DISCIPLINA: Analiza conflictelor şi gestionarea crizelor

TEMA : Conflictul în cadrul organizaţiei

1 din 10
 I. Tema : conflictul în cadrul organizaţiei
II. Concepte de bază:
1. Tipurile conflictelor
2. Cauzele conflictelor
3. Managementul conflictului
4.Consecinţele conflictului

III. Obiectivele temei:

Să introducă masteranzii în problematica de analiză a conflictelor şi gestionarea crizelor în organizaţii;
1. Să familiarizeze masteranzii cu terminologia şi conceptele principale privind conflictul în
cadrul organizaţiei;

VI. Cerinţe pentru studenţi:

De studiat bibliografia:
 Aradavoaicei Gh., Managementul organizatiei si actiunilor militare, Editura Sylvi, Bucuresti,
1998.
 Bell H. Arthur, Gestionarea conflictelor în organizaţie, Iaşi, Editura Polirom, 2007.
 Bogathy Zoltan, Conflicte în organizaţii, Timişoara, Editura Eurostampa, 2003.
 Bridget M. Hutter, Michael Power, Organizational Encounters With Risk, Cambridge
University Press, Cambridge, 2005;
 Chifu Iulian, Analiza de conflict, Bucureşti, Editura Politea, 2004.
 Craciun Ioan, Prevenirea conflictelor şi managementul crizelor, Bucureşti, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare, 2006.
 Catana D., Management general, Editura Tipomur, Tg. Mures, 1994.
 Corneliu Sîrbu, Lucian Stăncilă, Constantin Florea, Frământările Zeului Marte,Editura
SITECH, Craiova,2004.
 Culda Lucian - Organizaţiile, Editura Licorna, Bucureşti, 2002- Procesualitatea socială, Editura
Licorna, 1994
 Emil Mihuleac - Bazele managementului , Editura Tempus- 1994, Bucureşti.
 Eric Maiwald, William Sieglein, Security Planning & Disaster Recovery, McGraw-Hill
Professional, New York, 2002.
 Fundatura D., Dicţionar de management, Editura Diaconu Coresi, Bucuresti, 1992.
 Ion-Eftimie Sandu, Decizii în condiţii de incertitudine şi risc, Editura UNAp, Bucureşti, 2006.
 Kohlrieser George, Soluţionarea conflictelor şi creşterea performanţelor, Iaşi, Editura
 Polirom, 2007.
 Keith Curtis, From Management Goal Setting to Organizational Results:Transforming
Strategies into Action, QuorumBooks, Westport, CT, 1994
 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Bucureşti,
 Editura Comunicare.ro, 2003.
 Moldoveanu George, Analiză şi comportament organizaţional, Bucureşti, Editura
 Economică, 2005.
 Nye Joseph Jr., Descifrarea conflictelor internaţionale. Teorie şi istorie, Editura Antet,
 2005.
 Petelean Adrian, Managementul conflictelor, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,
 2006.
 Stroe Gheorghe, Ştiinţa conducerii. Managementul crizelor şi soluţionarea conflictelor
 pe înţelesul tuturor, Bucureşti, Editura Tempus, 2004.
 Stoica-Constantin Ana, Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare şi diminuarea
 efectelor, Iaşi, Editura Polirom, 2004.
 Telespan C., Managementul întreprinderii, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 1999.
 Manci, Ioan, Aspecte europene şi nord-atlantice în managementul resurselor umane ale
apărării, Editura CA Publishing, Cluj Napoca, 2011;
 Manci,Ioan,Managementul informatiilor militare in actul decizional, Editura Academiei
2 din 10
 Fortelor Terestre,,Nicolae Balcescu” Sibiu, 2014;
 Manci,Ioan - Complementaritatea NATO-UE în gestionarea securității europene în Hello
world! Migrație și securitate, Editura C.A. Publishing, Cluj-Napoca, 2016
 Manci,Ioan- Climatul organizaţional-reper psihologic fundamental în managementul
resurselor umane. Revista militară de management şi educaţie nr.2/2007,ISSN-1841-978 X
 Manci,Ioan și Anda Elena Stănescu - Performanţa liderului în Revista „Spirit Militar
Modern" nr. 5-6 / 2007, ISSN:1223-172X
 Manci, Ioan Aspecte psihosociale ale resurselor umane în organizarea ergonomică a
colectivului unităţii militare. Revista militară de management şi educaţie nr.4/2007 ISSN-
1841-978 X
 Manci, Ioan, Managerii - persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în cadrul
organizaţiilor militare, articol prezentat la Sesiunea anuală de comunicare ştiinţifică cu
participare internaţională a UNAp. 17-18.04.2008 Bucureşti STRATEGII XXI ISSN
1844-3095
 Manci, Ioan Leader and Leadership in the military organization. A New Approach, articol
The 16th International Scientific Conference Knowledge Based Organization – Sibiu,
Romania 24-27 november 2010, ISSN: 1843-6722
 Manci, Ioan Sociological aspects in the Management of the Military Organizations, articol
The 16th International Scientific Conference Knowledge Based Organization – Sibiu,
Romania 24-27 november 2011, ISSN: 1843-6722
 Manci, Ioan Reflections on psychopedagogy of the military organization, articol, The 18th
International Scientific Conference Knowledge Based Organization – Sibiu, Romania, 14-
16 iunie 2012,ISSN: 1843-6722

