COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

Facultatea de
Comunicare i Relaii
Publice

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Coordonator:

Autor:

Conf. univ. dr. MAXIM Cornelia

IONI Georgiana

Bucureti, Februarie 2012

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Facultatea de
Comunicare i Relaii
Publice

Internetul i gestionarea
resurselor umane

Coordonator:

Autor:

Conf. univ. dr. MAXIM Cornelia

IONI Georgiana

Bucureti, Februarie 2012

Anexa 1 la Decizia Nr. 74/28.04.2009

Declaraie privind
originalitatea i respectarea drepturilor de autor
Subsemnata Ioni Georgiana, student la Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
n cadrul colii Naionale de tiine Politice i Administrative, declar pe proprie rspundere
c lucrarea de licen cu titlul Internetul i gestionarea resurselor umane este
creaie proprie i nu a mai fost prezentat vreodat la o alt facultate sau instituie de
nvmnt superior din ar sau strintate.
De asemenea, declar c toate sursele documentare utilizate, inclusiv cele preluate de
pe Internet, sunt indicate n lucrare, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

toate fragmentele de text reproduse exact, chiar i n traducere proprie din alt limb,
sunt scrise ntre ghilimele i dein referina precis a sursei;

reformularea n cuvinte proprii a textelor scrise de ctre ali autori deine referina precis;

codul surs, imagini etc. preluate din proiecte open-source sau alte surse sunt utilizate cu
respectarea drepturilor de autor i dein referine precise;

rezumarea ideilor altor autori precizeaz referina precis la textul original.

Bucureti,
Data: 02.02.2012

Absolvent ,
Ioni Georgiana

CUPRINS
Argument / 5
Seciunea teoretic
Capitolul 1. Managementul resurselor umane / 6
1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane / 6
1.2. Orientri i tendine ale managementului resurselor umane n context european / 8
1.3. Resursele umane. Evoluia n timp / 11
1.2.1. Resursa uman, sursa principal a competitivitii / 15
1.2.2. Proceduri aferente procesului de recrutare i promovare / 17
Capitolul 2: Gestionarea resurselor umane / 22
2.1. Locul i rolul tehnologiei informatice n gestionarea resurselor umane / 22
2.2. Evoluia n timp a sistemelor informatice pentru managementul resurselor umane / 23
2.3. Tehnologii specifice dezvoltate pe platforme Internet / 25
2.4. Metode i tehnici asistate de calculator pentru optimizarea deciziilor / 28
Seciunea aplicativ
Capitolul 3. Influena internetului n gestionarea resurselor umane la firma SALVE
GROUP / 30
3.1. Caracterizare general a SALVE GROUP / 30
3.1.1 Scurt istoric al societii i al obiectivului activitii acesteia / 30
3.1.2 Prezentarea general a organizrii societii / 31
3.1.3 Efectuarea unei analize SWOT pentru identificarea punctelor forte i slabe, a
oportunitilor i a ameninrilor privind poziia companiei Salve Group pe piaa
din Europa / 32
3.1.4 Prezentarea general a sistemului AFISSFRO / 35
3.2. Obiectivul cercetrii i ipoteze de lucru / 37
3.3. Metode i instrumente de lucru / 38
3.4. Rezultate. Comentarii / 39

Bibliografie consultat
Anexe

ARGUMENT
Managementul organizaiei aduce cu sine o configuraie proprie de valori, roluri,
relaii i norme, influennd astfel ntr-o manier aparte personalitatea i comportamentul
uman. Astfel, valorile reflect preocuparea organizaiei fa de angajaii si, fa de clieni, i
fa de comunitatea ce o nconjoar; ele definesc modalitatea n care va fi condus afacerea i
n ce fel de activitate se va angaja organizaia.
Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continu a activitii
tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s
constituie un model de atitudine comportamental. Toate organizaiile implic oameni, acestea
trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte
de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie.
Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor,
pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe
care i are o organizaie.
Am ncercat o abordare a prii teoretice prin prisma domeniilor cheie avute n vedere.
Astfel, primul capitol l-am rezervat descrierii conceptului de

managementul resurselor

umane, ncercnd s stabilim definirea conceptului, orientrile i tendinele managementului

n context european, i s analizm resursele umane, resurs ce st la baza managementului de
resurse umane. Al doilea capitol face referire la modalitile de gestionare a resurselor
umane, evoluia n timp a sistemelor informatice pentru gestionarea resurselor umane,
tehnologiile specifice dezvoltate pe platforme de internet, i nu n ultimul rnd metode i
tehnici asistate de calculator pentru optimizarea deciziilor.
Partea aplicativ a lucrrii prezint cercetarea efectuat n cadrul firmei SALVE GROUP cu
privire la importanei utilizrii unui sistemului informaional integrat de gestionare a
resurselor umane.
n ncheiere am propus cteva soluii pentru eficientizarea procesului de lucru, mbuntirea
calitii serviciilor oferite de companie prin formarea i perfecionarea angajailor.

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.

Definirea conceptului de management al resurselor umane

n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii din prisma modului n care

acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini
i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele folosite,
din pcate i astzi, de fore de muncsau chiar mn de lucru. Ceea ce interesa era
capacitatea acestora de a pune n oper conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul
de for de muncera definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care
omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. Aa a aprut, ndeosebi n
regimurile totalitare de sorginte marxist, mprirea muncii n munc productiv i
creatori de bunuri materiale i n munc neproductiv, i personal neproductiv, care era
de regul , asociat cu acei oameni care desfurau activiti de natur intelectual .Orice
aciune de perfecionare a forei de munc viza n mod direct capacitatea de a munci mai
bine, mai mult, de a executa mai multe operaii. Conceptul de for de munc era folosit
ntotdeauna la singular i desemna ansamblul, masa. Niciodat individul cu personalitate,
nevoi, comportament i viziuni specifice nu intra n obiectivele conductorilor. 1
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii
tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s
constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul s preia
responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii
progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau
n considerare fiecare salariat, ca individualitate distinct, cu caracteristici specifice.
n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot
fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau
elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane.
Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut
necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii
acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n
1

Lefter, Viorel, Deaconu, Alecsandrina, Marina, Cristian, Puia, Ramona, Managementul resurselor Umane.
Teorie i practic, Bucureti, Editura Economic, 2008. p. 45

condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor.

Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte
aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua
s-i menin ataamentul fa de organizaie.
Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a
activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea
oamenilor pe care i are o organizaie.
Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continu a activitii
tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s
constituie un model de atitudine comportamental.
Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate
distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane
presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a
angajailor i de recompensare a rezulatelor.
Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul
activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea
personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite
asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune exigena unui
sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de
recompensare a rezultatelor.2
Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru
a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii
acestora i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung,
n acord cu exigenele societii.
n prezent, ntreprinderile romneti de stat, dar chiar i la nivelul organismelor
guvernamentale, continu s se manifeste concepia tradiional, de considerare a personalului
ca for de munc, dup cum n-au disprut nc nici noiunile de munc fizic , cu caracter
productiv, deci util i munc de esen intelectual, neproductiv, care nu duce la crearea de
bunuri materiale i ntr-o anumit msur inutil.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura RAI, 1998, pp. 34-35

n scopul depirii actualei situaii economice din Romnia, se apreciaz c formarea

unor specialiti la nivelul exigenelor europene i internaionale, n domeniul managementului
resurselor umane ar putea constitui un deziderat esenial.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i
sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are
dou categorii de obiective:
a)

obiective strategice - pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea

resurselor umane;

b)

obiective operaionale - de natur tactic i administrativ, care au n vedere

activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord nc, o suficient importan

obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor

individuale generate de inexistena unui minimum de cunotine n acest domeniu, fie datorit
lipsei de interes.
Specialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante.
ntreprinderea care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin
performane ridicate n toate domeniile de activitate.
Deosebit de important i de actual, foarte vast i cu multe implicaii, influenat
de o serie de elemente i influennd la rndul su rezultatele activitii agenilor economici,
problematica managementului resurselor umane este abordat ntr-o viziune interdisciplinar,
care s mijloceasc practici manageriale din acest domeniu, eliminarea empirismului, crearea
de metode, procedee i tehnici adecvate de modernizare i exigene sporite n vederea
atingerii obiectivelor propuse.3

1.2.

Orientri i tendine ale managementului resurselor umane n

context european
Aderarea la UE marcheaz o noua etap n evoluia vectorului resurse umane, definit

prin asumarea progresiv a unei noi paradigme de implementare i dezvoltare, axat pe

Ibidem, p.55

analiz anticipativ, construcie consecvent, iniiativ integratoare, echilibru instituional i

viziune strategic.
Premisa fundamental este c Romnia a intrat ntr-o Uniune puternic, atractiv i
coerent, care se afirm treptat dar ireversibil drept un juctor competitiv la nivel global.
Experiena i capacitile Romniei intr astfel n zestrea de capabiliti ale resurselor umane
europene, contribuind la proiecia corelat a intereselor celor 27 de state membre.
Anul 2007 a marcat trecerea de la etapa de preluare a acquis-ului la etapa de generare
a acquis-ului i de construcie a Uniunii Europene (UE).
n acest context, Romnia va urmri patru piloni din cadrul UE:
a)

consolidarea PESA/PESC (dotarea UE cu capaciti civile i militare eficiente,

consolidarea prezenei UE n misiuni de gestionare a crizelor, stabilizare i
reconstrucie post-conflict, coordonarea UE i complementaritatea acesteia cu NATO);

b)

substanierea Politicii Europene de Vecintate, care devine nu doar un vehicul pentru

propagarea valorilor i standardelor UE n zonele rsritene, dar i un instrument de
promovare a unei abordri strategice;

c)

strategia (extern) n domeniul energiei, care va trebui s se poteneze reciproc cu o

veritabil politic energetic comun, menit s sprijine eficiena energetic,
diversificarea resurselor i a rutelor de transport i liberalizarea acestui sector;

d)

strategia (extern) n domeniul migraiei; Romnia i propune s contribuie la

consolidarea capacitii UE de a oferi rspunsuri credibile la probleme fundamentale,
precum atragerea de for de munc extra-comunitar acompaniat de politici de
integrare social i economic, combaterea migraiei ilegale cu evitarea constituirii
unei fortree UE.
ntr-o lume interdependent, aflat sub efectele procesului de globalizare,

