Cuprins

1. Situaia conflictual n cadrul organizaiei 3

2. Definirea conflictului

3. Tipologii ale conflictelor

4. Surse de conflict

5. Soluionarea conflictelor

6. Etapele rezolvrii conflictelor

7. Bibliografie10

1.Situaia conflictual n cadrul organizaiei

Organizaiile se afl ntr-un mediu dinamic, iar managerii au n faa lor multe provocri
precum: tensiunile mediului i transformrile organizaionale. Managerul de resurse umane este
preocupat de studiul conflictelor i adopt de cele mai multe ori problema dintr-un punct de
vedere creativ pentru a putea revitalize organizaia. Cu ajutorul managementului conflictelor se
pot cunoate tot mai mult comportamentele individuale i de grup din cadrul unei organizaii,
firme sau inteprinderi.1
Fiecare om are o condiie, o nsuire, un factor sau un ansamblu de factori care i definesc
umanul. Condiia necesar existenei i manifestrilor fiinei n chip uman este comunicarea
ntru semnificare, ntruct omul triete ntr-o lume semnificant. Astfel, sensul i semnificaia
au un rol definitoriu ntr-un univers social. Omul este o fiin social care se formeaz i se
exprim n mediul social, acesta asimileaz diferite modele de comportament, reu ete s
nsueasc norme , valori i roluri sociale.2
Maria Rotundo i Paul R. Sackett au identificat n studiile lor trei categorii principale de
comportament n cadrul organizaiilor: realizarea sarcinii, comportamentul civic organiza ional i
comportamentul contraproductiv. Compotamentul civic organizaional i cel contraproductiv sunt
considerate reprezentri ale comportamentului extra-sarcin i sunt vzute ca fiind contradictorii
deoarece Compotamentul civic organizaional este acel comportament care este menit s ajute,
iar comportamentul organizaional contraproductiv se refer la acele atitudini care au rolul de a
duna angajailor sau organizaiei.3

1 tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stnescu, Managementul resurselor umane,
editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 293.
2 Cezar Mateescu, Gabriela Vasilescu, Managementul neconvenional, vol. 1, editura ICTCM, Bucureti,
1996, p. 5.
3 Ciprian Tripon, Note de curs: Managementul conflictelor i tehnici de negociere, Universitatea BabeBolyai, Cluj-Napoca, 2012, p.19.
3

Kurt Lewin consider c toate aciunile noastre sunt subordonate nevoilor proprii i de aceea
exprimarea comportamental se produce numai dup ce ne organizm peisajul n acord cu
obiectivele i inteniile noastre. n cele mai multe cazuri comportamentul este preeminent n
raport cu capacitile fiinei umane. Pe de alt parte, Lewin apreciaz c: ceea ce apare de
obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gndirii, ci paradigma ntregii
activiti cognitive, inclusiv a percepiei.4
Fiecare organizaie are propria ei cultur din care se poate observa obiectivele posibile i
corelaiile acesteia cu regulile interne, acestea desemneaz principiile de aciune necesare pentru
definirea comportamentelor profesionale ale angajailor, se observ care sunt criteriile conduitei
profesionale i morale pe care angajaii trebuie sa le ndeplineasc.5

2.Definirea conflictului
Termenul conflict este folosit pentru a putea identifica o serie de stri afective ale fiinelor
umane, precum: nelinitea, ostilitatea, rezistena i pe de alt parte se pot identifica toate tipurile
de opoziie i interaciune antagonist dintre oameni, inclusiv competiia. n opinia lui H. Stern,
conflictul este un comportament sub form de opoziie centrat pe adversar. Baza conflictului
const n incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor recunoscute de prile care se
confrunt.6
Toate realitile sociale sunt animate de o serie ntreag de conflicte, de diferite mrimi i tipuri.
Conflictul este o stare omniprezent, iar din acest motiv se poate spune c i organiza iile sunt n
permanen frmntate i animate de conflicte.7

4 tefan Stanciu, Mihaela Alexandru Ionescu, Cultur i comportament organizaional, editura

