Program de sprijin al profesorilor consilieri

pentru a sprijini activitatea CNE

Suport curs de formare

Modul II

LUCRUL N ECHIP

Pentru CONSILIUL NAIONAL AL ELEVILOR

Anul 2011
1

Materiale selectate i compilate de:

EMIL LAZR
CRISTINA BOHORESCU
DIANA BURLACU
OTILIA TIUGAN

Formatorii din programul de sprijin a activitatii CNE sunt

prezentati pe pagina cje-cse-neamt. wikispace
la linkul http://cje-cse-neamt.wikispaces.com/M1

CUPRINS
1.ECHIPA VERSUS GRUP
Grupul de lucru
Echipa
Transformarea grupului de lucru intr-o echip

2.COMUNICARE
Comunicare eficienta si capacitatea de lucru intr-o echipa

3.ETAPELE FORMRII ECHIPEI

Etapa-Formarea
Etapa-Furtuna
Etapa-Normarea
Etapa-Performarea
Etapa-Incheiere
Etapa-Transformarea

4.RELAII INTERPERSONALE
Incluziune
Control
Afectiune/Deschidere

5.ROLURI N GRUP
Roluri de sarcin
Roluri de construcie i meninere a grupului
Roluri individuale

6.RESPONSABILITATEA DECIZIILOR
7.LEADERSHIP
8.ECHIPA DE SUCCES
Teambuilding

A face parte
dintr-o echip sau grup
care ofer
siguran, acceptare i un sentiment de apartenen,
este o necesitate fundamental
pentru
majoritatea oamenilor

H. James HARRINGTON

ECHIPA VERSUS GRUP

n literatura de specialitate, conceptului de echipa de lucru i se atribuie valene
superioare celui de grup de lucru. O echip de oameni este un grup, in timp ce grupul nu
poate fi o echip.

Oamenii nu se conformeaz normelor oricrui grup din care fac parte, ci numai
celor ale grupurilor importante crora le aparin sau ar dori sa le aparin - grupuri de
referin, grupuri cu care indivul se identific i care servesc evalurilor efectuate in
cadrul procesului de dezvoltare social (Robbins, 1998).
In cadrul grupului, oamenii lucreaz impreun pentru atingerea unui obiectiv
comun, dar ii pot realiza sarcinile de lucru fr contribuiile i suportul celorlali.
Aici membrii interacioneaz in principal cu scopul de a imprti i de a schimba
informaii, precum i de a lua decizii astfel inct fiecare s ii poat indeplini sarcinile ce
ii circumscriu aria de responsabilitate(cf. Robbins, 1998).
Grupul de lucru dispune de resurse care sunt importante pentru fiecare membru
in parte : informatii si recompense. Cel mai adesea ne mulumim s umblm la
recompense i sanciuni. Uitm ns celelalte nevoi din Piramida lui Maslow. Multe dintre
ele pot fi rezolvate prin dezvoltarea lucrului n echip.

Echipa este definit ca un grup restrns de persoane cu abiliti complementare,

dedicate unui scop comun, acelorai standarde de performan i unor metode

comune pentru care se consider reciproc responsabile. (Adaptare dup Katzenbach

i Smith,1993)
Echipa de lucru reunete caracteristici care le includ i depesc pe cele
ale unui grup prin efectul specific muncii in echip de a genera sinergie pozitiv in cazul
unui efort coordonat. Acest fenomen are ca rezultat o performan care depete suma
contribuiilor individuale la realizarea ei.
Pentru ca un grup de lucru s funcioneze mpreun ca echip, este esenial s
identificm sarcinile pe care membrii grupului urmeaz s le realizeze mpreun.
Transformarea unui grup n echip nseamn mai mult dect s te asiguri c
exist cele patru elemente.
Reilly i Jones (1974) au definit cele patru elemente care deosebesc echipa
de grup:
-obiective comune,
-interdependen,
-angajare,
-responsabilitate.
Spre depsebire de majoritate grupurilor, echipele ii pstreaz un nivel nalt de
flexibilitate i sunt gata s ndeplineasc sarcini i funcii dup nevoi.

Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente:

-toi membrii grupului urmresc standarde nalte de calitate;
-atmosfera din grup este neformal, comfortabil i relaxat;
-cnd apar critici, acestea sunt constructive i nu creeaz disconfort;
-nu se fac atacuri la persoan;
-membrii discut mult i toat lumea particip;
- oamenii se ascult unii pe alii, toate punctele de vedere sunt ascultate;
-exist o atmosfer suportiv;
-membrii au mare ncredere reciproc i se bazeaz unii pe ceilali;
-membrii, inclusiv conductorul, sunt loiali unii altora;
-membrii grupului neleg clar i accept obiectivele generale i specifice i sarcinile
echipei;
-deciziile se iau prin consens (este clar c exist un acord general i toat lumea e
dispus s-l respecte) iar dezacordurile se discut;
-cnd se trece la aciune, se dau i se accept sarcini clare;
-conductorul nu domin echipa i nici nu i se supune fr rost;
-se ofer liber ajutor reciproc.

