1

PRACTIC I TEORIE N PSIHOLOGIA MANAGERIAL SUPORT DE CURS Conf. univ. dr. Georgiana CORCACI

GEORGIANA CORCACI EDITURA JUNIMEA, IAI ROMNIA Practic i teorie n psihologia managerial / Georgiana Corcaci Iai: Junimea, 2010 ISBN 978-973-37-1477-4

EDITURA JUNIMEA ACREDITARE CNCSIS NR. 97/2010 REPRODUCEREA PARIAL SAU TOTAL A PREZENTULUI MATERIAL FAR ACORDUL AUTORULUI I AL EDITURII, CONSTITUIE INFRACIUNE I SE PEDEPSESTE N CONFORMITATE CU LEGEA NR. 8/1996

CAPITOLUL I ABORDAREA HOLISTIC A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1. 1. Consideraii generale
Avnd n vedere ca domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine psihosociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur, managementul modern poate fi greu de definit. El implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent nu pe conducerea, ci pe identificarea, definirea i rezolvarea raional a problemelor. Originea cuvntului nsi este de a mnui / struni sau prin extensie, daca vre i, manufactur: The verb Manage comes from the Italian maneggiare (to handle especially a horse), which in turn derives from the Latin manus (hand). The French word mesnagement (later mnagement) influenced the development in meaning of the English word management in the 17th and 18th centuries ( Oxford English Dictionary). Pentru a fi viabil, viitorul manager are nevoie de un bagaj complex de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile. Conform lui Mary Parker Follet (1868 1933), care a scris pe marginea subiectului la inceputul secolui XX, definitia managementului ar fi : arta de a realiza [lucruri, proiecte] prin oameni ( Follet, M. P. Vocational Business: Training, Developing and Motivating People de Richard Barrett - Business & Economics 2003, pp. 51. ("the art of getting things done through people"). Majoritatea criticilor i practicienilor vd acest fel de definiie prea ngust pentru a caracteriza adevarata complexitate. Vom prezenta n continuare coala raional, coala tiinific, coala relaiilor umane i modele contemporane de management. Managementul, contrar leaderhipului, se manifesta prin conducerea prin poziie, nu prin influena. n aceast accepiune teoretic, teoreticianul

3 francez Henri Fayol (Fayol, Henri. Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation - commandement, coordination contrle, Paris : Dunod, 1966) consider c managementul are cinci funcii: Planificare, Organizare, Conducere (leadership), Coordonare, Control. La baz, orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice care necesit organizare de profunzime, deci management i manageri, tocmai pentru c producia e necesar supravie uirii tuturor celorlalte organe de organizare social. De exemplu, la nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc. Sociologul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la despotism pn la organizatiile birocratice (Weber, Max. Daft, 1988 ). Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele privilegiate (aristocraia, oligarhia, geronontocraia), ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au evoluat pna la a fi conduse de un grup de oameni specializai care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea problemelor (conducerea bazat pe competen i talentul personal, dincolo de drepturile de natere, se numete meritocra ie): majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputu l secolului al XX-lea, ca birocraii raionale. Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900. Actul de conducere este definit n mod complex i chiar divergent, de practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s -au schimbat, s-au modificat i mentalitatile ca i modalitile prin care managerii ii construiau strategiile de a atinge obiectivele lor organizaionale. Pentru a studia dezvoltarea practicii manageriale actuale este necesar asadar analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut. Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii: specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc.

4 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. 7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14. Spirit de echip. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost generate n mediul revoluiei industriale a momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite. n pofida acestui pozitivism aproape matematic, preluri mai recente ale ideii tii ifice au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare pas cu pas

5 a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput, tocmai pentru ca ine de o dinamic flexibil a resurselor umane. Stilul managerial suportiv este asociat, n concepia lui Rensis Likert, unei corelaii active, dinamice i trainice dintre coeziunea de grup i productivitate. Aceast idee era prezent i n teoria clasic a relaiilor umane ca o interaciune dintre factorii de moral ( morals ca stare de consttinta proprie a grupui, ca personaj colectiv, ca moral si disponibilitate i nu n sens etic) i randament (productivitate). n concepia sa, ceea ce impune cooperarea n efortul comun de realizare a sarcinii n mod productiv este coeziunea grupului, loialitatea maxim (este vorba de loialitatea ntre membrii grupului, indiferent de percepia diferit a conductorului) ntr -un mediu managerial optim. Managementul participativ e o concepie mai nou asupra resurselor umane ce are n plan accentuarea nevoii cooperrii dintre manageri i angajati (la stabilirea obiectivelor, performanelor, responsabilitilor i autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie, care idee lipsea n teoriile clasice. Aceste practici manageriale participative au n vedere centrarea interesului pe: a) coninutul, calitatea i sensul muncii; b) managementul obiectivelor (conducerea prin obiective); c) autocontrolul (exercitat de grupul de sarcin).

CAPITOLUL II DIFERENELE DE GEN N PSIHOLOGIA MANAGERIAL

1.1. Studii relevante cu privire la problematica diferenelor de gen n mediul organizaional.

6 Numeroasele cercetri care au abordat problematica diferenelor de gen n mediul organizaional, au demostrat mai curnd o tendin spre similaritate dect spre difereniere, dar inconsistenele n rezultate sugereaz c trebuie s aruncm o privire mai ndeaproape n ceea ce privete aceste divergene. Vom prezenta n continuare o sintez a acestora. Una dintre explicaiile oferite pentru naintarea lent a femeilor n postu ri de conducere mai ales n cele nalte - din departamentele dominate de brbai, ale organizaiilor, este c femeilor le lipsete stilul de conducere adecvat. De la femeile manageri din mediile dominate de brbai se ateapt s foloseasc un stil de conducere care s se potriveasc lumii brbailor pentru a obine un statut. Aa - numitele moduri masculine de management (Loden, 1985) sunt caracterizate de competiie, autoritate ierarhic i accent pus pe control. Nu n mod surprinztor, aceste caliti sunt aproape sinonime cu caracteristicile considerate tipice pentru brba i. (Broverman, Vogel, Broverman, Clarkson, & Rosenkrantz, 1972; Deaux & Lewis, 1984). Schein i colegii ei (Brenner, Tomkiewicz, & Schein, 1989; Schein, 1973; Schein & Mueller, 1992; Schein, Mueller, & Jacobson, 1989) au artat n repetate rnduri c manag erii de succes sunt ntr-adevr percepui a fi foarte similari brbailor i nu femeilor, n ciuda aa numitelor moduri feminine de management(Loden, 1985; Peters, 1990). n acelai timp, femeile manager trebuie s fac fa presiunilor normative de a se comporta feminin (Cialdini & Trost, 1998; Eagly, Wood, & Diekman, 2000). Muli autori sunt de acord cu faptul c asigurarea echilibrului ntre aceste dou cerine poate avea repercusiuni asupra strii de bine a femeilor manager (Gardiner & Tiggermann, 1999) i face dificil drumul femeilor spre vrf. (Kanter, 1977; Powell, 1988). Stilurile de conducere au o conotaie clar cu privire la gen (Cann & Siegfried, 1990; Klenke, 1996). Stereotipul pentru stilul feminin (consideraia sau orientarea ctre oameni) este caracterizat de hrnirea relaiilor interpersonale. n stilul de conducere masculin (iniierea structurii sau orientarea spre sarcin), performana n sarcin i atingerea scopurilor este accentuat. Aceste stiluri sunt legate de gen din cauza stereotipurilor pe care oamenii le au despre brbai ca fiind instrumentali, competeni, raionali i asertivi (masculinitatea) i femeile ca fiind senzitive, calde, pline de tact i expresive (feminitatea) (Broverman et al., 1972; Deaux & Lewis, 1984). Cann i Siegfried (1990) evalueaz corespondena dintre aceste stereotipuri despre femei i brbai i comportamentele de conducere n dou studii. n primul studiu, cei care

