Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Departament Management, Marketing, Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan Ciobanu

Conf. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENT STRATEGIC

Suport de curs

2014-2015

CUPRINS
INTRODUCERE ........................................................................................................... 3
1. MISIUNEA FIRMEI......................................................................................................5
2. OBIECTIVELE FIRMEI..............................................................................................6
3. STRATEGIA FIRMEI .............................................................................................. 9
3.1. Noiune ..................................................................................................................... 9
3.2 O via de tactic pentru o zi de strategie ................................................................. 11
3.3. Modaliti de formulare strategic ........................................................................... 18
3.4. Implementarea strategiei ......................................................................................... 20
4. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE ............................................... 22
4.1.Dominarea global prin costuri ......................................................................... 26
4.1.1 Efectul experienei .......................................................................................... 26
4.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor .......................................................... 29
4.1.3. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului ............................ 31
4.2. Strategia diferenierii ........................................................................................ 34
4.3. Concentrarea ..................................................................................................... 43
4.3.1. Concentrarea vertical ................................................................................... 44
4.3.2. Concentrarea orizontal ................................................................................. 44
5. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI ..................................... 45
5.1. Strategii ofensive i defensive ............................................................................ 45
5.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial ........................ 45
5.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial ...................... 50
5.2 Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei ....................... 51
5.2.1 Strategii n sectoarele fragmentate .................................................................. 51
5.2.2. Strategiile liderilor ......................................................................................... 53
5.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor .................................................. 54
5.2.4. Strategii pentru afacerile slabe ....................................................................... 55
5.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei .................................................................. 56
5.3. Strategiile antreprenoriale ................................................................................ 57
5.3.1. Aruncarea n lupt a tuturor resurselor ........................................................... 58
5.3.2. Lovirea zonelor libere .................................................................................... 58
5.3.3. Imitaia creatoare ........................................................................................... 58
5.3.4. Judo-ul antreprenorial .................................................................................... 59
5.3.5. Breele ecologice ........................................................................................... 60
5.3.6. Schimbarea valorilor i a caracteristicilor....................................................... 61
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 64
Capitole n limba englez (surse bibliografice la final):
Corporate strategy and diversification
Internationalization strategy
Mergers, acquisitions and alliances
Leadership and strategic change
2

INTRODUCERE
Scopul abordrii strategice a firmei este minimizarea riscurilor de a grei precum si crearea
condiiilor performanei superioare prin dezvoltarea coerenei procesului i a rigorii metodologiilor de
aciune.
Succesul firmelor occidentale tine, in mare parte, de calitatea strategiilor, chiar mai mult dect de
tehnologii sau resurse financiare.
Strategia nu este planificare, chiar daca aceast activitate are un aport util; ea nu este marketing,
dei cunoaterea dinamicii pieelor este esenial; ea nu este coordonarea diferitor funciuni, chiar dac
aceasta este necesar in executarea strategiei.
ntr-un mediu tot mai turbulent, pregtirea strategic a firmei opereaz cu dou extreme:
1. informaia disponibil este destul de bogat pentru a permite aciuni strategice precise;
2. atitudinea cea mai frecvent este espectativ pn cnd se identific tendine nete. Aceasta din
urm devine mai periculoas n msura n care crete vizibil cadena schimbrilor. Firma se confrunt cu
urmtoarele dileme: a) dac ateapt ca certitudinea s creasc, risc s fie surprins de o criz; b) dac se
mulumete cu informaiile disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declana manevre strategice
definitive.
n toate cazurile se pune problema reaciei progresive la semnalele slabe. Aa cum un tenismen
ncepe s se mobilizeze nainte de a cunoate traiectoria, viteza i efectul mingii adversarului, firma va
proceda la o pregtire, n principal, axat pe creterea flexibilitii sale pe baza unui incrementalism
permanent (practic decizional care se exprim prin tatonare sistematic i naintare n pai mici).
Un alt neajuns este managementul pe baz de regul pus la punct de birocratism. Desigur,
normativitatea este necesar, regulile structurilor i procedurilor fiind printre cele mai utile. Dar, a ajunge
s conduci exclusiv pe baz de reguli reprezint simptomul unei maladii serioase. Un management
eficient nu se asigur printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin acte coerente integrate
ntr-un sistem.
Observarea reuitelor i eecurilor unor firme arat c strategiile pure care neglijeaz
cererile partenerilor interni i externi, de exemplu, controlul fuziunilor, controlul polurilor,
mbogirea muncii expun firmele tot mai mult la contraperformane severe.
La noi persist o anumit confuzie ntre termeni ca: evoluie, inovaie, modificare, mutaie,
transformare, adaptare. Din punct de vedere semantic, acetia pot fi definii astfel:
evoluie: o suit de transformri mergnd n acelai sens, dup o graduare relativ lent sau
format din etape succesive;
inovaie: introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut;
modificare: aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena;
mutaie: schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau
fundamentale;
transformare: trecerea de la o form la alta sau aciunea de a da un alt aspect;
adaptare: ajustarea unui organism la condiiile interne i externe asigurndu-i perenitatea.
Un impact important asupra strategiilor firmei l prezint urmtorii factori:

 psihologici, ce corespund noilor ateptri ale oamenilor, de exemplu, n domeniul calitii

vieii induse de creterea competenelor i care conine ideologii individualiste;
culturali, legai de dezvoltarea cunotinelor , de schimburi, de mijloace de comunicare i care
asigur transformarea valorilor i mentalitilor tradiionale (declinul motivrii securitii economice n
favoarea cutrii plcerilor i autoexprimrii salariailor);
sociologici, legai de evoluia normelor i a modurilor de via, explozia cadrelor tradiionale
de activitate (fenomen multinaional, schimburi ntre indivizi, grupurile sociale, naiunile din ce n ce mai
dezvoltate i complexe);
tehnologici, care promoveaz actele moderne de progres tehnic; n prezent asistm la o
perioad de o mare turbulen tehnologic, att cantitativ ct i calitativ, ceea ce incit firmele s
reflecteze la ceea ce numim uzina viitorului sau ntreprinderea supl;
economici, determinai de micri de concentrare i fuziune, dar i de accentuarea dramatic a
dezechilibrelor internaionale. Au intrat n limbajul economic obiective compuse precum sociotehnie
sau socioeconomie ceea ce demonstreaz intensificarea micrii de interaciune permanent dintre om
i natur.
Gndirea strategic este:
inovatoare: bazat pe analiz i experien. Ea are multiple surse de informaie i caut noi
conexiuni ntre idei i concepte strine.
sistemic: ea evit explicaiile unidimensionale i schemele cauzale prea simple. Gndirea
strategic procedeaz la o nelegere holistic a firmei n care imaginaia, intuiia i flerul au un rol
important.
practic: ea nu const n salturi periculoase n conjuncturi, ine seama de motenirea
trecutului i de ritmul de schimbare al oamenilor i instituiilor.
Managerii romni sunt tot mai preocupai de domeniul strategiilor concureniale, acesta fiind
strns legat de cunoaterea sectoarelor de activitate i a concurenilor. Domeniul strategic a oferit pn
acum puine tehnici analitice pentru aprofundarea acestor cunotine. n plus, tehnicilor existente le
lipsesc profunzimea i complexitatea necesare. Cu toate c economitii studiaz structura sectoarelor
economice, ei o fac din perspectiva politicii publice, motiv pentru care cercetarea economic nu a dat
rspunsurile ateptate de managerii firmelor.
Studiul strategiilor firmei este un demers raional i obiectiv, o filosofie a managerului firmei
deschise spre exterior. El ofer sistemul structural necesar pentru descrierea i evaluarea strategiei,
legnd-o de comportamentul firmei i nelegnd sursele avantajului competitiv. Aceasta cu att mai mult
cu ct strategia nu mai este doar o optic general, ci acea configuraie particular a activitilor pe care o
adopt firma comparativ cu rivalii si.
Fiecare strategie trebuie s se ncadreze n regulile comportamentului convenional dezirabil din
punct de vedere social, reguli care au la baz normele de etic i politic public. Regulile nu pot produce
efectul dorit dac nu anticipeaz corect modul n care firmele reacioneaz din punct de vedere strategic la
ameninrile i oportunitile ivite pe pia.
Studiile strategice la nivelul firmei elaborate la noi, apelndu-se adesea la firmele de consultan,
s-au axat pe tratarea problemelor din perspectiva unei firme diversificate i nu din perspectiva sectorial,
ori au luat n considerare numai un aspect al structurii sectorului de activitate, cum ar fi evoluia
4

costurilor, scpnd din vedere complexitatea i diversitatea formelor de concuren din acele sectoare de
activitate.
n multe ramuri ale economiei noastre firmele mici i mijlocii le depesc n performan pe cele
mari. Chiar i acolo unde mrimea i segmentul de pia sunt asociate cu performan superioar, ele sunt
adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora.
n prezent, sarcina cea mai urgent a strategiei noastre economice este dinamizarea produciei i
creterea produsului intern brut. Fr acest obiectiv fundamental nu se poate vorbi de soluionarea nici
unei probleme social-economice cheie.
Trebuie stimulat cointeresarea salariailor pentru o munc de mai bun calitate i mai mult
creativitate. Acestea vizeaz egalitarismul n veniturile salariailor, care trebuie eradicat, ca i monopolul
asupra locului de munc (indiferent de atitudinea salariatului fa de munc), socializarea pierderilor (unii
le creeaz, alii le asaneaz). Altfel spus: este necesar s se fac o delimitare net ntre munc i trndvie,
ntre succes i insucces.
Criza economic nu este o slbiciune trectoare a economiei, o simpl depresiune cum au mai
fost attea n trecut, ci manifestarea economic a unei rsturnri mai vaste, care pune sub semnul
ntrebrii concepia despre lume i care influeneaz ansamblul rilor lumii1.
Didacticismul i numeroasele acte de caritate promovate de unele guverne postdecembriste
cum sunt: creterea iraional a salariilor, reducerea normelor de producie, scderea produciei fizice au
constituit un veritabil cal troian al economiei, avnd ca efect imediat deformarea eticii muncii i
perpetuarea periculoas a vechiului reflex de dezinteres a unor lucrtori fa de soarta i rezultatul muncii
lor.
Autoritile trebuie s adopte o atitudine mult mai activ fa de descoperirile tiinifice i
tehnice contemporane. Fr aceasta nu se poate vorbi de o dezvoltare social-economic mai accelerat.
Romnia are nevoie nu numai de reforme economice profunde pentru a reduce decalajul economic ci i
de adaptarea sa la cerinele noii revoluii tiinifice i tehnice mondiale.
Noile noiuni i reprezentri economice nu sunt practic nsuite de ctre cei vizai odat cu
trecerea la economia funcional de pia. Realitatea arat c stereotipurile nvechite persist mult timp n
gndirea economic.
O economie de pia liber cu adevrat funcional implic nu numai relaii economice
complexe, ci i cristalizarea unei culturi eficace a iniiativei economice. Ea implic i o schimbare de
natur psihologic (onoare, profesionalism, legalitate i patriotism).

1. MISIUNEA FIRMEI
Misiunea unei firme reflect viziunea manageriatului asupra a ceea ce respectiva organizaie
ncearc s realizeze sau s devin pe termen lung. Misiunea n sine reprezint o formulare care
precizeaz cine este, ce face i ncotro se ndreapt organizaia. Aceasta poate fi o companie mic abia
intrat n afaceri, un gigant industrial precum Arcelor-Mittal Galai, dar i o organizaie non-profit.
1

Michel Didier, Economia:regulile jocului, Editura Humanitas, Bucureti, 1994, p. 46

5

Aadar misiunea personalizeaz firma ntr-un anumit sector i i dau o identitate i o direcie de
evoluie specifice. Primul pas n definirea unei misiuni l constituie nelegerea i definirea tipului de
afacere n care compania se afl deja.
n definirea domeniului de activitate trei factori sunt foarte importani:
1. nevoile consumatorilor ceea ce este satisfcut?
2. grupurile de consumatori cine este satisfcut?
3. tehnologiile folosite cum sunt satisfcute nevoile?
De multe ori, misiunea este o afirmaie cu caracter general. Totui ea trebuie s fie suficient de
precis pentru a marca zona real de interes a afacerii, altfel nu are nici o valoare practic.
O dat precizat, misiunea trebuie comunicat managerilor inferiori i tuturor celorlali angajai
ntr-o manier clar i generatoare de inspiraie. Repetarea ei zilnic ntr-un stil provocator i convingtor
va ndrepta atitudinea i comportamentul subordonailor n direcia dorit.
Misiunea are ntotdeauna o dimensiune limitat n timp, diferii factori de influen determin
schimbri n structura pieelor i tehnologiilor, n gesturile i preferinele consumatorilor. Formularea
misiunii trebuie, la rndul ei, s urmeze noile tendine pentru c o misiune bine aleas pregtete firma
pentru viitor.
2. OBIECTIVELE FIRMEI
Pn n momentul n care misiunea este transpus n obiective de performan msurabile iar
managerii lucreaz sub presiunea realizrii de progrese n direcia dorit, misiunea reprezint doar bune
intenii. Obiectivele sunt stabilite pentru fiecare compartiment al companiei, att pe termen lung ct i
scurt. Obiectivele pe termen lung definesc deciziile care trebuie luate acum pentru atingerea
performanelor viitoare i impun balansarea efectelor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt indic
viteza de micare a companiei pe drumul ales, precum i nivelul de performan intit.
Obiectivele de performan trebuie s fie stabilite n termeni msurabili, de realizat n intervale
precizate. Este vorba, deci, de a specifica ct de mult i pn cnd ntr-o manier stimulativ dar
realizabil. Obiectivele nu trebuie s includ sintagme precum maximizarea profiturilor sau
minimizarea costurilor i nici nu pot s ncorporeze ceea ce managementul companiei consider c ar fi
deosebit de frumos. n stabilirea unor obiective realizabile se caut un echilibru ntre condiiile exterioare
ntreprinderii i performanele de care aceasta este capabil. De aceea, n acest moment, sarcinile de
stabilire a obiectivelor i de creare a unei strategii pentru atingerea lor devin interdependente.
Filozofia firmei de succes precizeaz c dac un compartiment este suficient de important pentru
a exista, atunci el este suficient de important pentru a avea obiective de performan i o strategie de
realizare a lor. Aceast viziune sugereaz cel puin dou tipuri de proces n stabilirea obiectivelor: de la
vrf la baz i de la baz la vrf.
Procesul de tip vrf-baz este cel mai utilizat pentru c definete mai clar ce rezultate sunt
ateptate i cine rspunde de realizarea lor; n acelai timp, se realizeaz o coeziune a aciunilor i
deciziilor luate n diferitele pri ale companiei.
n procesul de tip baz-vrf, obiectivele ce rezult din sugestiile nivelurilor inferioare pot s nu
fie coerente din punct de vedere strategic i, chiar mai mult, pot s nu corespund cu prioritile
conducerii de vrf.
6

n majoritatea firmelor originalitatea formulrii procesului nu e att de important precum

interaciunea dintre nivele ierarhice astfel nct obiectivele, strategiile, bugetele i procedurile sufer un
proces continuu de ajustare.
Fazele procesului de alegere i natura obiectivelor strategice ale firmei se prezint n fig.1.
Managerii strategi admit c maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bun abatere
pentru a susine expansiunea i profitabilitatea pe ansamblu.
n scopul asigurrii performanei pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele n
apte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricrei firme n cele din urm, depinde
de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic au drept caracteristic
profitul exprimat prin ctiguri pe aciune. Aceasta are puin relevan deoarece profitul nu se aplic
dect la o economie static, imobil i nchis. n cadrul unei economii deschise, n perpetu mutare,
dominat de risc, incertitudine i schimbare, profitul nu exist dect dac este vorba de profitul efemer al
inovatorului autentic, aa cum remarca J. Schumpeter2.

Situaia existent i
evoluiile sale posibile

Scopuri vizate
(rezultate dorite)

Identificarea ecarturilor i posibilitilor

- frne, pericole i oportuniti,
- fore i slbiciuni,
- mijloace i restricii etc.
3

Analiza cauzelor
(i determinismele)

Interese sau mize

prioritare

Incertitudini
4

Cercetarea diferitelor
soluii alternative

Identificarea criteriilor
de alegere

Decizia: alegerea unei aciuni i concepia

proiectului realizrii corespunztoare

D. Bell, Crise et renouveau de la thorie conomique, Bornuel Publisud, Paris, 1986, p.33
7

Fig. 1 Principalele faze ale procesului de alegere

Un alt domeniu ce atrage atenia n stabilirea obiectivelor este productivitatea. Firmele care i
sporesc sistematic productivitatea i asigur, pe cale de consecin, i creterea permanent a
profitabilitii.
Poziia concurenial a firmei constituie al treilea domeniu ce prezint interes n formularea
obiectivelor strategiei. De exemplu o firm poate stabili drept obiectiv o durat de 5 ani pentru a trece de
la poziia a 5-a la a patra ntr-un anumit sector industrial.
Al patrulea domeniu avut n vedere este dezvoltarea resurselor umane. n scopul gestiunii
sarcinilor proprii de munc, trebuie evideniate disfunciile, care reduc dramatic randamentul profesional.
Inamicul principal este netiina de a ne pregti fizic, spiritual i volitiv pentru aceast etap de
concentrare. Aceast netiin se acumuleaz printr-o dozare nejudicioas a efortului diurn, printr-o
suprasolicitarea sau subsolicitare a disponibilitii creative, din anxieti afective, din aspiraii i triri
submediocre, dintr-o anormal ecologie a timpului liber.
Performana uman n planul exerciiului profesional, dar i al actului creativ, se ntemeiaz pe
renvarea, reinstruirea i readecvarea rapid a disponibilitilor creative i pe relansarea competenelor,
n funcie de reevaluarea propriilor motivaii.
Relaiile interpersonale pot constitui un obiectiv. ntotdeauna firmele caut relaii bune cu
salariaii si dezvoltnd managementul participativ. Managerii sunt convini c nivelul productivitii
muncii depinde n mare msur de ataamentul salariailor fa de firm.
Al aselea domeniu vizat este conducerea tehnologic. De exemplu, CATERPILLAR
TRACTOR COMPANY i-a asigurat devreme reputaia i poziia dominant crend centrul inovaiilor
tehnologice.
Un ultim domeniu ce preocup managerii n momentul stabilirii obiectivelor l constituie relaiile
publice. Munca depus vizeaz nu numai dezvoltarea reputaiei prin produse i servicii la preuri
moderate ci i responsabiliti fa de comunitate. Pentru aceasta se stabilesc aciuni caritabile i
educaionale.
Principalele caliti ale obiectivelor pe termen lung sunt: 1) s fie acceptabile. Managerii sunt
nclinai s continue obiective ce sunt potrivite preferinelor lor. Ei pot s ignore sau chiar s blocheze
realizarea obiectivelor ce i jignesc. De exemplu, promovarea unui produs alimentar nenutritiv; 2) s fie
flexibile. Obiectivele sunt adoptate la schimbrile imprevizibile ale concurenei i prognozei cu privire la
mediu. n acelai timp, ar putea fi atins ncrederea salariailor deoarece ajustarea obiectivelor flexibile le
poate afecta slujbele; 3) s fie cuantificabile. Lordul KELVIN spunea: Dac nu putei msura, rezultatele
voastre sunt nesatisfctoare. Vom evita formulri de tipul mbuntiri substaniale i vom accepta, de
exemplu, obiectivul creterea beneficiului unei investiii pe linia produselor realizate cu 4% pe an; 4) s
fie motivante. Studiile arat c salariaii sunt foarte eficieni atunci cnd obiectivele se bazeaz pe un
substrat motivaional suficient de nalt pentru a provoca, dar nu att de nalt nct s frustreze sau att
8

de jos nct sa fie uor de realizat. Problema este aceea c indivizii i grupurile difer n ceea ce
privete concepia lor cu privire la ce este destul de nalt. De regul, un obiectiv clar ce provoac un
grup, frustreaz un altul i prezint interes minim pentru al treilea.
O recomandare valoroas este ca obiectivele s fie stabilite pentru grupuri specifice. Dezvoltarea
acestor obiective cere timp i efort, dar sunt mai uor de motivat; 5) s fie adaptabile particularitilor
firmei. Obiectivele trebuie s fie potrivite cu inta firmei exprimat prin misiune. Obiectivele ce nu
coincid cu misiunea firmei pot submina intele acesteia. De exemplu, dac misiunea firmei este creterea
orizontal, obiectivul reducerii datoriei cu 5% ar fi nepotrivit; 6) s fie inteligibile. Managerii de la toate
nivelurile ierarhice trebuie s neleag ce este de realizat precum i criteriul major dup care se evalueaz
performana lor. Problemele majore ale firmei trebuie soluionate participativ. Este necesar s nvm s
tolerm greelile. Dac acestea sunt penalizate, oamenii le ascund cu toate consecinele ce decurg; 7) s
fie realizabile. Turbulena crescnd i influena dezvoltrii operaiunilor internaionale ale firmei creeaz
incertitudini care conduc la diluarea coninutului obiectivelor stabilite. De exemplu, creterea aberant a
preului ieiului va afecta negativ vnzrile de bunuri de folosin ndelungat, n special, automobile.
Una dintre cele mai complicate probleme cu care se confrunt managerii este stabilirea prioritii
obiectivelor. Unele sunt inevitabil conflictuale. Conflictele apar adesea ntre firm i obiectivele
afacerilor sau ntre afaceri i obiectivele funcionale. Unele strategii i obiective operaionale aproape
ntotdeauna sunt conflictuale.
MOTTO: Exist cinci tipuri de firme: cele care
acioneaz, cele care cred c acioneaz,
cele care urmresc cum acioneaz alii,
cele care se ntreab ce se ntmpl i cele
care habar nu au c se ntmpl ceva
Anonim