Caracteristicile grupului de lucru

Caracteristicile echipei

Obiectivele sunt impuse din exterior

Obiectivele sunt alese si atingerea

lor este asumat

Lider formal, desemnat

Lider informal, funcia de conducere

fiind preluat de oricare dintre
membrii echipei in funcie de context

Responsabilitatea
conducatorului

formal

revine

Responsabilitatea se distribuie intre

membrii echipei

Responsabilitaile individuale se refer doar la

sarcinile repartizate iniial

Responsabilitatea este in primul rnd

comun i apoi individual

Grupul se bazeaza pe suma entitilor lui

Echipa se bazeaz pe comunitate,

ca entitate

Grupul se reunete in edinte formale, care au

rolul de pregtire a frontului de lucru, de
alocare a resurselor, raspunznd funciei
manageriale de organizare, de coordonare i
de evaluare

Reuniunile echipei sunt informale,

fr limit de timp, au rolul de
soluionare a problemelor i de
identificare a drumului de urmat

Grupului ii sunt caracteristice normele formale,

administrative, care nu sunt intotdeauna
respectate

Echipa are norme riguroase, dar

nescrise, care sunt respectate in
vederea pstrrii coeziunii

Disciplina este urmrita prin

absena ei este sancionat

iar

Disciplina este liber consimit,

abaterea de la norme fiind corectat
in timp real

In cazul succesului, recompensele sunt

individualizate, previzibile, cuantificate a priori

In cazul succesului, recompensele

sunt colective, dar i individualizate,
in
acord
cu
dimensiunea
performanei

In cazul eecului, sanciunile morale revin

grupului, dar sanciunile administrative revin
indivizilor

In cazul eecului, sanciunile morale

i administrative revin echipei

Climatul in cadrul grupului este nesemnificativ,

formal sau absent

Climatul in cadrul echipei este unul

dintre factorii care asigura succesul

Grupul incearc s-i mentin forma prin

aciuni programate (training)

Echipa se autodezvolt prin aciuni

spontane, eficiente (team building)

Admiterea de noi membri este formal, neutr

lipsit de culoare i de caldur uman

Admiterea de noi membri este

informala, provocatoare, destinsa si
riguroasa

Excluderea unui membru este gestionat pe

cale administrativ, impersonal i rece

Excluderea unui membru al echipei

este un eveniment important, in
masura s conduca la o reevaluare a
normelor

control,

Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupurile
formale. Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc:
misiunea,
obiectivele de lucru,
principiile codului deontologic,
pe care i le-au asumat toate insuite in mod voluntar.
Dar, numai in condiiile in care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici
definitorii:
vizune,
eficient i
performan.
S-a demonstrat c echipele au multe lucruri de oferit, n afar de capacitatea lor de a
rezolva problemele, cum ar fi:
autoritatea de a lua decizii i de a-i gestiona activitile,
atmosfera de lucru performant,
satisfacia deplin a membrilor ei,
implicarea deplin a angajailor la problemele manageriale,
cu alte cuvinte un leadership eficace.

Etapele formrii echipei

Procesul formarii echipei este acela in care trebuie sa trasformi vedetele
echipei, intr-o echipa vedeta!
Cnd se creaz o echip, un grup se transform ntr-o unitate caracterizat de
coeziune, ai crei membri nu numai c mprtesc aceleai standarde nalte de
realizare a sarcinilor de grup dar au i ncredere unii n alii, se sprijin reciproc i i
respect unii altora trsturile individuale care i caracterizeaz ca persoane.
Orice grup (nu numai grupul de lucru) necesit timpul i condiiile in care s se
desfoare tatonrile i negocierile in baza crora membrii s se cunoasc, s-i
descopere valori comune, s accepte regulile i normele de funcionare n grup, s
inceap a se simi parte a acestuia pentru a contribui la atingerea scopului in care
fiecare
investete
un
interes.
La mijlocul anilor '60, Tuckman a prezentat modelul celor cinci stadii al dezvoltarii
grupului de lucru (the five-stage model of group development), elaborat in baza
observrii grupurilor terapeutice, sugernd faptul c grupurile parcurg o secven
standard de etape in evoluia lor spre eficien i performan.

Echipa are rezultate n fiecare dintre fazele consolidrii ei.

Bruce W. Tuckman a emis ipoteza c grupurile trec prin mai multe etape de
dezvoltare in perioada formrii, existenei si destrmrii sale:
- Formarea
- Furtuna
- Normarea
- Eficientizarea
- Incheierea
De obicei, formarea grupului este asistat de un facilitator care ncearc
dezvoltarea competenelor legate de sarcin i a celor interpersonale.

ETAPA 1: Formarea /Echipa Imatura

- Se caracterizeaz prin stabilirea sarcinilor, a regulilor i a metodelor de baz,
obinerea informaiei i a resurselor, emergena liderului i construirea ncrederii n
acesta. Membrii echipei n formare sunt politicoi dar nencreztori, retrai.
Competenele legate de sarcin trebuie dezvoltate cu precdere.

