Suport Curs D1 Management Educational PDF

DISCIPLINA I: INTRODUCERE N
MANAGEMENT EDUCAIONAL
SUPORT DE CURS
Program de formare continu: Management educaional perspective inovative, Info Educaia, Iai
I.1.1. Delimitri conceptuale .............................................................................................................. 3
I.1.2.Niveluri ale managementului educaional .................................................................................. 4
I.1.3. Principiile managementului educaional.................................................................................... 5
I.1.4. Funcii ale managementului ....................................................................................................... 5
I.1.5. Roluri manageriale ..................................................................................................................... 7
I.2. Cultura organizaiei colare ............................................................................................................. 14
I.2.1. Delimitri conceptuale ............................................................................................................. 14
I.2.2. Elemente definitorii ale culturii organizaionale: ..................................................................... 14
I.3. Stiluri de conducere/management. Tipuri de manageri ................................................................. 16
I.3.1. Clarificri conceptuale, factori ................................................................................................. 16
I.3.2. Tipuri de manageri ................................................................................................................... 16
I.4. Management educaional participativ ............................................................................................ 20
I.4.1. Caracteristici ale managementului participativ ....................................................................... 20
I.4.2. Niveluri i forme de participare ................................................................................................ 22
I.5. Management i leadership .............................................................................................................. 24
I.5.1. Leadership-ul n cadrul organizaiei colare ............................................................................. 24
I.5.2. Diferene management &leadership........................................................................................ 30
Bibliografie ............................................................................................................................................ 33
I.1.1. Delimitri conceptuale
Etimologia termenului de management: provenit din manus-agere (latin) mna,

manevrare, pilotare, conducere, strunirea cailor; manege (francez), maneggio (italian), to
manege (englez) a reui, a conduce, a rezolva, a face fa, a dirija, a izbuti, a administra, a
manevra, a stpni, a se descurca, a gsi mijloace, a reui, a se pricepe s, a crmui, a duce la
bun sfrit;
n dictionarul explicativ al limbii romne gsim urmtoarea definiie: Management s.
n. 1. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i
de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiina i tehnica organizrii i conducerii ei ntreprinderi.
(DEX)
n sens larg, managementul este activitatea complex de concepere, pregtire, organizare,
coordonare i administrare a elementelor implicate n atingerea unor obiective.
Managementul reprezint un proces contient de conducere i coordonare a aciunilor i
activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor unei
organizaii (umane, materiale, de spaiu i de timp) n vederea ndeplinirii obiectivelor
acesteia n concordan cu misiunea, finalitile i responsabilitile sale economice i sociale.
Structurat i dezvoltat n timp, tiina managerial a trecut prin etape care au avut o
influen major asupra dezvoltrii umane (perioada conducerii tiinifice, cu F. W. Taylor i
H. Fayol) i are n prezent caracteristici i orientri specifice lumii moderne, cum ar fi:
viziunea global i integratoare de rezolvare a problemelor raportare la mediul
extern naional i internaional;
interdisciplinaritatea introducerea unor elemente din alte tiine;
dinamismul determinat de frecvena i amploarea schimbrilor din societate;
universalitatea - transferul de concepte, principii, tehnici i instrumente manageriale
din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii
umane, astfel c se vorbete curent de management agrar, management bancar,
financiar, educaional etc.;
profesionalizarea funciei de manager - elita managerial a viitorului va proveni din
coli, centre sau instituii recunoscute de business, iar formarea continu n domeniu
va deveni o necesitate absolut.
Managementul educaional ca disciplin pedagogic studiaz tehnicile tiinifice prin

care activitatea educaional se poate proiecta, organiza, coordona, regla, conduce cu scopul
creterii eficienei sale, pentru modelarea personalitii umane complexe, autonome i
creative.
Prin urmare, managementul educaional se refer la teoria i practica managementului
general, aplicate sistemului i procesului de nvmnt, organizaiilor colare i claselor de
elevi. Date fiind ns finalitile sistemului de nvmnt, complexitatea procesului
educaional, varietatea i amploarea resurselor implicate i specificitatea produsului,
managementul educaional are un specific aparte pronunat, evideniat, n principal, prin ceea
ce teoreticienii numesc componenta uman a procesului i o plaseaz n centrul i la baza
companiei educaionale. Drept consecin, managementul educaional trebuie s fie ntr-o
mai mare msur art dect tiin, pentru c nu este numai un serviciu oferit oamenilor (ca
subieci exteriori ai procesului), ci ptrunde n fiina lor intern, provocnd o schimbare.
I.1.2.Niveluri ale managementului educaional

Managementul educaional se manifest la diferite niveluri:
macro - managementul sistemului de nvmnt i al procesului de nvmnt, pe
ri i pe niveluri: european, naional, local;
intermediar - managementul organizaiilor colare, care se refer la coordonarea
structurilor educaionale de ctre managerii de vrf din nvmnt, de la ministru la
director de coal;
micro - managementul claselor de elevi care analizeaz modurile de organizare a
leciilor i a claselor de ctre managerii operaionali din nvmnt (profesorii).
Problematica managementului educaional are o semnificaie deosebit n contextul societii
moderne constituit dintr-un ansamblu de organizaii care reglementeaz sau faciliteaz
aproape toate aspectele existenei umane. n acest context, este tot mai larg acceptat ideea c
coala trebuie analizat ca un tip complex de organizaie, un sistem cu un set de obiective
proprii, cu o anume distribuire a puterii i autoritii, cu funcii i responsabiliti specifice,
format din pri integrate necesare care-i permit s funcioneze n ncercarea de a-i ndeplini
obiectivele. Considerm, prin urmare, c nivelurile la care se manifest managementul ntr-o
unitate de nvmnt sunt aceleai ca n cadrul oricrei organizaii funcionale i anume:
managementul de vrf top management (nivelul conducerii);
managementul pe domenii middle management (nivelul comisiilor/catedrelor/
compartimentelor);
managementul clasei - first level management (nivelul colectivelor de elevi).
Din aceast perspectiv, managerii educaionali sunt persoane care, folosindu-se de o serie de
legi, principii, metode etc., n funcie de abilitile personale, conduc un anumit nivel ierarhic
al organizaiei colare ctre atingerea scopurile urmrite. n acest sens, literatura de
specialitate prezint urmtoarea ordine a tipurilor de manageri educaionali:
educatoare, nvtor, profesor: conduce activitatea didactic la nivelul unui
colectiv - clas sau grup;
profesorul-diriginte: conduce activitatea educativ la nivelul unei clase de elevi;
profesorul-logoped: conduce procesul de formare a limbajului i de asisten
psihopedagogic specific elevilor i prinilor;
profesorul-consilier: conduce activitatea psihopedagogic a elevilor, cadrelor
didactice i prinilor;
profesorul-metodist: conduce activitatea metodic la nivel teritorial i judeean prin
Casele corpului didactic i la nivel intercolar prin comisiile i catedrele metodice;
profesorul-director: conduce activitatea unei uniti de nvmnt la nivel global;
profesorul-inspector colar: conduce inspeciile de diferite tipuri: colar, general,
teritorial;
profesorul nvmnt superior: preparator, asistent, lector, confereniar, profesor;
profesor manager nvmnt superior: rector, prorector, decan, prodecan, ef
catedr, director, director adjunct, secretar tiinific.
I.1.3. Principiile managementului educaional

O enumerare a categoriilor este relevant :
a. principii generale:eficacitate i eficien ; participare ; corelaia resurse nevoi;
b. principii comune : subordonarea resurselor fa de obiective; unitatea dintre decizie i
aciunea practic;
c. principii specifice nvmntului: principiul asigurrii i garantrii dreptului la nvtur;
Principiul organizrii nvmntului de stat, a nvmntului particular i confesional;
Principiul desfurrii nvmntului de toate gradele n limba romn, dar i n limba
minoritilor naionale i ntr-o limb de circulaie internaional; Principiul nvmntului
general i obligatoriu ; Principiul nvmntului de stat gratuit.
Principiile generale ale managementului

La baza conceperii managementului unei organizaii stau un ansamblu de principii care au
aceeai tripl determinare socio-economic, tehnico-material i uman ca i relaiile de
management. Principiile generale ale managementului sunt:
1. principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al
organizaiei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant care const n corelarea,
perfecionarea i adaptarea sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul
su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic n care funcioneaz organizaia.
2. principiul managementului participativ care const n realizarea proceselor i relaiilor de
management pe baza implicrii managerilor, specialitilor, apelnd la leadership i la un nou
tip de cultur organizaional. Tendina n lume este de includere n organismele manageriale
participative de reprezentani ai principalilor Stakeholders (beneficiari ai activitilor
acestora) n care
3. principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor n activitile organizaiei
care const n necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i
morale de ctre factorii decizionali nct s se asigure respectarea i satisfacerea
intereselor stakeholderilor organizaiei.
4. principiul eficacitii i eficienei const n structurarea i combinarea proceselor i
relaiilor manageriale astfel nct s se maximizeze efectele. Eficacitatea const n
ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor previzionate.
I.1.4. Funcii ale managementului

Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop,
specific din punct de vedere al caracterului su i care, n interaciune cu alte activiti,
obiectiv necesar pentru conducerea eficient a organizaiei. Majoritatea autorilor stabilesc
urmtoarele funcii ale managementului: funcia de proiectare, funcia de organizare, funcia
de coordonare, funcia de antrenare motivare, funcia de control evaluare.
Proiectarea reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a
atinge respectivele obiective. Proiectarea se face:
pe termen lung (10 ani) prin studii de prognoz;
pe termen mediu i scurt prin planuri operaionale care cuprind obiective, activiti,
responsabiliti, termene, resurse, indicatori de evaluare;
pe termen foarte scurt (de exemplu o sptmn) prin programe care descriu foarte
amnunit aciunile ce vor fi ntreprinse, precum i mijloacele i resursele utilizate
pentru realizarea planului.
Organizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor i
aciunilor de coordonare efectiv a resurselor de ctre manager. Organizarea cuprinde:
repartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente funcionale;
alocarea resurselor pe departamente;
stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane
Coordonarea personalului reprezint un ansamblu de procese prin care se realizeaz legtura
dintre obiectivele, resursele umane, structura organizatoric i tehnologia instituiei.
Coordonarea:
armonizeaz deciziile i aciunile la nivelul structurilor organizaiei;
se realizeaz prin ntlniri periodice cu subordonaii;
necesit existena unui flux informaional capabil s transmit mesajul dorit rapid i
nedistorsionat la toate i ntre toate unitile structurii organizatorice.
Antrenarea - motivarea const n capacitatea managerului de a-i determina pe subordonai
s participe activ, responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin. Motivarea: are
n vedere corelarea satisfacerii nevoilor cu atingerea obiectivelor organizaiei; nu se realizeaz
ntr-un mod nivelatoriu, ci difereniat, n funcie de caracteristicile fiecrui angajat; combin
alternativ stimulentele moral spirituale cu cele materiale, n funcie de situaia concret.
Controlul/ evaluarea are scop verificarea ritmic a ndeplinirii sarcinilor, remedierea
operativ a disfunciilor i promovarea experienei pozitive. Controlul: se realizeaz prin
instrumente adecvate aplicate n mod consecvent; are un scop de ndrumare i ameliorare; se
realizeaz n mod curent, periodic, axat pe un obiectiv sau pe mai multe
Aceste funcii sunt ndeplinite avnd n vedere particularitile nivelului de

