CAP.

5: CONSOLIDAREA ECHIPEI

Paralel cu transformarea echipei în principala unitate funcţională a organizaţiei, au apărut

numeroase iniţiative legate de consolidarea grupurilor, oferite de consultanţi, cărţi introductive
sau specialişti în domeniul personalului. Totuşi evaluarea acestor proiecte a arătat că, deşi au un
efect esenţial asupra comportamentului reciproc al indivizilor impactul asupra executării sarcinii
este scăzut (Tannenbaum, Salas şi Cannon-Bowers, 1996). Majoritatea iniţiativelor legate de
consolidarea echipelor au în vedere mai ales relaţiile dintre indivizi şi coeziunea grupului,
bazându-se pe ipoteza greşită că aceasta din urmă ar duce la o mai bună realizare a sarcinii. S-a
constatat că puţinele propuneri care se concentrează asupra problemelor legate de sarcină,
contribuie în oarecare măsură (deşi limitat) la îmbunătăţirea performanţei.
Echipele sunt formate cu un anumit scop. Echipele eficiente devin mai unite - ne ataşăm
mai tare de cei cu care împărtăşim o victorie (Mullen şi Copper, 1994). Dar coeziunea nu aduce
neapărat succesul. Grupurile unite se pot înţelege să nu depună prea mult efort în cadrul
organizaţiei; sau pot fi mai preocupate de acordul şi afecţiunea dintre membri decât de efortul
susţinut de a oferi cele mai bune servicii clienţilor. Succesul dă naştere la coeziune, pe când
eşecul demoralizează (Worchel, Lind şi Kaufman, 1975). Trebuie să clarificăm tipul de iniţiativă
necesar pentru consolidarea echipei şi apoi să identificăm obiective foarte precise, în loc să
presupunem că o intervenţie generală va avea efecte benefice. Mulţi se aşteaptă ca o zi sau două
de modelare a echipei să determine îmbunătăţiri considerabile în privinţa activităţii acesteia.
Probele arată că interacţiunea şi efortul constant sunt cele care duc la îmbunătăţirea funcţionării,
mai degrabă decât „ajustările rapide".

5.1: Tipuri de intervenţii pentru consolidarea echipei

Intervenţiile pentru consolidarea echipei pot fi clasificate în patru tipuri principale,
fiecare presupunând o abordare foarte diferită. Prin urmare, înainte de a începe o intervenţie,
echipa ar trebui ştie care este modul de abordare necesar.

5.1.1.: Încălzirea echipei

Acest mod de consolidare este caracteristic unei echipe care abia îşi începe existenţa şi
necesită clarificarea obiectivelor, a strategiilor, a proceselor şi a rolurilor. Perioada de început are
o influenţă semnificativă asupra evoluţiei ulterioare şi asupra eficienţei, mai ales în timp de criză.
Intervenţiile de încălzire pot ajuta la crearea etosului, la determinarea unei direcţii clare şi la
stabilirea modului de lucru. Ele includ luarea măsurilor pentru ca:
• echipa să primească o sarcină completă şi semnificativă;
• obiectivele să fie clare;
• fiecare membru sa aibă o sarcina completă, semnificativă şi interesantă în sine;
• activităţile membrilor să poată fi evaluate;
• activitatea generală a echipei să fie monitorizată şi membrii să primească feedback regulat şi
precis cu privire la performanţa individuală şi colectivă;
• în cadrul echipei să existe mijloace de comunicare şi revizuire.
Introducerea în faza incipientă a procedurilor stabilite în toate ariile funcţionării echipei
constituie o tentativă ambiţioasă. Efortul ar trebui canalizat mai degrabă spre determinarea şi
clarificarea obiectivelor şi a rolurilor generale ale echipei; instituirea feedback-ului cu privire la
performanţa individuală şi cea colectivă; stabilirea mecanismelor necesare comunicării şi
recapitulării regulate a tuturor aspectelor legate de funcţionarea echipei.

