Sunteți pe pagina 1din 113

Optimizarea managementului instituional n grdinia de copii

Capitolul 1. Repere teoretice 1.1. Delimitri conceptuale 1.2. Managementul ca proces 1.3. Managerul factor cheie n managementul organizaiei Capitolul 2. Management educaional 2.1. Unitatea colar ca organizaie 2.2. Caracteristicile managementului educaional 2.3. Relaii interdisciplinare 2.4. Funciile managementului instituional Capitolul 3. Studiu experimental privind modaliti de optimizare a managementului instituional n grdinia de copii 4.1. Ipotez. Scop. Obiective. 4.2. Organizarea si metodologia cercetrii 4.3.Proiectul de dezvoltare instituional document reglator n activitatea managerial 4.3.1. Faza de proiectare 4.3.2. Faza de implementare 4.3.3. Faza de evaluare a grdiniei, Pag 21 Pag 21 Pag 25 Pag 29 Pag 37 Pag 77 Pag 17 Pag 17 Pag 19 Pag 20 Pag 2 Pag 7 Pag 11

Capitolul 4. Concluzii i recomandri Bibliografie Anexa Proiectul de dezvoltare instituional a grdiniei Pinocchio

Pag 83 Pag 88 Pag 89

Capitolul 1. Repere teoretice

1.1.

Delimitri conceptuale

Etimologic, managementul echivaleaz cu a ine n mn i a stpni, a conduce cu mn forte, ceea ce implic ideea controlului aciunii i orientarea, direcionarea ei. Provenind din verbul to manage (engl.) prin derivare, substantivul management a avut iniial sensul de a mnui, a struni caii, iar, cu timpul, a trecut n sfera artei operative i a tiinei militare. n ultimele decenii acest termen a fost utilizat din ce n ce mai mult n activitile economice, iar astzi este folosit n toate domeniile educaie, sport, sntate, economie, etc. - cu semnificaia de conducere eficient, raional, modern. Nu exist o definiie general acceptat a managementului ca activitate, cu toate c definiia clasic este cea dat de Henry Fayol, al crui enun este i astzi de actualitate, fiind adaptat i de cercettori mai receni: Activitatea de management nseamn a prevedea i a plnui, a organiza, a comanda, a coordona i a controla H. Fayol1(1916) Managementul este un proces social iar procesul const din planificare, control, coordonare i motivaie E.F.L. Brech2(1957) F.W.Taylor definea managementul ca tiin original, care se bazeaz pe legi, reguli i principii riguros stabilite3. Teoreticienii, i n special cei din coala empiric, fac deosebire ntre managementul tiinific - "scientific management" i tiina managementului -"management science". Managementul tiinific este apreciat ca practic a conducerii, realizat pe baz tiinific, care o constituie tiina managementului, adic cercetrile teoretice ale procesului de management. G.Symonds sublinia c, spre deosebire de "managementul tiinific", "tiina managementului" este o parte a cunoaterii acumulate i recunoscute, care este sistematizat i formulat n concordan cu adevrurile generale stabilite i cu legitile generale. tiina managementului include multe discipline, printre care matematica, economia, psihologia, sociologia, cunotinele inginereti etceconomie i politic, dar se deosebete de acestea.
1 2

Fayol H., General and Industrial Management, Pitman, 1949 Brech, E.F.L., Principles and Practice Of Management, 3rd edition, Longman, 1975 3 Taylor, F.V., Shop Management, Harper Row, N Y, 1903.

3 n ciuda acestor deosebiri de preri, toi reprezentanii managementului sunt de acord c aceasta este arta de a conduce oamenii. Ali specialiti ai domeniului - E.Petersen i E.Plowman- autorii lucrrii "Organizarea business-ului i managementul" spuneau: "ntr-un sens larg, din punct de vedere social managementul este o tehnic sau o metod dezvoltat ca urmare a tendinei proprii omului de a forma grupuri. Oricare ar fi grupa ea trebuie s aib propriul su management. n acest sens, managementul poate fi definit ca ansamblul metodelor cu ajutorul crora se stabilesc, se explic i se realizeaz obiectivele i sarcinile unuia sau altuia din grupuri"4. Concretiznd aceast definiie, n continuare E.Petersen i E.Plowman spuneau c managementul poate fi definit ca proces psihologic al realizrii conducerii subordonailor, prin intermediul cruia se satisfac principalele nzuine umane. Managementul se realizeaz pe calea asumrii puterii, repartizrii obligaiilor i stabilirii modalitilor de raportare privind toate aciunile oamenilor din organizaia respectiv". Spre deosebire de E.Petersen i E.Plowman, Peter Drucker, dei recunoate prezena unor principii generale ale managementului, definete managementul ca art, modalitate de conducere a afacerilor. Prof.univ.dr. Alexandru Puiu a formulat o definiie proprie i cuprinztoare acestei tiine i anume: .Managementul constituie un sistem de concepte i metode prin care se realizeaz conducerea unei entiti micro sau macro: economic, cultural tiinific, politic i social, n vederea atingerii unor performane ridicate i durabile.5 Ca o sintez a definiiilor enumerate, tiina managementului poate fi definit ca fiind tiina care are ca obiectiv studierea relaiilor de conducere din sistemele economico- sociale, descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere menite s asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme. Managementul tiinific reprezint managementul bazat pe utilizarea legilor, legitilor, principiilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor elaborate de tiina managementului. Arta conducerii reprezint intuiia, priceperea, miestria, talentul, ndemnarea n a utiliza metodele i tehnicile elaborate de tiina managementului. Pentru a gsi semnificaia conceptului de management trebuie precizate i sensurile unor termeni care au aceeai arie de circumscriere. Aceste concepte sunt: conducere, administrare, leadership. La o prim vedere, toi aceti termeni sunt sinonimi, desemnnd n mare aceleai activiti. Totui, diferenele sunt majore: conducere- management Conducerea a existat- n forme rudimentare- nc de la nceputul vieii organizate a comunitii omeneti, iar managementul a aprut abia n secolul nostru. Managementul lucreaz cu i prin oameni, pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei, ct i ale membrilor ei, centrndu-se pe rezultatele ce urmeaz a fi obinute, iar ndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate
4
5

Petersen E., E.G. Plowman, Business Organization and Management, Ed.a 3-a,Homewood, 1953

Puiu Al. - Management, analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2003

4 ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Conducerea reprezint un ingredient esenial al activitii de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i suportul activitii de conducere schimbrile majore produse la nivel social i organizaional n contextul societii contemporane revendic din ce n ce mai mult necesitatea integrrii, a armonizrii cerinelor i elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului6 administrare- management Prin administrare, Waren Bennis nelege abordarea problemelor cotidiene, convenionale,mrunte, iar prin management- abordarea problemelor mari, de perspectiv, trecerea de la aplicare la concepere, de la structuri formale i proceduri la funcii i relaii. leadership- management Spre deosebire de management, care este considerat o conducere formal, instituionalizat, leadership-ul este neles ca o conducere realizat la nivelul grupal, informal, iar liderul ca ef, conductor al acestui grup. Leadership-ul reprezint capacitatea de a-i influena pe ceilali n vederea realizrii sarcinilor. Managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei(luarea deciziilor, organizarea muncii, repartiia sarcinilor, controlul executrii lor i comunicarea), iar leadership-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, motivarea membrilor grupului. Leadershipul este o conducere psihologic, iar managementul este o conducere administrativ. 7 O analiz comparativ manager- lider poate fi realizat astfel8: Managerul Liderul

Controleaz i optimizeaz ceea ce exist Schimb ceea ce exist n ceea ce este deja necesar Promoveaz stabilitatea Acioneaz tranzacional Promoveaz schimbarea Acioneaz transformaional

Urmeaz reguli stabilite, asigur Introduce reguli noi, ncurajeaz respectarea lor i corecteaz abaterile de la creativitatea i elimin constrngerile care standarde determin comportamente conservatoare Reine ntreab Cum? Manifest atitudini stabilirea scopurilor
6 7

Elibereaz ntreab Ce? De ce? Cine? impersonale n Manifest atitudini personale, active munca, ofer i creeaz

Coordoneaz, echilibreaz munca. Recurg Stimuleaz

Vlsceanu, Decizie i inovaie n nvmnt, EDP, Bucureti, 1979 Tudoric, Roxana, Managementul educaiei n context european, Editura Meronia, Bucureti, 2006 8 coord. Iosifescu, erban, Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001

5 Managerul la compromisuri valorice. Liderul posibiliti de alegere a ei.

Se implic puin emoional n relaiile cu Sunt empatici, acord atenie semnificaiei alii aciunilor i evenimentelor Se identific cu nevoia de a menine Au o identitate de sine mai slab, fiind ordinea actual, sunt mai conservatori orientai spre schimbare Accentul trece de la management la leadership, de la dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de la realizarea unor funcii i performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor pentru c nu conteaz ce este i cum este liderul, ci ce face. n timp ce managerul stimuleaz consultarea, motivaia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral, liderul stabilete relaii de ncredere i respect reciproc, arat grij, cldur, sprijin i stim pentru membrii grupului. n concluzie, o analiz comparativ a acestor patru concepte ar putea fi realizat astfel:
CARACTERISTICI ADMINISTRAIE CONDUCERE LEADERSHIP MANAGEMENT

OBIECTIVE

Stabilite n termeni generali, revizuite sau schimbate la intervale nedefinite

Stabilite n termeni generali, revizuite sau schimbate la intervale nedefinite Performanele instituiei, promovarea acesteia Resurse umane i materiale (cu accent pe cele materiale)

Stabilite prin eluri strategice largi, pe termen scurt, detaliate, revizuite la intervale scurte de timp Rezolvarea problemelor grupului i ale indivizilor Resurse materiale i umane, dar predomin cele umane

Stabilite prin eluri strategice largi, pe termen scurt, detaliate, revizuite la intervale scurte de timp Cutarea succesului, performan concret msurabil Procurarea i utilizarea eficient, dar i efectiv a resurselor umane si materiale, cu accent pe resursele umane La puin timp, multe decizii care afecteaz

CRITERII DE SUCCES

Evitarea greelilor, performan rar msurat

FOLOSIREA RESURSELOR

Grij secundar, doar ncadrare n consumul normat, predomin utilizarea resurselor materiale

LUAREA DECIZIEI

La mult timp, puine decizii care afecteaz muli

La mult timp, La puin timp, puine decizii care multe decizii care afecteaz muli afecteaz muli

6 oameni
STRUCTURA

oameni Roluri definite n termeni de domenii de responsabilitate. Ierarhii nalte, delegare limitat. ef(d ordine) Pasiv, accent pe proceduri, conformitate, uniformitate

oameni Ierarhii plate, fr delegare

puini oameni Ierarhii plate, delegare maxim

Roluri definite n termeni de domenii de responsabilitate. Ierarhii nalte, delegare limitat Arbitru Pasiv, insensibil la timp, evitarea riscului, accent pe proceduri, conformitate, uniformitate

ROLURI ATITUDINI

Mediator Activ, sensibil la timp, acceptarea riscului, accent pe rezultate, experimente locale, independen Negociere, comunicare, argumentare, rezolvare

Protagonist Activ, sensibil la timp, acceptarea riscului, accent pe rezultate, experimente locale, independen Economice, numerice (statistici, diagrame), de negociere, de comunicare

COMPETENE

Legale, literare(rapoarte, note), economice, statistice

Legale, literare, economice, de comunicare, de convingere

Contextul managementului se construiete prin relaionarea caracteristicilor organizaionale cu mediul. Aceasta presupune: - faptul c managementul acioneaz ca un set de activiti coordonate funcionnd ca un tot - coordonarea acestor activiti din cadrul organizaiei ca sarcin principal a managerului Se disting astfel dou tipuri de contexte manageriale: contextul intern Contextul intern al managementului este constituit din ansamblul condiiilor i comportamentelor proprii unei organizaii(condiii fizice, resurse materiale, tehnologice, umane, financiare, etc.) contextul extern Contextul extern al managementului reprezint mediul extern al unei organizaii i este dat de urmtoarele elemente: competitorii (organizaii care ofer aceleai produse sau produse similare) schimbri tehnologice interne generate de dezvoltarea noilor tehnici de realizare a produselor sau serviciilor

7 condiiile economice valorile i atitudinile sociale condiiile politice condiiile fizice, etc.

1.2. Managementul ca proces Procesul de management este, pe de o parte, un proces complex, n sensul c permanent managementul este confruntat cu probleme diferite, diversificate i dificile, crora trebuie s le gseasc soluii optime, iar pe de alt parte, este un proces dinamic n sensul c natura problemelor cu care se confrunt este n continu transformare i evoluie, determinat de nsi evoluia general a societii. Numai privindu-l ntr-o asemenea lumin se poate ptrunde n esena procesului de management pentru a-l analiza i a-i evidenia formele de transformare. Procesul de management are dou laturi: o latur static cadrul n care acesta se desfoar, structura care materializeaz domeniul su de exercitare i o latur dinamic - care presupune fluxul permanent de impulsuri ce eman de la aparatul de conducere, prin care se anim cadrul structural prin diferite ci i mijloace n vederea nfptuirii obiectivelor stabilite. Funciile managementului Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. Autori de renume propun game diverse ale funciilor conductorului: H.Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare, control; L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor; H.Koontz, C.ODonnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control; W.J.Duncan: planificare, organizare, control; H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea; H.B.Maynard: planificarea, execuia, controlul;

8 V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul; La noi n ar s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind mprirea procesului de conducere n urmtoarele cinci funcii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul. a. Previziunea Funcia de previziune constituie funcia primordial a managementului organizaiei i const n stabilirea condiiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfurrii activitilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor necesare, precum i a cilor de urmat pentru realizarea obiectivelor stabilite. Este funcia primordial a managementului pentru c de felul n care se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei organizaiei depinde realizarea corespunztoare a celorlalte funcii. nfptuirea unui management dinamic presupune practicarea unui management previzional, utilizarea acelor metode de management n care accentul se pune pe studierea tendinelor progresului tiinifico-tehnic i a pieei, i pe orientarea activitilor organizaiei n raport cu rezultatele acestor metode. Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri, programe. b. Organizarea Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitilor organizaiei n condiii de eficien maxim. Cerinele determinate de funcia de organizare sunt: dinamismul continuu al managementului n scopul asigurrii flexibilitii organizaiei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile care se produc n interiorul i n afara ei; gsirea soluiilor optime n precizarea elementelor amintite fapt ce presupune abordarea acestora prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor. Realizarea corespunztoare a acestei funcii impune parcurgerea unor etape proprii oricrui proces de organizare. Analiza obiectivelor ce vizeaz organizarea (la o organizaie nou), sau reorganizarea (la o unitate existent), definite de organul de conducere al unitii; Culegerea datelor privind sistemul de organizare existent; Analiza critic a sistemului existent, n care se urmrete evidenierea punctelor critice, a anomaliilor organizatorice pe care le prezint elementele analizate; Proiectarea general a sistemului mbuntit, pe baza analizei situaiei existente, a disponibilitilor materiale i umane ale organizaiei i a nevoilor de raionalizare a activitii acesteia, relevate de analiza critic efectuat; Proiectarea detaliat a sistemului mbuntit;

9 Pregtirea condiiilor materiale, economice, organizatorice i a celor de personal necesare aplicrii noului sistem Aplicarea propriu-zis a noului sistem; Urmrirea funcionrii noului sistem i operarea modificrilor ce apar ca fiind necesare pentru funcionarea acestuia. c. Coordonarea Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i verigilor structurale, n cadrul obiectivelor i structurii organizatorice stabilite. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului. Munca, fiind un proces social, reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceea ce se ateapt de la ei. Lipsa unei coordonri poate duce la: Definirea imprecis a responsabilitilor ce revin fiecrui salariat; Nesincronizarea aciunilor; Apariia unor aciuni neadecvate scopului propus; Lipsa de precizie a scopurilor urmrite. Realizarea eficient a acestei funcii presupune: o o o o Un bun sistem de comunicaii att la nivelul unitii ct i al fiecrui grup de lucru; Repartizarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor necesare fundamentrii lor; Selectarea i pregtirea corespunztoare a personalului; Aplicarea cu consecven a principiului delegrii de autoritate i responsabilitate. Coordonarea are dou forme: - bilateral care se deruleaz ntre un ef i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-backului. Dezavantajul este legat de consumul mare de timp, n special, din partea cadrelor de conducere; - multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un ef i mai muli subordonai, folosit pe scar larg n cadrul edinelor de lucru. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntro msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale cror efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate de coninutul celorlalte funcii ale managementului.

10

d. Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul unitii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Antrenarea urmrete implicarea tot mai profund att a personalului de execuie ct i a celui de conducere la realizarea obiectivelor ce le revin. Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Motivarea reprezint suma forelor, a energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un anumit scop; acesta odat atins va conduce la satisfacerea unei necesiti. Motivarea muncii unui individ nseamn certitudinea c el va obine, executnd o munc n condiiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat. Este evident implicaia sistemului de valori asupra motivaiei. Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor, i va influena gradul de libertate individual de aderare la valori. Motivarea n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv i negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului rezultat din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor; Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor; Pentru a realiza o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale ct i a celor morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni ntreprinderii; s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in seama de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei; s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului. e. Controlul Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului cum se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele stabilite, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, n precizarea cauzelor i a msurilor corective care se impun pentru nlturarea lor.

11 Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului - an, trimestru, lun. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporit asupra problemelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor. Etapele ce trebuie parcurse n realizarea funciei de control sunt: 1. Stabilirea sistemului de control, ce cuprinde elementele la care ne-am referit mai sus, precum i mbuntirea continu a acestuia, n raport cu toate schimbrile produse n interiorul su, sau n afara unitii, i care au afectat structura ei, sistemul informaional, cadrul de relaii etc; 2. Stabilirea standardelor de performane, a normelor de referin n raport cu care se apreciaz modul de realizare a diferitelor sarcini. n privina criteriilor de interpretare a rezultatelor controlului este de subliniat obligaia permanent a managerului de a ridica continuu exigena corespunztoare evalurii permanente a pregtirii profesionale a cadrelor; 3. Msurarea abaterilor fa de programele stabilite i standardele fixate, aceast etap corespunznd efecturii controlului propriu-zis; 4. Interpretarea rezultatelor, adic aprecierea abaterilor din punct de vedere cantitativ i calitativ, a efectelor lor, a amploarei msurilor pe care le reclam; natura acestor abateri i amplitudinea lor constituie factorii n funcie de care se estimeaz, dac este sarcina managerului de a interveni pentru corectarea lor, sau dimpotriv, dac aceasta este o problem care poate fi soluionat corespunztor de nivelul ierarhic inferior; 5. Aprecierea activitii personalului pe baza rezultatelor analizate, i recompensarea sau sancionarea acestora n funcie de natura rezultatelor. Funcia de control trebuie s aib ntr-o ct mai mare msur un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor, iar dac acestea s-au produs, un caracter corectiv.