3. STRATEGIA FIRMEI
3.1. Noiune
Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n antichitatea greac timpurie,
termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de
arta a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea
generalului s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 . H.), accepiunea strategiei era de calitate
managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . H.) strategia
se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de
guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a
abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie.
Generalul CLAUSEWITZ afirm c strategia este arte de a nu lupta dect n poziia de
superioritate. Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea
victoriei.

n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru a
atinge un obiectiv. M. PORTER afirm c strategia este arta de a construi avantaje concureniale ce pot
fi aprate pe o perioad lung de timp.
R. A. Thitart considera c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire la alegerea
mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop.
Igor ANSOFF3 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitii
sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;
2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie
trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest
ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial;
3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei cunoscute
sub numele de strategie administrativ;
4. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri
operaionale.
Ideea sa forte este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care firma deine atuuri. Acestea pot
fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce conteaz este c, pe terenul ales, s aib mai
multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia este una singur: replierea strategic.
Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, n care
perspicacitatea i voina de neclintit de a realiza o anumit miz induc un proces de gndire intuitiv,
creativ, i unul raional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uurin. Cu
toate acestea, el nu o folosete dect pentru a stimula procesul creativ, pentru a-i testa ideile, pentru a le
evalua implicaiile strategice, pentru a se asigura de punerea n practic reuit a ideilor spontane i
absolut noi, ncrcate de speran i care, altfel, n-ar avea nici o ans de a se concretiza4.
Se constat c intuiia inteligent i imaginaia primeaz n raport cu deducia.
Strategia definete cile i mijloacele ce permit firmei s progreseze spre obiectivele eseniale n
condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor.
Strategia nu poate fi totalmente autonom, voluntarist, stabilit apriori. Criza actual
accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina managerilor const n:
1. trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor, a
segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n timp i spaiu, a cmpului de activitate
optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor;
2. a ine seama de posibilitile oferite de mediu i pia, ca i de mrimea riscului, a
restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante.
n opinia noastr, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptrii, n timp i spaiu, a
resurselor firmei la oportunitile i riscurile mediului n mutare constant.
Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciiu continuu. n timp ce misiunea i
obiectivele pe termen lung pot rmne neschimbate ani de-a rndul, strategiile evolueaz permanent ca
rezultat al schimbrii mediului extern i intern ale firmei.
3

I. Ansoff, Strategi du dveloppment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110
10

Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale5. Primul este
atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii
care o determin. Al doilea se refer la factorii determinani ai poziiei concureniale dintr-un sector de
activitate. O firm dintr-un sector foarte atractiv poate totui s nu realizeze profituri atractive, dac a ales
o poziie competitiv slab. Invers, o firm ntr-o poziie competitiv excelent se poate afla ntr-un sector
att de slab nct s nu fie foarte profitabil.
3.2. O via de tactic pentru o zi de strategie
Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesit date pertinente pentru stabilirea
prognozelor serioase i a unui plan de aciune optimizat n ceea ce privete riscurile. Limitarea riscului,
dup ce s-a calculat miza fiecrei pierderi n parte, nltur aciunea a crui risc poate fi fatal. Pe de alt
parte, proiectele strategice fr riscuri au toate ansele s nu fie rentabile.
Prezervarea libertii de aciune este principiul care echilibreaz i calmeaz concentrarea
forelor. Aceasta ns este necesar numai pn la un punct, care nu va lsa nici o cale de repliere n caz
de eec. Supravegherea unei liberti de aciune, n aceste condiii, presupune c au fost conservate
rezerve i exist planuri de schimbare ce permit redesfurarea parial a forelor pe un alt teren.
Planificarea strategic const n inventarierea precis n avans a posibilitilor i calculul celor mai
avantajoase ipoteze de evoluie.
Aadar, un punct-cheie pentru reuita strategic este capacitatea de schimbare rapid a
planurilor i structurilor.
O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici:
1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia ;
2. strategia servete conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare. Ea va permite mai
nti, limitarea explorrilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitilor n
contradicie cu aceasta;
3. strategia devine inutil n msura n care procesul de explorare este deja orientat spre
sectoarele preferate;
4. n momentul formulrii strategiei este imposibil de enumerat-toate posibilitile care vor fi
descoperite. Formularea se va baza pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la
tipurile alternativelor ;
5. cnd explorarea face s apar alternative particulare; noi informaii, mai puin generale, te
poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuit impune apelarea permanent la
feedback;
6. cum strategia i obiectivele servesc selecionrii proiectelor, ele pot fi croite similar, dei sunt
net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma i le-a fixat, n timp ce strategia este mijlocul de a
le atinge. O strategie valabil n funcie de obiective sigure i poate pierde valoarea sa cnd obiectivele
organizrii se schimb;
7. n definitiv, strategia i obiectivele sunt interschimbabile, n funcie de timp i de nivelurile
ierarhice. Astfel, criterii certe de performan (de exemplu, segmentul de pia) pot fi un obiectiv, la un
4

K. Ohmae, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998, p.42

11

moment dat, i o strategie altdat. Pe de alt parte, tiind c obiectivele i strategia sunt puse la punct la
diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un ealon superior de management devine obiectiv la
un ealon inferior6.
Constituirea atuurilor, a superioriti1or este esenial i d gndirii strategice profunzime n
timp. n configurarea. concurenial acestea vizeaz:
1. cunoaterea profund a unui domeniu dat;
2. inovaiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigur un avantaj de cost sau de
performan n raport cu ceilali concureni. Managerii ar trebui s respecte sistematic deviza: Noi nu
abordm un produs fr un avantaj de cost de 15-20% fa de concurenii actuali";
3. necesitatea proteciilor juridice: brevete, mrci de fabric sau de produs, controlul unei
resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaia tinde spre imitaie, care are puin valoare competitiv ;
4. unele protecii au la baz economiile de scar i cele de antrenare (avantajul concurentului
care are mai mult experien acumulat asupra produsului). Combinarea acestora asigur avantajele
poziiei dominante (leadership) ;
5. constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni care nu ofer dect o mic
parte din capacitile de iniiativ, de creativitate i de ataament. Toate acestea corespund cu ceea ce
strategii numesc nivelul energiei"; tiina ridicrii deasupra mediei nivelului energiei salariailor si
constituie pentru firm un atu strategic major7.
Pentru ntreprinderea mic ce decide singur, esena strategiei este un coninut, un fapt pe care l
sesizeaz, o idee tehnic sau comercial adesea foarte precis i un plan de aciune care se va aplica. n
acest caz, strategia este o emanaie exterioar firmei i calitatea sa depinde prea puin de management :
ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea fin i creativ: ntr-o prim accepiune, un
segment produs-pia este o dat constatat, care rezult din varietatea produselor i a tipurilor clienilor
sau consumatorilor. Aceasta este o analiz util, dar prea static i banal pentru a fi singurul suport al
unei strategii.
n a doua accepiune, un segment produs-pia poate deveni o structur care se descoper. Ideile
sale conductoare sunt :
1. segmentarea fin i creativ predispus strategic const n identificarea grupelor produseclieni ce pot aduce un avantaj economic durabil n raport cu concurenii ;
2. efectuarea unei asemenea segmentri permite firmei s se diferenieze, deoarece :
2.1. piaa nu este omogen ; clienii difer prin nevoile i structura costurilor necesare pentru a
rspunde ;
2.2. concurenii sunt identici ; produsele i tradiiile lor antreneaz structuri de costuri diferite.
Legturile i elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challengeri, dar nu sunt mai
puin legate de personalitatea managerilor. Ele sunt culese de echipa managerial care a tiut s orienteze
o bun strategie; instaurnd n ntreprindere un spirit de comunicare deschis; de rspundere, de ajutorare
interpersonal i ntre compartimente, n vederea obiectivelor comune, a deciziei participative motivnd
puternic elanul uman.
5

Menionm c exist i strategii relaionale, care ocolesc concurena dur la nivelul sectorului de activitate.
Philippe de Woot, Strategie et management, Dunod, Paris; 1970, p: 47.
7
A. Thompson Jr., A. Strickland III, Strategic management. Concepts and Cases, Irwin Homewood, Boston, 1987, p. 44.

12

Strategii trebuie s cunoasc importana deosebit a moralului trupelor" care avanseaz ca

infanteria n cmp : n ritmul celor mai leni.
Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele
eseniale : dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Deci, cnd tii i vrei s
faci, dar nu tii exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este caracterizat prin faptul c nu se
tie ce trebuie fcut n etapa urmtoare, nainte de a ncheia etapa precedent. Este vorba de strategie
numai dac :
1. obiectivele devin explicite ;
2. managementul mijloacelor este raional n raport cu obiectivele, adic satisface dou criterii :
2.1. coeziune intern ; mijloacele i aciunile s nu devin antagonice ;
2.2. coeziune extern ; mijloacele s asigure obinerea rezultatelor dorite. n aceste condiii,
sarcina esenial a managementului const n :
a) trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a ntreprinderii, n termenii nevoilor, a segmentelor
de pia, a gamei produselor i serviciilor, n spaiu i timp, a cmpului de activitate optim, compatibil cu
resursele i potenialul actual i viitor ;
b) luarea n considerare a posibilitilor oferite de mediu i pia, ca i a mrimii riscului, a
restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante posibile. n toate aceste cazuri,
manageriatul opereaz cu decizii. Ele se pot clarifica n urmtoarele trei categorii :
i) deciziile operaionale, al cror scop este obinerea exploatrii curente cu maximum de profit :
fixarea tarifelor, promovarea vnzrilor, programe de producie, nivelul stocurilor ;
ii) deciziile administrative, care vizeaz structura managerial a firmei i achiziionarea
resurselor : rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reelele comunicrii i informaiei ;
iii) deciziile strategice, care intereseaz produsele i pieele pe care firma le alege, obiectivele
sale de dezvoltare i orientrile care se dau: strategii concureniale generice.
Pentru delimitarea mai net a acestor decizii trebuie s se apeleze la urmtoarele lor
caracteristici8 (v. tabelul nr.1).
Tabelul 1
Caracteristici
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
8

impactul
durata
reversibilitatea
dimensiunea
mediul
timpul
obiectivele
informaia
structurarea
modelele

Decizia strategic

Decizia curent

global
lung
slab
pluri
variabil
variabil
vagi
parial, agregat
slab
euristice

local
scurt
puternic
mono
dat
restrictiv
clare
larg, fin
puternic
algoritmice

A.Ch. Martinet, Strategie; Vuibert, Paris, 1983, p. 12

13

11. nivelul
12. natura

ridicat
antreprenorial, creaie

variabil
gestiune

Prima diferen fundamental dintre decizia strategic i cea curent vizeaz impactul asupra
firmei. n timp ce o decizie tactic are un efect local, ntr-un sector al firmei (de exemplu, modificarea
amplorii unei campanii de promovare a vnzrilor), o decizie strategic provoac, n mod normal,
consecine pe ansamblul ntreprinderii : echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producie,
reelele de concesiune, imaginea mrcii etc.
n mod obinuit, o decizie strategic nu are o etichet bine precizat i pune n joc mai multe
obiective : profitabilitatea, creterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puin clar formulate.
O decizie tactic urmrete s ating un obiectiv general destul de clar (de exemplu, reducerea
costurilor de producie cu 10%). Tacticianul poate apela la un anumit numr de raionamente relevante n
domeniul su de competen, n timp ce strategul este copleit de mulimea variabilelor i a parametrilor
pe care trebuie s o ia n considerare. n acest caz; el este obligat s apeleze la metode euristice, care
permit. n principal, structurarea problemei i apoi descoperirea cmpului soluiilor posibile.
Aadar se impune o analiz fin i exhaustiv pentru deciziile tactice i o mare capacitate de
sintez pentru deciziile strategice ; aplicarea sistematic a metodelor riguroase pentru primele i mai
mult conceptualizare pentru ultimele.
Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la situaie la situaie, dar i dinamic. Este
diferit de la caz la caz pentru c esena formulrii unei bune strategii este ndemnarea antreprenorial
n poziionarea i organizarea mediului su pentru a se menine pe drumul pe care se fac numai faptele
bune i necesare. Ceea ce este bun i o strategie potrivit pentru un agent economic nu este necesar s fie
bun i potrivit pentru un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeai ramur. Aceasta pentru c
situaia difer de la un agent economic la altul i de la o perioad la alta.
Strategia este aproape ntotdeauna un amestec de mutri anterioare, micri de desfurare i noi
aciuni n definire. n afar de situaiile de criz, cnd noi strategii trebuie elaborate aproape peste noapte
i de cazul firmelor noi, strategia este format treptat, n piese, pe msur ce evenimentele se desfoar i
experiena managerial se acumuleaz. O strategie, n cea mai mare parte, nou de-a lungul unor lungi
perioade de timp este semnul unui management de proast calitate care creeaz haos intern n confuzia
clienilor.
Muli manageri, mai ales n economiile de tranzacie, pun la ndoial necesitatea elaborrii unei
strategii. Ei tind s aib mai mult ncredere n comoditatea principiului vnznd i fcnd, pe loc dect
n fora unei strategii pe termen mediu sau lung. Desigur, aceast atitudine va caracteriza ntotdeauna
indivizii care se descurc i nu pe cei implicai n afaceri de anvergur.
14

Stilul de moment poate nregistra un succes relativ numai n cazul unei mici afaceri n dezvoltare
ntr-un sistem concurenial fragmentat; totui, aplicarea lui n managementul oricrei firme de dimensiuni
mari ar conduce la dezorganizare i prbuirea ntr-un interval scurt, de cteva luni.
Fr o strategie i o linie de aciune global firma se va chinui ineficient s genereze un rspuns
coerent la situaiile i problemele cu care se confrunt. n plus, ea are nevoie de strategii pentru a-i
depi rivalii, a manevra n situaiile periculoase i pentru a-i concentra eforturile. Etapele reflexiei
strategice se prezint n fig. 2.

Definirea
obiectivelor

Analiza
meseriilor
firmei

Analiza
mediului
oportuniti/pericole

Analiza
potenialului
firmei

fore/slbiciuni

Studiul sinergiilor medii/potenialiti

faza strategic

Etalonarea strategiilor posibile

Strategia oportun

Coerena
finaliti/strategii
e
Impactul asupra structurii i a
mijloacelor

Actualizare

Strategie
realizabil

Aciuni
corective

Criterii
faza tactic

Planuri tactice
Obiective
Programe de aciune
Mijloace

Materializarea

Msurarea rezultatelor

Fig. 2 Etapele reflexiei strategice

15

n general, marea firm diversificat, numit i corporaie, are trei niveluri de elaborare i
implementare a strategiei (fig. 3): 1. nivelul de corporaie; 2. nivelul de afacere; 3. nivelul funcional9.
Control
Management
corporatist

Misiuni i
obiective

Stocarea resurselor
Plan strategic

Business
Management

Misiuni i
obiective

Strategie

Planul
sectorului de
activitate

Produse
servicii

Obiective

Strategia
produsului

Planul
produsului

Domeniul
funcional

Obiectiv

Plan funcional

Fig. 3 Modelul gestiunii strategice

Sursa: Ch. Cadiou, Le redploiement stratgique de l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1990, p. 156

Strict legate de strategii, politicile companiei ofer cile de urmat n luarea deciziilor, fiind
destinate coordonrii etapei de formulare a strategiei cu cea de implementare.
Succesul unei firme depinde n mod fundamental de politicile i strategiile alese, acestea trebuie
s fie n concordan cu resursele de care dispune firma, cu caracteristicile domeniului de activitate i ale
mediului extern. n cazul n care nu mai corespund, trebuie modificate sau abandonate n favoarea altora.
Strategia de corporaie analizeaz modalitile de dezvoltare a unui portofoliu strategic
echilibrat i profitabil pentru multiplele sale activiti. Deciziile se refer la tipurile de afaceri n care
firma este sau ar trebui s fie implicat, fluxurile financiare sau circulaia altor tipuri de resurse ntre
departamentele, relaiile dezvoltate ntre firm i grupurile cheie din mediul su exterior, precum i
posibilitile de cretere a rentabilitii investiiilor.
Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei i este conceput pentru a mbunti poziia
concurenial a produselor i serviciilor corporaiei n interiorul unui sector sau al unui segment de pia
9

T. Wheelen, D. Hunger, Strategie Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, 3 edition, 1989,
p. 10
16

precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentrii activitilor unei corporaii n funcie de produse, piee,
tehnologii sau alte criterii. O poziie concurenial bun este ntotdeauna consecina existenei unui
avantaj concurenial precum: cost mai mic, accesul la anumite piee sau reele de distribuie, gam de
produse mai larg sau imagine de marc mai bun, toate acestea evaluate n comparaie cu situaia
firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competene distinctive
ntr-una sau mai multe activiti funcionale ale companiei i apoi utilizarea acestor competene n
deschiderea unui avantaj concurenial.

Nivelul I
Firma

Misiunea
firmei

Obiective
organizaionale

Strategii
organizaionale

Nivelul II
Afacerea

Misiunea
afacerii

Obiective
pe afaceri

Strategii de
afaceri

Nivelul III
Divizia

Obiective
funcionale

Strategii
funcionale

Nivelul IV
Departamentul

Obiective
departamentale

Strategii
departamentale

Fig. 4. Ierarhizarea obiectivelor i strategiilor n cadrul CMN

O competen distinctiv reprezint ceva ce firma face foarte bine n comparaie cu rivalii si.
Aceast competen se poate referi la CD, know-how, capacitate de producie, distribuie, service sau
orice alt aspect important n crearea, producerea i vnzarea produselor firmei.
Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie s coordoneze diferitele activiti funcionale
astfel nct obiectivele diviziei s fie atinse.
Principalul obiectiv al strategiilor funcionale este maximizarea productivitii resurselor.
Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al
afacerii: CD, producie, distribuie, marketing, finane, resurse umane, sisteme de informaie etc.
Aciunile desfurate la nivel funcional trebuie s conduc la realizarea obiectivelor de performan ale
nivelului sprijinind, n acelai timp, strategia de afacere imediat superioar.
Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaiei. Ele
interacioneaz i presupun o coordonare att a strategiilor ct i a obiectivelor strategice. De fapt, planul
strategic al unei companii este o colecie de strategii.

