Sunteți pe pagina 1din 86

ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN

ORGANIZATIE

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea


procesului de management îndeplinind funcţii manageriale şi de execuţie.
Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială de care
dispune. Managerul prezintă câteva trăsături şi anume:
ˇ are o dublă profesionalizare;
ˇ dispune de autoritate şi răspundere;
ˇ influenţează comportamentul salariaţilor;
ˇ dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii;
ˇ suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.
Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului
organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă având caracteristici psihologice impuse
de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un
stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc.

Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite
stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi
subordonati.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.

1. Structura organizatiei cu un manager

In acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. Daca firma are
success, managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe piete de
desfacere. Munca sa devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate
recurge la incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri.

2. Structura cu manageri specializati

Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii
verticale si orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii
exista 3 categorii de manageri

3. Piramida manageriala

i. Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu


este el insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor,
manager, sef de sectie, maistru, sef birou, etc.
Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzatori, contabili sau cercetatori
proiectanti dupa felul activitatii. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel
sunt responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu
planurile primate de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu
subordonatii lor, de abilitatea lor depinzand munca cu acestia.
Prima linie manageriala formeaza conducerea operativa a organizatiei.
ii. In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele
de manageri de department, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifica,
organizeaza, comanda si controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si subordonatii
unui nivel managerial superior. Ei formeaza conducerea tactica, fiecare manager
coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei.
iii. La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe
presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii
organizatii si raspund in fata proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca
tuturor subalternilor lor, de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei
formeaza conducerea strategica, cea care decide in probleme mari sip e termen lung ale
firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate, penetrarea de noi
piete, etc.
Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc şi operativ clasificã
managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, însã, se grupeazã dupã
acelaşi profil, astfel cã managerul devine un manager funcţional (al unei anumite funcţii).
În cazul specializãrii orizontale, managerul funcţional rãspunde de o anumitã activitate
cum ar fi: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.
Funcţia aratã, astfel, de ce fel de activitãţi rãspunde un manager, ca rezultat al
specializãrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui manager
de a se servi şi de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al
specializãrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel în producţie, iar altul poate fi pe nivelul de


mijloc în finanţe.

Functiile managerului

Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume:


planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

1.Planificarea

Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de


luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru
atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor.
Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor,
aceştia schiţeazã ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã
planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului
principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va
face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în organizaţie.
Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã
pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.

2.Organizarea

Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã
proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã.

Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile


propuse şi sã cuprindã relaţiile ierarhice necesare.

În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii


şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectivã
care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi
asigurã aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite


niveluri ierarhice, realizeazã:

- determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;

- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

- pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în


structura organizaţionalã.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul


firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere
sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei
structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea
trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul
care sã le poatã face cât mai bine.

3.Comanda

Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a


definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine
funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor
organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã
personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã
fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât
mai bine sarcinile.

Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii


şi de comunicare în organizaţie.

4.Coordonarea

Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup


cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comercialã,
financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel,
aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective,
plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei.

5.Controlul

In final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este


conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a
managementului, ce reclamã trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;

- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;

- acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul


propus.

Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci


funcţii separate ca activitãţi izolate. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la
înfiinţarea unei organizaţii. De regulã, existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea
lor.Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing).

Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii


proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include
inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi. Acum, aceastã
funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul
resurselor umane. Ca atare, fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã
la conducere.
Abilitãţile managerului

Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitãţile
sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.

Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi


resursele disponibile în vederea realizãrii cu succes a muncii.

Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice zilnic în
rezolvarea problemelor.

Calitãţile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice


nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiaţi, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice.

Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în


rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã
relaţiile de interdependenţã dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru
aceasta trebuie înţelese problemele şi gãsite soluţiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din


mai multe variante pe aceea care sã ducã la o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este
influenţatã direct de calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe
baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calitatea aceasta implicã hotãrâre şi capacitate de
risc.

Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au înţeles şi


ştiu sã foloseascã computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfãşoarã.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat
cã 70% din ei considerã aceastã calitate ca fiind foarte importantã, esenţialã pentru
dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creşterea productivitãţii managerului. Confruntat cu o


mare varietate de soluţii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea
celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însã, numai câteva minute pentru alegerea
cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor.
Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul sã-şi
micşoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica


cu ei, de a-i înţelege, este deosebit de importantã pentru un manager. Aceastã calitate este
necesarã la orice nivel al managementului, o relaţie onestã şi bazatã pe înţelegere
reciprocã fiind absolut necesarã între salariaţi şi conducãtori.

Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sã


gãseascã cele mai bune cãi de comunicare cu alţii, astfel încât sã fie înţeles şi ascultat.
Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea organizaţia în toatã
complexitatea ei, în a sesiza care pãrţi din organizaţie sunt în strânsã legãturã şi
contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administraţie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în


planificarea pe termen lung pe care o fac.

Rolurile managerului

Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi,


Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de
Henry Mintzberg precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii
aflate în strânsã legãturã unele cu altele:

- roluri interpersonale;
- roluri informaţionale;
- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultã din autoritatea formalã a managerului şi vizeazã relaţiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu


managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când
managerul, în numele firmei, executã o acţiune (de exemplu, înmânarea unor premii
anuale, a unor distincţii etc.).

Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii subordonaţilor


(angajare, promovare, concediere).

Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De


exemplu, managerul de producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul marketingului
şi cu alţii, pentru ca împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De
multe ori, îndeplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui manager.

Rolurile informaţionale

Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele


trei roluri au permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane, care îl
ajutã în culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un
diseminator cât şi ca un ,,purtãtor de cuvânt".

a. Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii


informaţiilor, schimburilor, oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze firma.
Contactele formale şi informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.
b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante
subordonaţilor.

c. Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara


compartimentului sãu:

- din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic
superior;
- în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumitã
preblemã.

Roluri decizionale

Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor


servesc ca intrãri în procesul de luarea deciziilor.

a. Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l
introduce în organizaţie cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performanţã.

b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii


rapide în momentul în care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe care o
conduce iese din starea stabilã. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţã de
celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi gãsirea optimului în influenţarea factorilor
de mediu pentru obţinerea cât mai rapidã a stabilitãţii.

c. Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide


cine primeşte şi cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi
echipamente. Aproape întotdeauna nu existã suficiente resurse şi managerul trebuie sã
împartã acest puţin în mai multe direcţii.

Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.

d. Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã


ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanţã,
obiective clare şi orice altceva poate influenţa în bine rezultatul final.

Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in


folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul
atingerii obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de
conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte
asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile
conducatorului.

Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care


corespunde unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de
conducator indeplineste unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile
postului, el influentand doar modul de executare al acestor roluri, nu si continutul.

Sunt evidentiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:

CATEGORIA ROLURI DESCRIERE


1. Interpersonale a. reprezentare Managementul participa la ceremonii,
are obligatii juridice de legalizare a
documentelor oficiale.

Este un simbol al organizatiei


b. lider Este responsabil de motivarea si
activitatea subalternilor, de selectarea,
aprecierea si remunerarea lor
c. agent de legatura Asigura legatura informationala in
interiorul si exteriorul organizatiei,
prelucreaza informatia, participa la
consfatuire, sedinte, consilii
2. Informationale a. observator Culegerea informatiei externe si interne
b. desimenator Transmiterea informatiilor
subdiviziunilor
c. purtator de cuvant Informarea subiectilor din afara
organizatiei, declaratii, rapoarte
3. Decizorii a. intreprinzator Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte,
metode si strategii
b. pompier Actiuni de corectare, lichidare a
greselilor, crizelor si conflictelor
c. repartizator al resurselor Adoptarea deciziilor privitor la alocarea
resurselor, elaborarea graficelor,
schemelor si algoritmilor de activitate
d. negociator Participa la tratative, negocieri,
incheierea contractelor, reprezentarea
intereselor subdiviziunii sale.
Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si
cunostintele care insumate determina capacitatea si profilul managerului.
O parte din insusirile omului depind de temperamental sau.
Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a
putea efectua o actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica.
Aptitudini sunt:
1. Adaptabilitea – spiritual organizatoric
2. De conducere
3. De a fixa prioritatile
4. De a comunica
5. Inteligenta
6. Autoincrederea
Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii
fata de diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege
modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de
propria persoana. Atitudini sunt:
1. Responsabilitatea
2. Bunavointa
3. Sinceritatea
4. Toleranta
5. Amabilitatea

Abilităţile sau competenţele sunt comportamente observabile şi obişnuite, cu caracter


de deprinderi.
1. Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin
adaptarea superioară la mediu:
- viziunea asupra afacerii
- orientarea spre client
- luarea deciziilor
- gestiunea resurselor
2. Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna
înţelegere dintre aceştia:
- comunicare
- lucru în echipă şi conducerea acesteia
- coaching
- negociere
- organizare
- relaţionare
3. Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane
într-o manieră eficace:
- autocunoaştere
- iniţiativă
- motivaţiei
- învăţare
- autocontrol
- autocritică
- gestiunea timpului
- optimism
- creativitate
- integritate
- gestiunea stresului
- gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)
Managerul perfect

Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau


de cultura căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun
anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un
bun conducător şi oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferenţele
inerente şi creionând astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste
calităţi intuitiv, alţii prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toţii
au în comun următoarele:

1. Constituie modele credibile şi impun respect. Managerii care se bucură cu


adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine
definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus,
sunt dornici şi dispuşi să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de
serviciile oferite clienţilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice
altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia
apoi pe a celorlalţi;
2. Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase . Sunt capabili să identifice
corect calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a
funcţiona eficient în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om,
aceste calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este
vorba de ajutorul acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact
care sunt scopurile urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este
crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului
potenţial;
3. Îi trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume
educaţie, acţiuni de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de a-
i ajuta pe ceilalţi să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea
performanţelor şi ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentaţi şi mai oportuni.
4. Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde
măsoară şi evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a
ceea ce înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste
standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc
responsabilităţi şi cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.
5. Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a
recunoaşte printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei
pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi
şi dându-le şansa de a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune
metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi.
6. Introduc un program pentru cei mai buni. Mulţi oameni se mulţumesc cu
nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-şi să devină lideri. Pentru un bun manager,
aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent
ridică ştacheta, stabilind un nou standard şi găsind noi căi de cointeresare a celorlalţi în domeniul
îmbunătăţirii performanţelor. Ei consideră că evoluţia continuă a nivelului de pregătire reprezintă
o călătorie de o viaţă, şi nu o destinaţie care, odată atinsă, implică staţionarea pe acea poziţie.
7. Sunt oameni perseverenţi. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte.
Singura cale de atingere şi menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de
a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur şi simplu lucruri de bun-simţ.
Sunt chestiuni uşor de înţeles, dar greu de pus în practică. Şi tocmai modul cum sunt aplicate
reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

STILURI DE CONDUCERE
PROMOVATE INTR-O ORGANIZAŢIE

Managementul reprezintã un proces conştient de conducere şi coordonare a acţiunilor şi


activităţilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor organizaţiei ĩn
vederea ĩndeplinirii obiectivelor acesteia ĩn concordanţă cu misiunea, finalităţile şi
resposabilităţile sale economice şi sociale.
Managementul este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de
persoane, dar termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea persoane ĩn subordine: el
priveşte şi se concentrează asupra ĩndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin concentrarea
eforturilor ĩntregului colectiv.
Rolul managerilor ĩntr-o organizaţie:
-atingerea obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor precum şi prin
utilizarea altor resurse ale organizaţiei (bani, materii prime, utilaje şi echipamente, resurse
informaţionale) care prin procesul de producţie se transformă in produse finite (bunuri şi
servicii).
Prin management ca ştiinţă se inţelege studierea procesului de management şi a relaţiilor de
management care iau naştere ĩn cadrul sau, ĩn vederea descoperirii, sistematizării şi generalizării
unor concepte, principii, legi şi reguli care le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să contribuie la creşterea eficienţei
activităţilor desfăşurate ĩn scopul realizării obiectivelor.
Principalele caracteristici ale ştiintei managementului:
- situează ĩn centrul investigaţiilor sale omul, ĩn toat complexitatea sa, ca subiect şi obiect al
managementului
- este o disciplină economică de sinteză deoarece pe de o parte menirea sa este creşterea
eficienţei economice şi pe de alta parte această ştiinţă preia o serie de categorii economice şi
metode de la alte discipline din domeniul economic
- are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea ĩn cadrul său a unor concepte,
categorii, metode şi tehnici apartinând altor discipline.

ROLUL CONDUCÃTORULUI

Despre orice tip de organizaţie am vorbi trebuie să nu uităm rolul conducătorului


ĩn cadrul ei.de obicei acestă este de a informa , organiza, şi planifica o instituţie .
Conducerea reprezintă o putere asupra altora , cu capacităţi de lider ,care să fie
dorit , o putere ĩmpreună cu oamenii nu asupra lor , putere de decizie cu care poţi să mişti masele
, putere de interpretare care implementează idei .
Conducătorul este privit din două puncte de vedere :
- aspectul structural , adică ĩntre membri şi ceilalţi conducători care s-au implicat ĩn actul de
conducere .
- aspectul funcţional ĩn care este bine definit rolul fiecărui conducător
Orice conducător trebuie să câştige ĩncrederea oamenilor şi chiar suportul lor . In
conducere pentru o bună desfăşurare a activităţilor nu trebuie să se depăşească 5-10% din
totalul personalului , un aparat mai mare de conducere devine disfuncţional datorită suprapunerii
, ĩn această situaţie se realizează un sentiment de presiune birocratică ce poate afecta
climatul psiho-social , relaţiile inter-personale , chiar un sentiment de insecuritate .
Originea conducătorului : ĩnnascut , format ( a urmat să se formeze ca lider ) ,
latent (urmează să fie lider ) , limitat ( a stat in preajma unui lider ) .
Pentru a fi un bun organizator şi să şti cum să conduci o instituţie trebuie să cunoşti
regurile exterioare dar şi interioare .
Conducătorul are următoarele roluri de ĩndeplinit ĩn relaţie cu instituţia şi cu
oamenii pe care ĩi are in subordine .
1.In calitate de exercitare a rolul de cunoaştere a organizaţiei, a tradiţiilor, accepţi sau respingi
ceva , cauţi ĩmbunătăţire şi totul să fie cât mai bine .
2.In relaţia cu oamenii : ajută-i să-şi ajungă ţelurile ,comunică stategia de organizare , fii
inţelegător angajeazăte ĩn diferite misiuni spre a atinge un ţel .
3.Rezultatele munci tale şi ale oamenilor care îi ai în subordine reprezintă un rol cel mai
important şi acela de a da o declaraţie de misiune şi în acelaşi timp să o si respecţi .
4.Reproducere : fi un model de urmat pentru ceilanţi .
5.Respectul de sine şi a celorlalţi colegi este un factor care va determina ca ceilalţi să fie loiali
ţie şi gata de sacrificiu .

Conducătorul şi organizarea

Organizarea constituie lucrul fundamental atât în sistemul organizational cât şi


pentru atribuirea funcţilor şi a activităţilor .
Organizarea presupune o activitate completă şi anume , cea de : stabilirea
coordonatelor formale ale sistemului pentru desfăşurarea activităţilor; delimitarea
compartimentelor funcţionale ( sectoare , secţii ) şi precizarea sarcini . (planificare ) ;
distribuirea sarcini prin resurse financiare, materiale si informale ;ţinerea evidenţelor şi
păstrarea datelor .asigurarea funcţionării ĩntregului ansamblu .

MECANISMELE DE CONTROL ALE CONDUCERII DE NIVEL MEDIU

Ritualurile intimidării satisfac două elemente esenţiale ce îngrijorează autorităţile


confruntate cu un subordonat care se dovedeşte nu numai în măsură să formuleze revendicările
unui număr semnificativ din membrii organizaţiei, dar şi capabil să propună soluţii pentru
rezolvarea lor. Prima preocupare a autorităţii este, bineînţeles, să controleze reformatorul în aşa
fel încât să nu reuşească să recruteze susţinători. Cealaltă preocupare este de a-şi exercita
controlul în direcţia în care să fie absolviţi de orice acţiune greşită în problema menţionată.
Indivizii în cauză trebuiesc controlaţi în aşa fel încât nici să nu continue a fi un purtător de
cuvânt în mod real, nici să nu devină un martir. Atunci când superiorii sunt confruntaţi cu un
subordonat reformator, ei îşi doresc tăcerea sau dispariţia acestuia, oricare ar fi mai uşor de
obţinut. “Autorităţile” trebuie de asemenea să-şi păstreze cu grijă imaginea de conducere
rezonabilă, şi ar prefera ca reformatorul să-i părăsească mai degrabă voluntar decât să fie
îndepărtat în mod oficial.
Pentru a exemplifica, această prezentare va descrie ritualurile intimidării folosite în
diferite organizaţii de către autorităţi cu scopul de a suprima protestele atunci când preferă mai
degrabă să intimideze indivizii reformatori decât să canalizeze energiile organizaţiei către
schimbările structurale şi personale necesare pentru a transforma o “enclavă noncomformistă”
într-o grupare coezivă şi eficientă. Se sugerează de asemenea că o organizaţie trece la schimbări
majore în integrarea şi acomodarea unui grup de dizidenţi numai atunci când ritualurile
intimidării nu s-au soldat cu liniştirea indivizilor care constituie “vârful de lance” al mişcării
reformiste.
În dezbaterea care urmează, vom fi preocupaţi în primul rând de reformator care provine
de la baza ierarhiei organizaţiei şi provoacă, necăjeşte ierarhia de nivel mediu. Reformatorul
ameninţă conducerea de nivel mediu în trei moduri distincte. Prima ameninţare este din cauza
veridicităţii acuzaţiilor sale în legătură cu inadecvarea acţiunilor specifice a conducătorilor de
nivel mediu precum şi din cauza sugestiilor pentru corectarea acestor acţiuni. În situaţia în care
reformatorul are dreptate, conducătorii de nivel mediu se vor teme că cei de sus îi vor pedepsi
atunci când vor descoperi adevărul. Cea de a doua ameninţare vine din învăţămintele provocării
pe care o prezintă un astfel de reformator, din cererea lui de a se acţiona, care va dezvălui forţa
sau slăbiciunea implicării, angajării conducerii de nivel mediu în organizaţie. În al treilea rând,
provocarea reformatorului poate indica conducerii superioare faptul că liderii de nivel mediu nu
sunt în stare să-şi menţină ordinea în propria jurisdicţie. Pentru a-şi proteja interesele proprii,
birocraţii de nivel mediu simt astfel că singura apărare împotriva subordonaţilor reformatori o
constituie intimidarea.
Ritualurile intimidării presupun două faze: Intimidarea Indirectă care presupune doi
paşi, nulificarea şi izolarea; şi Intimidarea Directă care presupune de asemenea două etape,
defăimarea şi expulzarea.

FAZA I : INTIMIDAREA INDIRECTĂ

Pasul 1: Nulificarea
Atunci când reformatorul îl contactează prima oară pe supervizorul său imediat, acesta
îl va asigura că acuzaţiile sau sugestiile făcute sunt fără valoare, rezultat al greşitei înţelegeri sau
percepţii din partea subordonatului. Superiorii, în această fază, speră că reformatorul va fi atât de
impresionat şi chiar înspăimântat de autoritate încât va înţelege din mesajul direct că iniţiativa sa
este bazată pe eroare. Dacă, oricum, reformatorul insistă, superiorii săi vor fi adesea de acord să
conducă o “investigaţie”. Rezultatul unei astfel de investigaţii ar trebui să-l convingă pe
reformator de faptul că acuzaţiile aduse sunt neîntemeiate posibilităţile sporirii eficienţei sau
revederea scopurilor organizaţionale au fost apreciate corespunzător de autorităţile competente.
Justificarea birocratică a acestor răspunsuri se axează în mod obişnuit pe argumentul că
metodele folosite în confruntarea cu aceşti “trăzniţi” şi “exaltaţi” ai sistemului îi descurajează de
la tulburarea liniştii, a rutinei funcţionale a organizaţiei cu ideile lor trăznite sau gâlcevile lor
personale. De asemenea conducerea de nivel mediu foloseşte aceste ritualuri ale nulificării
pentru a stăpâni o situaţie potenţial explozivă (pentru ei sau pentru alţii din organizaţie), rapid şi
fără mare zarvă, în scopul de a preveni o publicitate nefavorabilă, menţinerea stării organizaţiei
într-o ignoranţă comodă şi prevenirea dezvoltării unei înţelegătoare şi îngrijorătoare audienţe la
ideile reformatorului. Mesajul explicit este: “Dumneavoastră nu ştiţi despre ce vorbiţii, dar
mulţumim oricum pentru că v-aţi adresat nouă. Ne vom interesa de problema semnalată”.
Membrii ierarhiei de nivel mediu vor proceda apoi la acoperirea oricărui adevăr existent în
argumentele reformatorului care îi necăjeşte şi îngrijorează.
Puterea ritualului nulificării de a stopa protestul derivă dintr-un element inerent
birocraţiilor: şansa totdeauna atractivă de a scăpa (a se eschiva) de responsabilitatea personală
pentru vreuna din acţiuni. Astfel, dacă oamenii încearcă să schimbe cât de cât, în general ei nu
continuă dincolo de primul ritual, acesta fiind un proces derulat cu scopul de a anula voinţa
reformatorului şi de a permite superiorilor acestuia de a reafirma corectitudinea înţelepciunii
colective a organizaţiei, în timp ce şterge consecinţele faptelor sale greşite. Nulificarea oferă
tocmai aşa-zisului reformator posibilitatea de a renunţa, rămânând recunoscător pentru propriul
confort sporit care i se acordă. Această eschivă de la asumarea responsabilităţii permite
reformatorului şi autorităţilor să facă un compromis în sensul de a admite că organizaţia nu este
cea mai perfectă din lume, dar ea este totuşi una care se corectează singură.
Supunerea repetată la ritualul nulificării (fenomenul “a te lovi cu capul de perete”) se
aşteaptă să convingă orice membru organizaţional sănătos că o prezenţă sau o voce reformistă
este nedorită. Se aşteaptă ca el să înţeleagă aluzia şi să înceteze să-şi necăjească superiorii cu
opiniile sale greşit orientate. Gesturi de generozitate din partea conducerii de nivel mediu nu sunt
neobişnuite dacă individul decide să părăsească organizaţia, iar o asemenea preocupare este în
mod obişnuit sprijinită prin a ajuta reformistul să găsească în altă parte o slujbă corespunzătoare.

Pasul 2: Izolarea
Dacă reformatorul persistă în eforturile sale, conducerea de nivel mediu îl va separa pe
acesta de colegi, subordonaţi şi superiori, atenuând astfel impactul ideilor acestuia în organizaţie
şi făcând extrem de dificilă mobilizarea oricărui sprijin în favoarea poziţiei sale.
Conducătorii de nivel mediu argumentează că această procedură reprezintă exercitarea
drepturilor sale instituţionale puse în slujba protejării organizaţiei. Această încercare de a izola
reformatorul poate fi privită de asemenea ca o demonstraţie de forţă, ca un mod de a-şi asigura
proprii superiori (dacă aceştia i-au atras atenţia), subordonaţii săi şi, probabil, chiar pe el însuşi
că poate menţine ordinea în propria-i jurisdicţie.
Încercările de izolare a reformatorului include închiderea canalelor de comunicare,
restrângerea libertăţii de mişcare şi reducerea resurselor alocate din bugetul organizaţiei. Dacă
toate acestea nu vor neutraliza reformatorul, el va fi transferat în cea mai puţin vizibilă poziţie
din organizaţie. În aceste ritualuri, mesajul birocratic este: “Dacă tu insişti să vorbeşti despre
lucruri pe care nu le înţelegi, atunci trebuie să te împiedic de a necăji pe ceilalţi oameni cu
nonsensurile tale”.
Refuzul sistematic de a răspunde la criticile şi sugestiile reformatorului reprezintă o
interesantă formă particulară a izolării. Această lipsă a răspunsului este destinată a convinge
reformatorul asupra lipsei de valoare a poziţiei sale; iar dacă acesta îşi forţează dreptul de a fi
auzit, acţiunea va fi folosită pentru a crea sentimentul unei anume neputinţe datorită căreia
reformatorul reacţionează supradimensionat în scopul de a smulge un răspuns superiorilor lui.
Această suprareacţie poate fi apoi folosită pentru a argumenta imperfecţiunile psihologice ale
reformatorului.
În momentul supunerii la izolare organizaţională, cei mai mulţi oameni încep să
privească ca o greşeală drumul pe care au apucat. Când un individ învaţă că acum este momentul
în care îşi poate repara silenţios drumul, în mod obişnuit face pasul înapoi intrând în grup şi
începând în linişte să participe la viaţa de organizaţie. Atunci când realizează impasul carierei
sale în organizaţie, el poate decide să o părăsească atât de “graţios” cât este posibil, deşi poate să
trăiască liniştit cu propriile sale idei. Conducătorii de nivel mediu sfârşesc adesea prin a oferi
reformatorului ajutorul în găsirea unei noi slujbe, cu asigurarea că “numai noi dorim ceea ce este
bine pentru tine”.
Cele mai multe forme de izolare sunt destinate pentru a convinge reformatorul asupra
zădărniciei încercărilor de a iniţia schimbări de vreme ce proprii superiori l-au instruit să se
preocupe el însuşi de schimbări. Reformatorul în mod practic îşi garantează înfrângerea dacă
reacţionează la o sistematică lipsă de răspuns organizaţional înfruntându-şi superiorii prin
violarea politicii sau a legilor. Tentaţia de a înfrunta dramatic lipsa de reacţie a administraţiei şi
deseori folosind modalităţi de autoapărare în mare parte îşi are originea în intensa frustraţie
indusă de convingerea reformatorului că lipsa sistematică de răspuns îi violează dreptul
fundamental al libertăţii de exprimare şi atrage după sine inducţia că este el însuşi ineficient
(Turner, 1973). Lipsa de răspuns la ceea ce reformatorul crede că este rezultatul decisiv atât
pentru el însuşi cât şi pentru organizaţie poate fi suficient de frustrant pentru a-l determina să
acţioneze, oricum nesăbuit, în legătură cu clarificarea situaţiei. Din punctul de vedere al
administraţiei, aceasta poate fi privită ca „ai face pe rebeli să se exprime deschis”, „să le dai
suficientă frânghie ca se spânzure singuri” sau, mai formal, ca o schimbare deviant-eretică.