Activităţi în cadrul temei:

 Masteranzii vor studia bibliografia obligatorie, vor asista la prezentarea conţinutului temei
şi vor participa la discuţii;
 Pentru seminar, masteranzii vor pregăti, individual, conceptele de bază privind analiza
conflictelor şi gestionarea crizelor în organizaţii, urmând ca în cadrul discuţiilor să
ierarhizeze conceptele în funcţie de relevanţa lor.

Metode utilizate pe timpul predării temei:

 Expunere clasică;
 Argumentarea;
 Prelegerea.

3 din 10
 CONFLICTUL ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

1. Tipurile de conflict
Conflictul reprezintă o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe
parţi (persoane, structuri) din cadrul organizaţiei trebuie să interacţioneze pentru a
îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă iar
interesele părţilor sunt diferite1.
Acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii sau părţile incapabile să
soluţioneze controversa, se critică reciproc. Ca urmare, părţile aflate în conflict îşi
influenţează colegii, colaboratorii sau prietenii. Aceştia fie că se alătură grupului, fie că
rămân în expectativă. Atâta timp cât conflictul rămâne nerezolvat, performantele
organizaţiei sunt afectate, relaţiile dintre cei implicaţi direct şi, prin extensie, ale
întregului grup sunt deteriorate.
Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intergrupuri consideră că acesta
se datorează exclusiv, unor disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei, încălcării
unor principii şi reguli ale managementului.
Ulterior, concepţiile faţă de conflict au început să se nuanţeze astfel încât sunt
percepute ca nişte forţe pozitive şi negative, în acelaşi timp. Într-o asemenea concepţie
conflictul este definit ca starea tensională generată de interferenţa dintre două sau mai
multe probleme importante.2
1
E. Burduş, Gh. Căprescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura economică, Bucureşti, 1999, p. 463.
2
idem, p. 464.
4 din 10
 Consecinţa acestei viziuni este că, un lider nu trebuie să elimine cu orice preţ
orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole în calea realizării
obiectivelor. Mai mult, câteva surse şi niveluri ale conflictelor se dovedesc benefice în
situaţia în care sunt utilizate ca instrumente pentru schimbare. Problema reală care
trebuie reţinută nu este cea a conflictului în sine, ci cea a modului în care poate fi
canalizat şi gestionat.
Diversitatea conflictelor derulate în organizaţii solicită încadrarea lor în anumite
clasificări utilizând mai multe criterii3.
a. După efectele produse asupra organizaţiei şi a performanţelor acestuia, în:
funcţional şi disfuncţional.
Conflictul funcţional apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri cu
posibile soluţii pentru creşterea performanţelor organizaţiei. Cazul cel mai frecvent este
oferit de persoane sau structuri care participă la realizarea unor obiective comune.
Asemenea conflicte sunt numeroase şi în acelaşi timp, favorabile schimbărilor din
cadrul organizaţiei. În cele din urmă, conflictul funcţional poate fi regândit ca utilitate şi
apreciat ca o tensiune creatoare şi dinamizatoare a energiilor indiviaduale.
Conflictul disfuncţional - în aceasta categorie intră orice confruntare ori
interacţiune între persoane ori grupuri a căror desfăşurare împiedică realizarea
obiectivelor organizaţiei. Deoarece absorb energiile individuale pe care le combină şi le
canalizează către obiective deseori confuze, acest tip de conflict se manifestă ca tensiuni
negative, distructive, atât pentru indivizi, cât şi pentru organizaţie.
b. După sfera de cuprindere în: interpersonal sau între grupuri.
Conflictul interpersonal se instalează între doi sau mai mulţi indivizi care
aparţin unor grupuri formale sau informale diferite. De regulă animozităţile apar şi se
amplifică datorită: antipatiei, invidiei, dispreţului, etc.
Conflictul între grupuri formale sau informale este cel mai frecvent.
Multiplicarea energiilor negative a animozităţilor, a tensiunilor la scara grupului solicită
cu atât mai mult abilitatea managerului pentru a le deturna de la distrugere şi a le
canaliza spre creaţia de idei noi, soluţii constructive etc.
c. După durata şi modul de evoluţie: spontan, acut, cronic.
Conflictul spontan se declanşează de cauze aleatoare şi apărute brusc. Greu de
prevăzut ca apariţie şi evoluţie, aceste conflicte ţin de ineditul uman. De obicei, sunt de
scurtă durată şi se manifestă la nivelul interpersonal.
Conflictul acut este generat de cauze evidente, are o evoluţie scurtă dar cu
manifestări intense. Posibilitatea de a-l preveni şi stopa este sporită în comparaţie cu
celelalte categorii de conflicte.
Conflictul cronic este provocat de cauze ascunse care ţin de latura personalităţii
umane (ambiţii, dorinţa de putere, inamicii, ranchiună, vechi răfuieli etc.). Acumulate şi
combinate în timp, aceste cauze greu de depistat generează conflicte mocnite, cu
evoluţie lentă şi de lungă durată. Sunt mai frecvente la nivel interpersonal, dar se pot
dezvolta şi între grupuri informale.
2. Cauzele conflictelor
Investigaţiile referitoare la cauzele conflictelor indică o diferenţiere în ceea ce
priveşte conflictele interpersonale şi între grupuri.
Cauzele conflictului la nivel interpersonal apar din diferenţele în pregătirea
