Sunteți pe pagina 1din 76

ROMNIA

LUCRARE DE DISERTAIE

TEMA:

NEGOCIEREA I MEDIEREA N GESTIONAREA CONFLICTELOR N ORGANIZAII

CONDUCTOR TIINIFIC

AUTOR

- SIBIU, 2012 -

NESECRET 2 din 76

CUPRINS

Nr.capitol / subcapitol Capitolul 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.4. Capitolul 2 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. Capitolul 3 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Titlul INTRODUCERE TEORIA I ANALIZA CONFLICTELOR Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte Identificarea generatorilor de conflict. Prezentarea conflictului organizaional i a cauzelor acestuia. Cauzele conflictului organizaional Dinamica conflictelor Escaladarea conflictului Condiii care favorizeaz conflictele Procesul conflictual Stiluri i metode de management al conflictelor NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAII Negocierea ca metod de rezolvare a conflictelor Etapele (fazele) negocierii Pregtirea i planificare a unei negocieri Principiile negocierii Persuasiunea Compromisul-comportament de ultim rezisten ncheierea negocierii MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII Medierea ca metod de rezolvare a conflictelor Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei Formularea regulilor de luare a deciziilor CONCLUZII BIBLIOGRAFIE SCURT GLOSAR SUDIU DE CAZ STATEGII I TACTICI DE MEDIERE

Pag 5 7 8 12 15 15 18 19 20 21 21 33 33 38 39 43 44 45 45 47 47 51 53 56 59 61 63 65

NESECRET 3 din 76

INTRODUCERE
Problematica conflictelor organizaionale n special si problematica comunicrii si a comportamentului organizaional, n general, strnesc un vast interes n orice sistem managerial. Acest demers tiinific i-a propus o dureroas privire comparativ ntre managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele i modalitile de soluionare a conflictelor pentru acetia, i nc rudimentarul management autohton (cu referire aproape exclusiv la managementul public), unde funcia managerial a comunicrii nu este nc recunoscut la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restrns. n managementul public autohton, acolo unde motivaia material nu este acordat n funcie de nevoile resurselor umane, recunoscute de ctre doctrinari att n tiinele manageriale ct i n psihologie, acolo unde nevoile existeniale, fundamentale nu sunt satisfcute, angajaii vor tri ntr-o stare permanent conflictual intrapersonal, ce va genera conflicte interpersonale i/sau conflicte de grup. O organizaie n care comunicarea informal este supradezvoltat tocmai datorit comunicrii formale defectuoase va trece prin conflicte disfuncionale i va avea dificulti de gestionare a acestora. Antidotul managementului prin "zvonistic" (o alt anomalie a managementului autohton) l constituie lidership-ul participativ, consultarea i informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o alt modalitate de a preveni i/sau gestiona strile conflictuale n i dintre angajai. n lucrarea de fa mi-am propus i o analiz atent a surselor de conflicte organizaionale: insuficiena resurselor (mai ales n societatea de consum pe care o parcurgem, n care nevoile sunt supradezvoltate) i sentimentul apartenenei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echip, dar generator de conflicte n momentul n care fiecare angajat, membru al grupului consider ca este superior, mpreun cu ntregul grup, cu cel puin 50% nivelului eficacitii mediei pe profesie i celorlalte grupuri de apartenen din organizaie. Evident c interrelaionarea dintre aceste grupuri organizaionale va genera conflicte. De asemenea, a fost analizat influena malefic a diferenelor de status/putere/cultur asupra comportamentului organizaional. Recrutarea de resurse umane ale cror competene personale depesc competenele profesionale enunate de fia postului (supracalificate pentru postul respectiv) nu face altceva dect s genereze conflicte de status ntre respectivele resurse umane i cele aflate pe poziii ierarhice superioare. Diferenele de cultur organizaional sunt de asemenea surse conflictuale pentru orice organizaie. n managementul public autohton,
NESECRET 4 din 76

lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura organizaional este nc o necunoscut haotic (organizaiile fiind mult prea puin preocupate s-i creeze o imagine i s se identifice prin acea imagine n faa publicului int). Astfel elementele de cultur organizaional ar trebui s "sufere" de transparen, s fie cunoscute, n form scris, de ctre resursele umane nc de la momentul recrutrii/selecionrii acestora. Schimbrile de mare amploare i diversitate din lumea contemporan au afectat i Romnia, aducnd profunde modificri de natur politic, diplomatic, social, financiar, economic, tehnic i tehnologic, religioas, informaional, juridic, ecologic, militar etc. Aceste modificri structurale au determinat creterea frecvenei i intensitii unor situaii deosebite, pe care unii autori le consider crize sociale, diplomatice, financiare, economice, culturale, militare, juridice sau pur i simplu crize, conflicte de nivel personal, organizaional, zonal, regional sau strategic. Schimbrile organizaionale sunt considerate surse de conflicte funcionale/benefice pentru organizaia de apartenen. Lucrarea de fa demonstreaz c schimbrile organizaionale se pot transforma i n conflicte disfuncionale atunci cnd sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astzi). Acest demers tiinific, i-a propus, n fine, s se constituie ntr-o "provocare" pe marginea problematicii conflictelor organizaionale i a comunicrii/comportamentului instituionalizat n mileniul trei. Importana temei alese rezult din complexitatea fenomenelor sociale care se desfoar n societatea contemporan. Conflictele se manifest, de cele mai multe ori, de la nivelul organizaiei, al societii, pn la nivel zonal. Conflictul nseamn manifestarea unor dificulti (economice, politice, sociale etc.); perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea decisive) care se manifest n societate. Conflictul ca parte fireasc a procesului de comunicare presupune unele aspecte negative: crete motivaia pentru schimbare; ajut la identificarea problemelor i a soluiilor; crete coeziunea grupului dup soluionarea comun a conflictului; crete capacitatea de adaptare la realitate; ofer posibilitatea cunoaterii i dezvoltrii unor deprinderi; dezvolt creativitatea. Conflictul face parte din existena noastr ntr-o msur mai mare dect ne place s acceptm: Conflictul este o parte inevitabil a mediului1. Mediul social, att de eterogen, difereniat i imprevizibil, dar de care fiina uman are atta nevoie n edificarea sa individual i social, se dovedete a fi principala surs de tensiuni i conflicte, ntruct vine s-i nege
1

Pape, 1999, pag. 31

NESECRET 5 din 76

propriile valori, aspiraii i idealuri, oblignd-o s lupte permanent pentru satisfacerea, aprarea i promovarea acestora.

CAPITOLUL I CONFLICTELE ORGANIZAIONALE


Component inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social att aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct i coeziune. "Visul de aur" al multor manageri este ca organizaiile pe care le conduc s funcioneze lin, fr asperiti, iar ntre angajai s domneasc "pacea" i "armonia"; toate obiectivele organizaionale sunt atinse la nivel maximal i toat lumea este mulumit. Acest "ideal" i are originea ntr-o concepie de tip "ideologic", care ia n considerare un singur tip de "raionalitate" ce guverneaz (sau, mai bine spus, ar trebui s guverneze) funcionarea unei societi. Cel mai la ndemn exemplu este cel al societilor totalitare, care considerau ca acceptabil doar singur concepie despre "lume i via". Orice opinie contrar este considerat ca "iraional", trebuind a fi "combtut" prin toate mijloacele. Faeta managerial a totalitarismului este ideea, promovat pe la nceputul secolului nostru de prinii "managementului tiinific", dup care exist "o singur cale optim" (dup expresia, deja consacrat, a lui F.W. Taylor), de rezolvare a oricrei probleme organizaionale i de conducere. Ca urmare, conflictul la nivel organizaional (dar i social), este privit ca ceva "ru", duntor, care trebuie evitat sau, n cel mai ru caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funciei manageriale de coordonare, influeneaz negativ productivitatea indivizilor i a grupurilor, afectnd grav eficiena organizaional. Pe msura evoluiei concepiilor manageriale (i despre societate) a devenit tot mai evident faptul c exist ntotdeauna mai multe soluii alternative i echivalente la problemele organizaiei, c acesta nu trebuie privit ca un "mecanism" ci ca un "organism" i c "factorul uman" (individual i grupal) are o importan cel puin la fel de mare ca i cel tehnologic. Pe de alt parte, extinderea doctrinelor i sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" social i organizaional s fie rezultanta "concilierii" unor poziii i puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, c nu mai poate fi vorba de o unic i omniprezent "raionalitate", conflictul aprnd ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerial esenial. Diferenelor individuale i culturale

NESECRET 6 din 76

sunt, acum, considerate ca fireti i necesare evoluiei oricrei societi i, ca un corolar, descentralizarea administraiei devine o prioritate. Diferenele care apar ntre ateptrile diferitelor "grupuri de interes" pot fi foarte mari, depinznd att de funciile i rolurile lor sociale, ct i de contextul i situaiile concrete n care se manifest. Pot fi oferite numeroase exemple, dar important este contientizarea i luarea n considerare a diferenelor de opinii i interese pentru stabilirea i punerea n oper a unei strategii organizaionale adecvate. Or, aceasta se poate realiza numai prin abordarea realist i constructiv a situaiilor conflictuale i prin strategii adecvate de negociere. Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii superiori i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementului. "Conflictul are loc atunci cnd dou sau mai multe pri consider interesele lor incompatibile, exprim atitudini ostile sau ntreprind aciuni care afecteaz abilitatea celorlalte pri n a-i urmri propriile interese"2. Conflictul este un proces dinamic caracterizat de trei elemente: structur, atitudine i comportament. Aceste trei elemente, se schimb constant i se influeneaz reciproc. Prin atitudine, nelegem percepiile prilor sau lipsa acestora, asupra conflictului, asupra siei i asupra celeilalte pri implicate. Comportamentul prilor n conflict reprezint gesturi i aciuni i poate include cooperarea sau coerciia, ostilitatea sau concilierea. Structura se refer la mecanisme politice, procese i instituii care influeneaz distribuirea i satisfacerea nevoilor de securitate, recunoatere i identitate.3 Considerm c definirea acestui concept larg este esenial pentru identificarea msurilor ce trebuiesc luate. Fr o baz teoretic solid, medierea nu poate avea efecte pozitive. 1.1. Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul a fost definit de-a lungul timpului intr-o multitudine de forme. Disputa, neintelegere, litigiul, dezacordul,diferendul sau divergenta sunt
2

Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA, Manual de instruire a mediatorilor, Asociatia Pro Medierea, Bucuresti, 2007, p. 4. 3 Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA, Manual de instruire a mediatorilor, Asociatia Pro Medierea, Bucuresti, 2007, p. 5.

NESECRET 7 din 76

termeni uzuali pe care i auzim mereu i care au legatur cu existena unor stri conflictuale. Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. Mai pot oferi, o definiie de lucru: conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor i valorilor prilor oponente (M. Vlsceanu). Conflictul este un fenomen social contextual determinat de ciocnirea dintre interesele, conceptele i nevoile unor persoane sau grupuri atunci cnd acestea intr n contact i au obiective diferite sau aparent diferite. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaz o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a. n cazul in care nu este evitat intrarea n conflict intervine angajarea n conflict. Este mult mai facil implicarea ntr-un conflict dect ocolirea acestuia. Angajarea n conflict este benefic dac vizeaz transformarea acestuia dintr-un fenomen distructiv ntr-unul constructiv. n acest fel, se diminueaz probabilitatea izbucnirii unor conflicte ntre pri sau amplificarea celor deja existente. Conflictele sunt situaii care fac ca persoanele implicate n conflict s perceap ngrijorrile, preocuprile sau interesele celeilalte pri angajate n conflict, ca fiind incompatibile. Ele aleg s se implice n conflict sau s-l evite n funcie de nevoile i de gradul de satisfacie al acestor nevoi, precum i urgena acestora. Un lucru este cert si anume: oamenii reacioneaz diferit la conflict. Exist diferite tipuri de conflicte: conflicte organizaionale; conflicte sociale; conflicte de munc; conflicte de interese; conflicte ideologice; conflicte diplomatice; conflicte armate; conflicte internaionale; conflicte culturale; conflicte familiale; conflicte financiare s.a.m.d Conflictele pot avea mai multe tipuri de cauze. n funcie de acestea, conflictele pot fi clasificate n cinci tipuri: conflicte de valori, de relaii, de structur, de date i de interese. 4 Fiecare dintre aceste cinci tipuri de conflicte apare n urma anumitor aciuni, fapte. De exemplu, n cazul conflictului de valori, tim c fiecare persoan sau grup se raporteaz la propriul sistem de valori, fapt care nu trebuie s duc neaprat la o stare conflictual, dar n momentul n care una dintre pri ncearc s-si impun propriul sistem de
4

Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA, Manual de instruire a mediatorilor, Asociatia Pro Medierea, Bucuresti, 2007, p. 6.

NESECRET 8 din 76

valori n faa celeilalte pri, atunci ne aflm n situaia unui conflict. Conflictul de relaii apare atunci cnd exist probleme de comunicare sau percepii i comportamente negative, iar n cazul conflictului de structur, acesta se produce atunci cnd se manifest o inegalitate de putere, un comportament ostil, cnd se exercit un control asupra uneia dintre pri sau cnd exist un acces limitat la resurse. n ceea ce privete conflictul de date, acesta apare ca rezultat a unei lipse de informare sau a unei informri eronate n luarea unei decizii. n cazul conflictelor de interese, acestea apar cnd una dintre pri consider c i poate satisface propriile nevoi sau are percepia c i poate satisface propriile nevoi, numai sacrificnd interesele celeilalte pri.5 Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic. Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate. Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit: definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare. n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de
5

Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA, Manual de instruire a mediatorilor, Asociatia Pro Medierea, Bucuresti, 2007, p. 6.

NESECRET 9 din 76

probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului. Conform studiilor efectuate unii autori susin c exist 5 moduri de abordare ( soluionare) a conflictului care servesc, totodat, i la definirea celor 5 stiluri (tipuri) pe care oamenii le adopt n rezolvarea unui conflict: Competitiv ( competiia ): situaia ctig/pierdere Acomodarea: siuatia pierdere/ctig Evitarea (ocolirea, eschivarea): situaia pierdere/pierdere Colaborativ (de colaborare): situaia ctig/ctig Compromisul: este un stil (tip) intermediar, att n ceea ce privete aservitatea, ct i n ceea ce privete cooperarea. In aceasta lucrare voi aborda stilul ( tipul ) competitiv si stilul ( tipul) de cooperare. ntre cele dou tipuri( stiluri) de conflict exist urmtoarele diferente: Conflictul competitiv scopuri opuse; mergei pe drumuri separate; nencredere; evit i adopt; ctig-pierdere Conflictul de cooperare (colaborare) scopuri de cooperare; avansai mpreun; ncredere; discut i adopt; ctig-ctig n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Modelul competitiv este un stil aservit i necooperant- individul urmrete satisfacerea propriilor interese pe seama celeilalte pri, impunerea propriilor poziii i aprarea ei n detrimentul celeilalte pri. Scopul competitorului este de a ctiga. Fr ndoial c, dac el ctig, cellalt pierde. Fiecare este nencreztor n inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul constructiv i au o atitudine ctig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului.

NESECRET 10 din 76

n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experien ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Colaborarea este att aservit, ct i cooperant, fiind opus stilului de evitare a abordrii conflictului. Colaborarea implic ncercarea de a lucra mpreun cu cealalt persoan pentru gsirea unei soluii care s satisfac pe deplin problemele, dorinele ambelor pri. Colaborarea ntre dou persoane presupune exploatarea nenelegerii pentru a afla reciproc punctele de vedere ale fiecreia, confruntarea lor i ncercarea de a gsi o soluie creativ unei probleme interpersonale. Cei care nclin spre stilul (tipul) colaborativ caut s cunoasc nevoile, trebuinele tuturor prilor implicate. Scopul de a coopera, ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant. n cazul n care comitetul de elaborare a strategiei companiei dorete s fac o micare important intrarea sau ieirea ntr-o afacere sau o cheltuial important pentru atragerea de capital poate s desemneze echipe pentru a analiza ambele pri ale problemei. Poate fi vorba despre dou sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleai informaii. 1.2. Identificarea generatorilor de conflict Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reinem: Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o problem. Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de personal adiional. ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina niciodat.

NESECRET 11 din 76

Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de a se adapta. Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si. Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie. Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor. Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual).

