Managementul Conflictelor

Managementul
conflictelor
ciclul II (studii de masterat)
Titularul disciplinei Comportament organizaional:

conf. univ., dr. n tehnic Stela BALAN
UNITI DE CURS:
1. STADII ALE CONFLICTULUI.

2.
EFECTELE
CONFLICTELOR
INTERGRUPURI.
3.
TEHNICI
DE
REZOLVARE
A
CONFLICTELOR I ATITUDINI N SITUAIE
DE CONFLICT.
4. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR.
5.
CAUZELE
CONFLICTELOR
N
ORGANIZAII.
UNITI DE CURS:
6. CLASIFICAREA I DINAMICA STRILOR

CONFLICTUALE.
7. ANALIZA SITUAIILOR CONFLICTUALE.
8. REZOLVAREA CONFLICTELOR.
9. NEGOCIEREA CONFLICTELOR.
10.
INTERVENIA
TERILOR
N
SOLUIONAREA CONFLICTELOR.
11. CONFLICTELE CAUZA PRINCIPAL
A STRESULUI.
STADII ALE CONFLICTULUI

Pentru a simplifica analiza manageriala,
procesul conflictului poate fi defalcat n cinci
secvene, conform schemei:
Conflictul latent --> Conflictul perceput -->

Conflictul simit --> Conflictul manifestat -->
Conflictul final
STADII ALE CONFLICTULUI

Conflictul latent reprezint etapa de dezvoltare a
conflictului la care acesta abia este suspectat sau perceput.
Conflictul perceput reprezint acea etapa la care
problemele ncep sa fie percepute, iar toi cei implicai n
conflict recunosc apariia acestuia.
Conflictul simit reprezint etapa n care cei implicai nu
numai c tiu de existena lui, dar simt deja strile de tensiune
create, de anxietate, de enervare sau suprare.
Conflictul manifestat reprezint etapa n care oamenii
implicai ncep s se manifeste prin comportamentul propriu
la frustrare i prin blocarea opozanilor lor.
Conflictul final este momentul n care problemele au
fost rezolvate sau amnate pentru mai trziu.
EFECTELE CONFLICTELOR
INTERGRUPURI
Conflictele, mai ales cele aflate n stadiul de

conflict manifestat afecteaz relaiile inter i
intra grupuri. Schimbrile produse n interiorul
grupului se produc ca urmare a unei ameninri
externe sau interne, cele externe putnd mri
coeziunile grupului, spre deosebire de cele
interne care au de cele mai multe ori efecte
negative.
EFECTELE CONFLICTELOR
INTERGRUPURI
Schimbrile ntre grupuri reprezint

instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup
considerndu-se pe sine ca fiind partea just,
pe cnd ceilali sunt inamici. Toate aceste
atitudini i percepii negative produc n acelai
timp o scdere a nivelului de comunicare ntre
grupurile aflate n conflict.
REZOLVAREA CONFLICTELOR
Situaiile n care conflictul cauzeaz
schimbri negative pot fi rezolvate printr-o
multitudine de ci, concentrate pe schimbarea
naturii
relaiilor
dintre
grupurile
interdependente, prin negociere ntre grupuri
care s duc la reducerea conflictului cauzat de
diversitatea de interese dintre grupuri.
Conflictele intergrupuri pot fi rezolvate prin
controlul interdependenelor sau cel puin a
diversitilor. Ambele metode caut s reduc
sau s elimine efectele negative ale diversificrii
sau a interdependenelor.
TEHNICI DE REZOLVARE A
CONFLICTELOR
Conflictele necesita existenta unei relaii de tip
interdependen, de aceea este posibil ca acel gen de
conflicte s fie soluionate prin restructurarea conexiunilor
comune grupurilor aflate n conflict. O modalitate este aceea
de a configura i dezvolta obiective noi, cu scopul de a
obliga grupurile aflate n conflict s lucreze mpreun. Alte
tehnici vizeaz clarificarea unor aspecte ierarhice,
separarea resurselor comune, etc.
Negocierea este un proces prin care grupurile aflate n
conflict de interese decid ce i n ce msura vor ceda,
respectiv primi n schimb din partea celuilalt. Exist cinci
modaliti de a gestiona interesele divergente care sunt
caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau cooperare.
Atitudini n situaie de conflict:
AGRESIVITATE (fermitate, necooperare) - reprezint o

tehnic ce presupune ncercarea de a domina celelalte grupuri
i de a impune conceptul de grup conductor al celorlalte
grupuri.
ACCEPTARE (lipsa de fermitate, cooperare) - reprezint
tehnica prin care li se permite i celorlalte grupuri s-i
satisfac propriile doleane.
NEUTRALITATEA (lipsa de fermitate i de cooperare) presupune situarea n afara conflictului i refuzul de a avea un
rol activ n rezolvarea acestuia.
COLABORAREA (fermitate, cooperare) - reprezint tehnica
ce presupune rezolvarea tuturor doleanelor prin lucrul
mpreuna i gsirea unor soluii optime din care toata lumea
are de ctigat.
COMPROMISUL - reprezint cutarea satisfaciei pariale
prin schimb la nivelul tuturor grupurilor.
CAND TREBUIE FOLOSITE DIFERITE STILURI DE

MANAGEMENT PENTRU REZOLVAREA
CONFLICTELOR
Agresivitate - atunci cnd este nevoie de luarea unei decizii
rapide, cnd trebuiesc implementate soluii nepopulare, n
abordarea unor probleme de interes vital pentru organizaie,
mpotriva grupurilor care trag foloase printr-un comportament
neloial.
Acceptare - atunci cnd grupul nu are dreptate i ncearc sa se
alinieze la soluia potrivit, pentru a minimiza pierderile.
Neutralitate - cnd un conflict este trivial i te confruni deja cu
alte probleme, cnd ceilali pot rezolva conflictul mai eficient
dect tine.
Colaborarea - cnd se dorete gsirea unei soluii integrative,
cnd cel mai important aspect este fondul de cunotine noi ce
izvorsc din conflict.
Compromisul - atunci cnd se dorete atingerea unor obiective
temporare
i
tranziionale.
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Studierea managementului conflictelor este tot mai
mult abordat n managementul resurselor umane
deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a
comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei
organizaii. n general, conflictul apare ca o form a
interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai
unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra
unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul
intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile
de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece
scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori
incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri
face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.
Obiective:
Identificarea strilor conflictuale n organizaie.
Identificarea surselor de conflict.
Cunoaterea principalelor tipuri de conflict.
Rezolvarea situaiilor conflictuale.
nelegerea factorilor de stres n gestionarea
conflictelor.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul

managerilor:
Complexitatea, diversitatea i caracterul de
noutate frecvent a sarcinilor cu care se confrunt
managerul. Solicitrile contradictorii provind din
gradul ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i
lipsa de timp i/sau de cunotine profesionale
actualizate cerute de rezolvarea sarcinilor.
Responsabilitile ridicate pe care le presupun

