Manag. Unit. Sanitare PDF

Capitolul 1
Concepte de baz ale managementului
T
ermenul de management este utilizat n literatura de specialitate
occidental anglo-saxon, pentru a defini conceptul de conducere, de
gestiune, ca teorie i/sau activitate practic, cu semnificaia de a ine n
mn, a conduce n mod eficace. n dicionarul enciclopedic, managementul
este explicat prin tiina organizrii i conducerii ntreprinderii sau prin
ansamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor
optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice.
Explicaia dat n dicionarul enciclopedic poate fi criticat, deoarece, n
prima variant, managementul ar consta fie n exercitarea unei singure funcii
(organizarea), fie prin termenul conducere care nu surprinde toate valenele
conceptului de management, iar n a doua variant se introduce n plus adoptarea
deciziilor, dar, de asemenea, numai n dou funcii de prevedere (proiectare) i
control-reglare (reglare).
1.1. Tripla semnificaie a managementului
Managementul Pentru prima dat, managementul a aprut ca activitate

ca rezultat practic, n forma ei empiric, avnd la baz elemente
al muncii intuitive ca: talentul, experiena, capacitile personale ale
contiente conductorului. La baza apariiei managementului ca
i sociale activitate practic a stat procesul de munc, sub dublul su
aspect, ca proces contient i proces social.
Caracterul contient al muncii impune realizarea unor
obiective, ceea ce reclam o activitate de prevedere, aceasta
constituind una dintre funciile managementului. Dac
analizm corect comportamentul nostru, al oamenilor,
realizm c nu ntreprindem nimic fr a avea n vedere
realizarea unor obiective, mai apropiate sau mai ndeprtate,
pe care le contientizm mai mult sau mai puin. Ca urmare,
trebuie s ne stabilim astfel de obiective, ceea ce nseamn s
se desfoare activiti de prevedere.
12
Managementul unitatilor sanitare
Pe de alt parte, caracterul social al muncii, dat de

desfurarea unor activiti n grup, a impus i impune o
organizare a muncii membrilor grupului, o coordonare a
eforturilor depuse de componenii grupului, o antrenare a
componenilor grupului la realizarea obiectivelor pe care
grupul trebuie s le ndeplineasc, un control al modului de
desfurare a activitilor de ctre membrii grupului i a
gradului de ndeplinire a obiectivelor. Toate acestea
reprezint alte funcii ale managementului.
Managementul Pentru a explica din punct de vedere conceptual
ca activitate termenul de management, n contextul romnesc, considerm
practic c este necesar s surprindem tripla semnificaie a acestuia, i
anume de: activitate practic (proces), centru de decizie i
disciplin tiinific.
Managementul ca activitate practic (proces) poate fi
definit ca un tip special de munc intelectual, prin care o
persoan (managerul, liderul, conductorul) determin alte
persoane (subordonaii) s desfoare anumite activiti n
vederea realizrii unor obiective.
Altfel spus, activitatea practic, sau procesul de
management const tot ntr-un proces de munc, prin care
managerul influeneaz activitatea i/sau comportamentul a
cel puin unei alte persoane dect el nsui. Aceste procese de
munc apar nc din momentul constituirii primelor grupuri
organizate, care urmreau realizarea unor scopuri comune,
absolut necesare existenei lor. Evident c, la nceput, aceast
influen venea din partea unor persoane care se remarcau
prin caliti personale deosebite, cum ar fi fora fizic,
inteligena, experiena etc. De aceea, la nceput se putea vorbi
despre o activitate empiric de management, bazat pe
intuiie, fler, n cadrul creia stabilirea scopurilor,
coordonarea eforturilor, organizarea muncii practic toate
activitile specifice subiectului conductor nu aveau la
baz cunotine tiinifice.
Managementul O alt semnificaie a managementului, frecvent
ca i centru ntlnit n vorbirea curent, este cea de centru de decizie
de decizie situat la diferite niveluri ierarhice ale organizaiei, i chiar ale
societii.
Managementul ca i centru de decizie este reprezentat
13
de persoana sau grupul de persoane investite cu o

autoritate formal, n virtutea creia iau decizii prin care vor
influena activitatea i/sau comportamentul altor persoane.
n cadrul unei organizaii pot fi identificate mai multe
centre de decizie cum sunt: Adunarea General a Acionarilor
(AGA), Consiliul de Administraie (CA), Comitet de Direcie
(CD), Manager General, Director de producie, ef de
serviciu etc. Fiecare dintre aceste centre de decizie dispune,
potrivit Regulamentului de Organizare i Funcionare (ROF)
sau a fielor de post, de o anumit competen decizional.
Managementul Frecvent, se utilizeaz noiunea de management pentru
ca disciplin a desemna teoria din acest domeniu, preocuprile
tiinific specialitilor de a prezenta un ansamblu de cunotine despre
modul de aciune practic a managerilor, care s devin un
model pentru cei care fac primii pai n aceast profesie.
Aceast semnificaie vizeaz ceea ce numim managementul
ca obiect de studiu n instituiile de nvmnt.
Managementul ca disciplin tiinific reprezint
explicarea naturii i a trsturilor procesului de
management, conturarea unui ansamblu organizat de
cunotine specifice formrii managerilor i orientrii
activitii lor.
Cunotinele cuprinse n cadrul acestei discipline sunt
rezultatul cercetrilor asupra practicii manageriale din diferite
organizaii, care se dovedesc eficace pentru pregtirea
viitorilor manageri, sau pentru orientarea activitii
managerilor din diferite organizaii.
1.2. Managementul ca art i tiin

Managementul Aa cum am menionat, la nceputul apariiei
ca art managementului ca activitate practic, aceasta se desfura n
mod empiric, ntruct avea la baz numai experiena, flerul,
puterea de convingere a liderului.
Bazndu-se mai mult pe talentul conductorului, al
liderului, se poate afirma c managementul este i o art,
poate cea mai veche dintre arte, ntruct este printre
14
primele domenii n care omul i folosete talentul, pentru a

coordona eforturile membrilor unui grup organizat.
Arta managementului const n folosirea talentului
conductorului n desfurarea proceselor de management.
Dac la nceputul apariiei managementului, ca
activitate practic sau proces, aceasta se desfura pe baza
talentului conductorului, deci se putea vorbi despre o art a
managementului, n zilele noastre, cnd dispunem de
cunotine tiinifice n acest domeniu, se mai poate vorbi
despre management ca art?
Considerm c da, deoarece, pe lng cunotinele de
specialitate n domeniul managementului, managerul are
nevoie de talent pentru a pune n practic aceste cunotine,
pentru a adapta sistemele, metodele i tehnicile de
management la condiiile concrete ale obiectului condus
(organizaie, grup, domeniu etc.). Nu trebuie s ne surprind
faptul c despre acelai domeniu se poate vorbi i ca tiin,
i ca art, deoarece i n alte domenii ntlnim astfel de
situaii. Spre exemplu, un om dotat cu geniul conceperii unor
ansambluri arhitecturale nu este mai puin artist dect este
competent n domeniul tehnic. O statuie este o oper de art,
dar ea reprezint aplicarea principiilor tiinifice, care s
confere iluzia micrii, sau pur i simplu pentru a se menine
n poziie dorit.
tiina Pe msur ce s-a nregistrat o cretere a complexitii
managementului activitilor desfurate, s-au produs modificri i n structura
proceselor de management. Aceste modificri au aprut ca
urmare a folosirii de ctre manageri a unor metode, tehnici,
procedee mai perfecionate, care i-au dovedit eficacitatea n
practica managerial. Ele sunt deci rezultatul observrilor,
cercetrilor ntreprinse de ctre teoreticieni sau practicieni din
domeniu, care se structureaz ntr-un ansamblu de cunotine
tiinifice sub forma unor principii, reguli, concepte, deci
ntr-o tiin a managementului.
tiina managementului const n studierea proceselor
de management n vederea sistematizrii i generalizrii
unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi
sisteme, metode i tehnici specifice, care s fie utilizate de
ctre manageri pentru creterea eficacitii activitilor
desfurate n vederea realizrii unor obiective.
15
La nceputul cristalizrii managementului ca tiin s-

au manifestat o serie de reineri n tentativa de a introduce
msura, ntr-o activitate care se considera dependent n
exclusivitate de calitile conductorului. Am putea spune c
mai sunt, din pcate, persoane care neag existena unei
tiine a managementului, pe considerentul c, reuita n
afaceri depinde de personalitatea, experiena, perspicacitatea
sau flerul managerului. Aceste persoane consider c un
manager se nate, nu se formeaz la coli specializate.
Fr a diminua importana calitilor native, trebuie
subliniat necesitatea unor cunotine specifice de
management, aa cum astfel de cunotine sunt necesare n
orice domeniu pentru a face performan, folosind experiena
generaiilor trecute din domeniul respectiv.
n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a
lumii, o sistematizare cumulativ de cunotine i de
experien. Spre exemplu, n domeniul naval, mii de ani
oamenii au cioplit trunchiuri de copac i au observat cum
plutesc pe ap acetia, deci se poate spune c au nvat din
experien. Totui, nu se poate spune c astzi construcia de
ambarcaiuni este o meserie transmis din tat n fiu.
Cunotinele au fost sistematizate, s-a constituit o tiin care
reprezint piatra de ncercare a noilor idei care vin s
mbogeasc bagajul de cunotine. n toate domeniile
sistematizarea tiinific introduce rigoarea, coerena i
structura, asigurnd o comunicare mai bun. De aceea un
tnr de astzi poate asimila n numai civa ani un volum
considerabil de cunotine dintr-un domeniu dat. Este
adevrat c unei persoane care de curnd a terminat studiile
ntr-un domeniu i lipsete experiena punerii n practic a
cunotinelor, dar ea pleac cu un avans considerabil, dat de
bagajul de cunotine de care dispune n urma pregtirii.
Toate acestea sunt valabile i pentru domeniul
managementului.
Avem astzi o serie de criterii care ne permit s
recunoatem c un ansamblu de cunotine a devenit o tiin.
Un prim criteriu const n posibilitatea msurrii. Or, este
suficient s ne gndim c obiectivele stabilite prin exercitarea
funciei de prevedere a managementului pot i trebuie s fie
16
msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea rigorii

i structurii n domeniul managementului. Deseori ns, unii
conductori, folosind n activitatea lor o serie de cifre,
consider c este suficient pentru a afirma c practic un
management tiinific. Dar, o colecie de cifre nu reprezint
dect nceputul unei activiti tiinifice.
tiina ncepe n practic, prin observarea i colectarea
de date, dar scopul fundamental este de a descoperi legi,
principii, o nou structur a faptelor i proceselor. Pentru
aceasta se impune un alt criteriu potrivit cruia, singurele
fapte acceptate vor fi cele a cror msur a fost verificat de
nenumrate ori. Astzi nu mai este de actualitate gluma
frecvent auzit cu muli ani n urm, referitoare la unele
persoane cu funcii de management care afirmau c
decizia mea este luat, nu venii s-mi mai tulburai ideile
cu fapte.
Explicarea faptelor prin ipoteze, care n urma
repetatelor testri, n toate felurile imaginabile, au rezistat
timp ndelungat, capt statutul de legiti, constituie un alt
criteriu de recunoatere a ansamblului de cunotine din
domeniul managementului ca fiind o tiin. Toate aceste
criterii aplicate n domeniul managementului atest faptul c,
mai ales n ultima perioad, se poate vorbi despre o tiin a
managementului.
Managementul O alt noiune vehiculat n domeniu este cea de
tiinific management tiinific, care, evident, se deosebete de tiina
managementului, chiar dac are la baz aceast tiin.
Managementul tiinific const n aplicarea
legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la
dispoziie de tiina managementului n practica social.
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-
metodologice const, practic, n munca de zi cu zi a
managerilor n cadrul organizaiilor. Dar, nu tot ceea ce fac
managerii reprezint management tiinific, ci numai acea
parte a muncii lor, care se bazeaz pe elementele tiinei
managementului, cealalt parte aparine managementului
empiric, care se realizeaz n exclusivitate pe baza
experienei, flerului, imaginaiei.
n procesul evoluiei practicii manageriale, pe plan
17
mondial, dar i n ara noastr, pot fi identificate diferite

perioade n care accentul s-a pus mai mult pe talentul
conductorului sau mai mult pe cunotinele de management,
deci pe tiina managementului. n ultima perioad, se
manifest pe plan mondial o intensificare a preocuprilor
pentru dezvoltarea laturii umane a managementului, care
nu sufer formalizri, care nu poate fi modelat, deci care
depinde foarte mult de talentul, imaginaia, capacitatea de
sintez i de analiz a conductorului. Majoritatea
specialitilor sunt de prere c firmele care au rezultate
spectaculoase pe plan mondial sunt conduse de specialiti n
management, care dispun i de o serie de caliti nnscute,
de adevrai lideri.
1.3. Procesul de management
Aa cum am menionat, managementul are o tripl semnificaie, ntre care i

cea de activitate practic, sau proces. n continuare vom aborda problematica
managementului prin prisma acestui din urm sens al noiunii de proces de
management.
1.3.1. Managementul ca proces
Procesele de Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice

munc organizaie se poate mpri n dou categorii: procese de
execuie i procese de management (conducere).
Procesele de execuie se caracterizeaz prin aceea c
fora de munc acioneaz cu ajutorul unor maini, utilaje,
instalaii etc. asupra materiilor prime, materialelor etc., n
vederea obinerii unor produse, servicii, lucrri,
corespunztor obiectivelor stabilite.
Procesele de management se caracterizeaz prin aceea c
o parte a forei de munc acioneaz asupra celeilalte pri
n vederea armonizrii aciunilor, cu scopul realizrii
obiectivelor stabilite.
Definirea Procesul tipic de management const n ansamblul
procesului fazelor prin care se determin obiectivele, se organizeaz
18
de management activitile, se coordoneaz eforturile i aciunile, se

antreneaz personalul pentru a participa la realizarea
obiectivelor, se controleaz modul de desfurare a
activitilor i se regleaz funcionarea sistemului condus.
Din aceast definiie se poate observa c activitile
specifice procesului tipic de management, care sunt
desfurate de ctre orice manager, indiferent de domeniul n
care activeaz, de nivelul ierarhic la care se situeaz, pot fi
grupate dup omogenitatea lor, n ceea ce se cunoate n teoria
i practica de management, sub denumirea de funcii ale
managementului. Ele constituie coninutul procesului tipic de
management, practic, activitile de baz ale managerilor.
1.4.2. Trsturile procesului de management
Procesul de management prezint mai multe trsturi, prin care se

deosebete de alte procese de munc, i anume: interdependena activitilor
componente, continuitate, ciclitate, progresivitate, eficacitate.
Interdependena Activitile componente, respectiv funciile
activitilor managementului, sunt interdependente, ntruct ele se
componente influeneaz reciproc. Spre exemplu, nivelul obiectivelor
stabilite prin funcia de prevedere influeneaz modul de
organizare a activitilor desfurate. Astfel, dac se stabilesc
obiective privind creterea procentului de pia ocupat de
ctre o ntreprindere, este necesar, fie s se creeze un
compartiment de cercetare a pieei, fie s se redimensioneze
acest compartiment, potrivit noilor nevoi, pentru realizarea
obiectivelor.
Continuitate Continuitatea procesului de management se explic
prin aceea c i activitile conduse sunt continue. Dac ne
referim, spre exemplu, la activitile desfurate n cadrul
unei ntreprinderi care produce autoturisme, aceste activiti
sunt continue, ceea ce determin necesitatea stabilirii
continue, la anumite intervale, a unor obiective, organizrii
continue a muncii angajailor, antrenrii continue a acestora
pentru a participa la realizarea obiectivelor .a.m.d., deci un
proces de management continuu.
Ciclitate Fiind continuu, procesul de management se desfoar
pe cicluri. Ciclitatea procesului de management este dat de
repetarea unor activiti pe care le desfoar managerul n
19
activitatea practic. Un ciclu de management ncepe cu

stabilirea obiectivelor, continu cu organizarea activitilor,
coordonarea eforturilor, antrenarea personalului, i se ncheie
cu control-reglarea funcionrii sistemului condus
(organizaia).
Progresivitate Procesul de management este progresiv, ntruct, la
trecerea de la un ciclu la altul, se urmrete stabilirea unor
obiective la un nivel superior, o organizare mai bun a
activitilor, n general o mbuntire a ntregului proces de
management.
Eficacitate Eficacitatea procesului de management se explic prin
tendina oricrui manager de a nregistra rezultate superioare
prin exercitarea funciilor managementului i implicit
desfurarea activitilor specifice subiectului conductor.
Din definirea procesului tipic de management se poate vedea c activitile

desfurate se pot grupa, dup natura i omogenitatea lor, n ceea ce numim funciile
managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-
reglarea. Aceste funcii constituie coninutul procesului tipic de management, ele
ntlnindu-se n toate sistemele socio-economice, i la toate nivelurile ierarhice ale
organizaiilor.
1.3.3. Fazele procesului de management
Procesul tipic de management cuprinde n opinia profesorului C. Pintilie

(11) n raport cu intensitatea exercitrii funciilor managementului, trei faze:
previzional, operativ i post-operativ.
Faza Faza previzional se caracterizeaz prin

previzional preponderena previziunii i exercitarea celorlalte funcii
ntr-o viziune prospectiv, acesteia corespunzndu-i ma-
nagementul strategic, prin care se vizeaz orizonturi de
timp mai ndelungate, iar deciziile sunt cu preponderen
strategice i tactice.
Atunci cnd se stabilesc obiectivele pe termen mediu
i lung, deci cnd se formuleaz politica organizaiei, se
elaboreaz strategia acesteia, dar i cnd se caut cele mai
20
adecvate modaliti de aplicare a strategiei, prin modificri

ale componentelor sistemului de management al respectivei
organizaii, este n faza previzional i se practic un
management strategic.
Faza operativ Faza operativ se caracterizeaz prin preponderena
organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la
realizarea obiectivelor, dar i exercitarea prevederii pe
termen mai scurt i pe urmrirea modului de realizare a
obiectivelor pe termen scurt.
Acestei faze i corespunde managementul operaional
(operativ), vizeaz orizonturi de timp mai reduse i presupune
aplicarea unor programe, ntr-un cadru organizatoric stabilit,
prin care se prevd obiective pe termen scurt, dar care sunt
nscrise n obiectivele strategice fixate i a unei concepii
generale privind atitudinea fa de personal.
Faza Faza post-operativ se caracterizeaz prin exercitarea
postoperativ cu preponderen a funciei de control-reglare, n vederea
comensurrii i interpretrii rezultatelor, a depistrii
abaterilor de la obiective, a identificrii cauzelor acestor
abateri.
Faza post-operativ nu prezint importan numai din
punct de vedere constatativ, ea reprezentnd n acelai timp o
pregtire a condiiilor pentru reluarea unui nou ciclu al
procesului de management.
n ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiilor, cele de

management dein o pondere mai redus, chiar dac n ultima perioad ea a
crescut sub influena mecanizrii, automatizrii sau cibernetizrii unui mare
numr de procese de execuie. Cu toate acestea, importana proceselor de
management este covritoare, dac avem n vedere c ele poteneaz ansamblul
proceselor de munc.
Prin intermediul proceselor de management se asigur o mai mare eficien
a utilizrii resurselor de care dispune o organizaie i este mai bine utilizat fora
de munc din respectiva organizaie. Aa se explic faptul c ntreprinderile care
dispun de aproximativ aceeai dotare au acelai profil, deci fabric aceleai
produse sau presteaz aceleai servicii, obin rezultate economico-financiare
diferite. De cele mai multe ori, performanele unei organizaii sunt influenate de
managementul acesteia, deci implicit de modul de stabilire a obiectivelor, de
organizarea activitilor, de coordonarea eforturilor membrilor organizaiei, de
motivarea acestora pentru a participa la realizarea obiectivelor, deci de procesele
de management.
21
Avnd n vedere importana deosebit a activitilor specifice desfurate de

ctre manageri, care sunt grupate n ceea ce numim funciile managementului, n
continuare vom prezenta coninutul acestor funcii.
1.4. Funciile managementului

Funciile ntruct esena procesului de management este
managementului reprezentat de funciile acestuia, cunoaterea coninutului
formulate de ctre acestora constituie o premis major pentru nelegerea
H.Fayol coninutului tiinei managementului i a managementului
tiinific, pentru nsuirea i utilizarea eficient a metodelor
i tehnicilor de management.
Aa cum am mai menionat, analiza proceselor de
management i identificarea pentru prima dat a funciilor
managementului a fost fcut de ctre H.Fayol, n lucrarea
sa Administraia industrial i general, n care sunt
prezentate cele cinci infinitive (5): a prevedea, a organiza,
a comanda, a coordona i a controla. n opinia lui Fayol,
cele cinci funcii ale managementului au urmtoarele
semnificaii:
- a prevedea nseamn a evalua viitorul i a-l
pregti;
- a organiza nseamn a ntreprinde, a dota o
ntreprindere cu tot ceea ce este necesar pentru
funcionarea ei (materiale, utilaje, capital,
personal, etc.);
- a comanda, adic a trage cele mai mari foloase
ce la cei care compun ntreprinderea, n interesul
acesteia;
- a coordona nseamn a realiza armonie ntre toate
compartimentele ntreprinderii astfel nct s se
uureze funcionarea i succesul acesteia;
- a controla, adic a verifica dac totul se petrece
conform programului adoptat, ordinelor date i
principiilor admise.
Funciile n procesul de dezvoltare i consolidare a tiinei

managementului managementului, numeroi specialiti au mprit procesul
25
formulate de ctre de management n mod diferit, definind alte funcii ale

L.Kazmier managementului.
Spre exemplu L.Kazmier preciza ca funcii ale
managementului: planificarea, organizarea, dirijarea i
controlul. Se poate observa c unele dintre funciile
formulate de ctre H.Fayol, ntre care prevederea, pe care o
definete ca planificare, organizarea i controlul sunt
reluate.
Funciile O abordare mai deosebit a avut-o profesorul

managementului Constantin Pintilie, care preciza urmtoarele funcii ale
formulate de ctre managementului (11): previziunea, organizarea, motivarea
C.Pintilie sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea i
meninerea i dezvoltarea unui climat de competiie,
cooperare i creativitate.
Chiar dac, n general, profesorul C.Pintilie
enumer aproximativ aceleai funcii ca i H.Fayol, el se
remarc prin formularea a dou funcii suplimentare, una
evaluarea i alta cu o formulare mai complex
meninerea i dezvoltarea unui climat de competiie,
cooperare i creativitate. Acordnd o atenie deosebit
acestei funcii C.Pintilie subliniaz de fapt importana
factorului uman n adrul organizaiei, de care se leag
succesele dar i insuccesele acesteia.
Funciile Funciile managementului, ntr-o form original,

managementului au fost abordate i de ctre cel mai reprezentativ guru al
formulate de ctre managementului, Peter Drucker, care ntr-o lucrare de
P.Drucker referin, definete cele cinci sarcini fundamentale ale
managementului ca fiind cele care conduc mpreun la
integrarea resurselor ntr-un organism viabil, n plin
cretere, care sunt:
1. Un manager trebuie s defineasc obiectivele i
natura lor. n acest sens, n fiecare sector va defini
scopurile de atins i va determina mijloacele prin
care urmeaz ca acestea s fie atinse, apoi le va
comunica celor a cror colaborare este necesar
pentru atingerea lor. Aceast sarcin reprezint ntr-
o alt formulare, ceea ce se ntlnete la majoritatea
specialitilor n management, funcia de previziune
26
sau de planificare, sau n general de prospectare a

viitorului. Chiar i n cele mai noi teorii legate de
conceptul de leadership, se regsete ca o calitate a
liderului, aceea de vizionar, dat de facultatea de a
scruta viitorul;
2. Un manager, arta P.Drucker, organizeaz, adic
analizeaz activitile, deciziile necesare, grupeaz
munca, odivide n activiti i sarcini posibil de
condus. El grupeaz aceste elemente ntr-o structur
organizatoric i i selecioneaz pe cei care vor fi
responsabili de conducerea acestor activiti i
sarcini de excutat. Aceast funcie a
managementului a fost preluat i a constituit baz
pentru fundamentarea unor teorii privind
organizarea procesual i structural a
ntreprinderii. Rezultatul organizrii procesuale se
concretizeaz n ceea ce numim funciile (sau
funciunile) organizaiei, cu toate componentele
acestora, iar organizarea structural se concretizeaz
n structura organizatoric;
3. Un manager motiveaz i comunic. El constituie n
echipe pe cei responsabili de diferite sarcini, decide
n ceea ce-i privete pe oameni, adic referitor la
salarii i promovare, toate acestea prin intermediul
unei comunicri constante ctre subordonai, ctre
superiori i ctre colegi. De fapt, motivarea i
decizia referitoare la oameni constituie, mpreun cu
transmiterea acestor hotrri subordonailor, o
comand, dar care are n vedere ntr-o anumit
msur latura uman, faptul c, cu oamanii nu te
poi purta ca i cu nite maini, ntruct fiecare
individ are propriile aspiraii i reacioneaz diferit
la diferitele stimulente. Toate aceste aspecte au fost
dezbtute, analizate i promovate pe scar larg de
ctre reprezentanii colii relaiilor umane din
domeniul managementului;
4. O alt sarcin a managementului, n opinia lui
P.Drucker, este de a msura, pentru c managerul
elaboreaz norme, analizeaz, evalueaz i
interpreteaz performane, Cu alte cuvinte,
P.Drucker descrie de fapt funcia de control-
27
evaluare a managementului;
5. Un manager formeaz oamenin i se formeaz pe el
nsui. Aceast sarcin este mai greu s fie
comparat cu una dintre funciile managementului
promovate de ctre H.Fayol. Dac se analizeaz
ns noile teorii privind managementul i mai ales
cele referitoare la leadership, se poate afirma c
P.Drucker a anticipat necesitatea dezvoltrii laturii
umane (personale), care necesit pregtirea
majoritii angajailor pentru a deveni lideri n
domeniul lor, care s urmreasc mreia,
grandoarea i s promoveze schimbarea.
Definirea i coninutul funciilor managementului
innd seama de opiniile exprimate mai sus, dar i de alte considerente

privind structura procesului de management n general, considerm c procesul de
management, indiferent de domeniul n care se exercit, de nivelul ierarhic la care
se desfoar, poate fi realizat prin exercitarea urmtoarelor funcii: prevederea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea.
Prevederea Funcia de prevedere const n ansamblul

proceselor prin intermediul crora se determin obiectivele
organizaiei i a componentelor acesteia.
Rezultatele prevederii se concretizeaz, dup
orizontul de timp i gradul de detaliere, n politica, strategia
i tactica organizaiei, n programe de activiti.
Toate aceste procese de prospectare a viitorului au
preocupat specialitii n management i mai ales n
managementul schimbrii, care au dezvoltat discipline
distincte, ntre care managementul strategic, managementul
operaional al produciei, etc. Totodat au fost elaborate
numeroase metode specifice, cum ar fi extrapolarea, metoda
scenariilor, Tehnica Delphi, simularea, etc.
Datorit importanei acestor procese de prospectare a
viitorului, de stabilire a obiectivelor, au fost create
subdiviziuni organizatorice specializate n cadrul
organizaiilor, cum sunt compartimentele de strategii, de
programare a produciei, etc. Ca urmare, n afara
28
managerilor care desfoar astfel de activiti, n cadrul

organizaiilor s-a format personal specializat, care folosete
metode specifice i care practic ajut managerii n
exercitarea acestei funcii a managementului.
Organizarea Funcia de organizare const n ansamblu

proceselor de descompunere a activitilor conduse
(obiectului condus) n elementele componente, de analiz a
acestor elemente i de recompunere a lor sub un efect de
sintez ameliorat.
Prin funcia de organizare a managementului se
stabilete cum pot fi realizate obiectivele organizaiei,
stabilite prin prevedere, cu un plus de eficien. Oragnizarea
poate s vizeze ansmblu organizaiei, cnd vom vorbi de
organizarea de ansamblu, sau numai anumite componente
ale acesteia, caz n care vom vorbi de organizare parial. De
asemenea, dac se au n vedere procesle de munc fizic i
intelectual, vom avea de a face cu organizarea procesual,
dac se au n vedere persoanele sau grupurile de persoane
care desfoar aceste procese, vom vorbi de organizarea
structural .a.m.d.
Creterea dimendiunii organizaiilor, a complexitii
activitilor desfurate n cadrul acestora, a condus la
dezvolatarea acestui domeniu de studiu al organizrii.
Astfel, pe plan teoretic, au fost create numeroase metode
specifice (analiza drumului critic, graficul Gantt, analiza
detaliat a procesului; graficul om-main, algoritmul
programrii secveniale, etc.) i s-au dezvoltat chiar
discipline specifice (organizarea produciei, organizarea
muncii, ergonomia).
n practic, importana proceselor specifice acestei
funcii a managementului, a condus la crearea la nivelul
organizaiilor a unor compartimente specializate de
organizare a produciei i a muncii, n cadrul crora lucreaz
personal specializat, care folosete metode specifice.
Aadar, ca i n cazul prevederii i procesele de organizare
sunt desfurate nu numai de ctre manageri ci i de ctre
personal specializat n acest domeniu.
Coordonarea Coordonarea, ca funcie a managementului const n

ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i
29
aciunile personalului organizaiei i a subsistemelor

componente, n cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere
i a sistemului organizatoric creat.
Necesitatea exercitrii acestei funcii a
managementului se explic prin:
- dinamismul activitii organizaiei i a mediului n
care aceasta funcioneaz, care nu poate fi
ntotdeauna surprins de sistemul organizatoric
creat;
- complexitatea i diversitatea reaciilor personalului
organizaiei la schimbrile ce se produc n
interiorul acesteia.
Fundamentul coordonrii l constitie comunicarea,
adic transmiterea i receptarea de informaii, care depinde
de o serie de factori ntre care: realismul obiectivelor,
nivelul de pregtire al personalului, stilul de management,
interesul fa de soluionarea problemelor, receptivitatea
fa de nou, etc.
Coordonarea poate fi:
bilateral, atunci cnd are loc ntre un ef i un
subordonat, aceasta prezentnd avantajul
prentmpinrii unor deficiene ale sistemului
informaional cum sunt filtrajul sau distorsiunea, dar
are i dezavantajul unui consum mare de timp, n
special din partea managerilor;
multilateral, care presupune un schimb de
informaii ntre un ef i mai muli subordonai,
utilizat frecvent n cadrul edinelor, care prezint
avantajul unei economii de timp din partea
managerilor, presupune un stil de management
participativ, dar are i dezavantajul posibilitii
apariiei unor deficiene n transmiterea informaiilor.
Coordonarea, ca funcie a managementului, are un
grad mai redus de formalizare, exercitarea ei depinznd mai
mult de calitatea managerilor din cadrul organizaiei.
Antrenarea Antrenarea, ca funcie a managementului, cuprinde

ansamblul proceselor prin care se determin personalul
organizaiei s contribuie la realizarea obiectivelor
30
stabilite, pe baza lurii n considerare a factorilor

motivaionali.
Antrenarea rspunde la ntrebarea de ce personalul
organizaiei particip la stabilirea i realizarea obiectivelor
acesteia?
La baza antrenrii st motivarea, care const n
corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului, cu
gradul de participare a acestia la realizarea obiectivelor.
Exercitarea eficient a funciei de antrenare
presupune ca procesul motivaional s ntruneasc simultan
urmtoarele caracteristici:
s fie complex, adic s se utilizeze n mod combinat
att stimulente materiale, ct i stimulente
psihosociale, ntruct oamenii reacioneaz diferit la
stimulente;
s fie difereniat, n sensul c motivaiile utilizate
trebuie s fie n concordan cu caracteristicile
fiecrui grup sau chiar a fiecrei persoane;
s fie gradual, adic s se satisfac n mod succesiv
nevoile personalului, n strns legtur cu aportul la
relaizarea obiectivelor.
Funcia de antrenare prezint importan deosebit n
ansamblul procesului de management, prin aceea c ea
condiioneaz exrcitarea eficient a celorlalte funcii, att n
amonte (prevedere, organizare, coordonare), ct i n aval
(control-reglare).
Control-reglarea Control-reglarea, ca funcie a managementului,

const n ansamblul proceselor prin care performanele
organizaiei i ale componentelor acesteia sunt comparate
cu obiectivele, cu scopul depistrii abaterilor, a cauzelor
care le-au generat i a lurii unor decizii pentru eliminarea
deficienelor constatate.
Funcia de control-reglare ncheie un ciclu de
management i pregtete condiiile relurii unui nou ciclu,
prin stabilirea de noi obiective, organizarea activitilor, etc.
Exercitarea funciei de control-reglare presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
a. msurarea realizrilor;
b. compararea realizrilor cu obiectivele prestabilite i
evidenierea abaterilor;
31
c. determinarea cauzelor care au generat abaterile;

d. efectuarea corecturilor ce se impun, pentru
funcionarea eficace a obiectului condus.
Eficacitatea exercitrii funciei de control-reglare
presupune ca aceasta s prezinte unele caracteristici, ntre
care:
s fie continu, adic s se desfoare pe tot parcursul
desfurrii activitilor conduse, nu numai la anumite
intervale de timp;
s fie preventiv, adic s urmreasc prentmpinarea
apariiei unor abateri negative;
s fie corectiv, adic s urmreasc luarea unor decizii
care s conduc la eliminarea cauzelor care genereaz
abateri negative i la generalizarea cauzelor care
determin abateri pozitive.
1.5. Obiectul de studiu al managementului organizaiei

Cunoaterea obiectului de studiu al managementului organizaiei prezint
importan nu numai pe plan teoretic, ci i din punct de vedere al activitii
practice, ntruct de aceasta depinde sporirea eficienei activitilor desfurate n
respectiva organizaie. Trebuie fcut ns distincia ntre obiectul condus i
obiectul specific de studiu al managementului.
Obiectul condus Obiectul condus al managementului este reprezentat de

al manage- ansamblul persoanelor i/sau subdiviziunilor organizatorice
mentului ale unei organizaii, care se afl n sfera de influen a
managementului (managerilor).
Obiectul condus poate fi reprezentat de organizaie n
ansamblul su, sau de componente ale acesteia. Spre
exemplu, pentru managerul general, obiectul condus poate fi
reprezentat de ntreaga ntreprindere, dar pentru eful seciei
de montaj, obiectul condus este reprezentat de secia de
montaj, iar pentru eful serviciului de contabilitate, obiectul
condus este compartimentul de contabilitate.
Obiectul specific Obiectul specific de studiu al managementului
de studiu al ma- organizaiei const n studierea relaiilor de management,
32
nagementului care iau natere n cadrul proceselor de management ale

organizaiei respectivei organizaii, cu scopul aplicrii celor mai
adecvate sisteme, metode i tehnici de management, menite
s asigure creterea eficacitii activitilor desfurate.
Aa cum rezult din aceast definiie, managementul
organizaiei urmrete studiul relaiilor de management, din
cadrul organizaiei, sub forma practicilor manageriale, pentru
a depista cele mai adecvate metode i tehnici de management
pe care le pot folosi managerii pentru eficientizarea muncii
lor. Dar, ce sunt relaiile de management?
1.5.1. Relaiile de management
Definirea Relaiile de management (de conducere) pot fi definite

relaiilor de ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unei
management organizaii i ntre acetia i componenii altor organizaii, n
cadrul proceselor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare i control-reglare a activitilor desfurate n
organizaia respectiv.
n general, relaiile de management apar n urma
aciunilor de influenare a obiectului condus de ctre subiectul
conductor (manager), ca raporturi ntre efi i subordonai,
ntre manageri i executani i pot fi relaii de colaborare sau
conflictuale. Aceste relaii de management sunt influenate de
mai multe variabile, ntre care:
dimensiunea organizaiei;
complexitatea obiectivelor organizaiei;
nivelul dotrii tehnice;
gradul de cooperare i specializare;
dispersia teritorial a subunitilor componente;
potenialul uman.
Relaiile de management sunt relaii interumane,
formalizate, necesare bunei desfurri a proceselor de
management. Mulimea relaiilor de management se aplic
unei mulimi de activiti interdependente, care se desfoar
n cadrul organizaiilor de ctre manageri i subordonai.
Pentru a exemplifica mulimea i natura relaiilor de
management, s ne imaginm c ocupantul oricrui post din
33
cadrul ntreprinderii trebuie s ndeplineasc anumite

obiective, pentru care desfoar anumite activiti i poart o
anumit rspundere, n faa unui ef direct, care dispune de o
autoritate formal dat de reglementrile din cadrul respectivei
ntreprinderi.
ntre cele dou persoane, ca de altfel ntre toi
componenii unei organizaii, se pot stabili anumite relaii de
management, care n funcie de sfera de cuprindere a
autoritii efilor, de natura activitilor desfurate de ctre
subordonai i de obiectivele urmrite pot fi: de autoritate
(ierarhice, funcionale i de stat-major), de cooperare i de
control. Natura acestor relaii este stabilit de ctre specialistul
care proiecteaz organizarea structural a organizaiei.
Relaiile de Relaiile de autoritate ierarhice sunt reprezentate de
autoritate raporturile ce se stabilesc ntre un manager (M1) i un
ierarhice subordonat (E1), prin care se precizeaz c numai respectivul
manager decide cu privire la toate activitile pe care le
desfoar subordonatul n vederea realizrii obiectivelor
individuale.
O astfel de relaie poate fi reprezentat ca n figura 1.2.
M1 M1 managerul 1
E1 executantul 1
- relaia de autoritate ierarhic
E1
Fig. 1.2. Relaia de autoritate ierarhic
Relaiile de Relaiile de autoritate funcionale sunt reprezentate de

autoritate raporturile ce se stabilesc ntre specialist (S2) i un
funcionale executant (E1), prin care specialistul ndrum i controleaz
executantul n desfurarea activitilor, dar fr a avea
asupra acestuia autoritate decizional.
34
Relaia de autoritate funcional poate fi

reprezentat ca n figura 1.3.
M1 S2 M1 managerul 1
S1 specialistul 1
E1 executantul 1
- relaia de autoritate funcional
E1
Fig. 1.3. Relaia de autoritate funcional
Autoritatea specialistului (S2) asupra executantului

(E1) se rezum numai la metoda sau modalitatea pe care o
va folosi executantul n desfurarea activitilor din
domeniul de specialitate, managerul (M1) rmnnd cel cu
competen decizional asupra executantului.
n practic, acest tip de relaie se formalizeaz ntre
efii compartimentelor funcionale, sau componeni ai
acestora i componenii compartimentelor operaionale.
Spre exemplu, eful compartimentului tehnologii dispune de
autoritate funcional asupra efilor compartimentelor de
producie, n ceea ce privete disciplina tehnologic,
modificarea unor tehnologii, cu toate c din punct de vedere
ierarhic, efii acestor compartimente operaionale rmn
subordonai directorului de producie.
Relaii de Relaii de autoritate de stat-major sunt reprezentate de

autoritate de stat ansamblul raporturilor care se stabilesc ntre un colectiv
-major de persoane specializate (stat-major), cruia i se deleg de
ctre managementul organizaiei o anumit autoritate
temporar (pe perioada funcionrii statului-major) i efii
sau componenii compartimentelor implicate n
soluionarea unor probleme complexe pentru care a fost
creat colectivul de stat-major. Grafic, aceste relaii pot fi
reprezentate ca n figura 1.4.
35
Director - relaia de stat-major

general
Colectiv de
stat-major
Director de Director
producie comercial
Secia Secia Aprovi- Vnzri

