Managementul Conflictelor - Suport Curs Mdru Anul1

MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR
SSU
UP
PO
OR
RT
TD
DE
EC
CU
UR
RSS
22001155
T
Tiittuullaarr:: PPrrooff.. ddrr.. M
Maarriiaa V
Viioorriiccaa B
Beeddrruullee--G
Grriiggoorruu
Managementul conflictelor
Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
Partea I. CONFLICTELE DIMENSIUNI I IMPLICAII MANAGERIALE

CAPITOLUL 1. Conflictele fundamente conceptuale, surse i forme de manifestare
1.1. O incursiune n definirea conflictului
1.2. Formele de manifestare ale conflictelor
CAPITOLUL 2. Implicaiile individuale i de grup ale conflictelor
2.1. Conflictul individual forme i abordri. Conflictul individual interior
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal cauze i implicaii
2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese
PARTEA a II a.
MODALITI DE MANIFESTARE A DEZACORDURILOR LA NIVEL ORGANIZAIONAL
CAPITOLUL 1. Contextul organizaional n manifestarea dezacordurilor
1.1. Abordarea managerial a conflictelor organizaionale
1.2. Evoluia conceptual a conflictului organizaional
CAPITOLUL 2. Factori i faze determinante n derularea unui conflict
2.1. Prevenirea conflictelor
2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale
CAPITOLUL 3. Caracteristici comparative ale comportamentului managerial n raport cu modelele de
conflict
CAPITOLUL 4. Maniere de abordare pentru atenuarea i eliminarea conflictelor organizaionale
4. 1. Modelul lui Thomas n abordarea conflictelor organizaionale
4.2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor din organizaii
4.3. Strategii manageriale n negocierea conflictelor

C
CA
APPIIT
TO
OL
LU
UL
L 11
C
O
N
F
L
I
C
T
E
CONFLICTEL
LE
E -- D
DIIM
ME
EN
NSSIIU
UN
NII II IIM
MPPL
LIIC
CA
A
IIII M
MA
AN
NA
AG
GE
ER
RIIA
AL
LE
E
1.1. O incursiune n definirea conflictului
1.1. Conflictele - fundamente conceptuale, surse i forme de manifestare
Conflictele sunt parte integrant a oricrei activiti interumane. n cazul unei
persoane sau la nivelul unui grup, la nivelul unei ntreprinderi, conflictele apar fr s ne
ateptm i iau uneori o amploare care surprinde. Prevenirea, nelegerea i mai ales
soluionarea lor constituie obiectul unei teme de cercetare mereu actual, fr pretenia c
sunt o noutate. Ceea ce este nou se regsete doar n eforturile de imaginaie, creativitate i
experimentare care se desfoar peste tot n lume, de la un timp ncoace, pentru a gsi noi
mijloace eficiente, de atingere a unuia dintre obiectivele managementului i a relaiilor
interumane: soluionarea conflictelor. Demersul nostru vizeaz revenirea asupra noiunilor
de conflicte, tensiuni, disfuncionaliti, cu scopul prezentrii unor caracteristici i a
identificrii cilor de ieire din astfel de situaii.
Conflictul este o stare de spirit, uneori supralicitat de ctre jurnaliti pentru a
satisface nevoia de senzaional a publicului mass-mediat. Activitatea organizaiilor de orice
tip este influenat puternic de conflicte. Analiza lor se concentreaz pe identificarea
surselor de apariie, a tipologiei de manifestare precum i a perspectivelor de abordare,
pentru aplanarea sau nlturarea lor.
Ca element distinct n structura vieii sociale, conflictul este o form a relaiilor
umane n care prile care se afl n interaciune, manifest interese divergente sau opuse.
La toate nivelurile organizrii sociale se pot produce i identifica conflicte, de la cele
specifice raporturilor ntre indivizi i ntre grupuri (ntre prieteni, membrii unui grup de
munc etc.), la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i specialitii tehnici,
ntre sindicate i patronat, ntre salariai i reprezentanii sindicali etc,) sau la nivel
macrosocial (ntre partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale
cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i guvern).
Atunci cnd este identificat, conflictul prevaleaz acea dimensiune psihologic ce
acrediteaz ideea c indivizii manifest un comportament cu un pronunat deficit de

socializare sau descriu conjuncturi dramatice. Manifestate sau nu n mod explicit,

conflictele se pot exprima prin nemulumiri ale managerilor care se confrunt cu tendine
comportamentale marcante de demotivare a subordonailor, ct i prin sau insatisfacii ale
angajailor, care reclam o insuficient definire a sarcinilor de munc, lipsa de competen
a managerilor sau existena unui sistem imprecis de evaluare a performanelor.
Au existat numeroase modaliti de definire a conflictelor n management, fiind
examinat o diversitate de circumstane n care acestea se manifest.
ntr-o prim ipotez, conflictele pot fi abordate din punct de vedere
comportamental, ca forme de opoziie centrate pe unul sau mai muli adversari, bazate pe
incompatibilitatea scopurilor, a inteniilor sau valorii prilor oponente; opoziia este
direct i personal i adversarii controleaz scopurile sau inteniile dorite de ambele pri.
Un mod de definire a conflictului formulat astfel, determin diferenierea a dou concepte
importante: situaia conflictual i episodul conflictual.
O situaie conflictual se identific prin urmrirea unor scopuri incompatibile sau
aparent incompatibile de ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte
poate s piard cealalt parte; un episod conflictual se refer la comportamentul prilor
determinat de situaia conflictual. Perioada de negociere a unui contract ntre echipa
managerial i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. Ea conduce la angajarea de
comportamente diferite de ctre cele dou pri, fie de genul ncercrilor de a ctiga
simpatia opiniei publice, fie al ameninrilor. Oricare dintre aceste manifestri produse de
situaia conflictual reprezint episoade conflictuale.
Este acceptat i o alt cale de analiz i abordare a problematicii conflictului,
respectiv aceea de a depista i explora cauzele care permit apariia conflictelor.
Cunoaterea cauzelor conduce la gsirea unor tehnici sau modaliti de soluionare a
acestora. Aceast abordare prezint deficiena dificultilor ntmpinate n atingerea unui
consens, cu privire la cauzele apariiei conflictelor i al modului de confruntare cu acestea.
De aceea analiza problematicii conflictului trebuie s nceap cu identificarea
modului de abordare a conflictelor, urmnd ca aspectele privind cauzele lor i modalitile
de soluionare s fie evideniate n funcie de premisele specifice.
Individualitatea presupune existena diferenelor de opinii, a contradiciilor i a
conflictelor i toate acestea trebuie s fie analizate, negociate, astfel nct oamenii s poat
pune de acord semnificaiile comune.
Conflictele au devenit o realitate a vieii publice i private. n mod tradiional
conflictele erau considerate distructive i se urmrea evitarea lor. Astzi au devenit

inevitabile i sunt abordate n mod ferm de ctre manageri. n relaiile interpersonale este
important pentru acetia cum neleg i accept conflictele, cum le trateaz, cum le
soluioneaz.
Numeroase strategii pot s fie angajate pentru aplanarea i soluionarea unui
conflict. Putem evita conflictele cu sperana c ele vor putea s dispar. Putem s le
dezamorsm ncercnd s ctigm timp, cutnd aranjamente de moment n puncte
minore sau ateptnd ca tulburarea emoional s treac, acumulnd mai multe informaii
sau avnd sperana de a vedea lucrurile ntr-o perspectiv diferit. A soluiona un conflict
n mod eficient nu nseamn a rezolva de fiecare dat problemele cu maxim satisfacie
pentru ambele pri implicate. Abilitile necesare managerilor pentru a trata eficient un
conflict se bazeaz pe o bun comunicare i aceasta presupune diagnosticarea naturii
conflictului, angajarea ntr-o confruntare, ascultarea i nelegerea tuturor elementelor care
descriu situaia conflictual creat.
1.1.1. O incursiune n definirea conflictului
Conflictul constituie o stare devenit obiect de studiu pentru managementul firmei,
dar i pentru multe tiine sociale ca: psihologia, sociologia, istoria, politologia. Deosebirea
const n formularea punctului de vedere din care este privit aceast stare, care poate fi
doar un aspect particular al realitii individuale, sociale sau economice, sau poate avea
perspective mult mai largi. Obiectivul comun se constituie n contientizarea realitii i
ptrunderea n esena evenimentelor.
Dicionarele descriu, conflictul sub forme diverse DEX, p. 184 de la disput, duel,
rzboi, pn la antagonismul moderat care d ansele unui dialog sau chiar a negocierii.
Etimologic, conflictul deriv din latinescul conflictus, care este un derivat al cuvntului
confligere i nseamn a izbi, a se ciocni, a ine mpreun cu fora.
J. G. March i H. A. Simon definesc conflictul ca un blocaj al mecanismelor
normale de luare a deciziei, de tipul celui n care un individ sau un grup ntmpin
dificulti n alegerea cilor de aciune. Am putea considera conflictul un caz particular al
competiiei, care evolueaz de la o simpl opoziie pn la lupta ntre indivizi sau
grupuri, toate situaiile fiind caracterizate de fore i tendine opuse, dar de intensiti
diferite.
n sensul cel mai comun, conflictul reprezint lupta sau competiia contient dintre
indivizi sau grupuri n vederea atingerii obiectivelor prestabilite. Declanarea conflictelor
dintre muncitori, reprezentai ai sindicatelor i membri ai echipei manageriale, grupuri de

munc i departamente, angajai situai pe diferite niveluri ierarhice are loc adesea pe un
fond puternic marcat de influene psihologice.
Conform unei accepiuni a lui K.E. Weick, exist manageri care nu sunt de acord
cu conceptualizarea actual referitoare la conflict i se concentreaz pe cutarea altor
variante prin care pot fi soluionate situaiile conflictuale cu care se confrunt. "Teoria
organizaional se blocheaz adesea, deoarece managerii cred c problemele care existau i
pe care le-au studiat, s-au aplanat ori s-au soluionat mai degrab cu ajutorul metodelor
manageriale, dect cu cele psihologice sau sociologice. Acesta este un punct de vedere
important dac avem n vedere faptul c, n organizaie, conflictele erau considerate pentru
unii un cmp de mine.
Astzi, pentru manageri, conflictele sunt o problem ce trebuie rezolvat imediat
i n acest sens pot fi abordate toate argumentele care susin pluralitatea i inevitabilitatea
intereselor, motivaiilor, scopurilor i atitudinilor prilor aflate n opoziie, pentru a gsi
soluia optim.
Considerm conflictul ca o stare natural a organizaiilor, important ca subiect de
studiu pentru management, la fel de interesant ca i cooperarea, ordinea i stabilitatea.
Conflictele survin de fiecare dat atunci cnd interesele sunt opuse. Reacia normal n
interiorul organizaiilor este aceea de a considera conflictele ca fore disfuncionale
atribuite unui ansamblu de circumstane sau de cauze regretabile petrecute anterior.
Deseori surprindem astfel de afirmaii: Este o chestiune de personalitate, Ei sunt rivali,
deci confruntarea este inevitabil, Oamenii de la producie i cei de la desfacere nu pot
s se neleag, pentru c au obiective diferite. Toat lumea detest inspectorii i
contabilii. Aceste exemple susin faptul c ntregul nostru comportament este influenat de
condiionri, experiene, credine, valori ale altor persoane, la care se adaug abloanele i
procesele de gndire pe care le utilizm noi nine n relaiile cu ceilali. nelegnd
propriile noastre procese de gndire, dar i pe ale altora, putem nva s evitm
conflictele, putem ocoli dezastrele i canaliza forele mniei spre aciuni pozitive.
n accepiunea psihosociologic, conflictul este localizat n dinamica intern a
conduitei individuale a grupurilor sau organizaiilor i este definit ca o contradicie ntre
roluri i segmente de roluri incompatibile ale unui subiect dat (de exemplu: manager al
firmei i preedinte de sindicat).
n psihologia social conflictul este abordat n studiul grupurilor mici, a rolurilor i
statusurilor n grupurile sociale ca i n fundamentarea "cultului de personalitate".

n sociologie, conflictele sunt manifestri antagonice deschise ntre doi actori cu

interese temporar incompatibile n ceea ce privete posesiunea sau gestiunea bunurilor rare.
n cadrul aceleiai colectiviti (organizaie, familie) ele pot opune categorii de indivizi cu
statusuri i roluri diferite.
Aadar, conflictul este o stare nedorit de lucruri, care poate dispare n circumstane
favorabile. Exist ntotdeauna conflicte n cadrul organizaiilor i ele sunt de ordin
personal, interpersonal, sau se manifest ntre grupuri rivale i coaliii. Ele pot fi inerente
n ceea ce privete structura organizatoric, rolurile, atitudinile i stereotipurile, sau survin
pur i simplu dintr-o penurie de resurse.
Apariia
declanarea
conflictelor
este
determinat
de
numeroase
disfuncionaliti, crize i efecte manifestate n comportamentul participanilor.

Grupuri i organizaii
Concuren
Indivizi
Competiie
Discordie
Rivalitate
Antagonism
Opoziie
Dezacord
Diferend
Discuii
Contestaii
Friciuni
Dispute
Hruial
Confruntare
Conflict
Ostilitate
Atac
Ciocnire
Aciune
Ci de soluionare pacifist
Angajamente
ntlnire
Mediere
Fig. 1.1. Cmpul semantic al conflictelor individuale i organizaionale

De aceea propunem ncadrarea oricrei situaii conflictuale ntr-o hart a conflictului pe
care o propunem n figura de mai jos. Considerm c toate manifestrile care descriu
apariia unui episod conflictual sau a unei stri conflictuale, sunt surprinse n descrierea
7

cmpului semantic al conflictelor care se pot declana fie la nivel individual, fie
organizaional (fig. 1.1.).
Prezentarea fazelor pe care le parcurg indivizii i grupurile/organizaiile, prin
cunoaterea elementelor cmpului semantic, ne permite s segmentm conflictul n
componente, s identificm influena i tendina de evoluie a fiecreia. Considerm c
ntocmirea unui traseu conflictual este primul pas ntr-o intervenie cu scop de aplanare i
soluionare a unui conflict. Acesta ofer att prilor aflate n conflict ct i celui care
intervine s medieze, o mai clar nelegere a originilor, naturii i evoluiei strii reale,
conturnd mai uor posibilitile de rezolvare a conflictului. Propunem acest mod de
abordare ca un instrument analitic complex, ce ofer crearea perspectivei de aciune ntr-o
situaie conflictual. Varietatea elementelor semantice pentru descrierea unei situaii
conflictuale permite identificarea elementelor constitutive ale conflictului.
Elementele constitutive ale conflictelor

Caseta nr.1.
Elemente semnificative n apariia i declanarea conflictelor
caracteristicile prilor aflate n divergen;
natura relaiilor anterioare dintre pri i experiena lor din trecut;
atitudinea mediului social;
natura i semnificaia motivaional a scopului urmrit de pri;
incertitudinea subiectiv datorat existenei mai multor alternative percepute diferit de
ctre pri;
incapacitatea prilor de a face o alegere ntre alternative;
existena unui nivel redus de acceptare a cilor de rezolvare a situaiilor aprute;
ignorarea sau neacceptarea existenei vreunui conflict de ctre prile divergente.
Prile aflate n divergen au caracteristici care le difereniaz comportamentul

prin: aspiraii i convingeri personale, o anumit dimensiune a puterii i forei de care
dispun, scopuri i obiective proprii, capacitate de aciune, adaptare, asimilare, integrare i
acceptare a unei situaii. Natura i semnificaia motivaional a scopului poate s determine
amploarea sau gradul de angajare a prilor n derularea conflictului. Dac se sesizeaz o
incapacitate a prilor de a face o alegere ntre alternativele de soluionare, aceasta se
datoreaz cunoaterii defectuoase a contextului situaional, a mijloacelor posibile de
nlturare a conflictelor, sau a consecinelor probabile a acestora. Pentru fiecare dintre pri
domin o stare de incertitudine determinat de perceperea diferit a alternativelor posibile

de abordat. Pe parcursul consumrii unei situaii conflictuale, una din pri poate chiar s
ignore sau s nu accepte existena unui conflict, caz n care se poate identifica conflictul
latent, necontientizat i neformulat.
Numeroi factori influeneaz n proporii diferite cursul pe care l poate lua o
situaie conflictual i acetia sunt: natura conflictului, intensitatea i gradul de implicare a
prilor n conflict, caracteristicile prilor aflate n divergen, atitudinea unor pri tere,
care se pot constitui ca aliai, violena manifestat, estimarea succesului, fora i resursele
de care se dispune. Aceti factori pot fi analizai avnd n vedere aciunile indivizilor i ale
structurilor organizatorice a cror potenial de producere a conflictelor este semnificativ la
nivel organizaional. n acelai timp, aceti factori determin n evoluia lor transformarea
dezacordurilor n conflicte productive, constructive, sau conflicte distructive.

n cadrul organizaiei, conflictul se poate manifesta n diferite moduri, cel mai
cunoscut i vizibil fiind conflictul colectiv.
Analiznd conflictele industriale, Reed a identificat, pe de o parte, conflictul
colectiv sau organizat, iar pe de alt parte conflictul individual sau dezorganizat. Primul tip
de conflict a fost exemplificat n aciuni specifice ale indivizilor, cum ar fi: ncetinirea
lucrului, cu respectarea ntocmai a normelor, interdicii suplimentare i greve. Trsturile
distincte ale aciunilor colective implic muli oameni care au un plan raional pentru a-i
atinge un obiectiv dat. n plus, tind s existe multe elemente de analiz ale coeziunii
grupului referitoare la obiectivele aciunii i la modul n care ar putea fi atinse.
Conflictul poate avea forme diferite, n funcie de modul i locul n care se
declaneaz. Att conflictul colectiv ct i cel individual sunt importante pentru analiza
noastr, pentru c prezint aspecte diverse de manifestare a ostilitilor desfurate ntr-o
organizaie. Cea mai comun expresie de manifestare a conflictului colectiv este greva.
Prin formele de manifestare, greva poate implica toi muncitorii sau numai pe cei mai
nemulumii; poate lua forma refuzului muncii suplimentare sau a realizrii unui anumit
proces; poate bloca n totalitate activitatea unei organizaii, etc.
Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plngeri, a unor boicoturi, a unei
aciuni politice, a sabotajului sau absenteismului.
Analiza conflictelor a permis posibilitatea identificrii unor criterii de clasificare,
urmrindu-se caracteristicile i modalitile lor de manifestare (tabelul nr.1.2.).

Criterii de stabilire a formelor conflictelor

Tabelul nr.1. 1.
Criterii i forme ale Caracteristici
conflictelor
A. n funcie de sfera de cuprindere a participanilor
a. conflicte
se manifest atunci cnd asupra unui individ se exercit fore
individuale
cu valene diferite, dar de intensiti aproximativ egale
interioare
(intrapersonale)
b. conflicte de grup
sunt declanate atunci cnd ntre doi sau mai muli indivizi din
(interpersonale)
acelai grup sau din grupuri diferite exist relaii tensionate,
care sunt puternic personalizate
c. conflicte
se bazeaz pe dezacorduri de proporii privind atingerea unor
intergrupuri
scopuri sau distribuia de resurse manifestate ntre grupuri
opozante
d. conflicte
se manifest prin disputele care apar ntre dou organizaii din
interorganizaionale
aceeai ramur industrial, acelai sector al economiei, aceeai
ar sau ri diferite
B. n funcie de situaia real pe care o acoper i natura elementelor care le
caracterizeaz
a. conflicte concretizate
se compun din aciuni reale desprinse din evoluia
normal a organizaiei
b. conflicte de intenie
vizeaz distorsiunea i iluzia ca mod de
transmitere
C. n funcie de modalitatea de abordare a soluionrii:
a. conflicte constructive
permit cutarea de idei noi, stimuleaz inovaia i
schimbarea,
dezvolt
spiritul
competiiei
sntoase ntre pri
b. conflicte distructive
dau natere unor probleme emoionale profunde,
dezvolt stresul, afecteaz climatul social i
coeziunea membrilor prilor participante
D. n funcie de posibilitatea de soluionare prin negociere:
a. conflicte negociabile
Influeneaz sporirea tranzaciilor i a acordurilor
mutuale, determinnd soluii diplomatice,
concrete i ferme
b. conflicte non-negociabile
Determin o mare risip de energie, disimulnd
inteniile prilor, prin construirea unei imagini
false
10

CAPITOLUL 2.
IMPLICAIILE INDIVIDUALE I DE GRUP ALE CONFLICTELOR
2.1. Conflictul individual forme i abordri. Conflictul individual interior
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal cauze i implicaii
2.1. Conflictul individual - forme i abordri. Conflictul individual interior

Dup cercetrile lui Kerr exist o tendin de asociere a conflictului n mod
exclusiv cu aciunea industrial colectiv n general i cu greva n particular. Corolarul
acestui punct de vedere este acela c dac nu exist nici o aciune industrial colectiv,
atunci nu exist nici un conflict n cadrul ntreprinderii. Acest lucru nu devine n mod
necesar o regul. Pot exista conflicte individuale a cror existen este determinat de
generalizarea accidentelor de munc, a absenteismului, a schimbrii locului de munc sau a
sabotajului.
Ceea ce deosebete conflictul individual de cel colectiv este scopul propus, sensul
atribuit sau perceput din afara organizaiei, ntmplarea, hazardul, etc. Angajaii i propun
scopuri tactice pe termen scurt sau manifest uneori gesturi simbolice de respingere a
valorilor ntreprinderii. Dei aciunile de acest gen nu pot s fie formale, aceasta nu
nseamn c ele nu presupun norme informale.
Conflictul individual este definit ca o stare resimit de o persoan supus unor
tendine i interese opuse, de valori aproximativ egale. Atunci cnd se manifest ca form a
relaiilor interpersonale, generat de interesele divergente ale indivizilor, conflictul se
numete interpersonal. Descrierea unei
astfel de stri este reprezentat de blocajul
mecanismelor normale de luare a unei decizii. Un individ ntmpin adesea dificulti de

operare n alegerea aciunilor sale. Se pot enumera o serie de condiii anterioare oricrui
episod conflictual, ca: lipsa de resurse, starea afectiv a individului (ostilitatea sau
nelinitea), starea cognitiv i cea comportamental de conflict ale individului, survenite
din manifestarea unei rezistene pasive la agresivitate.
Studiul conflictului individual interior se bazeaz pe comportamentul individului n
funcie de necesitile - impulsurile i scopurile pe care le manifest i mplinirea
speranelor i ateptrilor n rolurile avute. Acestea din urm nu se petrec ns ntotdeauna
n realitate. Conflictul individual interior este strns legat de stres. Alturi de acest fapt
11

trebuie avut n vedere c fiecare individ manifest numeroase nevoi i roluri antagonice, o
varietate de modaliti de exprimare a impulsurilor i rolurilor dar i multiple bariere care
se interpun ntre impulsuri i scopuri. Acestora li se adaug att aspectele negative ct i
cele pozitive ataate scopului propus.
Toi aceti factori complic adaptarea individului aflat n situaii noi iar atunci cnd
sunt prezente mai multe motivaii incompatibile, care nu pot fi simultan realizate, apar
conflictele. Pe baza formelor de comportament interior, un individ se poate implica n
urmtoarele tipuri de conflict: a) conflicte datorate frustrrii; b) conflicte datorate scopului
sau elului; c) conflicte datorate rolului.
a). Conflictul datorat frustrrii

