Sunteți pe pagina 1din 50

CUPRINS

INTRODUCERE......1 CAPITOLUL I.. 4 NEGOCIEREA COMERCIAL INTERNAIONAL.. 4 1.1 Definiie, caracteristici... 4 CAPITOLUL II 9 DIFERENE I AFINITI CULTURALE... 9 CAPITOLUL III 14 STILURI DE NEGOCIERE PE PLAN MONDIAL 14 3.1 Stilul de negociere American. 14 3.2 Stilul de negociere Asiatic.. 17 3.2.1 Coreenii 18 3.2.2 Chinezii.... 19 3.2.3 Japonezii.. 22 3.3 Stilul de negociere al rilor din Orientul Mijlociu. 25 3.4 Stilul de negociere Rus.... 27 3.5 Stilul de negociere Indian... 28 3.6 Stilul de negociere Englez.. 30 3.7 Stilul de negociere Francez.... 31 3.8 Stilul de negociere German 32 Capitolul IV............................................................................................................................. 33 STUDII DE CAZ.................................................................................................................... 33 4.1 Enron n India..... 33 4.2 Negocierile cu chinezii 43 CONCLUZII 46 BIBLIOGRAFIE 48

Introducere
Negocierea este o component important a realitii, ea face parte din viaa noastr. Negociem zilnic i peste tot, situndu-ne pe diverse poziii. Negociem cu poliistul care vrea s ne dea amend, cu proprietarul care furnizeaz serviciile eseniale sau vrea s ne mreasc chiria, preul unui produs sau al unui serviciu i cu agentul de vnzri care vrea s ne conving c produsul lui este cel mai bun cnd nu e chiar aa. Din acest motiv situaiile de negociere sunt de o varietate extraordinar, se ntlnesc diverse roluri, statusuri, culturi, cunotine, motivaii, scopuri i dorine diferite, i toate acestea ntr-un amalgam care se schimb de la o zi la alta, de la un caz la altul. De foarte mult timp s-a manifestat un interes deosebit in ceea ce privete negocierea comercial internaional cu toate c frecvena acesteia a crescut rapid n ultimii 20 de ani. Oamenii cltoresc mai mult i mai departe de cas n zilele noastre i afacerile sunt internaionalizate. Pe masur ce crete proporia comerului extern fa de cel intern, crete i frecvena negocierilor de afaceri ntre oameni care provin din ri i culturi diferite. Eecul n negociere poate anula o planificare iniial atent, afacerile n afara granielor n general pun mai mult presiune pe negociatorii participani, datorit diferenelor culturale care apar. Atunci cnd doi oameni comunic, rar se ntmpl ca ei s vorbeasc despre acelai lucru deoarece fiecare persoan percepe diferit, aceast percepie fiind influenat de factori culturali i nu numai. De aceea, atunci cnd particip la o negociere comercial internaional negociatorii trebuie s fie foarte bine pregtii, pentru a putea anticipa aceste diferene culturale care apar, i pentru a reaciona n concordan. Lucrarea de fa este structurat n cinci capitole n care voi ncerca s prezint pe rnd diferenele culturale care apar la nivelul diferitelor state ale lumii. Primul capitol asigur fundamentul nelegerii ntregii lucrri, deorece conine diferenele care apar ntre negocierea comercial i negocierea comercial internaional. Cel de-al doilea i cel de-al treilea capitol prezint diferenele ntre culturi la nivel naional. Cel de-al doilea capitol prezint teoriile lui J.M.Brett, cele trei dimensiuni descoperite empiric prin cercetri, acestea fiind: egalitarism - ierarhie, colectivism n raport cu individualism, comunicarea direct comunicarea indirect i implicaiile pe care acestea le au n procesul de negociere. Cel de-al treilea capitol prezint unele dintre cele mai importante stiluri de negociere ntlnite pe plan mondial printre ele fiind stilul american, cel japonez, cel ntlnit n rile din Orientul Mijlociu, stilurile europene de negociere, stilul indian i stilul rus. Cel de-al patrulea capitol include dou studii de caz aplicate unor negocieri comerciale internaionale. Primul dintre ele trateaz intrarea pe piaa indian a companiei Enron i pune accentul pe atmosfera pieei internaionale i pe comportamentul politic - n mod special, pe
2

dinamica i coexistena corporaiilor i a statului - regulamentul naional i impactul pe care l au ntreprinderile multinaionale asupra rilor n dezvoltare. Cel de-al doilea studiu de caz prezint negocierile dintre o firm american i oficialii chinezi. Aceste studii de caz prezint pe rnd dificultile pe care le-au avut cele dou firme atunci cnd au vrut s ptrund pe piee strine, att din punct de vedere cultural ct i din cauza reglementrilor ridicate ntlnite n unele ri slab dezvoltate la India. Ultimul capitol prezint concluziile lucrrii.

Capitolul I : Negocierea comercial internaional 1.1 Definiie i caracteristici Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care dou pri, fiecare cu obiectivele sale, discut mpreun pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare pe baza interesului comun.1 Negocierile ntre ageni economici sunt aciuni n care se confrunt cererea cu oferta n vederea ajungerii la o nelegere reciproc avantajoas, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-cumprare. n sens mai larg negocierile se refer la toate aciunile viznd ncheierea de contracte economice externe privind schimbul de mrfuri, prestaii de servicii, efectuarea de lucrri de investiii, schimburi valutare etc. Comparativ cu piaa intern, negocierile purtate cu partenerii strini se caracterizeaz printr-o mai mare complexitate, ntruct confruntarea cererii cu oferta pe piaa extern e mai complicat, determinat de o multitudine de factori cum ar fi uzanele internaionale, legislaiile naionale ale prilor care intr n negociere, nivelul preurilor interne, diversitatea cursurilor valutare, exigena mrit fa de nivelul tehnico-calitativ. Negocierea internaional ncorporeaz toate aspectele complice ale negocierilor interne, adugndu-se dimensiunea diversitii culturale. Ne vom referi la cultur ca la un set de valori i credine mprite de un grup de oameni. rile pot avea mai mult de o cultur aa cum o cultur poate depi graniele unei ri. Aspectul negocierii internaionale care este cel mai des studiat este reprezentat de cultur. Exist diferite interpretri asupra conceptului de cultur, cu toate acestea toate definiiile au dou aspecte n comun. Primul prezint cultura ca fiind un fenomen de grup, asta nseamn c un grup definit de oameni mparte aceleai valori i credine, avnd acelai comportament n societate, iar cel de-al doilea aspect se refer la faptul c aceste valori i credine sunt nvate i transmise mai departe altor oameni.2 Phatak i Habib (1996), doi profesori ai Universitii de Management i Afaceri din Philadelphia sugereaz faptul c exist dou contexte globale care au o influen asupra negocierilor internaionale spre deosebire de negocierile comerciale interne : mediul i contextul imediat. Contextul mediului include forele de mediu pe care niciunul dintre negociatori nu i poate schimba sau influena, aadar contextul de mediu este independent de aciunile negociatorilor. Cel de-al doilea context ns, include factori asupra crora negociatorii au un anumit control.

1 2

Cohen, Raymond (2000) Meaning, Interpretation and International Negotiation, Global Society, pag 317-335. tefan Boncu, Negocierea i medierea perspective psihologice, Editura Institutul European, Iai, 2006, pag 415.

I.

Contextul mediului

Salacuse (1988) a identificat ase factori care aparin mediului i care fac negocierea internaional mai interesant dect cea care are loc ntre persoane din aceeai ar: pluralismul politic i juridic, diversitatea cursurilor valutare de schimb, sisteme diferite de guvernare, instabilitatea, ideologiile diferite i cultura. Aceti factori pot constrnge companiile care acioneaz la nivel internaional, de aceea este important ca negociatorii s neleag efectele pe care le pot avea. Pluralismul politic i juridic. Companiile care i-au internaionalizat afacerile au de-a face cu diferite sisteme politice i juridice. Sistemul de taxe i impozite este diferit de la o ar la alta, codul muncii, standardele tehnologice care trebuie respectate, sistemele de drept variaz de la un stat la altul. De asemena sistemele politice pot influena mediul corporatist deoarece exist sisteme politice care au o implicare mai mare n economia de pia decat altele. Un exemplu aici ar fi cazul Uniunii Sovietice care nainte avea un sistem politic comunist care nu era deschis spre economia de pia. Diversitatea cursurilor valutare de schimb. Fluctuaia sistemului valutar este un factor foarte important care trebuie luat n considerare atunci cnd negociem ntr-o alt ar. Ce moned va fi stabilit pentru achitarea preului? Riscul este mai mare pentru negociatorii care trebuie s plteasc preul cu moneda celeilalte ri.3 Cu ct este mai instabil moneda, cu att este mai ridicat riscul pentru ambele pri implicate. Orice fluctuaie a monedei fie ea de cretere sau de descretere poate afecta semnificativ preul stabilit iniial de cele dou pri participante n procesul de negociere, n sensul c aceste fluctuaii pot produce unei pri pierderi mari de profit n timp ce cealalt parte va ctiga semnificativ doar datorit acestui aspect. De aceea este necesar ca aceste limite privind fluctuaiile valutare i moneda cu care se va efectua plata s fie clar stabilite. Sisteme de guvernare diferite. Modul n care guvernul intervine n economia de pia este diferit de la o ar la alta. Companiile n Statele Unite nu sunt supuse interveniei guvernamentale, deciziile fiind astfel luate liber de ctre negociatori, chiar dac unele industrii sunt mai controlate spre deosebire de altele ( sistemul de aprare, energia) n alte ri n special n cele fost comuniste i cele n curs de dezvoltare implicarea guvernului n mediul corporatist se face simit prin taxele mai ridicate, interdicii la import/export. Este posibil aadar ca n anumite ri s fie nevoie de acordul guvernamental pentru a semna anumite contracte, spre deosebire de altele unde guvernul nu se implic.

Jeswald W. Salacuse, "Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International Business Negotiations," Negotiation Journal, January 1988, pp. 5-13.

Instabilitatea. Instabilitatea poate lua mai multe forme, incluznd o lips a resurselor ( hrtia, calculatoarele, electricitatea), a serviciilor ( reeaua de transport n comun, apa potabil), i instabilitatea politic ( schimbri brute a sistemelor politice, fluctuaii semnificative n domeniul valutar). Provocarea negociatorilor internaionali const n faptul c acetia trebuie s anticipeze aceste schimbri i fluctuaii care vor avea loc pe piaa unde urmresc s ncheie afaceri, n timp util. Ideologii. Negociatorii din Statele Unite mpart o ideologie comun cu privire la beneficiile individualismului i capitalismului. Americanii cred n drepturile individuale, i n importana profitului n afaceri.4 Negociatorii din alte ri ns nu mpart aceeleai ideologii. De exemplu negocitorii din ri ca India, China, Coreea consider drepturile grupului mai importante dect drepturile individuale i investiiile publice ca fiind mai profitabile dect investiiile private. Nenelegerile care in de aceste aspecte ideologice reprezint o adevrat provocare n negocierea internaional deoarece este posibil ca aspecte fundamentale s fie greit nelese de ctre pri. Cultura. Oamenii care aparin unor culturi diferite negociaz diferit. Pe lng faptul c se comport diferit, oamenii din culturi diferite pot percepe i ntregul proces de negociere diferit (cum ar fi factorii care trebuie negociai i scopul pentru care se negociaz poate fi n contradicie). Oamenii din anumite culturi pleac n procesul negocierii de la negocierea unor termeni generali, mai apoi urmnd problemele specifice, n timp ce n alte culturi pornesc de la probleme specifice care duc la un acord general. De asemenea sunt unele ri care consider c relaiile ntre negociatori sunt strict ntmpltoare, n schimb n alte culturi aceast relaie este foarte important pentru prile care negociaz. i felul n care conflictele sunt rezolvate difer foarte mult de la o cultur la alta. Pri externe. Phatak i Habib5 au definit aceste pri externe ca fiind persoane i organizaii care au un interes n rezultatul final al negocierii. Aceste pri externe sunt sindicatele, ambasadele, asociaiile industriale i cele de afaceri. De exemplu sindicatele pot s aib o obiecie atunci cnd negocierile au loc cu o firm strin deoarece pot s-i piard locurile de munc. Ambasadele pot juca i ele un rol important deoarece pot oferi ponturi semnificative negociatorilor cu privire la politica de schimb ntre cele dou ri care negociaz.6

Jeswald W. Salacuse, "Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International Business Negotiations," Negotiation Journal, January 1988, pp. 5-13. 5 A.V Phatak and M.H Habib, The Dynamics of International Business Negotiations, Business Horizons 39 (1996), pag 30-38. 6 Keith D. Brouthers and Gary J. Bamossy, The Role of Key Stakeholders in International Joint Venture Negotiations: Case Studies from Eastern Europe, Journal of International Business Studies, Vol. 28, No. 2 (2nd Qtr., 1997), pp. 285-308.

I.

Contextul imediat

Puterea de negociere a prilor, personalitatea negociatorilor Se presupune c partea care investete mai mult capital n afacere este i cea care are mai mult influen n negocierea propriu-zis. Nivelul conflictului Nivelul conflictului i interdependenele care se creaz ntre pri n cadrul negocierilor interculturale, au o influen semnificativ n rezultatul negocierilor. Conflictul de credine i preferine este generat de diferenele de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat.7 Relaia dintre negociatori Phatak i Habib (1996) au afirmat c relaiile care se formeaz ntre negocitorii principali nainte de negocierea propriu-zis vor avea un impact important asupra rezultatului negocierilor. Negocierile sunt doar o parte din relaia care se formeaz ntre pri, constituirea i ntreinerea acestei relaii find mult mai important, deoarece ajut la ducerea negocierilor la bun sfrit ntro manier avantajoas pentru ambele pri.8 Obiectivele de atins Obiectivele tangibile i intangibile joac i ele un rol important n procesul negocierii. rile folosesc adesea negocierea internaional pentru a ndeplini att obiectivele politice interne ct i cele internaionale. De exemplu ntr-o negociere o parte poate avea obiective pe termen scurt, n timp ce cealalalt parte s fie mai interesat de obiectivele pe termen lung i de crearea unei relaii cu partenerii de negociere, n acest caz obiectivele uneia dintre pri trebuie reevaluate pentru a ajunge la o nelegere n negociere.

Roy J. Lewick, David M. Saunders, Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Mc. Graw Hill International Edition, 2006, pag 410-411. 8 A.V Phatak and M.H Habib, The Dynamics of International Business Negotiations, Business Horizons 39 (1996), pag 30-38.

II.