promovarea democraiei constituie singura cale prin care se poate garanta libertatea i
respectul pentru demnitatea uman. Scopul ei este nfptuirea securitii democratice, stare ce
se realizeaz prin cooperare, modernizare accelerat i integrare, i permite participarea
adecvat la managementul resurselor umane, un rol activ n cadrul comunitii europene,
concentrarea eforturilor pe obiective vitale, specializarea pe roluri strategice i funcionaliti
relevante, precum i utilizarea eficient a resurselor umane.
n ceea ce privete Uniunea European, Romnia va susine dezvoltarea politicii
externe i de securitate comun i a politicii europene n domeniul managementului resurselor
umane, inclusiv prin creterea contribuiei cu resurse umane la capabilitile militare i la cele
9

destinate combaterii terorismului i gestiunii urgenelor civile n spaiul unional. n acest scop,
Romnia i va spori participarea la promovarea democraiei, pcii, securitii i prosperitii
n cadrul politicii de vecintate i la operaiunile de gestionare a crizelor regionale i de
securizare a fluxurilor energetice i comerciale.4
Un rol important va reveni aplicrii ferme a principiilor i urmririi atente a
obiectivelor Politicii Europene de Vecintate, precum i utilizrii eficiente a Instrumentului
European de Vecintate. Ele trebuie s devin modaliti prioritare de sporire a contribuiei la
asigurarea unui mediu stabil i sigur n regiunea estic, sud estic i pontic, prin derularea de
proiecte viznd dezvoltarea ariilor transfrontaliere de interes major pentru securitatea
european.
Lansat de ctre ministrul muncii, Gheorghe Barbu, i n prezena efului
reprezentanei Comisiei europene n Romania, Donato Chiarini, Programul Operaional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane stipuleaz, printre prioriti, inclusiv finanarea din
fonduri europene a programelor doctorale i post-doctorale n sprijinul cercetrii. Mai concret,
dup devenirea operaional a respectivului program, estimat de catre ministrul Barbu n cel
mult trei luni, oricrui specialist autohton care ntocmete un proiect viabil i poate fi finanat
susinerea doctoratului ntr-unul dintre statele europene.
De altfel, programul operaional este structurat pe apte axe prioritare care vizeaz
finanarea unui set complex de domenii, de la educaia i formarea profesional, creterea
adaptabilitii lucrtorilor i pn la promovarea msurilor active de ocupare sau a incluziunii
sociale, finanarea total, pentru perioada 2007-2013, fiind de 4.144,2 milioane euro, din care
668 milioane euro reprezint contribuie romneasc.
Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013 stabilete prioritile de dezvoltare ale
Romniei n perioada 2007-2013, n contextul interveniei Fondurilor Structurale, n vederea
reducerii disparitilor economice i sociale i realizrii obiectivelor politicii de convergen
ale Uniunii Europene.
ntre domeniile strategice de dezvoltare identificate se nscrie i dezvoltarea
resurselor umane n Romnia, prioritate care va fi realizat prin implementarea Programului
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane.
Programul Complement deriv direct din Programul Operaional Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013 i prezint modul n care Autoritatea de Management i
Organismele Intermediare vor implementa strategia i prioritile Programului Operaional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane.
4

Lefter, Viorel, Deaconu, Alecsandrina, Marina, Cristian, Puia, Ramona, Op. cit., pp. 89-90.

10

Obiectivul principal al Programului Complement este de a stabili n detaliu sistemul

de implementare al POS DRU n ceea ce privete stabilirea duratei operaiunilor, clasificarea
interveniilor, utilizarea finanrii ncruciate FEDR/FSE, dimensiunea grantului sau a
proiectelor individuale, Organismele Intermediare care vor asigura implementarea Axelor
Prioritare, modul n care operaiunile vor promova prioritile orizontale .a.
Totodat, n vederea asigurrii unei implementri adecvate a prioritilor i msurilor
adoptate, Programul Complement propune indicatori de monitorizare a domeniilor de
intervenie respective. Aceti indicatori de monitorizare vor fi utilizai la evaluarea
programului, sub aspectul atingerii intelor stabilite, att de ctre Comitetul de Monitorizare,
ct i de Comisia European.
Programul Complement face, de asemenea, referire la potenialii beneficiari, la
regulile generale de eligibilitate i selectare a proiectelor, la promovarea i publicitatea
programului, precum i la metoda de schimb de date cu serviciile Comisiei Europene privind
implementarea acestuia.
Implementarea msurilor stabilite n POS DRU i definite n detaliu n Programul
Complement are ca scop realizarea obiectivului general privind dezvoltarea capitalului uman
i creterea competitivitii pe piaa muncii, prin asigurarea egalitii de anse pentru nvarea
pe tot parcursul vieii, dezvoltarea unei piee de munc moderne, flexibile i inclusive care s
conduc, pn n 2013, la o ocupare durabil a 600.000 de persoane.

1.3. Resursele umane. Evoluia n timp

O perioad ndelungat de timp ntreprinderea a urmrit prioritar obinerea profitului
n urma comercializrii produselor sale, deoarece rspundeau unei cereri solvabile. Treptat
ns, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de personal s-au extins,
conturndu-se tot mai mult finalitatea social a ntreprinderii, fapt ce a determinat i
schimbarea locului i rolului lucrtorilor respectivi n cadrul unitii. Este semnificativ
remarca unui specialist n domeniul managementului resurselor umane care sublinia faptul c
dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este probabil cea care a cunoscut
evoluia cea mai spectaculoas i cea mai permanent n cursul acestor ultimi zece ani.
Aceast evoluie va continua i n viitor, referindu-se att la coninutul funciunii ct i la
profilul oamenilor care o exercit.

11

Evoluia funciunii de personal a fost determinat de factori tehnici, economici i

sociologici.
Factorii tehnici
Evoluia tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n metodele de
gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii produciei la nceputul secolului XX i al
lucrului la band, respectiv la producia n flux, au avut drept consecine o cretere a
dimensiunilor unitilor de producie, necesitnd astfel metode administrative riguroase de
gestiune a efectivului de lucrtori.
Atenia prioritar acordat aspectelor tehnice i de producie a condus la apariia unor
fenomene de insatisfacie ale lucrtorilor datorate formelor de organizare a muncii, absenei
relatiilor umane i a existenei unor sisteme de salarizare conflictuale. n consecin au aprut
o serie de disfuncionaliti caracterizate prin: conflicte colective de munc ( greve); conflicte
individuale ntre muncitori sau ntre muncitori i maitri; absenteism cronic; accidente de
munc; dispariia unor meserii;
Schimbrile tehnice ulterioare au permis i au solicitat totodat mbogirea
coninutului funciunii de personal.
Astfel, aplicarea noilor tehnici a solicitat o mn de lucru superior calificat, n
comparaie cu organizarea tiinific a muncii care impune o calificare medie a fiecrui
lucrtor n raport cu diviziunea muncii stabilit. Totodat, ritmul rapid al schimbrilor tehnice
a solicitat lucrtori, care trebuiau s se adapteze la numeroasele meserii i mai ales s-i
lrgeasc domeniile lor de competen.
Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal se resimte i prin
intermediul investiiilor ridicate ce se fac pe un loc de munc, solicitnd o folosire ct mai
eficient pentru recuperarea cheltuielilor fcute.
Apare necesitatea abandonrii modalitilor tradiionale de lucru, dup un orar fix i
gsirea unor noi soluii de organizare a lucrului.
Se poate afirma c factorii tehnici au contribuit la evoluia funciunii de personal i la
constituirea managementului resurselor umane prin preocuprile pe care le-au determinat
legate de: organizarea tiinific a muncii; evoluia calificrilor; existena supraefectivelor de
lucrtori; organizarea programului de lucru al lucrtorilor.
Factorii economici
n prima jumtate a secolului nostru, trecerea n rile occidentale, de la o economie a
penuriei la o economie cu un consum de mas, a solicitat prioritatea cerinelor cantitative ale
produciei, n timp ce considerentele de ordin calitativ au rmas pe plan secundar.
12

Transformrile economice dup deceniul cinci al secolului XX au fcut s se inverseze

ordinea respectiv, solicitndu-se produse mai bune, pentru a se putea produce mai mult.
Relansarea creterii economice a dezvoltat i mai mult producia amplificnd
concurena, iar cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-pre. n
ntreprinderi s-a simit necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate, calitate.
Tot ca un aspect economic ce se remarc n ntreprinderile din rile dezvoltate este i
faptul c salariile nu sunt indexate colectiv i nu cresc n mod automat n raport cu preurile.
Noile restricii economice au determinat necesitatea unei flexibiliti privind
efectivele de salariai, programele lor de lucru, individualizarea profesiilor i a salariilor,
dezvoltarea negocierilor. Toate acestea au dat o noua perspectiv i au lrgit considerabil
domeniul managementului resurselor umane.
Factorii sociologici
Politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor pe msura evolutiei
concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa, n special pe baza psihosociologiei
industriale.
O contribuie important privind integrarea factorilor psihosociologici n
managementul resurselor umane a avut-o n S.U.A.coala reatiilor umane. Aceasta a pus n
centrul preocuprilor sale teme referitoare la: factorii de ambian i relaiile lor cu
productivitatea muncii i climatul social; comunicaiile interpersonale prin prisma efectelor
diferitelor reele de comunicai,a obstacolelor ce intervin; fenomene de natur psihosocial
care apar n grupurile mici; relaii informale; conflicte sociale.
Preocuprile sociale au fost continuate de coala sistemelor sociale care a
considerat ntreprinderea ca organizaie social. n urma diverselor analize psihosociologice a
rezultat c raportul dintre oameni n cadrul activitii lor sunt extrem de variate din cel puin
dou motive: munca ea nsi difer de la un lucrtor la altul; diversitatea motivaiilor umane.
Se poate aprecia c studiile psihosociologice au determinat o evoluie n coninutul
muncii att din cadrul compartimentelor de personal ct i din celelalte compartimente
funcionale ale ntreprinderii, solicitnd modificarea metodelor i tehnicilor de conducere,
transformarea unor activitai, noi forme de organizare a muncii.
Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii de
personal, care corespund unor politici diferite ale conducerii ntreprinderii, respectiv: faza
liberal; faza psihosocial; etapa contractelor; etapa de integrare.5
Faza liberal
5

