Tehnici motivaţionale

Au fost dezvoltate câteva tehnici specifice pentru a veni în sprijinul managerilor doresc să-şi
perfecţioneze tehnicile de motivare a angajaţilor lor.

• Managementul prin obiective - este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu

subordonaţii săi, colaborează la stabilirea obiectivelor lor în organizaţie şi are ca scop principal
clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în cadrul acestor obiective;
managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe la stabilirea obiectivelor şi la
evaluarea performanţelor lor, astfel încât să crească motivaţia acestora în vederea creşterii
eficienţei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:

1. Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf al companiei la

managementul prin obiective.

2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol
esenţial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se intenţionează,
pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala
firmei, până la nivelele inferioare).

3. Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoarea succesiune: (1) managerul

explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru grupul pe care-1
reprezintă (managerul şi subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se gândească fiecare cum vor
putea să ajute la obţinerea acestor obiective, (2) apoi, managerul se întâlneşte cu fiecare
subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de câte ori este
posibil, obiectivele vor fi măsurabile şi vor include un interval de timp în interiorul căruia
acesteavor fi realizate - de obicei un an), (3) managerul şi subordonaţii săi decid asupra
resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor lor.

4. Managerul şi fiecare dintre subordonaţii săi se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele
realizate în direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe
parcursul acestor întâlniri, dacă circumstanţele se schimbă. De exemplu, o reprezentanţa de

542.1. DDP-111. LL 2
Mod Coala Nr.document Semnat Data
Elaborat Ceban Olga Litera Coala Coli
Verificat Balan Stela Motivarea, satisfacţia şi implicarea în 1
muncă
N. control UTM. FIU
Aprobat
 vânzări poate avea ca obiectiv asumat creşterea vânzărilor cu 20% într-un an, dar, prin apariţia
unui nou competitor intempestiv pe piaţă, acest obiectiv să devină de nerealizat; având în vedere
această informaţie, obiectivul iniţial poate fi revizuit şi scăzut la valoarea de 10%, sau 15%.

5. La sfârşitul perioadei proiectate, managerul şi fiecare subordonat se întâlnesc pentru a stabili

care dintre subordonaţi şi-au atins obiectivul asumat şi care nu l-au realizat şi care ar fi motivele
acestui insucces recompensarea angajaţilor se bazează pe rezultatele acestei analize. Ca şi alte
metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje şi dezavantaje. Pe de o parte,
procedeul poate motiva angajaţii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la
dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor şi
evaluarea rezultatelor) şi, implicit în cadrul organizaţiei şi măreşte controlul în cadrul
organizaţiei (prin stabilirea obiectivelor individuale şi analiza lor periodică). Pe de altă parte,
un mare dezavantaj îl reprezintă faptul că - sistemul nu lucrează în orice condiţii; într-un mediu
relaţionat necomunicativ, când managerii nu sunt capabili să comunice cu subordonaţii lor, acest
procedeu este periclitat în esenţa sa şi poate conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (apar
suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale, se manifestă teama de a
comunica, etc.). Îmbogăţirea locurilor de muncă - evidenţia faptul că „îmbogăţirea” locurilor de
muncă este o alternativă la specializarea locurilor de muncă. Se încearcă, în acest mod, să se
ofere lucrătorilor o varietate a atribuţiunilor pe care le au de îndeplinit şi, prin acordarea acestora,
lucrătorii primesc şi responsabilităţi şi sarcini de control asupra a ceea ce ei realizează. În acest
moment al prezentării, să notăm că teoria motivaţională a lui Herzberg este una bazată pe
utilizarea unui loc de muncă îmbunătăţit şi prin adăugarea de responsabilităţi şi atribuţiuni de
control, care conferă angajaţilor o mai mare satisfacţie şi motivaţie. Modificarea săptămânii de
lucru - comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au
fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional. Modificarea săptămânii de lucru
poate să fie, de asemenea, utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se
permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi
profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei.

Participarea angajaţilor în luarea deciziilor - este citată ca o tehnică de motivare a acestora. Când
angajaţii au un cuvânt de spus în determinarea a ceea ce ei vor face şi asupra a ceea ce doreşte
organizaţia să devină, vor dezvolta un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de
comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile acestora) (motivaţie care stă la
baza procedeului de privatizare numit „Metoda Mebo”). Acest sentiment de

Coala
542.1. DDP-111. LL 3
Mod Coala № docum. Semn. Data
 participare şi de o anume importanţă a angajatului în organizaţie va conduce, cu siguranţăla
creşterea motivaţiei acestuia.O metodă bine cunoscută şi care se află în extindere aplicativăeste
Teoria Z a lui Ouchi, precum şi apelarea la aşa-numitele cercuri ale calităţii. Cercurile calităţii
sunt grupuri constituite din angajaţi pe bază de voluntariat, care se întâlnesc pentru a ajuta la

soluţionarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această formă de participare
urmăreşte, de fapt, două avantaje: creşterea motivaţiei angajaţilor şi soluţionarea unei probleme a
organizaţiei.