Variabilele negocierii comerciale internaionale

Negocierea internaional n afaceri are trei variabile : factorii de background, procesul n sine i atmosfera. Factorii de background9 reprezint una dintre cele mai importante variabile care intervin n procesul de negociere intercultural, deoarece influeneaz i celelalte dou variabile : procesul i atmosfera. Aceti factori includ : obiectivele, mediul, poziia pe pia, negociatorii i prile tere. Obiectivele reprezint faza final la care trebuie s ajung negociatorii. Pot fi comune, contradictorii sau complementare. Cele comune i complementare influeneaz pozitiv procesul negocierii n timp ce obiectivele contradictorii o influeneaz negativ, astfel ajungerea la o nelegere scade pe msur ce obiectivele conflictuale domin relaia. Mediul este reprezentat de factorii politici, sociali i structurali relevani pentru ambele pri. Prile tere difer de negociatorii propriu-zii : guvernele, agenii, consultani i subcontractani. Negociatoii influeneaz negocierea prin experiena i aptitudinile de a negocia. Ei formuleaz interese comune i mresc comunicarea dintre pri, maximiznd totodat ctigurile att personale ct i ale organizaiei pentru care negociaz. Atmosfera. n negociere percepia realitii este mai important dect realitatea n sine. Atmosfera n perioada de prenegociere este dominat mai mult de cooperare dect de conflict, deoarece partenerii se orienteaz spre soluii avantajoase n ambele sensuri. Caracteristicile difer de la stadiu la stadiu, acestea putnd fi : conflict/cooperare, putere/dependen. Existena, att a conflictului ct i a cooperrii reprezint o caracteristic fundamental n procesul de negociere. Conflictul este uneori perceput fr existena unui conflict real, ci doar a unor nenelegeri de comportament, sau a unei erori n comunicare.10

Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier, University of Lausanne, Lausanne, Switzerland, International Business Negotiations (2nd edition) , Elsevier Ltd. 2003, pag 5-8. 10 Roy J. Lewick, David M. Saunders, Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Mc. Graw Hill International Edition, 2006, pag 412.

Capitolul II : Diferenele si afinitile culturale Culturile difer din multe puncte de vedere, iar n continuare voi puncta trei dimensiuni ale culturii, adoptnd punctul de vedere al lui Brett : Individualism Altruism Egalitarism Ierarhie Comunicare direct Comunicare indirect. Cele trei dimensiuni se refer la motivaie, influen i informare. Mai concret, dimensiunea individualism altruism se refer la motivaia de baz a unei persoane de a-i urma propriile interese sau pe cele ale grupului din care aparine. Dimensiunea egalitarism ierarhie se refer la mijloacele prin care oamenii influeneaz alte persoane, fie pe orizontal, fie pe vertical. n cele din urm, comunicarea direct indirect se refer la maniera n care oamenii i transmit informaii i mesaje.11 Dimensiuni culturale12 Individualitii : Principalul obiectiv const n creterea ctigului propriu; sursa identitii o reprezint sinele, oamenii se consider ageni liberi i participani independeni. Egalitaritii : Fiecare individ se ateapt s fie tratat n acelai mod. Graniele sociale care exist n cadrul organizaiilor sunt permeabile, iar statutul social superior poate avea o existen efemer. Adepii comunicrii directe : Se angajeaz n schimburi explicite de informaii, pun ntrebri directe, nu sunt afectai de constrngeri situaionale. Altruitii : Principalul obiectiv const n creterea ctigului grupului sau colectivului, sursa identitii o reprezint grupul, se acord o mare atenie relaiilor sociale. Adepii ierarhiilor : Conside ordinea social un factor important n determinarea strategiilor de gestionare a conflictelor, subalternii trebuie s se supun superiorilor, iar superiorii trebuie s-i urmreasc foarte atent pe subordonai. Adepii comunicrii indirecte: Se angajeaz n schimburi tacite de informaii, sensul mesajului este dedus. Evit confruntrile directe atunci cnd apare un conflict.

Obiectiv : orientare individual orientare colectiv

Influen : egalitarismierarhie

Comunicare direct- indirect

11

Leigh Thompson, Mintea i inima negociatorului Manual complet de negociere, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag 286-289. 12 Sursa: Brett, J.M.(2001), Negotiating Globally: How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass.

Implicaiile Individualismului i Altruismului n procesul de negociere Individualismul i altruismul au diverse implicaii asupra desfurrii procesului de negociere. Voi evidenia ase dintre ele, considerate cele mai importante : Reelele sociale, Cooperarea, Atitudinea favorabil fa de grupul de apartenen, nzestrarea, Dispoziionalism sau situionalism i Preferinele privitoare la rezolvarea disputelor.13 Reelele sociale

Membrii diferitelor culturi se deosebesc sub aspectul densitii prieteniilor legate la locul de munc, al suprapunerii legturilor formale cu cele socioemoionale, al gradului de apropiere al legturii i al durabilitii ei. n cadrul unui studiu, nite studeni din SUA i Hong Kong au fost pui s negocieze cu cineva pe care-l credeau prieten sau strin de cultura lor. Studenii din Hong Kong, avnd o orientare altruist i-au schimbat atitudinea mai mult dect cei americani atunci cnd au avut de-a face cu un prieten, pe cnd managerii americani sunt la fel de nclinai s acorde ncredere i s aplice principiul reciprocitii n cazul unui partener ca i n cel al unui membru al reelei(pe care nu-l cunosc direct), managerii altruiti au ncredere i aplic principiul reciprocitii doar n cazul reciprocitii. Cooperarea

Persoanele care aparin unor culturi bazate pe altruism adopt un comportament mai cooperant n interaciunile cu motivaie mixt comparativ cu persoanele care aparin unor culturi bazate pe individualism. De pild, negociatorii japonezi sunt mai cooperani dect cei americani. Creterea cooperrii n faa incertitudinii i potenialul de exploatare arat c persoanele care aparin culturilor bazate pe altruism acord o importan mai mare nevoilor i obiectivelor grupului lor i sunt mai dispuse s sacrifice interesele proprii pentru atingerea acestora. Cultura Nord american Norme comerciale Chinez Norme familiale German Norme legal-birocratice Spaniol Norme asociative Atitudinea dominant Individualism economic Fidelitate filial Altruism economic Altruism economic Altruism specific Relaiile de afaceri De scurt durat Caracter limitat Orientate ascendent spre cei care dein puterea Bazate pe reguli bine stabilite Afectivitate redus De lung durat Afectivitate ridicat

Sursa : Morris, M.W., Podolny, J.M.,Ariel, S.(1999), Missing Relations : Incorporating Relational Construct into Models of Culture.

13

Leigh Thompson, Mintea i inima negociatorului Manual complet de negociere, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag 290- 291.

10

Atitudinea favorabil fa de grupul de apartenen

Atitudinea favorabil fa de grupul de apartenen este tendina puternic de a-i favoriza pe membrii grupului propriu, n dauna altor grupuri, chiar i atunci cnd nu exist temeiuri logice pentru un asemenea demers. Tendia de apartenen la grup este att de puternic nct chiar i atunci cnd grupurile sunt formate pe baza unor proceduri arbitrare, oamenii nclin s-i evalueze mai favorabil pe membrii propriului grup i s-i recompenseze cu mai multe resurse dect pe membrii altor grupuri.14 nzestrarea

Altruismul are implicaii n ceea ce privete proprietatea asupra resurselor. Efectul de nzestrare este tendina oamenilor de a preui mai mult un lucru pe care-l posed n mod curent dect un lucru pe care nu-l posed, independent de valoarea lucrului n sine. Culturile bazate pe individualism manifest un puternic efect de nzestrare, ceea ce nu se poate spune despre culturile bazate pe altruism.15 Persoanele care aparin culturilor bazate pe altruism manifest un efect de nzestrare a grupului acestea preuiesc mai mult un bun sau o resurs n contextul n care cred c de ea mai pot beneficia i alii. Dispoziionalism sau situionalism

Dispoziionalismul este tendina de a pune comportamentul unei persoane pe seama caracterului sau personalitii sale, fiind ntlnit mai ales n culturile individualiste. Situionalismul este tendina de a pune comportamentul unei persoane pe seama factorilor i a forelor care scap controlului acesteia i este ntlnit n culturile altruiste. De exemplu, cnd membrul unei echipe se comport ntr-un mod nepotrivit, participanii americani sunt mai tentai s se concentreze asupra caracterului acestuia, pe cnd cei din Hong Kong se concentreaz asupra factorilor situaionali. Preferinele privind rezolvarea disputelor

Culturile bazate pe altruism, difer de culturile bazate pe altruism sub aspectul preferinelor privind rezolvarea disputelor. De exemplu, n ceea ce privete rezolvarea conflictelor, managerii japonezi prefer s se supun autoritii unei persoane cu un statut superior, germanii prefer s reglementeze comportamentul prin aplicarea unor reguli, iar americanii prefer s aplice o procedur bazat pe interesele fundamentale.

14

Brett, J.M.(2001), Negotiating Globally : How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass. 15 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochian, Editura Economic, 1996.

11

Implicaiile egalitarismului i ierarhiei n procesul de negociere

Un factor esenial de influen a comportamentului unei persoane care aparine unei anumite culturi l constituie mijloacele prin care oamenii i influeneaz pe ceilali i baza puterii la nivelul relaiilor. Aceste variabile contribuie n procesul de negociere prin Alegerea reprezentantului, nelegerea reelei de relaii i Grija pentru aparene. Alegerea reprezentantului

n culturile egalitare, puterea este determinat de obicei de varianta optim a persoanei respective i astfel nu este un lucru neobinuit ca persoanele cu statut diferit s se afle la masa negocierilor. n schimb, n culturile bazate pe ierarhie, puterea este asociat cu poziia i rangul persoanei, fiind o insult s trimii un angajat cu rang inferior s se ntlneasc cu un director general. nelegerea reelei de relaii

n culturile n care exist relaii de putere ierarhice, negocierile necesit adesea mai multe aprobri, ajungndu-se pn n vrf. De exemplu, ntr-o negociere euat, guvernul chinez a anulat nelegerea de lung durat a companiei McDonald`s cu municipalitatea oraului Beijing deoarece concesiunile mai lungi de zece ani necesit aprobarea administraiei centrale. n cadrul structurilor centralizate din China, negociatorii au rareori autoritatea de a aproba acordul final. Una dintre consecinele acestui lucru este faptul c negociatorii chinezi vor ncerca s obin o nelegere care s le fie n mod evident favorabil, astfel nct lor s le fie mai uor s conving forurile superioare c ei, chinezii, au ctigat negocierea. Grija pentru aparene

Scparea obrazului i crearea unei impresii favorabile sunt lucruri impotante n culturile bazate pe ierarhie. Negociatorii trebuie s tie cum s fac impresie. Acest comportament l ridic pe negociator n ochii superiorilor si i i va ajuta pe acetia s fac impresie n faa celor interesai de activitatea organizaiei. Poziia rilor din punct de al individualismului i egalitarismului16 Culturi individualiste Statele Unite ale Americii Germania Statele din nordul Europei Frana Marea Britanie
16

Culturi egalitariste Japonia India Brazilia Turcia Grecia

Sursa : Hofstede, G., Culture`s Consequences: International Differences in Work Related Values, pag 223, Sage Publications 1980.

12

Implicaiile comunicrii directe / comunicrii indirecte n procesul de negociere

Cele dou implicaii care apar n procesul de negociere se refer la: Informaiile necesare pentru ncheierea unor acorduri integratoare i Preferinele referitoare la rezolvarea disputelor. Informaiile necesare pentru ncheierea unor acorduri integratoare

Dezvluirea informaiilor este esenial pentru ducerea la bun sfrit a procesului de negociere. Adair(2003) a studiat procesul realizrii acordurilor integratoare n negocierile purtate ntre parteneri aparinnd unor culturi diferite. Managerii din Hong Kong, Japonia, Rusia i Thailanda au folosit mai multe strategii integratoare indirecte ( de pild avansarea mai multor oferte n acelai timp ), n schimb managerii din Israel, Germania, Suedia i SUA au folosit strategii integratoare directe ( de pild, solicitarea de informaii cu privire la prioriti ).17 n plus, deoarece comunicarea indirect este mai complex din punct de vedere tehnic, persoanele aparinnd culturilor bazate pe comunicarea direct nu o realizeaz cu uurin, n schimb, deoarece comunicarea direct este mai simpl sub aspect tehnic, persoanele aparinnd culturilor bazate pe comunicarea indirect o pot realiza. Aadar aceast situaie creeaz o asimetrie. Preferinele privitoare la rezolvarea disputelor

Managerii americani sunt adeseori mulumii de rezultatele pe care le obin aplicnd o procedur bazat pe interese (analiza intereselor prilor i sintetizarea chestiunlor multiple), n timp ce n alte culturi se folosesc strategii diferite, dar cu rezultate la fel de mulumitoare. De exemplu n culturile bazate pe comunicarea indirect rezolvarea disputelor se face prin implicarea conducerii. Culturi bazate pe comunicarea direct i culturi bazate pe comunicarea indirect18 Culturi bazate pe comunicarea direct Germania Statele Unite ale Americii Elveia Culturile scandinave Culturi bazate pe comunicarea indirect Japonia Rusia Arabii Popoarele mediteraneene : culturile n care oamenii reele vaste de informaii n rndurile membrilor familiei, prietenilor, colegilor i clienilor i au relaii personale strnse.

17 18

Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochian, Editura Economic, 1996. Brett, J.M.(2001), Negotiating Globally : How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass.

13

Capitolul III : Stiluri de negociere pe plan mondial

3.1 Stilul de negociere American

Stilul de negociere american este cel care domin literatura de specialitate, datorit faptului c americanii triesc ntr-un mediu condus de afaceri, grija oricrui negociator american fiind aceea de a ncheia o afacere. Tocmai din aceste motive a aprut nevoia de a nelege motivaiile care stau n spatele cuvintelor i nelegerilor ncheiate de negociatorii americani, att n mediul de afaceri local ct i la nivel internaional. Bill Scott (1996) spunea despre stilul american c n primul rnd este caracterizat prin personalitile care l folosesc, care sunt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii care l folosesc intr n tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante.19 Americanii vd negocierea ca un proces competitiv sntos i constructiv, cu valene de joc de ping-pong. Valori importante americane care intervin n procesul negocierilor sunt: individualismul, materialismul, atitudinea favorabil fa de schimbare, conceptul de timp ca resurs limitat ce trebuie ct mai bine gestionat. Majoritatea non-americanilor resping aceast dependen de afaceri. Daca ar decide s ncheie un contract, acesta ar fi rezultatul unei nelegeri care a existat la un moment dat. Este expresia formal a unei relaii care exist n acel moment ntre pri, i la fel ca orice relaie, este supus schimbrii. De exemplu, majoritatea americanilor sunt foarte uimii de faptul c n Coreea, poi s semnezi un contract care s nu mai reprezinte nimic peste ase luni. Dar am semnat un contract, ar spune americanul, n timp ce oponentul su coreean i-ar explica : Da, am semnat un contract pe baza condiiilor de acum ase luni. Dar acum acele condiii nu mai exist, deci contractual nu mai are valoare. Din acest exemplu putem observa c ceea ce unora li se pare dezonorabil pentru alii nu este deloc aa. Este doar un alt mod de a face afaceri.20 Americanii sunt de foarte multe ori satisfcui pentru ct de uor i-au convins pe partenerii arabi s semneze un contract. Apoi afl cu stupoare c, n rile arabe, a semna un contract nseamn doar nceputul negocierilor, i nu sfritul lor. Un contract semnat n cultura lor valoreaz mai puin dect o scrisoare de intenie n cultura american. Probabil nu este o noutate faptul c americanii apeleaz la cile legale mult mai repede dect orice alt naiune de pe planet, deoarece sistemul lor juridic funcioneaz foarte bine. Acest lucru nu este ns valabil i n alte culturi cum ar fi de exemplu cultura indian, deoarece sistemul juridic este aproape inexistent, sau funcioneaz extrem de lent. Ar dura cinci ani doar
19 20

Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti , 1996, pag 117 -118. Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie , Editura Polirom,2007, pag 233-248.