personală, capacitatea de efort, rezistenta la stres, diferenţele de caracter,
3
www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere şi conflict în organizaţia militară.
5 din 10
comportament şi stil de muncă şi datorită comportamentelor dificile ale unor
persoane.4
Diferenţele în pregătirea personală, capacitatea de efort, rezistenta la stres sunt
inerente şi fac ca indivizilor competenţi, muncitori şi echilibraţi să li se repartizeze din
ce în ce mai multe sarcini şi obligaţii. Dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale,
aceştia acceptă, la început cu mândrie şi încredere, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi
să ajungă la indignare şi conflict. Sentimentul de injustiţie şi revoltă apare firesc ca
urmare a comparaţiei cu alţii.
Diferenţele de caracter, comportament şi stil de muncă se datorează faptului că în
cadrul organizaţiei nu s-a ajuns încă la un asemenea performanţă în selecţia personalului
încât să se asigure nu numai o compatibilitate cu postul dar şi o compatibilitate
interpersonală în cadrul grupurilor formale.
Nu de puţine ori în cadrul unei structuri se afirmă despre o persoană că este
dificilă astfel încât, în timp, ajunge ceea ce se numeşte ”individul problemă". În opinia
experţilor în comportament antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt rari, în schimb,
oricine poate avea, la un moment dat, ori ca notă generală, un comportament dificil.
Hărţuirea sexuală reprezintă destul de des o sursă de conflict în cadrul
comandamentului. Hărţuirea sexuală la locul de muncă apare atunci când un bărbat
consideră că rolul sexual al femeii este superior rolului ei de angajat. Femeile supuse
hărţuielii sexuale, înregistrează un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice şi
psihologice, însoţite de dereglări ale performanţei în muncă. Teama femeii care
însoţeşte abuzul de putere tipic hărţuielii sexuale face ca acest conflict să nu capete un
caracter deschis.
O altă cauză a conflictelor este sexismul, aceasta practică fiind mai cuprinzătoare
decât hărţuirea sexuală în ea fiind incluse toate situaţie în care există un tratament
diferenţiat al sexelor prin care se promovează o discriminare.5
Existenţa unui număr mai mare de niveluri ierarhice diferenţiate între ele prin
diverse simboluri ale puterii, birou separat, linie telefonică directă, spaţiu de parcare
rezervat, maşina la dispoziţie etc. precum şi sisteme de salarizare diferenţiate pot
constitui surse de conflict. Fiecare individ va urmări o poziţie, superioară şi mai multă
putere în cadrulsistemului. În acest caz el se va orienta „în sus" neglijând problemele şi
sarcinile proprii ceea ce dă naştere, inevitabil, conflictelor.
Cauzele conflictelor dintre grupuri sunt date de interdependenţele dintre posturi,
funcţii şi compartimente, diferenţele de obiective, diferenţele de percepţie şi definirea
ambiguă a obiectivelor individuale si derivate.6
Interdependenţele dintre posturi, funcţii şi compartimente ale structurii formale apar
atunci când două sau mai multe componente ale structurii formale depind una de alta
pentru a-şi rezolva sarcinile. Tendinţa de creştere a dimensiunilor structurilor face ca
numărul dependenţelor reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potenţial să
crească progresiv.
Diferenţele de obiective, de regulă, apar între structurile specializate ale
organizaţiei, generate de obiectivele parţiale urmărite de acestea. În general aceste
conflicte sunt alimentate şi de alte condiţii ca: resurse limitate, sisteme de evaluare şi
recompensare. Cu cât acestea sunt mai limitate, cu atât diferenţele de obiective sunt mai
evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.
4
www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere şi conflict în organizaţia militară.
5
E. Burduş, Gh. Căprescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 468.
6
www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere şi conflict în organizaţia militară.
6 din 10
Diferenţele de percepţie însoţesc, de obicei, diferenţele de obiective. Apartenenţa la un
anumit grup formal creează stereotipii în gândire. Conflictele astfel generate pot merge
de la diferenţe în aprecierea orizontului de timp şi a implicaţiilor acestuia până la
diferenţe de statut şi clişee mentale aplicate altor persoane, funcţii ori compartimente. În
condiţiile în care diferenţele sunt amplificate, stereotipiile sunt consolidate, relaţiile se
deteriorează iar conflictele se dezvoltă.
Definirea ambiguă a obiectivelor individuale si derivate, lipsa de claritate în
transmiterea deciziilor, existenţa unor paralelisme între compartimente şi posturi,
imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor posturi sau
activităţilor şi atribuţiilor din unele compartimente, toate aceste situaţii încurajează
tendinţa unor grupuri de a câştiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora ceea
ce duce inevitabil la conflicte.
Analizând cauzele care produc conflictele putem identifica şi principalele surse de
conflicte:
 diferenţele personale cauzate de percepţii şi aşteptări diferite;
 diferenţele de informare a căror cauză sunt informarea slabă şi interpretarea
greşită;
 incompatibilitatea cu funcţia, cauza fiind obiectivele şi responsabilităţile
incompatibile cu persoana;
 stresul generat de mediul datorat insuficienţei de resurse şi incertitudini.7

