Sunteți pe pagina 1din 4

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor


Specializarea Contabilitate, expertiz i audit

MODELUL TUCKMAN DE DEZVOLTARE AL


ECHIPELOR DE PROIECT

Muntean Mihai

Iai, 2014

Alctuirea unei echipe de proiect necesit o perioad ndenlungat de timp iar dimensiunea i
structura acesteia se pot modifica de-a lungul proiectului, reliefndu-se cteva faze mai importante.
Dezvoltarea echipelor de proiect a fost cercetat de ctre Bruce Tuckman, care n anul 1965 a
propus primul model de dezvoltare al grupurilor i care susinea c aceste faze sunt necesare i
inevitabile pentru ca o echip s evolueze, s depeasc obstacole, s gseasc soluii, s planifice
i s obin rezultate1. Aceste etape sunt:
1. Formarea (forming) dup cum spune i titlul aceasta este faza n care membrii echipei
se ntlnesc pentru prima dat. n timp ce unii dintre membri se cunosc de la proiectele
precedente, muli dintre ei sunt noi i nesiguri, nu doar pe ei, ci i pe munca care vor trebui
s o realizeze. Cu siguran n aceast etap va fi un conflict ntre interesele fiecrui
membru i cerinele proiectului, care va rezulta n impunerea de ctre manager a unor
termene i costuri limit. n cadrul acestei faze, managerul de proiect va prezenta proiectul
echipei i va descrie rolul fiecrui membru. n acest moment pot aprea obiecii de la
membrii echipei, care fie cred c nu li se fructific abilitile n totalitate, fie nu cred c
sunt potrivii i pregtii pentru acest rol. Managerul de proiect trebuie s asculte i s
discute acest gen de probleme, avnd n vedere c decizia final i aparine (nu este eficient
forarea unui membru pe o poziie incompatibil cu abilitile sale).
2. Storming odat ce echipa a fost format i toate rolurile au fost repartizate va ncepe faza
de storming. n aceast faz personalitile i aspiraiile fiecrui membru a echipei vor
deveni evidente. Persoanele mai dominante vor ncerca s-i mreasc sfera de influen
sau autoritatea lor, n timp ce cei mai puini agresivi for simi c sunt marginalizai. Vor
fi cteva tentative de manipulare pentru a obine o poziie autoritar de unii membri i
cteva ncercri de a stabili termenii de desfurare a lucrului, aceasta fiind faza n care
este extrem de important abilitatea managerului de a aplana conflicte. Este vital pentru
succesul proiectului ca managerul de proiect s-i afirme autoritatea i s se asigure c
interesele personale sunt subordonate cerinelor proiectului 2.
3. Norming odat ce agitaia din faza a 2-a s-a terminat, proiectul intr n faza de
normalizare n care toate lucrurile sunt la locul su. Toi membrii echipei s-au calmat
i i-au acceptat rolul i responsabilitile, dei managerul de proiect ar putea folosi o

http://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development, accesat la data de 27 noiembrie 2014


A., Lester, Project Management, Planning and Control, 6th Edition, Editura Butterworth-Heinemann, 2013, pp. 373374
2

abordare mai participativ i s mai adapteze (regleze) unele detalii. Este important s se
asigure c membrii echipei sunt fericii s lucreze mpreun, cunosc obiectivele proiectului
i standardele stabilite i sunt motivai s reueasc3.
4. Performing n aceast faz echipa de proiect poate fi considerat un sistem integru care
funcioneaz eficient i n care fiecare membru este sigur de rolul su. Toat energia este
focusat asupra bunstrii proiectului n detrimentul intereselor individuale. Membrii
echipei comunic eficient i cu uurin, iar moralul echipei este ridicat. Managerul de
proiect se poate concentra la sarcinile individuale n cadrul proiectului dei ntr-o oarecare
msur mai poate interveni n organizarea echipei. Proiectul se deruleaz cu succes, fiecare
membru al echipei cunoscnd cele trei criterii importante ale proiectului ce trebuie
respectate: cost, timp i calitate/performan4.
5. Mourning acesta este probabil declinul inevitabil cnd un proiect ajunge la sfrit.
Membrii echipei se simt precum soldaii dup rzboi. Atmosfera din echip e un mix de
satisfacie, uurare i nelinite fa de ce urmeaz. Dac nu mai este un proiect asemntor
atunci membrii echipei se vor dispersa, fiecare revenind la poziiile sale obinuite n
organizaie. Persist un sentiment al tristeii cnd prieteniile se destram i relaiile
construite pe durata mai multor luni, bazate pe respect i cooperare, nceteaz brusc.
Managerul de proiect trebuie s motiveze echipa ca s menin moralul ridicat pn la
urm. Exist riscul ca mai muli membri, la apropierea sfritului proiectului, s plece
nainte de final, ca s evite pauza neproductiv ntre proiecte. Din acest motiv este necesar
ca organizaia s ofere bonusuri la sfritul proiectului pentru a se asigura c spre finalul
proiectului sunt destule resurse umane pentru a duce la bun sfrit proiectul.
Faza a 5-a a fost adugat ulterior de ctre Tuckman n colaborare cu Mary Ann Jensen n 1977.
O alt versiune a acestui model a fost propus de A.K. White care unete fazele 1-2-3 i le
redenumete n transforming, iar faza a 4-a este urmat de o faz denumit reforming n care
performanele echipei sunt la maxim.
Este foarte important ca un manager de proiect s cunoasc aceste etape pentru a putea face
fa mai uor provocrilor fiecrei etape i pentru a cunoate care comportamente sunt obinuite i
care sunt ieite din comun.
3

http://www.businessballs.com/tuckmanformingstormingnormingperforming.htm accesat la data de 27 noiembrie


2014
4
http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm accesat la data de 27 noiembrie 2014

Bibliografie
1. A., Lester, Project Management, Planning and Control, 6th Edition, Editura ButterworthHeinemann, 2013
2. P., J., Dinsmore, The AMA Handbook of Project Management, Editura AMACOM,
S.U.A. 2014
3. S., T., Porty, Project management for dummies, Editura For Dummies, 2013
4. T., J., Kloppenborg, Contemporary Project Management Ed. 3, Editura Cengage, 2014
5. www.businessballs.com
6. www.dexonline.ro
7. www.mindtools.com
8. www.teamtechnology.co.uk/
9. www.wikipedia.org