Frustrarea apare atunci cnd un impuls motivat este blocat nainte ca o persoan si ating scopul. n mod normal, frustrarea declaneaz n individ un mecanism de
autoaprare. Frustrarea i creaz ntotdeauna individului mecanismul defensiv de
agresiune. Simind frustrarea, un individ va reaciona prin atacarea fizic sau simbolic a
barierei ntmpinate.
Schematic, frustrarea poate fi descris astfel:

Sistem individual de nevoi
(formularea deficienelor)
Impuls
Barier
(direcionarea deficienelor)
Scop / el
(reducerea impulsului)
Frustrare
Mecanisme de aprare
Stare conflictual
Fig. 2. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrrii
Eecul sau imposibilitatea atingerii scopului, creaz individului o stare de frustrare
care poate deveni suportul altor forme de manifestare a comportamentului. Un individ
frustrat se poate ndrepta spre stimulente de nlocuire, ncercnd s-i ating scopul iniial
prin gsirea unor metode satisfctoare, care s-i permit adaptarea la situaia creat.
Deseori ntr-o organizaie, indivizii se confrunt cu situaii determinate de
imposibilitatea satisfacerii anumitor necesiti. Imposibilitatea aprovizionrii cu materii
12

prime n cadrul atelierului va avea drept consecin finalizarea operaiei ntr-un timp mai
mare dect cel normat. Un individ i dorete i ateapt de mult promovarea ntr-o nou
funcie, dar este informat c postul va fi desfiinat ca urmare a restructurrii. Atunci cnd
ntlnesc bariere evidente sau chiar neevidente n atingerea scopurilor, indivizii devin
frustrai i ncearc s gseasc mecanisme de aprare.
Necesitate
(nevoie)
Impuls
Atingerea scopului / elului
Barier
Frustrare
Mecanisme de aprare
Agresiune
Retragere i demotivare
Fixaie
Compromis
Fig.2.2. Mecanisme de aprare a individului n conflictul datorat frustrrii
Mecanismele de aprare ale individului aflat ntr-o situaie conflictual datorat

frustrrii determin manifestri specifice de comportament, care sunt evideniate n tabelul
nr.2.1.
Comportamentul individului n condiii frustrante

Tabelul nr.2.1.
Specificaie
Descrierea comportamentului individului
Agresiune
Individul se manifest n mod agresiv, prin revolt sau ur, fr a ncerca

s neleag mprejurrile care definesc neconcordana
Retragere
Individul, contient c obstacolul ntlnit nu va putea fi dobort, renun la

scopul propus, se orienteaz spre alte scopuri, i-l redefinete pe cel propus
n funcie de situaia nou creat sau intr ntr-o stare de apatie general
Fixaie
Individul ncearc continuu s depeasc bariera ntlnit spre a-i atinge

scopul
Compromis
Individul gsete modalitatea de a nlocui nevoia aprut, pe alte ci sau

apelnd la alte persoane
13

De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct de

vedere economic i educaional, care are necesiti marcate puternic de mndrie i
demnitate i definete drept el, obinerea unei slujbe importante. Impulsul care are
menirea de a mplini scopul propus i de a satisface necesitatea este acela de a cuta o
slujb bun. ntlnete ns prejudeci, se simte discriminat datorit lipsei de educaie i
calificare necesar, devine frustrat i se va manifesta printr-una dintre cele patru reacii
menionate.
Manifestrile psihologice ale individului n diverse roluri manageriale

Tabelul nr. 2. 2.
Reacia de adaptare Comportamentul psihologic individual determinat n diverse
a individului
roluri
Compensare
Individul se dedic cu energie sporit unui scop, pentru a nlocui

sentimentul real sau imaginar de frustrare
Deplasare/ nlocuire
Individul i direcioneaz comportamentul spre altele idei,

obiective, persoane, dect cele care sunt adevrata surs a
emoiilor negative
Indiferen
Individul desfoar incontient orice aciune, indiferent de

situaie, manifestnd o rezisten pasiv sau activ
Regresie
Fiind confruntat cu starea de frustrare, individul revine la un nivel

de adaptare mai puin matur
Apatie, plictiseal,
Individul rupe orice contact cu mediul extern i decide s nu se

implice personal sau emoional n nici o activitate
Resemnare
Fug sau retragere
Individul prsete terenul unde frustrarea, nelinitea i conflictul

sunt trite fizic sau psihic
[Adaptare dup Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York, 1992, p. 22-23].
Mecanismul
frustrrii
poate
fi
descris
att
analiza
manifestrilor
comportamentului general, ct i n aspectele specifice ale acestuia; cele patru reacii pot
surveni n organizarea formal i au un impact negativ asupra performanei individuale i a
organizaiei n general. Astfel, o parte din frustrare se regsete n creterea costurilor reale
ale procesului de producie, determinate de pauzele lungi pentru mas luate de angajai,
folosirea unor certificate medicale false, consumul de alcool n timpul muncii, absenteism.
Frustrarea poate produce i efecte pozitive n performana individual i n ndeplinirea
scopurilor organizaiei. Un angajat care dorete s ating un nivel ridicat de performan,
14

are ncredere n sine i este capabil s-i ndeplineasc responsabilitile. Fiind frustrat la
locul de munc, angajatul ncearc s depeasc bariera creat, se orienteaz ntr-o alt
direcie, n care inta pe care i-a propus-o este compatibil cu elurile organizaiei.
Mecanismele de aprare mpotriva frustrrii nu afecteaz individul n sine. Ele
joac un rol important n procesul psihologic de adaptare i devin "periculoase" numai
atunci cnd ajung s domine personalitatea individului. Sunt de admirat oamenii care au
depit frustrarea cu succes, nvnd fie s escaladeze barierele, fie s gseasc scopurisubstitut, s devin mult mai tolerani cu frustrrile dect cei care nu au simit niciodat
sentimentul de frustrare.
Scopul aciunilor manageriale este n acest caz eliminarea barierelor, care sunt sau
pot deveni generatoare de frustrare pentru angajai. Analizate mpreun, manifestrile de
ordin psihologic ale individului n diverse roluri manageriale, determin reacii diverse de
adaptare cu implicaii tot att de variate.
b) Conflictul datorat scopului sau elului
Dac frustrarea, ca surs important de conflict, implic blocarea unui impuls
nainte ca un scop s fie atins, uneori se ntmpl ca mai multe scopuri cu trsturi pozitive
i negative, ale aceluiai individ, s intre n contradicie. Altfel spus, dou sau mai multe
impulsuri se blocheaz unul pe cellalt. Realiznd o analiz n acest sens, Kurt Lewin a
identificat trei tipuri de conflict datorat
scopului sau elului: conflictul abordare -
abordare, sau conflictul plus/plus, conflictul abordare-evitare sau conflictul plus/minus i

conflictul evitare- evitare sau minus/minus.
Conflictul abordare-abordare identific un individ motivat s ating dou sau mai
multe scopuri pozitive, dar care se exclud reciproc. Asupra comportamentului
organizaional, acest tip de conflict are cel mai mic efect. El poate surveni datorit
necesitii pe care o simte individul de a alege ntre dou scopuri pozitive, preferabile
altora cu caracteristici negative. Dac scopurile personale sau organizaionale sunt
atractive, angajaii vor face de obicei alegerea destul de repede, eliminnd conflictul. Un
absolvent de colegiu/facultate este confruntat cu alegerea ntre dou posturi excelente; un
manager trebuie s aleag unul din dou birouri atractive n care s lucreze, etc. Situaiile
de acest gen produc persoanei o oarecare nelinite, dar se soluioneaz repede.
Conflictul abordare-abordare poate fi analizat n termenii teoriei disonanei
cognitive a lui Leon Festinger.
15

Individul reprezint un tot unitar; el este simultan, un sistem "nchis", constant,

sincronic, dar i un sistem "deschis", mobil, diacronic, care manifest treceri de la stri
funcionale actuale la stri funcionale viitoare, de la stri funcionale "pozitive", aflate n
echilibru, la stri funcionale "negative", aflate n dezechilibru. Componentele sale nu sunt
aezate toate pe acelai plan i nu dispun de aceeai semnificaie. n structura individului se
concentrez puncte dominante, ierarhizri, subordonri, iar ntre subsistemele componente
se pot ivi dezacorduri, opoziii i chiar conflicte.
Disonana cognitiv sau disonana afectiv-cognitiv, face parte din categoria
fenomenelor tensionale ale unui individ. Consonana i disonana se refer la relaiile care
exist ntre diversele grupuri de elemente cognitive de care dispune individul: cunotine,
opinii, convingeri despre mediul social sau natural, despre sine ca subiect cunosctor i
despre propriul su comportament.
Teoria disonanei rezid n: existena relaiilor disonante sau de nepotrivire ntre
elementele cognitive; creterea presiunilor de reducere a disonanei i de limitare a
progreselor n disonan; modificri n comportamentul i cunoaterea individului i
apariia atitudinii circumspecte fa de noi informaii i noi opinii. Relaiile de consonandisonan sunt nu numai logice i formale, ci i psihologice. n acest sens, n analiza
oricrei stri disonante intervine un al treilea element care ine de persoana implicat, de
elementele prefereniale, valorice ale fiecruia. Strile disonante sunt situaionale i
subiective, implicnd i concepia individului despre sine, ca o variabil esenial.
Disonana este starea de disconfort psihic sau conflictul creat atunci cnd oamenii
sunt confruntai cu dou sau mai multe perspective sau alternative ale unei decizii. Dei
aceste alternative apar n acelai timp, ele nu se mpac, nu se potrivesc. Un individ care
simte disonana va fi n mod sigur motivat s o reduc sau s o elimine i va evita orice
situaie sau informaie care ar putea s o mreasc.
Dup E. Aronson, cunoaterea tipurilor de situaii n care disonana poate s apar,
nu este ntotdeauna utilizabil pentru determinarea condiiei sale de apariie. Pentru
identificarea strilor disonante, el propune drept regul considerarea situaiei n termeni de
nclcare a unei ateptri: individul ateapt s se comporte ntr-un anumit fel, conform cu
determinanii cognitivi ai atitudinii, iar comportamentul care contrazice aceast ateptare
conduce la apariia disonanei. Relaia de disonan se stabilete ntre datele cognitive
despre propriul comportament i conceptul despre sine. n acelai sens, D. Bramel
consider c disonana apare cnd: a) individul ntlnete o informaie care nu confirm o
16

ateptare; b) individul descoper c a ales un model comportamental imoral. Disonana

este astfel raportat direct la structura afectiv a individului.
Teoria disonanei permite explicarea schimbrii de atitudine a unui individ:
mrimea acestei schimbri este n funcie de mrimea disonanei care, la rndul ei, este
maxim cnd elementele opuse - disonante-consonante - sunt egale. Modificarea de
atitudine este determinant pentru a realiza consonana ntre cunoatere i comportament i
este cu att mai mic cu ct este mai mare presiunea de punere n eviden a
comportamentului contrar propriei atitudini. Mrimea disonanei este n funcie de
proporia i importana elementelor cognitive aflate n relaie disonant i se poate aprecia
prin raportarea mulimii elementelor cognitive disonante la mulimea celor consonante. Cu
ct proporia celor dou mulimi se apropie mai mult de egalitate, cu att mai mare este
disonana i invers: cu ct elementele opuse aflate n disonan sunt mai puin egale, cu att
disonana este mai mic, iar schimbarea de atitudine este nesemnificativ. n cazul
absolventului aflat n situaia alegerii ntre dou oferte atractive de serviciu, problema se va
rezolva prin ncercri de reducere a disonanei, de raionalizare a variantelor i de eliminare
a uneia dintre ele. Odat alegerea fcut, el va evita i va respinge orice prob sau
argument care s-l contrazic.
Conflictul abordare-evitare este mai sugestiv pentru analiza comportamental.
Astfel, scopul organizaional poate da natere unui conflict important la nivelul individului,
producndu-i reacia de respingere n momentul n care abordarea echivaleaz evitarea.
Exist o multitudine de variaii ale acestui tip de conflict, dar ele nu vor fi ntotdeauna
identice.
Amploarea
reaciei
y1
(x, y ) = Gradul evitrii
Abordare
Aproape
X1
Departe
Distana fa de scop
Scop
Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare

[Adaptare dup Alain Lieury, Manual de psihologie general, Editura Antet, Bucureti, 1996, p. 174]
17

Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utiliznd noiunea de

gradient de int a lui Hull. Legea gradientului de int susine c motivaia unui individ
crete n funcie de apropierea scopului: dac scopul este pozitiv, tensiunea de apropiere
este mai mare, iar dac scopul este negativ, energia de evitare este mai mare. Gradul de
evitare este ntotdeauna mai mare i crete cu mult mai rapid dect gradul de apropiere fa
de elul propus (fig.2. 3.).
n figura 2. 3, punctul (x, y) de pe grafic reprezint nivelul de conflict maxim, n
care individul poate s ezite sau s se opreasc. Depirea acestui punct are loc numai
printr-o deplasare a gradienilor astfel nct s existe o mai mare putere de reacie la
abordare dect la evitare. Efortul ctre un scop pozitiv este cu att mai puternic cu ct
scopul este mai aproape, dar nu la fel de puternic ca tendina de a fugi de un scop negativ.
Panta evitrii scopului negativ este mai abrupt dect panta abordrii unui scop negativ.
Desigur pantele pot fi diferite pentru c exist oameni diferii i scopuri diferite. Situaia se
verific ntotdeauna chiar n contextul organizaional, atunci cnd aspectele pozitive ale
unui scop sunt mai puternice i remarcabile la distan, n timp i/sau spaiu, dect
aspectele negative. n acelai timp, cu ct un individ se apropie de el, cu att aspectele
negative devin mai proeminente i aceasta l determin fie s ezite, fie s nu mai reueasc
s nainteze prea mult.
Managerul unei societi comerciale se angajeaz s fac planificri de amploare pe
termen lung i este ncreztor n elul su - planul strategic - pe care l dezvolt pentru
viitor. ns cu ct se apropie momentul de implementare a planului, consecinele negative
ncep s par mult mai proeminente i amenintoare dect n faza de elaborare,
aprovizionarea cu resurse materiale i financiare devine greoaie. Managerul poate atinge n
astfel de situaii nivelul la care abordarea echivaleaz cu evitarea. Pentru el, rezultatul va fi
un important conflict interior care-i va produce o depresie serioas sau nehotrre n luarea
deciziilor sau soluionarea altor responsabiliti organizaionale complexe.
Conflictul evitare-evitare nu are un impact puternic asupra comportamentului
organizaional. Este situaia n care individul este motivat s evite dou sau mai multe
scopuri care se exclud reciproc. Confruntndu-se cu dou scopuri negative, acesta poate s
nu aleag nici unul sau s abandoneze pur i simplu situaia. Abandonul este de fapt cel
mai rapid mod de soluionare. ns, n anumite situaii, este exclus posibilitatea de
abandonare i aceasta este specific pentru managementul organizaiilor non-voluntare
(prizonierii dintr-o nchisoare, pacienii dintr-un spital, angajaii din unitile militare).
Restrngnd aria de exemplificare, membrii unei organizaii sunt obligai s nu abandoneze
18

munca, dei i detest pe efii lor, dar au prea mult mndrie pentru a dori s fie omeri.
Soluionarea acestui tip de conflict este dificil ntr-o perioad n care numrul locurilor de
munc sufer modificri importante n sensul reducerii, dar poate genera n alte situaii
stri de nemulumire ce vor declana conflicte de proporii. Analizate n condiiile unei
organizaii, toate cele trei forme ale conflictului datorate scopului/elului pot s devin
benefice, n anumite situaii, att pentru organizaie ct i pentru membrii si.
Astfel, conflictul abordare-abordare poate fi uor stresant pentru un individ, dar
reprezint alegerea cea mai bun din dou alternative bune. Conflictul abordare-evitare,
care apare n cazul scopurilor organizaionale, determin o planificare mai atent a
efectelor pozitive i negative. Chiar i conflictul evitare-evitare poate stimula individul n
examinarea i rezolvarea problemelor care produc conflictul.
Echipa managerial deine competena rezolvrii celor mai multe conflicte de scop
i ntr-o mai mic msur ale celor de tip abordare-abordare. Un efort managerial major
trebuie ndreptat spre crearea condiiilor de compatibilitate ntre scopurile personale i cele
organizaionale. Acest obiectiv trebuie urmrit n momentul angajrii individului dar i pe
parcursul ntregii perioade de acomodare.
c). Conflictul datorat rolului

Rolul este definit n teoria comportamentului ca o poziie, a crei manifestare
viitoare este determinat de norme stabilite la nivelul unui grup sau a unei organizaii. El
oblig indivizii s i-l asume, de-a lungul vieii, ntr-o mare diversitate de forme. Termenul
de rol provine din latinescul rotula care nseamn roat. Rolul este punerea n oper a unui
ansamblu de comportamente, de ctre un individ, aflat ntr-o anumit poziie social.
Exist o succesiune tipic de roluri sociale, n familie, n societate i fiecare dintre acestea
determin un anumit tip de comportament.
Rolurile sociale ale

unui individ
subordonat
contabil
consumator
lider de sindicat
preedintele clubului de tenis
membru al unui partid politic
consultant
acionar
printe
succesor
juctor de bridge
epigramist
Fig. 2. 4. Roluri diferite ndeplinite de un angajat n mediul intern i extern al organizaiei
19

Toate rolurile pe care individul le ndeplinete n organizaie sunt relevante pentru

comportamentul su, dar rolul organizaional este cel mai complex. Rolul este un ansamblu
de conduite, considerate normale pentru deintorul unui anumit statut, fiind fixat i
localizat n armonia social. Meninerea rolurilor este marcat prin starea interioar
echilibrat a fiecrui individ i susinut de factori de adeziune general la echilibrul
ntregii societi.
ntr-o organizaie, rolurile sunt adesea consemnate sub forma descrierii sarcinilor.
Subordonaii se ateapt, de exemplu, s fie convocai de efii lor i n funcie de modul n
care acetia le repartizeaz sarcinile i soluioneaz conflictele, ei vor descoperi modul de
reprezentare a rolurilor pe care le au n organizaie. Ateptrile reciproce pot s fie multiple
i variabile. Ele constituie foarte rar un ansamblu omogen i coerent. Din contradiciile lor
vor lua natere conflictele datorate rolului. Conflictele survin dac un individ se neal n
ateptrile sale fa de alii sau anticipeaz imprecis colaborarea cu un partener.
Membrii unui grup pot s nutreasc ateptri diferite n raport cu un rol determinat
i n acest caz apare o confuzie de roluri, o stare de ambiguitate. Alteori un individ poate
ncerca tensiuni interioare sub care se ascund conflicte de rol. De exemplu, cu ocazia unei
greve, pentru un maistru, conflictul se manifest ntre rolul su oficial - de a stabili i a
pstra ordinea i disciplina muncii n grupul condus - i rolul su de membru de sindicat,
care l ncurajeaz s-i manifeste nemulumirile mpreun cu subordonaii si, fa de
echipa managerial.
Manager
Percepe
propriul rol
Angajat
Percepe
propriul rol
Percepe
rolul angajatului
Percepe
rolul su neles de
angajat
1-4
Percepe
rolul managerului
4
Percepe
rolul su neles de
manager
Traseul optim de abordat
Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajai

Conflictele datorate rolului i procesele de marginalizare pe care ele le pot
antrena sunt factori importani de demotivare a angajailor. Dar ele sunt, de asemenea, o
surs de creativitate. Dac perceperea rolurilor de ctre manageri i angajai are loc n mod
20

complementar se vor atenua situaiile tensionale dintre pri, evitndu-se escaladarea

conflictelor.
Complementaritatea rolurilor determin eficiena aciunilor unui grup. Rolurile sunt
interdependente n interiorul unui grup determinat i se definesc unele n raport cu altele.
Individul nou angajat ntr-o organizaie, i caut rolul printr-o observare continu a
mediului, printr-o comunicare deschis cu oamenii din jurul su i o consultare atent a
descrierii postului ocupat. El nregistreaz puin cte puin, n mod implicit sau explicit,
ateptrile fixate acelui rol. Integrarea sa ntr-o echip implic adesea un program de
formare, care contribuie la obinuina sa cu noul rol. Eficiena echipei, a grupului pentru
care s-a pregtit depinde de capacitatea de formare, de coordonare sau de motivare a
membrilor si, iar conflictul de rol este comun. Pe un eantion naional de indivizi, avnd
vrste i profesiuni diferite s-a constatat c 48% au experiena conflictului de rol din cnd
n cnd, iar 15% au spus c aceasta a fost frecvent o problem serioas pentru ei. Acest
punct de vedere a fost susinut de acei angajai care au mai multe contacte de munc n
afara organizaiei, avnd roluri de grani. Ei au gsit rolurile lor externe, plasate diferit
fa de cererile rolului intern, determinat de propria munc i aceasta i-a adus n situaia
unui conflict de rol.
Cnd rolurile sunt definite inadecvat sau sunt n mare parte necunoscute se nate
starea de ambiguitate, pentru c oamenii nu sunt siguri cum vor aciona n aceste cazuri.
Dac n organizaie coexist conflictul de rol i starea de ambiguitate, n mod clar se va
nregistra un declin n satisfacia muncii i n organizarea i coordonarea activitii. Pe de
alt parte, angajaii tind s fie mult mai satisfcui de propriile lor activiti, cnd rolurile
lor sunt clar definite prin cerinele postului i standardele de performan ateptate de la
manageri. O bun nelegere a rolurilor ajut angajaii s cunoasc ceea ce alii ateapt de
la ei i cum ar putea s ndeplineasc acest act.
Este important n fiecare organizaie distincia ntre ateptarea unui rol, rolul perceput i
rolul jucat de fiecare individ. Rolul perceput implic comportamentele pe care individul,
actor social, crede c trebuie s le pun n aplicare n funcie de reprezentrile sarcinilor
sale. Rolul perceput corespunde adesea ateptrilor sociale pe care le ataeaz individul.
Dac exist o divergen ntre ceea ce ateapt de la cineva i ceea ce el crede c trebuie s
fac, se poate vorbi despre ambiguitatea rolului amintit anterior. Ambiguitatea poate s
priveasc i posturile de pe nivelurile ierarhice cele mai elevate, ea poate fi izvorul crizei
sau ineficienei unei guvernri, atunci cnd sarcinile unor specialiti devin complexe i
cnd multiplele ateptri nu sunt explicite.
21

Aeptrile sociale
ataate rolului
Rol perceput
ambiguitatea
rolului
Rol jucat
conflicte
de roluri
Fig. 2.6. Interdependenele dintre conflicte i complementaritatea rolurilor