1.3. Managerul factor cheie n managementul organizaiei Managerul este unul dintre factorii cheie ai introducerii oricrei schimbri la nivelul organizaiei. Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii, ndeplinirea scopurilor poate eua. Stilurile manageriale au fost grupate n funcie de urmtoarele criterii: atitudinea fa de responsabilitate; autoritatea exercitat de conductor; iniierea de structur i de consideraie; preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien;

12 tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor.

n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: a) b) c) stiluri unidimensionale; stiluri bidimensionale; stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE 9 Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel: a) stil REPULSIV; b) stil DOMINANT; c) stil INDIFERENT; 1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale. 2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare.
9

Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti,

2002

13 Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. 3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri. Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori. Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei. Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice. 2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: a) b) dup categoriile de stil managerial; dup tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT i WHITE. 1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL 10 Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: a) stilul AUTORITAR b) stilul DEMOCRATIC c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

10

oca, I., Management educaional EDP, Bucureti, 2002

14 STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor. Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei. Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor); crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale. STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare. Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare. STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii. n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri

15 cu stil democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari incompeteni. CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON11 Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: a) b) zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm; zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei. * ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII MANAGERIALE
M a n i f e p r e p o n d c o n d u c U N I P E R s t a T r eR E e r e n t e r iT i R E S O N A A a A L P P E T T A A 1 2 = = = I a C P d e c i z i a o n v i n g e r e z i n t c n i o a n u n d e t e m e i n i c i a a

c o l a b o r a t o r i i p r o i e c t i

T R E A P T A 3 f i m o d i f i c a t T R E p r i m

d e c i z i a

s u s c e p t i b i l i d e e i l e i

A P T A 4 = e s c n t r e b

C o n d u r i

t o r i i

p r e z i n t

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

T R E A P T A 1 = P r e z i n t p r o b l e m a , c u l e g a n a g e m e n t u l p a r t i c i p a t i v T R E A P T A 2 = D e l i m i t e a z p r o b l e m a i d e c o l a b o r a t o r i s i a d e c i z i a T R E A P T A c a d r u l u n o r 3 = l i m P e r m i t e i t e b i n e d c o l a b o r a t o r i l o e t e r m i n a t e r s

s u

g e s t i i g r u p

c e r e i a

d e c i z

3. INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare: distribuie de sarcini; stabilirea componentei grupului; stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie.
11

Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti,

2002

16 CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate. Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti manageriale.

17

Capitolul 2. Management educaional

2.1. Unitatea colar ca organizaie Unitatea colar este din ce n ce mai mult abordat ca organizaie, ca sistem, principala ei funcie fiind de a transforma intrrile(elevii, cadrele didactice, cunoaterea i valorile culturale, resursele financiare, etc.) n ieirile dezirabile (rezultatele educaiei colare: oameni educai, cu autoritatea social indus n aceast educaie, noi informaii i cunotine, noi valori, noi reprezentri i valori culturale, etc.).

INTRRI:
Umane Curriculare Financiare Fizice Informaional e De timp De autoritate i de putere

UNITATEA COLAR CA ORGANIZAIE: scop(uri) procese de transformare a intrrilor n ieiri; structur (de comunicare, decizional, de roluri, de putere, etc.) interaciuni (relaii realizate efectiv n cadrul structurii formale sau n afara acesteia)

IEIRI:
Umane Culturale Informaional e De autoritate i de putere Fizice Financiare

Avnd caracteristicile unui sistem, ale unei organizaii, se poate vorbi de un management educaional, termenul de management desemnnd tiina, arta i tehnica de a planifica, a conduce, a organiza, a controla elementele unui sistem, ale unui domeniu de activitate specific, n cazul nostru organizaia colar12. 2.2. Caracteristicile managementului educaional Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti potrivit unor finaliti solicitate de societate i acceptate de individ 13, necesar pentru a fi eficieni i productivi n relaiile educaionale, n stimularea transformrii la nivelul personalitilor, att a elevilor, ct i a cadrelor didactice. Distincia major la nivelul acestui concept este cea ntre management educaional la nivel macrostructural (la nivelul sistemului de nvmnt, regsit n politicile educaionale naionale, europene, mondiale- ex. minister, inspectorate colare, etc.), la nivel intermediar(la nivelul instituiei- management educaional la nivelul unitii colare realizat de directorul acesteia) i la nivel microstructural(la nivelul clasei de elevi).
12
13

Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti, 2002 Tudoric, Roxana, Managementul educaiei n context european, Editura Meronia, Bucureti, 2006

18 Cele trei abordri difer nu numai prin denumire, autoritatea efectiv i elementele formale, ci are n vedere i formarea de specialitate, experiena(evaluat nu neaprat n ani de vechime), care se concretizeaz n cunotine, competene, atitudini i valori ce determin manifestarea unei conduite responsabile, eficiente, autentice n relaiile att cu elevii, ct i cu cadrele didactice. Managementul instituiei de nvmnt presupune: formularea clar a finalitilor proiectarea reelei instituionale elaborarea coninuturilor nvrii asigurarea cadrului legislativ- normativ formarea iniial i pe parcurs a personalului de conducere i instruire stabilirea unor tehnici de evaluare care s permit reglarea pe parcurs a sistemului i procesului de nvmnt i optimizarea rezultatelor. presupunnd o abordare interdisciplinar, care studiaz evenimentele ce intervin n decizia organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea proceselor educative, punnd accent pe idei, pe abordare sistemic, pe schimbare, pe strategie, pe inovare. Managementul educaional i-a definit o serie de caracteristici specifice precum: caracterul complex al aciunilor ce asigur funcionarea optim a sistemului educaional(planificare, decizie, coordonare, control, strategii i metodologii educaionale); caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor resurselor umane(elevi, cadre didactice, parteneri educaionali); caracterul dinamic, prin deschiderea ctre alte domenii; caracterul sistemic, prin transformarea intrrilor n ieiri; caracterul integrativ, prin sintetizarea datelor din domenii conexe; caracterul prospectiv, prin anticipare pe baza tendinelor de evoluie ale sistemului; caracterul indicativ- instrumental, prin indicarea modului de realizare a obiectivelor, de respectare a principiilor, de aplicare a metodologiilor; caracterul multifuncional, multor roluri, atribuii, operaii; prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai

19 2.3. Relaii interdisciplinare

Noiunea de management educaional provine din tiinele socio-umane nrudite cu pedagogia, dar individualizate prin obiectul lor de studiu: economie, sociologie, psihologie, politologie. Relaia management educaional- economie tiinele economice ofer date asupra mecanismului economic, asupra proceselor, fenomenelor, relaiilor, caracteristicilor activitilor economice, pentru obinerea de rezultate mai eficiente prin valorificarea mai bun a resurselor, prin optimizarea lucrului, obinerea unor rezultate mai bune n domeniu n condiiile concurenei, prin mbuntirea proceselor i relaiilor economice de coordonare. Relaia management educaional- sociologie Conceptul de management, dezvoltat la nivelul sociologiei, apare ca tiin a organizaiei i conducerii vieii sociale, prin intermediul conceptelor de sistem, structur, instituie, schimbare, reform, stil de conducere. Relaia management educaional- psihologie La nivelul psihologiei managementul reflect mecanismele interne ale activitii umane, la intersecia dintre motivaiile individuale i finalitile sociale. Managementul comportamentelor orienteaz resursele atitudinale i aptitudinale ale personalitii i valorificarea lor deplin n cadrul unor relaii interindividuale deschise, perfectibile n diferite medii sociale. Relaia management educaional-politologie Vzut din perspectiv politologic, managementul reprezint tiina i arta conducerii. Procesul deciziei politice ofer managementului o schem de aciune eficient: identificarea problemei, pregtirea soluiei optime, aplicarea soluiei la scar social, evaluarea rezultatelor, evaluarea operaional ce determin o nou decizie. Relaia management educaional- informatic Managementul educaional are puncte comune mai ales cu tehnologia informaiei, prin similariti cu circulaia informaiei n unitate i cu utilizarea diferitelor sisteme, limbaje i produse informatice n realizarea funciilor conducerii, n informatizarea diferitelor aspecte ale activitii practice. Relaia management educaional- statistica i matematic Interpretarea datelor cantitative, aplicarea teoriei probabilitilor i a cercetrii operaionale n actul decizional, n construirea strategiilor optimale reprezint punctele comune ale relaiei management educaional statistica i matematica. Managementul educaional intr n relaie i cu ergonomia (prin asigurarea condiiilor de mediu n vederea eficientizrii activitilor), cu medicina (prin asigurarea condiiilor de sntate i obinerea maxim a randamentului fizic i psihic), cu etica (prin cunoaterea i respectarea normelor i regulilor de conduit moral n cadrul oricrei activiti), cu logica (prin construirea i utilizarea raionalitii n toate actele, conduitele manageriale).

20 Funciile managementului instituional14 Funciile managementului instituional, ca i ale celui general, se concretizeaz n activitile de planificare, organizare, coordonare, antrenare, control i evaluare. Aceste funcii sunt ndeplinite avnd n vedere particularitile nivelului de nvmnt(precolar, gimnazial, liceal) avnd n vedere valorificarea tuturor resurselor pedagogice: Umane(cadre didactice, personal administrativ, personal nedidactic, elevi, parteneri educaionali) Materiale (spaiul, timpul, baza didactico-material) Financiare (buget central, local, contribuii ale comunitii) Informaionale (planuri, programe de nvmnt, materiale curriculare)

14

Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti,

2002

21

Capitolul 3- Studiu experimental privind modaliti de optimizare a managementului instituional n grdinia de copii

4.1. Ipotez. Scop. Obiective. Dezvoltarea i, mai ales, reforma sistemului educaional presupun, drept o condiie sine qua non, un management eficient si flexibil care s asigure, la toate nivelurile, nu numai funcionarea sistemului, dar i introducerea planificat a acelor schimbri considerate dezirabile i formulate n politicile educaionale. Astfel, democratizarea sistemului colar, ameliorarea calitii nvmntului i, n general, creterea rolului social al educaiei - considerate ca obiective majore ale reformei educaiei nu pot fi atinse dect dac structurile manageriale i mecanismele de finanare, susin aceste direcii, fiind, la rndul lor, de tip participativ, orientate spre comunitate, eficiente i flexibile. Aadar, ipoteza pe care mi-am propus s o demonstrez n planul practic este: "Presupunem c elaborarea i implementarea unui proiect de dezvoltare instituional care se nscrie n contextul educaional actual, flexibil, eficient, adaptat specificului unitii precolare va determina optimizarea managementului instituional n grdinia de copii". Scopul cercetrii este de a demonstra modul n care efectele proiectrii i ale implementrii proiectului de dezvoltare instituional (prin intele i opiunile strategice propuse) optimizeaz managementul instituional n grdinia de copii. Pentru verificarea ipotezei n realitatea educaional am stabilit ca obiective ale cercetrii urmtoarele: O1: identificarea si proiectarea intelor viznd cele patru opiuni strategice: curricular, financiar, uman i a relaiilor comunitare O2: identificarea modalitilor de implementare i prezentarea indicatorilor de performan la nivelul celor patru opiuni O3: stabilirea corelaiei ntre implementarea proiectului de dezvoltare instituional i optimizarea managementului instituional la nivelul grdinielor vizate. 4.2. Organizarea si metodologia cercetrii Cercetarea s-a efectuat pe dou eantioane reprezentative i a cuprins trei faze: Prima faz a cercetrii s-a desfurat n perioada 1 martie 2006 20 aprilie 2006 i a constat in elaborarea PDI la nivelul celor dou uniti precolare n vederea participrii la concursul de ocupare a funciei de director organizat de ISJ Galai

22 A doua faz s-a desfurat n perioada 20 aprilie 2006 15 iunie 2008, pe aceleai eantioane i a constat n implementarea PDI-urilor de ctre directorii numii prin concurs la nivelul celor doua uniti precolare A treia faz s-a desfurat n luna iunie 2008, cnd cele dou uniti precolare au fost evaluate extern.

Stabilirea eantioanelor de lucru este o etapa important n demersul de cercetare educaional, prin identificarea populaiei int care e vizat prin problematica supus cercetrii. Avnd ca scop al cercetrii demonstrarea modului in care efectele proiectrii i ale implementrii proiectului de dezvoltare instituionala (prin intele si opiunile strategice propuse) optimizeaz managementul instituional in grdinia de copii, eantioanele s-au impus a fi stabilite ca fiind uniti de nvmnt precolar. Unitile selectate sunt uniti de nvmnt precolar din mediul urban, de program prelungit, reprezentative. Reprezentativitatea eantioanelor vizate pe parcursul cercetrii poate fi demonstrata prin urmtoarele aspecte: Aspect caracteristic TIPUL UNITII Grdinia experimentala Grdini cu program prelungit Romn 234 10 grupe Mediu urban 21 15 21 8 9 1 Grdinia martor Grdini cu program prelungit Romn 216 8 grupe Mediu urban 17 12 17 7 0 8

LIMBA DE PREDARE POPULAIA COLAR Numr de copii Numr de grupe precolare Provenien: PERSONALUL GRDINIEI CALITATEA PERSONALULUI DIDACTIC SPAII COLARE Didactic Nedidactic Nr. cadre didactice calificate Nr. cadre didactice titulare cu gradul I Sli de Cu dubl funcionalitate grup Cu tripl funcionalitate

23 Dormitoare SPAII AUXILIARE Sal de festiviti Birou director Cancelarie cadre didactice Birou administrator Alte spaii care pot fi utilizate Curte de joc Buctrie Spltorie Cabinet medical 9 1 1 1 1 1 Da Da Da Da ( 2 ture) 0 0 1 0 1 0 Da Da Da Da (o tur)

Spaiu depozitare material didactic Dagrup Cabinet resurse Da

fiecare Da fiecare grup Nu

Tipul cercetrii: Dup esen este o cercetare practic-aplicativ, comparativ Dup finalitate este de tip experimental, constatativ.

Dat fiind faptul c cercetarea s-a desfurat n trei faze (de proiectare, implementare i evaluare), metodele de cercetare aplicate15 au fost diferite n funcie de evaluator. n prima faza, cea de proiectare, proiectul de dezvoltare instituional a fost evaluat de comisia de examinare a candidailor la funcia de director, comisie constituit prin decizie a Inspectoratului colar Judeean Galai. Comisia a evaluat proiectul de dezvoltare instituional depus de fiecare candidat avnd n vedere criterii stabilite de comisia paritar de la nivelul instituiei. Aceste criterii au vizat diagnoza organizaiei colare, componenta strategic i componenta operaional a proiectelor de dezvoltare instituional. Metoda utilizat n aceast faz a fost analiza produselor activitii,
15

Alecu, Simona, Metodologia cercetrii educaionale, Editura Fundaiei Universitare

Dunrea de Jos, Galai, 2005

24 comisia acordnd punctaj n lipsa candidatului, pe baza criteriilor afiate la nscrierea la concurs. n faza a doua s-a urmrit modul de implementare a intelor strategice la nivelul opiunilor proiectate n cele dou uniti precolare. Pentru monitorizarea modului de implementare al fiecrei opiuni strategice au fost folosite metode de cercetare precum: a. Metode nonexperimentale de colectare a datelor: observaia, ancheta prin chestionar i prin interviu, metoda scrilor de opinii i atitudini, metoda analizei documentelor colare, metoda analizei produselor activitii, teste standardizate, convorbirea. b. pedagogic. Metode acionare sau de intervenie: experimentul

c. Metode de prelucrare i prezentare a datelor cercetrii: tabele de rezultate, reprezentri grafice. a. Metode nonexperimentale de colectare a datelor16 Metoda observaiei a permis urmrirea nemijlocit a evenimentelor pedagogice, conducnd spre sesizarea aspectelor eseniale sau a celor difereniale, n condiii obinuite. Metoda s-a utilizat prin luarea n considerare i nregistrarea comportamentelor unui subiect sau a unui grup de subieci fr a altera spontaneitatea acestora. Sursa observaiei a constituit-o realitatea educaional din cele dou grdinie, urmrindu-se activitatea managerului, a educatoarelor si a diferiilor parteneri educaionali, precum i elemente de context sau de climat relaional. Dat fiind caracterul subiectiv al metodei, aceasta a constituit o metoda de investigaie utilizat n combinaie cu alte metode de investigaie. Metoda anchetei (prin chestionar i prin interviu) a favorizat o relaie de comunicare direct cu subiecii umani investigai, asimetric prin rolurile asumate de ctre cercettor, care concepe, formuleaz o serie de ntrebri, stimulnd un comportament verbal sau scris a crui interpretare l ajut s diagnosticheze o stare de fapt si de ctre respondent, care nu contientizeaz total rostul ntrebrilor, reacia sa verbal depinynd att de coninutul ntrebrii, ct i de modul n are acesta interpreteaz scopul adresrii ntrebrilor. Metoda analizei produselor activitii a presupus analiza documentelor manageriale elaborate la nivelul celor dou uniti precolare. Metoda convorbirii s-a efectuat pe baza unui plan i a unor ntrebri dinainte stabilite, lsndu-se impresia c se desfoar ct mai natural posibil. Rezultatele obinute au contribuit la aprofundarea informaiilor obinute prin metoda observaiei. b. Metode acionale sau de intervenie Experimentul educaional, metod cu un caracter intenional clar, a presupus crearea unei situaii noi, prin introducerea unor modificri n desfurarea procesului
16

Alecu, Simona, Metodologia cercetrii educaionale, Editura Fundaiei Universitare

Dunrea de Jos, Galai, 2005

25 instructiv-educativ n scopul verificrii ipotezei de lucru. n cadrul experimentului au intervenit trei categorii de variabile: Variabile independente ce au reprezentat inovaiile, modificrile introduse, cu efect de optimizare a actului educaional(elaborarea i implementarea unui proiect instituional propriu, adecvat specificului unitii precolare); Variabile dependente ce cuprind efectele obinute ca urmare a modificrilor introduse (climatul organizaiilor colare vizate); Variabile intermediare care mijlocesc relaiile dintre variabilele independente i variabilele dependente.

c. Metode de prelucrare i prezentare a datelor cercetrii ntocmirea tabelului de rezultate reprezint prima operaie de prelucrare a datelor nregistrate i ordonate. Pentru reprezentrile grafice s-a utilizat histograma i diagrama areolar. n faza a treia metodele de evaluare au fost impuse de metodologia evalurii externe a unitilor de nvmnt precolar, comisia de la nivelul ISJ Galai apelnd la analiza produselor activitii i a documentelor colare n vederea ntocmirii fiei de evaluare anual a unitii de nvmnt. Aadar, rezultatele implementrii pdi-ului la nivelul celor dou uniti de nvmnt precolar vor fi cuantificate prin punctaje obinute n urma evalurilor externe avnd la baz fie de evaluare standard, dar i prin aplicarea metodelor enumerate mai sus pentru fiecare opiune strategic. 4.3. Proiectul de dezvoltare instituional a grdiniei, document reglator n activitatea managerial Majoritatea ofertelor manageriale prezentate cu diferite prilejuri (n special la concursurile pentru ocuparea posturilor de directori) se centreaz pe aspectele concrete, operaionale, neglijnd aspectele strategice, de politic educaional a unitii colare. De altfel, incapacitatea de a gndi strategic, pe termen lung, este considerat una dintre slbiciunile majore ale culturii manageriale n general - nu numai n domeniul educaional. Proiectul de dezvoltare instituional17 este un document i totodat un instrument de lucru necesar fiecrei uniti colare ntruct asigur o imagine real i o analiz a ceea ce a fost i este unitatea colar, dar, n acelai timp, proiecteaz pe termen lung activitatea viitoare, trasnd repere clare.
17

Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti,

2002

26 Se asigur astfel progresul, evoluia i nregistrarea unor rezultate pozitive pe traiectoria Cine suntem? Unde ne afm? Ce schimbri se impun? Cum vom reui s le realizm? Ce valori ne susin? Cine sunt beneficiarii schimburilor? Concentreaz atenia asupra finalitilor educaiei: dobndire de abiliti, atitudini, competene. Trsturi caracteristice Destinat deopotriv celor din interiorul, ct i celor din exteriorul colii, proiectul instituional de dezvoltare a focalizeaz atenia asupra finalitilor educaiei (dobndire de abiliti, atitudini i competene) asigur concentrarea tuturor domeniilor funcionale ale managementului: curriculum resurse material - financiare resurse umane relaii sistemice i comunitare asigur coerena transpunerii strategiei pe termen lung a unitii colare ntr-o list de obiective pe termen scurt, ce pot fi uor nelese i manageriate; ofer colectivului colar posibilitatea pro-aciei i nu a reaciei la schimbare; favorizeaz creterea ncrederii n capabilitile, capacitile i forele proprii; asigur dezvoltarea personal i profesional; consolideaz parteneriatele din interiorul i exteriorul unitii colare; stimuleaz dezvoltarea ethosului colar.