Modificarea comportamentală - este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, prezentată
ceva mai devreme, în acest capitol. Ca o aplicaţie în management, modificarea
comportamentului se foloseşte sub forma unui program sistematic de încurajare a
comportamentului dorit de organizaţie.

Exemplu 1:

Răzvan Vasilescu absolvise de curând o facultate economică şi lucra labiroul de aprovizionare

al unei policlinici particulare. Răzvan era foarteconştiincios şi ambiţios, calităţi care, până nu
demult, îi adusese laudele şefului său şi creşteri de salariu peste medie. Toate acestea îl
motivaseră, de aceea entuziasmulşi optimismul său se făcuseră observate atât la serviciu, cât şi
pe terenul de sport.Lui Răzvan îi plăcea ceea ce făcea şi intenţiona să rămână în policlinică.
Dorinţa saera ca peste câţiva ani să coordoneze întreaga activitate administrativă a policlinicii.

De curând însă, avusese loc o schimbare şi Răzvan simţea că lucrurile nu mai mergeau la fel de
bine ca înainte. Policlinica fusese cumpărată de o organizaţie din străinătate, care intenţiona să
seextindă pe piaţa locală. De la centru se primeau dispoziţii complet diferite de modul în care
se rezolvaseră lucrurile până atunci. Unele erau rezonabile. Dar, după părerea lui Răzvan,
majoritatea nu-şi aveau rostul şi duceau la reducereaeficienţei activităţii. Conducerea
organizaţiei îşi trimisese o singură dată un reprezentant lapoliclinică. În urma scurtei vizite,
angajaţii rămăseseră cu impresia că în viitor deciziile se vor lua în exclusivitate în străinătate. Se
zvonea, de asemenea, că urma să fie cumpărată şi o altă policlinică particulară din acelaşi cartier
şi să se restructureze complet activitatea administrativă a celor două. Şeful lui Răzvan era în
permanenţă tăcut şi preocupat. Nu-i mai cereapărerea şi nu-l mai lăuda, oricât de bine şi-ar fi
făcut treaba. Răzvan începuse să se teamă că, în aceste împrejurări, îşi va pierde slujba. De
aceea, îşi schimbă total stilul de lucru. Încetă complet de a mai face propuneri de creştere a
eficienţei. Devenind foarte circumspect, el se gândea de două oriînainte de a întrepride ceva.

Coala
542.1. DDP-111. LL 3
Mod Coala № docum. Semn. Data
 Deşi era recunoscut pentru acuitatea acţiunilor sale, teama de a nu greşi devenise acum o obsesie.
De unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva
anumite probleme, acum nu mai risca să participe la activităţi al căror succes era pus sub semnul
îndoielii. Iată cum îşi explica Răzvan lui însuşi schimbarea de comportament: „Prima greşeală pe
care o voi face va fi folosită de conducere ca să mă concedieze. De aceea, nu trebuie

să le dau nici o ocazie să mă critice. Mai bine să trec neobservat. Şi pe urmă, de ce să risc să vin
cu idei de creştere a eficienţei activităţii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru
au un efect contrar? Mai bine stau în banca mea şi-mi văd de sport“.

Exemplu 2:

Mihai Simion este unul dintre remarcabilii manageri din Departamentul de consiliere în
management din cadrul firmei de consultanţă D.G.S.C. Acum cinci ani şi-a obţinut diploma în
domeniul Gestiunii afacerilor la Academia de Studii Economice – Facultatea de Studii
Economice în Limbi Străine. Este o persoanăfoarte bine pregătită şi care dovedeşte un înalt simţ
de responsabilitate. Înainte de a-şi termina studiile, Mihai s-a interesat în legătură cu mai multe
cabinete de consultanţă şi a ajuns la concluzia că departamentul specializat de la D.G.S.C. îi
oferă cele mai mari şanse de carieră. De curând, Mihai a fost promovat în funcţia de manager,
ceea ce face din el cel mai tânăr înalt responsabil al echipei de consultanţi. El nu lucrează decât
de cinci ani în organizaţie, ceea ce înseamnă o perioadă deosebit de scurtă pentru o astfel de
promovare. Tocmai i s-a adus la cunoştinţă promovarea, fără a i se specifica pentru moment
noul nivel de salariu. Deşi cariera sa s-a desfăşurat foarte mulţumitor, Mihai Simion este
preocupat de ideea că noul său salariu ar putea fi puţin mai mic în raport cu ceea ce, de curând, i-
a spus un “vânător de capete” că ar putea obţine.