NESECRET 12 din 76

Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete: conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul; conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional. Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt: Discrepanele din cultura organizaional (adic ntre sistemele de valori i de norme, ntre modelele comportamentale, etc., care dirijeaz comportamentul membrilor unei organizaii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaii, adept al unui management "autoritar" i cultura curent a acelei organizaii, care favorizeaz stilul managerial "consultativ"; Percepiile greite ale situaiei de fapt, datorate prejudecilor, diferenelor de intenii i de interese, dar i unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Aceast percepie, mprtit "n oglind" de grupul oponent, poate duce la eecul oricrei ncercri de conciliere. De exemplu, dac ntr-o organizaie, managerii i angajaii se percep reciproc drept "corupi", "necinstii", "chiulangii", "nedemni de ncredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma ntr-o "chestiune de via i de moarte" care se poate extinde, angrennd inclusiv patronatul i clienii; Competiia exacerbat, dublat de agresivitate, mai ales n legtur cu distribuia unor resurse limitate necesare activitii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele ntre diferitele grupuri sau chiar ntre persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc; Criteriile diferite de definire a performanei . De exemplu, conflictul, care poate s apar n evaluarea unui departament al unei organizaii economice, ntre eful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficiena financiar drept criteriu esenial de apreciere profesional, i eful departamentului relaiilor cu clienii, care apreciaz mai important stabilirea unei relaii bune cu clienii, chiar dac aceasta duce la o oarecare cretere a costurilor; Diferenele de mediu nconjurtor sau de ambian . De exemplu, conflictul care poate surveni ntre angajaii de birou i cei de teren privind criteriile de evaluare;

NESECRET 13 din 76

Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate i de responsabilitate . De exemplu, conflictul de autoritate care poate surveni ntre diferite niveluri ierarhice i/sau structuri organizaionale privind rezolvarea plngerilor personalului sau n legtur cu utilizarea fondurilor primite; 1.3. Prezentarea conflictului organizaional i a cauzelor acestuia Conflictul interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus. n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i savanii aceia din laborator). Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic. 1.3.1. Cauzele conflictului organizaional Discuiile despre conflict se limiteaz, de multe ori, la una sau la cteva cauze, foarte puine, ce sunt considerate a sta la baza problemei. Acest fapt face parte din dinamica conflictelor i duce la o limitare a perspectivelor persoanelor implicate. Este important s facem o analiz mai adnc i s nelegem cauzele primare ale fiecrui conflict. Foarte adesea, importana cauzelor specifice se poate modifica pe parcursul conflictului. Spre exemplu, adesea, problemele de natur psihologic nu joac un rol foarte mare la nceputul conflictelor sociale. Dar imediat ce conflictul iese din faza latent, relevana lor poate s creasc. Nevoi umane nemplinite: nevoile umane sunt un puternic generator al comportamentului uman i al interaciunii sociale. Toi indivizii au nevoi pe care se strduiesc s le satisfac, fie fcnd apel la sistemul existent, fie acionnd ca revoluionari sau reformiti ai sistemului. Dat fiind acest fapt, sistemele sociale trebuie s rspund la nevoile individuale sau s treac prin instabilitate i schimbare forat. Teoreticienii nevoilor umane susin c multe conflicte ce nu pot fi soluionate sunt cauzate de o neglijare a nevoilor umane fundamentale. Acestea sunt nevoile de baz: mncare, ap, adpost, precum i nevoile mai complexe: sigura, securitate, stim de sine i mplinire personal. Nevoile mai complexe sunt legate de putina individului de a-i exercita opiunea n toate aspectele vieii i de acceptarea legitim a identitii i valorilor sale culturale. Nevoia de justiie distributiv i posibilitatea de a face parte din societatea civil sunt, de asemenea, eseniale. Toate aceste

NESECRET 14 din 76

nevoi constituie cerine fundamentale pentru dezvoltarea uman. Astfel, interesele pot fi negociate atunci cnd intr n conflict, dar nevoile nu. Identitate: conflictele pot fi cauzate de sentimentul ameninrii identitii. Identitile se construiesc pe baza diferitor trsturi i experiene. Conflictele de identitate apar atunci cnd membrii grupului simt c sinele lor este ameninat sau c nu li se acord legitimitate i respect. Deoarece identitatea este esenial pentru stima de sine a individului i pentru modul n care acesta interpreteaz restul lumii, orice ameninare la adresa identitii va produce o reacie puternic. Unele conflicte de identitate i au rdcina n naionalism. Naionalismul ca ideologie promoveaz existena popoarelor sau naiunilor, ai cror membri au o istorie i un destin comun. Adesea, sentimentele naionaliste i fac pe indivizi s se considere superiori, ca grup sau naiune, altor grupuri, ceea ce i poate ndemna pe membrii grupului s denigreze sau s domine alte popoare i ri. Aspecte morale: conflictele privind diferenele morale tind s dureze mult. Este vorba despre credine morale rigide, bazate pe supoziii fundamentale ce nu pot fi atacate. Aceste valori morale, religioase i personale fundamentale nu pot fi schimbate uor, iar cei care ader la o ideologie anume nu sunt deschii la compromisuri asupra viziunii lor. Acest tip de conflicte tinde s rezulte din confruntarea ntre vederi diferite. Cei care sunt implicai ntr-un conflict moral pot chiar crede c perpetuarea conflictului este un lucru virtuos sau necesar. O parte din identitatea lor este dat de faptul c se opun adversarului, ei dorind continuarea conflictului pentru c aceasta le permite s joace un rol care i justific. Dreptatea: dorina de dreptate este ceva asupra cruia oamenii nu doresc s fac nici un compromis, ceea ce face ca declararea unei nedrepti s duc, de multe ori, la conflicte ne-soluionabile. Sentimental de dreptate al individului este legat de existena unor norme i drepturi care trebuie s caracterizeze tratamentul decent al fiinelor umane. Dac se percepe o discrepan ntre ceea ce obine o persoan, ceea ce dorete i ceea ce persoana crede c i se cuvine, persoana respectiv poate ajunge s cread c este lipsit de beneficiile pe care le merit. Acest fapt se ntmpl atunci cnd o aciune sau un rezultat este perceput ca fiind nedrept. Cnd oamenii cred ca au fost tratai nedrept, ei pot ncerca s se rzbune sau s i provoace pe cei care i-au tratat nedrept. ntr-adevr, sentimentul nedreptii duce, de multe ori, la agresiune sau la replic pe msur. Indivizii pot ajunge s cread c violena este unica manier de a repara nedreptatea pe care au suferit-o i de a se asigura c nevoile lor fundamentale sunt mplinite. Drepturi: nemulumirile din cauza drepturilor pot, de asemenea, s alimenteze o situaie de conflict ne-soluionabil. Disputa ncepe atunci cnd

NESECRET 15 din 76

o persoan sau un grup face o revendicare sau o cerere adresat unui alt grup care o respinge. O modalitate de a soluiona disputele este recurgerea la un standard independent de legitimitate sau de corectitudine perceput. Disputele privind drepturile pot stopa comunicarea cu cei ale cror puncte de vedere difer de ale noastre. Supoziiile oamenilor cum c li se cuvin anumite drepturi pot duce, la egocentrism. Obinerea unui drept d beneficiarilor presupusului drept posibilitatea de a cere nfptuirea acestui drept de la cei care au datoria s l nfptuiasc. Atunci cnd prile nu pun n balan revendicrile lor cu drepturile celorlali, conflictul devine de nesoluionat. Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional: a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri. n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu, producie sau vnzri) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup tind s fie suspicioi cu cei din afara lui Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui. b) Interdependena cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, exist risc de conflicte. Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze antagonism. Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de colaborare prin sprijin reciproc. c) Diferene de putere, statut i cultur-conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur. Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict. Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere. Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Sunt situaii n care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.

NESECRET 16 din 76

Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis. d) Ambiguitatea-scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i subordonai. e) Resurse insuficiente-diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul. 1.3.2. Dinamica conflictelor Dinamica conflictelor poate fi descris ca interaciunea ce rezult dintre profilul conflictului, actori i cauze. nelegerea dinamicii conflictului ajut la identificarea ocaziilor, mai ales prin construcia de scenarii, metod prin se evalueaz diversele intervenii posibile i se face analiza rspunsurilor adecvate. A devenit ceva obinuit s difereniem ntre mai multe faze ale unui conflict. Autori diferii denumesc i descriu aceste faze in mod diferit, dar majoritatea includ, cel puin, urmtoarele faze: pre-conflict confruntare criz rezultat post-conflict Posibilitatea conflictului apare oricnd oamenii au nevoi, valori sau interese diferite. Aceasta este faza pre-conflict. Dar conflictul este ascuns i nu se afl pe ordinea zi. n aceast faz, pot exista tensiuni n relaiile dintre pri i/sau o dorin de evita contactul. Conflictul nu devine evident pn cnd nu apare un eveniment declanator care duce la emergena conflictului vizibil i, posibil, la confruntri. Fiecare tabr i adun resursele i ncearc s i gseasc aliai, probabil, n vederea intensificrii confruntrii i a violenei.

NESECRET 17 din 76

Criza descrie punctul culminant al conflictului, n care tensiunea sau violena se manifest cu intensitate maxim. Comunicarea normal ntre prile implicate a ncetat, probabil. Rezultat: escaladarea nu poate, totui, s continue la infinit. Criza trebuie s ajung la un deznodmant, ntr-un fel sau altul. Se poate ca una din pri s se predea sau s accepte cererile formulate de partea advers. Se poate ca prile s cad de acord s poarte negocieri, cu sau fr sprijinul unei pri tere. n orice caz, n aceast faz, nivelele tensiunii, confruntrii i violenei scad oarecum, deschiznd calea spre soluionare. Post-conflict: n sfrit, situaia se rezolv ntr-un mod care pune capt tuturor confruntrilor violente, duce la scderea tensiunilor i la normalizarea relaiilor ntre prile implicate. Totui, dac problemele i punctele de controvers ce rezult din incompatibilitatea scopurilor nu au fost soluionate n mod adecvat, n cele din urm, aceast faz poate duce la regresia n preconflict. Delimitarea diferitelor faze ajut i la eforturile de transformare a conflictului. Recunoscnd dinamica fiecrei faze a conflictului, ne putem da seama de faptul c strategiile i tacticile pentru participani i intervenieni difer, n funcie de faza n care se afl conflictul. 1.3.3. Escaladarea conflictului Escaladarea se refer la o cretere n intensitate a conflictului i la ascuirea tacticilor utilizate. Este provocat de schimbri ce afecteaz fiecare parte implicat, de noi tipare de interaciune ce apar ntre pri i de implicarea n conflict a unor persoane noi. Cnd conflictele escaladeaz, tot mai muli oameni ncep s fie implicai. Prile emit ameninri mai mari i mai puternice i impun sanciuni negative mai aspre. Se declaneaz violena sau, dac s-a declanat deja, devine mai grav i/sau mai rspndit pe msur ce numrul participanilor atrai n conflict sporete i un procent mai mare din cetenii unui stat se angajeaz n lupt. Escaladarea poate rencepe dup o negociere sau un impas temporar. Escaladarea i de-escaladarea pot alterna. Se poate ntmpla ca negocierile s aib loc chiar dac nu s-a ajuns la un impas. Cu toate acestea, modelul este util deoarece majoritatea conflictelor trec prin faze similare, cel puin o dat n istoria lor. Totui, adesea escaladarea conflictului se petrece n mod inadvertent, fr ca prile s fi analizat pe deplin consecinele aciunilor lor. Uneori, acesta este rezultatul unor crize i presiuni de timp percepute, ce oblig prile s acioneze mai nainte de a examina ci alternative de aciune sau de a sesiza situaia n ntregime. Recurgerea la for i la ameninri, dac este

NESECRET 18 din 76

considerat ca fiind prea extrem, poate avea efecte inverse dect cele scontate i poate duce la retaliere. n aceste cazuri, conflictele pot scpa de sub control i pot provoca efecte extrem de duntoare. De obicei, conflictele conduse n mod distructiv aduc mari pierderi pentru una sau mai multe din prile aflate n disput i tind s persiste mult timp.32 1.3.4. Condiii care favorizeaz conflictele Unele situaii de escaladare a conflictului sunt provocate de incompatibilitatea dintre scopuri. S-a observat c la conflictele sociale i interpersonale distructive, momentul de nceput l constituie ntotdeauna apariia unor scopuri opuse din partea a doi adversari. Dac prile nu pot ajunge la o soluie benefic reciproc i una din ele crede c are puterea de a schimba substanial aspiraiile celeilalte, prima poate ncerca s o intimideze pe cealalt ca s se supun. Pe msur ce adversarii ncep s i urmreasc scopurile incompatibile, emit ameninri sau ncearc, prin alte metode, s constrng partea opus s le cedeze ceea ce doresc. Fiecare crede, n mod tipic, c cellalt poate fi silit s renune, aa c i va accentua comportamentul coercitiv dect dac este mpiedicat printr-o for coercitiv mai mare. Dar dac una din pri este rnit sau ameninat de cealalt, este mai probabil ca ea s rspund cu ostilitate. Cu ct disputa cuprinde mai multe puncte fierbini i cu ct sentimentul de suprare devine mai aprig, cu att mai mult se ncurajeaz escaladarea. Ameninrile la adresa identitii tind s trezeasc sentimente de mnie i team care, la rndul lor, pot alimenta escaladarea conflictului. n mod similar, conflictele morale duc adesea la escaladare deoarece partea consider c adversarul greete n principiu i nu c se afl doar de partea greit ntr-o disput anume. Disputele ce cuprind probleme ideologice sau morale tind s atrag mai multe pri i nu permit ajungerea cu uurin la un compromis. Nemulumirile din trecut, sentimentul de nedreptate i un nivel ridicat de frustrare pot provoca, de asemenea, escaladarea conflictului. Escaladarea ostil este cauzat, de obicei, de nemulumiri sau de un sentiment de nedreptate i i poate avea rdcina n evenimente din trecutul ndeprtat. Una din pri simte c a fost tratat nedrept de ctre adversar i l nvinovete pentru suferina ndurat. Dac nu se fac eforturi de ndreptare, partea frustrat se poate simi forat s rspund la provocarea perceput. Iar dac aciunile sale sunt vzute ca prea severe i peste norma tolerat de partea opus, ele pot provoca indignare i pot duce, uor, la intensificarea luptei.

NESECRET 19 din 76

Adesea, conflictele alimentate de ostilitate escaladeaz din cauza unor motive triviale i devin violente n mod gratuit. Odat ce victimele au fcut o evaluare exagerat a gravitii rului pe care l-au suferit, este probabil ca ele s caute rzbunare. De multe ori, aciunile lor nereceptive nu fac altceva dect s duc la alte nedrepti, ceea ce face ca vinovatul iniial s capete statut de victim. Acest fapt nu numai c genereaz noi puncte de conflict, dar provoac i sentimente noi de furie i de nedreptate. Ambele pri pot ajunge s considere rzbunarea ca pe un scop n sine. 1.3.5. Procesul conflictual Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente: Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente; Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate; Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere strict conformare; Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive; n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine; De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri. Fr ndoial, c ceea ce ncepe ca o problem de interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie panic. Ciclul conflictului se autontreine. 1.4. Stiluri i metode de management al conflictelor n literatura de specialitate se regsesc cteva opinii privind stilurile i metodele de management al conflictelor. Folosind bine-cunoscuta gril managerial elaborat de Blake i Mouton n 1964, se pot evidenia alte cinci stiluri de management al conflictelor

NESECRET 20 din 76

interpersonale/al situaiilor de criz, care sunt conceptualizate n diferite instrumente, dup cum urmeaz: 1. Evitarea participanii nu doresc nc s-i asume n mod deschis dezacordul / conflictul. Aceste situaii se vor regsi n organizaiile cu personae care au team fa de manageri, relaiile efi subordonai sunt tensionate, iar eful de regul este autoritar; 2. Acomodarea se refer la trecerea peste diferenele existente i concentrarea asupra zonelor de acord, n vederea meninerii unei relaii interpersonale pozitive; 3. Competiia fiecare participant ncearc s-i ating obiectivele fixate, n detrimentul celorlali, dar ntr-un cadru normativ ferm, care mpiedic escaladarea ostilitii i a comportamentelor de tip agresiv; 4. Compromisul fiecare participant cedeaz parial (renun temporar la unele dintre solicitrile iniiale), n vederea gsirii unei soluii acceptabile pentru ambele pri; 5. Colaborarea este vorba despre utilizarea mecanismelor de problemsolving pentru abordarea direct a diferenelor existente . n continuare, voi reproduce cele cinci stiluri de management al conflictelor pe care, n anul 1998, G. Johns, le descrie . Stilul ocolitor descrie dorina de a suprima un conflict, de a face tot posibilul de a se retrage din el i este caracterizat printr-o capacitate redus de afirmare a intereselor proprii i cooperare slab cu cealalt parte. Conflictul exist, dar se ncearc s nu se recunoasc existena lui i se aplic, de fapt o politic de tip ascunderea capului n nisip. n acest mod, stresul este oarecum diminuat, dar problema nu este rezolvat. n anumite cazuri, ns, este recomandat ocolirea conflictului: atunci cnd, fie problema este nensemnat, fie cnd oponentul este foarte puternic. Eficiena stilului ocolitor este limitat pentru c problema de fond nu se schimb, ba mai mult, este amnat, iar la revenirea conflictului, acesta poate fi mai complex. Stilul ndatoritor este un act voluntar al uneia dintre pri care consider necesar a pune imediat capt conflictului prin a acorda celeilalte pri ceea ce dorete i se caracterizeaz printr-o cooperare n care individual nu-i susine interesul propriu. Acest stil poate fi interpretat de ceilali ca un semn de slbiciune, dar sunt i situaii n care poate fi util, mai ales cnd se dorete pstrarea unei relaii de bunvoin. Credem c un asemenea stil este mai rar ntlnit i presupune cooperarea cu cealalt parte, pe fondul nesusinerii interesului propriu o situaie n care o parte este dispus s cedeze, apreciind c va obine n acest fel o lichidare a conflictului cu mai puine pierderi din parte sa. Stilul competitiv implic punerea pe prim plan a interesului propriu, lsnd n plan secund cooperarea. Aceasta presupune o abordare de genul

NESECRET 21 din 76

ctig/pierdere. V putei permite aceast abordare atunci cnd dispunei de mult putere sau nu o s mai avei de-a face vreodat cu oponentul. Stilul competitiv descrie dorina de a-i satisface propriile nevoi fr a lua n considerare impactul asupra celeilalte pri din conflict una din pri este foarte asertiv i nu ine seama de efectul aciunilor asupra celorlali. Cu alte cuvinte, se maximizeaz interesul propriu i se minimalizeaz interesul celuilalt, conflictul fiind ncadrat in termenii strici de ctig-pierdere. Cnd puterea este folosit, apare elementul coercitiv, posesiunea puterii fiind un determinant al tipului de decizie care este utilizat pentru a rezolva un conflict. Stilul concesiv combin n doze medii impunerea interesului propriu i cooperarea. Cnd alte strategii eueaz, compromisul este o alternativ viabil i permite o abordare a conflictului n care, n final, ambele pri au de ctigat. Stilul concesiv apare cnd fiecare parte este dispusa sa cedeze ceva, sa fac unele compromisuri necesare. n aceast abordare nu exist ctigtori sau nvini n mod clar, cci se combin cu jumti de msura impunerea interesului propriu i cooperarea, si se accept o soluie care afecteaz raionalitatea conflictului. Stilul colaborativ pune accent, n acelai timp, pe interesul propriu i pe cooperare, pentru satisfacerea intereselor ambelor pri. Nu se pleac de la premisa c cineva trebuie s piard. Funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i fiecare parte conine informaii utile celeilalte. Stilul colaborativ reflect o situaie n care toate prile implicate n disput ncearc s satisfac total interesele tuturor prilor. Att impunerea interesului propriu, ct i cooperarea, sunt maximizate n sperana obinerii unui acord n care nimeni nu trebuie s piard. Accentul se pune pe o situaie de tip ctigctig, n care se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntro situaie mai bun. Practica ne dovedete c ntr-o confruntare, unele persoane doresc s ctige cu orice pre, unele doresc atingerea unei soluii optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt mulumite dac mpart, prin compromis, rezultatele procesului conflictual, chiar dac nu sunt cele mai bune. n ciuda inteniilor tradiionale de rezolvare a conflictelor pe care le-am detaliat, n organizaii se impune tot mai mult un nou termen: transformarea conflictului. Dei aceast noiune o ntlnim la Johan Galtung, creatorul metodei Transcend, care propune pace prin abordarea transformativ (Conflict Transformation by Peaceful Means), John Paul Lederach descrie poate cel mai bine evoluia acestei abordri care urmrete obinerea pcii n organizaii. Termenului de transformare i acord o nelegere mai cuprinztoare, care poate fi evideniat la mai multe niveluri. Ideea de transformare nu sugereaz faptul c eliminm pur i simplu sau controlm