funciile de management, caz n care presiunile pot
apare din dorina de a mpca interesele organizaiei
cu cele ale diferitelor categorii de persoane, precum:
acionari, angajai, clieni, furnizori, etc. De multe ori
un manager este pus s aleag i s sacrifice unele
interese n favoarea altora. Toate aceste
responsabiliti fiind ntotdeauna nsoite de emoii i
sentimente puternice.
Preocuparea pentru viitorul organizaiei. n

majoritatea timpului su, managerul trebuie s
rezolve ntr-un timp scurt o serie de probleme
complexe i foarte importante. Se poate observa cu
uurin faptul c unii manageri au tendina de a se
lsa copleii de o serie de probleme cotidiene
urgente, dar care nu au o foarte mare importan i
care pentru a fi rezolvate consum foarte mult timp n
dauna preocuprilor pentru problemele de
perspectiv.
Preocuparea pentru viitorul organizaiei. n

majoritatea timpului su, managerul trebuie s
rezolve ntr-un timp scurt o serie de probleme
complexe i foarte importante. Se poate observa
cu uurin faptul c unii manageri au tendina de
a se lsa copleii de o serie de probleme
cotidiene urgente, dar care nu au o foarte mare
importan i care pentru a fi rezolvate consum
foarte mult timp n dauna preocuprilor pentru
problemele de perspectiv.
Presiunea exercitat de schimbrile frecvente din mediu

conduc la tot mai multe situaii n care luarea deciziilor
se face n ritm alert. Starea de stres poate apare, n acest
caz, prin contientizarea posibilelor efecte ale unei decizii
insuficient elaborate.
Stilul de management neadecvat, fapt ce reflect
conflictul existent ntre tipul de manager care utilizeaz
un anumit stil de conducere i caracteristicile diferite fie
ale activitii, fie ale grupului pe care l conduce.
Centralizarea excesiv a autoritii. Stresul este

generat de conflictul dintre dorina de a dirija i
controla ct mai multe activiti i capacitile
fizice, psihice, intelectuale i resursele de timp
limitate.
Existena unor subordonai slab pregtii din
punct de vedere profesional. n aceast situaie
stresul se datoreaz conflictului dintre dorina de
realizare a obiectivelor grupului i lipsa autoritii
necesare seleciei sau concedierii suborodnailor.
Prelungirea programului de lucru datorit

apariiei unor situaii de genul: termene scadente,
schimbri frecvente n prioritile organizaiei, etc.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul

subordonailor:
Incompatibilitatea cu tipul de manager. Stresul este
generat ca urmare a conflictului dintre dorina
subordonatului de a-i menine postul i tendina de a
riposta fa de anumite atitudini, comportamente sau
gesturi ale managementului percepute ca fiind
neadecvate.
Delegarea
n
exces
practiact
de
unii
manageri. Presiunile contradictorii pot apare ntre
dorina de afirmare i promovare i efortul necesar
rezolvrii att a propriilor sarcini, ct i a
numeroaselor i dificilelor sarcini primite din partea
managerului.
Teama de pierdere a postului, caz n care stresul

este generat de concedieri, nesigurana privind
posibilitatea gsirii unui alt loc de munc. Dei
aceast cauz afecteaz n mod deosebit subordonaii,
cu toate acestea n unele condiii poate afecta i
persoanele ce ocup funcii de conducere.
Cauze comune generatoare de stres:

Presiunea termenelor limit manifestat ca
discordan ntre obligaia de a rezolva sarcini
complexe, dificile i timpul alocat rezolvrii acestora.
Conflictul dintre ateptrile unei persoane ca urmare a
rezultatelor obinute i percepia, aprecierea diferit a
acestora de ctre superiori reflect motivaia
nesatisfctoare a persoanei respective, motivaie ce
poate genera stres.
Dispoziiile inaplicabile primite din partea

superiorilor pot provoca apariia stresului datorit
presiunii dintre autoritatea, respectiv ameninatea
posibilei sanciuni i realitatea situaiei ce nu permite
aplicarea dispoziiei n forma primit. ncercarea unei
persoane de a explica superiorului situaia inadecvat ar
putea fi interpretat de ctre acesta ca un repro fa de
incompetena sau gradul redus de informare a acestuia. Pe
de alt parte, a nu aplica dispoziia primit nseamn
nerespectarea
procedurilor
i
a
obligaiilor
subordonatului.
n situaiile n care selecia i promovarea

personalului se face dup alte criterii dect cele legate
de competena profesional, stresul poate fi provocat
de
lipsa
aptitudinilor
sau
a
pregtirii
corespunztoare postului. Conflictul intervine, pe de
o parte ntre dorina de putere i cea de satisfacere a
trebuinelor primare, iar pe de alt parte nelinitea
datorat posibilei constatri a performanelor
profesionale sczute.
Alt cauz a stresului resimit de orice persoan ale crei

dorine, nevoi, aspiraii depesc puterea i/sau veniturile
financiare oferite de postul deinut o reprezint aspiraia
spre funcii superioare. De data aceasta nevoile pot intra
n conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de
organizaie, cu criteriile de selecie sau promovare crora
persoana nu le poate face fa, cu standarde de
performan inaccesibile.
Tensiunile familiale pot genera, la rndul lor, stres ca
urmare a timpului mare alocat rezolvrii problemelor
profesionale, precum i a interesului alocat acestora n
detrimentul problemelor familiale.
Deficienele n proiectarea postului. Nesigurana,

insatisfacia n munc, frustrarea pot fi cauzate de
exprimarea defectuoas a obiectivelor sau chiar de
lipsa precizrii acestora n fia postului, sarcinile
nedelimitate care dau natere unor lucrri repetate sau
paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.
Sistemul informal puternic, capabil s pun n
circulaie informaii neoficiale aflate n evident
dezacord cu informaiile furnizate prin canalele
oficiale.
Sistemul informaional inefieicent, prin furnizarea de
informaii incomplete, inoportune, nerelevante, poate
constitui, de asemenea o cauz generatoare de stres.
Practica organizaional arat c situaiile
conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de
obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul
progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie
privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai
datorit divergenelor existente ntre atitudini,
scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie
din procesul de conducere.
Practicarea managementului de succes impune de
la bun nceput identificarea surselor conflictuale
precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora
n sensul diminurii performanelor manageriale. n
ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa
organizaional, exist mai multe puncte de vedere.
Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n
activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe
de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de
existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un
rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat

dou viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman,
1989). Conform conceptelor promovate n viziunea veche:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i
conducerea organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea
performanei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune
nou asupra conflictelor, care poate fi rezumat astfel:
- conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene
n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane, etc.;
- conflictele contribuie la defimarea performanei
organizaiilor n diferite grade;
- obiectivul managementului este de a conduce nivelul
conflictului spre obinerea performanelor optime n
organizaie;
- performana optim necesit reducerea nivelului
conflictului.
Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint
conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii
dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizaional, principalul
modelator al comportamentului uman, sunt considerate
vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea
coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe
cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i
angajai. Organizaiile care practic aceast politic
promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i
ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste.
Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s
tulbure viaa organizaiei.
O alt concepie n opoziie cu cea tradiional,
numit comportamental, accept existena conflictului ca
pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului
nu este cauzat de mediul organizaional, ci de interese,
scopuri i obiective personale diferite. Pluralitatea i
divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i
negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a
organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se
urmrete realizarea propriilor interese n scopuri
neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns,
poate cauza apatia, imobilismul i inadaptarea
organizaiei la provocrile schimbrii.
Managementul conflictelor
Astfel, managementul va avea ca sarcin
identificarea exact a nivelului conflictului care
afecteaz obinerea performanelor, respectiv
momentul n care stimularea conflictului poate avea
efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii
acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al
confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce
privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a
inovaiei i a schimbrii.
Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre
performanele manageriale i conflict exist o legtur
direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului
performana managerial nregistreaz o cretere continu;
dup ce starea conflictual depete punctul optim,
performanele scad o dat cu amplificarea strii
conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz
caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale
n perspectiva obinerii unor performane ridicate.
Fig. 1. Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate

Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n
principal din teoriile lui K. Marx i M. Weber, avnd un cadru
de referin mult mai larg.
Perspectiva radical insist asupra contradiciei
ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale a
puterii n societate. Antagonismul dintre clasele
sociale poate constitui o principal surs de conflict
mai ales n organizaiile caracterizate de o puternic
diviziune a muncii. Altfel spus, organizaia devine
terenul propice pentru manifestarea unor fore opuse
(management-sindicate) care reflect structura de
putere specific societii.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi
n spaiul totalitarist, aceast perspectiv asupra
conflictului a condus la obinerea solidaritii
muncitorilor mpotriva managementului. Fiecare
dintre cele dou pri sunt angajate ntr-o lupt
continu i urmresc obinerea unor avantaje ct
mai mari. Aadar, n concepia radical conflictele
sunt determinate de competiia pentru dobndirea
bunurilor economice i de distribuia difereniat
a autoritii n societate.
CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII
Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de

vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care
genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele
de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce
caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi
determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i
ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de
modul de repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri
greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste, relaiile
interpersonale dificile, existena unui climat de nencredere
ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe alii s se
afirme, competiia, etc. Aceste cauze in mai mult de
psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care l putem oferi

este legat de percepiile diferite pe care le
mprtesc membrii unui grup fa de alt
grup. Imaginea grupului din oglind este o
form de manifestare a percepiilor greite prin
care prile aflate ntr-o situaie conflictual
tind s mprteasc aceleai percepii eronate
una despre cealalt.
n msura n care un grup de munc tinde

s cread despre un alt grup c este ru,
acesta din urm va manifesta la rndul lui
aceleai percepii, comportamentul fiind
singurul indiciu asupra sistemului de valori
mprtit de membrii grupului. n consecin,
reacia prii adverse va fi pe msura
comportamentului manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate

economic, cel mai adesea se ntlnete conflictul
structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie
cutate n: delimitarea departamentelor dup
obiective diferite, dependena departamental
reciproc, nemulumirea fa de statutul
profesional, delimitarea inexact a atribuiilor,
caracterul limitat al resurselor i comunicarea n
organizaie.
n acest subcapitol ne vom oprim doar asupra

variabilelor mai des ntlnite n organizaii:
diferenierea, interdependena i folosirea n
comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu
produce singur un conflict substanial. ns cnd
opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune
foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de
conflicte distructive care pot fi greu controlate
sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive
uor de gestionat (D. Robey, 1986).

Diferenele ntre departamente rezult n mod natural
cnd sarcina general a unei organizaii este mprit pe
specialiti. Aceast diviziune a muncii permite
indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c
lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze
sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc,
au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc
i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale,
intenionate i necesare pentru succesul organizaiei.
Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i
antipatie ntre departamente.

Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin
individualizarea unui grup fa de altul, cel mai
simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte
dintre ingineri i economiti n activitatea productiv.
Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i
ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele
dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c
orientarea psihologic a personalului departamentului
este influenat de structura i sarcinile din interiorul
departamentului.

Interdependena este o cauz important a conflictelor
deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare care
altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea
sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare
departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare
este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care
acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o
dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o
interdependen reciproc n care unitile organizaiei i
dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este
mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor n comun este o alt cauz
structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani,
timp, spaiu, personal, echipament produc deseori
conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i
cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd
resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod
normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al
negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe
controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier
ordonat i constructiv.
Aadar, o difereniere mare, interdependenele,

folosirea n comun a resurselor constituie factori de
presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra
conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale
i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n
conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att
cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor
interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd
elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor
tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul
organizaiei.
Un model mai simplu de explicare a

conflictelor
surprinde
ntr-o
variant
instrumentalcontradiciile, atitudinile i comporta
mentul prilor implicate. Din punctul nostru de
vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate
cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces
dinamic n care contradiciile, atitudinile i
comportamentele se schimb continuu i se
influeneaz reciproc (fig. 2.).
Fig. 2. Elementele structurii conflictuale
Contradicia se refer la incompatibilitatea,

perceput sau real, de scopuri ntre prile care
intr n conflict, generat de interese, norme,
valori, structuri diferite. Atitudinile includ
elemente emoionale, cognitive i de voin, n
timp ce comportamentele sunt rezultatele unor
dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i
ateptri nesatisfcute.
Orice aciune ntreprins este justificat de un

ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i
susin comportamentul. Insistm asupra rolului pe
care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de
necesitate nu numai c stimuleaz dar i
orienteaz organismul uman spre anumite moduri
de satisfacere adecvat a dorinelor.
Deci comportamentul motivat nu este o

simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate
ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia
fiind determinat de trebuinele specifice dar i de
particularitile stimulilor. O astfel de abordare
are avantajul c propune soluionarea conflictelor
prin dezamorsarea comportamentului conflictual,
o schimbare n atitudini i o transformare a
relaiilor i intereselor care se afl n centrul
structurii conflictuale.
CLASIFICAREA I DINAMICA STRILOR

CONFLICTUALE
Pentru a caracteriza situaiile conflictuale,

putem formula cteva criterii de baz ca punct de
plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor:
esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte,
poziia ocupat de actorii implicai, gradul de
intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv,
efectele pe care le genereaz conflictele.

CONFLICTUALE
Din punct de vedere al esenei lor, putem

evidenia conflicte de substan i conflicte afective.
Primele se manifest cu o mai mare intensitate atunci
cnd indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri
prin intermediul unor grupuri. Conflictele de
substan sunt puternice n sistemele de conducere
autoritare, n care cei care dein posturile de decizie
cheie i impun propriile raionamente, avnd drept
argument experiena ndelungat. Reducerea strilor
conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele
obiective care permit realizarea unui consens.

CONFLICTUALE
De cealalt parte se afl conflictele afective care se
refer la relaiile interpersonale, fiind generate de stri
emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea
social, explozia emoional sunt modaliti de manifestare
a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de
substan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice,
conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor
sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de
puternice emoii negative, de receptarea stereotip a celor
aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportament
adesea revanard.

CONFLICTUALE
O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate

fi realizat n funcie de nivelul la care se manifest
sau subiecii care sunt antrenai n conflict. Astfel,
pot exista: conflicte intra-personale, conflicte interpersonale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup,
i conflicte ntre organizaii.