14

pentru audierea unui caz civil, iar persoanele realiste i-ar sugera mai degrab s renuni, pentru c nu se tie dac sistemul va mai funciona atunci. Pan i ministrul de justiie din India a declarat public faptul c sistemul e pe cale s se prbueasc. De aceea pentru negociatorii indieni este foarte important s aib ncredere n partenerul de afaceri. n America, aciunile n instan sunt att de comune, nct companiile continu s fac afaceri cu partenerii care le intenteaz procese. Ei o consider o metod absolut normal de a rezolva o disput, n timp ce n majoritatea rilor strine a fi dat n judecat este o ruine att de mare, nct nimeni nu mai vrea s fac afaceri cu acea companie. Cuvntul context descrie gradul de importan dat relaiei dintre pri, ca opus detaliilor contractului. Cnd relaia este de prim importan, atunci ea poart numele de nalt context de negociere. Atunci cnd nelegerea este cea care conteaz, ea poart denumirea de context sczut de negociere. Diferite naiuni consider contextul mai mult sau mai puin important. Iat n ordine descresctoare, de la un context nalt la un context sczut, cum se situeaz rile din acest punct de vedere : Estul, Orientul Mijlociu, Rusia, Spania, Italia, Frana, Anglia, SUA, Scandinavia, Germania, Elveia.21 Comunicarea are un context sczut n SUA, adic expresiile i cuvintele nu i schimb nelesul n funcie de locaie. Nu nseamn nu, fie c e optit n timpul unei ntlniri, fie c este spus pe un ton mai ridicat de ctre ef. n America acest fapt e de la sine neles. Dar acest lucru nu este valabil n rile cu un nalt context, n care, pentru a nelege ce s-a spus, trebuie mai nti s nelegi cine cui a spus, unde i n ce context. Stilul adoptat de negociatorii americani Concesiile Rspunsul la concesii Relaiile construite Puterea de decizie a negociatorului Poziia iniial adoptat n negociere Termenele limit Fac apel la logic, bazndu-se pe argumente i pe fapte concrete Sunt puine la nceput Concesiile sunt reciproce Pe termen scurt Nelimitat Moderat Foarte importante

Caracteristicile negociatorului american Americanii sunt foarte direci n exprimare, pot spune n cateva cuvinte ceea ce altor naionaliti le poate lua chiar i o zi ntreag. Ca non-american acest stil poate prea necioplit, dar ei nu vor s jigneasc pe nimeni cu el. Folosesc expresii precum : Care este termenul limit?, Ce profit poi s scoi la aceast sum?, sau ncearc s grbeasc negocierea prin afirmaii de genul : S punem crile pe mas.22 Aceste abordri pot fi folosite numai n negocierile cu ali americani, deoarece au ca rezultat presarea partenerilor, ns nu sunt recomandate n negocierile
21
22

Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochian, Editura Economic, 1996. Claudiu Coman, Tehnici de negociere , Editura C.H.Beck, Bucureti, 2007, pag 189-119.

15

internaionale deoarece strinii se pot simi ofensai, presai de timp i de asemenea c afacerea pe care o ncheie nu prezint la fel de mult importan pentru negociatorul american. Negociatorii americani, dau o mai mare importan procesului de negociere dect stabilirii de relaii cu partenerii cu care negociaz. Ei sunt de prere c dup ncheierea negocierii poate vor gsi ceva timp pentru a-i cunoate mai bine pe cei cu care au purtat discuii. Pentru ei etapa construirii relaiei nu este foarte important, mai importante fiind etapa schimbului de informaii i influenarea negociatorului aflat de cealalt parte a mesei negocierilor. Stabilirea de relaii amicale cu partenerii de afaceri este mai degrab un venit al afacerii dect o investiie . Americanii se abin s fac cereri iniiale scandaloase. Sperana lor este s bat palma i s incheie afacerea fr tergiversri inutile. Ei consider c negocierile se pot termina n cteva ore, pe cand strinii presupun c vor avea nevoie de zile pentru a ajunge la o nelegere. Dei un strin se simte n largul lui fcnd o cerere iniial scandaloas, tiind c pe parcursul negocierii preul sau condiiile se vor modifica, pentru americani aceasta apare ca o ncetinire a negocierilor, o trgnare a acestora la nesfrit. n general americanii negociaz fr a avea aliai. Nu este ceva ieit din comun , de exemplu, ca la o negociere comercial internaional partea american s fie reprezentat de un singur membru, care are putere de decizie, n timp ce echipa advers este format din 8-14 membri. Acesta nu este un aspect pozitiv pentru un american, deoarece se va simi copleit din punct de vedere psihologic, dac echipele de negociere nu sunt egale ca numr. Acest fapt are consecine si asupra echipei adverse de negociere, deoarece acetia vor crede c partea american nu prezint interes n a face afaceri cu ei, i tind s nu l ia n serios pe negociatorul american, creznd c se afl acolo doar pentru a aduna informaii preioase pe care s le transmit echipei lui. Americanii nu sunt adepii manifestrilor emoionale, pe care le consider o slbiciune. Frica de manifestrile emoionale i determin pe americani s fie nencreztori n negocierile cu strinii, iar dac cealalt parte izbucnete din cauza furiei ar trebui s se gndeasca c aceasta poate nsemna o tactic de negociere perfect acceptabil n cultura lor. Americanii sunt caracterizai ca fiind o naiune fr tradiii. n S.U.A., mai important dect tradiiile fiind motivaia economic. Aceasta are o influen deosebit n acceptarea schimbrii. Americanii au o atitudine pozitiv fa de schimbare i sunt gata s-i asume unele riscuri pentru a obine un ctig substanial.23

23

Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti , 1996, pag 117 -118.

16

n dorina de a ncheia negocirile nainte de a construi o relaie cu cealalt parte, se ateapt i la rezultate imediate n urma ncheierii afacerii. n timp ce investitorii strini sunt interesai de veniturile pe termen lung, pe ei i intereseaz profitul trimestrial imediat. Pentru muli negociatori din culturi diferite acest accent pus pe profitul pe termen scurt poate fi catalogat drept o mentalitate a banului uor fcut, ntruct ei urmresc o relaie pe termen lung, aceast concentrare a americanilor doar pe profit le poate prea o lips de respect.24 Americanii aparin unei culturi monocronice i obinuiesc s trateze fiecare subiect din negociere treptat. Pentru ei timpul este foarte important, de aceea vor fi punctuali la ntlniri i se ateapt ca partenerii lor s fac acelai lucru. Americanilor nu le place tcerea. Cincisprezece secunde de linite li se pare o eternitate, n comparaie cu asiaticii care sunt obinuii cu perioadele de meditaie, i crora aceast grab continu li se pare un semn de slbiciune.25 Legat de importana culegerii informaiilor, americanilor nu le place s admit c nu tiu ceva anume. Acest lucru este cunoscut i poate fi exploatat de partea advers.

3.2 Stilul de negociere asiatic

Asiaticii se bazeaz foarte mult pe relaii. Ceea ce i intereseaz este ncrederea n partenerul de afaceri i nu ncheierea unui simplu contract. n Thailanda, la fel ca n alte ri asiatice, poziia de primire const ntr-o mic nclinare cu palmele alturate, ndreptate spre tine. Trebuie s rspunzi cu aceeai urare, dar cu minile la acelai nivel cu al lor sau puin mai sus. nlimea minilor indic respectul pe care l au pentru persoana pe care o ntmpin. Cineva care ntmpin un servitor i poate ine minile mai jos de nivelul taliei, dac este ntmpinat o persoan sfnt sau un mare conductor, atunci minile ar putea chiar s ating fruntea.26 Asiaticii consider adesea c promisiunile din timpul negocierilor sunt fcute persoanei care negociaz, nu i organizaiei. Asiaticii vd semnarea unui contract ca un nceput de relaie, nu ca o ncheiere a ei. Relaiile se formeaz n timp ndelungat i nu prin cteva ntlniri. n Asia se
24

Leslie E. Palich, Gary R. Carini, Linda P. Livingstone : Comparing American and Chinese Negotiating Styles: The Influence of Logic Paradigms, 2002 Wiley Periodicals, Inc. Published online in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com)

Misa Fujio, Silence during intercultural communication : a case study, The Emerald Research Register for this journal is available at www.emeraldinsight.com/researchregister.
25
26

Leigh Thompson, Mintea i inima negociatorului Manual complet de negociere, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag 259 .

17

folosesc maniere subtile i indirecte n locul abordrilor directe i deschise. Guvernul este punctul central de referin ( acordarea de licene are un rol major). Deciziile sunt elaborate de mai multe persoane oficiale din ministere i agenii, de aceea este nevoie de timp. Cer s fie tratai ca egali, mai ales de ctre occidentali, naionalismul fiind o form major care le motiveaz aciunile.

3.2.1 Coreenii

Coreenii sunt negociatori puternici i inteligeni. Pentru ei negocierea se desfoar pe un teren de fore, ei fiind cei care trebuie s ias nvingtori. Nu se sfiesc s profite de un adversar mai slab pregtit, vor lua tot ce se poate, deoarece consider c strinii au att de multe i ei foarte puin, aadar e normal ca ei s ctige pentru c e un fel de a face dreptate, i de a echilibra balana. Prin urmare ei trebuie s ias nvingtori din orice relaie. Un aspect foarte important de care trebuie s in seama partenerul de negocieri al coreenilor este faptul c nu trebuie s precizeze data limit pe care o au la dispoziie pentru negociere. Ei nu trebuie s afle cnd pleac partenerul strin deoarece vor profita la maxim de acest avantaj, trgnd de timp pn n ultima secund i apoi la sfrit partea advers va trebui s fac concesii pentru a nu pleca acas cu minile goale. Acest lucru pune pe umerii negociatorului strin o presiune imens. La nceput poziia adoptat de partea corean este una intransigent,ferm i maximalist, atitudine adoptat pentru a intimida omologii i pentru a facilita un aranjament ct mai apropiat de linia lor minim. De aceea ei vor prea foarte puin dispui s fac concesii, ateptnd acest lucru de la partea advers. Este esenial ca negociatorul strin s-i cunoasc foarte bine produsele i compania, s tie ct de flexibil poate fi, care sunt concesiile pe care le poate face, fiind indicat s aib la fel de multe detalii i despre partenerii lor coreeni. Oamenii de afaceri strini negociaz adesea cu companiile coreene fr a prsi hotelul, avnd foarte puine detalii despre partea corean, uneori se ntmpl s aib doar numele. Ca i japonezii, coreenii negociaz n grupuri mai mari i sunt maetri la doborrea adversarilor. Cu ct este mai important afacerea, cu att mai multe persoane ar trebui s trimit partea advers. Relaiile de afaceri sunt considerate foarte importante i au un caracter personal n Coreea, de aceea tacticile folosite de negociator sunt la fel de importante ca i miza negocierii. Coreenii nu vor ajunge la un accord cu partea advers pn nu se vor simi comfortabili i pn nu vor avea ncredere n parteneri. Acest lucru este general valabil, nu conteaz ct de important este afacerea i ct de mult i doresc ei s o ncheie, dac comunicarea i ncrederea ntre pri nu

18

exist, atunci nici afacerea nu se va ncheia. De aceea negocierea cu oameni de afaceri coreeni necesit timp i efort.27 n mod obinuit negocierile ncep cu o serie de ntlniri i schimburi de informaii care au rolul de a asigura fundamentul relaiei personale dintre parteneri. Aceste discuii sunt iniial purtate de ctre directorii avansai n funcie. Cu toate acestea, discuiile detaliate sunt purtate de managerii de departamente care sunt mai familiarizai cu problemele curente ce pot aprea. Comunicarea joac un rol foarte important i trebuie s fie ct mai complet. Foarte muli manageri strini care fac pentru prima oar afaceri n Coreea, las barierele lingvistice n grija gazdelor, acest lucru constituind un real dezavantaj, deoarece traductorii trebuie s fie obiectivi. De aceea managerii ar trebui s i aduc proprii traductori i s i informeze nainte de edin cu privire la subiectele ce trebuie dezbtute, de asemenea acetia nu trebuie s se grbeasc n a ncheia afacerea i nici s trateze negocierea cu superficialitate, deoarece lucrurile care sunt urmrite de ctre managerii coreeni sunt relaiile i nu contractele. Orice semn de nerbdare i grab de la partea advers va fi observat i exploatat de partea coreean. Un alt aspect foarte important, comun culturilor adepte ale Confucianismului, este reprezentat de comunicarea indirect. Nu le place s spun Nu, lsnd lucrurile s mearg de la sine, eventual pe parcurs dau anumite indicii subtile care vor sugera c afacerea nu se ndreapt nicieri. Dac partea advers nu tie aceste lucruri i e derutat creznd c pierde timpul cu afacerea propriu-zis atunci cel mai bine e s se apeleze la o ter parte care s nu fie implicat oficial i care s afle ce se ntmpl cu adevrat. Negociatorii strini ar trebui s se gandeasc de la nceput care sunt concesiile pe care sunt dispui s le fac, i nu ar trebui s cedeze n primele faze ale negocierii deoarece acest lucru este privit de partea corean ca o slbiciune, le place s aib adversari puternici i pricepui n tainele negocierii. Un alt lucru important este c ei se ateapt la concesii i dup ce contractul a fost ncheiat deoarece semnarea contractului reprezint un punct de plecare, i nu o soluie final. Contractul n sine nu este foarte important, iar condiiile incluse se pot schimba pe parcurs deoarece sunt valabile numai n momentul ncheierii. De aceea contractul trebuie s fie unul flexibil, n funcie de condiii.

27

A monthly column from the Asia Pacific Management Forum : http://www.apmforum.com/columns/boye46.htm.