NESECRET 22 din 76

conflictul, ci mai degrab arat natura lui dialectic conflictul social trece prin anumite faze previzibile care transform relaiile i organizarea social. Conflictul schimb schemele de comunicare, afectnd astfel relaiile i organizarea social, transform percepiile despre sine, despre ceilali, ct i problemele aflate n disput. Modelul lui Lederach se bazeaz pe un process participativ, care urmrete crearea schemelor de transformare a conflictului, incluznd etape cum ar fi: 1. Descoperirea: participanii se angajeaz i interacioneaz cu propria lor nelegere asupra modului in care funcioneaz conflictul. 2. Recunoaterea i structurarea n categorii: pune participanii n situaia de a crea propria lor teorie pe baza experienei trecute i pe nelegere, fiind important contribuia procesului de nvare. 3. Evaluarea: o dat ce participanii au descoperit ce este conflictul i cum se rezolv, ei pot ncepe s evalueze ce i-a ajutat i ce nu din modul cum au gestionat conflictul. 4. Adaptare/Recreare: aceasta este ocazia de a adapta modalitile curente de gestionare a conflictului sau de a explora noi strategii, prin analizarea practicilor din culturi i contexte diferite. 5. Aplicarea practic: stadiul final al nvrii rezolvrii conflictelor implica exerciii prin care se experimenteaz noile idei si opinii. Membrii organizaiei sunt capabili sa foloseasc noile cunotine i aptitudini n situaii de confruntare.6 Faptul c n organizaiile care nva compromisul i colaborarea se creeaz o coaliie dominant n rezolvarea conflictelor, ne face s credem c abordarea transformativ i va gsi mai repede terenul de manifestare n acest tip de organizaii i nu n cele nchise, plafonate i sortite, n cele din urm, eecului . Obiectivul cheie n cazul unui proces de rezolvare a conflictelor prin abordarea transformativ este un acord care d satisfacie reciproc prilor i mbuntete situaia. n abordarea transformativ, obiectivul principal este chiar schimbarea n bine a prilor. Practic, abordarea transformativ are succes atunci cnd prile experimenteaz succesul att prin capacitatea de a se ntri pe sine, ct i prin capacitatea de relaionare cu ceilali. Cu alte cuvinte, prile obin mputernicire i recunoatere. Organizaiile care nva sunt primele care cunosc efectele pozitive ale mputernicirii, proces care red persoanei simul propriei valori i puteri de dezvoltare a capacitaii de rezolvare a problemelor. Concluzia este c rezolvarea prosper i eficient a conflictelor are loc mai degrab n organizaiile care sunt deschise spre nvare. n domeniul
6

Adrian PETELEAN, Natura conflictelor si intentiile de rezolvare a acestora, Revista de marketing i comunicare n afaceri MARKMEDIA.RO, 8 august 2004

NESECRET 23 din 76

practicilor de rezolvare a conflictelor, aceste organizaii pot produce, la rndul lor, nvare. Spunem aceasta deoarece nvarea influeneaz cu certitudine situaiile de preluare, prelucrare si aplicare a unor modele de succes sau experiene pozitive de rezolvare a conflictelor aparinnd altor organizaii.7 n rezolvarea conflictelor, o modalitate eficient poate fi cea a negocierii (Bban, 2001). Din acest punct de vedere, exist trei metode: 1. Metoda ctig-pierdere, adic una din pri primete ce a vrut, iar cealalt pierde. n cele mai multe dintre situaiile de comunicare, nu este necesar aceast metod. Totui, cnd una din pri are prea puine resurse sau cnd doar una poate s-i mplineasc nevoile, metoda este necesar. 2. Metoda pierdere-pierdere are ca form compromisul. Exist i situaii n care aceast metod este cea mai eficient soluionare. 3. Metoda ctig-ctig are ca scop satisfacerea cererilor tuturor prilor care lucreaz mpreun pentru a ajunge la soluia cea mai eficient i reciproc avantajoas. La managementul dezacordurilor i situaiilor conflictuale au contribuit n mod semnificativ dou principii (Billikopf, 2004): - ncearc prima dat s nelegi, pentru a fi ulterior neles de ctre ceilali. ncurajndu-i pe ceilali s-i explice ei primii perspectivele i punctele de vedere, acetia vor fi mult mai deschii pentru a ne asculta; - Ajungerea la un acord acceptabil pentru participani constituie finalitatea oricrui dezacord/conflict. Pentru orice intervenie ntr-un proces de management sau de rezolvare a conflictului este necesar o evaluare, o analiz a conflictului, n care sunt identificate prile i alti actori implicai care pot influena evoluia conflictului, poziiile i interesele acestora, relaiile, cauzele conflictului, problemele de rezolvat etc. Unul dintre cele mai importante aspecte pentru a decide modalitatea i metodele de intervenie este acela de a determina stadiul conflictului. Se spune c orice conflict are o via, o dinamic proprie, trecnd prin mai multe faze. Prima faz a unui conflict este ceea ce se numete conflictul latent. Acest faz are loc atunci cnd ntre indivizi, grupuri, organizaii sau naiuni exist anumite diferene, care fie deranjeaz ambele pri, fie doar o parte. n cazul conflictului latent, aceste diferene nu sunt suficient de mari pentru ca una dintre pri s acioneze la un nivel la care ar putea agrava situaia deja existent.8
7

Adrian PETELEAN, Natura conflictelor si intentiile de rezolvare a acestora, Revista de marketing i comunicare n afaceri MARKMEDIA.RO, 8 august 2004 8 Eric BRAHM, " Latent Conflict Stage". Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/latent_conflict/>.

NESECRET 24 din 76

A doua faz a conflictului este izbucnirea. Izbucnirea se produce dup o perioad n care conflictul a fost latent i reprezint momentul n care apar primele manifestri exterioare ale conflictului, cauzate de intervenia unui factor care determin una dintre pri s acioneze.9 A treia faz a unui conflict este escaladarea. Escaladarea este acea etap n care conflictul crete n intensitate, iar prile ajung s interacioneze. Odat ajunse n aceast faz, identitile, dorinele i scopurile se schimb n metode care ajung s perpetueze conflictul ntr-o manier distructiv. Prile se percep ntre ele ca dumani n care nu pot avea ncredere, iar scopurile i dornele lor devin mult mai categorice pentru c se afl ntr-un punct n care li se pare din ce n ce mai greu s ajung la o concesie.10 Dup o perioad n care conflictul a escaldat, acesta ajunge ntr-un impas, n care, niciuna dintre pri nu poate ctiga, dar nici nu este dispus s renune. Impasul este cea de-a patra faz a unui conflict. Impasul se poate produce din mai multe cauze: fie tacticile folosite au euat, fie nu mai exist un sprijin din partea membrilor unuia dintre grupuri sau aliai, fie costurile implicate n acest conflict, au devenit prea mari pentru a putea continua. Chiar dac prile realizeaz c nu ajung nicieri prin continuarea conflictului, este adeseori dificil s transforme natura conflictului i s ajung la un acord.11 Urmatoarea faz a conflictului este de-escaladarea. n aceast faz are loc negocierea direct sau asistat. De-escaladarea se produce pe masur ce relaiile ntre pri ncep s se schimbe, iar conflictul ncepe s se transforme, ntr-o masur mai mic sau mai mare. Pn i conflictele intractabile ajung s se transforme astfel nct s devin tractabile.12 Rezolvarea conflictelor depinde, nainte de toate, de anumite opiuni strategice ale managerilor i ale organizaiei din care fac parte, ce au la baz, la rndul lor, considerarea conflictului ca duntor sau, dimpotriv, ca util (ntre anumite limite) dezvoltrii organizaionale. Pledez pentru abordarea "pozitiv" a conflictelor, pe care o consider singura adecvat schimbrilor rapide i profunde pe care le triete societatea n care trim. Aceste opiuni strategice sunt: evitare implicare abordare "hard" abordare "soft" (iniiativ) (ateptare)
9

Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA, op.cit, p. 15 Louis KRIESBERG, " Escalation and Institutionalization Stages". Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/escalation_stage/>. 11 Eric BRAHM, " Hurting Stalemate Stage". Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/stalemate/>. 12 Louis KRIESBERG,"De-escalation Stage", Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/de_escalation_stage/>
10

NESECRET 25 din 76

proceduri rigide fluide / adaptabile escaladare minimizare implicare intelectual implicare emoional exprimare deschis de ascundere a opiniilor i sentimentelor Trebuie, aici, s subliniem faptul c evitarea sau neglijarea conflictului (cu sperana c se va rezolva de la sine) va duce, n cele din urm, la acutizarea lui, afectnd, astfel, eficacitatea organizaional i pierzndu-i, n acelai timp, orice potenial inovativ. Orice situaie conflictual exprim, de cele mai multe ori, inadecvarea structural i/sau funcional a unui subsistem organizaional la mediul su intern sau extern. De aceea, ea trebuie abordat cu luciditate, n mod constructiv, fr prejudeci sau opinii partizane i fr a considera diferenele de opinie drept "atacuri la persoan" i/sau la "autoritate". Organizaiile ncearc s-i rezolve conflictele ntr-o mulime de feluri, de aceea unii autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii de rezolvarea conflictului: Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale. Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Acest stil este utilizat atunci cnd: (1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; (2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;

NESECRET 26 din 76

(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri. Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart diferenele. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; (2) au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3) ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare. Acomodarea reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman.

NESECRET 27 din 76

n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firm. Stilurile de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd. Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict. Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei. Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt, i ele, foarte diverse. Abordarea clasic (dezvoltat n anii '30 de M. Parker-Follet) propune patru ci fundamentale de rezolvare: "stpnirea" - soluionarea lui n favoarea unei pri, care este complet satisfcut, n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut; "compromisul" - satisfacerea parial a ambelor pri; "integrarea" - satisfacerea complet a ambelor pri (evident, soluia ideal);

NESECRET 28 din 76

"separarea" prilor aflate n conflict. A devenit, curnd, evident faptul c opiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de puterea real a prilor dect de "principiile" puse n joc. De aceea, au fost elaborate i alte metode de soluionare a conflictelor, cu eficacitate sporit, cum ar fi: "apelul la scopuri/ameninri supraordonate" (M. i C. Sherif): identificarea unor obiective sau ameninri comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, dect prin cooperarea prilor; "apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)", sub mai multe forme: - "inchizitorial": cea de-a treia parte interogheaz prile, dup care d un verdict final, obligatoriu; - "arbitrajul": cea de-a treia parte se informeaz asupra situaiei conflictuale, audiaz prile i ia o decizie final obligatorie pentru prile care au acceptat arbitrajul; - "medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ i menirea de a furniza recomandri care nu sunt dect orientative pentru prile n conflict. n ultimele decenii, au aprut i metode mai sofisticate, (cum ar fi analiza tranzacional sau programarea neuro-lingvistic), care presupun proceduri laborioase de operare (ce depesc inteniile acestui modul "de iniiere", aspectele respective putnd fi abordate ulterior, n alte module de formare. nainte de a trece mai departe, la capitolul consacrat negocierii, voi aminti opiunile de ordin principial care mi se par necesare (i utile) unui management optim al situaiilor conflictuale: Abordarea conflictelor din perspectiv "pozitiv": aa cum o furtun de var nu anuleaz ideea de timp frumos, (purificnd, chiar, atmosfera), la fel i existena unui anumit nivel conflictual nu indic existena unui climat "nesntos" n organizaie ci, dimpotriv, posibilitatea unei recentrri atitudinale i unei clarificri situaionale (M. Bernard). Autenticitatea i sinceritatea, evitarea "atacurilor la persoan" i luarea n considerare a reaciilor indivizilor aflai n conflict, dublat, ns, de fermitate, nefiind recomandat schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotrre, chiar dac nu sunt de acord cu ea, dac managerul este "deschis", sincer i nu procedeaz "dictatorial", motivnd corespunztor toate deciziile importante adoptate. Conducerea de tip participativ (nu "autocratic" dar nici de tip "laissez faire"), mai ales n ceea ce privete stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor i ordonarea prioritilor. Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, n funcie de calitatea informaiei avute la dispoziie i de urgena deciziei care trebuie luat.

NESECRET 29 din 76

Evitarea, pe ct se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin vot), care duc la divizarea colectivului, la ostilitate reciproc i, n ultim instan, la perpetuarea, chiar la acutizarea conflictului. Evitarea situaiilor de tip "ctig / pierdere" (una din pri s aib numai de ctigat, iar cealalt numai de pierdut) i gsirea unei soluii de tip "ctig / ctig". Utilizarea complex a negocierii n managementului situaiilor conflictuale. Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel: Reducerea sau limitarea conflictului poate fi pus n practic prin: 1) strategii pe termen scurt: arbitrarea; persuasiune; ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; cumprarea. 2) Strategii pe termen lung: separarea; medierea; apelul ; confruntarea. O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea. Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie. Soluionarea conflictului se poate realiza prin: fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare; mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei
NESECRET 30 din 76

trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente; negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului. Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiar n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie; s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintrun conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

NESECRET 31 din 76

CAPITOLUL 2 NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAII


2.1. Negocierea ca metod de rezolvare a conflictelor Termenul negociere desemneaz procesul pe care l utilizm pentru a ne satisface necesitile atunci cnd ceea ce ne dorim este controlat de alii. Orice dorin pe care urmrim s ne-o ndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligai s ne-o satisfacem sunt poteniale situaii de negociere. Negocierea este procesul n care dou sau mai multe pri, avnd obiective comune i conflictuale, dezbat posibilitile unui eventual acord."13 Aceiai autori vorbesc despre cteva concepte-cheie n negociere: negocierea distributiv (atunci cnd o parte ctig, alta pierde), negocierea integrativ (n urma rezolvrii problemelor, ambele pri au de ctigat), structurarea atitudinal (patternurile relaionrii, spre exemplu, cele competitiv-cooperaionale), negocierea intraorganizaional (atunci cnd mai multe grupuri de elevi acioneaz pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri), modelul SBS (care afirm c o abordare asupra negocierii nu este util n orice situaie, foarte importante n procesul negocierii fiind rezultatele relaionrilor dintre pri) etc. Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor s nu fie predeterminai; s existe cel puin dou pri interesate; prile implicate n negociere s aib anumite interese comune; prile implicate n negociere s aib anumite interese individuale, diferite; s existe n egal msur cooperare i conflict; acordul final realizat s rspund intereselor tuturor prilor. Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utiliznd cinci caracteristici de baz ale acesteia:

13

HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN, 1992, p. 478

NESECRET 32 din 76

Sunt implicate dou sau mai multe pri. Prin pri sunt luate n calcul ntr-o negociere att persoane, ct i grupuri, organizaii sau ri. Prile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte. Dac nu ar exista diferende ntre pri, nu ar fi nevoie de negociere. Prile sunt interesate s ajung la un acord, i de multe ori au i alte interese comune. Factorul principal care aduce prile la masa negocierilor este interdependena: fiecare parte are nevoie de ceva pe care cellalt l are sau l controleaz. Cel puin iniial, aceast nevoie reciproc conduce prile la ideea c un astfel de acord ar fi mai convenabil pentru toat lumea. Cu toate acestea, o negociere presupune mprirea sau schimbul voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. n urma unei negocieri complete, fiecare parte rmne ceva sau controleaz cu ceva ce nu a avut mai nainte. n cele din urm, negocierea este n general un proces secvenial n care prile prezint alternativ cereri sau propuneri, i ofer contrapropuneri n ideea obinerii unui acord. Negocierea presupune schimbul extensiv de informaii, la care se adaug o continu evaluare a acurateei i ncrederii n declaraiile celuilalt. De asemenea, negocierea impune i flexibilitate; dac una din pri vine la discuii hotrt s-i menin poziia i s nu fac nici o concesie, discuia poate fi cu greu numit o negociere. Negocierea este procesul prin care reuim s obinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi."14 G. Kennedy propune ase alternative la negociere: - persuasiunea; - cedarea; - constrngerea; - rezolvarea problemei; - instruirea; - arbitrarea. Din aceste alternative, pri sau sensuri sunt de fapt regsite sub diferite ponderi n actul unei negocieri eficiente. Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectiv dar i "onorabil" a situaiilor conflictuale, inerente conducerii oricrei organizaii. Nu credem s existe vreo persoan care s nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importan major sau minor, cu colegi, efi, subordonai, inspectori, familie .a., scopul principal urmrit fiind, de regul, "stingerea" sau prevenirea unor situaii conflictuale.
14

