Etapele parcurse de echipe.

Am vzut c munca n echip poate aduce rezultate mai performante dect munca individual. i totui
trebuie s ne punem o ntrebare: Cnd nu este indicat s formm o echip, cnd s-ar transforma ntr-o risip
de resurse formarea unei echipe?
Cnd sarcina de ndeplinit nu este una complex care s presupun eforturile mai multor persoane;
Cnd membrii echipei pe care vrem s o formm nu au niciun scop comun i nu pot s i asume roluri
bine definite;
Cnd nu avem resursele necesare formrii unei echipe;
Cnd ntre membrii echipei exist tensiuni puternice care i mpiedic s i desfoare eficient
activitatea (anumite valori religioase i coduri morale care interzic munca n anumite perioade;
evenimente trecute care diminueaz sentimentul apartenenei la grup fcnd imposibil rela ionarea
deschis, empatizarea, comunicarea, nelegerea, flexibilitatea grupului).
n capacitatea unei echipe de a-i atinge cu succes rezultatele putem crede n momentul n care avem un scop
clar definit care poate fi atins doar prin efortul depus de membrii unei echipe i cnd managementul
companiei ofer echipei suportul necesar n toate etapele formrii ei. Din experiena trainingurilor,
dimensiunea optim a echipei este ntre 5 i 8 membri n funcie de sarcinile de ndeplinit i orizontul
temporal disponibil. Un numr mai mare de 8 persoane este mai greu de coordonat n etapa de lansare a
ideilor de rezolvare a scopului, creeaz senzaia de confuzie, dezordine, suprancrcare, dnd natere la stri
conflictuale neproductive. n schimb, cnd vorbim de un grup format din prea puine persoane ne confruntm
cu un grad sczut de creativitate. n momentul n care facem parte dintr-un grup mare a crui coordonare i
funcionare devine din ce n ce mai dificil se poate apela la mpr irea grupului n subgrupuri pentru a
armoniza munca n echip. Putem nva despre munca n grup i despre modul n care se construiete i
funcioneaz o echip de la gtele slbatice. Iat cum zboar ele n i dinspre rile calde. Gtele, n zborul
lor, formeaz cureni de aer care ridic psrile din urma lor. Zborul n form de V creeaz 71% mai mult
portan dect un zbor haotic. Conducerea stolului se ia pe rnd de fiecare gsc din stol n momentul n care
cea din fruntea formaiei obosete. Cnd una din gte se mbolnvete sau este rnit, alte dou gte
prsesc formaia pentru a o ajuta s i gseasc un loc pe pmnt, dup care rmn cu aceasta pn moare
sau este din nou capabil s zboare.
De la gte nvm ca atunci cnd avem o direcie comun i mprtim aceleai valori, lucrnd mpreun
ntr-un climat de ncredere i cooperare s ne asumm cu toii responsabilitatea atingerii rezultatului. Gtele
din stol o ncurajeaz pe cea din fa s menin viteza printr-un ga-ga. Astfel, trebuie s nv m de la
gte s oferim suportul necesar celor care i asum responsabiliti. Trebuie s acordm aten ie i s
rmnem alturi de membrii grupului att n momentele de triumf ct i n momentele dificile. La fel cum o
gsc, atunci cnd prsete formaia simte o rezisten mai mare a aerului care o determin s revin n
formaie pentru a beneficia de portana oferit de grup, sentimentul apartenei crete i dorin a de a reveni n
echip este prioritar (Iosifescu, 2006). n anul 1965 Bruce W. Tuckman a evideniat cinci etape ale existenei
echipei: formarea, agitaia, normarea, funcionarea i ncetarea activitii
1 Formarea

Este etapa ntrebrilor i a rspunsurilor. Liderului i revine un rol important i anume instaurarea acelui
climat de ncredere i deschidere despre care am vorbit. Nivelul de maturitate al grupului este sczut, tocmai
de aceea membrii sunt precaui, dar n acelai timp curioi. Informaiile care trebuie clarificate n aceast
etap sunt :
Care este viziunea, misiunea organizaiei;
Cultura organizaional;
Scopul formrii echipei i direcia acesteia;
Obiectivele de atins i sarcinile de ndeplinit;
Structura echipei i rolurile fiecrui membru (dac liderul nu a luat nc aceast decizie, se poate face
n urma unei discuii prin care fiecare membru poate s propun roluri i s i justifice propunerea decizia lundu-se de comun acord. Astfel, se creeaz sentimentul de ncredere i responsabilitate);
Stabilirea regulilor de lucru n echip;
Ateptrile din partea membrilor i a echipei;
Criteriile de evaluare i recompensare.
n aceast etap trebuie acordat timp suficient cunoaterii membrilor. Un exerciiu ajuttor n acest sens este :
Grupai-v . Tema exerciiului este formarea i reformarea diverselor grupulee. Scopul este mprietenirea
membrilor echipei, socializarea, intercunoaterea. Timpul trebuie s fie suficient de mare pentru a da
posibilitatea mprtirii experienelor, dar ritmul trebuie s fie unul alert. Exemple de criterii dup care se
poate face gruparea: formai grupuri de 3 persoane i facei cunotin ntre voi, grupai-v cei din acelai an
de studiu, grupai-v cei pasionai de munte i cei pasionai de mare, grupai-v cei al cror numr de telefon
are ultima cifr la fel, gsii persoana care aloc aproximativ acelai timp pentru a ajunge de la servici acas,
grupaiv toi cei care purtai ochelari etc. (Derlogea, 2006, 60). n aceast prim etap este important s
dezvoltm sentimentul de aparten la grup. Liderul trebuie s puncteze seriozitatea scopului echipei, s
menioneze de ce a fost ales fiecare membru n echip, ce se ateapt de la el pe parcurs i care sunt motivele
pentru care multe persoane i-ar dori s fac parte din echipa lor. Astfel, fiecare se simte privilegiat i mndru
n acelai timp datorit apartenenei la respectiva echip. n momentul n care liderul i arat ncredere i i
ofer suport pentru a-i demonstra aportul la rezultatele echipei, angajamentul fa de obiective i fa de
echip crete considerabil.
2 Agitaia
Agitaia este etapa dezacordurilor. Dup ce membrii au timp s analizeze aspectele proiectului, rolurile i
sarcinile fiecrui membru, ncep s se ndoiasc de viabilitatea proiectului, pun la ndoial capacitatea
coordonatorului i mai mult dect att refuz s i ndeplinesc sarcinile atribuite pe motiv c nu au
aptitudinile necesare ndeplinirii lor sau c nu sunt recompensai proporional cu efortul depus.
Cu ct liderul a stabilit mai clar obiectivele n etapa de formare, respectiv responsabilitile fiecruia i
modalitile de recompensare, cu att mai puine conflicte o s apar pe parcursul desfsurrii activit ii.
Lipsa informaiilor este un declanator al frustrrilor, aadar, cu ct atitudinea liderului este mai deschis, cu
att mai puine dezacorduri apar. i totui n momentul n care apar conflicte, acestea trebuie analizate i

rezolvate. n funcie de elementul declanator se poate aborda o redefinire a sarcinilor. Dup o analiz
detaliat a sarcinii, se poate concluziona c e nevoie de mai multe resurse pentru a o ndeplini dect cele
planificate. Din aceast cauz pot s apar frustrri ntre membrii echipei de genul: sarcina mea este mai greu
de finalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel de accesibile ca ale celorlali membri, recompensele
nu sunt proporionale cu efortul depus. Pentru a nu-i pierde autoritatea n fa a grupului, liderul trebuie s
convoace o edin pentru reanalizarea sarcinilor, redefinirea ateptrilor i propunerea unei modaliti de
monitorizare permanent. Prin natura lui, omul este competitiv. Ambiiile personale i nevoia de
autorealizare, cnd nu mai sunt compatibile cu obiectivele echipei, declaneaz ndeprtarea de
angajamentele grupului i focalizarea pe dezvoltarea i aprecierea personal n detrimentul celorlal i membri.
Liderul trebuie s stpnesc bine strategiile de aplanare a conflictelor. Cnd vorbim de individualism n
cadrul grupului, de cele mai multe ori se manifest prin critici neconstructive la adresa ideilor celorlal i
membri. n astfel de cazuri, liderul poate introduce o nou regul de exprimare a opiniilor i ideilor
referitoare la contribuiile celorlali i anume aceasta s se fac doar prin intermediul ntrebrilor. Astfel, se
ofer dreptul la replic celui atacat. Membrii echipei trebuie s devin contieni de aportul ascultrii active,
a feedback-ului i a ntrebrilor n instaurararea unui climat de colaborare. Etapa dezacordurilor este una
crucial n desfurarea activitii echipei, dac liderul nu poate gestiona aceast faz, munca n grup nu o s
mai fie una eficient i astfel se poate ajunge chiar la destrmarea echipei. Liderul trebuie s fie capabil s
aplaneze conflictele pentru a realinia membrii la obiectivele comune, s aprecieze punctele forte ale fiecruia
i s creeze oportuniti pentru mbuntirea punctelor slabe. Oamenii trebuie s n eleag c dezacordurile
sunt normale, ns trebuie s nvee cum s le gestioneze pentru a avea consecin e pozitive respectnd
punctele de vedere ale colegilor
3 Normarea
Normarea este etapa coeziunii de grup. O dat cu rezolvarea conflictelor ntrun mod constructiv se
instaureaz un climat de colaborare (Rujoiu, 2013). Aceast etap se caracterizeaz prin: Comunicarea
deschis; Recunoaterea i aprecierea contribuiilor celorlali membri; Focalizarea pe rezultat i pe
obiectivele de ndeplinit; Sentimentul de apartenen la grup; Identitatea comun; Angajamentul fa de
sarcinile de ndeplinit i asumarea responsabilitilor; Respectarea rolurilor n echip; Respectarea
regulilor; Ascultarea activ i sprijinul reciproc; Feedback-ul constant; Viziune i creativitate;
Creterea productivitii. n aceast etap ne confruntm cu un moment de cumpn n momentul n care,
pentru a nu deteriora starea de echilibru i armonie din cadrul echipei, unii membri i inhib nelmuririle,
nerealiznd c astfel se ntorc la starea de nencredere i lips de deschidere n abordarea dezacordurilor.