Proiectul de dezvoltare instituional a unitii colare are caracter anticipativ i valoare strategic. Proiectul de dezvoltare instituional are o determinare multipl: pe de o parte intele strategice ale dezvoltrii pe de alt parte, situaia, condiiile i resursele concrete ale unitii colare i ale comunitii pe care aceasta o servete.

Proiectul de dezvoltare instituional are o valoare strategic, fiind conceput pe o perioad de cel puin 3 ani (de regul 5 ani dar poate fi conceput i pe o perioad mai lung) i, chiar dac sufer modificri pe parcurs, ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor Proiectul de dezvoltare instituional are un caracter situaional: el este elaborat avnd n vedere mediul i condiiile concrete n care funcioneaz coala i tendinele de evoluie ale acestora. Proiectul unitii colare are dou componente strns articulate:

27 1. o component strategic, "peren" - misiunea, intele i opiunile strategice ale unitii colare. 2. o component operaional - programele, activitile i aciunile concrete prin care se ating intele strategice i se realizeaz misiunea Ambele componente trebuie s ating toate domeniile funcionale: curriculum-ul resursele materiale i financiare resursele umane relaiile sistemice i comunitare Indiferent de opiunea sau de opiunile strategice, beneficiarul ultim al ofertei educaionale este copilul Proiectul de dezvoltare instituional se elaboreaz de la general la particular, fiind negociat in toate fazele elaborrii i implementrii sale. Proiectul de dezvoltare instituional nu este, i nu poate fi, rolul gndirii unui singur individ, fie el orict de detept sau de experimentat. El este expresia unei analize, a unei gndirii i decizii colective, a unei comuniti de finaliti i interese precum i a dorinei comune de schimbare i cooperare. El este expresia unui efort de echip aflat ntr-un permanent proces de inovare. Structura proiectului de dezvoltare instituional n elaborarea Proiectului de Dezvoltare Instituional trebuie s in cont de urmtoarea structur: I. Viziunea reprezint imaginea ideal a ceea ce i dorete organizaia s realizeze n viitor; inta spre care tinde. II. Misiunea reprezint ceea ce i propune organizaia colar n mod concret pentru realizarea acestei viziuni: - deriv din nevoile de educaie identificate la nivelul societii i comunitii; - formuleaz tipul de rezultate i nivelul de performan aeptate; este declaraia de identitate a colii. III. Diagnoza mediului intern i extern 1. Cultura organizaional cuprinde un scurt istoric, tradiiile, valorile culturale. 2. Resursele curriculare. 3. Resursele umane i material financiare.

28 4. Oferta educaional. 5. Analiza SWOT: - puncte tari; - puncte slabe; - oportuniti; - ameninri. Vor reliefa realizrile, dar i nemplinirile care vor constitui puncte de plecare n stabilirea obiectivelor i strategiei viitoare. Oportunitile vor susine mijloacele de realizare a obiectivelor propuse. Ameninrile vor determina identificarea unor soluii pentru ndeprtarea sau eliminarea lor. IV. Prognoza / strategia Pornind de la misiunea i valorile unitii colare, de la rezultatele analizei i evalurii se vor contura nevoile de dezvoltare prin coordonarea planificrii ce va cuprinde: - identificarea capitolelor; - identificarea problemelor; - stabilirea prioritilor; - identificarea mijloacelor de evaluare; - stabilirea grupurilor int; - identificarea constrngerilor. 1. intele (scopurile) strategice deriv din misiune i reprezint inteniile majore dar realiste, clar formulate. Exemple: reconsiderarea managementului la nivelul unitii colare i al clasei n perspectiva egalizrii anselor; formarea continu a cadrelor didactice n perspectiva nvmntului activ participativ; programe educaionale specifice (CD) nevoii de formare a elevilor; finanarea: surse noi / idei noi; dezvoltarea parteneriatelor interne i externe; dezvoltarea dimensiunii europene a educaiei.

2. Opiunile strategice vor indica prioritile fiecrei inte n alocarea i utilizarea resurselor disponibile pentru dezvoltarea domeniilor funcionale: - management instituional; - dezvoltare curricular;

29 - dezvoltarea resurselor umane; - atragerea resurselor financiare i dezvoltarea bazei materiale; - dezvoltarea relaiilor comunitare, a parteneriatelor interne i internaionale. Exemple: int strategic: formarea continu a cadrelor didactice n perspectiva nvmntului activparticipativ;

O1 dobndirea abilitilor de utilizare a calculatorului de ctre toate cadrele didactice. O2 participarea tuturor cadrelor didactice la activiti de formare privind noi metode didactice. O3 diversificarea modalitilor de evaluare a elevilor. 4.3.1. Faza de proiectare n vederea participrii la concursul de director, metodologia impune prezentarea unui proiect de dezvoltare instituional de ctre fiecare candidat, proiect care va fi evaluat pe baza unor criterii date. Elaborarea acestuia nu este o activitate facil, de scurt durat, mai ales n cazul n care candidatul este strin de problematica managerial. Dat fiind faptul c proiectul de dezvoltare instituional este un document i totodat un instrument de lucru la nivelul unitii precolare, ntruct asigur o imagine real i o analiz a ceea ce a fost i este unitatea colar, dar, n acelai timp, proiecteaz pe termen lung activitatea viitoare, candidatul trebuie s i nsueasc terminologii, metodologii de elaborare si proiectare. n grdinia experimental, dar i n cea martor, au fost elaborate proiecte de dezvoltare instituional avnd la baz o structur dat, care include: viziunea, misiunea grdiniei, diagnoza mediului extern i intern, inte i opiuni strategice. Candidatul la funcia de director al grdiniei experimentale nu avea experien managerial, pornind de la 0 n elaborarea proiectului de dezvoltare instituional, pe cnd candidatul grdiniei martor avea o experien de 4 ani ca director. Candidatul grdiniei martor a elaborat proiectul de dezvoltare instituional pe baza celui deja existent n unitatea precolar, aducnd mici modificri, pe cnd n cazul grdiniei experimentale perioada de elaborare a proiectului de dezvoltare instituional a fost intre 1 martie(data la care s-a publicat pe site-ul Inspectoratului colar Judeean Galai anunul de organizare a concursului de director) i 20 aprilie (data susinerii concursului). Pentru mine, ca viitor manager al grdiniei experimentale, au aprut ntrebri de genul Ce fel de grdini suntem? Unde ne aflm? Ce schimbri se impun? Cum voi reui s le realizez? Ce valori m susin? Cine sunt beneficiarii schimbrilor? Am realizat o diagnoz realist a climatului intern si extern, urmrind modul n care acestea interacioneaz, avnd n vedere cele patru paliere pe care mi voi proiecta activitatea manageriala.

30 Diagnoza a fost realizata prin analiza SWOT, care reprezint cea mai frecvent utilizat metod pentru diagnoz i analiza nevoilor educaionale i de formare. Analiza const n identificarea de la Puncte tari"(Strengths"), Puncte slabe"(Weaknesses"), Oportuniti"(Opportunities") i Ameninri"(Threats"). OPIUNEA OFERTEI CURRICULARE PUNCTE TARI Tot personalul didactic al grdiniei dispune de Programa activitilor instructiv- educative desfurate n grdinia de copii, auxiliare curriculareindrumtoare, caiete de lucru, publicaii de specialitate (coala Glean, Revista nvmntul precolar, Tribuna nvmntului) Organizarea CDDin punct de vedere managerial, oferta satisface nevoile tuturor elevilor: limb englez, dans sportiv, karate; Respectarea particularitilor de vrst ale copiilor OPORTUNITI Identificarea nevoilor de formare a cadrelor didactice; CD permite valorificarea abilitilor individuale; Atragerea partenerilor educaionali; Sporirea prestigiului unitii precolare; PUNCTE SLABE Achiziionarea materialului curricular se realizeaz prin efortul propriu al cadrelor didactice; Insuficiena de auxiliare curriculare la care au acces cadrele didactice- lipsa de ndrumtoare, de ghiduri de aplicare, preul mare al acestora; Organizarea CDDin punct de vedere organizatoric, opiunea nu se face n funcie de decizia majoritii prinilor copiilor. n unele cazuri- lipsa resurselor necesare desfurrii optime AMENINRI n cazul insuficientei diversificri a CD poate scdea interesul pentru unitatea de nvmnt, existnd riscul micorrii numrului de cereri de nscriere n instituie Baza material nu permite realizarea tuturor solicitrilor. n grdini nu exist nici un calculator.

OPIUNEA RESURSELOR UMANE PUNCTE TARI Personal calificat n proporie de 100% Ponderea cadrelor didactice titulare cu gradul I este de Stimularea cadrelor didactice prin PUNCTE SLABE Slab motivare datorit salarizrii Slab participare formare continu la cursuri de

Atitudinea conservatoare i rezistena la schimbare a unor cadre

31

acordarea de salarii i gradaii de merit OPORTUNITI Derularea de proiecte educaionale zonale, naionale sau internaionale Parcurgerea unor module de formare continu organizate de CCD

didactice Insuficiena de personal nedidactic AMENINRI Transferul n alte uniti a unor cadre didactice cu performane Scderea numrului de copii nscrii, ceea ce ar duce la restrngere de activitate

OPIUNEA RESURSELOR MATERIALE I FINANCIARE PUNCTE TARI 10 spatii scolare adecvate pentru desfurarea activitii didactice din gradinita. Sali de clasa spatioase, cu ambient corespunzator Existena de spaii pentru amenajarea de cabinete Existena slii de spectacole, unde se desfoar i activitile de educaie fizic Unitatea beneficiaz de o suprafa mare de spaiu verde, fiind amenajat i un loc de joac cu leagne, tobogane, balansoare; ncadrarea n normele de igien corespunztoare Implicarea Comitetului cetenesc al prinilor n dotarea slilor de clas cu mobilier , covoare, perdele, casetofoane PUNCTE SLABE Nefinalizarea protocolului de preluare a unitii ntre Primria Galai i proprietarul anterior MITAL STEEL Necesitatea executrii unor lucrri de reparaii, precum: schimbarea total a obiectelor sanitare i a instalaiei(evi, lavoare), nlocuirea tmplriei n unitate, amenajarea cu faian i gresie a grupurilor sanitare; Neasigurarea pazei permite accesul n curtea unitii a diferitor persoane i desfurarea unor activiti care afecteaz att linitea, ct i starea material a bunurilor Lipsa dotarii unitii noastre cu mijloace moderne de nvmnt (calculatoare cu imprimant, , conectarea la internet, videoproiector) Imposibilitatea derulrii unor proiecte Comenius datorit neclarificrii statutului unitii AMENINRI Mutarea unitii precolare n alt local, datorit nefinalizrii protocolului de preluare de ctre Primria Galai

OPORTUNITI Descentralizare i autonomie instituional Parteneriat cu comunitatea local

32

(primrie, prini), ONG, firme Existena unor spaii (ex. cabinetul de informatic, sala de spectacole) ce pot fi nchiriate n scopul obinerii de fonduri

Degradarea spaiilor colare datorit fondurilor bneti limitate alocate pentru ntreinerea unitii precolare

OPIUNEA RELAIILOR CU COMUNITATEA PUNCTE TARI ntlniri semestriale cu Comitetul consultativ al prinilor, suplimentate de consultaii individuale cu prinii Dezvoltarea relaiei educatoricopii-prini realizat i prin intermediul serbrilor colare Contactele cu diverse instituii pentru realizarea unor activiti extracurriculare precum : excursii, vizite la muzee, vizionri de spectacole introduc elevii n mediul comunitar i contribuie la socializarea lor Parteneriate cu coala n vederea integrrii optime a copiilor n clasa I PUNCTE SLABE Slabe legturi de parteneriat cu O.N.G.-uri Slaba coparticipare a prinilor la activiti desfurate n grdini

OPORTUNITI Disponibilitatea i responsabilitatea unor instituii de a veni n sprijinul colii (Primrie, ONG, Biseric, Poliie, instituii culturale) Realizarea de proiecte educaionale n parteneriat

AMENINRI Organizarea defectoas a activitilor de parteneriat poate conduce la diminuarea sau chiar inversarea efectelor scontate Nivelul de educaie i timpul limitat al prinilor poate conduce la slaba implicare a prinilor n viaa colar Instabilitate la nivel social i economic a instituiilor potenial partenere Slaba informare privind specificul i inadecvarea activitilor propuse de ctre instituiile partenere

33

Am reliefat astfel realizrile, dar i nemplinirile grdiniei, care vor constitui puncte de plecare n stabilirea obiectivelor i strategiei viitoare. Oportunitile vor susine mijloacele de realizare a obiectivelor propuse. Ameninrile vor determina identificarea unor soluii pentru ndeprtarea sau eliminarea lor. Pe baza acestei diagnoze am formulat viziunea imaginea ideal a ceea ce i dorete organizaia s realizeze n viitor i a misiunii acesteia, acordnd atenie realismului formulrilor i concordanei cu specificul grdiniei, dnd dovad de gndire strategic de perspectiv:

Viziunea
Avem nevoie: de un nvmnt bine susinut de societate; de un nvmnt deschis pentru toi copiii, tinerii, adulii; de un nvmnt de calitate ; de un nvmnt ce ncurajeaz competiia i favorizeaz nnoirea; de un nvmnt bazat pe standarde de performan ridicate, orientat spre valori; de un nvmnt compatibilizat cu reperele europene;

Misiunea grdiniei, care va deveni declaraia de identitate a acesteia, a fost formulat astfel:

Misiunea Grdiniei Pinocchio


Grdinia susine o educaie dinamic, orientat spre valori democratice i umaniste, care d ansa fiecrui membru (fie copil, fie cadru didactic, fie parteneri educaionali) de a atinge propria excelen ntr-un mediu favorabil i stimulativ.

34

intele i opiunile strategice formulate reprezint inteniile majore ce se doresc a fi realizate prin aplicarea proiectului de dezvoltare instituional : Opiunea curricular Elaborarea planificrilor calendaristice n concordan cu prevederile programei i cu particularitile de vrst ale copiilor, avnd la baz aplicarea metodei proiectelor la vrste timpurii mbogirea ofertei curriculare cu activiti opionale de actualitate Achiziionarea de materiale didactice, auxiliare i publicaii de specialitate Opiunea financiar Asigurarea unor condiii optime pentru desfurarea activitii (pentru igienizare, dotare cu material didactic, mobilier, procurarea documentelor colare si a publicaiilor de specialitate, achiziionarea de tehnica audio-video, calculatoare, etc.) Opiunea investiiei n resursa uman a. Personal didactic Asigurarea ncadrrii cu personal didactic calificat; Perfecionarea i formarea continu a cadrelor didactice ndrumare si control o Actualizarea fiei postului, revizuirea atribuiilor o Monitorizarea i evaluarea personalului b. Populaia colar Constituirea grupelor de precolari dup criteriul vrstei acestora Opiunea relaiilor comunitare Creterea prestigiului unitii pe plan local (promovarea imaginii grdiniei n comunitatea local, naional prin popularizarea rezultatelor activitilor din grdini prin mass-media) Parteneriate social interactive cu reprezentani ai comunitii locale Elaborarea i aplicarea de proiecte educaionale

35

Fia de evaluare a proiectului de dezvoltare instituional depus de ctre candidai a vizat urmtoarele componente i urmtorii itemi: Nr crt 1 Componenta Diagnoza Itemi evaluai Prezentarea general a unitii colare i evoluia ei n timp Diagnoza mediului intern/ extern
Punctaj maxim

0,50 1,00 0,75

Proiectul de Viziunea unitii colare dezvoltare instituional Misiunea unitii colare Componenta strategic realism i adaptare la specificul unitii colare0,25p dovada existenei unei gndiri strategice de perspectiv - 0,25p existena unei corelaii viziune - misiune -0,25p Stabilirea intelor strategice s derive din misiunea colii i s fie formulate n concordan cu direciile strategice ale MEdC- 0,25p s reprezinte inteniile majore ce se doresc realizate prin proiectul de dezvoltare instituional-0,25p Formularea opiunilor strategice s derive din intele strategice ale proiectului -0,25p s reprezinte accente strategice pe dezvoltarea celor 4 domenii funcionale: curriculum, resurse umane, resurse financiare si dezvoltarea relaiilor comunitare- 0,25p de Programe de dezvoltare identificarea programelor pe cele 4 domenii funcie de diagnoza mediului intern i extern, grupuri int si rezultate ateptate-0,50

0,50

0,50

Proiectul dezvoltare instituional

1,00

36 Componenta operaional

corelarea cu intele i opiunile strategice- 0,50 Planurile operaionale formularea obiectivelor- 0,25

1,00

structurarea planurilor operaionale(activiti, resurse, termene, responsabiliti, indicatori de performan) - 0,75p Monitorizarea i evaluarea implementrii proiectului de dezvoltare instituional n coal stabilirea unor instrumente de evaluare/ msurare a gradului de atingere a indicatorilor de performan TOTAL TOTAL GENERAL 6p*5=30p

0,75

6p

Comisia de evaluare de la nivelul Inspectoratului colar a punctat astfel proiectele de dezvoltare instituional elaborate de cei doi candidai la funcia de director al grdinielor vizate n aceast cercetare:

Nr crt

Componenta

Itemi evaluai

Punctaj maxim

Punctaj grdinia experimental

Punctaj grdinia martor

Diagnoza

Prezentarea general a unitii colare i evoluia ei n timp Diagnoza mediului intern/ extern

0,50 1,00 0,75

0,50 1,00 0,75

0,50 0,00 0,50

Proiectul de dezvoltare instituional Componenta strategic

Viziunea unitii colare Misiunea unitii colare Stabilirea intelor strategice Formularea opiunilor strategice

0,50 0,50 1,00 1,00 0,75

0,50 0,50 0,50 1,00 0,50

0,50 0,50 0,50 1,00 0,25

Proiectul de Programe de dezvoltare dezvoltare Planurile operaionale instituional Componenta operaional Monitorizarea i evaluarea implementrii proiectului de

37 dezvoltare instituional n coal TOTAL TOTAL GENERAL 6p 6p*5= 30p 5,25 26,25p 3,75 18,75 p

Analiza rezultatelor Se observ c grdinia martor nu a realizat o diagnoz a mediului intern i extern, aspect care a fost depunctat de ctre comisia de evaluare. n cazul grdiniei experimentale, care a obinut un punctaj de 26,25 puncte din 30 se poate vorbi nc din acest moment de o calitate a managementului instituional. 4. 3. 2. Faza de implementare Dat fiind faptul c proiectul de dezvoltare instituional elaborat de grdiniele vizate conine n structur inte i opiuni strategice formulate pe cele patru domenii funcionale - curriculum, resursa material, resursa uman i relaiile cu comunitatea, cercetarea va viza fiecare component. 4.3.2.1. OPIUNEA CURRICULAR La nivelul celor dou uniti precolare au fost proiectate urmtoarele inte i opiuni strategice: inte si opiuni strategice Elaborarea planificrilor calendaristice Grdinia experimentala Elaborarea planificrilor calendaristice n concordan cu prevederile programei i cu particularitile de vrst ale copiilor avnd la baz aplicarea metodei proiectelor la vrste timpurii mbogirea ofertei curriculare cu activiti opionale de actualitate, realiste, adaptate resurselor unitii precolare i opiunilor prinilor Crearea unui centru de resurse la Grdinia martor Elaborarea planificrilor calendaristice n concordan cu prevederile programei i cu particularitile de vrsta ale copiilor