Ibidem, pp. 78-79

13

Se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic,

juridic i social. Sub aspect economic se constat c mecanismele de pia erau suverane.
Muncitorul i nchiriaz fora de munca pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus
legii cererii i ofertei ca orice marf i se ajunge la un salariu de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizeaz contractul de munc individual, negociat
ntre ntreprindere i salariat.
Pe plan social, lucrtorii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici
fiziologice, iar motivaiile sunt de natur pur material. Datorit acestor caracteristici, faza
liberal a avut, ca esen a politicii de personal dintr-o ntreprindere, determinarea modului de
salarizare astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ.
Faza psihosocial
Are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca i a
debutat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale. Principalele procedee utilizate n faza
psihosocial se refer la: construirea grupelor de lucru astfel nct s existe o via social n
ntreprindere; studiul factorilor de ambian; determinarea ritmurilor de lucru i a regimului
pauzelor; adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea
lucrrilor, creterea autonomiei grupelor de lucru; aplicarea sistemului de sugestii.
Etapa contractelor
Pornete de la faptul c se pot ameliora att climatul intern din ntreprindere ct i
randamentul lucrtorilor, prin reducerea numrului de surse de conflict pe o anumit perioad,
ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.
n prezent, etapa antreneaz preocupri deosebite la trei nivele:
a) n ntreprindere, prin semnarea conveniilor colective ntre unitatea economic i
sindicat;
b) la nivel de ramur sau subramur economic prin semnarea unor convenii
colective ntre sindicatele patronatului i ale lucrtorilor;
c) pe plan interprofesional, privind acorduri interprofesionale referitoare la anumite
probleme: regimul de pensii, indemnizaia de omaj.
n etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condus unilateral de ctre
compartimentul de personal ci numai de ctre conducerea ntreprinderii n legtur cu
reprezentanii personalului.
Etapa de integrare

14

Prin prisma mangementului resurselor umane integrarea este definit ca fiind

totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau
coincidena intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii.
Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune i s stimuleze sentimentul
de apartenen la ntreprindere.
Ca metode, tehnici i procedee de integrare ale salariailor n politica general a
ntreprinderii sunt: conducerea prin obiective, acionariatul salariailor, sisteme de
cointeresare a lucrtorilor, cercurile de calitate, elaborarea unui proiect al ntreprinderii,
formarea i sistemul de promovare profesional.
Scopul urmrit este s orienteze energiile salariailor n direcia realizrii obiectivelor
ntreprinderii, respectiv integrarea n strategia social a politici generale a unitii economice.
1.3.1. Resursa uman, sursa principal a competitivitii
Resursa uman reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii,
ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de resursele umane const n tratarea
oamenilor ca simple cheltuieli sau, n tendina de abordare contabil ca element de costuri
al resurselor umane.
Din aceast perspectiv, cheltuielile cu salariile personalului, de exemplu, sunt
considerate cheltuieli de ntreinere i de utilizare a resurselor umane, care trebuie
meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid.
n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unui capitol de cheltuieli,
numeroi specialiti n domeniul resurselor umane atrag atenia asupra necesitii de a trata
personalul ca fiind un capitol, de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei.
Se poate afirma c resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei.
Importana strategic a resurselor umane este evidenial i de faptul c acestea
reprezint o variabil critic n succesul sau insuccesul oricrei organizaii.
Succesul sau insuccesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde de existena
unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit, n condiiile n care pe piaa
muncii cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i pot crea dificulti.

15

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i de

dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face
fa noilor provocri i exigene actuale i de perspectiv.6
Resursele umane reprezint acele resurse ale organizaiei care ndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare,
ntruct resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i relativ de nlocuit.
Toate celelalte resurse ale organizaiei sunt importante i folositoare, ns resursele
umane i managementul lor eficace sunt foarte importante i valoroase n confruntare cu noul,
cu necunoscutul.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate
celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii.
Oamenii sunt resursele active ale organizaiei deoarece potenialul lor, experiena i
pasiunea, iniiativele i dezvoltarea lor, contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale. Toate organizaiile trebuie s-i asigure oamenii, s le ctige serviciile, s le
dezvolte aptitudinile, s-i motiveze n munc i s se asigure c personalul va continua s-i
menin ataamentul fa de organizaie.
Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de
soluii i de idei noi, originale i valoroase.
n acelai timp, nu trebuie neglijat faptul c, oamenii sunt aceia care au creat i
distrus civilizaii, au folosit n modaliti ingenioase resursele naturale, ns au determinat i
dezastre n ecosistem.
Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, procesul acestora,
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora,
oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii.
n aceste condiii, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea
total a activitilor, deoarece nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz ci i
calitatea oamenilor pe care organizaia i are.

1.3.2. Proceduri aferente procesului de recrutare i promovare

Ibidem, pp. 12-14

16

La nivel de organizaie cea mai important investiie o reprezint resursa uman.

Acest lucru este demonstrat de costurile ridicate angajate cu remunerarea personalului i
anagajarea acestuia. Astfel un element esenial al politicii resurselor umane l reprezint
recrutarea personalului. Demersul recrutrii conduce la ntinerirea forei de munc dintr-o
organizaie i la ajustarea nivelului mediu de competen profesional.
Calitatea activitilor desfaurate pentru recrutarea personalului influeneaz masiv
deciziile organizaionale, progresul economic i social al ogranizaiei.
Recrutarea reprezint un proces de atragere a unor poteniali candidai ce ndeplinesc
aceleai caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul
organizaiei.
Cu alte cuvinte recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care
are rolul de a cauta i de a identifica oameni pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel
nct s fie selectate cele mai potrivite persoane.7
Pentru a identifica ct mai rapid i mai uor candidaii poteniali, n procesul
recrutrii sunt folosite sisteme informatice specializate. Recrutarea poate fi iniiat de ctre
organizaie sau de ctre firme specializate.
n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric utilizndu-se numai
ntr-o mic msur practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu
dificulti specifice perioadei de tranziie, nu au locuri de munc disponibile iar cei care le
creeaz, nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. 8
Cu toate acestea, au nceput s fiineze centre de asisten psiho-pedagogic i
managerial care au drept obiectiv realizarea reformei n domeniul orientrii i seleciei
profesionale. Alturi de ele exist firme care ofer servicii precum: asisten n domeniul
seleciei personalului, evaluarea personalului propriu, asisten la angajare i promovare,
stabilirea necesarului de resurse umane, recrutarea i determinarea necesarului de resurse
umane, dezvoltarea carierelor, motivarea personalului.
Responsabilitatea oricrei organizaii deriv din finalitatea activitii sale. Pentru a-i
atinge aceast finalitate aceasta trebuie s se ngrijeasc de mplinirea urmtoarele deziderate:
a)

identificarea calificrilor sau aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care

corespund cel mai bine cerinelor postului;

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Tribuna Economic,

2002, pp. 23-24
8
Manolescu, Aurel, Op. cit., pp. 66-67

17

b)

identificarea i atragerea candidailor competitivi utiliznd cele mai adecvate

metode, surse sau medii de recrutare;

c)

respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i

corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.

O problem de actualitate existent la nivelul oricrei organizaii o reprezint modul

de identificare a potenialilor candidai i recrutarea lor ulterioar. Aadar principalele medii
din care organizaia recruteaz personalul sunt: cel extren i cel intern. n vederea
mbuntirii anselor de identificare a cadidailor orice organizaie poate apela la cele dou
medii prin utilizarea unui numr ct mai mare i mai variat de surse de recrutare9.
Principalele zone de recrutare a cadidailor sunt : zona local i zona din afara zonei
locale. Pentru zona local surse de recrutare sunt reprezentate de: colile profesionale, liceale,
alte organizaii, oficii de munc i protecie social, centre teritoriale de recrutare a omerilor,
universiti, propria organizaie, orice alt surs care asigur candidatului competena
necesar. n afara zonei locare sursele de recrutare sunt reprezentate de: toate sursele indicate
la zona local, trguri de locuri de munc, programe de recrutare a personalului din unitile
de nvmnt superior, asociaii profesionale, firme specializate n recrutarea personalului,
personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat, asociaii ale
handicapailor.
Organizaiile din administraia public local sau central au posibilitatea s ocupe
posturile vacante utiliznd oricare din sursele i metodele de recrutare dorite prin punerea n
balan a avantajelor i dezavantajelor fiecreia dintre ele.
Practicienii si teoreticienii analizeaza amplu cerintele si metodele optime de recrutare
pentru indeplinirea eficienta a procesului de recrutare .
Metodele de recrutare sunt influenate de factori tehnico-economici i social-culturali
difereniai ca intensitate i valori.
n activitatea practic a administraiei publice, se utilizeaz dou procedee de
recrutare a resurselor umane, difereniate sub aspectul mediului n care acestea se desfoar,
respectiv: recrutarea intern i recrutarea extern.
Recrutarea extern este mai costisitoare dect recrutarea intern dar i mai complex.
Acest tip de recrutare este mai util organizaiilor care doresc s se dezvolte repede sau pentru
care se manifest un interes deosebit din partea forei de munc calificate. Candidaturile

O. Nicolescu, I. Verboncu, Op. cit., p. 27

18

externe spontane sunt depuse ca urmare a unei imagini favorabile create de organizaie pe
piaa forei de munc.
Cea mai utilizat metod de recrutare extern o reprezint anunurile externe. Dac
postul le justific i exist mijloace financiare, aceast metod poate fi utilizat la recrutarea
de personal la orice nivel ierarhic al organizaiei.
De asemenea managerii de resurse umane pot utiliza i recrutarea prin internet care
reprezint o cale de acces rapid i ieftin. Un studiu efectuat asupra celor care caut un loc
de munc a evideniat faptul c 89% dintre acetia consider acest modalitate mult mai facil
de gsire a unui loc de munc iar 81% apreciaz foarte mult informaiile detaliate oferite n
legtur cu organizaiile care anun recrutarea.
Cooptrile externe reprezint modaliti prin care salariai posesori ai unei pregtiri
corespunzatoare postului cerut sunt transferai de la o organizaie la alta.
Candidaturile n portofoliu privesc acele cereri de angajare nerezolvate dar
corespunztoare posturilor scoase la concurs.
Fie c este vorba de agenii de for de munc publice sau private, organizaiile mici
i mijlocii sau instituiile publice utilizeaz colaborarea cu organismele oficiale ca metod
frecvent utilizat. Dei exist dezavantajul c ofer cadidai mai puin calificai recrutarea prin
ageniile de for de munc este foarte puin costisitoare. Mult mai avantajoas este recrutarea
prin intermediul firmelor private i specializate, iar acest lucru se datoreaz beneficiarului
confidenialitii informaiilor furnizate de ctre organizaie n virtutea unui cod deontologic.
Colaborarea cu instituiile de pregtire i formare profesional presupune un spectru
larg de manifestri, de genul ntlnirilor cu elevii i studenii n scopul prezentrii
organizaiei, contactelor cu birourile sau asociaiile studeneti, cursurilor sau conferinelor
susinute de conductorii organizaiilor.
n cazul n care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul
trebuie s fac o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele
ineficiente trebuie eliminate la urmtoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile
utilizate la evaluarea surselor i metodelor de recrutare le reprezint costul total, costul de
recrutare / candidat selectat, numrul de candidai i performanele la locul de munc ale celor
noi angajai. n general, angajarea pe baza recomandrilor membrilor personalului
organizaiei reprezint metoda cea mai rapid i cea mai puin costisitoare. Anunurile n ziare
i recrutarea n campusuri sunt de mai mare durat i necesit costuri mai ridicate. Recrutarea