FAZA II : INTIMIDAREA DIRECTĂ

Pasul 3: Defăimarea
Dacă reformatorul refuză să rămână liniştit, şi în schimb, mobilizează sprijin pentru
poziţia sa, conducătorul de nivel mediu va începe să conteste caracterul şi motivele
reformatorului. „Atunci când metodele legitime eşuează – conducerea de nivel mediu poate
recurge la unele ilegitime sau non-legitime” (Leeds, 1964, p.126). Cu scopul de a intimida nu
numai reformatorul ci şi pe toţi cei care l-ar putea asculta sau l-ar putea crede, conducătorul de
nivel mediu deseori va denatura evenimentele sau chiar va inventa împrejurări care să-i justifice
reaua purtare.
Defăimarea urmăreşte separarea reformatorului de potenţialii simpatizanţi atribuind
aşteptărilor sale de reformă unor motive îndoielnice, care rezidă în patologic, sau unei crase
incompetenţe. Aceste trei pretexte de atac intenţionează să şantajeze reformatorul să se supună şi
să transforme compătimitorii simpatizanţi într-o mulţime confuză de privitori sau într-o gloată
furioasă care se simte plină de resentimente că a fost indusă în eroare de reformator.
Reformatorul se găseşte confruntat cu acuzaţii despre care doar el şi acuzatorii lui ştiu că sunt fie
false, fie nerelevante în raport cu valoarea iniţiativelor sale de reformă. Reformatorul se găseşte
„la mijloc”. Superiorii lui vor folosi birourile şi poziţiile lor de încredere şi responsabilitate
pentru a crea impresia, în mintea altora din organizaţie, că acuzaţiile lor de incompetenţă, interes
personal sau patologic sunt adevărate. Dacă reformatorul continuă în faţa acestor acuzaţii, el
riscă să fie văzut ca avid de putere sau iraţional. Dacă se lasă intimidat el permite superiorilor să
învingă prin predare (renunţare la luptă).
O tactică a superiorilor este să-l acuze pe reformator că acţionează ca rezultat al
conflictelor lui Oedip. O asemenea depersonalizare a eforturilor de reformă ale uni subordonat
(în special ale unui tânăr subordonat) permite superiorului său să se prezinte ca un „tată”
cumsecade ce trebuie să facă faţă unui „fiu” pus pe scandal, şi blochează orice examinare a
comportamentului său care ar putea releva o provocare din partea lui. În acest fel birocratul speră
să-i convingă pe ceilalţi din organizaţie să răspundă reformatorului ca unei persoane bolnave
care are nevoie de tratament sau ca unui copil ce are nevoie să fie îngrijit – situaţie ce-i permite
să adopte rolul de „tată bun” în raport cu alţi subordonaţi şi cu reformatorul, dacă şi când ultimul
capitulează admite nevoia lui de ajutor şi orientare.
Ritualurile defăimării sunt practicate de superiori pentru a deplasa focalizarea atenţiei de
pe ei înşişi spre reformator. Superiorii speră că acumulând suficientă îndoială asupra motivelor,
intenţiilor şi personalităţii reformatorului, destui oameni din organizaţie vor gândi că „unde
există fum, trebuie să existe şi foc”. Mesajul acestui ritual este: „Nu-l asculta (nu-i asculta
mesajul) pentru că nu poţi crede o persoană ca el”
Asemenea ritualurilor nulificării şi izolării, ritualul defăimării este atât un scop în sine cât
şi un preliminar al ritualului final al expulzării. Superiorii speră că, ameninţând că vor distruge
reputaţia reformatorului şi caracterul său, acesta se va retrage în linişte şi pasivitate sau va părăsi
organizaţia. Dacă totuşi reformatorul continuă eforturile sale, superiorii vor pregăti terenul
pentru expulzarea lui.
Dacă se recurge la ritualul defăimării, ţinta lui este, fireşte, un reformator şi nu pur şi
simplu un noncomformist sau deviant. Superiorii săi n-ar avea nevoie să se angajeze în tactici
publice de intimidare dacă n-ar exista substanţă în provocarea ce le este adresată. În mod cert,
validitatea iniţiativei de reformă este cea care-i conduce pe superiori să încerce să distrugă
credibilitatea reformatorului. Dacă această distrugere a credibilităţii reformatorului în faţa
colegilor, subordonaţilor şi conducerii superioare este condusă eficient, ceilalţi din organizaţie
vor abandona cauza reformatorului iar el poate fi uşor eliminat ca un membru indezirabil al
echipei organizaţionale intacte.

Pasul 4: Expulzarea
Atunci când nici nulificarea, nici izolarea, nici defăimarea nu-l pot linişti pe reformator
sau nu-l pot forţa să se „retragă voluntar” din organizaţie, conducerea de nivel mediu urmăreşte
să obţină o decizie oficială pentru demiterea lui. Dacă aceasta este încununată cu succes, pot fi
atinse trei obiective. Evident, expulzând reformatorul, superiorii lui îl vor priva de orice aderenţi
reali sau potenţiali şi vor slăbi orice opoziţie faţă de autoritatea lor. O demitere oficială serveşte
ca avertisment pentru alţi posibili reformatori că managementul de nivel mediu are puterea şi
autoritatea necesară pentru a elimina pe cei ce creează încurcături (tulburări). În sfârşit, actul
expulzării – un verdict de nepotrivire – susţine aprecierea că reformatorul este o persoană
imorală sau iraţională.
Fireşte, conducerea de nivel mediu ar prefera ca reformatorul să se retragă voluntar.
Managerii doresc să evite procedurile publice şi formale ce adesea acompaniază o cerere oficială
de demitere a unui angajat, pentru că acuzatorul (superiorul) poate fi analizat la fel de atent ca şi
acuzatul, dacă persoana acuzată doreşte să profite de ocazia favorabilă ce i se oferă. Ritualul de
expulzare implică transmiterea formală a probelor, păstrarea înregistrărilor, stabilirea uni corp de
investigaţie independent, dreptul la interogatorii în contradictoriu, toate acestea fiind în măsură
să pericliteze imaginea managerilor ca slujitori rezonabili şi oneşti ai organizaţiei, care muncesc
din greu. Procedurile demiterii oficiale sunt deseori evitate de conducerea de nivel mediu întrucât
aceasta implică faptul că organizaţia a eşuat şi că ei, în particular, s-au arătat a nu fi în stare să
menţină ordinea.

CICLUL RITUAL: ABSOARBE ŞI DISTRUGE


Intimidarea indirectă încearcă să absoarbă acuzaţiile şi sugestiile reformatorului, în
primul rând prin privarea lui de eficienţă sau validitate şi apoi prin tratarea lui ca şi cum ar fi o
„persoană invizibilă”. Ea încearcă de asemenea să absoarbă protestul prin epuizarea psihologică
sau fiziologică a reformatorului în aşa fel încât acesta ajunge să se îndoiască de propria sa
experienţă a realităţii, de capacitatea sa de a îndeplini sarcinile ce-i revin şi de semnificaţia sa.
Autorităţile speră că reformatorul va ajunge să creadă că sarcina pe care şi-a asumat-o este
omeneşte imposibilă şi că oboseala şi confuzia pe care le resimte sun rezultatul inabilităţii sale de
a accepta natra umană aşa cum este. Pe scurt, ei speră că reformatorul se va simţi atât de
inadecvat încât va fi mulţumit de angajarea în continuare în organizaţie, în orice condiţii.
Intimidarea directă încearcă să distrugă protestul prin distrugerea caracterului
reformatorului (defăimare) sau, dacă este necesar, a poziţiei sale în organizaţie (expulzare).
Intimidarea directă reprezintă încercarea activă a managerului de nivel mediu de a distruge
reformatorul ca o sursă legitimă de plângeri şi de sugestii şi să terorizeze, dacă este necesar, alţi
membrii ai organizaţiei. Ritualurile de defăimare creează o persoană „rea”, permiţând
organizaţiei „bune” încă o dată să-şi păstreze rangul şi să beneficieze de proprietăţile curative ale
solidarităţii când reformatorul este eliminat din sistem..

IMAGINEA REFORMATORULUI
În cursul acestei discuţii, ne-am referit la individul ce este subiect al ritualurilor
intimidării ca la un reformator, termen generic pentru orice membru organizaţional care preferă
mai degrabă să-şi exprime părerea decât să nu o facă atunci când este confruntat cu ceea ce el
consideră a fi o situaţie de deteriorare sau imperfecţiune organizaţională.
Exprimarea este definită ca: „orice încercare de a schimba mai degrabă decât de a scăpa
dintr-o situaţie de fapt care ridică obiecţii, fie prin petiţie individuală sau colectivă către
managerul direct responsabil, fie prin apel la o autoritate superioară cu intenţia de a forţa o
schimbare în conducere, sau prin variate tipuri de acţiuni şi proteste inclusiv acelea menite să
mobilizeze opinia publică”.
Prin urmare, în sensul în care este folosit aici, termenul „reformatorul” include sensuri
variate conţinute în denumiri diferite, dar nu intenţionează să includă sensurile termenului de
„agent de schimbare organizaţional”. Prin urmare „reformatorul” se referă la orice membru care
acţionează, indiferent în ce mod şi pentru ce motiv, să modifice structura şi modul de funcţionare
a organizaţiei, când lui nu i-a fost formal delegată autoritatea de a institui schimbarea.

De ce funcţionează intimidarea?
Din această definiţie putem vedea că organizaţia este cea care are puterea să definească
„reformatorul” ca atare şi să ataşeze stigmatul multor indivizi bine intenţionaţi care nu se văd ei
înşişi într-un rol – protest. Este frecvent cazul că un reformator potenţial gândeşte despre sine
însuşi numai ca la un membru loial al organizaţiei şi care munceşte din greu, care încearcă pur şi
simplu lucrurile să meargă „mai bine”, care doreşte să fie „înţeles” de către superiorii ocupaţi dar
bine intenţionaţi. Totuşi, din momentul în care superiorii încep ritualul defăimării, cei mai mulţi
indivizi realizează în mod obişnuit că, cel puţin în ochii superiorilor, reprezintă o ameninţare
pentru ordinea stabilită.
Reformatorul intern este vulnerabil la toate ritualurile intimidării pe care o anumită
organizaţie le are la dispoziţie. Reformatorul din afara unei organizaţii este, în mod obişnuit,
vulnerabil numai la ritualurile de nulificare şi izolare (sub forma unei lipse sistematice de
răspuns) şi defăimării, cu excepţia cazului în care organizaţia pe care o provoacă este în stare să
preseze organizaţia din care face parte reformatorul să recurgă la intimidare în locul ei.
Autorităţile din organizaţiile formale sunt rareori direct provocate de către subordonaţi,
majoritatea indivizilor nu-şi permit să exprime judecăţi împotriva superiorilor lor organizaţionali.
Credinţa în înţelepciunea şi în puterea oamenilor din vârf servesc pentru a-i face pe cei mai mulţi
indivizi să păstreze tăcerea asupra plângerilor lor privind „status – quo” –ul şi asupra ideilor lor
(dacă au vreuna) de mărire a eficienţei organizaţionale. Subordonaţii, în general, nu solicită ca
parte a aranjamentului lor contractual organizaţional, puterea de a-i face pe superiori să dea
seama de acţiunile lor în modalităţi directe şi continue. Aşa că ritualurile intimidării sunt
considerate a fi un resort de ultimă instanţă rezervat membrilor organizaţionali care rezistă,
indiferent din ce motive, la mecanismele obişnuite de control social.

Reformatorul ca băiat rău


În fapt, puterea absorbirii şi distrugerii protestului decurge, în mare măsură, din
frecvenţe lor de folosire de către organizaţie. Invers, dacă mulţi membrii ar fi doritori să-şi
transforme variatele lor insatisfacţii în activităţi reformiste, ritualurile intimidării şi-ar pierde
mult din putere.
Pentru a înţelege eficacitatea intimidării organizaţionale, trebuie să examinăm motivele
pentru care colegii şi subordonaţii nu-l sprijină pe reformator, îşi retrag sprijinul sau chiar rezistă
activ la eforturile lui. Rezistenţa lor activă sau pasivă poate indica o dorinţă puternică sau o luptă
pentru interesele limitate pe care le oferă o organizaţie (beneficii materiale sau status, putere sau
prestigiu – sau chiar dependenţă). Ea poate de asemenea indica că ei se percep pe sine ca fiind
puşi într-o lumină defavorabilă de entuziasmul reformatorului şi de activităţile sporite în direcţia
urmăririi unor obiective organizaţionale prezente sau schimbate. Membrii organizaţiei pot crede
în mod inevitabil că eforturile reformatorului vor avea succes şi se tem de implicaţiile acestuia
pentru poziţia lor în organizaţie. Dacă reformatorul are succes în convingerea conducerii de vârf
să investigheze „locomotiva” organizaţională, mulţi se pot teme că această analiză atentă a
performanţei părţilor îi va găsi cu lipsuri. Pe de altă parte, în cazul în care reformatorul reuşeşte
să pună mâna pe frâiele puterii, colegii şi subordonaţii se pot teme că dacă ei nu se pot conforma
zelului lui în urmărirea atât a obiectivelor organizaţionale noi cât şi a celor vechi, acesta îi va
readuce la poziţiile lor prezente.
Se pare că, frecvent, în mod practic, fiecare, cu excepţia reformatorului, are o miză
personală în prezentarea plăsmuirii complicate a organizaţiei, chiar dacă condiţiile din
organizaţie sunt, în fapt, nesatisfăcătoare pentru toţi, cu excepţia câtorva membrii ai elitei. Bion a
descris o situaţie similară într-un grup terapeutic unde membrii se angajează într-o varietate de
încercări nevrotice de a rezista şi de a descuraja schimbarea structurii şi modului de funcţionare a
grupului care sunt, evident, mai mult decât nesatisfăcătoare. Pare probabil atunci, că subordonaţii
dintr-o organizaţie rezistă activ sau pasiv iniţiativelor de reformă ale unui coleg pentru că durerea
status-qvo-ului este mai puţin intensă decât teama lor de necunoscut.
În general reformatorul se găseşte el însuşi iniţial cu puţin sprijin întrucât există o
acceptare implicită a ordinii birocratice în societatea noastră şi pentru că mulţi oameni găsesc că
este dificil şi impropriu să pui sub semnul întrebării acţiunile autorităţii. Majoritatea oamenilor
din organizaţie nu sprijină de loc reformatorul sau îl părăsesc la prima ocazie nefavorabilă,
întrucât ei cred că va pierde lupta cu autoritatea instituţională, iar ei vor să fie cu învingătorul.
Mai mult, majoritatea oamenilor acceptă condiţii organizaţionale nedemocratice pe baza
argumentului consimţământului tacit şi refuză sau retrag sprijinul pentru reformator spunându-i
că acesta este liber să plece în altă parte dacă nu-i place unde este.
Colegii şi subordonaţii pot rezista de asemenea reformatorului pentru că ei îl
suspectează de comitere a păcatului de neiertat al mândriei exagerate (orgoliului). Ei pot ajunge
să creadă că, luându-şi asupra lui sarcina de a judeca organizaţia şi liderii ei, el acţionează în
maniera de a-şi face singur dreptate. Aceia care doresc să-l părăsească pe reformator pe acest
temei adesea folosesc ca date de suport eforturile persistente ale reformatorului în confruntarea
cu ritualurile defăimării.
Întrucât plecarea reformatorului este de obicei asociată cu o reducere imediată sau o
eliminare a unui conflict deschis care, în schimb, reduce tensiunea în organizaţie, membrii se pot
înfăşura ei înşişi în pătura organizaţională spunându-şi că el a fost sursa tuturor problemelor
apărute. Când tensiunile emoţionale se diminuează, majoritatea membrilor experimentează, în
consecinţă, un angajament continuu faţă de organizaţie şi se întorc la munca lor cu o vigoare
reînnoită. Pentru acei membrii organizaţionali care continuă să aibă unele îndoieli cu privire la
vina reformatorului, teama de represalii împotriva „simpatizanţilor” le temperează de obicei
entuziasmul pentru cauza reformatorului.
Nu este posibil aici să facem mai mult decât să ridicăm problema dacă nu cumva ar
trebui să se schimbe organizaţiile din interiorul lor sau dacă nu ar trebui să se încerce crearea
unor organizaţii alternative. Organizaţii formale mari vor continua să existe mult timp iar
membrii lor vor trebui să găsească modalităţi de a le face mai democratice, întrucât realmente nu
mai există unde să fugi de ele.
Reformatorul serios ar trebui să fie pregătit să profite de crizele organizaţionale. El
trebuie să înveţe cum să recunoască, să expună şi să facă concrete acele aranjamente desemnate
administrativ care nu rezolvă satisfăcător probleme critice. Aceasta deoarece într-o situaţie de
criză organizaţia este deschisă soluţiilor pentru problema de bază a supravieţuirii. Membrii
organizaţiei vor fi gata să adopte noi structuri care promit să uşureze incertitudinea şi anxietatea
generate de criză. Dacă organizaţia a devenit slabă în interior, dacă conţine corupţie şi indolenţă
la variate niveluri, dacă organizaţia este supusă unor presiuni externe consumatoare de energie,
dacă elitei organizaţionale îi lipsesc resursele sau voinţa de a iniţia schimbări esenţiale pentru
supravieţuirea organizaţională, atunci organizaţia ar putea fi gata pentru reforme încununate de
succes din interior. O asemenea organizaţie s-ar putea să nu fie capabilă de administrare cu
succes a ritualurilor intimidării.
Reforma organizaţională internă este un proces dificil din cauza reformei privită ca şi o
revoluţie constructivă, şi aceasta prin autoamăgirea noastră cu privire la uşurinţa restructurării
societăţii umane. Viaţa reformatorului n este una uşoară. Dar nici nu este nevoie să se simtă
condamnat din start de inevitabilitatea succesului ritualurilor intimidării mobilizate împotriva lui.

COMPORTAMENTUL MANAGERIAL-STILURI DE
CONDUCERE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate în funcţie de o baterie de criterii, care se


referă la următoarele:
1)atitudinea faţă de RESPONSABILITATE;
2)autoritatea exercitată de conducător;
3)iniţierea de structură şi de consideraţie;
4)preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni;
5)preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă;
6)tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a
deciziilor.

În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:


1)stiluri unidimensionale;
2)stiluri bidimensionale;
3)stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FAŢĂ DE RESPONSABILITATE


Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:
1)stil REPULSIV;
2)stil DOMINANT;
3)stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii


de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa subordonaţilor.
În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în
general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe. Dorinţa lor de a
evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum şi adoptarea în
grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe posturi de conducere. Prin
adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora,
conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care este proprie
oricărei stări antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament


orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un
climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o
bună părere despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile
de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod
exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi
menţine propria părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest
stil vor căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze
propria lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau
codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele
conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de
corecţie reclamate de situaţiile viitoare.
Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe
calea învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci
nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În
acelaşi timp, încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu
fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse.
3. STILUL INDIFERENT subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie.
Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată
promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu
un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de
conducere ce le revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri.
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi forma o imagine de sine realistă, ca
şi despre alţii. Aceşti manageri menţin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive
şi negative ale propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor pe poziţie de egalitate. Din
această categorie se selectează cei mai mulţi conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici
concluzia că fiecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de
specificul situaţiei.
Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu
stil dominant, graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în
obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi conducătorii cu stil
repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calităţii
acţiunii) şi nu au predispoziţia de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund
exigenţelor impuse de situaţii critice.

2. AUTORITATEA EXERCITATĂ DE MANAGER


În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:
1)după categoriile de stil managerial;
2)după tipurile de zone;
Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT şi
WHITE.
1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
1)stilul AUTORITAR
2)stilul DEMOCRATIC
3)stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi
mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul
modului în care se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată
măsurilor organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse,
stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale
subalternilor. Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a
subordonaţilor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjeneşte
interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre
ştergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea
controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului, ceea ce induce,
provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va
determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii
cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.
Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:
• deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea
normelor (regulilor);
• crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe teorema lui Thomas
conform căreia o definire falsă a unei situaţii devine adevărată prin consecinţele sale.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigură participarea
subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea
subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a
tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.
Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea managerilor
cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.
STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii
în organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană.
Prezenţa sau absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul
permisiv şi stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul
este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este
ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste
alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii
esenţiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil
democratic în “democraţi autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict
autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenţi”.

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONĂ


Acest sistem de clarificare împarte conducătorii în două zone după natura raportului de
autoritate manifestat:
1)zona de exercitare a autorităţii conducătorilor din firmă;
2)zona de libertate a colaboratorilor
Fiecare zonă se subîmparte în trepte. Prima zonă ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a
doua zonă (a libertăţii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen-
baumann şi Schmidt, care au delimitat treptele după modul de adoptare a deciziei.
* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITĂŢII MANAGERIALE

M a n i f e s tT a Rr e E A P T A 1 = I a d e c i z i a ş i o a n u n ţ ă
p r e p o n d e r e n t ă a
c o n d u c e Tr i Ri E A P T A 2 = C o n v i n g e c o l a b o r a t o r i i d e
U N I P E R S O N A L E
T R E A P T A 3 = P r e z i n t ă î n p r o i e c t d e c i z i a
f i m o d i f i c a t ă
T R E A P T A 4 = C o n d u c ă t o r i i î ş i p r e z i n t ă i
p r i m e s c î n t r e b ă r i

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR


T R E A P T A 1 = P r e z i n t ă p r o b l e m a , c u l e g e s u g
M a n a g e m e n t u l
p a r t i c i p a t i v
T R E A P T A 2 = D e l i m i t e a z ă p r o b l e m a ş i c e r e
d e c o l a b o r a t o r i s ă i a d e c i z i a
T R E A P T A 3 = P e r m i t e c o l a b o r a t o r i l o r s ă i a d
c a d r u l u n o r l i m i t e b i n e d e t e r m i n a t e

3. INŢIEREA DE STRUCTURĂ ŞI CONSIDERAŢIE


Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât şi cea umană. Prin
INIŢIEREA DE STRUCTURĂ. Fleishman şi Harris desemnează orientarea managerilor
spre organizare:
- distribuţie de sarcini;
- stabilirea componentei grupului;
- stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Asemenea acţiuni organizatorice (iniţiere de structură) se referă la nevoia
resimţită de către manageri de a limita incertitudinile, de a-şi extinde posibilitatea de
control al modului de desfăşurare a evenimentelor în cadrul sistemului de producţie.
Consideraţia se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa de motivarea
subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor
fi orientaţi cu precădere spre stabilirea unor relaţii de încredere şi reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obţine participarea
subalternilor. Conducătorilor cărora le este propriu un nivel scăzut de consideraţie vor
insista în primul rând pe utilizarea mijloacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile
şi se impune controlul. Iniţierea de structură este concepută ca un factor permanent al
oricărui activităţi manageriale.

