Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Obiective vs
competenţe
Subiecte
Psihologia organizaţională este ştiinţa care studiază relaţiile dintre om şi organizaţie sau
omul şi comportamentul său organizaţional.
Ştiinţa care studiază co-determinarea şi co-evoluţia organizaţiei şi a activităţilor, statutelor şi
rolurilor indivizilor prin intermediul unor tehnici generale şi specifice, cu scopul obţinerii unui
optim funcţional al celor două variabile prinse în relaţie (M. Zlate).
Obiectul de studiu
Organizaţia Om organizaţional
Comportament organizaţional
Organizaţia formă raţională, instituţionalizată, de interacţiune a unui grup de persoane,
justificată de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun.
Elementele esenţiale pentru a defini organizaţia :
1. Organizaţia presupune un grup de fiinţe umane
2. Există un scop sau mai multe scopuri explicit formulate, de obicei considerate comune
membrilor organizaţiei
3. Există o formă de structurare raţională, instituţionalizată a părţilor componente ale
organizaţiei.
4. Membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi atinge scopul comun.
Organizaţia o construcţie socială complexă, care regrupează un oarecare număr de
persoane interdependente care muncesc împreună pentru atingerea unui scop comun.
Om organizaţional/industrial omul pe care îl produce organizaţia, omul care poartă
amprenta modului de structurare şi funcţionare a organizaţiei, naturii şi scopului ei specific.
Omul organizaţional are aspiraţiile, ideologia, educaţia organizaţiei, bolile profesionale.
Sistemul birocratic oameni birocratici
Organizaţii militare oameni militari
Organizaţii comerciale oameni mercantili.
Caracteristicile structuralfuncţionale ale organizaţiilor modelează caracteristicile
structuralfuncţionale ale psihicului şi personalităţii umane.
Comportament organizaţional ansamblul reacţiilor adaptative ale individului sau
grupului, manifestările globale ale activităţii psihice individuale sau grupalorganizaţionale.
Comportamentul organizaţional poate fi efect al funcţionării şi structurării organizaţiei şi
poate fi cauză a unor modificări organizaţionale.
Psihologia organizaţională are 3 sarcini în raport cu comportamentul organizaţional, şi
anume:
anticiparea lui: cu cît comportamentul organizaţional este mai repede şi mai bine
anticipat, cu atît organizaţia va funcţiona mai bine şi va fi mai eficientă;
explicarea lui, adică stabilirea cauzelor şi a condiţiilor de producere sau de reproducere a
lui, a regularităţii sau dimpotrivă a iregularităţii;
conducerea (controlul) sau dirijarea lui în vederea finalizării corespunzătoare.
Psihologia organizaţională studiază înţelegerea, influenţarea, predicţia comportamentului
organizaţional.
Psihologia socială
Studiază grupurile mici
Roluri informale, subiective, psihologice
Vine cu informaţii explicative, de informare, de interpretare (adică explică fenomenele
psihosociale)
Psihologia muncii
Relaţia om-maşină-mediu
E orientată mai mult spre studierea nivelului executoriu, cel al muncitorilor
Studiază la nivel microsocial adică relaţia un om - o maşină (profesie, muncă)
Teoriile contingenţei
Teoria favorabilităţii situaţiei de
conducere
Teoria maturităţii subordonaţilor
Teoriile cognitive
Teoria normativă a luării deciziei
Teoria „cale-scop”
Teoria atribuirii
Considerarea
include comportamente orientate
spre motivarea membrilor echipei
pentru a accepta obiectivele
acesteia şi pentru a lucra în direcţia
lor, cu menţinerea armoniei în grup
şi a satisfacţiei membrilor
face favoruri grupului
creează atmosferă prielnică
se preocupă de subordonaţi
combinarea acestor 2 aspecte a dus la identificarea a 4 stiluri de conducere:
I. considerare redusă şi iniţiere intensă de structură.
II. considerare intensă cu iniţiere slabă a structurii.
III. considerare şi iniţiere de structură reduse.
IV. considerare şi iniţiere de structură intense.
Relaţii
bune rele
S-a studiat grupurile înalt productive şi slab productive de către Likert timp de 1947-1961,
elaborînd ideea:
Continumul comportamental al liderului
Şcoala de la Michegan
Teoria atribuirii
În domeniul psihoorganizaţional, teoria atribuirii a fost formulată de Calder (1977), Green şi
Mitchell (1979). Ea postulează următoarele idei de principiu:
a. putem înţelege şi prevedea modul cum vor reacţiona oamenii la anumite evenimente, cunoscînd
cauzele acelor evenimente;
b. procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia şi le atribuie o
cauză constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;
c. indivizii trebuie concepuţi/consideraţi ca fiind raţionali şi preocupaţi de stabilirea legăturilor
cauzale dintre evenimente;
d. liderul este văzut ca un „procesor” de informaţii, în sensul că el caută informaţiile care ar putea
explica de ce anume se întîmplă un eveniment; pornind de la aceste informaţii, el construieşte
explicaţii cauzale care îi ghidează comportamentul.
Prima legătură între un comportament observat şi atribuirea cauzală este mediată de cele trei
categorii de informaţii ale liderului, iar cea de-a doua legătură între atribuirea propriu-zisă şi
comportamentul liderului ca răspuns la atribuire este mediată de perceperea nevoii de responsabilitate.
După cum remarcăm, teoria atribuirii încearcă să explice de ce au loc anumite comportamente,
oferind în felul acesta o anumită predictibilitate răspunsurilor liderului la comportamentele
subordonaţilor. La fel ca în cazul celorlalte teorii cognitive, activitatea de procesare a informaţiilor este
elementul central, ceea ce asigură o anumită logică tuturor comportamentelor organizaţionale. Totuşi, nu
trebuie pierdut din vedere faptul că, în teoria atribuirii, percepţiile precedă comportamentul, mai curînd
decît invers. Nu cumva, în felul acesta, între cogniţie şi comportament apare un gol ? Cum ar putea fi
„umplut”?
Nu este exclus apoi ca între ceea ce spun angajaţii şi ceea ce fac ei să nu fie nici o legătură. Or, dacă
această legătură este presupusă ca existînd, nu se falsifică realitatea? În fine, există mari diferenţe
individuale în ceea ce priveşte capacitatea de a-i percepe şi, mai ales, de a-i înţelege pe alţii. Şi nu este
posibil ca un conducător să perceapă şi să atribuie ceea ce un altul nu percepe şi nu atribuie ? Sunt
întrebări la care teoria atribuirii urmează să formuleze răspunsuri mai ferme.
Stiluri manageriale
Stiluri manageriale evidenţiază modul de asumare şi exercitare a puterii managerului,
abilitatea de a influenţa, de a realiza un bun management al resurselor umane, de a valorifica
relaţiile interpersonale şi competenţa în rezolvarea conflictelor interpersonale.
Deosebirea „şef” şi „lider”
şef lider
relaţii oficiale, formale influenţează oamenii bazîndu-se pe relaţii
avînd 3 funcţii: neoficiale
administrative (de comandă)
economice (negociabile)
social-psihologice (comunicare,
motivare)
Organizatorul:
stabileşte relaţii ierarhice corecte;
planifică şi delimitează corect funcţiile angajaţilor şi structurile organizaţionale în
ansamblu;
manifestă nivel mediu al angajării şi cooperării;
utilizează sursele puterii legitime însă îşi asumă roluri şi sarcini pe care încearcă să le
îndeplinească cu conştiinciozitate. Evită implicarea în situaţii conflictuale, dar cînd acestea apar,
este capabil de a aplica metode ce conduc la stabilirea acordului între părţile interesate.
Practicianul
nu accentuiează asupra relaţiilor ierarhice;
cooperează în toate activităţile;
superiorii şi subordonaţii formează o echipă unită, în care subordonaţii înţeleg necesitatea
de a coopera cu superiorii lor;
pot fi abordaţi de angajaţi;
subordonaţii pot vorbi cu şefii lor despre probleme importante de muncă fără să ascundă
dificienţele;
oferă angajaţilor posibilitatea de dezvoltare a carierei;
acţionează după principiul „Managementul este promovat şi practicat de echipă şi nu de
persoană”;
pentru acest tip de manager, a exercita puterea înseamnă a stăpîni arta de a se adapta la
oameni, şi la situaţii pentru a da ordine corespunzătoare capacităţii şi statutului acestora;
în rezolvarea conflictului utilizează metode de analiză a cauzelor generatoare şi
implementează soluţii ce facilitează cooperarea eficientă.
Întreprinzător
este orientat mai mult în a dirija pe fiecare din subordonaţii săi pentru a obţine cele mai
bune rezultate;
relaţiile ierarhice sunt clare şi bazate pe competenţă;
preferă să fie înconjurat de oameni care acceptă să fie influenţaţi şi asimilează uşor
autoritatea;
Caută cele mai bune mijloace de a ajunge la putere, de a-şi promova ideile şi concepţiile şi
consideră că cel mai eficient mod de a obţine puterea este realizarea unor rezultate
impresionante.
Realistul
presupune angajare şi cooperare de nivel mediu;
Stabileşte relaţii ierarhice bazate pe încredere, curtoazie;
subordonaţii se informează frecvent în legătură cu dorinţele lui, însă el nu ia decizii fără a
se consulta cu ei pentru a vedea ce este real şi posibil să întreprindă;
consideră că influenţa reciprocă asigură autoreglarea sistemului.
Maximalistul
valorifică maximal atît cooperarea cît şi angajarea în atingerea obiectivelor organizaţiei
4. Motivaţia în muncă
Termenul motivaţie provine de la latinescul movere, care înseamnă mişcare. Din punct de
vedere psihologic motivaţia desemnează starea internă de necesitate a organismului care
orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi deci a înlăturării ei. Este vorba
de o serie de trebuinţe, tendinţe, dorinţe, porniri conştientizate sau neconştientizate care
mobilizează, dinamizează şi determină organismul să desfăşoare astfel de comportamente, care
să ducă la satisfacerea lor adecvată.
Literatura de specialitate explică motivaţia ca:
proces intern ce influenţează direcţia, persistenţa şi vigoarea comportamentului
îndreptat spre scop (Smith şi Sarason, 1982);
stare a organismului în care energia corporală este mobilizată şi dirijată într-o manieră
selectivă spre un ansamblu de elemente pe care îl numim scop (Newcombs, 1970);
totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobîndite,
conştiente sau inconştiente, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte (Al. Roşca,
1976);
combinaţia ipotetică utilizată cu scopul de a descrie forţele interne şi/sau externe ce
produc declanşarea, direcţia şi persistenţa comportamentului (F. Druţă, 1999).
Un comportament motivant este atunci cînd:
persoana se află într-o stare tensională generatoare de energie orientată spre realizarea sau
consumarea ei adecvată;
această stare este cauzată sau orientată de sau spre un obiect exterior, care apare în
calitate de scop;
intensitatea motivaţiei, generată de particularităţile motivelor şi de particularităţile
stimulentelor, este optimă.
Comportamentul motivat are o desfăşurare procesuală, ce se realizează în trei faze:
a) semnalarea motivului;
b) punerea în acţiune a comportamentelor, în vederea satisfacerii necesităţilor;
c) atingerea scopului.
Nici un act comportamental nu apare şi nu se manifestă în sine, fără o anumită direcţionare
şi susţinere energetică. Chiar în cazul absenţei unui obiectiv sau scop, un comportament are la
bază acţiunea unei cauze. Astfel, trebuie căutat răspunsul la întrebarea de ce?, de ce s-a produs?
