Studiu de caz - Conflicte de munca cauzate din diferite concepţii a muncii

De cele mai multe ori, sau în marea majoritate a cazurilor, conflictele de munca iau naştere pe
tema salariilor, a indemnizatiilor sau, în ultima vreme mai rar, a condiţiilor de muncă. Dar pe lângă
acestea, în cazul firmelor mixte sau cu capital străin, adesea apar conflicte care sunt cauzate din
conceptul diferit despre muncă a angajatorului şi a angajatului, mai ales unde angajatorul provine
dintr-o ţara vorbitoare de limba germană, fiind binecunoscută conceptul lor mult mai exigent despre
noţiunea de "muncă" şi despre "a munci".
În Satu Mare exista multe firme, intreprinderi şi fabrici de acest gen, cu o paletă foarte
diversificată de activitate, de la confecţionarea hainelor pâna la fabricarea celor mai sofisticate
sisteme computerizate a autoturismelor, numarul angajaţilor variând de la 50 pâna la 10 000, dar la
un moment dat toţi s-au confruntat, în oarecare masură, cu conflicte care erau cauzate din diferitele
concepţii a muncii.

DESIGNUL CERCETĂRII
1. Scopul cercetării
Cercetarea intreprinsă vizează că aceste firme în ce masura sunt disponibile să accepte existenţa
asemenea conflicte, dacă conducerea firmei este interesată de rezolvarea lor şi cum, prin ce metode
se încearcă ameliorarea problemelor şi angajatii în ce masură iau parte la aceasta.
2. Importanţa cercetării
Un astfel de studiu poate avea relevanţa practica prin oferirea unei imagini a conflictelor de
muncă cauzate din diferitele concepţii a muncii la firmele mixte sau cu capital strain, atragerea
atenţiei asupra acestui gen de conflict şi asupra importanţei rezolvării lui, captând mai ales atenţia
acelor investitori străini, care în viitor vor sa pornească o afacere în ţara noastră, cu angajaţi români.
3. Metoda de cercetare
Pentru obţinerea unor date concludente, am apelat la o cercetare de tip calitativ (interviul) în
cazul topmanagerului sau directorului executiv a firmelor respective.
Trebuie să mentionez, ca realizarea acestor interviuri s-a desfăşurat cu destul de mare
dificultate, doar trei directori acceptându-mi în totalitate cererea de a răspunde la întrebari şi de a
permite angajaţilor să completeze chestionarele fără supravegherea lor. Ar putea constitui tema unui
alt studiu de caz, de ce şi-au retractat acordul de a sta de vorba cu mine după ce au aflat subiectul
cercetării mele şi au citit întrebarile interviului; sau de ce nu erau de acord, ca angajaţii lor sa ia
parte la un astfel de sondaj de opinie. Se pare ca lumea afacerilor de la noi încă nu a ajuns la o aşa
maturitate, încât să accepte: recunoaşterea existenţei conflictelor de munca nu este o ruşine, ele nu
trebuie ascunse, maturate sub covor, şi a se preface ca nu există, ca nu cumva să se ciobească
imaginea firmei, ba din potrivă, trebuie depistate şi căt mai repede rezolvate, ca desfăşurarea
activitatilor sa nu aibă de suferit.
Pentru a investiga parerile angajaţilor am considerat ca cel mai eficient este o cercetare de tip
cantitativ (sondajul), prin autoadminsistrarea chestionarului, cu aceleaşi întrebari care erau puse
directorului în cadrul interviului, dar cu raspunsuri închise. (Anexa 1)
Compararea răspunsurilor, acordul total (mai rar întâlnit) sau marile diferenţe între raspunsurile
patronului şi a angajaţilor la aceleaşi întrebări, ajută la descoperirea realităţii în această temă la
firmele vizate.
Colectarea datelor s-a efectuat în perioada 1 februarie - 5 mai 2008, iar subiecţii intervievaţi au
fost înştiinţaţi cu privire la faptul că întrebările au fost concepute pentru a ajuta la realizarea
prezentei lucrari, iar raspunsurile vor fi folosite doar în acest scop, şi nici numele lor, nici numele
firmei nu va fi menţionată.
4. Ipotezele cercetarii
a. Există aceleaşi aşteptări faţă de angajaţii români ca şi faţă de angajaţii din ţara de origine a
firmei.
b. Conducerea firmei în ce masură dă atenţie conflictelor cauzate din diferenţa concepţiei a
muncii.
 c. Ce măsuri se iau (daca se iau) pentru rezolvarea acestor conflicte.
5. Analiza datelor
Primul interviu am realizat-o cu top managerul unei firme multinaţionale, a carei activitae se
desfăşoară în domeniul mass media.
1.SC. XYZ SRL este un trust media internaţional, a cărei activitate se desfăşoară în mai multe
ţari, printre care şi în România, iar firma "mama" este în Austria. Cum vedeţi, oamenii se angajează
cu mai mare placere la o asemenea firmă, al cărei patron este din străinatate?
!!! Cu cвtiva ani în urmă exista un interes sporit al angajaţilor pentru companiile multinaţionale
- în acest moment situaţia a început sa se schimbe - angajaţii urmaresc în primul rând reputaţia
companiei pe piaţă şi stabilitatea acesteia.
2. Angajaţii au alte, mai mari aşteptări faţă de patronul străin decât ar avea faţă de un patron
român?
!!! Asteptarile sunt aceleaşi - condiţii bune de muncă, salarii motivante şi posibilităţi de
dezvoltare a carierei.
3. Patronul are aceleaşi aşteptări faţă de angajaţii din România decât are faţă de angajaţii din
ţara de origine? Sau chiar mai mari?
!!! Aşteptările din apreta acţionarului majoritar sunt la acelaşi nivel - indiferent că este vorba de
România, Ungaria, Germania sau Austria.
4. Patronul le oferă (este dispus sa le ofere) aceleaşi condiţii de muncă (spaţiu corespunzator,
mobilier adecvat, aparatură electronică de înaltă calitate, etc.) ca la angajaţii din ţara de origine?
!!! Pentru cei care au vizitat toate sediile noastre din toate ţarile în care aceasta e prezenta - este
lesne de observat că peste tot există aceleaşi condiţii.
5. Se ştie că ţarile vorbitori de limba germană au un concept mai exigent despre noţiunea de
"muncă" şi despre "a munci". Patronul cere acest nivel ridicat şi de la angajaţii români?
!!! Nu e neaparat vorba despre noţiunea de "muncă" şi despre modul în care aceasta este
percepută, ci mai mult e vorba despre modul de organizare a activităţii, de implementare a unor
proceduri sau despre respectarea unor reguli.
6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci încearcă să apropie aşteptarile lui cu
posibilităţile date, ajungând la un comun acord?
!!! Niciodata.
7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?
!!! Cei care nu reuşesc să se integreze sau nu doresc să se supune regulilor, mai devreme sau
mai târziu se vor autoexclude.
8. S-au nascut conflicte din această diferenţă a culturii de munca?
!!! Niciodata.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?
!!! (fara raspuns)
10. Cum, exact în ce formă s-au manifestat aceste conflicte?
!!! (fara raspuns)
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informaţii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodată
conflicte?
!!! Cred ca firma noastră este una dintre cele mai transparente companii, niciodată neexistând
conflite create din cauza unor astfel de elemente.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivităţii, şi daca da, în ce masură?
!!! Niciodata
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
!!! Niciodata nu a fost nevoie de aşa ceva.
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
!!! Top managementul companiei este responsabil de rezolvarea eventualelor conflicte.
15. Daca managerul conflictelor şi mediatorul nu reuşesc rezolvarea conflictului, se cere
ajutorul specialiştilor din afara firmei?
!!! Nu e cazul.
 16. Patronul firmei în ce masură se implica оn rezolvarea conflictelor?
!!! Existând administratori în cadrul fiecarei companii parte a Group-ului nostru - aceştia sunt
implicit responsabili şi de aceste eventuale conflicte.
Pentru formarea unei imagini obiective a fost necesară investigarea opiniilor angajaţilor, iar
pentru aceasta am aplicat un numar de 45 de chestionare, care am considerat ca ar fi reprezentativ la
numarul total a angajaţilor de la aceasta firma. Persoanele întrebate au vârsta cuprinsă între 20 şi 50
ani, 65 % dintre ei sunt femei iar 35 % barbati. Chestionarele aplicate au condus la urmatoarele
rezultate:

