4.

FUNCIA DE CONDUCERE A PERSONALULUI (LEADING)

4.1 Consideraii generale
Conducerea personalului (Leading), reprezint ansamblul metodelor abordate de ctre o
persoan (Lider), pentru a determina comportamentul angajailor din firm s acioneze n direcia
atingerii obiectivelor firmei.
De multe ori noiunea de conducere este confundat cu cea de management, cele dou
concepte fiind foarte des interschimbate n vorbirea curent. n fapt, cele dou concepte sunt diferite .
Conducerea reprezint procesul de influenare a oamenilor i relaiilor interumane pentru ca
firma s strbat un drum corect.
Managementul reprezint procesul de coordonare a resurselor firmei, pentru ca aceasta s-i
strbat drumul n mod corect.
n concluzie, funcia de conducere implic desvrirea scopurilor firmei cu i prin intermediul
resurselor umane. Funcia de conducere este considerat ca fiind cea mai important funcie a unui
management de succes. Caracteristicile eseniale ale unui conductor (lider) sunt :
spiritul penetrant;
capacitatea de analiz dezvoltat ;
aptitudinea de a gndi strategic i multidimensional ;
o bun intuiie profesional;
o cunoatere a grupului pe care-l conduce i a sectorului de activitate;
relaii n societate i n sectorul de activitate;
o anumit reputaie, precedente privind succesul n diferite domenii;
nelegerea naturii umane;
caliti personale (integritate, onestitate);
o motivare puternic pentru a fi lider.
De cele mai multe ori, n stadiul nfiinrii unei firme mici sau mijlocii, managerul-proprietar i
ncepe activitatea ca specialist n domeniul specific al firmei, fiind mult mai implicat n activitatea de
producie propriu-zis. Parcurgnd succesiv stadiile de dezvoltare ale firmei, acesta se specializeaz n
direcionarea global a firmei, devenind mult mai pregtit s echilibreze aspectele tehnice, umane i
conceptuale, (fig.4.1)
Pregtirea tehnic a conductorului implic cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare
execuiei din punct de vedere tehnic a produsului sau serviciului oferit de firm (asamblarea
calculatoarelor, programarea calculatoarelor, contabilitatea firmelor, etc.)
Pregtirea uman a conductorului implic cunotine i n special deprinderi att de nelegere
i previzionare a comportamentului angajailor, precum i de direcionare , schimbare i controlare a
acestora. De asemenea, conductorul trebuie s-i asume responsabilitatea influenrii comportamentului
altor persoane pentru desvrirea sarcinilor i atingerea scopurilor. (ex. - capacitatea de a rezolva
eficient o problem a firmei prin intermediul coordonrii subordonailor; - capacitatea de a satisface
nevoile angajailor i de a nelege motivaiile acestora)

40

Pregtirea conceptual a conductorului implic cunotine, deprinderi i aptitudini de

interpretare la nivel global a activitilor din firm, n scopul armonizrii structurilor organizaionale.
Pregtirea conceptual a liderului presupune:
capacitatea aplicrii tehnologiilor performante;
crearea de noi uniti de producie n zone cu mn de munc ieftin ;
crearea cilor de cretere total inedite;
transformarea culturii organizaionale ntr-una mai competitiv.
Performanele pe care trebuie s le ating un lider in stadiul actual al evoluiei socio-economice
sunt foarte complexe. Contextul economic actual, provocat de strategiile de vitez, deja prezente n toate
domeniile de activitate, este denumit de unii autori epoca profesionitilor cunoaterii, n care capitalul
intelectual are o importan suprem. Capitalul intelectual i social reprezint chintesena optimizrii
tuturor celorlalte investiii. [Cov-06].

Fig. 4.1 Niveluri de management

Conform unui studiu realizat pe o perioad de civa ani, n cadrul a 90 de firme americane de
succes, W. Bennis [Ben -94] ajunge la concluzia c liderii acestora aveau n comun urmtoarele patru
caliti:
- o persoan plcut;
- comunicativ;
- inspira ncredere;
- autocunoatere i autoconducere.
Definiia leadingului subnelege faptul c, ntr-un lider puterea i nelepciunea se regsesc la
acelai nivel ridicat. Matricea interdependenei putere-nelepciune este reprezentat n fig.4.2. Platon
consider c privat de nelepciune, puterea este tiranic;[Zor-98].