Stadiul de formare este caracterizat de incertitudine in legtur cu scopul,

structura i conducerea grupului. Membrii ,,tatoneaz terenul" pentru a inelege ce
tipuri de comportamente sunt acceptate de ceilali. Stadiul se incheie in momentul in
care membrii incep a se gndi la ei inii ca parte a unui grup.
In etapa formrii, relaiile personale sunt caracterizate prin dependen. Membrii
se bazeaz pe siguran, comportamente cunoscute i caut indrumarea liderului.
Membrii doresc sa fie acceptai de ctre grup i au nevoie de certitudinea c grupul este
sigur. Strng impresii i date despre asemnrile i deosebirile dintre ei i formarea
preferinelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi
meninerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evit subiectele i sentimentele
serioase. Majoritatea funciilor legate de sarcini se ocup de orientare. Membrii incearc
s se orienteze asupra sarcinii i in funcie de ceilali membrii. Discuiile planeaz in jurul
definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare i a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmtoare, fiecare membru trebuie s renune la confortul
subiectelor nepericuloase i s rite posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate
in aceast etap ateapt de la lider instruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare
individ caut s afle ceea ce se ateapt de la el; care sunt sarcinile sale; cum s le
indeplineasc; cum sunt standardele.
Intr-o asemnea echip, nivelul de productivitate este sczut i se asteapt de la
lider o implicare intens. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziati i optimiti, dar
manifest team fa de sarcini i in relaiile cu ceilali membrii.
ETAPA 2: Furtuna ("storming")/Echipa Fracionat /Conflictul
Dac o echip se comport bine in prima etap, va trece in etapa urmtoare care
este una a nemulumirii. Aceasta se caracterizeaz prin dificultai de comunicare i prin
dispute in ceea ce privete conducerea i influena in cadrul echipei. Adesea rezolvarea
problemelor i luarea deciziilor strnesc dispute. Indivizii se pot simi nesiguri in rolul lor,
de raporturile dintre membri i de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului scade pe
masur ce indivizii resimt un gol intre ceea ce ateptau la inceput i situaia real.

10

Etapa furtuna, se caracterizeaz prin dezvoltarea unor conflicte interpersonale

i rezistena, n plan emoional, a membrilor grupului fa de sarcin. Unii membri
ncearc s-i impun influena i controlul, conflictul este dominant, iar progresul n
realizarea sarcinii este nesemnificativ. Facilitatorul trebuie s fie atent att la dezvoltarea
competenelor legate de sarcin ct i a celor interpersonale.
In stadiul de furtun se manifest confruntarea membrilor in cadrul grupului, ceea
ce sporete potenialul de conflict. Membrii accept existena grupului, dar apar inc
rezistene fa de constrngerile impuse indivizilor de ctre grup. Conflictul se
contureaz i in jurul problemei liderului - cine va conduce grupul?. Conflictul la nivelul
relaiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s ii modeleze
sentimentele, ideile, atitudinile i credinele pentru a se adapta organizrii grupului. Din
cauza fricii de a se expune, esec, etc. crete dorina de a structura sau clarifica. Stadiul
se incheie in momentul in care grupul se organizeaz pe baz de roluri i
responsabiliti, stabilindu-se o ierarhie a conducerii.
Dei conflictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, aceasta nu inseamn
c ele nu exist. Vor aprea intrebri legate de reguli, sistemul de recompensare, criterii
de evaluare. Aceasta reflect conflictele legate de conducere, structur, putere i
autoritate. Pot exista fluctuaii mari intre comportamentele membrilor, cauzate de
problemele care apar legate de competiie i ostilitate. Datorit disconfortului aprut in
aceasta etap, unii membrii pot pstra tcerea in timp ce alii vor incerca s domine.
Pentru a putea trece la etapa urmtoare, membrii grupului trebuie sa treac de la
mentalitatea care cere teste si dovezi la mentalitatea de a rezolva problema.
Cel mai important lucru in a ajuta grupul s treac la etapa urmtoare poate fi
capacitatea
de
a
asculta.
ETAPA 3: Normarea("norming") /Echipa Unit
Aceast etap se caracterizeaz prin aplanarea conflictelor, cooperare i dezvoltarea
unui nou cadru normativ privind modalitile de lucru i de decizie. Oamenii ncep s se
neleag i s se sprijine reciproc. Ideile celorlali nu mai sunt puse la ndoial.
Facilitatorul trebuie s se concentreze pe dezvoltarea competenelor interpersonale ale
membrilor.
In etapa normarii a lui Tuckman, relatiile interpersonale sunt caracterizate de
coeziune. Membrii grupului sunt implicai in recunoaterea activ a contribuiilor tuturor,
construirea i intreinerea comunitii i rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc
s ii schimbe ideile preconcepute bazndu-se pe aspectele prezentate de ceilali i ii
pun intrebri unii altora, in mod activ.
Conducerea grupului este imprit i dispar grupuleele.
In stadiul de normare, se dezvolt relaiile apropiate intre membri, iar grupul devine
mai coeziv. Pe baza compromisului, se formeaz consensul intre membri. Recunoscnd
interdependena intre roluri, membrii ating acordul asupra normelor grupului.