1. femei 2. barbati

1. Dintre cei întrebati 85 % sunt convinşi ca oamenii se angajează cu mai mare placere la o
firma a cărei patron este din străinatate, convingându-se fiind că un patron străin este "mai de
treabă", pot aştepta condiiţii de lucru mai bune, colaborare mai buna, mai mult respect faţă de
angajat şi de munca lui, şi nu în ultimul rând un salar mult mai motivant decât de la un patron
român; 2 % cred ca nu se angajeaza cu mai mare placere, iar 13 % cred ca deja оncepe sa devina
nesemnificativ de ce origine este patronul - firma.

1. se angajeaza cu mai multa placere 2. nu. 3. nu prea

2. Din raspunsuri reiese, că 90 % dintre angajaţi au aşteptări mai mari faţă de un angajator
străin, şi doar 10 % care nu prea cred în importanţa acestui fapt.
3. 100 % dintre angajaţi sunt de parere că patronul străin are aceleaşi aşteptari faţă de angajaţii
din Romănia ca şi faţă de angajaţii din ţara de origine.
4. În ceea ce priveşte disponibilitatea patronului de a oferi aceleaşi condiţii de munca, 60 % sunt
convinsi de aceasta, 20 % neaga, iar 20 % nu prea simt ca ar avea aceleaş condiţii de muncă ca
angajaţii din celelalte ţări a firmei.
 5. Referitor la conceptul mult mai exigent a patronului despre noţiunea de "muncă" şi de "a
munci", 100 % sunt de parere ca angajatorul cere acest nivel ridicat şi de la angajaţii din România.
6. Dintre cei întrebaţi numai 3 % afirma, 80 % neaga iar 17 % nu prea sunt de acord că patronul
este mai indulgent, nu le impune strict noile norme şi că încearca sa apropie aşteptările lui cu
posibilităţile date ca să se ajungă la un comun acord.