Anume motivaţia este cea, care conţine răspunsul la întrebarea de mai sus. Motivaţia este un
component al orientării personalităţii individului, care pune organismul în mişcare și determină
conduita.
Motivaţia include în sine totalitatea de imbolduri interne ale comportamentului, fie că sunt
înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate, simple trebuinţe fiziologice sau
idealuri abstracte. Astfel, motivaţia stă în spatele tuturor deciziilor, atitudinilor şi acţiunilor
umane, fiind de aceea denumită „cauzalitatea internă” a conduitei umane.
În acelaşi timp, motivaţia trebuie considerată şi drept o lege generală de organizare şi
funcţionare a întregului sistem psihic uman, ea operând distincţia necesară între plăcut şi
neplăcut, între util şi inutil, între bun şi rău.
Motivaţia este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului, o forţă motrică a
întregii sale dezvoltări psihice şi umane. Psihologul roman Andrei Cosmovici (1996), susţine
ideea că la baza motivaţiei ar sta un principiu din biologie, cel al homeostaziei, potrivit căruia
organismele tind să-şi menţină aceeaşi stare, un anume echilibru constant, cu toate modificările
mediului. Cînd echilibrul este perturbat, atunci fiinţa vie reacţionează în vederea restabilirii lui.
Dezechilibrele se traduc în planul psihic prin apariţia unei trebuinţe fiziologice (nevoia de hrană,
apă, căldură etc.) sau trebuinţe formate în cursul existenţei (dorinţa de a vedea un film, de a citi o
carte,de a studia, de a te plimba cu automobilul etc.). Trebuinţa este tocmai o trăire a unei stări de
dezechilibru, provocată, de obicei, de o lipsă.
Este deosebit de important să se examineze factorii, ce declanşează activitatea subiectului,
ce o orientează spre anumite scopuri, care permit prelungirea ei dacă scopurile nu sunt imediat
atinse, ori care o opresc la un moment dat. Studiul motivaţiei înseamnă tocmai analiza acestor
factori şi a mecanismelor, ce le explică efectele.
Comportamentul uman trebuie considerat o activitate dirijată şi nu o reacţie oarecare, scopul
fiind cel, care, în mare parte, reglează această dirijare. Acceptând acest punct de vedere,
motivaţia trebuie înţeleasă drept o structură cognitiv-dinamică, care dirijează acţiunea spre
scopuri concrete, aspectul dinamic al intrării în relaţie a subiectului cu lumea, orientarea activă şi
preferenţială a acestuia spre o categorie de situaţii şi obiecte.
Schematic motivația ar putea fi reprezentată astfel:
nevoi
necesităţi
impulsuri dinamică
trebuinţe Motivaţia are două laturi
tendinţe direcţională
dorinţe
aspiraţii
interese
idealuri
convingeri
concepţii despre lume
Tipurile motivaţiei
Există mai multe forme/tipuri ale motivaţiei, ce se clasifică, de obicei, două câte două
perechi opuse, contrare.
I. Motivaţia pozitivă şi negativă
Motivaţia pozitivă este produsă de stimulări, cum ar fi lauda, încurajarea şi se soldează cu
efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi apropierea activităţilor,
angajarea în ele, preferarea persoanelor etc.
Pozitive vor fi apreciate acele motive, a căror satisfacere, nu intră în conflict cu exigenţele şi
etaloanele morale, care funcţionează la nivel social sau care, prin natura lor, generează
comportamente şi activităţi orientate spre atingerea unor scopuri sociale.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea unor stimulări, cum sunt ameninţarea,
blamarea, pedepsirea şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz.
Motivele negative se caracterizează prin faptul că satisfacerea lor, pe lângă un efect
adaptativ de moment, asociat cu reducerea tensiunii iniţiale şi obţinerea unei doze de plăcere şi
satisfacţii de moment, generează efecte perturbatoare, secundare, care, cumulându-se în timp,
conduc la serioase dezechilibre şi disfuncţii în planul intern al sistemului personalităţii sau în
planul relaţionării individului cu mediul social.
În cea mai mare parte, aceste motive se leagă şi se adresează primordial sferei biologicului şi
fiziologicului. Din categoria lor fac parte, trebuinţa pentru alcool, pentru fumat, pentru droguri,
pentru mâncăruri excesiv de condimentate sau excesiv de grase, trebuinţa de acumulare excesivă
a bunurilor materiale, trebuinţa de aventură.
II. Motivaţia cognitivă şi afectivă
Motivaţia cognitivă îşi are originea în activitatea exploratorie, în nevoia de a şti, de a
cunoaşte, de a fi stimulat senzorial, forma ei tipică pentru curiozitatea pentru nou, complex,
pentru schimbare. Se numeşte cognitivă, deoarece acţionează dinnăutrul proceselor cognitive
(percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei), stimulând activitatea intelectuală.
Astfel de explorare se trece la reproducere, de aici la înţelegere, apoi la interes ştiinţific,
pentru ca în final să se ajungă la înclinaţia creativă. Ea îşi găseşte satisfacţia în nevoia de a
înţelege, explica, rezolva cu un scop în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a simţi bine în compania altora.
Când copiii învaţă pentru a-şi satisface părinţii sau pentru a nu pierde aprobarea, dragostea lor,
spunem că sunt animaţi de o motivaţie afectivă.
III. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă
Deşi activităţile noastre sunt motivate, nu în toate activităţile motivele ocupă aceeaşi poziţie.
Dacă sursa generatoare este solidară cu activitatea desfăşurată de subiect, atunci vorbim de
existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în
satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate ei.
Dacă sursa generatoare a motivaţiei sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană nu
izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de a face cu o motivaţie indirectă sau
extrinsecă.
Din punctul de vedere al eficienţei – nivelul de performanţă şi consumul de efort (energie) şi
timp – activitatea intrinsec motivată este superioară celei extrinsec motivate.
Astfel, pe când activitatea intrinsec motivată, având sursa de satisfacţie în ea însăşi, se
efectuează cu plăcere şi cu un efort de mobilizare relativ redus, cea extrinsec motivată se
efectuează sub semnul unei solicitări şi condiţionări externe, fără o plăcere interioară şi cu un
efort intens de mobilizare voluntară.
De acest lucru ne dăm seama dacă punem alături două situaţii legate, de pildă, de activitatea
de învăţare: prima, în care studentul învaţă dintr-o atracţie interioară, încercând satisfacţie în
cursul desfăşurării activităţii propriu-zise, întărirea venind din conştientizarea lărgirii şi
îmbogăţirii orizontului de cunoaştere; cea de-a doua, în care studentul învaţă, fie pentru a fi
lăudat şi a primi o recompensă, dar fără a avea imboldul interior către aceasta, fie că optează
pentru o profesie datorită salariului mare, fie de frica şi controlul din partea părinţilor.
În raport cu mai multe tipuri de sarcini şi solicitări, activitatea începe pe suportul unei
motivaţii extrinseci şi, apoi, treptat, se poate transforma în activitate intrinsec motivată.
Şi, sub acest aspect, ne putem referi tot la activitatea de învăţare. Un student, care, iniţial, nu
are nici o atracţie pentru învăţătură, pe măsură, ce asimilează cunoştinţe şi pe baza lor
dobândeşte capacităţi şi competenţe, pe care înainte nu le-ar fi putut bănui, va trece de la
suportul motivaţiei extrinseci la cel al motivaţiei intrinseci – satisfacţia rezultând din însăşi
activitatea de învăţare.
O specie particulară a motivaţiei intrinseci este motivaţia cognitivă sau epistemică. Forma ei
iniţială este curiozitatea, privită ca o trebuinţă de a obţine informaţie fără a avea nevoie de
adaptare imediată.
Cum pot fi apreciate aceste forme ale motivaţiei din perspectiva productivităţii lor? Fără
îndoială că ele sunt inegal productive. Motivaţia pozitivă, intrinsecă şi cea cognitivă sunt mult
mai productive decât motivaţia negativă, extrinsecă, afectivă.
Productivitatea mai mare sau mai mică a formelor motivaţiei depinde de particularităţile
concrete ale situaţiei, dar şi de factorii, cum ar fi: vârsta subiecţilor, temperamentul și caracterul
lor.
Motivaţia profesională are ca sursă stimulatoare chiar situaţia de muncă – mai exact spus,
însăşi activitatea didactică. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularităţile ei de
desfăşurare. Dacă în motivaţia economică activitatea constituia doar un mijloc pentru obţinerea
unor stimuli capabili să satisfacă anumite trebuinţe, de data aceasta, activitatea reprezintă un
scop în sine. (M. Zlate, 2004)
Apare întrebarea: „Ce aspecte ale muncii didactice capătă valoare stimulatoare?”
Caracterul plăcut al consumului energetic îi permite muncii să devină sursă
motivaţională. Munca este un consum de energie (fizică, intelectuală, psihonervoasă),
care nu întotdeauna duce la o epuizare a organismului, ci, dimpotrivă, poate fi plăcut.
Conţinutul muncii şirul de activităţi şi operaţii ce trebuie executate în vederea
realizării scopurilor. Nu întotdeauna o activitate bogată, interesantă, creativă este
stimulatoare, iar una repetativă şi sărăcăcioasă este nemotivată. Totul depinde de
percepţia individului şi de ce valoare oferă individul muncii date. Munca se poate
transforma într-o adevărată sursă motivaţională, în condiţiile în care personalul îi acordă
o anumită valenţă pozitivă.
Condiţiile muncii localul, mobilierul, utilajele, materialele etc.
Apare întrebarea „De ce aceleaşi condiţii de muncă nu au aceleaşi valenţe motivatorii?”
Scopul muncii: claritatea, precizia, caracterul său realizabil etc.
Aceşti stimuli satisfac nevoia de autorealizare şi sentimentul valorii şi al utilităţii.
Pentru psihologi, este importantă cunoaşterea nivelului real la care se află structurată nevoia
de realizare şi autorealizare, precum şi gradul de satisfacţie produs de îndeplinirea ei. De la ce
anume consideră individul că „ceva” reprezintă pentru el o realizare.
Motivaţia psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se raportează nu
numai la activitatea sa, ci şi la semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de muncă, la grupul din
care face parte, luat în totalitatea sa, la alte grupuri învecinate. Aceasta permite ca grupul şi, mai
ales, fenomenele care apar şi funcţionează să devină surse importante declanşatorii sau
evocatorii ale motivaţiei oamenilor. Munca, în afară de caracteristicile ei intrinseci (scop,
conţinut, condiţii de executare etc.), are şi alte trăsături, printre care, desigur, un loc aparte îl
ocupă faptul că ea favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni. Omul munceşte nu
numai pentru bani, nu numai pentru că îi place sarcina de muncă sau condiţiile în care ea este
executată, ci şi pentru că ea îi acordă statut social, îi prilejuieşte stabilirea de nenumărate
contacte sociale, a unor relaţii afective sau de comunicare, îi satisface, prin intermediul grupului,
anumite nevoi.
Stimulii acestui tip de motivaţie sînt:
contactele sociale;
interacţiunea membrilor;
scopul grupului;
structurile grupurilor;
structura de comunicare a angajaţilor;
statutul social;
recunoaşterea meritelor;
popularitatea realizărilor printre membrii grupului;
aprecierea verbală a performanţelor emise de manageri.