Rolul jucat corespunde modului n care se comport efectiv individul i este n
legtur strict cu rolul perceput. Cnd individul este solicitat n mai multe moduri, el este
ncercat de un sentiment de incertitudine, fixat n dificultile de percepie ale rolului su i
de manifestare a acestora prin comportamente. Aceasta poate antrena conflictul de rol.
Managerii pot aborda rezolvarea problemelor de ambiguitate n organizaiile pe
care le conduc, efectund modificri n definirea posturilor de munc i determinnd o
evoluie nou a comportamentelor angajailor si. Un aspect semnificativ fa de aceast
referin vizeaz punerea oamenilor n situaia de a juca roluri i de a tri momente n care
s li se atribuie roluri diferite.
Conflictele de rol pot s se iveasc ntre individ i rol, n interiorul rolului i ntre
dou sau mai multe roluri. Conflictul ntre individ i rol este cel mai frecvent i apare de
fapt ntre personalitatea individului i perspectivele i ateptrile sale oferite de un rol. Un
exemplu care se regsete deseori n viaa organizaional l poate constitui muncitorul care
are experiena mai multor ani ca simplu executant, dar este promovat ntr-o poziie nou,
de supraveghere a produciei. Rolul nou pe care l are nu va fi specific personalitii sale, el
nefiind convins de necesitatea de a controla direct i strict lucrtorii. O va face ns pentru
c aa i cere eful de producie, dar soluionarea acestui tip de conflict va dura o perioad
ndelungat de timp. Mult timp noul ''supraveghetor" i va pune problema unui
comportament autoritar, sau mai degrab permisiv n relaiile cu ceilali muncitori, fotii
si colegi.
Conflictul intra-rol este creat de perspectivele contraditorii ale unui rol dat, de a fi
jucat. Individul suspecteaz propria sa incapacitate de a se manifesta ntr-o situaie nou,
tiind ce efecte poate avea noul su rol.
Conflictul inter-rol are la baz cerinele diferite a dou sau mai multe roluri ce
trebuie jucate simultan. Rolurile de munc i cele din afara locului de munc sunt deseori
ntr-un astfel de conflict. Sunt elocvente desele conflicte ce apar pentru un manager care
22

rezolv pn trziu probleme legate de viaa ntreprinderii diminund pn la ignoran

timpul afectat familiei sau propriei persoane.
Muncitorul, supervizorul sau managerul reprezint, n mod evident, cazurile
extreme ale unui conflict de rol. Totui, pstrnd proporiile, n funcie de individ i de
situaie, orice om de pe orice poziie social trece printr-unul sau prin toate cele trei tipuri
de situaii conflictuale datorate rolului.
Pentru a uura observarea grupurilor de munc, K. Benne i P. Sheats au difereniat
rolurile atribuite unui grup n raport cu funciile asumate de ctre indivizi. Ei disting astfel:
- roluri centrate pe sarcini n raport cu mecanismele de cretere i dezvoltare; - roluri de
meninere a coeziunii n raport cu mecanismele de ntreinere; - roluri n raport cu
cutarea satisfacerii nevoilor individuale, care constituie tot attea obstacole ale
progresului i meninerii eficienei grupului.
Roluri diferite observabile ntr-un grup de munc
Tabelul nr.2. 3.
Modaliti de manifestare
a Armonie
ncurajare
Protecie
Stri de compromis
Roluri centrate pe sarcini
Luarea iniiativei
Cutarea de informaii
Furnizarea de informaii
Rezumarea faptelor i evenimentelor
Roluri centrate pe cutarea Agresare
satisfacerii
nevoilor Dominare
individuale
Blocare
ntrerupere
Tipuri de roluri
Roluri de meninere
coeziunii grupului
[Adaptare dup K. Benne i P. Sheats., Functional roles of group members, Journal of Social Issues, 1948,
pag.76.]
Aceast reprezentare permite enumerarea sintetizat a funciilor diferite i

difereniate ale individului-lider. Se presupune c toate interveniile centrate pe sarcini sau
pe meninerea coeziunii sunt obiectul unui act de leadership. Leadership-ul este aici o
variabil repartizat ntre membrii grupului.
Exemplele pot fi orientate spre lideri ai unor partide politice care au aplicat strategii
de manipulare a maselor care au degenerat n conflicte. Este semnificativ exemplul rolului
liderului minerilor Miron Cozma, care s-a dovedit a fi distructiv n conflictele din
Romnia, denumite mineriade, rol centrat pe ncercarea de meninere a coeziunii
23

grupului prin construirea pe baz de for a unei stri de compromis, finalizat cu

dominarea i ameninarea minerilor n scopul satisfacerii nevoii proprii de putere.
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal surse i implicaii
n analiza conflictelor se pot aborda i aspectele interpersonale, care determin
modificri specifice n comportamentul interactiv al indivizilor.
Cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte, vizeaz
relaiile dintre grupuri. n planul cercetrii teoretice s-au formulat urmtoarele elemente cu
caracter disfuncional, care contribuie la declanarea conflictelor dintre grupuri:
- imperfeciuni n procesul de comunicare;
- scopuri diferite definite de ctre grupurile aflate n disput;
- sistemul de valori;
- stiluri manageriale i ambiguiti organizaionale;
- dependena de resurse cu volum limitat;
- dependene departamentale reciproce;
- nemulumiri manifestate fa de un anumit statut profesional.
Imperfeciunile n procesul de comunicare pot fi o important surs conflictual.
Percepia greit a mesajelor transmise, lipsa de comunicare, viziunea deformat creat de
un grup n descrierea unui proces organizaional pot determina reacii iraionale. n acelai
timp, transmiterea unor informaii insuficiente, lipsite de claritate i integritate, precum i
folosirea unor mijloace inadecvate pe canalele de transmisie sunt obstacole sigure n
declanarea conflictelor. Uneori, unii manageri, fiind aglomerai de cele mai multe ori,
transmit cu rapiditate informaiile i afecteaz n acest fel calitatea coninutului mesajului
transmis. Astfel de mesaje, nelese greit de cei crora li se adreseaz sau chiar nenelese,
genereaz stri tensionale i conflictuale.
n general, grupurile se difereniaz prin definirea scopurilor i obiectivelor lor i
n mod deosebit prin calitatea oamenilor care sunt implicai. n mod frecvent, aceste
diferenieri determin apariia conflictelor de interese, ori de cte ori se urmrete atingerea
unor scopuri organizaionale comune.
Astfel, angajaii compartimentului de Marketing vor fi interesai ntotdeauna s
atrag clienii, propunnd practicarea unor preuri accesibile la produsele i serviciile
oferite pe pia, dar vor atenta la dorina de atingere a scopului comun al celorlalte
departamente, acela de a crete veniturile.
24

Dac n cadrul organizaiei sunt prioritare aspectele etice, nerespectarea acestora

creaz dezacorduri, atunci cnd autoritatea sau sindicatele apeleaz la practici prin care se
ncalc cinstea i corectitudinea. Consecinele acestor situaii se manifest mai ales prin
dificulti n definirea prioritilor i obiectivelor firmei, n condiiile unui sistem de valori
foarte fragil.
Dorina unor manageri de a-i consolida poziia n ierarhia firmei se realizeaz nc
prin alimentarea i declanarea unor conflicte interpersonale. Unii manageri practic un stil
autoritar, mai ales atunci cnd i simt ameninate poziiile i ncearc anumite modaliti
de manipulare a grupurilor i subgrupurilor conduse, chiar n condiiile existenei unor stri
conflictuale ntre acestea, datorate deosebirilor de interese. Astfel, unele grupuri, care au
deja o poziie consolidat, pot fi atacate de cele conduse de persoane incompetente, care se
las, la rndul lor, manipulate de managerii autoritari. n aceste situaii sunt utilizate
informaii ambigue, realiti deformate sau raionamente care nu converg cu obiectivul
final ale organizaiei.
Relaiile dintre departamente se concretizeaz n dependene privind utilizarea
anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii i chiar a spaiilor cu caracter
limitat. Modul de alocare a acestora creaz numeroase stri generatoare de conflicte, dac
nu se menine corectitudinea sistemului de repartiie. n acelai timp, structura
organizatoric este generatoare de dependee reciproce ntre compartimente i
departamente i aceasta nseamn acumulare de tensiuni i deteriorare a relaiilor care se
creaz prin firescul activitilor. Rezultatele activitilor sunt percepute pe baza finalitii
unor dependene create ntre vnzri, aprovizionare i producie, dei fiecare are obiective
diferite, dar acelai scop final: meninerea activitii generale a firmei la standardele
propuse, obinerea nivelului maxim de eficien.
Distorsionarea, blocarea
sau
reinerea de
informaii, subevaluarea
sau
supraevaluarea unor necesiti realizate de unele departamente n scopul limitrii

posibilitilor celorlalte, ca i nencrederea n mesajele recepionate creaz posibilitatea
declanrii unor stri conflictuale de anvergur n cadrul organizaiei, mpiedicnd evoluia
grupurilor competitive.
n cazul unor confruntri interpersonale serioase se admite ideea existenei unor
defecte de personalitate. Unii manageri identific n grupurile pe care le conduc indivizi
intrigani, care produc agitaie i creaz momente tensionale, finalizate cu certuri i
conflicte interpersonale. Pentru acetia, soluia adoptat va fi transferul sau
disponibilizarea, dei ntotdeauna este vorba de o situaie de adaptare la condiiile
25

mediului. Aceste cazuri reprezint un procent foarte mic n conflictul organizaional i pot
fi identificate prin cercetrile realizate n procesul de evaluare a performanelor. Trebuie
recunoscut faptul c managerii constat, n general, performane slabe n cazul angajailor
cu deficiene n procesul de munc (ncetineal, lipsa deprinderilor, lipsa motivaiei).
Deseori, cnd angajaii sunt pui s argumenteze cauzele slabelor performane, acetia
formuleaz explicaii legate de mediul n care muncesc: insuficiena comunicrii, lipsa
aprecierii, o slab cooperare cu ceilali. Aspectele invocate mai sus arat necesitatea de a se
nltura tendina reflexiv prin care un comportament ru implic oameni ri. De fapt,
agresivitatea sau comportamentul dezagreabil observat n confruntrile interpersonale
reflect frustrrile oamenilor care au avut bune intenii, dar nu au fost deprini cu discuii
intense i cu experiene emoionale.
n concluzie, considerm c n teoria conflictual pot fi sesizate patru mari grupe,
ce vizeaz sursele de conflict interpersonal: diferenele ntre persoane, deficienele de
informare, incompatibilitatea rolurilor atribuite i stresul mediului ambiant (tabelul nr. 2.4.)
Sursele conflictelor
Tabelul nr. 2.4.
Manifestri ale conflictelor
Cauzele conflictului
Diferenele personale
Deficienele n informare
Incompatibilitatea rolurilor
Stresul din mediul ambiant
Percepii i ateptri
Dezinformare i reprezentare insuficient
Scopuri i responsabiliti
Resurse insuficiente i incertitudine
Prin atitudinile pe care le manifest, indivizii ncep s diferenieze rolurile lor n

organizaii. Valorile i atitudinile lor se contureaz n procese diferite de socializare, n
dependene fa de tradiiile familiale i culturale, n nivelul de educaie, n experien. Ca
urmare, interpretrile lor i nivelul ateptrilor fa de relaiile cu ceilali membri ai
organizaiei vor fi n mod considerabil variate. mpiedicarea declanrii conflictelor, n
condiiile incompatibilitii valorilor personale i nevoilor devine cea mai dificil problem
de rezolvat pentru manageri. Acetia se confrunt cu stri emoionale mari, cu implicaii
morale, fiindu-le destul de greu s gseasc argumente sau drepturi morale pentru nvini
i nvingtori.
Conflictele pot s apar i datorit deficienelor nregistrate n sistemul
informaional al organizaiei. Un mesaj important nu poate fi recepionat, instruciunile
efilor pot fi interpretabile, decidenii pot ajunge la concluzii diferite, pentru c utilizeaz
baze de date diferite.
26

Aspectele cele mai importante care guverneaz analiza conflictual, n condiiile n

care doi sau mai muli indivizi interacioneaz reciproc, sunt reprezentate de analiza
tranzacional i de "fereastra Johari" (Johari window). Sunt semnificative, dup opinia
noastr, modalitile de identificare a confruntrilor interpersonale, care se constituie n
descrierea surselor de conflicte interpersonale.
Cercetrile din domeniul psiho-sociologiei l consider pe Eric Berne, iniiatorul
analizei tranzacionale, cunoscut prin intermediul crii sale de succes "Jocuri jucate de
oameni. Aceast tehnic bazat pe teoria psihanalitic abordeaz strile eului (copil, adult,
printe), construiete tranzaciile psihologice ce pot s apar ntre acestea, precum i
diverse tipuri de "jocuri" descrise prin situaii specifice n care se regsesc membrii unei
organizaii.
Utilizat tot mai mult n management i marketing, analiza tranzacional
furnizeaz proceduri i metode care permit oamenilor s-i dezvolte capacitatea de
comunicare interuman. Prin mrirea capacitii de convieuire i de comunicare n grup,
analiza tranzacional are o mare aplicabilitate n studiul i armonizarea relaiilor din
interiorul organizaiilor dar i n practica negocierilor. Recunoscut ca un mod excelent de
analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri, analiza tranzacional asigur mijloace
subtile de aciune pentru oamenii de afaceri, n crearea situaiilor conflictuale, n
raporturile cu partenerii. Cei care le cunosc, le contracareaz, reacionnd n mod adecvat;
cei care nu le tiu intr n jocuri, dar sfresc prin a deveni o prad uoar. Analiza
tranzacional este astfel demn de a fi recunoscut att ca o teorie explicativ a
personalitii ct i ca o tehnic psihoterapeutic i autoformativ pentru cei care o
practic.
n organizaie, strilor eului transpun individul n situaii diferite (starea printe,
starea copil, starea adult), determinate de manifestrile de comportament pe care le
adopt, prin sistemul de gndire i cel afectiv. Fiecare dintre stri sunt active numai n
interaciune cu o anumit situaie direct observabil, dar funcioneaz independent de
celelalte.
n cazul strii de "adult", indivizii acioneaz ca nite maturi. Ei atac problemele
cu mintea limpede i ntr-o manier raional; culeg informaii relevante, le analizeaz cu
atenie, descoper alternative i sunt capabili s fac alegeri logice. Aciunile lor reprezint
fragmente ale gndirii, vieii, aa cum sunt ele experimentate. Punnd n discuie aceast
problem, unii managerii declar c, n discuiile cu alte persoane, starea lor este
caracterizat de cinste i obiectivitate i nu poate fi impulsiv sau tiranic. Astfel de
27

persoane rezolv problemele, ndeplinesc imediat misiunea primit i sunt chiar buni
negociatori. Ei permit o integrare armonioas ntre dorine i valori i dau personalitii lor
sentimentul de bine.
Starea de "printe" este expresia normei sociale aa cum a fost nvat din surse
exterioare propriei personaliti. n aceast stare, oamenii acioneaz ca persoane
dominatoare. Ei sunt, fie foarte afectuoi i protectori (printele protector), fie sobri i
critici (printele normativ). Aceast stare i caracterizeaz de fapt pe cei care stabilesc
reguli i standarde n organizaii.
Starea de copil este cea mai veche formaiune a personalitii, fiind constituit
din strile afective, judecile, reaciile i experienele provenite dintr-o anumit etap a
copilriei. Ea permite unei persoane, fie o exprimare spontan a sentimentelor i alungarea
nenelegerilor dintre oameni, fie o percepere a realitii conform dorinelor sale, prin
construirea unei lumi magice.
Oamenii posed toate cele trei stri ale Eu-lui, dar una le domin pe celelalte dou.
Toate trei sunt ns necesare unei personaliti complete. O implicaie serioas n starea
conflictual o are starea de "adult", care este de fapt superioar celor de "copil" i"printe".
Strile Eu-lui - Printe, Adult i Copil - constituie un mijloc util de analiz, care
poate fi aplicat nu numai la nivelul persoanei, ci i la nivel de grupuri (compartimente,
ntreprinderi). Analiza poate fi realizat n trei planuri:
- planul valorilor - constituit din ansambul tradiiilor, normelor, strategiilor elaborate, ct
i a structurilor de control, securitate, i supraveghere de la toate nivelurile ierarhice;
- planul metodelor - care cuprinde ansamblul activitilor de formare, comunicare, decizie,
producie;
- planul climatului - al mediului ambiant, determinat de structurile psihologice i sociale
proprii ntreprinderii: tradiii, obiceiuri, modaliti specifice de prezentare i de comunicare
a sistemului de valori.
Psihologia comportamentului uman identific de asemenea modul n care o stare a
Eu-lui intr n conflict cu o alt stare a Eu-lui ntr-o interaciune interpersonal. Orice
relaie interuman reprezint un lan de tranzacii n care strile Eu-lui interlocutorilor se
atrag i se resping. Tranzaciile ntre strile Eu-lui fac obiectul analizei tranzacionale i se
clasific n: tranzacii complementare, tranzacii ulterioare i tranzacii ncruciate.
Tranzaciile ntre strile Eu-lui sunt complementare, dac mesajul transmis sau
comportamentul unei stri a Eu-lui unui individ primete reacia potrivit i ateptat de la
starea Eu-lui altui individ.
28

Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd mesajul sau comportamentul unui individ
primete o reacie incompatibil sau neateptat de la starea Eu-lui altui individ. Ele sunt o
surs de conflict interpersonal cu efecte cum ar fi: frustrare, sentimente rnite sau
consecine disfuncionale pentru organizaie.
Tranzaciile ntre strile Eu-lui determin jocurile psihologice din organizaii. Dac ele se
percep n mod corect, aa cum au fost formulate, nu pot genera consecine nefavorabile
pentru comportamentul uman. La nivelul organizaiilor "jocurile" trebuie s fie cunoscute
de ctre toi indivizii pentru a se putea identifica sau preveni sursele de conflict, iar scopul
lor este acela de a crea un climat favorabil. Indivizii aflai n postura de juctori triesc
momente intense mpreun, fr a rezolva ceva, fr a evolua prea mult. Cnd este vorba
despre conflicte, ei schimb o cantitate mare de stimulente negative, prin agresivitate,
critici, insulte, evitnd n mod voit transparena. Fiecare se implic ntr-o serie de relaii de
putere bazate pe experiene i vechi obiceiuri. Acestea ns, le sunt uneori utile, iar alteori
i fac s se simt mai slabi sau mai puternici pe seama celorlali.
Uneori se constituie jocuri, n care protagonitii sunt pe rnd victime i persecutori,
iar rolurile sunt interpretate de manageri i angajai ai firmelor aflate n situaii de criz. Ca
persecutori, managerii critic angajaii permanent, i devalorizeaz i le atribuie rezultatele
nefavorabile obinute prin folosirea ineficient a factorilor de producie combinai. Ca
replic, angajaii, liderii acestora, chiar liderii sindicali, se situeaz pe poziia de victime,
motivnd ineficiena prin condiiile neadecvate de munc, lipsa securitii, existena unor
utilaje nvechite sau nefuncionale sau recompense salariale nemotivante.
Jocul are i o a doua etap, n care angajaii trec pe poziiile de persecutori, acuznd managerii de
incompeten i iresponsabilitate fa de situaia de criz n care s-a ajuns. Managerii preiau cu uurin starea
de victime neajutorate, dnd vina pe situaia de criz generalizat a economiei, politica guvernamental
ndreptat ntr-o direcie greit, etc. Jocul este, deocamdat, reluat de numeroase firme, iar problemele reale
par s nu aib prea curnd o rezolvare favorabil.
Descrierea "jocurilor" posibile n relaia ef-angajat n cadrul unei organizaii

Tabelul nr. 2.5.
Denumirea i descrierea jocului
1.
Neajutoratul Un angajat joac rolul unui neajutorat n faa efului su direct. Criticile
fa de lipsa performanei sunt evitate pentru c efului cu adevrat i este mil de
angajatul su, care, de fapt ncepe s se autocomptimeasc.
2.
Cusurgiul Managerul pare c evalueaz n mod obiectiv realizrile i performanele

unui angajat. n realitate, el caut o eroare mrunt. Cnd greeala este descoperit,
angajatul este certat pentru slabele realizri, concluzia fiind c ntreaga sarcin nu a
fost ndeplinit.
3.
Eroul eful regizeaz n mod constant situaii n care angajaii si s dea gre. ntr-un
anumit moment, dificil pentru organizaie, el apare i salveaz n mod miraculos ziua
29

de munc.
4.
Atotputernicul Managerul regizeaz mereu situaii n care angajaii ajung n competiie

cu el. n cele din urm, el i demonstreaz competena i superioritatea, blamndu-i n
mod deschis angajaii.
5.
Evazivul Managerul face observaii critice pentru orice rspuns bun sau la orice idee a
unui subordonat. El i menine o poziie superioar i reuete s-i pun pe
subordonai la punct. Acest joc reprezint o form de pseudoparticipare la asumarea
responsabilitilor sau la luarea unei decizii.
6.
Adevratul vinovat Angajatul discut problemele deschis, dar conduce conversaia

direct spre explicarea eecului personal, atribuind vina efului pentru tot ceea ce merge
ru.
[Sursa: Adaptare dup Fred Luthans, Organizational Behavior, 1986, pag. 22]
Oricare din situaiile exemplificate mai sus se transform n surse de conflict

interpersonal i se regsesc printre realitile vieii organizaionale de astzi. Este ns
necesar ca att managerii ct i subordonaii s le identifice i s le abordeze cu mult calm
pentru a le ndeprta i a preveni transformarea lor n conflicte reale.
O alt metod de analiz a dinamicii interpersonale este "Fereastra Johari".
Dezvoltat de Joseph Luft i Harry Ingham, ea este utilizat n special n analiza
conflictului interpersonal. Maniera n care individul comunic cu ceilali este puternic
influenat de modul de percepere a sinelui, iar pivotul central al afirmrii lui este
contiina de sine. Valorizarea sinelui l determin s comunice i s rspund ntr-un
anume fel celorlali. Se pot identifica cteva stiluri interpersonale de comportament,
caracteristicile i rezultatele lor sugernd modaliti de interpretare ale conflictelor care se
pot dezvolta ntre eu/individ i ceilali.
Cunoscut de sine
Cunoscut de alii
Necunoscut de alii
Neunoscut de sine
Eul dezvluit
Eul orb
Eul ascuns
Eul nerelevat
Necunoscut de alii
Fig. 2.7. Reprezentarea relaiilor interpersonale prin ''fereastra Johari''

Identificarea Eu-lui poate fi realizat n urmrirea interaciunii unui individ cu
ceilali. Exist unele lucruri pe care un individ le tie despre sine i unele lucruri pe care nu
le tie. Regula este valabil i n relaiile individului cu alii. Se pot identifica astfel
urmtoarele compartimente ale "ferestrei Johari":
30