Fig.4.2 Matricea putere-nelepciune

La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea care reflect dorina
oamenilor de a gndi, simi i de a se comporta armonios, n vederea realizrii unui scop comun.

41

Spiritul de echip se exprim ca rezultat al integrrii a patru procese, considerate eseniale:

dobndirea ncrederii ntre persoanele implicate;
declararea prin consens a unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup pentru a contribui la realizarea elurilor comune.

4.2 Teoria situaional

Teoria situaional ncadreaz stilurile de conducere ntlnite n diferite situaii particulare, n care
se gsesc managerii, fiind necesar nuanarea modului de conducere n funcie de gravitatea problemei,
fr a se pierde autoritatea i controlul necesar fa de responsabiliti.
Raportul libertii de decizie a subalternilor fa de gradul de autoritate i control pe care trebuie
s-l exercite managerul, datorit responsabilitilor, este perceput n mod diferit, n funcie de
considerentele manageriale i principiile fiecrui lider , fiind ntlnite n practic apte moduri diferite de
conducere, plasate gradual n graficul din fig. 4.3

Fig. 4.3 Stiluri de conducere

1

Managerul ia decizii i le anun

n acest caz eful identific problema, formuleaz soluiile alternative n funcie de considerentele
sale manageriale, alege una dintre soluii, dup care raporteaz decizia subalternilor pentru implementare.
eful poate ine cont sau nu de ce crede el c subordonaii vor gndi sau simi n legtura cu decizia, n
orice caz, nu li se ofer ocazia s participe n mod direct la procesul de luare a deciziilor.

42

Managerul vinde decizia

i n acest caz, ca i n cel anterior, managerul i ia responsabilitatea de a identifica problema i de

a ajunge la o decizie. n plus, fa de cazul precedent , n care decizia era anunat, managerul mai
parcurge un pas de convingere a subalternilor s accepte decizia. n acest sens, eful recunoate
posibilitatea unei anumite rezistene n cadrul subordonailor, crora li se prezint decizia, cutnd s
reduc aceast rezisten prin indicarea, de exemplu, a ceea ce vor avea angajaii de ctigat prin luarea
acelei decizii.

Managerul prezint idei i invit subalternii la ntrebri

n acest caz managerul a ajuns la o decizie i caut acceptarea ideilor sale. Iniiativa de identificare
i diagnosticare a problemei rmne a efului. nainte de ntlnirea cu cei implicai n luarea deciziei,
managerul deja a studiat profund problema i a ajuns deja la decizia final, afind ns o tentativ de
dezbateri. Managerul comunic activ cu subordonaii, prezentndu-i inteniile, modul de gndire,
mpreun cu toate argumentele necesare pentru a-i putea convinge. Managerul i invit colaboratorii spre
dezbateri, pentru a se convinge c acetia au neles ce are de gnd s realizeze. Acest stil este denumit n
literatura de specialitate give and take, i creeaz att managerului ct i subordonailor posibilitatea de
a explora implicaiile deciziei.

Managerul prezint o tentativ de schimbare a deciziei

Acest stil le permite subordonailor s-i exercite o anumit influen asupra unor decizii. Iniiativa
de identificare i diagnosticare a problemei rmne a managerului. nainte de ntlnirea cu cei implicai n
luarea deciziei, managerul deja a studiat profund problema i a ajuns la decizia final, ns, afieaz o
tentativ de dezbateri. nainte de finalizarea dezbaterilor, managerul prezint soluia propus pentru a
obine reacia din partea celor care vor fi afectai de decizie, lansnd exprimri de genul: Doresc s aud
punctul vostru de vedere cu privire la planul pe care l-am dezvoltat. Voi aprecia francheea i opiniile
deschise, ns mi rezerv dreptul de a lua decizia final.