4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI ŞI PREOCUPAREA PENTRU


PRODUCŢIE
Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în funcţie de centrarea
preocupării managerului pe producţie (P) şi pe oameni (D). Preocuparea pentru producţie
şi preocuparea pentru oameni sunt măsurate cu ajutorul unor scări cu intervale scalare de
la 1- 9.
Treapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar treapta 9
desemnează nivelul cel mai ridicat de preocupare.
În baza scorurilor obţinute managerii sunt plasaţi în diferite zone ale unui grafic
construit pe coordonatele celor două dimensiuni: centrarea pe productie şi centrarea pe
oameni.
În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă principalele stiluri de
conducerea bazate pe interesul pentru producţie şi interesul pentru oameni.
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestă un interes deosebit
de redus atât pentru producţie cât şi pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil
depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaţiei dar şi pentru
resurse umane (MANAGER SECĂTUIT).
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acordă prioritate absolută
soluţionării problemelor de producţie, acordând un interes minim, până la neglijarea
resurselor umane.
Eforturile acestor manageri se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor firmei prin
instituirea unui regim intens de muncă, prin solicitare permanentă a salariaţilor. Ei acordă
prioritate organizării. Activitatea poate fi eficientă numai prin stabilirea unor legături
minime cu subordonaţii. În acest caz eficienţa este cu precădere condiţionată direct de
soluţionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)
STILUL 9.9 se caracterizează prin acordarea unui interes sporit atât pentru
producţie (P) cât şi pentru oameni (O). Eficienţa managerilor care practică un asemenea
stil rezultă din eforturile depuse pentru soluţionarea favorabilă a ambelor categorii de
probleme. Relaţiile dintre aceşti manageri şi subordonaţi se bazează pe respect reciproc
fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)
STILUL 1.9 acordă prioritate resurselor umane, preocupându-se de problematica
personalului, de crearea unor condiţii confortabile (ergonomice, psihosociale) de muncă.
Interesul pentru producţie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifestă
o stăruinţă redusă, până la apatie, indiferenţă faţă de producţie (POPULIST).
STILUL 5.5 acordă o importanţă egală producţiei şi oamenilor, realizând un
echilibru între interesul pentru producţie şi interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost
denumit şi stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obţin performanţe optime
dar asigură şi menţinerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

GRILA STILURILOR MANAGERIALE


INTERES PENTRU OAMENI

1, 9,
9
9 9
8
7
6
5,
5
5
4
3
2
1, 9,
1
1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERES PENTRU PRODUCŢIE

Sociologii Blake şi Mounton au împărţit suprafaţa grilei în cinci zone aproximativ egale
care redau stilurile manageriale reprezentative.

9 D C
8
7
6 E

5
4
B
3 A

2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERES PENTRU PRODUCŢIE


INTERES PENTRU OAMENI

Astfel:
- ZONA A corespunde nuanţelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);
- ZONA B corespunde nuanţelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);
- ZONA C include nuanţele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5);
- ZONA B include nuanţele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);
- ZONA E include nuanţele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).
Prin această zonare realizată de Blake şi Mounton este posibilă măsurarea mai
diversificată a stilurilor de conducere. Cele 5 tipuri de comportament managerial sau stiluri de
conducere au primit diferite denumiri:
- conducător centrat pe SARCINĂ;
- conducător centrat pe OAMENI – POPULIST (1.9);
- conducător SECĂTUIT (1.1);
- conducătorul MODERAT – OSCILANT (5.5);
- conducătorul centrat pe GRUP (9.9).

5. INTERESUL PENTRU PRODUCŢIE, PENTRU OAMENI ŞI EFICIENŢĂ


Astfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate (stil managerial
orientat spre producţie şi spre oameni) adăugând o nouă dimensiune – EFICIENŢA. În acest
mod W.I. REDDIN identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca
eficiente iar 4 ca ineficiente.
1. Stiluri EFICIENTE:
a)Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie şi
inovare);
b)Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa);
c)Stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând
totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de necesitate al
măsurilor adoptate);
d)Stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu
subalternii).

2.Stiluri INEFICIENTE:
a)Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate) ceea
ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producţie;
b)Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui
întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor şi îi
desresponsabilizează);
c)Stilul abuziv (centrează interesul spre producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor
faţă de solicitările exagerate);
d)Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de
interese – producţie şi oameni; manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în decizie).
Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficienţa tipului de comportament
managerial.

6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE ŞI COOPERARE


Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării,
natura cooperării şi modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de
clasificare în stilul este împărţit în 4 categorii:
- stil foarte autoritar;
- stil autoritar – binevoitor;
- stil participativ – consultativ;
- stil extrem de participativ.
Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul atins de fiecare dintre
dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).
1.STIL FOARTE AUTORITAR: se referă la conducători care fixează unilateral
obiectivele, dau ordine şi sunt orientaţi spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil
determină manifestarea rezistenţei neexprimate a subordonaţilor reduce productivitatea, scade
satisfacţia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfăşurată.
2.STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se referă la conducătorii care fixează
unilateral obiectivele (unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonaţii a ordinelor date, ceea
ce asigură utilizarea parţială a experienţei subordonaţilor. Rezistenţa tacită este cea mai redusă,
dar încă prezentă. Fiind excluşi de la fixarea obiectivelor, subordonaţii vor resimţi sarcinile ca
obligaţii şi nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă decât accidental aspiraţiile lor.
3.STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se referă la tendinţa conducătorilor de a
discuta cu subalternii problemele muncă şi producţie. În urma acestei consultări se definitivează
dispoziţiunile şi se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod
unipersonal. Consultarea predecizională a subordonaţilor le oferă posibilitatea participării la
decizie şi conducere. Rezistenţa neexprimată a subordonaţilor este posibilă şi în acest caz.
4.STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizează printr-o amplă participare
a subordonaţilor la procesul de producţie. Discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc doar
deciziile referitoare la execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin
consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează motivaţia şi
interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producţie printr-
o echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele salariaţilor. Numai în situaţii speciale, de
urgenţă, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistenţa
neexprimată a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic şi accidental.
În general, aşa cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de conducere (sau
managerial) poate fi împărtăşit în două mari categorii (cu nuanţele şi variantele lor ):
a) Stil autoritar
b)Stil participativ
Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activităţii
conducătorilor din diverse firme, organizaţii, instituţii a caracteristicilor privind responsabilitatea
subalternilor, loialitatea faţă de firmă natura şi intensitatea conflictelor. Likert evidenţiază
capacitatea stilului autoritar de a asigura obţinerea unor rezultate bune şi foarte bune pe perioade
scurte şi medii de timp. Consecinţele nedorită a acestui stil este deprecierea condiţiilor de viitor
în privinţa participării subalternilor la procesul de producţie.
În cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu şi sunt mai reduse comparativ cu
stilul autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind performante. O asemenea evoluţie
favorabilă a performanţelor este determinată de a influenţă pozitivă pe care o exercită asupra
unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciaţi de subalterni; loialitatea
şi comunicarea sunt dezvoltate; presiunile şi conflictele scad.
Totuşi cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanţele stilului participativ (ca
valoare şi deficienţe) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani).
Deci, între stilul participativ şi rezultate apare un decalaj de timp.
Dacă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă, stilul autoritar nu
oferă decât pe termen scurt şi mediu rezultate performante.
Stilul participativ dezvoltă exerciţiul de a decide şi de asumare a responsabilităţii acestor
decizii. Instituirea unui stil participativ reclamă modificări de comportament atât al conducătorilor cât şi
al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durată care se poate desfăşura
numai în condiţiile unei anumite flexibilităţi şi toleranţe faţă de eşecuri (asumarea riscului pe termen
scurt şi mediu). Dar costul iniţial al implementării modelului participativ poate fi recuperat în viitor prin
performanţe mai mari.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva


decenii, specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-şi
imprima viziunea lor organizaţiilor şi de a influenţa activităţi importante ale acestora, şi
dacă aceste calităţi sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea
caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari conducători, dar încă nu au putut fi
descoperite tipare în care să se încadreze toţi cei care au calităţi de lider.

Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaţii


importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48 erau bărbaţi albi,
numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi negri. Toţi erau căsătoriţi, la prima căsnicie, şi erau
susţinători ai instituţiei familiei. Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe
comune tuturor celor intervievaţi, respectiv:

managementul atenţiei;
managementul semnificaţiei;

managementul încrederii;

managementul propriei persoane.

Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de:

a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

a comunica această viziune celorlalţi;

a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească


împreună această viziune.
Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica
celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia
obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a
integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă.

Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira încredere


celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea,
trăinicia şi consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se
pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de
acord, dar care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi capacitatea liderului de a-şi
respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine
sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia


liderii eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi
acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în
propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri. În opinia lui Bennis, în
prezenţa liderilor, oamenii:

se simt importanţi;

se simt competenţi şi au încredere în ei înşişi;

se simt parte a unui întreg, a unei echipe;

consideră munca drept o provocare interesantă.

În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordări principale. În


opinia lui C.G.Browne şi T.S. Coltor se disting:

· teoria omului mare;


· abordarea situaţională;

· abordarea liderului carismatic;

· abordarea comportamentală.

Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziţia


conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite
momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziţii
de conducere. De aici, ia naştere următoarea întrebare: istoria creează lideri sau liderii
creează istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler.

Abordarea situaţională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că


cerinţele situaţiei determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul
este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariţia unei anumite
situaţii. De exemplu, I. Gandhi.

Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se


pe ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite- chiar selectate de
intervenţia Divinităţii- astfel încât ceilalţi îi urmează. De exemplu, Moise sau Isus
Hristos. În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de
personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie şi inteligenţă. şi mai puţin
de graţia divină. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan.

Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului,


pornind de la încercarea de a observa:

ce fac liderii eficienţi;

ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;

cum îi motivează pe ceilalţi.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele


adoptate de lideri în desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau funcţii. Avantajul acestei
abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în
schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat
comportamentul care asigură eficienţa în leadership, atunci acesta poate fi învăţat, iar
dacă este nevoie de calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii care le posedă,
instruirea devenind irelevantă.

Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor

Dintr-o perspectivă comportamentală, cercetătorii selectează 2 grupe de lucru cu


grade diferite de productivitate şi cu stări diferite de spirit. Apoi, cercetătorii le cer
muncitorilor să descrie ceea ce fac şi ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obţinute sunt
comparate în vederea evidenţierii unor deosebiri de comportament între liderii celor două
grupe.

În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi


D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era în vogă
termenul de “manager”):

· îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i,


rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe oameni în
legătură cu munca lor în cadrul companiei;

· oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de pe


nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii
care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor,
îndeaproape subalternii;

· este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înţeleagă şi


să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;

· determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să se


implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit
grup sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea
celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.

Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe


un eşantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizaţii, de pe
diferite nivele ierarhice şi în diferite situaţii. Eşantionul studiat a fost împărţit în funcţie
de realizările obţinute de manageri (înalte, medii şi scăzute). Managerii care obţin
performanţe ridicate:

1. utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre


deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte mică
măsură;

2. sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt


descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi concepte
cu subalternii;

3. se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai mari


subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei
aspecte legate de securitate;

4. sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi spre relaţii.
Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternică spre sarcini indică
faptul că eforturile sunt direcţionate spre activităţile care produc rezultate – planificare,
atribuirea de responsabilităţi şi stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre stabilirea
de relaţii indică faptul că managerul le permite subalternilor să influenţeze activităţile de
muncă şi este dispus să permită participarea subalternilor la procesele de planificare,
stabilire de obiective şi adoptare de decizii.

Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta


rezultatele cercetărilor în aşa fel încât să le simplifice şi să le facă mai uşor de utilizat.
Aceste modele utilizează termeni ca management eficace sau leadership eficace
ca termeni aproape sinonimi.

D. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace şi


comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), în
timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X).

McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad


ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o
slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care
pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică
în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă
de dezvoltarea angajaţilor. Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt
următoarele:

Teoria X:

1. Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.

2. Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi,


direcţionaţi şi ameninţaţi.

3. Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea


responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa
propriei persoane.

Teoria Y:

1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă


aversiune inerentă faţă de muncă.

2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a


comportamentului.

3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea


lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi
obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.

4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi


asume mai multă responsabilitate.
5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi
creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul
populaţiei.

Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că


liderul nu trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă
vor fi trataţi corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că “premisele Teoriei Y nu
neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea
acesteia în orice scop şi în orice condiţii”.

R. Blake şi J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai


complex de măsurare a eficacităţii manageriale decât cel al lui McGregor. Grila
managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente esenţiale –
rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc. Cele două elemente sunt
notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic într-o grilă bidimensională.

Liderii inteligenţi acordă atenţie reţelei de sprijin care le permite să obţină


rezultate. Liderii care eşuează distrug baza de sprijin a oamenilor şi le pun în pericol
carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eşecul liderilor nu implică
incompetenţa tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai ridicate, ei
se reorientează dinspre exercitarea unor competenţe tehnice către rezolvarea unor
probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme
administrative complexe. Liderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere.

Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaţiei depinde de eficacitatea


liderilor sau managerilor, aproape toate organizaţiile le oferă programe de instruire şi
dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să îşi modifice
comportamentul şi îşi pot îmbunătăţi abilitatea de a munci cu alţii.

Măsura în care programele de instruire pot să modifice semnificativ comportamentul


reprezintă încă un aspect dezbătut. Unii teoreticieni (în primul rând F. Fiedler de la
Universitatea din Washington) susţin că cei mai mulţi adulţi sunt puternic legaţi de
personalitatea şi stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar
trebui să o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinţele postului. Alţi
teoreticieni consideră că oamenii pot învăţa şi se pot schimba dacă sunt supuşi unui
program de dezvoltare potrivit.

Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că liderii de succes sunt orientaţi de
valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa oamenilor, a
comunităţii şi a mediului.

W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent,


intitulat “Managerial Values and Expectations” şi care a fost efectuat pe un eşantion
reprezentativ de 1460 de manageri. În urma efectuării acestui studiu au reieşit
următoarele concluzii:
1. rugaţi să aleagă un enunţ care ar putea reprezenta baza îmbunătăţirii calităţii vieţii
în SUA, 61% au ales revenirea la valorile esenţiale. Acestea includ accentul pus pe
cooperare şi îmbunătăţirea comunităţii umane în ansamblu;

2. calităţile cele mai admirate la subordonaţi, colegi şi superiori au fost integritatea şi


competenţa;

3. 69% au considerat că sunt capabili să înţeleagă valorile celor cu care lucrează, şi că


oamenii lucrează mai bine împreună dacă împărtăşesc aceleaşi valori;

4. priorităţile managerilor se orientau dinspre carieră către viaţa particulară;

5. managerii femei erau mai puternic orientaţi către carieră decât bărbaţii: 60% dintre
femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de satisfacţie, şi numai 37% dintre
bărbaţi au declarat acest lucru;

6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaţia că sunt mai conştienţi de valorile


personale care îi orientează decât erau cu cinci ani în urmă;

7. dintre oamenii consideraţi importanţi pentru organizaţie, cei chestionaţi au răspuns


că ei sunt cei mai importanţi, fiind urmaţi de clienţi, subalterni, superiori şi colegi.

Iată în continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenţierea credinţelor comune


împărtăşite şi a realităţii cu privire la acestea:

Valori şi priorităţi organizaţionale:


· Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista obiectivelor
organizaţionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al şaptelea, după eficacitatea
organizaţională, productivitatea ridicată, leadership-ul organizaţional, moralul ridicat,
reputaţia organizaţiei şi eficienţa organizaţională.
· Acţionarii sunt consideraţi de către manageri mai importanţi decât clienţii. Fals –
clienţii sunt priviţi ca fiind mult mai importanţi decât acţionarii.
· Managerii se simt presaţi de standardele organizaţionale. Adevărat – mai mult de
70% dintre managerii chestionaţi ţin cont de aceste presiuni.
· Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante
obiective ale unei organizaţii. Acesta este într-adevăr un obiectiv important pentru unii,
dar ocupă locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaţionale.
· Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorităţi ale valorilor
diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf. Managerii de pe toate nivelele au
un sistem de valori bine pus la punct.

Despre muncă şi familie


· Cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor profesionale decât de
viaţa particulară. Fals – viaţa familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacţiei
personală.

· Cei mai mulţi manageri acordă prioritate responsa-bilităţilor legate de post decât
responsabilităţilor legate de familie. În general este adevărat, mai puţin în situaţia în care
postul presupune o schimbare a stilului de viaţă.

· Cei mai mulţi manageri ocupă posturi care îi împiedică să petreacă suficient timp
cu familia şi prietenii. Această părere reflectă realitatea doar în jumătate din cazuri.

· Munca induce în mare măsură stresul şi în viaţa de familie a managerilor. O părere


care reflectă realitatea în jumătate dintre cazuri.

· Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaţi către dezvoltarea unei
cariere decât femeile manager. Fals – în analizarea managerilor femei şi bărbaţi de pe
posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii.
Şefi şi subalterni:

· Managerii îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de încredere şi de
ajutor. Fals – cea mai importantă calitate a unui bun şef este integritatea, urmată
îndeaproape de competenţă.

· Managerii îşi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali şi cooperanţi. Fals –
managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărâre şi competenţă.

Valorile personale

· Ambiţia ocupă primul loc în topul celor mai dorite calităţi personale ale
managerilor. Ambiţia se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, şi capacitatea de
a fi capabil, plin de imaginaţie şi logică.

· Majoritatea managerilor sunt mai puţin conştienţi de valorile personale pe care le


au în prezent decât de cele pe care le deţineau cu câţiva ani în urmă. Fals – majoritatea
sunt mai conştienţi de valorile lor acum decât cu cinci ani în urmă.

· Congruenţa dintre valorile personale ale unui manager şi valorile organizaţionale


creşte odată cu înaintarea în vârstă şi cu cea ierarhică. Adevărat.

Comportament moral/comportament imoral

· Puţini manageri ar demisiona în situaţia în care şeful lor le-ar solicita să facă ceva
imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.
· Majoritatea managerilor consideră că o mare influenţă asupra comportamentului
imoral în muncă o are climatul social. Fals – majoritatea consideră că există o strânsă
legătură între comportamentul imoral şi climatul organizaţional.

· Confruntaţi cu o problemă etică, cei mai mulţi manageri apelează la un prieten


apropiat pentru îndrumare. Fals – aceste probleme sunt discutate în general cu partenerul
de viaţă sau cu şeful.

Viitorul

· Managerii au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare. De obicei,


optimismul se manifestă în raport cu propria persoană şi cu organizaţia, managerii nefiind
siguri ce poziţie să adopte faţă de tendinţele economice, sociale şi politice.

· Managerii mai tineri şi managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra


evoluţiilor politice şi sociale. Vârsta nu pare să influenţeze optimismul sau pesimismul
managerilor în raport cu aceste aspecte.

· Cei mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic


calitatea vieţii. Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiţionale.

· Managerii consideră că tendinţele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu
de controlat. Mulţi manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea
pot fi controlate.

Pe scurt o listă minimală a trăsăturilor unui lider eficient ar include:


Inteligenţa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte;
abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" -
de a le percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant.
Iniţiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona
independent.
Siguranţa de sine. Implică încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a
competenţei şi poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.
Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Subiectivismul
cercetătorilor care şi-au orientat interviurile şi alte instru-mente de investigare spre
trăsăturile particulare, pe care se aşteptau să le găsească la liderii eficienţi poate fi o
explicaţie. Chiar cu această rezervă, diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un fapt, a
cărui explicare conduce la ideea, că trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de
la o situaţie de conducere la alta. În ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite şi
activităţi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.
MUTATII IN ABORDAREA MANAGEMENTULUI
ŞCOLI MODERNE DE GÂNDIRE MANAGERIALĂ

Având in vedere ca domeniul managementului se intersectează cu un mare număr


de discipline – ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii
internaţionale, lingvistică şi cultură, managementul modern poate fi greu de definit. El
implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate
de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică.
Managementul pune accent nu pe conducerea, ci pe identificarea, definirea si rezolvarea
raţională a problemelor. Originea cuvantului insasi e de “a manui / struni sau prin
extensie, daca vreti, manufactura”:

The verb Manage comes from the Italian maneggiare (to handle — especially a
horse), which in turn derives from the Latin manus (hand). The French word
„mesnagement” (later ménagement) influenced the development in meaning of
the English word management in the 17th and 18th centuries.1

Pentru a fi viabil, viitorul manager are nevoie de un bagaj complex de cunoştinţe


din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de funcţii;
toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi
abilităţile.

Conform lui Mary Parker Follet (1868 – 1933), care a scris pe marginea
subiectului la inceputul secolui XX, definitia managementului ar fi : „arta de a realiza
[lucruri, proiecte] prin oameni”.2

Dupa cum am vazut in curs, majoritatea criticilor si practicienilor vad acest fel de
definitie prea ingusta pentru a caracteriza adevarata complexitate

In mare, eseul meu va urmări dezvoltarea managementului modern de la formele iniţiale


de organizare prin munca, pana spre apariţia şcolilor de gândire managerială. Vor fi
prezentate şcoala raţională, şcoala ştiinţifică, şcoala relaţiilor umane şi modele
contemporane de management.

1
Oxford English Dictionary: http://www.oed.com/general/search.html
2
Follet, M. P. Vocational Business: Training, Developing and Motivating People de Richard Barrett -
Business & Economics – 2003, pp. 51. ("the art of getting things done through people".)
Daca il privim printr-o perspectiva functionala, ca activitatea constanta de a masura ceva,
sau de a ajusta/ optimiza constant un plan initial, ori ca actiunile luate de un agent spre
obtinerea rezultatului dorit. Managementul, contrar leaderhipului, se manifesta prin
conducerea prin „pozitie”, nu prin „influenta”, conform Enciclopediei Wikipedia. In
aceasta acceptiune teoretica, teoreticianul francez Henri Fayol3 considera ca
managementul are cinci functii:

• Planning

• Organizare

• Conducere (leadership)

• Co-ordonare

• A tine sub control / a tine fraiele, (daca vreti)

La baza, orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice
sau economice care necesită organizare de profunzime, deci „management şi manageri”,
tocmai pentru ca productia e necesara supravietuirii tuturor celorlalte „organe” de
organizare sociala. De exemplu, la nivel naţional, rolul de manageri îl îndeplinesc
preşedinţii, regii, cancelarii etc.

Sociologul german Max Weber a urmărit evoluţia organizaţiilor de la despotism până la


organizatiile birocratice4. Organizaţiile, administrate iniţial de către clasele privilegiate
(e.g. aristocratia, oligarhia, geronontocratia), ai căror membri se bucurau de legături
familiale avantajoase, au evoluat pana la a fi conduse de un grup de oameni „specializaţi”
care se bazează pe competenţele lor în rezolvarea problemelor (conducerea bazata pe
competenta si talentul personal, dincolo de „drepturile de nastere”, se numeste
meritocratie): majoritatea organizaţiilor occidentale funcţionau, la începutul secolului al
XX-lea, ca birocraţii ”raţionale”. Noţiunile referitoare la management au început să se
dezvolte şi au devenit subiecte de cercetare abia în anii 1900.

3
Fayol, Henri. Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - commandement,
coordination – contrôle, Paris : Dunod, 1966.
4
Weber, Max. Daft, 1988
Actul de conducere este definit in mod complex si chiar divergent, de practica
managerială a mai multor decenii. Pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au
schimbat, s-au modificat şi mentalitatile ca si modalităţile prin care managerii isi
construiau strategiile de a atinge obiectivele lor organizaţionale. Pentru a studia
dezvoltarea practicii manageriale actuale este necesara asadar analizarea şcolilor de
gândire managerială apărute de la începutul secolului trecut.

Curentul de abordare stiintifica a managementului a apărut în primele decenii ale


secolului al XX-lea şi a fost condusă de teoreticianul francez H. Fayol, care a publicat
Managementul general şi industrial (1916). Abordarea clasică a managementului este
specifică epocii moderne capitaliste. Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional
şi considera că în orice afacere este nevoie ca activităţile (tehnice, comerciale, financiare,
contabile sau legate de securitate) să fie conduse pe baza unor principii elementare,

Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii: specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în


vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor.

2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde


supunerea.

3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi
modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc.

4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.

5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a


obiectivelor (dezvoltarea principiului unităţii decizonale).

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de


organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea
competenţei.

8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din


mediul înconjurător al organizaţiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza
organizaţiei.

10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul


potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine.

11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi
prin bunătate.

12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă
cauza şi efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea
oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza.

14. Esprit de corps, spirit de echipa. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura
coeziunea echipelor.

Principiile lui Fayol au fost atat generate în mediul revolutiei industriale a momentului
respectiv cat si eficiente in acel moment . În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele
îşi dovedesc încă aplicabilitatea, multe par depăşite.

In pofida acestui pozitivism aproape matematic, preluari mai recente ale ideii stiitifice au
demonstrat că managementul reprezintă mai mult decât procesul raţional de urmare pas
cu pas a unor principii, aşa cum îl descriau teoreticienii lui de început, tocmai pentru ca
tine de o dinamica flexibila a resurselor umane. Mesajul noilor teorii manageriale,
apărute prin anii ’50, este acela că managerii trebuie să-şi reconsidere modelele şi stilul
de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acţiunii productive, a proceselor de
decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să dobândească şanse mai mari
pentru a se regăsi în munca lor. Principalii reprezentanţi ai teoriei resurselor umane sunt:
R. Likert, McGregor şi Argyris.

Dr. R. Likert a analizat timp indelungat la Centrul Universitar din Michigan, principiile
managementului şi le-a condensat într-unul singur, pe care l-a numit principiul relaţiilor
de susţinere:

“Conducerea şi alte procese organizaţionale trebuie să fie capabile să asigure


probabilitatea maximă ca, în toate interacţiunile şi relaţiile din cadrul organizaţiei,
fiecare membru, în lumina trecutului, valorilor, dorinţelor şi aşteptărilor sale, să
considere experienţa ca fiind suportivă şi că aceasta îi va dezvolta şi menţine sentimentul
valorii şi importanţei propriei persoane.” (R. Likert5).