nvmnt, nivelului ierarhic, tipului de institutie etc. Managerul educaional desfoar o
activitate de clarificare, de argumentare i convingere, de motivare, formuleaz aprecieri,
aprob sau critica, stabilete moduri de aciuni practice.
O funcie ce se realizeaz specific n managementul educaional este cea de planificare i
organizare a sistemului de invatamant. Aceasta functie implica valorificarea tuturor resurselor
pedagogice:
-umane (cadre didactice, personal administrativ, elevi, prini etc.);
-materiale (spatiul, timpul, baza didactico-material);
-financiare (buget central, local, contribuiile comunitii educative);
-informaionale (planuri, programe de invatamant, indrumari metodice, materiale curriculare):
O a doua functie specifica a managementului educational este aceea de orientare
metodologica a procesului de invatamant care presupune atat actiuni de informare, de
evaluare, cat si de comunicare. Aceasta orientare metodologica a procesului de invatamant
trebuie sa tina seama de caracterul planificat, analitic, activ, permanent, global-integrator,
adaptabil, simultan, deschis, in sistem de conexiune inversa.
Functia de reglare si autoreglare a sistemului de invatamant si a procesului de invatamant
implica activitati de perfectionare a cadrelor didactice:
- cu caracter periodic: cursuri de specialitate (metodica, pedagogie, sociologia educatiei,
psihologia educatiei), de management pedagogic (pentru inspectori, directori, profesori
metodisti, consilieri, cercetatori), instruiri, consfatuiri anuale cu responsabilii de comisii
metodice, catedre, profesori, bibliotecari etc., consilii ale cadrelor didactice, simpozioane,
consfatuiri tematice, stacii de pregatire speciala
- cu caracter permanent: studiu individual, activitati educative deschise, interasistente,
dezbateri tematice, indrumari metodice.
Managementul educational este o conceptie integrativ explicita, o atitudine, o metodologie
de actiune orientata spre obtinerea succesului in educatie,cuprinzand un ansamblu de principii
si functii, de norme si metode de conducere prin intermediul carora se asigura realizarea
obiectivelor sistemului educativ.
I.1.5. Roluri manageriale

Din cercetrile efectuate n domeniu (H. Mintzberg) s-a observat c managerii dedic o
mare parte a timpului lor comunicrii - ntlnirilor, convorbirilor telefonice, rezolvrii
corespondenei etc. i c acetia au anumite responsabiliti (n cadrul organizaiei pe care o
conduc sau n afara ei) care nu se ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale.
Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei
categorii de roluri, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri:
Roluri interpersonale : reprezentare ; lider ; liant ;
Roluri informaionale : monitor ; diseminare ; purttor de cuvnt ;
Roluri decizionale : antreprenor ; mediator ; distribuitor de resurse ; negociator ;
Fiecare dintre cele 10 roluri manageriale are importana sa n ansamblul activitii
personalului cuprins n structurile de conducere, astfel:
Reprezentare: participarea la ceremonii, ntlniri oficiale, evenimente etc.
Lider: stabilirea unui climat de munc n care angajaii lucreaz mpreun la un nivel optim
pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Este un rol foarte important al managerului
deoarece implic interaciunea cu personalul i abiliti complexe.
Liant: meninerea de relaii i contacte n afara departamentului su de lucru, cu ali manageri
din alte departamente ale aceleiai organizaii sau din alte organizaii.
Monitor: identificarea i selectarea celor mai utile i relevante informaii din multitudinea de
surse formale i informale (rapoarte, minute, mass media, reviste de specialitate, zvonuri etc.).
Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse
de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii
care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.
Diseminare: transmiterea unor informaii relevante, a valorilor i credinelor organizaiei ctre
personalul organizaiei astfel nct s existe o bun comunicare la toate nivelurilor.
Purttor de cuvnt: autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaiei.
Antreprenor: promovarea schimbrii la nivelul organizaiei, punerea n practic a unor idei
noi, identificarea de noi oportuniti i demararea de noi proiecte. Este cel mai important rol
decizional al unui manager, implicnd i asumarea riscurilor unor decizii majore care produc/
sau nu schimbri importante n avantajul organizaiei.
Mediator: reducerea tensiunilor i a conflictelor i rezolvarea situaiilor de criz care apar la
diverse niveluri ale organizaiei.
Distribuitor de resurse: alocarea corect a resurselor (bani, timp, echipament, for de munc
i spaiu) conform unor criterii obiective i nevoilor identificate
Negociator: luarea unor decizii n situaii n care se negociaz aspecte legate de resurse,
contracte, fuziuni etc.
Rolul i responsabilitile managerului unitii colare

Analizele efectuate de specilaitii n domeniul mnagementului susin c activitatea
managerial n organizaia colr a devenit extrem de complex, astfel nct, chiar n colile
mici nu este posibil un management eficient doar pe baze intuitive, o formare a celor implicai
fiind absolut necesar. Principalele teorii manageriale definesc funciile manageriale pe dou
dimensiuni eseniale: dimensiunea sarcin i dimensiunea uman.
Dimensiunea sarcin are n vedere dou mari domenii de interes: individul, ca
membru al organizaiei (angajare, motivare, implicare, dezvoltare profesional i personal,
valorizare, evaluare) i grupul/echipa (formare, dezvoltare, gestionarea conflictelor,
negociere, comunicare). Din punct de vedere managerial neglijarea dimensiunii grup/echip
are repercusiuni nu doar asupra activitii manageriale curente (supraaglomerarea cu sarcini a
directorului n cazul delegrii formale sau ineficiente, ntrzierii n rezolvarea sarcinilor cnd
acestea au fost ncredinate unei echipe datorat incapacitii de cooperare etc.), dar are un
impact negativ asupra climatului organizaional: colegii se simt neimportani i nevalorizai
cnd nu li se ncredineaz sarcini i nu au alte roluri dect cele formal importante (activitate
de predare nvare la clas, dirigenie, sau activiti n care li se prescrie exact ce s fac
i nu au iniiativa) sau li se ncredineaz sarcini minore de execuie.
Condiiile actuale ale mediului economico-social, transformrile permanente, la care
sunt supuse instituiile de nvmnt, determin un ansamblu de schimbri n plan strategic i
operaional, coala practic devenind un actor principal al comunitii. Consecina direct a
unor astfel de procese complexe impune o schimbare i de atitudine, la care tiina
managementului trebuie s ofere soluii concrete. Performana de ansamblul a organizaiei
colare nu mai nseamn doar o serie de rezultate nregistrate la diferite aciuni cu caracter
educaional sau existena unor personaliti de excepie pe anumite domenii, ca rezultat al
instruirii didactice i de specialitate realizat.
n prezent, performana unei unitii colare trebuie apreciat printr-un sistem de
indicatori, corelat i alctuit din informaii specifice provenite, att de pe plan intern
instituiei, dar i de pe plan extern, cu prioritate din domeniile de interaciune direct i
indirect. Reuita pe acest plan al performanei poate fi asigurat de adoptarea unei atitudini
proactive la nivelul echipei de management, care trebuie s devin iniiatorul dar i
continuatorul unor aciuni complexe, orientate n principal, pe relaii de parteneriat i
colaborare.
Managementul colar reprezint, o provocare continu, ce poate fi dus ctre o
performan ridicat numai dac persoanele desemnate in seama de funcionalitatea
complex cerut unei coli, cunosc i aplic un sistem de cunostine din tiina conducerii,
dac sunt capabile s utilizeze o serie de tehnici si metode care s confere procesului de
nvmnt consistent, dinamism i eficien. Pentru aceasta nu este suficient experien de
via, este necesar i un proces de instrucie n arta managementului colar i educaional.
Din aceast perspectiv, considerm necesar s amintim faptul c managerul colar exercit,
n acelai timp funcii manageriale cu aciune secvenial i consecutiv, centrate pe
dimensiuni complexe precum: analiz, diagnoz, organizare, proiectare, planificare,
implementarea programelor (conducerea operaional, controlul, evaluarea final).
n acelai timp funciile manageriale sunt centrate i pe dimensiunea uman, cu
activiti concrete precum: organizarea grupurilor, formarea echipelor; orientarea profesional
a elevilor, consilierea profesorilor, motivarea oamenilor, participarea, dezvoltarea personal a
membrilor echipei; negocierea; prevenirea si rezolvarea conflictelor etc.
Aceste dimensiuni complexe au determinat practic un proces de profesionalizare a
managementului scolar, prin care managerul colar devine o profesie reglementat, a crei
ocupare este condiionat de studii specializate care permit dobandirea unui status i a unui
rol social. Rolurile pe care trebuie s le indeplineasc managerul scolii reclam o suit de
competene (de comunicare si relaionare, psihosociale, de utilizare a tehnologiilor
informaionale, de conducere si coordonare, de evaluare, de gestionare si de administrare
aresurselor), care reclam dezvoltarea emoional, self-managementul, care la randul lor au le
capaciti specifice. Activitile managerului au ca spaiu de manifestare cel puin trei
domenii distincte, pe care managementul unitii colare trebuie s le armonizeze, n vederea
asigurrii performanei globale structurate pe trei domenii - educaional, social i economic :
asigura nivelul de calitate corespunztor procesului didactic;
asigur necesarul de resurse umane pentru desfurarea procesului didactic i
administrativ;
asigur participarea i buna desfurare a tuturor competiiilor pe plan educaional;
reprezint unitatea colar la toate nivelurile de colaborare i parteneriat inclusiv cu
instituii
din domeniul educaiei.
coreleaz oferta educaional cu cerinele pieei forei de munc pe plam local i
regional etc.
Alte responsabiliti ale managerului colar :
Din perspectiva rolului de om specialist educator: asigur consiliere privind orientarea
profesional; atragerea i implicarea elevilor n programe de sprijin social; ocuparea forei de
munc pe plan local (angajator); stimularea i atragerea elevilor pentru programele
educaionale etc.
Din perspectiva rolului economic: gestioneaz resursele financiare; atrage noi resurse
finaciare din surse extrabugetare; iniiaz parteneriate pentru dezvoltarea diferitelor activiti;
cerceteaz piaa privind oportunitile de corelare a ofertei educaionale cu cerinele pieei
forei de munc sau ale mediului economic
n acest sens, atingerea unor standarde ridicate n planul performanelor unitilor colare
presupune de fapt iniierea i stimularea unor aciuni contiente pentru eficientizarea activitii
i pentru dezvoltarea unor soluii integrate, care s valorifice n comun, pe de o parte
competenele unitii colare cu cele ale partenerilor locali. Condiiile preliminare ale unui
demers de acest tip au n vedere dezvoltarea i parcurgerea un traseu de formare si dezvoltare
managerial, n baza cruia s se acumuleze o serie de competene care s-i permit atingerea
standardelor profesionale prin ndeplinirea n condiii optime a actului managerial.
Ansamblul acestor cerine este iniiat i susinut i de procesul de descentralizare asistemului
educaional de nvmnt, care pe de o parte ofer managerului colar o serie de avantaje dar
i provocri, a cror valorificare corespunztoare este condiionat de coninutul, calitatea i
coerena actului managerial.
Status-ul este poziia ocupat de o persoan sau grup n societate. n cazul nostru,
status-ul managerului colar se refer la poziia lui n cadrul sistemului (subsistemului) de
nvmnt sau al organizaiei colare (grdini, coal primar, coal profesional, liceu).
El definete natura relaiilor managerului colar n cadrul organizaiei sau n sistem
(subsistem), relaii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de subordonare (ierarhice).
Prin rol nelegem un model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui
status, punerea n activitate a drepturilor i datoriilor prevzute de statusurile indivizilor sau
grupurilor ntr-un sistem social. n cazul managerilor colari, rolul acestora reprezint
ateptrile celorlali membri ai organizaiei (sistemului sau subsistemului de nvmnt) fa
de ei. Aceste ateptri se refer, n special, la gradul de concordan dintre activitatea
managerilor colari i atribuiile lor funcionale stipulate prin acte normative, ntre rezultatele
obinute de organizaii i cele proiectate. n exercitarea funciilor sale, managerul colar
ndeplinete un set de roluri, ntre care menionm:
reprezentant al statului (n cazul colilor publice), situaie n care el este mandatat s
aplice legile rii i alte reglementri referitoare la politica colar, n spaiul instituiei pe
care conduce. El are aceast responsabilitate i n cazul nvmntului privat, numai c,
n plus, va
trebui s in seam i de cerinele organizaiei sau instituiei care organizeaz i
finaneaz coala respectiv.
reprezentant al comunitii educative din instituia de nvmnt pe care o conduce, n
relaiile cu mediul exterior acestuia (autoritile locale i cele colare ierarhice, alte
instituii i
persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).
preedinte al Consiliului Profesoral i al Consiliului de Administraie al instituiei de
nvmnt.
ordonator de credite i gestionar al avuiei unitii.
decident.
organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare.
mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora.
evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de elevI.
membru al comunitii educative i locale.
cetean.
Corespunztor acestor roluri, managerului colar i sunt necesare anumite competene,
crora le corespund anumite capaciti. n cazul de fa, putem vorbi de o:
competen decizional (echivalnd cu puterea managerului de a hotr, n limitele
stabilite prin acte normative sau prin hotrri ale organelor colective de conducere);
competen profesional cu referire la cunotinele i deprinderile cerute de exercitarea
anumitor funcii de conducere.
n timp ce competena decizional este reglementat strict, prin acte normative (n care, uneori
se precizeaz i ce anume poate delega), competena profesional este abordat mai ales n
tratate i manuale de profil i numai rareori n regulamente.
Un manager colar trebuie s aib, este recomandat si dezvolte urmtoarele competene i
capaciti:
Competen juridic, ce presupune capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare a
legislaiei generale i specifice la situaiile particulare ale activitii cotidiene.
Competen psihopedagogic i sociologic, constnd n:
capacitatea de a cunoate i a lua n considerare particularitile de vrst i
individuale ale membrilor comunitii educative;
capacitatea de a orienta, ndruma, controla i evalua procesul de nvmnt;
capacitatea de a crea i menine un climat adecvat.
Competen economico-financiar i administrativ-gospodreasc, viznd:
capacitatea de a gestiona fondurile materiale i bneti ale instituiei;
capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor, mobilierului i
echipamentelor etc.
Competen managerial (general i educaional), care presupune:
capacitatea de a stabili scopuri i obiective pertinente i de a stabili strategii adecvate
ndeplinirii lor;
capacitatea de a planifica i programa;
capacitatea de a-i asuma rspunderi;
capacitatea de a (se) informa;
capacitatea de a comunica i negocia;
capacitatea de a soluiona conflictele;
capacitatea de a decide i de a rezolva probleme;
capacitatea de a evalua.
Competen cultural, concretizat n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul decultur
i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atribuiilor sale manageriale, cunotine acumulate din
domeniul culturii generale, ca o premis pentru creterea eficienei actelor de conducere.
Competen social-moral care const n capacitatea de integrare a comunitii educative n
societate, ca i n capacitatea sa de a fi un model comportamental ireproabil.
Atribuiile managerului colar