Managerul prezint problema, obine sugestiile,

dup care ia deciziile

n toate cazurile precedente, eful aprea n faa grupului (subordonailor) cu soluiile personale. n acest
caz subordonaii au ansa de a sugera ei soluii. Rolul managerului este de a identifica problema. Stilul de
prezentare a situaiei ar putea fi urmtorul:
Ne confruntm cu un numr de plngeri din ziare sau din partea publicului. Unde credei c este
greeala? Ce poate fi greit? Ce idei avei pentru a trece peste aceast problema?
Funcia grupului devine aceea de amplificare a raportului managerului prin posibile soluii pentru
problema ivit.
Scopul este de a-i informa, a le ntreine i amplifica cunoaterea, respectiv, de a le dezvolta
experiena celor din linia de foc.
n final, din lista larg a alternativelor dezvoltate de ctre manager, mpreun cu subordonaii si,
managerul selecteaz alternativa pe care o consider cea mai promitoare.
43

Managerul definete frontierele i cere grupului

s ia decizia

n acest caz managerul acord grupului (din care este posibil s fac i el parte ca membru)
dreptul de a lua decizia. nainte de acest proces, totui, managerul definete problema care trebuie
rezolvat, mpreun cu frontierele n care trebuie s se nscrie decizia final.
Un exemplu ar putea fi problema parcrii ntr-o uzin. eful decide c aceast problem trebuie
rezolvat mpreun cu oamenii implicai direct. Punctnd existena problemei, seful li se poate adresa
astfel:
Exist cmp deschis doar n partea de nord a uzinei principale, care a fost destinat parcrii
angajailor adiionali. Putem construi o parcare subteran sau la suprafa, cu faciliti de supraetajare,
atta timp ct costurile nu depesc 100000UM. n cadrul acestor limite suntem liberii s venim cu orice
gen de soluii favorabile nou. Dup deciderea unui plan specific, compania va cheltui suma disponibil
n sensul deciziei finale stabilite.

Managerul permite grupului s ia decizi n cadrul

limitelor prescrise

Acest model reprezint un grad extrem de libertate a grupului, nscriindu-se doar ocazional
organizrii formale, ca exemplu, n cadrul grupurilor de cercetare. n acest caz, echipa managerilor sau
inginerilor identific i diagnosticheaz problema, dezvolt proceduri alternative pentru rezolvarea ei, i
decid pentru una sau mai multe dintre aceste soluii. Singurele limite impuse n mod direct grupului de
ctre organizatori sunt cele specificate de ctre superiorul efului de echip.
n cazul n care eful particip att la procesul lurii deciziei ct i la implementarea sa, acesta nui va putea excita o autoritate mai mare dect oricare membru al grupului.
Stilurile prezentate anterior i clasificate n cadrul fig. 6.3, prin prisma relaiei dintre manager si
subordonai, reliefeaz 3 tipuri bine conturate de lideri:
a) autoritari;
b) democrai;
c) permisivi.
Analiznd cele reprezentate n fig. 6.3, se constat c:
a) n extrema stng a fig. 6.3 se nscriu liderii autoritari, care sunt foarte bine ancorai n
interesele, ideile, i sentimentele proprii, refuznd orice sugestie sau participare a
subordonailor.
b) n partea central a fig.6.3 se nscriu liderii democrai, care au capacitatea crerii unui mediu
productiv, prin asigurarea participrii subalternilor n procesul lurii deciziilor.
c) n partea dreapt a fig.6.3 se nscriu liderii permisivi, fiind centrai pe interesele, ideile i
sentimentele subalternilor i evitnd astfel orice intervenie proprie.
Stilurile de conducere prezentate n fig.6.3, pot fi, de asemenea, analizate prin rspunsurile la urmtoarele
ntrebri:
efii i pot abandona responsabilitile, delegndu-le altora?
Viziunea generala este aceea c managerii acioneaz astfel nct s fie considerai responsabili
de ctre superiorii lor pentru calitatea deciziilor luate, chiar dac din punct de vedere operaional
aceste decizii au fost luate la nivelul grupului. Acetia trebuie, prin urmare, s accepte orice gen
de risc implicat, ori de cte ori deleag subalternilor puterea lurii deciziilor.
44