Aceşti stimuli satisfac nevoia de apartenenţă la grup, nevoia de comunicare, de relaţionare,
nevoia de securitate, nevoia de a oferi ajutor, afecţiune, respectiv şi de a le solicita, nevoia de
statut social, de stimă şi preţuire.
5. Teoriile motivaţiei
Motivaţia prezintă un grad înalt de complexitate fapt care a determinat formularea unui
număr mare de teorii. Deosebirile dintre aceste teorii sunt mai mari sau mai mici, ele fiind
determinate de aspectele prioritare care sunt abordate şi de importanţa care li se conferă în cadrul
ansamblului.
Literatura ştiinţifică oferă peste 50 de teorii ale motivaţiei. Cele mai apreciate sunt: Teoria
trebuinţelor umane a lui Maslow, Teoria motivaţiei a lui Murray, Teoria lui McClleland: teoria
cu privire la motivaţia realizării şi Teoria ERD a lui Alderfer.
1) Teoria trebuinţelor umane a lui Maslow
Pentru Maslow, psiholog American, trebuinţele pot fi grupate în 5 categorii principale,
ierarhizate astfel încît o trebuinţă superioară nu se exprimă decît, atunci cînd sunt satisfăcute
trebuinţele de nivel imediat inferior: trebuinţe fiziologice (hrană, apă, oxigen, sex), a căror
satisfacere asigură supravieţuirea; trebuinţe de siguranţă (securitate, adăpost, de a fi protejat de
toate ameninţările şi pericolele, de a trăi într-un mediu structurat, ordonat, previzibil); trebuinţe
de afiliere (de apartenenţă la un grup, nevoia de afecţiune, dragoste, de relaţii interpersonale şi
sociale); trebuinţe de stimă şi statut (de a fi respectat şi apreciat de alţii, de a obţine o poziţie cât
mai înaltă în sistemul de prestigiu al grupului şi societăţii); şi trebuinţe de autorealizare (de
dezvoltare personală, de amplificare şi punere în valoare a tuturor disponibilităţilor sau, după
cum se exprima însuşi Maslow, de a deveni ceea ce este sau ceea ce este capabil să fie). Primele
trei sunt numite trebuinţe de deficit sau homeostazie, ultimele două, dar mai ales cea de
autorealizare, trebuinţe de creştere care asigură dezvoltarea personală a individului. Aceste
trebuinţe nu sunt independente între ele, ci ierarhizate sub forma unei piramide, prezentate în
figura de mai jos.
Piramida trebuinţelor umane a lui A.H. Maslow
Există şi o altă variantă de ierarhizare a trebuinţelor, care constă din 8 nivele:
1. trebuinţele fiziologice;
2. trebuinţele de securitate;
3. trebuinţe sociale, de dragoste, afecţiune şi apartenenţă;
4. trebuinţe de stimă;
5. trebuinţe de autoactualizare;
6. trebuinţe de cunoaştere;
7. trebuinţe estetice;
8. trebuinţe de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune.
Ultimele trei niveluri ale ierarhiei mai sunt cunoscute şi sub numele „de a doua ierarhie a
trebuinţelor”. Satisfacerea a patru categorii de necesităţi din ierarhie este considerată obligatorie
pentru o viaţă normală.
Ierarhia trebuinţelor a devenit o paradigmă larg folosită în afaceri, publicitate şi alte domenii
aplicative ale psihologiei.
Conform lui Maslow, trebuinţa care motivează comportamentul este cea nesatisfăcută.Dacă
trebuinţele fiziologice (foame, sete, dorinţă sexuală, nevoie de somn) sunt satisfăcute, apar alte
trebuinţe, cele de securitate şi de confort material: nevoia de a avea o casă a ta, un mijloc de
locomoţie; manifestarea acestor noi nevoi s-ar traduce la copii prin frica de necunoscut, de
imprevizibil. Odată satisfăcut acest nivel, lasă să apară nevoile de afecţiune, sau de dragoste, în
diferitele lor manifestări: tandreţe filială şi conjugală, coeziune familială, prietenie. Un alt aspect
interesant al teoriei lui Maslow este acela că trebinţele sunt prezentate în manieră
multidimensională, de exemplu, dragostea, adesea considerată ca o entitate unitară, este văzută
ca un complex de motivaţii foarte diferite: dorinţă sexuală, simbioză pe planul vieţii materiale,
tandreţe, concordanţă de interese pe plan cognitiv etc. Odată realizat acest „strat de trebuinţe”,
apar motivaţii mai sociale, care se pot grupa sub denumirea de trebuinţă de stimă.Adler,
discipolul dizident al lui Freud, insistă mai mult asupra poziţiei sociale a individului în grupul
său social decât asupra libidoului. Reluată de psihosociologii americani, această idee a sfârşit în
diverse concepte: trebuinţa de stimă, de independenţă profesională, ceea ce numim în viaţa de zi
cu zi „ambiţie”. În sfârşit, nivelul cel mai înalt al ierarhiei trebuinţelor, se referă la realizarea de
sine,a intereselor, aptitudinilor şi valorilor. Fiecare persoană trebuie să tindă spre realizarea
acestui nivel.
Această teorie este considerată clasică în psihologie şi ea a fost adesea utilizată ca model
teoretic în practica organizaţională. Astfel teoria dată explică fenomenul formării permanente a
indivizilor după ce au obţinut o meserie (de altfel calificată) şi care le asigură o situaţie materială
dar nu şi satisfacţii, îşi doresc o formaţie corespunzătoare intereselor lor.
A. Maslow (1968) a elaborat clasificarea sa pornind de la aprecierea locului şi importanţei
conţinutului motivului în structura personalităţii. Totodată, a stabilit un raport invers proporţional
între nivelul de integrare şi valoarea conţinutului trebuinţelor.
Maslow introduce noţiunea demeta –motivaţiepentru a explica mecanismele motivaţionale la
persoanele armonioase, conştiente de sine. Această meta -motivaţie conduce la maximalizarea
potenţialului propriu, la creşterea şi dezvoltarea psihică. Atunci cînd aceste meta - nevoi nu sunt
satisfăcute, apare meta -patologia:
Meta -motivaţia /meta -patologia:
Nevoia de adevăr /neîncredere, cinism, scepticism;
Bunătate /ură, repulsie, dezgust;
Frumuseţe /vulgaritate, lipsă de simţ artistic;
Unitate, integritate /tendinţă de dezintegrare a personalităţii;
Vivacitate /robotizare, lipsa emoţiilor, sărăcia vieţii psihice;
Nevoia de transcendenţă /tendinţa de a gîndi în extreme, viziune simplistă asupra vieţii;
Unicitate /pierderea simţului individualităţii, a sentimentului propriului eu;
Perfecţiune /pierderea speranţei;
Necesitate /haos, lipsă de predictibilitate;
Completitudine -finalitate /încetarea demersului de orientare spre scop, egoism;
Ordine /insecuritate, pierderea speranţei, tendinţa de a fi permanent în garda;
Justiţie, dreptate /neîncredere, teamă;
Simplitate /complexitate inutilă, confuzie;
Bogăţie interioară, totalitate /depresie, pierderea interesului pentru lume şi viaţă;
Nevoia de uşurinţă /oboseală, încordare, rigiditate;
Trebuinţa ludică /depresie, lipsa de umor, lipsa de entuziasm;
Auto -suficienţă /tendinţa de a pune responsabilitatea pe seama celorlalţi;
Nevoia de semnificaţie /lipsa de sens.
Critici aduse teoriei lui Maslow
Unele studii experimentale nu susţin deloc generalitatea acestei teorii. Astfel, într-un studiu
realizat de Barbara Goebel şi Dolores Brown (1981), subiecţii de diferite categorii de vârstă, de
la 9 la 80 de ani, trebuiau să ierarhizeze trebuinţele în ordinea importanţei; s-ar putea crede că
nivelurile inferioare ale trebuinţelor se vor găsi în medie satisfăcute, în funcţie de dezvoltarea
vârstei, apărând şi trebuinţele superioare, dar studiul relevă că la orice vârstă domină trebuinţa
de afecţiune. Pe de altă parte, ordinea trebuinţelor nu este totdeauna aceeaşi: astfel, la adulţii
tineri trebuinţa de realizare este importantă şi se dezvoltă mai mult, în timp ce trebuinţa de stimă
rămâne mai slab exprimată. Un alt studiu (Hali şi Nougaim, 1968) făcut într-o mare întreprindere
americană, structurată cu niveluri ierarhice foarte numeroase la categoria personal, arată că
trebuinţa de reuşită rămîne întotdeauna foarte puternică, chiar şi la cei care au beneficiat de
numeroase avansări. Se pare deci, că există profile cu diferite priorităţi în funcţie de indivizi sau
în funcţie de diferite vârste. Observaţia, ca şi biografiile, arată că anumite personalităţi au o
trebuinţă de realizare atât de puternică încât nu mai există nici măcar satisfacerea trebuinţelor
fiziologice (ex. Marie Curie a fost găsită de mai multe ori leşinată din cauza lipsei de hrană, în
decursul studiilor sale).
2) Teoria motivaţiei a lui H. Murray
În elaborarea clasificării sale, H. Murray (1930), psiholog american, a pornit de la
consideraţia că, pentru a înţelege motivaţia comportamentului uman, trebuie să se ţină seama de
un număr suficient de mare de variabile definite empiric, în aşa fel, încît să poată fi apropiate de
modelele cercetării ştiinţifice.
Murray, la fel ca şi Maslow, consideră că un comportament, gînd sau sentiment dat poate
apărea datorită mai multor motivaţii. Trebuinţa reprezintă în concepţia lui un construct ipotetic.
Ea are o bază fiziologică care organizează şi direcţionează procesele intelectuale şi abilităţile
perceptive ale subiectului. Trebuinţele pot izvorî din procese interne ale organismului sau din
evenimentele mediului extern.
El a identificat un număr de 20 de trebuinţe fundamentale, şi anume:
1) trebuinţa de dominare - nevoia de a controla mediul, de a direcţiona şi influenţa
comportamentul celorlalţi prin sugestie, seducţie, persuasiune sau comandă. Nevoia de a
restrânge, interzice sau de a redirecţiona un comportament.
2) trebuinţa de deferenţă - nevoia de a admira sau susţine o persoană considerată superioară.
Nevoia de a preţui, onora, elogia. Nevoia de a se conforma unor tradiţii.
3) trebuinţa de autonomie - nevoia de a rezista constrângerilor şi restricţiilor. Nevoia de a fi
independent şi liber de a acţiona conform propriilor impulsuri. Nevoia de a se opune
convenienţelor. Nevoia de a evita activităţile propuse de personalităţi dominatoare.
4) trebuinţa de agresivitate - nevoia de a depăşi opoziţia celorlalţi prin forţă. Nevoie de luptă,
de revanşă. Nevoia de a se opune în forţă, de a pedepsi, de a deprecia, umili, ridiculiza.
5) trebuinţa de supunere - tendinţa de a se lăsa dominat în mod pasiv de forţe externe, de a se
accepta injurii, blamări, critică, pedeapsă. Nevoia de a admite propria inferioritate, căutarea
şi satisfacţia obţinută din durere, pedeapsă, boală, ghinion.
6) trebuinţa de realizare - nevoia de a îndeplini sarcini dificile, de a depăşi obstacole şi de a
atinge standarde ridicate în activitate. Tendinţa de a rivaliza cu ceilalţi, de a stăpâni,
manipula, organiza obiecte, persoane, idei.
7) trebuinţa de stimulare - nevoia de a căuta şi de a obţine satisfacţii de pe urma unor impresii
senzoriale.
8) trebuinţa de exhibiţionism - nevoia de a face impresie, de a fi văzut şi auzit, de a activa,
uimi, fascina, intriga, şoca, amuza sau de a întreţine atmosfera.
9) trebuinţa ludică - nevoie de a reacţiona din plăcere fără un scop anume. Nevoia de a râde, de
a glumi, de a acorda timp unor activităţi sportive, de a dansa, de a frecventa petreceri
(inclusiv băutură şi joc de cărţi).
10) trebuinţa de afiliere - nevoia de a fi aproape şi de a coopera cu alte persoane care seamănă
cu subiectul sau îl agrează. Nevoia de a câştiga afecţiunea, de a adera şi de a rămâne loial
faţă de prieteni.
11) trebuinţa de respingere - nevoia de a se separa de persoane apreciate negativ. Nevoia de a
abandona, exclude, rejecta sau de a rămâne indiferent faţă de o persoană considerată
inferioară.
12) trebuinţa de suport - tendinţa de a fi gratificat prin intermediul unui ajutor, simpatie, de a
avea un susţinător, de a fi susţinut, ajutat, protejat, iertat, consolat, încurajat de afecţiunea
altuia.
13) trebuinţa de existenţă socială - nevoia de a acorda simpatie, de a gratifica nevoile altor
persoane neajutorate (copii, persoane slabe, infirme, lovite de viaţă, bolnave). Nevoia de a
ajuta, îngriji, susţine, consola, trata etc.
14) trebuinţa de evitare a inferiorităţii - nevoia de a evita umilirea, de a ieşi din situaţiile jenante
sau de evitarea condiţiilor în care subiectul poate ieşi învins. Reţinerea de la unele activităţi
datorită fricii de eşec.
15) trebuinţa de apărare a Ego-ului - nevoie de a se autoapăra de atacuri, critici, balamare.
Nevoia de a justifica o acţiune greşită, un eşec, o umilinţă.
16) trebuinţa de contracarare - nevoia de a repara un eşec printr-o contraacţiune, de a depăşi
slăbiciunea, de a reprima teama, de a menţine autorespectul şi mândria la un standard înalt.
17) trebuinţa de evitare a durerii - nevoia de a evita, de a scăpa de situaţiile periculoase. Nevoia
de a-şi lua măsuri de precauţie.
18) trebuinţa de ordine - nevoia de a pune lucrurile la locul lor de curăţenie, organizare,
echilibru, exactitate, precizie.
19) trebuinţa de înţelegere - nevoia de a adresa întrebări şi de a primi răspunsuri. Interesul
pentru probleme teoretice, nevoia de a analiza şi generaliza evenimentele.
20) trebuinţa sexuală - nevoia de a iniţia şi menţine o relaţie erotică.
Murray arată că nu este obligatoriu ca toate aceste trebuinţe de bază să se manifeste la o
singura persoană. Există oameni care au resimţit de-a lungul existenţei lor toate aceste nevoi, pe
când alţii nu au trăit niciodată unele din ele. Unele din aceste trebuinţe sunt congruente unele cu
altele, în timp ce altele se află în opoziţie.
Teoria lui McClleland: teoria cu privire la motivaţia realizării
D.C. McClelland, unul dintre discipolii psihologului H. Murray, a ilustrat că principalii
agenţi de motivare a comportamentului uman sunt:
Nevoia de realizare – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi autodepăşirea.
Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce.
Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu
ceilalţi.
Autorul pleacă de la ideea că motivele se dezvoltă în jurul experienţelor afective,
presupunîndu-se că omul acţionează ca şi cum ar aştepta un rezultat plăcut sau s-ar feri de un
eşec, un rezultat neplăcut. Dacă o situaţie de realizare anterioară a determinat un efect pozitiv,
persoana se va angaja mai uşor în comportamente de realizare; invers, dacă un individ a fost
pedepsit pentru că a greşit, atunci se poate dezvolta o frică de greşeală, de ratare şi aceasta va fi
un motiv pentru ocolirea greşelii. Aşa dar motivele acţiunii apar din experienţa individului şi ca
urmare, motivaţia poate fi educată şi dezvoltată. McClelland susţine că trebuinţa de realizare
poate fi la unii oameni de nivel înalt, iar la alţii de nivel scăzut.
După McClelland persoanele înalt realizatoare se caracterizează prin:
realizatorul este o persoană care îşi fixează scopuri cu un risc moderat, el nu-şi ia
sarcini prea uşoare a căror îndeplinire nu i-ar da nici o satisfacţie, nici prea grele, care
comportă o mică posibilitate de realizare;
preferă să abordeze şi să rezolve el însuşi problemele;
se orientează spre acele situaţii în care poate găsi repede aprecierea (feedback-ul)
asupra performanţei lor, aceasta deoarece realizatorul este o persoană căreia îi place să
ştie continuu cît de bine face ceva;
oamenii cu înaltă trebuinţă de realizare îşi fixează standardele de realizare pentru ei
însăşi şi acţionează pentru atingerea lor.
McClelland estimează că aproximativ 10% din populaţie posedă un foarte înalt nivel al
trebuinţei de realizare şi că dezvoltarea trebuinţei de realizare se poate face prin favorizarea unor
condiţii dintre care amintim:
a) rezultatele finale sau scopurile activităţii să fie specifice şi făcute explicit;
b) scopurile dorite sau rezultatele de realizat să prezinte un grad moderat de risc pentru
individ;
c) oamenii antrenaţi în realizarea sarcinii trebuie să cunoască rezultatul eforturilor lor
(este necesară oferirea aprecierilor, feedback-ului);
d) recompensele sau sancţiunile asociate cu succesul sau insuccesul să fie în legătură cu
realizarea scopurilor: un premiu semnificativ pentru o realizare semnificativă şi numai o
pedeapsă minimă pentru acele insuccese ce nu sunt cruciale.
Aceste condiţii trebuie respectate atît în mediile educaţionale, cît şi în cele organizaţionale.
Teoria ERD a lui Alderfer
Clayton Alderfer, psiholog american, a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi,
numită teoria ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă
sistemul celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei
tipuri de nevoi:
E: nevoi de existenţă. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite categorii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anumitor nevoi
de siguranţă.
R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu
nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (după teoria lui Maslow) care implică
feedback cu ceilalţi. Nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacţiunea
deschisă, sinceră, cinstită, decît de lucruri plăcute, dar necritice.
D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în
mediul de muncă. Ele cuprind atît utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor
individuale, cît şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare
corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale
de stimă care implică realizare şi responsabilitate.
Teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
cu cît nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atît mai mult sunt dorite
necesităţile de rang superior;
cu cît nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atît mai mult este dorită
satisfacerea necesităţilor inferioare.
Modelul propus de Alderfer este mai flexibil decît cel al lui Maslow. Teoria ERD nu
presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin
concretă să devină operaţională, iar indivizii pot căuta satisfacerea nevoilor de dezvoltare chiar
dacă nevoile lor relaţionale nu au fost satisfăcute. Mai multe nevoi pot fi activate simultan, iar
deplasarea între niveluri este posibilă în ambele sensuri. Mai exact, dacă o nevoie de un nivel
mai înalt nu poate fi satisfăcută, persoana va insista asupra uneia inferioare.
6. Satisfacţia în muncă
Satisfacţia de la orice activitate (muncă, învăţătură) constituie un factor psihologic
mobilizator sau motivaţional, generator al unei atitudini pozitive faţă de muncă.
Satisfacţia generală constituie măsura în care angajatul este mulţumit/satisfăcut de munca
pe care o realizează, atît sub aspectul modului ei de organizare, cît şi sub cel al recompenselor pe
care le primeşte pentru activitatea prestată (recompense materiale sau morale) şi al climatului
interpersonal în care îşi desfăşoară munca.
Satisfacţia muncii este definită ca o stare emoţională care rezultă din opinia personală a
unui angajat asupra muncii sale. Elementele care determină satisfacţia muncii ţin de raportul
dintre aşteptările individului (rezultatele dorite ale muncii) şi rezultatele efective obţinute.
Atunci cînd între aceste două variabile există o discrepanţă mare − satisfacţia în muncă este
minimă.
7. Comunicare şi negociere
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,
formare şi învăţare. Meseria de negociator este una de elită, în afaceri, în diplomaţie, în politică.
În viaţă în general, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai mult şi
să mai şi păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine poţi să orientezi, să
influenţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.
Avantajele pe care le oferă recurgerea la negociere sunt considerabile: costurile şi eforturile
sunt mai mici, rezultatele pun în acord viziuni diferite şi armonizează creativ viziuni divergente,
relaţiile de lungă durată între parteneri sunt îmbunătăţite, creşte implicarea şi sentimentul de
responsabilitate al partenerilor de afaceri, resursele sunt alocate raţional printr-un mod de decizie
colectiv, amiabil, posibilitatea apariţiei unui conflict se reduce.
Astfel, calea de realizare a acordurilor de voinţă este negocierea, un proces organizat, o
sumă de contacte, de iniţiative, de discuţii, toate cu finalitatea precisă de a reunifica treptat
interese diferite.
Negocierea este calea armoniei, formula magică care transformă interesele opuse în
interese complementare şi asigură succesul afacerilor şi cooperarea durabilă între state.
În definirea negocierii se întâlnesc diferite puncte de vedere. Din categoria primelor
definiţii se poate menţiona cea dată de Arthur Lall, care consideră că "negocierea este un proces
de abordare a unei dispute sau situaţii internaţionale prin mijloace paşnice, altele decât cele
juridice sau arbitraj, cu scopul de a promova o anumită înţelegere, îmbunătăţire, aplanare a
disputei între părţile interesate".
În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare
interumană, în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o
înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun.
Indiferent de modul cum este definit, conceptul de negociere, de poziţia de pe care este
abordat o analiză a acestuia trebuie să aibă în vedere următoarele caracteristici:
1. Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între
oameni;
2. Negocierea este un proces organizat, în care se doreşte evitarea confruntărilor şi care
presupune o permanenţă competiţie;
3. Negocierea este un proces ce presupune armonizarea intereselor;
4. Negocierea presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea poziţiei celuilalt;
5. Negocierea este un proces competitiv ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte
evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproce avantajoase;
6. Negocierea presupune concesii reciproce şi repetate până la atingerea echilibrului.
Etapele negocierii
Etapele care pun în valoare principalele puncte de înţelegere dintre părţile negociatoare sunt:
prenegocierea, negocierea propiru – zisă şi postnegocierea.
Prenegocierea cuprinde:
mandatul echipei de negociere
informarea în pregătirea negocierii şi întocmirea dosarelor de negociere
pregatirea variantelor de negociere
1
planul tactic la negociatorului
Logistica negocierii
Negociere propriu-zisă începe cu declararea oficială a interesului negociatorilor în
vederea realizării unor interese comune. Aceasta este etapa dialogului dintre părţi, fiecare
cunoscându-şi interesele faţă de obiectul negocierii.
Procesul de negociere cuprinde mai multe secvenţe, cum sunt:
prezentarea ofertelor şi contraoferetelor;
prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
utilizarea strategiilor şi tacticelor adecvate;
perioada de reflecţie pentru redifinirea poziţiei;
acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
convenirea unor soluţii de compromis;
semnarea documentelor.