Fiecare manager colar, n funcie de poziia pe care o are n ierarhia nvmntului,
ndeplinete anumite atribuii, prin care i se delimiteaz sfera de competene, de autoritate n
organizaia colar respectiv sau n sistemul de ndrumare i control. Aceste atribuii sunt
stabilite prin diverse acte normative, dup cum urmeaz:
Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului (ministru,
secretari de stat, directori generali, directori i adjuncii acestora, efi de servicii, oficii i
birouri), prin hotrrea Guvernului Romniei privind organizarea i funcionarea ministerului
i prin fia postului.
Pentru inspectoratele colare, prin regulament, aprobat prin ordin al ministrului Educaiei i
prin fia postului.
Pentru grdinie, coli i licee, prin regulamente specifice, prin norme metodologice (cum ar
fi, de exemplu, normele de organizare i desfurare a concursurilor de admitere, a
examenului de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care reglementeaz
activitatea n domeniul administrativ-gospodresc, economico-financiar, de protecia muncii,
de prevenire i stingere a incendiilor etc.) i prin fia postului.
Abiliti ale managerului

Modelul Robert Katz
Activitatea unui manager este variat i complex i pentru a o desfura acesta are
nevoie de abiliti specifice care s i permit s conduc eficient i eficace organizaia/
structura pe care o coordoneaz. Dintre numeroasele categorii de abiliti prezentate n
literatura de specialitate, cele propuse de cercettorul american Robert L. Katz sunt de
referin. Acesta a constatat c un manager are nevoie de trei categorii de abiliti:
Abiliti tehnice: de a lucra cu instrumente i tehnic specifice ;
Abiliti interpersonale: de a lucra cu ali oameni, lucrul n echip, comunicare,
relaionare, motivare ;
Abiliti cognitive: analiz critic, diagnoz, rezolvare de probleme, gndire creativ,
identificare de soluii, elaborare de strategii, relaionarea cu mediul extern ;
Analiznd cercetrile referitoare la competenele necesare pentru obinerea performanei
organizaiilor, D. Goleman a adugat, setului de competene tehnice i cognitive, i abilitatea
emoional. El o descrie ca fiind inteligena emoional - ca pe un amestec de stpnire de
sine, motivaie, empatie, gndire liber, tact i diplomaie.
Inteligena emoional este capacitatea personal de identificare i gestionare eficient a
propriilor emoii n raport cu scopurile personale (carier, familie, educaie etc.). Finalitatea ei
const n atingerea scopurilor unei persoane, cu un minim de conflicte inter i intrapersonale.
Modelul introdus de psihologul american are urmtoarele elemente:
Cunoaterea propriilor emoii (self-awareness), abilitatea de a le identifica i de a le
recunoate impactul asupra modului de manifestare.
Gestionarea emoiilor (self-management), constnd n controlul emoiilor i alegerea
celei mai bune modaliti de exprimare a acestora n diferite mprejurri.
Contientizarea responsabilitii sociale(social awareness) recunoaterea emoiilor
celorlali, abilitatea de a nelege i reaciona la emoiile celor din jur.
Managementul relaiilor (relationship management) abilitatea de a inspira, influena
i dezvolta relaii interpersonale astfel nct s se comunice eficient i s se evite
conflictele.
Goleman susine c inteligena emoional conduce spre performan n management i
determin ct de bine vor funciona toate celelalte aspecte organizaionale, deoarece: emoiile
aflate la un nivel primar pot influena semnificativ acurateea deciziilor luate; dac nu i
cunoate i nu reuete s-i gestioneze emoiile i sentimentele, managerul poate ntmpina
dificulti n ncercarea de a-i construi relaiile cu ceilali; prin dezvoltarea inteligenei
emoionale se pun n valoare aptitudinile intelectuale i creativitatea; un nivel ridicat de
inteligen emoional creeaz un climat de lucru adecvat care contribuie la obinerea unor
rezultate de calitate. Starea de spirit a unui conductor are au un impact semnificativ asupra
celor pe care i ndrum. Dac un manager acioneaz cu energie i entuziasm n orice
condiii, ei pot deveni o surs de inspiraie pentru ceilali membri ai echipei i organizaia sa
prosper, dar dac managerul transmite emoii negative i disonan, atunci ntreaga
organizaie are de suferit.
Specialitii din domeniul formrii i dezvoltrii profesionale subliniaz complexitatea

activitilor manageriale i multitudinea de abiliti necesare pentru ndeplinirea funciilor de
conducere. Un inventar al acestor abiliti include:
Abiliti strategice care faciliteaz generarea de valoare economic pentru organizaie prin
adaptarea superioar la mediu:crearea viziunii organizaiei, orientarea spre beneficiar,
luarea deciziilor, gestiunea resurselor;
Abiliti organizaionale care faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna
nelegere dintre acetia: comunicare, lucru n echip i conducerea acesteia, coaching,
negociere, organizare, relaionare;
Abiliti de eficacitate personal care faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o
manier eficace: autocunoatere, iniiativ, motivaie, nvare, autocontrol, autocritic,
gestiunea timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului, gestiunea
emoiilor (inteligena emoional)
I.2. Cultura organizaiei colare
I.2.1. Delimitri conceptuale
Cultura - modele de valori, idei i alte sisteme simbolice transmise ntre membrii unui grup,
care formeaz comportamentul. (Kroeber& Kluckhohn, 1952).
Cultura organizaional (CO) - set stabil de elemente definitorii, nelesuri comune i valori
care determin comportamentul celor care activeaz n organizaie.
I.2.2. Elemente definitorii ale culturii organizaionale:

supoziii fundamentale,
valori publice (la vedere) private (informale)
norme comportamentele dezirabile
standarde limitele comportamentelor
ritualuri
ideologia organizaiei imaginea ideal
istoria organizaiei
Cnd i unde ntlnim cultura organizaional?
n relaiile dintre diversele pri ale organizaiei
n relaiile cu alte organizaii
ca nou-venit ntr-o organizaie
cnd dorim s mbuntim performanei organizaiei
ca beneficiar / client
Posibiliti de identificare a culturii organizaiei : prin amplasarea n spaiul fizic ; prin ceea
ce spune organizaia despre cultura proprie; prin felul n care organizaia ntmpin
persoanele din afar; prin ceea ce declara oamenii de la diverse nivele
Cultura organizationala caracteristici / dimensiuni la modul general
Individualism / collectivism: interesele indivizilor/colectivelor
Evitarea incertitudinii: Acceptarea / neacceptarea alteritii; Ceea ce este diferit este
periculos / interesant
Centralizare / Descentralizare : modul de luare a deciziilor; comunicare i vehicularea
informaiei; controlul n organizaie.
Distana fa de putere : dependenta / interdependena subalterni-efi
Masculinitate / feminitate : Valoare mai mare acordat aroganei (masculin) Valoare
acordat sensibilitii, modestiei(feminin)
Evitarea / promovarea schimbrii : schimbarea ca factor de progres
n organizaiile colare dirijarea ntregii activiti spre atingerea scopului general depinde, n
foarte mare msur, de o cultur organizaional ce permite crearea unui anumit climat afectiv
i de atitudinile adoptate de cei implicai, astfel nct, mai mult dect n orice alt tip de
organizaie social, asemenea aspecte condiioneaz realizarea nsi a finalitilor propuse.
Climatul favorabil (sntatea unei organizaii colare) se exprim prin capacitatea de a
supravieui i de a se adapta ntr-un mediu ostil, dar mai ales prin capacitatea de a se dezvolta
i de a funciona cu succes. Exist mai muli indicatori ai sntii organizaionale.
n primul rnd trebuie stabilite cu claritate i n mod realist scopul/scopurile ce sunt vizate i
realizat consensul membrilor stabili ai colii pentru realizarea lor. Atunci cnd n interiorul
colii exist opinii divergente cu privire la finalitile importante de atins, scade eficiena
activitii, discuiile despre ce trebuie fcut dureaz uneori mai mult dect activitatea efectiv,
care devine o activitate de rutin, uneori haotic n lipsa unui el precis, sporesc tensiunile i
sentimentele de nemulumire. Crearea unor condiii optime de lucru n coal, combinat cu
un sistem propriu de stimulare a rezultatelor bune este foarte important pentru stabilirea
unui climat organizaional ce s ncurajeze performana.
Exist ancore pozitive pe care se poate construi un climat organizaional favorabil
performanei: moralul ridicat al membrilor, care triesc sentimente de satisfacie i plcere de
a lucra n organizaia din care fac parte. El este legat att de crearea unor condiii optime de
lucru n coal, ct i de conceperea unui sistem de stimulare a profesorilor cu rezultate bune.
Libertatea de iniiativ este exprimat prin tendina majoritii membrilor de a inventa, adapta
sau valoriza noi modaliti de lucru, de a realiza noi materiale suport, de a-i propune noi
modaliti de abordare, adaptate clasei/grupului cu care lucreaz. Cu ct profesorii dispun de o
mai mare libertate i autonomie n organizarea propriei activiti, cu att sunt mai angajai i
mai dedicai, iar coala tinde s se transforme ntr-o organizaie care nva.
Planificarea eficient i utilizarea transparent a resurselor de toate tipurile sporesc
ncrederea n conducere i, implicit, contribuie la climatul organizaional pozitiv. Facilitarea
dezvoltrii profesionale prin participarea la cursuri de formare, urmarea traseului profesional
prin dobndirea gradelor didactice, ncurajarea schimbului de informaii profesionale i de
bune practici att la nivelul organizaiei ct la nivelul comunitilor profesionale este un
element crucial n stabilirea unui climat organizaional ce s ncurajeze diseminarea
informaiilor i a bunelor practici.
O cultur organizaional ce s permit coeziunea intern a colectivului care compune
organizaia, exprimat prin atracia membrilor ei pentru viaa organizaiei i sentimentul de
apartenen la o organizaie cu o bun reputaie n comunitate ar trebui s fie un deziderat
major. Organizaiile puternice manifest autonomie n rezolvarea problemelor create de
anumite solicitri care vin din exterior, astfel nct rspunsul la aceste solicitri s nu fie nici o
reacie de pasivitate, nici de revolt, i nici de exagerare a caracterului determinant al acestor
cerine. Ele dispun de adaptabilitate, exprimat prin disponibilitatea de a-i restructura
punctele de vedere i modalitile de aciune atunci cnd apar conflicte ntre vechile maniere
de rspuns la cerinele mediului i noile probleme; dispun de structuri i proceduri alternative
de rezolvare a problemelor, puse la punct din timp, sunt capabile s inventeze, s
implementeze i s evalueze consecinele exacte ale soluiilor gsite.
I.3. Stiluri de conducere/management. Tipuri de manageri
I.3.1. Clarificri conceptuale, factori

Stilul de conducere pe care l folosete un manager se bazeaz pe o combinaie de
caliti profesionale, valori, credine i trsturi de personalitate, la care se adaug elemente
specifice culturii organizaionale ce pot ncuraja sau descuraja anumite abordri. n
management nu exist stiluri universal valabile, deoarece, pe de o parte, stilul de lucru difer
de la un manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate i cunotinelor de
specialitate, pe de alt parte, n cazul aceluiai subiect analizat, stilul su variaz adesea n
funcie de caracteristicile concrete ale fiecrei situaii specifice.
Conturarea celui mai bun stil managerial depinde de mai muli factori, printre care:
mediul extern (n cazul organizaiei colare - poziia colii n cadrul comunitii,
cererile de pe piaa forei de munc, dorinele prinilor);
organizarea instituiei (cea orizontal i cea vertical);
scopurile sau misiunea organizaiei (existena unei misiuni orientate spre promovarea
examenelor sau a uneia care promoveaz inovaia);
caracteristicile personalului (n cazul unei coli, experiena i atitudinile profesorilor,
mediul de provenien al elevilor);
caracteristicile managerului (mediu de provenien, experien, personalitate).
I.3.2. Tipuri de manageri

Clasificarea lui Kurt Lewin
n literatura de specialitate, cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea
care distinge ntre modelul autocratic, cel democratic i cel de tip laissez-faire.
Conductorul care practic un stil autocratic : stabilete politicile, modul de lucru i
sarcinile ; nu este neaprat ostil, dar ia decizii fr a se consulta cu ceilali. Acest stil conduce
la un nivel ridicat de rezisten i nemulumire din partea subordonailor. Stilul este indicat n
situaiile de criz i cnd situaia este urgent.
Conductorul care practic un stil democratic : stabilete politicile organizaiei n cadrul unui
proces colectiv ; este interesat de ideile i perspectivele subordonailor referitoare la obiective
i activiti. Stilul este apreciat de angajai, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare
i eficacitatea activitii. Deoarece consultarea necesit timp, nu este recomandat pentru
sarcini urgente.
Conductorul care practic stilul laissez-faire : nu se implic n luarea deciziilor dect
dac i se cere ; las angajailor ntreaga libertate de decizie i de aciune ; nu se intereseaz de
desfurarea activitii acestora. Stilul este indicat atunci cnd echipa este capabil i
motivat, n alte condiii fiindcomplet ineficient.
Prin experimentele sale, Lewin a descoperit c cel mai eficace este stilul democratic.
Excesele autocratice conduc la revolt, n timp ce n abordrile de tip laissez-faire oamenii nu
dovedesc aceeai implicare ca n cazul n care sunt condui n mod activ. Cel mai recomandat
n contextul managementului participativ este stilul democratic, care prezint o serie de
avantaje :
membrii grupului neleg problemele, accept sau chiar susin decizia liderului;
membrii grupului sunt contieni de propria importan i de rolul semnificativ pe care
l au n cadrul organizaiei ;
cnd subordonaii neleg i apreciaz procesul prin care se ia decizia ei pot s i
determine i pe cei care nu sunt de acord cu decizia s o accepte ;
managerul i subordonaii pot s reconcilieze prerile divergente asupra obiectivelor.
Modelul Blake i Mouton