Delegarea nu este o cale de a pasa ma. Deci trebuie accentuat faptul c managerii nu pot
acorda subalternilor o libertate mai mare dect cea pe care o au din partea propriilor superiori.
Este necesar ca managerul s se mai implice n problemele i deciziile, pe care le-a delegat ca
responsabiliti subordonailor ?
Managerii trebuie s reflecteze foarte mult asupra acestei ntrebrii i s identifice dac este sau
nu necesar implicarea lor. Acetia trebuie, de asemenea, s verifice dac prezena lor inhib sau
faciliteaz procesul rezolvrii problemei. Pot exista situaii n care managerii trebuie s
prseasc grupul, pentru ca membrii acestuia s-i soluioneze prolema ntre ei.
n cele mai multe situaii, managerul poate avea idei utile, bazate pe cunoaterea i experiena
proprie, cu care s poat funciona ca un membru adiional al grupului. n final, este foarte
important ca managerul s indice foarte clar grupului c a avut mai degrab un rol de membru
dect unul autoritar.
Ct de important este pentru grup s recunoasc stilul de lider pe care l are eful?
Multe dintre problemele de relaionare dintre efi i subalterni au loc datorit faptului c efii
evit s-i clarifice modul n care gndesc s-i exercite autoritatea. Dac, de exemplu, eful
intenioneaz s ia o decizie clar, n timp ce grupul de subalterni rmn cu impresia c li s-a
delegat lor aceast autoritate, vor aprea confuzii i resentimente considerabile.
Pot aprea, de asemenea, probleme n situaiile n care eful afieaz o atitudine democratic,
pentru a tinui faptul c decizia este deja luat, n sperana c grupul o va accepta ca pe o decizie
proprie.
ncercarea de a-i face pe subordonai s cread c idea le-a aparinut lor n primul rnd, este foarte
riscant.
Este foarte important ca managerii s fie oneti i s descrie clar tipul de autoritate, pe care o
exercit, ct i implicarea pe care-o ateapt din partea subalternilor n rezolvarea anumitor
probleme.
Se poate stabili ct de democratic este un manager n funcie de numrul de decizii luate de
ctre subalterni?
Nu exist un numr stabilit de decizii care s reprezinte un indice real al gradului de libertate pe
care-l are grupul de subalterni.
O importan mult mai mare o are semnificaia deciziei pe care eful o ncredineaz
subalternilor.
Cum ar trebui decis stilul de conducere?
Stilurile prezentate anterior sunt des ntlnite n situaii particulare ale firmelor. Se pune ns
ntrebarea, care este stilul practic i de dorit ?
Exist 3 factori sau fore pe care managerii trebuie s le ia n considerare n stabilirea stilului de
conducere (fig.4.4):