2. Consecinţele conflictelor
În timp ce conflictele funcţionale sunt motivante şi generatoare de idei, favorabile
înnoirii şi schimbării, cele disfuncţionale conduc la risipă de energie, timp, bani etc.,
rareori posibil de măsurat exact şi, mai ales, rareori recunoscute ca o risipă de către
protagonişti.
Consecinţele conflictelor individuale disfuncţionale constau în: animozităţi,
resentimente, frică, agresivitate, insatisfacţie, frustrare, absenteism, stres, randament
scăzut şi nu de puţine ori, părăsirea locului de muncă.
La nivelul organizaţiei, consecinţele conflictelor disfuncţionale apar sub forma
modificărilor în interiorul grupului, a concentrării asupra sarcinilor şi activităţilor
grupului sau amplificării loialităţii.
Modificările în interiorul grupului, de regulă, se instalează ca urmare a configurării
sau escaladării unor conflicte acute ori cronice, fiind vizibile în creşterea coeziunii
grupului. Conflictul, ameninţările externe fac ca membrii grupului sa abandoneze
temporar diferenţele de opinii şi să devină mult mai loiali grupului.
În mod paradoxal, în timpul conflictelor externe, membrii grupurilor refuză
lideri democratici şi reclamă un lider „puternic" ceea ce duce automat la apariţia unui
lider autoritar8.