Comunicare.ro, Bucureti, 2005, pp. 119-121.
5 Iulia Grecu, Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, editura Ex Ponto, Constana,
2007, p. 145.
6 tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stnescu, Managementul resurselor umane,
editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 294.
4

n mod tradiional, conflictul din cadrul organizaiilor este vzut ntr-o manier negativ
pentru c este considerat disfuncional deoarece perecliteaz viaa organizaiei i poate limita
productivitatea. Conflictul poate cauza pagube productivitii pentru c grupurile pot s nu
coopereze ntre ele i nu reuesc s duc la capt proiectul. n plus conflictele care dureaz mult
timp pot afecta moralul angajatului, conflictul poate genera: stres, anxietate, frustrare n
detrimentul strii generale bune.8
Tiberiu Zorlenan consider conflictul ca fiind o stare de tensiune care apare ntre mai multe
pri, acesta apare deoarece interesele prilor implicate sunt diferite, aciunile unei pri
determin reacii negative ntr-o alt parte sau prile care sunt incapabile s rezolve problema se
critic reciproc.9
Judith R. Gordon precizeaz c termenul de conflic face referire n primul rnd la toate tipurile
de opoziie i interaciune antagoniste, toate formele de intoleran rezultate din ncercrile cu
influen incompatibil ntre indivizi, grupuri i organizaii.10
Conflictul exist ca o form de interaciune a fiinelor umane prin care una sau mai multe
persoane intr ntr-un dezacord total sau parial asupra unei probleme, subiect. Conflictul se
definete ca fiind amestecul intenionat al unei persoane sau a unui grup de oaameni n eforturile
de realizare a scopurilor altui grup sau persoane. Deoarece scopurile celor dou pri sunt de
cele mai multe ori divergente, realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil
realizarea acestuia de ctre cealalt parte. 11

7 Ciprian Tripon, Note de curs: Managementul conflictelor i tehnici de negociere, Universitatea BabeBolyai, Cluj-Napoca, 2012, p.5.
8 Zoltan Bogathy, Conflicte i organizaii, editura Eurostampa, Timioara, 2003, pp. 16-18.
9 Tiberiu Zorlean , Eugen Burdu, Gheorghi Cprrescu, Managementul organizaiei, editura
Economic, Bucureti, 1998, p. 531.
10 Judith R. Gordon, Organizational Behavior. A Diagnostic Approach, editura Pretince Hall, Boston,
1996, p. 374.
5

3.Tipologii ale conflictelor

Din punct de vedere al esenei conflictele se pot clasifica n: eseniale generate de existen a unor
obiective diferite, afective generate de stri emoionale care se reduc la relaiile interpersonale,
manipulatoare i pseudo-conflicte.12
Conflictele eseniale sunt create de existena unor obiective diferite pentru mai multe segmente
de personal. Acestea sunt mai grave dac una dintre pri ncearc s obin un avantaj,
personalul i organizaia nu trebuie s fie pri antagoniste. Conflictul se produce atunci cnd una
dintre pri recurge la un mijloc de presiune sau ncearc s lezeze interesele celeilalte pri.13
Din punct de vedere al subiecilor aflai ntr-un conflict, pot exista mai multe tipuri de conflicte,
precum: conflictul individual interior, conflictul dintre indivizii din acelai grup, din grupuri
diferite, din organizaii diferite, conflictul dintre organizaii, conflictul intergrupuri, conflictul
dintre indivizi i grup.14
Conflictele afective sunt generate de strile emoionale care apar n sfera relaiilor dintre
persoane. n cadrul unei organizaii, conflictele afective pot fi att distructive ct i benefice.
Aceste conflicte pot fi att funcionale ct i disfuncionale. Conflictele funcionale sunt
reprezentate de confruntarea de idei i opinii care conduc la creterea performanelor
11 tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stnescu, Managementul resurselor
umane, editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 295.
12 Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice, capitolul XI, vezi:
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/11.htm
13 tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stnescu, Managementul resurselor
umane, editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 296.
14 Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice, capitolul XI, vezi:
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/11.htm
6