Comform studiului publicat de AP Consulting, experimentele sale comparau tipul


(stilul) managerial în echipele cu productivitate ridicată cu cel al echipelor cu o
productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea că managerii din prima categorie erau
centraţi pe oameni, pe când cei din a doua categorie erau centraţi pe producţie. Centrarea
managerială pe oameni permite sporirea creativitatii si aportului uman în sistemele de
producţie. Likert numeşte principiul managerial al centrării pe oameni ca fiind principiul
“relaţiilor suportive”.
Stilul managerial suportiv este asociat, în concepţia lui Likert, unei corelaţii
active, dinamice şi trainice dintre coeziunea de grup şi productivitate. Această idee era
prezentă şi în teoria clasică a “relaţiilor umane” ca o interacţiune dintre factorii “de
moral” (morals ca stare de consttinta proprie a grupui, ca personaj colectiv, ca moral si
disponibilitate şi nu în sens etic) şi randament (productivitate). În concepţia sa, ceea ce
impune cooperarea în efortul comun de realizare a sarcinii în mod productiv este
coeziunea grupului, “loialitatea” maximă (este vorba de loialitatea între membrii
grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un mediu managerial
optim.
Managementul participativ e o concepţie mai nouă asupra resurselor umane ce
are în plan accentuarea nevoii cooperării dintre manageri şi angajati (la stabilirea

5
Sursa: pagina de web AP-Consulting, Managementul resurselor umane: http://www.ap-consulting.ro/
obiectivelor, performanţelor, responsabilităţilor şi autocontrolului). Introducerea
practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane
dintr-o organizaţie, care idee lipsea în teoriile clasice. Practicile manageriale participative
au în vedere centrarea interesului pe:
a) Calitatea, conţinutul si obiectivul muncii;
b) managementul scopurilor (conducerea prin scopuri);
c) autocontrolul (responsabilitate a grupului executiv).

Dar emergenta managementului ca ştiinţă a fost mai puternic dezvoltata în Statele Unite
de către F. Taylor, cunoscut si ca părinte al managementului ştiinţific. Taylor a subliniat
nevoia observării pe cale empirică (examinarea unor fenomene reale), a analizării şi
experimentării şi considera că „managerului îi revine rolul de a descoperi cea mai bună
modalitate de desfăşurare a muncii sub îndrumarea sa”.6 La baza cercetărilor lui stătea
factorul cel mai important pentru perspectiva sa, accentul pus pe eficienţă.

Stilulul si metoda sa au constat in analiza fiecarui tip de job, functie sau specialitate în
vederea identificării elementelor distincte care alcătuiesc munca fizică. Următoarea etapa
era aceea de a observa modul în care aceste elemente puteau fi reproiectate sau decupate
în aşa fel încât să fie intrunita cea mai bună sau mai rapidă metodă de a produce.

Exista insa o mare lacuna in metodologia sa, dupa cum remarca critica ulterioara. Evident
acum prin prisma studiilor si a principiilor care devin din ce in ce mai mult „locuri
comune” in capitalismul modern, stilul sau era unul mecanicist. Inca in era masinii,
Taylor nu a înţeles în întregime nevoile umane de recompensa, interacţiune socială,
respect de sine şi împlinire. Tendinta metodelor lui Taylor era de a se constitui într-un
sistem mecanic în care totul avea drept etalon de măsurare eficienţa operaţiei, ceea ce
ignora factorul uman si corelativitatea cu satisfactia angajatului („un angajat multumit
este un angajat eficient”). In continuare, accentul pus în management pe sistemele
ştiinţifice a început să scadă odată cu apariţia altor şcoli de gândire managerială.

Fondata pe aceasta „variabila” deosebit de puternica in economia muncii, a aparut şcoala


de gândire managerială numită şcoala relaţiilor umane, care subliniază importanţa pe

6
Taylor, F. The Principles of Management. New York: Harper & Brothers, 1911.
care relaţia dintre conducere şi muncitori o are pentru creşterea productivităţii. Initiatorul
ei, Profesorul E. Mayo (Harvard) a fost rugat să realizeze o serie de studii privind
productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, în Illinois. Studiile
Hawthorne, efectuate la sfârşitul anilor ’20 şi începutul anilor ’30, au stabilit un tipar ce a
fost urmărit de majoritatea cercetarilor moderne. Investigaţia iniţială de la Hawthorne a
analizat rezultatul muncii angajaţilor în diferite condiţii de iluminare. În anii ’20 lumina
electrică abia era răspândită, iar companiile electrice susţineau că muncitorii pot produce
mai mult în condiţiile îmbunătăţirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a arătat
însă că productivitatea muncii creştea indiferent de intensitatea luminii.

Analizarea acestui studiu iniţial a dat naştere termenului de efect Hawthorne. Cei care au
analizat situaţia au observat că motivul pentru care productivitatea creştea era faptul că
„muncitorii se simţeau parte importantă în experiment: ei munceau mai mult datorită
faptului că ştiau că sunt observaţi şi că rezultatul experimentului depindea de ei.” De la
descoperirea acestei reacţii toţi cei care efectuează cercetări bazate pe experimente
încearcă să evite apariţia efectului Hawthorne7.

Concluzia generala a fost ca productivitatea creştea datorită faptului că, pe perioada


desfăşurării experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o
mai mare atenţie muncitorilor. Acest studiu asupra iluminatului a condus la o serie de
studii aprofundate pentru a cuantifica ceea ce se întâmpla cu muncitorii într-o serie de
condiţii. Rezultatele au revelat ca cel mai important factor îl constituia crearea unui
sentiment al identităţii de grup, a unui sentiment de sprijin social şi de coeziune,
determinate de creşterea interacţiunii dintre muncitori, a unui scop realizabil comun.
Managerul seful, superiorul a trebuit de asemenea sa isi modifice comportamentul pentru
a incuraja munca de echipa. El a fost de asemenea observat şi s-a stabilit că faptul că
adopta un anumit comportament faţă de membrii grupului experimental a condus la
dezvoltarea spiritului de echipă. Dupa câteva observaţii ale studiului, in management,
accentul nu mai cade pe productivitate, ci pe doleantele şi sentimentele muncitorilor şi pe
impactul relaţiilor sociale asupra grupurilor.

7
Sursa: http://eng.ubm.ro/caiete/management/t01_scolile_de_management.pdf.
Aceste studii reprezintă baza preocupărilor prezente pentru munca în echipă, construirea
echipelor, precum şi pentru individ. Conform studiului, dinamica nu mai era una pur
ierarhica, de subordonare, ci mai degraba coordonare. Iata descrierea unei fise de
observatii:

1. Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei persoane.

2. Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea performanţelor grupului).

3. A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiţii de lucru.

4. A acordat feedback privind performanţele afişându-le la vedere.

5. Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl
manifestau faţă de realizările membrilor lui.

6. Membrii grupului nu simţeau că au fost presaţi de schimbare.

7. Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau consultaţi.

8. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi candoare.8

Cercetărilor care au fost efectuate în următoarele două decenii le-au fost esentiale aceste
date. Conceptul de „resurse umane” – RU (human resources – HR) aparţine teoriilor
contemporane ale organizaţiilor şi, deci, managementului modern, teorii care îşi propun
să depăşească limitele concepţiilor manageriale clasice privind relaţiile interumane.
Premisa de la care porneşte managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii
aşteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaţională-
profesională, un tratament uman, o viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră
spre o recunoaştere socială, spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane. În
prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de gândire
managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă
diversele accente pe care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente.

8
Idem.
Stiluri contemporane de gândire managerială

Continuand o parte a tradiţiei deschise de Henri Fayol, domeniul managementului


contemporan subliniaza importanţa acordată funcţiilor managementului – activităţi ca
planificarea, organizarea, îndrumarea, coordonarea şi controlul, care caracterizează
munca unui manager, dar incluzand şi nevoia de a studia rolurile managerului.

Bazată pe studiile Hawthorne, se încearcă să se includă rezultatele cercetărilor actuale din


ştiinţele comportamentale care a produs o noua disciplina numită comportament
organizaţional. Aici accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ,
munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare şi comunicare,
şi se consideră că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a unui mare număr de
cercetări.

Această şcoală, care a avut un impact puternic asupra managementului, susţine că


managerii trebuie să privească organizaţia ca pe un sistem – un sistem deschis care
interacţionează cu mediul şi care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul administrativ). O schimbare sau o
dereglare a unei părţi din sistem afectează celelalte părţi. Managerilor le revine rolul de a
acorda atenţie intrărilor din mediul exterior si cu diversitatii culturale a angajatilor, a
caror preponderenta poate decide „tendinta” manageriala, ca si legilor, reglementărilor,
acordurilor cu sindicatele, condiţiilor economice, ofertei de forţă de muncă etc., precum
şi rolul de a căuta metode prin care să influenţeze mediul. In acest sens, Levinson
considera ca practicile de crestere a copiilor in societatile occidentale sunt comparabile cu
stilul de conducere al organizatiilor.

Cu privire la corelatia practicilor de crestere a copiilor – management, remarcam


urmatoarele: stilul autoritar si directiv aplicat in Germania in educatia copiilor se
regaseste in practicile de management, caracterizate prin aceleasi atribute. In Anglia,
unde mama joaca un rol mult mai important, practicile de management sunt mult mai
feminine, proiective si cauta sa previna competitia deschisa. Stilul de viata japonez care
accentueaza conformismul si cooperarea se regaseste si in organizarea japoneza a
muncii, iar in SUA, unde copiii au o libertate considerabila, organizatiile incurajeaza
initiativa individuala si competitivitatea. 9

Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi
organizaţia ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie
între aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii
fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul imaterial include
valorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui
să trăiască şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică
scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a muncii.

Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor cantitative în management,


idee susţinută de dezvoltarea calculatoarelor şi a unor modele matematice şi statistice
complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie) sunt atât
de complexe încât nu pot fi stăpânite decât prin utilizarea de modele matematice.
Planificarea, previziunea şi luarea de decizii bazate pe analiza raţională a datelor sunt
aspecte importante pentru adepţii acestei şcoli.

În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de


management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera că managerii pot fi
clasificaţi în funcţie de percepţia pe care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe
care această percepţie îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o
perspectivă negativă asupra oamenilor şi cei cu o perspectivă optimistă, această din urmă
teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Aici avem raportul
antitetic intre universal si aplicat: intre a crede ca exista o modalitate universala de a
conduce contra a crede ca stilul de management necesar într-o organizaţie este influenţat
de sarcinile şi tehnologia utilizate10. De exemplu, procese tehnologice continue de
dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate în rafinăriile de petrol, necesită un alt tip de
management decât cel utilizat în ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management

9
Sursa: Onea, A. Diversitate culturala si comportament organizational
http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=347
10
McGregor, Th. Theory X and theory Y. Site: http://www.accel-
team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html
utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicaţi, de cadrul temporal şi de
obiective.

Abordarea situaţională susţine astfel că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să


fie universală, şi că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi
fie să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi
oamenii din punct de vedere managerial astfel încât să răspundă cerinţelor situaţiei
respective.

Comparativ cu a privi organizaţia ca o cultură sau subcultură, una dintre cele mai
actuale teorii manageriale participative este cea promovată de japonezi; apare in ultima
vreme tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului. Abordarea
nipona holistică porneşte de la premisa că întregul (ansamblul) este mai mult decât suma
părţilor individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul (ansamblu) poate fi
imperfect – spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem
şi nu ca sumă de părţi) se urmăreşte obţinerea unei sinergii (cooperarea relaţională
interactivă şi multilaterală a elementelor-concentrare de energie raţională).
Managementul nipon pune accentul pe elaborarea şi realizarea (practică) a unei filozofii a
companiei – o concepţie sistemică de ansamblu, totalizatoare a conducerii şi funcţionării
companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaţiile
postului) urmând a fi, în mod firesc, stabilite şi realizate.
Abordarea holistică are şi o explicaţie de ordin istoric şi cultural. Premisa psihologică şi
contextul sociologic al apariţiei ei rezidă în omogenitatea psihoculturală şi etnică a
populaţiei japoneze, cat si pe principiile profund non-egoiste a confucianismului. Premisa
pe care se bazează managementul inovator japonez este aceea că utilizarea unui control al
calităţii de masă asupra produselor (controlul produselor) nu duce în mod central la
ridicarea calităţii. Managementul japonez demonstrează că atunci când climatul de muncă
din întreprindere nu redă şi nu conferă angajaţillor dorinţa şi mândria de a face lucruri de
bună calitate, produsele nu sunt cele aşteptate în ciuda investiţiilor în perfecţionarea
instrumentelor şi metodelor de control.
În concluzie, modelul managerial japonez marchează, în privinţa calităţii, tranziţia
de la “post-control” la “autocontrol”, iar în plan motivaţional la comportamentul
japonezilor de a deveni cei mai buni (dorinţă şi mândrie). El îmbină latura raţională
(funcţională) a resurselor umane cu aspectul afectiv, esenţa acestui stil de management
constând tocmai în echilibrul dintre aspectele raţionale, metodice cu cele de natură strict
umană.

Discuţie privind şcolile de gândire managerială

Dat fiind numărul mare de perspective asupra managementului, ne intrebam cum poate fi
determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situaţie.

Nici una dintre şcolile de gândire managerială nu acoperă toate domeniile care îl
interesează pe un manager contemporan, si nu exista o reteta a succesului managerial.
Unele dintre aceste orientări ale managementului sunt puternic marcate de realităţile
timpului/ spatiului/ culturii în care au apărut, şi au fost modificate în momentul apariţiei
unor schimbări ale realităţii.

Se pare că există o serie de acţiuni manageriale aplicabile aproape oricărei situaţii


(ascultarea, acordarea de importanţă oamenilor, utilizarea tuturor resurselor, masurarea
lor elaborata), în timp ce alte acţiuni sunt specifice unor situaţii unice.

Un element central pentru manageri este înţelegerea de către aceştia a modului în care
organizaţia sau subdiviziunea organizatorică pe care o conduc creează valoare. Pentru
aceasta este esenţială o bună cunoaştere a tehnologiilor utilizate (odată cu apariţia
computerelor şi a progreselor în domeniul sistemelor informaţionale şi în telecomunicaţii,
managerii au fost nevoiţi să abordeze un stil managerial mai accentuat orientat către
tehnologie), a modelului de afacere (Business model) ca şi posibilitatea de a avea o
viziune cât mai cuprinzătoare, atat a generalului cat si a particularului, priza atat la a
responsabiliza pozitiv, cat si afectiv angajatul (autocontrol si transfer afectiv asupra
produsului). Acest lucru înseamnă că managerii de succes trebuie să aibă cunoştinţe
despre management în general, dar şi să înţeleagă anumite aspecte specifice ale
organizaţiei şi ale situaţiei de lucru în care acestea sunt plasate. De aceea, cei mai mulţi
manageri de vârf au o calificare interdisciplinara: o pregătire de bază care poate aparţine
unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicină, ştiinţe sociale etc.
şi una universitar –managerială. Una dintre cele mai importante aptitudini pe care am
observat-o ca fiind indispensabila in management este, dupa parerea mea, si „savoir-
faire”-ul, adica priza practica, „gospodareasca” si simtul pentru inovatie.