Postnegocierea ia naştere în momentul semnării înţelegerii , incluzând obiectivele ce vizează
punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Se rezolvă probleme apărute după semnarea
contractului, referitoare la:
greutăţi apărute în urma unor aspecte necunoscute;
modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contactului;
rezolvarea unor reclamaţii sau litigii pe cale amiabilă sau în justiţie.
O altă clasificare este dat de Pruteanu St. numită şi regula celor cinci „C”:
1. contactarea interlocutorului;
2. cunoaşterea interlocutorului;
3. convingerea interlocutorului;
4. concluzionarea asupra problemelor stabilite în comun;
5.consolidarea relaţiei parteneriale deschis
Modalităţi de aşezare la masa negocierilor
Fig. 1
Cooperare, plasament de aceiaşi masă a mesei, numit şi „cot la cot” sau „umăr la umăr”, este
recomandată când se urmăreşte eliminarea suspiciunilor sau atenuarea caracterului conflictual al
unei dispute. Aşezaţi de aceeaşi parte a mesei, oamenii tind mai curând să coopereze decât să se
confrunte. Plasamentul alături induce conotaţii de familiaritate şi amiciţie între oponenţi. Poziţia
din dreapta asigură un avantaj, oferind mai multă libertate de mişcare. Partenerul din stânga este
nevoit să facă mişcări suplimentare şi să se întoarcă.
2
.
Fig.2
Comunicare, plasamentul de colţ. În ciuda faptului că este cel mai rar practicată, este cel mai
bun plasament, este la masa tratativelor. Oferă cele mai bune opţiuni strategice pentru susţinerea
cu măsură a privirii şi pentru a urmări mimica şi gesturilor. Stimulează deschiderea şi
instaurează o atmosferă prietenoasă, favorabilă înţelegerii şi comunicării.
Fig. 3
Combinaţia tactică. Negociatorii sunt aşezaţi faţă în faţă, de o parte şi de cealaltă a mese, dar
evită abordarea frontală, competitivă. Unul dintre ei este oriental uşor lateral, pentru aş aborda
oponentul din flanc. Plasamentul tactic este potrivit negocierilor dezechilibrate, ca şi pentru cele
rigide, oficiale şi protocolare.
Fig.4
Poziţia de independenţă, pentru această poziţie optează doi oameni care nu doresc cu adevărat
să stabilească un raport între ei. Plasamentul este adoptat spontan în biblioteci, restaurante, între
persoane care se evită reciproc şi vor rămâne independente.
„Luat la mijloc”. În aceste caz negociatorul (N) este însoţit de asistent, secretară sau
consiliere (C), aflat din capul locului de partea sa, în echipa sa, indiferent de plasament.
Negociatorul şi coechipierul său se vor plasa faţă în faţă, fiecare în câte unul din capetele mesei.
Adversarul (A), va fi plasat la mijloc, singur, pe latura mare a biroului, într-o poziţie de colţ
dublu. Negociatorul singur, în poziţie de colţ dublu, urmăreşte două surse de mesaje, plasate în
direcţii opuse. Asta oboseşte şi irită, diminuând atenţia şi concentrarea.
Fig. 6
Clasic, în trei. Plasament în trei, clasic la masa tratativelor şi adecvat situaţiei în care
negociatorul (N) vine însoţit de consilier, asistent sau secretar (C) este acela în care coechipierii
ocupă, umăr la umăr, aceeaşi latură mare a mesei dreptunghiulare. În acest caz, pentru
oponentul singur este important să găsească poziţia din care îi poate urmări simultan pe cei doi,
fără a intra în competiţie cu ei, Locul din capul mesei ar putea fi cel mai potrivit.
Fig . 7
3. Plasamentul pe echipă cuprinde mai multe variante:
Competiţie faţă în faţă, de o parte şi de cealaltă a mesei, este cea uzuală şi nu trezeşte nici un
fel de suspiciuni. Este singura recomandată pentru negocierea cu delegaţii străine. Totuşi, cele
spuse la plasamentul de doi, faţă în faţă, cu privire la stimularea agresivităţii şi crearea de
avantaje pentru una dintre laturile mesei rămâne valabile în totalitate. Protocolul european
aşează şeful a mijlocul mesei, cu oamenii săi în stânga şi dreapta. La japonezi, şeful delegaţiei
poate fi plasat în capul coloanei.
Fig. 8
Dubla competiţie la masa dreptunghiulară. Cea mai conflictuală schemă de plasament a două
delegaţii, ea este aceea în care şefii stau faţă în faţă în cele două capete ale mesei, iar
membrii delegaţiilor stau faţă în faţă pe cele două laturi lungi ale mesei. Această schemă
de plasament obţine o dublă competiţie: pe de o parte între şefi şi pe de altă parte între
membrii celor două delegaţii. Plasamentul creează ambianţa potrivită pentru negociere
extrem de dure şi tensionate, eventual, pentru o declaraţie de război.
Fig.9
Plasament în „U” Importat de remarcat este faptul că masa are două extremităţi, dar un
singur cap. Îndeosebi capătul uşii este perceput ca fiind coada mesei. Uneori, capul mesei
este marcat psihologic de rangul persoanei care îl ocupă. Astfel, capul mesei devine acela în
care stă şeful.
Masa rotundă, oferă persoanelor din jur acelaşi statut social, ea atenuează competitivitatea
dintre oponenţi. Inegalităţile psihologice pot fi induse doar prin distanţa care-i desparte pe
negociatori de negociatorii - şefi.
Fig. 10
4. Profilul negociatorului
Negocierea este un proces care cere multă intuiţie, spontaneitate, empatie, răbdare, putere,
farmec personal şi alte însuşiri primite sau nu ca zestre nativă Arta de a negocia ţine în primul
rând de structura de personalitate, de temperamentul şi caracterul fiecărei persoane. Negociatorul
se naşte cu abilitatea de a comunica empatic şi persuasiv, de a se putea identifica afectiv cu
emoţiile şi sentimentele interlocutorului.
Hassan Souni identifică regulile de aur ale unui negociator abil:
1. Stăpânire de sine, exprimă o stare psihică destinsă, calmă, de concentrare, resursele interne şi
externe sunt în forma cea mai bună. Unele metode permit sporirea stăpânirii de sine:
- respiraţia;
- muzica;
- dialogul interior;
- zâmbetul;
- lectura;
- sporturile uşoare.
2. Pragmatismul, însemnă a fi într-o stare de spirit pozitivă, adică o încredere puternică în
judecata ta şi acţiunile tale. În domeniul negocierii, şansele de reuşită ale părţilor vor depinde de
nivelul lor de pragmatism. Fără o voinţă puternică de reuşită, eşecul vine de la sine. Să fii sau să
devii pozitiv – aceasta se învaţă, prin exerciţiu3.
Profilul negociatorului pozitiv ar fi:
P ca plăcut
O ca optimist
Z ca zâmbitor
I ca inventiv
T ca tonic
I ca influent
V ca viguros
3. Răbdare, care este opusul stresului.
4. Flexibilitate, adică modificarea comportamentului în dependenţă de situaţie. Negociatorii pot
trece de la amabilitatea şi generozitate la mânie şi încăpăţânare.
5. Motivaţia, care este o energie considerabilă care ne ajută să depăşim şi să excelăm în tot ceea
ce întreprindem. Dar nu întotdeauna suntem motivaţi în ceea ce facem. Pentru a fi înarmaţi cu o
doză de motivaţie trebuie să depăşim trei etape importante:
- să avem o voinţă reală de reuşită;
- să depistăm cauzele adânci ale motivaţiei proprii;
- propagarea generală (vizualizarea cauzele automotivării).
Pe lângă toate acestea negociatorul trebuie să posede:
- o profundă pregătire profesională;
3
- capacitatea de a asculta şi a analiza;
- judecată în spirit practic;
- încredere în sine;
- spirit de observaţie;
- bun simţ – să fie diplomat, sincer, convingător, perseverent, calm, temperat;
- să posede autocontrol;
- curajul de a decide la momentul potrivit.
5. Strategii şi tactici în negociere
În aproape oricare formă de confruntare şi acţiune interumană este pusă în joc o măsură mai
mare sau mai mică de strategie şi tactică
Alegerea strategiei de negociere nu este o simplă opţiune teoretică ci ea poate fi
„contaminată”, de personalitatea negociatorului, de temperamentul şi caracterul sau, de valorile
morale. În sfârşit, peste strategie şi tactică pot interveni reacţii spontane, care dau totul peste cap.
a) reacţia spontană ar putea fi înţeleasă ca o descărcarea bruscă a furiei, a fricii, a disperării sau
a bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoană, a unui
abandon prematur şi nejustificat, dar şi a unei concesii generoase sau a unei capitulări umile.
Patru genuri extreme, dar frecvente , de reacţii comportamentale impulsive merită un scurt
comentariu, adică:
Buldozerul este caracteristică persoanelor autoritare, agresive, competitive. Stilul lor se
bazează pe atac şi pe răzbunare. Este un comportament activ, energic, un fel egoist care
gândeşte doar în termeni de victorie-înfrângere. Buldozerul este gată să spună ceva de genul:
„Eu am dreptate . Tu te înşeli. Nu sunt de acord. Ascultă-mă pe mine! Este aşa cum vă spun
eu. Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie făcut”.
Papă – lapte este caracteristică persoanelor „moi” sau pasive care se supun şi cedează prea
uşor. Ele capitulează fără luptă şi fără condiţii, având frământări, frustări şi regrete ulterioare:
„Am cedat prea uşor. Măcar dacă luptam şi eu!”. Aceste comportament reactiv, complet,
lipsit de putere şi autoritate personală este tipic persoanelor care nu au tăria să spună Nu,
atunci când nu poate fi vorba de Da.
Evitantul, este caracteristică persoanelor care evită sau abandonează prematur. Este o formă
de fugă în care fugarul evită atât victoria cât şi înfrângerea. Atunci când o persoană are
tendinţa de a evita, încetează să mai discute, să mai asculte, să mai lupte. Pleacă bosumflată,
se retrage din conflict. Evită persoana. Schimbul subiectul. Trece pe gumă. Se declară obosită.
Evitantul mereu spune: „Lasă-mă în pace! Îmi iau jucăriile şi plec”.
Delicatul este caracteristică persoanelor care nu se impun autoritar, nu se retrage din conflict,
ci se supun fără convingere. Spune un Da prefăcut. În sinea sa, nu cedează. Dacă taci şi treci
cu vederea ceea ce este neplăcut sau dureros pentru tine, adversarul nu va putea şti ce se
întâmplă. Delicateţea şi politeţea excesivă nu trebuie să ne împiedice să spunem lucrurilor pe
nume4.
Stilul de negociere poate fi asociat cu trei culori: Roşu, Albastru, Violet.
Negociatorii Roşii sunt peroanele oricând gata să ceară, fără să ofere în schimb. Gata să
primească fără să dea. Sunt autoritari, agresivi, dominatori, gata să intimideze, să stăpânească, să
exploateze. Lozinca lor este „mai bine” însemnă mai mult pentru sine şi mai puţin pentru
partener. Negociatorii Roşii se comportă ca Buldozerul.
Negociatorii Albaştri sunt persoane oricând dispuse să ofere fără să ceară, gata să dea fără
să primească în schimb. Sunt supuse şi samaritene, gata să cedeze pentru a ajunge la o înţelegere.
Lozinca lor este „mai mult pentru partener înseamnă mai bine pentru amândoi”.