Revizuirea ofertei educaionale

mbogirea ofertei curriculare cu activiti opionale moderne

Achiziionarea de

38 materiale didactice, auxiliare i publicaii de specialitate nivelul grdiniei prin achiziionarea de materiale didactice, auxiliare i publicaii de specialitate

1. Elaborarea planificrilor calendaristice Se observ diferenele nc din faza de proiectare. Implementarea metodei proiectelor la vrste timpurii este o problematic de actualitate, menit s dea libertate actului educaional, att prin tematic, ct i prin modalitatea de desfurare. n cazul grdiniei experimentale abordarea activitii din perspectiva metodei proiectelor a fost o prioritate, punndu-se accent i pe formarea cadrelor didactice n acest sens, dar i pe aplicarea metodei n demersul didactic continuu. Grdinia martor a optat pentru o abordare tradiional a demersului didactic. Pentru a cuantifica efectele aplicrii celor dou tipuri de proiectare(metoda proiectelor vs tradiional) am aplicat un chestionar unui numr de 6 cadre didactice din fiecare grdini. Cadrele didactice au fost selectate inndu-se cont de criteriile: 2 educatoare sa aib o vechime mai mic de 10 ani 2 educatoare sa aib o vechime ntre 10 - 25 de ani 2 educatoare sa aib o vechime de peste 25 de ani cel puin 2 cadre didactice s aib gradul didactic I CHESTIONAR 1. Specificai care dintre metodele date este optim pentru realizarea urmtoarelor aspecte: a) libertate n alegerea subiectului metoda tradiional metoda proiectelor

b) amenajarea spaiului educaional pe arii de stimulare metoda tradiional metoda proiectelor

c) valorificarea abilitilor i intereselor copiilor metoda tradiional metoda proiectelor

39 d) libertatea de alegere dintr-o serie de posibiliti stabilite de cadrul didactic mpreun cu copiii metoda tradiional metoda proiectelor

e) copiii pot lucra n echipe, se pot nva unii pe alii, pot s conduc, s negocieze, s lucreze cu persoane provenind din medii socio-culturale diferite metoda tradiional f) copiii i construiesc propria cunoatere. metoda tradiional metoda proiectelor metoda proiectelor

g) Monitorizare permanent a evoluiei copiilor metoda tradiional metoda proiectelor

h) O tem poate fi investigat atta timp ct copiii manifest interes pentru ea. metoda tradiional metoda proiectelor

i) Produsele educaionale pot fi valorificate i li se pot atribui funcionaliti metoda tradiional metoda proiectelor

2. Precizai pe ce tip de metod v planificai activitatea n prezent i argumentai. 3. Considerai c tipul de metod aplicat satisface nevoile educaionale ale grupei pe care o conducei? da nu 4. Prezentai cel puin o piedic n aplicarea metodei proiectelor la vrste timpurii. n urma aplicrii i interpretrii chestionarului se observ c majoritatea educatoarelor chestionate cunosc specificul metodei proiectelor i c doresc aplicarea acesteia n demersul didactic. Dintre cele 12 educatoare care au rspuns la ntrebarea numrul 1, se observ c 7 dintre ele au desemnat metoda proiectelor ca fiind optim pentru realizarea tuturor aspectelor menionate, 3 au desemnat metoda proiectelor pentru un numr de 7- 8 aspecte menionate

40

12 12 10 8 6 4 2 0 item 1 metoda proiectelor metoda traditionala nr total respondenti 10 2 12 item 2 9 3 12 3 2 10 9

12

12 10 9

12

12 10 9

12

12

12 10

12

3 2

3 2

3 2

item 3 9 3 12

item 4 10 2 12

item 5 9 3 12

item 6 10 2 12

item 7 9 3 12

item 8 9 3 12

item 9 10 2 12

metoda proiectelor

metoda traditionala

nr total respondenti

n perioada vizat de cercetare, dintre cele 12 educatoare chestionate, numai cele 6 din grdinia experimental aplic metoda proiectelor la vrstele timpurii, pe cnd cele din grdinia martor lucreaz pe tradiional, motivnd c nu li s-a cerut de ctre director(3 cazuri), c necesit prea mult timp de studiu, efort (2 cazuri), 1 respondent nedorind s rspund.
Tabel privind gradul de aplicare a celor doua metode in gradinita experimentala si in gradinita marto r
8 6 4 2 0 0 gradinita experimentala 0 gradinita martor 6 6

cadre didactice care aplica metoda proiectelor cadre didactice care aplica metode traditionale

La ntrebarea cu numrul 3 se observ c educatoarele din grdinia experimental au rspuns afirmativ, pe cnd 4 cadre didactice din grdinia martor consider c stilul tradiional abordat nu satisface cerinele educaionale ale grupei pe care o conduc, dorind s abordeze metoda proiectelor la vrstele timpurii.

Tabel privind optiunile cadrelor didactice din gradinita martor

2 4

cadre didactice care ar m entine m etode traditionale cadre didactice care ar opta pentru m etoda proiectelor 5

Concluzii

41 n grdinia martor nu s-a implementat metoda proiectelor la vrste timpurii, dei cadrele didactice ar opta pentru aceasta. Cauzele ar putea fi urmtoarele: neincluderea acestui obiectiv in proiectul de dezvoltare instituional; rezistena managementului grdiniei la nou; nu s-a realizat o analiz de nevoi real privind modul de aplicare a programei activitilor instructiv- educative n grdinia de copii; stil dictatorial al managerului prin impunerea metodei tradiionale

Includerea acestei opiuni strategice in proiectul de dezvoltare instituional a favorizat desfurarea unui demers didactic de calitate in grdinia experimental, demers asimilat de cadrele didactice. 2. Revizuirea ofertei educaionale Directorii celor dou uniti precolare i-au propus n proiectul de dezvoltare instituional mbogirea ofertei curriculare cu activiti opionale. Grdinia martor i-a propus abordarea unor activiti opionale moderne, pe cnd grdinia experimental a vizat activiti opionale de actualitate, realiste, adaptate resurselor unitii precolare si opiunilor prinilor. Se observ nc din faza de proiectare o difereniere calitativ a acestui obiectiv la nivelul celor dou uniti precolare, grdinia experimental oferind i indicatori de performan mai clar formulai. Pentru a putea compara eficiena implementrii acestei opiuni strategice am apelat la o analiza de tip cantitativ i calitativ a activitilor opionale abordate pe parcursul anului colar 2007-2008. Cantitativ s-a urmrit numrul de activiti opionale care au fost desfurate n cele dou grdinie. Schema orar prevede un numr de 0-1 activiti opionale la nivelul I de vrst, cel al socializrii i un numr de 1-2 activiti opionale la nivelul II de vrst, cel al pregtirii pentru coal. S-a urmrit i dac aceste activiti opionale au fost realizate n colaborare cu profesori colaboratori sau au fost susinute de educatoare. n urma colectrii datelor, am obinut urmtorul tabel:

Nivel vrst I

Numr de grupe care abordeaz activiti opionale Total numr grupe mici, din care 0 activiti opionale 1 activitate opional Total numr grupe mijlocii, din care 0 activiti opionale 1 activitate opional

Grdinia Grdinia experimental martor 2 0 1 3 0 3 2 0 2 1 1 2 0 2 2 1

II

Total numr grupe mari, din care 1 activitate opional

42 2 activiti opionale Total numr grupe pregtitoare, din care 1 activitate opional 2 activiti opionale Centraliznd pe nivele de vrst, obinem urmtorul tabel:
Grdinia experimental Grdinia martor

2 3 0 3

1 2 0 2

Total grupe nivel I Numr grupe care au ales numr minim de activiti Numr grupe care au ales numrul maxim de activiti Total grupe nivel II Numr grupe care au ales numr minim de activiti Numr grupe care au ales numrul maxim de activiti

5 0 5 5 0 5

4 1 4 4 1 3

Se observ ca la nivelul I, toate cele 5 grupe ale grdiniei experimentale au optat pentru numrul maxim de activiti, iar n grdinia martor 4 grupe, una dintre grupele mici alegnd numrul minim de activiti. i la nivelul II de vrst se observ c grdinia experimental a mers pe numrul maxim de activiti la toate grupele, pe cnd o grup a grdiniei martor a mers pe numrul minim de activiti permis de schema orar.

43

Tabel privind numarul de activitati optionale abordat la nivel I 5 4 3 2 1 0 0


gradinita experimentala gradinita martor

5 4 3 0 activitati 1 activitate 1 numar total de grupe

Tabel privind numarul de activitati optionale abordat la nivel II 5 4 3 2 1 0 0


gradinita experimentala gradinita martor

5 5 4 3 1

numar de grupe care abordeaza 1 activitate optionala numar de grupe care abordeaza 2 activitati optionale numar total de grupe

Activitile opionale pot fi susinute de educatoare, dar se pot desfura i n colaborare cu un profesor colaborator. n grdinia experimental, dintre cele 15 activiti opionale, 10 se desfoar n colaborare cu profesorul, astfel:

Modalitate de realizare n colaborare cu profesorul

Denumirea activitii opionale Limba englez Dans sportiv

Grupa mica 1

Grupa mijlocie 2 1

Grupa mare 2 -

Grupa pregatitoare 3 -

Total

7 2

44 Gimnastic ritmic Karate Realizate de ctre educatoarele grupei Vreau s fiu sntos! Micul ecologist n lumea culorilor 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1

n grdinia martor, dintre cele 10 activiti opionale, 8 se desfoar n colaborare cu profesorul, astfel: Modalitate de realizare n colaborare cu profesorul Denumirea activitii opionale Limba englez Micul informatician Dans sportiv Realizate de ctre educatoarele grupei Educaie pentru sntate n lumea povetilor Grupa mic 1 Grupa mijlocie 2 Grupa mare 2 1 Grupa pregtitoare 2 1 Total

4 3 1 1

Analiznd procentual ponderea activitilor, se poate observa c procentul activitilor opionale desfurate de ctre educatoare este de 33% n cazul grdiniei experimentale i de 20% n cazul grdiniei martor.

45

Raportul activitatilor optionale desfasurate de educatoare/ in colaborare cu profesorul in gradinita experimentala

Raportul activitatilor optionale desfasurate de educatoare/ in colaborare cu profesorul in gradinita m artor

20% 33%

67% 80%

n colaborare cu profesorul Realizate de ctre educatoare

n colaborare cu profesorul Realizate de ctre educatoare

n ceea ce privete calitatea activitilor opionale abordate, am urmrit o analiz viznd mai multe aspecte: a. b. c. adecvarea activitilor opionale la resursele materiale ale grdinielor gradul de implicare a prinilor copiilor n stabilirea activitilor opionale elaborarea programelor de activiti opionale i avizarea acestora n comisia metodic adecvarea activitilor opionale la resursele materiale ale grdinielor Am analizat resursele materiale necesare desfurrii fiecrei activiti opionale, n urma cruia am constatat c activitile opionale abordate n grdinia experimental se desfoar n spaii adecvate. Activitile de dans sportiv, de gimnastic ritmic i karate se desfoar pe baza unei planificri sptmnale n sala de festiviti a grdiniei, n suprafa de 60 de metri ptrai, parchetat, iluminat natural, cu 4 ferestre pentru aerisire, conectat la reeaua de curent electric. Celelalte activiti opionale se desfoar n slile de grupa, utilizndu-se resursele existente in acestea. n grdinia martor activitatea opional Micul informatician se desfoar ntr-un spaiu improvizat, unde au fost amplasate 4 calculatoare IBM de generaie veche. O singur grup a optat pentru activitatea opional de dans sportiv, care se desfoar pe holul grdiniei. Celelalte activiti opionale se desfoar n slile de grupa, utilizndu-se resursele existente in acestea. Se observ, aadar, c n cazul grdiniei experimentale activitile opionale se desfoar n spaii propice. Faptul c nu se desfoar activiti opionale de informatic, gen Micul informatician are la baz lipsa dotrii cu calculatoare moderne, performante. Dac nu exist resursa material care s favorizeze desfurarea optim a activitii, acest opional nici nu a fost pus n discuie.

46

Procentul de adecvare a spatiilor scolare la specificul activitatii optionale in gradinita experimentala

Procentul de adecvare a spatiilor scolare la specificul activitatii optionale in gradinita martor


activitatile optionale se desfasoara in spatii adecvate

activitatile optionale se desfasoara in spatii adecvate

40%

60% activitatile
optionale desfasurate in spatii im proprii

100%

b. gradul de implicare a prinilor copiilor n stabilirea activitilor opionale n grdinie se desfoar activiti opionale realizate de educatoare, dar i activiti opionale realizate de profesori colaboratori. Notificarea nr.41945/18.10.2000 cu privire la organizarea activitilor opionale n unitile de nvmnt precolar prevede: 1. n cazul n care activitatea opional este desfurat de ctre educatoare, n timpul programului, ea face parte din norma cadrului didactic. Pentru activitile opionale de limba modern sau de iniiere n utilizarea calculatorului educatoarea va face dovada calificrii n domeniul respectiv. 2. Dac se recurge la colaborarea cu fundaii, asociaii, ageni economici, persoane fizice autorizate (fie c sunt sau nu cadre didactice) plata pentru activitatea opional se va face tot din veniturile proprii ale unitii (donaii sau sponsorizri). i n acest caz, se va solicita persoanei care desfoar activitatea opional s fac dovada calificrii. Date fiind prevederile notificrii citate mai sus, plata activitilor susinute de profesorii colaboratori (persoane fizice autorizate, asociaii) nu se poate realiza dect cu ajutorul prinilor, care i iau aceast responsabilitate n momentul n care opteaz pentru activitatea opional respectiv. Devine, aadar, absolut necesar ca activitile opionale s se stabileasc cu responsabilitate, cu transparen, pentru ca acestea s nu se transforme ntr-o surs facil de venituri att pentru colaboratori, ct i pentru unitatea colar. La nivelul Grdiniei Nr 30 Pinocchio (grdinia experimental) s-a elaborat o procedur privind stabilirea activitilor opionale: 1. Persoanele abilitate s susin activiti opionale depun la directorul unitii o scrisoare de intenie i documente care s le ateste calificarea pentru susinerea activitii opionale. Termen: 8 septembrie 2. Consiliul de administraie verific documentele i dau avizul pentru ca persoanele abilitate s i prezinte oferta n cadrul grdiniei. Termen: 12 septembrie 3. Persoanele abilitate care au primit avizul conducerii grdiniei i prezint oferta educaional n edinele cu prinii la nivelul grupelor grdiniei. Termen: 15 septembrie- 25 septembrie

47 i. Comitetul de prini al grupei decide, prin vot deschis, activitile opionale pe care le vor frecventa copiii pe parcursul semestrului/anului colar. ii. Pentru ca o activitate opional s poat fi desfurat la grup, e necesar s se constituie grupe de minim 10 copii iii. n aceast edin se stabilesc i opionalele susinute de educatoarele grupei, i cele susinute n colaborare cu profesorii colaboratori iv. Se ncheie proces-verbal i un contract ntre prinii grupei i persoanele abilitate. 4. Se ntocmesc programe i planificri calendaristice pentru activitile opionale selectate, urmnd sa fie avizate Termen: 25 septembrie- 1 octombrie 5. Activitile opionale sunt susinute la grupa ncepnd cu 1 octombrie Dup cum se vede, responsabilitatea alegerii activitilor opionale revine att grdiniei, ct i prinilor copiilor, care i asum plata acestora. Procentul de 33% de activiti opionale susinute n grdinia experimental arat o bun colaborare grdini - familie, transparen n actul decizional. c.elaborarea programelor de activiti opionale i avizarea acestora n comisia metodic Fiecare activitate opional se desfoar pe baza unei programe i a unei planificri calendaristice elaborate de persoana care o va susine. La nivelul grdiniei Pinocchio programele sunt avizate de ctre responsabilul comisiei metodice mpreun cu directorul unitii, utilizndu-se criteriile din fia urmtoare:

48 GRDINIA CU PROGRAM PRELUNGIT NR 30 PINOCCHIO Nr ./.. FIA DE AVIZARE PROGRAMA ACTIVITATE OPIONAL Denumirea optionalului........ Tipul Grupa.. Numr de activiti pe sptmn Autor ..... An colar. CRITERII I INDICATORI DE EVALUARE I. Respectarea structurii standard a programei Argument Competene specifice Coninuturi(asociate competenelor) Valori i atitudini Sugestii metodologice(inclusiv modaliti de evaluare) II. Existena unei bibliografii III. Elemente de calitate Respectarea particularitilor de vrst ale elevilor Concordana cu ethosul colii, cu interesele copiilor i prinilor, cu nevoile comunitii Coninutul argumentului Oportunitatea opionalului Realismul n raport cu resursele disponibile Corelarea componentelor cu situaiile de nvare propuse la Sugestii metodologice Adecvarea modalitilor de evaluare la demersul didactic propus AVIZUL CONDUCERII GRDINIEI: favorabil/ nefavorabil Semntura director Semntura responsabil comisie metodic n urma consultrii documentelor comisiei metodice, s-a constatat c n unitatea martor nu s-a utilizat o astfel de fi, programele i planificrile activitilor opionale neavnd elementele de calitate impuse de fia de avizare(argument, competene specifice, modaliti de evaluare, sugestii metodologice). n grdinia experiment DA NU DA, cu recomandri

49 elaborarea acestor documente a asigurat calitatea proiectrii, dar i a desfurrii activitilor pe parcursul ntregului an colar. 4.3.2.2 OPIUNEA FINANCIAR La nivelul celor doua uniti precolare au fost proiectate urmtoarele inte i opiuni strategice:

inte si opiuni strategice Grdinia experimentala Asigurarea unor condiii optime pentru desfurarea activitii (pentru igienizare, dotare cu material didactic, mobilier, procurarea documentelor colare si a publicaiilor de specialitate, achiziionarea de tehnica audio-video, calculatoare, etc.) Grdinia martor Crearea unui mediu educogen optim de dezvoltare a copilului ntre 3-7 ani - Meninerea n stare de funcionare optim a localului i a terenului de joac - mbogirea bazei didactico-materiale a grdiniei

4.3.2.1. Identificarea resurselor financiare Cele dou uniti precolare sunt uniti de nvmnt de stat, ncadrate n reeaua centrelor de execuie financiar. Ambele uniti sunt uniti componente ale unui centru de execuie financiar, nefiind ordonatoare de credite. Dat fiind acest lucru, ele beneficiaz de fonduri bugetare alocate anual/ semestrial. Distribuia fondurilor vizeaz mai mult cheltuieli de personal(salarii), cheltuieli curente de ntreinere si mai puin investiii n obiecte de inventar, mijloace fixe, reparaii i cheltuieli. Dat fiind caracterul centralizat, nu putem spune c alocarea, dar i gestionarea fondurilor se face n mod transparent, contabilii centrelor financiare deinnd controlul absolut al acestui aspect. Din aceast cauz, n grdinia experiment, grdini care are de suferit n urma alocrii fondurilor din cauza incertitudinii statutului su, a fost absolut necesar identificarea i a altor resurse de finanare. Astfel, s-a identificat posibilitatea de a avea venituri extrabugetare rezultate din nchirierea unor spaii neutilizate. n anul 2006 s-a amenajat ntr-o arip a grdiniei un spaiu de 60 de metri ptrai care urma a fi nchiriat n vederea desfurrii de activiti educative (after - school) de ctre o asociaie nonprofit. Fondurile obinute se puteau folosi n interesul unitii experiment n vederea achiziionrii de obiecte de inventar, mijloace fixe, dar i pentru reparaii i igienizri. O alt surs de venit a constituit-o nchirierea slii de festiviti n scopul de a se susine serbri de ctre uniti precolare vecine care nu beneficiau de un spaiu adecvat,

50 funcionnd fie la parter de bloc, fie n incinta colilor. Sala de festiviti a fost nchiriat i unor furnizori de formare, dar i unor grdinie particulare care i-au lansat n acest cadru proiectul de finanare european. Un aspect important al identificrii resurselor financiare l-a constituit, n mod cert, sponsorizarea obinut de unitatea noastr din partea Mittal Steel S.A., n valoare de un miliard de lei vechi, n scopul de a realiza lucrri de reparaii si modernizare, Este evident c toate aceste resurse reprezint un avantaj fa de finanarea bugetar la care s-a limitat grdinia martor. Investiiile au vizat achiziionarea de obiecte de inventar absolut necesare bunei desfurri a activitii din grdini(dotarea buctriei, a spltoriei,a muncitorului de ntreinere), dar i dotarea cabinetului metodic cu obiecte de birotic- aparat de ndosariat, de laminat, etc. De asemenea, s-au achiziionat materiale de construcie cu care mecanicul unitii(scznd n acest mod cheltuielile de manoper) a fcut reparaii modernizri (gresie, faian, lambriu, etc.)