CONFLICTUALE
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare

conflictul la nivelul personalitii unui individ.
Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii,
valori, predispoziii sau obiective personale care
intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa
i originea conflictului intra-psihic acest domeniu
este studiat n mod tradiional de diferite domenii
ale psihologiei: de la psihologia cognitiv,
psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia
clinic i psihiatrie.

CONFLICTUALE
Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre
persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul ntre
efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc., sunt
conflicte n care o persoan o frustreaz pe alta de atingerea
obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale
putem delimita alte dou tipuri majore: cel consensual
(cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n conflict
sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate
(cnd actorii percep c doresc aceleai resurse limitate).

CONFLICTUALE
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe

fondul presiunii pe care acesta o exercit asupra membrilor
si. Dup cum precizeaz i Panaite C. Nica, efectele unor
performane reduse ale grupului se pot rsfrnge n mod
direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau
aprecierilor generale pe care le primete.

CONFLICTUALE
Cu
un
caracter
mai
complex
se
manifest conflictele inter-grupuri, care apar adesea
ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei.
Aceste conflicte duc n general la creterea
coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii
acestuia. Importana care este acordat muncii n
echip propune angajatului o identificare puternic
cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, aa cum s-a mai artat, pregtete
terenul pentru conflictele organizaionale.

CONFLICTUALE
Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne

ajut s facem o distincie ntre conflicte
simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar
frecvent ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o
majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup
de rebeli, un patron i angajaii si.

CONFLICTUALE
Dup gradul de intensitate, Helena

Cornelius i Shoshana Faire (1989)
menioneaz
disconfortul,
incidentele,
nenelegerea, tensiunea i criza. Disconfortul
este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt
normale, chiar dac nu poate fi definit precis
starea conflictual. Incidentul irit n timp i
st la baza unor conflicte mai intense dac nu
sunt uitate.

CONFLICTUALE
Un incident poate fi, n sine, o problem

simpl, dar dac este greit neleas poate
escalada n tensiune. Nenelegerea este o
form de conflict cauzat de percepii greite,
lipsa de legturi ntre pri i o comunicare
defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt
forme extreme ale conflictelor oamenii ntrec
msura i se las dominai de sentimente.

CONFLICTUALE
n ceea ce privete forma conflictului, putem
deosebi conflicte latente i conflicte manifeste(concretizate
n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din
desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o
parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai
interesele cu caracter profesional, social sau economic.
Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor
de munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii acesteia,
pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic.

CONFLICTUALE
Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou

categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au
ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia
negocierii contractelor colective de munc, i conflicte de
drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de
munc. Aceast precizare este important deoarece greva,
ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea
colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe
parcursul desfurrii conflictelor de interese.

CONFLICTUALE
Din
punct
de
vedere
al duratei i evoluiei avem conflicte spontane,
acute i cronice.Conflictele spontane apar brusc,
sunt greu de prevzut, sunt de scurt durat i se
manifest la nivel interpersonal. Conflictele
acute au o evoluie scurt dar sunt deosebit de
intense, n timp ceconflictele cronice au cauze
ascunse, greu de identificat, cu evoluie lent i de
lung durat.

CONFLICTUALE
Pe aceelai criteriu, Conflict Research

Consortium de la Universitatea din Colorado
propune dihotomia conflicte de termen
scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de
termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci
implic interese negociabile. Aceasta nseamn
c este posibil s se gseasc o soluie care s
satisfac interesele fiecrei pri, cel puin
parial.
CLASIFICAREA I DINAMICA
STRILOR CONFLICTUALE
Conflictele de termen lung rezist

soluionrii i implic de obicei probleme
intangibile, care nu pot fi negociate (ca de
exemplu diferene valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate
i recunoatere declaneaz deseori astfel de
conflicte pentru c nici unul din aceste
aspecte nu este negociabil.
Clasificarea i dinamica strilor

conflictuale
Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive
conduce la clasificarea conflictelor n funcie
deefectele sau rezultatele pe care le au n
organizaii. Distingem astfel, conflicte funcionale
i
conflicte
disfuncionale.
Perspectiva
interacionist nu aprob c toate conflictele sunt
bune.Unele conflicte ns, susin obiectivele i
mbuntesc performanele aceste conflicte
sunt funcionale, eficiente iar altele blocheaz
activitile conflictele disfuncionale, distructive.

CONFLICTUALE
Sam Deep i Lyle Sussman recomand managerilor s
stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin
urmtoarele msuri:
- ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun
ntrebri referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd
procedeaz aa;
- angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs.,
dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea
- atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s recunoasc
faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea
prere;

CONFLICTUALE
- nu reacionai negativ la veti proaste, din contr,

ludai-i pe angajaii care v in la curent;
- ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar,
pentru a mri coeziunea dintre membrii ei;
- ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa
de angajai;
- punei-i pe subordonai n poziie de competiie
unul fa de cellalt, dar nu le permitei s se
saboteze ntre ei.

CONFLICTUALE
Fig. 3. Dinamica procesului conflictual

CONFLICTUALE
Starea tensional apare n situaia existenei unor
elemente care se pot constitui n surse conflictuale:
diferenele dintre departamente, interdependenele sau
folosirea resurselor n comun. Obiectivele divergente nu
genereaz conflictul dect n momentul n care aceste
divergene sunt sesizate. Acum situaia conflictual este
recunoscut iar toi cei implicai i focalizeaz atenia
asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii
conflictuale const n acumularea de tensiuni, dar dei
conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil.

CONFLICTUALE
Prile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de

cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea
unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat. ntrun model asemntor, Stephen Robbins evideniaz
urmtoarele etape ale conflictelor:
opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi,
grupuri, organizaii;
recunoaterea i personalizarea;
inteniile sau scopurile;
comportamentul;
consecinele sau efectele.

CONFLICTUALE
Fig. 4. Un model explicativ al procesului conflictual
ANALIZA SITUAIILOR CONFLICTUALE

ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai
n conflicte. Abordarea ordonat i sistematic a
acestora este o necesitate cu att mai important
cu ct nevoile i temerile care ne conduc n
situaiile conflictuale nu sunt contientizate de toi
cei implicai. Conflictul poate fi pozitiv sau
negativ, funcie de felul n care l privim. Efectele
pot fi mai puin dureroase pentru organizaie dac
vom ti s tratm conflictul n mod constructiv.

De cele mai multe ori, manipularea conflictelor
depinde n mare msur de contientizarea lor. Acest
lucru este posibil prin analiza i ntocmirea hrii
conflictului. Un asemenea demers ofer o imagine clar a
faptelor i evideniaz modul n care interacioneaz
oamenii antrenai n conflicte. Punctul de pornire l
constituie formularea problemei. Lipsa comunicrii,
incompatibilitatea cu postul de munc, nendeplinirea
datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la
baza conflictelor.

