Sunteți pe pagina 1din 146

1

UNIVERSITATEA HYPERION
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE



COMUNICARE SI NEGOCIERE
COMERCIALA


Conf.univ.dr. BRAICU CEZAR
Asist.univ.drd. ERBAN ALEXANDRU RANU






Suport de curs n format ID


Materialul este dedicat uzului exclusiv al studenilor Facultii de tiine
Economice din cadrul Universitii Hyperion

N
V

N
T

L
A

D
I
S
T
A
N



M
O
D
U
L
U
L


I
I


2

MODUL II
Unitatea de nvare nr. 6 - NEGOCIATORUL INTERNAIONAL .. 7
6.1. Calitile negociatorului internaional ...... 7
6.2. Negociatorul internaional n context intercultural . 11
6.3. Implicaiile diferenelor culturale asupra comportamentului negociatorului internaional 24
6.4. Tipuri de negociatori i parteneri comerciali ... 27
6.5. Stiluri de negociere . 31
6.6. Reacii spontane .. 38
Tema de control a unitii de nvare nr. 6 40
Test de autoevaluare nr. 6 . 40
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 6 ... 41
Unitatea de nvare nr. 7 -
PREGTIREA, DESFURAREA I NCHEIEREA PROCESULUI DE
NEGOCIERE .
43
7.1. Pregtirea negocierii ... 45
7.1.1. Documente necesare pregtirii procesului de negociere .. 45
7.1.2. Simularea negocierii 49
7.2. Echipa i mandatul de negociere ... 50
7.2.1. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia . 50
7.3. Locul i data desfurrii negocierilor . 59
7.4. Desfurarea tratativelor ... 61
7.4.1. Concesia i compromisul . 61
7.4.2. Argumentarea .. 62
7.4.3. Obiecii n negocieri. Prevenirea i combaterea lor .. 68
7.4.4. Tehnici de negociere 70
7.4.5. Strategii de negociere .. 72
7.4.6. Tactici de negociere . 78
7.5. ncheierea tratativelor. Decizia n negociere 89
Tema de control a unitii de nvare nr. 7 92
Test de autoevaluare nr. 7 . 93
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 7 .. 94
Unitatea de nvare nr. 8 - SELECIA I TESTAREA AGENILOR
ECONOMICI .
95
8.1. Evaluarea i selecia furnizorilor .. 95
8.1.1. Metode utilizate pentru evaluarea i selecia furnizorilor ... 97
8.2. Testarea agenilor economici . 100
8.2.1. Importana testrii agenilor economici 100
8.2.2. Ci de protecie n faa riscului .. 101
8.2.3. Modaliti de obinere a informaiilor ... 102
8.2.4. Scopul testrii agenilor economici 104
8.2.5. Indicele de bonitate .. 105
Tema de control a unitii de nvare nr. 8 112

3

Test de autoevaluare nr. 8 . 113
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 8 ... 114
Unitatea de nvare nr. 9 - APROVIZIONAREA I DESFACEREA PRODUSELOR
.
114
9.1. Forme de aprovizionare . 115
9.2. Piaa de furnizare ... 118
9.3. Analiza pieei de furnizare . 119
9.3.1. Furnizorii i ofertele de produse 119
9.3.2. Alegerea produselor de aprovizionat . 120
9.4. Strategii n aprovizionarea material ... 121
9.5. Contractarea ... 126
9.6. Strategia activitii de desfacere 132
9.6.1. Vnzrile de produse. Elemente caracteristice . 133
9.6.2. Vnzrile complexe . 134
9.6.3. Vnzarea produselor finite . 136
Tema de control a unitii de nvare nr. 9 138
Test de autoevaluare nr. 9 . 138
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 9 139
BIBLIOGRAFIA SPECIFIC NTREGULUI SUPORT DE CURS 140
REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE 143
NOTIELE CURSANTULUI 144














4

EVOLUIA PROCESULUI DE NEGOCIERE

Negocierea cunoate mai multe faze de dezvoltare, ncepnd nc din antichitate, din perioada de
nflorire economic i cultural a cetilor greceti, romane i continund cu secolul al XV-lea i al XVI
lea, cnd n ncheierea unor contracte comerciale au fost folosite negocierile.
De-a lungul timpului, negocierea a existat mai mult sub forma colaborrii sau a cooperrii, factor
care a asigurat perioade de linite i progres. Ca excepie, apare rzboiul provocat de criza relaiilor de
bun vecintate, ca urmare a eecului mijloacelor de comunicare i negociere.
Pearce J.A. si Robinson B. Jr.
1
consider c, dezvoltarea negocierilor este strns legat de evoluia
societii, de apariia schimburilor i implicit de diviziunea muncii (n comuna primitiv, oamenii
ocupndu-se doar de vntoare i culegerea produselor oferite de natur). Odat cu trecerea la pstorit i
agricultur, diferitele comuniti ncep s se ocupe cu diverse forme de activitate productiv. Aceast
prim diviziune a muncii a determinat dezvoltarea forelor de producie, determinnd dezvoltarea
schimburilor de produse.
Iniial, schimburile se fceau ntre triburi prin intermediul efilor de trib. Odat cu prima diviziune
a muncii, iau natere i se dezvolt schimburile ntre indivizi. Acestea se intensific i mai mult datorit
celei de-a doua diviziuni a muncii, desprinderea meteugarilor de agricultori. Astfel apare producia
fcut special pentru schimb. Dezvoltarea meteugurilor i intensificarea schimburilor de mrfuri au
contribuit la apariia oraelor, care au contribuit i mai mult la dezvoltarea n continuare a schimbului de
mrfuri i ca atare a pieei.
Limitele teritoriale ale schimbului de mrfuri au nceput s se lrgeasc i masa produselor
destinate pieei a nceput s devin tot mai mare, aprnd i necesitatea unor intermediari ntre vnztori
i cumprtori, care se ocupau cu schimbul de mrfuri. Acest rol de intermediar au nceput s-l
ndeplineasc negustorii, care se ocupau exclusiv cu schimbul de mrfuri (a treia diviziune a muncii).
Negocierea este strns legat de evoluia schimburilor comerciale.
2
Astfel, formele primare de
schimb sunt insoite de forme primare de negociere. O astfel de form ar putea fi, schimburile de
daruri. O alt form de negociere primar se ntlnete n cadrul comerului mut. Aceasta este o
negociere indirect, participanii nelund contact direct.
Aceste forme primitive ale trocului, ilustreaz caracterul nedezvoltat al schimbului din perioada de
trecere la ornduirea sclavagist. n aceast perioad trocul nu mai corespundea necesitii comerului n

1
Pearce, J.A., Robinson, B. Jr. Formulationa and Implementation of Competitive Strategy, XXI, Irwin, Homewood, US,
1988.
2
Liliana Gherman Negocierea n afacerile economice internaionale, Ed. Independena Economic, Brila, 1999, pg.18
22.

5

dezvoltare, impunndu-se un nou tip de marf care s serveasc drept mijloc de schimb i prin care
oricine s-i vnd marfa lui i s poat apoi cumpra cu ea marf de care are nevoie. Iniial, rolul
echivalentului general l-au jucat diferite mrfuri, dup care din ce n ce mai mult s-a folosit diferite
metale, din care sau realizat banii.
Odat cu apariia banilor, schimbul direct de marf a cedat locul circulaiei mrfurilor prin
intermediul banilor. Dup apariia banilor, schimbul s-a divizat n dou acte independente: n vnzare (
transformarea mrfii n bani ) i n cumprare ( transformarea banilor n marf ), aciuni care puteau fi
efectuate n timpuri i locuri diferite.
Pn n secolul al XV-lea, n cadrul diplomaiei neorganizate, negocierile au continuat s se
dezvolte dar ntr-un mod mai puin sistematic. Odat cu crearea i dezvoltarea diplomaiei permanente
acestea i-au gsit un cadru instituional, intrnd n practica curent a relaiilor internaionale.
Semificativ n aceast privin este faptul c, de foarte multe ori se recurgea la violen spre a
constrnge un alt stat s ncheie un tratat. Constrngerea a fost exercitat fie mpotriva statului, fie
mpotriva persoanei negociatorului.
n ceea ce privete numrul participanilor la negocieri, istoria negocierilor internaionale
nregistreaz pentru o lunga perioad de timp, numai negocieri bilaterale. Negocierile multilaterale au
nceput s se dezvolte abia n decursul secolului al XIX lea, i mai ales n secolul al-XX- lea.
Negocierile multilaterale au urmrit n general, ncheierea de tratate de pace.
3
La aceste negocieri
multilaterale particip de obicei marile puteri. Exemplele cele mai cunoscute ale rezultatelor unor
asemenea negocieri sunt: Tratatul de pace din Westphalia ( 1648 ); Tratatul de la Utrecht (1713) ;
documentele semnate la Congreseled de la Paris ( 1857 ); Actul final al Congresului de la Paris ( 1857
), etc.. Aceste negocieri se caracterizau prin limitarea discuiilor la o noua mprire sau delimitare
teritorial , a sferelor de influen, sau stabilirea de noi aliane, etc.. n secolul al XIX-lea, negocierile
sunt dominate de caracterul secret al politicii cancelariilor, pactelor sau alianelor, prin faptul c, statele
mici constituiau obiect de schimb ntre marile puteri potrivit intereselor acestora.
4

Astfel, Congresul de la Viena din 1815 a elaborat ntr-o prim faz regulile privind diplomaia
i statutul acesteia. Intervine o anumit difereniere n funciile diplomaiei, arta negocierilor intrnd
i ea ntr-o faz nou, sub aspectul modului de desfurare. Dup Congresul de la Viena au fost inute o
serie de conferine n mai multe domenii i anume: Conferina de la Paris din 1833 pentru protecia
proprietii industriale; Conferina de la Berna din 1886 pentru protecia operelor artistice i literare;
Conferina de la Haga din 1899 i 1907 privind reglementarea panic a conflictelor internaionale,

3
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri Internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana, 2005, pg. 224 225.
4
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri Internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana, 2005, pg. 225.

6

legile i obiceiurile rzboiului, prezentnd o importan politic i juridic deosebit, prin problemele
examinate i conveniile ncheiate.
La data de 1 ianuarie 1995, dup ndelungi i complexe negocieri, a intrat n funcie Organizaia
Mondial de Comer ( O.M.C. ) care, alturi de F.M.I. i Banca Mondial, devine unul dintre cei trei
piloni ai economiei mondiale contemporane.
n urma luptelor pentu independen, a revoluiilor democratice, negocierile nu mai sunt
monopolul monarhiilor, al aristrocaiei. Statele incep s fie reprezentate tot mai mult de diplomai de
profesie.




















7

NEGOCIATORUL INTERNAIONAL

Timp de studiu individual estimat: 7h

Competene specifice unitii de nvare:
Studierea acestui capitol ofer viitorilor specialiti posibilitatea de a deprinde competene n
ceea ce privete:
- cunoaterea calitilor negociatorului internaional;
- implicaiile diferenelor culturale asupra comportamentului negociatorului internaional;
- tipurile de negociatori i parteneri comerciali.

Cuprinsul unitii de studiu:

6.1. Calitile negociatorului internaional
6.2. Negociatorul internaional n context intercultural
6.3. Implicaiile diferenelor culturale asupra comportamentului negociatorului internaional
6.4. Tipuri de negociatori i parteneri comerciali
6.5. Stiluri de negociere
6.6. Reacii spontane
Tema de control a unitii de nvare nr. 5
Testul de autoevaluare nr. 5
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 5

6.1. Calitile negociatorului internaional

Nu toat lumea are caliti de negociator, iar cerinele pentru activitatea internaional sunt mai
stricte dect cele pe plan intern. Negociatorii internaionali trebuie s dein o mare varietate de
cunotiine tehnice, sociale, etice i de comunicare. Activitatea de negociere solicit nu doar inteligena,
ci i un nalt grad de afinitate fa de parteneri. Negociatorul trebuie s fie deconectat, binevoitor,
ferindu-se s fie prea protocolar, rece cnd te-ai atepta sa fie mai afectuos, cu o capacitate puternic de
rezisten la nesiguran i necunoscut
5




5
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 479.

8

ATENIE!
Multe companii fac greeala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii lor
superioare, fr a-i analiza talentele de negociator. n multe cazuri, poziia de ef mpiedic din
start persoana respectiv s devin un bun negociator. Persoanele din aceast categorie, sunt
obinuite s obin ntotdeauna i fr discuie ceea ce doresc, fiindu-le imposibil s intre n
mecanismul de compromisuri, care constituie punctul central al oricarei negocieri. n cazul n
care stilul lor managerial se bazeaz n mare msur pe consens , nu vor fi deloc dispui s in
cont de nevoile partenerului de dialog.
Orict de experimentat ar fi un negociator, nu trebuie s se uite c el este totui om, iar omul este
predispus la greeal. Pe parcursul negocierilor, managerii fac urmtoarele greeli:
- intra n negocieri cu anumite idei preconcepute;
- nu tiu precis ce putere dein i cum s-o foloseasc eficient;
- iniiaz negocieri doar pentru atingerea unui obiectiv general;
- nu reuesc s avanseze poziii i argumente pline de substan;
- pierd controlul asupra unor factori considerai lipsii de importan cum ar fi timpul i ierarhizarea
subiectelor de discuie;
- nu cunosc persoana care are autoritatea final n negociere;
- nu au rbdare s lase cealalt parte s fac prima ofert;
- renun atunci cnd negocierile par s se afle ntr-un impas;
- nu tiu cnd trebuie ncheiate negocierile.
Pentru un negociator priceput, aceste greeli sunt aproape eliminate, totui, chiar i un negociator
cu experien poate adopta la un moment dat o poziie greit. Aceste afirmaii au fost prezentate de
J.M. Hiltrop n lucrarea sa Arta negocierii (1998) , astfel :
Sensul unic. nainte ca negocierile s nceap, negociatorii au decis deja, care sunt realitile
cazului n discuie i care sunt soluiile care se impun. Intr n negocieri convini ca cealalt parte va
accepta soluiile lor. Astfel, ei nu pot evita obstacolele i capcanele care apar cu siguran, pe parcursul
negocierii;
Ctig pierdere. Negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie
s o ctige;
Mersul la ntmplare. Aceast situaie apare atunci cnd negocierile sar de la un subiect la altul n
mod frecvent, nainte de a se ajunge la o concluzie agreat de ambele pri, sau atunci cnd negocierile
revin la acelai subiect fr a aduga ceva nou discuiei;
Evitarea conflictului. Prile nu vorbesc despre aspectele eseniale ale conflictului sau fac
promisiuni nesincere;

9

Capsula timpului. Negociatorii nu iau n considerare circumstanele sau contextul n care are loc
negocierea, de presiune manifestat asupra lor sau a celeilalte pri. Ei trateaz situaia n izolare i sunt
surprini dac partenerul introduce elemente din ntlnirile trecute, mai ales dac acestea sunt
considerate btlii pierdute.
Pentru evitarea unor situaii neplcute, sau evitarea unei ncheieri brusce a negocierilor,
negociatorii trebuie s in cont de urmtoarele:
- expunerea partenerului nu trebuie ntrerupt, ascultarea partenerului permite identificarea obiectivelor
acestuia i n acelai timp, ofer alegerea strategiei optime pentru atingerea propriilor scopuri;
- pentru o mai bun nelegere a obiectivelor, este de preferat folosirea ntrebrilor directe;
- n cazul n care se pierde controlul asupra discuiilor sau asupra echipei, cel mai bine este ca discuiile
s fie amnate. Amnarea permite negociatorului s-i reevalueze poziia sau s-i instruiasc echipa
pentru a nu oferi pri opuse ocazia de a profita de disensiunile din interiorul ei:
- obiectul negocierilor trebuie s fie clar , specific i realist, trebuie evitate formulrile vagi speram ,
am dori , preferam ;
- trebuiesc evitate criticile, iritrile, izbucnirile emoionale, atacurile la persoan sau sarcasmul.
Calitile pe care trebuie s le ntruneasc un bun negociator internaional n principal sunt
urmtoarele:
- s aib trsturi complexe de personalitate;
6

- o pregtire profesional foarte bun n domeniul purtrii negocierilor;
- capacitatea de a analiza problemele n spirit practic. Aceasta poate fi dat, att de personalitatea
negociatorului, ct i experiena sa n negocieri i poate influena durata i rezultatele acestora;
- un caracter integru i experiena unor negocieri anterioare. Negociatorul, indiferent dac este angajatul
firmei sau un consultant extern, poart ntreag responsabilitate i se bucur de toat ncrederea
companiei n numele creia acioneaz;
- s aib o cultur general bogat
7
, inteligena peste medie

. Negociatorul trebuie s tie ce concesii
s fac i cnd este momentul s le ofere.
- s cunoasc ct mai multe despre ara partenerului;
- temperat, neentuziast i cu putere mare de concentrare a ateniei. Afacerile la nivel internaional pot fi
foarte solicitante pentru profesionitii din domeniu. Schimbrile de fus orar, dificultile de limb i
capcanele sistemului juridic pot constitui cauze majore de ndeprtare de la obiectivele strategice
stabilite;

6
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 288.
7
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 478.

10

- spirit de cooperare i mobilitate n gndire. Spiritul de cooperare trebuie s se manifeste att n
discuiile cu partenerul, ct i n cadrul echipei proprii de negociere. Mobilitatea n gndire este
important n situaia n care partenerul schimb poziia. Ea ii va permite negociatorului s-i adapteze
strategia la noile condiii;
- cunoaterea bine a cel puin unei limbi de circulaie internaional i, dac este posibil, limba de
negociere a partenerului. Cunoaterea limbii partenerului constituie un dublu avantaj. In primul rnd, se
evita necesitatea translatorului, iar n al doilea rnd, va determina o apropiere ntre parteneri;
- capabil s se integreze n echipa de negociere i s fie un bun colaborator;
- s prezinte argumente concrete bazate pe cifre, fapte, etc.;
- s fie apt s analizeze obiectiv argumentele partenerului;
- s se poat stpni n situaii de criz, s fie calm, moderat, perfect sntos;
- calitatea de a asculta partenerul, de a cuta soluii de ieire din impas. Un bun negociator trebuie s tie
s-i asculte pe ceilali i n acelai timp, s tie s-i exprime ideile;
- capacitate de observare;
- s fie creativ, imaginarea de soluii noi, abordare original;
8

- s comunice cu persoane la diferite niveluri de pregtire, de diferite naionaliti, religii sau clase
sociale i apartenen politic;
- diplomaie, convingere i sim al oportunitii;
- nzestrat cu bun - sim, s tie cnd s preseze i cnd s se abin;
- memorie bun, imaginaie i gndire prolific;
- s nu subaprecieze partenerul;
- cunotine de psihologie i putere de previziune;
- s dea dovad de uurina n comunicare i n redactarea unui text tehnico comercial;
- imaginaie, prezen de spirit, tact, moderaie, curaj, onestitate, discernmnt, pasiune, capacitate de a
face fa conflictelor;
- s dea dovad de curaj, ncrederea n reuit, asumarea rspunderii, tolerarea eecului;
9

- prezentabil, corect mbrcat i cu simul umorului pentru a putea depii situaiile dificile aprute.
Negocierea poate fi un proces foarte stresant i exist momente care par s nu merite efortul. Un bun
negociator trebuie s aib un sim al umorului dezvoltat pentru a nu se lsa dobort n asemenea
momente dificile.

8
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg.170.
9
Ioan Popa Tranzactii de comer exterior, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 144.

11

Negocierea este o activitate care se nva i de aceea, candidatul trebuie s posede un bagaj de
cunotine de care are nevoie pentru a deveni un negociator specializat n relaii internaionale, printre
care:
Diplom universitar n domeniu. Orict ar spune cineva c diploma este doar o hrtie, considerm
c nu ai autoritatea s susii o profesie (alta dect cele manuale), fr s fi absolvit o universitate.
Diploma este o hrtie, dar pe ea este trecut numele nostru i dou persoane juridice de prestigiu: o ar i
o instituie de nvmnt. Cei care vorbesc despre averea lor fcut fr s fi trecut prin coal o fac
tocmai fiinc n-au avut de unde s nvee, deoarece nimeni nu se poate luda cu ignorana, iar etalarea
bogiei este o dovada a lipsei de educaie. Un titlu tiinific care s-i gireze caliti suplimentare fa de
un absolvent obinuit.
Cunosctor de istorie naional. Nicolae Blcescu scria: orice naie, dar, precum orice individ, are
o misie a mplini, adec a concurge, dup natura i geniul su propriu, la triumful tiinei asupra naturii,
la perfecionarea nelegerii i asentimentului omenesc potrivit legei divine i eterne care guverneaz
ursitele omenirii i ale lumii.
Capabil s primeasc sugestii i sfaturi. Echipele de negociere vor avea n majoritatea cazurilor n
spatele lor experi sau echipe de experi care vor rezolva detaliile tehnice ale poziiilor de principiu la
care ajung liderii sau vorbitorii. Mandatul experilor l constituie ajungerea la acordul de principiu i nu
poate fi eludat.
Cunosctor de geografie european i mondial. Orice om i iubete ara i nu are bucurie mai
mare dect atunci cnd i d seama c interlocutorul lui i cunoate obria, istoria, momentele de glorie
i poate exemplifica admiraia prin numele unor personaliti, ani legai de evenimente tumultoase,
localiti pitoreti, etc. Orice negociator care vine slab pregtit, se va gsi doar n situaia de a reaciona
la evenimente i nu n aceea de a le conduce.
Negociatorul trebuie s se dedice unui exerciiu delicat, care necesita integritate moral i
intelecual, temperate prin rezerve mentale.
10


6.2. Negociatorul internaional n context intercultural

n situaia n care suntem confruntai cu parteneri de afaceri provenind din alte medii culturale,
pentru a deveni competitivi trebuie s ne dezvoltm un stil de abordare i o strategie care trebuie s in
seama de obiectivele organizaiei pe care o reprezentm i s reflecte cultura creia i aparinem.

10
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 479.

12

Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i experiene, cu puncte-
forte i slbiciuni diferite.
DE REINUT!
Pentru a fi eficient n negocierile internaionale, negociatorul trebuie s fie contient, att de
nclinaiile culturale proprii, ct i de cele ale partenerului. De asemenea, negociatorul n
domeniul analizat trebuie s aib o inut moral impecabil i un larg orizont cultural, deoarece
cei cu care urmeaz s negocieze acioneaz n medii culturale diferite, fiind purttorii unor
programe culturale la fel de diferite.
O negociere internaional presupune nu numai discuii oficiale, ci i relaii personale prin care
partenerii se cunosc mai bine. Ceea ce face ca o persoan s fie un bun negociator intr-o cultur, poate
s nu funcioneze n alt cultur, fapt ce rezult din trsturile negociatorilor din diverse ri:
- negociatorul francez pune accent pe relaiile personale, este creativ, inteligent, individualist, logic,
pasionat de analiz i discursuri, cooperant, utilizarea limbii franceze este considerat mndrie
naional;


- negociatorul din Marea Britanie este distins, politicos, protocolar, tenace, pragmatic, realist, bun
asculttor, punctual, stpnire de sine, exactitate;
11

- negociatorul german este meticulous, serios, bun profesionist, calm, sigur pe el, inteligent, punctual,
adopt decizii dup lungi analize;

- negociatorul suedez este modest, punctual, nivel nalt de pregtire tehnic, politicos, rece, eficient,
serios, ferm, precis, disciplinat;
- negociatorul italian este optimist, bun cunosctor al pieei internaionale, direct, deschis, emotiv,
flexibil, interesat de afaceri i profit;
- negociatorul din S.U.A. este individualist, prietenos, neprotocolar, inteligent, eficace, ferm, energic,
inventiv, agil, direct, d o mare importan valorii comerciale, modului de prezentare;
- negociatorul chinez este politicos, manipulator, oportunist, rbdtor, prudent, ferm,bun specializare a
membrilor echipei de negociatori;
12

- negociatorul japonez este inteligent, cu un nivel superior de cultur i educaie i principii morale
riguroase, inventiv, protocolar, rbdtor, perseverent.
Diferite grupuri sociale au idei diferite, referitoare la procedurile protocolare. Accentul plasat pe
anumite aspecte, precum i ordinea i modul n care elementele negocierii sunt abordate, pot diferi n
mod radical ntre culturi.

11
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 147.
12
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 147.

13

Managerii japonezi descriu negociatorii eficieni ca fiind foarte dedicai, capabili s ctige respect
i ncredere, capabili s perceap i s exploateze puterea, ntegri, buni asculttori i vorbitori.
Managerii americani pun accent numai pe cunotinele referitoare la produs, n timp ce pentru chinezi,
un bun negociator trebuie s aib o judecat snatoas, i s dea dovad de inteligen, s fie o persoan
interesant, s demonstreze cunotine temeinice despre produs. Un bun negociator se identific i prin
comportamentul lui n afar negocierilor. Dac el intreprinde aciuni ce pot fi ofensatoare pentru valorile
culturale ale partenerului din ara gazd, negocierile pot eua, iar relaiile de afaceri se pot termina fr
ans de a putea fi renoite. Integritatea negociatorului se traduce nu numai prin responsabilitatea pe care
el o are fa de firm la masa negocierilor, ci i prin integritatea caracterului su.
Un comportament adecvat obiceiurilor i tradiiilor din ara gazd se impune ca o condiie necesar
pentru succesul negocierilor, iar integritatea ar trebui s fie un criteriu decisiv n alegerea negociatorului,
n general, i a celui internaional, n special.
America de Nord (SUA i Canada)
Negociatorii originari din America de Nord consider negocierea un proces constructiv, sntos i
competitiv
13
prefernd nelegeri de forma "gentlemen agreement".
Negociatorul american are drept obiective obinerea de rezultate semificative pentru activitatea sa,
ndeplinirea cu succes a misiunii ce i-a fost ncredinat . Este pragmatic i direct, conform zicalei Time
is money.
Negocierea este vzut ca un proces competitiv i constructiv i se desfoar pe baz de
oferte i contra-oferte repetate . Totul trebuie s fie clar, comensurabil, eficient. ...este foarte important
ca n negocierile cu acetia s cunoatem unele aspecte privind cultura i etica, precum i modul de a
privi unele aspecte de comunicare i comportament.
14

Chiar dac climatul prietenos domin negocierile cu un american, acesta disociaz, n mod strict,
obiectivele sale de relaiile personale. El poate evalua foarte dur performanele partenerului sau s-l
aprecieze ca persoan.
Individualismul este o trstura de baz a culturii americane, care se regsete n caracterul
negociatorului american. Astfel, n ciuda caracterului individualist, negocierile se desfoar sub semnul
onestitii morale, att n ceea ce privete partenerul ( May the best win. ) ct i n ceea ce privete
obligaiile negociatorului fa de firma pe care o reprezint.
n vederea atingerii obiectivele propuse, negociatorul american face presiuni asupra prii
adverse, lund o poziie ferm nc de la nceputul negocierii i acordnd cu greu concesii. Negociatorii

13
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 109.
14
Toma Georgescu Tehnici de comer exterior, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997, pg. 96 98.

14

americani pornesc de la o poziie puternic i sunt extrem de zgrcii cu concesiile. Pentru a le face, ei
ateapt pn la finalul discuiilor, dac este necesar .
Negociatorii americani sunt caracterizai prin rapiditate i eficien. Punctualitatea i respectarea
programului sunt importante.
15
Sunt foarte agili i nu au nevoie dect de puin timp ca s-i schimbe
complet strategia i tacticile. De aceea, prea multe amnri repetate pot avea ca rezultat instalarea unui
climat de nemulumire n echipa american.
Americanii, ca tehnic de negociere, prefer negocierea punct cu punct. Pentru a-i ndeplini
obiectivele propuse , ei pot adopta rapid o strategie de dominare n cadrul negocierii, i nu ezit s se
angajeze ntr-o confruntare deschis, dac acest lucru le creaz un avantaj. Negociatorii americani, spre
deosebire de ali parteneri de negociere, consider c factorul financiar este elementul prioritar pentru
succesul n negocieri.
n general, companiile americane trimit negociatorii narmai cu o autoritate neobinuit de mare,
iar ierarhizarea n cadrul delegaiei este dificil de sesizat. Manifest aspecte de egalitate n relaiile ef -
subordonat i, de aceea, ierarhizarea este dificil de realizat n cadrul unei delegaii.
Mandatul negociatorului este clasic, ceea ce i permite s adopte deciziile cu rapiditate.
Acetia acord o mare atenie organizrii, punctualitii, ns au tendina de a-i asuma mai multe
riscuri dect negociatorii din alte ri. Nu sunt prea interesai de ara de origine i cultura partenerului,
informaiile referitoare la acest concentrndu-se, n special, asupra motivaiei oponentului n legtur cu
tranzacia respectiv.
La primele ntlniri sunt neprotocolari, cu toate c protocolul joac un rol important pentru ei
(organizeaz astfel de aciuni la mari restaurante, baruri, cu scopul "ndatorrii" partenerului).Chiar
dac par neprotocolari i relaxai, membrii executivului unei firme americane muncesc din greu.
16

Partea strin, pentru a reui intr-o negociere cu un american, trebuie s evite strategiile i tacticile
care se bazeaz pe dezinformare, manipulare i dominare. Ele pot fi folosite dac negociatorul strin
este sigur de rezultatele obinute.
Pe perioada negocierilor, crearea unei relaii de prietenie care s corespund spiritului americanilor
de ospitalitate, constituie un avantaj. La masa negocierilor, partea strin trebuie s accepte rapiditatea
cerut de negociatorii americani, n ajungerea la un acord final. n caz de litigii, judecata acestora n
SUA dureaz foarte mult i de obicei cine se judec la arbitrajul din SUA pierde.



15
Adriana Chiriacescu Comunicarea n procesul de negociere i formarea negociatorului de afaceri, Ed. A.S.E., Bucureti,
1999, pg. 107 108.
16
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale, negociere., Ed. Ex Ponto, Constana, 2005, pg. 287.

15

America de Sud i Latin
Negociatorii din aceast zon prefer negocierile directe, neoficiale, realizate cu ocazia unor
ntlniri protocolare, n spatele "cortinei". Ritmul afacerilor este lent, concepia lor de baza fiind "i
mine este o zi
17
, iar deciziile sunt luate, de regul, de conducerea corporaiilor.
Sunt persoane ospitaliere i calde, prietenoase, le place s vorbeasc de familie, prieteni, de oraul
i ara lor, dar nu suport nepunctualitatea (cu toate c ei ntrzie adesea la negocieri). i apreciaz
partenerii care manifest interes pentru cultura i modul lor de via i aloc o parte din timp cunoaterii
oponenilor. La primele ntlniri exagereaz cu politeea i recurg la elemente de ordin emoional, pentru
a-i convinge partenerii. Sunt maetrii n simulare, compar permanent oferta fcut cu condiiile de pre
i calitate, pe care le pot obine din SUA i revin uneori asupra celor convenite.
Europa de Est i Central
Aceste negocieri sunt de regul dificile i obositoare, durnd mai mult dect cu organizaii similare
din vestul Europei, lucru ce duce la creterea costului negocierii. Prefer partenerii cunoscui, cu care au
avut anterior relaii de afaceri, chiar dac ofertele acestora sunt mai puin avantajoase. Partenerii de
negocieri din Est se simt onorai de sosirea special la negocieri a unor conductori de companii cu
notorietate. Sunt extrem de precaui la ncheierea unei afaceri deoarece, lucrnd pentru firme de stat,
orice eroare le poate duce pierderea slujbei.
Sunt deosebit de receptivi la concesiile de pre fcute de persoanele foarte importante i apreciaz
glumele bune, ns discuiile politice trebuie purtate cu grij, pentru a nu-i jigni. n cadrul negocierilor,
utilizeaz o serie de tactici, n vederea obinerii a ct mai multor avantaje:
- datorit lipsei de devize convertibile, ncearc s-i determine pe parteneri s accepte operaiuni de
barter;
18

- fiind prost pltii, au timp s se tocmeasc la nesfarit privind preul i alte condiii i i pun astfel
partenerii n criz de timp;
- uneori, folosesc tactica negocierii cu cel mai slab i mai neexperimentat partener din Vest, dup care
vor impune celorlali competitori s accepte condiiile care au fost deja acceptate de respectivul
partener;
- caut s-i oboseasc partenerii prin revenirea asupra unor clauze contractuale discutate i convenite,
prin invitarea oponentului la o mas copioas seara, urmnd ca a doua zi s continue negocierile sau prin
schimbarea echipei de negocieri cnd deja aranjamentul de principiu de ncheiere a contractului este
convenit, pentru a stoarce ct mai multe concesii de la partenerul epuizat;

17
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 110.
18
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 111.


16

- se folosesc de tehnica negocierii elementelor tehnice separat de cele comerciale, n vederea obinerii de
concesii separate, care apoi s fie rediscutate mpreun, solicitndu-se noi concesii;
- utilizeaz tehnica negocierii de la nceput a preului final pentru ca, dup convenirea formei acestuia,
s solicite faciliti adiionale (motivnd c acestea sunt concesii mici).
O alt caracteristic a acestor negociatori este deinerea unei reprezentane comerciale permanente
n capitalele rilor cu care au relaii de afaceri sau n rile mai mici, a unui consilier sau ataat
comercial n cadrul ambasadei. Sarcina major a acestora este de a promova comerul dintre ara sa i
ara n care i desfoar activitatea i de a menine un flux continuu de informaii economice ntre
departamentul de comer exterior i reprezentana sa comercial din ara partenerului.
Romnia
Stilul romnesc de negociere este de fapt o mbinare de mai multe stiluri, dar care nu poate
fi considerat ca fiind diferit i propriu negociatorului romn. Lipsa de experien n negocierile
internaionale, se reflect n capacitatea lor sczut de a anticipa reaciile partenerului. Particip la
discuiile preliminare care au ca scop stabilirea relaiilor de afaceri, iar dac negocierea euiaz, relaia
astfel constituit nu este rupt. Cultura romn este afectiv, n care oamenii zmbesc sau se incrunt n
timpul discuiilor, vorbesc tare cnd se nfierbnt i sunt plini de efuziune cnd se ntlnesc.
19
n
general, negociatorul este persoana cea mai important din firm. Aciunile de protocol se
materializeaz prin invitaii la restaurante i oferirea de cadouri, ei fiind foarte preocupai de salvarea
aparenelor.
Climatul n negociere este unul panic, atacul la persoan sau antajul nu sunt utilizate. Romnii
tiu s diminueze tensiunea prin glume i ncearc s speculeze simpatia i afeciunea pe care o pot
inspira, aducnd argumente legate de situaia din ara lor. ncrederea inspirat partenerului strin este
medie. Sensibilitatea la interesele i dorinele partenerului este medie. Adesea ei profit de lacunele
sistemului juridic romnesc actual n ncheierea acordului final.
Rusia
Negocierile cu partea rus sunt dificile i obositoare i dureaz mai mult decat n cazul
negocierilor similare din vest. Autoritile sunt birocratice i lipsite de flexibilitate, prefernd parteneri
cunoscui, cu care au mai lucrat n trecut (sunt extrem de precaui). Tactica folosit de ei, este aceea de a
negocia cu cel mai slab i lipsit de experien din vest, dup care li se comunic celorlali competitori c
trebuie sa accepte condiiile care au fost acceptate de competitorul respectiv. O alt tactic flosit
frecvent este de a negocia aspectele tehnice i cele comerciale separat, cautndu-se obinerea unor
concesii separate.

19
Ioan Popa, Radu Filip Management internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 37.

17

n cadrul discuiilor, partea cea mai dificil const n precizarea modalitilor prin care
cumprtorul l va plti pe vnztor. Dac ruii sunt ofertanii, vor pretinde plata n avans i n valut
forte, iar dac sunt cumprtori, plata va fi fcut cu ntrziere i n ruble.
Pentru a obosi partenerul i a obine ct mai multe concesii, aplic tehnica revenirii asupra unor
clauze contractuale deja discutate i convenite, sau aprute n stadiul final al negocierilor. Acordul final,
trebuie scris cu ct mai multe detalii, punctele importante trebuie permanent accentuate, pentru c ruii
tind s ia n seam nelegerea n totalitate i nu detaliile contractului.
n negocierile cu ruii, membrii echipei de negociere trebuie s fie rezisteni i obinuii cu
ridicarea susinut a paharelor.
20

Negociatorii rui au o serie de caracteristici, care relev temperamentul lor slav:
- nu au spirit de decizie i de aceea, cu ei este bine s fii perseverent, s le repei fr s-i plictiseti, cu
aceleai argumente, poziia ta la masa negocierilor;
- le lipsete prevederea i nu au simul organizrii;
- nu au noiunea timpului, avnd tendina s trgneze negocierile;
- nu suport s piard teren i, de aceea, i las ntotdeauna o porti de scpare (asemenea
negociatorilor orientali);
- consider c orice concesie este o manifestare a slbiciunii, pe baza creia i permit s cear mai mult,
ns, atunci cnd simt c pot pierde afacerea, termin prin a ceda;
- ntrein relaii distante, care fac dificil accesul la cultura lor, iar atunci cnd ajungi s-i cunoti
suficient, nu ezit s fac autocritica sistemului lor, deseori sub forma anecdotelor cu gust amar.
Europa Occidental
Germania
Negociatorii germani sunt persoane serioase, punctuale, calme i exacte n tot ce ntreprind. Siguri
pe ei, adevrai profesioniti, se conduc dup deviza "ein man, ein wort (un om, un cuvnt)" i deci se
in de cuvnt n orice mprejurare. n negocieri, prefer discuiile directe i argumentele pragmatice.
Au o educaie aleas, sunt protocolari, politicoi i meticuloi. Strngerea minii este o parte
important a salutului germanilor, care i dau mna nu numai cu ocazia primului salut din ziua
respectiv, dar i cu ocazia incheierii unei conversaii.
21
Sunt deosebit de persevereni n atingerea scopului i posed capacitatea de a se transpune n
mentalitatea partenerului. Se strduiesc s obin cele mai bune condiii, dar las i pe partener s
ctige.

20
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 113.

21
Dan Anghel Constantinescu Management Comparat, Ed. Semne, Bucureti, 1999, pg. 123 124.

18

Prezentrile protocolare i introducerile sunt scurte. Spre deosebire de francezi, germanii sunt
oameni de afaceri distani, pentru care tot ce se discut rmne la nivel profesional.Codeterminarea
permite muncitorilor participarea la conducerea firmei.
22
Negociatorii germani nu vor s cunoasc partenerul ca persoan, ci oferta pe care acesta le-o

face. Majoritatea negociatorilor consider c, pentru a stabili o relaie de prietenie cu un german, este

nevoie de mult timp i efort, dar rezultatul este mai mult dect satisfctor.

n negocierea cu germanii, regula de baz este jocul cu crile pe fa. Partenerul strin trebuie s
fie primul care prezint oferta, s demonstreze credibilitatea i solvabilitatea firmei sale, pentru a asigura
partenerii germani de calitatea prestaiilor pe care le ofer. Prezentarea obiectivelor prii strine trebuie
s se fac pe baza unui dosar corect redactat n german. Prezentarea trebuie s fie secvenial i trebuie
s evite revenirea la punctele deja prezentate.
Punctualitatea este foarte important, acetia fiind foarte miticuloi n alctuirea agendei de lucru
i n respectarea ei. ntlnirile sunt planificate cu o or de ncepere i una de ncheiere. O atitudine prea
relaxat fa de timp este considerat un semn de neglijen i dezordine cu efecte negative asupra
fiabilitii partenerului strin.
Procesul de negociere, avanseaz prin acorduri succesive stabilite pentru fiecare punct discutat.
Acetia sunt foarte bine pregtii i fac presiuni asupra prii adverse pentru obinerea de concesii, mai
ales n ceea ce privete preul. Scopul este obinerea celor mai bune condiii, dar las i pe partener s
ctige. Odat o decizie luat, negociatorii germani o vor respecta n cele mai mici detalii.
Frana
Negociatorii francezi consider negocierea o dezbatere ampl, ce i propune s gseasc soluii
bine fundamentate, comparnd-o cu o competiie antagonist, fr scrupule.
23

Acord mare importan punctualitii n afaceri i aciunilor cu caracter protocolar, n vederea
simplificrii finalizrii. Acetia manifest o mare doz de naionalism i apreciaz glumele bune. Recurg
frecvent la critici fa de instituiile i condiiile n care muncesc i triesc. Negociatorii francezi sunt
alei n echip pe baza statutului lor n societate: clas social, legturi familiale, vrst.
Activitatea de afaceri pentru francezi, e doar un mijloc de atingere a unor scopuri i nicidecum un
scop n sine. n afaceri, relaiile personale sunt importante. Francezii sunt considerai un popor extrem
de bine educat care apreciaz un adversar cosmopolit i cu o solid cultur general. Obiectivul
negociatorului francez este, nainte de toate, s-i pun n valoare propriile idei. Negociatorul francez

22
Dan Anghel Constantinescu Management Comparat, Ed. Semne, Bucureti, 1999, pg. 121 123.
23
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 114.