DIFERENŢE DE GEN
ÎN MEDIUL ORGANIZAŢIONAL

Această afirmaţie făcută de Organizaţia Internaţională a Muncii ne-a trezit


interesul şi ne-a îndemnat să căutăm argumente pro şi contra.
Una dintre explicaţiile oferite pentru înaintarea lentă a femeilor în postui de
conducere, mai ales în cele înalte, din departamentele dominate de bărbaţi ale
organizaţiilor, este că femeilor le lipseşte stilul de conducere adecvat. De la femeile
manageri din mediile dominate de bărbaţi se aşteaptă să folosească un stil de conducere
care să se potrivească „lumii bărbaţilor” pentru a obţine un statut.
Aşa - numitele moduri masculine de management (Loden, 1985) sunt
caracterizate de competiţie, autoritate ierarhică şi accent pus pe control. Nu în mod
surprinzător, aceste calităţi sunt aproape sinonime cu caracteristicile considerate tipice
pentru bărbaţi. (Broverman, Vogel, Broverman, Clarkson, & Rosenkrantz, 1972; Deaux
& Lewis, 1984).
Schein şi colegii ei (Brenner, Tomkiewicz, & Schein, 1989; Schein, 1973; Schein
& Mueller, 1992; Schein, Mueller, & Jacobson, 1989) au arătat în repetate rânduri că
managerii de succes sunt într-adevăr percepuţi a fi foarte similari bărbaţilor şi nu
femeilor, în ciuda aşa-numitelor „moduri feminine de management”(Loden, 1985; Peters,
1990).
În acelaşi timp, femeile manager trebuie să facă faţă presiunilor normative de a se
comporta „feminin” (Cialdini & Trost, 1998; Eagly, Wood, & Diekman, 2000). Mulţi
autori sunt de acord cu faptul că asigurarea echilibrului între aceste două cerinţe poate
avea repercursiuni asupra stării de bine a femeilor manager (Gardiner & Tiggermann,
1999) şi face dificil drumul femeilor spre vârf. (Kanter, 1977; Powell, 1988).
Stilurile de conducere au o conotaţie clară cu privire la gen (Cann & Siegfried,
1990; Klenke, 1996). Stereotipul pentru stilul feminin (consideraţia sau orientarea către
oameni) este caracterizat de hrănirea relaţiilor interpersonale. În stilul de conducere
masculin (iniţierea structurii sau orientarea spre sarcină), performanţa în sarcină şi
atingerea scopurilor este accentuată. Aceste stiluri sunt legate de gen din cauza
stereotipurilor pe care oamenii le au despre bărbaţi ca fiind instrumentali, competenţi,
raţionali şi asertivi (masculinitatea) şi femeile ca fiind senzitive, calde, pline de tact şi
expresive (feminitatea) (Broverman et al., 1972; Deaux & Lewis, 1984). Cann şi
Siegfried (1990) evaluează corespondenţa dintre aceste stereotipuri despre femei şi
bărbaţi şi comportamentele de conducere în două studii. În primul studiu, cei care au
răspuns aveau de evaluat trăsăturilor legate de gen pe o scală care se întindea de la
„consideraţie” la „structurare”. Trăsăturile masculine erau considerate ca avand legătură
cu structurarea, în timp ce caracteristicile feminine erau legate de consideraţie. În al
doilea studiu, studenţii au apreciat comportamentele de conducere pe o scală de la
masculin la feminin. Comportamentele de consideraţie erau considerate feminine, în timp
ce comportamentele de structurare erau considerate masculine. Stilurile autoritare,
orientate pe sarcină sunt asociate cu un stil de conducere masculin, în timp ce stilul de
conducere orientat pe relaţii interpersonale, carismatic şi democratic este asociat stilului
de conducere feminin.
Trendul recent din teoria şi practica managerială este acela al unui stil de
conducere (Klenke, 1996) îndreptat spre participarea angajaţilor şi pe imputernicire.
Stilul de conducere participativ este vazut ca un stil de conducere transformaţial,
vizionar, carismatic şi care inspiră. (Bryman, 1992: Conger & Kanungo, 1994; Den
Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1994; House & Howell, 1992). Liderii
transformanţiali au o viziune, folosesc gândirea laterală sau gândirea non-tradiţională,
încurajează dezvoltarea individuală, oferă feedback în mod regulat, folosesc luarea
deciziilor prin participare şi promovează un mediu de lucru caracterizat de cooperare şi
încredere. (Carless, 1998, p. 888). Stilul de conducere transformaţial poate fi de
asemenea descris ca un stil de conducere feminin din cauza accentului pus pe stimularea
intelectuală a managerului şi de asemenea pe consideraţia oferită angajaţilor. Aceste
caracteristici ale stilul de conducere transformaţial se regăsesc în sterotipurile atribuite
femeilor. (Carless, 1998, p. 888).
Deşi oamenii se aşteaptă ca bărbaţii şi femeile să aibă comportamente de
conducere diferite, cercetările arată că bărbaţii şi femeile se angajează în stiluri de
conducere care diferă foarte puţin (Butterfield & Grinnell, 1999; Dobbins & Platz, 1986;
Eagly & Johnson, 1990; Klenke, 1993; Van Engen & Willemsen, 2000; Vinkenburg,
Jansen, & Koopman, 2000).
Eagly and Johnson (1990) au făcut o meta-analiză a studiilor facute între anii
1961 şi 1987 care vizau orientarea asupra oamenilor, asupra sarcinii, stilului de
conducere autoritar şi democratic. Ei au ajuns la concluzia că femeile tind să fie uşor mai
centrate pe relaţiile interpersonale şi orientate pe sarcină, deşi efectele de mărime erau
foarte mici şi erau moderate de variabile. În studiile organizaţionale în care subiecţii erau
manageri reali, diferenţele erau chiar neglijabile. Diferenţele dintre femei şi bărbaţi erau
mai pronunţate în studiile de evaluare şi în cercetările din laborator, care foloseau pe post
de lideri studenţii.
Pe o altă dimensiune a conducerii, tendinţa de a conduce în mod autoritar sau
democrat, Eagly and Johnson (1990) au arătat că femeile manager sunt considerate a avea
un stil mai democrat în comparaţie cu bărbaţii. Studiile apărute după 1987 abia daca au
arătat vreo diferenţă stereotip pe această dimensiune a conducerii. (Gibson, 1993;
Johnson, 1993; Komives, 1991a,b). La nivel conceptual, stilul de conducere democratic
seamănă cu cel transformaţial. Ambele pun accent pe participarea ctivă şi pe stimularea
intelectuală a angajaţilor şi încurajează participarea lor la luarea deciziilor. Cercetările
asupra diferenţelor de gen în stilul de conducere transformaţial au arătat rezultate
divergente. De exemplu, Carless (1998), Komives (1991a, 1991b) şi Maher (1997) nu au
găsit nici o diferenţă între bărbaţii şi femeile manager, în timp ce Doherty (1997) şi
Druskat (1994) au semnalat diferenţe semnificative în ceea ce priveşte direcţiile
stereotipurilor de gen aşteptate.
Bass, Avolio, and Atwater (1996) nu au găsit dferenţe consistente din punct de
vedere al diferenţelor de gen în stilul de conducere transformaţial în cele trei studii
efectuate cu diferite tipuri de manageri. În primul studiu, au găsit că femeile de la nivelul
înalt de conducere din cadrul a 50 de firme în care predomină în general bărbaţii erau mai
trasnformaţiale decât bărbaţii, dar ei nu au găsit diferenţe puternice între un manager de
la nivel mai jos din organizaţiile mici şi mijlocii sau în al treilea studiu când au avut o
multitudine de organizaţii şi manageri.
Deşi participarea femeilor la forţa de muncă a crescut în ultimele decade, o
creştere proporţională în ceea ce priveşte numărul femeilor care ocupă poziţii
manageriale în organizaţii nu s-a înregistrat.
Un număr mare de autori au sugerat faptul că atunci când bărbaţii sunt în număr
mai mare într-o organizaţie, femeile din acea organizaţie sunt supuse unei presiuni care
duce la alterarea stilului de conducere şi care afectează sănătatea mentală. Aceste
presupuneri, bazate pe cercetări limitate şi pe anecdote, au fost testate în mod empiric.
Studiul realizat de Maria Gardiner si Marika Tiggeman investighează impactul de a lucra
fie într-o organizaţie dominată de bărbaţi, fie într-una dominată de femei asupra stilului
de conducere, nivelului de stres şi sănătatii mentale a 60 de femei manageri şi 60 bărbaţi
manageri. S-a presupus ca femeile şi bărbaţii dintr-o organizatie dominată de bărbaţi nu
diferă în ceea ce priveşte orientarea interpersonală, în timp ce în organizaţiile dominate
de femei, femeile sunt mai mult orientate asupra relaţiilor interpersonale comparativ cu
bărbaţii. Femeile au raportat mai multă presiune la locurile lor de muncă decât bărbaţii, în
timp ce femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au semnalat că cea mai mare
presiune vine din discriminare. Deşi nu exista nici o diferenţă între bărbaţi şi femei în
privinţa sănătăţii mentale, exista o diferenţă în ceea ce priveşte patternul de relaţionare
dintre stiilul de conducere şi sănătatea mentală. Femeile din organizaţiile dominate de
bărbaţi au semnalat probleme de sănătate mari când au folosit un stil de conducere
orientat asupra relaţiilor interpersonale, în timp ce bărbaţii din organizaţiile dominate de
bărbaţi au spus că au o sănătate mentală foarte bună folosind acelaşi stil de conducere.
Aceste descoperiri sugerează că atât genul, cât şi procentul în organizaţie influenţează
stilul de conducere, stresul şi sănătatea mentală şi ne ajută să înţelegem barierele /limitele
până la care femeile pot ajunge în rolurile de conducere din organizaţiile dominate de
bărbaţi.
Mulţi autori şi-au pus întrebarea: de ce femeile sunt puţin reprezentate ca
manageri în general şi ca manageri de top în particular. În ciuda unei creşteri graduale a
numărului de femei în roluri manageriale, încă se estimează că ele ocupă doar 25% din
poziţiile manageriale în Germania, 28% în Elveţia, 33% în Marea Britanie şi 43% în
Australia (International Labour Organisation, 1997; United Nations, 1998). Cu toate
acestea, la nivelele cele mai înalte femeile sunt şi mai puţin reprezentate, ocupând doar
10% din nivelul poziţiilor de top manager în Statele Unite ale Americii (Catalyst, 1996),
între 1% şi 15% în Australia (Still, 1993), şi 5% în Germania. (Neumann, 1998). Aceste
statistici demonstrează că multe din femeile top manageri lucrează în medii care numeric
sunt dominate de bărbaţi. S-a sugerat că aceste medii pot avea impact atât asupra stilului
de conducere, cât şi asupra nivelului de stres ale femeilor manageri. Mai specific, s-a
postulat că presiunea făcută asupra femeilor de a utiliza un stil de conducere
„masculinizat”, împreună cu stresul rezultat constituie un mecanism important care
păstrează femeile departe de poziţiile înalte ale managementului corporaţiilor. (Bellamy
& Ramsay, 1994; Davidson & Cooper, 1992; Kanter, 1977; Powell, 1988).
Există stereotipuri de gen definite în legătură cu stilul de conducere. Stereotipul
liderului masculin accentuează achiziţionarea scopurilor/obiectivelor organizaţiei, în timp
ce stereotipul liderului feminin se bazează pe oameni şi relaţii. (Ashmore, Del Boca &
Wohlers, 1986). Până de curând, mulţi autori au spus că rezultatele cercetărilor nu au fost
suficient de clare pentru a se putea trage concluzia că femeile şi bărbaţii chiar au stiluri de
conducere diferite. (Bartol & Martin, 1986; Bass, 1981, 1990).
Eagly & Johnson (1990) au raportat o interesantă descoperire întâmplătoare între
stilul de conducere şi raportul de gen din organizaţii, aşa încât orientarea femeilor asupra
relaţiilor interpersonale slăbeşte când conducătorii bărbaţi domină numeric. De aceea, în
organizaţiile cu mai mulţi bărbaţi, comportamentul femeilor seamănă mai mult cu cel al
bărbaţilor. Eagly şi Johnson spun că acest fapt se întâmplă deoarece femeile din mediile
dominate de bărbaţi sunt nevoite să adopte stluri tipice masculine pentru a nu-şi pierde
autoritatea şi poziţia.
Multe studii datând din anii 70 (Powell & Butterfield, 1979; Schein, 1973, 1975)
şi până în 90 (Powell & Butterfield, 1989; Schein & Davidson, 1993)au găsit că atât
bărbaţii manageri şi studenţii cred că managerii de succes sunt mai degrabă bărbaţi decât
femei. Aşa numitele trăsături „masculine” sunt considerate a fi mai legate de un manager
de succes decât trăsăturile „feminine”. Bărbaţii sunt mai predispuşi să aibă opinii
negative despre femeile manageri şi să le asocieze cu trăsături feminine negative. (Deal &
Stevenson, 1998). Aşa încât, în loc ca femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi să fie
văzute ca manageri de succes, ele trebuie să facă faţă presiunii de a adopta un stil de
conducere stereotip masculin. S-ar putea ca stereotipul managerial să influenţeze selecţia
femeilor pe poziţii de conducere, sau că un stil mai „masculin” este cerut de organizaţie.
Potrivit părerii că trăsăturile masculine duc spre un conducător de succes, s-ar putea ca
femeile care posedă deja aşa-numitul stil de conducere masculin să fie pregătite sau să
câştige poziţii de conducere.
Studiul de faţă este destinat să testeze în mod explicit descoperirea întâmplătoare
a lui Eagly & Johnson's (1990) cum că atunci când bărbaţii sunt mai numeroşi, femeile
conducător au un stil mai puţin orientat spre relaţii interpersonale, sau cu alte cuvinte,
adoptă un stil asemănător cu al bărbaţilor. Multe din studiile folosite de ei în meta-analiza
stilului de conducere conţineau un procent mare de bărbaţi (aproape 76%), deci a fost
restrâns acest număr pentru a se putea face comparaţii. Ei au trebuit să se bazeze pe
informaţii autoraportate sau pe proporţii de gen estimate. În contrast, studiul de faţă
adoptă un design intergrupuri şi a cuprins organizaţii în care atât femeile cât şi bărbaţii
dominau numeric.bărbaţii şi femeile erau astfel potriviţi astfel încât rezultatele pot fi
atribuite mai acurat proporţiilor de gen decât altor factori ca vechimea sau natura poziţiei.
Importanţa studiului femeilor şi bărbaţilor care performează aceeaşi slujbă este de dată
recentă. (Rystedt, Johansson & Evans, 1998).
Femeile care lucrează în organizaţii dominate de bărbaţi au atras mai puţin atenţia
din punctul de vedere al efectelor potenţiale asupra stilului de conducere şi mai mult din
cauza altor consecinţe percepute în mod negativ. Un număr de autori au sugerat că
femeile conducător experimentează un set unic de stresori (Bellamy & Ramsay, 1994;
Bogg & Cooper, 1998; Davidson & Cooper, 1983, 1984, 1992; Powell, 1988) şi că
sănătatea fizică şi mentală poate avea de suferit ca efect al situării într-un mediu dominat
de bărbaţi. (Davidson & Cooper, 1983). De exemplu, Kanter (1977) a demonstrat că
numărul relativ de persoane pe care îl are un grup într-o organizaţie are un impact mare
asupra felului în care membrii intercaţionează şi se comportă în cadrul grupului. Ea a
argumentat că acele grupuri în care majoritatea depaseste minoritatea (85:15) au
suficient control asupra grupului pentru a fi numite „dominante”. Cele în minoritate sunt
numite „indicii” pentru că sunt văzute ca reprezentative sau simboluri ale genului sau
rasei etc., mai degrabă decât ca indivizi.
Există 3 consecinţe postulate pentru femeile în minoritate care sunt menite să
crească nivelul lor de stres: vizibilitate crescută, exagerarea diferenţelor şi stereotipurile.
Prima, fiind mai vizibilă, sau atrăgând o cotă disproporţionată de atenţie, înseamnă că
femeile în minoritate sunt mai probabile să facă faţă unor presiuni mai mari cu privire la
performanţă ca şi cum ar fi constant puse sub urmărire. Ca rezultat, femeile pot
experimenta stres care rezultă din faptul că ele simt că trebuie să performeze mai bine
decât colegii lor bărbaţi (Bellamy & Ramsay, 1994; Davidson & Cooper, 1983; Powell,
1988)şi dintr-o pierdere a intimităţii (Harnett & Novara, 1980). A doua, exagerarea
diferenţelor înseamnă că femeile pot sfârşi izolate de grupul principal (de bărbaţi),
căpătând puţin suport formal şi informal, ceea ce duce la nivele crescute de stres.
Bellamy & Ramsay (1994) au arătat că 50% din femeile manageri mijlocii şi de top au
citat excluderea lor din reţelele de lucru de bărbaţi ca fiind motivul pentru care au părăsit
organizaţia. A treia, steretipurile de sex au fost documentate ca având un rang mare de
consecinţe negative asupra femeilor la locurile lor de muncă. (Amicus Curiae Brief for
the American Psychological Association, 1991; Fiske, Bersoff, Borgida, Deaux &
Heilman, 1991). Studiul facut de Maria Gardiner, Marika Tiggemann îşi propune să
măsoare atât stresorii percepuţi şi mai mult sănătatea mentală generală.
Deşi aşa cum am subliniat, femeile pot experimenta stres în virtutea faptului că
sunt în minoritate într-un mediu dominat de bărbaţi, stilul particular de conducere pe care
o femeie îl adoptă în asemenea grupuri de asemenea poate produce stres. Datorită faptului
că managerii de succes sunt percepuţi ca având mai mult trăsături masculine şi doar
câteva trăsături feminine, probabil ca dacă o femeie într-un mediu masculin foloseşte un
stil feminin riscă să fie văzută ca având mai puţin succes sau ai puţine competenţe.
(Amicus Curiae Brief for the American Psychological Association, 1991). Mai mult
chiar, folosind un stil feminin poate deveni mai vizibilă şi fiferenţele dintre ea şi bărbaţi
să se accentueze, ceea ce va duce la reaţii negative crescute.
Pe de altă parte, pot exista reacţii negative asupra femeilor care nu aderă la
stereotipurile feminine de conducere, adică la cele care violează stereotipurile de gen. În
meta-analiza lor asupra diferenţelor de gen în evaluare, Eagly, Makhijani & Klonsky
(1992) au găsit că femeile conducător sunt judecate ca fiind mai puţin competente, mai
puţin eficiente şi mai puţin capabile decât bărbaţii lider atunci când au folosit un stil de
conducere în mod stereotip masculin. Aceste evaluări negative erau puternice când
femeile conducător erau în roluri dominate de bărbaţi. Asemenea evaluări personale şi
despre performanţă sunt posibile să aibă un impact asupra nivelurilor de stres ale
femeilor. Deşi există evidenţe care sugerează că atunci când femeile şi bărbaţii petrec
timp lucrând pentru o femeie manager, percepţiile lor negative asupra slăbiciunii ei
(Eagly, Ashmore, Makhijani & Longo, 1991), se pare că femeile din organizaţiile
dominate de bărbaţi au o prababilitate mai mare de a experimenta stres în funcţie de stilul
de conducere pe care îl adoptă. Aşa cum trage concluzia Asociaţia Americană de
Psihologie (Amicus Curiae Brief, 1991), stereotipurile de sex plasează femeile într-o
dublă situaţie: dacă ele adoptă tilurile masculine stereotipe de conducere cerute de acel
job particular, sunt considerate a fi abrazive şi neadaptate. Cu toate acestea, dacă femeile
folosesc stiluri feminine stereotipe, sunt considerate mai puţin capabile şi performanţele
lor pot să nu fie atribuite competenţei.
Studiul de faţă îşi propune să evalueze dacă lucrul într-un mediu cu rate
disproporţionate de gen influenţează diferit femeile comparativ cu bărbaţii. În particular,
studiul îşi propune să adune la un loc descoperiri asupra stilului de conducere şi stresului.
Participanţii au fost 120 manageri : 60 (30 femei şi 30 bărbaţi) din organizaţiile în
care domină bărbaţii şi 60 (30 femei şi 30 bărbaţi) din organizaţiile în care domină
femeile. Manageri înseamnă persoane angajate la nivelul mijlociu (sau superior) al
conducerii, aşa cum a fost definit de organizaţia lor. Industriile în care domină bărbaţii
au fost cele academice, industria de automobile, de tehnologia informaţiei, consultanţă
managerială şi industria lemnului. Organizaţiile dominate de femei erau cele de educaţie
timpurie, asistente medicale şi coafuri. Nu a fost posibilă potrivirea participanţilor din
organizaţiile dominate de bărbaţi cu cele din organizaţiile dominate de femei, deoarece
există foarte puţine organizaţii dominate de femei şi tind să difere de cele dominate de
bărbaţi din punct de vedere al statusului şi naturii muncii. Cu toate acestea, femeile şi
bărbaţii au fost potriviţi conform poziţiei. Femeile şi bărbaţii au fost comparabili din
punct de vedere al muncii pe care o fac şi prin numărul de persoane pe care le
supervizează, creşterea încrederii că rezultatele obţinute nu se datorează unor factori
externi ca vechime, responsabilitate sau industriei particulare. Dominarea numerică a fost
decisă conform definiţiei lui Kanter (1977), un procent de 15:85 sau mai mic, aici aplicat
atât la nivel organizaţional, cât şi managerial. Astfel că dacă femeiel dintr-o organizaţie
particularp reprezintă mai puţin de 15% din nivelul forţei d emuncă generale şi
manageriale, se consideră o organizaţie dominată de bărbaţi. În mod similar, dacă bărbaţii
reprezintă mai puţin de 15% din forţa de muncă de la nivel general şi managerial într-o
organizaţie anume, se consideră că acea organizaţie este una dominată de femei.
Procedura
Participanţii au fost recrutaţi prin „apelare rece”, articole în ziar, din referiri din
alte studii. Fiecare a fost contactat telefonic întâi şi întrebat dacă este interesat să
participe la un studiu asupra comportamentului de conducere şi asupra sănătăţii. Au fost
întrebaţi despre nivelul lor managerial, procentul de gen din organizaţie şi despre
procentul de gen din echipa lor de conducere. Pentru a potrivi femeile şi bărbaţii
participanţi, li s-a cerut să nominalizeze pe cineva din organizaţia lor care era de genul
diferit, la un nivel managerial similar şi care performa o slujbă asemănătoare.
Instrumente de lucru:
Stilul de conducere a fost măsurat cu Chestionarul de desciere a
comportamentului de conducere (LBDQ; Stogdill, 1963; Stogdill, Goode & Day, 1962),
versiune de auto- evaluare Randolph & Blackburn (1989). Conţine 30 itemi şi cere să
scoreze (de la „4” – întotdeauna la „0” niciodată) cât de des se angajează în câteva
comportamente de conducere. Subscala Consideraţie (stilul interpersonal) se referă la un
stil d econducere care pune accent pe relaţiile interpersonale. Subscala Structura de
iniţiere se referă la un stil care accentuează structurarea şi terminarea sarcinii.
Stresul la locul de muncă. Presiunea percepută din factorii de muncă a fost
măsurată cu Chetionarul Presiunii Muncii (Survey of Work Pressure) dezvoltat de
Davidson & Cooper (1983). Conţine 80 de itemi şi relevă 6 factori pentru femei şi 8
pentru bărbaţi. 2 dintre aceşti factori (care se potrivesc atât la femei cât şi la bărbaţi) au
fost incluşi în studiu ca fiind relevanţi: organizarea şi discriminarea. Al treilea factor care
conţine 4 itemi a fost adăugat pentru „indiciu”. Primii doi itemi erau legaţi direct de
minoritate, experimentarea vizibilităţii şi izolării. Al treilea item era legat de greutatea
muncii (a fost inclus deoarece femeile aflate în minoritate declară că ele muncesc de
două ori mai mult decât bărbaţii). Participanţii trebuiau să bifeze câtă presiune la locul d
emuncă conţine fiecare afirmaţie. Presiune era definită ca „o problemă, ceva ce găseşti
dificil să îi faci faţă, în legătură cu care te simţi îngrijorat sau anxios”. Scală de răspuns
cu 5 trepte cu un scor maxim de 60 pentru cei 12 itemi.
Sănătatea mentală măsurată cu General Health Questionnaire (GHQ), un test
screening autoadministrat pentru tulburări psihiatrice minore dezvoltat de Goldberg &
Williams (1988).
Rezultatele studiului aduc dovezi empirice pentru aserţiunea conform căreia
femeile în oragnizaţiile dominate de bărbaţi trebuie să facă faţă unor presiuni diferite de
acelea pe care le suportă bărbaţii din aceleaşi posturi sau de femeile şi bărbaţii în mediile
mai dominate de femei. Femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au raportat un stil
de conducere similar bărbaţilor din acele organizaţii, precum şi o mai mare presiune
venită din discriminare. Femeile în general raportează mai multă presiune din factori cum
ar fi organizaţia şi indiciile comparte cu bărbaţii. Contrar predicţiei, femeile nu au
raportat o sănătate mentală mai redusă decât a bărbaţilor. În ciuda diferenţei
nesemnificative în ceea ce priveşte sănătatea mentală, femeile din oragnizaţiile dominate
de bărbaţi au fost găsite ca experimentând o sănătate mai slabă dacă au folosit un stil de
conducere anume. Diferenţele de gen în ceea ce priveşte stilul de conducere, stresul şi
sănătatea mentală pot fi atribuite ambelor genuri şi procentelor de gen din organizaţii.
Studii relevante cu referire la această problematică au fost realizate la noi în ţară
în anul
2006 de către Centrul Parteneriat pentru Egalitate.
Obiectivul cercetării a fost acela de a identifica opiniile managerilor şi
angajaţilor despre femei şi bărbaţi în situaţii legate direct de muncă şi în situaţii
care pot influenţa deciziile din organizaţii. De asemenea, s-a urmărit identificarea
unor aspecte care să furnizeze mai multe informaţii privind procesele/practicile de
recrutare, promovare şi management, privind hărţuirea sexuală, precum şi timpul
petrecut la locul de muncă.
Bărbaţii muncesc mai mult peste program decât femeile.
Faptul că mai mulţi bărbaţi decât femei muncesc peste programul normal de
lucru este influenţat de opiniile despre responsabilităţile familiale ale
femeilor/bărbaţilor: „Oamenii consideră că un bărbat nu are atâtea obligaţii familiale
în raport cu o femeie şi poate să muncească suplimentar sau poate să răspundă la
orice chemare în afara programului.Pe când ea trebuie să vină acasă.” (opinie
angajat, focus-grup). Aşteptările sunt ca mai mulţi bărbaţi decât femei să muncească
peste timpul de lucru.
Bărbaţii sunt văzuţi ca având mai puţine responsabilităţi în viaţa de
familie decât femeile. Acestea din urmă sunt nevoite să echilibreze timpul dedicat
carierei cu timpul dedicat familiei. În cazul bărbaţilor, această presiune nu este
sesizabilă.
Munca peste program ia uneori forma deplasărilor. După cum reiese din focus-
grupurile
cu angajaţii, femeile sunt văzute ca fiind mai puţin disponibile la deplasări
mai ales
"când au şi familii", "şi atunci e normal să preferi un bărbat, că te gândeşti
că va avea timp".
Diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte promovarea.
În majoritatea cazurilor, opinia generală este că, în procesul de promovare,
sunt sesizabile diferenţe între situaţia femeilor şi situaţia bărbaţilor. Bărbaţii pot
promova în poziţii ierarhice superioare mai uşor decât femeile, în pofida faptului
că acestea din urmă sunt văzute ca fiind mai atente şi mai preocupate de pregătirea
lor profesională. Bărbaţilor le sunt asociate, de cele mai multe ori, aceleaşi calităţi
care sunt asociate cu conceptele de conducere şi management. Femeile, pe de altă
parte, sunt văzute ca având mai multe dificultăţi în procesul de promovare.
Majoritatea managerilor de resurse umane observă faptul că existaă mai puţine
femei de succes decât bărbaţi, însă acest lucru este acceptat ca realitate şi neanalizat,
este văzut drept fatalitate, ca lucru ce se întâmplă fără ca ei să poată interveni în acest
sens.
Furnizorii de servicii de resurse umane pun pe seama întâmplării faptul că
în funcţiile de top management se află mai mult bărbaţi decât femei. În anumite
domenii, oamenii cu experienţă care pot fi promovaţi în funcţii de conducere sunt
în general bărbaţi. Faptul că în general în România femeia e mai puţin văzută în
top management poate să fie, după spusele unora, un model de care e greu să ne
desprindem.
“Probabil că e şi un model social în care femeia nu este văzută ca business
man. Probabil că la noi în ţară lucrurile s-au mişcat un pic mai încet. Dar sunt multe
femei de succes în poziţii înalte. Mă gândesc că înainte de 1989 prejudecata asta era
mult mai pregnantă, iar cei care au învăţat business imediat după Revoluţie au fost
bărbaţii pentru că aveau deja poziţii mai bune, posturi
de conducere”.
Angajaţii consideră că promovarea unei femei se realizează mai lent decât
a unui bărbat, ascunzând de obicei un sacrificiu. (focus-grupuri)
„Oamenii consideră că un bărbat nu are atâtea obligaţii ca o femeie şi
poate să muncească suplimentar sau poate să răspundă la orice chemare în afara
programului. Pe când ea trebuie să vină acasă.”
„Ea, dacă ştie că e programul de 8 ore, după 8 ore ştie că are de făcut piaţa,
are şi un copil de dus la şcoală, o şedinţă la şcoală sau alte probleme pe lângă. Acasă,
nu bărbatul ţine casa cu o curăţenie şi o mâncare. Mai rar bărbaţii fac lucrurile
astea.”
Însă opiniile angajaţilor referitoare la promovarea femeilor sunt determinate
şi de nivelul de frustrare acumulat în ceea ce priveşte locul de muncă. În consecinţă,
cu cât frustrarea legată de locul de muncă actual e mai mare, cu atât e privită cu mai
mare răceală promovarea femeilor. De cele mai multe ori argumentele sunt din sfera
injustiţiei pe care o întâlnesc în toate situaţiile de muncă. Unii dintre bărbaţii cu
studii superioare din această categorie consideră că femeile promovează mai uşor,
deci, în opinia lor “nedrept”. Ceilalţi au impresia că femeile promovează mai greu
decât bărbaţii pentru că familia le ocupă mai mult din timpul pe care l-ar putea
aloca dezvoltării profesionale.
“Au altceva, un zâmbet, ceva, ştiu să se bage pe sub piele.”
“Femeile promovează mai uşor decât bărbaţii, părerea mea.”
“Bine, sunt multe joburi care cer disponibilitate la deplasări. Iar o femeie e
mai puţin disponibilă la deplasări în momentul în care are şi o familie. Şi atunci e
normal să preferi un bărbat, că te gândeşti că va avea timp.”
“Am colegi care au terminat Politehnica, s-au angajat pe post de inginer, iar
majoritatea fetelor care au terminat Politehnica, au plecat de pe nivelul de
secretară.” (opinii angajaţi, focus- grupuri).
Peste 60% dintre manageri şi supervizori consideră că femeile întâmpină mai
multe obstacole în dezvoltarea carierei profesionale decât bărbaţii.
Mai mult de 2 manageri din 5 consideră că unei femei candidate pentru un post
de conducere i se vor solicita mai multe informaţii şi va fi evaluată mai atent decât un
bărbat care candidează pentru acelaşi post.
Aproape de 2 ori mai multe femei decât bărbaţi consideră că unei femei
candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaţii şi va
fi evaluată mai atent decât un bărbat care candidează pentru acelaşi post.
Diverse opinii, transformate în prejudecăţi, care conduc la discriminări, sunt
factorii care determină o evaluare mai atentă a femeilor care candidează pe acelaşi post
cu bărbaţi.
Care este principalul motiv pe ntru care fe meia candidată este ev aluată
mai atent?
 Concepţia generală că femeia este mai slabă
 Femeile au mai multe responsabilităţi acasă
 Neîncrederea în femei
 Femeile sunt considerate mai puţin apte profesional
 Mentalitate/preconcepţii
 Discriminare&prejudecăţi
Peste 47% dintre manageri şi 49% dintre angajaţi consideră că sunt preferaţi
bărbaţii pentru poziţiile de top management.
Aproape jumătate dintre femei consideră că bărbaţii sunt preferaţi pentru a
lucra în top managementul unei firme.
Peste 70% dintre manageri consideră că o angajată cu copii va fi mai puţin
dispusă să stea peste program faţă de alţi angajaţi.

