LUCRU ÎN ECHIPĂ ȘI PERFORMANȚA

ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE

Școala Gimnazială Măgurele

Prof. Claudia ILIESCU

Construirea unei echipe înseamnă foarte multă muncă, dar acest demers aduce infinit
mai multe satisfacţii – constituind un rezult în sine – decât o reducere de costuri, de exemplu.
În plus, el reprezintă o bază solidă pentru obţinerea unei valori reale, pe termen lung.

Organizaţiile îşi măresc dimensiunile, dar, în acelaşi timp, ele ar trebui să se

„micşoreze” atunci când este vorba de focalizarea pe un anumit segment, rapiditatea crescută
în luarea deciziilor şi responsabilitatea pentru rezultate. Studiile în domeniu arată că oamenii
sunt mai eficienţi în echipe compuse din 8-12 persoane, indiferent de motivul care stă la baza
constituirii sau de natura lor.

Echipele pot fi: de proiect, tip centru de

profit, multifuncţionale (interdepartamentale),
virtuale (implicând membri aflaţi în diferite puncte
de pe Glob). O tendinţă generală existentă în
organizatiile româneşti este aceea de a considera că
echipele se nasc de la sine, fără ca membrii lor să
facă un oarece efort. De aici o stare de inerţie care
apare în funcţionarea echipelor de lucru. Fiecare
membru consideră că responsabilitatea pentru dezvoltarea echipei aparţine celorlalţi, astfel că
nici unul nu depune eforturi sistematice pentru a corecta această situaţie.

Echipa eficientă / Este eficace:

- Pentru sarcini complexe sau „problematice”

- Când sunt esenţiale deciziile bazate pe consens
- Când există o plajă largă de alegere şi incertitudine
- Când este necesar un nivel înalt de angajare
- Când este necesară o gamă largă de competenţe
- Când organizaţia recompensează rezultatele obţinute prin munca de echipă, pentru
contribuţia la strategie şi imagine
- Când se caută opinii echilibrate în colectiv

Cunoaşte-ţi scopurile!
Fiecare membru al unei echipe trebuie să-şi cunoască rolul pe care îl are în cadrul
acesteia şi impactul direct pe care îl are asupra succesului ei – oamenii au nevoie să vadă care
este contribuţia lor la „marele plan”. Mai mult, membrii echipei trebuie să cunoască
obiectivele fiecăruia dintre ei, fiind răspunzători unii pentru ceilalţi. Acest lucru poate fi
realizat prin organizarea de întâlniri lunare unde să fie comunicate progresele individuale
înregistrate în atingerea obiectivelor comune, astfel ca fiecare să ştie unde se află faţă de
ceilalţi.
Sistemele de evaluare trebuie să fie clare, pentru ca echipa să poată identifica exact
care din rezultatele ei are cea mai mare influenţă asupra rezultatelor globale ale organizaţiei.

Liderii şi calităţile lor!