17

3.3. Modaliti de formulare strategic

Agenii economici rezolv diferit sarcina formulrii strategice. Unii i elaboreaz planurile
strategice fr a se conforma unei proceduri metodologice. n acest caz, o persoan sau un grup restrns
efectueaz opiunile strategice cheie. Avantajul acestei ci este acela c d managerului o mai mare
flexibilitate n ajustarea la schimbrile mediului. Unii manageri cred c sunt strategi mai eficieni cnd
sunt liberi s acioneze nengrdii de o procedur de planificare strategic.
Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebit a planificrii logice i
cronologice de tip strategic.
Exist patru modaliti de formulare strategic : 1) elaborarea de jos n sus ; 2) elaborarea de sus
n jos ; 3) elaborarea interactiv i negociat ; 4) abordarea semiautonom.
1. Elaborarea de jos n sus
Iniiativele formulrii strategice sunt luate la nivelul subunitilor i, apoi, urc prin structur
pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul strategiei finale unete
strategiile diferitelor subuniti. La nivelul acestora, strategia este croit s urmeze circumstanele
particulare cu dominanta centrat pe consolidarea poziiei celei mai favorabile; alte noi iniiative tind s
fie continuri ale activitilor prezente.
Mai mult, un mare numr de manageri din subuniti cunosc bine detaliile strategice i
operaionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curnd larg dect ngust.
Managementul corporatist poate fi neoficial implicat n faza elaborrii strategiei, exercitnd o influen
de sus n jos aa cum a fost strategia asamblat. Acest tip de management ateapt, adeseori, ca toate
subunitile s foloseasc aceeai documentaie standardizat pentru a susine strategia i a o prezenta
spre aprobare.
Dezavantajul principal al formulrii strategiei de jos n sus este acela c, ntruct strategia
fiecrei subuniti este specific, agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip corporatist poate s
duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele firmei ca
ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborat izolat de celelalte i n
concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o direcie comun.
Procesul formulrii strategiei de jos n sus tinde s fie ntreprins cu o anumit regularitate. ntre
fazele formulrii, managerii subunitilor sunt concentrai, n principal, asupra sarcinilor de implementare
a strategiei.
2. Elaborarea strategiei de sus n jos
Aceast metod se aplic la agenii economici pentru care formularea strategiei este recunoscut
ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod, numai o mic parte
dintre managerii firmei sunt implicai direct n procesul formulrii strategiei. Strategia este, astfel, o
reflectare a judecii manageriatului superior despre cum este mai bine s se ating obiectivele finale,
orice conflict care poate aprea n subuniti fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile
managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic coerent pentru
manageriatul i obiectivele centrale. Strategia central este apoi divizat n strategii i linii strategice
pentru fiecare subunitate. Managerii subunitilor i ai compartimentelor funcionale implementeaz
18

prile lor din planul strategic, ridicnd noi ntrebri i cernd aprobarea pentru a modifica atunci cnd
este necesar directivele centrale.
3. Elaborarea interactiv i negociat
Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i strategia
afacerii cu influene n amonte i n aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai
curnd, procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd legtura dintre
obiectivele firmei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrei afaceri.
Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate
prin rapiditatea cu care se aprob i se implementeaz strategia adoptat.
Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n fiecare subunitate pe
msur ce managerii firmei au n vedere negocierea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Practic,
rolul manageriatului superior nu const n reformularea obiectivelor strategice ale managerilor
subunitilor, ci n a da form modelelor strategice ale afacerilor individualizate ntr-un portofoliu de
strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele i direciile firmei. Orice conflicte care
apar ntre strategia firmei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere.
Strategiile noilor afaceri trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea
cercetrii detaliate i a negocierii.
4. Abordarea semiautonom
Aceast modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, att la
nivelul firmei, ct i la nivelul afacerilor: n acest ultim caz, strategia este astfel formulat nct s
corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti.
La nivelul firmei, formularea i reevaluarea strategic sunt mai mult sau mai puin continue, cu
accentul pus pe identificarea unor noi direcii, evaluarea apariiei ameninrilor i a oportunitilor;
deciderea noilor afaceri i prioritile ce se vor ataa afacerilor care vor rmne in portofoliul firmei:
Esenial este ca managerii s pun accentul pe mbuntirea performanelor portofoliului ca un ntreg,
fr a se implica prea adnc n evaluarea detaliat a strategiei subunitilor i afacerilor.
Strategia firmei, odat formulat, poate sau nu s fie introdus cu ndrzneal i pe nelesul
tuturor ntr-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, dei clarific i rezum elementele de
strategie primar, pot s nu conin, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' i n
detaliu asupra a ceea ce este o strategie curent. Multe aspecte ale strategiei rmn ascunse n discuii, n
gndurile neexprimate ale strategilor i n consecinele aciunilor i deciziilor manageriale. Cei din afar
pot s deduc pri din strategia unei firme din aciuni vizibile cum ar fi achiziiile i comportamentele pe
pia. Alte pri ale strategiei pot s apar n rapoarte anuale, conferine i interviuri ale managerilor.
Din punctul de vedere al unui manager general, partea important din planul strategic nu este
ceea ce apare n documentaie sau ceea ce poate fi vzut de ceilali. Este ceea ce are n minte managerul
general - planul su mental, dialogul continuu cu el nsui, corelarea a ceea ce este pe hrtie cu ceea ce a
fost stabilit i ceea ce a fost deja executat, preciznd ajustrile ce se impun n lumina noilor evenimente
i circumstane.
Creterea rapid a complexitii formulrii i execuia strategiei fac indispensabil planificarea.
Dac se asociaz i variabila timp, exist dou tipuri de planificare (vezi fig. 5).
19

Alegerea aparine firmei. Ea poate opta ntre planificarea diferenial (planuri programe
bugete) i planificarea strategic i operaional integrat.

Planificare logic

Planificare cronologic

planificare strategic

plan pe termen lung

Programe strategice

planificarea tactic

plan pe termen mediu

plan pe termen scurt

Bugete anuale
Fig. 5. Planificarea logic i cronologic n ntreprinderi
n cadrul planificrii difereniate se disting urmtoarele faze:
1) Analiza i diagnosticul poziiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliat
a potenialitilor interne ale firmei i la evidenierea dezechilibrelor majore.
2) Politica general i misiunea firmei, innd seama de jocul puterii (acionari, lobism, putere
public). Acestea sunt traduse n obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind
ca ghid de aciune.
3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenierea unei abateri
strategice ntre poziia pe care firma o va atinge vremelnic, dac va evolua natural i poziia dorit.
4) Planul operaional. Acesta const n traducerea n programe relativ detaliate a aciunilor
impuse de manevrele strategice reinute i asigurarea coerenei i fezabilitii lor financiare.
5) Bugetele. Acestea au trsturi normative i restrictive pentru indivizi.

3.4. Implementarea strategiei

Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltat ca cea privitoare la
formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident c succesul firmei depinde de implementarea
efectiv a strategiilor.
Thomas PETERS i Robert WATERMAN arat c primul atribut distinctiv al firmei pentru
excelen este legat de viziunea sa asupra implementrii10.
O strategie executat slab atrage rezultate slabe la fel de uor ca i o strategie slab formulat.
20

Implementarea este, n esen, o ndatorire administrativ i de comportament, n timp ce

formularea strategiei este mai analitic. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaional n
timp ce formularea este un produs al managementului strategic.
Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin aciuni prin dezvoltarea unor
programe, bugete i proceduri. Acest proces poate implica schimbri n cultura, structura i stilul de
management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini ntre modul obinuit de operare
i aciunile impuse de execuia strategiei.
Cele mai importante similitudini sunt ntre: strategie resurse interne, strategie cultur i
proceduri interne i strategie structur de recompens. ntr-un mediu ntr-o continu micare,
schimbrile nu pot fi prevzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizeaz. Firma
prevztoare va introduce strategiile contingente sau de rezerv, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze
diferite. La acestea se adaug strategia ocurent, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic n comun
cu strategia iniial, bazndu-se pe intuiia i imaginaia managerilor, dar i pe omisiunea reactualizrii
strategiei iniiale.
Managerul general are un rol important n comunicarea obiectivelor prioritare i a strategiei i de
a ntri angajarea emoional a salariailor firmei n planul strategic. Pe lng clarificarea i aprarea
obiectivelor i strategiilor mpotriva eroziunii interne ca i mpotriva atacului extern, apar diferite situaii
n care managerul general trebuie s conving, s inspire ncredere, s propun, s asculte, s preia
conducerea unor situaii dificile. n pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general
are posibilitatea s diferenieze activitile firmei i s ajute la instalarea unui tonus de entuziasm i
motivaie care duc la crearea personalitii firmei.
Exist i o alt latur a rolului de manager strategic. ntotdeauna, politicile firmei se aeaz ntrun tablou strategic. Trebuie s tii exact cnd s accelerezi, cnd s ncetineti, cnd s faci
compromisuri i cnd s sporeti ceea ce oamenii sunt capabili s fac, dar nu fac. n primul rnd,
salariaii firmei sunt fora principal de implementare a strategiei i vehiculul prin care strategia trebuie
s fie fcut s aib succes. De asemenea, este important s se lucreze intens la stimularea i ncurajarea
curentului de idei i propuneri de la baz spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lng faptul c
managerul general nu-i poate asuma toate deciziile importante i nu poate manevra personal toate
problemele manageriale, exist un numr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta.
Astfel, este esenial s implice atia oameni ct este necesar n elaborarea unor moduri de a transforma
planul strategic n aciuni zilnice i s-l fac s mearg.
Aadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da form,
de a croi structura managerial, relaiile neoficiale i schema sarcin- -autoritate-buget-recompensstimulent la specificul cerinelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menine energiile i
resursele firmei grupate n jurul obiectivelor i strategiei i de a evita capcana de a lsa munca i funciile
s fie focalizate n jurul activitii i a problemelor. Nimeni nu poate admite c numai deoarece oamenii
sunt ocupai i muncesc din greu, sperana pentru obinerea rezultatelor i a performanelor va aprea.
Din acest motiv funcia de implementare a strategiei i de execuie este, n mod inerent, una de
transpunere a planului strategic n definirea i organizarea activitilor-cheie, n autoritate i nominalizri,
n operaii bugetare, n programe orare i de mai lung durat cu precizarea criteriului de judecare dac
10

Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27

21

salariaii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o munc de calitate i nu numai dac Am atins
obiectivele i a fost strategia la fel de bun cum ar fi fost i n alte circumstane ? ".
Toate acestea formeaz un model al procesului de management strategic (fig. 6).
Etapa 1
Definirea
scopului i
misiunii
afacerilor

Redefinire

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Stabilirea
obiectivelor
performanei

Formularea
strategiei

Implementarea
i execuia
planului
strategic

Analiza i
evaluarea
performanelor
strategice

Reevaluare

Reciclare la
faza 1, 2, 3, 4
dup nevoi

Revizuire

Reformulare

Etapa 5

Fig. 6. Procesul continuu al managementului strategic

Fazele 1, 2, 3 conin funcia managementului de stabilire a direciei; combinate, ele constituie
planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile i responsabilitile manageriale asociate cu
punerea n practic a planului strategic i atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare i
reformulare a strategiei, este denumit astfel datorit schimbrii condiiilor externe, apariiilor pieelor i a
dezvoltrilor competitive i a unor circumstane i prioriti interne noi.
Uneori este dificil de fcut o distincie strict ntre scop i obiective, ntre obiective i strategie,
ntre formularea strategiei, implementarea i execuia strategiei. n practic, aceste delimitri nu sunt
nelese uniform, ci n maniera acordeon , dei exist preocupri n direcia structurrii ansamblului
obiectivelor.
Datoria unui strateg este de a vedea firma
nu aa cum este, ci aa cum va deveni
(John W. TEETS, CEO la GREYHOUD, Inc.)

4. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE

Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor
elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii fundamentale11:
1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un domeniu de
activitate strategic (DAS)12 dat;
11

M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 25

Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene destinate unei pieei
specifice avnd factori cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei.
22
12

2) scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un
segment unic de pia.
M. Porter prezint n maniera urmtoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 2). El consider
c toate firmele, ntr-un DAS dat, trebuie s opteze pentru una din cele trei strategii: cele care ezit sau
refuz s opteze se vor gsi n declin fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea, constatm c un
anumit numr de firme considerate falimentare de ctre M. Porter, se dezvolt cu succes.
Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat:
strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru aceast strategie sunt contiente c supravieuirea
lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele
accept necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.
Tabelul 2. Avantaj strategic

Obiectiv strategic

Tot sectorul
Un segment
particular

Unicitatea ofertei

Pre mic

Diferenierea

Dominarea prin
costuri

Concentrarea

Apare, aadar o alt tipologie care conine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 3).
Tabelul 3. Tipologia strategiilor generice
Tipul de strategie
Dominarea prin costuri

Natura avantajelor competitive

Pre de vnzare

Diferenierea

Avantaje, altele dect preul de

vnzare (de tip calitativ)
Pre de vnzare
Avantaje, altele dect preul de
vnzare
Fr avantaje competitive durabile,
dar o rennoire permanent
avantajelor competitive prin
creativitate

Concentrarea:
- cost focus
- difereniere focus
Confruntarea

Scopul vizat
Toate segmentele de
pia ale DAS-ului
Toate segmentele de
pia ale DAS-ului
Un segment al DASului
Toate segmentele de
pia ale DAS-ului

Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de
caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult sau mai puin contient, strategiile
dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre
calitate i pre fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil.
Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece firmele dezvolt
programe de produse fr s aib o viziune foarte exact a DAS-urilor n care acioneaz.
Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel:
1) cost focus, adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un
segment particular al DAS-ului;

23

2) difereniere focus reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un

segment particular al DAS-ului.
O strategie de tip cost focus const n propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care
dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relev o strategie cost focus este dat
de preurile practicate de firma studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a
produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul unui input de producie.
Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie de concentrare el
trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine identificat de firm.
O strategie de tip difereniere focus const n propunerea unei oferte mai scumpe dect cea
a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a cror ofert este destinat n
special unui segment particular de pia. Firma care aplic strategia difereniere focus se va gsi pe un
anumit segment de pia n concuren cu firma care dezvolt strategii de difereniere pe toate segmentele.
Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe
care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul
supravieuirii.
Firma angajat pe strategia confruntrii va
pre / cost
depune eforturi pentru a modifica frecvent forma
acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una
din axe, ea va crea un avantaj competitiv.
Strategiile confruntrii necesit o mare
suplee structural a firmei, un management dinamic
i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau
crearea de noi avantaje competitive.

funcionalitate

calitate

F. R. David exprim un alt punct de vedere

conform cruia strategiile concureniale generice sunt structurate astfel13:
1. Integrarea n aval, recomandat atunci cnd:

distribuitorii prezeni sunt scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de distribuie

ale firmei;

distribuitorii care ofer o calitate superioar a serviciilor sunt puini i astfel firma care
se integreaz n aval obine avantaje competitive importante;

firma deine capital i resurse umane pentru a se integra;

2. Integrarea n amonte recomandat cnd:

furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei;

numrul funcionarilor este mic i al concurenilor mare;

avantajele preurilor stabile sunt importante;

firma dispune de resursele necesare;

3. Integrarea orizontal, recomandat cnd:
13

F. R. David, Strategic management, a 3-a ediie, Mac Millan Publishing Company, New York, 1991, p. 31
24

firma funcioneaz pe un domeniu aflat n cretere;

economiile de scar asigur avantaje competitive majore;

firma dispune de resursele necesare;

firma poate ctiga o poziie monopolist ntr-un anumit sector;

4. Penetrarea pieei recomandat cnd:

piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm;

rata consumatorilor cureni poate fi mrit;

prile de pia ale concurenilor s-au redus;

5. Dezvoltarea pieei, recomandat cnd:

noile canale de distribuie nu sunt scumpe i sunt de ncredere;

firma este puternic n sectorul su de activitate;

exist piee nesaturate;

firma are capacitate de producie neutilizat;

6. Dezvoltarea produsului, recomandat cnd:

sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide;

concurenii ofer produse de calitate superioar la preuri comparabile;

sectorul de activitate crete rapid;

firma are produse foarte apreciate aflate n faza maturitii;

7. Diversificarea concentric, recomandat cnd:

domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent;

adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la cele curente;

noile produse pot fi oferite la preuri comparabile;

8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandat de:

sectorul de activitate se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profiturilor;

piaa nu este saturat;

9. Diversificarea orizontal, recomandat cnd:

canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse;

concurena este foarte puternic i sectorul de activitate n stagnare;

10. Joint-Venture, recomandat cnd:

competena celor dou firme este complementar;

obiectivul urmrit este profitabil;

exist nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii;

11. Restrngerea, recomandat cnd:

firma are competene distinctive, dar a euat n atingerea scopurilor propuse;

deine o poziie slab n sectorul de activitate;

firma este ineficient, iar moralul angajailor las de dorit;

firma a crescut att de repede nct este necesar reorganizarea sa;

12. Dezinvestiiile se recomand cnd:

firma a adoptat strategia restrngerii, dar a euat n realizarea modificrilor necesare;

reglementrile guvernamentale amenin firma;

25

13. Lichidarea se recomand cnd:

firma a urmat strategia dezinvestiiilor i a restrngerii fr succes;

singura alternativ a firmei este falimentul;

acionarii pot minimiza pierderile prin vnzarea activelor firmei.

4.1.Dominarea global prin costuri

Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile
ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de
producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe
postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri sau, altfel spus,
minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial.
4.1.1 Efectul experienei
ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele
mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat ; constatarea acestei corelaii a dat
natere conceptului de efect al experienei.
Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la
fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti
monetare constante i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat,
diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30 % .
Reprezentarea grafic a efectului experienei ia forma curbei experienei.
Figura 7 ia n considerare sectorul construciei aeronautice civile ; ea descrie evoluia costurilor
msurate n ore manoper pe 0,5 kg greutate a avionului realizat n funcie de producia cumulat a
fiecrui model.
7h

Mercure
(12)

6
5
4h
30
4h

D DC 10 (340)
Airbus (500)
Locheed Tristar
(250)

3h
2h

1h
20
1h
53`
35`

Boeing 747
Boeing 737
(1003)
100

200

400

800

Boeing 727
(1825)

1700

Fig. 7. Curba experienei n construcia aeronautic civil

26

Dac se reprezint efectul experienei pe scar logaritmic, curba precedent devine o dreapt.
Panta dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o pant de, 67 % semnific
faptul c la fiecare dublare a produciei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % .
O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se
impune ansamblului firmelor concurente din sector.
Numai ntreprinderile bine conduse vor putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei
ideale a activitii considerate, celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor.
Cauzele efectului experienei sunt : 1) economiile de scar i efectul taliei ; 2) efectul nvrii i
3) inovaia i substituirea capital / munc.
n cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce
capacitatea de producie i producia cresc14. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea
cheltuielilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe serii mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea
costului investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete. De exemplu, n
industria automobilului, costul concepiei unui model este un cost fix care va cntri de zece ori mai
mult n costul unitar al modelului dac n loc de a produce un milion de uniti se realizeaz numai o sut
de mii, n timp ce capacitile de producie corespunztoare unei producii de un milion de uniti nu vor
nregistra un cost de zece ori mai mare dect cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sut de mii
de automobile.
Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite firmei s-i ntreasc puterea sa de
negociere vizavi de partenerii si i, mai ales, fa de furnizori ; ea va fi astfel capabil s-i asigure
aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti.
Efectul nvrii, adesea confundat cu efectul experienei, exprim ameliorarea productivitii
muncii. Pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade, reducnd astfel costul su.
ntr-adevr, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i rapiditatea sa n procesul
muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de producie, se
adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci funcie de timpul scurs i de
producia fizic acumulat.
Cu privire la inovaie i la substituirea capital / munc, acumularea experienei permite
modificarea produsului n sine nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu
componente mai economice.
Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a
minii de lucru. cu mijloace de producie (substituirea capital / munc). Astfel, realizarea unui televizor
color necesita la nceput peste cinci mii de piese elementare ; astzi, datorit ameliorrilor aduse
produsului i procesului su de fabricaie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe aceast baz, n rile
dezvoltate, preul unui televizor color a sczut cu 60 % n preuri constante.
n cazul n care, pentru o activitate dat, se constat un efect al experienei important, strategia
fireasc a ntreprinderilor aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte
de a beneficia de costurile cele mai mici.
Pentru a avea cea mai mare experien, firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i
piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt n realitate strategii de volum.
14

. M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureri, 2001, p. 43-45

27

Lupta dintre ntreprinderi pentru a ctiga noi piee antreneaz ajustarea preului pieei dup
costurile concurenilor celor mai competitivi, altfel spus, dup producia cea mai important (fig.8).

Cost
unitar

C
Preul
pieei

Fig. 8. Experiena i poziia

concurenial

Graficul reprezint curba

experienei proprie unui domeniu de
A
activitate. Se constat c, pentru un
Experien
pre al pieei dat, firma A are
Producie fizic cumulat
experien cea mai mare obinnd
marje net superioare fa de firmele
B i C. n acest context, alternativele firmelor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia
sau retragerea de pe pia.
B

Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie
s accepte dou imperative : pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat
crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl
astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor ; pe
de alt parte, firmele trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate
astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile
cele mai mici.
n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin firmele s-i centreze efortul pe
maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor. '
Cnd creterea domeniului de activitate este slab sau nul, este foarte dificil s se asigure
evoluia prilor de pia: orice ctig al unui concurent nseamn reducerea produciei pentru ceilali,
ceea ce antreneaz o reacie prompt pentru a conserva propriul segment de pia. Poziiile relative ale
fiecrei firme n termenii experienei i, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenial a
domeniului practic ngheat. n cazul n care producia demareaz ntr-un ritm constant sau crete ntrun ritm lent, rata scderii costurilor tinde spre zero.
Dimpotriv, dac domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s
scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su i
sporete segmentul de pia fr a afecta nivelul produciei concurenilor reducndu-i mai repede
costurile. Ea i creeaz astfel un avantaj concurenial.
Efectul experienei apare ca o barier la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au
fost prezente de la nceput i care n-au putut acumula experien pe msura dezvoltrii lor au un handicap
de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei este mai mare iar producia fizic cumulat a
firmelor dominante mai important.
Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului produciei cumulate a
concurenilor celor mai bine plasai, joac un rol persuasiv particular (care te face s-i schimbi
hotrrea) i menine intrarea pe segmentul nou-sosiilor foarte dificil.
28

Creterea domeniului de activitate nseamn pentru firm nevoi financiare importante n

mobilizri (necesitatea sporirii capacitii de producie) i n fonduri de rulment.
O evoluie clasic a strategiilor de pre n funcie de maturitatea activitii este prezentat n
fig.9.
Costuri i
preuri

Fig.9. Fixarea preurilor

i stadiile maturitii
n
faza
A
(demarajul), firma trebuie si impun produsul prin
Costuri
politica preului redus chiar
Volum cumulat
dac se expune pierderilor.
n
faza
B
(expansiunea), firma menine mai nti nivelul preurilor nainte de a degaja marje care compenseaz
pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau dorina firmei de a-i menine
supremaia provoac o scdere important a preurilor. n faza C (maturitatea propriu-zis), se constat o
stabilizare a concurenei, iar n faza de declin (D), firmele nc prezente i vor rentabiliza la maximum
poziia lor.
4.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor
Pentru a spera la o anumit competitivitate, firma trebuie s controleze principalele costuri ce i
greveaz contul de profit i pierderi. Pe ntregul ciclu economic (aprovizionare, producie, desfacere),
aceste costuri variaz de la o activitate la alta i determin o structur a costurilor proprie fiecrui
domeniu de activitate. Se pot astfel identifica factorii-cheie de succes plecnd de la structura costurilor.
Controlul celor mai importante elemente ale costului adugat n structura costurilor va asigura firmei un
avantaj concurenial decisiv.
n realitate, controlul unui element de cost adugat constituie traducerea financiar a unei
competene. De exemplu, limitarea costurilor distribuiei necesit adoptarea tehnicilor particulare
susceptibile s menin service-ul dorit pe pia diminund costul ofertei.
Plecnd de la structura costurilor unei activiti se determin structura competenelor ideale
pentru a reui, aa cum arat tabelul 4.
Tabelul 4
Elementele costului adugat

Competene asigurate

Achiziionarea de materii prime i

materiale

Surs de aprovizionare la cel mai bun pre.

