5.

1 Introducere

Calitatea costa si acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este si
faptul ca mai scumpa este non-calitatea.
Masurarea calitatii printr-un sistem de indicatori costa timp si bani, ca si
studierea unui proces si reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil,
este mai scumpa non-calitatea. Frecventa idee conform careia calitatea este mai
scumpa se datoreaza nemasurarii pretului non-calitatii.
Pentru a ntelege costul pe care l are n mod real, vom ncepe prin a defini
termenul de fabrica de erori. Aceasta expresie se refera la mijloacele si eforturile
care se folosesc ntr-o organizatie, dar care nu aduc nici o valoare adaugata
activitatii acesteia si care, n consecinta, nseamna un cost. Unele dintre
consecintele provocate de aceasta fabrica de erori sunt:
dublarea unor procese;
repetarea lucrarilor;
corectarea erorilor;
COSTURILE
CALITATII
SI NONCALITATII
Managementul calitatii n Sectorul Public


suportarea costurilor din reclamatii la adresa lucrarilor si serviciilor prost
efectuate;
nmagazinarea unor excedente ne-necesare.
Acestea sunt doar cteva exemple. Costul proastei calitati n sectoarele
administrative presupune ntre 20 si 35% din costurile totale din aceste
departamente.
Aceasta cifra este o estimare; ea poate sa varieze n functie de sectorul
organizatiei si chiar de la o organizatie la alta n cadrul aceluiasi sector.
n anii 60 si 70, costul proastei calitati se folosea n principal pentru a
masura costurile de fabricatie. n ultimul timp, s-a ajuns la concluzia ca n toate
departamentele, procesele si activitatile se produc costuri, pentru ca lucrurile nu au
fost facute corect la momentul respectiv.
Nu vrem sa argumentam aici ideea conform careia calitatea ar fi gratuita,
ci sa stabilim faptul ca, facnd o comparatie ntre costul pe care l presupune
aceasta si ct costa proasta calitate, este mai economic si mai rentabil sa muncesti
conform principiilor excelentei.


5.2 Categorii de costuri referitoare la calitate

Managementul Administratiei Publice are nevoie de calculul costurilor,
pentru a se putea nregistra consumurile reale de bunuri si servicii. n acelasi timp,
este sigur ca dezvoltarea contabilitatii costurilor este dificila n cadrul
Administratiei Publice din cauza metodei care se urmareste pentru dezvoltarea
contabilitatii bugetare. Costurile sunt o masura a eficientei cu care o organizatie si
foloseste resursele. De aici reiese ca bugetul trebuie sa se axeze pe costuri, nu pe
valorile istorice ale cheltuielilor.
Costurile, reprezentnd masura eficientei, trebuie sa permita aflarea
abaterilor privind modelul sau a celor privind pretul obiectiv propus.
Un sistem de costuri nu nregistreaza cele mai mici abateri. nregistrnd,
s-ar putea ntmpla ca aplicarea unui astfel de sistem sa fie mai costisitoare dect
economisirea care s-ar obtine prin aplicarea masurilor. Se ncearca tinerea sub
observatie a acelor consumuri sau optiuni care se presupune ca influenteaza mai
mult folosirea eficienta a resurselor.
Un instrument care ar permite o asemenea analiza ar fi Spinul lui
Ishikawa.
Un sistem de costuri, conceput adecvat, va ncerca sa cunoasca
consumurile acelor activitati care se estimeaza ca necesita o atentie speciala, fara
de care se ajunge la crearea unor situatii fictive sau desprinse de realitatea
organizatiei. Pe de alta parte, este necesar sa cunoasca costurile planificate, nu
costurile istorice. Un cost istoric permite doar realizarea corectarilor dupa ce
evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite anticiparea evenimentelor.
Costurile calitatii si noncalitatii