Valori versus comportamente


Opinii despre femei şi bărbaţi care devin bariere în luarea deciziilor
optime/corecte privind angajarea şi promovarea la locul de muncă.
În acest studiu, cu privire la asumarea valorii numită „egalitate de şanse pentru
femei şi bărbaţi” au fost măsurate o serie de opinii despre femei şi bărbaţi ale
managerilor şi angajaţilor, atât în situaţii legate direct de muncă cât şi în situaţii care pot
influenţa deciziile din organizaţii.
Mulţi manageri:
 Consideră că bărbaţii sunt mai buni directori, reacţionează mult mai
rapid, se gândesc mai mult decât femeile la modalităţile în care să obţină profit.
 Consideră că, de cele mai multe ori, în profesii precum relaţiile cu
publicul, resurse umane, financiar, sunt preferate femeile, iar în cele tehnice şi în
conducerea organizaţiilor sunt preferaţi bărbaţii.
Mulţi angajaţi:
Consideră că mai ales bărbaţii manageri iau decizii şi îşi asumă riscuri, în timp
ce femeile manager au relaţii bune cu colegii şi şefii şi dezvoltă competenţele
angajaţilor.
Peste 45% dintre manageri consideră că bărbaţii reacţionează mult mai rapid
decît femeile în situaţii limită.
Mai mult de un manager din 3 consideră că în special bărbaţii se gândesc la
modalităţile de a obţine un profit cât mai mare.
De două ori mai mulţi bărbaţi decât femei consideră că bărbaţii reacţionează
mai rapid decât femeile în situaţii limită.
11 angajaţi din 100 consideră că mai degrabă bărbaţii ar trebui să
muncească atunci când sunt puţine locuri de muncă.
Majoritatea managerilor (87%) consideră că de cele mai multe ori în
profesii privind relaţiile cu publicul, resurse umane, financiar sunt preferate
femeile, iar în cele tehnice şi în conducerea organizaţiilor sunt preferaţi bărbaţii.
Un manager din 4 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate spre a
dezvolta relaţii bune cu colegii şi şefii.
Un manager din 5 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate spre a
dezvolta competenţe angajaţilor.
Aproape un bărbat din 3 consideră că mai ales bărbaţii manageri sunt orientaţi
spre luarea deciziilor şi asumarea riscurilor.
Mai mult de o femeie din 5 consideră că mai ales femeile manager sunt
orientate către dezvoltarea competenţelor angajaţilor.
Femeia şi rolurile multiple
Femeia este văzută în contextul nevoii de a echilibra două roluri importante:
cel de acasă, din familie şi cel de la locul de muncă. Majoritatea respondenţilor
consideră reuşita în afaceri a unei femei ca fiind doar un aspect complementar al
succesului pe plan familial. Acesta ar fi şi motivul pentru care există atât de puţine
femei de afaceri de succes, ele fiind nevoite să-şi împartă timpul între aceste două
preocupări.
“Femeia de succes nu este femeia care are o carieră strălucită ci care a
reuşit să facă lucruri bune şi pe plan profesional şi pe plan personal, planul personal
însemnând familie, copii, casă, prieteni, statut social. E normal ca femeile să-şi aloce
din timp şi pentru lucrul ăsta şi atunci taie de la carieră…”
„Femeia pe lângă serviciu mai are şi casă şi casa înseamnă curăţenie,
spălat, călcat, mâncat, tot; eu zic că ăsta e motivul, ea nu are timp sa facă multe alte
treburi”.
Opiniile femeilor versus opiniile bărbaţilor – calităţi care garantează
obţinerea unui loc de muncă bun.
În opinia bărbaţilor aceste calităţi sunt: studiile, calificările; recomandarea de la
locul de muncă anterior; aspectul candidatului; banii sau relaţiile.
“Trebuie să ai spate, să ai bani, să ai omul, să-ţi spună cineva unde să te duci.
Sau, nu dai bani, nu intri. Stai afară.. “
“Experienţă profesională. Eu am trimis pe ejobs o mulţime de e-mailuri,
am primit răspuns că au vizualizat CV-ul, dar niciodată nu am fost contactat de nici o
firmă. Nu-i interesează experienţa.”
“Nu-i interesează omul şi ajungem tot la relaţii. Ei fac ofertele ca să se
acopere, dar persoanele există cu mult înainte pe locurile respective.”
Femeile cred că pentru un loc de muncă bun îţi trebuie următoarele: vârsta sub
40 de ani; experienţă – calificare, studii; aspect plăcut.
“Problema este altfel în România după părerea mea. Femeile după 40 de ani,
foarte multe, nu fac faţă criteriilor de competenţă care se cer pentru orice
poziţie. Iar cele care fac faţă, vin cu o pretenţie salarială pe care angajatorul
nu o va susţine, preferând să angajeze pe cineva cu mai puţină experienţă însă la
bani mai puţini. Şi
de aici iervine ruptura. Nu numai în cazul femeilor, în cazul persoanelor
cu vârsta peste 40-45 de ani. Însă la fel de bine există excepţii pe care eu le-am
întâlnit, oameni la 45 de ani competenţi şi care să nu aibă cine ştie ce pretenţii
şi lucrează foarte bine, angajaţi, foarte bine primiţi în colectiv.”
“Aici nu sunt de acord pentru eu cred că după 30 de ani capeţi şi
experienţă şi cunoştinţe şi tot ce mai trebuie.”
Discriminarea de gen şi hărţuirea sexuală există în cadrul organizaţiilor
Acestea pot îmbrăca forme diferite şi pot ajunge la nivele de gravitate foarte
variate.
Aceasta depinde de fiecare organizaţie în parte, de dinamica specifică a
locului de muncă, de numărul angajaţilor, de receptivitatea pe care angajatorii, patronii,
şefii, managerii, supervizorii o au în privinţa acestei problematici, de cantitatea
de informaţie pe care o deţin în privinţa consecinţelor pe care discriminarea de
gen şi hărţuirea sexuală le au sau le pot avea şi, foarte important, de opiniile pe
care aceştia le au în legătură cu dispoziţia de a discrimina, respectiv cu
hărţuirea, precum şi în legătură cu ceea ce poate face o persoană aflată într-o
astfel de situaţie.
În majoritatea lor, managerii declară că firmele şi organizaţiile din care provin
au prevederi speciale în regulamentele lor interne împotriva discriminării de gen şi
pentru protecţia maternităţii.
Angajaţii nu recunosc decât în mică măsurăsituaţiile
de discriminare şi de încălcare a drepturilor pe care le au şi una dintre cele mai
frecvente căi de rezolvare a acestor situaţii este aceea de a-şi schimba locul de muncă.
Mai puţin de jumătate dintre firme şi organizaţii au prevăzute în
regulementele lor interne prevederi privind hărţuirea sexuală.
Managerii consideră că cel mai bine pentru o femeie care este hărţuită este
să şi dea demisia.
Instituţiile care ar putea avea un rol în soluţionarea discriminării de gen sunt
aproape necunoscute de cei mai mulţi dintre manageri şi angajaţi.
8 angajaţi din 10 (fie femei, fie bărbaţi) au fost informaţi de către
firma/compania în care lucrează cu privire la conţinutul regulamentului intern al
acesteia.
Mai mult de 70 % dintre managerii intervievaţi au declarat că regulamentul
intern al organizaţiei din care provin cuprinde prevederi speciale împotriva
discriminării de gen.
Peste 80% dintre organizaţiile studiate care au regulamente interne declară că
acestea prevăd măsuri de protecţie a maternităţii.
Opinii referitoare la egalitatea de şanse pentru femei şi bărbaţi şi la
discriminarea de gen.
Problematica discriminării de gen scapă celor mai mulţi angajaţi când se
gândesc la locul de muncă: "Astea sunt nişte probleme care se pun în mod acut la
nivel mondial. Eu cred
că există şi la noi, însă nu la un nivel îngrijorător ca în alte ţări".
(opinie angajat - participant la focus-grupuri)
“Discriminarea pe criterii de gen e o problemă la fel sau mai gravă decât în
ţările Uniunii
Europene dar vizibilitatea ei e mult mai mică la noi”. (interviuri în profunzime
cu manageri)
"Probabil că femeile nu iau atitudine din cauza lipsei de informare, din
cauza lipsei de sprijin din partea unor organizaţii sau din cauza fricii". (referire
la hărţuirea sexuală – opinie manager, interviuri în profunzime)
Cunoaşterea legislaţiei în domeniu.
Doar o mică parte din managerii intervievaţi în profunzime au dat exemple
de măsuri legislative din domeniul realizării egalităţii de şanse. Cu toate acestea ei
înclină să creadă că acest domeniu este foarte bine reglementat.
Legislaţia privitoare la egalitatea de şanse este în general cunoscută şi
apreciată ca necesară de către furnizorii de servicii de personal. Ei cred că în România
nu există mai multă discriminare de gen decât în statele membre ale Uniunii Europene.
Prevederile legale referitoare la egalitatea de şanse sunt considerate utile de
către toţi responsabilii de resurse umane intervievaţi, care de altfel le şi cunosc
bine. Aceştia afirmă însă că de la utilitate până la aplicarea acestor prevederi este o
distanţă mare.
Stiluri de management
Un element foarte important în realizarea managementului performanţelor
angajaţilor în mod eficient este feedbackul pozitiv transmis de către manager
angajatului a cărui muncă o coordonează.
Pe de o parte, feedbackul pozitiv îi arată angajatului ce a făcut bine, îl
motivează să facă şi pe viitor acest lucru, îmbunătăţeşte relaţia dintre angajat şi
manager.
Pe de altă parte, pedeapsa ca metodă de management este ineficientă. Pedeapsa
nu-l ajută pe angajat să rezolve problema pentru că nu-l învaţă ce să facă
în locul comportamentului nedorit, ba mai mult, ea deteriorează relaţia pe care
angajatul o are cu managerul său.
Multe dintre metodele de management pe care managerii le aplică sunt axate pe
pedeapsă.
Mulţi manageri declară că singura soluţie pe care o au la dispoziţie pentru a
“eficientiza” angajaţii este ameninţarea acestora că vor fi concediaţi.
Cu 10% mai mulţi manageri care lucrează în firme/companii în care directorul
general este femeie, faţă de cei care lucrează în firme în care directorul general
este bărbat, declară că au relaţii bune cu conducerea.
Nu se observă diferenţe în modul în care femeile şi bărbaţii manageri
comunică cu angajaţii privind munca acestora.
Femeile în management şi parteneriatele de valoare.
Succesele femeilor sunt puse pe seama unui parteneriat bun. O femeie are
succes dacă are sprijin fie din partea unui bărbat, fie din partea familiei. (focus grup cu
salariaţi)
În opinia participanţilor la focus grupuri, bărbaţii fac carieră mult
mai uşor şi în majoritatea cazurilor independent. Foarte puţine voci din grupul
de bărbaţi cu studii superioare atribuie succesul unui bărbat, prezenţei unei femei
puternice în spate.
Femeile manager şi riscul.
Pentru femeile manager, succesul în afaceri implică acceptarea riscului, acesta
nefiind însă un comportament tipic feminin. Femeile se autoplasează mai degrabă în
jurul unor valori „familiale” precum stabilitatea sau siguranţa.
“Femeile sunt mai mulţumite cu o afacere poate mai mică, dar mai stabilă şi
mai sigură,
pe când bărbaţii sunt mai dispuşi să îşi asume riscuri şi să fie mai
observaţi, dacă reuşesc.”
„Femeile nu au curajul să rişte. Lor prin natură le trebuie stabilitate şi
siguranţă şi pornirea unei afaceri presupune nişte riscuri. Mai bine să fie familia mea
bine şi să am casa mea cu salariu lunar decât să risc să fiu milionar şi să pierd
tot…bărbatul ia imediat totul de la capăt”. (opinii angajaţi, focus-grupuri)

Diferenţe de gen în managementul performanţei


A trata diferit fiecare persoană cu scopul de a-i crea contextul favorabil
dezvoltării performanţei aduce beneficii atât la nivelul persoanei dar şi al organizaţiei:
Un sistem eficient de management al performanţei se focalizează pe
succesul fiecărui angajat/fiecărei angajate. Îi oferă suficient sprijin astfel încât
acesta/aceasta să ştie ce aşteaptă organizaţia de la el/ea în termeni de performanţă.
Oferă suficientă flexibilitate astfel încât abilităţile şi potenţialul angajatului/ei sunt
valorificate. În acelaşi timp oferă suficient control, astfel încât angajatul/a să
înţeleagă scopurile organizaţiei, ce încearcă aceasta să realizeze şi cum munca
lui/ei contribuie la aceste scopuri.
Managerii găsesc explicaţii diferite pentru performanţa ridicată a femeilor
şi a bărbaţilor.
Aceste consideraţii privind atribuirile pe baza cărora se iau cele mai importante
decizii manageriale duc la chestionarea factorilor care influenţează interpretarea
cauzală pe care o fac managerii. Genul este considerat unul din aceşti factori. Astfel,
performanţe similare în muncă sunt atribuite în mod diferit în cazul femeilor/al
bărbaţilor, iar aceste diferenţe tind să favorizeze în general bărbaţii. Cercetările arată că
o performanţă de succes a unui bărbat este atribuită mai degrabă abilităţilor lui
profesionale, pe când o performanţă de acelaşi nivel la o femeie este văzută mai
degrabă ca rezultat al efortului depus de aceasta, al dificultăţii reduse a sarcinii sau al
norocului. Însă în cazul insuccesului, lucrurile se schimbă: performanţa scăzută a unei
femei este pusă pe seama lipsei de abilităţi profesionale.
Bărbaţii au mai multe şanse să fie promovaţi. Femeile primesc o mărire de
salariu.
Spuneam anterior că tipul de atribuire asociată unui comportament (performanţei
în muncă în cazul nostru) determină şi tipul de decizie consecventă. Deci având
deci în vedere ce atribuiri sunt realizate în privinţa succesului/insuccesului unei
femei/unui bărbat, putem uşor face predicţii despre deciziile care vor urma. Ştim deci
că succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze externe, iar decizia
“potrivită” unui astfel de succes este cel mult o mărire salarială, şi nu o
promovare. Putem spune că am găsit răspunsul la întrebarea de ce femeile au mai puţine
şanse de ascensiune în carieră! De ce găsim în echipele de top management mult
mai puţine femei decât bărbaţi. Ascensiunea unui bărbat în cariera profesională
este, pe de altă parte, favorizată de atribuirea performanţelor de succes abilităţilor
lui personale. Putem deci vorbi de existenţa unei erori de gen în procesul
atribuţional. Aceste erori au la bază existenţa stereotipurilor de gen, potrivit cărora
femeile sunt percepute ca fiind mai puţin eficiente în contexte competiţionale
(performanţa în muncă fiind un astfel de context). Aceste stereotipuri au reuşit, în
ciuda evoluţiei societăţii, să“navigheze” din sfera socială şi în cea profesională. Ele
sunt adânc înrădăcinate, foarte răspândite şi extrem de rezistente la schimbare.
Erorile de atribuire nu fac decât să confirme de fapt aşteptările
înrădăcinate privind competenţa diferită a femeilor şi bărbaţilor, favorabile
bărbaţilor. Apariţia erorii de gen în atribuirea performanţelor nu depinde de
sexul persoanei care face evaluarea (cu alte cuvinte, şi femeile – evaluatori
fac aceleaşi erori când îşi evaluează subordonaţii).
Deşi studiile realizate până acum în această arie vizează preponderent
performanţa în sarcini destul de simple, de laborator, eroarea de gen este
confirmată şi în studiile “de teren”, care urmăresc comportamentul în mediul
organizaţional real, în care performanţa măsurată este mult mai complexă.
Elementul de noutate adus de studiile centrate pe mediul organizaţional real este
influenţa relativ semnificativă a cunoştinţelor anterioare despre persoana evaluată (cu
alte cuvinte, în situaţiile în care evaluatorul a avut suficiente ocazii
anterioare în care să observe comportamentul persoanei evaluate şi dispune de
mai multe informaţii despre contextul în care a apărut performanţa de
succes/insucces, erorile în atribuire sunt mai puţin pervasive). Însă sub presiunea
timpului însă, sau când nu avem suficientă disponibilitate de a analiza toate
informaţiile referitoare la respectivul comportament (cum se întâmplă de multe ori
în context organizaţional), avem tendinţa de a face evaluări eronate şi de a lua decizii
pe măsură.
În cazul autoevaluării performanţei manageriale, rezultatele studiilor sunt şi mai
interesante. Teoria atribuirii ne spune că avem tendinţa de a pune succesul propriu
pe seama cauzelor interne, iar insuccesul pe seama condiţiilor negative în care am
fost nevoiţi să acţionăm sau dificultăţii sarcinii (cauze externe).
Mecanismele noastre de apărare intră în acţiune, ferindu-ne să ne asumăm
responsabilitatea unei greşeli. Diferenţele între femei şi bărbaţi nu lipsesc însă.
Deşi în situaţia autoevaluării managerilor intervin semnificativ factori ca
expectanţele de rol în atribuirea performanţelor, eroarea de gen apare şi de
această dată. Chiar femeile în funcţii de conducere atribuie propriul succes mult mai
puţin abilităţilor proprii decât o fac bărbaţii!
Cum putem aplica principiile Managementului Performanţei în
valorificarea diferenţelor de gen.
Stereotipurile de gen pot fi definite în mod specific ca un set de
comportamente pe care le fac/nu le fac:
•managerii bărbaţi;
•femeile manageri;
•angajaţii bărbaţi;
•angajatele.
Posibile comportamente care reflectă influenţa stereotipurilor de gen
privind managementul performanţei:
•femeile nu aplică/nu sunt selectate pe posturi tipic masculine (inclusiv de
management);
•bărbaţii nu aplică/nu sunt selectaţi pe posturi tipic feminine;
•angajaţii percep în mod diferit feedback-ul venit de la femeia-manager
faţă de bărbatul- manager;
•pentru performanţă ridicată, femeilor li se măreşte salariul;
•pentru performanţă ridicată, bărbaţii sunt promovaţi.
Este important să identificăm comportamentele specifice organizaţiei, care
reflectă stereotipuri de gen, şi să gestionăm aceste comportamente. În acelaşi
timp este importantă încurajarea comportamentelor care valorifică diferenţele de
gen, cum ar fi de exemplu:
•femeile negociază aşteptările pe care şeful ierarhic le are de la ele când
ocupă o anumită funcţie, mai ales una considerată tipic masculină;
• femeile şi bărbaţii aplică pe posturi considerate tipice celuilalt gen;
•colegii şi şefii sprijină angajatul/angajata care se află pe o poziţie tipică celuilalt
gen etc.
A nu face nimic în privinţa stereotipurilor înseamnă a le încuraja. Într-o
organizaţie, stereotipurile se menţin pentru că au contexte favorabile pentru a se
manifesta, aduc beneficii imediate şi vizibile celor care au respectivele
comportamente, iar cei afectaţi de stereotipuri nu au nici un răspuns în privinţa
lor.
De ce diferenţe de gen în leadership ?
Numeroase studii au urmărit să verifice legătura dintre diversitatea de gen
în componenţa top managementului unei organizaţii şi rezultatele financiare ale
acesteia, impactul diversităţii de gen la nivel de business. Prima clarificare care este
necesară este aceea că relaţia dintre cele două variabile studiate este una de
corelaţie şi nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al acestor studii poate
arăta doar coexistenţa acestor aspecte şi nu faptul că prezenţa femeilor în
top management duce la/cauzează indicatori financiari ridicaţi pentru organizaţie.
Analiza pe termen scurt şi lung (4 ani) a performanţei financiare a 353 de
companii de succes americane a avut următoarele rezultate (Catalyst – The
Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity):
•Companiile cu cea mai mare prezenţă a femeilor la nivel de top
management au rezultate financiare mai ridicate decât companiile în care femeile
sunt slab reprezentate în top management;
•Indicatorii financiari analizaţi au fost ROE (Return on Equity) şi TRS
(Total Return to Shareholders). Companiile cu mai multe femei în top au ROE cu
35,1% mai ridicat, iar TRScu 34% mai ridicat;
•Diferenţele în performanţa financiară a companiilor exprimată prin
ROE se păstrează indiferent de industria în care operează compania respectivă (s-
au analizat companii din 5 industrii). În 4 din cele 5 industrii diferenţa se păstrează şi
în ceea ce priveşte TRS;
•Reciproca este de asemenea valabilă: din topul celor 500 companii de
succes americane, cele mai performante au mai multe femei în top
management decât cele mai puţin performante.
Deşi femeile reprezintă 51% din populaţia totală şi 46,5% din populaţia activă,
doar 11% din board- urile manageriale au în componenţă femei şi doar 4% din cei mai
bogaţi oameni din lume sunt femei. Întrebările legate de diferenţele dintre femei şi
bărbaţi în ceea ce priveşte leadershipul primesc două tipuri opuse de răspunsuri: unul
care susţine existenţa unor diferenţe fundamentale (cea mai populară poziţie) şi unul
care promovează similaritatea stilurilor de conducere. Ambele puncte de vedere au la
bază argumente, dar de departe prima variantă primeşte cea mai puternică susţinere a
specialiştilor.
Teoriile încearcă să identifice factorii care explică diferenţele între
femei şi bărbaţi privind leadership-ul.
Teoriile privind diferenţele între femei şi bărbaţi în leadership au pornit de la
cele mai variate ipoteze: diferenţele sunt biologice sau mai degrabă de stil? Aduc ele
diferenţe în eficienţa ca leader, iar dacă da, care diferenţe favorizează succesul?
Diferenţele sunt reale sau percepute?
Teoriile au luat în considerare atât opinii ale leaderilor înşişi (femei sau
bărbaţi), ale colegilor, subordonaţilor şi şefilor direcţi. Teoria biologică pleacă de la
premisa că leadership-ul este determinat genetic, înnăscut la bărbaţi şi deci inaccesibil
femeilor. O altă teorie, care porneşte de la conceptul d rol de gen (gender role)
recunoaşte rolul socializării şi explorează rolurile specifice genului ca determinanţi
ai leadership-ului. O a treia perspectivă implică identificarea altor factori care ar
putea face diferenţa: atitudinile femeilor faţă de leadership, încrederea femeii în sine,
experienţa anterioară şi stilul predominant masculin al organizaţiei.
Avem tendinţa să considerăm comportamentele de succes într-o poziţie de
lider ca fiind tipic masculine.
Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de
leader.
Persoanele care au aceste comportamente fără a avea şi comportamente
mai suportive
(considerate mai feminine) sunt percepute într-un grad mai ridicat leaderi
decât alte categorii. Femeile adoptă astfel comportamente specific masculine pentru
a putea reuşi ca leaderi, chiar dacă acest model are şi avantaje şi dezavantaje
pentru ele (riscă să fie percepute ca mai puţin feminine). Posesia
caracteristicilor feminine pare să nu diminueze însă şansele de a deveni leader, atât timp
cât ele sunt însoţite de comportamente masculine. Acelaşi comportament de leader
este însă evaluat mai favorabil când este atribuit unui bărbat decât când este atribuit
unei femei.
De ce sunt mai mulţi bărbaţi decât femei în funcţii de conducere?
- Datorită atitudinilor unor femei faţă de leadership.
Femeile consideră masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult
decât o fac bărbaţii! Atitudinea faţă de leadership joacă un rol şi mai important, s-
a demonstrat că este un predictor al succesului ca leader mai puternic decât
masculinitatea sau alţi factori. Impresia mai docilă pe care femeile au învăţat să o
lase celorlalţi poate fi asociată cu incompetenţa. Femeile au fost încurajate să adopte de
multe ori o atitudine mai rezervată, pe când ca să fii leader trebuie să te afirmi
şi să-ţi promovezi imaginea. Când îţi asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un
leader.
- Datorită încrederii în sine a unora dintre femei.
Internalizarea atitudinii “pe locul doi” la femei duce la scăderea încrederii
în sine şi consecvent a încrederii celorlalţi că femeia poate juca rolul de leader.
Astfel, se poate explica şi de ce femei care sunt pe acelaşi nivel ierarhic cu bărbaţii
acceptă venituri mai mici decât aceştia. Cercul vicios al profeţiilor care se
autoīmplinesc face ca scăderea încrederii organizaţiei în competenţa femeii să ducă
efectiv la scăderea performanţelor acesteia.
- Datorită experienţei profesionale limitate a femeilor.
Pentru a câştiga credibilitatea necesară pentru rolul de leader, femeile au
nevoie de o experienţă corporatistă considerabilă. Multe femei nu au însă această
experienţă.
- Datorită influenţei negative a unor aspecte din mediul organizaţional.
Organizaţiile favorizează mai mult valorile tipic masculine şi
recompensează practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca
dominanţa, determinarea sau forţa sunt protejate, raţionalitatea este considerată
superioară intuiţiei, orientarea spre sarcină este considerată mai eficientă decât
orientarea spre relaţii interpersonale. În condiţiile în care majoritatea celor care decid
regulile sunt bărbaţi, ne putem aştepta ca solidaritatea bărbaţilor (“old boys network”)
să perpetueze această stare de fapt.
Femeile şi bărbaţii adoptă stiluri diferite deleadership? Sunt aceste stiluri
la fel de eficiente?
Clasificările referitoare la stilurile de leadership (= paternuri de
comportamente de leadership) pornesc de la câteva dihotomii. Dimensiunea decizie
autocrată/democrată (cunoscută şi ca directivă vs. participativă, centrată pe post
vs. centrată pe angajaţi) a fost introdusă din anii 30. Comportamentele
corespunzătoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui continuum, de la a nu
permite interferenţa angajaţilor în procesul de decizie până la a acorda cea mai
importantă atenţie opiniei angajaţilor.
Din anii 50 s-a introdus şi dihotomia orientare pe sarcină/orientare pe relaţii
interpersonale.
Leaderul orientat pe relaţii ajută subordonaţii, acordă atenţie nevoilor lor de
dezvoltare, este disponibil şi prietenos. Leaderul orientat pe sarcini aşteaptă ca
angajaţii să respecte regulile şi procedurile, să obţină standarde ridicate de
performanţă şi să menţină relaţia şef-subordonat explicită.
Ultimele decenii însă promovează un nou stil privit ca vizionar, carismatic,
inspiraţional leadership transformaţional. La capătul celălalt al continuumului,
leadership-ul tranzacţional presupune:
a) recompensări contingente, acorduri agreate între leader şi
subordonaţi despre obiective şi sarcini de muncă ;
b) monitorizarea şi corectarea performanţei subordonaţilor.
Caracteristicile feminine par să fie mai potrivite leadership-ului
transformaţional, atât de promovat în ultimul timp, decât celui tranzacţional. Alţi
descriptori ai comportamentului feminin vs. masculin sunt:
Masculin Feminin
Structură Consideraţie faţă de persoane Autocrat
Participativ
Împarte sarcini Încurajează exprimarea
Orientare spre sarcini Orientare spre oameni
Factorii percepuţi de femei ca cei mai importanţi pentru ascensiunea în carieră
sunt competenţa de a gestiona şi dezvolta angajaţii, pe când competenţele
importante pentru ascensiune în opinia bărbaţilor sunt vizibilitatea şi conştientizarea
politicilor interne.

Leadership transformaţional
Noi valori (numite uneori valori feminine) încep să se afirme în mediul de
afaceri. Aceste valori contrastează cu abordarea competitivă şi autoritară asociată în
mod tradiţional cu masculinitatea, şi se bazează pe relaţii consensuale. Succesul stilului
interactiv de leadership al femeilor a determinat o tendinţă de adoptare a lui şi de
către bărbaţi. Organizaţiile încep să extindă (nu numai declarativ) definiţia stilului
eficient de leadership, incluzând comportamente ca: încurajarea participării
angajaţilor, împărtăşirea informaţiilor şi a puterii, promovarea celorlalţi şi motivarea lor.
Flexibilitatea adusă de acest stil de leadership este necesară supravieţuirii într-un
mediu de business competitiv şi divers. Rebalansarea valorilor începe să devină cheia
succesului.
Studiile privind genul în organizaţii relevă faptul că, deşi femeile pot
adopta stiluri diferite de leadership decât bărbaţii, ele sunt cel puţin la fel de eficiente
în poziţiile de conducere. Femeile tind să fie mai degrabă democratice în stilul de
conducere faţă de bărbaţi care, în general, adoptă un stil mai autocrat, acest lucru fiind
apreciat de angajaţi.
Cum se explică atunci că femeile sunt în continuare în urma bărbaţilor ca acces
la poziţii manageriale de top? Diferenţa de gen în această situaţie nu se referă la
procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoană, numită într-o
poziţie de conducere, o solicită şi o negociază pentru a-şi putea exercita funcţia.
Diferenţe nu apar în eficienţa cu care bărbaţii sau femeile folosesc autoritatea
acordată în procesul de conducere.
Diferenţele apar în procesul de negociere a autorităţii.
Studiile au propus mai multe explicaţii pentru aceste diferenţe în modul de
solicitare a autorităţii la femei şi bărbaţi. Important este să găsim, pentru fiecare din
mecanismele propuse, modalităţi de a le transforma în oportunităţi, prin negociere.
Tipurile de negociere, implicate în solicitarea autorităţii, sunt mai degrabă
metode de negociere tipic masculine.
Erori de gen – poziţiile ocupate de obicei de reprezentanţii unui gen tind să
asocieze caracteristici tipice acelui gen cu succesul.
Suntem obişnuiţi să vedem bărbaţi în poziţii de conducere. Avem reprezentarea
leaderului ca bărbat . Anticipăm că, în grupuri mixte, un bărbat va prelua conducerea.
Avem tendinţa să interacţionăm social în moduri care întăresc aceste aşteptări.
Bariere pentru leadership
Cu cât luam în considerare niveluri ierarhice mai ridicate, proporţia femeilor
scade. Mai mult decât atât, rezistenţa întâmpinată de încercările femeilor de a câştiga
autoritatea este mai mare.
Femeile care ajung în top management încearcă să obţină autoritatea în lipsa
validării externe din partea colegilor şi a şefilor. Ele sunt mai degrabă dezaprobate şi
puţin susţinute.
Mai departe, când femeile în poziţii de conducere au reuşit să obţină autoritatea
necesară exercitării funcţiei, normele de gen dictează modul cum ceilalţi şi chiar
femeile în cauză consideră că ar trebui să se comporte.
Femeile adoptă deseori comportamente de conducere tipic masculine pentru a
reuşi, deşi sunt mai degrabă sancţionate de ceilalţi pentru acest lucru.
Oportunităţi pentru leadership
Studiile arată că stilurile de leadership adoptate de femei sunt cel puţin la fel de
eficiente ca ale bărbaţilor. Stilul mai degrabă transformaţional adoptat de femei
corelează semnificativ cu eficienţa ca leader. Rezultatele pe care organizaţia le observă
ca urmare a acestui stil de leadership pot duce la valorizarea potenţialului femeilor, ca
leaderi.
Femeile nu au suficientă experienţă managerială.
Bariere pentru leadership
Unul din obstacolele cele mai des citate pentru prezenţa redusă a femeilor în top
management este lipsa lor de experienţă.
Femeile în poziţii de management se concentrează mai ales în domenii ca resurse
umane, financiar, educaţie – domenii considerate mai degrabă non-strategice.
Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care
vin din departamente care “aduc câştiguri” sau cu “putere” mai mare la nivel strategic –
vânzări, tehnic – domenii considerate tipic masculine.
Oportunităţi pentru leadership
O oportunitate pentru femei de a-şi negocia autoritatea este asumarea unor
proiecte cu vizibilitate în organizaţie. Această strategie poate ajuta femeile să acceseze
poziţii de top management prin recunoaşterea potenţialului lor.
Identificarea proiectelor de tip managerial, necesare pentru a căpăta experienţă şi
recunoaşterea faptului că femeile sunt interesate de oportunităţi de dezvoltare a carierei,
este strategia pe care organizaţia o poate adopta.
Femeile nu sunt motivate să ajungă în poziţii de top management.
Bariere pentru leadership
Există opinii potrivit cărora, deşi există oportunităţi, femeile nu le “vânează” cu
aceeaşi forţă ca bărbaţii. Femeile au tendinţa de a nu- şi promova calităţile care le-ar
recomanda pentru o astfel de poziţie. Studii calitative arată că femeile adoptă des rolul
de leader informal, lucrând la coeziunea echipei “din culise”. De asemenea femeile au
tendinţa de a evita titulatura de lider, în favoarea unor denumiri mai puţin oficiale:
“facilitator”, “organizator”, “coordonator” etc.
Femeile sunt mai degrabă recunoscute şi de ceilalţi ca persoane care facilitează
relaţiile sociale în echipă.
Oportunităţi pentru leadership
Femeile sunt recunoscute ca lideri mai degrabă în grupuri care au un istoric
comun de durată şi au un nivel de interacţine complex între membri.
Numărul tot mai mare de firme construite de femei arată că acestea au dorinţa de
a conduce. În aceste situaţii pot reuşi folosind metodele pe care ele le consideră cele mai
eficiente şi nu comportamente tipic masculine considerate de succes în organizaţii mari.
Femeile iau mai mult în considerare responsabilităţile familiale.
Bariere pentru leadership
Femeile tind să considere că au o responsabilitate mai mare decât a partenerului
în activităţile familiale şi se simt mai vinovate decât partenerii lor când apar conflicte
muncă - familie.
Conflictul de rol şi constrângerile de timp implicate de asumarea acestor
responsabilităţi au implicaţii serioase pentru alegerile de viaţă ale femeilor şi planurile
lor de carieră. Unele femei
fac faţă acestor solicitări eliminând rolurile tradiţionale care ţin de familie
(amână căsătoria sau maternitatea).
O altă strategie este asumarea tuturor responsabilităţilor cu implicaţii în calitatea
performanţei în ambele arii.
O barieră pentru afirmarea femeilor care îşi asumă şi rolul de soţie/mamă este
lipsa lor de la locul de muncă, pe perioada concediului de îngrijire a copilului
Oportunităţi pentru leadership
O strategie mai eficientă decât cele prezentate este redefinirea rolurilor, atât
acasă cât şi la serviciu. Ea presupune renegocierea aşteptărilor şi a resurselor necesare în
activitate. Exemplul femeilor care au propria afacere este concludent. Comparativ cu
femeile care ocupă poziţii de top în companii mari, acestea renunţă mult mai puţin la
rolul de mamă. 78% dintre femeile
cu afaceri proprii sunt şi mame, faţă de 58% dintre femeile- manager din
corporaţii mari. Flexibilizarea condiţiilor de muncă pentru femei în corporaţii ar reduce
conflictul dintre viaţa profesională şi cea de familie.
Toate cele 4 mecanisme exemplificate au pus în evidenţă şi metode alternative
prin care femeile se pot afirma ca lideri. De ce totuşi, cu toate oportunităţile de a
negocia normele de gen, experienţele de muncă, oportunităţile sau rolurile pe care şi
le asumă, femeile se angajează totuşi atât de puţin în negocierea propriei autorităţi?
Studiile despre gen în negociere arată că influenţa genului este contingentă cu
factorii situaţionali. Mai exact, diferenţele de gen în negociere apar cu precădere în
situaţii de ambiguitate – în privinţa ariei de negociere şi a standardelor pe care trebuie
să le îndeplinească înţelegerea finală.
În privinţa autorităţii, femeile trebuie să negocieze pentru lucruri pe care
bărbaţii le primesc de la sine, o dată cu noua funcţie.
Când negociază pentru ele însele sau în situaţii ambigue, femeile sunt mai
puţin eficiente ca negociatori. Stereotipurile de gen sunt mult mai pervazive în
aceste contexte.
Aspectele de gen de “a doua generaţie” se disting de discriminarea explicită
prin aceea că operează implicit prin structurile organizaţionale, culturile şi normele
de funcţionare din organizaţie, care la prima vedere par naturale şi neutre. Modul în
care organizaţiile funcţionează la aceste niveluri poate avea efecte diferite pentru
femei şi bărbaţi sau chiar poate plasa persoanele de un anumit gen în dezavantaj.
Aspectele de gen de „a doua generaţie” se referă la faptul că femeile
trebuie să ceară şi să negocieze lucruri pe care bărbaţii le primesc în mod firesc:
proiecte şi sarcini importante, funcţii comparabile, credit pentru munca depusă etc.
Modul sau scopul în care femeile negociază diferă. În unele situaţii femeile sunt
mai reţinute în a iniţia negocieri pentru aspecte de genul compensaţiilor, alteori
negocierile depind mult de situaţie: diferenţele de gen se observă mai pregnant
în situaţii în care femeile negociază pentru ele însele, când criteriile sunt ambigui
sau când există stereotipuri de gen.
Femeile sunt dezavantajate în ocuparea şi gestionarea funcţiilor de
management dacă nu cer/negociază condiţiile şi resursele asociate funcţiei.
Femeile care negociază:
•sunt apreciate ca având o performanţă mai ridicată;
•beneficiază de mai multe oportunităţi de dezvoltare a potenţialului de
leadership;
•au un grad mai mare de satisfacţie faţă de post şi organizaţie;
•iau mai puţin în considerare alternativele de a părăsi compania;
•anticipează că vor primi oferte de leadership în viitorul apropiat.
Ce negociază femeile?
În cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importanţi factori consideraţi ca
favorizanţi pentru succesul unei femei într-o poziţie de leadership. Rezultatele au arătat
că aspectele pe
care o femeie trebuie să le negocieze pentru a obţine autoritatea ţin de:
(procentele din paranteză arată câţi respondenţi consideră negocierea
respectivului factor ca fiind importantă)
 Suprapunerea pe rol şi suportul din partea celorlalţi (52%):
negocierea titlului official, job description, relaţiile de raportare, aşteptările din
partea şefilor ierarhici şi aşteptările proprii. Acest factor ţine de modul cum
persoana încearcă să clarifice structura rolului său, astfel încât acesta să se
suprapună pe abilităţile, cunoştinţele şi experienţa sa, şi de asemenea, pe constrângerile
care ţin de obligaţiile familiale ale acesteia.
 Funcţiile – cheie (47%): negocierea ariilor de
responsabilitate, controlul asupra instrumentelor de motivare, compensaţii, beneficii,
decizii privind personalul. Acest factor se referă la aspectele care favorizează
exercitarea noului job şi afirmarea autorităţii în organizaţie.
 Poziţionarea strategică (62%): introducerea în echipă şi organizaţie,
suportul din partea acestora, reţeaua pe care persoana o cultivă. Negocierea acestor
factori ajută la crearea unor percepţii pozitive în organizaţie despre persoană, în noul
rol.
 Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a
legăturii dintre resurse şi rezultatele aşteptate/obţinute, implicarea altor persoane ca
sprijin pentru obţinerea acestor resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind
de la asumpţia că un lider trebuie să obţină oricum rezultate pentru că acesta este
jobul lui, este o capcană în care cad multe femei din dorinţa de a le fi recunoscută
valoarea ca leader.

În concluzie, cercetările asupra diferenţele de gen în stilul de conducere au arătat


mai degrabă o tendinţă spre similaritate decât spre diferenţiere, dar inconsistenţele în
rezultate sugerează că trebuie să aruncăm o privire mai de aproape în ceea ce priveşte
aceste divergenţe. Există o multitudine de factori care trebuie controlaţi. Aceste rezultate
diferite pot veni dintr-o varietate de metodologii utilizate (experimente, evaluări sau
studii organizaţionale), instrumentele de măsură diferite şi procedee diferite aplicate
(observaţii, evaluări sau autoevaluări) şi, cel mai important, din varietatea contextelor
organizaţionale studiate (tipul industriei, tipul organizaţiei, nivelul de conducere, pentru a
menţiona doar câteva).

Profilul managerului eficient

Managerul eficient este, acum si pentru multi dintre cei care cauta sa
inteleaga viitorul, managerul viitorului apropiat… foarte apropiat. Omul se
dezvolta. Ritmul si directiile dezvoltarii sale sunt instrumente adaptative
care sunt dictate de legea evolutiei celui mai bine integrat. Non Multa sed
Multum pare a fi nota definitorie cand vine vorba despre dezvoltarea
competenteleor managerului eficient. Simplu: intr-o lume in care educatia,
formarea, informatia si cultura stau la indemana tuturor avantajul elitelor
este dat de calitatea competentelor detinute.
Managerul eficient este un concept destul de relativ intr-un spatiu
economico-social caracterizat, in primul rand, prin lipsa unor repere
culturale clar definite, dar in care se contureaza din ce in ce mai evident
optiunea avangardei pentru valorile vest europene.
Am incercat, in cele ce urmeaza, sa definim cateva dintre
competentele cheie ale managerului eficient din societatile de tranzitie. Sunt
tonuri date de asteptarile celor care cauta executivi pentru companiile lor, ,
sunt realitati evidente desprinse din cotidian.
1. Pasiune pentru tehnologie
Pentru fiecare dintre cei ce se implica la nivel decizional in
companiile care activeaza pe piata din Romania, eficienta, aplicata in special
la resursa timp, devine un reper din ce in ce mai important. Sigur ca acest
lucru atrage dupa sine o intrebare: cum putem sa eficientizam folosirea
resurselor? Solutiile par sa fie la indemana: putem prioritiza, organiza,
realoca, sau … putem sa ne folosim de tehnologie. Epoca in care companiile
angajau secretare pentru ca managerul nu stia sa foloseasca un computer,
sunt de mult de domeniul trecutului.
De asemenea comunicarea nu mai poate fi imaginata in afara e-mail-
ului si nici promovarea sau analiza pietei, sau urmarirea miscarilor
concurentei, fara accesarea internetului. Tehnologia nu poate sa ramana doar
apanajul specialistilor. Diferenta o vor sublinia aceia care sunt pregatiti sa
foloseasca tehnologia in folosul lor, intr-un mod cat mai direct, nemijlocit de
catre specialistul companiei. Rar pot exista abuzuri din acest punct de
vedere.
Apelul la tehnologie trebuie sa fie sustinut de competente, ce nu pot sa
lipseasca din profilul managerului: usurinta in intelegerea proiectelor
tehnologice, pentru a putea sa opteze pentru solutii cat mai eficiente si cat
mai adaptate nevoilor sale (de la alegerea unei retele de calculatoare pentru
birou, pana la alegerea softului potrivit) ; usurinta in folosirea solutiilor
tehnologice si, poate cel mai important, capacitatea de a se adopta din mers
la noutatile tehnologice (viteza de reactie la nou, poate sa faca diferenta intre
competitori!).
La un anumit moment, in intrecerea dintre doi manageri cu abilitati
similare, se va detasa cel nu numai ca are cel mai performant laptop dar stie
sa-l foloseasca la parametrii maximi. Cel care are nu doar un telefon mobil
scump ci unul performant.
2. Agent de vanzari pentru cateva minute
Pentru a fi un manager performant si pentru a reusi sa-si deruleze
activitatea intr-un mod cat mai eficient, managerul eficient ar trebui sa aiba
si o parte din abilitatile unui specialist in relatii publice. Un exemplu simplu
am primit de la (the) Bill Gates anul acesta la Targul Consumer Electronic
Show, in Las Vegas, care nu are nici o problema sa se transforme, pentru
cateva minute bune, in agent de vanzari.
Managerul eficient trebuie sa fie un foarte bun comunicator, atat la
nivel intern dar mai ales la nivel extern. Trebuie sa aiba capacitatea de a
mentine si de a promova o atmosfera pozitiva in cadrul organizatiei in care
activeaza dar va trebui sa fie capabil sa construiasca bune relatii cu
partenerii de afaceri si cu mediile externe organizatiei sale.
In dimensiunea interna a organizatiei, datoria sa ca manager nu va fi
doar una de coordonare propriu-zisa a activitatii de care este responsabil, ci
si una de consiliere, de indrumare profesionala a celor cu care colaboreaza:
intern, managerul este leader. Extern, managerul construieste imagine. El
comunica idei, valori, planuri. El va pune numele si imaginea proprie drept
garantie pentru numele si imaginea firmei. Si toate acestea mult mai implicat
si mult mai activ.
3. Un leader formator de leaderi
Managerul eficient este mai mult decat oricand un leader: el isi
extrage puterea din puterea echipei pe care o antreneaza. Managerul nu-si
mai formeaza subordonati executanti, ci o echipa de VIP-uri : persoane
competente, autonome, care isi manifesta din plin personalitatea, care isi
doresc sa preia noi responsabilitati si care vor si pot sa ia decizii.
Leader-ul se inconjoara de o echipa de specialisti in diverse domenii;
de aceea este important ca el sa stie sa-i selecteze pe cei mai buni, sa-i
antreneze sa performeze la maximum, sa-i motiveze, sa-i dezvolte si sa-i
pastreze in companie.
Managerul are in mod esential rolul de a-si valoriza capitalul uman, de
a gasi canalul de comunicare cel mai eficient cu fiecare persoana astfel incat
sa maximizeze posibilitatile de a atinge obiectivele.
Managerii eficienti nu mai deleaga sarcini, ci responsabilitati si autoritate. Ei
isi antreneaza echipa in spirit antreprenorial : fiecare este responsabil de
actiunile sale, precum si de repercusiunile acestora asupra celorlalti.
Delegarea de responsabilitati presupune transferul de atributii si competente
catre echipa pentru a se atinge anumite rezultate. Delegarea de autoritate
presupune transferul catre persoana delegata a dreptului de a decide fara ca
managerul sa intervina in atingerea obiectivelor.
4. Viziune globala
Fara indoiala ca managerul a fost intotdeauna personalitatea vizionara.
Capacitatea de a intelege mai multe, mai departe si intr-un mod mai original
realitatea este recunoscuta ca fiind caracteristica managerilor.
Managerul eficient din societatile in tranzitie vor avea, in mod
esential, viziunea globala asupra afacerii sale. In primul rand pentru ca
notiunea de competitor nu mai include doar jucatorii din piata interna. In
multe domenii (inclusiv in executive search) poti constata ca o firma care are
birouri in cel mai bun caz la Budapesta deruleaza contracte pe piata din
Romania. In productia de software te poate falimenta o companie din
cealalta parte a globului in mai putin de sase luni fara ca macar sa stie din ce
tara esti.
Aliantele strategice, parteneriatele si chiar fuziunile internationale vor
reprezenta doar finalizarea fireasca a unei viziuni globale asupra afacerii.
Viziunea strategica, de perspectiva, este o alta calitate necesara managerului
eficient. El trebuie sa fie cu un pas inaintea evenimentelor prezente pentru a
le pregati pe cele viitoare. Cunoasterea problemelor noi ce apar in domeniul
de activitate il va ajuta sa-si formeze o imagine clara in ceea ce priveste
dezvoltarea organizatiei, a subordonatilor si a propriei persoane.
In conditiile in care lucrurile se schimba cu o rapiditate greu de
imaginat cu 50 de ani in urma, managementul din societatile de tranzitie
insemna managementul riscului si al schimbarii mai mult decat oricand alta
data.

Conducerea
Calitatea exercitării funcţiei de conducere de către managerii de la
orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Se
apreciază că miza sau măsura calităţii exercitării acestei funcţii rezidă în a
determina acţiuni comune şi eficiente ale angajaţilor în sensul obiectivelor
organizaţiei.
Teoriile organizaţionale ale conducerii promovează ideea că liderul
obţine acest rezultat de la oamenii săi motivând , influenţând, inspirând,
furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel un sens acţiunii
angajaţilor.
Liderul cultivă şi valorifică sursele de influenţă şi putere care devin
operaţionale (şi) la nivel informal, astfel încât sensul viziunii propuse de el
şi obiectivele desprinse de aici îşi păstrează valoarea şi însemnătatea în
conştiinţa oamenilor chiar şi în momentele dificile ale traseului, aceştia
urmându-l îndeaproape.
Psihologia socială încadrează conducerea în sfera mai largă a
fenomenului de influenţă socială. Noţiunea de influenţă socială desemnează
realitatea modificărilor produse într-un comportament de către un alt
comportament.

Într-o definiţie tradiţională, conducerea apare ca influenţa


interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor
(organizaţionale). Deşi nu reuşeşte a surprinde întregul tablou, accepţiunea
general acceptată a conducerii are meritul de a sublinia, prin termenul
„interpersonal”, importanţa factorului uman antrenat în dinamica acestui
fenomen.
Liderul de succes influenţează opiniile, atitudinile, comportamentul şi
sentimentele oamenilor, răspunzând nevoilor lor (de structură, de claritate,
de constanţă, de suport) în raport cu cerinţele situaţiilor în care acţionează.

După E. Tannenbaum, J. Wechsler, F. Massarik (1961) consideră –


„Conducerea este influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi
dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor
scopuri determinate”. Această definiţie are mertul de a păstra conducerea în
cadrul fenomenelor de influenţă socială, dar şi de a preciza instrumentul prin
intermediul căruia se realizează influenţa, şi anume comunicarea.

După T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E.Converse (1965):


„Conducerea este o relaţie de roluri facilitatoare”; a conduce înseamnă, de
fapt, a facilita realizarea scopurilor grupului. Această definiţie are
următoarele implicaţii: nu orice relaţie de rol pe care o întreţine conducătorul
unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii, ci doar cea care
contribuie la înaintarea grupului spre realizarea scopurilor; într-un grup nu
există doar un singur lider, întruchipat într-o singură persoană, deoarece este
aproape imposibil ca una şi aceeaşi persoană să apară ca singura facilitatoare
a tuturor situaţiilor importante în vederea realizării scopurilor (se deschide
astfel posibilitatea de a diferenţia liderul formal de liderul informal, liderul
specialist al sarcinii de liderul specialist în problemele socioafective ale
grupului; nu întotdeauna liderul este cel care influenţează realizarea
scopurilor grupului, ci poate fi vorba şi de alţi membri ai grupului –
contribuţia acestora este a unor lideri, chiar dacă ei nu sunt realmente lideri
ai grupului (aceasta permite să se vorbească despre conducere nu ca despre
un fenomen de tipul „totul sau nimic”, ci ca depre unul în care gradul şi tipul
facilitării devin esenţiale). Concluzia autorilor este următoarea:
„Contribuţiile liderilor sunt eficiente atunci când provoacă o creştere a
eficacităţii celorlalţi membri. Astfel, propriile lor contribuţii sunt
multiplicate”.

Jacobs (1970) opinează „Conducerea este o interacţiune între persoane


în care cineva prezintă o informaţie de un anume fel şi într-o astfel de
manieră încât celălalt se convinge că rezultatele sale vor fi îmbunătăţiete
dacă se comportă în maniera sugerată sau dorită”.

Rauch şi Behling (1984) apreciază: „Conducerea este procesul de


influenţare a activităţilor unui grup organizat în vederea atingerii scopului”.

Cole (1997): „Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup,


prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi
membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau
scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un
context organizaţional particular”.
Hersey, Blanchard şi Johnson (2001) – „Definiţia nostră a conducerii
este că aceasta apare ori de câte ori o persoană încearcă să influenţeze
comportamentul unei alte persoane sau al unui grup, indiferent de otivul pe
care îl are. Poate fi legat de scopurile proprii ale cuiva sau de scopurile
altora, iar aceste scopuri pot fi congruente sau nu cu scopurile
organizaţionale”.

Mielu Zlate (2004) consideră că, din perspectiva psihologiei sociale,


conducerea apare ca un raport psihosocial. Nu putem vorbi despre
conducere în afara relaţiilor concrete dintre oameni, fie ele directe,
nemijlocite, fie realizate prin intermediari. Interacţiunea dintre oameni
generează intrarea în funcţiune a unor relaţii intersubiective (de comunicare,
de intercunoaştere, relaţii socioafective sau de subordonare, de dependenţă
etc) care, organizându-se şi ierarhizându-se, dau naştere la o multitudine de
structuri informale, neoficiale, psihologice, care îşi vor începe
funcţionalitatea alături de cele formale. Structurile informale, numite
„organizaţii clandestine” (Bernoux 1981), se nasc în zonele de incertitudine
din cauza insuficienţei informaţiilor, ele dublează şi se substituie
procedurilor prescrise, încearcă să recupereze sau să anticipeze
disfuncţionalităţile structurilor formale. Tot ca urmare a interacţiunii apar
fenomene de grup (cooperare, competiţie, conflict, solidarizarea membrilor,
subgruparea lor, consensul şi coeziunea membrilor grupului) cu efecte
asupra planului psihocomportamental. În fine, interacţiunea duce şi la
apariţia unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinţe,
mentalităţi, prejudecăţi etc) care influenţează pozitiv sau negativ nu numai
viaţa de grup, ci şi productivitatea muncii grupului sau organizaţiei. A
conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta permanent
la viaţa, interesele, năzuinţele, doleanţele, aspiraţiile lr, fie individuale, fie de
grup. Se poate spune că materia primă a conducerii sunt oamenii, deoarece
numai prin intermediul şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice.
La fel de importantă este şi ambianţa internă proprie conducerii active şi
eficiente, care favorizează participarea lucrătorilor la realizarea obiectivelor
productive, crearea acesteia fiind una din sarcinile de bază ale
conducătorului.