Al doilea pas n construirea hrii conflictului l
constituie identificarea prilor implicate n conflict.
Acestea pot fi persoane, grupuri, secii, compartimente.
Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face
ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare pe care acetia
le mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic deoarece
are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care l
formuleaz fiecare pentru rezolvarea problemei este
strns legat de aceste nevoi: o munc plin de satisfacii,
recunoaterea, nelegerea, etc.
Fig. 5. Harta conflictului
Curentele de gndire prezentate, impun tehnici
i modaliti diferite de soluionare a conflictelor.
Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere
bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton
propun o tehnic de abordare a conflictului bazat
pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre
prile aflate n conflict.
Cooperarea
este
necesar
datorit
dependenei care exist ntre diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu
genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia
ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul
coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate.
Momentele declanrii conflictului nu pot fi
marcate cu exactitate n toate situaiile.
Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile
renun la colaborare firete c starea conflictual
domin. Aceast tehnic a cooperrii este
desemnat s reduc percepiile greite, s
stimuleze comunicarea corect i s dezvolte
sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei
respective.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru

rezultate, ct i pentru relaiile cu subordonaii.
Managerii care adopt aceast soluie se retrag din
conflict, amn asumarea responsabilitilor, ignor
situaiile i persoanele i este caracteristic celor
lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului
presupune ignorarea acestuia n sperana c va
dispare de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci
rmne n stare latent. El poate reizbucni cu o
intensitate mult mai mare dac situaia care a
generat conflictul este deosebit de important
pentru organizaie.
Aplanarea
se
rezum
la
ncercrile
managerului de a mulumi toate prile implicate n
conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate
relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele
tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul
dorete aprobarea celor din jur, va considera orice
situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n
consecin va ceda n faa celorlali doar de
dragul calmrii situaiei.
Altfel spus, aplanarea conflictului se
ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus
s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna
propriilor sale interese, fie pentru a obine un
credit din partea celorlali, fie pentru c armonia
i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea,
n schimb poate genera n viitor obstacole pentru
obinerea de performane ridicate, mai ales n
cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.
Fig. 6. Modaliti de rezolvare a conflictului
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul
n care managerul dorete, cu orice pre,
obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie
fa de ateptrile, nevoile i sentimentele
celorlali. De obicei, aceast modalitate de
rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de
constrngere a managerului, care utilizeaz
abuziv sursele de putere pe care le deine
asupra subordonailor si.
Pe termen scurt, fora poate reduce
conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele
favorabile pe termen lung. Practica a
confirmat c ntr-un climat de constrngere
productivitatea va scdea. n realitate, se
poate ajunge la motivaia negativ a
subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n
consecin conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce,
ambele pri obinnd oarecare satisfacie.
Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor
pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o
cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor,
dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei
soluii de compromis.
Compromisul este de fapt o soluie
superficial de mpcare a tuturor prilor care
presupune sacrificarea convingerilor i uneori a
raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai
ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm
hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului
care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i
relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie,
probabil, singura cale de rezolvare definitiv a
conflictului i este utilizat n cazul n care se
accept diferenele legitime dintre pri, cheia
soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest
a diferenelor. Studiile arat c cei mai eficace
manageri abordeaz conflictul prin confruntare,
pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea,
compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea.
Pe lng aceste modaliti mai putem
identifica o alt tehnic de soluionare a
conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri
supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict se
stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate
dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui
grup n parte.
Rezolvarea conflictelor
Conform acestei tehnici, scopurile supraordonate ar fora prile s uite dezacordurile
dintre ele i s-i concentreze atenia pe depirea
surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu
presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n
practic, utilizarea scopurilor supra-ordonate
prezint dezavantajul c odat ce scopul a fost
ndeplinit, conflictul poate s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau
prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele
dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare
onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea
reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s
provoace o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea
deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz
oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima
sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie
s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel
mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i apoi
crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv.
Analiznd structura organizaiilor, pot fi
identificate alte ci de evitare a conflictelor.
Prima const n reducerea diferenierilor ntre
departamente sau sectoare aadar, crearea unor
departamente ct mai similare unul fa de cellalt
prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor
umane ce lucreaz n compartimente diferite.
Reducerea gradului de interdependen, a
doua soluie, poate avea efecte benefice atunci
cnd fiecare unitate de munc are un grad de
autonomie care i permite funcionarea optim. n
fine, o alt cale de evitare a conflictului structural
o constituiecreterea resurselor alocate fiecrui
departament n parte, lucru dificil de realizat n
condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile

interpersonale pot fi puse n practic i cteva ndrumri
utile pentru soluionarea favorabil (victorie/victorie) a
situaiilor conflictuale (H. Cornelius, i S. Faire, 1989):
formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n
ntmpinarea lor;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale
dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de
persoane; concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase;
fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.
NEGOCIEREA CONFLICTELOR
Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane,
grupuri, i organizaii genereaz n mod natural conflicte,
devine evident ca i negocierea metoda cea mai
important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie
prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se
poate negocia!, ne avertizeaz muli autori care s-au
dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de
negociere ntr-un element esenial pentru succesul personal
prin vnzarea de reete universale ale succesului n via.
Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de
cercetare desfurat n cadrul Universitii Harvard privind
problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B
Patton, Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca,
1995), cu toii negociem cte ceva n fiecare zi. Situaiile n
care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe,
cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii
sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin
negociere att n afaceri, ct i n familie.
Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau
mai multe pri care particip la negociere, exist mereu un
conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de
cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o
nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o parte s
capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o
situaie de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri
s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s
cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n
schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze
doar pe compromis pentru c prile pot s inventeze o
soluie care s satisfac obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel
puin din dou motive:
1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual
prin mijloace proprii,
2) s se rezolve disputa ntre pri. O asemenea explicaie,
rezult i din definiia pe care o propune academicianul
Mircea Malia (1972) pentru acest proces: negocierile
sunt procese competitive desfurate n cadrul unor
convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce
accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim
i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii
explicite, agreat n comun.
Literatura de specialitate menioneaz c
succesul n negociere nu st neaprat n modul n
care se duce jocul disputei, n dramatismul
prezentrii argumentelor, ct mai ales n procesul
de planificare care are loc nainte de nceperea
dialogului. Din pcate, foarte muli negociatori nu
sesizeaz nevoia unei planificri riguroase i
atente i nu pot realiza adevrata miz a
negocierii, nu-i definesc propriile poziii i rmn
descoperii n faa prii adverse.
Strategiile folosite n cadrul procesului de
negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor i includ: colaborarea (negocierea
integrativ), competiia (negocierea distributiv),
i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu
interesele prii opuse. Urmrind calitatea
relaiilor dintre pri, Roy Lewicki i colaboratorii
si prezint pe larg fazele procesuale ale
strategiilor enunate (tabel 1.).
Adaptat dup: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGrawHill, Boston, 1999;
Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a
treia cale, a negocierii principiale, elaborat n cadrul
Proiectului de Negocieri de la Harvard, care const n
clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu
prin nite tratative care seamn mai degrab cu o trguial
ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct posibil,
profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt
divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite
criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre
pri.
Prinii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton,
spun c negocierea principial este intransigent fa de
criterii i maleabil cu oamenii; nu folosete trucuri sau
imagini false; ne arat cum s obinem ceea ce ni se
cuvine, meninndu-ne, n acelai timp, pe poziii decente;
ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm
mpotriva celor care ar profita de corectitudinea
noastr. n esen, aceast metod se bazeaz pe principii
cum ar fi:
- nu v disputai poziiile;
- nu confundai oamenii cu problema n discuie;
- concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor;
- cutai soluii reciproc avantajoase;
- insistai pentru folosirea de criterii obiective.
INTERVENIA TERILOR N
SOLUIONAREA CONFLICTELOR
Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod
direct, ntr-o manier constructiv, diferendele nu
este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa
ajunge ntr-un impas major (este de pild extrem de
pasional, ncins, iar comunicarea este blocat),
intervenia celei de-a treia pri rmne deseori
singura soluie.
Terii pot contribui la soluionarea disputelor
prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii,
controlarea numrului de probleme, mbuntirea
comunicrii, stabilirea unor teme comune sau
sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le
face mai atractive pentru pri. Din punctul nostru
de vedere, o astfel de intervenie ar trebui evitat
pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor
n limite rezonabile de timp i resurse.
Pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt
confruntai, terii au nevoie de patru tipuri de abiliti (M.
Deutch, 1988):
- stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare
din prile aflate n conflict, astfel nct acestea s aib
ncredere n tera parte, s comunice liber cu mediatorul i s
reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
- crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict
- dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor
n grup, proces care clarific natura problemelor cu care sunt
confruntate prile aflate n conflict, ajut la extinderea gamei
de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz
implementarea soluiilor convenite;
- este deosebit de important pentru teri s
aib multe informaii independente despre

