Licenta Dane, Ciorna 2, 07.06.2023

MINISTERUL EDUCAŢIEI
UNIVERSITATEA ”BOGDAN VODĂ” DIN CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ:
MANAGEMENT
LUCRARE DE LICENȚĂ
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC ABSOLVENT

Conf.univ. dr. VLAD DANIEL-VALERIUS DANIEL HORCIUC
CLUJ-NAPOCA
2023
MINISTERUL EDUCAŢIEI
UNIVERSITATEA „BOGDAN VODĂ” DIN CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ:
MANAGEMENT
LUCRARE DE LICENȚĂ
STUDIU PRIVIND ACTIVITATEA
ȘI MANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESIONAL LA BANCA
TRANSILVANIA
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC ABSOLVENT
Conf.univ. dr. VLAD DANIEL-VALERIUS. DANIEL HORCIUC
CLUJ-NAPOCA
2023
Cuprins
INTRODUCERE ................................................................................................................................ 1
Capitolul I. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESIONAL ................................................................................................................................. 4
1.1 Caracteristici conceptuale și tipologii privind managementul stresului profesional ........ 4
1.2 Definirea cauzelor și factorilor stesului profesional și consecințele acestora asupra
întreprinderii .............................................................................................................................. 12
1.3 Fazele stresului şi importanţa acestora privind sănătatea angajatului ............................ 20
Capitolul II. ANALIZA COMPARATIVĂ A STRESULUI PROFESIONAL .......................... 28
2.1 Managementul stesului profesional la nivel național și internațional .................................. 28
2.2 Cercetarea relației dintre stres și performanță ................................................................ 34
2.3 Metode și instrumente de control al stresului în Romînia .............................................. 40
Capitolul III. MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL LA BANCA
TRANSILVANIA ............................................................................................................................. 46
3.1 Banca Transilvania și politicile de personal din domeniul resurselor umane ...................... 46
3.1.1 Structura acţionariatului Băncii este următoarea: ......................................................... 49
3.1.2 Guvernanța corporativă ................................................................................................. 49
3.1.3 Adunarea Generală a Acţionarilor................................................................................. 50
3.1.4 Evaluarea activității de vânzare..................................................................................... 51
3.1.5 Politica de personal din domeniul resurselor umane .................................................... 54
3.2 Studiu asupra managementului stresului profesional din cadrul Banca Transilvania ........ 62
3.3Modalități și tehnici de combatere a stresului profesional pentru angajații băncii Banca
Transilvania ............................................................................................................................... 69
Concluzii ............................................................................................................................................ 75
Bibliografie ........................................................................................................................................ 77
ANEXE .............................................................................................................................................. 79
Anexa 1. Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de munca ........................................ 79
Anexa 2. LISTA FIGURILOR ................................................................................................. 83
Anexa 3. LISTA TABELELOR ............................................................................................... 84
INTRODUCERE
Stresul face parte din viaţa noastră de zi cu zi. Înainte ca să învăţăm să-l recunoaştem şi
să evităm urmările lui, deseori se răsfrânge asupra stării noastre sufleteşti, dar mai ales, asupra
sănătăţii şi implicit asupra duratei noastre de viaţă. Îl simţim de cele mai multe ori pe propria
noastră piele, dându-i diferite nume: enervare, nerăbdare, plictiseală, oboseală, furie, dezgust,
ruşine, teamă, panică, mânie, groază, frustrare etc., toate aceste stări – predominant afective –
constituie, de fapt, măştile stresului. Astfel de fiecare data trebuie să găsim echilibru și să ne
adaptăm la mediul în care trăim, la piedicile, frustrările, conflictele cu care ne confruntăm zilnic.
În elaborarea lucrării de licență am pornit de la premisa problematicii stresului în rândul
angajaților, în ciuda faptului că această problemă a fost studiată amănunțit de cercetători din
diverse domenii, pot menționa că mereu există necesitatea unei investigări analitice pentru a
obținerea unui management mai eficient al stresului.
Pentru a gestiona situaţiile de stres, managementul stresului profesional devine calea cea
mai bună la îmbunătățirea locului de muncă deoarece datorită unui model special și confidențial
de a trata stresul și a îmbunătăți abilitățile angajaților de a face fața situațiilor dificile apărute,
contribuie la creșterea eficienței și eficacității angajaților dar și organizației, astfel se reduce
numărul de accidente la locul de muncă, scade numărul reclamațiilor din partea clienților
nesatisfăcuți din cauza comportamentului neadecvat al angajaților.
Actualitatea temei reiese din faptul că stresul profesional este o problemă globală cu care
se ciocnesc aproape toți angajații din lume, iar efectele sale negative și consecințele suportate
prezintă o stare de alarmă pentru managerii de resurse umane, fiindcă este o problemă tot mai des
întâlnită în rândul angajaților, aceasta a devenit o mare cauză de îngrijorare pentru companii,
deoarece angajații stresați aduc tot mai multe pierderi și generează costuri uriașe.
Stresul la locul de muncă a devenit o cauză majoră deoarece la moment se înregistrează
de peste un sfert din totalul concediilor medicale a căror durată reprezintă cel puţin două
săptămâni de absenţe de la locul de muncă. Această problemă are un impact negativ asupra
bunăstării oamenilor ca urmare scad veniturile acestora, iar ei devin tot mai îngrijorați.
Una dintre cele mai mari consecințe ale nivelului ridicat de stres provoacă o reducere
drastică a eficienței angajatului, uneori fiind echivalentă cu pierderea acestuia.
Scopul lucrării de licență este expunerea unor aspecte importante despre stresul
profesional, pentru o bună înțelegere vor fi prezentați factorii care au o influență considerabilă
asupra performanțelor angajaților, dar și a consecințelor acestuia. Vom încerca să aducem o
1
percepție mai bună și mai eficientă, efectelor negative dar și celor pozitive ale stresului pentru
aplicarea celor mai reușite tehnici de prevenire și intervenție asupra lui.
Obiectivele cercetării sunt următoarele:
Analiza impactului psihologic al stresului profesional;
Cercetarea relației existente dintre stres și performanță;
Analiza comportamentului uman în toate fazele de stres;
Idetificarea metodelor și instrumentelor pentru combarea stresului;
Recomandarea unor modalități, tehnici și practici pentru prevenirea și reducerea
stresului profesional al angajaților din cadrul Băncii Transilvania.
Baza metodologică a cercetării științifice constituie din analiza teoriilor care există în
literatura de specialitate a savanților de peste hotare cât și a celor autohtoni din domeniul cercetat.
Metodele științifice de cercetare aplicate:
Metoda cercetării descriptive permite studierea apariției fenomenului de stres,
precum și definirea, clasificările acestuia;
Metoda efectuării chestionarului în cadrul întreprinderilor oferă posibilitatea de a
determina nivelul de stres și care sunt cauzele acestuia;
Analiza arhivelor acestă metodă presupune evaluarea tuturor datelor despre
structura organizatorică a întreprinderii, precum și analiza fiecărui profil al angajaților;
Metoda Case Study este o metodă utilizată în analiza influenței agenților stresori
asupra angajaților.
Scopul lucrării şi sarcinile formulate au determinat structura lucrării care conţine:
Cuprins;
Introducere;
Conţinutul lucrării - divizat în capitole şi paragrafe;
Concluzii;
Bibliografie;
Anexe;
Conţinutul lucrării constituie 3 capitole. În Capitolul 1 ”ASPECTE GENERALE
PRIVIND MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL” sunt prezentate caracteristicile
conceptuale și tipologiile stresului profesional, cauzele și factorii precum și consecințele acestora
asupra întreprinderilor, după care se vor prezenta fazele stresului și importanța acestora privind
sănătatea angajatului.
Capitolul 2 ”ANALIZA COMPARATIVĂ A STRESULUI PROFESIONAL” cuprinde
analiza comparativă a stresului la nivel național și internațional, se va cerceta relația existentă
2
dintre stres și performanță înregistrată la locul de muncă a unui angajat, precum și o serie de
metode, instrumente și strategii cu ajutorul cărora se depășește stresul profesional.
Capitolul 3 ”MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL ÎN CADRUL BĂNCII
TRANSILVANIA cuprinde problema managementului stresului profesional din cadrul băncii.
Se vor analiza performanțele obținute de către bancă, rolul și locul acesteia în sistemul bancar,
precum și politicile de personal existente. Asupra managementului stresului profesional din
cadrul băncii BANCA TRANSILVANIA se va realiza sondaje sociologice, iar după colectarea
datelor se va analiza situația existentă la moment în interiorul băncii. Pentru înregistrarea unor
performanțe deosebite ale angajaților, se vor prezenta diverse recomandări, modalități și tehnici
pentru combaterea stresului.
3
Capitolul I. ASPECTE GENERALE PRIVIND
MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL
1.1 Caracteristici conceptuale și tipologii privind managementul

stresului profesional
Odată cu trecerea timpului procesul de modernizarea a pus amprenta în viețile noastre,

tehnologiile se dezvoltă cu viteza luminii, au apărut schimbări tot mai mari în toate domeniile
astfel, oamenii consideră că odată cu avansarea acestora va deveni viața mai ușoară și se vor
putea relaxa. Paradoxal este faptul că dispunem de o multitudine de tehnică performantă,
automatizată, putem utiliza internetul fără limite, avem acces la orice informație dorită, însă aici
apare marea întrebare: De ce oamenii devin tot mai stresați? Stresul a devenit una din cele mai
acute probleme ale societății contemporane, un fenomen atât de cunoscut prin prezența sa în viața
tuturor încât este perceput ca fiind ceva normal, puțini înțelegând cu adevărat efectele acestuia.
Stresul nu mai surprinde pe nimeni, el este prezent alături de noi, în tot ceea ce facem şi este
aproape de neevitat. Important este să cunoaştem ceea ce avem de realizat, în scopul prevenirii
efectelor acestuia. Deseori stresul este perceput precum o realitate perturbătoare a universului
nostru existențial, care stă la baza a numeroase boli iar, în zilele noastre îl definim ca ”un răspuns
necorespunzător al corpului uman la fiecare solicitare".
Oamenii de ştiinţă au cercetat acesta problemă de un timp îndelungat şi au adus diverse
abordări asupra acestei probleme. Abordarea “puzzle-ul stresului” este destul de complexă, însă
vom prezenta cele mai esenţiale aspecte ale stresului.
Conceptul de stres pentru prima oara a fost utilizat de către Hans Selye care a fost
creatorul și slujitorul acestei idei, a descoperit că la originea bolilor stă aceeași problemă:
STRESUL.
Astfel, în anul 1936 Selye definește stresul ca “ansamblu de reacții ale organismului uman
față de acțiunea externă a unor agenți cauzali (de natură fizică, chimică, biologică, psihologică).”
[5, p30] 1
Între timp au fost aduse nişte completări definiţiei lui Selye, deoarece această definiție se
consideră ulterior depăşită şi incompletă, se vor menţiona cele mai remarcate definiţii ale
stresului. În viziunea lui Mihail Golu: stresul este “stare de tensiune, încordare, discomfort,
1
ALBU, CRISTINA et allii, Managementul stresului profesional, București: Editura Ministerului Administrației
și Internelor, 2006, p30
4
determinată de agenți afectogeni cu semnificație negativă (sau pozitivă, în cazul eustresului), de
frustrare sau reprimare a unor motivații (trebuințe, dorințe, aspirații) și dificultatea sau
imposibilitatea rezolvării anumitor probleme.” [5, p32]2
O altă definiție a stresului este cea data de August von Eiff: “reacție psiho-fizică a
organismului, generată de agenți stresogeni, ce acționează pe calea organelor de simț asupra
creierului, punându-se în mișcare un șir întreg de reacții neuro-vegetative și endocrine, cu răsunet
asupra întregului organism”.
Lazarus și Folkman defineşte stresul drept un “efort cognitiv și comportamental de a
reduce, stăpâni sau tolera solicitările externe sau interne care depășesc resursele personale.” [5,
p32] 3
O definiție mai lejeră este oferită de către Breban ”nume dat oricărui factor de mediu
care provoacă organismului uman o reacție anormală.” [15, p26] 4
Comisia Europeană definește stresul de la locul de muncă astfel: “reacția emoțională și
psiho-fiziologică la aspectele agresive și dăunătoare ale muncii, mediului de lucru și organizării
muncii. Este o stare caracterizată printr-un nivel ridicat de excitare și suferință și adesea prin
sentimentul neputinței de a gestiona situația”. [18, p7]5
Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate la Locul de Muncă desemnează
stresul astfel: “stresul profesional este experimentat atunci când cerințele mediului de muncă
depășesc capacitatea muncitorilor de a face față sau de a le controla.” [16, p4]6
Conform Convenției 72 a Organizației Mondiale a Sănătății, stresul este definit ca
”o stare percepută ca negativă de un grup de angajați, acompaniată de disconfort sau
disfuncționalități la nivel fizic, psihic sau social și care este consecința faptului că angajații nu
sunt în măsură să răspundă exigențelor și așteptărilor care le sunt impuse de situația lor la locul
de muncă”.[18, p7]7
Analizâd aceste constatări prezentate de acești autori, putem meţiona anumite asemănări
precum că: stresul este o reacţie cu care se confruntă organismul uman și este prezentă atunci
când organismul nu mai poate face faţă provocărilor fiind pus într-o situație stresantă, astfel
2
ALBU, CRISTINA et allii, Managementul stresului profesional, București: Editura Ministerului Administrației și
Internelor, 2006, p32
3
4
MAIER, ROXANA. Stres, stres, stres. Arad: Editura Gutenberg Univers, 2011, p26
5
GHEORGHEVICI, TEODORA, Combaterea stresului la locul de muncã, Editura Cartea Universitara, 2006, p7
6
SERDUNI, SERGIU, Managementul stresului pentru locuri de muncă sănătoase. Luxemburg. 2013.
7
GHEORGHEVICI, TEODORA, Combaterea stresului la locul de muncã, Editura Cartea Universitara, 2006, p7
5
resursele interne de care dispune, sunt insuficiente. Trebuie de remarcat faptul că pentru
organismul uman stresul este perceput ca o reacţie de adaptare la factorii exteriori pe care îi
vedem ca fiind provocatori, agresivi şi care ne conduc într-o stare de panică simţită la nivel
psihologic, adică poţi fi nervos, încordat, stare de teamă sau la nivel fiziologic se manifestă prin
creşterea secreţiei de adrenalină, se intensifică bătăile inimii, persistă transpiraţia.
Stresul nu este o boală dar poate duce spre îmbolnăvire într-un timp rapid datorită agitației
provocată de neplăcerile de la locul de muncă. Ceea ce ţine de etimologia cuvântul stres putem
menţiona că este de origine engleză şi include o mulţime de substantive asemănatoare ca înțeles,
dar cu aspecte puţin diverse: presiuni, eforturi, solicitări, tensiuni, slăbiciuni fizice şi emoţionale,
constrângeri, încordare nervoasă.
Potrivit dicționarului ”Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English
Language” etimologia cuvântului „stres” provine parţial din abrevierea cuvântului englezesc
„distres”, parţial din cuvântul „estrece” din vechea franceză, ce aveau înţelesurile de
„constrângere, suferinţă”, derivate la rândul lor din latinescul „strictus”, participiul trecut a lui
„stringere”, cu înţelesul de „a trage (din) greu”.[17]8
Analizând aceste definiţii, etimologii ale cuvântului stres, prezentate mai sus, reiese
faptul că stresul profesional este un fenomen studiat de un timp îndelungat care afectează tot mai
mult angajații. Este necesară și benefică delimitarea explicită a celor două sensuri ale noţiunii de
stres pentru a se exclude posibilitatea unor confuzii nedorite. Cercetătorii scot la iveală spre
fericirea noastră existenţa a două forme de stres: stresul negativ numit “distres” şi stresul pozitiv
numit “eustres”.
Eustresul reprezintă nivelul unei stimulări psiho-neuro-endocrine reduse, care contribuie
la menţinerea echilibrului psihic şi fizic al organismului, starea de sănătate şi conduce spre o
adaptare pozitivă la mediu. Îmbucurător este faptul că eustresul deţine o valoare pozitivă, fiind
pentru organism un stimulator foarte eficient în vederea îndeplinirii sărcinilor primite, o
autodepăşirie, antrenând şi stimulând organismului uman. Paradoxal este faptul că chiar şi
evenimentele cele mai importante din viaţa noastră precum avansarea în funcţie, căsătoria,
naşterea copiilor, sărbătorile, generează o stare de stres organismului la care trebuie să se
adaptezi. Astfel, această stare care presupune o încordare a organismului, o adaptare și
8
http://www.cultura.mai.gov.ro/biblioteca%20virtuala/editura%20mai/managementul%20stresului%20profesional/str
es3.pdf
6
responsabilitate care conduce spre o concentrare maximală pentru obţinerea rezultatelor dorite iar
la finalul evenimentelor, sarcinilor se obţine o stare de bine, relaxare şi satisfacţie totală.
Stresul prezent o perioadă îndelungată și cu o intensitate majoră al cărei valoare variază
între limite maximale, individuale la fiecare persoană în parte, atunci este vorba despre
“distres”. Astfel, datorită supraîncărcării rolului, suprastimulări ambundente şi de lungă durată
care depăşeşte resursele disponibile personale, provoacă distresul care are efect de micşorare a
performanţlor în muncă, insatisfacţii permanente şi tublurări fizice şi psihice.
În figura 1.1 sunt prezentate cele doua variații eustres vs distres.
.
Figura 1.1 Acțiunea nivelului stresului în atingerea performanței
Analizând figura 1.1 obervăm că eustresul contribuie la atingerea unor performanțe
maxime fiind un bun stimulator în realizarea sarcinilor. Distresul desemnează stresurile care au
un potențial nociv pentru organism, înregistrând un nivel redus de perfomanță deoarece există o
neconcordanță între resursele, abilitățile, capacitățile individului, și cerințele sau necesitățile
impuse acestuia.
Este necesar să menţionez că există două mari variații ale eustresului și distresului astfel,
termenul de ”hiperstres” provoacă suprastimularea organismului ce depăşeşte limitele maximale
ale adaptabilităţii care duc spre epuizarea organismului, în timp ce termenul de „hipostres”
conduce la o stare de substimulare care provoacă o absenţă de la auto-realizare care se manifestă
prin plictiseală, pasivitate fizică, nemotivatoare, nemulţumire de sine.
În tabelul 1.1 sunt prezentați agenții stresogeni, tipuri de reacții și situații.
Tabelul 1.1 Distres și Eustres
Distres Eustres
Calitatea agenților Neplăcuți, amenințători, Plăcuți, solicitare moderată într-un
stresogeni suprasolicitanți climat afectiv pozitiv
Tipuri de reacții Active: furie, rușine,groază etc. Bucurie, triumf, extaz, râsul în cascade
Pasive: tristețe adâncă, neajutorare,
nesiguranță, lipsă de speranță
7
Tipuri de situații Conflict, suprasolicitare, frustrare, Câștiguri financiare și morale,
pierderi majore (deces, divorț, contemplare (operă de artă,muzică,
concediere) peisaje naturale), surse de râs (lectură,
spectacole)
Sursa: R. Floru, Stresul psihic. p30
În viaţa fiecarei persoane apar diverse situaţii care afectează mai mult sau mai puţin
organismul uman însă nemijlocit toate conduc la apariţia stresului. Potrivit unui studiu, efectuat
de Universitatea din Washington, Tomas S. Holmes și colegii săi au scos în evidență o ierarhie a
șocurilor din viața de zi cu zi, care pot declanșa stresul. Acestea au fost notate cu un punctaj de la
1 la 100 de puncte.
Tabel 1.2 Evenimente care provoacă stresul din viața de zi cu zi