1. patronul este mai indulgent 2. nu este 3. nu prea este

7. 15 % sunt convinşi că angajaţii fac faţă acestor aşteptări, 5 % nu sunt convinşi de loc de acest
lucru, iar 80 % sunt de părere că nu prea fac faţă din toate punctele de vedere, pentru că aşteptările
şi cerinţele nu sunt explicate în totalitate şi amănunţit, ei considerând că exista o lipsă de
comunicare în această privinţă. Dar toţi cei întrebaţi sunt de părere, într-o mai mare sau mai mică
măsură, că "a face faţa aşteptărilor" în realitate înseamna a se supune în totalitate regulilor impuse
de patron. Aceste reguli sunt destul de rigide, iniţiativele personale (oricât de bune ar fi) nu prea
sunt luate în seama şi deloc nu sunt privite cu ochi buni de patron - fapt care este şi mai surprinzător
ştiind că această firmă î-şi desfăşoară activitatea în domeniul mass mediei.

1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu fac fata 3. nu prea fac fata

8. Cum şi era de aşteptat, având în vedere raspunsurile anterioare, dintre cei întrebaţi 100 %
confirmă că s-au născut conflicte din această diferenţă a culturii de muncă.
 1. s-au nascut conflicte

9. Cea mai semnificativă cauza concretă care stă la baza acestor conflicte este considerată
diferenţa între mentalitate în privinţa muncii. Pe când angajaţii, sau marea majoritate a lor, sunt
obişnuiţi cu stilul de lucru "balcanic", patronul aşteaptă precizitate, punctualitate, dar totodată
patronul nu este interesat de problemele, greutăţile angajaţilor pe care acestea le întâmpina când
încearcă să ajungă la nivelul aşteptarilor lui. Acest fapt marchează cel mai serios relaţia lor.
10. Aceste conflicte se manifestă cel mai des în discuţii mai puţin sau mai tare aprinse,
intensitatea lor depinzând de funcţia pe care o îndeplineşte cealaltă persoana (şef mai "mic" sau mai
"mare"), dar întotdeauna cauzează o senzaţie de nesatisfacere, căderea interesului faţa de muncă şi
în sfârşit se ajunge la lipsa de interes faţa de lucrul efectuat.
11. Toate persoanele erau de acord ca nu există nici o lipsă de comunicare de sus în jos (orice
noua cerinţă, nouă regulă, sau aşteptare este imediat comunicată), comunicarea în acest sens
înţelându-se ca formă de înştiinţare; 85% spun că lipsa informaţiilor a cauzat conflicte - fiind
vorba de un trust aşa de mare, nu toate informaţiile necesare ajung la toată lumea, sau ajung puţin
distorsionate; iar despre feed-back 95 % sunt de parere ca aceasta există şi totuşi nu există, pentru
ca nu este luată de loc în considerare de patronat.
12. 100 % sunt de parere ca conflictele nu au avut efecte negative asupra productiviaţii, dar 90
% cred ca au avut de suferit în oarecare măsură calitatea serviciilor prestate.
13. Dintre persoanele întrebate 95 % consideră că aceste conflicte nu s-au remediat în nici un
fel, deoarece conducătorii pe plan local nu au luat măsuri de proporţii, sunt dezinteresaţi de această
situaţie, iar patronatul de la nivelul mai înalt nu consideră aceste conflicte atât de importante ca sa
se ocupe într-adevar de rezolvarea lor, 5% sunt de parere ca remedierile erau facute numai la
suprafată, de "ochii lumii ", dar conflictul nu se rezolvă.
14. La această firmă nu există un manager al conflictelor sau un mediator, în caz de conflict
angajatul poate apela la managerul local sau la top managementul companiei - dar 85 % sunt de
parere, ca nu există persoana într-adevar pe masură, care sa poată acţiona în caz de conflict.
15. 80 % consideră că nu s-ar cere, iar 20 % că nu prea s-ar cere ajutorul unui specialist
dinafara firmei pentru rezolvarea unui conflict.
16. În ceea ce priveşte masura în care patronul se implica în rezolvarea conflictelor, 81 % sunt
de parere ca deloc nu se implică, 14 % sunt de parere că nu prea se implică, iar 5 % consideră că se
implică, cuvântul lui fiind decizional, indiferent de rezultatele a eventualelor negocieri.

1. patronul nu se implica оn rezolvarea conflictelor 2. nu prea se implica 3. se implica

 Al doilea interviu s-a realizat cu patronul unei mici fabrici, a carei activitate se desfasoară în
industria usoară.
1. Firma Dvs. este originară din Germania, acolo existând doua fabrici, mult mai mari, decât în
Satu Mare. După parerea Dvs., oamenii se angajează cu mai mare placere la o asemenea firma, al
carei patron este din strainatate?
- Cred ca da - ce e strain e şi necunoscut, deci teoretic poate sa fie bun, sau mult mai bun decât
cel autohton, care este deja cunoscut.
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari faţă de patronul străin decвât ar avea faţă de un patron
român?
- Da, în general da.
3. Aveşi aceleaşi aşteptări faţă de angajaţii din România decât are faţă de angajaţii din tară de
origine? Sau chiar mai mari?
- Da, am aceleaşi aşteptări, mai ales în privinţa preciziei, punctualităţii şi a corectitudinii, dar
întotdeauna trebuie sa iau în considerare şi faptul ca angajaţii mei din Satu Mare au crescut într-o
alta cultură, au vazut - au învaţat o altă cultură de muncă.
4. Le oferiţi (sunteţi dispus sa le oferiţi) aceleaşi condiţii de muncă (spaţiu corespunzător,
mobilier adecvat, aparatura electronică de înalta calitate, etc.) ca la angajaţii din ţară de origine?
- Normal. Numai atunci poţi avea pretenţia pentru munca de calitate, deca eşti dispus să le oferi
aşa condiţii în care aceasta se poate realiza.
5. Se ştie că ţarile vorbitori de limba germană au un concept mai exigent despre noţiunea de
"muncă" şi despre "a munci". Cereţi acest nivel ridicat şi de la angajaţii români?
- Da, în mare masură da.
6. Sunteţi mai indulgent, nu le impuneţi strict noile norme, ci încercaţi să apropiaţi aşteptările
Dvs. cu posibilităţile date, ajungând la un comun acord?
- Nu m-aş numi chiar indulgent, dar sunt absolut conştient de faptul că în fiecare ţară se lucrează
altfel, domină o altfel de cultură de muncă, efectiv materia umană este de alt gen. Aceasta trebuie
luată întotdeauna în considerare, dacă doreşti sa ai o afecere prosperă, bine funcţională. Încerc să
apropii aşteptările mele cu posibilităţile date. Bineânţeles în privinţa înaltei calităţi a produselor nu
exista excepţie!
7. Angajaţii cum fac faţă acestor aşteptări?
- Fabrica mea există de mai mult de 10 ani în Satu Mare şi în acest interval de timp foarte puţini
angajaţi şi-au desfăcut contractul de muncă din cauza că nu au reuşit să facă faţă aşteptărilor mele.
8. S-au nascut conflicte din această diferenţă a culturii de muncă?
- Da.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?
- Aşteptările mele faţă de precizia şi înaltă calitate - recunosc, aproape maximalistă - a
produselor fabricate; punctualitatea (a ajunge la timp la servici, încheierea activităîii să se facă la
încheierea programului de lucru şi nu înaintea lui, etc).
10. Cum, exact în ce formă s-au manifestat aceste conflicte?
- În dispute si câteodata în certuri.
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informaţii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?
- Nu, niciodata. Fiind o fabrica mică, cu doar 40 angajaţi, comunicarea nu оntâmpina greutăţi,
iar în parcursul anilor am învatat româneşte, deci nici aici nu există piedica în calea comunicării.
Angajaţii ma pot contacta oricând, în legatură cu orice problema. În legatură cu feed-back-ul: am
înfiinţat o "cutie postală" şi de fiecare dată după aplicarea unei noi reguli, unei noi iniţiative, unei
noi proceduri, etc. insist ca angajaţii să-şi exprime parearea în câteva rânduri, pe care apoi le
analizez. Daca mai mult de 10 angajaţi au o parere nu prea bună sau chiar proastă sau întâmpina
greutaţi în executare, ţinem o şedinţă, unde participă toţi angajaţii, analizăm problemele, căutam
soluţia - optimă pentru toţi.
 12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivităţii, şi dacă da, în ce masură?
- Nu, niciodată.
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
-(fara raspuns)
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
- Nu.
15. Daca managerul conflictelor şi mediatorul nu reuşesc rezolvarea conflictului, se cere
ajutorul specialiştilor din afara firmei?
- Daca nu aş reuşi nicicum să rezolv conflictul respectiv, da, bineânţeles aş apela la un
specialist.
16. În ce masură vă implicaţi în rezolvarea conflictelor?
- Întotdeauna mă implic. Pentru mine a fi un patron bun înseamnă să ştii totul despre ce se
întâmplă în firmă, ce probleme se ivesc şi să te implici serios în rezolvarea acestora.
Dat fiind numarul, relativ, mic al angajatilor, am decis aplicarea a 40 de chestionre, adica
fiecare angajat a fost întrebat. Vârsta lor este cuprinsî între 19 şi 60 ani, 40 % sunt femei şi 60 %
sunt barbaţi.