Unul şi acelaşi negociatorului poate fi, pe rând, atât Roşu, cât şi Albastru, adică Violet:
să vorbească mai încet ca adversarul;
să vorbească într-un ritm lent;
să nu te aperi, să nu te justifici şi să nu te scuzi;
să eviţi atacul la persoană;
să-ţi păstrezi umorul şi ironia.
b) Strategia de negociere este definită de către Pruteanu St. drept un plan coerent de alegere
şi articulare a unor tactici şi tehnici, care asigură cele mai mari şanse de realizare a obiectivelor.
Un stil personal de negociere se poate încadra în următoarele categorii de strategii: dominare,
cedare, evitare, cooperare, compromisul.
1. Dominare, este stilul de abordare şi relaţionare care se bazează pe autoritarism, pe atac, pe
răzbunare, pe tendinţă de a satisface doar interesele proprii, fără a ţine seama de partener.
Strategia de dominare este necesară, oportună şi recomandată atunci când:
avem de-a face cu adversari agresivi;
se impune, de urgenţă, o acţiune rapidă şi decisivă;
ştii că ai dreptate;
când nu există nici o altă posibilitate de a ajunge la un consens.
2. Cedarea este stilul de abordare şi relaţionare care începe treptat să se bazeze pe tendinţa de a
rămâne pasiv, de a se supune, de a satisface doar interesele partenerului, fără a ţine seama de cele
proprii. Strategia est necesară, oportună şi recomandată atunci când:
merită să faci concesii pentru a proba generozitate şi nobleţe;
poziţia proprie este ameninţată;
stabilitatea relaţiei armonioase cu partenerul este mai importantă decât miza aflată în jos.
4
3. Evitarea Persoanele cu acest stil nu manifestă nici tendinţa de a fi Buldozer, dar nici pe cea de
a fi Papă – lapte, în sensul că evită angajamentul, nu se implică, mu luptă pentru a se impune, dar
nici nu se recunoaşte înfrântă, adică se eschivează, fuge şi părăseşte arena de confruntarea.
Strategia de evitare poate fi necesară, oportună şi recomandată atunci când:
miza este lipsită de importanţă;
ai ceva mai bun de făcut;
tensiunea dintre părţi est prea mare şi este nevoie de un time – out;
sincronizarea părţilor este imposibilă.
4. Cooperarea. Abordarea conflictului prin prisma cooperării are în vedere atât atingerea
obiectivelor proprii cât şi acelea ale partenerului. Persoana care adoptă stilul de cooperare
urmăreşte atât rezolvarea problemelor cât şi menţinerea relaţiilor interpersonale şi de afaceri între
părţi. Strategia bazată pe cooperare este recomandată atunci când:
miza e prea importantă pentru a se recurge la compromis;
situaţia este atât de delicată, încât necesită atât menţinerea relaţiilor, cât şi găsirea celor mai
bune soluţii pentru atingerea obiectivelor;
obiectivul este comun, care se referă la integrarea unor puncte de vedere diferite.
5. Compromisul. Persoana cu un astfel de stil nu se angajează prea profund în confruntarea cu
partenerul său, dar ajunge totuşi la o înţelegere rezonabilă cu acesta. Compromisul poate fi cel
mai potrivit mod de a negocia atunci când:
partenerul se află în criză de timp sau în situaţii de urgenţă, în care este nevoie să ajungă la
soluţii rapide;
oponenţii sunt de puteri egale şi la fel hotărâţi să-şi atingă propriile obiective;
este singura alternativă la posibilitatea de a nu ajunge la nici o soluţie.
c) tactica de negociere este acea partea a strategiei menită să stabilească mijloacele şi formele de
acţiune în vederea realizării obiectivelor urmărite. Tacticule de negociere răspund la întrebarea
„cum trebuie de procedat acum?” În stabilirea unei tactice adecvate, se vor avea în vedere o serie
de elemente printre care: împrejurările specifice în care au loc negocierile; scopul urmărit şi
mijloacele de care se dispune5.
Pruteanu St. propune o colecţie de tactici, trucuri şi tehnici de negociere:
Tactica lui „Da… Dar…”.
“Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată lumea,
ei au învăţat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria că a
întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi
5
tibetane. Aceştia primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi de pe buze.
Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. “NU” este o negaţie directă şi categorică
care taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca discuţia. “NU” irită şi
înverşunează. Este lipsit de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.
Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia “NU” rămâne fără variante de opţiune
ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul “Da…,
dar…” poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are trei
nuanţe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” şi încă una care înseamnă
chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există
“da…, dar…”?
„Piciorul în prag”
„Piciorul în prag”, o tehnică de manipulare psihologică minoră. Când negociezi ceva,
indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi
un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele
şi comportamentul său. Această tehnică mai este numită “sindromul Franklin” şi anume,
inventatorul paratrăsnetului, om polit sşi negociator stralucit, avea un adversar abil care-l hărţui
neîncetat. Franklin a aflat că adversarul are o carte rară şi valoasă. I-a scri o scrisoare în carea a
cerut favoarea de a împrumuta cartea câteva zile. Omul n-a avut un motiv intelegent să refuze şi a
trimis – o imediat. Franklin i-a returnat-o împreună cu admiraţia şi recunoştinţa. Când s-au întîlnit
adversarul i-a zâmbit, s-a apropiuat şi a strâns mâna. Iată de ce, cerând un privilegiu minor, a
obţinut un ărivilegiu major6.
Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca
uşa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de realizat.
Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.
„Băiat bun – băiat rău”
„Băiat bun – băiat rău” este împrumutată din filmele poliţiste şi experienţa interogatoriilor
lungi, în care suspectul este plasat de la un anchetator la altul. Tactica „erorilor deliberate”. Are
ca motto: „Iartă partenere greşeala mea fără de voie!”
Oameni suntem şi a greşi este omeneşte. Bunul şi chiar mai puţin bunul samaritean ştie
bine acest lucru şi, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greşelile semenilor. În afaceri, acest
principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere.
Tactica „ostaticului”
În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieţii
cotidiene şi, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi inetică, dar aceasta nu o împiedică să
6
fie eficace. În mod obişnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a şantajului. “Ostaticul” nu
trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informaţie, o situaţie, un bun, o sumă
de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forţa mâna adversarului.
Regula este simplă: ostaticul este “capturat” şi ţinut “captiv” până atunci când adversarul
plăteşte o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în
condiţii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şi mai rea.
„Trântitul uşii în nas”
Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită
favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind
aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu
solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc
considerabil.
Tactica “surprizei”
În negociere, tactica surprizei se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentaţiei sau
comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată a sensului discuţiei,
tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri neaşteptate etc., pot avea
drept efect năucirea şi intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie. Totul
este să ştii când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau
altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbeşti sau altul în care să taci, unul în
care să fii ferm şi altul în care să fii maleabil, unul în care să iei şi altul în care să dai. Te apropii
cu răbdare de acord şi, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între
speranţă şi renunţare.
Tactica surprizei poate da rezultate bune în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau
insuficient pregătiţi, care învaţă şcolăreşte o anumită schemă de negociere. Când sunt scoşi brusc
din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolaţi şi se grăbesc să ajungă la un acord oarecare,
numai ca să se termine totul mai repede.
Tactica „feliei de salam”
Numită şi tehnica “paşilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă
că este mai uşor de a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult,
prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare
mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a
părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje
parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie
totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese
mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiilor şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne
aflăm în posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.
Tehnica „time out”
Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate fi o
cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţia. În plus,
solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea
unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru
consultarea unor consilieri sau documente şi pentru formularea unei strategii de contraatac. În
plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile offensive.
Tehnica parafrazei
În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am
înţeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie
menţionat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziţii de genul: “Dacă am
înţeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui
că…”.
Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai uşor şansa de a
obţine lămuriri suplimentare.
Tehnica întrebărilor
Întrebările ca şi răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui
Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul
este o concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în
a şti ce şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui.
Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica
afirmaţiile adversalului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi verifica dacă anumite
suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.
7
Stilul american
Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. În primul rând este
caracterizat prin personalităţile ce îl folosesc, care sunt în general sincere şi calde, încrezătoare şi
pozitive în modul de a gândi. Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm,
urmărind câstigul. Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierii ofertelor. În aceste
condiţii el se va deplasa rapid către această faza. În modul sau de “a juca jocul” el presupune că şi
ceilalti joacă dupa aceleaşi reguli. Este adeptul tacticii “în avantaj propriu” şi se aşteaptă ca şi
ceilalţi să negocieze cu acelaşi profesionalism. Vom putea identifica patru trasaturi caracteristice
unui negociator american:
.exuberanti;
abilitate deosebita în negocierea ofertelor;
profesionalism;
interes fata de ambalaj.
Stilul german
Stilul german prezintă o serie de diferenţe semnificative faţă de cel american. În particular,
pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă.
Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreste sa o încheie. El va prezenta
întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. În timpul
tratativelor va face oferte clar, ferm si declarativ.
El este conştiincios, sistematic, bine pregătit, cu o flexibilitate şi o înclinaţie scăzuta către
compromis. Este un stil foarte puternic daca este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte
se situeaza în faza prezentării ofertelor. Acestea, odata facute au un caracter sacrosanct şi astfel
rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum poate fi însa învins? Din punct de vedere
procedural este de dorit ca ceilalţi să facă explorarea şi miscări proprii de deschidere înainte ca
aceştia să-şi prezinte ofertele. Astfel îşi pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta trebuie să fie
foarte bine facută deoarece negociatorul german este foarte bun în pregătirea proprie. Ca urmare,
el se va deplasa în mod natural foarte rapid catre faza prezentării ofertelor.
Stilul francez
Stilul englez
Stilul japonez
Omul de afaceri japonez este deosebit de politicos, amabil, dar şi foarte riguros, ceea ce ne
obligă să fim foarte atenţi la tot ce spunem, pentru că urmăreşte cu stricteţe dacă vorbele sunt
urmate de fapte. Relaţiile de afaceri cu japonezii nu pot să se înceapă de la o scrisoare de intenţii
din partea unor necunoscuţi. Numai în cazul când există un intermediar, bine cunoscut ambelor
părţi e posibil de început discuţiile. Relaţiile interpersonale sunt mult mai complexe decât în cazul
americanilor, afacerile cu japonezii nu se pot trata în orice condiţii.
Japonezii sunt simpli şi punctuali. Derularea întâlnirii are o anumită complexitate, pentru
că negociatorii japonezi practică subtil abaterea şi ocolirea. Ei sunt capabili să se învârte în jurul
problemei fără a o aborda direct. Japonezii preferă liniştea, să utilizeze formula „da..., dar”, să
pună întrebări ocolitoare etc. Oricum, nimic nu este lăsat la voia întâmplării, totul este foarte
minuţios pregătit.
Cărţile de vizită trebuie schimbate la prima întâlnire şi ele trebuie oferite şi acceptate cu
ambele mâni. Poate fi considerată ca o ofensă, dacă la oferirea cărţii de vizită nu se înmânează
cartea de vizită a partenerului. Este necesar de respectat strict ierarhia în cazul oferirii cărţii de
vizită. Oamenii de afaceri japonezi sunt foarte preocupaţi de respectarea ierarhiilor în
organizaţiile lor, iar cei cu funcţii mai mici vor fi mereu ascultători faţă de cei cu funcţii mai mari,
aşteptând să fie invitaţi să ia cuvântul şi necontrazicându-se niciodată şeful.
Stilul chinez
Cel mai important element pentru ei este reputaţia. Vor trebui să ştie că negociază cu
cineva care are un rol cheie în organizaţia respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de
vizita ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă.