Evenimente Scala impactului (puncte)
Decesul soțului/soției 100
Decesul unui membru al familiei 63
Îmbolnăviri sau accidente 53
Căsătoria 50
Concedierea 47
Pensionarea 45
Graviditatea 40
Dificultăți cu un șef 39
Schimbări în muncă 36
Pierderea unei sume foarte mari de bani 31
Schimbarea responsabilităților în muncă 30
Dificultăți cu legea 29
Dificultăți în propria realizare 29
Confruntări cu superiorul 23
Probleme de afaceri 23
Schimbarea domiciliului 20
Schimbări în obiceiuri privind alimentarea 15
În Dicționarul de psihologie al Ursulei Șchiopu sunt prezentate următoarele clasificări

ale stresului:
“Stres psihofizic – are efect asupra întregului organism, afectează starea
prihologică, dar și cea fizică a subiectului.
8
Stres psihic – acțiunea agenților stresogeni se adresează sferei emoționale a
psihicului, generând modificări la acest nivel (pot apărea complexe de
inferioritate, insatisfacție față de anumite evenimente cotidiane, etc.).
Stres cultural – dat de conflictul dintre propria personalitate și normele, valorile,
obiceiurile și tradițiile socio-culturale ale grupurilor în care subiectul este integrat,
este produs de conflicte și tensiuni emoționale.
Stres psihosocial – apare ca urmare a relaționării psihosociale și necesității alipirii
individului unui grup, poate fi generat de conflicte familiale sau sociale.
Stres organizațional – apare ca urmare a integrării socio-profesionale în
organizații sociale și este generat de o multitudine de factori, precum: un mediu
profesional foarte exigent, fixarea unor standarde mult prea înalte,
suprasolicitarea, subsolicitarea, orarul de munca, deplasările, etc
Stres de masă – produs în urma unor catostrofe precum: cutremure, războaie,
etc.” [10]9
Stresul este perceput precum o reacție normală la o situație anormală iar scopul
principal al acestuia este protecția de situțiile care ameniță organismul astfel acesta permite ca
toată cocentrarea și atenția oragnismului să fie asupra amenințării care ne atacă, permite
mobilizarea energiei maxime și desigur pregătește organismul pentru a răspunde amenințărilor.
Astfel organismul uman reacționează și face față tuturor provocărilor și presiunilor exterioare. De
multe ori, în viața personală cât și cea profesională suntem expuși unor provocări care generează
stres. Pentru a înțelege mai bine această problemă în continuare se vor analiza următoarele tipuri
de stres.
Pe prima poziție se află stresul bazal care este prezent în viața de zi cu zi al fiecarei
persoane, datorită confruntărilor cu diferite situații care nu sunt conform așteptărilor, generează
stări de flustarere, tensiune, iritare, furie.
Stresul bazal apare ca urmare a neînțelegerilor cu oamneii care ne înconjoară (prieteni,
vecini, colegi de seviciu, șefi) în urma diverselor provocări.
Pentru acest tip de stres pot fi oferite niște sugestii pentru diminuarea acestuia:
a) Identificarea sursei de stres;
b) Este nevoie de un somn eficient, alimentație corectă, exerciții fizice și relaxare;
9
ȘCHIOPU, URSULA. Dicționar de psihologie. București: Editura Babel, 1997
9
c) Păstrarea energiei pentru lucruri mai importante și abordarea unei atitudini pozitive;
d) Accesptarea schimbărilor, crearea unor relații de prietenie bune;
Un alt tip de stres este stresul cumulativ care se acumuleză în urma acțiunii dificilei
care au loc prea des, durează mult și deține o severitate sporită. Respectiv durata, intesitatea și
frecvența sunt elementele principale în apariția acestui tip de stres. În momentul când nu este
acordată atenție specială acestui tip de stres se poate transforma într-un sindrom de epuizare
nervoasă iar consecințele vor fi pe măsura atât în viața personală cât și cea profesională.
Se poate identifica acest tip de stres prin depistarea următoarelor simptome: stare de
oboseală imensă, pierderea încrederei de sine, vinovăție, sentiment de singurătate, neajutoare,
scăderea performanței în muncă și capacitatea redusă pentru a evalua obiectiv propriile
performanțe.
Pentru evitarea acestori stări putem menționa niște sfaturi care vor contribui la starea de bine:
Acceptarea faptului că lucrurile nu se pot schimba atât de repede ;
Analiza limitelor și posibilităților personale;
Evitarea supraîncărcării, încercarea de a amâna pe mai tîrziu unele sarcini;
Stabilirea unor scopuri, gestionarea corectă a timpului;
Încercarea de a avea grijă de sine, doar în acest fel poți avea grijă de alții.
Cel mai dramatic tip de stres este stresul traumatic care este rezultatul unui eveniment
aparut din senin fiind brusc și foarte violent care provoacă ranirea fizică și emoționlală a
persoanei. Dacă în cazul stresului cumulativ este posibilitatea de a stopa efectele acestuia atunci
în cazul stresului trauatic nu pot fi evitate și nici oprite. Acest timp de stres apare în urma unor
boli grave, atacuri armate, dezastre, epidemii, precum și moartea celor drag. Persoana afectată
trăiește o stare de șoc care se manifestă prin frică, depresie, confuzie, sentiment de inutilitate sau
abandon sau mai grav pierderea sensului vieții.
Pentru diminuarea acestor stări nocive este nevoie:
Să întelegem ideea că este absolut normal suferința în urma unor evenimente traumatice;
Conștientizarea că în urma exeperiențelor dificile oamneii deven mai putenici cu noi forțe;
Împartășirea cu cineva drag a tuturor sentimentelor, gândurilor care ne frământă;
Încrederea în propria persoană și evitarea cricilor.
Dacă trăirile acestor sentimente au un timp îndelungat atunci există riscul apariției
stresului posttraumatic care duce spre apariția unor probleme serioase de sănătate fizică și
10
emoțională a persoanei. În acest caz este necesară adresarea la medicii specialiști în psihologie și
psihoterapie în cel mai scurt timp.
În concluzie putem observa că stresul bazal și cel cumulativ pot fi gestionate de fiecare
persoană în parte fără ajutorul specialiștilor. În cazul mangemntului stresului traumatic și cel
posttraumatic este necesară intervenția specialiștilor în domeniu pentru a evita consecințele mai
grave care pot apărea.
În cele ce urmează se va prezenta clasificarea agenților stresori:

După numărul agenţilor stresori în acţiune:
 stresori unici– un zgomot puternic cu tendinţa de a se prelungi sau zgomot
survenit brusc în toiul nopţii;
 stresori multipli– zgomot asociat cu căldura;
După numărul indivizilor afectaţi:
 stresori cu semnificaţie strict individuală– regăsiţi în insatisfacţia
prelungită a unor trebuinţe fiziologice: sete intensă şi lipsa perspectivei de a o potoli,
foame, somn;
 stresori cu semnificaţie colectivă “de grup” familial sau profesional –
nereuşita unui copil la examen, perspective şomajului într-o organizaţie;
 stresori cu semnificaţie generală–sprecifice unor situaţii de calamitate
naturală;
După natural lor:
 stresori fizici– zgomote, vibraţii, radiaţii, efort fizic prelungit,
traumatisme, externe, arsuri;
 stresorichimici– produsele chimice cu acţiune toxică asupra organismului
 stresori biologici– viruşi, bacterii, paraziţi, prin care se instalează boli
interne sau externe
 stresori psihologici– stimuli cu o semnificaţie nocivă sau nu, interpretaţi
subiectiv de psihicul uman nivelul operaţiilor gîndirii.
După conexiunea cu problemele vieţii:
 stresori periferici– materializaţi în dificultăţi trecătoare: vreme urîtă,
aglomeraţie, blocaj rutier etc.;
 stresori centrali– regăsiţi în problemele importante ce pot provoca
perturbări în viaţa unei persoane.
11
Trebuie să menționez faptul că organismul uman este prevenit și instruit, prin diferite
metode, să facă față unor provocări, care afectează trei planuri mari ale psihicului uman:
Senzorial - se manifestă prin intensitatea situației percepută ca fiind
amenințătoare;
Informațional – reprezintă capacitatea deținută de fiecare persoană în momentul
când face față unei situației stresante;
Decizional - se manifestă prin abilitatea de a lua cele mai eficiente decizii în lupta
cu stresul.
Potrivit lui Ștefan Liță: “managementul stresului profesional constă din acele acțiuni care
au o structură formalizată și sunt implementate cu scopul de a stăpâni modalitatea în care
reacționează angajații la agenții stresogeni din viața de zi cu zi, dar și pentru a preveni și diminua
stresul. Un program de management eficient în eliminarea stresului este util pentru:
A depista factorii motivaționali care provoacă stresul
A diminua numărul absențelor nemotivate de la locul de muncă
A crește eficiența și productivitatea personalului insituției
A reduce numărul accidentelor la locul de muncă
A reduce plângerile clienților referitoare la comportamentele necorespunzătoare ale
angajaților
A crește starea generală de bunăstare a personalului și a familiei acestuia.” [5, p39]10
Pentru că stresul este prezent zi de zi în viaţa noastră, se manifesta în diverse forme și
poate fi de mai multe tipuri, în următorul subcapitol urmează să analizăm care sunt cauzele şi
factorii care declanșează apariția acestuia. Stresul nu este o boală dar poate duce spre
îmbolnăvire într-un timp rapid astfel, este necesar să cunoaştem ce anume ne stresează si cum
ne putem elibera de stres.
1.2 Definirea cauzelor și factorilor stesului profesional și consecințele acestora

asupra întreprinderii
Fiind numit şi ”maladia invizibilă” stresul este o consecinţă a ritmului alert al vieţii
profesionale şi celei private. Stresul profesional renaşte din stresul generat de situaţiile de la locul
10
12
de muncă precum responsabilităţile mari cu riscuri crescute şi suprasolicităe zilnice. Conform
teoriei lui Selye, tensiunile care provoacă stresul fac parte din viața noastră zilnică, astfel nu
trebuie evitate total deoarece lipsa stresului semnifică liniștea morții din acest motiv stresul
trebuie cercetat, cunoscut și diminuat decât ignorant. Cunoscând stresul există posibilitatea unei
abordări pozitive al acestuia prin reacționarea optimă la provocările zilnice.
Cauzele principale care provoacă stresul profesional au la bază doi agenți stresori
principali:
 Conflictul de rol prezent în situațiile când angajatul este supus unor
solicitări, presiuni la care nu face față și care sunt inacceptabile de către acesta.
 Ambiguitatea rolului are la bază lipsa informației clare care să-i ofere
îndeplinirea sarcinilor corecte angajatului, astfel apare stresul deoarece nu se cunoaște cu
precizie sarcinile și obiectivele care îi revin, așteptările organizației referitoare la
performanțele acestuia.
Aceste categorii de agenți stresori sunt prezente în diferite forme în companii și desigur
sunt percepute în diverse moduri de personal. Iar această percepție depinde de poziția ocupată în
cadrul întreprinderii dar și de caracteristicile pesonale ale fiecăruia.
Potrivit lui Ștefan Liță: “rolul pe care cineva îl are de îndeplinit într-o anumită instituție a
reprezentat una din cele mai studiate condiții organizaționale care poate favoriza apariția
stresului. Se consideră că există doua mari caracteristici:
1. “Supraîncărcarea rolului – se referă la situația în care persoana nu poate realiza
sarcinile care fac parte integrantă dintr-o anumită activitate. Ideea de prea multă muncă are
două componente. Pe de o parte, o componentă cantitativă, care apare atunci când persoana
efectiv nu are timpul necesar pentru a realiza sarcinile primite, iar pe de altă parte,
componenta calitativă, când persoana nu are abilitățile necesare pentru a realiza activitatea
respectivă.
2. Subîncărcarea rolului – se referă la situația în care persoana este nevoită să
realizeze anumite activități, care sunt cu mult inferioare calificării ei, astfel încât abilitățile
acesteia nu sunt deloc utilizate conform pregătirii profesionale.” [5, p53].11
11
13
Tabelul 1.3 Indicatori comportamentali ai stresului
Stres de subsolicitare Stres de suprasolicitare
Considerașție de sine scăzută Lipsă de concentrare
Decizii eronate Depresie
Confuzii în gândire Randament scăzut
Lipsa entuziasmului Lipsă de cooperare
Iritabilitate Dificultăți de auz
Erori profesionale cu risc de accidente Probleme de somn
Oboseală Decizii slabe din punct de vedere calitativ
Atitudine hipercritică Pierderi de memorie
Sursa: https://www.scribd.com/doc/140150624/Etapele-stresului
Conform aceluiași autor “tipul de activitate pe care o realizăm poate avea un potențial stresant
care nu trebuie de neglijat. Se consideră că există următoarele caracteristici:
 Munca repetitivă – se referă la activitățile în care anumite sarcini sunt realizate
periodic și frecvent, în aceași ordine, fără întreruperi, pentru realizarea altor activități. Se
consideră că un post care necesită efectuarea unor mișcări sau activități repetitive este mai
stresant, decât un loc de muncă cu o diversitate mare de sarcini.
 Programul de lucru suprasolicitat – se referă la programul de muncă prelungit,
dar și la discordanța de timp dintre obligația de a rezolva anumite sarcini complexe într-un
timp relativ redus.” [5, p53]12
Numărul de ore efectuate săptămânal și nivelul stresului înregistrat sunt reprezentate în
Tabelul 1.4: Relația dintre numărul orelor de muncă și nivelul stresului
Numărul de ore efectuate săptămânal Nivelul stresului %
Sub 40 ore 39,8
41 – 60 ore 68
61 – 65 ore 83,3
66 ore și peste 94,4
Sursa: Fundamentele Managementului Organizației. p.402 EUGEN BARDUȘ/GHEORGHITĂ
CĂPRĂRESCU
Varietatea – adică numărul diferitor sarcini pentru realizarea muncii, implicând utilizarea unui număr
mare de abilități variate din partea titularului postului. Se consideră ca un post este mai puțin stresant
dacă titularul acestuia are posibilitatea de a efectua un număr mai larg de sarcini diferite. Pe de altă
parte, cu cât varietatea sarcinilor care îi revin unui post este mai mică, cu atât postul respectiv este
considerat mai stresant.
12
14
Autonomia/ Autoriatea – adică marja de libertate pe care o are titularul postului la dispoziție în
realizarea sarcinilor.
Responsabilitatea – adică obligația titularului de a îndeplini anumite sarcini și atribuții derivate din
obiectivele postului și măsura în care se permite asumarea reușitelor sau greșelilor.
Feedback-ul – adică măsura în care sunt asigurate informații clare și directe despre eficiența
activității profesionale, inclusiv comunicarea eficientă între subiecți. [5, p54].13
o Trebuie menționat faptul că relațiile pe care le dețin omaneii cu cei din jur dețin un rol
foarte important în apariția stresului, potrivit lui Ștefan Liță există trei tipuri de relații:
1. „Relația cu colegii – este foarte importantă, dovedindu-se că cei care au relații proaste
tind să fie neîncrezători, critici, lipsiți de dorința de ai asculta pe ceilalți și cu o capacitate redusă de a
face față stresului.
2. Relația cu șeful – este deasemenea importantă, având în vedere rolul acestuia în multe
aspecte referitoare la cariera angajatului precum avansarea pe scara ierarhică.
3. Relația cu publicul – pare a avea potențialul stresant cel mai mare, dovedindu-se că
angajații care prezintă cel mai mare risc de a experimenta stresul la locul de muncă sunt cei care
prestează servicii pentru alte persoane.
Resursele umane la fel pot genera stres angajaților prin serviciile oferite personalului astfel :
 Angajarea – se referă la discrepanțele pe care noul angajat le observă între așteptările pe
care le avea cu privire la locul de muncă și realitatea pe care o descoperă acolo.
 Deficiențe în proiectarea postului - se referă la exprimarea defectuasă a obiectivelor sau
chiar lipsa precizării lor în fișa postului.
 Lipsa stagiilor de formare – se referă la situația în care angajaților nu li se oferă
posibilitatea de perfecționare a unor abilități necesare pentru realizarea sarcinilor.
 Planificarea carierei – se referă la măsura în care există posibilități de avansare
corespunzătoare calificărilor posedate de muncitori, dar și existența unor politici de dezvoltare a
resurselor umane din cadrul întreprinderii.
 Evaluarea performanțelor – se referă la măsura în care există un sistem clar și obiectiv
de evaluare a angajaților, astfel încât să se reducă la minim discuțiile și comentariile cu privire la
modul de apreciere a valorii adăugate pe care angajații o aduc întreprinderii.
 Recompensele – se referă la discrepanțele pe care angajații le apreciază ca existând între
munca depusă și câștigurile primite. Aici putem menționa recompensele materiale (salariu, premii,
etc.), dar și recompensele morale (stima colegilor, recunoștință din partea echipei de muncă, statutul
persoanei în întreprindere, etc.).
13
15
 Viitorul – se referă la gradul de siguranță oferit de munca realizată și de riscul de a-ți
pierde locul de muncă.”[5, p54]14
Este necesar de menționat faptul că o muncă executată eficient și în condiții favorabile produce o
ambianță placută la locul de muncă. Astfel, Ștefan Liță a cercetat următoarele componente care pot fi
stresante la locul de muncă:
 “Lumina – se referă la gradul de iluminare în care se lucrează, tipul de lumină folosit
(caldă/ rece), ponderea luminii naturale și a luminii artificiale, vizibilitatea echilibrată și confortul
vizual.
 Zgomotul – se referă atât la expunerea, cât și la întreruperea activităților din cauza
zgomotelor puternice.
 Mirosurile – se referă la efectuarea anumitor lucrări/activități sub influența factorilor care
pot irita căile respiratorii.
 Poluarea – se referă la munca în condiții de expunere la diferite forme de agenți patogeni
sau radiații.
 Temperatura – se referă la munca în condiții de căldură sau frig mare, precum și la
fluctuațiile apărute.” [5, p56]15
În tabelul 1.5 este prezentat impactul temperaturii de la locul de muncă asupra performanțelor
salariatului.
Tabelul 1.5 Temperatura vs capacitatea
Temperatura Capacitatea de muncă
16-25 °C Intactă
25-35 °C Ușor redusă/ moderată
35-40 °C Puternic redusă

Sursa: Managementul stresului profesional, DARIUS TURC P 68
Analizând tabelul 1.5 observăm că aptitudinea de muncă scade odată cu creșterea
temperaturii,astfel angajații devin mai stresați din motiv că depun mai mult efort pentru îndeplinirea
sarcinilor.
După analiza cauzelor care generează stresul profesional în continuare se vor prezenta factorii de
stres care acționează la nivel managerial cât și în rândul executanților.
Astfel, pentru posturile manageriale cauzele principale care provoacă stresul sunt:
14
15
16
 Responsabilitatea enormă pe care o deține managerul iar în momentul când
acesta face o alegere, sacrifică unele interese în favoarea altora;
 Activitatea complex, diversificată, dificilă cu un grad sporit de urgență pentru
efectuarea unei sarcini și adoptarea unei decizii;
 Stilul de management necorespunzător și centralizarea excesivă a autorității;
 Subordonații care nu corespund cerințelor la fel generează stres ca urmare a
conflictului dintre dorința de realizare și lipsa conducerii grupului.
Ceea ce ține de cauzele care provoacă stres în rândul subordonaților sunt:
Condițiile necorespunzătoare de muncă, neplăcute și chiar periculoase;
Delegarea în exces de către șefi creează presiuni asupra angajatului;
Proiectarea incorectă a postului se poate manifesta prin supraîncărcarea
rolului sau în contradicție plictiseala la locul de muncă monotonia.
Atât pentru posturile manageriale cât si cele din rândul subordonaților există o multitudine de
cauze comune care generează stres:
1. Motivația nesatisfacatoare care reprezintă conflictul dintre așteaptările angajatului și
rezultate obținute; Informație insuficientă, incompletă sau nerelevantă;
2. Presiunea timpului în care trebuie să efectuieze sarcina; Totalitatea conflictelor
3. Frica de a nu piede locul de muncă, este mai accentuată în perioada de criză sau în
perioada de recesiune economică;
4. Dorința de a crește profesional pe posturi superioare.
Fiecare profesie este importantă și necesară într-o societate, toate au puncte forte și slabe,
generînd fiecare un nivel de stres fie mai mult sau mai puțin.
Relația dintre profesie și nivelul de stres este expusă în Tabelul 1.6
Tabelul 1.6 Relația dintre profesia ocupată și nivelul de stres
Profesia Nivelul stresului
Miner 8,3
Pilot de avion 7,5
Jurnalist 7,5
Dentist 7,3
Politician 7,2
Profesor 6,2
Șofer de autobuz 5,9
Fermier 4,8
Poștaș 4,0
Bibliotecar 2,0
Sursa: http://www.medkirov.ru/site/LSPB10EA4
Analizând tablul 1.6 trebuie să menționăm că 10 puncte indică nivelul maxim al stresului,
iar 0 puncte nivelul minim. Este evident faptul ca minerii dețin cel mai ridicat nivel de stres
17
deoarece lucrul în mină este efectuat în condiții nefavorabile organismului uman, astfel
temperatura și uminidatea aerului ating nivele înalte, iluminarea este scazută și provoacă
încordarea ochii și este prezentă mereu frica de prabușire a minei.
Piloții de la bordul aeronavei duc în spate o responsabilitate colosală ce ține de viețile
omenești. Ei sunt mereu cu o atenție sporită la tot ce se întîmplă ca să poate lua decizii juste într-
un timp record.
Conform datelor din tabel mai puțin stresante sunt profesiile de bibliotecar și cea de
poștaș. Aceste profesii dețin un nivel scăzut de stres deoarece este mai mică responsabilitatea pe
care o dețin în acestă funcție.
Un alt factor important care genereză stres la locul de muncă este vârsta, persoanele
tinere pâna la 40 ani sunt tentați mereu sa crească profesional, sunt mereu gata să cucerească noi
înalțimi, persistă aspirații mari atât pe plan profesional cât și cel familial, iar aceste două
combinații provoacă un nivel mărit de stres, fapt care este prezentat în studiul efectuat de către
Eugen Burduș și Gheorghiță Căprărescu .
Astfel ”cercetările întreprinse pe un eșantion de manageri cu vârsta cuprinsă între 30 și 60
de ani, relevă faptul că aceștia resimt influențele stresului profesional în familie în proporții
variabile și dependente de grupele de vârstă astfel:
58% dintre persoanele cu vârsta cuprinsă între 30-40 de ani resimt stresul profesional în
familie
46% dintre persoanele cu vârsta cuprinsă între 41-50 de ani resimt stresul professional în
familie
38% dintre persoanele cu vârsta de peste 51 de ani resimt stresul professional în familie.” [2,
p407] 16
Pornind de la acest studiu distingem următoare concluzie: dacă persoana este mai tânără
îi este mai dificil să combine viața de familie cu cea profesioanală și respectiv se mărește nivelul
stresului, însă odată cu înaintarea vârstei se armonizează relația dintre familie și locul de muncă
astfel se reduce din intensitatea stresului.
Un alt factor care influențează apariția stresului profesional este oboseala și insuficiența
somnului. Atunci cînd lipsește somnul se reduce nivelul inteligenței emoționale, respectul de
16
BARDUȘ, EUGEN., CĂPRĂRESCU, GHEORGHIȚĂ. Fundamentele Managementului Organizației. București:
Editura Economică, 1999, p407
18
sine, empatia față de cei din jur, calitatea relațiilor interpesonale, gândirea pozitivă și sporește
riscul apariției stresului profesional.
Astfel, potrivit cercetătorilor de la Universitatea Harvard angajații care dorm mai puțin de
7 ore pe noapte au șanse de trei ori mai mari să se îmbolnăvească, decât cei care dorm minim 8
ore. Pe de altă parte, o altă analiză efectuată pe un eșantion de 1000 de angajați cu vârste cuprinse
între 21 și 30 de ani, care au raportat episoade de insomnie, a concluzionat că aceștia sunt expuși
riscului de depresie severă de 4 ori mai mult decât cei care au un somn bun. Pe lângă depresie,
insomnia sau prea multe ore pierdute de somn apare starea de anxietate, care în anumite condiții
sub acțiunea presiunii de la serviciu, se pot transforma în atacuri de panică la locul de muncă.
Analizând toți factorii și cauzele care provoacă stresul profesional întelegem faptul că
stresul este prezent în toate activitățile noastre zilnice, acțiunile pe care le întreprindem.
Consecințele sale nu pot fi eviate însă pot fi diminuate odată cu cunoașterea lor. Rezultatul
stresului profesional la nivel de companie produce următoarele efecte: fluctuația personalului și
absența de la locul de muncă care sunt în corelație strânsa cu extenuarea angajatului .
Este necesar ca fluctuația să fie luată în considerație ca unitate de masură și este
obligatoriu de examinat costurile asociate fiecarui angajat care pleacă din organizație.
Absentismul este prezent atunci când angajatului lipsește de la locul de muncă când este bolnav
și inapt de muncă.
Absentismul se manifestă negativ asupra organizației deoarece afectează productivitatea
muncii, reduce motivația angajatului plus că poate agrava problemele care sunt deja prezente la
locul de muncă.
Chiar dacă există un numar mare de studii efectuate cu privire la absentism, există foarte
puține date care prezintă rezultatele acțiunilor întreprinse referitoare la stresul profesional asupra
reducerii absentismului. Însă sunt destule dovezi care aduc argumente referitoare la pierderile pe
care le poate avea o organizație în urma gestionării necorespunzătoare a stresului profesional .
Spre exemplu în SUA există pierderi de circa 200-300 milioane $ datorită absentismului prezent
în fiecare pentru accidentele produse, asigurările medicale, cheltuieli ce țin de medicină precum
si compensații oferite angajaților.
Trebuie menționat faptul 60-80% au la bază stresul în producerea accidentelor, 40 % sunt
cheltuieli pentru înlocuirea angajaților și aproximativ 80 % din problemele de sănătate ale
angajaților internați în spitale se face vinovat iarăși stresul profesional.
Aceste efecte sunt de neevitat aceasta este „ sarea vieții” după cum spunea Hans Seley.
19
Însă toate aceste costuri generate de stres, pot fi diminuate dacă se întreprind măsurile
necesare la timpul potrivit.
În concluzie putem afima că factorii de stres de la locul de muncă sunt :
Conținutul muncii:
Multă muncă într-un timp record și dificilă;
Prea puțin de lucru devenind tot mai monoton;
 Prea multe sau prea puține reponsabilități.
Condițiile de la locul de muncă:
 Munca periculoasă, zgomot, iluminat necorespunzător;
 Temperatura, umiditatea, ventelația necorespunzătoare.
Condițiile contractului de muncă:
 Orarul, pauzele, perspectivă redusă în carieră;
 Salariu, sistemul de prime, tipul contractului;
Relațiile de muncă:
 Modul de a primi sarcini, insuficiența susținerii la locul de muncă;
 Harțuire, jigniri, discriminări
1.3 Fazele stresului şi importanţa acestora privind sănătatea