11

Stadiul se incheie atunci cnd structura grupului se consolideaz i grupul a asimilat

un set de asteptri legate de ceea ce inseamn un comportament corect din partea
membrilor si.
Cnd membrii incep s se cunoasc i s se identifice cu ceilali nivelul
increderii in cadrul relaiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
In aceast etap (presupunnd c grupul ajunge pn aici) oamenii incep s
simt c fac parte dintr-un grup i au sentimentul de rezolvare a problemelor
interpersonale.
Cea mai important funcie la nivelul sarcinii este fluxul informaional intre
membrii grupului; acetia imprtesc sentimente i idei, solicit i dau feedback i
cerceteaz aciuni legate de sarcina trasat. Creativitatea atinge cote inalte. Dac este
atins acest stadiu de flux informaional i coeziune, interaciunile intre membrii grupului
sunt caracterizate de sinceritate i de circulaia informaiilor att la nivel personal ct i la
nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulumii de faptul c fac parte dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare in aceast etap este c membrii pot incepe s se team
de destrmarea inevitabil a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbrii de orice
fel.
Pentru echipele care ii evalueaz activitatea in funcie de indeplinirea sarcinilor,
aceast etap prezint pericole poteniale. Etapa este resimit ca fiind confortabil i
pot aprea norme care s descurajeze individul s clatine barca. Avnd inc vie
amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simi reineri in a pune intrebri critice
legate de aspecte ale activitii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metode de
a-i
intri
relaiile
externe.
ETAPA 4 Eficientizarea/ Etapa Funcional/ Performarea ("performing")
Dac echipa urmeaz sa devina eficient, trebuie s treac dincolo de starea de
confort, la aceast etap a patra, unde membrii se bucur c fac parte dintr-o etap
ctigtoare, se bucur de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, ii sprijin
reciproc eforturile i ajung s recunoasc faptul c aceast interdependen este
esenial.
In aceast etap, echipa petrece mult timp pentru a-i evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele i relaiile externe. Indivizii ii ofera reciproc feedback-uri
constructive i echipa caut sa primeasc feedback-uri de la alte echipe. In comparaie,
cu etapa a doua, aceasta etap este plin de resurse, energia echipei este orientat
spre realizarea obiectivelor i nu este irosit pe opunerea de rezisten i insatisfacie.
grupul devine performant prin gsirea i implementarea unor soluii optime, obinute pe
baza unor strategii clare i, totodat, flexibile. Rolurile n grup au fost mprite, iar
fiecare membru al echipei este preocupat att de sarcin ct i de ceea ce simt ceilali.
In aceasta faz, nu mai este necesar prezena facilitatorului.
In stadiul de funcionare structura grupului este funcional i complet acceptat.
Grupul ii concentreaz energia in direcia cunoaterii i inelegerii intre membri, in

12

vederea indeplinirii sarcinii. Stadiul este caracterizat de asistena reciproc i contribuii

creative.
Membrii au devenit siguri de sine i grupul nu mai are nevoie de aprobare.
Membrii se concentreaz att asupra sarcinilor ct i a relaiilor personale. Grupul
este unit, identitatea sa este complet, moralul ridicat, la fel i nivelul loialitii.
Funciilor legate de sarcin le revine rezolvarea problemelor, gsirea soluiilor optime
i dezvoltarea optim a grupului. Exist sprijinul necesar rezolvrii problemelor i se
pune accentul pe realizri. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea
problemelor i prin munc.
Nu toate grupurile ajung in aceast etap. Dac membrii grupului pot s
treac cu succes in etapa a patra, calitatea, cuprinderea i profunzimea relaiilor
personale produc o interdependen adevarat. In aceast etap se poate lucra uor
individual, in subgrupe sau cu intreg grupul. Rolurile i autoritatea se ajusteaz in mod
dinamic potrivit nevoilor in schimbare a grupului i ale indivizilor. Etapa a patra este
marcat de interdependena la nivelul relaiilor personale i rezolvarea problemelor la
nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui s fie foarte productiv.
ETAPA 5: Incheierea
Unele grupuri inceteaz apoi s mai existe. Grupurile de proiect/sarcin, de
exemplu, au o existen strict definit i, dupa ce i-au atins scopurile, se destram.
Cnd grupul se pregtete pentru destmare, prioritatea lui nu o mai constituie
performana inalt in indeplinirea sarcinilor, atenia fiind concentrat asupra incheierii
activitii. Rspunsul membrilor este variat: unii pot fi entuziati, bucurndu-se de
realizrile grupului, alii triti, gndindu-se la faptul c pierd relaiile de prietenie ctigate
de-a lungul existenei grupului
Etapa final descris de Tuckman, ncheierea, implic incetarea
comportamentelor legate de sarcini i renunarea la implicarea in relaii. O inchidere
planificat cuprinde de obicei recunoaterea participrii i a realizrii precum i ocazia
ca membrii s ii ia la revedere personal. Incheierea unui grup poate avea ca efect o
criz minor. Aceast aciune este o micare regresiv de a renuna la control, la a face
parte din grup. Cele mai eficiente intervenii in aceast etap sunt cele care faciliteaz
terminarea sarcinii i procesul de renunare la implicare.

13

ETAPA 6:Tranziia, transformarea

Aceast etap marcheaz o schimbare, abordarea unor noi perspective i
consolidarea informaiilor culese anterior, iar de modul in care este privit aceast
schimbare depinde progresul grupului.In ultima faz a funcionrii grupului sunt
implementate deciziile adoptate in momentul de tranziie, grupul parcurgand o noua faz
de echilibru n care leadership-ul este mprit, ncrederea este la cote maxime i
comunicarea foarte deschis .
Faza se incheie cu o intlnire final, marcat de o activitate intens orientat
spre incheierea sarcinii, cu preocuparea membrilor fa de modul in care este apreciat in
exterior produsul activitii grupului.
Pentru transformarea unuii grup trebuie realizat trecerea prin fiecare etap.