19

este inteligent, foarte bine informat asupra punctelor de discuie i abordeaz negocierea cu ideea clar
de obinere a rezultatului pe care l urmrete.
Profesionalismul negociatorilor francezi se traduce prin cunoaterea perfect a dosarului i
prin capacitatea lor de a-i prezenta i expune argumentele, de a furniza analize excelente i puternice,
ntr-o manier structurat i uor de urmrit.
Acetia sunt recunoscui pentru obiceiul lor de a se aeza la masa tratativelor cu o singura strategie
i cu tacticile aferente acesteia. Dac strategia lor se dovedete total nepotrivit, ei apeleaz la amnri
substaniale, pentru a-i reformula poziia. n timpul negocierilor, francezi prefer s discute temeinic
fiecare punct i s adopte o poziie clar n legtur cu fiecare subiect discutat.
Contractele sunt redactate n limba francez, termeni strini fiind evitai, orict de cunoscui i
utilizai ar fi acetia.
Anglia
Negociatorii englezi sunt pregtii n coli i dein o clas nalt. Acetia se remarc prin
punctualitate i sunt persoane protocolare. Echipa de negociere nu este schimbat pe parcurs i ntre
membrii ei exist o adevrat comuniune spiritual.Englezii sunt mult mai experimentai n afacerile
internaionale dect alte popoare.
24

Negocierea se face pe baz de date concrete, iar ncheierea contractului este ndelung chibzuit.
ntotdeauna se in de cuvnt asupra celor convenite i sunt foarte buni asculttori. Englezii au o
capacitate uimitoare de a-i pstra calmul i sngele rece i tiu exact cnd trebuie s glumeasc pentru a
destinde atmosfera. Sunt bine organizai, avnd fie de caracterizare a partenerilor, bine puse la punct.
Dein informaii la zi i au scheme de negociere pregtite n prealabil, astfel nct inspiraia de moment
joac un rol minor.
Odat nceput o negociere, ei nu dau niciodat napoi. Prnzul de afaceri a devenit o adevrat
instituie n Marea Britanie, o mare parte din negocieri se desfoar la mas. Negociatorii englezii pot fi
deosebii de fermectori, manierele lor fiind cele mai alese din lume. n acest sens, negociatorul strin
trebuie s fie foarte atent, deoarece n spatele unei atitudini de curtoazie se pot ascunde diferite manevre
de nvluire.
Se folosesc de umor (englezesc) pentru a destinde atmosfera cnd aceasta devine prea ncrcat,
schimbnd repede tonul negocierii.
Suedia
Negociatorii suedezi sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate, eficien i
seriozitate.
25
Este foarte important ca partenerul strin s fie punctual. Suedezi sunt precii i

24
Toma Georgescu Tehnici de comer exterior, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997, pg. 106 108.
25
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 115.

20

disciplinai i ateapt o atitudine similar din partea partenerilor. Au o solid pregtire profesional i
sunt politicoi i exaci n tot ceea ce ntreprind. Au predilecie pentru evitarea riscurilor, inducnd
negocierilor un mare grad de siguran
Negociatorii suedezii tiu s fac afaceri, dar nu le place s se tocmeasc. Ei caut s rmn fermi
pe poziie, solicitnd permanent concesii din partea adversarilor. Propunerile sunt studiate
(nainte de aezarea la masa tratativelor) n cele mai mici detalii pentru a gsi i cel mai mic defect.
Investitorii straini sunt atrai de mna de lucru bine instruit i extrem de competent, dar sunt
descurajai de sistemul fiscal nrobitor. ...au un anume grad de reticen n a intra n mediul social la
nceputul negocierilor.
26

Italia
Cultura mediteranean este una cald. Negociatorii italieni sunt buni cunosctori ai pieei
internaionale i a firmelor de pe pia. Ador s se tocmeasc, chiar i atunci cnd sunt convini c au
realizat o afacere bun. Italienii au un temperament meridional preponderent coleric, sunt emotivi, se
entuziasmeaz uor i se pot supra uor. Abordeaz negocierile direct i deschis, cu un optimism
nedisimulat. Formulrile verbale sunt ngrijite, comunicarea avnd o mare ncrctur emoional, care
completeaz argumentaia logic.
Sunt flexibili dar, sub presiunea timpului i a altor factori, i pierd repede rbdarea. Deciziile n
companiile mari se iau la nivel centralizat. Sunt persoane ospitaliere, care apreciaz complimentele,
partenerii care cunosc cultura italian, glumele bune i protocolul bine fcut (cu mese copioase, buturi
fine, muzic bun, femei frumoase).
27

n negociere, abordarea problemelor se face de regul, direct i deschis, cu un mare optimism.
Comunicarea verbal conine o mare ncrctur emoional, care completeaz argumentaia logic.
Partenerii strini care tiu s glumeasc, au anse sporite de succes fa de cei rezervai i morocnoi.
Belgia, Luxemburg, Olanda
Negociatorii din aceast zon sunt cinstii, coreci i persevereni n atingerea scopului. Sunt
persoane care i respect cuvntul dat, fiind foarte sensibili la atenii protocolare cu valoare simbolic.
Aceti negociatori includ n pre o marj de risc
28
, pentru a se asigura de o eventual nerespectare a
clauzelor contractuale i sunt exasperani prin insistena cu care arat c condiiile oferite nu sunt
corespunztoare comparativ cu cele practicate de ali competitori.
Orientul Mijlociu i Apropiat

26
Bill Scott Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998, pg. 119.
27
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 116.

28
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 117.


21

Negociatorilor din Orient le place expresivitatea, au manifestri emoionale i se supr uor. Tipic
pentru ei sunt ateptrile ndelungate, ntreruperile frecvente i rspunsurile ambigue: un simplu "da"
sau "nu" echivaleaz nu odat cu opusul sau, n cel mai bun caz, cu "poate".
Religia joac un rol major i trebuie acordat un respect deosebit practicilor i obiceiurilor
musulmane, ei apreciindu-i pe cei care le cunosc cultura i le neleg modul de via. De asemenea,
onoarea, poziia i statutul familiei sunt considerate foarte importante la arabi.
Un sfat bun se refer la evitarea exprimrii admiraiei pentru un obiect ce aparine unui musulman,
deoarece el se va simi onorat s vi-1 ofere.
Negociatorii musulmani consider c dac nu te tocmeti, i jigneti i de aceea ei revin de multe
ori la lucrurile convenite, fapt ce duce la enervarea i obosirea partenerilor. Un alt sfat ine de
ospitalitatea arabilor: dac eti invitat la mas, trebuie s te fereti s vorbeti despre soia i fetele
gazdei.
Negociatorii islamici se caracterizeaz printr-o ospitalitate deosebit i o preocupare pentru
relaiile sociale. Stabilirea relaiei dintre negociatori (topirea gheii) ocup o perioad important n
timpul negocierilor. Vizitatorul trebuie s reueasc s le ctige ncrederea.
n timpul negocierilor, arabii folosesc des exagerarea, repetiia i insistarea asupra unor aspecte
pentru accentuarea lor. De asemenea, n limba arab sunt obinuite ameninrile verbale, dar ele
funcioneaz mai mult ca o eliberare psihologic i n general nu reflect adevratele intenii ale
vorbitorului.
O variabil important pentru negocieri este atitudinea fa de timp, considernd timpul o resurs
nelimitat. Negociatorii, datorit acestei indiferene fa de timp, care vin n contact cu oameni de
afaceri arabi se pot simi frustrai sau insultai. Atunci cnd negociem cu un arab, ne putem atepta n
cadrul discuiilor la ntreruperi dese.
Negociatorii arabi de regul nu sosesc la ntlniri la ora stabilit. Obligaiile fa de familie,
prieteni i tradiii sunt mult mai importante pentru ei.
n rile arabe, chiar i atunci cnd se afl ntr-un punct critic, negocierile pot fi frecvent ntrerupte
de telefoane, secretare care doresc anumite semnturi i chiar vizitatori care doresc s discute cu gazdele
arabe respective un subiect cu totul diferit de cel al negocierii. De aceea, dac europenii sau americanii
interpreteaz aceste ntreruperi ca un semn de impolitee sau lips de interes, gazda lor arab, sensibil
la relaiile personale care l leag de societate, consider a fi extrem de nepoliticos s refuze un telefon
sau o vizit din partea unui prieten sau asociat i presupun c cei aflai la masa negocierilor nu se vor
supra pentru o ntrerupere de cteva minute.
Alegerea timpului pentru negocieri se face de obicei n funcie de orele pentru rugciune care
afecteaz programul de munc.

22

O problem care se pune este aceea a meselor de afaceri date pentru negociatorii arabi, la care se
recomand s se in seama de tradiiile islamice care interzic consumul de alcool sau de carne de porc.
ns acest stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit numeroilor arabi care au nceput s-i
fac studiile n S.U.A., acetia adoptnd stilul american.
Negociatorul african d o mare importan relaiilor de prietenie i orice ntlnire de afaceri ncepe
cu o discuie general care, de regul dureaz destul de mult.
Timpul pentru africani nu este rigid ci flexibil, iar graba n concretizarea unei afaceri le creeaz
impresia c vor fi nelai. Cnd comunic, africanii gesticuleaz mult, iar n anumite etape ale
negocierii gesturile nlocuiesc aproape n totalitate vorbirea. O mare parte din negociatori au studii n
strintate, fiind buni cunosctori ai problemelor comerciale, ns fac uneori afirmaii neconforme cu
realitatea, care trebuie verificate. Manifest orgoliu naional i pretind s fie tratai de la egal la egal,
ns dac pot, profit de situaie pentru a ncheia tranzacii unilateral avantajoase.
Pregtirea negocierilor este adesea superficial, din lipsa unor cadre calificate i a infrastructurii
informaionale necesare
29
, iar deciziile se iau cu greutate, adesea revenindu-se asupra acestora pe
parcursul negocierii.
Sunt situaii n care, dorind s arate c au relaii la "nivel nalt", discut n mod simulat la telefon
cu minitri, primul ministru, etc. n unele ri, propriile interese nu sunt clare sau cunoscute n ntregime,
iar inuta vestimentar este neglijat.

rile asiatice
Japonia
Negocierea unei afaceri cu un japonez cere mult experien i rbdare
30
, deoarece acesta nu
negociaz niciodat cu crile pe fa i este vag sau neclar n declaraii, nespunnd adevrul direct
pentru c i-ar ofensa partenerul. Negociatorii japonezi au un nivel nalt de educaie i cultur, cu
principii morale riguroase i n acvest sens, este bine s se evite discuiile filozofice, iar glumele i
ironiile s fie uitate, pe ct posibil.O importan deosebit n ritualurile de introducere o au
plecciunile.
31

Modul de abordare al japonezilor (respectiv vocabularul i gramatica), variaz n funcie de
interlocutorul cruia i se adreseaz, iar manifestrile de politee sunt cu att mai pronunate cu ct
cunoaterea partenerului este mai redus sau diferena de grad este mai mare. Acetia au sistem de
stocare i folosire a datelor foarte bine pus la punct. Ei pun mare accent pe buna cunoatere a

29
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 119.

30
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 122.
31
Dan Anghel Constantinescu Management Comparat, Ed. Semne, Bucureti, 1999, pg. 306 307.

23

partenerului i culeg informaii despre acesta nc de la primele ntlniri, urmnd ca apoi s stocheze
aceste "fie personale" n calculatorul firmei, pentru a fi utilizate cu ocazia altor negocieri.
Negocierea este pregtit minuios, prelucrndu-se un mare volum de informaii, iar deciziile se
iau lent i centralizat. Negociatorii japonezi folosesc adesea cuvntul "hai", care poate sugera nelegere,
dar foarte rar "de acord" cu problema discutat.
Printre tehnicile folosite de japonezi se numr utilizarea unui translator, pentru a ctiga timp de
gndire i adoptarea unei poziii pasive, n mod deliberat, pentru ca partenerul s-i epuizeze toate
argumentele. Cu negociatorii japonezi trebuie evitate anumite gesturi precum: btutul prietenete pe
umr, care le provoac oroare; strnsul sau scuturatul minii, acetia prefernd o nclinare a capului i a
umerilor.
Japonezii pun mare accent pe inuta vestimentar, care trebuie s fie decent i pe prezentarea
crilor de vizit care, n cazul japonezilor, sunt scrise pe o fa n limba lor, iar pe verso n englez.
Ei sunt deosebit de adaptabili la schimbri, ns ntmpin dificulti datorit faptului c nu cunosc
foarte bine limba englez sau alte limbi de circulaie internaional. Protocolul la japonezi are caracter
de ceremonie i se desfoar, n general, la restaurante de prestigiu; rolul soiilor n aciunile de
protocol este nul.
China
Negociatorii chinezi au un orgoliu naional foarte puternic, bazat pe fora cultului i organizrii
sociale, care are o importan mai mare dect banii. Echipele de negociere sunt, de regul, numeroase i
se schimb pe parcursul negocierii. Ele au n componen muli specialiti, care obosesc oponentul prin
irurile interminabile de ntrebri. Un negociator chinez nu admite s fac greeli, deoarece atunci intr
n joc poziia sa social i competena profesional. De asemenea, nu-i permite niciodat s piard sau
s fie constrns s se predea.
Negocierile sunt deseori greoaie, deoarece chinezii nu se grbesc niciodat.
32
Pe parcursul
negocierilor, aduc n discuie probleme politice, sunt gazde ospitaliere i apreciaz complimentele, dar
manifest reinere fa de partenerii tineri i femei.
O alt caracteristic a negociatorilor chinezi este aceea c nu accept s intre n negocieri dect
dac, n prealabil, preul solicitat este redus pn la nivelul considerat de ei negociabil sau dac, li se
argumenteaz convingtor justeea preului solicitat.
Indonezia
Negociatorii indonezieni stabilesc cu uurin contacte de afaceri i sunt n general cunosctori ai
limbii engleze i olandeze.

32
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galati, 1992, pg. 121

24

Comunicarea verbal are o mare ncrctur emoional, iar gesturile i atitudinile sunt spontane.
Nu pun mare accent pe vestimentaie, cmaa cu mnec scurt i cravata fiind, de regul, suficiente.
Aciunile de protocol sunt frecvente i destinse.

6.3. Implicaiile diferenelor culturale asupra comportamentului negociatorului internaional

Dei oamenii recunosc c exist anumite diferene culturale, majoritatea nu recunosc modul
specific de comportament, fiind influenai, dac nu determinai, de obiceiurile culturale.
33

Trsturile noastre culturale sunt foarte bine nrdcinate nct nu le mai putem observa. Miopia
cultural incapacitatea de a vedea trsturile culturale ale altor persoane
34
, are tendina s menin
stilul propriu de comportament ca fiind cel mai bun i de al impune i celorlali. Aceast tendin, de a
considera comportamentul propriu ca fiind cel mai bun i de a atepta ca i ceilali s se comporte la fel
este ncurajat de stereotipurile altor naionaliti i culturi. Astfel, germanii i privesc pe americani ca
fiind flexibili, deschii, prietenoi, nesinceri i superficiali, pe cnd americanii i caracterizeaz pe
germani ca fiind nite persoane educate, logice, dar reci i distante.
n negocieri, un element de baz l constituie comunicarea, fr de care nu ar fi posibil realizarea
unor acorduri. Comunicarea este important nu att prin ceea ce se exprim, ci prin modul n care se
realizeaz acest lucru.

Comportamentul verbal
Comportamentul verbal, se refer la mesajul propriu zis care se transmite pe cale oral,
folosindu-se o anumit limb, dialect sau limbaj.
35

n cadrul unei negocieri trebuie acordat o atenie deosebit cuvintelor i termenilor specifici care
sunt folosii i de aceea, participanii la negociere trebuie s aib grij ca sensul cuvintelor s fie corect
neles i interpretat de ambele pri. Dac la o ntlnire de afaceri se apeleaz la un interpret, cel care
transmite informaiile trebuie s verifice dac interpretul a neles exact ceea ce se dorea a fi transmis,
precum i dac cele traduse partenerului de afaceri corespund variantei iniiale.
n comunicarea verbal, exist trei componente principale:
36

- propoziiile sunt indicate propoziiile scurte deoarece capacitatea de a asculta a oamenilor slab.
Modalitatea aceasta, de a comunica prin propoziii scurte, d posibilitatea interlocutorului s asimileze
ceea ce i s-a comunicat i de a rspunde;.

33
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana, 2005, pg. 278.
34
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Ef. Teora, 1998, pg. 110 111.
35
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana, 2005, pg. 279.
36
Hassan Souni Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Oradea, 1998, pg. 25 28.

25

- cuvintele pentru o comunicare bun este necesar folosirea unor cuvinte simple, precise i la obiect.
- ntrebrile sunt eseniale n negociere deoarece cu ajutorul lor obinem informaiile. De aceea ele
trebuie s fie: stimulative, cu scop bine determinat, precise, pozitive. ntrebrile sunt de mai multe
feluri:
37

- deschise, care dau posibilitatea interlocutorului s se exprime liber;
- libere, care nu sunt legate de obiectul convorbirii;
- semi deschise, n care interlocutorul face o alegere din mai multe posibiliti;
- nchise, atunci cnd se ajunge la un rspuns precis i scurt din partea interlocutorului.

Comportamentul nonverbal
n cadrul negocierilor, o mare parte a informaiilor este comunicat non verbal, cu ajutorul
limbajului corpului celor doi negociatori. Valorile culturale specifice pot fi oglindite prin limbajul
nonverbal n special n ceea ce privete perceperea timpului, a spaiului, dar i prin unele gesturi sau
expresii.
38

n ceea ce privete punctualitatea, n cultura francez cinci minute de ntrziere sunt acceptate, n
timp ce n Romnia sfertul academic este des practicat i chair interpretat n unele situaii ca semn de
politee.
39

Referitor la perceperea timpului, n cultura nord american acesta este bine msurat i planificat,
n timp ce n anumite culturi arabe, asiatice a pregti din timp o agend de discuie este o lips de
respect.
n ceea ce privete perceperea spaiului, a distanei fa de vorbitor, au fost identificate patru
categorii de spaii:
40

- zona intim (0 45 cm), unde sunt admii dect cei apropiai (rude, prieteni);
- zona personal (46 cm 1,22 m), accesibil unei vechi cunotine, la o petrecere, ntlnire de afaceri;
- zona social (1,22 m 3,5 m), distan pe care o pstrm fa de un necunoscut, interlocutori
ocazionali;
- zona public (peste 3,5 m), pentru cei care se adreseaz unui grup de asculttori, de pe o poziie
dominant.
Un salut universal n afaceri este strngerea de mn dar, fora i modul cu care se realizeaz
difer de la o cultur la alta (ferm la americani, delicat la francezi i rar folosit la asiatici). n multe

37
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana, 2005, pg. 280.

38
Adriana Chiriacescu Comunicarea n procesul de negociere i formarea negociatorului de afaceri, Ed. A.S.E., Bucureti,
1999, pg. 107 109.
39
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana, 2005, pg. 282.
40
tefan Prutianu Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 64 66.

26

culturi, zmbetul comunic optimism, prietenie, bunvoin (n Orientul Mijlociu, un mijloc de a ocoli
conflictul; la japonezi, un simbol al armoniei interioare).
Modul n care se realizeaz contactul privirilor difer de la o cultur la alta.
41

Pentru unele culturi (rile rsritene, francezi, hispanici), contactul privirilor este direct i exprim
dorina de comunicare, pentru altele (asiatice) este redus, dar din dorina de a nu deranja, de a comunica
respect.
Cu ajutorul limbajului nonverbal sunt exprimate stri de spirit i anume:
42

- braele ncruciate arat o atitudine negativ, n dezacord cu evoluia evenimentelor;
- zmbetul, o persoan deschis discuiei;
- mna pe fa, n prelungirea degetului arttor indic intenia de a stabili comunicare;
- a te apleca puin n fa, cnd cineva i vorbete arat atenie fa de interlocutor;
- a privi o persoan n ochi, arat interesul celui ce vorbete;
- persoana care i freac din cnd n cnd dosul minilor, are adesea ceva de ascuns;
- persoana care i freac din cnd n cnd palmele minilor, este pe cale de a realiza ceva bun;
- minile pe mas indic faptul c acea persoan este gata de aciune, etc.

Comportamentul paraverbal
Comportamentul paraverbal, alturi de cel verbal i nonverbal, contribuie la comunicarea ntre
partenerii de afaceri cu scopul de a se ajunge la un compromis. Acest comportament se refer la modul
de folosire al vocii:
43

- nlimea vocii voce strident (tensiune), voce aspr (oboseal), tonul vocii coboar (calm, relaxat);
- calitatea vocii nsuirile personale implicate n mecanismele vorbirii;
- dicia abilitatea de a articula i pronuna corect, clar;
- intonaia transmite emoii, sentimente (putere sau slbiciune, fermitate sau hotrre);
- volumul vocii este uor de controlat i trebuie adaptat n funcie de mrimea grupului, a camerei,
zgomotului de fond;
- ritmul vorbirii repezit sau calm, rapid sau lent, etc.
Influenele culturale apar i n limbajul paraverbal n:
44

- atitudinea fa de ntreruperi a ntrerupe pe cineva este nepoliticos (SUA), pe cnd n alte culturi
(romn, italian, francez) ntreruperile sunt considerate ca expresie a implicrii n dialog;

41
Hassan Souni Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Oradea, 1998, pg. 30 31.
42
Liliana Gherman Negocierea n afacerile economice internaionale., Ed. Independena Economic, Brila, pg. 181 184.
43
tefan Prutianu Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 75 77.
44
Adriana Chiriacescu Comunicarea n procesul de negociere i formarea negociatorului de afaceri, Ed. A.S.E., Bucureti,
1999, pg. 97 99.

27

- tcerea n timpul unei comunicri americanii o consider o peirdere de vreme, o insult, lips de
eficien, pe cnd pentru asiatici tcerea, este o situaie ce necesit un proces de gndire, iar politeea
oblig la respectarea ei.
- spontaneitatea n comunicare este o dovad de creativitate, entuziasm pentru culturile nord
- american i europene, n timp ce asiaticii se exprim cu precauie numai dup o ndelungat
deliberare anterioar.

6.4. Tipuri de negociatori i parteneri comerciali

Modelatorul. Este o persoan dinamic, i plac rezultatele imediate i aciunea. i promoveaz
propriile idei i dorete s le pun n practic. i caut susintori n echip.
Este creativ i i displac regulile i procedurile, are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Poate fi
un bun lider, iar dac este necesar ia decizii nepopulare n atingerea scopurilor.
Evaluatorul. Acesta este serios, prevztor, obiectiv. Ajut n cadrul negocierilor ce implic
preluarea unor riscuri nalte. i place s combat ideile altora i din aceast cauz poate prea
dispreuitor.
Specialistul. Este preocupat de obinerea de cunotine specializate iar deciziile pe care se bazeaz
cunotinele lor sunt n general corecte.
45

Sunt persevereni n pregtire, dorind s ajung specialiti iar cei care devin sunt de mare valoare.
Coordonatorul. Este dominant dar un agresiv. Dorete s fac totul ct mai bine, conform regulilor
n vigoare. Este precaut, obiectiv, are ncredere n ali indivizi. Poate fi ales datorit calmului de care d
dovad. Orientat spre latura practic a lucrurilor este mai puin creativ.
Muncitorul din echip. Asigur buna dispoziie a membrilor grupului din care face parte, este
preocapat de sentimentele acestora.
Asigur armonie, ntrete coeziunea grupului, tie s delege sarcini.
Inovatorul. Are o mulime de idei iar acestea par mai importante dect oamenii. Nu este o persoan
practic iar ideile sale pot fi temperate de ctre ceilali membrii ai echipei.
Terminatorul. i respect programul, este atent la detalii. Dorin mare n a termina o aciune ct
mai bine cu putin. Acest negociator poate aciona mpotriva ncheierii aciunii deoarece totdeauna

45
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afacerile internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 159.

28

exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai
standarde ca i el.
46

Implementatorul. Riguros, sim practic, traduce teoria n practic. n situaiile care necesit
flexibilitate i imaginaie este mai puin eficient. Nu suport schimbrile rapide, deoarece l foreaz
s se adapteze.
Cuttorul resurselor. Este un bun negociator, curiozitate permanent fa de tot ce l nconjoar,
orientat spre relaiile umane.
Are tendina de a renuna la o sarcin aflat n desfurare n favoarea alteia, care pe moment l
intereseaz mai mult.

TIPURI DE PARTENERI COMERCIALI

TIP DE
PARTENER
COMERCIAL

CARACTERISTICI

MOD DE ABORDARE PE
PARCURSUL NEGOCIERILOR



VORBRE
Este vesel i se deprteaz de tema
negocierilor. Discuia cu acest
partener poate s se scurg rapid
fr a se atinge scopul tratativelor
(dac specialistul un este atent).
Acestui partener i se va acorda un timp
pentru discuia general, dar n acelai
timp specialistul trebuie s exploateze
orice ocazie pentru al aduce la tema
negocierilor. Specialistul un trebuie s se
opreasc s-i prezinte argumentele n
maniera personal.



EZITANT
Detest s ia decizii. Este nervos,
indecis (n comportament,
exprimare, gesturi).
Specialistul trebuie s-i concentreze
atenia asupra unei singure linii de
conduit. n acest sens i se vor prezenta
dovezi fr replic, raiuni logice la
propunerile fcute (toate acestea cu mult
fermitate).



ncntat s-l vad pe specialist i s
se ntrein n discuii cu el.
Ascult argumentaia i
Partenerul s-ar putea s un aib
competena s ncheie contractul i de
aceea specialistul trebuie s-i pun o serie

46
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afacerile internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 159.


29

PRIMITOR propunerile exportatorului dar un
este interesat s cumpere.
de ntrebri la care acesta trebuie s
rspund, de ex.: Cnd intenioneaz s
cumpere?


IMPULSIV
Nerbdtor, l va ntrerupe des pe
specialist i se enerveaz uor.
Dup ce i d acordul pentru
cumprare se poate ntmpla s
revin asupra deciziei luate.
Specialistul trebuie s trateze rapid cu
acest gen de partener, punnd accent pe
avantaje n vederea finalizrii vnzrii.





CUMPTAT
Ascult, pune ntrebri detaliate,
studiaz (n profunzime) fiecare
element al propunerii.
n acest caz, specialistul trebuie s
cunoasc bine direnele dintre produsul
propriu i cel oferit de concuren. Se vor
prezenta dovezi pentru a sublinia
valoarea produsului oferit. Deoarece
acest tip de partener intenioneaz s
cumpere, specialistul va ncerca s-i
furnizeze toate datele necesare n acest
sens.





NCHIS
Este mulumit de produsele pe care
le primete de la furnizorii si
actuali i nu vede niciun motiv s-i
schimbe.
Specialistul l va chestiona n amnunt
asupra a ceea ce i convine att de mult la
actualii furnizori, urmrind cel mai mic
indiciu asupra unei eventuale
nemulumiri. Apoi va stabili cum
neajunsul menionat poate fi ameliorat i
va argumenta pe baza posibilitilor de
care dispune n vederea oferirii de
avantaje superioare partenerului.


TCUT
Rmne tcut, fr s se pronune,
fr s ofere printr-un gest, cel
mai mic indiciu care s permit a
se stabili gndurile sale.
Specialistul va prezenta dovada
avantajelor pe care le va obine acceptnd
propunerea. Este necesar s i se pun
ntrebri, trebuie tratat cu respect i
atenie.Cnd acest va rspunde,
specialistul trebuie s fie mai tenace cu
el.

30





TEMPORIZATOR
Acesta ascult, dar nu poate lua o
decizie. Pentru a lua o decizie va
solicita timp de gndire.
Partenerul va fi ntrebat de ce nu poate
lua o decizie. Specialistul l oblig prin
aceasta s sublinieze raiunile pozitive
sau negative ale poziiei sale.
Argumentaia de finalizare a operaiunii
se va construi pe motivele pozitive i vor
fi prezentate dovezi primite de la
beneficiarii mulumii de produsul nostru.




CIRCUMSPECT
Pune accentul pe concurena dintre
ofertani n scopul obinerii unui
rabat sau a unor condiii speciale.
Ascult argumentaia, reine
ofertele de pre, se documenteaz
(pliante, prospecte) apoi ncheie
discuia cu precizarea v in la
curent n legtur cu decizia luat.
Partenerul trebuie convins, s neleag s
cumpere produsul ct se poate de repede,
bazndu-se pe avantajele lui (pre redus,
livrarea imediat), dac se va decide
imediat. Trebuie convins c aceast
decizie luat imediat este n avantajul
su.



CU
PREJUDECI
Este energic, pare c tie tot, ia el
nsui deciziile i poate prea n
anumite cazuri brutal, grosolan.
Acesta reacioneaz pozitiv la
complimente.Specialistul trebuie s
creeze impresia de respect fa de
succesul lui, a inteligenei lui. Cnd
acesta va fi ncntat, trebuie ntrebat
asupra prerii sale cu privire la
propunerea facut.




NEMULUMIT
Atac produsul, artnd defectele
lui anterioare reale sau imaginare.
Aceste nemulumiri se pot adresa
produciei, service-ului, etc..
Specialistul stabilete dac partenerul are
ntr-adevr dificulti pe care el poate s
le rezolve. Dac da, aceste probleme
trebuiesc abordate cu curaj, pentru a
putea fi rezolvate rapid. Ex. De
argumentaie: Vrei s-mi dai o ans
de a v-o dovedi, studiind propunerea mea
actual?
Sursa: Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galai, 1992, pg.104 108.



31

6.5. Stiluri de negociere

Negociatorii difer unii de alii dup modul n care abordeaz negocierile, poart tratativele i
urmresc obinerea rezultatului, dup stilul care-i caracterizeaz.
Stilul personal de negociere sintetizeaz caracterul i personalitatea negociatorului, atitudinile i
convingerile profunde, opiniile i obiceiurile pe care le adopt spontan, atunci cnd intr ntr-o situaie
conflictual i caut o soluie negociat.
47

ntr-o oarecare msur, orice negociator joac teatru i i va fi greu, chiar imposibil, s adopte un
stil de negociere total opus personalitii i caracterului su.
n lucrarea Cele zece secrete ale negociatorului eficient, Guy Cabana enun prima lege a
negociatorului: s se cunoasc pe sine nsui.
48

Dac vom adopta o atitudine de genul laissez faire fa de o abordare dur adoptat de partener,
vom pierde. De aceea, trebuie s identificm stilul de negociere utilizat de adversar i s ajustm
contrastrategia n funcie de aceasta.
Dup clasificrile fcute de K . Thomas i R . Killman ntr-o revist de specialitate ( Conflict
Mode Instrument, Tuxedo, NY:Xicom Inc., 1974 ), exist cinci categorii distincte de stiluri de
negociere:
- colaborare - presupune abordarea conflictului prin prisma colaborrii i rezolvarea acestuia prin
meninerea relaiilor interpersonale ntre parteneri, cu asigurarea c prile implicate i vor realiza
scopurile personale. Acest stil solicit adoptarea unei poziii win-win de ctre ambi parteneri. A
ctiga mpreun maximum posibil nseamn ntr-adevr a coopera la cotele cele mai nalte;
49

- compromis - admite faptul c o soluie win-win nu este posibil. n aceast situaie, negociatorul
adopt o poziie cu un ctig redus i o pierdere limitat. Acest stil este dominat de convingere i
manipulare. Poziia de compromis este aceea c ambele pri adopt o poziie mini-win-mini-lose
(catig-minim-pierdere-minim );
- conciliere - relaiile interpersonale sunt meninute cu orice scop, fr a ine cont prea mult de
obiectivele personale ale prilor implicate. Renunarea i evitarea conflictului sunt privite ca modaliti
de protejare a relaiei dintre parteneri. Este o poziie de tip win-lose, n care poziia negociatorului
vizavi de rezolvarea conflictului este de tip lose, oferind celeilalte pri ansa s ctige win. Stilul
acesta este specific negociatorului altruist, care cedeaz uor, rezolvnd i problema celuilalt;

47
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, 2008, pg. 641.
48
Guy Cabana Cele zece secrete ale negociatorului eficient, Ed. Niculescu, Bucureti, 2005, pg. 109.
49
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, 2008, pg. 644.


32

- autoritate - asigurarea c obiectivele personale sunt atinse, indiferent de costul afectrii relaiei dintre
pri. Aceasta este o abordare orientat spre putere, n care se utilizeaz orice tip de putere, potrivit
pentru a apra o poziie considerat corect sau ctigtoare cu orice pre;
- evitare - conflictul trebuie evitat cu orice pre. Evitarea este alegerea celor lipsii de abiliti.
O caracteristic proeminent a acestui stil, este evazivitatea care conduce la un grad sporit de
frustare pentru parteneri. Obiectivele personale nu sunt realizate i nici relaiile interpersonale nu sunt
meninute. Este o poziie de prsire a negocierii sau lose-win, n care poziia negociatorului este de a
prsi negocierea ( lose ), lsnd celeilalte pri posibilitatea de a nvinge (win ).
Un negociator bun trebuie s fie pregtit s i schimbe stilul n orice direcie, dac discuiile o
impun. Adaptarea aceasta va avea la baz urmtoarele elemente eseniale:
50

- negociatorii i dezvolt stilul de abordare personal (din anumite motive);
- negociatorii pentru a se adapta la cerinele noilor situaii i scimb frecvent stilul de negociere;
- dei stilul de colaborare este preferat de majoritatea negociatorilor, un singur stil de negociere nu este
suficient n toate situaiile;
- negociatorii cu experien dei folosesc un stil de colaborare, sunt ntotdeauna pregtii i pentru
confruntri.
Fiecare negociator internaional i fiecare echip de negociere trebuie s-i aleag stilul care le va
servi cel mai bine n realizarea scopului propus.
Stilul agresiv.
Duritate, ignorarea pozitiv a prii adverse, fr concesii.
51
Cei care adopt un stfel de stil nu
le pas de poziia partenerului. Termenul concesie nu exist n vocabularul lor. Negocierea
agresiv i are rolul ei, dar utilizarea permanent nu va duce dect rare ori la semnarea unui contract.
Stilul docil / tolerant.
Negociatorii docili/tolerani sunt inamicii numrul unu ai agresorilor din partea advers. Acest stil
presupune acceptarea necondiionat a mai multor puncte din discuie, nc de la nceput, pentru ca
agresivii s fie atrai ct mai departe n procesul de negociere. Problemele majore sunt intenionat lsate
de o parte, pn mai trziu n derularea discuiilor, cnd agresivul crede c va obine concesii. Dar, n
realitate partea docil i-a fcut numrul i acum va ncepe s cear plata pentru concesiile fcute
mai devreme. Negociatorul agresiv a fost nvluit i pus ntr-o situaie dificil, i poate chiar obligat s
pun punct unor negocieri costisitoare, ntoarcndu-se acas fr vreun rezultat. Acest stil docil/tolerant
poate fi extrem de eficace, dar numai cnd e folosit din poziia de gazd. Necesit un control strict al

50
Claudiu Coman Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007, pg. 110.
51
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pg. 82 96.

33

agendei de lucru dar i abilitatea de a depista momentul exact n care partea advers i pierde
concentrarea.
Stilul pasiv.
Ateptare, discreie, rbdare, analiza pri adverse.
52
Negocierea pasiv, des utilizat n rile n
dezvoltare (cu puine prevederi de drept contractual), i convinge pe oponeni s-i pun toate crile pe
mas, n ideea c totul este reciproc acceptabil. Partea pasiv nu prezint nimic, d din cap, iar
adversarii i inchipuie c este un semn de aprobare. Acetia nu sunt ntotdeauna ceea ce par. Dup ce
toate preteniile au fost exprimate, negociatorii pn atunci pasivi, ncep s despice n patru punctele
pe care le consider posibile i s le refac ( uneori n mod agresiv ) pe celelalte. Aceti negociatori
nu-i dezvluie dect foarte rar propriul program i gsesc puncte neclare la partea advers, n ncercarea
de ai ine n defensiv. Pasivitatea este folosit i de negociatorii netiutori (sau aflai la nceput), pentru
a nva mai multe despre stilurile de negociere pe care nu le cunosc prea bine.
Stilul impasibil.
Inexpresivitate, aparen de indiferen, ateapt reacii din partea advers.
53
Negociatorii
impasibili creeaz impresia c le este indiferent dac au ctig sau nu n privina chestiunii discutate i i
fac pe oponeni s cread c au de ascuns cine tie ce secret. Cumprtorul impasibil i face pe adversari
s mearg foarte departe cu explicaiile, n efortul de a impresiona clientul. Ofertanii ajung adesea s-i
expun ntreaga strategie pentru c nu i pot da seama dac acesta este sau nu impresionat. Un
cumprtor care se menine impasibil poate obine mult mai mult cu tcerea, dect ar obine cu
manipulri verbale. Dei, indiferena este n total antitez cu postura de ofertant, lucrurile nu stau
ntotdeauna aa. Vnztorii care au muli cumprtori i pot impune propriile preuri, la fel cum i
poate alege i clienii. Vnztorul impasibil i d cumprtorului un sentiment de nesiguran, fcndul
s cread c tranzacia ar putea fi dat altui cumprtor.
Atitudine dac nu-mi dai ct i cer, nu-i nimic, o s-mi dea altul l pune pe cumprtor ntr-o
poziie ingrat, s-l roage pe vnztor s-i primeasc banii. Cei care aleg acest stil, indiferent dac vnd
sau cumpr, trebuie s fie specialiti n a-i impune o mimic de piatr.
Stilul intimidant.
Timorare a celuilalt, rigoare, stpnire a situaiei.
54
Intimidarea este aciunea de insuflare a fricii
n adversar, iar frica este un instrument de motivare foarte puternic. i de aceea, trebuie folosit astfel
nct destinatarul s-i simt efectul, dar s nu-i dea seama ce se ntampl. n afacerile internaionale,
frica se exprim sub forma celui care se vede exclus de pe o pia sau dintr-o afacere profitabil.

52
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 173.
53
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pg. 82 96.
54
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 173.

34

Acest stil intimidant nu trebuie confundat cu comportamentul agresiv, dei, n anumite situaii,
poate lua i aceast nftiare. C s fi intimidant la masa de negocieri, trebuie s poi susine vorbele cu
fapte. Mai mult, intimidarea necesit i cooperarea adversarilor (care trebuie sa fie dispui s se lase
intimidai). Exemple de declaraii care, dac sunt fcute n timpul discuiilor, declaneaz mecanismul
de intimidare :
- ...dac nu se ajunge la o nelegere pn la sfritul edinei de azi, nelegei c va trebui s lum n
considerare i alte oferte;
- ...am dori ca juristul nostru s analizeze propunerea dumneavoastr.

Stilul tehnocrat.
Exactitate tehnic, siguran profesional, date.
55
Negocierea tehnocrat se concentreaz pe
datele produsului sau serviciului n cauz i se bazeaz pe obosirea pri adverse cu un numr mare
de detalii tehnice. Astfel, n echipa de negociere se alege un angajat care s dein bogate cunotine
tehnice i tehnologice. Acesta, pe lng faptul c poate rspunde la ntrebri ocazionale, el poate fi
folosit i pentru a anihila tentativele parii adverse de a minimaliza (sau de a supralicita) valoarea n
termeni monetari, a elementului tehnologic.
Stilul finanist.
Acest stil de negociere finanist, se bazeaz pe disconfortul prii adverse, atunci cnd se discut
probleme fiscale. Cnd se utilizeaz ca parte a unei strategii globale de cumprare / investiii,
practicanii acestei tehnici abordeaz latura financiar a fiecrui punct de pe ordinea de zi. Toate
punctele n discuie sunt raportate la profit.
Dac privim lucrurile ca pe o manevr tactic, negociatorii finanisti si pot teroriza adversarii
aproape la fel ca i negociatorii tehnocrai. Atunci cnd discuiile s-au mpotmolit ntr-un anumit punct,
mutarea brusc a accentului pe aspectul financiar poate readuce negocierea pe fgaul dorit, deoarece
partea advers va ncerca s evite aceast problem pentru care nu s-au pregtit ndeajuns. Ca acest stil
s funcioneze, practicanii lui, trebuie s posede bagajul financiar necesar i de asemenea trebuie s fie
neimplicai emoional, cumptai, calmi.
Stilul legalist.
Apelul la lege, hruial juridic, norme.
56
Orice activitate economic, comport constrngeri
legale, iar pe negociatori trebuie s-i preocupe efectul acestora asupra relaiei de afaceri, aspectele
juridice reprezentnd un element ateptat la masa de negociere. Stilul legalist se folosete pentru a le
reaminti tuturor prticipanilor att responsabilitile ce le revin, ct i potenialele beneficii, n baza

55
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pg. 82 96.
56
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 173.