4.3. 2.3. OPTIUNEA INVESTIIEI N RESURSA UMAN La nivelul celor doua uniti precolare au fost proiectate urmtoarele inte i opiuni strategice: inte si opiuni strategice Grdinia experimentala b. Personal didactic Asigurarea ncadrrii cu personal didactic i nedidactic calificat; Perfecionarea i formarea continu a cadrelor didactice ndrumare si control o Actualizarea fiei postului, revizuirea atribuiilor pentru toate categoriile de personal o Monitorizarea i evaluarea periodic a personalului b. Populaia colar Constituirea grupelor de precolari dup criteriul vrstei acestora Grdinia martor Stimularea participrii cadrelor didactice la formarea continu

51 Dup cum se vede nc din tabelul comparativ al intelor i opiunilor strategice, ntre cele dou grdinie a existat o diferen net nc din faza de proiectare. Grdinia martor i-a propus obiective viznd resursa uman avnd n vedere att cadrele didactice, dar i populaia colar, urmrind omogenizarea grupelor de vrst. O alt diferen o constituie obiectivele viznd personalul grdiniei: grdinia martor nu a avut n vedere i cealalt categorie de personal - personalul nedidactic, care are o contribuie major la buna funcionare a grdiniei. n ceea ce privete personalul didactic ambele grdinie vizeaz formarea continu a acestuia, observndu-se, ns, n cazul grdiniei experimentale i un obiectiv privind monitorizarea i evaluarea obiectiv a personalului. Dup cum am artat n prezentarea unitilor precolare vizate, resursa uman este asemntoare. POPULAIA COLAR Numr de copii Numr de grupe precolare Provenien: PERSONALUL GRDINIEI CALITATEA PERSONALULUI DIDACTIC Didactic Nedidactic Nr. cadre didactice calificate Nr. cadre didactice titulare cu gradul I 234 10 grupe Mediu urban 21 15 21 8 216 8 grupe Mediu urban 17 12 17 7

Asigurarea ncadrrii cu personal didactic i nedidactic calificat; Dat fiind faptul c angajarea cadrelor didactice nu este responsabilitatea direct a directorului de grdini, ci angajatorul este Inspectoratul colar Judeean Galai, nu am putut avea un rol decisiv n selectarea personalului nou- angajat. Totui, att ct ne-a permis legislaia n vigoare, am putut s optm pentru cadre didactice bine pregtite, care s funcioneze pe perioade determinate n grdinia noastr. Astfel, prin acordarea unor continuiti la suplinire, solicitarea unor detari n interesul nvmntului i prin acordarea de continuitate peste vrsta standard de pensionare pentru cadrele didactice cu gradul didactic I am reuit atragerea unor cadre didactice competente, interesate de munca la catedr i de implicarea n activitatea grdiniei. Managerul are responsabilitatea angajrii la nivel de grdini a personalului nedidactic. Din acest punct de vedere, pot consemna dou puncte tari n realizarea acestei responsabiliti. n primul rnd, suplimentarea ncadrrii la nivel de unitate cu un post de muncitor calificat ntreinere, care era absolut necesar date fiind problemele administrative. Astfel, n urma demersurilor la Inspectoratul colar Judeean Galai, acest post a fost nfiinat.

52 n al doilea rnd, fiecare angajare s-a fcut prin respectarea legislaiei n vigoare, prin organizare de concurs specific. Etapele organizrii i desfurrii concursului au fost popularizate i respectate ntocmai, ajungnd la performana de a avea 11 candidai pentru un post vacant. Perfecionarea i formarea continu a cadrelor didactice Aceast opiune strategic a fost vizat n ambele uniti precolare. Pentru a determina gradul de implicare a cadrelor didactice n organizarea, desfurarea i evaluarea demersului didactic, am aplicat educatoarelor din ambele uniti un chestionar care vizeaz urmtoarele competene: 1. 2. 3. 4. 5. Competene comunicaionale itemii nr. 1-4 Competene proiective itemii nr. 5- 7 Competene manageriale itemii nr. 8-14 Competene evaluative itemii nr. 15-17 Competene de dezvoltare itemii nr. 18-20 CHESTIONAR Mai jos sunt enumerai indicatori de performan pentru profesia de educatoare. V rugm s ncercuii cifra care corespunde gradului n care conceptul este reflectat n practica dumneavoastr(cifra 1- cel mai puin reflectat, 5- cel mai bine reflectat): 1. Selectarea modalitilor de comunicare cu copiii n funcie de coninutul informaiei i particularitile de vrst/ individuale ale acestora
1 2 3 4 5

2. Comunicarea permanent cu celelalte cadre didactice pentru identificarea celor mai potrivite metode de eficientizare a demersului didactic
1 2 3 4 5

3. Informarea periodic a familiei copilului cu privire la progresul acestuia n grdini


1 2 3 4 5

4. Solicitarea unor date suplimentare despre comportamentul copilului n familie


1 2 3 4 5

5. Cunoaterea, respectarea i aplicarea personalizat a curriculumului naional


1 2 3 4 5

6. Selectarea materialelor auxiliare autorizate i utilizarea lor conform capacitilor de nvare ale copiilor
1 2 3 4 5

7. Analizeaz resursele materiale i umane de care dispune grdinia, precum i interesele copiilor n vederea stabilirii ofertei de activiti extracolare
1 2 3 4 5

53 8. Amenajarea mediului educaional n conformitate cu tipul de activitate desfurat astfel nct s ofere posibiliti multiple de desfurare eficient a activitilor
1 2 3 4 5

9. Valorizarea eforturilor tuturor copiilor prin expunerea lucrrilor realizate n cadrul activitii
1 2 3 4 5

10. Amenajarea centrului tematic al grupei conform proiectului planificat


1 2 3 4 5

11. Utilizarea de metode activ- participative n procesul instructiv-educativ


1 2 3 4 5

12. Gsirea unor ci i mijloace eficiente pentru a transmite cunotine copiilor, respectnd principiile didactice
1 2 3 4 5

13. Individualizarea activitii cu copiii


1 2 3 4 5

14. Crearea de situaii noi n vederea aplicrii cunotinelor i deprinderilor nsuite de copii
1 2 3 4 5

15. Aplicarea unor probe de evaluare, n diferite momente ale procesului didactic, n funcie de obiectivele evalurii
1 2 3 4 5

16. nregistreaz, periodic, n Caietul educatoarei observaii asupra copiilor, apreciind just performanele acestora
1 2 3 4 5

17. Consemnarea n fia psihopedagogic a copilului, cu responsabilitate, a unor date relevante despre dezvoltarea acestuia la sfritul precolaritii, pentru a oferi familiei i nvtorului informaiile necesare
1 2 3 4 5

18. Identificarea necesarului propriu de formare n funcie de dinamica informaiei din domeniu
1 2 3 4 5

19. Manifestarea unui interes constant pentru activiti care conduc la propria dezvoltare, n plan profesional
1 2 3 4 5

20. Aplicarea, n activitatea didactic, a informaiilor obinute n cadrul ntlnirilor metodice, a cursurilor de formare sau prin studiu individual
1 2 3 4 5

54 Rezultatele au fost centralizate ntr-un tabel, astfel:


Nr ntre bare

GE GM

Intensitatea cu care aspectul vizat este reflectat n activitatea didactic a respondentului Foarte slab Slab Mediu Intens Foarte intens
Nr Procent Nr Procent Nr Procent Nr Procent Nr Procent

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM GE GM

5,88

1 2 2 6 8

5,00 11,76 11,76 30,00 47,06

10,00

4 6 2 5 6 3

20,00 35,29 10,00 29,41 30,00 17,65

1 2

5,00 11,76

3 2 5 7

15,00 11,76 25,00 41,18

17,65

2 4 4

11,76 20,00 23,53

1 4 0 0

5,00 23,53 0,00 0,00

17,65

2 2 1 2 3 5

11,76 10,00 5,88 10,00 15,00 29,41

6 8 2 2 3 5 10 8 13 9 11 14 6 5 2 4

30,00 47,06 10,00 11,76 15,00 29,41 50,00 47,06 65,00 52,94 55,00 82,35 30,00 29,41 10,00 23,53

20 17 15 8 18 10 6 6 20 17 17 15 14 8 20 17 20 15 16 10 20 17 20 17 13 5 18 15 17 12 10 7 5 4 7 3 11 7 18 13

100,00 100,00 75,00 47,06 90,00 58,82 30,00 35,29 100,00 100,00 85,00 88,24 70,00 47,06 100,00 100,00 100,00 88,24 80,00 58,82 100,00 100,00 100,00 100,00 65,00 29,41 90,00 88,24 85,00 70,59 50,00 41,18 25,00 23,53 35,00 17,65 55,00 41,18 90,00 76,47

55 Grupnd rspunsurile pe competene, rezult urmtoarea situaie: chestionar care vizeaz urmtoarele competene: Competene comunicaionale itemii nr. 1-4 grdinia experimental
20 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 item 1 total slab item 2 mediu intens item 3 foarte intens item 4 1 4 2 2 6 6 6 15 20 20 20 18 20

18

grdinia martor
17 17 17 15 17 17

16 14 12

10 8 6 4 1 1 2 2 5

10 8 6 4

2 0

item 1
total

item 2
slab mediu

item 3
intens

item 4
foarte intens

Competene proiective itemii nr. 5- 7 grdinia experimental

56
20
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

20

20 17

20

14

5 3 1

item 5

item 6
total slab

item 7
mediu intens foarte intens

grdinia martor

18

17

17

17 15

17

17

16

14

12

10

8 7

item 5

item 6

item 7

total

slab

mediu

intens

foarte intens

Competene manageriale itemii nr. 8-14 grdinia experimental

57
20
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20 18

16 13

6 4 1 item 8 item 9 item 10 total slab item 11 mediu intens item 12 foarte intens item 13 2

item 14

grdinia martor

17
18 16

17

17 15

17

17

17

14

12

10

10

4 3 2

item 8

item 9

item 10

item 11

total

slab

mediu

intens

foarte intens

Competene evaluative itemii nr. 15-17 grdinia experimental

58
20
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

20 17

20

13 10 10

5 3 2

item 15 total slab

item 16 mediu intens

item 17 foarte intens

grdinia martor
17 17 17

18

16

14

12 9 8 7 5 4 3 2 1

12

10

2 0

item 15

item 16

item 17

total

slab

mediu

intens

foarte intens

Competene de dezvoltare itemii nr. 18-20 grdinia experimental

59
20
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

20

20 18

11 7 3

11

6 2

item 18

item 19

item 20

total

slab

mediu

intens

foarte intens

grdinia martor
17 17 14 13 17

18 16 14 12 10

7
8

5
6

5 4

3
4 2 0

item 18

item 19

item 20

total

slab

mediu

intens

foarte intens

Formele de perfecionare i formare continu prevzute art. 32 din Statutul cadrelor didactice sunt: a) activiti metodico-tiinifice i psihopedagogice, realizate la nivelul unitii de nvmnt sau pe grupe de uniti (comisii metodice, catedre i cercuri pedagogice);

60 b) sesiuni metodico-tiinifice de comunicri, simpozioane i schimburi de experien pe probleme de specialitate i psihopedagogice; c) stagii periodice de informare tiinific de specialitate i n domeniul tiinelor educaiei; d) forme de perfecionare prin coresponden (nvmnt la distan); e) cursuri fr frecven, organizate de instituii de nvmnt superior, combinate cu consultaii periodice, potrivit opiunilor participanilor; f) cursuri organizate de societi tiinifice i de alte organizaii profesionale ale personalului didactic; g) cursuri de perfecionare a pregtirii de specialitate, metodice i psihopedagogice sau pentru obinerea definitivrii n nvmnt ori a gradelor didactice, n conformitate cu prevederile legii; h) cursuri de pregtire i de perfecionare pentru personalul de conducere, de ndrumare i de control, potrivit unor programe specifice; i) burse de perfecionare i stagii de studiu i de documentare, realizate n ar i n strintate; j) cursuri postuniversitare; k) doctorat.

n urma participrii cadrelor didactice la activiti de formare, am putea centraliza acest lucru astfel:

Grdinia experimental

Grdinia martor

Participare la activitile comisiei metodice18 20 cadre didactice (100%) 17 cadre didactice (100%)

Participare la activitile cercurilor metodice de specialitate19 Semestrul 2 al anului colar 2006-2007 16 cadre didactice (80%) 14 cadre didactice (82%)

Semestrul 1 al anului colar 2007-2008 20 cadre didactice (100%) 17 cadre didactice (100%)

Semestrul 2 al anului colar 2007-2008


18 19

conform proceselor verbale ncheiate n cadrul edinelor Comisiei metodice a educatoarelor conform adeverinelor de participare la activitatea Cercurilor metodice

61 Grdinia experimental 20 cadre didactice (100%)20 Grdinia martor 6 cadre didactice (%)

Susinere de activiti n cadrul cercurilor pedagogice Da- semestrul 2, an colar 2007-2008 Nu

Participare la sesiuni de comunicri, simpozioane 7 participri 2 participari

Participare la activiti de formare Tema cursului Metoda proiectelor 20 cadre didactice (100%) 17 cadre didactice (100%)

Tema cursului Asigurarea calitii n nvmntul preuniversitar 3 cadre didactice 1 cadru didactic

Tema cursului Inovaie i schimbare n educaie 8 cadre didactice(40%) 3 cadre didactice(17,64%)

Tema cursului Managementul clasei de elevi 2 cadre didactice (11,76%)

Tema cursului Management de proiect 2 cadre didactice (10%) Tema cursului Educaie timpurie 8 cadre didactice (40%) 2 cadre didactice (11%) -

Formare prin participare la examene de obinere a gradelor didactice Definitivat- sesiunea 2007 1 cadru didactic Definitivat- sesiunea 2008
20

gradinita gazda a cercului metodic

62 Grdinia experimental 1 cadru didactic Grdinia martor 2 cadre didactice

Grad didactic II sesiunea 2006-2008 2 cadre didactice 1 cadru didactic

Grad didactic II sesiunea 2007-2009 1 cadru didactic Grad didactic I sesiunea 2008 1 cadru didactic Grad didactic I sesiunea 2009 1 cadru didactic -

De asemenea, interesul pentru cercetare tiinific a determinat i publicarea unei lucrri n specialitate de ctre directorul unitii experimentale, n colaborare cu inspectorul pentru nvmnt precolar, Ana Secrieru i metodist, director Grdinia Prichindel Tecuci, Giurgica Tincua- Aspecte teoretice i practice n abordarea metodei proiectelor la vrstele timpurii Rezultatele cadrelor didactice pot fi relevate i prin obinerea de salarii i gradaii de merit Astfel,

Grdinia experimental Salarii de merit 3 Gradaii de merit An colar 2006-2007 2 An colar 2007-2008 1

Grdinia martor

63 Cadrele didactice ncadrate n cele dou grdinie au majoritatea studii medii, fiind absolvente a Liceului Pedagogic. Unele dintre acestea au dorit completarea studiilor n specialitate, nscriindu-se i parcurgnd oferta Departamentului de Pregtire a Personalului Didactic sau a Universitii Dunrea de Jos(specializare romn-francez) i a Universitii particulare Spiru Haret(6 cadre ale unitii experimentale i 2 cadre didactice din unitatea martor). Din analiza comparativ a rezultatelor obinute de cadrele didactice din cele dou grdinie se observ un interes deosebit pentru activiti care conduc la propria dezvoltare, att n plan profesional, ct i n plan personal, dar, vdit superior n grdinia experimental. ndrumare si control o Actualizarea fiei postului, revizuirea atribuiilor pentru toate categoriile de personal o Monitorizarea i evaluarea periodic a personalului Aceast int strategic a vizat contientizarea atribuiilor fiecrui membru al personalului grdiniei prin actualizarea fiei posturilor. Fia postului este deosebit de important att pentru angajat, ct i pentru angajator. Avnd fia postului, angajatul tie exact care sunt responsabilitile lui i ce se ateapt de la el. Angajatorul respect cerina legal de a avea fia postului pentru fiecare angajat din unitate i poate evalua obiectiv munca angajailor. 1. 2. 3. 4. Fia postului este necesar. Fia postului este un document obligatoriu. Prin lege. Fia postului trebuie prezentat la angajare. Fia postului este un document general. Pentru orice posibil candidat pe postul respectiv. 5. Fia postului este un document flexibil. Se poate modifica n timp. Fia postului trebuie sa aib clar specificat: - ndatoririle i responsabilitile postului; - cunotinele, aptitudinile, abilitile i calificrile necesare postului; - susinerea deciziilor de angajare, promovare i evaluare a salariailor; - determinarea nivelului de salarizare; - termenii care asigur conformitatea cu legislaia n vigoare. Astfel, dei fia postului pentru educatoare este o fi tip, utilizat la nivel naional, am urmrit identificarea atribuiilor specifice pentru fiecare cadru didactic. Astfel, au fost consemnate rolurile i atribuiile ncredinate n cadrul comisiilor lucrative de la nivelul unitii, fie c era n discuie Comisia pentru recepia mrfii, Comisia de casare sau Comisia de Evaluare i Asigurare a Calitii.

64 Voi exemplifica prin atribuii specifice la nivelul Comisiei de Evaluare i Asigurare a Calitii. Coordonatorul comisiei monitorizeaz i supravegheaz activitatea comisiei ; elaboreaz planul operaional i de aciune al comisiei ; monitorizeaz respectarea procedurilor ; realizeaz raportul de autoevaluare ; realizeaz planul de mbuntire ; elaboreaz chestionare i fie de mbuntire ; elaboreaz chestionare i fie de evaluare ; aplic, centralizeaz chestionare ; realizeaz observarea activitilor ; elaboreaz documente de lucru ale comisiei ; gestioneaz documentaia comisiei. Membrii comisiei elaboreaz planul operaional i de aciune al comisiei ; monitorizeaz respectarea procedurilor ; realizeaz raportul de autoevaluare ; realizeaz planul de mbuntire ; elaboreaz chestionare i fie de mbuntire ; elaboreaz chestionare i fie de evaluare ; aplic, centralizeaz chestionare ; realizeaz observarea activitilor ;

ntocmete procese verbale ale edinelor comisiei AC i a subcomisiilor din care face parte. monitorizeaz activitatea tiinific i metodic/ activitatea extracurricular.