19

3.2.2 Chinezii

O dat cu importana crescnd a economiei Chinei (Hitt, Franklin, & Zhu, 2006)28, piaa chinez reprezint un punct de atractivitate pentru investiiile strine directe, iar probabilitatea ca negociatorii strini s se gseasc la aceeai mas cu negociatorii chinezi crete pe zi ce trece. Negociatorii strini care se pregtesc pentru procesul de negociere citind din cri de specialitate vor fi derutai deoarece, pe de o parte partenerii chinezi sunt descrii ca fiind orientai spre negocierile de tip win-win (ex., Buttery & Leung, 1998; Tinsley, 1996),29 discuiile sincere i rbdarea fiind recompensate cu o nelegere mutual avantajoas, iar pe de alt parte exist ali autori care i caracterizeaz pe negociatorii chinezi ca fiind imorali, oameni de afaceri care trieaz sau mint i care vor face tot ceea ce este necesar pentru a ctiga (Fang, 2006). Negociatorul francez Faure (1998) explic aceast paradox ntlnit la negociatorii chinezi, prin faptul c ei percep negocierea internaional n dou feluri. n primul caz procesul de negociere se poate desfura ntre persoane civilizate, n aceast situaie negociatorii chinezi adoptnd o atitudine cooperant, n cel de-al doilea caz negocierea poate fi privit ca avnd loc ntre barbari, n aceast situaie chinezii adopt aceeai atitudine simindu-se ndreptii s adopte tactici neltoare (Faure, 1998, p. 143).30 Studii mai recente fcute de Tony Fang(2006) i atribuie negociatorului chinez o personalitate paradoxal. Fang descrie negociatorii chinezi ca fiind ori Domni Confucianiti, care adopt negocierea de tip win-win, ori ca fiind Sun Tzu strategiti, care i vor manipula partenerii de negociere, adoptnd negocierea de tip win-lose.31 Astfel negociatorii strini trebuie s fie familiarizai att cu o tactic, ct i cu cealalt deoarece se pot afla n ambele cazuri i trebuie s fie pregtii s reacioneze ntr-un mod adecvat. Pentru negociatorii chinezi, relaia stabilit cu partenerii de negociere este crucial, iar importana sa este bazat pe dou caracteristici culturale ntlnite n cultura chinez: colectivismul i conceptul de guanxi. Teoria ne arat c persoanele orientate spre un comportament colectivist au un comportament diferit n ceea ce privete loialitatea i obligaiile, fa de persoanele care nu aparin grupului lor.32 Conform lui Zhu, Nel i Bhat(2006), conceptul de guanxi nseamn apropiere personal sau legturi, dar are dou conotaii. Prima se refer la relaii i subseturi de relaii bazate pe existena unui statut social, reciprocitate, interese mutuale i beneficii. Cea de-a doua conotaie a conceptului ns, se refer la utilizarea influenei i autoritii unor persoane pentru a obine favoruri i avantaje economice i politice.
28

Hitt, M. A., Franklin, V., & Zhu, H. (2006). Culture, institutions and international strategy. Journal of International Management, 12,222234. 29 Buttery, E. A., & Leung, T. K. P. (1998). The difference between Chinese and Western negotiations. European Journal of Marketing, 23(3/4), 374 389. 30 Faure, G. O. (1998). Negotiation: The Chinese concept. Negotiation Journal, 14(2), 137 148. 31 Fang, T. (2006). Negotiation: The Chinese style. Journal of Business &Industrial Marketing, 21(1), 50 60. 32 Zhu, Y., Nel, P., & Bhat, R. (2006). A cross cultural study of communication strategies for building business relationships. International Journal of Cross Cultural Management, 6, 319341.

20

Ambele conotaii ale acestui concept stau la baza nelegerii culturii i relaiilor dintre chinezi i partenerii lor. Comunicarea chinezilor este mai mult indirect dect direct, dnd altor culturi impresia de ambiguitate i inexactitate. Acest stil indirect al chinezilor poate afecta negativ negocierile. Absena expresiilor categorice (cum ar fi imposibil sau n nici un caz sau cu siguran) ne poate induce n eroare ntr-o negociere, lsndu-ne s credem c discuiile rmn deschise, n timp ce chinezii doresc s evite confruntarea direct i conflictul.33 Datorit orientrii colectiviste, cooperarea n cadrul echipei de negociatori este important, ei manifestnd o preferin pentru deciziile de grup i nu pentru cele individuale. Plasarea nevoilor grupului este mai presus de cele personale. Timp de mii de ani, chinezii au pus accent pe unitatea familiei i mai mult pe nevoile satului. Prin urmare, negociatorii chinezi lucreaz n echipe i iau decizii comune. Comunitii au eliminat religia din cultura lor, dar confucianismul i taoismul sunt filosofii, nu religii organizate. Confucianismul pune accent pe organizarea familiei, a satului, a vieii sociale. Taoismul subliniaz importana de a fi n echilibru i armonie cu natura. Chinezii accentueaz de-a lungul negocierilor c angajamentele concrete asumate de fiecare parte trebuie s respecte principiile generale stabilite iniial. Chinezii abordeaz negocierile ntrun mod holistic. Spre deosebire de americani sau europeni, care tind s trateze separat fiecare problem i s le rezolve pe rnd (conform stilului lor de negociere, angajamentul final fiind o sum de concesii asupra unor aspecte individuale), chinezii nu fac concesii dect la sfritul negocierilor. Acetia tind s trateze lucrurile, situaiile, problemele n ansamblul lor i nu secvenial. Drept rezultat, negociatorii chinezi nu vor face concesii asupra aspectelor pe care nu le-au integrat nc n viziunea lor final asupra aranjamentului ce urmeaz a fi ncheiat. De aceea, numai dup ce i fac o imagine general asupra aranjamentului final, negociatorii chinezi vor face concesii asupra aspectelor secundare. Negocierile cu chinezii se caracterizeaz i prin birocraie, fiind necesar o coordonare cu reprezentanii nivelurilor nalte ale ierarhiei. Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad"34, specializare, suspiciune fa de occidentali. Problema faadei" este cea mai important. Negociatorul chinez trebuie s fie vzut negociind cu o persoan care are o poziie cheie i autoritar, o persoan a crei carte de vizit directorial este prezentat elegant, o persoan care are o main scump i ofer mbrcat ntr-o uniform corespunztoare. El nu trebuie s fie forat s piard din imagine prin a fi nevoit s-i retrag spusele ferme din timpul negocierilor, iar ceilali participani la negocieri nu i pot menine faada impuntoare n cazul n care retrag o afirmaie ferm pe care au fcut-o.

33

Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier, University of Lausanne, Lausanne, Switzerland, International Business Negotiations (2nd edition) , Elsevier Ltd. 2003, pag 434-419. 34 Bill Scott, Arta negocierilor, traducere : Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti 1996, pag 121 .

21

nelegerea final trebuie s i permit s i menin imaginea perceput de ctre cunotinele lui. Specializarea nseamn c la negociere vor fi nenumrai experi - expertul tehnic, financiar, expertul de distribuie i ali trei experi, care pun n permanen ntrebri. Acest lucru duce inevitabil la negocieri ndelungate, fiecare expert stabilindu-i i pzindu-i faada n timpul negocierilor.35 Chinezii sunt suspicioi n privina relaiilor cu occidentalii, de asemenea ei manifest nencredere fa de negociatorii tineri i fa de femei. Le displac n special ncercrile occidentalilor de a-i conduce spre discuii politice. Chinezii accept mai bine interesul pentru familiile lor, prefernd s discute despre viaa personal. Un cadou pentru fiu (un mic dar, n care a fost pus un gnd, nimic ostentativ) este preios, n contrast cu un prnz de afaceri luxos, care este inutil.

3.2.3 Japonezii
Japonezii ezit n a spune nu, iar da nseamn doar c te-au auzit. Prin urmare ntrebrile la care pot rspunde cu da sau nu ar trebui nlocuite cu cele deschise. Este un gest de nepolitee din partea unui japonez s refuze o persoan mai n vrst i, orict de mult s-au occidentalizat, tot au probleme la capitolul acesta. Cnd un japonez i spune : Va fi dificil, atunci nseamn c nu e de acord cu propunerea ta. n concluzie, Japonia este o ar de context nalt. ntr-o cultur care preuiete tactul i politeea mai mult dect corectitudinea, cuvintele nu nseamn mereu ceea ce par. Este o mare diferen ntre ceea ce spun i ceea ce gndesc. Noi are prioritate n faa lui eu, grupul este mai important dect individul, concept opus celui american, care glorific i rspltete independena. Dac vrei s pedepseti un copil n America, nu l mai lai s se joace afar, n Japonia este invers, l trimii afar din cas. Occidentalii sunt negociatori individuali, ns japonezii reprezint o companie, care face p arte dintr-un grup, care la rndul su, reprezint Japonia. Deciziile sunt luate tot n cadrul grupului, aa c este destul de greu s i dai seama cine hotrte. Adevrul este c nu exist o persoan care s ia decizii. Pentru ei conteaz mai mult identificarea problemei dect cutarea rspunsului corect. Scopul grupului este de a asimila toate informaiile i odat cu nelegerea pe deplin a situaiei, alegerea va fi evident. Astfel fiecare membru al grupului va avea contribuia sa, ncepnd de la persoana cu rangul cel mai mic pn la cea din vrful piramidei. Directorii japonezi consider c la serviciu trebuie s vii cu idei creative i nu trebuie neaprat s i se cear socoteal pentru rezultate.36 La fel ca i n cazul celorlalte culturi asiatice influenate de confucianism, ierarhia este foarte important. Consider ordinea social un factor important n determinarea strategiilor de
35

Ruxandra Rascanu, Psihologie i comunicare , Bucureti 2002, capitolul 5.6 : Negocierea i diferenele culturale. 36 Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the World , pag 264-266, Copyright 2006.

22

gestionare a conflictelor, subalternii trebuie s se supun superiorilor, iar superiorii trebuie s-i urmreasc foarte atent pe subordonai.37 Negocierile tipice japoneze includ i o faz de nceput n care se construiesc relaiile ntre pri i se discut subiecte care nu au legatur cu negocierea propriu-zis, de asemenea se fac schimburi de cadouri deoarece ei apreciaz aceste mici atenii i interesul fa de familia lor. Faza de nceput este foarte important deoarece aa i pot cunoate mai bine partenerii de afaceri, dezvoltnd relaii bazate pe ncredere. Poziia de nceput a japonezilor depinde de ct de bine i cunosc partenerii de negociere. Dac nu i cunosc ndeajuns de bine, prima ofert va fi ridicat, nu pentru a profita, ci pentru a-i cunoate, n funcie de reaciile pe care le au. Aceast abordare poart numele de banana no tatakuri i se refer la modul n care vnztorii de banane pretind preuri exorbitante clienilor pe care nu-i cunosc i apoi l scad repede, dac cineva protesteaz. Sun a tehnic neloial, dar este logic, atunci cnd nu cunoti stilul de negociere al unui strin. Acesta poate fi obinuit de exemplu cu trguielile dificile, iar dac prima ofert este ridicat, ei au ocazia s vad cu cine au de-a face, pentru a aborda diferit situaia data viitoare.38 Schimbul de informaii reprezint partea cea mai important ntr-o negociere cu japonezii. Acetia tind s pun foarte multe ntrebri prii adverse, deoarece vor s aib toate informaiile necesare despre parteneri, ns ei ofer foarte puine detalii i n general raspunsurile denot ambiguitate. Japonezii petrec foarte mult timp ncercnd s neleag situaiile i detaliile asociate poziiei negociatorilor. Evit confruntrile directe, i rspund la provocri prin schimbarea subiectului, perioade de linite sau retragere, pentru ei fiind mai important meninerea relaiei dect comunicarea direct a poziiilor susinute. Japonezii vor cuta n partenerii lor integritate, sinceritate i o atitudine cooperant. Afacerile vor veni abia mai trziu.

37

Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier University of Lausanne, Lausanne, Switzerland, International Business Negotiations (2nd edition) , Elsevier Ltd. 2003, pag 395 396. 38 Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag 262 -263.

23

Diferene ntlnite ntre stilul de negociere american i stilul de negociere asiatic Stilul de negociere American Orientai spre competiie. Nu manifest ncredere fa de membrii grupului i nici fa de cei care nu fac parte din grup. Contractul semnat de ctre pri are o importan major. Contractul reprezint ncheierea relaiilor, i nu doresc schimbri n condiiile contractuale pe msura trecerii timpului. Negociatorii caut s ajung la un accord privind aspectele specific. Independena dintre grupuri este de dorit. Relaiile dintre membrii grupului nu sunt privite ca elemente pivot la succesul negocierii. Negociere nchis, nonholistic. Concesiile sunt fcute pe parcursul negocierii. Se concentreaz pe negocierea propriu-zis (termen scurt). Termenele limit sunt concise i respectate. Au interesul de a semna contractele ct mai repede, deoarece perioadele lungi de negociere reprezint pentru ei o pierdere de timp, ntruct nu caut dezvoltarea unor relaii. Negocierea se desfoar conform unui plan stabilit nainte care conine probleme specifice ce trebuie discutate Stilul de negociere Asiatic Orientai spre colaborare ncrederea fa de grupul de care aprin este ridicat, fiind ns sceptici fa de persoanele care nu aparin grupului. Contractul nu este foarte important. Contractul reprezint nceputul relaiilor, condiiile pot suporta modificri pe parcursul trecerii timpului. Negociatorii caut s ajung la un accord privind aspectele generale. Interdependena dintre grupuri este cautat. Relaiile dintre membrii grupului sunt eseniale n succesul negocierii. Negociere deschis, de tip holistic. Concesiile sunt fcute spre sfritul negocierii. Se concentreaz att pe negociere ct i pe factori externi ( termen lung). Termenele limit sunt ambigue i nu au o importan major. Negocierile prelungite, perioadele de tcere pe parcursul ntlnirilor.

ncrederea ntre parteneri

Procesul negocierii

Orizontul de timp

Nu planific procesul de negociere, punnd ntrebri n momente caudate, care nu au legtur direct cu subiectul.

Sursa : Leslie E. Palich, Gary R. Carini, Linda P. Livingstone : Comparing American and Chinese Negotiating Styles: The Influence of Logic Paradigms, 2002 Wiley Periodicals, Inc. Published online in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com)

24

3.3 Stilul de negociere al rilor din Orientul Mijlociu


Atunci cand negociem n Orientul Mijlociu trebuie s avem grij la diferenele etnice, deoarece nu le place s fie numii arabi dect dac vin din Peninsula Arabic (Arabia Saudit, Irak, Iordan i statele din Golf). De exemplu egiptenilor nu le place s fie numii arabi, iar iranienii sunt de-a dreptul oripilai deoarece se mndresc cu originea lor persan.39 Negociatorii arabi sunt foarte loiali grupului din care fac parte deoarece cultura lor este una colectivist, n acelai timp las totui loc i preferinelor individuale. Arabii au nevoie de o
perioad lung n care s se acomodeze cu persoana cu care negociaz, deoarece fac afaceri numai cu persoane care le-au ctigat ncrederea, ns acest lucru nu nseamn c negocierea nu va fi dur. Le

place mai mult s negocieze cu parteneri crora le cunosc tacticile i tehnicile folosite. n general mai nti semneaz contractul i apoi negociaz pe baza lui, deoarece pentru ei un contract nseamn mai puin dect o scrisoare de intenie n S.U.A. Relaiile de afaceri din rile arabe exist n special ntre indivizii care particip la negocieri i nu ntre companiile pe care acetia le reprezint. Chiar dac s-a ajuns la un acord i ncrederea partenerilor arabi a fost ctigat, asta nu nseamn ca ei vor avea ncredere i n alte persoane din cadrul companiei. Schimbarea unui membru cheie poate duce la reluarea procesului de negociere, sau chiar la suspendarea lui. Meninerea unor relaii cordiale este de o importan major, iar contactele n cadrul societii sunt foarte importante, deoarece persoanele pe care le cunoti i pot face pe ceilali sa-i doreasc s te cunoasc. De aceea folosirea unor intermediari este recomandat.40 Ca i n cazul chinezilor i indienilor faada joac un rol foarte important i n negocierile cu arabii. Respectul de care se bucur o persoan n cultura arab este dat de statutul pe care l are n societate i de vrst. Persoanele mai n vrst trebuie tratate cu respect. Comunicarea este indirect, fapt ce i poate dezorienta pe parteneri, ador exagerrile i expresiile pompoase, artificiile verbale. Consider persoanele elocvente, respectabile i demne de ncredere. Conflictele deschise i nenelegerile exprimate direct sunt rare i evitate. Nu au obiceiul de a spune nu, iar atunci cnd zic da de fapt nseamn probabil. Rspunsurile ambigue de tipul trebuie s verificm asta sau ne vom gndi la acest aspect , de obicei nseamn nu. Contactul vizual este recomandat deoarece denot sinceritate i ajut la consolidarea ncrederii. ntlnirile ar trebui programate cu cel puin trei sau patru sptmni n avans. Pentru arabi timpul nu este foarte important, ntruct fac parte dintr-o cultur policronic, aa c e posibil s ntrzie la ntlniri, sau s opreasc negocierile pentru a vorbi la telefon, pot s i anuleze ntlnirile cu foarte puin timp nainte. Programul este flexibil i lejer. Vor s construiasc relaii pe termen lung cu partenerii de afaceri, concentrndu-se pe beneficiile aduse de afaceri pe termen lung. Dei adopt un stil de negociere competitiv, arabii fac i compromisuri dac este nevoie. Negociatorii arabi pot aprea foarte competitivi, chiar dac
39 40

Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag 265. Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the World , pag 353-360, Copyright 2006

25

uneori negociaz cu nverunare pentru nite ctiguri aparent nesemnificative. Arat respect fa de negociatorii duri, atta timp ct acetia evit conflictele directe. Marja negocierii este mare, preurile percep i modificri de pn la 50% fa de oferta iniial.41 Concesiile sunt ntlnite pe tot parcursul procesului de negociere, fiind reciproce. n timpul negocierilor, caut s stabileasc afaceri corecte, cu nivele rezonabile ale profitului. Ei urmresc obinerea unui nivel satisfctor al profitului i nu maximizarea acestuia. Sistemul ierarhic este foarte rigid, graniele privitoare la statut sunt fixe, iar influena este determinat de relaiile ierarhice existente. Cei care iau deciziile sunt indivizi care au n vedere interesul grupului sau organizaiei din care fac parte i trebuie s se consulte cu mai multe persoane , de aceea luarea deciziilor poate fi un proces greoi. Deciziile prin urmare necesit mai multe aprobri pn la implementare. Lumea arab este n continuare dominat de brbai, chiar dac i femeile lucreaz nu au ajuns inc s aib aceleai poziii ca i brbaii i nici acelai venit. De aceea ei sunt sceptici n a negocia cu femei.