35

legislaiei locale i a dreptului internaional. Prin utilizarea acestui stil, chiar dac se consum mult timp,
folosirea unei echipe sau a unui singur negociator cu prea puin pregtire juridic, constituie un
dezavantaj decisiv.
Lucrurile stau cu totul altfel n rile n dezvoltare. Culturile asiatice, sud-americane, din Orientul
Mijlociu i din Europa de Est, prefer sa fac afaceri att n limita legii, ct i dincolo de ea.
Cumprtorii strini care acioneaz pe aceste piee, vor descoperi c adoptarea unui stil legalist, va
duce la obinerea unor importante concesii. Utilizarea lui ca strategie global va provoca, n majoritatea
cazurilor, deraierea complet a procesului. Ofertanii care ncearc, ntr-o cultur de acest tip, s-i
asigure protecie legal pentru punctele negociate vor descoperi c este un demers dificil, chiar
imposibil.
Atunci cnd se acioneaz n calitate de gazd a unor ofertani din spaii culturale cu o structur
legal extrem de flexibil, utilizarea stilului legalist va ajuta la inerea sub control a derulrii
negocierilor. Oaspeii cnd sunt cumprtori, tactica legalist nu trebuie utilizat dect n msura n
care, se protejeaz aspecte privitoare la pli sau la transferuri investiionale.
Stilul prin disimulare.
Ascunderea propriilor intenii i inducerea n eroare a partenerului.
57
Inducerea n eroare a
adversarilor i ascunderea propriilor intenii, reprezint instrumente la care apeleaz toi negociatorii de
succes. Folosirea disimulrii ca strategie prioritar, nu este productiv dect dac obiectivul negocierilor
indeplinete dou condiii : s fie pe termen scurt i s nu fie concentrat pe semnarea contractului
(semnarea contractului s fie o simpla formalitate). Pe termen lung, o relaie reuit nu se poate
niciodat baza pe o strategie neltoare. Disimularea atinge maximum de eficacitate atunci cand este
utilizat n doze mici.
Stilul speculant.
Exploatarea punctelor slabe ale celuilalt, simul momentului, vorbe.
58
Stilul speculant, necesit
studierea atent a adversarilor, att nainte, ct i pe durata negocierilor. Pe msur ce punctele slabe
devin evidente, utilizatorul acestui stil, trebuie s ia pe criterii raionale (niciodat emoionale) una din
cele trei decizii posibile: s profite imediat de posibilitatea aprut; s-o treac cu vederea; s amne
exploatarea ei pn ntr-un moment ulterior negocierilor.
Evaluarea neajunsurilor pri adverse trebuie s reprezinte o parte important a procesului de
planificare. Folosirea stilurilor speculante trebuie fcut cu maxim subtilitate, fiindc sunt puini
adversarii care s tolereze aciuni de exploatare pe fa. Forma cea mai des ntlnit a acestui stil o

57
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pg. 82 96.
58
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 173.



36

reprezint situaia n care se profit de ignorana adversarilor cu privire la adevrata valoare pe care
resursele lor o dein pe piaa internaional.
Stilul ncpnat.
Utilizarea acestui stil se poate dovedi o alegere riscant, deoarece i-ar putea mpinge pe adversari
s adopte aceeai ncpnare n legtur cu punctele crora le acord o mare importan . Negociatori
folosesc ncpnarea ca modalitate de a distrage atenia pri adverse de la adevrata motivaie .
Cedarea , dup multe insistene , va determina partea advers s acorde mai trziu unele concesii ca mod
de compensare. Acest stil nu trebuie utilizat dect ocazional , deoarece o utilizare constant l face s
devin previzibil.
Stilul ambivalent/nehotrt.
Negociatorii nu-l aleg niciodat n mod contient ca stil de aciune, dar care i face apariia ca un
defect de caracter. Negociatorii cu experien nu sufer de aa ceva, dar nu se pot gsi n faa unor
echipe afectate din plin de efectul ambivalenei. Persoanele sau echipele ambivalente, care sunt
incapabile s ia o decizie sau s o respecte n totalitate, pot duce discuiile ntr-un punct mort. Dac
sunt obligate s tot reia subiectul pus n discuie, fr a se ajunge la o concluzie concret, este foarte
posibil s se enerveze i s renune la tratative.
Stilul pragmatic.
Urmrete eficiena, planificarea detaliat, discuiile la obiect.
59
Stilul pragmatic poate fi un
instrument formidabil, att ca strategie, ct i ca tactic. Pragmatismul ca stil strategic, presupune o
informare laborioas i existena unui plan complet i bine gndit. Planul trebuie s cuprind posibile ci
de aciune i pentru partea advers. Dac este bine fcut, adversarii vor fi chiar bucuroi s aleag una
sau mai multe dintre opiunile prezentate.
De obicei, pragmatismul este utilizat ca stil tactic, pentru a aduce negocierile napoi pe fgaul lor.
Riscul abaterii de la subiect este inerent oricrei discuii, deci un apel la pragmatism va readuce atenia
tuturor asupra punctelor de pe ordinea de zi .
Cei care adopt acest stil nu trebuie, s resping propunerile sau argumentele pri adverse.
Capacitate de a asculta, precum i cunoaterea mediului n care trebuie s acioneze partea advers, vor
fi de mare ajutor n stabilirea momentului cnd se cuvine adoptat un stil pragmatic.
Stilul ultimativ.
Ameninarea cu ruperea negocierilor.
60
Ultimatumul const n ameninarea cu ntreruperea
definitiv a discuiilor, n caz c o problem nu se rezolv imediat sau de o anumit manier.

59
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pg. 82 96.
60
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 173.

37

Acest stil nu poate fi utilizat prea des, chiar dac muli negociatori l adopt imediat dup
nceperea discuiilor i apoi l in de rezerv, ca un fel de ameninare, pe tot parcursul rundelor.
Negocierea prin ultimatumuri, d natere ntotdeauna la resentimente. Folosirea acestui stil pentru
tranzacii simple sau pe termen scurt, va face dificil continuarea oricrei relaii stabilit ntre pri.
Stilul copleitor.
Prin adoptarea acestui stil, cumprtorii au cel mai mult de ctigat, dac aplic un plan de atac
de tipul banul vorbete. Ofertanii pot fi la rndul lor copleitori, dac au venit pregtii s
contracareze eventualele suspiciuni ale pri adverse (acest lucru necesit experien).
Anumii negociatori sunt aa de bine organizai nct, fr voia lor, i copleesc pe adversari i-i
las fr replic.
Stilul riguros/rece.
Negociatorul riguros/rece controleaz cu strictee toate edinele de negocieri. tilul riguros
presupune un tip de personalitate specific i poate fi extrem de eficace n a controla coninutul i ritmul
de naintare a negicierilor . Cei care practic acest stil sunt, n general mai n vrst, hotri i foarte
experimentai. Rigurozitatea reprezint o form calm de intimidare. Cnd se alege ca stil de negociere,
el trebuie aplicat acelor adversari susceptibili de a ceda imediat efectelor lui
Stilul sociabil.
Accent exagerat pe aspectele sociale ale relaiei, recepie, invitaii.
61
Negocierea este o anumit
form de contact social, dar unii aleg s-i accentuieze aspectele sociale, pentru a-i impresiona
adversarii.
Ocaziile sociale (recepii cu invitai importani, dineuri particulare, nvitaii la cazinouri sau la
cumprturi) pot fi folosite ca mijloc de obosire a adversariilor sau pentru a-i mpiedica s se
concentreze asupra tranzaciei, n sperana c vor lsa s le scape informaii sau vor dezvlui eventuale
disensiuni din rndurile propriei echipe. Socializarea mai puin practic, este aceea cu scopul de a-i
detremina pe adversari s se compromit ca persoane sau s-i compromit firma (probleme cu alcolul,
drogurile, sunt date la iveala anumite nclinaii sexuale, e pus la incercare fidelitatea conjugal, etc.).
Evitarea constant a ocaziilor mondene, obositoare i a situaiilor suspecte poate ridica i ea probleme.
Numai prin cunoaterea regulilor sociale respectate de fiecare parte, se va reui ocolirea situaiilor care
i-ar putea ofensa.
Stilul furt/brigandaj.
Acest stil, spre deosebire de disimulare, nu constituie o practic universal, dar descoperirea lui
poate duce la terminarea brutal a procesului de negociere. De obicei, furtul este practicat de pri

61
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pg. 82 96.

38

adverse aflate n disperare de cauz, dar exist i companii care l utilizez n mod regulat pentru a
economisi cheltuieli de cercetare i a-i planifica strategia. Furtul, poate lua multe forme i folosirea lui
n timpul negocierilor are ca scop subminarea sau neutralizarea poziiei adversarului (se nregistreaz
conversaiile telefonice, se intercepteaz faxuri, se ascult la ui, se rsfoiesc pe ascuns dosarele). Stilul
brigand nu garanteaz n niciun caz succesul negocierii. Utilizarea lui duce n majoritatea cazurilor la
descoperire, la o form sau alta de pedeaps.
Stilul indulgent/conciliant.
Atitudine indulgent, urmrirea de rezultate mici, progresiv.
62
O atitudine indulgent fa de
adversari poate prea un mod ciudat de abordare a negocierilor, dar, att cei din poziie de cumprtori,
ct i ofertanii l pot utiliza cu mult eficacitate. Succesele mici vor nlesni calea spre tranzacii de mai
mare anvergur i spre un angajament mai substanial.
nelegerile iniiale sunt negociate i dimensionate de ofertani, astfel nct cumprtorii s obin
ce au dorit i poate chiar mai mult dect sperau. Din clipa n care implicarea cumprtorului este
suficient de serioas, ofertantul ncepe s-i schimbe stilul, ncepnd s vin cu solicitri.
Un stil anume nu poate funciona n toate situaiile, aa cum nici fiecare situaie n parte nu va
permite aplicarea oricruia din stiluri. De aceea, negociatorii trebuie s se arate flexibili, capabili s
treac de la un stil la altul. Rareori se ntmpl s fie folosit un singur stil, excluzndu-le pe celelalte.
ntotdeauna, o persoana adopt un stil conform caracterului su.

6.6. Reacii spontane

Reacia spontan este o desctuare brusc a furiei, a fricii, disperrii sau bucuriei.
63
Astfel, a
pierde controlul asupra comportamentului propriu, nseamn a cdea prad unor reacii spontane, dnd
curs unor impulsuri instinctuale.
Reacii comportamentale impulsive:
64

- ataci sau ntorci lovitura (buldozerul);
- taci i nghii, i reprimi nemulumirea sau ignori suferina (delicatul);
- cedezi totul i capitulezi fr condiii (pap lapte);
- evii, adic evadezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaia i lai totul balt (evitatul).

62
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 173.
63
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008, pg. 647.
64
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 55.

39

Buldozerul. Acest prim gen de reacie este caracteristic negociatorilor agresivi care practic un stil
competitiv. Astfel, negociatorul se bazeaz pe atac i rzbunare, urmrind s-i satisfac propriile nevoi,
fr a ine seama de interesele adversarului.
Pentru a-i atinge scopul, folosete toate mijloacele, cile, toat puterea de care dispune, care duc
la nfrngerea prii adverse. Acest tip de relaie este vzut ca pe o competiie avnd un singur
ctigtor.
Negociatorul buldozer, lovete, se opune loviturilor cu noi lovituri. Acest comportament este
efectul violent al tendinei incontiente de a evita durerea eecului. Cineva nu poate s ctige, fr ca
altcineva s piard.
65

De cele mai multe ori, o ripost puternic pune capt confruntrii, intimideaz dar nu ntotodeauna
un atac dur convinge adversarul s se opreasc. Adversarul nu va respecta un acord care nu ine cont de
interesele sale.
Comportamentul acesta agresiv i autoritar a primit titulatura de buldozer pentru c demoleaz
uor (deteriorarea bunelor relaii cu partenerii de negocieri) i construiete greu (relaiile de colaborare
astfel deteriorate cu greu vor putea fi refcute).
Delicatul. Acest gen de reacie este caracteristic negociatorilor aparent lipsii de reacie, care se
prefac c sunt de acord i se supun fr convingere, spunnd un da prefcut. Acesta nu cedeaz, teama
de deterioare a relaiilor, de ruptur ia aparena politeii, ducnd la mascarea manifestrilor de
nemulumire, repro ctre adversar.
Acest lucru este bine s-l facem atunci cnd avem o relaie bun cu partenerul de afaceri, ce poate
fi salvat prin tact, delicatee n detrimentul cuvintelor grele i adevrului dureros. Dar, totodat ne
ncarcm fr s vrem cu resentimente, frustrri, deoarece pstrm doar aparena relaiei amiabile i
calme. Delicateea i politeea excesiv nu trebuie s ne mpiedice s spunem lucrurilor pe nume.
66

Pap lapte. Acest gen de reacie spontan este caracteristic negociatorilor pasivi, uor de convins,
care cedeaz prea uor. Cedeaz fr a se lupta, fr condiii, pe mna adversarului. Aceast capitulare
fr condiii este urmat de frustrri i regrete ulterioare. Un astfel de negociator se mbrbteaz
susinnd sus i tare c va fi ultima dat cnd mai cedeaz.
Acest negociator se las impresionat de comportamentul autoritar al adversarului, cu iluzia c este
ultima dat cnd mai procedeaz n acest fel. Prin aceasta el nu face nimic altceva dect s creeze un
precedent, s ncurajeze pe viitor alte comportamente autoritare ale adversarului.

65
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008, pg. 648.
66
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 57.



40

Comportamanetul acesta este specific negociatorilor care nu au tria s spun nu, atunci cnd nu
poate fi vorba de da.
Evitantul. Acest gen de reacie emoional este specific negociatorilor care ntrerup brusc relaia cu
adversarul dificil. Nu-i impune propria soluie, dar nici nu poate accepta soluia propus de adversar.
Acesta se retrage prematur din conflict, abandoneaz negocierea nainte de obinerea unui acord,
indiferent dac este bun sau ru.
Relaia se rupe temporar ca urmare a abandonului, iar problema se complic. Exist situaii n care
abandonul, retragerea poate fi o alegere ideal: cnd miza este mic, conflictul nu te privete cu
adevrat, subiect neinteresant, etc..
Reaciile spontane trebuiesc privite ca manifestri impulsive extreme, necontrolate de gndirea
lucid. Aceste reacii pot fi ntlnite la oricare dintre noi, n anumite situaii i relaii. Ele trebuiesc pe
ct posibil reprimate, iar cu ajutorul voinei, prin exerciiu repetat, acestea pot fi diminuate i chiar
depite.

Tema de control a unitii de nvare nr. 6

1. Pe parcursul negocierilor, managerii fac mai multe greeli. Care sunt aceste greeli?
2. Ce bagaj de cunotine trebuie s dein un candidat pentru a deveni un negociator specializat
n relaii internaionale?
3. Dup clasificrile fcute de K . Thomas i R . Killman ntr-o revist de specialitate (
Conflict Mode Instrument, Tuxedo, NY:Xicom Inc., 1974 ), exist cinci categorii distincte de stiluri de
negociere. Prezentai aceste cinci stiluri de negociere.


Test de autoevaluare nr. 6

1. Artai care din cele prezentate mai jos nu sunt reacii comportamentale impulsive:
1) ataci sau ntorci lovitura;
2) oportunist, rbdtor, prudent;
3) i reprimi nemulumirea sau ignori suferina;
4) individualist, prietenos, neprotocolar;
5) evii, adic evadezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaia i lai totul balt.
a) 1,3; b) 2,3; c) 4,5; d) 2,4; e) 1,4.


41

2. Pentru evitarea unor situaii neplcute, sau evitarea unei ncheieri brusce a negocierilor,
negociatorii trebuie s in cont de urmtoarele:
1) n cazul n care se pierde controlul asupra discuiilor sau asupra echipei, cel mai bine este ca discuiile
s fie amnate;
2) pentru o mai bun nelegere a obiectivelor, este de preferat folosirea ntrebrilor directe;
3) abandoneaz negocierea nainte de obinerea unui acord, indiferent dac este bun sau ru;
4) obiectul negocierilor trebuie s fie clar , specific i realist, trebuie evitate formulrile vagi speram ,
am dori , preferam ;
5) trebuiesc evitate criticile, iritrile, izbucnirile emoionale, atacurile la persoan sau sarcasmul.
a) 1,2,4,5; b) 1,2,3,4; c) 2,3,4,5; d) 1,3,4,5; e) 1,2,3,5.

1. Ca partener comercial, tipul impulsiv:
a) este mulumit de produsele pe care le primete de la furnizorii si actuali i nu vede niciun motiv s-i
schimbe;
b) este nerbdtor, l va ntrerupe des pe specialist i se enerveaz uor;
c) este mulumit de produsele pe care le primete de la furnizorii si actuali i nu vede niciun motiv s-i
schimbe;
d) pune accentul pe concurena dintre ofertani n scopul obinerii unui rabat sau a unor condiii speciale;
e) ascult, dar nu poate lua o decizie.

Bibliografia specific unitii de nvare nr. 6

Adriana Chiriacescu Comunicarea n procesul de negociere i formarea negociatorului de afaceri, Ed.
A.S.E., Bucureti, 1999.
Bill Scott Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998.
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000.
Dan Anghel Constantinescu Management Comparat, Ed. Semne, Bucureti, 1999.
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana,
2005.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed.
Economic, Bucureti, 2004.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afacerile internaionale strategii, tactici, uzane
diplomatice i de protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010.

42

Guy Cabana Cele zece secrete ale negociatorului eficient, Ed. Niculescu, Bucureti, 2005.
Hassan Souni Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Oradea, 1998.
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006.
Ioan Popa Tranzactii de comer exterior, Ed. Economic, Bucureti, 2002.
Ioan Popa, Radu Filip Management internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Ef. Teora, 1998.
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti,
2000.
Liliana Gherman Negocierea n afacerile economice internaionale., Ed. Independena Economic,
Brila.
tefan Prutianu Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998.
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000.
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992.
Toma Georgescu Tehnici de comer exterior, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997.




















43

VII. PREGTIREA, DESFURAREA I
NCHEIEREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

Timp de studiu individual estimat: 7h

Competene specifice unitii de nvare:
Studierea acestui capitol ofer viitorilor specialiti posibilitatea de a deprinde competene n
ceea ce privete:
- pregtirea procesului de negociere;
- formarea echipei de negociere i numirea conductorului acesteia;
- desfurarea procesului de negociere;
- finalizarea tratativelor i luarea deciziei n negociere.

Cuprinsul unitii de studiu:

7.1. Pregtirea negocierii
7.1.1. Documente necesare pregtirii procesului de negociere
7.1.2. Simularea negocierii
7.2. Echipa i mandatul de negociere
7.2.1. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia
7.3. Locul i data desfurrii negocierilor
7.4. Desfurarea negocierilor
7.4.1. Concesia i compromisul
7.4.2. Argumentarea
7.4.3. Obiecii n negocieri. Prevenirea i combaterea lor
7.4.4. Tehnici de negociere
7.4.5. Strategii de negociere
7.4.6. Tactici de negociere
7.5. ncheierea tratativelor. Decizia n negociere
Tema de control a unitii de nvare nr. 7
Testul de autoevaluare nr. 7
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 7



44

Succesul negocierilor const n pregtirea lor riguroas i n asigurarea unui climat favorabil de
lucru. n vederea obinerii rezultatelor dorite, de o mare importan sunt: alegerea locului de desfurare
a negocierii, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru primirea cererilor i prezentarea ofertelor.
n acest sens, trebuie s acordm atenie anumitor factori decisivi cum sunt: studierea temeinic a
pieei, a partenerului de negociere, a concurenei, alegerea unor tehnici i programe judicioase de
negociere. Pe perioada pregtirii negocierilor trebuie s se aib permanent n vedere claritatea scopului
acestora, obiectivele i finalitatea lor.
Pentru a fi siguri c se vor obine rezultatele dorite, nainte ca negocierea s nceap trebuie s
desfurm o intens activitate de documentare, de culegere de informaii, de analiz, de elaborare a
unor documente, proiecte i propuneri concrete. De asemenea, trebuie s aib loc discuii cu persoane i
grupuri interesate, s se fac informri i comunicri colaterale, tatonri i sondaje, s se dea atenie
semnalelor primite n legtur cu negocierea.
n general,
67
un sistem informaional adecvat este o condiie esenial n reuita negocierilor, iar n
ceea ce privete negocierile comerciale, existena unor informaii privind conjunctura, piaa, produsul i
preul, este o necesitate. Obinerea acestor informaii necesare n procesul de negociere se poate face
prin dou ci:
- una direct, care const n schimbarea de informaii la masa tratativelor;
- una indirect, prin intermediul creia urmeaz a se obine informaii suplimentare, neoficiale.
DE REINUT!
Procesul de negociere presupune o larg informare cu privirile la evoluiile din economia
intern i cele referitoare la piaa internaional, studierea partenerilor, a situaiei economice a
acestora, a motivaiei pentru afacerile economice ce vor face obiectul tratativelor si chiar a unor
trsturi si obiceiuri personale ale lor.
Att informarea ct i documentarea, trebuie s cuprind date ct mai recente, ce se pot solicita fie
prin organisme internaionale care au n obiectul lor de activitate informarea comercial internaional,
fie prin corespondeni bancari. Dac tii ceva ce partea advers nu tie sau, i mai bine, dac avei
informaii pe care partea advers un vrea s le cunoatei, atunci informaiile culese din exteriorul
negocierii ofer un avantaj uria.
68




67
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana, 2005, pg. 245 246.
68
George H. Ross Negocieri n stilul lui Donald Trump tactici i strategii pentru a ctiga n orice tranzacie, Ed. Meteor
Press, Bucureti, 2007. pg.100.

45

Motivaii pentru pregtirea unei negocieri comerciale internaionale:
69

- concurena accentuat ce caracterizeaz piaa mondial, n special datorit faptului c oferta depete
cererea;
- diversificarea tehnicilor manageriale ( burse, licitaii, leasing, franchising, etc. ), fapt ce impune analize
aprofundate pentru selecia corect a tehnicilor manageriale;
- politicile economice naionale i internaionale, puternic difereniate, situeaz partenerii de negociere
n situaii contradictorii;
- mobilitatea specific economiei de pia, necesit folosirea unor instrumente i metode de negociere i
contractare variate i complexe, pentru meninerea pe tot parcursul derulrii afacerii, a echilibrului
avantajelor dintre cele dou pri.

7.1. Pregtirea negocierii
7.1.1. Documente necesare n vederea pregtirii procesului de negociere

Procesul complex al negocierii impune ntocmirea unor documente nainte de nceperea negocierii,
n timpul negocierii i la finalul negocierii.
n primul rnd este elaborat planul de negociere, prin care echipa de negociere i fixeaz
straregiile i tacticile pe care urmeaz s le folosesac n acest proces, cile de urmat i atitudinea pe
care echipa de negociatori urmeaz s o adopte fa de partenerul de negocieri. Planul de negociere
trebuie s conin:
70

- definirea i fundamentarea scopului negocierii;
- variante de ofert;
- modul i poziiile de aciune n cadrul negocierilor;
- obiectivele minime i maxime ale negocierii;
- variante de argumente, contra-argumente;
- posibilitile de compromis, responsabiliti i limite ale echipei de negociere;
- stabilirea limitelor proprii;
- pregtirea raionamentului, etc..
ntocmirea planului de negociere poate s fie influenat de:

69
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex Ponto,
Constana, 2005, pg. 242.
70
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 68.

46

- informaii cu privire la calitile membrilor echipei de negociere adverse, privind pregtirea
profesional, gradul de cultur, experiena, comportamentul psihic, tranzaciile ncheiate cu ali
parteneri;
- expriena anterioar avut cu partenerul de negocieri;
- informaii cu privire la personalitatea membrilor echipei proprii de negociere, pe baza crora urmeaz
s le ncredineze sarcini adecvate posibilitilor de care acetia dispun;
- informaii provenite din studierea dosarelor de negocieri pregtite n prealabil.
Avantajele ntocmirii unui astfel de plan:
- se urmrete un plan unic (sincronizarea membrilor echipei de negociere);
- permite n desfurarea tratativelor s se sesizeze abaterea de la gndirea originar i remedierea
acesteia n fazele urmtoare;
- s evitm anumite contradicii de exprimare.
Planul elaborat trebuie s fie verificat i supus discutrii membrilor echipei de negociere. Dup
analiz, se definitiveaz planul de negociere colectiv.
Dosarul tehnic (documentaia tehnic), reprezint o component deosebit de important pentru
fundamentarea afacerilor economice internaionale, i implicit pentru negociere. n afacerile economice
internaionale pentru produsele standardizate este suficient specificaia tehnic din prospect. n cazul
produselor complexe, unicat, este necesar elaborarea unor documentaii tehnice care cuprind parametrii
tehnici i de calitate, tolerane, garanii, etc.. Coninutul lor trebuie s exprime n mod ct mai exact
caracteristicile tehnice i de calitate ale produsului.
71

Dosarul tehnic cuprinde urmtoarele informaii:
- denumirea tehnic a produsului solicitat i oferit (norme tehnice, marca inregistrat, specificaii,
etc.);
- documentaii (cataloage, desene, mod de utilizare, etc.) avantajele tehnice fa de firmele concurente;
- condiii specifice pentru instalaii aferente produsului (montaj punere n funciune, know-how,
recepie);
- asigurarea asistenei tehnice (service, intreinere, piese de schimb, colarizare personal ca
numr i durata, etc.);
- clauze privind trasferul proprietii, utilizarea mrcii de fabric, garanii, etc..
Dosarul tehnic se redacteaz ntr-o limb de circulaie internaional i la cerere, n limba solicitat
de beneficiar. n funcie de complexitatea obiectivului, dosarul tehnic se nmneaz partenerului cu

71
Toma Goergescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Brila, Galai, 1992, pg. 40.

47

cateva sptmni sau luni nainte de nceperea negocierilor, pentu studierea lui, uneori organizndu-se
chiar discuii preliminarii ntre specialiti, pentru clarificri i completri.
Negociatorul importator trebuie s manifeste un interes deosebit pentru calitatea i caracterul
cuprinztor al documentaiei tehnice, pentru a evita procurarea unor produse necorespunztoare din
punct de vedere a calitii sau nvechite din punct de vedere moral sau tehnic.
Dosarul comercial trebuie s cuprind date economice i financiare, date referitoare la
comercializarea produselor pe pia, deci elemente economice eseniale care caracterizeaz piaa,
conjunctura economic a momentului negocierii i unele previziuni pentru perioada ce urmeaz.
Acest dosar trebuie s cuprind urmtoarele elemente:
72

- nivelul de pre minim/maxim;
- condiiile comerciale ce urmeaz a fi negociate n comparaie cu cele ale firmelor concurente i
obinute n urma altor tratative;
- modaliti de garantare a preurilor, de protejare a lor n faa fluctuailor de schimb valutar;
- denumirea comercial corect a produsului corelat cu cea tehnic i cea de pe piaa exportatorului;
- preul i modalitatea de stabilire a acestuia, n funcie de costurile, materialelor prime, materiale,
salarii, utiliti, amortizrii, bonificaii acordate;
- clauze de revizuire a preului;
- penaliti n caz de ntrziere (la livrare, la plat, la deschiderea acreditivului, la punerea n funciune,
etc.);
- durata de valabilitate (prevederi legate de modificri, prelungire, reziliere, etc.);
- ambalj (tip, costuri, returnare normele din ara de destinaie privind marcarea i etichetarea, etc.);
- clauze legate de confidenialitate, privind utilizarea datelor i informaiilor ;
- clauze de for major;
- modul de reglementare a litigiilor (arbitraj, dreptul aplicabil, etc.);
- firmele cu care urmeaz s colaboreze, (privitor la automatizare, informatizare, etc.).
Dosarul comercial trebuie s conin i date care concur la cuantificarea situaiei conjuncturale,
fcndu-se trimiteri la alte tranzacii ncheiate anterior i la diferite surse, analize privind taxele vamale,
impozite, suprataxe, precum i alte restricii, precum si faciliti acordate de stat, modul de transfer al
fondurilor acumulate, etc..
Dosarul privind concurena conine elemente care se refer la caracteristicile tehnico-economice
ale concurenei, fiind utilizat de negociator pentru a-i stabili o poziie proprie. Succesul negocierii
73

crete atunci cnd echipa de negocieri este bine documentat n ceea ce privete firmele prezente pe

72
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 66.
73
Toma Goergescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Brila, Galai, 1992, pg. 41.

48

pia, comportarea produselor livrate de concuren, depistarea slbiciunilor legate de calitate i nivel
tehnic i a nemulumirilor pe care le au clienii n exploatarea lor, Avnd n vedere c, pe piaa mondial
n general oferta depete cererea de mrfuri, informaiile despre concureni au devenit deosebit de
necesare i importante.
Dosarul cu situaia (bonitatea) partenerului. Acestea fiind spuse, se trece la ntocmirea i studierea
dosarului partenerului, evalundu-se punctele sale tari i cele slabe, oportunitile ce pot fi valorificate
precum i posibilele ameninri sau riscuri. Acest dosar are o importan major deoarece, afacerile
economice trebuie s se desfoare cu ageni economici solvabili, cu reputaie comercial, indiferent de
mrimea i natura obiectului ce se negociaz, pentru a se evita litigiile generate de parteneri insolvabili.
Dosarul partenerului (ntocmit de partea noastr), trebuie sa conin urmtoarele date:
74

- informaii referitoare la sediul i statutul societii partenerului, bonitatea i capitalul acesteia, credite
primite, bncile care i garanteaz solvabilitatea;
- prognoza privind produsul i piaa, respectiv n perioada urmtoare;
- preurile de distribuie practicate i aducerea preurilor concurenilor la o baz comun de comparaie;
- elemente ale contractelor ncheiate de partener cu firme concurente pe aceeai pia pentru produse
identice sau similare;
- msuri de protecie a intereselor proprii;
- msuri de politic comercial;
- acorduri comerciale i de pli n vigoare ntre cele dou pri.
Dac unul dintre parteneri reuete s anticipeze obiectivele celuilalt, va fi ferit de posibilitatea
apariiei unor elemente surpriz care s-i afecteze strategia.
Dosarul cu sursele de finanare. n acest doasar, trebuiesc identificate potenialele surse de
finanare n situaia n care partenerul nu i-a aigurat mijloacele de plat.
75
Echipa de negociere trebuie
s i fac un punct de vedere nainte de nceperea negocierilor cu privire la posibilitile i sursele de
finanare.
Dosar cu situaia conjunctural a pieei. Materialele din acest dosar trebuie s cuprind date cu
privire la tranzaciile ncheiate anterior, diferite surse de informaii referitoare la aspectele tehnice i
comerciale, faciliti sau restricii acordate de stat, reglementri, precum i studii ce cuprind informaii
cu privire la obiectul supus negocierii din punctul de vedere al viitorilor parteneri.
Agenda de lucru. Aceasta cuprinde ordinea de zi a negocierii, la elaborarea creia particip toate
prile implicate n procesul de negociere. n agenda de lucru se vor analiza urmtoarele probleme:
- pe care negociatorul dorete s le discute cu partenerul su;

74
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 67.
75
Toma Goergescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Brila, Galai, 1992, pg. 42.

49

- pe care partenerul dorete s le introduc pe agenda negocierii;
- dac partenerul dorete includerea unor probleme ce nu sunt negociabile;
- dac ordinea punctelor de pe agend ne este sau nu convenabil.
Agenda de lucru contribuie la ordonarea activitilor pentru sesiunea de negocieri, selectarea
prioritilor, informarea negociatorilor despre problemele care urmeaz a fi discutate i evitarea
reaciilor emoionale generate de surprize.
76

Calendarul negocierii include orarul negocierii, programarea (pe ore i zile) ntlnirilor
participanilor la negocieri, cu specificarea subiectului ce va fi pus n discuie.
ntocmirea calendarului negocierii se face pe zile i ore, n vederea stabilirii pauzelor, vizitelor,
pentru a se cunoate anticipat care este timpul de discuie, de reflecie i odihn pe care s conteze
negociatorii. Timpul de negociere este numai parial previzibil, dialogul putndu-se prelungii ca urmare
a interveniei unor perioade de reflecie, consultare, meditaie, considerare i uneori reconsiderare, a
situaiilor create i aprute n timpul tratativelor.
Pe baza agendei de lucru i a calendarului de negocierii, precum i n urma discuiilor cu
partenerul de afaceri se va ntocmi un plan comun al negocierii, n care se vor urmri:
77

- probleme care au fost trecute de partener n agenda sa, sau care nu au fost incluse (motive).
- probleme incluse n agenda partenerului de afaceri dar care un sunt de negociat;
- ordinea discutrii punctelor de pe agenda partenerului (numai dac sunt sau nu convenabile pentru
noi);
Bugetul cuprinde veniturile n vederea acoperirii cheltuielilor necesare deplasrii delegaiei,
cazare, mas , protocol, etc..
Pentu obinerea de performane ridicate n tratative, pregtirea negocierii este esenial. Eecurile
n negociere, datorate unei slabe pregtiri a acesteia, a unor gafe de comportament i comunicare, mai
ales cnd sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lng efectele economice imediate, pot avea urmri
nefavorabile de durat asupra prestigiului firmei, a cror nlturare necesit eforturi mult mai mari, dect
cele care sunt necesare printr-o pregtire corect a fiecrei negocieri.

7.1.2. Simularea negocierii

Simularea reprezint o metod complex, activ, care pune participanii n situaii asemntoare
celor din viaa practic, acetia trebuind s ia decizii, s analizeze i s ntreprind aciuni similare celor
din cadrul negocierilor reale.

76
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 68.
77
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 69.

50

Aceasta este efectuat n scopul verificrii i finalizrii planului de negociere i const n:
78

Dialog ntre negociatorul ef i membrii echipei de negociere (de pe poziii diferite) i anume:
- ntrebri i rspunsuri referitoare la contractul ce urmeaz a fi negociat;
- o analiz n detaliu a contrastelor imaginare presupuse n mod logic (rezultate din confruntarea
normativ i psihologic a celor care negociaz);
- participanii vor acorda o atenie maxim intereselor echipei partenere spre a putea trage concluzii n
vederea elaborrii de tactici, ajusta sau chiar modifica strategia de negociere proprie.
Realizarea unei negocieri (coal) ntre echipa de negociere i o alt echip din organizaie.
Efectuarea acestei negocieri se face pe baza unui scenariu (realizat n prealabil), lund n calcul
preteniile (probabile) ale viitorului partener de negociere. Comportamentul celor angrenai n simulare,
inclusiv al celor care interpreteaz rolul partenerilor, trebuie s corespund ct mai mult cu cel al
viitorilor negociatori.
Calcule complexe. Se vor utiliza calculatoare pentru maxim eficien n diferite variante, n
sensul obinerii unei rentabiliti ridicate. La programarea calculatoarelor se vor lua n considerare toate
datele existente referitoare la partenerul de negociere i se va ncerca s se reproduc ct mai n detaliu
silul i tacticile acestuia.
ntreaga experien de negociere a organizaiei
79
va alctui baza de cunotine a sistemului. Fiecare
nou experien, fiecare simulare constituie un element de nvare pentru sistemul expert i n
consecin posibilitatea dsirii unei soluii favorabile pentru echipa de negociere.

7.2. Echipa i mandatul de negociere

n raport cu obiectivele propuse, se stabilete echipa de negocieri, componena fiind determinat
de natura i de complexitatea tranzaciei, de condiiile n care urmeaz s aib loc tratativele.

7.2.1. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia

n funcie de complexitatea tranzaciei, un singur negociator nu este suficient i apare necesitatea
utilizrii unei echipe de negociere. Aceast echip de negociere trebuie s aib continuitate, pentru ca
componenii ei s se cunoasc reciproc, evitndu-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de a
specula divergenele de preri care pot aprea n echip.

78
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 28.
79
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 96.

51

Echipa trebuie s fie flexibil, permind creterea sau reducerea numrului de membri, oferind
conductorului posibilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociat, de structura echipei,
dar cu asumarea responsabilitii n cazul unor eventuale eecuri. Principiul de baz al alctuirii acestei
echipe este cel al pluridisciplinaritii, ea trebuind s cuprind specialiti n probleme de management
marketing internaional, finanare, juriti, ingineri.
80

Selecia membrilor echipei de negociatori de ctre managerul unei organizaii, se face, folosindu-
se urmtoarele criterii de selecie:
Caracteristicile personale. Abilitile i calitile viitorului negociator, constnd n:
- fizic plcut, stare de sntate bun;
- spirit practic comercial;
- capacitate de analiz, creativitate i analiz;
- stpnire de sine (cnd este supus la presiuni) i ncredere n forele proprii;
- cultur general i abilitatea de a lucra cu persoane ce aparin unor culture diferite;
- exprimare coerent, clar i convingtoare.
Cunotintele profesionale. Se are n vedere pregtirea teoretic i experiena persoanei pentru
poziia de negociator. Se pune un accent deosebit pe cunotinele:
- de limbi strine;
- pe cunotintele n domeniul tehnicilor i practicilor de comer exterior;
- pe cunotinele referitoare la produsul care va face obiectul negocierilor.
Vrsta optim pentru a fi un bun negociator este ntre 35 55 ani, maximum 60 de ani. Sub 35 de
ani, se apreciaz ca experiena acumulat este prea mic, iar peste 60 de ani, se consider c oamenii
sunt predispui la concesii mari devenind comozi.
Conform normelor care conduc negocierile, n formarea echipei de negociere ar trebui s se in
cont i de urmtoarele particulariti:
81

- obiectul negocierilor;
- importana afacerii pentru firm;
- nivelul de participare a interlocutorilor;
- strategiile preconizate ce pot fi utilizate n respectiva tranzacie.
Formarea i adaptarea echipei de negociere trebuie s se fac n timp, fiecare membru trebuind s
tie ce are de fcut n orice moment.

80
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti , 2006, pg. 208.
81
Claudiu Coman Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007, pg. 211.

52

O importan deosebit n acest proces de formare o au membrii cu experien, dar aceasta poate fi
i o frn n interiorul grupului deoarece deprinderile, practicile vechi sunt bine puse la punct i va
aprea o rutin, o team de nou din partea acestora.
Programul de formare a echipei de negociere poate cuprinde urmtoarele direcii principale:
82

- membrii echipei trebuie s-i nsueasc metodele de prevenire i soluionare a strilor conflictuale din
cadrul grupului;
- familiarizarea echipei de negociere cu problemele generale ale organizaiei pe care o reprezint;
- deprinderi de participare la lucru n echip;
- echipa trebuie s se familiarizeze cu modalitile de codificare sau empatice de comunicare n cadrul
grupului;
- furnizarea ntre membrii echipei a cunotinelor individuale n vederea uniformizrii cunotinelor
grupului.
Echipa de negociere, din mai multe motive, va trebui s fie ct mai restrns.
Primul dintre acestea vizeaz cheltuielile (cltoriile cu avionul, cu maina sau cu trenul, cazarea
la hotel i mesele la restaurant, comunicaiile, nchirierea spaiului n centrele de conferin, taxele, etc.)
i dificultile care apar atunci cnd echipa de negociere urmeaz s-i desfoare activitatea n
strintate. Din anumite motive, se recomand ca, i atunci cnd echipa de negociere i desfoar
activitatea n ar, aceasta trebuie s fie restrns. ntlnirile de dinaintea edinelor de negociere
necesit o comunicare precis, ntruct deciziile importante trebuiesc luate n cel mai scurt
timp i de aceea negociatorul ef trebuie s obin rapid date i opinii din partea echipei, aceasta
devenind dificil n cazul unui grup mai numeros.
Al doilea motiv ar fi ca echipa s fac n permanen front comun. Negociatorul ef trebuie s aib
posibilitatea ca n orice moment s redirecioneze tactica aplicat atunci cnd partea advers aduce n
discuie subiecte noi. De aceea, cu ct grupul este mai numeros, cu att este mai greu s cad de acord
asupra tacticii, chiar dac n ceea ce privete strategia, nu exist disensiuni. n cazul n care echipa este
restrns, negociatorul ef poate s ajusteze n timp util planul negocierii i s distribuie la timp
informaiile respective. n general, echipele de dimensiuni mai mici rezist mai bine la tentativele de
invrjbire din partea adversarilor.
Pe al treilea plan se situeaz i alte ndatoriri de serviciu ale echipei de negociere fr legatur cu
negocierile la care trebuie s participe. Cu ct cei scoi de la locul lor de munc obinuit sunt mai
puini, cu att va fi mai bine, iar activitatea de baz a ntreprinderii nu va fi afectat.