Contract de aprovizionare la pre fix

Stocuri de materii prime i materiale

Securitatea i regularitatea aprovizionrilor

Controlul reelelor de aprovizionare
29

Alte cheltuieli externe :

1. Cheltuieli de producie

Standardizarea componentelor
Substituirea componentelor
Efectele experienei
Automatizarea ciclului produciei
Ordonanarea seriilor de fabricaie
Rata rebuturilor

2. Cheltuieli comerciale

Eficiena forei vnzrii

Eficiena publicitii i a metodelor de
promovare
Costul i eficiena service-ului post-vnzare

3. Cheltuieli de distribuie
4. Cheltuieli de cercetare-dezvoltare

5. Cheltuieli cu personalul
6. Cheltuieli financiare

7. Cheltuieli cu baza tehnico-material

Costul logisticii (al depozitrii i transportului)

Potenialul cercetrii (intelectual, uman,
financiar i tehnic)
Deinerea de brevete
Politica recrutrii
Politica promovrii i salarizrii
Politica ndatorrii
Controlul nevoilor n fonduri de rulment
Gestiunea lichiditii i a trezoreriei
Investiii

In fig.10 se prezint structura costurilor a trei firme care ndeplinesc activiti complet diferite.
Firma A este prestatoare de servicii n sectorul industrial. Se constat c factorul dominant const n
gestiunea costurilor cu fora de munc.
Firma B este o ntreprindere industrial de nalt tehnologie ce produce echipamente
electronice. Structura costurilor identific patru factori dominani: aprovizionarea cu componente
electronice, gestiunea costurilor de fabricaie, competena comercial i eforturile de cercetaredezvoltare. n acest caz, firma va trebui s controleze i s coordoneze simultan cei patru factori.
Factorii determinani n cazul firmei C sunt capacitatea de cumprare i capacitatea
comercial.
n majoritatea domeniilor de activitate, analiza preului de vnzare evideniaz numeroase
costuri cu ponderi inegale. Ar putea exista tentaia de a ierarhiza competenele firmei n funcie de
ponderea costurilor crora le corespund. O astfel de judecat conduce adesea la erori. Un cost cu
pondere mare n preul de vnzare al unui produs nu corespunde n mod necesar unei competene
determinante pentru succesul su fa de un cost cu pondere mai redus. Astfel, n industria
farmaceutic vest-european 40 % din costuri revin producerii substanelor active, iar circa 10 % din
cifra de afaceri este afectat cercetrii. Activitatea de cercetare a unui laborator farmaceutic constituie
totui factorul cel mai important pentru succesul firmei.
Una din dificultile aplicrii efectului experienei provine din ceea ce numim experiene
partajate. Astfel, n industria aeronautic, noi am considerat c experiena i, prin urmare, diminuarea
corespunztoare a costurilor erau specifice unui model dat de avion. n realitate, experiena ctigat de
firma Boeing, prin realizarea
modelului B 707, se repercuteaz asupra componentelor i
subansamblurilor comune diverselor modele cum sunt B 727, B 737, B 747, B 757 i astzi B 767 i B
777.
30

ntreprinderea A

ntreprinderea B

ntreprinderea C

materie prim +
materiale 3%
Materii prime i
materiale 40%
Achiziionri
mrfuri 75%
Costuri directe
- personal
- diverse 87%

Costuri cu fabricaia i
salariile 18%
Costuri comerciale 11%

Costuri CD +
amortismente 5%
Cheltuieli financiare 5%

cheltuieli comune 2,5%

Cheltuieli generale
10%

cheltuieli generale 7,5%

Costul vnzrilor i
a distribuiei 19,5%

Cheltuieli financiare 1%
Cheltuieli generale %

Fig 10. Structura costurilor a trei firme

Pentru a depi aceast dificultate, trebuie examinate elementele constitutive ale produsului sau
activitii i analizat impactul experienei asupra evoluiei costurilor diverselor elemente. n acest sens, se
impune analiza mai detaliat a elementelor de cost comune mai multor activiti sau produse ale
ntreprinderii pentru care acumularea experienei se face n ritm accelerat i datorit crora ntreprinderea
este susceptibil s-i forjeze un avantaj concurenial durabil.
4.1.3. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului
Conceptul de efect al experienei pretinde universalitatea. Conform acestui principiu,
ntreprinderea cea mai competitiv este cea care dispune de experiena cumulat cea mai important ; ea
are costurile cele mai reduse, poate accepta preurile cele mai mici, sporind partea sa de pia i
experiena cumulat.
O observare mai atent a realitii conduce la nuanarea acestei poziii ; n foarte multe domenii
de activitate exist concureni de mrimi diferite, iar cei mai mici nu se comport n mod necesar mai
puin bine dect cei mari.
n general, avantajul de cost apare atunci cnd firma produce mai bine sau altfel. n primul
caz, se analizeaz lanul valorii i se ncearc o scdere a costului sau o cretere a productivitii muncii
pe una sau mai multe verigi ale acestuia. n cea de-a doua variant, costul mai sczut este o consecin a
31

restructurrii activitilor de-a lungul lanului. Aceast operaie conduce adesea la recombinarea,
recontractarea sau abandonarea unor activiti.
De regul, a doua metod funcioneaz mai bine dect prima. Pentru a crete productivitatea i a
scdea costurile, multe firme recurg la reducere de personal. Puine msuri de acest gen reduc efectiv
costurile; n multe cazuri acestea cresc ca urmare a scderii performanelor personalului suprasolicitat i
al aciunii sindicale.
Pe de alt parte, restructurarea activitii a produs ntotdeauna rezultate care s-au meninut n
timp.
Costurile pot fi reduse prin msuri de cretere a productivitii pe tip de operaiune sau prin
regndirea ansamblului de operaiuni. Cu toate acestea, scderea costurilor nu are valoare fr o strategie
adecvat de meninere a costurilor sczute. n lipsa ei, ntr-un interval mai scurt sau mai lung costurile vor
reveni la nivelurile anterioare. Mai mult, scderea costurilor n sine rareori beneficiaz de sprijinul
angajailor pentru c, n general, nseamn concedieri sau eforturi de adaptare dificile. Prevenirea
costurilor n schimb este o strategie ce se bucur de sprijinul activ al salariailor care tiu c prin controlul
costurilor slujbele lor devin mai bune i mai sigure.
Strategia dominrii prin costuri este foarte eficient atunci cnd piaa prezint una sau mai multe
din urmtoarele caracteristici:
1) produsul este standardizat i disponibil unui numr mare de productori sau distribuitori;
acesta este cazul general al mrfurilor de larg consum;
2) exist puine anse de a crea o difereniere semnificativ din punctul de vedere al
cumprtorului; cui i pas, de exemplu, ce marc poart o cutie de pioneze sau conductorii
dintr-o instalaie electric?
3) cumprtorii au costuri de transfer mici atunci cnd schimb furnizorul i de aceea se
deplaseaz cu uurin n cutarea preului minim;
4) cumprtorii sunt mari sau importani i au astfel putere mare de negociere.
Dominarea prin costuri este atractiv pentru c ofer o protecie afectiv mpotriva celor cinci
fore ale mediului concurenial15. Fa de rivalii si, firma este cel mai bine poziionat pentru a rezista
unui rzboi al preurilor i poate utiliza avantajul costului sczut n strategii ofensive de capturare a unor
noi segmente de pia. Mai mult, productorul cu cele mai meci costuri fixeaz, n general, un prag al
preurilor pentru tot sectorul. Acest prag poate fi o barier serioas n calea noilor venii sau poate elimina
din competiie productorii ineficieni. n urma ieirii lor din afacere, acetia cedeaz o parte din piaa
care se redistribuie ntre concurenii rmai; n general, productorul cu cele mai mici costuri captureaz
cel mai important segment din piaa disponibil ceea ce, uneori, i permite s reduc n continuare
costurile pe msura creterii vnzrilor.
Costuri mai mici nseamn, n acelai timp, i o poziionare mai avantajoas fa de produsele de
substituie. Acestea pot spera la un succes de pia atunci cnd ofer aceleai avantaje la un pre mai mic
sau cnd ofer suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea costurilor de transfer.
Faz de cumprtori sau furnizori, productorul la costuri mai mici are putere superioar de
negociere. Firma poate calcula preul minim de supravieuire al urmtorului productor n ierarhia
costului i i poate fixa propriul pre oriunde sub acest nivel; cumprtorul va fi obligat s-l accepte. Pe
32

de alt parte, firma cu cel mai mic cost are, n multe situaii, cea mai mare parte de pia i poate fi cel
mai important client al unui furnizor asupra cruia i poate impune condiiile.
ntreprinderea care va accepta strategia costului trebuie s tie c aceast opiune necesit
resurse considerabile. Recuperarea prii de pia a firmei dominante ntr-un sector de activitate n
cretere presupune c ntreprinderea se va dezvolta mai rapid dect sectorul.
Dac acumularea experienei permite ntreprinderii s-i diminueze costurile, se poate ajunge n
situaia n care un concurent ce nu dispune de aceeai experien s ncorporeze n propriile produse
ameliorri puse la punct de alii ; reducerea costurilor este, n acest caz, mai mult dect proporional cu
experiena sa, iar firmele dominante se epuizeaz acumulnd experien cu toate c aceasta se
repercuteaz asupra poziiei lor concureniale. De exemplu, dac o firm dorete s se lanseze n
industria automobilului, ea nu va ncepe prin producerea modelelor vechi, ci va profita de progresul
tehnic realizat de industria automobilului n ansamblul ei.
ntre altele, reducerea costurilor unei activiti se datoreaz n bun msur utilizrii
materialelor i echipamentelor celor mai performante disponibile pe pia. Un nou concurent, chiar mai
puin experimentat, poate astfel beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, n msura n care
dispune de echipamentele cele mai moderne.
Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea att la nivelul produsului, ct i la nivelul
procesului de producie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul experienei va trebui ca
ntreprinderea s fabrice i s vnd un produs unic o perioad ct mai lung de timp. Pe planul pieei, o
astfel de strategie provoac un ansamblu de rigiditi care slbesc adaptabilitatea firmei la evoluiile
mediului.
Declinul firmei Ford fa de General Motors n anii '34 a avut la baz efectele perverse ale
strategiei de volum. Cutnd s-i minimizeze costurile prin standardizare maxim, Ford a propus pentru
multe decenii un automobil unic, celebrul Mode1 T". Automobilele firmei General Motors, de concepie
mult mai recent i propuse ntr-o varietate de modele, au fost preferate, ntre altele, pentru c ncorporau
ameliorri tehnice i erau fabricate n uzine mai moderne.
Dac mai muli concureni caut simultan s introduc strategia costului, ei vor dori mrirea
segmentului lor de pia vnznd la preuri foarte mici. Consecina este degradarea rentabilitii
domeniului de activitate fr ca vreunul dintre concureni s poat ctiga o poziie dominant. Aadar,
unul din principalele pericole ale strategiei costului este rzboiul preurilor.
Urmnd strategia costului, ntreprinderea accept s-i sacrifice provizoriu rentabilitatea i
lichiditile generate de activitatea sa, dac se afl n faza creterii, n scopul asigurrii unei poziii
dominante pe pia. Aceast poziie dominant i va permite firmei, dac activitatea ajunge la maturitate,
iar creterea ncetinete, s realizeze marje i un cash flow foarte importante.
Pe lng toate aceste avantaje strategia costului minim antreneaz i riscuri ce depind de maniera
n care firma i obine poziia de cel mai mare productor. Atunci cnd reducerea costurilor provine din
integrarea din amonte sau din aval, avantajul de cost este n general protejat. Dac reducerea costurilor
provine dintr-un efort ndelungat de poziionare mai bun pe curba experienei, avantajul devine
vulnerabil n faa noilor tehnologii sau al unei schimbri n preferinele pieei.

15

M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 195

33

O strategie de volum de succes determin urmtoarea secven: costuri sczute creterea

vnzrilor eliminarea unor concureni capturarea prii de pia eliberate extinderea produciei
costuri i mai sczute. Altfel spus, strategia de volum reuit determin o continuare printr-o strategie de
volum i mai intens. n acest proces, firma avanseaz pe curba experienei prin investiii n capaciti de
producie tot mai importante. Ca urmare a unui efort unidirecionat, actualul lider se epuizeaz acumulnd
experien i se rigidizeaz, de multe ori, ignornd evoluiile concurenei i ale pieei. Unii rivali pot
prelua uor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. n alte cazuri, concurenii sar etape i
ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii.
Strategia dominrii globale prin costuri a fost aplicat cu succes de urmtoarele firme: DU
PONT (produse chimice), TEXAS Instruments ( instrumente i aparate de msur i control), Whirlpool (
electrocasnice), R. J. Reynolds (igri), Ford ( autocamioane grele), LINCOLN ELECTRIC (echipamente
de sudur cu arc electric.
n acelai timp, daca un produs nou precipit declinul activitii sau dac un concurent ce
dispune de o tehnologie mai performant reuete s anuleze efectele experienei acumulate,
ntreprinderea i va sacrifica marjele sale i investete n pierdere ; ea nu va putea profita de poziia
dominant att de scump ctigat.
n multe cazuri, factorul determinant care anuleaz efectele experienei acumulate ale
concurenilor dominani este inovaia tehnologic major : ceasuri mecanice i ceasuri cu cuar, avioane
cu elice i avioane cu reacie, motoare atmosferice i motoare cu turbocompresie.
n unele activiti, strategia costului nu are sens n msura n care concurena nu este centrat pe
preuri. n acest gen de activiti, experiena nu constituie un avantaj concurenial important. Este cazul
produciei de lux i al industriei de armament unde conteaz performanele, i nu costul.
Unele analize, fr a pune n discuie viabilitatea strategiei dominrii prin costuri n numeroase
domenii de activitate, subliniaz c experiena, dac se afl la originea costurilor celor mai mici, nu este
unica surs de diminuare a costurilor.
Printre mijloacele care nu se bazeaz pe efectul de volum i care conduc la niveluri competitive
de cost menionm : optimizarea utilizrii capacitii de producie, strategia integrrii i a posturii de
furnizori mai bine adaptate, localizarea activitilor celor mai avantajoase, factori instituionali diveri, o
mai bun ealonare n timp a lansrii produselor.
Strategia dominrii prin costuri este n mod special adaptat la domeniile de activitate unde
efectul experienei este puternic, diferenierea produselor slab, iar concurena este centrat pe costuri i
preuri. Firmele trebuie s fie atente la evoluiile tehnologice i la apariia produselor de substituie care
pot conduce la eecul strategiei costului. Cu toate acestea, noiunea de experien este foarte util firmei
n controlul costurilor sale i compararea lor cu cele ale principalilor concureni.

4.2. Strategia diferenierii

Strategia diferenierii este utilizat atunci cnd nevoile i preferinele consumatorilor sunt prea
diversificate pentru a fi satisfcute complet de un produs standardizat. Adepii acestei strategii studiaz
detaliat comportamentul cumprtorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai
importante i mai valoroase.
34

n majoritatea domeniilor de activitate se constat c exist, printre combinaiile posibile ale

caracteristicilor, o ofert de referin. Aceasta reprezint oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o
pia dat i la un moment dat, se ateapt s le fie propus. Fiecare firm, dorind s-i fixeze preul la un
nivel superior, va trebui s realizeze o ofert ale crei caracteristici vor fi ameliorate n raport cu oferta
de referin.
Prin urmare, diferenierea exprim realizarea oricrei oferte care comport, n raport cu oferta de
referin, diferene, altele dect preul, perceptibile de ctre pia i rmnnd n domeniul de activitate la
care aparine oferta de referin.
Analiza concurenial arat c, ntr-un domeniu de activitate dat, pot coexista mai multe strategii
performante. Este cazul industriei automobilului, care cuprinde mai multe grupuri strategice distincte.
Strategiile concureniale pot fi difereniate pe baza urmtoarelor criterii : ntinderea cmpului de btlie
imaginat i tipul regulilor acceptate ale jocului.
ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta mpotriva concurenei cutnd s acopere o
suprafa mai mare sau mai mic. Ea se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu
geografic restrns, ntr-un cuvnt la cutarea culoarului care va permite firmei s se specializeze.
Dimpotriv, ea poate s lupte pe ansamblul domeniului de activitate, comercializnd o gam de produse
pe un mare numr de piee
Acest demers implic efectuarea decuprii activitilor firmei n mai multe segmente strategice
care constituie tot attea cmpuri de btlie specifice. n acest caz, firma poate decide s lupte pe un
cmp de btlie particular cu condiia expres a asigurrii specificitii sale.
ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate decide s lupte acceptnd regulile jocului sau
cutnd s le modifice n favoarea sa.
n primul caz, ea lupt concentrndu-se asupra factorilor-cheie de succes admii de toi i i
asigur competenele tradiional recunoscute.
n al doilea caz, mult mai complex, firma caut s inoveze de o manier decisiv tot ceea ce
privete conceperea i materializarea activitii sale.
Intersectarea celor dou criterii, cmpul concurenial i regulile jocului, permit construirea unui
tablou pe care consultanii firmei McKinsey l-au numit eichierul strategic, prezentat n fig. 9.
Cmpul de btlie

identice
noi

Regulile jocului

global

selectiv

Fig.15 Eichierul strategic

ATAC
FRONTAL

NI

DIFERENIERE

Fig. 9. Eichierul strategic

35

Atacul frontal const n angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regulile clasice ale jocului,
ceea ce constituie, n general, strategia urmritorilor unui sector care caut s fac mai mult i mai bine
dect firma dominant. Acest tip de strategie apeleaz la lupta concurenial clasic, n care volumul
produciei, publicitatea, partea de pia i numrul centrelor de vnzare constituie diferena. Trebuie bine
identificai factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate (descoperirea a ceea ce face diferena ntre
cei ce ctig i cei ce pierd), apoi investirea acolo unde se poate construi un avantaj concurenial
decisiv.
Principiul de baz al niei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El
vizeaz segmentarea mai fin care va permite s se determine subpri sau nie de pia, n prezent slab
ori deloc exploatate de ctre firmele prezente in domeniul de activitate. Este un tip particular de clientel,
care necesit un studiu specific, cu produse i demersuri comerciale adaptate. Acesta este cazul, de
exemplu, al sectorului filmelor fotografice.
Dificultatea esenial a acestei strategii const n faptul c succesul ei depinde n mare msur
de constituirea unei adevrate nie ale crei bariere la intrare protejeaz contra pericolului celor nousosii. O ni nu exist dect dac este parabil, iar piaa i nu ntreprinderea va decide asupra existenei
i asupra perenitii sale.
Conceptul de lan al valorii create const n detalierea diferitelor etape de elaborare a unui
produs corespunztor unui domeniu de activitate dat, de la materia prim pn la service-ul post-vnzare.
Aceasta este metoda cea mai pertinent de analiz unei activiti din perspectiva strategiei diferenierii16.
Orice activitate industrial i comercial, de producie sau de service are n vedere urmtoarele
funcii : alegerile tehnologice, concepia produsului, fabricaia, comercializarea, service-ul post-vnzare
(fig. 10).
Tehnologie

Concepie

Fabricaie

Marketing

Distribuie

Service

Fig. 10. Arhitectura lanului i competenele legate

ntrebrile fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanului valorii sunt urmtoarele :
1. Cum funcioneaz acest lan, care sunt verigile eseniale n termenii costurilor i strategiei ?
2. Cum procedeaz concurenii?
3. Ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului?
4. Ce competene trebuie stpnite pentru a fi performant n cadrul lanului ? Competenele
necesare le vizeaz pe cele de ordin economic i pe cele ale gestiunii.
Competenele economice au n vedere urmtoarele :
1. Tehnologia : utilizarea unui procedeu mai puin intensiv n capital sau mn de lucru, proces
ce aduce cele mai bune randamente ;
2. Concepia : potenialul de cercetare (financiar, uman, intelectual, calitatea concepiei
produselor - concepia modular, standardizarea componentelor) ; deinerea de brevete ;
potenialul n materie de inginerie (conduita i gestiunea proiectelor) ;