angajatului
Indiferent cu ce ne ocupăm, zi de zi, întotdeauna organismul nostru are nevoie de energie pentru a
face fața cu brio situaților apărute în cale, mereu trebuie să ne adaptăm noilor schimbări care au loc în
viața noastră iar odată cu acestea stresul nu trebuie neglijat, pentru că odată ce este depistatrea la timp a
acestuia pot fi reduse consecințele sale asupra organismului. Deseori starea organismului reprezintă
reacțiile emotive abundente ce se obervă prin acțiunile persoanei, felul în care vorbște și se manifestă,
astfel organismul uman este înzestrat cu posibilitatea de a semnala că este în pericol respectiv stresul
apare în trei faze precum: alarma, rezistența, epuizarea.
Stresul se caracterizeză printr-un efort mare ca să se adapteze la situațiile dificile. Studiile
prezintă că un stres îndelungat poate fi asemănat cu începutul unor boli sau maladii respectiv trebuie
examinate cu atenție fazele stresului care afectează organismul.
Stresul de la locul de muncă poate fi privit ca un rezultat al acțiunii de încercare de a introduce un
mar rotund într-o gaură de o formă pătrată. Mărul adică ( persoana) nu se potrivește cu gaura ( mediul),
care îl presează. În momentul cînd ne deranjează ceva are loc un dublu efect:
1. reacție de apărare, care accelerează vigilența și debitul cardiac,crescând secreția de
adrenalină;
20
2. reacție la vigilență care reduce ritmul și debitul cardiac.
Având la bază ideile lui Hipocrate, cercetătorul Hans Selye a fost provocat să descopere într-o
fază de început stresul ca grad de uzură și suferință, astfel acesta a definit mecanismele de adaptare la
acțiunile agenților stresogeni, au fost scoase la iveală semnele generale și modul de adaptare a
organismului .
Potrivit lui Hans Seyle Starea organismului este caracterizată in S.G.A. de
parcurgerea obligatorie a trei stadii:
 starea de alarmă, care cuprinde o fază de şoc manifestată prin scăderea tensiunii
arteriale,a temperaturii corpului, de o depresiune a sistemului nervos, urmată de o faza de
contraşoc în care apar reacţiile de apărare;
 stadiul de rezistenţă sau revenire, în care organismul pare că s-a adaptat la
situaţie,comportându-sc relativ normal;
 stadiul de epuizare, apare în cazul in care adapuuca. obţinută ca urmare a
reacţiilor de contraşoc prelungit, nu mai poate fi menţinută.
Fazele stresului sunt reprezentate în figura 1.2
Figura 1.2 Fazele stresului

Sursa: https://www.scribd.com/doc/98528559/Stresul-Organizational
Analizând aceste faze înțelegem că nașterea stresului la locul de muncă este un proces
format din trei faze imporatnte în același timp ne bucură faptul că organismul uman este înzestrat
cu posibilitatea de a semnala pericolul. Astfel prima în prima etapa reacția de alarmă este
percepută precum o stare de șoc care perturbează organismul uman și are menirea de avertizare
prin agitație fizică și psihică urmată de un stadiu de contrașoc precum o apărare a organismului
fiind date niște răspunsuri endocrine prin secreția hormonilor de stres - adrenalină, acese faze de
șoc și contrașoc durează aproximativ 48 de ore de la apariția factorului stresant. Trebuie
menționat faptul că agenții stresori, chiar de la primul contact cu organismul produc o reacție de
tip “luptă sau fugi”.
21
Stadiul de alarmă poate fi produs de la un singur sau mai multe motive care se contrapun
și renaște stresul. În continuare se va simula o situație care prezintă cum se manifestă fazele de
stres și motivele apariției acestora. Se presupune că un director de companie este stresat pentru
că a plecat cel mai bun manager din companie, apare alarma în timp ce directorul se gândește la
activitățile care le execută acel manager și dificultatea înlocuirii lui. Efecte pot fi multe dar cauza
apariției stresului este dintr-un singur motiv – pierderea managerului. În tot acest timp directorul
companiei poate fi stresat din cauza situației economice astfel este prezent stresul din motive
multiple precum scăderea vânzărilor/ veniturilor, falimentul.
În momentul când stresul își prelungește prezența dupa faza de alarmă, în organism se
formează stadiul de rezistență o reacție produsă la aflarea unui timp îndelungat în stare de stres
astfel, organismul găsește mijloace de adaptare la situații dar reușitele se lasă așteptate.
Dacă reacția de alarmă nu a neutralizat agentul stresor, organismul se adaptează la un
“război de gherilă” și încearcă să reziste. În acest caz are loc scăderea secreției de adrenalină, însă
se menține crescută cea de cortizol cu hipertrofia stratului cortical intermediar a suprarenalelor
sau zona fasciculată.
Faza de rezistență instalează o stare de hipercorticism cronic, aportul de glucoză la
țesuturi ramâne crescut, dar aceasta nu se mai realizează pe seama rezervelor de glicogen, ci pe
seama proteinelor musculare prin gluconeogeneză. Continuând exemplu menționăm faptul că
directorul a rămas cu tot lucrul în urmă, ziua fiind scurtă iar capacitățile limitate și suferind că nu
reușește cheltuie multă energie și înregistrează un randament extrem de mic. Realizeză că este
necesar să facă ceva pentru a ieși din situația creată dar nu găsește soluția. Aflându-se întru-o
intersecție vicioasă este tentat să execute tot lucrul și să facă față provocărilor cu bine, însă pe de
altă parte traiește cu realitatea și conștientizează că nu este posibil fizic de executat atâtea lucruri
mai ales în momentul când este foarte neliniștit și merge spre un posibil eșec.
Faza a treia este ultima și cea mai gravă deoarece organismul nu mai poate face față
provocărilor ca urmare apare obosela, o stare de epuizare care nu se restabilește în momentul
somnului, acesta manifestându-se în continuarea prin nervozitatea, tensiunea, iritabilitatea, furia,
depresia, neliniștea organismului provocând prăbușirea.
Această fază apare precum o “epuizare” suprarenaliană care nu mai reacționează la
stimuli, nu mai secretă adrenalina, cortizol, cu prabușirea rezervelor energetice și a apărarii
imune. Suprarenalele nu mai răspund la stimularea și hipofizară, mecanismele de reglare ale
metabolismului glucidic și energetic sunt blocate. Continuând exemplul menționăm că directorul
companiei, personajul principal în prezentarea a ajuns în faza istovirii, situația sa fiziologică și
22
psihologică este în stare gravă. Acesta va activa ore în șir fară a înregistra o productivitate iar în
timpul odihnei nu va mai fi în stare să se odihnească, vor apărea insomniile pentru că mereu se
va gândi la toate problemele care vor apărea.
Aceste trei faze fac parte din sindromul general de adaptare , astfel primul pas spre
adaptarea la stres este:
 perceperea motivului apariției stresului apoi tratarea simptomelor;
 comparearea situației apărute cu realitatea;
 înțelegerea că există posibilități de schimbare;
 acțiune în raport cu dorință.
În continuare se prezenta ce se întîmplă cu organismul uman în procesul de parcurgere a
fazelor.
Figura 1.3 Influența fazelor asupra nivelului psihologic mental

Sursa: https://www.slideshare.net/soad_girl/combaterea-stresului-la-locul-de-munca
Figura 1.4 Influența fazelor asupra nivelului psihologic

23
Figura 1.5 Influența fazelor asupra nivelului comportamental
Figura 1.6 Influența fazelor asupra nivelului psihologic

Orice organizație indiferent dacă este mică sau mare, dacă se află în mediu urban sau
rural, daca este comercială sau non-profit simte efectele negative ale stresului.
Stresul într-o cantitate mare are efecte devastatoare asupra angajaților cât și asupra
întregii companii. În continuare se vor menționa modurile de manifestarea a stresului la nivel
organizațional.
Unul dintre efectele cele mai întilnite în oraganizație este absența nemotivată a
angajaților care sugerează ideea că anagajații sunt nesatisfacuți la locul de muncă din diverse
motive precum condiții neadecvate sau neînțelegerea cu superiorii.
Alte efecte cu semnificație deosebit de importantă pentru organizație sunt: imposibilitatea
de a lua decizii fără greșeli fiind cauzată de lipsa informațiilor complete, experiență insuficientă
24
în domeniu sau timp prea puțin alocat pentru luarea deciziilor, eficiență scazută din partea
aganajtului prezentă atunci când angajații continuă să își ia pauze lungi, activeză în procesul de
producție lent și dețin un nivel de performanță redus în aceste condiții crește si numărul
accidentelor la locul de muncă fiind afectați psihic angajații are loc o reducere a atenției în
timpul efectuării lucrărilor la echipamente.
Înregistrarea unei productivități foarte scăzute are loc atunci când angajatul nu poate
face fața situațiilor apărute la locul de muncă, înregistrându-se rebuturi înalte și calitate
necorepunzătoare la produse astfel se înregistrează și un numar foarte mare de plângeri din
partea clienților fiind un semn destul de convingător că există un nivel de stres înalt în cadrul
companiei.
O altă problemă cauzată de stres este ignorarea ordineleor din partea șefilor angajatul
fiind prea solicitat neintenționat nu execută sarcinile date de manageri, respectiv apare și
insubordonarea adică comentarea sau criticarea ordinilor din partea șefilor.
Un efect mai grav pentru organizație deseori înregistrat în zilele noastre este fluctuația
personalului din cadrul întreprinderii care este provocată din cauza nivelului de stres ridicat din
organizație, atunci când angajații nu fac fața provocărilor, aspiră spre demisionare având în scop
să găsească un alt loc de muncă în care să fie sarcini mai puțin stresante.
Fiecare angajat este atins de această problemă iar odată cu acesta este afectată înteaga
organizație respectiv se dereglează ambianța, climatul de la locul de muncă, relațiile dintre
angajați colegi sau șefi- subalterni, ceea ce duce spre o productivitate și performanță redusă în
cadrul organizației.
Odată cu trecerea timpului au fost efectuate cercetări asupra stresului profesional ca
urmarea a menținerii acestuia pe o perioadă lungă de timp, a fost contatată proveniența și cauzele
începutului sau evoluției unor boli sau maladii. Gradul care prezintă în ce masură stresul
afectează sănătatea angajatului rămâne un semn de întrebare, studiile încă continuă să examineze
acest aspect imporatant dar a fost demonstrat că există o relație puternică între stres și
răspunsurile organismului uman. În acest context este clar faptul că stresul participă la scăderea
capacității sistemului imunitar de a trece cu succes peste o boală în cazul diverselor infecții.
Potrivit unui studiu medical a fost prezentat raportul de 50% -70% că efectele stresului se
pot răspândi asupra angajatului prin mai multe forme, plan fizic se manifestă prin oboseală pe un
timp îndelungat, dureri persistente de cap, slăbirea vederei, slăbiciune, mișcări involuntare, pe
plan afectiv ține de afecțiune provocând stări de anxietate, furie, stare de vinovăție, suferință, pe
plan cognitiv predomină atenția scăzută, probleme cu memoria, stare meditativă, dificulate în
25
luarea deciziilor, iar pe plan comportamental provoacă instabilitate asupra activităților zilnice,
retragerea sau lipsa de participare, insomnii, sensibilitate foarte crescută la diverse situații.
Pornind de la aceste premise, conform lui Darius Turc, se pot face unele corelații
între stres și diferite maladii, după cum urmează:
 “Hipertensiunea arterială – deoarece tensiunea arterială crește, în general, în
situații de stres, cercetătorii au dedus o posibilă legătură între stres și hipertensiune.
Hipertensiunea cronică – stare anormală, caracterizată prin tensiune arterială înaltă, ce poate
duce la boli cardiovasculare – este considerată ca fiind legată de stres.
 Cancerul – există informații ca tensiunea psihică poate juca un rol important în
debutul cancerului la anumite persoane ce prezintă predispoziție către această maladie. Unii
cercetători, au concluzionat că stările emoționale și trăsăturile psihologice, pot afecta
transformarea celulelor normale, în celule canceroase. Ei au identificat trei tipuri de factori de
risc: stresul, trăsăturile de personalitate (sau stilurile de soluționare a situațiilor stresante) și
obiceiurile personale, de exemplu fumatul.
 Diabetul și ulcerul digestiv – atât diabetul cât și ulcerul au conexiuni directe cu
stresul. În cazul formelor de diabet, atunci când stresul generează creșterea nivelului de
glucoză în sânge, celulele pancreatice reacționează, producând insulină, un hormon ce ajută la
reglarea nivelului de glucoză în sânge. Stresul cronic poate distruge aceste celule, care nu pot
fi înlocuite, afectând sever capacitatea pancreasului de a elabora insulina necesară controlului
nivelului de glucoză în sânge. Acest fapt, are drept rezultat un risc crescut pentru provocarea
diabetului, în special la persoanele care au o predispoziție genetică către această afecțiune.
 Afecțiunile pielii – se consideră că stresul agravează câteva afecțiuni ale pielii,
cea mai gravă fiind eczema. Această stare de inflamare este caracterzată prin înroșire,
mâncărime și leziuni create de transpirație. Eczema poate înceta, sau persista câteva luni, sau
chiar ani. Medicii au observat că, atunci când nivelul de stres este ridicat, eczema sau alte
tulburări ale pielii se răspândesc.
 Astmul şi alergiile − aceste afecţiuni rezultă din reacţia sistemului imunitar al
organismului la un agent de invadare. Organismul invadat produce anticorpi care, la rândul
lor, stimulează eliberarea substanţelor chimice ce vor genera modificarea fiziologică. Multe
dintre acestea sunt, poate, mult mai iritante şi vătămătoare decât agentul de invadare
propriu-zis.
26
 Tulburările mintale − stresul generează frământări emoţionale care pot agrava
dereglările emoţionale existente. Totuşi, este dificil de stabilit rolul exact al stresului în
producerea tulburărilor emoţionale şi mintale. Există numeroase teorii despre posibile relaţii
între stres şi disfuncţia mintală. Studiile au evidenţiat o incidenţă ridicată a evenimentelor de
stres major din viaţă, cu puţin timp înainte de debutul schizofreniei, depresiei şi tulburărilor
non-psihotice. [5, p69]17
17
27
Capitolul II. ANALIZA COMPARATIVĂ A STRESULUI
PROFESIONAL
2.1 Managementul stesului profesional la nivel național și internațional
Stresul este prezent în fiecare țară însă intensitatea acestuia depinde de nivelul de
dezvoltare al fiecăreia. Este demonstrat faptul că cu cât țara este mai dezvoltată din punct de
vedere economic cu atât mai puțin este prezent stresul în comparației cu tările care sunt în curs de
dezvoltare unde se înregistrează un nivel de stres înalt. În urma unui studiu efectuat de către
Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate în Munca, în Uniunea Europeană, stresul de la
locul muncă reprezintă a doua problemă de sănătate, după afecțiunile dorsale.
Eugen Burduș și Gheorghiță Căprărescu au întreprins niște studii în anul 1984 care
prezintă dependența dintre stresul permanent la angajați dintr-o anumită țară și nivelul de
dezvoltare pe care îl are aceasta.
În tabelul 2.1 sunt afișate datele pentru fiecare simptom al stresului pe diferite țări, unde
valoarea 0 indică stres minim, iar 12 stres maxim.”
Tabelul 2.1: Intensitatea simptomelor de stres din țările puternic și slab dezvoltate
Țara Stări depresive Anxietate Stări psiho-somantice Total

Marea Britanie 3,3 3,2 2,8 9,3
Suedia 2,6 2,2 1,8 6,6
Germania 2,2 2,5 2,3 7,0
Japonia 3,7 2,6 3,4 9,7
Singapore 3,4 3,5 3,3 10,2
SUA 2,2 2,9 2,2 7,3
Nigeria 3,3 3,4 3,8 10,5
Brazilia 3,8 4,3 3,3 11,4
Egipt 4,1 3,4 4,5 12,0
Sursa: EUGEN BURDUȘ, Fundamentele Managementului Organizației. p 499
28
Analizând tabelul 2.1, putem concluziona că nivelul de stres era mai ridicat la managerii
care se aflau în țările în curs de dezvoltare în acea perioadă de timp.
Drept exemplu este nivelul stresului în Egipt și Brazilia care se înregistrează nivele
maxime iar în consecință se reduce din productivitate. În contadicție cu opusul maximal de stres
se află un țări puternic dezvoltate precum: SUA, Suedia, Germania unde există metode bine puse
la punct pentru depășirea nivelelor de stres, înregistrând performanțe deosebite dezvoltând astfel
și potențialul statului. Situația în cazul Singapore este foarte interesantă. Astăzi dominând o
putere economică deosebit de importantă în Asia, cu 34 de ani în urmă, angajații din acest stat
înregistrau un nivel exagerat al stresului, provocat cel mai probabil de problemele sociale și
politice cu care se confruntă țara în acea perioadă.
Stresul este perceput precum o “boală” în ultima perioadă, aproape jumătate dintre
locuitorii europeni consideră stresul un factor obișnuit iar aceasta reprezintă cauza principală a
zilelor de muncă piedute fară sens. Cu toate că stresul afectează foarte mult sănătatea
organismului uman dese ori el nu este abordat cu o atitudine serioasă însă el trebuie luat în
considerție în aceeși măsură precum oricare alt risc la care este supus angajatul la locul de muncă.
Un aspect important în România este faptul că se cunoaște și se vorbește foarte puțin
despre stresul de la locul de muncă, în ciuda faptului că în ultima perioadă inspectorii de muncă
înregistrează multe petiții ale angajaților. În cadrul efectuării diverselor controale la unitățile
economice, se face vinovat climatul psiho-emoțional complicat la locul de muncă, acesta
provocând îmbolnăviri și pierderi a capacitățiilor de muncă. Cu părere de rău politica statului
nostru în domeniul securității și sănătății locului de muncă nu are specificații anumite sau norme
de reglementare a stresului profesional la angajați, ci doar niște aspecte generale care sunt
urmărite în domeniul securității muncii.
Această problemă pune în gardă tot mai mulți angajați din țara noastră fiind un indiciu de
îngrijorătoare și neliniște. S-au înregistrat în ultimii ani tot mai multe reclamații la acestă
problemă către Inspectoratul Teritorial de Munca, astfel angajații din cadrul Inspectoratul
Teritorial de Munca au remarcat faptul că cele mai întâlnite cauze ale stresului la locul de
muncă sunt: atitudinea agresivă din partea superiorilor, nerespectarea drepturilor angajaților în
procesul de muncă.
În același timp reprezentanții Inspectoratului Teritorial de Munca consideră, că o parte

din angajatori nu consideră stresul un factor de risc și negativ din acest motiv nu intervin pentru
a combate efectele negative ale acestuia.
29
Un alt aspect important sunt riscurile psihosociale pe care le înregistrează angajații
datorită stresului sunt creșterea concurenței, așteptările șefilor sunt tot mai mari ceea ce ține de
performanța angajaților iar prelungirea programului de muncă duce la transformarea locului de
muncă într-un mediu foarte stresant. A fost elaborate un raport de către Organizația Mondială a
Sănătății care remarcă faptul că un nivel ridicat de stres conduce spre dezvoltarea deficiențelor
legate de sănătate, incuzând pe cele mentale dar și comportamentale, tulburări care duc spre
epuizare a organismului, despresie, anxietate și alte deficiențe fizice precum bolile cardio-
vasculare. Toate riscurile psihosociale la care este supus organismul creează mari dezechilibre
de sănătate cum ar fi consumarea excesiv de alcool, fumatul, excesul de greutate, exerciții fizice
mai puțin frecvente și tulburări de somn.
Conform Organizației Mondiale a Sănătății pentru anul 2025 se prevede o situație

dezastruoasă și îngrijorătoare, deoarece cauza principală a mortalității prin suicidere la nivel
global va fi cauzată de stres.
În SUA au fost efectuate studii de catre doi cardiologi americani M. Friedman și R.H.
Rosenman care au fost demonstrat relația dintre stres și apariția frecventă a bolilor cardio-
vasculare, tipul de personalitate pe care o are fiecare persoană. Astfel, au descoperit două tipuri
de personalitate: A și B, dar și un tip intermediar A-B.
„Tipul A de personalitate, identificat în proporție de 50% la americani, poate fi
observat la orice persoană implicată agresiv într-o luptă cronică și nestăpânită pentru a realiza cât
mai multe într-un timp cât mai redus.
Tipul B a fost identificat la 40% din subiecții americani. Indivizii aparținând acestui
tip sunt calmi, nu resimt presiunea și conflictele cu timpul.
Tipul A-B intermediar, se întâlnește la 10% din cazuri și este mediu expus riscului de
stres organizațional.” [19, p12]18
Tabelul 2.2 reprezintă modelele de comportament pentru tipul A și B
18
Human Factors Module Stres. Edition 1.0. HUM.ET1.ST13.2000
30
Tabelul 2.2. Modele de comportament
Tipul A Tipul B
Foarte competitiv Puțin competitiv
Persoană puternică Persoană timidă
Efectuează lucrurile rapid Metodic sau lent în a face lucruri
Aspiră pentru promovarea la locul de muncă Se mulțumește cu poziția ocupată în
Înfuriat cu ușurință de oameni și evenimente organizație și/ sau societate
Vorbește, merge, gesticulează și manâncă Se mânie cu greu
foarte rapid Vorbește, merge, gesticulează și
Mereu ajunge la timp manâncă fără grabă
Întîrzie
Sursa: Human Factors Module Stress, p18