chestiunile n jurul crora se centreaz
conflictul.
Intervenia terilor poate fi dorit de pri
sau poate fi impus din afar prin reguli, legi,
obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un
ter impus poate s aduc perspectiva cuiva
care nu este parte a disputei, dar care este
interesat n soluionarea conflictului.
Practica demonstreaz c exist o regul de
aur: interveniile care nu sunt acceptate de ctre una
sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de
expertiza, prietenia sau autoritatea terului (surse de
putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau
chiar cu dumnie, indiferent de motivaiile sau
inteniile terului. Subliniem acest aspect deoarece
de multe ori se ntmpl ca ntr-o disput s apar
surpriza ca prile ntre care exist un conflict s se
coalizeze mpotriva terului (care este perceput
acum ca o ameninare).
ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor

poate fi menionat readucerea stabilitii, a normalitii i
nscrierea prilor ntr-un discurs civilizat n care se pot
rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De
asemenea, pot fi menionate i alte avantaje:
crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de
temperare a strilor pasionale;
restabilirea sau mbuntirea comunicrii;
concentrarea asupra problemelor importante;
remedierea relaiilor blocate;
restabilirea angajamentelor privind termenele limit;
creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor
fa de procesul de soluionare a conflictului i rezultatele
acestuia.
Intervenia terilor n soluionarea

conflictelor
Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este
att de ridicat nct schimbrile ulterioare sunt extrem de
problematice, intervenia terilor poate reduce nivelul de
ostilitate i oferi unele soluii pentru probleme.
Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala
eecul procesului de negociere i de soluionare a
conflictelor, chiar dac numai temporar. O astfel de
intervenie arat c prile au euat n crearea de relaii sau
n managementul propriilor relaii de interdependen
situaie real mai ales atunci cnd prile apeleaz la arbitraj,
ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor
rezultate.
Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor,
poate demonstra c prile au czut de acord c nu
se neleg i i exprim dorina de a ceda
controlul asupra rezultatelor. n opoziie, scopul
dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor
(n mod special medierea) este de a mbunti
abilitile prilor de soluionare a conflictelor.
Obiectivul lor este de a permite prilor s dein
controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea
proceselor de interaciune.
n general, putem stabili urmtoarele situaii n care este necesar
intervenia unei a treia persoane:
- emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord;
- comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti;
- percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile
productive; comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse
celorlali, chiar insulte) care creeaz bariere ntre pri;
- nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput;
- incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care
acestea nu pot s le reconcilieze;
- absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
- dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea
negocierilor dup apariia unui impas.
Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului
(cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai ntlnit
form de intervenie a terilor i are un caracter
preponderent procedural. n cursul medierii (care intervine
mult mai puin ntre pri n comparaie cu arbitrajul) prile
i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda
controlul asupra modului de soluionare a disputei.
Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important
al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt
care le va ajuta semnificativ n dorina lor de implementare
a rezultatelor.
O asemenea intervenie (care insist asupra
procedurilor) sprijin nevoile negociatorilor care
solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc
s pstreze controlul asupra deciziilor sau
implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu
vederea c eecul folosirii interveniei terilor (cnd
este cu adevrat necesar), poate fi la fel de
periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de
exemplu arbitraj n loc de mediere sau folosirea
unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite,
sau situaiile n care un superior intervine n disputele dintre
subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai obiectiv
dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie
aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu ar
trebui s fie influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i
nici prtinitori. Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar
care este efectul posibil al interveniei asupra prilor n mod
specific asupra dorinei i/sau abilitii lor de a soluiona alte
conflicte n viitor. Nu trebuie neglijat faptul c interveniile terilor
(n cazul arbitrajului mai ales), pot s aib consecine negative
extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a
negocia efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter.
Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind
formale sau informale. Interveniile formale sunt
recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a
juca acest rol formal; ele sunt folosite de judectori,
mediatori ai relaiilor de munc, arbitri, etc., n timp
ce interveniile informale apar incidental n
rezolvarea unei stri conflictuale.
De reinut c intervenia terilor trebuie fcut
doar atunci cnd este necesar, iar prile trebuie
controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s
ajung singure la o soluie. Conform unei explicaii
mai uor de neles, nu ar trebui s lsm
intervenia medical s fac mai mult ru
pacientului. Chirurgia trebuie folosit doar cnd
este necesar pacientului, nu i atunci cnd este
suficient doar un pansament sau un medicament
pentru durerile de cap.
CONFLICTELE CAUZA PRINCIPAL

A STRESULUI
O privire general asupra stresului arat c situaiile
conflictuale din familie, din sfera vieii intime, de la locul
de munc sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale
stresului. A menine firma ntr-un mediu concurenial
nseamn a rspunde solicitrilor acestuia, a cunoate n
permanen constrngerile i presiunea pe care mediul o
exercit asupra organizaiei. Atunci cnd individul sau
organizaia nu poate rspunde la toate solicitrile mediului
nconjurtor apar tensiuni i ncordri nervoase care pot fi
asimilate unei situaii de stres.

A STRESULUI
ntr-o definiie simpl putem arta c stresul constituie o
reacie psihologic la solicitrile factorilor care au
potenialul de a determina ca o persoan s se simt
tensionat deoarece nu poate face fa acestor solicitri.
Unul dintre primii cercettori care au teoretizat stresul a fost
Hans Selye, cel care nc n 1936 arta c stresul este o
reacie nespecific a organismului la orice solicitare. Acesta
nelegea prin stres ansamblul reaciilor nervoase comune
tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune, obiectivul
fiind aprarea integritii fizice i psihice. Uneori stresul e
considerat una din maladiile civilizaiei; cert este c stresul
poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli.