Managerii si ndreapta deciziile catre folosirea resurselor, bazndu-se pe
doua mari directii:
grupari pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca
o decizie luata n privinta lor sa poata influenta mult eficienta;
oportunitati la care renunta organizatia folosind resursele cu o finalitate
determinata.
S-ar putea spune ca aceasta pereche de criterii este cea care ghideaza
definirea si clasificarea asa-numitelor costuri ale calitatii. Costurile calitatii sau
costurile non-calitatii, cum prefera sa le numeasca unii autori, se refera la acele
activitati ale organizatiei care influenteaza calitatea produsului sau serviciului.
Acum, desi calitatea se afla n relatie cu adecvarea la folosire, costurile calitatii vor
fi o regrupare a tuturor consumurilor pe care le foloseste organizatia n productia
sa, dar lucrul aceasta e posibil numai daca sunt estimate n termeni de cost de
oportunitate. Gruparea n costuri de calitate permite managerului relationarea mai
usoara a activitatilor organizatiei, a folosir ii eficiente a resurselor cu calitatea.
Este important sa se semnaleze aici faptul ca organizarea ntreprinderii,
cultura sa, influenteaza mult costul. Cum se va arata cteva rnduri mai departe,
Managementul Total al Calit atii impune diminuarea costurilor ca o consecinta a
unui sistem de management.
Prin urmare, a vorbi despre costurile calitatii nseamna a grupa costurile cu
orientarea calitatii. Aceasta forma de grupare poate fi foarte usoara sau se poate
adapta bine n cadrul Administratiei Publice.
Sunt patru tipuri de costuri asociate calitatii si non-calitatii (figura 5.1):















costuri de prevenire - sunt costurile activitatilor de prentmpinare a
aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin
intermediul carora se ncearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care
pot determina lipsa calitatii. Se includ n aceste costuri toate masurile
necesare pentru prevenirea esecurilor. Cteva exemple de activitati
preventive sunt prezentate n tabelul 5.1.
Costuri referitoare la calitate
Costurile conformitatilor Costuri nonconformitatilor
Costuri
de prevenire
Costuri
de evaluare
Costurile
esecurilor interne
Costurile
esecurilor externe
Fi gura 5.1 Costurile asociate calitatii si noncalitatii
Managementul calitatii n Sectorul Public


Activitati preventive


costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a
serviciului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot
ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde
standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru
care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia
respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit n prevenire a fost
totalmente eficace.
Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urmatoarele
activitati (tabelul 5.2).

- realizarea si revizuirea procedurilor;
- planificarea calitatii;
- formarea personalului;
- procese de selectie;
- studiul necesitatilor si expectativelor cetatenilor;
- actiuni pentru mbunat atirea proiect arii serviciilor;
- studii asupra impactului ambiental;
- manuale tehnice, de organizare, de calitate
- pregatirea normelor de lucru si responsabilit atilor ;
- sisteme de calitate, proceduri si norme;
- experiente pilot de programe publice;
- planificarea costurilor;
- dispunerea de multipli furnizori;
- aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activitatilor
(PERT, GANTT)
- planificarea cu ajutorul programelor informatice;
- diagrame ale proceselor de munca;
- actiuni menite sa evite producerea erorilor;
- analiza necesit atilor de formare;
- ntre tinerea preventiva a echipamentului si masinilor ; prezicerea si determinarea
timpului de asteptare;
- sistemul de primire a reclamatiilor;
- curatenia si ordinea;
- revizuirea intrarii cererilor;
- stabilirea culegerii si analizei datelor;
- analiza riscurilor si a planurilor de securitate si igiena a muncii;
- planificarea reuniunilor de lucru.
Tabelul 5.1
Costurile calitatii si noncalitatii


Activitati de evaluare



Costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau
serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din
cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate
n documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica n doua mari grupe:
o costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care
implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise n
timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate nainte
ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul
care se face nainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public.
Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica
urmatoarele activitati (tabelul 5.3).