Diana Simion, soţia lui Mihai, va obţine în curând diploma în acelaşi domeniu: gestiunea
afacerilor. Într-o seară, cu ocazia cinei, Mihai a fost surprins săafle care era salariul pe care îl
puteau obţine noii absolvenţi. I-a spus soţiei sale: “Sper să pot obţine, de această dată, o creştere
importantă de salariu. Nu cred că ar fi corect să am acelaşi salariu cu un tânăr absolvent după ce
am lucrat cinci ani în organizaţie! Dacă vrem să cumpărăm curând o locuinţă, având în vedere
preţurile care cresc şi inflaţia, totul depinde de creşterea mea de salariu.”

Câteva zile mai târziu, în timp ce Simion lucra în biroul său, un coleg şi prieten, David Barnea, a
venit să-l vadă. Barnea fusese angajat odată cu Mihai şi beneficiase şi el de o promovare
recentă. După ce-l salută, David Barnea spuse:

Coala
542.1. DDP-111. LL 3
Mod Coala № docum. Semn. Data
 - Mihai, dacă îţi spun ceva, nu-ţi vine să crezi! Treceam prin faţa biroului Ioanei şi am zărit
această notă scrisă de şeful de personal. Cred că uitase să-şi aranjeze hârtiile. Şeful său o omoară
dacă află! Nota cuprindea salariile propuse pentru toţi membrii echipei de consultanţi în anul
următor. Simion s-a uitat pe listă şi a rămas uimit:

- Nu pot să cred! Valentin şi Radu iau mai mulţi bani decât mine! Vor lua cu 1 milion de lei mai
mult! Valentin Dobre şi Radu Marinescu au fost angajaţi anul trecut. Înainte de a veni la
D.G.S.C., amândoi au lucrat, timp de un an, într-un alt cabinet de consultanţă.

Barnea şi Simion nu puteau să-şi înăbuşe supărarea:

B: - Ei bine, ştiu că organizaţia a trebuit să plătească destul de bine pentru a-i atrage, dar să le
dea mai mult decât şefilor lor, este deja ridicol!

S: - Ştii, înainte de a vedea salariile lui Dobre şi Marinescu, mă gândeam că am obţinut o

creştere convenebilă. Acum… S-a uitat la ceas, şi pentru căprogramul se terminase, i-a propus
lui David să plece împreună.

B: - Imediat! Aşteaptă-mă doar să pun această notă de unde am luat-o. Ai văzut însă că tu eşti cel
care primeşte cea mai mare majorare… Întorcându-se acasă, Mihai Simion a încercat să
analizeze situaţia cu mai multă obiectivitate. Ştia că existau numeroase presiuni asupra grilei de
salarizare în domeniul consultanţei. Dacă doreai să continui să atragi absolvenţi ai celor mai
bune şcoli, trebuia să oferi salarii competitive. Salariile de pornire au crescut cu 1,5 milioane lei
în decursul ultimilor doi ani. În consecinţă, unii dintre managerii mai puţin experimentaţi
câştigau aproape la fel cu colegii lor, angajaţi de organizaţie cu mai mulţi ani în urmă, cu un
salariu de început foarte mic. În plus, ca urmare a creşterii volumului de activitate,
Departamentul a fost nevoit să atragăconsultanţi angajaţi în alte organizaţii. Din acest motiv,
D.G.S.C. a fost obligată săofere remuneraţii mai mari. Şi totuşi… Una dintre colegele lui
Simion, Martha Suciu, lucrase în departamentul de consultanţă de la D.G.S.C. când, în urmă cu
trei luni, o altăorganizaţie i-a făcut o ofertă de post pe care a acceptat-o. Ulterior, Martha a fost
decepţionată de post şi a revenit la D.G.S.C., unde a fost reangajată cu un salariu mult superior în
raport cu cel anterior. Mihai vazuse pe listă că ea câştiga mai mult decât el, fără să aibă
responsabilităţi comparabile. Mihai mai ştia că organizaţia mai încerca să menţină un oarecare
echilibru între salariile practicate în departamentul de audit şi cel de consultanţă. Cum a intrat
în casă, Mihai a început să discute despre situaţia creată cu soţia sa:

Coala
542.1. DDP-111. LL 3
Mod Coala № docum. Semn. Data
M: -Diana, ştiu că am obţinut o creştere bună de salariu, dar, la preţul pieţei, eu câştig încă mai
puţin decât valorez, după cele aflate săptămâna trecută. Dacă aceşti doi tipi atraşi de la un alt
cabinet de experţi, sunt mai bine remuneratedecât mine, acest lucru dovedeşte că organizaţia este
gata să plătească sume mai mari.