Stilul de negociere adoptat Concesiile Rspunsul la concesii Relaiile construite Puterea de decizie a negociatorului Poziia iniial Termenele limit

Fac apel la emoii Prezente pe tot parcursul negocierilor Concesiile sunt privite cu reciprocitate de fiecare dat Pe termen lung Nelimitat Extrem Nu sunt foarte importante, ntruct construirea unei relaii este primordial

41

Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the World, pag 353-360, Copyright 2006.

26

3.4 Stilul de negociere rus

Stilul de negociere rus a fost caracterizat de-a lungul timpului de literatura de specialitate drept un stil bazat pe confruntarea direct ntre pri, negocierea fiind perceput de ctre rui de tip win-lose. Negociatorii rui sunt extrem de rbdtori, persisteni i foarte ncpnai. Obinerea de concesii din partea lor este foarte dificil, deoarece le privesc ca pe un semn de slbiciune. Tacticile neltoare sunt frecvente i se ateapt ca i partenerii s le foloseasc. Acestea pot include semnale non-verbale derutante, minciuni, pretind c sunt dezinteresai de afacere, fac cereri false i concesii neltoare. Se pot preface c nu neleg doar pentru a-i deruta partenerul, i pentru a obine avantaje competitive n procesul de negociere. Acetia nu i dezvluie adevratele motive i obiective ce stau n spatele negocierii. Autorizrile de care dispun negociatorii rui n timpul negocierilor sunt limitate, acest lucru fiind nc un impediment, deoarece daca nu sunt mputernicii s ia decizii trebuie s ntrebe mereu, iar dac de exemplu un lucru nu este menionat ca fiind permis, pentru ei, spre deosebire de americani, este interzis.42 Ruii sunt considerai foarte buni negociatori ai preurilor. De exemplu: preul cerut iniial de Ukraina pentru utilizarea portului Sevastopol de ctre flota ruseasc a fost de 500 milioane USD/an, iar Rusia a oferit la nceput doar 70 miioane USD/an, iar n urma unor mici concesii ale prii ruse, preul final a fost stabilit la 90 milioane USD/an.43 Dac negociatorii rui afl c pentru parteneri exist un termen limit care trebuie respectat atunci vor folosi acest lucru mpotriva lor, trgnd ct mai mult de timp, n acest fel partea advers este nevoit s fac concesii pe ultima sut de metri pentru a nu lsa afacerile neterminate. Este recomdat ca partea advers s stabileasc dinainte concesiile pe care este dispus s le fac pentru a nu fi dus n eroare. Negociatorii rui pot recurge la ameninri directe sau la avertismente, i pot pierde temperamental, pot chiar s ias din camer, toate aceste tactici fiind folosite pentru a-i intimida adversarul. Importana pe care partenerii rui de negociere o acord relaiilor dintre pri a fost studiat de literatura de specialitate i majoritatea autorilor, cu dou excepii [ Gorlin; Knight], sunt de prere c pentru rui relaiile bazate pe respectul i nelegerea reciproc au o importan crucial n succesul negocierilor. Eforturile de a construi aceast relaie sunt rspltite cu loialitate i ncredere. n timp ce unii autori [Dreyfus 1988; Knight 1987; Lipson 1978; Von Czege 1983] au speculat c sovieticii sunt interesai s fac afaceri doar cu firmele mari i cunoscute, datorit

42 43

Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag 264. Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti , 1996, pag 120.

27

faptului c nu vor s-i asume riscuri, majoritatea au indicat preferina acestora spre continuitate n tranzaciile de afaceri, bazate pe ncredere.44 Cu toate c tacticile folosite sunt dure, dac au semnat contractul, obligaiile contractuale sunt respectate ntocmai i au pretenia ca partea advers s procedeze la fel.

3.5 Stilul de negociere indian

Populaia Indiei este foarte diversificat, 80% fiind Hindui, 12% Musulmani, iar restul de 8% aparin unor grupuri etnice diferite. Modul n care se desfoar afacerile este diversificat i difer de la o regiune la alta. n timp ce companiile din sudul Indiei, n special cele din Banfalore i Hyderabad progreseaz n anumite domenii, indienii din sud sunt mult mai sobri i au o atitudine mult mai conservatoare, spre deosebire de cei din nord. Un alt factor care influeneaz stilul lor de negociere este locul unde lucreaz oamenii, pentru c dac de exemplu, lucreaz pentru guvern sau pentru sectoarele tradiionale vor fi mult mai conservatori fa de cei care lucreaz n domenii mai flexibile i care adopt schimbarea mai repede, cum ar fi tehnologia sau serviciile. Majoritatea indienilor sunt mndri de progresul pe care l-a fcut ara lor de-a lungul timpului, reuitele i dinamismul. Indienii vor ca partenerii lor s le respecte tradiiile i s aib cunotine n ceea ce privete ara lor.45 Cultura indian este colectivist, orientat pe grup i nu pe individ. Atingerea scopurilor personale este mai puin important dect sentimental de aparinere la un grup, respectarea normelor grupului i meninerea armoniei ntre membrii grupului. Aadar construirea de relaii de lung durat bazate pe ncredere este foarte important, totui la un nivel mai sczut fa de alte ri asiatice. Sunt dispui s asculte ndelung, pentru a ngdui unei relaii s se dezvolte, iar scopul lor, care reiese din reaciile ulterioare, este s-i fac din vorbitor un prieten. Nu sunt un auditoriu dificil, ns agerimea lor nu trebuie subestimat. Relaiile de afaceri exist att la nivel individual ct i la nivel de companie. n general indienilor le place s fac afaceri cu persoanele pe care le admir i respect, totui dac compania se hotrte s schimbe partenerul de legtur cu firma indian, acest lucru nu va fi o problem dac ei au ncredere n companie, iar noul membru va fi uor acceptat. Faada este foarte important i n cultura indian. Respectul artat celorlali este esenial. Emoiile trebuie
44

John L. Graham, Leonid I. Evenko, Mahesh N. Rajan, Journal of International Business Studies, Vol. 23, No. 3 (3rd Qtr., 1992), pp. 387-418, http://www.jstor.org/stable/155089.
45

Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the World , pag 231-238, Copyright 2006

28

controlate, atitudinea fiind una prieteneasc pe tot parcursul negocierilor. Subiectele neplcute trebuie discutate n particular, niciodat n public, sunt foarte politicoi i prietenoi. n India, respectul de care se bucur o persoan depinde n primul rnd de vrst, statut i rang. Comunicarea este indirect, de aceea atunci cnd vor rspunde cu Da la o ntrebare direct, poate s nsemne c au auzit dar nu i c sunt de acord cu ce a fost spus.se le place foarte mult s negocieze, chiar ca la o tocmeal obinuit la pia i se simt frustrai dac nu se include un ritual dorit al ofertelor. Gesturile i limbajul trupului sunt mult mai expresive la indieni fa de restul asiaticilor, ns este evident o anumit reinere n ceea ce privete apropierea n public. Contactul fizic trebuie evitat, o strngere de mn fiind suficient. Musulmanii i Hinduii consider mna stng ca fiind murdar aa c nu trebuie folosit dect dac e inevitabil. Chiar dac indienii menin un contact vizual frecvent cu colegii, dac se uit n alt direcie nu nseamn c ascund ceva ci e un semn de respect. Negocierile pot fi conduse de indivizi sau de echipe de negociatori. Echipele trebuie s fie bine pregtite, cu roluri clar stabilite pentru fiecare membru. Chiar dac ntlnirile vor ncepe mai trziu, indienii se ateapt ca partenerii lor s fie punctuali. O ntrziere mai mare de zece, cincisprezece minute ar trebui evitat. Este recomadat ca negociatorii strini s cunoasc mediul de afaceri intern. Intermediarii sunt intens folosii, mai ales dac negociatorii strini reprezint o firm mic. Oamenii de afaceri hindui pun accentual pe construirea relaiilor, de aceea la primele ntlniri nu vor discuta afaceri i nu vor lua decizii ci vor pune ntrebri personale, despre familie. ntrzierile sunt inevitabile, procesul negocierii decurge greu, n special atunci cnd avem de-a face cu birocraia guvernamental.46 Abordarea negocierii este de tip holistic, nu au o agend specific n ceea ce privete negocierea, srind de la un subiect la altul fr a definitiva aspectele specifice, ci discutnd despre aspecte generale. Cultura este policronic, tind s desfoare mai multe activiti n acelai timp. Negociatorii care aparin unor culturi monocronice ca cei din Germania, Marea Britanie sau SUA pot gsi acest lucru ca fiind derutant, iritant. n orice caz nu trebuie exprimat acest lucru, deoarece l vor privi ca o lips de respect, ci negocierile trebuie s i urmeze cursul, punnd accentul pe aspectele asupra crora s-a ajuns la un acord. Negociatorii indieni sunt vicleni i nu ar trebui subestimai. Le place foarte mult negocierea ntruct o folosesc peste tot, deci este un domeniu pe care l stpnesc foarte bine. Tehnicile neltoare sunt foarte des folosite, acestea includ minciunile, trimiterea de mesaje non-verbale
46

Rajiv Desai Indian Business Culture Butterworth- Heinemann , Oxford, 1999, pag 22-42.

29

neltoare, pretind c nu sunt interesai deloc de afacerea ce trebuie ncheiat, sau fac false concesii, sau cereri exagerate. Hinduii indieni mai au multe alte stratageme, n esen, ei sunt dezamgii dac nu vrei s negociezi cu ei. Stabilirea preului se face la urm, dup ce au fost puse la punct toate avantajele achiziiei sau afacerii. Indienii i pun la btaie tot talentul lor comunicativ pentru a obine indirect preul dorit. Sunt foarte abili i adesea pot s i pcleasc partenerii de negociere. Concepia lor asupra negocierii este ca o parte s ctige n defavoarea celeilalte, dar cu toate acestea, sunt foarte flexibili. Exemple de negocieri purtate de indieni care s-au soldat cu success : 1.Comisione bancare de retragere eliminate. 2.Succesul lui Sabeer Bhatia, care a reuit s mping preul de achiziie al companiei sale : Hotmail, de la 160 de milioane de dolari, ct voia s ofere Microsoft iniial pn la 400 de milioane de dolari.

3.6 Stilul de negociere englez


Negociatorii englezi acord o importan sporit originii naionale. Marea Britanie include Anglia, ara Galilor i Scoia. Regatul Unit al Marii Britanii include i Irlanda de Nord. Dintre cele patru ri care compun Regatul Unit, 82% sunt englezi, prin urmare, exceptnd cazurile n care au un accent deosebit, putem presupune c sunt englezi. Ei prefer s li se spun englezi i nu britanici, acest fapt datorndu-se problemelor legate de imigrarea masiv. Pn n 1960 oricine se ntea n coloniile engleze avea paaport englez i era liber s emigreze n Marea Britanie.47 Englezii triesc dup calendar, de aceea este important ca programrile ntalnirilor s fie fcute n avans. Sunt punctuali, i au aceeai pretenie de la partenerii lor, ns nu ajung la ntlnire mai devreme. O ntrziere de zece minute este mai bine privit dect sosirea cu dou minute mai devreme pentru socializare. Sunt foarte politicoi. De exemplu, dac cineva ncepe s cnte la saxofon ntr-un metrou aglomerat din Londra este foarte puin probabil ca cineva s protesteze. Pentru cineva din exterior va prea c un tnr cu prl portocaliu i haine strmte de piele poate convieui n linite cu un bancher care poart plrie, batist la buzunarul hainei i geant diplomat. De fapt niciunul nu aprob purtarea celuilalt, dar sunt prea politicoi pentru a protesta. O alt caracteristic

47

Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the World , pag 437-440, Copyright 2006

30

important a englezilor este c nu sunt att de deschii n discuiile cu strinii i nici nu obinuiesc s pun ntrebri personale.48 Oamenii de afaceri englezi au o alt abordare a succesului n afaceri dect americanii. Americanii consider c obinerea succesului presupune s munceti n continuare din greu, pe cnd englezii cred c obinerea succesului n afaceri i d dreptul de a munci mai puin. Este destul de greu pentru partenerul de negocieri al englezilor s i dea seama care sunt ateptrile lor deoarece nu le exprim direct, ci doar prin indicii (sugestii). Tonul vocii nu este ridicat, n special atunci cnd negociaz cu persoane pe care nu le cunosc deoarece vor s fie plcui i nu amenintori. De aceea negociatorii care vin din culturi unde tonul vocii este mai ridicat ( rile din Europa de Sud) au impresia c negocitorii britanici ascund ceva. Orientarea negociatorilor englezi este pe termen scurt. Dac afacerile pe termen scurt dau rezultate bune, atunci se va pune problema continurii relaiilor i n viitor. Pentru britanici contractul este contextual, asta nseamn c, n cazul n care contextul se schimb atunci i termenii din contract se vor schimba, n special dac schimbrile care au venit sunt independente de aciunea prilor implicate.49

3.7 Stilul de negociere francez

Francezii sunt mndri de talentul lor n ceea ce privete limbile strine, de aceea un francez care cunoate o limb strin prefer s nu o vorbeasc dac nu pronun corect. n negocieri atunci cnd francezii spun da nseamn poate, iar cnd spun nu, nseamn s negociem50. Gndesc logic, de aceea atunci cnd negociaz se vor baza pe logic i argumente i vor acelai lucru i de la parteneri, fr a face apel la emoii. Acest lucru se poate transforma ntr-un dezavantaj, deoarece partenerii francezi pot aprea ca fiind intransigeni, bazndu-se pe logic, argumente i raionament, refuznd s cedeze pentru a ajunge la un acord. Concesiile, planificarea i managementul sunt privite diferit de ctre francezi. Datorit sistemului ierarhic foarte pronunat, francezii sunt de prere c n procesul de negociere una dintre pri deine toate crile (atuurile) iar cealalt trebuie s accepte acest lucru i s se conformeze. n timp ce britanicii sau americanii, vor intra n procesul de negociere pregtii, cu o ofert iniial, poziii intermediare i concesii pe care sunt dispui s le fac, francezii vor veni la masa de negocieri fr a se gndi la aceste aspecte. Lipsa de pregtire a poziiilor intermediare i fixarea concesiilor pe care sunt dispui s le fac, poate duce la un colaps total i la acorduri dezavantajoase, att pentru ei ct i pentru parteneri.