G. KENNEDY, 1998, p. 9

NESECRET 33 din 76

n ce priveste negocierea, acest proces poate avea un nceput dificil, dat fiind ca poate fi interpretat ca un semn de slabiciune de una dintre pri. Negocierea reprezint un moment cheie pentru c poate duce la rezolvarea conflictului, dac prile sunt dispuse sa se aeze la masa negocierilor. Pe de alta parte, chiar dac prin procesul de negociere se poate ajunge la un acord, exist si posibilitatea de a fi doar un moment de pauz. Din momentul n care conflictul a de-escaladat, se schimb i scopurile celor dou pri, care reuesc s nu se mai perceap drept adversari care trebuie distrui15. Astfel, intervine faza n care conflictul se sfrete deoarece prile ajung la o nelegere asupra unei rezolvri a problemei n disput. Dac toate sau majoritatea cauzelor care au dus la conflict sunt remediate, disputa poate fi rezolvat permanent sau pentru o lung perioad de timp. Rezolvarea disputei este urmtoarea faz a conflictului. n condiiile totalitarismului, "marja" de negociere era foarte ngust, deoarece reglementrile, extrem de numeroase i de stricte, nu lsau prea multe posibiliti de alegere, urmnd principiului (bine-cunoscut, de altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e interzis". ntr-o societate democratic i pluralist, ns, situaia se schimb: reglementrile devin mai flexibile, se deschid numeroase posibiliti de opiune, iar iniiativa personal capt o importan major, mai ales avnd n vedere caracterul concurenial al activitii organizaiilor (inclusiv, orict ar prea de curios, cele educaionale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis". n acest context, negocierea devine o condiie sine qua non pentru atingerea obiectivelor i chiar pentru existena organizaiei respective. n noile condiii, orice manager este dator s negocieze cu angajaii, cu acionarii, cu clienii, cu administraia local i cu alte organizaii etc. Astfel, organizaia se afl prins ntr-o reea de relaii, care se stabilesc i evolueaz pe baza unui amplu i continuu proces de negociere. La modul cel mai general, negocierea poate fi definit ca interaciune ntre grupuri i/sau persoane cu interese i obiective iniiale divergente, care vizeaz, dup discutarea i confruntarea poziiilor, obinerea unui acord i luarea unor decizii comune. Exist mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor, cele mai utilizate, de ctre manageri sunt negocierea distributiv i negocierea integrativ. Negocierea distributiv presupune un joc de sum zero, o situaie de tip ctig/pierdere, n care o cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani. Negocierea distributiv se afl pe axa dintre stilul competiional i cel
15

Louis, KRIESBERG," Settlement Stage". Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/termination_resolution_phase/>

NESECRET 34 din 76

ndatoritor. n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre compromis. Pe de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit. Negocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor i cel colaborativ, n mod ideal tinznd ctre cel din urm. Negocierile distributiv i integrativ au loc simultan. Dup cum se poate observa (i conformndu-ne abordrii "pozitive" a conflictului), considerm persoanele sau grupurile ce negociaz parteneri i nu oponeni. Totodat, scopul pe care l urmrim nu trebuie s fie neaprat satisfacerea deplin a propriilor interese, indiferent cum o obinem, deoarece, pe de o parte, pierdem ncrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate i, pe de alt parte, conflictul existent se acutizeaz cu efecte destructive asupra eficacitii organizaionale. Trebuie s urmrim, cu cea mai desvrit bun credin, soluia optim, care s satisfac, pe ct posibil, toate prile angajate n negociere, cutnd, deci, sinergia i nu antagonismul. Dup cum este, evident, negocierea nu este, o procedur ad hoc, ci trebuie pregtit cu mult grij, pentru c numai astfel decizia sau soluia rezultat va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregtirea negocierii vizeaz trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate: "NOI": obiectivele proprii, stabilite ct mai precis i mai realist, nu numai pe baza constrngerilor imediate ci i pe termen mediu; punctele tari i slbiciunile; minimul acceptabil i marja de aciune, precum i compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele i mijloacele de presiune ce pot fi utilizate. "PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau ctiga; adevratele lui nevoi; punctele tari i slbiciunile; argumentele, resursele i mijloacele de presiune de care dispune. "PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite i "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele i atitudinile utilizabile n construirea sinergiei. n cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, n primul rnd, cteva erori comportamentale, considerate "clasice": - agresivitatea (agresiunea i furia "ntunec" nelegerea) i personalizarea (legarea unei situaii conflictuale de o anumit persoan, considerarea diferenelor de idei ca atacuri la propria persoan i, reciproc, atacarea persoanelor i nu a ideilor pe care acestea le exprim; - nenelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaii greite gesturilor sau afirmaiilor care in de un anumit specific cultural; de

NESECRET 35 din 76

exemplu, n lumea oriental, trecerea direct la problem este considerat ca o impolitee, ceea ce nu se ntmpl n culturile de tip occidental); - uni-raionalismul (a considera c exist o raionalitate unic, de regul cea care susine propriile poziii); -ne-ascultarea (a nu ti s asculi, cu rbdare, nelegere i fr prejudeci, partenerii de negociere). Un bun negociator trebuie s respecte o serie de reguli procedurale, fr de care procesul de negociere are puine anse de reuit (dup M. Scherer): s asigure o bun nelegere reciproc, verificat permanent pe parcursul negocierii; s spun ceea ce crede, fr prejudeci referitoare la inteniile partenerului; s exprime nevoile, interesele, chiar i sentimentele personale, fr a scoate n eviden, de fiecare dat, divergenele de opinie; s abordeze punctele negociabile i s le evite pe cele nenegociabile; s se pun, permanent, "n pielea" partenerului; s evite furia i orice expresie emoional intens; s fie capabil s reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune; s critice ce spun oamenii i nu ceea ce sunt ei; s caute i s gseasc soluii de ctig mutual. Putem identifica n practic ase etape sau pai ai negocierii. Aceti pai sunt: 1. pregtirea negocierii, cu trei subetape: o stabilirea obiectivelor negocierii; o evaluarea cazului celeilalte pri; o evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe. n ceea ce privete stabilirea obiectivelor negocierii, J.M. Hiltrop i S. Udall delimiteaz trei categorii de obiective care trebuie avute n vedere: - un obiectiv de prim linie cel mai bun rezultat realizabil; - un obiectiv de ultim linie cel mai puin bun, dar acceptabil ca rezultat; - un obiectiv-int ceea ce se ateapt a se realiza efectiv n ceea ce privete evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe, este util, credem, o analiz SWOT (puncte tari, puncte slabe, ameninri i oportuniti), care ofer o perspectiv mai extins asuprafenomenului; 2. elaborarea unei strategii; 3. nceperea negocierii include nceputul propriu-zis i stabilirea a ceea ce se va discuta; 4. clarificarea poziiilor celor dou pri, cu trei componente:
NESECRET 36 din 76

- obinerea informaiilor (prin ntrebri deschise, nchise, ipotetice, de trecere sau tampon,colaterale, specifice); - testarea argumentelor i poziiilor; - folosirea intervalelor de timp i a amnrilor; 5. negocierea, cu alte trei etape: - obinerea concesiilor; - depirea impasurilor; - ncercarea de a obine un acord; 6. ncheierea negocierii (unde ne axm pe formularea unui acord i pe asigurarea aplicrii lui). Nu este lipsit de importan atmosfera pozitiv a ncheierii negocierii, deoarece trebuie aplicat ostrategie de tipul ctig-ctig care deschide puni de comunicare i de colaborare ulterioare. Modelul lui Alan C. Filley ne propune, n acest sens, un set de indicatori dup care putem s observm n ce tip de negociere ne aflm i cum putem s ne optimizm strategia de negociere. 2.2. Etapele (fazele) negocierii Negocierea este un proces menit s stabileasc i s construiasc relaii, n cadrul cruia participanii ncearc mpreun s ajung la un acord asupra unor probleme de interes individual sau comun. n procesul negocierii, participanii ntreprind urmtoarele aciuni n comun: stabilesc contact unul cu cellalt n mod direct, prin cuvinte sau simboluri scrise, sau printr-un intermediar; construiesc cel puin o relaie profesional pozitiv; identific subiectele care trebuie abordate i hotrsc felul n care se vor desfura discuiile; transmit att informaie de substan, ct i mesaje referitoare la tipul i intensitatea sentimentelor; comunic n legtur cu dorinele, poziiile, solicitrile i posibilele lor nevoi i interese; genereaz opiuni i le evalueaz validitatea; ncearc s se influeneze reciproc pentru a obine avantaje sau satisfacii; creeaz aciuni i ritualuri cu scopul de a obine aprobrile finale pentru acorduri; elaboreaz modaliti de implementare, monitorizare i respectare a nelegerilor la care s-a ajuns anterior. Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Exist mai multe modaliti de a aborda o negociere, ns elementele de baz ale oricrei negocieri (etapele acesteia) sunt:

NESECRET 37 din 76

- pregtirea i planificarea; - principiile negocierii; - persuasiunea; - schimbul i compromisul; - ncheierea. Fiecare dintre aceste etape sunt descrise n cele ce urmeaz. 2.2.1 Pregtirea i planificarea unei negocieri Pregtirea previne eecul! Acest principiu este esenial n lumea afacerilor. Pregtirea i planificarea unei negocieri v ntrete ncrederea n propriile fore. n orice fel de negociere, lipsa pregtirii este poate cel mai important handicap. Pregtirea necesit timp dar probabil se economisete mai mult dect se pierde. O negociere bine pregtit poate micora problemele nelegerii, poate formula opiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai nelept dect un negociator care nu cunoate terenul. Orice plan de negociere este subiectul unor modificri n timpul negocierii! Planul trebuie folosit ca un ghid n derularea procesului i nu privit ca o aciune strict, nemodificabil ce trebuie dus la bun sfrit. Permanent, planul unei pri va fi influenat de planul celeilalte pri. O pregtire sistematic cuprinde cteva elemente: culegerea de informaii; interesele; opiunile; alternativele; legitimitatea; relaia; programul i coninutul; comunicarea. a) Culegerea informaiilor Trebuie s te decizi de ce fel de informaii ai nevoie: informaii care s te ajute s-i defineti propriile interese i scopuri, opiuni i alternative; informaii despre cellalt, obiectivele i scopurile lor, cum ar putea s te intereseze acestea i ce ar vrea s obin de pe urma negocierii. Tipul de informaii de care ai nevoie variaz de la o negociere la alta, dar poate presupune cunoaterea de date specifice despre problemele ce vor fi discutate, culegerea de informaii financiare, examinarea istoricului acestor probleme, nelegerea condiiilor de pia, nelegerea structurii i politicilor organizaiilor n care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc. n funcie de tehnicile de obinere, dispunem de: - Informaii oferite: prospecte, cataloage; comunicate de pres; tiri privind relaiile de afaceri; legi i reglementri publicate; reclame, prospecte; publicitate; parteneri poteniali; date statistice publicate;

NESECRET 38 din 76

- Informaii deschise: cri de telefon; enciclopedii, studii; date publicate n reviste de specialitate; tabele de preuri; tiri i reportaje radio i TV; preuri, cotaii i cursuri practicate la burs; Informaiile oferite i cele deschise se pot obine prin : documentare i cercetare de birou; solicitare la sursa de prospecte i cataloage; ntrebarea partenerilor de pe pia; schimb de informaii (seminarii, cluburi, asociaii profesionale, trguri i expoziii). - Informaii voalate: date privind cifra de afaceri; procese de fabricaie utilizate; intenii viitoare de investiii; preuri practicate la diverse nivele de distribuie; Aceste informaii pot fi obinute prin: combinarea diferitelor informaii cerute; chestionarea concurenilor. - Informaii de uz intern: date asupra unor fenomene care pot influena piaa; informaii confideniale (comisioane pltite, ageni utilizai). Aceste informaii pot fi obinute prin: cercetri de pia; sondaje de opinie; discuii cu parteneri de afaceri; - Informaii secrete: metode de penetrare pe pia; reele de distribuie utilizate; scheme de organizare; contracte, bonificaii, politici comerciale; strategii de marketing; Aceste informaii pot fi obinute prin: relatri ale fotilor angajai; ameninarea cu crearea unor probleme pe pia; oferirea de cadouri. b) Interesele prilor Toi negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorine, preocupri, temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziii. Poziiile sunt revendicri, creane, oferte fcute de pri de-a lungul negocierii. O poziie este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrab procesul dect rezultatul. Aceast diferen ntre poziii i interese este crucial. Interesele definesc problema. Problema de baz ntr-o negociere nu const n poziiile conflictuale, ci n conflictul de interese dintre cele dou pri, care reprezint nevoile, dorinele, preocuprile i temerile fiecruia. Interesele i motiveaz pe oameni; ele sunt micrile silenioase dinaintea vacarmului poziiilor. Trebuie s le satisfacem interesele ntr-un mod cel puin acceptabil. Un negociator i poate dezvlui interesele i pe cele ale interlocutorului ntrebnd de ce i pentru ce motiv? Dup identificare, interesele trebuie ierarhizate. c) Identificarea opiunilor Opiunile reprezint soluii posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai reuite negocieri sunt acelea n care au fost exploatate mai multe opiuni posibile. Cu ct se genereaz mai multe opiuni, cu att este mai mare ansa ca una dintre acestea s reconcilieze interesele diferite ale prilor. Chiar dac

NESECRET 39 din 76

sunt implicai ntr-o situaie integral, muli negociatori tind s considere o negociere ca fiind un exerciiu de rezolvare a diferenelor sau de ajungere la un consens. Negociatorii bine pregtii sunt contieni de diferende i iau n considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru ambele pri. Dac doi negociatori doresc acelai lucru, prima ntrebare ce trebuie pus nu este Cum pot s-mi mresc partea?, ci Cum am putea obine mai mult? De ce e necesar s gsim ct mai multe opiuni (soluii) n faza de pregtire? Cu ct identificm mai multe opiuni, cu att e mai mare probabilitatea de a identifica una care s reconcilieze interesele ambelor pri. Dac negociem vnzarea unei case i nu reuim s ncheiem un acord asupra preului putem, eventual meninnd preul, s acordm anumite faciliti: plata n rate, pstrarea unei camere n care s ne depozitm mobila un anumit timp sau pstrarea unei camere timp de 6 luni pn v gsii o cas nou etc. Cu ct venim cu mai multe propuneri cu att crete ansa de a ajunge la un acord. d) Identificarea alternativelor (BATNA1) Prin alternative, ntr-o negociere, nelegem o alt posibilitate de satisfacere a intereselor personale dac negocierea prezent eueaz. Dac negociem cumprarea unei maini de la un dealer i nu ne nelegem la pre, care este BATNA noastr? Dar BATNA partenerului de negociere? Identificarea propriei BATNA n faza de pregtire a unei negocieri ne ajut s tim pn n ce moment stm la masa negocierii i cnd este timpul s plecm. n nici un caz nu vom ncheia un acord mai prost dect BATNA. (Dac vrem s cumprm o main i nu putem obine un pre satisfctor de la o persoan i tim c putem obine ceva mai avantajos, ca pre i comparabil calitativ, din alt parte, e clar c vom alege a doua variant.) Cunoaterea BATNA este important deoarece nu fiecare negociere ajunge la un acord. Sunt momente n care este mai rentabil s te retragi, deoarece costurile acordului propus depesc profitul sau pentru c altcineva i poate oferi o nelegere mai bun. Identificnd BATNA ta i a celuilalt poi stabili zona de negociere. Negocierea este lipsit de sens dac prile implicate nu au un teren comun. La cealalt extrem, negocierea este inutil dac ambele pri sunt satisfcute cu acelai rezultat. ntre aceste situaii, negocierea este necesar cnd exist un grad de suprapunere n ceea ce privete rezultatele acceptate. Prin urmare, zona de negociere poate fi definit ca fiind diferena dintre cele dou BATNA.

NESECRET 40 din 76

Cum negociatorii i in BATNA secret, fiecare parte trebuie s estimeze BATNA celuilalt atunci cnd se stabilete zona de negociere. Fiecare negociator are o BATNA, chiar dac s-a gndit la ea sau nu. Atunci cnd te pregteti s negociezi cu cineva ar fi de folos s i cunoti BATNA, apreciind astfel punctul n care se va retrage de la masa tratativelor. Un negociator bine pregtit i va ntri BATNA i va ncerca s fac BATNA celuilalt s par mai puin atractiv. Identificarea BATNA este la fel de important. Vei avea o informaie clar despre ct de mult poi s ntinzi coarda. Despre ct vor sta ceilali la masa negocierii. e) Legitimitatea (validitatea) propunerilor Prin legitimitate (validitate) ntr-o negociere se nelege identificarea criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convini c am luat o decizie bazat pe informaii obiective. Identificarea acestor standarde este o sarcin grea pentru c presupune o munc de cercetare, precum i capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar merit. Negociatorii ignor elementul de legitimitate cnd sunt n pericol. Legitimitatea ajut la ngustarea posibilitilor acelora care trateaz fiecare parte corect. ntr-o negociere principial, un negociator bine pregtit trebuie s foloseasc proceduri corecte pe lng criteriile obiective. Cedarea rolului cheie ntr-o decizie comun este o procedur bine stabilit cu o infinitate de variaii. Prile se pot nelege s prezinte o anumit problem unui expert pentru un sfat sau o hotrre. Pot cere unui mediator si ajute s ajung la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie autoritar i mpciuitoare. f) Relaia Un element important al oricrei negocieri este calitatea relaiei cu cealalt parte. O bun relaie profesional ne ajut s tratm diferendele n mod eficient, n timp ce una proast poate compromite posibila nelegere. Una dintre cele mai comune greeli ntr-o negociere este aceea de a pune la un loc oamenii i problema. Mai exact, tindem s confundm problema relaiei cum ne comportm n cazul unui dezacord, cum rnim sentimentele etc cu aceea a substanei, adic ceea ce este negociat preuri, clauze, salarii sau condiii. Orice negociator ncearc s ajung la un acord care s-i satisfac interesele. n afar de asta, negociatorul are i interese legate de relaia cu cellalt.

NESECRET 41 din 76

Nu trebuie ca o problem de coninut i meninerea unei relaii profesionale bune s devin scopuri conflictuale dac prile sunt pregtite psihologic s le trateze separat. g) Comunicarea n aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit l joac aptitudinile de comunicare ale negociatorilor. Pregtirea comunicrii poate fi privit ca o tehnic de negociere foarte eficient. Comunicarea poate constitui o problem, deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care l facem i pe care rareori l planificm. Prima impresie este vital, de aceea e necesar a fi respectate unele reguli: 1. Nu ntrzia niciodat; 2. Strnge-i mna cu fermitate; 3. Menine un contact vizual; 4. Zmbete; 5. Folosete numele celuilalt (personalizeaz ntlnirea); 6. F schimb de cri de vizit i uit-te respectuos la cellalt; 7. Ofer rcoritoare. Niciodat nu vei mai avea o alt ans att de bun pentru a crea o relaie cu cellalt n afara primei ntlniri. Iat cteva puncte cheie la acest moment: F n aa fel nct dup prima ntlnire ceilali s-i fac o bun impresie despre tine; ncearc s-i cunoti pe cei aflai de partea cealalt. Privete-i ca oameni, nu ca adversari; Pstreaz o atmosfer cald i prietenoas pentru aceast prim ntlnire; ncearc s fii deschis pe ct posibil i s creezi o atmosfer de ncredere; 2.2.2 Principiile negocierii Printre principiile care ar trebui s guverneze o negociere sinergetic, se afl (dup acelai D. Ollivier): "Ce ie nu-i place, altuia nu-i face": evitai interpretrile abuzive i atacurile personale; nu forai mna i dai timp de reflecie; lsai, ntotdeauna, o porti de ieire prin lansarea unei alternative. Jucai "ctigtor/ctigtor": nu adoptai poziii "extremiste" i lsai, ntotdeauna, o marj de siguran; renunai la "paternitatea" unei idei, dac astfel are anse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist dect un consens ipotetic.

NESECRET 42 din 76

Evitai implicarea emoional: pstrai argumente "n rezerv"; criticai idei i nu persoane; apreciai pozitiv criticile partenerului (chiar mulumii-i pentru ncercrile de identificare a soluiei optime!); insistai pe obiectivele de atins i nu pe propria dumneavoastr persoan. "Depasionai" dezbaterea: "obiectivai" cererile n termeni de costuri/ beneficii; exprimai fapte i nu opinii; identificai nevoile reale i nu v oprii la pretexte; insistai pe acorduri i nu pe dezacorduri; identificai momentele n care este mai bine s amnai dect s continuai. Ctigai ncrederea partenerului: ascultai i oferii feed-back partenerului n legtur cu nelegerea poziiilor evocate; fii autentic i credibil n judeci; fii "transparent"; valorizai pozitiv partenerul (fr a-l lingui, ns); construii mai mult pe punctele tari ale interlocutorului i mai puin pe slbiciunile lui (dei aceasta ni se poate prea "nelucrativ"); facei dumneavoastr, la momentul oportun, prima concesie. Orientai-v spre aciunea concret: transformai rapid punctele acceptate n propuneri concrete; n caz de blocaj, fii tenace; nu v focalizai pe interdicii i privilegiai gradele de libertate; identificai consecinele deciziilor luate pe termen mediu i lung; formulai n scris acordul obinut. 2.2.3. Persuasiunea Presupune propunerea, justificarea i alegerea soluiei cea mai nimerit. Succesul negocierii depinde ntr-o mare msur de abilitatea negociatorilor de a convinge partea advers. i poi convinge s vad lucrurile n felul tu, c abordarea lor e complet greit sau s accepte s coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele pri. Folosirea precedentelor, n situaii similare (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii fcute. Persistena este una din calitile necesare pentru a convinge partea advers. Arareori Nu nseamn ntr-adevr Nu!. De multe ori poate nsemna: Poate, Mai insist, Discutm mai trziu etc. Integritatea personal este un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte pri. Dac eti recunoscut de partea advers ca o persoan onest, de ncredere, care respect acordurile ncheiate, aceasta va genera o atmosfer de ncredere i vei reui mult mai uor s-i convingi partenerii de negociere. Aceast etap a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum s faci o micare, negocierea i acordul, micri ctre sfritul negocierii. O dat ce ai terminat cu pregtirea, vei ti exact ce cmp de manevr ai la dispoziie. n mod normal ntr-o negociere ai un spaiu de manevr n care e

NESECRET 43 din 76

bine s te menii pentru a nu plti prea mult, dar pe de alt parte, a nu fi obligat s te retragi. n primul rnd, studiaz-i cifrele i calculeaz suma de deschidere. O dat ce ai decis o mutare, ncearc s obii ceva n schimbul acesteia. Atunci cnd i se ofer ceva, spune imediat mulumesc i mergi mai departe. Refuzarea unei concesii este o practic falimentar. Negocierea devine un proces mult mai facil n momentul n care se folosete un scenariu eficient. Fraza cheie este Dac fac x pentru tine, atept n schimb y. ntr-o negociere complex numrul de variabile cu care se lucreaz este adeseori foarte mare. Nu se va schimba o variabil nainte de a ncerca o evaluare din ambele pri. Un exemplu bun l reprezint schimbul clauzelor de plat. Dac cellalt are probleme cu fluxul de numerar i o datorie mare, poate fi dispus s-i dea mult mai mult dect valoarea banilor pe care tu i dai pe loc. El primete ceva de care are mare nevoie pe care l supraevalueaz i va fi pregtit s te recompenseze corespunztor. Dac ai lichiditi i plteti imediat, ceea ce nu te afecteaz, poi obine avantaje importante, de exemplu un discount substanial. Ambii vei fi astfel mulumii. 2.2.4. Compromisul - comportament de ultima rezisten. Un compromis este n favoarea celui care are aspiraii mai nalte. E necesar de a tinde la nceput ct mai sus cu putin dac se urmrete folosirea unui compromis mai trziu. Negociatorul trebuie s fie bine pregtit i la timpul potrivit s foloseasc cunotinele legate de un numr mare de variabile: Dac partea advers poate da marf suplimentar cu transport gratuit, eu pot plti n termenii pe care i doreti, cu condiia s mi-o mpachetezi tu. Aceast complicaie l poate induce n eroare pe cel prost pregtit. Dac i se ntmpl ie, imediat cere o pauz sau recunoate c este complicat i cere o recapitulare. ntotdeauna s ai la dispoziie unul sau dou lucruri care s nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunvoin sau i mai bine, s schimbi pentru ceva valoros. 2.2.5. ncheierea negocierii n aceast etap se ajunge la acordul final. Se revede ce ai negociat i dac a mai rmas ceva ambiguu sau incomplet. nchiderea negocierii este, firesc, ultima etap care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obine prin concesiile condiionate, rezumarea acordului i

NESECRET 44 din 76

stabilirea poziiei finale care poate fi ncheierea sau nu a "trgului". Odat obinut un acord i nite decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fr distorsiuni sau "interpretri" suplimentare. De aceea, este imperios necesar ca paii necesari aplicrii deciziilor comune s fie foarte clar i concret stabilii. Ritualul de ncheiere al unei negocieri este foarte important, fie c este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, n aceast faz, s se formalizeze ceea ce a fost convenit, printr-un contract sau memorandum de nelegere. A finaliza o negociere nseamn a-i cere explicit celeilalte pri s ia o decizie. Dac, totui, negocierea a fost ratat, nu nseamn c btlia a fost pierdut! Unii negociatori cedeaz nervos, i schimb brusc atitudinea n momentul n care i dau seama c nu au un rspuns favorabil. ncercai s salvai ce se mai poate, pentru situaia n care reluai contactul cu persoana (firma) respectiv pentru a renegocia aceeai problem sau o alta. Dac socotii util ncercai obinerea unei alte ntlniri dup un anumit timp. Nu propunei, pur i simplu, o dat oarecare; aceast perioad de timp trebuie s aib o justificare logic, s fie ntotdeauna legat de un eveniment; de exemplu, cnd va fi lansat un nou model al produsului sau cnd se ntmpl ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.

NESECRET 45 din 76

CAPITOLUL 3 MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII


3.1. Medierea ca metod de rezolvare a conflictelor Medierea este un proces voluntar pentru rezolvarea disputelor, n care a treia parte acceptat, imparial i neutr, fr putere n luarea deciziei, faciliteaz comunicarea i asist prile n negociere , n cadrul unei ntlniri fa n fa, avnd ca scop ca acestea s gseasc propriile soluii i s ajung la un acord acceptat n beneficiul ambelor pri16. Parile n disput au total putere n a decide soluia care rezolv disputa. Soluia este de tip ctig ctig. Mediatorul nu este partizan, nu judec ce parte are/nu dreptate i nu are putere n luarea deciziei. Medierea este larg utilizat n toate tipurile de dispute, de la simple dispute n familie sau ntre vecini, la rezolvarea problemelor n politici publice i n conflicte internaionale. Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puin intruziv dect alte procese (arbitrajul), deoarece prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei. Multe dintre disputele care nu au gsit un rspuns prin negociere, se soluioneaz prin mediere. Medierea are o deosebit importan n aplicarea n cazul conflictelor de lung durat, cu rdcini adnci, care, rareori, gsesc o rezolvare fr asisten. Chiar dac nu se soluioneaz problemele n totalitate, medierea
16

RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, p.63.

NESECRET 46 din 76

ofer posibilitatea de a se aborda aspecte particulare, limitate n cadrul conflictului. Pe lng utilizarea medierii din perspectiva proceselor de pace, aceast metod este larg aplicat n societate, pentru soluionarea disputelor, n afar sau n relaie cu autoriti, printre care i sistemul judiciar. Rezultatul unei medieri de succes este un acord susinut de toate prile implicate. Acest acord trebuie, de asemenea, s conin clarificri referitoare la cile i mijloacele de realizare a obiectivelor declarate. a. Domeniile de aplicare Medierea este folosit n felurite dispute, de la divoruri i procese civile pn la probleme publice foarte complexe, de ordin politic, i la conflicte internaionale. Multe dispute care nu au putut fi temperate n urma unei prime tentative de negociere au reuit totui s fie soluionate prin mediere. Chiar i atunci cnd conflictele sunt aparent fr ieire, uneori, ele pot fi soluionate prin mediere. Medierea este de o deosebit importan, mai ales in cazul conflictelor vechi, cu rdcini adnci, dat fiind c acest tip de conflicte rar se poate soluiona fr asisten din exterior. Dei nu poate satisface toate doleanele, medierea poate ajuta adesea la soluionarea unor aspecte mai mici ale conflictului mare. Se poate recurge la mediere n contextele urmtoare: Cand indivizii cer acest lucru; naintea izbucnirii conflictului, sub forma diplomaiei preventive; n timpul conflictului, prin activiti de meninere a pcii; Dup ncheierea unui conflict, cu scopul de a promova acordurile i modalitile de implementare; n timpul eforturilor de construire a pcii cu scopul de a consolida pacea i de a pune bazele dezvoltrii durabile. n timp ce rezultatul final trebuie s fie produsul unei nelegeri ntre prile implicate, calitatea de mediator presupune o responsabilitate i o implicare mult mai mare n ceea ce privete rezultatul conflictului. Dei un mediator nu poate impune obinerea unui rezultat anume, procesul d roade nu de puine ori. Cheia este abilitatea mediatorului de a stimula discuii mult mai productive dect cele pe care prile le-ar fi avut pe cont propriu. n acest scop, mediatorii ajut prile s determine faptele; ei afieaz imparialitate i empatie n raport cu prile implicate; ajut prile s genereze idei noi. De asemenea, mediatorii ii exerseaz abilitile politice i folosesc persuasiunea pentru a tempera adoptarea de poziii radicale. Adesea, dei nu ntotdeauna, ei au cunotine temeinice despre cauza i felul disputei. Dei muli mediatori sunt extrem de bine pregtii i experimentai, nu toi sunt profesioniti, i provin din medii diferite.

NESECRET 47 din 76

n timp ce muli mediatori se mndresc cu neutralitatea lor, unii observatori sunt de prere c este imposibil ca o fiin uman s fie pe deplin neutr. Alii au ajuns la concluzia c pn i mediatorii prtinitori pot fi folositori, att timp ct tendina de prtinire este adus la cunotina tuturor prilor implicate, care au astfel posibilitatea de a se proteja de efectele ei. Medierile la nivel internaional fac parte, de cele mai multe ori, din aceast categorie. Un mediator internaional eficient este de cele mai multe ori ministrul de externe sau preedintele unei ri influente, dei toat lumea este contient de faptul c ara mediatorului are interese proprii in respectivul conflict. Un exemplu de acest fel este medierea conflictului dintre Egipt i Israel de ctre preedintele american Carter. b. Condiii Exist anumite condiii ce trebuie ndeplinite pentru ca recurgerea la mediere s aib sens: Este dificil sau imposibil ca problema s fie soluionat prin discuii sau negocieri directe ntre prile implicate; Eforturile depuse pentru soluionarea unei probleme sau a unui conflict au ajuns in impas; Particip toate prile interesate de problema sau chestiunea respectiv; Participarea este voluntar i se poate ncheia oricnd; Prile implicate n conflict sunt interesate s ntrein relaia; Toate prile au interesul de a ajunge la o soluie prin consens mutual; Participanii sunt convini c o soluie obinut prin mediere i negociere va fi mai bun dect una la care s-a ajuns fr negociere; Problemele nu constituie orientri valorice fundamentale, drepturi fundamentale sau decizii de tip da sau nu. Toi participanii au acces egal la informaii. Nu exist diferene mari de statut de putere. Exist suficient timp la dispoziie pentru a se ajunge la o soluie comun. Prile implicate au o minim abilitate de exprimare i autoafirmare. Oprimarea participanilor sau tratamentele rele sunt excluse. c. Abilitile mediatorilor Pentru a fi eficieni, mediatorii trebuie s dein anumite categorii de abiliti. Asemenea abiliti, dei sunt mai prezente la unii oameni dect la alii, nu sunt ntru totul intuitive. Mediatorii trebuie s neleag din punct de vedere conceptual barierele care pot aprea n calea ncercrilor de soluionare a unui conflict prin negocieri neasistate, pentru a le putea depi.

NESECRET 48 din 76

Odat ce au neles acest lucru, trebuie s dobndeasc abilitile necesare pentru a depi barierele i a asista prile implicate n conflict s ajung la un acord care s le satisfac interesele i, care, idealmente, creeaz beneficii comune. Iat cteva abiliti i caracteristici eseniale ale mediatorilor: Analiza conflictului i contientizarea situaiei; Ascultarea activ; Strngerea de informaii prin adresarea de ntrebri cu rspuns deschis; Capacitatea de a sublinia unele lucruri, fr a manifesta condescenden; Oferirea unui feedback eficient; Abordarea problemelor emoionale i interaciunea cu oameni dificili; Analiza alternativelor, crearea de opiuni multiple, meninerea entuziasmului. d. Principiile medierii Medierea se bazeaz pe urmatoarele principii17 : Medierea are caracter voluntar, acesta este principiul conform caruia prile sunt libere s decid dac accept procesul de mediere i acordul rezultat. Prile se pot retrage oricnd din procesul de mediere. Acceptul n cunotin de cauz este principiul care afirm dreptul prilor de a fi informate cu privire la procesul de mediere nainte de a accepta participarea la mediere sau termenii unui acord rezultat. Autodeterminarea/caracterul individual este principiul care afirm dreptul i capacitatea prilor de a-i defini propriile probleme, nevoi si soluii. Imparialitatea i neutralitatea mediatorului este principiul care afirm dreptul prilor la un proces de mediere corect, fr prtinire. Confidenialitatea este principiul care garanteaz confidenialitatea informaiilor primite de mediator de la prile n disput. Din principiile medierii decurg drepturile prilor i rolul mediatorului. e. Drepturile prilor18 - De a alege i accepta mediatorul; - De a decide dac particip la procesul de mediere; - De a fi informate cu privire la mediere; - De a-i defini propriile nevoi, probleme, soluii; - De a participa la un proces de mediere corect, fr prtinire; - De a fi asistate de un mediator neutru si imparial; - La confidenialitate din partea mediatorului; - De a gsi i propune propriile soluii;
17 18

RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, p. 66. RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, p.67.

NESECRET 49 din 76

- De a decide asupra soluiilor i acordului. Mediatorul19: - este ales i acceptat de ctre pri; - este neutru si imparial; - pstreaz confidenialitatea; - nu este partizan, nu judec dac prile au dreptate sau nu; - nu d soluii; - nu are putere n luarea deciziei cu privire la soluii sau acord; - rolul mediatorului este de a: o conduce procesul de mediere; o facilita comunicarea; o asist prile n procesul de negociere; o ajut prile s-i gseasc propriile soluii; o ajut prile s ajung la un acord pentru rezolvarea disputei; - mediatorul este implicat n principal n 3 aspecte: o coninut: Ajut prile la clarificarea problemelor i intereselor; Ajut prile s gseasc faptele i informaiile relevante; Stabilete criterii obiective; Identific constrngerile. o procedur (proces): Conduce procesul de negociere; Ajut prile s vin la negociere; Ajut la structurarea procedurilor; Stabilete ntlnirea; Ajut prile s progreseze. o comunicare: Menine comunicarea dintre pri; Ajut prile s fac fa emoiilor; Ajut prile s se neleag reciproc f. Avantajele medierii20 - Este o procedur informal; - Este mai puin costisitoare dect un proces n instan;

19 20

RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, pp. 67-68. RUBIN, PRUITT, KIM, 1994, p.65.

NESECRET 50 din 76

- Timpul de rezolvare a disputei este mult redus fa de cel al rezolvrii n instan, sedina de mediere poate fi programat n funcie de timpul i programul prilor; - Este confidenial; - Se obin rezultate satisfacatoare prile sunt evident mai satisfcute de o soluie reciproc acceptat dect de o solutie impus de ctre o a treia parte. 3.2. Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziia managerului atunci cnd acesta acioneaz ca arbitru? Managerul are o multitudine de variante; opiunile variaz de la impunerea unei soluii de rezolvare a conflictului pn la ncurajarea prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferene ntre acestea. Dect s se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, coninnd strategii specifice, care s fie disponibil (unele dintre ele variaz numai prin denumire), este mai util i practic s se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care difer semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, n armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscut a clasificrii i nelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deinut de ctre arbitri care mediaz conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile i activitile implicate n ajungerea la o soluie de rezolvare) i gradul de control deinut de arbitru cu privire la obinerea rezultatului (rezolvarea real a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind dou dimensiuni principale. Folosind aceste dou axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenie: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de control parial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului sczut (SCS) i strategia controlului limitat (SCL). SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final (dei el sau ea ar putea s propun soluii); decizia final este stabilit de ctre prile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere);

NESECRET 51 din 76

SCP Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin influenarea rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s influeneze procesul; prile n litigiu dein controlul n legtur cu ce informaii sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenii adverse); SCS Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori rmne doar n afara conflictului; un control sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze sau s-i rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent); SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate i modul n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune o decizie final; managerul deine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului; SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mprirea controlului asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume, managerul i prile n litigiu convin mpreun asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se strduiesc s ajung la un consens n ceea ce privete decizia de rezolvare); lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta s ajung la o soluie prin facilitarea interaciunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea opiunilor, recomandarea soluiilor, convingerea prilor n litigiu s le accepte i n ndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial i asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat). Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla att procesul, ct i rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informaii trebuie s fie prezentate i n ce mod, adreseaz ntrebri specifice, decide asupra unei rezolvri i o impune. Atunci cnd folosete SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu i rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei pri celeilalte, ar clarifica problemele, ar menine ordinea n timpul convorbirilor i ar formula reguli pentru abordarea conflictului.

NESECRET 52 din 76

Din contr, n baza SCP, managerul ar putea lsa prile n litigiu s controleze procesul (de exemplu, s decid ce informaii s prezinte i modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvrii finale i impunerea acesteia asupra prilor aflate n litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea ndemna prile sau le-ar putea sugera s-i rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni n mod activ n conflict. n final, atunci cnd se folosete SCL, managerul ar putea mpri controlul asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu. Acestea ar lucra mpreun cu managerul n cazul adoptrii unei decizii finale, managerul facilitnd interaciunea, clarificnd problemele, evalund opiunile, recomandnd soluii i convingnd prile s le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului).

3.3. Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune ntrebarea cnd trebuie folosit fiecare strategie? Managerul stabilete un anumit conflict reclam o strategie specific pentru a maximiza succesul interveniei ceea ce atrage dup sine evaluarea fiecrui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul c anumite strategii se potrivesc mai bine dect altele n rezolvarea acelui conflict. Dei ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important i util s ne axm numai pe caracteristicile eseniale ale conflictelor care au o pondere semnificativ n ndeplinirea cerinelor i, de aici, s deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt prezentai ase factori care au fost identificai n urma unor cercetri anterioare ca fiind critici i implicaiile acestora pentru alegerea strategiei. 1. Importana conflictelor. Un conflict este important dac este primordial pentru supravieuirea sau funcionarea unui grup sau organizaii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie s fie mai preocupat de conflict atunci cnd importana conflictului este mare, dect atunci cnd este sczut. Atunci cnd importana conflictului este mare, este nevoie de mai mult grij i control asupra rezultatului i, ca atare, managerul mediator nu trebuie s aleag o strategie care ofer prilor n litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influen managerial asupra rezultatului i, de aici, va conduce la o soluie benefic pentru organizaie.

NESECRET 53 din 76

2. Presiunea impus de timp. Unele conflicte trebuie s fie rezolvate mai urgent dect altele. ntruct strategiile de intervenie variaz n funcie de ct de repede conduc la o rezolvare, este important s se aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul interveniei. n general, atunci cnd presiunea impus de timp este mare, managerul nu trebuie s aleag o strategie care are drept rezultat controlul deplin al prilor asupra procesului i al rezultatului. 3. Natura conflictului. Const n interpretarea conflictului, implementarea sau executarea unei reguli, reglementri sau proceduri existente, sau a unei operaiuni din cadrul organizaional existent (conflict pe tema ce este) sau const n crearea unor noi proceduri, operaiuni, contracte sau sisteme ori n schimbarea celor existente (conflict pe tema ce trebuie s fie sau se dorete a fi)? n funcie de natura conflictelor putem deduce: eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) - folosit pentru a identifica conflictele interpretabile (unde la baza conflictului stau nenelegeri sau ambiguiti); prile aflate n litigiu sunt, n general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot s cad de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretri sau aplicaii eticheta conflicte legate de mize (CLM) - folosit pentru a identifica conflictele de tip schimbare (unde atenia se concentreaz pe modificarea sistemului); afecteaz mai adnc emoiile i valorile i este imperativ ca prile n litigiu s neleag i s accepte pe deplin orice schimbare n cadrul sistemului pentru ca ele, n cele din urm, s i asume angajamentul adaptrii la schimbare; pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie s aleag strategii care confer prilor un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului 4. Natura relaiilor. Se afl prile n litigiu ntr-o relaie mai veche sau nu este probabil ca ele s mai interacioneze una cu alta dup ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adreseaz dinamicii colectivului din care fac parte cele dou pri i este important deoarece strategii diferite de intervenie au efecte diferite asupra relaiilor dintre pri. ntruct faptul c relaiile de munc dintre pri sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaiei. Trebuie aleas, pentru orice disput existent, o strategie de intervenie care ar urmri acest obiectiv. Aceasta implic faptul c, dac prile sunt implicate ntr-o relaie pe termen lung, apoi n interesul unui angajament i o cooperare pe termen lung, managerul trebuie s asigure faptul c prile n litigiu au un anume grad de influen sau control asupra rezolvrii conflictului. Deci, managerul nu trebuie s aleag o strategie de intervenie care limiteaz controlul pe care l pot deine prile asupra rezultatului. n

NESECRET 54 din 76

plus, managerul trebuie s aib o anume influen asupra procesului pentru a asigura c acesta se desfoar n condiii normale i cinstite. Pe de alt parte, atunci cnd nu este probabil ca prile s mai interacioneze una cu alta n viitor, n mod regulat, managerul i poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvrii asupra relaiilor viitoare nu mai reprezint o preocupare. 5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refer la probabilitatea ca prile s se angajeze la o rezolvare dac aceasta ar fi decis unilateral de ctre manager. Aceasta, la rndul su, depinde de natura relaiei dintre manager i pri, incluznd gradul de putere pe care managerul l are i sentimentele de ncredere i loialitate ale subalternilor. Pentru obinerea eficienei pe termen lung n cadrul organizaiei, nu este suficient ca prile n litigiu s declare doar acceptarea rezolvrii; ele trebuie s onoreze spiritul rezolvrii i s nu continue s nutreasc sentimente de conflict sau s afieze mpotrivire n executarea deciziei finale. Acest lucru sugereaz c managerul trebuie s evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale i s aleag o strategie de intervenie n consecin. O probabilitate sczut de angajament implic faptul c dac managerii ar urma s impun o rezolvare a unui conflict, atunci prile n litigiu nu i-ar asuma angajamentul s o respecte. n astfel de cazuri, strategiile de intervenie care nu permit deinerea controlului de ctre prile n litigiu vor fi mai puin eficiente dect acelea care permit prilor un anume control asupra rezultatului. Dar dac managerul ntrevede o probabilitate ridicat de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate s-i asume un control mai mare asupra rezultatului i s impun o decizie final ori de cte ori este necesar (n funcie de situaia celorlalte atribuii). 6. Orientarea prilor n litigiu. Aceasta se refer la ntrebarea Care este probabilitatea ca prile aflate n litigiu s ajung la o rezolvare adecvat organizaiei dac li se acord controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)? Dac orientarea prilor este la nlime, atunci probabilitatea ca prile s ajung la o rezolvare compatibil cu interesele organizaiei este i ea mare; dac orientarea prilor nu este la nlime, atunci probabilitatea este sczut. n ceea ce privete alegerea strategiei, dac managerul consider c orientarea prilor este slab, atunci el sau ea nu trebuie s aleag strategii de intervenie care confer subalternilor angrenai n conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul c managerul deine un anume control i poate contribui la rezolvarea final i c interesele i obiectivele organizaiei nu sunt compromise. Pe de alt parte, dac orientarea prilor este la nlime, atunci managerul trebuie s aleag strategii care confer prilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacia i angajamentul.

NESECRET 55 din 76

3.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor n continuare, recomandrile privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului i procesului pentru fiecare factor (menionat mai sus) indic momentul n care trebuie s fie alese diferitele strategii de intervenie. Aceast logic poate fi cuprins ntr-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizeaz alegerea strategiei. Aceste reguli reprezint o serie de afirmaii dac . . . atunci ce indic forma de control (proces, rezultat) care trebuie s fie aleas de ctre managerul mediator sau dat prilor pentru a asigura succesul interveniei, pentru un anumit statut (mare/sczut) al fiecrui factor. Fiecare regul contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanei conflictului, naturii conflictului i orientrii prilor n litigiu se concentreaz asupra a cine controleaz rezultatul, astfel asigurndu-se eficiena rezolvrii conflictului; Presiunea impus de timp i regulile prioritii se concentreaz asupra necesitii rapiditii i asupra costurilor determinate de ntrzieri, asigurnduse astfel oportunitatea; iar regulile natura relaiilor, natura conflictului i probabilitatea angajamentului se concentreaz asupra asigurrii acceptrii i angajamentului prilor de a respecta rezolvarea, asigurndu-se astfel angajamentul asumat de prile n litigiu. a) Regula importanei conflictului Dac importana conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. n consecin, SCS este eliminat din setul realizabil. b) Regula presiunii impuse de timp Dac presiunea impus de timpul necesar rezolvrii conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. n consecin, SCS i SCP sunt eliminate din setul realizabil. c) Regula privind natura conflictului Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS i SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea angajamentului este sczut, dar orientarea prilor este ridicat (opiunea o reprezint SCM). Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie s le permit subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul i rezultatul). n consecin, SCD este eliminat din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este

NESECRET 56 din 76

ridicat, probabilitatea angajamentului este ridicat i nu este probabil ca prile s interacioneze frecvent n viitor. d) Regula privind natura relaiilor Dac este probabil ca subalternii (prile aflate n conflict) s aib interaciuni foarte dese n viitor, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea angajamentului este ridicat, iar orientarea prilor este sczut (opiunea o reprezint SCP). e) Regula probabilitii angajamentului Dac probabilitatea ca subalternii (prile aflate n litigiu) s se angajeze s respecte rezolvarea impus de manager este sczut, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. f) Regula orientrii prilor n litigiu Dac statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugereaz alegerea strategiilor de intervenie care ofer subalternilor (prilor aflate n litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie s utilizeze orientarea prilor n calitate de criteriu final. Dac orientarea prilor este sczut, strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS i SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dac orientarea prilor este ridicat, strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. g) Regula prioritii Dac statutul conflictului bazat pe cele ase reguli anterioare sugereaz c mai multe intervenii sunt eficiente, urmtoarele condiii referitoare la prioritate trebuie s fie respectate pentru a alege o strategie. n cazul conflictelor foarte importante, cnd presiunea impus de timp este sczut i probabilitatea angajamentului este sczut, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care i permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel nct prin asigurarea unui proces normal i cinstit, angajamentul s poat fi sporit). Atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, iar probabilitatea angajamentului este ridicat, managerul trebuie s aleag strategia care i permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel nct cele mai importante interese ale organizaiei s fie ntotdeauna protejate) i, n acelai timp, s ofere prilor cel puin un anume control asupra deciziei finale. Atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat,

NESECRET 57 din 76

managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care necesit cel mai puin timp pentru a rezolva conflictul fr a pune n pericol angajamentul asumat de prile n litigiu. n cazul conflictelor cu importan redus, managerul trebuie s aleag strategia care necesit cea mai redus cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

CONCLUZII Concepte cum ar fi: criz, n general, crize economice, sociale, politice, militare etc., conflicte, tensiuni, interne ar fi prea simpliste pentru a cuprinde complexitatea realitilor contemporane care se manifest tot mai mult n activitatea practic. Definiiile popoarelor, naiunilor, minoritilor naionale, sunt prea vagi pentru a fi operante astzi, cnd observm la unii analiti tendina de a mondializa unele probleme, iar tema globalizrii este tot mai actual. Romnia i consolideaz instituiile statului de drept, n condiiile unei stabiliti politice interne i a unei dezvoltri economice reale i se implic direct n rentregirea spaiului central-sud european n noua arhitectur de securitate a continentului. n anul 2004, ara noastr devine membr a Alianei Nord-Atlantice i continu eforturile pentru ndeplinirea condiiilor necesare accederii, n 2007, la Uniunea European. Calitatea de membru al organizaiilor euroatlantice i europene contribuie direct i semnificativ la consolidarea i asigurarea securitii naionale, dezvoltrii economice i prosperitii Romniei. Gestionarea crizei poate fi neleas ca un proces care implic organizare, planuri i msuri menite s aduc sub control situaia, cci principalul scop al tiinelor politice l reprezint gsirea cilor de meninere a societii ntr-o stare de normalitate. Dup cum am observat, raportndu-ne la istorie, conflictele armate, atacurile organizaiilor paramilitare, mpririle teritoriale i conflictele

NESECRET 58 din 76

diplomatice nu au dus la o soluionare a problemelor. Astfel, lucrarea de fa, propune o noua abordare, relativ recent, mult mai eficient: discuia panic ntre pri, n prezena unei a treia parte cu rol de mediator. Trim n secolul XXI, iar lumea este n continuare o scen a razboaielor. Oamenii consider c cea mai bun metod pentru a rezolva problemele este aceea de a-i impune propriile soluii. Orice individ ori entitate nu accept impunerea soluiilor. Actorii decizionali trebuie s neleag cnd greesc si unde greesc, iar cea mai bun metod este comunicarea. Scopul acestei lucrri a fost acela de a demonstra c exist i metode alternative de rezolvare a disputelor, a cror soluie este de tip ctig-ctig. Iar una dintre aceste metode este medierea. Medierea nu poate garanta ntotdeauna o reuit, dar cu siguran poate facilita comunicarea ntre pri i poate reprezenta un nceput pentru dialogul care va urma. Rolul medierii este acela de a creea efecte pozitive ntr-un conflict, apropiere, de a mbunti nelegerea ntre pri i de a sprijini o gndire creativ. 21 Din aceste considerente ar trebui cel puin luat n considerare, dac nu aplicat, ca soluie alternativ n conflicte care par s nu se mai soluioneze. Am artat c medierea este o parte important a unui proces de pace, dar nu este i suficient. Cum spuneam, reconcilirea este un proces extrem de dificil si laborios, un proces care poate fi realizat atunci cnd parile sunt dispuse s ajung la un acord. Aa cum am observat pe parcursul aceastei lucrri, prin mediere se intervine atunci cnd prile nu pot negocia, de aceea medierea este o negociere asistat de o a treia persoana neutr i imparial, care nu d soluii. Atunci cnd exist dou sau mai multe pri, implicate direct n conflict, este cel mai bine ca acestea s-i genereze singure propriile soluii, pentru c astfel vor fi n concordan cu propriile percepii asupra problemei respective. Un proces de mediere, nu este suficient, trebuie repetat de nenumarate ori pna se ajunge la nelegerea ntre pri i la generarea de soluii care pot diminua din ce n ce mai mult sursa conflictului. De asemenea, am ncercat sa demonstrez c, dei medierea nu este suficient ntr-un proces de pace, care este mult mai complex i necesit mai multe etape, precum peacemaking sau peacebuilding-ul, cu toate acestea, atta timp ct este aplicat n tot mai multe cazuri particulare, poate facilita ct mai mult, procesul de pace la nivel naional. Medierea se constituie ca un instrument recent, modern i eficient de soluionare panic a conflictelor, astfel nct recurgerea la el este dezirabil. Din analiza lucrrii se desprind urmtoarele concluzii: conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor;
21

http://www.bbc.co.uk/northernireland/learning/eyewitness/holycross/perspectives/mcallister.shtml

NESECRET 59 din 76

cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig n defavoarea altora; un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare; conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator; n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale. Ultima etap prin care trece un conflict este cea a construirii pacii. Nu este suficient s se ajung la un acord, mai mult dect att, acest acord trebuie implementat.

BIBLIOGRAFIE

Analiz - Articole i cri


Action for Conflict Transformation (eds.) 2003. Transforming Conflict. Reflections of PractitionersWorldwide. Birmingham: Responding to Conflict. Available through http://www.respond.org/learning_resources.asp.; BLAGESCU, Monica 2004. Conflict Prevention through Peace Education: A Debate, in: David Carment and Albrecht Schnabel (eds.): Conflict Prevention from Rhetoric to Reality (Volume 2). Lanham: Lexington Books; BUSH, R. A. Baruch and Joseph Folger 2005. The Promise of Mediation: The Transformative Approach to Conflict. New and revised edition. San Francisco: JosseyBass. (Additional material is available from the Institute for the Study of Conflict Transformation at www. transformativemediation.org); CARL, Andy 2003. Supporting Local Capacities for Handling Violent Conflict: A Role for International NGOs. (Conciliation Resources, Occasional Paper) Available for download at http://www.c-r.org/pubs/occ_papers/occ_ngos.shmtl; CHIGAS, Diana V. 1997. Unofficial Interventions with Official Actors: Parallel Negotiation Training in Violent Intrastate Conflicts, in: International Negotiation, 2, 3, 409-436; DIAMOND, Louise 1997. Training in Conflict-Habituated Systems: Lessons from Cyprus, in: International Negotiation, 2, 3, 353-380; FISHER, Roger and URY William 1981. Getting to Yes. Negotiating Agreement without Giving In.Boston: Houghton Mifflin;

NESECRET 60 din 76

FISHER, Ronald J. 1997a. Training as Interactive Conflict Resolution: Characteristics and Challenges,in: International Negotiation; FISHER, Ronald 1997b. The Potential Contribution of Training to Conflict Resolution, in: InternationalNegotiation; FOLGER Joseph and R. A. BUSH Baruch 2001. Designing Mediation: Approaches to Training andPractice within a Transformative Framework . New York: The Institute for the Study ofConflict Transformation; NEAG Mihai Politici i strategii n gestionarea conflictualitii, download cssas.unap.ro/ro/pdf.../Politici%20si%20geostrategii2008-vol2.pdf; ROTHMAN, Jay 1997. Action Evaluation and Conflict Resolution Training: Theory, Method and Case Study, in: International Negotiation; RUBENSTEIN, R. 1992. Dispute Resolution in the Eastern Frontier: Some Questions for Modern Missionaries, in: Negotiation Journal; SALEM, Paul E. 1993. In Theory: A Critique of Western Conflict Resolution from a Non-Western Perspective, in: Negotiation Journal;56 SCHONHOLTZ, Raymond 1997. Conflict Management Training: A Transformative Vehicle for Transitional Democracies, in: International Negotiation; SCHULTZ, Beatrice 1989. Conflict Resolution Training Programs: Implications for Theory and Research, in: Negotiation Journal, 5, 3 (July 1989); SUSSKIND, Lawrence E. and Jason CORBURN 1999. Using Simulations to Teach Negotiation: Pedagogical.