Specializarea va aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic,
unul financiar. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert
cautând sa-si apere reputatia în cursul tratativelor.
Stilul indian
Evaluând stilul omului de afaceri din Republica Moldova putem constata, că comportamentul
businessmanului încă este în proces de formare. Obişnuiţi cu structurile foarte formale şi
birocratice, care existau până nu demult şi fiind influenţaţi de manierile occidentale ale afacerilor
are loc crearea unui stil propriu de comportament în afaceri. La fel, acest stil este considerabil
influenţat de specificul culturii naţionale, concretizându-se prin anumite trăsături comune pentru
antreprenorii din republică.
Schimbul cărţii de vizită nu este efectuat obligatoriu la întâlniri, numai în cazul când
există intenţia de a prelungi relaţia de afaceri. În majoritatea cazurilor, cărţile de vizită se
utilizează doar în timpul comunicării directe şi foarte rar se apelează la ele în scopul de a
transmite anumite mesaje, flori, cadouri prin intermediul altor persoane.
În timpul negocierilor deseori se apelează la o practică care nu este răspândită în Occident
spre deosebire de ţările Europei de Vest. Astfel, partenerii de afaceri sunt preîntâmpinaţi în timpul
negocierilor că există şi alţi cumpărători sau vânzători, cu toate că nu întotdeauna aceasta
corespunde realităţii. În unele cazuri, businessmanii străini sunt ofensaţi de o asemenea tactică,
tratând-o ca şantaj.
Pregătirea pentru tratative şi negocieri nu este foarte minuţioasă, fiind dese cazurile când
se reduce doar la întrebările de bază. Mulţi întreprinzători din republică au un stagiu mic în
afaceri şi se orientează mai mult la câştigurile imediate, decât la stabilitatea lor. Din acest motiv
trebuie de contat parţial pe cuvântul oamenilor de afaceri, străduindu-se de a detalia toate
momentele prin contracte.
Fiecare cultură îsi are propriile tradiţii şi obiceiuri, iar în funcţie de acestea se pot
identifica diverse abordari ale unei negocieri.
Programarea neuro-lingvistică (PNL) oferă tehnici şi instrumente care ne pot ajuta să obţinem
performanţă în utilizarea limbajului verbal şi nonverbal. Capacitatea noastră de a convinge,
influenţa şi manipula prin limbaj creşte semnificativ cu ajutorul PNL. O primă încercare propusă
de PNL este cea de a lumina şi elucida unele zone de confuzie şi de umbră, care apar în maniera
de a reflecta „realitatea”, percepţia ţi experienţa umană în limbaj. Mai întâi PNL stabileşte
existenţa a două structuri ale limbajului verbal: una superficială şi alta profundă. Analizând cele
două structuri ale limbajului, PNL ne obligă să conştientizăm un fapt fundamental: limbajul
reflectă incomplect şi simplificator realitatea la care se referă. În mod inevitabil, pentru a rămâne
funcţional limbajul modelează şi simplifică trăirile şi experienţele pe care le descrie.
În structurarea limbajului, fiecare dintre noi utilizează mai mult sau mai puţin conştient o serie
de procese prin care reduce varietatea experienţelor trăite şi simplifică mecanismele de înţelegere
şi luare a deciziilor. Organele de simţ, dată fiind capacitatea lor limitată de a percepe „realitatea”,
operează o primă selecţie şi pun la dispoziţia creierului modele ale realităţii accesibile atât
conştientului, cât şi inconştientului. Apoi, informaţiile conţinute de aceste modele ale realităţii
suportă acţiunea unor alte filtre, construite pe baza experienţelor anterioare. Acestea elaborează
un meta-model, care permite transpunerea realităţii în cuvinte şi concepte. Meta-modelul este
chiar scheletul gândirii noastre. John Grinder şi Richard Bandler au identificat câteva filtre care
intervin succesiv între teritoriu (realitate)şi harta sa mintală (imaginea noastră despre realitate):
filtre culturale, datorate interpretărilor pe care societatea în care trăim ni le impune prin
intermediul culturii;
filtre personale, care integrează întreaga experienţă de viaţă a unei persoane, diferită de
experienţa altora.
Acţiunea acestor filtre se manifestă în limbajul unei persoane ca o reflectare a meta-modelului
său personal, alcătuit din scheme şi modele proprii de gândire.
În construcţia meta-modelului premiza de fond o constituie structura limbajului:
1. Structura de suprafaţă, care priveşte cuvintele rostite şi constă în enunţurile care comunică
experienţa. De exemplu: “Am cumpărat o carte”.
2. Structura de profunzime priveşte discursul complet, adică o mulţime de detalii, dar cît se
poate de concrete. De exemplu „Azi, la ora 12:00, în librăria Făt frumos, din Chşinăui, am
cumpărat
Cele două structuri ale enunţurilor pun în lumină faptul că limbajul descrie incomplet şi
simplificator realitatea la care se referă. De altfel, dacă ş i-ar propune să descrie complet chiar şi
cea mai banală experienţă umană, limbajul ar deveni prolix (deznodat) şi inoperant. În mod
inevitabil, pentru a rămâne funcţional, limbajul modelează ş i simplifică experienţele pe care le
descrie
Programarea neuro-lingvistică (PNL) oferă tehnici şi instrumente care ne pot ajuta să
obţinem performanţă în utilizarea limbajului verbal şi nonverbal. Capacitatea noastră de a
convinge, influenţa şi manipula prin limbaj creşte semnificativ cu ajutorul PNL. O primă
încercare propusă de PNL este cea de a lumina şi elucida unele zone de confuzie şi de umbră,
care apar în maniera de a reflecta „realitatea”, percepţia ţi experienţa umană în limbaj. Mai întâi
PNL stabileşte existenţa a două structuri ale limbajului verbal: una superficială şi alta profundă.
Analizând cele două structuri ale limbajului, PNL ne obligă să conştientizăm un fapt
fundamental: limbajul reflectă incomplect şi simplificator realitatea la care se referă. În mod
inevitabil, pentru a rămâne funcţional limbajul modelează şi simplifică trăirile şi experienţele pe
care le descrie.
Discursul public
- Pregătirea discursului
3. Structura discursului
Discursul este alcătuit din următoarele părţi componente:
1. partea introductivă, care are rolul de a atrage atenţia, de a câştiga interesul auditoriului, de a
anunţa titlul prezentării, de a constitui un stimulent pentru a asculta în continuare
prezentarea.
2. partea de mijloc (naraţiunea) care trebuie să fie clară, concisă, verosimilă. De aceia, e
necesară o atenţie sporită la precizarea numelor, datelor, locurilor. Pentru a avea un caracter
probabil, în naraţiune trebuie descrise caracterele persoanelor amintite, arătând că acţiunile
acestora constituie consecinţe ale unor cauze naturale.
3. încheierea (peroraţia) este locul în care se face trecerea în revistă a ideilor dezbătute se
încercă să se genereze sentimentul de final.
Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lăsa întotdeauna o impresie persistentă, peroraţia se va
încheia într-o notă pozitivă şi persuasivă: cu referire la fraza pe care aţi folosit-o la început
pentru a trage atenţia; cu o întrebare pentru a lăsa auditoriul să răspundă; cu o statistică; cu o
chemare la acţiune a auditoriului; cu o mulţumire adusă auditoriului.
- Desfăşurarea discursului se va axa pe următoarele repere: folosirea, dar în mod limitat, al
notiţelor; evitarea catedrei; folosirea mijloacelor audio-vizuale; exercitarea controlului şi
influenţarea auditoriului. O fază importantă în desfăşurarea prezentării este perioada de întrebări
şi răspunsuri.
Entuziasmul este unul din ingredientele esenţiale pentru o prezentare. Umorul este un alt
aspect important, care, folosit în mod adecvat poate fi o sursă eficace de noutate şi varietate.
Folosirea limbajului nonverbal este un alt aspect, care maximizează impactul mesajului şi care
sugerează siguranţă de sine, profesionalitate, încredere şi entuziasm şi se realizează prin:
postură, care trebuie să fie relaxată , cu greutatea distribuită uniform, cu picioarele normal
apropiate;
mişcările şi gesturile, pot adăuga vioiciune prezentării şi, în acelaşi timp, relaxează stresul;
mişcarea întregului corp, evitaţi monotonia şi ticurile, folosiţi mişcarea pentru a atrage
atenţia asupra mijloacelor vizuale, asupra punctelor importante sau a detaliilor şi tranziţiilor;
expresia feţei, şi anume contactul vizual este esenţial pentru a primi feedback în legătură cu
gradul de înţelegere, de atenţie, păreri, impact, acord sau dezacord sau pentru a face
auditoriul să se simtă în permanentă legătură cu dumneavoastră;
Prezentarea „cititul de pe foaie” este metoda utilizată când vorbitorul doreşte să comunice
întocmai mesajul, atât în conţinutul cât şi în forma sa. Capcana cea mai comună pentru vorbitori
care citesc de pe textul scris este combinaţia dintre o viteză de vorbire prea mare, indusă de
emoţie, o intonaţie plată şi absenţa pauzelor. Chiar şi atunci când vorbitorul alege să citească
expunerea este necesară să fie pregătită.
Prezentarea în baza notiţelor permite o mai mare spontaneitate şi naturaleţe. Este o prezentare a
unui discurs îndelung elaborat, ale cărui elemente esenţiale sunt scrise pe un set de cartonaşe, cu
ajutorul cărora vorbitorul îşi aminteşte elementele pe care vrea să le sublinieze.
Prezentarea din memorie a unui discurs are avantajul că impresionează prin naturaleţe dar poate
afecta prezentarea coerentă, în cazul în care vorbitorul uită elementele din materialul pregătit. În
prezent această metodă este folosită doar în cazul unor scurte discursuri.
Prezentarea liberă. Marele avantaje ale acestei prezentări este spontaneitatea, se menţine mai
mult contactul cu publicul, vorbitorul poate simţi reacţiile celor prezenţi. Prezentarea
improvizată se face fără nici o pregătire, sau cu doar câteva minute de pregătire înainte. Puţini
vorbitori aleg să vorbească astfel, dar de multe ori acest lucru nu poate fi evitat.
Aceste patru tipuri de organizarea a discursului pot ajuta la o clarificare rapidă a poziţiei în
situaţii în care presiunea timpului se adaugă lipsei de pregătire prealabile.
1. întrebări tactice, sunt utilizate pentru a preciza, verifica dacă anumite suspiciuni sunt
întemeiate;
2. întrebări informative, sunt utilizate pentru a afla mai multă informaţie la subiectul pus în
discuţie;
3. întrebări test, sunt folosite pentru a preciza sensul anumitor cuvinte, fraze neclare;
4. întrebări ironice, sunt folosite când interlocutorul doreşte să-l atace pe oponent, v-a recurge
la acest gen de întrebare;
5. întrebări retorice, sunt utilizate pentru a-l condiţiona pe interlocutor să creadă la fel ca şi
oponentul său;
6. întrebări capcană, sunt utilizate pentru derutarea interlocutorului şi punerea lui în situaţia de
a nu putea răspunde;
7. întrebări încuietoare, sunt utilizate pentru a-l impune pe interlocutor să ia o decizie rapidă
sau pentru a bloca discuţia10.