1 2 zionare
Fig. 1.4. Relaie de autoritate de stat-major
Ca i n cazul unui compartiment funcional,

colectivul de stat-major grupeaz, pe o perioad delimitat,
specialiti care aparin subdiviziunilor organizatorice
constituite potrivit organizrii structurale a organizaiei.
Specialistul de stat-major este participant la deciziile luate
de ctre managerii compartimentelor din care provin
componenii respectivului stat-major. n funcie de nivelul
de competen care se atribuie specialitilor din colectivul
de stat-major, i mai ales a raportului dintre competena
acestora i competena efilor ierarhici direci, pot fi
formalizate urmtoarele relaii de autoritate de stat-major:
a) managerul poate consulta specialistul, rolul acestuia
din urm reducndu-se la acela de consilier, la care
executivul poate apela n mod facultativ;
b) managerul poate decide numai dup ce s-a consultat
cu specialistul din statul-major;
c) managerul nu poate lua o decizie care s contravin
cu opinia specialistului, caz n care acesta din urm
are un ascendent asupra managerului.
n formalizarea acestor relaii un rol important revine
organizatorului, specialistului n management, care va ine
seama de condiiile concrete din fiecare organizaie i din
36
cadrul fiecrui colectiv de persoane implicat n soluionarea

problemelor pentru care se constituie colectivul de stat-
major.
Relaii de Relaiile de cooperare sunt raporturile care se
cooperare stabilesc ntre funcii (posturi) de pe acelai nivel ierarhic,
dar care se afl n compartimente diferite, sau sunt
subordonate unor efi diferii.
Astfel de relaii se formalizeaz pentru a evita linia
ierarhic i a simplifica desfurarea activitilor n cadrul
organizaiilor. Ele reprezint puni de legtur ntre posturi
situate n compartimente diferite, sau sunt subordonate unor
efi diferii, dar care colaboreaz pentru realizarea unor
obiective. Grafic, aceste relaii pot fi reprezentate ca n
figura 1.5.
Director -relaia de cooperare
Secia Secia Aprovi- Vnzri

1 2 zionare
Fig. 1.5. Relaii de cooperare
Relaii de control Relaiile de control sunt raporturile ce se stabilesc

ntre organismele specializate de control i personalul din
cadrul compartimentelor organizaiei. O reprezentare
grafic a unor relaii de control se prezint n figura 1.6.
Director - relaii de control

Control
financiar intern
Secia 1 Secia 2 Aprovi-

Vnzri
zionare
37
Fig. 1.6. Relaiile de control
Relaia dintre cel care controleaz i cel controlat

este de subordonare numai sub aspectul obligaiei celui
controlat de a pune la dispoziia controlorului toate
informaiile corecte n legtur cu activitatea controlat,
dar controlorul nu are competen decizional asupra celui
controlat.
38
1.6. Bibliografie
1. Barnard C. Organization and Management, Harvard University Press,
Cambridge (Mass), 1938.
2. Chandlers Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Mass,
Alfred D. 1962.
3. Chandlers Managerial Hierarchies: Comparative Perspectives on the
Alfred D. Rise of Modern Industrial Entreprises, Harvard University
Press, Cambridge, 1960.
4. Drucker P.F. La Nouvelle pratique de la direction des entreprises (The
Practice of Management, 1954), Ed. DOrganisation, 1957.
5. Fayol H. Administration Industrial et General (1916), traducere de
C.Starrs as General and Industrial Management, Pitman,
London, 1949
6. Mayo E.W. The Human Problems of an Industrial Civilisation,
MacMillan, Londres, 1933.
7. McGregor D. The Human Problems of an Industrial Civilisation,
MacMillan, Londres, 1933.
8. Ohmae K. Le genie du strategie (The Mind of the Strategist; 1982-
1983), traducere de A. Mreiden, InterEdition, 1991.
9. Ohmae K. La triade: emergence dune strategie de lentreprise
(Triade power: the Coming Shape of Global Competition,
1985), traducere de C. Pommier, 1985.
10. Ohmae K. Lentreprise sans frontieres: nouveaux imperatifs strate-
giques (The Boklerless World, 1990), traducere de A.
Macodon, InterEdition, 1991.
11. Pintilie C. Conducerea ntreprinderilor industriale, Vol. I, Lito ASE,
Bucureti, 1978.
12. Porter M.E. Chois strategiques et concurence (Competitive Strategy:
Techniques for Analysing and Industries and Competitors,
1980), Economica, 1990.
13. Porter M.E. Lavantage concurrentiel (Competitive Adventage, 1985),
traducere de Ph. De Lavergue, InterEdition, 1986.
14. Russu C. Organizarea structural-informional a ntreprinderii.
Editura Politic, Bucureti, 1978.
15. Stoner S.A., Management, Prentice Hall, 1992.
Freeman R.E.
39
16. Taylor F.W. - La direction scientifique des entreprises. DUNOD. Paris,

1971
17. Th. Levitt Limagination au service du marketing (The Marketing
Imagination, 1983), Economica, 1985.
18. Ursachi I., Conducerea i organizarea unitilor economice, Editura
Burdu E. ASE, Bucureti, 1986.
19. Zorlenan T., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
Burdu E., 1998.
Cprrescu
Gh.
Capitolul 2
Managerii
alitatea procesului de management, nivelul rezultatelor obinute, precum
C i competitivitatea organizaiilor, n general, depind de nivelul de

pregtire, de calitile i deprinderile managerilor. Aa se explic nevoia
cunoaterii caracteristicilor acestei categorii de personal care i poate desfura
activitatea n cadrul organizaiilor.
2.1. Definirea i caracteristicile managerilor

Definirea Aadar, cine sunt managerii din cadrul organizaiilor?
managerilor Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni referitoare la
noiunea de manager. Potrivit uneia, n categoria managerilor
sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul
personal de specialitate, toi cei cu studii superioare, care
lucreaz n cadrul compartimentelor funcionale. O alt
accepiune este ntlnit la cei care includ n categoria
managerilor numai persoanele care conduc alte persoane,
deci au subordonai. Dar, pe lng aceste dou accepiuni,
noiunea de manager are nelesuri diferite de la o ar la alta,
de la o cultur la alta.
Considerm c managerul este reprezentat de
persoana care exercit funciile managementului n virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
specifice funciei pe care o ocup.
Managerii exercit funciile managementului ca proces,
conduc oameni, au subordonai i iau decizii, care aplicate
influeneaz activitatea i/sau comportamentul altor persoane.
Pentru a desfura astfel de activiti, managerii trebuie s
prezinte unele particulariti.
Caracteristici Majoritatea specialitilor n management consider
ale managerilor c ntre caracteristicile definitorii ale managerilor trebuie
recunoscute cel puin dou:
dubla profesionalizare care se explic prin nevoia ca
64 Managementul unitatilor sanitare
pe lng cunotinele de specialitate, solicitate de

profesia de baz (economist, inginer, jurist etc.),
managerii s dispun i de cunotine, caliti,
aptitudini specifice managementului;
caracterul accentuat creator al activitii desfurate,
explicat prin faptul c managerii, n activitatea pe care
o desfoar, sunt confruntai n majoritatea cazurilor
cu situaii inedite, crora trebuie s le gseasc o
soluie original, drept pentru care trebuie s fac apel
la creativitate.
Dubla profesionalizare a managerilor ridic problema
ponderii n care trebuie s se prezinte cunotinele, calitile
i deprinderile managerilor din cadrul organizaiilor. n acest
sens, considerm interesant opinia lui Robert I. Katz (4),
care a identificat trei feluri de caliti necesare managerilor,
n proporii diferite, i anume: tehnice, umane i conceptuale.
Calitile tehnice sunt reprezentate de cunotinele din
domeniul de specialitate i abilitile de a folosi aceste
cunotine n activitatea desfurat. Deci, indiferent de
profesia de baz (chirurg, inginer, economist, muzician etc.),
un astfel de manager cu o pregtire ntr-un domeniu trebuie
s dispun de cunotinele specifice (tehnice) domeniului
respectiv.
Calitile umane constau n cunotinele din domeniul
relaiilor umane i de abilitatea de a folosi aceste cunotine
n activitatea desfurat, cu scopul principal al motivrii
personalului pentru participarea acestuia la realizarea
obiectivelor.
Calitile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de
a coordona i integra toate interesele i activitile din cadrul
organizaiei, n general de a folosi cunotinele i abilitile
necesare proceselor de influenare a altor persoane, deci de
management.
R.I. Katz (4) arta c aceste caliti sunt necesare n
proporii diferite n funcie de nivelul ierarhic la care se
situeaz managerul, aa cum reiese din figura 2.1.
Managerii 65
Nivel ierarhic
superior
Caliti conceptuale
Caliti tehnice
Caliti umane
Nivel ierarhic
mediu
Nivel ierarhic
inferior
Fig. 2.1. Ponderea calitilor pe niveluri ierarhice
Aa cum rezult din reprezentarea grafic, nevoia unor

caliti tehnice (de specialitate) se resimte mai mult la
nivelurile inferioare i din ce n ce mai puin la nivelurile
superioare, unde calitile conceptuale (n special de
management) sunt tot mai necesare. Calitile umane se cer n
proporii relativ egale la toate nivelurile ierarhice ale
organizaiei, poate cu o uoar cretere ctre cele superioare.
Personalitatea, ca o alt caracteristic a managerilor,
este o rezultant a patru factori:
constituia i temperamentul subiectului;
mediul fizic (clim, hran etc.);
mediul social (ar, familie, educaie);
obiceiurile i deprinderile ctigate.
Latura instrumental a personalitii este dat de
aptitudini, ca nsuiri psihice, care, n cazul managementului,
se prezint sub form de aptitudini legate de meseria de baz
(competen profesional) i aptitudini necesare funciei de
management (fler, intuiie, spontaneitate, capacitate de
comunicare, capacitatea de a lua decizii, abilitatea de a
influena oamenii, dorina de a conduce).
Latura acional a personalitii este conferit de
temperament i de resursele energetice, caracterizate prin
sntate, ndemnare, stpnire de sine, echilibru etc.

Caracterul, ca mod de manifestare a personalitii n
relaiile omului cu mediul, este una dintre cele mai
importante caliti cerute unui manager. Din acest punct de
vedere se cere managerului sinceritate, sociabilitate,
fermitate, integritate, onestitate, perseveren, curaj,
modestie.
O alt caracteristic a managerilor este legat de
calitile intelectuale, ntre care: inteligena, capacitatea de a
recunoate i accepta noul, imaginaia, capacitatea de
prevedere.
Cu toate c o serie de caracteristici nnscute sunt
importante pentru un manager, practica a demonstrat c sunt
necesare i cunotine din domeniul managementului.
2.2. Tipologia managerilor

n cadrul unei organizaii pot fi identificate mai multe categorii i timpuri de
manageri, n raport de nivelul ierarhic la care funcioneaz, de sfera de cuprindere
a activitilor coordonate i de calitile, cunotinele i aptitudinile specifice
anumitor persoane care ndeplinesc funcii de management. Cunoaterea lor
constituie o condiie a mbuntirii proceselor de management din cadrul
organizaiei.
2.2.1. Clasificarea managerilor
Managerii din cadrul unei organizaii pot fi grupai dup nivelul ierarhic la
care se situeaz i dup sfera activitilor pentru care sunt responsabili i pe care
le coordoneaz (12).
Dup nivelul Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care-l

ierarhic ocup, managerii se mpart n trei categorii:
a) manageri de nivel inferior sunt cei care lucreaz direct
cu executanii i nu au n subordine ali manageri;
b) managerii de nivel mediu se situeaz la mai multe
niveluri ierarhice, cuprinse ntre cel superior i cel
inferior i pot avea n subordine att executani, ct i
ali manageri;
Managerii 67
c) manageri de nivel superior sunt cei care se situeaz la

ultimul nivel ierarhic (superior), rspund, n general, de
toate celelalte niveluri ierarhice i au n majoritatea
cazurilor n subordine manageri.
Dup sfera de Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate,
cuprindere a managerii se mpart n dou categorii:
activitilor a) manageri funcionali sunt cei responsabili pentru o
coordonate grup omogen de activiti din cadrul organizaiei,
grupate, de obicei, ntr-o funciune, de unde i denu-
mirea lor (ex. manager comercial, managerul resurselor
umane etc.);
b) manageri generali care conduc uniti complexe, n care
se desfoar activiti eterogene, care necesit o
corelare i integrare a lor la nivelul organizaiei (ex.
Directorul general al unei companii, preedintele unei
companii etc.).
n cadrul companiilor de dimensiuni mici, de obicei exist
un singur post de manager general, dar n companiile mari se
pot proiecta mai multe astfel de posturi.
2.2.2. Tipuri de manageri
Definirea Rezultatele diferite obinute de ctre companii similare

tipului de din punct de vedere tipologic i al dotrii se datoreaz, n mare
manager parte, modului de gndire i aciune al managerilor, de tipul de
manager.
Tipul de manager se explic prin ansamblul
caracteristicilor principale referitoare la calitile,
cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de manageri,
ce le confer aceeai abordare a aspectelor de baz ale
proceselor de management.
O influen important asupra tipului de manager o are
tipologia general uman de abordare a lumii exterioare. Dup
psihologul elveian Carl Jung se disting dou tipuri umane:
extravertiii, care sunt persoane deschise lumii exterioare i
introvertiii, ca persoane interiorizate, adncite n propria lor
lume, meditative, rezervate.
n literatura de specialitate, tipurile de manager variaz
de la un autor la altul, n diferite combinaii. Astfel, pot fi
ntlnite urmtoarele tipuri de manageri: organizatorul,

participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul,
birocratul, paternalistul, demagogul, oportunistul etc., fiecare
denumit dup principala sa caracteristic n abordarea
proceselor de management din cadrul organizaiei.
Dintre toate clasificrile tipurilor de manageri,
considerm semnificativ cea care grupeaz managerii dup
un factor determinant n abordarea procesului de management,
i anume autoritarismul, potrivit cruia deosebim
urmtoarele tipuri de manageri: participativul, autoritarul i
participativ-autoritarul.
Participativul Tipul participativ care se caracterizeaz prin:
o solid pregtire n domeniul de specialitate i n
domeniul managementului, de unde lipsa de reticen
pentru a aborda toate problemele, n mod deschis,
mpreun cu subordonaii, efii sau colegii;
uurina contactelor umane, ce are la baz tactul de
care d dovad i nelegerea naturii umane;
aplicarea pe scar larg a delegrii n realizarea unor
aciuni;
crearea unui climat de munc deschis, favorabil dez-
voltrii personalitii subordonailor.
Autoritarul Autoritarul, caracterizat prin:
situarea pe prim-plan a relaiilor ierarhice de subordonare;
utilizarea redus a delegrii i consultrii subordonailor,
uneori pentru a masca unele lacune n pregtire;
plcerea de a comanda, mbinat cu nepriceperea, con-
duce la un climat de munc auster, nefavorabil dezvoltrii
personalitii subordonailor;
exces de ndrumri i controale;
aspectele de natur uman au o pondere redus.
Participativ- Participati-autoritarul, care mbin n proporii relativ
autoritarul egale caracteristici ale celor dou tipuri prezentate anterior.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil de
management, dar aceasta nu nseamn c un anumit tip de
manager va practica ntotdeauna stilul corespunztor.
Managerii 69
2.2.3. Stiluri de management
Eficiena muncii managerilor depinde, n cele din urm, de stilul de

management practicat de ctre managerii dintr-o organizaie.
Definirea Stilul de management reprezint manifestarea

stilului de calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor n
management relaiile cu subordonaii, efii sau colegii.
Stilul de manager reflect tipul de manager n ceea ce
acesta are esenial. Spre exemplu, un manager participativ
dezvolt, de obicei, stilul participativ, dar poate s adopte i
stilul autoritar fa de anumii subordonai.
Factori care Stilul de management este determinat de aciunea unor
determin stilul factori ca:
ed management autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a
puterii de ctre manager, de modul de luare a deciziilor,
cu sau fr participarea subordonailor;
directivitatea, care const n natura sugestiilor pe care
managerii le dau subordonailor pe parcursul desfurrii
activitilor;
relaia dintre manager i subordonai, n funcie de care
se precizeaz structura socio-afectiv a grupului;
orientarea managerului n raport cu problemele subordo-
nailor, prin prisma prioritii care se acord problemelor
organizaiei n raport cu interesele subordonailor;
metodele i tehnicile de management utilizate.
Exercitarea stilului de management are influen
hotrtoare asupra climatului de munc i comportamentului
membrilor grupului condus (subordonailor). Astfel, n
grupurile asupra crora se exercit un stil autoritar, se constat
tendina spre agresivitate i o ostilitate a unor membrii ai
grupului asupra celorlali, care uneori se poate transforma n
violen. Se nregistreaz tendine de supunere, de apropiere
sau de atragere a ateniei managerului, iar n cazul unor
dificulti apar sciziuni i atmosfera se tensioneaz.
n grupurile n care se practic un stil participativ se nre-
gistreaz relaii bune att ntre membrii grupului, ct i ntre
acetia i manager, exist dorina de a realiza obiectivele, se

manifest o puternic unitate a grupului, iar dificultile se
rezolv prin analize metodice.
n practica companiilor se ntlnesc foarte rar tipuri de
manageri i stiluri de management ntr-o form pur, de obicei
existnd combinaii n funcie de condiiile concrete din cadrul
companiei i de personalitatea managerilor.
2.3. Rolurile managerilor

Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz i de domeniul n care i
desfoar activitatea, managerii stabilesc obiective, organizeaz, coordoneaz,
antreneaz personalul pentru realizarea obiectivelor i controleaz modul de
realizare a obiectivelor i de desfurare a activitilor. Deci, managerii exercit
funciile managementului, n raport de care activitatea lor poate fi apreciat.
Necesitatea n urma cercetrilor ntreprinse de ctre Henry

ndeplinirii unor Mintzberg (7), s-a constatat c profesia de manager poate fi
roluri de ctre descris i evaluat mult mai bine prin modul de ndeplinire a
manageri unor roluri de ctre aceast categorie de personal, aa cum
rezult din figura 2.2.
Autoritatea formal
i
statutul managerului
Roluri n domeniul
decizional:
Roluri n domeniul Roluri n domeniul
interpersonal: informaional: ntreprinztor
mnuitor de dis-
reprezentare observator activ funcionaliti
lider diseminator distribuitor de
agent de legtur purttor de cuvnt resurse
negociator
Fig. 2.2. Rolurile managerilor

Managerii 71
n momentul abilitrii n funcie, managerii sunt investii

cu o anumit autoritate formal, din care deriv un anumit
statut. n virtutea autoritii formale i a statutului, managerii
intr n relaii personale, ceea ce le faciliteaz accesul la
informaii, pe baza crora iau decizii. n toate aceste domenii,
interpersonal, informaional i decizional, managerii
ndeplinesc mai multe roluri, aa cum se poate vedea din
figura 2.2.
Rolurile Managerului i revine rolul de reprezentare, ca urmare a
din domeniul poziiei n fruntea organizaiei sau a colectivului condus, ceea
interpersonal ce-l determin s ndeplineasc anumite obligaii de natur
ceremonial. Astfel, managerul din fruntea organizaiei trebuie
s ureze bun venit n organizaie unui grup de personaliti,
maistrul trebuie s asiste la cstoria unui muncitor, directorul
comercial invit un client important la prnz etc.
Activitile cuprinse n cadrul responsabilitii managerului
fa de subordonai contribuie la ndeplinirea rolului de lider.
Spre exemplu, n unele organizaii managerul este responsabil de
recrutarea i formarea propriei echipe. Apoi, orice manager
trebuie s tie s motiveze i s ncurajeze subordonaii, s
adapteze nevoile acestora la obiectivele organizaiei. Prin
exercitarea rolului de lider, managerul are o influen deosebit
asupra subordonailor, potenndu-le munca acestora.
Rolul de agent de legtur descrie contactele pe care
managerul le are n afara relaiilor verticale de supra- i
subordonare. Managerii consum o mare parte din timpul lor
n cadrul relaiilor cu omologii, cu alte persoane din afara
organizaiei, uneori mai mult chiar dect cu subordonaii.
Managerii ntrein astfel de contacte cu scopul de a obine
informaii, constituindu-i propria reea informaional,
deseori foarte eficace.
Rolurile Managerul poate fi considerat ca un centru al
din domeniul sistemului nervos al organizaiei sale. n calitatea lor de
informaional ageni de legtur, managerii au acces formal i informal la
informaiile fiecrui subordonat, colaborator sau ef.
ndeplinindu-i rolul de observator activ (monitor),
managerul scruteaz mediul n cutarea de informaii,
interogheaz subordonaii i primete chiar informaii pe care
nu le-a cerut. Managerii trebuie s difuzeze o mare parte din
informaiile pe care le posed subordonailor, ndeplinindu-i
astfel rolul de diseminator. n rolul de purttor de cuvnt,

managerii trebuie s comunice propriile informaii ale
organizaiei sau grupului pe care-l conduc n afara acestora,
chiar n afara domeniului n care i desfoar activitatea.
Rolurile Pentru adaptarea organizaiei la mediu, managerul caut
n domeniul noi idei prin care s prentmpine eventualele schimbri care
decizional pot aprea i ia decizii n vederea folosirii unor oportuniti,
ndeplinind astfel rolul de ntreprinztor. De altfel, managerii
supervizeaz mai multe proiecte prin care se urmrete o
schimbare n cadrul organizaiilor, ceea ce nseamn c acetia
ntreprind ceva.
Dac rolul de ntreprinztor este neles ca fiind voina
managerului de a iniia schimbri, rolul de mnuitor de
disfuncionaliti descrie ansamblul deciziilor prin care
managerul rspunde forat la diferite presiuni din mediu pentru
schimbare. Spre exemplu, o ameninare cu greva, un client
important ameninat cu falimentul, un furnizor care nu-i
respect obligaiile contractuale etc. Determin managerul s
ia decizii prin care s nlture disfuncionalitile care apar din
aceste cauze. n general, managerii consum o mare parte din
timpul lor disponibil pentru a soluiona diferite perturbaii care
apar independent de activitatea acestora.
Rolul de distribuitor de resurse const n ansamblul
deciziilor elaborate cu scopul repartizrii resurselor de care
dispune organizaia, inclusiv timpul de care dispune
managerul respectiv. De asemenea, indiferent de nivelul
ierarhic i de domeniul de activitate n care activeaz,
managerii afecteaz un timp i pentru ndeplinirea rolului de
negociator. Astfel, preedintele unui club de fotbal negociaz
contractul unui juctor vedet, cel al unei societi comerciale
negociaz ieirea din grev etc.
2.4. Modaliti de cretere a eficienei muncii managerilor

Rezultatele muncii managerilor i implicit eficiena activitilor desfurate
ntr-o organizaie depind de modul de gestionare i folosire a timpului de care
dispun managerii, de eficiena muncii lor.
2.4.1. Deficiene n folosirea timpului de munc

Managerii 73
Cercetrile ntreprinse n domeniul folosirii timpului de care dispun

managerii au scos n eviden mai multe deficiene majore care se ntlnesc n mai
multe ri, cu management diferit din punctul de vedere al pregtirii i al
comportamentului managerilor (8).
Referitoare la Una dintre deficienele majore, att pe plan mondial, ct

durata zilei de i n ara noastr este legat de durata zilei de munc a
munc managerilor care este cuprins, n general, ntre 9 i 12 ore,
deci peste durata normal de 8 ore. ntre cauzele depirii
duratei zilei de munc pot fi menionate:
nivelul necorespunztor al organizrii muncii mana-
gerilor;
complexitatea i dificultatea sarcinilor ndeplinite de ctre
manageri.
Referitoare la O alt deficien major este legat de structura zilei de
structura zilei munc, ce se dovedete necorespunztoare unei eficaciti
de munc scontate a muncii managerilor. Referitor la structura zilei de
munc, principalele deficiene sunt:
ponderea redus a timpului afectat muncii de concepie i
de stabilire a perspectivei organizaiei;
proporia redus a timpului afectat documentrii;
ponderea foarte mare a timpului afectat edinelor;
dispersia excesiv a timpului de lucru, astfel nct perioa-
dele compacte de munc sunt foarte reduse ca pondere,
predominnd perioadele scurte, cu multe ntreruperi;
folosirea insuficient de ctre manageri a metodelor de
management.
Aceste deficiene au drept cauze, n primul rnd, o
insuficient de bun pregtire a managerilor i o insuficient
folosire a modalitilor de cretere a eficacitii muncii
acestora.
2.4.2. Programarea muncii managerilor
Premise n Pentru programarea muncii managerul trebuie s se

procesul de porneasc de la premisa c, pentru a avea timpul necesar
programare a soluionrii multiplelor probleme cu care se confrunt

muncii managerul este necesar:
s fie capabil s rezolve complet i la un nivel calitativ
corespunztor toate problemele n decursul celor 8 ore
normate de lucru;
s aloce un interval de timp corespunztor problemelor de
concepie;
s prevad, n timpul unei zile de lucru, mai multe
intervale tampon, care s permit soluionarea unor
probleme neprevzute;
asigurarea unor perioade compacte de munc.
Aspecte Programarea muncii managerilor trebuie s in seama
specifice ale de unele aspecte specifice acestui domeniu, i n general
programrii caracteristicilor persoanelor care ocup funcii de
management, ntre care:
programarea timpului de munc trebuie s reflecte stilul
de management, temperamentul managerului i condiiile
particulare ale organizaiei, sau domeniului n care
lucreaz;
corelarea programului de munc al fiecrui manager cu
problemele ealoanelor superioare i inferioare cu care
colaboreaz la realizarea obiectivelor;
punerea accentului pe ierarhizarea sarcinilor de realizat,
n funcie de gradul de urgen, importan, efort i interes
pentru manager.
Modaliti de Principalele modaliti de programare a muncii
programare managerilor sunt: programul de activitate, graficul de munc,
agenda, lista de probleme, dosarul cu probleme complexe (8).
Programul de activitate trebuie ntocmit pornind de la
obiectivele individuale, sarcinile, competenele i respon-
sabilitile cuprinse n descrierea postului de manager pe care
respectiva persoan l ocup. Elaborarea programului de
activitate trebuie s se bazeze pe o analiz amnunit a
activitii desfurat ntr-un interval suficient de edificator
pentru depistarea aciunilor de amploare, de mare respon-
sabilitate n care de regul este antrenat managerul. Analiza
poate fi efectuat de ctre manager sau de ctre specialiti i
presupune utilizarea unor tehnici ca autofotografierea zilei de
Managerii 75
munc, observrile instantanee etc.;

Graficul de munc poate fi elaborat zilnic sau
sptmnal de ctre managerul care-l utilizeaz, presupunnd:
consemnarea riguroas a propriei activiti;
analiza desfurrii activitii pe ansamblu i pe aciuni
importante;
stabilirea prioritilor aciunilor i ntocmirea graficului;
Agenda ca instrument care conine un ansamblu de
informaii privind aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse, de
regul zilnic, de ctre manager, ndeplinete urmtoarele
funcii:
de informare prin precizarea aciunilor de ntreprins;
de organizare a muncii prin ealonarea aciunilor;
de control prin elaborarea unui scadenar de termene;
de evaluare prin informaiile privind abaterile.
Agendele tiprite conin, n afara formularelor tip pentru
fiecare zi a anului, informaii necesare managerului (telefoane
utile, orele pe glob etc.).
Lista de probleme, ca form prescurtat de agend,
cuprinde problemele periodice ce vor fi rezolvate de ctre
manager, aceasta elaborndu-se pentru perioade mai
aglomerate, cu probleme dificil de soluionat i de o importan
major.
Dosarul cu probleme complexe cuprinde ntreaga
documentare solicitat de rezolvarea unor probleme de
amploare, cum ar fi:
introducerea unui nou sistem de organizare;
asimilarea n fabricaie a unui nou produs sau a unei noi
tehnologii;
modernizarea proceselor de producie;
dezvoltarea ntreprinderii prin construirea unei noi capa-
citi de producie.
Pentru fiecare problem se ntocmete un dosar pentru
managerii de nivel superior, care dup soluionarea acesteia se
arhiveaz.
n ciuda simplitii acestor modaliti de programare a
muncii managerului, ele au efecte pozitive considerabile asupra

coninutului i eficacitii muncii lui.
2.4.3. Folosirea colaboratorilor externi
Necesitatea n exercitarea funciilor managementului, managerul

colaboratorilor poate face apel, pe lng colaboratorii subordonai nemijlocit,
externi la specialiti care sunt n subordinea altor manageri, care
datorit unei relative nouti a meseriei lor, sunt denumii
adesea colaboratori moderni.
Tipuri de ntre care: consultani n management, efii
colaboratori compartimentelor informatice, specialiti n resurse umane,
externi colective inter-compartimentale.
Consultanii n management posed o metodologie a
introducerii schimbrilor n managementul organizaiei, ei
avnd i o bogat experien n problematica
managementului. Amploarea utilizrii acestora se reflect n
extinderea la nivel naional a consultanei n management,
prin nfiinarea unor firme specializate.
efii compartimentelor informatice pot contribui la
mbuntirea muncii managerilor prin asigurarea unor
informaii de calitate, pentru fundamentarea deciziilor i n
general prin elaborarea unor aplicaii n domeniul
informaticii manageriale.
Specialitii n resurse umane au un rol din ce n ce mai
mare n practica managerial, datorit asistenei de
specialitate pe care acetia o acord managerilor n procesul
de selecie, evaluare, ncadrare, perfecionare i motivare a
personalului.
Colectivele intercompartimentale desfoar o
activitate temporar i abordeaz o tematic destul de divers,
ceea ce necesit constituirea lor din persoane aparinnd mai
multor compartimente ale organizaiei. Utilizarea lor
presupune soluionarea unor probleme de organizare
structural, care s permit constituirea unor astfel de
colective.
3.8.4. Utilizarea secretariatului

Managerii 77
Definirea Secretariatul reprezint o component structural, cu

secretariatului un rol complementar pe lng un post de manager, ale crei
atribuii constau n efectuarea lucrrilor de natur
administrativ, de rutin, n vederea degrevrii managerului
pe lng care se organizeaz.
Funciile Secretariatul ndeplinete mai multe funcii, ntre care pot
secretariatului fi menionate:
funcia de asistare a managerului care const n
participarea la organizarea activitii prin:
efectuarea unor lucrri specifice (procesare la calculator,
stenografiere, organizarea unor fiiere, redactarea unor
materiale de coresponden, traducerea unor materiale,
formaliti financiare etc.);
programarea aciunilor managerului i evidena realizrii
lor (actualizarea agendei managerului, anunarea sca-
denelor, organizarea edinelor etc.);
realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipa-
mentelor de birou, pstrarea documentelor etc.).
funcia de filtru pentru solicitrile de ntlniri directe,
de apeluri telefonice, ceea ce presupune:
evidena solicitrilor de ntlniri directe, a apelurilor
telefonice i informarea managerului despre acestea;
asigurarea legturilor telefonice n interiorul i n afara
organizaiei;
asigurarea unor perioade de lucru compacte pentru
manager.
funcia de tratare a informaiilor care implic urmtoarele
sarcini principale:
primirea, nregistrarea i distribuirea corespondenei;
clasarea documentelor i inerea evidenei;
comunicarea deciziilor;
asigurarea documentrii managerului n diferite domenii.
funcia de reprezentare concretizat prin sarcini
referitoare la:
primirea persoanelor din afara organizaiei;
ndrumarea persoanelor ctre responsabilii de probleme;

asigurarea unei ambiane plcute.
Cunotine, Exercitarea acestor funcii presupune ca persoanele care
caliti i formeaz secretariatul s dispun de anumite cunotine,
aptitudini caliti i aptitudini, ntre care menionm:
necesare cunotine:
bune de cultur general;
medii n domeniul n care activeaz managerul;
temeinice n domeniul folosirii calculatorului
pentru procesare, al stenografierii;
temeinice n cunoaterea unei limbi strine, a
redactrii unor scrisori etc.
caliti i aptitudini:
rezisten fizic i nervoas ridicate;
capacitate de a se adapta la ritmuri de munc
variate;
caliti fizice (aspect plcut, ngrijit, vestimentaie
aleas cu gust etc.);
caliti intelectuale (inteligen, memorie vizual i
auditiv, atenie distributiv);
caliti morale (contiinciozitate, disciplin,
integritate, sinceritate, devotament, rbdare,
discreie, iniiativ, optimism, bun dispoziie);
caliti umane (tact, modestie, sociabilitate).
Pentru mbuntirea raporturilor dintre manager i
secretariat se recomand comunicarea obiectivelor urmrite de
ctre manager, cunoaterea strategiei pe care managerul a
elaborat-o, n general informarea zilnic asupra activitilor pe
care le va desfura managerul. Se apreciaz c un bun
secretariat poate contribui la creterea considerabil a
eficacitii muncii managerului, prin preluarea unei ponderi
destul de mari din activitile, care altfel ar trebui desfurate
de ctre nsui managerul respectiv.
2.4.5. Modernizarea instrumentarului managerial

Managerii 79
Definirea Instrumentarul managerial const n ansamblul

instrumentarului sistemelor, metodelor i tehnicilor de management folosite de
managerial ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale
organizaiei.
Creterea eficacitii muncii managerilor poate fi
realizat i prin modernizarea instrumentarului managerial,
pe care managerii dintr-o organizaie l folosesc n activitile
desfurate. Acest instrumentar este foarte divers, el
cuprinznd: managementul prin obiective, managementul
prin excepii, diagnosticarea, managementul prin bugete,
managementul prin proiecte, delegarea, tabloul de bord etc.
Condiii de Folosirea sistemelor, metodelor i tehnicilor de
folosire management presupune:
implicarea, mai ales la nceput, a persoanelor care
cunosc respectivele metode i tehnici de
management, sau apelarea la o firm de
consultan n domeniul managementului;
sensibilizarea ntregului personal asupra
specificului metodei care va fi utilizat;
informarea periodic a organismelor de
management participativ asupra rezultatelor
obinute.
Toate aceste sisteme, metode i tehnici de management sunt
prezentate n literatura de specialitate de o manier foarte
general, tocmai pentru a putea fi adaptate la specificul
muncii fiecrui manager care intenioneaz s le foloseasc.
2.4.6. Organizarea ergonomic a muncii managerului
Principii Pentru organizarea ergonomic a muncii managerilor

ergonomice trebuie s se porneasc de la faptul c materia prim a
managerilor o reprezint informaiile. n astfel de condiii,
ntre cerinele la care trebuie s rspund un asemenea loc de
munc, organizat pe principii ergonomice, sunt n principal:
comoditatea, confortul, dotarea tehnic adecvat (telefon,
interfon, fax, calculator, internet etc.).
Amplsarea Referitor la amplasarea locului de munc, este necesar s
locului de se ia n considerare nivelul ierarhic la care se situeaz
managerul. Astfel, pentru managerii generali i cei executivi,
munc mobilierul i spaiul afectat biroului trebuie s permit

organizarea unor reuniuni de lucru.
Organizarea ntre factorii de solicitare fizic ce joac un rol important
ergonomic a n organizarea locului de munc pot fi menionai: factori de
locului de micro-climat (temperatur, umiditate, radiaii, circulaia
munc aerului), iluminatul i zgomotul.
Coloritul joac i el un rol important n organizarea
locului de munc al managerului. Aa-zisele culori calde
(rou, galben, portocaliu) se recomand ncperilor mai srace
n soare, n timp ce culorile reci (albastru, verde) se
recomand pentru ncperile expuse la soare.
Factorii de solicitare nervoas se refer la gradul de
pregtire i profilul pregtirii managerului, la relaiile dintre
manageri i colaboratori i la modul de organizare al timpului
liber la managerului. Aciunea acestor factori este determinat
att de cauze obiective (modul de exercitare a funciilor
managementului, constituirea colectivelor de munc, gradul de
ncrcare al managerului, perspectivele de promovare), ct i
de cauze subiective (emotivitatea, susceptibilitatea, iniiativa,
spiritul de observaie etc.).
2.4.7. Perfecionarea raporturilor efi-subordonai
Definirea Raporturile efi-subordonai sunt o rezultant a

raporturilor stilurilor de management practicate, a calitii organizrii
efi-subordonai structurale i informaionale, a mecanismelor decizionale i
a metodelor de management utilizate.
Calitatea raporturilor efi-subordonai depinde de
cunotinele, calitile i aptitudinile de care dispun
managerii, ntre care:
capacitatea de a nelege natura uman;
sesizarea elementelor care motiveaz subordonaii;
aptitudinea de a comunica;
sesizarea simmintelor subordonailor;
recunoaterea inevitabilitii erorilor.
mbuntirea Transformarea raporturilor efi-subordonai n raporturi
raporturilor efi-colaboratori necesit o motivare eficient a personalului
efi-subordonai i efectuarea unui control eficient. mbuntirea procesului
Managerii 81
de motivare a personalului presupune:

comunicarea subordonailor a recompenselor la care au
dreptul n raport cu rezultatele obinute;
reducerea pe ct posibil a sancionrii;
comunicare exact a nivelului rezultatelor pe care
trebuie s le obin subordonaii;
recompensare imediat a subordonailor, dup ce s-au
obinut rezultatele scontate;
utilizarea combinat a recompenselor materiale i a celor
de natur psihosocial;
crearea unor sarcini care s solicite subordonaii.
Un control eficient presupune ca acesta s se axeze pe
aspectele eseniale, s fie constructiv, continuu i preventiv.
Att motivarea eficace, ct i un control modern contribuie la
crearea unui climat favorabil realizrii obiectivelor
organizaiei.
2.5. Bibliografie
1. Bennis W., Burt - Diriger: les secrets des meilleurs leaders (Leaders:
Nanns The Strategies for Taking Charge, 1985), traducere de
C. Durieux, InterEditions, 1985.
2. Drucker P. - The Practice of Management, Heinemann, London,
1955
3. Drucker P. - The Effective Execcutive, Heinemann, London, 1967
4. Katz R.L. - Skills of an Effective Administrator, Harvard
Business Review 33, no.1 (January-February 1983)
5. Koestenbaum P. - Les quatre verites du management, InterEditions, Paris,
1993.
6. Kotter S. - Le leadership de lavantage concurentiel, InterEditions,
Paris, 1990.
7. Mintzberg H. Le management: Voiage au centre des organizations,
Les Editions dOrganisation, 1990.
8. Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic,
Burdu E., Bucureti, 1992.
Zorlenan T.,
Cprrescu G.,
Verboncu I.,
Cochin I.
9. Nicolescu O. - Management, Editura Economic, Bucureti 1995
Verboncu I.
10. Pintilie C. Conducerea ntreprinderilor industriale, Vol.1, Lito
ASE, Bucureti, 1978
11. Shapero A. Entrepreneurship and Economic Development
Proceeding of Projeect, Inseed Sumer, 1975.
Freeman R.E.
13. Zorlenan T. Managementul organizaiei, Editura Economic,
Burdu E. Bucureti, 1998
Cprrescu Gh.
Capitolul 3
Liderii i leadership-ul
a dup cum, o armat, n timp de pace, i poate ndeplini misiunea
A dac dispune de manageri buni, dar, n timp de rzboi, pe lng

manageri are nevoie de lideri, i n ntreprinderile moderne, care
trebuie s susin un rzboi economic, provocat de intensificarea fr precedent
a concurenei, este nevoie tot mai mult de conductori cu clarviziune, siguri de ei,
de adevrai lideri.
n trecutul apropiat, se cerea conductorilor de ntreprinderi s scoat un
produs nou, dup un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea
o planificare judicioas, o organizare raional etc., altfel spus un bun
management. Astzi, conductorilor li se cere tot mai mult s aplice tehnologii
performante, s implementeze relaii sociale de tip japonez, s creeze noi uniti
de producie n zone cu mn de lucru mai ieftin, n general, s-i imagineze ci
de cretere total inedite, adic se impune ca acetia s acioneze ca adevrai
lideri.
3.1. Definirea i calitile liderilor