7 au rspuns aveau de evaluat trsturile legate de gen pe o scal care se ntindea de la consideraie la structurare. Trsturile masculine erau considerate ca avnd legtur cu structurarea, n timp ce caracteristicile feminine erau legate de consideraie. n al doilea studiu, studenii au apreciat comportamentele de conducere pe o scal de la masculin la feminin. Comportamentele de consideraie erau considerate feminine, n timp ce comportamentele de structurare erau considerate masculine. Stilurile autoritare, orientate pe sarcin sunt asociate cu un stil de conducere masculin, n timp ce stilul de conducere orientat pe relaii interpersonale, carismatic i democratic este asociat stilului de conducere feminin. Trendul recent din teoria i practica managerial este acela al unui stil de conducere (Klenke, 1996) ndreptat spre participarea angajailor i pe imputernicire. Stilul de conducere participativ este vazut ca un stil de conducere transformaial, vizionar, carismatic i care inspir. (Bryman, 1992: Conger & Kanungo, 1994; Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1994; House & Howell, 1992). Liderii transformaniali au o viziune, folosesc gndirea lateral sau gndirea non-tradiional, ncurajeaz dezvoltarea individual, ofer feedback n mod regulat, folosesc luarea deciziilor prin participare i promoveaz un mediu de lucru caracterizat de cooperare i ncredere. (Carless, 1998, p. 888). Stilul de conducere transformaial poate fi de asemenea descris ca un stil de conducere feminin din cauza accentului pus pe stimularea intelectual a managerului i de asemenea pe consideraia oferit angajailor. Aceste caracteristici ale stilul de conducere transformaial se regsesc n sterotipurile atribuite femeilor. (Carless, 1998, p. 888). Dei oamenii se ateapt ca brbaii i femeile s aib comportamente de conducere diferite, cercetrile arat c brbaii i femeile se angajeaz n stiluri de conducere care difer foarte puin (Butterfield & Grinnell, 1999; Dobbins & Platz, 1986; Eagly & Johnson, 1990; Klenke, 1993; Van Engen & Willemsen, 2000; Vinkenburg, Jansen, & Koopman, 2000). Eagly and Johnson (1990) au fcut o meta-analiz a studiilor facute ntre anii 1961 i 1987 care vizau orientarea asupra oamenilor, asupra sarcinii, stilului de conducere autoritar i democratic. Ei au ajuns la concluzia c femeile tind s fie uor mai centrate pe relaiile interpersonale i orientate pe sarcin, dei efectele de mrime erau foarte mici i erau moderate de variabile. n studiile organizaionale n care subiecii erau manageri reali, diferenele erau chiar neglijabile. Diferenele dintre femei i brbai erau mai pronunate n studiile de evaluare i n cercetrile din laborator, care foloseau pe post de lideri studenii.

8 Pe o alt dimensiune a conducerii, tendina de a conduce n mod autoritar sau democrat, Eagly and Johnson (1990) au artat c femeile manager sunt considerate a avea un stil mai democrat n comparaie cu brbaii. Studiile aprute dup 1987 abia daca au artat vreo diferen stereotip pe aceast dimensiune a conducerii. (Gibson, 1993; Johnson, 1993; Komives, 1991a,b). La nivel conceptual, stilul de conducere democratic seamn cu cel transformaial. Ambele pun accent pe participarea ctiv i pe stimularea intelectual a angajailor i ncurajeaz participarea lor la luarea deciziilor. Cercetrile asupra diferenelor de gen n stilul de conducere transformaial au artat rezultate divergente. De exemplu, Carless (1998), Komives (1991a, 1991b) i Maher (1997) nu au gsit nici o diferen ntre brbaii i femeile manager, n timp ce Doherty (1997) i Druskat (1994) au semnalat diferene semnificative n ceea ce privete direciile stereotipurilor de gen ateptate. Bass, Avolio, and Atwater (1996) nu au gsit dferene consistente din punct de vedere al diferenelor de gen n stilul de conducere transformaial n cele trei studii efectuate c u diferite tipuri de manageri. n primul studiu, au gsit c femeile de la nivelul nalt de conducere din cadrul a 50 de firme n care predomin n general brbaii erau mai trasnformaiale dect brbaii, dar ei nu au gsit diferene puternice ntre un manager de la nivel mai jos din organizaiile mici i mijlocii sau n al treilea studiu cnd au avut o multitudine de organizaii i manageri. Dei participarea femeilor la fora de munc a crescut n ultimele decade, o cretere proporional n ceea ce privete numrul femeilor care ocup poziii manageriale n organizaii nu s-a nregistrat. Un numr mare de autori au sugerat faptul c atunci cnd brbaii sunt n numr mai mare ntr-o organizaie, femeile din acea organizaie sunt supuse unei presiuni care duce la alterarea stilului de conducere i care afecteaz sntatea mental. Aceste presupuneri, bazate pe cercetri limitate i pe anecdote, au fost testate n mod empiric. Studiul realizat de Maria Gardiner si Marika Tiggeman investigheaz impactul de a lucra fie ntr-o organizaie dominat de brbai, fie ntr-una dominat de femei asupra stilului de conducere, nivelului de stres i sntatii mentale a 60 de femei manageri i 60 brbai manageri. S-a presupus ca femeile i brbaii dintr-o organizatie dominat de brbai nu difer n ceea ce privete orientarea interpersonal, n timp ce n organizaiile dominate de femei, femeile sunt mai mult orientate asupra relaiilor interpersonale comparativ cu brbaii. Femeile au raportat mai mult presiune la locurile lor de munc dect brbaii, n timp ce femeile din organizaiile dominate de brbai au semnalat c cea