19

prin intermediul agenilor de plasare de personal se situeaz ntre celelalte dou metode
menionate, ca durata a procesului de recrutare, ns este cea mai costisitoare metod.10
nainte de a ncape procesul de recrutare, specialitii n resurse umane au nevoie de
un sistem care s in evidena evoluiei candidailor, pe msur ce procesul se va derula.
Acest sistem poate fi manual sau computerizat, n funcie de numrul de candidai.
Un sistem informaional eficient trebuie s in o eviden clar a candidailor.
Persoanelor care nu posed calificrile necesare ocuprii postului li se va expedia o scrisoare
politicoas ct de curnd posibil dup adoptarea deciziei. Candidaii potrivii vor primi
scrisori de ncurajare care s le menin treaz interesul fa de organizaie. Un asemenea
sistem de comunicare influeneaz n mod pozitiv imaginea organizaiei, chiar i n rndul
candidailor respini.
Sistemul informaional utilizat pentru recrutare trebuie s genereze rapoarte despre
caracteristice candidatului, pentru a determina dac eforturile sporite ale departamentului de
resurse umane au condus la obinerea unui grup mai mare de candidai sau nu. Statisticile
generate trebuie s includ i procentul de minoriti din rndul candidailor, pe tipuri de
posturi, precum i ali indici utili pentru planificarea i evaluarea procesului de recrutare.
Studiul calitii diferitelor surse de recrutare ofer cteva puncte de vedere
interesante. Se pare c posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale, prin
promovarea angajailor existeni, sau prin intermediul recomandrilor; de asemenea, cei mai
buni candidai i gsesc slujbe tot prin metode informale, utiliznd o reea de cunotine care
le cunosc abilitile. Se pare c numai slujbele cele mai puin atrgtoare, sau candidaii cei
mai puin promitori apeleaz la metodele formale, cum ar fi anunurile din ziare.
O serie de studii au artat c acei candidai angajai n urma unor recomandri, care
sunt reangajai, sau care au trimis resume-uri din proprie iniiativ, fr a fi solicitai au
tendina s i pstreze posturile un timp mai ndelungat dect cei angajai prin ageniile de
plasare de personal sau n urma anunurilor din ziare. S-au dat explicaii ale acestui fenomen.
n primul rnd, candidaii care n urma recomandrilor, sau cei care sunt reangajai sunt mai
corect informai n legtur cu organizaia i postul respectiv, deci accept oferta de angajare
n deplin cunotin de cauz. Alt explicaie se refer la faptul c cele dou categorii de
resurse se adreseaz unor categorii de persoane, n termenii nivelului de cunotine, ai
ndemnrii i ai experienei. Oricine poate citi ziarul, dar probabil c este nevoie de candidai
cu mai mult iniiativ pentru a expedia resume-uri nesolicitate sau pentru a afla despre
existena unui post liber, prin intermediul relaiilor personale. Mai mult, este probabil ca
10

Lefter, Viorel, Deaconu, Alecsandrina, Marina, Cristian, Puia, Ramona, Op. cit., pp. 95-96

20

angajaii cu mai mult experien s aib i s utilizeze o reea de surse informale, pe cnd noi
intrai pe piaa forelor de munc apeleaz mai degrab la ziare i la ageniile de plasare a
personalului.11

11

O. Nicolescu, I. Verboncu, Op. cit., pp. 33-34

21

CAPITOLUL 2. GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

2.1. Locul i rolul tehnologiei informatice n gestionarea resurselor umane

Una din condiiile necesare pentru alinierea managementului resurselor umane din
Romnia la cerinele i

standardele existente pe piaa Uniunii Europene o reprezint

integrarea rapid a celor mai noi tendine n domeniul ITC. Principala cerin care trebuie s
fie satisfcut, n acest context, este trecerea de la societatea informaional la cea bazat pe
cunotine, prin implementarea unor tehnologii specifice cum ar fi: ERP, SCM, CRM,
managementul documentelor i fluxurilor de lucru, managementul calitii n informatic,
eBusiness, eLearning i alte tehnici privind lucrul sub platforme Internet.
De asemenea, o cerin de natur decizional, cu un grad ridicat de actualitate pe
plan mondial, o reprezint utilizarea instrumentarului informatic pentru rezolvarea unor
situaii manageriale specifice managementului resurselor umane.12
Identificarea cerinelor funcionale ale informatizrii managementului resurselor
umane presupune defurarea unui proces de auditare a sistemului informaional, fiind
abordate problematici precum:
a) inventarierea echipamentelor hardware i a aplicaiilor software utilizate;
b) elaborarea politicilor i standardelor n domeniul managementului informaiilor;
c) evaluarea securitii fizice i logice a sistemului;
d) analiza contractelor privind mentenana echipamentelor;
e) studiul mecanismelor de criptare i decriptare a informaiilor;
f) pregtirea resurselor umane de specialitate;
g) managementul informaiilor i managementul cunotinelor;
h) posibilitile de implementare a noilor tehnologii.13
Specificaiile reprezint seturi de cerine de natur managerial, tehnic sau
economic, care trebuie s fie satisfcute de un produs, sistem sau serviciu.

Ingineria

specificaiilor are drept obiectiv pregtirea specificaiilor administrative i tehnice n procesul

implementare a sistemelor informatice pentru managementul resurselor umane14.

12

Radu, I., Informatic i management, Bucuresti, Editura Universitar, 2005, p. 89

http://psiforce.info/ Data accesrii:10.12.2011
14
Manolescu, Aurel., Op. cit., p. 81
13

22

2.2. Evoluia n timp a sistemelor informatice pentru managementul

resurselor umane
Un sistem informatic pentru managementul resurselor umane urmrete n principal,
s ofere instrumente i soluii software performante, prin care s fie asigurat eficientizarea
activitii de personal desfurate n cadrul organizaiei.
Principiul esenial care trebuie luat n considerare n demersul de informatizare al
activitilor de personal este cel care se refer la necesitatea conceperii aplicailor informatice
ntr-o manier care s permit corelarea cu celelalte module ale sistemului integrat pentru
management. De aceea, se impune constituirea unei baze de date de personal, structurat dup
criterii complexe, astfel nct informaiile s poat fi folosite att pentru activitile de
promovare, recrutare, selecie a personalului, ct i pentru cele de producie sau logistica
vnzrii. 15
Modulul informatic este grefat pe structura organizatoric a firmei, urmrind
gestionarea aspectelor referitoare la angajai att din punct de vedere al sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor posturilor ocupate, ct i sub aspectul salarizrii.
Componenta de Management a resurselor umane ofer suport informatic pentru
realizarea tuturor proceselor din domeniul resurselor umane i al managementului de personal
ntr-o abordare non-exhaustiv, funcionalitile acestui modul se refer la:
a)

managementul datelor de personal ale angajailor existeni la un moment dat n companie,

cu acces imediat la date existente n fiiere istorice;

b)

posibilitatea de simulare a mai multor variante de modificri salariale, n vederea alocrii

corespunztoare a sumelor din buget;

c)

elaborarea graficelor evenimentelor profesionale i urmrirea acestora (precizarea

cursurilor, estimarea bugetelor de instruire );

d)

nscrierea automata n diferite proiecte ale organizaiei, a cheltuielilor salariale i a altor

cheltuieli generate de activitatea angajailor (colarizare, perfecionare);

e)

meninerea istoricului privind activitatea fiecrui salariat i a beneficiilor materiale

primite;

f)

urmrirea eficienei activitii angajailor i a progreselor nregistrate de acetia;

15

Bjenescu, Titu N, Internetul, societatea informaional i cunoaterea cunoaterii. Aspecte tehnice,

economice i sociale, Bucureti, Editura Matrimonix, 2006, p. 44

23

g)

administrarea procesului de angajare n cadrul oragnizaiei.

Aplicaiile componente sunt: Evidena personalului, Recrutarea, selecia i

colarizarea personalului, Salarizarea personalului i Elaborarea nomenclatoarelor.