14

Comunicare eficient si capacitatea de lucru intr-o echipa

Grupurile se caracterizeaz prin comunicri frecvente ntre membrii lor, de-a

lungul timpului i printr-o dimensiune suficient de mic pentru a permite fiecrui membru
al grupului s comunice fa n fa cu toi ceilali membri ai grupului. Drept rezultat al
acestei comunicri fiecare membru al grupului influeneaz i este influenat de toi
ceilali membri ai grupului.
Lucrul intr-o echipa poate insemna sa lucrezi cu un grup de oameni care stau in
aceeasi incapere cu tine, sa lucrezi cu un grup de oameni dintr-un birou diferit sau chiar
dintr-o ar diferit. Dac un grup de oameni lucreaz mpreun pentru un obiectiv
comun i dac lucreaz mpreuna la aceeai sarcin, atunci acetia sunt o echip
indiferent de poziia lor geografic.
Membri unui grup sunt n acelai timp concentrati i supra propriei persoane, n
timp ce echipa este dechis comunicrii. Membrii echipei simt c i pot expune prerile
gndurile, sentimentele, fr team. Ascultarea este la fel de important ca vorbirea.
Prin comunicare se apreciaz diferenele de opinie i sunt nelese metodele de
rezolvare a conflictelor.
Un membru eficient al echipei are o serie de calitai astfel nct s contribuie la
atingerea unui set de scopuri i obiective ale echipei .
Astfel un membru eficient al echipei:
-recunoate cum competenele i punctele forte ale celorlali contribuie la
cldirea unei echipe eficiente;
-demonstreaz iniiativ i contribuie la obinerea rezultatelor;
-manifest promptitudine n ajutarea celorlali membri ai echipei s gseasc
soluii i s obin rezultate;
-accept i ofer feedback ntr-un mod constructiv i sensibil;
-nelege rolul greelilor i al conflictelor n promovarea dezvoltrii echipei.
O echip este alcatuit dintr-un grup de indivizi cu competene complementare.
Echipa poate lucra eficient numai daca toi membri recunosc punctele forte i
competenele celorlali pentru a maximiza potenialul echipei.

15

n multe cazuri, echipa e selectat de un ef de echip. Este posibil ca acesta s

fie i cel care stabilete obiectivele generale ale unei activiti. Cu toate acestea, pentru
a fi siguri ca toat lumea lucreaz pentru acelai scop, este important ca toi membri
echipei s aib ocazia s ii imprteasc ideile i s planifice cum va fi atins scopul
respectiv. In acest fel se vor simi proprietarii activitaii i vor fi mai dornici ca aceasta s
fie dus la capat cu succes.
Dei recunoaterea capacitailor i punctelor forte ale celorlalti este important, o
echip eficient va oferi posibilitatea i ca indivizii s ii dezvolte compeente noi.
Intr-adevr, un indicator important al unei echipe puternice este reprezentat de
situaia n care membrii echipei se instruiesc reciproc pentru a dezvolta competene n
domenii noi, permindu-le prin urmare s fie mai flexibili in modul n care ii mpart
sarcinile intre ei.

Lucrul intr-o echip nu inseamn c relaiile vor fi intotdeauna armonioase. Pe

parcurs pot interveni conflicte intre personaliti. Conflictul in cadrul unei echipe este
privit de experi ca o etapa naturala in progresul ctre construirea unei echipe cu
adevrat performante. Conflictele apar atunci cand indivizii dintr-o echipa se simt in stare
s ii exprime adevratele gnduri i sentimente i prin urmare sunt date la iveal
diferente de opinie si principii. Recunoasterea si tratarea acestei situatii este esentiala
pentru progresul echipei i de multe ori in aceast etap se manifest adevaratele zone
de dezvoltare a indivizilor, iar membri echipei pot vorbi deschis i liber intre ei.

16

Capacitatea de lucru intr-o echip este la cote maxime atunci cnd:

- toat lumea inelege clar sarcina de la inceput i urmrete acelai obiectiv;
-sunt valorificate ideile intregii echipe referitoare la modul in care va fi atins obiectivul;
-fiecare membru al echipei ii justific propriile idei i respect opinia celorlali;
- membri echipei ajung la un consens referitor la modul in care va fi organizat munca
pentru atingerea obiectivului;
-se ofer asistena i se solicit ajutor,membrilor echipei, dup caz;
- membri echipei ii ndeplinesc sarcina i sunt reciproc la curent cu progresul acesteia.

17

Relatii interpersonale

n 1958 Schutz a introdus n mod oficial o teorie a relaiilor interpersonale numit

FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation -FIRO).
Teoria a prezentat trei dimensiuni ale relaiilor interpersonale considerate in acel
moment a fi necesare i suficiente pentru a explica interaciunea la nivel uman.