9 mai mare presiune vine din discriminare. Dei nu exista nici o diferen ntre brbai i femei n privina sntii mentale, exista o diferen n ceea ce privete patternul de relaionare dintre stiilul de conducere i sntatea mental. Femeile din organizaiile dominate de brbai au semnalat probleme de sntate mari cnd au folosit un stil de conducere orientat asupra relaiilor interpersonale, n timp ce brbaii din organizaiile dominate de brbai au spus c au o sntate mental foarte bun folosind acelai stil de conducere. Aceste descoperiri sugereaz c att genul, ct i procentul n organizaie influeneaz stilul de conducere, stresul i sntatea mental i ne ajut s nelegem barierele /limitele pn la care femeile pot ajunge n rolurile de conducere din organizaiile dominate de brbai. Muli autori i-au pus ntrebarea: de ce femeile sunt puin reprezentate ca manageri n general i ca manageri de top n particular. n ciuda unei creteri graduale a numrului de femei n roluri manageriale, nc se estimeaz c ele ocup doar 25% din poziiile manageriale n Germania, 28% n Elveia, 33% n Marea Britanie i 43% n Australia (International Labour Organisation, 1997; United Nations, 1998). Cu toate acestea, la nivelele cele mai nalte femeile sunt i mai puin reprezentate, ocupnd doar 10% din nivelul poziiilor de top manager n Statele Unite ale Americii (Catalyst, 1996), ntre 1% i 15% n Australia (Still, 1993), i 5% n Germania. (Neumann, 1998). Aceste statistici demonstreaz c multe din femeile top manageri lucreaz n medii care numeric sunt dominate de brbai. S-a sugerat c aceste medii pot avea impact att asupra stilului de conducere, ct i asupra nivelului de stres ale femeilor manageri. Mai specific, s-a postulat c presiunea fcut asupra femeilor de a utiliza un stil de conducere masculinizat, mpreun cu stresul rezultat constituie un mecanism important care pstreaz femeile departe de poziiile nalte ale managementului corporaiilor. (Bellamy & Ramsay, 1994; Davidson & Cooper, 1992; Kanter, 1977; Powell, 1988). Exist stereotipuri de gen definite n legtur cu stilul de conducere. Stereotipul liderului masculin accentueaz achiziionarea scopurilor/obiectivelor organizaiei, n timp ce stereotipul liderului feminin se bazeaz pe oameni i relaii. (Ashmore, Del Boca & Wohlers, 1986). Pn de curnd, muli autori au spus c rezultatele cercetrilor nu au fost suficient de clare pentru a se putea trage concluzia c femeile i brbaii chiar au stiluri de conducere diferite. (Bartol & Martin, 1986; Bass, 1981, 1990). Participanii au fost 120 manageri : 60 (30 femei i 30 brbai) din organizaiile n care domin brbaii i 60 (30 femei i 30 brbai) din organizaiile n care domin femeile. Manageri

10 nseamn persoane angajate la nivelul mijlociu (sau superior) al conducerii, aa cum a fost definit de organizaia lor. Industriile n care domin brbaii au fost cele academice, industria de automobile, de tehnologia informaiei, consultan managerial i industria lemnului. Organizaiile dominate de femei erau cele de educaie timpurie, asistente medicale i coafeze. Nu a fost posibil potrivirea participanilor din organizaiile dominate de brbai cu cele din organizaiile dominate de femei, deoarece exist foarte puine organizaii dominate de femei i tind s difere de cele dominate de brbai din punct de vedere al statusului i naturii muncii. Cu toate acestea, femeile i brbaii au fost potrivii conform poziiei. Femeile i brbaii au fost comparabili din punct de vedere al muncii pe care o fac i prin numrul de persoane pe c are le supervizeaz, creterea ncrederii c rezultatele obinute nu se datoreaz unor factori externi ca vechime, responsabilitate sau industriei particulare. Dominarea numeric a fost decis conform definiiei lui Kanter (1977), un procent de 15:85 sau mai mic, aici aplicat att la nivel organizaional, ct i managerial. Astfel c dac femeile dintr-o organizaie particular reprezint mai puin de 15% din nivelul forei de munc generale i manageriale, se consider o organizaie dominat de brbai. n mod similar, dac brbaii reprezint mai puin de 15% din fora de munc de la nivel general i managerial ntr -o organizaie anume, se consider c acea organizaie este una dominat de femei. Procedura: Participanii au fost recrutai prin apelare rece, articole n ziar, din referiri din alte studii. Fiecare a fost contactat telefonic nti i ntrebat dac este interesat s participe la un studiu asupra comportamentului de conducere i asupra sntii. Au fost ntrebai despre nivelul lor managerial, procentul de gen din organizaie i despre procentul de gen din echipa lor de conducere. Pentru a potrivi femeile i brbaii participani, li s-a cerut s nominalizeze pe cineva din organizaia lor care era de genul diferit, la un nivel managerial similar i care performa o slujb asemntoare. Instrumente de lucru: Stilul de conducere a fost msurat cu Chestionarul de desciere a comportamentului de conducere (LBDQ; Stogdill, 1963; Stogdill, Goode & Day, 1962), versiune de auto- evaluare Randolph & Blackburn (1989). Conine 30 itemi i cere s scoreze (de la 4 ntotdeauna la 0 niciodat) ct de des se angajeaz n cteva comportamente de conducere. Subscala Consideraie (stilul interpersonal) se refer la un stil d econducere care pune accent pe relaiile

11 interpersonale. Subscala Structura de iniiere se refer la un stil care accentueaz structurarea i terminarea sarcinii. Stresul la locul de munc. Presiunea perceput din factorii de munc a fost msurat cu Chetionarul Presiunii Muncii (Survey of Work Pressure) dezvoltat de Davidson & Cooper (1983). Conine 80 de itemi i relev 6 factori pentru femei i 8 pentru brbai. Doi dintre aceti factori (care se potrivesc att la femei ct i la brbai) au fost inclui n studiu ca fiind relevani: organizarea i discriminarea. Al treilea factor care conine patru itemi a fost adugat pentru indiciu. Primii doi itemi erau legai direct de minoritate, experimentarea vizibilitii i izolrii. Al treilea item era legat de greutatea muncii (a fost inclus deoarece femeile aflate n minoritate declar c ele muncesc de dou ori mai mult dect brbaii). Participanii trebuiau s bifeze ct presiune la locul d emunc conine fiecare afirmaie. Presiune era definit ca o problem, ceva ce gseti dificil s i faci fa, n legtur cu care te simi ngrijorat sau anxios. Scal de rspuns cu 5 trepte cu un scor maxim de 60 pentru cei 12 itemi. Sntatea mental msurat cu General Health Questionnaire (GHQ) , un test screening autoadministrat pentru tulburri psihiatrice minore dezvoltat de Goldberg & Williams (1988). Rezultatele studiului aduc dovezi empirice pentru aseriunea conform creia femeile n oragnizaiile dominate de brbai trebuie s fac fa unor presiuni diferite de acelea pe care le suport brbaii din aceleai posturi sau de femeile i brbaii n mediile mai dominate de femei. Femeile din organizaiile dominate de brbai au raportat un stil de conducere similar brbailor din acele organizaii, precum i o mai mare presiune venit din discriminare. Femeile n general raporteaz mai mult presiune din factori cum ar fi organizaia i indiciile comparte cu brbaii. Contrar prediciei, femeile nu au raportat o sntate mental mai redus dect a brbailor. n ciuda diferenei nesemnificative n ceea ce privete sntatea mental, femeile din oragnizaiile dominate de brbai au fost gsite ca experimentnd o sntate mai slab dac au folosit un stil de conducere anume. Diferenele de gen n ceea ce privete stilul de conducere, stresul i sntatea mental pot fi atribuite ambelor genuri i procentelor de gen din organizaii.