Definirea Nevoia de lideri se resimte la toate nivelurile ierarhice
liderilor ale organizaiei, dar mai ales la nivelul superior. Se pune
firesc ntrebarea, care este diferena dintre un manager i un
lider, dintre un ntreprinztor i un lider, n general, cine
poate fi considerat lider?
Adesea cnd se dorete s se dea un exemplu de lider,
cu rezultate remarcabile n activitatea sa, se pronun numele
Lee Iacocca, cel care a reuit o redresare spectaculoas a
firmei Crysler. Dup ce pe la mijlocul anilor 70
rentabilitatea firmei a sczut, o dat cu formarea de ctre Lee
Iacocca a unei noi echipe de conductori, el a reuit o resta-
bilizare spectaculoas, bazndu-se pe o nou viziune, pe o
strategie inteligent, o nou cooperare i spirit de echip n
rndul personalului.
Atunci cnd se vorbete de lideri, se manifest tendina

de a se imagina persoane inaccesibile unei analize raionale,
persoane care acioneaz potrivit unor reguli care scap
posibilitilor de explicare. Realitatea a demonstrat ns
faptul c, dei activitatea desfurat de ctre acetia este
complex, iar calitile de care dispun sunt deosebite, totui
ei pot fi caracterizai prin anumite atribute personale
eseniale, deci poate fi chiar definit conceptul de lider.
n literatura de specialitate exist mai multe preocupri
pentru a caracteriza i defini liderii. Spre exemplu, W. Bennis
a lansat aforismul managerii tiu ce trebuie s fac, liderii
tiu ce-i de fcut (5). El vede n lider un arhitect social,
un transformator al organizaiei, concept care de altfel a fost
schiat de ctre C. Barnard nainte de cel de-al doilea rzboi
mondial.
W. Bennis pune accentul pe capacitatea liderilor de a
provoca schimbri datorit unei motivaii pozitive. Definiia
lui favorit pentru calitatea pe care trebuie s o aib un lider
este capacitatea de a crea o viziune global, de a o traduce
n aciune i de a o menine (5).
Considerm c liderul este persoana care obine
rezultate notabile cu o eficien sigur, n orice domeniu,
indiferent de obstacole i fr a nceta s fie atent fa de
oameni.
Nu se poate vorbi despre lider, dect atunci cnd
puterea i nelepciunea (omenia) se regsesc n aceeai
persoan, cnd o persoan investit cu putere d dovad i de
mult omenie, manifestndu-i grija fa de alii.
Interdependena dintre putere i nelepciune (omenie, grij
fa de alii) face posibil identificarea mai multor tipuri de
persoane, aa cum reiese din figura 3.1.
Liderii i leadership-ul 93
Putere
Mare Mic
Mare
LIDER POET
Omenie
TIRAN MEDIOCRU
Mic
Fig. 3.1. Matricea puterii i omeniei
Aa cum reiese din matricea puterii i omeniei, o

persoan, pentru a fi lider adevrat, trebuie s ntruneasc n
acelai timp puterea conferit de abilitarea n funcia de
conducere i omenia, adic grija fa de alii, care ine mai mult
de trsturile individuale ale personalitii.
Calitile Liderii sunt persoane carismatice, cu o mare posibilitate
liderilor de comunicare i aptitudini necesare nelegerii oamenilor. ntre
calitile liderilor pot fi menionate urmtoarele (7):
o cunoatere a grupului pe care l conduce i a sectorului
de activitate (piaa, concurena, produsele, tehnologiile,
personalitile cheie, stimulentele care motiveaz fiecare
individ, et.);
relaii n societate i n sectorul de activitate;
o anumit reputaie i anumite antecedente privind
succesul n diferite afaceri;
aptitudini i competene (capacitate de analiz,
raionamente sigure, gndire strategic u
multidimensional, facultatea de creea relaii de munc
bune, sensibilitatea fa de alii, nelegerea naturii
umane);
caliti personale (integritate, onestitate);

o motivare puternic pentru a fi lider.
Unele dintre aceste caliti ale liderilor se pot forma,
multe pot pot fi educabile, iar altele sunt caliti nnscute.
Originile acestor caliti ale liderilor se prezint n figura 3.2.
Calitile liderilor Originea
Cunotine despre grup i sectorul de

activitate Experien profesional
Relaii n societate i n sectoul de Sistemul educativ

activitate
Reputaie i antecedente
Copilrie
Aptitudini i competene
Caliti personale
Daruri nnscute
Motivare pentru a fi lider
Fig. 3.2. Originile calitilor liderilor
Ce fac liderii ? Pentru a evidenia calitile pe care trebuie s le posede

liderii n ntreprinderile pe care le conduc este necsar s
subliniem cteva dintre activitile desfurate de ctre acetia.
Deci, ce fac liderii pentru a aciona cu eficacitate? n
general liderii:
- Creaz un set de valori i credine pentru angajai, pe care
le urmeaz cu pasiune;
- Definesc i adapteaz n permanen viziunea pe care ei o
au despre companie;
- i respect salariaii, mai ales cei care lucreaz pentru ei;
- Devin exemplu pentru subordonaii lor, de aceea
integritatea este poate cea mai important caracteristic;

- Creaz un climat de ncredere n cadrul organizaiei, prin
integritatea, onestitatea i deschiderea ctre comunicare
de care dau dovad;
- Concentreaz efortul subordonailor pe provocarea de a
realiza obiective;
- Asigur angajailor (subordonailor) resursele necesare
realizrii obiectivelor;
- Consider comunicarea ca o strad cu dou sensuri,
astfel c nu numai transmit sarcini ci i ascult pe cei
care-i conduc;
- Valorific diversitatea calitilor, abilitilor, pregtirii i
intereselor angajailor (subordonailor);
- Recunosc i srbtoresc succesele subordonailor,
exploatnd nevoia acestora de a fi nvingtori;
- ncurajeaz creativitatea subordonailor, prin acceptarea
insuccesului ca ceva natural oricrui proces creativ-
inovativ;
- Menin un sim al umorului;
- Creaz un climat n care oamenii sunt motivai, dar n
acelai timp au libertatea de a ndeplini obiectivele
stabilite;
- Devin catalizatorii schimbrilor atunci cnd acestea se
impun n cadrul organizaiei;
- Mein n permanen preocuparea pentru viitor, pentru
perspectiva organizaiei pe care o conduc.
4.2. Caracteristicile liderilor
Pentru a deveni lider este necesar o transformare a individului n munc, n

familie, n societate, n ceea ce privete responsabilitatea acestuia fa de alii.
Aceasta presupune ca liderul, n procesul de management, s dea subordonailor
autoritate, putere, formndu-i, nvndu-i s devin ei nii lideri. Un lider este
un stpn, un pedagog, pentru c a conduce nu nseamn numai a crea sisteme i a
distribui sarcini, ci a forma oameni, a le delega putere. A conduce nseamn a
nva pe alii arta de a conduce, leadership-ul.
Pentru a fi un adevrat lider este necesar o reorientare a gndirii i ac-

iunii, astfel nct n spiritul acestuia s-i fac loc conceptul de mreie.
n viziunea lui P. Koestenbaum (8), care propune Modelul celor patru
coluri ale leadership-ului (8) (figura 3.3), exist patru moduri de a exprima
mreia n gndire i aciune: viziunea, realismul, etica i curajul.
VIZIUNE
REALISM
ETIC
MREIE
CURAJ
Fig. 3.3. Modelul celor patru coluri ale leadership-ului

Dup cum se poate observa din reprezentarea grafic a celor patru coluri
ale leadership-ului, un lider trebuie s se caracterizeze printr-o trstur
dominant: MREIA. Dac liderul nu se caracterizeaz prin mreie, deciziile
lui vor fi lipsite de calitate superioar. Dar, un lider se va caracteriza cu att mai mult
prin mreie, cu ct va da dovad mai mult de viziune, cu ct va fi mai realist, cu ct va
da dovad de mai mult curaj i cu ct va dispune mai mult de etic. Direcia sgeilor
din figura 5.3 sugereaz faptul c pe msur ce un conductor dispune de aceste caliti
(viziune, realism, curaj i etic), n activitatea lui i va face loc mai mult MREIA,
ceea ce-l va apropia mai mult de idealul de lider.
Viziunea, n termeni generali, presupune o gndire ampl,
Viziunea
grija constant pentru perspectiv, vigilen i claritate ascuite.
Spiritul vizionar este susinut de:
un raionament abstract i analitic, prin care s se
stabileasc raporturi logice i s se descompun o
problem n multiplele sale pri;

o gndire sistematic i strategic;
o gndire creativ, care apeleaz fr dificultate la sub-
contient;
o capacitate de a-i mbunti experiena.
Realismul presupune a fi deschis spre luarea n considerare a
Realismul
economicului, a legilor rii, a culturii, a concurenei. El nseamn
s nu denaturezi realitile i s fii n permanen n contact cu
lumea exterioar. Realismul presupune:
o atenie meticuloas la detaliile practice, la nevoile
imediate ale clienilor;
obinerea unor informaii ample i meninerea unei
obiectiviti riguroase;
grija pentru supravieuire, care, n cazul
ntreprinderilor, se traduce prin grija pentru pia;
o larg deschidere spre ceilali, mpreun cu care
trebuie s acionezi.
Etica nseamn a ine seama de ceilali, a acorda o
Etica
importan real moralei i cinstei. Acionezi etic atunci cnd i
place s vezi lumea dintr-un alt punct de vedere dect cel propriu.
Etica i morala sunt aproape de nelepciune. Platon arta c,
privat de nelepciune, puterea este tiranic. Etica este susinut
de:
munca n echip, de unde necesitatea loialitii fa de
grupul de munc;
sensul dat muncii, fr de care eful i pierde
credibilitatea, stima i fidelitatea subordonailor;
dragoste, care ghideaz, face s-i nsueti punctul de
vedere al celorlali, d celorlali for, dar, ea valideaz
i confirm, presupunnd ptrunderea a dou eu-ri
ntr-un univers unic, n care un eu este martorul,
oglinda celuilalt eu. A iubi nseamn a avea grij;
cnd cellalt sufer, s suferi i tu. Dragostea este
strns legat de comunicare, dar nu n sensul de
transmitere de date exacte, ci n sens psihologic, care
presupune un contact uman interior, profund, a nelege
cu sensibilitate nevoile emoionale ale celuilalt.
Dragostea este o problem de angajament, de
ataament, de fidelitate. A trda aceste promisiuni este

ntotdeauna penibil;
probitate moral i principii, aderarea la valori
eseniale, fiind moral cnd eti motivat de ceea ce este
just, nu de ceea ce i se pare bun.
Curajul nseamn acceptarea riscului, a aciona cu o iniiativ
Curajul
susinut. Curajul este susinut de:
o educaie pentru a deveni btios, ofensiv, dornic de a
ctiga mereu;
o autonomie i independen n gndire, care s te fac
responsabil de ceea ce eti fr s-i faci probleme de
origini (prini, educaie, etnie etc.);
o nelegere a dezaprobrii, ca fiind doar o cale greit
i nu toate ncercrile epuizate;
o nelegere a arbitrariului, a fi liber s alegi, s fii
energic.
Dar, este suficient ca una dintre aceste caliti s
lipseasc pentru ca spiritul de lider s se reduc la zero. Spre
exemplu, A. Hitler dispunea de viziune, a fost realist i curajos,
dar i lipsea etica, drept pentru care el nu putea fi considerat un
adevrat lider, un lider eficace n accepiunea celor care
consider necesare toate cele patru caracteristici prezentate ca
fiind necesare pentru a ajunge la mreie.
Deci toate cele patru coluri sunt necesare, dar n
proporii diferite, deci printr-o manifestare diferit prin prisma
intensitii, n funcie de circumstane. Spre exemplu, n caz de
urgen, realismul poate conta mai mult dect viziunea,
deoarece se impune o soluionare rapid a unei situaii. Pe de
alt parte, n momentul unui mare necaz (suprri), etica devine
foarte important.
Dar, iat cteva exemple de persoane, n funcie de
manifestarea celor patru dimensiuni ale leadership-ului,
prezentate n figura 3.4.
V V
reprezint idealul de lider, ntruct se manifest toate

R E E cele patru caracteristici: viziune (V), realism (R), curaj
(C) i etic (E).
R
C
V V
C
persoana are viziune, este realist i ine seama de
E alii (d dovad de etic), deci poate fi felicitat
R R E pentru aceste caliti, dar fr curaj nu va avea
C C
iniiativ, deci nu va aciona.
V V
persoana este interesant, simpatic (d dovad de

R R E E etic), cu viziune, curajoas, dar din pcate, fr un
sim al realitii, este periculoas, ajungnd adesea
la faliment, n cazul n care gestioneaz resurse.
C C
V
V
despre o astfel de persoan se poate spune c este
R E un nemernic, pentru c are curaj, viziune, este
R E realist, dar este complet lipsit de etic, pentru ea
celelalte persoane nseamn, de obicei, cifre,
C instrumente, prin care i atingi scopul.
C
V V persoana are curaj, realism, spirit de echip

R R E E (acioneaz etic), dar nu tie ncotro se ndreapt,
lipsindu-i viziunea, fr de care nu poate obine
rezultate notabile.
C C
Fig. 3.4. Tipuri de persoane prin prisma caracteristicilor liderilor
3.3. Conceptul de leadership

Problematica leadership-ului a preocupat o seam de personaliti din
domeniul managementului i nc mai preocup i astzi. Cu toate acestea, cel
puin printre specialitii romni din domeniul managementului nu exist nc o
singur opinie, acceptat mcar de majoritatea, referitoare la leadership. Cnd se
vorbete de leadership, fie se folosete termenul n locul managementului, fie se
consider ceva total distinct de management..
Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refer la
posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiia, hotrrea sau carisma.
Alteori, se refer la deinerea unei poziii care confer putere, autoritate i
responsabilitate.
Probabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leadership-ului este
c acesta reprezint un proces de influen social, dei acelai lucru poate fi spus
despre cele mai multe dintre experienele care implic mai mult de o persoan.
Leadershipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc
schimbri semnificative, sporind competena i motivaia tuturor celor implicai,
adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul. Leadershipul
este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau
inspiraia unei idei mree. Adevratul leadership apare atunci cnd adepii aleg
s-i urmeze pe liderii lor din credina n ei i n viziunea lor. Leadershipul; este
influenat, dac nu chiar determinat de cultur i de experiena de viat
Leadership-ul poate fi definit ca un proces prin care se influeneaz i se
inspir alii pentru a lucra n vederea ndeplinirii unor obiective comune,
oferindu-le totodat puterea i libertatea de aciune.
Iat de ce considerm c este necesar s fie expuse cteva dintre opiniile
exprimate de ctre specialiti recunoscui pe plan mondial n domeniul leadership-
ului.
3.3.1. Abordri majore n domeniul leadership-ului
W. Bennis ntr-o lucrare consacrat leadership-ului (7), W. Bennis a

studiat 90 de indivizi din diferite categorii ale societii
americane, ntre care Neil Armstrong, antrenori sportivi,
dirijori, oameni de afaceri etc., identificnd patru competene
care le sunt comune:
capacitatea de a stpni o situaie;
capacitatea de comunicare;
ncrederea pe care o exprim;

capacitatea de a se conduce singuri.
Capacitatea de a stpni atenia se refer la facultatea de a
avea o percepie de viitor despre care alii pot crede c este a
lor. Capacitatea de a comunica percepia proprie i a o
transforma ntr-un succes pentru organizaie reprezint, n
opinia lui, o alt calitate a liderilor i o cerin n leadership.
Referitor la ncrederea pe care o exprim, W. Bennis o
descrie ca fiind cimentul emoional care apropie salariaii i
liderii. Capacitatea de a se conduce singuri semnific
tenacitate, autocunoatere, voina de a-i asuma riscuri,
angajament. Aceasta implic mai ales dorina de a nva, de a
trage nvminte din eecuri. El menioneaz c cel care
nva se ateapt la eec i c cel mai grav n leadership este
de a obine un succes precoce.
W. Bennis este un guru unanim recunoscut al leadership-
ului. ntr-o lucrare amintit mai sus, el pune trei ntrebri cu
caracter pragmatic:
Cum se nva leadership-ul?
Cum se pred leadership-ul?
Ce rol poate s-l joace o organizaie pentru a ncuraja sau a
nbui (incontient) calitile de leader?
J. Adair Conceptul de leadership este tratat i de ctre John Adair,
considerat unul dintre pionierii gndirii britanice asupra teoriei
i practicii leadership-ului. El are o tripl contribuie la
conturarea acestui domeniu, care const n:
faptul c a fost primul care a demonstrat c leadership-ul
nu presupune neaprat o aptitudine nnscut, ci se poate
dobndi ca orice alt calitate;
aceea c el contribuie la transformarea chiar a conceptului
de management, adugndu-i noiunea mai larg de
leadership, creia i asociaz capacitatea de a lua decizii, de
comunicare i de gestionare a timpului;
el definete leadership-ul ca un ansamblu format din
SARCIN, ECHIP i INDIVID, care fac obiectul nv-
mntului orientat spre sarcin (1).
J. Adair considera c acest concept prezint n cadrul
studiilor de management, aceeai importan ca teoria general
a relativitii a lui Einstein n fizic (2).

J. Adair are o contribuie deosebit prin clarificarea
diferenei ntre leading (a conduce, a comanda) i
managing (a gira, a gestiona). El explic faptul c
leadership-ul implic o orientare, o direcie. Leading deriv
dintr-un cuvnt anglo-saxon comun limbajului din nordul
Europei, care semnific ruta, calea sau cap pentru o nav.
Cuvntul las s se neleag c se tie care va fi urmtoarea
etap... Provenind din latinescul manus (mn), managing
semnific o noiune diferit care se regsete, spre exemplu, n
manevrarea unui vapor, mai strns legat de ideea de main.
Managing a aprut n secolul al XIX-lea, n timp ce inginerii i
contabilii au nceput s ia n mn conducerea
ntreprinderilor, pe care aveau tendina s le considere sisteme.
Dar, elemente preioase n noiunea de management sunt
absente n cea de leadership. Managing presupune ideea de
control mai concret, de control financiar i de administrare.
Liderii nu sunt neaprat competeni s administreze sau s
gestioneze resurse (3).
Leadership-ul vizeaz munca n grup, crearea echipei.
Grupurile au tendina de a avea lideri, iar liderii se strduiesc s
creeze grupuri. De fapt, dac cineva ocup un post de manager,
el nu va putea fi considerat un lider, dect atunci cnd funcia sa
va fi acceptat ca atare trup i suflet de ctre cei care lucreaz
cu el.
Pentru J. Adair, conceptul de leadership poate fi explicat
prin trei nevoi ale grupului de munc (3):
nevoia de a ndeplini o sarcin comun;
nevoia de a se manifesta ca o echip;
nevoia de a se manifesta ca individ.
Toate aceste trei nevoi se ntreptrund ca n figura 4.5, el rednd
conceptul de leadership.
echip
sarcin
individ
Fig. 4.5. Conceptul de leadership
ntr-o lucrare mai recent, J. Adair (4) prezint o list a

misiunilor leadership-ului, care cuprinde:
a planifica, prin care se nelege a cuta toate informaiile
disponibile, a defini grupurile, sarcinile sau obiectivele,
a stabili un plan realizabil;
a pregti, care implic punerea la curent a echipei, distri-
buirea sarcinilor, definirea standardelor echipei;
a controla, adic a menine standardele grupei, a asigura
progresul spre obiective, orientarea ctre aciune i spre
luarea deciziilor;
a ncuraja, prin exprimarea aprobrii contribuiilor indivi-
duale, a crea un spirit de echip, a nltura tensiunile cu
umor, a rezolva dezacordurile;
a informa prin precizarea sarcinii i a planului, a rezuma
ideile i sugestiile;
a evalua, prin verificarea fezabilitii ideilor, testarea con-
secinelor, analiza performanelor grupului i ajutorul
pentru auto-evaluare.
J. Adair, prin aceste misiuni ale leadership-ului,
actualizeaz de fapt modelul ierarhizrii nevoilor a lui
Maslow i funciile managementului ale lui H. Fayol. Reiese
din aceast prezentare a misiunilor leadership-ului c n
realitate avem de-a face tot cu procese de management, dar n
cadrul crora se pune accent mai mare pe latura uman a

acestora.
3.3.2. Cele dou pri (strategic i uman) ale leadership-ului
Combinaiile financiare, fuziunile, achiziiile, restructurrile pot ameliora

afacerile unor companii, dar viitorul veritabil const n factorul uman, nluntrul
individului.
Omul este sngele care hrnete ntreprinderea, aa c nu se pot concepe
afaceri fr oameni, pentru ei fac i desfac totul. De aceea pe lng o latur
strategic, ce ine de mreia n gndire, de capacitatea de a scruta viitorul,
leadership-ul trebuie s dispun i de o latur uman, personal, care provine din
mreie i inspiraie, din atenia acordat altor persoane, inimilor i destinelor lor.
Cele dou laturi ale leadership-ului (9), formate din partea strategic i cea
uman, pot fi reprezentate ca n figura 4.6.
Partea strategic a leadership-ului

Bun Mediocr
Rezultate Entuziasm/
Bun
durabile frustrare
Partea personal (uman)
Performan Ocazii
Trecere dificil
a leadership-ului
Trecere uoar
Strategii de
ctiguri pe
termen scurt
Mediocr
Cinism Faliment
Fig. 4.6. Matricea leadership-ului
Aa cum reiese din figura 5.6. exist dou laturi ale

leadership-ului, una obiectiv, n care se ine seama de prevederile
strategice, i alta subiectiv, care ine de calitile liderilor.
Latura obiectiv, care ine de spaiul exterior, reclam
tiina, iar latura subiectiv, care ine de spaiul interior, reclam

intuiia, universul exterior necesit msura, cel interior, intuiia,
poezia. Legtura dintre cele dou universuri se face prin
intermediul corpului uman, care reprezint o interfa.
n aceste condiii, a avea o strategie a culturii nseamn
a comite o mare eroare, nseamn a aplica limbajul obiectivitii
la fenomene subiective, care este la fel de grav ca i n cazul
aplicrii unui limbaj subiectiv pentru a rezolva o problem
obiectiv. Nu se poate vorbi de dragoste tiinific, dup cum
nu se poate vorbi de inginerie poetic.
n domeniul afacerilor, problemele pot fi abordate cu
ajutorul teoriei generale despre lume, aplicabil n toate
domeniile, dar rspunsurile se gsesc, n primul rnd, n spiritul
liderului, n decizia sa individual. Cele patru coluri ale
leadership-ului permit nelegerea laturii umane a acestuia. ntre
cele dou laturi ale leadership-ului (9) exist o strns legtur,
sugerat i n figura 3.7.
Latura UMAN
Latura STRATEGIC a (personal) a
leadership-ului leadership-ului
susinere
Fig. 3.7. Cele dou laturi ale leadership-ului
n general, o afacere demareaz cu un nalt grad de

leadership i o strategie discutabil. Dar, imediat
managementul i investitorii se informeaz despre mediul
concurenial, apropiindu-i o strategie mai bun, uneori
apelnd la o societate de consulting, sau angajnd un bun
specialist n planificare strategic.
Din pcate, ncercnd s se mbunteasc strategia, se
uit foarte uor partea uman, personal a leadership-ului.
Pe msur ce se progreseaz n domeniul strategiilor (n
detrimentul prii umane a leadership-ului), firma descoper
c respectivelor strategii nu le mai este potrivit cultura
organizaiei. Apare astfel un incredibil consum de timp i de
munc neproductiv, semn c birocraia s-a instalat. Pentru a
iei din situaia n care o bun strategie coexist cu o slab

conducere a personalului, este un lucru foarte dificil.
S-a constatat, pe baz de sondaje efectuate n cadrul
organizaiilor, c n ultima perioad managementul acestora
este mai puin orientat ctre angajai, dect n perioada n care
organizaiile, n general, i ntreprinderile, n special, erau de
dimensiuni mai mici i funcionau ntr-un mediu cu o
concuren mai redus. De asemenea, i angajaii sunt mai
puin devotai organizaiilor n care lucreaz. Strategia
semnific fuzionri, achiziii, aliane, produse, scenarii pentru
viitor, n timp ce latura uman (personal) nseamn loialitate,
angajament, sacrificiu, moral, entuziasm, energie, bucurie,
inovaie, iniiativ, curaj.
Un element foarte important l reprezint susinerea pe
care cultura unei organizaii o asigur obiectivelor sale. De
obicei, asupra acestui aspect trebuie s se ndrepte eforturile,
dar adesea este domeniul care se neglijeaz.
3.5. Bibliografie
1. Adair J. Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983.
2. Adair J. Not Boss But Leaders, Guildford, Tolbot Adair Press,
1988.
3. Adair J. Great Leader, Guildford, Tolbot Adair Press, 1989.
4. Adair J. Understanding Motivation, Guildford, Tolbot Adair
Press, 1990.
5. Bennis W. Profession: Leaders (On Becaming a leader, 1989),
traducere de C. Durieux, InterEditions, 1989.
6. Bennis W. The Unconscious Conspiracy Why leader cant lead,
Amacon Press, New York, 1978.
7. Bennis W., Diriger: les secrets des meilleurs leaders (Leaders: The
Burt Nanns Strategies for Taking Charge, 1985), traducere de C.
Durieux, InterEditions, 1985.
8. Koestenbaum P. Les quatre verites du management, InterEditions, Paris,
1993.
9. Kotter S. Le leadership de lavantage concurentiel, InterEditions,
Paris, 1990.
10. Mintzberg H. Le management: Voiage au centre des organizations,
Les Editions dOrganisation, 1990.
Zorlenan T.,
Cprrescu G.,
Verboncu I.,
Cochin I.
12. Popa I., Management general, Editura ASE, Bucureti, 2005
13. Shapero A. Entrepreneurship and Economic Development
Proceeding of Projeect, Inseed Sumer, 1975.
Freeman R.E.
Capitolul 4
Funciunile organizaiei
entru a nelege conceptul de funciune a organizaiei i componentele
P acesteia, este necesar s se porneasc de la conceptul de organizare, n

general, i de la organizare procesual, n special. Aceasta, deoarece n
cadrul organizaiilor se desfoar numeroase procese de munc fizic i
intelectual, drept condiii necesare pentru realizarea obiectivelor organizaiei,
stabilite la nfiinarea, sau cu ocazia elaborrii strategiei acesteia.
4.1. Conceptul de organizare procesual

4.1.1. Definirea organizrii procesuale
Definirea Procesul de munc este reprezentat de o succesiune de

procesului de micri, timpi, operaii relativ omogene, ce au ca finalitate
munc un produs, o lucrare sau un serviciu.
n cadrul unei organizaii se desfoar numeroase
procese de munc fizic i intelectual, care trebuie
organizate, coordonate, pentru a realiza produsele, serviciile
sau lucrrile cu eficien sporit.
Definirea Fiecare dintre noi folosete noiunea de organizare, dar
organizrii nelesul acesteia poate s fie diferit de la un individ la altul.
Indiferent ns la ce ne referim atunci cnd folosim aceast
noiune, ea trebuie s aib aceeai semnificaie.
n general, prin organizare se nelege descompunerea
unui proces, fenomen, obiect n elementele sale componente,
analiza acestora, cu scopul recompunerii lor sub un efect de
sintez ameliorat.
Definirea Pornind de la acest concept, se poate defini organizarea
organizrii oricrui obiect, fenomen sau proces, inclusiv a ntreprinderii.
ntreprinderii Astfel, organizarea ntreprinderii const n descompunerea
acesteia n elementele componente (factori de producie),
analiza acestor factori, cu scopul recompunerii lor, dup
anumite criterii tehnice, economice i/sau de personal, n

vederea realizrii n condiii de eficien sporit a
obiectivelor stabilite.
Definirea n cadrul unei ntreprinderi, sau a unei organizaii n
organizrii general, se desfoar, aa cum am menionat mai sus, o serie
procesuale de procese de munc, de aceea un rol deosebit revine
organizrii acestor procese, sau altfel spus, organizrii
procesuale.
Organizarea procesual const n descompunerea
proceselor de munc fizic i/sau intelectual n elementele
componente (operaii, timpi, micri), analiza acestora, cu
scopul regruprii lor, n funcie de nivelul obiectivelor la
realizarea crora contribuie, de omogenitatea i/sau
complementaritatea lor, de nivelul de pregtire i natura
pregtirii personalului care le realizeaz, de specificul
metodelor i tehnicilor folosite, n vederea realizrii
obiectivelor cu un plus de eficien.
Necesitatea Necesitatea organizrii proceselor de munc fizic i
organizrii intelectual este impus de complexitatea acestora, ceea ce face
procesuale ca o abordare tiinific s presupun studierea lor n
interaciune, prin constituirea de subansambluri perfecionate cu
o configuraie superioar ansamblului din care fceau parte. Pe
lng organizarea procesual, n cadrul organizaiei este necesar
s existe preocupare i pentru organizarea altor domenii ale
acesteia.
Astfel, dac se au n vedere resursele umane, relaiile
dintre oameni, prin prisma influenei pregtirii lor asupra
realizrii obiectivelor se impune o organizare structural. Sau,
dac se are n vedere ansamblul de informaii vehiculate n
organizaie, este necesar o organizare a sistemului informaional
.a.m.d.
ntre toate aceste componente ale organizrii ntreprinderii
exist o strns interdependen. ntruct organizarea constituie
un mijloc de realizare a obiectivelor, coninutul i modul de
manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de
obiective. Deci, ceea ce este important pentru organizator este de
a dispune de o descriere logic i clar a obiectivelor, iar prin
intermediul acestora o descriere a activitilor care concur la
realizarea obiectivelor.
Fiecrei perioade de funcionare a organizaiei
Funciunile organizaiei 167
(ntreprinderii) i sunt caracteristice anumite obiective

fundamentale, care trebuie derivate, adic trebuie stabilite
condiiile necesare i suficiente (obiective derivate), pentru ca
un obiectiv fundamental s se ndeplineasc.
Prin urmare, se poate afirma c un obiectiv fundamental
(Y) se realizeaz n funcie de realizarea obiectivelor derivate
(Xi), sau ntr-o alt exprimare:
Y = f(Xi),
unde:
Y obiectivul fundamental;
Xi obiectivele derivate din domeniile i.
ntre domeniile de activitate n care este necesar s fie

stabilite obiective derivate (de gradul I), n opinia majoritii
specialitilor, pot fi menionate:
comercial (C);
cercetare-dezvoltare (Cd);
producie (P);
financiar-contabil (Fc);
resurse umane (Ru);
management (M).
n aceste condiii, relaia de mai sus, referitoare la
derivarea obiectivelor fundamentale poate fi redat astfel:
Y = f(C, Cd, P, Fc, Ru, M).
Aceast relaie semnific faptul c, pentru a se realiza
obiectivul fundamental (Y), este necesar s se stabileasc
obiective derivate (de gradul I) n domeniile: comercial (C),
de cercetare-dezvoltare (Cd), de producie (P), financiar-
contabil (Fc), de resurse umane (Ru) i de management (M).
4.1.2. Componentele organizrii procesuale
Funciunea Funciunea organizaiei este reprezentat de

organizaiei ansamblul activitilor omogene i/sau complementare,
desfurate de personal cu o anumit specializare, folosind
metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor
derivate de gradul I.
Spre exemplu, mulimea activitilor necesare
ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul I, scrise cu litere
ngroate n tabelul 4.1, formeaz ceea ce numim funciunea

de cercetare-dezvoltare. La fel poate fi identificat ansamblul
de activiti care formeaz coninutul fiecreia dintre celelalte
funciuni ale organizaiei, care potrivit domeniilor stabilite
anterior sunt, pe lng cea menionat: comercial, de
producie, financiar-contabil, de resurse umane i de
management.
Adesea ns obiectivele derivate de gradul I, i implicit activitile
necesare ndeplinirii lor, sunt suficient de complexe pentru a putea fi coordonate
i urmrite, de aceea se impune derivarea n continuare a acestora, n obiective
derivate de gradul II. n acest proces de derivare se poate apela, de asemenea, la o
matrice ptrat, asemntoare celei din tabelul 4.1, dar adaptat fiecrui obiectiv
de gradul I. Pentru realizarea acestor obiective derivate de gradul II sunt necesare
anumite atribuii, drept componente ale activitilor. Procesul poate continua pn
la identificarea i a celorlalte componente ale organizrii procesuale, care pot fi
reprezentate ca n figura 4.1, i care sunt: activitatea, atribuia i sarcina.
Funciune
Activiti
Atribuii
Sarcini
Fig. 4.1. Componentele organizrii procesuale

Activitatea Activitatea, ca o component a funciunii, este reprezentat

de ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de
personal ce posed cunotine de specialitate dintr-un anumit
domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor
derivate de gradul II.
Atribuia Atribuia, ca o component a activitii, este reprezentat de

ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu
cunotine specifice unui domeniu restrns, care concur la
realizarea unui obiectiv specific. Atribuiile sunt, n general,
stabilite pentru compartimentele funcionale i/sau
operaionale din cadrul organizaiei. Ele, fiind mai complexe
dect sarcinile, nu se pot executa de ctre o persoan, ci de
colectiviti care se regsesc n cadrul compartimentelor.
Sarcina Sarcina, ca element component al atribuiei, reprezint

o component de baz (elementar) a unui proces de munc
mai complex, sau un proces de munc simplu, desfurat cu
scopul realizrii unui obiectiv individual, care, de regul, se
atribuie unei singure persoane.
Folosirea matricei ptrate n derivarea obiectivelor
organizaiei prezint avantajul c asigur o repartizare
judicioas a tuturor sarcinilor ce se cer a fi realizate, fr a
scpa unele de sub controlul managementului. De asemenea,
pot fi evitate cazurile de suprancrcare sau suprapunere de
sarcini la diferite persoane. Exist ns i unele neajunsuri
cauzate mai ales de dificultatea concretizrii unor obiective
derivate, care, potrivit matricei, ar trebui stabilite. Spre
exemplu, este mai dificil s se concretizeze obiective
comerciale n domeniul comercial (combinaia C C, din
matricea prezentat n tabelul 4.1.). n figura 4.1 se sugereaz
legturile dintre o funcie a organizaiei i componentele
acesteia: activiti, atribuii i sarcini.
O analiz mai detaliat a proceselor de munc fizic i
intelectual ce se desfoar n cadrul organizaiilor ar
presupune continuarea derivrii lor n subobiective care
presupun exercitarea de: operaii, timpi, micri etc., dar n
acest caz se intr ntr-un alt domeniu al cercetrii, i anume
cel al ergonomiei, care face obiectul de studiu al unei
discipline distincte.
4.2. Coninutul funciunilor organizaiei
4.2.1. Strile funciunilor
n cadrul organizaiilor, funciunile nu au aceeai intensitate de manifestare,

n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea o funciune se poate prezenta n
urmtoarele situaii: potenial, integrat i real.
Funciunea Funciunea potenial sau virtual se caracterizeaz
potenial prin aceea c, din anumite raiuni ce in de asigurarea unei
eficiene ridicate, activitile specifice nu se desfoar n
cadrul organizaiei. Acestea sunt necesare, dar fie potenialul
organizaiei, fie raiuni de eficien fac mai economic
desfurarea acestora n afara organizaiei. Spre exemplu, o
mic ntreprindere nu desfoar activiti de cercetare,
pentru c ar fi pre costisitor, dar de rezultatele unei cercetri
din domeniul n care aceasta funcioneaz va beneficia prin
tehnologiile achiziionate i utilizate.
Funciune Funciunea integrat este atunci cnd unele activiti
integrat specifice sunt desfurate n cadrul organizaiei, iar altele, de
obicei de amploare i complexitate mai deosebit, se
desfoar n afara organizaiei respective.
Funciunea real Funciunea real, efectiv este atunci cnd toate
activitilor specifice acesteia se desfoar n cadrul
organizaiei respective. Realizarea obiectivelor stabilite
pentru o perioad depinde de manifestarea n strns
interdependen a tuturor funciunilor sale, evident cu
intensiti diferite, n funcie de etapa de dezvoltare a
organizaiei i de natura obiectivelor stabilite. Dei n teoria
i practica managementului sunt mai multe opinii privind
numrul, denumirea i coninutul funciunilor organizaiei,
considerm ca fiind cea mai reprezentativ aceea potrivit
creia o organizaie se caracterizeaz prin urmtoarele
funciuni: comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie,
financiar-contabil i de resurse umane.
4.2.2. Funciunea comercial
ncepem prezentarea funciunilor organizaiei cu funciunea comercial,

deoarece procesele care declaneaz desfurarea tuturor activitilor dintr-o
ntreprindere sunt cele legate de identificarea cerinelor consumatorilor, a

beneficiarilor produselor, lucrrilor, sau serviciilor furnizate de ctre respectiva
ntreprindere.
4.2.2.1. Definirea funciunii

Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor menite s
contribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor
organizaiei cu mediul extern, n vederea procurrii mijloacelor necesare i
vnzrii produselor, serviciilor i/sau lucrrilor care fac obiectul de baz al
acesteia. Aceast funciune s-a impus o dat cu dezvoltarea cercetrilor de
marketing, cu percepia teoreticienilor i practicienilor c producia trebuie
subordonat cererii, cerinelor clienilor. n condiiile unei piee n continu
schimbare, crete rolul funciunii comerciale n ansamblul funciunilor
organizaiei, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din
mediu, n vederea organizrii activitilor viitoare.
4.2.2.2. Activitile componente
Principalele activiti specifice acestei funciuni sunt urmtoarele:

aprovizionarea, vnzarea i marketingul.
Aprovizionarea Aprovizionarea se desfoar cu scopul de a asigura
n mod complet, complex i la timp materiile prime, mate-
rialele etc., necesare desfurrii nentrerupte i n bune
condiii a procesului de producie, n cadrul unei ntreprinderi
productive sau a activitilor specifice n cadrul unei
organizaii.
Aceast activitate se poate regsi sub diferite
denumiri i implicit interpretri. n unele ri ea este
cunoscut sub denumirea de cumprri, deoarece, n final,
ntreprinderea cumpr toate resursele de care are nevoie
pentru desfurarea activitilor de baz ale acesteia.
Aprovizionarea, este un proces prin care se asigur
condiiile materiale necesare desfurrii ritmice a activitii
care face obiectul de baz al organizaiei.
Vnzarea Vnzarea, prin care se realizeaz livrarea produselor,
serviciilor i/sau lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii
acestora, deci trecerea produselor din sfera produciei n sfera
circulaiei. Activitatea de vnzare const n furnizarea
cantitilor de produse, efectuarea lucrrilor i/sau
prestarea serviciilor, de ctre productori, ctre diferiii

beneficiari, mpreun cu ncasarea contravalorii acestora.
Marketingul Marketingul are ca scop crearea i/sau descoperirea
necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei
proprii spre satisfacerea acestor necesiti. n literatura de
specialitate pot fi remarcate numeroase opinii referitoare la
conceptul de marketing. Cea mai vehiculat definiie a
marketingului a fost dat de ctre Asociaia American de
Marketing, care considera c prin marketing se nelege
realizarea activitilor economice care dirijeaz fluxul
bunurilor i serviciilor de la productor la consumator sau
utilizator (5). Dei foarte concis, aceast definiie plaseaz
consumatorul pe un plan secundar, acordnd importan
deosebit produselor care trebuie vndute.
Una dintre definiiile conceptului de marketing,
considerate mai complete, a fost dat de ctre A. Denner (5),
care considera c: marketingul cuprinde analiza
permanent a cererii, pe de o parte, i, pe de alt parte,
stabilirea i punerea n aciune a mijloacelor de satisfacere a
acesteia, n condiiile unui profit optim.
4.2.3. Funciunea de cercetare-dezvoltare

Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a
organizaiilor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii. O organizaie n cadrul creia
funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza c celelalte
funciuni se manifest ideal, este sortit stagnrii. De aceea este necesar ca n
cadrul ntreprinderilor s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un
moment dat ca fiind obligatorii, la situaia n care, printr-un efort de cercetare, s
se prevad i s se pregteasc schimbrile necesare.
Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul

activitilor care se desfoar n cadrul organizaiei, n vederea realizrii
obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti
utile n viitor. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin
faptul c se manifest n toate domeniile organizaiei. De aceea, limitarea
domeniului ei de manifestare numai la activitatea de producie, folosirea numai a
personalului cu pregtire tehnic, fr a lua n considerare ntreaga sfer de

cuprindere are repercusiuni negative asupra eficienei de ansamblu a ntreprinderii.