La nivelul personalului nedidactic au fost revizuite toate fiele postului, urmrindu-se formularea clar, concis a sarcinilor de serviciu, dar i relaiile de colaborare i relaiile ierarhice pe care trebuie s le respecte angajatul. o Monitorizarea i evaluarea periodic a personalului

65 Deosebit de important, aceast activitate nu este o activitate care se limiteaz la o evaluare sumativ a personalului, prin acordarea de calificative anuale, ci se bazeaz pe o monitorizare permanent, pentru a face posibil autoreglarea procesului. Aadar, n grdinia experimental s-a acordat o atenie deosebit monitorizrii activitii personalului didactic/ nedidactic prin realizarea de asistene sau prin verificarea prin sondaj a realizrii sarcinilor de lucru repartizate. n acest scop s-au realizat grafice lunare de asisten la activiti(pentru cadrele didactice) i grafice de control a activitii personalului nedidactic. Aceste grafice au fost afiate, au fost popularizate, astfel nct fiecare membru vizat s ia la cunotin de activitatea de monitorizare care va fi desfurat. Avnd n vedere c aspectele urmrite n activitile didactice se consemneaz n fia de asisten tip, exist o eviden clar a atingerii indicatorilor de performan pentru fiecare activitate. Se poate concluziona, n urma tuturor asistenelor realizate, c dintr-un numr de 80 de asistene realizate de directorul unitii experimentale, dar i de responsabilul comisiei metodice pe parcursul anului colar 2007-2008 (fiecare cadru didactic fiind observat n medie, de 3-4 ori) s-au acordat 72 de calificative de Foarte bine i 8 calificative de Bine. n vederea mbuntirii calitii demersului didactic s-au ntocmit planuri de msuri care au vizat activiti de formare n cadrul comisiei metodice, activiti demonstrative, propuneri pentru studiu individual, cursuri de formare organizate de furnizori de educaie de specialitate. Astfel, n al doilea semestru, ponderea de calificative de Bine a fost foarte mic(2). n grdinia martor asistenele la activitile instructiv-educative nu se realizau pe baza unui grafic lunar, ci spontan, n funcie de hotrrea de moment a directorului, care a acordat numai calificative de Foarte Bine, neidentificnd nicio disfuncie n procesul didactic. De asemenea, s-a constatat c nu se realiza o monitorizare a personalului nedidactic. Potrivit art. 52 din Statutul personalului didactic, Legea 128/1997, (cu modificrile i completrile ulterioare), evaluarea personalului didactic de predare se face anual, conform unei fie de evaluare elaborate de minister. Fia de evaluare, corelat cu fia individual a postului se noteaz prin punctaj de la 1 la 100. n urma evalurii anuale a personalului didactic din cele dou uniti precolare(an colar 2007-2008), s-au constatat urmtoarele: Toate cadrele didactice au obinut calificativul Foarte bine, dar, detaliind pe intervalul de punctaj 86-100 corespunztor calificativului, se poate constata c evaluarea anual realizat n grdinia martor a fost fcut formal, fr a se ine cont de realizarea real a indicatorilor de performan.

66

Repartizarea punctajelor corespunzatoare calificativului Foarte Bine

20 15 10 5 0 5 3 17 14 gradinita experimentala gradinita martor 1

peste 95 intre 90-95 intre 86-90 de punte puncte puncte

Criteriile de evaluare a personalului nedidactic vizeaz: 1. 2. 3. 15% 4. iniiativ i creativitate, 10 puncte, pondere 10% n urma aplicrii fiei de evaluare elaborate pe baza acestor criterii n cadrul Consiliului de administraie cu consultarea sindicatului, personalul nedidactic din cele dou grdinie a obinut calificativul Foarte bine. gradul de ndeplinire a standardelor de performan, 50 puncte, pondere 50% asumarea responsabilitii, 25 puncte, pondere 25% adecvarea la complexitatea muncii, 15 puncte, pondere

67

4.3.2.4. OPIUNEA RELAIILOR COMUNITARE n condiiile actuale ale creterii interdependenelor organizaionale, strategiile manageriale trebuie s fie orientate i ctre mediul extern. La nivelul celor doua uniti precolare au fost proiectate urmtoarele inte i opiuni strategice: inte si opiuni strategice Grdinia experimental Creterea prestigiului unitii pe plan local (promovarea imaginii grdiniei n comunitatea local, naional prin popularizarea rezultatelor activitilor din grdini prin mass-media) Parteneriate social interactive cu reprezentani ai comunitii locale Elaborarea i aplicarea de proiecte educaionale ntruct grdiniele sunt situate n cartiere diferite, cu coli reprezentative pentru nvmntul colar glean unul din obiectivele propuse de ambele l constituie popularizarea imaginii grdiniei n comunitate, Am aplicat un chestionar unui numr de 20 de persoane cu vrste cuprinse ntre 20-50 de ani n puncte diferite ale cartierelor din care fac parte grdiniele vizate, urmrind identificarea gradului de cunoatere a grdinielor de ctre populaie. Grdinia martor Extinderea relaiilor de parteneriat cu Primria, Consiliul Judeean, prinii, Teatrul de ppui, Biserica, cu alte grdinie din jude i din alte judee

Chestionar 1. Ce grdinie cunoatei n cartierul n care locuii? 2. Care grdini dintre cele enumerate credei c ofer cele mai bune condiii de educaie i ngrijire? 3. Ai avut copii/ nepoi nscrii la Grdinia Nr 30 Pinocchio? Daca DA, v rugm s rspundei

68 Ce activiti considerai c sunt reprezentative pentru serviciile oferite de grdini? n care sector de activitate considerai c ar trebui aduse mbuntiri? Specificai! Ai recomanda i altor prini grdinia? De unde ai auzit de activitatea grdiniei? Dac ai avea copii de 3-6 ani, ai opta pentru aceast grdini?

Dac NU, v rugm s rspundei

Chestionarul a fost aplicat n semestrul al II-lea al anului colar 2006-2007 unui numr de 20 de persoane. La ntrebarea 1. Ce grdinie cunoatei n cartierul n care locuii? ambele grdinie au fost incluse n lista unitilor precolare cunoscute.
20 15 10 5 0 gradinita experim ent gradinita m artor persoane care au nom inalizat gradinitele vizate 20 20 20 20

respondenti

La ntrebarea 2 Care grdini dintre cele enumerate credei c ofer cele mai bune condiii de educaie i ngrijire?
20 15 10 5 0 gradinita experim ent gradinita m artor 5 20 15 10 10 persoane care au nom inalizat gradinitele vizate persoane care au nom inalizat ale unitati 20 respondenti

Diferena o reprezint persoane care au nominalizat alte uniti precolare, printre care uniti de nvmnt particular i grdinie cu program normal. La ntrebarea 3 Ai avut copii/ nepoi nscrii la Grdinia Nr 30 Pinocchio/ Grdinia X?

69

20 15

20

20 14 11 9 6 respondenti persoane care au raspuns afirm ativ persoane care au raspuns negativ

10 5 0

gradinita experim ent

gradinita m artor

Cei care au rspuns afirmativ la ntrebarea anterioar, au rspuns i la ntrebrile: Ce activiti considerai c sunt reprezentative pentru serviciile oferite de grdini? Grdinia experimental
9% 34%
activitati didactice

30%

activitati extracurriculare servicii de ingrijire alte activitati

27%

Dintre cei 11 respondeni, toi menioneaz ca reprezentativ activitatea didactica, iar 9 menioneaz i activitile extracurriculare, 10 serviciile de ngrijire, 3 menionnd i alte servicii, precum cel medical si de logopedie. Grdinia martor
4 13
activitati didactice activitati extracurriculare

14

servicii de ingrijire alte activitati

10

Dintre cei 14 respondeni, 13 menioneaz ca reprezentativ activitatea didactica, iar 10 menioneaz i activitile extracurriculare, 14 serviciile de ngrijire, 4 menionnd i alte servicii, precum cel medical. n care sector de activitate considerai c ar trebui aduse mbuntiri? Specificai!

70 n ceea ce privete grdinia experimental din cei 11 respondeni 6 au specificat mbuntiri viznd serviciile de ngrijire(mbuntirea meniului prin introducerea unei gustri la ora 10 i introducerea mai multor fructe), iar 4 au propus desfurarea mai multor activiti n deplasare - vizionare de spectacole, excursii, concursuri sportive, expoziii, etc. n ceea ce privete grdinia experimental din cei 14 respondeni, un procent mai mare propun mbuntirea activitilor extracurriculare (7), iar 5 au propus mbuntirea serviciilor de ngrijire.
1
propuneri de im bunatatire a serviciilor de ingrijire

2 5

propuneri de im bunatatire a serviciilor de ingrijire propuneri de im bunatatire a activitatilor extracurricul fara propuneri de im bunatatire

propuneri de im bunatatire a activitatilor extracurricul

Ai

fara propuneri de im bunatatire recomanda i altor

prini grdinia?

Fotii/ actualii prini care au rspuns la aceast ntrebare au rspuns afirmativ n proporie de 100% pentru amndou unitile. Cei care au rspuns negativ la ntrebarea 3, nencadrndu-se n categoria celor care au avut copii nscrii la una din uniti, au rspuns la ntrbrile: De unde ai auzit de activitatea grdiniei?
4 3 2 1 0 0 gradinita experim ent 4 3 2 3 2 1 0 gradinita m artor de la vecini de la prieteni nu cunosc activitatea gradinitei de la rude

Dac ai avea copii de 3-6 ani, ai opta pentru aceast grdini? Cei care au rspuns la aceast ntrebare au rspuns afirmativ n proporie de 100% pentru amndou unitile. n concluzie, activitatea ambelor grdinie este cunoscut n comunitate, respondenii cunoscnd direct sau indirect activitatea acestora. Totui, n proiectul de dezvoltare instituional al grdiniei experimentale a fost menionat ca int strategic Creterea prestigiului unitii pe plan local prin

71 promovarea imaginii grdiniei n comunitatea local, naional prin popularizarea rezultatelor activitilor din grdini prin mass-media. Aceast int strategic s-a realizat prin promovarea ofertei educaionale, prin parteneriate social interactive cu reprezentani ai comunitii locale, prin derularea de proiecte educaionale i diseminarea rezultatelor acestora. n acest sens, un prim pas l-a constituit elaborarea i implicarea grdiniei Nr 30 Pinocchio n proiecte educaionale. Proiectul educaional de parteneriat poate implica parteneri diveri, din toate categoriile partenerilor educaionali i se poate desfura pe trei nivele: local, naional i internaional. a. proiecte educaionale desfurate la nivel local, in parteneriat cu: prinii

Prinii sunt parteneri permaneni n desfurarea tuturor proiectelor, alturi de cadrele didactice. Exemple de activiti derulate cu prinii: Educm aa! Pentru mbuntirea relaiilor dintre prini si copii, asumare a rolului activ si pozitiv al prinilor in educaia copilului, Inspectoratul colar Judeean Galai, Casa Corpului Didactic Galai au iniiat i derulat programul Educam aa!, program n care au participat i 2 cadre didactice din unitatea experimental. S-au desfurat dou sesiuni de formare cu prinii copiilor grdiniei Pinocchio, acest program fiind nc n derulare. La nivelul grdiniei martor nu s-a implementat programul. edine cu prinii La nivelul grdiniei Pinocchio edinele cu prinii fiecrei grupe se desfoar pe baza unui grafic semestrial, cu o planificare tematic riguroas. Se urmrete att o tematic informativ, ct i una de tip formativ, prin organizare de lectorate, dezbateri, mese rotunde. De asemenea, se desfoar edine cu Comitetul de prini la nivel de unitate, consemnate n caietul de procese-verbale al unitii, edine care au ca scop eficientizarea activitii la nivel de grdini. Aceste edine sunt foarte utile deoarece implic reprezentani ai comitetelor fiecrei grupe n procesul decizional i informaia se transmite mult mai uor pe direcia printe- printe dect educatoare- printe. i la nivelul grdiniei martor se desfoar edine cu prinii, dar tematica se limiteaz la chestiuni organizatorice i informative, dup cum demonstreaz procesele verbale ncheiate. Voluntariat La ambele uniti prinii particip la activiti de ntreinere i reparaii curente, fcnd donaii pentru amenajarea spaiului educaional.

72 Prinii sunt parteneri efectivi n toate aciunile grdiniei, participnd att la activitile didactice desfurate, ct i la cele extradidactice(excursii, vizite, expoziii, serbri, concursuri, etc. ) Organizarea Zilelor Porilor deschise Un punct forte al grdiniei Pinocchio a fost organizarea Zilelor Porilor deschise cu ocazia srbtoririi patronului spiritual Sf. Mina(11 noiembrie). Cu aceast ocazie s-au desfurat aciuni de popularizare a ofertei educaionale a grdiniei, aciuni de parteneriat cu biserica, cu colile arondate, cu Asociaia Aria i cu prinii copiilor. S-au organizat lecii deschise, vizite, expoziii tematice, concursuri. Prinii au asistat la activiti demonstrative susinute de educatoare, dar au nsoit i copiii i la activiti desfurate la coal(n special de grupele mari i pregtitoare) n colaborare cu nvtorii claselor a IV-a. Serbari tematice La nivelul ambelor uniti s-au desfurat serbri cu ocazia Crciunului, a zilei de 8 Martie, a Zilei Copilului i a sfritului de an colar, serbri care au s-au bucurat de aprecierea prinilor, dar i a celorlali invitai. coala

Exemple de activiti derulate cu coala: Activiti de cunoatere a ofertei educaionale a colilor care urmeaz s preia grupele mari- pregtitoare prin distribuirea de pliante de ctre colile din circumscripia grdiniei, invitarea nvtorilor claselor a IV-a la edine cu prinii(la nivelul ambelor uniti) Interasistene coal grdini Mese rotunde, dezbateri la nivelul cadrelor didactice din cele dou nivele de nvmnt n scopul asigurrii continuitii grdini coal nu numai la nivelul coninuturilor, ct i al strategiilor de predare nvare. Proiecte de parteneriat La nivelul grdiniei Pinocchio s-au desfurat n anii vizai n cadrul cercetrii noastre un proiect educaional de parteneriat intitulat Drumul ctre coal trece prin grdini, avnd ca parteneri colile Mihail Sadoveanu i Sfinii mprai. Scopul acestui proiect l-a constituit formarea aptitudinii de colaritate, toate activitile din cadrul proiectului fiind adecvate scopului. La nivelul grdiniei martor s-a derulat, de asemenea, un proiect de colaborare cu coala din cartier, intitulat n curnd voi fi colar, proiect care a vizat mai mult cunoaterea specificului activitii de tip colar. Biserica

Ambele uniti precolare i-au planificat activiti cu specific religios cum ar fi:

73 Participarea la unele slujbe religioase; mprtirea religioase(Pati, Crciun); Participarea preoilor la activiti didactice cu coninut religios; Organizarea de slujbe de sfinire a grdinielor cu ocazia patronului spiritual; Implicarea copiilor grdiniei n aciuni social umanitare: colectare de jucrii, mbrcminte pentru copiii n situaii defavorizate. Poliia copiilor cu ocazia unor srbtori

Prin aciunile desfurate n acest sens copiii i nsuesc concepte cheie: libertate, justiie, egalitate, solidaritate, cunosc modul de funcionare a instituiilor democratice, neleg rolul drepturilor omului n viaa cotidian, sunt pui n diferite situaii de a respecta pe cei de lng ei, i formeaz deprinderi de a-i proteja propria persoan i pe ceilali. Politistul de proximitate i cel de la circulaia rutier au fost parteneri activi n proiectele grdinielor. Parteneriatele cu poliia, n mod deosebit cu poliia rutier, familiarizeaz copiii cu reguli de circulaie pentru pietoni, necesare unei autonomii relative pe strad, cu aplicarea zilnic a celor nsuite pe parcursul derulrii acestor proiecte educaionale. Exemple de activiti derulate cu poliia: Participarea agentului de poliie la activiti cu tematic rutier i de asigurare a securitii personale; Plimbri pentru observarea traficului stradal i pietonal. Concursuri pe teme de circulaie. Toate aceste activiti s-au desfurat n cadrul unor proiecte de parteneriat ncheiat la nivel de instituii - Hai la drum, mici pietoni!(grdinia Pinocchio) i Strada nu e loc de joac (grdinia martor) Instituii de cultur

Permanent unitile precolare au fost interesate de colaborarea cu instituiile de cultur din localitate. Teatrul de ppui Gulliver, Teatrul Muzical Nae Leonard, Muzeul de Istorie, Casa Memorial Al. I. Cuza sunt parteneri activi n educarea precolarilor. n acest scop s-au ncheiat protocoale de colaborare anuale la nivelul ambelor uniti precolare care fac obiectul cercetrii noastre. ONG-uri

74 Organizaiile nonguvernamentale au fost i sunt n permanen factori activi n reelele educaionale contribuind cu programele lor la: susinerea drepturilor copiilor, tinerilor, adolescenilor, promovarea egalitii anselor educaionale, facilitarea unor parteneriate interne i externe, etc. Colaborarea cu ONG-urile nu a constituit un obiectiv prioritar al grdiniei martor, dar a devenit un punct forte al Grdiniei Pinocchio, care s-a implicat activ n derularea de proiecte educaionale. Proiectul derulat n parteneriat cu Asociaia Aria a vizat o tematic ecologic. Dei nu a participat efectiv la toate activitile proiectului, cum au fcut-o ceilali parteneri (coli generale, licee), impactul asupra precolarilor a fost deosebit, mai ales n urma participrii la aciunea dedicat spaiilor verzi, cnd copiii au contientizat responsabilitatea avut de fiecare membru al societii n pstrarea unui mediu curat. Tot n cadrul acestui proiect doi voluntari Green peace au participat la aciunea de ecologizare a spaiului de joac din curtea grdiniei, alturi de precolari i personalul didactic i nedidactic. O alt organizaie nonguvernamental partener al Grdiniei Pinocchio este Asociaia Salvai copiii. n urma colaborrii cu acest ONG s-au donat cantiti importante de jucrii, rechizite si mbrcminte victimelor inundaiilor din jude. n cadrul proiectului naional Kalokagathia, avnd ca scop stimularea interesului pentru sport i micare s-a ncheiat un protocol de colaborare cu Asociaia Sportiv Sportul pentru toi. Pe lng activitile desfurate n cadrul proiectului, aceast asociaie a organizat i o aciune cu ocazia zilei de 1 Iunie, aciune n care au mai fost implicate 4 uniti precolare de la nivelul municipiului Galai, aciune coordonat i sponsorizat cu materiale sportive de Federaia Romn Sportul pentru toi, Direcia pentru Sport a Judeului Galai. Activitatea desfurat la Liceul cu Program Sportiv a implicat 150 de precolari care au participat la parcursuri aplicative, concurs de aruncat la int i minicrosuri i care au fost rspltii cu dulciuri, diplome i materiale sportive. Grdinia Pinocchio colaboreaz i cu Asociaia de Dans Sportiv Fantezia. Precolarii particip la cursuri de dans sportiv susinute de instructorii asociaiei. Abilitile dobndite au fost demonstrate n cadrul concursului judeean desfurat cu ocazia Zilei Copilului la Sala Siderurgistul. alte uniti colare

Parteneriatul cu alte uniti precolare a vizat derularea de proiecte educaionale la nivel local, naional i internaional. a. proiecte educaionale desfurate la nivel local, n parteneriat cu: Grdinia experimental Noi suntem romni! partener: Grdinia Nr 11 Alb ca Zpada Galai Grdinia martor Eco- grdinia partener: Grdinia XXXXX Galai