12 CAPITOLUL 3

LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE

1. 1. Consideraii generale privind stilurile manageriale

Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare a managementului, mai precis a atribuiilor acestuia. Astfel, Panaite C. Nica (1994) arat c stilul de management exprim modalitile n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de subordonai. Mai mult, stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz. Stilul managerial constituie o problem esenial pentru realizarea cu succes a activitii de conducere. Soluionarea numeroaselor probleme pe care le ridic activitatea managerial ine nu numai de aptitudinile tehnice i conceptuale, strict necesare conductorului ntr-o organizaie, dar i de modul practic n care sunt aplicate aceste cunotine. Activitatea managerial se desfoar prin intermediul relaiilor umane, relaii ce ridic probleme de atitudine, concepie i comportament. Dac ne referim la acest ultim aspect, legat de comportamentul managerului, amintim c majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arat c trsturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a managerului. Stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin evident n activitatea zilnic i n mprejurri relevante, i care se bucur de un grad ridicat de stabilitate n timp. (Armstrong, M., 1996). De aici se poate concluziona c stilul managerial este puternic marcat de trsturile acionale, dar i de trsturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprim latura dinamico energetic a fiinei umane, cu influene majore n conturarea personalitii managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoaterea personalitii conductorului

13 constituie un demers cognitiv necesar i deosebit de delicat, viznd n esen surprinderea trsturilor generale i specifice care i pun amprenta asupra comportamentului uman. Urmrind aceleai preocupri pentru identificarea trsturilor de personalitate ale managerului de succes, R. Stotgill evideniaz: puternica or ientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea n ndeplinirea sarcinilor, tenacitate n ndeplinirea scopurilor stabilite, spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor, iniiativ, autoncredere, disponibilitate pentru acceptarea co nsecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane, abilitate de influenare a comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor interpersonale. De asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute, cum ar fi: integritate, curaj, tact, ncredere, loialitate, simul datoriei, umanitate, energie, etc. Toate aceste teorii, axate pe trsturile de personalitate, au pornit de la premisa c pentru a exercita un stil de conducere eficient, un manager trebuie s posede o serie de caliti. Aces ta este un lucru mbucurtor pentru viitorul manager dar totui, cercetrile ulterioare nu au reuit s conduc la elaborarea unei liste complete cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient. Rezultatele cercetrilor iniiate n aceast direcie s-au dovedit destul de confuze i chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul c aceste trsturi difereniaz categoric managerii eficieni de cei ineficieni; de aici i imposibilitatea formulrii celui "mai bun" stil managerial. Insatisfacia abordrii stilurilor manageriale prin prisma trsturilor i-a condus pe cercettori ntr-o alt direcie, i anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului concr et n care acetia influeneaz celelalte persoane. S reinem c responsabilitatea, curajul n asumarea riscurilor, intuiia, sigurana de sine i autoritatea pe care o exercit managerul sunt determinate de personalitate. ns, aa cum este recunoscut, identitatea personalitii managerului se construiete progresiv n timpul dezvoltrii individului, nefiind fixat niciodat definitiv, dei se bucur de o anumit stabilitate n timp. Acest fapt se datoreaz mediului organizat care, devine tot mai mult, te renul de manifestare a unor exigene, nevoi, conflicte i interese n faa crora managerul trebuie s se adapteze i s le rezolve. Studiul stilurilor manageriale nseamn abordarea acestora sub impactul produs i de alte variabile de influen, aa cum rezult din figura 1. n categoria factorilor specifici, pe lng trsturile de personalitate ale managerului sunt menionate poziia ierarhic deinut i

14 caracteristicile grupului condus. Poziia ierarhic determin o anumit putere sau o capacitate de a influena pe alii, fiind cunoscut c managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai mult putere dect cei aflai pe nivelele inferioare. Reinem c nevoia de putere este valoroas ct vreme nu constituie, aa cum arat unele cercetr i ale psihologilor, expresia nevrotic a unor slbiciuni (sentimente de inferioritate, privaiuni din copilrie sau lipsa afeciunii). Calitile grupului condus, alturi de celelalte variabile, reprezint o determinant a stilului managerial, fiind luate n considerare modificrile n timp ale caracteristicilor acestuia: mrime, omogenitate, coeziune, norme mprtite n comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alctuit din dou sau mai multe persoane ntre care sunt st abilite relaii interpersonale semnificative. n orice organizaie se constituie dou tipuri de grupuri care influeneaz stilul managerial: formal i informal. Din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetri au sugerat implicaiile caracteristicilor grupurilor n fixarea unor coordonate ale stilului managerial - ntre un stil tehnicist atunci cnd "maturitatea" subalternilor este sczut i unul umanist n cazul unei maturiti depline a grupului.

Factori specifici Personalitatea managerului STILUL Poziia ierarhic deinut Calitile grupului condus

Factori generali Climatul i cultura organizaional Structura organizaiei Mediul general economic i social

MANAGERI AL

Fig. 1. Variabilele de influen a stilului managerial Pe de alt parte, stilul managerial practicat se alimenteaz att din calitile intrinseci, specifice persoanei managerului sau grupului condus, ct mai ales din factorii determinai de variabilele cu caracter general: cultura i climatul organizaional, structura organizaiei i mediul economic i social. Cultura organizaional vizeaz cteva elemente cum ar fi: regulile de

15 comportament, normele care se dezvolt n cadrul organizaiei, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica organizaiei fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul ei intern i n relaiile cu mediul nconjurtor. Studierea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea ntregului comportament uman n organizaie i punerea n valoare a realitilor organizaiei, relevante pentru funcionarea acesteia. Cultura constituie elementul care face jonciunea ntre caracteristicile mediului extern i nevoia de integrare intern prin aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei. Normele impuse de cultura organizaional stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o organizaie, n lipsa acestora fiind grav afectat funcionarea optim a organizaiei. Cei care se nscriu pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influen puternic asupra subordonailor pentru a accepta i susine cultura organizaional. Putem aprecia de asemenea, c managerul trebuie s se adapteze n practicarea unui stil de conducere la ceea ce nseamn "identitatea" organizaiei i s acioneze n sensul dezvoltrii acesteia. O alt variabil important ce influeneaz stilul managerial este structura organizaiei. Aceasta se refer la gruparea activitilor omogene n subdiviziuni organizatorice sau modul n care o organizaie i mparte i coordoneaz munca n sarcini specifice. Importana sarcinii repartizate spre rezolvare i gradul de structurare a acesteia determin managerul s adopte un anumit comportament care s corespund exigenelor activitilor i responsabilitilor care i revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontal i pe vertical are implicaii asupra stilului managerial din punct de vedere al coordonrii i controlului. Nevoia de supraveghere i control este redus atunci cnd calificarea subordonailor este nalt, altfel spus sunt "buni la toate", i se poate lucra ntr-un sistem de autoconducere. Nu acelai lucru este valabil cnd activitile desfurate sunt complexe i necesit specializri diferite. n acest ultim caz, diviziunea nalt impune o coordonare mai puternic i intensificarea activitii de control, ceea ce favorizeaz practicarea unui stil managerial birocratic. Din abordrile prezentate pn acum, rezult c n practic nu exist un stil de conducere universal valabil. Primele cercetri privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea managerului, dar acestea au condus, n final, la ideea c nu exist trsturi valabile pentru toi managerii. Istoria ne ofer suficiente exemple de conductori eficieni, dar extrem de