Instrumente i metode - Culegeri de exerciii i manuale


BEER, Jennifer E. with Eileen STIEF 1997. The Mediators Handbook. 3rd edition. Gabriola Island (Canada): New Society Publishers/ Friends Conflict Resolution Program; Bloomfield, David, Charles Nupen and Peter Harris 1998. Negotiation Processes, in: Peter Harris and Ben Reilly (eds.). Democracy and Deep-Rooted Conflict: Options for Negotiators. Stockholm: International IDEA, 59-120; Creative Associates International 1997. Preventing and Mitigating Violent Conflicts: A Revised Guide for Practitioners. Washington, DC: Creative Associates International; Federal Department of Foreign Affairs DFA - Swiss Expert Pool for Civilian Peacebuilding 2005. Resource Handbook; Galtung, Johan 1996. Conflict Transformation by Peaceful Means. London: Sage. Available for download at www.transcend.org/pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf; IGNAT, Claudiu, UTAG Zeno, DANILE Cristi, Ghid de mediere, Editura universitar Bucureti, 2009; IGNAT, Claudiu, UTAG Zeno, Manual de mediere, Editura SC Medierea.ro SRL, Bucureti, 2010; KRAYBILL, Ronald 2001. Peace Skills. Manual for Community Mediators. San Francisco: Jossey-Bass; LANDRY, Elaine M., DEBORAH M. Kolb, Jeffrey Z. RUBIN 1991. Curriculum for Negotiation and Conflict Management. Program on Negotiation/Harvard Law School; McCONNELL, John A. 1995. Mindful Mediation: A Handbook for Buddhist Peacemakers. Bangkok: Buddhist Research Institute; Mediation UK 1995. Training Manual in Conflict Mediation Skills . Bristol: Mediation UK;

NESECRET 61 din 76

Mennonite Conciliation Service 1999. Mediation and Facilitation Training Manual: Foundations and Skills for Constructive Conflict Transformation. 3rd edition. Akron, USA: Mennonite Conciliation Service; MITROI Mugur, Ghidul mediatorului profesionist, Editura Consensus, 2010.

Anexa nr. 1 SCURT GLOSAR Practicienii i experii care se ocup cu studiul conflictelor utilizeaz, adesea, cuvinte cheie n mod vag i contradictoriu, ca o indicaie a faptului c, n realitate, conceptele nu au fost clar definite. Gestionarea conflictului - Activiti ntreprinse n scopul limitrii, atenurii i ingrdirii conflictului deschis. Se refer, mai ales, la aciuni ce vizeaz controlarea i tratarea conflictului astfel inct efectele sale negative s fie limitate i fcute s nceteze i s se previn escaladarea pe vertical (de exemplu, intensificarea violenei) sau pe orizontal (rspndirea n teritoriu) a conflictului violent existent. Se aplic aciunilor de la toate nivelele i de pe toate cile. O component a acestui concept este cea de gestionare a crizei, care este activ de la nceperea tensiunilor grave pn la ncetarea conflictului violent i a situaiei de criz. Prevenirea conflictului (sau prevenirea crizei) - Activiti desfurate n locuri i momente deosebit de vulnerabile, pe termen scurt pn pe termen mediu, prin care se ncearc identificarea situaiilor ce ar putea produce conflicte violente, reducerea tensiunilor evidente, mpiedicarea tensiunilor existente s escaladeze n violen i eliminarea surselor de pericol nainte ca violena s se declaneze. Conceptul poate cuprinde componente precum construirea ncrederii i msuri de construire a securitii, avertizarea
NESECRET 62 din 76

timpurie, meninerea preventiv a pcii; se refer, ndeosebi, la activiti ce au loc inainte de izbucnirea conflictului violent deschis. Rezoluia conflictului - Activiti desfurate pe termen scurt i mediu, care vizeaz depirea cauzelor adnci ale conflictului, incluznd aspectele ce in de structur, comportament sau atitudine n cadrul conflictului. Procesul pune accentul mai degrab pe relaiile dintre prile implicate, dect pe coninutul unui rezultat anume. Soluionarea conflictului - Ajungerea la un acord ntre prile implicate n conflict, care le permite s pun capt unui conflict violent, dar care nu modific neaprat cauzele conflictului, n mod esenial. Transformarea conflictului - Termen generic, cuprinztor, care se refer la aciuni i procese ce doresc modificarea diferitelor caracteristici i manifestri ale conflictelor prin soluionarea cauzelor primare ale unui conflict anume, pe termen lung. Pe aceast cale, se ncearc transformarea conflictelor negativ distructive n conflicte pozitiv constructive i se face relaionarea cu aspectele structurale, comportamentale i atitudinale ale conflictului. Termenul se refer att la proces, ct i la finalizarea procesului. Ca atare, include activitile proceselor de prevenire i de rezoluie a conflictului i merge mai departe dect conceptele de rezolvare sau gestionare a conflictului. Construirea pcii - Termen generic ce acoper toate activitile ce vizeaz ncurajarea i promovarea relaiilor panice i depirea violenei. Este un proces pe termen lung prin care se ncearc modificarea n sens pozitiv a contradiciilor structurale, mbuntirea relaiilor dintre prile implicate n conflict i ncurajarea schimbrilor constructive per ansamblu n atitudini. Se mai refer i la activiti ce au legtur cu dezvoltarea economic, dreptatea social, reconcilierea, procesul de empowerment al grupurilor defavorizate/strategice i ajutorul umanitar. (Din: Berghof-Handbook for Conflict Transformation)

NESECRET 63 din 76

Anexa nr. 2

STUDIU DE CAZ STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE

Negociatorii nva foarte repede c, dac i doresc succesul , trebuie s ofere ceva pentru a obine ceea ce le trebuie. Adevrata calitate este capacitatea de a stabili ce anume s oferi, cnd s oferi, de ce s oferi, ct de mult s oferi i ce s atepi n schimb. Pentru a fi un negociator experimentat, o persoan trebuie s tie s manevreze lucrurile nct s se poat dispensa de ceea ce ofer, iar ceea ce primete s-i satisfac nevoile. Tehnicile utilizate pentru ndeplinirea acestui scop sunt cunoscute ca strategii i tactici. O strategie este planul deaciune global, utilizat n cadrul negocierii. Tacticile sunt metodele utilizate pas cu pas pentru implementarea strategiei. n cele ce urmeaz sunt prezentate cteva strategii i exemple de modaliti de utilizare a acestora. De exemplu, Maria i Ion s-au decis s-i cumpere o cas acum trei luni. Prima lor opiune este o cas situat ntr-un cartier nou, la preul de 100.000 de euro (cu aproape10.000 de euro mai mult dect pot ei oferi). Maria crede c ar trebui s fac o ofert dar Ion se ndoiete c ar putea s obin o reducere semnificativ.

NESECRET 64 din 76

Maria decide s fac totui cteva cercetri n zon i afl c mai multe case, printre care i cea pe care i-o doresc ei, sunt puse n vnzare de aproape un an. Toate sunt case de calitate dar, datorit problemelor economice, vnzrile sunt destul de reduse. Maria l convinge pe Ion c nu au nimic de pierdut dac prezint o ofert. Dup o planificare minuioas, ei stabilesc o ntlnire cu persoana care se ocup de vnzarea caselor din zon. JOAS OFERT Ei ncearc s ofere cel mai mic pre i s cumpere la nivelul, estimat de ei, al costului suportat de constructor. Maria i Ion l informeaz pe vnztor c le place cu adevrat casa i c ar fi sincer interesai s o cumpere la un pre redus de 80.000 de euro . EVALUAREA PRETENIEI- S-a stabilit c agentul cere mai puin dect preul iniial, dar nu se poate mulumi cu 80.000 de euro . Sarcina celor doi este de a evalua ct de mult este dispus vnztorul s scad preul sub 100.000 de euro . Agentul, vizibil ocat rspunde: este imposibil. Nu avem nici mcar ce discuta!. Maria i Ion anticipeaz acest rspuns i ntreab: dac nu acceptai 80.000 de euro , atunci ct acceptai? PROVOCAREA- o strategie destinat a-l pune la punct pe cellalt n defensiv, cu scopul de a obine anumite concesii. Aici vine alturi de faza de EVALUARE, pentru a determina oferta real a agentului. Agentul face cteva calcule nainte de a spune: 90.000 de euro , dar trebuie s pltii cel puin un avans de 20.000 de euro n numerar. Dei sperau la o contra-ofert mai joas, Maria i Ion sunt dispui s accepte i acest nivel de pre. Ion mai ncearc o strategie, spunnd: avansul nu este o problem, dar am neles c locuina de vizavi a fost deja vndut cu 15.000 de euro mai puin dect preul iniial. De ce nu ai face acelai lucru i pentru noi? AMNAREA- Maria i Ion i iau o pauz pentru a-i oferi, att lor ct i vnztorului,timpul necesar pentru reevaluarea poziiilor. Amnarea unei decizii arat adesea c rbdarea este profitabil. Agentul reacioneaz, spunnd: casa despre care vorbii a fost mai scump; de aceea am avut o marj mai mare. Poate c a putea s mai reduc preul puin, s zicem la 86.000 de euro , dar numai dac ne prezentai oferta

NESECRET 65 din 76

dvs. astzi, n scris, mpreun cu avansul de 20.000 de euro . Maria i Ion, simind c sunt foarte aproape de realizarea elului lor,rspund: S tii c ne place foarte mult aceast cas, dar cost prea mult fa de ct putem plti. Scuzai-ne puin, pn discutm cum ne-am putea mri oferta. Nu ai putea i dvs. s v reevaluai puin poziia? MPRIREA DIFERENEI- Maria i Ion i calculeaz cu grij propria contra-ofert i sper ca agentul fie s o accepte, fie s propun MPRIREA DIFEREEI. Rezultatul a fost un pre de vnzare la mijlocul diferenei dintre ultima ofert a agentului i contra-oferta lui Maria i Ion . Ion i Maria revin dup o or i ofer 83.000 euro . Agentul le spune: Am vorbit i eu cu constructorul ct erai plecai, ca s vd dac putem face alte concesii. A mai cedat puin, dar nu este de acord cu 83.000 de euro . Totui dac suntei dispui s mprii diferena i s pltii 84.500 euro , atunci ncheiem trgul, cu condiia s semnai documentele i s depunei astzi avansul de 20.000 de euro . Maria i Ion se privesc unul pe altul i accept oferta cu plcere. Tehnici de negociere Sunt des ntlnite situaiile cnd un partener ncearc s preia iniiativa n procesul de negociere, s menin conducerea discuiilor, cutnd s dezechilibreze poziia celeilalte pri, determinnd-o s fac o serie de concesii. Tehnica salamului este utilizat pentru a realiza un obiectiv din aproape n aproape, i nu dintr-un singur pas major. Aceast tehnic se bazeaz pe urmtorul raionament: Daca vrei s intri n posesia unui salam pe care adversarii ti l apr cu ndrjire, nu trebuie s te repezi s-l smulgi. Trebuie s ncepi prin a-i tia o feliu foarte subire. Proprietarul salamului fie c observ acest lucru cu mare greutate, fie c nu-i acord o atenie deosebit. In ziua urmtoare ii mai tai nc o felie, apoi alta i astfel, puin cte puin salamul trece n posesia ta. De exemplu dac am vrea s cumprm 5 acri de teren de la un domn btrn care, dinmotive sentimentale, nu prea vrea s vnd n acel moment dect un singur acru, i dac nu suntem grbii n a face acest lucru i putem propune btrnului s cumprm un acru de teren la nceput, cu opiunea de a cumpra i restul terenului, cte un acru in urmtorii 4 ani. Metoda faptului mplinit s-a folosit atunci cnd locuitorii unui orel numit Hillview s-autrezit ntr-o diminea c un constructor local le-a tiat vrful dealului care constituia una din cele mai frumoase priveliti ale locului. Antreprenorul nu avusese aprobarea legal dar, odat nlturat vrful dealului, acesta nu mai putea fi pus la loc. Antreprenorul a apelat la metoda faptului

NESECRET 66 din 76

mplinit . El a trecut la aciune pentru a-i ndeplini obiectivul, asumndu-i riscul de a fi blamat de ceteni, deoarece nu a vrut s cheltuiasc bani, timp i efort urmnd cile obinuite de rezolvare. Constructorul poate spune: am fcut ce am vrut, aa c nu tiu s mai ai ceva de spus acum. Dar este un mod de abordare riscant. Cel care folosete o asemenea strategie trebuie s neleag i s accepte consecinele, n cazul n care eueaz. De exemplu, s presupunem c acelai constructor i-ar fi fcut mai trziu un gard, violnd astfel alte legi locale. De aceast dat, ns, protestul cetenilor ar fi putut avea ca rezultat impunerea demolrii gardului i mutarea antreprenorului n alt loc, cu cheltuieli considerabile. Iat cteva exemple n care se poate folosi aceast metod: dac ni se trimite un contract coninnd o clauz cu care nu am fost de acord i pe care am gsit-o inacceptabil putem recurge i noi la metoda faptului mplinit eliminnd clauza inacceptabil din contract,dup care trimitem contractul napoi. Practica standard este o strategie utilizat pentru a convinge pe alii s fac sau s nu fac anumite lucruri, pe baza aa numitei practici obinuite. De cele mai multe ori, aceast strategie funcioneaz, deoarece se presupune c practica standard este calea cea mai bun i cea mai sigur pentru a realiza ceea ce trebuie. Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie. Partea care sugereaz utilizarea unui contract standard presupune c nimeni nu vrea s-l schimbe, deoarece acesta reflect lucruri asupra crora alii, n circumstane similare, au czut de acord. Adesea, cealalt parte accept propunerea dar cei care doresc s ncerce o modificare pot obine rezultate bune. Un exemplu al aplicrii acestei practici este acela n care un instalator a ncheiat un contract pentru montarea instalaiei ntr-o cas nou i care comunic beneficiarului urmtoarele condiii de plat: 30% la nceputul lucrrii, 60% la jumtatea lucrrii i 10% la terminare. Cnd clientul i manifest dezacordul, instalatorul spune c propunerea lui corespunde standardelor industriale i, pentru a-i dovedi, i arat un contract standard. n final,instalatorul accept 30% la nceput, 30% la mijloc i 40% la final. Acest mod de abordare i d clientului sigurana c instalaia va fi terminat nainte ca instalatorul s realizeze profit i, n acelai timp, i asigur instalatorului fondurile necesare realizrii proiectului. Termenele limit pot constitui o strategie de negociere eficient. Adeseori percepem presiunea timpului asupra noastr dar presupunem c partenerul are timp din plin. Cu ct cunoatem mai bine termenele limit ale celeilalte pri, cu att mai bine ne putem planifica strategia. Atunci cnd ceilali ne foreaz s ne ncadrm n termenele lor limit, ar trebui ca, fr ezitare, s-i testm. Multe din vnzrile din magazinele cu amnuntul, care

NESECRET 67 din 76

ncep mari i se sfresc vineri, por fi negociate astfel nct cumprtorul s beneficieze de ele i luni i smbt. Cele mai multe dintre hoteluri i modific ora la care trebuie s predai i camera dup-amiaz, dac suntei dispus s negociai pentru un timp mai lung. Propunerile fcute n prima zi a lunii sunt la fel de acceptabile ca i a doua zi. De obicei, termenele limit au atta importan ct suntem noi dispui s le acordm. De aceea ntro negociere trebuie s tim termenele limit i constrngerile de timp la care suntem supui, dac aceste termene sunt realiste, cum le putem modifica, care sunt termenele ce acioneaz asupra celeilalte pri i dac le pot folosi n avantajul meu. Disimularea nseamn a da impresia c se dorete ceva cnd, de fapt, obiectivul principal este cu totul altul. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu eful su o promovare cnd de fapt obiectivul su este s obin o majorare a salariului. Dac i reuete promovarea, obine de ndat i mrirea salariului. Dac nu obine promovarea, poate obine, n schimb,ca premiu de consolare, o mrire de salariu. Politicienii utilizeaz diferite variante ale acestei strategii, pentru a testa receptivitatea publicului fa de ceea ce-i propun s fac. Pentru a-i testa receptabilitatea nainte de a fi luat decizia final, aciunea planificat este nfiat publicului sub forma unei scurgeri de informaie dintr-o surs de ncredere. Apoi se evalueaz rspunsul publicului. Dac opoziia este redus atunci aciunea poate continua, probabil, n siguran. Dac reacia este puternic, atunci trebuie cutate alte abordri. Retragerea aparent poate include pe lng amnare i disimulare, i o oarecare doz de amgire. Astfel, unul dintre negociatori ncearc s insinueze c s-ar putea retrage din discuii, cnd de fapt el rmne interesat. Scopul su este de a obine, n cele din urm, oconcesie sau o schimbare a poziiei. De exemplu, cumprtorul potenial al unui tablou l gsete pe vnztor hotrt s nu accepte preul pe care cumprtorul este pregtit sl plteasc. Cumprtorul ar putea spune: mi pare ru, dar nu sunt de acord cu preul dvs.; tii care este preul oferit de mine, aa c, dac nu exist nici o schimbare de poziie din partea dvs., nu vom putea ncheia afacerea. Apoi acesta pleac. Dac oferta cumprtorului a fost realist, vnztorul poate decide s fac o concesie. Dac nu, cumprtorul se poate ntoarce cu o ofert puin mai mare. ntre timp, cumprtorul poate evalua i alte opiuni. Omul bun/ omul ru este o tehnic utilizat la scar internaional prin care unul dintre membrii echipei de negociere adopt o linie dur, pe cnd cellalt rmne prietenos i dispus s ncheie afacerea. Cnd omul ru prsete ncperea pentru cteva minute, omul bun prezint o ofert care, n circumstanele negative ale negocierii, pare chiar prea bun pentru a putea fi realizat. Exist mai multe versiuni de om ru: avocai, soi sau soii,