5.1.2.: Recapitulări formale regulate

Recapitulările formale au loc de obicei într-una sau două zile libere pe parcursul cărora
echipa trece în revistă obiectivele, rolurile, strategiile şi procesele, pentru a menţine şi a contribui
la eficienţi grupului. Ca şi în alte arii ale activităţii umane, recapitularea regulilor poate duce la
conştientizarea mai profundă a punctelor tari şi slabe, a abilităţilor, a elementelor problematice,
îmbunătăţind pe viitor funcţionarea echipei. Detaşarea de munca zilnică în scopul examinării
domeniilor de activitate şi reflectarea asupra operativităţii mijloacelor folosite pentru executarea
sarcinii sunt importante, indiferent că este vorba de indivizi, cupluri, familii, echipe sau
organizaţii. S-a constatat adesea că echipele care acordă importanţă recapitulaţi sînt mai eficiente
decât cele care nu procedează astfel. Când o echipă este preocupată de probleme legate de
sarcină şi ducerea ei la bun sfârşit, întreruperea activităţii poate fi dăunătoare. Un moment
prielnic este cel de după finalizarea unei componente importante a sarcinii. Cu toate acestea,
dacă se fixează intervale regulate pentru zile libere, ca de exemplu la şase luni, atunci ele nu
interferează cu funcţionarea normală, fiind aşteptate şi folosite pentru a dezbate anumite
probleme identificate de membrii echipei. Astfel de întreruperi ale activităţii trebuie să dureze
cel puţin o zi, întrucât întotdeauna discuţiile depăşesc timpul anticipat.
Durata ideală este de două zile, dar unele echipe consideră acest lucru un lux pe care nu
şi-l pot permite. Este indicat să petrecem zilele dedicate recapitulării într-un mediu confortabil,
departe de locul zilnic de muncă. E recomandabil ca întrunirile să aibă loc departe de sediu,
pentru a preveni eventuale întreruperi. În acelaşi timp, sunt multe de spus şi cu privire la tipul de
confort şi de facilităţi oferite de hoteluri şi săli de conferinţe. Munca de echipă devine mai
plăcută în special pentru cei care erau refractari la început, în condiţiile în care locurile de
întâlnire sunt dotate cu planşe pentru grafice, stilouri, pixuri, hârtie, blocnotes-uri, cu
împrejurimi agreabile şi mâncare bună. Banii şi timpul investite într-o zi liberă bine planificată
sunt recompensate peste aşteptări de creşterea performanţei. Toţi membrii ar trebui să participe
la astfel de reuniuni, însoţiţi, atunci când este posibil, de un mediator (facilitator). Acesta îi ajută
să se concentreze asupra elementelor stabilite, fără a fi distraşi de alte responsabilităţi. De
asemenea, el poate uneori oferi o părere obiectivă în privinţa proceselor care au loc şi comenta
asupra unor eventuale abateri sau obstacole. Aceste persoane trebuie alese cu grijă, astfel încât să
aibă experienţă în intervenţiile amintite şi să cunoască activitatea echipei. Ideal ar fi ca un
psiholog să joace rolul de mediator, fiind capabil să aducă dovezi cu privire la desfăşurarea
lucrului în alte medii organizaţionale şi pregătit să numească indivizii din organizaţii care susţin
eficienţa intervenţiei. Mediatorul trebuie să fie familiarizat cu studiile relevante despre munca în
echipă. Este, de asemenea, indicat ca el sau ea să poată acorda sfaturi referitoare la evaluarea
avantajelor iniţierii acestui tip de activităţi. Pentru informaţii despre mediatori experimentaţi din
Marea Britanie, deosebit de competenţi în organizarea unei echipe eficiente, contactaţi adresa
info@ astonod.com Zilele dedicate revizuirilor trebuie planificate cu atenţie, dar cu suficientă
flexibilitate, pentru a permite o abordare adecvată a subiectelor. Ca să obţinem beneficii de pe
urma întâlnirii, este esenţial să avem un program de lucru bine structurat. În plus, este util să
combinăm munca individuală, în doi, în sindicate şi colectivă, implicându-i pe toţi membri
grupului. Efortul individual este necesar uneori în clarificarea gândurilor şi reacţiilor la anumite
probleme, înainte de confruntarea cu restul echipei. Lucrul în doi constituie o modalitate foarte
bună de a încuraja toţi membrii să fie activi în procesul de recapitulare a activităţilor. De
asemenea, pentru unii membri, această metodă este mai sigură, în comparaţie cu munca într-un
grup mai mare. Sindicatul include mici sub-grupuri care colaborează, ceea ce îi determină pe
indivizii care nu cooperează în mod normal cu alte persoane să-şi împărtăşească experienţa şi
cunoştinţele acumulate. În sfârşit, implicarea întregului grup este semnificativă, întrucât toţi au
sentimentul contribuţiei la rezultatele obţinute. Mai mult, minimalizează suspiciunile referitoare
la eventuale înţelegeri secrete sau manevre politice care ar putea avea loc.
Este imposibil să epuizăm fiecare temă într-o zi. Schimbarea comportamentului se
dovedeşte a fi extrem de dificilă, iar încercarea de a modifica echipe complexe într-o singură
şedinţă pare aproape de neconceput. Zilele libere trebuie să se concentreze asupra unui număr
limitat de subiecte cum ar fi obiectivele sau comunicarea. Dacă sfârşitul întâlnirii este abrupt, iar
planurile de acţiune, specificate şi formulate în mod superficial, atunci înseamnă că intervenţia s-
a extins asupra unui număr prea mare de arii.
Subiectele de discuţie în astfel de reuniuni pot cuprinde:
• succesele şi dificultăţile echipei în ultimele şase luni sau un an şi ce putem învăţa din ele;
• recapitularea obiectivelor echipei şi relevanţa lor;
• rolurile membrilor;
• calitatea comunicării;
• frecvenţa interacţiunii din echipă;
• şedinţele, importanţa lor, schimbările necesare pentru îmbunătăţirea acestora;
• luarea deciziilor în echipă;
• performanţe deosebite ale echipei;
• susţinerea inovaţiei;
• sprijinul social al echipei;
• rezolvarea conflictelor;
• susţinerea în vederea perfecţionării şi progresului individual.