Principalele activiti componente ale funciunii de cercetare-dezvoltare sunt:
Cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, introducerea progresului
tehnic, asimilarea de noi produse, dezvoltarea resurselor prin investiii i
reproiectare managerial.
Cercetare tiinific Cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic,

i dezvoltare reprezentat de ansamblul atribuiilor organizaiei pentru
tehnologic realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii i va-
lorificrii noului n practica organizaiei.
Cercetarea tiinific reprezint un ansamblu de
procese de cutare sistematic a noului, de dezvoltare a
patrimoniului tiinei i tehnicii i de valorificare a
cunotinelor dobndite. Cercetarea tiinific, n raport
de amploarea obiectivelor stabilite i impactul
rezultatelor obinute poate fi: fundamental i aplicativ.
Cercetarea tiinific fundamental are ca obiectiv
lrgirea sistemului de cunotine fundamentale asupra
materiei, naturii i societii, crearea de noi sisteme de
cunotine cu impact puternic domeniului n care se
desfoar.
Cercetarea tiinific aplicativ vizeaz
dezvoltarea cercetrilor fundamentale, prin realizarea de
noi produse, servicii, metode i sisteme de cunotine, sau
mbuntirea celor existente.
Dezvoltarea tehnologic const n introducerea n
practica economico-social a rezultatelor cercetrii
aplicative.
Introducerea Introducerea progresului tehnic, care const n ope-
progresului tehnic raionalizarea inovrii tehnologice, ca produs al cercetrii
tiinifice i dezvoltrii tehnologice n cadrul
ntreprinderii.
Progresul tehnic reprezint un proces de
mbuntire a mijloacelor tehnice i a tehnologiilor de
realizare a produselor, lucrrilor i/sau serviciilor, precum
i de nnoire permanent a acestora. Acesta este rezultatul
propagrii rezultatelor cercetrii tiinifice i a dezvoltrii

tehnologice n structurile economico-sociale.
Introducerea progresului tehnic const n
operaionalizarea inovrii tehnice i tehnologice n cadrul
organizaiilor (ntreprinderilor). Ritmul introducerii
progresului tehnic depinde de oportunitatea rezultatelor
cercetrii tiinifice, dar i de capacitatea organizaiilor de
a prelua aceste rezultate i a le folosi cu scopul creterii
eficienei activitilor desfurate.
Asimilarea de noi Asimilarea de produse noi, ca ansamblu de decizii
produse pentru asigurarea condiiilor tehnice, materiale, eco-
nomice i organizatorice necesare fabricrii unor produse
noi. Asimilarea de noi produse i modernizarea celor
existente constituie pentru fiecare ntreprindere una dintre
cele mai importante modaliti de cretere a
productivitii muncii, de valorificare superioar a
materiilor prime i materiale, de reducere a consumurilor
specifice, de utilizare eficient a mainilor i implicit de
cretere a eficienei i competitivitii.
Asimilarea de noi produse este impus de faptul c
fiecare produs are o durat de via, ca interval de timp,
exprimat n ani, ntre momentul apariiei pe pia a
produsului nou i momentul n care nceteaz a mai fi
cerut i vndut. Durata de via a unui produs cuprinde
urmtoarele faze: lansarea, creterea, expansiunea,
saturaia i declinul. Studiul evoluiei n timp a fiecrui
produs i extrapolarea tendinelor, corelat cu prognozele
tehnologice, ofer informaii pentru dezvoltarea unor noi
produse.
Produsul nou presupune o mbogire a gamei de
valori de ntrebuinare, precum i a caracteristicilor
tehnico-funcionale i economice.
Dezvoltarea Dezvoltarea resurselor prin investiii, ca ansamblul
resurselor prin atribuiilor organizaiei referitoare la transformarea resur-
investiii selor materiale, financiare i de munc n maini, utilaje
etc., prin realizarea de noi capaciti de producie,
modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea
celor existente. Pentru dezvoltarea resurselor
ntreprinderii se elaboreaz programe de investiii, prin
care se precizeaz obiectivele de investiii ce urmeaz a fi
realizate.
n etapa de stabilire a obiectivelor de investiii se
realizeaz studii de fezabilitate i analize comparative. n
continuare, n etapa de pregtire propriu-zis a investiiei
se ntocmesc proiectele de execuie i documentaiile
economice, iar n etapa de realizare a obiectivului de
investiii se desfoar servicii i asisten tehnic de
specialitate. n opinia unor reputai specialiti n domeniu
(9), investiia este privit ca o cheltuial pe care o fac
persoanele fizice sau juridice cu scopul de a obine
bunuri i/sau servicii. Or, dezvoltarea resurselor
organizaiei presupune efectuarea de ctre aceasta a unor
cheltuieli, cu scopul de a dezvolta resursele de care
dispune, n primul rnd a capacitii de producie, dar nu
numai.
Dintre toate lucrrile care trebuie desfurate pentru
punerea n practic a unui proiect de investiii,
managementul organizaiei va implica mai mult n studiul
de fezabilitate i n evaluarea eficienei economice a
investiiilor, fiecare dintre acestea fcnd obiectul unor
discipline tiinifice distincte.
Elaborarea acestor lucrri presupune folosirea unor
metodologii, metode i tehnici specifice, ntre care:
metoda actualizrii sau discontrii, metoda pragului de
rentabilitate, tehnica de simulare Monte Carlo, metoda
riscului de ambian, tehnica diagramei anselor de
succes, Metodologia Bncii Mondiale pentru evaluarea
eficienei economice a investiiilor etc.
Reproiectare Reproiectare managerial, ca ansamblu de
managerial atribuii creativ-inovative din domeniul introducerii unor
noi metode, tehnici de management.
Aa cum se poate vorbi despre fiabilitatea unui sistem
tehnic (main, utilaj, agregat etc.), se poate aprecia c i
sistemul de management al unei organizaii este mai mult sau
mai puin fiabil. Aceasta pentru c, fiabilitatea poate fi
considerat probabilitatea ca un produs sau serviciu s
funcioneze corect ntr-o perioad de timp determinat i n
condiiile de utilizare prescrise. Or, ntruct un sistem de
management este influenat de o serie de factori exogeni i
endogeni, care se schimb n permanen, i acest sistem de
management i pierde din eficacitatea la care a fost proiectat

la un moment dat.
Fiabilitatea sistemului de management al unei
organizaii poate fi neleas ca probabilitatea ca acesta
s funcioneze corespunztor, ntr-o anumit perioad,
cu minimum de abateri de la standardele de performan
stabilite.
Meninerea i/sau creterea fiabilitii sistemelor de
management ale organizaiilor presupun elaborarea unor
lucrri specifice fiecrei organizaii n parte, dar se poate
vorbi i de o metodologie general de introducere a acestor
schimbri n cadrul fiecrei organizaii. n general, etapele
unei astfel de metodologii pot fi evideniate ca n figura 4.2.
Declanarea studiului de reproiectare
Analiza diagnostic a Analiza mediului

activitii organizaiei extern al organizaiei
Elaborarea strategiei organizaiei

Reproiectarea sistemului
Reproiectarea structurii
organizatorice
informaional
motivaional
metodologic
decizional
Aplicarea schimbrilor rezultate din reproiectare
Fig. 4.2. Metodologia reproiectrii sistemului de management

4.2.4. Funciunea de producie

Transformarea materiilor prime, a materialelor n produse, servicii, lucrri
constituie raiunea funcionrii ntreprinderii productive, de aceea se manifest
tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a
reduce sfera de cuprindere a preocuprilor managementului la obiectul de baz al
acesteia.
n realitate, suprapunerea este doar aparent, ntruct activitile specifice
acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, ele
nefiind suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii.
Funciunea de producie este reprezentat de ansamblul activitilor de

baz, auxiliare i de servire, prin care se realizeaz obiectivele din domeniul
fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor i/sau prestrii serviciilor care fac
obiectul de baz al organizaiei. Funciunea de producie, n multe cazuri,
constituie principala preocupare a managerilor, mai ales a celor care au o pregtire
de baz n domeniul tehnic. Cu cea mai mare pondere n ansamblul activitilor
organizaiei, n special a ntreprinderii productive, activitile componente ale
funciunii de producie.
Funciunea de producie are ca principale activiti urmtoarele: fabricaia

sau exploatarea, ntreinerea i repararea utilajelor, transportul intern i
producia auxiliar. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie
reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i
suficient. Aa se explic faptul c managerii, n multe cazuri, concentreaz
atenia, prin alocarea aproape n exclusivitate a timpului de care dispun,
manifestrii acestei funciuni, neglijnd celelalte funciuni ale ntreprinderii.
Fabricaia sau Fabricaia sau exploatarea const n transformarea

exploatarea materiilor prime, materialelor n produse, servicii, lucrri
care fac obiectul de baz al ntreprinderii.
Fabricaia este caracteristic ntreprinderilor
productive, n care, cu ajutorul mainilor i utilajelor,
oamenii obin produse care sunt destinate vnzrii. ntr-o
ntreprindere de transport, spre exemplu, locul fabricaiei, ca
activitate de baz a funciunii de producie, este luat de

exploatare a mijloacelor de transport cu ajutorul crora s se
presteze anumite servicii. Apoi, ntr-o instituie de
nvmnt, activitatea de baz specific acestei funciuni,
evident, nu va fi fabricaia, ci procesul instructiv-educativ.
n concluzie, fiecare organizaie, n funcie de specific, se va
caracteriza printr-o activitate de baz caracteristic
funciunii de producie, care pentru ntreprinderile
productive este fabricaia. i pentru c principala activitate a
omului este cea economic, desfurat n ntreprinderile
productive, n continuare ncercm s surprindem cele mai
semnificative preocupri din domeniul fabricaiei.
Fabricarea produselor n cadrul ntreprinderilor
industriale presupune desfurarea a numeroase procese,
dintre care cele mai semnificative sunt legate de: stabilirea
tipului de producie, capacitatea de producie i de
managementul produciei.
ntreinera i ntreinerea i repararea utilajelor n vederea
repararea meninerii acestora n stare de funcionare, prentmpinarea
utilajelor i evitarea pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a
acestora. ntreinerea i repararea utilajelor este impus, pe de
o parte, de efectele uzurii fizice, iar, pe de alt parte, de nevoia
utilizrii mainilor, utilajelor i instalaiilor la parametrii de
performan stabilii, care s asigure o exploatare sigur i cu
eficien a acestora.
ntreinerea cuprinde un complex de operaii care
asigur meninerea utilajelor n stare bun de funcionare, ntre
care:
curirea general a utilajului;
ungerea suprafeelor de lucru;
protecia anticoroziv a instalaiilor;
verificarea etaneitii sistemelor de rcire;
verificarea elementelor de protecia muncii.
Revizia utilajelor cuprinde ansamblul de operaii menite
s asigure verificarea modului n care acesta s-a comportat n
exploatare, constatarea nivelului uzurii componentelor, precum
i oportunitatea lucrrilor de reparaii. Revizia presupune
lucrri ca:
verificarea jocurilor de montare;
verificarea gradului de uzur a organelor de

maini;
nlocuirea pieselor de mare uzur.
Reparaiile reprezint ansamblul de lucrri de demontare
i remontare a utilajelor, n vederea recondiionrii sau
nlocuirii pieselor uzate i deteriorate i a operaiilor de reglare
i rodaj necesare, pentru a readuce utilajul respectiv la
parametrii iniiali de funcionare.
Transportul Transportul intern pentru asigurarea deplasrii
intern materialelor n cadrul ntreprinderii. Fcnd parte din
logistica industrial (care se refer la canalele de distribuie
i punctele de stocaj), transportul intern asigur un transfer n
spaiu al materiilor prime, materialelor, semifabricatelor,
folosite n cadrul ntreprinderii. Transportul intern se
realizeaz ntre depozite i secii, ntre secii (transport uzinal)
sau n interiorul seciilor, ntre locurile de munc i n cadrul
acestora (transport operaional).
Producia Producia auxiliar prin care se asigur condiiile
auxiliar pentru buna desfurare a fabricaiei n cadrul ntreprinderii.
Producia auxiliar cuprinde ansamblul utilitilor (energie,
abur etc.), SDV-uri, precum i a altor produse, servicii sau
lucrri care nu fac obiectul de baz, dar pe care
ntreprinderea le produce, pentru a asigura condiiile
desfurrii normale a produciei de baz.
4.2.5. Funciunea financiar-contabil

n general, rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem
n vedere mai ales evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol
n introducerea noului, i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea,
pentru ca rolul ei s devin activ, este necesar s se adopte msuri nainte de
modificarea condiiilor de desfurare a proceselor, prin cunoaterea operativ a
rezultatelor economice ale unor activiti.
Funciunea financiar-contabil este reprezentat de ansamblul activitilor

prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor
financiare necesare organizaiei, precum i nregistrarea i evidena n expresie
valoric a fenomenelor economice din cadrul acesteia. Principalele activiti

componente ale funciunii financiar-contabile sunt: activitatea financiar,
activitatea contabil i activitatea de control financiar.
Activitatea Activitatea financiar cuprinde ansamblul atribuiilor

financiar organizaiei prin care se urmrete obinerea i folosirea
mijloacelor financiare necesare organizaiei. Fundamentarea
de ctre managementul organizaiei a oricrei decizii
economice, prin care se vizeaz activitatea productiv i/sau
de dezvoltare a acesteia, are la baz resursele financiare. De
aceea, formarea i utilizarea resurselor financiare trebuie s
reprezinte o preocupare permanent a managementului
fiecrei organizaii, n procesul de exercitare a funciilor
managementului.
Activitatea Activitatea contabil cuprinde ansamblu de atribuii
contabil ale organizaiei, prin care se vizeaz nregistrarea i evidena
n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul
organizaiei.
Ca principal form de eviden economic, activitatea
contabil asigur reflectarea sistematic i controlul
existenei i micrii mijloacelor materiale i bneti ale
ntreprinderilor, n corelaie cu sursele de formare a lor.
Evidena contabil reflect operaiile economice sub
form valoric, cu scopul gestionrii patrimoniului
ntreprinderii. Pentru aceasta prin evidena contabil se
urmrete controlul asupra integritii mijloacelor de care
dispune ntreprinderea i asupra rezultatelor obinute prin
utilizarea lor.
Activitatea de Activitatea de control financiar este reprezentat de
control financiar ansamblu de atribuii ale organizaiei prin care se urmrete
mbuntirea disciplinei financiare i sporirea
responsabilitii eficienei economice a activitilor.
Ca o component a managementului financiar,
controlul modului de realizare a echilibrului financiar al
ntreprinderii are menirea de a contribui la ntrirea
disciplinei financiare i la creterea eficienei utilizrii
resurselor. El se desfoar n toate sectoarele de activitate a
ntreprinderii, la toate nivelurile ierarhice. Controlul
financiar, n cadrul ntreprinderii, dup momentul n care se

exercit, poate fi: preventiv, operativ i post-operativ.
4.2.6. Funciunea de resurse umane

Fora de munc din cadrul organizaiilor a nceput s nu mai fie considerat
doar ca generatoare de cheltuieli, ci ca principala resurs de care depinde nivelul i
calitatea rezultatelor obinute. Aceast reconsiderare a forei de munc a determinat i
schimbarea denumirii funciunii de personal, n funciunea de resurse umane.
Funciunea de resurse umane cuprinde ansamblul activitilor desfurate

n cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i
dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n
cadrul funciunii de resurse umane sunt: planificarea, recrutarea, selecia,
ncadrarea, formarea, motivarea, promovarea, protecia i salarizarea
personalului (1).
Planificarea Planificarea personalului urmrete determinarea

personalului necesarului de for de munc pentru ndeplinirea obiectivelor
stabilite n diferitele domenii ale organizaiei. Planificarea
necesarului de personal se efectueaz n funcie de
particularitile fiecrei categorii componente. Pentru
personalul direct productiv, necesarul se poate stabili pe
baza normelor de timp sau a normelor de producie, ceea
ce presupune o activitate de normare a muncii.
Msurarea muncii, ca parte a studiului muncii, cuprinde
activitile, tehnicile i procedeele de nregistrare a timpului
consumat pentru executarea unei lucrri, n condiiile unei
anumite metode de munc mbuntite. Msurarea muncii,
mpreun cu studiul metodelor de munc, se concretizeaz n
elaborarea normelor de munc.
Recrutarea Prin recrutarea personalului se nelege ansamblul de
personalului atribuii ce revin organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor
privind atragerea forei de munc neocupate, pentru
satisfacerea necesarului de for de munc pentru perioada
considerat. Recrutarea personalului se poate face prin mai

multe modaliti, ntre care: recrutarea din unitile de
nvmnt, recrutarea prin centrele de plasare a forei de
munc, sau recrutarea de pe piaa forei de munc.
Recrutarea din unitile de nvmnt presupune o
colaborare a organizaiilor (ntreprinderilor) cu diferitele
instituii de nvmnt, pentru a urmri absolvenii acestora n
vederea demersului de concretizare a unor relaii de munc cu
acetia.
Selecia Selecia personalului urmrete s se angajeze personalul
personalului adecvat cerinelor posturilor pe care urmeaz s le ocupe n
cadrul organizaiei. Pentru ca personalul ce urmeaz a fi
angajat s corespund profilului psihosocioprofesional, este
necesar o munc atent i permanent de selecie a
personalului.
ncadrarea ncadrarea personalului este reprezentat de un ansamblu
personalului de atribuii referitoare la integrarea viitorilor angajai n cadrul
colectivelor din organizaie.
ncadrarea personalului n organizaie se face pe baza
unui contract de munc, care poate fi elaborat pe timp
nelimitat, sau pe un timp limitat. ntr-un astfel de contract, cel
ncadrat se oblig s presteze o munc precis determinat att
n timp, ct i prin ncadrarea sa ntr-o anumit funcie, sau
ntr-o anumit meserie i categorie, pentru care sunt prevzute
anumite obiective, sarcini, competene i responsabiliti.
Formarea Formarea personalului urmrete ridicarea nivelului de
personalului pregtire a personalului potrivit cerinelor posturilor ocupate.
Prin formarea personalului se nelege att pregtirea la
locul de munc a angajailor, ct i perfecionarea continu a
personalului care posed deja o calificare sau pregtire medie
sau superioar. Formarea personalului este necesar datorit
faptului c, pe de o parte, sistemul de nvmnt nu poate
asigura o att de mare diversitate de pregtire pe ct o impune
practica ntreprinderilor i organizaiilor n general, iar, pe de
alt parte, datorit nevoii permanente de ridicare a nivelului de
pregtire, n vederea adaptrii la schimbrile care au loc n
mediul intern i extern al respectivelor ntreprinderi sau
organizaii.
Motivarea Motivarea personalului const ntr-un ansamblu de
personalului atribuii ale managerilor prin care acetia determin
subordonaii s participe la realizarea obiectivelor. Motivarea

personalului este reprezentat de un ansamblu de procese prin
care se urmrete orientarea i meninerea unui anumit
comportament al oamenilor, prin satisfacerea unor nevoi i
aspiraii ale acestora.
ntruct comportamentul uman este determinat de
anumite nevoi i aspiraii, managerii se pot folosi de acest
aspect pentru a orienta i menine un anumit comportament al
subordonailor, cu scopul realizrii obiectivelor stabilite. Pentru
aceasta, managerul trebuie s identifice motivele pentru care
subordonaii acioneaz ntr-un anumit fel. Dar, aceste motive
sunt foarte diferite, de la un individ la altul i de la o perioad
la alta, ceea ce face ca procesul de motivare s devin foarte
dificil.
Promovarea Promovarea personalului urmrete ocuparea posturilor
personalului de la nivelele ierarhice superioare cu personal bine pregtit,
concomitent cu creterea satisfaciei n munc a personalului,
prin auto-realizare profesional. Promovarea personalului
const n ncredinarea unei funcii cu nivel de competen i
responsabilitate superior celei deinute anterior.
Protecia Protecia personalului reprezint un ansamblu de atribuii
personalului prin care se urmrete desfurarea activitilor de ctre
personalul angajat, n condiii de siguran i securitate.
Raportul juridic de munc ce ia natere prin acordul liber de
voin al celor dou pri (angajatorul i angajatul) se
concretizeaz ntr-un contract de munc, care d natere att
unor drepturi, ct i unor obligaii.
Salarizarea Salarizarea personalului const ntr-un ansamblu de
personalului atribuii prin care se urmrete stabilirea nivelului
recompenselor n bani, n raport de nivelul rezultatelor obinute
i de nivelul de pregtire a fiecrui salariat. Salarizarea
personalului se realizeaz pe baza unor instrumente specifice,
ntre care: nomenclatorul meseriilor, nomenclatorul funciilor,
indicatoarele de calificare i contractele colective de munc.
4.2.4. Funciunea de management

ntruct organizaia este reprezentat de un grup de persoane care desfoare
activiti n comun, aceste persoane trebuie organizate, coordonate n modul de
exercitare a sarcinilor fiecruia, antrenate s participe la realizarea obiectivelor
organizaiei i chiar controlate asupra ndeplinirii obiectivelor individuale. Toate

aceste activiti sunt specifice managementului fr de care o organizaie nu
poate funciona. Aa se justific existena funciunii de management a
organizaiei.
4.2.4.1. Definirea funciunii de management
Funciunea de management const n ansamblul activitilor de prevedere,

organizare, coordonare, antrenare i control-reglare, care se desfoar cu
scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Aa cum reiese i din definirea
funciunii, principalele activiti componente sunt: prevederea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i control-reglarea.
Prevederea Prevederea const n ansamblul proceselor prin

intermediul crora se determin obiectivele organizaiei i a
componentelor acesteia.
Organizarea Organizarea este reprezentat de ansamblul
proceselor de decompunere a activitilor conduse (obiectul
condus) n elementele componente, de analiz a acestor
elemente i de recompunere a lor sub un efect de sintez
ameliorat.
Coordonarea Coordonarea, ca funcie a managementului, const n
ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor
componente, n cadrul obiectivelor stabilite i a sistemului
organizatoric creat.
Antrenarea Antrenarea, ca funcie a managementului, cuprinde
ansamblul proceselor prin care se determin personalul
organizaiei s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite,
pe baza lurii n considerare a factorilor motivaionali.
Control-reglarea Control-reglarea, ca funcie a managementului const
n ansamblul proceselor prin care performanele
organizaiei i ale componentelor acesteia sunt comparate cu
obiectvele, cu scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care
le-au generat i a lurii unor decizii pentru eliminarea
deficienelor constatate.
4.5. Bibliografie
1. Armstrong M - Managementul resurselor umane: Manual de

practic, Editura CODECS, Bucureti, 1994
2. Brbulescu C. Organizarea i planificarea unitilor industriale,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980.
3. Boone L.E., LEntreprise daujourdhui, HRW, Les Editions
Kurtz D.L. HRW etee, 1983, Montreal.
4. Fayol H. Administration industrielle et generale, Dunod,
Paris, 1964.
5. Florescu C. - Marketing, Editura Didactic i Pedagogic,
(coordonator) Bucureti, 1981
Zorlenan T.,
Cprrescu Gh.,
Verboncu I.,
Cochin I.
4. Nicolescu O. - Fundamentele managementului organizaiei,
Verboncu I. Editura Economic, Bucureti
8. Pintilie C. Conducerea ntreprinderii, vol. I, Litografia ASE,
1981.
9. Romnu I. - Managementul investiiilor, Editura Mrgtitar,
Vasilescu I. Bucureti, 1994
(coordonatori)
10. Zorlenan T., - Managementul organizaiei, Editura Economic,
Cprrescu Gh.
11. Ursachi I. - Conducerea i organizarea unitilor economice,
Burdu E. Editura ASE, Bucureti, 1986
Capitolul 5
Structura organizatoric
xercitarea funciei de organizare a managementului se concretizeaz la
E nivelul superior al organizaiei n conceperea, proiectarea i

implementarea unei structuri organizatorice. Importana cunoaterii
structurii organizatorice a organizaiei const n faptul c aceasta are implicaii
asupra: realizrii obiectivelor organizaiei, coordonrii judicioase a
responsabilitilor i sarcinilor, implementrii circuitelor informaionale, utilizrii
eficiente a potenialului uman de care dispune organizaia, satisfaciilor obinute
de personalul organizaiei, etc.
5.1. Conceptul de structur organizatoric

Definirea Structura organizatoric formal are menirea de a crea
structurii cadrul de desfurare a proceselor de management din cadrul
organizatorice organizaiilor. Denumim structura formal, deoarece ea este
conceput i aplicat pe baza unor reglementri i norme
elaborate i/sau aprobate de ctre managementul
organizaiei.
Structura organizatoric este reprezentat de
ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor cu caracter
organizatoric, precum i al raporturilor care se stabilesc
ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
n raport de natura activitilor desfurate n cadrul
subdiviziunilor organizatorice i de sfera atribuiilor i
competenelor personalului, structura organizatoric este
format din: structura de management (funcional) i
structura de producie (operaional).
Structura de management este format din
ansamblul managerilor, al organismelor de management
participativ, al compartimentelor funcionale, al relaiilor
care se stabilesc ntre acestea, prin ale cror decizii se
asigur condiiile economice, tehnice i de personal,

necesare desfurrii proceselor de munc n cadrul
organizaiei i realizrii obiectivelor acesteia.
Aa cum rezult din definiie, aceast parte a
structurii organizatorice cuprinde ansamblul persoanelor ale
cror obiective i atribuii nu se rezum numai la propria lor
activitate, ci se extind i asupra activitii desfurate de
ctre alte persoane, deci asupra subordonailor.
Structura de producie const n ansamblul
executanilor, al compartimentelor operaionale, al relaiilor
care se stabilesc ntre acestea n vederea desfurrii
proceselor de munc pentru realizarea obiectului de baz al
organizaiei.
n afar de structura de management i de structura de
producie, n cadrul organizaiilor pot fi create i pot
funciona o serie de subuniti cu caracter social (restaurant,
terenuri de sport, cree etc.), care, mpreun cu cele dou
structuri menionate, formeaz ceea ce numim structura
general a organizaiei.
5.2. Componentele structurii organizatorice

Indiferent de mrimea organizaiei, de domeniul n care funcioneaz, de
nivelul i natura pregtirii personalului, componentele structurii organizatorice
sunt (7; 12): postul, funcia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, compartimentul
i relaiile organizatorice.
5.2.1. Postul
Definirea Postul, ca fiind cea mai simpl component a structurii

postului organizatorice, este alctuit din ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin spre
exercitare unei persoane.
Obiectivele Obiectivele postului reprezint caracteristici sintetice
postului ale utilitii postului i exprim raiunea crerii sale, precum
i criterii de evaluare a muncii depuse de ocupantul postului
respectiv.
Sarcinile Sarcina reprezint un proces de munc simplu sau o
Structura organizatoric 239
specifice postului component de baz a unui proces de munc mai complex,

care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de
regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie elementele
cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-
se cu prioritate schimbrile calitative ce impun modificri n
structura organizatoric.
Competenele Competena (autoritatea formal) este reprezentat de
titularului de limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze.
post Stabilind competena, se precizeaz n realitate mijloacele care
pot fi utilizate de titularii de posturi n vederea ndeplinirii
sarcinilor i obiectivelor ce le revin.
Responsabilitile Responsabilitatea const n obligativitatea ce revine
ocupantului titularului de post pe linia ndeplinirii obiectivelor
postului individuale i a efecturii sarcinilor care au fost stabilite
pentru postul respectiv, n funcie de obiectivele generale ale
organizaiei.
Raionalitatea unui post i implicit eficiena muncii depuse de titularul acestuia

depind de corelarea judicioas ntre sarcini, competene i responsabiliti, ceea ce
este cunoscut sub denumirea de triunghiul de aur al organizrii, care se poate
reprezenta ca n figura 5.1.
Fig. 5.1. Triunghiul de aur al organizrii
Practica managerial a scos n eviden faptul c o bun parte a deficienelor

din domeniul realizrii obiectivelor individuale sunt generate de lipsa
concordanei dintre sarcini, competene i responsabiliti, pentru fiecare post din
cadrul organizaiilor.
5.2.2. Funcia
Definirea Funcia este reprezentat de ansamblul posturilor care

funciei prezint aceleai caracteristici principale i care, de regul,
au aceeai denumire.
Pentru aceeai funcie n cadrul organizaiilor pot exista
mai multe posturi, care concretizeaz elementele funciei la
condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile
titularului. Spre exemplu, pentru funcia de ef serviciu
exist mai multe posturi, respectiv ef serviciu personal, ef
serviciu financiar etc.
n raport de natura i amploarea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ncorporate,
funciile se mpart n dou categorii: de management i de
execuie.
Funcii de Funcia de management se caracterizeaz printr-o sfer
management mai larg de competene i responsabiliti referitoare i la
obiectivele colectivului condus. Acestor funcii de
management le sunt specifice sarcini din domeniul funciilor
managementului (prevedere, organizare, coordonare etc.), care
presupun luarea unor decizii de management.
Funcii de Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective
execuie individuale limitate, crora le sunt asociate sarcini, competene
i responsabiliti referitoare numai la activitatea ocupantului
funciei i postului respectiv(e).
5.2.3. Ponderea ierarhic (norma de conducere)
Definirea Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint

ponderii numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un
ierarhice manager.
n urma cercetrilor ntreprinse s-a ajuns la concluzia c
procesele de management cresc n proporie geometric, dac
numrul subordonailor crete n proporie aritmetic. De
asemenea, o cretere a numrului de subordonai peste limita
maxim a ponderii ierarhice este mai duntoare dect
aplicarea unei ponderi ierarhice mai mici. Explicaia const n
aceea c, n primul caz, efectele negative provin din utilizarea
incomplet a capacitii managerului, n timp ce n cazul al

doilea, nu vor putea fi utilizai toi subordonaii.
Factori de Ponderea ierarhic este influenat de mai muli factori
influen ntre care:
natura lucrrilor efectuate de ctre subordonai;
nivelul de pregtire i gradul de motivare al
subordonailor;
experiena i capacitatea managerului;
numrul i frecvena legturilor dintre subordonai i
dintre acetia i manageri.
n raport de aceti factori, ponderea ierarhic variaz pe
verticala sistemului de management al organizaiei, astfel c,
la nivelul managerului general norma poate fi de 4-8
subordonai, pentru ca la nivelul maistrului, aceasta s ajung
la 20-30 subordonai.
n procesul de proiectare sau de perfecionare a
organizrii structurale a unei organizaii, specialistul trebuie s
in seama de toi factorii care influeneaz ponderea
ierarhic, n funcie de care aceasta s fie stabilit pentru
fiecare manager n parte.
Dimensionarea Pentru stabilirea ponderii ierarhice se impune
ponderii inventarierea categoriilor de timp necesare desfurrii unor
ierarhice activiti cum sunt:
convocarea subordonailor;
comunicarea obiectivelor i sarcinilor;
prezentarea de ctre manager a metodologiilor de lucru;
precizarea modului de colaborare dintre ef i
subordonai;
controlul execuiei lucrrilor;
recepia lucrrilor.
Organizatorul poate utiliza o serie de metode de
evaluare a timpului necesar desfurrii activitilor specifice
managerilor.
5.2.4. Compartimentul
Definirea Compartimentul este reprezentat de ansamblul

compartimentului persoanelor care efectueaz activiti omogene i/sau
complementare, care sunt subordonate aceluiai manager.
Aceast component a structurii organizatorice rezult
n urma gruprii posturilor (implicit a funciilor), dup
natura lor i n funcie de ponderile ierarhice stabilite.
Clasificarea n cadrul unei ntreprinderi industriale, spre exemplu,
compartimentelor compartimentele pot fi grupate dup mai multe criterii astfel:
dup natura activitii deosebim compartimente de:
aprovizionare, PPUP, personal, cercetare-
dezvoltare, vnzri etc.;
dup participarea la procesele de management
pot fi identificate compartimente: funcionale i
operaionale;
dup amploarea obiectivelor, compartimentele
pot fi: servicii, birouri, secii, ateliere.
Constituirea compartimentelor se face dup
omogenitatea i/sau complementaritatea activitilor
desfurate de ocupanii unor posturi sau funcii, dup
capacitatea managerului care conduce respectivul
compartiment, dar i n funcie de alte criterii, ntre care:
ncadrarea activitilor n diferite funciuni ale organizaiei,
dispersia teritorial a subunitilor componente, produsul
sau grupa de produse fabricate de ntreprindere.
5.2.5. Nivelul ierarhic
Definirea Nivelul ierarhic este reprezentat de ansamblul

nivelului subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan de
ierarhic managementul de nivel superior al organizaiei.
Organizarea pe niveluri ierarhice a organizaiei este
justificat, pe de o parte, de necesitatea atribuirii
responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv unui singur
manager, iar, pe de alt parte, de complexitatea obiectivelor
generale ale organizaiei i capacitatea totui limitat a unui
manager de a acoperi o arie prea mare de pregtire i de

control a desfurrii activitilor necesare realizrii acestor
obiective.
Justificarea Considerm c pentru realizarea unui obiectiv (Oi)
organizrii pe trebuie s poarte responsabilitatea (Ri) un singur manager
niveluri (Mi). Datorit caracteristicilor cantitative i calitative ale
ierarhice obiectivelor fundamentale ale organizaiei, pentru ca acestea s
poat fi realizate trebuie s se ndeplineasc anumite condiii
necesare i suficiente (subobiective). Ca urmare, este necesar
ca aceste obiective s se divid n obiective derivate
(subobiective) de care s rspund ali manageri.
Procesul de derivare a obiectivelor poate continua, n
funcie de complexitatea acestora, rezultnd o ierarhizare a
acestora aa cum reiese din figura 5.2.
M1
M1.1. M1.2.
M1.1.1. M1.1.2.
Fig. 5.2. Structurarea activitii de management
Numrul de Numrul de niveluri ierarhice variaz direct proporional

niveluri cu numrul de executani i invers proporional cu capacitatea
ierarhice de conducere a managerilor, astfel:
N = f(E , 1/q),
unde: N numrul de niveluri ierarhice;
E numrul de executani;
q capacitatea de conducere a managerilor.
5.2.6. Relaiile organizatorice
Definirea Relaiile organizatorice sunt raporturile care se

relaiilor stabilesc ntre componentele de baz ale structurii
organizatorice organizatorice a organizaiei (posturi, funcii,
compartimente).
Tipologia Fiind determinate de relaiile de management, acestea
relaiilor sunt: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale i de stat-
organizatorice major), relaii de cooperare i relaii de control. Aceste relaii
au fost tratate ntr-un alt capitol al acestei lucrri.
5.3. Tipuri de structuri organizatorice

n funcie de elementele componente, de modul de mbinare a acestora, dar
mai ales de legturile dintre compartimentele operaionale i funcionale, au fost
identificate trei tipuri de structuri organizatorice (1; 7; 8; 12): ierarhic,
funcional i ierarhic-funcional (mixt).
5.3.1. Structura ierarhic (de tip scalar)
Definirea Structura ierarhic (de tip scalar) se caracterizeaz prin