Evoluia sistemelor informatice evideniaz folosirea a trei mari arhitecturi de tip
ERP, CRM i SCM.
Sistemele ERP au aprut ca urmare a evoluiei sistemelor de planificare a resurselor
organizaiei, prin dezvoltarea arhitecturilor de tip MRP1 i MRP216.
Dei n abordrile specialitilor exist numeroase puncte divergente, sistemele ERP
prezint o serie de trsturi comune, atunci cnd sunt implementate la nivelul funciunii de
resurse umane:
Sunt dezvoltate dup criterii obiective precum cel al funciunii, ceea ce le confer
flexibilitate i capacitatea de reproiectare facil n condiiile modificrii unor factori endogeni
sau exogeni organizaiei.
Au un caracter deschis, pentru c integreaz un numr mare de entiti din mediul
extern al organizaiei (clieni, furnizori, organisme financiar-bancare, ali ageni economici).
Din punct de vedere tehnic, funcioneaz pe o arhitectur client-server, n care
informaiile sunt gestionate pe o staie central i sunt accesate de utilizatori folosind, de
regul, tehnologiile Internet/Intranet, fapt care confer o serie de avantaje: meninerea unitii
i integritii datelor; accesarea concurent a acelorai resurse; disponibilitate maxim a
serviciilor indiferent de localizarea fizic a resursei sau utilizatorului.
Sunt proiectate ntr-o concepie modular i integreaz toate procesele desfurate in
cadrul organizaiilor, acoperind, n general, urmtoarele sfere de activitate:
Managementul resurselor umane: managementul datelor de personal ale angajatilor
existeni la un moment dat n ntreprindere , cu acces imediat la date consistente de istoric;
managementul salariailor n cadrul structurii organizatorice; simularea de multiple variante
de modificri salariale pentru alocarea corespunzatoare a bugetului; ncarcarea automata a
proiectelor cu cheltuielile salariale i cu alte cheltuieli generate de activitatea angajailor;
urmrirea eficienei activitii angajailor i evaluarea performanelor acestora.17
Arhitectura sistemelor ERP permite furnizarea unui model deschis care permite
transferul de date att n interiorul organizaiei, ct i n mediul extern al acesteia, ncepnd cu
furnizorii cheie i terminnd cu reeaua de consumatori. n literatura de specialitate, astfel de
arhitecturi sunt denumite sisteme SCM.
16
17

Bjenescu, Titu N, Op. cit., pp. 48- 49

Radu, I., Op. cit., pp. 70-71

24

Soluiile SCM utilizeaz tehnologia de reea pentru a pune n legtur clienii i

furnizorii i pentru a genera, n timp real, informaii referitoare la evoluia parametrilor
proceselor de producie i distribuie.
Planificarea resurselor organizatiei (ERP) trebuie sa porneasc de la principala veriga
a lantului de distribuie i anume consumatorul final. n vederea optimizrii modului in care
organizaiile interacioneaza cu clienii, implementarea de sisteme ERP este insoit, de cele
mai multe ori, de dezvoltarea unor componente de tip CRM. Un sistem de management al
relaiilor cu clienii (CRM Customer Relationship Management) reprezint o un ansamblu de
aplicaii informatice i proceduri care vizeaz identificarea principalelor ateptri i preferine
ale clienilor organizaiei i utilizarea eficient a informaiilor acumulate n scopul
perfecionrii relaiilor cu acetia. Implementarea unui astfel de sistem are drept obiectiv
fundamental creterea gradului de satisfacere a cerinelor explicite i implicite ale clienilor i
presupune dezvoltarea a dou componente:
a)

o component managerial reprezentat de ansamblul metodelor i tehnicilor utilizate

pentru integrarea i utilizarea datelor referitoare la comportamentul consumatorilor;

b)

o component informatic care include totalitatea echipamentelor hardware i a

componentelor software utilizate pentru colectarea, stocarea i gestionarea informaiilor.

2.3. Tehnologii specific dezvoltate pe platforme Internet

Majoritatea tehnologiilor se dezvolt pe platforme precum: Intranet, VPN sau
eLearning.
Un sistem Intranet reprezint o reea specific a unei organizaii care utilizeaz
tehnologiile Internet bazate pe protocolul TCP/IP. Deosebirea esenial ntre o reea Intranet
i o reea local de calculatoare rezid tocmai n folosirea acestui protocol. Mai simplu spus,
un sistem Intranet reprezint aplicarea tehnologiilor TCP/IP la nivelul noi reele private LAN
sau WAN a unei organizaii. Deosebirea esenial ntre Intranet i Internet este aceea c
Intranetul se adreseaz informaiilor cu caracter privat, n timp ce Internetul se adreseaz
informaiilor cu caracter public.
Utilizarea sistemelor Intranet n sfera resurselor umane prezint o serie de avantaje
de ordin mai general. Primul, i cel mai evident dintre acestea, este folosirea n comun a
resurselor, n scopul de a face toate programele, echipamentele i n special informaiile,

25

disponibile pentru oricine din sistem, indiferent de localizarea fizic a resursei i a

utilizatorului.
Un al doilea aspect evident este fiabilitatea mare, prin accesul la mai multe
echipamente de stocare alternative. Pentru domeniile militar i bancar, controlul traficului
aerian, sigurana reactoarelor nucleare i multe alte asemenea activiti, posibilitatea de a nu
ntrerupe operarea unor echipamente n eventualitatea unor probleme hardware este de
maxim importan.
Un al treilea avantaj general este economisirea resurselor financiare pentru c
implementarea unui sistem Intranet va determina realizarea de economii prin reducerea
cantitii de materiale tiparite si a cheltuielilor de distribuie asociate.

18

Un ultim avantaj direct, de aceast dat de ordin social, l constituie faptul ca un

sistem Intranet creeaz un mediu de comunicare puternic ntre angajai aflai la mare departare
unii fa de ceilali, favoriznd munca n echip i ntarind relaiile interumane dintre salariaii
organizaiei.
Utilizarea n practic a sistemelor Intranet a prezentat ns o serie de riscuri legate de
securitatea informaiilor, atunci cnd se punea problema punerii acestora la dispoziia
publicului, n funcie de o serie de drepturi de acces.
Problemele de aceast natur, au impus necesitatea perfecionrii unei noi tehnologii,
care s asigure extinderea unei reele Intranet private pe o reea public, n condiiile
meninerii unui nivel ridicat de securitate i unui nivel redus al cheltuielilor. Astfel, au luat
natere reelele VPN (Virtual Private Networks). O reea virtual privat(VPN) reprezint o
simulare a unei reele private de tip WAN(Wide Area Network) la nivelul reelei Internet,
folosind adrese publice IP.
ntr-o abordare strict economic, implementarea sistemelor VPN n cadrul
organizaiilor asigur o serie de beneficii. Astfel, un prim avantaj l reprezint cheltuielile
reduse de implementare, deoarece alternativele, bazate pe linii nchiriate, sunt mult mai
costisitoare. De asemenea, concectarea la distane mari este nlocuit cu conectarea ctre un
furnizor de Internet (ISP) local. Aceasta conduce i la o reducere a cheltuielilor de exploatare
a reelei WAN precum i a costurilor cu echipamentele VPN, deoarece acestea sunt gestionate
de ctre furnizorul ISP. Se reduc, totodat, costurile cu fora de munc specializat n
ntreinerea acestor echipamente. Un al doilea beneficiu l reprezint conectivitatea sporit
deoarece VPN utilizeaz reeaua Internet, singura reea accesibil global, pentru a realiza
transferul de date ntre componentele sistemului Intranet. n al treilea rnd o reea VPN
18

Bjenescu, Titu N, Op. cit., pp. 57-59

26

asigur creterea securitii comunicaiilor datorit protocoalelor sofisticate utilizate pentru

criptarea i decriptarea datelor, pentru autentificarea i autorizarea utilizatorilor.

19

E-learning este tehnologia care a revoluionat sistemul tradiional de nvare la

distan, iar oportunitile sale au fost sesizate i valorificate att n instituii de nvmnt,
ct i la nivelul organizaiilor publice sau private.
Din punctul de vedere al structurii, un sistem de e-Learning asigur faciliti pentru
transferul de cunotine prin dezvoltarea i publicarea de coninut educaional sub forma de
cursuri sau bliblioteci virtuale i verificarea i teatarea cunotinelor folosind simulri
manageriale, scenarii sau studii de caz pentru evalare.
Formarea profesional a beneficiarilor de eLearning prin intermediul unui sistem
integrat, n cadrul organizaiilor, se poate realiza n trei moduri: auto-formarea (interaciunea
cursant-calculator), formarea individual (interaciunea cursant-lector) i clasa virtual
(interaciunea ntre mai muli cursani i un tutore).
Auto-formarea se realizeaz prin intermediul bibliotecii virtuale care poate avea un
rol de centru de informare, centru de formare, centru cultural sau centru social i are drept
obiectiv asigurarea accesului la informaiile i cunotinele organizaionale, pentru personalul
organizaiei. Cele mai multe cunotine sunt transferate de ctre lectori ctre persoanele
colarizate prin intermediul cursurilor virtuale, desfurate n mod interactiv cu ajutorul
produselor multimedia. Att cursanii ct i profesorii sunt coordonai n procesul de predarenvare prin programe de activitate i planificri calendaristice.
n general, cursurile sunt mprite n uniti de nvare, succesiunea acestora
precum i metodele de evaluare fiind definite prin reguli precise i nsoite de feedback din
partea cursanilor. Spre deosebire de clasa tradiional, fizic, clasa virtual prezint drept
avantaj faptul c poate s fie accesat din orice loc, n orice moment, fr restricii privind
numrul cursanilor. De asemenea, ntr-o clas virtual, fiecare cursant are posibilitatea de a
relua o anumit parte a cursului sau s elimine din programul de nvare informaii deja
cunoscute sau care nu prezint interes.
Un sistem de eLearning permite definirea pachetelor de cursuri i relaiilor de ordine
ntre acestea. Astfel, un cursant care particip la un modul nu poate fi nscris i la un altul,

19

Ursacescu, M., Sisteme informatice o abordare ntre clasic i modern, Bucureti, Editura Economic , 2002,

p. 91

27

desfurat n paralel. n proiectarea sistemului trebuie s se porneasc de la principalii actori

implicai n procesele de nvare on-line, respectiv instructorii, coordonatorii i cursanii.20