La nivel comportamental, aceste dimensiuni au fost numite incluziune, control

si afeciune/deschidere.
Schutz a creat, de asemenea, un instrument de msurare, FIRO-B n 1958, care
const dintr-o scal care msoar aspecte comportamentale ale acestor trei dimensiuni.
n ultimii 45 de ani, Schutz a revizuit i extins teoria FIRO i dezvolt instrumente
suplimentare (Schutz 1994, 1992) pentru msurarea a noi aspecte: sentimente,
personalitate, relaii de munc, relaii apropiate, relatiile parentale, relaiile rezultate din
climatul organizational.
Incluziunea se refer la realizarea contactului uman intr-o msur mai mare sau
mai mic faa de ateptri. Uneori oamenii cu o mare capacitate de incluziune, se
exteriorizeaz, sunt bucuroi n grup, au tendina de a ncepe conversaiile cu strinii.
Alteori, oamenii prefer s-i petreac timpul singuri. Oamenii difer cu privire la ct de
mult vor s fie cu alii i ct de mult prefer s fie singuri.
Controlul se refer la msura dorinei de a ii exercita controlul asupra
semenilor. Unii oameni sunt mult mai confortabil atunci cnd ei sunt ,,efi. Le place s
dea ordine i s ia decizii att pentru ei nii ct i pentru alii. Alteori, ei prefer s nu
aib nici un control asupra oamenilor i ar putea, de fapt, prefera s fie controlai de

18

ctre alii. Ei pot cuta chiar situaii n care alii vor defini n mod clar responsabiliti
pentru ei. Oamenii au ntr-un grad diferit dorina de a controla ali oameni i dorina de a
fi controlati.
Afeciunea, deschiderea se refer la gradul de disponibilitate i realizare a
deschiderii afective. Unii oameni se bucur de relaii n care vorbesc despre
sentimentele i gndurile lor cel mai intime. Ei au unul sau mai multe persoane n care
au ncredere. Alteori, ei prefer s nu i mprteasc sentimentele cu alte persoane.
Unii oameni au disponibilitate pentru relaii deschise i alii dorina de a pstra relaiile
mai mult n mediul privat.

Schutz a observat faptul c grupurile rezolv n grade diferite aceste preocupri

n ordinea I-C-D.
Aceste preocupri se suprapun pe ntreaga durat de via a grupului. Pe o
anumit perioad a existenei grupului ns, doar una dintre cele trei preocupri poate
deveni dominant. Pe msur ce se apropie sfritul existenei grupului, prioritatea
preocuprilor membrilor si se inverseaz: Deschidere-Control-nchidere.
Individul i limiteaz disponibilitatea spre relaiile afective cu membrii grupului,
de a controla sau a fi controlat de membri ai grupului, realiznd faptul c n curnd nu va

mai face parte

din acel grup.

Roluri in Grup

19

Rolurile sunt poziii in cadrul grupurilor crora le este ataat un set de

comportamente ateptate.

Se pot indeplini simultan roluri desemnate i roluri emergente. Rolurile

desemnate sunt cele prescrise formal in grup, indicnd cine ce face i cine le poate
spune altora ce s faca (ef, subordonat). Rolurile emergente se dezvolt natural pentru
a satisface nevoile socio-emoionale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la
realizarea sarcinilor de munc formale (clovnul grupului, brfitorul, liderul informal, apul
ispitor).
Benne i Sheats au definit trei categorii de roluri de grup: roluri de sarcin ,
roluri de construcie i ntreinere a grupului i roluri individuale/disfuncionale.
Ele pot s apar pe parcursul rezolvrii unei sarcini de la concepia iniial pn
la finalizarea aciunii.
1.Rolurile de sarcin nu sunt necesare toate n acelasi timp. Dar dac un rol de
sarcin nu este asumat i ndeplinit la momentul potrivit acesta poate afecta negativ
activitatea grupului.
2.Rolurile de construcie i meninere a grupului implic aciuni de conciliere,
de fixare a unor repere pe care grupul s le foloseasc, de eliberare a tensiunilor
negative prin inducerea unei atmosfere calme, agreabile.
3.Rolurile individuale corespund comportamentului egocentric, respectiv rolului
nefunctional. Acest comportament nu aduce nici o contrbuie grupului ci satisface numai
nevoi personale.
Contribuii pozitive
la activitile de grup
- S fii punctual
- S respeci programarea
- S fii atent
- S ai o minte deschis
-S iei cuvntul
- S te concentrezi pe probleme
- S respeci contribuiile participanilor

Contribuii negative
la activitile de grup
- S ntrzii
- S priveti tot timpul la ceas
- S citeti ziarul, s stai la taclale
- S ai idei preconcepute
- S nu iei cuvntul
- S te concentrezi pe persoane
- S faci remarci privind date personale.