Formularea întrebărilor:
1. nu se adresează întrebări lungi constituind ele însele un discurs;
2. nu se adresează nici o întrebare dacă:
- discursul a fost foarte clar sau plictisitor, neinspirat şi lung;
- publicul a fost adormit, intimidat, comod, timid, needucat, eştiutor.
nu se pun întrebări după plecarea publicului:
- întrebări foarte specializate;
10
- dorinţa de apropiere fizică de vorbitor.
Cum să răspundem la întrebări:
Alegerea unei metode este legată de stilul oratorului. Unele metode sunt foarte active în
timp ce altele sunt pasive. Există metode care stimulează interacţiunea dintre participaţi în timp
ce altele metode cer efortul individual al fiecărui participant.
nu se pot folosi în cazul în care noile cunoştinţe nu sunt sprijinite de materiale intuitive şi de
experienţe;
- participarea la dialog este condiţionată de interesul şi pregătirea ascultătorilor.
Contagiunea. A influenta starea emotionala a unei persoane în bine sau în rau este un fapt
normal şi natural. Oamenii, fiinţe sociale fiind, se "molipsesc" de starea celorlalţi, ca de un fel de
virus social. Emoţiile au fost şi sunt un mod de comunicare foarte eficient. Ele nu au nevoie de
cuvinte. Fiecare dintre noi influenţăm continuu starea de spirit a celorlalţi, aşa cum fac şi ei cu
noi. De aceea, exprimarea neinhibata a unor emotii toxice ale vorbitorului otraveşte aproape
automat climatul emoţional al ascultătorilor. Ca urmare, abilitatea oratorului de a-şi controla
dispozitiile afective şi de a influenţa dispoziţiile afective ale celor din jurul său, nu este doar o
problema privată ea are un impact dramatic asupra celorlalţi. Când oamenii se simt bine, ei dau
tot ceea ce au mai bun. Emoţiile negative, cum ar fi furia, frustrarea, dezămăgirea, invidia,
resentimentul, anxietatea s.a. perturbă grav procesul ascultării, deturnând atenţia de la activitatea
desfaşurată.
BARIERE ÎN COMUNICARE
Propoziţii Bariere
2. "Daca nu... atunci", " Ai face bine....atunci", "Ai face avertismente şi ameninţări
bine să.... sau"
3. "Ar fi trebuit să....", " Ar fi bine să....", "Este de datorit morala şi predica
să....",
"Mi-i ruşine să vă spun că...."
4. "Uite ce aş face eu... ", "Te-ai gândit să...." Sfatul şi oferirea de soluţii
5. "Uite unde greşeşti...", "Nu ai dreptate, pentru că .... " încercarea de convingere pe baza
de argumente
Comunicind agresiv, persoana jigneşte, umileşte, dispreţuieşte pe ceilalţi, lezează
sentimentele oamenilor, are un ton ridicat, foloseşte expresii ofensatoare, face acţiuni
deranjante, are o atitudine de superioritate, nu accepta alte opinii si idei, manifesta violent
nemulţumirea, este certăreaţă, ostila si răutăcioasa, intrerupe interlocutoul, găseşte
defecte in tot ce fac alţii.
Comunicind pasiv, persoana manifesta negare de sine,, nu-si apară interesele, nu-si
exprima sentimentele de vinovăţie, neajutorare, singurătate, nelinişte, se considera
neimportanta, se devalorizează, evita confruntările directe, este timida, umila, considera
ca prin pasivitate va fi accepta, are frica sa nu deranjeze, sa nu ofenseze, reacţionează
bolnăvicios la critica.
Comunicind asertiv, persoana arata respect fata de sine si ceilalţi, isi exprima
necesităţile, dorintile, sentimentele, preferinţele intr-un mod deschis si onest, tine cont de
opiniile, sentimentele, emoţiile celorlalţi, comunica deschis cu oamenii, critica
constructiv, asculta oamenii fara a-i intrerupe, are incredere, in forţele proprii, tine cont
de sugestiile oamenilor si mulţumeşte sincer, cere si ofera ajutor si plăcere.
8. Stresul ocupaţional
Stresul ocupaţional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea
modernă, fiind generat de viaţa profesională, de mediul muncii, cu consecinţe nemijlocite asupra
activităţii profesionale, şi asupra sănătăţii celor care prestează munca respectivă.
Simptomele stresului ocupaţional sunt uşor de evidenţiat şi observat, el manifestîndu-se prin
comportamente cum ar fi:
întîmpinarea din partea angajaţilor a unor dificultăţi în adaptarea la schimbările care
se impun postului de muncă ocupat;
scăderea dramatică a productivităţii muncii.
Cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care receptează situaţia
stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra căreia se răsfrînge existenţa unui climat stresant.
Stresul a fost definit ca rezultat al interacţiunii stimul-răspuns, interacţiune care exprimă
un oarecare dezechilibru al relaţiei persoanei cu mediul său.
Originile studierii stresului ca reacţie vin din medicină, deaceea stresul este studiat mai mult
din perspectivă fiziologică. Cercetările efectuate de Hans Selye, pe la mijlocul secolului trecut,
marchează începutul acestei abordări. Selye a introdus noţiunea de boală legată de stres în
termenii sindromului general de adaptare (general adaptation syndrome), sugerînd că stresul este
un răspuns nespecific al corpului uman la solicitările exercitate asupra sa (Selye, 1976).
Mai tîrziu s-a constatat că stresul este nu doar un factor ce ţine de individ sau de mediu, ci
este încadrat mai degrabă într-un proces permanent în care individul tranzacţionează în diferite
medii, evaluează factorii stresori şi îşi propune să treacă peste situaţiile stresante. Este un defect
în homeostază sau un dezechilibru care impune o soluţie de reechilibrare sau o restaurare a
homeostaziei (Dewe et al., 1993).
Modele ale stresului
Există mai multe modele ale stresului, în general, şi ale stresului ocupaţional, în special.
În Figura 1 este ilustrat un model simplu al stresului orientat pe teoria Mediu-Persoană-
Reacţie (M-P-R).
Pentru a înţelege mai bine esenţa mobbingului este necesară cunoaşterea comportamentelor
(acţiunilor, practicilor) la care recurg agresorii în raport cu victimele lor. Acestea sunt:
1. Acţiuni vizând împiedicarea victimei de a se exprima
superiorii ierarhici sau colegii refuză victimei posibilitatea de a se exprima;
victima este constant întreruptă când vorbeşte;
este criticată nejustificat munca victimei;
se critică viaţa privată a victimei;
victima este terorizată prin apeluri telefonice;
victima este ameninţată verbal sau prin scris;
refuzarea contactului cu victima (se evită contactul vizual, se fac gesturi de respingere
etc.);
ignorarea prezenţei victimei (de exemplu, prin adresarea unei alte persoane ca şi când
victima nu ar fi prezentă, nu ar fi văzută).
2. Acţiuni vizând izolarea victimei
victima nu este lăsată să se adreseze altei persoane;
victimei i se atribuie un post de muncă ce o îndepărtează şi izolează de colegi;
se interzice colegilor să vorbească cu victima;
se neagă prezenţa fizică a victimei.
3. Acţiuni ce presupun desconsiderarea victimei în faţa colegilor
se lansează zvonuri la adresa victimei;
se pretinde că victima este bolnavă mental;
constrângerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric;
se imită acţiunile, gesturile, vocea victimei pentru a o ridiculiza mai bine;
sunt atacate convingerile politice sau credinţele religioase ale victimei;
se glumeşte pe seama vieţii private a victimei, originii sau naţionalităţii ei;
victima este obligată să accepte activităţi umilitoare;
notarea inechitabilă şi în termeni rău intenţionaţi a muncii victimei;
opiniile victimei sunt puse sub semnul întrebării sau contestate;
agresarea victimei în termeni obsceni sau insultători;
hărţuirea sexuală a victimei (prin gesturi sau propuneri).
4. Discreditarea profesională a victimei
încredinţarea unor sarcini inutile sau absurde;
acordarea de activităţi inferioare competenţelor;
atribuirea în permanenţă a unor sarcini noi, deja peste puterile victimei, superioare
calificării ei;
impunerea executării unor sarcini umilitoare.
5. Compromiterea sănătăţii victimei
încredinţarea unor sarcini periculoase şi nocive pentru sănătate;
ameninţarea cu violenţe fizice;
agresarea fizică a victimei, fără gravitate, cu titlu de avertisment;
se provoacă intenţionat victimei cheltuieli cu intenţia de a-i produce prejudicii.
Dacă aceste comportamente durează mai mult de o dată pe săptămînă, pe o perioadă de mai
mult de 6 luni (valoare-prag), atunci se declanşează mobbingul.
Dinamica mobbing-ului
I fază- este firească în orice organizaţie: divergenţe de opinie, conflicte, lupta pentru putere
etc.
II fază- se începe instalarea treptată a mobbingului, este afectat puţin cîte puţin echilibrul
psihic al victimei apar simptomele stresului.
III fază- presupune necesitatea intervenţiei conducerii organizaţiei, care de cele mai multe
ori nu are loc, conflictele fiind lăsate să mocnească, persoanele agresate nefiind
apărate. De multe ori conducerea, din păcate, susţine ideea preconcepută asupra
vinovăţiei victimei.
IV fază- cea mai dură, are loc izolarea socială a victimei, înlăturarea victimei de la locul de
muncă.
Cauzele mobbing-ului
1. Erori în organizarea muncii;
2. Conceperea neclară a sarcinilor care trebuie realizate;
3. Coordonarea, controlul/ direcţionarea neconstructivă a angajaţilor;
4. Lipsa regulilor şi a delimitărilor clare;
5. Relaţii interpersonale nefavorabile între membrii grupului.
Efectele mobbing-ului
anxietate generalizată cu atac de panică, cu simptomatologie obsesiv-compulsivă;
sindrom posttraumatic de stres (PTSD);
tulburări comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu
medicamente), auto-/heteroagresivitate;
pierderea motivaţiei pentru activitate (în speţă cea profesională);
scăderea satisfacţiei, performanţelor, randamentului;
pensionare medicală prematură;
alterarea capacităţii de adaptare, a echilibrului socioemoţional, a stimei de sine, etc.
Bibliografie
1. Avram E., Cooper C.L. Psihologie organizaţional- managerială. Tendinţe actuale. Iaşi:
Polirom, 2008.
2. Bogathy Z. Negocierea în organizaţii. Timişoara: Eurostampa, 1999.
3. Boncu Ş. Negocierea şi medierea- perspective psihologice. Iaşi: Institutul European, 2006.
4. Pitariu H. Managementul resurselor umane. Bucureşti: ALL, 1994.
5. Pitariu H.D., Budean A.D. Cultura organizaţională, modele şi metode de intervenţie. Cluj-
Napoca: ASCR, 2007.
6. Revista de psihologie organizaţională
7. Cândea R.M., Cândea D., Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti,
1998.
8. Sîntion F., Iliescu D. Teorii ale leadershipului. Cluj-Napoca: Sinapsis, 2007.
9. Ticu C. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi:Polirom, 2004.
10. Ticu C., Stoica-Constantin A. Managementul resurselor umane: ghid practic şi instrumente
pentru responsabili de resurse umane şi manageri. Iaşi: Institutul European, 2002.
11. Zlate M. Leadership şi management. Iaşi: Polirom, 2004.
12. Zlate M. Tratat de psihologie organizaţional- managerială. Vol.I-II. Iaşi: Polirom, 2004.
13. Klaus W. Vopel Команда (консультирование и тренинг организаций). Москва: Генезис,
2005.
14. Урбанович А.А. Психалогия управления (учебное пособие). Минск: Харвест, 2001.