structurii transmiterea autoritii de sus n jos, pe linie ierarhic
ierarhice direct, de la managerul de nivel superior ctre subordonai.
O astfel de structur cuprinde un numr redus de
compartimente, iar acestea sunt funcionale, corespunztoare
principalelor activiti care formeaz obiectul de baz al
ntreprinderii.
ntr-o organizare structural de tip ierarhic, fiecare
persoan i subdiviziune organizatoric rspunde numai fa de
eful de la nivelul ierarhic de nivel imediat superior, iar
contactele dintre diferitele compartimente se realizeaz prin
intermediul efilor acestor compartimente.
Avantaje ntre avantajele unei organizri ierarhice, de tip scalar, pot
fi enumerate:
delimitarea cu precizie a autoritii i responsabilitii att
pe niveluri ierarhice ale managementului, ct i pe fiecare
manager n parte;
realizarea cu uurin a controlului din partea
managerilor;
respectarea principiului unitii de decizie i aciune, prin
subordonarea unei persoane unui singur manager.
Dezavantaje Principalul dezavantaj al structurii organizatorice
ierarhice const n nevoia gsirii unor manageri care s posede
cunotine n mai multe domenii (tehnic, economic,
organizatoric, de previziune, de personal etc.).
Acest tip de structur se ntlnete foarte rar n cadrul
organizaiilor, fiind utilizat doar n ntreprinderile mici din
domeniul serviciilor, agriculturii etc.
5.3.2. Structura funcional
Definirea Structura funcional se caracterizeaz prin

structurii constituirea pe lng compartimentele operaionale i a unor
funcionale compartimente funcionale, acestea din urm avnd
competen decizional asupra executanilor pentru domeniul
de specialitate pentru care au fost create, alturi de managerii
direci crora le sunt subordonai.
Organizarea de tip funcional a fost promovat pentru
prima dat de ctre F.W. Taylor, la sfritul secolului trecut,
atunci cnd a cutat s elimine dificultile gsirii unor
conductori care s ndeplineasc sarcinile diverse ce le
reveneau n condiiile creterii complexitii activitilor
conduse. Pentru acesta, F.W. Taylor a prevzut ca programarea
de ansamblu a activitilor tehnico-administrative s se
realizeze de patru specialiti administrativi, i anume:
funcionar administrativ, funcionar cu instruirea, funcionar
cu evidena cheltuielilor de timp i bneti i specialistul cu
probleme de disciplin a muncii.
Aa cum este menionat i n definiie, ntr-o structur
organizatoric funcional, pe lng compartimentele
operaionale sunt organizate i compartimente funcionale care
au autoritate asupra executanilor pe domeniul de specialitate
n care au fost create.
Avantaje i Principalul avantaj al unui astfel de tip de structur const
dezavantaje n utilizarea specialitilor pe domenii, ceea ce conduce la
creterea eficacitii prin specializare i la degrevarea

managerilor de anumite activiti rutiniere. Dar, ca principal
dezavantaj poate fi remarcat nclcarea principiului unitii de
decizie i aciune, prin dubla subordonare a executanilor, pe
de o parte, efilor ierarhici direci, iar, pe de alt parte, efilor
compartimentelor funcionale. Datorit acestui dezavantaj
major, structura funcional, ca form de organizare
structural, se regsete foarte rar n cadrul organizaiilor.
5.3.3. Structura ierarhic-funcional
Definirea Structura ierarhic-funcional (mixt) se caracterizeaz

structurii prin organizarea pe lng compartimentele operaionale i a
ierarhic- unor compartimente funcionale, care ns nu au competen
funcionale decizional asupra executanilor, acetia rspunznd numai n
faa efilor ierarhici direci.
Acest tip de structur reprezint o mbinare a celor dou
forme de organizare prezentate anterior, prin meninerea
avantajelor referitoare la delimitarea precis a autoritii i
responsabilitii, precum i a fructificrii efectelor
specializrii.
Caracteristici ntr-o astfel de organizare mixt se organizeaz
compartimente funcionale pentru principalele domenii de
specialitate, dar aceste compartimente nu sunt investite cu
competen decizional asupra executanilor. Aceste
compartimente pregtesc deciziile, care vor fi luate de ctre
managerii ierarhici nemijlocii. Avnd avantajul folosirii
personalului de specialitate n cadrul acestor compartimente
funcionale i al respectrii principiului unitii de decizie i
aciune, acest tip de structur organizatoric este cel mai
frecvent ntlnit n cadrul organizaiilor.
5.3.4. Structura maticeal
Definire Asociat adesea cu managementul prin proiecte,

organizarea matriceal a aprut ca urmare a existenei unor
dezavantaje ale altor forme de organizare i n special ale
structurilor funcionale i ierarhic-funcionale n termeni de
gestiune a inovaiei, adaptabilitate a angajailor sau
organizaiei la sarcini i activiti noi etc. Este considerat, ca

o form de organizare a firmelor viitorului datorita flexibilitii
i versatilitii sale, n contextul schimbrilor generate la nivel
organizaional de economia i managementul bazate pe
cunotine.
Aceast form de organizare presupune constituirea
unor echipe de proiect cu specialiti, avnd o pregtire
eterogen, din diferite compartimente ale firmei, n vederea
realizrii unor proiecte sau aciuni cu un puternic caracter
inovaional. Deseori considerat ca fiind specific marilor
firme, se constat c n ultimele decenii tot mai multe firme
mici i mijlocii ce implementeaz proiecte ajung s apeleze la
acest tip de organizare, n diverse forme.
ntr-o structur matriceal, fiecare angajat prezint o
dubl subordonare, att fa de managerul funcional ct i fa
de managerul de proiect n care este implicat (care poate fi ns
i managerul de produs n managementul pe produs,
managerul de centru de gestiune n managementul pe baza
centrelor de profit etc.). Ce difereniaz nsa o asemenea
structura de structurile temporare specifice managementului
prin proiecte este permanena acestei duble subordonri.
Fazele Stanley Davis (2) a identificat patru faze prin care se
organizrii poate asigura asimilarea cu succes a organizrii matriceale la
matriceale nivelul unei firme:
Faza 1 - piramida tradiional ce const ntr-o
abordare unitar a proiectelor la nivel de management de nivel
superior;
Faza 2 matricea aflat temporar n afara structurii
organizatorice formale - cnd echipe temporare de lucru sunt
constituite pentru proiecte specifice, de regul de mare
importan sau urgente. n aceast faz managerii
subdiviziunilor funcionale au rolul cel mai important;
Faza 3 matricea aflat permanent n afara structurii
organizatorice formale - cnd pentru fiecare proiect se
formeaz echipe de implementare, beneficiind de o mare
autonomie decizional i operational. n aceasta faz managerii
de proiect au rolul cel mai important;
Faza 4 - matricea matur - faz n care se echilibreaz
influena managerilor de proiect i a managerilor
subdiviziunilor funcionale, consfinind succesul transformrii
firmei ntr-o entitate matriceal.
Avantaje i Unul din avantajele (5) structurii matriceale este

dezavantaje flexibilitatea acestei structuri i posibilitatea adaptrii ei la
diverse tipuri de activiti i proiecte. De asemenea, permite o
mai bun utilizare a resurselor prin partajarea acestora n
funcie de nevoile specifice ale mai multor proiecte. Nu n
ultimul rnd, datorit configuraiei circuitelor i fluxurilor
informaionale, informaiile circul mult mai rapid, permind
obinerea la nivel superior al feedbackului i adoptarea mai
rapid a deciziilor la nivel departamental i chiar
organizaional.
Bineneles, exist i o serie de dezavantaje, printre
care enumerm: nclcarea principiului organizatoric al unitii
de decizie i aciune prin existena unor multiple subordonri,
favorizarea apariiei de conflicte n procesul de alocare a
resurselor pentru diverse proiecte, diluarea responsabilitii ca
urmare a existenei mai multor manageri.
5.3.5. Structura organizatoric reea
Definire Reeaua de firme reprezint un concept nou, conturat i

cunoscut n ultimul deceniu al mileniului al doilea.
Hall (3) definete reeaua de firme ca fiind
dezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au un
impact direct i indirect asupra afacerii. El trateaz reeaua
de firme ca o relaie interuman, pornind de la premisa c
relaiile dintre organizaii sunt de fapt relaii ntre oameni ce
aparin respectivelor entiti
O alt definiie a reelelor este: O reea este un sistem
multi-firm. O reea este o sum de firme ce livreaz, ca un
sistem coordonat, un produs final competitiv. O reea strategic
este o reea ghidat de o firm central.
Caracteristici Din definiiile prezentate rezult c reelele de firme
prezint urmtoarele caracteristici:
a) Reelele sunt un sistem multi-firm distinct i
particular, care poate fi neles ca o form de
organizare. Reelele de firm se contureaz aadar ca o
potenial a treia form de organizare (9), plasat

ntre pia i firma clasic. Prin intermediul reelelor
extinse de firme, care vor ncorpora n mod predominant
firme i experi ce lucreaz pe cont propriu, se vor
realiza economiiile de scal, care asigur supravieuire i
competitivitatea ntreprinderii n orice economie.
b) Cooperarea este cheia reelelor. Relaiile organizatorice
dintre firme n cadrul reelei nu sunt relaii de autoritae
ierarhice ci de cooperare Lipsa autoritii ierarhice arat
c relaiile nu sunt guvernate de autoritate, sau, cu alte
cuvinte, ierarhia este o form de relaionare guvernat de
autoritate.
c) Reeaua de firme este caracterizat prin mprtirea de
resurse. Noile afacei pot folosi reelele n dou direcii:
vertical, pentru a avea acces la resurse complementare
sau orizontal pentru a simula o mai mare mrime.
d) O caracteristic important a multor reele este aceea c
ajut membrii s realizeze o capacitate global crescut
la un cost redus i cu un timp minim de ntrziere. Ele
sunt flexibile n relaiile dintre membrii i capabile s
rspund rapid la schimbarea situaiilor nconjurtoare.
ntr-o lume tot mai turbulent, ele reduc nesigurana
pentru membrii reelei.
e) Firmele care alctuiesc reeaua se afl n relaii de
interdependen
Reeaua de firme implic relaii noi bazate pe etic i pe
luarea n considerare a competenelor personalului i a
satisfaciilor clienilor, partenerilor i furnizorilor.
Lorenzoni & Ornati au aratt ca firmele se dezvolt
printr-un proces de parteneriat care duce la reea de
firme aliate.
n majoritatea rilor lumii, bunurile i serviciile sunt
produse n mare parte de ctre firmele mici i mijlocii, a
cror talie redus le face vulnerabile n raport cu
concurena internaional. Capitalurile lor sunt mici, iar
tehnologia i capacitatea de cercetare nu pot atinge
nivelurile marilor firme. Pentru diminuarea acestor
neajunsuri, firmele mici i mijlocii se asociaz n reele
de firme n cadrul crora vor gsi climatul i fora
marilor firme. n acest mod, izolarea i limitele impuse
de dimensiunea lor va dispare i ele i vor pstra
supleea i autonomia. Astfel ele se vor putea orienta

ctre obiective mai ambiioase, vor putea realiza produse
de calitate i competitive.
Chiar dac tipurile de parteneriat sunt diferite, trebuie s
in cont de respectul i ncrederea pentru cellalt, ceea ce d
dimensiunea adevrat acestui tip de relaii.
ncrederea poate fi clasificat n 3 forme:
ncredere bazat pe calcul ncredere care exist
la nceputul relaiei dintre membrii pentru c
partenerii consider c este n interesul lor s iniieze
relaiile i s fac astfel nct partenerii s aib
ncredere
ncredere bazat pe nelegere se dezvolt atunci
cnd partenerii descoper lucrnd mpreun c
fiecare este demn de ncredere, c propriul cuvnt i
c aciunile unui partener pot, aadar, s fie aa cum
i asum obligaia s fie
ncredere bazat pe obligaie sau identificare
personal printr-o relaionare uman clduroas
poate fi dezvoltat de-a lungul timpului, dar nu
trebuie n mod necesar s fie aa n toate relaiile de
afaceri.
Parteneriatul presupune n primul rnd ca fiecare
partener s aib un avantaj pentru ca relaia s devin
durabil.
5.3.5. Clusterul de firme
Definire O form evoluat de reele de firm, care va lua mare

amploare n viitor, o constituie clusterele. n esen, un cluster
este o reea de firme care utilizeaz toate formele de
partajare i schimb a cunotinelor (13). Deci, clusterul este o
reea de firme intercorelate la un nivel superior, care face s
acioneze ca un sistem integrat, cumulnd pe un plan superior
att avantajele de diversitate i complementaritate ale reelei, ct
i ale intensei ntreptrunderi dintre activitile implicate
similare n bun msur cu cele ale unei organizaii mari (9).
Premise Premisele realizrii clusterelor sunt:

1. Puine companii exceleaz n toate domeniile.
Valoarea mai mare poate fi creat dac fiecare
companie s-ar concentra pe ndeplinirea funciunilor
pe care le realizeaz cel mai bine i se bazeaz pe
parteneri de cooperare pentru a realiza celelalte
funciuni, dect s ncerce s fac toate lucrurile
singuri ntr-o companie total integrat.
2. Lumea de comer globalizat este din ce n ce mai
volatil i turbulent. Pentru a supravieui,
companiile trebuie s se lege ntr-un lan flexibil i
s fie gata repede pentru a face transformri
arhitecturale bazate pe IT pentru a ntmpina
condiiile de schimb.
3. Atitudinea cooperant chiar i ntre competitori i
existena unui software din ce n ce mai sofisticat fac
ca punctele 1 i 2 s fie posibile.
Muli specialiti scot n eviden faptul c reelele i
clusterele de succes nu sunt compuse din parteneri
implicai n substituirea abilitilor aceasta nsemnnd
c o firm produce i le las pe altele s vnd. Ele sunt
preocupate s nvee unele de la altele i astfel s
ntreasc zonele n care sunt slabe. Un obiectiv de baz
al acestui tip de reea l reprezint nvarea
organizaional i crearea unei organizri flexibile a
companiilor, fiecare ndeplinind foarte bine una sau mai
multe funciuni pentru a furniza un produs competitiv
clientului.
Pentru a fi un cluster de succes, nu e de ajuns s gseti
un set de firme care s rezolve foarte bine activitile lanului
valoric. Mai nti, trebuie s aib un nume de marc sub care s
opereze ca marc a calitii. Viteza de reacie i flexibilitatea
sunt atuurile eseniale pe care clusterul trebuie s le aib n faa
prezenei fizice a companiilor integrate i a competenelor
dovedite. Are nevoie de un creier i de un sistem nervos central.
Prin aceasta se nelege un centru de unde pleac deciziile
strategice i care este capabil s fac alegeri dificile n funcie
de o analiz consistent. Un sistem nervos central trebuie s
aib un sistem de comunicare capabil s transmit informaiile
rapid i corect i prin care s fie realizate aspectele cheie ale
sistemului de control al calitii. Este, deci, greu de conceput un
cluster competitiv i de succes care s nu fie dominat de

numele-marc al unei companii.
Arhitectura informaional, aa cum este numit, include
n mod normal o autostrad de date pentru a lega partenerii,
acces privat pentru parteneri pentru a accesa informaii cheie i
aplicaii software, abilitatea de a monitoriza integritatea i
securitatea i un set bun de instrumente de comunicaie. Date
fiind aceste caracteristici, clusterul de firme poate intra n
competiie cu succes cu corporaiile integrate n multe segmente
ale industriei.
Avantaje Studiul efectuat de specialitii OCDE anticipeaz ca

clusterele vor lua o mare amploare, datorit multitudinii
avantajelor pe care le prezint:
cooperare ntre firme la costuri mai reduse
crearea de posibiliti mai mari de inovaii pentru
persoane i organizaii
divizarea i diminuarea costurilor i riscurilor
pentru activitile de cercetare-dezvoltare
derulate
realizarea unei flexibiliti tehnice, economice i
organizaionale superioare
reducerea perioadei necesare pentru fabricarea
produselor
diminuarea timpului de comercializare a
produselor i serviciilor rezultate
realizarea de costuri unitare mai reduse datorit
economiilor de scar, la nivelul clusterului
Avnd n vedere importana strategic a reelelor i
clusterelor de firme, este necesar ca statul s se implice n
promovarea i dezvoltarea lor. Se recomand ca statul s
ndeplineasc dou roluri majore catalizator i brocker al
dezvoltrii reelelor i clusterelor de firm, accelernd astfel
evoluia spre economia viitorului economia bazat pe
cunotine.
5.4. Structura organizatoric informal

5.4.1. Conceptul de organizare informal
n afara componentelor organizatorice formale, adic stabilite potrivit

unor reglementri ale conducerii organizaiei, n cadrul acesteia apar i o serie
de elemente organizatorice care nu sunt concepute i proiectate de ctre
managementul organizaiei, deci au un caracter informal.
Necesitatea Existena unor elemente de natur informal n

organizrii cadrul organizaiilor poate fi pus n eviden de
informale rspunsurile care pot fi date la dou ntrebri: cine
conduce organizaia X? i pe cine conduce, cel ce
conduce?
Aparent, rspunsul la prima ntrebare este simplu,
ntruct fiecare organizaie dispune de personal angajat
n funcii de manager i eventual de organisme de
management participativ. Deci, rspunsul ar putea fi
formulat astfel: Organizaia X este condus de ctre
organismele de management participativ (Adunarea
General a Acionarilor, Consiliul de Administraie etc.)
i de ctre managerii de pe diferitele niveluri
ierarhice.
Un astfel de rspuns este ns incomplet, ntruct
el ar trebui s cuprind i precizarea conform
reglementrilor organizaia este condus de ctre,
dar n realitate cine conduce organizaia X? Pentru a da
un rspuns complet este necesar s se analizeze toate
sursele generatoare de influen inclusiv cele care exist
n afara ierarhiei autorizate.
Studiile ntreprinse au condus la concluzia c ntre
autoritatea formal, conferit prin reglementri ale
managementului organizaiei i autoritatea informal,
sau puterea efectiv, real a fiecrei persoane exist
diferene n majoritatea cazurilor. Aceste diferene au
drept cauze:
calitile morale, intelectuale i fizice care se
cer pentru funcia respectiv;
competena profesional n materie de
organizare i de management n general;

competena profesional n specialitatea pe
care o conduce managerul respectiv.
Ca urmare, orice manager dintr-o organizaie
deine o putere nominal, egal cu cea din documentele
oficiale prin care a fost numit i abilitat n funcie i o
putere efectiv, real, variabil ca eficacitate practic,
ntruct este rezultanta unui echilibru dinamic dintre
factorii de natur formal i cei de natur informal. De
aceea i rspunsul la cea de a doua ntrebare este greu de
dat, deoarece managerul ar face o greeal dac nu ar
ine seama de influenele informale pe care le sufer
subordonaii.
Definirea structurii Structura informal a unei organizaii este
informale reprezentat de ansamblul elementelor i al relaiilor
care se stabilesc ntre acestea i ntre oameni n mod
spontan i natural.
Apariia elementelor structurii informale n
cadrul unei organizaii se datoreaz unor factori cum
sunt:
vrst apropiat;
gradul de rudenie dintre angajaii unei
organizaii;
apartenena la aceeai subdiviziune
organizatoric formal;
pasiuni artistice, sportive etc. comune;
domiciliul apropiat
etc.
Astfel de elemente determin apariia n
cadrul organizaiilor a elementelor cu caracter
organizatoric, dar n afara celor stabilite prin
reglementrile managementului organizaiei.
5.4.2. Componentele structurii informale
Principalele componente ale structurii informale sunt: grupa informal,

norma de conduit a grupei informale, liderul informal, autoritatea informal i
relaiile informale (4; 5; 1; 8).
Grupa Grupa informal este reprezentat de ansamblul

informal persoanelor reunite n mod spontan i natural pe baza unor
factori (interese comune, apartenena la aceeai
subdiviziune organizatoric etc.), care urmresc realizarea
unor obiective comune.
O grup informal poate s cuprind persoane din acelai
compartiment al structurii formale sau din compartimente
diferite, dup cum persoanele urmresc aceleai scopuri i sunt
legate prin aceleai elemente sau factori. Grupele informale
funcioneaz n afara organizrii de tip formal, deci numai
ntmpltor o grup informal poate s corespund unui
colectiv de persoane dintr-un anumit compartiment.
Norma Norma de conduit a grupei informale reprezint
de conduit regula potrivit creia fiecare membru al grupei
a grupei ndeplinete un anumit rol.
n momentul constituirii grupei informale, deci cnd
oamenii se reunesc pentru a realiza anumite scopuri comune,
se stabilesc i regulile de funcionare a acesteia, adic se
nsuete de ctre fiecare rolul pe care trebuie s-l
ndeplineasc.
Liderul Liderul informal este reprezentat de persoana care
informal are o anumit influen asupra membrilor grupei informale
i care este urmat de ctre acetia n realizarea
obiectivelor comune.
Liderul grupei informale nu se alege, nu se impune din
afar, ci este recunoscut de ctre membrii grupei pentru
calitile lui profesionale, manageriale i umane.
5.5. Modaliti de reprezentare a structurii organizatorice

Pentru analiza i cunoaterea structurii organizatorice a unei organizaii se
pot utiliza mai multe modaliti de reprezentare ntre care: Regulamentul de
Organizare i Funcionare (ROF), organigrama i fia postului.
5.5.1. Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF)
Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) constituie cea mai

complet form de prezentare i reprezentare a structurii organizatorice a unei
organizaii. El cuprinde ansamblul reglementrilor menite s asigure buna
funcionare a organizaiei pentru care a fost elaborat.
Dei n practica managerial nu exist un model standard de ROF, fiecare
organizaie elaborndu-i propriul model, se poate aprecia c n majoritatea
cazurilor acesta cuprinde urmtoarele pri: prezentarea general a organizaiei,
atribuiile organizaiei, managementul organizaiei, compartimentele funcionale
i operaionale i precizri finale.
Prezentarea Prezentarea general a organizaiei, n care sunt
general a evideniate toate elementele de caracterizare a acesteia,
organizaiei aceast parte cuprinznd:
dispoziii generale, ntre care: actul de nfiinare,
contractul de societate, statutul societii, obiectul de
activitate;
prezentare general a modului de organizare i
funcionare a organizaiei.
Atribuiile Atribuiile organizaiei, care cuprind principalele linii
organizaiei de aciune ale organizaiei n vederea realizrii obiectului de
activitate.
Managementul Managementul organizaiei, care cuprinde:
organizaiei descrierea organismelor de management participativ
(Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de
Administraie etc.);
prezentarea i descrierea managerilor executivi ai
principalelor domenii (producie, financiar, comercial,
resurse umane etc.).
Compartimentele Compartimentele funcionale i operaionale, n cadrul
funcionale i creia se prezint:
operaionale descrierea tuturor compartimentelor funcionale prin enu-
merarea atribuiilor acestora, prezentarea i reprezentarea

grafic a relaiilor fiecrui compartiment cu celelalte
compartimente (diagramele de relaii);
descrierea tuturor compartimentelor operaionale, prin
enumerarea atribuiilor acestora, precum i a relaiilor cu
alte compartimente (diagramele de relaii).
Precizri finale Precizri finale n cadrul crora se evideniaz o serie
de elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost stipulate
n celelalte pri ale ROF, precum i fiele posturilor din
cadrul organizaiilor.
5.5.2. Organigrama
Organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii

organizatorice. Organigrama este format din dreptunghiuri, reprezentnd
posturi de management sau compartimente i linii prin care se redau relaiile
organizatorice dintre componentele structurii. n cadrul unei organizaii pot fi
elaborate diferite feluri de organigrame. Dup sfera de cuprindere organigramele
se mpart n: organigrame generale i organigrame pariale.
Organigrama Organigrama general se caracterizeaz prin faptul c
general reprezint ntreaga structur organizatoric a organizaiei, cu
toate domeniile de activitate ale acesteia. Un exemplu de
organigram general se prezint n figura 5.8.
Organigrama Organigrama parial reprezint un anumit domeniu de
parial activitate sau un anumit compartiment al organizrii
structurale a organizaiei. Un exemplu de organigram parial
este prezentat n figura 5.9.
Adunarea General a Acionarilor
AGA
Consiliul de Administraie
CA
Comitet de Direcie
Director general
Director de producie Director economic Director comercial

Fig. 5.8. Organigrama general a unei societi comerciale
Departament
fabricaie
Mecanic-ef PLUP Control Organizare

industrial
Maistru Maistru Maistru
Fig. 5.9. Organigrama parial pentru fabricaie
Dup modul de reprezentare grafic organigramele, att cele generale, ct i

cele pariale, pot fi: piramidale, ordonate de la stnga la dreapta i circulare.
Organigram Organigrama piramidal, sau ordonat de sus n jos, se

piramidal caracterizeaz prin reprezentarea ncepnd de sus a
organismelor de management participativ i continund n jos
cu posturile de manageri i compartimentele funcionale i
operaionale, pn la ultimul nivel ierarhic. Exemple de
organigrame piramidale sunt cele din figurile 5.8 i 5.9.
Organigram Organigrama ordonat de la stnga la dreapta se

ordonat de la caracterizeaz prin reprezentarea, ncepnd din stnga paginii,
stnga la a managementului de nivel superior (organisme de

dreapta management participativ, manageri) i continund cu
compartimentele funcionale i operaionale spre dreapta
paginii, pn la ultimul nivel ierarhic al organizaiei. Un
exemplu de organigram ordonat de la stnga la dreapta se
prezint n figura 5.5.
Contabilitate
Director economic
Financiar
Analize
economice
Adunarea General a Acionarilor
Omologri
Director producie
Secia
Consiliul de administraie
A
Tehnic
Director general
PPUP
Secia
Aprovizionare B
Director comercial
Marketing
Vnzri
Strategii
Resurse umane
Asigurarea
calitii, CTC
Fig. 5.5. Organigram ordonat de la stnga la dreapta
Organigram Organigrama circular se caracterizeaz prin

circular reprezentarea ntr-un cerc central a managementului de nivel
superior (organisme de management participativ, manageri),
apoi prin cercuri concentrice se vor reprezenta celelalte
componente ale structurii organizatorice a organizaiei, pn la
ultimul nivel ierarhic. ntr-o astfel de organigram
subdiviziunile organizatorice de pe nivelul ierarhic unu se
reprezint n centru, iar cele de pe nivelurile ierarhice
inferioare spre exterior.
Un exemplu de organigram circular, n care
subdiviziunile organizatorice sunt prezentate n cercuri
concentrice, ncepnd din centru, cu nivelul ierarhic superior,
i continund spre exterior, cu celelalte niveluri ierarhice, se
prezint n figura 5.11.
AGA
Fig. 5.11. Organigram circular
Reguli de La elaborarea organigramei n cadrul organizaiilor se

elaborare a recomand s se in seama de unele reguli ntre care:
organigramei mrimea dreptunghiurilor i grosimea liniilor, prin care
se reprezint compartimentele sau posturile de manager,
trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor implicate;
aezarea n pagin a dreptunghiurilor i liniilor trebuie s
reflecte raporturile de subordonare ierarhic existente n
cadrul organizaiei. n acest sens, toate subdiviziunile
organizatorice care alctuiesc un nivel ierarhic se impun
s fie situate la aceeai distan fa de managementul de
nivel superior (AGA, CA, Comitet de direcie etc.);
pentru fiecare compartiment, trebuie s se precizeze nu-
mrul total de personal, din care manageri, executani i
muncitori;
formatul hrtiei utilizate pentru reprezentarea
organigramei trebuie astfel ales nct s asigure o
nelegere bun a organizrii structurale a organizaiei i
s asigure un caracter compact al acesteia.
Fia postului
Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) i
organigrama pentru o organizaie se elaboreaz de
managementul de nivel superior al respectivei organizaii, sau
se elaboreaz de specialiti n management i se aprob de
managementul de nivel superior.
Fiele posturilor se elaboreaz de ctre efii de
compartimente pentru toi membrii compartimentului pe care-l
conduc, mpreun cu ocupantul fiecrui post. Acordul ocupantului
postului asupra coninutului fiei postului este necesar pentru o
motivare superioar a angajailor, a subordonailor pentru
realizarea obiectivelor individuale i implicit a sarcinilor n
condiiile unor competene i a unor responsabiliti
corespunztoare.
5.5.3. Fia postului
Fia postului reprezint o alt modalitate de reprezentare a structurii

organizatorice, care cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competenele i
responsabilitile ocupantului postului respectiv, precum i calitile, cunotinele
i aptitudinile necesare ndeplinirii acestora.
Aa cum rezult din definirea fiei postului, aceasta trebuie s cuprind
urmtoarele componente: denumirea postului, numele ocupantului postului
respectiv, obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile i
cerine pentru ocuparea postului respectiv. Un model de fi a postului se
prezint n tabelul 5.1.
Tabelul 5.1
S.C. ..S.A.
Compartimentul ...
FIA POSTULUI
1. Denumire : .
2. Titular:
3. Obiective individuale:

4. Cerine pentru ocuparea postului:
Nr. Cerine Observaii

crt. Solicitate de post Deinute de
titular
a. Studii
b. Limit de vrst
minim
maxim
c. Experien minim n domeniu

d. Valoarea minim admis pentru testul de:
competen profesional
evaluator
negociator
etc.
e. Caliti necesare:
perseveren
spirit de echip
spirit de iniiativ
rezisten fizic
creativitate
capacitatea de a promova noul
etc.
f. Alte cerine:
starea sntii
limbi strine cunoscute
permis de conducere auto
etc.
5. Relaii
a. Ierarhice:
subordonat
nu este subordonat
b. Funcionale:
cu serviciul.
cu secia .
c. Colaborare:
cu secia.
cu compartimentul
d. Control
6. Sarcini, competene i responsabiliti

Nr. Sarcini Competene Responsabiliti

crt.
a.

.

b.
. . ....
etc.
Aa cum este prezentat n tabelul 5.1, fia postului rspunde exigenelor

privind ndeplinirea obiectivelor individuale, a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor membrilor unei organizaii. Ceea ce se respect mai puin n
practica managerial din ara noastr vizeaz cerinele postului, care nu
ntotdeauna sunt precizate, caz n care este dificil s se poat ocupa posturile cu
personal corespunztor. Dar, cel mai frecvent, n fiele posturilor din cadrul
organizaiilor romneti nu se precizeaz competenele i responsabilitile
aferente multiplelor sarcini prevzute.
De asemenea, sarcinile cu care sunt prevzute posturile din cadrul unei
organizaii sunt formulate de o manier general, ceea ce face dificil
utilizarea fielor posturilor ca instrumente de management eficace.
n modelul prezentat, se poate observa la punctul ase c se va urmri ca
pentru fiecare sarcin prevzut a se desfura de ctre ocupantul unui post s se
prevad i competena cu care trebuie investit respectiva persoan pentru a putea
ndeplini sarcinile i obiectivele individuale, precum i responsabilitatea pe care o
are ocupantul postului pentru nendeplinirea sarcinilor i obiectivelor nscrise n
fi.
5.6. Bibliografie
1. Burdu E., Fundamentele managementului organizaiei,
Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti,
2007.
2 Davis S., Lawrence Matrix, Addison-Wesley Publishing House;
P. online edition
3 Hall D. S. The Hallmarks for Succesful Business, Mercury

Books, 1992
4. James A.F., Management, Prentice Hall, Englewood Clifs,
Stoner R., New Jersey, 1992.
Freeman E.
5. Larson E.W., Matrix Management: Contradictions and
Gobeli D. H. Insights, California Management Review,
Volume XXIX, Number 4
6. Louiz E. Boone, Lentreprise daujourdhui. Structure et
David L. Kurtz dinamique, Les Editions HRW, Montreal, 1983.
Zorlenan T.,
Cprrescu G.,
Verboncu I.,
Cochin I.
8. Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti,
Verboncu I. 1995
9. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,
Editura Economic, Bucureti, 2001
5. Pintilie C. Conducerea ntreprinderilor, vol. I, Litografia
ASE, 1981.
11. Russu Corneliu Organizarea structural-informaional a
ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1978.
12. Zorlenan T., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Cprrescu G.
13. ****** Managing National Innovation Systems, OCDE,
Paris, 2000
Capitolul 6
Procesul decizional
6.1. Conceptul de decizie i cerinele de raionalitatea ale

acesteia
6.1.1. Conceptul i necesitatea deciziei de management
Necesitatea Una dintre caracteristicile oricrui sistem socioeconomic,

procesului n cadrul cruia se nscrie i organizaia, o constituie
decizional finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea realizrii
anumitor obiective. Dar, realizarea acestor obiective, nu are
loc automat n virtutea unor legi proprii sistemului.
Admind universalitatea legii entropiei, potrivit creia
n natur ordinea tinde s se transforme n dezordine,
rezult c starea entropic este caracteristic i sistemelor
socioeconomice. n aceste condiii, organizaiile n general i
ntreprinderile n special, ca sisteme, trebuie s se adapteze
permanent influenei unor factori pertubatori exogeni i
endogeni care se opun sau ngreuneaz realizarea
obiectivelor prestabilite. Este necesar desfurarea unei
activiti cu caracter antientropic, n vederea adaptrii,
autoreglrii funcionrii sistemului, care n cadrul
organizaiilor este reprezentat de activitatea managerilor, care
const ntr-o nlnuire de decizii interdependente.
Definirea n general a decide nseamn a alege dintr-o mulime de
deciziei n variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea
general care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea
unor obiective.
Definirea Poate prea deplasat diferenierea deciziei n general de
deciziei de decizia de management, dac suntem de acord c decizia
management reprezint esena procesului de management. Totui, ntre cele
dou noiuni exist o anumit diferen, care provine din
specificul managementului ca proces sau ca activitate practic,
prin care o persoan influeneaz activitatea i/sau
comportamentul altor persoane. Ca urmare, cum putem defini
decizia de management ?
Decizia de management reprezint procesul de alegere a
unei ci de aciune, din mai multe posibile, n vederea
realizrii unor obiective, a crei aplicare influeneaz
activitatea i/sau comportamentul a cel puin unei alte
persoane dect decidentul.
Decizia constituie punctul central al activitii de
management ntruct ea se regsete n toate funciile
procesului de management. Rolul deosebit al deciziei reiese
din faptul c integrarea organizaiei n mediul ambiant extern
depinde de calitatea deciziilor luate n cadrul acesteia. n
acelai timp, calitatea procesului decizional influeneaz
reducerea costurilor de producie ntr-o ntreprindere
productiv, eficiena folosirii factorilor de producie, creterea
profitului, n general toate rezultatele economico-financiare ale
acesteia.
Referitor la locul deciziei n procesul de management,
considerm c aceasta nu reprezint o funcie a
managementului, ntruct rezultatul procesului decizional se
concretizeaz n cadrul fiecrei funcii a managementului.
Astfel, n domeniul previziunii ca funcie a managementului,
spre exemplu, rezultatul procesului decizional se concretizeaz
n variante de strategie, n planuri sau n programe. n cadrul
funciunii de organizare, rezultatul procesului decizional se
concretizeaz n linii de fabricaie, celule de fabricaie .a.m.d.
Din aceast definiie rezult c decizia de management
presupune:
Ca mulimea variantelor s fie format din cel puin
dou elemente;
Existena unei finaliti (realizarea unuia sau mai
multor obiective);
Influenarea aciunilor i/sau comportamentului a
cel puin unei alte persoane dect decidentul, prin
aplicarea variantei alese.
Dac nu ar fi respectat una dintre aceste condiii,
procesul respectiv nu ar avea un caracter decizional. Astfel,
dac nu ar exista mai multe variante decizionale, nu ar putea fi
o alegere, deci nu am avea de a face cu o decizie n general.
Apoi, dac nu ar exista o finalitate, adic unul sau mai multe
obiective de realizat, respectivul proces nu ar presupune o
Procesul decizional
aciune, deci nu ar fi decizie n general.

Decizia Pentru ca decizia s fie managerial, se umpune ca
managerial ca aplicarea variantei alese s influeneze activitatea i/sau
proces comportamentul a cel puin unei alte persoane dect
decidentul. Aceast condiie se imune, aa cum menionam
mai nainte, prin specificul managementului ca proces, care
este un tip special de activitate intelectual prin care o
persoan (managerul) determin ca alte persoane
(subordonaii) s desfoare activiti n vederea realizrii unor
obiective comune.
Decizia managerial, ca proces, poate fi reprezentat
grafic ca n figura 6.1.
Prelucrare
Date
Informaii
Sistem de Decizii Sistem

management condus
nregistrare Decizia Transmitere Reacie ACIUNE
Timp reacie Durata

Timp reacie al managementului sitem condus aciunii
Timp total de reacie
Fig. 6.1. Procesul de luare a deciziei de management
Aa cum rezult din figura 6.1., n urma unei

aciuni se nregistreaz anumite date care prelucrate se
transmit sub forma unor informaii sistemului conductor,
pe baza crora acesta ia decizii care sunt transmise
sistemului condus, care la rndul su le va pune n
aplicare, deci le convertete din nou n aciune. Acest
proces cuprinde mai multe categorii de timp necesare
elaborrii i aplicrii deciziei.
6.1.2. Componentele procesului de management
Alegerea de ctre o persoan sau un grup de persoane a unei variante din

mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective are loc pe baza unor criterii.
Potrivit fiecrui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizeaz pe baza
consecinelor care le caracterizeaz. Aceste consecine difer uneori n funcie de
starea naturii (sau starea condiiilor obiective care reprezint conplexul de
factori i situaii care fac ca unei variante s-i corespund o anumit
consecin). Criteriile decizionale pot prezenta mai multe niveluri, care pot
constitui tot attea obiective decizionale.
Rezult din cele prezentate, c orice proces decizional are urmtoarele
componente: decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor
decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor i obiectivele decizionale (1;
5).
Decidentul Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de

indivizi, care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas
din mai multe posibile.
Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i
aptitudinile decidentului. n acest sens, se poate vorbi de o
evoluie a acestei componente, ca urmare a creterii
complexitii activitii de management n special i a
activitii organizaiei n general. Pe de o parte se nregistreaz
o mbuntire a pregtirii de specialitate a decidentului i n
domeniul managementului, iar, pe de alt parte se nregistreaz
n cadrul tuturor organizaiilor atragerea unui numr tot mai
mare de persoane la procesul decizional.
Variantele Mulimea variantelor decizionale, poate fi finit sau
decizionale infinit, i const n ansamblul alternativelor posibile pentru
realizarea unui obiectiv.
Alegerea variantei optime se face dup caz, folosind o serie de
metode corespunztoare proprietii modelului matematic
caracteristic situaiei decizionale. Notnd cu V = V1, V2,
Vn , mulimea variantelor decizionale, problema
fundamentrii deciziei const n determinarea unei variante
optime ( Vopt V ), ca element de preferin maxim n
mulimea V, potrivit unei relaii de preferin reprezentat de
Procesul decizional
atitudinea decidentului fa de rezultatele poteniale ce s-ar

obine.
Variantele decizionale sunt reprezentate de cile de
aciune prin care decidentul consider c ar putea atinge i deci
realiza un anumit obiectiv decizional.
Criteriile Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de
decizionale punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora se
izoleaz aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional.
n managementul unie ntreprinderi producive pot fi
utilizate o serie de criterii, cum ar fi, profitul, gradul de
utilzare a capacitii de producie, preul calitatea, termenul de
recuperare al investiiilor, durata ciclului de producie etc.
Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri,
corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor
obiective. Astfel, profitul prezint mai multe niveluri n funcie
de sototopodimensiune, sistemul de organizare, productivitatea
personalului utilizat, tehnologia de fabricaie etc.
Obiectivele Obiectivele decizionale sunt reprezentate de nivelurile
decizionale criiteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea
variantelor decizionale n fiecare stare a naturii, sau stare a
condiiilor obiective.
Luarea n considerare, ntr-o situaie decizional, a mai
multor criterii trebuie s se fac innd cont de posibilitatea
divizrii i gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de
independen a acestora. Spre exemplu, profitul total al
ntreprinderii poate fi divizat pe produse, subuniti structural-
organizatorice sau pe subuniti de timp. De asemenea, criterii
ca profitul, costul pot fi grupate ntr-un criteriu global
reprezentat de rentabilitate. Dou criterii sunt independente,
dac fizarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu
nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv din punct de vedere
al celui de al doilea criteriu.
Mediul ambiant Mediu ambiant este reprezentat de ansamblul
condiiilor interne i externe organizaiei care sunt influenate
i influeneaz decizia.
n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit
situaie decizional, una sau mai multe stri ale condiiilor
obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate
deosebit, mai ales n ultima perioad. Asistm n cadrul
condiiilor interne la o perfecionare a pregtirii personalului,
perfecionarea sistemului infomaional etc, iar n cazul
condiiilor externe se nregistreaz modificri n legislaia rii,
modificri n relaiile ntreprinderii cu Guvernul etc. Evoluia
mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce
privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n
cadrul organizaiei.
Astfel, creterea complexitii activitii organizaiei
influeneaz nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce
ridicarea nivelului de prgtire de specialitate i n domeniul
managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor.
Mulimea Mulimea consecinelor, ca element al procesului
consecinelor decizional cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar
decizionale obine potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a
condiiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinelor reprezint o activitate de
previziune, care nu se poate realiza ntotdeauna cu mult
exactitate, ntruct nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar
putea determina producerea lor.
6.1.3. Cerine de raionalizarea a deciziei de management
n general decizia de management trebuie s ndeplineasc urmtoarele

cerine de raionalitate: fundamentarea tiinific, mputernicirea deciziei,
formularea clar, oportunitatea deciziei, eficiena deciziei i formularea complet
(5;6).
Fundamentarea S fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n

tiinific conformitate cu realitile din cadrul organizaiei, pe baza
unui instrumentar tiinific, care s nlture practicismul,
improvizaia, rutina, voluntarismul.
mputernicirea S fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de
deciziei managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar
acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile
necesare fundamentrii respectivei decizii. Respectarea
acestei cerine, ca o condiie a asigurrii unei caliti
superioare a deciziei, reprezint tendina de apropiere, pn la
suprapunere dac este posibil, a autoritii formale (asociat
sarcinilor ce revin managerului respectiv) de autoritatea
informal, real (asociat cunotinelor, aptitudinilor i
calitilor de care dispune respectivul manager).
Formularea S fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce
clar presupune ca prin formularea deciziei s se precizeze, fr
posibilitate de interpretare, coninutul situaiei decizionale
Procesul decizional
(variante, criterii, obiective, consecine etc.), astfel nct toate

persoanle participante la fundamentarea deciziei s neleag
la fel situaia decizional respectiv.
Oportunitatea S fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim
deciziei de elaborare i operaionalizare. Aceast cerin se bazeaz pe
ideea c este preferat o decizie bun luat la momentul
potrivit, unei decizii foarte bune luat cu ntrziere.
Respectarea acestei cerine se impune tot mai mult, pe msura
accelerrii ritmului schimbrilor i a creterii complexitii
situaiilor decizionale din cadrul organizaiilor.
Eficiena S fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect
deciziei sporit la un anumit efort dat. Eficiena constituind criteriul de
apreciere a activitii de management, iar decizia reprezentnd
esena acestuia este firesc s fie apreciat orice decizie prin
prisma efectelor care se obin prin implementarea ei.
Formularea S fie complet, adic s cuprind toate elementele
complet necesare nelegerii corecte i mai ales implementrii. n acest
sens, la formularea deciziei n vederea implementrii trebuie
s se cuprind: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune,
responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare,
executantul, subdiviziunile organizatorice implicate n
aplicare etc. Uneori se impune i precizarea unor elemente de
natur economic, cum ar fi fondurile necesare, sursele de
finanare etc.
Aceste cerine de raionalitate se urmresc a fi respectate n toate procesele

decizionale, dar aceasta nu nseamn c ntotdeauna ele se respect.
6.2. Tipologia deciziilor

Gruparea situaiilor decizionale din cadrul organizaiilor n mai multe
categorii, dup anumite criterii, prezint importan nu numai sub aspect
teoretico-metodologic, ci i sub aspect practic-aplicativ. Importana practic a
clasificrii deciziilor microeconomice rezid n faptul c, n general elaborarea i
fundamentarea deciziilor i n special alegerea variantei optime se poate face
folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii n parte.
6.2.1. Clasificarea deciziilor dup orizontul de timp
Una dintre clasificrile situaiilor decizionale se poate face dup orizontul

de timp pentru care se adopt i implicaiile pe care le are aplicarea acestor decizii
asupra activitii organizaiei. n funcie de acest criteriu se deosebesc urmtoarele
categorii de decizii: strategice, tactice i curente (2).
Decizii Deciziile strategice, vizeaz orizonturi de timp mari (mai

strategice mult de un an), se refer la probleme majore ale activitii
organizaiei i influeneaz ntreaga activitate a acesteia, sau
principalele sale componente.
Deciziile strategice, angajnd rspunderi globale, se
adopt n cadrul centrelor de decizie de la nivelurile superioare
le managementului organizaiei i se refer la soluionarea unor
probleme majore, de perspectiv ale acesteia. Aplicarea lor este
condiionat de antrenarea unor mijloace materiale, financiare
i umane considerabile, de aceea i rspunderea trebuie s fie a
celor cu competen formal i informal ridicat.
Decizii tactice Deciziile tactice se adopt pentru o perioad relativ mai
scurt de timp (aproximativ un an), se refer la domenii
importante ale organizaiei i influeneaz numai o parte a
activitii acesteia.
Aceast categorie de decizii se fundamenteaz pe informaii de
obicei cunoscute i se refer la aciuni concrete. n general
prezint un numr relativ redus de alternative, se folosesc la
elaborarea unor planuri prin care se concretizeaz liniile de
dezvoltare generale stabilite prin deciziile strategice. Deci, ntr-
un orizont de timp acoperit de o decizie strategic se
elaboreaz i se implementeaz mai multe decizii tactice, care
ns prezint o probabilitate mai mare de obinere a rezultatelor
poteniale prevzute, dect deciziile strategice.
Decizii curente Deciziile curente se adopt cu o frecven mare, pe un

interval de timp foarte redus, iar aplicarea lor afecteaz un
sector restrns al activitii organizaiei.
Deciziile curente au un caracter operativ, repetitiv,
vizeaz domenii foarte restrnse ale organizaiei i antreneaz
resurse materiale, umane i financiare reduse. Ele reprezint
ponderea cea mai mare a deciziilor care se iau n cadrul unei
organizaii, iar efectele aplicrii variantelor alese au o influen
mai redus asupra activitii acesteia.
Procesul decizional
n funcie de orizontul de timp i probabilitatea obinerii rezultatelor

poteniale, raportul dintre deciziile strategice i cele tactice poate fi reprezentat
grafic ca n figura 6.2.
Probabilitate obinerii rezultatelor
Decizie curent
Decizia tactic
Decizia strategic
Orizont de timp
Fig.6.2. Deciziile dup orizontul de timp
Evident c n intervalul de timp acoperit de o decizie strategic se iau mai

multe decizii tactice i curente. Fiecare din aceste categorii de decizii se
fundamenteaz folosind metode, tehnici i instrumente specifice. Spre exemplu,
nu pot fi soluionate situaii decizionale strategice cu metode specifice deciziilor
curente. Aceleai situaii decizionale care pot fi grupate dup acest criteriu pot s
fie grupate i dup alte criterii care se vor prezenta n continuare.
6.2.2. Clasificarea deciziilor dup gradul de cunoatere a mediului de

ctre decident
Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident exprim i

nivelul certitudinii cu care se obin rezultatele poteniale prin aplicarea variantelor
decizionale. Prin prisma acestui criteriu pot fi deosebite trei categorii de decizii: n
condiii de certitudine, n condiii de risc i n condiii de incertitudine (2).
Decizii n Deciziile n condiii de certitudine se caracterizeaz prin

condiii de aceea c se manifest o singur stare a condiiilor obiective
certitudine a crei probabilitate de manifestare este egal cu unitatea
se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele
cu care se opereaz sunt controlabile, existnd posibilitatea
previzionrii evoluiei lor.
Deciziile n condiii de certitudine sunt determinate de
existena unor date msurate care conduc la o strategie de
gsire a optimului, existnd posibilitatea crerii condiiilor
pentru a se obine rezultatele poteniale prestabilite.
Manifestndu-se ntr-o singur stare a condiiilor obiective,
pentru fiecare variant, n cadrul fiecrui criteriu decizional se
va stabili o singur consecin.
Decizii n Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin aceea c
condiii de risc se manifest, cu o anumit probabilitate ce poate fi
determinat obiectiv, mai multe stri ale condiiilor obiective,
care influeneaz nivelul consecinelor ce caracterizeaz
variantele decizionale.
Notnd cu Pj probabilitatea apariiei strii condiiilor
obiective Nj, vom avea relaia:
n
Pj = 1
j=1
unde:
n numrul strilor condiiilor obiective.
Deciziile n condiii de risc se refer la situaii pentru

care nu se pot evalua cu certitudine rezultatele poteniale,
pentru fiecare stare a condiiilor obiective, estimndu-se o
anumit consecin n cadrul fiecrui criteriu decizional.
n activitatea economic se ntlnesc mai multe
ncercri de cuantificare a mrimii riscului, element deosebit
de important pentru managementul organizaiei.
Pornind de la gradul de risc ca grad al erorii n luarea
deciziei putem considera c mrimea riscului este invers
proporional cu numrul de informaii accesibile.
Decizii n Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin
condiii de existena a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective,
incertitudine pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de
manifestare a acestora.
n condiii de incertitudine se opereaz cu variabile
necontrolabile, a cror evoluie nu poate fi previzionat, ceea
Procesul decizional
ce face ca gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor

s fie practic nul. Gradul de cunoatere a mediului ambiant de
ctre decident poate fi reprezentat ca n figura 6.3. (1)
Grad de incertitudine
CERTITUDINE RISC INCERTITUDINE EXTREM
Informare Probabiliti Probabiliti Nici o

perfect obiective subiective informare
Date Eantion de Eantion de

istorice mare dimensiune mic dimensiune
Fig. 6.3. Gradul de cunoatere a mediului de ctre decident
Aa cum se poate observa i din figura 11.3., cu ct gradul de informare al

decidentului asupra mediului ambiant este mai redus, cu att riscul obinerii
rezultatelor poteniale prin aplicarea variantelor este mai mare i invers. Pentru
deciziile n condiii de certitudine datele sunt mult mai complete, gradul de
informare mai mare, n timp ce pentru deciziile n condiii de risc i incertitudine
informarea este incomplet i mai mult aproximativ.
6.2.3. Clasificarea deciziilor dup numrul de persoane care

fundamenteaz decizia
Numrul de persoane care particip la procesul de fundamentare a deciziei

reprezint un alt criteriu de clasificare a deciziilor din cadrul organizaiilor.
Potrivit acestui criteriu deosebim dou tipuri de decizii: unipersonale i de grup.
Decizii Deciziile unipersonale sunt cele la fundamentarea i

unipersonale elaborarea crora particip o singur persoan, n toate
etapele procesului decizional.
n general, deciziile unipersonale se refer la problemele
curente ale firmei, numrul lor reducndu-se n condiiile
creterii complexitii activitii acesteia.
Decizii de grup Deciziile de grup sunt cele la fundamentarea i
elaborarea crora, n toate sau n anumite etape, particip
mai multe persoane (decident colectiv).
Importana deciziilor de grup rezult din ponderea mare pe
care acestea o dein n cadrul organizaiilor, ca urmare a
extinderii folosirii metodelor particpative de management.
n afara cerinelor de raionalitate pe care trebuie s le
ndeplineasc toate deciziile de management, deciziile de grup,
n opinia lui J.K.Arrow (1), trebuie s respecte n plus
urmtoarele cerine:
Metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil

tuturor variantelor posibile;
Dac o anumit variant urc pe scara de preferin
a fiecrui membru al grupului decident, ea trebuie
s urce pe scara de preferin a grupului;
Dac decizia se refer la n alternative posibile,
clasamentul fcut de grup acestora nu trebuie s fie
modificat prin luarea n considerare a unei noi
alternative;
Regula dup care se ia decizia de grup, nu trebuie
s fie independent de opiniile individuale ale
membrilor grupului, ci trebuie s depind direct de
acestea;
Decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia
unui singur membru al grupului, fr a ine seama
de opinia celorlai membri ai grupului decident.
La elaborarea i fundamentarea deciziilor de grup,
trebuie s se n seama de toate aceste cerine specifice, ceea
ce nu este ntotdeauna prea uor avnd n vedere diversitatea
opiniilor exprimate de ctre mambrii grupului decident, n
funcie de comportament, interese sau chiar nivel de pregtire.
Membrii unui grup decident pot participa fie la toate, fie
numai la unele dintre etapele procesului decizional strategic.
Pentru ca o decizie s fie de grup (participativ), membrii
grupului decident trebue s participe cel puin la etapa de
alegere a variantei optime, aa cum rezult i din figura 6.4.
Procesul decizional
Stabilire variante
Alegere variant
Stabilire criterii
variant aleas
Caracterizare
Identificarea
i obiective
Evaluarea
problemei
Etapele
rezultate
Aplicare
variante
procesului
optim
de luare a
deciziei
Decidenii
Etape ce se realizeaz de
Decidentul 1
Decidentul 2
fiecare decident
Decidentul i
Decidentul n
Organism de Etape ce se
management realizeaz n
participativ grup
Fig. 6.4. Fundamentarea deciziilor de grup
Aa cum rezult din figura 6.4., n procesul de fundamentare a deciziilor

strategico-tactice de grup, membrii grupului decident trebuie s participe cel puin
la etapa de alegere a variantei optime n cadrul creia opiunea trebuie influenat
de ctre toi membrii grupului decident. Potrivit cerinelor de raionalitate
specifice deciziilor de grup, pentru a putea vorbi de o decizie de grup, varianta
optim trebuie s fie rezultanta opiunii tuturor membrilor grupului decident.
Evident c membrii grupului decident pot participa la toate etapele
procesului decizional strategic.
6.2.4. Clasificarea deciziilor dup periodicitate
Deciziile de management pot fi clasificate dup periodicitate n decizii:

unice i repetitive (periodice i aleatorii).
Decizii unice Deciziile unice sunt cele care se fundamenteaz i se

elaboreaz o singur dat, n cadrul organizaiei, sau de un
numr foarte redus de ori la intervale mari de timp.
Chiar dac aceste decizii se elaboreaz la intervale foarte
mari de timp sau o singur dat n perioada de funcionare a
organizaiei, ele n general sunt de mare importan pentru
viitorul acesteia.
Decizii Deciziile repetitive sunt cele care se fundamenteaz i se
repetitive elaboreaz de mai multe ori n perioada de funcionare a
organizaiei.
Aceste decizii, la rndul se pot grupa n dou categorii i
anume:
Periodice, care se elaboreaz la intervale de timp
determinate (annual, semestrial, trimestrial, lunar,
decadal etc.);
Aleatorii, care se repet n mod neregulat,
necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de
factori necontrolabili.
6.2.5. Clasificarea deciziilor dup numrul de criterii decizionale
Numrul de criterii decizionale care se iau n considerare la fundamentarea

deciziilor manageriale st la baza gruprii deciziilor n: decizii unicriteriale i
decizii multicriteriale.
Decizii Deciziile unicriteriale sunt cele care se fundamenteaz

unicriteriale i se elaboreaz inndu-se seama de un singur criteriu
decizional.
n condiiile creterii complexitii activitilor
desfurate n cadrul organizaiilor i a interdependenei dintre
acestea, ponderea acestei categorii de decizii este din ce n ce
mai mic.
Decizii Decizii multicriteriale sunt cele care se fundamenteaz
multicriteriale i se elaboreaz innd seama de mai multe criterii
decizionale.
Procesul decizional
n cadrul organizaiilor ponderea cea mai mare o dein deciziile

multicriteriale, de grup, n condiii de risc sau incertitudine i aleatorii. n realitate
ns, n practica managerial nu se poate spune c n toate organizaiile se
ntlnete o pondere mare a acestor categorii de decizii. Aceasta, deoarece
managerii, fie din necunoatere, fie din comoditate manifest tendina de a
considera, spre exemplu, o decizie n condiii de risc, drept o decizie n condiii de
certitudine, sau o decizie multicriterial ca o decizie unicriterial.
6.3. Psihologia deciziilor

Se poate vorbi de psihologia deciziilor, deoarece procesul de fundamentare
i elaborare a deciziilor depinde nu numai de volumul de informaii i de
exactitatea acestora, ci i de comportamentul celor care particip la acest proces i
de relaia dintre decideni i cei care sunt pui s implementeze deciziile elaborate.
Tipuri de n raport de gradul de participare la opiunea pentru

decideni varianta optim (hotrrea cu care ia decizia) i volumul i
exactitatea informaiilor necesare fundamentrii deciziilor,
deosebim mai multe tipuri de decideni, aa cum reiese din
figura 6.5
Grad de participare la opiune
- Credul sau nechibzuit

- Speculativ
- Cu plcerea riscului
- Echilibrat, cumpnit
- Mai puin cumpnit
- - Temtor
- Nehotrt
Volumul i exactitatea informaiilor
Fig. 6.5. Tipuri de decideni
Relaia dintre Referitor tot la personalitatea decidentului, un alt element

autoritatea psihologic determinant pentru procesul decizional i implicit
formal i pentru calitatea deciziei manageriale este reprezentat de
informal relaiile dintre autoritatea formal (dat de reglementrile
potrivit crora decidentul este abilitat n funcie) i autoritatea
informal (dat de caracteristicile individuale, ntre care
personalitate, nivel de pregtire, capacitate de analiz i
sintez, antecedente n reuite profesionale, influena asupra
mediului etc.).
Cele dou tipuri de autoritate caracteristice decidentului
(formal i informal) se pot gsi n una dintre cele trei situaii,
aa cum rezult din figura 6.6., cea mai favorabil fiind (c).
AF AI
a.
AF AI
b.
AF
c. AI
Fig.6.6. Autoritatea formal (AF) i informal (AI) la

un decident
Elementul psihologic definitoriu pentru calitatea deciziei este reprezentat

de relaia dintre decident i cei care implementeaz decizia. Referitor la acest
aspect trebuie remarcat importana pregtirii decidentului n domeniul
comunicrii i al relaiilor dintre oameni, pentru a dezvolta capacitatea acestuia de
a comunica i de a dezvolta relaii cu alte persoane, de a nelege natura uman.
Procesul decizional
6.5. Bibliografie
1. Boldur Gh. - Fundamentarea complex a procesului decizional

economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973
2. Burdu, E. - Fundamentele managementului organizaiei, Ediia a
doua, Editura Economic, Bucureti, 2007
3. Demetrescu - Metode cantitative de marketing, Editura tiinific,
M.C. Bucureti, 1972
4. Drucker P.F. - Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper
& Raw, New York, 1974
5. Nicolescu, O. - Management, Editura Didactic i Pedagogic,
Burdu, E. Bucureti, 1992
Zorlenan, T.
Cprrescu, G.
Verboncu, I.
Cochin I.
6. Pintilie C. - Conducerea unitilor economice, ASE, Bucureti, 1981
7. Rdceanu E. - Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe,
Editura Militar, Bucureti, 1985
8. Rodin J. Rene - La traque de la qualite. Les Editions dOrganizations,
Paris, 1988
9. Ursachi I. - Conducerea i organizarea unitilor economice, ASE,
Burdu E. Bucureti, 1986
10. Ursachi I. - Caiet de lucrri aplicative la organizarea i conducerea
Burdu E. unitilor economice, ASE, Bucureti, 1981
Capitolul 7
Motivarea personalului
desea, cnd anumite persoane dintr-o organizaie obin rezultate

A necorespunztoare n munc, se apreciaz c nu au fost suficient de
motivate, fa de altele care n aceleai condiii de munc, n aceeai organizaie
au nregistrat performane notabile. De ce unele persoane sunt motivate i altele
nu, dac lucreaz n aceleai condiii, uneori i sub ndrumarea aceluiai manager?
Pentru a rspunde unei astfel de ntrebri este necesar s fie cunoscute o serie de
concepte i teorii motivaionale.
7.1. Definirea motivrii

Motivarea adecvat a angajailor joac un rol important n domeniul
managementului, att din punct de vedere practic, ct i teoretic. Nu trebuie s
uitm ca aceasta constituie suportul uneia din cele cinci funcii manageriale, cea
de antrenare. n plus, motivarea reprezint un factor determinant n procesul
formrii atitudinii fa de munc ntruct comportamentul la locul de munc este
un derivat din motivare.
Termenul de motivare deriv din cuvntul latin moveo-movere, ceea
ce nseamn a mica, a pune n micare. Dicionarul Explicativ al Limbii Romane
definete motivarea ca fiind totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau
nu) care determin pe cineva sa efectueze o anumit aciune sau s tind spre
anumite scopuri (20).
Privitor la stabilirea coninutului termenului de motivare exist exprimate
n literatura de specialitate mai multe opinii care la o atent analiz nu difer
sensibil. Atkinson definete motivarea ca fiind influena imediat manifest,
asupra direciei, intensitii i persistenei aciunii (3), n timp ce Vroom o
consider un proces guvernat de alegere realizat de persoane printre forme
alternative ale activitii voluntare (19).
Pentru P.C. Nica motivarea reprezint suma forelor energiilor interne i
externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop; acesta, odat atins,
va determina satisfacerea unei necesiti (16). Unii autori sugereaz c motivarea
este mai degrab un instrument analitic, ce l ajut pe analist s explice
comportamentul, dect un proces real (2). Totui majoritatea acestor definiii au n
comun sublinierea faptului c motivarea reprezint un ansamblu de fore, energii

interne i externe, care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman, spre un anumit
scop.
7.2. Conceptul de motivaie
Definirea Motivaia este reprezentat de gradul de orientare a

motivaiei unui efort persistent spre realizarea unuia sau mai multor
obiective.
Se apreciaz c un om este motivat pentru munca pe
care o depune atunci cnd el depune un efort permanent
pentru a realiza anumite obiective. Dimpotriv, cel care
muncete poate obine i rezultate, uneori bune, chiar
superioare altora; se poate aprecia c nu este motivat,
deoarece el nu a dat dovad c a fcut un efort susinut pentru
a atinge respectivele performane.
Definiii ale motivaiei, ce vizeaz att latura fizic

ct i cea psihologic a aciunilor angajailor, se regsesc n
literatura de specialitate:
gradul n care dorina i alegerea individului l
angajeaz ntr-un comportament specific(14)
procesul de declanare, dirijare i meninere a
activitilor umane, fizice i psihice (7)
forele activate de un angajat, prin care se
iniiaz i dirijeaz comportamentul su (8)
modificarea survenit n starea de echilibru a
organismului, care l determin pe om s acioneaz pn la
reducerea acestei modificri (15)
Din perspectiva psihologic, motivaia este
considerat ca fiind suma energiilor externe care iniiaz,
dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al
organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele
individuale (18). Din aceast definiie, potrivit lui Robbins,
la baza motivaiei stau trei elemente: efortul, obiectivele
organizaionale i trebuinele.
Caracteristici Din definiia prezentat rezult c motivaia prezint,

ale motivaiei n principal, urmtoarele caracteristici:

efortul pe care persoana trebuie s-l depun pe
perioada de desfurare a muncii pe care o presteaz,
care este specific fiecrei munci desfurate ntr-un
anumit domeniu;
perseverena cu care persoanele care depun un anumit
efort caut s-i ndeplineasc obiectivele, care este
mult mai apreciat dect obinerea unor rezultate
superioare, dup care persoana respectiv evit s se
mai implice n realizarea obiectivelor;
orientarea (direcia) efortului depus, ctre realizarea
obiectivelor organizaiei, care presupune s se lucreze
inteligent, nu s se depun un efort fr rezultate;
obiectivele organizaiei pentru care trebuie s lucreze
oamenii motivai, spre deosebire de cei care urmresc
alte inte n urma efortului depus.
Demotivaia Demotivaia const ntr-un proces de diminuare a
efortului depus pentru realizarea unor obiective ale
organizaiei.
Demotivaia apare printr-o alterare a strii psihice a
persoanei, ceea ce conduce la o diminuare a performanelor
obinute. Un proces de demotivare poate aprea n urma unor
frustrri care se pot manifesta prin agresiune, rspunsuri
iraionale, lipsa unei capaciti de adaptare etc.
7.3. Componentele motivaiei

Oamenii depun un efort susinut din anumite motive i pot fi determinai s
se angajeze la realizarea obiectivelor organizaiei prin anumite stimulente. Deci,
principalele componente ale motivaiei sunt: motivele i stimulentele (4).
Motivele Motivele ca expresie a nevoilor i ateptrilor

indivizilor, ce provin din lipsurile de la un moment dat i din
credinele c n urma unui efort se pot obine anumite
performane.
Stimulentele Stimulentele de natur material i psihosocial prin

care indivizii sunt determinai s depun un efort susinut
pentru realizarea obiectivelor urmrite de ctre cel care-i
motiveaz.
Datorit diversitii mari de nevoi pe care le resimt oamenii, s-a simit nevoia
clasificrii acestora pe diferite trepte motivaionale, ceea ce a condus la elaborarea mai
multor teorii motivaionale, care au la baz nevoile. De asemenea, n raport de
posibilitile de a ndeplini anumite nevoi, stimulentele au fost i ele grupate, care au
condus la factori motivaionali diferii (economici, intrinseci sau relaionali).
7.4. Forme ale motivaiei

Diversitatea motivelor pentru care oamenii acioneaz de o anumit
manier, precum i diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de ctre
manageri pentru a motiva personalul conduc la existena mai multor forme ale
motivrii.
n raport de nevoia resimit de ctre executant de a realiza sau nu sarcina pe
care o are, motivaia poate fi de dou feluri: intrinsec i extrinsec (4).
Motivaia Motivaia intrinsec este reprezentat de un proces de

intrinsec angajare a persoanei la un efort susinut, datorit
sentimentului de realizare, mplinire pe care-l resimte n
urma ndeplinirii sarcinilor ce-i revin.
Motivaia intrinsec provine din relaia direct dintre
lucrtor i sarcin, n care lucrtorul gsete o mplinire,
realizare, drept pentru care el manifest un interes deosebit
pentru ndeplinirea sarcinii respective.
Motivare intrinsec are ca surs generatoare individul si
nevoile/trebuinele sale. Ceea ce l determina pe angajat s i
ndeplineasc obiectivele la nivelul postului este munca n
sine, acesta automotivndu-se prin realizarea unor sarcini
aflate n conformitate cu propriile aptitudini i abiliti.
Practic, n acest tip de motivare individului i face plcere s
desfoare o anumit activitate, pe care o nelege, apreciaz
i prin care se autorealizeaz.
Motivaia Motivaia extrinsec reprezint un proces de
extrinsec determinare a unei persoane s depun un efort susinut
pentru ndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care

provin din afara mediului de munc reprezentat de sarcina
pe care o are de ndeplinit.
Motivarea extrinsec are ca surs generatoare
elemente aflate n afara individului, fiindu-i sugerat sau
impus. Dac motivarea intrinsec este orientat pe individ,
motivarea extrinsec presupune doi actori: angajatul si
organizaia.
Motivaia extrinsec este realizat de ctre alte
persoane, n principal de ctre managerii responsabili de
realizarea sarcinilor respective. n acest proces pot fi folosii
diferii factori motivatori de natur material i/sau
psihosocial.
n raport de tipul factorilor motivaionali folosii de ctre cei care

motiveaz personalul (managerii), motivaia este de dou feluri: pozitiv i
negativ (4).
Motivaia Motivaia pozitiv const n amplificarea

pozitiv recompenselor, inclusiv a satisfaciilor personale, pe msur
ce persoana i intensific eforturile pentru ndeplinirea unei
sarcini i obine rezultate superioare.
Acest tip de motivaie presupune o relaie direct ntre
efortul depus i rezultatele obinute, pe de o parte, i nivelul
recompenselor i satisfaciilor personale, pe de alt parte.
Prin aplicarea motivrii pozitive managerii i determin
pe subordonai s i intensifice eforturile in vederea
realizrii sarcinilor ce le revin, pe baza creterii satisfaciilor
rezultate din participarea la activitile n care sunt implicai.
O condiie esenial a motivrii pozitive este ca nivelul
obiectivelor de realizat sa fie relativ facil de atins de
majoritatea acestora.
Motivaia Motivaia negativ const n ameninarea cu sanciuni
negativ n cazul neparticiprii persoanei cu un efort susinut la
realizarea sarcinilor ce-i revin.
Prin aplicarea motivrii negative managerii i
determin pe subordonai s i intensifice eforturile in
vederea realizrii sarcinilor ce le revin pe baza ameninrii cu
reducerea satisfaciilor, n cazul nendeplinirii obiectivelor
stabilite. O condiie esenial a motivrii negative este ca

nivelul obiectivelor de realizat sa fie relativ dificil de atins de
majoritatea acestora.
Motivaia negativ poate fi folosit de ctre manageri,
dar dup o foarte bun cunoatere a efectelor acesteia asupra
personalului. Aceasta deoarece unele sanciuni foarte mari
pot avea efecte sczute att asupra celui sancionat, ct i
asupra restului personalului din subordine. De asemenea,
excesul de sanciuni poate duce la o reducere a efectelor
asupra personalului care devine insensibil la astfel de
modaliti folosite de ctre manageri.
7.5. Motivaia i performana

Aa cum reiese din definirea motivaiei, aceasta presupune depunerea unui
efort susinut pentru realizarea unor sarcini i pentru ndeplinirea unor obiective.
Aceasta nu nseamn ns c ntotdeauna persoanele motivate obin i performane
deosebite. Trebuie fcut distincia ntre motivare i performan.
Legm motivaia de performan, deoarece muli consider c o bun
motivare, deci o cretere a satisfaciei n munc, va conduce neaprat la
performan. Practica a demonstrat ns c, muli oameni care sunt foarte
motivai i lucreaz srguincios mult timp nu au rezultate pe msur, deci nu
sunt neaprat performani.
O alt categorie de specialiti consider c, dimpotriv, performana
determin satisfacia n munc, mai ales atunci cnd performana este urmat i
de recompensele aferente. Dar, dac recompensele nu sunt corect legate de
performan, este foarte posibil ca aceasta s nu conduc la o satisfacie n
munc, deci s nu reprezinte un suport pentru motivarea personalului. Dar, ce
este performana?
Definirea Performana este gradul de participare a unui

performanei membru al organizaiei la realizarea obiectivelor acesteia.
Cu ct gradul de participare al unui membru al unei
organizaii la realizarea obiectivelor acesteia este mai
mare, se consider c va nregistra o mai mare
performan, i invers. Dar performana poate fi apreciat
i prin nivelul rezultatelor obinute de ctre o anumit
persoan. Iar dac acest nivel se nscrie n ateptrile
organizaiei, reprezentate de obiectivele stabilite, el poate

fi considerat ca performan.
Factorii care Performana ce poate fi obinut de ctre un individ,
contribuie ntr-o organizaie, depinde de mai muli factori, ntre care:
la performan nivelul aptitudinilor, nivelul abilitilor, nelegerea
sarcinii sau ansa.
Chiar dac un individ depune un efort susinut,
ndreptat nspre realizarea unor obiective ale organizaiei,
deci este bine motivat, el poate s nu obin o performan
deosebit deoarece nu dispune de aptitudinile i abilitile
necesare, din care cauz efortul va fi consumat ineficient.
De asemenea, un individ bine motivat poate s
nregistreze performane mai slabe din cauza unei
nenelegeri corecte a sarcinii, n timp ce unul mai puin
motivat, deci care va depune un efort mai redus, poate
nregistra performane superioare deoarece acel efort redus
este cheltuit numai pentru realizarea obiectivelor, sau pur
i simplu are mai mult noroc.
7.6. Teorii motivaionale

Motivaia a fost studiat de mai muli specialiti din diferite puncte de
vedere, ceea ce a condus la mai multe teorii motivaionale. Astfel, cei care au
studiat motivaia prin prisma a ceea ce motiveaz oamenii s depun un efort
susinut au dezvoltat teorii motivaionale bazate pe nevoi, iar cei care au cutat s
explice cum apare motivaia, au dezvoltat teorii motivaionale procesuale.
7.6.1. Teorii motivaionale bazate pe nevoi

ntre teoriile motivaionale bazate pe nevoi pot fi menionate: teoria
ierarhizrii nevoilor a lui A. Maslow, teoria ERG a lui C. Alderfer, teoria lui
Herzberg, teoria necesitilor a lui D. McClelland.
7.6.1.1. Teoria ierarhizrii a lui A.Maslow
Structurarea Poate cea mai cunoscut teorie a motivaiei este cea

nevoilor elaborat de ctre Abraham Maslow (11), care este i cel mai
citat autor pe probleme motivaionale. El pornete de la
premisa c oamenii, n general, au cinci categorii de
nevoi, pe care le situeaz pe cinci trepte motivaionale,

ncepnd cu cele de baz, care sunt i cele mai imperative,
i continund cu altele mai importante, dar mai puin
imperative, pn la ultima treapt, reprezentat de nevoile
care, practic, sunt inepuizabile, aa cum se poate observa din
figura 7.1.
5. Nevoi de autorealizare
4. Nevoi de stim i apreciere
3. Nevoi de apartenen
2. Nevoi de securitate
1. Nevoi fiziologice
Fig.7.1. Scara motivaional a lui Maslow

Nevoi fiziologice Nevoile fiziologice sunt legate de supravieuirea
persoanei i se refer la hran, oxigen, ap, adpost.
Nevoi de Nevoile de securitate reflect tendina de a fi n afara
securitate oricrui pericol, de a fi protejat ntr-un mediu ordonat i bine
structurat, care presupune sigurana locului de munc, mediu
de lucru confortabil, program de lucru confortabil, asigurri
de pensii i de boal etc..
Nevoi de Nevoile de apartenen prin care se asigur afeciune,
apartenen interaciune social, prietenie, dragoste, asigurate prin lucrul
n echip i posibilitatea de a dezvolta relaii cu alte
persoane.
Nevoi de stim i Nevoile de stim i apreciere, care s redea sentimentul
apreciere de competen, putere, independen, ncredere, aprecierea i
recunoaterea din partea celorlali.
Nevoi de Nevoile de autorealizare sunt cel mai greu de ndeplinit,
autorealizare exprim tendina persoanei de a-i dezvolta abilitile, talentul i
de a-i folosi cunotinele cu maxim de eficacitate, de a se
descoperi pe ea nsi.
n opinia lui A. Maslow, satisfacerea nevoilor n procesul motivrii se face

ncepnd cu nevoile de baz (fiziologice) i continund cu cele de ordin superior,
pn la nevoile de autorealizare, care sunt, practic, inepuizabile. Deci, nevoile de
o treapt motivaional inferioar care nu sunt satisfcute au un caracter
motivator. Dar, imediat ce ele au fost satisfcute, i pierd caracterul motivator,
ntruct individul i ndreapt atenia spre nevoile de pe nivelul urmtor .a.m.d.
Potrivit acestei teorii, singurele nevoi care rmn motivatoare sunt cele de
pe ultimul nivel, cele de autorealizare, care, pe msur ce sunt satisfcute, ele
devin tot mai motivante. Dar, n procesul motivrii nu se poate trece la
satisfacerea unor nevoi de pe un nivel superior pn cnd cele de nivelurile
inferioare nu au fost satisfcute.
Se poate observa din ierarhizarea nevoilor efectuate de ctre A. Maslow c, cei
care au nevoi de ordin inferior sunt mai sensibili la o motivaie extrinsec, i pe
msur ce se urc pe scara nevoilor, se trece la o motivare intrinsec.
7.6.1.2. Teoria ERG a lui Alderfer
Bazat tot pe nevoi, teoria dezvoltat de ctre Clayton Alderfer (1)

cuprinde o grupare diferit a nevoilor n doar trei grupe, de unde vine i
denumirea prescurtat ERG (E existence, R relatedness, G Growth): nevoi

de existen, nevoi de a dezvolta relaii i nevoi de cretere (dezvoltare).
n ordinea satisfacerii lor, de la cele mai stringente pn la cele mai
complexe, nevoile reliefate de ctre C. Alderfer constau n: nevoile de existen,
nevoile de a dezvolta relaii i nevoile de cretere.
Nevoile de Nevoile de existen sunt cele care pot fi satisfcute

existen prin anumite condiii materiale, la fel ca i nevoile
fiziologice evideniate de ctre Maslow, referindu-se la
nevoia de hran, adpost, condiii de munc etc.
Nevoile de a Nevoile de a dezvolta relaii se refer la posibilitatea
dezvolta relaii individului de a schimba concepii, sentimente, cu ali
membri ai organizaiei, pe care le gsim la Maslow sub
forma nevoilor de apartenen i de stim i apreciere.
Nevoile de Nevoile de cretere presupun implicarea oamenilor n
cretere procesul muncii, cu scopul folosirii complete a
cunotinelor, abilitilor i deprinderilor, pentru dobndirea
de noi abiliti, cunotine, care s conduc la o cretere a
capacitilor persoanei.
ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist i asemnri, dar i
deosebiri. Astfel, ca i Maslow, Alderfer susine c pe msur ce se satisfac
anumite nevoi de ordin inferior, dorina de a li se satisface nevoile de ordin superior
crete. De asemenea, Alderfer susine c pe msura satisfacerii nevoilor de cretere,
acestea devin din ce n ce mai presante. Diferenele dintre cei doi apar n ceea ce
privete ordinea de satisfacere a nevoilor. Spre exemplu, Alderfer susine c nu este
necesar ca o nevoie de ordin inferior s fie satisfcut pentru a satisface una de nivel
superior. n acelai timp, Alderfer susinea c, dac nevoile de ordin superior nu sunt
satisfcute, crete interesul individului pentru cele de ordin inferior. n concluzie,
Alderfer susinea c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n acelai
timp, deci nu este necesar o satisfacere a lor ntr-o anumit ordine, dei el
ierarhizeaz nevoile. Aceast ierarhie este ns important prin prisma factorilor
motivaionali care pot fi utilizai. Spre exemplu, pentru satisfacerea nevoilor de ordin
inferior se va apela la o motivare extrinsec, n timp ce satisfacerea nevoilor de ordin
superior reclam o motivare intrinsec.
7.6.1.3. Teoria lui F.Herzberg
F. Herzberg (9) grupeaz factorii care influeneaz comportamentul oamenilor

n procesul muncii n dou categorii: factori de igien i factori motovaionali.
Factori de igien Factorii de igien, care sunt extrinseci, provin din

afara relaiei omului cu sarcina de ndeplinit i se refer la
salarii, securitatea muncii, relaiile cu superiorii, n realitate tot
ceea ce condiioneaz relaia cu mediul extern.
Factori Factorii motivaionali, care sunt intrinseci, provin din
motivaionali relaia omului cu sarcina pe care urmeaz a o ndeplini i se
concretizeaz n munca prestat, responsabiliti atribuite sau
asumate, recunoaterea contribuiei i efortului depus,
dezvoltarea carierei.
n opinia lui F. Herzberg, factorii de igien provoac insatisfacie dac ei

lipsesc, dar ei nu motiveaz, deci nu conduc la satisfacie. Singurii care motiveaz
sunt cei legai direct de relaia omului cu sarcina de ndeplinit, dac bineneles
factorii de igien au fost asigurai n prealabil.
7.6.1.4. Teoria necesitilor a lui McClelland
Spre deosebire de teoriile prezentate mai sus, teoria necesitilor a lui

McClelland nu se bazeaz pe o ierarhizare a nevoilor pe care le au oamenii, deoarece
toate categoriile de nevoi vor conduce la modaliti specifice de motivare.
McClelland (7) pornete de la considerentul c nevoile sunt strns legate de
caracteristicile personale ale fiecrui individ i de mediul n care a trit i s-a format,
deci are puternice influene de natur cultural. El i bazeaz teoria pe
urmtoarele categorii de nevoi: nevoi de realizare, nevoi de afiliere i nevoi de
putere.
Nevoi de realizare Nevoile de realizare se concretizeaz n dorina de a

realiza sarcini provocatoare pentru nivelul de pregtire i
pentru calitile i abilitile individului, fiind strns legate
de personalitatea fiecruia.
Nevoi de afiliere Nevoile de afiliere sunt exprimate de dorina
oamenilor de a stabili i a menine relaii cu alii, care
deriv din orientarea lor ctre prietenie, colaborare, relaii
interpersonale.
Nevoi de putere Nevoile de putere constau n dorina de a influena
pe alii, de a controla i a impune punctul de vedere
personal.
Dac prima categorie este strns legat de personalitatea individului,

celelalte dou au legtur cu relaiile cu alte persoane. n opinia lui C.
McClelland, indivizii care manifest o puternic dorin de realizare personal vor
prefera situaiile n care i pot asuma responsabiliti personale, iar rezultatele
depind mai mult de calitile i pregtirea lor i mai puin de ans. De asemenea,
astfel de indivizi prefer sarcinile de dificultate medie i ateapt o apreciere a
rezultatelor obinute.
n raport de aceste trei categorii de nevoi evideniate de ctre McClelland se
va face i motivarea personalului. Spre exemplu, oamenii care au o mare nevoie
de realizare vor putea fi motivai mai bine prin conceperea posturilor lor, astfel
nct s-i poat folosi cu satisfacie pregtirea i abilitile pe care le posed.
Apoi, oamenii care vor resimi o mare nevoie de afiliere vor fi puternic motivai n
posturile n care au legturi cu alte persoane, iar cei care resimt acut nevoia de
putere vor putea fi motivai prin promovarea lor n posturi n care au impact
asupra altor persoane.
McClelland atrgea atenia asupra faptului c aceste categorii de nevoi
influeneaz numai ntr-o anumit msur angajamentul personalului la un efort
susinut n vederea realizrii unor obiective, deoarece o influen asupra acestui
proces de angajare la efort o au i anumite valori personale, obiceiuri, precum i
mediul n care acioneaz persoana respectiv.
7.6.2. Influena teoriilor motivaionale bazate pe nevoi

asupra managementului
Teoriile motivaionale bazate pe nevoi, prezentate mai sus, scot n eviden

posibilitatea motivrii personalului de ctre manageri, prin satisfacerea diferitelor
categorii de nevoi. n acelai timp ns, trebuie sesizat faptul c, nu exist o
unanimitate de puncte de vedere privind ierarhizarea nevoilor, necesitatea unei
astfel de ierarhizri, precum i referitor la regsirea acelorai nevoi standard la
orice persoan. Spre exemplu, nevoile muncitorului din construcii difer de cele
ale unui cercettor, sau nevoile unui absolvent de facultate difer de cele ale unei
persoane n pragul pensionrii.
n aceste condiii, ale diferenierii nevoilor, managerii trebuie s in seama

n procesul motivrii de specificul fiecrui grup de persoane i chiar de specificul
fiecrui subordonat n parte.
Un alt aspect de care trebuie s in seama managerii n procesele de
management, prin intermediul proceselor de motivare, const n atenia care
trebuie acordat satisfacerii nevoilor de ordin superior, crora le corespunde o
motivaie intrinsec. Dei o astfel de motivaie nu este eficient dect dac au fost
satisfcute nevoile de ordin inferior, absena ei din instrumentarul managerial
folosit conduce fie la o cretere exagerat a preteniilor subordonailor privind
recompensele materiale, fie la un proces de demotivare treptat a acestora.
Desigur c trebuie s se in seama i de faptul c unele categorii de subordonai
sunt mult mai sensibile la motivaia intrinsec.
7.6.3. Teorii motivaionale procesuale
Teoriile motivaionale procesuale se caracterizeaz prin faptul c prin ele

se ncearc s se surprind modalitatea prin care apare motivaia, n procesele de
munc. ntre aceste teorii care arat cum apare motivaia se numr: teoria
ateptrii i teoria echitii.
7.6.3.1. Teoria ateptrii a lui V.H.Vroom
La baza teoriei ateptrii st percepia c motivaia apare ca urmare a

rezultatelor pe care oamenii ateapt s le obin. Ca promotor al acestei teorii
este considerat Vroom V.H. (19), care evidenia n procesul de apariie a motivrii
urmtoarele elemente: rezultatele, instrumentalitatea, valena, ateptarea i fora.
Rezultatele Rezultatele exprimate prin consecinele ce

urmeaz a fi obinute n urma unui efort depus.
Acestea sunt de dou categorii, dup interesul pe
care-l prezint: de ordinul nti (productivitate nalt,
cost redus etc.), pentru care este interesat, n primul
rnd, organizaia prin managementul acesteia, i de
ordinul doi (salarii mai mari, realizare personal etc.),
pentru care este interesat individul care depune un
anumit efort pentru a le obine, deci adopt un anumit
comportament. Rezultatele de ordinul doi sunt, de
cele mai multe ori, consecina rezultatelor de ordinul
nti.
Instrumentalitatea Instrumentalitatea este reprezentat de
convingerea persoanei c un rezultat de ordinul nti
va fi urmat de un rezultat de ordinul doi, pentru care
este interesat i pentru care, de fapt, depune un efort
i adopt un comportament.
Valena Valena este exprimat de gradul de atractivitate
al rezultatelor pentru individ. Ea se aplic att la
rezultatele de ordinul nti, ct i la cele de ordinul
doi, ntre acestea existnd o anumit relaie. Astfel,
valena unui rezultat de ordinul nti este egal cu
suma produselor dintre valenele rezultatelor de
ordinul doi pe care le determin i instrumentalitile
aferente acestora.
Ateptarea Ateptarea const n convingerea unui individ
(probabilitatea) c un rezultat de ordinul nti poate fi
atins, printr-un efort pe care este capabil s-l depun.
Fora Fora, ca produs final al celorlalte elemente,
este reprezentat de efortul care va fi orientat spre
obinerea rezultatelor de ordinul nti. Ea reprezint
produsul dintre valena rezultatelor de ordinul nti i
ateptarea, sau convingerea individului n realizarea
acestor rezultate.
n concluzie, potrivit teoriei ateptrii promovat de ctre Victor Vroom,

oamenii vor fi motivai s desfoare activiti atractive, pe care sunt convini c
le pot realiza i n urma crora sunt convini c vor fi recompensai corespunztor.
O sintez a procesului de apariie a motivrii n procesul muncii, potrivit teoriei
ateptrii a lui V. Vroom, este reprezentat n figura 7.2.
E A R1 I R2
(V) (V)
Cretere de
I = 0,7 salariu
(V = 4)
Productivitate
nalt
(V = 4,6)
A = 0,2
I = 0,3 Promovare
(V = 6)
EFORT
Cretere de
salariu
I = 0,3 (V = 4)
A = 0,8
Productivitate
medie
(V = 1,8)
Promovare
I = 0,1 (V = 6)
Legend:
E efort; A ateptarea; R1 rezultate de ordinul I;
I instrumentalitate; R2 rezultate de ordinul II; V valena
Fig.7.2. Motivarea unui individ prin prisma teoriei ateptrilor

Potrivit exemplului din figura 7.2, pentru un individ, promovarea are un

grad de atractivitate (valen) mai mare, (6) pe o scal de la 1 la 10, dect
creterea salariului (4), dar pentru aceasta, convingerea persoanei c se va produce
dac depune un efort pentru o anumit productivitate (instrumentalitatea) este mai
mic (0,3) fa de instrumentalitatea pentru creterea de salariu (0,7).
Pe baza acestor date se poate calcula valena rezultatelor de gradul I, ca
sum a produselor dintre valenele rezultatelor de gradul II pe care le determin i
instrumentalitatea acestor rezultate. Deci, valena pentru o productivitate nalt va
fi:
4 x 0,7 + 6 x 0,3 = 4,6.
Valena pentru o productivitate medie va fi:

4 x 0,3 + 6 x 0,1 = 1,8.
Valena mai ridicat pentru o productivitate nalt (4,6) nu nseamn

obligatoriu c individul va opta pentru a depune un astfel de efort, deoarece
trebuie s se in seama i de ateptrile, convingerile individului c poate s
ating un astfel de rezultat de ordinul I, care pentru o productivitate nalt,
ateptarea este de 0,2, iar pentru o productivitate medie este de 0,8. Aceasta
nseamn c efortul (fora) depus spre o productivitate nalt se poate estima prin
produsul dintre ateptarea i valena pentru o astfel de orientare, adic:
0,2 x 4,6 = 0,92.
Similar, efortul (fora) depus spre o productivitate medie va fi de:

0,8 x 1,8 = 1,44.
Se poate trage concluzia c, dei productivitatea nalt este atractiv pentru

individ, el va opta pentru o productivitate medie, potrivit acestei teorii a ateptrilor
promovat de ctre V. Vroom.
7.6.3.2. Teoria ateptrii abordat de L.W.Porter i E.E.Lawler
Teoria ateptrii a fost abordat i de ctre Porter L.W. i Lawler E.E. (17),
care subliniau faptul c efortul depus nu conduce ntotdeauna la performan, ntruct
intervin i personalitatea, abilitile persoanei. De asemenea, cei doi susin c
satisfacia este mai degrab un efect dect o cauz a performanei.
Porter i Lawler consider ca elemente n procesul de apariie a motivrii,

urmtoarele: valoarea recompensei, probabilitatea recompensei, personalitatea,
percepia rolului, performana, recompensele, echitatea recompenselor i satisfacia.
Valoarea Valoarea recompensei depinde de gradul de

recompensei atractivitate, similar cu valena evideniat de Vroom.
Probabilitatea Probabilitatea recompensei se exprim prin ateptarea
recompensei individului ca efortul depus s conduc la recompens.
Personalitatea Personalitatea este exprimat de caracteristicile
individului, inteligen, abiliti, cunotine, capacitate de
efort, afectivitate etc..
Percepia rolului Percepia rolului se concretizeaz n modul n care o
persoan i vede munca pe care o depune.
Performana Performana este influenat de efortul depus, de
abilitile i celelalte trsturi de personalitate i de
percepia rolului ndeplinit.
Recompensele Recompensele sunt rezultate dorite de ctre individ,
care se pot regsi n munca depus (intrinseci), sau s
provin din afar (extrinseci).
Echitatea Echitatea recompenselor reprezint recunoaterea de
recompenselor ctre angajai a raportului dintre recompense i performana
realizat.
Satisfacia Satisfacia este determinat de raportul dintre
recompensele primite i cele considerate echitabile.
Lawler E.E., abordnd teoria ateptrii, considera c n procesul motivrii

intervin urmtoarele ateptri: efort-performan ateptatat i performan-rezultate
ateptate.
Efort-performan Efortperforman ateptat, prin care explic faptul

ateptat c individul consider un anumit efort pentru o performan
prestabilit, n raport de calitile personale.
Performan- Performanrezultate ateptate, prin care individul
rezultate ateptate consider un anumit nivel al performanei care va conduce
la anumite rezultate dorite
Potrivit acestei teorii, pentru o bun motivare a personalului, managerii dintr-o
organizaie trebuie s se asigure c subordonaii lor se ateapt s poat ndeplini
rezultatele de gradul I, deoarece au toate condiiile necesare. Deci, este necesar ca s

se asigure aceste condiii necesare pentru creterea ateptrilor subordonailor, ceea ce
poate fi considerat ca o motivare a respectivilor subordonai.
De asemenea, este necesar ca managerii s clarifice toate relaiile dintre
rezultatele de gradul I i cele de gradul II pentru a crete instrumentalitatea i,
implicit, motivarea pentru obinerea unor performane superioare.
7.6.3.3. Teoria echitii
Este cunoscut faptul c oamenii sunt mai motivai atunci cnd gsesc n
munca depus o anumit satisfacie, care i are originea n discrepana dintre
rezultatele dorite i rezultatele pe care le primesc, i n corectitudinea cu care ei
sunt rspltii pentru munca lor. Din aceast corectitudine a modului n care sunt
recompensai oamenii a aprut teoria echitii.
Teoria echitii presupune compararea raportului dintre efortul pe care o
persoan l depune n munc i recompensele pe care le obine, cu raportul dintre
efortul depus de o alt persoan i recompensele obinute de respectiva persoan.
Ca teorie procesual a motivaiei, teoria echitii are la baz concepia
potrivit creia motivaia are ca surs compararea raportului dintre efortul pe care
cineva l depune i recompensele primite cu raportul dintre efortul depus de alt
persoan i recompensele primite de aceasta. Cnd aceste raporturi sunt egale,
angajatul poate considera c exist un schimb corect ntre el i organizaie, ceea ce
conduce la satisfacie i la o motivare a respectivei persoane, iar cnd aceste
raporturi sunt inegale, angajaii remarc existena inechitii, ceea ce poate
conduce la insatisfacie i la demotivare.
Potrivit teoriei echitii, angajaii sunt predispui s corecteze inechitatea ori
de cte ori o percep, prin diferite modaliti, ntre care:
modificarea efortului depus, n sensul scderii sau creterii acestuia
dup cum sesizeaz c este dezavantajat sau, dimpotriv, avantajat;
presiuni pentru o modificare a recompenselor primite (creteri de
salariu, promovri etc.);
prsirea locului de munc pentru altul n aceeai organizaie sau n alt
organizaie.
Exist tendina angajailor de a face comparaia ntre raportul dintre efortul i
recompensele primite cu raportul dintre efortul i recompensele primite de ctre
persoane asemntoare lor. Spre exemplu, femeile se vor compara tot femei, ceea ce
explic plata mai redus uneori a femeilor fa de brbai.
n general, teoria echitii s-a dezvoltat pe baza comparaiilor care se fac ntre
nivelul de salarizare i efortul depus, deci au fost luate n considerare recompensele
materiale. Ca urmare, managerii trebuie s se atepte ca atunci cnd salariaii sunt

retribuii necorespunztor, acetia s reacioneze prin reducerea efortului, ceea ce va
conduce la o productivitate mai mic, la o calitate mai slab, sau chiar la prsirea
locului de munc. Cu toate c la baza comparaiilor stau recompensele materiale, totui
salariaii sunt cei care decid asupra procesului de comparare, ori acetia reacioneaz
diferit. De aceea este posibil ca i atunci cnd se soluioneaz problema salarizrii,
angajaii s sesizeze situaia de inechitate.
7.6.4. Modelul Porter Lawler
Porter L.W. i Lawler E.E. (17) i fundamenteaz modelul lor pe premisa c

satisfacia este mai degrab efect i nu cauz a performanei. Efortul dirijat ctre
realizarea unor obiective nu conduce automat la performan, ntruct aceasta depinde
i de o serie de abiliti i trsturi ale celui care urmrete realizarea obiectivelor. O
reprezentare grafic a acestui model se prezint n figura 7.3.
1. Valoarea
recompensei 8. Recompense
percepute ca echitabile
4. Abiliti i
trsturi 7a. Recompense
personale intrinseci
3. Efort 6. Performan 9. Satisfacia
5. Percepia
rolului 7b. Recompense
2. Probabilitatea
recompensei
extrinseci
Fig.7.3. Modelul Porter - Lowler
Aa cum reiese din figura 7.3, n opinia celor doi autori ai modelului, efortul
dirijat ctre realizarea obiectivelor de gradul I (performan concretizat n
productivitate, calitate etc.) depinde de valoarea recompensei (corespunztoare valenei
din teoria ateptrilor) i de probabilitatea recompensei (corespunztoare ateptrii i

instrumentalitii din teoria ateptrii). Altfel spus, o persoan depune efort n munc pe
msur ce se ateapt ca acest efort s fie urmat de recompense pe care le consider
valoroase.
Efortul depus nu va conduce automat la performan, deoarece aceasta
depinde i de abilitile i trsturile personale ale persoanei i dac aceasta
percepe rolul ei n organizaie. n raport de recompensele intrinseci i extrinseci i
de faptul c acestea sunt percepute ca echitabile depinde satisfacia persoanei care
a depus efortul. Satisfacia determin mai departe valoarea recompensei, sau
gradul n care acestea sunt atractive sau nu, ceea ce va influena n continuare
nivelul efortului ndreptat spre realizarea unor obiective.
7.6.5. Influena culturii asupra motivaiei
Ca i pentru celelalte componente ale managementului organizaiei, o

perioad ndelungat cercetrile au urmrit gsirea celor mai bune soluii de
motivare a personalului, fr a sesiza faptul c acestea sufer i o influen
cultural, care face ca teoriile motivaionale s fie aplicate diferit, n diferite
culturi.
Aplicarea difereniat a motivrii este motivat de diferenele culturale, care au
fost scoase n eviden de ctre diferii cercettori, ntre care se remarc G. Hofstede
i F. Trompenaars, care au caracterizat culturile prin prisma unor dimensiuni
culturale, fiecare dintre acestea cuprinznd dou laturi, n acelai timp complementare
i contrare.
Este suficient s remarcm faptul c, spre exemplu, ntr-o cultur cu un
coeficient mai mare de individualism motivarea personalului se poate realiza mai
degrab prin stimulente care vizeaz autorealizare personal, n timp ce ntr-o
cultur cu un coeficient mai mare de colectivism, autorealizarea nu are o
importan deosebit.
Dac se are n vedere diferenierea culturilor prin prisma dimensiunii,
distana fa de puterea mare, respectiv mic, se poate aprecia c motivarea
personalului ntr-o cultur caracterizat printr-o distan mare fa de putere,
ponderea motivrii negative este mai mare dect a motivrii pozitive care
predomin n cadrul culturilor cu o distan mic fa de putere.
Valori culturale diferite determin modaliti diferite de motivare a
personalului. Spre exemplu, importana armoniei (wa) n cultura japonez poate
conduce la efecte negative n procesul motivrii, atunci cnd acesta determin o
perturbare a armoniei n organizaie i n cadrul grupului din care face parte
fiecare persoan.
Exemplele ar putea continua pe tema diferenierii procesului de motivare i

de aplicare diferit a teoriilor motivaionale n organizaiile care funcioneaz n
diferite culturi. Ceea ce este important de reinut se refer deci la atenia pe care
trebuie s o acorde managerii, n procesul motivrii, acestor influene ale culturii
naionale i asupra procesului de motivare, la fel ca i asupra celorlalte
componente ale sistemului de management al organizaiei.
7.7. Bibliografie
1. Alderfer C.P. Existence, Relatedness and Growth Human Needs,
in Organizational Seting, New York, Free Press,
1972
2. Ambose M.L., Old friends, new faces: Motivation research in the
Kulik C.T. 1990s, Journal of Management, 1999
3. Atkinson, J. W. An Introduction to Motivation. New York:
American Book-Van Nostrand-Reinhold, 1964.
Cprrescu Gh. Editura Economic, Bucureti, 1999.
5. Burdu E., Managementul schimbrii organizaionale, Editura
Cprrescu Gh., Economic, Bucureti, 2003.
Androniceanu A.,
Miles M.
6 Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
7. Gibson J., Management-Principles and Functions,
Ivancevich J., Homewood, Boston, Fourth edition, 1989
Donnelly J.
8. Gibson, J., Organisations, Homewood, Illinois, 1988
Ivancevich, J.,
Donnelly, J.
9. Herzberg F. Work and the nature of man, Cleveland: World
Publishing, 1966.
10. Lawler E.E. Motivation in work organizations, Monterey,
CA:Brooks/ Cole, 1973.
11. Maslow A.H. Motivation and Personality, Third Edition, Harper
and Row, 1987.
12. McClelland D.C., Motivating economic achievement, The Free Press,
Winter D.G. New York, 1969.
7. McClelland D.C. - Human motivation, Glenview, IL: Scott, Foresman,
1985
14. Mitchell, T.R. Motivation: New directions for Theory, Research
and Practice, Academy of Management Review,
vol.7, nr. 1, 1982
15. Mitchel, L. Le motivation, Chotard et Associes, Paris 1991
16. Nica P. C. i Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu

colaboratorii 1994
17. Porter L.W. Managerial Attitudes and Performance, Irwin,
Lawler E.E. 1968
18. Robbins S.P. Organizational Behavior. Concepts, Controversies,
Applications, Prentice-Hall, New Jersey, 1998
19. Vroom V.H. Work and motivation, New York: Wiley, 1964.
20. ***** Dicionarul Explicativ al Limbii Romne
Capitolul 8
Cultura organizaional
8.1. Conceptul de cultur organizaional
Este recunoscut faptul c eficacitatea muncii depuse i implicit rezultatele
economico-financiare ale unei ntreprinderi depind de calitile i gradul de
motivare al angajailor i managerilor. Dar, aceste rezultate mai depind i de o
calitate a ntreprinderii, sau organizaiei n general, foarte greu de sesizat, un anumit
stil sau manier de a rezolva problemele, care poate uneori s fie mai puternic dect
voina unei anumite persoane sau unui anumit grup de persoane. Pentru a nelege
aceast manier specific de soluionare a problemelor trebuie s se ptrund dincolo
de anumite cifre, dotri cu utilaje etc., n ceea ce se cunoate sub denumirea de cultur
a organizaiei.
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de
reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia
organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele
lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este energia social ce
determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei
organizaii cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile
i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia
necesare pentru evoluie.
8.1.1. Definirea culturii organizaionale
Cultura organizaional poate fi definit ca un model complex de credine

i sperane, care include filosofiile, valorile, postulatele, atitudinile i normele
comune membrilor organizaiei respective (2).
n realitate, dou organizaii pot foarte bine aparine aceleiai ramuri sau
subramuri, pot avea acelai profil de activitate, pot fi situate n aceeai regiune,
pot avea aceeai structur organizatoric i totui ele pot fi foarte diferite pentru
componenii lor. Ce le face att de diferite? Cum devin ele diferite? Noiunea de
cultur a organizaiei rspunde n mare msur la aceste ntrebri.
Orice grup de persoane care au lucrat mpreun o anumit perioad de

timp, orice organizaie sau orice organism public, mai devreme sau mai trziu,
produce o anumit filozofie, o serie de tradiii i obiceiuri comune. Toate acestea
sunt unice n felul lor i caracterizeaz foarte bine organizaia respectiv, fcnd-o
s se disting de altele n bine sau n ru.
Cultura organizaiei este un mod de gndire, un mod specific de a vedea
problemele i a le rezolva, un sentiment de apartenen la o echip. Acest sentiment
exist pentru c oamenii au constatat c totul merge bine aa, ei fiind convini c
acest sentiment merit s fie perpetuat.
Exista o serie de scopuri ale trasrii culturii organizaiei:
scoaterea n eviden a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod util
de a reanaliza ceea ce n mod normal nu este pus la ndoial. Daca
nimeni nu pune la ndoial lucrurile care trebuie luate ca bune
atunci, inevitabil, schimbarea va fi dificil.
prin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot
identifica barierele care stau n calea schimbrii.
de asemenea, se poate observa unde exist legturi ntre aspectele
culturii organizaionale care rezist n mod special schimbrii.
cultura organizaional poate constitui un punct de plecare pentru
identificarea schimbrilor necesare pentru a implementa o nou
strategie.
Cultura organizaiei d natere la un anumit jargon specific fiecrei
organizaii, jargon pe care-l neleg numai membrii respectivei organizaii. Spre
exemplu, n cadrul firmei McDonalds, despre angajaii fideli se spune c le
curge ketchup prin vine, sau despre angajaii firmei Eastman Kodak Co., se
spune c ei lucreaz pentru bunicul galben.
8.1.2. Componentele culturii organizaionale
Aa cum reiese i din definiie, cultura organizaiei cuprinde mai multe

componente: filozofia, valorile, normele, comportamentul, regulile (2).
Filozofia Filozofia specific organizaiei are menirea de a
orienta politica i strategia acesteia i n general atitudinea
fa de personalul propriu i fa de clieni. Spre exemplu, n
cadrul firmei Hewlett-Packard specificul filozofiei, care
determin ceea ce se numete spiritul H-P, const n
convingerea c oamenii vor s fac un lucru bun, s depun o
munc creativ i c ei vor reui dac li se asigur un mediu
Cultura organizaiei
favorabil.
Valorile Valorile dominante pe care membrii unei organizaii le
mprtesc exprim idealurile spre care tind respectivii
membri prin munca depus n cadrul organizaiei. Spre
exemplu, o anumit ntreprindere tinde s realizeze produsele
de cea mai bun calitate pe plan mondial.
Normele Normele comune unui grup de persoane sau unei
organizaii reprezint restriciile n cadrul crora acioneaz
membrii grupului respectiv. Ele rspund la ntrebarea Cum
trebuie s lucreze i s se comporte angajaii organizaiei
respective? Spre exemplu, ntr-o organizaie se poate urmri
O zi normal de munc pentru o zi normal de plat.
Comportamentul Comportamentul care se nregistreaz cu regularitate
la personalul unei organizaii, n raporturile dintre oameni
se poate concretiza n ritualuri i ceremonii proprii
respectivei organizaii, precum i ntr-un limbaj comun
folosit. Spre exemplu, o ceremonie frecvent ntlnit n
cadrul organizaiilor const n festivitatea de retragere la
pensie a unui angajat.
Regulile Regulile pe care trebuie s le urmeze salariaii unei
organizaii pentru a avea o anumit ascensiune n cadrul
acesteia, sau sforile pe care trebuie s le trag un nou
angajat pentru a fi acceptat n cadrul organizaiei.
Nici una dintre aceste componente nu reprezint singur cultura

organizaiei, ci numai considerate toate la un loc, ele pot s dea o anumit
semnificaie acesteia.
Angajaii unei organizaii mpart n comun anumite credine i sperane, care
sunt la baza crerii de bunuri i servicii, a unor conversaii, comportamente sau
emoii. n continuare, toate aceste lucruri, activiti i sentimente sunt percepute
de ctre angajaii organizaiei, ajutndu-i s neleag i s interpreteze cultura
organizaiei. n felul acesta, angajaii unei organizaii dau un sens evenimentelor
care apar la locurile de munc, politicii organizaiei i mediului profesional al
fiecruia. Pentru a ilustra relaiile din cadrul culturii unei organizaii, se prezint
n figura 8.1 aceste legturi.
Coninutul culturii Interpretarea culturii

Acceptarea unor elemente nelegerea
comune (credine,
sperane)
semnificaiilor
Manifestarea culturii
Produse i servicii
Elemente comune
Jargon
Vocabular
comun
Comportament
Genereaz
salariailor
Percepia
Activiti comune
Emoii
Sentimente, triri comune
Fig. 8.1. Relaiile din cadrul culturii organizaiei
Aa cum reiese din figura 8.1, cultura unei organizaii genereaz

componentele acesteia, ntre care se pot identifica produsele i serviciile
ntreprinderii, ca elemente comune de manifestare, un anumit jargon sau
vocabular comun, pe care numai angajaii respectivei organizaii l neleg, un
comportament comun care face ca angajaii s desfoare anumite activiti
comune i anumite sentimente i emoii comune pe care le triesc angajaii
respectivei organizaii. Aceste manifestri ale culturii organizaiei sunt
interpretate de ctre angajai, dndu-le anumite semnificaii, care se constituie n
final n cultura organizaiei.
Cultura organizaiei
8.2. Evoluia culturii organizaionale

Adesea se pune ntrebarea Cum se formeaz cultura organizaiei? sau
Poate o cultur a organizaiei s fie modificat prin intervenia
managementului? De aceea este necesar s se prezinte modul de formare a
culturii organizaiei, de ntreinere i de modificare a acesteia.
8.2.1. Formarea culturii organizaionale

Este foarte dificil s se precizeze cu exactitate originile culturii unei
organizaii. Majoritatea specialitilor sunt de prere c mediul ambiant extern
organizaiei influeneaz cultura acesteia, dar n acelai mediu pot s apar
organizaii cu diferite culturi.
Potrivit opiniei lui Edgar Schein(11) cultura organizaiei se formeaz n
principal pentru a rspunde la dou probleme cu care se confrunt orice
organizaie: de adaptare la mediul ambiant extern i de integrare intern.
Adaptarea la mediul Adaptarea la mediul ambiant extern const n

extern modalitatea prin care organizaia i are locul pe pia i
se adapteaz schimburilor care se produc n mediul
extern. Un rol important n cadrul acestui proces revine
elaborrii strategiei, care la rndul ei presupune:
precizarea misiunii organizaiei i alegerea
cilor prin care se va ndeplini aceast
misiune;
stabilirea obiectivelor strategice i a
consensului asupra obiectivelor;
identificarea opiunilor strategice prin care se
vizeaz atingerea acestor obiective;
definirea criteriilor prin care se va analiza
gradul de ndeplinire a obiectivelor;
precizarea sistemelor de control care vor fi
utilizate n verificarea ndeplinirii obiectivelor
stabilite.
Integrarea intern Integrarea intern const n soluionarea unor
probleme care vizeaz meninerea unor relaii de munc
eficace ntre membrii organizaiei. Problemele care
trebuie soluionate pentru o integrare intern sunt n
principal:
stabilirea unui limbaj comun, a unor metode

de comunicare i definirea semnificaiei date
jargonului profesional specific organizaiei i
conceptelor folosite n cadrul acesteia;
stabilirea criteriilor de apartenen la
organizaie;
precizarea regulilor dup care se obine, se
menine i se pierde puterea n cadrul
respectivei organizaii, precum i a modului n
care se acord statutul fiecrui angajat al
acesteia;
fixarea regulilor dup care se stabilesc
relaiile sociale ntre membrii organizaiei;
elucidarea comportamentelor acceptabile i
inacceptabile n cadrul organizaiei.
Se poate spune c o cultur a organizaiei a prins contur atunci cnd

diferitele metode elaborate au funcionat att de bine, nct ele se transmit i nou-
veniilor n cadrul respectivei organizaii, cnd anumite comportamente se
consider att de adecvate, nct se cer tuturor membrilor organizaiei, toate
acestea devenind modul de a fi i de a gndi n raport de soluionarea problemelor.
Cultura organizaiei este influenat nc de la crearea acesteia de ctre
fondator, pentru ca ulterior ea s sufere modificri de pe urma unui amestec de
idei, postulate att ale fondatorului, ct i a celor care lucreaz n respectiva
organizaie. Apoi, cultura organizaiei este influenat de ctre cultura naional,
de valorile i normele specifice contextului naional n care funcioneaz
organizaia.
Valorile i normele dominante ntr-o cultur naional se vor reflecta printr-
o serie de constrngeri externe care influeneaz funcionarea organizaiei i a
culturii acesteia. Spre exemplu, regimul politic influeneaz modul n care o
ntreprindere face comer ntr-o anumit ar. Dar, toate caracteristicile culturale
ale unei societi influeneaz comportamentul personalului, vocabularul folosit
etc., n realitate toate componentele culturii organizaiei. Un exemplu n acest sens
l poate constitui influena culturii naionale prin prisma dimensiunii distana fa
de putere mare/mic, evideniat de G. Hofstede (5), reprezentat n tabelul 8.1.
Cultura organizaiei
Tabelul 8.1
Efectele culturii naionale, prin dimensiunea distana fa de putere,
asupra organizaiei, n ri cu o distan fa de putere:
MIC MARE
(Austria, Danemarca, Suedia, (Brazilia, India, Mexic, Filipine)
SUA)
centralizare redus; grad nalt de centralizare;
structur organizatoric structur organizatoric alungit;
aplatisat; mari diferene salariale;
diferene mici de salarii; diferene de statut ntre muncitori
diferene mici ntre muncitori i funcionari.
i funcionari.
centralizare redus; grad nalt de centralizare;
structur organizatoric structur organizatoric alungit;
aplatisat; mari diferene salariale;
diferene mici de salarii; diferene de statut ntre muncitori
diferene mici ntre muncitori i funcionari.
i funcionari.
8.2.2. Metode de ntreinere a culturii organizaionale
Odat creat o cultur organizaional, aceasta trebuie ntreinut prin diferite

metode, aa cum reiese din figura 8.2.
Angajarea de Concedierea celor

personal care Cultura care nu corespund
corespunde culturii
culturii
Metode:
Ceea ce managerii
supravegheaz, msoar i
stpnesc;
Reaciile la incidente i
crize;
Cum concep managerii
rolul lor;
Criteriile de recompensare
i de acordare a statutului;
Criteriile de recrutare,
selecie i promovare;
Ritualurile i ceremoniile.
Fig. 8.2. Metode de ntreinere a culturii organizaionale
Aa cum reiese din figura 8.2, meninerea culturii organizaiei se poate

realiza n primul rnd prin angajarea unor persoane compatibile cu specificul
culturii i concedierea celor care nu se ncadreaz n respectiva cultur. Dar, n
afar de aceste modaliti, cultura organizaiei poate fi meninut prin metode
specifice, sau prin ritualuri i ceremonii de tot felul. Principalele metode de
ntreinere a culturii organizaionale, prezentate n figura 8.2, sunt descrise succint n
continuare.
Ceea ce Ceea ce managerii supravegheaz, msoar i

managerii stpnesc reprezint o metod prin care managerii acioneaz
supravegheaz, n mod sistematic, semnalnd angajaii asupra a ceea ce este
msoar i important i ceea ce se ateapt de la ei. Spre exemplu, dac
Cultura organizaiei
stpnesc managerii insist asupra unor activiti de pregtire, de

cretere a productivitii muncii, de ridicare a compe-
titivitii, poate fi un semnal pentru angajai c n cadrul
organizaiei se pune accentul pe evaluarea acestuia n funcie
de performane. Dimpotriv, dac realizrile personale nu fac
aproape niciodat obiectul preocuprilor managerilor,
nseamn c n cadrul respectivei organizaii nu se pune accent
pe pregtirea personalului.
Reaciile la Reaciile la incidente i crize organizaionale reprezint o
incidente i crize alt modalitate de ntreinere a culturii organizaionale. Modul n
organizaionale care acioneaz managerii la criz, cum aceasta este nfruntat,
poate ntri cultura organizaional existent sau poate conduce
la apariia de noi valori i norme care s modifice respectiva
cultur organizaional. Spre exemplu, o organizaie confruntat
cu o problem de reducere de personal, dac va apela la
concedieri sau la meninerea personalului prin alte ci, arat n
realitate specificul culturii organizaionale, valorile respectate n
cadrul organizaiei.
Cum concep Cum concep managerii rolul lor constituie o alt
managerii rolul modalitate prin care managerii transmit anumite mesaje
lor culturale importante executanilor. Spre exemplu managerii,
prin comportamentul lor repetat fa de clieni, pot transmite
angajailor mesajul de a ntreine relaii bune cu clienii, sau
dimpotriv. Deci, cum i ndeplinesc managerii rolul, sau
cum i exercit funciile managementului, reprezint tot
attea posibiliti de ntreinere sau de schimbare a culturii
organizaiei.
Criterii de Criteriile de recompensare i de acordare a statutului
recompensare i prin care se apreciaz sau se sancioneaz diverse
de acordare a comportamente sugereaz angajailor prioritile i valorile
statutului respectate de ctre manageri i de ctre organizaie
contribuind la ntreinerea acestora i implicit a culturii
organizaionale. De asemenea, modul n care se atribuie
statutul, n care se apreciaz acesta prin diferite favoruri are
menirea de a transmite angajailor specificul culturii
organizaionale, de a o menine sau de a o schimba. Sistemul
de recompense reprezint una dintre posibilitile cele mai
semnificative de ntreinere sau de schimbare a culturii
organizaionale.
Criteriile de Criteriile de recrutare, selecie i promovare constituie
recrutare, pentru organizaii una dintre modalitile fundamentale de
selecie i meninere a culturii organizaionale. Apoi, multe dintre

promovare caracteristicile unei culturi organizaionale sunt ntrite prin
aceste criterii.
Ritualurile i Ritualurile i ceremoniile reprezint alte credine i
ceremoniile valori specifice culturii unei organizaii. Anumite practici
manageriale pot deveni n ochii salariailor ritualuri specifice
organizaiei i componente ale culturii acesteia. Ritualurile,
ca activiti planificate i concertate, au o semnificaie
deosebit pentru cultura organizaional. Spre exemplu,
recepiile organizate cu ocazia integrrii noilor angajai n
cadrul unor organizaii au menirea de a ncuraja trirea unor
sentimente comune de ctre angajaii respectivei organizaii.
8.2.3. Schimbarea culturii organizaionale
Aceleai metode i mecanisme prin care se poate ntreine o cultur

organizaional pot contribui i la schimbarea acesteia. Altfel spus, o cultur
organizaional se poate schimba prin:
schimbarea obiectului ateniei managerilor;
modificarea modului de a trata situaiile de criz i de a reaciona la
incidente;
schimbarea criteriilor de recompensare i de acordare a statutului n
cadrul organizaiei;
schimbarea criteriilor de recrutare, selecie i promovare a
personalului din cadrul organizaiei;
modificarea modului de ndeplinire a rolurilor de ctre manageri;
modificarea ceremoniilor i ritualurilor din cadrul organizaiei.
n cazul n care, spre exemplu, salariaii unei organizaii vor mai fi mai bine
recompensai nu att pentru exactitatea i nivelul cantitativ al rezultatelor, ci
pentru participarea acestora la realizarea unor sarcini mai dificile, sau cu un grad
nalt de noutate, aceast atitudine va fi un semnal pentru angajai de schimbare a
culturii organizaionale.
Schimbarea culturii organizaionale ntmpin o rezisten din partea
angajailor, rezisten datorat att individului, ct i organizaiei n ansamblul ei.
Toate aceste fore care se opun schimbrii, n general la nivelul organizaiei, au
fost tratate ntr-un capitol special referitor la managementul schimbrilor.
Aceleai fore se opun i schimbrii culturii organizaionale. Managerii pot ns
favoriza schimbarea n general i schimbarea culturii organizaionale n special,
Cultura organizaiei
acionnd n favoarea transformrii unor fore care se opun schimbrii n fore

care determin schimbarea.
Evident c nu este suficient s se cad de acord asupra unei noi viziuni
asupra problemelor pentru ca i cultura organizaional s se schimbe. Personalul
poate s fie de acord cu unele schimbri, dar s nu dispun de talentul,
comportamentul i atitudinile necesare realizrii respectivei schimbri.
8.2.4. Efectele culturii organizaionale
Cultura organizaiei are o serie de efecte asupra rezultatelor economico-sociale

ale organizaiei ca sistem deschis, asupra angajailor acesteia i asupra
managementului practicat n respectiva organizaie.
Pentru angajai, cunoaterea culturii organizaiei permite nelegerea istoriei
acesteia i comportamentului pe care-l vor avea pentru a se ncadra mai bine n
colectivul din care fac parte. Personalul va adera la valorile specifice, la filozofia
organizaiei, ntrindu-le ncrederea c lucreaz pentru realizarea unor obiective n
care crede. Apoi, cultura organizaiei furnizeaz numeroase criterii prin care se
poate realiza un control al comportamentului personalului, astfel nct acesta s
renune la manifestrile nedorite i s-i nsueasc pe cele acceptate n respectiva
organizaie.
Numeroi specialiti consider c organizaiile care dispun de culturi solide
obin i rezultate remarcabile, cu toate c este dificil de a face o legtur prea
strns ntre cultura organizaiei i rezultatele obinute de ctre aceasta.
Adesea se apreciaz cultura organizaiei care promoveaz managementul
participativ, datorit implicrii tuturor angajailor la soluionarea problemelor i
deci la luarea deciziilor, datorit efectelor favorabile asupra performanelor. Dar,
nu ntotdeauna un astfel de management este favorabil spre exemplu schimbrilor
care trebuie operate n cadrul organizaiilor.
O bun perioad de timp a fost apreciat i dat ca exemplu managementul
japonez, datorit specificului cultural i implicit a specificului culturii
organizaionale specifice acestui context. Spre deosebire de alte contexte i n
primul rnd de cel din SUA, n Japonia managementul se deosebete prin prisma
mai multor variabile (6), aa cum reiese din tabelul 8.2.
Tabelul 8.2
Japonia Variabila SUA
Angajare pe via Angajarea Angajare pe termen scurt
Generaliti Personal Specialiti
Implicit Control Explicit

Prin consens (decizii de Procesul de luare a Decizii unipersonale
grup) deciziilor
Colective Responsabiliti Individuale
Ctre angajai Orientarea managerilor Ctre acionari
n opinia unor specialiti n management, ntre care William Ouchi, este

necesar ca firmele americane s adopte o nou filozofie a managementului,
inspirat din Teoria Z, ca o sintez a caracteristicilor firmelor americane i
japoneze, care au cunoscut succesul pe plan mondial. ntre caracteristicile unei
organizri de tip Z, pot fi enumerate:
locuri de munc sigure;
luarea deciziilor prin consens;
responsabiliti individuale;
evaluri i promovri n timp;
o mbinare a mijloacelor implicite i explicite, formale i informale de
control;
specializri moderate, care s asigure succesul n carier.
n realitate, aceast Teorie Z mbin valorile individuale, pe care se pune
baz n ntreprinderile americane, cu orientarea ctre valorile de grup, specifice
ntreprinderilor japoneze.
8.3. Etica i cultura organizaional

ntre cultura organizaiei i un comportament etic n cadrul acesteia exist o
legtur direct. O cultur organizaional poate determina un comportament etic
prin favorizarea i promovarea valorilor i normelor considerate etice, i invers.
De asemenea, managerii din cadrul unei organizaii, prin comportamentul lor
cotidian, prin ndeplinirea rolurilor i exercitarea funciilor managementului, pot
favoriza un comportament etic n cadrul organizaiei.
Dac ntr-o organizaie, cultura acesteia acord importan responsabilitii
fiecruia pentru aciunile ntreprinse, aceasta va favoriza un comportament etic,
iar dac ntr-o cultur se atenueaz responsabilitatea celor interesai, privind
comportamentul lor imoral, aceasta va conduce la repetarea unui astfel de
comportament.
Cultura organizaiei
Pot fi fcute diferene ntre culturile organizaionale, prin prisma acceptrii

sau neacceptrii opoziiei angajailor fa de anumite practici din cadrul
organizaiei, n numele unor principii.
O cultur organizaional eficace trebuie s ncurajeze orice comportament
etic i s descurajeze comportamentele imorale. Este adevrat c un
comportament moral, etic, uneori poate s coste organizaia respectiv, prin
pierderea unor vnzri, a unor clieni etc. Totodat, o organizaie poate obine pe
termen scurt un profit dintr-un comportament imoral. Dar, n ambele situaii, pe
termen mediu i lung, o organizaie a crei cultur ncurajeaz un comportament
etic are de ctigat. Chiar existena unei organizaii depinde de ncurajarea, prin
cultura organizaional a unui comportament etic.
Pentru meninerea culturii organizaiei i a unui comportament etic se pot
recomanda urmtoarele:
realismul n determinarea obiectivelor i susinerea valorilor, n
conformitate cu posibilitile organizaiei;
ncurajarea tuturor iniiativelor din cadrul organizaiei care concur la
meninerea culturii acceptate de ctre manageri i salariai;
opiunea pentru valorile care permit exprimarea diversitii de opinii
ale salariailor organizaiei;
elaborarea unor programe de pregtire a managerilor i, n general, a
salariailor, prin care s se contribuie la respectarea valorilor
promovate prin cultura organizaiei.
8.4. Integrarea noilor angajai n cultura organizaional

Pentru noii angajai este necesar s fie creat un sistem de integrare att din
punct de vedere profesional, ct i al culturii organizaiei. Integrarea noilor
angajai cuprinde deci att acomodarea cu locul de munc n cadrul
departamentului n care urmeaz s lucreze noul angajat, ct i acomodarea cu
noile valori, reguli, proceduri i norme ale organizaiei.
Procesul de integrare a noilor angajai n cultura organizaiei cuprinde mai
multe etape, aa cum rezult i din figura 8.3. (2)
1. Selecia candidailor la 4. Prin motivare se

intrare favorizeaz un comportament
care s asigure succesul
organizaiei
2. Contactul cu activitatea
practic favorizeaz
acceptarea valorilor i 5. Aderarea la valori permite
normelor organizaiei acceptarea sacrificiului
personal
6. ntrirea folclorului
3. Pregtirea la locul de
munc favorizeaz
7. Modelarea rolurilor
disciplina
Fig. 8.3. Procesul de integrare a noilor angajai
8.4.1. Descrierea etapelor
Selecia Candidaii la angajare sunt atent selecionai de ctre

candidailoror specialiti n probleme de personal, folosind metode specifice
acestui domeniu.
Contactul cu Angajaii sunt supui n prima perioad de la angajare la
activitatea diferite experiene prin care se urmrete domesticirea
practic caracterului, prin care ei trebuie s-i revizuiasc valorile,
credinele i conduita anterioar.
Pregtirea la Pregtirea la locul de munc determin o aprofundare a
locul de munc unui domeniu de activitate, iar promovrile se fac n funcie de
rezultatele care favorizeaz ntrirea culturii organizaiei.
Motivarea Motivarea pe baza rezultatelor, prin recompense pentru
cei care obin performane n condiiile respectrii valorilor i
normelor specifice, contribuie la ntrirea culturii organizaiei i
acceptarea acesteia de ctre noii angajai.
Aderarea la Aderarea la valorile organizaiei justific sacrificiul
valori personal al angajailor.
ntrirea ntrirea folclorului se realizeaz prin meninerea
folclorului legendelor i a interpretrilor diferitelor evenimente importante
Cultura organizaiei
din istoria organizaiei.

Modelarea Personalul este determinat s-i asume i s ndeplineasc
rolurilor diferite roluri pentru buna funcionare a organizaiei.
n procesul de integrare a noilor angajai, pe lng acceptarea de ctre acetia

a culturii organizaiei, aceast cultur este ntr-o msur mai mare sau mai mic
influenat de ctre acest personal nou angajat, mai ales de ctre cei care ndeplinesc
funcii de manageri.
8.4.2. Rezultatele integrrii
Mai devreme sau mai trziu, fiecare organizaie i integreaz personalul,

fcndu-l s accepte cultura acesteia, dar acest proces este diferit de la o organizaie la
alta. Preferabil este ca acest proces s fie ct mai rapid posibil, pentru c n aceast
perioad de integrare individul se gsete ntr-o stare de disconfort dat de debutul ntr-o
nou situaie, iar organizaia ateapt ca acesta s ajung la un nivel nalt al
productivitii muncii. n general, o integrare reuit n cultura unei organizaii se
reflect n satisfacie profesional, motivaia n munc, ataament fa de organizaie,
clarificarea rolului de ndeplinit, stabilitatea personalului etc. Pe de alt parte, un eec al
integrrii se va concretiza n insatisfacie profesional a indivizilor, conflicte n
conceperea rolurilor de ndeplinit, o slab motivare n munc, tensiuni i lips de
control, o lips a ataamentului fa de organizaie, un absenteism ridicat, o respingere a
valorilor organizaiei.
8.5. Tipuri de culturi organizaionale

Dup structura lor i nelesul pe care-l dau diferitelor activiti, culturile
organizaionale sunt de mai multe tipuri. Din punct de vedere structural, pentru
determinarea culturii organizaionale sunt importante, n general, trei elemente, i
anume:
relaiile dintre angajai i organizaie;
ierarhizarea autoritii n organizaie;
concepia general a angajailor privind destinul organizaiei,
obiectivele acesteia i locul lor n cadrul respectivei organizaii.
Aceste trei elemente fac posibil analiza organizaiei prin prisma a dou
dimensiuni culturale generale, fiecare cuprinznd dou laturi n acelai timp
complementare i contrare: egalitarism/ierarhizare i orientarea ctre

persoane/orientarea ctre sarcini.
n funcie de aceste dimensiuni culturale, o autoritate n domeniul influenei
culturii asupra managementului, Fons Trompenaars (13) a evideniat patru tipuri
de culturi organizaionale, reprezentate n figura 8.4.
EGALITARISM
INCUBATOR RACHET
(orientarea ctre (orientarea ctre
rezultate) proiecte)
PERSOANE
SARCINI
FAMILIE TURN EFFEL
(orientarea ctre (orientarea ctre
putere) roluri)
IERARHIZARE
Fig.8.4. Tipuri de culturi organizaionale
8.5.1. Cultura de tip familie
Cultura de tip familie (familial) se distinge prin caracterul n acelai timp

personal, care presupune relaii directe ntre componenii organizaiei i ierarhic,
justificat de experiena i autoritatea tatlui, a capului de familie, mult peste cea
a fiilor, mai ales a celor foarte tineri. Rezultatul unei astfel de percepii este o
cultur organizaional orientat spre putere, n care liderul este privit ca un tat
grijuliu, care cunoate mai multe dect subordonaii si ceea ce trebuie fcut i
ceea ce este bine pentru ei.
n contextul unei astfel de culturi organizaionale, munca se desfoar de
obicei dup aceleai reguli ca ntr-o familie. Un exemplu semnificativ pentru o
astfel de cultur organizaional o regsim n companiile japoneze, n care
Cultura organizaiei
coeziunea grupului, respectul fa de superiori, crora li se las iniiativa, dar de la

care se ateapt i protecie sunt reprezentate de conceptul amae. Componenii
unei organizaii n care predomin cultura de tip familie au tendina de a face
ntotdeauna mai mult dect este prevzut n contract, relaiile dintre acetia
bazndu-se pe respectul celui mai n vrst.
Relaii difuze ntre Astfel de relaii ntre componenii unei organizaii,

indivizi care sunt de lung durat, stau la baza soluionrii
problemelor i obinerii de rezultate din ce n ce mai
bune. A face plcere superiorului, considerat ca un frate
mai mare, reprezint n sine o recompens, chiar dac
acest aspect nu este vizibil pentru cei din afara
organizaiei.
ntr-o astfel de cultur organizaional,
conductorul este cel care stabilete modelul de
comportament, d exemplul de urmat i ateapt ca
subordonaii s-l urmeze. Cele mai frecvente sanciuni
sunt lipsa de afeciune i pierderea locului n familie.
Presiunile care se fac asupra angajailor sunt cu prioritate
de natur moral i nu att financiare sau formale.
Cultura de tip familie se caracterizeaz prin multe
istorioare de familie, despre organizaie, accentul pus
pe tradiii, obiceiuri, pe care cei din afara organizaiei le
neleg mai greu. Relaiile dintre componenii organizaiei
sunt difuze, ceea ce nseamn c nu sunt suficient de
bine definite. Aa se explic faptul c managerul (fratele
mai mare) poate fi influenat n mai toate situaiile n
care trebuie s acioneze de diferite aspecte n mod
diferit.
Statut atribuit Statutul social, ntr-o cultur de tip familie, este dat,
n primul rnd, de natura i nivelul de pregtire i nu att
de modul de ndeplinire a sarcinilor. Aceasta nu nseamn
c cei care se bucur de un statut social deosebit nu i
ndeplinesc foarte bine sarcinile, sau nu dispun de caliti
deosebite pentru munca ce o depun.
Pentru componenii unei culturi de tip familie
importante sunt persoanele cu influenele lor asupra
celorlali, cu relaiile pe care le au i nu att cunotinele
acestora, calitile sau performanele lor.
Managerul ca un Autoritatea, n modelul familial de cultur
tat care schimb organizaional, nu este vzut ca depinznd de

orientarea performanele n ndeplinirea sarcinilor, ci de statutul atribuit
persoanei. Persoanele mai n vrst au mai mult autoritate,
fa de acestea se manifest loialitatea, astfel c ntr-un astfel
de tip de cultur organizaional se caut s se justifice
propriile supoziii.
Cultura de tip familie se regsete cu prioritate n
cadrul companiilor din rile industrializate mai trziu, ntre
care: Grecia, Italia, Japonia, Singapore, Koreea de Sud,
Spania. Rezultatele unei cercetri ntreprinse de ctre F.
Trompenaars au scos n eviden orientarea ctre
considerarea managerului ca un fel de tat, sau ca un
lider care ndeplinete anumite sarcini. n graficul din
figura 8.5 sunt redate, pentru cteva dintre rile analizate,
procentele celor care consider c managerul este o
persoan care ndeplinete anumite sarcini.
150
100
50
Egipt Singapore Romnia Japonia SUA Australia
Fig. 8.5. Procentul unor ri n care se consider c managerul ndeplinete

anumite roluri
Grad de Cultura de tip familie se caracterizeaz printr-o

mare ierarhizare, ceea ce face ca ntre vrful ierarhiei i
Cultura organizaiei
ierarhizare diferit baz s existe un numr mare de niveluri ierarhice. O

reprezentare a gradului de ierarhizare, n diferite ri, este
redat n figura 8.6 (preluare dup F. Trompenaars).
Turcia
Venezuela Portugalia
China
Italia
Singapore
India Finlanda
Mexic Marea Britanie
Brazilia
Spania
Belgia Norvegia
Frana Danemarca
Grecia Canada
Argentina SUA
Fig. 8.6. Gradul de ierarhizare n cteva ri
Favorizarea ntr-o cultur de tip familie, subordonaii caut s-i

nepotismului manifeste loialitatea fa de lider, uneori mergnd pn la
adoraie, iar la rndul lor, liderii caut s-i foloseasc
puterea i carisma pentru a-i face pe subordonai s-i
urmeze. Liderii dintr-o astfel de cultur pot cataliza
energiile i aspiraiile subordonailor. Ei resping
depersonalizarea managementului, de aceea
managementul prin obiective nu este agreat ca sistem de
management, acetia optnd pentru latura subiectiv
a managementului.
Avnd tendina de a promova persoanele care au
legtur cu grupul de la putere, managerii dintr-o astfel
de cultur de tip familie favorizeaz nepotismul i
corupia. Familia caut s fie puternic, n schimb
universalismul este slab.
Autoritatea n cadrul unei astfel de culturi
organizaionale este asemntoare cu cea a copilului mai
n vrst, care, n cazul n care prinii lipsesc de acas,
i va impune autoritatea, dar n momentul n care prinii
s-au ntors, el nceteaz s-i mai manifeste autoritatea

asupra restului familiei, aceasta revenind imediat
prinilor. Deciziile se vor lua deci de ctre persoana
prezent cu cea mai mare autoritate.
n cadrul unor cercetri ale unor renumii specialiti
n domeniu, Inzerilli i Laurent (8) se arat c se
ntlnesc adesea n Italia, Frana i Japonia manageri
care tiu tot. Dei se cunoate faptul c datorit
complexitii activitilor conduse este practic
imposibil ca un manager s cunoasc tot, n cadrul
organizaiilor cu o cultur de tip familie, subordonaii
se ateapt ca managerii s aib rspuns la orice
ntrebare, aa cum un tat trebuie s cunoasc soluia
pentru orice problem.
Gndire intuitiv, Cultura de tip familie se caracterizeaz mai mult
holistic printr-o soluionare intuitiv, dect printr-o gndire
raional, se urmrete mai mult dezvoltarea personalitii,
dect utilizarea acesteia n realizarea sarcinilor. Conversaia
este preferat cercetrilor pe baz de chestionar. Cine face
ceva este mai important dect ceea ce s-a fcut. Spre
exemplu, dac invii un japonez la o ntlnire, pentru el este
mai important cine vine la respectiva ntlnire i nu care
sunt subiectele de discuie.
Motivaie intrinsec Deoarece componenii unei culturi organizaionale
de tip familie se bucur de relaiile care se stabilesc ntre
ei, acetia sunt mai bine motivai de aprecierea
superiorilor i colegilor dect de recompensele financiare.
Dar, ei caut s socializeze riscul, pentru care respon-
sabilitatea revine colectivului i nu att unei persoane.
Cele mai multe slbiciuni provin din relaiile dintre
componenii familiei, din conflictele dintre acetia,
pentru a cror rezolvare se face apel frecvent la calitile
liderului. n cultura de tip familie se acord prioritate
eficacitii (a face ceea ce trebuie), dect eficienei (a face
bine).
8.5.2. Cultura de tip Turn Effele
Asemnarea unui tip de cultur a organizaiei cu Turnul Effele din Paris se

justific prin faptul c, la fel ca turnul respectiv, cultura se compune din mai multe
Cultura organizaiei
trepte, este simetric n aplicare, este stabil, rigid i robust. La fel ca n cazul
Turnului Effele, structura este mai important dect funciile.
Relaii specifice Dei este nalt ierarhizat, n cultura de tip Turn

Effele, ierarhizarea este diferit de cea din cultura de tip
familie, prin aceea c fiecare nivel superior are definite clar
funciile. Subordonaii ascult de superior deoarece el are
acest rol de a conduce, de a-i ndruma, el dispune de o
autoritate formal n virtutea creia decide ce trebuie s fac
acetia. Dac subordonaii nu execut ceea ce decid
managerii, sistemul nu funcioneaz.
Statut acordat ntr-o cultur de tip Turn Effele, managerul doar
superiorului ntmpltor este o persoan, el este, de fapt, un rol, pe care
mine poate s-l ndeplineasc o alt persoan, ceea ce nu va
schimba sarcinile subordonailor, sau scopul funcionrii
organizaiei. nlocuitorul, evident, poate fi mai mult sau mai
puin agreabil, sau va ndeplini mai bine sau mai ru rolurile, dar
asta este mai puin important.
Dac, spre exemplu, un subordonat ntlnete eful la un
meci de fotbal, nu este necesar s-l salute i foarte probabil nici
eful nu se ateapt la aa ceva. Relaiile dintre efi i
subordonai sunt foarte bine precizate, iar evaluarea se face mai
mult pe baza realizrilor individuale. ntr-o astfel de cultur
organizaional totul este depersonalizat, fiecare este subordonat
unor reguli care descriu i consolideaz ierarhiile.
Cariera ntr-o astfel de cultur organizaional depinde
mai mult de calificrile personale, titlurile de doctor n tiin
stau, spre exemplu, scrise pe ua de la birou sau pe crile
publicate. Aproape tot ceea ce este acceptat n cultura de tip
familie este respins n cultura de tip Turn Effele. Interesele
organizaiei sunt total separate de cele ale angajailor. Fiecare
rol de la fiecare nivel ierarhic este descris n detaliu, prin
dificultatea lui, responsabilitatea celui care-l ndeplinete i
care este tratat de o manier neutr, n funcie de calitile i
cunotinele pe care le posed.
n urma unui studiu ntreprins de F. Trompenaars, s-a
constatat c exist o mare difereniere ntre ri, acordat
funciei sau persoanei n cadrul unei organizaii. n figura 8.7
sunt redate procentele celor care consider funcia mai
important dect persoana.
150
100
50
0
Venezuela Uruguay Romania Japonia SUA Danemarca
Fig. 8.7. Procentul unor ri n care se consider

funcia mai important dect persoana
Gndire logic, n cadrul rilor n care orientarea este ctre funcii,

analitic ctre rolurile de ndeplinit, mai mult dect ctre persoane
(rile nordice din Europa i America de Nord), raiunea
existenei unei structuri organizatorice este ca fiecare angajat
s tie ce funcii i sunt alocate. Dimpotriv, n cadrul rilor
n care orientarea este mai mult ctre persoane dect ctre
funcii sau roluri, raiunea de a fi a unei structuri
organizatorice este ca s se tie cine are autoritate asupra cui.
Cultura de tip Turn Effele pune accentul pe
obiectivele de ndeplinit de ctre edificiul pe care-l
reprezint organizaia. Deci, rolurile sunt mai importante
dect persoanele ntr-o astfel de cultur organizaional.
Modalitile de gndire, de nvare i de realizare a
schimbrilor, ntr-o organizaie cu o cultur de tip Turn
Effele sunt total diferite de cele dintr-o cultur de tip
familie. Pentru componenii unei astfel de culturi, cultura de
tip familie este arbitrar, iraional i corupt. Pentru
componenii unei culturi de tip Turn Effele, nvarea
nseamn acumularea de abiliti necesare pentru a ndeplini
un anumit rol, o anumit funcie, iar aceast acumulare de
cunotine i abiliti este necesar pentru a ocupa o funcie
mai nalt. ntr-o astfel de cultur, personalul este considerat
Cultura organizaiei
ca o resurs uman, la fel ca celelalte resurse materiale i

financiare. Personalul poate fi planificat, programat ca i
celelalte resurse ale organizaiei.
Schimbarea Schimbarea n cadrul unei culturi de tip Turn Effele
regulilor i se efectueaz prin schimbarea rolurilor pe care le vor
procedurilor ndeplini angajaii. Din aceast cauz organizaiile cu o astfel
de cultur se adapteaz mai greu schimbrilor din mediul
extern, deoarece, n general, schimbarea presupune o
schimbare n modul de gndire i aciune al persoanei,
presupune acceptarea de ctre personal a acesteia. Aa se
explic durata mare a proceselor de schimbare ntr-o astfel de
cultur organizaional. Organizaiile cu o astfel de cultur,
de obicei, rezist mai mult schimbrilor care se impun din
mediul ambiant extern al organizaiei.
Motivarea prin Salariaii din cadrul unei culturi de tip Turn Effele
promovare sunt meticuloi i i ndeplinesc sarcinile foarte exact. Ei
devin nervoi ori de cte ori ordinea stabilit este perturbat.
Datoria este un concept foarte important pentru aceti
salariai, iar conflictele se consider ca fiind iraionale, ca o
frn n calea eficienei. Criticile i plngerile nu sunt, n
general, acceptate ntr-o cultur de tip Turn Effele.
8.5.3. Cultura de tip rachet
Cultura de tip rachet dirijabil difer de cele dou tipuri de culturi

organizaionale prezentate mai sus, prin faptul c se caracterizeaz mai mult prin
egalitarism. n acelai timp ns difer de cultura de tip familie i se aseamn cu cea
de tip Turn Effele, prin faptul c este mai impersonal i orientat spre sarcini, spre
roluri. Acest tip de cultur organizaional se consider a fi mai degrab ca un Turn
Effele n zbor.
Sarcini specifice ntr-o astfel de cultur, orice este bine de fcut dac ajut
la atingerea scopurilor finale. Aceast cultur este orientat spre
sarcini, mai ales spre cele de grup, dar nu neaprat sarcini
prestabilite, ci sarcini care rezult din desfurarea proceselor
necesare atingerii scopurilor finale, a intelor de atins de ctre
membrii colectivitii.
Un exemplu de aplicare a culturii de tip rachet este
reprezentat de modul de lucru al unui colectiv de 80 de ingineri
de la NASA (National Aeronautics and Space Administration)

care trebuiau s construiasc un modul lunar, pentru care
contribuia fiecruia era crucial. Sarcinile fiecruia nu se
cunoteau de la nceput, ci ele erau descoperite pe msura
naintrii proiectului. n toat aceast perioad nu se putea, i
nici nu era recomandabil s se considere munca unuia mai
important dect a altuia. Toi erau egali, sau cel puin potenial
egali privind contribuia lor la realizarea proiectului, pn cnd
contribuia lor nu era cunoscut.
Statut ctigat Astfel de grupuri, caracterizate printr-o cultur de tip
rachet dirijabil, au lideri sau coordonatori, care sunt
responsabili de subobiective sau de obiective finale, dar acetia
cunosc mult mai puin dect specialitii din alte discipline, ns
trebuie tratai cu un mare respect. Statutul se ctig n funcie
de gradul de participare la realizarea scopurilor.
Specialiti n cadrul grupului, membrii sunt tratai n mod egal,
experi care i deoarece este necesar contribuia fiecruia pentru a schimba
schimb direcia nspre inta final. n general, inta final este
sarcinile dac se cunoscut, dar traiectoria este incert. Acest tip de cultur
schimb inta organizaional se ntlnete mai mult n cadrul colectivelor de
(scopul) profesioniti care prezint o pregtire interdisciplinar.
Acest tip de cultur organizaional este reprezentativ,
deoarece i componenii ei, care sunt profesioniti desvrii,
sunt reprezentativi. Grupul constituit are un caracter temporar,
legat de proiectul ce urmeaz a fi realizat. Relaiile afective nu
sunt specifice unei astfel de culturi, ele sunt mai degrab neutre.
Fiecare membru al grupului este legat de ceilali prin modul de
rezolvare a problemelor, deoarece sarcinile nu sunt att de clare
precum sunt n cazul culturii de tip Turn Effele.
ntr-o astfel de cultur organizaional se potrivete organi-
zarea matricial, n care o persoan poate avea anumite relaii cu
eful funcional i alte relaii cu eful de proiect la care este atras
respectiva persoan.
Gndire logic, Modul de gndire, ntr-o cultur de tip rachet, este
analitic cibernetic, n sensul c se bazeaz mai mult pe relaiile de
feedback, deoarece sarcinile viitoare componenilor culturii
se stabilesc din aproape n aproape, n funcie de rezultatele care
se obin. Aa cum unei rachete dirijabile i se poate schimba
traseul, i sarcinile personalului se pot schimba pe parcursul
realizrii proiectului.
Cultura organizaiei
nvarea are la baz mai mult practica, rezultatele

care se obin pe parcurs, dect elementele teoretice, care de
cele mai multe ori fie nu exist, fie nu sunt nc bine
structurate, deoarece se lucreaz aproape n permanen cu
elemente noi inedite. Orientarea este mai mult spre
probleme dect pe disciplin, spre respectarea unor reguli
dinainte stabilite.
Pe msur ce apar noi sarcini, pot s apar noi grupuri,
iar cele vechi pot s se dizolve. Aa se explic de ce loialitatea
persoanelor este mai mult pentru grupuri i proiecte dect pentru
organizaie. n multe privine cultura de tip rachet este contrar
celei de tip familie.
Motivarea i Motivaia personalului ntr-o cultur de tip rachet este
recompensarea mai mult intrinsec, acesta gsindu-i satisfacia mai mult n
pentru reuita proiectului, n soluiile pe care le propune, dect n
performan recompensele materiale obinute n urma rezultatelor.
Acest tip de cultur dezvolt individualismul, deoarece
fiecare persoan lucreaz cu membrii grupului pentru o anumit
perioad determinat, dup care structura grupului se poate
schimba. Ceea ce rmn constante sunt doar rezultatele
individuale.
8.5.4. Cultura de tip incubator
Caracteristicile acestui tip de cultur nu trebuie s se confunde cu

incubatoarele de afaceri, care reprezint organizaii care furnizeaz asisten
de specialitate n afaceri, echipamente, spaii pentru birouri etc., pentru nceperea
unor afaceri, care pot deveni n timp afaceri de anvergur. Dei ntre acestea
exist numeroase asemnri, n sensul c n ambele situaii scopul este ca indivizi
independeni s treac de la o situaie de rutin la o activitate creativ.
Participarea Acest tip de cultur se bazeaz pe ideea c

indivizilor la organizaia este pe planul secund fa de sentimentul de
procesul creativ mplinire al indivizilor. Existena indivizilor precede
organizaia, aceasta reprezentnd doar incubator pentru
afaceri, pentru autoexprimare i autorealizare.
Cultura de tip incubator este, n acelai timp, orientat
spre persoane i spre egalitarism. Rolul personalului ntr-o
astfel de cultur este foarte important n gsirea i

dezvoltarea resurselor, n inovarea produselor i serviciilor.
Un exemplu tipic pentru aceast cultur organizaional se
regsete n Silicon Valley din California, unde companiile
caracterizeaz prin spirit ntreprinztor i au fost create de
ctre o echip de indivizi creativi.
Acest tip de cultur nu se gsete ns numai n cadrul
micilor ntreprinderi creative, ci i la consultani, grupuri de
medici care practic mpreun profesia, sau la orice grup de
profesioniti care lucreaz cel mai mult singuri, dar care
mpart mpreun anumite resurse i experien. Unii
specialiti consider acest tip de cultur ca organizaia
viitorului, alii prevd un declin al fenomenelor petrecute n
Silicon Valley.
Statut ctigat de Dispunnd de un minim de structur, companiile care
ctre cei mai se caracterizeaz printr-o astfel de cultur organizaional
creativi dispun i de un minim de ierarhizare. Competena anumitor
indivizi de a decide deriv din trsturile personale, din ideile
extraordinare pe care le au, din inspiraia de care dau dovad
i din viziunea lor de lideri.
Relaii difuze, ntr-o astfel de cultur predomin procesele creative i
spontane inovative. Relaiile strnse dintre componenii culturii,
entuziasmul i elurile comune conduc la onestitate, la
eficien. Datorit reunirii indivizilor mai mult pe baz de
voluntariat, i nu pe baza supunerii unor reguli ale unei
organizaii, adesea astfel de relaii sunt cele mai pline de
satisfacii i conduc la cea mai reuit experien.
Schimbrile ntr-o astfel de cultur se realizeaz de
obicei rapid i n mod spontan, unii asemnnd acest
fenomen cu improvizaiile unei orchestre de jazz. Toi
componenii culturii caut n armonie soluiile problemelor,
dar, pentru c acestea nu sunt ntotdeauna clar precizate, ele
pot fi redefinite pe parcurs.
Organizaiile caracterizate printr-o astfel de cultur
foarte rar ajung la maturitatea produselor lor. Aceast cultur
este potrivit pentru procesul de creare a organizaiei i a
produselor sau serviciilor, dar nu pentru supravieuire.
Motivaie prin Motivarea personalului, n cadrul acestei culturi
satisfacia organizaionale, este intrinsec, n care indivizii lucreaz
participrii la multe ore pe zi. Fiecare dorete s contribuie la atingerea
Cultura organizaiei
procesul creativ scopurilor i s fie remarcat n procesul creativ. Atunci cnd

colectivul nregistreaz un succes, fiecare membru este
mulumit. Spre deosebire de cultura de tip familie, n cadrul
acesteia adevratul lider este cel care obine rezultate i nu
att cel care dispune de o pregtire sau a fost abilitat ntr-o
funcie de conducere. Sunt urmai aceia care impresioneaz
prin rezultate i a cror idei conduc la rezultate.
8.5.5. Sintez a caracteristicilor culturilor organizaionale
Culturile prezentate anterior se regsesc foarte rar ntr-o form pur, n

practic ntlnim cel mai frecvent mixturi n care evident pot s predomine
caracteristicile uneia dintre ele.
O sintez a caracteristicilor culturilor organizaionale prezentate anterior se
prezint n tabelul 8.3.
Tabelul 8.3
Variabila Familie Turn Effele Rachet Incubator
Relaiile ntre Relaii Roluri spe- Sarcini spe- Relaii difuze,
salariai difuze ntre cifice bazate pe cifice ntr-un spontane, ce
indivizi interaciuni sistem ciber- provin din
netic procesul
creativ
Autoritatea Statut Statut atribuit Statut ctigat Statut ctigat
atribuit superiorului de ctre cel de ctre cei
printelui care este care care sunt mai
moral care distant fa de contribuie mai creativi
deine subordonai mult la
puterea realizarea
scopurilor
Modul de Gndire Gndire logic, Gndire prac- Gndire
gndire i intuitiv, analitic tic, interdis- orientat spre
nvare holostic orientat spre ciplinar, cen- procese,
eficien trat pe rezol- creativ,
varea proble- bazat pe
melor inspiraie
Atitudinea Membrii de Resurse umane Specialiti i Cocreatori
fa de familie experi
oameni
Modul de Tatl Schimbarea Se schimb Improvizaie
efectuare a schimb regulilor i inta, se
schimbrilor orientarea procedurilor schimb
sarcinile
Motivarea i Intrinsec, Prin Plata pentru Satisfacia
recompen- satisfacia n promovarea performan participrii la
sarea a fi iubit i ntr-o poziie n procesul
respectat superioar soluionarea creativ
problemelor
Potrivit lui F. Trompenaars, cele patru tipuri de culturi organizaionale, prin

prisma orientrii spre centralizare/descentralizare i a importanei acordate mai
mult aspectelor formale/informale sunt preferate n diferite ri, aa cum rezult
din figura 8.8.
Descentralizare
SUA
INCUBATOR RACHET
Canada
Suedia Marea Britanie

Informal
Frana Danemarca Olanda Formal

Belgia
TURN EFFELE
FAMILIE
Spania India Germania
Japonia
Centralizare
Fig. 8.8. Tipuri de culturi organizaionale din diferite ri

Cultura organizaiei
8.6. Bibliografie
Cprrescu Gh. Editura Economic, Bucureti, 1999.
2. Burdu; E. Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2007
3. Hampden Corporate Culture, The Economist
Turner, C. Books/Business Books, London, 1991
4. Harrison R. Understanding Your Organization`s
Character, Harvard Business Review, May-
June, 1972
5. Hofstede G. Cultures Consequances: International
Differences, in Work Related Values, Beverly
Hills, California, 1980.
6. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale.
Software-ul gndirii, Editura Economic,
Bucureti, 1991.
7. Ionescu Gh., Gh. Cultura afacerilor. Modelul american, Editura
Economic, Bucureti, 1997.
8. Inzerilli G. - The Concept of Organizational Structure,
Laurent A. Working Paper, University of Pensylvania and
ENSEAD, 1979 (preluat din 12)
9. Johns G. Comportament organizaional, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
10. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership, Jossey-
Bass, San Francisco, 1985
11. Schein E.H. Coming to a New Awareness of Organizational
Culture, Sloan Management Review, hiver,
1984
12. Stanley D. Managing Corporate Culture, Harper & Row
Publishers, 1984.
13. Trompenaars F. Riding the waves of culture. Ubderstanding
Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey
Publishing, Londra, 1993.

Manag. Unit. Sanitare PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manag. Unit. Sanitare PDF

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 1

Concepte de baz ale managementului

1.1. Tripla semnificaie a managementului

Managementul Pentru prima dat, managementul a aprut ca activitate

Pe de alt parte, caracterul social al muncii, dat de

Concepte de baz ale managementului

de persoana sau grupul de persoane investite cu o

1.2. Managementul ca art i tiin

primele domenii n care omul i folosete talentul, pentru a

Concepte de baz ale managementului

La nceputul cristalizrii managementului ca tiin s-

msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea rigorii

Concepte de baz ale managementului

mondial, dar i n ara noastr, pot fi identificate diferite

1.3. Procesul de management

Aa cum am menionat, managementul are o tripl semnificaie, ntre care i

1.3.1. Managementul ca proces

Procesele de Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice

de management activitile, se coordoneaz eforturile i aciunile, se

1.4.2. Trsturile procesului de management

Procesul de management prezint mai multe trsturi, prin care se

Concepte de baz ale managementului

activitatea practic. Un ciclu de management ncepe cu

Din definirea procesului tipic de management se poate vedea c activitile

1.3.3. Fazele procesului de management

Procesul tipic de management cuprinde n opinia profesorului C. Pintilie

Faza Faza previzional se caracterizeaz prin

adecvate modaliti de aplicare a strategiei, prin modificri

n ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiilor, cele de

Concepte de baz ale managementului

Avnd n vedere importana deosebit a activitilor specifice desfurate de

1.4. Funciile managementului

Funciile n procesul de dezvoltare i consolidare a tiinei

Concepte de baz ale managementului

formulate de ctre de management n mod diferit, definind alte funcii ale

Funciile O abordare mai deosebit a avut-o profesorul

Funciile Funciile managementului, ntr-o form original,

sau de planificare, sau n general de prospectare a

Concepte de baz ale managementului

Definirea i coninutul funciilor managementului

innd seama de opiniile exprimate mai sus, dar i de alte considerente

Prevederea Funcia de prevedere const n ansamblul

managerilor care desfoar astfel de activiti, n cadrul

Organizarea Funcia de organizare const n ansamblu

Coordonarea Coordonarea, ca funcie a managementului const n

Concepte de baz ale managementului

aciunile personalului organizaiei i a subsistemelor

Antrenarea Antrenarea, ca funcie a managementului, cuprinde

stabilite, pe baza lurii n considerare a factorilor

Control-reglarea Control-reglarea, ca funcie a managementului,

Concepte de baz ale managementului

c. determinarea cauzelor care au generat abaterile;

1.5. Obiectul de studiu al managementului organizaiei

Obiectul condus Obiectul condus al managementului este reprezentat de

nagementului care iau natere n cadrul proceselor de management ale

1.5.1. Relaiile de management

Definirea Relaiile de management (de conducere) pot fi definite

Concepte de baz ale managementului

cadrul ntreprinderii trebuie s ndeplineasc anumite

Fig. 1.2. Relaia de autoritate ierarhic

Relaiile de Relaiile de autoritate funcionale sunt reprezentate de

Relaia de autoritate funcional poate fi