75

Jocul i joaca n cadrul proiectului naional Kalokagathia parteneri: Grdiniele 52, 38 Licurici, 9 Sf. Nicolae, 61 Ion Creang, 62 Prichindel Galai Parteneriat prin Re- creaie concurs de scenarii pe teme ecologice n cadrul programului de vecintate Romnia- Moldova partener: Grdinia particular Lyra, prin Fundaia Lyra Galai

S citim pentru mileniul III partener: Grdinia XXXXX Galai

b. proiecte educaionale desfurate la nivel naional, in parteneriat cu: Grdinia experimental n armonie cu natura! partener: Grdinia Nr 58 Codrua Brila i Clubul de Week-end Brila Character first partener: Grdinia Nr 12 Sf. Arhangheli Mihail i Gavril Brila Tradiii populare romneti partener: Inspectoratul colar Bucureti, Grdinia 206 Bucureti Micul cetean european partener: Asociaia pentru toi- Familia Brila c. proiecte educaionale desfurate la nivel internaional, in parteneriat cu Grdinia experimental Spring day The children of Europe Bulgaria and Romnia welcome Grdinia martor Spring day Grdinia martor Vreau s fiu sntos! partener: Grdinia Nr 14 Iai Noi suntem copiii Europei de mine partener:Grdinia Nr 12 Sibiu

partener: Grdinia Nr. 1 Luceafrul Galai, Association Childs Friends Sofia, Bulgaria

76

Eno Tree Planting Organizator: coala on-line Eno, Finlanda Parteneri: peste 1000 de coli din 100 de state europene Rezultate participare la concursuri pentru precolari Concurs / organizator PiticotAsociaia Bucureti Colorm i nvm! Asociaia Proeducaia Bucureti Mac Asociaia Euro Magic Pencil Iai Galaiul copiilor Hai la joc, la joc, la joc Inspectoratul colar Galai Diplom de participare- 20 copii Premii: 1 premiu III Diplom de participare- 60 copii Diplom de participare- 80 copii Diplom formaii de participare2 Grdinia experimental Grdinia martor

Diplom de participare- 120 Diplom de participare- 80 copii Olimp copii Premii: 1 premiu special, 2 Premii: 2 premii speciale, 1 premiul I, 4 premii II, 6 meniuni premiul I, 3 premii II, 5 meniuni Diplom de participare- 40 copii Premii: 1 premiu II, 2 meniuni Diplom de participare- 60 copii Premii: 1 premiu I, 2 premii II, 1 premiu III

Premii: 1 meniune

77

4.3.3. Faza de evaluare Evaluarea unitii colare reprezint un sistem de msuri menit s corecteze i s orienteze activitatea educaional n ntregime. n acelai timp, evaluarea are scopul major s determine n ce msur unitatea colar i realizeaz funciile de baz i anume: transformarea cultural a mediului, motor al dezvoltrii sociale, dezvoltarea fiecrui copil (realizarea maxim a potenialului su) etc. La sfritul fiecrui an colar se realizeaz o evaluare extern a unitilor de nvmnt de ctre ISJ Galai apelnd la analiza produselor activitii i a documentelor colare prin ntocmirea fiei de evaluare anual a unitii de nvmnt. Fia de evaluare cuprinde indicatori de evaluare standard pentru urmtoarele domenii: rezultatele obinute de elevi/ finaliti ale procesului activitatea personalului didactic/ prestaia pedagogic activitatea de management la nivelul conducerii unitii din nvmntul precolar alte activiti la nivelul grdiniei FIA DE EVALUARE A ACTIVITII UNITII DE NVMNT PREUNIVERSITAR N ANUL COLAR 2007-2008 Judeul : Galai Localitatea . Mediul Indicatori de evaluare Unitatea colar: . Tipul unitii Calificativul acordat..
Punctaj maxim Punctaj acordat de directorul unitii Punctaj acordat de inspector

A. Rezultatele obinute de elevi/ finaliti ale procesului

30 puncte

78 Indicatori de evaluare
Punctaj maxim Punctaj acordat de directorul unitii Punctaj acordat de inspector

1. Gradul de acoperire a locurilor planificate(colarizarea i frecvena- colarizai, abandon, procent de frecven anual) 2. Progresul precolarilor. Compararea rezultatelor evalurii din perioada Inspeciei colare cu rezultatele la evaluarea iniial 3. Participarea la concursuri, expoziii, competiii 4. Rezultate obinute la concursuri, expoziii, competiii(coal, localitate, jude, nivel naional) 5. Eficacitatea pregtirii dobndite - ponderea precolarilor care au finalizat grupa mare la sfritul anului anterior, intrnd n clasa I n anul colar curent 6. Starea disciplinar n rndul precolarilor 7. Monitorizarea precolarilor care au parcurs grupa mare(grupa pregtitoare) i s-au nscris n clasa I B. Activitatea personalului didactic/ prestaia pedagogic 1. Evaluarea cadrului didactic n procesul de instruire(situaii de nvare, rigurozitate tiinific, metode i mijloace) 2. Aprecierea efectelor instruirii prin administrarea unor probe de cunotine 3. Asigurarea condiiilor pentru precolari cu nevoi speciale 4. Programe i aciuni de pregtire performant a precolarilor 5. Respectarea normelor MECT privind utilizarea programelor precolare 6. Calificativele acordate cadrelor didactice cu prilejul inspeciilor colare 7. Calitatea documentelor de proiectare didactic 8. Numr de copii pe post/ norm didactic 9. Formarea continu a cadrelor didactice 10. Calitatea prestaiei la grupe prin calificative acordate

4 puncte

4 puncte

4 puncte 4 puncte

6 puncte

6 puncte 2 puncte

30 puncte 4 puncte

4 puncte

4 puncte 4 puncte 2 puncte

2 puncte

2 puncte 2 puncte 3 puncte 3 puncte

79 Indicatori de evaluare
Punctaj maxim Punctaj acordat de directorul unitii Punctaj acordat de inspector

cadrelor didactice cu prilejul inspeciilor colare C. Activitatea de management la nivelul conducerii unitii din nvmntul precolar 1. Calitatea programelor manageriale i a analizelor efectuate 2. Aplicarea principiilor organizatorice n realizarea procesului de nvmnt 3. Eficiena controlului i a ndrumrii 4. Ritmicitatea evalurii personalului din grdini 5. Preocupri pentru diseminarea informaiilor 6. Preocupri pentru gestionarea i gospodrirea patrimoniului, dotarea i autodotarea 7. Colaborarea cu prinii i comunitatea local pentru rezolvarea problemelor grdiniei 8. Ponderea calificativelor bine i foarte bine n aprecierea personalului grdiniei D. Alte activiti la nivelul grdiniei 1. Activiti metodico-tiinifice 2. Parteneriate cu grdinie i coli din ar i din strintateproiecte i programe comune 3. Calitatea relaiei dintre unitatea coordonatoare/ structura subordonat 4. Programe de consiliere a familiilor precolarilor 5. Colaborarea unitilor din nvmntul precolar cu agenii economici TOTAL PUNCTAJ
30 puncte

5 puncte 5 puncte

5 puncte 5 puncte 1 punct 5 puncte

2 puncte

2 puncte

10 puncte 4 puncte 2 puncte

1 punct

2 puncte 1 punct

100 puncte

Acordarea calificativelor:

80 86-100 puncte - foarte bine 71-85 puncte - bine 55-70 puncte - satisfctor sub 55 puncte - nesatisfctor

n urma evalurii de ctre Consiliul consultativ de la nivelul Inspectoratului colar Judeean Galai, cele dou uniti au obinut urmtoarele punctaje:

Indicatori de evaluare

Punctaj maxim

Punctaj acordat grdiniei experimentale

Punctaj acordat grdiniei martor

A. rezultatele obinute de elevi/ finaliti ale procesului B. activitatea personalului didactic/ prestaia pedagogic C. activitatea de management la nivelul conducerii unitii din nvmntul precolar D. alte activiti la nivelul grdiniei Total punctaj

30 puncte 30 puncte 30 puncte 10 puncte 100 puncte

29 28 30 9 96 puncte

27 26 29 8 90puncte

Detaliind i comparnd punctajele obinute pentru fiecare criteriu obinem urmtoarea situaie: Criteriul A- rezultatele obinute de elevi/ finaliti ale procesului

81

item 7 item 6 item 5 item 4 item 3 item 2 item 1 0 item 1 gradinita martor gradinita experimentala maxim 4 4 4 1 item 2 3 4 4 maxim 2

2 2 2 6 6 6 6 6 6 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 item 3 3 3 4 item 4 3 4 4 4 item 5 6 6 6 5 item 6 6 6 6 6 item 7 2 2 2 7

gradinita experimentala

gradinita martor

Criteriul B- activitatea personalului didactic/ prestaia pedagogic

82

item 10 item 9 item 8 item 7 item 6 item 5 item 4 item 3 item 2 item 1 0 item 1 gradinita martor gradinita experimentala maxim 3 4 4 item 2 4 4 4 1 item 3 2 3 4 maxim item 4 4 3 4 2 item 5 2 2 2 item 6 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 item 9 item 10 3 3 3 3 3 3

item 7 1 2 2

item 8 2 2 2

gradinita experimentala

gradinita martor

Criteriul C -activitatea de management la nivelul conducerii unitii din nvmntul precolar


item 8 item 7 item 6 item 5 item 4 item 3 item 2 item 1 0 item 1 gradinita martor gradinita experimentala maxim 4 5 5 1 item 2 5 5 5 maxim 2 item 3 5 5 5 item 4 5 5 5 3 item 5 1 1 1 4 item 6 5 5 5 4 5 item 7 2 2 2 item 8 2 2 2 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 2 2 2 2 2 2 5 5 5

gradinita experimentala

gradinita martor

83 Criteriul D- alte activiti la nivelul grdiniei

item 5

1 1 1 1 2 2

item 4

item 3

1 1 1 2 2 4 4 4

item 2

item 1

0 item 1 gradinita martor gradinita experimentala maxim 4 4 4

1 item 2 1 2 2 maxim

2 item 3 1 0 1 gradinita experimentala

3 item 4 1 2 2

4 item 5 1 1 1

gradinita martor

84

Capitolul 4 Concluzii i recomandri

Scopul pe care mi l-am propus n iniierea studiului meu experimental a fost de a demonstra modul n care efectele proiectrii i ale implementrii proiectului de dezvoltare instituional (prin intele i opiunile strategice propuse) optimizeaz managementul instituional n grdinia de copii. Acest aspect este deosebit de important n contextul reformei educaionale actuale, iar lucrarea de fa mi-a oferit cel mai bun prilej de a-l aborda. Pentru aceasta mi-am fixat ca obiective ale cercetrii: identificarea si proiectarea intelor strategice manageriale viznd cele patru opiuni strategice: curricular, financiar, uman i a relaiilor comunitare identificarea modalitilor de implementare i prezentarea indicatorilor de performan la nivelul celor patru opiuni stabilirea corelaiei ntre implementarea proiectului de dezvoltare instituional i optimizarea managementului instituional la nivelul grdinielor vizate. Din analiza rezultatelor obinute de Grdinia cu program prelungit Pinocchio Galai, grdini experimental, raportate la rezultatele obinute de grdinia martor n cele trei faze ale cercetrii (de proiectare, de implementare i de evaluare a proiectului de dezvoltare managerial), reiese c experimentul pe care l-am realizat a avut succes, rezultatele obinute de grdinia experimental fiind net superioare, demonstrnd faptul c un management performant determin o activitate de calitate. n demersul meu am constatat urmtoarele: Managementul este mai mult dect o tiin. Este o art de a conduce oamenii, bazat pe intuiie, pricepere, talent n utilizarea metodelor i tehnicile elaborate de tiina managementului.

85 n activitatea de management trebuie corelat contextul intern al unei organizaii cu contextul extern al acesteia (organizaii de acelai tip, schimbri tehnologice, condiii economice, valori i atitudini sociale, condiiile politice, etc.)

Managementul este un proces dinamic, cu funcii specifice(previziunea, organizarea,

antrenarea, coordonarea, controlul) Managerul este unul dintre factorii cheie ai introducerii oricrei schimbri la nivelul organizaiei. Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii, ndeplinirea scopurilor poate eua. Dat fiind faptul c unitatea colar este din ce n ce mai mult abordat ca organizaie, ca sistem, principala ei funcie fiind de a transforma intrrile(elevii, cadrele didactice, cunoaterea i valorile culturale, resursele financiare, etc.) n ieirile dezirabile (rezultatele educaiei colare: oameni educai, cu autoritatea social indus n aceast educaie, noi informaii i cunotine, noi valori, noi reprezentri i valori culturale, etc.), se poate vorbi de un management educaional. Managementul educaional are trei dimensiuni: macrostructural(la nivelul sistemului de nvmnt, regsit n politicile educaionale naionale, europene, mondiale- ex. minister, inspectorate colare, etc.), la nivel intermediar(la nivelul instituieimanagement educaional la nivelul unitii colare realizat de directorul acesteia) i la nivel microstructural(la nivelul clasei de elevi). Managementul instituional presupune formularea clar a finalitilor, proiectarea reelei instituionale, elaborarea coninuturilor nvrii, asigurarea cadrului legislativnormativ, formarea iniial i pe parcurs a personalului de conducere i instruire, stabilirea unor tehnici de evaluare care s permit reglarea pe parcurs a sistemului i procesului de nvmnt i optimizarea rezultatelor. Managementul instituional i-a definit o serie de caracteristici specifice precum: caracterul complex al aciunilor ce asigur funcionarea optim a sistemului educaional(planificare, decizie, coordonare, control, strategii i metodologii educaionale); caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor resurselor umane(elevi, cadre didactice, parteneri educaionali); caracterul dinamic, prin deschiderea ctre alte domenii;

86 caracterul sistemic, prin transformarea intrrilor n ieiri; caracterul integrativ, prin sintetizarea datelor din domenii conexe; caracterul prospectiv, prin anticipare pe baza tendinelor de evoluie ale sistemului; caracterul indicativ- instrumental, prin indicarea modului de realizare a obiectivelor, de respectare a principiilor, de aplicare a metodologiilor; caracterul multifuncional, prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai multor roluri, atribuii, operaii;

Proiectul de dezvoltare instituional este un document i totodat un instrument de lucru

necesar fiecrei uniti colare ntruct asigur o imagine real i o analiz a ceea ce a fost i este unitatea colar, dar, n acelai timp, proiecteaz pe termen lung activitatea viitoare, trasnd repere clare. Elaborarea i implementarea unui proiect de dezvoltare instituional care se nscrie n

contextul educaional actual, flexibil, eficient, adaptat specificului unitii precolare va determina optimizarea managementului instituional n grdinia de copii" Proiectul de dezvoltare instituional a unitii colare are caracter anticipativ i valoare strategic. Proiectul de dezvoltare instituional este determinat pe de o parte de intele strategice ale dezvoltrii , iar pe de alt parte, de situaia, condiiile i resursele concrete ale unitii colare i ale comunitii pe care aceasta o servete. Proiectul de dezvoltare instituional are o valoare strategic, fiind conceput pe o perioad de cel puin 3 ani (de regul 5 ani dar poate fi conceput i pe o perioad mai lung) i, chiar dac sufer modificri pe parcurs, ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor Proiectul de dezvoltare instituional vizeaz domenii funcionale (curriculum-ul, resursele materiale i financiare, resursele umane, relaiile sistemice i comunitare)

87 Proiectul de dezvoltare instituional are dou componente strns articulate: o component strategic, "peren" - misiunea, intele i opiunile

strategice ale unitii colare. o component operaional - programele, activitile i aciunile concrete

prin care se ating intele strategice i se realizeaz misiunea Recomandri privind optimizarea managementului instituional n grdinia de copii: 1. n etapa de proiectare a proiectului de dezvoltare instituional a unei uniti precolare Trebuie realizat o diagnoz realist a climatului intern si extern, urmrind modul n care

acestea interacioneaz, avnd n vedere cele patru domenii funcionale (curriculum, resursele materiale i financiare, resursele umane, relaiile sistemice i comunitare). Astfel se reliefeaz realizrile, dar i nemplinirile grdiniei, care vor constitui puncte de plecare n stabilirea obiectivelor i strategiei viitoare. Oportunitile vor susine mijloacele de realizare a obiectivelor propuse. Ameninrile vor determina identificarea unor soluii pentru ndeprtarea sau eliminarea lor. Pe baza acestei diagnoze se formuleaz viziunea, misiunea, intele i opiunile strategice,

planurile operaionale. 2. n etapa de implementare a proiectului de dezvoltare instituional a unei uniti precolare Abordarea unui stil managerial democratic, ncurajndu-se implicarea personalului att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor; Organizarea raional a timpului managerial; Planificarea riguroas a activitilor care vor asigura realizarea intelor i opiunilor strategice prin elaborarea de Planuri manageriale anuale i Planuri operaionale semestriale; Consisten i constan a practicilor manageriale; Monitorizarea activitii la nivelul tuturor comisiilor din unitate; Feed-back realist, relevant i utilizat n mod constructiv;

88 Delimitarea i repartizarea corect a sarcinilor conform Regulamentului de Ordine interioar, Organigramei i Fiei postului, inndu-se cont i de competenele personalului; Exercitarea autoritii manageriale n mod obiectiv, n baza prevederilor legale; Asigurarea unei comunicri manageriale optime prin: o Formularea clar i fr ambiguiti a mesajelor; o Transmiterea nedistorsionat a acestora; o Descentralizarea decizional o Profesionalism. Abordarea unor strategii flexibile, adaptabile contextului socio- economic n schimbare; Utilizarea calculatorului n activitatea de gestionare a informaiei(coresponden, baze de date, etc.) Amplificarea caracterului motivaional al managementului Dezvoltarea caracterului formativ al managementului Comunicare i cooperare autentic grdini- comunitate Asigurarea unui climat deschis, favorabil schimbrilor, manifestndu-se atitudini optimiste i cooperante 3. n etapa de evaluare a modului n care proiectul de dezvoltare instituional a unei uniti precolare a fost implementat Evaluarea extern a unitilor de nvmnt se realizeaz apelnd la analiza produselor

activitii i a documentelor colare prin ntocmirea fiei de evaluare anual a unitii de nvmnt. Pentru a crea o imagine real i holistic a modalitilor de implementare a msurilor manageriale se recomand ntocmirea unui dosar cu dovezi pentru toate domeniile funcionale de la nivelul grdiniei.

89

Bibliografie:
Alecu, Simona, Dezvoltarea organizaiei colare, EDP, Bucureti, 2007 Alecu, Simona, Metodologia cercetrii educaionale, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2005 Boboc, I. Psihologia organizaiilor colare i Managementul educaional, E.D.P., Bucureti, 2002. Cristea, S. Managementul organizaiei colare E.D.P., Bucureti, 1996 sau 2003.