După Mielu Zlate psihologia organizaţională lărgeşte sfera noţiunii e


conducere.
Cel care a accentuat cel mai bine accepţiunea psihoorganizaţională a
conducerii a fost Douglas McGregor, care considera conducerea o formă
dinamică de comportament care implică intrarea în acţiune a patru variabile
de bază:
- trăsăturile liderului;
- atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale
subordonaţilor;
- natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia
le realizează;
- mediul social, economic şi politic.
În viziunea lui McGregor conducerea este nu un simplu comportament
individual al liderului, ci un complex de relaţii între variabile diferite ca
natură şi structură (obiective şi subiective; psihoindividuale, dar şi
psihosociale şi psihoorganizaţionale).

Alţi autori accentuează definirea conducerii prin intermediul influenţei


şi puterii. Influenţa este abilitatea de a schimba comportamentul celorlalţi
într-o anumită direcţie – se exercită în domeniul puterii.
Puterea reprezintă capacitatea sau potenţialul unei persoane de a
exercita influenţă (Spector, 2000). Cu cât o persoană deţine mai multă
putere, cu atât este mai larg teritoriul de manevră al acesteia şi cu atât mai
sigură eficienţa tacticilor de influenţă aplicate.
Un beneficiu important al poziţiilor de putere constă în reducerea
dependenţei de ceilalţi: Cu toate acestea, nu toţi oamenii caută să deţină
poziţii de putere în grupuri sau organizaţii.

David McClellan descrie nevoia de putereca motivator al unei


persoane de a-i controla pe ceilalţi sau de a-şi exercita influenţa asupra
celorlalţi. Indivizii cu o mare nevoie de putere caută poziţii de conducere în
grup, sunt preocupaţi de acumulareasimbolurilor de statut, se simt
confortabil în competiţie, agreează situaţiile în care îi pot convinge pe
ceilalţi de un anumit punct de vedere, sunt percepuţi ca exprimându-se clar
şi fiind direcţi şi eficienţi.
Nevoii de putere a unei persoane îi corespund o serie de resurse care îi
asigură potenţialul de satisfacere. Aceste resurse aparţin liderului, dar sunt
valorificate în contextul particularităţilor relaţiei sale cu subordonaţii, prin
răspunsul comportamental al acestora.

Gordon (1987) inventariază trei surse ale puterii:


a) Puterea poziţiei – conferită de poziţia sau funcţia deţinută de persoană
în cadrul organizaţiei. Autoritatea funcţiei oficiale într-un departament
asigură legitimitatea acţiunilor de influenţă asupra persoanelor din
subordine (putere legitimă). Unele funcţii deţinute în ierarhia
organizaţională asigură puterea datorită poziţiei centrale, fiind legate
de multe alte posturi şi, în acelaşi timp, importante pentru realizarea
sarcinilor aferente altor posturi. Poziţiile care permit controlul asupra
recompenselor şi sancţiunilor sunt de asemenea surse de putere
(putere de recompensa, respectiv puterea de a constr-nge).
b) Puterea personală – susţinută de contactele interpersonale pe care
persoana le-a cultivat de-a lungul timpului şi care-i permit la un
moment dat să exerciteinfluenţă asupra celorlalţi. Acest tip de putere
se bazează, de fapt, pe investiţiile proiective şi pe identificarea ţintei
influenţei cu liderul sau / şi pe relaţia de ataşament între cele două
persoane (personalitatea carismatică sau puterea referentului).
c) Puterea informaţională – dată de informaţie şi alte surse limitate (bani,
relaţii influente etc) pe care liderul le deţine. Pentru ca informaţia
liderului să asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul
subordonaţilor, trebuie ca informaţia respectivă să întrunească două
caracteristici: să nu poată fi substituită (liderul este unicul ei posesor)
şi să poată susţină adaptarea subordonaţilor la incerttudine.

Este important de reţinut ideea că puterea este un fenomen


interpersonal – se exercită în relaţie cu celălalt. Prin urmare, eficienţa
strategiilor unui lider va depinde de disponibilitatea ţintei influenţei de a
răspunde în direcţia compotamentului solicitat.
Garz Yukl a dezvoltat un model al influenţei în cadrul căruia eficienţa
strategiilor de influenţă ale unui lider este explicată ca efect al interacţiunilor
complexe dintre puterea liderului, trăsăturile sale, comportamentul de
influenţă al acestuia (solicitări simple, tactici de influenţă, promovarea unui
model, recompensă, pedeapsă, instrucţiuni) şi variabile situaţionale (de
exemplu, reacţia anticipată a ţintei influenţei sau relevanţa solicitării pentru
îndeplinirea sarcinilor).
Efectele comportamentului de influenţă sunt gândite ca ancore ale
unui continuum. Răspunsul ţintei poate varia între:
- angajament – ţinta influenţei satisface cu entuziasm solicitarea şi
depune eforturi în acest sens;
- complianţă – entuziasmul şi efortul investite de ţinta influenţei în
satisfacerea solicitării sunt moderate;
- rezistenţă – ţinta influenţei se opune satisfacerii solicitării şi
găseşte modalităţi prin care fie nu se conformează acesteia, fie face
un lucru de proastă calitate.
Yukl (1998) vede conducerea ca desemnând procesele de influenţare
care afectează interpretarea evenimentelor de către angajaţi, alegerea
obiectivelor grupului sau organizaţiei, organizarea activităţii de muncă în
vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajaţilor pentru realizarea
scopurilor, menţinerea unei relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă, ca şi
afişarea de suport de cooperare pentru oamenii din afara grupului sau
organizaţiei. Definiţia lui Yukl subliniază pe o parte elemente noi, cum ar fi
funcţia de motiare sau cea de menţinere a climatului pozitiv de grup, iar pe
de altă parte conducerea este extinsă dincolo de limitele organizaţiei,
deoarece liderul, prin comportamentele sale, poate afecta comportamentele
unor persoane din afara organizaţiei (clienţi, furnizori, beneficiari etc) care,
prin feedback, se vor răsfrânge asupra organizaţiei.

Stiluri de conducere
Conceptul de stil de conducere (leadership style) este abordat şi
dezvoltat pentru prima dată cu ocazia unui studiu efectuat de către Lewin,
Lippit şi White în anul 1939 asupra conducătorilor unor grupuri de copii
între 10 şi 11 ani. Acest studiu clasic deschide calea cercetărilor privind
conducerea participativă, urmărind efectele participării membrilor grupului
la luarea deciziilor în privinţa performanţei.
Autorii descriu şi compară efectele a trei stiluri de conducere care
facilitează în diferite grade sau inhibă participarea memrilor echipei la luarea
deciziilor: autoritar, democratic şi permisiv (fr. laissez-faire), sugerând că se
pot distinge două orientări semnificative în comportamentul liderului:
orientarea spre probleme legate de oameni (sesizată la liderul democratic) şi
orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru (sesizată la liderul
autoritar).

Modelul clasic al abordării stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai


târziu de către Schmidt şi Tannenbaum, care nuanţează cele două orientări
majore ale comportamentului de conducere, organizându-le de-a lungul unui
continuum (conducere centrată pe autoritatea liderului versus conducere
centrată pe libertatea de decizie şi acţiune a angajaţilor), în funcţie de măsura
în care subordonaţii sunt sau nu investiţi cu autoritate şi implicaţi de către
conducere în luarea deciziilor.
Schmidt şi Tannenbaum au distns patru factori care influenţează stilul
de conducere adoptat de lider şi susţin practicarea unui stil flexibil de
conducere, în raport cu starea reală a acestor factori:
- particularităţile liderului – valori, convingeri etc;
- particularităţile subordonaţilor – cunoştinţe, abilităţi etc;
- particularităţile situaţiei – cultura organizaţiei, natura sarcinii,
caracteristicile obiectivelor de atins;
- presiunea timpului – de ex. dacă aceasta impune o adoptare rapidă
a deciziei, numai există condiţii pentru a implica membrii echipei
în analize şi dezbateri.

Mielu Zlate (2004) consideră că definirea cea mai produtivă a stilului


de conducere se poate face dintr-o perspectivă psihosocială. Autorul
consideră că stilul de conducere ca fiind modul concret de jucare a unui rol,
deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă
din statutul de conducător. Aceleaşi exigenţe pot fi transpuse în maniere
diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigenţe de statut
diferite pot fi transpuse în practică într-o manieră relativ asemănătoare,
aceasta datorită, pe de o parte, trăsăturilor de personalitate ce diferă de la
individ la individ car sunt asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită altor
numeroşi factori diferiţi sau asemănători care inluenţează stilul (imperativele
vremii, particularităţile social-istorice, situaţia concretă, stadiul de
dezvoltare al grupului etc). În felul acesta, latura atitudinal-motivaţională şi
comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă
valenţe deosebite de îndată ce este interpretat sitaţional.

Tipologiile stilurilor de conducere pot fi clasificate în funcţie de


numărul dimensiunilor luate în calcul de către cercetători. Sunt tipologii care
favorizează o singură dimensiune, care este considerată esenţială,
fundamentală – acestea sunt tipologiile unidimensionale. Alte tipologii au în
vedere două sau trei dimensiuni considerate a fi determinante în activitatea
de conducere – şi constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.

Prima tipoogie unidimensională este cea propusă de Kurt Lewin şi


colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. Whitw încă din anul 1939, care considera
că dintre numeroasele activităţi ale conducătorului, ceea ce contează este
decizia: cine ia decizia în legătură cu activităţle grupului ? şi cum este luată
decizia ?. Decizia poate fi luată de către conducător singur, împreună cu
membrii grupului sa u de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din
partea conducătorului. Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de
conducere pe care autorii le+au denumit autoritar, democrat şi liber (laissez
– faire).
În tabelul următor se vor contua, pe de o parte, specificul fiecărui stil
de conducere şi, pe e altă parte, principalele efecte pe direcţia câtorva
parametri:

Stil Autoritar Democrat Liber (laissez-


Criterii de faire)
evaluae
Eficienţă Secvenţial: mare Mare şi Fluctuantă
Ca tendinţă: în constantă Ca tendinţă: slabă
scădere
Satisfacţie Centrare pe lider Centrare pe grup Individualizată
Subordonaţii Satisfacţie mare
exprimă mai şi generalizată
multă
nemulţumire
Satisfacţia scade
în timp
Agresivitate Mare Scăzută Scăzută
Climat de grup Agresiv - apatic Cooperator Anarhic

N.R.F. Maier (1957) a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat în


fiecare vârf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic şi laissez-faire), iar
la mijlocul fiecărui laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere
intermediare (paternalist între autoritar şi laissez-faire; majoritar între
autoritar şi democratic; liber cu discuţii între democratic şi laissez-faire).
Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia,
dar ţine cont într-o oarecare măsură de dorinţele indivizilor. Stilul majoritar
se bazează pe participarea membrilor grupurilor şi pe dominarea minorităţii
de către majoritate. Stilul liber cu dicuţii presupune o discuţie, fără a se viza
însă nici o acţiune organizată.
Autorul nu exclude situaţia în care conducătorul cade îninerorul
triunghiului, ceea ce înseamnă că va prezenta toate caracteristicile
enumerate.
Maier consideră că stilurile de conducere al personalului poate fi
definit şi prin gradul de libertate acordat, sau prin maniera în care liberatatea
este redusă. Situaţia realmente liberă este cea din laissez-faire, în care fiecare
individ acţionează cum îi place, ceea ce exclude orice efort de colaborare.
Sistemul autocratic şi cel democratic resping ambele liberatatea: autocraţia
prin presiunea şefului, democraţia prin presiunea grupului. Democraţia
restrânge libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar autocraţia o
restrânge prin teama produsă. Pentru a răspunde întrebăroii: care mod de
conducere este mai eficient, Maier a introdus noţiunea de zonă a libertăţii de
acţiune. El constată că, spre exemplu, în practicarea stilului de conducere
democrat, de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertăţii de
acţiune a şefului, precum: limitările impuse de directivele întreprinderii, de
practicile ei curente, de contrctele sindicale şi de legislaţie, de activităţile
experţilor, de prerogativele eşaloanelor superioare etc. Numai ceea ce
rămâne după eliminarea acestor zone constituie c-mpul acţiunilor ce pot fi
întreprinse şi rezolvate prin metode de grup.

J.A.C. Brown descriw trei tipuri de conducători autoritari (strict,


binevoitor, incompetent) şi două tipuri de conducători democratici
(democratul autentic şi pseudodemocratul).
Autoritarul strict este sever, corect, nu-şi deleagă autoritatea niciodată,
utilizează formule de tipul „afacerile sunt afaceri”, are tendinţe
conservatoare, este generos cu cei din jur care îşi îndeplinesc conştiincios
îndatoririle, ţine la distincţia dintre conducător şi muncitor.
Autoritarul binevoitor este chinuit de conştiinţa faptului că sarcina lui
este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde şi de subordonaţii
care îi sunt încredinţaţi; prin urmare se interesează de viaţa lor
estaprofesională, de credinţele şi moralitatea lor, fapt pentru care este
apreciat.
Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de
scrupule; minte, brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că îl vor
ajuta la realizarea scopurilor sale.
Democratul autentic este cel care îşi deleagă autoritatea până la
eşaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de
oameni; când lipseşte nu se întâmplă nimic rău în grup.
Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă
formule verbale aparent democratice, dar, în esenţă nu se interesează de
problemele oamenilor, ci îşi urmăreşte propriile interese.

R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt (1958) propun o interesantă


revizuire a tipologiei lui Lewin care, pe de o parte, sugerează posibilitatea
trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării
comportamentului conducătorilor, şi, pe de altă parte, deschide perspectia
abordării situaţionale a stilurilor de conducere.
Autorii imaginează un continuum cu două extreme (conducere
autoritară – conducere democrată) şi cu nenumărate puncte (citeşte
„comportamente”) posibile şi accesibile unui conducător.
De-a lungul acestui continuum sunt stabilite şapte comportamente ale
conducătorului:
1. conducîtorul ia decizia şi o comunică
2. conducătorul ia decizia, dar recunoaşte că există posibilitatea
neacceptării ei, de aceea încearcă să-şi convingă subordonaţii să o
accepte;
3. conducătorul prezintă ideile şi pune / aşteaptă întrebări;
4. conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi
modificate;
5. conducătorul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizia;
6. conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia;
7. conducătorul permite grupuui să acţioneze fără limite (sau în
cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior).
Astfel rezultă mai multe stiluri de conducere care variază după gradul
de utilizare a autorităţii şi aria de libertate a subordonaţilor. Când gradul de
autoritate al liderului este mare şi aria de libertate a subordonaţilor este mică,
avem de-a face cu practicarea stilului de conducere oscilant, când gradul de
autoritate a liderului este mic, iar în schimb, aria de libertate a
subordonaţilor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere
democrat. Cele şapte comportamente ale conducătorului sugerează existenţa
a patru stiluri de conducere: dictatorial (comportamentul 1), negociator
(comportamentul 2), consultativ (comportamentele 3,4 şi 5) şi cooperator
sau implicativ (comportamentele 6şi 7). Conducătorii pot opta pentru unul
sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opţiunea lor fiind influenţată de o
serie de forţe care ţin de manager, de subordonaţi, de situaţia în care aceştia
se găsesc la un moment dat, într-un cuvânt de modul în care ei percep
intensitatea celor trei forţe.

Dintre tipologiile bidimensionale, una dintre cele mai importante este


cea elaborată de către Robert E. Blake şi Jane S. Mouton (1964). Ei
consideră că în conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt
fundamentale – orientarea conducătorilor spre producţie şi orientarea lor
spre personal, şi construiesc o grilî ce dă posibilitatea evidenţierii diverselor
stiluri de conducere. Axa verticală indică gradul de interes manifestat de
conducător pentru problemele umane iar axa orizontală indică gradul de
interes manifestat de conducător pentru producţie. Fiecare dimensiune
variază de la valoarea cea mai mică (1) până la valoarea cea mai mare (9).
Grad 9 9.1. Stil populist – o 9.9. Stil centrat pe grup.
de
interes mare atenţie acordată Munca este îndeplinită de
manif trebuimţelor oameni responsabili;
8
estat
fata salariaţilor în domeniul organizaţia rezolvă
de relaţiilor muncii interdependenţa
proble 7
mele conduce la stabilirea diferitelor departamente
umane unui bun climat în legate de acelaş trunchi
întreprindere şi a unui comun, raporturile sunt
ritm de muncă agreabil fondate pe încredere şi
respect mutual.
6 Stil mediu oscilant. Graţie
unei bune organizări rezultate
5 interesante sunt obţinute
echilibrând imperativele
producţiei ce menţin un moral
4
ridicat salariaţilor.
3 1.1. Stil secătuit Un 1.9. Stil centrat pe
efort minim pentru a sarcină Eficacitatea este
2 efectua munca este obţinută graţie condiţiilor
suficient pentru a muncii care ţim cont de
menţine adeziunea un minimum de factori
1
personalului psihologici.
întreprinderii
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Grad de interes manifestat faţă de imperativele producţiei

a) Stilul de tip 1.9. – interes mare pentru producţie şi interes slab


pentru problemele umane – premiza este că între imperativele producţiei şi
trebuinţele personalului este o contradicţie inevitabilă, şi dacă unele sunt
satisfăcute celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea conducătorului se
măsoară în termeni de producţie şi profit. Relaţiile dintre şefi şi subordonaţi
sunt de autoritate, ascultare şi supunere; conducătorul se afirmă prin
rezultate, comnadă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei
în dezacord cu el, nu ţine seama de opiniile altora; persoanele sunt
considerate instrumente de producţie; conducătorul comunică puţin cu
subordonaţii, şi mai ales pentru a transmite ordine.
b) Stilul de tip 9.1. – interes mare pentru problemele umane şi
interes scăzut pentru problemele de producţie – conducătorul rezolvă
problemele umane, asigurând un climat bun în întreprindere şi un ritm
agreabil de muncă; încurajează realizarea scopurilor umane, obţienerea
satisfacerii personalului devine un scop în sine; caută relaţii care să dea
satisfacţii totale; creează condiţii armonioase pentru personal dar riscă să
împiedice eficacitatea organizaţiei; manifestă loialitate parţială şi
superficială pentru organizaţie, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.
c) Stilul de tip 1.1. – interes slab atât pentru producţie cât şi
pentru problemele umane – conducătorul manifestă tendinţe de izolare faţă
de superiorii şi subordonaţii săi, nu se implică în problemele de decizie,
evită formele de control, subordonaţii sunt consideraţi ca un „rău necesar”,
este orientat spre sine însuşi, participă rar la discuţii în grup, tinde să evite
conflictele; este orientat către autpconservare, preocupat mult de sine, de
viitorul său, este pasiv, îşi exprimă rar opiniile, de regulă neutru, în poziţii
de conducere este mai mult un mesager.
d) Stilul de tip 5.5. – interes moderat atât pentru producţie cât şi
pentru problemele umane – conducătorul caută soluţii de echilibrare (de
compromis), obţine astfel o producţie acceptabilă, fărăr o bruscare a
personalului; utilizează logica şi presiunea, evită ectremele, strânge sugestii
de la toţi subordonaţii, adoptă părerea majorităţii, încearcă să amâne,
motivează personalul, preferă contacte individuale familiare, apreciază
reuniunile de grup, încearcă să obţină maxim de eficacitate cu minim de
conflict, contribuie la menţinerea şi crearea moralului orientat spre
producţie, acordă atenţie atât organizării formale cât şi celei informale; în
comunicare are rol de conciliator, este realist, nu favorizează spiritul de
creaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii.
e) Stilul de tip 9.9. – interes mare atât pentru problemele umane
cât şi pentru problemele producţiei – conducătorul obţine participarea
angajaţilor la exigenţele producţiei asociindu-i la elaborarea strategiei şi la
definirea condiţiilor de muncă; specifice pentru el sunt înţelegerea şi
definirea în comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge;
conduce şi controlează oamenii, făcându-i să înţeleagă, să adere; se ajunge la
autoconducere; stabileşte un moral ridicat, întreţine relaţii cu toţi
subordonaţii; face faţă conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă,
directă; manifestă spirit creator, este motivat de trebuinţa de a participa şi
colabora, relaţiile cu alţii se caracterizează prin respect, încredere; ia decizii
bune, fără a le impune pe ale sale, promovează iniţiative, încrederea sa
suscită entuziasm.

Dintre tipologiile tridimensionale cea mai frecvent citată în literatura


de specialitate este tipologia contruită de W.J. Reddin (1970). La cele două
dimensiuni devenite de acum tradiţionale (orientarea spre sarcină şi
orientarea spre relaţiile umane), Reddin a adăugat o a treia dimensiune
(orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvât, spre eficienţă).
Funcşionalitatea dirctă a acestei dimensiuni este extrem de diversă,
dar există câteva situaţii tipice pe care le putem întâlni:
- conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor
trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conducătorul de acst tip
putând fi numit Realizatorul;
- conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile, fără
discriminare; el încurcă, blochează realizarea scopurilor grupului,
organizaţiei; este un conducător numit Negativul;
- conducătorul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni;
doar pe sarcină (Autocratul), doar pe relaţiile umane (Altruistul),
doar pe randament / productivitate (Birocratul);
- conducătorul se centrează în grade deiferite pe două dintre cele trei
dimensiuni; din combinaţia orientării spre relaţiile umane cu
orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere
fundamentale.

Ridicată

Relaţionat Integrat

Orientarea
Spre
oameni

Divizat (separat) Dedicat

Scăzută
Scăzută Orientarea spre sarcină Ridicată

Considerând că cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente în


anumite situaţii şi ineficiente în alte situaţii, Reddin le corelează cu ce-a de-a
treia dimensiune – eficienţa – şi obţine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4
eficiente şi 4 ineficiente.
Stilul integrator (orientat în mare măsură către sarcină, cât şi pe
relaţiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat şi cerut de
situaţie. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre
sarcină şi spre oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situaţie, stilul lui
va fi ineficient. În primul caz, tipul de conducător este numit realizator, iar
cel de-al doilea este ezitant (sau îngăduitor).
Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare
scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic
pentru oameni, de încrederea în ei, şi ineficient când se datorează abordării
paternaliste a oamneilor, ceea ce creează la aceştia sentimente de dependenţă
şi le scade spriritul de responsabilitate. Primul tip de conducător este numit
promotor, cel de-al doilea misionar.
Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcină şi extrem de puţin pe
relaţiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează
resentimente sau opoziţii (tacite sau manifeste) din partea oamenilor şi
ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare şi
motivare a oamenilor. Primul tip de conducător este numit autoritar, celîlalt
autocrat.
Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât pe sarcină, cât şi
pe relaţiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuşi,
semnificaţia regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei şi ineficient
când manifestă pasivitate şi dezinteres. În primul caz avem de-a face cu un
conducător birocratic, iar în cel de-al doilea cu liderul numit dezertor.

În ceea ce priveşte efectele practicării stilurilor de conducere, în


literatura de specialitate se consemnează următoarele:

Efectele practicării stilului de conducere autoritar sunt:


- îngrădirea spontaneităţii subordonaţilor şi a spontaneităţii lor;
- apariţia tendinţei de abandonare a responsabilităţilor proprii în
sarcina liderilor;
- absenţa aproape totală a tendinţei subordonaţilor de a lua iniţiativa,
au tendinţe de supunere, de apropriere de lideri sau de atragere a
atenţiei lor;
- generarea apatiei subordonaţilor la un pol, sau a sentimentelor de
frustrare însoţite de o doză de agresivitate la adresa liderilor sau a
altor membri la celălalt pol;
- instalarea dependenţei faţă de lider a subordonaţilor;
- amplificarea manifestărilor de iritabilitate şi agresivitate la adresa
colegilor de grup;
- apariţia tendinţei de dezagregare a grupului;

Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt:


- favorizarea libertăţii şi aptitudinilor membrilor grupului;
- stimularea interdependenţei subordonaţilor;
- generarea interacţiunilor sociale amicale între subordonaţi, între ei
şi lider; raporturile dintre subordonaţi şi lider sunt cordiale;
- creşterea numărului de confidenţe privind aspectele particulare ale
vieţii fiecăruia dintre suordonaţi, corelate cu apariţia sentimentului
de „noi”;
- impulsionarea tendinţei subordonaţilor de a face sugestii, de alua
iniţiativa în legătură cu organizarea grupului;
- descărcarea agresivităţilor astfel încât tensiunile interne ale
grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni
periculoase;
- apariţia la subordonaţi a tendinţei de a-şi recunoaşte valoarea
pesonală.