16

M. Porter, L`Avantaje concurentiel, InterEditions, Paris, 1986, p. 198

36

3. Fabricaia : stpnirea aprovizionrilor (surse de aprovizionare la cele mai bune preuri ;

securitatea i regularitatea aprovizionrii ; contracte de aprovizionare la preuri fixe ; calitatea
materiilor prime) ;
4. Capacitatea de producie : localizarea unitilor de producie ; termenele produciei ;
5. Costurile de producie : standardizarea componentelor (analiza valorii, efectul experienei,
automatizarea ciclurilor de producie);
6. Calitatea fabricaiei : fiabilitatea i frecvena controalelor, rata rebuturilor;
7. Coerena i pertinena marketingului mix: eficiena publicitii i a metodelor de promovare,
politica preului de vnzare, alegerea circuitelor de distribuie, calitatea produselor;
8. Gradul de fidelitate a clientelei: imaginea mrcii, partea de pia;
9. Distribuia: costul depozitrii i al transportului, localizarea depozitelor, stpnirea
mijloacelor de transport;
10. Calitatea distribuiei: rapiditatea livrrii, eficiena comercial, calitatea reelei de distribuie;
11. Service-ul post-vnzare: calitatea i rapiditatea service-ului. Competenele gestiunii vizeaz
urmtoarele:
a. politica financiar (politica ndatorrii, nivelul ndatorrii, surse de finanare);
b. gestiunea lichiditilor i a trezoreriei;
c. controlul nevoilor n fonduri de rulment; d. nivelul i evoluia ratei profitului;
e. personalul (politica recrutrii, modul de recrutare i selecia talentelor);
f. politica promovrii (grila salariilor, sistemul de recompense i gratificaii); g. organizarea (structura,
adaptarea la mediu, flexibilitatea organizaional);
h. procesul de luare a deciziilor (circuitele i procedurile administrative, colaborarea interservicii);
i. controlul (fiabilitatea sistemului de control, calitatea fluxului informaional);
j. sistemul de comunicare.
Exist dou modaliti de investigare: optimizarea pe una sau mai multe verigi ale lanului i
coordonarea mai multor verigi ale aceluiai lan.
Competitivitatea optim poate fi cutat analiznd pentru fiecare funcie elementar a lanului
sursele avantajelor concureniale accesibile firmei. Fiecare funcie elementar trebuie analizat n propria
sa logic strategic, deoarece fiecare se situeaz ntr-un univers concurenlial specific cu barierele sale la
intrare i cu mecanismele sale de evoluie a costurilor (economii de scar, curba nvrii, inovaia i
substituirea capital munc)17.
Cutarea unei optimizri generale este iluzorie. O ntreprindere, ale crei resurse i competene
sunt limitate, nu poate deine un avantaj concurenial pe fiecare funcie a lanului chiar dac domin o
activitate de volum. Raionamentul strategic determin echipa managerial s caute un avantaj decisiv pe
una sau mai multe funcii elementare de natur s compenseze dezavantajele concureniale la alte funcii.
Funciile elementare ale lanului nu au aceeai pondere i nu prezint aceeai valoare pentru
consumator. Prin urmare, nu se pune problema identificrii avantajului concurenial pe fiecare dintre ele,
ci cutarea celui care poate fi la baza unui avantaj concurenial decisiv, durabil i parabil. n acest scop,
trebuie identificate sursele de pericol, de pierdere de competitivitate sau de gripare a lanului.

17

A. Stricklend, A. Thompson, Strategic management. Concepts and Cases, Business, Publications Inc, Illimis, a 4-a ediie,
1987, p. 139
37

Funcia cea mai important pe fiecare lan arat care este factorul-cheie de succes esenial i
explic diferena dintre strategiile care conduc la ctig i cele care conduc la pierderi. Astfel, n sectorul
mbrcminte de tip sport, firma Adidas a tiut s-i creeze un avantaj concurenial determinant n funcia
de distribuie deoarece aceasta deine numai 8 % din costul su total fa de 12-20 % la concurenii si.
Firma Sulzer a devenit prima marc mondial n motoare marine de mare putere concentrndu-se pe
dou funcii ale lanului : concepia i service-ul post-vnzare:
Avantajul concurenial poate proveni, de asemenea, dintr-o mai bun coordonare la nivelul
lanului. Nu este vorba numai de examinarea funciilor una cte una, ci de focalizarea ateniei pe
legturile care le unesc.
Cunoscnd valoarea pe care o activitate o aduce consumatorului, se caut s i se asigure aceeai
valoare cu resurse inferioare, deci cu o mai bun productivitate obinut printr-o mai bun coordonare a
elementelor lanului. n acest caz, analiza este mai fin deoarece vizeaz nu numai sectorul economic, ci
i domeniul de activitate strategic. Ea trebuie s depeasc nivelul firmei pentru a se interesa pe lan
de cei nou-sosii ntr-un domeniu dat. O mai bun eficien global se poate obine prin coordonarea
dintre ntreprindere, furnizorii si i clienii si. Este ceea ce a fcut Volvo cu furnizorii, distribuitorii i
clienii si asigurndu-i un avantaj concurenial decisiv i durabil din punctul de vedere al securitii
automobilelor. Alte sporuri de eficien provin dintr-un echilibru subtil dintre diferenierea i integrarea
sarcinilor repartizate compartimentelor funcionale ale firmei.
Strategia diferenierii se opune fundamental atacului frontal deoarece vizeaz poziionarea
ntreprinderii ntr-un cmp concurenial aparte, crend o ni sau, cel mai adesea, schimbnd regulile
jocului.
Diferenierea const n punerea la dispoziia consumatorului a unei oferte al crei caracter de
unicitate este recunoscut i valorificat de ctre acesta. Ea nu se decreteaz, nu exist i nu are nici o
semnificaie strategic dect dac este recunoscut de ctre cumprtor. Aceast strategie se bazeaz pe o
bun cunoatere a criteriilor de alegere ale cumprtorului. Se poate ajunge n situaia n care unele
firme, care se cred difereniate, s nu fie dect diferite, dezvoltnd elemente de unicitate care nu sunt
nici recunoscute, nici valorificate de ctre cumprtor.
Diferenierea are ca obiectiv creterea valorii ofertei i se bazeaz pe : 1) sofisticarea prin marc,
acces limitat (industrii de lux) i calitate i 2) specializarea foarte fin imaginnd o ofert adaptat.
Complexitatea acestor strategii este evident deoarece presupune :
1. competene comerciale i de comunicaii ;
2. o bun stpnire tehnologic ;
3. o bun experien a sectorului;
4. structuri care favorizeaz inovaia i creativitatea.
Diferenierea nu trebuie cutat la nivelul tuturor funciilor ci numai acolo unde se poate crea
un avantaj concurenial recepionat ca unic de ctre consumator.
n cazul firmei Adidas, funcia logistic i distribuia devin puin pertinente din punctul de
vedere al diferenierii recunoscute i valorificabile. n revan, imaginea mrcii axat pe tehnic de vrf
i pe recunoaterea vedetelor sportului determin unicitatea firmei Adidas fcnd s devin o marc
obligatorie pentru orice distribuitor. Funciile-cheie pe lanul valorii sunt concepia i marketingul care se
bazeaz pe legtura direct i strns cu lumea sportiv de mare performan.
38

Obiectivul, n acest caz, nu este de a produce mai bine dect concurena, ci de a cuta s se
produc altfel. ntrebrile care se pun sunt : cum face ntreprinderea? cum fac concurenii? cum s-ar
putea face altfel? Efortul este centrat pe ceea ce este mai puin copiabil i mai uor de protejat pe termen
lung.
Diferenierea i poate gsi sursa i n coordonarea original a diferitelor verigi ale lanului.
Aceasta se poate face la dou niveluri :
1) coordonarea diferitelor funcii n interiorul firmei ceea ce implic regndirea legturii dintre
serviciile funcionale. De exemplu, firmele care vnd prin coresponden, axndu-i diferenierea pe
capacitatea de a livra clientului n mai puin de 48 de ore, asigur coordonarea strns ntre serviciile
achiziionri, aprovizionare, stocuri, logistic i facturare;
2) coordonarea cu parteneri externi prin operaionalizarea strategiilor relaionale, ceea ce
permite, prin legturi noi, o alt organizare a activitii. n mod concret, aceasta presupune redistribuirea
rolurilor, o mai bun difuzare a inovaiei, evitarea paralelismelor responsabilitilor, reglarea fluxului
informaional i al bunurilor i gestionarea mai bun a incertitudinii.
De exemplu, firma Renault a reuit s recupereze decalajul fa de concureni revizuindu-i
relaiile cu furnizorii i concesionarii.
O alt modalitate de difereniere este diferenierea total" sau ruptura strategic. Se caut
redefinirea activitii concentrndu-se pe noii factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijaipn acum18. Exploatnd analogiile cu alte domenii de activitate, se reuete revizuirea funcionrii
tradiionale a domeniului.
Profesionitii sunt scandalizai deoarece sunt prini pe picior greit. Profitnd de efectul
surprizei, strategia diferenierii totale aduce consumatorului un avantaj major greu accesibil concurenilor
deoarece; prini descoperii, acetia vor trebui s se dezvee" nainte de a putea riposta. Firmele Ikea i
Benetton sunt exemple elocvente. La Ikea, intrarea pe piaa mobilei tip set se poate analiza parcurgnd
urmtoarele etape:
1. aprovizionrile au la baz contracte pe termen lung care permit o mare stabilitate a calitii, n
timp ce la mobila tradiional, cumprrile sunt mai speculative ;
2. aceast regularitate a calitii se rsfrnge asupra concepiei care, fcnd apel la proiectarea
informatizat, permite conceperea unei game largi acolo unde productorii tradiionali sunt obligai s se
specializeze ;
3. producia este total automatizat ; legtura sa cu aprovizionarea i concepia permite
reducerea stocului .de materii prime, n timp ce productorii clasici au stocuri mult mai mari i
asambleaz la comand. La Ikea, singurele stocuri sunt produsele n set. Ponderea lor poate fi nc
diminuat prin concepia distribuiei ;
4. distribuirea tradiional a mobilei o asigur un mare numr de centre de vnzare cu debit mic
i independente de fabricani. Firma Ikea a integrat distribuirea concentrnd-o pe suprafee mari cu debite
mult sporite, ceea ce limiteaz costurile logisticii. Concepia mobilei tip set permite, ntre altele,
reducerea costurilor directe de vnzare, limitarea dimensiunii depozitelor, asigurarea disponibilitii
imediate a produsului i o mai mare stabilitate a preurilor.

18

M. Porter, L'avantage concurentiel, Intereditions, Paris, 1986, p. 217.

39

Reorganiznd lanul, firma Ikea a putut s propun consumatorului o ofert unic dificil de
copiat imediat.
Firma Benetton a aplicat o strategie identic. Principalele probleme ale distribuiei produselor
textile provin din dificultatea prediciei evoluiei gusturilor consumatorilor, ceea ce antreneaz
supracosturi legate de anticipri eronate. innd seama de aceasta, Benetton i-a reorganizat lanul crend
o zon de suplee ntre fabricaie i vnzri. Astfel, nainte de a putea reaciona rapid la cererea pieei
avnd n magazine culoarea cerut, firma, n loc s anticipeze, realizeaz articolele n coloristica cerut
de pia. Pentru ca sistemul s poat reui, este obligatorie integrarea distribuiei i apoi consemnarea
situaiei zilnice a fiecrui magazin printr-un sistem informatic central care permite gestionarea stocurilor
i a aprovizionrilor.
Acest sistem, care constituie nodul lanului, este foarte dificil de adoptat de ctre comercianii
independeni.
La acesta se adaug un alt avantaj determinant posibil ca urmare a revizuirii practicilor
profesionale i rearanjrii diferitelor verigi ale valorii create.
Strategia diferenierii se bazeaz pe urmtoarele dou ci : 1) oferirea unei diminuri de cost sau
diminuarea valorii ; 2) creterea performanei i, deci; a valorii, cu sporirea acceptabil a preului pentru
cumprtor.
n acest ultim caz, firma se orienteaz spre concepia unui produs de nalt valoare, acceptat
sau cerut de cumprtor. O astfel de strategie antreneaz costuri suplimentare pentru firm. Conceptul
de cost adugat cunoate o mbogire important care este urmtoarea: o strategie a diferenierii nu are
sens dect dac ea const n adugarea costurilor care genereaz o valoare superioar, pentru
consumatorul final. n general, se adaug costuri ce vizeaz elementele-cheie ale diferenierii care
genereaz valoare: costurile specifice, cutnd, n acelai timp, reducerea costurilor care nu sunt
determinante: costurile partajate.
n fazele concepiei i aprovizionrii, firma Ikea nregistreaz un spor de 6 % fa de costul
productorilor tradiionali, dar economisete 15 % din costurile fabricaiei i 13 % din costurile
distribuirii, ceea ce i permite nu numai creterea valorii ofertei sale, ci i diminuarea preului
Aceast dubl micare strategic de cretere a valorii i de reducere a costului se prezint n fig.
11. Graficul are n vedere cele dou strategii posibile ntr-un domeniu de activitate dat.
Valoare
mare

(1)

(2)

Fig.11. Cile
excelenei

Noul sosit

Cost
redus
40

La nceput, firma intr ntr-o activitate cu un cost superior celui al concurenilor i cu o valoare
mai slab.
Pentru a atinge poziia concurenial ideal, exist dou variante : 1) nceperea prin creterea
valorii aduse pe seama eforturilor inovaionale, apoi diminuarea costului prin sporirea productivitii
datorit, n particular, standardizrii ; 2) nceperea prin diminuarea costurilor valorii la un cost inferior,
apoi sporirea valorii create fr creterea costului pe seama eforturilor inovaionale.
Aceste dou micri strategice se bazeaz pe o analiz fin a lanului valorii create.
n general, ntr-un sector dat, se poate constata c dac primul intrat aplic prima strategie, al
doilea va aplica a doua strategie beneficiind de umbrela preului primului. Comportamentele diferiilor
productori de microordinatoare, evoluia industriei japoneze de automobile i strategia firmei Mc
Donald's ilustreaz pregnant aceste opiuni strategice.
Pentru a-i asigura succesul; strategia difereierii trebuie s ndeplineasc trei condiii : s fie
semnificativ, valorificabil i parabil.
Cu privire la diferenierea semnificativ, cumprtorul trebuie s perceap un interes difereniat.
De multe ori, cumprtorii nu vd toate avantajele create pe care le pot obine de la furnizori. Ei se
limiteaz adesea la efectele directe fr a le percepe pe cele indirecte.
Orice difereniere trebuie analizat n cadrul descris de fig. 12.
Posibilitatea msurrii interesului
uoar

dificil

Reducerea costurilor cumprtorului

Sursa
interesului Creterea performanei
Fig. 12. Analiza strategiilor diferenierii
In cazul n care interesul este uor de msurat de ctre cumprtor, firma se va concentra asupra
criteriilor acestuia. Dimpotriv, dac interesul este dificil de msurat de ctre cumprtor, firma trebuie
s investeasc adesea masiv n comunicaii nainte de a crea semnele perceptibile de ctre cumprtor.
Aceste semnale vizeaz publicitatea, imaginea firmei, clienii de referin i preul.
Eroarea curent la acest nivel este de a genera o difereniere care fie nu prezint un interes real
pentru cumprtor, fie ignor nevoia semnalizrii interesului.
O strategie a diferenierii nu poate fi rentabil dect dac interesul pe care l creeaz este
superior costului ei. in acest scop, trebuie respectate urmtoarele reguli de baz:
1. exploatarea, cu prioritate, a tuturor surselor diferenierii care nu sunt costisitoare;
2. eliminarea supracosturilor diferenierii cutnd mai ales pe cele care nu necesit o
semnalizare important;
3. reducerea costului funciilor care nu au un efect direct asupra lanului-valorii cumprtorului;
4. acordarea prioritii funciilor care difereniaz diminund costurile.
Diferenierea este strategic numai dac avantajul pe care l creeaz poate fi menionat pe
termen lung. Aceasta presupune c diferenierea asigur continuitatea percepiei interesului de ctre
cumprtor, precum i dificultatea sau imposibilitatea imitrii de ctre rivali. Diferenierea este cu att
mai parabil cu ct:
41

1. avantajul concurenial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienei).
Diferenierile bazate n mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;
2. n diferenierea pe care o alege, ntreprinderea beneficiaz de un avantaj de cost n raport cu
ceilali concureni;
3. diferenierea rezult dintr-o combinare de aciuni originale, dintr-o ruptur strategic ce este
dificil de imitat de ctre rivali.
O difereniere trebuie s fie semnificativ deoarece cumprtorii nu vor plti o valoare suplimentar
pe care nu o percep. Desigur, valoarea suplimentar real poate fi diferit de valoarea suplimentar
perceput ca urmare a semnalizrii de tip marketing.
Semnalizarea este foarte important mai ales atunci cnd diferenierea este subiectiv sau greu de
cuantificat, cnd produsele sunt nou sosite pe pia i se adreseaz unor clieni care cumpr prima dat
sau cnd rscumprarea se realizeaz la intervale mari de timp. n alte situaii, semnalizarea este impus
nu de produs ci de pia. Pe pieele Europei Centrale i de Est cumprtorii sunt nesofisticai i nu au
descoperit nc toate nevoile crora le rspund caracteristicile de difereniere. Aici comunicarea trebuie s
vizeze o educare a pieei i s induc actul de prim cumprare.
Diferenierea trebuie s fie n acelai timp valorificabil (profitabil). Deoarece eforturile de
difereniere, n general, ridic nivelul costurilor, strategia are sens dac:
1. Costurile diferenierii sunt mai mici dect diferena de pre ce poate fi adugat la un model
standard; n acest caz crete marja de profit pe unitatea de produs vndut.
2. Costurile diferenierii sunt mai mari dect diferena de pre suportat de pia, dar volumul
vnzrilor crete mai mult dect proporional. n acest caz, profitul pe unitatea de produs scade n timp ce
profitul total crete deoarece produsul difereniat atrage noi segmente de cumprtori.
Pentru a realiza o difereniere profitabil firma trebuie s respecte cteva principii. n primul
rnd, se exploateaz acele surse de difereniere necostisitoare sau care nu au nevoie de o semnalizare
important. Astfel, strategia devine efectiv n timp scurt i nu implic un efort de marketing
supradimensionat. n acelai timp, trebuie cutate surse care difereniaz reducnd concomitent costurile
de exemplu, inovaia tehnologic. n sfrit, costurile funciilor care nu au un efect direct asupra
cumprtorului sunt reduse la minim.
n general, oricare din activitile firmei, care produce valoare pentru consumatori, poate fi
folosit ca surs de difereniere. De exemplu, automobilele Mercedes se disting prin calitate i
performan, n timp ce mainile Volvo sunt recunoscute pentru comoditate i siguran ( reliability).
Totui diferenierea este parabil numai atunci cnd este cldit pe o competen distinctiv, astfel nct
nu poate fi imitat de rivali fr cheltuieli mari de timp i capital. n general, eforturile care conduc la
rezultatele cele mai uor de protejat vizeaz diferenieri bazate pe superioritatea tehnologiei, calitate, sau
servicii nainte sau post vnzare.
n cutarea diferenierii potrivite productorii trebuie s evite multe capcane. O greeal destul
de frecvent provine dintr-o analiz superficial a preferinelor pieei. Dac diferenierea accentueaz
trsturi fr importan pentru consumator, clienii se vor ndrepta ctre produsele mai ieftine ale unei
firme ce practic o strategie de cost.
Alteori, firmele superdifereniaz i creeaz un produs prea scump ale crui caracteristici
depesc preferinele celor mai exigeni cumprtori. Ei nu vor fi dispui s plteasc att de mult pentru
42

un produs de care nu au nevoie, orict de performant ar fi acesta. Alturi de aceste greeli de concepie
exist i greeli de procedur cum ar fi suprasolicitarea preului produsului difereniat sau ignorarea
necesitii semnalizrii.
ntr-o pia puternic concurenial, nu exist o garanie c diferenierea va produce un avantaj
concurenial important. Spre deosebire de tehnologii sau produse, strategiile nu pot fi brevetate i sunt
supuse riscului copierii. Se poate afirma totui c diferenierea funcioneaz cel mai bine n situaiile n
care exist multiple maniere de a diferenia produsul.
Cumprtorii folosesc produsul n moduri diferite astfel nct sursele diferenierii devin
semnificative, iar firmele concurente caut n general alte caracteristici pentru a le diferenia de cele
folosite de rivali.
Strategia diferenierii a fost aplicat cu succes de urmtoarele firme: IBM (service asigurat),
CATER PILLAR (asigurare n piese de schimb n maxim 48 ore oriunde n lume), McDonald`s ( valoarea
oferit), Mercedes-Benz (calitate), ROLEX (calitate deosebit), GENERAL MOTORS (linia complet de
produse), 3M (tehnologia).
Exemplele firmei Ikea i a constructorilor de automobile japoneze demonstreaz c n prezent
nu exist o strategie performant care s se adapteze pe termen lung. A opta pentru o strategie de volum
sau pentru difereniere este o decizie foarte delicat, care trebuie s se bazeze pe o perfect cunoatere a
cmpului de btlie, altfel spus, pe o analiz fin a lanului valorii create. Cele dou strategii se adapteaz
unei situaii particulare a mediului concurenial, mai precis, unui stadiu dat ai maturitii.