45

Forele managerului
Forele subalternilor
Forele situaiei

Fig. 4.4 Influena celor trei factori de baz n stilul de conducere

Nivelul forelor celor trei factori variaz de la o situaie la alta, managerii trebuind s fie
contieni de influena lor, pentru a-i nelege mult mai clar problemele crora le pot face fa,
respectiv, pentru a-i putea stabili stilul de conducere pe care l pot adopta.
Forele managerului
Comportamentul managerilor, n orice gen de situaie, va fi influenat, n cea mai mare msur de
ctre personalitatea pe care o au. Managerii i percep, n mod evident, problemele de conducere
ntr-un sens unic, bazndu-se pe pregtirea tehnic, educaia, cunotinele i experiena pe care o
au. Cele mai importante fore interne, care le afecteaz stilul, sunt urmtoarele:
1. Sistemul de valori
Sistemul de valori i face pe manageri s accepte sau nu ca subordonaii afectai de decizie s
participe n ponderi mai mari sau mai mici la procesul de elaborare al deciziilor.
De asemenea, sistemul de valori ncadreaz gradual sentimentul prin care managerul consider c
persoanele crora li s-au atribuit anumite responsabiliti au i obligaia poverii decizionale.
Cele dou aspecte prezentate mai sus i va plasa pe manageri pe o anumit poziie din cadrul
fig.6.3. Comportamentul lor va fi de asemenea influenat de importana pe care managerii o dau
eficienei organizaionale, dezvoltrii i promovrii subalternilor i respectiv, profilului firmei.
2. ncrederea n subalterni
Gradul de ncredere pe care-l au n subalterni sau n supervizarea angajailor, difer puternic de la
un manager la altul. n general, managerii iau n considerare cunotinele i competenele pe care
le au subalternii fa de problemele ivite, iar ca o consecin, se ntmpl foarte des ca managerii
s aib, n mod justificat sau nu, mai mult ncredere n propriile capaciti dect n cele ale
subalternilor.
3. nclinaiile spre un anume stil de conducere
Anumii manageri au senzaia c sunt nscui pentru a fi lideri. Li se pare foarte natural s rezolve
probleme i s emit ordine. Ali manageri au senzaia c pot rezolva mult mai confortabil
problemele n calitatea de membru al unei echipe, n care i poate mpri n mod continuu
atribuiile cu subalternii.
4. Sentimentul securitii ntr-o situaie incert
46

Managerii care cedeaz controlul asupra procesului de elaborare a deciziei i reduc

predictibilitatea rezultatelor.
Anumii manageri au o nevoie mai mare dect alii de un mediu stabil i predictibil. Aceast
toleran pentru ambiguitate reprezint un factor psihologic, de importan tot mai mare, fiind
considerat o variabil cheie a manierei personale de rezolvare a problemelor.
Managerii consider pe lng acest factor, ca fiind importante i alte variabile personale n
rezolvarea situaiilor pe care le ntlnesc.
n concluzie, este foarte important ca fiecare manager s-i studieze i s-i cunoasc fora
comportamentului, pentru a deveni ct mai eficieni.
Forele subalternilor
nainte de a decide modul n care va conduce un anumit grup, managerul trebuie s ia n
considerare toate forele, care afecteaz comportamentul angajailor. Managerul va ine de
asemenea cont de faptul c angajaii sunt influenai de multe variabile ale personalitii lor. n
plus, fiecare subaltern are un set de ateptri despre modul n care va relaiona cu eful.
Cu ct managerii percep mai bine aceti factori, cu att pot determina mai bine comportamentul
subalternilor, pentru o eficientizare maxim.
Managerii pot permite subalternilor o libertate mai mare, n situaiile n care sunt ndeplinite
urmtoarele condiii eseniale:
- subalternii au o mare nevoie de independen;
- subalternii au o promptitudine n asumarea responsabilitii;
- subalternii au o toleran relativ fa de ambiguitate;
- subalternii sunt interesai de rezolvarea problemei i simt c este important;
- subalternii neleg problema ca pe un obiectiv al organizaiei;
- subalternii au cunotinele i experiena necesar pentru a rezolva problema;
- subalternii sunt implicai i ateapt s-i mprteasc ideile n procesul lurii deciziilor.
Efectul restrictiv al forelor managerului combinate cu forele subalternilor pot fi puternic
modificate de sentimentul de ncredere pe care subalternii l pot avea n ef, permindu-i acestuia
s aib chiar variaii de comportament.
ntr-un climat de ncredere i respect mutual, oamenii tind s se simt mai puin ameninai de
deviaii de la practicile normale i naturale, obinndu-se un grad mare de flexibilitate n toate
relaiile.
Forele situaiei
n plus, fa de forele prezentate anterior, intervin de asemenea, caracteristicile situaiei generale,
care afecteaz att comportamentul managerului ct i cel al subalternilor.
Pe lng presiunile mediului economic, devenit critic, managerii i subalternii sunt afectaii i de
problemele organizaionale, cele ale muncii n echip, dificultatea problemelor care trebuie
rezolvate, i bineneles, presiunea timpului.
1. Tipul organizaiei
Prin analogie cu persoanele individuale, organizaiile au de asemenea propriile valori i tradiii,
care n mod inevitabil influeneaz comportamentul oamenilor implicai n cadrul lor.