1. Eul deschis: n aceast form de interaciune individul tie despre sine i despre
alii anumite lucruri. n general, el va manifesta deschidere i compatibilitate i va avea
puine motive de a fi n alert. Acest tip de relaii interpersonale tinde s duc la un numr
mic de conflicte.
2. Eul ascuns: n aceast situaie individul se nelege pe sine, dar nu tie mai multe
lucruri despre ceilali. Rezultatul este exprimat de faptul c el va rmne ascuns pentru
ceilali din cauza fricii provocate de necunoaterea modului n care pot ei reaciona.
Individul va ine ascunse adevratele sentimente i atitudini i nu se va deschide n faa
celorlali, situaia fiind propice unor conflicte interpersonale.
3. Eul orb: n aceast situaie, individul cunoate multe informaii despre cellalt
dar nu se cunoate pe sine. Individul poate fi iritant pentru ceilali, dei nu dorete acest
lucru. Ceilali i-ar putea explica cum stau lucrurile, dar se tem s nu-i rneasc
sentimentele. Ca i n situaia eului ascuns, exist posibilitatea apariiei strilor tensionale
i chiar a conflictelor.
4. Eul nerelevat: Aceasta este situaia n care potenialul conflictual este cel mai
exploziv. Individul nu tie despre sine i nu tie despre ceilali anumite lucruri. Altfel spus
exist mult nenelegere n zona n care acetia interacioneaz i conflictele
interpersonale sunt un rezultat aproape sigur.
Fereastra Johari subliniaz doar stiluri interpersonale i prin aceasta permite
realizarea unei analize a situaiilor de conflict interpersonal. Un mod de a descoperi eul
ascuns i de a ncuraja eul deschis l constituie procesul de deschidere i auto-relevare. La
nivel organizaional, devenind mai ncreztori n ceilali i oferind informaii despre sine,
oamenii pot reduce potenialul conflictual. Pe de alt parte, o astfel de deschidere a sinelui
este un risc pentru individ, dei uneori rezultatul poate s merite efortul. Pentru a micora
eul orb i a ncuraja eul deschis, oamenii trebuie s acioneze prin autocontrol i stpnire
de sine atunci cnd trec prin diferite situaii.
Considerm c fiecare dintre secvenele prezentate reprezint posibile scenarii de
investigare a situaiilor conflictuale i de cutare a soluiilor acestora, atunci cnd ne bazm
pe puine informaii cu privire la declanarea propriu-zis a conflictelor.
Punnd n eviden complexitatea procesului de comunicare, Jay Hall a adugat
elementele de expunere (relevare) i feedback (fig. 2.8.) modelului ferestrei Johary.
Acest model atrage atenia asupra existenei n spaiul personal a patru zone diferite, n
continu schimbare, n care stocm informaia despre noi (sine) i despre cei din jurul
nostru (alii).
31

Proces de feedback
FB
AE
Proces de
autoexpunere
fb
ICA
zona deschis
ICS (arena)
Zona oarb ICA Cunoscut

de alii
INA
Zona necunoscut Necunoscut
de alii
INS
ICS
zona ascuns
(faada)
ae
Cunoscut de sine
Necunoscut de sine
Fig. 2.8 . Modelul Ferestrei lui Johary

[Adaptare dup Franois Delivr, Le pouvoir de ngocier, Intereditions, Paris,
1997, p.44]
n figura 2.8. am utilizat urmtoarele notaii:

ICS = informaii cunoscute de sine;
INS = informaii necunoscute de sine;
ICA = informaii cunoscute de alii;
INA = informaii necunoscute de alii;
ae = autoexpunere redus;
AE = autoexpunere ridicat;
fb = feedback redus;
FB = feedback intens.
Analiznd interaciunea dintre cele dou surse de informaie, sine i alii i
manifestrile comportamentale ale indivizilor implicai n utilizarea acestora (angajai,
manageri) se pot distinge urmtoarele zone: arena, zona oarb, faada i zona
necunoscut. Astfel, arena include toate informaiile pe care le cunoatem att noi ct i
interlocutorii notri (cunotinele, ideile, amintirile comune). Comunicarea este cu att mai
eficient cu ct aceast zon este mai deschis iar ansele apariiei i dezvoltrii
conflictelor sunt cu att mai mici cu ct zona este mai larg.
Zona oarb constituie ns un handicap n comunicare i determin apariia
conflictelor intraindividuale. Fiecare dintre noi am stocat sentimente i trsturi pe care nu
le recunoatem ca fiind ale noastre, ne este greu s admitem, uneori, c suntem sau c
simim aa.
Spunem adesea c nu ne pas de prerile altora, dar ne afecteaz faptul c munca
noastr nu este apreciat. De aici, handicapul n comunicare: nu putem s nelegem
potenialul, deciziile, comportamentul altora, dac nu avem informaii privind originile
acestora. Transferul unei pri din informaii n aren, prin procesul de feedback, lrgete
32

procesul de comunicare i contureaz relaii deschise, neconflictuale, ntre noi i

interlocutori.
i faada poate s inhibe eficacitatea comunicrii interpersonale. Este o zon
cunoscut de sine, dar necunoscut de alii. Ea ascunde informaii care pot aduce prejudicii
relaiei cu interlocutorul sau pe care le ascundem din motive de team sau datorit unor
interese care alimenteaz dorina de putere. Numai expunerea de sine, autodezvluirea, pot
permite transferul informaiei ntr-o zon deschis, n care are loc comunicarea. Zona
necunoscut de sine i de alii este evident mai ales n situaiile critice din spaiul
interpersonal.
Exist
subcontientul
nostru
atitudini
care
ne
influeneaz
comportamentul n comunicare, fr s ne dm seama, ni se ntmpl s nu recunoatem

propriile noastre reacii, idei, cuvinte. Astfel, ne regsim n poziii propice declanrii
strilor conflictuale, mai mult chiar, amplificm aceste situaii, atribuind altora prejudeci,
vinovii care ne aparin.
Cunoaterea zonelor descrise este foarte important pentru manageri, care au
posibilitatea de a controla momentele de interaciune prin comunicare oral. Eficiena
comunicrii este susinut de procesul de feedback ca i de cel de autoexpunere dinspre
zonele ascunse, necunoscute, ctre cele deschise.
Aadar, anumite momente ale procesului de comunicare sunt surse de conflicte, iar
altele sunt soluii eficiente n rezolvarea lor. Nivelurile de comunicare dintre dou persoane
aflate n zone diferite ale ferestrei Johari determin perturbaii ce pot fi controlate i
nlturate. Trsturile individuale se pot corela favorabil cu modul de comunicare i pot
conduce la diminuarea distorsionrilor iniiale.
Indiferent de formele de conflict descrise anterior, acestea determin modificri
majore n comportamentul managerilor i subordonailor n interveniile lor i necesit
cutarea soluiilor eficiente de rezolvare constructiv a strilor pe care le creaz. Aceasta
presupune o preocupare comun pentru a construi strategii de prevenire a conflictelor i
includerea acestora n strategia general a organizaiei, atribuindu-se factorului psihologic
locul cuvenit n comportamentul organizaional.
Conflictul de munc reprezint orice dezacord intervenit ntre partenerii sociali, n
raporturile de munc. Conflictele de munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc
cu ocazia negocierii contractelor colective de munc sunt conflicte referitoare la interesele
33

cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor, denumite conflicte de

interese.
Conflictele de munc ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea
unor obligaii decurgnd din legi ori din alte acte normative, precum i din contractele
colective sau individuale de munc sunt conflicte referitoare la drepturile salariailor,
denumite conflicte de drepturi.
Participani - conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc
dintre firm, pe de o parte, i angajaii acesteia ori majoritatea angajailor ei, pe de alta
parte. Conflictele colective de munc pot avea loc ntre conducerea organizaiei i angajaii
unei subuniti sau a unui compartiment al acesteia.
Reprezentani - n conflictele colective de munc, angajaii sunt reprezentai de
sindicate. In cazul n care n unitate nu este constituit un sindicat sau dac nu toi angajaii
sunt membri de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, angajaii i
pot alege un grup care s-i reprezinte.
Procedura de soluionare a conflictelor de munc n Romnia este stabilit prin
Legea nr.168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc.
Solutionarea - soluionarea conflictelor colective de munc se realizeaz prin
negociere, conciliere i mediere.
Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau
acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai, cu privire la ansamblul
condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale.
Concilierea i medierea const n intervenia unei tere persoane care acord
asisten atunci cnd negocierile directe intr n impas. Concilierea poate fi considerat ca
o prelungire a negocierii, n prezena i cu sprijinul unei tere persoane (care n unele ri cum ar fi Frana - nu are un rol activ). n cazul medierii, tera persoan i asum un rol
activ astfel c poate s propun soluii proprii n vederea stingerii conflictului.
Arbitrajul - n cazul n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca
prile implicate s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s
afecteze interesele economiei naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii
i Securitii Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o
comisie de arbitraj.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. n raport cu obiectul conflictului
colectiv de munc, se desemneaz cte un arbitru din partea conducerii unitii, a
sindicatului sau, dup caz, a salariailor, i a Ministerului Muncii i Securitii Sociale.
34

Hotrrea comisiei este definitiv, i se comunic n termen de 24 de ore de la ncheierea

dezbaterilor.
Una din modalitile de aprare a intereselor profesionale, economice i sociale ale
salariailor este greva.
Greva reprezint ncetarea voluntar i colectiv a lucrului de ctre salariai.
Participarea salariailor la grev este liber. Nici un salariat nu poate fi constrns s
participe sau s nu participe la o grev. Limitarea sau interzicerea dreptului la grev poate
interveni numai n cazurile i pentru categoriile de salariai prevzute expres de lege.
Participarea la grev, precum i organizarea acesteia cu respectarea legii nu reprezint o
nclcare a obligaiilor salariailor i nu pot avea drept consecin sancionarea disciplinar
a salariailor greviti sau a organizatorilor grevei.
Modul de exercitare a dreptului de grev, organizarea, declanarea i desfurarea
grevei, procedurile prealabile declanrii grevei, suspendarea i ncetarea grevei, precum i
orice alte aspecte legate de grev se reglementeaz prin lege special.
Conform legislaiei din Romania, grevele pot fi:
- de avertisment (maxim 2 ore, daca se face cu ncetarea lucrului, i trebuie, n toate
cazurile, s precead cu cel putin 48 de ore greva propriu-zis),
- greva propriu-zis (declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate
posibilittile de soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de conciliere
i dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii unitii de ctre
organizatori, cu 48 de ore nainte).
Jurisdicia muncii are ca obiect soluionarea conflictelor de munc cu privire la
ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale sau,
dup caz, colective de munc prevzute de prezentul cod, precum i a cererilor privind
raporturile juridice dintre partenerii sociali.
Pot fi pri n conflictele de munc:
a) salariaii, precum i orice alt persoan titular a unui drept sau a unei obligaii n
temeiul Codului muncii, al altor legi sau al contractelor colective de munc;
b) angajatorii - persoane fizice i/sau persoane juridice -, agenii de munc temporar,
utilizatorii, precum i orice alt persoan care beneficiaz de o munc desfurat n
condiiile Codului muncii;
c) sindicatele i patronatele;
d) alte persoane juridice sau fizice care au aceast vocaie n temeiul legilor speciale sau
al Codului de procedur civil.
35

Cererile n vederea soluionrii unui conflict de munc pot fi formulate:

a) n termen de 30 de zile calendaristice de la data n care a fost comunicat decizia
unilateral a angajatorului referitoare la ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea
sau ncetarea contractului individual de munc;
b) n termen de 30 de zile calendaristice de la data n care s-a comunicat decizia de
sancionare disciplinar;
c) n termen de 3 ani de la data naterii dreptului la aciune, n situaia n care obiectul
conflictului individual de munc const n plata unor drepturi salariale neacordate sau a
unor despgubiri ctre salariat, precum i n cazul rspunderii patrimoniale a salariailor
fa de angajator;
d) pe toat durata existenei contractului, n cazul n care se solicit constatarea nulitii
unui contract individual sau colectiv de munc ori a unor clauze ale acestuia;
e) n termen de 6 luni de la data naterii dreptului la aciune, n cazul neexecutrii
contractului colectiv de munc ori a unor clauze ale acestuia.
n alte situaii dect cele amintite, termenul este de 3 ani de la data naterii
dreptului.
Judecarea conflictelor de munc este de competena instanelor stabilite conform
Codului de procedur civil, respectiv Tribunalelor. Cererile referitoare la cauzele
prevzute mai sus se adreseaz instanei competente n a crei circumscripie reclamantul
i are domiciliul sau reedina ori, dup caz, sediul.
Conflictul de interese. Cazul funcionarului public
De-a lungul timpului, au existat numeroase modaliti diferite de a defini termenul
de conflict de interese. Cum toi funcionarii publici au interese legitime datorit calitii
lor de ceteni privai, conflictele de interese nu pot fi pur i simplu evitate sau interzise i
trebuie s fie definite, identificate i rezolvate.
Un conflict de interese implic un conflict ntre datoria fa de public i interesele
personale ale unui funcionar public, n care funcionarul public are interese, n calitatea sa
de persoan privat, care ar putea influena necorespunztor ndeplinirea obligaiilor i
responsabilitilor oficiale.
Conflictul de interese are acelai neles cu o situaie de conflict de interese care
poate astfel fi actual sau poate s fi existat cndva n trecut.
Se poate spune c exist un conflict de interese aparent atunci cnd se pare c
interesele unui funcionar public ar putea influena n mod necorespunztor ndeplinirea
sarcinilor dar n realitate situaia nu este aa.
36

Un conflict potenial apare atunci cnd un funcionar public are interese personale
care sunt de o asemenea natur nct s-ar produce un conflict de interese dac funcionarul
ar avea atribuii oficiale n acea privin (conflictuale) n viitor.
n cazul n care un interes personal a compromis n fapt ndeplinirea corect a sarcinilor
unui funcionar public, situaia specific respectiv trebuie privit mai degrab ca un caz de
comportament necorespunztor sau abuz n serviciu sau chiar ca un caz de corupie i nu ca
un conflict de interese. In aceast definiie, interesele personale nu se limiteaz la
interesele financiare sau pecuniare sau la acele interese care genereaz un beneficiu
personal direct pentru funcionarul public. Un conflict de interese se poate referi la o
activitate care altfel poate fi legitim n calitate de persoan privat, la afiliaii i asocieri
personale i la interese de familie dac aceste interese pot fi considerate n mod plauzibil
ca putnd influena necorespunztor modul n care funcionarul i ndeplinete sarcinile.
Principiile de baz pentru tratarea conflictelor de interese
a) Slujirea interesului public

Funcionarii publici trebuie s ia decizii i s fac recomandri pe baza legislaiei i
politicii corespunztoare i caracteristicilor fiecrui caz, fr s ia n consideraie ctigul
personal (adic s fie dezinteresai). Corectitudinea procesului de luare a deciziilor
oficiale, n special n aplicarea politicii la cazurile individuale, nu trebuie s fie prejudiciat
de preferinele religioase, profesionale, politice de partid, etnice, familiale sau alte
preferine sau angajamente ale factorului de decizie.
Funcionarii publici trebuie s renune sau s restrng interesele personale care ar putea
compromite deciziile oficiale la care particip. Dac acest lucru nu este posibil,
funcionarul public trebuie s nu se implice n luarea deciziilor oficiale care ar putea fi
afectate de interesele i relaiile lor personale.
Funcionarii publici trebuie s evite s se implice ca persoane private n aciuni din care
ar putea obine un beneficiu incorect datorit informaiilor din interior obinute n timpul
ndeplinirii sarcinilor de serviciu dac aceste informaii nu sunt disponibile publicului larg
i trebuie s nu se foloseasc incorect de poziia lor i de resursele guvernamentale n
beneficiul personal.
Funcionarii publici nu trebuie s caute s obin sau s accepte nici un fel de beneficiu
incorect
vederea
influenrii
ndeplinirii
responsabilitilor de serviciu.
37
sau
nendeplinirii
sarcinilor
sau

Funcionarii publici nu trebuie s caute s obin beneficii incorecte datorit funciei

publice sau poziiei oficiale deinute anterior, inclusiv datorit informaiilor privilegiate
obinute prin funcia respectiv, n special atunci cnd i caut un loc de munc sau o alt
funcie dup ce nu mai dein funcia public.
b) Susinerea transparenei i controlului exercitat de ctre public
Funcionarii publici i organizaiile publice trebuie s acioneze de o manier care s
permit cel mai atent control din partea publicului. Aceast obligaie nu este ndeplinit n
totalitate prin simpla respectare a literei legii; ea implic i respectarea unor valori mai
largi ale administraiei publice, cum ar fi lipsa intereselor private, imparialitatea i
corectitudinea.
Funcionarii publici trebuie s-i declare interesele personale i afiliaiile care ar putea
compromite ndeplinirea dezinteresat a ndatoririlor lor publice, pentru a permite un
control adecvat i gsirea unei soluii.
Organizaiile publice i funcionarii publici trebuie s asigure consecvena i un grad
corespunztor de deschidere n procesul de rezolvare sau tratare a unei situaii de conflict
de interese.
Funcionarii publici i organizaiile publice trebuie s promoveze verificarea modului n
care au tratat conflictele de interese, n limitele cadrului legislativ corespunztor.
c) Promovarea responsabilitii individuale i a exemplului personal
Funcionarii publici trebuie s acioneze n orice moment astfel nct integritatea lor s
serveasc drept exemplu pentru ali funcionari publici i pentru ceteni.
Funcionarii publici trebuie s acepte responsabilitatea pentru modul n care i desfoar
activitile n calitate de persoane private, n msura n care este posibil, astfel nct s
previn apariia unor conflicte de interese la numirea n funcia public i ulterior.
Funcionarii publici trebuie s accepte responsabilitatea pentru identificarea i rezolvarea
conflictelor n beneficiul interesului public atunci cnd apare un conflict.
Funcionarii publici i organizaiile publice trebuie s-i demonstreze angajamentul de a
asigura corectitudinea i profesionalismul prin aplicarea unei politici i practici eficiente cu
privire la conflictul de interese.
d) Promovarea unei culturi organizaionale care s fie intolerant fa de conflictul de
interese
Organizaiile publice trebuie s asigure i s pun n practic politici, proceduri i practici
adecvate de conducere n mediul de lucru pentru a ncuraja controlul i rezolvarea eficient
a situaiilor de conflict de interese.
38

Practicile organizaiilor trebuie s i ncurajeze pe funcionarii publici s declare

problemele legate de conflictele de interese i s le discute i trebuie s se prevad msuri
pentru a proteja aceste informaii astfel nct ele s nu fie utilizate incorect de ctre alii.
Organizaiile publice trebuie s creeze i s susin o cultur de comunicare i dialog
deschis cu privire la corectitudine i promovarea ei.
Organizaiile publice trebuie s ofere ndrumare i instruire n vederea promovrii
nelegerii i evoluiei dinamice a regulamentelor i practicilor recunoscute ale organizaiei
publice i a aplicrii lor n mediul de lucru.
39

PARTEA a II a
CAPITOLUL 1.
CONTEXTUL
ORGANIZAIONAL
MANIFESTAREA
DEZACORDURILOR
1.2. Evoluia conceptual a conflictului organizaional

Se admite astzi, din ce n ce mai mult, ideea c numeroase conflicte fac parte din
viaa organizaiilor moderne. Diviziunea muncii i specializarea sarcinilor creeaz la
nivelul ntreprinderilor, entiti distincte i complexe: divizii, servicii, grupuri operaionale
i funcionale. Aceast difereniere se manifest sub multiple aspecte i suscit adesea
conflicte ntre grupurile aceleiai organizaii sau chiar ntre organizaii, iar interesul pentru
soluionarea lor reprezint o parte marcant a managementului.
Abordarea dezacordurilor ntr-o analiz strategic a organizaiei msoar, prin
intermediul conflictelor, intensitatea forelor aflate n confruntare, pentru a gsi cauzele lor
de declanare i manifestare sau ecuaiile de negociere i soluionare.
n teoria tradiional a managementului, termenul de conflict este perceput diferit
n organizaii, dat fiind faptul c descrie stri afective diferite ale indivizilor, de nelinite
sau de ostilitate, stri cognitive, referitoare la contientizarea situaiilor conflictuale sau
comportamentale, exprimate printr-o rezisten pasiv a indivizilor, ca rspuns la
manifestri agresive.
Descrierea, analiza i controlul situaiilor conflictuale presupune identificarea a
numeroase tipuri de opoziii i interaciuni antagoniste. Unul dintre rolurile principale ale
managerilor este de a integra diferenele dintre grupuri sau dintre organizaii, respectiv
de a soluiona conflictele. Aceast sarcin monopolizeaz pretutindeni, aa cum relev
anchetele realizate n firmele americane, o parte deloc neglijabil a muncii managerilor.
Unele organizaii percep conflictul ca pe un lucru ru i nedorit, dei atunci cnd
este bine condus i soluionat, acesta favorizeaz dezvoltarea imaginaiei i inovaiilor ce
apar din tensiune i confruntare.
40

Conflictele se manifest, n cadrul organizaiilor, ntre indivizi sau ntre grupuri.