82
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 298.



53

Negociatorii efi greesc enorm atunci cnd coopteaz n echipa de negociere anumite persoane ca
o recompens pentru succesele lor, neavnd nici o legtur cu derularea negocierilor. Un exemplu ar fi
atunci cnd echipa urmeaz s se deplaseze n inuturi exotice, aceti angajai vznd n aceast cltorie
o adevarat mini-vacan i o modalitate inedit de a-i lrgi orizontul.
Anumii angajai consider c este dreptul lor, prin poziiei pe care o ocup n firma, s participe la
negocieri. Dar de multe ori, cel care a avut succes pe piaa intern nu va face fa la fel de bine i pe
plan internaional.
Multe dintre companii fac greeala de a coopta n echip numai persoane strict specializate sau cu
funcii nalte n intreprindere, aceasta dnd natere la probleme, deoarece nimeni nu este interesat de
treburile foarte necesare, care asigur buna desfurare a negocierilor: luarea de notie n timpul
discuiilor, organizarea meselor la restaurant etc. Pentru a remedia aceast problem, este bine ca n
echipa de negociere s fie cooptate persoane cu funcii mai modeste, care s se preocupe de logistic.
Aceast msur d rezultate mai ales dac persoanele respective au mai lucrat sau mcar au fcut vizite
de afaceri pe piaa respectiv.
De obicei, mrimea echipei de negociere este determinat de cea a grupului sosit pentru negociere.
Echipa gazd are avantajul psihologic de a lucra pe teren propriu, dar nu este recomandabil s-i
copleeasc oaspeii cu o echip de negociere important ca numr, deoarece acestea pot fi convocate n
orice moment i este mai bine s se verifice dac sunt cu adevarat necesare. Echipa oaspete poate fi
copleit de admiraie n faa dotrilor materiale i umane de care dispune firma gazd, dar n acelai
timp alii pot crede c se face o parad de prost gust. La primul contact, este deci mai indicat modestia.
Companiile care desfoar m mod frecvent schimburi comerciale i investiii pe plan
internaional folosesc activitatea de negociere ca metod permanent de instruire, cooptnd n echip
angajai cu mai puin experien. Acetia primesc roluri de observatori i sarcini de natur logistic.
Astfel ei dobndesc experiena necesar pentru a fi utilizai n viitoare negocieri.
n formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane care nu sunt indicate
pentru un asemenea rol:
83

plngreii sunt aceia care n permanen se plng de ceva, chiar i atunci cnd au condiii foarte
bune de lucru i crora att cltoria, ct i stresul negocierilor li se vor prea insuportabile;
complotitii cei crora le place s -i stabileasc singuri planul de aciune sau care nu urmresc
altceva dect s ias ei n eviden. De aceea nu vor face altceva dect s submineze efortul echipei. Dar
persoanele de acest gen manifest, de obicei o mare pasiune pentru strategie i se pot dovedi de ajutor n
procesul de planificare;

83
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, 2000, Bucureti, pg. 20 21.

54

bigoii negocierile constituie un joc bazat pe ncercarea de a gsi un spaiu de aciune comun, n
ciuda unor diferene foarte concrete. Dac la acestea se adaug i bigotismul, starea de lucru se va
complica i mai mult. Acetia au tendina si manifeste prejudecile n mult mai mare msur dect
i dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea advers nu este de natur s favorizeze o
tranzacie reuit;
delicaii exist riscul neadaptrii rapide la noile condiii de mediu, perturbnd astfel activitatea
echipei de negociere;
- mimozele acestea pot obine rezultate foarte bune dac li se ofer condiii ideale (pot fi folosii cu
succes la negocierile care se desfoar acas).
n afacerile internaionale, varianta optim presupune ca, o dat constituit echipa de negociere,
acesta trebuie folosit att pentru tratative n strintate, ct i acas. Acest principiu l aplic de obicei
companiile mici, care dispun de posibiliti limitate. Dar asta nu nseamn ca firmele mari s formeze
dou echipe separate una pentru negocieri externe i alta pentru discuii n ar doar pentru c i pot
permite aceasta cheltuial.
DE REINUT!
Utilizarea aceleiai echipe pentru toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a
aciona ca un tot unitar, pe msur ce membrii echipei vor deveni experi n toate aspectele
activitii de negociere. Membrii echipei de negociere trebuie s poat aciona att n calitate de
oaspei, ct i de gazde ale unei sesiuni de negociere i s cunoasc bine responsabilitile pe care
le implic fiecare dintre aceste caliti. Puterea oricrei echipe st n diversitatea talentelor,
capacitailor, valorilor i personalitilor membrilor si.
84

Nu toi oamenii au caliti de negociatori, iar cerinele pentru activitatea internaional sunt mai
stricte dect cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie s posede o mare varietate de competene
tehnice, sociale, etice i de comunicare. Multe companii comit greeala de a desemna ca negociator pe
unul din membrii conducerii superioare, fr a-i cunoate efectiv talentul de negociator. Persoanele din
aceast categorie pot fi obinuite s obin ntotdeauna i fr discuie ceea ce i doresc, nefiind
capabile s intre n mecanismul de compromis reciproc care constituie
centrul unei veritabile negocieri.
n cadrul echipei de negociere, un rol important i revine liderului acesteia. El are responsabilitatea
conducerii negocierii.
Nu toi oamenii au caliti de negociatori, iar cerinele pentru activitatea internaional sunt mai
stricte dect cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie s posede o mare varietate de competene

84
Ken Blanchard, Alan Randolph, Peter Grazier Cum s formezi echipe de success, Ed. Meteor Press, Bucurei, 2008, pg.
59.

55

tehnice, sociale, etice i de comunicare. Multe companii comit greeala de a desemna ca negociator pe
unul din membrii conducerii superioare, fr a-i cunoate efectiv talentul de negociator. Persoanele din
aceast categorie pot fi obinuite s obin ntotdeauna i fr discuie ceea ce i doresc, nefiind
capabile s intre n mecanismul de compromis reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri.
La alegerea conductorului echipei de negociere se recurge, de obicei, la urmtoarele criterii:
85

- abilitatea de a organiza i conduce echipa de negociere (comercial sau tehnic);
- gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma pe parcursul negocierilor.
- ntrunirea calitilor tuturor membrilor echipei;
- poziia sa n cadrul organizaiei;
- sudura psihologic cu membrii echipei.
Sarcinile conductorului echipei de negociere sunt urmtoarele:
s se selecioneze membrii echipei i s-i pregteasc n mod corespunztor;
- s pregteasca planul de negociere i proiectul de contract;
s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere;
s organizeze i s conduc efectiv negocierile;
- s finalizeze contractul cu partenerii;
s ntocmeasc raportul asupra negocierii;
- s menin permanent moralul ridicat al membrilor echipei;
s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care acesta o poate aduce.
n tranzaciile internaionale unde miza este foarte mare, negociatorul ef trebuie s fie dispus s
accepte n totalitate raspunderea pentru rezultatele obinute. Acest lucru este valabil chiar i n cazul n
care anumite decizii eseniale au fost luate de subordonaii si.
Cei ce candideaz la postul de negociator ef trebuie s dispun de acuitate tehnic att n ce
privete produsele firmei, ct i a tehnologiei informatice de ultim or. Cei mai muli dintre cei ce
lucreaz n afaceri internaionale iau cu ei calculatoare portabile de tip notebook, sau palm-top care
le permit s transporte ntr-un spaiu minim mari cantiti de date necesare pentru a putea lua decizii
rapide.
Negociatorul-ef nu trebuie s fie un simplu amator n utilizarea acestor tehnologii, deoarece se
poate ntmpla ca, n timpul ntlnirii cu partenerii, competena lui s fie judecat n funcie de
abilitatea cu care stapnete echipamentele sau programele informatice de ultim or.

85
Toma Goergescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Brila, Galai, 1992, pg. 20.


56

Sunt situaii n care persoana potrivit pentru rolul de negociator-ef s nu poat fi gsit n firm
ori s nu i se gseasc nlocuitor. n ambele cazuri trebuie gsit o alt firm sau s se apeleze la un
consultant de specialitate.
Dac se aduce un negociator-ef din afara companiei trebuie s se aib n vedere cteva criterii de
compatibilitate:
- etic desfurarea negocierilor n concordan cu normele etice ale companiei;
- cultural verificarea competenei consultantului n funcie de specificul etnic al partenerilor de
negociere;
- n funcie de competena tehnic consultantul trebuie s posede cunotine i experien n domeniul
produsului sau serviciului oferit de compania care apeleaz la consultan;
n termen de angajament candidatul trebuie s demonstreze angajamentul profound i vizibil fa de
reuita negocierii; partea advers nu trebuie s realizeze ca negociatorul ef consultant desemnat pentru
negocieri nu este un angajat al firmei.
n termen de loialitate n general, consultanii consider c autoritatea lor este subminat permanent
sau c cei din conducere i acuz ca nu-i urmresc dect propriile interese;
n termeni de motivaie majoritatea consultanilor percep comisioane att pentru serviciile prestate,
ct i sume pentru decontarea cheltuielilor.
Indiferent dac este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul ef poart ntreaga
rspundere i se bucur de totala ncredere a companiei atunci cnd acioneaz n numele ei. Cnd este
vorba de alegerea unui negociator ef trebuie avute n vedere i unele trsturi de caracter:
86

inteligena pragmatic negociatorul ef ca s obin succesul scontat, nu trebuie s lase partea
advers s vad dect ceea ce servete scopurilor sale strategice, acest fapt necesitnd o combinaie etic
de onestitate i disimulare;
- rbdarea - este o trstur indispensabil n negociere. De cele mai multe ori, negocierile pot fi
epuizante, pentru c fiecare ofert nate o contraoferta i fiecare manevr o contramanevr, iar
ntrzierile consum timp i energie;
capacitate de adaptare pentru c negocierea presupune efortul fiecrei pri de a o determina pe
cealalt s-i schimbe poziia, negociatorul ef trebuie s dispun de o mare capacitate de adaptare. De
aceea, negociatorul ef trebuie s fie capabil s reacioneze n orice situaie neprevzut, s improvizeze,
aceasta constituind un atu major la masa tratativelor.
- rezisten muli negociatori strini aplic tactica extenurii fizice i nervoase a adversarului pentru ca
s smulg anumite concesii;

86
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, 2000, Bucureti, pg. 10.

57

- sociabilitate prin nsi natura sa negocierea este un proces social. Talentul de a susine cu partenerii
de afaceri strini o conversaie de afaceri, chiar i prin intermediul unui translator, va ntri poziia
acestuia;
- concentrare capacitatea de concentrare asupra aspectelor eseniale nseamn o calitate pe care
negociatorul ef trebuie s o posede. Negociatorul ef trebuie s menin concentrarea echipei, ca i a lui
nsui, n orice moment;
capacitate de exprimare cei care nu-i pot comunica ideile sau nu sunt capabili s le neleag pe ale
partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o mas de tratative. Un bun negociator trebuie s aib
antrenament att n a-i asculta pe ceilali, ct i n a-i exprima clar propriile idei.
simul umorului - negocierea poate deveni un proces foarte stresant i vor exista momente de
dezamgire n sensul de a prea c nu merit efortul. Dac negociatorul ef are simul umorului, aceasta
calitate l va ajuta s nu se lase dobort de asemenea momente dificile.
Cnd i desfoar activitatea n strintate, negociatorul ef ntruchipeaz firma pe care o
reprezint, att ca imagine ct i ca maniera de lucru. Astfel, el trebuie s fie o persoan organizat
pentru a putea soluiona cu eficien numeroasele probleme care i stau n fa. Se cere s aib
capacitatea de a seleciona, motiva i controla o echip de oameni care i desfoar activitatea n
condiii de stres. De asemenea, s fie capabil de a programa i reprograma agenda de lucru, precum i de
a-i supraveghea subalternii n condiii dificile. Totul trebuie prevzut din timp, iar sarcinile mprite
membrilor echipei. naintea ntlnirii pentru negociere, trebuie consacrat o edin discutrii strategiei,
iar dup aceea o edin de recapitulare i analiz. Nici un detaliu nu va trebui lsat la voia ntmplrii.

Stabilirea atribuiilor echipei de negociere
Atribuiile echipei de negociere se stabilesc imediat dup constituire i acoper toat perioada de
timp din momentul constituirii ei i pn n momentul prezentrii raportului de finalizare a aciunii
ncredinate.
Principalele atribuii se refer la:
elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii de
ofert, n cazul negocierii unui contract de cumprare;
elaborarea materialului tehnic i comercial;
elaborarea planului de negociere i a proiectului de contract;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
- fixarea legturilor de comunicaie;
participarea la pregtirea psihofiziologic;

58

participarea la dezbateri.
Dup stabilirea atribuiilor echipei de negociere, urmeaz instruirea acesteia. Aceast sarcin va fi
specific stilului de lucru al echipei manageriale. n practica afacerilor economice internaionale ntlnim
dou stiluri extreme:
- stilul autoritar, tipul liderului care pstreaz totul pentru sine;
- stilul participativ, n care liderul este foarte deschis n ceea ce privete delegarea de autoritate.

Mandatul de negociere
Mandatul de negociere este un document oficial, emis i semnat de conducerea organizaiei, care
conine instruciuni pentru negociatorul ef (este diferit de planul de negociere care este elaborate de
echipa de negociere). Acesta cuprinde urmtoarele elemente clarificate i oficializate de conducere:
definirea obiectului, obiectivele maxime, minime, inta, componena echipei i numele conductorului
acesteia, adugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul i durata
negocierii) etc.
Acest mandat de negociere, este un document sris, n care sunt precizate anumite elemente cum ar
fi:
87

- conductorul echipei de negociere;
- problemele ce trebuiesc discutate, obiectivul negocierii;
- persoanele care fac parte din echipa de negociere i problemele pe care acestea trebuie s le resolve;
- informaii cu privire la: produs, calitate, cantitate; pre minim/maxim; pia i partener; transport,
credit, penaliti, modaliti de plat, etc.;
- perioada de desfurare i finalizare a negocierilor.
De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzaciei, calendarul
negocierii, precum i alte elemente considerate importante pentru atingerea obiectivului dorit.
Echipa de negociere este organul cel mai competent i n acelai timp cel mai documentat asupra
problemei ce urmeaz a fi negociat; de aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea poate da
sugestii pertinente cu privire la coninutul i limitele acestuia.
ATENIE!
Mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaz s
beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Prin mandat se precizeaz marja de manevr de

87
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 22.

59

care dispun prile n procesul tratativelor.
88
Mandatul de negociere are un caracter
confidenial.
n limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract ca instrument pentru
elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta n limba romn i o limb accesibil
partenerului i va conine toate clauzele necesare reglementrii raporturilor de vnzare-cumprare.
Proiectul de contract poate fi nsoit i de anexe, grafice de punere n funciune, liste de preuri, proiecte
de scrisori de garanii bancare etc.
Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi ntocmit i va fi trimis echipei partenere nsoit de
propunerea locului i datei de purtare a negocierilor.

7.3. Locul i data desfurrii tratativelor

Locul n care se desfoar negocierea are o anumit semnificaie pentru negociatori. Unii dintre
negociatori au o preferin clar pentru desfurarea negocierii la sediul propriu, datorit avantajelor
oferite de aceast variant. Astfel, ei pot amenaja locul aa cum doresc, pot coopta ali specialiti n
echipa de negociere, pot organiza demonstraii sau expoziii de produse.
Negocierea n deplasare, la sediul partenerului, are i aceasta anumite avantaje: poate s vad
produsele pe care dorete s le achiziioneze, poate vedea i nelege mai multe despre partener
(organizaia, personalul etc.) sau poate, n anumite situaii limit, s fac uz de stratagema lipsei unui
mandat pentru a lua anumite decizii.
Localizarea i condiiile materiale au un impact mare asupra rezultatelor fiecrei edine de
negociere. De aceea, ambele pri trebuie s ncerce s aib ctig de cauz n alegerea locului de
desfurare. Avantajul terenului propriu nu este ntotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj psihologic,
ci i una de cordialitate i mndrie. O companie gazd, foarte rar va accepta ca toate edinele, sau
mcar o mare parte dintre ele, s aib loc pe teren neutru, fiindc e pus ntr-o lumin proast
capacitatea ei de a-i susine punctul de vedere n afacerea negociat.
89

n ceea ce privete amenajarea locului unde se va desfura negocierea, n mod normal trebuie
asigurate condiii de aerisire, luminozitate, cldur, etc. convenabile, ca i spaiu suficient de
desfurare. Amenajarea locului de negociere poate fi utilizat i n scop tactic n vederea incomodrii
partenerului i anume, aezndu-l n poziii improprii (n curent sau lng un calorifer fierbinte, cu faa
spre sursa de lumin etc.).

88
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti , 2006, pg. 210.
89
Maubert J.F. Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991, pg. 56.

60

Aezarea la mas se face de obicei, cu cei doi negociatori sau cele dou echipe de o parte i alta,
ceea ce reprezint totui o poziie clasic de concuren. Pentru a fi nlturat aceast implicaie
psihologic o mas rotund ar servi cel mai bine acestui scop. O poziionare care trebuie s fie evitat, n
cazul n care negociaz o echip de dou persoane cu un singur negociator, este ca cei doi s se aeze la
capetele mesei, plasndu-l pe negociatorul singur la mijloc.
Atunci cnd negociatorii oaspei sunt copleii de atitudinea companiei gazd (atitudine ce
depete pragul de ospitalitate necesar), trebuie s se atepte la ncercri de influenare a cursului
negocierii. n acest sens, o metod des practicat, este nvluirea. Dei este folosit cu precdere n Asia
de Est, la ea recurg cei mai muli negociatorii. Metod presupune un control subtil dar permanent al
prii adverse, att n timpul discuiilor ct i al ocaziilor sociale. Negociatorii crora li se ofer cazare
gratuit la hotel, nenumrate invitaii la mas, limuzine de lux cu ofer sau cadouri exagerate sunt, n
mod sigur, inta tentativelor de nvluire.
Pentru a combate aceste tentative, oaspeii trebuie s dea impresia c se ateptau la tot ce li s-a
oferit. Este un lux ca negociatorii s presupun c partenerii lui de negociere din ara gazd ncearc pur
i simplu s fie amabili. Se prea poate ca refuzul ospitalitii s fie recepionat ca un afront, dar a te lasa
vrjit de farmecul ei este o dovad de naivitate.
Strategia nvluirii const n a-l coplei pe cel vizat cu manifestri de bunvoin ieite din sfera
obinuit a ospitalitii, care apoi sunt retrase treptat, pentru a se obine ct mai multe concesii. Atunci
cnd se apeleaz la aceast strategie, este mai mult dect evident c iniiatorul ei are puine lucruri de
oferit la masa negocierilor i c se bazeaz mai mult pe aparene neltoare dect pe substan.
Cnd planul de negocieri al oaspeilor conine i contacte sociale, este esenial ca agendele de
lucru s fie atent organizate. Cu deosebire de rile unde reuniunile mondene reprezint un aspect
important al activitii de afaceri, multe dintre gazde vor considera de la sine neles c au mna liber s
organizeze timpul liber al vizitatorilor. n acest sens, vizitatorii trebuie s comunice gazdelor eventualele
condionri de timp (dar nu i motivele), att naintea sosirii, ct i pe durata deplasrii. Cnd vizitele
presupun contacte sociale, oaspeii sunt sftuii s acorde cel puin o zi pentru fiecare companie pe care
doresc s o contacteze, pentru a nu da ofens prin neacordarea unei consideraii corespunztoare. La
rndul lor, gazdele nu trebuie s porneasc de la premisa c toi vizitatorii consider reuniunile mondene
ca parte a activitii de negociere i c s-ar putea s-i ofenseze cu dovezi excesive de ospitalitate. Sunt
cazuri n care, oaspeii doresc s aib acelai program al zilei de munc ca cel pe care l aplica i acas,
iar gazdele trebuie, pe ct posibil, s respecte aceast dorin. Oaspeii trebuie s evite un program de
lucru epuizant, dar n acelai timp, s depun toate eforturile pentru a veni n ntmpinarea dorinei
manifestate de gazde de a se arta sociabile.

61

Datei nceperii negocierilor i perioadei n care aceasta urmeaz s se desfoare, trebuie s i se
acorde o atenie deosebit. n cazul acesta, se vor lua n calcul eventualele uzane i obiceiuri, srbtorile
legale sau religioase, asigurarea condiiilor de mas i cazare etc. De obicei, durata unei runde de
negociere trebuie s fie dinainte stabilit, aceasta variind ntre 15 i 90 de minute. Pentru limitarea
duratei totale a negocierilor, discuiile pot fi programate fie cu 1-2 ore nainte de masa de prnz, fie cu
1-2 ore nainte de ncheierea programului instituiei n cadrul creia au loc negocierile.

7.4. Desfurarea tratativelor

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente i obiecii prin care prile i definesc
poziia i urmresc s-i impun interesele, ca i un ir de concesii i compromisuri, prin care partenerii
ncearc s-i apropie punctele de vedere i s-i armonizeze interesele n scopul realizrii unei
nelegeri de afaceri.
90


7.4.1. Concesia i compromisul

Negocierea
91
reprezint un proces de tatonri, discuii, schimburi de preri etc., o form de
comunicare ntre parteneri, n vederea realizrii unui acord de voin. Pentru aceasta, premisa esenial a
tratativelor o reprezint meninerea unui caracter deschis n cadrul comunicrii, asigurarea unui climat
favorabil de lucru. n realizarea acestui obiectiv al negocierilor, un rol important l joac disponibilitatea
partenerilor la concesii i compromisuri n vederea realizrii unui acord reciproc avantajos.
Concesia. Renunarea unilateral
92
de ctre una din pri la una sau mai multe dintre poziiile
susinute pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri, reprezint o concesie. n cadrul desfurrii
procesului de negociere, exist concesii reale i concesii false (formale). Concesiile reale se poart
asupra unor interese reale ale partenerului, iar concesia fals asupra renunrii la nite pretenii formale.
Un negociator bun poate s acorde concesii care nu ofer nimic, dar procednd astfel, reuete n
acelai timp s ncheie afaceri avantajoase. Nici o concesie
93
nu se acord n mod gratuit; ncercai s
obinei cel puin o promisiune dac nu obinei ceva concret. n negocieri, ctig de obicei, cei care
dein un control mai mare al concesiilor.

90
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior negociere, contractare, derulare., Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 130.
91
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex Ponto,
Constana, 2005, pg. 260 263.
92
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 178.
93
Claudiu Coman Tehnici de negociere., Ed. C.H.Beck, Bucureti, 2007, pg. 65.

62

Reguli
94
privind modul cum nu se fac concesii i cum acestea pot fi fcute. Astfel, negociatorul nu
va face concesii:
- fr a fi nevoie;
- prin renunarea cu uurin la o poziie major;
- fr s primeasc nimic n schimb;
- doar pentru c a fost convins cu argumente i este de bun credin.
Concesiile trebuie s fie fcute:
- controlat, n vederea atingerii punctului de acord stabilit;
- concesii mici i numeroase, nu puine i importante;
- la fiecare concesie (ct de mic) trebuie subliniate avantejele pe care aceasta le ofer partenerului i
sacrificiile fcute de cel care a acordat-o;
- concesie contra concesie, dup principiul do ut des.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele n
scopul realizrii acordului de voin. Dac
95
negocierile s-au desfurat n mod onest, corect i
cooperant, acordul reprezint o soluie comun negociat, reciproc avantajoas. Dac se afl n conflict,
n mod inevitabil acordul este echivalent cu un compromis acceptabil de ctre prile negociatoare.
n fapt, tratativele nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii trebuie s le
ofere i s le accepte cu msur i abilitate (ncercnd s-i apere pozitiile dar fr a lovi inutil sau prea
mult n partener), astfel nct s asigure prezervarea interesele lor reale n contractul prin care se
finalizez negocieri.

7.4.2. Argumentarea

Argumentaia este un discurs alctuit din cuvinte, concepte, idei i judeci. Rolul ei este acela de a
pune n valoare avantajele pe care le are oferta unui negociator fa de cererea celuilalt. Cererea
nseamn nevoi, motivaii i ateptri. Argumentaia convinge la nivel mental, n logos. O face cu att
mai temeinic cu ct este mai sincer, mai realist i mai solid. Argumentarea reprezint un ansamblu de
tehnici de legitimare a credinelor i a comportamentelor. Ea caut s influeneze, s transforme sau s
ntreasc credinele/comportamentele intelor.

94
Ioan Popa Negocierea comercial internaional., Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 230.
95
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex Ponto,
Constana, 2005, pg. 263.



63

Desfurarea unei negocieri comerciale internaionale este influenat n mod direct de calitatea
argumentrii. Totodat, argumentarea reflect calitile negociatorului, posibilitile sale de a se impune
n mediul economic internaional actual, marcat de complexitate i care adeseori comport riscuri
ridicate. Echipa de negociere, n procesul de argumentare, particip cu ntreaga ei capacitate
profesional i cultural, cu inteligena i personalitatea fiecrui membru al echipei.
ATENIE!
Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie s ndeplineasc o serie de condiii
general valabile: s se bazeze pe argumente convingtoare, s fie logic i s foloseasc metode de
exprimare care s nu lezeze personalitatea adversarului.
Argumentarea
96
este un proces ce se desfoar n trei faze:
- prezentarea temei, enunarea caracteristicilor ofertei;
- explicarea i evidenierea avantajelor ofertei;
- demonstraia, prezentarea de probe pentru susinerea celor prezentate n cele dou subpuncte de mai
nainte.
n ansamblul tehnicilor i strategiilor de negociere, argumentaia are un rol important, aceasta
urmrind obinerea acceptului partenerului de afaceri la ideea prezentat i susinut, considerat ca cea
mai adecvat.
Etape
97
n procesul argumentrii:
- alegerea momentului optim de abordare a interlocutorului n vederea iniierii dialogului;
- identificarea cunotintelor partenerului de negociere n ceea ce privete scopul i obiectul
argumentrii;
- recapitularea informaiilor proprii asupra partenerului;
- stabilirea limitelor i posibilitilor n ceea ce privete compromisurilor pe care partenerii le pot face;
- n cazul respingerii unor condiii alegerea unor argumente reale;
- prefigurarea obieciilor (acceptarea sau respingerea lor);
- utilizarea unor argumentri care s favorizeze ncheierea tranzaciei.
n negocierea afacerilor (vnzri, publicitate, etc.), ca i n viaa de toate zilele, discursul
convingtor este mult mai puin raional i logic. Logica discursului nu este totul, accentul cade pe
retoric. Argumentaia se construiete doar parial pe logic i raionalitate.
Folosirea demonstraiei n procesul argumentrii. Argumentarea
98
este posibil far demonstraie,
dar demonstraia fr argumentaie este lipsit de sens, de eficacitate. Ca regul, demonstraia urmeaz

96
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex Ponto,
Constana, 2005, pg. 260 - 261.
97
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 183.


64

dup argumentaie. Procednd invers, efectul de persuasiune i convingere scade. Demonstraia este
probatoriul, procesul de administrare a probelor, ocupnd un loc principal n convingerea partenerului
de negociere. Demonstraiile pot fi completate cu diverse materiale auxiliare: mostre, probe, grafice,
reviste, publicaii de specialitate sau oficiale etc. ntotdeauna o demonstraie facut pe loc este mai
convingtoare dect o explicaie prelungit.
n vederea convingerii partenerului, trebuie desfurat o activitate susinut, realizat printr-o
argumentaie judicioas, prin probe i demonstraii.

Regulile de baz ale argumentaiei i persuasiunii
Cea mai bun alternativ la negociere (CMBAN) este stabilit nainte de nceputul negocierilor.
CMBAN nseamn a identifica precis cea mai bun alternativ n cazul unui eec al negocierilor.
99

n cazul unei vnzri, alternativa la negociere poate fi: a nu mai vinde deloc, a vinde mai puin, a vinde
alt dat, a vinde altcuiva sau a vinde altceva.
CMBAN este cel mai bun lucru care rmne de fcut n cazul n care partenerul nu este dispus s
ajung la un accord, cea mai bun soluie la care vom recurge dac nu exist posibilitatea unui acord
mai bun cu partenerul.
CMBAN trebuie s obin rspunsuri precise i clare la urmtoarele ntrebri:
100

Partenerul are ntradevr nevoie de mine?
Ct de departe pot merge? Unde-i limita la care trebuie s m retrag din negociere?
Am ntradevr nevoie de partener ca s-mi ating obiectivul?
Cu ct este mai bun CMBAN, cu att crete puterea de negociere, dar trebuie luat n considerare i
CMBAN-ul celuilalt negociator. Cnd CMBAN este slab, riscul asumat este minor.
n situaia n care CMBAN este ridicat, riscul asumat n negociere crete corespunztor.
Avantajele clientului. n lipsa convingerii personale i profesionale c din aceast afacere clientul
are de ctigat, capacitatea de argumentare i convingere rmne derizorie.
Nu putem negocia cu parteneri care nu obin avantaje de la noi. Pn la urm vom obine ceea ce
dorim de la ei cu o condiie, aceea de a obine i ei de la noi ceea ce vor. n acest sens, primul pas n
construirea argumentaiei este elaborarea unei liste cu avantajele clientului. A negocia n termeni de
avantaje este cel mai productiv mod de a convinge. Negociatorii de elit gndesc, vorbesc i scriu n
termeni de avantaje.
101


98
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri II, Negocierea., Ec. Polirom, Iai, 2000, pg. 146 147.
99
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 82.
100
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998, pg. 26.
101
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 84.

65

Nevoile clientului. Una dintre cele mai serioase sarcini ale negociatorului este descoperirea
nevoilor i problemelor clientului. Lipsa informaiilor ce asigur cunoaterea problemelor clientului,
face dificil oferirea de soluii viabile i argumente convingtoare. Motive
102
de cumprare:
- emoionale: legate de confort, de viaa de familie, personal, gust, mndrie, mofturi, etc.;
- raionale: legate de performane, de utilitatea produsului n cauz, fiabilitate, securitate, etc.;
- poziia clientului fa de produs: poate fi de distribuitor, consummator, intermediar, cumprtor,
detailist, etc.;
- prejudecile: legate de credine, tradiii, obiceiuri, statut social, etc..
Cunaoterea acestor motive de cumprare permite oferte n ntmpinarea lor. Eficiena
argumentrii n final, va fi confirmat de rezolvarea problemelor clientului.
Persuasiune prin repetiie. Pe toat durata desfurrii negocierilor, trebuie s ne pstrm
convingerea profesional, c partenerul nu cunoate nc toate avantajele. De aceea, este bine s le
repetm (n special pe cele mari) chiar dac le-am expus deja.
Aceast convingereva l va stimula pe negociator s aminteasc i s reaminteasc cel puin unele,
dac nu toate avantajele. Repetarea acestor avantajelor (chiar dac provoac uneori iritare), conduce la
imprimarea lor n memoria clientului. Un efect asemntor este cel creat de panourile publicitare care se
repet pe marginea oselei dac apar mai des, sunt mai convingtoare.
Personalizarea comunicrii. Clienii nu pot fi abordai cu acelai tip de discurs, deoarece au
sensibiliti diferite, venituri, pasiuni diferite, educaie, etc..
Evaluarea corect a personalitii clientului este o modalitate de a-i prevedea comportamentul i
influena n direcia dorit. Imaginea de sine, o dimensiune important a personalitii sale, poate fi
evaluat dup stilul de via, anturaj, pasiuni, clasa social i breasla profesional n care se regsete.
Orice informaie de acest natur este important deoarece imaginea de sine i stilul de via al
clientului trebuie luate ca atare, ele neputnd fi schimbate profund.
Soluii multiple, alegere limitat. Negociatorul pregtete i prezint clientului mai multe soluii de
rezolvare a problemelor i mai multe variante de argumentare a unei soluii. Imediat dup
epuizarea unei soluii sau argumentaii se propune alta i alta.
n vnzri
103
exist o regul a limitrii posibilitilor de alegere care recomand nici mai mult,
dar nici mai puin de trei variante, simultan. Ca orice regul, admite excepii, dar experiena arat c
oferta a trei opiuni deodat d cele mai bune rezultate.

102
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 149.
103
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 85.

66

Comportamente pozitive. Influenarea deciziei clientului este posibil prin atitudini i
comportamente pozitive. Atitudinea negociatorului influeneaz credibilitatea argumentelor, la nivel
emoional.
- comportamente pozitive: optimism, sinceritate, rbdare, echilibru, vorbire clar, etc..
- comportamente negative: pesimism, cinism, arogan, vulgaritate, patetism, etc..
- cuvinte pozitive: via, frumusee, valoare, calitate, siguran, etc..
- cuvinte tragice: eec, cost, pre, boal, datorie, suspiciune, obligaie, etc..
Falsa alternativ. Aceast regul favorizeaz evitarea refuzurilor premature. Exemplu: se ofer
dou variante, la ore precise, pentru a fora ncrederea, dar oricare din ele este o fals alternativ la aceea
de a refuza ntlnirea.
Implicarea senzorial. Argumentarea devine convingtoare cnd pipim, gustm, vedem, mirosim.
Aceast implicare senzorial a clientului ct i susinerea material a argumentrii nseamn exemple
concrete, mostre, mrturii, probe, desene, fotografi, etc.
Demontarea obieciilor. Obiecia este un semn c negocierea se afl pe direcia bun, c
negocierea sau vnzarea nu este pierdut. Rbdarea i spontaneitatea negociatorului sunt utile n
ntmpinarea obieciilor i refuzurilor premature.
Tehnica celor trei pai
104
, n vederea ntmpinrii obieciei clientului:
- trecem de partea clientului i manifestm nelegere vis-a-vis de punctul su de vedere;
- reformulm obiecia n vederea transformrii ei ntr-un argument favorabil;
- reiterm propunerea iniial reformulat.

Planul argumentrii
Pentru ca o argumentare s fie cu adevrat eficient, trebuie s respecte un plan stabilit anterior,
care va ine seama de urmtoarele elemente:
105

- demonstrarea valabilitii argumentelor cu cifre, cu date reale i probe pertinente;
- claritatea, respectiv prezentarea datelor necesare pentru nelegerea corect a problemei;
- limitarea argumentelor la un minim necesar;
- argumentele s fie uor de verificat;
- prezentarea argumentelor ntr-o form logic i politicoas, ntr-un limbaj accesibil, prin definirea
termenilor de natur tehnic, economic i juridical utilizai;
- antrenarea prin dialog a partenerului i verificarea acceptrii de ctre acesta a argumentelor;

104
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 154.
105
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 89.


67

- calitatea i utilitatea produselor oferite;
- evitarea exagerrilor i compararea cu oferta firmei concurente;
- respingerea obieciilor partenerului;
- crearea i stimularea dorinei partenerului de a ncheia afacerea;
- finalizarea argumentrii avnd ca rezultat semnarea contractului.

Modaliti de argumentare
Scopul argumentrii nu este doar deducerea unor concluzii n ceea ce privete anumite premise, ci
obinerea adeziunii partenerului la ideea prezentat de noi, considerat a fi adevrat.
Modaliti de argumentare:
- logic: capacitatea de analiz i sintez a interlocutorului;
- combinat: menit a trezi interesul partenerului, bazat pe argumente concrete;
- afectiv:
106
capacitatea de a simi, de a tri evenimentul descris de noi de ctre interlocutor;
Modaliti greite de argumentare:
107

- bazat pe prejudeci;
- bazat pe necunoaterea de ctre partener a tuturor detaliilor aspectului discutat;
- bazat pe generalizri neconforme cu realitatea;
- prin care se atac partenerul cu ideile sale;
- nu se va face o contrapropunere imediat dup o propunere a partenerului;
- argumentare circular, ajungndu-se n punctual din care s-a plecat.
Succesul argumentrii
Elemente care pot asigura succesul argumentrii:
108

Meninerea treaz a ateniei partenerului prin:
- folosirea unor fraze scurte i precise;
- schimbarea ritmului vocii;
- precizarea ideilor printr-o puncture separat;
- revenire asupra aspectelor care nu au fost nelese.
Calitatea:
- invitarea partenerului la cooperare;
- cunoaterea la perfecie a limbii strine;

106
Toma Georgescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 56.
107
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 84.
108
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 91 -92.


68

- verificarea partenerului dac a neles problemele discutate;
- descrierea (clar) modului de utilizare a produsului;
- accentuarea avantajelor partenerului;
- sublinierea permanent a avantajelor partenerului;
- mprirea problemei n pri, uor de expus i urmrit.
Declanarea dorinei de cumprare:
- se iau notie;
- argumentele utilizate trebuie sa fie diverse;
- partenerul trebuie convins c produsul i este util i trebuie s-l posede;
- direcionarea discuiei ctre probleme de calitate;
- adoptarea unor decizii mici care s conduc la luarea deciziei finale;
- se va da ntotdeauna un rspuns politicos la o poziie nagativ.
Participarea partenerului presupune:
- posibilitatea partenerului s manipuleze sau s utilizeze produsul;
- partenerul i va aminti n proporie de 90% din ceea ce a auzit, vzut i participat.
Principalele elemente care pot asigura succesul argumentrii sunt, capacitatea negociatorului de a
explica, de a face cunoscut poziia sa i respectarea unor reguli precum claritatea i participarea activ
a acestuia la negociere.
Capacitatea de a argumenta, adic de a folosi instrumente i tehnici de prezentare i justificare a
poziiei proprii este o calitate esenial a negociatorului.
Argumentaia trebuie s fie ct mai convingtoare i de aceea trebuie s fie sprijinit pe probe care
sunt realizabile prin diferite mijloace: fotografii, grafice, articole, pasaje din cri, reviste i publicaii de
specialitate, etc..
n procesul de argumentare se pot utiliza att mijloace raionale ct i emoionale, elocina fiind
arta de a emoiona i a convinge, prima categorie de mijloace avnd rolul principal n negocierile de
afaceri.

7.4.3. Obiecii n negocieri. Prevenirea i combaterea lor

n cadrul derulrii negocierii comerciale internaionale apar n unele cazuri puncte de vedere
divergente, cu deosebiri eseniale, sau cu semnificaie secundar. Negociatorii trebuie s acioneze
pentru apropierea acestor puncte de vedere n scopul ajungerii la un acord.

69

Astfel, este necesar ca negociatorul s fac distincia ntre obieciile de form care se fac din
dorina partenerului de a obine unele concesii, i obieciile reale, care n lipsa unor contraargumente
solid fundamentate pot s duc la compromiterea tratativelor.
Studii referitoare la natura obieciilor n negocieri au dus la concluzia c, de cele mai multe ori,
acestea vizeaz:
109

- oferta - se refer la oferta total, nglobnd produsul, serviciile conexe, serviciile post-vnzare i
condiiile generale de vnzare.
- ncrederea - se refer la persoana negociatorului sau a superiorului acestuia, la companie sau la piaa n
ansamblul ei.
- banii -au n vedere posibilitile financiare ale partenerului de afaceri.
- timp - privesc termenele de livrare sau de plat, fixarea ntlnirilor pentru negocieri, sau timpul de
reflecie pentru luarea deciziei finale.
Principalele tipuri de obiecii
110
ce pot fi ridicate de partenerul de negociere sunt:
- sincere sunt ntemeiate, in de evoluia normal a procesului de negociere. Acestea pot fi:
- nefondate, au legtur cu capacitatea partenerului de a nelege;
- fondate, argumentaie neadecvat.
- false ascund n spatele lor altceva dect ceea ce exprim partenerul de negociere. Acestea pot fi:
- obiecii pretext, care ascund un motiv de refuz fr a avea vreo legtur cu obiectul
negocierii;
- obiecii tactice, utilizate pentru a pune partenerul de negociere ntr-o poziie defensiv n
vederea obinerii de avantaje suplimentare.
- datorate lipsei de informaii conform subiectului discuiei;
- datorate prejudecilor partenerului.
Obieciile trebuie s fie exprimate, lsate sa ias la suprafa, deoarece ele reprezint o important
surs de informaii asupra problemelor partenerului, personalitii sale, a capacitii sale de nelegere.
Prevenirea i combaterea obieciilor, contribuie ntr-o mare msur la succesul sau eecul
ncheierii afacerii comerciale. n formularea de obiecii i n combaterea celor formulate de partenerii de
afaceri este necesar s se aib n vedere obinerea de avantaje reciproce i asigurarea condiiilor
acceptate de partener n vederea finalizrii discuiei (tratativelor).
n combaterea obieciilor ridicate de partener
111
, se vor lua n considerare urmtoarele aspecte:
- pstrarea calmului i amabilitii;

109
Hassan Souni Manipularea n negocieri., Ed. Antet, Bucureti, 1998, pg. 69.
110
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 204 - 205.

111
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 205.

70

- schimbarea subiectului dup clarificarea obieciei;
- evitarea sfaturilor cu efect contrar;
- evitarea rspunsurilor puin analizate;
- evitarea contrazicerii directe cu partenerul;
- localizarea obieciei i cunoaterea motivelor care se ascund n spatele ei;
- omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea lor ca o soluie de compromis;
- respect fa de opinia partenerului (care poate fi greit).
Respingerea obieciilor partenerilor de afaceri
112
- metode utilizate:
- anticiprii argumentaia proprie poate fi organizat n aa fel nct s nlture parial sau total
obieciile partenerului;
- ignorrii obieciilor i ncercrii de a schimba subiectul discuiei;
- bumerangului obieciile partenerului sunt respinse fcndu-se apel la situaia real n care se
desfoar relaia de afaceri;
- reducerii la absurd a obieciei dezvoltarea unei preri personale contrare obieciei partenerului;
susinerea partenerului este fals cu artarea consecinelor ce decurg din aceasta; evideniaz erorile de
calcul ce stau la baza obieciei;
- acceptarea condiionat a obieciei;
- negocierii indirecte se d acceptul asupra obieciei partenerului de afaceri urmnd ca dup aceea s
se opun obieciei.

7.4.4. Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezint totalitatea procedeelor ce urmeaz a fi folosite n derularea
discuiilor ntre parteneri avnd ca scop ncheierea contractului. Nici o tehnic nu este infailibil,
abilitile negociatorului fiind definitorii pentru o negociere de succes. Tehnica de negociere va fi
ntotdeauna mai puin stabil dect o strategie, dar are un grad de stabilitate mult mai ridicat dect o
tactic, care este esenialmente punctual.
113

Dintre tehnicile de negociere
114
, putem aminti urmtoarele:
Tehnica scurt-circuitrii, const n evitarea unui partener dificil.
Tehnica negocierii n spiral, presupune reluarea negocierii la un nivel superior, oferind condiii mai
bune.

112
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 205- 206.
113
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea - Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 116.
114
Toma Georgescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 82 84.

71

Tehnica ostatecului, sunt oferite produse fr piese de schimb, asisten de specialitate, service etc.
Pentru acestea se negociaz ulterior, independent de preul stabilit iniial.
Tehnica obosirii partenerului, prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sli aglomerate,
zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunztor), sesiuni prelungite de negociere, condiii de
cazare neconfortabile etc.
Tehnica ultimatumului, const n avansarea de propuneri de a cror acceptare este condiionat
continuarea negocierii.
Tehnica falsei concurene, nelarea partenerului de afaceri n ceea ce privete numrul i puterea
concurenilor, simularea unor discuii cu ali parteneri.
Tehnica faptului mplinit, are ca scop stoparea livrrilor de produse, piese de schimb urmnd s se
nogocieze mrirea preului de pe noua poziie.
Tehnica actorului, prin exprimarea deliberat a unor triri afective, urmrindu-se obinerea iniiativei,
impresionarea partenerului.
Tehnica mandatului limitat,
115
cnd negociatorul este forat s cedeze mai mult dect ar dori, invocnd
lipsa mandatului pentru continuarea negocierii.
Tehnica posibilitilor limitate, n care bugetul este mai mic dect preteniile negociatorului.
Tehnica amplificrii concurenei, prin negocieri simultane cu mai muli parteneri.
Tehnica time out (ntreruperii negocierii), n vederea temperrii unui partener iritat, dezorganizrii
argumentaiei sale.
Tehnica abaterii ateniei, caracterizat de crearea unor confuzii prin schimbarea subiectului i amnarea
lurii deciziilor.
Tehnica negocierii sterile, se folosete atunci cnd nu se dorete a se ajunge la un acord, urmrindu-se
ncheierea contractului cu un alt partener.
Tehnica falselor concesii, inventarea de obiecii i obstacole mari, prezentate apoi ca fiind concesii.
Exist i alte tehnici mai puin folosite denumite subsidiare:
116

Tehnica pivoilor fali, includerea unor pretenii mari care vor fi retrase n faa refuzului partenerului, n
schimbul unor avantaje care erau n realitate adevratele obiective ale negociatorului.
Tehnica bilanului, negociatorul compar avantajele i inconvenientele sale cu cele ale partenerului.
Acest bilan este prezentat astfel nct situaia partenerului s par mult mai avantajoas dect a
iniiatorului.

115
Zeno utac, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010, pg. 99 100.
116
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea - Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 115 - 116.

72

Tehnica celor patru trepte, const n aranjarea soluiilor conform propriului interes i a anselor de
acceptabilitate din partea partenerului.
Tehnica folosirii unui reprezentant, urmrete dou aspecte: formarea unei opinii asupra motivaiilor
partenerului; pregtirea terenului pentru negocierile finale.
117
Aceast tehnic are avantajul c permite
reluarea la alt nivel a unor aspecte deja negociate.
Tehnicile de negociere sunt instrumente care fac parte din arsenalul propriu al negociatorului.
Diferena n negociere este dat de modul n care sunt utilizate tehnicile de ctre negociator.

7.4.5. Strategii de negociere

Elaborarea strategiei are loc n etapa pregtirii negocierii, cnd se va ine seama de viitorul
tranzaciei care se negociaz i de eventualele schimbri strategice de care s-ar putea folosi partenerul n
fiecare etap a negocierii. Strategia de negociere, cuprinde n principal, informaii i date prin care sunt
conturate obiectivele de urmrit i modalitile de aciune pentru atingerea acestora.
118

Coninutul strategiei are n vedere patru probleme principale i anume:
- stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii (orientarea), respectiv alegerea modului de lucru a echipei
de negociere, plecnd de la datele concrete ale negocierii i innd seama de opiunile posibile, de
eventualele riscuri, restricii, constrngeri ce pot aprea pe
parcursul desfurrii negocierii;
- fixarea prioritilor i obiectivelor, n secundare i principale, dup care se va trece la selectarea
tehnicilor prefereniale i la adaptarea acetora la condiiile concrete n care se va desfura negocierea;
- alegerea mijloacelor de aciune i a cadrului negocierii, respectiv alegerea locului, momentului i a
procedurii de negocierii, stabilirea componenei echipei de negociere, a modalitilor de argumentare i
contra-argumentare, a limitelor mandatului de negociere;
- identificarea soluiilor de retragere, de schimbare a orientrii pe parcursul desfurrii negocierii, n
funcie de orientarea pe care acestea o vor cunoate.
Alegerea strategiei, se face n funcie de o serie de factori:
119

- resursele proprii (materiale, umane, etc.);
- situaia de dominare sau de dependen fa de pia
- conjunctura n care se desfoar negocierea;

117
Dan Voiculescu Negociere form de comunicare n relaiile internaionale, Ed. tiinific, Bucureti, 1991, pg. 86
94.
118
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii, ediia III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg.477.
119
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea - Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 107.

73

- aciunile posibile ale partenerului;
- personalitatea negociatorilor,etc.
La elaborarea strategiei, se pleac de la o analiz aprofundat a acestor factori, ncercnd s se
adopte soluii eficiente i realiste. n vederea stimulrii activitii n procesul pregtirii negocierii i
elaborrii strategiei, se poate folosi metoda brainstorming (furtuna creierelor). Brainstormingul, este o
metod de stimulare a creativitii n procesul decizional, care se bazeaz pe principiul mai nti
inventeaz, apoi decide.
DE REINUT!
Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de poziia partenerilor pe pia
(echilibrat, de dominare, de dependen, de nesiguran), de natura mrfii, de momentele
conjuncturale, de gradul de presiune al necesitii desfacerii sau aprovizionrii.
Strategia pe care o poate alege un negociator poate fi fie una direct, atunci cand el este stpn pe
situaie i sigur de rezultatele sale, fie una indirect, cnd raportul de fore i mprejurrile nu-i sunt
favorabile. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore este net favorabil
negociatorului, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai puternic, printr-o btlie
scurt i decisiv.
120

n cazul strategiei indirecte, negociatorul alege soluii de uzur, lovituri laterale i folosete mai
ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect este
folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamna a lovi adversarul in punctele sale
cele mai slabe. Manipularea prin mijloace de presiune, este singura resurs de care poate dispune cel
lipsit de putere. Fa de practicile manipulatorii, exist dou modaliti extreme de ripost: ignorarea
lor (ceea ce poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte pri) sau rspunsul echivalent dinte
pentru dinte (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre pri).
121

Strategii bazate pe for (conflictuale) aplicabile n condiiile de conflict deschis, n care se caut
s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. pleac de la premisa c orice ctig al unui
partener se realizeaz pe seama peirderii celuilalt partener.
122
Sunt dure, tensionate bazate pe o
disproporie de putere n negocierile dintre pri. Ele sunt puternic influenate de schimbarea
conjuncturii de pia. n cadrul acestor strategii, este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictual
de voine:
123


120
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere in afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 73.
121
Ioan Popa Negocierea comercial internaional., Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 189.
122
Ioan Popa Negocierea comercial internaional., Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 155.
123
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere in afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 75.

74

- conflicte de credine i preferine, generate de diferena de ordin cultural i perceptual. Acest gen de
conflicte iau amploare, dureaz i duc la epuizarea adversarului. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel
de strategii conflictuale pot fi profitabile, dar nu i de lung durat.
- conflicte de interese, legate de concuren, de surse de materii prime, de mprirea ctigurilor, etc.;
- conflicte de instrumentare, n care adversarii au acelai obiectiv final, dar nu cad de acord asupra
metodelor i mijloacelor utilizate pentru al atinge.
Strategii competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv precum avertismentul,
ameninarea direct i represaliile.
Strategii cooperative sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, evitnd
conflictul deschis, refuznd mijloacele agresive de presiune. Aceste strategii se bazeaz pe tactici de
influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.
Dup modul n care sunt lansate i acceptate ofertele i comenzile
124
strategia poate fi de dou
categorii:
- strategia deciziei rapide - contractarea de urgen a mrfii, ateptarea nefiind bun la nimic;
- strategia deciziei de ateptare condiiile unui contract pot fi mbuntite prin negociere i trecerea
timpului. Cele dou strategii sunt alese n situaii diferite, n funcie de:
- natura mrfii;
- presiunea necesitii de desfacere/aprovizionare;
- calitatea de vnztor/cumprtor pe care o are negociatorul;
- raportul dintre parteneri pe piaa extern.
Dominarea pieei de ctre exportator
125
se caracterizeaz prin ponderea mare pe care acesta o
deine n necesarul importului, bazat pe o producie competitiv, determinat de costuri de producie
reduse i de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptat va fi aceea a deciziei rapide: va oferi
cantiti mici la preuri mari, exercitnd presiuni asupra importatorului, pentru a-1 determina s se
decid rapid.
Dominarea pieei de ctre importator
126
l va determina pe acesta s aleag strategia de ateptare:
va selecta cele mai avantajoase oferte, comandnd cantiti modeste i oferind preuri mici.
Exportatorul aflat n situaie de dependen va lua msuri din timp pentru diversificarea debueelor de
desfacere, fiind nevoit s adopte strategia deciziei rapide. Importatorul se afl n situaie de dependen
atunci cnd piaa este dominat de exportator. Pentru a scpa de presiunea exercitat de exportator,

124
Toma Georgescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 74.
125
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex
Ponto, Constana, 2005, pg. 266 - 267.
126
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex
Ponto, Constana, 2005, pg. 267.

75

acesta trebuie s-i diversifice din timp ansele de aprovizionare. Numai n acest fel el va putea adopta o
strategie de ateptare, de selectare a celor mai convenabile oferte, pndind momentele conjuncturale
optime. Situaia de nesiguran poate aprea:
- cnd importatorii/exportatorii sunt insuficieni experimentai i nu cunosc fenomenele pieei externe n
profunzime;
- n cazul unor dereglri conjuncturale (for major sau de evenimente fortuite).
n aceste condiii, att exportatorul ct i importatorul vor adopta cu predilecie strategia de
ateptare, dei, de multe ori le poate produce prejudicii.
Alegerea strategii n cazurile de mai sus, depinde de raportul dintre partenerii de pia, care poate
fi de dominare, de dependen sau de nesiguran. De asemenea, depinde de natura mrfii, de
momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitii.
n funcie de modul i locul de aciune distingem:
- strategia pe principiul cnd;
- strategia pe principiul cum i unde.
1) Strategiile "CND"
127
constau n determinarea timpului optim n care se va lua decizia de
ncheiere a tranzaciei i sunt folosite cu prioritate n cazul negocierilor care conin elemente noi.
Limita este strategia celui puternic, cu posibiliti mari de vnzare/cumprare i se bazeaz pe
exercitarea unei presiuni psihologice asupra partenerului, determinat de ameninarea cu scurgerea
timpului programat, n scopul de a-1 determina s acorde anumite concesii.
Abinerea n luarea deciziei pentru ncheierea tranzaciei de afaceri, este folosit de comercianii
cu experien, bine documentai, dornici de mari ctiguri. Negociatorul n cauz se bazeaz pe
lipsa/slaba informare a oponentului su.
Simulacrul se bazeaz pe neadevruri, n ceea ce privete posibilitile pe care le are negociatorul
n cauz, de a vinde/cumpra marfa aflat n discuie. Ca vnztor, el va strnge pseudoargumente
pentru a demonstra c marfa este solicitat (cererea depete substanial oferta), c are cereri
importante nesatisfcute, i c el dorete s dea prioritate unei relaii tradiionale. Pledoaria lui are drept
scop majorarea preului, spernd s-1 impresioneze pe oponentul slab informat.
Faptul implinit este o strategie folosit n relaii de afaceri tradiionale, att de cumprtor ct i de
furnizor. Furnizorul trimite o cantitate mai mare dect cea stabilit, pe motivul unor probleme la
ncrcare, capacitatea de transport fiind mai mare dect cea programat. Cumprtorul poate s resping
marfa livrat suplimentar, ns nu recurge la o astfel de msur, cernd o reducere de pre. Furnizorul

127
Toma Georgescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 75.

76

cnd a elaborat aceast strategie a luat n calcul aceast bonificaie rmnnd s negocieze nivelul ei,
care nu poate fi prea mare, avnd n vedere relaiile tradiionale.
Surpriza se bazeaz pe lipsa de documentare a partenerului de negociere, surpriza constnd n
schimbarea brusc de atitudine, ntr-un moment neateptat de adversar.
Retragerea este strategia utilizat n faza final a negocierilor de vnztor/cumprtor, n scopul
sporirii la maximum a avantajului su.
2) Strategiile "CUM i UNDE"
128
urmresc proiectarea modului i locului de luare a deciziilor,
capabile s sporeasc la maximum beneficiul.
Intersecia este o strategie bazat pe o ncruciare de interese, urmrindu-se amplificarea
interesului partenerului, n scopul sporirii beneficiului reciproc, n cadrul unor tranzacii de barter, de
credit sau de alt natur.
Participarea este o strategie specific relaiilor de cooperare industrial (sub o diversitate de forme,
interese i domenii). Investiiile strine, provenite de la firme cu reputaie, deintoare de tehnologii
moderne, care realizeaz produse de marc, cu renume pe plan internaional, duce la modernizare i
civilizaie, la sporirea avuiei naionale. Partenerul strin va participa n mod loial la sporirea
beneficiului, fiind direct interesat.
Hazardarea este o strategie a norocului, bazat pe jocul la zero: ori ctigi totul, ori pierzi totul.
Este utilizat de negociatori curajoi care cumpr mrfuri la un anumit pre spre a le vinde a doua zi la
un pre mai mare sau n cadrul operaiunilor de burs. Acetia las profitul pe seama hazardului,
bazndu-se n exclusivitate pe principiul "unde este ctig este i pagub.
Ptura este strategia negociatorului prudent, care nu acioneaz niciodat descoperit. Poziia
adoptat i diminueaz beneficiul dorit, dar l pune la adpost de un eventual risc. Este folosit n diferite
domenii precum: la bursele de mrfuri i valori, n operaiuni de reexport, n negocieri (cnd
comerciantul adopt o poziie ferm, raional, dar intransigent n pretenii, ce vizeaz maximum de
avantaj).
socierea, const n condiionarea vnzrii/cumprrii unor produse, sau asocierea unui produs,
serviciu sau proiect cu anumite persoane influente politic, artistic, economic etc., beneficiind de o imagine
pozitiv a acestora;
Disocierea, are ca scop discreditarea unor produse/servicii prin stabilirea unei legturi cu persoane
nepopulare, sau cu evenimente cu un impact nefavorabil asupra consumatorilor;
Pictur cu pictur (strategia salamului tiat). Este bazat pe rafinament i diplomaie, folosit de
negociatorii asiatici fapt pentru care i se mai spune i "pictura chinezeasc". Negociatorul care o

128
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere. studii de caz, aplicaii, exerciii, Ed. Ex
Ponto, Constana, 2005, pg. 269 - 270.

77

utilizeaz nu-1 va pune niciodat la col pe adversarul su (ncercnd s-1 distrug cu argumente
imbatabile), ci va proceda cu tact, artndu-i preteniile puin cte puin i mulumindu-se s primeasc
din partea celuilalt feliu dup feliu, pn va obine ntreg salamul.
Dup scopurile urmrite, strategiile de negociere pot fi grupate n:
1) Strategiile care vizeaz acordarea sau obinerea de concesii, cuprind:
Strategia fr concesii prezint un grad sporit de incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente
ateptate n cursul negocierilor. Strategii transform negocierea ntr-un proces unilateral, ducnd la
impunerea unui acord n condiiile dictate de iniiatorul acestei strategii. Aceast strategie se poate aplica
atunci cnd prile care negociaz au puteri inegale, cnd negocierea implic o sum de bani prea mic sau
cnd timpul este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioas etc
Strategia fr concesii suplimentare difer fa de strategia fr concesii, prin momentul
implementrii ei. Strategia fr concesii este folosit la nceputul negocierii, n timp ce cea n discuie este
introdus dup ce s-au acordat diferite concesii. Este folosit atunci cnd prile au convenit asupra unui acord
i partea care o aplic este de prere c poate realiza acordul respectiv fr a mai acorda i alte concesii.
Strategia acordrii de concesii este aplicat de partea care conduce tratativele de negociere n vederea
depirii unui impas, prin acordarea unei concesii stabilite anterior. Dac adversarul observ acest lucru
poate apare o stare tensionat, existnd riscul de a nu se ajunge la nici un acord.
Strategia de a face prima concesie este folosit pentru realizarea unui climat plcut de negociere,
pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea prii adverse, sau pentru asigurarea micrii
viitoare n cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie ateptnd ulterior o compensaie.
2) Strategia ctig - ctig (win - win)
129
presupune abordarea negocierii de pe poziii aproximativ egale,
cele dou pri cautnd soluia optim, care s satisfac n cele mai bune condiii propriile ateptri.
Strategia se aplic atunci cnd prile sunt de acord s conlucreze pentru a identifica problemele care
mpiedic realizarea acordului. Aplicarea i derulare a acestei strategii poate fi ns obstrucionat de
refuzul de a rspunde favorabil propunerilor partenerului.
3) Strategia win-lose.
130
Toate consecinele vin n defavoarea unei pri, dar vor constitui n final
avantajele prii celeilalte. Se creeaz un climat de nencredere, n care interesele sunt total opuse i tot
ceea ce ntrete o parte, o slbete cealalt. Concesiile sunt considerate o expresie a slbiciunii.
4) Strategia ce nu vizeaz ajungerea la un acord. Utilizat cnd se dorete amnarea deciziei (n vederea
crerii unui avantaj), se urmrete strngerea de informaii suplimentare sau cnd se urmrete
influenarea prerii unei tere pri ce are legtur cu participanii la negociere.

129
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 114.
130
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 114.

78

5) Strategia acionrii n vederea ncheierii acordului. Strategia vine s completeze aplicarea altor
strategii care au dus negocierea ntr-un anumit punct n care este preferabil s se obin un acord ferm
asupra termenilor convenii, n loc s se continue negocierea i s se rite pierderea acordului.
ATENIE!
Pentru obinerea unor rezultate ct mai bune, este de preferat s se realizeze o programare a
mai multor strategii alternative pentru ca, n condiiile n care strategiile iniiale nu dau rezultatele
ateptate, s existe o alternativ viabil pentru negociere. Astfel, prin schimbri repetate ale
strategiilor, schimbri ce apar n timpul negocierii, poate fi pus n practic un set de strategii
prealabil pregtite.
Strategia trebuie privit ca un mod de gndire, ca o maniera de abordare dinamic a unei
confruntri sau a unui conflict psihologic ntre dou sau mai multe voine. Principiul fundamental al
strategiei este acela de a orienta, stpni i controla interaciunea voinelor care se confrunt la masa
tratativelor. Astfel, partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai
multe anse s controleze i s obin victoria.

7.4.6. Tactici de negociere

Tacticile n negocierile internaionale, reprezint acea parte a strategiei care reprezint totalitatea
mijloacelor i metodelor utilizate pentru a reui ntr-o negociere. Fiind un element flexibil i dinamic al
conducerii negocierilor, tactica este adaptat la situaiile existente i nou aprute pe parcursul diverselor
etape ale negocierii. Negociatorul profesionist trebuie s cunoasc aceste tactici att pentru a le utiliza
n propriul interes, ct i pentru a le sesiza i contracara atunci cnd sunt utilizate de ctre partener.
131
Tacticile se folosesc n mod spontan, determinate de dinamica parial imprevizibil a negocierii,
iar selectarea lor depinde att de circumstane ct i de personalitatea, experiena i abilitatea
negociatorului. Tacticile reprezint elementul flexibil , dinamic al conducerii tratativelor, ele
adaptndu-se la situaiile noi aprute n diverse etape al negocierii.
132

La stabilirea tacticii se au n vedere urmtoarele elemente :
- mprejurrile n care are loc negocierea;
- scopul urmrit i mijloacele de care se dispune;
- aciunile partenerului de negociere;
- tehnicile folosite, dozarea i elaborarea acestora;

131
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior., Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 122.
132
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii, ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 487.

79

- tactica trebuie astfel conceput, nct s rspund unor probleme importante;
- subiectele asupra crora urmeaz s se exercite presiune;
- gradul de tensiune al presiunii de exercitat;
- argumente, contraargumente i susinerea lor;
- ordinea abordrii problemelor ce urmez a fi negociate.
Tacticile de negociere pot fi nprite, n:
1) Tactici de convingere. Sunt utilizate de negociatorii care urmresc s ajung la un acord care
s mulumeasc ambele pri. Dintre acestea menionm urmtoarele:
Dacatunci (promisiunea condiionat). Negociatorii cu experien ne atenioneaz s nu
acordm niciodat un avantaj fr a primi ceva n schimb. Dac... promite un avantaj, atunci... cere
o concesie.
133
Cu alte cuvinte, trebuie s acordm concesii referitoare la aspecte mai puin importante
pentru noi, cu scopul de a obine ceva de importan mai mare.
Asta-i tot ce am sau V pot oferi doar 60%. Exist situaii n care , una din pri nu poate plti
preul cerut, sau nu poate respecta termenul de livrare solicitat. Tactica n cauz poate conduce prile
la o concentrare n comun, pentru gsirea soluiilor posibile n aceast situaie. n acest sens, la
negocierea preului, se pot cuta mrfuri de alt calitate corespunztoare acelui pre, sau n privina
termenelor de livrare se pot negocia livrri pariale sau gsirea altor soluii.
Cutarea de aliane. Creeaz o atmosfer de bun nelegere ntre pri, aliane n cadrul crora
concesiile vor fi favorabile interesului comun.
Aprecierea pozitiv a partenerului. O persoan amabil i respectuoas este mai greu de refuzat.
134

Dezarmarea partenerului de discuii i insuflarea unui sentiment de ncredere se poate realiza prin
tratarea acestuia cu respect.
Clubul de golf. Aceast tactic aduce avantajul refacerii spiritului cooperativ dintre pri, se pot gsi
apoi noi soluii pentru depirea situaiilor dificile dnd ocazia unor noi iniiative. Valoarea acestei
tactici, const n deplasarea discuiilor din mediul formal al negocierii ntr-un mediu informal, care va
ncuraja deschiderea i gsirea de noi soluii. Nu este indicat ca toi membrii echipei de negociatori s
participe la o astfel de ntlnire. Exemplu: pentru romni o ieire la restaurant.
Abinerea. n ateptarea unui moment proprice se amn rspunsul, se spune doar ce este necesar.
Stabilirea unor termene finale.Const n stabilirea datei finale a negocierilor sau termenul limit a unei
ntlniri de negociere.
2) Tactici folosite n negocierea distributiv (conflictual). Dintre acestea se pot meniona:

133
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 119.
134
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 117.

80

Faptul mplinit. Aceast tactic l pune pe cel care o iniiaz ntr-o poziie favorabil. Este utilizat n
situaii n care puterea de negociere exist, dar este discutabil.
135
Tactica const n aplicarea de lovituri
rapide, directe care vor fora finalizarea ntr-un termen foarte scurt a negocierilor, nainte ca adversarul
s se dezmeticeasc.
Ameninarea. Tactic de intimidare utilizat de catre cei care au o poziie slab n negociere i duc lips
de argumente.
136

Utilizarea surprizei. Se aplic fa de negociatorii neexperimentai, care datorit desfurrii discuiilor
i a schimburilor imprevizibile de argumentare, pierd i cedeaz cu uurin. Se poate face fa unei
astfel de tactici dnd dovad de mult calm i siguran de sine.
Invocarea negativ a normelor.
137
Legislaia comercial i cea referitoare la investiii (n rile n
tranziie) se modific des, n vederea optimizrii propriilor economii naionale. n acest sens,
negociatorii oaspei n aceste ri trebuie s dein informaii privind normele comerciale i s fie ateni
la autoritile locale.
3) Tactici ofensive. Acestea presupun orientarea discuiilor n vederea atingerii scopului dorit, cu
performana cea mai ridicat. Printre cele mai cunoscute tactici ofensive, pot fi menionate urmtoarele :
Suita de ntrebri (ntrebarea de testare, specific i de atac). ntrebarea de testare, const ntr-o ntrebare
n scopul aflrii de la nceput a punctelor slabe ale partenerului. Dac acestea sunt descoperite,
negociatorul aflat n ofensiv poate trece direct la ntrebarea de atac (care i permite s ajung rapid la
concluzia final). ntrebarea specific se refer la condiiile de calitate, nivel tehnic, pre, ambalaj,
transport, modaliti de plat. La ntrebarea specific, rspunsul nu mai poate fi evitat i se trece la
negocierea de fond. Urmeaz ntrebarea de atac, a crei for rezid n gradul de informare i de
documentare.
138

ntrebarea DA NU, trebuie utilizat la sfritul unor negocieri ndelungate, dup ce au fost puse la
punct aspectele de fond i unul din parteneri a avut iniiativa s trag concluzia final, constatnd c
partenerul este nedecis;
Comportarea arbitrar, este specific celui puternic i ngmfat, care se sprijin pe marile posibiliti ale
firmei pe care o reprezint, de a vinde sau de a cumpra. n realitate, negociatorul care recurge la
comportarea arbitrar, face un mare deserviciu firmei sale.

135
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere in afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 111.
136
Zeno utag, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010, pg. 104.
137
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 118.

138
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 119.

81

Acceptarea aparent, d impresia fals c oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului su
i cu propunerile pe care le face . El nu respinge nici o propunere i las partenerul s epuizeze toate
argumentele.
Exploatarea primului impuls. n negocieri exist tentaia de a se aciona pe baza primului impuls.
Propunerea contrastului, este o tactic de tatonare i de iritare. La orice propunere logic a oponentului,
negociatorul n cauz propune ceva contradictoriu (chiar dac pare ilogic).
Scurtcircuitrii. n situaia n care suntem pui n faa unor negociatori experimentai n problema care
ne intereseaz, putem fenta adversarul prin ridicarea negocierii la un rang ierarhic superior.
139
Aceast
tactic nu reprezint altceva dect ocolirea problemei dificile.
Biat bun biat ru. Majoritatea negociatorilor prefer s trateze cu biatul bun i dac pot gsi o
modalitate ca negocierile s se desfoare cu acea persoan, vor simi c au ctigat i nu vor observa c
nelegerea pe care au ncheiat-o cu biatul bun , poate nu este mai bun pentru ei dect ceea ce ar fi
putut obine de la biatul ru .
Ultima ofert. Dm impresia partenerului de discuii c mai mult nu putem ceda i c trebuie s lum o
decizie. Nu se utilizeaz la nceputul unei negocieri.
De bazar (retragere dup refuz). Partenerul lanseaza cereri exagerate chiar de la nceputul negocierilor.
Preteniile sunt artificiale i premeditate n ideea c ulterior, n trepte succesive, sa se renune cu
bunvoin la ele.
140
Aceste renunri vor lua forma unor concesii.
Trntitul uii n nas. Solicitm partenerului ceva (cerere exagerat) ce tim c nu putem obine. Dup
refuz, venim cu o nou cerere n care solicitm (ntr-un mod rezonabil) ceea ce dorim cu adevrat s
obinem, cu mari sperane de reuit.
Piciorul n prag. Este o tehnic de manipulare psihologic minor.
141
Atunci cnd negociem ceva, nu
conteaz ce i cu cine, este foarte important s ne convingem partenerul c avem dreptate, fr
s-i demonstrm c el nu ar avea. Dac dorim o concesie, un acord de la el este suficient s-i influenm
gndirea, sentimentele folosindu-ne de manipulare.
Uliul i porumbelul. Se apeleaz la aceast tactic n situaia n care tratativele se desfoar ntre dou
echipe cu cte doi negociatori (n timpul discuiilor cei doi au roluri diferite).
142
Unul dintre ei se va
ocupa de partea introductiv a negocierii iar colegul va avea datoria s continue discuiile pe aceeai
traiectorie cutnd s ajung la un acord cu adversarii.

139
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 150.
140
Claudiu Coman Tehnici de negociere., Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007, pg. 129.
141
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere in afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 88.
142
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 124.

82

4) Tactici defensive. Se urmrete partenerul ca s repete expunerea deja fcut sub pretextul c
punctul de vedere al acestuia nu a fost bine neles.
143
Dintre acestea se pot meniona:
Da dar sau Secretul lui Socrate. n aplicarea acestei tactici, se ncepe prin a sublinia acele
aspecte asupra crora opiniile nu difer. Negociatorul care o folosete, ncearc s demonstreze c ambi
parteneri au acelai scop , i c diferenele de opinii se refer mai ales la modalitile de a atinge acest
scop. Negociatorul nu va spune niciodat partenerului NU, pentru a nu risca s-l ofenseze sau s
blocheze discuiile. Secretul lui Da dar , permite formularea propriei opinii ca pe o continuare a
ceea ce a spus partenerul i nu ca o contrazicere direct a opiniei acestuia.
Contra ntrebarea. Este folosit atunci cnd se dorete schimbarea sensului argumentrii. Aceasta
permite pstrarea iniiativei i punerea partenerului de discuii n aprare, n situaia de a da din nou
explicaii.
Pretinsa nenelegere, prin care se urmrete obinerea a ct mai multe informaii de la partenerul de
discuii, fcndu-l s repete propunerile i argumentele prezentate sub pretextul nenelegerii lor.
Problemelor de paie. Se refer la probleme care nu au valoare, dar care sunt ridicate cu intenia de a
fi oferite n schimbul unei concesii reale.
Tcerii. n anumite situaii, putem atinge scopul propus fiind pur si simplu inactivi. Tcerea poate fi o
tactic eficient. Dei tcerea nseamn aprobare, de foarte multe ori n ntlnirile de negocieri este
interpretat ca indicnd dezaprobarea. Dac partenerul este nepoliticos, agresiv, atunci este mai bine s
pstrm tcerea i s l lsm s se descarce singur. Rbdarea de a atepta reaciile partenerului la
afirmaiile, propunerile i ofertele proprii, este esenial pentru reuita negocierii.
Felia de salam (a pailor mruni). Aceast tactic const n obinerea de concesii succesive, care
cumulate, reprezint un ctig care nu s-ar fi putut obine dintr-o dat. Permite acordarea de concesii
pentru a tenta partenerul s reia iniiativa, fr ca cel ce le acord s cedeze prea mult. Obiectul
negocierii este mprit n poriuni examinate succesiv, apoi regrupate la sfrit ntr-un ntreg. O
modalitate de a contracara aceast tactic , este aceea s nu ne dm acordul definitiv pe puncte
individuale, dect dup terminarea negocierii tuturor capitolelor de dezbtut .
Reprezentantului. Negocierile pot fi conduse deschis, competent i fr riscuri pn la un anumit grad
de profunzime.
144
Sunt trecute n mandatul de negociere, limitele minime i maxime n care
negociatorul poate lua decizii.
ntreruperilor. ntreruperile asupra negocierilor au un efect pozitiv, prile avnd ocazia s-i
consolideze poziiile, s fac o trecere n revist a ceea ce s-a realizat pn n acel moment, s-i
recalculeze ansele de a obine o afacere bun, ori pentru a lua n consideraie noi iniiative. n plus, n

143
Toma Georgescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 78.
144
Claudiu Coman Tehnici de negociere., Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007, pg. 130.

83

momentul revenirii la masa tratativelor, exist ansa crerii unei noi atmosfere. Exist dezavantajul c se
poate rata ocazia materializrii unor avantaje deja ctigate.
ntrebrilor. Orice ntrebare este o cerere, iar rspunsul o concesie. Un bun negociator cunoate nainte
de a se aeza efectiv la masa negocierilor, majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor pe care le va formula
att el nsui, ct i partenerul. Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa, se pot
verifica i clarifica afirmaiile adversarului.
Parafrazei. Parafraznd, dm partenerului mulumirea c s-a fcut neles, ne acordm un supliment de
timp pentru gndire i formularea raspunsului i, totodat, verificm faptul c l-am neles corect noi
nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri suplimentare.
Intoxicaia statistic. Scopul unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai
dreptate, fr a-l contrazice pe el n mod direct. Astfel, acesta poate fi bombardat cu date statistice,
studii, prospecte, brouri, oferte, cataloage, etc. care slujesc exclusiv propriul punct de vedere. n faa
unui astfel de asalt documentar dirijat, partenerul se na gsi n postura celui complexat, c nu s-a
pregtit ndeajuns de bine ca partenerul lui de discuii.
145

n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar nici de pierdut.
5) Tactici axate pe distorsiuni n comunicare (practicate n momente de derut):
Bluff (prafului n ochi). Const n realizarea unei ameninri, n vederea provocrii partenerului o
consecin nefavorabil n cazul n care acesta refuz s accepte termenii acordului, cnd se tie c nu se
va ajunge la msura respectiv.
Atacul la persoan. Aceast tactic distruge personalitatea adversarului i se folosete atunci cnd
ctigul este important, cnd echipa de negociere advers nu este unit.
Adoptarea unei atitudinii destabilizatoare limbajul non verbal. Un negociator poate s-i induc
adversarul n eroare prin anumite gesturi, mimic, etc.. Negociatorul trebuie s tie s se arate interesat
de ceea ce spune adversarul, folosind o expresie zmbitoare, dar n spatele acesteia pregtind un atac
devastator.
Vulcanului. n cazul n care partenerul de discuii i arat nemulumirea vis a vis de lipsa de
informare, negociatorul i pune la dispoziie un teanc de documente, astfel nct partenerul s fie n
incapacitatea de a procesa rapid informaiile primite i de a extrage datele mai importante.
Pipetei. Tactica aceasta const n furnizarea n etape a informaiilor, n doze mici ctre partenerul de
discuii.Scopul acestei tactici este acela c reduce puterea de analiz a adversarului n ceea ce privete
structura evenimentelor, deoarece informaiile un sunt transmise ca un tot (ntr-un singur document) i
c intervalele de timp ntre oferirea unei informaii i a alteia sunt destul de mari.

145
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 126.

84

6) Tactici emoionale. Printre acestea enumerm:
Activitatea simulat (nvluitoare). Fr a fi prea evident, negociatorul va afia o atitudine amical fa
de cellalt, ncercnd, cu o deosebit grij, s induc acestuia senzaia de prietenie, n vederea slbirii
spiritului critic i forarea sentimentului de bunvoin.
146
Aceast prietenie, nu trebuie s fie
exagerat, deoarece poate duce la efecte nedorite.
Discursul-fluviu. Negociaorul va prezenta n detaliu argumente, date n sensul zpcirii partenerului de
discuii. Astfel, adversarul va renuna la unele obiecii i nu va mai da atta importan informaiilor
primite.
Culpabilitii. Negociatorul, n cazul n care se afl ntr-o poziie mai defavorizat dect partenerul su
de discuii, i poate prezenta punctele slabe din afacerea respectiv, astfel nct adversarul s se simt
vinovat i s-l determine s acioneze pozitiv.
Stresarea adversarului. Prin aceast tactic de stresare a adversarului, se urmrete slbirea fizic i
psihic a acestuia, n vederea divulgrii de informaii importante pe care le deine. Aceast tactic se
recomand a fi utilizat ct mai rar posibil i numai n cazul n care partenerul de negociere este dificil
i predispus la discuii prelungite.
147

7) Tactici neloiale. Practicarea formelor ilegale de negociere, dei sunt complet nedorite n mediul
economic actual, reprezint o realitate, iar corupia reprezint un impediment real n calea dezvoltrii
unor relaii de afaceri normale, bazate pe capacitatea i fora pieei, pe negocieri coerente i corecte. Astfel
de practici ilicite sunt:
Neglijena. Din cauza neglijenei, contractele ncheiate prezint omisiuni, neclariti. Dac se negociaz
cu cineva care vrea s profite de acestea, asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare. Cnd se prezint n
vederea semnrii un contract se impune mult atenie i circumspecie.
148

Erori deliberate. Unii negociatori greesc
149
n mod deliberat i premeditat, cu scopul expres de a
dezorienta i nela. Omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost sau nu pronunate la masa
tratativelor, aa fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. Se fac
intenionat greeli de calcul, se scade bine dar se adun eronat, mai ales cnd partenerul este obosit
sau nervos, ceea ce se poate aranja. Muli comerciani cunosc aceast tactic i este de recomandat s
verifice de dou ori pn semnezi odat.
Falsa ofert. Cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare, pentru a elimina concurena i
a-l motiva n derularea tranzaciei. Dup ce a obinut acest lucru, gsete un motiv pentru a-i modifica

146
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 128.
147
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 143.
148
Claudiu Coman Tehnici de negociere., Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007, pg. 144 - 145.
149
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere in afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 94 - 95.