47

Orice nou manager, sosit ntr-o companie, poate descoperi particularitile comportamentale din
interiorul organizaiei. O posibil deviere de la particularitile comportamentale din cadrul unei
organizaii, ar putea crea probleme grave n relaiile interumane, plasate n acel cadru.
Valorile i tradiiile proprii unei organizaii sunt comunicate pe numeroase ci prin intermediul
descrierii postului, politicii organizaionale, respectiv prin declaraiile publice ale executivului
organizaiei.
Pe lng sistemul de valori propriu organizaiei, gradul de participare al angajailor la procesul de
elaborare al deciziilor, este influenat de variabile de genul: mrimea unitilor de lucru,
distribuia geografic i gradul de securitate inter-organizaional necesar pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
2. Eficiena grupului
nainte de a ncredina responsabilitatea lurii deciziei grupului de subalterni, eful trebuie s in
cont de eficiena echipei.
Unul dintre factorii relevani, este dat de experiena pe care o are echipa n formaia respectiv. O
echip care funcioneaz de mai mult timp i-a dezvoltat anumite obiceiuri de cooperare, fiind
capabil s abordeze anumite probleme mult mai eficient dect o echip nou.
Un alt aspect al eficienei grupului, este acela c o echip a cror membrii au aceeai pregtire
profesional, respectiv aceleai interese, este mult mai prompt i rapid dect echipele, a cror
membrii au pregtirea profesional diferit, ceea ce duce la probleme de comunicare i
incapacitatea aprofundrii situaiilor.
Un alt factor cheie este dat de gradul de ncredere pe care l au membrii unei echipe n abilitatea
lor de a rezolva o anumit problem la nivelul echipei.
n concluzie, variabilele de grup concretizate prin coeziune, permisivitate, acceptarea mutual i
intirea scopurilor comune, exercit o influen subtil i puternic asupra funcionrii echipei.
3. Dificultatea problemei
Natura problemei influeneaz puternic gradul de autoritate pe care trebuie s o exercite
managerul, fiind esenial ca subalternii s posede cunotinele profesionale necesare.
n ntreprinderi, problemele au devenit tot mai complexe i n consecin se solicit specialiti din
domenii diferite de activitate, managerii bazndu-se tot mai mult pe ei n rezolvarea problemelor.
Exist de asemenea situaii, n care probleme foarte complexe pot fi rezolvate de o singur
persoan. De exemplu, dac managerul posed aproape n totalitate pregtirea profesional
necesar i n plus, are acces la date relevante pentru o anumit situaie, i este mai simplu s
rezolve problema singur, dect s o delege altor persoane.

4. Presiunea timpului
Aceasta este probabil fora cel mai puternic resimit de ctre manageri. Cu ct managerii simt
mai mult nevoia unei decizii imediate, cu att este mai dificil s implice i alte persoane n
elaborarea ei. n organizaiile n care exist o permanent stare de criz i lips de programe,
managerii utilizeaz un grad foarte mare de autoritate, apelnd la o delegare relativ mic spre
subalterni. Cnd presiunea timpului devine mai mic, apare totui posibilitatea ca subalternii s
fie implicai n procesul de elaborare a deciziilor.
Strategia de lung durat
48

n situaiile n care managerii sunt implicai n rezolvarea problemelor, care se ivesc continuu n
fiecare zi, este greu s se stabileasc un anumit stil de conducere. Managerii trebuie s in cont
de forele descrise mai sus, iar n funcie de factorii impui, s fac tot ceea ce pot mai bine.
Pentru o perioad de durat mai lung, managerii i pot schimba gndirea, plecnd de la tactici
pentru atingerea unor strategii de lung durat., prin intermediul crora s poat diminua forele
menionate anterior. n continuare vor putea, de exemplu, s-i dezvolte mai multe abilitii, s
ofere cursuri de formare pentru anumii subalterni i s furnizeze o experien participativ pentru
membrii grupului de angajai.
Concluzie: Liderii de succes sunt aceia care sunt profund contieni de forele active, care le
determin comportamentul lor n orice moment i sunt capabili s se comporte corect.

49