Cnd ntre dou sau mai multe grupuri exist o rivalitate, ce are ca fond atingerea de
performane, se poate descrie o situaie de competiie cu valoare pozitiv pentru activitatea
ntreprinderii i devine oportun stimularea atent de ctre manager a prilor opozante. n
acest caz, competiia este considerat o stare conflictual constructiv, cu efecte pozitive
pentru ntreaga organizaie. Dac ns, rivalitatea este generat de dorina de a obine
putere sau avantaje de natur diferit, conflictul are valene negative complexe.
Atunci cnd dezacordurile se manifest sub forma conflictului constructiv, indivizii
i organizaiile devin mai creative i mai productive prin aciunile lor de rspuns la
provocri, n timp ce pe fondul unui conflict distructiv se determin un consum mare de
resurse personale i organizaionale ntr-o atmosfer de ostilitate i dispre.
Datorit acestui fapt, managementului conflictului i se atribuie o importan
deosebit de ctre tot mai muli specialiti. Conflictul este un precedent al schimbrii, iar
schimbarea este elementul vital pentru organizaiile deschise.
n spaiul organizaional romnesc, energiile conflictuale s-au acumulat n
confruntri tot mai tensionate dup 1990, iar obiectivele pe care le urmresc cei aflai n
conflict sunt numeroase. Izbucnirea conflictelor inter-personale, inter-grupuri sau interorganizaionale este precedat de anii lungi de oprimare i de arogan a puterii,
caracterizai prin desconsiderarea nevoilor umane. Oamenii au contientizat astzi c fiind
plasai n poziia de a alege, trebuie s-i construiasc alternative, totul fiind ancorat ntr-un
context de conexiuni i relaii favorabile, care pot s produc schimbarea.
Ceea ce devine o problem, se constituie n modul de soluionare a conflictelor,
pentru faptul c nu se poate vorbi de existena unei experiene sau a unei culturi formate n
acest sens.
1. 2. Evoluia conceptual a conflictului organizaional
Studiile de management s-au mbogit considerabil n materie de conflicte prin
cercetri preluate din tiinele sociale. Dup Robbins evoluia tiinei managementului
permite distingerea a trei concepii n definirea conflictului n organizaii.
Concepia tradiional a conflictului este cea care renate n anii 1930 i 1940,
fiind susinut prin lucrrile lui Frederic W. Taylor, Elton Mayo, Henri Fayol, Max Weber.
Primii teoreticieni ai managementului au considerat conflictele ntr-o organizaie ca fiind
duntoare i iraionale i n consecin ele trebuie evitate sau reprimate. Conflictele
exprimau simptomele unei gestionri ambigue, pe care managerii puteau s o amelioreze,
respectnd principiile managementului tiinific descrise n acea perioad.
41

n optica taylorist, obiectivul managementului l constituia atingerea prosperitii

maxime att pentru manager ct i pentru fiecare salariat. Activitile muncitorilor trebuiau
precedate i urmate de activitile managerilor. Se presupunea c posibilele conflicte dintre
cele dou pri, ca urmare a acestui mod de cooperare erau cel puin reduse, dac nu
chiar eliminate.
Concepia behaviorist (comportamental) a conflictului a dominat aproximativ
ntre anii 1940 i 1970. Conform acestei coli de gndire managerial, conflictele sunt
inevitabile, chiar benefice pentru ntreprindere, dar nu trebuie s fie ncurajate. Dup o
concepie auster a managementului clasic prin care sunt ignorate aspectele de natur
uman, a fost atribuit importana cuvenit calitii relaiilor umane din cadrul organizaiei,
apreciindu-se c rezultatele muncii sunt influenate ntr-o mai mare msur de acestea,
dect de stimulentele materiale sau condiiile de munc. Dorina de a avea relaii amicale
cu colegii de munc, valorizarea instinctului uman de asociere, coeziunea, sunt factori care
susineau necesitatea unei atmosfere relaxate n cadrul grupurilor de munc, diminund
ncurajarea conflictelor.
n viziunea modern conceptul de conflict s-a dezvoltat pn la acceptarea
necesitii lui n orice organizaie deschis. Cauzele conflictului nu mai trebuie cutate n
erori de management ci ntr-un ansamblu de factori n care se includ designul organizaiei,
exigenele mediului intern i extern al ntreprinderii, diferenele de percepie a actorilor
participani etc. Din aceast perspectiv, conflictele nu trebuie s fie nici suprimate, nici
evitate, ci conduse i stimulate pentru ca eficiena, creativitatea i inovaia s se afle ntr-o
relaie de dependen.
Existena unui numr mare de situaii conflictuale, a numeroase conflicte
determinate de cauze diverse explic necesitatea dezvoltrii unor tehnici specifice de
abordare a acestora. Managerii ncearc s diminueze aspectele nefavorabile ale situaiilor
conflictuale aprute, cutnd soluii care s determine convergena intereselor prilor
opozante i s permit desfurarea normal a activitii organizaiilor.
Conflictele devin fenomene cu efecte constructive sau distructive, n funcie de
modul n care sunt gestionate. Un conflict este numit funcional atunci cnd permite unui
individ sau unui grup s-i ating scopurile i s amelioreze eficacitatea sa. Conflictul
disfuncional se manifest atunci cnd produce efecte inverse situaiilor descrise. Aceasta
nseamn c relaia care transform intensitatea conflictelor n eficacitate se exprim prin
dependena dintre rezultatele angajailor i starea conflictual n care ei i desfoar
activitatea. Randamentul angajailor este optim la un nivel moderat de conflict iar absena
conflictului exprim o anumit plafonare a performanelor lor.
42

Nivelul
performanelor
Nivelul optim
atins de conflict
Deficiene cauzate
de stagnare
(nu se ntmpl nimic)
Deficiene cauzate
de pierdere control
(haos)
Fig. 2. 1. Dependena nivelului conflictului de randamentul angajailor

[Adaptare dup Mathis, R.L., Nica, P. C., Rusu C., .a., - Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucureti, 1997, p. 328].
Cnd nivelul conflictului este ridicat, disfuncionalitile care apar pot chiar s
amenine existena acelei organizaii. Analiznd comportamentele grupurilor, Schen i
Brown au constatat manifestri deosebite ale acestora, n situaii diferite. Astfel, n
ncercarea de a-i atinge obiectivele, membrii grupului uit diferendele i se unesc - crete
coeziunea grupului. Ei accept s fie condui ntr-o mai mare msur n stil autoritar i
directiv. Fiecare membru obine avantajele determinate de normele grupului i ateapt un
comportament similar din partea coechipierilor si. Situaia antreneaz deseori pericolul
conformitii i poate determina fenomenul de groupthink.
n cercetrile sale asupra grupurilor, J. Janis a descris simptomele gndirii de grup,
prin absena conflictului, sau ceea ce se petrece atunci cnd un grup de decideni ajunge n
mod absolut la un consens asupra unei probleme, n detrimentul confruntrii constructive i
a discernmntului. Janis a identificat factorii care altereaz desfurarea procesului de
decizie i mpiedic grupul s beneficieze de contribuia gndirii autonome. Dintre acetia
se pot enumera:
- iluzia de invulnerabilitate, sau supraestimarea capacitii grupului;
- raionalizarea colectiv, tendina de a ignora aspecte ale raionamentelor lor, n mod
voluntar sau involuntar;
- credina ntr-o nalt moralitate a aciunilor grupului (grupurile unite dezvolt
sentimentul c aciunile lor sunt nu numai logice ci i justificate din punct de vedere
moral);
- formularea de prejudeci i stereotipuri negative fa de grupurile adverse din cadrul
ntreprinderii;
- credina n cenzur: membrii grupului reduc orice ndoieli n ceea ce privete deciziile
elaborate
- iluzia unanimitii: evenimentele precedente determin membrii grupului s manifeste
falsul sentiment c toi sunt de acord cu deciziile luate.
43

Din analiza realizat de J. Janis se constat c toate deciziile finalizate negativ ca

urmare a groupthink-ului sunt caracterizate de trei categorii de factori:
- antecedentele, dintre care semnificative apar: coeziunea ridicat a grupului de decizie, un
lider autoritar, presiunea timpului i a importanei deciziei;
- procesualitatea i simptomele ei: raionalizri colective, autocenzurarea opiniilor
neconsensuale;
- consecinele: cutarea precar de informaii i procesarea lor distorsionat, inventarul
incomplet al alternativelor i neevaluarea lor corect.
Devine, astfel, important pentru echipa de decideni s fie recunoscute imediat
simptomele fenomenului de groupthink i iniiate ci de evitare a efectelor sale:
- atribuirea unui rol de evaluator critic fiecrui membru al grupului precum i ncurajarea
unei pri a obieciunilor formulate de acetia;
- evitarea situaiilor n care liderul abordeaz parial un alt mod de aciune;
- crearea de subgrupuri care opereaz sub diferii lideri i lucreaz pentru rezolvarea
aceleiai probleme;
- discuii ntre managerii grupului i subordonai pe subiecte, inndu-se cont de reaciile
acestora;
- invitarea de experi din exterior;
- atribuirea rolului de avocat al diavolului unui membru al grupului;
- crearea de scenarii alternative cu intenia dezvoltrii competiiei ntre grupuri.
McShave consider necesar prezena unei controverse constructive n interiorul
unui grup atunci cnd se discut o problem tensionat i se caut soluii pentru rezolvarea
acesteia. El menioneaz c o controvers constructiv apare numai atunci cnd membrii
unui grup susin diverse opinii i cnd discut chestiuni plecnd de la un dialog deschis.
Pentru a atinge aceast stare trebuie ca grupul s fie constituit din membri eterogeni. A
seleciona membri eterogeni, nseamn pentru liderul unui grup, ncurajarea de dezbateri
structurate. O astfel de situaie implic divizarea grupului n dou subgrupuri. O parte va
pregti un raport formal asupra situaiei, determinnd o cale formal de rezolvare a
problemei, pe care o prefer ntregul grup. Cealalt parte va critica aceast soluie, cutnd
erori de logic, supoziii, erori de interpretare a informaiilor. Grupurile au tendina s
aleag cele mai bune soluii, iar rolul liderului este acela de a antrena o discuie
constructiv. El este atent la ntrebri mai mult dect la cei prezeni. Prin aceasta, chiar
dac membrii grupului care pierde dau vina pe adversarii lor, legturile dintre cele dou
grupuri se cimenteaz.
Pentru a contracara efectele disfuncionale ale groupthink-ului, se sugereaz:
- stabilirea unei atmosfere relaxante, n care indivizii s poat obiecta n mod liber asupra
opiniilor emise;
44

- formarea mai multor grupuri independente pentru dezbaterea acelorai probleme;

- invitarea unui observator extern pentru a pune la ncercare ideile echipei.
Aspectele menionate exprim certitudinea unei viziuni moderne atribuite
conflictului n managementul actual al organizaiilor. Promovarea unui climat de munc n
care diferenele de preri constructive coexist i sunt exprimate n mod deschis se
constituie ntr-o responsabilitate distinct a managerilor. ndeplinirea ei permite membrilor
organizaiilor s pun n aplicare opinii mbuntite, s dezvolte idei inovatoare, dar i s
redefineasc anumite probleme, s testeze soluii i s impun o anumit rigoare a
dezbaterilor asupra unor aspecte comune.
45

CAPITOLUL 2. FACTORI I FAZE DETERMINANTE N DERULAREA UNUI

CONFLICT
Conflictele prezint forme variate i ascund manifestri multiple care se situeaz la
niveluri diferite n cadrul ntreprinderii. n spatele unor motive de nemulumire se ascunde
aproape ntotdeauna o stare de lucruri mult mai profund.
Rolul managementului const n cutarea, n mod progresiv, a surselor de
profunzime care determin declanarea conflictelor n scopul eliminrii lor sau a meninerii
controlului asupra evenimentelor din organizaie, n scopul prevenirii conflictelor. Atunci
cnd se distinge bine expresia conflictului de motivul su profund, se pot cuta msurile de
soluionare i negociere.
n interiorul organizaiilor oamenii devin concureni pentru resurse i putere. Exist
o continu confruntare ntre cei care vor s schimbe lucrurile i cei care doresc s duc o
via linitit la locul de munc. Condiiile de munc, revendicrile i fluctuaiile salariale,
formarea i promovarea personalului, uurina muncii, lupta pentru putere, manifestarea
independenei, neconcordana de idei asupra unei situaii sunt factorii antrenai cel mai
adesea n derularea unui conflict.
Condiiile de munc constituie una din principalele surse de nemulumire. Angajaii
firmelor solicit redefinirea timpului de munc, doresc s utilizeze echipamente i
tehnologii adaptate condiiilor impuse de pia. Cunoaterea acestor cerine devine
important pentru manageri, prin supravegherea permanent a activitii i rezultatelor
obinute. Ele ofer piste de reflecie pentru ameliorarea condiiilor de munc i asigurarea
strii de sntate a personalului.
Analiza condiiilor de munc oferite angajailor se poate efectua n funcie de
aspectele concrete din mediul fizic i cel social pe care managerul trebuie s le cunoasc
atunci cnd i construiete strategiile de evitare a conflictelor. Oamenii reacioneaz
constructiv atunci cnd managerii se preocup n mod deschis de condiiile lor de munc.
Din susinerea acestor elemente se contureaz necesitatea ca managerii de la toate
nivelurile ierarhice s intervin continuu, prin reorganizarea muncii, n vederea prevenirii
conflictelor. Ea poate fi satisfcut prin nlturarea unor ambiguiti legate de organizarea
procesului de munc. Definirea precis a accesului la postul de munc, a cerinelor
sarcinilor de munc ale fiecrui angajat precum i asigurarea condiiilor de munc, permit
evitarea abaterilor i diminuarea nenelegerilor nc din momentul ocuprii postului de
munc.
46

Influena condiiilor de munc n procesul de evitare a conflictelor

Tabelul nr.2. 1
Aspecte analizate
n contextul muncii:
- mediul fizic de munc (praf, zgomot,
iluminat)
i
sarcinile
de
munc
(complexitatea, rutina, micrile impuse) ale
angajatului.
n sensul muncii:
- nivelul de recunoatere social a funciei
ocupate de ctre angajat (iniiative,
responsabiliti, control i evaluare).
Mijloace de aciune ale managerului

- Vegheaz la respectarea normelor
de securitate.
- Atenioneaz
angajaii
asupra
riscurilor nerespectrii condiiilor
mediului de munc i urmrete
comportamentul lor.
- Valorizeaz munca angajailor,
recunoate experiena, ofer
varietate
n
combinarea
diferitelor sarcini ale acestora.
- Lrgete posibilitile de cooperare
i comunicare cu angajaii.
Revendicrile salariale apar n mod frecvent n cadrul unei ntreprinderi.

Personalul compar ntotdeauna munca pe care o desfoar cu mrimea salariului pe care
l primete. Deseori aceasta este o problem de echitate; personalul este interesat de
precizarea clar a criteriilor de evaluare a muncii i doreste s se respecte concordana ntre
performanele atinse i nivelul salariului negociat.
Managerului i revine misiunea de a explica personalului de ce unii angajai sunt
promovai rapid, sau o primesc o salarizare mai bun, n timp ce alii, dei au o anumit
vechime n ntreprindere, beneficiaz de toate acestea, doar prin prisma performanelor pe
care le obin. Odat ce diferenele salariale sunt stabilite i aplicate unor angajai, acestea
trebuie comunicate i celorlali membri ai organizaiei pentru a fi mai bine nelese i
acceptate. Percepia greit a diferenelor salariale, poate de cele mai multe ori, s
contribuie la apariia unor conflicte.
Formarea personalului, ca obiectiv ce determin meninerea i achiziia de
competene noi constituie deseori o form de nemulumire, deoarece asigur drumul spre
promovare a fiecrui angajat n organizaie. Atunci cnd activitile de formare i
promovare ale personalului nu sunt bine coordonate, comportamentul indivizilor se
manifest din ce n ce mai des prin nemulumiri fa de insuficiena modalitilor propuse
n acest domeniu, contribuind la multiplicarea surselor de conflict. Formarea personalului,
colarizarea, perfecionarea trebuie s fie considerate mai degrab o investiie cu efecte pe
termen lung dect un efort din partea ntreprinderii.
Lupta pentru putere este una din principalele surse de conflict n ntreprindere i
adesea aceast situaie se ascunde n spatele unor revendicri concrete. Puterea se exercit
la toate nivelurile prin forme multiple. Ea este n acelai timp util, fiind n centrul tuturor
relaiilor: fiecare o exercit pentru a prevala anumite interese sau opinii. Adesea
47

exercitarea puterii poate duce la abuzuri ce suscit reacii diferite ale celor ce o dein i
favorizeaz manifestarea unor forme de rezisten pasiv sau opoziii crncene.
Astfel, puterea unui manager poate fi exercitat prin manipularea strict a
sistemului de recompense i sanciuni, care are menirea de a controla comportamentul
subordonailor n sensul celor dorite de el. Este ns evident, c o conducere bazat
exclusiv pe lupta pentru putere va determina consecine nefaste organizaiei. Ea determin
distragerea oamenilor de la activitile i scopurile importante pentru organizaie. Este
posibil ca angajaii supui unui astfel de mod de exercitare a puterii s construiasc
strategii de autoprotecie, cum ar fi: diferite forme de sabotaj a managerilor, limitarea
deliberat a standardelor de productivitate, revolta deschis sau chiar prsirea
organizaiei, de ctre cei care nu pot fi constrnI prin aplicarea exclusiv a unor astfel de
mijloace.
Tocmai de aceea se consider c, pentru asigurarea stabilitii i eficienei unei
organizaii, este foarte important ca autoritatea i puterea s se afle ntr-un raport de
egalitate, iar recunoaterea puterii s fie ntotdeauna o deschidere spre un cmp de
negociere.
Fiecare individ caut s-i manifeste independena sa. Nevoia sa este aceea de a se
simi att subiect ct i actor al muncii sale. Pentru atingerea acestui obiectiv el utilizeaz
diverse strategii. Unii indivizi se simt frustrai atunci cnd afirmarea independenei lor este
sistematic refuzat, chiar dac aceasta ar rspunde nevoilor lor i se manifest violent. Alii
caut s evite conflictele, rspund afirmativ la toate aciunile ce li se propun i accept
toate cerinele altora, chiar dac acest lucru i deranjeaz. Pentru a-i afirma independena,
unii indivizi i manifest propria lor putere i devin victime, creznd c astfel i vor
sensibiliza pe ceilali.
Toate aceste aspecte sunt generate de manifestarea lipsei de competen i
responsabilitate din partea managerilor. Pentru a evita efectele lor n cadrul unei
organizaii, sau a unui grup, managerii vor organiza un mediu competiional i vor
supraveghea la respectarea independenei angajailor pn la limita legitimitii, urmrind
conservarea aspectelor pozitive.
Uneori apariia conflictului se bazeaz pe diferene de apreciere a valorilor i nu
survine datorit unor fapte sau realiti direct observabile. n aceast categorie se includ
conflictele ntre generaii: ideile a dou sau mai multe persoane sau grupuri devin
contradictorii atunci cnd se constituie n puncte de vedere diferite asupra tradiiei sau
progresului ntreprinderii. Manifestarea dezacordurilor apare atunci cnd fiecare caut ca
ideile sale s fie nelese i respectate.
Orice relaie de munc cere schimbri i ajustri, necesit deschideri de
comunicare, n care odat lansate, persoanele se simt fragile i nu tiu ntotdeauna ce s
48

cear i ce s dea. Disputele ntre indivizi ncep adesea de la lucruri mrunte, care au fost
acumulate n timp, dar nu au fost niciodat abordate. Acestea determin o comunicare
greoaie, n condiiile n care nfruntarea nu este vizibil i fiecare dintre persoane triete
tensiuni fr s le manifeste.
Situaiile de acest gen nchid individul i l determin s aib un comportament
manifestat prin forme variate de rezisten pasiv. n astfel de momente, atitudinea
managerilor, de observare atent i susinut a ceea ce se ntmpl n jurul lor, nc mai
permite evitarea conflictului.
Anumite manifestri indic comportamentul de retragere sau de opoziie a unor
angajai i permit ncercarea de remediere a lucrurilor care nu merg bine. Intervenia la
momentul oportun a managerilor favorizeaz o bun nelegere ntre indivizi i creaz
condiii de prevenire a conflictelor. O localizare clar a factorilor determinani n evitarea
conflictelor ofer posibilitatea managerilor de a ntreprinde aciuni precise n situaii
determinate (tabelul nr. 2.2).
Aciuni manageriale de localizare a factorilor determinani n evitarea conflictelor
Tabelul nr. 2.2
Factori determinani n
evitarea conflictelor n
funcie de:
1.localizarea la nivelul fiecrui
individ
2. procesul de munc 3.relaia om-munc
Descrierea aciunilor managerilor:

Verific dac individul deine competenele necesare i dac
poate obine cu usurin informaiile de care are nevoie.
Anlizeaz dac postul de munc este clar definit, dispozitivele de

securitate sunt satisfctoare i starea de deteriorare a
echipamentelor nu a atins punctul critic.
- Verific dac descrierea postului este flexibil i procedurile de
munc sunt bine stabilite i nelese de ctre angajai.
4. condiiile fizice de - se informeaz asupra nivelului atins de zgomot, temperatur,

munc
lumin.
5. climatul de munc - urmresc meninerea unui climat normal n relaiile de munc i
ntre raporturile dintre subordonai.
6.organizarea de
- analizeaz dac relaiile ntre servicii i compartimente se bazeaz
ansamblu a
pe o bun colaborare.
ntreprinderii
7.imaginea
- analizeaz n ce const imaginea ntreprinderii pentru fiecare
ntreprinderii
angajat i cum particip ntreprinderea la construirea identitii
sociale i profesionale a individului din organizaie.

Managerii care omit s acorde importan acestor factori nainte ca nemulumirile
angajailor s declaneze stri conflictuale se afl deseori n postura dificil de a soluiona
conflictele manifestate. Uneori, pentru ca managerii s rspund situaiilor ntr-o manier
supl, este important s fie bine clarificate mesajele transmise subordonailor sau primite
49

de la acetia. Comunicarea deschis i reducerea incertitudinii sunt mijloace care pot fi

utilizate pentru a distinge reaciile de ostilitate, nejustificate, ale angajailor, de reaciile de
insatisfacie, colerice i mult timp neexprimate.
Modalitile diverse de manifestare ale angajailor dintr-o organizaie, n funcie de
factorii care au fost descrii anterior permit realizarea schematizat a procesului de
derulare a unui conflict. Acesta poate fi descris n trei faze (fig. 2.2.):
- apariia semnelor premergtoare conflictului;
- manifestarea dezacordurilor;
- amplificarea i dezvoltarea conflictului.
Faza I: Aparitia semnelor

premergtoare conflictului
Faza a II a:
Manifestarea
dezacordurilor
- absenteism
- accidente de munc
- transferuri
- calitate slab
- rumoare
- nemultumire general
- formarea
coalitiilor
- retinerea
informatiilor
Luarea la cunotin
Faza a III a:
Amplificarea
conflictului
Manifestarea prin:
ncetarea lucrului
greve
Formularea revendicrilor
Exprimarea dezacordului
Dezvoltarea conflictului
Fig. 2. 2. Fazele procesului de derulare a unui conflict n spaiul organizaional

Marcarea fazelor de derulare a conflictelor permite descrierea atitudinii i
comportamentului managerial, specifice n procesul de soluionare de la o situaie
conflictual la alta, att n funcie de localizarea cauzelor i surselor de conflict ct i de
stilul managerial adoptat.
Oamenii interacioneaz n cadrul ntreprinderii, ntruct individul, singur are o
putere limitat de alegere i aciune. Limitele unui individ, definite ca acele obstacole sau
piedici care stau n calea dorinei de a face ceea ce i-a propus s fac , sunt determinate,
pe de o parte, de situaia n care acioneaz (factorii de mediu) i, pe de alt parte, de
capacitile sale biologice.
50

Ilustrarea manifestrii acestor limite determin tocmai faptul c nu pot s existe

organizaii ideale; exist doar organizaii n care calitatea interaciunilor dintre membri
determin conflictele ce se manifest n permanen.
Managerii i desfoar aciunile n funcie de obiceiurile i valorile proprii pe care
le promoveaz. ntotdeauna a decide nseamn a alege ntre diverse alternative i oricare
dintre alegeri prezint inconveniente. Important este ca managerii s gseasc, o cale de
soluionare a problemelor survenite, n funcie de context, de forma conflictului, de
constrngerile care limiteaz alegerea sau de natura mizelor pe care le determin acestea.
Modul n care managerii abordeaz conflictele devine foarte important,
influeneaz cursul evenimentelor i poate s determine soluii neprevzute anterior.
Angajarea n soluionarea conflictului cu ideea de a ctiga cu orice pre, suscit un
tip de raport relaional bine precizat, calificat de maniera "ctig-pierdere". nfruntarea
reaciilor unui interlocutor, fr a i se permite acestuia cutarea soluiei de satisfacere a
nevoilor sale, comport un mare risc, blocheaz negocierea i cultiv o mai mare
adversitate ntre partenerii de discuii. Acest tip de atitudine dezvolt n general raporturi
ncordate, atingndu-se rareori soluiile ateptate.
Aciunea managerial n condiiile strilor conflictuale create de angajai se poate
structura n faze distincte, determinate de participarea direct a prilor aflate n conflict:
anticiparea nemulumirilor, cutarea de rspunsuri i rezolvarea conflictului prin aplanare
sau soluionare.
n realitate managerii confruntai cu situaii conflictuale adopt stiluri diferite de abordare
n funcie de gravitatea problemelor ce trebuie soluionate, de amploarea consecinelor pe
care le determin conflictele n spaiul organizaional i de efectele percepute la nivelul
angajailor n special.
Se disting, n general, maniere diferite de abordare a unui conflict n funcie de
contextul problemei de soluionat, acestea reprezentnd tot attea modaliti de comunicare
a managerilor cu angajaii lor. Dei, fiecare dintre modalitile de abordare determin
posibile ci de soluionare n funcie de situaiile contextuale, pentru unii manageri, cea
mai sigur variant este prevenirea conflictelor.
51