20

21

Responsabilitatea deciziilor
Procesul decizional n grup este rezultatul gndirii in grup.
n viaa social deciziile sunt luate de cele mai multe ori de grupuri. Mult vreme
s-a considerat c grupul decide dupa acelai algoritm ca individul singur: cntrete
avantajele i dezavantajele fiecrei soluii propuse iar decizia final se va apropia de
media unui compromis ntre preferinele fiecruia.
Anzieu (1973) consider c "luarea deciziei n grup poate fi neleas ca un
proces de reconciliere ori combinare a judecilor iniiale ale membrilor grupului"
(St.Boncu, 1999). Legat de acest aspect, o serie de interese ideologice au impus ideea
c decizia de grup este superioar deciziei individuale prin cantitatea i calitatea
considerabil mai mare de informaie de care dispune grupul.
Practic ns, lucrurile nu stau aa. Cercetrile lui Hoffman i Maier asupra
performanei grupului de decizie au aratat c decizia de grup nu reprezint efortul tuturor
membrilor ( St.Boncu, 1999). De cele mai multe ori este vorba de impunerea unei
soluii din partea ctorva membrii cu o capacitate argumentativ superioar. n
felul acesta decizia final poate s apar la puin timp dup debutul discuiei, n ciuda
calitii inferioare i a faptului c grupul va mai examina i alte soluii.

n acelai spirit, Stasser i Titus (1987) demonstreaz experimental c decizia de

grup perpetueaz erorile i lacunele informative ale membrilor, ntruct informaiile
care sunt luate n discuie i sunt avute n vedere pentru decizie trebuie s fie
mprtite de toi membrii i, mai mult, s favorizeze preferinele lor. n acest caz numai
apariia unui conflict la
nceputul interaciunii poate salva decizia prin
intensificarea schimburilor de informaii.
Cnd un grup poate incepe s ia decizii de colaborare se produce o trecere de la
motivaia individual la o motivaie de grup. Aceast etap este marcat de
productivitate.
Echipele nu numai c pot lua decizii, dar le pot i indeplini.
O echip matur care funcioneaz bine ia o serie de decizii dup o dezbatere in
care toate punctele de vedere au fost luate n discuie. Membrii echipei ii exprim
satisfacia fa de "decizia noastr" i deci sarcinile, termenele i procedurile sunt
stabilite in mod clar iar deciziile se pun in aplicare fr probleme.
Adesea grupul nu reuete s aplice deciziile cnd membrii si nu sunt implicai.
Cnd grupul ia o decizie dar nu reuete s obin responsabilitatea nimnui pentru
aceasta, este ca i cnd decizia s-a luat numai ca s fie luat.

22

n etapa realizarii obiectivului grupurile trebuie s examineze urmtoarele

aspecte:

Sunt aceste decizii ntr-adevr ale echipei?

Sunt membrii grupului adnc implicai n aceste decizii?

Am stabilit persoana responsabil pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii?

Am stabilit criterii clare pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii?

Am stabilit o structur sau nite linii directoare pentru aceast aciune?

23

LEADERSHIP
Termenul de LEADERSHIP reprezint intreaga influen pe care o poate
exercita o anumit persoan asupra unei alte persoane sau asupra unui grup de
persoane astfel inct s asigure o indeplinire a obiectivelor intr-un cadru
organizaional.Liderul formal (oficial investit) este diferit de liderul adevrat
(conductor informal), care se bucur de simpatie i apreciere profesional cu toate c
nu este investit oficial cu autoritate. Aadar cnd spunem management nu spunem
neaprat i leadership. Acesta din urm este un termen mult mai pretenios dei
deosebirea dintre termeni poate fi considerat de natur convenional. Un bun
manager se ocup de planuri, de elaborare de planificri i bugete, de organizare, de
rezolvarea problemelor.
Liderii au viziune i carism, ei stabilesc direcia de dezvoltare pe un termen
mediu i lung, elaboreaz strategii i mobilizeaz angajai prin ctigarea increderii lor i
prin acordarea de respect i atenie, lucruri care ii vor motiva i inspira pe angajai in
vederea atingerii cu succes a obiectivelor organizaionale.

Un lider satisface asteptri i ofer incredere celor din jur, el tie cum s scoat
din emoii simple creaii mree i inltoare pentru companie. Liderii au trsturi legate
de personalitate i caracter: ei sunt foarte energici in general, dornici de-a influena pe
alii asupra unor subiecte, in acelasi timp fiind inteligeni i deosebit de echilibrai i ateni
pentru a nu abuza de calitatea pe care o dein. De obicei cnd sunt cutai lideri pentru
anumite poziii, acetia trebuie s indeplineasc un set de trsturi specifice activitii
desfurate de echip pe care o va conduce.
Existena unei sarcini comune, a unui interes comun al grupului, genereaz
o fora care proiecteaz pe unul din membrii ntr-o poziie de conducere. n
general, s-a observat c grupurile au nevoie de lideri atunci cnd procesele
interpersonale trebuie mbuntite sau cnd eforturile fiecrui membru n parte trebuie
s fie mai bine coordonate.
Dup John Gardner(1990), ledership-ul este procesul de persuasiune sau
exemplul prin care un individ (sau o echip de conducere) determin un grup s
urmareasc obiectivele stabilite de lider i echipa sa.
Ledership-ul nu e status (poziia ntr-o ierarhie nu garanteaz exercitarea
leadership-ului, dei o permite), nu e putere, dei o interfereaz (puterea este
capacitatea de a asigura producerea rezultetelor dorite i de a prentmpina pe cele
nedorite), nu e autoritate oficial, ceea ce nseamn putere legitimat. Asta nseamn c
poate fi exercitat i de indivizi care au ajuns pe poziia de lider fr suport sau confirmri
externe.