5.1.3.: Abordarea problemelor cunoscute legate de sarcină

Pentru a investiga anumite probleme cunoscute, echipa trebuie să-şi ia timp liber, ca să
stabilească exact despre ce este vorba. Apoi, membrii propun diverse modalităţi de a aborda
chestiunea în discuţie : planuri de acţiune pentru implementarea strategiei alese. Când apare o
problemă şi membrii sunt mulţumiţi de identificarea corectă a naturii ei, şi nu doar a unui
simptom al unui element mai complex nerezolvat, este util să întrerupem activitatea în scopul
unei intervenţii precise. Conţinutul şi desfăşurarea acesteia depind mult de tipul problemei.

5.1.4.: Identificarea problemelor

În cest caz, intervenţia se axează pe diagnosticarea problemelor legate de sarcină. După
identificarea de comun acord a naturii lor, echipa trece la folosirea strategiilor adecvate care să
prevină apariţia lor viitor. Există trei posibilităţi pentru un grup care nu dă randament şi nu are o
imagine clară cu privire la cauzele ineficienţei. Prima presupune organizarea unor dezbateri în
care să se cerceteze şi să se clarifice natura problemelor. Cum am precizat mai devreme, timpul
alocat acestei iniţiative este mult mai preţios decât cel destinat încercării de a găsi soluţii.
Discuţiile ample de acest gen pot duce la o identificare corectă a impedimentului. O a doua
posibilitate este ca membrii să-şi spună părerile individual şi confidenţial, în forma unor
răspunsuri la întrebările cu final deschis cuprinse într-un scurt chestionar. A treia abordare se
referă la aplicarea Inventarului asupra Climatului Echipei (un chestionar care examinează modul
de funcţionare a echipei - vezi Anderson şi West, 1998; instrumentul de evaluare este publicat de
ASE, Chiswick, London, www.ase-solutions.co.uk ). Acest chestionar, utilizat de mii de echipe,
a dat rezultate excelente, fiind extrem de sigur. Poate fi folosit eficient ca instrument de
diagnosticare a problemelor de funcţionare a grupurilor şi ca
un ajutor în identificarea strategiilor asociate cu anumite probleme. Pentru ca exerciţiul să dea
rezultate, toţi membrii trebuie să-l completeze.
5.2: Intervenţiile legate de procesele sociale
Intervenţiile sociale au în vedere relaţiile interpersonale, sprijinul social, atmosfera din
echipă, susţinerea în privinţa progresului şi perfecţionării membrilor şi rezolvarea conflictelor.
Scopul este să creeze un climat social pozitiv şi să asigure mulţumirea membrilor. Aceste acţiuni
trebuie realizate atunci când grupul dă răspunsuri nesatisfăcătoare la una sau mai multe din
întrebările enumerate în exerciţiul de mai jos. Este bine ca intervenţiile să se concentreze asupra
unei singure arii, mai degrabă decât să vizeze schimbarea în toate domeniile. De exemplu, dacă
principala problemă este lipsa sprijinului social în echipă, o soluţie ar putea fi ca membrii să fie
instruiţi în tehnici de consiliere reciprocă, în care indivizii se angajează să acorde unui coleg o
perioadă de timp – să spunem o jumătate de oră sau o oră pe lună - pentru a discuta probleme
legate de lucru. Este o înţelegere mutuală, în care ambii participanţi dispun de un interval egal de
timp în cadrul şedinţei şi în care toţi membrii primesc sprijin constant. Metodele de bază în
consilierea reciprocă pot fi învăţate în cadrul unei intervenţii sau prin intermediul unui curs.
Dacă problema este legată mai mult de dezvoltare şi perfecţionare, membrii ar putea să petreacă
o zi identificându-şi reciproc deprinderile, experienţa sau nevoia personală de progres, ca apoi să
realizeze un plan de acţiune referitor la modul adecvat de asigurare a sprijinului necesar. Putem
aborda problemele cu privire la climatul social general cerându-le membrilor să accepte reguli
simple de comportament pentru îmbunătăţirea funcţionării, cum ar fi organizarea regulată a
diverselor evenimente sociale. Planificarea acţiunilor şi acceptarea normelor respective in cadrul
echipei favorizează probabilitatea ca intenţiile bune să fie puse în aplicare. În cele din urmă, dacă
sesizăm la momentul oportun un obstacol în calea rezolvării conflictelor, putem introduce
metode de soluţionare bazate pe principiile asertivităţii şi negocierii etice (De Dreu şi Van de
Vliert, 1997, Fisher, Ury şi Patton 1999).