7
revista academiei forţelor terestre nr.4 / 2000, p. 49.
8
E. Burduş, Gh. Căprescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura economică, Bucureşti 1999, p. 470.
7 din 10
 Concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupului. De regulă, în timpul
conflictelor membrii grupurilor sunt mai exigenţi cu munca pe care o desfăşoară. În
acelaşi timp, atenţia către satisfacţia individuală scade, orientarea fiind spre obiectivele
şi activităţile de grup prin care se pot apăra de cei cu care sunt în conflict.
Amplificarea loialităţii va fi dată de atitudinea membrilor grupului care pentru a se
proteja vor abandona interesele proprii şi le vor susţine prin comportament pe cele de
grup.
Între grupurile aflate în conflict consecinţele conflictelor disfuncţionale sunt:
- percepţii eronate - în perioada conflictului, în cadrul grupurilor se instalează
credinţe greşite, fiecare grup tinzând să-şi dezvolte, prin persuasiune, o opinie proprie
privind importanta pe care o deţine în bunul mers şi, chiar în supravieţuirea
comandamentului. Performantele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate iar membrii
grupului sfârşesc prin a-şi construi o imagine proprie a realităţii.
- polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor. Situaţia de concurenta şi
conflict oferă grupului ocazia de a-şi exercita presiunea asupra celor care prin ideile şi
planurile lor se abat de la cele ale grupului. În comparaţiile dintre propunerile, soluţiile,
mentalităţile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de obiectivitate
deoarece grupurile se identifică exclusiv cu ideile susţinute. Astfel, insuficienţele
proprii sunt prezentate în lumină favorabilă în timp ce propunerile celorlalţi sunt
eliminate cu indignare pătimaşa. Ca urmare, are loc o concentrare a părerilor, valorilor
şi atitudinilor.
- înrăutăţirea comunicaţiilor. Este evidentă, mai ales, când realizarea sarcinilor
prevede ca grupurile respective să-si furnizeze reciproc informaţii. Grupurile in conflict
tind să limiteze şi să filtreze informaţiile furnizate adversarului fără a conştientiza că
asemenea atitudine are consecinţe asupra unor sectoare şi, prin efect propagat, chiar
asupra propriilor performanţe.9

3.Managementul conflictului
Managementul conflictului presupune mai multe modalităţi de abordare, a căror
selecţie şi utilizare este condiţionata de o analiză prealabilă a tipului de conflict, a
conjuncturii specifice, precum şi a posibilelor consecinţe ale soluţionării. Dintre cele
mai utilizate metode sunt10:
a). Soluţionarea conflictelor la interfaţă.
Aceasta metodă presupune confruntarea între grupuri, proces alcătuit dintr-o
succesiune de acţiuni prin care părţile aflate în conflict încearcă identificarea
cauzelor şi găsirea soluţiilor de eliminare a tensiunii.
Etapele confruntării sunt:
- recunoaşterea existenţei conflictului dintre un individ sau grup şi alt , alţi indivizi,
grupuri;
- decizia de confruntare - una din părţi hotărăşte ca tensiunea creată este destul de
mare şi cauza aflată în discuţie suficient de importanta pentru a justifica o confruntare
care este preferabilă evitării problemei;

9
Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprescu – Fundamentele managementului organizaţiei, EDITURA ECONOMICĂ, 1999, pag. 471.
10
www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere şi conflict în organizaţia militară.
8 din 10
 - confruntarea propriu zisă - prin întărirea opozanţilor şi discuţii libere se
inventariază diferite soluţii de eliminare a conflictului. În cazul în care conflictul nu se
soluţionează în această etapă este necesară parcurgerea următoarelor etape.
- identificarea cauzei conflictului. Pentru aceasta este nevoie de o comunicare
liberă a părerilor, sentimentelor şi temerilor legate de conflict. Se încearcă localizarea
cauzelor care au declanşat conflictul. Dacă nu se ajunge la o înţelegere privind cauza
conflictului, confruntarea continuă.
- evaluarea rezultatului parţial şi a etapelor de urmat. Se inventariază punctele
comune câştigate în confruntare. Se reiau discuţiile referitoare la cauza conflictului. În
cazul identificării cauzei se elaborează, de comun acord, modalităţile specifice de
reducere sau eliminare a cauzei conflictului. Daca părţile convin asupra soluţiei,
confruntarea şi-a atins scopul.
- verificarea. După aplicarea soluţiei, ambele părţi verifică rezultatul periodic
pentru respectarea celor adoptate.
Metoda este utilizată, în general, în conflicte de anvergură mică, între indivizi sau
grupuri mici, generate de neînţelegerea unor probleme, sau de barierele de comunicare
generate de limbaj.
b). Metoda medierii
Metoda presupune folosirea unor persoane neutre care intervin între părţile aflate in
conflict. Poate fi folosită în două variante, adaptată specificului derulării conflictului:
- medierea prin reprezentanţi. Persoana neutră se întâlneşte pe rând cu
reprezentantul fiecărei părţi. Mediatorul are un rol activ în identificarea motivelor
conflictului, a punctelor de consens şi a dezacordului. De asemenea, el îndrumă părţile
spre soluţii acceptabile ambelor părţi.
- medierea prin confruntare directă. În aceasta variantă toţi membrii părţilor
aflate în conflict sau antrenaţi în rezolvarea lui. Mediatorul are un rol mai puţin activ,
mărginindu-se la canalizarea discuţiilor, menţinerea ordinii şi eliminarea tensiunilor.
Reprezentanţii părţilor conduc întrunirile comune şi le dirijează către găsirea unor
soluţii.
c). Evitarea
Metoda constă în retragerea din conflict sau în adoptarea pasivităţii faţă de acesta.
Cei mai implicaţi nu fac nici o încercare de a înţelege sau elimina cauza conflictului.
Conducătorul neagă existenţa conflictului când i se cere să-l soluţioneze.
Deşi nu este foarte eficientă, este des practicată, mai ales în conflictele dintre
compartimente interdependente. Din orgoliu ori din nemulţumire , membrii acestor
grupuri refuză să recunoască aceste interdependente. În mod tacit, între părţile implicate
se va delimita un învingător şi unul sau mai mulţi învinşi.
Grupul învingător dobândeşte o mulţumire de sine, un sentiment de
superioritate, tendinţa de a-i ignora sau devaloriza pe ceilalţi.
Grupurile învinse au tendinţa de a se retrage şi izola. Îşi reduc la minim
contactele cu restul grupului. Toate contactele cu grupul advers se realizează prin
intermediul şefului. Conflictul se transformă în realitate din acut în cronic.
d). Aplanarea
Spre deosebire de evitare, în aplanare, unii indivizi sau grupuri renunţă la opiniile
proprii, permiţând altora sa obţină ceea ce este important pentru ei. Divergentele sunt