90 Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti, 2002 Iucu, B.,R., Managementul i gestiunea clasei de elevi Ed. Polirom, 2000 Jinga, I. Managementul nvmntului Ed. Aldin, Bucureti, 2001 Pun, E. coala o abordare sociopedagogic, Ed. Polirom, 1999. Rdulescu Eleonora, Anca Trc, coal i comunitate, Ghid pentru profesori, Bucureti, Humanitas Educaional, 2002 oca, I., Management educaional EDP, Bucureti, 2002 Legea 84/ 1995 (Legea nvmntului,modificat i completat). Legea 128/ 1997 (Statutul personalului Didactic). Regulament de organizare i funcionare a unitii de nvmnt preuniversitar aprobat prin OMEC Nr. 4925 / 2005 Metodologia formrii personalului didactic din nvmntul preuniversitar (OMEC Nr. 3770 / 1998 i OMEC Nr. 3533 / 2002 privind metodologia de acreditare a programelor de formare continu, modificat i completat OUG Nr. 75 / 12 iulie 2005 privind asigurarea calitii educaiei

ANEXA

PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL

UNITATEA COLAR: Grdinia cu program prelungit Nr 30 Pinocchio

91

TIPUL UNITII: grdini cu program prelungit LIMBA DE PREDARE: limba romn ADRESA UNITII: Galai, str. Ghe Asachi nr. 1 POPULAIA COLAR: Numr de elevi- 200 Numr de grupe precolare- 10 Provenien: mediu urban PERSONALUL GRDINIEI Didactic- 21 cadre didactice o Titular 19 o Suplinitor 2 Nedidactic- 15

92

nvmntul precolar, ca prim treapt a nvmntului romnesc, are ca scop asigurarea condiiilor pentru dezvoltarea normal i deplin a copilului, valorificnd potenialul fizic i psihic al fiecruia, innd cont de ritmul propriu de dezvoltare, de nevoile afective i de activitatea sa fundamental- jocul. Prin aplicarea prezentului Proiect de dezvoltare instituional Grdinia cu program prelungit Pinocchio i propune s ofere servicii educaionale de calitate, care va da ansa fiecrui membru implicat (copil, cadru didactic sau partener educaional) de a atinge propria excelen ntr-un climat favorabil i stimulativ.

93

ANALIZA DE NEVOI

POPULAIA COLAR: Numr de copii: 170 Numr de grupe precolare- 10 (2 grupe mici, 3 grupe mijlocii, 2 grupe mari, 3 grupe mari pregtitoare) Provenien: mediu urban PERSONALUL GRDINIEI Didactic- 21 cadre didactice o Titular 19 o Suplinitor 2 Nedidactic- 15 CALITATEA PERSONALULUI DIDACTIC: Nr. cadre didactice- 21 Nr. cadre didactice calificate- 21 Nr. cadre didactice titulare cu gradul I- 8 Nr. cadre didactice cu performane n activitatea didactic- tiinific- 21 RESURSE MATERIALE: 10 sli de clas cu tot attea dormitoare 8 grupuri sanitare; o sal de spectacole; un cabinet metodic; cabinet medical i izolator; buctrie; dou oficii mese; spltorie;

94 magazie de alimente; amenajri interioare n stiluri diferite conform cu nivelul de vrst al copiilor; 16 vestiare noi pentru precolari; 220 scunele noi i msue noi pentru precolari; birouri pentru administrativ; cancelarie pentru cadrele didactice; cabinetul managerului unitii; unitatea este mprejmuit de o curte spaioas cu aparatur i instalaii pentru joc i mult spaiu verde.

Mediul de provenien al copiilor: n proporie de peste 50% prinii copiilor au studii superioare; Calitatea personalului didactic: Calificat 100% Cu performane deosebite n activitatea didactica- 43% Institutori: 3 institutori II, 1 institutor I Cadre abilitate prin prin cursuri de perfecionare n domeniul managementului educaional: 5 (2.5 %) Climatul organizaiei colare: Relaiile interpersonale sunt bazate pe comunicare, colaborare, n care domin valori precum: egalitarism, munca n echip, libertate de exprimare, receptivitate la nou, creativitate, dorin de afirmare. Se ntlnesc ns i cazuri de individualism, conservatorism, automulumire, rutin. Calitatea managementului : Directorul grdiniei, mpreun cu Consiliul de administraie au iniiat i au aplicat msuri privind organizarea i desfurarea activitii didactice i nedidactice n grdini. Diagnoza organizaiei colare: Pentru a realiza o bun diagnoz a organizaiei colare, voi apela la metoda (tehnica) SWOT, analiznd att mediul intern ct i mediul extern, pe urmtoarele paliere : oferta curricular resursele umane resursele materiale i financiare

95 relaiile cu comunitatea

(analiza SWOT)

PUNCTE TARI Tot personalul didactic al grdiniei dispune de Programa activitilor instructiv- educative desfurate n grdinia de copii, auxiliare curriculareindrumtoare, caiete de lucru, publicaii de specialitate (coala Glean, Revista nvmntul precolar, Tribuna nvmntului) Organizarea CDDin punct de vedere managerial, oferta satisface nevoile tuturor elevilor: limb englez, dans sportiv, karate;
Respectarea particularitilor de vrst ale elevilor

PUNCTE SLABE Achiziionarea materialului curricular se realizeaz prin efortul propriu al cadrelor didactice; Insuficiena de auxiliare curriculare la care au acces cadrele didactice- lipsa de ndrumtoare, de ghiduri de aplicare, preul mare al acestora; Organizarea CDDin punct de vedere organizatoric, opiunea se face n funcie de decizia majoritii prinilor copiilor. Resursele umane dificulti n legalizarea statutului profesorilor colaboratori i a modului de plat a acestora; n unele cazuri- lipsa resurselor necesare desfurrii optime

96

OPORTUNITI Identificarea nevoilor de formare a cadrelor didactice; CD permite valorificarea abilitilor individuale; Atragerea partenerilor educaionali; Sporirea prestigiului unitii precolare;

AMENINRI n cazul insuficientei diversificri a CD poate scdea interesul pentru unitatea de nvmnt, existnd riscul micorrii numrului de cereri de nscriere n instituie Baza material nu permite realizarea tuturor solicitrilor. n grdini nu exist nici un calculator.

(analiza SWOT)

PUNCTE TARI Personal calificat n proporie de 100%


Ponderea cadrelor didactice titulare cu gradul I este de Stimularea cadrelor didactice prin acordarea de salarii i gradaii de merit

PUNCTE SLABE Slab motivare datorit salarizrii Slab participare la cursuri de formare continu Atitudinea conservatoare i rezistena la schimbare a unor cadre didactice Insuficiena de personal nedidactic

OPORTUNITI Derularea de proiecte educaionale

AMENINRI Transferul n alte uniti a unor cadre

97 zonale, naionale sau internaionale Parcurgerea unor module de formare continu organizate de CCD didactice cu performane Scderea numrului de copii nscrii, ceea ce ar duce la restrngere de activitate

(analiza SWOT)

98

PUNCTE TARI 10 spatii scolare adecvate pentru desfurarea activitii didactice din gradinita. Sali de clasa spatioase, cu ambient corespunzator Existena de spaii pentru amenajarea de cabinete Existena slii de spectacole, unde se desfoar i activitile de educaie fizic Unitatea beneficiaz de o suprafa mare de spaiu verde, fiind amenajat i un loc de joac cu leagne, tobogane, balansoare; ncadrarea n normele de igien corespunztoare Implicarea Comitetului cetenesc al prinilor n dotarea slilor de clas cu mobilier , covoare, perdele, casetofoane

PUNCTE SLABE Nefinalizarea protocolului de preluare a unitii ntre Primria Galai i proprietarul anterior METAL STEEL Necesitatea executrii unor lucrri de reparaii, precum: schimbarea total a obiectelor sanitare i a instalaiei(evi, lavoare), nlocuirea tmplriei n unitate, amenajarea cu faian i gresie a grupurilor sanitare; Neasigurarea pazei permite accesul n curtea unitii a diferitor persoane i desfurarea unor activiti care afecteaz atat linitea, ct i starea material a bunurilor Lipsa dotarii unitii noastre cu mijloace moderne de nvmnt (calculatoare cu imprimant, , conectarea la internet, videoproiector) Imposibilitatea derulrii unor proiecte Comenius datorit neclarificrii statutului unitii AMENINRI Mutarea unitii precolare n alt local, datorit nefinalizrii protocolului de preluare de ctre Primria Galai Degradarea spaiilor colare datorit fondurilor bneti limitate alocate pentru ntreinerea unitii precolare

OPORTUNITI Descentralizare i autonomie instituional Parteneriat cu comunitatea local (primrie, prini), ONG, firme Existena unor spaii (ex. cabinetul de informatic, sala de spectacole) ce pot fi nchiriate n scopul obinerii unor fonduri Posibilitatea antrenrii prinilor n activiti de ntreinere a grdiniei

99 (analiza SWOT)

PUNCTE TARI ntlniri semestriale cu Comitetul consultativ al prinilor, suplimentate de consultaii individuale cu prinii Dezvoltarea relaiei educatori- copiiprini realizat i prin intermediul serbrilor colare Contactele cu diverse instituii pentru realizarea unor activiti extracurriculare precum : excursii, vizite la muzee, vizionri de spectacole introduc elevii n mediul comunitar i contribuie la socializarea lor Parteneriate cu coala n vederea integrrii optime a copiilor n clasa I

PUNCTE SLABE Slabe legturi de parteneriat cu O.N.G.-uri Slaba coparticipare a prinilor la activiti desfurate n grdini

OPORTUNITI Disponibilitatea i responsabilitatea unor instituii de a veni n sprijinul colii (Primrie, ONG, Biseric, Poliie, instituii culturale) Realizarea de proiecte educaionale n parteneriat

AMENINRI Organizarea defectoas a activitilor de parteneriat poate conduce la diminuarea sau chiar inversarea efectelor scontate Nivelul de educaie i timpul limitat al prinilor poate conduce la slaba implicare a prinilor n viaa colar Instabilitate la nivel social i economic a instituiilor potenial partenere Slaba informare privind specificul i inadecvarea activitilor propuse de ctre instituiile partenere

100

Avem nevoie:
de un nvmnt bine susinut de societate; de un nvmnt deschis pentru toi copiii, tinerii, adulii; de un nvmnt de calitate ; de un nvmnt ce ncurajeaz competiia i favorizeaz nnoirea; de un nvmnt bazat pe standarde de performan ridicate, orientat spre valori; de un nvmnt compatibilizat cu reperele europene;

Organizaia susine o educaie dinamic, orientat spre valori democratice i umaniste, care d ansa fiecarui membru (fie copil, fie cadru didactic, fie parteneri educaionali)

101

de a atinge propria excelen ntr-un mediu favorabil i stimulativ.

Opiunea curricular Alctuirea CD


Identificarea cererilor si nevoilor de educatie ale beneficiarilor Identificarea resurselor materiale existente Identificarea resurselor umane existente Realizarea ofertei curriculare

Educaia timpurie
Abordarea coninuturilor curriculare din perspectiva educatiei timpurii

Modernizarea centrului de resurse pentru cadrele didactice


Achiziionarea de materiale didactice, auxiliare i publicaii de specialitate Recondiionarea materialelor existente Achiziionarea unui calculator cu imprimanta i conectare la internet

activitii

Opiunea financiar Asigurarea unor condiii optime pentru desfurarea

Finalizarea protocolului de trecere din patrimoniul S.C. MITTAL STEEL S.A. n patrimoniul Consiliului Local Consolidarea cldirii Reorganizarea spaiului interior al grdiniei Amenajarea spaiului de joac din curtea grdiniei Asigurarea securitii copiilor i a unitii

Opiunea investiiei n resursa uman Perfecionarea i formarea continu a cadrelor didactice


Identificarea nevoilor i posibilitilor de formare Formare continu Motivarea adecvat a cadrelor didactice

Asumarea contient a responsabilitilor


Actualizarea fiei postului, revizuirea atribuiilor
Monitorizarea i evaluarea personalului

Opiunea relaiilor comunitare

102

Atragerea comunitii locale, a partenerilor educaionali


Sensibilizarea autoritilor locale/ agenilor economici n acordarea de fonduri/materiale

Creterea prestigiului unitii pe plan local


Promovarea imaginii grdiniei n comunitatea local, naional Popularizarea rezultatelor activitilor din grdini

Parteneriate social interactive cu administraiile locale i cu ali factori sociali de susinere


Crearea anselor reale de participare la o educaie de calitate

Iniierea de proiecte educaionale


Elaborarea i aplicarea de proiecte educaionale

103

Nr crt 1

Tinte strategice Alctuirea CD

Optiuni strategice I. Identificarea cererilor si nevoilor de educatie ale beneficiarilor

Activitatea Aplicarea de chestionare prinilor

Resurse umane :prini, cadre didactice, director materiale : chestionare umane :prini, cadre didactice, director informative : legislaia n vigoare umane : cadre didactice, director, administrator umane :director, contabil centru bugetar

Termen nceputul fiecrui an colar

Responsabil director responsabil Comisia metodic cadre didactice director responsabil Comisia metodic cadre didactice director responsabil Comisia metodic cadre didactice director

Indicatori de performan

Alctuirea unui centralizator al opiunilor

Dezbateri privind CD n edinele cu prinii

nceputul fiecrui an colar

II. Identificarea resurselor materiale existente

Inventarierea spaiilor i dotrilor materiale existente

nceputul fiecrui an colar

Listarea resurselor existente privind potenialele opionale referat de necesiti privind desfurarea n condiii optime a opionalelor list cu abiliti, competene pentru cadrele didactice cu atestate, diplome, certificate tabele cu opiunile prinilor pe grupe de vrst

ntocmirea unui referat de necesiti privind dotarea spaiilor

semestrul I

III. Identificarea resurselor umane existente

ntocmirea unei liste cu abiliti, competene pentru cadrele didactice cu atestate, diplome, certificate Prezentarea ofertelor de ctre profesorii colaboratori

IV. Realizarea ofertei curriculare

ncheierea protocolului de colaborare ntre unitate i profesorii colaboratori

umane : cadre didactice, responsabil Comisia metodic, director, umane : profesori colaboratori, director informative : legislaia n vigoare umane : profesori colaboratori, director informative :

nceputul fiecrui an colar

responsabil Comisia metodic, director profesori colaboratori

nceputul fiecrui semestru

15.10.2006

director profesori colaboratori

protocol de colaborare

Tinte strategice Asigurarea unor condiii optime pentru desfurarea activitii

Optiuni strategice I. Finalizarea protocolului de trecere din patrimoniul S.C. MITTAL STEEL S.A. n patrimoniul Consiliului Local Galai II. Consolidarea cldirii

Activitatea Demersuri n vederea finalizrii protocolului

Resurse resurse umane : director, reprezentani ai Consiliului Local i Mittal Steel SA

Termen 2006

Responsabil director

Indicatori de performan Audiene Adres scris ctre Consiliul Local Galai

Intocmirea unui studiu de fezabilitate de ctre organele abilitate Elaborarea unui proiect de consolidare a cldirii Consolidarea cldirii

resurse umane : director, reprezentani ai Consiliului Local resurse umane : director, reprezentani ai Consiliului Local resurse umane : director, reprezentani ai Consiliului Local resurse umane : director, reprezentani ai Direciei de sntate public, personal nedidactic, centru financiar resurse : materiale de construcii, mobilier resurse umane : director, reprezentani ai Direciei de sntate public, personal nedidactic, centru financiar resurse materiale : ptuuri rabatabile, rafturi, dulapuri, mese, scunele, mochete, parchet

2007

2007

III. Reorganizarea spaiului interior al grdiniei

Schimbarea destinaiei unor ncperi din unitate

septembrie 2006

director, reprezentani ai Consiliului Local director, reprezentani ai Consiliului Local director, reprezentani ai Consiliului Local director, administrator, consiliu de administraie

studiu de fezabilitate proiect de consolidare a cldirii

sala de primire a copiilor ; magazia de alimente ; birou administrator ; vestiar personal nedidactic Amenajarea slilor de clas

Reorganizarea spaiului interior al grdiniei

Transformarea slilor de clas n sli cu tripl funcionalitate prin desfiinarea peretelui despritor

septembrie 2007

director, reprezentani ai Centrului financiar nr 8, administrator, consiliu de administraie

Efectuarea unor lucrri de reparaii i nlocuire a tmplriei

septembrie 2007 director

Lucrri de reparaii i nlocuire a

Tinte strategice Perfecionarea i formarea continu a cadrelor didactice

Optiuni strategice Identificarea nevoilor i posibilitilor de formare

Activitatea Chestionar adresat cadrelor didactice privind nevoile de formare Prezentarea ofertelor de formare (CCD, universiti) Dezbateri tematice ale Consiliului profesoral ; Parcurgerea unor module de formare continu propuse de organele abilitate Achiziionarea de publicaii de specialitate Obinerea de informaii prin INTERNET Monitorizarea activitilor realizate de fiecare cadru didactic Acordarea de recompense(di plome, recomandri pentru salariu/ gradatie de merit) Dezbaterea

Resurse umane : director, Responsabil Comisia metodica, Comisia pentru perfecionarea i formarea cadrelor didactice informative :oferte de formare

Termen semestrul I 2006

Responsabil director, Responsabil Comisia metodica, Comisia pentru perfecionarea i formarea cadrelor didactice

Indicatori de performan Chestionar adresat cadrelor didactice privind nevoile de formare Prezentarea ofertelor de formare (CCD, universiti)

Formare continu

Motivarea adecvat a cadrelor didactice

umane : director, permanent director, Responsabil Comisia Responsabil metodica, Comisia Comisia pentru perfecionarea i metodica, formarea cadrelor Comisia pentru didactice, formatori perfecionarea i autorizai formarea cadrelor materiale : resursele didactice, materiale ale grdiniei, formatori resurse financiare ale autorizai cadrelor didactice, publicaii de specialitate, calculator conectat la internet umane : director, Responsabil Comisia metodica, Comisia pentru perfecionarea i formarea cadrelor didactice permanent consiliul de administraie director

Parcurgerea de stagii de formare de ctre un numr mare de cadre didactice ntruniri tematice la nivel de unitate Portofolii ale cadrelor didactice

Monitorizarea activitilor realizate de fiecare cadru didactic Acordarea de recompense(diplome, recomandri pentru salariu/ gradatie de merit)

Asumarea

Actualizarea

umane : director,

iunie

consiliul de

Fia postului

Nr crt 1

Tinte strategice Atragerea comunitii locale, a partenerilor educaionali.

Optiuni strategice
Sensibilizarea autoritilor locale/ agenilor economici n acordarea de fonduri/materiale

Activitatea ntocmirea unui referat de necesiti


n vederea ameliorrii bazei materiale i crearea climatului optim de nvare

Resurse umane : director, ageni economici, reprezentani ai autoritilor locale

Termen permanent

Responsabil director consiliul de administraie centru bugetar

Indicatori de performan alocri de fonduri donaii contracte de sponsorizare

Creterea prestigiului unitii pe plan local

Promovarea imaginii grdiniei n comunitatea local, naional

ntocmirea ofertei educaionale a grdiniei

Popularizarea rezultatelor activitilor din grdini Parteneriate Crearea anselor social reale de interactive cu participare la o administraiile educaie de locale i cu ali calitate factori sociali de susinere

Colaborare cu mass media Parteneriat grdini coal

umane : director, cadre didactice materiale : calculator, imprimant, internet, plan de dezvoltare instituional, publicaii de specialitate umane : director, cadre didactice umane : director, cadre didactice grdini i coal

septembrie 2006

director responsabil Comisia metodic cadre didactice cadre didactice, reprezentani mass media director Comisia metodic Comisia pentru activitatea cu coala cadre didactice cadre didactice, reprezentani ai instituiilor socioculturalale cadre didactice prini

oferta educaional a grdiniei

permanent

articole, reportaje realizare pagina web schimburi de experien vizite excursii concursuri protocol de colaborare vizite spectacole implicarea prinilor n activiti curriculare i extracurriculare concursuri

permanent

Parteneriate cu instituiile socioculturale (muzee, teatre pentru copii) Implicarea prinilor n activitatea grdiniei Participarea precolarilor la concursuri

umane : director, cadre didactice, instituii socio culturale, prini umane : director, cadre didactice, prini

permanen t permanent

umane : copii, director, cadre didactice, prini, organizatori

permanent

Comisia pentru activiti extracurriculare