O alt tipologie de referin a stilurilor manageriale modelul lui Robert Blake si Jane
Mouton ia n calcul preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale : rezultatele
muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o
scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional. Blake i Mouton
au identificat 5 stiluri importante de conducere :
managerul indiferent (stilul vlguit- manifest o slab preocupare att fa de rezultate, ct
i fa de oameni ; conduce pentru a-i pstra slujba ; se protejeaz evitnd orice posibil
situaie neplcut care apare la locul de munc ; nu i plac schimbrile deoarece ar putea
s i afecteze starea de pasivitate n care se simte att de bine ; principala preocupare este
s nu fie fcut rspunztor pentru vreo greeal ; ia decizii complet lipsite de creativitate ;
managerul gazd : focalizat pe oameni, dovedete o slab preocupare fa de rezultate ;
acord atenie foarte mare confortului angajailor la locul de munc, n sperana c acest
lucru le va crete performana ; este interesat doar ca subordonaii s l agreeze, indiferent
de ce rezultate se obin ; nu controleaz, nu atenioneaz, evit conflictele i nu supr pe
nimeni ;
managerul autoritar : focalizat pe rezultate, dovedete o slab preocupare fa de oameni ;
controleaz i domin ; nu ia n considerare nevoile i opiniile angajailor ;pune presiune
asupra subordonailor prin reguli, regulamente i sanciuni ; consider c angajaii trebuie
s munceasc bine doar pentru c sunt pltii ;
managerul strii de fapt (stilul cii de mijloc) : focalizat pe meninerea unui echilibru
dintre rezultate i nevoile oamenilor ; stabilete obiective realiste, nu foarte nalte ; nu
inoveaz i nu risc depirea unor limite printr-un demers creativ ;
managerul judicios (stilul echipei) : focalizat att pe rezultate, ct i pe oameni ;
coordoneaz cu succes echipa pentru realizarea unui scop comun i obinerea unor
performane nalte ; motiveaz, acord sprijin i menine moralul echipei la un nivel
maxim ; angajaii particip la luarea deciziilor i se simt utili n cadrul organizaiei ;
mpreun cu echipa, planific, implementeaz, monitorizeaz i evalueaz cu rigurozitate
i profesionalism activitatea organizaiei ; are o filozofie pe care o implementeaz printr-o
strategie specific ; inoveaz, schimb i creeaz modele de bune practici ;
Modelul Rensis Likert
O abordare clasic a anilor 60 este modelul dezvoltat de R. Likert n care criteriul principal
este participarea la decizii prezentat sub forma unui continuum care are la un capt un stil
managerial foarte autoritar (S1), iar la cellalt capt un stil managerial participativ (S4), ntre
cele dou extreme existnd alte dou stiluri manageriale :
unul autoritar (S2), dublat ns de o atitudine binevoitoare fa de subalterni ;
unul n care managerii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final i
dreptul de a lua decizii finale(S3) ;
Managerul eficient
Tot n anii 60, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D. Katz
au identificat caracteristicile unui manager eficient :
i petrece destul de mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i,
rezolvnd problemele interpersonale i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor
n cadrul instituiei ;
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare ;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i
in la curent cu privire la nivelul performanelor lor ;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice
mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt
probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte.
Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.
Stilurile inteligente emoional
Cercetri recente (D. Goleman, R. Boyatzis i A. McKee) descriu ase stiluri de conducere
care au efecte diferite asupra oamenilor cu care managerii lucreaz. Pentru eficien maxim
se recomand utilizarea lor n funcie de specificul situaiilor.
Vizionarul : i conduce pe oameni ctre un scop comun mprtit de toi, spunndu-le ncotro
smearg, dar nu cum s ajung acolo, motivndu-i astfel s se zbat pentru a nainta ;
transmite informaia i cunotinele astfel nct cei din jur au ce s nvee. Acest stil este
binevenit cnd este nevoie de o schimbare, de o direcie nou pentru organizaie.
Antrenorul : are discuii lungi cu angajaii, uneori n afara locului de munc ; i ajut pe
oameni s-i descopere punctele tari i slbiciunile i s le coreleze cu aspiraiile
i aciunile legate de carier ; pentru a demonstra c are ncredere n oameni, deleag sarcini
importante . Este util cnd se dorete formarea la angajai a unor capaciti pe termen lung .
Afiliatul : creeaz legturi i o stare de armonie ntre membrii organizaiei ; se centreaz
primordial pe nevoile emoionale Este de utilizat n situaii n care e nevoie s se treac peste
perioade mai grele din viaa organizaiei.
Democratul : valorizeaz contribuiile angajailor prin participarea acestora la luarea
deciziilor ; este un bun asculttor, fiind interesat att de vetile bune, ct i de cele proaste.
Este de utilizat pentru a ctiga ncrederea i cnd se doresc informaii pentru c nu se tie
sigur un aspect.
Liderul care impune ritmul de lucru : stabilete obiective mree i tentante i ateapt de la
angajai un nivel maxim de performan ; este el nsui un exemplu, iar, dac este necesar, se
implic efectiv n derularea concret a unor aciuni ; i identific pe cei care nu muncesc cum
trebuie i i pune la treab ; nu exceleaz n ceea ce privete ndrumarea subordonailor
deoarece se ateapt ca acetia s tie ce au de fcut ; obine rezultate pe termen scurt, dar pe
termen lung se ajunge la epuizare i declin. Este de utilizat pentru a obine rezultate de la o
echip motivat i competent.
Comandantul : nltur temerile i d direcii clare ; d comenzi i ateapt conformare
total ; pentru a avea succes, au nevoie de autocontrol ; pot prea reci i distani. Este de
utilizat n momente de criz, cnd e nevoie de aciuni rapide i n cazul unor angajai cu
probleme care nu rspund la alte metode
Liderul transformaional
Un astfel de lider ncepe prin a crea o viziune care s aib adepi i s produc o schimbare
major. Apoi urmeaz etapa n care ncearc s i vnd viziunea i s i conving pe ceilali
este nevoie n acest sens de mult energie i entuziasm, deoarece aderarea la echipa care
experimenteaz schimbarea este un proces de durat :
doar 2% sunt alturi de un astfel de lider din prima clip
30% se vor altura ceva mai trziu
60% stau i ateapt s vad ce se ntmpl dac acest grup va fi convins, succesul
este asigurat
8% nu se vor altura niciodat, sunt cei care contest orice i nu se vor schimba
indiferent de metode i context pentru ei nu merit s iroseti energie i entuziasm
(un proverb spune c nu trebuie s uzi pietrele pentru c nu vor ncoli niciodat).
Pentru a avea adepi, liderul trebuie s inspire ncredere i, prin urmare, este nevoie de
integritate personal pentru a-i convinge pe alii s l urmeze. n paralel cu ncercarea de a-i
convinge pe ceilali s i se alture, liderul caut i direcia corect pe care o gsete
ntotdeauna i rmne n fruntea echipei ca un model bun de urmat. Srbtorete succesul i
menine un grad nalt de motivare i entuziasm al echipei. A lucra cu un astfel de lider este o
experien unic i nltoare.
Liderul situaional
Literatura de specialitate menioneaz c un lider situaional are ca rol principal pe acela de a
nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber 19ale aspre atingerea
obiectivelor i pentru a acorda recompensele considerate importante de ctre subalterni. Ideea
cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i atingerea obiectivului.
Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost ndeplinit. Primul
element al acestui model de leadership l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre
lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre
atingerea obiectivelor. Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un
grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile
subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de
munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea
acestor obiective.
I.4. Management educaional participativ
I.4.1. Caracteristici ale managementului participativ

Managementul participativ este o form de conducere n care angajaii sunt implicai
activ n procesul de luare a deciziilor care afecteaz organizaia i nu doar la implementare a
lor. Organizaia va avea un climat favorabil performanei dac angajaii sunt mai loiali, se
simt implicai, cred c prerea lor conteaz. Din perspectiva persoanei care ocup poziia de
manager vei contribui la toate acestea dac vei cuta activ aportul lor n procesul de luare a
deciziilor. Deciziile tind s fie mai bune cnd se bazeaz pe o palet mai larg de cunotine,
informaii i experiene. Indiferent ct de nelept/neleapt i experimentat/ ar fi un/o ef/,
nu are la fel de mult experien ca totalitatea angajailor lui/ei.
Abordrile participative de obicei nseamn transparena deciziilor importante, creterea
ncrederii angajailor pe de o parte n forele proprii, iar pe de alt parte n echipa de
conducere. Totui, pentru obinerea unui aport participativ exist cteva dezavantaje:
deciziile participative sunt mai lente dect atunci cnd sunt luate unilateral de ctre
manager sau echipa managerial;
cnd o anumit decizie luat participativ nu se poate implementa din varii motive
(reglementri de ultim or n domeniu ce nu mai fac posibil implementarea ei n modul
n care a fost formulat, buget insuficient, forurile ierarhic superioare nu agreeaz decizia
etc.) se genereaz frustrri i dezamgiri n rndul angajailor;
cnd personalul este divizat foarte puternic pe marginea unei probleme punctuale nu se
poate ajunge la decizie, iar dezacordurile pot afecta activitatea;
sunt consumatoare de timp; n primul caz de timp efectiv alocat lurii deciziei, iar n
celelalte de timp petrecut de manager/echipa managerial pentru a explica angajailor de
ce decizia nu se poate implementa (demers absolut necesar pentru meninerea climatului
organizaional i a ncrederii n conducere) sau pentru a reconcilia prile n dezacord (de
asemenea, demers necesar restabilirii climatului i a ncrederii);
Dei sunt cteva greuti n adoptarea unei abordri participative, numeroasele beneficii
cntresc mai greu dect costurile. Pentru participarea la luarea deciziilor este nevoie de o
bun comunicare; cu ct deschidei mai multe canale, cu att mai mult va participa personalul
la conducerea organizaiei. Cutai modaliti informale de a discuta cu angajaii cu fiecare
ocazie care vi se ofer. Lsai-i s v arate realizrile i frustrrile lor. Angajaii vor vedea
rapid dac suntei sincer sau nu. Nu facei asta ntr-o manier superficial sau formal.
Manifestai un interes real fa de ceea ce fac ei, i, mai ales, dai dovad c le respectai
opiniile, le nelegei nemulumirile i frustrrile. Prin decizia participativ n organizaia
colar se valorizeaz capitalul intelectual i emoional al angajailor, ideile lor i se asigur o
premis important n implicarea participanilor la decizie n implementarea ei.
Reglementrile legale faciliteaz, uneori chiar impun, managementul participativ n
organizaia colar fie prin:
participare direct a tuturor persoanelor i grupurilor implicate (Consiliul profesoral)
participare indirect , prin reprezentani (Consiliul reprezentativ al prinilor, Consiliul
de administraie)
O poziie aparte n cadrul organizaiei colare o ocup elevii. Orict de minunat ar fi
cldirea, slile de clas sau profesorii de bine pregtii, fr elevi organizaia nu exist.
Participarea elevilor la viaa organizaiei colare i a comunitii este extrem de important
att pentru cultura organizaional ct i pentru dezvoltarea lor ca ceteni. Exist o ntreag
literatur dedicat acestui aspect.
Necesitatea de promovare a managementului participativ este generat, n primul rnd, de
complexitatea mereu crescnd a fenomenelor, de rapiditatea schimbrilor sau multiplicarea
numrului de factori care influeneaz mecanismul managerial al organizaiilor. n aceste
condiii, este dificil pentru conductorul individual, orict de capabil ar fi, s optimizeze
deciziile strategice sau unele decizii tactice importante.
Managementul participativ este o form de conducere n care angajaii sunt implicai activ n
procesul de luare a deciziilor. Managerii care o practic:
valorizeaz capitalul intelectual i emoional al angajailor, nelegnd i apreciind
valoarea ideilor, conceptelor i gndirii acestora;
i dau seama c membrii personalului sunt facilitatorii direci n relaia cu clienii i le
cunosc cel mai bine nevoile i ateptrile.
n managementul participativ, managerii desemnai au responsabilitatea final pentru luarea
deciziilor i rspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectai de acele
decizii li se cere n mod activ s furnizeze observaii, analize, sugestii i recomandri n
procesul executiv de luare a deciziilor. n cazul organizaiei colare, managementul poate fi
exercitat ntr-o optic individual, cnd funciile acestuia sunt realizate individual, de
conductori situai la diferite niveluri ierarhice sau ntr-o viziune participativ, cnd deciziile
importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor i a altor factori
interesai elevi, prini, comunitatea local.
Avantaje ale managementului participativ
Managementul participativ este benefic att pentru organizaie, ct i pentru personalul
acesteia deoarece participarea la procesul de luare a deciziilor:
acioneaz ca o for care motiveaz personalul s ating scopurile i obiectivele
organizaiei;
este o modalitate sigur de a pstra n organizaie persoanele cele mai bine pregtite i
talentate care sunt mndre c au un cuvnt de spus n ceea ce privete conducerea
organizaiei
crete performana angajailor care, datorit faptului c lucreaz ntr-un anume confort
psihologic, sunt mult mai motivai s comunice i s gseasc soluii la problemele
aprute;
conduce la un grad nalt al inovaiei ca urmare a deschiderii ctre idei i soluii noi i unei
comunicri continue la diverse niveluri ale organizaiei;
diminueaz demersul de supervizare a activitii deoarece accentul este pus pe
managementul propriei persoane
n acelai timp, participarea tuturor membrilor comunitii educaionale n procesul
decizional este o condiie esenial pentru asigurarea calitii i susinerea schimbrilor prin
care colile i dezvolt capacitatea instituional n acord cu dinamica societii. Acest tip de
management se bazeaz pe responsabilizare i utilizeaz creativ resursele umane din
organizaia colar.
I.4.2. Niveluri i forme de participare