4.3. Concentrarea
n timp ce strategiile costului sau diferenierii presupun un atac de ansamblu asupra pieei,
strategia concentrrii numit i strategia de ni dirijeaz eforturile ctre un anumit segment de pia.
Procesul ncepe prin identificarea unei nie delimitat prin nevoi sau preferine speciale n utilizarea
produsului. Un autoturism de teren, de exemplu, care se adreseaz vntorilor din teritoriile ngheate din
nordul Canadei nu poate fi folosit de petrolitii care monteaz instalaii de pompare n zona Golfului
Persic. Concentrarea poate urma criteriul geografic sau poate fi determinat de utilizri sau atribute de
produs speciale cutate numai de membrii niei respective.
Pentru a-i construi un avantaj concurenial, managerul aplic n interiorul niei fie o strategie de
cost minim, fie o strategie de difereniere19.
Strategia concentrrii bazat pe cost minim se aplic atunci cnd n interiorul pieei se identific
o ni ale crei cerine sunt mai ieftin de acoperit. Cea bazat pe difereniere are rezultate atunci cnd
segmentul de pia are atribute unice ale produsului. O astfel de strategie este aplicat de firma Rolls
Royce, care creeaz numai produse de superlux destinate doar acelor indivizi foarte bogai care doresc si precizeze statutul n societate prin intermediul automobilului pe care l dein.
n general, concentrarea este folosit de firme competitive, dar cu resurse i competene
insuficiente pentru a lupta pe ntreaga pia. n acest caz segmentul identificat trebuie s fie destul de
mare pentru a fi profitabil i s aib perspective bune de cretere. Mai mult, nia nu trebuie s fie esenial
19

Thompson & Strickland, op. cit., p. 140

43

pentru succesul competitorilor majori i s poat fi aprat mpotriva firmelor challenger printr-o
capacitate superioar de a satisface nevoile clienilor pe segmentul respectiv.
Concentrarea de succes presupune alegerea niei astfel nct:
competitorii axai pe o gam mai larg de produse se confrunt cu dificulti speciale sau
costuri ridicate la intrarea n nia respectiv;
nici un alt rival nu ncearc s se concentreze pe aceeai ni;
segmentele sectorului respectiv difer considerabil ca mrime, potenial de cretere,
profitabilitate i presiunea concurenial.
4.3.1. Concentrarea vertical
Concentrarea vertical vizeaz integrarea stadiilor succesive de producie. Ea rspunde
numeroaselor obiective ale firmei. Mai nti, ea asigur realizarea economiilor legate de ameliorarea
condiiilor de aprovizionare sau de distribuie. Se distinge astfel concentrarea vertical n amonte i n
aval. Prima const n preluarea stadiilor anterioare produciei, iar a doua n controlul operaiilor care
separ productorul de consumatorul final. n primul caz, ntreprinderea internalizeaz piaa unui factor
devenind propriul su furnizor. Ea suport costul marginal de producie n locul preului de monopol al
vnztorului asigurndu-i astfel o mai bun adecvare a factorilor la producia sa. n ipoteza concentrrii
n aval, ntreprinderea devine utilizatorul final pe seama unui circuit economic mai scurt realiznd
economii datorit evitrii intermediarilor. Concentrarea vertical rspunde i exigenelor de securitate. Ea
protejeaz ntreprinderea de riscurile fluctuaiilor i, mai ales, evit sufocrile acesteia.
Unul din principalele avantaje ale concentrrii verticale este capacitatea firmei de a reduce
costurile. n numeroase cazuri este mai convenabil s se recurg la transferurile interne. Astfel, integrarea
funciilor de producie ale unei valori create ce se afl n minile a dou monopoluri succesive asigur un
ctig important pentru consumator.
4.3.2. Concentrarea orizontal
Concentrarea orizontal acoper achiziionarea firmelor ale cror activiti se afl n aceleai
stadii de producie. Ea vizeaz produsele concurente i substituibile i rspunde mai nti exigenelor
raionalizrii. Concentrarea orizontal permite firmei s beneficieze de economiile de scar atingnd
astfel dimensiunea optim ce corespunde preului unitar de vnzare minim.
Ea se explic i prin cumprarea indirect a unui brevet, a unei mrci de fabric, a unui
management performant. Ca i concentrarea vertical, este preocupat de securitate deoarece firma reduce
incertitudinea legat de opiunea consumatorului i i evalueaz mai bine cererea.
Concentrarea orizontal constituie o surs de putere de pia. Regrupnd productorii bunurilor
asemntoare, ea reduce concurena i limiteaz opiunea consumatorilor. Riscurile dezvoltrii puterii de
monopol sunt cu att mai mari cu ct achiziia vizeaz o firm mai important.
M. Porter identific patru moduri n care noile segmente se dovedesc viabile pentru strategiile
concentrrii20. Primul este cel prin care ajustarea devine mai ieftin. De exemplu, economiile de scar n
20

M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 256

44

scdere permit o strategie de concentrare. Al doilea motiv pentru care concentrarea pe un segment nou
devine viabil este acela c segmentul crete destul de mult pentru a compensa costul fix al deservirii
sale. Al treilea motiv este acela c firmele exploateaz interdependenele cu alte ramuri pentru a depi
pragurile de scar n deservirea segmentului. n final, un segment poate deveni viabil dac firma l
urmrete global, folosind volumul n mai multe ri pentru a compensa economiile de scar. n acest caz,
firma urmrete interdependenele geografice.
Compania HEWLETT PACKARD, unul dintre cei mai mari productori de tehnic de calcul, a
aplicat aceast strategie concentrndu-se asupra utilizatorilor pentru care calitatea echipamentelor este
mai important dect preul, dei segmentul de pia respectiv nu este foarte mare.

5. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI

5.1. Strategii ofensive i defensive
5.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial
Mrimea avantajului concurenial variaz n timp de-a lungul a trei stadii: ridicarea iniial,
culegerea beneficiilor i erodarea, cu durate diferite n funcie de tipul sectorului (fig. 13).
Mrimea avantajului
concurenial
Ridicarea iniial

Micrile
strategice
produc
rezultate
0

Culegerea beneficiilor

Mrimea
avantajului
obinut

Erodarea

Imitarea,
duplicarea i
atacurile rivalilor
diminueaz
avantajul
Timpul

Fig. 13 Evoluia avantajului concurenial

n ridicarea iniial, firma obine un avantaj concurenial asupra rivalilor si prin adoptarea
unei strategii ofensive. Rezultatele pot aprea ntr-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un
efort susinut (sectoarele intensive n capital, cu tehnologii sofisticate), de lrgire a capacitilor de
producie i de atragere a clienilor. Cu ct ridicarea este mai rapid, cu att ansele de succes sporesc,
deoarece rivalii au la dispoziie mai puin timp pentru a repera micarea ofensiv i a pregti un rspuns.
45

Perioada de culegere a beneficiilor depinde de timpul de reacie al competitorilor. n acest

stadiu, firma i recupereaz investiiile iniiale i ctig profituri peste medie; n cazul unor
contraofensive minore, firma trebuie s-i susin avantajul prin noi micri ofensive, ct mai spontane.
n erodare rivalii contraatac susinut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurenial
este n final diminuat de aciunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune21. Din
acest motiv, pentru a susine avantajul iniial, n perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie s
pregteasc deja baza de lansare a unei ofensive secundare, iniiind astfel un nou ciclu ofensiv. Aceast
curb ia forme diferite n funcie de mrimea avantajului obinut i rezistena sa la atacurile rivalilor.
n industria farmaceutic, de exemplu, brevetarea unui nou medicament asigur un avantaj
important i uor aplicabil, dar o bun parte din beneficiile obinute sunt redirecionate spre noi eforturi de
cercetare, foarte costisitoare. n schimb, n industria aparatelor electrocasnice, ntotdeauna unui design
inovativ poate fi preluat rapid de ctre concureni; dezvoltarea unui nou model necesit ns mai puine
investiii.
Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri22:
1) atacul n punctele tari;
2) atacul n punctele slabe;
3) ofensive globale;
4) saltul pe noi segmente;
5) ofensiva de gheril;
6) lovitura de anticipare23.
1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor: model contra model, pre
contra pre, tactic de promovare contra tactic de promovare. Se urmrete ndeosebi confruntarea cu
rivali mai puin puternici n punctele lor forte, depirea lor decisiv i ctigarea unei pri de pia
suplimentare care s-i asigure atacantului o anumit marj de control.
I
valoare

valoare mic
II
Aceast ofensiv poate fi folosit i pentru ajungerea din urm a plutonului frunta care dispune
de un anumit avantaj competitiv; scopul final al strategiei este acapararea unei pri de pia. Practic,
atacul n punctele tari presupune reduceri de pre, reclame comparative, adugarea de nsuiri cerute de
clienii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei
noi capaciti de producie n imediata sa vecintate. O strategie obinuit este oferirea unui raport
21

Ian C. Mac Millan, Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative, The Academy of Management
Executive, vol. 2, nr. 2, mai 1988, p.111
22
Philip Kotler i Ravi Singh, Marketing Warfare in the 1980`s, The Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 3, iarna 1981, p.
30-31
23
Ian C. Mac Millan, Preemtive Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 2, 1983, p. 16-26
46

valoare-pre mai ridicat; n general, se ofer clienilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai
sczut24.
Aceast strategie are anse de reuit mai ales atunci cnd rivalul intit nu poate iniia reduceri de
costuri pe cont propriu i challengerul convinge clienii adversarului de valoarea produsului propriu.
Profiturile atacantului sporesc numai n condiiile n care ctigurile generate de creterea vnzrilor
depesc pierderile de beneficiu datorate ieftinirii. O alt strategie este obinerea unui avantaj general de
cost urmat de o mbuntire a valorii (II). Fr un avantaj decisiv de cost, angajarea n rzboiul
preurilor d ctig de cauz celui care dispune de resurse financiare mai abundente.
2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit deoarece slbiciunile fac rivalul
vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare adecvat. Principalele zone de atac sunt:
regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia i/sau depune un efort
competitiv mai redus;
segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab dotat pentru a le
servi;
situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist
posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai bune calitativ
oferite de atacant;
situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post-vnzare adecvate, facilitnd
ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespunztoare;
cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab prezen de
marketing;
golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger n
noi i puternice segmente de pia;
existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider25.
3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru a dezechilibra i detrona rivalul,
pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-l fora s-i risipeasc resursele de aprare. ansele de
reuit depind de resursele financiare ale challenger-ului, care trebuie s fie suficiente pentru a depi
cheltuielile contraatacatorului o perioad ndelungat de timp; challengerul i cumpr poziia de lider
i avantajul concurenial.
4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor adversarului i intete ocuparea de
noi terenuri disponibile. Iniiatorul se extinde primul pe noi piee geografice, creeaz noi segmente prin
introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane superioare pentru a satisface mai bine
nevoile consumatorului, sau se avnt n tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de
producie. Scopul acestei strategii const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un domeniu
neexploatat i n atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu. Un salt de succes schimb regulile
jocului concurenial n favoarea agresorului.
24

Philip Kotler, Marketing Management, Englewod Cliffs, NJ: Pretince Hall, 1984, p. 401-406
William R. Rotchild, Surprise and the Competitive Advantaje , Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 3, iarna 1984, p. 1018
47
25

5. Ofensiva de gheril26 se potrivete cel mai bine firmelor mici care nu dispun nici de resursele
i nici de vizibilitatea pe pia necesar pentru o confruntare direct cu liderii sectorului. Principiul acestei
strategii este lovete i dispari; se atac n acele locuri sau momente care favorizeaz firma
dezavantajat. Opiunile pentru proiectarea unei ofensive de gheril sunt:
a) focalizarea pe un segment ngust, bine definit i slab aprat de concureni;
b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt mprtiate, prin:
atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;
mrirea frecvenei livrrilor cnd rivalii rmn n urm;
mbuntirea calitii cnd concurenii au probleme cu controlul calitii;
concentrarea pe serviciile post-vnzare atunci cnd consumatorii sunt invadai de multitudinea
modelelor i trsturilor opionale oferite de adversar.
c) raidurile de mici proporii, mprtiate i la ntmplare asupra liderilor i tacticilor de hruire
prin:
reduceri selective de preuri;
intensificarea brusc a activitilor promoionale;
intentarea de aciuni de urmrire legal sub acuzaii de nerespectare a legii nconcurenei, de
nerespectare a brevetelor i de reclam mincinoas.
6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i obinerea din start a unei
poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesai s o obin. Aceast strategie se
realizeaz n mai multe moduri:
extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia; concurenii
vor fi obligai s mreasc propria capacitate datorit riscului de supracapacitate i pierderilor generate de
fabricile sub-utilizate. Pe msur ce piaa crete, anticipatorul acapareaz o parte din ce n ce mai mare pe
seama capacitii insuficiente de producie a rivalilor;
nlnuirea celor mai buni sau mai muli furnizori de materii prime i piese componente prin
contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte. Rivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru
atragerea furnizorilor rmai disponibili;
asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru comercial, n apropierea
surselor de materii prime sau pieei int etc.) si conservarea avantajului obinut;
atragerea clienilor de prestigiu;
stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n mintea consumatorului ca
unic, incitant i greu de imitat;
asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni distribuitori din zon.
Pentru a reui performant, lovitura de anticipare nu trebuie neaprat s anihileze tentativele de
imitare sau copiere. Firma trebuie doar s cucereasc o poziie de prim-rang, mai uor de aprat, care i
asigur un anumit control asupra regulilor jocului concurenial din sectorul respectiv.

26

Kathryn R. Harrigan, Strategic Flexibility, Lexicon Books, 1985, p. 30

48

Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile asupra a trei tipuri diferite de
rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i regionale. Atacarea liderilor implic cele mai ridicate
riscuri ns beneficiul potenial este, de asemenea, foarte mare; este indicat n special cnd liderul nu se
impune pe pia ca un lider adevrat. Semnele vulnerabilitii sale includ: lipsa de satisfacie a
clienilor, profitabilitate sczut, dedicaia emoional fa de o tehnologie pe care a lansat-o i lipsa de
putere real bazat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Challenger-ul obine succese atunci cnd
i revizuiete lanul costurilor sau introduce prin inovaie un nou avantaj concurenial de cost sau
difereniere. Dei atacarea liderilor nu intete neaprat detronarea acestora prin nlocuirea cu challengerul, agresorul i consolideaz poziia cucerind o parte important de pia. Atacarea concurenilor
obinuii n punctele lor vulnerabile presupune un risc redus, nu necesit resurse importante, iar
challenger-ul poate ataca frontal. n final, atacarea firmelor mici locale i regionale care nu i deservesc
corespunztor consumatorii const n atragerea clienilor spre o gam de produse superioare calitativ27.
Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se fundamenteaz strategiile ofensive
includ:
dezvoltarea unui nou design al produsului;
modificarea operaiilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua diferenierea;
dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan superioar;
acordarea unui sprijin post-vnzare mai sensibil i mai personalizat;
escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame i publicitate;
deschiderea unui nou tip de canal de distribuie;
depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final.
O strategie ofensiv trebuie corelat cu abilitile interne ale firmei, care constau fie n trsturicheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator, expertiza tehnic), fie n aptitudini funcionale
puternice (ingineria i proiectarea produsului, expertiza n manufacturare, reclam i publicitate).
Majoritatea strategiilor ofensive implic analiza avantajelor i dezavantajelor efecturii primei
mutri. Atitudinea de pionierat este avantajoas atunci cnd ajut la stabilirea imaginii i reputaiei
firmei n rndul consumatorilor, cnd poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a
furnizorilor, distribuitorilor sau fa de ncorporarea noilor tehnologii; cnd loialitatea cumprtorilor este
ridicat i firma obine beneficii pe termen lung dac reuete s determine clienii s ncerce produsele;
sau cnd aciunea anticipat a firmei poate ngreuna sau descuraja imitarea sa de ctre competitori.
Uneori, nelepciunea proverbului ateapt i vezi poate evita riscurile aferente acestui pionierat. Dac
cheltuielile de penetrare a unei piee sunt ridicate, dar loialitatea consumatorilor este redus, efortul
financiar al firmei produce doar rezultate pe termen scurt. Atunci cnd schimbarea tehnologic este foarte
rapid, avantajul concurenial este de scurt durat datorit intrrii succesive a rivalilor. De asemenea,
dac evoluia abilitilor i a know-how-ului este att de accelerat nct marja obinut n timpul ridicrii
iniiale este imediat anihilat de cei mai recent sosii, graba primei mutri se poate dovedi extrem de
costisitoare. Prin estimarea corect a ateptrii momentului potrivit de atac, firma poate evita aceste
riscuri i se poate decide fie pentru agresivitate, fie pentru pruden.

27

M. Porter Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985, p. 518.

49

5.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial

Scopul utilizrii strategiilor defensive const n micorarea riscului ca firma s fie atacat,
diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii challengerilor spre strategii mai puin
amenintoare. O strategie defensiv nu accentueaz avantajele concureniale ale firmei, dar consolideaz
poziia sa competitiv. Mare parte din opiunile strategice se focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni
ofensive ale challengerilor28:
lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale;
introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale
sau n dezvoltare i meninerea unor preuri sub nivelul concurenei;
semnarea unor contracte exclusive cu dealerii i distribuitorii i acordarea de reduceri
substaniale la achiziiile de volum mare pentru ca acetia s nu doreasc s lucreze, chiar i experimental,
cu rivalii firmei;
instituirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea produsului firmei;
mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de instrumentele promoionale aplicate
de rivali prin reduceri de preuri speciale pentru cumprtorii care se gndesc s ncerce alte produse,
cupoane i mostre gratuite, difuzarea controlat de informaii despre modificri de pre sau introducerea
de noi produse;
reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea garaniilor;
protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie i n alte
verigi ale lanului costului;
semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca accesul rivalilor
agresivi i evitarea celor care menin relaii strnse cu concurenii;
antrenarea printr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor direci.
O aprare de succes trebuie nu doar s apere poziia competitiv actual a firmei, ci s o
adapteze permanent condiiilor schimbtoare din industria respectiv. Strategia defensiv este
predominant reactiv, ns trebuie s fie sensibil la mutaiile rivalilor.
Firma devine o int mobil. Ocazional, aceast flexibilitate presupune contraatacul anticipat,
printr-o prim mutare a aprtorului. inta mobil atac prima n scopuri de aprare.
Strategiile defensive implic descurajarea atacurilor challengerilor fie prin ridicarea costurilor
disputei, fie prin redirecionarea acesteia spre domeniile n care firma este mai bine protejat. Eventualele
represalii trebuie semnalizate potenialilor:
se face public hotrrea firmei de a conserva partea de pia actual;
se anun public planurile de construcie unei noi capaciti de producie pentru a ine pasul cu
creterea prognozat a pieei sau chiar pentru a o anticipa;
difuzarea de zvonuri despre o nou generaie de produse, o inovaie important n procesul de
fabricaie sau despre introducerea unui nou model de marc. Ele sporesc riscurile ofensivei i ntrzie
atacul;
28

M. Porter, Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001, p. M. Porter, Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001, p.
463-467.
50

 firma se dedic n mod public unei politici concureniale strns cu preurile i serviciile
oferite de competitori. Deviza sa central devine nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin;
firma menine o provizie de rzboi concretizat n bani lichizi sau active imediat lichidabile;
firma contraatac ocazional, dar foarte puternic, concurenii slabi pentru a crea imaginea unui
aprtor ndrjit.
O alt modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales, n cazul atacului n punctele tari, este
meninerea profitabilitii liderului la un nivel moderat. Challengerii i noii-intrai sunt mai puin tentai
dac observ direct ctigurile generate de dominarea sectorului respectiv. Aprtorul poate s evite
atacurile prin renunarea deliberat la o parte din profiturile pe termen scurt i prin folosirea unor tehnici
contabile care mascheaz adevratele beneficii.
Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent dect reuita lor.
Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul disperrii, a unei slabe analize a concurenei i a
sectorului sau a unor raionamente eronate:
1) imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd piaa este saturat cu
produse copiate i concureni similari;
2) sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor pentru a evita dificultile de
calitate i performan;
3) stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva puternice;
4) utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor, materializate n noi
uniti de producie;
5) orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe n locul celor tari;
6) atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj concurenial corespunztor sau
de rezerve financiare adecvate;
7) provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu modific substanial partea
de pia ci genereaz doar o sporire a vnzrilor fr marj de profit;
8) iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost;
9) urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii (marca, prestigiul) pentru a
atrage consumatorii de lux;
10) aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor substitui
adevrata inovaie i vor aduce un spor de valoare consumatorului29.
5.2 Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei
5.2.1 Strategii n sectoarele fragmentate
Mediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici i
mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate. Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate
o reprezint absena liderilor vizibili, care s domine piaa i s dea tonul i regulile competiiei.
Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaiilor auto, coafurile