85

oferta iniial. Urmeaz convingerea vnztorului s accepte o nou ofert, mai modest. Astfel,
vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales i accept oferta.
Mituirea. Este o tactic care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversalului pus n situaia
s accepte daruri mai mici sau mai mari. Aceasta este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate
prin intermediari sau mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Relaiile de afaceri pe
termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou si mit
este una psihologic i strategic.
Omul care lipsete. n negocierii, exist posibilitatea ca persoana abilitat s ncheie afacerea s nu mai
fie gsit n momentul n care prile ajung la o nelegere.
150
Se utilizeaz o astfel de tactic atunci
cnd: pentru a ctiga timp de gndire, pentru a face o afacere mai bun sau pentru ntrerupe definitiv
negocierea.
Supravegherea. Poate lua forme diverse, pornind de la ascultarea telefoanelor, si ajungndu-se pna la
implantarea microfoanelor n camerele de hotel sau birouri. n unele cazuri, partea care recurge la
supraveghere face eforturi minime pentru a ascunde manevrele de supraveghere, spernd n crearea unei
presiuni psihologice asupra prii adverse, presiune care duce la obinerea de concesii suplimentare, sau
ar putea schimba raportul de fore n cadrul negocierii.
antajul. Obiectivul unui astfel de act este antajarea victimei, pentru ca aceasta s influeneze rezultatul
negocierii. Tactica poate fi folosit doar mpotriva negociatorului ef al prii adverse, dar, n general, este
ndreptat asupra unui membru mai puin experimentat al echipei adverse. Influena dorit este obinerea
de informaii de natur intern confideniale, sau cererea clar a unor concesii.
Reinerea forat. Aceast practic este folosit atunci cnd negocierea nu decurge conform planificrii,
sau partea oaspete decide ntreruperea negocierii. Cnd tranzactia nu ajunge s fie ncheiat, negociatorii
strini sunt reinui n timpul unor vizite ulterioare, n vederea soluionrii primei afaceri.
nelciunea. Aceast tactic ia forma unor declaraii de venituri exagerate, bilanuri contabile
falsificate, studii de pia optimiste, linii de credit inexistente, sau statistici nerealiste. Tot ceea ce
poate fi verificat trebuie verificat.
Hoia are n vedere furtul informaiilor comerciale i poate fi combtut printr-o grij sporit cu privire
la pstrarea secretelor companiei, printr-o protecie adecvat a mediilor de stocare a informaiilor de
care dispune echipa de negociatori. Aceasta are n vedere restricionarea accesului persoanelor neautorizate
la informaii.
8) Tactici axate pe factorul timp.

150
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 129.


86

Ultimatumul. Este utilizat de negociatorul care deine o poziie forte. Aceasta tactic d rezultate dac
adversarul are puin experien n negocieri (iniiat de puin timp) i este uSor de intimidat.
Timpul utilizat ca frn n dinamica. Negociatorul poate face uz de o scurt pauz pentru a opri
temporar discuiile, pauz n care poate s i ordoneze datele culese pn n acel moment. Negociatorul
sper ca adversarul su s uite de pretenia ridicat nainte de luarea pauzei i s-i ndrepte atenia
acestuia spre alte puncte din agenda de lucru.
ntrzierii negocierii. Aceast tactic este folosit n momentul n care discuiile iau o ntorstur
nefavorabil pentru una din pri i acesteia i lipsete abilitatea de a rectiga la mas timpul
pierdut.
151
Poate lua urmtoarele forme: schimbarea locului de desfurare a discuiilor, blocaj de
traffic, amnarea direct, mbolnviri, pierderea unor acte de baz, etc..
Presiunii timpului. Problemele mai importante se las spre finalul negocierii, dac tim c adversarul are
o limit de timp n care este nevoit s se ncadreze.
152
Ritmul discuiilor devine alert i inevitabil
conduce la comiterea unor erori decizionale din partea adversarului grbit, erori ce pentru negociatorul
experimentat pot fi avantaje la care nici nu a sperat.
Retragerea. Negociatorul are posibilitatea s recurg la diversiune (revenind la punctele din agend deja
discutate), pentru a frna discuiile i pentru a-i revizui totalul de obiective deja discutate.
9) Tactici orientate spre un ctig comun.
Dac interesul prilor se mut de la a se nvinge una pe alta la a rezolva problema, ambele pri
pot avea de ctigat. O astfel de tactic ne ajut s ajungem la un rezultat care s asigure un ctig
acceptabil pentru toate prile. Dac rezultatul este privit c o problem de rezolvat, se pot gsi soluii
creatoare care s consolideze poziiile ambelor pri i este chiar posibil ca prile s se apropie.
10) Alte tactici de negociere:
Deghizrii. Se estimeaz c n peste jumtate din ntlnirile de negocieri, succesul poate fi obinut dac,
de la nceput partea care a iniiat ntlnirea se asigur c partenerul :
- are un impact asupra tratativelor;
- nu i pierde renumele;
- se poate spune c a fcut treaba bun.
Un bun negociator i d partenerului impresia c rezultatul negocierilor este neutru, iar n cel mai
bun caz c, ambele pri au de ctigat. Dac reuim s dm impresia c partenerul a ctigat la fel de
mult ca noi, lumea va fi mulumit, dar satisfacia noastr va fi dubl, pentru c numai noi tim c am
obinut exact ceea ce ne propusesem.

151
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane diplomatice i de
protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010, pg. 131.
152
Zeno utag, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010, pg. 106.

87

Bilanului. Tactica bilanului const n a actualiza avantajele i costurile concesiilor i soluiilor la care
s-a ajuns n timpul negocierilor, pentru fiecare dintre pri, aceast analiz fcndu-se n maniera cea
mai obiectiv i transparent posibil. Fiecare soluie este tradus n termeni de ctiguri i pierderi care,
se nscriu n activul i pasivul bilanului fiecreia dintre pri.
Dar dac ?. Aceasta este o tactic de a ine negocierile fluide, prin ntrebri de genul:
Dar dac dublm cantitatea cerut reducei preul ?;
Dar dac vom face noi controlul calitii, ce schimbri vor interveni n specificaii ? etc..
Tactica utilizrii unor astfel de ntrebri, este util n timpul fazelor exploratorii i creative din cadrul
negocierii, ajutnd prile s identifice cea mai bun form a nelegerii, n avantajul ambelor pri.
153

Aceeai tactic, poate deveni ns duntoare dac este utilizat ntr-un moment avansat al negocierilor.
Dac s-a depus un efort deosebit pentru a se ajunge la un punct comun, n prezentarea ofertelor i chiar
n negocierea acestora, iar ceilalti pun o ntrebare de genul Dar dac .., atunci are loc o depreciere a
cooperrii i a progresului realizat n desfurarea tratativelor.
Dezvluirii complete. Unii negociatori cred c o deschidere total, este sinucidere curat n cadrul
negocierilor. Alii au abilitatea necesar conducerii negocierilor ctre o nelegere comun, oferind
informaiile necesare unei bune desfurri a tratativelor. Acest comportament poate fi foarte productiv,
influennd un rspuns cooperant al celorlali. Aceast tactic se poate dovedi dezastruoas dac, ceilali
nu urmresc o nelegere comun ci doar avantajul propriu.
154

Croeu: Trebuie s-mi oferii ceva mai bun. Aceasta poate fi folosit dup ce am obinut concesii
maxime din partea prii adverse, ncercnd s cptm i mai multe fr a strica negocierea. Nu
necesit nici un cost, iar dac rmne loc pentru concesii viitoare, adeversarul va veni cu o ofert mai
bun.
155

Scurgerii de informaii. Principiul scurgeri de informaii, const ntr-un demers prin care, informaii care
ar trebui s fie confideniale sunt puse la dispoziia ctorva confideni, fie a unui cerc mai larg cu
intenia deliberat de a genera o reacie. Fr ndoial c este vorba de dezinformare dac zvonurile
astfel rspndite sunt false. Dar n multe situaii aceste informaii sunt adevrate. n cele din urm ne
punem ntrebarea dac, maniera de a mini nu este aceea de a spune adevrul, n msura n care tim c
partenerul va lua acest adevr drept minciun.
Ultimului cuvnt. ntr-o astfel de ntlnire de afaceri, partenerul mai tnr sau situat pe o poziie
inferioar dorete s aib ultimul cuvnt. Scopul acestei tactici este fie s egaleze scorul(n cazul n
care tratativele nu s-au desfurat asa cum ar fi dorit), fie s lase o problem nerezolvat care s-i

153
Claudiu Coman Tehnici de negociere., Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007, pg. 133 - 134.
154
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 140 141.
155
George H. Ross Negocieri n stilul lui Donald Trump tactici i strategii pentru a ctiga n orice tranzacie., Ed.
Meteor Press, Bucureti, 2006, pg. 144.

88

permit s reia tratativele la o dat ulterioar, fie s aduc n discuie fapte noi n vederea relurii
discuiilor.
Orientate ctre un ctig cu orice pre sau tacticile rzboinice. Negociatorul este un lupttor dur, care
ncearc s-i ating scopurile cu orice pre, fr s-l intereseze nevoile i acceptarea celorlali. n
mintea lui nu se ndoiete absolut de loc c are dreptate n ceea ce privete convingerea i modul lui de
abordare. Pentru o astfel de persoan, fiecare victorie aduce un sentiment de euforie.
Emoional. Negociatorii ridic vocile, se congestioneaz la fa i mimeaza exasperarea, ingrozii c se
profit de ei . Ocazional , prsesc reuniunea ntr-un acces de furie.
Falsei impresii. Sunt situaii cnd scrisori sau cifre relevnd informaii false sunt lsate la vedere
aparent accidental, cu intenia ca cineva s le citeasc. Adversarii, creznd c au descoperit informaii pe
care cealalt parte le considera a fi confideniale, aciunile i atitudinile lor vor fi astfel condiionate de
informaiile respective. Vor fi pui n situaia de a ti ceva ce partea cealalt nu dorea, dar n realitate
partenerul cunoate toat situaia i tie c reaciile le sunt condiionate de informaiile astfel plasate.
Asta-i tot ce pot face. Este o tactic menit s ntrerup o negociere n situaia n care am ajuns la
punctul dincolo de care nu mai vrem s negociem.
156
Creeaz impresia c afacerea nu va mai avea loc
dac partea advers nu cedeaz. Dac dorim s continum negocierea, trebuie s dm adversarilor
sperana c mai sunt anse s ncheiem afacerea.
Pierderii memoriei. Trebuie s fim ateni la persoanele care au aparent o memorie slab, pentru c
aceasta poate constitui un truc n scopul prelungirii negocierilor i readucerii n discuie a unor probleme
considerate a fi fost rezolvate, sau pentru a relua n mod deliberat negocierile pe motiv c, i aduce
aminte ceva care nu este real. Pentru a evita astfel de situaii, putem consemna n scris tot ceea ce este
discutat i convenit. Dac o copie a notiei respective este oferit partenerului, va fi foarte dificil pentru
acesta s argumenteze ca nu-i mai aduce aminte ceva.
Ostaticului. n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac forma antajului.
157
n tranzaciile comerciale
poate fi un document, o informaie sau orice altceva care prezint o mare importan, dar mai ales
reputaia unui om. De cele mai multe ori preul este foarte mare, alternativa fiind mult mai rea. n
afaceri, o sum de bani pltit n avans, livrri efectuate n avans devin adesea un ostatic.
Pierderii rbdrii. Pierderea deliberat a rbdrii, este un truc periculos i poate fi imposibil de folosit de
mai multe ori cu acelai adversar. Totui, pierderea rbdrii, poate crea impresia c suntem un
negociator dificil, ceea ce ne poate fi de folos n cazul negocierilor repetate. Aceast tactic poate avea

156
George H. Ross Negocieri n stilul lui Donald Trump tactici i strategii pentru a ctiga n orice tranzacie., Ed.
Meteor Press, Bucureti, 2006, pg. 145.
157
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere in afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 95.

89

ca efect ntrzierea negocierilor, dar, poate fi chiar scopul iniiatorului s trag de timp, s preseze
partenerul, sau s demonstreze c este un negociator dificil.
Tergiversrii. Negociatorul evit s ia o decizie imediat prin inventarea pe moment a unor probleme
(sntate precar, deplasri urgente, etc.) n vederea verificrii interesului partenerului de a negocia.
158

Diplomaiei feminine. Tactica aceasta este aplicat cu succes de ctre o firm care deine monopol i
care printr-un refuz se las greu, deoarece tie ca partenerul de discuii nu gsete alt ofert, aceast
facnd tot posibilul s-i intre n graii.
159

Alternrii negociatorilor. Aceast tactic presupune schimbarea negociatorului, atunci cnd partea
advers se ateapt mai puin. Msura este dur deoarece este foarte greu s iei totul de la capt. Noul
negociator are posibilitatea s vin cu argumente noi, s anuleze anumite nelegeri stabilite i s retrag
unele concesii fcute de colegul su mai nainte. Noul negociator este, de regul, omul de la vrf care
te ia de odihnit cnd predecesorul su te-a extenuat deja.
160

n cadrul negocierilor comerciale internaionale este esenial s se pstreze echilibrul ntre scopuri
i mijloace. Negociatorii trebuie s aib un mare talent de a expune pe larg i foarte precis toate punctele
de vedere, evitnd, n acelai timp variantele i posibilitile de manevr pe care le au la ndemn.
...strategia privete pregtirea i conducerea unui proces de negociere, n timp ce tactica privete
procedeele i operaiile efectiv utilizabile pentru a impune strategia.
161


7.5. ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri

Un negociator experimentat se deosebete de unul mai puin pregtit i prin capacitatea de a
ncheia afacerea n momentul optim, atunci cnd avantajele au fost distribute echitabil tuturor
participanilor. Determinarea acestui moment se poate face parcurgnd anumite etape, atunci cnd au fost:
- discutate toate punctele de pe agenda de negociere;
evideniate implicaiile financiare ale fiecrui punct de pe agend;
- prile implicate n tranzacie sunt capabile s-i ndeplineasc funciile care le revin;
studiate prevederile legale, locale i internaionale care se aplic tranzaciei n cauz;
analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzaciei;
- termenele de timp stabilite pentru tranzacie sunt realiste i realizabile;
- prile implicate cunosc consecinele tranzaciei, att pe termen scurt ct i lung;

158
Zeno utag, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010, pg. 106.
159
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 118.
160
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere in afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000, pg. 110.
161
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii, ediia a III-A, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 487.

90

prile au czut de acord cu privire la limba utilizat n documente i condiiile de contractare a tranzaciei;
- semnatarii acordului au autoritatea necesar pentru a aciona n numele companiei pe care o reprezint.
Metode de finalizare a negocierilor:
162

Tehnica alternativei, n care una dintre pri propune o ofert final celeilalte pri.
Tehnica concesiei. Cu intenia de a ncuraja cealalt parte s ncheie afacerea, negociatorul i pstreaz cteva
concesii pentru final.
Tehnica stimulrii. Este folosit n vederea obinerii unui acord imediat, n urma unei oferte cu avantaje speciale.
Tehnica rezumrii. Unul dintre negociatori va rezuma toate punctele puse n discuie, punnd accent pe concesiile
fcute i scoaterea n eviden a beneficiilor pe care le-ar obine partea advers dac va fi de acord cu propunerea
naintat.
Tehnica presupunerii. Const n idea c cealalt parte dorete s-i dea acordul i s treac la discuiile ce privesc
contractul n detaliu.
Tehnica ncercrii. Cu ajutorul acestei tehnici se poate afla ce probleme au mai rmas fr rspuns sau ct de
aproape este cealalt parte de a ncheia tranzacia.
Tehnica ultimatumului, const n avansarea de propuneri de a cror acceptare, este condiionat continuarea
negocierii n prezentarea de oferte ultime i finale.
163

Un negociator cu experien poate trece de la o tehnic de ncheiere la alta sau s realizeze o combinaie a
acestora.
Dac negocierea s-a finalizat printr-un acord de voin:
164

- se felicit partenerul pentru modul constructiv i profesional de care a dat dovad n incheierea afacerii;
- se fac pregtiri pentru viitoarea ntlnire n vederea semnrii contractului ntr-un mediu protocolar;
- se propun servicii de asisten pe parcursul derulrii afacerii (formare de specialiti);
- partenerii de discuie se despart ntr-o atmosfer amical.
Uneori, rspunsul primit n urma lansri unei oferte la masa de negociere este refuzul. Exist
numeroase motive de refuz, iar faptul c o ofert a fost refuzat nu nseamn c nu poate fi ncheiat
nici o afacere. Refuzarea ofertei iniiale, poate reprezenta declanarea unor tratative viitoare, odat
rezolvate aspectele care au determinat refuzul iniial.
Motive care pot duce la respingerea sau amnarea unei tranzacii:
context legislativ nefavorabil;
partea advers nu dispune de capacitile organizatorice necesare pentru derularea contractului;
partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-i ndeplinii obligaiile contractuale;

162
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor., Ed. Printech, Bucureti, 2000, pg. 211.
163
Toma Gerogescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Galai, 1992, pg. 84.
164
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior. Negociere, contractare, derulare., Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg 141.

91

nu se pot rezolva problemele de natura financiar;
nu se pot obine garaniile contractuale corespunztoare;
- intenii frauduloase ale prii adverse;
partea advers nu-i asum obligaii, devine intransigent;
partenerii nu sunt demni de ncredere sau sunt neprofesioniti.
Singurul eec adevrat care poate apare ntr-un proces de negociere este atunci cnd se ncheie o afacere
proast, iar un astfel de aranjament se poate dovedi nefavorabil pentru toate prile implicate. La cealalt
extrem, tranzacia perfect nu apare dect n foarte puine cazuri, fiindc ea presupune ca ambele pri s-i
satisfac att trebuinele, ct i dorinele.
Dac acordul n-a fost realizat, se respect urmtoarele reguli:
165

- sperana n realizarea pe viitor a unor afaceri i se stabilesc condiiile pentru o nou ntlnire de afaceri;
- pstreaz o atitudine amabil, politicoas i se mulumete partenerului de discuii pentru tiumpul acordat;
- desprirea se face fr justificri i consideraii inutile, n mod firesc.
Raportul de negociere se ntocmete la incheierea negocierii i are la baz rapoartele elaborate de echipa
de negociatori. La elaborarea acestui document trebuie avute n vedere urmtoarele cerine:
166

- consemnarea fidel a faptelor;
- procesul de negociere va fi abordat de la planificarea pna la ncheierea acestuia;
- s cuprind date i fapte clar prezentate;
- s fie menionate att aspectele pozitive ct i negative;
- va cuprinde concluzii i recomandari;
- trebuie elaborate astfel nct s fie neles de orice persoan interesat;
- se va elabora un rezumat destinat managementului firmei.
Ca toate celelalte forme de afaceri, negocierile sunt i ele supuse riscului, iar managementul riscurilor
presupune ca partenerii s tie exact cnd au obinut destul i cnd este momentul s ias din joc.
Se poate spune, c problema cea mai important i cu semnificaiile cele mai importante n cadrul
negocierilor internaionale de afaceri este luarea deciziilor. Luarea deciziilor este rezultatul unui ntreg proces
de gndire, de reflecii, prin care negociatorii caut modaliti de aciune pentru soluionarea optim a
problemelor. Luarea deciziei reprezint un proces complex, format din trei etape:
Etapa pregtitoare presupune sesizarea necesitii deciziei, formularea scopului urmrit prin decizie, crearea
bazei informaionale i elaborarea variantelor de decizie. Aprecierea situaiei decizionale i sesizarea
necesitii de a lua decizia n vederea aducerii negocierilor ntr-o nou faz presupune i

165
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior. Negociere, contractare, derulare., Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg 141.
166
Ioan Popa Negocierea comercial internaional., Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 239.

92

luarea n calcul a factorului timp, precizndu-se nevoia aciunii imediate, sau lipsa constrngerilor de acest
fel.
Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize temeinice a informaiilor de care
negociatorul dispune. Particularitile condiiilor fiecrei afaceri necesit formularea de alternative viabile
pentru soluionarea fiecrei probleme aprute, de aceea, n aceast faz, se reliefeaz un pronunat
caracter creator al procesului de negociere, n directa dependen cu calitile, pregtirea i experiena
negociatorilor implicai.
Adoptarea propriu-zis a deciziei cuprinde analiza comparativ a variantelor decizionale i
adoptarea deciziei. n aceast etap, fiecare variant este analizat prin prisma criteriilor impuse de
caracteristicile afacerii, a consecinelor previzibile i a factorului timp. Este necesar s se in seama de
efectele indirecte ale fiecrei variante asupra diferitelor domenii de activitate i condiiile care trebuie
create pentru transpunerea lor n practic. Faza esenial a procesului decizional este alegerea soluiei
optime, etap al crei rezultat depinde de modul cum s-a lucrat n fazele anterioare, dar i de valoarea
decidentului.
Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei n aciune prin ncheierea contractului i
trecerea la executarea deciziei, adic la derularea contractului ncheiat.
Succesul n negocieri
167
depinde de modul n care acioneaz negociatorul, de experiena, de
talentul i pregtirea acestuia. Rezultatul unei negocieri trebuie apreciat innd cont de urmtoarele dou
aspecte:
- materiale, adic ctigurile exprimate n bani (profit, viitoare afaceri);
- de natur psihologic, de ordin personal (a ctigat apreciere pe plan profesional).
Ca o negociere s fie pozitiv, de tipul win win, trebuie ca ambele pri participante s obin
ctiguri att de ordin material ct i psihologic, dup principiul dublei victorii (realizarea intereselor
unei pri s presupun i realizarea intereselor celeilalte pri).

Tema de control a unitii de nvare nr. 7

1. Planul negocierii (definiie, coninut, avantajele ntocmirii unui astfel de plan).
2. Mandatul de negociere (definiie, rol i coninut).
3. Argumentarea n procesul de negociere (definiie, etape, modaliti de argumentare).
4. Coninutul strategiei are n vedere patru probleme principale. Prezentai care sunt aceste

167
Ioan Popa Negocierea comercial internaional., Ed. Economic, Bucureti, 2006, pg. 239.


93

probleme.
5. Tehnici de finalizare a negocierilor.


Test de autoevaluare nr. 7

1. Care sunt motivaiile pentru pregtirea unei negocieri comerciale internaionale?
1) diversificarea tehnicilor manageriale;
2) concurena accentuat ce caracterizeaz piaa mondial, n special datorit faptului c oferta depete
cererea;
3) politicile economice naionale i internaionale, puternic difereniate;
4) mobilitatea specific economiei de pia, necesit folosirea unor instrumente i metode de negociere
i contractare variate i complexe;
5) obiectivele minime i maxime ale negocierii;
a) 1,2,4,5; b) 1,3,4,5; c) 1,2,3,4; d) 2,3,4,5; e) 1,2,3,5.

1. Dosarul cu situaia (bonitatea) partenerului nu cuprinde:
a) informaii referitoare la sediul i statutul societii partenerului, credite primite, bncile care i
garanteaz solvabilitatea;
b) prognoza privind produsul i piaa, respectiv n perioada urmtoare;
c) preurile de distribuie practicate i aducerea preurilor concurenilor la o baz comun de comparaie;
d) modaliti de garantare a preurilor, de protejare a lor n faa fluctuailor de schimb valutar;
e) elemente ale contractelor ncheiate de partener cu firme concurente pe aceeai pia pentru produse
identice sau similare.

3. Atribuiile echipei de negociere sunt urmtoarele:
1) informaii cu privire la: produs, calitate, cantitate; pre minim/maxim; pia i partener; transport,
credit, penaliti, modaliti de plat, etc.;
2) elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii de
ofert, n cazul negocierii unui contract de cumprare;
limitarea argumentelor la un minim necesar;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
5) fixarea legturilor de comunicaie.
a) 1,3,5; b) 2,4,5; c)1,4,5; d) 1,2,4; e) 2,3,4.

94


Bibliografia specific unitii de nvare nr. 7

Claudiu Coman Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007.
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000.
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana,
2005.
George H. Ross Negocieri n stilul lui Donald Trump tactici i strategii pentru a ctiga n orice
tranzacie, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afaceri internaionale strategii, tactici, uzane
diplomatice i de protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010.
Hassan Souni Manipularea n negocieri., Ed. Antet, Bucureti, 1998.
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior negociere, contractare, derulare., Ed. Economic,
Bucureti, 2002.
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti , 2006.
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998.
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti,
2000.
Maubert J.F. Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991.
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri II. Negocierea., Ed. Polirom, Iai, 2000.
Toma Goergescu Negocierea afacerilor., Ed. Porto Franco, Brila, Galai, 1992.
Zeno utac, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010.











95

VIII. SELECIA I TESTAREA AGENILOR ECONOMICI

Timp de studiu individual estimat: 5h

Competene specifice unitii de nvare:
Studierea acestui capitol ofer viitorilor specialiti posibilitatea de a deprinde competene n
ceea ce privete:
- evaluarea i selecia furnizorilor;
- cunoaterea metode utilizate pentru evaluarea i selecia furnizorilor;
- ci de protecie fa de risc i de obinere a informaiilor;
- calculul indicelui de bonitate.

Cuprinsul unitii de studiu:

8.1. Evaluarea i selecia furnizorilor
8.1.1. Metode utilizate pentru evaluarea i selecia furnizorilor
8.2. Testarea agenilor economici
8.2.1. Importana testrii agenilor economici
8.2.2. Ci de protecie fa de risc
8.2.3. Modaliti de obinere a informaiilor
8.2.4. Scopul testrii agenilor economici
8.2.5. Indicele de bonitate
Tema de control a unitii de nvare nr. 8
Testul de autoevaluare nr. 8
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 8

8.1. Evaluarea i selecia furnizorilor

n alegerea furnizorului se are n vedere studiul prealabil al datelor i informaiilor prin care se
poate face caracterizarea fiecrui furnizor. Pe baza datelor i informaiilor culese se asigur o apreciere
comparativ care clasific fiecare furnizor (dup un procentaj atribuit) n funcie de importana
criteriilor (obiective i subiective) de caracterizare stabilite, aprecierea fcndu-se att pentru furnizorii
cu care s-a mai lucrat (reali) ct i pentru cei noi (poteniali).

96

Criterii obiective de apreciere a furnizorilor existeni (reali):
168

- respectarea condiiilor referitoare la calitatea solicitat, cantitatea comandat, sortimentaia prevzut.
n funcie de aceasta se stabilete potenialul de livrare al furnizorului.
- evoluia n timp a preurilor de vnzare;
- derularea livrrilor anterioare; se analizeaz dac s-au nregistrat abateri fa de termenele de livrare
precizate n contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul. Procentul de respectare a
livrrilor programate (Kln):

Kln = Ln / Lt x 100,

n care:
Ln = numrul de livrri normale (care s-au derulat la termenele prevzute);
Lt = numrul total de livrri programate.

Evaluarea criteriilor subiective. Se face pe baza informaiilor primite prin chestionare adresate
periodic, de ctre agenii de cumprare, factorilor de decizie sau altor persoane din intreprinderea
furnizoare. Informaia are n vedere nivelul i calitatea asistenei tehnice, ca i a serviciilor pe care le
asigur furnizorul. Furnizorii care se situeaz sub standarde acceptabile trebuie ntiinai pentru
luarea de msuri n consecin, n caz contrar trebuie eliminai de pe lista partenerilor de afaceri.
n ceea ce privete furnizorii poteniali, evaluarea este mai puin obiectiv aciunea fiind orientat
pe: potenialul financiar, capacitatea tehnic de proiectare i de producie, experiena managerial (n
conducere).
Capacitatea tehnic de producie i proiectare a noului furnizor se poate verifica prin:
169

- evaluarea ofertelor;
- vizitarea furnizorului;
- discuii cu personalul direct productiv i tehnic.
DE REINUT!
De o mare importan n evaluarea i selecia furnizorilor este experiena managerial.
Aceasta i gsete corespondentul n calitatea deciziilor pe care le adopt n ncheierea

168
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 340.
169
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 341.

97

contractelor pe termen lung i de valoare mare. Abilitatea n conducere a furnizorului, n a-i
controla, coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, la preuri
competitive, de calitate, etc.
Evaluarea i selecia furnizorilor reprezint definirea pieei pe care urmeaz s se desfoare
activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare ntreprinderii consumatoare. Pentru
o evaluare real i complex este necesar luarea n calcul a unui numr ct mai mare de criterii care s
permit caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. De regul aceste criterii se grupeaz pe mai multe
grade de importan i anume:
170

- foarte importante: preul, calitatea.
- de importan mare: poziia financiar, timpul de satisfacere a comenzilor, potenialul de livrare.
- importan medie: adaptabilitatea, flexibilitatea, reputaia, competena managerial, importana
afacerilor trecute.
- importan sczut: acorduri de reciprocitate.
n departajarea pe grade de importan se acord mai mare interes criteriilor prin care se exprim
atuurile concureniale n defavoarea unora care ce asigur faciliti.
171

Unele criterii pot fi considerate:
- decisive - calitatea resurselor oferite, respectarea condiiilor de livrare, preul.
- stimulatoare - capacitatea tehnic de proiectare i producie, serviciile de dup vnzare, capacitatea
managerial, capacitatea de adaptare, potenialul financiar.

8.1.1. Metode utilizate pentru evaluarea i selecia furnizorilor

1. Metoda acordrii de puncte n funcie de importana i gradul de manifestare a criteriului.
n cadrul acestei metode, se stabilesc criteriile de apreciere i acordarea pentru fiecare a unui
numr de puncte n funcie de importana specific. Dup acea se calculeaz gradul de manifestare, de
exprimare a fiecrui criteriu.
172
Cu ajutorul unui model de calcul simplu se poate stabili punctajul pentru
fiecare furnizor. Exemplu:
Criterii de apreciere:

170
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 340.
171
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 437.
172
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 342.

98

- gradul de respectare a specificaiilor de calitate; 9
- gradul de respectare a preului de livrare; 8
- gradul de respectare a cantitii comandate. 10
- gradul de respectare a termenelor de livrare; 9
Notele pentru importan sunt, n ordinea criteriilor, urmtoarele: 9, 8, 10, 9.
n acest exemplu, considerm existena a doi furnizori reali (VESTEL, BEKO), probabilitatea de
manifestare a criteriilor pe fiecare furnizor fiind n ordine de urmtorul nivel:
- furnizorul VESTEL: 0,7; 0,5; 0,9; 0,8.
- furnizorul BEKO: 0,6; 0,75; 0,8; 0,85.
Punctajul general pe fiecare furnizor este de:
- furnizorul VESTEL: 0,7 x 9 + 0,5 x 8 + 0,9 x 10 + 0,8 x 9 = 26,5
- furnizorul BEKO: 0,6 x 9 + 0,75 x 8 + 0,8 x 10 + 0,85 x 9 = 27,05
Prin comparaie, furnizorul BEKO este mai bun, deoarece are un punctaj de 27,05.
Aceast metod de evaluare i selectare a furnizorilor poate fi folosit i n ceea ce privete
problemele de achiziionare aprovizionare, cum ar fi produsele livrabile, selecia sortimentaiei de
materiale, etc..
Sursa de furnizare (criteriu de apreciere). n general, sunt acceptai (preferai) furnizorii locali
deoarece se pot onora mai operativ comenzile urgente i anume:
- comunicaiile sunt mai simple;
- agentul de cumprare se deplaseaz mai uor i mai repede la sediul furnizorului;
- se pot stabili raporturi mult mai bune ntre reprezentanii furnizorilor i consumatorilor.
Cnd se apeleaz la o singur surs de cumprare riscul crete, fiind posibil apariia unor
dereglri n activitatea de producie sau n livrrile furnizorului unic.
173

Pentru a evita aceast situaie neplcut, putem apela la mai muli furnizori n vederea reducerii
riscului n aprovizionarea material.
Totodat, prin folosirea unui numr mai mare de furnizori, aceast situaie genereaz concuren
(competiie) ntre ei, toi fiind contieni de necesitatea realizrii n condiii ct mai bune a
angajamentelor de furnizare pe care i le-au asumat.

2. Metoda acordrii de puncte pe grade de importan a criteriilor (cu detaliere pe subcriterii specifice).
174


173
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 438.

99

Marja de notare se alege ntre 1 i 100. Aceast metod presupune:
- stabilirea sistemului de notare (evaluare) a furnizorilor n funcie de criteriile luate n calcul;
- stabilirea scrii de importan a criteriilor alese pentru evaluare. Exemplu:

Criterii evaluare: Punctaj (n funcie de importan):
- capacitatea managerial 15
- timpul de livrare 10
- capacitatea de producie 20
- capacitatea de adaptare 20
- capacitatea tehnic de proiectare 20
- potenialul financiar 15
_______________________________________________________
TOTAL 100

Capacitatea de a producie - subcriterii (total): 20
Capacitatea de producie: 10
- echipament 5
- personal 5
Sisteme de control: 5
- calitate 2
- programe fabricaie 3
Performane anterioare: 5
- respectarea cantitilor n date 2
- respectarea calitii 3
Scala de evaluare se desfoar de regul pe patru ase niveluri de apreciere. Exemplu de scal
de evaluare pe cinci niveluri de apreciere:
- excelent 5
- bun 4
- mediu 3
- mediocru 2
- ru 1

174
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 344.


100

Ambele metode se bazeaz pe calculul utilitii globale (Ug). Ca sum a produselor dintre valoarea
obinut dup un anumit criteriu (Uj) i coeficientul de importan atribuit (Kj):

Ug = UjKj j = 1, 2,, n

Funizorii se ierarhizeaz dup utilitatea global maxim(ncepnd cu valoarea cea mai mare).
Selecia final poate avea n vedere, alturi de utilitatea global, i anumite restricii care nu pot fi luate
n calcul; din aceast motiv, aciunea se desfoar n general n dou faze:
175

- adoptarea deciziei de selecie de ctre un decident sau un centru de decizie (care nu a participat la
analizele anterioare);
- caracterizarea fiecrui furnizor selectat se scot n eviden elementele pozitive i limitele (aciunea se
realizeaz de o echip de evaluare).
n acest mod se asigur un grad mai mare de obiectivitate n selecia final a furnizorilor.

8.2. Testarea agenilor economici
8.2.1. Importana testrii agenilor economici

Resursele materiale n condiiile economiei de pia pot fi procurate prin contact direct ntre
consumatori i furnizori. n cele mai multe cazuri partenerii au mai avut relaii comerciale de vnzare
cumprare, purtnd tratative pe parcursul funcionrii lor, dar cu elemente negociabile pentru conlucrare
n viitor cu totul noi. Astfel, fiecare negociere presupune adunarea unui pachet de informaii, de date cu
privire la partenerul de afaceri, deoarece fiecare afacere implic un anumit risc ce poate influena
profitul organizaiei, chiar existena ei. Managerii acestor organizaii, trebuie
s ia preventiv toate msurile care s reduc sau s elimine pericolele generate de risc, cnd faci
afaceri ncrederea trece prin suspiciune.
176

n vederea testrii credibilitii, partenerii acioneaz n dou sensuri:
- n amonte, cu furnizorii cu care se stabilesc relaii de aprovizionare;
- n aval, cu clienii cu care se stabilesc relaii de desfacere, de vnzare a produselor fabricate.

Factorii
177
care determin importana testrii partenerilor naintea ncheierii unei afaceri sunt:

175
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 439.
176
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 346.

101

- fluctuaia situaiei economico financiare a firmelor agenii economici cu o situaie foarte solid,
solvabili, buni platnici, pot evolua rapid spre o stare de insolven. Chiar i n cazul unor relaii de
durat cu parteneri cunoscui, apare necesitatea verificrii credibilitii lor naintea ncheierii unor
afaceri;
- numrul mare al agenilor economici ce acioneaz pe pia, apariia, transformarea sau dispariia unor
firme (ceea ce determin msuri obligatorii de protecie fa de partenerii noi, necunoscui);
- propagarea n lan a insolvabilitii insolvabilitatea este real, aceasta nu poate fi deblocat prin
msuri luate de administraie, ducnd astfel la faliment sau lichidare.
Aceste argumente pun n eviden necesitatea, existena unor practici specifice de protecie a
organizaiilor mpotriva riscului (att n afacerile cu partenerii din ar, ct i cu parteneri din
strintate).

8.2.2. Ci de protecie n faa riscului

n economia de pia, sunt practicate urmtoarele sisteme de protecie financiar:
1) Prin garanii suplimentare acordate de un ter.
Garania constituie un contract prin care garantul se oblig fa de creditor, ca n cazul n care
beneficiarul de credit nu i ndeplinete obligaiile de restituire, s preia el plata acestora.
178

Garania colectiv apare atunci cnd mai muli garani se oblig s garanteze o anumit crean.
2) Prin dobndirea unor drepturi asupra unor bunuri mobile i imobile ale debitorului:
- protecia pentru bunuri mobile, const n crearea unui drept de ipotec al creditorului asupra unor
bunuri mobile aparinnd debitorului:
- asigurarea prin ipotecare a unor bunuri imobile ale debitorului n favoarea creditorului;
- transmiterea de ctre debitor ctre creditor a unui bun material, acesta rmnnd ns n
proprietatea debitorului;
- rezervarea de drepturi ale creditorului asupra bunurilor mobile vndute debitorului, acestea rmnnd
n proprietatea furnizorului pn la plata integral a datoriei ctre acesta.
- protecia financiar pe baza ipotecrii bunurilor imobile:
- ipoteci propriu zise ipoteci care pot fi utilizate pentru acoperirea oricrei creane a debitorului, n
limita sumelor datorate;

177
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 345.
178
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 442.

102

- ipoteci accesoriale valoarea ipotecat se reduce treptat, pe msura reducerii valorii creanei;
179

ipoteca reprezint un mijloc de protecie pe care creditorul l poate valorifica recuperndu-i treptat, din
vnzarea ipotecii, partea ce a mai rmas nepltit de ctre debitor.

8.2.3. Modaliti de obinere a informaiilor

mpotriva riscului, un rol important, l ocup sistemul de protecie prin utilizarea informaiilor
economico financiare despre parteneri.
Obinerea i valorificarea informaiilor despre partenerii de afaceri a creat posibilitatea reducerii riscului
i asigurarea proteciei afacerilor.
Modalitile de obinere a informaiilor sunt:
180

1. obinerea de informaii de la instituiile de credit: bnci, case de economii, cu care viitorul partener
are relaii de afaceri. n practic, exist dou situaii:
- banca finanatoare a celui testat este alta dect cea a testatorului sau n cazul n care viitorul partener
potenial lucreaz cu mai multe instituii de credit, obinerea de informaii obiective este dificil i
incert;
- sursa de informare, instituia de credit la care se apeleaz, este finanatorul ambelor firme, respective
att al firmei care face testarea, ct i al partenerului testat.
2. contactarea unor ageni economici, a unor firme care au avut i/sau au relaii cu partenerul testat, a
unor persoane de ncredere, cu care exist bune relaii;
3. folosirea unor firme specializate, neutre, care furnizeaz, la cerere, informaii economico- financiare.
ATENIE!
n prezent, n vederea unei mai mari protecii a proprietii, legea tinde ctre s apere n mai
mare msur pe debitori dect pe creditori. Din aceast situaie rezult c orice ntreprinztor
trebuie s previn, s reduc la minimum riscurile crerii, prin afacerile ncheiate a unor debite
insolvabile, utiliznd pentru aceasta toate modalitile pe care piaa i le pune la dispoziie. De
aceea, managerii trebuie s cunoasc elementele fundamentale ale tehnicilor de testare a
credibilitii partenerilor de afaceri pe baz de informaii.
181


179
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 346.
180
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 349.
181
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 444.

103

Tehnicile i metodele de lucru specifice diferitelor firme specializate n culegerea, prelucrarea i
furnizarea de informaii cu privire la partenerii de afaceri, se bazeaz pe un sistem comun de aciune.
182

Ca regul general, informaiile economico financiare se bazeaz numai pe date care nu au caracter
confidenial.
De regul, informaiile
183
se culeg prin dou canale principale:
1) Informaii care se obin prin aciuni proprii ale firmei:
- informaii despre o anumit firm, culese de firma interesat;
- informaii oferite benevol de ctre firmele contactate;
- cercetri directe ntreprinse de ctre agenii firmei testatoare.
2) Informaii publice:
- bilanurile i rapoartele de activitate publicate;
- informaiile din Registrul Comerului i Industriei;
- anunuri publice ale judectorilor despre: datornici, licitaii, falimente, etc.;
- informaii statistice i din pres.
Strngerea informaiilor se asigur n contextul unui cod etic ce se caracterizeaz prin
urmtoarele elemente:
184

- transparen n afaceri partenerul are dreptul s fie informat corect despre situaia celui cu care
negociaz;
- crearea sentimentului de necesitate n a fi cunoscut pe pia ca ntreprindere, societate, capabil de a
susine afaceri solide, n anumite limite;
- firmele aflate ntr-o situaie nefavorabil nu au interesul s se sustrag circuitului de informaii, pentru
c singura posibilitatea de redresare se poate baza numai pe o ncredere partenerial;
- ncercarea de izolare a unor ageni economici, n economia de pia, poate avea efecte catastrofale,
deoarece o asemenea tendin genereaz suspiciuni care se rsfrng negative n reuita afacerilor.
Activitile de informare tehnico economic despre partenerii reali i poteniali sunt guvernate de
urmtoarele reguli generale:
185

- informaie obiectiv o verificare corelat a informaiilor provenite din diferite surse i definitivarea
concluziilor dup o minuioas analiz fcut de un personal calificat i specializat;

182
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 350.
183
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 348.
184
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 445.
185
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 351.