Publicaiile de specialitate identific 7 niveluri ale participrii angajailor la conducerea unei
organizaii:
Consultarea - prin crearea unor comitete consultative la diferite niveluri ale
organizaiei.
mbogirea atribuiilor - duce la creterea autocontrolului i a posibilitilor
indivizilor de decizie la locul de munc.
Stilul participativ de management i reprezentarea angajailor la nivelul conducerii.
Negocierea colectiv a diferitelor aspecte de interes mutual.
Consilii ale salariailor luarea n comun a deciziei n toate problemele de personal.
Reprezentarea salariailor n Consiliul de administraie
Controlul angajailor asupra managementului
La nivelul colii exist forme de participare:
direct - a tuturor persoanelor i grupurilor implicate, de exemplu Consiliul profesoral
indirect prin reprezentani, de exemplu - Consiliul reprezentativ al prinilor,
Consiliul elevilor, Consiliul de administraie, Sindicatul
Comunitatea profesional
Abordarea unui management participativ conduce la formarea la nivelul colii a unei
comuniti profesionale care va facilita introducerea schimbrilor, instituionalizarea
practicilor inovatoare i creterea performanelor colii. In colile n care comunitatea
profesional este puternic, profesorii lucreaz mpreun cu eficien, mprtesc viziunea i
misiunea colii i fac eforturi comune pentru a crea condiii de nvare fiecrui elev. O
comunitate profesional este puternic dac profesorii colii respective dialogheaz, i
mprtesc experienele, au credine i norme comune, colaboreaz i se focalizeaz
concertat pe activitile de nvare pentru elevi. Pentru ca n coal s se dezvolte o
comunitate profesional puternic este nevoie de anumite condiii care in de:
a) structuri: alocarea de timp pentru ntlniri i discuii (incluse n programul colii) ;
existena unor spaii pentru ntlniri i discuii (politica uilor deschise) ; asumarea de roluri i
responsabiliti interdependente (predare n echip, proiectare integrat); organizarea unor
structuri de comunicare (ntlniri regulate, pota electronic) ; autonomie ;
b) de resursele umane: deschiderea personalului fa de schimbare, relaii bazate pe ncredere
i respect ; cunotine i deprinderi de baz ; prezena unor directori suportivi ; crearea unor
oportuniti de socializare
O comunitate profesional este caracterizat prin:
Dialog reflexiv: membrii comunitii vorbesc despre situaii ntlnite la clase; ei se raporteaz
la aceleai credine i valori pentru a iniia aciuni; diferitele aspecte negative din viaa colii
sunt puse n discuie n cadrul unor discuii constructive;
Experiene mprtite: profesorii i observ i discut reciproc metodele de predare i i
mprtesc din experiena proprie;
Focalizare comun pe nvare: profesorii consider c toi elevii pot nva i c ei i pot
ajuta n acest sens n ciuda multor obstacole; profesorii consider acest ajutor ca o obligaie
moral;
Colaborare: profesorii colaboreaz pentru elaborarea curriculumului, a materialelor i
activitilor; sunt planificate n comun activiti de dezvoltare profesional ;
Norme i valori mprtite: profesorii au abordri comune n ceea ce privete chestiunile
majore de educaie;
Implicarea prinilor n procesul decizional
Cercetrile n domeniu au artat c succesul copiilor depinde n mare msur de armonizarea

demersurilor colii cu cele ale familiei i de buna colaborare dintre profesori i prini n
vederea stabilirii unei continuiti educative. Tendinele actuale legislative care pun accentul
pe descentralizare i mrirea gradului de libertate decizional a colii readuc n centrul
ateniei i n actualitate discuia despre implicare prinilor n viaa colii.
n Raportul asupra relaiilor dintre coal i familie n rile Comunitii Europene
(Macbeth, Al., 1984) se menioneaz patru motive pentru care coala i familia trebuie s fac
eforturi comune s coopereze n procedeul de educaie a copiilor:
Prinii sunt responsabili din punct de vedere juridic de educaia copiilor lor;
nvmntul nu este dect o parte din educaia copilului, o buna parte din aceasta
avnd loc n afara colii;
Cercetrile pun n eviden influena atitudinii parentale asupra rezultatelor colare
ale elevilor, n special asupra motivaiei pentru nvare, precum i faptul c unele
comportamente ale prinilor pot fi influenate datorit dialogului cu coala;
Grupurile sociale implicate n instituia colara (n special prinii i profesorii) au
dreptul sa influeneze modul n care este administrat coala.
Pentru prini, colaborarea cu coala le aduce avantajul de a fi informai, de a avea sub control
educaia propriului copil i nu n ultimul rnd, de a primi sprijin pentru a deveni un A printe
mai bun cea mai provocatoare meserie din lume. De asemenea, s-a constatat c n marea
majoritate a rilor care performeaz din punctul de vedere al educaiei, asociaiile de prini
au un cuvnt greu de spus n ceea ce privete deciziile care se iau la nivelul colii.
Obstacole
ntr-o ar n care nu exist o cultur a participrii n general, gradul sczut de implicare a
prinilor a fost i este i n prezent o problem pentru coala romneasc.
Studiile realizate n acest domeniu au identificat c principalele obstacole deriv din existena
unor idei divergente privind responsabilitatea prilor n educaia copiilor, influena mediului
familial asupra rezultatelor colare ale copilului, sprijinul acordat de prini, limitele
participrii la luarea deciziilor. De asemenea, anumite comportamente ntlnite la prini,
profesori sau manageri sau lipsa timpului i a resurselor materiale necesare pot menine
gradul de participare la un nivel redus. n foarte multe cazuri: prinii nu sunt interesai s
participe la activitile colare; prinii nu au timp s se informeze despre problemele colii;
nu tiu cum s comunice cu profesorii ; profesorii nu sunt interesai s comunice cu prinii;
profesorii au prea mult de lucru ca s comunice cu prinii; coala nu are capacitatea real de
a comunica cu toi prinii.
I.5. Management i leadership
I.5.1. Leadership-ul n cadrul organizaiei colare
Leadership-ul este o tiin i art, pe care fiecare dintre noi le putem stapani, le putem
dezvolta i aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar i de cea a celor din
jurul su, deoarece ei alctuiesc un tot armonios i care, ntr-o anumit conjuctur, ntr-o
anumit formul, se dovedete a fi combinaia ctigtoare. Este drept c lucrul acesta
presupune un drum nu foarte uor, nseamn stabilirea foarte clar a unor valori i principii de
aciune, nseamn mult efort din partea tuturor celor implicai.
In prezent, lumea se caracterizeaz printr-o dinamic foarte mare. Factori interni i externi
organizaiilor creeaz presiuni uriae asupra acestora obligndu-le la reacii rapide. Unele
schimbri sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici una dintre ele nu exist
ns reete verificate de succes. Pentru ca schimbrile s se bucure de succesul scontat, pentru
ca implicarea oamenilor s corespund nevoilor reale ale organizaiei colare este crucial s
avem oamenii capabili s declaneze energiile creative din organizaii, s coaguleze masa
critic pentru ca eforturile depuse s genereze efectele previzionate.
Organizaiile de succes au o caracteristic major ce le deosebete de cele ce eueaz: au un
leadership eficient i dinamic. Despre leadership se vorbete tot mai des n cursurile de
management educaional, un motiv n plus s o facem i ntr-un modul despre coala privit
ca o organizaie.
S trecem n revist cteva definiii:
Leadership-ul este activitatea de influenare a oamenilor, astfel nct s acioneze de
bunvoie pentru atingerea obiectivelor grupului. (Terry -1960)
Influen interpersonal ce se exercit direct ntr-o situaie dat prin procesul de
comunicare pentru atingerea unui scop/scopuri anume. (Tannenbaum, Weschler i
Massarik 1959)
Leadership-ul este influenarea oamenilor pentru a urma liderul n atingerea unui scop
comun.(Koontz i ODonnell 1959)
Leadership-ul este un proces de influenare social n care liderul caut participarea
voluntar a subordonailor la efortul de atingere a obiectivelor organizaionale.
(Schriesheim, Tolliver i Behling 1978)
Liderul faciliteaz dezvoltarea unei viziuni mprtite i astfel creeaz schimbrile dorite
n cultur i valori (Peterson i Sergiovani 1990):
Drake i Roe (1986) dau o definiie comprehensiv conducerii. n concepia lor leadership-ul
este un fenomen planificat incluznd urmtoarele:
Provocarea oamenilor de a aciona n direcia unei concepii tot mai perfecionate privind
realizarea scopurilor i obiectivelor colii;
Crearea unei atmosfere destinse astfel nct talentele i abilitile fiecrei persoane s fie
folosite n cel mai bun mod cu putin;
ncurajarea i crearea de relaii profesionale satisfctoare(att pentru persoane ct i
pentru coal) care s unifice i s ntreasc personalul n realizarea scopurilor i
obiectivelor propuse
Optimizarea resurselor materiale i umane.
Elementele cheie din definiiile anterioare sunt influenarea i obiectivele, astfel c