16 difereniai sub aspectul variabilelor de personalitate. Putem cuta rspunsul la ntre barea Ce difereniaz un stil managerial eficient de cel ineficient? n trsturile de personalitate ale managerului, dar nu numai aici. Pe de alt parte, tot att de adevrat este c anumite variabile ale personalitii joac un rol fundamental n fenomenul stilurilor manageriale; ns pentru c au fost imposibil de izolat, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentelor observabile ale managerilor. Alt concluzie care se desprinde se refer la marea complexitate a factorilor determinani ai stilului managerial, toi aceti factori avnd o aciune sinergic a supra comportamentului managerial. Stilurile de conducere difer ca urmare a trsturilor de personalitate, dar i a caracteristicilor extrem de diversificate pe care le ofer realitatea concret. Configurarea propriului stil de conducere este posibil urmrind diferite variante pe care le vom prezenta i a cror eficien practic a fost experimentat n timp. Noile curente existente n teoria managerial arat c managementul, n general, i stilurile de conducere, n particular, trebuie s rspund noilor provocri determinate de frecvena spectaculoas a schimbrilor sociale i s iniieze rspunsuri adecvate fiecrei situaii n parte. n concluzie, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de conducere (sau managerial) poate fi mprtit n dou mari categorii (cu nuanele i variantele lor ): a) Stil autoritar b) Stil participativ Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitii conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea conflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului autoritar de a asigura obinerea unor rezultate bune i foarte bune pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la procesul de producie. n cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind performante. O asemenea evoluie favorabil a performanelor este determinat de a influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apr eciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad.

17 Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului participativ (ca valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani). Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp. Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante. Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament att al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durat care se poate desfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i tolerane fa de eecuri (asumarea riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial al implementrii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prin performane mai mari.

CAPITOLUL 4 TEORIA I PRACTICA MOTIVAIEI N PSIHOLOGIA MANAGERIAL

1. 1. Noiunea de motivaie
Motivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Rspunsul la o ntrebare de genul Ce te-a determinat s faci acest lucru? este greu de dat deoarece, pe moment, este greu contientizat motivaia alegerii unui anumit mod de a aciona. Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, tiin care ncearc s elucideze i cauzele interioare care determin o anumit conduit . Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leag motivaia personalului de trebuinele i nevoile umane. Dei cercetrile n domeniu sunt uneori contradictorii, este cert c nevoile active provoac o tensiune interioar

18 pe care individul ncearc s o depeasc. Nevoia care deine cel mai nalt nivel de nesatisfacere va exercita i cea mai mare presiune pentru a fi satisfcut. Pe aceste considerente au aprut primele teorii asupra relaiilor i resurselor umane, teorii care au urmrit aspectele motivaionale n cadrul organizaiilor i modul n care acestea determin satisfacia n munc. Definiii. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia ca fiind totalitatea mobilurilor, contiente sau incontiente, care determin o persoan s efectueze o anumit aciune sau s tind spre un anumit scop. Originea termenului trebuie cutat n latinescul movere care nseamn micare. M. Zlate desemneaz prin motivaie starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. K. Lewin explic motivaia prin stimulii care acioneaz asupra organismului, ceea ce antreneaz un comportament de rspuns, n timp ce J. Nuttin insist asupra aspectului dinamic i direcional al motivaiei. ntr-o abordare sintetic, putem spune c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului motivaional (figura 6). Acesta descrie motivaia ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care exercit o presiune asupra individului n direcia exercitrii unui comportament manifest prin care se urmrete satisfacerea nevoilor res pective.
Dezechilibru, tensiune, nevoi, lipsuri, dorine, ateptri nesatisfcute

Comportament sau aciune

Satisfacerea nevoilor

Reducerea tensiunii

Fig. 6 Modelul general al procesului motivaional

19 Din punct de vedere al factorilor generatori mai multe forme pe care le mbrac motivaia, distingem: motivaia pozitiv i motivaia negativ, motivaia intrinsec i motivaia extrinsec, motivaia cognitiv i motivaia afectiv. Motivaia pozitiv este produs de stimulii cu aciune favorabil asupra persoanei, relaiilor interumane sau asupra activitii. Forma concret de manifestare a acesteia apare ca laud, ncurajare i recunoatere a meritelor personale. Motivaia negativ este produs de stimulii cu aciune negativ, inhibitorie, avnd ca scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. Aceasta ia forma ameninrii, blamrii sau pedepsirii i, dei poate face parte din instrumentarul motivaional, constituie o form primitiv a motivaiei. Motivaia intrinsec (direct) i are rdcinile n trebuinele personale ale individului, este specific structurii interioare i nu impus din exterior. Sursa generatoare a acestei motivaii se afl n nsui coninutul muncii, care nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci constituie o trebuin care se nate i se dezvolt n procesul satisfacerii ei. Motivaia extrinsec (indirect) este generat de elemente din afara individului, care nu izvorte din coninutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele gener atoare ale acestei motivaii pot fi sugerate subiectului sau chiar impuse, av nd caracter pozitiv (salarizare, promovare, faciliti speciale, prestigiu) sau negativ (concediere, retrogradare, penaliti, pierderea prestigiului). n timp ce motivaia intrinsec are efecte pe termen lung, cea extrinsec acioneaz pe termen scurt, motiv pentru care trebuie ntreinut n permanen. Motivaia cognitiv este produs de nevoia de cunoatere, gndire, percepie i stimuleaz ndeosebi activitatea intelectual. Originea motivaiei cognitive se afl n dorina subiectului de a-i satisface curiozitatea pentru tot ceea ce este nou, de a nelege, explica, analiza i rezolva. Motivaia afectiv i gsete sursele n strile impulsional instinctive i este determinat de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoii, sentimente, pasiuni, prietenie, de dorina subiectului de a se simi bine alturi de alii.

20 Din punct de vedere organizaional, important este contribuia pe care procesul motivaiei l are asupra reuitei profesionale. Privit din perspectiva personalitii, motivaia n munc aduce n discuie diferenele majore care exist ntre indivizi. La aceleai stimulente, persoanele rspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuinelor, n timp ce la alii trebuina satisfcut va antrena altele de aceeai natur sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfcut c a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete fr a-i manifesta noi trebuine, n timp ce o alt persoan dei satisfcut de un salariu mai mare, tinde imediat spre obinerea altor tipuri de satisfacii cum ar fi promovarea, stima, respectul etc. Cele dou fenomene motivaionale exemplificate arat complexitatea deosebit a raporturilor ntre motivaie i performanele n munc. Dei satisfacia obinut n urma acoperirii unor nevoi se raporteaz la performanele n munc, este extrem de dificil de a explica pe de-a ntregul relaia dintre motivaie i performan. Singura certitudine pe care o avem este c satisfacia sau insatisfacia este un bun indiciu asupra modului de realizare a motivaiei personalului, c motivaia este o cauz, iar satisfacia un efect. n rest, ne situm ntr-un cmp cu influene total subiective determinat de nivelul de aspiraii, mentaliti, precum i stimulentele exterioare care pot mbrca diverse forme ce vor fi prezentate n subcapitolele urmtoare. Optimul motivaional a constituit o preocupare constant a specialitilor n managementul organizaiilor, fiind apreciat ca acea dominan i intensitat e a diverselor forme de motivaie care permit obinerea unor performane nalte sau cel puin atingerea obiectivelor propuse. Abordrile manageriale n acest domeniu au fost extrem de diferite de -a lungul timpului dac avem n vedere cele trei modele organizaionale recunoscute: modelul tradiional, modelul relaiilor umane i modelul resurselor umane. Transformrile succesive care au avut loc (Adriana Prodan, 1999) sunt redate n tabelul urmtor: Modelul tradiional Modelul relaiilor umane Modelul umane Premise Premise Premise resurselor

1. Munca este neplcut 1. Oamenii doresc s se 1. Oamenii doresc s pentru oameni. simt utili i importani. contribuie la atingerea

21 2. Ceea ce faci este mai 2. puin important Oamenii doresc obiectivelor care au fost

dect apartenena i recunoatere stabilite mpreun. 2. Muli oameni pot fi i

ceea ce primesc pentru a individual. o face.