51

i croitoriile, contabilitatea public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i ambalarea

crnii.
Caracteristicile strategice ale sectoarelor fragmentate vizeaz:
barierele reduse la intrare;
absena economiilor de scar;
diversitatea nevoilor clienilor din zone geografice diferite astfel nct cererea pentru o
anumit versiune particular a produsului este limitat;
necesitatea de a produce cantiti relativ mici de produse la comand (de exemplu, n cazul
agenilor de publicitate sau al decoraiilor interioare);
gradul ridicat de difereniere al produsului n funcie de imagine;
costurile mari de transport care limiteaz raza de aciune a unei uniti (ndeosebi n industria
cimentului, pietriului, caselor prefabricate i a laptelui);
unicitatea regulilor de pe pieele locale.
Fragmentarea apare temporar i n sectoarele emergente, mai ales, n fazele apariiei i lansrii
cnd nici unul dintre concureni nu dispune de abilitile i resursele necesare pentru a controla o parte
semnificativ de pia. n general, sectoarele fragmentate se structureaz n tranziia spre maturitate.
Sectoarele mature i n declin, cu o cretere slab, sunt caracterizate printr-o concentrare accentuat a
firmelor mari i o supraveghere permanent a celor mai slabe. n unele sectoare fragmentate se conserv
competiia atomizat datorit naturii afacerii, iar, n altele, firmele rmn blocate ca urmare a lipsei
ingeniozitii sau a resurselor pentru a-i consolida poziiile competitive.
Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau clieni.
Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum suficient de mare de
vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepia
cazurilor cnd produsul este standardizat i alegerea vizeaz fie o strategie de cost, fie o specializare
foarte ngust. Strategiile competitive specifice includ:
1. Construirea i operarea unitilor dup o formul unic: asigur obinerea profiturilor
prin proiectarea unor uniti standard, construirea lor n localitile optime i la un cost minim i operarea
ntr-o manier super-eficient (Mc Donald`s);
2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar: permite firmei s se angajeze n rzboiul
preurilor i s ctige n acelai timp profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor suple de
producie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate
foarte ridicat i pe austeritatea bugetar;
3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval: presupune
mbuntirea raportului valoare-pre;
4. Specializarea pe tipuri de produse: este aplicabil atunci cnd sectorul produce o gam
larg de sortimente, cu multe modele;
5. Specializarea pe tipuri de clieni: implic concentrarea pe grupurile de consumatori care :
au cea mai redus putere de negociere;
sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului;
29

A. William Cohen, Sustainable Competitive Advantaje, WhatItIs, WhatItIsn`t, Business Horizons 299, nr. 1, ianuariefebruarie 1986, p. 54
52

 sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare;

au nevoi i gusturi speciale.
6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate: contribuie la realizarea unor
importante economii de scar, la sporirea eficienei personalului de vnzri, la accelerarea distribuiei i la
mbuntirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curtoriile, bncile regionale).
Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare libertate strategic multe dintre
aceste opiuni co-exist i particip simultan la consolidarea avantajului concurenial.
5.2.2. Strategiile liderilor
Poziiile competitive ale liderilor se situeaz pe o pant cresctoare, de la cea superioarmediei-sectorului la cea puternic. De obicei, liderii se bucur de reputaie deosebit i se
concentreaz supra unei strategii bine definite, axat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere.
Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere); Mc Donald`s (fast food); Gillette (lame de
ras); Anheuser-Bush (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i Levi Strauss
(jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const n susinerea avantajului su concurenial i
creterea continu a puterii de dominaie,; mbuntirea poziiei competitive i acapararea unei pri ct
mai mari de pia sporete profitabilitatea afacerii i consolideaz avantajul iniial.
Opiunile strategice disponibile sunt:
1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai bun aprare este
atacul rivalului; prin inovare continu i noi iniiative, mbuntirea continu a calitii i perfecionarea
produsului, liderul i fortific poziia concurenial n timp ce adversarii sunt dezechilibrai i se
strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns. Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu
numai mpotriva celorlali concureni ci i pentru meninerea reputaiei de lider. Aceast ofensiv are ca
scop i impulsionarea cererii la nivelul sectorului prin descoperirea de noi ntrebuinri ale produsului i
atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor. n plus, dac partea de pia a liderului
este sub 60% (pentru a nu fi ameninat de legea concurenei), acesta poate ncerca s creasc mai repede
dect sectorul prin atragerea clienilor celorlali concureni; un lider care crete mai lent dect media pe
sector pierde teren n faa competitorilor si.
2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i expansiunea challengerilor.
Scopurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale, ntrirea poziiei de pia i
protejarea avantajelor concureniale ale liderului prin intermediul ctorva aciuni specifice:
creterea mizei competitive a challengerilor i noilor-venii prin creterea cheltuielilor de
reclam, mbuntirea service-ului la consumator i sporirea bugetelor de cercetare-dezvoltare;
lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atributele de care dispun sau pe
care le-ar putea dobndi produsele rivalilor;
nchiderea tuturor nielor vacante;
ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor;
meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile;
construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei pentru a bloca potenialul
de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse;
53

 investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rmne n fruntea

tehnologiilor progresiste;
patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz (Xerox, IBM);
semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i distribuitori.
Strategia de fortificare i aprare este atractiv mai ales pentru firmele dominante, foarte bine
ancorate pe pia care nu vor s rite posibile aciuni legate de legea concurenei. Corespunde, de
asemenea, i strategiei de mulgere (stoarcerea de lichiditi i profituri) determinate de ncetinirea
creterii pieei. Fortificarea i aprarea presupun ntotdeauna reinvestirea de capital astfel nct liderul s
creasc odat cu piaa i s-i menin astfel poziia competitiv n raport cu ceilali concureni.
3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului conform cruia orice atentat pentru
capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur. Opiunile strategice includ rapiditatea de a egala
sau chiar a depi reducerile de pre ale rivalilor, pregtirea unei reacii prompte la creterea cheltuielilor
de promovare i reclam ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienilor parial
atrai de challengeri, precum i recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia (exercitarea de
presiuni asupra distribuitorilor pentru a renuna la produsele rivale, defimarea acestora de ctre
personalul de vnzri sau chiar contractarea CEO-ului firmelor care devin agresive decapitarea lor).
Obiectivul principal al strategiei de hruire concurenial este impunerea tradiiei nescrise c firmele mici
se conformeaz jocului liderului; acesta i asum rolul de poliist, sporindu-i propria flexibilitate
strategic i ridicnd miza de atac a eventualilor challengeri.
5.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor
Marea mas a concurenilor este compus din challengeri (concureni dispui s se confrunte
att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i ameliora poziia competitiv) i
urmritori (concureni mulumii de situaia lor curent deoarece obin suficiente profituri).
Un challenger trebuie s-i construiasc propriul avantaj concurenial, deoarece nu i poate
mbunti poziia competitiv imitnd strategia liderului; indiferent de resursele i rezervele de care
dispune, challengerul nu trebuie s iniieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale
adversarului30.
n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor economii de cost i creterea
profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere, fie avanseaz folosind una din
cele dou strategii de construire a prii de pia:
1) produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai slabe;
2) se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic, mbuntirea service-ului la
consumator sau inovaie.
Calea avansrii este deschis doar atunci cnd liderul nu i exploateaz propriul avantaj de cost
sau aplic o strategie de ecranare; firmele mici pot totui fora naintarea prin achiziionarea sau prin
contopirea cu ali concureni de acelai gen astfel nct partea de pia rezultat s le permit accesul la
economii de scar comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele i pot revizui lanul valorii pentru
minimizarea costului de-a lungul acestuia.

54

n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la realizarea de economii de

scar sau de experien, concurenii se bucur de o flexibilitate strategic mai accentuat i pot alege
oricare din urmtoarele ase strategii:
1. Strategia niei vacante: concurenii mai mici se concentreaz asupra nevoilor clienilor sau
asupra utilizrilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni vacant ideal este suficient de
mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenial de cretere, corespunde abilitilor i
competenelor concurentului i nu intereseaz liderii.
2. Strategia specialistului: se pune accent pe diferenierea atributelor produsului pentru care
concurentul deine sau poate dezvolta o expertiz special, foarte preuit de consumatori; firma-specialist
i focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs-consumator-ntrebuinare i nu concureaz pe
ntreaga gam de produse din sector.
3. Strategia calitii: se bazeaz pe o combinare a specializri cu diferenierea n funcie de
calitate. Abordarea strategic a produsului superior se concretizeaz ntr-o realizare remarcabil, o calitate
de prestigiu, inovarea frecvent i contactul strns cu clienii (de exemplu, firma ZEPTER).
4. strategia urmritorului mulumit: prefer aprarea i eficientizarea n locul atacrii
liderului: opteaz pentru strategii de specializare sau difereniere care nu provoac liderii i menin preul
sugerat de acetia.
5. Strategia de cretere prin achiziie consolideaz poziia i competenele unui competitor
prin ncorporarea unor firme mai mici.
6. Strategia imaginii distinctive: firma caut s ias n eviden prin accentuarea unei anumite
laturi a activitii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un pre bun, noutatea produselor sau
atributelor unice ale acestora).
Handicapurile dimensiunilor mici (lipsa economiilor de scar i a efectului experienei,
dificultile financiare, problemele de publicitate i dobndirea anevoioas a recunoaterii clienilor) pot fi
depite printr-o focalizare care evit ofensiva direct asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competene
distinctive pentru segmentele alese i prin folosirea inovaiilor antreprenoriale pentru a ctiga teren n
faa liderilor mai ineri31. Concurenii mici au anse foarte mari s ctige o parte important de pia dac
fac un salt tehnologic major, dac liderii acioneaz confuz sau se limiteaz la performanele obinute i
dac au suficient rbdare pentru a-i construi n timp propria baz de clieni.
5.2.4. Strategii pentru afacerile slabe
O firm cu o poziie competitiv ajuns la maturitate sau n declin dispune de patru alternative
strategice: ofensiva strategic, aprarea agresiv, abandonul imediat sau recoltarea. Dac firma are
resursele financiare necesare, poate lansa o ofensiv strategic modest axat fie pe reducerea costului fie
pe o nou metod de difereniere. Astfel i poate ameliora poziia competitiv n aproximativ cinci ani.
De asemenea, firma poate opta pentru o aprare agresiv a nivelurilor curente de vnzri i
profitabilitate, a prii de pia i a poziiei competitive. n lipsa resurselor, firma recurge la abandonul
30

Michael Porter, Competitive Advantaje, Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985, p.
514
31
R. G. Hamermesh, M. J. Anderson, J. E. Harris, Strategies for Low Market Share Business, Harvard Business Review, vol.
56, nr. 3, mai-iunie1988, p. 95
55

imediat prin vnzarea capacitilor sale unui alt concurent sau nchiderea operaiunilor dac nu gsete
nici un cumprtor. Urmnd calea de mijloc
firma poate adopta o strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit
maxim pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltrii este cel mai adesea abandonul. Se menine
un control strict al costurilor interne; preurile cresc, cheltuielile de promovare se reduc, calitatea scade
ns n moduri ct mai puin vizibile, se renun la serviciile neeseniale la consumator etc. Dei vnzrile
scad, printr-o reducere proporional a costurilor profiturile pot fi meninute. Fondurile recoltate sunt
reinvestite n activiti mai rentabile. Strategia recoltrii este recomandat ndeosebi firmelor diversificate
ale cror uniti productive dein pri importante de pia n sectoare neatractive.; resursele financiare pot
fi realocate unitilor cu un potenial de profit mai bun sau cu o mai bun atractivitate industrial pe
termen lung.
A. Thietart propune o metod mai analitic de identificare a strategiilor pentru activiti n
dificultate. Ea se bazeaz pe dou criterii de performan: 1) partea de pia i 2) eficiena investiiilor
(tabelul 3).
5.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei
Acest tip de strategie se aplic atunci cnd o afacere valoroas intr n criz. Obiectivul principal
este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. Primul pas const n
diagnosticarea corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare, execuie sau
evaluare) pe care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt:
ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieei prin reduceri
agresive de preuri;
subutilizarea capacitii de producie i creterea corespunztoare a costurilor fixe unitare;
concentrarea exclusiv pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru mbuntirea poziiei i a
profitabilitii, urmat de un eec inovaional;
investirea n tehnologii costisitoare i amortizabile pe termen lung;
schimbarea frecvent a strategiilor;
servirea n faa avantajelor concureniale ale rivalilor de succes.
Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor32:
1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei competitive, adaptarea strategiilor
interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile
atuuri ale firmei sau concentrarea asupra unui segment de produse i clieni. nainte de a aciona se
impune analizarea situaiei sectorului, a concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei
(SWOT); o salvare de succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele
mai atractive oportuniti de dezvoltare.
2.
Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre,
aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service-ului la consumator. Dac cererea este

32

Charles W. Hofer, Turnaround Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 1, var 1980, p. 19
56

inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip de strategie este necesar atunci cnd bugetul de
operare este limitat i exist excedent de capacitate.
Oferta grupat const n vnzarea unor produse i servicii separabile ctre cumprtori doar sub
forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware-ul i service-ul. Astfel, se
nregistreaz importante economii de scar sau de nvare, economii de reea i creterea productivitii
vnztorilor. Toate acestea constituie prghii de reducere a costurilor. Pe aceast baz, preul pachetului
este mai mic dect preul tuturor componentelor sale.
Mai mult, oferta grupat permite firmei s se diferenieze vnznd doar unele componente ale
pachetului.
Subvenionarea ncruciat const n vnzarea deliberat a unui produs de baz la un beneficiu
redus sau chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma GILETTE a aplicat
strlucit strategia aparatul de ras i rezervele. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate
n timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.
3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor, eliminarea posturilor i activitilor
inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor;
trebuie fundamentat pe structur flexibil a costurilor.
4. Vnzarea activelor33 se folosete atunci cnd lichidarea este problema
critic i poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti
profitabile) sau prin restructurri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau
nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile astfel obinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de baz.
5. Eforturile combinate34 implic n general i schimbarea echipei manageriale; noua
conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct problemele sunt mai dificil de
rezolvat cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la toate nivelele firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea datorit alegerii
necorespunztoare a momentului achiziionrii sau a secrii prea timpurii a fondurilor disponibile i a
talentelor antreprenoriale necesare.
5.4. Strategiile antreprenoriale
Pornind de la sursele inovaionale, un antreprenor poate opta pentru una din cele patru mari
tipuri de strategii antreprenoriale:
1. aruncarea n lupt a tuturor resurselor;
2. lovirea zonelor complet libere;
3. gsirea i ocuparea unei bree ecologice;
4. schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, piee sau sector, strategiei
inovaionale funcie de situaie, comportamentul antreprenorial i riscurile inerente ale unei anumite
ocazii.

33
34

Donald F. Heany, Business in Profit Trouble, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primvar 1985, p. 4
Eugene Finkin, Company Turnaround, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primvara 1985, p. 14
57

5.4.1. Aruncarea n lupt a tuturor resurselor

Constituie strategia antreprenorului91 prin excelen, pornind de la ideea c acesta intete de la
bun nceput spre supremaie sau chiar spre dominarea noii piee i noului sector. Dei se bucur de o larg
popularitate n rndul antreprenorilor, aruncarea n lupt a tuturor resurselor este strategia cea mai puin
previzibil i mai riscant; nu se admit greeli i nu exist o a doua ans. n schimb, reuita aduce
recompense mari temerarilor. Printre acetia se numr firma Du Pont (fibre sintetice), compania
farmaceutic Hoffmann-La Roche din Elveia (vitamine), Laboratoarele Wang (procesoare de text) i
firma Apple (computere). Nu toate strategiile de acest tip tind s creeze o afacere mare. De exemplu, 3M
Compani i Johnson & Johnson caut inovaii pentru a menine ntreprinderi mijlocii; acestea ns domin
pieele respective. Ambiia este ncorporat n aceast strategie de la bun nceput iar firmele aspir la
crearea unui proces nou, total diferit i neconvenional, a unei noi industrii sau a unei noi piee; din acest
motiv, de multe ori, acest succes revine intruilor i nu experilor n domeniu, care tiu ce nu se poate
face. Astfel, Hoffmann-La Roche i datoreaz succesul unui muzician, cstorit cu nepoata
fondatorului; a fost apoi condus de economiti cu experien bancar i nu de chimiti. Pentru reuita
unei asemenea strategii, ideea general este insuficient; inovaia trebuie s se bazeze pe o analiz
atent i o ncercare deliberat de a exploata o ocazie major. Din start, ea trebuie reglat pentru a lovi
exact inta; orice deviere este periculoas deoarece aceast strategie este foarte greu de corectat dup
lansare. Imediat ce ajunge o inovaie de succes, strategia necesit eforturi substaniale i continue pentru
pstrarea supremaiei; n caz contrar, antreprenorul creeaz o pia pentru concuren. Bugetul de
cercetare-dezvoltare trebuie mrit pentru a depista ntrebuinri noi i a convinge consumatorii s
cumpere noile materiale. Firma Du Pont a deschis o pia absolut nou pentru fibrele sintetice i a creat o
cerere pentru acestea; nainte ca piaa s rspund, compania a nceput s construiasc fabrici mari i s
asalteze publicul i productorii de textile cu reclame, prezentri i mostre. n cazul optrii pentru
aruncarea tuturor resurselor, imediat ce apar primele rezultate, primele indicii c inta a fost nimerit,
inovatorul trebuie s fie pregtit s mobilizeze masiv resursele i s-i concentreze eforturile pentru
meninerea poziiei dominante pe pia. Ca urmare, aceast strategie este prea riscant i prea costisitoare
pentru a fi folosit n afara cazurilor de inovaii majore. Atunci cnd ocazia nu este suficient de
important ca s justifice aruncarea n lupt a tuturor resurselor, antreprenorii trebuie s opteze pentru
strategii alternative.

5.4.2. Lovirea zonelor libere

Aceast strategie reunete, de fapt, imitaia creatoare i judo antreprenorial.

5.4.3. Imitaia creatoare

Antreprenorul imit inovaia altui concurent i o perfecioneaz ntr-un mod original, creator.
Companiile IBM, Procter & Gamble i productorul japonez al ceasurilor Seiko, firma Hattori i
datoreaz supremaia pe pia imitaiei creatoare: au ateptat s apar ceva nou i aproximativ bun, iau concentrat eforturile asupra mbuntirii produsului sau serviciului respectiv pentru a satisface
58

preteniile clientului, apoi au stabilit standardele i au preluat piaa. La fel ca i aruncarea resurselor n
lupt, imitaia creatoare aspir la o poziie dominant, ns este mult mai puin riscant, deoarece
imitatorul se mic deja pe o pia stabil, unde noul produs este acceptat, iar cererea depete oferta
inventatorului iniial. Antreprenorul imitator trebuie doar s prospecteze atent piaa, necesitile, dorinele
i modul de cumprare al consumatorilor pentru a depista n ce const adevrata valoare a inovaiei.
Imitaia creatoare nu este de fapt inovaie ci repoziionare pe pia, adugare de noi trsturi i atribuii
sau segmentarea acestora pentru a se potrivi mai multor categorii de cumprtori; ea adaug detaliul care
lipsete. Reuete cel mai bine n domeniul tehnologiilor avansate deoarece inovatorii iniiali se
concentreaz, n principal, asupra tehnologiei i produsului i mai puin asupra pieei. Firma IBM
construise la sfritul primului rzboi mondial un computer (o main cu memorie care putea fi
programat); imediat dup prezentarea acestuia la New York, compania a preluat ns proiectul ENIAC al
Universitii din Pennsylvania i l-a restructurat pentru a efectua calcule obinuite. Varianta aprut n
1953 a stabilit standardul pentru computerele comerciale, multifuncionale. n cazul computerelor
personale, firma IBM a valorificat o idee a firmei Apple, creia i-a smuls ulterior poziia de lider. Imitaia
creatoare nu exploateaz eecul, ci reuita inovatorilor iniiali. Computerul Apple a fost un succes; dar
rmnea un simplu produs; firma IBM a oferit de la nceput programe software i a diversificat
distribuirea unic prin magazinele de specialitate, atingnd consumatorul printr-o multitudine de canale,
inclusiv n centrele de vnzare cu amnuntul ca Sears, Roebuck. Experiena a demonstrat c imitaia
creatoare se potrivete cel mai bine bunurilor i serviciilor importante, cu o pia semnificativ (ceasuri,
analgezice, computere personale).