1. femei 2. barbati

1. Dintre cei întrebati 95 % spun că oamenii se angajează cu mai mare placere la o asemenea
firmă, unde patronul este din străinatate, fiind convinşi că acesta le oferă condiţii mai bune de lucru,
salariu mai mare şi o mai mare stabilitate financiară a firmei, iar 5 % neagă acest fapt .

1. se angajeaza cu mai mare placere 2. nu

 2. 80 % dintre angajaţi au alte, mai mari aşteptari faţă de patronul străin, 15 % nu prea şi 5%
deloc nu.
3. - 5. Toţi, adică 100 % sunt de părere, că patronul are aceleaşi aşteptări fată de ei ca şi faţă de
angajaţii din Germania, dar au subliniat şi faptul că de multe ori ia în considerare diferenţele de
cultură, de concepţie şi depune mari eforturi pentru a apropia aşteptările lui cu posibilităţile date.
4. Datorită programului de perfecţionare care există la această firmă, fiecare angajat a ajuns
măcar odată în cele doua fabrici din Germania, deci cu mare convingere şi 100% sunt de acord, că
patronul le oferă aceleaşi condiţii de munca ca şi colegilor lor din Germania.
6. În privinţa indulgenţei patronului, 90 % spun ca nu este şi 10 % că nu prea este indulgent, dar
totodata 95 % consideră că face tot posibilul pentru apropierea aşteptărilor sale cu posibilităţile
date.

1. patronul nu este mai indulgent 2. nu prea este

7. 90 % cred că angajaţii fac faţă acestor aşteptări, 7 % că nu prea şi 3% consideră că nu fac

faţă.

1. angajaţii fac fată asteptărilor 2. nu prea 3. nu fac faţă

8. Dintre cei întrebaţi 95 % consideră că s-au născut conflicte din diferenţa culturii de muncă şi
numai 5 % spun că nu prea s-a întâmplat aşa ceva.
 1. s-au nascut conflicte 2. nu prea s-au nascut

9. Conflictele de cele mai multe ori erau cauzate de asteptarile оnalte a patronului fata de
calitatea produselor si fata de punctualitate.
10. Aceste conflicte s-au manifestat prin dispute, cвteodata cu ton mai ridicat.
11. Din raspunsurile date (100 %) reiese ca lipsa de comunicare, lipsa informatiilor sau lipsa
feed-back-ului niciodata nu a acuzat vreun conflict, fiind mentionat acea "cutie postala " a carei
оnfiintare la оnceput era considerata un pic mai ciudat, iesit din comun, dar acum existenta ei este
considerata un lucru natural si foarte benefic.
12. 90 % spun ca conflictele nu, si 10 % ca nu prea au avut efecte negative asupra
productivitatii.
13. Conflictele sunt remediate оn cadrul sedintelor - particulare sau colective, оn functie de
natura si originea problemei.
14. Nici la aceasta firma nu exista un manager al conflictelor sau un mediator, оn caz de conflict
angajatul poate sa apeleze la patron.
15. 94 % a angajatilor crede ca da, iar 6 % crede ca patronul nu prea ar apela la ajutorul unui
specialist din afara firmei оn cazul оn care el nu reuseste rezolvarea conflictului.
16. Toti cei оntrebati sunt de parere ca patronul lor se implica serios оn rezolvarea conflictelor,
dar niciodata оn mod autoritar, оntotdeauna acordвndu-i mare atentie celeilalte parti.