3. Aceste nevoi sunt mai creativi, responsabili n autocontrol dect o cer posturile.

3. Puini doresc sau pot importante dect banii n autodirecionare s desfoare o activitate motivarea oamenilor. care cere creativitate,

autocontrol. Politici Politici Politici

1. Sarcina de baz a 1. Sarcina managerului este 1. Sarcina managerului managerului este de a de a-l face pe angajat s se este de a utiliza resurse superviza i controla simt util i important. umane neablonizate. subordonaii.

2. Managerul ar trebui s-i 2. Managerul trebuie s asculte obieciile la membrii pot contribui n limitele abilitilor lor.

2. Managerul trebuie s informeze subordonaii i s creeze un mediu n care mpart munca n sarcini le de nvat. simple, repetitive, uor aciunile lui.

3. Managerul ar trebui s 3. Managerul trebuie s din plin rutinele i exercite

3. Managerul trebuie s permit subordonailor s ncurajeze stabileasc procedurile detaliate, s sarcinilor de rutin. le aplice ferm i corect. importante,

autocontrolul participarea la probleme susinnd i autodirecionarea controlul.

Implicaii

Implicaii

Implicaii

1. Oamenii pot tolera 1. mprirea informaiilor 1. Extinderea influenei munca dac plata este cu decent i eful corect. subordonaii lor i subordonailor, i implicarea n rutina autocontrolul

vor 2. Dac sarcinile sunt deciziilor le va satisface autodirecionarea nevoile de apartenen i se duce la mbuntirea suficient de simple i

22 oamenii sunt controlai, vor simi importani. atunci ei vor eficacitii eficacitii

depi 2. Satisfcnd aceste nevoi operaiilor. se mbuntete moralul i 2. se reduce rezistena autoritatea formal. Satisfacia muncii la poate mbunti valoarea adugat prin implicarea total a salariailor.

standardul.

n prezent, organizaiile romneti practic concomitent toate cele trei abordri, dei nu ntotdeauna se realizeaz un diagnostic prealabil al factorilor motivaionali pentru a se vedea care dintre strategiile motivaionale este cea mai potrivit i eficient n situaiile concrete pe care le prezint organizaiile.

CAPITOLUL 5 I. COMUNICAREA MANAGERIAL

1. 1. Comunicarea managerial coninut, relaie, context

Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 464). Acest proces este considerat de autorii citai ca element de baz pentru ndeplinirea funciei managementului de coordonare. n acelai context, se apreciaz c un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le ndeplinete n cadrul firmei: 1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur); 2) un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt); 3) un rol decizional (ntreprinztor; regulator, repartitor de resurse, negociator) (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 465).

23

A. Coninut i relaie Comunicarea uman nu se rezum la rostirea cuvintelor i la transmiterea informaiilor. La rostirea cuvintelor intervin vocea i tonul cu care sunt rostite; la cuvinte i ton se adaug limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica nfiarea, calitatea i culoarea hainelor etc. Acest ansamblu complex de stimuli se mparte n dou categorii: limbajul analogic i limbajul digital, purtnd, corespunztor, informaie analogic i informaie digital (t. Prutianu, 2000, p. 30-31). Limbajul analogic este direct, plastic i sugestiv. El se bazeaz pe asemnare, asociere i comunic mesajele fr o decodificare la nivelul contiinei. Comunicarea analogic este accesibil att oamenilor, ct i animalelor. De exemplu: un copil mic nelege c miau - miau este o pisic, chiar dac nu cunoate cuvntul pisic. Limbajul digital este simbolic i abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi neles numai dac este decodificat i procesat la nivelul gndirii i contiinei. Limbajul digital este, dup cte se cunosc azi, specific omului. Limbajul trupului i tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogic. Informaia transmis astfel nu este totdeauna contientizat. Comunicarea uman se desfoar pe dou planuri: informaia sau coninutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital, relaia care se creeaz, corespunztor, ntre persoane este un rezultat al comunicrii analogice, gener atoare de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie, supunere sau dominare, dragoste sau ur, admiraie, respect etc.). Practic, comunicarea uman se concretizeaz n trei categorii de limbaj: - limbajul verbal graiul articulat i nelesul cuvintelo r unei limbi; - limbajul paraverbal tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor; - limbajul trupului postur, fizionomie, mimic, gestic, privire, distane. B. Contextul comunicrii Comunicarea interpersonal are loc n interiorul unui context concret, specific, care influeneaz att coninutul mesajului (informaia), ct i maniera n care se comunic (relaia) (t. Prutianu, 2000, p. 37-38).

24 Evaluarea contextului comunicrii comport cel puin patru dimensiuni care se influeneaz i se condiioneaz reciproc: - contextul fizic, adic mediul concret, tangibil (incinta sau spaiul deschis), microclimatul, ambiana sonor, lumina i culoarea; - contextul cultural, care privete mentalitile, valorile, credinele, tradiiile, tabu -urile, stilurile de via ale celor implicai n procesul comunicrii; - contextul social i psihologic se refer la statutul social al partenerilor implicai n proces, la caracterul oficial sau informal al relaiilor dintre ei; la situaia concret i la instana psihic a procesului comunicrii; - contextul temporal privete momentul i ordinea cronologic n care este plasat mesajul, fa de alte mesaje succesive.

1. 2. Comunicarea direct sau indirect, intenionat sau involuntar

Comunicarea intenionat sau involuntar. Ireversibilitatea comunicrii. Comunicarea intenionat presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informaii cu o intenie prestabilit, cu un scop mai mult sau mai puin precis, n mod contient. Psihologii mpart obiectivele comunicrii n patru mari categorii: descoperirea unei nouti, apropierea, convingerea i jocul psihologic. Comunicarea involuntar este generat de situaiile n care oamenii, din diverse motive (suprare, jen, necinste, timiditate, lipsa unei pregtiri corespunztoare etc.), evit s formuleze un mesaj sau nu sunt n stare s o fac. De cele mai multe ori, un mesaj clar, n limbaj digital este nlocuit prin comunicare analogic (limbajul trupului), care informeaz la fel de bine asupra situaiei sau inteniei emitorului. Aflai n interaciune, oamenii nu pot s nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea relaiei i coninutului informaional, l informeaz pe receptor destul de clar, de cele mai multe ori. Comunicarea, prin faptul c presupune transmiterea de informaii este supus modului specific de micare a informaiei: cel care transmite informaia, rmne n continuare posesorul acesteia, dar pierde controlul asupra coninutului mesajului transmis. Aceasta determin efecte pe care emitorul nu le poate controla. n cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai poate