Dereglări psihosociale și stresul de la locul creează și niște costuri enorme pentru
organizații și pentru economiile naționale. În SUA, 20% din pierderi sunt asociate cu fluctuația
cadrelor, absenteism și scăderea productivității, acestea aducând daune de 500 milioane de
dolari anual din cauza stresului profesional.
În același timp, 33 % din muncitorii Canadieni au declarat că au lipsit de la serviciu

pentru că se simt epuizați iar vinovat se face stresul.
Costurile stresului la nivel national cât și internațional se vor prezenta în cele ce

urmează. Este evident faptul că absența de la locul de muncă și cifra de afaceri pe care o
înregistrează organizația reprezintă oglinda prin care se reflect nivel stresului și satisfacția
angajaților.
Cea mai mare pierdere din cadrul organizației din cauza stresului nu sunt erorile executate
însă oportunitățile care se pierd. De multe ori personalul fiind sub presiune enormă a stresului nu
are repectivitatea și capacitătile să găsească soluții potrivite pentru o anumită problemă, iar aceste
costuri nu pot fi calculate de către organizație, adică nu poate fi calculat profitul dacă
creativitatea personalului va crește cu 3 %, sau dacă vor fi avantaje din punct de vedere
economic dacă rata deciziilor corecte se va mări cu 5% . Din acest motiv calculul exact a costului
stresului profesional este foarte dificil. În afara faptului că stresul profesional înregistrează
consecințe negative asupra oraganizației și a angajaților din cadrul acesteia mai presupune și un
31
impact impunător asupra economiei unei țări, suportând consecințe mari ramuri întregi ale
economiei.
Este necesară impunerea unor standarte mai exigente în aspectele ce țin de sănătate și
siguranța la locul de muncă a angajaților, pentru că excluderea sau diminuarea riscurilor și
accidenteleor care se întîmplă la locul de muncă este o mare responsabilitatea care trebuie să o
gestioneze angajatorul pentru a armoniza toate situațiile neplacute.
În opinia lui Michael Armstrong “asigurarea unui mediu de muncă sănătos și sigur presupune:
Elaborarea unor politici privind protecția muncii și sănătății angajaților.
Efectuarea unor analize pentru identificarea pericolelor potențiale și evaluarea riscurilor.
Realizare de controale și verificări privind condițiile de sănătate și siguranță.
Aplicarea în practică a programelor de sănătate ocupațională.
Combaterea stresului.
Prevenirea accidentelor.
Comunicarea necesității folosirii unor metode de lucru sănătoase și sigure.
Instructaje privind normele de protecție a muncii și sănătății angajaților.” [2, p697]19
Confruntându-se majoritatea țărilor cu această problemă gravă STRES a fost efectuat un
studiu de către GFK (Societate pentru Cercetarea Consumului- este o companie de cercetare de piață din
Germania înființată în anul 1934, care a elaborat niște chestionare online la care au raspuns aproximativ 27000
persoane).
Rezultatele cele mai bune le înregistrează Japonia, circa 48%, Germania 44% și Olanda
37% acest procentaj estimat reprezintă persoanele care nu sunt afectate de presiune la locul de
muncă, banii sunt destui adică nu le lipsesc și nici de insomnie nu suferă. În partea din urmbă se
află personalul companiilor din Argentina, Turcia, Mexic aici potrivit rezultatelor analizate în
baza chestionarelor angajații sunt presați la locul de muncă, dorm puțin și au insomnii deasupra la
toate acestea mai duc și o lipsă accentuată a banilor.
”Conform unei analize, finanțate de Uniunea Europeană, realizată de Matrix (2013),
costul pentru stresul ocupațional a fost estimat la 577 miliarde de €/an, dintre care 272 miliarde
de € din cauza absenteismului, 242 miliarde de € din cauza pierderii productivității angajaților, 63
miliarde de € din cauza asistenței medicale (psihologice) oferite.” [20, p8]20
19
BARDUȘ, EUGEN., CĂPRĂRESCU, GHEORGHIȚĂ. Fundamentele Managementului Organizației. București:
Editura Economică, p697
20
HASSARD, JULIET., TEOH, KEVIN., COX, TOM., DEWE, PHILIP. Calculating the cost of work-related stress
and psychological risks. Luxemburg: Publication office of the European Union, p8
32
În figura 2.1 se prezintă date care relectă cauzele accidentelor provocate la locurile de
muncă din Uniunea Europeană.
28,088 13,186
Din cauza problemelor electrice,
103,034 48,838
exploziilor, incendiilor
205,907
Din cauza inundațiilor
Din cauza alunecărilor de pământ

575,557
670,356
Din cauza pierderii controlului (total
sau parțial) a mașinii, mijloacelor de
transport a echipamentelor sau
animalului
602,737 Din cauza alunecărilor sau
căderilor de persoane
Erori generate de stres
Figura 2.1: Cauzele accidentelor provocate la locul de muncă (2014), UE

Analizând figura 2.1 observăm impactul negativ înregistrat de către stresul profesional și
accidentele de la locul de muncă care se provoacă din cauza acestuia.
Respectiv stresul professional este cauza a 26% din numărul de accidente care au fost
provocate în Uniunea Europeană în anul 2014, în cifră absolută aproximativ 575.557 de
accidente.
Pentru a oferi o mai bună înțelegere a impactului economic pe care îl are stresul
profesional asupra economiei anumitor țări, mai jos sunt prezentate unele calcule ale efectelor
negative pe care le are stresul asupra economiilor naționale.
“Franța – costurile stresului profesional calculat de Bejean și Sultan Taieb în 2005 se
înregistrează la milioaner de euro. Respectiv în urma unor date, s-a ajuns la concluzia că
pierderile cauzate de costurile medicale conexe cu stresul au fost de 413 milioane de euro, iar
pierderile cauzate de productivitatea scăzută a angajaților a înregistrat cifra de 474 milioane de
euro. În plus, costul depresiei cauzate de exigențele înalte de la locul de muncă s-au ridicat la
suma de 752 milioane de €.
33
În anul 2010, au fost efectuate alte studii, unde s-a ajuns la concluzia că Franța pierde
aproximativ 199 milioane de euro per an din cauza problemelor cardiovasculare, tulburărilor
mintale și a problemelor musculo-scheletice, ca urmare a nivelului ridicat al stresului la angajați.
Olanda – pentru calculul pierderilor cauzate de stresul profesional, în anul 2005, Blatter
și colegii săi, au analizat date din diferite surse naționale, efectuând chestionare în rândul
angajaților, pentru a calcula numărul vizitelor la medic cauzate de suprasolicitarea psiho-
profesională. Datele au fost utilizate pentru a calcula costul absenteismului angajaților la locul de
muncă 1,3 miliarde de euro, costul prestațiilor de invaliditate 1,7 miliarde euro, costurile de
asistență medicală 1,02 miliarde de euro. Cercetătorii au afirmat că anual sunt pierduți circa 5
miliarde de euro din cauza stresului profesional, ceea ce reprezintă 2,96% din PIB-ul țării.
Spania – s-a estimat că între 11% și 27% dintre tulburările mintale sunt atribuite
condițiilor de muncă (UGT, 2013). Costul direct de sănătate a tulburărilor mintale și de
comportament, cauzate de condițiile locului de muncă au fost estimate a fi între 150 și 372
milioane euro în anul 2010. Acest lucru a reprezentat 0,58% din totalul cheltuielilor pentru
sănătate în Spania.
Marea Britanie – Centrul Sainsbury pentru Sănătate Mintală, în anul 2007, a estimat că
lipsa angajaților de la locul de muncă din cauza stresului, anxietății și depresiei aduce costuri
pentru societatea britanică aproximativ 1,26 miliarde de £/an. [14, p10-34]21
Australia –datorită datelor statistice din anul 2009, Safe Work Australia, în anul 2012, a
estimat că stresul profesional cauzează pierderi de 5,3 miliarde de $ anual. Această cifră rezultă
din perturbarea producției și a costurilor medicale.” [20, p11]22
2.2 Cercetarea relației dintre stres și performanță
Managementul stresului ține de atitudinea pe care o manifestăm asupra gândurilor și

emoțiilor noastre, felul în care abordăm mediul de lucru și relațiile cu cei din jurul, modul în care
vedem problemele cu care ne confruntăm. O mare dilemă înregistrată în zilele noastre este
neglijarea manifestării unei atitudini serioase referitoare la stres. Astfel, problematica stresului
organizational a stârnit interesul multor manageri, angajaţi şi consultanţi, din perspective
abordate divers. Simptomele stresului manifestat în organizaţii, se manifestă prin
comportamente, spre exemplu: este dificilă adaptarea angajaţilor la schimbările care se impun
21
CHANDOLA, TARANI. Stress at work. London: Editura Repropoint, 2010, pp10-34
22
HASSARD, JULIET., TEOH, KEVIN., COX, TOM., DEWE, PHILIP. Calculating the cost of work-related stress
and psychological risks. Luxemburg: Publication office of the European Union, p11
34
postului de muncă ocupat, scade dramatic productivitătea muncii sau altfel spus, are loc o dublă
acţiune: la nivelul angajaților care recepționeză situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra
căreia se răsfrânge existenţa unui mediu stresant.
Au fost efectuate cercetării asupra relației dintre nivelul stresului si nivelul performanței
obținute de către angajat, astfel această relație este curbiliniară, adică de la început, creșterile
treptate dar ușoare ale stresului, de la nivel nul de stres la nivel scăzut și apoi moderat se asociază
cu creșterea performanțelor angajatului la locul de muncă, însă de la un anumit punct creșterile
suplimentare ale riscului de stres cauzează o scădere a performanțelor. Respectiv dacă stresul
este relativ temperat îi dezorganizează pe angajați și îi provoacă să se concentreze mai mult pe
emoțiile negative produse de stres si mai puțin pe sarcina pe care o are de îndeplinit. Iar
expunerea prelungită chiar la niveluri scăzute sau moderate de stres afectează negativ
performanța.
Un factor important ce apare în relația dintre stres și performanța îl reprezintă
caracteristicile activităților sau sarcinilor realizate adică gradul de complexitate al activității, de
dificultate a acestuia, de presiune și urgență iar cel mai probabil ca într-o sarcină complexă și
dificilă nivelul stresului să influențeze negativ performanța în muncă, spre deosebire de o sarcină
simplă, repetitivă, în care stresul apărut influentează mai degrabă pozitiv performanța.
Un alt factor la fel de important este intrarea în funcțiune a unor caracteristici personale
ale celui care experimentează stresul. Persoanele apte, care dețin deprinderi excepționale, cele cu
o experiență din trecut bogată, experte într-un domeniu, vor înregistra performanțe chiar și atunci
când condițiile de stres vor fi la un nivel destul de ridicat.
Desigur că un rol important îl joacă și trasăturile dispoziționale ale persoanelor, în special
cele temperamentale, care sunt predispuse spre anumite atitudini și comportamente ce vor fi
precum un factor favorizant sau nefavorizant care vor împiedica apariția efectelor pozitive sau
negative ale stresului asupra performanței.
În Figura 2.2 se va examina relația dintre performanța, gradul de încărcare și stres.
35
Figura 2.2: Relația dintre performanța,gradul de încărcare și stres.
Sursa: http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Stresul-
ocupational-concepte-d95953.php
Pentru că viața nu este perfectă deseori ne ciocnim cu diverse probleme fie pe plan
familial sau profesional. De multe ori datorită rutinei zilnice supraîncărcate la locul de muncă
apare plictiseala iar, ca urmare a acesteia scade și motivația personalului, în momentul când
personalul nu mai este motivat începe să absenteze tot mai mult, respectiv performanțele acestuia
sunt la limita de jos. Apar insomniile ca urmare a unei odihne necorespunzătoare, apare
iritabitatea asupra celor din jur, iar dacă este necesar pentru a lua o decizie în acele momente ea
nu va fi la nivel optim astfel, crește numărul erorilor în activitatea pe care o execută angajatul.
Analizând figura 2.2 obervăm că pentru atingerea unei performațe înalte avem nevoie de un
echilibru în viața noastră și desigur că este binevenită mereu o motivație bună, o percepție clară
asupra lucrurilor contribuie spre atingerea cu succes a obiectivelor propuse.
Stabilirea unui nivel optim de toleranță la stres presupune ca angajații:
 Să cunoască în întregime a cerițelor postului;
 Cunoașterea performanțelor care trebuie să le înregistreze fiecare angajat;
 Siguranța că vor putea realiza aceste performanțe.
Constatatând supra sau subîncarcarea angajatului, observăm că se declanșează răspunsul
de adaptare din partea managementului stresului. În principal, aceasta reacție presupune:
redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres, redistribuirea sarcinilor în cazul
36
supraîncărcării și implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri. O altă importantă
modalitate de depășire a stresului în limitele suportabilului o reprezintă îmbogățirea postului.
Aceasta presupune o creșterea numărului și varietății sarcinilor, competențelor și
responsabilitaților incluse în post pentru a fi la curent angajatul despre conținutul postului,
cunoștințele necesare pentru acest post, abilitațile și interesul manifestat pentru acesta.
La nivel organizațional pot fi elaborate niște programe manageriale antistres. Aceste

programe pot fi orientate spre problemele specifice și grave cu care se confruntă organizația sau
programe cu caracter general (pentru evaluarea sănătații). Există un program ciclic care este bazat
pe niște abordări medicinale tradiționale pentru prevenirea apariției stresului la angajații
întreprinderii astfel acest program includ:
Diagnoza angajatului care se efectuază persoanelor care dețin niște simpome ale stresului
și au nevoie de ajutor;
Tratamentul care prevede o tratare consultativă;
Supravegherea angajaților care presupune o examinare la anumite perioade de timp
angajaților care sunt supuși unui stres mărit de nivel de stres ;
Prevenirea angajaților pentru a spori convigerea și educarea peronalului în privința
expunerii pentru o perioadă îndelungată la stres.
Pentru înregistrarea bunelor performanțe organizația trebuie să recurgă la divere metode

precum: îmbunătățirea postului, oferirea unor facilități angajaților pentru relaxarea și îngrijirea
sănătații acestora, acordarea unui program de activitate, reproiectarea stucturii organizatorice.
Un alt mod care presupune reducerea stresului este cunoașterea și înțelegerea stării de stres
astfel încât să se schimbe atitudinea individului de la una negativă la una optimistă.
Primul pas îl reprezintă antrenamentul cognitiv care presupune cunoșterea:
 Întelegerii cauzei stresului;
 Perceperea situației în conformitate cu realitatea;
 Conștientizarea posibilității de schimbare;
 Acționarea în dependeță de dorință.
Prin acestă conștientizare se întelege cum trebuie să acționeze rațional organismul uman
pentru a avea un comportament adecvat. Pentru executare unui astfel de model este necesar ca
la cea mai mică senzație de stres persoana să își pună o multitudine de întrebări la care să
găsească răspuns cum ar fi:
37
De ce îmi trec anume aceste gânduri acum în minte ?!
Care sunt consecințele pozitive și negative în urma acestor gânduri ?!
Ce se întîmplă cu stare internă, emoțiile și comportamentul exterior în urma acestor gânduri ?
Există argumente pro și contra la aceste gânduri ?!
În afară de aceste tehnici folosite pentru prevenirea sau diminuarea nivelului de stres, în
literatura de specialitate găsim o mulțime de mecanisme care își aduc aportul pentru reducerea la
maxim a factorilor stresori organismului, diverse metode care sunt utilizate în deosebi în
companiile străine, cât și cele de la nivel național. Este demonstrat că cele mai benefice și
eficiente metode de combatere a stresului pot fi realizate într-un timp record dacă sunt implicați
angajatorii și angajații în aceași măsură.
Potrivit lui Ștefan Liță există următoarele strategii individuale pentru a interveni asupra
stresului:
“Tehnici de monitorizare a agenților stresogeni – pornesc de la supoziția că persoana va

evita stresul, dacă va deveni conștientă de situațiile care determină reacții de stres.
Tehnicile de formare a deprinderilor – pornesc de la ipoteza că o persoană care își dezvoltă
abilitățile personale va fi capabilă să facă față mai ușor diferitor situații stresante cu care se
confruntă, prin urmare se implementează stagii de dezvoltare a abilităților sociale, a
abilităților de comunicare sau a celor de rezolvare a problemelor.
Tehnici de tolerare a stresului – pornesc de la certitudinea că stresul este inevitabil în viață,
iar răspunsul persoanelor la evenimentele stresante este generat de modul de interpretare al
acestora. Prin urmare se încearcă ajutarea persoanei de a-și modifica modul în care apreciază
un eveniment ca fiind stresant.
Tehnici de relaxare – se bazează pe ideea că persoana este capabilă să-și modifice o serie de
parametri fiziologici a căror activitate în timpul situațiilor stresante tind să crească foarte
mult, prin urmare, persoana este învățată să respire mai profund, să mediteze și să se implice
în activități fizice sau să se relaxeze prin efectuarea unor exerciții de autosugestie și yoga.
Tehnici de modificare a reacțiilor – se concentrează în principal pe persoanele cu tipul
comportamental A, care prezintă riscul de a manifesta reacții negative la stres.” [5, p56]23
23
38
În ceea ce privește nivelul la nivel organizațional același autor arată următoarele metode
de înfruntare a stresului profesional pentru obținerea performanțelor:
 “Tehnici de dezvoltare a resurselor umane – se bazează pe ideea sprijinirii

angajaților, încât aceștia să descopere noi modalități de a face față evenimentelor stresante. Astfel
se pune accentul pe suportul social, cât și pe managementul timpului.
 Tehnici de planificare a muncii – se centrează pe modificările care se pot realiza
asupra muncii și a modului de realizare al acesteia. Aceasta vizează aspectul de planificare și
management al carierei.
 Tehnici de centrare pe activitățile de muncă – se referă la acțiunile care se pot
realiza asupra activității muncii, astfel încât să se schimbe modul în care sunt realizate anumite
sarcini (reorganizarea muncii), sau să se sporească motivația intrinsecă și gradul de inters al
titularului postului față de munca efectuată prin îmbogățirea responsabilităților.
 Tehnici de optimizare a relațiilor interpersonale – sunt foarte eficiente având în
vedere rolul deosebit al sprijinului reciproc al colegilor în combaterea stresului. Se organizează
evenimente de socializare în afara muncii implicând atât angajații, cât și familiile acestora.
 Tehnici de modificare a procedurilor organizaționale – vizează descentralizarea
și implicarea angajaților în procesul de conducere și luare a deciziior.” [5, p57]24
În prezent o multidudine de țări folosesc o metodă perfectă pentru combaterea stresului în

cadrul organizațiilor, care presupune ascultarea unor melodii în programul de lucru, acestă
metodă se numește muzicoterapie.
Muzica ajută la eliberarea de stres și provoacă o concetrare maximală creierului dar în
aceași timp și un relax al minții care dă frâu liber imaginației și creativității astfel angajatul
înregistrează performanțe deosebite la locul de muncă.
Această metodă este benefică pentru locurile de muncă unde este necesară o concentrare
maximă din partea angajaților, ea nu poate fi aplicată în secțiile de producere unde există zgomot
mare.
Există niște studii care demonstrează efectul muzicii în stimularea activității de producție
astfel putem meționa:
Ascultând muzică are loc o creștere a productivității muncii;
24
39
Muzica care deține un ritm mai alert este preferată de către tinerii angajați, acesta are o
acțiune stimulativă pentru aceștia;
Melodiile ritmice, contribuie spre dinamizarea corpului și creșterea dispoziției de lucru;
Piesele muzicale mai lent armonizează viața intelectuală și felul în care gîndește angajatul.
Angajatorii trebuie să ia în considerație aceste beneficii care le aduce acestă terapie cu

muzică la locul de muncă independentă de activitățile pe care le execută angajații. Această
metodă va diminua stresul dar va creea și o ambianță plăcută la locul de muncă.25
Animalele de companie sunt cei mai buni prieteni ai omului, studiile au demonstrat faptul
că datotită acestor vietăți crește starea de bine și se reduce stresul. Animalele ne pot veni în ajutor
chiar și la locul de muncă, a fost demonstrat într-un studiu publicat de către Jurnalul
Internațional al Managementului Sănătății la Locul de Muncă. A fost observant că nivelul de stres
scade pe parcursul mai multor zile când au fost aduși patrupezii la locul de muncă, iar anagajații
din cadrul companiilor primeau o mare satisfacție profesională decât în zilele obișnuite.
Astfel putem concluziona că prezența animalelor de companie la birou creează o
atmosferă mai calmă ce are un efect pozitiv asupra angajaților și stării de bine a acestora. Recent
17 % din marele companii inovative din SUA precum AMAOZN, ZYNGA, TUMBLR,
GOOGLE și altele permit angajaților să-și aducă la birou animalele lor de companie.26
Dacă se va asigura un mediu corespunzător normelor și va exista o armonie între angajat
și lucrul pe care îl execută atunci toți au de câstigat pe seama acesta respectiv:
 Salariații vor avea satisfacție la locul de muncă și o stare de bine;
 Managerii vor fi motivați și vor înregistra o productivitate sporită;
 Organizația va înregistra rezultate foarte bune, se va reduce absenteismul și numărul de
accidente de la locul de muncă;
2.3 Metode și instrumente de control al stresului în Romînia
Stresul poate fi considerat un nivel de epidemie globală, care afectează sute de milioane
de oameni și duce la numeroase pierderi de vieți omenești la costuri financiare considerabile.
Chiar dacă stresul nu ucide, în schimb provoacă boli și afecțiuni asociate lui, în special cele
25
BRICEAG, SILVIA. Stresul ocupațional: perspective teoretico-praxiologice. Bălți: Tipografia Universității de Stat
“Alecu Russo” din Bălți, 2009
26
VASILE, MATEI. Stresul – un studiu istoric și de perspectivă. Studia universitatis, 2011
40
cardiovasculare. Este dovedit faptul că stresul se consideră vinovat de circa 60 % din boli pe care
le are omenirea, iar 3 din 4 vizite la medic în țările dezvoltate au legătură cu problemele legate
de stres. În România stresul este resimțit pe zi ce trece tot mai mult, angajații se simt tot mai
extenuați facând cu greu față situațiilor stresante apărute zilnic. Studiile efectuate la acestă
problemă sunt limitate, iar date ce țin de medotele prin care angajații fac față stresului nu există.
Magenda Consultig lumineză calea ce ține de metodele care sunt utilizate de către
populația din România pentru a se relaxa și a diminua stresul profesional. Respectiv Magenta
National Screening a efectuat studiul trimenstrial pe un eșantion de 1400 participanți din
România mai exact din 24 de localități, iar după colectarea datelor s-a ajuns la ideea că 40 % din
cei interogați au dorința de a dormi în lupta cu situațiile stresante. S-a constatat faptul că dacă
crește nivelul de studii în lupta cu stresul este folosit mai mult somnul, iar acest fapt îl explică
munca intelectuală și solocitările pe care le au aceștia.
În figura 2.3 sunt prezentate metodele folosite de către cetătenii români în lupta cu stresul.
Figura 2.3: Metode folosite în lupta cu stresul, %