1. patronul se implica serios оn rezolvarea conflictelor

 Al treilea interviu am realizat cu directorul executiv a unei fabrici care aparţine de un trust
internaţional şi domeniul de activitate îl are în confecţionarea accesoriilor pentru sisteme
computerizate.
1. Cum vedeţi, oamenii se angajează cu mai mare placere la o asemenea firmă, al carei patron
este din străinatate?
- Da, au mai mare încredere chiar dacă nu în persoana patronului, dar în viabilitatea şi
stabilitatea firmei.
2. Angajaţii au alte, mai mari aşteptări faţa de patronul străin decât ar avea faţă de un patron
român?
- Chiar daca aşteptările nu sunt mai mari, sunt alte, mai ales în cazul acelor persoane care au
avut deja un loc de muncă, unde patronul era român.
3. Patronul are aceleaşi asteptări faţă de angajaţii din România decât are faţă de angajaţii din
ţara de origine, Germania? Sau chiar mai mari?
- Aceleaşi aşteptări le are fată de toţi angajaţi, indiferent ei în care ţară îşi desfăşoară activitatea.
4. Patronul le oferă (este dispus să le ofere) aceleaşi condiţii de muncă (spaţiu corespunzător,
mobilier adecvat, aparatura electronică de înaltă calitate, etc.) ca la angajaţii din ţara de origine?
- În mare masură da.
5. Se ştie că ţările vorbitori de limba germană au un concept mai exigent despre noţiunea de
"muncă" şi despre "a munci". Patronul cere acest nivel ridicat şi de la angajaţii romăni?
- Absolut, fara nici-o discuţie! şi în privinţa muncii, şi în privinţa calităţii, şi în privinţa
respectării regulilor.
6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci încearcă să apropie aşteptările lui cu
posibilităţile date, ajungând la un comun acord?
- Niciodată.
7. Angajaţii cum fac fată acestor aşteptări?
- Cei care vor să-şi păstreze slujba şi să aibă un loc de munca stabil şi un salar acceptabil, fac tot
posibilul sa facă faţă acestor aşteptări.
8. S-au nascut conflicte din această diferentă a culturii de muncă?
- Mai rar.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?
- De cele mai multe ori nerespectarea regulilor impuse (poate prea severe pentru angajaţii
români), neânţelegerea şi nerespectarea aşteptărilor patronului faţă de calitatea muncii.
10. Cum, exact în ce formă s-au manifestat aceste conflicte?
- Abaterea de la regulamentul impus, sancţionari, şi în câteva cazuri disponibilizări.
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informaţii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?
- Nu.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, оn ce masura?
- Niciodată.
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
- Nu a fost nevoie de aşa ceva.
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
- La firma-mamă din Germania este, dar aici la Satu Mare nu. Sigur, în cazuri extreme am putea
apela la managerul din Germania.
15. Daca managerul conflictelor şi mediatorul nu reuşesc rezolvarea conflictului, se cere
ajutorul specialiştilor din afara firmei?
- Nu cred că se vor ivi conflicte de aşa mare amploare încât să nu reuşim rezolvarea lor fară a
cere ajutorul unei persoane straine.
16. Patronul firmei în ce masură se implică în rezolvarea conflictelor?
- Fiecare secţie a fabricii are un director, rezolvarea oricarei probleme sau a eventualelor
conflicte este sarcina lor, în caz de nereuşită pot cere ajutorul directorului executiv.
 La aceasta intreprindere am aplicat un numar de 50 de chestionare, persoanele оntrebate au
vвrsta cuprinsa оntre 18 si 60 ani, 30 % dintre ei sunt femei iar 70 % barbati.

1. femei 2. barbati

Din datele culese reiese:

1. Dintre cei întrebaţi 90 % sunt de parere că oamenii se angajează cu mai mare placere la o
firmă unde patronul este din străinatate, crezвnd ca acesta le poate oferi conditii de munca mai
bune, salar mai acceptabil si un loc de munca mai sigur, si 10 % cred ca nu se angajeaza cu mai
mare placere.

1. se angajează cu mai mare placere 2. nu se angajează cu mai mare placere

2. Din raspunsuri reiese că 70 % au mai mari, sau alt fel de aşteptări, mai ales cei care au lucrat
deja la o firmă condusă de un patron român, 5 % nu au, iar 25 % nu prea au mai mari aşteptări faţă
de patronul străin.
3. - 5. În privinţa aşteptărilor patronului 90 % spun că da, el are acelaşi aşteptări, şi 10 % spun
ca are mai mari aşteptări faţă de angjaţii din România decât faţă de cei din Germania, fiind convinşi
ca patronul vrea calitate - cantitate - în cel mai scurt timp si bineânţeles cu cele mai puţine
cheltuieli.
4. În privinţa disponibilităţii patronului de a le oferi aceleaşi condiţii de muncă ca la angajaţii
din ţara de origine, 70 % cred că da, în general este dispus pentru aceasta, 5 % cred că nu şi 15 %
sunt de parere că nu prea este dispus - adică teoretic da, dar în realitate nu prea.
6. Dintre cei întrebaţi 2 % afirmă, 85 % neagă şi 13 % nu prea cred că patronul ar fi mai
indulgent şi ar încerca apropierea aşteptărilor lui cu posibilităţile date.
 1. patronul este mai indulgent 2. nu este 3. nu prea este

7. 20 % sunt convinşi ca angajaţii fac, 5 % că nu fac şi 75 % că nu prea fac faţă acestor

aşteptări, nivelul lor fiind mult prea ridicat, dar totuşi încearcă tot posibilul, ca să-şi păstreze locul
de muncă.