48

Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007 , pag 255-256. http://www.medius-associates.com/public_downloads/articles/Negotiating_with_the_British.pdf 50 Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag 257.
49

31

ntrzierile sunt considerate o jignire, iar la ntlniri o scurt strngere de mn este considerat suficient, srutul pe obraz fiind doar pentru prieteni. La fel ca i englezii, francezii pun mai mare pre pe principiu dect pe rezultat. A face bani rapid nu este un motiv ndeajuns de puternic pentru nclcarea principiilor tradiionale de afaceri. Negociatorii francezi acord atenie factorului social, manifest umor i ironie, agreeaz momentele de destindere, i nu le place s discute afaceri n timpul mesei. Individualismul este o caracteristic foarte important a culturii franceze, realizarea fericirii i interesul pentru bunstarea personal fiind primordiale. n ceea ce privete distana fa de putere Frana devine mai moderat, totui ierarhia trebuie respectat, subalternii trebuie sa-i consulte efii nainte de a lua o decizie, acest lucru are o importan major n nelegerea modului cum funcioneaz organizaiile n Frana.51 Acest lucru poate fi un impediment n timpul negocierilor deoarece dac persoana cu care se negociaz nu are o poziie cheie n cadrul companiei, nu este n msur s ia decizii, trebuind s se consulte cu superiorii. Dau atenie regulilor i regulamentelor, deoarece nu le place ambiguitatea, ncearc s reduc riscurile i incertitudinile prin stabilirea de reguli formale. Francezii sunt naionaliti i ncearc mereu s gseasc o soluie pentru Frana. De cele mai multe ori dau impresia c se lupt pentru ara lor n timpul negocierilor, deoarece sunt mndri de ea, de istoria sa i de ceea ce reprezint astzi. Nu le place s vorbeasc despre viaa lor privat, ns le place atunci cnd alte persoane manifest interes n cultura francez. Pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare, ambele pri trebuie s dea dovad de o atitudine pozitiv i s fie obiectivi n propunerile pe care le fac. Un alt aspect important n cultura francez este reprezentat de faptul c rbdarea nu este considerat o virtute. Francezii gndesc repede, iau decizii repede i acioneaz repede.52 Pot vorbi mult, au propuneri i idei multe dar pot deveni agresivi i pot presa partenerii de negociere dac acetia nu au o atitudine conciliatoare.

51 52

Lisa Newson-Ball and Andrew Gottschalk , Negotiating with the French, MCB University Press http://www.coverdale.de/cmbt/webat.nsf/files/Downloads/$file/Negotiation_Management_final.pdf

32

3.8 Stilul de negociere German

Germania este o ar de context sczut, nemii pun accent pe nelegerea n sine, i nu pe relaia dintre pri sau mediul n care se semneaz contractul. Germanii sunt printre puinele naiuni care cer contracte mai detaliate dect americanii. Ei sunt ntr-adevr, maetri ai afacerilor i, o dat ce au ncheiat un accord nu mai dau napoi53. La venire i la plecare strng ferm mna oponentului. Apreciaz foarte mult punctualitatea. n afaceri sunt mult mai formali dect americanii, att n stil, ct i n atitudine. Exist un limbaj formal i unul familiar. Folosirea limbajului familiar, i nu a celui formal cu un superior este o mare greeal. Stilul negociatorilor germani se caracterizeaz printr-o comunicare direct, nu le plac propoziiile vagi,mprtindu-i opiniile i grijile n mod clar, deschis. Limbajului trupului nu este expresiv, folosit rar, cu toate c expresia facial poate spune destul de mult, n special dac nu le place ceva. Pentru germani negocierea este un proces comun de rezolvare a problemelor. Chiar dac cumprtorul deine o poziie superioar n negociere, ambele pri au datoria de a ajunge la o nelegere. Pun accentul att pe beneficiile pe termen scurt ct i pe cele pe termen lung. Privesc negocierea ca un proces de tip win-win i se ateapt ca partenerii s le rspund cu respect i ncredere. Cultura german este una monocronic avnd obiceiul de a rezolva fiecare problem pe rnd, nu le place s fie ntrerupi. Oamenii de afaceri care negociaz cu germanii trebuie s fie foarte bine pregtii, deoarece acetia vor pune foarte multe ntrebri tehnice referitoare la ofert, dorind s tie att prile pozitive ct i cele negative, pentru a cunoate riscurile pe care i le asum. La rndul lor ei vor fi la fel de pregtii, identificnd exact nelegerea pe care vor s o fac, pregtind o ofert rezonabil care acoper toate aspectele nelegerii. Nu le place s se tocmeasc i privesc negocierea ca pe un ru necesar, de aceea ntre oferta iniial i angajamentul final nu vor aprea modificri semnificative. Negocierile pot decurge greu datorit abordrii metodice i atent planificate, care necesit timp pentru colectarea informaiilor i punerea la punct a detaliilor unui acord.54 Este recomandat ca partenerii la negociere s-i prezinte oferta nainte de a o face negociatorii germane, deoarece n acest fel ei pot sa i enumere ateptrile.

53

Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag258. Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the World , pag 203-210, Copyright 2006.
54

33

Capitolul IV : Studii de caz

4.1 Enron n India

Este cel mai mare comerciant de energie electric...dar corporaia ENRON care are sediul n Texas se pare c nu poate scpa de durerea de cap provocat de indieni. Pentru a nu tiu cta oar n ase ani, compania a fost prins ntr-o disput la Dabhol, n statul indian Mararashtra, pentru proiectul care i asigur supremaia. i ca de obicei, disputa se d cu departamentul companiei de Electricitate din statul Mararashtra, care reprezint i clientul exclusiv al corporaiei Enron.55

Introducere

Acest caz pune accentul pe atmosfera pieei internaionale i pe comportamentul politic - n mod special, pe dinamica i coexistena corporaiilor i a statului - interiorul regulamentului naional al impactului pe care l au ntreprinderile multinaionale (MNEs). n primul rnd, relaiile actuale dintre ntreprinderile multinaionale (MNEs) i stat s-au desfurat n patru perioade (etape): cea de dominare de ctre ntreprinderile multinaionale (MNEs), ntre anii 1945-1960, cea de confruntare iniiat de stat ntre anii 1960-1970, cea de reconciliere a diferenelor n 1980 i cea de lupt pentru nsuirea ctigurilor din activitile prestate de ntreprinderile multinaionale, ntre 1980-1990 i dup aceea. n al doilea rnd, rivalitatea dintre state i rivalitatea dintre firme i rivalitatea dintre state i firme n ceea ce privete obinerea unui loc mai sigur n clasamentul de pe mapamond a devenit mai nverunat, cu mult mai intens dect nainte. (Stopford et al, 1991, p. 1) n al treilea rnd, corporaiile multinaionale au devenit organizatorii principali ai activitilor economice (globale). (UNCTC, 1992, p. 1). Balana ntre cele dou perspective predominante n ceea ce privete un angajament internaional- interdependena ntre firm i mediul economic i interdependena ntre firm i mediul politico-legal - se nclin n favoarea celor din urm. Toate aceste detalii definesc domeniile i sursele conflictului vizibile n implicarea companiei ENRON (EDC) pentru dezvoltare n India. India reprezint extremele mediului pieei n care MNEs gsesc un pamnt de o complexitate i contrast de nedescris. (Thomas and Philip, 1994, p. 92) Analiznd cazul, exist dou perspective convingtoare:

55

Dr.Frank L.Bartels, Conflict and resolution: avoiding political and legal pitfalls the case of Enron in India , School of business, James Cook University.

34

(1) Comportamentul conflictual politic predomin atunci cnd: a) aciunile ntreprinderilor multinaionale i ale statului au o reliefare strategic pentru cealalt parte; b) ambele pri sunt contiente c profitul este limitat i c bunstarea se poate transfera foarte uor celuilalt; c) prile au suficient putere/ncredere s afieze venituri incerte provenite din afacerile lor n ceea ce privete cine ctig i cine pierde. (2) Intensitatea comportamentului politic pe partea statului i a ntreprinderilor multinaionale este mai puternic atunci cnd: a) sumele de bani sunt mai mari; b) oportunitile de a specula i situaiile n care comercianii profit i de cteva secunde pentru a obine un pre mai bun pentru poliele guvernamentale sunt mult mai abundente; c) competenele politice ale firmei sunt mai dezvoltate sau pot fi sporite. Mai mult, firmele care intra n jocul global al Investitiei Strine Directe i n serviciile de pia strine se confrunt cu ajustri culturale de costuri. Prin urmare, avnd n vedere natura de lider a companiei, printr-o investiie pe o pia la care avea acces dar care avea i o reliefare strategic, precum cel mai mare proiect de investiii de la liberalizarea economic indian, ENRON ar fi trebuit s dezvolte i s demonstreze competene politice de invidiat. Nu a reuit acest lucru (dect cu mult dup 1996), n ciuda faptului c a fost prezent n India nc din 1992.

Naiunea, statul, ENRON i criza lor politico-legal

Cazul Enron nu poate fi separat de traiectoria economic a Indiei cu disidente suplimentare versus tensiunile statului n birocraia federal. La Independena ctigat n august 1947, economia indian arta divizia internaional a muncii stravechi care era tipic pentru economiile coloniale - ncorporarea parte cu parte a produciei agriculturale; dei limitat, era totui semnificativ; sectorul industrial de dezvoltare i avea exista n mare parte n zonele Bombay i Calcutta i avea un nivel foarte ridicat al sectorului de exporturi primare. Acestea au creat versiunea indian particular substituiei importului- extinderile capacitii productive pentru a primi aprobarea a trei ministere: Ministerul Industriei, Comerului i al Finanelor i au fost legate de alocarea schimbului valutar. Aceast strategie a avantajat firmele care au reuit s treac de zid i s obin autorizaii pe cont propriu ori prin tehnologia Joint Venture (cu un colaborator indian), pentru c aceste firme au putut mai apoi exploata piaa domestic protejat. Dac ar fi s datm evenimentele, n ciuda liberalizrii din 1991, persistena acestui zid este reflectat n constituia statului indian care menioneaz trei liste pentru a demarca zonele de jurisdicie: lista acordurilor, lista statelor i lista concurenei (Kumar and Thacker-Kumar, 1996, p. 11), care continu s frustreze
35

ntreprinderile multinaionale. Principalii juctori economici din societate, cu un capital industrial naional considerabil- fermierii nstrii de provincie i elitele comerciale care au constituit majoritatea activitilor din partidul adunrii generale i legiuitorilor la nivel regionaldein o considerabil influen politic. Dup independen, un al treilea element a fost introdusbirocraia- format dintr-un coordonator activist care supraveghea ntreprinderile i organizaiile deinute de stat. Marile ateptri despre liberalizarea economic pe scar larg din 1991 nu s-au mplinit. Din cele 19.000 de investiii strine directe propunerile au valorat aproximativ 130 de miliarde de dolari americani care au fost pstrai de stat pn pe la jumatatea anului 1990 i sperana de a atrage 10 miliarde de dolari americani pe an s-a diminuat n anul 1998, cci doar o parte a fost implementat i subvenionrile statului sunt nc aproximativ la nivelul de 15% din produsul domestic brut. Asta nseam c panourile de electricitate ale statului sunt deocamdat indisponibile din cauza lipsei fondurilor, cci capacitatea lor de a investi n noi poteniale surse pentru a alunga problema cronic a penelor de curent sunt reduse. Soluia statului la aceast problem- ncheind o nelegere cu ntreprinderile multinaionale pentru a crea proiecte pe scar larg- a produs criza corporaiei Enron din 1995-1996 .

Prediciile politice i legale ale corporaiei ENRON

n anul 1991, statul i-a artat interesul pentru o schimbare major n strategia economic, i anume cel de a-l numi pe tehnocratul Manmohan Singh ca ministru al finanelor. Totui, acest lucru nu a putut preveni strategia de liberalizare economic, fiind asaltat de o schimbare n controlarea partidului de ctre guvern la nivel statal. ncercarea Indiei de a-i ameliora imaginea pentru a putea fi privit ca o pia viabil i o locaie bun pentru investiii este prezentat succint de dl. N. K. P. Salve- Ministrul Enonomiei din India- ENRON nu este doar un alt proiect economic, credibilitatea reformelor noastre depinde de ENRON. (Nicholson, 1995a, p. 4) Dup anul 1989, ntreprinderile multinaionale s-au gsit ntr-un mediu nefamiliar pentru ele unde aveau nevoie de stabilitate care era esenial pentru activitatea sectorului privat, dar au obinut n schimb o oportunitate interesant- fisiunea pieelor pe de o parte i a politicii pe de alt parte. Fr a avea avantajul de a avea acces la piaa economic i prin slbirea statului ca naiune, incestiiile strine directe i serviciile pieei economice strine nu pot exista. Angajamentul pieei internaionale este preocupat de faptul cum ntreprinderile internaionale se confrunt n mediile concurente. n general, n India, dei negocierile cu birocraia la nivel central nu sunt att de dificile, negocierile la nivel de stat sunt destul de anevoioase. Aceast incapacitate este smburele dezastrului corporaiei Enron n India i contureaz planurile pentru a evita capcanele politice i legale. Asaltul asupra corporaiei Enron a avut loc n 1995, dup intrarea pieei strine din luna iunie a anului 1992 i dup trei ani de negocieri cu cel puin 30 de state, ministere i departamente ale guvernului central. (Nicholson, 1995b, p. 23) Acest lucru a determinat un impact major asupra proiectului economic Dabhol al corporaiei Enron cu o
36