leadership-ul este procesul de influenare a activitilor indivizilor sau grupurilor spre
atingerea scopurilor ntr-o situaie dat.
Competenele de baz ale liderului:
Diagnosticarea, nelegerea situaiei care se dorete a fi influenat - Este o competen
cognitiv sau cerebral ce presupune nelegerea situaiei prezente i cunoaterea a ceea ce
se poate atepta de la situaia viitoare
Adaptarea comportamentului i resurselor disponibile la situaie - este o competen
comportamental ce implic adaptarea comportamentului i a resurselor disponibile la
situaie astfel nct diferena dintre situaia prezent i cea dorit, viitoare, s se reduc ct
mai mult.
Comunicarea, interaciunea cu alii ntr-un fel n care s-i determinm s neleag
situaia i s accepte aciunile viitoare - este o competen de proces. Chiar dac suntem
capabili s nelegem situaia, chiar dac suntem capabili s ne adaptm comportamentul
i resursele pentru a ne atinge scopul, avem nevoie s putem comunica efectiv. Dac nu se
pot gsi canale eficiente de comunicare, astfel nct cei cu care lucrm s neleag i s
accepte ceea ce se ntmpl nu vom fi capabili s-i antrenm n atingerea scopului dorit.
Trebuie subliniat i faptul c ntre lider (persoana care ncerc influenarea) i persoana asupra
creia se exercit aceasta nu exist neaprat relaii ce stabilesc c aceast persoan este formal
superioar ierarhic. Ori de cte ori o persoan ncerc s influeneze pe alii, n cadru formal
sau informal, el/ea este un potenial lider, ca s devin lider trebuie ca ceilali s urmeze calea
pe care le-o indic.
Liderii formali au, de regul, putere legitimat oficial i autoritate dat de poziia pe
care o ocup, n timp ce liderilor informali acestea le lipsesc. Amndou tipurile de lideri i
exercit propriul sistem de motivare, pedepse sau recompense.
Liderii informali care acioneaz n sensul dorit de organizaie pot accelera
ndeplinirea obiectivelor propuse, dar n acelai timp ei pot, cnd obiective lor sunt altele
dect cele ale organizaiei s iniieze conflicte n organizaie.
Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susin c liderii sunt nscui i nu fcui.
Conductori faimoi de armate ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, se spune c au
fost nzestrai cu abilitatea de a conduce. Aceast aa-zis abordare a Marelui Om n
leadership a condus la teoria trsturilor. Exist preri diferite n percepia cotidian dac
liderii sunt nscui cu anumite caracteristici care le-au permis s-i influeneze semenii sau
dac aceste caliti se pot dobndi prin munc asidu sau dac unele persoane, fr a dori
responsabiliti sau recompense, pot influena oamenii s aib ncredere n ei pentru a-i
atinge scopurile personale (care pot coincide sau nu cu cele ale organizaiei). Dei, practic,
este imposibil de dovedit, se pare c anumii oameni au avut caliti nnscute pentru a fi
conductori. Intuiia lor, abilitatea de a lua n stpnire noile posibiliti, simul realitii i-
au scos n eviden.
Bazele acestei teorii a fost puse n anii 40 susinnd c exist trsturi personale (de
exemplu inteligen, energie fizic, bunvoin, putere de convingere etc.) care sunt eseniale
n leadership, punnd sub semnul ntrebrii posibilitatea pregtirii pentru a deveni lider
(pregtirea i-ar ajuta, eventual, pe cei care au aceste caliti nnscute). S-au fcut extrem de
multe studii pentru a determina care sunt trsturile unui lider autentic, eficient i carismatic.
Din pcate nu s-a putut defini un portret robot al unui astfel de lider, astfel nct cei care fac
selecia pentru posturi de conducere s mearg la sigur n alegere pe baza unui set standard
de trsturi pe care candidatul ideal ar trebui s la aib. n primul rnd pentru c legtura
dintre caracteristicile personale i eficiena conducerii nu s-a dovedit a fi prea relevant. n al
doilea rnd studierea trsturilor de personalitate are o importan minor pentru c: se
limiteaz doar la cteva dintre caracteristicile conductorilor ; caracteristicile respective nu
sunt n nici un fel legate de contextul procesului de conducere: tipul de organizaie,
caracteristicile celor condui i interaciunile dintre conductor i subordonai ; nu poate fi
definit un portret robot.
Dei teoria este relativ veche i unii cercettori consider c este depit, totui
cercetrile continu, (Warren, 1984) ncercndu-se identificare unor arii de competene:
managementul ateniei - abilitatea de a comunica astfel scopul, direcia, nct s atrag
adepi;
managementul nelesurilor abilitatea de a crea i comunica semnificaii clare i
inteligibile;
managementul ncrederii capacitatea de a fi o surs veridic i consistent de informaii ;
managementul de sine / autocontrol capacitatea de a se cunoate pe sine, de a-i folosi
aptitudinile, cunoscndu-i att punctele forte ct i limitele.
Dup Yukl (1994) trsturile i abilitile ce se ntlnesc cel mai frecvent la conductorii de
succes sunt:
adaptabilitate inteligen
ambiie creativitate
ncredere n sine persuasiune
orientare spre rezultat fluen n exprimare
perseveren diplomaie
putere de munc conceptualizare etc.
responsabilitate
rezisten la stres etc
Dac cercetrile ce vizau stabilirea un portretului robot al liderului carismatic i eficient

prin identificarea trsturilor lui pozitive sunt n impas, analiza celor negative a adus cteva
elemente stabile. Cercetrile au artat c persoanele care au euat ca lideri aveau unul sau mai
multe din trsturile pe care Morgan McCall i Michael Lombardo (1983) le numesc defecte
fatale:
insensibilitate fa de problemele celorlali
arogan
rceal n relaiile interpersonale
ambiie nemsurat
incapacitate de a gndi strategic
incapacitate de delegare de sarcini
dependen de un sftuitor sau grup de presiune
lips de probitate, etc.
Cel mai frecvent s-a euat din cauza insensibilitii fa de colaboratori sau subordonai, dar
defectul cel mai grav a fost perceput ca fiind lipsa de probitate moral. Convini c nu poate
exista o reet universal de succes n activitatea managerial i nici un tip de leadership
eficient n orice situaie, un numr tot mai mare de persoane din domeniu prefer abordarea
situaional.
Leadership-ul situaional se bazeaz pe o intercalare ntre:
indicaiile i sfaturile pe care liderii le dau - comportarea fa de sarcin;
suportul emoional pe care un lider l confer - comportamentul fa de ceilali;
gradul de receptivitate pe care cei condui l au fa de executarea unei anumite
sarcini, funcii sau obiectiv.
Acest concept a fost dezvoltat pentru a-i ajuta pe cei care doresc s-i perfecioneze
aptitudinile de lideri, fr luarea n considerare a rolului lor, pentru a fi mai eficieni n viaa
de toate zilele. El i face pe lideri s neleag relaiile existente ntre un stil eficient de
conducere i nivelul de percepie a celor condui.
Una dintre capacitile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o
viziune atractiv, o viziune care s se dovedeasc a fi sursa major de inspiraie pentru ceilali
membri ai organizaiei. Viziunea organizaional se poate dovedi a fi un combustibil extrem
de puternic n modelarea comportamentelor personalului i a construirii unui climat de munc
stimulativ. O viziune slab, nerealist, va conduce ns la subminarea ncrederii salariailor n
capacitatea conductoare a liderilor, a directorilor i va eroda constant ncrederea n propriile
fore i a imaginii despre cum poate arta viitorul organizaiei colare
Studiile diferiilor specialiti au evideniat ca o problem major n funcionalitatea
organizaiilor colare l reprezint modul de manifestare al leadership-ului, modalitile n
care conductorii diferitelor grupuri acioneaz n interiorul i exteriorul organizaiei. S-a
ajuns la concluzia c, un determinant major n viabilitatea i dezvoltarea competitiv a unei
organizaii colare, o reprezint leadership-ul i capacitatea liderilor de a construi o cultur
organizaional puternic, bazat pe valori clare i care s fie orientat ctre performan.
n toate aceste situaii apar procese de munc ce impun abordri noi, bazate pe o abordare
complex a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaie colar i de
abordarea corelativ a mediului intern cu cel extern organizaiei. n acest context dinamic, cu
numeroase schimbri de paradigme, se vor manifesta liderii moderni. Liderii de la care
ateptm o valorificare intens a potenialului uman, al potenialului de care dispun
organizaiile colare, astfel nct s asistm la o cretere economic i social, la o dezvoltare
a tehnologiilor i satisfacerii cerinelor beneficiarilor, la o dezvoltare i integrare cultural
major. n acelai timp, ele genereaz i o anumit izolare, o anumit distanare a salariailor
prin faptul c ei acord atenie doar rolului personal pe care trebuie s-l interpreteze, de multe
ori acionnd ca soliti care lucreaz independeni.
Intr-o organizaie colar, managerii sunt preocupai de construirea unor sisteme, de
proiectarea i utilizarea unor prghii, n cea mai mare parte formale, de natur s-i sprijine n
creterea productivitii, a obinerii de performane. Performanele sunt stabilite i ele prin
elemente de natur formal, plecnd de la strategiile elaborate i continund cu diferitele
documente organizatorice (ROF, regulamente de ordine interioar, fie de post etc.) i n care
sunt precizate limitele decizionale i acionale pentru fiecare membru al organizaiei.
aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum ca fiind n
primul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg la simboluri pentru
ai transmite mesajele. Foarte important este viziunea pe care reuesc s o construiasc,
viziune n care se vor regsi cea mai mare parte dintre susintorii acestora. Gndirea i
percepiile diferite ale liderilor i va determina pe acetia s exploreze i s proiecteze
modaliti noi de interaciune cu susintorii lor. Capacitatea de empatie se dovedete a fi un
lucru foarte important pentru acetia. Spre deosebire de manageri, care pot apela la o
diversitate de mecanisme formale, care sunt cunoscute i acceptate n mare parte, liderii sunt
obligai s inoveze pentru a ajunge la rezultatele dorite. Eforturile pe care acetia le fac sunt
mai mari deoarece ei trebuie s obin recunoaterea necesar iar, n timp, vor trebui s fie
capabili s o menin i chiar s o dezvolte.
Clarificarea valorilor este un pas important n evoluia leadership-ului unei persoane.
Valorile liderilor vor intra n contact i vor cunoate o metamorfozare n timp, astfel nct, n
final s avem o combinaie a valorilor iniiale ale liderilor i cele ale colaboratorilor si.
Exist voci care spun c secolul trecut a fost al managementului i c acesta aparine
de departe leadership-ului. Se argumenteaz c, de multe ori, managementul este focalizat pe
stabilitate, pe a perpetua o anumit birocraie organizaional, n timp ce leadership-ul este
orientat mai mult ctre schimbare. Mai mult, managerii sunt adepii stabilitii, a schimbrilor
evoluioniste, treptate, n timp ce liderii se implic de multe ori n schimbri majore la nivelul
organizaiei. Managerii obin rezultate n perioade de liniaritate n care mecanismele
birocratice funcioneaz i organizaia nu se confrunt cu ocuri. Liderii intervin i i
manifest valoarea, n perioade dificile pentru organizaie, n momente de cumpn, n care
se face simit nevoia unor decizii rapide i a construirii unei viziuni atractive cu privire la
viitorul organizaiei Alt diferen considerat major este aceea c managerii au o abordare
mai mult de detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. n timp ce liderii sunt
focalizai pe ansamblu. Viziunea reprezint o caracteristic major a liderilor autentici, cu
toate elementele defintorii ale acesteia.
Cele dou dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din contr, ar fi de
dorit ca ele s se regseasc la aceeai persoan, s se completeze. Un lider autentic combin
abordrile profesionale cu cele personale, construind mpreun cu cei din jurul su, un mediu
stimulativ pentru toi stakeholderii organizaiei. Dintre cele mai importante aspecte ce
contribuie la atragerea personalului i la obinerea unor performane ridicate, putem meniona
urmtoarele:
Atractivitatea - Viziunea reprezint un atribut major al liderilor de succes. Ea se dorete a fi o
descriere atractiv a ceea ce organizaia va fi peste un anumit interval de timp i de urmat
pentru a ajunge acolo. Cu toate c viziunea liderului este foarte important, simpla ei
prefigurare de ctre lider nu este suficient pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie
de ceva mai mult. Viziunea trebuie s fie comunicat, neleas i nsuit de ctre
colaboratorii liderului. O viziune ct de frumoas i de bun ca intenii se va confrunta cu
mari probleme naplicare dac susintorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient.
Este responsabilitatea liderului de a identifica acele forme i canale de comunicare ce pot
asigura o transmitere i recepie ct mai aproape de dorinele i realitile din organizaia
respectiv.
Respectul o organizaie n care numai managerii au idei, sau doar ei au ideile bune, este
puin probabil s asigure o satisfacie real personalului. Liderii solicit i ofer respect, ei i
pentru ceilali din jur. Preocuparea major pentru atingerea intelor propuse nu va mpiedica
liderii s acorde atenia necesar colaboratorilor si. Fr acetia, fr o implicare ridicat din
partea acestora, posibilitatea ca viziunea liderilor s ia i n realitate forma ateptat este
foarte mic.
Conducerea prin exemplu Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui s se fac, ci ei sunt
direct implicai n realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a exemplifica personal,
de a transmite mesaje foarte puternice n organizaie la determinarea conductorului i la
ateptrile sale fa de atingerea anumitor obiective.
Implicarea Liderii i implic oamenii n schimbri. Ei ofer sprijin i libertate pentru
colaboratorii si n proiectarea i implementarea schimbrilor.
Acordarea ncrederii majoritatea persoanelor doresc s lucreze ntr-un mediu n care exist
transparen, respect, implicare. Oferind aceste lucruri exist posibilitatea de a obine
implicarea maxim a personalului.
Artarea aprecierii este nevoie s recunoatem rezultatele celorlali. De multe ori un
Mulumesc sau un Felicitri pot face minuni. Nu cost i nu submineaz autoritatea
nimnui. Transmite ns un mesaj foarte puternic de cunoatere a situaiei i de apreciere a
implicrii i performanelor obinute.
Distracia n organizaiile de succes, personalul lucreaz intens. n acelai timp, el are
posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simi bine n procesul muncii.
Distracia este un atribut al inovrii. i d posibilitatea s fii relaxat, s-i foloseti imaginaia
n multiple moduri.
Valorizarea liderilor le place s tie c sunt apreciai. Dar ei tiu c acelai lucru se ntmpl
i cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acioneaz pentru dezvoltarea unei culturi
organizaionale puternice, de recunoatere a performanelor, de ncredere reciproc n rndul
personalului organizaiei. Dac liderul arat c apreciaz diversitatea, c sprijin manifestarea
elementelor culturale specifice unor persoane, grupuri, dar c toate acestea se desfoar ntr-
o manier integratoare prin care s se amplifice fora grupului, creativitatea acestuia,
posibilitatea de evoluie a sa, atunci aceste comportamente vor fi replicate i afiate de ctre
un numr tot mai mare de membri.
Orice proces organizaional are dou componente:
componenta hard, care const n totalitatea procedurilor, instrumentelor, structurilor
cu care se opereaz la nivelul organizaiei, a msurilor care se iau pentru funcionarea
procesului etc.
componenta soft, care nseamn ansamblul de idei, temeri, entuziasm etc. ce apar la
nivelul organizaiei n lucrul cu oamenii.
Cu siguran c rspunsul va indica componenta legat de oameni pentru c, dac toate
elementele din componenta hard sunt foarte tehnice i delimitate i se nva sau pot fi
nvate la un moment dat, elementele din componenta soft nu se nva la coal sau se
nva ntr-o foarte mic msur, nu te nva nimeni cum s lucrezi cu oamenii i cum s
scoi ce e mai bun din ei. De fapt, componenta hard este partea de management a rolului de
conducere, pentru c este vorba despre controlul funcionrii structurilor, procedurilor,
instrumentelor i luarea deciziilor referitoare la aceste aspecte.
Componenta referitoare la oameni este partea de leadership a rolului de conducere i se
refer la motivarea oamenilor pentru atingerea scopului organizaiei.
I.5.2. Diferene management &leadership