1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu fac fata 3. nu prea fac fata

8. Toţi cei întrebaţi afirmă ca la un moment dat s-au născut conflicte din această diferenţă a
culturii de muncă.
9. Cele mai concrete cauze care stau la baza acestor conflicte sunt considerate nivelul înalt a
regulilor impuse de patron în privinţa calităţii produselor, a corectitudinii, a punctualităţii şi
perseverenţa maximă cu care este cerută îndeplinirea acestora.
10. Conflictele se manifestă prin dispute sau certuri, în general la nivelul angajat - maistru, mai
rar la nivelul angajat - director de secţie, la nivelul angajat - director executiv sau patron ajungând
doar cazurile extreme (care în general se sfârşesc prin desfacerea contractului de muncă, ori din
partea angajatului, ori din partea patronului).
11. 100 % afirmă că din lipsa informaţiei niciodată nu s-au cauzat conflicte, dar din lipsa
comunicării de jos în sus - până la cel mai înalt nivel - da (87 %) şi din lipsă, mai precis din
neluarea în seama a feed-back-ului (95 %).
12. În ceea ce priveşte efectele negative asupra productivităţii, toţi sunt de părere că acest lucru
nu se întâmplă niciodată, fiind absolut convinşi ca cel mai mic efect negativ atrage după sine
disponibilizări imediate.
13. Din raspunsuri reiese că 80 % sunt de părere că conflictele nu s-au remediat de loc, 20 %
sunt de părere că nu prea s-au remediat, încercările de remediere oprindu-se la nivelul angajat -
maistru sau maxim la nivelul angajat - director de secţie.
14. Dintre cei întrebaţi 85 % nu au avut cunoştinţa despre faptul că la firma lor există un
manager al conflictelor sau un mediator, iar 15 % a auzit că ar exista o asemenea persoană "undeva
în Germania". În caz de conflict persoana cea mai accesibilă pe plan local este maistrul sau
directorul de secţie.
 15. În ceea ce priveşte apelarea la un specialist din afara firmei, 75 % cred că nu şi 25 % că nu
prea s-ar face acest gest, fiind de părere că conducerea firmei ar considera "ruşinos" acest lucru.
16. Dat fiind structura ierarhică a fabricii (maistru - director de secşie - director executiv), 92 %
sunt de parere ca patronul nu si 8 % sunt de parere ca nu prea se implica оn rezolvarea conflictelor.