104

- informaie actualizat aducerea sistematic la zi a bncii de date, printr-un sistem de legturi cu
sursele de baz, prin controlul desfurrii aciunii;
- informaie integrat o imagine de ansamblu a partenerului, o prezentare de sintez referitoare la
activitatea fiecrui agent economic testat;
- informaii furnizate la termene scurte n vederea satisfacerii n timp util, nevoia oamenilor de afaceri
de a cunoate situaia la zi a partenerului cu care este interesat s ncheie o afacere;
- informaii n conexiuni internaionale se stabilesc relaii ntre firmele care furnizeaz informaii
economico financiare din diferite ri, care permit testarea unui partener de afaceri, indifferent de ara
n care acesta i are sediul; aceast situaie determin o mai mare fluiditate afacerilor internaionale;
- informaie colectat n sistem descentralizat n sensul prezenei agenilor specializai n teritoriu, n
apropierea firmelor cu care lucreaz, permind s se obin ntr-un termen scurt, informaii viabile de la
sursele primare;
- informaii extensibile sistemul practicat pe piaa informaiilor este acela de a furniza, un pachet de
informaii cu coninut standard, care acoper ntreaga arie de cerine a oricrui client pentru afaceri
curente;
- informaii garantate unele firme garanteaz aceste informaii, n sensul c fac o recomandare
clientului lor cu privire la limita maxim de credit care s fie acordat partenerului.

8.2.4. Scopul testrii agenilor economici

Scopul direct pentru care se solicit informaiile i se ntocmete testul de credibilitate poate
fi:
186

- extinderea afacerilor cu un partener cunoscut;
- stabilirea de relaii de afaceri cu un partener nou;
- reluarea afacerilor cu un vechi partener;
- intenia de a fuziona sau coopera cu o anumit firm sau cu mai muli parteneri;
- necesitatea de a efectua periodic un control asupra derulrii afacerilor curente, cu toi partenerii sau
numai cu o parte dintre acetia;
- nevoia de a cunoate dac un partener de afaceri i schimb structura activitii, trece de la un
nomenclator de fabricaie la altul, de la activitatea de producie la cea de prestare de servicii (reparaii,
ntreinere, etc.) sau recurge la modificri calitative i sortimentale;

186
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 446.


105

- efectuarea unor cercetri curente asupra pieei pentru a furniza informaii cu privire la cerere,
concuren, calitate, solicitri de produse noi, etc.
n prezent, n rile dezvoltate, practica este aceea de a deveni membru asociat al unei firme
specializate n furnizarea de informaii, care pe baza unei cotizaii anuale, aceasta acord faciliti n
obinerea informaiilor.
187

Aceste informaii se pot obine de ctre orice agent economic, pe baza completrii unui formular
tip de comand, sub form de carnete, coninnd un numr de comenzi n alb. Plata carnetului include i
costul unei informaii standard.
Aceste comenzi
188
se pot trimite firmei furnizoare de informaii, iar rspunsurile se pot primi prin:
- fax, n maximum 48 de ore de la primirea comenzilor;
- sistem on line, dac clientul dispune de calculator conectat la calculatorul firmei specializate;
- pot, n maximum trei zile.

8.2.5. Indicele de bonitate

De regul, informaiile standard despre un anumit agent economic, care se transmit la o solicitare
comand, cuprind:
- indicele de bonitate (de solvabilitate, de capacitate de a plti un credit) d o imagine global asupra
unui agent economic, exprimat printr-o singur cifr);
- istoricul firmei (experiena acesteia i a modului n care a acionat pe pia, asupra profitului obinut);
- forma juridic de organizare;
- conducerea firmei (un conductor compromis profesional, moral este o imagine negativ pentru firm);
- profilul de activitate;
- evoluia activitii;
- portofoliul de clieni;
- numrul de salariai;
- volumul anual al vnzrilor (pe ultimii trei ani);
- activul, pasivul;
- banca finanatoare, comportarea n pli;
- recomandri.

187
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 353.
188
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 351.

106

Datele economico financiare sunt minimale, dau numai orientri asupra dimensiunilor
ntreprinderii, ceea ce poate arta, pn la un punct, dac se poate angaja la o activitate mai mare, mai
diversificat i cu o palet mai larg de angajament.
189

Indicele de bonitate n scopul unei percepii ct mai rapide, se folosete sistemul de note. n
exemplul de mai jos vom folosi un sistem de notare, din practica german, de la 1 (nota maxim,
partener de ncredere maxim) la 6 (nota minim, situaie critic, elimin orice credibilitate). n practic,
un partener de afaceri credibil este notat cu 1,5 2,5.

CALCULUL INDICELUI DE BONITATE

Caracterizarea firmei (informaii):

Ramura: comer
Forma juridic de organizare: S.R.L.
Situaia afacerii: constant
Situaia comenzilor: bun
Vechimea firmei: 11 ani
Recomandarea de credit: relaii de afaceri bazate pe ncredere
Mod de plat: la termene

Nr.
Crt.
Factor de risc Ponderea
%
Nota
1
Nota
2
Nota
3
Nota
4
Nota
5
Nota
6
1. Modul de plat 17 0,34
2. Credibilitate 20 0,40
3. Situaia comenzilor 7 0,21
4. Evoluia afacerii 11 0,22
5. Ramura de activitate 5 0,15
6. Forma de organizare 6 0,18
7. Volumul vnzrilor 5 0,10
8. Volumul vnzrilor pe salariat 2 0,04
9. Vechimea firmei 4 0,12

189
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 449.

107

10. Numrul de salariai 5 0,20
11. Capitalul social 5 0,05
12. Comportarea n pli a firmei 4 0,08
13. Conducerea firmei 5 0,15
14. Comportarea n pli a clientului 4 0,12
TOTAL 100 0,05 1,18 0,93 0,20
Sursa: Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed.
Economic, Bucureti, 2004, pg. 450.

INDICELE DE BONITATE: 0,05 + 1,18 + 0,93 + 0,20 = 2,36
Nota acordat fiecrui factor se pondereaz cu procentul de importan indicat, n coloana special,
i anume pentru:
Modul de plat => 2 x 17/100 = 0,34
Credibilitate => 2 x 20/100 = 0,40
Situaia comenzilor => 3 x 7/100 = 0,21
Evoluia afacerii => 2 x 11/100 = 0,22
Ramura de activitate => 3 x 5/100 = 0,15
Forma de organizare => 3 x 6/100 = 0,18
Volumul vnzrilor => 2 x 5/100 = 0,10
Volumul vnzrilor pe salariat => 2 x 2/100 = 0,04
Vechimea firmei => 3 x 4/100 = 0,12
Numrul de salariai => 4 x 5/100 = 0,20
Capitalul social => 1 x 5/100 = 0,05
Comportarea n pli a firmei => 2 x 4/100 = 0,08
Conducerea firmei => 3 x 5/100 = 0,15
Comportarea n pli a clientului => 3 x 4/100 = 0,12

Indicele de bonitate cumuleaz, dup cum rezult din exemplul de mai sus, toi factorii coninui n
informaia standard.
Pentru definirea unei imagini asupra unui viitor partener, informaiile standard trebuie completate
cu date referitoare la:
190

1. Potenialul de livrare (Z):

190
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 358.

108

Z = Ql / Qc x 100
Ql = cantitatea efectiv livrat;
Qc = cantitatea comandat.
Dac se face o livrare cantitativ sub limita comandat (ex. cu 25 %) rezult c furnizorul nu este
de ncredere i trebuie evitat. Dac din anumite motive (obiective) acest furnizor este acceptat se vor lua
msuri i anume formarea unor stocuri de siguran (cheltuieli suplimentare).
2. Numrul de zile de ntrziere (Z):
Z = Ief Ic
Ief = intervalul efectiv de livrare (mai mare);
Ic = intervalul stabilit prin contractul comercial ncheiat.
Numrul de zile de ntrziere a livrrilor (sau devierea medie) de la intervalul precizat n
contractul ncheiat servete la calculul stocului de siguran.
191

3. Ponderea numrului de loturi livrate cu ntrziere (Kl):
Kl = L / Lp x 100
L = numrul de loturi cu ntrziere;
Lp = numrul total de loturi programate pentru livrare.
Cu ajutorul acestui indicator, se poate stabili dac situaia:
- se produce sistematic;
- este obinuit;
- a fost determinat de un factor de for major (caz n care credibilitatea furnizorului nu trebuie
interpretat greit).
4. Posibilitile financiare situaii:
- suportarea daunelor care s-au produs din vina lui factor cu etic comercial, serios, apreciat pozitiv;
- acordarea de credit un furnizor care poate acorda credite, este puternic, de mai mare atracie i
credibil;
- negocierea preului nu determin pe cellalt partener la forarea preului sau la concuren
neloial
192
, este de bun credin, cu intenii pentru stabilirea unor relaii viitoare.
5. Nivelul de calitate atins i/sau meninut pe perioada fabricaiei i vnzrii produsului.
Se vor face comparaii ale produsului realizat de mai mul i furnizori cu privire la:
- sfera de utiliti pe care o asigur produsul;
- mentenabilitatea service, piese de schimb, posibilitatea de ntreinere i reparare major);

191
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 356.
192
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 356 - 357.

109

- nivelul tehnic gradul de tehnicitate, clasa de noutate n care se ncadreaz produsul;
- fiabilitate timpul de funcionare pn la prima reparaie.
6. Nivelul costului de producie un indicator de baz n asigurarea credibilitii.
Anumii furnizori (de obicei noi) pentru a putea penetra piat, prezint oferte la un pre mai mic
dect este normal. O astfel de aciune este privit cu nencredere de cumprtori, deoarece produsul
oferit:
- are o sfer de utiliti mai redus
- este de o calitate mai slab;
- reprezint o aciune de nlturare a concurenei, dup care urmeaz s se impun un pre superior
pentru a se recupera pierderile anterioare i/sau un profit mai mare.
Indicatori de prezentare general a agenilor economici de pe poziia de furnizor sau consumator,
care se folosesc mai frecvent cnd se dorete stabilizarea relaiilor de colaborare pe termen lung pe o
structur i dimensiune mai extins de activiti:
193

1. Coeficientul de lichiditate (liquidity ratios), care se poate exprima prin:
- coeficientul de lichiditate general (sau al fondului de rulment financiar Clg):
Clg = Cc / Dts
Cc = capital circulant nscris la active (stocurile de materiale, de produse n curs de fabricaie sau finite,
disponibilul lichid);
Dts = datoria pe termen scurt, la pasiv.
Indicatorul acesta arat capacitatea unitii de a face fa angajamentului pe termen scurt, pe baza
activelor sale, exceptnd cele imobilizate pe termen lung.
Dac Clg < 1 => situaie de risc pentru firm;
Dac Clg > 1 => supliment de resurse, de fond de rulment, care permite firmei s fac fa unor
evoluii imprevizibile.
- coeficientul de lichiditate imediat (Cli):
Cli = Dn / Dts
Dn = disponibilul n numerar (banc, cecuri, cas, titluri de plasament imediat realizabile);
Dts = datoria pe termen scurt, la pasiv.
Dac Cli > 1 => un prost plasament al fondurilor.
- coeficientul de trezorerie (Ct), nu include valoarea stocurilor:
Ct = Ad / Dts

193
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 453.


110

Ad = activul disponibil transformabil n mod curent (imediat) n bunuri finite n curs de stocare;
Dts = datoria pe termen scurt, la pasiv.
Dac Ct > 1 => nseamn c dispune de capacitate de plat, fr a vinde stocurile.
194

Pentru aceti indicatori, analiza se face de regul n dinamic.
- coeficientul de solvabilitate general sau de siguran (Csg):
Csg = De / A
De = suma datoriilor exigibile;
A = suma activelor evaluate la valoarea de realizare efectiv.
Coeficientul arat capacitatea de restituire a creditelor prin resursele efective ale firmei.
- coeficientul de solvabilitate (solvency ratios) capacitatea unei firme de a face fa totalului
angajamentelor sale pe baza ansamblului resurselor care constituie patrimonial, totalul activelor.
Acest coeficient se analizeaz atunci cnd se acord credite unei societi fr constituirea altor
garanii dect propriile resurse.
- coeficientul de ndatorare pe termen lung (Cdtl):
Cdtl = Dtl / Bb
Dtl = datoria pe termen lung;
Bb = profitul brut.
- coeficientul de autonomie financiar (Caf):
Caf = Cp / At
Cp = capitalul propriu;
At = ansamblul angajamentelor fa de teri.
2. Ceficienii de rentabilitate, cuprind:
- coeficientul costurilor (Crc):
Crc = Cp / Vn
Cp = costurile totale de producie, exceptnd impozitele i alte datorii fiscale;
Vn = valoarea vnzrilor nete.
Acest coeficient arat eficacitatea operaional a activitilor de producie i comerciale.
195

- coeficientul marjei nete (Cmn):
Cmn = Bn / Vn
Bn = profitul net;

194
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 361.
195
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 359.


111

Vn = valoarea vnzrilor nete.
- coeficientul dobnzilor (Crd):
Crd = (Bn + Vdb + Vdi) / Vdp
Bn = profitul net;
Vdb = dobnzi pe profit;
Vdi = dobnzi de ncasat;
Vdp = valoarea total a dobnzilor de pltit.
3. Coeficienii de rotaie, cuprind:
- coeficientul de rotaie a creditelor (Crc):
Crc = Vc / Vcr
Vc = valoarea vnzrilor pe credit;
Vcr = valoarea vnzrilor de rambursat.
- coeficientul fondului de rulment (Cfr):
Cfr = Frn / Ca
Frn = fond de rulment net;
Ca = cifra de afaceri.

- coeficientul de rotaie a stocurilor (Crs):
Crs = Vsl / Vcs
Vsl = valoarea stocurilor lichidate n perioada analizat;
Vcs = valoarea stocurilor nou create pe aceeai perioad.
4. Coeficienii de randament, cuprind:
- coeficientul de randament al fondurilor proprii (Crdf):
Crdf = Fp / Bb
Fp = totalul fondurilor proprii;
Bb = profitul brut.
- coeficientul de randament al investiiilor (Crdi):
Crdi = Bb / Ai
Bb = profitul brut (nainte de plata dobnzilor i a impozitelor);
Ai = totalul activelor imobilizate.

Activiti derivate din informaiile economico financiare.

112

Activitatea INCASO const n preluarea de ctre o firm (pe baza unui comision) a aciunilor de
ncasare a creanelor (creditelor acordate) de la debitori.
196

Faze ale acestei activiti INCASO:
- clientul face o sesizare, printr-o cerere prin care solicit a se prelua activitatea de ctre INCASO;
- de la client se identific istoria relaiei:
- somaii;
- termene scadente;
- valoarea;
- reclamaii ale creditorului.
- banca de date INCASO preia problema;
- debitorul este preluat n urmrire de societatea de informare, cu sesizarea imediat a lui;
- informaia se introduce n baza de date cu privire la situaia economico financiar a firmelor- se vor
solicita informaii din banca de date cu privire la situaia datornicilor;
- rezolvarea litigiului pe ci nejudectoreti aciuni:
197

- controlul sistematic al termenelor;
- nelegerea cu debitorul a unor modaliti i termene de plat n funcie de capacitatea financiar
n prealabil puse de acord cu debitorul;
- periodic informarea creditorului (la cererea acestuia) privind evoluia lichidrii creanei.
n final, dac aceste aciuni nu dau rezultate, se acioneaz n instan. Dac aciunea
judectoreasc nu are vreun rezultat, se va continua urmrirea debitorului (conform legii, datoria
stingndu-se dup 30 ani). n acest timp, toate posesiunile i sau mijloc dobndit este pus sub urmrire
n ar i strintate.

Tema de control a unitii de nvare nr. 8

1. Evaluarea i selecia furnizorilor (criterii obiective, subiective de apreciere a furnizorilor).
2. Metoda acordrii de puncte n funcie de importana i gradul de manifestare a criteriului.
3. Care sunt factorii care determin importana testrii partenerilor naintea ncheierii unei
afaceri?


196
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 456.
197
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 361.

113

Test de autoevaluare nr. 8

1. n economia de pia, sunt practicate urmtoarele sisteme de protecie financiar:
1) garanii suplimentare acordate de un ter;
2) dobndirea unor drepturi asupra unor bunuri mobile ale debitorului;
3) extinderea afacerilor cu un partener cunoscut;
4) intenia de a fuziona sau coopera cu o anumit firm sau cu mai muli parteneri;
5) dobndirea unor drepturi asupra unor bunuri imobile ale debitorului.
a) 1,2,5; b) 1,3,4; c) 3,4,5; d) 2,3,4; e) 1,3,5.

2. Obinerea i valorificarea informaiilor despre partenerii de afaceri a creat posibilitatea
reducerii riscului i asigurarea proteciei afacerilor. n acest sens, modalitile de obinere a
informaiilor sunt:
1) obinerea de informaii de la instituiile de credit;
2) contactarea unor ageni economici;
3) reluarea afacerilor cu un vechi partener;
4) firme specializate, neutre, care furnizeaz informaii economico- financiare;
5) nevoia de a cunoate dac un partener de afaceri i schimb structura activitii.
a) 1,2,3; b) 1,2,4; c) 2,4,5; d) 1,3,5; e) 1,3,4.

3. Scopul testrii agenilor economici:
1) rezervarea de drepturi ale creditorului asupra bunurilor mobile vndute debitorului;
2) extinderea afacerilor cu un partener cunoscut;
3) reluarea afacerilor cu un vechi partener;
4) necesitatea de a efectua periodic un control asupra derulrii afacerilor curente, cu toi partenerii sau
numai cu o parte dintre acetia;
5) nevoia de a cunoate dac un partener de afaceri i schimb structura activitii, trece de la un
nomenclator de fabricaie la altul, de la activitatea de producie la cea de prestare de servicii (reparaii,
ntreinere, etc.) sau recurge la modificri calitative i sortimentale.
a) 1,2,3,4; b) 1,3,4,5; c) 2,3,4,5; d) 1,2,4,5; e) 1,2,3,5.



114

Bibliografia specific unitii de nvare nr. 8

Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed.
Economic, Bucureti, 1996.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a
revizuit, Ed. Economic, Bucureti, 2001.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed.
Economic, Bucureti, 2004.

IX. APROVIZIONAREA I DESFACEREA PRODUSELOR

Timp de studiu individual estimat: 5h

Competene specifice unitii de nvare:
Studierea acestui capitol ofer viitorilor specialiti posibilitatea de a deprinde competene n
ceea ce privete:
- formele de aprovizionare;
- analiza pieei de furnizare;
- cunoaterea modului de contractare a produselor;
- strategiile de aprovizionare i desfacere a produselor.

Cuprinsul unitii de studiu:

9.1. Forme de aprovizionare
9.2. Piaa de furnizare
9.3. Analiza pieei de furnizare
9.3.1. Furnizorii i ofertele de produse
9.3.2. Alegerea produselor de aprovizionat
9.4. Strategii n aprovizionarea material
9.5. Contractarea
9.6. Strategia activitii de desfacere
9.6.1. Vnzrile de produse. Elemente caracteristice
9.6.2. Vnzrile complexe
9.6.3. Vnzarea produselor finite

115

Tema de control a unitii de nvare nr. 1
Testul de autoevaluare nr. 1
Bibliografia specific unitii de nvare nr. 1

Managementul aprovizionrii asigur un echilibru ntre necesitile i disponibilul de resurse
materiale care poate fi asigurat de o unitate economic. Pricipalul obiectiv al activitii de aprovizionare
se concretizeaz n asigurarea complet i complex a unitii economice cu resurse materiale i tehnice
corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate, cu un cost minim. Managementul
aprovizionrii materiale integreaz ntr-un tot unitar fluxul i controlul resurselor materiale de la
momentul iniierii procesului de asigurare a lor i pn la transformarea acestora n produse vandabile.
9.1. Forme de aprovizionare
DE REINUT!
Alegerea formei de aprovizionare se bazeaz pe analize diagnostic riguroase prin care se
identific oportunitile fiecrei modaliti i posibilitile firmei de a le valorifica. n cadrul
acestor analize, preponderente vor fi criteriile economice, dar se vor utiliza i criterii de alt
natur (sociale, politice etc.).
Principalele probleme care se pun din punct de vedere al stabilirii formei de aprovizionare, sunt
alegerea ntre:
- aprovizionarea de la un furnizor unic sau de la mai muli, pentru acelai produs;
- aprovizionarea direct (de la productori) i indirect (prin intermediari);
- aprovizionarea pe baz de contract sau comand;
- alegerea formulei de cumprare - individual sau n comun;
- furnizor local.
1. Furnizor unic furnizor multiplu (cnd pentru aceeai resurs, exist posibilitatea aprovizionrii de la
mai muli furnizori sau numai de la unul). n acest caz alegerea se va face innd cont de oportunitilor
oferite de fiecare modalitate de aprovizionare n parte, dar i pe baza riscurilor pe care le presupune.
Aprovizionarea de la un furnizor unic. Avantaje ale acestei forme de aprovizionare:
- se pot obine reduceri de pre sau a cheltuielilor de aprovizionare;
- furnizorul deine monopolul tehnic n ceea ce privete fabricarea unui produs;
- existenei unor relaii anterioare eficiente;
- furnizorul ofer un nivel de calitate, pre i service deosebit;
- produse care se caracterizeaz printr-un nivel calitativ deosebit.
Principalele dezavantaje ale acestei forme de aprovizionare sunt imposibilitatea punerii n
concuren a furnizorilor i riscul de cretere a gradului de dependen fa de furnizor.

116

Aprovizionarea de la mai muli furnizori. n vederea reducerii puterii de negociere a furnizorilor se
recomand aprovizionarea pentru aceeai resurs de la mai muli furnizori. Argumentele unei asemenea
optiuni, ct i condiiile n care aceast form de aprovizionare este eficient sunt urmtoarele:
- asigur punerea n concuren a furnizorilor (obinerea unor preuri mai bune, creterea eforturilor de
adaptare la cerinele consumatorului, etc.);
- evitarea posibilitilor ncetrii totale a aprovizionrilor n condiiile apariiei unor situaii deosebite
(greve, faliment, etc.);
- aprovizionarea cu aceeai resurs la diferite nivele calitative n funcie de segmentele de pia pe care
ntreprinderea i vinde produsele i care solicit produse diferite din punct de vedere calitativ respectiv
de pre.
2. Aprovizionarea direct (de la productori) aprovizionarea indirect (prin intermediari). Aceast
alegere va avea la baz criterii economice ct i oportunitile diferite oferite de fiecare form de
organizare n parte.
ATENIE !
Aprovizionarea direct evit efectuarea unor cheltuieli suplimentare i anume comisionul
perceput de intermediar pentru acoperirea costurilor rezultate din desfurarea activitilor
specifice (contractare, transport, etc.), i pentru obinerea unui profit. Dar totodat, prin
cantitile mari comandate de ctre intermediar se pot obine anumite oportuniti din partea
productorilor, se pot obine resurse materiale la un cost de aprovizionare mai redus dect n
cazul aprovizionrii directe (reduceri de pret, reducerea cheltuielilor de transport, etc.).
Avantajele aprovizionarii directe:
- adaptarea ofertei la cerinele consumatorului mai ales n ce privete caracteristicile produsului;
- o bun cunoatere a nevoilor consumatorului de ctre furnizor;
- valorificarea unor oportuniti, oferite de ctre productor n cazul n care consumatorul ndeplinete
cerinele impuse de ctre acesta;
- mbuntirea relaiilor furnizor-consumator.
Avantajele aprovizionrii indirecte:
- minimizarea stocurilor de producie prin creterea gradului de siguran al aprovizionrilor, prin
reducerea timpilor economici de stocare;
- creterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de amplasare a intermediarului n
apropierea consumatorului;
- anumite oportuniti datorit cantitilor cumprate de la productor de ctre intermediar, ce asigur:
creterea loturilor de fabricaie deci reducerea costurilor, reducerea riscului desfacerii produciei,
posibilitatea folosirii tehnologiilor avansate prin care s se asigure o calitate ridicat i productivitate,
etc..

117

3. Aprovizionarea pe baz de contract sau comand. Asigurarea resurselor materiale necesare pe baz
de contract sau comanda va fi rezultatul unei decizii, determinate de avantajele oferite de fiecare form
de aprovizionare.
Contractul ofer o reducere a riscului n aprovizionare din punct de vedere calitativ, cantitativ dar
i al condiiilor de aprovizionare (pre, service, etc.). Acesta reprezint o dependen fa de anumite
clauze care ncalcate provoac efecte negative asupra consumatorului, datorit imposibilitii
fructificrii anumitor oportuniti pe pia: reducerile de pre, apariia de noi furnizori, modificri ale
condiiilor de aprovizionare, etc. Utilizarea contractului ca form de reducere a riscului, se recomand:
- n cazul posibilitii negocierii eficiente a clauzlor contractuale n funcie de condiiile existente pe
pia dar i a anticiprii evoluiilor viitoare;
- n condiiile unei piee cu risc ridicat;
- pentru resursele de importan economic ridicat.
Aprovizionarea pe baz de comand are avantajul c se pot negocia condiiile de aprovizionare n
funcie de situaia existent pe pia la un moment dat. Riscul const n modificarea nefavorabil a
condiiilor care ar fi putut fi formulate n cadrul unor contracte la parametrii mai buni (exemplu:
cumprrile la termen - contract pentru aprovizionri care se vor face ulterior, dar n condiii stabilite n
prezent). Aceast form de aprovizionare se recomand:
- n condiiile unei piee cu risc redus, concureniale;
- pentru resursele cu impact redus.
4. Aprovizionarea individual sau n comun. Aprovizionarea n comun, permite obinerea unor avantaje
oferite de creterea volumului i valorii aprovizionrilor: creterea puterii de negociere, posibilitatea
obinerii unor rabaturi de pre, minimizarea cheltuielilor de transport, etc.
n cazul acestei forme de aprovizionare se creaz o structur organizatoric comun mai multor
ntreprinderi i care are ca obiect de activitate realizarea aprovizionrii pentru anumite produse sau
pentru toate. Aceste structuri organizatorice se constituie sub forma unor societi mixte reprezentnd
interesele mai multor acionari (ntreprinderi), iar n funcie de participarea diferiilor acionari acestea
pot fi sub autoritatea uneia din ntreprinderile participante sau pot funciona pe principiile unei firme
autonome n care puterea decizional se manifest n funcie de portofoliul de aciuni deinut.
5. Furnizor local. n aceast situaie se pune problema dac se acord un bonus n favoarea furnizorului
care este amplasat n aceeai zon geografic cu consumatorul. Argumente care fac oportuna apelarea la
un furnizor local:
- necesitatea dezvoltrii activitilor la nivel local n care i desfoar activitatea membrii de familie a
propriilor lucrtori;
- un grad de cooperare i adaptabilitate mai ridicat.
n concluzie alegerea formei de aprovizionare nu trebuie sa fie o decizie subiectiva, o alegere
corect putnd fi o surs de cretere a profitului avnd n vedere ponderea semnificativ pe care o
reprezint cheltuielile dependente de o form de organizare sau alta.

118

Tot n alegerea formei de aprovizionare, se vor folosii pe lnga criterii cantitative de caracterizare
a eficienei i criterii calitative - care prin efectele indirecte provocate pot influena decisiv decizia de
alegere.

9.2. Piaa de furnizare

O ntreprindere pentru a se dezvolta este dependent de mediul economic n care funcioneaz, de
relaiile de pia pe care i le creeaz n raport cu ceilali participani la realizarea activitii economice
generale. Piaa se poate segmenta n funcie de poziia ntreprinderii (de productor furnizor,
cumprtor consumator), n: pia n amonte sau n aval.
De pe poziia de cumprtor, piaa n amonte
198
(prin oferta de resurse materiale, echipamente
tehnice, etc.) se poate caracteriza prin:
- apariia fenomenului de penurie la anumite resurse de baz - consumatorii productivi sunt orientai
spre modificarea structurii de producie n vederea folosirii altor resurse, la care potenialul este mai
mare; nu reprezint greutate n asigurare, preurile sunt mai accesibile;
- stabilitatea/fluctuaia preurilor - n sensul creterii, n cazul materiilor prime de baz sau inflaie ceea
ce determin dificulti n aprovizionarea material;
- creterea numrului de ofertani - apariia pe pia a unor noi furnizori, cu aceleai resurse, ceea ce
conduce la creterea concurenei la vnzare i scderea acesteia la cumprare;
- scderea/creterea concurenei (pentru anumite produse) - ntre furnizori i, ntre consumatori (sau
cumprtori). ntre consumatori, concurea crete cnd apare fenomenul de penurie la anumite resurse
materiale, deoarece se reduc ca numr furnizorii i cresc ca numr consumatorii (prin apariia unora noi)
sau se amplific consumul celor existeni. Concurena ntre consumatori i furnizori este determinat de
inflaie, de starea cererii fa de ofert.
- diversificarea ofertei prin apariia unor resurse materiale noi pe pia, de produse noi cu un grad de
modernitate sporit, caracteristici calitative superioare i cu sfer de utiliti asemntoare sau mai
extins fa de cele concurente;
- apariia de noi furnizori, dispariia unei pri dintre acetia, chiar i a unora deja existeni
(insolvabilitate) - aceast situaie amplific gradul de incertitudine, de nesiguran n asigurarea
material;

198
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 405.


119

- diminuarea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare. Aceast situaie impune
depistarea altor surse de furnizare mai eficiente, aflate n alte zone geografice;
- creterea costurilor de intrare, de transfer i de meninere pe unele piee (n special occidentale), cu
urmri asupra rilor cu potenial economic mai sczut, ce traverseaz o perioad mai dificil n
dezvoltarea lor.

9.3. Analiza pieei de furnizare
9.3.1. Furnizorii i ofertele de produse

n elaborarea strategiei de aprovizionare material analiza pieei de furnizare este o etap
important. Analiza pieei de furnizare este precedat de identificarea i evaluarea necesitilor
materiale ale ntreprinderii, i urmat de identificarea ofertelor de produse (echipamente, materiale,
etc.), a surselor poteniale de furnizare, a furnizorilor poteniali.
199

1. Analiza pieei furnizorilor. O prim aciune n cadrul acestei faze, are n vedere investigarea,
prospectarea pieei de furnizare pentru a constata msur n care resursele materiale necesare
ntreprinderii sunt oferite pentru vnzare i care sunt potenialii furnizori.
200
Se vor consulta n acest
scop: prospecte, cataloage comerciale, pliante, se emit cereri de ofert, oferte primite pe diferite canale
de la ofertani, etc..
Dup aceast consultare, n raport cu necesitile consumatorului se va face o selecia resurselor,
avndu-se n vedere zonarea pe grupe de importan a acestora. Dup alegerea resurselor
se face i o prim selecie a potenialilor furnizori care vor intra n analiz i apreciere.
Aceast analiz se face difereniat pe segmente (categorii) de furnizori, n funcie de elementele
care i departajeaz, dup anumite criterii:
- ponderea lor n furnizarea resurselor materiale necesare consumatorului;
- importana furnizorilor pe pia;
- concordana dintre interesele furnizorului cu cele ale consumatorului pe o anumit perioad;
- scopul acestui criteriu este acela de a identifica furnizori cu care se pot realiza aciuni de colaborare
profitabile pentru ambele pri sau posibiliti de colaborare pe viitor.
Furnizorii poteniali se pot caracteriza i aprecia, prin:
- resursele oferite pe pia;
- calitatea managementului;

199
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 319.
200
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 321.

120

- calitatea de productor de resurse;
- facilitile oferite la furnizarea de produse (pre, calitate, decontri financiare, garanie, etc.) i
condiiile de livrare.
Din aceste puncte de vedere, aprecierea furnizorilor urmeaz a se face dup un studiu anterior al
pieei de resurse materiale n raport cu natura i structura celor identificate ca necesare pentru
consumatori, pentru a selecta resursele care rspund n cea mai mare masur intereselor
consumatorilor.
201

2. Gruparea resurselor necesare ntreprinderii, care urmeaz a fi aprovizionate. Aceast grupare a
resurselor materiale se poate face dup mai multe criterii:
- importana cantitativ i importana pentru activitatea economic a consumatorului:
- gruparea dup aceste criterii, se face dup principiul Pareto conform cruia 20% din numrul de
resurse deine o pondere de 80% n cheltuielile cu materiile prime din costul de producie al
ntreprinderii consumatoare;
202

- importana strategic pentru activitatea consumatorului - dup acest criteriu, resursele materiale se pot
grupa n: vitale, neimportante, de importan mic, medie i mare;
- importana pieei de pe care se asigur - dup importana pieei, resursele materiale se pot grupa n:
- necritice care se asigur de pe o pia concurenial cu mare potenial, de uz general ;
- critice - care se asigur de pe o pia de monopol sau monopson.

9.3.2. Alegerea produselor de aprovizionat

Alegerea produsului de achiziionat/aprovizionat revine numai celui care l folosete; decizia de
alegere va fi ns rezultatul analizei dup mai multe criterii care definesc cererile pentru consum.
Aceast aciune se ncadreaz n strategia general a aprovizionrii, care se elaboreaz de ctre
compartimentul de specialitate, n strns legtur cu cel tehnic, financiar, producie, desfacere
vnzri, marketing i cu seciile de fabricaie.
ntre criteriile de alegere a materialului, produsului sau echipamentului tehnic, un loc important l
ocup sfera de utiliti
203
ale acestuia i gradul n care rspunde caracteristicilor cererii. De exemplu,

201
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 417.
202
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 320.
203
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 323.


121

dac se dorete achiziionarea unui autocaminon n vederea transportului materialelor, se va alege un
autocamion care va rspunde cel mai bine serviciilor pe care trebuie s le asigure sub aspectul:
- preului;
- vitezei;
- capacitii;
- economiei de carburani;
- prestigiului mrcii;
- perioadei de garanie;
- condiiilor de service;
- gradului de modernitate;
- confortului sau utilitilor cu care este dotat, etc..
Unele elemente sunt subiective n achiziionarea unui bun (autocamion) i de aceea fiecare
cumprtor (client, consummator) va avea o structur specific a utilitilor i condiiilor, crora trebuie
s le rspund resursele materiale cumprate, cu consecine economice practice semnificative i anume
calitatea ( design, fiabilitate, culoare, modernitate, garanii, aria de utiliti pe care o acoper produsul
respective, etc.) i preul.
Un loc aparte n aceast problematic l constituie analiza ofertelor de nlocuitori, pentru a alege
unele materiale substituente, care reprezint un avantaj aparte pentru ntreprindere.
Utilizarea acestor nlocuitori poate rezolva att problemele de pre, de costuri, ct i pe cele de
asigurare a resurselor clasice necesare, cnd acestea sunt deficitare, greu de aprovizionat pentru
acoperirea necesarului de consum, cu unele particulariti de calitate, rezisten, utilizare in timp, etc..

9.4. Strategii n aprovizionarea material

Stabilirea strategiei
204
permite luarea deciziilor n deplin cunoatere a efectelor impactului cu
elementele care caracterizeaz piaa i a cror influen se transmite, cu mai mare sau mai mic
intensitate, n sistemul de producie al ntreprinderii. n acest context al strategiei n aprovizionarea
material, se evideniaz obiectivele i modul de aciune pe termen:
- scurt necesitilor curente de consum.
- mediu aciuni de cretere a profitabilitii; avantaje n asigurarea material prin stimularea
concurenei ntre furnizori; desfurarea unor negocieri previzionale.

204
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 312.

122

- lung renunarea la fabricaia unor produse i asimilarea altora noi; dezvoltarea cooperrii sau
integrrii n producie; retehnologizare i mbuntirea politicii n domeniul stocurilor, etc.
Obiective principale
205
care se iau n vedere n contextul strategiei n aprovizionarea material
sunt:
- aprovizionarea cu resurse materiale, echipamentelor tehnice de la surse de furnizare avantajoase, de la
cei mai credibili i economici furnizori;
- meninerea dinamicii stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate, a consumurilor n
limitele normate, a ritmului aprovizionrii programate;
- stabilirea necesitilor reale de resurse materiale pentru consum;
- aprovizionarea cu resurse materiale, echipamente tehnice ce rspund cel mai bine caracteristicilor
cererilor pentru consum;
- conservarea (raional) resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitrii stocrii;
- formarea de stocuri minim necesare, n vederea asigurrii ritmice, a cererilor pentru consum n
condiiile antrenrii unor costuri minime;
- prevenirea suprastocrii, a lipsei de resurse materiale n stoc, a formrii de stocuri cu micare lent
i fr micare.
Modaliti de aciune n vederea ndeplinirii acestor obiective:
- folosirea n dimensionarea stocurilor a unor modele care aeaz nivelul acestora pe criterii economice;
- aplicarea unor metode i tehnici eficiente n urmrirea i controlul dinamicii stocurilor efective;
- implementarea unui sistem informaional simplu, care s evidenieze n timp util a strii proceselor de
aprovizionare stocare i consum al resurselor materiale, etc.;
- alegerea anticipat a resurselor materiale oferite de pia, folosind criterii de selecie;
- identificarea cererilor de consum pentru toate destinaiile de utilizare a resurselor materiale;
- selectarea furnizorilor n funcie de obiectivul propus.
Obiectivele trebuiesc abordate n contextul de asigurare material complet i complex la
momentul dorit cu un cost minim i un grad maxim de certitudine.
206
La elaborarea strategiei generale
se au n vedere anumite strategii specifice:
- pe surse de aprovizionare;
- n domeniul preurilor;
- defensive (fa de furnizorii puternici), de penetrare (fa de furnizorii slabi), de echilibru (fa de
furnizori egali);

205
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 313.
206
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 409.

123

- n scopul obinerii de oportuniti pe pia.
Principii n elaborarea strategiilor de aprovizionarea material:
1) identificarea, analiza raportului de putere dintre viitorii ageni economici de cooperare,
207
lupta dintre
productor i consumator, devine o lupt ntre furnizor i cumprtor;
Furnizorul:
- ofer un produs care (prin calitate i imagine) este esenial pentru nevoile consumatorului;
- vinde produse pe o pia concurenial;
- nu este forat s lupte mpotriva produselor de substituie;
- nu este stimulat s protejeze consumatorul pentru c ponderea acestuia de reprezentare n vnzrile
furnizorului este nesemnificativ;
- ameninare credibil de integrare n aval, situaie ce va permite s impun condiii de vnzare.
Cumprtorul:
- apeleaz i la ali furnizori fr costuri de transfer mari, ntruct produsele sunt standardizate sau
nominalizate;
- libertate n aciune, concurena n furnizarea produsului pe pia este puternic (numr de furnizori
mare);
- ameninare credibil de integrare n amonte, situaie ce determin furnizorii la acordarea de concesii;
- achiziioneaz cantiti mari de produse ale furnizorului, deinnd o pondere important n cifra de
afaceri a acestuia.
2) segmentarea pieei furnizorilor pe grupe strategice.
Grup strategic un segment de furnizori care se caracterizeaz prin atuuri i ci de aciune
asemntoare;
208

3) strategii pe principiul pas cu pas - s se stabileasc n fundamentarea strategiei, obiective i ci de
aciune adaptabile la noile condiii reale care apar pe piaa de furnizare;
4) utilizarea activitilor de contramarketing - sunt n favoarea consumatorului i nu presupun
neutralizarea aciunilor de marketing ale furnizorilor;
5) identificarea lanurilor creatoare de pre (canalelor de distribuie);
6) stabilirea influenei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor. Asemenea de strategii se
ncadreaz, n diferite stiluri de conducere care pot fi:
- permisive;
- penetrante (bazate pe cooperare/competiie);

207
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 314 315.
208
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 315.