2.4. Metode i tehnici asistate de calculator pentru optimizarea deciziilor

Aplicaiile software de optimizare a deciziilor au la baza funcionrii lor modele
economico-matematice liniare care se rezolv cu ajutorul algoritmului simplex primal. Din
aceast cauz ele sunt utilizate, la nivelul funciunii de personal,

n conducerea acelor

activiti economice care pot fi modelate prin modelele specificate mai sus, fiind un suport
ajuttor pentru exercitarea funciilor de organizare i coordonare n procesul de fundamentare
a deciziilor.
Trebuie subliniat faptul c, n cadrul organizaiilor cu activitate de producie, aceste
pachete de programe, ca i altele din aceeai categorie, pot fi folosite pentru rezolvarea unor
situaii manageriale ce apar la nivelul funciunii de producie.
Din experiena autorilor, utilitatea metodei se manifest ndeosebi n activitatea de
programare, lansare i urmrire a produciei. Astfel, ntr-o organizaie cu producie de serie
mic i unicate, optimizarea liniar poate fi utilizat pentru stabilirea sortimentului optim de
fabricaie, urmrindu-se satisfacerea secvenial a unor criterii de optim economic. Se pune
astfel problema de stabilire a dimensiunii nomenclatorului de fabricaie care satisface cel mai
bine politica global a organizaiei n momentul lurii deciziei. Astfel, n situaia menionat,
se va lansa n fabricaie sortimentul de produse care asigur un cost total de producie minim.
n optimizarea activitii organizaiilor apare necesitatea ca managementul acestora
s dein informaii ct mai corecte referitoare la o serie de aspecte ce reflect natura
concurenial a acestor activiti. Pentru societile care i desfac produsele pe diverse piee
se pune problema cunoaterii previzionale a evoluiei unor factori de stare caracteristici
acestora, factori care influeneaz la nivel microeconomic att activitatea de producie, ct i
rezultatele economico-financiare. Satisfcndu-se aceast necesitate, se creeaz posibilitatea
folosirii unor prghii de marketing prin care s-i asigure fie vnzarea n continuare a
produselor, fie o stabilitate mai mare pe anumite piee. Rspunznd anumitor cerine,
produsele software menionate anterior asigur,

printr-o mulime de funcii economico-

matematice prestabilite, att prognoza evoluiei n timp a indicatorilor economici, ct i

efectuarea unor calcule de natur statistic.
20

Radu, I., Op. cit., pp. 66-67

28

La baza funcionrii produselor software de prognoz economic st posibilitatea ca,

plecnd de la o evoluie anterioar cunoscut a unor indicatori economici i presupunnd c n
viitorul apropiat nu se vor modifica factorii care au influenat aceast evoluie, s se
prognozeze, cu o acuratee acceptabil, nivelul acestor indicatori pe un orizont mic de timp.
Aceste pachete de programe au o larg utilizare n determinarea datatei de via a
produselor, a pragului de rentabilitate, a intervalului de timp n care se pot vinde produsele cu
asigurarea unui profit corespunztor, n prognoza costurilor totale de producie.
De asemenea, ele sunt folosite pentru extrapolarea nivelului unor indicatori
economici n cascad, cu alte cuvinte, cnd o parte din componentele lor se determin
anterior, tot prin extrapolare. Se poate exemplifica ndeosebi cazul extrapolrii evoluiei
preurilor de vnzare pe o anumit pia dup ce, n prealabil, au fost extrapolate evoluiile
probabile ale costurilor de producie (ca elemente de pre) i anterior evoluiile cheltuielilor
materiale i a cheltuielilor cu salariile (ca articole de calculaie de cost).21

SECIUNEA APLICATIV
21

Urscescu, M., Op. cit. pp. 82-83

29

CAPITOLUL 3: INFLUENA INTERNETULUI N GESTIONAREA RESURSELOR

UMANE LA SALVE GROUP

3.1. Caracterizare general a SALVE GROUP

3.1.1 Scurt istoric al societii i obiectivele activitii acesteia
Salve Group este un grup financiar european care se ocup de distribuia produselor
financiare n Europa central i de est. Deine companii individuale care conduc afaceri n
numele lor i care se ocup de consultan financiar independent i de vnzarea produselor
financiare.
Compania mam este Salve Group Londra SRL cu sediul n Marea Britanie, i a fost
fondat n anul 2003. Salve Group sub coordonarea lui Peter Kristofovic, construiete o reea
unic de furnizare a produselor financiare n Slovacia, Cehia, Ucraina i Romnia.
Aceasta activeaz n rile Europei centrale i de est ca un integrator al pieei,
consolidnd companiile locale ntr-un puternic grup financiar european, aducnd cu sine
standardele de consultan financiar ale Europei de Vest i produse financiare de o calitate
excelent.
Strategia Salve Group este aceea de a construi treptat, pe toate pieele de lansare o
reea unic de distribuie a produselor financiare i nefinanciare i a consultanei financiare,
prin intermediul unor firme independente care i desfoar activitatea sub propriile nume
comerciale. Salve Group se specializeaz pe produse i soluii financiare pentru persoanele
fizice i mici ntreprinztori.22
Obiectivul Salve Group const n prosperitatea de lung durat, responsabilitatea i
simul de apartenen a clienilor, colaboratorilor i a angajailor. Prosperitatea clientului
const n capacitatea noastr de a-i recomanda acestuia cele mai avantajoase soluii financiare
i s-l ajutm s-i ndeplineasc scopurile, iar prosperitatea colaboratorului i a angajatului o
percepem prin crearea condiiilor necesare pentru un succes de lung durat.

3.1.2 Prezentarea general a organizrii societii

22

http://www.salvegroup.com/salve/romania/strategia/Data accesrii 05.01.2012

30

Salve Group are o strategie unic servicii pentru clieni indiferent de ar, pia sau
de bogaie personal.
Compania Salve Group este alcatuit din patru subdiviziuni (vezi Figura 3.1) aceste
societile fiind focusate pe diferite arii de interes cu scopul de a acoperi toate segmentele
pieei:

SALVE GROUP
FUNDAIA
SALVE

SALVE
INVESTMENTS

SALVE
FINANCE

SALVE
CLUB

Figura 1.1. Stuctura companiei Salve Group

SALVE FINANCE este o companie independent ce ofer intervenia necesar pentru
produsele i serviciile financiare. Salve Finance este pe o poziie foarte bun n Slovacia,
Republica Ceh i Ucraina.
SALVE INVESTMENTS este o instituie financiar ce ofer servicii de investiie pentru clieni
i alte servicii financiare cum ar fi investiiile n actiuni i obligaiuni i alte bunuri.
SALVE CLUB conecteaz mii de oameni. Membrii SALVE CLUB au oportunitatea s ctige
venituri extra i s economiseasc. SALVE CLUB i desfaoar activitatea n Slovacia,
Republica Ceh i Romnia.
FUNDAIA SALVE ajut tinerii s nvee n domeniul managementului financiar personal,
trateaz copiii i familiile acestora n zonele de criz din lume.

31

Caracteristicile definitorii ale companiei Salve Group sunt:23

Independena prin faptul c Salve Group din principiu nu ncheie contracte exclusive
sau contracte care ar nsemna ca Salve Group sau companiile acesteia s vnd produse
specifice sau produsele unei singure societi. Salve Group colaboreaz n fiecare categorie a
produselor financiare cu civa furnizori i prin crearea concurenei continue ntre ei, ctig
pentru clienii si cele mai favorabile condiii.
Orientarea spre client scopul companiei fiind acela de a furniza pe lung durat
servicii clienilor si constant crearea celor mai avantajoase soluii financiare. Fiecare client
care intr n contact cu Salve Group sau una dintre companiile acesteia este tratat n mod
profesional.
Profesionalism pentru c partenerii investesc ncredere, cnd accept propunerile
companiei pentru soluionarea necesitilor lor. Salve Group este contient de aceast
ncredere i de responsabilitatea pe care o are n alegerea corect a serviciilor financiare
recomandate clienilor si, de aceea pune accent pe dezvoltarea profesional a consultanilor
i experilor si n domeniile analitice.
Abordarea afacerilor, Salve Group crede ntr-o abordare activ a ocaziilor i
oportunitilor. Consultanii i colaboratorii firmei sunt ndrumai spre responsabilitate i
independen. Salve Group mpreun cu partenerii societii creeaz un mediu n care se
aplic strategia win-win, unde partenerii i pstreaz independena dar n acelai timp rmn
parte integral a unui complex mai mare.
3.1.3. Efectuarea unei analize SWOT pentru identificarea punctelor forte i slabe, a
oportunitilor i a ameninrilor privind poziia companiei Salve Group pe piaa din
Europa
Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru
nelegerea poziiei strategice a unei organizaii. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste
cu puncte curente: puncte de for dar i puncte de slbiciune, privind starea unei organizaii:24
Strengths reprezint punctele forte ale organizatiei, deci capacitile, resursele i
avantajele pe care aceasta le posed, competenele distinctive ale personalului managerial.

23
24

http://www.salvegroup.com/salve/romania/caracteristicile/ Data accesrii: 05.01.2012

Russu, Corneliu, Management strategic, Bucureti, Editura All Beck,1999, pp. 79-80

32

Punctele forte ale organizaiei definesc valorile pozitive i condiionrile interne care pot
constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivului managerial.
Weaknesses nseamn punctele de slbiciune ale organizaiei, ariile sale de
vulnerabilitate, i alte valori negative. Punctele de slbiciune ale organizaiei reprezint
condiionri interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise.
Opportunities oportunitile sau cile pe care pot fi avansate interesele organizaiei
respective, reprezint valori pozitive i condiionri externe.
Threats adic ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitrile care se impun
organizaiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare. Ameninrile reprezint valori
negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managerial. Ameninarea
(sau

riscul) este o proiecie a rului viitor.

Analiza SWOT privind poziia companiei Salve Group pe piaa din Europa.
Puncte forte :

Societatea beneficiaz de un management modern.

Ocup o poziie foarte bun n Slovacia, Republica Ceh i Ucraina pe piaa serviciilor
financiare.

Ofer soluii financiare avantajoase.

Sistemele de promovare sunt inovatoare.

Cultura organizaional puternic.

Puncte slabe:

Compania opereaz pe piaa din Europa n procent de 20%.

Are un singur punct de desfacere n Romania.

Concurena unor firme cu tradiie pe pieele noi.

Oportuniti:

Extinderea firmei i n alte ri din Europa

Primirea unor beneficii guvernamentale pentru a se extinde n noi zone oferind

astfel noi locuri de munc

Accesul la for de munc calificat n zonele noi de desfacere

33

Ameninri :

Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO;

Preurile concureniale din partea concurenei;

Legislaia de multe ori foarte restrictiv.

Rezultatul analizei SWOT

Aceste probleme fiind identificate, se va putea stabili noi obiective i strategii, precum
i planificarea acestora. Soluia este de a profita de combinaia dintre atuuri i oportuniti,
evitnd sau atenund combinaia punctelor slabe i a ameninrilor. Dup ce au fost obinute
datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu privire la ce este de facut. Pentru
aceasta se vor urmri paii de mai jos:
Stabilirea corespondenelor :
Oportuniti

Puncte tari (S)

I

Puncte slabe (W)

II

(O)

(S-O)

(W-O)

- extinderea firmei n alte regiuni

din

ajutorul

Europa

unor

cu

ajutorul

beneficiilor

cu guvernamentale compania se

beneficii poate extinde pe piaa din

guvernamentale;

Europa;

- creearea de noi puncte de

lucru n Romania, i implicit
creearea de noi locuri de
munc;

Ameninri

III

IV

(T)

(S-T)

(W-T)

-oferind soluii financiare mai - concurena unor firme cu

avantajoase dect concurena, tradiie pe pieele noi i
compania va putea combate preurile
preurile concureniale printr- afecteaz
o

calitate

mai

serviciilor;

bun

ptrunderea

a companiei pe alte piee din

Europa.