Nu toate echipele sunt la fel – ceea ce înseamnă că nu există un singur mod de a
conduce o echipă!
Ideal este ca ea să ajungă să se organizeze şi să ia singură deciziile necesare pentru
atingerea obiectivelor prestabilite. În cadrul grupului, liderii acţionează ca facilitatori – ei
stabilesc linia decizională orientată către obţinerea rezultatelor.
Liderul trebuie să se asigure că echipa dispune de informaţiile relevante care să o
ajute să ia singură decizii. De asemenea, el trebuie să dezvolte competenţele membrilor
echipei, pregătindu-i pentru preluarea unor proiecte complexe.
Renunţarea la cei cu performanţe slabe!
Angajaţii merită respect şi atenţie. Ei trebuie să fie trataţi foarte bine tot timpul – şi
atunci când intră într-o organizaţie, şi atunci când o părăsesc. Pe de altă parte, competenţele
lor trebuie să fie în concordanţă cu cerinţele postului pentru care sunt angajaţi. Totuşi, mult
prea adesea, managerii ezită să renunţe la cei neperformanţi – atitudine inacceptabilă într-o
echipă care se vrea a fi performantă. Angajaţilor cu performanţe slabe trebuie să li se aducă la
cunoştinţă lipsurile în materie de competenţe, aptitudini şi comportamente. Vor fi stabilite, de
comun acord, anumite obiective cuantificabile pe care să le atingă într-un anume interval de
timp. Dacă în acest interval nu se înregistrează nici un progres, atunci trebuie să se renunţe la
ei. Astfel, ceilalţi angajaţi vor fi convinşi că managerii sunt preocupaţi de considerarea justă a
rezultatelor, de binele echipei în ansamblul ei.
Evaluare
Echipa are nevoie regulat de o autoevaluare a eficienţei, bazată pe standarde şi criterii
formale, cunoscute de toţi membrii ei. Iată câteva exemple de
criterii care pot ajuta o echipă să se autoevalueze:
- echipa ştie exact ce rezultate trebuie să obţină;
- fiecare membru are o idee clară despre obiectivele şi
despre rolul pe care el îl joacă în atingerea acestora;
- toţi membrii sunt implicaţi în procesul decizional al
echipei;
- şedinţele sunt ţinute la timp, au o agendă clară, iar acţiuni concrete sunt întreprinse
şi duse la bun sfârşit.
- există respect între toţi membrii echipei
- opinia fiecăruia este ascultată.
Recomandări pentru dezvoltarea „spiritului de echipă”:
- dezvoltarea sesiunilor de construire a echipelor de lucru. Este de preferat ca aceste
sesiuni să se realizeze în afara organizaţiei, pentru ca membrii echipei să fie deconectaţi de la
problemele curente.
 - dezvoltarea programelor de formare pentru manageri în scopul dobândirii de către
aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare dezvoltării unor echipe de lucru performante
Dezvoltarea echipelor de lucru este un proces care durează câteva luni sau chiar câţiva
ani. Există câteva etape care merită să fie urmate:
- selecţia membrilor: în funcţie de scopul pentru care se formează echipa, dar şi ţinând
cont de trăsăturile de personalitate ale candidaţilor. Disponibilitatea de a lucra în echipă, de a
respecta un set de reguli acceptate de către toţi, diversitatea şi complementaritatea
specializărilor constituie criterii determinante pentru procesul de selecţie.
- Cunoaşterea membrilor între ei este la fel de importantă ca şi respectarea unor
criterii de selecţie. În etapa următoare celei de selecţie, sesiunile de socializare ar trebui să fie
frecvente pentru a grăbi procesul de integrare a membrilor.
- Definirea regulilor de comunicare: au rolul de a menţine şi dezvolta o comunicare
eficientă şi deschisă în interiorul echipei. Se vor face referiri la canalele de comunicare
utilizate şi la calitatea mesajelor transmise.
- Definirea misiunii, valorilor şi obiectivelor echipei: implicarea membrilor echipei
creşte în momentul în care aceasta are un scop bine precizat, valori împărtăşite de către toţi
membrii şi în acord cu cele ale organizaţiei. Apartenenţa la un set de valori comune
favorizează un grad înalt de coeziune al echipei pentru îndeplinirea obiectivelor.
- Dezvoltarea planului de atingere a obiectivelor: ultima etapă de cunoaştere a
membrilor, etapa în care obiectivele propuse încep să se concretizeze în acţiuni.
- Monitorizarea şi controlul: etapa în care se identifică şi se soluţionează deficienţele
care apar în funcţionarea echipei. În funcţie de modul în care se soluţionează problemele
ivite, echipa poate să treacă din nou prin parte din etapele descrise deja, dar la un nivel
superior.
Etapele formării echipei
1. Formarea - în această etapă, rolul liderului echipei este determinant. El trebuie să se
străduiască să-i ajute pe membrii echipei să se cunoasca mai bine şi să se simta în largul
lor.
2. Răbufnirea - Liderul echipei poate contribui cu succes la rezolvarea diferitelor
probleme care apar în această etapă a echipei, ascultând care sunt problemele
membrilor acesteia, furnizând un feedback prin care să semnaleze că ține cont de
fiecare punct de vedere și stimulând oamenii să lucreze împreună pentru realizarea
țelurilor comune.
3. Normarea - în această etapă, liderul trebuie să se asigure că normele care se adoptă pot
asigura eficacitatea echipei. Timpul consacrat stabilirii unui "set de reguli" noi şi
adoptate prin consens poate da roade în viitor.
4. Funcţionarea - în aceasta etapă, membrii echipei coopereaza şi lucrează cu eficacitate
pentru realizarea țelurilor acesteia. Liderul trebuie să evalueze eficacitatea echipei,
analizând eforturile, satisfacțiile şi succesele individuale şi colective.
5. Dizolvarea sau despărţirea - Şi aici este important ca liderul echipei să fie conştient de
incertitudinile pe care le simt membrii unei echipe dizolvate, când se pregătesc să se
confrunte cu noi probleme. Este posibil ca aceştia să aştepte o reacție la felul în care au
lucrat, despre ceea ce au învățat şi despre cum pot face față noilor sarcini. Liderul
echipei se poate găsi în situația să încerce să minimizeze stresul asociat schimbărilor şi
 tranzițiilor. Dacă experiența parcursă împreuna a fost deosebit de satisfăcatoare,
membrii echipei pot simți păreri de rău. Dacă este posibil, liderul îi poate îndemna să-şi
păstreze legăturile dintre ei şi să şi le dezvolte prin noi
activităţi şi proiecte.
O echipă performantă are o structură flexibilă, care
permite membrilor săi să aibă un grad ridicat de putere
decizional. Acest lucru înseamnă să acorzi putere în mod real,
asumându-ţi şi riscul ca aceia cărora le-o acorzi să greşească.
Dar este foarte important ca, în timpul şedinţelor, membrii
echipei să ştie exact care este rolul pe care ei îl joacă în cadrul
acestui proces decizional. Sunt aceştia pe deplin responsabili să
ia hotărâri? Sau rolul lor este doar de a veni cu idei, iar liderul
este cel care ia hotărârea finală? Regulile de bază trebuie să fie clare, pentru a nu exista nici o
ambiguitate şi a nu crea false aşteptări.

BIBLIOGRAFIE
1. Alecsandrina Deaconu, Simona Podgorean, Lavinia Rasca Factorul
uman și performanțele organizației, Editura ASE, Bucuresti, 2004
2. Florica Orțan, Management educațional, Editura Universității
din Oradea, 2004
3. Sărătean Elena, Elemente de comportament organizaţional,
Editura Solness, Timişoara, 2004