organizaiei. Conflictele disfuncionale reprezint confruntarea prilor implicate n conflict i

produc daune organizaiei.15

4.Surse de conflict
Lipsa comunicrii poate fi de multe ori o surs de conflict n cadrul unei organiza ii. n
astfel de situaii, cea mai bun soluie de rezolvare a conflictului o reprezint cooperarea, care
permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri i astfel cei implica i pot
comunica i rezolva problema. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la
raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel
diminuate n mod sensibil.
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie
exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de
diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor.
Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai
pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea
deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale
managerilor incompeteni.
n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente
structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei
organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea
schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte
departamente i membrii acestora.16
15 tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stnescu, Managementul resurselor
umane, editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 297.
16 Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice, capitolul XI, vezi:
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/11.htm
7

Din punct de vedere al persoanelor aflate ntr-un conflict, pot exista mai multe tipuri de
conflict: conflictul individual interior, conflictul dintre indivizii aceluiai grup, conflictul dintre
indivizi i grupuri, conflictul inter grupuri i conflictul ntre organiza ii. Conflictul individual
apare n momentul n care un individ nu tie exact ceea ce trebuie s fac i ce se cere de la el,
aceast situaie poate crea i alte tipuri de conflict. Conflictele dintre indivizii aceluia i grup
apare de cele mai multe ori din cauza diferenelor de personalitate. Conflictul dintre indivizi i
grupuri este o reflectare a modului n care un individ recepioneaz starea de presiun pe care
grupul propriu sau alte grupuri o exercit asupra sa. Conflictul ntre organiza ii se manifest
frecvent sub forma competiiei pentru lansarea unui produs nou.17

5.Soluionarea conflictelor
Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este
necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea
s duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei;

ngustarea terenului de disput;

lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const
n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat.
Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt
victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma
creia pot beneficia ambele pri.

17 tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stnescu, Managementul resurselor
umane, editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 298.
8

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii

factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu);
rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale;
atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului.18

6.Etapele rezolvrii conflictelor

1. Identificarea conflictului: trebuie ascultat prerea ambelor pri, definirea problemei,
disecarea problemei i expunerea soluiilor prilor.
2. Analiza conflictului, constatarea faptelor, identificarea personajelor, clarificarea
sentimentelor legate de problem, clarificarea intereselor, trebuiesc identificate motivaiile majore
3. Acumularea comun a modalitilor de rezolvare
4. Alegerea celei mai bune soluii
5. Elaborarea planului de realizare
6. Executare
7. Control n timpul procesului
8. Comparaia rezultatului cu conflictul iniial19

18 Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice, capitolul XI, vezi:

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/11.htm
19 Ciprian Tripon, Note de curs: Managementul conflictelor i tehnici de negociere, Universitatea
Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2012, p.68.
9

Bibliografie
Gordon R. Judith, Organizational Behavior. A Diagnostic Approach, editura Pretince Hall,
Boston, 1996.
Grecu Iulia, Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, editura Ex Ponto,
Constana, 2007.
Marinescu

Paul,

Managementul

instituiilor

publice,

capitolul

XI,

vezi:

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/11.htm
Mateescu Cezar, Gabriela Vasilescu, Managementul neconvenional, vol. 1, editura ICTCM,
Bucureti, 1996.
Stanciu tefan, Mihaela Alexandru Ionescu, Cultur i comportament organizaional, editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2005.
Stanciu tefan, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stnescu, Managementul resurselor
umane, editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
Tripon Ciprian, Note de curs: Managementul conflictelor i tehnici de negociere, Universitatea
Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2012.
Zoltan Bogathy, Conflicte i organizaii, editura Eurostampa, Timioara, 2003, pp. 16-18.
Zorlean Tiberiu, Eugen Burdu, Gheorghi Cprrescu, Managementul organizaiei, editura
Economic, Bucureti, 1998.

10

11