A STRESULUI
Desfurarea n condiii optime a activitii
manageriale, caracterizat prin excelen de
responsabilitate mrit odat cu statutul ocupat n
cadrul unei ierarhii organizaionale, necesit o stare de
sntate bun din partea conductorului. Din acest
motiv preocuparea specialitilor n management este
ndreptat tot mai mult i asupra elementelor din
mediul intern i extern al organizaiei care pot diminua
capacitatea de ndeplinire a atribuiilor.

A STRESULUI
Afeciunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului
digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii contemporani, reprezint
tributul pltit stresului un pre apreciabil pentru succesul economic al
organizaiilor pe care le conduc.
Poate mai mult dect n trecut, astzi managerul se confrunt,
zilnic, cu mult mai multe situaii stresante, fiind uneori copleit de
complexitatea fenomenelor pe care trebuie s le controleze i, n plus, s
fac fa unor schimbri care au loc ntr-un ritm alert. Instabilitatea
mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicit
la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii.
Factorii de stres se prezint ntr-o form deosebit de diversificat: de la
factori fizici (cldura, frigul, starea meteo), pn la factori emoionali
(agresivitatea, competiia, frustrrile, obligaia de a negocia, convinge,
promova i gestiona, etc.).

A STRESULUI
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori
de stres pot fi: suprancrcarea rolului, responsabilitatea
excesiv, deficiene n proiectarea ergonomic a locului de
munc, designul necorespunztor al posturilor ocupate sau
rolurile de reprezentare. Suprancrcarea rolului apare
atunci cnd o persoan este solicitat s efectueze mai
multe activiti ntr-un timp tot mai scurt.
Apariia acestui risc este semnalat mai ales n cazul
ntreprinderilor mici i mijlocii care, cu scheme de personal
reduse, ncearc s fac fa unor activiti economice tot
mai complexe.

A STRESULUI
Managerul a crui responsabilitatea depete cu mult
nivelul autoritii pe care l deine are toate ansele s
devin o persoan tensionat. Responsabilitatea economic
i cea social au potenialul de a induce stres. Activitile
ilegale, dificultile financiare sau disponibilizarea
personalului cu consecine extrem de importante pentru
organizaie sunt tot attea cauze de stres.
Condiiile de munc grele, nedorite, cu grad nalt de
periculozitate,
respectiv
posibilitatea
producerii
accidentelor de munc sunt ali factori de stres ntlnii
ndeosebi la nivelul executanilor.

A STRESULUI
n fine, munca ce presupune relaionarea cu oamenii,
contactul public constituie un factor de stres pentru cei care
ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s fac
fa unui set dublu de solicitri: pe de o parte solicitrile
clienilor (a publicului), pe de alt parte solicitrile
organizaiei.
Este bine de reinut c diferitele evenimente ale vieii
pot deveni factori de stres care nu trebuie neglijai. Un
studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes i colegii
si de la Universitatea din Washington a pus n eviden o
ierarhie a ocurilor din viaa de zi cu zi care pot induce
stresul.

A STRESULUI
Stabilind criteriul referin la 100 de puncte
pentru moartea unei persoane dragi (soul sau
soia), specialitii acestei universiti au evaluat cu
73 de puncte divorul, nchisoarea cu 63,
pensionarea cu 45, schimbrile n munc cu 36,
schimbarea responsabilitilor n munc cu 29, iar
nclcrile minore ale legii cu 11 puncte. Alte
exemple n fig.7.

A STRESULUI
Fig. 7. Evenimente din viaa de zi cu zi care induc stresul

Dup: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western
Publishing Co., Ohio, 1986;

A STRESULUI
Personalitatea unic a fiecruia impune rspunsuri
extrem de diversificate la aciunea factorilor de stres. De
aici i posibilitatea identificrii a dou forme generale de
stres: eustresul (numit stresul pozitiv) i distresul (numit
stresul negativ).
Eustresul acioneaz ca un factor dinamizator,
energizant asupra organismului uman avnd ca efect
potenarea realizrii obiectivelor propuse la cote
maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare de
relaxare, de detensionare. La polul opus se afl distresul - o
reacie negativ a organismului aflat n imposibilitatea de a
face fa situaiei.

A STRESULUI
Persoana refuz s revin la starea normal, iar
meninerea acestei stri timp ndelungat poate provoca
dereglri funcionale ale sistemelor fiziologice.
Pe lng efectele fiziologice grupate de specialiti sub
forma bolilor cauzate de stres, reaciile la aciunea
agenilor stresori se regsesc i n comportamentul
manifest. n ncercarea de a face fa stresului, individul
poate mbria atitudinea de rezolvare a problemelor
aprute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din
faa aciunii agenilor de stres (practicarea absenteismului o grav disfuncie att pentru individ ct i pentru
organizaie), respectiv folosirea substanelor care creeaz
dependen (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de
grave).

A STRESULUI
Referitor la stresul managerilor, o cercetare fcut
de J. B. Stora (1985) asupra conductorilor francezi
ai celor mai competitive ntreprinderi (un eantion de
700 de manageri) arat c pentru a lupta mpotriva
frustrrilor i tensiunilor permanente acetia recurg
la buturi alcoolice (n proporie de 43,15%) i, mai
ales, la somnifere (17,4%) i tranchilizante(14,5%).
n parantez fie spus, acelai studiu relev c 46%
dintre cei chestionai sufer de stres ntr-o form
evident.

A STRESULUI
Stresul profesional este legat de exigenele
ndeplinirii profesiei i constituie o categorie aparte,
despre care mii de cercettori au artat c rmne o
problem ignorat. Sintetiznd problematica studiilor
consacrate stresului profesional n ultimii 30 de ani,
putem arta c acestea s-au concentrat asupra patru
domenii principale: probleme de definire i msurare a
stresului, relaiile dintre stres i cariera profesional,
relaiile dintre stres i inter-relaiile familie/munc,
respectiv rolul jucat de mediul social i familial n
prevenirea stresului.

A STRESULUI
Pentru a convinge managerii structurilor
organizaionale n privina consecinelor acestui
fenomen, majoritatea cercettorilor au ncercat s
evalueze costul stresului pentru organizaii i
societate n ansamblu, ntr-un efort disperat de a
atrage atenia asupra efectelor ignoranei n
aceast chestiune.

A STRESULUI

A STRESULUI
Programele de management al stresului
practicate cu succes n multe organizaii implic
tehnici prin care se urmrete instruirea
personalului pentru a face fa stresului.
Exerciiul fizic, meditaia, tehnicile de relaxare
muscular, controlul reaciilor fiziologice,
nsuirea gndirii pozitive sunt deosebit de
folositoare n atenuarea aciunii factorilor de stres.

A STRESULUI
nainte ns de a trece la combaterea stresului, primul pas
ce trebuie realizat l constituie autoobservarea. De multe ori
managerii sau personalul unei firme nici nu i dau seama c
sunt tensionai tocmai datorit faptului c starea noastr
natural nu este cea relaxat. Odat ce are loc cunoaterea
stresului, faza de alarm poate fi depit, moment dup care
specialitii recomand urmtoarele:
- controlai-v gndurile, sentimentele, comportamentul;
- respirai adnc i relaxai-v n mod contient;
- concentrai-v asupra lucrurilor pe care le apreciai la ceilali;
- reprimai gndirea negativ, distructiv;
- pstrai-v simul umorului.