5.4.4. Judo-ul antreprenorial

Este strategia cea mai puin riscant i cu cele mai mari anse de ctig. Nou-veniii pot obine
rapid o poziie dominant pe piaa sau n sectorul respectiv, mai ales, dac concurenii actuali sufer de
unul sau mai multe din urmtoarele simptome:
1) neinventat aici: nici un produs inventat n afara firmei sau pieei nu este considerat bun;
2) profituri maxime: firma dominant i acoper eforturile din trecut printr-o marj excesiv
de profit, fr performane actuale ct de ct comparabile;
3) credina n calitatea la productor: competitorii evalueaz produsul sau serviciul n propriile
eforturi i costuri nu sub forma satisfaciei oferite consumatorului;
4) preuri superioare celor nominale: firmele ncearc s creasc veniturile nu prin sporirea
vnzrilor ci prin ridicarea preului unitar;
5) maximalizarea: n locul optimizrii n funcie de cerinele pieei, firmele ncearc s
satisfac clienii din ce n ce mai diferii prin aceleai produse i servicii.
Un exemplu aproape istoric de judo antreprenorial este expansiunea firmei Sony pe piaa
radiotranzistoarelor. Preedintele companiei, Akio Morita, a citit n ziare despre tranzistorul inventat n
1947 de Laboratoarele Bell, pe care americanii preconizau s-l introduc n producie prin 1970; s-a
deplasat apoi n SUA, cumprnd o licen cu doar 25000 dolari. Doi ani mai trziu a invadat piaa cu
radiotranzistoare portabile, la o treime din preul i o cincime din greutatea celor americane. A atacat i a
cucerit n trei ani piaa radiourilor ieftine, iar, dup cinci ani domina ntreaga pia mondial; s-a extins
91

Gilder Georg, Spirit of Entreprise, Simon Schuster, New York, 1984, p. 14

59

apoi la toate segmentele pieei. n general, strategia judo-ului antreprenorial aspir mai nti la ocuparea
unui cap de pod pe care cei ce conduc fie nu-l apr deloc, fie l protejeaz pur formal. Dup ce noulvenit i asigur o pia i un flux adecvat de ncasri, ncepe ocuparea ntregului pod, apoi al zonei
nconjurtoare. Regula de baz este proiectarea unui produs sau serviciu specific pentru un anumit
segment de pia i optimizarea sa, printr-o tactic ofensiv, a pailor succesivi din ce n ce mai mari i
mai repezi. Aceast strategie are cele mai mari anse de succes cnd managerii instalai refuz s
acioneze i s valorifice situaiile de eec sau succes neprevzut, cnd structura sectorului se schimb
rapid i cnd noul-venit se concentreaz atent asupra pieei, lsndu-se dirijat de acesta. Judo-ul
antreprenorial implic i o inovaie de difereniere a produsului de cele existente nu doar o strategie de
reducere a costurilor prin optimizare.
5.4.5. Breele ecologice
Strategia breei ecologice aspir la obinerea controlului asupra unei zone limitate iar
recompensa succesului sunt banii i nu renumele ca n cazul celorlalte strategii inovaionale; antreprenorii
care urmeaz aceste strategii triesc bine n anonimat.
a) Strategia barierei se practic n situaii de congruen, cnd apare o pia limitat, cu o cerere
foarte stabil i inelastic funcie de pre, pe care noul-intrat o domin complet. Brea i produsul n sine
fiind clar definite i statice, nu sunt deloc atractive pentru concuren; n plus, blocheaz i expansiunea
firmei dominante; rareori aceasta reuete evadarea n alte bree strns nrudite cu prima, dar succesul
atrage atenia unor mari firme, care o nglobeaz prin achiziie.
b) Strategia calificrii n specialitate se refer la breele mari i unice pe care o firm le poate
domina printr-o specializare de mare clas, care ofer standardul ntregului sector; ea apare ntotdeauna
n stadiul de configurare a pieei sau a sectorului respectiv cnd antreprenorii au posibilitatea i dispun de
timpul necesar cutrii unei poziii absolut noi care s depind exact de avantajul concurenial distinct al
propriei firme. Cele trei mari dificulti ale acestei strategii constau n optica ngust a specialistului,
dependena sa de un alt productor pentru a-i valorifica produsul pe pia i depirea momentului n
care specialitatea devine universal.
c) Strategia pieei de specialitate, similar celei anterioare, se concentreaz n jurul
cunotinelor de specialitate despre o pia care nu necesit eforturi tehnologice deosebite, dar este puin
atrgtoare pentru noii-venii din cauza imaginii distincte, a marketingului i a recunoaterii firmelor deja
prezente de ctre consumatori. Dominarea breei nu rezult dintr-o invenie nemaipomenit; piaa de
specialitate se ocup prin observarea atent a unei tendine de dezvoltare i prin luarea deciziilor corecte
naintea celorlali. Succesul deplin al strategiei reprezint n schimb cel mai mare pericol pentru firma
dominant. Transformarea breei ntr-o pia de mas i a bunurilor de mas impun reorientarea complet
a firmei, eventual, prin readoptarea unor strategii de difereniere tehnologic.

60

5.4.6. Schimbarea valorilor i a caracteristicilor

n acest caz, strategia nsi este o inovaie, care transform un produs sau serviciu vechi ntrunul nou prin transformarea utilitii, valorii i caracteristicilor sale economice. Cele patru tipuri de
strategii de schimbare a valorilor au ca scop final crearea unui client92.
a) Crearea utilitii pentru client d consumatorului posibilitatea de a-i satisface dorinele
schimbnd funcia ndeplinit anterior de produsul sau serviciul respectiv. Dei aceast strategie este, de
obicei, reflectat printr-o reducere a costului, preul n sine nu este semnificativ.
b) Sistemul de preuri ofer clientului posibilitatea de a plti exact ceea ce reprezint valoare
pentru el i nu ceea ce reflect costurile furnizorilor. Succesul de rsunet al firmei Gillette s-a datorat
ajustrii sistemului de preuri n funcie de costul asociat unui brbierit: aparatul cost 55 de ceni (un
dolar reprezenta atunci salariul pe o zi), fiind vndut la sub o cincime din costurile de fabricaie, fa de
alte aparate care se comercializau cu 5-6 dolari; n schimb, aparatul folosete numai lame Gillette,
vndute la 5 ceni bucata n loc de 1 cent.
c) Realitatea cumprtorului este adesea diferit de cea a productorului; clientul are
ntotdeauna dreptate deoarece valorile sale reprezint de fapt produsul n sine.
d) Valoarea livrrii ctre consumator prelungete strategia anterioar, oferind clientului ceea
ce reprezint valoare pentru el, nu ceea ce produce firma. Calculul preului n funcie de costuri nu are
logic. Preul trebuie calculat n funcie de ceea ce consumatorul consider valoare i utilitate n produsul
sau serviciul respectiv; costurile productorului trebuie s reflecte tocmai crearea acestei valori.
nchiderea computerelor IBM i vnzarea copiilor Xerox (la cinci ceni bucata) i nu a copiatoarelor (la
4000 de dolari) reprezint dou exemple de succes ale acestei strategii.
Cea mai bun modalitate de a te dezvolta este s dai fru liber creterii. Metoda cea mai
nepotrivit este forarea acestei creteri. n mod tradiional, dezvoltarea afacerilor este privit ca o
aciune centrifug: extinderea activitii, adugarea de noi produse, deschiderea de noi magazine,
angajarea de personal suplimentar. Cu siguran c orice afacere trebuie s creasc, s se dezvolte, dar
o dezvoltare sntoas este numai aceea care poate fi supravegheat i msurat n condiiile stabilite de
iniiator.
n 1986, Yvon Chouinard s-a decis s nceteze sau cel puin s ncetineasc rata anual de
cretere exponenial a firmei sale Patagonia, care ajunsese s aib vnzri anuale n valoare de peste
40 milioane de dolari.
El era nemulumit de faptul c nu-i putea aminti numele celor trei sute de angajai i de faptul
c - n timp ce el i soia sa, Malinda, ncercau s ncetineasc activitatea i s-o reorganizeze - toi
ceilali parteneri recomandau insistent ca afacerea s se dezvolte ct mai rapid posibil.
A fost ncntat, dar i ngrijorat, cnd un mic anun publicitar pentru Patagonia, aprut n The
New Yorker", a determinat o reacie neateptat de mare fat de o asemenea publicitate de mici
dimensiuni, tiprit ntr-un cotidian.
61

Chouinard a simit c rata normal de cretere pentru compania sa era depit. A neles, de
asemenea, c firma nu trebuie s se extind prea mult ca s creasc i s devin profitabil. Aa c, in
raportul su asupra strii companiei, prezentat n ianuarie 1987, Chouinard a spus c el i Malinda au
hotrt s accepte orice rat de cretere natural cu care compania poate tri confortabil, cu condiia
ca ea s fie n concordan cu scopurile noastre n afaceri.
Scopurile personale n afaceri ale lui Chouinard erau :
1. S ctige bani ;
2. S doneze bani;
3. S fie creativ ;
4. S fie mndru de ceea ce face;
5. S nu dea natere la disensiuni i certuri;
6. S creeze o atmosfer de destindere.
Orice afacere are ritmul ei propriu de dezvoltare. Dac acest ritm nu este atins, afacerea se va
ofili". Dac ritmul este depit, afacerea se va strdui s tin pasul cu un ritm aflat peste puterile ei.
Una din cele mai importante funcii ale insului care-a fondat o companie (sau ale managerului acesteia)
este s simt care trebuie s fie ratele de cretere proprie" fiecrei afaceri i s se conformeze ei.
Sarcina fondatorului firmei nu este s conduc trupele" spre noi nlimi. Este preferabil ca el s scoat
la lumin i s tempereze schimbrile care vor fi cerute de ceilali, pe msur ce afacerea se dezvolt.
Contabilii japonezi folosesc o zical care sun cam aa: Ceea ce se vede ncepe in adncuri".
Cea mai periculoas perioad n dezvoltarea unei companii este aceea n care ea ncepe s
aib un succes necontrolat, cnd se bucur de ctiguri ridicate i se constat o cretere rapid a
vnzrilor. Aceste trei elemente pot duce la greeli ce vor rmne mascate sub prosperitatea vizibil.
Dac recesiunea sau un alt factor extern va determina scderea vnzrilor (deci i a profiturilor),
erorile fcute cnd s-au luat i s-au executat anumite decizii, pn atunci n stare latent, vor aprea
la lumina zilei.
Cea mai bun perioad pentru extindere se manifest atunci cnd recesiunea nceteaz. Cnd
profiturile i vnzrile sunt n ascensiune, este preferabil s fii conservator i lucid n privina costurilor
mari de producie.
Exist vreo teorie conform creia reuete mult mai bine o campanie cu rata sczut de cretere
dect una care se dezvolt rapid? Putem trage concluzia c nu pot fi puse n aceeai ecuaie viteza,
calitatea, stabilitatea, maturitatea, termenele de scaden i n ultim instan, creterea i dimensiunea?
Nimic din natura nconjurtoare sau din biologia uman nu ne demonstreaz c o cretere
rapid este benefic. Dac ne referim la corpul uman, dezvoltarea cea mai rapid o are celula
canceroas. Este cumva sistemul comercial att de special, nct s fac excepie de la principiile logice
valabile pentru toate celelalte sisteme'?
Paul Hawken este de prere c: Ar fi ideal ca toi studenii n economie i comer s studieze i
biologia, tiina vieii, i prin urmare a evoluiei. La baza ntemeierii unei afaceri trebuie s se afle
schimbarea adevrat i de durat, cea care va transforma potenialul n real".
Suntem doar la nceput n procesul de nelegere a afacerii ca agent al schimbrilor benefice.
Este nevoie s aflm mai multe, i ct mai repede. Am vzut ct de uor i ct de des poate s mearg
92

Peter Ducker, The Practice of Management, Harper Row, New York, 1974, p. 17

62

prost comerul nostru i de aceea trebuie s ne strduim s ne dm seama unde i de ce a mers bine i
ncotro se va ndrepta n viitor.
S-a constatat c plantele care se dezvolt rapid nu sunt cele mai sntoase, dup cum nici cele
care se dezvolt prea ncet nu sunt deloc viguroase. Temperatura, lumina, umiditatea, coninutul de
sruri minerale din sol i alte multe variabile sunt hotrtoare pentru ca o plant s se dezvolte normal.
A intra n afaceri nseamn a descoperi ce anume se aseamn cu lumina, cldura i umiditatea, n
comer i n societate. S analizm n acelai mod ce anume creeaz o afacere sntoas i prosper. Un
lucru este clar : ntr-o pia neprimitoare nu se ajunge cu uurin la succes.
Cu civa ani n urm, un grup de detailiti au deschis un nou magazin n Centrul Comercial
Stanford din Palo Alto, California, dup ce strnseser un capital serios i alctuiser un plan de afaceri
bine pus la punct. Ideea lor a fost s nfiineze pe coasta de vest a rii o versiune a magazinelor
Brookstone, care aparineau unui comerciant din New Hampshire i s pun la dispoziia cumprtorilor
unelte foarte necesare i greu de gsit. Magazinul a fost un mare succes i acest start reuit i-a
determinat s deschid nc 3 magazine n alte centre comerciale din California. ns, cu toat
strdania, aceste magazine au pierdut bani i campania a fost lichidat de ctre proprietari - toi,
detailiti cu mult experien. Ei speraser ca toate previziunile iniiale din planul lor de afaceri s se
continue prin succesul primului magazin. Dup acest eec au disprut de pe pia.
Paul Hawken, n cartea sa Cum s dezvoltai o afacere, d urmtorul sfat: Alege ca model
pentru afacerea ta un copil, un pui de animal, un stejar sau o organizaie pentru care ai respect i
admiraie. Gsete ceva cu care simi c te poi confrunta relaxat i modeleaz-i afacerea pe aceleai
baze sntoase".
Att inovaiile ct i strategiile tehnologice i antreprenoriale evolueaz continuu i
interdependent la nivel funcional, la cel al afacerii i la cel corporativ. Generalizarea practicilor
manageriale inovaionale i antreprenoriale la nivel naional i global tinde spre crearea inovaiilor de
sistem.

63

BIBLIOGRAFIE
Z. ALAIRE, M. FRIROTU, Management strategic, Editura economic, Bucureti, 1998
I. ANSOFF, The New Corporate Strategy, John Wiley, 1988
T. ATAMER, R. COLORI, Diagnostic et decisions stratgiques, Dunod, Paris, 1998
L.M. BLOIU, Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti, 1995
C. BRBULESCU, Managementul produciei industriale, Editura Holding Reporter, ediia a II-a,
1998
6. C. BRBULESCU, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti 1999
7. C. BRBULESCU, Pilotajul performant al ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000
8. P. BELLON, L`entreprise performante, Les Editions d`Organisation, Paris, 1986
9. V. BERRETTA, Politique et strategie de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris 1975
10. E. BOURGEOIS, La PMI Innivatrice, Les Editions d`Organisation, Paris, 1991
11. A. BURCIU, MBO & ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti 1999
12. Ch. CADIOU,Le redeploiment strategique de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990
13. Y. CANNAC, La bataille de la competence, Edition d`Organisaton, Paris, 1985
1.
2.
3.
4.
5.

14. N.H. CASSON, Axiomele omului de afaceri, Editura tiinific, Bucureti, 1993
15. I. CEAUSU, Tratat de Management, Asociaia de Terotehnic i Terotehnologie din Romnia,
Bucureti, 1998
16. I. CEAUU, Memorator managerial, Editura Asociaia de Terotehnic, Bucureti, 1995
17. S.C. CERTO, J.P. PETER, Case Enrichment Portfolio for Selected Cases in Strategiec Management,
McGraw Hill Publishing Company, 1990
18. A.K. CHAKRAVORTY, P. LORANGE, Managing the Strategy Process, Prentice Hall, 1990
19. CHARPENTIER .a., Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2002
20. I. CHIFU, Analiza de conflict, Editura Politeia, Bucureti, 2004
21. I. CIOBANU, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
22. I. CIOBANU, Strategii de management, Editura Universitatea Al.I.Cuza, Iai, 1994
23. I. CIOBANU, T. ROMAN, Planificarea strategic, instrument de restructurare n Tribuna
economic nr. 25,26,27,28,29 i 30/1997
24. C. COATES, Managerul total, Teora, Bucureti, 1999
25. H. COHEN, Rentabilit et mesure de performance, CEREG, Universitatea Paris Dauphine, Frana,
1983
26. T.M. COLLINS, T.L. DOORLEY, Les alliances strategiques, InterEditions, 1992
27. I. CRISAN, Tehnologia ca sistem, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980
28. I. CRISAN, Ctre o industrie competitiv, Editura Humanitas, Bucureti, 1991
29. V. DAN, Strategii i structuri industriale competitive, Editura ALL EDUCATIONAL; Bucureti,
1997
30. M. DALOT, L. DONATH, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura SEDONA,
Timioara, 1997
31. DESREUMAUX, Structures d`enterprise, Vuibert, Paris, 1992
32. M. DIDIER, Economia: regulile jocului, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998
33. I. DIJMRESCU, Managementul strategic, Editura Strategic Management Grup, Bucureti, 1993
64

34. I. DIJMRESCU, Managementul inteligenei economice, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998
35. M. GLIGOR, M. IGNAT, Econofizica, Editura economic, Bucureti, 2003
36. W.F. GLUECK, Business Policy and Strategic Management, McGraw Hill, 1980
37. F. GOU ILLART, Strategie pour une enterprise competitive, Economica, Paris, 1989
38. G. HAMEL, M. KALIKA, J. ORSONI, Management, strategie et organisation, Vuebert, 1998
39. P. HAWKEN, Cum s dezvoli o afacere, Editura tiinific i Tehnic, Bucureti, 1995
40. P. HEYNE, Modul economic de gndire, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991
41. Ch. HILL, G. JONES, Strategic management, Theory an integrated approach, Hougthon Mifflin,
Boston
42. O. HOFFMAN, Profesiile n faa viitorului, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1990
43. A. HUFF, Maping of Strategic Thought, John Willey, 1990
44. Gh. IONESCU, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997
45. S. IONESCU, Excelena industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997
46. O. JABA, Analiza strategic a ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1999
47. G. JOHNS, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
48. G. KOENIG, Management strategique, vision, manoeuvres et tactique, Nathan, 1990
49. Ph. KOTLER, managementul marketingului, Teora, Bucureti, 1997
50. L. LAURENT, Le management des temps difficile, Sydenove, 1984
51. R. LYNCH, Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002
52. J.G. MARCH, H.A. SIMON, Les organisations, Bordas 1991
53. J. Ch. MATHE, Diagnostic et dinamique de l`enterprise, Editions Peyrat et countents, Paris, 1990
54. H. MINTZBERG, J. QUINN, The Strategy Process , Prentice Hall. Inc, New Jersey, 1991
55. H. MINTZBERG, Grandeur et decance, de la planification strategique, Dunod, Paris, 1994
56. AL. MIU, Mari succese n afaceri, Editura ALL BECK;, Bucureti 1999
57. M. NANES, Strategii de firm n mediul concurenial, Buletin economic legislativ, nr. 12/1996,
Editura tribuna economic, Bucureti
58. M. NANES, Managementul strategi al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura ALL BECK,
Bucureti, 2000
59. P.NICA, A. IFTIMESCU, Management, Editura Universitii Al.I. Cuza, Iai, 2003
60. O. NICOLESCU (coordonator), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1997
61. O. NICULESCU, I. VERBONCU, Management, Editura Economic Bucureti 1997
62. M. NICULESCU, Diagnostic global strategic, Editura Economic Bucureti 1997
63. M. NICULESCU, G. LAVALETTE, Strategii de cretere, Editura Economic Bucureti 1999
64. K. OHMAE, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998
65. S. OREAL, Management strategique de l`enterprise, Economica, Paris, 1993
66. M. PORTER, Choix strategiques et concurrence, Editura Economica, Paris, 1990
67. M. PORTER, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001
68. M. PORTER, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti 2001
69. A. PRODAN, Managementul de succes. Motivaie de performan, Editura Polirom, Iai, 1999
70. J. V. REEDIN, Testez vos competences de manager, Top Edition, F.D.S.Paris, 1992
71. D.J. ROGERS, les grandes strategies militares appliquees aux affaires, First, Inc, 1988
72. C. RUSU, Management strategic, Editura ALL BACK, Bucureti 1999
65

73. P. SANDU, Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997

74. G.R. SCHWENK, The Essence off Strategic Decisions, Lexington Books, 1989
75. I. STNCIOIU, Gh. MILITARU, Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureti, 1998
76. D. AGUNA, P. NICOLESCU, Societi comerciale europene, Editura OSCAR PRINT, Bucureti,
1996
77. J.C. TARONDEAU, Strategie industrielle, Vuibert, Paris, 1993
78. R.A. THIETART, La strategie d`entreprise, Paris, McGraw Hill, 1990
79. A. THOMPSON, A. STRICKLAND, Strategic Management. Concepts and Cases, BPI Irwin, 5
edition, 1990
80. A. TOFFLER, Spasmul economic, Editura ANTET, Bucureti 1996
81. A. TOFFLER, Corporaia adaptabil, Editura ANTET, Bucureti, 1996
82. T. WHEELEN, D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, Addison Wesley
Publishing Company, 3 edition, 1989
83. D. ZAI (coordonator), Management intercultural, Editura economic, Bucureti, 2002

BIBLIOGRAFIE DE COMPLETARE (OBLIGATORIE)

Bibliografie in limba engleza:

G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes (2011) Exploring Strategy. Text & Cases, FT Prentice
Hall
- Capitolul 7 Corporate strategy and diversification
- Capitolul 8 Internationalisation strategy
- Capitolul 10 Mergers, acquisitions and alliances
- Capitolul 14 Leadership and strategic change

66