25 fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dac s-a fcut o greeal, dar nu se poate terge totul pentru a reveni la situaia iniial. Mai mult, un mesaj transmis public i retractat sau corectat, de obicei creeaz probleme mai mari pentru emitorul aflat n dificultate. Comunicarea interuman ntregul univers este caracterizat de emiterea i captarea de semnale. Transformarea semnalelor captate n semne (informaii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat n prealabil. Semnalul trebuie s depeasc un anumit prag de intensitate pentru a fi distins i selectat, iar impactul semnalelor, ca i cel al decodrii, trebuie s se pstreze n limite accepta bile pentru ca impactul emoional s nu se transforme n oc i s declaneze procese de aprare. Comunicarea relaie, grup, structur Interaciunile care stau la baza comunicrii reprezint constrngeri de organizare i reglementare a activitii grupului: 1. - reglementeaz comunicarea de grup ntr-un anumit spaiu, viznd o anumit micare, o form a traseului, un anumit mod de a-i privi pe parteneri, schimbul unor obiecte, cuvinte pe traseu, etc., cu scopul prezentrii, ntmpinrii, stabilirii de relaii, exprimrii corporale, echilibrului personal; 2. - pot reglementa comunicarea n perspectiva timpului; intraspecii n trecut; concentrarea percepiilor de moment; imaginarea viitorului; 3. - exist instruciuni pentru exerciii necesare estimr ii fenomenelor afective i emoionale n cadrul grupurilor axate pe schimb, terapie sau formare (pregtire). Se folosesc n acest caz exprimri prin limbaj articulat sau doar vocale, gesturi (simbolice sau demonstrative); 4. - instruciunile pot viza consideraii raionale: forma de lucru n echip, studii de concepte, analiz de texte, conduit n comunicare, analiz instituional, definirea unor concepte sau a unor proiecte;

26 5. - potrivit cilor imaginaiei, exist exerciii i instruciuni care recomand recurgerea la fantastic sau chiar la absurd cu scopul unei comunicri cu efecte de inovare tehnic sau creaie artistic (reuniunea Brainstorming, creaia literar, etc.) 6. - instruciunile sau exerciiile pot fi concepute pentru a stimula utilizarea formelor de schimb pluraliste. Fiecare se poate plasa n domeniul i nivelul care-i convine: afectiv, emoional, imaginativ, simbolic, gestual, la nivel de grup sau instituional, singular sau interpersonal.

CAPITOLUL VI MANAGEMENTUL CARIEREI

1. 1. Cariera i managementul carierei

Numeroase nelesuri date conceptului de carier i lipsa unui consens al specialitilor n acest sens ne pune n dificultate atunci cnd ncercm s gsim o definiie a acestui termen, larg utilizat n limbajul curent. Dac n accepiunea popular termenul de de carier este asociat cu ideea de micare ascenedent sau de avansare a unei persoane ntr -un domeniu de activitate dorit, avnd ca scop obinerea de mai muli bani, mai mult reponsabilitate sau mai mult prestigiu i putere, n literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe opinii. Astfel cariera este vzut ca: o form pentru individ de a-i asigura venituri n continu cretere sau ca pe o modalitate/cale de a deine putere n organizaie i diferite avantaje, un anumit prestigiu legat de profesie, calitile lui, de funcia ocupat. Michael Armstrong vede cariera ca avansare ceea ce nse amn ascensiune ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Pentru ali autori cariera este echivalent cu profesia. Potrivit acestui punct de vedere anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (muncitori necalificai, vnztori etc).

27 Gary Johns, n lucrarea sa Comportamentul organizaional definete cariera ca o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate care se dezvolt de -a lungul timpului. Foarte muli autori au n vedere cele dou componente ale carierei: componenta extern avansri i schimbri, respectiv aspectele vizibile; componenta intern care se triete de individ i se explic prin senzaiile subiective ale experienelor trite. Astfel Douglas T. Mall (1995) vede prin carier o percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente asociat cu experienele i activitile de munc de -a lungul vieii personale. Se face distincia n literatura de specialitate i ntre formarea carierei i dezvoltarea carierei (Ctlina Bonciu, 1999). Formarea carierei nseamn ocuparea unei succesiuni de posturi ntr-un anumit domeniu sau sectoare nrudite. Dezvoltarea carierei se refer la faptul c n aceast succesiune de posturi a existat un pr oces cu caracteristici calitative superioare din punct de vedere al experienei acumulate, n baza pregtirii profesionale i aptitudinilor demonstrate la locul de munc. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s -i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. (Aurel Manolescu, 2001).

1. 2. Planificarea carierei
Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane n scopul susinerii carierei respective. (Aurel Manolescu,2001). Planificarea carierei poate fi tratat la nivelul organizaional sau individual, fiind necesar interesul comun att al organizaiei ct i al individului. Abordarea cea mai des folosit n vederea planificrii carierei, a armonizrii carierei organizaionale cu cea individual este consilierea n carier. Ea este realizat prin personalul de conducere i prin serviciile de consiliere din cadrul departamentului de resurse umane.

28 A. Planificarea carierei organizaionale Literatura de specialitate prezint patru pai n planificarea carierei organizaionale: 1. identificarea angajailor care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile, precum s le i dezvolte, ncercnd s-i asume responsabilitile sporite. 2. stabilirea cilor carierei prin identificarea succesiunii de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare. 3. stabilirea responsabilitilor 4. dezvoltarea planurilor individuale Aa dup cum se vede, planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt al organizaiei.

B. Planificarea carierei individuale Alegerea carierei este influenat de o serie de factori: imaginea de sine, interesele, personalitatea, mediul social. Aceti factori pot determina orientarea individului ntr-o anumit direcie care s se dovedeasc mai trziu a fi greit. Este motivul pentru care este importat intervenia specialistului n consiliere. CAPITOLUL 7

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. 1. Conflictele n organizaii

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n psihologia managerial deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.

29 Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, av nd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv. De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor (J . A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate n viziunea veche: conflictul se poate evita; conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei; conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime; obiectivul managementului este de a elimina conflictul; performana optim necesit ndeprtarea conflictului. n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate fi rezumat astfel: conflictul este inevitabil; conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane etc.; conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade; obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie; performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.

30 Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei. O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea att efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii. Astfel, managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate. Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n principal din teoriile lui K. Marx i M. Weber, avnd un cadru de referin mult mai larg. Perspectiva radical insist asupra contradiciei ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale a puterii n societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principal surs de conflict mai ales n organizaiile caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus, organizaia devine

31 terenul propice pentru manifestarea unor fore opuse (management -sindicate) care reflect structura de putere specific societii. Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul totalitarist, aceast perspectiv asupra conflictului a condus la obinerea solidaritii muncitorilor mpotriva managementului. Fiecare dintre cele dou pri sunt angajate ntr -o lupt continu i urmresc obinerea unor avantaje ct mai mari. Aadar, n concepia radical conflictele sunt determinate de competiia pentru dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a autoritii n societate.