24

Ar fi de preferat ca managerul i liderul s fie una i aceeai persoan, dac ins

nu este aa se recomand o colaborare fructuoas intre cei doi, astfel inct s se
asigure o bun dezvoltare a angajailor impreun cu o cretere a impactului organizaiei
Exist cteva trsturi frecvent ntlnite la lideri de succes.
Inteligena
Asertivitate
Empatia,
Motivaia intrinsec
Flexibilitatea
Ambiia ncrederea n sine
Optimismul
Aceste caliti sunt necesare, dar nu suficiente. Msura n care aceste caliti
sunt necesare depinde de preferinele grupului i de situaiile specifice cu care
liderul se confrunt.

Un leader eficient ndeplinete urmtoarele cerine n cadrul grupului din care

face parte:
- este expert in domeniul in care activeaz;
- comunic cu echipa sa;
- planific activitile cu mare atenie i cu responsabilitate;
- indrum i instruiete cu mare rabdare;
- d importan calitii i lucrului bine fcut;
- creeaz un climat propice lucrului cu echipa;
- ii formeaz o echip cu care s poat lucra eficient;
- deleag sarcini de rutin - el face lucruri de o importan mai mare;
- d energie echipei sale;
- aplaneaz conflictele i incearc s vad partea bun a lor.

25

Echipa de succes

Caracteristicile unei echipe de nalt performan sunt:

-scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite, care s duc la rezultatele
ateptate n intervalul de timp determinat;
-resurse specifice, umane, de informaie, materiale, de timp, autoritate, putere;
-metodologie structurat de identificare i rezolvare a problemelor, de luare a
deciziilor i de mbuntire a propriei activiti;
-sentimentul forei, ncredere in propriile capaciti;
-relaii deschise, ascultare activ, empatie, comunicare multilateral, nelegere
reciproc i rezolvare rapid a conflictelor;
-flexibilitate, adaptabilitate i creativitate;
-performane superioare;
-recunoterea i aprecierea realizrilor individuale i de grup;
-moral excelent, satisfacie.
Teambuilding este procesul de motivare a grupului pentru a-i atinge elul. Nu
este numai un "event" i nici ceva care poate fi fcut de cineva din afara echipei, dei
consultanii outsideri pot fi de ajutor. Este o ,,tem pentru manager i membrii echipei
Scopul teambuilding-ului este crearea unei echipe, realizarea de legturi ntre membri
acesteia. Angajaii ajung s se cunoasc mai bine. Asta le d incredere unul in altul, unul
in munca celuilalt.
Prin urmare, organizaia in care acetia activeaz devine mai eficienta.
Pe termen lung, singurul avantaj competitiv absolut al oricrei organizaii este
lucrul n echip

26

In mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte
printre care: clarificarea misiunii echipei i insuirea liniilor ei directoare de ctre toi
componenii acesteia; stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din
misiune; insuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd in
vedere absena rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a
cunoate care este rostul lor in echip, care sunt raiunile pentru care sunt acceptai
sau dezavuai, ce se ateapt de la ei, cum sunt percepui de ctre ceilali, gsirea
rspunsurilor la intrebri legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicarii ,
clarificarea marjei de evolutie individual, independena, alegerea i insuirea
metodelor de lucru menite s conduc la performan, aplicarea metodelor menite s
consolideze coerena i consistena, adoptarea normelor de asumare a
responsabilitii, facilitarea integrrii unor noi membri.
Toate aceste activiti au la baz diagnoza realizata in intlnirile denumite
diagnostic meetings menite a constata starea de sntate a echipei.

Aceasta pentru ca, pe langa distracie i adrenalina senzaiilor tari, companiile

pot oferi angajailor o experien de neuitat, un instrument extrem de util n dezvoltarea
profesional, o unealt a cunoaterii i dezvoltrii personale precum i a relaiilor cu
ceilali i, nu n cele din urm, un context n care simplii angajai se transform ntr-o
echip capabil de performane.Un team building va rmne ntotdeauna o investiie,
necesar i neleapt, investiie pe care organizaia o va recupera prin plusul de
eficien al echipei.

27

Resurse
1. Oana Mooiu Asist. drd. - Stiintele Educatiei, Universitatea din Bucuresti, Centrul de
Evaluare si Management Educational,

-Suport curs-Formare de formatori-Bacau-februarie 2011-Program de formare a

profesorilor consilieri pentru a sprijini activitatea CNE

2. Serban Iosifescu, preedinte ARACIP, www.leonardofortius.eu

-Introducere n leadership-suport de curs
-Echipa n organizaie- Formarea echipelor performante-suport de curs

3. Henry L. Thompson, Ph.D, www.teamtechnology.co.uk.

-FIRO-ELEMENT B and PsychologicalType

4. Marian Rujoiu Trainer. Manager. Coach, Extreme Training, www.traininguri.ro

-Teambuilding
5.Andreea Petrisor, Content Manager, www.abm.ro

-Nimeni nu e perfect, doar o echip poate fi

28

Acest modul este oferit alturi de urmtoarele module de formare:

M1-Comunicare
M3-Decizii & Leadership
M4-Conflict

29

30