1. nu se implica оn rezolvarea conflictelor 2. nu prea se implica

5.  Evaluarea datelor

Comparând răspunsurile date de top managerul, patronul şi directorul executiv a firmelor vizate
şi a angajaţilor, se poate constata:
-         acordul aproape total asupra faptului că oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o aşa
firmă, fabrică, a carei patron este din străinatate;
-         aşteptările angajaţilor în general sunt mai mari sau de alt fel faţă de patronul străin decât ar
fi faţă de un patron român;
-         patronul are întotdeauna acelaşi aşteptări faţă de angajaţii din România decât le are faţă de
angajaţii din ţara de origine a firmei sau din celelalte ţări unde există puncte de lucru;
-         în mare majoritate patronul este disponibil sa le ofere angajatilor din România acelaşi
condiţii de muncă de care beneficiează şi angajaţii din ţara de origine a firmei (mai ales în cazul
celor doua fabrici);
-         conceptul mai exigent a patronului despre noţiunea de muncă şi de a muncii este cerut tot la
un nivel aşa de ridicat şi de la angajaţii din România;
-        patronul niciodata nu este mai indulgent, dar nici prea dispus ca macar sa încerce apropierea
aşteptărilor sale cu condiţiile date ca să se ajungă la un comun acord; excepţie fiind a doua persoană
intervievată, care este conştient, şi ia în considerare faptul că materia umană în fiecare ţara este de
alt gen, tradiţiile sunt altele şi prin urmare domină o altfel de cultură de muncă;
-         angajaţii nu prea fac faţă acestor aşteptari ridicate, dar totusi, încearcă tot posibiliul, "strâng
din dinţi ", se supun regulilor, chiar daca nu le acceptă în totalitate, şi lucreaza, de teama să nu-şi
piardă locul de muncă - soluţia cea mai simplă pentru rezolvarea conflictelor pentru doi dintre
patronii intervievaţi fiind disponibilizarea. (Mai frumos formulat: "Cei care nu reusesc sa se
integreze sau nu doresc sa se supune regulilor, mai devreme sau mai târziu se vor autoexclude. ");
-         peste tot s-au nascut conflicte din diferenţa culturii de muncă, chiar dacă patronul nu este
disponibil sa recunoscă acest fapt;
-         cauza cea mai des întâlnită, care stă la baza acestor conflicte este diferenţa mentalităţii fată
de muncă, fată de calitatea ei, fată de punctualitate, nivelul înalt al regulilor şi de multe ori
perseverenţa maximă cu care este cerută îndeplinirea acestora;
-         manifestarea conflictelor întotdeauna s-a rezumat la dispute, discuţii şi certuri, niciodată nu
ajungându-se însă până la sistarea muncii, demonstraţii sau grevă;
-         lipsa comunicării nu a cauzat conflicte la nici una din firmele vizate, dar comunicarea
înţelându-se de sus în jos, adica de la patronat spre angajaţi, dar în acest sens nici nu se prea poate
numi comunicare, ci mai de graba înştiinţare; feed-back-ul ca atare nu există (sau unde da, nu este
luata în considerare), excepţie fiind a doua firmă unde patronul a inventat acea "cutie postala ".
 -         conflictele nu au avut efecte negative asupra productivităţii la nici una dintre firmele vizate,
în schimb la prima firma în oarecare măsură a avut de suferit calitatea serviciilor prestate, ceea ce a
cauzat noi conflicte;
-         din moment ce nu este recunoscută existenţa conflictelor, sau patronul nu îi acordă atenţie şi
importanţă, acestea nici nu sunt remediate, persistând în continuare şi această stare cauzează în
rândul angajaţilor o senzaţie de discomfort, care duce la căderea interesului fata de muncă şi în
sfârşit se ajunge la lipsa de interes faţă de lucrul efectuat şi de calitatea produsului, ceea ce dă
naştere noilor conflicte, continuând cercul vicios;
-         din firmele vizate numai una dispune de un manager al conflictelor, dar acea persoană îşi
desfasoară activitatea la sediul principal al firmei, în Germania, deci este aproape inaccesibil
pentru angajaţii din România, ne mai vorbind de faptul ca 85 % din angajaţi nici nu au avut
cunoştinţă despre existenţa lui;
-         în general este respinsă ideea de a cere ajutorul unu specialist dinafara firmei dacă nu se
reuşeşte rezolvarea conflictului;
-         patronul sau acţionarul majoritar nu prea se implica în rezolvarea conflictelor (fapt datorat
în general structurii ierarhice a firmei), dar în cazul în care da, cuvântul lui este decizional,
indiferent de parerile părţilor aflate în conflictul respectiv sau de rezultatul eventualelor negocieri
anterioare.
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Conflictele în general, conflictele de muncă, şi în cazul firmelor mixte sau cu capital străin,
conflictele din diferită concepţie a muncii sunt inevitabile, dar nu e tot una în ce masură este, dacă
este, recunoscută existenţa lor; cum, în ce masură sunt acceptate (dacă sunt acceptate), în ce masură
li se da importanţă şi nu în ultimul rând, în ce masură se încearcă rezolvarea lor. Lucru care nu este
de loc simplu nici atunci când conflictele izbucnesc între persoane aparţinătoare aceleaşi culturi.
Este perfect de înteles că patronul are aceleaşi aşteptări faţă de angajaţii din România ca şi faţă
de angajaţii din ţara de origine, dar totuşi, se poate considera o greşeală absolută neluarea în seamă
a diferenţelor care există între ei, şi neâncercarea (dupa analiza amănunţită a condiţiilor specifice
locale) apropierii aşteptărilor şi a posibilităţilor. O impunere strictă, rigidă a regulilor, a cererilor,
fară a acorda atenţie particularităţilor materiei umane, a culturii în general şi a culturii de muncă,
mai devreme sau mai târziu va conduce la izbucnirea unui conflict, latent sau nu, dar care va avea
efecte negative asupra productivităţii, calităţii produsului sau a serviciului prestat. Ce, bineânţeles,
atrage după sine nemulţumirea patronului faţă de angajaţi.
Din pacate acestor conflicte, căuzate din diferenţa concepţiei a muncii, nu le prea se dă
importanţă, cu toate că patronul ştie de existenţa lor (chiar dacă, datorită sistemului ierarhic, nu prea
are tangenţă cu angajatul - muncitorul de rând, e inevitabil să nu ajungă şi până la urechile lui),
politica lui fiind: "acestea sunt regulile mele, le accepţi - bine; nu le accepţi - poţi pleca, găsesc uşor
alt muncitor în locul tău ". Dar se uită de faptul că şi celălalt muncitor provine tot din acea cultură
ca şi cel dinainte, cu aceaşi mentalitate şi cultură de muncă, şi aşa se ajunge, că în cazul primei
firme prezentate, ca desfacerile contractelor de munca şi angajarile sa fie de ordine zilnica. Desigur
aceasta fluctuaţie a angajatilor nu face bine nici productivităţii, nici dispozitiei generale ce domină
la firma respectivă şi după un timp, inevitabil, şi reputaţia firmei va avea de suferit.
Soluţia cea mai benefică ar fi pentru toţi, dacă angajatorii:
- ar lua în serios că în România (precum şi în orcie altă ţară din lume) se vor întâlni cu alt gen de
resursă umană decât cea din ţara de origine a firmei;
- ar admite existenţa conflictelor care provin din această diferenţă de cultură a muncii;
- ar conştientiza seriozitatea acestor conflicte;
- le-ar acorda atenţie (macar atât, cât li se acordă conflictelor aparute la firmele-mama din
Germania si Austria),
- întradevăr ar căuta solutii pentru rezolvarea lor (şi nu numai remedieri temporare, de
suprafaţă), luând în considerare opiniile, părerile, feed-back-ul venit din partea angajaţilor,
- s-ar implica personal în rezolvarea conflictelor, indiferent de structura ierarhică a firmei.