NESECRET 68 din 76

reprezentani ai personalului, contabili, experi n taxe, sales manageri sau economiti. Pericolul utilizrii acestei strategii st n posibilitatea de a fi depistat de adversar. Iat cum putei reaciona dac avei impresia c vi se aplic aceast metod: 1.Prsii discuia. 2.Chemai n ajutor propriul dvs. om ru . 3.Cerei partenerilor de discuie s lase teatrul i s treac la afaceri. Autoritatea limitat este o alt tehnic ce ncearc s foreze acceptarea unei poziii, pretinznd c oricare alta ar necesita aprobri la nivel superior. Cu persoanele care pretind c au o autoritate limitat este foarte dificil de negociat, ntruct motivele lor de a da curs cererii depind de persoane, politici sau practici asupra crora ei nu au nici un control. Un vnztor care nu poate oferi o reducere mai mare de 5%, care nu poate influena data livrrii sau care nu poate accepta un trg, nu poate face nici o concesie n aceste domenii.n asemenea mprejurri, unii negociatori cedeaz, pe cnd alii insist ca oferta lor s fie prezentat forului care o poate aproba sau respinge. n acest caz, exist riscul canegocierea s fie anulat, dar apare i posibilitatea ca partenerul s-i reevalueze poziia. CEI ASE PAI FUNDAMENTALI NTR-O NEGOCIERE PASUL 1 Cunoaterea reciproc este important deoarece nainte de a ncepe negocierea, trebuie s-i evalum pe toi cei implicai. Obiectivul este de a desfura contactul iniial ntr-o atmosfer prietenoas, relaxant i profesionist, dar totui trebuie s se pstreze atmosfera de afaceri. PASUL 2 Declararea scopurilor i a obiectivelor este o etap ce se deruleaz dup nceperea negocierii. n acest punct nu vor fi menionate problemele specifice, deoarece prile abia au nceput s-i exploreze una alteia nevoile. Persoana care vorbete prima despre problema n cauz poate spune de exemplu, a dori s m asigur c nelegerea dintre noi va funciona ntr-un mod benefic pentru toi cei implicai. Nu s-a sugerat nici o condiie nc, dar s-a fcut o declaraie pozitiv privind acordul i care este favorabil tuturor participanilor. Persoana care a fcut declaraia de nceput va trebui, apoi, s atepte un rspuns de la cealalt parte, pentru a afla dac i acesta are scopuri i obiective similare. Dac exist divergene, acesta este momentul potrivit pentru a le afla. Este posibil ca, pe parcursul acestui pas, s existe o atmosfer de cooperare i de ncredere reciproc. PASUL 3 nceperea procesului este un pas important pentru c pentru a iniia procesul trebuie ridicate problemele specifice. Trebuie studiate

NESECRET 69 din 76

toate temele negocierii, nainte de lansarea discuiei, pentru a determina modul n care este mai avantajos s le prezint: grupate sau separate. Adesea, problemele sunt prezentate grupat, astfel nct soluia uneia estelegat de soluia alteia. De exemplu: Nu cumpr cuptorul la acest pre dect dac includei ncontract un an de garanie. Invers se poate ncerca o separare a problemelor astfel nct acestea s fie abordate diferit. De exemplu, n cazul vnzrii unei case gata zugrvite, vnztorul poate prefera s discute despre cas i despre finisri ca fiind dou chestiuni separate. Cumprtorului poate s i se par necesar ca ambele aspecte s fie tratate mpreun. n astfel de negocieri, toate problemele au legtur unele cu altele. Nici un element nu se consider a fi rezolvat pn cnd toate celelalte nu sunt rezolvate. Dup ce au studiat problemele negociatorii trebuie s determine cum este mai avantajos: s combine sau s separe diferitele aspecte. Prerile fa de importana chestiunilor abordate la nceput difer foarte mult: cei care consider c negocierea trebuie s nceap cu problemele minore argumenteaz aceasta prin faptul c acestea pot fi rezolvate mai uor, ceea ce ar duce la crearea uni climat mai favorabil pentru acordurile viitoare. Ceilali cred c este mai bine s se nceap cu probleme majore, deoarece, dac nu pot fi rezolvate n mod satisfctor, celelalte chestiuni nu mai au nici o importan. PASUL 4 Exprimarea dezacordului i conflictului n domeniile n care apar este important dup ce problemele au fost definite. Dezacordurile i conflictele rezolvate corespunztor apropie, n cele din urm, cele dou pri. Dar dac nu sunt abordate corect, ele sporesc divergenele. Conflictul are capacitatea de a scoate la suprafa deosebirile dintre punctele de vedere i de a cristaliza adevratele dorine i cerine ale negociatorilor.Acest tip de confruntare poate cauza stres. Prin urmare, este foarte important s reinem c aplanarea unui conflict n asemenea mprejurri, nu este un test de verificare a puterii, ci ooportunitate de a dezvlui nevoile reale ale oamenilor. Aceste lucruri, bine nelese, pot conduce la gsirea unor domenii n care se poate realiza acordul sau compromisul. PASUL 5 Reevaluarea i compromisul este un pas important atunci cnd una dintre pri merge mai departe i propune un astfel de compromis adesea prin cuvinte de genul: Haidei s presupunem c.., Dar dac.?, Ce ai spune dac.?. n aceast situaie cellalt negociator trebuie s asculte cu mare atenie, pentru a-i da seama dac se ncearc un compromis rspunsul trebuie formulat cu mare atenie pentru c o ncercare prea brusc de a accepta oferta poate face ca partenerul s se retrag, deoarece se ajunge la un climat care nu este de natur s determine un joc al cererii i al ofertei.

NESECRET 70 din 76

Cheia succesului oricrei negocieri apare atunci cnd ambele pri i reevalueaz poziiile i determin care este nivelul acceptabil al compromisului. n timpul acestui pas,trebuie ca fiecare negociator s-i aminteasc de principiul ofer/ primete. PASUL 6 nelegerea sau acordul de principiu reprezint pasul final. Cnd se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva nelegere s fie i declarat. O decizie cu privire la modalitatea efectiv de realizare a tranzaciei este necesar, n special n cazul ncare este nevoie de o aprobare suplimentar, lucru ce presupune, n mod normal, transpunerea termenilor acordului n scris.Deoarece acordul este obiectivul final al oricrei negocieri, este foarte important s se determine, nc de la nceput, nivelul de autoritate al prii cu care se negociaz. De exemplu, unii vnztori negociaz doar pentru a afla poziia celeilalte pri, dup care i informeaz partenerul c nu au autoritatea de a-i accepta condiiile. Apoi se duc la cineva din biroul din spate, care respinge tentativa de acord, pentru a obine condiii mai bune.De aceea, ntr-o negociere dac avem autoritatea de a ncheia un anumit acord, trebuie s nestrduim s negociem cu o persoan care are acelai nivel de autoritate. Timpul de acceptare i analiza post negociere Acestea reprezint dou lucruri foarte importante de care negociatorul trebuie s in seama. Astfel, n timpul procesului de negociere trebuie s sa acorde oamenilor un timp de acceptare, deoarece oamenii au nevoie ntotdeauna nevoie de timp pentru a accepta ceva nou sau schimbat. Prile care se angajeaz n negociere sper s obin ceea ce doresc ct mai repede i mai uor. Dar acest lucru uneori nu este posibil. De exemplu, preul ridicat dorit de vnztor sunt preul redus sperat de cumprtor se pot dovedi mai greu de obinut dect s-a crezut iniial. Dorinele devin realitate numai n urma unor negocieri dificile, a unor reajustri i compromisuri. Dup fiecare negociere este bine s se fac o analiz numit analiz post-negociere, care poate ajuta la identificarea motivelor succesului sau eecului i la oferirea de informaii utile pentru negocierile viitoare. Trebuie s examinm punctele tari i cele slabe ale adversarului precum i pe cele ale noastre; toate observaiile notate devin o surs de documentare pentru urmtoarea negociere. OPT GREELI CRITICE

NESECRET 71 din 76

ntr-o negociere pentru a se nregistra succesul ateptat trebuie evitate urmtoarele opt greeli: 1. Pregtirea necorespunztoare; pregtirea negocierii ne furnizeaz o imagine clar a alternativelor pe care le avem i ne asigur flexibilitatea necesar n momentele cheie. 2. Ignorarea principiului ofer/ primete ; fiecare parte urmrete s ncheie negocierea cu sentimentul c a realizat un ctig. 3. Comportamentul de intimidare; deoarece cercetrile arat c tacticile dure primesc replici pe msur, iar convingerea genereaz un rezultat mai eficient dect dominarea partenerului. 4. Nerbdarea; astfel nu trebuie s grbim lucrurile, rbdarea fiind rspltit. 5. Pierderea cumptului; emoiile negative puternice mpiedic instaurarea unei atmosfere de cooperare i, implicit, generarea de soluii. 6. Prea multe vorbe i prea puin atenie; Dac i place ce asculi, vei dobndi cunoatere iar dac te nclini, vei deveni nelept. 7. Argumentarea i nu influenarea; pentru c o poziie poate fi susinut cel mai bine prin cunotine, nu prin ncpnare. 8. Ignorarea conflictelor; deoarece conflictul este substana negocierii, care trebuie acceptat i rezolvat, nu evitat. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR N TIMPUL NEGOCIERII nsui termenul de negociere , n sine, sugereaz prezena unui conflict. ncheiereacu succes a negocierii poate fi, pentru ambele pri, o sarcin minor sau una extraordinar de dificil. Prile pot avea intenii bune, dar fiecare ncearc obinerea unu i rezultat pe care l percepe a fi cel mai bun obiectiv. Conflictul apare deoarece negociatorii manifest:

DEOSEBIRI DECERINE OBIECTIVE I VALORI

DEOSEBIRI N PERCEPEREA MOTIVELOR, CUVINTELOR, ACIUNILOR I SITUAIILOR

CONFLICT
DEOSEBIRI ALE ATEPTRILOR PRIVIND REZULTATELE FAVORABILE SAU NEFAVORABILE REFUZUL DE A COLABORA PENTRU REZOLVAREA PROBLEMELOR, DE A COOPERA I DE A FACE COMPROMISURI

NESECRET 72 din 76

Conflictul devine nesntos atunci cnd este evitat sau cnd este abordat pe o poziie n care o parte pierde i cealalt ctig. Animozitile vor spori, comunicarea se va ntrerupe, se vor deteriora ncrederea i sprijinul reciproc i toate acestea vor duce la ostilitate. Ceea ce s-a distrus este, de obicei, foarte greu de reparat. Conflictul este sntos atunci cnd oblig negociatorii s exploreze noi idei, s-i analizeze poziiile i cunotinele i cnd stimuleaz imaginaia. Cnd conflictul este abordat n mod constructiv, creativitatea negociatorilor poate fi stimulat mai mult, acest lucru conducnd la o palet larg de opiuni i la rezultate mai bune. Negociatorii nu obin ntotdeauna ceea ce doresc , chiar dac negocierea s-a ncheiat cu succes. Orice negociator dorete s obin ct se poate de mult dar el tie c un compromis este ntotdeauna necesar, i prin urmare elurile iniiale pot suferi modificri. Bunii negociatori caut ntotdeauna modalitile prin care pot fi convertite ideile divergente n domenii de interes comun. Ei i reliefeaz i i construiesc poziiile pornind de la probleme de interes comun i evit s sublinieze diferenele de opinie. n cadrul unei negocieri exist 5 stiluri de aplanare a conflictelor: Nr. crt. Stil Comportament caracteristic Refuzul confruntrii. Ignor sau trece peste probleme. Subiectele abordate nu sunt considerate probleme. Agreabil, comportament nonasertiv. Cooperare chiar i cu preul renunrii la unele scopuri personale. Bazat pe confruntare, declarativ i agresiv. Trebuie ctigat cu orice pre Justificarea utilizatorului Diferenele sunt prea minore sau majore pentru a putea fi rezolvate. ncercrile pot distruge relaiile sau pot crea chiar probleme mai mari Nu merit asumat riscul distrugerii relaiilor sau atmosferei de armonie Supravieuiete cel mai bun i trebuie dovedit superiorioritatea din punct de vedere etic i profesional

Eschivarea

Complezena

Ctig/ pierdere

NESECRET 73 din 76

Este important ca toate prile s-i ndeplineasc Compromisul obiectivele de baz i s se menin bunele relaii. Agresiv dar cooperant. Se recunoate c nevoile ambelor pri sunt legitime i importante. Deosebit respect pentru ajutor reciproc. Asertiv i cooperant

Ideile sau persoanele nu sunt perfecte. Exist mai multe ci de a realiza ceva. Trebuie s oferi pentru a primi ceva. Cnd se discut deschis se poate gsi soluia reciproc avantajoas, fr vreo concesie major din partea vreunui negociator.

Soluionarea problemelor

Compromisul i soluionarea problemelor reprezint cile cele mai solide pentru obinerea de rezultate avantajoase de ctre ambele pari (adic de obinerea unor situaii de tipul ctig/ ctig). Stilul cel mai necooperant i cel mai non-asertiv este eschivarea, dar cel total cooperant este reprezentat de soluionarea problemelor. Stilul total asertiv i necooperant este de tipul ctig/pierdere, iar compromisul reprezint o medie n ceea ce privete comportamentul asertiv i cooperarea. CUM S DETERMINI UN CUMPRATOR N ACIUNEA SA Pentru a convinge un cumprtor s ia o anumita decizie, un negociator trebuie s in cont de urmtoarele sfaturi: S adapteze fiecare argumentaie de vnzare. Nu trebuie neglijate cele mai simple elemente, cum ar fi s-i amintii cumprtorului c deja ai lucrat pentru el. De asemenea nu trebuie neglijate sursele de informaii. S-i ajute clientul s-i ndeplineasc mai bine sarcinile, deoarece acetia la rndul lor ateapt sfaturi pentru a vinde mai bine mai departe. Ei doresc chiar i idei pentru a anticipa evoluia pieelor. S imprime conversaiei un ton simpatic, dar n acelai timp s rmn autentic. Apoi trebuie s se asigure c-i cunoate mai bine clientul, identificndu-i precis funcia . De asemenea este indispensabil pentru a alege cuvintele care-l vor convinge. n plus o mai bun cunoatere a personalitii sale se poate realiza prin remarcarea cuvintelor siobiectelor pe care le utilizeaz: fax, fotocopiator, calculator ceea ce spune mult asupra calitii, preului sau serviciului. S se menin legturile i dup ncheierea afacerii, prin vizite frecvente, ceea ce presupune investirea de timp, ns clientul va aprecia acest lucru. O alt modalitate este dea-i cere clientului sfaturi pentru ameliorarea

NESECRET 74 din 76

serviciilor voastre, prin participarea acestuia la mese rotunde consacrate anumitor proiecte. Un cumprator, pentru a nregistra succes ntr-o negociere, trebuie s cunoasc cele patru tipuri de parteneri (negociatori) cu care pot avea relaii: 1. Stilul provocator plin de familiaritate, umor care utilizeaz fraze de genul: la cefolosete acest produs ?, nu prea suntei bine dispus astzi ?. Pentru a depi acest impas cellalt partener (vnztorul ) trebuie s pun n eviden latura inovatoare a produsului mai degrab dect partea tehnic, s utilizeze prezentri video, pe CD-ROM, s fie autentic, natural si chiar puin provocator. Orice atitudine prea formal l va enerva pe negociator. 2. Stilul emfatic, foarte vorbre, el povestete deschis celorlali viaa sa, preocuprile sale, dorind a fi admirat de toat lumea. Acest tip de negociator utilizeaz fraze de genul: sunt ncntat s lucrez cu dvs., apreciez mult propunerea acestui pre, mi-e team c nu o s pot accepta oferta dvs.. Cealalt parte trebuie s tie s-i vorbeasc la nceputul ntlnirii despre copiii si, vacane i pasiuni, s ia o atitudine surztoare i s-i acorde prioritate n a vorbi mai mult. 3. Stilul perseverent este dominat de raionalitatea lucrurilor, deoarece totul trebuie s fie logic i structurat. Puin pretenios, el se simte uor superior fa de ceilali, dovad c folosete mbrcminte sobr i chiar auster. Acest tip de negociator folosete fraze degenul: Ai adus cifre ca dovezi?, faptele sunt incontestabile, nu prei s fi neles fondul ideilor mele. De aceea, partenerul trebuie ca nc de la nceput s indice durata ntlnirii, s aduc dovezi sub forma cifrelor, graficelor, datelor statistice, s fie foarte informat i s evite gesturi familiare i orice manifestare a emoiei. 4. Stilul determinat este specific unui om de aciune cruia i plac banii i reuita, care este nerbdtor i ateapt s fie sedus repede. Poart costume de mare marc cu o lejer tent de originalitate. Acest tip de negociator recurge la fraze de genul v pierdei prea mult indetalii, repede, pentru c nu am dect cteva minute la dispoziie . De aceea, partenerul trebuie s-i anune nc de la nceput planul, s mearg direct la int evocnd rezultatele i beneficiile unei propuneri. ntruct negociatorul este un tip determinat care preuiete timpul, partenerul trebuie s evite detaliile i flerul artistic.

CONCLUZII ALE STUDIULUI DE CAZ


Fiecare parte aflat n negociere dorete s ctige. Negocierile de succes se sfresc atunci cnd fiecare dintre pri obine ceea ce i-a dorit. Ori de cte ori un negociator abordeaz o situaie tranzacional cu ideea Trebuie neaprat s ctig i nu prea mi pas decealalt parte, dezastrul nu prea este departe. ntr-o negociere, conceptul ctig/ctig nu este bazat doar pe consideraii de ordin normal.

NESECRET 75 din 76

Partea care nregistreaz un succes cu ocazia unei negocieri crede c ar trebui s obin acelai lucru i mai trziu. Negocierea de tip ctig/ctig este, pur i simplu, un mod de a face o afacere bun . Dac prile care au ncheiat un acord sunt satisfcute de rezultat, ele se strduiesc mpreun s ajung la o nelegere pentru a evita un eec. De asemenea, prile sunt dispuse s colaboreze i n viitor. Poate v ntrebai: Cum pot s ctig ntr-o negociere, dac permit i celeilalte pri s-i ating obiectivele? . Rspunsul la ntrebare rezid n faptul c fiecare parte are propriile sale nevoi i exist ntotdeauna posibilitatea realizrii unui schimb, astfel nct fiecare parte s obin ceva valoros pentru ea n acel moment. ntr-o negociere ncheiat cu succes, un negociator obine un lucru de valoare considerat mai mare n schimbul alteialtui lucru , cruia i atribuie o valoare relativ mai redus. Aadar ambele pri pot ctiga.Chiar dac fiecare dintre ele a dorit la nceput mai mult, ele sfresc prin a fi satisfcute. Benjamin Franklin a exprimat cu claritate acest lucru, spunnd: schimburile nu s-ar produce dac nu ar fi avantajoase pentru fiecare parte implicat. Desigur, cel mai bun trg care se poate ncheia este cel care se afl n concordan cu poziiile prilor n cauz. Cel mai prost rezultat se poate obine atunci cnd, din cauza lcomiei, nu se ncheie nici un trg, iar o tranzacie care ar putea fi avantajoas pentru ambele pri nu se mai realizeaz deloc.

NESECRET 76 din 76