Astfel, se poate retrograda la etapa de agitaie, liderul trebuind s intervin n restabilirea colaborrii. Pentru
a crete gradul de coeziune al echipei, n aceast etap se poate apela la traineri specializa i n team
building-uri pentru organizarea unor activiti sociale.
4 Funcionarea
Funcionarea este etapa muncii eficiente n echip, este etapa maturizrii. Membrii recunosc i
apreciaz realizrile individuale i de grup, contientizeaz ct de indispensabil este aportul adus de ceilal i
membri, interdependena dintre ei. Se caracterizeaz prin calitate, dinamism, loialitate, abordare deschis i
constructiv a conflictelor, focalizare att pe rezultat ct i pe oameni. n aceast etap colaborarea ntre

membri este mai relaxat, se poate pune mai mult accent pe asumarea responsabilit ilor i pe dezvoltarea
continu individual i la nivel de echip prin adoptarea de ctre lider a unei organizri de tip empowerment.
Membrii echipei se simt responsabili i mndri n acelai timp de rezultatele echipei i dat fiind c au n eles
importana feedback-ului intern n realizarea cu succes a obiectivelor, n aceast etap i focalizeaz aten ia
pe dezvoltare continu prin cererea feedback-ului din exteriorul echipei. Funcionarea este etapa n care to i
membrii mprtesc aceeai viziune. Liderul se poate defocaliza de pe atingerea rezultatelor i se poate
canaliza pe dezvoltarea lui ca i organizator i coordonator de echip. Pentru a putea mulumi mai multe
persoane trebuie neles cum percepe fiecare munca i rolul lui n echip i prin ce mijloace poate fi
responsabilizat i ataat de scopul comun. Toate aceste elemente le putem analiza rugnd membrii echipei s
i aminteasc un moment cnd s-au simit mndri c fac parte din echip i o situa ie cnd echipa a atins
superlativul. ntreruperea activitii Aceast ultim etap din viaa unei echipe poate fi planificat avnd un
impact mai mic asupra membrilor, sau neplanificat cnd anumite evenimente interne sau externe determin
ntreruperea activitii: organizaia din care face parte echipa d faliment sau nu mai are nevoie de
ndeplinirea scopului echipei, membrii cheie prsesc grupul, sau n situaiile de nedepire a etapei de
agitaie. n cazul ncheierii activitii planificate, liderul nu i mai asum responsabilitatea pentru membrii
echipei, n schimb, n cazul ntreruperii neplanificate, anumii membri ai echipei pot simi un sentiment de
pierdere, o total lips de interes fa de ei ca indivizi i pot s i piard ncrederea n munca n echip. n
acest caz liderul trebuie s poarte discuii particulare cu fiecare membru n parte, s i explice care sunt
motivele obiective pentru care activitatea trebuie s fie ntrerupt i s i acorde tot sprijinul necesar pentru a
se reintegra n alt grup.
O echip trebuie s treac prin toate etapele de mai sus pentru a-i asigura gradul de maturitate necesar
depunerii unei munci eficiente n echip.
Cum recunoatem o echip eficient? Dup urmtoarele caracteristici:
Viziune i angajament fa de scop;
Direcii i responsabiliti clare;
Mediu confortabil care ncurajeaz comunicarea;
Apartenen la grup;
Membri capabili, deschii, dinamici, unici, interesai de perfecionare, care i asum aciunile i
rezultatele;
Reguli clare i stricte;
Relaii de colaborare care ncurajeaz creativitatea;
Participarea la activiti sociale mpreun. Echipele eficiente sunt o resurs important a
organizaiilor care i doresc s aib succes.