Faza I:
Anticiparea
nemulumirilor
Faza a II a
supraveghere social
tabloul de bord
Cutarea de
rspunsuri
Faza a III a
rspunsuri operaionale
rspunsuri juridice
Rezolvarea
conflictului
rspunsuri psihosociale
- tensiuni
- frustrri
- revendicri
- nemulumiri
aplanare
soluionare
negociere
enunarea problemei
propunerea de soluii
Fig. 2. 3. Aciuni manageriale n condiii de conflict
O abordare preventiv a conflictelor nseamn manevrarea unui volum mare de

informaii de o calitate divers. Pentru acei manageri care nu permit atingerea fazei de
manifestare propriu-zis a conflictelor, ea se structureaz n raport cu definirea i
respectarea unor direcii precise de urmat.
Crearea unei atmosfere de colaborare n cadrul grupurilor i a organizaiei este un
factor important n aciunea de prevenire a conflictelor. Pentru manageri este foarte
important s recunoasc faptul c organizaiile se difereniaz prin caracterul lor pluralist,
bazat pe existena i aciunile comune ale unor grupuri sau indivizi cu interese i aspiraii
diferite. Dialogul deschis i continuu este necesar pentru a sesiza tendinele unor interese
de grup ce pot fi conflictuale. El permite detectarea climatului de munc, a manevrelor
politice subterane, care se vor desfura mai greu. Funcionarea unei organizaii presupune
manifestarea unui comportament identic celui al unui sistem politic. Cunoaterea mrimii
i calitii zonelor de influen sau de putere, funcionarea propriu-zis a acestora nu
52

nseamn dect nlocuirea manevrelor de culise cu o comunicare deschis i eficient, nu

numai pentru top manageri ci pentru cei situai la nivelurile ierarhice inferioare. Efectele
atmosferei de colaborare se ating prin definirea clar a sarcinilor, nelegerea i acceptarea
deschiderii de ctre toi angajaii i renunarea la ambiguiti n definirea obiectivelor
organizaionale i individuale.
Societatea comercial Zimbrul din Suceava, a rmas n anul 1998, cu registrul de comenzi
incomplet n urma unor modificri n sistemul managerial. Managerul responsabil cu vnzrile l acuza pe cel
responsabil cu producia i invers. Ei ncetaser s mai vorbeasc unul cu cellalt. Moralul membrilor firmei
a sczut, cteva persoane s-au transferat dezgustate, ncercnd o afacere proprie i n cele din urm firma a
fost nevoit s concedieze peste 150 de angajai. ntr-o perioad n care rata omajului era ridicat la nivelul
judeului, crearea unei atmosfere de colaborare a devenit o responsabilitate pentru managementul firmei n
conducerea eficient a conflictelor. n acest sens, cei doi manageri au decis s sting situaia conflictual prin
colaborare.
n unele organizaii, existena unei structuri neadecvate scopurilor precizate, poate

crea un mediu prielnic apariiei i dezvoltrii conflictelor. Receptivitatea managerilor la
problemele de ordin structural determin schimbri ntr-o arie larg de desfurare a
evenimentelor organizaionale, de la asigurarea unui sistem motivaional pn la blocarea
creativitii. Reducerea numrului de conflicte se atinge printr-o ajustare structural care
trebuie fcut cu finee dac se are n vedere impactul pe care-l are asupra personalului
implicat. Unele organizaii au structuri nalte de autoritate i responsabilitate, cu multe
niveluri n organigrame. Indivizii sunt strns controlai, fiind desemnat un manager pentru
coordonarea unui numr restrns de subordonai. Unele structuri ngduie ns, o libertate
suficient angajailor n manifestarea propriilor lor comportamente. O stuctur optim
asigur un spaiu de manevr adecvat, dependent de relaia dintre manager i grupul su.
Structura este considerat o opiune dependent de numeroi factori de comportament cum
ar fi: moralul sczut i motivarea insuficient a angajailor, ntrzierea i ineficiena
deciziilor primite, lipsa coordonrii sau incapacitatea de a rspunde unor situaii noi. Prin
manifestarea lor, ei se constituie n probleme tipice declanrii conflictelor.
Controlul competiiei este de asemenea un mod sigur de a preveni un conflict.
Competiia stimuleaz i canalizeaz energii de intensiti diferite. Atunci cnd este vorba
despre alocarea unor resurse limitate, unele grupuri le consider necesare mai mult pentru
ele dect pentru altele. O competiie deschis cere ca regulile de baz i criteriile de
repartizare a resurselor s fie cunoscute, pentru a stimula grupurile aflate n drumul spre
atingerea obiectivelor. De aceea, ntotdeauna, este important s se clarifice dac apariia
unor tensiuni ntre grupurile din cadrul organizaiei este legat de limitarea resurselor.
Competiia pentru resurse risc s degenereze n conflict n acele organizaii care se
53

dezvolt ncet sau nu se dezvolt deloc. Conflictul poate fi un simptom al organizaiilor

prea stabile.
Pstrarea unei distane fa de primele semne ale unei stri conflictuale, permite
managerilor s evite poziiile partizane, s se concentreze mai mult asupra cunoaterii
cauzelor dect asupra divergenelor de manifestare. Crearea unui climat de deschidere,
sntos i benefic pentru ntreaga organizaie este posibil prin alungarea emoiilor
reinute, cum ar fi teama sau frustrarea. Sarcina managerului este s capteze energiile
negative i s foloseasc diferenele din interiorul organizaiei pentru dezvoltarea ei, prin
alocarea timpului pentru discuii care permit exprimarea sentimentelor mai puin
susceptibile de a degenera n conflict.
54

CAPITOLUL 3.
Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale
Conflictele organizaionale se manifest adesea prin agresiuni verbale. Angajaii
formuleaz plngeri ctre echipa managerial, nvinovind anumite persoane, incriminnd
calitatea muncii lor sau chiar manifestarea incompetenei. n toate cazurile, agresiunile
verbale duneaz ambianei muncii. Ele determin un climat de nencredere i suspiciune
i incit la formarea clicilor, rivalitilor i contestrilor. Agresiunile verbale sunt foarte
dificil de nlturat de ctre manageri atunci cnd sunt completate cu discursuri negative,
intercondiionate, care i afecteaz i pe ceilali membri ai organizaiei.
Managerii pot adopta un stil nuanat n relaiile cu subordonaii lor, exprimndu-i
continuu punctul lor de vedere pentru a ncuraja i stimula climatul de munc. Rolul lor
este, n mod vdit, cunoaterea tuturor momentelor n care colaboratorii nu i-au ndeplinit
corect responsabilitile i evitarea cauzelor ce determin situaia s ating puncte critice.
O alt manier de manifestare a dezacordului de ctre angajai const n reinerea
informaiilor cu scopul deformrii lor. Reinerea informaiilor mpiedic desfurarea
muncii, multiplic imperfeciunile i intensific dorina ascuns de rzbunare. Informaia
devine o surs de putere pentru persoana care o deine i aceasta sper s atrag atenia
conductorului ei, perturbnd aciunile celorlali. Este de preferat ca esena cunotinelor, a
iscusinei i priceperii s fie formalizat, pentru a fi direct transmis pe circuitul
informaional, iar responsabilitatea pentru un document, un fiier sau o anumit tehnic s
nu fie atribuit unui singur individ, atunci cnd i ceilali membri ai grupului au nevoie s
le utilizeze.
La o societate comercial din Suceava care produce nclminte din piele, n sistem lohn, cu firme
italiene de renume, managerii mijlocii i inferiori vegheaz la prevenirea situaiilor n care informaiile
deinute de anumite persoane, prin puterea lor, ar determina dezavantaje fa de rezultatele obinute. Ei
urmresc circuitul raional al sistemului informaional, pentru ca acesta s nu devin obiectivul unei dispute.
Se evit astfel situaiile de dependen i se faciliteaz n acelai timp instalarea unui bun climat de munc.
O comunicare eficient i dezvoltarea ncrederii reale ntre angajai, sunt dou

posibiliti prin care se poate preveni declanarea conflictelor. Managerii construiesc astfel
un bun echilibru ntre o anumit transparen a informaiei, apte s-i mobilizeze pe angajai
i o anumit discreie, atunci cnd soluiile nu sunt tocmai sigure.
Manifestarea dezacordurilor poate avea i o alt consecin, aceea de a forma
coaliii. Anumite persoane se grupeaz pentru a da un plus de credibilitate revendicrilor
lor i pentru a reui s le obin. Aceste persoane mizeaz pe fora lor de persuasiune i
uzeaz de diverse "contra-puteri" pentru a face presiune. Coaliia se constituie n jurul unei
55

minoriti sau atrage cea mai mare parte a colaboratorilor unui grup. n ambele cazuri
aceasta convine s fie recunoscut dac este vorba de dorina de inovaie sau de fora de
rezisten n cadrul grupului.
Rolul managerilor se constituie n administrarea "dezordinii" create de coaliii,
distingndu-i pe angajaii care sunt deschii spre noutate, de cei care creeaz dezacorduri
fr a oferi i soluii.
Activiti manageriale ce pot fi utilizate n aprecierea dezacordurilor
Tabelul nr. 2.3
Modaliti de
dezacordurilor
1.Discursuri
descalificante
manifestare
a Activiti manageriale
inconsistente, - Definirea clar a obiectivelor evalurii.

- Evaluarea colaboratorilor n mod obiectiv.
- Recunoaterea muncii bine fcute i punerea
n aplicare a regulamentelor.
2. Reinerea de informaii
- Limitarea jocurilor de putere din cadrul
organizaiei.
- Dezvoltarea unui climat de ncredere.
- Pstrarea unei proporii echilibrate ntre
transparena i discreia informaiilor.
3. Formarea de coaliii
- Aprecierea situaiei aprute.
- Identificarea ineriilor sau schimbrilor.
- Facilitarea expresiei inovaiilor.
Calitatea de manager implic reacia rapid la manifestarea dezacordurilor

angajailor. De aceea atunci cnd nu apreciaz comportamentul colaboratorilor lor, este
necesar ca managerii s le fac cunoscut acest fapt. Sunt astfel evitate disfuncionalitile
de orice fel care s-ar manifesta mai trziu n ntreaga organizaie, dnd natere unor
conflicte mult mai dificil de soluionat. n situaia n care se constat i abateri ale
angajailor de la respectarea disciplinei, managerii pot utiliza instrumente concrete, apelnd
la msuri educative cum ar fi: avertismentul, schimbarea din postul ocupat sau
concedierea.
Perfecionarea cadrului legislativ i normativ n domeniul relaiilor de munc
reprezint contribuia la definirea drepturilor, obligaiilor i responsabilitilor care revin
managerilor i angajailor, iar respectarea acestora are efecte benefice pentru toi cei
implicai.
Diagnosticul
situaiilor
conflictuale
reprezint
relevarea
dimensiunilor
implicaiilor care necesit o atenie prioritar de analiz. n teoria managerial,

diagnosticarea unui conflict necesit cunoaterea limitelor cazurilor situate la polul greu
de soluionat i a acelora uor de soluionat. n opinia noastr, managerii confruntai cu
situaii conflictuale frecvente trebuie s-i construiasc modelul propriu de diagnostic, iar
56

aceasta presupune adoptarea metodelor pentru care exist un numr mic de aspecte greu
de soluionat i un mare numr de elemente situate la polul opus.
n procesul de diagnosticare, problema conflictual propriu-zis este identificat
prin percepia dezacordurilor dintre pri, descrise n detaliu. Dac principiile dup care se
analizeaz coninutul problemei nu determin un compromis adecvat sau oamenii trebuie
s-i sacrifice propria integritate, managerii se confrunt cu o situaie dificil de soluionat.
Coninutul fiecrui principiu devine un element de criz i fiecare dintre prile implicate
va considera punctul de vedere al celeilalte ca fiind eronat. Identificnd dezacordurile
dintre pri, orice intervenie este eficient dac ambele pri tiu c pot ajunge la o
nelegere, dar cred nc n propriile lor preri i au puncte de vedere legitime. Prile devin
astfel mai pregtite pentru paii urmtori n soluionarea propriu-zis a problemei.
Mrimea i influena mizei, a ceea ce poate fi ctigat sau a ceea ce poate fi pierdut,
determin o dificultate sporit n gsirea unei soluii imediate a unei stri conflictuale.
Implicndu-se emoional n conflicte, oamenii intr n controverse de tipul ctig-pierdere
i sunt tentai s acorde o valoare subiectiv mai mare mizei astfel msurat dect valorii
reale a situaiei n care se gsesc.
Tot mai des, n condiiile actuale de dezintegrare prin privatizare a unor ntreprinderi romneti, cazurile
de preluare a unor ateliere, secii, sau chiar a unor fabrici ntregi de ctre investitori, creaz nc tensiuni
mari n rndurile angajailor lor, pentru faptul c, situaiile ivite reprezint paii siguri spre pierderea
locurilor de munc. Valoarea mizei este mare, astfel c acetia vor fi dispui s opun rezisten i s
lupte mpotriva schimbrilor anunate. Cei mai muli angajai protesteaz, ntrerup lucrul, se organizeaz
i ies n strad cu sperana obinerii garaniei locurilor de munc i dup semnarea contractelor de
preluare de ctre noua echip de conducere. Cei pentru care se garanteaz locurile de munc prin
contractele ncheiate n aceste situaii, vor sta deoparte, pentru ei miza fiind mult mai mic. Membrii
organizaiilor cheltuiesc mult timp pentru a negocia ntre ei o viziune acceptabil fa de ceea ce se
ntmpl. Aici intervine arta de a conduce oamenii. Stilul eficient adoptat de ctre manageri n acest
context se manifest printr-o puternic angajare susinut de discuii prelungite i discursuri deschise,
menite s-i conving pe oameni c schimbarea este necesar. Aadar mrimea mizei declaneaz
concretizarea strilor latente preconflictuale, n aciuni deschise antrennd att managerii ct i angajaii
n manifestri diferite i schimbri atitudinale, mai mult sau mai puin influenate de evenimentele
precedente.
Perioada de timp n care prile aflate n conflict se consider a fi implicate

determin meninerea continuitii sau discontinuitii interaciunii lor. Interaciunile dintre
pri pot antrena relaii continue, pe termen lung. Conflictele care survin pe parcurs sunt
uor de rezolvat tocmai datorit colaborrii, bazate pe avantaje i profituri viitoare.
Continuitatea interaciunii se impune ca fiind cel mai important aspect n atingerea
obiectivelor comune celor dou pri. Dac ns este vorba de episoade conflictuale,
manifestate n mod discontinuu, prile aflate n interaciune sunt greu de convins n
acceptarea unor iniiative de adaptare la soluiile propuse. Ele nu sunt dispuse s rezolve
imediat i definitiv diferenele, argumentnd c una dintre pri ar putea fi mai favorizat
dect cealalt.
57

Protagonitii unui conflict devin pri implicate ntr-un joc, ce poate fi cu sum
pozitiv, cnd ei se ateapt s obin beneficii n urma colaborrii pentru soluionarea
acelui conflict, sau ntr-un joc cu sum nul, cnd fiecare dintre pri consider c
cealalt va ctiga n defavoarea sa. Interdependena dintre prile aflate n conflict
msoar deci, posibilitatea alegerii manierei de gsire a unei soluii.
Comportamentul liderului grupului de angajai aflat n conflict cu managerii, poate
influena soluionarea rapid a conflictului. Liderul sindical ferm, susinut de reprezentanii
si, deschis spre cooperare este mai uor acceptat de ctre manageri n procesul de
negociere. Influena structurii informale manifestat printr-o coeziune puternic este
vizibil prin starea de siguran pe care o creaz. Cazurile n care n interiorul structurii
organizaiei coexist grupuri rebele, frmiate de lupte intestine, marcate de instabilitate
n alegerea i susinerea aceluiai lider sindical, prezint dificulti pentru manageri n
aciunea de adoptare a tehnicilor de soluionare a conflictelor ivite.
Deseori prile aflate n divergene suport efecte nedorite cauzate de aceste
situaii: comunicare defectuoas nsoit de argumente neraionale i atacuri personale,
transmiterea de percepii i mesaje distorsionate sau desfurarea unor aciuni
nerezonabile. Atenuarea acestor momente este posibil i necesar prin prezena celei de a
treia pri. Oamenilor le pas de modul n care sunt evaluai i nelei n astfel de cazuri i
sper ca influena unei a treia pri s le fie favorabil. Ei ateapt desfurarea unor
aciuni realiste, din partea unor persoane puternice i neutre, al cror prestigiu i statut le
inspir mult ncredere.
Aspecte urmrite n diagnosticul unei situaii conflictuale
Tabelul nr. 2.4
Aspecte ale diagno-sticrii Cazul uor de soluionat
situaiilor conflictuale
Identificarea dezacordurilor
Problema
conflictual referitoare
la
problema
propriu-zis
aprut
Mrimea i influena mizei Mic
Continuitatea
Relaie pe termen lung
interaciunilor
Interdependena prilor
Favorabil
Structurarea prilor
Coeziune,
leadership
puternic
Implicarea unei a treia pri Confer ncredere,
Obiectivitate
i
putere
fiecrei pri
Percepia
evoluiei Echilibru pentru grup,
conflictului
Organizaie
Cazul greu de soluionat

Analiza principiilor asupra
coninutului
problemei
aprute
Mare
Relaie discontinu
Nul
Structur amorf,
leadership slab
Deseori, nu are efect nici
prezena unei pri neutre
Dezechilibru organizaional
Cunoaterea modului n care a fost perceput conflictul de protagonitii si, este

foarte important pe parcursul derulrii lui. Managementul conflictului se exercit prin
58

soluii alternative cu beneficii moderate pentru ambele pri. Acestea se obin prin
disponibilitile managerilor n adoptarea de decizii, realizarea corect a diagnosticului i
gsirea poziiei de echilibru n cadrul organizaiilor confruntate cu astfel de situaii (tabelul
nr. 2.4.).
n situaiile conflictuale, managerii implicai nu pot se pot constitui ca parte neutr,
medierea fiind preluat de arbitri, consultani sau experi profesioniti, care au misiunea de
a supraveghea i de a pstra limite rezonabile i constructive n relaiile de schimb dintre
cele dou pri. Acetia pot s soluioneze conflictele conferindu-le un caracter public i
judecnd situaiile dup ce au ascultat problemele relatate de ambele pri.
59

CAPITOLUL 3
Caracteristici comparative ale comportamentului
managerial n raport cu modelele de conflict
Pentru identificarea cauzelor i a mecanismelor situaiilor conflictuale s-au elaborat
modele teoretice de conflict. Acestea se bazeaz pe descrierea procesului sau structurii
unei situaii conflictuale.
Prin modelele de proces, Thomas consider necesar identificarea evenimentelor
dintr-o etap a unei situaii conflictuale i relaiile de succesiune dintre diferitele etape.
Modelele structurale definesc condiiile favorizante i modul n care acestea dau o anumit
not evenimentelor i influeneaz comportamentul conflictual.
Caracteristici ale modelelor de conflict abordate de management
Tabelul nr. 3.1
Modele de conflict
Modelul procesual
( Pondy, 1967)
Modelul structural
(Thomas, 1976)
Modele organizaionale
I. (Roobins, 1974)
II. (Brown, 1983)
Caracteristici
conflictele sunt determinate de cauze de natur
informaional, politic i social;
pot apare n orice subdiviziune a unei organizaii;
afecteaz sau sunt afectate de conflictele din celelalte
subdiviziuni
conflictele apar ca urmare a presiunilor i constrngerilor
manifestate de pri;
cauzele care declaneaz conflictele se bazeaz pe norme
culturale diferite i aceasta implic modaliti diferite de
desfurare;
regulile i procedurile sub care se desfoar negocierile
influeneaz declnarea propriu-zis a conflictelor
I. conflictele au ca surse II. declanarea
comunicarea nchis,
conflictelor din
structura organizatoric i organizaii se bazeaz
factorii comportamentali
pe patru interfee:
- culturale;
- departamentale;
- de nivel ierarhic;
- organizaionale.
n viziunea lui Pondy un model procesual de conflict (reprezentat n fig. 3.1)

descrie fiecare etap a unui episod conflictual care preconizeaz desfurarea
evenimentelor din episoadele urmtoare. Astfel, orice experien trecut avut cu un grup
aflat n opoziie pregtete o stare de ateptare i determin apoi reacia fa de un nou
episod conflictual. Procesul evolueaz n concepia lui Pondy, de la conflictul latent ctre
un conflict neles, resimit, pentru ca s devin, n final, conflict manifestat.
60

Cunoaterea fiecreia dintre etapele distincte ale conflictului se poate realiza prin
prezentarea cauzelor i condiiilor care le-au generat.
Un conflict este numit latent atunci cnd se manifest pe fondul unor consecine ale
conflictelor anterioare. Se pot enumera printre cauze: lipsa sau insuficiena resurselor,
dorina de autonomie confruntat cu necesitatea controlului sau divergena ntre scopurile
personale i cele organizaionale.
Un individ triete stri tensionale atunci cnd ceva nu merge, iar dac neclaritatea
sa persist, el se descurajeaz i se afl n incapacitatea de a exprima ceea ce simte cu
adevrat. Conflictul su interior se va manifesta n organizaie prin absenteism, agitaie sau
mbolnviri. Atunci cnd mecanismul de aprare se declaneaz, se pierde mult timp i
energie, astfel c o parte dintre consecinele determinate de conflict sunt dificil de
coordonat.
Consecin a unui
episod conflictual
Conflict
neles
Conflict
latent
Conflict
manifestat
Conflict
resimit
Consecin
conflictual
Fig. 3.1. Modelul procesual de conflict al lui Pondy

[Adaptare dup Pondy, L., R., Organizational Conflict: Concepts and Models. Administrative Sciences
Quarterly,, nr. 12/1967, pp. 301]
Rolul managerilor n soluionarea unui conflict latent este de a favoriza exprimarea

dezacordului. Individul nemulumit trebuie ncurajat s vorbeasc despre lucrurile sau
situaiile care aparent nu i sunt clare, acordndu-i-se ncredere puin cte puin i
determinndu-se exprimarea sa n mod progresiv. Managerii i vor manifesta o deplin
deschidere care va determina evitarea comportamentului de dezangajare n munc pentru
indivizii aflai n cauz i i vor asigura c atmosfera din cadrul organizaiei va fi nlocuit
cu o stare de normalitate i competen.
Comportamentul managerului n cazul unui conflict latent
Tabelul nr. 3.2
Elemente descriptive ale
conflictului latent
Se menine un climat tensionat
Absenteism, rumoare
Accidente de munc
Aspecte abordate de manageri pentru

soluionarea conflictului
Creaz un sistem informaional bine pus la punct prin:
anchete, audit-uri, tabloul de bord
Acord ncredere persoanelor n cauz
Nu dramatizeaz situaia
61

Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. El

se produce atunci cnd prile reacioneaz afectiv. Pot s existe multe conflicte ntr-o
organizaie, dar dac ele nu sunt amenintoare pentru toi membrii si, atenia managerului
se concentreaz doar asupra acelora care ar putea deveni imediat o ameninare direct.
Conflictul neles nu devine ntotdeauna resimit, iar acest fapt poate surveni numai dac
afecteaz direct persoane neimplicate.
Conflictul manifestat se exprim prin comportament iar dezacordurile sunt
manifestate cu claritate, tiindu-se de ce i cnd au izbucnit. Aceast form de conflict este
deseori marcat de tensiuni puternice, de violene verbale sau fizice i cu toate acestea, este
cea mai uor de soluionat. n situaii de acest gen nu trebuie negat realitatea, dar nici nu
este bine s se procedeze la nbuirea sau reglarea lor imediat. Este de dorit s se afecteze
un timp mai mare pentru descrierea i cunoaterea evenimentelor anterioare care permit
mai apoi, pregtirea condiiilor de negociere i soluionare. Este esenial ca n tot acest
timp s nu se piard din vedere obiectul conflictului.
Comportamentul managerilor n cazul conflictului manifestat
Tabelul nr. 3.3
Managerii se informeaz:
De ce?
Unde?
Cnd?
Cum?
Comportament managerial:
Recunosc conflictul
Calmeaz tensiunile
Nu complic situaia
Msoar starea de tensiune sau gradul de violen i
caut s atenueze consecinele cu caracter distructiv
Pregtesc procedura de negociere
Fiecare consecin conflictual devine un factor important pentru episodul

conflictual urmtor i deseori aceasta se extinde i spre pri sau probleme care nu fuseser
iniial implicate.
Conflictele fac parte integrant din orice activitate. Fie c iau natere n interiorul
unui angajat, la nivelul unui grup sau a ntregii organizaii, ele apar fr s fie ateptate i
iau uneori o amploare care surprinde.
Conflictele pot s apar n orice grup n timp ce afecteaz sau sunt afectate de
conflicte din celelalte grupuri. Un manager poate s intervin n soluionarea conflictelor
prin punerea n valoare a rolului su de anticipare a tensiunilor din organizaie.
n funcie de caracteristicile modelului conflictual, managerii pot practica stiluri
diferite de abordare I soluionare a conflictului. n unele cazuri, ei pot s acioneze n
sensul evitrii conflictului pentru a ctiga timp, iar alteori pot considera c dac
promoveaz rivalitatea dintre prile oponente sau stimularea, acestea sunt cele mai
eficiente tehnici de soluionare. Deseori ns, unii manageri prefer s soluioneze
62

conflictul ca pe o scen de lupt deschis tuturor privirilor, n timp ce alii abordeaz

tehnici mai subtile care s le permit cunoaterea deplin a situaiei.
Conflictele sunt inevitabile I necesit rareori modaliti simple de intervenie din
partea managerilor, dar permit de cele mai multe ori acestora s procedeze la ajustri ale
activitii I comportamentului personalului. Acestea creeaz insatisfacii unei pri a
personalului, dar nu determin ntotdeauna astfel de simptome pentru ntreaga organizaie.
n cazul n care managerii ncearc s sesizeze conflictele, ei pot s adopte
urmtoarele atitudini:
- s neleag frustrrile care stau la originea conflictului, cunoscnd dorinele, realitile i
mizele care nu au fost atinse de angajai;
- s perceap interesele contradictorii ale angajailor, cu manifestrile lor ascunse sau cu
emoiile lor uneori refulate;
- s admit ideea c reprezentarea faptelor variaz de la un angajat la altul. Soluionarea
unui conflict de ctre manager trece de la imaginaie la realitate prin transformarea acestor
puncte de vedere.
Conflictele pot s fie negociate n toat intensitatea i formele lor. Dac negocierea
se realizeaz n condiii bune, ea suscit o mobilizare productiv a resurselor umane ale
organizaiei: fiecare nelege mai bine necesitile organizaiei, caut soluii comune i
creative. Dac negocierea se desfoar greoi, consecinele se transform n
disfuncionaliti pentru ntreaga organizaie.
Modelul structural de conflict are ca suport influena presiunilor i constrngerilor
care determin apariia unui episod conflictual. Astfel, fiecare angajat, fiecare grup,
contribuie n mod specific la declanarea conflictelor prin interaciunile lor, cea mai
eficient situaie fiind considerat competiia.
Thomas demonstreaz c a conduce n mod eficient un conflict nseamn pentru
manageri cunoaterea normelor culturale ale prilor aflate n dezacord. Sunt mai reduse
ansele de apariie a conflictelor n firmele japoneze dect n firmele americane i cu att
mai mult n firmele de origine latin.
Pentru a influena soluionarea conflictelor, modelul structural ia n considerare
modul n care un grup satisfcut determin insatisfacia altui grup. Pentru grupurile aflate
n competiie, acest aspect va influena amploarea conflictelor n funcie de mrimea
intereselor urmrite de ctre protagoniti. Variaia intereselor i standardelor definite de
prile aflate n opoziie, poate antrena anse mai mari sau mai mici de dezvoltare a
conflictelor, fie c este vorba de competiie, fie de colaborare.
Respectarea strict de ctre prile aflate n tensiune a regulilor i procedurilor
definite pentru a soluiona conflictele prin negociere, fr abaterea vreuneia de la condiiile
decise de comun acord, mpiedic acutizarea situaiei. Pierderea ncrederii, ca urmare a
63

abaterilor de la regulile ce guverneaz mediul afacerilor, a devenit o condiie de existen

pentru cei implicai, dei credibilitatea celeilalte pri este diferit perceput, antrennd
uneori efecte nedorite.
Modelele organizaionale de conflict au fost propuse de Roobins i respectiv de
Brown, n ncercarea de a depista surse i motive ale confruntrilor din organizaii.
Roobins consider c pot surveni conflicte datorit procesului de comunicare, existenei
unei structuri organizatorice neadecvate sau aciunii unor factori de comportament
personal.
Conflictele generate de procesul de comunicare au ca surse interpretrile diferite
date unui mesaj datorit dificultilor semantice sau mediilor diferite din care provin cei
care percep mesajele. Unii neleg mesajele analizndu-le prin prisma propriei lor
experiene sau educaii. Alii, chiar dac percep corect mesajele, le interpreteaz total
diferit fa de intenia pe care a avut-o emitentul. Circuitele informaionale afecteaz ntr-o
mare msur procesul de comunicare, astfel c de la un nivel ierarhic la altul se poate
percepe i interpreta diferit coninutul aceluiai mesaj. n acest mod, informaiile
considerate foarte importante de top manageri pot s devin prin aprecieri subiective,
lipsite de importan pentru managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare.
Rezolvarea unor conflicte de interese se obine prin intermediul unor procese
ndelungate de comunicare, cu scopul de a se stabili ncrederea reciproc. Instalarea
ncrederii este un pas important n nceperea negocierilor i vizeaz schimbul reciproc i
progresiv de concesii. Chiar dac nu ajung la o soluie final a problemei conflictuale,
negocierile permit elaborarea de reguli pentru a cluzi competiia dintre grupuri.
n aceeai msur, variabilele structurii organizatorice, cum ar fi interdependena
sarcinilor, atribuirea de responsabiliti complexe, sistemul de recompense, un nivel ridicat
de birocraie, creaz stri frustrante, generatoare de conflicte. Structura organizatoric, prin
posturile de munc ce sunt create, cu atribuii multiple i aspiraii diverse, este direct
influenat de eterogenitatea personalului, iar valorile i interesele diferite, permit
dezvoltarea condiiilor de apariie a conflictelor. Dac pentru aceste surse conflictuale
exist posibilitatea interveniei managerilor prin tehnici specifice de aplanare i
soluionare, n ceea ce privete factorii de comportament personal, rolul lor este relativ
limitat.
Brown consider c orice confruntare aduce fa n fa grupuri sociale care sunt
nevoite s interacioneze. Sunt astfel precizate patru tipuri de interfee ce pot declana
conflicte organizaionale: interfeele departamentale, interfeele culturale, interfeele de
nivel i interfeele organizaionale. Interfeele departamentale, generate de nevoile
subunitilor de a fi coordonate de manageri, interacionez pentru a obine rezultatele
dorite. Interfeele culturale presupun interaciuni diferite ale membrilor organizaiei, n
64

condiiile n care exist numeroase deosebiri de percepie a valorilor fundamentale, de

educaie sau de obiective. Numrul conflictelor ntre grupurile etnice i cele culturale din
lumea modern, Africa, Asia, Europa, reprezint un indiciu fundamental al faptului c
apartenenele etno-culturale la anumite valori sunt surse permanente de tensiune. Pot fi
exemplificate interfeele culturale dintre minoritile naionale, dintre salariaii tineri i cei
n vrst, dintre brbai i femei, dintre membrii unui sindicat i angajaii independeni sau
afiliai la alte sindicate.
Interfeele de nivel reprezint punctele de ntlnire ale angajailor i grupurilor de
manageri situai pe niveluri ierarhice diferite ale organizaiei. Consiliul de administraie i
managerii superiori sunt situai pe niveluri ierarhice diferite, dar au acelai obiectiv n
interaciunea lor pentru dezvoltarea ntreprinderii.
Interfeele organizaionale sunt generate de dependena organizaiilor n asigurarea
resurselor i a circuitelor informaionale, care s le permit desfurarea normal a
aciunilor comune.
Modelele de conflict prezentate au fost create pentru a permite recunoaterea
evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i pentru a identifica acele condiii
favorizante de aplanare i soluionare a dezacordurilor membrilor organizaiilor. Utilizarea
acestor modele sau ncadrarea cazurilor conflictuale n condiiile descrise sunt posibile,
dac att derularea evenimentelor ct i comportamentul prilor aflate n antagonism
permit o astfel de asociere.
CAPITOLUL 4.
MANIERE
DE
ABORDARE
PENTRU
ATENUAREA
ELIMINAREA
CONFLICTELOR ORGANIZAIONALE
4. 1. Modelul lui Thomas n abordarea conflictelor organizaionale
Conflictele sunt aspecte inerente n viaa unei organizaii. Natura pluralist a
organizaiilor este susinut de diferenele ntre percepiile oamenilor privind realitatea i
normalitatea activitilor pe care le desfoar. Pentru manageri, abilitatea de a face fa
conflictelor este vital i determinant n meninerea unui climat de munc echilibrat.
Practica managerial a demonstrat c indiferent de tipul de conflict care se manifest n
organizaii, se impune gsirea de soluii pentru a le atenua sau chiar pentru a le nltura
definitiv. Dei s-au definit diverse tehnici de aplanare sau soluionare, abordarea
conflictelor organizaionale este realizat cel mai adesea n jurul manierei identificate de
K.W. Thomas.
65

Thomas a creat i dezvoltat un instrument util managementului conflictului, n

scopul evalurii abilitii managerilor de a face fa conflictelor, precum i pentru a
aprecia care este cel mai potrivit comportament pentru situaia respectiv. Acesta ofer
managerilor descrieri ale unor situaii conflictuale tipice. Analiznd descrierile prezentate
de Thomas putem identifica stilurile adecvate de abordare a conflictului.
Pornind de la faptul c alegerea unui anumit stil depinde n mare msur de
scopurile fiecrei pri, maniera de abordare a conflictelor se poate construi pe baza a dou
dimensiuni: asertivitatea i cooperarea. Asertivitatea definete msura n care un angajat
ncearc s-i satisfac propriul punct de vedere; cooperarea definete msura n care o
persoan ncearc s satisfac i punctul de vedere al celeilalte pri. Modul de abordare a
conflictelor cuprinde cinci stiluri manageriale care se caracterizeaz prin urmtoarele
elemente comportamentale:
- confruntarea cu adversarul (competiia) - se manifest prin adoptarea deciziei de atingere
a propriile interese n dauna celeilalte pri, prin crearea de situaii de tipul ctig-pierdere;
- colaborarea - explic dorina de rezolvare a situaiei conflictuale, prin cooperare i
satisfacerea intereselor ambelor pri;
- compromisul - situaie adecvat cutrii acordurilor, nelegerilor i negocierii pentru
satisfacerea intereselor prilor;
- evitarea - manier care implic ignorarea conflictului cu sperana c el va dispare,
neglijndu-se prin necooperare toate interesele;
- adaptarea (acomodarea) - situaie prin care o parte este dispus, s satisfac interesele
celeilalte i accept concesiile n dauna propriilor interese.
Asertivitate
A
S
E
R
T
I
V
I
T
A
T
E
Neasertivitate
Competiie
Colaborare
Compromis
Evitare
Acomodare
Evitare
Acomodare
Lips de cooperare
Cooperare
COOPERARE
Fig. 4.1. Diagrama abordrii conflictelor manageriale n modelul lui Thomas

66

[Sursa: Adaptare dup Thomas, K., W.,(1992), Handbook of industrial and organizational psychology. Palo
Alto, CA:Consulting Psychologysts Press, pp.487]
Diagrama de mai sus prezint cele cinci stiluri de abordare a conflictului dup
modelul lui Thomas. (fig. 4.1).
Confruntarea (competiia). Confruntarea este un comportament asertiv dar
necooperant - managerul unui departament, managerul unei - firme urmrete atingerea
propriilor preocupri n defavoarea altora. Acesta esta un comportament orientat spre
putere: managerul folosete orice mijloc pe care-l consider necesar-contrazicerea, poziia
ierarhic, puterea de a sanciona - pentru a ctiga disputa. Pentru el, competiia nseamn
a-i apra poziia pe care o consider corect sau necesitatea aciunii rapide cnd problema
conflictual este de importan vital i necesit o decizie imediat.
Managerii care aleg confruntarea au convingerea c i vor nvinge partenerul. Ei
i propun aceast variant ca obiectiv i pentru a-l atinge nu ezit s-i impun punctele de
vedere i condiiile discuiei. Managerii nu fac nici o concesie i chiar dac ascult
sugestiile interlocutorilor lor, acestea nu vor fi integrate printre modalitile de soluionare
n nici un caz. O astfel de atitudine se justific n funcie de ct de vitale sunt pentru
organizaie, consecinele sau efectele determinate de aplicarea soluiei i de contextul care
ar permite satisfacerea cerinelor personalului nemulumit. Managerii analizeaz n
prealabil riscul asumat i msura n care acesta va agrava situaia economic a
ntreprinderii, dac conflictul este de proporii.
Dar, n astfel de situaii, este evident faptul c o confruntare prezint inconveniente,
cu att mai mult cu ct ea se realizeaz pe fondul tensiunilor. O parte a echipei aflate n
confuntare se resemneaz, n astfel de situaii, cu uurin, pentru c scopurile sale i se par
juste, n timp ce, cealalt parte se revolt pentru c are sentimentul manipulrii.
Confruntndu-se cu poziia ierarhic superioar, aceasta din urm caut s verifice n ce
condiii sunt veridice deciziile pentru care i manifest rezistena.
Colaborarea. Aceast form de comportament este att asertiv ct i cooperant i
reprezint exact opusul evitrii. n sensul rezolvrii unui conflict, colaborarea nseamn a
ncerca s lucrezi mpreun cu alte persoane, pentru a gsi o soluie care poate satisface
preocuprile ambelor pri. Ea presupune analiza profund a problemei, spre a putea
identifica aspectele eseniale pentru prile implicate i a gsi acea alternativ benefic.
Colaborarea poate fi interpretat ca o analiz profund a cauzelor nenelegerii aprute, dar
i ca o ocazie de a nva din aspectele descoperite, prin demonstrarea dorinei de rezolvare
a problemei i cutarea unor soluii integratoare. Managerii sunt interesai s identifice
posibilitile prin care toi pot ctiga, prin eliminarea elementului generator de conflict i
s gseasc soluii creative pentru rezolvarea problemei interpersonale survenite.
67

Colaborarea implic acceptarea de la nceput a ideii c partenerul este att subiectul

ct i actorul procesului de negociere. Managerul recunoate obiceiurile i competenele
acestuia. i mbogete opiniile i valorile i se informeaz n acelai timp asupra
intereselor comune discuiei. n astfel de situaii, managerul nu combate n nici un caz
posibilele divergene, considerndu-le chiar normale drepturi la opinie ale partenerului,
astfel c soluionarea conflictului se deruleaz mult mai uor.
Conflictele survin n complexitatea problemelor ntreprinderii. Pentru a preveni
situaii nedorite este necesar colaborarea, care determin ncrederea ntre indivizi. Un
lucru este sigur n astfel de cazuri: atunci cnd fiecare se simte liber nu este nevoie de lupta
pentru afirmare; fiecare particip la cutarea unui acord comun. O negociere constructiv
se instaleaz pe fondul schimbrilor i a intereselor care se ajusteaz pn la un anumit
grad de nelegere a problemelor.
Colaborarea se obine prin demonstrarea dorinei de rezolvare de ctre manageri a
situaiilor dificile, prin confruntarea punctelor de vedere diferite i mprtirea ideilor i
informaiilor celeilalte pri. Prin cutarea unor soluii integratoare i a oportunitilor prin
care toi pot ctiga, problemele tensionale i conflictele se pot considera ca fiind
stimulative.
Compromisul. Compromisul este comportamentul situat exact ntre asertivitate i
cooperare. Obiectivul su este gsirea rapid a unei soluii de salvare, comun acceptat,
dar care satisface numai parial cele dou pri implicate n conflict. Este o cale de mijloc
ntre competiie i acomodare. n cazul unui compromis renunarea la cutarea altor soluii
este mai mare dect n cazul competiiei i mai mic dect n cazul acomodrii. Problema
conflictului este definit mai direct dect n cazul evitrii, dar cu mai puin profunzime
dect n cazul colaborrii.
Compromisul nseamn, pentru manageri, afirmarea clar a diferenelor dintre
punctele de vedere ale celor dou pri, realizarea schimbului de concesii i identificarea
unei ci de mijloc, comun acceptate. Compromisul se realizeaz de obicei prin negociere,
pe fondul cutrii unor tranzacii i acorduri, precum i prin gsirea unor soluii
satisfctoare sau acceptabile pentru ambele pri.
Alegerea compromisului se manifest prin sacrificarea nevoilor exprimate de una
din pri, n raport cu cealalt parte, n vederea ajungerii la un consens. Fiecare parte
urmrete s ias din negociere, avnd satisfacia ctigului unor aspecte considerate
eseniale i pierderea altora. Aceast atitudine se manifest atunci cnd este necesar
deblocarea rapid a situaiei ivite. De obicei, adoptarea unei astfel de soluii, determin un
ctig sigur de timp, o economie de bani, precum i posibilitatea de a calma imediat
situaia tensionat. Acionnd astfel, managerul las posibilitatea de a aprofunda procesul
68

de negociere mai trziu, dup ce starea tensional s-a atenuat i i se va permite reluarea i
analiza problemelor ce au determinat conflictul.
Compromisul este de fapt un mod de reglementare temporar a unei probleme, care
este presat de timp, n soluionare. Ulterior se impun soluii, care s rspund mai bine la
ntreaga complexitate de revendicri, care au determinat conflictul aprut.
Evitarea. Comportamentul bazat pe evitare este neasertiv i necoperant - o
persoan nu-i satisface imediat preocuprile proprii, nici nu ajut alt persoan s le
obin, ci pur i simplu, nu acord importan conflictului. Evitarea poate fi o form de
ocolire, n mod diplomatic a problemei, prin amnarea cutrii de soluii pn la un
moment mai avantajos pentru acea persoan sau, prin retragerea dintr-o situaie
amenintoare.
Alegerea evitrii, ca atitudine n soluionare, nseamn a ignora conflictul, n
sperana c va dispare. n acest caz, situaiile tensionale nu echivaleaz cu dificultile care
ar putea apare i nu pot genera consecine negative imediate pentru organizaie. Ele pot
aprea doar pe fondul stresului sau a unei stri pasagere de oboseal a angajailor.
n astfel de situaii, managerii consider c pot nbui conflictul prin adoptarea
unei strategii lente de rezolvare. Ei pot evita conflictul, prin revendicarea discreiei, sau
pot apela la regulile birocratice, ca surs de rezolvare a conflictului.
De exemplu, departamentul Producie anun o lips de materii prime, dar
managerul informeaz c exist o comand fcut i c acestea nu vor ntrzia s apar.
Prin ignorarea conflictului aprut, managerul evit s se implice mai mult. Desigur, aceasta
nu trebuie s atrag dup sine pasivitatea sau negarea situaiei pentru c ar leza competena
persoanei implicate.
n orice conflict este necesar cunoaterea de ctre manager a cauzelor acestuia,
construirea diagnosticului propriu, precum i a orientrilor de schimbare. Negarea continu
a conflictelor crete insatisfacia personalului. Dac vor fi amnate toate discuiile pentru
mai trziu i apoi vor fi neglijate, managerul risc s deterioreze profund climatul de
munc. Evitarea dezamorsrii conflictului nu faciliteaz negocierea, deschiderea spre
contestarea situaiei sau spre schimbare definitiv. Riscul managerului const n
confruntarea cu obiceiurile, prejudecile i ineriile manifestate de partenerii de dialog.
Acomodarea. Abordarea altruist este modalitatea cea mai adecvat n soluionarea
conflictelor, atunci cnd importana meninerii unor bune relaii de munc depete orice
alte considerente. Alegerea variantei de a ceda se bazeaz pe acceptarea imediat a
exigenelor celeilalte pri. Aflndu-se ntr-o situaie conflictual, managerul consider de
la nceput c cealalt parte are dreptate, c revendicrile sunt justificate sau, chiar, c au
fost comise erori de administrare, care se cer urgent nlturate.
69

Strategia pe care o adopt managerul se bazeaz pe echilibrul care trebuie gsit i

instalat imediat. De altfel, acestuia nu-i servete la nimic acomodarea cu situaia de a
deveni victima celeilalte pri. Managerul trebuie s aib capacitatea de a analiza interesele
i de a nelege conflictele i consecinele acestora, att pentru el ct i pentru cei cu care se
confrunt.
4. 2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor din
organizaii
Dup ce am examinat manierele tipice de abordare a conflictelor interpersonale,
considerm necesar o deplasare n teritoriul organizaional, avnd ca protagoniti
managerii i subordonaii, ca pri aflate n conflicte, pentru o inventariere a reaciilor
manifestate n procesul de soluionare. n capitolul anterioar am artat c exist cinci
categorii de abordare a conflictelor, poziii recunoscute i de Robbins (1974) i Filley
(1975, 1978).
Fiecare categorie poate fi organizat dup coordonate distincte, exprimate prin
grade diferite de cooperare i interes n pstrarea climatului de munc. Cooperarea indic
importana acordat relaiilor dintre priile aflate n conflict, iar interesul pune n eviden
ncercrile individuale de satisfacere a propriilor preocupri.
Interes
Reactie activ:
SANCIUNE
AMENINARE
MANIPULARE
Reactie agresiv
PREVENIRE
Reactie
interesat
NEGOCIERE
COMPETIIE
ACOMODARE
COMPROMIS
EVITARE
IGNORAN
Reactie pasiv
Dezinteres
Necooperare
Cooperare
Fig. 4.2. Reacii ale managerilor orientai spre interes i cooperare n abordarea conflictelor
organizaionale
Reacia agresiv, interesat, necooperant, este o ncercare de satisfacere a

propriilor necesiti pe seama altor indivizi. Aceasta se poate realiza folosind autoritatea
formal, ameninrile fizice, manipularea sau chiar ignorarea cererilor celeilalte pri.
- evitare
-
70