Sursa: http://consulting.md/rom/statistici-si-publicatii/cum-lupta-cu-stresul-omul
Considerat precum un sport national, mâncarea, este o altă metodă care se găsește în
preferințele luptei cu stresul a familiilor mari. Studiul arată că o dată cu lărgirea familiei, oamenii
tind să mănânce mai mult pentru a se calma mai repede. Rezultatele oferite în urma acestui
sondaj au dovedit că doar 15% dintre persoanele care locuiesc singure mănâncă în lupta cu
stresul, iar această cifră crește până la 29% printre chestionații care locuiesc împreună cu mai
mult de 6 persoane.
41
Sportul fiind o activitate foarte eficientă împotriva stresului, este cel mai mult adorat de
către tinerii de 14-19 ani (27%), dar și de cei care locuiesc împreună cu alte 6 persoane (21%).
Posibil că atunci când sunt mulți mai mulți membri într-o familie și locuiesc în aceeași casă,
oamenii preferă să se calmeze alergând undeva departe.
Trebuie să menționăm faptul că locul comun de întâlnire pentru mulți tineri este
barul/cafeneaua din localitate, pentru că cei care au răspuns cel mai des că merg în bar/ cafenea
pentru a lupta cu stresul sunt persoanele cu vârsta de până la 29 de ani, cu studii medii
incomplete (15%) sau liceu (19%), cu venituri între 4001 și 5000 lei (22%). Este de menționat
faptul că o dată cu înaintarea în vârstă, tot mai multe persoane aleg să citească, pentru ameliora
situația stresantă și realitatea dură care i-a frustrat în timpul zilei.
S-au înregistrat și persoane care nu au ales niciuna dintre opțiunile date, respective au
argumentat că preferă să lupte cu stresul în mod util, și anume, să gospodărească (2%), probabil
doresc să-și reducă starea de stres cu o altă activitate care oferă plăcere dar și folositoare.
Trebuie să menționez faptul că în lupta cu stresul oamenii acționeză în diverse moduri în
dependență de profilul fiecarei persoane în parte în dependență de cultura acestuia, vârsta care o
are și mediul familial în care se află.
O metodă utilizată și una dintre cele mai preferate în lupta cu stresul este mâncarea.
Studiile demonstrează că atunci când persoana este stresată îi crește apetitul fară a conștientiza
cantitatea de mâncare pe care o consumă. Astfel cortizolul eliberat în perioadele de stres crește
indigestia alimentară, prin acțiunea sa directă sau prin influențarea altor verigi metabolice.
Există cazuri reale de obezitate morbidă apărută în urma unei situații de stres intens, se
mai înregistrează diveste boli ale tractului digestiv din cauza mâncării ambundete. În contradicție
vine ideea ca unele persoane devin anorexice în perioada când parcurg o perioadă dificilă astfel
atunci când nivelul de stres este major dispare complet apetitul de mâncare.
Pentru a face față cu brio situațiilor de stres alimentația corectă trebuie să fie pe primul
loc precum o modalitate prin care prevenim și combatem stresului profesional.
Prevenirea stresului trebuie să cuprindă următoarele elemente: mănâncă, bea, fii
binedispus. Este evident faptul că pentru construirea unei alimentații corecte și echilibrate, este
nevoie de cantitatea necesară de vitamine, minerale și alte substanțe pentru a funcțioa
organismul uman fără dificultăți, astfel este necesar ca să deținem un regim alimentar sănătos.
O alimentație sănătoasă constă în respectarea unor reguli generale ale alimentației
sănătoase:
 Orele de masa trebuie să fie strict respectate;
42
 Obligatoriu să fie luat micul dejun;.
 Este necesară conducerea după piramida nutrițională/alimentară.
Cercetătorii au demonstrat piramida alimentelor, care prezintă ce cantitate și ce proporție
este necesară organismului, consumând fiecare grupe de alimente.
În figura 2.4 este reprezentată piramida alimentelor
Figura 2.4 Piramida alimentelor

Sursa: http://www.alacatering.ro/piramida.html
Analizând figura 2.4 observăm că la baza se află alimente bogate în carbohidrați, fibre,
vitamine și minerale: pâine, cereale, orez, cartofi, pastele făinoase.
Alimentele din grupa unu trebuie să fie consumate zilnic deoarece dețin baza unei
alimentații sanătoase. Urmează grupa a doua constituită din alimentele de origine vegetală:
fructe și legume ce sunt un elixir de sănătate. Nivelul trei al piramidei este format din lactate,
urmat de nivelul patru care este format din carne, pește, ouă indispensabile intr-o alimentație
corectă, aceste fiind bogate în proteine, fier, calciu, zinc și vitamine. Ultimul nivel al piramidei
este constituit din grăsimi, uleiuri, dulciuri.
Specialiștii ne îndeamă să nu consumăm abuziv dulciuri, pâine albă și produse făinoase
procesat în momentele stresante deoarece ne fac și mai rău. Este demonstat că, consumul de
alimente este perceput de organism ca un factor ce diminuiază atenția de la anumite probleme și
provoacă o relaxare și eliberare a organismului de la agenții stresori. Nu trebuie să uităm că o
alimentație excesivă provoacă anumite beneficii emoționale pe termen scurt (stări de bine,
43
destindere). Astfel este necesar ca în situațiile stresante să încercăm să bem doar apa și să ne
calmăm. Iar ca să potolim senzațiile de foame, este recomandat să consumăm o salată mare, care
poate să conțină și proteine animale.
Sportul este o metodă foarte eficientă și una dintre cea mai bună împotriva stresului
profesional deoarece aduce numeroase beneficii. Astfel o bună parte din populația care trece prin
diverse situații stresante aplică această metodă deoarece ea ajută începând cu îmbunătățirea
condiției fizice, până la starea de sănătate respective sportul crește încrederea în sine, combate
afecțiunile cardiovasculare întărind inima și crește capacitatea aerobică a organismului.
De cele multe ori, încrederea în propria persoană acționează invers proporțional cu depresia, care
este o altă boală a secolului vitezei în care trăim. Odată ce sunt prezente depresia și stresul au
omorât foarte mulți oameni anual, pe lângă toate cheltuielile medicale și de productivitate
enorme pe care le aduc.
Antrenamentele sportive de tip cardio, sunt de mare ajutor la eliberarea endorfinelor,
hormoni care contribuie la crearea unei stări de plăcere, de mulțumire și ne ajută să uităm de
starea de anxietate. Metoda acesta de eliberare de endorfine ajută creierul uman să se odihnescă
mai bine și să se refacă. Sportul efectuat în echipă precum fotbalul sau voleiul, contribuie la
reducerea cantității de stres și combate depresia, deoarece asemenea sport implică socializarea
cu oamenii, ceea ce este un aspect foarte important pentru fiecare persoană. Efectuarea
exercițiilor de yoga care implică niște poziții fixe și respirții profunde, ajută la fel pentru
eliberarea de stres, fiind peferate de foarte mulți oameni precum un program de relaxare după
serviciu. Putem afirma cu încredere că sportul este cheia sigură pentru longevitatea vieții, activă
și sănătoasă. Este recomandat ca atunci când suntem epuizați, în loc să ne așezăm pe prima
canapea confortabilă, mai bine să dam o fugă în parc, la sală sau la bazinul de înot pentru o oră
de relaxare
În lucrarea lui Ștefan Liță sunt prezente numeroase moduri pentru evaluarea și stapânirea
stresului organizațional prin: “Oferirea anumitor training-uri, în care vor fi implicați atât
managerii, cât și angajații, pentru a fi informați despre, modalitățile de recunoaștere a diferitor
simtome ale stresului la propria persoană, sau la colegii de serviciu.
1. Promovarea unor programe privind modul sănătos de viață, în care să fie

prezentate informații despre efectele negative pe care le are tutunul, alcoolul, mâncarea
nesănătoasă, somnul incomplet asupra vulnerabilității la stres.
44
2. Consiliere individuală în rezolvarea anumitor probleme personale sau
interpersonale și depășirea anumitor dificultăți care pot crea probleme la locul de muncă.
3. Realizarea sondajelor de opinie pentru a evalua potențialii agenți stresogeni și
pentru utilizarea soluțiilor în scopul înlăturării acestora.
4. Întâlnirile de grup pentru a facilita împărtășirea problemelor existente la locul de
muncă și pentru cunoașterea reciprocă, la un nivel mai înalt, a angajaților.
5. Interpretarea rezultatelor după anumite testări psihologice pentru ca persoana să-și
cunoască punctele slabe și pe cele forte și să înțeleagă mai bine care sunt interesele sale
profesionale.
6. Organizare periodică de workshop-uri în scopul dezvoltării abilităților de
comunicare, ascultare și negociere ale angajaților.
7. Stabilirea anumitor criterii de performanță, oferirea de feedback angajaților, dar și
evaluarea obiectivă a rezultatelor acestora.
8. Dezvoltarea carierei prin realizarea mentoratului sau oferirea unor stagii de
perfecționare.” [5, p59]27
27
45
Capitolul III. MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL
LA BANCA TRANSILVANIA
3.1 Banca Transilvania și politicile de personal din domeniul resurselor umane
Banca Transilvania S.A. (“BT”) este o societate pe acțiuni înregistrată în România. Banca
şi-a început activitatea ca societate bancară în 1993, fiind autorizată de către Banca Națională a
României să desfăşoare activități în domeniul bancar. Banca şi-a demarat activitatea în 1994 şi
serviciile desfăşurate de aceasta se referă la activități bancare pentru persoane juridice şi persoane
fizice. Grupul Banca Transilvania (“Grupul”) cuprinde Societatea-mamă, Banca Transilvania
S.A. și filialele acesteia cu sediul în România și în Republica Moldova. Situațiile financiare
individuale și consolidate cuprind Banca Transilvania S.A. (“Societatea mamă” sau “BT”) şi
subsidiarele sale (denumite în continuare “Grupul”).28
Principalele domenii de activitate ale Grupul sunt următoarele:
bancar, care este desfăşurat de către Banca Transilvania S.A. („Banca”) și de către
Victoriabank S.A.,
leasing și credite de consum, care sunt desfăşurate în special de BT Leasing Transilvania
IFN S.A., BT Direct IFN S.A, BT Microfinanțare IFN S.A. şi BT Leasing MD S.R.L.,
managementul activelor, activitate care este desfăşurată de BT Asset Management S.A.I.
S.A. De asemenea, Banca deține controlul în cinci fonduri de investiții pe care le și
consolidează.
Banca îşi desfăşoară activitatea prin intermediul sediului său social localizat în municipiul
Cluj- Napoca, 52 de sucursale, 427 agenţii, 20 puncte de lucru, 7 divizii pentru medici, 2 agenţii
private banking în România și Italia și un centru regional situat în Bucureşti (2020: 54 de
sucursale, 435 agenţii, 20 puncte de lucru, 7 divizii pentru medici, 2 agenţii private banking în
România și Italia și un centru regional situat în Bucureşti). În anul 2013 Banca a deschis o
sucursală în Italia, care din punct de vedere operațional şi-a început activitatea în anul 2014. În
prezent aceasta este singura sucursala pe care Banca o are în Italia.
Numărul angajaţilor activi ai Grupului sunt:

2022 – 9.983 angajati ( 8,798 angajati activi )
2021 - 9.690 angajaţi (7.997 angajaţi activi )
2020 - 9.014 angajaţi (7.355 angajaţi activi )
28
Raportul Consiliului de Administrație al Băncii Transilvania, Septembrie 2020:
https://www.bancatransilvania.ro/files/app/media/relatii-investitori/rezultate-financiare
46
Banca Transilvania şi-a asumat un rol esențial în dezvoltarea profesională a angajaților
săi, dar și a studenților interesați de o viitoare carieră în domeniul bancar. Programe de dezvoltare
dedicate angajaților. Pe lângă programele deja implementate în bancă, care adresează nevoi
specifice din zona hard skills (produse, servicii, creditare, metodologii/fluxuri de lucru, platforme
și aplicații software etc.) au fost dezvoltate o serie de programe pentru dezvoltare în zona soft
skills. Au fost înregistrate cifre record privind participarea la programele de dezvoltare (peste
300.000 de participări cumulate: classroom, webinars, e-Learning). Cele mai multe sesiuni din
cursul anului 2020 au adresat competențe de tip hard skills (98%): cunoștințe legate de produse și
servicii, aplicații, fluxuri de lucru, abilități specifice (analiză financiară, project management,
juridic, IT etc.).
Povestea de succes a băncii a inceput in Cluj-Napoca, acum peste 13 ani, din iniţiativa
unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj.
Spiritul antreprenorial al fondatorilor săi a determinat consolidarea poziţiei Băncii Transilvania,
intr-o primă etapă, in Cluj şi, ulterior, la nivel regional. Banca şi-a orientat la inceput activitatea
spre sectorul IMM şi, datorită cererii pieţei, in scurt timp aceasta a inceput să se dedice şi
domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima instituţie bancară din
România, care a fost cotată la Bursa de Valori Bucureşti, ceea ce a insemnat recunoaşterea valorii
sale pe piaţa şi a transparenţei acţiunilor băncii.
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how
internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate. Un
alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, când s-a schimbat identitatea de corporaţie,
conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a insemnat modificarea logo-ului băncii, precum şi
implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituţii financiar – bancare
din România, aflata in top 10 şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori
Bucureşti. O prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a angajaţilor,
aşa incât calitatea să fie cea care face diferenţa. Cu o cota de piaţa de 5%, Banca Transilvania
este un jucator activ pe piaţa, devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creştere, o
banca recunoscută la nivel naţional. 29
In plus, Banca Transilvania inseamnă un grup financiar puternic, Grupul Financiar
BANCA TRANSILVANIA, care oferă pieţei servicii integrate – banking, asigurări, administarea
29
www.bancatransilvania.ro
47
investiţiilor, finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare, factoring, pensii private -
prin intermediul companiilor sale: BT Asigurări, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct,
BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON.
In toate actiunile sale, Banca Transilvania are suportul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi
Dezvoltare (BERD), care este acţionarul sau semnificativ. Banca Transilvania este structurată pe
trei linii de afaceri: retail, IMM şi corporate. Astfel, banca şi-a format echipe specializate şi un
portofoliu complex de produse şi servicii, pentru a susţine dezvoltarea acestor trei direcţii. Banca
30
Transilvania are peste 900.000 de clienţi activi.
Banca Transilvania este prezentă în toate centrele economice importante din România,
deţinând peste 400 sucursale şi agenţii. Creşterea numărului de unităţi a avut un ritm foarte
accentuat mai ales in ultimii trei ani, când au fost deschise aproximativ 350 de entităţi
operaţionale, Banca Transilvania clasându-se, in prezent, pe poziţia a patra in topul băncilor din
România, din punctul de vedere al numărului de unităţi. Intreaga reţea teritorială inseamnă pentru
bancă o importantă carte de vizită şi, bineinţeles, dovada angajamentului său de a veni tot mai
aproape de clienţi. Banca Transilvania beneficiază de un sistem informatic performant,
centralizat, care oferă clienţilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesării contului curent din
oricare unitate din ţară.
Banca Transilvania are acum şi trei sub-brand-uri: BT Café™, BT Golf Cup şi Academia
BT. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café™,prima
cafenea bancară din România. Banca deţine patru astfel de locaţii – in Bucureşti, Constanţa,
Timişoara şi, din acest an, şi in Cluj-Napoca.
Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA oferă servicii financiare integrate:
asigurări, administarea investiţiilor, finanţarea consumatorilor, leasing şi tranzacţii mobiliare.
Componenta grupului este următoarea:
 Banca Transilvania - piesa centrală
 BT Asigurări
 BT Asset Management S.A.I. S.A.
 BT Direct
 BT Leasing
 BT Securities
 Compania de Factoring
30
48
3.1.1 Structura acţionariatului Băncii este următoarea:
Tabelul 3.1: Structura acţionariatului Băncii Transilvania
Actionari 2022 2021 2020

Banca Europeană pentru
Reconstrucţie şi Dezvoltare 7.50% 8.60% 16.87%
(„BERD”)
Persoane fizice române 26.02% 18.70% 20.47%
Societăţi comerciale româneşti 42.15% 35.50% 40.12%
Persoane fizice străine 12.21% 12.04% 1.11%
Societăţi comerciale străine 12.12% 25.16% 21.43%
Total 100.00% 100.00% 100.00%
Evoluţia capitalizării bursiere

Tabelul 3.2: Evoluţia capitalizării bursiere
An Preț (ajustat Nr. Capitalizare Capitalizare
pentru dividend Actiuni (miliarde lei) (miliarde euro)
cash)
2022 2,2600 5.690.699.670 12,8 2,6
2021 2,4591 5.200.806.867 11,3 1,7
2020 2,2500 5.737.699.649 12,9 2,7
3.1.2 Guvernanța corporativă
Guvernanța corporativă reprezintă setul de responsabilități şi practici ale conducerii

companiei, având drept scop oferirea unei direcții strategice şi asigurarea că obiectivele propuse
vor fi atinse, respectiv asigurarea că riscurile sunt gestionate corespunzător şi că resursele
companiei sunt utilizate responsabil având în acelaşi timp o conduită corectă față de terți.
Banca Transilvania S.A. a aderat la Codul de Guvernanță Corporativă al Bursei de Valori
București având în vedere calitatea de emitent pe piața de capital şi aplică principiile definite de
acesta. Codul de Guvernanță Corporativă al BVB poate fi găsit pe website-ul oficial al Bursei
(www.bvb.ro). În prezent, nu există prevederi ale Codului pentru care Banca Transilvania să nu
asigure conformitatea.
49
3.1.3 Adunarea Generală a Acţionarilor
Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) este autoritatea care asigură conducerea

strategică a Băncii având ca sarcină stabilirea obiectivelor organizaționale strategice şi alocarea
resurselor necesare îndeplinirii acestora.
Adunarea Generală a Acționarilor îi reprezintă pe toți acționarii, hotărârile ei, luate în
conformitate cu legislația în materie şi cu prevederile prezentului Act Constitutiv, fiind
obligatorii pentru toți acționarii, inclusiv pentru cei care nu au participat la adunări.
Fiecare acționar poate participa la Adunările Generale, fie în persoană, fie prin procură
specială în original dată unei alte persoane, acționar sau nu al Băncii, respectând condițiile legii.
În conformitate cu prevederile actului constitutiv, împuternicirea se depune la Banca cu cinci zile
înainte de data stabilită pentru ținerea şedinței. Persoanele juridice sunt reprezentate în Adunările
Generale prin reprezentanții lor legali sau prin alți împuterniciți, desemnaţi în conformitate cu
prevederile documentelor statutare ale acestora.
Adunările Generale au loc la sediul Băncii, sau într-un alt loc corespunzător, anunțat din
timp prin convocator.
Adunările Generale pot fi ordinare şi extraordinare şi se vor convoca de către Consiliul
de Administrație, conform legii.
Convocarea pentru orice AGA va fi publicată în Monitorul Oficial, într-unul din ziarele
cu acoperire națională şi va cuprinde locul şi data adunării precum şi ordinea de zi, indicând
explicit toate problemele care vor fi dezbătute. Termenul de întrunire nu va fi mai mic de 30 zile
de la data publicării convocării.
Adunările ordinare se țin cel puțin o dată pe an, iar adunarea generală ordinară anuală se
ține în cel mult patru luni de la încheierea exercițiului financiar. În afara punctelor de pe ordinea
de zi, aceste adunări sunt obligate:
să discute, să aprobe sau să modifice situațiile financiare anuale, pe baza rapoartelor
prezentate de consiliul de administrație, sau, după caz, de auditorul financiar, precum și
să fixeze dividendul;
să aleagă şi să revoce membrii consiliului de administrație;
să numească şi să fixeze durata minimă a contractului de audit financiar, precum şi să
revoce auditorul financiar;
50
să fixeze remunerația cuvenită pentru exercițiul în curs membrilor consiliului de
administrație, dacă nu a fost stabilită prin actul constitutiv;
să se pronunțe asupra gestiunii consiliului de administrație;
să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pe exercițiul
financiar următor;
să hotărască gajarea, închirierea sau desființarea uneia sau a mai multor unități ale
societății.
3.1.4 Evaluarea activității de vânzare
Evoluția vânzărilor secvențiale pe piața internă și/sau externă și a perspectivelor

vânzărilor pe termen mediu și lung precum și situația concurențială în domeniul de activitate al
Băncii, a ponderii pe piață a produselor sau serviciilor Băncii și a principalilor competitori este
dupa cum urmează: Eficiența operațională a Băncii a continuat trendul pozitiv, în condițiile
creşterii volumului de operațiuni şi reducerii costurilor pentru clienți.
Tabelul 3.3: Evoluția vânzărilor secvențiale pe piața internă și/sau externă
Clienți activi BT* 31.12.22 31.12.21 31.12.20
Clienți Corporativi Mari 1,487.00 1,493.00 1,456.00
Clienți Corporativi
9,098.00 8,986.00 9,074.00
Medii
Clienți IMM 19,001.00 18,547.00 18,538.00
Clienți Micro Business 319,896.00 323,741.00 329,740.00
Clienți Persoane Fizice
3,045,642.00 2,958,542.00 3,038,548.00
(Retail)
TOTAL 3,395,124.00 3,311,309.00 3,397,356.00
Trezorerie
Activitățile de trezorerie din Banca Transilvania sunt complementare celorlalte produse şi
servicii oferite clienților celor cinci linii de afaceri ale Băncii.
Principiile și obiectivele strategice legate de activitatea de trezorerie sunt:
Principiul precauției – care se referă la gestionarea excedentului de lichiditate al Băncii,
scadența activelor și datoriilor, structura ratei dobânzii și riscurile de piață la care este
expusă Banca, în conformitate cu pragurile de risc stabilite în Strategia de risc ale Băncii
și/sau cu reglementările care guvernează sistemul bancar românesc;
51
Principiul dispersiei – se referă la limitele de expuneri față de contraparte, care rezultă
din toate tipurile de operațiuni specifice de trezorerie;
Maximizarea veniturilor – în condiții prudente și luând în considerare evoluția estimată
multianuală a diverșilor indicatori macroeconomici de natură ciclică.
În linie cu creşterea numărului de operațiuni la nivelul întregii Bănci a fost stimulată și

activitatea de schimb valutar unde veniturile nete au crescut la nivel consolidat cu aproape 27%
față de anul anterior, ajungând la un nivel de 331 milioane lei în anul 2021, iar in 2022 cu peste
10% față de 2021, ajungând la un nivel de 365 milioane lei în 2022.
Performanţa Grupului Financiar Banca Transilvania
Eficiența operațională a Băncii a continuat trendul pozitiv, în condițiile creşterii
volumului de operațiuni şi reducerii costurilor pentru clienți.
Situațiile financiare individuale și consolidate sunt elaborate în conformitate cu
Standardele Internaționale de Raportare Financiară adoptate de Uniunea Europeană (Ordinul
BNR nr. 27/2010 cu modificările și completările ulterioare).
Situaţia poziţiei financiare a Băncii şi a Grupului
Banca Transilvania a încheiat anul 2022 cu active totale în sumă de 87.438 milioane lei,
în creştere cu 18% față de sfârşitul anului 2021. Plasamentele brute în credite au crescut cu 6% în
comparație cu 2020, în timp ce resursele atrase de la clientelă au crescut cu 19%. Banca a depăşit
activele bugetate cu 9%. La nivel consolidat totalul activelor au fost de 91.722 milioane lei.
Tabelul 3.4: Poziția financiară la sfârşitul anului 2022
Realizări Buget Realizări Δ 2022/ Realizări Realizări Δ2022/