34

concureniale

Stabilirea direciilor de aciune:

Cea mai potrivit alternativ strategic pe care o va alege managerul firmei se situeaz
n cadranul 1 (intersecia punctelor tari cu oportuniti), adic va stabili strategii care
utilizeaz atuurile pentru a profita de posibiliti, dar i ridicarea unor puncte slabe dac
oportunitile sunt importante.
n urma analizei efectuate propun urmtoarele:
1) investirea n extinderea firmei pe piaa din Romnia, deschiznd i alte puncte de lucru
n marile orae ale rii;
2) angajarea de personal mai numeros pentru a putea rspunde ct mai repede
solicitrilor clienilor;
3) meninerea pagini web actualizat la zi;
4) investirea i n alte ri n curs de dezvoltare care vor oferi o legislaie mai stabil i
favorabil ca urmare a integrrii n UE.
3.1.4. Prezentarea general a sistemului informaional integrat AFISSFROSFRO
(Automated Fingerprint Identification Systems for Salve Finance Romania)
AFISSFRO (Automated fingerprint identification systems for Salve Finance Romania)
este un sistem informaional integrat adaptat pentru Salve Finance Romnia care st la baza
activitii de introducere, gestionare i valorificare a datelor colectate de ctre colaboratorii
Salve Group. Ca parte central a procesului de lucru n cadrul companiei, AFISSFRO se
definete ca un sistem informaional integrat de tip client server de management a
informaiilor colectate i introduse n fluxul operaional. Din punct de vedere tehnic,
AFISSFRO este o aplicaie de tip CMS (Content Management System) compus din partea
client interfaa cu utilizatorul i partea server serverul de baza de date.
n cele ce urmeaz vom descrie principalele caracteristici i functionaliti ale
interfeei. Interfaa, este o aplicaie web ce permite introducerea de date de ctre utilizator prin
intermediul oricrui browser de internet.
Accesul la baza de date prin intermediul interfeei se face difereniat pe niveluri de
acces cu atribute specifice. Astfel, utilizatorii obinuii (nivelul 2) pot doar s introduc date
n sistem, ei avnd astfel acces doar la modulul de introducere de date, respectiv Novy SP.
Supervizorii (nivelul 1) au acces la toate modulele aplicaiei putnd s: verifice i s efectueze

35

modificri asupra nregistrrilor utilizatorilor de nivel 2; s genereze rapoarte predefinite; i s

iniializeze proceduri de mentenan a sistemului.
n urma autentificrii n sistem prin utilizarea username-ului i parolei atribuite
fiecrui utilizator(vezi Figura 3.2), se face accesul la fereastra principal de introducere a
datelor n sistem.25

Figura 3.2. Fereastra de autentificare

Dup autentificare selectm modulul Novy SP pentru introducerea datelor. Se
deschide fereastra principal(vezi Figura 3.3) care cuprinde o serie de cmpuri predefinite n
care utilizatorul poate s introduc text, caractere numerice, existnd i cmpuri cu un
coninut predefinit prin care utilizatorul poate s aib opiunea potrivit.

Figura 3.3 Modulul Novy SP

25

https://afissfro.salve.sk/afis/ Data accesrii: 07.01.2012

36

Pe lng modulul de introducere a datelor supervizorii(nivelul 1) au acces la toate

modulele aplicaiei putnd s verifice i s modifice nregistrrile utilizatorilor de nivel 2, s
genereze rapoarte predefinite i s iniializeze proceduri de mentenan a sistemului.
n Fereastra Colaboratori (vezi Figura 3.4) putem verifica toate contractele introduse,
iar n cazul n care apar erori la introducere se pot modifica datele introduse greit cutnd
contractul n baza de date dup codul atribuit la nregistrarea iniial.

Figura 3.4 Fereastra Colaboratori

3.2. Obiectivul cercetrii i ipotezele de lucru

Obiectivul cercetrii:
Obiectivul cercetrii este stabilirea importanei utilizrii sistemului informaional
integrat de gestionare a resurselor umane AFISSFRO n cadrul companiei Salve Group.
Pentru msurarea utilitii sistemului informaional de gestionare a resurselor umane
am folosit ancheta pe baz de chestionar. Chestionarul a fost aplicat unui grup int format din
20 subieci, salariai din sediul central al firmei.
Ipotezele cercetrii:
Pornind de la definirea problemei de cercetat, am formulat urmtoarele ipoteze cu
privire la aspectele ce urmeaz a fi cercetate.
I1. Cu ct nivelul de educaie al subieciilor este mai mare, cu att
adaptabilitatea n vederea utilizrii programului .

37

este mai mare

I2. Cu ct subiecii au acces la toate modulele programului, cu att l consider mai folositor
n utilizarea lui pentru centralizarea si verificarea volumului mare de date.
I3. Dac modulele sistemului ar fi mai accesibile, atunci utilitatea sistemului ar fi mai mare.

3.3. Metode i instrumente de lucru

Cercetarea reprezint un proces sistematic i obiectiv, generator de informaii necesare
adoptarii unor decizii. El presupune culegerea, investigarea i analiza informaiilor legate de
bunuri, servicii, organizaii, oameni, locuri i idei.
Aceasta cercetare urmrete s obin informaii despre activitatea de gestionarea a
resurselor umane, n cadrul sistemului AFISSFRO, care este procentul din subiecii
chestionai la nivelul sediului central al firmei care au o adaptabilitate mare n vederea
utilizrii sistemului, ci cunosc toate modulele programului i pot lucra n acestea, ci dintre
ei au mai lucrat n gestiunea resurselor umane, i ci dintre ei au experien n utilizarea
internetului.
Procesul obinerii datelor primare are un caracter complex i se desfoar n timp.
Cea mai utilizat metoda de obinere a datelor primare este ancheta. Anchetele urmresc s
descrie comportamentul subiecilor, i s afle opiniile i preferinele subieci referitoare la
utilizarea acestui program. Anchetele presupun existena unui chestionar i a unui eantion
reprezentativ pentru subiecii avui n vedere n cadrul cercetrii.
Pentru elaborarea acestei lucrri s-au folosit ancheta de tipul creion-hrtie
administrat individual. Fiecare item este urmat de o serie de rspunsuri prestabilite, la alegere,
cu o singur variant corect de rspuns. Rspunsurile au fost cotate cu 1 pentru rspunsuri
afirmative i/sau neutre, i 0 pentru rspunsurile negative(Anexa 2).
Conceperea chestionarului reprezint o activitate de maxim importan pentru orice
cercetare, deoarece calitatea chestionarului determin rezultatele cercetrii.
Chestionarul (Anexa 1) a fost realizat pe baza obiectivelor cercetrii i conine 28 de
intrebri. Predomin ntrebrile nchise, deoarece acestea l pun pe subiect n situaia de a
indica unul sau mai multe din rspunsurile posibile propuse, rspunsurile sunt mai usor de dat,
iar prelucrarea i interpretarea datelor obinute se simplific. Chestionarul conine att
ntrebri cu alegere unic ct i ntrebari cu alegere multipl .
n cadrul chestionarului, ntrebrile 1, 2, 4, 5, 6 sunt de identificare a aspectelor de
ordin general cu privire la experiena subiecilor n departamentul de resurse umane,

38

ntrebrile 3, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 23, 24 i 28 aparin ipoteza 1, ntrebrile 9, 11, 13, 20, 21,
22, 27 demonstreaz ipoteza 2 i ntrebrile 7, 8,10,12, 25 i 26 aparin ipotezei 3.
Pentru formularea ntrebrilor s-au ales cuvinte simple, uor de neles, evitndu-se
ntrebrile care s sugereze sau s implice anumite rspunsuri. Formularea ntrebrilor s-a
fcut intr-o manier direct pentru a uura rspunsurile subiecilor i pentru a evita anumite
interpretri greite.
Lotul de subieci a fost compus dintr-un numr de 20 de persoane care sunt
colaboratori n sediul central Salve Group.
Principalele caracteristici ale participanilor la evaluare se regsesc mai jos: vrsta
cuprins ntre 21 i 33 de ani, att femei ct i brbai.
Din punctul de vedere al experienei profesionale: 70% se situeaz n grupa de
vechime de la 1 la 5 ani, 30% au o vechime cuprins ntre 5 i 10 ani
n ceea ce privete nivelul studiilor, 20% sunt absolveni de studii medii, iar restul
de 80% au finalizat o form de nvmnt superior.

3.4. Rezultate. Comentarii

n lucrarea de fa au fost studiate atitudinile i opiniile personalului din sediul central
al companiei cu privire la modul de lucru n cadrul sistemului AFISSFRO.
n urma analizei datelor am observat c respondenii utilizeaz uor programul,
adaptabilitatea n vederea utilizrii programului este influenat att de nivelul de studii ct i
de vrst. Experiena n domeniul resurselor umane nu influeneaz capacitatea subiecilor de
a utiliza sistemul.
Prin efectuarea unei scurte analize, n urma aplicrii testului, au rezultat urmtoarele
constatri: 50% dintre candidaii chestionai sunt persoane de sex Feminin, iar 50 % sunt
persoane de sex masculin(Graficul 1, Anexa 3); 70% din candidai se ncadreaz n grupa de
vrsta 18-25 ani, iar 30% n grupa de vrsta 26-35 ani (Graficul 2, Anexa 3); candidaii sunt
ntr-o proporie de 20% absolveni de studii medii, i 80% au finalizat o form de nvmnt
superior(Graficul 3, Anexa 4), iar 45% din ei consider c nivelul de educaie influeneaz
interesul manifestat pentru cunoaterea i utilizarea tuturor modulelor din cadrul
programului(vezi Graficul 5, Anexa 5).
Din analiza efectuat (vezi Graficul 4, Anexa 4) observm c 60% din subieci au
experien n domeniul resurselor umane ceea ce denot faptul c acetia au o capacitate mai
bun de lucru cu un program de gestionare a resurselor umane, iar fora de munc calificat n

