MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata in

managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna
cunoastere a comportamentelor individuale si de grup in cadrul unei
organizatii. In general, conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin
care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati intra in dezacord total sau
partial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul
intentionat al unui individ sau al unui grup in eforturile de realizare a
scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai
multe ori incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face
imposibila realizarea acestuia de catre cealalta parte.

            Identificarea starilor conflictuale in

organizatie;

           Clarificarea conceptiilor privitoare la conflict;

           Identificarea surselor de conflict;
           Cunoasterea principalelor tipuri de conflict;
           Rezolvarea situatiilor conflictuale;
           Recunoasterea factorilor de stres in organizatii.
1. Ce sunt conflictele?
Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obtinere
a unui rezultat cat mai bun in detrimentul progresului celorlalti. In consecinta, conflictul trebuie privit
ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita divergentelor existente intre atitudini, scopuri,
modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere. Practicarea managementului de
succes impune de la bun inceput identificarea surselor conflictuale precum si factorii care favorizeaza
orientarea acestora in sensul diminuarii performantelor manageriale.

In ceea ce priveste rolul pe care il au conflictele in viata organizationala, exista mai multe
puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale in activitate, avand un profund
caracter disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si evolutie a
activitatilor, functional avand un rezultat pozitiv.

De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor (J. A.
Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate in viziunea veche:

     conflictul poate fi evitat;

     conflictul e cauzat de erori manageriale in proiectarea si conducerea organizatiei;

     conflictele dezbina organizatia si impiedica obtinerea performantei optime;

     obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

      performanta optima necesita indepartarea conflictului.

In prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate fi

rezumata astfel:

     conflictul este inevitabil;

     conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente in scopuri, in perceptii,

evaluarea resurselor umane, etc.;

     conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor in diferite grade;

     obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea

performantelor optime in organizatie;

     performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.

Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru ”rau” determinat de

lipsa intelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului
organizational, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate „vinovate” de
aparitia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe cultivarea
unei cooperari armonioase intre management si angajati. Organizatiile care practica aceasta politica
promoveaza armonia cu orice pret, spiritul de familie si intr-ajutorarea, fiind considerate organizatii
paternaliste. Echipa unita nu va accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure viata organizatiei.

O alta conceptie in opozitie cu cea traditionala, numita comportamentala, accepta existenta

conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia conflictului nu este cauzata de mediul
organizational, ci de interese, scopuri si obiective personale diferite. Pluralitatea si divergenta
intereselor poate avea efecte pozitive cat si negative, fiind vazute ca o modalitate de revitalizare a
organizatiei. Acceptarea conflictului atunci cand se urmareste realizarea propriilor interese in scopuri
neproductive nu este benefica. Lipsa conflictelor insa, poate cauza apatia, imobilismul si inadaptarea
organizatiei la provocarile schimbarii (fig. 1).

Fig. 1.
Relatiile
dintre
intensitatea
conflictelor si
rezultate

Sursa: L. D.
Brown, Managin
g Conflict and
Organizational
Interfaces,
Addison-Wesley., Massachusetts, 1986;

Managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care afecteaza

obtinerea performantelor, respectiv momentul in care stimularea conflictului poate avea efecte
benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv al
confruntarii si dezacordului, mai ales in ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a
inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca intre performantele manageriale
si conflict exista o legatura directa - pina la un anumit nivel „optim” al conflictului performanta
manageriala inregistreaza o crestere continua; dupa ce starea conflictuala depaseste punctul optim,
performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. In concluzie, aceasta conceptie subliniaza
caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei conflictuale in perspectiva obtinerii unor performante
ridicate.

Conceptia radicala asupra conflictului a fost inspirata in principal din teoriile lui K. Marx si M.
Weber, avand un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva radicala insista asupra contradictiei
intre interesele de clasa si asupra distributiei inegale a puterii in societate. Antagonismul dintre clasele
sociale poate constitui o principala sursa de conflict mai ales in organizatiile caracterizate de o
puternica diviziune a muncii. Altfel spus, organizatia devine terenul propice pentru manifestarea unor
forte opuse (management-sindicate) care reflecta structura de putere specifica societatii.

Utilizata ca instrument ideologic, indeosebi in spatiul totalitarist, aceasta perspectiva asupra

conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor impotriva managementului. Fiecare dintre
cele doua parti sunt angajate intr-o lupta continua si urmaresc obtinerea unor avantaje cat mai mari.
Asadar, in conceptia radicala conflictele sunt determinate de competitia pentru dobandirea bunurilor
economice si de distributia diferentiata a autoritatii in societate.

2. Cauzele conflictelor in organizatii

Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra surselor
conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate atat in elementele de ordin
psiho-sociologic, cat si in elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. Astfel, starile
conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si indeplini sarcinile ce
i-au fost atribuite, nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor, perceptii si interpretari
gresite, lipsa unei comunicari deschise si oneste, relatiile interpersonale dificile, existenta unui climat
de neincredere intre oameni, agresivitatea, teama de a lasa pe altii sa se afirme, competitia, etc.
Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care il putem oferi este
legat de perceptiile diferite pe care le impartasesc membrii unui grup fata de alt grup.  Imaginea
grupului din oglinda este o forma de manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate intr-o
situatie conflictuala tind sa impartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. In masura in
care un grup de munca tinde sa creada despre un alt grup ca este “rau”, acesta din urma va manifesta
la randul lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori
impartasit de membrii grupului. In consecinta, reactia partii adverse va fi pe masura
comportamentului manifestat.

Intr-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se intalneste conflictul
structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate in: delimitarea departamentelor dupa
obiective diferite, dependenta departamentala reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional,
delimitarea inexacta a atributiilor, caracterul limitat al resurselor si comunicarea in organizatie. In
acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des intalnite in organizatii: diferentierea,
interdependenta si folosirea in comun a resurselor. Nici unul din acesti factori nu produce singur un
conflict substantial. Insa cand opereaza impreuna se poate ajunge la o presiune foarte puternica ce
poate exploda intr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, intr-un caz fericit, in
conflicte productive usor de gestionat (D. Robey, 1986).

Diferentele intre departamente rezulta in mod natural cand sarcina generala a unei

organizatii este impartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa realizeze o
parte din sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa realizeze sarcini total
diferite. Ei folosesc alte mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni, primesc alta instruire, gandesc
si actioneaza diferit. Diferentele sunt normale, intentionate si necesare pentru succesul organizatiei.
Totusi acestea creeaza dificultati ca intoleranta si antipatie intre departamente. Diferentierea
ingreuneaza comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul, cel mai simplu exemplu fiind
dat de numeroasele conflicte dintre ingineri si economisti in activitatea productiva. Diferentierea
include atat aspecte ale structurii cat si ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt,
probabil, intr-o stransa legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului departamentului este
influentata de structura si sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de amestec

si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai multe forme:
un contact minim, cand fiecare departament isi aduce o mica contributie la intreg si fiecare este
sprijinit de intreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare in care exista
o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca in care unitatile
organizatiei isi dau una alteia sarcini. Evident, cu cat interdependenta este mai mare cu atat
potentialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor in comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict.

Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, cat si cand. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cand resursele sunt foarte
limitate iar nevoile mari. In mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor,
atentia managementului fiind centrata pe controlul si gestionarea conflictului intr-o maniera ordonata
si constructiva. Asadar, o diferentiere mare, interdependentele, folosirea in comun a resurselor
constituie factori de presiune in organizatie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai
intai aceste cauze structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati in conflict. Managementul
conflictelor va avea in atentie atat cauzele structurale cat si diagnosticarea relatiilor interpersonale, o
tratare completa a conflictului necesitand elaborarea unor strategii de modelare structurala si a unor
tactici de abordare a relatiilor interpersonale in cadrul organizatiei.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde intr-o varianta

instrumentala contradictiile, atitudinile si comportamentul partilor implicate. Din punctul nostru
de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un
proces dinamic in care contradictiile, atitudinile si comportamentele se schimba continuu si se
influenteaza reciproc (fig. 2.).

Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri intre partile care
intra in conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente
emotionale, cognitive si de vointa, in timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre,
tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte si asteptari nesatisfacute.

Fig. 2.
Elementele
structurii
conflictuale

Orice
actiune
intreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza, activeaza si sustin
comportamentul. Insistam asupra rolului pe care il indeplinesc nevoile pentru ca starea de necesitate
nu numai ca stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre anumite moduri de satisfacere
adecvata a dorintelor. Asa cum am aratat si in capitolul 3, comportamentul motivat nu este o simpla
cauza, ci si un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinata de trebuintele specifice dar si de particularitatile stimulilor. O astfel de abordare are
avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o
schimbare in atitudini si o transformare a relatiilor si intereselor care se afla in centrul structurii
conflictuale.

3. Clasificarea si dinamica starilor conflictuale

Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula cateva criterii de baza ca punct de plecare in
fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati in conflicte, pozitia ocupata de
actorii implicati, gradul de intensitate, forma, durata si evolutia, respectiv, efectele pe care le
genereaza conflictele.

1. Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflicte de substanta si conflicte

afective. Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii urmaresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice in sistemele de
conducere autoritare, in care cei care detin posturile de decizie cheie isi impun propriile rationamente,
avand drept argument experienta indelungata. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin
orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind
generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala
sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. In timp ce conflictele de substanta sunt
specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relatiilor
sau a intereselor. Conflictele afective sunt insotite de puternice emotii negative, de receptarea
stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea revansard.

2. O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata in functie de nivelul la care se
manifesta sau subiectii care sunt antrenati in conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale,
conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, si conflicte intre organizatii.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui individ.

Sursele de conflict pot include idei, ganduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective personale care
intra in conflict unele cu altele. In functie de sursa si originea conflictului intra-psihic acest domeniu
este studiat in mod traditional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiva,
psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica si psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare in relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.

Conflictul intre sefi si subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte in care o persoana o
frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. In cadrul conflictelor interpersonale putem delimita
alte doua tipuri majore: cel consensual (cand opiniile, ideile, credintele partilor aflate in conflict sunt
incompatibile) si competitia pentru resurse limitate (cand actorii percep ca doresc aceleasi resurse
limitate).

Conflictul intra-grup apare in interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercita
asupra membrilor sai. Dupa cum precizeaza si Panaite C. Nica, efectele unor performante reduse ale
grupului se pot rasfrange in mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor
generale pe care le primeste.

Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea intre

subdiviziunile functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc in general la cresterea coeziunii
grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii in echipa
propune angajatului o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, asa cum s-a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele organizationale.

3. Pozitia ocupata de actorii implicati in conflict ne ajuta sa facem o distinctie intre  conflicte

simetrice  siconflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent intre parti care au pondere diferita, cum ar fi
o majoritate si o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli, un patron si angajatii sai.
 Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atat in probleme sau aspecte
firesti care pot diviza partile, ci chiar in structura a ceea ce sunt partile. Hugh Miall (2000) sustine ca
fara izbucnirea unui conflict, o structura data de roluri si relatii nu poate fi schimbata. In conflictele
asimetrice structura este astfel constituita incat „pestele mare il inghite intotdeauna pe cel mic”.
Singura solutie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata in interesul „pestelui mare”.
Prin urmare, nu exista rezultate de tip castig-castig, iar partea a treia nu poate decat sa-si uneasca
fortele cu „pestele mic” pentru a se ajunge la o solutie. In caz contrar, „pestii mari” fac eforturi sa se
mentina la putere si sa-i mentina sub control pe cei mici.

4. Dupa gradul de intensitate, Helena Cornelius si Shoshana Faire (1989) mentioneaza

disconfortul, incidentele, neintelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca
lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul irita in
timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi, in sine, o
problema simpla, dar daca este gresit inteleasa poate escalada in tensiune. Neintelegerea este o
forma de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi intre parti si o comunicare defectuoasa.
In fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii intrec masura si se lasa
dominati de sentimente.

5. In ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte

manifeste (concretizate in conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea
raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si privesc
numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de munca rezulta din
desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte
si privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din tara
noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, si conflicte de
drepturi, care apar in situatiile de exercitare a drepturilor de munca. Aceasta precizare este
importanta deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor, concretizata prin incetarea colectiva si
voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii conflictelor de interese.

 Din punct de vedere al duratei si evolutiei avem conflicte spontane, acute si

cronice. Conflictele spontaneapar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta
la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, in timp
ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si de lunga durata.

Pe aceelasi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado propune

dihotomia conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi
solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta inseamna ca este posibil sa se
gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial. Conflictele de termen
lung rezista solutionarii si implica de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de
exemplu diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate si
recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este
negociabil.

7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor in functie

de efectele sau rezultatele pe care le au in organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si
conflicte disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune. Unele
conflicte insa, sustin obiectivele si imbunatatesc performantele – aceste conflicte sunt functionale,
eficiente – iar altele blocheaza activitatile – conflictele disfunctionale, distructive.

Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice in cadrul
organizatiilor prin urmatoarele masuri:

     incurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna intrebari referitoare la situatia
de fapt; recompensati-i cand procedeaza asa;
      angajati persoane care nu gandesc in acelasi fel ca si dvs., dar asigurati-va ca va vor
respecta autoritatea;

     atunci cand banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta

parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;

     nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la
curent;

     ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre
membrii ei;

     ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de angajati;

     puneti-i pe subordonati in pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le

permiteti sa se saboteze intre ei.

Analiza evolutiei situatiilor conflictuale arata ca declansarea conflictelor presupune acumularea

treptata de tensiuni in timp. In acest sens, pot fi puse in evidenta mai multe stadii ale situatiilor
conflictuale: starea tensionala (in care exista toate premisele declansarii conflictului), recunoasterea
starii conflictuale, accentuarea starii conflictuale (cand se acumuleaza starea tensionala fara a se
declansa insa conflictul), declansarea conflictului, incetarea conflictului. Dinamica starii conflictuale,
reprezentata in figura 3., poate cunoaste forme diferite, uneori netinand cont de etapizarea amintita.
Cert este ca fiecare din fazele mentionate se caracterizeaza printr-o serie de provocari carora partile
implicate in conflict trebuie sa le faca fata.
 Fig. 3. Dinamica procesului conflictual

Starea tensionala apare in situatia existentei unor elemente care se pot constitui in surse conflictuale:
diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor in comun. Obiectivele
divergente nu genereaza conflictul decat in momentul in care aceste divergente sunt sesizate. Acum
situatia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati isi focalizeaza atentia asupra dinamicii
conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta in acumularea de tensiuni, dar desi conflictul nu s-a
declansat, acesta devine inevitabil.

Declansarea conflictului presupune descatusarea fortelor conflictuale si incercarea de afirmare

cat mai puternica a intereselor divergente. In fine, starea conflictuala se va incheia prin schimbarea
elementelor care au condus la aparitia conflictului. Partile fac eforturi pentru crearea unor conditii noi,
de cooperare, sau construiesc argumente pentru declansarea unui nou conflict, mult mai puternic de
aceasta data. Intr-un model asemanator, Stephen Robbins evidentiaza urmatoarele etape ale
conflictelor:

     opozitia potentiala sau incompatibilitatile intre indivizi, grupuri, organizatii;

     recunoasterea si personalizarea;

     intentiile sau scopurile;

     comportamentul;

     consecintele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca adoptarea unui
anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a pastra situatia
conflictuala in limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza cu un control
asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are comportamentul adoptat
asupra relatiilor interumane.
 Fig.
4.
Un

model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

Un aspect important al modelului il reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite pe care le

parcurge si faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru consecinte. Robbins a
realizat un model care ia in considerare conceptia noua asupra conflictelor, ca masura in care
interactiunea partilor imbunatateste rezultatele sau le diminueaza.

4. Analiza situatiilor conflictuale

Intr-un fel sau altul cu totii suntem implicati in conflicte. Abordarea ordonata si sistematica a acestora
este o necesitate cu atat mai importanta cu cat nevoile si temerile care ne conduc in situatiile
conflictuale nu sunt constientizate de toti cei implicati. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, functie
de felul in care il privim. Efectele pot fi mai putin dureroase pentru organizatie daca vom sti sa tratam
conflictul in mod constructiv. De cele mai multe ori, „manipularea” conflictelor depinde in mare masura
de constientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza si intocmirea hartii conflictului. Un
asemenea demers ofera o imagine clara a faptelor si evidentiaza modul in care interactioneaza
oamenii antrenati in conflicte. Punctul de pornire il constituie formularea problemei. Lipsa comunicarii,
incompatibilitatea cu postul de munca, neandeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme
ce stau la baza conflictelor.

Al doilea pas in construirea hartii conflictului il constituie identificarea partilor implicate in

conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, sectii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta
conflictului, se va face intotdeauna pe baza nevoilor asemanatoare pe care acestia le impartasesc. De
altfel, fiecare parte se implica deoarece are nevoi, trebuinte diferite. Raspunsul pe care il formuleaza
fiecare pentru rezolvarea problemei este strans legat de aceste nevoi: o munca plina de satisfactii,
recunoasterea, intelegerea, etc.

Alaturi de nevoi, partile sunt caracterizate de preocupari, anxietati, griji, in general au

unele temeri, care pot fi: esecul si compromiterea, nesiguranta pecuniara, respingerea, pierderea
controlului, munca rutiniera, pierderea locului de munca, etc. De exemplu, la intrebarea „Ce nevoie
aveti?” un posibil raspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru toata lumea”. Aceasta constituie
chiar o solutie; in fapt, nevoia care se ascunde dupa raspuns este: „Un volum de munca echitabil
pentru toata lumea”. Despre o persoana care intarzie permanent la locul de munca s-ar putea spune
ca „Are nevoie sa ajunga la timp”. In realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult
ajutor in gospodarie, sprijin la cresterea copiilor, etc. Utilizarea hartilor poate fi de un real folos pentru
constientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scapa in fata celor antrenati in conflict. In
plus, releva noi directii pentru solutionarea conflictelor.

Fig. 5. Harta
conflictului

Sursa: H.
Cornelius, S.
Faire, Everyone
can win, Simon &
Schuster,
Australia, 1989;

5.

Rezolvarea conflictelor
Curentele de gandire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare a
conflictelor. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J.
Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare
intre partile aflate in conflict.

Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista intre diferite grupuri sau indivizi.
Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea acesteia tine de
interventia ierarhiei manageriale in sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele
declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate in toate situatiile. Oricum, atunci cand indivizii
sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii
este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte
sentimente de incredere intre membrii organizatiei respective.

De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la
doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) si preocuparea pentru
subordonati.

Retragerea arata o preocupare redusa atat pentru rezultate, cat si pentru relatiile cu

subordonatii. Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amana asumarea
responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele. Retragerea este caracteristica celor lipsiti de
incredere in ei insisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia in speranta ca va dispare de la
sine. Conflictul insa nu dispare, ci ramane in stare latenta. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai
mare daca situatia care a generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizatie.

Aplanarea se rezuma la incercarile managerului de a multumi toate partile implicate in

conflict. In aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele
„tehnice” ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice
situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, in consecinta va ceda in fata celorlalti doar de „dragul”
calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se intalneste atunci cand una dintre parti este
dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, in dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un
credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala in organizatie. Aplanarea, in
schimb poate genera in viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales in cazul
organizatiilor cu rezultate mediocre.

Fig.  Modalitati de rezolvare a conflictului

Fortarea este utilizata indeosebi in cazul in care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea
rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei,
aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constrangere a managerului, care
utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta
poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat
ca intr-un climat de constrangere productivitatea va scadea. In realitate, se poate ajunge la motivatia
negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, in consecinta conflicte mai grave.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinand oarecare satisfactie.

Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista intotdeauna o cale
de “mijloc” pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei solutii
de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de impacare a tuturor partilor care
presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai
ales atunci cand partile au puteri egale si sunt ferm hotarate sa-si atinga scopurile in mod exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia in considerare atat nevoia de rezultate,

cat si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a
conflictului si este utilizata in cazul in care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia
solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace
manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru inceput, iar apoi incearca aplanarea,
compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.

Pe langa aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a conflictelor care
se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate in conflict se stabilesc
obiective comune care nu pot fi realizate decat prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup in
parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre
ele si sa-si concentreze atentia pe depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune
eforturi deosebite pentru aplicarea in practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta
dezavantajul ca odata ce scopul a fost indeplinit, conflictul poate sa reapara.

In practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Metoda este

deosebit de eficienta atunci cand cele doua parti aflate in conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare
onesta, fiind prinse intre presiunea organizatiei si neincrederea reciproca. O a treia persoana cu rol de
mediator, va incerca sa provoace o intalnire intre parti, favorizand comunicarea deschisa. In acest fel
se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a-si exprima
sentimentele. Pentru a reusi in demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire incredere, armonie si
stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de impacare a partilor adverse si apoi crearea unor
facilitati pentru comunicarea constructiva.

Analizand structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima
consta in reducerea diferentierilor intre departamente sau sectoare asadar, crearea unor
departamente cat mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea cat mai apropiata a resurselor
umane ce lucreaza in compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua solutie,
poate avea efecte benefice atunci cand fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care ii
permite functionarea optima. In fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o
constituie cresterea resurselor alocate fiecarui departament in parte, lucru dificil de realizat in
conditiile in care resursele sunt tot mai limitate.

Indiferent de metoda utilizata, in relatiile interpersonale pot fi puse in practica si cateva

indrumari utile pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor conflictuale (H. Cornelius,
si S. Faire, 1989):

       formulati nevoile fiecaruia si incercati sa veniti in intampinarea lor;

       sprijiniti atat valorile celorlalti, cat si pe ale dumneavoastra;

       incercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;

       concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta;

       cautati solutii creative si ingenioase;

       fiti dur cu problema, dar bland cu oamenii.

 Negocierea conflictelor
Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii genereaza in
mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea – metoda cea mai importanta de solutionare a
conflictelor dintre parti, sa fie prezenta in toate domeniile vietii organizationale. Totul se poate
negocia!, ne avertizeaza multi autori care s-au dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile
de negociere intr-un element esential pentru succesul personal prin vanzarea de retete universale ale
succesului in viata.

Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat in cadrul Universitatii
Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul in negocieri, Editura
Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem cate ceva in fiecare zi. Situatiile in care este necesara
negocierea sunt din ce in ce mai multe, caci conflictul este o industrie in plina dezvoltare. Oamenii
sunt diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile
prin negociere atat in afaceri, cat si in familie.

Astfel, putem deduce ca exista intotdeauna doua sau mai multe parti care participa la
negociere, exista mereu un conflict de interese intre partile sau scopurile urmarite de cineva, iar
partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o intelegere decat sa lupte deschis sau sa forteze o
parte sa capituleze. Desigur, atunci cand negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera-primeste. Ne
asteptam ca ambele parti sa-si modifice intr-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si
argumentele lor de plecare. In schimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe
compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor.

Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) sa creeze ceva
ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se rezolve disputa intre parti. O
asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o propune academicianul Mircea Malita (1972)
pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfasurate in cadrul unor convorbiri
pasnice de catre doua sau mai multe parti, ce accepta sa urmareasca impreuna realizarea in mod
optim si sigur a unor obiective, fixate in cuprinsul unei solutii explicite, agreata in comun.”

Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul in negociere nu sta neaparat in modul in care se

duce jocul disputei, in dramatismul prezentarii argumentelor, cat mai ales in procesul de planificare
care are loc inainte de inceperea dialogului. Din pacate, foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia
unei planificari riguroase si atente si nu pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile
pozitii si raman descoperiti in fata partii adverse.

Strategiile folosite in cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor si
includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea distributiva), si acomodarea
(negocierea indatoritoare) cu interesele partii opuse. Urmarind calitatea relatiilor dintre parti, Roy
Lewicki si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele procesuale ale strategiilor enuntate (tabel 1.).

Tabel 1.

Aspect Negociere distributiva Negociere integrativa Negocierea indatoritoare

Structura resurselor De obicei, o cantitate fixa
limitata de resurse care
va fi impartita
Scopuri urmarite Urmarirea propriilor
scopuri in detrimentul
celor ale partii opuse
Relatii Accent pe relatia pe
termen scurt, partile nu
vor mai negocia in viitor
Motivatie esentiala Maximizarea propriilor
rezultate
Cunoasterea Partile isi cunosc propriile
nevoilor interese dar le ascund
sau le prezinta deformat
pentru manipularea
celorlalti
De obicei o cantitate De obicei, o cantitate fixa
variabila de resurse care limitata de resurse care va fi
vor fi impartite impartita
Urmarirea scopurilor se Subordonarea scopurilor
realizeaza cooperativ proprii in favoarea celor ale
impreuna cu ceilalti oponentului
Accent pe relatia de Pot sa fie de termen scurt
termen lung, partile (pentru intarirea relatiei) sau
presupun  ca vor mai de termen lung (pentru
lucra impreuna in viitor incurajarea reciprocitatii in
viitor)
Maximizarea rezultatelor Maximizarea rezultatelor
comune celuilalt pentru intarirea relatiei
Partile isi cunosc reciproc O parte este foarte atenta cu
nevoile si incearca sa le nevoile partii opuse,
atinga pe cele proprii, reprimandu-le pe cele proprii
respectandu-le totodata
pe ale partii opuse

Adaptat dupa: R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

Pe langa aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale, elaborata in
cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care consta in clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o targuiala intre parti.
Aceasta inseamna ca se cauta, pe cat posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt
divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa
oricarei dintre parti.

Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun ca negocierea principiala este intransigenta
fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau imagini false; ne arata cum sa obtinem
ceea ce ni se cuvine, mentinandu-ne, in acelasi timp, pe pozitii decente; ne da posibilitatea sa fim
corecti, dar sa ne si protejam impotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra. In esenta,
aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi:

       nu va disputati pozitiile;

       nu confundati oamenii cu problema in discutie;

       concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;

       cautati solutii reciproc avantajoase;

       insistati pentru folosirea de criterii obiective.

Daca practic, diferentierea dintre negocierea distributiva si cea integrativa este posibila, teoretic
vorbind, negocierea este destul de greu de inteles din cauza naturii ei mixte. Una dintre cele mai
importante lucrari teoretice privind negocierea este aceea a lui R. E. Walton si R. B. McKersie (A
behavioral theory of labor negotiations, McGraw Hill, New York, 1965). Ei definesc pentru prima
data negocierea distributiva, indreptata catre maximizarea beneficiilor unei parti si negocierea
integrativa care este orientata spre rezolvarea problemelor si cresterea beneficiilor mutuale. Desi la
acel moment, autorii au vorbit de negocierea mixta, considerand ca negocierea este in acelasi timp si
distributiva si integrativa, intr-o cercetare ulterioara, Walton a eliminat negocierea mixta si a
recomandat separarea elementelor distributive de cele integrative, lucru pe care il vom intreprinde si
noi pentru a intelege mai bine diferentele dintre cele doua tipuri.

Negocierea integrativa, cunoscuta si sub numele de negocierea castig-castig sau colaborativa

este cel mai bun argument pentru posibilitatea castigului reciproc, in momentul in care exista
disponibilitate pentru a lua in considerare si interesele celeilalte parti. Daca in negocierea distributiva,
fiecare dintre parti ar dori sa castige mai mult decat jumatate si devine evident ca obiectivele lor se
exclud, in negocierea integrativa obiectivele partilor nu sunt mutual exclusive. Daca una dintre parti isi
atinge scopurile, nu inseamna ca partea adversa va pierde sau nu isi poate atinge propriul scop.
Structura esentiala, fundamentala, a negocierii integrative este ca permite ambelor parti sa-si atinga
obiectivele. Chiar si conflictele care se contureaza initial ca fiind de tip suma zero, se pot transforma
din castig-pierderein castig-castig prin discutii si deschidere mutuala.

Negocierea integrativa este un proces cu o anumita structura in timp, face apel la o strategie
progresiva castig-castig si presupune obtinerea de valoare de catre cele doua parti de la o etapa la
alta a negocierii, etape reprezentate in figura 7. In acest context, trebuie sa amintim ca de multe ori
negocierea integrativa poarta si denumirea de negociere cu valoare adaugata, o notiune care pune
pret pe intelegerile fructuoase dintre parti, eliminind ideea de tensiune psihologica pe temeiul a trei
piloni: empatia, echitatea si increderea.

Schimbul eficient de informatii ramane, pana la urma, elementul cheie al negocierii

integrative, fiind una dintre cele mai eficiente modalitati de a obtine valoare adaugata prin solutii
integrative reale. Pentru ca schimbul sa aiba loc, partile trebuie sa fie de acord sa-si expuna
obiectivele reale si sa se asculte reciproc cu atentie. De asemenea, partile trebuie sa fie deschise in
prezentarea alternativelor existente la procesul de negociere. Daca ambele parti sunt constiente de
alternativele celeilalte parti, vor fi dispuse sa-si faca puncte de rezistenta mai scazute, sa faca unele
compromisuri mai eficiente si sa mareasca resursele disponibile fata de momentul in care nu ar fi
constienti de alternative.

In mod ideal, partile ar trebui sa intre in procesul negocierii cu foarte putine prejudecati despre solutii
si cu totala deschidere pentru a intelege nevoile celorlalti. De vreme ce o problema este definita in
comun, ea ar trebui sa reflecte prioritatile si nevoile ambelor parti. De obicei insa, acest lucru nu se
intampla. Una dintre temerile justificate care apar in proces este ca una dintre parti va incerca sa
manipuleze informatia pentru a defini problema intr-un mod care sa-i satisfaca nevoile proprii. Pentru
o rezolvare pozitiva este necesar ca problema sa fie definita in termeni neutri, in asa fel incat sa nu
favorizeze preferintele uneia dintre parti. Specialistii apreciaza ca nu trebuie sa se treaca la solutii pina
cand problema nu este definita in totalitate. Aici se ridica si dilema standardelor dupa care vor fi
evaluate solutiile gasite pentru rezolvarea problemei. Lewicki, Sauders si Minton (1999), propun o
serie de intrebari care vor permite stabilirea unor astfel de standarde:

       Cum vom sti daca problema a fost intr-adevar rezolvata?

       Cum vom sti daca ne-am atins scopul?

       Cum va intelege o a treia parte, neutra, daca disputa noastra a fost solutionata?

       Exista vreun interes sau pozitie legitima care a ramas nerezolvata?

Analiza negocierilor integrative pune in evidenta si necesitatea partilor de a-si schimba cadrul
de referinta in care vor purta negocierile. Obiectivele individuale trebuie redefinite ca fiind atinse cel
mai eficient prin eforturi colaborative care sa fie orientate spre scopuri comune.
 Fig. 7. O
abordare
integrativa a
negocierii

Sursa: K.
Albrecht, S.
Albrecht, „Added
Value
Negotiating”, Trai
ning, April, 1993;

Un alt
element care
defineste
negocierea
integrativa este
fermitatea si
flexibilitatea
partilor.
Fermitatea
trebuie aratata in
ceea ce priveste
obiectivele si
interesele
primare proprii,
dar partile trebuie
sa fie flexibile
asupra modului in
care aceste
obiective si
interese vor fi
atinse. Pentru a
descrie aceasta
trasatura a
negocierilor
integrative,
Fisher, Ury si
Patton au utilizat
termenul
de flexibilitate ferma, aratand ca intr-o negociere trebuie sa cunosti tinta si totusi sa ramai deschis
ideilor noi.

Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca negocierea se
incheie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera anumite garantii sociale si
economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de munca si
vor constitui subiectul unui capitol distinct al acestei lucrari.

Intrucat in perioada de tranzitie cu care se confrunta societatea romaneasca este dominata de reforma
economica, de penuria de resurse, de inflatie sau de instaurarea unor noi forme de salarizare care nu
intotdeauna au legatura cu performantele economice obtinute, majoritatea conflictelor declansate au
fost de tip distributiv. Resursele nu numai ca sunt reduse si in continua diminuare, dar au parte si de
reguli de distributie care, fie sunt precare, fie nu se bucura de legitimitate datorita profundei crize de
autoritate a institutiilor publice.

Fig. 8.
Factori
care

determina abordarea distributiva a negocierii conflictelor in Romania

Privind retrospectiv, in ultimii 12 ani (1990-2002) s-au inregistrat peste 3.300 de conflicte de munca,
cele mai multe conflicte fiind consemnate in 1999 - 653 la nivel national. Cauzele conflictelor au fost in
principal problemele salariale, urmate de neasigurarea unor conditii normale de munca, lipsa masurilor
de protectie si drepturi sociale, precum si organizarea muncii. Am retinut (vezi tabelul 2) doar
revendicarile pana in 2000, caci dupa acest an numarul si intensitatea conflictelor a scazut simtitor.
Mai putin de jumatate din totalul conflictelor de munca au fost solutionate prin negociere ceea ce ne
face sa credem ca exista o lipsa de abilitati in domeniu, dar si ca actorii sociali sunt, uneori,
iresponsabili.

Fara doar si poate ne aflam in fata unei permanentizari a starilor conflictuale mai ales in organizatiile
industriale, cu izbucniri violente in perioadele critice pe care le traieste societatea romaneasca.
Radicalizarea si perpetuarea conflictelor intr-un cerc vicios, nu poate decat sa adanceasca si sa
prelungeasca starea de criza a tranzitiei pe care inca nu am depasit-o. Eliberarea tensiunii sociale sub
forma grevelor (de multe ori…spontane) creeaza intotdeauna situatii de negociere distributiva, care
sunt contra-productive si costisitoare pentru ca forteaza partile sa se concentreze doar asupra
pozitiilor si diferentelor existente si sa ignore elementele pe care le au in comun negociatorii.

Spre deosebire de negocierea distributiva, in care obiectivul real este de a-l bloca pe adversar
sa-si atinga propriile interese si in care se urmaresc doar propriile obiective, in negocierea integrativa
fiecare trebuie sa fie atent si la nevoile celeilalte parti, sa caute solutii care sa fie utile tuturor. Prin
urmare, rezultatele negocierii integrative nu vor fi masurate in functie de capacitatea unei parti de a
obtine o parte mai mare din „tortul” resurselor, ci prin gradul in care sunt atinse obiectivele ambelor
parti aflate in negociere.

                                                                                                             Tab
el 2. (%)

Revendicar 1992 199 199 199 199 199 199 199 200
 i 3 4 5 6 7 8 9 0
Salariale 34,3 49, 39, 44, 43, 38, 40, 43, 48,
(neacordare 6 7 4 9 7 6 4 8
a
compensatiil
or, indexari,
neplata la
termen,
etc.)
Utilizarea 10,3 4,7 7,5 5,0 3,9 6,4 5,4 5,2 2,4
fortei de
munca
(neasigura-
rea
incarcarii,
disponibiliza
ri, etc.)
Organizarea 9,5 6,1 8,2 12, 5,6 8,4 7,1 7,5 5,3
muncii 0
(revizuirea
nor-melor
de munca,
lipsa fise
post, etc.)
Conditii 7,8 7,4 5,3 4,6 6,1 6,0 7,6 4,3 1,4
tehnico-
materiale

Conditii de 6,6 6,1 8,7 21, 15, 9,3 11, 11, 5,3
munca 0 6 8 6
(neasigurar
ea con-
ditiilor
normale de
munca,
sociale)
Timpul de 5,8 0,6 0,8 - 1,7 2,0 2,6 1,5 2,4
munca
(neacordare
zile li-bere,
ore
suplimentar
e, concedii,
etc.)
Drepturi 5,7 9,8 7,4 7,9 3,3 3,1 5,0 4,7 5,7
sociale
(lipsa
protectiei
sociale,
acordare
locuinte,
etc.)
Viata 3,8 4,9 7,8 2,4 3,9 7,2 4,6 3,2 3,8
sindicala
(desfasurar
ea vietii
sindicale,
amestecul
patronului,
etc.)
Alte 16,2 10, 14, 2,7 16, 18, 15, 18, 24,
revendicari 8 6 0 9 3 6 9

Surse: Anuarele statistice ale Romaniei, 1995-2001;

Din pacate, incercarea de modelare a conflictelor in ideea de a fi gestionate intr-o maniera

integrativa este profund limitata in perioada actuala pe care o parcurge mediul socio-economic
romanesc tocmai pentru ca sursele conflictelor sunt determinate de incompatibilitatea reala sau
perceputa a intereselor si scopurilor partilor oponente - acuzatiile pe care le aduc autoritatile si
sindicatele vizeaza exact aceleasi slabiciuni: incompetenta, iresponsabilitate sociala si politica, rele
intentii, etc. atribuite, bineinteles ”taberei” oponente.

7. Interventia tertilor in solutionarea conflictelor

Cata vreme partile reusesc sa-si rezolve in mod direct, intr-o maniera constructiva, diferendele
nu este necesara interventia altor actori. Cand disputa ajunge intr-un impas major (este de pilda
extrem de pasionala, incinsa, iar comunicarea este blocata), interventia celei de-a treia parti ramane
deseori singura solutie. Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea
tensiunii, controlarea numarului de probleme, imbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune
sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Din punctul
nostru de vedere, o astfel de interventie ar trebui evitata pina cand partile reusesc sa se descurce si
fara ajutor in limite rezonabile de timp si resurse. Pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt
confruntati, tertii au nevoie de patru tipuri de abilitati (M. Deutch, 1988):

       stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate in
conflict, astfel incat acestea sa aiba incredere in terta parte, sa comunice liber cu
mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;

       crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate in conflict;

       dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor in grup, proces care
clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate in conflict, ajuta la
extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile si faciliteaza
implementarea solutiilor convenite;

       este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente despre
chestiunile in jurul carora se centreaza conflictul.

Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri
stabilite intr-o organizatie, etc. Un tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este parte a
disputei, dar care este interesat in solutionarea conflictului. Practica demonstreaza ca exista o regula
de aur: interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt intarite de
expertiza, prietenia sau autoritatea tertului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate
sau chiar cu dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest aspect deoarece
de multe ori se intampla ca intr-o disputa sa apara surpriza ca partile intre care exista un conflict sa se
coalizeze impotriva tertului (care este perceput acum ca o amenintare).

Intre beneficiile majore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata readucerea
stabilitatii, a normalitatii si inscrierea partilor intr-un discurs civilizat in care se pot reincepe negocierile
de solutionare a conflictului. De asemenea, pot fi mentionate si alte avantaje:

       crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor pasionale;

       restabilirea sau imbunatatirea comunicarii;

        concentrarea asupra problemelor importante;

       remedierea relatiilor blocate;

       restabilirea angajamentelor privind termenele limita;

       cresterea nivelului de satisfactie si de angajament a partilor fata de procesul de

solutionare a conflictului si rezultatele acestuia.

Chiar daca nivelul de ostilitate existent intre parti este atat de ridicat incat schimbarile ulterioare sunt
extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele solutii
pentru probleme. Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si
de solutionare a conflictelor, chiar daca numai temporar. O astfel de interventie arata ca partile au
esuat in crearea de relatii sau in managementul propriilor relatii de interdependenta – situatie reala
mai ales atunci cand partile apeleaza la arbitraj, ceea ce inseamna ca renunta la controlul stabilirii
propriilor rezultate.

Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de acord ca nu se

inteleg si isi exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. In opozitie, scopul dominant al
altor tipuri de interventii ale tertilor (in mod special medierea) este de a imbunatati abilitatile partilor
de solutionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite partilor sa detina controlul asupra
rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interactiune. In general, putem stabili urmatoarele
situatii in care este necesara interventia unei a treia persoane:

       emotiile intense par sa blocheze realizarea unui acord;

       comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o imbunatati;

       perceptii gresite sau stereotipuri care blocheaza relatiile productive;

       comportamente negative repetate (furie, acuzatii aduse celorlalti, chiar insulte) care
creeaza bariere intre parti;

       neintelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate in disputa;

       incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes intre parti, pe care acestea nu
pot sa le reconcilieze;

       absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

       dificultati majore in declansarea negocierilor sau in continuarea negocierilor dupa

aparitia unui impas.

Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este
cea mai intalnita forma de interventie a tertilor si are un caracter preponderent procedural. In cursul
medierii (care intervine mult mai putin intre parti in comparatie cu arbitrajul) partile isi pastreaza
controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a disputei.
Medierea ajuta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul
asupra solutiilor, fapt care le va ajuta semnificativ in dorinta lor de implementare a rezultatelor.

O asemenea interventie (care insista asupra procedurilor) sprijina nevoile negociatorilor care solicita
ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra deciziilor sau implementarii
rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor (cand este cu adevarat
necesara), poate fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii gresite (de exemplu arbitraj in loc
de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit). De asemenea, sunt
extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile in care un superior intervine in disputele dintre
subordonati. Tertul are avantajul de a fi potential mai obiectiv decat persoanele aflate in conflict,
asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, tertii nu ar trebui sa
fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si nici partinitori. Cel care intervine trebuie sa
realizeze foarte clar care este efectul posibil al interventiei asupra partilor – in mod specific asupra
dorintei si/sau abilitatii lor de a solutiona alte conflicte in viitor. Nu trebuie neglijat faptul ca
interventiile tertilor (in cazul arbitrajului mai ales), pot sa aiba consecinte negative extrem de
puternice cum ar fi diminuarea capacitatii partilor de a negocia efectiv, respectiv cresterea
dependentei fata de tert.

Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interventiile formale sunt
recunoscute ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de
judecatori, mediatori ai relatiilor de munca, arbitri, etc., in timp ce interventiile informale apar
incidental in rezolvarea unei stari conflictuale.

De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cand este necesara, iar partile trebuie
controlate doar atat cat trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o solutie. Conform unei explicatii
mai usor de inteles, nu ar trebui sa lasam „interventia medicala” sa faca mai mult rau pacientului.
Chirurgia trebuie folosita doar cand este necesara pacientului, nu si atunci cand este suficient doar un
pansament sau un medicament pentru durerile de cap.

8. Conflictele – cauza principala a stresului

O privire generala asupra stresului arata ca situatiile conflictuale din familie, din sfera vietii
intime, de la locul de munca sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A mentine
firma intr-un mediu concurential inseamna a raspunde solicitarilor acestuia, a cunoaste in permanenta
constrangerile si presiunea pe care mediul o exercita asupra organizatiei. Atunci cand individul sau
organizatia nu poate raspunde la toate solicitarile mediului inconjurator apar tensiuni si incordari
nervoase care pot fi asimilate unei situatii de stres.

Intr-o definitie simpla putem arata ca stresul constituie o reactie psihologica la solicitarile
factorilor care au potentialul de a determina ca o persoana sa se simta tensionata deoarece nu poate
face fata acestor solicitari. Unul dintre primii cercetatori care au teoretizat stresul a fost Hans Selye,
cel care inca in 1936 arata ca stresul este o reactie nespecifica a organismului la orice solicitare.
Acesta intelegea prin stres ansamblul reactiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntati cu o
agresiune, obiectivul fiind apararea integritatii fizice si psihice. Uneori stresul e considerat una din
maladiile civilizatiei; cert este ca stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli.

Desfasurarea in conditii optime a activitatii manageriale, caracterizata prin excelenta de

responsabilitate marita odata cu statutul ocupat in cadrul unei ierarhii organizationale, necesita o stare
de sanatate buna din partea conducatorului. Din acest motiv preocuparea specialistilor in management
este indreptata tot mai mult si asupra elementelor din mediul intern si extern al organizatiei care pot
diminua capacitatea de indeplinire a atributiilor.

Afectiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent intalnite la
managerii contemporani, reprezinta tributul platit stresului – un pret apreciabil pentru succesul
economic al organizatiilor pe care le conduc.

Poate mai mult decat in trecut, astazi managerul se confrunta, zilnic, cu mult mai multe situatii
stresante, fiind uneori coplesit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie sa le controleze si, in
plus, sa faca fata unor schimbari care au loc intr-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic
a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicita la maximum disponibilitatile organismului uman pe
linia adaptarii. Factorii de stres se prezinta intr-o forma deosebit de diversificata: de la factori fizici
(caldura, frigul, starea meteo), pina la factori emotionali (agresivitatea, competitia, frustrarile,
obligatia de a negocia, convinge, promova si gestiona, etc.).
 La nivelul vietii organizationale, potentialii factori de stres pot fi: supraincarcarea rolului,
responsabilitatea excesiva, deficiente in proiectarea ergonomica a locului de munca, designul
necorespunzator al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraincarcarea rolului apare
atunci cand o persoana este solicitata sa efectueze mai multe activitati intr-un timp tot mai scurt.
Aparitia acestui risc este semnalata mai ales in cazul intreprinderilor mici si mijlocii care, cu scheme de
personal reduse, incearca sa faca fata unor activitati economice tot mai complexe.

Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care il detine are toate
sansele sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica si cea sociala au potentialul de
a induce stres. Activitatile ilegale, dificultatile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinte
extrem de importante pentru organizatie sunt tot atatea cauze de stres. Conditiile de munca grele,
nedorite, cu grad inalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munca sunt
alti factori de stres intalniti indeosebi la nivelul executantilor. In fine, munca ce presupune relationarea
cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care ocupa asemenea pozitii.
Aceste persoane trebuie sa faca fata unui set dublu de solicitari: pe de o parte solicitarile clientilor (a
publicului), pe de alta parte solicitarile organizatiei.

Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres care nu trebuie
neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai de la Universitatea din
Washington a pus in evidenta o ierarhie a socurilor din viata de zi cu zi care pot induce stresul.

Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (sotul sau sotia),
specialistii acestei universitati au evaluat cu 73 de puncte divortul, inchisoarea cu 63, pensionarea cu
45, schimbarile in munca cu 36, schimbarea responsabilitatilor in munca cu 29, iar incalcarile minore
ale legii cu 11 puncte. Alte exemple in fig.9.

Fig. 9.
Evenimente
din viata de
zi cu zi care
induc
stresul

Sursa: J. C.
Williams, G.
P.
Huber, Huma
n Behavior in
Organizations,
South-
Western
Publishing
Co., 1986;
 Personalitatea unica a fiecaruia impune raspunsuri extrem de diversificate la actiunea
factorilor de stres. De aici si posibilitatea identificarii a doua forme generale de
stres: eustresul (numit stresul pozitiv) si distresul (numit stresul negativ).

Eustresul actioneaza ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului uman avand ca

efect potentarea realizarii obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la
o stare de relaxare, de detensionare. La polul opus se afla distresul - o reactie negativa a organismului
aflat in imposibilitatea de a face fata situatiei. Persoana refuza sa revina la starea normala, iar
mentinerea acestei stari timp indelungat poate provoca dereglari functionale ale sistemelor fiziologice.

Pe langa efectele fiziologice grupate de specialisti sub forma bolilor cauzate de stres, reactiile la
actiunea agentilor stresori se regasesc si in comportamentul manifest. In incercarea de a face fata
stresului, individul poate imbratisa atitudinea de rezolvare a problemelor aparute (prin eliminarea
factorilor de stres), retragerea din fata actiunii agentilor de stres (practicarea absenteismului - o grava
disfunctie atat pentru individ cat si pentru organizatie), respectiv folosirea substantelor care creeaza
dependenta (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).

Referitor la stresul managerilor, o cercetare facuta de J. B. Stora (1985) asupra conducatorilor

francezi ai celor mai competitive intreprinderi (un esantion de 700 de manageri) arata ca pentru a
lupta impotriva frustrarilor si tensiunilor permanente acestia recurg la bauturi alcoolice (in proportie de
43,15%) si, mai ales, la somnifere (17,4%) si tranchilizante(14,5%). In paranteza fie spus, acelasi
studiu releva ca 46% dintre cei chestionati sufera de stres intr-o forma evidenta.

Stresul profesional este legat de exigentele indeplinirii profesiei si

constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetatori au aratat ca
ramane o problema ignorata. Sintetizand problematica studiilor consacrate
stresului profesional in ultimii 30 de ani, putem arata ca acestea s-au
concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire si
masurare a stresului, relatiile dintre stres si cariera profesionala, relatiile
dintre stres si inter-relatiile familie/munca, respectiv rolul jucat de mediul
social si familial in prevenirea stresului. Sursele psihologice de stres
profesional pe care le regasim in organizatiile noastre pot fi: incapacitatea
persoanei de a se autoevalua chiar in conditiile unor aparente satisfactii
profesionale; incompatibilitatea cu alti colegi de munca, lipsa de intelegere si
loialitate a partenerilor de munca, practici inflexibile in activitatea
profesionala; imposibilitatea de a obtine prin munca depusa rezultatele
dorite, dar si ritmul muncii inadecvat structurii personalitatii; gratificari si
promovari profesionale, lipsite de obiectivitate, dupa un model clientelar si
preferential. Pentru a convinge managerii structurilor organizationale in
privinta consecintelor acestui fenomen, majoritatea cercetatorilor au incercat
sa evalueze costul stresului pentru organizatii si societate in ansamblu, intr-
un efort disperat de a atrage atentia asupra efectelor ignorantei in aceasta
chestiune.

Programele de management al stresului practicate cu succes in multe organizatii implica

tehnici prin care se urmareste instruirea personalului pentru a face fata stresului. Exercitiul fizic,
meditatia, tehnicile de relaxare musculara, controlul reactiilor fiziologice, insusirea gandirii pozitive
sunt deosebit de folositoare in atenuarea actiunii factorilor de stres.

Inainte insa de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat il constituie
autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei mici organizatii nici nu isi dau seama ca
sunt tensionati tocmai datorita faptului ca starea noastra naturala nu este cea relaxata. Odata ce are
loc cunoasterea stresului, faza de „alarma” poate fi depasita, moment dupa care specialistii recomanda
urmatoarele:

       controlati-va gandurile, sentimentele, comportamentul;

       respirati adanc si relaxati-va in mod constient;

       concentrati-va asupra lucrurilor pe care le apreciati la ceilalti;

       reprimati gandirea negativa, distructiva;

       pastrati-va simtul umorului.

De asemenea, aderarea intregului personal la valorile statornicite prin cultura organizationala (care,
asa cum am vazut intr-un alt capitol, are o functie integrativa) poate contribui la reducerea
tensiunilor, a stresului, si la stabilirea unei noi relatii intre sistemul propriu de gandire al fiecarui
angajat si emotiile impartasite in comun.
 Studiu de caz     Interventia consultantilor in rezolvarea
conflictelor
Doua departamente ale unei firme au ajuns intr-o situatie de confruntare tot mai
mare: un departament operational care foloseste echipament avansat in activitatile
sale si un departament tehnic care face recomandari privind utilizarea celor mai
adecvate echipamente. Deasupra lor se afla un director care, impreuna cu cele
doua departamente, ia deciziile.