D: -Ştiu că nu este corect, Mihai, dar ce poţi să faci? Ştii că patronul tău nu va repune în discuţie
salariile care au fost aprobate de către comisia de remunerare,iar dacă îi împărtăşeşti
nemulţumirea nu poate decât să-ţi creeze neajunsuri. Nucred că trebuie să-ţi faci griji pentru
câteva milioane în plus pe an. De fapt, le veirecupera într-o zi; ceea ce este mai important este ca
ţie să-ţi placă cu adevărat ce faci.

M: - Da, este adevărat că îmi place munca pe care o fac, dar asta nuînseamnă că n-aş iubi-o şi în
alte condiţii. Ceea ce trebuie să fac, este să reflectez înmod serios la avantajele şi dezavantajele
muncii mele la D.G.S.C. Şi, înainte detoate, am luat acest post pentru că îmi oferea posibilitatea
să progresez rapid. Consider că am obţinut acest lucru şi că organizaţia a demonstrat că este
dispusăsă mă ajute în acest sens. Dacă părăsesc acest post pentru un salariu mai bun, ar fi posibil
să nu mai am ocazia să lucrez la cazuri la fel de importante ca cele de caremă ocup în prezent. În
plus, această organizaţie a investit timp şi bani pentru a măforma. Sunt singurul la D.G.S.C. care
se poate ocupa de anumite dosare şi societatea are acum câteva dosare de acest fel. Dacă plec
acum, nu numai că măvor pierde, dar vor mai pierde probabil, în acelaşi timp şi câţiva dintre
clienţiiactuali. Nu ştiu, realmente ce ar trebui să fac în aceste condiţii…Aş putea să rămânla
D.S.G.C. sau să caut un alt loc mai bine plătit în altă parte; totuşi, nu există nici o garanţie că
noul meu loc de muncă îmi va oferi “o avansare rapidă” ca cea deaici. Un mare avantaj pe care îl
am în prezent este că toată lumea mă cunoaşte deja, ştie ce performanţă pot avea. Dacă mă voi
duce în altă parte, va trebui să plec, încăo dată, de la zero. Diana, ce mă sfătuieşti să fac?
 Studiu de caz
La întreprinderea „Stag Textile Industry” cusătoresele primesc salariu conform normei
efectuate timp de o lună. Stăpînii întreprinderii sunt italienii şi clienţii tot sunt din Italia. Normele
pentru cusătorese stabilesc clienţii, efectuînd numai cîteva unităţi şi din această cauză normele
sunt stabilite numai pentru timpul efectiv de muncă, neobservînd: timpul pentru necesităţile
fiziologice, timpul de reparare a maşinei de cusut, dacă maşina nu funcţionează; timpul de
schimbare a aţei sau a acului. Din această cauză multe cusătorese nu efectuează norma de 100%
pe lună. Cum trebuie să procedeze brigadirul, conducerea întreprinderii la sfîrşit de lună ca
cusătoresele şi conducătorii întreprinderii să fie satisfăcuţi de lucrul efectuat şi salariul primit?

1. Fiecare să primească salariul conform procentului efectuat;

2. Cusătoresele ce au norma mai mare de 100% să repartezeze şi cu alte cusătorese la care
norma este mai mică de 100%;
3. Pentru efectuarea normei 100% să se ofere premii în bani;
4. Dacă o cusătoreasă puternică a efectuat norma 100% pe zi, atunci ea
poate să ofere ajutor acelei care nu reuşeşte să realizeze norma;
5. Acei care nu reuşesc să efectuieze norma, să lucreze mai mult de 8 ore, ca să efectuieze
norma în fiecare zi;
6. Să se ofere cadouri, excursii la sărbători pentru toţi lucrători.

Răspunsul: Fiecare să primească salariul conform procentului efectuat, dacă cusătoreasa

efectuează norma 100% trebuie de oferit premii în bani, iar acei care nu reuşesc să efectuieze
norma, să lucreze mai mult de 8 ore, ca să efectuieze norma în fiecare zi. Fiecare lucrător trebuie
să primească salariul conform lucrului efectuat.

542.1. DDP-111. LL 3
Mod Coala Nr.document Semnat Data
Elaborat Ceban Olga Litera Coala Coli
Verificat Balan Stela Motivarea, satisfacţia şi implicarea în 1
muncă
N. control UTM. FIU
Aprobat