2022 2022 2021 2021 2022 2021 2021
(4)=(1)/ (7)=(5)/
1 2 3 5 6
(3)-1 (6)-1
Plasamente în credite 43,554.00 40,645.00 41,545.00 4.84% 45,620.00 43,145.00 5.74%
Provizioane -3,190.00 -2,545.00 -2,545.00 25.34% -3,545.00 -2,780.00 27.52%
Lichidităţi imediate 27,615.00 19,054.00 26,645.00 3.64% 29,356.00 28,345.00 3.57%
Portofoliu
instrumente de
datorie, instrumente
32,401.00 29,405.00 31,205.00 4.84% 34,332.00 31,224.00 3.57%
de capitaluri proprii și
instrumente derivate,
nete de provizioane
Valori imobilizate 2,096.00 2,089.00 1,999.00 4.85% 1,354.00 1,235.00 9.64%
52
Imobilizări
corporale,necorporale
și active aferente 1,596.00 1,205.00 1,905.00 4.84% 1,760.00 1,452.00 3.57%
drepturilor de
utilizare
Titluri de participare 500.00 565.00 495.00 1.01% 2.00 1.50 33.33%
Alte active 879.00 847.00 865.00 1.62% 1,035.00 895.00 15.64%
Total Active 105,451.00 91,265.00 87.438 18,2% 109,914.00 103,517.50 18,2%
milioane Lei BANCA GRUP
Realizări Buget Realizări Δ 2022/ Realizări Realizări Δ2022/

2022 2022 2021 2021 2022 2021 2021
(4)=(1)/ (7)=(5)/
1 2 3 5 6
(3)-1 (6)-1
Capitaluri proprii 9,645.00 7,793.00 8,500.00 13.47% 10,515.00 9,242.00 13.77%
Împrumut
1,764.00 1,975.00 1,767.00 -0.17% 1,787.00 1,878.00 -4.85%
subordonat
Resurse atrase de la
89,854.00 75,895.00 75,645.00 18.78% 91,124.00 87,777.00 3.81%
clientelă
Resurse atrase de la
1,498.00 1,989.00 1,200.00 24.83% 2,018.00 1,890.00 6.77%
bănci
Alte datorii 2,397.00 1,997.00 1965 21.98% 2,478.00 2,121.00 16.83%
Total Active 105,158.00 89,649.00 89,077.00 78.90% 107,922.00 102,908.00 36.35%
Plasamente clientelă / Resurse clientelă 2020 – 2022
Titlu diagramă
plasamente clientela 4.5
4
3.5
resurse clientela 3
2.5
2
plasamente/clientela 1.5
1
0.5
Series 4 0
2020 2021 2022

Figura 3.1: Plasamente clientelă / Resurse clientelă 2020 – 2022
53
3.1.5 Politica de personal din domeniul resurselor umane
Politica Banca Transilvania în domeniul resurselor umane are ca scop promovarea

dimensiunii strategice a funcțiunii de resurse uamne și este orientată spre formarea, menținerea
unui personal fidel, de o înaltă calificare, motivat, bine instruit și capabil să răspundă prompt
cerințelor genereale de atingerea obiectivelor businessului băncii de așteptările clienților, apt să
mențină și să întărească poziția de lider a băncii financiar-bancară a țării.
Pentru atingerea obiectivelor de afacere ale băncii configurația Politicii prevede:
a) Realizarea tuturor acțiunilor în conformitate cu cultura corporativă a băncii;

b) Încurajarea comunicării bazate pe încredere;
c) Planificarea resurselor umane în concordanță cu evoluția structurii organizatorice;
d) Flexibilizarea structurii organizatorice prin adaptarea ei la cerințele mediului extern și
intern;
e) Creșterea gradului fr motivare și cointeresae a angajaților;
f) Îmbunătațirea sistemului de planificare a carierelor și de gestionare a potențialului de
înlocuire;
g) Angajări la nivelul managerilor ținându-se cont de imperativele fundamentale, eficacitatea
și influența acestora;
h) Creșterea performanței prin îmbunătățirea procesului de formare și dezvoltarea
profesională;
i) Implimentarea unui sistem de salarizare/ reconpense bazat pe criterii cît mai coerente și
obiective de evaluare-apreciere a postului, a conmporamentului profesional cît și eficiența
lucrătorului în raport cu realizarea obiectivelor;
j) Orientarea permanentă spre rezultate a tuturor categoriilor de personal din bancă.
Politica are în vedere o abordare integrată a dezvoltării și administrării documentelor aferente

managementului resurselor umane.
În cadrul Banca Transilvania există două mari categorii de politici:
1. Politici generale ale băncii;

2. Politici de personal;
54
Politicile de personal, constituie un bun îndrumar pentru departamentul de resurse umane din
bancă care explică diferite aspecte din cadrul precum și atitudinea acesteia cu privire la anumite
valori, responsabilități, atitudini.
Politicile de personal din cadrul băncii Banca Transilvania se elaborează și se execută în
conformitate cu legislația aplicabilă.
În continuare se va prezenta analiza politicilor de personal existente în cadrul băncii.
 Politica privind egalitatea șanselor

Este prezentată în regulamentul intern al Banca Transilvania, dar și în Codul Muncii, lege de care
se conduce banca. Prezenta politică redă decizia băncii cu privire la oferirea șanselor egale
tuturor membrilor acesteia, indiferent de sex, rasă, religie, vârstă sau statut familial.
 Politica de recrutare, selecție și angajare.
Banca tinde să mențină statutul stabil de ”angajator preferat” oamenii sunt gata și sunt
apți de a fi maximal utili băncii, atât cei care deja lucrează cât și cei pe care banca tinde să-i
atragă.
Banca determină următoarele caracteristici de bază, care vor fi luate în considerație în procesul de
recrutare și selecție și care sunt necesare personalului pentru realizarea obiectivelor băncii:
 Integritate;
 Orientare spre atingerea rezultatelor businessului;
 Spirit de inițiativă, orietare spre explorarea activă a soluțiilor;
 Activism în promovarea inovațiilor, noilor modalități de gestiune a afacerii;
 Aptitudini de instruire și utilizare rapidă a cunoștințelor obținute;
 Flexibilitate, adaptibilitate, rezistentă psihologică;
 Fidelitate față de valorile corporative ale băncii.
Banca Transilvania aplică diverse forme de recrutare a persoanelor cu potențial înalt de

dezvolatare din următarele grupe țină:
a) Absolvenții de înalță competitivitate din instituțiile de învățământ din țară și de peste

hotare- pentru personalul cu funcții de execuție. Practica studenților în bancă este
consideră o veritabilă pepinieră de recrutare a viitorilor specialiști ai băncii, avînd
avantajul familiarizării deja cu elementele fundamentale ale culturii instituționale și a unei
conexiuni afective cu aceasta;
55
b) Specialiștii, managerii consacrați, cu perfomanțe profesionale recunoscute sunt selectați
pentru poziții de management.
Pentru a atrage persoane de înaltă competitivitate în cadrul băncii se execut următoarele:
1. Se evidențiază grupele de lucrători și posturile cheie care conduc la atingerea obiectivelor

strategice ale băncii;31
2. Se monitorizează permanent tendințele pe piața muncii a țării, precum și activitatea
companiilor concurente în vederea corectării oportune a ploiticii pentru menținerea și
statutul băncii de ” angajator perfect”;
3. Se urmărește o politică fermă de promovare a brand-ului pe piața muncii, se informează
potențialii candidați, cît și lucrătorii băncii despre obiectivele, sarcinile, prioritățile și
posibilitățile acordate de bancă personalului său;
4. Banca perfecționeză relații cu grupa țintă a instituțiilor de învățămînt pentru organizarea
unor măsuri speciale de recrutare și selecție a absolvenților cu potențial înalt de
dezvolatare;
5. Se organizează măsuri speciale pentru integrarea maximală și rapidă a noilor angajați
inscusiv asigurarea oportună a lor cu toate cele necesare.
Banca efectuiază selecția personalului, de regulă, din cel puțin 2 candidați (cu excepția
personalului tehnic), prioritar pe cale internă și la caz din exterior, diferențiat pentru diferite
categorii de personal după cum urmează:
a) Categoria de top-manageri:
Candidații la postul de Președinte al Comitetului de Conduce al băncii urmează să corespundă

următoarelor criterii de bază: reputația de afaceri impecabilă; istorie de succes; calități
exceptionale de lider; ambiție profesională; gîndire strategică; cunoașterea profundă a
bussinesului bancar; spirit de inovație; intuiție și previziune; aptitudinea de a crea echipă de
succes; apltitudini excepționale de negociator, antreprenor, alocator de resurse, mediator;
abilități excelente de comunicare; capacitate înaltă de muncă, sănătate bună, rezistență la
stres.
Candidații la post de vicepreședinte sau membru al Comitetului de Conducere al băncii

urmează să corespundă următoarelor criterii de bază: reputație de afacere impecabilă;
31
56
cunoașterea în profunzime a bussinesului bancar, aptitudini organizatorice și de lucru în
echipă, de a-și asuma responsabilitatea, de a atinge scopurile puse de instituție în fața lui,
abilități dezvoltate de comunicare, capacitatea înaltă de muncă, sănătate bună, rezistență la
stres.
Vicepreședinții responsabili de vânzări trebuie să posede și calități bine pronunțate de

vânzător.
b) Categoria manageri, subcategoria manageri-administratori:
La selecția candidaților la posturile respective se va ține cont de următoarele criterii de bază:

reputație de afaceri impecabilă, cunoașterea bunș a afacerilor bancare, calități organizatorice,
intuiției și preveziune, rezistență la stres, capacitate înaltă de muncă.
c) Categoria manageri, subcategoria alți managerii:
Pentru posturile repesctive se selecteză persoanle ce corespund cu următoarele criterii de

bază: reputație impecabilă, calități de lider, ambiție profesională, aptitudini de lucru în echipă,
abilități dezvoltate de comunicare, intuiție și previziune, capacitate înaltă de muncă, rezistentă
la stres.
Deci, protrivit politicii Banca Transilvania în domeniul resurselor umane se selectează doar
candidații care corespund cerințelor menționate anterior.
De la începutul anului banca a recepționat 363 CV-uri ceea ce constituie ce constituie 4,7 CV-uri
per zi însă la interviu ajung doar 0,5 astfel observăm că banca se află în pragul unui risc de
insuficiență de personal.
În cadrul Banca Transilvania de la începutul anului au fost efectuate 426 angajări iar demisii s-au
înregistrat 289 este bine deoarece numărul demisiilor nu depășește numărul angajărilor acest fapt
se datorează majorării grilei de salarizare.
Noul lucrător, pînă la angajare și imediat după angajare, sunt aprovizionați cu informația necesară
și detaliată despre cultura corporativă a băncii, activitatea pe care urmează să o desfășoare
inclusiv cu descrierea postului pe care urmează să fie angajat, și cu toate actele normativ aferente,
semnînd declarațiile și obligațiuniile prevăzute de acesta.
 Politica privind echilibrul dintre viața profesională și familială
57
Prezintă intenția băncii de a oferi posibiltate angajaților săi să combine perfect viața de familie cu
cariera profesională prin oferirea concediilor de maternitate și posibilitatea reîntoarcerii la locul
de muncă conform codului muncii, oferă cîteva zile liberă taților la nașterea copilului sau
concedii paternale, cîte o zi liberă se oferă ziua de naștere a fiecărui angajat, la serbarea căsătoriei
etc. Aceste posibilități vin în întimpinarea angajaților și sporesc nivelul de satisfacție și încredere
în bancă.
 Politica de instruire și dezvoltare:
Obiectivul principal al Politicii în direcția instruire și dezvoltare constă în dobândirea de

căre personalul băncii și menținerea competențelor necesare pentru îndeplinirea cu succes a
obiectivelor generale ale băncii, într-un mediu competitiv agresiv, în condiții de profitabilitate
pentru bancă, unde satisfacerea cerințelor clienților rămâne un scop dominant.
În scopul eficientizării sistemului integrat, structurat și continuu de instruire corporativă banca:
 Elaborează criterii de repartizare pe grupuri a lucrătorilor pentru instruire și dezvoltare;

 Identifică cetințele profesional-tehnice, manageriale și de comportament comune pentru
acest grup;
 Determină necesitățile comune pentru aceste grupe de instruire și dezvoltare, care rezultă
din strategia de dezvoltare și planurile de perspectivă a băncii;
 Analizează formele și modalitățile posibile de instruire și dezvoltare pentru satisfacerea
necesităților identificate;
 Elaborează și realizează programul complex de perspectivă de instruire și dezvoltare
pentru diferite grupe de lucrători.
Departamentul Resurse Umane și Organizare are responsabilitatea de a asista managementul la

ebalorarea programelor de instruire. Iar fiecare manager va avea dotoria de a fi mentor pentru
angajații săi.
Formarea continuua a personalului se efectuiază prin următoarele modalități:
 Activități de training interne și externe;

 Strategii de pregătire și formare interne și externe, inclusiv în instituțiile de profit din
strainătate:
 Substituirea personalului de la alte posturi de muncă în vederea însușirii de competențe
conexe;
58
 Consulanța specialiștilor externi;
 Studii în instituții de învățămînt de profil prestigioase din țară și de peste hotare.
Banca organizează instruirea lucrătorilor pe tot parcursul activității acestora în bancă în funcție de
necesitățile concrete.
Ca un element al dezvoltării personalului, acolo unde este posibil respectând prevederile legale,
banca efectuează rotația personalului, inclusiv prin tansferul salariaților în altă funcție sau
transferul în altă subunitate. Un instrument utilizat de către managerii resuse umane este
“interviul de carieră” care se efectuează după 3 ani de activitate în bancă astfel se identifică
angajații care doresc să avanseze în funcție. Se formează o bază de date astfel ca la prima poziție
vacantă să fie ușor de identificat persoana potrivită. Acestă metodă este benefică atât pentru
angajat cât și pentru managerii de resurse umane.
În scopul formării profesionale a personalului banca alocă anul mijloace financiare în mărime de
circa 2 la sută din fondul de salarizare.
Banca Transilvania tinde spre crearea condițiilor de muncă și dotarea salariaților băncii cu
instrumentele și utilitățile care să permită acestora să-și manifeste cele mai bune calități și să
ofere randamentul maximal.
 Politica de promovarea și planificare a carierei
Banca menține sistemul de promovare a personalului cu potențial de performanțe la standartele

de competitivitate cerute de mediul concurențial extern. Promovarea este bazată excusiv pe
competență, discenămînt, performanță și potențial, excuzîndu-se orice considerației de
discriminare.
În acest scop Banca Transilvania dirijează activ sistemul de promovare a lucrătorilor pe toate
nivelele organizaționale, atât pe linia de management, cât și pe cea de execuție, punând accent pe
planificarea carierei individuale pentru anumite categorii de personal. Deținătorii postului pot fi
promovați pe alte poziții, de regulă, numai după 2-3 ani experientă pe postul respectiv.
În bancă se efectuiază promovarea pe mai multe direcții de mișcare, inclusiv pe verticală,

orizontală, diagonală și pe cea centripetă.
 Politica de evaluarea performanțelor angajaților
59
Banca actualizează periodic indicatorii unitari de performanță în vederea evaluării anuale
adecvate a performanțelor individuale ale personalului. Pentru succesori desemnați pentru
posturile top-manager și unele posturi de manageri sunt stabilite niște obiective suplimentare în
vederea aprecierii progresului lor profesional.
Rolul Departamentului Resurse Umane și Organizare este asigurarea comunității bussinesului

prin angajați calitativi astfel se acordă angajaților diverse teste pe care trebuie să le treacă la
fiecare jumate de an pentru posturile care dețin relații directe cu clienții precum operator ghișeu
bancă, specialist deservire conturi, specialist creditare, specialiștii de la call-centru.
Un alt mod de evaluare a angajaților este identificat prin reușitele, performanțele și rezultatul
obținut de către aceștia în timp.
Rezultatele evaluării se aplică la luarea deciziilor privind constatarea nivelului corespunderii

salariatului funcției deținute sau a muncii prestate și instruirea și dezvoltarea carierei
profesionale a lucrătorilor.
Banca analizează periodic sistemul de evaluare în scopul realizării corecțiilor necesare.
 Politica de retribuirea muncii
Banca Transilvania tinde spre formarea unui sistem eficient de retribuire în vederea atragerii și
motivării personalului, calificarea și rezultativitatea căruia vor asigura îndeplinirea cu succes de
către bancă a misiunii sale și atingerea obiectivelor bussinesului cu cheltuieli rezonabile.
Sistemul de retribuire generală a muncii se divizează în:
 Recompense nemateriale
 Recompense materiale
Prin recompensele nemateriale se întelege toate formele de recunoaștere a meritelor și de

stimulare, valoarea căroara nu este determinată și nu se limitează la echivalentul lor bănesc
direct.
Mărimea reconpenselor materiale directe ale fiecărui lucrător depinde de următorii factori:
 Valoarea funcției lui, reflectată în aparența ei la o anumită categorie funcțională;

 Nivelul de competențe profesionale, reflectat în poziția salariatului lucrătorului respectiv
în cadrul diapazonului de plată (grilei), stabilit pentru categoria lui funcțională;
 Eficiența demonstrată în activitate și rezultatele pbținute într-o anumită perioadă;
60
 Nivelele de retribuire a funcțiilor comparabile pe piața muncii, oferte de băncile –
concurente și poziția țintă (dorită) a băncii pe piața concurențială a muncii pentru nivelul
sau grupui respectiv de funcții.
 Politica de securitatea informațională și resursele umane
În domeniul securității informaționale banca se va conduce de cerințele și prevederile

Standartului Internațional ISO/CEI 27001:2005 asigurând aplicarea conformă a acestora de către
resursele umane. Înaintea angajării persoanlului banca se asigură că angajații înteleg
responsabilitățile care le revin și că aceștia sunt corespunzători pentru rolurile pentru care sunt
alocați, precum și prevede măsuri pentru reducerea riscului de furt, fraudă sau de folosire
necorespunzătoare a sistemelor.
Pentru toți candidații pentru angajare vor fi definite și comunicate clar rolurile și
responsabilitățile de securitate , se vor efectua controale de verificare de fond în conformitate cu
legile aplicabile, regelementări și etică, proporționale cu cerințele posturilor la care cadidează.
Viitorii angajați vor semna contractul individual de muncă care se va preciza responsabilitățile lor
și ale băncii pentru securitatea informațională.
 Politica de retenție a angajaților
În momentul cînd agajații doresc să demisioneze managerii de resurse umane recurg la un

“interviu de ieșire” în care este prezentă o discuție liberă între angajat și manager. Se oferă
întrebări cu referire la motivul demisionării, aspectele observate la locul de muncă, problemele
întâlnite etc. De foarte multe ori angajații aflați în pragul demisionării sunt trecuți în pepeniera de
servicu din cadrul Banca Transilvania deoarece motivele demisionării sunt diverse însă cele mai
înregistrate sunt neînțelegerile cu managerii, frecvente în sucursale. Astfel resursele umane vin în
întâmpinarea angajaților.
 Politica de organizare a sistemului de management a resurselor umane.
Atingerea scopurilor și realizarea sarcinilor, conformarea principiilor de management a resurselor

umane sunt expuse în acestă politică, sunt responsabilitatea tututor conducătorilor băncii, căroara
le acordă suport Departamenul Resurse Umane și Organizare și asigură dirijarea generală a
procesului de realizarea a Politicilor. Aplicarea Politicilor se efectuează de asemenea în
colaborare cu partenerii sociali (sindicatele representative din cadrul băncii), fără de care
obiectivele avute în vedere nu se pot realiza în integritate.
61
Strategia operațională Departamentul Resurse Umane și Organizare se formează în jurul
necesității de realizare a partru funcții independente și integrate, care sunt orientate, pe de o parte
spre rezolvarea sarcinilor operative zilnice, pe de altă parte – spre asigurarea realizării sarcinilor
strategice de o lungă durată:
a) Funcția de partener strategic al conducerii, presupune coordonarea scopurilor sarcinilor
și priorităților Politicii în domeniul resurselor umane cu strategia de afaceri.
b) Funcția asigurării adecvate a intereselor canducătorilor și salariaților, presupune
asigurarea conducătorilor cu personal competent, fidel, pentru atingerea scopurilor și
sarcinilor stabilite.
c) Administrarea eficientă a resurselor umane include formarea unui sistem rațional de
oragnizare.
d) Funcția de susținere și dirijare a schimbărilor presupune acordarea suportului
businessului în efectuarea reorganizării și restructurării, în adaptarea eficientă a băncii și
lucrătorilor la condiții schimbătoare.
Realizarea eficientă a politicilor și funcțiilor Departamentului Resurse Umane și Organizare se
efectuiază prin următoarele:
 Controlul asupra tuturor proceselor integrate complexe de management a resurselor
umane;
 Standartizarea proceselor de management a resurselor umane;
 Elaborarea și implementarea sistemului integrat de indicatori și rapoarte aferente
resurselor umane;
 Gestiunea centralizată a datelor de personal, dezvoltarea sistemului de evidență a datelor
cu caracter personal și profesional, care să permită evaluarea stării și proceselor care au
loc în domeniul resurselor umane;
3.2 Studiu asupra managementului stresului profesional din cadrul Banca

Transilvania
Resursele umane reprezintă cea mai importantă resursă din cadrul băncii, deoarece
resursele materiale, financiare și de timp nu reprezintă nimic dacă nu sunt puse în mișcare de
către oamnei. Pentru ca oamenii să fi doritori să muncească, trebuie ca muncă să le ofere
satisfacție. Satisfacția la locul de muncă este un factor care duce spre performanță. Relația devine
tot mai strânsă dacă remunerearea recompensează eforturile și performanța. Trebuie să menționez
62
că satisfacția nu înseamnă mereu performanță ea trebuie să fie alcătuită din motivație și abilități,
moderate de constrîngerile situaționale. Penru a determina cât sunt de satisfacuți și cât sunt de
stresați anagajații băncii Banca Transilvania am efectuat un studiu asupra managementului
stresului organizațional.
Analizând politicile de resuse umane din cadrul băncii Banca Transilvania am observat că
nu există o politică de personal privind managementul stresului profesional, însă banca oferă
suport angajaților săi prin diverse facilități precum bilete la teatru, la stațiuni balneare, precum și
în perioada de integrarea a fiecarui angajat are loc un curs de Management al Stresului
Profesional cu scopul de a informa angajații despre ce este stresul, cauzele apariției, efectele
asupra organismului, și tehnici te combatere ale acestuia. S-a constat că nu există un suport bine
determinat în scopul utilizării reducerii stresului profesional la angajați.
Pentru a stabili ce efecte are stresul profesional și cât sunt de stresați angajații din cadrul
băncii Banca Transilvania s-a realizat un sondaj sociologic având la bază întrebări care au
format un chestionar. Crieteriile care stau la baza acestui chestionar format din 6 modele sunt:
volumul de muncă, timpul de lucru alocat pentru a-și executa bine munca angajații,
responsabilitați si drepturile acestora, imprecizia interacțiunilor, contradicția dintre interesul
angajaților și interesul băncii, lipsa de suport social, lipsa de apreciere și recompense, posibilități
insuficiente de a-și autoregla munca angajații, consecințele greșelilor idividuale, insecuritatea de
la locul de muncă.
Pentru efectuarea acestei cercetări, au fost chestionați 60 angajați din diferite
deparatamente din cadrul băncii Banca Transilvania inclusiv Departamentul Resurse Umane și
Organizare, din Departamentul Tehnologii Informaționale, Departamentul Carduri, precum și
operatorii ghișeu bancă, specialiștii deservire conturi, specialiști creditare din diverse sucursale.
Prezentul chestionar a fost format din 42 întrebări repartizate în 6 module la care angajații
au răspuns la fiecare întrebare cu răspunsul care se potrivește cel mai bine situației de la locul de
muncă.
În cadrul fiecărui modul sunt întrebări referitoare la:
 I: ”Solicitările din cadrul muncii”,
 II: “Autoritatea decizională”
 III: ”Abilitățile angajatului”
 IV: ”Termenii contractului de muncă”
 V: ”Ajutorul din partea șefilor și colegilor”
 VI: “Date socio-demografice”
63
Anexa numarul 1
Opțiunile de răspuns din cadrul chestionarului au fost următoarele:
 Da;
 În mare masură;
 În mica măsură;
 Nu.
După efectuarea chestionarului s-au analizat toate răspunsurile la întrebări și s-a efectuat
o evaluare a stresului profesional existent la fiecare angajat în parte în baza punctajelor acumulate
de către aceștea.
Sunt posibile 3 variante ale nivelului de stres înregistrat:
 Între 0 - 39 punctaj acumulat: nivel redus de stres;
 Între 40 - 116 punctaj acumulat: nivel optim de stres;
 Între 117 – 156 punctaj acumulat: nivel maxim de stres.
După analiza chetionarelor celor 60 de angajați din cadrul băncii Banca Transilvania s-au
înregistart următoarele rezultate cu privire la nivelul de stres profesional înregistrat.
Figura 3.2: Nivelul stresului profesional la angajații băncii Banca Transilvania

Analizând figura 3.2 observăm că 67% din angajați care au efectuat chestionarul
înregistrează un nivel optim de stres, 25% din angajații băncii înregistrează un nivel avansat de
64
stres la locul de muncă și doar 8 % un nivel redus de stres. Trebuie remarcat faptul ca persoanle
care au înregistrat un nivel scăzut de stres se află la hotarul extrem al nivelului de stes redus.
Aceste rezultate oținute trebuie să pună în gardă managerii deoarce dacă problemele nu
își găsesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la diverse afecțiuni sau chiar boli în diverse stadii.
Managerii trebuie să identifice problemele care afectează cel mai mult nivelul de stres al
angajaților prin spijinul social, organizarea locului de muncă ergonomic, o bună salarizare
precum și crearea unui climat psiho-profesional cât mai favorabil pentru ca aceștia să obțină
performanțele dorite de către bancă.
Datorită situațiilor tensionate apar și probemele fizice, durerile de cap, amețeli, dureri de
spate, palpitații, probleme de digestie. Daca nu se întreprind măsurile necesare se evoluează spre
oboseală cronică sau sumenj. Angajații în acest mod devin victima incapacițății de muncă și riscă
să fie diponibilizați pentru absențe de lungă durată.
Trebuie să menționez că problemele nesoluționate la timpul potrivit a problemelor pot creea un
rezultat economic dezastruos.
În figura 3.3 este prezentat procesul prin care se poate obține un rezultat negativ în lipsa
pauzelor, împărțirea necorespunzătoare a atribuțiilor și remunerarea necorespunzătoare.
Figura 3.3 Consecințele stresului angajaților

Un aspect foarte important în managementul stresului îl constituie vârsta anagajaților.
65
În cadul băncii Banca Transilvania vârsta medie a angajaților constituie 36,8 ani.
Analizând chestionarele am depistat faptul că angajații cuprinși între vîrsta de 22- 45 ani sunt mai
stresați în comparație cu angajații cuprinși între 46 – 56 ani. Astfel ajungem la concluzia că cu
cât angajatul este mai tânar cu atât nivelul de stres este mai ridicat datorită la diverse cauze
precum lipsa informațiilor necesare, lipsa unei experiețe de lucru, vulnerabilitate la situațiile de
stres.
Trebuie să menționez faptul că atît angajații mai tineri cît și cei cu o vârstă înaintată sunt
victime ale stresului profesional din diverse motive spre exemplu datorită schimbărilor majore
ale instrucțiunilor și procedurilor, lucrul peste orele de program, reorganizări majore, prea mult
lucru într-un timp prea scurt (acest lucru provoacă un process de muncă mai îndelungat deoarece:
cine se grăbește face greșeli iar acestea trebuie refăcute), critica angajatului când greșește, nimeni
nu este perfect însă angajații devin frustați cînd mereu sunt criticați.
Pentru ca să aflăm cine sunt mai stresați la locul de muncă genul femenin sau masculin,
s-a efectuat un calcul la media artimetică în urma chestionării pentru fiecare sexe. În urma
rezultatelor sondajului am ajuns la concluzia că în cadrul băncii Banca Transilvania persoanele
de gen femenin sunt cele care înregistrează un nivel mai înalt de stres în comparație cu
persoanele de gen masculin. Dintre angajații chestionați 31 sunt femei iar 29 barbați.
Figura 3.4 prezintă punctajul acumulat de femei în comparației cu cel acumulat de către bărbați.
Figura 3.4: Media acumulată pe genuri elaborată în baza sondajului.
Conform figurei 3.4 obsevăm că femeile au înregistrat în medie un punctaj de 103,29 mai mare
cu 15 puncte decît bărbații care au înregistrat în medie un punctaj de 87,44. Acestă diferentă ne
66
sugerează că bărbații dețin o capacitate mai bună de a face față provocărilor zilnice apărute la
locul de muncă în comparație cu femeile care sunt mult mai stresate. Acest rezultat este
înregistart datorită faptului că stresul femeilor este generat din două părți concomitent atât de la
locul de muncă cât și din viața famililă deoarece deține foarte multe responsabilități legate de
copii, treburi casnice etc. Iar o femeie de afaceri face mai greu față provocărilor în comparației cu
bărbații.
Managerii din cadrul băncii Banca Transilvania consideră că stresul este inevitabil și
chiar indispensabil, iar de cele mai multe ori acesta este utilizat pentru a impulsiona competiția
dintre angajații de gen femenin cât și masculin. Însă aceșia trebuie să conștientizeze că profitul
este doar momentan și doar al acționarilor, deoarece salariții se uzează prematur, se îmbolnăvesc
și nu mai fac față ritmului de muncă astfel ei trebuie trimiși în concedii de boală.
Familia este locul unde te regăsești de fiecare data, acolo există sprijin indiferent de
situație. În urma efectuării acestui sondaj în cadul băncii Banca Transilvania am analizat
influența statutului marital asupra nivelului de stres profesional.
În figura 3.5 se va prezenta punctajul mediu acumulat în dependeță de statutul marital al fiecarui
angajat chestionat din cadrul băncii.
Figura 3.5: Media acumulată în dependență de statutul marital al angajaților
Analizând figura 3.5 observăm că persoanele necăsătorite înregistrează un nivel mai

ridicat de stres, media acumulată de către aceștia înregistrează o valoare de 92.3 puncte, iar
67
angajații căsătoriți 86,6 puncte adică mai puțin cu 5,7 punte decât angajații necăsătoriți. Acest
fapt poate fi explicat prin faptul că persoanele căsătorite sunt favorizate din punct de vedere
psihologic deaorece în fiecare seară când merg în câminul familial se încarcă cu energie și are un
sprijin permanent care îi dă putere de fiecare datî să facă față situațiilor cu brio. Spre deosebire
de personale necăsătorite care sunt mai neliniștite din punct de vedere psihologic în viața
personală cât și cea profesională însă se pot adresa de cele mai multe ori la prieteni.
Pentru a diminua stresul apărut atât personele căsătotite cât și cele necăsătorite pot apela
de fiecare data când se află într-o perioadă cu un nivel moderat sau avansat de stres la specialiștii
în domeniu, cît și pot recurge la unele metode tradiționale de reducere a stresului, spre exemplu
tehnici de respirație profundă.
Un alt moment important determinat în urma efectuării acestui sondaj îl reprezintă

analiza nivelului de stres în situația când angajații au copii și când lipsesc aceștia. Astfel pentru a
analiza dacă angajații sunt mai relaxați sau încordați la locul de muncă atunci când au sau nu au
copii. Pentru a afla, am utilizat aceeși metodă, adică media artimetică acumultă de fiecre grup.
Figura 3.6: Media acumulată de angajații cu copii sau fără copii

Analizând figura 3.6 putem menționa că angajații din cadrul băncii BancaTransilvania
care sunt părinți înregistrează în medie un nivel mai ridicat de stres adică 85,7 punte în
comparație cu angajații care nu au copii care înregistrează 83,4 punte sau cu 2,3 puncte mai puțin
decât angajații cu copii. Acest fapt are loc deoarce angajații care au copii sunt mai stresați
68
deoarece deseori sunt cu grija copiilor oriunde, adică dacă copiii se îmbolnăvesc sau se întâmplă
diverse situații imprevizibile cu aceștia părinții au mereu un nivel ridicat de stres. Astfel părinții
copiilor dețin un nivel mai ridicat de stres în comparație cu cei care nu au copii adică au mai
puține griji.
În urma analizei acestui sondaj efectuat în cadrul băncii Banca Transilvania putem
meționa ca o parte din anagajați care activează aici sunt afectați de stresul profesional. Femeile
înregistrează un nivel mai înalt de stres decât bărbații, anagajații tineri sunt mai afectați decât cei
cu vârsta mai înaintată, persoanele necăsătorite sunt mai predispuse unui nivel ridicat de stres în
comparație cu cele căsătorite, iar anagajații fără copii sunt mai puțin stresați decît cei care au
copii.
3.3 Modalități și tehnici de combatere a stresului profesional pentru angajații băncii

Banca Transilvania
Stresul este prezent oriunde, este un fenomen aproape de neevitat în zilele noastre.
Efectuând studiul asupra acestei probleme în cadrul băncii Banca Transilvania am constat că o
mare parte din angajații băncii sunt victimile stresului profesional. Analizând chestionarele
tuturor respondenților vom încerca să oferim niște metode și tehnici pentru a reduce din
intesitatea stresului profesional la care sunt supuși zilnic angajații. Iar dacă vom reuși să depistăm
problemele care provoacă un nivel mărit de stes, banca va avea posibilitatea de a reduce și
soluționa neregulile apărute pentru a se asigura că angajaţii ei muncesc la standarde maxime de
performanţă şi productivitate.
Relaţiile dintre muncă şi sănătate sunt foarte puternice. O metodă eficientă prin care
poate fi prevenit stresul la locul de muncă o reprezintă programele de asistenţă ale angajaţilor.
Astfel serviciile de asistenţă psihologică a angajaţilor reprezintă serviciile care se ocupă
de sănătate ocupaţională a angajaţilor pentru a reduce sau elimina problemele care scad
performanţa la locul de muncă.
În cele ce urmează se vor prezenta niște exemple de servicii de asistenţă psihologică a
angajaţilor care pot fi aplicate în cadrul băncii:
 Serviciile de screening (protecție) împotriva stresului, a stărilor de depresiei,
anxietate, precum și servicii de evaluare complexă (medicală şi psihologică);
 Serviciile de consiliere şi psihoterapie în momentele de criză pentru fiecare
angajat şi familia acestuia;
69
 Serviciile de training și workshop-uri educaţionale pentru angajaţi referitoare la
managementul timpului, managementul stresului, controlul emoţional, luarea
deciziilor şi rezolvarea de probleme;
 Oferitea unor resurse educaţionale online, newsletter – informaţii educaţionale

pentru angajați şi familiile acestora (acces la resurse informaţionale precum -
resurse web, broşuri cu diverse sfaturi utile pentru angajați);
O altă pârghie asupra căreiea se poate de acționat în verea diminuării stresului la locul de
muncă o reprezintă condițiile ergonomice adică adaptarea mediului de lucru la funcțiile fizice și
psihice ale omului.
În ceea ce privește starea fizică bună a angajaților, Banca Transilvania trebuie să țină
cont de următoarele aspecte:
 Ritmul de lucru al angajaților;
 Locurile de odihnă care sunt foarte necesare;
 Aspectul locului de muncă trebuie să producă satisfacție angajaților;
 Proiectarea echipamentului de muncă;
În ceea ce privește starea psihică bună a angajaților, Banca Transilvania trebuie sa țină cont de
următoarele aspecte:
1. Calificarea profesională a angajaților;
2. Autonomia (libertatea) în ceea ce privește executarea operațiunilor;
3. Posibilitatea de a avea contacte cu alți angajati adică să fie prezent procesul de
umanizare a muncii;
4. Comunicare și informare.
Nu trebuie neglijat faptul că satisfacția de la locul de muncă este un factor care conduce spre
performanță.
O metodă prin care poate asigura banca satisfacție la locul de muncă pentru angajatii săi este
aceea de a respecta rigorile pe care le presupune proiectarea postului.
Astfel o recomandare cărtre Departamentul Resurse Umane și Organizare este identificarea
acelor posturi de muncă monotone care provoacă plictiseală angajaților și sunt executate acțiuni
repetitive. Odată ce sunt depistate este nevoie de o reproiecatre a postuilor cu implimentarea unor
actvități suplimentare care au menirea de a diversifica activitatea angajatului la locul de muncă.
Însă este necesar ca schimbările care se produc și noile activități implimentate să fie în limita
70
posibilităților angajaților, deoarece o supraîncărcare la locul de muncă conduce spre mărirea
nivelului de stres.
În continuare se vor prezenta câteva din exigențele pe care trebuie să le respecte
Departamentul de Resurse Umane și Organizare din cadrul băncii Banca Transilvania la
proiectarea posturilor:
 Angajații trebuie să dețină posibilitatea de a contribui la stabilirea obiectivelor și a
metodelor de îndeplinire a acestor;
 Fiecare angajat trebuie să primească un feed-back semnificativ în urma performanțelor
realizate;
 Pentru toate sarcinile postului trebuie să fie stabilite standarde calitative si cantitative;
 Deținătorul postului trebuie să perceapă utilitatea serviciilor pentru beneficiari și să fie
motivat să atingă standardele stabilite.
Atingerea eficienței, eficacității și performanțelor maxime necesită o armonizare și
integrare într-o concepție comună a tuturor factorilor interni de natura economică, tehnologică și
socială, concepție care să ține seamă de restricțiile, amenințările și oportunitățile prezente în
exteriorul băncii.
Analizînd chestionarele respondenților am observat că bună parte din angajații băncii nu
sunt satisfacuți de remunerarea muncii pe care o îndeplinesc.
Remunerarea corespunzătoare a angajaților s-a dovedit și se dovedeste în continuare a fi
principala cale de mobilizare a resurselor umane.
Banca Transilvania trebuie să ia măsuri corecte în veredea salarizării angajaților deoarce acesta
a devenit un motiv de îngrijorare. Angjații în momentul când nu sunt apreciați conform efortului
depus aceștia devin nemotivați, prezintă pasivitate la locul de muncă, se înregistrează o
productivitate scazută, clienți nemulțumiți, odată cu acestea pot apărea și furturi în cadrul băncii.
Recompensele financiare sunt instrumentul, unicul și cel mai puternic, de care dispune
conducerea băncii pentru satisfacția angajaților.
Recomand ca să fie revizuită grila de salarizare din cadrul băncii, în special pentru
posturile operaționale deoarce aici se înregistrează o fluctuație mărită de personal în ultimul an.
Astfel în limita posibilităților trebuie efectuate modificări referioate la salariul angajaților pentru
a reduce fluctuația personalului dar și a spori motivația, eficiența acestora deoarece o zi bine
platită este egală cu o muncă bine făcută.
Un alt factor stresant pentru o parte din angajații băncii este imposibilitatea de a stabili
momentul în care să înceapă și să termine ziua de lucru. Conștientizăm faptul că Banca
71
Transilvania are un program de lucru mai special, iar acesta trebuie să fie respectat cu grijă de
către angajații băncii.
Există cîteva mari întreprinderi cu renume mondial precum Microsoft, Apple, Google,
care ofereă posibilitaea angajaților de a stabili singuri când îndeplinesc sarcinile de lucru.
Datorită acestor tehnici de lucru, aceste mari companii tind să urmărească responsabilitatea
angajaților și le oferă oportunitatea de a îndeplini sarcini de muncă în afara progamului fiind pus
accent pe rezultatul final obținut și mai puțin pe locul sau timpul unde este efctuată munca.
Activitatea băncii Banca Transilvania nu permite aplicarea unei asemenea tehnici, dar
sunt sigură că sunt posturi de lucru spre exemplu angajații carea activează în departamentul
riscuri bancare pot fi supuși unei asemenea încercări.
Propun aplicarea acestei tehinici pe un numar mic de angajați iar în acest timp să fie
analizate performanțele acestora și părerile asupra acestei tehnici de lucru. În cazul când angajații
au primit o satisfacție și o reducere a nivelului de stres în urma aplicării acestei metode, iar banca
va înregistrea productivitate din partea angajaților atunci acestă tehnică poate fi utilizată mai pe
larg în limitata posibilităților fiecărui post în parte.
O altă recomandare prin care poate fi redus stresul profesional al angajaților din cadrul
băncii Banca Transilvania este oferirea unor bonusuri la diverse activități sportive deoarece
datorită acestora mintea își încetinește goana, organismul se linișteste, evadează din lumea
problemelor respectiv se diminuiază și producția de hormoni ai stresului.
Trebuie să menționăm câteva beneficii pe care le poate aduce sportul angajaților:
1. Exercițiile ritmice, precum alergatul sau săritul cu coarda s-a constatat că măresc
activitatea undelor alfa la nivelul creierului, ceea ce produce o stare de relaxare similară
cu cea indusa de meditație;
2. Exercițiile eliberează mintea de gânduri negative. Sporturile de viteză, sau cele care
necesită concentrare cum ar fi tenisul sunt foarte benefice;
3. Sporturile de echipă au un avantaj special: satisfac nevoia de companie și reduc starea de
depresie indusă de izolare. În cadrul băncii Banca Transilvania se utilizează sportul în
echipă, banca deține propria echipă de fotbal acesta fiind foarte binevenită pentru
angajați.
4. Efortul fizic din sport va ajuta angajații să fie mai creativi și vor înregistra performanțe
mai mari la locul de muncă;
5. Exercițiile stimulează secreția de serotonină în creier, fiind o substanță care contribuie la
crearea unei senzații de relaxare și satisfacție, o eliberare de toată tensiunea acumulată.
72
În continuare se vor prezenta câteva recomandări pentru angajații din cadrul băncii
Banca Transilvania pentru a face față mai ușor stresului de la locul de muncă dar și în viața de
zi cu zi:
 Meditația – poate fi efectuată prin orice acțiune repetitive precum: mersul pe jos,
înotul, pictura, tricotatul - orice activitate care poate calma și relaxa. Sunt suficiente
doar 5-10 minute de meditatie pe zi pentru a diminua nivelul de stres.
 Imaginați-vă relaxat - încercați să vizualizați un tablou relaxant, un peisaj de vis.
Pentru ca totul să fie perfect, se vor crea imagini mentale ale unor locuri cât mai
îndepartate de realitate: un loc preferat de vacanță, sau orice altceva care ar putea
creea niște senzații plăcute. Ideea de bază este ca mintea să se elibereze de stres, iar
tensiunea să fie înlocuită cu o imagine care să declanșeze sentimentul de liniște și
calm. Cu cât o să reușiți să visați mai mult cu ochii deschisi (culori, imagini, sunete,
etc.), cu atât va fi rapidă relaxarea.
 Respirația profundă - persoanele stresate vor respira superficial, în timp ce
persoanle calme va respira profund. Astfel pentru transformarea tensiunei în relaxare
trebuie schimbat modul de respirație. Este necesară adoptarea urmatoarei strategii: se
va expira adânc tot aerul din piept, prin buzele ușor țuguiate, ca un oftat prelung.
Apoi se va imagina ca centrul abdomenului inferior este un loc profund, important. Se
va inspira normal și se va expira aerul din nou, tot ca un oftat, eliminând tot aerul din
piept și inspirand din ce in ce mai adânc, pâna când stomacul și spatele sunt
contractate. Trebuie repetat exercitiul de 10 ori, iar cu fiecare exercițiu senzația de
relaxare va fi mai puternică.
 Priviți în jur - esențial este ca fiecare persoana să vadă lucrurile din jurul ei, mintea să
nu fie tot timpul preocupată cu găsirea mereu a soluțiilor, pentru a
evita anxietatea și depresia. În aer liber, fiecare trebuie să se bucure de forma și
culorile florilor, să auda ciripitul pasarilor sau să vadă frumusețea unui copac. Când
mintea este concentrată asupra unui lucru din prezent, stresul se va diminua.
 O cana de ceai fierbinte - ceaiul de mușețel este favoritul tradițional pentru calmarea
minții și reducerea stresului.
 Luati-va o pauza – angajații au nevoie de pauze, mai ales atunci când simt că sunt pe
cale să izbucneasca. Specialiștii sugerează găsirea unui loc liniștit pentru odihnă și
pentru îndepartearea stresului. În acest loc se va respira adânc de câteva ori, atenția va
fi concentrată asupra eliberării tensiunii și a calmării batăilor inimii. Mintea se va
73
relaxa ca și întregul organism iar în minte trebui să persiste urmatoarea frază: “timpul
este întotdeauna de partea dvs. iar stresul trebuie sa dispară”.
 Muzica de relaxare - muzica poate calma bătăile inimii și poate alina sufletul, spun
experții. Astfel, atunci cand lucrurile se înrăutățesc, vă puteți lasa învăluiți de sunetele
muzicale, iar bătăile inimii vor fi calmate de tempoul lent al unui cântec de relaxare.
Cercetarile arată că ascultarea timp de 30 de minute de muzica clasică poate produce
efecte calmante echivalente cu administrarea a 10 mg de valium.
 Înveselește-te - zâmbește mai des și mai mult. Este bine știut faptul că râsul ajută la
reducerea stresului. O să fiți uimiți să constați cît de amabili și de placuți sunt
oamenii din jurul tău atunci când faci un efort de a fi tu însăți mai drăgută.
 Creează un mediu de lucru adecvat - ocupați-vă de toate aranjamentele de care aveți
nevoie pentru a avea un mediu plăcut și adecvat la serviciu - fie ca este vorba despre
ajustarea iluminatului, a temperaturii, a nivelului de zgomot, precum și a altor factori
care pot fi controlați.
 Priviți lucrurile dintr-o altă perspectivă – dacă sunteți tot timpul stresat la birou, este
momentul să discutați cu o persoana care vă poate ajuta să vedeți ce nu este bine, vă
puteți adresa resurselor umane sau un prieten care este obiectiv și va spune adevărul.
Daca stresul este unica problemă de la locul de muncă, si nu una mai gravă, cum ar fi
abuzul, trebuie să vă dați seama că de aceea se numește muncă – nu te poți aștepta să
te duci la job să te distrezi, esti acolo să muncești si să fii plătit. Încercați să vă stabiți
niste limite între birou și viața personală, să vă focusați pe alte aspecte din viața
dvs., cum ar fi relații sau hobby-uri. Daca într-adevăr vă simțiti nefericiți, caută-ți un
nou job, dar întelegeți înainte că acesta este doar un locul de munca, nu toată viața.
În urma aplicării acestor metode, tehnici, recomandării Banca Transilvania va spori

satisfacția la locul de muncă a fiecărui angajat, ca urmare personalul băncii se va simți mai
bine la servici, nivelul stresului se va reduce iar productivitatea va crește pe măsură. Toată
investițiile acordate pentru starea de bine a angajaților vor avea drept rezultat un câștig
pentru ambele părți.
74
Concluzii
Ritmul în care trăim, problemele sociale, financiare și familiale cu care ne confruntăm,

mediul de muncă, poluarea și mulți alți factori, toate contribuie la crearea stării de stres, pe care
uneori o depășim cu mare dificultate.
Profesia și locul de muncă reprezintă un aspect deosebit în viața fiecărui dintre noi
deoarece este principala sursă de venit și este reflectată imaginea de sine în viața socială. În urma
asaltului de modificări ale tehnologiilor, a multitudinei de procese informaționale dar și a
progresului înregistrat în gestiunea afacerilor, s-a modificat aprofunat natura societății în special
la locul de muncă. Fiecare dintre noi este efectat mai mult sau mai puțin de “boala secolului
XXI” în deosebi în condițiile fenomenului economic de astazi. Din acest motiv în acestă lucrare a
a fost abordată problema stresului profesional fiind definite cu exactitate cauzele, fazele și
efectele stresului asupra angajaților.
Datorită literaturii de specialitate dar și a analizei efectuate în cadrul băncii Banca
Transilvania s-a reușit un studiu aprofundat asupra acestei teme actuale.
Stresul nu este un fenomen nou apărut dar a căpătat un caracter globalizat afectând toate
țările, toate categoriile socio-perofesionale astfel înregistrându-se precum o problemă globală în
acestă lucrare au fost prezentate costurile stresului profesional la nivel național și internațional
chiar dacă este dificil de comparat din cauza mărimii economiilor, diferențele dintre valoarea
monedelor naționale dar și prezentarea datelor satistice reflectate de către fiecare țară.
Schimbările sociale și economice frecvente, de multe ori neaștepate și profunde solicită
la maxim disponibilitatea organismului uman pe linia adaptării. În ultimii 50 de ani sunt marcate
considerabil de preocupările științelor umaniste pentru a defini, caracteriza și a teoretiza
adaptările organismului la cerințele vieții moderne.
Este evident faptul că stresul de la locul de muncă este înainte de toate o problemă legată
de organizarea muncii. Fiecare angajator trebuie să realizeze necesiatea cercetării acestei
probleme deoarece este afectată în mod direct organizația prin scăderea productivității muncii,
creșterea absentismului, insatisfacției angajaților la locul de muncă dar în același timp cresc
cheltuielile și numărul clienților nemulțumiți. Gestionarea stresului profesional este un lucru
foarte dificil, copleșitor iar în unele momente chiar pare imposibil. Astfel este necesară o
colaboare strânsă între angajator și angajat pentru a rezolva problema stresului profesional pentru
bunăstarea întreprinderii.
75
Resursele umane sunt cheiea principală în fiecare organizație este primordială starea de
bine a acestora. Nu există ”cea mai bună metodă” în reducerea stresului deoarece fiecare angajat
își are propria personalitate cât și propriile sale norme și principii astfel putem menționa că este
unic şi adaptat fiecărei persoane. Stresul derivă din activitatea emoţională, cît şi din activitatea
fizică. Este atât de particular pentru fiecare dintre noi, încât ceea ce unii consideră relaxant, alţii
consideră stresant.
Cel mai important aspect este să învăţăm cum reacţionează organismul la aceste solicitări.
Cînd stresul este prelungit sau foarte frustrant, poate deveni dăunător, putând cauza distres sau
stres negativ. Recunoaşterea semnelor precoce de distres şi apoi acţionarea împotriva acestora
poate avea o importanţă majoră în ceea ce priveşte calitatea vieţii şi poate influenţa speranţa de
viaţă.
Stresul nu poate fi evitat el face parte din viața noastră de zi cu zi, fie că suntem la locul
de muncă sau acasă în familie. Există un anumit nivel de stres chiar și în starea de relaxare din
timpul somnului. “strea lipsită de stres se numește moarte”, afirmă Hans Selye.
În drumul vieții mereu avem nevoie de un impuls pentru a continua și a ne adapta tutuor
provocărilor apărute. De multe ori stresul poate fi un factor motivator pentru fiecare persoană dar
atunci cînd stresul este prelungit sau foarte frustrant, poate deveni dăunător, putînd cauza distres
sau stres negativ provocând o "anxietatea de performanță".
Orice persoană poate fi afectată de stres, însă toate gândurile, emoțiile și starea de spirit
trebuie direcționate spre a forma o barieră împotriva lui și trebuie să deveinm rezistenți la
acțiunea factorilor stresanți, deoarece anume acest scut de protecție și este succesul nostru în
activitatea profesională, viața socială și cea familială. Iar sănătatea de la locul de muncă trebuie
să contrubuie la promovarea și menținerea celui mai înalt nivel de stare de bine fizică, mintală și
socială a lucrătorilor din toate domeniile.
Conștientizând cauzele stresului profesional și cunoscând metodele de combatere a lui
poate servi drept o platformă și o bază pentru generarea unui profit maxim pentru organizație,
deoarece crearea unui climat favorabil la locul de muncă și asigurarea condițiilor înalte de
sănătate determină în mod direct performanțele muncitorilor, starea lor de satisfacție pentru
munca pe care o fac, dar și devotamentul acestora pentru organizație, în plus sporește imaginea
întreprinderii și impactul social pozitiv pe care îl are aceasta pentru societate.
76
Bibliografie
1. BÎRCĂ, ALIC. Managementul resurselor umane. Chișinău: Editura ASEM, 2005. ISBN
9975-75-295-0.
2. NICA, ELVIRA, Managementul resurselor umane in administratia publica: Editura
ECONOMICA, 2012, ISBN: 978-973-709-581-7.
3. DOGARU, MIHAELA-MIRELA, Managementul resurselor umane si munca in echipa:
Editura UNIVERSITARA - colectia STIINTE ECONOMICE, 2016
4. PANDELICA, IONUT, Companii transnationale. Managementul resurselor umane
integrat pe baza competentei: Editura ECONOMICA, 2007, ISBN: 978-973-709-321-9
5. CRISTINA MANOLE, Managementul resurselor umane in administratia publica (editia a
IV-a revazuta si adaugita), Editura ECONOMICA, 2022, ISBN: 978-606-34-0401-6
6. CONDEI RETA, VLAD MITUKO IONELA, Managementul Resurselor Umane, Editura
CERES, București, 2015
7. ZAHARIA, DOGARU, Managementul resurselor umane si munca in echipa, Editura
Universitară, 2016
8. BARDUȘ, EUGEN., CĂPRĂRESCU, GHEORGHIȚĂ. Fundamentele Managementului
Organizației. București: Editura Economică, 1999. ISBN 973-590-209-5.
9. TURC, DARIUS. Managementul stresului profesional. Editura Ministerului Internelor și
Reformei Administrative
10. FLORU, R. Stresul psihic. București: Editura enciclopedică română, 1974
11. ALBU, CRISTINA., ANDROSIAC, EUGEN., BAZAI, VIOLETA., GRIGOROIU,
MARIAN., MIHALCEA, ANDREEA., MILCU, MARIUS., MUREȘAN, GENOVEVA.,
LIȚĂ, ȘTEFAN., TURC, DARIUS., TURC, MIRELA., RUSLAN, ADRIAN.
Managementul stresului profesional. București: Editura Ministerului Administrației și
Internelor, 2006. ISBN (10) 973-745-012-4.
12. ARMSTRONG, MICHAEL. Managementul resurselor umane. București: Editura
Codecs, 2009. ISBN 978-973-1920-17-7.
13. BRICEAG, SILVIA. Stresul ocupațional: perspective teoretico-praxiologice. Bălți:
Tipografia Universității de Stat “Alecu Russo” din Bălți, 2009. ISBN 978-9975-931-48-9.
14. DR. JULLIAN, MELGOSA. Fără stres. București: Editura Viață și sănătate, 2000. ISBN
973-8494-31-X.
15. IVANCEVICH, JOHN M. Stress and work a managerial perspective. USA: Printed in the
United States of America, 1980. ISBN 0-673-15381-9.
16. ȘCHIOPU, URSULA. Dicționar de psihologie. București: Editura Babel, 1997. ISBN
973-48-1027-8.
17. SERDUNI, SERGIU. Management (note de curs). Chișinău: Editura ASEM, 2010. ISBN
978-9975-75-527-6.
18. BOGDANA BURSUC Stil sănătos de viaţă profesională al angajaţilor, femei şi bărbaţi
Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2006.
77
19. VASILE, MATEI. Stresul – un studiu istoric și de perspectivă. Studia universitatis. 2011,
Nr.6, p.19-25. ISNN 1814-3237.
20. CHANDOLA, TARANI. Stress at work. London: Editura Repropoint, 2010. ISBN 978-0-
86572-589-0.
21. MAIER, ROXANA. Stres, stres, stres. Arad: Editura Gutenberg Univers, 2011. ISBN
978-606-8204-37-6.
22. SERDUNI, SERGIU, Managementul stresului pentru locuri de muncă sănătoase.
Luxemburg. 2013. ISBN 978-92-9240-416-1.
23. http://www.cultura.mai.gov.ro/biblioteca%20virtuala/editura%20mai/managementul%20s
tresului%20profesional/stres3.pdf
24. https://www.slideshare.net/soad_girl/combaterea-stresului-la-locul-de-munca,
GHEORGHEVICI, TEODORA, Combaterea stresului la locul de muncã, Editura Cartea
Universitara, 2006,
25. Human Factors Module Stres. Edition 1.0. HUM.ET1.ST13.2000-REP-01. 1996
26. HASSARD, JULIET., TEOH, KEVIN., COX, TOM., DEWE, PHILIP. Calculating the
cost of work-related stress and psychological risks. Luxemburg: Publication office of the
European Union. ISBN 978-92-9240-420
27. Paul Marinescu, Managemetul instituțiilor publice, Universitatea București
28. Raportul Consiliului de Administrație al Băncii Transilvania, Septembrie 2020:
78
ANEXE
Anexa 1. Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de munca
I. Solicitări în cadrul muncii:

1. Munca mea mă obliga sa lucrez foarte repede.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICA MASURĂ NU
2. Munca mea mă obligă să lucrez din greu.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
3. Sunt solicitat/ă să prestez o cantitate mare de munca.
4. Am timp suficient să-mi termin munca.
5. Munca mea îmi cere perioade lungi de concentrare intensa.
6. Sarcinile mele sunt întrerupe înainte de a fi terminate și va trebuie sa le dau atenţie mai
târziu.
7. Munca mea este foarte agitata
8. Aşteptarea datorată altor colegi sau departamente îmi încetinelte ritmul muncii.
II. Autoritatea decizionala:

1. Munca mea îmi permite saă iau multe decizii de unul singur.
2. La locul de munca, am puțină libertate pentru a decide cum să-mi fac munca.
3. Pot stabili ordinea in care sa-mi termin sarcinile
4. Pot stabili când trebuie sa îndeplinesc o sarcina

79
13. Pot pleca cu ușurința de la locul de munca, pentru o perioada scurta.
13 . Îmi pot stabili singur ritmul de munca
15. Simt ca munca mea îmi oferă un loc in comunitate
III.Abilitatile
16. Munca mea îmi cere ca să învăț lucruri noi
17 . Locul meu de munca implica multa muncă repetitivă
18 . Munca mea îmi cere sa fiu creativ
19 . Munca mea îmi cere un nivel înalt al abilitaţilor
20 . Trebuie sa fac multe lucruri diferite in munca mea
21. Am şansa sa-mi dezvolt abilitatile mele specifice.
IV.Termenii contractului de munca:
22. Pot sa stabilesc momentul în care să încep si sa termin lucrul.
23 . Pot sa stabilesc când am nevoie de o pauză
24 . Îmi ştiu orarul de lucru cu o saptamana înainte.
25 . Pot stabili când să-mi iau zilele libere
26. Normele de sănătate și securitate a muncii sunt cunoscute și respectate

27 . Perspectivele pentru dezvoltarea carierei mele sunt bune
80
28 . Peste cinci ani, abilitatile mele vor mai avea valoare
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICA MASURĂ NU
29. Am ocazia sa particip la cursuri de calificare, specializare și formare profesională.
30 . Remunerarea muncii mele este satisfăcătoare
V. Ajutorul şefilor si colegilor:
31. Atmosfera la locul de munca este buna.
32. Cei de la serviciu mă irită.
33. Daca este nevoie, pot chema in ajutor unul sau mai mulţi colegi.
34. . Organizarea de zi cu zi, acolo unde lucrez eu, este bună.
35. Munca mea este corect apreciata.
36. Sunt informat în ceea ce priveşte situaţia băncii.
37 . Mă simt liber sa discut problemele si plângerile cu conducerea unității
38 . Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru, pentru eficientizarea muncii
sunt luate in considerare.
VI. Date socio-demografice

40. Sex:
- Masculin
- Feminin
41.Vârsta:
81
- 22-35 ani
- 36-45 ani
- 46-55 ani
- peste 56 ani
42. Statutul marital:
- căsătorit/ă
- necăsătorit/ă
- divorţat/ă
- văduv/ă
43. Componența familiei: număr de membri .... din care numarul de copii .........
82
Anexa 2. LISTA FIGURILOR
Figura 1.1 Acțiunea nivelului stresului în atingerea performanței 7

Figura 1.2 Fazele stresului 21
Figura 1.3 Influența fazelor asupra nivelului psihologic mental 23
Figura 1.4 Influența fazelor asupra nivelului psihologic 23
Figura 1.5 Influența fazelor asupra nivelului comportamental 24
Figura 1.6 Influența fazelor asupra nivelului psihologic 24
Figura 2.1: Cauzele accidentelor provocate la locul de muncă (2014), UE 33
Figura 2.2: Relația dintre performanța,gradul de încărcare și stres 36
Figura 2.3: Metode folosite în lupta cu stresul, % 41
Figura 2.4 Piramida alimentelor 43
Figura 3.1: Plasamente clientelă / Resurse clientelă 2020 – 2022 53
Figura 3.2: Nivelul stresului profesional la angajații băncii Banca Transilvania 64
Figura 3.3 Consecințele stresului angajaților 65
Figura 3.4: Media acumulată pe genuri elaborată în baza sondajului. 66
Figura 3.5: Media acumulată în dependență de statutul marital al angajaților 67
Figura 3.6: Media acumulată de angajații cu copii sau fără copii 68
83
Anexa 3. LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1 Distres și Eustres 7

Tabelul 1.2 Evenimente care provoacă stresul din viața de zi cu zi 8
Tabelul 1.3 Indicatori comportamentali ai stresului 14
Tabelul 1.4: Relația dintre numărul orelor de muncă și nivelul stresului 14
Tabelul 1.5 Temperatura vs capacitatea 16
Tabelul 1.6 Relația dintre profesia ocupată și nivelul de stres 17
Tabelul 2.1: Intensitatea simptomelor de stres din țările puternic și slab dezvoltate 28
Tabelul 2.2. Modele de comportament 31
Tabelul 3.1: Structura acţionariatului Băncii Transilvania 49
Tabelul 3.2: Evoluţia capitalizării bursiere 49
Tabelul 3.3: Evoluția vânzărilor secvențiale pe piața internă și/sau externă 51
Tabelul 3.4: Poziția financiară la sfârşitul anului 2022 52
84

Licenta Dane, Ciorna 2, 07.06.2023

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta Dane, Ciorna 2, 07.06.2023

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAŢIEI

UNIVERSITATEA ”BOGDAN VODĂ” DIN CLUJ-NAPOCA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC ABSOLVENT

1.1 Caracteristici conceptuale și tipologii privind managementul

Odată cu trecerea timpului procesul de modernizarea a pus amprenta în viețile noastre,

Tabel 1.2 Evenimente care provoacă stresul din viața de zi cu zi

În Dicționarul de psihologie al Ursulei Șchiopu sunt prezentate următoarele clasificări

În cele ce urmează se va prezenta clasificarea agenților stresori:

1.2 Definirea cauzelor și factorilor stesului profesional și consecințele acestora

25-35 °C Ușor redusă/ moderată

35-40 °C Puternic redusă

1.3 Fazele stresului şi importanţa acestora privind sănătatea

Fazele stresului sunt reprezentate în figura 1.2

Figura 1.2 Fazele stresului

Figura 1.3 Influența fazelor asupra nivelului psihologic mental

Figura 1.4 Influența fazelor asupra nivelului psihologic

Figura 1.6 Influența fazelor asupra nivelului psihologic

2.1 Managementul stesului profesional la nivel național și internațional

Țara Stări depresive Anxietate Stări psiho-somantice Total

În același timp reprezentanții Inspectoratului Teritorial de Munca consideră, că o parte

Conform Organizației Mondiale a Sănătății pentru anul 2025 se prevede o situație

Sursa: Human Factors Module Stress, p18

În același timp, 33 % din muncitorii Canadieni au declarat că au lipsit de la serviciu

Costurile stresului la nivel national cât și internațional se vor prezenta în cele ce

Din cauza alunecărilor de pământ

Figura 2.1: Cauzele accidentelor provocate la locul de muncă (2014), UE

2.2 Cercetarea relației dintre stres și performanță

Managementul stresului ține de atitudinea pe care o manifestăm asupra gândurilor și

În Figura 2.2 se va examina relația dintre performanța, gradul de încărcare și stres.

La nivel organizațional pot fi elaborate niște programe manageriale antistres. Aceste

Pentru înregistrarea bunelor performanțe organizația trebuie să recurgă la divere metode

“Tehnici de monitorizare a agenților stresogeni – pornesc de la supoziția că persoana va

 “Tehnici de dezvoltare a resurselor umane – se bazează pe ideea sprijinirii

În prezent o multidudine de țări folosesc o metodă perfectă pentru combaterea stresului în

Angajatorii trebuie să ia în considerație aceste beneficii care le aduce acestă terapie cu

2.3 Metode și instrumente de control al stresului în Romînia

Figura 2.3: Metode folosite în lupta cu stresul, %

Figura 2.4 Piramida alimentelor

1. Promovarea unor programe privind modul sănătos de viață, în care să fie

Numărul angajaţilor activi ai Grupului sunt:

Actionari 2022 2021 2020

Evoluţia capitalizării bursiere

3.1.2 Guvernanța corporativă

Guvernanța corporativă reprezintă setul de responsabilități şi practici ale conducerii

Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) este autoritatea care asigură conducerea

3.1.4 Evaluarea activității de vânzare

Evoluția vânzărilor secvențiale pe piața internă și/sau externă și a perspectivelor

În linie cu creşterea numărului de operațiuni la nivelul întregii Bănci a fost stimulată și

Realizări Buget Realizări Δ 2022/ Realizări Realizări Δ2022/

milioane Lei BANCA GRUP

Realizări Buget Realizări Δ 2022/ Realizări Realizări Δ2022/

Plasamente clientelă / Resurse clientelă 2020 – 2022

2020 2021 2022

Politica Banca Transilvania în domeniul resurselor umane are ca scop promovarea

Pentru atingerea obiectivelor de afacere ale băncii configurația Politicii prevede:

a) Realizarea tuturor acțiunilor în conformitate cu cultura corporativă a băncii;

Politica are în vedere o abordare integrată a dezvoltării și administrării documentelor aferente

1. Politici generale ale băncii;

În continuare se va prezenta analiza politicilor de personal existente în cadrul băncii.

 Politica privind egalitatea șanselor

Banca Transilvania aplică diverse forme de recrutare a persoanelor cu potențial înalt de

a) Absolvenții de înalță competitivitate din instituțiile de învățământ din țară și de peste

Pentru a atrage persoane de înaltă competitivitate în cadrul băncii se execut următoarele:

1. Se evidențiază grupele de lucrători și posturile cheie care conduc la atingerea obiectivelor