124

Prin respectarea unor astfel de principii de aciune i analiz, putem elabora strategii eficiente n
aprovizionarea material. n aceast situaie, se impune cunoaterea anticipat a situaiilor concrete
care influeneaz strategiile n cumprarea de resurse materiale i echipamente tehnice i interpretarea
corect a acestora
209
i anume:
- numrul de furnizori - cu ct numrul lor este mai mare, cu att cresc i posibilitile cumprtorului
de a alege mai uor pe cel care prezint cele mai avantajoase condiii de vnzare;
- oportunitile de pe piaa de cumprare - dac resursa material oferit pe pia este n cantitate mare ,
libertatea de aciune a cumprtorului este extins i invers;
- costuri de intrare pe piaa de cumprare - costurile se reduc, dac posibilitile de aciune sunt mari
pentru rennoirea surselor de aprovizionare;
- stabilirea unor nelegeri ntre furnizori - reduc posibilitile de alegere ale firmei cumprtoare;
- costuri de ieire pentru furnizori - cumprtorul are avantaje mai mari, cu ct costurile de ieire sunt
mai mari pentru furnizori;
- situaia financiar a furnizorilor - furnizorul dispune de o mai mare libertate de aciune, cu ct
capacitatea de autofinanare(fondurile proprii) este mai ridicat;
- costuri de transfer - ntreprinderea nu este supus costurilor de transfer, dac comenzile ei se
deplaseaz de la un furnizor la altul fr cheltuieli suplimentare;
- costuri de meninere pe pia dac aceste costuri sunt mari, libertatea de aciune este mic, situaie de
retragere;
- costuri de informare pentru ntreprindere - reprezint cheltuielile care sunt antrenate pentru cercetarea,
prelucrarea i analiza informaiilor asupra furnizorilor, a ofertelor lor;
- capacitatea financiar a cumprtorului - cu ct capacitatea de autofinanare este mai mare, cu att
ntreprinderea este mai liber n a alege mai multe soluii: de independen, transfer sau integrare;
- necesitatea de inovare a ntreprinderii - o ntreprindere cu ct are mai muli furnizori, cu att este mai
interesat n a profita de inovaiile lor tehnologice.
DE REINUT!
Se poate concepe o strategie de cumprare adecvat, numai prin interpretarea corect a a
acestor situaii, caracteristice pieei de furnizare - aprovizionare. Dac nu vom lua n seam astfel
de situaii, ca i nerespectarea principiilor de aciune i analiz n elaborarea strategiilor

209
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 411.


125

n aprovizionarea material, acestea pot conduce la un sentiment de insatisfacie n cumprarea
de resurse.
210

Factorii
211
ce pot determina un asemenea fenomen i care pot influena decizia de cumprare sunt:
- deciziile de cumprare care se iau n cadrul unor relaii amiabile (raporturi de colaborare ntre
parteneri);
- asocierea la condiiile impuse de furnizor - se confund cumprarea cu aprovizionarea; determin
confuzii relaionale n lan, ca de exemplu elaborarea contractului n parallel cu execuia imediat a
acestuia;
- nu se cunosc obiectivele cumprrii - nu se tie cnd i ct s se cedeze, cnd i ct s se cear n
schimb;
- nu se iau n considerare efectele pe care concurena le pune n eviden i care pot influena, pe termen
lung, eficiena n cumprare, profitul ntreprinztorului cumprtor;
- orientarea comercial a ntreprinderii nu este stabilit din timp, pentru a fi utilizat n negocieri,
prioritile pe care consiliul de administraie le prefigureaz, scopul activitii de cumprare a
resurselor n perioada care urmeaz - trebuie tiut dac achiziionarea acestor resurse va mai
continua viitor sau dac se va trece la achiziionarea de noi tipuri de resurse.
Aceti factori, demonstreaz c n relaiile de pia trebuie s cunoti, din timp i n amnunt, nu
numai partenerul de tratative, ci i interesele propriei ntreprinderi. ntre aceste dou coordonate se va
stabili tactica i strategia de urmat pentru a ne asigura ctig da cauz.
n aciunile lor, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de aciuni neloiale
determinate de furnizori (vnztori),
212
aciuni contrare regulilor impuse de legea concurenei i
anume:
- refuzul de a vinde o marf aflat n depozit;
- servirea doar a anumitor clieni (selectiv), refuznd pe alii;
- pentru a limita/mpiedica concurena, nelegere ntre vnztori;
- vnzarea n pierdere; nu afecteaz pe cumprtor, dar altereaz condiiile concurenei;
- cumprtorul este nelat cu privire la preul mrfii, la coninut - toate produsele trebuie s aib trecut
pe ambalaj: valoarea totala a lotului, preul pe kg, elementele componente;
- productorii impun preuri comercianilor.


210
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 317.
211
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 317 318.
212
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 413.

126

9.5. Contractarea

ATENIE!
Contractarea reprezint etapa cea mai important n afacerile economice n general, i n
cele internaionale, n mod special, acestea reprezentnd n fond luarea deciziei n afaceri.
Contractarea, ca faz final a acestui proces, reprezint ncheierea contractului cu partenerul
extern, ca o urmare fireasc a negocierilor purtate n timpul contractelor de afaceri.
Contractul reprezint acordul de voin al prilor i baza juridic a operaiunii de comer exterior.
Odat cu semnarea acestuia ncepe derularea tranzaciei comerciale internaionale.
Contractarea efectiv se realizeaz n practica internaional prin dou modaliti:
1) acceptarea unei oferte/comenzi aceast variant, mai simpl, mbrac la rndul ei dou forme:
- transmiterea unei oferte de ctre un vnztor ctre un potenial cumprtor i acceptarea acesteia fr
obieciuni. Oferta odat acceptat, ea devine un contract extern legal valabil, chiar dac nu a fost scris i
semnat un contract formal.
- transmiterea unei comenzi de ctre un cumprtor ctre un potenial vnztor i acceptarea acestuia,
fr alte condiii. O comand acceptat n astfel de condiii devine un contract extern legal valabil.
Prin folosirea ofertei i comenzii se faciliteaz realizarea contractului extern; att oferta ct i
comanda conin toate elementele necesare stabilirii clare a condiiilor comerciale, cum sunt:
- descrierea mrfii;
- cantitatea;
- preul;
- condiia de livrare;
- termenul de livrare;
- alte condiii specifice.
2) ncheierea unui contract extern efectiv ce are la baz negocierea tuturor dorinelor prilor
contractante referitoare la marfa tranzacionat i n care obligaiile prilor sunt precis stabilite.
Clauzele contractuale exprim clar i exact dorinele prilor i cuprind clauze generale ct i clauze
specifice, n funcie de dorinele specifice ale partenerilor.
Clauze generale.
Condiiile de livrare. Acestea stabilesc locul i momentul n care marfa trece de la vnztor la
cumprtor, ca drept de proprietate i ca posesiune fizic. Odat cu realizarea acestui transfer are loc i
transferul cheltuielilor i riscurilor pe care le implic transportul i livrarea.
Condiiile de livrare se specific fie n contract fie prin referire la una din culegerile de reguli
internaionale , ex. INCOTERMS.

127

Regulile INCOTERMS nu specific momentul transferului dreptului de proprietate asupra mrfii,
aspect care trebuie specificat separate n contract sub una din modalitile urmtoare:
- n momentul semnrii contractului;
- n momentul trecerii fizice a mrfii n posesia cumprtorului;
- n momentul achitrii mrfii integral.
Data livrrii poate fi specificat expres n contract sau determinabil n funcie de anumite
evenimente: sosirea navei, primirea avansului, primirea acreditivului n banc, etc.
Modalitatea de livrare se refer la specificarea cantitii livrate ntr-un transport, respectiv livrarea
total sau parial(n trane).
Condiia de livrare influeneaz n mod direct preul unei mrfi plecnd de la preul minim de baz,
n cazul n care vnztorul livreaz marfa la poarta fabricii pn la preul maxim. Acesta include
transportul extern i intern, taxele vamale i asigurarea mrfii, atunci cnd cumprtorul primete marfa
n propriul depozit.
Preul este un element de baz al contractului i reprezint contravaloarea mrfii livrate de ctre
furnizor i totodat obligaia cumprtorului de plat ctre furnizor. Condiiile preului sunt:
- preul trebuie stabilit n bani;
- preul s fie determinat (se precizeaz exact suma de bani) sau determinabil (n contract se prevd
anumite elemente cu ajutorul crora se va stabili n viitor cuantumul preului);
- preul s fie real (s existe efectiv i s se plteasc de ctre cumprtor).
n contract se vor meniona att preul unitar ct i preul total.
Condiiile de plat se refer la mijloacele, instrumentele i modalitile de plat.
Mijloacele de plat sunt devizele prin care se va efectua plata mrfii. Devizele reprezint pe lng
valute (monede naionale liber convertibile) i efecte comerciale (titluri de valoare) cum ar fi cambia,
biletul la ordin, cecul, obligaiuni, monede de cont (DST drepturi speciale de tragere sau ECU
moneda de cont european).
Instrumentele de plat sunt titluri de valoare provenite din raporturile de credit ce pot fi utilizate
fie pentru procurarea de fonduri prin scontarea acestora, fir prin acoperirea unor datorii comerciale:
- titluri de valoare ce confer dreptul de tranzacionare de mrfuri (cambia, cecul, biletul la ordin);
- titluri de valoare ce confer dreptul de proprietate asupra mrfii depozitate (warantul, recipisa,
conosamentul);
- titluri de valoare ce confer drepturi complexe (obligaiuni i aciuni).
Modalitile de plat sunt mecanisme de plat dintre care cele mai uzitate sunt acreditivul
documentar i scrisoarea de garanie bancar.

128

Expediie i transport. n conformitate cu condiia de livrare stabilit, vnztorul sau cumprtorul
trebuie s organizeze transportul internaional. n acest sens fie va transporta marfa cu mijloace proprii,
fie va angaja un cru (firm specializat de transporturi i expediii).
Regulile INCOTERMS denumesc i codific standard, prin 3 litere, fiecare condiie de livrare,
pornind de la condiia de livrare ce presupune cheltuieli i riscuri minime pentru vnztor, pn la cea
care prevede c acesta va suporta majoritatea cheltuielilor i riscurilor.
n funcie de tipul de transport ales, rutier sau maritim, contractul de transport va fi reprezentat de
CMR (scrisoarea de trsur rutier) sau conosament pentru transportul maritim.
CMR ul constituie dovada material a condiiilor de ncheiere a contractului de transport n
traficul rutier internaional de mrfuri, precum i dovada primirii mrfurilor de ctre transportator.
Documentele nsoitoare ale unui transport rutier. Expedierea camioanelor n traficul internaional
presupine ndeplinirea formalitilor vamale legate de exportul importul mrfurilor i a altor
formaliti . Pentru aceasta, convenia CMR stabilete obligaia expeditorului de a anexa la scrisoarea de
trsur CMR documentele necesare privind marfa:
- factura extern, care s conin descrierea mrfii, preul;
- lista specificativ (numr de colete, greutate net, greutate brut);
- certificatul de origine (ex. EUR 1);
- certificatul de sntate (dup caz);
- autorizaia/licena de export/import (dup caz).
Transportatorul rutier trebuie s dein documentele autovehiculului care efectueaz transportul
internaional:
- certificatul de nmatriculare;
- foaia de parcurs;
- carnetul TIR;
- autorizaia de transport internaional, care se emite, de regul, de Ministerul Transporturilor din fiecare
ar de tranzit/ destinaie, n baza acordurilor bilaterale;
- tripticul sau CDD - carnetul de trecere prin punctele vamale eliberat de ACR;
- certificatul de agreare atest c autovehiculul corespunde condiiilor tehnice i vamale pentru
transportul internaional de mrfuri sub sigiliul vamal;
- polia de asigurare dovada asigurrii pentru rspundere civil;
- cartea verde (care nu este valabil pentru toate rile) reprezint asigurarea pentru riscurile ce pot
aprea pe parcursul altor ri;
- certificatul de atestare ATP atest c autovehiculul corespunde pentru transportul mrfurilor
perisabile;

129

- diagramele de tahograf arat numarul de km parcuri, timpul zilnic de staionare, vitezele realizate n
parcurs.
A treia categorie de documente sunt cele privitoare la conductorii auto:
- paaportul;
- permisul de (conducere internaional);
- certificatul internaional de vaccinare emis de Centrul antiepidermic;
- carnetul de eviden vamal, emis de Direcia General a Vmilor, n care oferul menioneaz valuta
cheltuit i cea cu care intr n ar.
Modalitatea de transport rutier s-a dovedit eficient pentru asigurarea lanului door to door ntr-
un timp relative scurt. Nu acelai lucru se poate afirma i despre preul transportului rutier, acesta
meninndu-se la un nivel ridicat.
Conosamentul reprezint documentul care face dovada unui contract de transport pe mare i const
n preluarea sau ncrcarea mrfurilor de ctre cru pe nav, precum i obligaia acestuia de a livra
mrfurile contra prezentrii documentului.
Funciile pe care le realizeaz conosamentul sunt:
- poli de ncrcare semnat de armator (sau de un reprezentant legal al acestuia);
- o dovad a contractului de transport maritim el face practic dovada prelucrrii mrfii la transport;
- titlu de proprietate asupra mrfii, simpla posesie a conosamentului d dreptul de posesiune asupra
mrfii, respectiv de a o vinde sau de a o pune n gaj (prin andosare) fr ca marfa s fie efectiv
prezentat noului posesor (cumprtor), acestuia fiindu-i suficient s se prezinte n portul de descrcare
cu conosamentul astfel obinut pentru a intra n posesia mrfii respective.
Navlul (freight) reprezint preul transportului pe care navlositorul l pltete armatorului pentru
deplasarea mrfurilor, cu maxim diligen (timpul cel mai scurt, ruta optim pstrnd integritatea
cantitativ i calitativ a mrfii) de la un port de ncrcare la cel de descrcare.
La sosirea mrfii n ar, transportul trebuie dirijat ctre un birou vamal pentru ndeplinirea
formalitilor vamale de interior.
n cazul transportului rutier, oferul se va prezenta n vama aleas de importator, la comisionarul
vamal care poate fi specificat pe CMR la cererea importatorului.
Vama. Comisionarul vamal.
Prin vmuire se nelege, n conformitate cu legea 141/1997 privind Codul Vamal Romn,
ansamblul tuturor operaiunilor efectuate de ctre autoritatea vamal ncepnd cu operaiunea de
poziionare a mrfii, mijlocului de transport i a oricror alte bunuri i pn la acordarea liberului de
vam.

130

Comisionarul n vam este persoana juridic romn, constituit conform legii, care ndeplinete,
n numele i pentru tere persoane, declararea n detaliu a mrfurilor pentru import, export i transit,
depozitarea i alte operaiuni vamale, precum i prezentarea mrfurilor declarate la controlul vamal i
achitarea la vam a drepturilor de import i export.
Comisionarul vamal rspunde solidar cu titularul operaiunii de vmuire pentru diferenele n
minus constatate la controlul ulterior, precum i pentru penalitile rezultate din aceste operaiuni cu
excepia cazului cnd acestea sunt provocate exclusiv din vina titularului.
Comisionarul vamal stabilete raporturi juridice directe cu autoritatea vamal pentru ansamblul
operaiunilor pe care le efectueaz i rspunde de respectarea reglementrilor vamale.
Comisionarul va verifica actele necesare vmuirii i le va pregti:
- va nregistra carnetul TIR;
- va ntocmi draftul i declaraia vamal (documentul care atest intrarea mrfii n ar).
Declaraia vamal va fi depus n vam cu restul de documente, pentru controlul documentar.
Documentele care nsoesc declaraia vamal sunt urmtoarele:
- documentul de transport al mrfurilor;
- factura n original, ori un alt document pe baza cruia se declar valoarea n vam a mrfurilor;
- declaraia de valoare n vam;
- documentele necesare aplicrii unui regim tarifar preferenial sau altor msuri derogatorii la regimul
tarifar de baz;
- orice alt document necesar aplicrii dispoziiilor prevzute cu normele legale specifice care
reglementeaz importul mrfurilor declarate;
- codul unic de nregistrare al titularului.
n acelai timp se calculeaz i taxele vamale n funcie de valoarea de pe factura mrfii i a
taxelor de transport i alte cheltuieli n legtur cu marfa, dac este cazul. Datoria vamal (taxe vamale,
comision vamal, TVA, accize dup caz) se achit nainte de acordarea liberului de vam, n cazul
regimurilor vamale definitive.
Controlul documentar const n verificarea:
- corectitudinii completrii declaraiei vamale n detaliu;
- existenei documentelor anexate la declaraia vamal n detaliu potrivit regimului vamal solicitat;
- concordanei dintre datele nscrise n declaraia vamal n detaliu i cele dintre documentele anexate;
- verificarea formal a documentelor anexate.
Dup controlul documentar are loc controlul fizic al mrfurilor. Conform legii, acesta are drept
scop prevenirea nclcrii reglementrilor vamale i stricta respectare a condiiilor i termenelor legale
precum i descoperirea fraudelor vamale.

131

Controlul vamal fizic al mrfurilor se efectueaz astfel:
- mrfurile de mas se controleaz prin observare sau prin sondare, pe mijloacele de transport pe care se
afl, pe rampe sau cheiuri, ori pe platformele din terminalele de operare a containerelor;
- mrfurile ambalate n colete se controleaz, prin sondaj, pe mijloacele de transport pe care se afl.
Cnd nu exist condiii pentru acest fapt, organelle vamale pot cere descrcarea mrfurilor;
- mrfurile ambalate n colete care se afl n magazii, pe rampe sau cheiuri ori pe platformele din
terminalele de manipulare a containerelor se controleaz, prin sondaj, pe fiecare partid de marf;
- mrfurile transportate prin conducte, precum i curentul electric se controleaz din punct de vedere al
cantitii, prin citirea contoarelor instalate.
Controlul fizic al mrfurilor se efectueaz numai pe baz de documente, cnd nu sunt indicii de
fraud.
Autoritatea vamal consemneaz pe declaraia vamal modalitatea de control, rezultatul acestuia i
menioneaz numrul i mrcile de identificare a coletelor deschise pentru control.
Dac totul este n regul, vameul va acorda liberal de vam. Pentru aceasta, autoritatea vamal
verific dac:
- felul mrfurilor constatate la controlul vamal corespunde cu cel nscris n declaraia vamal;
- cantitatea mrfurilor nscris n documentele de transport i n facturi corespunde cu cea din declaraia
vamal;
- numrul i valabilitatea licenei nscrise n declaraia vamal, corespunde cu datele din licen, atunci
cnd normele legale prevd existena unei licene.
Pe lng verificrile de mai sus, la importul de mrfuri se mai verific i clasificarea tarifar, taxa
vamal, valoarea n vam i atunci cnd este cazul, originea mrfurilor, cuantumul drepturilor de import,
felul, numrul i data instrumentului de plat.
Liberul de vam se acord n scris, dac sunt ndeplinite condiiile i dac sunt efectuate
formalitile de vmuire i numai dup prezentarea documentelor legale care atest efectuarea plii
datoriei vamale.
Pn la apariia n extrasul de cont al biroului vamal al sumelor ncasate, liberul de vam este
revocabil.
Dup acordarea liberului de vam, importatorul poate intra n posesia mrfii. Camionul va merge
la locul de descrcare (depozitul importatorului) i se va face recepia mrfii.
Documentele, la final, vor fi repartizate astfel:
- la ofer CMR tampilat de importator, carnet TIR;
- la vam draft, factura extern, copie CMR, certificate EUR 1, specificaia mrfii (packing list);

132

- la importator declaraia vamal, factura extern, specificaia mrfii (packing list), CMR, copie
certificate de origine sau EUR 1, list documente ataate.
n cazul efecturii transportului pe cale maritim, containerele vor fi descrcate la sosirea n portul
de destinaie, n vam va fi depus manifestul vasului, care conine datele referitoare la fiecare
ncrctur, dup care importatorul va putea porni procedurile de vmuire i intrare n posesia mrfii,
prin prezentarea conosamentului i a actelor referitoare la marf.
n cazul vmuirii definitive n portul de destinaie se urmrete procedura menionat mai sus,
pentru transportul rutier. Dac, din motive de logistic, vmuirea definitiv se dorete a fi fcut n
localitate, atunci se poate realiza un tranzit vamal.
Pe teritoriul Romniei se aplic procedura de transit comun T1, mrfurilor nevmuite la intrarea n
ar i mrfurilor vmuite la export n interiorul rii, oricare ar fi natura i originea mrfurilor.
n acest caz, biroul de plecare este biroul vamal unde ncepe operaiunea de tranzit prin plasarea
mrfurilor n regim de tranzit comun; biroul de destinaie reprezentnd biroul vamal unde mrfurile
plasate n regim de tranzit comun trebuie prezentate n vederea ncheierii regimului.
Tranzitul comun se poate realiza, ca mijloc de transport, pe cale rutier sau pe calea ferat. n
tranzit comun, mrfurile sau mijloacele de transport circul sub sigilii vamale, care se aplic la ui,
ferestre, sau alte sisteme de nchidere a mijloacelor de transport.
La biroul de plecare se va ntocmi o declaraie vamal de tranzit. Taxele vamale i alte drepturi de
import aplicabile mrfurilor sunt temporar suspendate atunci cnd mrfurile sunt plasate n regim de
tranzit.
Pentru mrfurile transportate pe mijloacele de transport rutier exist obligaia de a oferi autoritii
vamale o garanie care trebuie s asigure ncasarea taxelor vamale i a altor drepturi de import, n
cazurile n care operaiunea este de tranzit comun.
Cnd mrfurile ajung la biroul de destinaie, acestea vor fi supuse procedurilor de vmuire
prezentate anterior.
Operaiunea de tranzit se consider ncheiat cnd un exemplar al declaraiei de tranzit este
retrimis la biroul de plecare emitent al tranzitului, pentru ncheiere.

9.6. Strategia activitii de desfacere vnzare a produselor

Stabilirea strategiei n domeniul desfacerii este o aciune care necesit un volum mare de
informaii care se actualizeaz la intervale scurte de timp datorit frecventelor mutaii care se
nregistreaz n oferta productorilor, n cerinele pieei de produse i servicii.

133

n domeniul desfacerii, o strategie bun este acea care are n vedere toate activitile componente
ale managementului desfacerii:
213

- prospectarea pieei n vederea identificrii cererilor viitorilor cumprtori utilizatori;
- organizarea activitii de servire vnzare, livrare expediere a produselor;
- analiza previziunilor n vnzri;
- informarea viitorilor utilizatori asupra produselor i serviciilor care se pot oferi pentru comercializarea
direct sau prin intermediari (emiterea de oferte pentru vnzare, publicitate, etc.);
- stabilirea i ntocmirea portofoliului de comenzi i ncheierea de contracte economice;
- organizarea i modernizarea reelelor de distribuie i de service;
- urmrirea comportamentului produselor la utilizatori, etc..

9.6.1. Vnzrile de produse. Elemente caracteristice

Vnzarea produselor reprezint actul prin care se asigur valorificarea rezultatelor produciei.
214

De fapt, se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde, respectiv de a-i recupera cheltuielile
fcute cu fabricaia i pregtirea produsului pentru vnzare i obinerea unui profit.A vinde nseamn
astzi o art.
DE REINUT!
Modaliti (ci) de vnzare a produselor:
- comand anticipat ferm, precedat sau nu de onorarea imediat a acesteia;
- contract comercial ncheiat la cererea clientului;
- cerere neprogramat, dar previzibil, din magazinele i depozitele proprii sau ale reelei
comerciale publice.
Modalitatea prin care se vnd produsele este in funcie de:
- sfera de utilitate;
- natura produselor;
- cile de distribuie utilizate;
- caracteristicile i potenialul de cumprare al clienilor;
- modalitile practicate de productor furnizor pentru desfacerea produselor sale.

213
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 283
214
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 284.


134

Un rol definitoriu n extinderea vnzrilor n economia de pia, indiferent de calea prin care se
asigur vnzarea produselor, revine aciunii de promovare, a celei de informare a viitorilor utilizatori
despre caracteristicile produselor, a condiiilor de execuie i de desfacere, etc.
215
Astfel, firmele care
produc produse similare i se vnd unui numr mare de clieni, i programeaz producia anticipnd
comenzile de vnzri (ex. industria productoare de aparate tv i radio, produse electrice, etc.).
Cererea fiind previzionat, se asigur condiii pentru:
- servirea mai bun a clienilor;
- reducerea ciclului ntre primirea comenzii i livrarea produselor.
La baza programrii lansrii n fabricaie a produselor, stau previziunile cantitative, ealonate n
timp, ale vnzrilor precizate n programe speciale elaborate pe clieni. n vederea programrii
produciei, se va ncepe cu compararea cererilor estimate pentru vnzri, cu stocul existent i cel estimat
a fi disponibil.
Urmtoarea aciune important , const n stabilirea raportului ntre volumul produciei de fabricat
ealonat i nivelul stocurilor de produse finite care urmeaz a fi asigurat. La formarea stocurilor pentru
desfacere, produsele trebuie s suporte (pn la vnzarea ctre clieni), o serie de operaii prin care se
aduc n starea care s fac posibil utilizarea lor de ctre consumatori.

9.6.2. Vnzrile complexe

Vnzrile de produse, nsoite de serviciile care le sunt specifice, sunt considerate de natur
complex.
216

Sfera de cuprindere a serviciilor (care contribuie la conceperea, producerea i utilizarea
produselor) se prezint astfel:
- servicii care ajut la conceperea i fabricaia produselor industriale (engineering-ul, consulting-ul
informating-ul, tehnologii i procedee de fabricaie, know how, cesionarea de licene, etc.);
- servicii care contribuie la comercializarea produselor (franchising-ul, leasing-ul, serviciile de
asigurare, factoring-ul, logistica de marketing, etc.);
- servicii n vederea valorificrii produselor, care se realizeaz n cursul utilizrii acestora, pn la
scoaterea din uz (asistena tehnico economic n timpul comercializrii, transportului, reviziile, punerii
n funciune, garania, reparaiile curente i capitale etc.). Aceste servicii, n funcie de client pot fi: de
producie i de consum.

215
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 360.
216
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 286.

135

Se mai includ n categoria serviciilor i cele care au n vedere:
- recrutarea, formarea i pregtirea personalului pentru producie i celelalte domenii de activitate;
- asistena n domeniul organizrii, conducerii produciei i activitii de desfacere.
ATENIE!
Vnzrile complexe o form special de desfacere a produselor compus din ansamblul
de livrri de produse i servicii aferente ntre care se creeaz legturi de antrenare,
intercondiionare, interdependen coordonate sau efectuate de un singur furnizor n beneficiul
unui singur utilizator.
217

Serviciile, n vnzrile complexe, reprezint componenta antrenant n penetrarea i extinderea
desfacerilor pe pieele intern i extern.
218
Funciile serviciilor se definesc astfel:
- de antrenare a produsului fizic - acesta ndeplinete rolul de element motor fa de serviciile
comerciale, cele de dup vnzare i de pregtire a personalului care i va desfura activitatea n cadrul
sectoarelor respective;
- de antrenare a serviciilor de producie - se transmite direct asupra produselor fizice i serviciilor de
pregtire a forei de munc executant n viitor a produsului i a celorlalte activiti;
- de sporire a volumului i eficienei vnzrilor, modernizarea structurii acestora. Aceasta difer de la
produs la produs, cu ct acesta este mai complex. Un numr tot mai mare de produse complexe, valoarea
pieselor de schimb, ansamblurilor i subansamblelor, devanseaz pe cea a produsului fizic;
- de antrenare revine i serviciilor de pregtire a forei de munc - acestea reprezentnd un factor
determinant fa de toate celelalte categorii de servicii (de producie, de comercializare, a celor dup
vnzare) ca i fa de produsele fizice;
- de retroinformare - exercitat de reelele service de pe pieele ocupate sau segmentele acestora. Cine i
desfoar activitatea n cadrul acestor reele pot culege informaii de natur economic i tehnic, cu
privire la modificrile intervenite n mediul socio economic;
- de promovare a produselor - creterea gradului de complexitate a produselor, ridicarea nivelului tehnic
al acestora au determinat nfiinarea i organizarea unor reele extinse de service, fr de care, produsele
fizice respective nu pot deveni utilizabile sau sunt doar parial folosite (datorit cunotinelor tehnice
limitate ale anumitor categorii de utilizatori);
- de stabilizare i permanentizare a relaiilor cu clienii, prin care se asigur stabilitatea n timp a
activitii, planificarea i programarea cu un grad mare de certitudine a produciei, a comercializrii pe
termen scurt, mediu i lung.
219


217
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 287.
218
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 362.

136

9.6.3. Vnzarea produselor finite

Procesul operativ de livrare vnzare (component a activitii de desfacere a produselor finite).
Prin acest proces se asigur transferul ca atare al produselor finite de la productor la destinatarii
acestora
220
i presupune parcurgerea unui numr relativ mare de operaiuni specifice i anume:
- eliberarea de ctre seciile de fabricaie a produselor finite;
- primirea, recepionarea produselor finite;
- nscrierea n eviden i trecerea n gestiune;
- depozitarea, conservarea, marcarea, etichetarea, ambalarea, etc.;
- formarea stocurilor de produse finite (scriptic i faptic);
- eliberarea dispoziiilor de livrare pe clieni;
- formarea loturilor de livrare (pe ci de distribuie);
- organizarea expediiei produselor finite;
- livrarea produselor finite la clieni..
Prin efectuarea acestor operaiuni, se asigur onorarea cererilor i ncasarea contravalorii
produselor livrate la preurile de vnzare stabilite n urma negocierilor. Aceast activitate presupune:
- formarea loturilor complete i complexe, unitare pentru livrare;
- operaiuni de pregtire a produselor pentru livrare;
- ntocmirea documentelor de expediie;
- derularea propriu zis a aciunii, etc.
Acest proces pentru a se desfura n bune condiiuni, necesit cunoaterea cerinelor clienilor,
consemnate n comenzi i contracte (tipul de produs, sortiment, termenele de livrare, calitate, cantitate,
etc.).
Pentru aceasta se elaboreaz un fiier al tuturor clienilor reali, n care sunt menionate toate
elementele specifice pentru fiecare, ntocmindu-se astfel cartele pentru clieni. n acelai timp, se
ntocmete i un fiier al produselor cu toate caracteristicile specifice i n care se va evidenia fia de
prezentare a fiecruia.
Pe baza fiierelor pe clieni i produse se elaboreaz programele de livrare detaliate i cele de
lansare n fabricaie a produselor solicitate. Programele de livrare vnzri vor cuprinde cantitile
comandate, contractate i cu vnzare probabil, indicndu-se i cadenele lunare, decadale sau

219
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 290.
220
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 379.

137

sptmnale de distribuie.
221
Programele de livrare vnzri se elaboreaz pe sortimente, tipuri sau
variante constructive de produse, pe canale de distribuie, destinatari. Astfel de programe stau la baza
elaborrii celor de fabricaie, n funcie de care (n amonte), se ntocmesc programele de aprovizionare
alimentare a produciei cu resursele materiale necesare.
Programele operative de desfacere pe destinatari stau la baza urmririi modului de ndeplinire a
obligaiilor de livrare desfacere stabilite, i se elaboreaz pe baza:
- estimrilor privind vnzrile suplimentare ctre clienii poteniali;
- contractelor comerciale ncheiate anterior;
- comenzilor emise de clieni i acceptate de productor furnizor.
n derularea activitii de desfacere, o atenie special se acord operaiei de recepie final
cantitativ i calitativ, care se realizeaz naintea livrrii produselor ctre clieni.
222
n recepia
calitativ, superficialitatea va determina:
- imobilizri neraionale de produse finite;
- respingerea produselor de ctre clieni;
- cheltuieli neeconomice i suplimentare pentru recondiionarea, depozitarea pe o perioad de timp
mai lung a acestora;
- blocarea fondurilor financiare i a spaiilor de depozitare, etc.
Organizarea livrrilor de produse este o alt aciune de o semnificaie economic important.
Produsele finite se pot livra:
1. - din secii i ateliere de fabricaie, prin dou modaliti:
- expediere se organizeaz de ctre productorii care asigur:
- nchirierea mijloacelor de transport;
- ncrcarea produselor finite;
- ntocmirea formalitilor de expediie transport;
- predarea ctre unitatea de transport a produselor;
- depunerea documentaiei corespunztoare la banc.
- eliberare se practic n toate cazurile n toate cazurile n care:
- preluarea i transportul produselor finite se asigur de ctre clieni (sarcina furnizorului const n
eliberarea din depozit a produselor finite n momentul solicitrii acestora de ctre clieni);
- destinatarii acestora se afl n aceeai localitate cu furnizorul sau se prezint din proprie iniiativ la
sediul acestuia.

221
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2004, pg. 382.
222
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a revizuit, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, pg. 308.

138

2. - din depozitele centrale de desfacere.
Dup felul n care este organizat activitatea operativ de desfacere
223
depinde n mare msur de:
- mrirea portofoliului de clieni;
- conlucrarea mai eficient cu ei;
- fidelitatea clienilor;
- dezvoltarea activitii viitoare a ntreprinderii productoare, sporirea eficienei economice a acesteia.


Tema de control a unitii de nvare nr. 8

1. Aprovizionarea pe baz de contract sau comand.
2. Analiza pieei de furnizare.
3. Principii n elaborarea strategiilor de aprovizionarea material.
4. Contractarea efectiv se realizeaz n practica internaional prin dou modaliti. Prezentai
aceste modaliti de contractare.
5. n domeniul desfacerii, o strategie bun este acea care are n vedere toate activitile
componente ale managementului desfacerii. Care sunt aceste activiti?


Test de autoevaluare nr. 8

1. Aprovizionarea de la un furnizor unic. Avantaje ale acestei forme de aprovizionare sunt:
1) se pot obine reduceri de pre sau a cheltuielilor de aprovizionare;
2) existenei unor relaii anterioare eficiente;
3) evitarea posibilitilor ncetrii totale a aprovizionrilor n condiiile apariiei unor situaii deosebite ;
4) furnizorul ofer un nivel de calitate, pre i service deosebit;
5) produse care se caracterizeaz printr-un nivel calitativ deosebit.
a) 1,2,3,4; b) 2,3,4,5; c) 1,2,4,5; d) 1,3,4,5; e) 1,2,3,5.



223
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed. Economic, Bucureti, 1996,
pg. 309.


139

2. De pe poziia de cumprtor, piaa n amonte (prin oferta de resurse materiale,
echipamente tehnice, etc.) se poate caracteriza prin:
1) scderea numrului de ofertani;
2) apariia fenomenului de penurie la anumite resurse de baz;
3) stabilitatea/fluctuaia preurilor;
4) creterea numrului de ofertani;
5) apariia de noi furnizori, dispariia unei pri dintre acetia, chiar i a unora deja existeni
(insolvabilitate).
a) 1,2,4,5; b) 1,3,4,5; c) 1,2,3,4; d) 2,3,4,5; e) 1,2,3,5.

3. Principii n elaborarea strategiilor de aprovizionarea material sunt:
1) identificarea, analiza raportului de putere dintre viitorii ageni economici de cooperare;
2) conservarea (raional) resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitrii stocrii;
3) utilizarea activitilor de contramarketing;
4) identificarea lanurilor creatoare de pre (canalelor de distribuie);
5) stabilirea influenei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor.
a) 1,3,4,5; b) 1,2,4,5; c) 2,3,4,5; d) 1,2,3,5; e) 1,2,3,4.


Bibliografia specific unitii de nvare nr. 9

Butnaru Ana Transporturi i asigurri internaionale de mrfuri, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2002.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed.
Economic, Bucureti, 1996.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a
revizuit, Ed. Economic, Bucureti, 2001.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed.
Economic, Bucureti, 2004.
Stanciu D. Crpenaru Drept comercial romn, Editura All Beck, Bucureti, 1998.
Toma Georgescu Managementul Afacerilor Studii de caz. Aplicaii practice. Teste gril., Editura
Sylvy, 2001.


140

BIBLIOGRAFIA SPECIFIC NTREGULUI SUPORT DE CURS


Adina Luca coord. Cercetare Implicaii ale dimensiunilor culturale rezultatele studiului din 2005
pentru Romnia, INTERACT, aprilie 2005.
Adriana Chiriacescu Comunicarea n procesul de negociere i formarea negociatorului de afaceri, Ed.
A.S.E., Bucureti, 1999.
Barelier A., Dupoin J., Duphil F. Exporter pratique du commerce international (14e edition), Les
Editions Foucher, Paris, 2003.
Berne Eric Jocuri pentru aduli, Ed. Amaltea, Bucureti, 2002.
Bill Scott Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998.
Butnaru Ana Transporturi i asigurri internaionale de mrfuri, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2002.
Claudiu Coman Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureti, 2007.
Constana Chiiba Management i negociere n afaceri internaionale. Note de curs., Bucureti, 2004.
Curry, Jeffery, Edmund Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000.
Dan Anghel Constantinescu Management Comparat, Ed. Semne, Bucureti, 1999.
Dorel Mihai Paraschiv, Ctlin Ploae Afaceri Internaionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constana,
2005.
George H. Ross Negocieri n stilul lui Donald Trump tactici i strategii pentru a ctiga n orice
tranzacie, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Ed.
Economic, Bucureti, 1996.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii) ediia a II-a
revizuit, Ed. Economic, Bucureti, 2001.
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii ediia a III-a, Ed.
Economic, Bucureti, 2004.
Gheorghe Caraiani, Toma Georgescu Negocierea intercultural n tranzaciile comerciale
internaionale, Universul Juridic, Bucureti, 2006.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea Negocierea n afacerile internaionale strategii, tactici, uzane
diplomatice i de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureti, 2010.
Guy Cabana Cele zece secrete ale negociatorului eficient, Ed. Niculescu, Bucureti, 2005.
Hassan Souni Manipularea n negocieri., Ed. Antet, Bucureti, 1998.

141

Herb Cohen Orice se poate negocia, Ed. Coloseum, Bucureti, 1995.
Hughes P., Sheehan B. Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices from
One Culture to Another , in Business and Contemporary World 5, 1993.
Ioan Popa Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006.
Ioan Popa Tranzacii de comer exterior, Ed. Economic, 2002.
Ioan Popa, Radu Filip Management internaional, Ed. Editura Economic, 1999.
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson Negocierea de gheril, Ed. Business Tech
International Press, 2004.
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998.
Laureniu Popper, Constantin Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureti,
2000.
Lewicki Roy J., Saunders David M., Barry Bruce Negotiation, 5
th
edition, McGraw Hill, London,
2006.
Liliana Gherman Negocierea n afacerile economice internaionale., Ed. Independena Economic,
Brila.
Marie Helene Westphalen Comunicarea extern a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureti, 2008.
Maubert J.F. Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991.
Moran R.T., Stripp W.G. Successful International Business Negotiations, Gulf Publishing Company,
Houston, 1991.
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei vol. 1, Managementul general al organizaiei, Ed. Economic,
2003.
Pasco C., Prevet O. Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994.
Rodica M. Cndea, Dan Cndea Comunicarea managerial concepte, deprinderi, strategie., Ed.
Expert, Bucureti, 1996.
Scott Bill Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996.
Stanciu D. Crpenaru Drept comercial romn, Editura All Beck, Bucureti, 1998.
tefan Prutianu Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998.
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afacari vol. II, Ed. Polirom, Iai, 2000.
tefan Prutianu Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008.
Tiberiu Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiei ediia I, Ed. Holding
Reporter, 1995.
Thierry Libaert Comunicarea de criz, Ed. C.H.Beck, Bucureti, 2008.
Thuysbaert P. Lart de la diplomatic multilaterale, Ed. Vander, Bruxelles, 1991.

142

Toma Georgescu Managementul Afacerilor Studii de caz. Aplicaii practice. Teste gril., Editura
Sylvy, 2001.
Toma Georgescu Negocierea Afacerilor, Ed. Porto Franco, Galai, 1992.
Toma Georgescu Tehnici de comer exterior, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997.
Toma Georgescu, Gh. Caraiani Managementul negocierii afacerilor.Uzane.Protocol., Ed. Lumina
Lex, Bucureti.
Weiss S.E. Negotiating with Romans (part I and II), in Sloan Management Review, nr. 35, 1994.
www.geert-hofstede.com.
Zeno utac, Claudiu Ignat Ghid de negociere., Ed. Universitar, Bucureti, 2010.































143



REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Unitate de
nvare

ntrebarea nr. 1

ntrebarea nr. 2

ntrebarea nr. 3
6 d a b
7 c d b
8 a b c
9 c d a
- - - -
















NOTIELE CURSANTULUI


_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

144

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

145

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

146

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________