poziie minor de 10% pentru Bechtel i General Electric. Investiia de 2,8 miliarde de dolari americani a fost negociat i aprobat n 1991 de guvernul central i de congresul din Maharashtra, dar aceasta este doar prima parte a ofertei competitive de multe miliarde de dolari americani pentru opt proiecte economice. Aceast iniiativ se adresa n mare parte economiei Indiei care avea aceeai problem venic- penele de curent. Capacitatea strategic a corporaiei Enron nu a fost capabil s-i poziioneze organizarea, n ciuda tuturor semnelor de avertisment, ntr-o manier care ar mpiedica schimbrile politice, amnnd n acest fel investiii valoroase. Conflictul s-a declanat dup victoria coaliiei opozante a doua partide naionaliste hinduse n alegerile de stat din martie 1995. Partidul regional Maharashtra, Shiv Sena (SS)- partenerul major al coaliiei- i rspnditul partid la nivel naional Bharatiya Janata (BJP) au opus rezisten accesului capitalului strin pe piaa intern, acest subiect fiind susinut i n campania lor electoral. Prin luna aprilie 1995, noul guvern al statului vorbea despre msurile de corectare ce trebuie luate mpotriva corporaiei Enron (Sidhva and Nicholson, 1995, p. 7) Pe la sfritul lunii iunie, un comitet ministerial a recomandat ncheierea proiectului. Aceast nchidere a avut loc pe 4 august 1995, n ciuda unor evaluri critice anti BJP i SS a presei indiene, ca mai apoi s urmeze nite ameninri puternice din partea administraiilor Statelor Unite i Marii Britanii (o ncercare de a scdea poliele guvernului) i avertismentele extreme din partea ministerelor guvernului central despre eventualele pagubele ale anselor Indiei de a atrage viitori investitori strini. ntr-o ntoarcere a situaiei la 180 de grade, guvernul statului, urmrit de idea unor daune mari i aflat n mijlocul unei confuzii care se tot adncea, a declarat imediat c nu au ncheiat contractul i c era dispus la renegocieri. Renegocierile cu Enron au constat ntr-un acord revizuit cu guvernul Maharashtra care a fost definitivat/ncheiat pe 8 ianuarie 1996. Aceste evenimente i capcane au fost cu siguran o surpriz total pentru Enron i un oc pentru guvernele strine i cele ale congresului. Totui, n ciuda intrigilor din perioada dinaintea alegerilor, exist factori valabili pe termen lung care vor determina nu numai viitoarele investiii strine n India, dar care pot avea o aplicare pe accesul pieei economice de ctre alte firme internaionale. ntreprinderile multinaionale trebuie s i dezvolte mai bine planurile de organizare ale banilor pe care i investesc, dar trebuie s aib potenial i for politic. Evenimentele ulterioare au confirmat invitaia la putere prezentat BJP-ului dup alegerile din aprilie 1996 i aplicarea la negocierea puterii i reliefarea strategic a aciunilor corporaiei Enron. Datele exit poll-ului din urma alegerilor indic modul n care elita social a sprijinit un partid care arta ostilitate fa de globalizare n general, fa de corporaiile internaionale i de convoiul pe care l aduc prin investiiile strine directe i al operaiunilor de marketing n particular. Congresul, aflat la putere de 44 de ani, a reuit s obin doar 25% din voturi pe lng 36% din voturi ale BJP. Chiar uimitor, grupul social care nainte de toate ntruchipeaz caracteristicile elitei- a nregistrat 52% din voturi pentru BJP i 25% mpotriva Congresului.

37

Evitarea pirii pe un teren minat

Logica principal a cazului corporaiei Enron este aceea cnd relaiile ntreprinderilor multinaionale i rezultatele pentru nvinii locali rezist globalizarii i conflictelor ulterioare. Corporaiile au relaii financiare cu partidele politice. Care este posibilitatea ca ntreprinderile multinaionale s devin entiti politice mai puternice? ntreprinderile multinaionale pun accentul pe o pregtire mult mai strict dect pe formaiuni politice, precum SS si BJP, genereaz conflicte prin reprezentarea intereselor care nu percep globalizarea sau liberalizarea necesar sau conferirea anumitor beneficii. Baza lor social este reprezentat de angajaii statului (care percep liberalizarea ca pe o ameninare) i pe interese comerciale i industriale cu pieele locale ori regionale (la nivel statal). Mai ru, acetia se vd ca fiind marginalizai de ntreprinderile multinaionale - acesta este unul dintre motivele creterii votului SS/BJP din Bombay n martie 1995. Aceste reacii de gazd la ideea consecinelor specifice liberalizrii se extind n spatele poziiilor celor care au nregistrat un vot pentru aliana SS sau BJP. Comentariul favorabil al presei, dar care nu are legatur cu istoria acestor partide, indic faptul c agenda lor are o legitimitate extensiv n clasa de mijloc a Indiei. Cu alte cuvinte, afacerile Enron nu au fost un accident i nici nu au fost izolate. A fost o consecin a strategiei de liberalizare a statului federal i lipsa de vigilen a Enron fa de forele sociale care au perceput strategia ca pe o ameninare i care a avut organizaii politice adecvate pentru a-i susine opoziia fa de ntreprinderile multinaionale . n primul rnd, conflictul a predominat din cauza reliefrii strategice a investiiei strine directe a corporaiei Enron (primul, cel mai mare i cel mai valoros proiect de serviciu de pia de la reformele din 1991). Evitnd capcanele mediului legal i politic internaionale, statul a demonstrat putere suficient pentru a crea o stare de nesiguran n ceea ce privete veniturile din investiii. n al doilea rnd, nivelul conduitei politice, dei intens n ceea ce privete statul, era necorespunztor (slbit) pe partea ntreprinderilor multinaionale. n acea vreme (1995, octombrie), se putea spune c Enron nu avea niciun prieten/aliat n India. Ei nc nu au prieteni, ci doar obligaii contractuale. (Euromoney, Oct 1995, p. 31) Doar dup ce statul i-a demonstrat puterea n ceea ce privete influena negativ asupra rezultatelor afacerilor i a conflictului asupra ntreprinderilor multinaionale, aadar ntoarcerea situaiei la 180 de grade, Enron a cptat putere politic. Att Enron (a cror ignoran este explicabil) ct i guvernul central (care ar fi trebuit s fie contieni totui) erau adormii de sentimentul de mulumire cum c ipoteza c poliele de liberalizare i globalizare sunt de neoprit. ntreprinderile multinaionale care investesc trebuie s ia aceste elemente n considerare pentru c acest lucru nu este doar un fenomen indian.

38

Aprobarea nelegerii revizuite n ceea ce privete Enron de ctre cabinetul BJP (care a fost la putere pentru scurt timp) din mai 1996 readuce n discuie aceast problem. Departe de a demonstra victoria realitilor globale asupra provincialismului, acest lucru poate fi privit ca o manevr cinic a BJP-ului ntr-o ncercare nereuit de a respinge acuzaiile de atitudine nepotrivit de a conduce care erau fcute mpotriva lor nainte de dezbaterea secret. n acest caz, a rmas o decizie provizorie mai mult dect una fundamental. Abilitatea corporaiei Enron de a convinge, de a ctiga i de a se redresa att n India, ct i pe plan internaional i la fel de bine logica strategiei proprii a internaionalizrii prin proiecte de infrastructur, a nsemnat c investiia n proiectul de electricitate din India care avea s ajung la un profit de aproximativ 10 miliarde de dolari americani i era greu de rezistat. Totui, evenimentele sunt nc nesigure, pentru c, n ciuda renegocierilor i a expansiunii, este vorba de inabilitatea financiar a statului de a obine echitatea n proiectul extins cu Enron. n timp ce ntreprinderile multinaionale continu s fie liderii prosperitii lumii, printre atributele lor organizaionale ar trebui s fie nu numai abilitatea pentru producerea seriilor proprii de a-i extinde graniele regionale i naionale, dar i capacitatea de intermediere ntre viitoarele sisteme ale statului i ale pieei. Poate fi argumentat c Enron (o firm orientat asupra unui proiect de inginerie- care recruta personal n principal din personalul militar managerial de elit al Statelor Unite) nu a putut negocia cu altcineva dect guvernul central pentru c nu avea disponibil un mecanism sau mandat organizaional pentru a negocia cu vreo alt putere (statal). ntr-o lume care avea o organizare statal fragmentat, acest lucru este exact ceea ce trebuia dezvoltat de ntreprinderile multinaionale. Se poate spune c viziunea corporaiei Enron (din punct de vedere al gazdei) era distorsionat, pentru percepia unei bune relaii cu autoritatea central. Aici se ridic intrebarea- Cum negociaz centrul strategic al ntreprinderilor multinaionale simultan i ntr-un mod clar cu guvernele amenintoare i cu opoziia lor? Prin natura lor, ntreprinderile multinaionale menin angajamente simultane cu autoritile economice suverane localizate n spaii geografice diferite. Studiul despre modul n care se administreaz relaiile cu autoritile aflate n spaii geografice diferite cu autoritile din ara n care te afli a nceput s fie aprofundat din ce n ce mai mult. Un exemplu din aceast aprofundare este cel al ntreprinderii multinaionale din sudul Africii n timpul discriminarii persoanelor de culoare. Cazul Enron demonstreaz n mod clar c i poziia de cea mai puternic ntreprindere multinaional apare precar (din cauza produciei i a reelelor de marketing) atunci cnd investiiile strine directe i implicrile strine sunt administrate de structuri organizaionale incapabile de dialog cu altcineva dect guvernul central. n octombrie 1996, a fost raportat c investiia strain direct a corporaiei Enron era nca nvelit n controverse. Curtea de Justiie a capitalei Bombay a dat verdictul audierilor n al 14-lea litigiu de interes public mpotriva susintorului indian al companiei, Compania de Energie Electric Dabhol, nu este deloc surprinzator c directorul DPC, Joseph Sutton, a fost ntrtat s declare c litigiile de interes public sunt un abuz al procesului judiciar, o arm de hruire i chiar fac ru interesului public pentru c ele provoac nesiguran
39

pentru investitorii straini. Legenda conflictului a ajuns la un final doar dup ce corporaia Enron a demonstrat ntr-un mod intens, chiar brutal, conduita politic. Printre aciunile luate au fost: scderea membrilor Departamentului de Energie Electric al Statelor Unite, intentarea procesului de judecat statului Indian pentru daune de la 300 de milioane pana la 500 de milioane de dolari americani; cererea de arbitraj n curile de judecat indiene i internaionale (ca n cele din urm s catige 24 de procese), fiind ademenii de premiul irezistibil de 10 miliarde de dolari amercani n viitoarele investiii strine directe.

Mediul internaional de marketing

Pe la nceputul anului 1997, aceeai multinaional, care a demonstrat naivitate n trecut, se putea luda c incertitudinile politice nu i mai deranjau deloc pentru a ndeprta puterea statului n timp ce erau ateni la judecata unui sftuitor nainta de la corporaia Enron: indienii trebuie zguduii dac vrei s <funcioneze> bine. (Euromoney, Oct 1995, p. 33) Legenda este departe a se ncheia, cci oficialii guvernului acuz din nou n timpul anilor 90 c Enron are o atitudine arogant. (The Economist, 21 April 2001, p. 57)

Opiuni mai bune pentru viitor

Cazul ENRON n conflictul politic i legal stimuleaz noi viziuni n marketingul internaional din punct de verere al mediului/atmosferei i al managementului- pentru capacitatea organizaional n a se angaja n micrile politice n trend care aduc noi opiuni pentru internaionalizare. Datorit fuziunii pieei, ntreprinderile multinaionale cer o abilitate din ce n ce mai sofisticat i introducerea n acelai timp a unei scri largi de actori politici. ntr-o lume caracterizat prin intensificarea tensiunilor sociale cauzate de distrugerea care rezult din reducerea barierelor, ntreprinderile multinaionale nfrunt posibilitatea de a pierde bunuri importante dac eueaz s se antreneze n legimitatea politic. n aceste circumstane, este rezonabil s se sugereze c vor exista bunuri de valoare pe parcursul dezvoltrii ntreprinderilor multinaionale pentru a ctiga legitimitate maxim n mpiedicarea condiiillor date de atitudinea ostil a gazdei n ceea ce privete globalizarea. n cazul corporaiei Enron s-ar prea c marile companii au avut, pentru o perioad ndelungat, o capacitate politic sczut ntr-un mediu cu o atitudine ostil crescnd n ceea ce privete globalizarea i o atitudine ndreptat mpotriva companiilor multinaionale. Aceste lucruri sunt asemntoare cu problemele avute de companiile care nu iau n considerare dinamica recontextualizrii i internaionalizrii. Dac ar fi fost cazul hegemoniei culturale,
40

totui, ne-am atepta ca produsele s fie transferate cultural n scopul pstrrii proprietilor originale chiar i ntr-un mediu nou. Dar acest lucru nu se ntmpl. Cel mai adesea, ce se intampl este un fel de pierdere a proprietilor a produselor atunci cnd acestea sunt plasate ntrun mediu strin/nou. O inabilitate de a dezvolta aceast capacitate poate duce la eecuri politice i legale spectaculoase urmate de pierderi financiare. O strategie alternativ pentru Enron ar fi fost poate negocierea cu toi cei interesai de pe piaa local pe o perioad mai mare de timp pentru a ajunge la un consens, i anume c serviciile pieei oferite de ei erau un lucru bun- cu alte cuvinte s nu fie perceput ca o parte a procesului de globalizare. Astfel, ei puteau s se izoleze de orice ostilitate general privind globalizarea care a fost generat n interiorul organizrii statale indiene. Validitatea unei astfel de strategii este dovedit de faptul c alte companii de energie electric au putut nva din experiena corporaiei Enron. (Kripalani, 1997b, p. 24) i s-au comportat ntr-o manier corect politic. Acest caz demonstreaz c firmele se confrunt cu o varietate de bariere politice i legale atunci cnd opereaz pe plan internaional aa cum este situaia firmei Enron ( dezavantajele care au plasat-o n conflict cu gazdele indiene). Situaia prezentat este o metafor n care India este reprezentat de un comportament colectivist, n opoziie cu Enron, o firma multinaional dintr-o ar n care comportamentul individualist predomin. Urmnd modelul actorilor din sistemul politic - Political Capability Imperative- companiile multinaionale ar putea identifica procesele i structurile cerute ca s obin legitimitatea n circumstane de organizare statal fragmentat. n primul rnd prin scrutarea variabilelor de performan non-economic i non-financiar precum nivelul, frecvena i intensitatea angajamentelor interculturale i stratul de suprafa al presupunerilor (Minkes, 1994, p. 81) n al doilea rnd, companiile multinaionale ar trebui s investeasc n cercetarea variabilelor care capteaz diferenele culturale. Cele patru variabile ale lui Hofstede (1984) formeaz doar un substrat de factori care cuprind problemele n faa crora ntreprinderile multinaionale ar trebui s fie sensibile/receptive. Ali factori includ efectele etimologice socio-lingvistice n comportamentul managerial al marketingului internaional atunci cnd ntreprinderile multinaionale interacioneaz cu gazdele i cu forele sociale de opoziie care percep aceste ntreprinderi ca fiind duntoare,o consecin a efectului globalizrii, n ceea ce privete inteniile i venituile, aadar s fie constrnse sau respinse. Lipsa ateniei staff-ului managerial n ceea ce privete rolurile i sarcinile n noul mediu, contextul strategic i organizaional cresc nevoia ca managerii s dezvolte aplicaii/ metode sofisticate de management.