Departamentul tehnic a devenit, de curand, mai influent. In trecut,

departamentul operational putea decide asupra echipamentelor dorite dar,
cresterea complexitatii tehnice a dat departamentului tehnic oportunitatea de a
castiga tot mai multa influenta. Departamentul operational trebuia sa furnizeze, din
ce in ce mai frecvent, toate tipurile de informatii, in timp ce compartimentul tehnic
lua deciziile. La un moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de rezistenta
departamentului operational, cu efecte negative in luarea deciziilor.

Conflictul crestea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau

stereotipiile, reprosurile, acuzatiile si o iritatie intensa intre persoane. De
asemenea, angajatii au inceput sa acumuleze cat mai multe argumente pentru a
avea un suport in ceea ce priveste opozitia lor impotriva celeilalte parti. Un oficial al
departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare
organizationala. Se simtea ca la mijlocul problemei se afla neincrederea reciproca,
in consecinta a folosit o varianta a unei tehnici de interventie cunoscuta ca o
intalnire de confruntare. Parerile au fost schimbate prin intermediul unui
comportament pe care ambele parti l-au gasit iritant si frustrant. Apoi s-a investigat
cum ar putea cele doua parti sa schimbe situatia existenta. Relatiile dintre angajati
pareau sa se imbunatateasca. A fost expus planul solutiilor la cateva probleme, iar
intensitatea conflictului fusese intrucatva redusa. Dupa numai cateva saptamani,
continuarea abordarii eficiente, orientata direct pe probleme (consultantul de la
departamentul de personal fiind un bun conducator al discutiilor) a avut ca efect o
imbunatatire de-a dreptul veritabila. Totusi, o parte dintre probleme au ramas
nerezolvate, iar situatia a ramas in impas.

Intre timp, noi consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit
sa dezvolte o cu totul alta abordare. Au identificat inca o data problemele
importante impreuna cu toate solutiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu
pas in discutii la care au participat un numar limitat de vorbitori - doar sefii celor
doua departamente. Atunci cand a fost necesar, consultantii au formulat
compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa-si spuna conditiile si sa incerce sa
ajunga la o intelegere. Inainte de a incepe discutiile, s-a stabilit ca orice punct la
care nu se va gasi o solutie va fi rezolvat de o autoritate mai inalta. In cele din
urma, deciziile au fost luate, fie de catre partile implicate, fie de o alta autoritate,
efectele fiind pozitive in relatiile dintre cele doua departamente.

Studiul de caz a fost adaptat dupa: W. F. Mastenbroek, Conflict Management

and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987.
 Test             Identificarea nivelului stresului profesional
In vederea identificarii nivelului de stres in activitatile pe care le desfasurati,
va rugam sa raspundeti, sincer, cu DA sau NU la urmatoarele intrebari:

1.      Ati trait sau muncit intr-o zona zgomotoasa?

2.      V-ati schimbat conditiile de locuit sau v-ati mutat?

3.      Ati avut necazuri cu legea?

4.      Ati luat imprumut mai mare sau ati avut vreo ipoteca?

5.      Ati avut tendinta de a lasa nefacute lucrurile pe care ar trebui sa le faceti?

6.      Vi s-a parut dificil sa va concentrati cand era cazul?

7.      Ati avut frecvent probleme cu somnul?

8.      Considerati ca ati avut tendinta de a manca, bea sau fuma mai mult decat ar fi
trebuit?

9.      V-ati uitat mai mult de 3 ore pe zi la televizor?

10.   Ti-a schimbat sotul/sotia slujba sau responsabilitatile profesionale?

11.   V-ati simtit nesatisfacut sau nefericit cu munca dvs. sau v-a apasat prea mult
responsabilitatea la serviciu?

12.   V-a murit vreun prieten apropiat?

13.   Ati fost nemultumit de viata sexuala?

14.   Ati fost insarcinata?

15.   A crescut numarul membrilor familiei?

16.   V-ati facut probleme despre cum sa puneti capat unor intalniri?

17.   S-a imbolnavit vreun membru al familiei?

18.   Mai luati somnifere din cand in cand?

19.   Va surprindeti adesea ca lucrurile nu merg cum trebuie?

 20.   Ati avut vreodata relatii dificile, care mergeau greu, chiar cu cei pe care i-ati iubit
cel mai mult?

21.   Ati observat ca sunteti adesea mai nerabdator si mai aspru cu copiii sau cu
ceilalti membri ai familiei?

22.   Va simtiti neodihnit si nervos cea mai mare parte a timpului?

23.   Ati avut frecvent dureri de cap sau probleme cu digestia?

24.   Ati suferit de anxietate sau tristete mai multe zile la rand odata?

25.   Ati fost foarte preocupat vreodata ca ati uitat unde ati pus lucrurile sau sa
stingeti lumina acasa sau la serviciu?

26.   Ati fost casatorit(a) sau impacat(a) cu sotia/sotul?

27.   Ati avut vreun accident grav, boala sau operatie?

28.   A murit cineva apropiat din familia dvs.?

29.   Ati divortat sau v-ati despartit?

Se iau in considerare doar raspunsurile cu DA. Pentru fiecare raspuns DA se acorda

punctaje dupa cum urmeaza (intrebarea 1 – 3 puncte, intrebarea 2 – 3 puncte,
s.am.d.):

1 3 11 4 21 4
2 3 12 4 22 4
3 3 13 4 23 5
4 3 14 4 24 5
5 3 15 4 25 5
6 3 16 4 26 5
7 3 17 4 27 5
8 3 18 4 28 6
9 3 19 4 29 7
10 4 20 4

Scoruri mici (0-15) Persoane care se afla intr-o forma grozava sau care pot
avea unele mici probleme pe care, insa, le rezolva cu usurinta.

Scoruri medii (16-40) Un nivel moderat al stresului; persoane constiente de

evenimentele care le streseaza, capabile sa amane, sa evite sau sa reprogrameze
unele evenimente ulterioare pe care le apreciaza ca stresante.

Scoruri mari (41-117)  Nivel foarte ridicat al stresului, constienti de aceasta insa
nu stiu care este cauza reala a stresului.

Referinte bibliografice
1. S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.), The Management Process. Cases
and Readings, Macmillan Publishing Co., 1977;

2. H. Cornelius, S. Faire, Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;

3. S. Deep, L. Sussman, Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Editura

Polimark, Bucuresti, 1996;

4. R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

5. M. Malita, Teoria si practica negocierilor, Editura Politica, Bucuresti, 1972;

 W. F. Mastenbroek, Conflict Management and Organization Development, John

Wiley & Sons Ltd., England, 1987;

7. H. Miall, O. Ramsbotham, T. Woodhouse, Contemporany Conflict Resolution,

Polity Press, Cambridge, 2000;
8. A. Petelean, Managementul conflictelor la romani, teza de doctorat, Facultatea de
Stiinte Economice, Universitatea „Babes-Bolyai”, Cluj-Napoca, 2004;
9. A. Petelean, Obtinerea de valoare adaugata in negocierea conflictelor Simpozionul
International de Management „Management si performanta” ASE, Bucuresti, 2002;

10. D. Robey, Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;

11. S. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

12. J. Stoner, R. Freeman, Management, Prentice Hall, 1989;

13. M. Vlasceanu, Psihosociologia organizatiilor si a conducerii, Editura Paideia,

Bucuresti, 1993;

14. D. A. Whetten, K. S. Cameron, Developing Management Skills, Harper&Row,

New York, 1991.