Distincia dintre management i leadership este un subiect despre care se scrie deja de
ceva timp i ea este una util deoarece ne ajut s ne poziionm n demersul de dezvoltare a
capacitilor de lider. Dei n foarte multe cazuri managementul i leadership-ul sunt
considerate ca fiind acelai lucru, ntre cele dou concepte exist diferene semnificative i ele
reprezint dou sisteme de aciune distincte i complementare, fiecare avnd funcii proprii i
activiti caracteristice.
Un management bun asigur ordinea i consistena n cadrul unei organizaii i dezvolt acea
capacitate de a atinge obiectivele planificate prin organizare i coordonare. Leadershipul se
afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.
n ceea ce privete exercitarea funciilor :
Managerul : exercit funciile potrivit autoritii sale; are capacitatea de a dezvolta un sistem
eficient de relaii cu subordonaii; asigur ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea
problemelor.
Liderul : este capabil s orienteze oamenii, crend o viziune pe care o comunic acestora;
inspir ncredere i are ncredere n el nsui; are suficient experien pentru a privi greelile
drept inerente n drumul ctre succes
n faa schimbrii
Managerul lupt cu complexitatea, creeaz i implementeaz structuri i sisteme
organizatorice, asigur ndeplinirea planurilor.
Liderul lupt cu obstacolele din faa schimbrii, este agent al schimbrii, creeaz i pune n
practic o viziune, capaciteaz oamenii n direcia trasat prin viziunea lui
Cnd se adreseaz angajailor
Managerul comunic planurile angajailor, deleag responsabiliti i pune la punct sisteme
pentru monitorizarea implementrii.
Liderul comunic noua direcie celor ce i neleg viziunea i doresc s o transpun n
realitate.
W. Bennis, considerat unul dintre primii teoreticieni marcani ai leadershipului realizeaz
ntr-una din crile sale urmtoarea comparaie (devenit de referin) ntre management i
leadership:
managerul administreaz; liderul inoveaz
managerul este o copie; liderul este originalul
managerul menine; liderul dezvolt
managerul se focalizeaz pe sistem i structur; liderul se focalizeaz pe oameni
managerul se bazeaz pe control ; liderul inspir ncredere
managerul accept realitatea; liderul o investigheaz,
managerul are o perspectiv pe termen scurt; liderul are o perspectiv pe termen lung
managerul ntreab cum i unde; liderul ntreab ce i de ce
managerul privete linia de jos; liderul privete linia orizontului
managerul imit; liderul produce lucruri originale
managerul accept starea de fapt; liderul o provoac
managerul este soldatul clasic; liderul este propria sa persoan
managerul face lucrurile cum trebuie; liderul face lucrurile care trebuie
Care este mai important?

ntr-un mediu organizaional tot mai complex, pentru o activitate de succes sunt necesare
att leadership-ul, ct i management-ul i existena unui echilibru al modurilor n care se
manifest i acioneaz.
Managementul i leadership-ul sunt dou modaliti de aciune complementare, adevrata
provocare este combinarea abilitilor de leadership cu abilitile de management pentru o
echilibrare reciproc.
Un management/leadership de calitate este unul care implic n procesul de conducere i
funcionare a organizaiei colare un numr semnificativ de persoane profesori, prini,
elevi, membri ai comunitii. Un management/leadership de calitate nseamn s i ai alturi
de tine pe oameni n cltoria ctre o viziune mprtit.
Calitile unui lider
Waren Benis consider c principalele caliti ale unui lider sunt:
Integritate : liderul se conduce n vorb i fapt dup un set de valori interioare; liderul este
un model pentru ceilali membri ai organizaiei i imprim valorile sale n cultura
organizaional.
Dedicare : liderul aloc timpul i energia necesare realizrii unei activiti i se implic orict
e nevoie pentru a asigura calitatea muncii
Mrinimie : liderul i crediteaz pe ceilali cu succes i accept responsabiliti personale
pentru eecuri
Modestie : liderul este opusul tipului arogant i narcisist ; consider c toi oamenii au valoare
i c poziia lui nu l plaseaz n rndul zeilor.
Deschidere : liderul este capabil s asculte idei care nu se ncadreaz ntr-un model larg
acceptat ; de asemenea, ascult ce spun oamenii din subordine, uneori considernd c
angajaii pot avea idei mai bune ca ale lor.
Creativitate: liderul gndete diferit, n afara cutiei (engl. out of the box) i vede lucruri pe
care alii nu le sesizeaz.
Bibliografie
1. *** Legea educaiei naionale, publicat n MO Nr. 18/10.I.2011

2. ***Legea nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/ 2005 privind asigurarea calitii
educaiei
3. ***Ordinul MEN nr. 4609/21.09.2000 cu privire la competenele i responsabilitile
directorilor de uniti colare n vederea descentralizrii i consolidrii autonomiei
instituionale a colilor i liceelor
4. ***Regulament de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar,
2005
5. Cojocaru, V. M., Introducere n managementul educaiei, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2004
6. Copilu, D., Management Educaional, Bucuresti-Chiinu, Universitatea Ecologica-ISE,
2003
7. Cornescu, V., Management de la teorie la practic - curs on line al Universitii Bucureti,
2004
8. Cristea, S., Managementul organizaiei colare, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2003
9. Goleman, D., Boyatzis, R., Mc Kee, A., Inteligena emoional n leadership, Curtea
Veche, 2007
10. Hielscher, S., Trc., A., Iucu, R., Nedelcu, A., Management colar ghid pentru
directorii de coli, Editura Atelier Didactic a CCD Bucureti, 2008
11. Iorga, Gh., Ghidul practic al directorului unitii de nvmnt preuniversitar, Editura
Paralela 45, Piteti, 2003
12. Iosifescu, ., Manual de management educaional pentru directorii de uniti colare,
Editura Gnosis, Bucucreti, 2000
13. Jinga, I., Managementul nvmntului, Editura ASE Bucureti, 2003
14. Jinga, I., Managementul nvmntului, Editura Academiei de Studii Economice, 2003
15. Joia, E., Management colar, elemente de tehnologie managerial, Editura Gh. C.
Alexandru, Craiova, 1995
16. Keen, E., Trc A., Management participativ - ghid pentru directorii de coli, Radical,
2000
17. Nicolescu, O., Managementul modern al organizaiei - Editura "Tribuna Economic"
18. Oran, F., Management educaional, Editura Universitii din Oradea, 2004
19. Pnioar, O., Profesorul de succes, Editura Polirom, 2009
20. Pun, E., coala abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999
21. Rdulescu, E., Trc, A., coala i comunitatea, Centrul Educaia 2000+, Editura
Humanitas, 2002
22. Trc A, Rdulescu, E., O coal prietenoas, Editura Humanitas, Centrul Educaia
2000+ , 2004

Suport Curs D1 Management Educational PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs D1 Management Educational PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DISCIPLINA I: INTRODUCERE N

Etimologia termenului de management: provenit din manus-agere (latin) mna,

Managementul educaional ca disciplin pedagogic studiaz tehnicile tiinifice prin

I.1.2.Niveluri ale managementului educaional

I.1.3. Principiile managementului educaional

Principiile generale ale managementului

I.1.4. Funcii ale managementului

Aceste funcii sunt ndeplinite avnd n vedere particularitile nivelului de

I.1.5. Roluri manageriale

Rolul i responsabilitile managerului unitii colare

Atribuiile managerului colar

Abiliti ale managerului

Specialitii din domeniul formrii i dezvoltrii profesionale subliniaz complexitatea

I.2.2. Elemente definitorii ale culturii organizaionale:

I.3.1. Clarificri conceptuale, factori

I.3.2. Tipuri de manageri

Modelul Blake i Mouton

I.4.1. Caracteristici ale managementului participativ

I.4.2. Niveluri i forme de participare

Implicarea prinilor n procesul decizional

Cercetrile n domeniu au artat c succesul copiilor depinde n mare msur de armonizarea

I.5. Management i leadership

I.5.1. Leadership-ul n cadrul organizaiei colare

Elementele cheie din definiiile anterioare sunt influenarea i obiectivele, astfel c

Dac cercetrile ce vizau stabilirea un portretului robot al liderului carismatic i eficient

I.5.2. Diferene management &leadership

Care este mai important?

1. *** Legea educaiei naionale, publicat n MO Nr. 18/10.I.2011

S-ar putea să vă placă și