39

domeniul resurselor umane este peste 50%, iar 40% din subieci nu au experien de
lucru(entry - level), dar au capacitatea si resusele puse la dispoziie de companie pentru a
nva. Toi subiecii chestionai doresc s participe la cursuri de informare cu privire la
utilizarea programului i o intervenie mai des a departamentului IT prin efectuarea unor
seminarii de informare cu privire la noile implementri n cadrul programului i a modului de
lucru (vezi Graficul 6, Anexa 5).
Dup cum rezult i din centralizarea datelor din Tabelul 1, Anexa 2, conform
rezultatelor obinute, din cei 20 candidai: 5 persoane au obinut ntre 25 - 27 puncte la test de
unde rezult c acetia consider util acest sistem informaional de gestionare a resurselor
umane i au capacitatea de a nelege i a opera corect n cadrul sistemului un volum mare de
informaii, 8 persoane au obinut ntre 21 24 puncte, acetia situndu-se la un nivel mediu de
nelegere a sistemului informaional, iar 7 persoane au obinut ntre 14 - 20 puncte situnduse la un nivel sczut de nelegere de unde putem deduce c nu consider foarte util acest
sistemul informaional.
n urma analizei efectuate observm c toate ipotezele sunt validate. Astfel din
Graficul 7 Influena nivelului de educaie asupra adaptabilitii n utilizarea programului
observm c nivelul de educaie influeneaz capacitatea persoanelor de a se adapta la modul
de lucru cu programul, subiecii cu studii universitare obinnd un punctaj mai mare dect cei
cu studii medii n urma aplicrii chestionarului. n Graficul 8 Influena accesului total la
modulele sistemului asupra modului de lucru al utilizatorilor observm c peste 60% din
respondeni consider c accesul la toate modulele sistemului influenez benefic munca lor,
astfel c angajaii avnd acces complet la program pot lucra mult mai repede rezolvnd
problemele aprute ntr-un timp mult mai scurt. Din Graficul 9 Procentul utilizatorilor care
cred c dac modulele sistemului ar fi mai accesibile, atunci utilitatea sistemului ar fi mai
mare notm faptul c 85% din subiecii chestionai consider c dac modulele programului
sunt accesibile tuturor utilizatorilor atunci se pot identifica mai uor problemele aprute n
timpul colectrii i prelucrrii datelor i se poate intervenii la timp pentru rezolvarea lor.
n ncheiere sugerez companiei s se implice mai mult n activitatea de coordonare a
angajailor si, s organizeze training-uri de formare pentru noii angajai cu privire la modul
de folosire al sistemului, i training-uri pentru informarea tuturor angajailor cu privire la toate
modificrile aprute n cadrul programului pe parcursul derulrii ntregii activiti. Consider
c firma trebuie s se focuseze n primul rnd pe identificarea unor ci de facilitare a
programului astfel nct toi angajaii s aib acces la toate modulele de lucru n cadrul
sistemului, dar i pe partea de instruire continu a angajailor pentru a mbuntii calitatea
40

serviciilor oferite de companie. De asemenea sugerez s se efectueze periodic evaluri pentru

a putea stabili dac programul funcioneaz n parametrii normali i pentru a identifica i
repara eventualele erori aprute n cel mai scurt timp.

41

Bibliografie consultat
1. Bjenescu, Titu N, Internetul, societatea informaional i cunoaterea cunoaterii.
Aspecte tehnice, economice i sociale, Bucureti, Editura Matrimonix, 2006
2.

Chiu, Viorica Ana, Manualul specialistului n resursele umane, Bucureti, Casa de

Editur IRICSON, 2001

3. Lefter,

Viorel,

Deaconu,

Alecsandrina,

Marina,

Cristian,

Puia,

Ramona,

Managementul resurselor Umane. Teorie i practic, Bucureti, Editura Economic,

2008
4. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura RAI, 1998
5. Maxim, Cornelia, Comunicarea online provocri i oportuniti - Instrumente Office
pentru mediul de comunicare, Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2009
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti,
Editura Tribuna Economic, 2002
7. Radu, I., Informatic i management, Bucuresti, Editura Universitar, 2005
8. Runceanu, Adrian, Internet i Intranet teorie i aplicaii. Trgu Jiu, Editura
Academic Brncui, 2005
9. Russu, Corneliu, Management strategic, Bucureti, Editura All Beck,1999
10. Stanciu, Stefan, Leovaridis, Cristina, Ionescu, Mihaela, Managementul resurselor
umane. Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2003
11. Ursacescu, M., Sisteme informatice o abordare ntre clasic i modern, Bucureti,
Editura Economic, 2002
12. Pagini web:
http://psiforce.info/Data accesrii:10.12.2011
http://www.salvegroup.com/salve/romania/Data accesrii: 05.01.2012
https://afissfro.salve.sk/afis/Data accesrii: 07.01.2012

42

Anexa 1.

CHESTIONAR
Chestionarul realizat asist activitatea de cercetare, care are drept scop msurarea
eficienei i impactului noilor tehnologii n gestionarea resurselor umane.
Ai fost ales n mod aleator s rspundei la acest chestionar, la care nu exist
rspunsuri corecte sau greite. De sinceritatea rspunsurilor dvs. depinde valabilitatea
studiului pentru succesul lucrrii.
Rspunsurile sunt confideniale i anonime.
V mulumesc!
ncercuii sau bifai cu X, dup caz, rspunsul care corespunde opiniei dvs.
1. Sexul interlocutorului:
a) masculin
b) feminin
2. n ce categorie de vrst v ncadrai?
a) 18 25 ani
b) 26 35 ani
c) 36 45 ani
d) 46 55 ani
e) peste 55 de ani
3. Ultima coala absolvit de dvs. este:
a) liceul
b) coala postliceal
c) facultate/postuniversitar
4. V rog s specificai dac ai mai lucrat n domeniul resurselor umane:
a) da
b) nu
5. De cnd lucrai n cadrul societii Salve Group?
a) de puin timp;
b) de mai mult de 3 ani
6. Ai lucrat i n alte departamente din cadrul Salve Group?
a) da

43

b) nu
7. Ai participat la implementarea sistemului AFISSFRO n cadrul companiei?
a) da
b) nu
8. Ai lucrat i n alte sisteme informatice nainte de implementarea AFISSFRO?
a) da
b) nu
9. Ai participat la cursuri de utilizare ale sistemului integrat AFISSFRO?
a) da
b) nu
10. Ai dori s participai la cursuri de utilizarea sistemului AFISSFROSFRO?
a) da
b) nu
11. Avei acces la toate tranzaciile de lucru ale sistemului AFISSFRO?
a) da
b) nu
12. Vi se pare uor s lucrai n sistemul AFISSFRO cu mai multe module?
a) da
b) nu
13. Suntei familiar cu toate elementele programului de lucru?
a) da
b) nu
14. Ct de des trebuie introduse datele n modulul Novy SP?
a) zilnic
b) cnd se primesc documentele
15. Ct de des trebuie s prezentai rapoartele de timp?
a) lunar
b) de cte ori sunt soliciate
16. Modulul Novy SP permite introducerea datelor n funcie de informaiile pe care
le identificm n contracte?
a) da
b) nu
17. Considerai c fiele ntocmite pe baza documentelor introduse n Novy SP sunt
utile pentru calculul final al comisionului?
44

a) da
b) nu
18. Considerai c sunt suficiente date pentru ntocmirea contractului online?
a) da
b) nu
19. Considerai c introducerea zilnic a datelor n Novy SP permite respectarea
calendarului de nchidere lunar?
a) da
b) nu
20. Datele introduse n Novy SP pot fi terse sau modificate?
a) da
b) nu
21. Avei acces la modulul prin care se modific sau se terg informaiile introduse n
Novy SP?
a) da
b) nu
22. Colaborai cu celelalte servicii care utilizeaz alte module de gestionare a
angajailor?
a) da
b) nu
23. Suntei familiar i cu celelalte module de gestionare a angajailor?
a) da
b) nu
24. Sistemul AFISSFRO respect regula confidenialitii dosarului de personal,
precum i a recompenselor?
a) da
b) nu
25. Ai vrea s lucrai i n alte module ale sistemului AFISSFRO?
a) da
b) nu
26. Vi se pare uor s utilizai sistemul AFISSFRO?
a) da
b) nu

45

27. ncercuii valoarea care exprim importana pe care o acordai urmtoarelor

aspecte legate de munca dumneavoastr n cadrul programului:
Aspecte

Foarte

Neimportant

important
- datele sunt prelucrate ntr-un timp foarte scurt

- programul ofer rapoarte despre situaia datelor

n orice moment al activitii
- uneori datele din Novy SP sunt insuficiente
pentru ntocmirea listei de pli
- sistemul permite arhivarea datelor i a rapoartelor
ntr-un timp mult mai scurt

28. V rog s v exprimai gradul dvs. de acord sau dezacord n legtur cu

urmtoarele afirmaii (notai cu X una din cele 5 trepte ale scalei, de la fiecare
afirmaie, care exprim opinia dvs.).
Nivelul de educaie influeneaz decisiv interesul manifestat pentru utilizarea
tuturor modulelor sistemului.
______

______

acord

acord

total

______
nici acord/

______
dezacord

nici dezacord

______
dezacord
total

O intervenie mai des din partea departamentului IT cu privire la noile metode de

lucru n cadrul programului ar duce la o mai bun ntelegere a importanei utilizrii
acestui program.
_____

______

acord

acord

total

______

______

______

nici acord/

dezacord

dezacord

nici dezacord

46

total

Anexa 2:

47

Anexa 3:

48

Graficul 1. Clasificare n funcie de sex

Graficul 2. Clasificare n funcie de vrst

49

Anexa 4:

50

Graficul 3. Clasificare dup studii

Graficul 4:Experiena de lucru n departamentul RU

51

Anexa 5:
Graficul 5.Influena nivelului de educaie asupra interesului

Graficul 6. Procentul persoanelor care doresc o intervenie mai des

manifestat pentru utilizarea tututror modulelor sistemului

din partea departamentului IT

52

Anexa 6:
Graficul 7. Influena nivelului de educaie asupra adaptabilitii n utilizarea programului

53

Anexa 7:
Graficul 8. Influena accesului total la modulele sistemului asupra modului de lucru al utilizatorilor:

54

Anexa 8:
Graficul 9. Procentul utilizatorilor care cred c dac modulele sistemului ar fi mai accesibile, atunci utilitatea sistemului ar fi mai mare

55

56