9 din 10
minimalizate în încercarea de a ajunge la o înţelegere. Liderul preocupat de rezolvarea
problemei decide care este soluţia cea mai bună şi care se poate realiza cel mai rapid.
e). Compromisul
Este una dintre metodele cele mai răspândite de soluţionare a conflictelor dintre
grupurile care solicită repartizarea sau împărţirea unor resurse. Se încheie frecvent
compromisuri când resursele sunt insuficiente şi când una dintre părţi nu este suficient
de puternica pentru a-i impune celeilalte condiţiile sale. Astfel membrii grupurilor
opozante renunţa la o parte din propriile obiective pentru a soluţiona conflictul. Este
posibil ca această înţelegere să nu satisfacă complet nici una din părţi, în acelaşi timp
acestea sunt de acord că soluţia aleasă este cea mai bună pentru a stinge conflictul.
f). Coexistenta paşnică
Este o strategie pasivă larg răspândita în organizaţii, adoptate de grupurile care pun
accent pe punctele comune şi înăbuşă diferendele. Dintr-un punct de vedere poate fi
considerată o formă a izolării. Obiectivele şi normele unui grup aflat în conflict cu ale
altor grupuri sunt omise în mod tacit. Se tolerează punctul de vedere al opozantului fără
a se încerca influenţarea lui. Se poate constata chiar o colaborare în domeniile în care
obiectivele şi opiniile enunţate conţin note comune, asemănări.
Metoda este practicată de multe ori de cadrele de conducere de nivel mediu sau
superior din organizaţie în cazul în care a renunţat definitiv la speranţa de a influenta în
vre-un fel conducerea de nivel superior în procesul de adoptare a deciziilor. Coexistenta
paşnică nu înseamnă o colaborare în virtutea convingerii ci pentru că puterea poziţiei
permite un alt mod de comportare iar celelalte tipuri de putere se află la un nivel redus.

g). Colaborarea
Este o strategie puţin practicată deoarece ea presupune capacitatea de a depăşi
încăpăţânările, orgoliile, percepţia greşită a realităţii. Prin intermediul ei, grupurile îşi
acceptă reciproc obiectivele şi acţionează împreună pentru a obţine cel mai bun rezultat.
Identificarea şi soluţionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt condiţionate de
încrederea şi sinceritatea reciprocă. Managerul care se implică în stingerea conflictului
prin colaborare acţionează alături de grupuri pentru a găsi cea mai buna soluţie.

Concluzie
Deoarece organizaţia reuneşte în structurile sale indivizi cu personalităţi,
mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite, menţinerea unei
armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie.
Conflictele sunt inevitabile în orice grup social, iar organizaţiile pot fi incluse şi
în această categorie.
Managerii trebuie să se implice în soluţionarea conflictului din organizaţie

10 din 10