Folosirea tranant a autoritii funciei ocupate, sau orice alt form similar de
intimidare, dovedete o lips de toleran sau ncredere n sine. Manipularea sau ignorana
prefcut sunt o reflectare subtil a stilului de management egoist care este practicat uneori
de ctre manageri.
Managerii manipulatori par adesea democratici i interesai. Ei sugereaz ca
prerile opuse s fie ncredinate unui comitet sau unei comisii pentru a prelungi o stare
ambigu de analiz i de soluionare a conflictelor. Totui ei se asigur de componena
comisiei sau comitetului, care s reflecte interesele i preferinele lor, astfel c ceea ce pare
a fi o alegere bazat pe merit este de fapt un act autoritar.
O tactic asemntoare folosit de unii manageri este ignorarea propunerilor de
soluionare a conflictelor care amenin interesele personale. Dac iniiatorii unui proiect
de soluionare a unei probleme cer lmuriri despre soarta propunerilor lor, vor exista
ntotdeauna manageri care s invoce ignorana, s dea vina pe secretar sau s sugereze ca
propunerile s fie reformulate. Dup cteva ntmplri de acest tip, subordonaii neleg c
efii lor direci nu sunt interesai de propunerile lor i dezarmeaz. Repetarea abordrii
agresive a conflictelor d natere la ostilitate i resentimente. Analiznd ca observatori, ne
este chiar apropiat sentimentul de admiraie intelectual pentru managerii autoritari sau
manipulatori, care par s aib mult succes, dar stilul de management al acestora determin
efecte negative pe termen lung, deoarece oamenii devin neputincioi n asumarea riscului
emoional.
Abordarea altruist, prin acomodare cu situaiile conflictuale, este cea mai adecvat
atunci cnd importana meninerii unei relaii bune de munc depete orice alte
considerente. Aceast cale de soluionare a conflictului este aleas ca singura opiune
pentru subalternii efilor influeni. Natura problemelor i timpul disponibil al managerilor
pentru aplanare au un rol secundar. Ei urmresc satisfacerea nevoilor celorlali, neglijndule n acelai timp pe ale lor.
Este sugestiv cazul firmelor romneti de stat care lucreaz n pierdere sau se afl
ntr-o stare de agonie prelungit, n care, chiar Consiliile de Administraie, organizate s
supervizeze aplicarea unor strategii de redresare a activitii, neglijeaz propriile interese
i responsabiliti cu scopul de a se acomoda dorinelor managerilor. O strategie ca aceasta
aduce pierderi mari ambelor pri. Riscul obinuinei n abordarea prin acomodare a
conflictelor pune accent pe meninerea de ctre manageri a unei relaii prietenoase cu
ceilali, cu preul evalurii corecte a problemelor i aprarea drepturilor individuale.
Managerii nu reuesc s progreseze prea mult, situndu-se la limita strii n care unii
profit de ei, afectndu-le respectul de sine, n timp ce alii i folosesc pentru a-i atinge
scopurile.
71

Reacia de evitare a conflictelor declanate este necooperant i neinteresat. Ea

neglijeaz interesele prilor aflate n conflict cutnd posibiliti de ndeprtare de un
conflict manifestat sau amnarea unei soluii imediate. Managerii care accept o astfel de
situaie nu sunt pregtii emoional pentru a face fa stresului asociat confruntrilor.
Alternativa de evitare reflect recunoaterea faptului c existena unei relaie de colaborare,
o coaliie, nu este suficient de puternic pentru a depi implicaiile unui conflict de
intensitate.
Compromisul este o stare de mijloc ntre aprarea interesului personal i cooperarea
cu ceilali. Este cazul prin care se urmrete satisfacia parial pentru ambele pri, dar le
oblig s fac sacrificii pentru a obine un ctig comun. Utilizarea variantei de acest tip le
este foarte practic managerilor, dar creeaz un climat de convenien i ncurajeaz
imprecizia desfurrii sarcinilor i responsabilitilor subalternilor lor. Atunci cnd
problemele sunt foarte complexe i de importan medie i ambele pri au un interes
deosebit n modul de a trata diferite aspecte ale problemei, gsirea unui compromis este
cea mai adecvat cale de rezolvare. Cellalt aspect esenial n aceast situaie este timpul
suficient pentru negocieri. Cazurile cele mai frecvente sunt ntlnirile de negociere ntre
reprezentanii conducerii i cei ai muncitorilor, pentru a evita grevele programate. Dei
caracteristicile relaiei dintre cele dou pri nu sunt factori eseniali, experiena a
demonstrat c negocierile sunt mai eficiente ntre adversari cu puteri egale, care sunt
interesai n meninerea unei relaii bune pe termen lung.
Colaborarea pare ns singura direcie de rezolvare a problemei, fiind ncercarea
de a atinge scopurile prilor implicate pe deplin. Intenia ambelor pri este de a gsi
soluii n funcie de cauza care a declanat conflictul, aceasta fiind poziia cea mai
relaxant fa de acuzarea sau gsirea vinovatului. Ca tehnic de soluionare, colaborarea
este singura modalitate de victorie dubl, pentru ambele pri.
Efectul cel mai distructiv
Agresivitate
Colaborare
Evitare
Compromis
Acomodare
Efectul
benefic
cel
mai
Fig. 4.3. Aprecierea efectelor determinate de utilizarea metodelor de soluionare a

conflictelor dup Thomas
72

Dintre cele cinci tehnici ale managementului de soluionare a conflictelor

prezentate de K.W. Thomas se pot detaa unele cu efectele cele mai distructive i altele cu
cele mai benefice consecine n planul reaciilor ce pot s apar odat cu finalizarea acestor
stri (fig. 4.3).
Conflictele interpersonale i intergrupuri administrate inteligent sunt o parte a
activitii organizaionale. Organizaiile n care exist puine divergene de opinie eueaz
n mediile competitive. Membrii acestora sunt fie att de omogeni nct nu sunt bine
echipai pentru a se adapta la schimbri sau sunt att de mulumii de situaie nct nu vd
nici o nevoie pentru schimbri sau mbuntiri. Conflictele sunt seva organizaiilor
dinamice, progresiste i stimulative. Ele genereaz creativitate, stimuleaz inovaiile,
ncurajeaz evoluia personal. Aceast perspectiv este n concordan cu filosofia
managerial a firmelor. Dar, lipsa conflictelor, indiferent de frecven are n general efecte
disfuncionale. n aceast categorie se includ strile stimulate de scopuri personale i
conflicte de personalitate sau contradiciile asupra unor lucruri care nu pot fi schimbate.
Unii manageri se simt att de nesiguri de competenele lor i de susintorii pe care i au
nct provoac ei nii, n mod constant, conflicte ntre subordonai. Din cauza unor
nepotriviri personale ei apeleaz la concepia mparte i stpnete.
n timp ce n majoritatea studiilor se consider c unele conflicte sunt totodat
inevitabile i necesare n organizaiile eficiente, renumitul psiholog, Abraham Maslow a
observat un grad nalt de ambivalen n ceea ce privete valoarea conflictului. Maslow
noteaz c managerii apreciaz din punct de vedere intelectual valoarea conflictului i a
competiiei. Ei sunt de acord c este un ingredient necesar al sistemului de liber iniiativ.
Cu toate acestea, aciunile lor demonstreaz o preferin personal pentru evitarea
conflictelor ori de cte ori este posibil.
Belbin (1981) a accentuat importana conflictului echilibrat i constructiv, iar ideea
a fost susinut n experimentul pe care l-a realizat n cercetrile sale. El a construit echipe
de manageri, care participau la un program de pregtire, n funcie de coeficientul lor de
inteligen apoi erau angajate n proiecte competitive. Echipele cu cel mai ridicat coeficient
de inteligen au dovedit performane inconstante att n ceea ce privete conflictele ct i
rezultatele. Echipele cu cel mai sczut coeficient de inteligen au acionat nesemnificativ,
determinnd puine conflicte i rezultate mediocre. Adugarea sau poziionarea unui
individ strlucit n mijlocul grupului mediocru creeaz un mediu prielnic att conflictelor
ct i performanelor mbuntite considerabil.
Tensiunea dintre acceptarea intelectual a unui principiu i respingerea intelectual
a adoptrii lui a fost studiat detaliat n cercetarea, clasic de acum, a lui Boulding (1964)
asupra adoptrii deciziilor manageriale. Jumtate din grupurile construite identic, ca numr
de membri i componen, au inclus intrui cu rol de avocai ai diavolului. Grupurile cu
73

intrui au avut o performan mult mai bun, au creat mai multe alternative de
soluionare a unor probleme complexe i au fcut propuneri apreciate ca superioare
comparativ cu grupurile care nu includeau aceste personaje. Aceasta este o reacie
manifestat i astzi vis--vis de situaiile conflictuale. Angajatul spune deseori: tiu c
implicarea mea are rezultate benefice pentru performanele ntregii organizaiei, dar nu-mi
place cum m simt n plan personal.
Considerm c o mare parte a valenelor referitoare la conflicte provin din
nenelegerea cauzelor conflictelor, necunoaterea modalitilor de a le utiliza eficient i
din lipsa de ncredere n capacitile personale ale membrilor organizaiei pentru a face fa
tensiunii, mediu tipic ncrcat emoional al interaciunilor personale. Este normal pentru
persoanele nepregtite i neexperimentate s evite situaiile amenintoare i este
recunoscut de obicei faptul c, un conflict reprezint cel mai serios test pentru capacitile
interpersonale ale managerilor. Sarcina managerilor este aceea de a menine un nivel
optim al conflictului i de a pstra n acelai timp conflictele direcionate n scopuri
productive. [Kelly (1970), Robbins (1974), Thomas (1976)].
n opinia noastr, meninerea unui nivel de echilibru reclam dou seturi de abiliti
manageriale: capabilitatea de identificare a cauzelor conflictelor i de alegere a tehnicii
potrivite pentru soluionare i cea de coordonare a disputelor interpersonale, n aa fel
nct problemele existente s fie rezolvate fr ca relaiile personale dintre combatani s
fie afectate.
Demersurile noastre n acest sens se concretizeaz n sugerarea de aciuni deschise
de identificare a surselor confruntrilor interpersonale, n organizaii, care s fie exerciii
zilnice n mapele manageriale, corelate cu o manier previzibil de organizare n orice
tip de interaciune social.
Observm c, adesea, managerii trateaz confruntrile interpersonale ca i cum ar fi
rezultatul unor defecte de personalitate. Ei consider c cei care sunt implicai frecvent n
conflicte au o tendin anume de provoca dispute i ncearc s-i transfere sau s-i
concedieze. Dei unii indivizi par s aib o predispoziie pentru a produce necazuri i sunt
certrei chiar i n condiii normale, atitudinile argoase explic de fapt doar un mic
procent al conflictelor organizaionale [Schmith i Tannenbaum (1965), Hines (1980)].
Aceast afirmaie este susinut de cercetrile asupra evalurii performanei
angajailor [Lathman i Wexley (1981)]. S-a artat c managerii atribuie de obicei,
performanele slabe unor deficiene personale ale subordonailor cum ar fi lenea,
nendemnarea, lipsa motivaiei. Atunci cnd sunt ntrebai despre cauzele rezultatelor
slabe, ei explic aceste situaii prin existena unor probleme n mediul de lucru
(aprovizionare insuficient, colegi necooperani, etc.). Dei n aceste cazuri se observ o
uoar ncercare de a salva propria incompeten, cercetrile sugereaz c managerii
74

trebuie s supravegheze permanent tendina reflexiv de a presupune c un comportament

necorespunztor implic o persoan nepotrivit. n realitate, comportamentul agresiv sau
brutal observat uneori n conflictele interpersonale reflect frustrrile unor persoane care
au intenii bune dar care nu pot face fa experienelor tensionate, emoionale.
Explicarea surselor de conflict interpersonal pe baza teoriei axate pe defecte de
personalitate necesit cteva completri. Ele sunt generate de complexitatea societii
actuale romneti. n contextul schimbrilor manifestate de mecanismele unei economii de
pia, se pot distinge surse permanente de conflicte, care pot fi identificate n interiorul sau
n exteriorul organizaiilor, afectnd desfurarea normal a activitii. Acestea se
constituie n focare conflictuale permanente n relaiile interpersonale.
n unele organizaii romneti, sursele generate de complexitatea societii actuale
se manifest puternic. Diferenele personale, deficiena informaional, incompatibilitatea
rolurilor i stresul mediului intern i extern sunt generatoare de conflicte organizaionale,
care se acutizeaz profund de la o zi la alta i produc efecte nedorite.
Sursele de conflicte generate de comportamentul societii actuale
Tabelul nr. 4.1
Surse de conflicte
Efecte ale conflictelor
Percepii deformate
aprecierii
Deficiena n informare
Informaii i reprezentri incorecte
Scopuri i
percepute
Stresul mediului
Insuficiena i nesigurana resurselor
perspectiva
responsabiliti
incorect
Indivizii manifest atitudini diferite fa de rolurile lor n organizaii. Sistemul lor
de valori ct i sistemul de nevoi s-au conturat n condiii sociale diferite, n funcie de
tradiiile culturale sau familiale, nivelul de educaie i de experien. ntr-o conjunctur sau
alta, interpretarea evenimentelor ca i perspectiva relaiilor cu ceilali membri ai
organizaiei vor varia considerabil. Se pot ivi astzi numeroase conflicte ce deriv din
valori i necesiti personale incompatibile. Ele au un caracter emoional i capt tonuri
morale. O simpl nenelegere a unei situaii, care este n realitate corect, se transform
uor ntr-o aprig disput, pentru a stabili din punct de vedere moral de partea cui este
adevrul.
Deficiena informaional
Conflictele se pot isca i din deficienele aprute n sistemul informaional al
organizaiei. Este posibil ca un mesaj important s nu fie primit, instruciunile unui ef s
75

fie interpretate greit, sau cei care execut deciziile s ajung la concluzii diferite, deoarece
folosesc baze de date diferite. Conflictele bazate pe lipsa de informare sau pe nenelegere
se pot soluiona prin clarificarea informaiilor anterioare sau obinerea de informaii
adiionale. Aceasta implic reformularea instruciunilor, reanalizarea surselor de informaii
contradictorii sau redistribuirea de fotocopii pentru mesajele care s-au pierdut. Conflictele
de acest tip sunt mai simplu de soluionat, se pot considera chiar normale pentru
organizaie, deoarece, n ansamblu, nu este pus la ncercare sistemul de valori i sunt mai
puin emoionale. Nenelegerile se pot rezolva cu minimum de resentimente, imediat ce
disfuncionalitile din sistemele de informare sunt remediate.
Cele mai multe organizaii, prezint n condiiile de astzi, o complexitate inerent
i aceasta tinde s genereze conflicte ntre membrii ale cror sarcini sunt independente, dar
ale cror roluri sunt incompatibile. Acest tip de conflict este exemplificat de clasicele
dezacorduri datorate scopurilor ntre departamentele Producie i Vnzri, Marketing i
Cercetare-dezvoltare. Fiecare departament are responsabiliti diferite i lanseaz prioriti
diferite pentru atingerea obiectivelor comune organizaiei. ns, n condiiile actuale,
satisfacerea nevoilor clienilor, calitatea produselor, eficiena produciei, ndeplinirea
standardelor pentru export, lupta pentru resurse ineficiente devin inte ale dezacordurilor.
Conflictele care provin din incompatibilitatea rolurilor interacioneaz cu cele
determinate de diferenele personale, n funcie de modul n care indivizii urmresc
obinerea puterii i influenei.
Stresul indus de mediu
Conflictele izvorte din diferene personale i incompatibiliti ale rolurilor sunt
amplificate semnificativ i de mediul apstor n care se declaneaz.
Astzi, organizaiile sunt obligate s funcioneze cu un buget auster, iar membrii lor
sunt tot mai nclinai s se implice n dispute datorate cererilor de resurse. Insuficiena
acestora tinde s diminueze ncrederea, s amplifice starea de nesiguran, reducnd
stabilitatea grupurilor i interesul pentru participarea la luarea deciziilor. Acestea sunt de
fapt condiiile ideale de adpostire a unor conflicte interpersonale.
Cnd o banc romneasc a anunat reduceri importante de personal, ameninarea siguranei
angajailor a fost att de grav, nct a destrmat relaii de munc apropiate i ndelungate.
Nici vechile prietenii nu au fost imune la efectele stresului provocat de schimbrile forate i nu au
rezistat, deoarece tensiunea dintre membri a fost foarte mare.
Din analiza timpului consumat de manageri n conversaii zilnice, se constat c

cea mai mare parte (peste 60%) este afectat relaiilor profesionale, i de reprezentare
oficial. Studiile (Emler, 1990) confirm faptul c oamenii manifest o stare diferit de
stres, proporional cu diversitatea contactelor sociale zilnice (fig. 4.4).
76

Tipuri de contacte sociale- manageri

Prieteni
intimi
Apropiati
Prieteni
Cunostinte
Familie
Relatii
profesionale
oficiale
Necunoscuti
Relatii profesionale,ofciale
Necunoscuti
Cunostinte
Fig. 4.4. Tipuri de contacte sociale zilnice ale managerilor

[Sursa: Adaptare dup Emler N., 1990, n Serge Moscovici, Psihologia social a relaiilor cu cellalt,
Collegium, Polirom, Iai, 1998, p. 110.]
O alt condiie de mediu care devine prielnic pentru declanarea conflictelor este
starea de nesiguran. Cnd oamenilor le este dificil s prevad ceea ce se va ntmpla de la
o zi la alta, ei devin foarte nelinitii i predispui la conflicte. Starea de nesiguran este
determinat de: modul de distribuire a sarcinilor de munc, elaborarea nceat i nesigur a
strategiilor manageriale, schimbarea frecvent a tehnicilor de analiz economic,
ambiguitatea legislaiei i chiar schimbrile rapide i repetate ale acesteia, instabilitatea
locului de munc. Ele se pot transforma n situaii generatoare de conflicte acute, intense.
Dispariia acestora poate fi semnalat numai atunci cnd schimbarea devine un obiectiv
bine definit n strategia organizaiei, pentru c atunci nivelul de stres al indivizilor scade.
BIBLIOGRAFIE
S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) (1977), The Management Process. Cases and
Readings, Macmillan Publishing Co.
H. Cornelius, S. Faire, (1989), Everyone can win, Simon & Schuster, Australia,
S. Deep, L. Sussman, (1996), Secretul oricrui succes: S acionm inteligent, Editura
Polimark, Bucureti.
H. Drumond, (1993), Conducerea personalului dificil, Editura Kogan Page.
M. V. Grigoruta, (2001), Conflict si putere in management, Editura Tehnopress, Iasi.
R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, (1999), Negociation, McGraw-Hill, Boston.
F. Luthans, (2008), Organisational Behaviour, McGraw Hill.
77

W. F. Mastenbroek (1987), Conflict Management and Organization Development, John

Wiley & Sons Ltd., England.
Miall, H. O. Ramsbotham, T. Woodhouse, (2000), Contemporany Conflict Resolution,
Polity Press, Cambridge.
Nicolescu, O., (2004), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti.
Petelean, A. (2002), Puncte de vedere privind conflictele n organizaii n Analele
Universitii Dimitrie Cantemir, seciunea Stiine economice, Tg.-Mure.
Petelean, A. (2000), Cu privire la managementul conflictelor, n Analele Universitii
Dimitrie Cantemir, seciunea Stiine economice, Tg.-Mure.
A. Petelean, (2002), Pledoarie pentru un management al conflictelor n vol. Viitorul ne
preocup, coord. S. Creu, F. Ciotea, A. Tripon, Editura EFI-ROM, Tg.-Mure.
A. Petelean, (1998), Despre managementul conflictelor, la adresa Internet,
http://www.orizont.net/student/petelean/ManagConflPETELEAN.htm.
S. Robbins (2002), Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston.
J. Stoner, R. Freeman (1989), Management, Prentice Hall.
M. Vlsceanu (1993), Psihologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paideia, Bucureti,
D. A. Whetten, K. S. Cameron, (2002), Developing Management Skills, Harper&Row,
New York.
*** Rezolvarea conflictelor si negocierea, (1999), Manualul intreprinzatorului, Editura
Rentrop&Straton.
78

Managementul Conflictelor - Suport Curs Mdru Anul1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Conflictelor - Suport Curs Mdru Anul1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Partea I. CONFLICTELE DIMENSIUNI I IMPLICAII MANAGERIALE

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

socializare sau descriu conjuncturi dramatice. Manifestate sau nu n mod explicit,

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

n sociologie, conflictele sunt manifestri antagonice deschise ntre doi actori cu

disfuncionaliti, crize i efecte manifestate n comportamentul participanilor.

Fig. 1.1. Cmpul semantic al conflictelor individuale i organizaionale

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Elementele constitutive ale conflictelor

Prile aflate n divergen au caracteristici care le difereniaz comportamentul

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

1.2. Formele de manifestare ale conflictelor

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Criterii de stabilire a formelor conflictelor

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

2.1. Conflictul individual - forme i abordri. Conflictul individual interior

astfel de stri este reprezentat de blocajul

mecanismelor normale de luare a unei decizii. Un individ ntmpin adesea dificulti de

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

a). Conflictul datorat frustrrii

Schematic, frustrarea poate fi descris astfel:

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Atingerea scopului / elului

Fig.2.2. Mecanisme de aprare a individului n conflictul datorat frustrrii

Mecanismele de aprare ale individului aflat ntr-o situaie conflictual datorat

Comportamentul individului n condiii frustrante

Descrierea comportamentului individului

Individul se manifest n mod agresiv, prin revolt sau ur, fr a ncerca

Individul, contient c obstacolul ntlnit nu va putea fi dobort, renun la

Individul ncearc continuu s depeasc bariera ntlnit spre a-i atinge

Individul gsete modalitatea de a nlocui nevoia aprut, pe alte ci sau

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct de

Manifestrile psihologice ale individului n diverse roluri manageriale

Individul se dedic cu energie sporit unui scop, pentru a nlocui

Individul i direcioneaz comportamentul spre altele idei,

Individul desfoar incontient orice aciune, indiferent de

Fiind confruntat cu starea de frustrare, individul revine la un nivel

Individul rupe orice contact cu mediul extern i decide s nu se

Individul prsete terenul unde frustrarea, nelinitea i conflictul

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

scopului sau elului: conflictul abordare -

abordare, sau conflictul plus/plus, conflictul abordare-evitare sau conflictul plus/minus i

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Individul reprezint un tot unitar; el este simultan, un sistem "nchis", constant,

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

ateptare; b) individul descoper c a ales un model comportamental imoral. Disonana

(x, y ) = Gradul evitrii

Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utiliznd noiunea de

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

c). Conflictul datorat rolului

Rolurile sociale ale

Fig. 2. 4. Roluri diferite ndeplinite de un angajat n mediul intern i extern al organizaiei

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Toate rolurile pe care individul le ndeplinete n organizaie sunt relevante pentru

Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajai