Ministerul Educaţiei, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea de Studii Europene din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice
Economia și Administrarea Afacerilor

STUDIU DE CAZ
LA DISCIPLINA
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
„PROIECT AL SCHIMBĂRII
ORGANIZAȚIONALE A FIRMEI OCN ``Credit
Comod`` SRL”

elaborat de:
Oancea Cristina

Coordonator ştiinţific
Catan Petru

Chişinău, 2021
 CUPRINS
I. Prezentarea de ansamblu a organizației
II. Schimbarea organizațională în cadrul Firmei
2.1. Definirea factorilor care generează schimbarea: interni și externi
2.2. Recunoașterea nevoii de schimbare
2.3. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea
2.4. Identificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea
(brainstorming)
2.5. Stabilirea modalităților de implimentare a schimbării
2.6. Învingerea rezistenței la schimbare
2.7. Implimentarea și condițiile schimbării
2.8. Monitorizarea, evaluarea și controlul
III. Analiza elementelor de impact asupra managementului
schimbării
3.1. Analiza culturii și climatului organizațional
3.2. Analiza stilului de conducere
3.3. Analiza motivării companiei
I. Prezentarea de ansamblu a OCN ”Credit Comod” SRL
OCN ”Credit Comod” SRL este o organizație de creditare nebancară
modernă ce se dezvoltă dinamic și oferă diverse produse creditare cu și fără gaj
persoanelor fizice de la 1000 MDL până la 1000000 MDL pe o perioadă de până la
60 de luni, și persoanelor juridice - până la 2000000 MDL pe o perioadă de până la
24 de luni.
OCN „CREDIT COMOD” S.R.L. și-a început activitatea în 2014 ca o
companie de microfinanțare, care pe parcursul a 7 ani este și a fost axată pe
ajutorul și susținerea rapidă a clienților cu necesități financiare.
Compania a fost fondată de Neznaica Igor și Ranga Corneliu.
Structura organizatorică a companiei: Director general Tatiana
Belokovîlskaia, 3 directori în Filialele Cahul, Balti și Orhei, directori adjunct,
conabil, marketolog, economist, 7 inspectori creditari și 5 consultanți.
Până în prezent, mii de oameni profită de sprijinul financiar, apreciind
comoditatea, disponibilitatea și confortul acestei colaborări. Clienții Companiei se
bucură de ajutorul și susținerea permanentă de către colectivul OCN „CREDIT
COMOD” S.R.L.
Politica companiei urmărește să ofere sprijin financiar persoanelor fizice și
întreprinderilor mici, în condiții avantajoase, rapid și ușor. Pentru fiecare client
organizația de credit garantează o abordare individuală și stabilitate financiară,
reprezentând pentru toți cetățenii Republicii Moldova un creditor și consultant
loial. În cadrul acorfării serviciilor financiare compania respectă principiile
transparenței, fără dobânzi sau comisioane ascunse.

Până în prezent, organizația de credit ”Credit Comod” s-a angajat pe o cale de

dezvoltare active, are 7 oficii deschise în Chișinău, Bălți și Cahul.
Dar sesizând sporirea necesităților financiare ale populației, compania a decis
să se apropie și mai mult de clienți, la direct. „Credit Comod” deschide o nouă
filială.
Începînd cu 08.11.2021 compania a deschis oficiu și în orașul Orhei, această
schimbare fiind plănuită deja de 6 luni, într-ucît cererile de creditare vin într-un
număr din ce în ce mai mare din toate localitățile Republicii Moldova.
II. Schimbarea organizațională în cadrul Firmei
1.1. Definirea factorilor care generează schimbarea: interni și externi.

Schimbarea reprezintă pentru companie un proces necesar de adaptare la

transformările mediului extern. Schimbarea reprezintă factorul cu cel mai mare
impact asupra funcțiilor de planificare și organizare ale managementului.
Factorii generatori de schimbare pot proveni din exteriorul organizației,
precum și din interiorul acesteia.
Factorii externi – provin din mediul în care organizația activează și
evoluează. Principalii determinați ai schimbării, deci, factorii care justifică
necesitatea acesteia, sunt:
1. Evoluţia în domeniul tehnologiilor - utilizarea unor tehnologii, din ce în ce
mai sofisticate, într-o manieră personalizată; echipamentele de producţie
complexe; extinderea reţelei Internet; apariţia unor metode performante de
culegere, stocare, transmitere şi utilizare a informaţiei, ce permit o reducere
substanţială a costurilor, concomitent cu ridicarea calităţii produselor şi serviciilor;
2. Factorii economici - nivelul veniturilor, inflația, taxele, globalizarea pieţei,
crizele economice, tipul de concurență, politica economică a guvernului, politica și
condițiile de acordare a împrumuturilor, fluctuațiile cursului de schimb valutar;
3. Factorii socio-culturali - situaţia demografică, distribuția veniturilor,
schimbările din sistemul de valori şi aspiraţii, valorile predominante, atitudinile,
convingerile, religia, nivelul educației, etica afacerilor.
În cadrul OCN ”Credit Comod” SRL rezistența la schimbare a angajaților este
una scazută deorece majoritatea angajaților sunt foarte tineri 20-30 de ani, toți
dornici de a invăța și foarte receptivii la nou, de asemenea Departamentul Training
“destabilizeaza” rezistența la schimbare.
Factorii interni – sunt asociați cu organizația însăși, fapt pentru care ei pot
apărea la nivelul întregii organizații sau doar la nivelul uneia din
subdiviziunile/subsistemele sale. De asemenea, ei se află în strânsă legătură cu
factorii externi ai organizației. Pe lângă influenţa vădită a factorilor din mediul
extern, schimbările pot fi provocate şi de forţe din mediul intern al firmei şi anume:
1. Se schimbă interesele proprietarilor sau devin contradictorii în situația în
care firma are cel puțin doi proprietari;
2. Conflicte interne deschise sau mocnite: − psihologice (de exemplu: între
acţionari, între conducere şi angajaţi); − conflict de interese (între activităţile unui
holding, între acţionari ş.a.); − confruntări între diferite sisteme de valori (diferenţe
culturale naţionale într-o firmă internaţională);
3. Fluctuaţia cadrelor;
4. Inovaţiile de produse/ servicii;
5. Necesitatea de a introduce schimbări culturale (în stilul managerial);
6. Nevoia de a îmbunătăţi calitatea produselor / serviciilor, a utiliza mai bine
resursele;
7. Nevoia de a răspunde potenţialelor produse / servicii noi create de
departamentul cercetare şi dezvoltare şi marketing;
 Într-un mediu în continuă modificare, managerii trebuie să delimiteze, în
permanenţă, care factori şi cu ce grad de presiune acţionează proschimbare asupra
întreprinderii în care activează.
Realizarea cu succes a unor proiecte de schimbare e o provocare serioasă şi
interesantă (fiind o combinaţie de pericole şi oportunităţi).

2.2 Recunoașterea nevoii de schimbare.

Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii

organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este
importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de
activităţi efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către
personalul organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură
organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre
economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat
într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie
de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de
management.
Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii
resurselor umane din organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala
politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei.
Înţelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaşterea faptului că o
continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în
noile condiţii conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii
critice pentru organizaţia respectivă.

2.3. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Pentru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problemă

care implică schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care
presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticării sunt:
1. Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor
problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină
schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi
tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru început, se recomandă
identificarea ariei de cuprindere a schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fi
totală sau parţială, rapidă sau lentă. Însă, cu siguranţă complexitatea problemelor şi
posibilităţile organizaţiei sunt cele care influenţează de fapt procesul de
implementare a schimbărilor.
2. Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează
problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau
indirect simptoame pozitive şi negative. În această fază trebuie structurate clar atât
simptomele pozitive, cât şi cele negative pe care problemele actuale le generează,
lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă.
3. Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile
de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această
fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi
negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi
imediate, pe termen mediu sau lung.
4. Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a
resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor
conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat
simptoamele negative, în primul rând, dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc
resursele necesara pe care le implică modalităţile de acţiune respective şi procesul
de implementare a schimbărilor.
5. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În
ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi
necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

2.4. Identificarea metodelor prin care se efectuează schimbare

(brainstorming)

În organizaţie strategiile schimbărilor organizaţionale apar doar în imaginaţia

responsabililor. Deseori, schimbările organizaţionale nu se transpun în obiective,
iar gradul de concretizare al acestora este atât de scăzut, încât apare un spaţiu de
manevră extins pentru utilizarea în exlcusivitate a metodelor creative de
implementare a schimbărilor. Prin implementarea schimbărilor organizaţia trebuie
„să discute” despre disconcordanţele existente, să determine consensul la nivelul
metodelor ce vor fi utilizate pentru a obţine scopul preconizat.
Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite,
atât pentru analiza problemelor, cât şi pentru implementarea schimbării. Cele mai
eficiente modalităţi vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.
La general, prin „managementul schimbării” se inţelege elaborarea,
administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor în orgaizaţie. Aceste
transformări pot lua forma inovaţiilor, noutăţilor, adaptabilităţii, perfecţionării,
îmbunătăţirii, precum şi, deseori, a eliminării greşelilor anterioare.
Este important ca organizaţia să considere schimbarea drept o ocazie
favorabilă, deoarece prin aceasta ea se dezvoltă, prosperă şi î-şi valorifică
potenţialul de viabilitate.
La nivel personal, schimbările pot oferi angajaţilor diferite oportunităţi:
creşterea satisfacţiei profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorarea
practicilor adoptate, sporirea eficienţei, reducerea efortului fizic sau al timpului
cheltuit pentru diferite activităţi etc.
Referindu-ne la tipologia metodelor creative în procesul implementării
schimbării, putem accentua cea mai des utlizată de către companie: metoda
imaginative (brainstorming -metoda mai poate fi întîlnită sub denumirile furtuna de
creare, „marele Da” sau asalt de idei).
 În organizaţie strategiile schimbărilor organizaţionale apar doar în imaginaţia
responsabililor. Deseori, schimbările organizaţionale nu se transpun în obiective,
iar gradul de concretizare al acestora este atât de scăzut, încât apare un spaţiu de
manevră extins pentru utilizarea în exlcusivitate a metodelor creative de
implementare a schimbărilor. Prin implementarea schimbărilor organizaţia trebuie
„să discute” despre disconcordanţele existente, să determine consensul la nivelul
metodelor ce vor fi utilizate pentru a obţine scopul preconizat.
În urma rezultatelor aplicarii tehnicii Brainstorming, OCN ”Credit Comod”
SRL a decis să adopte o startegie puternic orientată către client prin beneficii
maxime oferite,o oferta de nerefuzat. S-a decis organizarea de evaluări a
performanțelor şi cunoștintelor, evaluări ce se vor realiza treptat şi pe o perioada
medie de timp.

2.5. Stabilirea modalităților de implimentare a schimbării.

Compania are nevoie de schimbări, deoarece competiția impune noi

comportamente, noi tehnologii, noi atitudini. În aceste condiții schimbarea poate fi
considerată și ca o dimensiune a perspectivei, ce nu se rezumă doar la simpla
întreținere a funcționării organizaționale, ci vizează reînnoirea organizației în
ansamblul său.
Organizația reprezintă oamenii dinăuntrul ei. Oamenii sunt cei care conferă
identitatea organizațiilor. Cît de mult nu s-ar incerca a schimba orgnizația
schimbînd structuri și procese, totuși oamenii trebuie schimbați: fie înlocuiți, fie
perfcționați. Odată cu schimbarea oamenilor se vor petrece și schmbările necesre
în structuri și procese.
Structura organizațională în cadrul OCN ”Credit Comod” SRL, este continuă,
cu evoluții progresive și adaptări exacte.
Trei dintre cele mai importante motive pentru care este necesară schimbarea
organizării în cadrul companiei sunt:
- Compania este mică dar crește foarte rapid,
- Compania este competitivă, cu o concurență foarte mare,
- Compania este într-o ascensiune continuă.

2.6. Învingerea rezintenței la schimbare

Aceasta este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive

care generează rezistenţa la schimbare:

 interese personale;
 neînţelegerea fundamentelor schimbării;
 toleranţa la schimbare (dezinteres);
 teama de consecinţele schimbării;
 tendinţa de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii
companiei OCN ”Credit Comod” SRL au iniţiat un set de activităţi, cum ar fi:

 pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest

proces;
 sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin
participarea efectivă la acesta;
 organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;
 influenţa interpersonală;
 exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate;

2.7. Implimentarea și condițiile schimbării

După ce rezistenţa la schimbare a fost învinsă a urmat implementarea

propriu-zisă a schimbării şi feed-back-ul permanent generat de modulaţiile
factorilor care o declanşează de fapt.

În această etapă s-a elaborat un plan de acţiune, care a cuprins modalităţile

clare de implementare a schimbării. Ele au fost adaptate la specificul realităţilor
din interiorul organizaţiei şi au faciliat derularea tuturor acţiunilor pe care
schimbarea le atrage.

Compania Credit Comod a optat pentru schimbare pentru că era necesară

largirea activităţii și dezvoltarea acesteia în mai multe localități are Republicii
Moldova. Acestă schimbare presupune:
- Îmbunătăţirea performanţei financiare,
- Simplificarea procesului decizional,
- Fluidizarea sistemului de distributie, punerea la punct a procedurilor
pentru angajații companiei în ceea ce privește dezvolatarea unei noi filiale,
- Creşterea capacităţii de realizare a proiectelor, de negociere cu clienții și
totodată creșterea capacității de negociere cu instituțiile financiare privind
finanțarea companiei.

2.8. Monitorizarea, evaluarea și controlul

Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un

aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care
declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea
poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de
asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte probleme care nu au fost
anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este
pusă sub semnul întrebării.

Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate

întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că
modul de acţiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de
durată Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării
organizaţionale, denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de
precedenta.

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim

nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei.
Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau,
iar ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori,
credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi, De reţinut că ultimul nivel
constituie baza primelor două. O altă trăsătură a transformării organizaţionale
rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionarii
organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său.

III. Analiza elementelor de impact asupra managementului schimbării

3.1. Analiza culturii și climatului organizațional

Climatul organizational este unul dintre principalele elemente care contribuie

la formarea culturii organizatiei, la mentinerea, dezvoltarea si la schimbarea
acesteia, prin el se poate ameliora eficacitatea managementului OCN ”Credit
Comod” SRL.

În cadrul OCN Credit Comod SRL cultura organizaţională determină

modul în care totalitatea persoanelor angrenate în desfăşurarea activităţii învaţă,
transmit şi fac schimb de experienţă deoarece în acest mod se obţin cele mai
importante valori în cadrul firmei.

Cultura şi climatul garantează rezultatul şi succesul, eficacitatea şi calitatea

activităţii. Toate sunt determinate de modul de a gândi şi acţiona, a cunoaşte
şi descoperi noul, de capacităţile intelectuale şi conduita exemplară, de stilul de
a conduce şi capacităţile decizionale, de arta de a lucra în echipă şi
profesionalismul conducătorului. Un climat favorabil permite membrilor
organizaţiei să se concentreze asupra sarcinilor şi le stimulează entuziasmul de
muncă, astfel încât fiecare să îşi activeze maximal capacităţile de care dispune.

Cutura este importantă pentru o organizaţie deoarece îi ajuta pe indivizi să

acţioneze conform valorilor pe care ei le împărtăşesc şi a altor aspecte ale
culturii organizaţiei, prin comportamentul lor având un impact semnificativ asupra
eficacitaţii organizaţionale.

Aşa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaţională poate fi

privită ca fiind personalitatea organizaţiei. Ea exprimă normele de guvernare,
prejudecăţile, valorile, activităţile, obiectivele din organizaţie, deci ea este cea care
spune salariaţilor cum vor fi facute lucrurile în organizaţie şi ce este important
pentru aceasta.

3.2. Analiza stilului de conducere.

Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite

obiective şi de a-i determina pe ceilalţi să-l urmeze în realizarea acestora pe baza
unei puternice implicări affective și operaţionale.

Leadershipul implică o acţiune colectivă în aşa fel încât să aducă

schimbări semnificative, sporind competenţa şi motivaţia tuturor celor implicaţi.
Leadershipul este un proces continuu.

Stilul de conducere reflectă "arta" cadrelor de conducere de a se adapta

situaţiilor ivite, de a sesiza imediat esenţa problemelor şi de a le trata prin
utilizarea celor mai potrivite metode, în acest context, cercetarea stilului oferă
posibilitatea de a anticipa gradul de realizare a unor obiective de către cadrele
avute în vedere pentru promovare, precum şi căile de perfecţionare a stilului.
Factorii care inflenţează stilul de conducere în cadrul OCN ”Credit Comod”
SRL sunt:
- personalitatea cadrului de conducere- determinată de pregătirea,
aptitudinile

- personalitatea cadrului de conducere- determinată de pregătirea,

aptitudinile,
- personalitatea cadrului de conducere- determnată de pregătirea, aptitudinile,
temperamentul, voinţa;
- colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor față de muncă
și atmosfera general) influențează atît prin potențialul și personalitatea
fiecăruia în parte, cît și prin coeziunea. Solitaritatea întregului colectiv;
- stilul nivelurilor ierarhice superioare și competența acordată cadrului de
conducere pot influența, în bine sau în rău, stilul cadrelor de conducere
subordinate, prin exemplul personal și exigența manifesttaă (cadrele de
conducere de la nivelurile inferioare tind să-I copieze pe cei de la nivel
superior);
- motivația;
- performanțele obținute împreună, reprezintă un factor important de care
depinde, într-o măsură însemnată. Atituinea față de muncă și atmosfera din
colectiv.
În cadrul OCN ”Credit Comod” putem identifica mai multe stiluri de
conducere.
În funcție de atitudinea față de responsabilitate, în cadrul companiei
întîlnim o întrepătrundere a stilurilor dominant și indiferent.
 În funcție de sfera de cuprindere al personalului dinc adrul organizației
se delimitează două stiluri de conducere:
- still de conducere interpersonal, axat pe relațiile dintre șef și subordonat;
- stilul de conducere organizațional se referă la organizație în ansamblul său.

3.3. Analiza motivării companiei

Conform opiniei specialiştilor, motivaţia este echivalentă cu cantitatea de
efort pe care un agent de vânzări este dispus să o investească în fiecare din
activităţile sau sarcinile ce ţin de meseria lui. La baza motivaţiei stau "de ce-urile
comportamentului": De ce muncesc oamenii? De ce depun ei eforturile pe care le
depun? De ce unii muncesc mai mult decat alţii? De ce reacţionează diferit oamenii
la încercările de a-i motiva mai mult?
În abordarea sistemului de motivare aplicat de OCN ”Credit Comod” SRL
se recunoaşte faptul că motivarea comport două forme de manifestare, sub
aspectul elementelor pe care e încorporează:
- motivarea în sens restrîs, care constă în relevarea nevoilor, aspirațiilor și
intereselor salariaților din întreprindere, cu realizarea obiectivelor,
sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în îndeplinirea
obiectivelor previzionate.
- Motivareaîn sens larg, care are în atenție ansamblul deciziilor și acțiuniloe
prin care se determină societății să contribuie direct și indirect la
realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe
baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obietivelor
companiei.
OCN ”Credit Comod” SRL, recunoscînd rolul esențial al motivării în
îndeplinirea cu bune rezultate, în condiții de maximă responsabilitate, calitate,
competență și eficiențp a obiectivelor previzionate, utilizează în principal:
- motivarea pozitivă şi motivarea negativă;
- motivarea economica;
- motivarea moral-spirituală,cognitiva,afectiva.

 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor faţă de muncă şi

atmosfegenerală) influenţează atât prin potenţialul şi personalitatea
fiecăruia în parte, cât şi pricoeziunea, solidaritatea întregului colectiv;
 stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de
conducere pot