Erori interne
- programe si proiecte ncepute dar abandonate;
- accidente;
- materiale (acte) consumate din cauza erorilor;
- epurarea programelor informatice;
- pierderi (n utilaje, bunuri etc);
- corectia erorilor contabile;
- timp folosit n elaborarea informarilor inutile;
- timp folosit n interpretarea informarilor (materialelor) deficiente;
- sedinte de lucru inutile sau de o durata mai mare dect necesarul;
- ntrziere n ncasari;
- costuri de reparatii;
- actiuni corectoare;
- retrimiterea unor produse si documente;

- studiul calit atii serviciului;
- studiul privind satisfacerea cetateanului;
- masurarea timpului de asteptare al cetateanului;
- evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;
- masurarea timpului necesar procesarii unui apel telefonic;
- studii asupra impactului programelor publice n societate;
- revizuirea facturarii;
- masurarea randamentului proceselor finalizate n cadrul organizatiei;
- evaluarea randamentului angajatilor;
- inspectarea materialelor si echipamentelor;
- evaluarea investitiilor;
- revizuirea sigurantei; anchete n rndul angajatilor;
- evaluarea gradului de executie a programelor si proiectelor;
- masurarea indicatorilor de calitate, n general;
- costurile cu probele de laborator;
- cele care deriva din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la
campanii de vaccinare pna la analizarea rezultatelor, experientelor, traseelor de circulatie ale
autobuzelor.
Tabelul 5.2
Tabelul 5.3
Managementul calitatii n Sectorul Public


o costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se
gasesc dupa ce produsul sau serviciul au fost transmis e clientului.
Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare
nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar
fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai
greu si pot atinge, n diferite situatii, valori foarte nalte. n general
nu se nregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de
oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de
costuri sunt cele generate de:
- indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu
- costurile derivate din procedurile judiciare
- actiunile de revizuire a actiunilor deja executate
- cele care deriva din asa-numitele esecuri ale statului:
nerealizarea de catre acesta a sarcinilor;
ineficienta organismelor publice permisa n mod deliberat
de catre stat.
Aceste actiuni l fac pe cetatean sa devina nencrezator si
determina o colaborare mai mica a acestuia cu autoritatile.
Costurile totale ale calitatii sunt suma tuturor celor enumerate anterior.
Aceste costuri, daca sunt adaugate la cele materiale, trebuie sa corespunda costului
total al organizatiei.
Exemplul de aplicare n Administratia Publica poate fi cel al Instructiunii
MIL-Q-9858A a Ministerului Apararii din Statele Unite. Aceasta instructiune i
cere antreprenorului sa nregistreze si sa pastreze costurile preventive si de
corectare ale livrarilor, obligndu-l sa le puna la dispozitia Guvernului cnd acesta
le solicita. Ministerul Apararii din Statele Unite le cere furnizorilor sai sa
stabileasca un program al calitatii, garantnd astfel ndeplinirea celor cuprinse n
contract.
Costurile calitatii se aplica la aproape orice activitate efectuata de o
organizatie.
Toate sectoarele functionale ale unei organizatii furnizeaza altor sectoare
functionale diferite produse tangibile, intangibile ori servicii, cu diferite scopuri,
ntr-o masura mai mare sau mai mica, crend n felul acesta un lant client-furnizor,
de care se tine foarte mult seama n cadrul programelor MCT.
n definitiile si clasificarile costurilor asigurarii calitatii nu exista nici un
element specific livrarilor catre clientii externi, chiar daca, n mod evident, unele
dintre ele sunt specifice acestora, iar multe altele nu sunt.
Prin efectuarea unei analize a obiectivelor la nivel de departament
functional, se poate stabili ce produse si servicii sunt puse la dispozitia celorlalte
sectoare functionale si care sunt cerintele n privinta acestora (stabilindu-se ce
informatii sunt necesare, sub ce forma, ct de frecvent trebuie livrate, cum sunt
aprobate, configurate, ambalate, etichetate etc.). Se precizeaza astfel calitatea
acestora si criteriile de performanta. Astfel se determina baza pentru definirea
activitatilor preventive, de evaluare si a elementelor ce caracterizeaza clasa
costurilor interne si externe ale defectelor, n raport cu produsele si serviciile finale.
Costurile calitatii si noncalitatii


n procesul de ndeplinire a activitatilor functionale care le revin,
majoritatea acestor departamente se ocupa de actiunile legate de fazele ciclului de
viata al produsului (invitarea la licitatie, studiul de fezabilitate, definirea,
design-ul, uzura morala a produsului) sau de cele ale ciclului de viata comerciala
al produsului (oferta / licitatia, primirea comenzii / contractului, factura, ncasarea
platii).
Prin urmare, costurile asigurarii calitatii pot aparea si chiar apar n
fiecare dintre etapele ciclului de viata al produsului si ale ciclului sau de viata
comerciala, precum si la toate nivelurile operationale ale organizatiei.
Orice manager de departament poate ncerca, asadar, sa aplice un PRCC
(n limita propriilor sale competente) chiar n absenta unui program de ansamblu pe
organizatie.
Singurele elemente de cost care trebuie incluse sunt costurile controlabile
ale organizatiei. Astfel, pot fi incluse eventualele bonificatii acordate unei unitati
anume de catre compania-mama, de exemplu, doar daca pot fi declarate ca
elemente distincte de cost din clasele respective.
De asemenea, trebuie eliminate si costurile aparent controlabile, care sunt
suportate exclusiv ca urmare a unor prevederi contractuale; de exemplu, clientul
solicita luarea anumitor masuri specifice de prevenire si de evaluare; n mod
similar, orice actiune specifica de control, care este hotartoare pentru identificarea
defectelor. Toate aceste elemente ar fi trebuit incluse n costuri si recuperate prin
suma prevazuta n contract.
Ct de departe sunt organizatiile de realizarea unei structuri ideale a
costurilor se poate vedea n tabelul5.4.

Organizatii de productie si servicii
Referinta 1 2 3 4 5 6 7
PREVENIRE 10 15 7,4 2,5 (3-10) (20-25) 2
EVALUARE 30 25 24,0 33,9 (15-20) (15-25) 28
40 - 21,0 22,9 (35-40) (45-55) 41
20 - 47,6 40,7 (35-40) (5-10) 29
COSTURI:
INTERNE ALE
DEFECTELOR

EXTERNE ALE
DEFECTELOR
Total
60 60 68,6 63,6 - - 70

Surse: 1. Johnson Plastics Co. (S.F.)
2. IBM (H.J.Harrington)
3. Plunkett and Dale
4. Schmidt and Jackson
5. Daisley Associates (Societate daneza)
6. Daisley Associates (Societate japoneza)
7. A C Rosander Utilizari ale costurilor calitatii n Industriile de Servicii
(Sistemul Bancar)

Tabelul 5.4
Managementul calitatii n Sectorul Public


5.3 Aisbergul costurilor calitatii

Managementul Total al Calitatii este un procedeu care stabileste, printre
orientarile sale de cultura organizatorica, colaborarea tuturor membrilor
organizatiei. Cnd se depisteaza un esec, trebuie sa intre imediat n functiune
functia de control, al carei prim pas va fi ncercarea de a gasicauza acestuia. Cnd
aceasta este identificata, se studiaza alternativele care permit corectarea ei si se
alege cea care se considera a fimai adecvata. Se ntmpla des ca analiza cauzelor
esecului sa fie superficiala, cernd Managementului Total al Calit atii un studiu
aprofundat al acestora. Managementul Total al Calitatii ncearca sa cunoasca care
sunt cauzele profunde care produc defectele, costurile calitatii si sa estimeze
posibilitatea de a le elimina sau a le reduce.
Procesul de mbunatatire continua impune colaborarea tuturor pentru a gasi
cauza care determina functionarea necorespunzatoare a organizatiei si a solutiona
aceasta problema.
Un mod, mai schematic, de reprezentare a acestor situatii este cel cunoscut
sub numele de aisbergul costurilor calitatii, reprezentat n figura 5.2. O organizatie
poate ajunge sa cunoasca mai multe despre ea nsasi daca face un efort similar celui
al unor scafandri care se lanseaza n apa, pentru a cunoaste partea scufundata a
aisbergului.



















Figura 5.2 Aisbergul costurilor calitatii


Reluari ale verificarilor
Reluari ale proceselor
Indemnizatii
Tratamentul resurselor
Timp pentru informarea asupra dosarelor
Greseli n cursurile de formare
Motivatie redusa
Informatii inutile
Razboaie de salon
Bariere ntre departamente
Absenteism
Erori n comunicare
Echipe (echipamente) inadecvate
Mediu de lucru crispat
Influente politice exterioare
Nivelul
marii
Nivelul
marii
Costurile calitatii si noncalitatii


5.4 Comportamentul costurilor calitatii

Prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai putin necesare, pentru
ca sunt mai putine erori de detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident ca prioritara
este investitia n prevenire, ceea ce implica sa se actioneze n proiectarea
produsului si serviciului si pentru nlaturarea cauzei esecurilor.
Activitatea de evaluare, la rndul sau, permite determinarea erorilor ce s-au
produs, dnd posibilitatea studierii lor si corectarii cauzelor, pentru ca acestea sa nu
mai apara.
Problema care se pune este daca exista o limita cnd se investeste n costuri
de calitate (prevenire si evaluare). Se va ajunge la situatia n care costurile pentru
calitate nu vor compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor
interne si externe.
n figura 5.3 putem observa cum, invest indu-se n costuri de calitate,
costurile datorate esecurilor scad pe masura ce creste nivelul calitatii produselor si
serviciilor, n timp ce costurile de prevenire si evaluare cresc.























Mai mult timp s-a presupus ca aceste costuri ale calitatii se comportau asa
cum arata figura 5.4.
Se ntelege ca aceste costuri de esec puteau sa se reduca la minimum sau la
0 (zero) doar daca costurile de prevenire si evaluare se ridicau foarte mult, teoretic,
pna la infinit.




Costurile totale ale calitatii


Costurile esecurilor
(interne si externe)


Costuri de prevenire si evaluare


PUNCT OPTIM
NIVELUL CALITATII
100%
100%
C
O
S
T
U
R
I
L
E

P
E
N
T
R
U

S
E
R
V
I
C
I
U
L

C
O
R
E
C
T

P
R
E
S
T
A
T

Figura 5. 3 Comportamentul costurilor calitatii (I)

Managementul calitatii n Sectorul Public


Pe de alta parte, costurile de esec ar trebuie sa fie 0 (zero) pentru 100%din
unitatile de productie sau serviciu si ar fi n crestere pe masura ce procentul de
defecte ar creste.
Costul total al calitatii aparea ca suma a costurilor de prevenire, evaluare si
esec, cu un minim si 2 diviziuni asimptotice.
Astazi se apreciaza ca situatia poate sa nu fie att de extrema cum o arata
figura 5.4, desi pare evident faptul ca procesele de mbunatatire si prevenire a
noilor defecte ale calitatii constituie subiecte pentru o ameliorare a costurilor.
Aplicatiile informaticii si ale altor tehnologii au permis reducerea considerabila a
numarului de esecuri, desi s-ar putea ca n locul acestora sa apara altele. Graficul
din figura 5.5 pare sa arate cu mai multa exactitate ceea ce se ntmpla n realitate.
Figura 5.4 arat a ca aceste costuri totale ale calitatii au o valoare
determinata n proportie de 100% de calitatea conformitatii. Se mentine cresterea
contrara a costurilor de esec si a celor de evaluare si prevenire. Se apreciaza ca este
posibil sa se ajunga la un procent de 100% concordanta cu unele costuri totale
minime sau, altfel spus, ca o valoare finita a costurilor de prevenire si evaluare
poate sa faca loc unei valori 0 (zero) a costurilor de esec.





















C
O
S
T
U
R
I
L
E

P
E
N
T
R
U

S
E
R
V
I
C
I
U
L

C
O
R
E
C
T

P
R
E
S
T
A
T

NIVELUL CALIT ATII 100%
Costurile totale
ale calitatii



Costurile esecurilor
(interne si externe)




Costuri de prevenire
si evaluare
100%
Figura 5.4 Comportamentul costurilor calitatii (II)