CAPITOLUL 8

DIFERENELE INTERCULTURALE N ABORDAREA MANAGEMENTULUI

1.1. Diferitele moduri de gndire, sentimente i comportament

ntr-un studiu de referin referitor la culturile naionale, Geert Hofstede (un alt specialist olandez ce lucreaz n domeniul managementului i organizaiilor internaionale) a anchetat 116.000 angajai ai companiei IBM din peste cinzeci de ri diferite, pe parcursul perioadei 1967-1973. Rezultatele obinute de Hofstede artau c: 1) Oamenii din diverse ri au puncte de vedere diferite referitor la definiia unui comportament corect, rezonabil i adecvat; 2) Aceste diferene pot fi explicate ntr-o msur mai larg prin urmtorii factori cheie:

1. Distana fa de putere. Aceasta indic msura n care o societate accept i ateapt ca puterea n cadrul instituiilor i organizaiilor s fie distribuit inegal. Mai specific, distana puterii este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. Culturile cu o distan fa de putere puternic se caracterizeaz prin efii care au mai mult putere dect subordonaii lor, deintori de putere care au dreptul la privilegii i subordonai care consider c efii lor sunt un alt tip de oameni. Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Frana i Belgia.

32 Culturile cu o distan fa de putere redus se caracterizeaz prin angajai care se atept ca superiorii lor s fie accesibili i care deseori trec peste ef n ideea de a -i rezolva problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia i Marea Britanie. 2. Masculinitatea. Reflect msura n care valorile dominante n societate sunt alctuite din brbai valori cum ar fi afirmarea, achiziia de bani i bunuri, precum i nepsarea fa de ceilali. Societile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai rigid dect societile feminine. Descoperirile lui Hofstede sugereaz c rile scandinave sunt cele mai feminine ri, Statele Unite sunt moderat masculine, iar Japonia i Austria sunt puternic masculine. 3. Individualismul. Este opusul colectivismului i descrie msura n care persoanele sunt integrate n grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat, oamenilor le pas numai de ei nii i de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor s fie interesate de ei i s le fie loiali. Membrii societilor individualiste plaseaz accentul pe respectul de sine; membrii culturilor colectiviste acord o mare importan integrrii n armonia grupului i salvrii aparenelor. Individualismul este mai pronunat n rile anglo -saxone, Italia, Belgia i Frana; el este mai redus n Spania, Grecia, Portugalia, America Latin i Japonia. 4. Evitarea incertitudinii. Acest factor msoar gradul n care oamenii n cadrul societii se simt ameninai de situaiile ambigue i msura n care ei ncearc s evite situaiile nestructurate prin obinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale, respingnd ideile i comportamentul deviat, precum i acceptarea posibilitii adevrului absolut. Un grad nalt de evitare a incertitudinii indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiional i superstiios. Privind cele cincizeci de ri, indicele evitrii incertitudinii reprezentat comparativ cu indicele distanei fa de putere dezvluie un grup de cteva ri caracterizate printr -un grad ridicat de evitare a incertitudinii i o puternic distan fa de putere. Majoritatea rilor latino-americane i europene intr n aceast categorie: ri cum ar fi Singapore, Hong Kong i India combin o puternic distan fa de putere cu un grad redus de evitare a incertitudinii; rile scandinave i anglo -saxone sunt n mod tipic ri cu o redus distan fa de putere i un grad redus de evitare a incertitudinii.

33 Caracteristicile culturale ale unor ri europene Pe baza cercetrilor sale, S. Ronen a oferit o scurt descriere a caracteristicilor culturale ale rilor studiate de Hofstede. Belgia. Accentul este pe ndeplinirea datoriei, dar tolerana fa de risc este sczut. Important este s fii descurcre; este mai puin important s fii tolerant sau gnditor. Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderai n ceea ce privete masculinitatea i au o puternic distanare fa de putere. Germania are o toleran fa de risc sczut, accentul fiind pus pe realizarea de sine, conducere i independen ca obiective n via. (Vest) Germanii sunt foarte competitivi, acordnd o mic importan rbdrii i ncrederii. Masculinitatea este ridicat, iar distana fa de putere este redus. Olanda. Olandezii sunt preocupai de specializri i sarcini de serviciu, fiind mai puini interesai de realizarea de sine. Au un grad ridicat de toleran a riscului i prefer s fie mai degrab reactivi dect activi, cu accent pus pe a fi descurcre. Frana. Francezii pun mare accent pe logic i raiune, innd seama de opiniile individuale. Stilul i energia sunt eseniale prin succesul organizaional. Este important s fii n aceeai msur descurcre, matur, stabil i om de ncredere. Comunicarea ntr un singur sens este relativ acceptat. Autopercepia este una de toleran a conflictului. Frana are un grad ridicat de evitate a incertitudinii, un grad redus de masculinitate i o puternic distan fa de putere. Italia are un grad redus de toleran a riscului i un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Italienii sunt receptivi la afeciune i cldur, dar prezint totui un grad ridicat de masculinitate. Sunt competitivi, dar prefer s foloseasc deciziile de grup i prezint un grad moderat de distan fa de putere. Danemarca, ca i celelalte ri scandinave, se situeaz deasupra mediei toleranei fa de risc; cu accentul pe maturitate i stabilitate i un premiu oferit pentru toleran i sociabilitate. Feminitatea este combinat cu o slab evitare a incertitudinii i o distan fa de putere redus.

34 Marea Britanie. n aceast ar exist puternice tradiii ale claselor sociale. Securitatea este un obiectiv de baz, dei plcerea este prezentat ca un scop n via. Inventivitatea, logica i adaptabilitatea sunt considerate importante; britanicii sunt foarte competitivi. Prezint un indice al distanei fa de putere i al evitrii incertitudinii destul de redus, un puternic individualism i o masculinitate relativ ridicat.

Referinte bibliografice 1. Armstrong, M., 1996, A handbook of personnel managament practice, Kogan Page, Londra. 2. Bollinger, D., G. Hofstede, Les differences culturelles dans le management, Les Editions dOrganisations, Paris, 1997. 3. Bruscaglioni, M., Bocca, G., 2004, Apprendimento di competenze strategiche. Linnovazione dei processi formativi nella societa della conoscenza, Franco Angeli, Roma. 4. Greenwood, F., B. Kobu, Management Modifications n Advance Management Journal, vol. 55, nr. 4/1990. 5. Hofstede, G., Relativite culturelle des practiques et theorie de lorganisations, n Revue Francaise de Gestion, nr. 5/1987. 6. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfect, Naional, Bucureti. 7. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 8. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,. 9. Morel, M., 1997, 50 de tehnici eseniale de management, Rentrop & Stanton, Bucureti. 10. Nicolescu, O., 1997, Management comparat. Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia, Editura Economic, Bucureti. 11. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economic, Bucureti. 12. Perreti, A., Legnand, J.-A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Polirom, Iai. 13. Pitaru, H., 2000, Managementul resurselor umane - Evaluarea performanelor profesionale, Editia a-II-a, Editura ALL Beck, Bucureti. 14. Prutianu, t., 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom, Iai, Vol.I. Comunicarea. 15. Rees, W.D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti. 16. Scott, B., 1996, Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti. 17. Zlate, M., 1981, Psihologia muncii, relatii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucuresti. 18. Zlate, M., 2004, Leadership i management, Editura Polirom, Iai.

35