41

Evitarea capcanelor n mediul politico-legal internaional- o abordare a mediului de afaceri i de marketing

Dintr-o perspectiv strategic de marketing graniele organizaionale ale firmei au devenit neclare i permeabile. n timp ce ntreprinderile multinaionale s-au adaptat bine la implicaiie operaionale imediate, firmele dac abia ncepuser s se lupte cu sarcinile de a dezvolta noi abiliti i capaciti care erau cerute de aceast situaie. Enron este un caz tipic, cci nu se grbete s i dezvolte acel tip de comportament care evit capcanele politice i legale- pe lng asta, ce mai conteaz? Cci Enron i pierde interesul de a deine ntreaga aparatur pentru generarea energiei electrice n rile srace. (The Economist, 21 April 2001, p. 57).

42

4.2 NEGOCIERILE CU CHINEZII

Modul de negociere a preurilor propriu chinezilor poate duce la concesii costisitoare din partea strinilor.

PRIVIRE DE ANSAMBLU

K.G. Marwin Inc. a dezvoltat o tehnologie deosebit,numit Procesul Trilliam, pe care guvernul chinez a ncercat s o pun n aplicare ntr-o fabric de etilen n Lanzhou,capitala provinciei Gansu. Au semnat un contract cu firma Marwin, care s-a artat deschis s poarte discuii cu privire la producerea echipamentului, att cu furnizorii americani ct i cu furnizorii japonezi. Marwin a recomandat firma japonez Auger-Aiso ca fiind cea mai capabil s produc turbinele, n timp ce chinezii au invitat 2 companii americane - Federal Electric i Pressure Inc. care i vindeau produsele prin celebra companie Mitsubo ca s liciteze pentru contractul de milioane de dolari.

ARANJAMENTUL 6 oficiali chinezi i 3 reprezentani ai Bncii Chinei au fost alei pentru a purta megocieri cu cei 3 posibili furnizori. eful echipei negociatorilor care reprezenta firma Auger-Aiso era Todman Glazer, managerul filialei japoneze a companiei americane, care locuia in Japonia i era ajutat de colegii japonezi. Glazer i aducea aminte de termenele limit strnse pe care le avusese n cltoriile anterioare n China; acum poziiile se schimbasera cu chinezii, fcnd fa presiunii i termenelor limit. El ia dat seama de importana de a gndi asemeni concurentei, de a vedea lucrurile aa cum le vd ei. Aceasta era prima afacere potenial cu China pe piaa etilenei i Auger-Aiso se confrunta cu o concuren acerba din partea Mitsubo, care ncolisedeja piaa chinez de prelucrare a petrolului. La prima negociere de la Beijing, chinezii au insistat c obiceiul local prevedea ca oaspetele, Glazer, s fac primul prezentarea. Acesta a procedat ntocmai, dei obiceiul su era de a-i da voie concurenei s-i prezinte prima proiectul. Glazer a nceput prin a luda tehnologia Auger-Aiso, explicnd c fabricarea produselor se va face in Japonia pentru a asigura calitatea produselor. Cnd chinezii nu au oferit nici un indiciu
43

asupra poziiei lor sau a preului, Glazer s-a vzut obligat s menioneze c preul destul de ridicat putea fi supus negocierilor. Chinezii tot nu au fcut nici un comentariu. Dupa-amiaza, chinezii au primit oferta de la echipa combinat Mitsubo-Pressure, i apoi de la Federal Electric. Pn la sfritul zilei, Federal Eelectric ieise din curs, recunoascnd c nu fcea fa.

UI BATANTE, STRI SCHIMBTOARE

n prima sptamn de negocieri, a ieit la iveal un anumit tipar. Dimineaa, chinezii se ntlneau cu Glazer i colegii si i cereau un pre, menionnd c concurena oferise deja un anume pre, invariabil mai mic dect cel oferit de Auger-Aiso. Dup-amiaza se ntlneau cu echipa Mitsubo-Pressure i foloseau aceeai abordare, determinndu-i pe acetia s scad preul. n plus, fiecare ntlnire se termina cu chinezii promitnd c vor suna a doua zi. Cum chinezii nu sunau niciodat, cele dou firme s-au impacientat i le-au fcut o vizit neateptat chinezilor pentru a le face o ofert i mai sczut. n timp ce chinezii nu le ddeau celor dou firme nici o informaie, Glazer a neles cum i-au ctigat chinezii renumele de negociatori. La cea de-a doua ntlnire, s-a schimbat att tactica ct i negociatorii chinezi.Unul din reprezentaii lor izbucnea brusc n chinez, pe un ton ridicat i i hruia pe cei de la Auger-Aiso cam cinsprezece minute, plngndu-se de calitatea produselor pe care le ofereau. Un alt reprezentant chinez intervenea apoi, cerndu-i scuze pentru colegul su, motivnd c acesta era stresat de situaia respectiv. Glazer i-a dat seama c toate aceste izbucniri nu erau altceva dect o pies de teatru bine jucat al crui singur scop era s l fac pe cel de-al doilea reprezentant (poliistul bun) s par favorabil strinilor. Dar Glazer i-a dat seama c totul era un joc. Apoi, intervine o nou schimbare. Chinezii le plaseaz pe cele dou firme concurente n dou sli alturate slii de consiliu. nti este chemat n sala de consiliu echipa Mitsubo-Pressure i i se cere s fac o ofert. Dup ce se ntoarce n sala ei, este chemat echipa Auger-Aiso, creia i se spune ultimul pre ofertat i este ntrebat dac poate s ofere un pre mai bun. Cnd firmele ofertante nu au mai putut scdea din pre au nceput s adauge anumite beneficii pentru partea chinez. Auger, de exemplu, a
44

adugat ca bonus valvele pentru turbine, ceea ce echivala cu un procent de 3% oferit chinezilor. i totui, acetia nu au fcut nici o ofert.

CND PREUL E CORECT

Lui Glazer nu i venea sa cread c i coborse preul cu 20% n sptmna trecut. Acest lucru era de neconceput n SUA. n ultima zi Auger-Aiso a fcut o alt ofert- i pentru prima dat,chinezii au fcut o comand. Auger-Aisi a acceptat i s-a ajuns la o nelegere. Cteva ore mai trziu, Mitsubo-Pressure a venit cu o ofert i mai sczut ca pre, dar afacerea era ncheiat deja. Glazer a vorbit mai apoi despre ct de greu i-a venit s concureze cu firmele japoneze, explicnd c firmele americane trebuiau s ia n considerare foarte muli factori (inclusiv asigurrile i o serie de pierderi),n timp ce firmele japoneze care acionau dup alte norme, se puteau concentra mai mult pe obinerea contractelor i ncheierea lor. El credea c Auger-Aiso ctigase contractul pentru c fusese furnizorul preferat din start. Din multe puncte de vedere, stilul de negociere al chinezilor s-a schimbat foarte puin n ultimii 20 de ani. Furnizorii nc mai merg n China i se supun presiunii negocierilor, n timp ce tactica poliistul bun/ poliistul ru rmne mijlocul principal de intimidare. Dei Glazer i-a dat seama de tactic, nu a putut face fa stilului de negociere chinezesc i nici experienei de care au dat dovad negociatorii chinezi. Bnuiala lui Glazer c Auger-Aiso a fost furnizorul preferat de la nceput pare plauzibil. A se vedea cazul, Kumi-Chantung, productorul japonez de prese de tiprit, unde furnizorul ctigtor s-a dovedit a fi cel preferat iniial. Inteligentul Mitra a sesizat c firma sa era preferat, aa c a profitat din plin. Singurul semn de intrebare era dac Glazer ar mai fi fost dispus s scad din pre la sfrit dac i-ar fi dat seama din timp c Auger-Aiso era furnizorul preferat.

45

Concluzii
Pe parcursul lucrrii am analizat diferite aspecte care in de importana i complexitatea negocierii comerciale internaionale. Am nceput prin a discuta despre civa factori care difereniaz negocierea comercial de negocierea comercial internaional, din perspectiva unor autori ca Phatak i Habib (1996), care sugereaz c att contextul imediat ct i mediul n care se desfoar negocierea au o importan major asupra rezultatului negocierii internaionale. Mai apoi am enumerat factorii de mediu care influeneaz negocierea comercial internaional, n opinia lui Salacuse (1988) acetia fiind : plurarismul politic i juridic, sistemele economice internaionale, guvernele statelor i birocraia, instabilitatea, ideologiile i cultura. Apoi am mai adugat la aceti factori i prile externe care influeneaz n mod indirect procesul de negociere. Toi aceti factori, mpreun cu cei care alctuiesc contextul imediat fac din negocierea comercial internaional un proces mai complex care trebuie cunoscut i neles de ctre negociatorii implicai. n cel de-al doilea capitol am discutat despre noiunea de cultur i de implicaiile pe care aceasta le are n negocierile internaionale. Am prezentat cele trei dimensiuni culturale, n viziunea lui J.M Brett (2001), aceste fiind : individualism/colectivism, egalitarism/ierarhie i comunicarea direct/comunicarea indirect. Aceste dimensiuni culturale se refer la motivaiile care stau la baza deciziilor luate de ctre participanii la negociere n funcie de culturile de care aparin. n acest fel individualismul i colectivismul pot avea influene asupra reelelor sociale, cooperrii, atitudinii fa de grupul de apartenen i asupra preferinelor referitoare la rezolvarea conflictelor. Egalitarismul i colectivismul pot influena alegerea reprezentantului care va participa la procesul de negociere, nelegerea relaiilor stabilite i grija pentru aparene. Procesul de comunicare influeneaz informaiile necesare pentru ncheierea unor acorduri integratoare i preferinele privind rezolvarea conflictelor. Mai apoi am caracterizat unele dintre cele mai influente stiluri de negociere ntlnite n literatura de specialitate, cum ar fi : stilul american, cel asiatic, rus, indian, cel al rilor din Orientul Mijlociu i stilul european de negociere n cadrul cruia am ales s vorbesc despre stilul francez, englez i german. n acest capitol am aplicat dimensiunile culturale fiecrui stil de negociere i am detaliat modul n care cultura influeneaz comportamentul negociatorilor. Elementele culturale sunt de o real importan n procesul de negociere deoarece necunoaterea lor poate situa negociatorul ntr-o situaie perdant fr ca afacerea n sine pe care voia s o ncheie s aib vreo legtur direct. Aadar caracteristicile culturale trebuie identificate i cunoscute n procesul de negociere, pentru a ajuta negociatorul la identificarea motivaiilor care stau n spatele unor decizii luate de parteneri la masa de negociere. Aceste elemente pot constitui un atu atunci cnd sunt cunoscute, la fel cum pot fi i un dezavantaj dac nu sunt identificate la timp de ctre negociatori.
46

La finalul lucrarii am prezentat dou studii de caz care evideniaz tocmai aceste aspecte culturale diferite ntlnite la dou negocieri comerciale internaionale. Primul studiu de caz prezint eforturile fcute de compania Enron pentru a ptrunde pe piaa indian, n condiiile n care aceast pia este una strict controlat de ctre fore politice, iar cel de-al doilea studiu de caz prezint o negociere comercial internaional ntre o chinezi i americani. Importana negocierii internaionale nu trebuie neglijat, mai ales n condiiile unei economii globale, aa cum este cea din zilele noastre n care investiiile strine directe sunt prezente pe toate pieele i afacerile sunt internaionalizate. Este foarte important ca negociatorii s cunoasc aceste elemente fundamentale care intervin n procesul de negociere pentru a putea stabili contacte durabile i atitudini cooperante, ntr-un cuvnt negocieri de succes.

47

BIBLIOGRAFIE
Publicaii individuale:

Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti , 1996. Brett, J.M, Negotiating Globally : How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 2001. Claudiu Coman, Tehnici de negociere, Editura C.H.Beck, Bucureti, 2007. Cohen, Raymond Meaning, Interpretation and International Negotiation, Global Society, 2000. Dan Voiculescu, Negocierea form de comunicare n relaiile interumane, Editura tiinific, Bucureti, 1991. Frank L. Bartels, Conflict and resolution: avoiding political and legal pitfalls the case of Enron in India, School of Business, James Cook University. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochian, Editura Economic, 1996. Herb Cohen, Arta de a negocia: nimic nu se pierde, totul se negociaz/trad. Ciprian Sucan, Editura Humanitas, Bucureti, 2006. Jeswald W. Salacuse, Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International Business Negotiations, Negotiation Journal, January 1988. Leigh Thompson, Mintea i inima negociatorului Manual complet de negociere, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007. Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the World. Misa Fujio, Silence during intercultural communication : a case study, The Emerald Research Register for this journal is available at www.emeraldinsight.com/researchregister. Palgrave Macmillan Journals, Journal of International Business Studies, Vol. 23, No. 3 (3rd Qtr., 1992). Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007. Rajiv Desai Indian Business Culture Butterworth- Heinemann , Oxford, 1999.
48

tefan Boncu, Negocierea i medierea perspective psihologice, Editura Institutul European, Iai, 2006.

Publicaii colective:

A.V Phatak and M.H.Habib, The Dynamics of International Business Negotiations, Business Horizons 39 (1996). Buttery, E. A., & Leung, T. K. P. (1998). The difference between Chinese and Western negotiations, European Journal of Marketing, 23(3/4), 374389. Hitt, M. A., Franklin, V., & Zhu, H. (2006). Culture, institutions and international strategy. Journal of International Management, 12,222234. John L. Graham, Leonid I. Evenko, Mahesh N. Rajan, Journal of International Business Studies, Vol. 23, No. 3 (3rd Qtr., 1992), http://www.jstor.org/stable/155089. Keith D. Brouthers and Gary J. Bamossy, The Role of Key Stakeholders in International Joint Venture Negotiations: Case Studies from Eastern Europe, Journal of International Business Studies, Vol. 28, No. 2 (2nd Qtr., 1997). Leslie E. Palich, Gary R. Carini, Linda P. Livingstone : Comparing American and Chinese Negotiating Styles: The Influence of Logic Paradigms, 2002 Wiley Periodicals, Inc. Published online in Wiley InterScience. Lisa Newson-Ball and Andrew Gottschalk , Negotiating with the French, MCB University Press. Morris, M.W., Podolny, J.M.,Ariel, S., Missing Relations : Incorporating Relational Construct into Models of Culture, 1990. Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier, University of Lausanne, Lausanne, Switzerland, International Business Negotiations (2nd edition) Elsevier Ltd. 2003. Roy J. Lewick, David M. Saunders, Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Mc. Graw Hill International Edition, 2006. Zhu, Y., Nel, P., & Bhat, R. (2006). A cross cultural study of communication strategies for building business relationships, International Journal of Cross Cultural Management, 6, 319341.

49

Bibliografie web: www.interscience.wiley.com, accesat n data de 17 Mai 2010, ora 15:00. The Negotiation Experts: http://www.negotiations.com/case/bargaining-price/, accesat n data de 22 aprilie 2010, ora 10:00. http://www.jstor.org/stable/155089, accesat n data de 18 iunie 2010, ora 14:00. Boye Lafayette de Mente`s : Asian Business Codewords - A monthly column from the Asia Pacific Management Forum http://www.apmforum.com/columns/boye46.htm, accesat n data de 13 Iunie 2010, ora 13:00. Medius Training : http://www.mediusassociates.com/public_downloads/articles/Negotiating_with_the_British.pdf , accesat n data de 20 Mai 2010, ora 12:00. http://www.coverdale.de/cmbt/webat.nsf/files/Downloads/$file/Negotiation_Management_final. pdf , accesat n data de 15 Mai 2010, ora 11:00. www.emeraldinsight.com/researchregister, accesat n data de 18 iunie 2010, ora 15:00.

50