A STRESULUI
De asemenea, aderarea ntregului personal la

valorile statornicite prin cultura organizaional
(care are o funcie integrativ) poate contribui la
reducerea tensiunilor, a stresului, i la stabilirea
unei noi relaii ntre sistemul propriu de gndire al
fiecrui angajat i emoiile mprtite n comun.

A STRESULUI
Dou departamente ale unei firme au ajuns ntro situaie de confruntare tot mai mare: un
departament operaional care folosete echipament
avansat n activitile sale i un departament tehnic
care face recomandri privind utilizarea celor mai
adecvate echipamente. Deasupra lor se afl un
director care, mpreun cu cele dou departamente,
ia deciziile.

A STRESULUI
Departamentul tehnic a devenit, de curnd, mai
influent. n trecut, departamentul operaional putea
decide asupra echipamentelor dorite dar, creterea
complexitii tehnice a dat departamentului tehnic
oportunitatea de a ctiga tot mai mult influen.
Departamentul operaional trebuia s furnizeze, din
ce n ce mai frecvent, toate tipurile de informaii, n
timp ce compartimentul tehnic lua deciziile. La un
moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de
rezistena departamentului operaional, cu efecte
negative n luarea deciziilor.

A STRESULUI
Conflictul cretea, se evitau contactele
directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile,
reprourile, acuzaiile i o iritaie intens ntre
persoane. De asemenea, angajaii au nceput s
acumuleze ct mai multe argumente pentru a avea
un suport n ceea ce privete opoziia lor
mpotriva celeilalte pri.

A STRESULUI
Un oficial al departamentului de personal a intervenit
prin intermediul unor tehnici de consultare organizaional.
Se simea c la mijlocul problemei se afl nencrederea
reciproc, n consecin a folosit o variant a unei tehnici
de intervenie cunoscut ca o ntlnire de confruntare.
Prerile au fost schimbate prin intermediul unui
comportament pe care ambele pri l-au gsit iritant i
frustrant. Apoi s-a investigat cum ar putea cele dou pri
s schimbe situaia existent. Relaiile dintre angajai
preau s se mbunteasc.

A STRESULUI
A fost expus planul soluiilor la cteva probleme, iar
intensitatea conflictului fusese ntructva redus. Dup numai
cteva sptmni, continuarea abordrii eficiente, orientat
direct pe probleme (consultantul de la departamentul de
personal fiind un bun conductor al discuiilor) a avut ca
efect o mbuntire de-a dreptul veritabil. Totui, o parte
dintre probleme au rmas nerezolvate, iar situaia a rmas n
impas. ntre timp, noi consultani chemai, iniial, pentru o
alt problem, au reuit s dezvolte o cu totul alt
abordare. Au identificat nc o dat problemele importante
mpreun cu toate soluiile posibile.

A STRESULUI
Problemele au fost tratate pas cu pas n discuii la care
au participat un numr limitat de vorbitori - doar efii celor
dou departamente. Atunci cnd a fost necesar, consultanii
au formulat compromisuri, iar prile au fost sftuite s-i
spun condiiile i s ncerce s ajung la o nelegere.
nainte de a ncepe discuiile, s-a stabilit c orice punct la
care nu se va gsi o soluie va fi rezolvat de o autoritate mai
nalt. n cele din urm, deciziile au fost luate, fie de ctre
prile implicate, fie de o alt autoritate, efectele fiind
pozitive n relaiile dintre cele dou departamente.

A STRESULUI
Cazul prezentat ilustreaz importana puterii n
organizaie i aspectul dependenei n relaii. O
analiz mai atent a prilor implicate i a situaiei
conflictuale arat c problema de fond a fost aceea
a unui vid de putere deasupra prilor aflate n
conflict. S-a dovedit c directorul era incapabil s
ia decizii, lucru care a ncurajat prile s lupte
pentru mbuntirea i consolidarea poziiilor lor.
n cele din urm, s-a ajuns la o ruptur total de
putere.

A STRESULUI
Dezvoltarea propus de grupul de consultani s-a
dovedit a avea o influen mult mai puternic asupra
comportamentului lor i asupra relaiilor dintre pri, dect
interveniile socio-emoionale propuse de oficialul de la
departamentul de personal. Ultima intervenie, a
consultanilor din afar, a spart cercul vicios dintre pri,
reuind s introduc unele mbuntiri n organizarea
interioar, lucru care a adus prile ntr-un echilibru. n plus,
a fost angajat un director adjunct, aciune al crui rezultat la constituit un sistem de conducere mai capabil s
sublinieze interesul comun i s orienteze compromisurile
spre acelai obiectiv.
V mulumesc pentru atenie!

Managementul Conflictelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Conflictelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul

Titularul disciplinei Comportament organizaional:

1. STADII ALE CONFLICTULUI.

6. CLASIFICAREA I DINAMICA STRILOR

STADII ALE CONFLICTULUI

Conflictul latent --> Conflictul perceput -->

STADII ALE CONFLICTULUI

Conflictele, mai ales cele aflate n stadiul de

Schimbrile ntre grupuri reprezint

Atitudini n situaie de conflict:

AGRESIVITATE (fermitate, necooperare) - reprezint o

CAND TREBUIE FOLOSITE DIFERITE STILURI DE

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul

Responsabilitile ridicate pe care le presupun

Preocuparea pentru viitorul organizaiei. n

Preocuparea pentru viitorul organizaiei. n

Presiunea exercitat de schimbrile frecvente din mediu

Centralizarea excesiv a autoritii. Stresul este

Prelungirea programului de lucru datorit

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul

Teama de pierdere a postului, caz n care stresul

Cauze comune generatoare de stres:

Dispoziiile inaplicabile primite din partea

n situaiile n care selecia i promovarea

Alt cauz a stresului resimit de orice persoan ale crei

Deficienele n proiectarea postului. Nesigurana,

De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat

Fig. 1. Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

Un prim exemplu pe care l putem oferi

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

n msura n care un grup de munc tinde

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

ntr-o organizaie ce desfoar o activitate

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

n acest subcapitol ne vom oprim doar asupra

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

Aadar, o difereniere mare, interdependenele,

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

Un model mai simplu de explicare a

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

Fig. 2. Elementele structurii conflictuale

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

Contradicia se refer la incompatibilitatea,

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

Orice aciune ntreprins este justificat de un

CAUZELE CONFLICTELOR N ORGANIZAII

Deci comportamentul motivat nu este o

CLASIFICAREA I DINAMICA STRILOR

Pentru a caracteriza situaiile conflictuale,

CLASIFICAREA I DINAMICA STRILOR

Din punct de vedere al esenei lor, putem

CLASIFICAREA I DINAMICA STRILOR

CLASIFICAREA I DINAMICA STRILOR

O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate

CLASIFICAREA I DINAMICA STRILOR

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare