Constantin Eco MANAGEMENT N SISTEMUL DE SNTATE 1

MINISTERUL SNTII I PROTECIEI SOCIALE AL REPUBLICII MOLDOVA Universitatea de Stat de Me dicin i Farmacie Nicolae Testemianu Catedra Economie, management i psihopedagogie n m edicin CONSTANTIN ECO n sistemul de sntate MANAGEMENT Chiinu EPIGRAF 2006 3

CZU 614.2 E 82 Aceast lucrare a aprut cu sprijinul nanciar al: Proiectului Reforma n Sntatea Public, nanat de Uniunea European i implementat de consoriul EPOS Health Con tants/GVG/HMTC;

Fundaiei Soros-Moldova n cadrul Proiectului Dezvoltarea capacitilor n domeniul Snt ice n Republica Moldova. 2006: Editura Epigraf S.R.L. Drepturile rezervate. Redactori: Larisa Erov, Ala Ru snac Procesare computerizat: Anatol Timotin Coperta: Veronica Mari

Lucrarea de pionierat n Republica Moldova Management n sistemul de sntate este consa crat dirijrii sistemului de sntate. Bazndu-se pe un studiu tiini c fundamental, includ ele mai importante compartimente ale managementului i se adreseaz studenilor, magitr ilor i rezidenilor USMF N. Testemianu, organizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor stituiilor medicale, medicilor-practicieni i altor persoane interesate. Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii Eco, Constantin Management n sistemul de sntate / Const ntin Eco. Ch.: Epigraf S.R.L., 2006. (F.E.-P. Tipogr. Central). 864 p. Bibliogr. p. 821-823 (70 tit.) ISBN 978-9975-924-79-5 614.2 1. Sntate Management Managementul s ISBN 978-9975-924-79-5 4 Constantin Eco, 2006.

Manualul a fost aprobat de Consiliul Metodic Central al USMF N. Testemianu la 13 decembrie 2004. Autor-coordonator tiini c Constantin Eco, ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin, doctor habilitat n me dicin, profesor universitar Au colaborat cu drept de coautor: 1. Ludmila Goma, dr. n economie, confereniar uni versitar; 2. Nina Globa, asistent universitar; 3. Ion Mereu, dr. habilitat n medici n, profesor universitar; 4. Mihai Ciocanu, dr. n medicin, confereniar universitar; 5 . Ion Onceanu, dr. n medicin, confereniar universitar; 6. Oleg Lozan, dr. n medicin, confereniar universitar; 7. Iuliana Fornea, lector universitar; 8. Svetlana Lupu, asistent universitar. Recenzeni: 1. Dumitru Tintiuc, dr. habilitat n medicin, prof esor universitar, USMF N. Testemianu; 2. Vadim Cojocaru, dr. n economie, profesor universitar, ASEM; 3. Mihai Patra, dr. n economie, profesor universitar, USM, acad emician al Academiei Internaionale de Management. 5

60 de ani ai nvmntului superior medical din Republica Moldova 6

nvtorului i ndrumtorului meu, ilustrului organizator al ocrotirii sntii, savantulu gului, marelui patriot Nicolae Testemianu 7

Prinilor mei Sofia i Petru In memoriam 8

C U P RINS Cuvnt-nainte ..................................................................... .................................. 19 Prefa ...................................... ................................................................. 21 Capitolul 1 INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE (C. Eco) .................... .................. 25 1.1. Noiuni generale despre management .................... ......................................... 25 De ce trebuie studiat managementul? ............................................ ........................ 25 Noiuni i de niii despre management i manager ............. ................................. 25 Sarcinile managementului .................. ................................................................... 28 Rolurile managerului .................................................................... ......................... 28 Principiile de conducere .......................... ............................................................... 29

1.2. Evoluia gndirii manageriale ................................................. ......................... 31 1.3. Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art? .............................. 43 Capitolul 2 MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII. ABORDAR E COMPLEX (C. Eco) ............................................................... .. 51 2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii .......................... .............. 51 2.2. Particularitile i esena activitii de conducere ................ ............................ 53 2.3. Abordarea complex i cile principale de perfecio nare a procesului de conducere ................................................. .................................................. 57 2.4. Direciile de baz i probl emele perfecionrii sistemului de conducere ........ 59 Capitolul 3 TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII EI N DIRIJAREA OCROTIRII SNTII (C. Eco) ..... 61 . Noiuni despre teoria general a sistemelor . .................................... ............... 61 3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sis temice ..... 68 3.3. Clasi carea sistemelor ...................................... ............................................... 70 3.4. Prile componente i procesel e funcionale de baz ....................................... 72 3.5. Ciclurile (eta pele) organizaional-funcionale ale sistemului .......................... 75 9 Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii ...................... ..... 51 Factorii care contribuie la activitatea de conducere .................. ............................. 52

3.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile .......................... ......... 78 3.7. Organizarea componentelor sistemului.......................... .................................. 84 Subiectul dirijrii ........................ ................................................................. 84 Obiectul di rijrii .......................................................................... ................ 90 Serviciul de asigurare informaional-analitic ................. ........................... 92 Capitolul 4 ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN I MEDIUL EX TERN (C. Eco) ................................................................... .. 101 4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea .......................... ............. 101 4.2. Factorii mediului intern al organizaiei .................. ........................................ 102 4.3. Mediul extern al organizaiei .. ....................................................................... 106 Factorii de stabilizare sistemic ................................................ ............................. 76 4.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea.............................. ......... 113 Capitolul 5 FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE CONDUCERE DE PE POZIII FUNCIONALE (C. Eco, L. Goma) ... 116 5.1. Funciile managementului i rolu l lor n activitatea de conducere ............... 116 5.2. Prognoza atribut import ant n realizarea plani crii ................................. 122 5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere .............................. 129 5.4. Controlul. Coninut i necesitate ................................................. ................... 144 Capitolul 6 PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE IM PORTANT A MANAGEMENTULUI (C. Eco, I. Onceanu) ............... 153 6.1. Noiuni de pl ani care i plan ................................................................... ...... 153 6.2. Necesitatea i importana plani crii serviciilor medicale ............. ............... 154 6.3. Principiile de baz ale plani crii sanitare ................ .................................... 156 6.4. Metodele i formele de plani care..... ............................................................ 158 6.5. Etapele pr ocesului de plani care sanitar..................................................... . 159 6.6. Plani carea strategic .................................................. .................................. 162 6.7. Evaluarea factorilor externi........ .................................................................... 166 6.8. Ma rketingul ...................................................................... .............................. 171 6.9. Epidemiologia i managementul ............ ........................................................ 173 6.10. Evaluarea fac torilor interni ................................................................ .......... 175 Capitolul 7 MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI (N. Globa) ...... ... 182 7.1. Motivarea. Abordri conceptuale ..................................... .............................. 184 Motivarea ca funcie managerial important .......................................... ............ 184 10 Organizaiile birocratice piramidale ......................... ........................................... 132 Organizaia ca sistem ............ ............................................................................... 134 Mediul internaional ............................................................. ................................ 112

7.2. Teoriile motivaionale ...................................................... .............................. 189 7.3. Metode i tehnici de motivare ............ ............................................................ 201 Ciclul motivaional i tipurile de motivare ........................................ ................... 201 Recompensarea angajailor ................................ .................................................. 204 Tehnici motivaionale speci c e ............................................................................ 2 07 Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale .............. ....... 189 Caracteristica principalelor teorii motivaionale .................... .............................. 191 Rolurile motivrii personalului .................................................. .......................... 187

Capitolul 8 PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE (C. Eco, L. Goma) .......... 211 8.1. Noiuni generale despre decizie .................................................. ................... 211 8.2. Clasi carea deciziilor............................... ...................................................... 212 8.3. Factorii care in u eneaz procesul decizional .............................................. 224 8.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional .................................... ........ 227 Mecanismul decizional ....................................................... ............................... 227 Abordarea procesului decizional ............ .............................................................. 228 Etapele proce sului decizional ............................................................... ................ 229 Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere ............. ..................................... 231 Plani carea realizrii deciziilor de condu cere ..................................................... 237 Reorganizarea sis temului n scopul realizrii deciziilor de conducere ................ 239 Reglementa rea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ............... 242 Cont rolul realizrii deciziilor i activitii sistemului .................................. ........ 253 Reguli de baz n luarea deciziei ..................................... ..................................... 224 8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere .................. ...... 231

8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei ................................. ................ 254 Capitolul 9 PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII N CONDUC ERE (L. Goma)................................................................... ......... 262 9.1. Problemele teoretice ale comunicrii .......................... ................................... 262 9.2. Sistemele, elementele i etapele comu nicrii................................................. 266 9.3. Tipuri de comuni care ntr-o organizaie ......................................................... 27 1 9.4. Stiluri de comunicare ................................................... .................................. 276 9.5. E ciena comunicrii la nivelul organizaiei ................................................. 278 Bariere n procesul de comunicare ................................................ ....................... 278 Metode de perfecionare a sistemului de comunicare int erpersonal .................. 280 Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a ace stora .............................. 282 Modaliti de mbuntire a e cienei comunicrii l elul unei organizaii din sistemul sntii ............................................. ............................. 286 Criteriile de clasi care a comunicrii............ ....................................................... 271 Noiuni de feedback .. ................................................................................ ........... 273 9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor ........... 292

9.7. Concepte de baz n negociere ................................................ ...................... 294 9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere ..... ........................................... 300 11

Capitolul 10 PROCESUL DE DIRIJARE (C. Eco) ...................................... ...................... 312 10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare ........................................... 312 10.2. Condiiile, particularitile i c erinele procesului de dirijare ...................... 322 10.3. Particularitile i sa rcinile muncii de dirijare n condiiile actuale ............. 333 Capitolul 11 MANA GERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI, IMAGINE (C. Eco) .......... ...................... 346 11.1. Conductorul-manager gur central n sistem ........... .......................... 346 11.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz .............................. 349 11.3. Relaiile de afaceri i eticheta mod ern ....................................................... 357 11.4. Spiritul de ntreprinztor .................................................................... .......... 352 11.5. Arta de a conduce ......................................... ................................................ 352 11.6. Particularitile activitii managerului ........................................................ 362 11.7. Sfaturi pentru manageri ........................................................ ........................ 369 Capitolul 12 NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER (C. Eco) .................... 372 12.1. In uena i puterea.................................... ................................................... 372 12.2. Formele puterii i i n uenei ......................................................................... 3 74 12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere ................ .................. 378 12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider .................... ........................................... 387 Capitolul 13 PSIHOLOGIA MANAGERI AL. DELIMITAREA DOMENIULUI (I. Fornea) .......................................... ....... 389 13.1. Schie istorice ................................................ .............................................. 389 13.2. Obiectul de studiu al p sihologiei manageriale ............................................. 393 Sistemul psihic uman ........................................................... ................................ 394 Factorii personologici implicai n activitatea managerial ................................ 395 Efectul bene c al unor factori com portamentali manageriali .............................. 396 Repere importante al e funciilor social-psihologice............................................. 399 M anagerul i condiiile acionale ..................................................... .................... 402 Stilul managerului. Direcii de investigaie .............. ............................................ 403 Diversiti stilistice ............ ................................................................................ ... 404 Stilul i pregtirea profesional ............................................ ................................ 405 Metoda matriceal ........................... ..................................................................... 408 12 In ue na pe calea convingerii ......................................................... ..................... 376 In uena prin participarea (atragerea) subalternilor la di rijare ............................ 376 Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ........................ 262 Particularitile lucrului managerul ui n funcie de relaiile cu colectivul .......... 363 13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice................................ .............. 397 13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional ..... ............................ 402 13.5. Caracterul persoanei i stilul su managerial ................................ .......... 407

13.6. Temperament i stil managerial ............................................. .................. 414 De nirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea temperamentelor .. ................................................................................ ............... 414 Descrierea matricei cuanti cate temperamental-stilistice a man agerului ............ 417 Ierarhizarea valoric a temperamentelor ................ .............................................. 421 Operaionalizarea conceptului d e aptitudine managerial ................................... 423 De nirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter ........................... .... 409 Descrierea matricei cuanti cate caracterial-stilistice a managerului .... ............... 411 Concluzii privind matricea cuanti at .......................... ....................................... 513 13.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie ..................... 421 Capitolul 14 CREATIVITATEA N MANAGEMENT (C. Eco) ................................. ...... 429 14.1. Conceptul de creativitate ..................................... ........................................ 429 14.2. Perspectivele de abordare a c reativitii ...................................................... 433 14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 435 14.4. Nivel urile i fazele creativitii ........................................................ ............ 438 14.5. Factorii care in ueneaz creativitatea ....................... ................................. 446 14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creativ e ............................................ 450 14.7. Premisele creativitii n or ganizaie ............................................................ 453 14.8. C alitile managerului creativ ...................................................... ................ 454 14.9. Bariere n calea creativitii ............................ ............................................. 457 14.10. Modaliti i metode de stimu lare a creativitii manageriale ................... 461 Logici asociative .............................................................. .................................... 464 Logici analogice ...................... ............................................................................. 46 8 Logici combinatorii (matriceale) ............................................. ............................. 468 Logici bazate pe vise ........................ .................................................................... 469 Metoda sintetic ........................................................................ ........................... 469 Alte metode .................................... ...................................................................... 470 nvinge rea barierelor ................................................................. ........................... 460 Creativitatea n lume ............................ ................................................................ 461 Comunicarea ................................................................................ ......................... 450 Motivarea ........................................ ..................................................................... 451 Factor ii intrinseci persoanei ........................................................ ......................... 447 Capitolul 15 AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL I ETICA MANAGERIAL (C. Eco, N. Gl oba) ......................................... 472 15.1. Noiuni despre autoritate .............................................................................. 472 15.2. Surse ale autoritii .................................................... .................................. 473 15.3. Tipurile de autoritate ............ ....................................................................... 474 15.4 . Delegarea autoritii ............................................................ ......................... 476 15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate .......................... 480 15.6. Etica i conducerea ..............

........................................................................ 483 13 Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social ........................... .............. 481 Variabilele care in ueneaz gradul de delegare a autoritii.......... ..................... 477

Capitolul 16 MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL. CULTURA ORGANIZAIONAL (C. Eco, N. Globa) .. ............................. 488 16.1. Factorii care contribuie la e ciena organiz aiei .......................................... 488 16.2. Activitile n managementul organizaional ............................................... 489 16.3. Linii dir ectoare pentru schema organizaiei ............................................... .. 490 16.4. Cultura organizaional ............................................... ................................. 493 16. 5. Dimensiunile culturii ............. ..................................................................... 496 16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale ...................................... .......... 497 16.7. Tipuri de culturi organizaionale ........................... ....................................... 500 16.8. Managementul culturii organizai onale ...................................................... 504 16.9. Cultura m anagerial ....................................................................... ............. 506 16.10. Managementul echipei .................................. ............................................. 508 16.11. Managementul exibilitii .. ...................................................................... 511 Tehnici de realizare a exibilitii ................................................. ....................... 511 Tehnici de mbuntire a muncii n echip..................... .................................... 509 Tehnicile managementului culturii ..... .................................................................. 505 Partea vi zibil, observabil a culturii ..................................................... .............. 498 Partea invizibil a culturii .................................. .................................................. 499 Funciile culturii organizai onale.......................................................................... 494 Caracteristici ale culturii naionale ........................................ ............................... 494

Capitolul 17 MANAGEMENTUL RESURSELOR I GRUPURILOR UMANE (N. Globa, C. Eco)........ ................................... 512 17.1. Aspecte generale ................. ......................................................................... 512 17 .2. Activitile managementului resurselor umane ................................... ......... 514 Analiza postului............................................... .................................... 515 Descrierea i semni caiile postului......... ............................................................ 516 Evaluarea postu lui ............................................................................ .................... 517 Plani carea resurselor umane............................. .................................................. 518 Recrutarea personalului . ................................................................................ ....... 521 Selecia personalului ................................................ ............................................ 522 Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense ......................... 529 Orientarea profesiona l i adaptarea social n colectiv ...................................... 532 Pregtirea i perfecionarea resurselor umane ................................................. ..... 532 Evaluarea performanelor ............................................... ...................................... 536 Desvrirea calitii muncii ................. ................................................................ 540 Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea ........................................ .. 541 Cariera i plani carea ei ................................................... .................................... 541 Conceptul de grup ..................... ........................................................................... 546 Tipuri de grupuri .............................................................. .................................... 548 14 17.3. Etapele managementului resurselor umane .................................. ............... 517 17.4. Relaiile de munc............................................................ ............................ 545 17.5. Managementul grupurilor umane ........... ...................................................... 546

Capitolul 18 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI (C. Eco, I. Fornea) ........ ................................................................................ ..... 553 18.1. Natura con ictului ntr-o organizaie................................. .......................... 553 18.2. Taxonomia con ictelor. Tipologia lor......... ................................................. 556 18.3. Cauzele i etapele con i ctelor .................................................................... 559 18.4. Negocierea o form de nelegere ............................................... ............. 562 18.5. Metode de rezolvare a con ictelor......................... ...................................... 569 18.6. Tehnici de soluionare a con ictelo r ............................................................ 571 18.7. Stresul . Etiologie i origine ........................................................... ............... 580 18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul ............... ....................................... 582 Factorii de stres i contextul ................................................ .............................. 582 Natura factorilor de stres .................. ................................................................... 583 Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice.................................... .... 585 Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului .................. ........................ 590 Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i risc uri ................................... 598 Moduri de a face fa problemelor ...... ................................................................ 599 Resurse int erne ........................................................................... .......................... 600 Problemele care genereaz con icte .................. ................................................. 555 18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia ....................... ............... 586 18.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului .............................. 589 18.11. Relaia dintre stresul profesional i obos eal ............................................. 592 18.12. Stresul o problem n ps ihologia sntii .............................................. 594 18.13. Controlul di cultilor n cadrul stresului ..................................... ............ 602 Capitolul 19 MANAGEMENT FINANCIAR (I. Mereu, S. Lupu) ........... ....................... 606 19.1. Conceptul de management nanciar................ ............................................ 606 19.2. Etapele tehnologice ale m anagementului nanciar n sistemul ocrotirii sntii ..................................... .................................................... 609 19.3. Informaia economic o- nanciar ................................................................. 613 19 .4. Gestiunea i controlul echilibrului nanciar ................................... ............. 620 19.5. E ciena economico- nanciar ................................... ................................ 622 19.6. Bugetul instrument de management nanci ar........................................... 626 19.7. Mecanismul determinrii mri mii cheltuielilor (costul serviciilor) n instituiile de asisten medical primar ....... ......................................... 629 Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite ............ ........ 630 Relaia costbene ciupre .................................................. ................................ 624 Capitolul 20 CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-METODICE DE DETERM INARE A CALITII (C. Eco, M. Ciocanu) ..... 634 20.1. Esena, coninutul i caracteristici le calitii serviciilor medicale ............... 634 15

20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor i al util izrii resurselor n ocrotirea sntii ............................................... 643 20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale: structura, proc esul, rezultatul ............................................................... ......... 647 20.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii . .......... 654 Modelul n etape ................................................................. .................................. 654 Metode de apreciere a costului management ului de calitate joas ...................... 666 Monitorizarea i msurarea calitii ... .................................................................. 667 20.5. Evaluarea calitii serviciilor .............................................. ......................... 664 20.6. Cercetarea evaluativ ........................ ........................................................... 668 20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale .............................. 672 Cap itolul 21 MANAGEMENTUL SCHIMBRII (C. Eco, S. Lupu) ............................... . 675 21.1. De niia i cauzele schimbrii ............................................. ........................ 675 21.2. Tipurile schimbrilor.......................... .......................................................... 676 21.3. Caracterist icile schimbrii ................................................................. .......... 677 21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii ............... ................................. 678 21.5. Etapele managementului schimbrii .... ........................................................ 680 21.6. Modelele de b az ale managementului schimbrii ..................................... 681 21.7. Re zistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie n cazul rezistenei ....... ................................................................................ . 684 21.8. Factorii care in ueneaz alegerea unei anumite abordri.................... ....... 693 Capitolul 22 SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI (C. Eco, O. Lozan ) .............................................................................. ............... 696 22.1. Noiuni generale ....................................... .................................................... 696 22.2. Rolul managementu lui n elaborarea sistemelor informaionale ................. 698 22.3. Sistemul inf ormaional al unei organizaii ................................................... 7 00 22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale ...... . 705 22.5. Ciclul de via al sistemului informaional .............................. .................... 707 22.6. Analiza i plani carea sistemului informaional........ .................................. 709 22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional ...................................... 713 22.8. Testarea i implement area sistemului informaional .................................... 716 22.9. ntreine rea i administrarea sistemului informaional ................................ 717 2 2.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional medical n Republica Moldova ............................................................. ..... 722 16

 Necesitile social-economice ...................................................... ........................ 722 Evoluia indicatorilor principali ................... ........................................................ 724 Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global .............................. 725 Rezultate le preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional medical ........... ................................................................................ ..................... 729

Capitolul 23 MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL ASIGURRILOR OBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL (M. Ciocanu) ...................................................... ........................................................ 731 23.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical ........... ........................................................................ 731 23. 2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al asigurrilor oblig atorii de asisten medical ............................................... 739 23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligat orii ........................................................................... .......................... 746 23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medi cal .................................. 750 23.5. Necesitatea implementrii asigurril or obligatorii de asisten medical n Republica Moldova .............................. ..................................................... 754 nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate ......................... ... 755 mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor ........ 56 Oferirea autonomiei nanciare instituiilor medicale i posibilitatea optimizrii uti lizrii resurselor ............................................................... .............. 757 Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical . ...................... 731 23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligato rii de asisten medical ............................................................ ........ 759 23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligato rii de asisten medical ............................................................ ........................ 760 23.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor oblig atorii de asisten medical ......................................................... ............................................ 762

Capitolul 24 PRACTICA MANAGEMENTULUI (C. Eco) ................................... ............ 765 Teste psihologice i folosirea lor n practica de dirijare ........ .......................... 765 Sntei capabil s devenii conductor? ................................... .............. 765 Ce fel de conductor sntei (ai putea )?............................ ................................ 768 Sntei o persoana autoritar? .................. ............................................................. 772 Apreciai-v perso nalitatea ...................................................................... ............. 774 Tipul Dvs. de sistem nervos .................................. ............................................... 775 Capacitatea Dvs. de adaptare ............................................................................... 776 A comanda sau a te supune? ................................................ ................................. 777 n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu? .. ........................................... 779 Sntei hotrt cnd adoptai o decizie admi nistrativ? ......................................... 780 17

 Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului ............................ .......... 782 tii s ascultai? ..................................................... .............................................. 783 Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? ............................................... 785 tii s v controlai? . ................................................................................ ........... 787 Cum s dirijai o conversaie de afaceri ............................. .................................. 788 Aprecierea climatului psihologic din cole ctiv ...................................................... 792 Putei gsi o ieire d in situaia de con ict? (Chestionarul Tomass) ..................... 792 Metode i proc edee de rezolvare a con ictelor .................................................. . 796 Activiti practice .......................................................... ...................................... 797 Strategii de rezolvare a con ictelor... ................................................................... 798 Mic dicionar de termeni psihomanageriali (C. Eco, I. Fornea) .................... 800 Abrevieri .................................................................. ................................... 820 Bibliogra e selectiv ...................... ..................................................................... 821 Anexe ................................................................................ ..................... 824 n loc de ncheiere ...................................... ......................................................... 861 18

Cu v nt-nainte

Trecerea Republicii Moldova la economia de pia a generat transformri radicale n toat e domeniile, inclusiv n sfera asistenei medicale. Relaiile dintre medic i pacient au devenit relaii de vnzarecumprare, iar serviciile medicale s-au transformat n marf. n conomia naional a aprut o ramur special Economia Ocrotirii Sntii. n noile condii tate se cere schimbat mentalitatea specialitilor-medici i farmaciti i a altor categor ii de lucrtori medicali. Snt necesare noi forme i metode de organizare, conducere i gestionare a instituiilor medicale. Sub acest aspect, un rol deosebit i revine man agementului. innd cont de imperativele timpului, de necesitatea pregtirii viitorilo r specialiti pentru sistemul de sntate din republic la nivelul cerinelor contemporane , de necesitatea integrrii n spaiul educaional european n vederea echivalrii diplomelo r absolvenilor, ncepnd cu anul 1997 n planul de nvmnt al USMF a fost introdus disci anagement. Cunotinele n domeniul managementului snt absolut necesare magitrilor i rezi denilor (specialitatea Sntate public i management), organizatorilor ocrotirii sntii, uctorilor instituiilor medicale i altor persoane interesate. Din acest punct de ved ere, manualul Management n sistemul de sntate, care este rezultatul muncii ndelungat e a unei echipe de profesioniti n frunte cu doctorul habilitat n medicin, profesorul universitar Constantin Eco, specialist notoriu n domeniu, e necesar i bine-venit. Sper ca prezenta lucrare s e apreciat la justa valoare de ctre specialiti i toi cei in eresai, devenind material indispensabil n activitatea lor cotidian. Ion ABABII, doc tor habilitat, profesor universitar, academician al A a RM, Ministrul Sntii i Protecie Sociale 19

20

Pre f a

Trim ntr-o epoc a restructurrii. Societatea noastr trece printr-o transformare grea, n s necesar i ireversibil. n viaa social-politic are loc o trecere de la totalitarism la democraie, n economie de la sistemul administrativ de comand la o economie de pia; n iaa ecrui om de la un subiect supus la o persoan care ia decizii de sine stttor. Astf l, modi crile socioeconomice necesit o schimbare a ecruia dintre noi. Traversm o perioa d de ruptur cu trecutul, o perioad de incertitudini. Am trit o experien social comun, re ncerca s impun sistematic un singur adevr. De aceast maladie profund a corpului nos tru social trebuie s ne lecuim de nitiv. n orice ar, trecerea la forme noi sub aspect calitativ n viaa economic i cea politic este nsoit de apariia metodelor noi de gospo La etapa restructurrilor social-economice n societate, probleme mari apar i n organ izarea asistenei medicale acordate populaiei. n faa conductorilor ocrotirii sntii st cin important implementarea tehnologiilor economice i organizatorice argumentate di n punct de vedere tiini c, n scopul meninerii i forti crii sntii populaiei i al s ui de asisten medical n condiii nanciare austere. Actualmente au o larg ntrebuinare tele de origine englez manager i management. Au ele oare acelai neles ca i cuvintele c onductor, conducere? i da, i nu. n opinia lui L. I. Evenko, () vorbind despre manageme nt, subnelegem gura managerului a omului, subiectului conducerii unei organizaii (), a unui conductor profesionist, care recunoate c este reprezentantul unei profesiuni principale (necesare), dar nu pur i simplu medic, inginer sau economist care se ocup cu conducerea. Totodat, managerul este omul care are o pregtire special i este pr ofesionist n domeniul managementului. Au existat numeroase ncercri de a stabili eti mologia cuvntului management. Unii l consider de origine latin, manus mn, atribuindusensul de manevrare, pilotare, iar managerul ind persoana care asigur manevrarea. 21

Prefa

n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu referire la cond cere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager) cu referire la organizare, aranja re. Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice de nire nu va deplin. Dicionarul explicativ al limbii romne (ed. a II-a, Bucureti, 1996) susine c manageme ntul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul activitilor de organizar e, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiina i tehnica organizrii i condu erii unei ntreprinderi [se pronun menigiment]. Managementul contemporan conine multip le variante i metode de conducere. De aceea, activitile de conducere acceptate de u n sistem (organ de conducere, organizaie etc.) pot nu numai inutile, ci chiar con traindicate altui sistem. Diferitele variante ale managementului, exibilitatea i o riginalitatea combinaiilor posibile, diversele posibiliti de a aciona ntr-o situaie co ncret alctuiesc esena conducerii. De aceea, n activitatea lor managerii snt liberi s n u foloseasc metodelestandard, ci trebuie s dea o interpretare corect situaiei pentru a gsi varianta optim de aciune. Teoria i practica managementului nu ofer abloane, nu impun modele sau prescripii. Ele ne nva cum s obinem succese n conducere, cunoscnd me ele, tehnologia, cile de rezolvare a problemelor. Cunoaterea funciilor managementul ui reprezint cheia succesului unei activiti. Dup cum a rm A. A. Utkin (1992), managemen tul () n multe cazuri se dovedete a mult mai activ dect injeciile nanciare adug rearea noilor fore de producie. n multe ri industrializate, noiunea de management dese ri se asociaz cu noiunea de business o activitate direcionat spre obinerea dividendel or pe calea producerii i comercializrii unor bunuri sau servicii. Deci, management ul businessului este dirijarea unei organizaii comerciale. n practic se folosete i noi unea administrarea businessului, care poate neleas drept conducere a unei afaceri. Deseori noiunile om de afaceri (businessman) i manager se folosesc ca sinonime, dei ntre ele exist deosebiri. Omul de afaceri este un ntreprinztor, un om care are o af acere. Managerul este gura principal n sistemul de conducere, care pune n practic man agementul tiini c. Rspunznd cerinelor zilei de azi, a fost elaborat cursul de managemen t. Acest curs v va ajuta s gsii rspuns la ntrebrile: Ce nseamn managementul n siste Cum s devii manager? etc. 22

Prefa

Elaborarea prezentului manual de management, adresat studenilor, rezidenilor, magit rilor, organizaiilor ocrotirii sntii, conductorilor de instituii medicale i medicilor acticieni, este o necesitate impus de introducerea i studierea unei noi discipline ce va contribui, sperm, la o mai bun organizare a sistemului de sntate i la mbuntir litii asistenei medicale i a sntii populaiei. La elaborarea acestui manual au fost l consideraie att rezultatele cercetrilor ndelungate n domeniul managementului, efectu ate n SUA, Marea Britanie, Japonia, Frana, Rusia, Romnia, Ucraina i n alte ri, ct i ialele elaborate de OMS, AIHA, Fundaia Soros, Banca Mondial i alte instituii i organi sme internaionale. De asemenea, am folosit unele materiale din manualul Sntate publ ic i management, la crearea cruia am participat n calitate de coautor. Toate acestea ne-au permis s facem o expunere bine argumentat a obiectivelor de studiu care con stituie coninutul managementului. Manualul cuprinde mai multe compartimente despr e aspectul general al managementului, care include noiuni generale, sarcinile i pr incipiile managementului, rolurile managerului, istoricul i aportul diferitelor co li n evoluia managementului; teoria general a sistemelor; organizaia i managementul o rganizaional; funciile managementului; procesul de legtur i procesul conducerii; mana gementul resurselor i grupurilor umane; managementul calitii; managementul nanciar; con ictul i stresul n colectiv; psihologia managerial; responsabilitatea social i etica n organizaie; rolul sistemului informaional n management i altele. Trebuie s menionm cest manual include unele teme care nu snt prevzute n programa de studii pentru stu deni, ns considerm c ele vor contribui esenial la crearea unei imagini mai ample despr e management. Le rmn profund ndatorat coautorilor acestei lucrri Ludmila Goma, Nina Globa, Ion Mereu, Mihai Ciocanu, Oleg Liozan, Ion Onceanu, Iuliana Florea, Svetlan a Lupu, crora le aduc mulumiri pentru sprijinul pe care mi l-au acordat pe parcurs ul pregtirii manualului. La elaborarea crii am fost ajutat de colegii: Dumitru Tint iuc, Mihai Moroanu, Victor Talmaci, Tudor Grejdianu, Mihai Raevschi, Iulian Gross u, Gheorghe Russu, Angela Capcelea, Elena Davidescu, Margareta Crru, Natalia Daneli uc. Le aduc sincere mulumiri i ntreaga mea recunotin. Exprim, de asemenea, apreciere i mulumiri tuturor colegilor de la catedra Economie, management i psihopedagogie pen tru ajutorul acordat i participare activ n pregtirea pentru editare a acestui manual . 23

Prefa

Nu n ultimul rnd in s mulumesc mult familiei mele soiei Ludmila, icei Natalia i nep r Ludmilla i Anna pentru rbdare, indulgen, susinere statornic pe parcursul elaborrii a estei lucrri. Mulumesc anticipat tuturor colegilor i celor care vor veni cu obiecii i sugestii n vederea completrii i perfecionrii manualului Managementul n sistemul de sn te. Constantin ECO 24

Ca p i tolul 1 INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE Noiuni generale despre management Evoluia gndirii manageriale Managementul: teorie i /sau practic, tiin i/sau art?

1.1. Noiuni generale despre management De ce trebuie studiat managementul? Fiecare persoan are ansa potenial de a promovat n tr-un post de conducere. n momentul numirii n post, sentimentul de mndrie este foar te puternic. Apoi apare teama de a nu face fa situaiei. Activitile zilnice mrunte ale persoanei ajunse conductor devin preocupri constante. Apare criza de timp i directo rul sau managerul nu are posibilitatea s re ecteze asupra activitii sale. Totul parc s e transform n haos, apare stresul cu consecinele sale negative. De aceea, studiul m anagementului v poate ajuta s depii situaii analogice i s avei un randament eficient tru un manager, ca i pentru orice alt persoan, a e cient nseamn a nelege i a ndepl cces sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s-i mbunteasc activitatea t ebuie s-i revizuiasc att e cacitatea, ct i e ciena. Aceste noiuni nu snt sinonime ab acitate nseamn realizarea cu exactitate a ceea ce trebuie de fcut. E cien nseamn o fol re ct mai raional a resurselor. E cacitatea este mai important dect e ciena, deoarece, nti, este necesar s ndeplineti ceea ce ai de fcut. Numai atunci conteaz dac sarcina e ndeplinit e cient, adic n modul cel mai potrivit. Studiul managementului poate contr ibui la o mai bun gestionare a celor 4 tipuri de resurse de care dispunei: resurse umane; resurse materiale; resurse nanciare; timp. Noiuni i de niii despre manageme manager Exist mai multe de niii ale managementului. n continuare vom ncerca s expunem cteva dintre ele, care ne par mai complete. 25

Capitolul I

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a unor condiii n care d iferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndeplinesc n mod e cace anumite scopuri sele tate i bine de nite. El const n ansamblul activitilor de organizare i conducere, n ved a adoptrii deciziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind mu nca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Oxford) al lim bii engleze menioneaz c managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii, managerul ind persoana care realizeaz aceste funcii. V erner Siegert i Lucy Lang, vorbind despre management, subliniaz c este vorba despre o astfel de conducere a oamenilor i o folosire a mijloacelor, care permit rezolv area problemelor trasate pe o cale uman, raional, economic. O de niie mai concret a man gementului necomercial a fost expus de teoreticianul american P. F. Drucker. El s usine c managementul contemporan este un mod speci c de conducere, care i propune s-i f ac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o e cacitate n alt i s atenueze slbiciunile lor speci ce, deoarece capacitatea omului de a aduce un a port societii depinde n msur egal att de e cacitatea conducerii instituiei, ct i de le i randamentul proprii. Managementul este o art i, totodat, o tiin. Deci necesit ca nscute din partea persoanei, precum i cunotine, adic o tiin se poate dobndi prin nv aie. Unii teoreticieni susin c managementul este 70% bun sim i 30% cunotine. Cuvntul agement provine din latinescul manus, desemnnd strunirea cu ajutorul hurilor a cail or care trag la un car sau la o cru. Imaginea este plastic, dar o putem folosi n stud iul celorlalte de niii. Sensurile verbului englez to manage snt destul de surprinztoa re, dar o parte dintre ele pot contribui la o mai bun nelegere a conceptului: 1) a i ne un cal n fru; 2) a administra; 3) a trata cu indulgen; 4) a (att de) nendemnatic inionist (nct ...) ; 5) a duce ceva la bun sfrit. Prezentm cteva de niii ale managemen ui, date de diferii cercettori: 1. Managementul este procesul compus din funcii i act iviti sociale i tehnice legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional 26

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

o cial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea res urselor umane sau de alt fel (H. Koontz). 2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, plani carea i reglementarea activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun, a stfel nct rezultatul corect s e e cient i economic (Brech). 3. Lucrul cu indivizi sau puri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (H. Blanchard). 4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o anumit combinaie de mijloace ( n nciare, umane, materiale), astfel nct s se poat genera o producie de bunuri sau de se rvicii utile economic i social (Aktouf). 5. A prevedea i plani ca, a organiza, a condu ce, a coordona i a controla (H. Fayol). n ciuda diversitii elementelor pe care pun ac centul aceste de niii, exist cteva elemente-cheie comune tuturor: nevoia de scopuri i obiective pentru a obine rezultatele scontate; importana coordonrii eforturilor ind ividuale n cadrul procesului; faptul c munca direct este n mare parte sau chiar n ntr gime efectuat de alii, i nu de manager. O de niie de lucru simpl i util ar urmtoare ementul este procesul prin care realizezi o treab prin intermediul altora corect, la timp i n limitele bugetului (D. Gustafson). Nu este o de niie perfect, dar reprezin t un punct de plecare. Se sugereaz, deci, c nu managerul este cel care trage crua, el oar ine hurile i biciul, ghidnd, motivnd i controlnd echipa care lucreaz. Desigur, a ia poate desfurat, dar managerii care-i privesc pe oameni doar ca pe nite cai ce tra g o cru nu vor obine niciodat rezultate prea bune. Aceast imagine ne poate ajuta n sub inierea diferenelor majore dintre munca managerial i alte feluri de munc. Nonmanager ii (lucrtorii) ndeplinesc ei nii nite sarcini (indiferent la ce nivel, de la cel necal i cat la cel nalt cali cat) care li se dau: Lucrtor sarcin Managerii i determin pe ceila s ndeplineasc nite sarcini: Manager ali oameni sarcini A doua noiune este cea de mana ger persoana dintr-o organizaie creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii une i activiti prin colaboratorii si n cadrul unei uniti operaionale. Noiunea indic spec titudinii pe care trebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, ind iferent de faptul dac prin postul ocupat acesta se a n relaii de interdependen sau n 27

Capitolul I

relaii de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia de manager i ne realizarea unei serii de principii care-i pun amprenta pe exercitarea funciilor , introducnd schimbri n coninutul activitilor. De aceste principii in: stima fa de o mocratismul i umanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegar ea mputernicirilor, atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea persona l, egalitatea n drepturi i obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea permanent, autonomizarea conducerii, renovarea continu, creativitatea etc. Sarcinile manage mentului Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele: unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, altfel o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv; dezvoltarea la ecare colaborator al ntreprinderii a unor c erine proprii i satisfacerea lor n msura posibilitilor; desfurarea nentrerupt a p de perfecionare a oamenilor; ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectiv ului i totodat pe responsabilitatea lor individual, deoarece abilitile i pregtirea pro esional a oamenilor ce lucreaz n colectiv snt diferite i ei execut activiti diferite; recierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se sprijine pe indici dife rii i pe mijloace de evaluare variate. Rolurile managerului n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea mai reuit clasi care a acestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg, care susine c rolurile conductorului (managerului) snt urmtoarele: I. Roluri interpersonale 1. Conductor principal. 2. Lider. 3. Verig de legtur. II. Roluri informative 1. Receptor al informaiei. 2. Distribuitor al inf ormaiei. 3. Reprezentantul principal al organizaiei. III. Roluri legate de luarea deciziilor 1. ntreprinztor. 2. Persoan care nltur neajunsurile. 28

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3. Distribuitor de resurse. 4. Negociator. Principiile de conducere n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol, considerat printele managementu lui modern (1930): 1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este ndeplinirea lucrului n volum mai mare i de o calitate mai bun. 2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitate a este obligaia de a efectua un lucru. Cnd se dau ordine, atunci apare i responsabi litatea. 3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nelegerile) dintre rm i lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor ntemeiate. 4. Conducere unic Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui anumit scop t rebuie s aib un singur plan i un singur conductor. 6. Subordonarea intereselor perso nale celor comune. 7. Remunerarea personalului. Pentru a avea delitatea i susinerea lucrtorilor, ei trebuie s primeasc un salariu care s corespund cu munca pe care o nde plinesc. 8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre cen tralizare i descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigurarea unui bun re zultat). 9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se a pe posturi de conducer e, ncepnd cu persoana din veriga superioar i terminnd cu persoana din veriga inferioa r. 10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su. 11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei. 12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O s chimbare frecvent a cadrelor micoreaz e ciena organizaiei. 13. Iniiativa semni c elabo planului i asigurarea realizrii cu succes a acestuia. 14. Spirit corporativ. Unir ea este putere, iar puterea este rezultatul armoniei colectivului. Pentru a nelege mai bine managementul, este necesar de a aminti despre unele activiti i termeni co neci, cum ar : organizator al ocrotirii sntii, medic-ef, administrare, gestiune, dirij re, organizare etc. 29

Capitolul I

Noiunea de organizator al ocrotirii sntii include conductorii instituiilor medicale de diferit pro l, e i direciilor medicale, colaboratorii instituiilor responsabile pentru pregtirea cadrelor medicale, lucrtorii Ministerului Sntii. Termenul medic-ef de nete de conductor al instituiei medicale, desemnnd, de fapt, una din componentele noiuni i de organizator al ocrotirii sntii. Administrarea unei afaceri publice sau private n seamn personalul dintrun asemenea serviciu, termenul avnd sens apropiat de cel de gospodrire, crmuire, dirijare (a unui bun, imobil, societate) sau ansamblul de ope raii n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilor ncredinate, administrarea referind e la lucruri. Acest cuvnt are o semni caie prea static pentru a nlocui conducerea cara cterizat prin dinamism i schimbri rapide; aciunea desemnat de acest cuvnt are ns meri de a pstra integritatea proprietii. Apropiate de termenul conducere snt i cuvintele: ndrumare ndreptare spre o int, cluzire; dirijare diriguirea pailor ntr-o anumit alegerea cii de urmat; administrare aciune de conducere, de crmuire, de gospodrire a unei organizaii; gestiune administrarea bunurilor unei organizaii sau persoane; g uvernare conducerea unui stat, unui popor cu ajutorul guvernului; reglementare d reptul sau puterea de a lua msuri; orientare aplicarea msurilor adoptate doar n lim ite reglementate. Un alt termen conex al conducerii este organizarea. Vom vedea c organizarea ca atribut al conducerii este partea ei, raportul managementorganiza re ind cel dintre ntreg i parte. Privitor la istoricul apariiei i dezvoltrii managemen tului, putem spune c nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management dintotdeauna, pentru c de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum se face ceva; conducerea (managementul) a aprut odat cu soci etatea omeneasc. Omul primitiv a folosit forma primitiv a conducerii, pe baza legi i naturale: cu minimum de efort i maximum de avantaje. Dei nu existau legi ca acte normative, n comunitile umane s-au stabilit norme de comportament managerial sub f orma obiceiurilor, tradiiilor potrivit crora se executau primele forme ale conduce rii contiente. Sfatul btrnilor, care alegea conductorii (cpeteniile) de trib, a conti nuat n istorie cu structuri i ierarhii religioase, militare, politice etc., existe nte la vechii greci, romani i continuate pn n zilele de astzi. Exist dovezi care con rm despre conducere s-a scris cu peste 3000 de ani n urm. Prima carte din acest domen iu aparine lui Xenofon i poart numele Kiropaidaia, dup care au urmat altele n Grecia Antic i n alte sta30

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale te. Exemple de existen a conducerii snt construciile mree ale antichitii, cum ar zid chinezesc, piramidele egiptene, monumentele uriae din America de Sud, crearea crora ar fost imposibil fr o conducere adecvat a unor mase mari de oameni.

ma

1.2. Evoluia gndirii manageriale n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru coli ale conceptului de dirijare. n continuare vom face o analiz a aportului acestor coli la dezvoltarea ma nagementului ca tiin. 1. coala conducerii tiini ce (18851920). Conducerea tiini c e numele inginerului-inventator american Frederick Taylor i anume de publicarea lu crrilor sale Conducerea seciei (1903) i Principiile conducerii tiini ce (1911). Aceste alte lucrri tiini ce ale lui Frank i Lillian Gilberth, Henry Hunt i Harington Emerson au pus nceputul colii clasice a managementului, bazate pe principiile teoriei cond ucerii tiini ce (19031930). Respectnd adevrul istoric, trebuie s amintim c aceti prec i ai teoriei conducerii tiini ce au fost, de fapt, urmai. Primii pai n organizarea tiin muncii au fost fcui cu mult nainte de Taylor, i anume n coala profesional tehnic din scova. nc n 18601870, la Moscova au fost elaborate metode raionale pentru studierea p roceselor de munc. Pentru aceast metod, la Expoziia Global de la Viena din 1873, colii profesionale i s-a acordat Insigna reuitei. Metodele nvmntului, propuse de aceast co -au gsit ntrebuinare practic n activitatea industriailor americani. Printre deschiztor i de drumuri ai administrrii tiini ce au fost i industriai americani. Unul dintre ei es te fabricantul Charles I. Simpson. n anul 1870 el a organizat astfel procesul de producie la fabrica sa de nclminte, nct a avut posibilitate s angajeze lucrtori neca Peste un an, el a transmis experiena sa proprietarului spltoriei, care a acceptat s fatul i a ntrebuinat metoda lui Simpson. Reprezentanii colii clasice a managementului , pornind de la consecine, logic i analiz, au putut perfeciona multe elemente ale mun cii, izbutind e cientizarea acesteia. Astfel, F. Taylor, ind inginer-observator i ur mrind scopul ridicrii productivitii muncii, a descoperit carene serioase n organizarea muncii unor categorii separate de muncitori, ceea ce a servit drept prim motiv de elaborare a argumentelor tiini ce, recomandate pentru aplicarea practic. Formulare a esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au pus nceputul managem entului n Occident: 31

Capitolul I

a) raionalizarea; b) elaborarea formal a structurii organizaiilor; c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu muncitorul. Organizarea raional a munc ii a impus respectarea mai multor reguli, formulate de cercettori pe baza studieri i muncii, adic controlul i msurarea operaiilor n parte, permutarea mai raional a munc rilor, folosirea tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numit sud ori c. Totui, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriailor ntreprinztori, apsa venitul ca scop principal. Fcnd abstracie de esena capitalist a teoriei lui Tayl or, trebuie de subliniat c s-a fcut un pas important n conducerea produciei n schimbu l unui meter a venit administraia funcional. n afar de aceasta, n sistemul de conducer propus de el ntlnim prima ntrebuinare sistematic i consecvent a metodelor de conducer n activitatea organizaiilor industriale. Anume sistemul taylorian a stabilit de p e poziii argumentate din punct de vedere tiini c c: conducerea ntreprinderii trebuie s evin un sistem bazat pe principii determinate din punct de vedere tiini c; conducerea trebuie s e efectuat cu ajutorul metodelor special elaborate i controlate experimen tal; organizarea muncii i sistemul de conducere pot proiectate i standardizate ca i tehnica produciei. Meritele fondatorilor conducerii tiini ce a muncii se rezum la fap tul c ei au ales conducerea ca activitate speci c i au fundamentat conducerea ca tiin. literatura sovietic teoria managementului era supus deseori criticii, deoarece ign ora factorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere i nu sntem de acord cu uni i autori (D. M. Gviiani 1972; O. A. Deinenko 1970, 1983; V. L. Dereabinov 1987; A . M. Komarov 1980, 1987) care a rm c adepii dirijrii tiini ce au ignorat factorul uma a din principalele contribuii ale colii clasice a fost folosirea sistematic a prghii lor de stimulare a muncitorilor. n special, stimularea material n funcie de indicii de munc. Taylor considera esenial principiul asigurrii unei compatibiliti ntre conduct ri i lucrtori, () mijloc care () va folosit pentru asigurarea, n primul rnd, a produ vitii cuvenite () i mprirea cinstit a venitului obinut n urma eforturilor comune. unii dintre savanii menionai sntem de acord ntr-o singur privin: susintorii colii cu toate c aveau n vedere factorul uman, 32

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

nu ntotdeauna acordau atenia cuvenit problemelor sociale cu aspect de conducere. Pi onierii menionai ai dirijrii tiini ce au adus, fr ndoial, o contribuie fundamental ractica managementului. Concepia conducerii tiini ce a constituit o etap de cotitur, da torit creia dirijarea a nceput s e privit ca domeniu aparte al cercetrilor tiini ce. prima dat conductorii-practicieni s-au convins c metodele i abordrile folosite n tiin ehnic pot utilizate e cient n practica de atingere a obiectivelor organizaiei. 2. coal a administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai secolului trecut, a nceput s se fo meze coala de dirijare administrativ, ideile creia au dominat teoria dirijrii pn n ani 50. ntemeietorul acestei coli a fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrativ e, specialitii au nceput s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaie tregime. Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor larg i, strduindu-se s determine caracteristicile i legitile lor comune. Scopul colii clasi ce a fost elaborarea principiilor universale de dirijare. Aceste principii vizea z dou aspecte principale. Unul din ele este crearea sistemului raional de conducere a organizaiei, de acesta ind strns legat i de nirea funciilor eseniale de dirijare. P cipalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const n faptul c el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii legate ntre ele: a p revedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Spre deosebire de Taylor , el privea administraia numai ca parte component a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi. Al doilea aspect al principiilor clasice se ref er la crearea structurii organizaiei i la conducerea personalului, la elaborarea ti purilor de administrare. H. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, mult e dintre acestea ind actuale pn n prezent (despre ele am vorbit n subcapitolul 1.1). Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat principalel e elemente de activitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui Fayol, a ntemeiat p rincipiile fundamentale de construire a organizaiei care nu i-au pierdut actualita tea nici astzi. Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizato sociologul german Max Weber, autorul teoriei organizaiei birocratice de conduce re. Punctele principale ale teoriei sale snt: divizarea activitii n operaii mai simpl e, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru membrii organ izaiei, corespunderea funciei cu cali carea lucrtorului, lichidarea subiectivismului, favoritismului i familiarismului. 33

Capitolul I

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia tiinei conducerii, pe baza creia s-au dezvoltat i alte coli. Concepia dirijrii tiini ce, formulat la nc secolului XX, mai trziu a deviat spre un raionalism aspru n conducere. Discuiile viz au doar remunerarea corect a muncii, stimularea economic i stabilirea unor relaii fu ncionale formale. 3. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950). Raionalismul n ma agement, dup cum a demonstrat-o practica, nu a contribuit la funcionarea mai bun a sistemelor de conducere. De aceea, pentru a limita acest raionalism, n teoria i pra ctica conducerii apare o nou direcie, care pune accentul pe factorul uman. Orienta rea spre relaiile omeneti este un rspuns la neputina colii clasice de a renate factoru l uman n calitate de element principal al dirijrii efective. Aceast concepie a fost pus la baza colii relaiilor umane de ctre psihologii i sociologii americani Mary P. F ollett, care cerceta relaiile sociale n grupuri mici, i Elton Mayo, care investiga aciunea factorilor social-psihologici asupra creterii productivitii muncii. n timpul experimentelor individuale ei au ajuns la acelai rezultat: principala aciune asupr a creterii productivitii muncii o au nu factorii materiali, dar cei psihologici, at itudinea atent i binevoitoare fa de muncitor. De aici cerinele reprezentanilor colii r spective de a considera muncitorul o personalitate care are nevoie nu numai de e xisten material, ci i de o satisfacie moral. La factorii care in ueneaz productivitat ncii E. Mayo atribuie satisfacia obinut n procesul muncii, precum i comunicarea n grup uri formale i neformale. Principalele idei ale teoriei sale cercettorul le-a expus n lucrarea Problemele umane n civilizaia industrial (1933). Concluziile teoretice, metodele i formele de cercetare, formulate de reprezentanii colii relaiilor umane, a u pus baza unei noi ramuri a managementului european, cunoscut n literatur sub den umirea doctrina relaiilor umane. Reprezentanii acestei coli acordau o mare atenie ce rcetrii i perfecionrii metodelor psihotehnologice, desvririi muncii lucrtorilor din s emul de conducere. n snul colii relaiilor umane s-a nscut acea direcie a managementulu i pe care astzi o numim aspecte psihologice de dirijare. Mary P. Follett a fost p rima care a de nit managementul ca asigurare a ndeplinirii muncii cu ajutorul altor persoane. Anume n aceast perioad n practica managementului a aprut expresia a conduce eamn a face totul cu mini strine. n esen, poziia dat este corect, deoarece la baza st pus principiul delegrii. Totui, reprezentanii colii date nu au propus managementu lui practic metodele i mecanismele concrete de organizare a muncii personalului d e conducere (n particular, pe bazele managementului personal). 34

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

Fcnd abstracie de diferena dintre concepiile dirijrii tiini ce ale lui F. Taylor i c cional-tehnologice ale lui A. Follett, trebuie s a rmm c scopul nal al teoreticienilor olii relaiilor umane rmne satisfacerea intereselor economice ale ntreprinztorilor, pe baza mririi volumului produciei i a venitului. Totodat, multe metode de cercetare, folosite de reprezentanii acestei ramuri a managementului (cercetrile, analiza gru purilor neformale .a.), prezint interes tiini c i merit o studiere n continuare. Aport olii relaiilor umane n teoria managementului este important prin faptul c pentru pr ima dat este argumentat factorul uman ca unul din factorii stabilizani ai sistemului de conducere, care asigur e ciena activitii. n anii 50, odat cu dezvoltarea psihologi sociologiei, antropologiei, coala relaiilor umane a lansat noi idei n direcia tiinelo r comportrii, la care i-au adus aportul Chris Argyris, R. Likert, D. McGregor .a. F olosirea datelor acestor tiine a dus la nelegerea esenei dirijrii n sistemul de produc . n consecin, apare o nou sfer de cercetare elaborarea recomandrilor privind desvr ctorului uman att pentru conductorii-manageri, ct i pentru lucrtori; o mai mare atenie se acord conducerii structurii obteti i a structurii nestatale; afectivitii liderului , e cientizrii dirijrii pe baza folosirii raionale a resurselor umane. Analiznd evoluia managementului european prin exemplele celor trei coli, trebuie de menionat c aces te dou concepte raionalist i de comportare s-au dezvoltat paralel, dar pe poziii dif erite. Neajunsul lor comun este c toate problemele managementului au fost analiza te n limitele sistemului, fr a face legtur cu mediul. 4. coala empiric sau a tiinei cerii. Lupta dintre reprezentanii primelor trei coli constituie cauza apariiei cure ntului al 4-lea n teoria managementului coala empiric de dirijare (1950). n locul ab ordrii calitative a venit abordarea cantitativ a conducerii. Fondatorii i reprezent anii colii date au fost, n primul rnd, manageriipracticieni preedini ai companiilor lte persoane nemijlocit implicate n dirijarea practic. n domeniul conducerii ei au n aintat dou probleme prioritare: a) colectarea i generalizarea datelor practicii (a dic a informaiei); b) elaborarea, pe baza acestor date, a recomandrilor pentru cond uctori (manageri). n legtur cu aceasta, una din direciile de cercetare a colii empiric e a fost coninutul muncii i al funciei conductorului. Un merit al colii empirice este profesionalizarea conducerii, adic transformarea muncii de conducere ntr-o munc sp eci c de sine stttoare, o munc deosebit. n acest sens, au fost studiate particulariti tivitii de 35

Capitolul I

dirijare i concretizate cerinele fa de conductori; de asemenea, au fost formulate fun ciile necesare de conducere: determinarea scopului, enunarea problemelor, organiza rea activitii, stimularea, normarea i motivaia. Lund n consideraie activitatea speci c onductorului, reprezentanii colii empirice au artat c un specialist cu cunotine minime domeniile tehnic i umanitar nu poate conductor (manager); el trebuie s cunoasc meto dele i mijloacele de dirijare bazate pe tiin i con rmate n practic. Atenie sporit sat chestiunilor privind centralizarea i descentralizarea n conducere, delegarea (r epartizarea) mputernicirilor i a rspunderii. coala empiric a contribuit la rezolvarea multor probleme actuale cum ar : clasi carea i analiza funciilor de conducere; organ izarea muncii conductorului; alegerea i aprecierea personalului; determinarea stru cturii de dirijare. Cu toate succesele acestei coli i valoarea ei pentru activitat ea practic, trebuie de spus c reprezentanii ei, totui, nu dispuneau de o baz tiini c at, ceea ce, ntr-o mare msur, diminueaz valoarea ei. 5. coala sistemelor sociale. Un n eajuns comun al colilor precedente este lipsa cercetrii complexe a problemelor org anizrii, de exemplu, a sistemelor de conducere. Aceste lacune au constituit princ ipala cauz a apariiei unui nou curent n teoria managementului coala sistemelor socia le. nc la sfritul anilor 30 nceputul anilor 40 ai secolului trecut, s-au fcut ncer uni colile raional, birocratic, social-psihologic, completndu-le cu analiza factorilo r mediului extern i a altor factori din activitatea corporaiilor mari. nceputul acest ui proces l-a pus profesorul Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, unul din f ondatorii teoriei sistemelor. Dup al Doilea Rzboi Mondial, dezvoltarea teoriei sis temelor, cibernetica, metodele economico-matematice de analiz, computerizarea au dus la folosirea n conducerea metodologic a sistemului (abordarea de sistem i anali za de sistem), precum i a analizei multifactoriale, a teoriei i practicii muncii um anizate etc. Aceasta a contribuit la nelegerea profund a problemelor conducerii, car e au devenit obiectul de cercetare al colii sistemelor sociale. De menionat c la fo ndarea acestei coli au contribuit la nceput ideile organizrii postbirocratice, umanism ului organizat, iar mai apoi concepia sistemelor deschise. La baza tiinei abordate se a deja o alt atitudine fa de problemele de conducere: o interaciune activ cu mediul, a aptarea structurii interne la contextul su organizat. n anii 5060, ideile lui Ch. Barn rd au fost dezvoltate cu succes de teoreticienii curentului abordrii sistemice G. Simon i J. Morse, care au cercetat conducerea ca pe un sistem ierarhic complicat , incluznd relaiile for36

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

male i cele neformale i chemnd la o mobilitate a parametrilor de dirijare. Reprezen tanii colii sistemelor sociale priveau organizaia ca pe un ntreg. Una din primele nce rcri de a integra ideile teoriei managementului n practica ocrotirii sntii a fost lucr area unui grup de savani (Sheldon, Baker Mc. Landghlin) de la Institutul Tehnolog ic din Massachusetts, SUA. n anul 1970 ei au publicat monogra a Sistems and medical care, n care descriau cercetrile teoretice comune ale sistemului, explicau noiunea de sistem, fceau clasi carea sistemelor. La sfritul anilor 70, ideea de atitudine situ aional a obinut o baz tiini c. Astfel, au putut cercetate diferitele tipuri i mode nducerii sistemului, caracterul multilateral al mecanismelor de conducere, coninu tul procesului de conducere. Acest mod de abordare a fost comun att pentru reprez entanii teoriei clasice (raionale) de conducere, ct i pentru adepii colii relaiilor um ne (curentul comportamental). La nceputul anilor 80, n baza colii sistemelor sociale a aprut nc un curent n teoria dirijrii fundamentarea importanei culturii organizato e, care viza toate particularitile obiectului de conducere att cele de sistem, ct i c le de comportare. Se observa iari o nclinare spre umanism n dirijare. ncercri de a ela bora o teorie universal a managementului, care ar inclus succesele tuturor colilor , au fost fcute nc la nceputul anilor 50 ai sec. XX. Astfel de idei au fost naintate d e sociologii americani D. McGregor i R. McMurri. La baz au stat dou argumente: crit ica colii relaiilor umane, pentru c ea a refuzat s in cont de acei factori ai e cacit oduciei, care au fost eseniali n sistemul lui Taylor; succesele n domeniul matematic ii, ciberneticii i altor tiine exacte, care au dus la lrgirea bazei teoretice a tiinei de conducere. Toate acestea au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea n Occiden t a tiinei conducerii i anume a teoriei contemporane a managementului capitalist sa u a colii noi. 6. coala nou. Actualmente, tiina despre dirijare, care are o istorie d e peste 50 de ani, este preocupat de creterea rolului conductorului (managerului) i a activitii de dirijare (managementului) n producie i n societate, noiunile de baz cu re se opereaz ind managerism sau teoria managementului. Astfel, managementul este privit ca o form deosebit a activitii, iar managerul ca un element activ n procesul d e producie. Cauzele apariiei noilor cunotine se ascund n progresul tehnico-tiini c, ca lrgete considerabil rolul dirijrii i stabilete noi condiii de dezvoltare a teoriei con ducerii. 37

Capitolul I

Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane snt: tendina spre schim area metodelor tradiionale de abordare a problemelor conducerii, cu folosirea noi i tehnici de calcul; optimizarea, pe baz tiini c, a hotrrilor conducerii (analiza sis ic, modelarea etc.); dotarea la toate treptele cu tehnic informaional i de calcul, ca pabil s rezolve cercul larg de probleme de conducere. Managementul contemporan rep rezint un grup de curente tiini ce care cerceteaz problema dirijrii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor clasic i comportamental a conduceri i. Astfel, coala nou a elaborat o disciplin tiini c de sine stttoare teoria adoptr r de conducere. Teoria managementului contemporan este larg rspndit n Statele Unite ale Americii, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, Elveia, Suedia etc. Dup cum a rm L. Evenko (1991), n prezent, pentru ideile conducerii snt car acteristice dou tendine. Este vorba mai nti de toate de internaionalizarea management ului, interpretarea colectiv a noilor realiti, aprute drept consecin a concurenei i i rdependenei n economia mondial, a fondrii sistemelor informaionale globale etc. Aport ul adus de colile menionate la elaborarea teoriei i practicii conducerii este indis cutabil, cu toate c unele din concepiile lor au pus uneori piedici procesului de c onducere. Printre neajunsuri putem numi, de exemplu, concentrarea ateniei doar as upra unui element al conducerii, ignornd ceilali factori. Aportul diferitelor coli n teoria i practica managementului este demonstrat n tabelul 1.1. Aportul diferitelor coli n dezvoltarea tiinei conducerii Nr. colile Tabelul 1.1 I. coala conducerii tiinifice 1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celo r mai raionale metode de realizare a sarcinii. 2 Selectarea i instruirea lucrtorilo r. 3 Crearea condiiilor necesare pentru munc. 4 Stimularea muncitorilor n scopul ri dicrii productivitii muncii. 5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis. II. coala administrativ sau clasic 1 Dezvoltarea principiilor de conducere. 2 Desc rierea funciilor conducerii. 38

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3 Descrierea conducerii ca proces. 4 Dirijarea colectivului. 5 Abordarea sistema tizat a dirijrii ntregii organizaii. III. coala relaiilor umane sau neoclasic 1 Folosi ea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale. 2 Folosirea n pr ocesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea uman. IV. coala empiric s au a tiinei conducerii 1 Concretizarea coninutului muncii de conducere. 2 Elaborare a recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea activitilor concrete. 3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri). 4 Descrierea funciilor conducer ii. 5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr, de legarea). V. coala sistemelor sociale 1 Aplicarea principiului de sistem n conduce re. 2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere. 3 Perfecionarea metodelor de dirij are. 4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare. 5 Folosirea succese lor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i altor tiine. VI. coala nou 1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii mod elelor concrete. 2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductori lor care iau hotrri n situaii complicate. 3 Internaionalizarea managementului. 4 ntoar cerea la sensul nelept. 5 Principiile conducerii strategice. Dup cum se vede din tabelul 1.1, ecare dintre colile tiini ce ale managementului aveau concepii speci ce, completndu-se reciproc i fondnd astfel bazele teoretice i practice a le tiinei contemporane a conducerii managementul. Examinnd principalele curente ale colilor tiini ce ale managementului occidental, putem urmri cum au evoluat acestea pe parcursul secolului al XX-lea n fosta URSS (tabelul 1.2). 39

Capitolul I

Tabelul 1.2 Evoluia managementului european i tiinele conducerii n fosta Uniune Sovie tic (sec. XX) coala tiinific. Coninutul, teoriile Anii Managementul tiinific Managementul tiinific lui F. Taylor. 19031930 Managementul raional al lui F. Taylor i F. Gilberth. Admini strativ Doctrina administrativ a (clasic); din anii lui H. Fayol. Evidenierea 20 pn n ii funciilor, perfecionarea 50 tehnologiei, modelul birocratic de organizare a cond ucerii al lui M. Weber. Fosta Uniune Sovietic Cutrile (dup anii 20) formelor de condu cere, lund n consideraie experiena global. Fondarea sistemului administrativ de coman d ntrirea sistemului administrativ de comand. Centralizarea puterii i a structurilor departamentale. Dictatura centrului. Concentrarea puterii n structurile de partid. Opunere cutrilor ideologiei burgheze; distrugerea sociologiei; ignorarea factorilor psihologici n conducere. Relaiile umane; (neoclasic); anii 30 Sistemele sociale; mijlocul anilor 50 Nou; anii 5 0-60 Anii 70 Anii 80 Coninutul funcionaltehnologic al muncii i al activitii de conducere. Teoria sistemelo r sociale. Teoria conducerii situative. Folosirea n conducere a succeselor cibern eticii, psihologiei, sociologiei. Doctrina democraiei productive. Teoria manageme ntului capitalist contemporan n conducere Teoria managementului. Teoria hotrrilor d e conducere. Computerizarea dirijrii

ncercrile de elaborare a teoriei. Ignorarea succeselor matematicii i ciberneticii n dezvoltarea conducerii. Perioada stagnrii. Reorientarea (a doua jum. a anilor 80) spre factorul uman. nvingerea rmnerii n urm n tiina dirijrii. Cercetarea experienei e. Formarea managementului naional. 40

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale Anii 19902000 Contientizarea rolului bazei tehnice a produciei moderne. Recunoaterea democratizrii n conducere. Lrgirea caracterului internaional al managementului.

Dup cum se vede din tabel, la sfritul secolului XX a aprut necesitatea revenirii la anii 20, i anume la studierea managementului global i crearea managementului naional , care ar corespunde cerinelor timpului. De pe poziia zilei de azi, aceste sarcini snt condiionate de mai muli factori, dintre care unii snt de baz: fondarea statului suveran, a structurilor sale de conducere, precum i a direciilor de activitate; re construirea economiei; acomodarea la relaiile de pia; recunoaterea faptului c n lum contemporan civilizat conducerea, ca profesie, ocup un loc important. La crearea ma nagementului naional trebuie s ne bazm pe experiena global, a statelor care triesc n c ndiiile pieei civilizate de mai muli ani. Totodat, studiind aceast experien, nu trebui s copiem managementul european sau cel american: el trebuie adaptat la condiiile noastre speci ce. Pentru aceasta este nevoie s cunoatem nu numai procesele de evoluie a managementului n aspect istoric, dar i viziunile contemporane asupra lui, trans formarea lui etc., adic s dispunem de o baz informativ adecvat. Dup cum am demonstrat, colile managementului au mbogit teoria dirijrii care are legile, principiile sale i o biectul su de cercetare. Nu se poate vorbi despre o teorie a conducerii referitoa re la un singur stat, deoarece exist deosebiri eseniale n organizarea i realizarea p ractic a managementului. Totodat, multe probleme privind dirijarea snt comune, de a ceea pot s devin obiect de discuie n diferite ri. De exemplu, n ultimii 2025 de ani ile comune i cele particulare ale conducerii au devenit obiect de cercetare att n s tatele fostei URSS, ct i n Republica Moldova, n primul rnd n tiina economic i organ dirijrii industriei de construcii, a ntreprinderilor de producie etc. 41

Capitolul I

Tabelul 1.3 Deosebirile dintre activitatea organizaiilor japoneze i a celor americ ane Organizaiile japoneze - angajat pe toat viaa; - evoluarea treptat i naintarea n post; activitatea nespecializat; - mecanismele de control neformale, foarte ne; - luare a hotrrilor n colectiv; - rspunderea colectiv i atenia sporit fa de subaltern. Orga americane angajat temporar; evoluarea rapid i naintarea n post; activitatea special izat; mecanismele de control formale, cantitative; - luarea hotrrilor n mod individu al; - rspundere individual, factorului uman i se atribuie un rol secundar. -

Deci, ntre rmele americane i cele japoneze exist deosebiri eseniale att n alegerea cad elor, ct i n organizarea activitii. Odat cu fondarea colilor de dirijare, se diversi c oriile managementului. Cele mai importante snt teoriile lui D. McGregor i W. Ouchi . La sfritul anilor 60 ai secolului trecut, Douglas McGregor a fondat dou teorii ale managementului: teoria X i teoria Y. Conform teoriei X, la baza conducerii angaj ailor st presupunerea c ei snt lipsii de iniiativ, de rspundere, pretind doar la sati cerea necesitilor lor materiale. Avnd n vedere aceasta, ntreprinztorii, managerii capi taliti trebuie s reglementeze aspru toate formele de lucru i s controleze strict ndep linirea lor. Lipsindu-l pe lucrtor de posibilitatea de a lua hotrri i de a da dovad d e iniiativ, impunndu-l s ndeplineasc operaii uniforme, conducerea birocratic l face c, indiferent fa de interesele organizaiei i activitatea ei. n nal, scade motivarea lu crtorului, se reduce productivitatea muncii sale. Conform teoriei Y, din contra, se presupune c angajatul este prin natura sa energic, iubitor de dreptate; n proce sul muncii tinde spre satisfacerea nu numai a necesitilor materiale, ci i a celor s u eteti. Pentru a descoperi toate posibilitile lucrtorului i a le folosi n atingerea sc purilor organizaiei, conducerea trebuie s-i ncredineze, dup posibiliti, o activitate c eatoare, s-i ofere libertate n cadrul funciilor. Teoria Z, propus n anii 80 de W. Ouch i, evideniaz rolul sporit al factorului uman n practica de conducere. Teoriile menio nate s-au dovedit a viabile i n multe ri (SUA, Japonia .a.) au determinat particulari ti naionale ale managementului, de exemplu, n organizarea activitii diferitor rme. Luc ile lui R. Henry Milior pro42

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

pun un numr mare de recomandri, principii, teorii pentru managementul i managerii c ontemporani. Denumirile i esena teoriilor, recomandrilor date nu ntotdeauna corespun d stilului tiini c clasic cu care ne-am deprins. De exemplu, cum s-i dm mncare efului ria aisbergului; teoria avansrii n serviciu; principiul ascuiului; teoria ciclului; frica cderii teoria bulgrelui de zpad; principiul pinului i altele. Managementul cont emporan cunoate mai multe curente tiini ce care cerceteaz problema conducerii din dife rite puncte de vedere, precum i perfecionarea teoriilor clasice ale conducerii i al e comportamentului. Managementul modern reprezint efortul de a organiza, a struct ura procesele de dirijare de tip uman, interuman, de a integra i sintetiza date, de a deduce o teorie coerent, care ar permite efectuarea unor aciuni practice cu s copul de a obine schimbri spre bine. n opinia lui, P. Drucker (1973), Fayol i Rathea nu managementul este mai curnd o funcie dect un studiu, un rezultat direct dect un r ezultat n urma experienei, o cauz, un rspuns la anumite necesiti, i nu un mijloc de a rea prilejuri favorabile, adugnd c s-ar putea chiar s existe o materie universal valab il a conducerii. n evoluia sa managementul, ajutat att de tiin, ct i de tehnologie, rolul de a face fa n mod inteligent schimbrilor (J. J. Shreiber). Deci, managementul n -a fost creat pentru totdeauna, ci trebuie s se schimbe mereu, pentru c numai aa po ate s e aliat i sfetnic, s efectueze schimb de idei cu practica, elabornd recomandri; s studieze experiena acesteia, s a e la timp problemele ce apar n practic (vezi anexa 1 ).

1.3. Managementul: teorie i / sau practic, tiin i / sau art? La ntrebarea Ce este teoria? un savant celebru a rspuns: Este situaia n care lucruril e ar trebui s mearg, dar nu merg, iar la ntrebarea Ce este practica? a rspuns: Situaia care lucrurile merg i nimeni nu tie de ce. Din multe puncte de vedere, managementu l este mai degrab o practic dect o profesie sau o tiin, coninnd elemente ale acestora up cum spunea P. Drucker. Practica, n general, con rm dependena diferitelor comuniti um ne nu numai de unii factori obiectivi favorabili cum ar , de pild, resursele mater iale etc., ci i de e ciena managementului. Prin gradul de e cien, managementul reprezint factorul dinamic, mobilizator, capabil s valori ce resur43

Capitolul I

sele existente, s propun soluii inovatoare, s dezvluie resursele dezvoltrii unei socie ti. Ca practic distinct, din acest punct de vedere managementul constituie un raport social, adic activitate uman, att pentru a stabili mpreun obiectivele n raport cu cel e existente, ct i organizarea, adic conducerea activitilor desfurate, pentru a realiza obiectivele i e cacitatea. n prezent, trei cauze principale dezvluie importana practic ii manageriale: a) Criza n care se a economia i ecare agent economic n parte; de aici, zilnic, un numr mare de decizii, unele orientate n direcia rezolvrii problemelor co tidiene. Este perioada critic i chiar confuz pe care o parcurge ara noastr. b) Se urmr esc prioritar rezultatele imediate, neglijndu-se voit sau nu e ciena de perspectiv. n r-un mediu concurenial, implicarea agenilor economici n derularea unor afaceri e cien te nu este posibil promovnd o conducere aproximativ, pe principiul vzut i fcut; este oie de un management modern, n care metodele i tehnicile oferite de tiin se a pe primu loc. c) La nivelul agenilor economici trebuie s funcioneze echipe manageriale, cu frecvente modi cri n structurile acestora. De asemenea, este necesar construirea de s tructuri manageriale solide, n msur s abordeze cu seriozitate i nalt profesionalism pr oblemele prezente i cele de perspectiv. Muli nu recunosc importana teoriei, pentru c este grea, dar se poate nva; nu se poate nega importana ei n activitatea practic, n vi de toate zilele. Orice decizie, cnd este raional, se bazeaz ntotdeauna pe o teorie, indiferent dac cel care o adopt i d sau nu seama de acest lucru. Teoria managerial est e dependent de practica managerial, ambele in uenndu-se reciproc, pentru c este un adev elementar care spune c orice aciune concret este precedat de o idee abstract: att pra ctica economic, ct i cea managerial nu se pot desfura n absena unei teorii sau politi care s le justi ce. Concomitent cu evoluia practicii manageriale, au aprut i s-au dezv oltat teorii i concepii, odat cu constituirea a numeroase metode i tehnici de manage ment. Bazele teoretice ale managementului au fost puse de P. Drucker. Pornind de la practica acumulat, autorul a formulat cele apte premise fundamentale ale teori ei managementului: a) cheia succesului productivitii n orice domeniu este munca zic mb inat cu cea intelectual; b) necesitatea descentralizrii ca principiu de baz al oricre i organizaii economice; 44

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

c) preocuparea constant a managerului de a repartiza totul pe ecare subiect, la lo cul de producie potrivit, prin justa nelegere a problemelor evideniate de relaiile um ane; d) cunoaterea de ctre manager a nevoilor viitoare ale ntreprinderii; e) gestio narea nanciar a ntreprinderii, pe baza unei informaii coerente i corect puse n ecuaie; f) xarea ateniei managerului asupra necesitii plani crii pe termen lung; g) examinarea prealabil a elementelor de marketing. Ca s nelegem mai bine necesitatea teoriei i imp ortana practicii, merit s e analizai doi termeni: teorie steril i practic limitat (p cism ngust). Teoria steril are n centrul ei un manager limitat, care a acumulat cun otine la cursuri, din cri i reviste, de cele mai multe ori cunoscute pe dinafar. Deoar ece multe lucruri nu le nelege i nu cunoate realitatea concret, nu poate aplica n prac tic teoria ce o posed. Acest tip de manager tie s fac extrase, copii, s fac observaii n alte observaii. Problema const n faptul c el nu poate aplica teoria pe care o stpnet n practic, n via. Asemenea manageri vorbesc deseori cu uurin, dar n faa problemelo ice se ncurc, dibuie, ncercnd s le abordeze dogmatic, doctrinar. Unii pot elabora cev a original, chiar o teorie proprie, ns inaplicabil. Al doilea termen este practicia nul mrginit, care nu cunoate i nu recunoate dect ceea ce a experimentat el singur. El respinge experimentele altora, veri carea practicii fcut de alii, nu dorete s ia cunot n de ele din cauza orizontului limitat al cunotinelor proprii. Mai mult dect att, el a ccept faptele, fr ns a se gndi la natura lor cauzal, la raiunile lor ascunse i la ur pe care le pot genera oricnd. Prin modul lor de gndire i aciune, teoreticianul i prac ticianul mrginii, nu pot colabora, nu se pot nelege, deoarece nu au un limbaj comun. Soluia este doar una: schimbarea atitudinii, a mentalitii, a metodelor de lucru. Fr a diminua importana practicii, ar trebui depit disfuncia teorie i practic, ce pare a chit, ind nlocuit cu cea de a doua corelaie tiin i / sau art. Se impune sinteza u aspecte majore i complementare: pe de o parte, conducerea sistemelor umane tiina i tehnologia managerial, ce presupune performan, e cien, iar pe de alta conducerea siste elor umane, arta managerial. Arta semni c a ti cum s faci, pentru a obine un rezultat ctic. Chester A. Barnard spunea: arta este o cunoatere de comportament. Arta conduc erii const tocmai n legtura tiinei cu experiena practic, studiul experienei altora, a orul ce trebuie 45

Capitolul I

dat conductorilor. Aceast art este prea complex pentru a identi cat doar cu nite cali rict de reprezentative ar acestea. nainte de a tiin, secole de-a rndul managementul fost art cea mai veche art pe care omul a perfecionat-o nencetat, ncepnd cu Aristotel care se referea la calitile indispensabile persoanelor crora li se ncredineaz funcii e conducere, pn la Machiavelli, Montesquieu, Rousseau i Voltaire, acetia referindu-s e la monarhii i principate, la forme statale contemporane lor. De la art, manageme ntul s-a conturat treptat ca o disciplin tiini c n devenire, axat pe un ansamblu de cun ine sistematizate n raport cu experiena pozitiv, dar mai ales negativ a managerilor. Arta managerial nseamn miestria de a opera cu varietatea reaciilor persoanelor i colec tivelor, reacii ce nu se supun unor legiti de conducere riguros formulate. Art n cond ucere nseamn formarea priceperii managerilor de a trece de la teorie la via, de la r eguli i indicaii la realitate. Primele trei pri dintr-un sistem de cunotine despre con ducere conin principii i reguli, n timp ce arta conducerii formuleaz principiile apl icrii practice a regulilor. Arta conducerii nu este altceva dect capacitatea, miest ria individual de a transpune n via principiile i regulile generale, de a gsi soluii ederea aplicrii exibile a normelor generale la o situaie concret. Nu exist norme perf ecte i unice, care s nlocuiasc judecata i raiunea; nu pot deduse reete speciale, for e universal valabile. Arta conducerii trebuie s-i nvee pe manageri, n baza exemplelo r concrete, s e exibili, s in seama de particularitile subiective i mprejurrile n e s le anihileze sau, dimpotriv, s le utilizeze e cient. Totui, n societatea modern pro lemele de conducere nu pot rezolvate numai cu ajutorul artei, a experienei. Dinam ica social, dimensiunile noi ale problemelor de soluionat reclam metode i tehnici no i, pentru utilizarea crora snt necesare cunotine teoretice, tiini ce. Este greu de stab lit care este raportul tiin/art n management. n msura n care conducerea este legat d oaterea teoretic, reprezint tiin. n acelai timp, conducerea fr talent i deprindere rezultate dect cele scontate. ncercarea de a face un raport tiin/art n management est di cil, este clar ns c o conducere nseamn competiia dintre intuiie i raionament, d tiin. Pentru a nelege mai bine rolul managementului, este necesar s cunoatem n ce ra t se a acesta cu alte tiine. tiina managerial a aprut i s-a dezvoltat din necesiti n paralel cu producia material. Rolul acestei tiine n literatura de specialitate este interpretat n mod diferit. 46

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

n vreme ce toate tiinele explic realitatea, tiina managerial o transform, ind un vec l dezvoltrii. Este important s cunoatem locul tiinei managementului n sistemul general de clasi cri ale tiinelor, pentru c apar tiine noi care, ntre altele, se ocup de ti jrii. De-a lungul vremii, tiina conducerii s-a dezvoltat n cadrul altor tiine (economi ce, politice etc.). Au fost emise mai multe puncte de vedere privind locul tiinei manageriale, pn n prezent ns ea se a ntre tiinele sociale. Multidisciplinaritatea e nitorie a tiinei managementului a demonstrat c tiinele i disciplinele care se ntre n acest domeniu contribuie la fundamentarea teoretic a conducerii. De asemenea, n vederea realizrii obiectivelor asumate, tiina managerial apeleaz i utilizeaz cunotin ferite de alte discipline, corelate i coordonate. Astfel, tiina managerial preia de la tiina economic modalitile de folosire a legilor acesteia, care permit descoperirea perspectivei dezvoltrii n cadrul creia tiina conducerii stabilete obiectivele i strat gia economic i social; de la tiinele nanciare i contabile mprumut metodele i tehnic gestiune; de la tiinele umaniste adopt strategia comportamentului uman i celui motiv aional; de la tiinele matematice i statistice preia metodele cantitative de analiz, c are permit conducerii s ampli ce gradul de fundamentare a actului decizional. Cele mai strnse snt raporturile tiinei manageriale cu tiina economic, care n ansamblu stud procesul din punct de vedere economic, nu ns i managerial. tiina managerial a aprut i a dezvoltat mai ales n strns legtur cu activitatea economic i de aceea n perioada sov ic se spunea c nu ar necesar o tiin managerial, ea ind dizolvat n tiina economi istemului socialist; ns tiina managementului nu poate o simpl dublur a tiinei econo Acestea snt tiine diferite, dar strns legate ntre ele, cu obiecte de studii care pari al se suprapun. tiina economic ofer tiinei manageriale posibiliti mari de cunoatere omenelor i proceselor care se confrunt, cutnd soluii n centrele de decizie. Astfel, i ina managerial i dezvolt propria baz teoretic, principiile i legile sale, care ajut rfecionarea mecanismului de conducere economic. Legturile pot i trebuie privite i n se ns invers: tiina managementului ajut tiina economic s ptrund mai adnc n intimitate lor i fenomenelor economice, n desfurarea aciunilor proiectate i realizate n activitat a teoretic i practic de conducere. tiina economic, dar i cea a managementului, au inte ese comune n problema preurilor, bugetelor, n scalitate, impozite, taxe i tarife, mon ed i credit etc. 47

Capitolul I

Teoria general a sistemelor ajut mult la consolidarea managementului ca tiin. Ea stud iaz proprietile, principiile i legile caracteristice sistemelor n general, indiferent de varietatea i natura elementelor lor. Aceast tiin explic procesele de maxim dinamic tate i complexitate, dnd preferin conceptului de sistem, cnd fenomenul este studiat c a un tot ntreg, n plin proces de funcionare, n locul analizei pe pri componente. Pe ln legturile cu tiine mai vechi, tiina conducerii s-a legat strns de unele tiine mai noi e pild, cibernetica, care a aprut ca o necesitate a tehnologizrii conducerii, pe ca re omul nu o putea nfptui doar cu simurile sale. Este esenial de reinut c prin cercetr le cibernetice se explic funcionarea mecanismului conducerii, iar tiina managementul ui primete ajutorul ciberneticii prin tehnici i mijloace de investigare, simulare i optimizare a aciunii umane n diferite procese i la diferite niveluri. O legtur deose bit exist ntre tiina conducerii i informatic, mai ales din punct de vedere tehnologic. iin a prelucrrii automate a datelor, informatica are multe ramuri informatica de ge stiune, decizional, industrial, documentar. Prin mijloacele pe care le ofer conducer ii, informatica i pstreaz un loc de frunte n perfecionarea i modernizarea conducerii, transformarea acesteia ntr-o activitate tiini c real, demn de epoca de azi. Alturi de ormatic st i matematica, care pune la dispoziia tiinei conducerii metode moderne de ca lcul, de analiz cantitativ i de tratare a informaiei, tehnic de modelare i simulare. A plicaiile matematicii cuprind i ramurile acesteia cercetarea operaional, programarea matematic, teoria grafurilor, teoria probabilitilor. n aceeai grup se nscriu relaiil u statistica, determinate de progresele teoriei probabilitilor i ale statisticii ma tematice prima tiin utilizat n management, adaptat la descrierea i analiza datelor c itative. Raporturile tiinei managementului cu tiina dreptului au o importan covritoar dac se ine seama de numrul mare de discipline ale acestei tiine, dintre care dreptul administrativ i constituional i tiina administraiei au prioritate, dar i alte discipli e contribuie la ntregirea cadrului legal al conducerii. Practica a dovedit c nu se poate realiza o conducere bazat pe tiin fr cunotine din domeniul dreptului, problema a celor dou tiine ind foarte apropiat i de mare necesitate n rezolvarea problemelor co une. Legtura managementului cu psihologia este indiscutabil, deoarece psihologia c u analizele ei justi c rolul factorului uman n conducere, contribuind la mbogirea teori ei i practicii conducerii, a comportamentului 48

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

managerial. Psihologia uureaz cunoaterea factorului uman, prevenirea strilor tension ale, a con ictelor, a dezordinii, a manifestrilor care pot in uena negativ rezultatele activitii manageriale. Prin structura sa, sociologia abordeaz probleme teoretice i metodologice generale ale conducerii, cerceteaz concret mediile intern i extern, r ealiznd un efort interdisciplinar de constituire a fondului speci c de concepte i pr incipii necesare managementului modern. Psihosociologia are implicaii n management ul resurselor umane, n teoria deciziei, sistemul informaional, mediu, climat, moti vaie etc. Raporturile tiinei conducerii cu tiina politic pornesc de la cuplajul dintre tiin i societate, tiina conducerii i putere, pentru c nu se poate conduce fr a ave e, care d autoritate i fora necesar pentru ndeplinirea funciei de dirijare. Factorul p olitic este vizibil la nivelurile superioare, deciziile au caracter preponderent politic, mai ales cnd este vorba de soluii, deoarece muli specialiti au apreciat c ti ina managementului are trsturile unei tiine social-politice. Remarcm raporturile tiin conducerii cu tiinele tehnice, cu tehnica i tehnologia, cu att mai mult cu ct inem sea ma de tehnicile, mijloacele i instrumentele manageriale care au ajutat conducerea s devin tiini c, e cient i modern. n trecerea de la managementul clasic la cel mode l deosebit l-a avut i-l are tehnologia, alturi de informatic, electronic, matematic e tc. tiina managementului are, de asemenea, legtur cu ecologia. Raporturile cu ergono mia tiina relaiei omocupaie, echipament i mediu snt n legtur direct cu legile muncii i aciunile acestora asupra organismului uman. tiina conducerii are relaii i cu toate tiinele legate de om de la antropologie, etiologie i cosmologie la tiinele comp ortamentului uman. Legtur cu tiina managementului au, de asemenea, logica, etica, pe dagogia etc. Dac marketingul este o tiin, atunci nu se pot omite raporturile tiinei co nducerii cu aceasta, cu automatica, cu tiinele naturii, medicina, istoria i nu n ult imul rnd cu tiina militar, un ir de termeni din conducere cum ar strategie, tactic, c mand i au originea n domeniul militar. n nal, s amintim despre raporturile tiinei ma entului cu lozo a, tiinele sociale, ale educaiei, cultura. Fiecare manager trebuie s de scopere acele trsturi naionale tradiionale, istorice, care s constituie fundamentul p entru anumite tehnici de conducere. Conducerea poate considerat o punte dintre o c ivilizaie care capt rapid un caracter mondial i o cultur care exprim tradiie, valor i diferite moteniri. 49

Capitolul I

n acest capitol ne-am strduit s elucidm, ntr-un mod succint, noiunile de baz i sarcin managementului, realizarea managementului, etapele de evoluie i colile fondatoare ale managementului, care a devenit o necesitate insistent a zilei pentru perfecion area i sporirea calitii procesului de conducere i a e cacitii funcionrii unui sistem. ra principal a conducerii este conductorul, care trebuie s e pregtit conform manageme ntului tiini c. De aceea, att pentru ramura ocrotirii sntii din Republica Moldova, car odeleaz sistemul naional de sntate, ct i pentru ntregul nostru stat tnr apare o prob tual, cum ar de citul conductorilor orientai spre experiena global a managementului. 50

Ca p i tolul 2 MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII. ABORDARE COMPLEX

Conducerea sistemului ocrotirii sntii Particularitile activitii de conducere Probleme eseniale ale desvririi conducerii Perfecionarea sistemului de conducere

2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii Orice sistem de dirijare reclam un surplus de factori ce stabilesc sistemul, pe c are acesta se sprijin n activitatea sa i care asigur funcionarea e cient a sistemului, e exemplu, acordarea ajutorului medical populaiei. Pentru sistemul ocrotirii sntii es te necesar, pe lng funcionarea sistemului de stat (bugetar) i a asigurrilor medicale obligatorii i benevole, serviciul medical privat. n acest context, devine principi al ntrebarea privind modelarea i implementarea noii concepii: de la problemele ocrot irii sntii la problemele sntii populaiei. n acest scop, n afar de factorii ce det ul, se cer mecanisme adecvate. Unele dintre direciile de stabilire a activitii sist emului i de folosire a mecanismelor pot i trebuie s devin baze tiini ce de conducere. A licarea bazelor tiinei de conducere n activitatea practic a ocrotirii sntii presupune istena mai multor condiii obligatorii: a) surplusul sistemelor adecvate de organiz are i al subsistemelor; b) prelucrarea aspectelor tehnologico-funcionale ale activ itii de conducere; c) su ciena cadrelor cali cate; d) sigurana i oportunitatea informai e) nanarea adecvat i asigurarea bazei tehnico-materiale; f) repartizarea funciilor i reorganizarea structurilor, a mputernicirilor i responsabilitilor conductorilor etc. Necesitatea perfecionrii conducerii n ocrotirea sntii este legat de faptul c n acea ca, de altfel, n toate celelalte ramuri ale economiei naionale, managementul repr ezint calea principal de dezvoltare. De aceea, n condiiile actuale, organizarea naint eaz probleme noi n faa conductorilor, cere noi forme de lucru. Rezolvarea operativ i c alitativ a acestor probleme impune metode de dirijare mai e ciente. 51

Capitolul II

Actualmente, soluionarea problemelor importante din domeniul ocrotirii sntii depinde nu att de complexitatea lor, ct de e cacitatea i calitatea dirijrii. n acelai timp, dup um au subliniat V. Alekseev (1970) i D. Venediktov (1977), orice activitate de co nducere, inclusiv conducerea sistemului ocrotirii sntii, devine tot mai complicat. Fa ctorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii 1. Creterea potenialului de gurare tehnic a instituiilor medicale. 2. Necesitatea optimizrii fondului de paturi , numrului de cadre. 3. Necesitatea sporit de perfecionare permanent a miestriei prof esionale a specialitilor. 4. Transformrile care au loc n situaia demogra c i n structu morbiditii populaiei. 5. Necesitatea cunoaterii complexului de discipline (economie, psihologie, medicin social, drept .a.). 6. Necesitatea cunoaterii tehnologiei proce sului de conducere, metodei de abordare sistematic; atitudini complexe n lucru cu cadrele i dirijarea e cient. 7. Procesul continuu de specializare i difereniere a cunot inelor i sarcinilor medicale. Factorii care contribuie la activitatea de conducere 1. Concordana elementelor sistemului de dirijare n ntregime i a elementelor sale st ructural-funcionale. 2. Identitatea modului de organizare a subsistemelor interde pendente. 3. Stabilirea legturilor cauzefect dintre elementele componente ale siste mului. 4. Mobilitatea sistemului, capacitatea sa de a suporta schimbri eseniale la aciuni nensemnate, de a se adapta la schimbarea de situaie, folosindu-se spiritul creator spre a atinge scopurile propuse. 5. Prezena parametrilor de dirijare stab ilirea unor scopuri i sarcini concrete; stabilirea direciei activitii. 6. Abilitatea i pregtirea cadrelor n formularea noilor sarcini i rezolvarea lor. 7. O baz tehnicomaterial adecvat. 8. Calitatea asigurrii cu informaie colectarea, analiza i lansarea informaiei la timp, cu folosirea a 3 canale: tiini c, directiv-departamental i experie na personal. 9. Direcia tiini c de conducere. 52

Managementul sistemului sntii. Abordare complex

10. Aprofundarea procesului de divizare a sistemului de conducere n direcii, adic f olosirea pe larg a principiului de delegare a mputernicirilor, drepturilor i oblig aiilor. 11. O independen funcional mai larg a conductorilor i specialitilor n mecan e dirijare. 12. Fundamentarea tiini c a statutului organelor de conducere.

2.2. Particularitile i esena activitii de conducere Conducerea, ca parte component a relaiilor de producie, condiionat de caracterul soci almente util al procesului muncii, reprezint aspectul complicat, speci c al activitii , care nu poate ndeplinit n prip, fr o pregtire cuvenit, utiliznd scheme, reguli i ee simple. Trebuie de avut n vedere c orice proces de munc imanent conine elemente d e dirijare (organizarea, distribuirea, coordonarea, folosirea procedeelor standa rde), dar numai la o anumit etap de dezvoltare, de exemplu, munca colectiv, conduce rea i evidena ca funcie de sine stttoare, n special munca socialmente util. Acest fapt este legat de dezvoltarea diviziunii i cooperrii muncii. K. Marx scrisa n Capitalul : () orice munc social sau colectiv, ndeplinit n proporii mari, ntr-o msur mai mi re, are nevoie de dirijare. Un violonist se conduce singur pe sine; orchestra ar e nevoie de dirijor. Diviziunea muncii de conducere este cerut de un proces obiect iv, necesar pentru munca socialmente util. n acest caz, o parte din oameni muncesc i produc bunuri materiale, iar alt parte se ocup de conducere. n cazul unei orchest re, dirijorul este subiect al dirijrii, iar membrii orchestrei reprezint obiectul dirijrii. Funcia esenial a conducerii const n acionarea asupra obiectului care trebuie condus. Acest obiect trebuie ns s e pregtit n mod corespunztor pentru a efectua aciun necesar n vederea obinerii rezultatului scontat. Apare ntrebarea: cine sau ce poate condus? Pot condui oamenii, obiectul muncii i atributele ce-l nsoesc (informaia, cuno inele, experienele, nanele etc.). n acest caz, ntre cei care conduc i cei condui apar ferite relaii directe sau indirecte. Complexitatea i speci cul dirijrii sistemelor so ciale, la care se refer i ocrotirea sntii, snt determinate de urmtoarele necesiti: ularea problemelor i stabilirea scopurilor; b) organizarea sistemelor i prilor lor c omponente, innd cont de starea lor iniial; 53

Capitolul II

c) adoptarea hotrrilor privind conducerea i asigurarea realizrii acestor hotrri; d) ev idena interaciunii lucrtorilor, colectivelor; e) realizarea funciilor de conducere, care concretizeaz activitatea de afaceri i interrelaiile; f) manifestarea atitudini i complexe fa de lucrul cu colaboratorii. Speci cul activitii de conducere se exprim i rin faptul c ea trebuie privit ca o tiin (care are legile, obiectul, metodele i princi piile sale), o funcie, un proces i o art. Care este esena conducerii? Unii autori, d e exemplu A. A. Ataev, consider c esena dirijrii poate examinat sub cinci aspecte: 1) ca funcie; 2) ca proces; 3) ca un neles abstract; 4) ca sfer concret de aplicare (sf era activitii determin speci cul activitii de conducere); 5) ca organizaie concret (co cerea caracterizeaz destinaia organului dat). Elaborarea bazelor teoretice ale tiine i conducerii, analiza aspectelor tehnologice i funcionale ale mecanismelor conduce rii prezint anumite greuti de ordin subiectiv i obiectiv, din cauza situaiilor ce se creeaz n procesul dirijrii. Una din ele este lipsa claritii n determinarea noiunilor ategoriilor tiini ce. Limbajul tiinei conducerii este deocamdat complicat pentru percep ere i folosire. n literatura de specialitate se ntlnesc multiple variante de de nire a sensului conducerii. D. M. Kruk nelege prin conducere () activitatea plani cat a siste mului de conducere, orientat spre ndeplinirea funciei optime i dezvoltarea obiectulu i dirijrii. n opinia lui V. G. Afanasiev, Conducerea este funcia sistemelor organizat e (biologice, sociale, tehnice etc.), care permite pstrarea lor ntr-o structur dete rminat, meninerea regimului optim al activitii i atingerea obiectivelor puse n faa org nizaiei. Ambele de niii caracterizeaz conducerea ca metod de meninere a sistemului n a ii parametri ai structurii i funciei. ntr-adevr, aceasta este una dintre caracteristi cile dirijrii; cu toate acestea, trebuie s se in seama de eventualitatea apariiei sit uaiei care presupune, de regul, diferite procese nestandarde i modi carea mecanismelo r conducerii. n acest context, mai adecvate snt urmtoarele a rmaii: conducerea se manif est ca 54

Managementul sistemului sntii. Abordare complex

o interaciune sistematic, organizat, plani cat, contient ntre subiectul dirijrii i o dirijrii, pstrndu-se calitatea i dezvoltarea i conducerea este procesul plani crii, izrii, motivaiei i controlului, necesar pentru a formula i a atinge scopurile organi zaiei. Peter F. Drucker, pe care muli l consider teoreticianul principal n domeniul co nducerii, consider dirijarea o form deosebit a activitii, care transform mulimea neor izat ntr-un grup productiv avnd o orientare bine determinat. Diversitatea de niiilor no nii de conducere este explicabil. Totui, majoritatea cercettorilor consider c una din tre bazele conducerii este in uena. Prin conducere () nelegem un sistem de msuri de in au Dirijarea este in uena exercitat asupra elementelor sistemului sau asupra sistemul ui n ntregime, care orienteaz prile lui componente n direcia necesar. Deci, prin con e trebuie s nelegem organizarea i realizarea in uenei exercitate asupra unor situaii co crete; asigurarea raional maxim, operativ i e cient a sistemului funcional cu mijloace conducere n vederea atingerii scopurilor puse. Din aceast noiune reiese c la baza c onducerii este pus o in uen sau alta (ordin, dispoziie, indicaie, plan, observaie, rug te), care trebuie s e orientat spre un scop, ce determin direciile eseniale i rezultat le nale ale activitii, innd cont de posibilitile reale ale sistemului i de relaiile rviciu ce s-au creat n aparatul de conducere. O asemenea interpretare a esenei con ducerii nainteaz o mulime de sarcini de susinere a acestei activiti orice aciune tre e nu numai organizat, dar i realizat. Forma, nivelul reglementrii, condiiile de pregti re a aciunilor de dirijare, precum i tipul dirijrii depind de speci cul activitii sau a l situaiei aprute n procesul dirijrii, pe baza cruia se alege tactica i modelul mecani smului de conducere. Deci, situaia concret reclam aciuni de conducere adecvate. Noiun ile dirijrii prezentate mai sus ne permit s formulm alte sarcini i criterii care det ermin aciunea de conducere i anume: concretizare, nelegerea i promovarea inteniei, mp rnicire, argumentarea n procesul realizrii, repartizarea activitii dirijrii .a. Pentru organizarea funcionrii unui sistem i realizarea planurilor snt necesare acumularea, prelucrarea i analiza unor informaii. Astfel, ecare sistem de conducere reprezint t otalitatea subiecilor i obiectelor dirijrii, ntre care circul informaia, diferit ca va oare. Datorit acesteia are loc legtura direct i cea indirect. n baza informaiei primit , care caracterizeaz starea sistemului, subiectul dirijrii adopt hotrrile corespunztoa re, prin care acioneaz asupra sis55

Capitolul II

temului condus. Schematic, uxul de informaii n sistem poate reprezentat n felul urmto r ( gura 2.1). Aciunea direct Subiectul dirijrii Ieirea A. Intrarea B. Legtura direct Legtura ind ctul dirijrii Intrarea A Ieirea B Fig. 2.1. Curentele informaionale n sistemul dirijat Intrarea A avizul informaional ; Ieirea A 1 sarcina de rezolvat; Intrarea B nsrcinarea pentru executare; Ieirea B 1 rezultatele activitii n form de aviz informaional.

Dup cum reiese din schem, prin intrarea A subiectul dirijrii obine o informaie n urma studierii situaiei concrete sau o primete de la o organizaie superioar. Informaia se prelucreaz, se analizeaz i se folosete n luarea hotrrilor corespunztoare. Prin ieire informaia recomandat se transmite, prin legtur direct, n form de aciuni directe, ct trarea B obiectul dirijrii pentru executare. Obiectul dirijrii transmite rezultate le activitii sale prin ieirea B 1 subiectului dirijrii, n form de aviz informaional, c re caracterizeaz starea obiectului, schimbrile intervenite etc. Dup o schem analogic se face legtura indirect, care oglindete rezultatele hotrrilor luate de conducere. Le gtura indirect indic factorii suplimentari i accidentali, care pot aprea n procesul di rijrii sistemului. Informaia primit se prelucreaz i se confrunt cu dirijarea pe care o efectueaz subiectul. Astfel, informaia n procesul comunicrii se transmite nu numai pentru a adopta hotrri bine argumentate, ci i pentru ca acestea s e ndeplinite corect, e cient. Dac apar corectri necesare pentru activitatea sistemului, se elaboreaz hotrri suplimentare de dirijare, care se transmit ca aciuni corectate (ale echipei) ctre obiectul dirijrii pentru nlturarea neajunsurilor. Prin aciunile de conducere n pract ic se stabilesc relaii i interaciuni ntre subiectul ce dirijeaz i obiectul dirijrii. ncie de sfera de conducere, aceste relaii capt un coninut speci c, caracteristic anume sferei date. n teoria tiinei conducerii s-au fcut n56

Managementul sistemului sntii. Abordare complex

cercri de clasi care a relaiilor de dirijare. Astfel, D. M. Kruk (1978) evideniaz relai i de ordin fundamental i suprastructural; interpersonale; intersistemice i dup nive l ierarhic. La baza clasi crii date snt puse felurile de relaii, caracterul lor i apar tenena ierarhic. Aceasta este premisa teoretic a problemei. n practic, relaiile interp ersonale se divid n relaii individuale i relaii colective cu meninerea subordonrii ser viciufunciune, la care se adaug factorii sociali, economici, psihologici etc. n relai ile intersistemice, n afar de cele expuse, un rol esenial l joac interesele sistemulu i concret; n acest caz, n relaii o deosebit importan o capt aspectele politice i cel nal-teritoriale. Ali cercettori, de exemplu, V. C. Rapoport i M. Z. Dulikin (1988), evideniaz trei grupe de relaii organizate: conducereasupunerea; luarea deciziilor c omune (coordonate); relaii tehnice. Fiecare grup se mparte n subgrupe, care, la rndul lor, au forme i legturi proprii. O asemenea subordonare caracterizeaz mai mult act ivitatea de conducere dect sistemul condus. O component important, alturi de adminis trare, este participarea activ a lucrtorilor n dirijare (organizaiile obteti, deputaii instituiile sociale, colectivele de munc, consiliile medicilor-e etc.). n orice cole ctiv de munc, lucrul aparatului de conducere, al organizaiilor obteti oglindete viaa: economic, politic i spiritual a societii. Prin urmare, n dirijare interacioneaz str ile de afaceri i cele de ordin suprastructural. n acest sens, dirijarea sistemului (de producie, medical etc.) este n legtur direct cu dirijarea n ntregime, formnd fun entul ei.

2.3. Abordarea complex i cile principale de perfecionare a procesului de conducere Dup cum am menionat, orice activitate de conducere, inclusiv dirijarea ocrotirii sntii , devine tot mai complex n condiiile actuale. Perfecionarea sistemului dirijrii pract ice a instituiilor ocrotirii sntii este n funcie de modul de abordare a problemei, de omplexul de sarcini i de felul n care acestea vor rezolvate. Sistemul conducerii c onine, dup O. A. Deineko (1970), patru componente eseniale: organizarea sistemului, metodele de conducere; cultura dirijrii i tehnica dirijrii ( gura 2.2). La rndul su, e are dintre ele conine un complex de probleme majore care, pe de o parte, explic co ninutul lor, iar pe de alt parte determin i concretizeaz activitatea echipei de condu cere privind perfecionarea modelului de conducere ales. 57

Capitolul II

Aadar, organizarea sistemului implic rezolvarea a ase sarcini: 1. Alegerea componen telor necesare pentru funcionarea sa. 2. Determinarea i ntrirea legturilor funcionale dintre aceste componente, adic a interaciunii lor. 3. Determinarea structurii inte rioare. 4. Dinamizarea activitii sistemului, de exemplu, pe baza cunotinelor, metode lor, instalaiilor noi sau a reorganizrii funciilor i structurilor. 5. Stabilirea uno r interaciuni exterioare i a unei comunicri avantajoase att pe vertical, ct i pe orizo tal. 6. Generalizarea experienei de lucru acumulate i folosirea ei mai e cient n condii le noi de funcionare a sistemului. Sistemul dirijrii Organizarea sistemului Metodele dirijrii Cultura dirijrii Tehnica dirijrii Fig. 2.2. Abordarea complex a sistemului dirijrii

Organizarea sistemului, ca o component a conducerii, const din trei etape organiza rea prilor funcional-structurale ale sistemului; organizarea procesului dirijrii; de terminarea i repartizarea funciilor de conducere n procesul activitii. Modelarea aces tor componente necesit argumentare metodologic i metodic. A doua component a conducer ii include metodele politice, social-psihologice, economice, de drept, organizat orice, matematice, gra ce, sociologice etc., folosite n practica dirijrii. Cultura d irijrii include nivelul cali crii personalului dirijat, stilul conducerii i cultura e rgonomic. Tehnica dirijrii prevede automatizarea sistemului de dirijare i automatiz area prelucrrii informaiei. Unii autori (I. M. Slepenko, Iu. P. Averin, 1970) exam ineaz principiile bine determinate ca pe o component de sine stttoare a conducerii. Aceasta nu este o abordare corect, deoarece componentele numite au nevoie de form ularea i elaborarea unor scopuri. Referitor la principiile dirijrii, acestea snt o prioritate a teoriei i practicii tiinei conducerii ca disciplin de studiere i cunoater e, dar nu snt componente ale ei. Nu mprtim nici opinia altui grup de savani (V. G. ori , 1972; De Groot, 58

Managementul sistemului sntii. Abordare complex

1974; V. C. Gasnikov, 1982; A. A. Klementiev, 1985 etc.), care consider c viitorul n tiina i obiectul conducerii i aparine tehnicii, mai ales din cauza introducerii n a tivitatea personalului de conducere a tehnicii de calcul. Fr a determina importana acestui factor n perfecionarea sistemului de dirijare, susinem prerile i temerile ser ioase, expuse n lucrrile semnate de V. G. Afanasiev (1973, 1980), V. M. Glukov (197 4) I. M. Andreev (1980), Iu. Ekaterinoslavaskov (1988), n care autorii se pronun as upra riscului supraaprecierii acestui factor i a neglijrii altor factori, cum ar , de exemplu, factorul uman. Astfel, V. G. Afanasiev scrie c omul treptat va bene cia de toate oportunitile tehnicii de calcul contemporane, ns dirijarea () este mai nti de toate o problem economic, social, ideologic, nu cibernetic, tehnic. Complexul de compo ente pe care l include sistemul de conducere are o nsemntate mare pentru activitate a conductorilor organelor i a instituiilor ocrotirii sntii, pentru optimizarea dirijr deoarece permite: 1. Alctuirea planului de perfecionare a dirijrii oricrui sistem s au subsistem din ocrotirea sntii. 2. Elaborarea programului i a planului de cali care a personalului de conducere, individual i n grupuri. 3. Elaborarea metodelor de con trol al dirijrii ntr-un sistem sau altul. 4. Analiza informaiei privind ecare proble m.

2.4. Direciile de baz i problemele perfecionrii sistemului de conducere Perfecionarea procesului de conducere urmrete atingerea scopului principal dezvolta rea unor noi sisteme. Actualmente, particularitile dirijrii sistemului ocrotirii sntii snt determinate de trei circumstane principale: cerine noi fa de oameni i fa de mecan ul conducerii, posibiliti noi i condiii noi, n care are loc dirijarea. Cerinele actual e presupun un practicism real al conducerii, la baza cruia trebuie s e pus abordarea tiini c. n condiiile organizrii i funcionrii poteniale a sistemelor alternative al ii sntii, aplicarea noilor metode de gospodrire, atribuirea statutului independenei n ctivitatea sistemelor medicale, managerismul snt o realitate. De reinut ns c dirijare a sistemului ocrotirii sntii are particularitile sale, determinate de faptul c multe p obleme ale sntii depesc limitele medicinei i se nscriu n categoria problemelor socia 59

Capitolul II

Modernizarea sistemului de conducere a ocrotirii sntii pe baz tiini c i prin modele practic poate realizat cu succes numai printr-un complex de msuri: dezvoltarea po tenialului de cadre specializate n dirijare (studierea, ridicarea cali crii, aprecier ea i stimularea, permutarea); dezvoltarea calitativ a noilor baze informativ-tehni ce cu folosirea tehnologiei computerizate; organizarea adecvat a muncii i crearea condiiilor necesare pentru activitate; elaborarea modelelor raionale de dirijare i a structurii e ciente a sistemelor de conducere; perfecionarea stilului de conducer e; elaborarea bazei legislative i a materialelor metodice i tehnologice argumentat e din punct de vedere tiini c; redactarea documentelor, a actelor (de exemplu, a for mularului coninnd cerinele profesionale, a scrisorii de intenie) etc. Deci, probleme le perfecionrii sistemului de conducere pot reduse la: a) competena conducerii; b) operativitatea conducerii; c) e ciena conducerii. Legea lui Bucher este n concordan cu aceste cerine: Chiar i o practic mic cere o teorie mare. Prin urmare, ideea conform c eia optimizarea dirijrii nu cere resurse mari, eforturi zice, sociale etc. este gr eit. Acest proces este relativ lung i cere investiii serioase. 60

Ca p i tolul 3 TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII EI N DIRIJAREA OCROTIRII SNTII

Noiuni despre teoria general a sistemelor Esena i destinaia practic a abordrii sistemi e Clasi carea sistemelor Prile componente i procesele funcionale de baz Ciclurile organ izaional-funcionale ale sistemului Proprietile i particularitile sistemelor gestionabi e Componentele sistemului

3.1. Noiuni despre teoria general a sistemelor Noiunile de sistem, investigaii sistemice, abordare sistemic etc. snt cunoscute demu lt. nc lozo i i naturalitii antici au ncercat s stabileasc legitile constituirii cu istemice. Lucrul acesta a permis descoperirea unor legiti i atingerea unor performa ne n medicina antichitii. Datorit cunoaterii acestor legiti au putut construite pir le egiptene, s-au constituit ceremoniile rituale. Metodologia savanilor din antic hitate a fost utilizat de succesorii lor, iar rezultatele obinute de ei ne fascine az pn n prezent. Astfel, Galilei a descoperit sistemul solar, D. Mendeleev sistemul periodic al elementelor chimice, I. Newton legea atraciei universale, Ch. Darwin a sistematizat lumea animal i cea vegetal, V. Popov i C. iolkovski, n baza acestor leg iti, au fcut descoperiri foarte importante, iar n medicin N. Pirogov a realizat o sis tematizare a bolnavilor, pentru a stabili prioritile n acordarea asistenei medicale. Cu timpul, coninutul acestor noiuni a suferit modi cri, s-a aprofundat pe msura progr eselor obinute de tiinele naturale i cele sociale, a acumulrii experienei la diferite etape de dezvoltare a societii. Vom examina ce trebuie s nelegem prin teoria general a sistemelor de pe poziiile zilei de astzi. Teoria general a sistemelor este o tiin car e studiaz particularitile i legitile de organizare i funcionare a sistemelor complexe lturi de instrumentarul su principiul sistemic, teoria general a sistemelor constit uie baza metodologic a teoriei conducerii i organizrii. Posibilitile de aplicare a ei ca metodologie a dirijrii se bazeaz pe faptul c sistemicitatea este o proprietate obiectiv i obligatorie pentru toate obiectele complexe ce ne nconjoar i cu care avem de a face n realitatea existent. 61

Capitolul III

O interpretare complex a metodologiei sistemicitii a fcut-o profesorul Ludwig fon Be rtalanffy, care nc n anul 1937 a propus ideea teoriei generale a sistemelor. El i-a gsit un adept n persoana profesorului Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, car e n anii 30-40 ai sec. XX a pus bazele direciei sistemice n management. L. Bertalanff y i Ch. Barnard pot numii, alturi de ali autori, fondatorii teoriei sistemelor. Idei le lui Ch. Barnard au fost continuate de teoreticienii direciei sistemice G. Simo n i D. March, Sheldon i B. McLandghlin. n timp ce cei dinti examinau conducerea ca p e un sistem ierarhic complex, care include relaii formale i neformale, iar orice o rganizaie ca pe o anumit identitate, elementele creia se caracterizeaz printr-o unit ate organic, acetia din urm au descris rezultatele obinute n domeniul teoriei general e a sistemelor, au dat interpretare noiunii de sistem i au fcut clasi carea sistemelo r. La izvoarele concepiei sistemice s-au a at A. Bogdanov i V. Glukov, care au antici pat, datorit principiilor tiini co-organizatorice ce le promovau, ideile i performanele teoriei generale a sistemelor n cibernetica modern. Lor le aparine meritul de a el aborat tectologia (teoria legturii n lan), homeostatica (mecanismul de autoreglare i autoformare a sistemului, care i permite acestuia s reziste la aciunile din exteri or i s se reorganizeze n vederea autoconservrii). Tot ei au identi cat proprietile teor ei sistemelor, iar ulterior ale sinergeticii. Contribuia ciberneticii actuale la teoria sistemelor este indubitabil i fundamental. Cibernetica modern este o tiin integ at despre dirijarea optim, raional (deci, i e cient) a sistemelor dinamice complexe, in ependent de natura i esena sistemului (biologic, tehnic, social etc.). Totodat, cib ernetica este interesat de elementul general, comun care determin baza administrrii n genere, independent de speci cul obiectelor i subiecii dirijrii. Analiznd principiil e generale ale procesului de conducere, cibernetica identi c totodat condiiile i mijlo acele cu ajutorul crora conducerea se va desfura n parametrii optimi. Termenul ciber netic a fost introdus n uz la nceputul secolului al XIXlea de zicianul i matematician ul Andr Marie Ampre, pentru a denumi o tiin ipotetic privind administrarea statului. n iina a aprut mai trziu, la mijlocul secolului al XX-lea, cnd Norbert Wiener a genera lizat metodele de cunoatere a sistemelor complexe dinamice de organizare superioa r din natura vie i cea moart. Cibernetica se folosete de aparatul matematic i instrum entarul contemporan. Bazele logice i matematice ale ciberneticii, abordrile i metod ele de care face uz, mijloacele i instrumentarul de efectuare a calculelor lrgesc considerabil posibilitile de analizare a sistemelor 62

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

i proceselor sociale, sporesc e ciena activitii de conducere. Studierea caracteristici lor cantitative ale diverselor obiecte sociale i economice i expunerea lor cu mijl oace matematice ofer posibilitatea de a nelege mai profund particularitile calitative ale fenomenelor sociale, de a le interpreta teoretic i, n modul acesta, a le in uena practic i activ. Reprezentanii ilutri ai ciberneticii o consider i o interpreteaz ca pe o tiin a proceselor informaionale. Dup cum remarca V. M. Glukov, cibernetica este t ina despre legile generale ale transformrii informaiei n sistemele de conducere comp lexe. Cibernetica este indisolubil legat de informaie. De aceea A. N. Kolmogorov a de nit cibernetica drept tiin care se ocup de modalitile de receptare, stocare, preluc are i utilizare a informaiei. n calitate de tiin, cibernetica a argumentat caracterul de semnal al informaiei utilizate n dirijarea sistemelor dinamice, a demonstrat c f orma de semnal a informaiei constituie o trstur obligatorie a proceselor de conducer e. Cibernetica nu numai c a demonstrat unitatea dintre conducere i informaie n diver se sisteme autogestionabile, totodat sintetiznd un ir de teorii (n primul rnd, teoria informaiei, algoritmilor i conducerii automate), dar a creat o metod e cient de cerce tare a acestor sisteme. Stabilind unitatea dintre conducere i informaie, ciberneti ca le examineaz n egal msur, indiferent de coninutul sau particularitile calitative a sistemului. De aceea, analiza cibernetic a proceselor de conducere i informaie, pro prii unui anumit sistem, trebuie complementat cu o analiz speci c, care dezvluie esena calitativ, natura sistemului. Cibernetica studiaz numai acele sisteme care au prop rietatea de homeostaz, adic snt capabile s restabileasc n mod automat echilibrul situa ei (n regimul pre gurat). Aceast tiin a stabilit c, independent de natura sistemelor co plexe dinamice, procesele de dirijare n aceste sisteme se efectueaz n conformitate cu principiile fundamentale ale diversitii necesare, ale legturii reciproce dintre subsistemele de dirijare i cel gestionabil. Esena principiului diversitii necesare s e reduce la faptul c diversitatea unui obiect gestionabil complex determin necesit atea unui subiect al dirijrii care ar dispune de o diversitate necesar. Cu alte cu vinte, diversitatea strilor subsistemului de dirijare trebuie s e nu mai mic dect div ersitatea subsistemului gestionat. Acest principiu ofer posibilitatea de a soluion a problema stabilitii i cea a calitii conducerii. Sistemul trebuie s e gestionabil nu umai sub aspect funcional, ci i sub aspect structural i informaional. Lund n considera e aciunea principiului legturii inverse, dirijarea ofer posibilitatea de a monitori za poziia obiectului n ecare moment, de a controla micarea semnalelor-comand. 63

Capitolul III

Actualmente se fac cercetri n vederea utilizrii performanelor ciberneticii n teoria d irijrii sociale. Muli savani, printre care i B. B. Melik-ahnazarean, propun idei i pre zint argumente n favoarea formrii unei tiine speciale a ciberneticii sociale. Ciberne tica social cuprinde totalitatea problemelor ce se refer la aspectele cantitative ale coninutului calitativ al informaiei sociale; totalitatea mijloacelor metodice i tehnice pentru colectarea, prelucrarea, stocarea i utilizarea informaiei sociale; un aparat matematic speci c; parametri ai sistemelor sociale de nivel diferit. n u ltimii 20-25 de ani, n literatura ce trateaz probleme de conducere se atribuie o m are importan teoriei sistemelor, n care obiectul central al investigaiilor l constitu ie sistemul cu proprietile i particularitile sale caracteristice. Subliniind importana teoriei sistemelor n conducere, muli autori fac uz de sintagme cum ar secolul sis temelor i micarea sistemic. Noiunea de sistem cunoate multe de niii. n literatura de s ialitate exist cele mai diverse de niii ale esenei i proprietilor sistemului. Astfel, D cionarul lozo c spune c sistemul este o mulime ce se a n relaii i legturi ntre el az o anumit integritate, unitate.... Unii cercettori determin sistemul ca pe o totalit ate de elemente sau pri componente, care se a n stare de interdependen i snt legate roc. Noi nelegem prin sistem gestionabil i organizat o formaiune dinamic integr, organ zat pe baze sistemice, care const din totalitatea unor componente necesare producie i, aciunea orientat a crora asigur noi caliti i proprieti integrate, ce nu snt prop tru ecare din aceste componente luate aparte. Componentele sistemului dispun de c aracteristici individuale i de o anumit complexitate. Conform criteriului structur al-funcional al divizrii ulterioare, pot numite dou tipuri de componente: subsistem e i elemente. Subsistemele snt componente ale sistemului, compuse la rndul lor din pri ce posed o anumit independen i execut anumite funcii, condiionate de locul i r structura componentelor respective. Prin elemente s-a convenit a nelese component ele sistemului care nu pot divizate n pri, fr a li se pierde certitudinea calitativ, dic ele snt uniti structurale indivizibile n condiiile existenei sistemului dat. Func area sistemului de asisten medical reprezint un proces dinamic, n care roluri importa nte au, pe de o parte, construcia sistemului, de care depinde i caracterul interaci unii dintre elementele sale; iar pe de alt parte acionarea asupra acestor elemente prin modalitile cu ajutorul crora se obine cel mai nalt rezultat n executarea funciei scop a sistemului. Aceste 64

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

dou aspecte ale funcionrii sistemului i au expresia n procesele de organizare i de con ucere. Pe lng noiunea de sistem, n practica de gestiune exist i noiunea de organizaie e exemplu, organizaia sistemului sau sistemul organizat. Uneori nici nu bnuim c fol osind expresia a organiza un sistem descoperim cel puin dou fenomene sistemul i org anizaia. Exist zeci de de niii ale noiunii de organizaie, ceea ce deja nseamn c probl ste una complex. Astfel, prin organizaie se nelege (...) reglementarea prilor care for eaz un ntreg i n sens opus acioneaz astfel nct ntregul contribuie la coninutul pr ner). Alte de niii: (...) putem examina prile ca organizaionale atunci cnd ntre ele a e comunicarea... (W. Eshly); Organizaia este totalitatea regulilor i disciplinelor.. . (G. Simon). Dup cum vedem din aceste de niii, n calitate de element primordial sau n calitate de baz a organizaiei au fost luate pe rnd ordinea, legturile, omul sau chia r scopul. Ali cercettori abordeaz aceast problem n mod diferit, pornind de la acceptar ea caracterului obiectiv al fenomenului studiat, de la nelegerea lui ca element al relaiilor sociale, al raportului dintre general i particular. De aceea, de pe poz iiile dialecticii, generalul din de niiile numite l constituie ideea de unitate sau d e integritate, adic totalitatea elementelor organizaionale (componentelor) care de termin o anumit formaiune independent. S ncercm a explica noiunea de organizaie. O p elementar a oricrui sistem, a organizrii lui este reglementarea elementelor sale co nstitutive. Cel mai simplu exemplu de reglementare snt crile aezate ntr-un anumit fel sau haotic, adic expuse fr de nici o ordine. Apare ns ntrebarea: poate considerat si temul gestionabil, dac elementele sale snt reglementate ntr-un anumit mod? Nu, nc nu poate considerat. Pentru organizare i conducere o simpl reglementare nu este su cien t. Mai important este pentru ce exist aceast reglementare. De aceea, reglementarea poate numit structura prin care se nelege dislocarea elementelor ntr-o anumit ordine. Dar aceast ordine este sistemic n cazul cnd este condiionat de un scop ce st n faa mului. Numai atunci cnd ordinea este condiionat de scop e posibil existena organizaiei . De aici reiese o alt trstur a organizaiei ierarhia, relaiile de cosubordonare dintr componentele sau verigile sistemului. Deoarece elementele ei execut funcii divers e, ntre ele, rete, exist o anumit cosubordonare care poate avea diferite niveluri. Pr in urmare, cosubordonarea, tipul i forma ei constituie o condiie necesar pentru fun cionarea sistemului. 65

Capitolul III

Astfel, pentru sistemul asistenei medicale termenul de organizaie poate de nit ca un complex de msuri social-politice, socioeconomice, organizatorico-juridice i medic ale, fundamentat din punct de vedere tiini c, realizat n mod plani cat i care asigur fun onarea sistemului concret n vederea satisfacerii mai depline a necesitilor societii i ale persoanei de restabilire a sntii. Evidenierea teoretic i practic a procesului de anizare n dirijare are un sens constructiv i ofer posibilitatea de a gsi soluii corec te n dou cazuri la crearea noilor sisteme de dirijare i la perfecionarea celor deja existente. Consecutivitatea procedurilor procesului de organizare a conducerii i coninutul acestui proces n aceste cazuri snt identice. De aceea, n procesul organizri i conducerii pot evideniate etapele analogice procesului de creare a oricrui obiec t: investigarea i modelarea sistemului de conducere sau investigarea funcionrii sis temului de conducere existent i elaborarea msurilor de perfecionare a lui; implemen tarea modelului organizaional elaborat la un obiect concret i implementarea comple xului de msuri pentru perfecionarea funcionrii sistemului; realizarea consecutiv a msu rilor de meninere a funcionalitii i de perfecionare ulterioar a sistemului. Una dintre caracteristicile principale ale procesului de organizare a conducerii este compl exitatea i continuitatea sa, ceea ce prevede necesitatea unei anumite organizri a lucrrilor, a plani crii etc. n practica de conducere cotidian termenul a organiza poat e de nit ca a face ordine. n raport cu sistemele gestionabile, noiunea de organizare se utilizeaz n cel puin trei sensuri-scop: n raport cu sistemul n ntregime i cu pri le componente (subiectul dirijrii, obiectul dirijrii i blocul reglementrii tiini ce); aport cu procesul funcionarea, reglementarea, starea obiectului etc.; n raport cu funcia organizarea activitii persoanei sau a organului de conducere n ce privete regl ementarea, coordonarea, stabilirea, crearea i funcionarea raional a ntregului sistem etc. Structura procesului de organizare const din apte blocuri, care condiioneaz aciu nile necesare, consecutivitatea lor i legturile reciproce dintre ele. Aceste blocu ri pot utilizate la soluionarea problemelor de organizare a dirijrii n orice situaie , inclusiv la organizarea sistemelor de dirijare prin programe separate, dar innd cont de speci cul chestiunilor abordate. Blocul 1. Elaborarea obiectivelor sistemu lui organizaional. Uneori sistemul organizaional este privit ca ceva dinainte stab ilit i n funcie de aceasta se ncearc a se crea sistemul de conducere. Mai nti de toate trebuie de creat sistemul organizaional, iar mai apoi, partea sa component sistem ul de conducere. De aceea, trebuie acordat prioritate analizei sistemului organiz aional. 66

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

Blocul 2. Analiza procesului de stabilire a obiectivelor i determinarea componenei sistemului organizaional. Blocul 3. Elaborarea funciilor i a structurii sistemului . Blocul 4. Elaborarea tehnologiei dirijrii i plani carea activitii de administrare. B locul 5. Determinarea conexiunilor, volumului i a cilor de transmitere a informaiei , a ordinii circulaiei documentelor. Blocul 6. Selectarea i utilizarea mijloacelor tehnice. Blocul 7. Selectarea i instruirea conductorilor i a personalului de condu cere. Elementele unui sistem au roluri diferite i execut funcii diferite, de aceea, n sistem exist ntotdeauna relaii de subordonare ntre componentele care l alctuiesc. A easta, la rndul su, se manifest printr-o anumit organizare a lor. Deci, prin organiz area sistemului trebuie neleas reglementarea elementelor sale constitutive, spre de osebire de starea sau poziia lor haotic. ns, pentru un sistem gestionabil simpla reg lementare este insu cient. Numai atunci cnd ordinea i funcia elementelor vor condiiona e de obiective vom putea vorbi de un sistem organizat. Sistemul, organizarea i co nducerea snt ca o orchestr cu dirijor. Nu este neaprat nevoie s i muzician ca s observ cum interacioneaz orchestra i dirijorul. Ceva asemntor se ntmpl i n conducere un ine pus la punct funcioneaz conform comenzilor de dirijare. Coninutul noiunilor orga nizare (organizaie) i conducere adeseori are o conotaie care complic nelegerea lor. Un eori se consider c organizarea include de asemenea noiunea de conducere i cauzele care stau la baza ei. Dei coninutul categoriilor numite este neles n mod diferit, exist o unanimitate n recunoaterea faptului c dirijarea de cele mai multe ori este privit ca metod, form a unei anumite acionri asupra obiectului condus. Nu avem, practic, reze rve fa de o asemenea interpretare. Este evident c o anumit aciune are loc deoarece nu mai n urma ei pot obinute rezultatele necesare. Anume n acest scop este ntreprins aci nea. Motorul unui automobil este pornit anume pentru a pune acest automobil n mica re, scopul cltoriei ind stabilit n prealabil. Dar rotirea cheii de aprindere nu ar d us la rezultatul dorit, dac sistemul automobilului nu ar fost adus ntr-o asemenea stare organizaional-funcional care s-i permit s nceap a funciona de la o anumit ac rea cheii. 67

Capitolul III

3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sistemice Baza metodic a teoriei sistemelor o constituie metodologia sistemic, metodele comp onente ale creia ar : abordarea sistemic, analiza sistemic, analiza sistemico-funcion al, analiza factorial, umanizarea muncii . a. Abordarea sistemic i analiza sistemic s etodele cele mai rspndite n literatura despre management. Deoarece deseori ecare cer cettor atribuie acestor termeni un anumit sens, nu exist o de niie univoc sau general acceptat. n afar de aceasta, mbinarea abordare sistemic ind n vog, s-a transformat n etichet pentru orice operaii de conducere realizate cu succes, uneori chiar pentru a le conferi o form fundamentat tiini c i pentru a camu a deplina lips de temei a unor u altor concepii. n literatura de specialitate de niiile noiunilor de abordare sistemi c i analiz sistemic au o interpretare diferit. Totodat, aceste dou noiuni snt prezen ca ind identice. Considerm greit acest punct de vedere, mai nti de toate, sub aspect metodologic. mprtim opinia lui V. I. Kant, care consider c analiza sistemic, spre deos bire de abordarea sistemic, se utilizeaz pentru soluionarea problemelor practice, ap licate (...). Prin urmare, analiza sistemic poate examinat ca o metod a abordrii sist emice. Sub acest aspect glosarul analizei sistemice este apropiat de glosarul te oriei jocurilor i soluiilor, cercetrii operaiilor i modelrii. Ambele aceste metode aso ciaz, grupeaz, unesc direcia sistemic a investigaiilor i activitatea practic. n mod d rit este tratat i esena metodicii abordrii sistemice. Unii autori consider abordarea sistemic o metod de cercetare (I. M. Slepenkov i coaut., 1987), metod de cunoatere (V . I. Kant, 1978) sau modalitate de gndire (M. H. Mescon i coaut., 1992). P. I. Kal iu (1976), spre exemplu, prin abordare sistemic nelege (...) procesul de cercetare a sistemului ce funcioneaz la momentul dat, cu scopul de a studia strile, structuril e, organizarea, relaiile lui (...), diversele aspecte ale funcionrii sistemului, re sursele lui, legturile interne i externe. n opinia autorului, esena abordrii sistemice const n aceea c fenomenele i procesele ce se desfoar n natur i societate, lucruri tele snt privite ca sisteme integre (...). De aceea, reprezentarea despre integri tatea obiectului studiat este punctul de pornire, punctul iniial pentru orice stu diu sistemic. Putem de acord cu aceast a rmaie, cu o singur excepie: abordarea sistemi se aplic nu numai pentru studierea sistemului n funciune, dar i pentru organizarea l ui. 68

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

Abordarea sistemic este o metod de cunoatere, de organizare, adic de perfecionare i de gndire logic, care examineaz relaiile i integritatea sistemelor dirijate. Abordarea sistemic este obiectul unei discipline tiini ce speciale a teoriei generale a sisteme lor, iar conducerea n aspectul cel mai general poate de nit ca reglementarea sistemu lui. Abordarea sistemic a conducerii include trei etape consecutive: la prima eta p este determinat sfera, snt precizate domeniul i limitele activitii subiectului dirij ii, snt stabilite (pentru orientare) necesitile informaionale adecvate; la cea de a doua etap snt realizate investigaiile necesare (analiza sistemic); la cea de a treia snt elaborate variantele alternative de soluionare a anumitor probleme i se face a legerea variantei optime pentru ecare problem (se fac evaluri ale experilor, inclusi v o expertiz independent). n vederea abordrii sistemice, conducerea este obligat s asi gure i s perfecioneze unitatea structural i funcional a sistemului, s descopere i s eze obstacolele din calea micrii spre scop, s asimileze sau s neutralizeze elementel e care destabilizeaz sistemul att din interior, ct i din exterior. Anume n aceste aciu ni se manifest n primul rnd principiul abordrii sistemice n conducere. n practica de t oate zilele, aceasta nseamn analiza multilateral a deciziilor luate, a tuturor vari antelor posibile de realizare a lor, de coordonare a eforturilor n diverse direcii . La soluionarea sarcinilor de dirijare n sistemele sociale se ia n calcul relaia di ntre problemele economice, social-politice i culturale. n activitatea de cercetare tiini c, didactico-pedagogic i de conducere pornim de la faptul c esena abordrii sis e ca metod de cunoatere, organizare i gndire logic are la baz ase aspecte: al elemente or sistemice, sistemicfuncional, sistemic-structural, sistemic-integraional, siste mic-comunicaional i sistemic-istoric. nelegerea esenei abordrii sistemice are o mare i mportan nu numai pentru abordrile teoretice ale unor sau altor probleme, dar i pentr u practica de conducere, de exemplu, pentru modelarea sistemelor gestionabile, a prilor lor componente, inclusiv pentru sistemul asistenei medicale. Unii autori (A . Iu. Obolenski i coaut., 1999), caracteriznd esena abordrii sistemice, accentueaz nc ou aspecte ale acesteia: cel al obiectivului sistemic i cel al gestiunii sistemice . Nu mprtim o asemenea abordare din simplul motiv c scopul (obiectivul) i dirijarea se refer la factorii de stabilizare a sistemelor: primul determin direcia de modelare a sistemului, cel de-al doilea asigur meninerea sistemului pe direcia pre gurat. Anal iza literaturii de specialitate, precum i experiena acumulat pe parcursul mai multo r ani demonstreaz necesitatea stringent de a utiliza meto69

Capitolul III

dologia sistemic n practica de conducere la organizarea i asigurarea funcionrii unor sau altor sisteme. Pentru ca sistemul s funcioneze, n afar de o organizare este nece sar nc o condiie conducerea, administrarea acestuia. Condiia dat totdeauna e prezent olo unde munca este organizat. Noiunea de conducere este aplicabil nu numai pentru economia rii i ramurile ei, ci i pentru asistena medical, spre exemplu. Un sistem nu p oate dirijat fr a cunoate i fr a ine cont de speci cul su, limitndu-ne doar la cun erale despre coninutul diverselor sisteme. Sistemul asistenei medicale, ca i cel al ocrotirii sntii, poate i trebuie s dispun de teorii moderne privind dirijarea, de met dici i metode de organizare a activitii nemijlocite. n continuare ne vom expune asup ra teoriei sistemelor, metodelor abordrii sistemice i analizei sistemice. Anume de pe aceste poziii ocrotirea sntii i asistena medical pot examinate nu ca nite cong e de elemente componente, ci ca sisteme integre, complexe i dinamice. 3.3. Clasificarea sistemelor Cea mai cunoscut este clasi carea sistemelor propus de autorii englezi i expus n cartea Sisteme informaionale n administrarea procesului de producie (1982). Conform acest ei clasi cri, sistemele pot de urmtoarele tipuri: 1. Conceptuale. Acestea reprezint o totalitate de caracteristici, de concepii (idei conceptuale). Particularitile lor snt legate de structurile teoretice i nu pot avea corespondente n lumea real. Aceste a snt tiina, teoriile. 2. Empirice, care reprezint sisteme operative concrete, compu se din oameni, materiale, tehnic, resurse i alte obiecte materializate, reale. 3. Naturale, care snt legate de natur i la crearea crora nu a participat omul (sistemul solar, organismele vii etc.). 4. Arti ciale snt sistemele care au fost create de o m. 5. Sociale, care snt compuse din oameni, organizaii, instituii, partide, uniuni etc. 6. Deschise sisteme care interacioneaz cu mediul extern, cu alte sisteme, cu organismele vii etc. O caracteristic a sistemelor deschise o constituie faptul c e le manifest tendine spre un grad superior de autoorganizare i dezvoltare. 7. nchise snt sistemele care nu interacioneaz deloc sau aproape deloc cu mediul extern, care au limite stricte. 70

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

8. Permanente snt sistemele care exist ntr-o perioad de timp foarte lung. 9. Provizor ii, care snt create pe o perioad anumit, iar apoi snt lichidate. 10. Stabile. Propri etile i funciile acestor sisteme nu se modi c esenial sau se modi c n form de ciclur e. 11. Statice. Sisteme n care lipsete sau aproape c lipsete micarea (cristalele din diamante). 12. Dinamice. Sisteme n care micarea se produce ncontinuu i activ, au loc modi cri. Dup gradul de complexitate se deosebesc sisteme simple i complexe. Cele si mple snt alctuite dintr-un numr nu prea mare de elemente i execut funcii limitate, iar sistemele complexe au o structur rami cat, un numr considerabil de elemente i execut f uncii mai complicate. n opinia lui M. A. Setrov (1978), cea mai reasc este clasi carea sistemelor conform principiului irului linear ierarhic al nivelurilor structural e: nchise: Deschise: Fizice Organizaionale Biologice Sociale Naturale Arti ciale Log ice Mecanice Statice Dinamice Nereglabile Reglabile Externe Interne Cu legtur indi rect Cu legtur direct Negative Pozitive Adaptabile Autoperfectibile. Dup structura ie rarhic, sistemele pot de nivelul nti, doi, trei etc. Totodat, se consider primar acel sistem formaiunea cruia nu admite divizarea ulterioar a elementelor componente. Si stemele ierarhice au anumite particulariti: repartizarea consecutiv pe vertical a su bsistemelor ce alctuiesc sistemul concret; prioritatea de acionare cu drept de int ervenie a subsistemelor de ordin superior; dependena aciunilor subsistemelor de ord in superior de executarea real a funciilor lor de ctre subsistemele inferioare. Dup gradele ierarhice, sistemele pot clasi cate n sisteme moarte i sisteme vii. 71

Capitolul III

La sistemele moarte se refer: structurile statice, sistemele dinamice simple cu m icare pre gurat, sisteme cibernetice cu legtur invers. Sisteme vii snt: sistemele desch se cu structur autoasigurat (nivelul celular); organismele cu capacitate redus de p ercepere a informaiei (nivelul plantelor); organismele cu o capacitate mai dezvol tat de percepere a informaiei (animalele); oamenii (contiin de sine, gndire); sistemel e sociale (societatea uman); sistemele transcendente din afara contiinei noastre. P entru management prezint interes deosebit sistemele sociale. Orice sistem social posed un anumit dezechilibru, pentru care snt proprii anumite uctuaii i bifurcaii. Din aceast cauz, se poate doar presupune cum va traiectoria dezvoltrii unui sistem soc ial. Toate sistemele sociale au un numr foarte mare de parametri a ai n dependen recipr oc, o subordonare neliniar. Dup caracterul relaiilor dintre sistem i mediu, toate sis temele se mpart n sisteme nchise i sisteme deschise. Pentru sistemele nchise este car acteristic o determinare rigid i liniaritate n dezvoltare, ceea ce de nete un caracter similar pentru dirijarea lor. Spre deosebire de sistemele nchise, cele deschise p resupun schimbul de substane, de energie i informaie cu mediul extern n orice punct de contact; un caracter stocastic al proceselor. Conducerea sistemului n asemenea condiii capt un caracter calitativ nou: meninerea echilibrului i a stabilitii sisteme or dezechilibrate i instabile exclude posibilitatea de a utiliza o variant unic cun oscut dinainte, ci propune elaborarea unei variante optime n baza abordrii pluralis te. Aceasta nseamn c un caracter rigid, de directiv al dirijrii este posibil doar n ca litate de caz particular n examinarea mulimii de variante de adoptare a deciziilor de conducere. n afar de cele numite deja, mai deosebim sisteme sociale, biologice , informaionale, psihologice, lozo ce, tehnice, organizaionale, de dirijare etc. Fiec are gen de sisteme, pe lng proprietile comune, caracteristicile i cerinele fa de orga area lor, mai posed i particulariti speci ce de organizare i funcionare. 3.4. Prile componente i procesele funcionale de baz Un sistem gestionabil i, prin urmare, organizat, n aspect structuralfuncional, cons t din trei pri componente obligatorii: subiectul dirijrii, obiectul de dirijare i blo cul reglementrii tiini ce sau serviciul asigurrii informaional-analitice ( gura 3.1). 72

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii Subiectul dirijrii (SD) este partea component obligatorie a sistemului gestionabil , organizat pe baz sistemico-funcional pentru atingerea unor obiective concrete i car e asigur conducerea sistemului n conformitate cu nivelul lui ierarhic, statutul i mp uternicirile (inclusiv cele suplimentare) cu care a fost dotat. Obiectul dirijrii (OD) este partea component obligatorie a sistemului gestionabil, organizat pe baz sistemico-funcional, avnd un obiectiv unic care asigur realizarea nemijlocit a sarcin ilor de producie propuse i a unor funcii separate de conducere. Blocul reglementrii t iini ce sau serviciul de asigurare informaionalanalitic (SAIA) este partea component a sistemului, organizat pe baze sistemico-funcionale pentru atingerea unor obiecti ve concrete i destinat pentru colectarea, prelucrarea, analiza, transmiterea i pstr area (stocarea) informaiei de dirijare. n felul acesta, SAIA reprezint un sistem ca re include mijloacele i canalele de legtur dintre subiectul dirijrii i obiectul dirijr ii, comunicarea i schimbul de informaii dintre persoanele cu funcii de rspundere i su balterni, comuniti sociale, sisteme de gospodrire (economice) i organizaii. Subiectul dirijrii Blocul reglementrilor tiini ce sau serviciul de asigurare informaion alanalitic Obiectul dirijrii Aciune direct Aciune funcional Fig. 3.1. Prile componente structural-funcionale ale sistemului gestionat

Dup cum rezult din de niii, ecare din prile componente ale sistemului i are n cadrul ului statutul su i destinaia sa funcional. Totodat, aceste componente se a ntr-o dep eciproc de dirijare i de producere, ceea ce n schem este demonstrat prin legturile di recte (unilaterale) i indirecte (bilaterale) de acionare sau, mai precis, de inter aciune. Orice sistem gestionabil are la baz procese funcionale speci ce i factori de s tabilizare sistemic speci ci. Sub aspect general, relaiile funcionale care pot exprim ate snt analoage pentru toate sistemele: intrarea sau pornirea, setul de aciuni, a dic operaii i proceduri, ieirea sau producerea i legtura invers ( gura 3.2). 73

Capitolul III Pornirea (I) Setul de operaii i proceduri (II) Legtura invers (IV) Producerea (III) Fig. 3.2. Procesele funcionale ale sistemului gestionabil

Dup cum se poate observa din gura 3.2, toate procesele funcionale ale sistemului se a n interdependen, ceea ce confer sistemului un caracter unitar i dinamic al funcion n felul acesta, modelul structurii de organizare a sistemului determin schema lui funcional. O asemenea abordare se a n deplin concordan cu legea tiinei conducerii evede corelarea structurii i funciei. Fiecare proces funcional concret i are particul aritile sale, coninutul cruia determin setul general de operaii de dirijare (departame ntaltehnologice) i de proceduri pentru sistem n ntregime sau pe cele speci ce, ce dep ind de speci cul activitii de producie a unor sisteme separate. I. Pornirea (input). n funcie de caracterul sistemului, n el pot introduse cele mai diverse surse, crite rii, msuri, date, cei mai diveri factori, oameni. De exemplu, tineretul studios pe ntru sistemul de nvmnt n ntregime sau unele instituii de nvmnt n particular; pa stituiile sistemului de asisten medical; omul, societatea, colectivul pentru sistemu l ocrotirii sntii etc. II. Operaiile i procedurile. Aici obiectele introduse n sistem t supuse unei anumite aciuni, ind transformate n rezultate nale. Astfel, pentru coal a ciunea este nvarea elevilor s scrie, s citeasc, s nsueasc programele la diferite d etc.; pentru o instituie medical stabilirea anamnezei, investigarea, stabilirea d iagnosticului i tratamentul pacientului, precum i perfectarea documentelor medical e individuale, acordarea consultaiilor etc.; pentru sistemul ocrotirii sntii elaborar ea i realizarea programelor de meninere i forti care a sntii ntregii populaii sau a tegorii separate, cum ar , de exemplu, angajaii unor ntreprinderi industriale etc. III. Producerea (output). Acestea snt rezultatele nale ale activitii sistemului n rap ort cu obiectul introdus (pentru coal nivelul reuitei elevului, cunotinele durabile; pentru instituia medical starea sntii pacientului: ameliorarea strii de sntate, n ecerea bolii n faz cronic, invalidizarea, decesul). 74

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

IV. Legtura invers. Cu ajutorul legturii inverse se realizeaz multe operaii de corect are a sistemului. Legtura invers are un rol deosebit de mare n sistemele de gestiun e. Astfel, dup terminarea studiilor elevul obine o diplom de absolvire n baza creia s e poate nscrie la o instituie de nvmnt superior; dup terminarea tratamentului pacient i ntr-un staionar i se dau recomandri privind respectarea regimului prescris de med ic, iar pentru instituiile de ambulatoriu, policlinici sau instituiile profesional e snt prescrise recomandri privind realizarea complexului de msuri medico-sociale d e pro laxie, se descrie cura terapeutic realizat, rezultatele investigaiilor i ale tra tamentului.

3.5. Ciclurile (etapele) organizaional-funcionale ale sistemului Vitalitatea oricrui sistem gestionabil, la fel ca i viaa omului, trece prin nite eta pe, care au particularitile lor. Se pot evidenia urmtoarele ase etape n dezvoltarea si stemului: 1. Naterea (organizarea) sistemului. Aceast faz este legat de scopurile pr opuse sistemului pentru satisfacerea, de exemplu, a cererii de asistena medical a populaiei. La aceast etap snt necesare asemenea caliti ca ncrederea n succes, curajul a risca, capacitatea nalt de munc, sprijinul din partea celor ce v mprtesc cauza etc . Copilria sistemului. Aceast perioad este neproporional comparativ cu potenialul de d irijare a at la dispoziie i cu posibilitile tehnologice de cretere ale sistemului. Anum e din cauza incompetenei, a lipsei de experien a persoanelor de conducere la aceast etap sistemul poate suferi un eec total (conform datelor din literatura de special itate, 90% din rmele americane mici falimenteaz anume n aceast faz). 3. Tinereea siste mului este trecerea de la managementul complex la cel difereniat. Riscul este nloc uit de calcule, de cutarea unor variante echilibrate de decizii. La aceast etap, n a paratul de conducere apar oameni cu o specializare ngust (economist, specialist n m arketing i publicitate, jurist, psiholog-sociolog, metodist, inginer-programator etc.). Aparatul de conducere sufer i el o metamorfoz, dndu-se preferin aciunilor presc iptive individuale privind cele mai importante chestiuni n raport cu discutarea c olectiv a problemelor i cutarea colectiv a soluiilor. 4. Maturitatea. La aceast etap s implementeaz cunotine, metode i metodici, tehnologii noi din sfera de activitate, a cestea din urm avnd un 75

Capitolul III

spectru difereniat. La putere vin conductori-administratori cu experien, iar special itii talentai snt nlocuii de cei docili. Membrii aparatului de conducere selecteaz spe cialitii dup principiul cu ct mai ntunecat este cerul, cu att mai intens va lumina ste aua mea. Se nate contiina plin de sine a unei bunstri depline, a nalitii micrii u a infailibilitii i indispensabilitii totale. Aceasta este prima treapt a scrii care du e la ieirea sistemului din procesul de dezvoltare continu. Lungimea scrii, precum i durata urcrii (cderii) snt determinate de competena i profesionalismul conductorului, de priceperea de a pune n funciune (de a restructura) modelul de conducere. 5. mbtrni rea se caracterizeaz prin triumful birocraiei, al conservatismului i surzenia struc turilor masive fa de ideile noi. La aceast etap sistemul funcioneaz neritmic, tot mai des apar ntreruperi, defecte. Treptat dispar calitile i semnele distinctive, caracte ristice pentru primele dou etape. Lucrurile merg tot mai prost. Organizaia (sistem ul) trebuie s lupte pentru supravieuire. Dac nu se ntreprind msuri urgente, falimentu l este inevitabil. De aceea, conductorul i aparatul de conducere trebuie s acioneze prompt, n caz contrar lucrul acesta l vor face alii. 6. Renaterea. Pentru aceast etap este caracteristic utilizarea cunotinelor i dexteritilor noii echipe, opiniile membril or creia ofer posibilitatea de a realiza programul de restructurare intern i extern, iar caracterul activitii i nzuinelor lor amintete, n esen, faza de natere a sistemu tul pornete de la nceput. n felul acesta, orice sistem gestionabil triete perioade i cest lucru este absolut legitim ba de ascensiune, ba de cderi, adic se observ tendi na de a trece prin toate ciclurile naturale ale funcionrii i vitalitii. Factorii de st abilizare sistemic Stabilitatea structurii i a funciei sistemelor gestionabile snt a sigurate de factorii de stabilizare sistemic. La aceti factori pot atribuite obiec tivul, procesul i funciile managementului. Obiectivul (scopul) sistemului reprezin t rezultatele prognozate, plani cate i dorite, care trebuie s e atinse de organizaie. A ctivitatea sistemului este orientat spre atingerea obiectivului. Caracterul compl ex al sistemului este condiionat de multiplicitatea obiectivelor. Printre obiecti vele de nivel diferit se manifest mai nti de toate funcia obiectival principal sau mis iunea sistemului, care este determinat de diviziunea social a muncii i condiioneaz di reciile principale de activitate a sistemului. Misiunea ofer 76

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

subiecilor din mediul extern o reprezentare general despre sistem, destinaia i obiec tivele lui, mijloacele pe care urmeaz s le utilizeze n activitatea sa, lozo a dirijrii lui etc. n afar de aceasta, misiunea contribuie la coeziunea sistemului, la uni care a lui, la formarea spiritului i culturii corporative. innd cont de mijloacele i posi bilitile care se a la dispoziia sistemului i n funcie de intervalul necesar pentru re zarea obiectivelor, acestea se mpart n obiective de perspectiv (strategice, de lung durat) i operative (pe termen scurt, cele mai apropiate). Obiectivele se mai pot d eosebi n funcie de complexitatea formulrii lor (complexe, particulare), de importana pentru dezvoltarea sistemului (eseniale, neeseniale), de nivelul de argumentare a lor (empirice, argumentate din punct de vedere tiini c) i dup gradul de certitudine ( plani cate, prognozate). O importan esenial o are i mprirea obiectivelor n intermedi e, ceea ce este condiionat de luarea n calcul a condiiilor concrete, speci ce de dezv oltare a obiectului gestionat. Obiectivele, iar mai apoi i sarcinile concrete ale subdiviziunilor structurale ale sistemului snt determinate n procesul decompoziiei obiectivului general al sistemului. Obiectivele de toate nivelurile, care forme az obiectivul general al sistemului (ntreprinderii, rmei, instituiei), trebuie s sati sfac cerinele de concretee (rezultat formulat); de realizare n timp (de scurt sau de lung durat); de accesibilitate; de coordonare, continuitate reciproc; de e cacitate ( rezultabilitate i pro tabilitate). Importana realizrii exacte a obiectivelor sistemul ui este evident. Obiectivele snt punctul de pornire al plani crii i stau la baza const ituirii relaiilor organizatorice i a structurilor. Pe obiective se bazeaz sistemul de motivare i stimulare; n sfrit, obiectivele snt punctul de reper n procesul controlu lui i evalurii rezultatelor muncii ecrui lucrtor, a subunitilor i a sistemului n nt n orice sistem mare, care are subuniti structurale i cteva niveluri de conducere, se constituie o anumit ierarhie, ce reprezint un rezultat al decompoziiei obiectivelo r de nivel superior (ncepnd de la cel general principala funcie obiectival) n nivel d e ordin inferior. Trstura constituirii ierarhice a obiectivului sistemului const n a ceea c, n primul rnd, obiectivele de ordin superior totdeauna au un coninut mai ampl u i un termen mai lung pentru a atinse; n al doilea rnd, obiectivele de nivel infer ior servesc, ntr-un anumit sens, drept mijloace pentru atingerea obiectivelor de ordin superior. Ierarhia obiectivelor are n sistem un rol foarte important, deoar ece unete toate componentele i asigur orientarea activitii subunitilor spre atingerea biectivelor de ordin superior. Dac ierarhia a fost construit 77

Capitolul III

corect, atunci ecare subunitate structural, atingnd obiectivul su, i aduce contribuia a activitatea general pentru atingerea obiectivului general. Astfel, obiectivul p us n faa sistemului integreaz acest sistem, unete componentele lui, asigur interaciune a intern i extern n baza funciilor realizate. n baza exemplului cu sistemul de asisten edical se poate demonstra c, deoarece obiectivul lui este participarea la restabil irea i ocrotirea sntii populaiei, componentele lui, care includ aceast funcie n mod tiv, se dovedesc a cele principale. Acestea snt organe, instituii, idei i abordri tii ni ce care au o orientare pro lactic. Dar sistemele, n special cele de asisten medical de ocrotire a sntii, adeseori se dezvolt n condiii nefavorabile. Atingerea obiectivel r se realizeaz prin funciile managementului. Astfel, n management principalul este a determina obiectivele ce corespund misiunii sistemului, intereselor lui i, prin urmare, a identi ca funciile managementului care realizeaz aceste obiective. Pentru realizarea obiectivelor sistemul trebuie s dispun de anumite mecanisme. Deci, pe lng selectarea speci c a componentelor i funciilor, pe lng organizarea speci c a stru etc., exist i ali factori de constituire sistemic i de stabilizare sistemic.

3.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile O particularitate a oricrui sistem este integritatea sa (proprietile sistemului nu pot reduse la suma elementelor lui constitutive, imposibilitatea de a deduce din aceste elemente proprietile ntregului sistem). Sntem n drept s examinm conducerea ca n sistem deosebit, care include subiectul i obiectul conducerii, procesul de cond ucere propriu-zis i legtura invers dintre obiect i subiect. Sistemul este examinat m ai nti de toate ca o formaiune integr (ceea ce este foarte aproape de traducerea adliteram din limba greac a cuvntului sistem integritate alctuit din pri). Sistemul nu ste o totalitate simpl de obiecte lipsite de orice legturi interioare, ci o totali tate n care toate componentele snt legate reciproc i interacioneaz ntre ele i care, n nsecin, reacioneaz la aciunile din exterior ca ceva integru. De aceea, studierea sepa rat a prilor nu poate oferi informaii adecvate despre sistem. Partea component n sine, luat separat, n afara sistemului, rupt din structur, reprezint cu totul altceva n com paraie cu aceeai parte examinat n componena sistemului integru. 78

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

Am menionat c sistemele integre posed o structuralitate (posibilitatea de a descrie sistemul prin stabilirea structurii lui), adic ele au structura, forma lor de or ganizare. Apare reasca ntrebare: care este relaia dintre structur i organizarea siste mului? Structura nseamn construcia intern a oricrui sistem. Ea caracterizeaz legturile reciproce i raporturile dintre elementele (componentele) sistemului i subordonarea lor. Se deosebesc trei tipuri de legturi ntre elemente: mecanic sau zic (realizat pe calea schimbului de eforturi); tro c (realizat prin schimbul de energie); informaiona l sau prin semnale (realizat prin schimbul de informaii i semnale). Organizarea expr im interacionarea elementelor n asigurarea funcionalitii i dezvoltrii sistemului; ea ne nsi existena sistemului. Att legturile reciproce, ct i interaciunea elementelor ( nentelor) sistemului posed un caracter de legtur cauzefect, de aceea, modi carea sau di spariia unui sau mai multor elemente pot conduce la modi carea sistemului n ntregime. ntre structur i organizare exist un coraport n care structura caracterizeaz legtura r ciproc i subordonarea componentelor sistemului, iar organizarea exprim interaciunea lor, asigurnd funcionarea i dezvoltarea sistemului, meninnd existena lui. De pe poziii e abordrii sistemice, managementul este o proprietate a sistemului care tinde spr e pstrarea funciei i structurii sale, spre consolidarea legturilor interne i externe, pentru ca pe aceast baz s realizeze perfecionarea i dezvoltarea ulterioare, bine ori entate n limita parametrilor preconizai. De aceea, nu orice sistem poate gestionab il. Pentru aceasta el trebuie s corespund celor 10 condiii proprii tuturor sistemel or: 1. Existena unor subsisteme de dirijare i gestionabile (SD subiectul dirijrii i OD obiectul dirijrii). 2. Existena legturilor cauzefect dintre elementele sistemului anume ntre SD i OD. Aceasta nseamn c dirijarea este posibil, dac SD i OD reacione di crile ce apar n cazul unuia sau a celuilalt. Pentru aceasta trebuie s existe legtur a invers. 3. Dinamicitatea sistemului capacitatea lui de a trece dintr-o stare ca litativ n alta, rmnnd sistem. 4. Prezena n sistem a parametrului, aciunea asupra cru ate modi ca decurgerea procesului (durata medie de a are a pacientului n pat; termene le de investigare a pacientului; selectarea i repartizarea corect a cadrelor, form area rezervei de cadre). Asemenea parametri pot , mai nti de toate, obiectivul i sar cinile. 79

Capitolul III

5. Nu numai capacitatea de a reaciona la aciunea de gestiune, dar i capacitatea de a o ampli ca (profesionalismul i cali carea cadrelor, rolul organizaiilor obteti, gradul de consolidare a colectivului). 6. Posibilitatea de a colecta, prelucra, analiz a, transmite i a acumula informaia. Odat cu apariia informaiei ia sfrit uniformitatea in sistem, sporete nivelul de organizare, se diminueaz entropia. Informaia se a ntr-o dependen invers de entropia sistemului. n timp ce entropia este msura haosului, canti tatea de informaie este msura organizrii. 7. Caracterul bine orientat, antientropic al dirijrii (capacitatea de a se opune haosului, dezordinii). 8. Funcionalitatea stabil a sistemului. Funcionarea sistemului este trecerea lui dintr-o stare n alta, trecere ce are loc ntr-un anumit mediu pe parcursul unui anumit interval de timp , cu condiia existenei interaciunii interne i externe cu mediul. 9. Caracterul ierar hic al sistemului. Aceast condiie este lmurit de nsui cuvntul ierarhie tip de relai ucturale n sistemele complexe cu multe niveluri, caracterizate de reglementare, d e organizare a interaciunii dintre nivelurile separate de gestiune pe vertical. 10 . O particularitate dintre cele mai importante a sistemului este prezena calitilor care nu pot reduse la suma componentelor ce o alctuiesc. Cnd componentele posed ind ependen, atunci ele, n relaiile cu sistemul, pot cali cate ca subsisteme. O asemenea p roprietate se numete inversionalitate. Astfel, serviciul de ocrotire a sntii i sistemu l de organizare a asistenei medicale snt compuse dintr-o multitudine de organe i in stituii, domenii de activitate etc., adic din subsisteme. Totodat, orice subsistem poate privit din dou puncte de vedere: n primul rnd, din cel al funcionabilitii indep ndente; n acest caz el constituie ntr-un fel o entitate reciproc legat; n al doilea rnd, ca o parte a ntregului, i atunci el constituie un element al altui sistem, mai complex i mai mare. De exemplu, spitalul, pe de o parte, se manifest ca un sistem independent gestionat separat; pe de alt parte, n raport cu sistemul ocrotirii sntii din raion sau ora, spitalul este un subsistem. Acesta din urm este ntocmai ca i un s istem ce funcioneaz independent, dar, totodat, este inclus ntr-un sistem mai complex cel de asisten medical de stat n calitate de subsistem. Astfel, orice sistem reprez int, n primul rnd, o entitate integr capabil s funcioneze de sine stttor, iar n al rnd, este compus din elemente separate care au o anumit legtur ntre ele. Aceste trstur snt proprii tutu80

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

ror sistemelor, n virtutea crui fapt apare o schem cosubordonat a relaiilor dintre el ementele ce o alctuiesc. Componenta (elementul) este, pentru sistemul asistenei me dicale, o noiune ampl. Ea cuprinde instituiile medicale, tipurile de asisten medical, baza tehnico-material, procedurile metodice, cadrele, cali carea cadrelor, dispoziia lor, motivaia i stimularea muncii, informaia etc. Pentru sistemul ocrotirii sntii sn peci ce cadrele, aparatajul medical, paturile de spitalizare, medicamentele, nanele. n calitate de subsistem se pot manifesta pri ale sistemului, domenii de activitate , servicii i unele formaiuni. Dup statutul de dirijare aceste subsisteme pot de con ducere (de exemplu, SD) sau gestionabile (domenii de activitate, subuniti structur ale etc.). Totodat, subiectele dirijrii, n calitate de subsisteme de gestiune i obie cte ale dirijrii, ca subsisteme gestionabile, alctuiesc sistemul de dirijare. Dup c um am remarcat, componentele sistemului se a n interaciune. Dar pentru aceasta este nevoie de procese de gestiune. Procesele organizatorice, acionnd asupra strii eleme ntelor sistemului, alctuiesc conducerea. Prin urmare, procesele de gestiune alctui esc coninutul sistemului de gestiune. Una din proprietile sistemului organizat, ges tionabil este receptivitatea sa, adic capacitatea de a reaciona n mod adecvat la pr escripiile dirijrii. Totodat, sistemul are o receptivitate cu att mai mare, cu ct el este n stare s-i modi ce structura, modelul, stilul i ritmul de funcionare. Receptivita tea sistemului se contrapune noiunii de inerie a lui. Ineria este de nit de V. G. orin ca imposibilitatea de a modi ca arbitrar, dup propria dorin i n timp scurt structura te nologic a economiei. Receptivitatea se manifest diferit n diverse sfere de activitat e, mai cu seam dac ele necesit uneori capaciti diametral opuse. Astfel, receptivitate a strategic a sistemului constituie capacitatea lui de a modi ca obiectivele nale al e activitii, de exemplu, de a modi ca completamente schema-model existent a ocrotirii sntii, pro lul instituiei curativ-pro lactice i de a elabora noi abordri n organizar ijarea asistenei medicale n condiii concrete sau n proces de formare, cum ar trecere a la noile metode de activitate economic, la asigurrile de sntate i la medicina priva t. Receptivitatea situaional este capacitatea sistemului de a se adapta sau a funcio na n condiiile situaiei de dirijare n stadiu de formare sau aprute deja. n cazul apari ei situaiei de dirijare conducerea sistemului este asigurat de scheme i mecanisme d e dirijare situaional. Receptivitatea tactic i operativ este capacitatea sistemului d e a trece de la o sarcin de scurt durat la alta, de exemplu, de a implementa noile metode de investigaie, de tratament sau de dirijare. 81

Capitolul III

Receptivitatea structural presupune capacitatea sistemului de a-i modi ca structura fr a-i pune n pericol activitatea, e ciena funcionrii. Diferite sisteme au grade diver de receptivitate i de inerie ntr-o direcie sau alta de activitate. Astfel, centraliz area creeaz o e cien nalt a strii de stabilitate a sistemului i o receptivitate operat are. Totodat, centralizarea diminueaz receptivitatea strategic, deoarece n aceste co ndiii scade independena unor verigi, este ngreuiat restructurarea strategic din cauza c verigile nu s-au obinuit cu munca de creaie, snt nvate doar s execute indicaii, e dup metodici cunoscute. Descentralizarea, la rndul su, este mai puin capabil, de re gul, s creeze o stare stabil e cient; ea duce la o receptivitate strategic mai mare. Pr oblema receptivitii, n ultim instan, reprezint urmarea forei elementului volitiv al s emului, de exemplu, a deciziei cu aspect managerial. n acest caz, cu ct un conducto r competent este capabil s implementeze n mod consecvent, insistent i energic deciz ia sa, cu att mai repede cele dorite devin realitate. Pornind de la de niia sistemul ui i de la explicaiile aduse, putem argumenta proprietile i particularitile sistemului dirijat. Astfel, sistemul: 1. reprezint o formaiune unitar; 2. const din totalitatea elementelor ce l alctuiesc; 3. are o structur intern, elementele creia se a n depend ciproc i n interaciune reciproc (dup Piter, armonia interioar valoreaz mai mult dec itatea e cient); 4. posed proprieti integrative, sistemice; 5. dispune de legturi inter e i externe; 6. se caracterizeaz prin forma i nivelul de organizare; 7. are un cara cter dinamic n funcionare; 8. posed parametri de dirijare i factori de stabilizare s istemic; 9. are o funcie orientat spre atingerea obiectivelor pre gurate; 10. posed ca pacitatea de ampli care, adic capacitatea de a suporta modi cri mari n urma unor aciuni mici; 11. este capabil s colecteze, s transforme, s pstreze i s transmit informaia; 1 posed capaciti antientropice, adic se poate opune haosului, dezordinii; 13. are capa citatea de inversibilitate, adic sistemul poate n acelai timp i subsistem pentru un sistem ierarhic superior. Totodat, diferena dintre sistem i subsistem are att un car acter relativ, ct i absolut; 82

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

14. posed inerie, gradul creia este supus modi crilor; 15. se caracterizeaz prin recept ivitate, tipul creia este determinat de concreteea i particularitatea situaiei de ge stiune; 16. se caracterizeaz prin emergen, adic are capacitatea de a obine proprieti b ne orientate, care nu snt proprii elementelor componente luate aparte; 17. se deo sebete prin e cien, adic printr-un raport pozitiv dintre rezultatele activitii sistemul i gestionat i resursele materiale, de munc, nanciare, metodologice, informaionale i a ltele, utilizate pentru obinerea acestor rezultate; 18. posed o ciclicitate a funci onrii, adic perioadele de ascensiune snt succedate de perioade de descretere. n pract ic, la organizarea sistemelor trebuie s se in cont de urmtoarele reguli, consecine i g neralizri ale sistematicii (tiinei despre sisteme) aplicate: noile sisteme genereaz noi probleme, de aceea nu e nevoie de creat sisteme fr ca ele s e strict necesare; s istemele au proprietatea de a crete i, odat cu creterea, de a se dizolva reciproc; s istemele complexe duc la consecine neateptate; evoluia sistemelor mari este imprevi zibil. Un sistem mare, constituit n baza unui sistem mai mic, se comport cu totul a ltfel dect acesta din urm; un sistem proiectat n grab nu funcioneaz niciodat i nici oate reparat astfel nct s poat funciona (legea a 16-a a sistematicii); toate sisteme e au un grad mare de complexitate. Iluzia simplitii apare din cauza concentrrii ate niei asupra unei sau mai multor variabile; sistemele complexe au tendina de a se c ontrapune propriilor funcii (principiul lui Chatelier). Cunoaterea particularitilor i proprietilor sistemului are o importan principial pentru practica de conducere, mai cu seam la etapa de organizare a sistemului i a prilor lui componente, la organizare a i realizarea procesului de gestiune, de elaborare i adoptare a deciziilor, la pl ani carea activitii sistemului; la determinarea genului i tipului de gestiune etc. 83

Capitolul III

3.7. Organizarea componentelor sistemului Subiectul dirijrii E ciena activitii de conducere depinde de un ir de condiii i factor are au un caracter obligatoriu i principial. Astfel, majoritatea problemelor ocro tirii sntii pot soluionate prin implementarea mecanismelor de dirijare moderne, argum entate din punct de vedere tiini c. Cu toate acestea, o conducere e cient este posibil d oar n sistemele cu un grad nalt de organizare. Acestei cerine trebuie s-i corespund i prile componente ale sistemului. Mai nti de toate, este necesar stabilirea ordinii or ganizaionalfuncionale cuvenite n aparatul de conducere, adic realizarea cerinelor fa d sistemele gestionabile. Aparatul de conducere (de administrare) este alctuit din persoane cu funcii de rspundere, mprite n grupuri funcionale i subuniti structural e printr-un obiectiv comun i care ndeplinesc anumite funcii i operaii de dirijare n co nformitate cu statutul de dirijare sau mputernicirile delegate, inclusiv cele sup limentare. Tehnologia de organizare a sistemului, de exemplu, a subiectului diri jrii, const n necesitatea de concentrare asupra obiectivelor aparatului de conducer e, care trebuie s aib nu numai un caracter strategic, dar i tactic-operativ. Dup cum am menionat, obiectivul este un factor sistemic-organizator, de aici reiese i imp ortana obiectivului. Este duntoare pentru sistem i pentru unele subsisteme ale sale lipsa obiectivelor concrete sau a celor corectate permanent. n acelai timp, pentru a pune n faa sistemului un obiectiv concret, conductorul, n afar de cali care i experi n, trebuie s dispun de informaii operative veridice, care i parvin prin patru canale d e baz: cel de directiv, departamental, tiini c i cel din experiena avansat folosind su le proprii. Asigurarea realizrii scopului propus este posibil numai cu condiia c obi ectivul a fost neles la toate nivelurile i sub toate aspectele realizrii lui. Acest lucru se obine prin descompunerea obiectivului n obiective concrete, particulare ( subobiective), nsoite de construirea arborelui obiectival. Obiectivele de niveluri i grade diferite se formeaz atunci cnd scopul principal este atins ncepnd cu nivelur ile inferioare ale structurii ierarhice prin realizarea totalitii obiectivelor par ticulare. Procesul formulrii obiectivelor se termin cu identi carea contradiciilor i a obstacolelor n calea atingerii scopurilor. Aceasta este etapa de cutri i de argumen tare a problemelor. La soluionarea aspectului sistemic-componenial trebuie acordat atenie volumului, selectrii i valabilitii elementelor componente, care n apa84

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

ratul de conducere trebuie s e reprezentat, mai nti de toate, de personalul de condu cere. Modelarea funciei i structurii aparatului de conducere presupune diferenierea lui n patru grupuri funcionale. Primul grup este reprezentat de persoanele care nd eplinesc principalele operaiuni de conducere, adic snt abilitate cu dreptul de a ad opta decizii de conducere i de a realiza n mod nemijlocit procesul de dirijare. n a cest grup trebuie s e inclui primul conductor (de exemplu, medicul-ef) i adjuncii si. mponena recomandat a grupului e de la 5,0% pn la 8,0% din structura aparatului de co nducere. Grupul doi este constituit din persoane care ndeplinesc operaii de dirija re auxiliare (adjuncii primului conductor, care nu au intrat n primul grup; special itii principali; contabilul-ef; unii specialiti separai juristul, economistul, psiho logul, medicul-metodist, medicul-statistician . a.); conductorii subdiviziunilor s tructurale; asistenta medical superioar etc. Indicele de componen recomandat al aces tui grup este de la 60,0% pn la 65,0%. Colaboratorii din acest grup au urmtoarele o bligaii: analiza informaiei de dirijare necesar, elaborarea proiectelor de decizii, participarea la pregtirea i realizarea msurilor de reglementare, la controale. Gru pul trei l alctuiesc persoanele care ndeplinesc operaii de dirijare suplimentare (pr eponderent de natur tehnic) secretar-referent, funcionari de cancelarie, statistici eni, secretari, curieri, operatori, dispeceri etc. Grupul patru. Acestea snt pers oanele care nu particip nemijlocit, ci doar parial la activitatea de conducere (co nductorii de organizaii, formaiuni obteti i de structuri de dirijare din afara listei de ncadrare). Indicele recomandat al componenei grupului este de pn la 35%. La struc turile de dirijare din afara listei de ncadrare pot referite serviciile personal din afara listei de ncadrare, comitetele de etic, organizaiile locale ale Ligii med icilor . a. care, prin intermediul conductorilor lor, particip (n mod mijlocit) la a ctivitatea de conducere. Dup cum s-a remarcat deja, adjuncii trebuie s e inclui n comp onena primului grup funcional i snt obligai nu numai s pregteasc, ci i s adopte dec conducere de sine stttoare pentru domeniile de activitate patronate de ei i n cadru l cancelresc unic. Prin urmare, primii conductori trebuie s se lipseasc de aceste ob ligaii i s delegheze mputernicirile respective adjuncilor lor funcionali, pstrndu-i ul de introducere a corectivelor i cel de control asupra activitii lor. Prin mputern iciri n practica de dirijare se nelege dreptul de a adopta decizii de conducere, dr ept xat de poziia organizaional; realizarea puterii n aciunile managerului. 85

Capitolul III

mputernicirile determin construcia ierarhic a sistemului de conducere, evidenierea tr eptelor i caracterizeaz gradul de centralizare a dirijrii. Exist o anvergur i un volum al mputernicirilor. Volumul mputernicirilor re ect componena problemelor pe care mana gerul le poate i trebuie s le soluioneze, iar anvergura mputernicirilor este compone na i numrul de verigi ale sistemului de dirijare ce se a n subordinea managerului. Dac puternicirile snt concentrate la treptele superioare ale sistemului de dirijare, sistemul devine puternic centralizat. Conducerea modern tinde spre o descentraliz are maxim posibil, care se instaureaz atunci cnd mputernicirile snt distribuite n sist emul de conducere n corespundere cu necesitatea de obinere a exibilitii, operativitii, creativitii, rspunderii profesionale, democraiei. n practica actual de conducere o mar e importan au prezena, delegarea i realizarea mputernicirilor. Prezena mputernicirilor este determinat de necesitatea unei soluionri cali cate i responsabile a problemelor, de condiiile concrete de munc i de scopul conducerii. ns aceasta nu nseamn c toate m nicirile trebuie s e realizate n activitatea practic. Multe probleme pot soluionate n mod neformal, fr anumite mputerniciri. Managerul trebuie s tind spre un sprijin maxim pe autoritate, pe liderism neformal, pe ncrederea i profesionalismul personalului i spre un spijin minim pe aciuni de putere, pe statutul organizaional formal. Orga nizarea funcionrii aparatului de conducere de la bun nceput i pe parcurs necesit solui onarea unor chestiuni principiale, n special privind distribuirea raional a obligaii lor personalului de conducere n conformitate cu funciile, posturile deinute, cali car ea profesional, competena i calitile personale, precum i ca o consecin mecanismul d lizare a principiului de delegare. Distribuirea funcional a obligaiilor se realizea z n toate aparatele de conducere, fr a documentat. Pe lng aceasta, printre obligaii ncionale ale colaboratorilor ce in de cel de-al doilea grup funcional, n 86% de cazu ri nu s-au atestat anumite aciuni de conducere de sine stttoare, de exemplu, nvestir ea cu dreptul de a semna acte cu caracter juridic-normativ n limita mputernicirilo r stabilite. Totodat, acest statut nu l au nici conductorii de subuniti structurale, nici adjuncii primului conductor, care, de facto, snt conductori ai domeniilor de ac tivitate patronate de ei. O asemenea abordare a organizrii muncii n aparatele de c onducere are drept efect, inevitabil, pe de o parte, pierderea iniiativei, creati vitii, independenei i responsabilitii n activitatea de conducere a persoanelor cu func de rspundere, iar pe de alta suprasolicitarea, super cialitatea i 86

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

formalismul n munca primului conductor asupra unor probleme separate, la formarea mitului despre inamovibilitatea sa. n practica activitii de conducere o mare import an o are comunicabilitatea, adic capacitatea persoanei de a munci n echip, de a comun ica. Activitatea oricrui conductor este legat de executarea urmtoarelor proceduri i o peraii: obinerea, veri carea i prelucrarea informaiei; elaborarea i adoptarea deciziilo r; controlul i veri carea corectitudinii realizrii acestor decizii; sistematizarea i pstrarea datelor privind executarea deciziilor. Modalitatea de baz a realizrii acti viti de conducere o constituie comunicarea, care este examinat i ca proces, i ca feno men. n calitate de proces, comunicarea re ect principiile i legitile schimbului de info rmaii ntre oameni, iar n calitate de fenomen ea reprezint normele prestabilite (regu li, instruciuni, regulamente) de interaciune ntre oameni n cadrul formelor organizaio nale. Este recunoscut urmtoarea tipologie a comunicrii: ntre organizaie i mediul exter n; ntre subuniti; n interiorul subunitilor dup nivelul de producie i dirijare; ntre ne; comunicarea neformal. Conductorul, adoptnd o decizie i comunicnd-o subalternilor, trebuie s tie s dirijeze reaciile la aceast decizie, care se pot manifesta sau ca su sinere total a aciunilor sale, sau ca respingere a lor. Acest lucru este determinat de gradul de satisfacere a necesitilor i intereselor sistemului de conducere i unitil or dirijate. O susinere total a deciziei denot e pasivitatea subalternilor, e incompe tena lor, ceea ce este un simptom serios al deteriorrii strii de lucruri n organizaie . Cea mai caracteristic reacie a subalternilor este cea de contrazicere. O varieta te a comunicrii o reprezint relaiile de coresponden. Ele se caracterizeaz prin legtura reciproc dintre organizaie i persoana zic sau juridic cu care snt realizate anumite op raiuni economice. Pentru asigurarea unei activiti de intervenie extern cali cat, operat v i e cient, ceea ce nu poate realizat de o singur persoan cu funcie de rspundere, s esare mputernicirile respective i statutul juridic acordate unui anumit grup de pe rsoane cu funcii de rspundere pentru reprezentarea sistemului dup hotarele lui. Ace asta este una din metodele de democratizare a dirijrii i de organizare a muncii in dividuale, adic a automanagementului. Dup cum con rm mai multe studii, aciunea din ext erior asupra sistemului asistenei medicale se realiza preponderent prin sistemele de pro l nemedical (91,1%). Cu sistemele de pro l medical comunicrile se stabilesc n limitele a 8,913,6% cazuri, cnd interesele reciproce n activitate snt reprezentate l a 37 compartimente (chestiuni) medicale generale. 87

Capitolul III

Din punctul de vedere al documentaiei, toate tipurile de comunicri externe snt perf ectate n contracte (64,7%), acorduri (17,2%), n acte juridicenormative comune (8,5 %) sau planuri de lucru comune (9,6 %). Totodat, analiza documentelor de aciune re ciproc extern denot interesele particulare ale sistemului medical ( nanare suplimentar; asigurare tehnico-material, cu alimente i medicamente; soluionarea problemei locat ive i alte chestiuni). Foarte puine contracte prevd formularea i soluionarea complex a problemelor tactico-strategice actuale ale ocrotirii sntii. Unul dintre neajunsuril e comune din activitatea aparatelor de gestiune la compartimentul aspectul siste mic-comunicaional este lipsa schemelor de interaciune extern cu indicarea domeniilo r de interaciune, precum i a persoanelor cu funcii de rspundere delegate s reprezinte sistemul n afara limitelor sale. Aplicnd n practic aspectul sistemic-istoric la org anizarea aparatului de conducere, conductorul, conformndu-se anturajului istoric, trebuie s tie s discearn factorii i aspectele care au avut o aciune bene c asupra sist lui n trecut, s cunoasc performanele, precum i eecurile sistemului n dezvoltarea sa n un timp concret. De aceste date trebuie s se in cont n argumentarea i elaborarea dire ciilor curente i de perspectiv privind dezvoltarea sistemului, selectarea unor form e i metode de lucru adecvate. Problemele organizrii i perfecionrii sistemului i a pri sale componente trebuie s se a e n atenia permanent a conductorilor de toate niveluril e. Despre inevitabilitatea muncii continue asupra organizrii sistemului gestionab il vorbete O. A. Deineko (1983): Deoarece caracterul relaiilor de conducere mobile i n schimbare nu permite limitarea la o raionalizare de o singur dat, el condiioneaz ne cesitatea introducerii permanente a modi crilor n structura, tehnologia, metodele i t ehnica de conducere (...), raionalizarea continu a aparatului de conducere, introd ucerea permanent a modi crilor n activitatea acestuia. Gradul de perfeciune a organizai i este determinat de gradul de reglementare a structurii sale i de excludere a el ementelor spontane. Pentru perfecionarea sistemului nu exist limite teoretice, deo arece posibilitile omului snt nelimitate i procesul de cunoatere nu are sfrit. De acee , se impune urmtoarea concluzie: sistemul trebuie s e permanent n proces de reparaie c urent, s e rennoit i restructurat fr a pierde, din aceast cauz, din e ciena sa. Ca anizrii sistemului i a structurilor sale funcionale const, n primul rnd, n exibilitat simplee, cost mic, raionalitate n distribuirea drepturilor i obligaiilor n aparatul de conducere, complexitatea activitii 88

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

la elaborarea deciziilor de conducere i direcionarea obiectival a activitii verigilor structurale. Calitatea organizrii sistemului n ntregime este determinat de urmtoarel e aspecte: 1. Raionalitatea numrului de verigi ale conducerii, care asigur reducere a maxim a timpului de parcurgere a informaiei de la SD la OD. O dirijare e cient este posibil cu condiia unei limitri raionale a numrului de niveluri ierarhice din lanul d e conducere, excluznduse cele neraionale i intermediare. De aceea ,,lanul de conduce re scurt este criteriul raionalizrii conducerii. Acestei cerine i corespund legile a 3-a (lrgirea nseamn complicare, iar complicarea descompunere) i a 4-a (numrul de pe e n grupul de lucru are tendina de a crete indiferent de volumul muncii care trebui e ndeplinit) ale lui Parkinson, precum i legea legturilor (rezultatul inevitabil al l egturilor n extensiune dintre diverse niveluri de ierarhie este domeniul crescnd al nenelegerii). 2. Exactitatea, precizia separrii n activitatea prilor componente ale s stemului. 3. Capacitatea de a reaciona rapid la modi crile din sistemul de conducere , la aciunea diverilor factori. 4. Delegarea mputernicirilor n soluionarea problemelo r pornind de la principiul: o mai bun informare o mai mare competen. 5. Adaptabilit atea unor subdiviziuni separate, de exemplu, a aparatului de conducere fa de siste m i de mediu. 6. Principiul conducerii unice: nici o persoan nu trebuie s primeasc d ispoziii i nu trebuie s fac darea de seam mai mult dect n faa unui conductor. Astfel spital (policlinic) e i de subdiviziuni structurale nu pot subordonai n aspect funcion l mediculuief. eful de direcie sau ministrul, la fel, au in uen numai asupra conductori or ce-i snt subordonai nemijlocit, adic medicii-e ai spitalelor municipale, oreneti, onale nu snt subordonai direct ministrului, iar instituiile pe care le conduc minis terului. Atunci i actele normativ-juridice, de exemplu, ale ministerului (cu mici excepii) au pentru conductorii instituiilor medicale de nivel inferior doar un car acter de recomandare. 7. Caracterul primar al funciei i secundar al structurii la organizarea sistemului i a prilor sale, adic nu funcia se adapteaz la structur, ci str ctura la funcie. n legtur cu aceasta se recomand a elabora o matrice-tabel funcional, are ofer posibilitatea de a estima con89

Capitolul III

inutul, volumul i caracterul lucrrilor executate de ecare subdiviziune structural sau persoan cu funcii de rspundere. 8. Documentul n baza cruia este organizat munca. El s tipuleaz structura organizatoric i funcia sistemului modelat. Totodat, este necesar d e a pregti un ordin, de exemplu, despre formarea aparatului de conducere ca parte component a sistemului. n afara criteriilor de calitate, structura organizaional a conducerii (SOC) trebuie s posede caracteristici cantitative adecvate nivelului d e dezvoltare a organului de conducere, care s permit crearea unui regim raional de activitate a sistemului. n acest scop, n conducere se folosete un grup mare de meto de i metodici, la care se refer modelarea economico-matematic, analiza sistemic, ana liza funcional i de costuri, metoda verigii conductoare, metoda de expertiz analitic, metoda calimetric etc. Toate acestea snt orientate spre cutarea rezervelor de activ itate e cient a unor sau altor sisteme. Obiectul dirijrii Actualmente, problemele oc rotirii i forti crii sntii omului, ale pro laxiei i tratrii bolilor snt de o stringe aspect statal, politic, socioeconomic, psihologic i chiar internaional. Noiunea de sntate trebuie examinat ca una din necesitile primordiale ale omului, una dintre cele mai importante baze pentru dezvoltarea armonioas a personalitii, capabile de a munc i creativ, de a se cunoate pe sine i lumea nconjurtoare, condiie obligatorie pentru a utoa rmarea i fericirea omului... (P. G. Kaliu, 1976). Pe lng alte sisteme sociale i st atale, serviciul responsabil de pstrarea i recuperarea sntii populaiei este reprezenta de sistemul de ocrotire a sntii. Ocrotirea sntii este un sistem dinamic i funciona onabil i (...) ocup un loc important printre nenumratele sisteme tiini co-tehnice, econ mice etc., pe care societatea uman le creeaz i le folosete n toate sferele de existen ocial i la toate etapele istorice pentru asigurarea existenei i dezvoltrii sale... (D. Venediktov, 1987). Problemele dezvoltrii i funcionrii ocrotirii sntii ca sistem gest abil au fost pe larg elucidate n literatura de specialitate. Astfel, a fost dat de n iia noiunii de ocrotire a sntii (D. D. Venediktov, 1981; V. K. Gasnikov, 1982; T. Iu. Stepanenko, 1980); au fost elaborate criteriile de clasi care; au fost demonstrate proprietile i particularitile sistemului ocrotirii sntii n comparaie cu alte sist . Kaliu, 1969, 1976; T. Iu. Stepanenko, 90

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

1980); a fost fcut ncercarea de a utiliza metodicile modernizate de analiz i modelele dirijrii sistemice a ocrotirii sntii (V. K. Gasnikov, 1982) etc. Cu toate acestea, pn prezent multe probleme ale sistemului serviciului de sntate nu i-au gsit soluionare, mai nti de toate, de pe poziiile dirijrii. Dei exist su ciente publicaii ce abordeaz lema bazelor conducerii acestui serviciu, teoria sistemelor aplicat la particular itile ocrotirii sntii nu a fost nc adaptat la practica i la particularitile zilei p cum am remarcat, principiile organizatorice ale funcionrii modelului ocrotirii sntii condiiile economiei de pia snt n contradicie funcional-obiectival n activitatea dep entului n raport cu statul i cu societatea n ceea ce privete realizarea msurilor de p ro laxie primar (social) a bolilor, a msurilor de pstrare i forti care a sntii popul ile de pstrare i forti care a sntii populaiei snt legate nu att de realizarea msuri ale, ct de realizarea programelor social-economice, social-politice i a altor prog rame, executarea crora trebuie s e asigurat de preedintele rii, guvern i organele pub e locale, de ntreprinztorii care ofer locuri de munc. De obicei, majoritatea problem elor social-economice ale sntii populaiei snt puse n sarcina lucrtorilor medicali. Me ul sau asistenta medical nu pot in uena, innd cont de particularitile muncii lor profes onale, asupra condiiilor de munc, odihn, alimentare, de trai, nanciare i alte condiii legate de activitatea vital a omului. Lucrtorii medicali pot doar s participe la re stabilirea sntii populaiei i la realizarea msurilor de pro laxie medical, care snt tehnologiile medicale ale muncii lor. Astfel, se poate a rma c ncetinirea ritmului de dezvoltare a ocrotirii sntii, scderea nivelului de via i a indicilor sntii pop d i snt determinate de modelul organizatoric al activitii sistemului i a subsistemelo r sale. De pe aceste poziii, sistemul existent al ocrotirii sntii necesit o reorganiza re funcional care s porneasc de la un sistem al ocrotirii sntii i un sistem al asist edicale, mai nti, prin de nirea precis a scopurilor, funciilor i sarcinilor lor, adic r organizarea trebuie s e executat dup modelul receptivitii strategice a sistemului gest ionabil. Sistemul de asisten medical trebuie examinat ca un sistem gestionabil care , ca i alte sisteme sociale, se caracterizeaz prin particularitile sale: 1) este un sistem poliobiectival cu mai multe niveluri, cu un model organizaional i o schem a conducerii ierarhice; 2) componentele sale adeseori snt supuse unor in uene arbitrar e, necontrolabile; 3) caracterul legturilor este complex, iar sistemul ntr-o anumi t msur are un caracter de probabilitate, i nu determinat; 91

Capitolul III

4) este alctuit dintr-o mulime de subsisteme ce se deosebesc nu numai prin gradul de complexitate, prin componena i caracterul elementelor, dar i prin structura orga nizaional, prin dimensiuni, sarcini, funcii i obiective; 5) poate include n acelai tim p cteva tipuri de subsisteme: a) conceptuale (idei, concepii ale conductorilor, con cepii ale tiinei medicale n domeniul diagnosticrii i tratamentului pacienilor sau de o ganizare i dirijare); b) empirice (instituii concrete spitale, dispensare, policli nici etc.); c) organizaionale (organe, organizarea unor tipuri separate de asiste n medical, modele de conducere, nanare). Sub aspect organizaional, structura sistemulu i de asisten medical trebuie s aib dou seciuni de baz administrativ-teritorial i Sub aspect administrativ-teritorial, sistemul de asisten medical este complex, cu m ulte niveluri, cu construcie ierarhic, unde n calitate de elemente (subsisteme) est e inclus sistemul asistenei medicale la nivel de stat, la nivel municipal, raiona l etc. Indiferent de nivelul organizaional, acesta trebuie s e un sistem unic, comp lex i dinamic cu o mulime de elemente ce l alctuiesc. Pentru asigurarea dezvoltrii de mai departe a sistemului, sporirea e cienei funcionrii lui, mai cu seam n condiiile di ersitii de organizare, sistemul de asisten medical are nevoie de un proces de reorgan izare, mai nti de toate de pe poziii de dirijare. ns acest proces nu trebuie s resping ci s asimileze tot ce este pozitiv i progresist n momentul concret al existenei sis temului. Fiecare sistem de acordare a asistenei medicale i are speci cul su. Totodat, e le au i ceva general, propriu ecrui sistem, inclusiv celui gestionabil, cum ar obie ctul dirijrii. Activitatea lor, care se deosebete prin complexitate i modaliti multip le, poate avea succes numai atunci cnd ele vor utiliza abordri metodologice i metod ice contemporane n soluionarea problemelor organizrii asistenei medicale, n plani care, dirijare, utilizare a resurselor materiale i de cadre, n implementarea performanel or tiinei, experienei avansate etc. Serviciul de asigurare informaional-analitic O co mponent a sistemului gestionabil este blocul reglementrii tiini ce sau serviciul de as igurare informaional-analitic (SAIA). Obiectul acestui serviciu este informaia, iar sarcina const n culegerea, prelucrarea, analiza, transmiterea i pstrarea informaiei de conducere. 92

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

n aceste scopuri, SAIA utilizeaz mijloace i canale de legtur ntre SD i OD; realizeaz imbul de informaii dintre persoanele cu funcii de rspundere, alte persoane, comunitil e sociale, sistemele i organizaiile din exterior. Prin informaie nelegem cunotinele no ce caracterizeaz situaia de conducere, care reduc nivelul de incertitudine, cunoti ne recepionate, nelese i evaluate ca ind utile pentru soluionarea anumitor sarcini ale conducerii. Actualmente, noiunea de informaie este aplicabil oricrui ux de cifre, cuv inte i propoziii. n consecin, cele mai perfecte baze de date snt sufocate de date de p risos sau care se repet. Toate comunicaiile n organizaie se bazeaz pe recepionarea, pr elucrarea, transmiterea i pstrarea unor sau altor date. Comunicarea are loc la toa te etapele ciclului de conducere ntre purttorii relaiilor de conducere. Fiecare sub iect al dirijrii reprezint un nod al reelei de comunicare, n care se realizeaz schimb ul de informaie ce parvine din diverse surse i este repartizat pe adrese diferite a le destinatarilor. Distingem comunicaiile interne: pe orizontal (dintre diverse su bdiviziuni) i verticale (de ascensiune i de coborre), adic ntre diferite niveluri ier arhice. O varietate special a comunicaiilor interne snt comunicaiile dintre conductor (manager) i echipa sa. Un tip speci c de comunicaii interne l constituie comunicaiile neformale (canalul brfelor i al exagerrilor). Probabil, cel mai important component al comunicaiilor n organizaie snt relaiile personale conductorsubaltern. Snt evideni omunicaii ntre sisteme, cu mediul extern, pe parcursul crora snt satisfcute necesitile informaionale proprii, snt asigurate legturile cu consumatorii i publicul, se creeaz imaginea organizaiei, snt soluionate problemele de marketing etc. Procesul de comun icare nu se reduce doar la schimbul de informaii. n comunicaii se transmite nu numa i coninutul raional, ci i cel emoional, se manifest ntr-o msur sau alta calitile pe , orientrile valorice ale participanilor la procesul de comunicare, felul cum se a preciaz ei reciproc. n procesul schimbului de informaii pot evideniate patru compone nte de baz: 1) expeditorul persoana care genereaz idei, care caut i transmite inform aii; 2) mesajul codi cat cu ajutorul simbolurilor; 3) canalul mijlocul de transmite re a informaiei; 4) destinatarul persoana creia i este adresat informaia. Procesul de comunicare este divizat, de obicei, n patru etape: 1) apariia ideii; 2) codi carea i selectarea canalului; 3) transmiterea; 4) decodi carea. Denaturarea sensului sau chiar pierderea lui complet poate avea loc practic la ecare dintre etape. Pentru a nu se admite acest lucru, se utilizeaz principiul de legtur invers, atunci cnd exped itorul i destinatarul face schimb de roluri. Primul destinatar al mesajului devin e expeditor i informaia trece toate procesele de schimb, pentru ca n cele din urm pr imul expeditor s e 93

Capitolul III

n postura de destinatar. Legtura invers, dup cum remarc specialistul n comunicaii Fili pe Luis, este reacia de reper la cele auzite, citite sau vzute. Conductorul care nu va stabili o legtur invers cu destinatarul informaiei va descoperi c e ciena aciunilo ale de dirijare scade brusc. n mod analogic, dac legtura invers cu lucrtorii este blo cat, conductorul, ntr-un nal, se va pomeni izolat sau minit. Modelul sistemic comunic aional modern al procesului de gestiune presupune nelegerea i receptarea lui nu ca o in uen unilateral din partea conductorului (sau a organului de conducere) asupra suba lternului (sau obiectului dirijat), ci ca o interaciune comunicativ, ca proces de in uenare reciproc a membrilor unui colectiv unic (respectiv a subiectului i obiectul ui conducerii n limitele sistemului). Trebuie percepute corect i difereniate noiunil e de date i informaie, care n practica conducerii adesea snt utilizate ca sinonime. Datele snt comunicri, rezultate ale activitii de gndire, cunotine de orice origine, ti i destinaie. De exemplu, 17,0% i 19,0 % n structura afeciunilor sau rspndirea (17,0% 19,0%) unei patologii pe mulimi comparabile (regiuni, raioane, grupe de vrst etc.) snt date. Coninutul lor informaional de dirijare (valoarea lor) este extrem de sczut din cauza exactitii lor relative. Astfel, datele snt un material informaional brut, o niruire care nu este legat de fapte, numere, date, nume etc. Prin urmare, aceste date trebuie prelucrate. Pe parcursul procesului de prelucrare materialul se tra nsform ntr-un mesaj semni cativ pentru managerul-destinatar, organul de conducere, p rin intermediul cruia din aceste date se pot extrage cunotine, informaii. Adeseori c olectarea datelor corespunde cu prelucrarea lor primar (preventiv) i clasi carea lor. Datele pot mprite n dou clase deosebit de importante: date de baz (convenional perm nte, adic acele date care nu se schimb ntr-un anumit interval de timp) i curente (va riabile). Datele de baz reprezint cele mai diverse normative, norme, iar cele vari abile cunotinele despre activitatea subunitilor structurale (pat-zile, numrul de spit alizri, consultri), a personalului (funcia postului de medic, numrul de operaii per m edic-chirurg) etc. Datele de baz se utilizeaz pentru compararea cu rezultatele de facto i evaluarea acestora din urm, ceea ce ofer posibilitatea de a trage concluzii despre nivelul e cienei muncii unei sau altei subuniti structurale i (sau) a sistemul ui n general. Datele, de regul, se acumuleaz i se sistematizeaz, iar n caz de necesita te se pregtesc n mod corespunztor pentru pstrare (operativ sau de lung durat) i se st eaz n form comod pentru utilizator, formnd aa-numita baz de date. 94

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

Baza de date este totalitatea datelor pstrate n memoria calculatorului, date ce se refer la un anumit obiect sau tip de activitate, organizate n mod special, care s e nnoiesc i snt logic legate ntre ele. Exist baza de date local, stocat n memoria unu alculator, i baza de date distribuit n cteva calculatoare, legate ntre ele. Baza de d ate este structura de baz parte a bncii de date, care poate include una sau mai mu lte baze de date, precum i sistemul de dirijare a bazelor de date. Informaia repre zint datele supuse unei prelucrri (statistice, matematice, logice etc.), care comp ort o noutate, o legitate depistat sau con rmat, ind utile pentru lucrtorul care ia o a numit decizie. De exemplu, veridicitatea con rmat statistic prin coe cientul Student ( t) n indicii morbiditii ntre raioanele comparate (17,0% i 19,0%), cnd t este mai mare de 2 sau p=0,05, deja este informaie. n mod analogic, indicii extensivi 17,00,5 i 19 ,00,4, unde 0,5 i 0,4 snt erori statistice ale indicelui, reprezint o informaie. Info rmaia utilizat n conducere este destul de variat i poate clasi cat dup: 1) tipul rel oglindite tehnico-tehnologice, economice, sociale, politice, ideologice; 2) imp ortana obiectului re ectat general statal, raional, municipal, departamental, local, emic (instituii, servicii, subdiviziuni structurale); 3) ramurile economiei naional e industrie, agricultur, transporturi, comer, cu aspect umanitar (tiin, nvmnt, me sten social); 4) structuralitate: sistematizat (dup componena indicilor, adrese, perio dicitate, termene de transmitere, forma de prezentare), nesistematizat; 5) raport ul fa de sistemul concret i organul de conducere informaie extern, intern, organizato ic-dispoziional (de comand); de stare; informaie coordonat, de dare de seam; 6) caract rul suportului (purttorului) informaional documentat pentru mijloace de telecomunic aii i pentru pres; oral; 7) importana de conducere operativ, tactic, strategic; 8) tivul determinant i importana de conducere descriptiv (de ntiinare) i prescriptiv ( rectiv); 9) tip informaie directiv-departamental, tiini c, despre experiena avansat rse proprii. Acestea snt variante convenionale de clasi care a informaiei. n limitele uneia din ele pot exista i alte variante. De exemplu, cea directiv-depar95

Capitolul III

tamental (ca tip) poate avea o nsemntate operativ, tactic i strategic. Indiferent de v rianta de clasi care, cerinele fa de informaie snt unice. Informaia trebuie s e furni timp (operativ), s e abil, optim, accesibil, logic i laconic, complex, s corespu rilor i competenei subiectului de dirijare sau a persoanei cu funcie de rspundere. I nformaia se concretizeaz nu numai prin cerine, dar i prin proprieti, prin destinaie: e te purttorul unei aciuni de conducere bine orientate; a subiectivitii i obiectivitii; rezena informatorului (sursei) i a informatului (destinatarului); o legtur informaion al direct i invers; volum; veridicitate; valoare; amploare; caracter deschis. Propri etile i destinaia informaiei n activitatea de conducere snt prezente n caracteristica . La rndul lor, caracteristicile informaiei descriu particularitile distincte, indic ii cantitativi i cei calitativi ai evalurii ei. n munca de conducere, tipurile trad iionale de operaiuni, cu ajutorul crora conductorul de unul singur sau cu ajutorul s pecialitilor elaboreaz i realizeaz, de exemplu, o decizie de dirijare, snt munca cu i nformaia (documente, dri de seam, prognoze etc.); munca cu omul, cu colectivul, cu sistemul de conducere, precum i oferirea consultaiilor privind dirijarea. Prin urm are, elementul de legtur pentru toate tipurile de activiti este informaia ca purttor d e aciune n conducerea bine orientat. Informaia devine obiectul de baz i produsul deciz iei de conducere: ea trece treptat n categoria de marf, cptnd o valoare de consum. In formaia posed proprieti de subiectivitate i obiectivitate, prioritar ind cea subiectiv Coraportul dintre subiectiv i obiectiv n informaia re ectat depinde de muli factori, in clusiv de nivelul de pregtire profesional i de nivelul de cultur al persoanei, de ne cesiti i interese, de complexitatea procesului i timpului rezervat pentru conducere, de nivelul i mijloacele tehnice de dirijare. Astfel, dei sursa de informaie poart u n caracter obiectiv, informaia din aceast surs este subiectiv, deoarece la re ectarea ei are loc receptarea, transformarea i transmiterea ei de ctre om, care poate de u nul singur organiza o informaie (alctui instruciuni, ordine, dispoziii etc.). n acest caz, subiectivitatea informaiei este prezent chiar de la nceput. Nu se poate confu nda informaia subiectiv cu informaia eronat, neautentic. Acestea snt categorii diferit e. Informaia subiectiv poate avea un grad nalt de obiectivitate i de veridicitate. I nformaia poate avea sens doar atunci cnd exist o surs (informatorul) i destinatarul ( informatul). O persoan poate n acelai timp i informator, i informat. Astfel, realiznd aciunea de dirijare (legtur informaional direct) asupra obiectivului dirijrii, conduc ul primete informaie despre 96

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

activitatea OD (legtura informaional invers). n conducere snt evideniate i alte carac istici informaionale (volum, veridicitate, valoare, amploare i caracter deschis). Volumul informaiei trebuie examinat din dou pri: volumul informaiei simbolice i al cel ei recepionate. Volumul informaiei simbolice este determinat de numrul de litere, s emne i de obicei este exprimat n simboluri sau bii (de exemplu, documentul conine 90 0 de simboluri). Volumul informaiei recepionate caracterizeaz complexitatea informai ei despre un obiect oarecare pentru luarea unei decizii fondate. Acest volum dep inde de volumul de simboluri, de forma de prezentare (text, gra c, formul, sunet), de intervalul de timp necesar pentru prelucrarea informaiei, de complexitatea inf ormaiei, de caracteristicile individuale ale informatului, de starea curent a obie ctului de dirijare. Participanii la o discuie, consftuire, instructaj sau la alt act ivitate de acest fel nu recepteaz informaia n acelai mod, iar unii dintre ei o neleg c hiar n sens opus. n afar de aceasta, unii participani pot s redea ntregul coninut al c nsftuirilor, iar alii doar s enumere unele fragmente. Volumul informaiei receptate a re trei niveluri: de redundan, exces informaional; de informaie cu nivel subminimal i de insu cien (foame informaional). Redundana informaional despre obiectul de dirijare er posibilitatea de a spori calitatea deciziei adoptate, ns adoptarea ei se trgneaz i esc costurile informaiei. Pentru adoptarea unor decizii importante uneori este ne voie de dublarea informaiei, adic de a se crea o redundan informaional. Nivelul submin imal al informaiei reprezint volumul minim de informaie destinat unei persoane conc rete, n baza creia persoana dat poate adopta o decizie de conducere. Evident, acest nivel este o mrime subiectiv i ea trebuie ajustat la persoana concret. Tehnologia de terminrii acestui nivel minim trebuie s in cont de individualitatea persoanei. n legtu r cu aceasta concepia respectiv de construire a locului de munc automatizat poate re aliza bine oferirea volumului necesar de informaie unei persoane cu funcii de rspun dere concrete. Insu ciena (foamea) de informaie face di cil elaborarea unei decizii cor ecte, sporete gradul de risc i atunci apare nevoia de metode economico-matematice moderne pentru sporirea probabilitii deciziei corecte. Insu ciena de informaie adeseor i apare n mod arti cial din cauza monopolizrii diferitelor cunotine. Monopolizarea se manifest n dou direcii: inerea n secret (fondat sau nefondat) a unei pri de cunoti e; monopolizarea (tendina unor persoane sau organizaii de a poseda n chip monopolis t 97

Capitolul III

informaia n scopul sporirii statutului su social i economic). Ieirea din aceast stare trebuie fcut prin democratizarea proceselor informaionale, adic prin asigurarea unui acces larg la informaia necesar a mai multor persoane prin mai multe canale. Meto dica evalurii nivelului volumului informaiei receptate se bazeaz pe metode de exper tiz. Veridicitatea informaiei reprezint raportul cunotinelor reale fa de volumul gener l al informaiei, adic volumul informaiei receptate. Veridicitatea are trei niveluri : absolut (100,0%), de ncredere (mai mult de 80,0%) i negativ (mai puin de 80,0%). Veridicitatea n mare parte depinde de metodica prelucrrii documentului. Cu ct mai p uine persoane particip la colectarea, transmiterea i prelucrarea informaiei, cu att e mai mare veridicitatea ei. Despre unul i acelai eveniment se poate obine diferit in formaie n funcie de metodica aplicat la colectarea i prelucrarea ei. Veridicitatea de pinde de sursa de informaie, de algoritmul i timpul de parcurgere i prelucrare a ei . Chiar i informaia absolut veridic, dar care a venit la persoana informat prea trziu , se poate dovedi a fals, de exemplu, informaia despre valoarea aciunilor la burs. V eridicitatea poate sporit arti cial n urma prelucrrii unui volum de informaie, mai mar e ca de obicei, dup metodici sau algoritmi mai e cieni. Astfel, se poate cpta nivelul absolut de veridicitate a informaiei, prelucrnd informaia de nivel de ncredere sau c hiar de nivel negativ de veridicitate. Valoarea informaiei se caracterizeaz prin r educerea nivelului de cheltuieli de resurse (materiale, timp, bani) pentru adopt area unei decizii corecte. Ea are patru niveluri: nivelul zero; mediu (reducerea nivelului de cheltuieli sau sporirea pro tului mai mult de 10,0 la sut); nalt (redu cerea nivelului de cheltuieli de peste dou ori); supranalt (reducerea nivelului de cheltuieli mai mult de 10 ori). Valoarea caracterizeaz informaia ca marf, care are valoare de consum. O valoare zero are informaia care repet caracteristici nefolos itoare pentru adoptarea deciziei. Nivelul mediu al valorii l are informaia ce este creat de specialiti buni, dar care au pierdut interesul fa de munc. O valoare mare r eprezint modelele imitatoare ale organizaiei, care ofer conductorului posibilitatea de a anticipa corect posibilele consecine ale realizrii diverselor variante de dec izie. O valoare supranalt are informaia legat de tehnologiile inovaionale, de cercetri le de marketing. Saturaia informaiei este raportul dintre informaia util i cea de fon d. Informaia de fond servete pentru o mai bun receptare a informaiei utile (profesio nale) datorit mbuntirii dispoziiei, sporirii nivelului emoional, 98

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

orientrii prealabile a ateniei asupra temei date. Informaia de fond poate include g lume, anecdote, stimulente morale i materiale, informaia de iniiere. n lipsa informai ei de fond, informaia util este apreciat ca ind seac i este prost receptat. n cazul nei informaiei de fond se poate recepta doar o parte din informaia util. n asemenea c azuri se spune c n comunicare, n raport este mult ap. Elaborarea unui raport optim nt informaia util i cea de fond nc nu se refer la arta de a conduce. Sporirea saturaiei i formaiei (prezena unui volum mare de texte, a unui numr mare de tabele i cifre) este o tendin modern de asigurare informaional a procesului de conducere. Caracterul desc his al informaiei const n posibilitatea de a prezentat diverselor grupuri de oameni. Exist trei niveluri de deschidere: informaia secret re ect necesitile globale ale so tii i are limitri n utilizare; de exemplu, informaia despre aprarea rii, despre pote de cadre, elaborrile tiini ce etc.; informaia con denial (pentru uz de serviciu) re sitile societii, ale unui grup sau colectiv de oameni. Aceast informaie are limitri n ilizare. De exemplu, rezultatele investigaiei pacientului i argumentarea diagnosti cului nu ntotdeauna este bine s e discutate cu pacientul sau cu rudele sale. La cat egoria de informaie con denial se refer: informaia despre starea sntii unor pacieni despre potenialul organizaiei (n ce privete cadrele, tehnologiile, nivelul tiini c etc. , de exemplu, despre programele investiionale i planurile investiionale; starea eco nomic a organizaiei; informaia despre parteneri i clieni; stipulrile din contractele d e afaceri etc.; public (deschis) este informaia care re ect interesele societii, nece e i interesele oamenilor i nu are limitri n utilizare. Astfel, n organizaia care nu ar e ncheiate contracte militare de stat nu trebuie s existe informaie secret. Informaia acumulat urmeaz a trece prelucrarea primar (vezi metodica Statistica sanitar), anal iza, transmiterea i ordinea prescris. Astfel, asigurarea informaional-analitic este totalitatea generalizat a cunotinelor despre starea intern i cea extern a sistemului d irijat, utilizate pentru evaluarea situaiei i elaborarea deciziilor de conducere. Prezena i posibilitatea transmiterii informaiei este o condiie necesar a conducerii. Ca orice alt structur a sistemului, blocul de decizii necesare (BDN) trebuie s e org anizat pe principii sistemice. n calitate de baz metodic 99

Capitolul III

se utilizeaz abordarea sistemic, despre care s-a mai vorbit. O unitate organizaiona l a BDN pot seciile organizatorico-metodice (SOM) i centrele informaional-analitice (CIA). n unele regiuni din Rusia au fost organizate Medstat. n opinia noastr, aceas t abreviere nu este ntru totul corect, deoarece limiteaz interesul departamental la drile de seam statistice. Cele mai acceptabile pentru perfecionarea activitii de cond ucere snt centrele informaional-analitice. n aspect structural, CIA pot include pn la 10 sectoare funcionale (de asigurare informaional, analitico-metodic, de investigaii de marketing, de tehnologii computerizate, de investigaii sociopsihologice, de p lani care i nane, juridic, de formare a preurilor, relaii externe i serviciul speciali or principali). Organizarea CIA se recomand a realizat (fr a se majora listele de nca drare pe sistem) n baza redistribuirii personalului i a funciilor seciilor organizat orico-metodice sau ale seciilor de statistic ale instituiilor medicale de nivel ier arhic corespunztor, adic n urma lichidrii acestora i transmiterii funciilor ce le-au f ost atribuite n centrele informaional-analitice. Teoria sistemelor are o importan ho trtoare pentru management, pentru procesul de conducere i munca de dirijare. Totoda t, luat aparte, ea nu le spune conductorilor care anume elemente ale organizaiei ca sistem snt deosebit de importante. Teoria sistemelor vorbete numai c organizaia este alctuit din multiple subsisteme interdependente i ecare dintre ele interacioneaz cu m ediul extern. Aceast teorie nu determin concret variabilele de baz care in ueneaz funci dirijrii. Ea nu determin nici modul n care mediul extern in ueneaz asupra managementul ui i asupra rezultatelor activitii organizaiei. Dei apar unele lucrri consacrate anali zei i caracterizrii sistemului tradiional de ocrotire a sntii i sistemului de asisten cal, care evalueaz succesele i performanele lor, chestiunea despre necesitatea i impo rtana practic a aplicrii teoriei sistemelor, principiilor sistemice n domeniul ocrot irii sntii i asistenei medicale rmne nc nestudiat pn la capt. Este nevoie de o cercetare tiini c i o reorientare profesional-psihologic, de o restructurare i drmar tereotipurilor, mai nti de toate, la persoanele cu funcii de rspundere. Perfecionarea structurii organizaionale i a funciei sistemului, precum i a mecanismelor de dirija re este imposibil fr o reinstruire a tuturor lucrtorilor i a personalului de conducer e. 100

Ca p i tolul 4 ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN I MEDIUL EXTERN

Noiunea de organizaie i cerinele fa de ea Mediul intern al organizaiei Mediul extern a organizaiei Organizaii formale i informale

4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea Organizaia reprezint un grup de persoane care colaboreaz reciproc prin intermediul materialelor, precum i a condiiilor economice i legislative pentru soluionarea probl emelor i atingerea scopului comun. Organizaia este un grup de oameni, a cror activi tate este coordonat contient pentru atingerea unui sau mai multor scopuri comune. Cerinele fa de organizaie: 1. Prezena a cel puin 2 persoane care se consider membri ai organizaiei. 2. Prezena a cel puin unui scop. 3. Prezena membrilor grupului care urmr ete acelai interes n atingerea scopului comun. Chester Barnard, specialist n managem ent, spunea c la mijlocul secolului al XX-lea oamenii tind spre unire n organizaie i colaborare n comun din cauza limitrilor zice i biologice caracteristice ecrui om apar te. ntro organizaie oamenii se completeaz reciproc, i unesc forele n comun i aceasta ce mai puternici n lupta pentru supravieuire. Fr a se uni ntr-o organizaie, orict de p imitiv ar fost, omenirea n-ar putut s existe i s creeze o societate civilizat. Odat ut, organizaia ncepe s triasc de sine stttor, devine independent de cei care au crea totodat, intr n relaii cu ei. n aa fel oamenii folosesc organizaia ca s-i ating ac puri pentru care au i creat-o. Ei vin cu sperana c organizaia le va da posibilitate s se ocupe cu o activitate interesant, prestigioas, i va asigura cu informaia necesar, le va garanta independen, drepturi, putere i securitate social. La rndul su, organiza a folosete posibilitile i capacitile membrilor si i de aceea le pretinde experien, cali care, contiinciozitate, responsabilitate, disciplin, respectarea regulilor i no rmelor de comportare adoptate n aceast organizaie. La modul ideal, relaiile dintre o m i 101

Capitolul IV

organizaie trebuie s e echilibrate, ns acest echilibru poate distrus att de o parte, i de alta. n acest caz, organizaia nceteaz s lucreze e cient i nu mai poate s-i nd funciile pe deplin. Totodat unele circumstane i factori de provenien intern sau extern n ueneaz i/sau determin bunstarea i succesul activitii sale. Vom cerceta factorii med intern.

4.2. Factorii mediului intern al organizaiei n interiorul oricrei organizaii exist factori situaionali care necesit atenia conduct lui. Acetia snt: scopurile, structura, problemele (sarcinile), tehnologia i oamenii . 1. Scopurile. Organizaia poate privit ca un mijloc de atingere a scopurilor, car e permit oamenilor s obin n colectiv ceea ce n-ar obine individual. Scopurile snt stri ale concrete sau rezultatul dorit, pe care grupa se strduiete s-l ating, lucrnd mpreun n timpul procesului de plani care, conducerea elaboreaz scopurile i le anun membrilor organizaiei. Acest proces reprezint un mecanism puternic de coordonare, deoarece e l d posibilitate membrilor organizaiei s tie spre ce trebuie s tind. Scopurile organiz aiei snt diverse. Organizaiile ce se ocup cu businessul i pun scopuri de rentabilitate , productivitate, creterea veniturilor. n schimb organele de stat, instituiile de nvm spitalele nu urmresc veniturile, ci snt interesate de cheltuieli. 2. Structura or ganizaiei este o interrelaie logic a nivelurilor de conducere i a ramurilor funcional e, construit astfel nct s permit atingerea mai e cient a scopurilor organizaiei. Dou pii de baz in nemijlocit de structura organizaiei: diviziunea specializat a muncii i s fera controlului. Diviziunea muncii e prezent n orice organizaie. O particularitate deosebit este diviziunea specializat a muncii, adic ecare munc s e ndeplinit de spe i n domeniu. n toate organizaiile, cu excepia celor prea mici, are loc o diviziune o rizontal a muncii pe linii specializate. ntr-un spital mare putem lua drept exempl u seciile componente: terapie, chirurgie, pediatrie, ginecologie etc. Nu mai puin important este i diviziunea vertical a muncii, care se realizeaz la trei niveluri: i nferior, mediu i superior. Conductorii nivelului inferior (sau e i mici, conductorii p rimei verigi, conductorii operativi) reprezint un nivel organizatoric care se a n 102

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

nemijlocita apropiere de lucrtorii simpli, de exemplu, de medicii ce se ocup cu di agnosticul i tratamentul. Conductorii nivelului mediu. n unele organizaii mari apare necesitatea divizrii nivelului mediu n dou niveluri din cauza numrului mare de cond uctori. n consecin apare nivelul mediu superior i mediu inferior. Exemplu de conductor al nivelului mediu poate decanul, eful seciei, o erii armatei de la locotenent pn la olonel. Este greu de judecat despre rentabilitatea ecruia, deoarece volumul muncii variaz n linii mari de la o organizaie la alta i chiar n cadrul unei organizaii. n ge eral, aceti conductori snt o verig de legtur ntre nivelul superior i cel inferior. Ei egtesc informaia pentru hotrrile luate de conductorii superiori, apoi o transmit n for m prelucrat, speci c conductorilor inferiori. Veriga superioar o alctuiesc conductorii nivel superior, mai puin numeros dect celelalte. Funciile tipice snt, de exemplu, n business, preedintele, vicepreedintele companiei, n armat generalii, n sfera statal nitrii, n universiti rectorii. Aceti conductori snt responsabili pentru adoptarea ce mai importante decizii pentru organizaie. Activitatea reuit a acestor conductori es te apreciat foarte nalt, munca lor ind pltit foarte bine. n acelai timp, i povara une semenea activiti este grea: persoana n acest post este foarte nsingurat, volumul de m unc i responsabilitatea snt foarte mari, timpul muncii este nelimitat etc. 3. Probl emele (sarcinile) reprezint un volum de munc, una sau mai multe activiti care trebui e ndeplinite ntr-un mod stabilit anterior i ntr-un termen prestabilit. Din punct de vedere tehnic, sarcinile se prescriu nu lucrtorului, ci funciei sale. Tradiional, s arcinile se mpart n 3 categorii: lucrul cu oamenii, cu obiectele i cu informaia. De exemplu, munca persoanelor a ate la conveier este un lucru cu obiectele, pe cnd un medic de familie lucreaz cu oamenii. Activitatea contabilului, de exemplu, este l egat de informaie. 4. Tehnologia este al patrulea factor situaional intern al unei organizaii. Lewis Davis scria: Tehnologia este o combinare a deprinderilor cali cate , a utilajului, infrastructurii, instrumentelor i cunotinelor tehnice, necesare pen tru realizarea transformrilor n materiale, informaie sau n oameni. Sarcinile i tehnolo gia snt strns legate ntre ele. ndeplinirea sarcinilor include folosirea unei tehnolo gii concrete ca mijloace de prelucrare a materialului intrat n forma obinut la ieire . 5. Oamenii. Comportamentul oamenilor n societate i la serviciu este un rezultat al mbinrii caracteristicilor personale i ale mediului extern. Nu exist n lume doi oam eni care s aib aceleai caracteristici. 103

Capitolul IV

Capacitile omului snt caracteristici care l deosebesc cel mai mult de semenii si. Uni i oameni dispun de mai multe capaciti dect alii pentru ndeplinirea unui anumit lucru ca, de exemplu, dactilogra erea, programarea, conducerea unei adunri, plani carea, co nducerea. Aceste deosebiri snt determinate parial de ereditate, dar, de obicei, el e se evideniaz pe parcursul experienei practice. Predispunerea (nclinaia) este potenia lul pe care l are persoana pentru ndeplinirea unui anumit lucru. Fiind un rezultat al combinrii calitilor nnscute cu experiena acumulat, ea devine un talent. In uena i este evident n domenii cum snt muzica i sportul. Predispunerea spre conducere este foarte important la alegerea candidailor pentru studierea managementului. Dac cond uctorul nu va putea aprecia corect nclinaia persoanei pentru o anumit activitate, ti mpul i cheltuielile pentru a-l nva vor pierdute n zadar. Necesitile snt stri inter ologice sau ziologice de percepere a unor insu ciene. La necesitile de baz se refer nec sitile ziologice (de hran, ap, cldur) i necesitile psihologice de apartenen la o ni sau la societate. Muli oameni au necesiti psihologice de a avea putere sau in uen, d ar aceste necesiti rmn n umbr pn cnd nu snt satisfcute necesitile de baz. Din p e al conducerii, organizaia trebuie s creeze situaii n care satisfacerea necesitilor l ucrtorilor ar duce la realizarea scopurilor acestei organizaii. Speranele. Bazndu-se pe experiena din trecut i pe analiza situaiei curente, oamenii i formeaz sperane cu p ivire la rezultatele comportamentului lor. Contient sau incontient, ei hotrsc pe ct d e posibil sau de imposibil este nfptuirea unor lucruri importante pentru ei. Aceste sperane au o in uen deosebit asupra comportamentului lor actual. Perceperea in ueneaz p rnic speranele i celelalte aspecte ale comportamentului. n scopuri practice vom de ni perceperea ca o contientizare intelectual a stimulilor obinui de la senzaii. Percepe rea este foarte important, pentru c anume ea determin ce este realitatea pentru indiv idul concret. Oamenii reacioneaz nu la ceea ce se ntmpl n realitate, dar la ceea ce pe rcep ei c se ntmpl realmente. Oamenii percep acelai stimul n mod diferit. De exemplu, fobia fa de un pianjen, care nu prezint nici un pericol. Perceperea determin dac perso ana simte o necesitate i care snt speranele ei n situaia dat. Ceea ce se petrece n rea itate in ueneaz comportamentul doar n msura n care acesta este perceput de nsui omul. 104

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

Atitudinea. Punctul de vedere. nc un aspect al deosebirilor dintre oameni este ati tudinea lor fa de ceva sau orientarea social. Atitudinea formeaz percepia neobiectiv a mediului i astfel in ueneaz comportamentul, de exemplu, cei ce consider c oamenii de c uloare sau femeile snt necompeteni ca lucrtori i stau pe o treapt mai joas ca alii, se strduiesc s exagereze greelile pe care le comit aceste categorii de lucrtori i nu pot evalua i percepe demonstraiile c, n medie, ei snt la fel de competeni ca i toi ceila Atitudinea fa de munc este un factor important, care determin cum vor reaciona oameni i la schimbarea condiiilor i a timpului de munc, la stimularea muncii. Valorile snt convingeri comune, ncrederea n ceea ce este bine, ceea ce este ru sau lipsa unei ncr ederi n via. Iat cteva exemple de valori vitale: A munci asiduu este bine, Democraia mai preferabil dect dictatura, A bogat e mai bine dect a srac. Valorile se cultiv esul educaiei primite n coal, acas, n biseric i chiar n localuri de distracie. Fiec anizaie, voluntar sau involuntar, i stabilete sistemul su de valori. Acest sistem rep rezint cultura sau imaginea moral a organizaiei. Ca i o societate mai mare, organizai a tinde s aib o moral personal, obiceiurile i tabuurile sale. ORGANIZAIA Tehnologia OAMENII scopurile STRUCTURA sarcinile Fig. 4.1. Modelul de interaciune a factorilor interni Am vorbit de ecare factor intern al unei organizaii n parte pentru a uura nelegerea ca racteristicilor lor. De menionat c n practica de conducere aceti factori nu pot priv ii independent unul de altul. Concepia-cheie este aceea c o schimbare radical a unui a din factori va duce inevitabil la schimbarea celorlali. Aceasta se vede clar n m odelul de interaciune a actorilor interni ( gura 4.1). 105

Capitolul IV 4.3. Mediul extern al organizaiei Cercettorii primelor coli de teorie a conducerii au atribuit puin importan factorilor externi ai organizaiei, ceea ce se consider un mare neajuns al oricrei abordri, deoa rece organizaiile trebuie s se acomodeze la schimbrile mediului extern i s opereze sc himbrile respective n mediul intern. Aceste schimbri pot ilustrate prin modelul urmt or ( gura 4.2): Schimbri a l en ra

u ltu In ocu ci so

fu In te rni fue hn zo n ol ril a og or iil i or Mediul extern Grania extern a organizaiei Tehnologia Schimbri Schimbri Intrri

Structura Scopul organizaiei

Oamenii

Ieiri Sarcinile Schimbri Fig. 4.2. Modelul de in uen a circumstanelor imprevizibile asupra organizaiei

Importana mediului extern. Dup cum se vede din modelul prezentat, mediul extern ar e o in uen important asupra organizaiei. Chiar dac schimbrile externe snt nesemni cati onductorii snt nevoii s in cont de ele, pentru c organizaia ca sistem deschis depinde mediul extern n ceea ce privete asigurarea cu resurse, energie, cadre i chiar cons umatori. Deoarece supravieuirea organizaiei depinde de conductor, managerul este 106 In i po ue leg lit n isl ic a at iv u en i In cur nom n co co a e i

a r en ilo ei

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

dator s poat depista factorii externi ce ar in uena asupra organizaiei i s propun meto de a reaciona la aciunea extern. Prima problem cu care se confrunt conductorii este de a determina care factori anume in ueneaz asupra organizaiei i determin succesul ei, de oarece este imposibil de a ine cont de toi factorii. Din acest considerent factori i externi se clasi c n dou grupe: 1. Mediul de aciune direct. 2. Mediul de aciune indir ct. Dup Elbing, mediul de aciune direct include factorii care in ueneaz nemijlocit acti itatea organizaiei. Acetia snt: furnizorii, resursele de munc, legile, organizaiile d e reglementare statal, consumatorii i concurenii. Prin mediu de aciune indirect se su bneleg factorii care pot s nu acioneze direct asupra organizaiei, dar totui s aib o o care in uen. Este vorba de urmtorii factori: starea economiei, progresul tehnico-tiini c modi crile socioculturale i cele politice, in uena intereselor de grup, evenimentele d in alte ri etc. (vezi gura 4.2.) nainte de a da o lmurire mai amnunit factorilor de a e direct i aciune indirect, vom vorbi pe scurt despre caracteristicile generale ale mediului extern. Interconexiunea factorilor mediului extern este fora cu care mod i carea unui factor in ueneaz ali factori. Conform opiniei cercettorilor F. Emery i E. T ist, interconexiunea factorilor mediului extern ar trebuit s modi ce mediul intern al organizaiilor ce activeaz n prezent ntr-un mediu ce se schimb rapid. Conductorii nu mai pot privi izolat factorii externi. Ei trebuie s neleag c aceti factori interacion az i se modi c n permanen. Complexitatea mediului extern presupune numrul de factori l are organizaia este obligat s reacioneze. Dac asupra ei exercit presiune hotrrile de t, rennoirea frecvent a contractelor cu sindicatele, o mulime de concureni i schimbril e tehnologice rapide, se poate spune c aceast organizaie se a ntr-un mediu mult mai co mplicat dect, s zicem, organizaia preocupat de activitatea ctorva furnizori, ctorva co ncureni, n lipsa sindicatelor i cu o modi care lent a tehnologiei. Mobilitatea mediulu i extern este viteza cu care au loc schimbrile din jurul organizaiei. S-a constata t c viteza de modi care a tehnologiei i a parametrilor luptei concureniale n industria farmaceutic, chimic i cea electronic este mai mare dect n industria constructoare de maini. Totodat, mobilitatea mediului extern poate mai mare pentru unele subdiviziu ni ale aceleiai ntreprinderi i mai mic pentru altele. 107

Capitolul IV

Incertitudinea mediului extern este funcia cantitii de informaie de care dispune org anizaia n privina unui anumit factor, precum i funcia ncrederii n aceast informaie. spunem de puin informaie sau nu sntem convini de veridicitatea ei, atunci mediul devi ne mai nede nit, mai nesigur dect n situaia cnd dispunem de o informaie adecvat i sigu u ct mai incert este mediul extern, cu att este mai greu de adoptat o hotrre e cient. A . Mediul aciunii directe Furnizorii (de resurse materiale, capitale, umane) Consumatorii ORGANIZAIA Sindicatele Legile i organele statale Concurenii Fig. 4.3. Mediul extern al organizaiei: aciunea direct Furnizorii. Din punctul de vedere al abordrii sistemice, organizaia este mecanismu l de transformare a materiei prime (intrri) n produse nite (ieiri). Cele intrate n or ganizaie snt materialele, utilajul, energia, capitalul i fora de munc. Dependena dintr e organizaie i reeaua de furnizori care asigur intrarea resurselor enumerate este un ul din cele mai reuite exemple de in uen direct a mediului asupra organizaiei. Material ele. Unele organizaii necesit o ndestulare permanent cu materiale, de exemplu, compa niile constructoare de maini, rmele de distribuire a mr i, magazinele de comer cu amnun tul. Nu este greu s ne nchipuim ce s-ar ntmpla dac la uzina constructoare de maini ar lipsi un oarecare detaliu. Capitalul. Furnizorii de capital snt: bncile, programel e ntreprinderilor care acord mprumuturi, acionarii i persoanele private care accept ca mbia ntreprinderii sau cumpr obligaiile ei. De obicei, cu ct lucrurile merg mai bine n companie, cu att ea are posibiliti mai mari s negocieze cu furnizorii pentru a prim i volumul necesar de bani n condiii avantajoase. 108

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

Resursele de munc. Asigurarea adecvat cu for de munc cali cat este necesar pentru real rea sarcinilor legate de atingerea scopurilor stabilite, adic pentru e cacitatea or ganizaiei propriu-zise. Fr oameni capabili s foloseasc e cient tehnologia complicat, ca italul i materialele, toate cele enumerate ar avea puin folos. Dezvoltarea unor ra muri este astzi stopat de insu ciena de anumii specialiti. Ca exemplu poate servi orice sector al industriei de computere, care necesit tehnicieni i programatori nalt cal i cai. Una din problemele de baz ale organizaiei contemporane este atragerea i susinere a managerilor talentai, ceea ce ar avea drept consecin o conducere adecvat, adic real izarea sarcinilor i atingerea scopurilor propuse. Legislaia. ntr-o economie prepond erent privat, cum ar , spre exemplu, cea american, interaciunea dintre cumprtorii i v rii ecrui produs brut i ecrui produs nit este supus unor restricii juridice. Fiecare anizaie are statutul su juridic, n care se menioneaz cum i poate ea desfura activita ce impozite trebuie s plteasc. Numrul i complexitatea legilor ce se refer nemijlocit l a business au crescut foarte mult n secolul XX. Conductorii organizaiilor snt nevoii s le respecte, n caz contrar snt amendai sau chiar li se interzice practicarea busin essului. Organele de stat. Organizaiile snt obligate s respecte nu numai legile, ci i cerinele organelor reglementrii de stat. Aceste organe asigur ndeplinirea obligato rie a legilor, de asemenea, introduc cerine proprii, care uneori au for de lege. Co nsumatorii. Muli accept opinia lui Peter Drucker, specialist n probleme de conducer e, care a rm c scopul principal al businessului este de a crea consumatori, ceea ce n seamn c nsi supravieuirea i justi carea existenei organizaiei depinde de capacitatea a gsi consumatorul rezultatului activitii sale. Chiar i guvernul are consumatorii si cetenii. Concurenii reprezint un factor extern, in uena cruia nu poate negat. Conduc crei organizaii i dau bine seama c, dac nu satisfac necesitile consumatorilor la fel e cient cum o fac concurenii, atunci organizaia i pierde clienii. n multe cazuri nu at onsumatorii, ct concurenii determin care rezultate ale activitii pot vndute i ce pre te cerut. Consumatorii nu snt unicul obiect al concurenei dintre organizaii. Lupta se poate duce i pentru resursele de munc, resursele materiale, capital i dreptul de a folosi inovaii tehnice. 109

Capitolul IV B. Mediul aciunii indirecte Evenimentele internaionale Starea economiei ORGANIZAIA Progresul tehnico-tiini c Factorii politici Factori socioculturali Fig. 4.4. Mediul extern al organizaiei: aciunea indirect

Factorii mediului aciunii indirecte, de obicei, nu in ueneaz operaiunile organizaiei at de vdit ca factorii mediului aciunii directe. Totui, conductorii trebuie s in cont de aceti factori. Mediul de in uen indirect este, de regul, mai complicat. Factorii lui de baz snt: tehnologia, starea economiei, factorii socioculturali i cei politici, pre cum i interconexiunea cu comunitatea local. Tehnologia este concomitent factor int ern i factor extern de mare importan. Inovaiile tehnologice in ueneaz asupra e cienei re pot fabricate i vndute produsele, asupra vitezei de ,,mbtrnire a produsului, asupr modului de colectare, pstrare i de distribuie a informaiei, precum i asupra faptului ce fel de servicii i produse noi ateapt consumatorii de la organizaie. Progresul te hnic a in uenat activitatea organizaiilor prin computere, laser, microunde, roboi, le gtur prin satelii, energia atomic, fabricarea produselor alimentare sintetice, ingin eria genetic etc. Starea economiei. Conducerea trebuie de asemenea s poat evalua in u ena schimbrilor din economie asupra organizaiei. Starea economiei mondiale in ueneaz as upra costului tuturor resurselor i asupra capacitii consumatorilor de a cumpra anumi te produse i servicii. Dac, de exemplu, se prognozeaz in aia, conducerea poate s gseasc e cuviin s mreasc rezervele de resurse necesare. Ea poate, de asemenea, s hotrasc s credit, deoarece atunci cnd va obligat s-l ramburseze valoarea banilor va n scdere, ceea ce va acoperi parial pierderile la achitarea ratei dobnzii. Starea economiei poate in uena puternic posibilitatea de a obine capital pentru necesitile ntreprinderii . Aceasta se datoreaz faptului c gu110

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

vernul deseori, pentru a atenua consecinele nrutirii situaiei economice, reglementeaz mpozitele i mrimea ratei dobnzilor stabilit de banca de stat. Dac aceast banc mrete dobnzii, bncile comerciale snt nevoite s procedeze la fel. Drept consecin, este mai gr eu de obinut credite i costul lor pentru organizaie este mai mare. Este important d e neles c o modi care concret a strii economiei poate in uena pozitiv asupra unor organ i i negativ asupra altora. Factorii socioculturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-u n mediu cultural, de aceea factori socioculturali ca obiectivele, valorile vital e i tradiiile in ueneaz asupra organizaiei. De exemplu, n businessul american darea de it pentru obinerea unui contract, rspndirea de zvonuri despre concureni se consider ac uni amorale, pe cnd n alte ri, cu un alt mediu sociocultural, o astfel de practic est e acceptabil. Un alt exemplu de in uen sociocultural asupra practicii de afaceri este stereotipul tradiional, potrivit cruia femeile snt incompetente n rol de conductori. Factorii socioculturali in ueneaz, de asemenea, producia i serviciile oferite de o com panie. Un bun exemplu este confecionarea hainelor. Oamenii snt gata s plteasc mai mul t pentru un obiect pe care este inscripionat numele unui renumit creator de mod, d eoarece, dup prerea lor, aceasta le confer o autoritate n societate. Factorii politi ci. Unele aspecte ale situaiei politice de exemplu, atitudinea administraiei, a or ganelor legislative i a justiiei fa de business au o importan deosebit pentru conduc Strns legate de tendinele socioculturale, n societatea democratic aceste atitudini in ueneaz aciuni ale guvernului cum ar impozitarea veniturilor companiei, cerine n rap rt cu practica de angajare la lucru a reprezentanilor minoritilor naionale, stabilir ea nlesnirilor la impozit, adoptarea legislaiei pentru protecia consumatorului, con trolul preurilor i salariilor etc. O importan mare pentru companiile care au piee de desfacere n alte ri o are factorul de stabilitate politic. O instabilitate politic po ate duce la imposibilitatea de a desface marfa, ceea ce poate avea consecine nefa ste asupra organizaiei. Relaiile cu comunitatea local. Pentru toate organizaiile are o importan primordial relaia cu autoritile locale, cu comunitatea ca un factor al in u nei indirecte. Aproape n ecare localitate exist legi i obiective n raport cu businessu l, care determin locul unde poate s-i desfoare activitatea o organizaie sau alta. Unel e orae, de exemplu, depun eforturi pentru atragerea ntreprinderilor, pe cnd altele se lupt pentru a nu permite ntreprinderilor s intre n ora. De aceea, multe organizaii se strduiesc s menin 111

Capitolul IV

relaii bune cu populaia i autoritile locale, de exemplu, naneaz colile, efectueaz a e binefacere etc. Mediul internaional n timp ce factorii mediului extern in ueneaz ntrun mod sau altul asupra tuturor organizaiilor, mediul organizaiilor care activeaz l a nivel internaional se deosebete printr-o complexitate sporit, determinat de o tota litate de factori ce caracterizeaz ecare ar. Economia, cultura, cantitatea i calitate a resurselor materiale i umane, legile, instituiile de stat, stabilitatea politic, nivelul de dezvoltare tehnologic difer de la un stat la altul. Conductorii de ntrepr inderi trebuie s in cont de aceste diferene n activitatea de zi cu zi. Dirijarea busi nessului internaional se extinde asupra tuturor sferelor de activitate, care snt l egate de transferul de resurse, mrfuri, servicii i for de munc peste graniele naionale ncepnd cu anii 60 ai secolului XX, sectorul businessului internaional capt o importan eosebit pentru organizaiile internaionale. Investiiile ntreprinderilor americane pest e hotare, de exemplu, au crescut substanial n ultimii ani. Variantele businessului internaional. ntreprinderile pot ptrunde pe piaa internaional pe diferite ci: Exportu este cea mai simpl cale de a ptrunde pe piaa internaional. Licenierea: ntreprinderea oate vinde licena pentru fabricarea produciei sale unei companii strine sau statulu i. ntreprinderea ofer companiei strine sau statului dreptul de a folosi patentele s au tehnologia, secretele de producie i, de asemenea, i acord susinere tehnologic i adm nistrativ. ntreprinderile mixte, n care dou sau mai multe companii private din difer ite ri investesc resurse n unitile industriale. Participanii snt parteneri egali i ob enit n funcie de cota-parte din pachetul de aciuni al ntreprinderii mixte. Investiii directe de capital. Disponibilitatea de a se racorda la businessul internaional a pare atunci cnd conducerea hotrte s exporte producia rmei sale i s pstreze controlu n asupra produciei, marketingului, nanelor etc. Corporaiile multinaionale conduc ntrep rinderile din alte ri. Mai bine de o sut din cele mai puternice corporaii multinaiona le au liale n mai mult de 30 de ri ale lumi. Multe din ele activeaz n sectorul de prel ucrare, fabricarea medicamentelor, producia chimicalelor, electronic, industria pe trolului etc. 112

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

Factorii mediului internaional. Cei mai importani factori internaionali snt urmtorii: cultura, economia, legislaia, reglementarea de stat i situaia politic. Cultura repr ezint sistemul de valori, credine, obiceiuri mprtite de societate. Fiecare societate re cultura sa, in uena creia se resimte n stilul vieii cotidiene. Cultura unor ri poate caracterizat ca individualist, materialist i orientat asupra preuirii timpului. Aceast cultur nu atribuie mare importan tradiiei, ceremoniilor i formalitilor care n alte caracteristic de baz a culturii. Diferena dintre culturi se exprim n necorespunderea punctelor de vedere n privina puterii, importanei muncii, rolului femeii n societat e etc. Limba este unul din aspectele culturii, care poate prezenta anumite di culti pentru organizaia ce-i desfoar activitatea peste hotare. Economia. Firmele care activ eaz n mediul internaional trebuie s analizeze condiiile i tendinele economice i s ur dezvoltarea economic a rilor n care activeaz. Urmtorii factori economici pot in uena a vitatea rmelor: nivelul salariilor, cheltuielile pentru transport, cursul valutar , in aia, nivelul impozitrilor etc. Legile i reglementarea statal. Firmele care active az pe piaa internaional snt obligate s in cont de legile din rile respective referi a stabilirea taxelor, patentele, relaiile de munc, standardele produciei nite, stabi lirea preurilor etc. Situaia politic. ncordarea social poate s in ueneze procesul de p ucere sau s limiteze desfacerea, dac nemulumirea este ndreptat mpotriva fabricii sau a produsului a at n ar strin. Aciunile politice mpotriva guvernului sau o schimbare bru regimului politic nseamn creterea riscului pentru exportatorul sau investitorul st rin. Aadar, pentru a avea succes n mediul internaional, conductorul trebuie s neleag ont de diferenele culturale, economice, legislative i politice.

4.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea Organizaiile apar din nevoia uman de cooperare. Ele au o structur formal i una inform al, care determin uxul de activitate i relaiile interpersonale din cadrul ecrei organi aii. Structura formal este plani cat i public, cea informal este neplani cat i implic ctura formal este reprezentat de structura o cial a or113

Capitolul IV

ganizaiei (organigrame, uxuri de producie), n timp ce structura informal este repreze ntat de relaiile personale neo ciale ce se stabilesc ntre membrii organizaiei i care in eneaz e cacitatea cu care organizaia i desfoar activitatea. Cele dou tipuri de struc complementare. Structur formal au organizaiile n care activitile a dou sau mai multe ersoane snt coordonate n mod contient spre un obiectiv dat. Esena lor se reduce la e xistena unui obiectiv comun contientizat. Persoanele din aceste organizaii au deci un scop comun, comunic ntre ele i au voina de a aciona. Organizaiile formale au o zon lar de libertate de aciune. Structurile informale apar spontan n urma unor activiti d e grup fr un scop comun contientizat. Grupurile din cadrul acestor structuri snt din amice; ele se ncheag, se desfac i dezvolt relaii interpersonale. Rolul organizaional n orporeaz obiective veri cabile (vezi capitolul 6), sarcini i activiti clar de nite i o a ie de autoritate bine neleas. Pentru ca rolul s e operaional, este nevoie, pe lng res e i instrumente, de informaie. Pentru de nirea structurii organizaiei i a rolurilor es te nevoie de gruparea activitilor necesare atingerii scopurilor, de desemnarea unu i manager cu autoritate pentru a controla aceste activiti, precum i de coordonarea pe orizontal i pe vertical a acestora. Proiectarea structurii organizaiei se face pe ntru a clari ca ce trebuie s fac i de ce rezultate rspunde ecare; a ndeprta obstacolel auzate de confuzia i nesigurana sarcinilor de lucru; a stabili o reea de comunicare a deciziilor care s re ecte i s sprijine obiectivele organizaiei. Aici acioneaz dou p cipii de baz: a) principiul unitii obiectivelor o structur organizaional este e cace favorizeaz contribuia indivizilor la atingerea obiectivelor organizaiei; b) princip iul e cienei o structur organizaional este e cient dac favorizeaz atingerea obiectiv ctre oameni (deci este e cace) la un cost minim sau cu consecine nefavorabile minim e. Organizarea ca proces presupune civa pai eseniali: 1. Stabilirea obiectivelor org anizaiei. 2. Formularea obiectivelor derivate, a planurilor i politicilor. 3. Iden ti carea i clasi carea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor. 4. Gruparea activitilor n contextul resurselor umane i celor materiale disponibile i a modului op tim de folosire a acestora. 5. Delegarea autoritii necesare ndeplinirii activitilor d e ctre eful ecrui grup. 114

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

6. Unirea acestor grupri att pe orizontal, ct i pe vertical prin relaii de autoritate sisteme informaionale. Organizaiile, de obicei, prezint diferite niveluri de organi zare, deoarece ntotdeauna exist o limit n ceea ce privete numrul de persoane ce se a ndrumarea unui manager. Acest principiu simplu era cunoscut nc din antichitate. nai nte de exodul din Egipt, Moise primete urmtorul sfat: Tu nu poi face acest lucru sin gur. Alege-i oameni capabili i f-i conductori asupra miilor, sutelor, cincizecilor i zecilor. Las-i pe ei s judece. Toate lucrurile mari s le aduc la judecata ta, dar lu crurile mrunte s le judece ei. Departamentarea organizaiilor se face tocmai pentru c a un manager s aib autoritate asupra activitilor speci ce dintr-o arie distinct, o divi ziune sau o lial a unei organizaii. Departamentarea poate : numeric, n timp, funcional teritorial, pe produse, pe client, pe marketing, pe proces sau echipamente, pe se rvicii. Cea mai frecvent este departamentarea funcional, care are avantajul de a lo gic, demonstrat n timp, bazat pe specializarea ocupaional, ceea ce simpli c att forma ct i asumarea responsabilitii rezultatelor. Ea implic un control de vrf, este e cient ilizarea forei de munc, puterea i prestigiul activitii de baz snt bine demonstrate de anageri. Astfel, vom ntlni frecvent organizaii mprite pe departamente de producie sau e servicii, de nane, de marketing, de informatic etc. Aceast difereniere duce la apar iia loialitii fa de funcie, nu fa de organizaie ca un tot ntreg, a unor bariere de are la nivelul funciilor, complic formarea personalitii managerilor i, ca urmare, pro movarea acestora. n cazul organizaiilor mari, care cuprind arii geogra ce ntinse, dep artamentarea funcional este greu de coordonat. Una dintre problemele ce apar este dorina de a exercita controlul departamentul respectiv uit c scopul activitii sale es te de a-i servi pe ceilali i dorete s preia controlul (de exemplu, departamentul de personal preia funcia de angajare n locul managerului). De asemenea, specializarea extrem constituie cauza muncii neinteresante, plicticoase, care scade motivaia. D e aceea, este bine ca departamentarea s se fac ct mai aproape de punctul de oferire al serviciului, deci s existe un grad mrit de descentralizare. 115

Ca p i tolul 5 FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE CONDUCERE DE PE POZIII FUNCIONALE Funciile managementului Prognoza i plani carea Organizarea Tipuri de organizaii ri de conducere Controlul

5.1. Funciile managementului i rolul lor n activitatea de conducere. Caracteristici generale Deseori conductorii sistemului sntii consacr o bun parte a timpului de munc pentru a olva probleme operative, adic soluioneaz problemele care apar n procesul lucrului cu rent, cu toate c ei ar trebui s se ocupe de realizarea sarcinilor strategice de pe rspectiv. Care este cauza? Cauze obiective pot urmtoarele: 1. Conductorul ndeplinete activiti cu un nalt grad de complexitate. El permanent coordoneaz rezultatele activi tii subsistemelor funcionale ale departamentelor, totodat rezolv probleme organizator ice, economice, de personal, tehnice, medicale. n afar de aceasta, cu ct este mai na lt nivelul de dirijare al conductorului, cu att mai multe secii i se supun. Acest f apt duce la mrirea numrului de probleme, a situaiilor imprevizibile etc. 2. Lipsa u nei organizri rigide n munca aparatului de conducere, a integrrii i cooperrii ei; a u nui mecanism de delegare a mputernicirilor i obligaiilor de serviciu. 3. Insu ciena pr ofesionalismului, a competenei colaboratorilor aparatului de conducere, mai nti de toate n problemele de dirijare, de drept, economice i psihologice. 4. Activitile ce frneaz suprastructurile de conducere i unitile intermediare. 5. Predominarea principi ilor administrative de dirijare. 6. Lipsa documentaiei corespunztoare privind inte resele nguste, dar nu de ordin global, de importan statal. Abordarea funcional n teori managementului pentru prima dat a fost fondat de unul din reprezentanii colii clasi ce de conducere Henri Fayol, care a descris funciile conducerii, rolul lor n activ itatea de conducere. 116

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Funcia conducerii reprezint: a) o form speci c a activitii de conducere, rezultatul div ziunii muncii i specializrii n sfera conducerii; b) o form concret de in uen dirigist ra activitii sistemului, ce condiioneaz i determin partea de coninut a relaiilor de a ere; c) activiti pe care le ndeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele organi zaiilor prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel. Funciile conducerii se re fer la: a) subiectul i obiectul conducerii; b) coninut i destinaie; c) modul i etapa a ctivitii de conducere. Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutul ui studiilor ciclului de conducere formeaz funciile acestuia, iar totalitatea funci ilor respective alctuiesc coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni speci ce ce pot grupate n cteva funcii de nitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Nu exist astz i delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. Care snt funciile conducerii? Aceste funcii snt descrise de H. Koontz i C. ODonnell n artea Conducerea: analiza sistemic i situaional a funciilor conducerii. Aici autorii evideniaz ase funcii ale conducerii: 1. plani carea 2. organizarea 3. coordonarea de l ider 4. lucrul cu cadrele 5. controlul 6. evaluarea. n componena ecrei funcii autorii evideniaz subfuncii. De exemplu, funcia plani crii conine urmtoarele subfuncii: prev ea, stabilirea scopurilor, adoptarea deciziilor, strategia i politica. n opinia al tor autori, ndeosebi a lui D. M. Cruc, coninutul activitii conducerii se realizeaz n c inci funcii ale conducerii: plani carea, organizarea, coordonarea, conducerea i cont rolul. Henri Fayol clasi c funciile manageriale n urmtoarele categorii, numindu-le ele mentele managementului activiti de baz realizate de manageri: prognozarea, plani care a, organizarea, funcia de personal (coordonarea), conducerea (comanda), controlul . n Republica Moldova s-a ajuns la un consens aproape unanim al specialitilor priv ind funciile procesului de conducere: 117

Capitolul V

previziunea plani carea organizarea motivarea controlul. Aceste funcii au elemente comune. Astfel: activitile caracteristice ecrei funcii snt speci ce n ansamblul lor cadrelor de conducere (n munca oricrui conductor exist elemente de execuie i invers). Diferena este c executarea la nivelul conductorului privete ntreaga organizaie, iar l a nivelul executantului doar pe acesta; funciile de conducere se realizeaz n toate tipurile de ntreprinderi, indiferent de mrime sau sector de activitate; funciile au ponderi diferite la diverse niveluri ierarhice. Prognozarea reprezint preocupare a liderului pentru evaluarea de perspectiv a strii de sntate a comunitii, a necesarulu i n asisten medical, a problemelor medicale i economice, cu care se va confrunta inst ituia respectiv. Previziunea st la baza plani crii, asigurnd premisele unui plan real i e cace. Plani carea const n selectarea misiunilor, obiectivelor i a aciunilor necesare p entru realizarea activitii. Activitatea de plani care reclam luarea unor decizii ntre mai multe alternative, deci ea presupune o alegere. Plani carea orienteaz managemen tul n utilizarea resurselor. Scopul plani crii este s dea posibilitatea serviciilor d e sntate s fac fa prezentului i s anticipeze viitorul. Aceasta implic luarea decizie pra a ceea ce trebuie fcut, cnd i cum trebuie fcut. Poate pe termen lung sau pe term en scurt. Prin termen scurt se nelege o perioad de maximum un an. (Bugetul unui spi tal este, de exemplu, o plani care pe termen scurt, pentru c anticipeaz viitorul pe o perioad de aproximativ un an.) R. Taylor i S. Taylor susineau c managerii fac plani c are atunci cnd proiecteaz o viziune asupra viitorului i ntreprind aciuni care au drep t scop realizarea anumitor obiective declarate. La niveluri manageriale mai nalte , accentul se pune pe determinarea misiunii organizaiei, a scopurilor i obiectivel or adecvate, n timp ce la niveluri mai joase important este determinarea modului d e realizare a acestor aspecte. De exemplu, plani carea la nivel managerial nalt poat e implica pregtirea unui program de aciune strategic, pe care organizaia trebuie s-l urmeze pe termen lung (510 ani), pentru a oferi servicii medicale pediatrice ntr-o zon rural. Managerul nivelului inferior poate stabili cum se va desfura prima parte a planului (aciunile programate n primul rnd). 118

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Ca s funcioneze adecvat, o organizaie are nevoie de un plan care ar avea urmtoarele caracteristici: unitate, continuitate, exibilitate i precizie. Altfel spus, pentru a rezolva problemele legate de plani care, echipa managerial trebuie: s asigure mbin area corespunztoare a obiectivelor speci ce ecrui departament din organizaie (unitate) ; s combine plani carea pe termen scurt cu cea pe termen lung (continuitate); s e cap abil s adapteze planul la modi crile aprute ( exibilitate); s ncerce s prognozeze co reciile de aciune (precizie). Esena plani crii const n utilizarea optim a resurselor. anizarea este activitatea prin care se stabilete structura instituiei i se de nesc ro lurile persoanelor din cadrul diferitelor compartimente. Organizarea presupune i stabilirea relaiilor dintre diferite compartimente i oameni, referindu-se implicit la stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate. Prin funcia de organizar e, utiliznd ntr-un mod adecvat resursele umane i materiale, n strns legtur cu condii conomico-sociale, demogra ce i culturale, liderul trebuie s fac fa tuturor problemelor aprute n organizaie, stabilind locul, rolul i responsabilitatea ecrui membru al echipe i medicale. Scopul organizrii este de a crea o structur adecvat pentru organizaie, a stfel nct aceasta s-i poat atinge obiectivele propuse prin plani care. Managerii stabil esc relaiile formale dintre indivizi i grupuri, formnd uniti logice. Organizaiile pot structurate dup mai multe criterii: pe baza funciilor (activiti similare ind grupate acelai loc); de pild, laboratorul clinic, radiologia, farmacia se a frecvent n aceeai zon; pe baza serviciilor; de exemplu, blocurile operatorii sau camerele de gard; pe baza produselor, cnd activiti din diverse departamente snt interconectate (cum se n pl n cazul centrelor de diabet, spre exemplu). Organizarea poate fcut pentru a funcio na pe termen lung (departamente/structuri permanente) sau pe termen scurt, ca n c azul n care se formeaz un grup de lucru ce se va dizolva n momentul n care sarcina a fost ndeplinit. Managerul trebuie s e contient de multitudinea relaiilor informale ca re exist ntr-o organizaie, de prezena liderilor informali ai organizaiei, n po da faptu ui c acetia nu au o autoritate formal atribuit. Decizia reprezint stimularea activitii prin metode adecvate i rezolvarea competent i la timp a sarcinilor curente sau a si tuaiilor neprevzute. 119

Capitolul V

Este o soluie adoptat de lider, din mai multe posibile, ecare avnd avantajele i dezav antajele sale. Coordonarea (funcia de personal) este sincronizarea activitii persoa nelor, eforturilor individuale ca ele s contribuie la realizarea scopurilor grupu lui i ale organizaiei. Realizarea acestei funcii presupune dezvoltarea unor relaii i nterpersonale favorabile, ndeplinirea misiunilor instituiei medicale. Coordonarea, de asemenea, include activitile n legtur cu managementul resurselor umane sau admini strarea personalului. Scopul principal al acestei funcii este de a desemna persoa nele cele mai adecvate n posturile corespunztoare, deci care au cali carea necesar po stului. Angajaii nu trebuie s e nici sub i nici supracali cai n postul pe care l ocup ele situaii trebuie evitate n aceeai msur. Totodat, funcia de personal include recruta ea angajailor, selectarea lor, alocarea personalului n posturile existente, determ inarea modului de remunerare, precum i aciunile desfurate n vederea ntreruperii activi tii angajailor din cauza pensionrii, transferului sau a concedierii. Controlul sau m onitorizarea. Funcia managerial de control se concentreaz pe monitorizarea i evaluar ea performanelor obinute. Scopul principal este ncercarea de mbuntire continu a calit ontrolul implic, n esen, stabilirea de standarde i compararea rezultatelor concrete c u aceste standarde. Standardele reprezint o baz msurabil, cantitativ, ce poate folosi t de manageri pentru a monitoriza, ajusta i mbunti performana. R. Taylor i S. Taylor oneaz patru etape ale procesului de control: a) stabilirea de standarde de timp, calitate i cantitate; b) msurarea rezultatelor; c) compararea rezultatelor cu stan dardele; d) aplicarea modi crilor necesare. Controlul implic frecvent un mecanism de feedback sistematic, n care intrrile snt comparate cu ieirile (rezultatele). Cnd apa r devieri de la rezultatele ateptate, managerii folosesc feedbackul provenit din monitorizarea procesului de producie i al rezultatelor, pentru a face schimbrile ne cesare. Dac exist un bun sistem de monitorizare, se pot face ajustri att la resursel e folosite, ct i la standardele de performan aplicate. Repetarea regulat a acestui pr oces reprezint premisa mbuntirii performanelor obinute. Evaluarea. n timp ce controlu re un caracter continuu, evaluarea are caracter periodic i nal. Ea const n analiza i interpretarea rezultatelor obinute. Este necesar ns un sistem informaional adecvat, pe baza unei evidene primare corecte a activitilor curente, ntocmirii i inerii la zi a ierului medical, a evidenei i gestionrii resurselor materiale, nanciare i umane. 120

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Conducerea (comanda). Funcia de conducere presupune orientarea oamenilor spre cee a ce trebuie s realizeze i ceea ce nu trebuie s fac, ind caracterizat prin aciune. Ade eori conducerea implic constituirea unui mediu de motivare, comunicare i dirijare, astfel nct membrii organizaiei (secie, policlinic, spital etc.) s neleag ce se ate a ei n munc. Conducerea poate include atribuirea unei sarcini unui subordonat (med icul-ef de secie stabilete modul n care personalul auxiliar va realiza curenia ntr-un alon). Un manager poate alege diferite moduri de conducere n funcie de sarcina de n deplinit i de dorina angajatului de a o duce la bun sfrit. Un parametru important es te i experiena angajatului n ndeplinirea unei anumite sarcini. Un angajat lipsit de experien poate avea nevoie de o direcionare special i de o supervizare continu chiar p entru o sarcin simpl. Un manager poate folosi un stil de conducere bazat pe prefer inele sau pe lozo a personal. Unii manageri adopt un stil de conducere puternic autori tar, n timp ce alii consider c o abordare mai democratic funcioneaz mai bine. Manageri care posed mai mult experien i pot adapta stilul propriu la nevoile momentului. Un st il de conducere directiv este alegerea optim atunci cnd, de exemplu, evacuezi o cld ire n cri, iar un stil democratic cnd se elaboreaz planul de evacuare n caz de incen . Motivarea este un proces de stimulare personal i a altora ctre o activitate pentr u atingerea scopurilor personale sau comune. La nivelul organizaiei managerul ndep linete i el anumite funcii. Studierea teoriei managementului devine o necesitate, d eoarece realizarea corect a funciilor managerului rezolv problemele conducerii raion ale, iar evoluia lui corespunde evoluiei economiei de pia: este vorba de o mentalita te nou, schimbat, avnd la baz un sistem de valori i proprieti noi, alte metode i inst ente de dirijare n comparaie cu cele tradiionale i o nou interpretare a principiilor conducerii i legturilor interne. Apare necesitatea de a caracteriza, n primul rnd, n oiunile de organizator al ocrotirii sntii i de manager care, mpreun luate, de nesc fu ce i revin acestui specialist. Noiunea generic de organizator stabilete c funcia prin cipal a specialistului respectiv este organizarea activitii unor grupe de oameni n v ederea atingerii scopurilor xate pentru instituia respectiv, n cazul nostru instituii le medicale. Organizarea activitii personalului medical n vederea asigurrii procesul ui de tratament este strns legat de alte funcii speci ce ale organizatorilor, funcii c are, n ansamblul lor, asigur succesul n realizarea scopului xat. La baza acestui ans amblu de funcii ale organizatorului se a funcia lui principal de nirea obiectivelor pr puse spre realizare ca rezultat al des121

Capitolul V

furrii activitilor proiectate. n acest context menionm patru funcii de baz ale orga ului ocrotirii sntii: 1. Analiza informaiei referitoare la activitatea instituiei medi cale realizat sub conducerea organizatorului, pe baza creia se poate efectua regla rea activitii sistemului; 2. Plani carea procesului de organizare a activitii lucrtoril or n instituia respectiv; 3. Controlul i evaluarea nivelului de atingere a obiective lor propuse spre realizare; 4. Coordonarea eforturilor diferitelor grupuri de sp ecialiti angajai n activitatea instituiei. Din acest ansamblu de funcii rezult destul de clar c ele reprezint trsturi speci ce, caracteristice unei anumite specialiti, dar c re se pot manifesta i n procesul realizrii altor specialiti subsumate profesiei de me dic. Fiind ns n interconexiune n cadrul unui ansamblu organic de funcii, care are la baz de nirea obiectivelor, ele reprezint o particularitate speci c a specialitii de orga izator al ocrotirii sntii. n ceea ce privete noiunea de manager, ea indic speci cul a inii pe care trebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, indifere nt de faptul dac, prin postul ocupat, aceasta se a n relaii de interdependen sau n re de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia de manager impune r alizarea unei serii de principii, care i pun amprenta pe exercitarea funciilor menio nate, introducnd schimbri n coninutul activitilor. De aceste principii in: stima fa , democratismul i umanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, del egarea mputernicirilor, atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea per sonal, egalitatea n drepturi i obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea perma nent, autonomizarea conducerii, renovarea continu, creativitatea. 5.2. Prognoza atribut important n realizarea planificrii Activitatea managerial are nevoie de perspectiv; ea vizeaz viitorul, care nseamn timp . Acest viitor nu se preteaz cunoaterii n mod pasiv, ci se formeaz prin deciziile pr oprii ale omului. Viitorul nu se descoper cum s-a crezut mult vreme, ci este constr uit prin activitatea uman; nu este o ghicire, ci parcurgerea unor evoluii de variab ile posibile, elaborate de mintea omeneasc. 122

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Prognoza sau previziunea, cum a de nit-o H. Fayol, nseamn sondarea viitorului i ntocmi rea, pe aceast baz, a unui program de aciuni. Studiul prognozei are o istorie relat iv recent de circa 50-60 de ani i constituie un ansamblu de activiti prin intermediu l crora se determin principalele obiective, resurse i mijloace necesare nfptuirii lor . Principalele trsturi ale prognozei snt urmtoarele: precede celelalte atribute, cee a ce nu este lipsit de importan; pune n eviden necesitatea practicrii i conducerii p izionale; prin exercitarea ei se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va a a conduc orul, precum i starea, comportarea i activitatea acestuia; contribuie la identi care a tendinelor existente; contribuie la prevederea proceselor i fenomenelor ce vor a vea loc n viitor i a volumului resurselor necesare, la estimarea activitii pe termen lung fr a diminua valoarea previziunii pe termen scurt; realizeaz legtura dintre ce este (prezent) i ce va , unde se va ajunge (viitor); reprezint un proces prin care conducerea apreciaz viitorul i stabilete diferite obiective: legtura invers dintre p reviziune i practic, ea ind cea care genereaz previziunea; nu-i asum precizia i exac atea; este strns legat de decizie i control. Prognoza nseamn o atitudine raional n rea obiectivelor, a scopurilor, precum i a mijloacelor, a programelor etc. i rspund e la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie de realizat? Cu ce mijloace se poate realiza n a numite condiii? Importana prognozei const n faptul c ea combate incertitudinea i posib ilele schimbri ce pot aprea i concentreaz atenia asupra obiectivelor, scoate n eviden ocesul pentru cunoaterea nivelului de rentabilitate i uureaz efectuarea controlului. Acest atribut este important, deoarece membrii unei colectiviti trebuie s cunoasc n amnunte ceea ce se cere de la ei. Principalele etape n desfurarea pronosticrii snt: 1. Stabilirea perspectivei, respectiv determinarea direciilor previzibile de evoluie . 2. Fixarea i precizarea obiectivelor, respectiv cuanti carea rezultatelor scontat e. 3. Determinarea, evaluarea i alegerea direciilor de aciune. 4. Fixarea politicil or, adic a enunurilor generale care ghideaz gndirea i activitatea n luarea deciziilor. 123

Capitolul V

5. Formularea planurilor i programarea aciunilor, adic demersul raional al aprovizio nrii i stabilirea resurselor umane i materiale. Prevederea acioneaz nainte ca manageri i s cunoasc structurile, personalul, cali carea acestora, calitile de autoritate etc., ind o activitate major pentru manageri, deoarece vizeaz viitorul. Prognoza st la ba za plani crii. Dup H. Fayol, a conduce nseamn a prognoza, a plani ca din timp i (...) este n acelai timp rezultatul prognozat i direciile de aciune, i metodele ce se vor f olosi. Plani carea, ca funcie a procesului de conducere, e tratat de Taylor ca un rez ultat al diviziunii muncii intelectuale i zice. n cartea sa Principiile conducerii t iini ce (1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist diviziunea muncii i a respon itii. Conductorul ndeplinete lucrul pentru care el este mai pregtit dect muncitorii, c re, ca rezultat, vor lucra mai productiv dac lucrul lor va din timp plani cat de ctr e conductor. Plani carea ca funcie a conducerii cuprinde 6 etape: 1. scopul i estimare a lui; 2. aprecierea i analiza mediului; 3. analiza alternativelor strategice; 4. alegerea alternativei optime; 5. nceputul realizrii planului; 6. realizarea i cont rolul realizrii. n practica managementului contemporan la nivel de conductor al rmei se folosesc, de regul, 7 variante de planuri: 1. plan-scop sau scop; 2. program; 3. normativ; 4. regul, regulament; 5. procedur; 6. metod; 7. deviz de cheltuieli. Tipurile principale de planuri n management: 1. Scop stabilit de conducerea rmei, care arat direcia dezvoltrii sale. P. Odiorn clasi c scopurile care se realizeaz n proc sul conducerii n patru grupe: scop inovator nou; scop pentru rezolvarea problemei date; scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu; scop de autoperfecionare. Realizarea scopului inovator necesit folosirea n procesul de conducere 124

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

a metodelor noi, elementul tiini c, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor piee de desfacere a produciei. Scop pentru rezolvarea problemei este obiectivul nal al oricrui proces. Scop de serviciu cu ajutorul lui conductorul poate s-i aprecieze lu crul. Spre exemplu: n luna septembrie voi organiza o edin cu managerii lialelor. Autop rfecionarea presupune analiza greelilor proprii i lichidarea lor. 2. Planuri-progra me. Noiunea de program este mai vast dect noiunea de scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul i mijloacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul. Drept exemplu de program poate dat sistemul de legalizare a co ntractelor cu furnizorii, procesul de cumprare i instalare a utilajului. 3. Normat ive snt planurile ce se folosesc pentru msurarea, aprecierea cantitii i calitii lucrul i ndeplinit. 4. Planul-regul sau regulamentul apreciaz limitele aciunii aparatului d e conducere. Componentele-cheie ale plani crii organizatorice snt: scopurile i etapel e de baz ale procesului de plani care. Prima i poate cea mai important decizie a proc esului de plani care este alegerea scopurilor. Scopul general de baz al organizaiei cauza principal a inrii ei reprezint misiunea ei. Scopurile se alctuiesc pentru nfp a misiunii. Importana misiunii const n aceea c ea detalizeaz statutul rmei i asigur d cia i orientrile pentru atingerea obiectivelor. Formularea misiunii organizaiei treb uie s conin informaii privind: 1. Scopul de baz al rmei, pieele sale de baz i tehnol e de baz. Altfel spus, trebuie indicat activitatea antreprenorial cu care se ocup rma . 2. Mediul extern al rmei, ce determin principiile de lucru ale rmei. 3. Cultura o rganizaiei: ce tip de climat exist n interiorul rmei i ce tipuri de persoane atrage a cest climat. Alegerea misiunii. Unii conductori niciodat nu au grij s aleag i s formul ze misiunea organizaiei lor. Necesitatea de a avea o misiune a fost recunoscut de conductori cu mult nainte de apariia teoriei sistemelor. Este incorect s se cread c mi siunea unei organizaii, orict de mic ar , const n a avea venit. Alegerea misiunii ngus e de a obine venit limiteaz posibilitile conductorilor de a studia alternativele la l uarea deciziilor. Drept consecin, factorii-cheie pot s e trecui cu vederea i deciziile pot duce la un nivel sczut al e cacitii organizaiei. 125

Capitolul V

Misiunea organizaiilor necomerciale. Multe organizaii necomerciale dispun de atia cli eni, nct le vine greu s-i nchipuie formularea corespunztoare a scopului. Spre exemplu pitalul trebuie s-i asigure pacienii si, surorile medicale, lucrtorii tehnici i societ atea local, unde el i desfoar activitatea. Cu toate c misiunea prezint un interes de pentru organizaie, nu trebuie de ignorat valorile i scopurile conducerii de vrf a rm ei. Caracteristica scopurilor. Scopurile organizaiei se formuleaz i se stabilesc pe baza misiunii organizaiei, spre care e orientat conducerea de vrf. Pentru a aduce succes organizaiei, scopurile trebuie s satisfac urmtoarele cerine: 1. Scopurile treb uie s e concrete i msurabile. Spre exemplu, pentru o rm scopul primar este satisfacere a necesitilor colaboratorilor si. Cerinele presupuse pentru atingerea acestui scop sn t: a) de a mri remunerarea colaboratorilor si cu 10% pe an; b) de a micora uctuaia ca drelor cu 10% pe an; c) de a mri avansarea n funcie cu 15% pe an. 2. Alt caracterist ic a scopurilor este un orizont concret de prognozare sau orientare a lor n timp. Este necesar de a determina nu numai care este scopul, dar i cnd trebuie atins rez ultativ. Scopurile, de obicei, se stabilesc pe perioade lungi sau scurte. Ele po t : a) de lung durat 5 ani; b) de scurt durat 1 an; c) de durat medie de la un an cinci. 3. Scopul trebuie s e realizabil, real. Stabilirea scopului ce depete posibili tile organizaiei poate duce la urmri catastrofale. 4. Scopurile organizaiei nu trebui e s mpiedice atingerea altor scopuri. Aprecierea i analiza mediului. Dup ce au stabi lit misiunea i scopurile organizaiei, conductorii vor trece la urmtoarea etap a plani c ii strategice etapa de diagnosticare. Primul pas la aceast etap va analiza mediulu i extern. Despre acest compartiment s-a vorbit deja, aici e cazul doar s amintim urmtoarele: Mediul este evaluat dup trei criterii: 1. Aprecierea schimbrilor care i n ueneaz asupra vieii organizaiei de zi cu zi. 2. Determinarea factorilor ce reprezint pericol pentru strategia cotidian a rmei. De exemplu, supravegherea concurenilor. 3 . Determinarea factorilor care ofer mai multe posibiliti pentru atingerea scopurilo r pe baza corectrii planului. 126

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Apoi se va analiza mediul intern, i anume punctele forte i cele slabe ale organizai ei. Studierea alternativelor strategice. n faa organizaiei stau patru variante de b az ale alternativelor strategice: 1. Creterea limitat. 2. Creterea. 3. Micorarea; red ucerea. 4. Combinarea. Creterea limitat. Organizaiile i aleg aceast variant pentru c este cea mai uoar, cea mai convenabil i mai puin riscant metod de aciune. Ea const lirea scopurilor, reieind din rezultatele precedente n corelare cu in aia. Creterea. A ceast alternativ este folosit n ramurile cu o dezvoltare rapid, cu schimbarea deas a t ehnologiei. Creterea poate : pe perioad scurt; pe perioad lung; intern; extern. Mico , reducerea poate avea cteva variante: 1. Lichidarea realizarea tuturor rezervelo r organizaiei. 2. Separarea surplusului. 3. Reducerea i reorientarea. Aceast varian t strategic se ntrebuineaz des atunci cnd se nrutesc indicii activitii organizai implu pentru salvarea acesteia. Combinarea. De ea se folosesc mai des rmele mari. Ea reprezint combinarea celor trei variante enumerate. Alegerea strategiei. Asup ra alegerii strategiei efectuate de ctre conductor in ueneaz diveri factori: 1. Riscul. 2. Cunoaterea strategiilor precedente. 3. Reacia asupra acionarilor. 4. Factorul t impului. Realizarea planului strategic. Plani carea strategic capt sens doar atunci cn d se realizeaz. Componentele de baz ale realizrii planului vor tactica, politica, p rocedeele i regulile. Tactica. Dup cum conducerea stabilete scopuri de scurt durat n c oncordan cu cele de lung durat, la fel ea elaboreaz i planuri de scurt durat, acordat a cele de lung durat. Aceste strategii de scurt durat alctuiesc tactica. Caracteristi ca planurilor tactice este urmtoarea: a) tactica este elaborat pentru dezvoltarea strategiei; b) ea este stabilit de ctre conductorii verigii medii; 127

Capitolul V

c) este de o durat scurt; d) rezultatele apar foarte repede. Politica. Dup alctuirea planurilor strategice i celor tactice, conducerea trebuie s elaboreze nite orientri adugtoare, pentru a evita nenelegerea lor. Aceast etap n procesul de realizare consti uie elaborarea politicii. Politica reprezint un ndrumar comun pentru aciuni i adopta rea deciziilor, care ajut la atingerea scopurilor. Politica, de obicei, se elabor eaz de ctre conductorii verigii superioare i pe o perioad lung. Procedeele. Procedeele se alctuiesc atunci cnd producia se dovedete a insu cient. Ele descriu aciunile nece e a ntreprinse. n acest caz individul dispune de o mic libertate n aciuni i de un num mic de alternative. Regulile. Atunci cnd realizarea planului depinde de ndeplinire a strict a sarcinilor, conducerea poate socoti de cuviin de a exclude n genere liber tatea alegerii. Pentru aceasta se folosesc regulile. Regula determin ce trebuie d e fcut la modul concret n situaia dat. Regulile difer de procedee prin faptul c ele se refer la o aciune concret, iar procedeele se refer la situaii unde are loc o succesi vitate de aciuni. Evaluarea planului strategic. Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor lucrului cu scopurile. Procesul de evaluare se folosete n calitate de mecanism de legtur invers pentru corectarea strategiei. Pentru a e cient, evaluarea trebuie efectuat sistematic i permanent. n timpul evalurii procesului de plani care este necesar a da rspuns la urmtoarele ntrebri: 1. Corespunde oare strategi a cu posibilitile organizaiei? 2. Presupune ea un nivel permis de risc? 3. Dispune oare organizaia de resursele necesare pentru realizarea rmei? 4. ine cont strategia de pericolele externe i de posibiliti? 5. Strategia dat este cel mai bun mijloc de folosire a rezultatelor rmei? Exist o serie de criterii calitative i cantitative ce se folosesc n procesul de evaluare. Dup alegerea strategiei i elaborarea planului, conducerea trebuie s efectueze un control amnunit al structurii organizaiei. 128

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere Organizarea este un proces de creare a structurii ntreprinderii, care ofer oamenil or posibilitatea de a lucra mpreun pentru atingerea scopurilor. Organizaiile care p articip n asistena medico-sanitar in de furnizorii de servicii i de consumatori, scopu l lor principal ind mbuntirea sntii individului i a comunitii. Tehnologia necesar gerea acestui scop nobil ine de legislaie, reglare, profesionalism, instrumentar, medicamente, vaccinuri, educaie i alte modaliti de intervenie preventiv sau curativ. E ist dou aspecte de baz ale procesului de organizare: 1) structura organizaiei; 2) pr incipiile organizatorice, interconexiunea mputernicirilor. Deci, sarcina manageru lui const n alegerea acelei structuri care rspunde mai bine scopurilor i sarcinilor, precum i mediului extern al organizaiei. Potrivit teoriei clasice, structura orga nizaiei trebuie s se formeze de sus n jos. La nceput conductorii trebuie s efectueze m rea organizaiei n sfere mai largi, apoi s-i stabileasc scopuri mai mult sau mai puin x . Astfel, consecutivitatea aciunilor este urmtoarea: 1. mprirea organizaiei pe orizont al pe sfere largi. 2. Stabilirea corelaiei dintre mputernicirile diferitelor funcii. 3. Determinarea obligaiilor de serviciu. Este important a nelege c structura aprut n rma prelucrrii organizatorice nu este o form x, stabil. Deoarece structurile organiza torice se bazeaz pe planuri, modi crile eseniale ale planului pot necesita o schimbar e a structurilor. Structura unei organizaii poate formal (structur stabilit), natura l (grupuri care re ect interese comune, cum ar organizaiile comunitare) sau deschis (s isteme independente care se autoregleaz n procesul de atingere a scopurilor, utili znd materiale, energie i informaie). Sistemele de organizare formal snt uniti sociale ine structurate n funcie de scopul organizaiei. Sistemele naturale snt uniti mai puin tructurate, n care participanii colaboreaz pentru atingerea scopurilor comune de nite de organizaie. Sistemele deschise snt elemente de organizare a coaliiilor de parte neri pentru atingerea scopurilor comune. Structura social a unei organizaii includ e valori, norme i roluri care determin comportamentul partenerilor. Organizaiile de stat, comerciale i cele care presteaz servicii, inclusiv sistemul sanitar necesit o structur bine gndit pentru a funciona. O 129

Capitolul V

structur organizatoric trebuie s corespund dimensiunilor i complexitii entitii dorit opurilor propuse. Structura organizaiei reprezint modul de mprire a activitii totale biective i coordonarea acestora. Modelele organizatorice majore, care nu se exclu d, ci se completeaz reciproc, snt modelul piramidal i structura n reea. Modelul piram idal se bazeaz pe ierarhia conducerii n care ecare i are rolul su bine determinat. Org anizaia cu structur de matrice sau reea adun mpreun toi profesionitii sau tehnicienii entru a lucra ntr-un program sau proiect speci c. Dup cum s-a menionat, structurile o rganizatorice pot clasi cate n 2 grupe mari: birocratic (modelul piramidal) i adaptiv (structur n reea). Structura birocratic poate : liniar; funcional; mixt. La st ptiv se atribuie: structura de comitet organ de conducere colectiv (comisie, consi liu); structura de matrice un lucrtor sau specialist se subordoneaz la doi i mai mu li conductori; structur de tip program-el se formeaz din specialitii mai multor seci entru realizarea unui el. Structura ierarhic liniar este bazat pe respectarea a tre i principii: 1. principiul ierarhiei (omul ocup un loc strict delimitat n respecti va structur; subordonrile snt precis stabilite); 2. principiul diviziunii muncii (s e precizeaz operaiile i activitile ce trebuie executate); 3. principiul permanenei (le gturile dintre participani odat xate tind spre stabilitate, persisten n timp). Conduc ul posed, deci, autoritatea total asupra subordonailor si, el ind responsabil de tot ceea ce se ntmpl n grupul pe care l dirijeaz. Acest model organizaional a fost mprumu de la organizaiile de tip militar. Principala problem ce se pune este cea a numrul ui de verigi (niveluri ierarhice) pe care trebuie s le conin lanul organizaional n dis cuie. n practic se ntlnesc organizaii binivelare, trinivelare i multinivelare. Avantaj le acestui tip de structur snt: simplitatea (din care decurge economicitatea); sta bilitatea nalt a verigilor lanului; rapiditatea lurii deciziilor i controlul lor; co ducerea unic bazat pe comunicare direct; 130

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

cunoaterea anticipat a obligaiilor, recompenselor, legturilor dintre oameni, care au o anumit stabilitate i contribuie la creterea ataamentului fa de organizaie. Dezavant jele decurg din lungimea liniei ierarhice; cnd aceasta este destul de lung, apar c ondiii favorabile pentru tulburarea procesului comunicrii. Astfel pot interveni er ori de transmisie sau de recepie, pierderi de informaie i, mai ales, de timp. Acest e structuri au o form piramidal ce include un grup numeros de oameni pe treptele e xecutive i unul relativ mic n vrful piramidei. Structura funcional este un tip de str uctur organizatoric care nu pornete de la persoan, ci de la diversele funcii pe care le va exercita aceasta sau de la operaiile pe care le presupune un anumit proces de producie. Anterior s-a observat c, n cadrul structurilor liniare, un subordonat nu primea ordine dect de la un singur ef, care putea s realizeze simultan mai multe funcii. ns F. W. Taylor spune c acest lucru nu este posibil n anumite tipuri de orga nizaii, deoarece se pot ntlni o multitudine de funcii care nu pot executate cu maxim e cien doar de o singur persoan. n lucrarea sa Direcia tiini c a ntreprinderilor Ta c ntr-o ntreprindere industrial snt importante opt funcii: asigurarea disciplinei, ca lcularea timpului, instruirea, calcularea plii, ntreinerea, controlul, reglarea i pro movarea. De fapt, aceste funcii snt valabile nu doar n organizaiile de tip industria l. Aceast structur limiteaz numrul verigilor intermediare n plan vertical, ierarhic, n schimb le nmulete n plan orizontal. Acest tip de structur nu este aplicabil dect n or anizaiile mici sau cu un grad mare de tehnicitate, care permit o subdiviziune a s arcinilor i unde ele snt foarte bine de nite i delimitate. Structura mixt cuprinde, pe de o parte, servicii ierarhice care au sarcina principal de a lua decizii, de a urmri executarea lor i care poart responsabilitatea conducerii, iar pe de alt parte, servicii funcionale care au drept sarcin principal culegerea informaiei, analiza i i nterpretarea ei, pregtirea deciziilor. Structurile mixte snt cele mai rspndite n orga nizaiile sociale. Actualmente, n ntreaga lume se fac eforturi de a depi di cultile cel trei tipuri de structuri organizatorice prin deplasarea accentului pe alte eleme nte. Dac n primul tip accentul cdea pe individ, pe relaiile de autoritate dintre e i s bordonai, dac n al doilea tip accentul cdea pe funciile individului, dac n cel de al t eilea tip accentul se punea pe mbinarea primelor dou sisteme, astzi unii autori snt tentai s pun accent pe grupul de munc, pe factorii motivaionali care pun n micare grup rile de munc. Din acest punct de vedere, optim ni se pare a o structur organizaional propus de 131

Capitolul V

Rennis Lickert, care ar putea denumit structur suprapus sau, mai exact, structur baz at pe grupuri parial suprapuse. Lickert sugereaz nu numai un mod de organizare, ci formuleaz chiar o teorie cu privire la organizaii i conducere. El este de prere c e cie na organizaiilor s-ar realiza n proporie semni cativ dac accentul s-ar pune pe motivai alariailor. Este vorba de motivarea acestora printr-o structurare mai bun i mai e cie nt a relaiilor de grup, prin punerea n eviden a comportamentelor ce permit oamenilor s se simt valoroi n cadrul organizaiilor. De altfel, Lickert schieaz o structur organ toric bazat pe principiul asocierii grupurilor ntre ele, la diferite niveluri ierar hice. Un alt criteriu de clasi care a structurilor funcionale ar gradul de centrali zare. Exist un model piramidal clasic, ns n ultimii ani s-a observat tendina adaptrii lui i chiar modi carea a nsi con guraiei. La nivelul organizaiilor medicale cel mai des ite snt structurile de tip ciorchine. Caracteristica lor principal const n faptul c e le snt formate din echipe. Fiecare echip are autoritate decizional n domeniul su de a ctivitate. Structurile descrise pn acum ar putea ncadrate n categoria aa-numitelor st ructuri formale sau o ciale, impuse prin legi, regulamente, pe care individul le gs ete la venirea sa n organizaie, pe care el trebuie s le cunoasc i s le respecte cu str ctee. Ele snt cele prin intermediul crora se legitimeaz i instituionalizeaz autoritate , care asigur aderarea indivizilor la grup, disciplina n organizaie. nclcarea lor duc e la aplicarea sistemelor de pedepse. n practic structura formal a unei organizaii e ste reprezentat printr-o organigram. Cu ajutorul unor elemente gra ce aceasta red ntre aga organizare a unitii respective att din punct de vedere structural, ct i funcional. Henderson i Hass de nesc organigrama ca pe un model al relaiilor, responsabilitii i au oritii, precum i al cilor de comunicaie. Consideraiile de mai sus au avut un caracter eneral i snt oportune pentru nelegerea modelului de evoluie istoric a conceptului de o rganizaie. Organizaiile birocratice piramidale Aceste organizaii tradiionale, care e xistau nc la rsritul societii umane, au fost analizate n anii 1904 i 1924 de ctre so gul Max Weber. Tipul dat de organizare, n forma sa clasic, poate observat pe exemp lul serviciilor militare i civile, dar i n industrie, unde de la organizaie se cere disciplin, supunere, conformare i unde importana individului este minimizat. Adminis trarea este efectuat de un corp de conducere autoritar, membrii cruia se presupune c au mai multe cunotine dect lucrtorii de la nivelurile 132

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

medii sau inferioare ale organizaiei. Aceast form de organizare este e cient n condiiil de nirii exacte i ale stabilitii tehnologiilor i funciilor. Sistemul piramidal ( gura 5 1) are un vrf de funcii politice i executive, un nivel mediu de personal de conduce re i auxiliar i o baz larg care produce rezultatul nal al organizaiei. Fluxul de infor maie este asigurat pentru apexul piramidei, unde snt luate deciziile pentru mbuntirea performanei de lucru a organizaiei. Liberalizarea sistemelor informaionale astfel nct datele eseniale s devin accesibile i pentru personalul managerial de la nivelul med iu al piramidei snt descurajate, n special din cauza c acesta promoveaz o descentral izare a managementului nalt centralizat. Chiar i n aceste sisteme de organizare est e ncurajat loialitatea, iniiativa i ncrederea personal. Dir. executiv principal Managerii superiori e i de departamente e i de secie Furnizorii de asisten Fig. 5.1. Structura piramidal a organizaiei

Organizaia birocratic are urmtoarele caracteristici: 1. Exist o diviziune strict a lu crului cu speci carea clar a funciilor ecrui angajat. 2. Exist o ierarhie a departament elor (seciilor). 3. Sistemul documentat de reguli determin deciziile i aciunile. 4. Proprietatea i drepturile aparin o ciului, i nu arendatorului. 5. Personalul este sel ectat n baza cali crii, salariile snt de asemenea n funcie de cali carea tehnic. 6. Luc este privit ca o avansare n carier ntr-o perioad oarecare de timp. 133

Capitolul V

Sistemul birocratic bazat pe raionamentul, structura i disciplina formal este pe la rg utilizat n producie, servicii i n ageniile guvernamentale. Organizaia ca sistem Sis temele sanitare, la fel ca i alte organizaii, snt uniti dinamice care necesit un manag ement continuu, msuri de reglare i control. Monitorizarea continu cu legtur invers, ev aluarea i modi carea n funcie de noile cerine asigur satisfacerea necesitilor sanitare dividuale i ale comunitii. Modelul de intrareprocesieire depinde de sistemul de legtur nvers pentru efectuarea modi crilor administrative i educaionale, necesare n procesul d e realizare a obiectivelor. n acest model produsul intrat, transformat prin proce sare, este utilizat pentru obinerea produsului de ieire. Produsul de intrare snt ba nii, personalul, informaia i resursele materiale alocate. Procesul de transformare presupune suma tuturor activitilor efectuate pentru realizarea obiectivului propu s. Produsul de ieire sau rezultatul nal este produsul comercializat pentru obinerea pro tului. ntr-un sector de servicii cum este sntatea, rezultatul nal poate reprezent at prin reducerea mortalitii i morbiditii, mbuntirea strii sntii sau creterea vindecai i satisfcui de asistena medico-sanitar acordat. Sistemele manageriale furniz az resurse i organizeaz procesul prin care pot obinute rezultatele dorite. Implement area programelor sanitare necesit un mecanism de legtur invers pentru a asigura e ciena procesului de lucru. n cazul n care scopurile i strategia snt bine de nite, resursele noi sau deja existente snt puse la dispoziia noului program. Ulterior, dup alocare a acestor resurse, managementul este responsabil de cea mai e cient utilizare a lor cu scop de atingere a obiectivelor trasate. Rezultatele reprezint produsul de iei re care este evaluat, ind asigurat i legtura invers cu produsul de intrare i procesul. Sistemele sanitare au multe subsisteme, ecare dintre ele avnd un mod de organizar e, administrare, scop i obiective proprii, precum i sisteme informaionale interne. Subsistemele trebuie s comunice permanent ntre ele, cu organizaiile colegiale i cu m acrosistemul. Modul de conducere are o importan central n acest proces. Chirurgul es te liderul echipei operatorii n sala de operaie, dar el este dependent de sprijinu l i atitudinea altor persoane importante din echip cum ar anestezistul, sora de op eraie i alt personal auxiliar (anatomopatologul, radiologul, eful serviciului de la borator), ecare dintre acetia ind lider al propriei echipe. Directorul spitalului n u-i poate exercita funciile fr o responsabilitate nalt descentralizat i un spirit crea iv de lucru n echip pentru asigurarea calitii asistenei n instituia medical. 134

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Managementul sistemelor sanitare include analiza politicii serviciului, a bugetu lui, deciziilor luate, precum i a modului de gestionare, reglare, supraveghere, a provizionare, meninere, a respectrii standardelor etice i a legislaiei n vigoare. For marea strategiei politice include un ir de decizii luate pentru atingerea dezider atelor sanitare. Noiunea de structur organizatoric este strns legat de noiuni cum snt entralizarea i descentralizarea structurii aparatului de conducere. n companiile c u o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor este concentrat n mi nile conductorului sau ale unei subdiviziuni. Vom analiza prile pozitive i cele nega tive ale centralismului n procesul de conducere. Avantaje: 1. Deciziile snt luate de un singur conductor-specialist n problema dat. 2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari. 3. Are loc nlt rarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor. 4. Centralizarea funcii lor decizionale ntr-o singur subdiviziune ofer posibilitatea de a specializa i perfe ciona cadrele de conducere. 5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate n ivelurile organizatorice. Dezavantaje: 1. Decizia este adoptat de un conductor car e nu cunoate pe deplin problema dat. 2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cu notina lucrtorilor deciziile adoptate. 3. Conductorii n-au contacte permanente cu su balternii lor. 4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) snt nlturai d e la procesul elaborrii i lurii deciziilor, ceea ce duce la lipsa de satisfacie de p e urma muncii lor. 5. Probabilitatea adoptrii deciziilor nereuite e destul de mare , mai ales n problemele operative. n ceea ce privete structura descentralizat, n proc esul de pregtire i luare a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului superi or, ci i specialitii, e i de secii i subdiviziuni. S urmrim plusurile i minusurile de ralismului n conducere. Avantaje: 1. Deciziile snt adoptate ntr-un timp scurt. 135

Capitolul V

2. Deciziile snt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie complet n pr oblema dat. 3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului mij lociu. Dezavantaje: 1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar; este slab coo rdonarea ntre subdiviziuni i lucrtori. 2. Conductorii subdiviziunilor snt cointeresai doar n rezultatele bune ale funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor comp aniei, rmei. 3. Nu permite folosirea la maximum a uni crii i standardizrii. Orice stru ctur organizatoric este compus din urmtoarele subdiviziuni organizatorice: postul; f uncia; aria de control; compartimentele; legturile dintre compartimentele structur ii; treptele (nivelurile) ierarhice. Rezultatul structurrii organizaiei va determi nat de numrul, forma, importana i locul acestor elemente. Postul este elementul pri mar al structurii organizatorice, ind deinut prin ansamblul sarcinilor, competenelo r i responsabilitilor care revin unei persoane n mod organizat i permanent la un anum it loc de munc. Funcia este o noiune mai larg dect postul i exprim competenele, autor tea i responsabilitatea care snt comune ca sfer de cuprindere pentru posturi cu sar cini identice sau similare (de exemplu, funcia de inginer-ef de secie). Funciile se m part n funcii de management i funcii de execuie. Funciile de management au o sfer mai arg de responsabiliti i implic luarea de decizii care in ueneaz munca altor persoane. ciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane i se nalizeaz, de regul, prin obinerea de bunuri i serv cii. Aria de control reprezint numrul de persoane care pot coordonate nemijlocit n mod e cient de un manager. E ciena activitii manageriale este in uenat i de numrul de nai direci, a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de un manager. N l celor subordonai nu poate prea mic, situaie n care nu se realizeaz o ncrcare coresp nztoare a managerului, concomitent cu o cretere 136

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

a numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei, i nici prea mare, caz n care nu se poate asigura coordonarea i controlul tuturor persoanelor din cauza ncrcrii e xcesive a managerului. Compartimentele. Compartimentul ca element al structurii organizatorice grupeaz sub aceeai autoritate ierarhic un ansamblu de posturi crora l e revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate. Caracteristicile de baz ce de nesc compartimentul snt: existena relaiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activitilor care se exercit; dependena tuturo r membrilor grupului de acelai manager; caracterul stabil al sarcinilor pe care l e are de ndeplinit. n funcie de individualitatea atribuiilor i sarcinilor, a volumulu i acestora i de nivelul de delegare a autoritii compartimentele pot : de baz (element are) de ansamblu (complexe). n compartimentul de baz se realizeaz, de regul, o activ itate omogen, managerul acestuia a ndu-se pe ultima treapt de delegare a autoritii, cei lali membri ind executani. Compartimentul de ansamblu grupeaz sub o autoritate unic e mai multe compartimente elementare, e compartimente elementare i executani subordon ai nemijlocit. Dup natura autoritii, compartimentele snt: ierarhice; funcionale; at major. Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de control, pe care l au e i acestora asupra e lor compartimentelor direct subordonate. C ompartimentele funcionale se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de a oferi prescripii, reguli i ndrumri n domeniul specialitii lor. Compartimentele de sta major au un rol consultativ de specialitate pentru cele ierarhice, contribuind la pregtirea i controlul realizrii deciziilor. Legturile structurale se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii dintre personalul organizaiei. Ansamblul legturilor st ructurale determin o reea a canalelor de transmitere a informaiilor. n cazul n care c omunicarea este reglementat, legturile snt formale. Principalele tipuri de legturi f ormale snt: legturile ierarhice: se stabilesc ntre manageri i executani, ntre e i nai, ind legturi de autoritate; 137

Capitolul V

legturile funcionale: se stabilesc ntre persoane care exercit autoritate funcional une le asupra altora; legturile de stat major: se stabilesc ntre persoanele din statul major i cele ncadrate n oricare alt compartiment al organizaiei. Statul major este un olectiv de specialiti la dispoziia autoritii ierarhice; legturile de cooperare: se st abilesc ntre persoane care dein funcii situate pe aceeai treapt, dar pe linii ierarhi ce diferite; legturile de reprezentare snt cele care au loc ntre persoane reprezentn d asociaii, sindicate etc. ale personalului i managementului organizaiei. Treptele (nivelurile) ierarhice. Treapta (nivelul) ierarhic de nete poziia pe care o ocup comp artimentele situate pe liniile ierarhice, a ate ns la aceeai distan ierarhic fa de ma entul de vrf. Managementul de vrf este considerat prima treapt ierarhic. Ansamblul l iniilor ierarhice ce leag compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formeaz piramida ierarhic. Delegare, responsabilitate i mputernicire. O metod prin ca re conducerea stabilete relaii formale ntre nivelurile de mputernicire, de organizar e a instituiei este delegarea. Delegarea, ca termen folosit n teoria conducerii, s emni c transferarea sarcinilor i mputernicirilor persoanei care i ia responsabilitatea s le ndeplineasc, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine managerului. Dup cum spunea Mary Parcher Follett, unul dintre clasicii ma nagementului, este important faptul c esena conducerii se reduce la capacitatea de a putea obine ndeplinirea lucrului de ctre alii. De aceea, n sensul adevrat al cuvntu , delegarea reprezint un act ce transform omul n conductor. Primul pas este, deci, a tingerea unui obiectiv anume, acesta ind i prima etap a procesului; al doilea pas c onst n a decide cui se deleag autoritatea; al treilea n alocarea resurselor necesare atingerii scopului i al patrulea reprezint contactul cu subordonatul. Elementele componente ale procesului de delegare snt: nsrcinarea; atribuirea competeni formale; ncredinarea responsabilitii. nsrcinarea este atribuirea unei sarcini de ctre manage nui subordonat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta presu pune delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor . 138

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune , necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv, autoritatea forma l trebuie s e dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitii. n vi sponsabilitilor acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute, ind recompensat sau sancionat. De reinut c n cazul dele ii se produce dedublarea responsabilitilor, n sensul c, dei executantul rspunde integr al de realizarea sarcinii, managerul care a delegat i menine n faa superiorilor respo nsabilitatea nal pentru realizarea ei. Delegarea autoritii se face innd cont de urmtoa ele principii: 1) principiul delegrii dup rezultatele ateptate: autoritatea delegat trebuie s permit realizarea obiectivului propus; 2) principiul de niiei funcionale, ca re implic de nirea: a ceea ce se cere de la ecare individ/departament ca rezultate i activiti; relaiilor cu alte departamente; relaiilor cu alte posturi/poziii (se refer a a postului); 3) principiul scalar: se refer la lanul autoritii directe n toat organ a: trebuie de nit clar autoritatea pe care o are ecare, astfel ca personalul s tie de cine s asculte i la cine s se adreseze pentru problemele ce depesc autoritatea acestu ia. Cu ct linia autoritii e mai clar, cu att este mai e cient luarea deciziilor i comu area n organizaie; 4) principiul autoritii de nivel: managerii de la ecare nivel al o rganizaiei trebuie s ia deciziile la care au dreptul conform autoritii delegate i doa r n problemele ce depesc aceast autoritate s se adreseze superiorilor ierarhici, evitn du-se astfel delegarea invers sau de jos n sus: problemele se rentorc pentru soluion la superiorii ierarhici, acetia trebuind astfel s ia decizii n locul subordonailor; 5) principiul unitii de comand: o persoan trebuie s raporteze unui singur superior ( cu excepiile discutate anterior), diminund astfel riscul con ictelor i al ambiguitilor instruciunilor i mrind responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor propuse; 6) principiul responsabilitii absolute: nici un superior ierarhic nu poate scpa, prin delegare, de responsabilitile funciei sale. n acelai timp, responsabilitatea subordo nailor n faa superiorilor ierarhici este absolut, o dat ce au acceptat o sarcin i au p imit mijloacele i resursele de a o aduce la ndeplinire; 139

Capitolul V

7) principiul paritii responsabilitii i autoritii. Atta vreme ct autoritatea ofer d de a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea este obligaia de a le ndeplini corect, autoritatea trebuie s corespund responsabilitii, adic responsabilitatea pent ru anumite activiti nu poate mai mare sau mai mic dect cea corespunztoare autoritii egate. Se evit astfel nendeplinirea unor sarcini pentru care nu a existat autorita tea necesar; se evit i cazul contrar, n care este delegat su cient autoritate, dar cel e o deine nu este controlat pentru utilizarea ei e cient, ambele ipoteze ducnd la un management neperformant. Variabilele care in ueneaz gradul de delegare a autoritii snt: 1) similaritatea funciilor: se refer la gradul n care funciile ndeplinite de persona lul subordonat aceluiai manager snt aceleai sau diferite, autoritatea delegat variin d n funcie de aceste extreme; 2) contiguitatea geogra c: ine cont de localizarea spaial a personalului ce raporteaz aceluiai superior; 3) complexitatea funciilor: ia n cons ideraie natura funciilor ndeplinite de personalul sau departamentele care raporteaz managerilor; 4) conducere i control: ia n calcul gradul de pregtire a personalului i gradul de supraveghere necesar; 5) coordonarea: se refer la timpul necesar pentr u a menine legtura cu alte departamente / compartimente; 6) plani carea: re ect importa na i complexitatea obiectivelor departamentului i implicit timpul necesar managerul ui pentru plani carea activitii unitii sale. innd cont, concomitent, de toate aceste va iabile, se poate aproxima gradul de delegare a autoritii n diferite organizaii, numru l de manageri necesari pentru organizaie. De remarcat cuvntul aproxima, deoarece del egarea implic i o latur care a fcut pe muli cercettori s vorbeasc despre o art a de rta delegrii implic: receptivitatea managerului: s accepte ideile altora, chiar dac nu consoneaz cu ale sale; dorina managerului de a mpri autoritatea: s nu-i opreasc u sine dect ce e cel mai avantajos pentru organizaie, restul s-l delege, chiar dac l -ar putea realiza i singur; capacitatea managerului de a accepta greelile subalter nilor, avnd n vedere c fr aceasta nu poate exista delegare; ncrederea n subordonai: riscant, dar reprezint temelia unei 140

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

delegri e ciente (pentru reducerea riscurilor trebuie cntrite calitile persoanelor ales e n raport cu obiectivul dorit); utilizarea unor controale globale, centrate pe o biective, i nu pe activiti, care s constituie un feedback e cient pentru cei crora li s -a delegat autoritatea. Pentru prevenirea unei delegri ine ciente a autoritii snt de r einut urmtoarele: delegarea unei autoriti su ciente pentru atingerea rezultatelor dori te; selecionarea persoanelor n funcie de natura sarcinilor ce trebuie realizate i ant renarea acestora, avnd n vedere c pregtirea in ueneaz gradul de autoritate delegat ca ermit meninerea unor linii de comunicaie deschise, contactul, ori de cte ori este ne cesar, cu subalternii; realizarea unor sisteme i metode de control adecvate, care s menin un echilibru ntre un control rigid i scparea total a controlului; recompe autoritii asumate n mod e cient, exemplele pozitive ind de obicei un stimul puternic n u doar pentru cel ce este apreciat, ci i pentru restul organizaiei. n nal, vom ncerca s sintetizm impactul unor aspecte legate de autoritate la nivelul organizaiilor so ciomedicale sub forma unui ghid practic pentru managerii din acest domeniu: 1. n majoritatea unitilor sanitare, autoritatea deriv din multiple surse: ierarhice, con trolul asupra unor resurse critice, expertiza i carisma. Managerii care doresc s e e cieni ntr-un asemenea mediu trebuie s e n stare s diferenieze sursele cele mai varia ale autoritii, s e ateni fa de bazele propriei autoriti i s aib grij s acionez ile celorlali membri ai organizaiei. Trebuie evitat abuzul de domeniu, asumarea de r esponsabiliti manageriale n virtutea autoritii epistemice n domeniul clinic, fr dubla acestora de competene speci ce managementului. 2. Managerii sanitari trebuie s neleag costurile, riscurile i bene ciile asociate utilizrii ecrui tip de autoritate i trebuie s poat aprecia pe care anume s le foloseasc n funcie de situaie i de oameni. 3. Autor tea n organizaiile sociomedicale ar trebui considerat mai degrab ca o resurs limitat, nu ca una inepuizabil. De aceea, managerii ar trebui s-i direcioneze eforturile ctre problemele pri141

Capitolul V

oritare sau ctre aciunile ce pot avea cele mai mari bene cii, ind gata s cedeze din au toritate n alte domenii neprioritare. 4. Natura complex a organizaiilor din domeniu l social determin, de regul, multiplicitatea centrelor de autoritate. Deseori mana gerii pot in uena viaa organizaiei nu prin autoritatea ierarhic, ci prin stabilirea un or relaii personale cu ceilali deintori de autoritate i prin angajarea n diferite jocu i de in uenare a autoritii. 5. Dualitatea autoritii i multiplele obiective ale organiz or sociale pot duce la con icte ntre indivizi i/sau grupuri. n aceste condiii, manager ii cu cunotine i caliti n domeniul negocierii pot s-i sporeasc autoritatea. 6. O alt itate de a spori autoritatea managerial este de a integra activitile clinice cu cel e manageriale. O modalitate utilizat este ncurajarea personalului sociomedical de a dezvolta sisteme de monitorizare i evaluare a propriilor performane. 7. Organizai ile sociomedicale snt caracterizate prin multiple niveluri funcionale. n asemenea c ondiii, atenia trebuie concentrat pe dezvoltarea unor mecanisme formale de coordona re i comunicare ntre toate aceste niveluri (medical, nursing, administraie etc.). 8 . n ultimul timp, presiunile derivate din necesitatea controlului costurilor, ofe rta crescut a forei de munc cali cate, precum i anumite opiuni ideologice de orientare spre mecanismele pieei au fcut n multe ri ca poziia managerilor s se ntreasc fa d sonalului medical i au oferit o mai mare posibilitate managerilor de a in uena compo rtamentul individual al medicilor. Aceast posibilitate ar trebui utilizat n continu are de ctre profesionitii din domeniul managerial, att prin dezvoltarea unor aptitu dini noi, ct i prin ncurajarea implicrii personalului medical n funcii manageriale, ch iar cu norm ntreag, ncercndu-se astfel delimitarea mai clar a domeniului managerial de celelalte domenii de activitate. Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplin i sarcinile asumate i rspunderea n rezolvarea lor cu succes; altfel spus, de la ind ivid se ateapt ndeplinirea cerinelor concrete de lucru, cnd el ocup un post anumit n o ganizaie. Individul ncheie contract cu organizaia pentru ndeplinirea sarcinilor funci ei, postului dat n schimbul primirii unei remunerri. Responsabilitatea nseamn c lucrto rul rspunde pentru rezultatul ndeplinirii sarcinilor n faa persoanei care-i ofer mpute rnicirea. Este important de reinut c responsabilitatea nu poate delegat. Conductorul nu poate s transmit responsabilitatea sa subalternului. Chiar dac 142

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

persoana care poart responsabilitate pentru ndeplinirea unei sarcini nu este oblig at s o ndeplineasc personal, ea totui rmne responsabil pentru ndeplinirea cu succes cinii. De exemplu, conductorul brigzii chirurgicale deleag multe mputerniciri surori lor medicale. Dar, dac pacientul va muri din cauza c sora a ales greit grupa de snge pentru transfuzie, responsabilitatea pentru aceasta o va purta chirurgul care o pereaz. mputernicirile prezint un drept limitat de a folosi resursele organizaiei i d e a coordona eforturile colaboratorilor pentru ndeplinirea anumitor funcii. Ele se deleag funciei, nu individului. Cnd individul i schimb locul de munc, el pierde mput icirile lucrului precedent i le capt pe cele ale lucrului recent. mputernicirile snt limitate de planuri, proceduri, reguli, de factorii mediului extern, spre exempl u, legi i valori culturale. Limitele mputernicirilor formale deseori se ncalc, din c auza puterii i organizaiilor neformale. Implementarea conceptului mputernicirilor n sfera serviciilor pentru mbuntirea calitii i e cienei serviciilor necesit o particip iv zic i emoional a angajailor. Participarea personalului la procesul de luare a deciz ilor este elementul-cheie al conceptului mputernicirii. Pentru aceasta conducerea trebuie s adopte noi metode care permit angajatului, ce presteaz o munc zic sau n dom eniul asistenei medico-sanitare, s poat implica pacientul, familia, comunitatea s pa rticipe la procesul de luare a deciziilor privind asistena medical, precum i referi tor la protejarea dreptului privat. Delegarea puterilor apare n cazul n care condu cerea serviciilor este descentralizat. Delegarea acestor mputerniciri profesionitil or, organizaiilor nonguvernamentale (ONG) i organizaiilor de aprare a intereselor co nstituie o parte a implementrii conceptului mputernicirii n sistemul sanitar. Puter ea statal de guvernare sau promovare n domenii cum ar licenierea, acreditarea, inst ruirea, cercetrile tiini ce i serviciile poate delegat autoritilor locale sau ONG pr ansferarea mputernicirilor sau a fondurilor. Modi crile organizatorice trebuie orien tate spre descentralizare. Modi crile instituionale locale cum ar contopirea spitale lor, asistenei de lung durat, asistenei ambulatorii i serviciilor sanitare publice snt necesare pentru a asigura o utilizare mai e cient a resurselor. Integrarea servici ilor n sistemul de asisten comunitar include transferarea fondurilor n interiorul sis temului sanitar districtual de la asistena instituional la cea comunitar. Astfel de schimbri impun necesitatea evalurii deprinderilor de conductor i a modi crii comportame ntului angajailor tot mai mult implicai n managementul i elaborarea politicii sanita re. mputernicirile snt de dou tipuri: liniare i de aparat. 143

Capitolul V

mputernicirile liniare snt cele ce se transmit nemijlocit de la conductor la subalt erni. Delegarea mputernicirilor liniare care formeaz ierarhia nivelurilor de condu cere se numete proces scalar, iar ierarhia rezultatelor lan scalar. Cel mai ilustr ativ exemplu este ierarhia organizaiilor militare. mputernicirile de aparat. Apara tul administrativ ndeplinete foarte multe funcii. El poate de trei tipuri de baz: a) consultativ; b) de deservire; c) personal. Aparatul consultativ. Atunci cnd cond ucerea liniar se confrunt cu unele probleme care necesit o cali care special, ea poate s invite temporar sau permanent specialiti i astfel s formeze aparatul consultativ. Aparatul de deservire. Exemplu de astfel de aparat este serviciul personal care exist la ecare organizaie. Serviciul personal ine dosarele personale ale ecrui colabo rator, selecteaz persoane pentru ndeplinirea anumitor funcii. Aparatul personal. Es te o varietate a aparatului de deservire, care se formeaz atunci cnd conductorul i gse e un secretar sau un ajutor. Aparatul personal este obligat s ndeplineasc ceea ce c ere conductorul. Chiar dac aparatul personal nu are mputerniciri formale, totui memb rii lui pot avea putere mare. Secretarii personali ai conductorilor verigii super ioare deseori pot avea o putere care ntrece cu mult mputernicirile lor formale. Li mitarea normei de conducere. Numrul de lucrtori ce se supun nemijlocit conductorulu i prezint norma lui de conducere. Dac norma nu va limitat ntr-un anumit mod, atunci va aprea suprancrcarea conductorului i dezordinea. Aceast problem poate rezolvat fo d principiul unui singur ef. Norma de conducere se consider a 8-10 persoane.

5.4. Controlul. Coninut i necesitate n sensul cel mai larg, controlul desemneaz procesul prin care o persoan, un grup sa u o organizaie impune sau in ueneaz aciunea altei persoane, altui grup sau altei organ izaii. Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organ izaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii de enelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Controlul managerial este proces ul prin care cadrele de conducere din organizaie se asigur c subordonaii se comport i acioneaz n conformi144

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

tate cu planurile, structura i regulile acesteia. Prin prisma de niiei, funcia de con trol are dou laturi indivizibile: una pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelo r, i una activ, de corectare a acestora. Reacia oamenilor la termenul de control es te, n general, negativ, el ind asociat cu constrngerea, manipularea, forarea sau inte nia vdit de a descoperi nereguli sau disfuncionaliti n activitatea individului, grupul i sau organizaiei. Uneori, prin control se nelege i evaluare, considerndu-se c nu se p oate aprecia gradul apropierii de obiectivul pre gurat, fr msurarea elementului de co mparat (rezultatul activitii, performana) cu obiectivul respectiv (etalonul). Cei c are delimiteaz controlul de evaluare pleac de la faptul c, n timp ce controlul se re alizeaz pe parcursul desfurrii unei activiti, pentru a a a dac evoluia ei corespunde prestabilite, evaluarea este o diagnoz a rezultatelor activitii, cu accent pe expl icarea cauzelor care au provocat abateri de la valorile previzibile. Pentru a su rprinde aceast distincie, n unele lucrri se consider c funcia care ncheie, practic, c ul managerial trebuie s se numeasc funcia de control-evaluare. n practic, evaluarea e ste, pe de o parte, o component esenial a controlului i o condiie a desfurrii i nal i. Pe de alt parte, n absena controlului, evaluarea nu ar avea sens. Necesitatea co ntrolului izvorte, mai nti de toate, din resursele limitate ale organizaiei. Dac resur sele ar abundente, nimeni nu i-ar pune problema evalurii i controlrii modului lor de utilizare. Nimeni nu s-ar preocupa de plani carea modului lor de utilizare, de st ructurarea i coordonarea activitii n funcie de ele. Cum limitarea este o trstur unive l a resurselor, organizaia plani c mrimea rezultatelor generate prin combinarea resurs elor disponibile. Din acelai motiv, ea protejeaz resursele, pentru a nu folosite n alte scopuri dect cele prevzute i pentru a nu risipite. Rezult, deci, rolul i nsemnt a controlului, pornind i de la adevrul con rmat de via c orice activitate sau persoan t ebuie supus controlului, fr excepie, exercitarea acestuia neputnd considerat o manife tare a nencrederii sau o ingerin. Cu alte cuvinte, nu pot exista nici un fel de zone nchise pentru control, viaa demonstrnd c orice ncercare n acest sens nu a avut dect secine negative. Informaiile colectate i prelucrate n procesul controlului snt esenial e pentru nalizarea funciei de previziune i pentru nceperea unui nou ciclu managerial n organizaie (previziune, plani care, organizare, coordonare, motivare i control). E xist trei tipuri de control: preliminar, curent, de nitiv. Dup modelul de efectuare aceste tipuri snt asemntoare, pentru c au acelai scop de a 145

Capitolul V

favoriza ca rezultatele obinute s e mai aproape de cele cerute. Aceste tipuri se de osebesc doar dup felul de efectuare. Controlul preliminar se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Modul de baz pentru efectuarea controlului preliminar este realizarea anumitor reguli, proceduri i direcii de comportare. n organizaii co ntrolul preliminar se folosete n trei direcii-cheie: pentru oameni, resurse materia le i resurse nanciare. Controlul preliminar asupra resurselor umane se efectueaz an aliznd amnunit cunotinele profesionale, deprinderile necesare pentru ndeplinirea unei anumite funcii i selectarea celor mai cali cai specialiti. Controlul preliminar asupra resurselor materiale se efectueaz obligatoriu n toate rmele de producie prin elabor area standardelor de niveluri minimale acceptabile ale calitii materiei prime prim ite. Un mijloc important al controlului preliminar asupra resurselor nanciare est e bugetul. Controlul curent. El se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. De cele mai dese ori obiectul lui snt subalternii. Chiar dac este curent, el totui se baze az mai ales pe rezultatele obinute. Pentru a efectua acest control, aparatul de co nducere are nevoie de o legtur invers. Legtura invers reprezint datele despre rezultat ele obinute. Sistemele de legtur invers permit conductorului s corecteze direcia de co portare astfel ca s evite devierea organizaiei de la calea cea mai e cient pentru ati ngerea scopului. Controlul de nitiv. n limitele acestui control, la fel, se folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp tabilit n prealabil. Dei controlul se efectueaz prea trziu pentru a reaciona la proble me n momentul apariiei lor, totui el are dou funcii: 1. Controlul de nitiv ofer conduce ii informaia necesar pentru plani care, n caz dac se presupune c un lucru analogic va fectuat pe viitor. 2. Funcia de a forma motivaie. Orice organizaie trebuie s folosea sc variate sisteme de control, aplicndu-le pe cele care se potrivesc cel mai bine speci cului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru ecare categorie de resurse pe care le angajeaz. De asemenea, ecrui nivel managerial i corespunde o anumit zon de control. Pe lng controlul managerial, n orice organizaie se manifest, de chis sau mascat, contient sau automat, controlul grupului de munc i autocontrolul. Controlul managerial vizeaz n exclusivitate comportamentul uman. Nu exist o strateg ie universal de control, aplicabil n orice circumstane. De 146

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

regul, strategiile de control snt interdependente, ceea ce face ca managerii s util izeze combinaii de strategii. Deosebim urmtoarele strategii: Controlul prin politi ca de personal; Controlul prin structura formal a organizaiei; Controlul prin regu li i reglementri formale; Controlul nanciar; Controlul cu ajutorul mainilor i aparat lor; Controlul prin evaluarea performanelor. Procesul de control implic msurarea pe rformanelor, compararea lor cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a aba terilor nedorite. El cuprinde urmtoarea succesiune de aciuni: 1) stabilirea standa rdelor de performan; 2) evaluarea performanelor efective; 3) compararea performanelo r efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora; 4) adopta rea msurilor de reglare a organizaiei i a structurilor sale organizatorice. Compone ntele procesului de control snt reprezentate n schema-bloc din gura 5.2. 2. Evaluarea 3. Compararea 1. Stabilirea performanelor performanelor standardelor realizate efective cu de performan efectiv standardele DA Corespund? NU 5. Stabilirea abaterilor i a cauzelor lor 4. Continu activitatea controlat 6. Se adopt msuri corective Fig. 5.2. Procesul de control 147

Capitolul V

a. Stabilirea standardelor de performan Standardul reprezint o msur-etalon folosit pen tru compararea altor valori. Obiectivele, normele, normativele, nivelul plani cat al procesului instructiv reprezint standarde de performan, care exprim dezideratele propuse de organizaie sau o verig organizatoric a acesteia ntr-un anumit timp. Dac ob iectivele snt de nite n termeni mai vagi, ca linii generale de aciune, este necesar c a ele s e precizate prin standarde de performan, pentru a putea aprecia nivelul de r ealizare a obiectivelor. Prin aceast component se urmrete, n primul rnd, determinarea situaiei ideale, adic a situaiei ce ar trebui s existe, pe baza intrrilor n sistemul d e control, provenite din norme, reguli i prescripii din partea sistemului legislat iv-normativ i din indicaii i orientri din partea sistemului managerial. n al doilea rn d, are loc procesul de xare a toleranelor ce se pot lua n consideraie n compararea si tuaiei ideale cu situaia real. n al treilea rnd, are loc stabilirea situaiei reale, ad ic a situaiei de fapt. b. Evaluarea performanelor efective Aceast evaluare presupune msurarea rezultatelor obinute de organizaie i de verigile ei organizatorice. Perfor manele efective se msoar i se exprim prin aceleai uniti de msur ca i standardele d an. Evaluarea performanelor efective se refer n mod concret la evidenierea nivelului e xercitrii funciei de conducere, nivelului pregtirii pentru activitatea subalternilo r, nivelului de organizare a muncii, nivelului conducerii logisticii, nivelului activitii economico- nanciare etc. Dac standardele snt stabilite n mod corect i dac ex mijloace disponibile pentru determinarea cu exactitate a ceea ce fac subordonaii, aprecierea performanei devine destul de uoar. Deci, evaluarea e cient a rezultatelor presupune identi carea rezultatelor bune sau rele i culegerea de informaii, a cror ve ridicitate este in uenat de urmtorii factori: complexitatea obiectivelor; claritatea formulrii obiectivelor; previzibilitatea activitii. c. Compararea performanelor efec tive cu standardele i stabilirea abaterilor i cauzelor acestora Etapa determin grad ul corespunderii performanei actuale sau reale cu standardul performanei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare, cadrele de conducere snt datoare s precizez e abaterile acceptabile, iar cnd din comparaie rezult abateri inacceptabile, este n ecesar s ia msuri de redresare a situaiei. Nencadrarea n standarde ridic mai multe pro bleme: 148

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

ct de reale snt standardele; n ce msur standardele corespund caracteristicilor de ca itate adevrate (percepute ca atare de individ); utilizarea necorespunztoare a pers onalului, tehnologiei, echipamentelor, resurselor nanciare ale organizaiei implic r ezultate. Utilizarea unor diagrame de control sau precontrol permite semnalizare a rapid a apariiei unor cauze, dar nu precizeaz natura acestora i gradul de in uen a e a n parte. Dac orice abatere este atribuit din o ciu nepriceperii, neateniei, nepregtir ii sau lipsei de interes a individului, atunci este puin probabil ca el s aduc n tim p util la cunotina cadrului de conducere, iar aciunile corective pot astfel ntrzia, c u nsemnate pierderi pentru organizaie. O investigaie atent i riguroas poate duce, n mu te cazuri, nu numai la nlturarea cauzelor, dar i la apariia unor standarde noi, mai ales de natur primitiv. d. Adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de cadrele de conducere n vederea meninerii stabilitii organizaiei, a structurilor ei organizatoric e, adic a capacitii acesteia de a-i realiza obiectivele. Ea are la baz mecanismul con exiunii inverse (feedback), care reprezint aciunea ieirii asupra intrrii, prin inter mediul creia un sistem se autoregleaz meninndu-i stabilitatea (homeostaza). Conexiune a invers este reprezentat n gura 5.3. X X R S Y Y Fig. 5.3. Schema conexiunii inverse

Starea de ieire Y a sistemului reglat S este transmis reglatorului R, care o trans form n starea sa de ieire X. Starea de ieire a reglatorului se adaug la valoarea intrr i X a sistemului S i se obine astfel noua stare de intrare a sistemului S, care ar e valoarea X+X. Corecia intrrii sistemului S depinde de starea de ieire Y. Dac notm cu Z norma dorit a strii de ieire a sistemului reglat, rolul reglatorului const n aceea c prin corecia efectuat 149

Capitolul V

asigur realizarea strii de ieire stabilite, adic Y=Z. Deci reglatorul, pe baza conex iunii inverse, are rolul de a asigura stabilitatea sistemului. Un sistem este st abil atunci cnd, independent de modi crile care intervin la intrare sau de dereglrile aprute n interiorul sistemului, i menine starea de ieire. Rolul de reglator al organi zaiei l dein cadrele de conducere, care menin starea de ordine i de reorganizare a ac esteia. Reglarea se face pe baza informaiilor privind abaterile nregistrate de la nivelul obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor de calitate, precum i a informaiilor privind cauzele care au generat abaterile. Prin adoptarea msurilor de reglare se asigur realizarea obiectivelor prevzute, care reprezint, de altfel, r olul fundamental al funciei de control. Cele menionate se ntemeiaz pe generalizarea practicii controlului n structurile organizatorice, care demonstreaz c fr aceast ordin e logic i cronologic de transformare a intrrilor n ieiri nu poate vorba de control. A tfel, pe de o parte, controlul trebuie s aib norme i informaii-constatri, care s-i per mit confruntarea situaiei de fapt cu situaia care trebuie s e, iar pe de alt parte, co ntrolul nu poate exista, dac nu produce msuri ca urmare a exercitrii sale, adic oric e intrare n sistemul de control s aib o ieire corespunztoare. Acestea permit formular ea a dou principii de mare nsemntate practic n activitatea de control din structurile organizatorice i anume: 1) simpla constatare, fotogra ere sau informaie asupra situ aiei de fapt nu nseamn control, ele constituind doar intrri n acest sistem; 2) nici o aciune a controlului nu se poate ncheia fr msuri. Valoarea practic a acestor principi i n organizaie are n vedere faptul c snt nc numeroase organe de control, care consider a ind control numai constatarea, inventarierea i nregistrarea situaiei de fapt a ner egulilor i abaterilor, fr s considere c aciunea controlului este un proces complex car e, n nal, trebuie s declaneze un ansamblu de msuri. Ct privete procesul de perfeciona a controlului pe baza conexiunii inverse n interiorul sistemului de control, expe riena i practica au dovedit c, cu prilejul elucidrii problemelor depistate n urma con trolului, se observ unele neclariti, confuzii, omisiuni sau chiar greeli care necesi t date noi sau precizri, prin completarea controlului iniial. Totodat, cu prilejul e lucidrii problemelor se trag concluzii, se analizeaz calitatea controlului i se dis pun msuri de mbuntire ulterioar a acesteia. Concluzia dat are o mare valoare practic, uct controlul nu se poate limita numai la msuri de nlturare a neajunsurilor, sau num ai la sanciuni. 150

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Aciunea i nalitatea sistemului de control presupun declanarea simultan a unor msuri, s oluii i propuneri pentru: nlturarea i prevenirea neajunsurilor; mbuntirea activi a e cienei acesteia; perfecionarea normelor i reglementrilor n vigoare. De regul, oam i reacioneaz negativ la control i manifest rezisten sau opoziie fa de el. Cauzele ac fenomen se pot rezuma n felul urmtor: Control excesiv: are loc atunci cnd organizai a ncearc s impun anumite lucruri care se consider a exagerate (de exemplu, tipul coaf urii, ora prnzului, mbrcmintea etc.). Focalizarea nepotrivit: are loc atunci cnd sist mul de control este prea ngust sau se concentreaz prea mult pe variabile cuanti cabi le, nelsnd loc pentru analize sau interpretri. Recompense pentru ine cien. Este vorba espre utilizarea bugetelor alocate pentru diferite probleme. Responsabilitate. C ontrolul efectiv i e cient creeaz responsabilitate. n acest caz opun rezisten acei care nu-i fac e cient datoria. Pentru depirea rezistenei fa de control se impun: ncuraja articiprii: cnd angajaii snt antrenai n sistemul de control, nu mai opun rezisten; irea evidenelor i balanelor; crearea unui control e cient. Caracteristicile controlul ui e cient. Pentru ca orice form de control s-i poat ndeplini sarcina sa de a asigura a tingerea scopului de ctre organizaie, el trebuie s dispun de unele nsuiri: 1. Direcia trategic a controlului. Controlul trebuie s aib un caracter strategic, adic s oglinde asc i s susin prioritile generale ale organizaiei. 2. Orientare asupra rezultatelor. pul nal al controlului const n rezolvarea sarcinilor aprute n faa organizaiei. ntrepr erea anumitor msuri i informarea despre rezultatele lor constituie mijloace import ante de atingere a scopului. Pentru a e cient, controlul trebuie s e integrat cu alt e funcii ale conducerii. 3. S corespund cauzei. Pentru a e cient, controlul trebuie s corespund modelului de activitate controlat. El trebuie s evalueze obiectiv care sn t prioritile. 4. S e efectuat la timp. Controlul trebuie s e fcut n timp util, adic interval de timp care s corespund fenomenului controlat. 151

Capitolul V

5. S e mobil. Controlul, ca i planurile, trebuie s e mobil i s se acomodeze uor la sc brile ce au loc. 6. S e simplu. Pentru ca un control s e simplu, el trebuie s necesite eforturi mici i s e mai economicos. Dac sistemul controlului este foarte complicat i oamenii nu l neleg, un asemenea sistem nu poate e cient. Un sistem complicat duce la dezordine, iar aceasta nseamn pierderea controlului asupra situaiei. 7. S e economic os. Dac cheltuielile folosite pentru sistemul controlului depesc avantajele create de el, atunci e mai bine ca organizaia s nu foloseasc acest sistem al controlului. Aadar, controlul este e cient, dac el are un caracter strategic, este ndreptat spre a tingerea unor rezultate concrete, este fcut n timp util, este mobil, simplu i econo micos. 152

Ca p i tolul 6 PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE IMPORTANT A MANAGEMENTULUI Noiuni de plani care i plan Plani carea serviciilor medicale Principiile plani crii sanit are Metode, forme i etape de plani care Plani carea strategic Evaluarea factorilor ext erni i celor interni Marketing Epidemiologie i management

6.1. Noiuni de planificare i plan Plani carea a aprut relativ recent. Noiunea de plan s-a introdus ca metod de baz prin care se urmresc obiectivele creterii economice i pentru ca anticiparea n realizarea acestor obiective s aib asigurate resursele necesare. Apoi ea a intrat n practica c urent i a celorlalte sectoare de activitate, inclusiv n sectorul sanitar. Nu orice plan nseamn plani care. Ea se aplic pentru a asigura rezolvarea unor probleme stabili te cu un scop bine determinat i const n elaborarea i conducerea pe baz de plan a real izrii unor opiuni pentru atingerea scopului. Cnd intenionm s facem, s ameliorm ceva torul imediat sau ndeprtat, stabilirea obiectivului este nsoit i de nitivat de compati itatea conjuctural i de asigurarea resurselor. Aceste dou condiii snt eseniale. Fr n rea n realiti i posibiliti, scopul este inoportun sau nerealizabil. Se impune selectar ea obiectivului dintr-o list de necesiti conform scopului, corelrii cu sectoarele in terne i externe ce asigur materialele, banii, tehnicitatea, cadrele etc. Plani carea constituie o serie de operaiuni de stabilire, execuie i de evaluare a ndeplinirii o biectivului n scopul ameliorrii unei situaii n viitor. Esena metodei const n a hotr, e de a executa, att ce, cu ce, cum i n ce termen, ct i ntreaga suit de operaiuni nece e pentru a se realiza scopul. Documentul care conine datele, operaiile i activitile c e se anticipeaz se numete plan. El nsumeaz totalitatea prevederilor de dezvoltare, c oncretizate n sarcini i obiective ce trebuie nfptuite ntr-o perioad de timp, precum i ijloacele de realizare a acestora, constituind un cadru coordonat i echilibrat. 153

Capitolul VI

Planul servete drept instrument principal n conducerea i executarea activitilor proie ctate, precum i n aprecierea ndeplinirii acestora. Prin stabilirea anticipat a princ ipalelor ameliorri n sntatea populaiei n raport cu resursele colectivitii i executar estor prevederi pentru asigurarea viitorului, plani carea reprezint o metod ce permi te a lucra cu un scop i a nu lucra n deriv, zi de zi. Plani carea este, n acelai timp, proces care permite schimbri pentru obinerea de ameliorri; este o activitate multi disciplinar ce se desfoar sistemic pentru realizarea obiectivului stabilit.

6.2. Necesitatea i importana planificrii serviciilor medicale Obiectivele plani crii sanitare in de satisfacerea nevoilor de dezvoltare social-eco nomic i cu referire la programul general de dezvoltare a colectivitii. Multitudinea i diversitatea nevoilor de sntate ale populaiei nu pot satisfcute doar de ctre sectoru l sanitar, pentru c resursele necesare aparin colectivitii, iar realizarea pro laxiei primare i asigurarea bazei materiale pentru asistena medical aparin celorlalte secto are social-economice (industrie, construcii, agricultur, educaie etc.) care, la rndu l lor, au propriile nevoi i direcii de dezvoltare. Situaia este di cil n teritoriile un de serviciile medicale aparin diferitor sectoare; n asemenea caz, pentru satisface rea nevoilor de sntate, mereu n cretere, trebuie s se apeleze la alte soluii i tactici Deoarece sntatea populaiei este condiionat de factori socialeconomici, plani carea san itar pentru realizarea unei snti mai bune nu privete strict doar ngrijirile medicale. ealizarea sau dezvoltarea numai a acestora asigur refacerea sntii la un numr de persoa ne, dar nu realizeaz ameliorarea sntii colectivitii. Cmpul de preocupri ncepe de la ii generali i trece la cei medicali, adic de la aciunile ce promoveaz i ntresc sntat onceptul i condiiile de via, ce depind de celelalte sectoare social-economice) spre cele care realizeaz aprarea i refacerea sntii (care vizeaz n cea mai mare parte serv e medicale). Ca urmare, n funcie de faptul cui aparin factorii i resursele, n plani car ea unei snti mai bune particip conducerea colectivitii care dirijeaz i antreneaz n stem social-economic, ecare sector social-economic, organizaiile de mas, precum i se rviciile medicale. n cadrul sistemului socioeconomic general al colectivitii, ca i n interiorul subsistemului sanitar, nici o component a acestora nu-i poate plani154

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

ca i realiza o dezvoltare cu mult peste limitele subsistemului din care face parte i ale sistemului general. nti, deoarece nu poate avea resursele necesare din cauza dependenei de resurse; apoi, chiar dac s-ar realiza, ar duce la o dezarmonie, dac nu la un dezechilibru n propriul sistem sau / i n sistemul general, lsnd alte compone nte cu puine resurse sau fr acestea. Specialitii din serviciile medicale trebuie s in eama de imperativul interdependenei obiectivelor lor cu cele ale altor sectoare; de faptul c, n ultim instan, realizarea solicitrilor depinde nu numai de fondurile bne , ci i de posibilitile sectoarelor care execut solicitrile (cldiri, aparate, instrumen te, medicamente etc.). Dac n faza de propuneri a planului sanitar s-ar nsuma toate obiectivele cerute, s-ar ajunge la un sector sanitar nu n expansiune, ci n explozi e. Un astfel de sector sanitar, desprins de mnunchiul general, n-ar avea nici un sens. Acelai imperativ al coerenei este valabil i pentru componentele propriului si stem sanitar: nu se pot investi resurse mai mari numai n sectorul spitalizrii sau cel al depistrii bolilor n rndurile populaiei, ori numai n dotarea cu aparatur etc., p entru c n acest caz celorlalte componente nu le-ar rmne resurse s funcioneze pe baza m aterial existent. Totodat, n consumarea fondurilor bneti plani cate nu se pot cheltui t ate fondurile bugetare ntr-un singur trimestru, ntruct pentru restul anului unitate a medical ar rmne fr mijloace nanciare. Datorit aceluiai imperativ al coerenei, plan sanitar este posibil numai n situaia cnd toate celelalte componente ale sistemului g eneral lucreaz pe baz de plan. Mai mult dect att: cu ct se nainteaz de la ealonul med l de baz (spitale raionale, instituii medicale de specialitate) spre vrful piramide i sistemului organizatoric sanitar, cu att crete cmpul dependenei de celelalte secto are ale sistemului general social-economic. Pe lng rolul de a cuta soluii de asigura re a unui echilibru n primul rnd, ntre componentele propriului sistem (intrasectori al), din cauza resurselor limitate , plani carea sanitar are sarcina di cil de a releva prioritile i a face renunri, pentru c rezolvarea simultan a tuturor problemelor de s e a populaiei nu este posibil, iar abordarea concomitent a tuturor acestor probleme ar duce la risipirea resurselor i, implicit, nu ar rezolva nici o problem. n acelai proces al plani crii de stabilire i executare a planului , pe lng previziune i dirij , intervin i celelalte funcii ale conducerii de organizare i de control. La rndul su, plani carea este o parte a procesului de decizie, unde componentele deciziei ce a u soluii apropiate snt n competiie. n asemenea cazuri rolul plani crii este de a practi a intervenii selective ntr-un sistem mobil i complex, oferind elementele necesare p entru asigurarea unui viitor mai bun, pentru armonizarea componentelor sistemulu i 155

Capitolul VI

sau pentru opiuni n care latura umanitar a obiectivului are prioritate fa de cea nanci ar. Ca urmare, necesitatea de a plani ca i importana plani crii decurg tocmai din divers itatea situaiilor, nevoilor i posibilitilor, din competiia dintre elementele sistemul ui i din diversitatea soluiilor, a e cacitii i e cienei acestora pentru a asigura conti o sntate mai bun. De aceea, plani carea sanitar, ca i plani carea n general, constitui un mijloc de rezolvare a unor situaii complexe, ea identi cnd i reducnd diferenele dint re existent i necesar, dintre nevoi i resurse, opernd intrasectorial i extrasectoria l, ordonnd prioritile lor i intervenind cu adaptri la situaii imprevizibile pe parcurs ul executrii planului, pentru a se realiza scopul stabilit. Aadar, plani carea sanit ar ramur adaptat pentru sistemul sanitar al disciplinei de plani care n sintez i j ortana pentru c ofer elementele i intervine n: a) dirijarea activitii; b) organizarea ini c a activitii i a aciunilor; c) mobilizarea i valori carea resurselor umane i cel riale; d) creterea e cacitii i e cienei; e) introducerea programului tehnic i tiini c librarea i armonizarea subsistemelor sanitare cu sistemul teritorial. De aici rei ese i necesitatea ca personalul medical s cunoasc coninutul i limitele plani crii.

6.3. Principiile de baz ale planificrii sanitare n exercitarea rolului su, plani carea serviciilor medicale folosete urmtoarele princip ii: a) al dezvoltrii proporionale a elementelor sistemului prin determinarea nevoi lor i posibilitilor i prin intervenie n elaborarea i coordonarea armonizrilor (ealoa dicale, specialiti, teritorii etc.). Demisionarea i fundamentarea acestora se face pe baza indicatorilor de sntate i de morbiditate, a indicatorilor ce stabilesc stad iul de echipare, dotare i ncadrare (servicii de ambulatoriu i spitaliceti, aparatur, cadre etc.); a celor care arat volumul lor de activitate i gradul de utilizare (co nsultaii, depistri, vaccinri, zile de spitalizare etc.), costul (pentru o depistare clinic sau de laborator, pentru o zi de spitalizare etc.) i e ciena (ca raport ntre e forturile uman, material i nanciar depuse i efortul util obinut); 156

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

b) al interdependenei componentelor micro i macrosistemului general, teritorial i s anitar. Dup cum s-a menionat deja, acest principiu este valabil att pentru sistemul organizatoric sanitar (teritorial i naional), ct i pentru sectoarele activitii social -economice la nivelul ecrui teritoriu i la nivel naional. La elaborarea planului, pr ecum i la realizarea lui se urmrete ca propunerile i sarcinile de plan pentru obiect ivul unui sector (de exemplu, producerea de medicamente) s e asigurate de ctre toat e celelalte sectoare care au activiti speci ce lor (materie prim, transporturi, energ ie etc.); c) al continuitii n plani care, care const din mbinarea plani crii curente cu a de perspectiv, prima derivnd din cealalt i ambele ind necesare pentru a se atinge s copul stabilit. n acest sens, din planurile pentru perioade ndelungate, ce conin di reciile i obiectivele fundamentale, se extrag planurile pe perioade scurte i planur ile curente, care conin sarcinile anuale i trimestriale. Planurile curente concret izeaz obiectivele planurilor de perspectiv la nivel de macro i microsistem, ndeplini rea lor asigurnd realizarea direciilor din planurile de termen lung. Prin acest pr incipiu al continuitii se asigur mbinarea obiectivelor imediate cu cele de perspecti v ale sntii n general i ale ecrui sector n parte la nivel naional i teritorial. A el teoretic i practic, dup durata pentru care se face anticiparea i dup gradul de de taliere, planurile sanitare, ca i n celelalte sectoare, snt de dou feluri, ele elabo rndu-se i executndu-se: pe termen lung (de obicei, pe 5 ani): snt elaborate pe baza prognozelor, se mai numesc planuri de perspectiv i conin anunarea scopului, obiectiv elor i resurselor necesare; pe termen scurt: se sprijin pe direciile planurilor de perspectiv; se numesc planuri curente sau anuale, conin cu att mai multe detalii i p reconizeaz cu att mai multe activiti proprii cu ct durata acestora este mai scurt. d) al argumentrii tiini ce a direciilor de baz ale planului, indicii cruia se sprijin pe ele ce caracterizeaz tendinele morbiditii i necesitile de asisten medical i deserv iv-pro lactic a populaiei; e) al mbinrii plani crii teritoriale i celei de ramur, adic a organic a planurilor departamentale cu planurile unor anumite teritorii adminis trative. Trebuie s se in cont de factori cum ar distribuirea forelor de producie, car acterul aezrii locuitorilor (mai ales n sate), structura de ramur a instituiilor serv iciilor medicale i potenialul lor, consecutivitatea construciei lor etc. 157

Capitolul VI

6.4. Metodele i formele de planificare n activitatea de plani care, de fundamentare a nevoilor i de corelare a acestora cu posibilitile de micro i macrosistem (unitate i, respectiv, ramur, teritoriu) se folos esc n principal cinci metode: a) metoda balanelor: se determin proporiile necesare nt re ramuri i subramuri i se fundamenteaz echilibrul necesar dezvoltrii economice. Din punctul de vedere al obiectului, balanele pot : materiale ele se ntocmesc pe produ se (mijloace de producie, principalele bunuri de consum) i coreleaz resursele cu ne voile pentru ecare produs; valorice: balana produsului social, a venitului naional, bugetul de venituri i cheltuieli etc.; a forei de munc, care coordoneaz resursele f orei de munc pe categorii cu utilizarea lor, cu necesitile pentru ecare ramur a econom iei; b) metoda normrii utilizat concomitent cu metoda balanelor i care stabilete: con sumul de materii prime, materiale etc. necesare pentru realizarea e cient a activitii . n sectorul sanitar exist norme obligatorii (la alocaia de hran, retribuia personalu lui, consumul de energie, de combustibil etc.) la toate materialele de ntreinere. Separat de acestea exist bareme pentru echipament i cazarmament (halate, lenjerie pentru bolnavi, cearafuri etc.); c) metoda analitic, folosit pentru aprecierea nive lului iniial i nivelului obinut la compararea planului cu analiza ndeplinirii lui. C u ajutorul acestei metode se determin indicii de sntate a populaiei, msura de asigura re a populaiei cu personal medical, cu paturi de spital; se calculeaz indicii de v olum ai asistenei medicale (% spitalizrii, frecvena medie la un locuitor pe an) etc .; d) metoda comparaiei parte component a metodei analitice; cu ajutorul ei se poa te determina direcia proceselor de dezvoltare, se pot aprecia diferii indici ca, d e exemplu, cel al morbiditii, al mortalitii, adic se compar indicii n dinamic, pe par sul ctorva ani, sau indicii analogici ai diferitelor teritorii administrative; e) metoda economic, cu ajutorul creia se pot demonstra din punct de vedere tiini c varia ntele optime ale planului. n plani carea i organizarea serviciilor medicale se folos esc, de asemenea, urmtoarele metode: programarea liniar, teoria deservirii n mas, me tode de cercetare statistic (Monte Carlo), modelarea matematic . a. Din punctul de vedere al obiectivului urmrit, la nivelul unei uniti economice (ntreprinderi), plani c area mbrac dou forme: tehnico-economic i operativ. 158

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

a. Plani carea tehnico-economic cuprinde ntocmirea planului de perspectiv (de regul, p e 5 ani, n care se fundamenteaz dezvoltarea unitii, precum i cile i mijloacele de real zare a sarcinilor de plan) i a planurilor curente anuale, n care se detaliaz i se ap reciaz sarcinile din planul de perspectiv. Plani carea tehnico-economic se realizeaz c u ajutorul planului economico-social al unitii parte integrant a planului naional un ic, care reprezint programul ntregii activiti tehnico-productive, nanciare i sociale p e o anumit perioad. b. Plani carea operativ execut distribuirea i detalierea sarcinilor de plan: n teritoriu (de exemplu, n cadrul structurii organizatorice, a spitalulu i orenesc pe dispensare, pe seciile i serviciile spitalului etc.) i n timp (pe trimes re, luni).

6.5. Etapele procesului de planificare sanitar Folosirea plani crii ca metod de conducere a serviciilor de sntate cere cunotine, exper en i stpnirea tehnicilor statistico-matematice. n plus, snt necesare informaii pertin e, unele special culese, despre ntregul sector sanitar, precum i despre celelalte sectoare social-economice din teritoriu, care ar reda ponderea ecrui sector i depen dena lor n cadrul sistemului teritorial, contribuia la soluionarea problemelor de snta te i posibilitile de participare la rezolvarea lor. Imaginea complet a cadrului gene ral este ntotdeauna necesar cnd hotrrile anticipeaz aciunile i resursele pentru stabi ea i realizarea obiectivelor. n scopul ameliorrii sntii populaiei, activitile care r nainte de stabilirea obiectivului i pn la realizarea lui se prezint sub form de etap ce snt cuprinse n procesul de plani care: I. La etapa de nceput se analizeaz i se expr im prin indicatori situaia strii de sntate a colectivitii, formulndu-se problemele de te ale populaiei. n raport cu ponderea n colectivitate a ecrei probleme (niveluri, di stribuie, gravitate, implicaii) i cu tendina acestora se stabilete ierarhizarea lor, n cepnd cu cele mai importante. Apoi se ia ecare problem i se indic n dreptul ei: ce e n ecesar de executat i ct se poate realiza n raport cu stadiul tiini c i cel tehnic, n c mp se poate obine un grad de schimbare favorabil, ce alte sectoare nemedicale pot participa i cu ce pot ele contribui, de care i de cte resurse materiale i umane au n evoie serviciile medicale i pe cte se poate conta. Sarcina principal a planului est e de a se asigura c 159

Capitolul VI

obiectivele snt n concordan cu resursele. Aceast etap din procesul de plani care este l borioas i hotrtoare pentru coninutul planului. II. Etapa urmtoare const n cutarea i area mai multor variante de rezolvare pentru ecare problem. Pentru stabilirea vari antei optime, se apeleaz la tehnici de cercetare operaional i la cele de economie sa nitar. Ele ofer elementele necesare raionamentului i deciziei n precizarea opiunii sau n renunarea la problem, precum i pentru ordonarea problemelor reinute sub forma list ei de prioriti. III. Avnd ca suport lista prioritilor problemelor de sntate i continu rocesul de plani care, se trece la etapa urmtoare stabilirea planului, care conine: formularea clar i complet a obiectivelor i precizarea pentru ecare obiectiv a resurse lor disponibile, a gradului de ameliorare i a duratei n care s-ar putea obine, a re laiilor cu alte uniti medicale i cu alte sectoare nemedicale. Aadar, lista prioritilor care au resurse disponibile i posibiliti tehnice constituie suportul formulrii obiec tivelor de plan pentru o perioad determinat. Pentru punerea n lucru i dirijarea ndepl inirii planului este necesar elaborarea n aceast etap a unui program de msuri tehnice i organizatorice, care cuprinde detalii privind responsabilitile i competenele repar tizate pentru executarea planului, legtura dintre compartimente, calendarul princ ipalelor operaii, criterii i indicatori de evaluare a rezultatelor i alte detalii n ecesare ndeplinirii planului. Cu aceste precizri fcute n programul de msuri tehnice i organizatorice planul este pregtit a pus n lucru. IV. Urmtoarea etap cuprinde activi ti care au rolul s dirijeze i s urmreasc ndeplinirea planului. Aceste activiti se e ctre coordonatorul general, care posed responsabiliti i competene s urmreasc contin evalueze periodic realizarea sarcinilor de plan. Coordonatorul general asigur rea lizarea legturii dintre compartimente i n cadrul funciei de control el are competena s recti ce detaliile activitilor de ndeplinire a planului cnd apar situaii ce n-au putu prevzute la etapa de elaborare a acestuia. V. Procesul de plani care se ncheie cu b ilanul nal al ndeplinirii planului. n aceast etap, cu aceleai criterii anterior stabil te i practicate, se face evaluarea rezultatelor plani cate, apreciindu-se ceea ce s -a obinut n raport cu ceea ce s-a stabilit iniial: e cacitatea tuturor prevederilor p lanului sau a unei singure aciuni (de exemplu, a introducerii vaccinrii antirubeol ice, a tratamentului cu o form de penicilin a anghinelor streptococice etc.), avan tajul unui procedeu terapeutic aplicat n aciunea de depistare-rezolvare, bene ciul a nual la creterea duratei medii a vieii dup programul de preve160

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

nire i combatere a bolilor cardiovasculare. Asemenea activiti de evaluare se ntrepri nd nu numai la nceputul sau n nalul planului, ci i pe parcursul desfurrii lui, compar sistematic realizrile obinute cu obiectivele sau scopurile propuse, determinnd, rec ti cnd sau nlocuind sarcinile stabilite iniial cu altele mai e ciente sau mai puin risca nte. Astfel, prin informaiile ce se obin de la evaluare, plani carea sufer in uen n re entru a-i ameliora propriul proces. Prin ameliorarea detaliilor tehnice de analiz i de msurare a rezultatelor evaluarea i gsete utilitatea i intervine n toate etapele pr ncipale ale procesului de plani care i are urmtoarele roluri i semni caii: prin aprecie ea anticipat a rezultatelor ajut la stabilirea opiunilor i prioritilor, la msurarea va orii diferitelor variante i la alegerea celei convenabile, la formularea obiectiv elor de plan i a oportunitii lor; n etapele de nceput ale procesului de plani care ea a re semni caia de anticipare, prospectiv, a unei evaluri apriori; n etapa de ndeplinire a planului, evaluarea, msurnd continuu rezultatele, are un rol dinamic de perfecion are a strategiilor de aciune, de adaptare sau corectare a detaliilor de executare la situaiile imprevizibile, de determinare a realizrii situaiei sntii populaiei sau cutare de noi variante convenabile; intervenia n aceast etap este cea mai util n sensu executrii obiectivului; n etapa nal, evaluarea determin n ce msur au fost realizat ectivele; apreciaz valoarea rezultatelor n raport cu volumul resurselor consumate, activitatea i e cacitatea programului de msuri tehnice i organizatorice; analizeaz cr itic ntreaga activitate de pregtire i de ndeplinire a planului. n aceast etap ea are o semni caie a posteriori: privind n urm, ea apreciaz retrospectiv toate activitile desf e prin procesul de plani care pentru realizarea scopului. Informarea furnizat dup ev aluare asigur cunoaterea a ceea ce a rmas de fcut sau a rezultatelor care urmeaz s apa r n continuare. Prin rolul i utilitatea sa, evaluarea este parte integrant din orice proces de plani care, controlndu-i rezultatele i adaptndu-i continuu detaliile. n plu s, la planurile de perspectiv, evaluarea ajut la stabilirea ndeplinirii i la bilanul planului anual, ncheind astfel ciclul plani crii anuale i declannd ciclul unui nou plan anual. n dirijarea serviciilor medicale, plani carea devine, astfel, un proces nec esar asigurrii progresului. Etape i tehnici similare de plani care exist i cnd obiectiv ul plani crii vizeaz numai o singur problem de sntate la toate vrstele (o clas 161

Capitolul VI

de boli, o boal) ori ameliorarea sntii unui grup din populaia teritorial. Termenul ce e folosete n asemenea situaii este cel de program sanitar, cu sau fr ataarea unui prog ram propriu de msuri tehnico-organizatorice, de exemplu: programul de prevenire i combatere a bolilor cardiovasculare sau a cancerului, programul de aprare i promov are a sntii mintale etc., programul de prevenire i combatere a tuberculozei, a hipert ensiunii arteriale etc., programul de sntate a mamei, copilului i tineretului, a po pulaiei ocupate n producia social etc. sau programul de dezvoltare a bazei materiale i de cadre medicale (superioare, medii), toate aceste programe fcnd parte din plan ul sanitar unic pentru populaia unui teritoriu. n aceste cazuri, procesul de plani c are trebuie s in seama de necesitatea participrii mai multor uniti i ealoane medicale e tehnicitatea i de resursele acestora. Cnd se evalueaz rezultatele anticipate sau n ale ale unui plan global de ameliorare a sntii populaiei sau a unui program sanitar, trebuie s se in seama c efectele msurilor ce se plani c apar ceva mai trziu, deci o ev are nal pripit ar putea neltoare. De aceea, activitatea de plani care necesit nu num hnicitate i experien, ci i mult negociere ntre plani catorii sanitari i cei din sectoa e productive, pe de o parte, i ntre acetia i cei nanciari, pe de alta. n alte situaii t necesare elaborri de noi soluii mai severe ori de schimbarea termenelor. Plani cat orul poate avea, deci, roluri diferite: de negociator, expert n identi carea obiect ivelor posibile sau a soluiilor i strategiei, iar administratorul pune n lucru i urmr ete ndeplinirea planului. Plani carea i conducerea aciunii trebuie s coexiste integrat, pentru c snt operaii interdependente i ofer avantaje reciproce. De reinut c prin plan are nu se caut o soluie ideal, ci una optim tehnic plus nanciar, rezultat din ordon prioritilor i corelat cu resursele existente. n acelai timp, nu trebuie s se confunde ompetenele: n timp ce plani carea este o obligaie pentru toi cei care au responsabiliti de decizie, plani catorul nu deine competena de decizie, confundarea competenelor ducn d la complicaii n selectarea soluiei.

6.6. Planificarea strategic Plani carea strategic este un proces organizaional sistematic, prin intermediul cruia organizaia plani c activitatea sa viitoare. Plani carea strategic este necesar pentru c a organizaia s poat reaciona adecvat la schimbrile mediului exterior, precum i pentru o mai bun nelegere a posibilitilor actuale i a celor viitoare ale organizaiei. Conduce ea organizaiei rezolv aceast problem prin determinarea tendinelor economice, sociale 162

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

i politice, care pot in uena asupra activitii ei, precum i prin analizarea i evaluarea esurselor interne ale organizaiei. Plani carea strategic necesit nelegerea clar a felul i n care aceste dou procese in ueneaz elaborarea deciziilor conducerii n scopul ndeplin rii scopului principal al organizaiei. Acest tip de plani care permite conducerii o rganizaiei s prevad desfurarea evenimentelor i s plani ce activitatea viitoare, s ela e principiile generale de stabilire a obiectivelor i sarcinilor organizaiei i, de a semenea, s stabileasc vectorii de baz pentru perspective. Elaborarea detaliat i reali zarea planului strategic permite organizaiei s ocupe o poziie activ, n loc s reacionez doar la schimbrile de situaie n domeniul ocrotirii sntii. Organizaia care face parte n sistemul ocrotirii sntii particip la dou tipuri de plani care: strategic i operativ i carea strategic este necesar pentru stabilirea locului organizaiei n sistemul comun i pentru instituirea direciei activitii ei, de care se ocup conducerea de vrf a organi zaiei, de nindu-i n felul acesta politica. Plani carea operativ de obicei se realizeaz l a nivelul mediu al conducerii, care dirijeaz activitatea curent a organizaiei: aici intr elaborarea i realizarea programelor noi i organizarea unor noi servicii, cu a lte cuvinte realizarea politicii stabilite n planul strategic. Ca exemplu de plan i care strategic poate servi decizia de comprimare a serviciului staionar al spitalu lui i lrgirea volumului de servicii de ambulatoriu. Exemplu de plani care operativ es te elaborarea planului lrgirii centrului medical de familie. Procesul elaborrii pl anului strategic include patru etape de baz: 1. Evaluarea factorilor externi. 2. Evaluarea factorilor interni. 3. De nirea sarcinilor i obiectivelor principale. 4. Realizarea planului i evaluarea rezultatelor obinute. Conducerea organizaiei trebui e s-i asume responsabilitatea pentru elaborarea planului strategic i s aloce n acest scop timpul i resursele necesare. Conducerea este rspunztoare pentru stabilirea obi ectivelor principale ale planului strategic. n stabilirea unor sarcini concrete p ot implicai lucrtorii din nivelul mediu de dirijare, aceast decizie deseori depinde de dimensiunile organizaiei. Conductorii nivelului mediu snt rspunztori pentru reali zarea planului strategic. La evaluarea planului strategic i determinarea modi crilor necesare particip reprezentanii ambelor niveluri de conducere. n procesul elaborrii planului strategic este necesar de a avea ca repere concepiile de baz ale plani crii de sistem i ale gndirii sistemice. n conformitate cu concepia gndirii sistemice, con ductorii nivelului mediu trebuie s opereze cu categoriile componentelor separate a le sistemului comun al ocrotirii sn163

Capitolul VI

tii i ale relaiilor existente ntre ele. Acest lucru este important pentru stabilirea clar a interconexiunilor funcionale n cadrul unui ora dat sau al unei regiuni date, precum i pentru determinarea legturilor dintre subdiviziunile structurale ale orga nizaiei nsi. Gndirea sistemic permite conductorului s perceap ntreaga imagine a cee ntmpl i s stabileasc direciile prioritare ale activitii. n procesul elaborrii pla ategic se implic o mulime de oameni, rezultatul realizrii lui se rsfrnge asupra mai m ultora dintre ei i, n mod resc, ei snt interesai de ce se va ocupa n continuare organi zaia. Acest lucru se refer att la colectivul instituiei medicale, ct i la persoanele j uridice i zice cu care instituia dat interacioneaz. Multe din aceste persoane i organi aii nu particip nemijlocit la procesul plani crii, cu toate acestea, elaborarea i real izarea planului strategic al organizaiei date i privete direct. Asemenea persoane c ointeresate snt, de exemplu, furnizorii, ministrul ocrotirii sntii, colaboratorii spi talului etc. De aceea, la ntocmirea planului strategic este necesar s se stabileas c cercul acestor persoane cointeresate, s li se anticipeze reacia la aciunile plani ca te, precum i s se edi ce cu ele relaii de serviciu bune n procesul elaborrii i realizr planului. Procesul de plani care strategic la nivelul instituiilor medicale const din 8 etape redate n gura 6.1. Instituia medical trebuie s-i formuleze misiunea speci c rul mai larg al misiunii organizaiei medicale din care face parte. De exemplu, Ce ntrul medicilor de familie trebuie s-i de neasc mai clar misiunea sa n corespundere cu capacitile, segmentele de pia, poziia vertical i geogra c pe care o ocup. De asemen trebuie s-i de neasc obiectivele i politica speci c ntr-un plan separat. Misiunea insti lor medicale este acordarea serviciilor medicale populaiei pe diferite niveluri, i nu realizarea altor activiti (spre exemplu, comercializarea produselor farmaceuti ce). Directorul unei instituii medicale trebuie s cunoasc la toate etapele care ele mente ale mediului extern trebuie s e luate n consideraie, pentru a atinge obiective le propuse. n general, o organizaie medical trebuie s urmreasc principalele elemente a le macromediului (demogra c, economic, politic, social, cultural) i componentele mi cromediului (pacienii, concurenii, furnizorii etc.), care pot in uena capacitatea de a obine pro t. Instituia medical trebuie s dispun de un serviciu de marketing, care s vizor principalele tendine i evoluii ale mediului extern. Pentru ecare din aceste co mponente conducerea instituiei medicale trebuie s identi ce ocaziile i ameninrile care apar. 164

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului MISIUNEA UNITII I. Analiza mediului extern II. Analiza mediului intern III. Formularea obiectivului IV. Formularea strategiei V. Elaborarea planului VI . Implementarea VII. Reacii i control VIII. Analiza rezultatelor Fig. 6.1. Procesul de plani care strategic la nivelul unitii

Ocazia de pia reprezint un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie, pe care instituia medical o poate desfura ca o activitate pro tabil. De exemplu, implementarea asigurrilor obligatorii de sntate reprezint o astfel de ocazie. Ameninarea este o pi edic aprut ca urmare a unei tendine sau a unei evoluii nefavorabile a mediului care, n absena unei aciuni ofensive din partea instituiei, ar duce la deteriorarea capacitil or de producere a serviciilor medicale sau a pro turilor (spre exemplu, lipsa posi bilitilor de pregtire profesional a medicilor pentru a desfura servicii speci ce sau de performan). O activitate ideal se caracterizeaz prin ocazii majore i riscuri minore; o activitate speculativ presupune att ocazii, ct i riscuri majore; o activitate matu r prezint ocazii i riscuri sczute, iar o activitate neechilibrat are ocazii puine i ri curi majore. 165

Capitolul VI

La urmtoarea etapa a elaborrii planului strategic este necesar de a evalua factori i interni i cei externi care in ueneaz organizaia. Evaluarea factorilor externi este i denti carea tuturor elementelor din anturajul organizaiei, care pot s aib o in uen asupr activitii sale, asupra planurilor i asupra posibilitii realizrii lor. Posibilitatea r ealizrii de ctre organizaie a planurilor sale este supus in uenei multor factori extern i. Este necesar de identi cat aceti factori i de analizat poteniala lor aciune. Exist c eva abordri pentru evaluarea in uenei factorilor externi. S examinm trei dintre ele.

6.7. Evaluarea factorilor externi n conformitate cu prima metod, este necesar de stabilit n ce mod organizaiile princi pale cu care instituia are de a face pot s in ueneze asupra procesului plani crii strate gice, n cercul organizaiilor date intr att instituiile de stat i publice n totalitate de exemplu, organele puterii, sistemul nvmntului etc.), ct i elementele sferei ocrotir i sntii (de exemplu, Ministerul Ocrotirii Sntii i acele organizaii i instituii ca servicii medicale). A doua metod se bazeaz pe abordarea elaborat de Michael Porter i e legat de efectuarea unei analize detaliate. n cursul acestei analize se identi c f orele de baz care funcioneaz n sfera dat, care au o in uen asupra capacitii organiz atinge o productivitate maxim. La aceste fore se refer: 1) clienii, adic acele organi zaii (structuri de stat sau rme de asigurare) sau persoane particulare care cumpr pr oducia i serviciile instituiei medicale date; 2) furnizorii, adic organizaiile sau pe rsoanele particulare care vnd sau furnizeaz producia organizaiei date ( rmele farmaceu tice sau lucrtorii medicali, medicii i specialitii n terapia de reabilitare); 3) noi le forme ale serviciilor prestate, care nlocuiesc formele tradiionale de servicii medicale (desfurarea operaiilor chirurgicale n ambulatoriu n loc de staionar, tratarea la domiciliu n loc de tratarea n condiii de spital); 4) instituiile nou-create, adi c noile clinici, spitale sau alte instituii medicale; 5) instituiile medicale exist ente i relaiile de concuren dintre ele, precum i planurile curente i de perspectiv ale altor organizaii medicale, care pot s in ueneze asupra organizaiei date. 166

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

Identi carea tuturor acestor factori este necesar pentru crearea planului strategic detaliat. Aceast metod a fost elaborat iniial pentru a asigura o nelegere mai bun a m canismului concurenei, ns pe orice pia a serviciilor medicale nelegerea mecanismului f ncionrii acestor fore ofer conducerii organizaiei o percepere mai bun a structurii che ltuielilor, resurselor disponibile, precum i a in uenei altor factori-cheie asupra c ererii de servicii oferite de organizaia dat i, prin urmare, a posibilitilor ei de a-i realiza scopurile propuse. A treia metod a analizei factorilor externi const n eva luarea necesarului de servicii medicale oferite populaiei. Conform acestei metode , este necesar crearea unor astfel de programe i servicii care ar satisface nevoil e medicale ale locuitorilor raionului sau oraului, deservii de instituia dat. Asociai a American Internaional a Ocrotirii Sntii (AIHA American International Health Associ on) a rm c, pentru asigurarea unei stri bune a sntii populaiei care locuiete ntr-o at, populaia respectiv trebuie s tie c dispune de o putere su cient pentru a in uena i care acioneaz asupra sntii ei. Sntatea nu este doar o problem medical, de care tr se ocupe medicii n spitale. De ea in de asemenea un ir ntreg de factori ai unui mod sntos de via, precum i diferitele structuri sociale care favorizeaz un asemenea mod de via. O abordare universal a acestei probleme este conceptul populaie sntoas. Sntate te de nit, n general, ca lips a bolilor. Prin aceasta se stabilete bunstarea ntregii ieti. Programul comunitilor sntoase, promovat n cadrul AIHA, scoate partenerii care pa ticip n cadrul lui dincolo de pereii spitalelor, i confrunt cu asemenea sarcini ca pr entmpinarea consumului de droguri, ocrotirea mediului i promovarea unui mod sntos de via. Prin aceasta se stabilete o nou direcie n colaborare, deoarece programul chemat s l ntreasc reunete n cadrul su toi membrii comunitii date de la profesori i muncit lujitorii cultelor i lucrtorii guvernamentali n activitatea comun de evaluare a prob lemelor i de gsire a cilor de soluionare a acestora i de stimulare a tendinelor poziti ve. Ideea comunitii sntoase se refer la strategia i metodologia care privete ntreaga unitate, ceea ce ofer posibilitatea de a in uena membrii si, precum i puterea, ntr-o ma nier su cient pentru a realiza schimbrile dorite. Programul de cooperare n cadrul comu nitii sntoase ofer cetenilor mecanismele necesare pentru a prelua sarcina mbuntiri ii, precum i a membrilor comunitii. Odat cu trecerea rilor Europei Centrale i de Est, recum i a statelor independente ale fostei Uniuni Sovietice la conduceri democrat ice, o aten167

Capitolul VI

ie din ce n ce mai mare se acord reformei sistemului ocrotirii sntii. Aceasta presupun , la rndul su, atribuirea unor competene mai largi structurilor municipale, raional e i cetenilor simpli, de la care se poate pretinde o responsabilitate i o iniiativ mai mare n problema mbuntirii sntii cetenilor. Sarcina meninerii i mbuntirii s cu eforturile celora care iau deciziile de stat. Sntatea ntregii societi trebuie s e hestiunea responsabilitii colective, a tuturor celor implicai n aceast problem. Sistem ul public de ocrotire a sntii n Statele Unite ale Americii i n majoritatea rilor lum a astzi n faa unor schimbri majore chiar n ceea ce privete logica plani crii i pre iciilor medicale. Necesitatea scderii costurilor acestor servicii a dus la apariia unui ir de organizaii, ncepnd cu cele care se ocup de managementul bolilor i terminnd cu cele responsabile de managementul sntii. Noua logic se bazeaz pe prentmpinarea mb ii, propaganda valorii sntii i a modului sntos de via. Aceasta constituie o schimbar damental a contiinei publice, care solicit din partea organelor competente regndirea modului n care este organizat sistemul ocrotirii sntii, precum i a plani crii, marketi lui i metodelor de prestare a serviciilor medicale. Elementele-cheie ale acestui nou sistem de ocrotire a sntii snt: 1) reacia adecvat la necesitile de ocrotire a s aiei; 2) asigurarea unor capaciti n msur s satisfac cererile populaiei; 3) un sistem crotire a sntii coordonat i integrat, incluznd toate sferele ocrotirii sntii popula est caz plani carea se bazeaz pe abordarea interiorexterior, care permite crearea un or instituii medicale de mrime optim pentru a satisface cererile i ateptrile acelui gr up al populaiei care se va servi de instituia dat. Baza plani crii i a marketingului ac estei abordri noi este evaluarea din partea populaiei, ceea ce, la rndul su, va stab ili setul de servicii medicale solicitate i resursele necesare pentru asigurarea lor. Extrem de important aici este prognoza exact a necesitilor diferitelor grupuri ale populaiei, precum i conexiunea prognozei cu capacitile i resursele de ordin medic al prezente n localitatea dat. Toate acestea vor permite personalului de conducere s ia deciziile optime privind serviciile concrete din arsenalul prezent de servi cii medicale i de pia care urmeaz s e puse la dispoziia unei sau altei grupe de popula . Managementul sistemului ocrotirii sntii, analizat prin prisma perspectivei problem elor ocrotirii sntii formate la nivelul populaiei, necesit nelegerea problemelor macr ciale ale ocrotirii sntii, care in ueneaz 168

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

asupra societii n general, aa cum snt aerul, apa, colile, starea locuinelor, accesul l asistena medical, precum i a problemelor microsociale, care privesc riscul pentru sntatea indivizilor luai aparte. Aceast dispersare a factorilor face foarte importan t propaganda modului sntos de via i a ocrotirii sntii la nivelurile primare, secund riare. Datorit folosirii e ciente a resurselor care se gsesc pe un anumit teritoriu, desfurrii propagandei modului sntos de via, precum i a programului de msuri preventi uri medicale primare, spitalele i alte instituii medicale pot s devin promotorii de baz ai schimbrilor n starea sntii populaiei unei regiuni. Aceasta va permite organiza s menin sntatea populaiei dintr-un teritoriu sau altul, adic s realizeze managementul . Cu referire la o grup concret de populaie managementul n domeniul ocrotirii sntii c e: 1) Evaluarea necesitilor populaiei i elaborarea programelor pentru soluionarea pro blemelor grupelor de risc. 2) Utilizarea metodelor analizei de pia ca ajuttoare n ev aluarea necesitilor populaiei. 3) Folosirea datelor despre situaia epidemiologic pent ru argumentarea fundamentelor deciziilor de conducere. 4) nelegerea importanei date lor concrete att pentru plani carea, ct i pentru ntreinerea sntii populaiei. 5) Con roceselor de prestare a serviciilor medicale n vederea atingerii obiectivelor i sa rcinilor propuse. 6) Schimbarea rolului lucrtorilor medicali o cotitur n direcia med icinii preventive att n planul lucrului cu toat populaia, ct i cu pacienii individuali Evaluarea strii sntii populaiei unei regiuni, unui ora, sector etc. trebuie s e par evalurii condiiilor mediului n procesul plani crii strategice. Estimarea strii sntii lor este chemat s identi ce nivelurile cele mai mari i formele riscului, precum i nece sitile populaiei. Numai n cazul deinerii informaiei concrete spitalele i alte institu medicale pot s nceap plani carea managementului sanitar astfel nct att n cadrul plan e termen lung, ct i pe termen scurt s e n stare s mbunteasc sntatea populaiei heltuielile pentru ocrotirea sntii. Evaluarea strii sntii populaiei, prin de niie, att estimarea, ct i identi carea msurilor necesare. Prin intermediul i n cadrul ei se c eeaz o structur concret pentru colectarea informaiei primare i celei secundare, de na tur cantitativ i calitativ, care ar descrie detaliat ceea ce 169

Capitolul VI

reprezint grupul de populaie dat n planul strii sntii i necesitilor de servicii me atele conin statistica mbolnvirilor, cu distribuirea pe boli, informaia necesar de na tur social-economic, indici cu privire la posibilitile instituiilor medicale de pro l a mbulatoriu sau staionar, precum i date privind necesarul de servicii medicale ofer ite populaiei. Estimarea strii de sntate a populaiei conine, de asemenea, date primite de la alte instane n care se stabilesc volumele de servicii medicale prin plani car ea, realizarea i evaluarea programelor. n cazul optim, procesul evalurii strii de snta te a oamenilor presupune o colaborare activ a organelor de ocrotire a sntii cu alte i nstane care deservesc populaia dat, precum i cu reprezentanii populaiei. Necesitatea c olaborrii este determinat de faptul c, pentru realizarea misiunii sale la niveluril e macro i microsocial, serviciile de ocrotire a sntii trebuie s ntrein un contact st alte servicii sociale, precum i cu reprezentanii businessului, cu structurile de conducere i cu indivizii concrei care locuiesc pe teritoriul dat. Nici un spital s au o alt instituie medical nu poate s-i asume responsabilitatea pentru ntregul complex de probleme sociale, teritoriale i individuale care in ueneaz asupra sntii populaiei luarea strii de sntate a populaiei conine: 1) plani carea procesului evalurii 2) colect rea/obinerea, organizarea i analizarea informaiei 3) identi carea problemei i a priori tilor 4) programarea, plani carea, dezvoltarea i aplicarea 5) evaluarea. Paii iniiali a i evalurii snt implicarea n proces a persoanelor competente, stabilirea/de nirea proc esului ca atare, precum i stabilirea granielor teritoriale n cadrul crora se va real iza evaluarea. Acest ultim pas se poate efectua prin mai multe metode. Conform d e niiei date de cercettorul Zigmond, regiunea reprezint toi indivizii i organizaiile c se a pe un teritoriu compact, unde este destul de clar exprimat contiina implicrii i ndependenei. Iniial, trebuie stabilit o de niie unic a regiunii care s stea la baza n lui proces al evalurii, deoarece prin aceast de niie se vor stabili parametrii cercetr ii. Dac printr-o dispoziie a persoanelor o ciale unui spital sau ambulatoriu i s-a a tribuit o zon geogra c concret pentru deservire, aceast zon va constitui regiunea de ef ectuare a evalurii. Informaia care se va colecta din teritoriul dat trebuie s conin d ate despre ceea ce dispunem, ceea ce se poate obine, precum i ceea ce este sigur d e realizat. Un aspect destul de important al utilizrii informaiei obinute este stab ilirea indicatorilor-cheie ai sntii populaiei, n baza evidenei crora se 170

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

vor lua n nal deciziile i care vor utilizai n procesul evalurii. Informaia statistic ical naional, care conine date despre sntatea populaiei, poate una din sursele de in maie folosite n teritoriu, ns deseori e nevoie de colectat date speci ce din regiunea ai crei locuitori folosesc serviciile instituiei date. Regiunea poate s-i stabileasc singur indicatorii proprii ai sntii, s-i analizeze i ulterior s plani ce ce trebuie d pentru atingerea obiectivelor propuse. Procesul evalurii sntii populaiei reprezint o olectare a datelor din diferite surse, n baza crora se realizeaz analiza ce va fcut p ublic. Aceasta este metoda identi crii i evalurii informaiei, n care snt re ectate nec privind anumite servicii, o atenie sporit acordndu-se tendinelor creterii i acumulrii acestora. Sarcinile care se rezolv la etapa analitic nal reprezint sinteza i rspndire regii informaii colectate prin diferite metode. Confruntarea datelor statistice c u privire la starea sntii cu ali indicatori calitativi, caracteristici comunitii date, permite identi carea prioritilor, care se bazeaz pe abordarea sistemic profund n stabil rea necesitilor medicale ale populaiei.

6.8. Marketingul Concepiile tradiionale ale analizei pieei au nu doar importan intrinsec, ci reprezint surs complementar de colectare a informaiei cu privire la anumite grupuri ale popu laiei, precum i pentru stabilirea componenilor pieei care se a n zona de risc. Ca o co pletare la asigurarea cu informaie, analiza pieei ofer posibilitatea de a cerceta d atele provenite din aceleai metode care s-au utilizat la colectarea informaiei pen tru evaluarea strii de sntate a populaiei regiunii n perspectiva de pia. Analiza piee au marketingul se de nete ca plani carea sistematic, colectarea i analiza informaiei, pr ecum i a rezultatelor care au legtur direct cu situaia speci c a pieei sau cu problema care se confrunt organizaia. Multe din metodele de colectare a informaiei utilizat e n evaluarea sntii populaiei, mai ales cele n care accentul se pune pe obinerea att telor primare, ct i a celor secundare, precum i pe datele de ordin calitativ i canti tativ, au propriile lor paralele n cercetrile pieei. Date secundare se consider cele care au fost colectate n alte scopuri dect proiectul concret. Drept informaie secu ndar tipic pot considerate datele cu privire la internarea pacienilor n spital n baza diagnosticului, cele cu privire la numrul 171

Capitolul VI

pacienilor n general, al celor care au primit ajutor prenatal etc. Se consider info rmaie primar datele colectate special pentru proiectul dat. Sondajul efectuat n rndu rile populaiei de pe teritoriul concret n scopul stabilirii necesarului de servici i medicale reprezint un exemplu de colectare a informaiei primare, necesare pentru efectuarea evalurii strii de sntate a populaiei din regiune. Datele cantitative repr ezint informaia cu caracter numeric, care poate utilizat pentru necesitile proiectulu i, n timp ce datele calitative snt cele ce se bazeaz pe preri i evaluri. Datele cantit ative joac un rol extrem de important n evaluarea strii de sntate a populaiei i n ana a pieei, ntruct cu ajutorul lor se poate obine o imagine clar a necesitilor i atept onsumatorului. Dou exemple de recurgere mai frecvent la informaia cantitativ reprezi nt datele obinute n urma analizei grupurilor n vizor i prin intermediul utilizrii grup urilor nominale. Analiza de pia urmrete soluionarea a trei sarcini: 1) analiza situaie i curente pe pia i prognoza 2) segmentarea pieei 3) analiza consumatorilor. Analiza situaiei curente pe pia i prognoza evoluiei ei necesit, nainte de toate, stabilirea fe ului n care organizaia nelege piaa, pentru ca ulterior, n baza analizei situaiei curen e sau din trecut, s se obin o prognoz cu privire la necesitatea/cererea unor sau alt or tipuri de servicii medicale. Segmentarea pieei reprezint mprirea pieei sau a comuni tii n segmente clar difereniate, ceea ce e necesar pentru sarcinile plani crii i determ nrii tipurilor de servicii medicale, a propagandei modului sntos de via i a necesitil populaiei care vor aprea pe agenda de lucru n viitor. irul parametrilor pentru segme ntarea pieei este destul de larg i conine vrsta, categoria mbolnvirii, nivelul educaie i multe altele. Analiza consumatorului este un element important de nelegere a cee a ce reprezint piaa organizaiilor i instituiilor de pro l medical, n special n privin eptrii de ctre consumatori a inovaiilor ce se preconizeaz a introduse pe pia. Analiza consumatorului conine stabilirea caracteristicilor pacienilor, cum ar factorii geo gra ci, necesitile, preferinele, prerile i comportamentul. Cunoaterea acestor caracteri tici este o component substanial a succesului campaniilor publicitare orientate spr e categoria dat de consumatori. Scopul evalurii strii regiunii este stabilirea serv iciilor medicale prioritare necesare unui anumit grup de populaie. Marketingul pe rmite identi carea reprezentanilor grupului care se a n zona de risc, colectarea inform ei 172

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

concrete cu privire la categoriile de risc, pentru ca apoi, prin intermediul seg mentrii pieei, s se realizeze aciunile de pia orientate spre un scop anume, adresndu-s unei categorii concrete de risc. Marketingul-int const n: diferenierea dintre diferi tele segmente din care este alctuit piaa cu scopul ca, prin intermediul alegerii un ora dintre ele i concentrrii ateniei asupra necesitilor speci ce ale reprezentanilor ac stor segmente, s se elaboreze programe de pia i materiale speci ce, bazate pe cunoatere a detaliat a necesitilor reprezentanilor acestor segmente. Astfel, categoriile popul aiei din zonele de risc i de risc sporit pot cercetate separat i concentrat, pentru a determina metodele adecvate de lucru cu ele.

6.9. Epidemiologia i managementul Evidena datelor epidemiologice la adoptarea deciziilor este destul de util n proces ul de stabilire a necesitilor pieei. Epidemiologia conducerii se bazeaz pe utilizare a metodelor a dou discipline epidemiologiei i managementului organizaiilor i institui ilor cu pro l medical luate n contextul abordrii plani crii i marketingului, n care se cont de solicitrile i necesitile grupurilor concrete ale populaiei. ntre epidemiologi e i managementul serviciilor medicale exist o legtur direct. Pentru a utiliza e cient r esursele organizaionale, o parte a plani crii trebuie s se bazeze pe nelegerea probleme lor epidemiologice. V. Oleske a integrat de nirea tradiional a epidemiologiei cu abo rdarea dirijrii i a propus o de niie a epidemiologiei n management. Epidemiologia n man agement este cunoaterea dispersiei necesarului de servicii medicale innd cont de ind icatorii mbolnvirii, imposibilitii i incapacitii de munc la nivelul unui sau altui gr de populaie, identi carea factorilor i cauzelor acestora, n special a celor care pot minimizai sau lichidai, pentru a prentmpina sau controla apariia lor, ceea ce poate r ealizat cu ajutorul informaiei corespunztoare i al asigurrii cu servicii medicale ne cesare. Aceast de niie poate utilizat pentru a concentra atenia managerilor asupra con rolului funcie de baz a managerilor sistemului de ocrotire a sntii n condiiile actu Oleske propune evaluarea urmrilor nefavorabile ale epidemiilor prin utilizarea i m anagementul informaiei, prin informarea consumatorilor de servicii medicale i a ce lora care le ofer, prin accesul la acele servicii de care are nevoie grupul afect at, ceea ce, la rndul su, se 173

Capitolul VI

bazeaz pe plani carea i evaluarea ajutorului medical necesar. Actualmente nu este su c ient s se cunoasc doar etiologia mbolnvirilor i factorii care favorizeaz apariia lor. anagerii trebuie s proiecteze un astfel de sistem al ocrotirii sntii care dirijeaz act iv mbolnvirea i e n stare s ntrerup reaciile n lan ale bolilor. Epidemiologul urmr na i nivelul mbolnvirii ntr-un grup de populaie. Nivelul mbolnvirii reprezint numru zuri de mbolnvire la 1000 de oameni. Frecvena mbolnvirilor constituie numrul de cazuri noi de mbolnvire la 1000 de oameni ntr-o anumit perioad. Indicatorii nivelului i frec venei mbolnvirii reprezint dou grupuri de informaii destul de accesibile pentru manage r, necesare pentru a plani ca serviciile medicale, precum i a stabili funcionarea ad ecvat a instituiilor medicale. Ele snt folosite ca baz pentru evaluarea necesitilor cu rente i prognozarea cererilor viitoare ale populaiei pe piaa prestrii serviciilor me dicale. Un alt aspect de mare importan pentru epidemiolog este stabilirea i nelegerea a ceea ce reprezint lanul mbolnvirilor. Lanul mbolnvirilor conine agentul etiologic, dul de transmitere i transmitorii maladiilor, precum i nivelul infectivitii pentru eca e caz de mbolnvire. Utiliznd abordarea epidemiologic, managerii serviciilor medicale trebuie s acorde o atenie deosebit analizei mediului, care include: 1) stabilirea rspndirii mbolnvirii la nivelul unui sau altui grup al populaiei, cu utilizarea nivel urilor speci ce de mbolnvire, luate n corelaie cu indicii; 2) evaluarea eforturilor ntr eprinse la nivelul grupului dat n vederea prentmpinrii bolilor; 3) estimarea e cacitii iferitelor programe i metode. Perspectiva epidemiologic cu luarea n calcul a evaluri i interne conine: 1) monitorizarea dezvoltrii bolilor la pacieni; 2) evaluarea prog ramelor preventive; 3) alegerea metodelor clinice care s-au dovedit a cele mai e c iente n lupta cu bolile; 4) culegerea informaiei i monitorizarea ei; 5) alegerea me todelor de evaluare i control; 6) prezentarea informaiei prelucrate n mod corespunzt or de ctre lucrtorii medicali. Msurile preventive i propaganda modului sntos de via t uie s e adresate att ecrui individ n particular, ct i grupurilor populaiei. n alege trebuie de condus de evaluarea strii sntii populaiei, de epidemiologia n management, recum i de indicatorii productivitii unor eforturi de 174

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

acest gen. Legtura dintre evaluarea sntii populaiei regiunii, marketing i epidemiologi n management permite integrarea acestor trei metodologii ale plani crii strategice, n care se ine cont de estimarea strii de sntate a unor grupuri stabilite, de marketi ngul social, de managementul sanitar. Evaluarea strii de sntate a populaiei unei reg iuni ofer baza pentru analiza sistematic cantitativ i calitativ a informaiei utilizate pentru stabilirea prioritilor n deservirea medical, cu implicarea altor instituii i o rganizaii care ofer servicii medicale, a serviciilor sociale, precum i a cetenilor de rnd. Marketingul i analiza de marketing permit studierea consumatorilor i nelegerea a ceea ce trebuie de ntreprins, de asemenea, reprezint o etap introductiv n segmentar ea populaiei i adresarea ctre acele grupuri care se refer la categoriile de risc, cu noatere care poate obinut din caracteristicile de pia ale segmentelor. Concepiile i rdrile epidemiologice n management permit s se utilizeze informaia tiini c, obinut udierii zonei de risc care vine din mediul exterior pentru categoria dat a populai ei, n contextul activitii tradiionale a managerului. Deoarece sistemul de ocrotire a sntii necesit distribuirea mai e cient a resurselor disponibile, uni carea acestor abo reprezint un factor important al eforturilor pentru ntrirea sntii i creterea e caci amelor preventive. n perspectiv acest lucru trebuie s duc la reorientarea accentelor ocrotirii sntii de la acordarea ajutorului urgent costisitor n cazul apariiei mboln i la programele preventive i la propagarea modului sntos de via. 6.10. Evaluarea factorilor interni Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei detaliate a subdiviziun ilor structurale din care este constituit organizaia. Acest proces include colecta rea datelor primare i secundare, precum i a informaiei obiective i a celei subiectiv e cu privire la organizaie. Este necesar de analizat minuios rapoartele o ciale cu p rivire la activitatea organizaiei i datele factuale, obinute n urma convorbirilor ne o ciale cu colaboratorii: cu privire la buget, productivitate, cadre, controlul ca litii etc. n scopul stabilirii tendinelor pe termen lung, trebuie analizate datele p entru civa ani. Interconexiunile dintre diferitele elemente ale planului strategic snt reprezentate n schema din tabelul 6.1. 175

Capitolul VI

Tabelul 6.1 Analiza punctelor tari i punctelor slabe ale unei instituii medicale Aprecieri De cien minor De cien major Capacitatea organizaiei Fora minor Fora major Ridicat Neutru Medie ........ ........ ........ ........ Capacitatea economic - reputaia instituiei - cota de pia - calitatea serviciilor - e ci ena politicii de preuri - e ciena distribuiei - e ciena promovrii - e ciena inovaiei rea cererii la nivel geogra c Capacitatea nanciar - costul / disponibilitatea capita lului - uxul de numerar - stabilitatea nanciar Capacitatea productiv - mijloacele economie de scar - fora de lucru cali cat - capacitatea de a deservi conform gra cului - dotri tehnice Capacitatea organizatoric conducere vizionar salariai implicai capaci tate de orientare organizare exibil / dinamic ........ ....... ....... ........ ....... ........ ........ ........ ........ .. ...... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ . ....... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ....... . ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ....... . ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ...... .. ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ..... ... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .... .... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ... ..... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .. ...... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ . ....... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ 176 Joas

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului Plani carea strategic: proces ce permite stabilirea direciilor viitoare de dezvoltar e a organizaiei Factorii externi ? ia Valorile i cultura Ce tinde s realizeze organizaia? Adaptarea sarcinilor conform te ndinelor interioare i posibilitilor plani crii strategice Factorii interni Ce e est iza n an sta rg s re o f fac ac uie s org re b iza an Ce t PLAN Strategia de care se conduce organizaia ia ? Fig. 6.2. Interconexiunile elementelor de plani care strategic

Analiza mediului intern include evaluarea periodic a punctelor tari i a punctelor slabe ale instituiei medicale. Acest lucru poate realizat completndu-se formularul reprezentat n tabelul 6.1. Analiza SWOT [1) punctele forte, 2) cele slabe, 3) op ortunitile i 4) pericolele organizaiei] reprezint un mijloc de plani care care permite organizaiei s prezinte informaia obinut n cursul evalurii factorilor interni i extern modul n care ea poate utilizat n elaborarea planului strategic. Este necesar de ana lizat informaia n scopul identi crii punctelor slabe i a celor puternice ale organizaie i, precum i oportunitile sau pericolele ascunse care provin din afar. Distribuirea t uturor datelor colectate dup aceste patru categorii i discutarea urmrilor posibile

ale aciunii acestor factori permite conducerii organizaiei s evidenieze cele mai imp ortante probleme i s stabileasc prioritile activitii organizaionale. n continuare, p tile date se folosesc la reconsiderarea misiunii organizaiei i la stabilirea unor ob iective i sarcini realizabile. Dup aceasta, n caz de necesitate, este revzut formular ea misiunii organizaiei. Misiunea este expunerea clar a valorilor de baz i a lozo ei or ganizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse 177

Capitolul VI

prestate societii. Cu alte cuvinte, n formularea dat se comunic ce reprezint organizai i la ce servete ea. Misiunea este un fel de ancor n plani carea activitii de viitor, e determin statutul organizaiei ( gura 6.3). De la misiunea organizatoric la obiective le strategice Viitorul dorit Perspectiva dezvoltrii organizaiei Misiunea Particularitile organizaiei i ateptrile persoanelor interesate Valorile Princ ipiile ferme ce conduc activitatea organizaiei Scopurile direciilor principale de activitate Obiectivele strategice Fig. 6.3. Trecerea de la misiune la obiective strategice

Valorile i rezultatul/viitorul dorit joac un rol important att n elaborarea, ct i n re xaminarea misiunii organizaiei. Valori ale organizaiei snt principiile lozo ce conducto are, care stabilesc cu ce trebuie s se ocupe organizaia. Viitorul dorit al organiz aiei este exemplul ateptat al viitorului ei, aa cum i-l doresc conductorii acesteia. El trebuie s nsu eeasc colaboratorii la salturi creative. Astfel, planul strategic ind ic ntr-un fel itinerarul pe care organizaia trebuie s-l parcurg pentru realizarea mod elului vzut, rmnnd n acelai timp del misiunii i valorilor sale. Dnd o de nire clar viitorului dorit de organizaie, conducerea trebuie s formuleze 4-5 scopuri, asupra realizrii crora colectivul i va concentra eforturile n decursul a 2-3 ani. Scopurile snt formularea comun a ceea ce organizaia va ncerca s realizeze pe viitor. Apoi pent ru ecare scop se stabilesc sarcinile n care se concretizeaz n ce mod organizaia trebu ie s ating un scop sau altul. Fiecare sarcin poate exprimat cantitativ, pentru reali zarea ei rezervndu178

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului

se perioade de timp de nite. Pentru realizarea sarcinii se elaboreaz un plan de aciu ne, care prevede detaliat cine, ce, cnd i cum trebuie s acioneze. Dac sarcinile se st abilesc de obicei de ctre membrii conducerii de vrf sau de nivel mediu, planurile de aciune se elaboreaz de ctre conductorii de nivel mediu mpreun cu subordonaii lor. A licarea cu succes a planului strategic necesit din partea organizaiei o ncredere ne strmutat n succesul acestuia i o druire total. Formularea misiunii i a obiectivelor ur eaz a adus la cunotina membrilor colectivului. Colaboratorii tuturor nivelurilor tre buie s cunoasc clar scopul principal al organizaiei i fundamentarea logistic a decizi ilor, care in ueneaz activitatea lor. Mobilizarea resurselor nanciare i de munc ale org anizaiei constituie factorul cel mai important al succesului ei. Semni caia major a p lanului strategic i sarcina administraiei i a colaboratorilor de rnd de a se baza pe el n luarea deciziilor la toate nivelurile se re ect n atitudinea conducerii. Dei exi st o mulime de strategii posibile, vom analiza modelul propus de specialitii plani cri i strategice, care le-au ncadrat pe toate n trei tipuri generice: 1. Strategia cel or mai mici preuri la serviciile medicale. Activitatea instituiei este ndreptat spre obinerea celor mai mici preuri la serviciile oferite, astfel nct preurile la servici ile medicale s e sub cele ale concurenei i s ctige o cot ct mai mare de pia. Insti icale care aplic aceast strategie trebuie s dein tehnologii medicale avansate, angajai bine pregtii i un potenial logistic ridicat. 2. Strategia de difereniere. Instituia m edical se concentreaz asupra obinerii unor performane superioare n ceea ce privete o s erie de avantaje oferite pacienilor i apreciate de o mare parte dintre ei. Organiz aia poate ncerca s obin poziia de lider n domeniul prestrii serviciilor, al calitii hnologiei etc., ns i va aproape imposibil s e prima n toate aceste domenii concomiten . Ea trebuie s mbunteasc acele puncte tari care i ofer avantaje n deservirea pacien e exemplu, instituia care urmrete s devin lider n privina calitii trebuie s achizi le mai bune medicamente i aparataj performant n vederea obinerii celor mai bune rez ultate n tratamentul bolnavilor. 3. Strategia de concentrare. n acest caz instituia medical se concentreaz pe unul sau mai multe segmente nguste ale pieei serviciilor medicale, i nu pe piee mari. Cunoscnd nevoile speci ce acestor segmente, instituia poa te opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior. Organizaiile medical e care nu vor aplica o strategie bine de nit vor avea de pierdut odat cu apariia conc urenei. n plus, aplicarea celei mai e ciente strategii presu179

Capitolul VI

pune adeseori gsirea unor parteneri strategici n vederea satisfacerii cererii de s ervicii medicale. Dup stabilirea strategiei, instituia medical trebuie s elaboreze p rogramele care vor sprijini linia de aciune aleas. Astfel, dac instituia i-a propus d rept obiectiv obinerea supremaiei n domeniul tehnologiilor medicale, ea trebuie s de ruleze programe menite s consolideze departamentul cercetare-dezvoltare, s atrag pr ofesioniti abili, s creeze servicii de vrf, s elaboreze programe de promovare care a r evidenia rolul su de lider n acest domeniu. O etap nal a plani crii strategice este ctuarea evalurii rezultatelor ( gura 6.4). Procesul plani crii trebuie s conin un mecani m clar, care s asigure realizarea planului. La redactarea nal a planului strategic trebuie s e indicate persoanele responsabile i termenele de realizare a tuturor pun ctelor lui. Principalul administrator (medicul-ef) i conducerea organizaiei trebuie n mod regulat (de regul, semestrial) s primeasc rapoarte n scris cu privire la reali zarea planului. Scopul unui astfel de raport se reduce nu doar la constatarea su cceselor i realizrilor, dar i la caracterizarea problemelor aprute, precum i la const atarea acelor puncte ale planului n care trebuie introduse corective. Realizarea sarcinilor intermediare servete ca indicator al avansrii. Dup efectuarea evalurii in termediare este necesar s se comunice persoanelor responsabile c, pe parcurs, n ele mentele planului, la necesitate, se pot introduce anumite corective. n condiii de activitate di cile pentru sistemul de ocrotire a sntii, conducerea de succes a organiz aiei necesit o abordare sistemic. Un plan strategic coerent elaborat cu eforturile comune ale conducerii organizaiei i persoanelor neo ciale va asigura o utilizare cor ect a resurselor nanciare, de munc i tehnice. Existena planului strategic i devotament ul tuturor colaboratorilor misiunii clar formulate constituie garania activitii de succes a instituiei medicale. Rezultatul nal este acordarea ajutorului bolnavilor i organizarea deservirii medicale a populaiei oraului sau regiunii date. 180

Plani carea. Plani carea strategic funcie important a managementului EVALUAREA CONDIIILOR ACTIVITII Persoanele interesate din exterior Clienii Furnizorii Investitorii Populaia Mediul extern Realitatea Tendinele Investitorii Concurena Fa ctorii interni Proprietarii Conducerea Sindicatul Lucrtorii MISIUNEA Ce reprezint organizaia noastr? (Poate include perspectiva de viitor, valo rile, principiile conductoare, adic tot ceea n ce noi credem) OBIECTIVELE STRATEGIC E Prioritile de baz Obiectele de concentrare a eforturilor Direciile de activitate ( de regul, pe un termen de 3-5 ani) SARCINILE STRATEGICE Practic realizabile Canti tativ msurabile (de regul, pe un termen de l -2 ani) PLANURILE DE ACIUNE Cine, ce, cnd, cum? REALIZAREA Acionai! Fig. 6.4. Modelul de plani care strategic (dup Peter Drucker) 181

Ca p i tolul 7 MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI Motivarea personalului Conceptul de motivare Principalele teorii motivaionale Cic lul motivaional Tipurile de motivare Recompensarea angajailor Tehnici motivaionale speci ce

Se poate a rma, fr team de a exagera, c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei activiti de natur economic, social sau politic au ca element comun factorul u an. Fie c este vorba de un proces de conducere sau de unul de execuie, e c se urmrete aplicarea unui proces tehnic sau a unuia nontehnic, prezena omului asemenea rului Ariadnei se regsete n toate, ind substanial condiionat de posibilitile i de inter stuia. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivai e, dorine i, n special, prin contiina de sine, se constituie ntr-o entitate biologic c reprezint, ntotdeauna, marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de in social omul t ete i acioneaz n colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndu or, interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i in uenele asupra a ra. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii conomice (i nu numai) depind, ntr-o mare msur, de gradul n care este neles, motivat i ordonat factorul uman. Cristalizndu-se ca tiin relativ recent, managementul este abo rdat din mai multe puncte de vedere. Totui, un element comun al majoritii de niiilor m anagementului tiini c este evidenierea atribuiei de coordonare a resurselor umane cu o serie de alte resurse, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Astfel, tiina managementului trebuie s situeze n centrul investigaiilor sale omul n toat complexita tea sa. Nucleul managementului l constituie interaciunea dintre subiectul i obiectu l dirijrii, iar e cacitatea i succesul lui snt determinate de mai muli factori. Pe de o parte, aceti factori snt legai de manager, personalitatea cruia trebuie s se ncadrez e ntr-un sistem de parametri individuali i profesionali capabili s garanteze succes ul optim al activitii manageriale. Pe de alt parte, este vorba de oameni ca punct f orte al oricrei activiti. Coninutul de 182

Motivarea ca funcie a managementului

baz al managementului este ideea atingerii scopurilor cu ajutorul oamenilor. Omul este o in social i activeaz ntr-un sistem de relaii, de aceea studierea factorului u nu este o atribuie managerial simpl. Conductorul, cercetnd personalitatea ecrui subal ern, trebuie s e capabil s-l modeleze psihologic, acomodndu-l la noile condiii ale ec onomiei de pia, intercalndu-l n sistemul de relaii n colectiv, nlturnd divergenele a crerii unui climat social-psihologic favorabil. Fr a atribui prea mult importan resu rselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii snt adesea prea orbii de obine rea pro tului, uitnd sau netiind c acesta se poate mri dac motivaia i satisfacia anga cresc. Costurile acestui obiectiv snt mult mai mici dect pierderile determinate d e insatisfacia angajailor. Con ictele, sabotajele, comportamentele defensive snt numa i cteva forme de manifestare a insatisfaciei personalului. Fluctuaia intens, concedi erile permanente snt de asemenea soluii costisitoare. Firmele de prestigiu, care a u nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele umane o for, snt acum n t zvoltrii economice. Iat de ce este mai important acum s acordm atenie capitalului uma n, nainte ca rmele concurente s descopere slbiciunile acestuia. ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s e orbit doar de perspectiva pro tului. El treb uie s se preocupe ca angajaii si s dobndeasc sentimentul implicrii totale n viaa org ei. Prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului, rme ca IBM, CocaCola, General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi. Din punctu l de vedere al practicii manageriale, problema-cheie este realizarea unei motivai i cu e cacitate nalt. Contribuia decisiv pe acest plan poate i trebuie s le revin mana ilor. tiina managementului, prin toate conceptele i metodele sale, ofer elemente de cretere a motivrii. Deosebit de pregnante snt aceste elemente n cadrul sistemelor i m etodelor manageriale: managementul prin obiective, prin bugete, prin produs, pri n proiecte, delegarea etc. Diverse genuri de activitate administrativ rmn percepte n edezvluite, atta timp ct liderul nu pune n funciune prghiile motivaiei la angajai i dirijeaz spre scopurile propuse. Trecerea la economia de pia impune modi cri de esen n nceperea i exercitarea motivrii n societile comerciale i regiile autonome, n sensul aj strii motivaiilor la caracteristicile ecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatoare standardizat a motivrii din perioada precedent, care stimula neimplicarea, efortul mi nim i ine ciena. 183

Capitolul VII

7.1. Motivarea. Abordri conceptuale Motivarea ca funcie managerial important n egal msur tiin, art i practic, manage int o combinaie ntre tradiie i modernism, postulate i nonconformism, principii i compr misuri, certitudine i ans, profesionalism i intuiie. Ca orice lucru cu adevrat necesar , dar, n acelai timp, organic legat de om i de activitile acestuia, managementul a ev oluat, devenind tiin i implicit factor de progres pentru umanitate. Indisolubil lega te de orice activitate contient, organizarea i conducerea snt cele care poteneaz efort urile orientate spre atingerea unui obiectiv prestabilit, dovedindu-se statistic c, printr-un management e cient, efectele cel puin se dubleaz. Performanele managemen tului pot asigurate printr-o cunoatere temeinic a principalelor sale elemente comp onente: obiective, funcii, principii, stiluri, metode, tehnici etc. Funcia de cond ucere este un mod deosebit de activitate, rezultatul diviziunii muncii i al speci alizrii n sfera conducerii. Funciile sau atributele conducerii reprezint nsi esena ma ementului. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a manageme ntului, pentru nsuirea i utilizarea e cient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, proce durilor i modalitilor ce-i snt proprii. Diveri savani descriu un numr diferit de func ale conducerii n raport cu modul n care au fost grupate n funcii de baz sau principal e i funcii auxiliare sau secundare. Pentru prima dat Henry Fayol a de nit cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior , Iustin Longeneker i Charls Pringle au analizat procesul de management, stabilin d urmtoarele funcii: plani carea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane e ca ce, dirijarea, motivarea i controlul rezultatelor. Cercettorii Ovidiu Nicolescu i I on Verboncu descriu cinci funcii manageriale: previziunea, organizarea, coordonar ea, antrenarea, evaluareacontrolul. M. Mescon, N. Burlacu i V. Cojocaru evideniaz u rmtoarele patru funcii principale: plani carea, organizarea, motivarea i controlul. M otivarea reprezint o component important a managementului i un subiect dintre cele m ai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare se nregistreaz o mare v arietate de abordri, adesea contradictorii. Unii autori, cum ar T. Zorleean, V. Co rnescu i alii, nu elucideaz motivaia ca funcie separat, ci ca o component a funciei d ntrenare sau a funciei de personal. 184

Motivarea ca funcie a managementului

Funcia de antrenare-motivare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care perso nalul rmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor pre vizionate, pe baza lurii n consideraie a factorilor care l motiveaz. Deci scopul antr enrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai activ a perso nalului de execuie i de conducere n realizarea obiectivelor. Prin urmare, antrenare a rspunde la ntrebarea: De ce personalul unei organizaii particip la stabilirea i rea lizarea obiectivelor acesteia? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care, n sens restrns, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului di cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenel or i responsabilitilor atribuite. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care membrii organizaiei snt determinai s contribuie direct sau indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii in tereselor acestora cu realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale . n managementul unei organizaii, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului anga jailor nu poate descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Cunoaterea mot ivelor nu ajut doar la mrirea e cienei aciunilor, la creterea posibilitilor de explica predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, noiunea motivaie provine de la cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i extern are iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina sati sfacerea unei necesiti. Abordrile i nelegerea motivaiei snt diferite, pentru c muli icieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie, pornind de l a diverse puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice concrete. n continuare expunem cteva de niii ale motivaiei, ntlnite n literatura de s ialitate: a) Motivaia reprezint aspiraia i voina unei persoane de a-i intensi ca efortu ile n vederea atingerii unor obiective sau a obinerii unor rezultate dorite. b) Mo tivaia este rezultatul interaciunilor dintre forele care se manifest n mediul organiz aional (cultura organizaiei, practicile din domeniul resurselor umane) i trsturile, a ptitudinile i atitudinile individuale. c) Motivarea este modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu real izarea obiectivelor ntreprinderii. 185

Capitolul VII

d) Motivaia este un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop anumit. e) Mo tivaia este un proces de stimulare personal i a altor persoane pentru atingerea unu i scop sau scopuri. Pentru a realiza o antrenare e cace, este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: a) s e complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n consideraie a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni; b) s e difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile ecr persoane i ale ecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare l bilirea i realizarea obiectivelor ntreprinderii; c) s e gradual, adic s satisfac succe iv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdepe dintre diferitele categorii de necesiti. De reinut c, n ansamblul aciunilor de managem ent, calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin faptul c condiioneaz, ntr-o msur decisiv, concretizarea e cient a funciilor premergtoare previziunea, org rea i coordonarea, precum i e cacitatea evalurii, care urmeaz dup antrenare. Cu toate c teoretic funciile conducerii snt tratate n mod separat, trebuie menionat faptul c n pr actic procesul de management se cere a abordat n ansamblul su, abordnd funciile condu cerii ntr-o interdependen. O atare necesitate decurge din caracterul lor complement ar i multiplele conexiuni dintre ele (fugura 7.1). Previziune Control-evaluare Organizare Coordonare Antrenare Fig. 7. 1. Interdependenele dintre funciile managementului 186

Motivarea ca funcie a managementului

Funciile managementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora re ectndu-se prompt i substanial asupra ansamblului proceselor manageriale. ntre timp au surveni t o serie de schimbri privind atitudinea i rolul acordat diferitelor funcii. Dac ant erior se punea accentul pe organizare i control n managementul organizaiei, actualm ente funciile de previziune i antrenare alturi de organizare tind s joace un rol mai important n comparaie cu celelalte. Pe baza observaiilor n timp, s-a constatat c int ensitatea procesului de management, apreciat n funcie de volumul de timp alocat, de numrul i importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere, variaz ciclic. Func a de motivare este necesar s se menin continuu la un nivel ridicat, maxim posibil n condiiile date, astfel nct s determine o participare ct mai intens a personalului la s tabilirea i realizarea obiectivelor cuprinse n strategia i politicile organizaiei. O uoar intensi care a motivrii se constat n zilele ce urmeaz dup ncheierea principalel rioade de realizare a activitilor, cnd are loc recompensarea persoanelor n funcie de rezultatele obinute prin acordarea de premii, cote-pri din pro t etc., iar cnd este ca zul sancionarea lor moral sau material ( gura 7.2). I II III IV I II III IV IV V VII VIII IX X XI XII Fig. 7.2. Evoluia intensitii funciei de motivare n decursul anului Astfel, motivarea ca funcie a managementului unitilor economice are o importan deoseb it, deoarece ea ncorporeaz aciuni care se concentreaz asupra factorului uman, cu scop ul de a-l determina s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite. Rolurile m otivrii personalului Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ei snt multiple i int ense ( gura 7.3). S ne oprim la caracteristica ecrui rol. 187

Capitolul VII

Rolul managerial este cel mai direct i const n determinarea de facto a coninutului i e cacitii funciei de antrenare, care, la rndul su, condiioneaz decisiv concretizarea c rlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul-evalua rea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Calitatea deciziilo r, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele gen erate, acurateea i exibilitatea subsistemului informaional, precum i funcionalitatea m odalitilor organizatorice din instituie adic elementele de esen ale sistemului manage ial snt nemijlocit condiionate de motivarea personalului. Organizaional Managerial Individual ROLURILE MOTIVRII Social Economic Fig. 7.3. Principalele roluri ale motivrii

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul altor elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i a supra performanelor sale. Dat ind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, kn w-how-ul i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional snt deosebit de pu ternice. Coninutul i modalitile de motivare, utilizate ntr-o organizaie, contribuie nt -o msur semni cativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale . Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor ecrui ariat, a evoluiei sale de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motiv are mai intens, bazat pe necesitile, aspiraiile i ateptrile salariailor, innd cont alul i efortul depus de ei, rete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele rmei, cu att 188

Motivarea ca funcie a managementului

personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se d t mai rapid. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a perfor manelor economice ale ecrei ri de motivarea care predomin n ecare ntreprindere ce op pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul organizaiilor motivarea este insu cient, rezul tatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i, prin urmare, se re e ct negativ n performanele de ansamblu ale rii respective. Rolul social reprezint efect ul sinergetic al rolurilor precedente n planul elementelor psiho-sociologice ce c aracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale snt deter ate ntr-o mare msur de multiplele efecte, majoritatea indirecte i propagate, ale mot ivrii care predomin n cadrul societilor comerciale, ntreprinderilor i altor organizai nde populaia i desfoar activitatea. Importana motivrii a fost argumentat i de rezul multiplelor investigaii cu caracter empiric. Spre exemplu, un studiu care a inclu s 601 manageri de nivel superior din rmele nord-americane a relevat c, din 9 facto ri luai n calcul, cel mai important pentru sistemele moderne de cretere a calitii n co mpaniile respective este motivarea personalului .

7.2. Teoriile motivaionale Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale Existena social i or ganizaional a omului s-a a at ntotdeauna sub in uena unor nevoi i factori motivaionali. ptul c procesul motivaiei a fost contientizat relativ trziu nu-i diminueaz valoarea i storic i cea formativ n procesul devenirii umane. Din punct de vedere istoric, preoc uprile privind teoretizarea motivaiei au parcurs un drum similar managementului tii ni c. Primele preocupri snt semnalate la sfritul secolului al XIX-lea. T. W. Taylor a f ormulat un ir de principii ale motivaiei n munc (preluate ulterior ca fundamente n ps ihologia industrial), unul dintre care este salarizarea corespunztoare. Potrivit l ui, dorina de a avea bani stimuleaz uniform oamenii i reprezint aproape singura expl icaie a muncii. Nuannd modul de acordare a banilor ca stimulent, Taylor propune fol osirea unor prime de randament prin care erau recompensai cei ce executau un volu m mai mare de munc n comparaie cu norma xat. n acelai timp, cei care nu realizau norme e erau pedepsii prin avertismente, blam i chiar concediere. 189

Capitolul VII

Ulterior, George Elton Mayo (1880-1949), manager i psiholog, prin studiile sale n psihologia industrial din Philadelphia i Hotorn, ajunge la concluzia c banii pot un stimulent e cient doar n combinaie cu alte stimulente. Printre acestea el a identi ca t factorii relaionali care satisfac o trebuin esenial a omului ca in social cum ar a considerat un membru important al grupului. Concepia lui E. Mayo i a colii relaii lor umane aduce o relaxare relativ a tensiunilor, o mbuntire a climatului de munc i a erformanelor. Lucrarea sa principal The Human Problems of an Industrial Civilizati on conine concluziile teoretice ale cercetrilor ntreprinse asupra relaiei dintre pro ductivitatea muncii i aspectele ergonomice ale locului de munc. Se pune accentul, n principal, pe studiul aspectelor de ordin psihosociologic, sitund tot mai insist ent n centrul activitii de organizare i conducere omul, cu caracteristicile sale psi hice, cu nevoile sale sociale i de comunicare, cu necesitile adaptrii i desvririi sal astfel ca el s-i coreleze aciunile cu cele ale ntreprinderii, pn la aa-zisa contopire interese. Astzi majoritatea teoriilor manageriale atribuie importan factorilor soci opsihologici n procesele de organizare i conducere. Astfel, Chester Barnard, n lucr area sa intitulat Funciile directorului, susine c esena managementului nu poate expli cat numai prin principii care se refer la o structur organizatoric, deoarece atitudi nea participanilor fa de desfurarea proceselor n practic se ndeprteaz n multe priv cea prevzut n momentul plani crii. Referindu-se la comunicare, Barnard spunea: Nevoia u nui sistem este originea imediat a organizrii directoriale. De aceea, n desfurarea ac tivitii de conducere ntotdeauna trebuie s se aib n vedere rolul factorilor psihologici Analiza i interpretarea tezelor colii relaiilor umane reliefeaz c individul uman est e o in social, c mediul social in ueneaz omul; acord o importan deosebit microgrup telor psihologice din cadrul acestuia i ncearc s optimizeze relaiile interumane pentr u prevenirea tensiunilor din colectivele de munc. n acest sens, managerilor li se formeaz deprinderi de respectare a demnitii umane, de comportament politicos, de ma nifestare a sinceritii, receptivitii la nevoile i propunerile angajailor. Alte orientr ncep s se contureze n anii 50-60 ai sec. XX, apariia lor ind determinat de dinamica a celerat a dezvoltrii, de creterea complexitii i diversi crii activitii manageriale, na evitrii grevelor i frustrrii oamenilor. Actualmente se ncearc corelarea i folosirea tuturor cunotinelor obinute de-a lungul timpului privind managementul. Au aprut dife rite curente moderne, care au ca element comun o concepie sistemic, complex a activ i190

Motivarea ca funcie a managementului

tii manageriale, a problematicii organizrii i motivrii, tratare ce valori c elementele in colile i curentele anterioare. Caracteristica principalelor teorii motivaionale Cunoaterea teoriilor motivaionale este deosebit de important, deoarece printr-o mai bun motivare se mbuntesc performanele angajailor i astfel cresc ansele de succes al anizaiei. Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. D at ind complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate snt prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz. ntruct motivaia presupu ne, pe de o parte, nevoitensiuni, iar pe de alt parte aciunicomportamente, putem deo sebi urmtoarele categorii de teorii motivaionale: I. Teorii de coninut, centrate pe studiul nevoilor. Ele vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivant . Aici deosebim: 1. Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow) 2. Teoria bifactorial ( F. Herzberg) 3. Teoria X i Y (D. McGregor) 4. Teoria ERG (C. P. Alderfer) 5. Teor ia achiziiei succeselor (D. McClelland). II. Teorii procesuale, centrate pe studi ul factorilor ce direcioneaz comportamentul. Acestea snt: 1. Teoria speranei (V. Vro om) 2. Teoria echitii 3. Modelul Porter-Lawler 4. Teoria atribuirii (Heider) 5. Te oria scopurilor (E. A. Locke) 6. Teoria ntririi (B. F. Skinner). Profesorul spanio l Juan Perez Lopez, n lucrarea sa Motivaia uman (1992), delimiteaz, n funcie de ipotez ele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii: I. Mecanic iste, care presupun c oamenii snt motivai numai prin motivaii extrinseci, aa-numite r ecompense externe, pe care o persoan le primete din exterior n schimbul aciunii pe c are el o realizeaz; n consecin, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecan icist. II. Psihosociologice, ce consider c salariaii snt motivai nu numai prin motivai i extrinseci, ci i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generate d e nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau 191

Capitolul VII dorine ale persoanei n cauz. Astfel, comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic. III. Antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intri nseci, pe cele transcendente. Prin motivaii transcendente se neleg acele consecine p e care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special. Relaiile dintre aceste tipuri de teorii se observ m ai clar din schema reprezentat n gura 7.4. ACIUNI ORGANIZAIONALE (produse, servicii) MEDIUL EXTERN REACIA MEDIULUI ( ux de stimu lente) Strategie Sisteme manageriale (Zona mecanic) Roluri formale Obiect de activare Stil managerial (Zona psihologic) Personal implicat Misiunea extern Valorile manageriale (Zona antropologic) Misiunea intern Aciuni individuale MEDIUL INTERN (personalul rmei) Satisfacerea individual Fig. 7.4. Interconexiunile dintre cele trei categorii motivaionale

nainte de a trece la descrierea principalelor teorii motivaionale, elucidm esena noiu nii i tipurile de necesiti umane, fr de care este greu de neles sensul acestor teorii. 192

Motivarea ca funcie a managementului

Problema principal n domeniul motivrii este: cum poate antrenat ntreaga energie creat oare a oamenilor la realizarea cu maxim e cien a obiectivelor organizaiei? Rspunsul ar putea urmtorul: a antrena un om la o aciune pe care s o duc la bun sfrit nseamn a g odalitate de identi care a nevoilor i de satisfacere a lor, astfel motivnd oamenii d e a atinge scopul dorit. Exist mai multe feluri de nevoi, iar satisfacerea lor mo tiveaz n mod diferit participarea la munc i rezultatele acestei participri. Astfel, m ulte din studiile n domeniul motivaiei au fost ndreptate spre cunoaterea necesitilor o amenilor, spre ierarhizarea lor i determinarea in uenei satisfacerii acestora asupra antrenrii personalului la realizarea obiectivelor propuse. Gama nevoilor este fo arte larg, ele putnd clasi cate n funcie de natura lor, de modul de manifestare, de ma niera n care pot in uenate i de efectele motivaionale pe care le genereaz. O. Nicolesc i I. Verboncu delimiteaz nevoile n trei categorii: nevoi economice, care se satisf ac de ctre alte persoane prin acordarea de stimulente economico-materiale ce se a dreseaz simurilor ecrei persoane. Deci, aceste nevoi implic interaciunea dintre simuri e individului i mediul zic care-l nconjoar. n aceast categorie intr necesitile de hr adpost, mbrcminte etc.; nevoi cognitive, care se refer la dorina i capacitatea noas e a realiza anumite lucruri, de a atinge anumite obiective concrete. Ele se refe r la mediul n care ne desfurm activitatea i ofer satisfacii oamenilor cnd acetia co t capabili s controleze realitatea nconjurtoare i s realizeze tot mai multe aciuni e e; nevoi afective, ce au n vedere realizarea relaiilor de ataament cu persoanele cu care interacionm n mediul n care ne desfurm activitatea. Aceste relaii au ca baz pe i convingerea noastr c alii se ngrijesc de noi, ne simpatizeaz, ne iubesc chiar, aa c m i noi, la rndul nostru, simim i ne comportm fat de acetia. Este important de sublini t c ecare persoan simte concomitent necesiti din cele trei categorii, dar cu intensiti diferite. Dei la majoritatea salariailor necesitile economice snt primordiale, n acela timp ei resimt la un nivel apreciabil i celelalte dou categorii de nevoi. M. Scot t Mayers mparte nevoile lucrtorilor n: a) nevoi de ntreinere ( ziologice, economice, so ciale, de securitate, statut social); b) nevoi motivaionale (respect, recunoatere, realizare, cretere profesional). 193

Capitolul VII

Alt mod uzual de clasi care a necesitilor este cel utilizat de M. Mescon, care le di stribuie n: nevoi primare ziologice (nnscute), a ate la baza cerinelor vieii i a c sfacere asigur supravieuirea speciei umane (hran, somn, adpost); nevoi secundare psi hologice (dobndite), ce in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul deveniri i individuale (stima, simul datoriei, autoa rmarea). Optimizarea motivrii se recoman d a realizat printr-o suprapunere ct mai substanial a urmtoarelor trei tipuri de nece iti: individuale, de grup i organizaionale ( gura 7.5). Necesiti organizaionale Necesiti individuale Necesiti globale Necesiti de grup Fig. 7.5. Modelul de suprapunere a necesitilor

Expunem n continuare o scurt caracteristic a principalelor teorii motivaionale. I. T eorii de coninut 1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow n esen, aceast teorie c onst n stabilirea unei ierarhii a trebuinelor umane i n evidenierea unui dinamism al m otivrii, generat de satisfacerea urmtoarelor categorii de necesiti: necesiti ziologi securitate i siguran, care vizeaz protecia fa de ameninri i pericole la adresa s ui i a locului de munc; contacte umane i a liere la grup, de natur social, ce au n ve e oferirea i primirea afeciunii colegilor, sentimentul de a acceptat de grupul de munc din care salariatul face parte etc.; 194

Motivarea ca funcie a managementului

statut social i stim, referitoare la obinerea aprecierii celor din jur, la autoapre cierea muncii i rezultatelor proprii, la deinerea unei poziii n organizaie pe msura po tenialului i ateptrilor proprii; autorealizare, care are n vedere obinerea de succese ce dau satisfacia muncii mplinite i genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru n i performane. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil loare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor potenialului i as iraiilor ecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesi tii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este autorealizarea, dar pentru omul mediu satisfacerea acesteia are valoare motivaion al numai dup ce celelalte patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor ( gura 7.6). Autorealizare Statut social i stim Contacte umane i a liere la grup Securitate i sigur an Necesiti ziologice Fig. 7.6. Ierarhia necesitilor dup Maslow 2. Teoria bifactorial a lui F. Herzberg Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o, F. Herzberg a creat o nou teorie. n viziunea sa, exist dou categorii principale de factori motivaionali: f actori de igien sau contextuali, care se refer la mediul organizaional, n care se in clud salariul, condiiile de munc, strategia companiei etc. Aceti factori au n vedere n special primele trei categorii de necesiti din abordarea lui Maslow; factorii mo tivaionali ce re ect nemijlocit coninutul muncii realizate de salariat n virtutea post ului deinut. Civa dintre aceti factori 195

Capitolul VII

snt: natura sarcinilor de realizat, competenele acordate, oportunitile de promovare, realizrile profesionale proprii etc. Factorii motivaionali se refer ndeosebi la ult imele dou categorii de nevoi din scara lui Maslow. Herzberg consider c ampli carea mo tivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motiva nali. De aici atenia deosebit acordat de acesta mbogirii posturilor. Factorii context i de igien snt tratai mai mult ca nite condiii necesare pentru desfurarea proceselor d munc. 3. Teoriile X i Y ale lui McGregor Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor manag eriale stau dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii X i Y. Postulatele pe care se bazeaz acestea snt prezentate n tabelul 7.1. Postulatele teoriilor X i Y Nr. crt. Teoria X Teoria Y Tabelul 7.1

1 n procesul muncii omul obinuit este Pentru omul mediu efectuarea de eforpredispu s spre delsare, evitnd mun- turi zice i intelectuale n procesul ca, muncind ct mai pui posibil. muncii este tot att de natural ca i odihna sau distracia. 2 Omul mediu nu are ambiie, dorete Controlul i ameninarea cu pedepse s evite asumarea de responsabili ti, nu snt singurele mijloace pentru a deprefera s e condus. termina participarea omu lui obinuit la realizarea obiectivelor rmei. 3 Omul mediu este egoist, indiferent la n condiii normale, omul mediu nva necesitile organizaiei din care face nu numai s pte i s exercite sarparte. cini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ rin natura sa, omul obinuit se opu- Asumarea de sarcini i responsabiliti ne schimbril or n cadrul organizaiei depinde de motivaiile pozitive, de ren care este integrat. c ompensele asociate lor. 5 Ca urmare, omul mediu trebuie s e n condiiile rmelor modern e, poteniforat, ameninat cu pedepse, contro- alul intelectual al omului obinuit este lat permanent etc., pentru a deter- utilizat doar parial. minat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaiei. 196

Motivarea ca funcie a managementului

Menionm c, ulterior, un cunoscut specialist n management, americanul W. Ouchi, a com pletat cele dou teorii cu o a treia, Z, care reprezint o abordare a motivaiei angaj atului, bazat pe practicile de management japoneze. El a elucidat n aceast teorie nc ercrile de adaptare a practicilor japoneze la organizaiile occidentale. 4. Teoria ERG a lui Alderfer Pornind le la modelul ierarhiei nevoilor, C. P. Alderfer comp rim cele cinci trepte n trei niveluri, descriind urmtoarele tipuri de nevoi: 1. Nev oi de existen ce se refer la susinerea existenei (necesiti de natur material, de s ologice). 2. Nevoi de relaionare privesc legturile cu mediul social (de apartenen, d e stim), satisfcute prin relaii interpersonale. 3. Nevoi de dezvoltare se refer la a mpli carea potenialului individual i cuprind autoaprecierea, autoactualizarea. Model ul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei: 1) la un moment dat, un indiv id poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau a mai multor nevoi, cum ar salari ul, locuina, stima etc.; 2) dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mp iedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Teoria descris ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajail or. Cnd nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot satisfcute, atenia aces teia trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi, aparinnd unui nivel diferit. 5 . Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland n teoria lui McClelland snt evideniat e trei tipuri de necesiti: 1. Putere: stim, respect, autocon rmare. 2. Succes: promov area pe scara ierarhic, stima colegilor, aprecierea efului. 3. Participarecomplicit ate: apartenen la grup, relaii informale, activitate n grup, cooperare ( gura 7.7). 197

Capitolul VII

Autorealizare Estetica Cunoatere Stim i apreciere Apartenen i dragoste Securitate i si uran Necesiti ziologice Fig. 7.7. Ierarhia necesitilor dup McClelland

II. Teorii procesuale 1. Teoria speranei VEI a lui V. Vroom Fundamentul acestei t eorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vizavi de obiner ea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii este principala for motivai onal, devenind sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii . Mai concret, teoria lui V. Vroom consider c snt trei elemente motivaionale de baz n orice proces de management: V valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui sa ariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei. Acest obiectiv se poat e referi, de exemplu, la obinerea unei anumite creteri salariale, a unei prime. E ateptarea salariatului, care re ect convingerea sa referitoare la producerea unui an umit eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul man ifestrii de ctre el a unui comportament special. I instrumentalitatea, ce exprim am ploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de performan va asoc iat cu obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cercurilor de calitate se va re ecta n acordarea ult erioar a unei prime substaniale. Cele trei elemente servesc ca baz pentru manager d e a promova la salariai comportamente motivaionale, valori cnd marele efect energizan t pe care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat. 198

Motivarea ca funcie a managementului

2. Teoria echitii (dreptii) Aceast teorie susine c oamenii determin subiectiv relaia re remunerare i eforturile depuse i apoi o compar cu remunerarea altor persoane ce n deplinesc o munc analogic. Dac n timpul comparrii se observ un dezechilibru, atunci la persoana dat apare o stare de ncordare psihic. Concluzia de baz pe care o d teoria d reptii pentru practica de conducere const n faptul c, pn cnd oamenii nu vor ncepe s ere c ei primesc o recompens corespunztoare, ei se vor strdui s micoreze intensivitate a muncii. 3. Modelul Porter-Lawler L. Porter i E. Lawler au elaborat o teorie com plex a motivaiei, incluznd elemente ale teoriei ateptrii i teoriei dreptii. Potrivit stui model, rezultatele atinse depind de eforturile depuse de colaborator, de ca pacitile sale i particularitile individuale, de contienizarea de ctre angajat a rolulu su n procesul muncii. Eforturile depuse la rndul lor depind de valoarea recompense i i de faptul dac persoana crede n existena unei legturi ntre eforturi i recompense ( a 7.8). Aprecierea corelaiei dintre efortul depus i recompensa acordat Contientizarea de ctre angajat a rolului su Valoarea recompensei Efort Capaciti, caliti, caracter Obiectul dirijrii Recompensa acceptat ca echitabil Recompensa intern Recompensa extern Satisfacie (motivare) Fig. 7.8. Modelul Porter-Lawler 199

Capitolul VII Atingerea rezultatelor dorite are ca urmare acordarea de recompense externe cum ar : lauda, acordarea unui premiu, promovarea sau recompense interne: satisfacia d e la munca ndeplinit, sentimentul respectului de sine i competena personal etc. Satis facia, deci, este rezultatul aciunii recompenselor interne i externe, inndu-se cont d e echitatea acordrii lor. Aceasta, la rndul su, in ueneaz gradul de motivare a angajatu lui. 4. Teoria atribuirii a lui Heider Atribuirea este procesul prin care se int erpreteaz cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit lui Heider, compo rtamentul uman este determinat de o combinaie a forelor interne i externe, n care ce le dinti se refer la atributele personale, iar cele din urm includ factorii de medi u. Din combinaia atribuirilor interne i externe cu factorii stabili i instabili ai comportamentului rezult patru posibile interpretri ale performanelor individuale ( gu ra 7.9). Atribuire Intern Abiliti Factori Stabili Extern Di cultatea sarcinii Efort Plcere Fig. 7.9. Teoria atribuirii

Teoria atribuirii este mai mult o problem de percepie ntre indivizi dect o teorie a motivaiei. Cu toate acestea, oferind un alt unghi de vedere asupra comportamentul ui uman, a contribuit la nelegerea procesului motivaional. 5. Teoria scopurilor A f ost elaborat de americanul E. A. Locke n 1968. Esena teoriei const n faptul c scopuril e sau inteniile oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului lor . Autorul sugereaz c valenele descrise de Vroom i au rdcinile n experiene, emoii i amenii ncearc s200

Motivarea ca funcie a managementului

i ating scopurile n vederea satisfacerii emoiilor i dorinelor lor. Scopurile declaneaz dirijeaz comportamentele n munc, performanele conducnd la anumite consecine. Pentru ma nageri pot utile urmtoarele recomandri: scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite n mod realist; scopurile pot stabilite de individ sau de superiorii lu i, de dorit cu participarea individului; performanele asociate scopurilor trebuie identi cate sistematic i corelate n vederea dirijrii comportamentelor i meninerii moti vaiei. 6. Teoria ntririi Este foarte important s se armonizeze scopurile individului cu cele ale organizaiei. Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: lucrtorul va obine performane dac va pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrir pozitiv: dac un comportament este recunoscut i recompensat, atunci el se va repeta . Unii manageri ncearc s in ueneze munca prin recompens. Totui ncercrile lor au fost ri inconsistente i nee ciente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existena unei rel aii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie e ci condiii, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor. Procesu l de operare condiionat are urmtoarea expresie: Stimulente Comportament Consecine C mportament viitor Modul n care managerii reacioneaz sau nu reacioneaz la comportament ele altora in ueneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau lipsa reaciei u nei persoane in ueneaz comportamentul nostru. Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor ipoteze: stimulii trebuie s e clar identi cabili de ctre angajai; consecinele comportamentului trebuie s aparin acestuia, adic performana trebuie re ecta recompense sau consecine pozitive, iar rezultatele proaste s determine consecine n egative.

7.3. Metode i tehnici de motivare Ciclul motivaional i tipurile de motivare Fiecare persoan, n funcie de necesitile spec e i de contextul naional i organizaional n care i desfoar activitatea, are aspirai de ateptri de natur motivaional. Aspiraiile motivaionale, rezultate ale 201

Capitolul VII

unor procese att contiente, ct i incontiente, reprezint paliative de ordin motivaional a cror realizare constituie scopuri n planul satisfacerii necesitilor personale. As piraiile i ateptrile se re ect nemijlocit n aciunile, eforturile, deciziile i comport ul salariatului. Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri indivi uale, mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni i comportamente personale, pe de alt parte, este e senial pentru obinerea de performane individuale i organizaionale. Performana individu l se refer la acele rezultate obinute n mod direct de salariat, prin eforturi i cunoti ne proprii, care corespund aspiraiilor, ateptrilor, obiectivelor i sarcinilor ce-i snt caracteristice. Performana organizaional are n vedere derularea activitilor de organi zare i atingerea obiectivelor rmei ca urmare a contribuiei directe i indirecte a sal ariailor. n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se ac ord stimulente sub form de recompense sau sanciuni. Corelarea recompenselor i sanciun ilor, n principal, cu performanele, dar i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aci unile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd aceast corelare se realizeaz la n nivel ridicat, se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor economice, cogniti ve i relaionale ale salariailor. Ca urmare, se obine un efect motivaional, pentru a m unci n continuare mai mult i mai bine. Prin aceasta, n decursul timpului se generea z i se perpetueaz performane organizaionale competitive. Un alt efect major al motivri i puternice este impulsionarea dezvoltrii profesionale a angajailor. Practica mana gerial din organizaiile competitive demonstreaz c motivarea puternic i constant a sala iailor se re ect, de regul, n progrese profesionale accelerate, n evoluii performante a e carierelor lucrtorilor respectivi. nc un efect al motivrii personalului l reprezint modi carea parial a structurii i dimensiunii nevoilor proprii. Frecvent se ampli c, comp arativ cu perioada anterioara, necesitatea de ordin cognitiv i relaional i apar noi necesiti. Prin aceasta se asigur salariailor mai mult energie motivaional, cu multi fecte pozitive n plan individual, organizaional i naional. Ansamblul necesitilor, aspi raiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, aciunilor i comportamente lor salariailor, corelate cu performanele individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub in uena variabilelor individuale, orga nizaionale i contextuale implicate, reprezint ciclul motivaional. Con guraia ciclului m otivaional este reprezentat n gura 7.10. 202

Motivarea ca funcie a managementului Nevoi ale salariatului: Materiale Cognitive Relaionale Ateptri Aspiraii Atitudini Eforturi Decizii Aciuni Comportamente Performane individuale Stimulare Recompensare Sanciuni Motivare pentru: munc performane dezvoltarea profesional organizaionale Fig. 7.10. Ciclul motivaional

Menionm c, dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabilitate general, sub aspe tul coninutului concret este diferit de la o persoan la alta din cauza speci cului n ecesitilor individuale i interaciunilor dintre variabilele individuale, organizaional e i contextuale. n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, ca re necesit o subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprieta rii i managerii organizaiei n relaiile cu salariaii lor. Gama motivaiilor utilizate n reprinderile moderne este deosebit de larg i variat. Prezentm n gura 7.11 tabloul gene ral al motivaiilor care pot folosite n organizaie, structurate pe mai multe categor ii. Pentru ca motivarea s e e cace, este necesar ca n cadrul organizaiei s se apeleze l a motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecvent i i ntens o au motivaiile de natur formal, cele care snt stabilite prin strategia i politi cile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i e conomice. Nu trebuie subestimat, ns, i potenialul motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urma exist o mare sensibilitate la majorit atea salariailor, prezentnd i marele avantaj datorit faptului c ntreprinderea nu supor t nici un fel de cheltuieli. Tipurile de motivare. Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipuril e sau formele de motivare. Prin tip sau form de motivare nelegem ansamblul de motiv aii delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o 203

Capitolul VII Motivaii Grad de formalizare Natura Formale Informale Economice Moralspirituale

Categorii principale de motivaie 1. Formaleconomice Salariu Prim Participare la pr o t Grati caie Automobil de serviciu Locuin de serviciu Penalizare la salariu Am ormalmoralspirituale Titlu onori c Medalie Avertisment n scris Mustrare n scris 3. ormalcomplexe Promovare Suspendare temporar din post Retrogradare din post Destit uire din post 4. Informaleconomice 5. Informalmoralspirituale Cadou ncredere Mas festi- Mulumire v Ceremonie Baci de srbtorire per i Critic Fig. 7.11. Tabloul general al motivaiilor

optic speci c, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind cond iionarea motivaional a performanelor salariailor i ale organizaiei. n ecare perioad ar i, uneori, difereniat pe categorii de organizaii, exist tendina de predominare a u ui sau altui tip de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare soci al-naional i organiza204

Motivarea ca funcie a managementului

ional. n continuare prezentm principalele tipuri de motivare, folosite n practica man agerial internaional. I. n baz criteriului influenei motivaiilor asupra mrimii satisf lor personalului: 1. Motivarea pozitiv. 2. Motivarea negativ. II. n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea angajailor: 1. Motivarea economic. 2. Moti varea moral-spiritual. III. n funcie de natura relaiilor motivaionale care se creeaz i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional: 1. Motivarea intrinsec 2. M otivarea extrinsec. IV. n funcie de componena personalitii umane: 1. Motivarea cogniti v. 2. Motivarea afectiv. Recompensarea angajailor Recompensarea angajailor este un i nstrument important al managementului, prin care se in ueneaz e ciena activitii unei org nizaii. Trecerea de la economia centralizat la economia de pia necesit schimbri esenia e i n domeniul recompensrii resurselor umane. Recompensa reprezint totalitatea venit urilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determin ate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. Funciile recompensei: recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii an ; asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de v ia; obinerea unor rezultate economice optime pentru ntreprindere i pentru societate. Factorii care in ueneaz mrimea recompensei: 1. Performana, cunotinele, abilitile i c ; 2. Piaa muncii; 3. Sindicatele; 4. Ali factori (preul muncii pe plan internaional) . Recompensele pot directe i indirecte. 205

Capitolul VII

Din recompensele directe fac parte: 1. Salariul (mrimea lui depinde de postul ocu pat, puterea economico nanciar, piaa muncii). 2. Adaosurile la salariu (stimulentele ). Sistemul de stimulare a angajailor este structurat pe trei niveluri: stimulare a individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie. Stimulentele individuale realizeaz legtura direct dintre performanele ecrui angajat i recompensa ob ut. Principalele forme de stimulare individual snt: salariile pe unitate produs (aco rdul direct); salariul unitar difereniat (acordul progresiv); comisionul (% din vn zri); premiul. Stimulentele de grup snt: salariile pe bucat (acordul direct); salar iul unitar difereniat (acordul progresiv); comisionul (% din vnzri); premiul colect iv. Stimularea la nivelul organizaiei include toi angajaii n raport cu rezultatele na nciare obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal snt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri din pro t la sfri ul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale rmei la preuri avantajoase . Recompensele indirecte. Sistemele de recompensare indirect snt dinamice, ind posi bil apariia unor noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recomp ensele indirecte snt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin intermediul t axelor i impozitelor pe salariu i pe venituri), de organizaie (prin taxe i impozite) i de stat (prin intermediul bugetului). Recompensele indirecte snt: curente i pent ru fotii angajai. A. Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale an gajailor snt: 1. Pentru timpul nelucrat: durata limitat a zilei de lucru; durata sptmn ii i a lunii de lucru; srbtorile legale; zilele libere ocazionate de evenimentele p ersonale; concediul de odihn; concediul fr plat; alte recompense pentru timpul neluc rat (pauza de prnz, timpul de deplasare spre i de la serviciu etc.). 2. nlesniri sp eciale ale angajailor: produse i servicii oferite n mod gratuit n baza pro tului unitii faciliti pentru petrecerea timpului liber (bilete de odihn), alte elemente (mese g ratuite, subvenionate; echipament gratuit; alimentaie de protecie). 3. Asigurarea d e sntate: asistena medical gratuit n unitate; plata concediului medical; gratuitatea erviciilor medicale; subvenionarea unei pri a costului medicamentelor. 206

Motivarea ca funcie a managementului

4. Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor: recompensarea prejudiciilor ; accidente cu ntreruperea activitii; boli profesionale; invaliditate total sau paria l; afeciuni psihice minore datorate serviciului etc. B. Recompense indirecte pentr u fotii angajai care pot omeri, pensionari. Din ele fac parte: 1. Protecia omerilor: ajutorul de omaj; ajutorul social; faciliti pentru recali carea profesional; asigurare a de sntate. 2. Protecia pensionarilor. Avnd n vedere gama larg de recompense pe care le poate utiliza organizaia i importana lor pentru angajai, putem concluziona c recom pensarea reprezint una din cele mai e ciente metode de motivare a angajailor. Tehnic i motivaionale speci ce O bun parte din metodele i tehnicile promovate de managementu l modern snt favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, cr eterii gradului de implicare a lui i dirijrii comportamentelor spre realizarea obie ctivelor generale ale organizaiei. Dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaion ale le descriem succint pe cele mai simple, e cace i larg utilizate. Tehnica ascult i rspunde. n esen, aceast tehnic reclam, pe de o parte, o ascultare activ de ctre man a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, ast fel nct s se produc o comunicare e cace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i o ctivelor previzionate. Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii m eritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin aprecie prompte pozitive sau negative fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarci n, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Prin aceast procedur salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile managerului n raport cu munca i performanele sale i cum snt apreciate acestea, astfel nct pe viitor s e n msur s-i mbuntea mpli ce rezultatele. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulumire, atunci cnd rezultatele snt apreciate ca ind bune; negativ, d e critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentu l i / sau rezultatele obinute. n ceea ce privete feedbackul pozitiv, se recomand ca e valuarea, mulumirea, felicitarea s e concrete, referindu-se la ceea ce subordonatul a 207

Capitolul VII

efectuat. Principalele di culti care trebuie depite snt: frica de a exagera, prejudecat a frecvent c te autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea c subordonatul nu ia n serios aprecierea pozitiv. Realizarea feedbackului negativ este i mai di cil, deo arece majoritatea persoanelor reacioneaz la critic fr a ne referi la pedepse ntemeiat ca la un atac personal; cel criticat intr ntr-o postur defensiv, de aprare, care l edic s perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun. Extinderea sau lrgirea po rin extinderea postului se realizeaz creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinri de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz p rocese de munc nrudite i / sau complementare n cadrul aceluiai compartiment sau domen iu de activitate. Lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatori c, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. Scopul utilizrii acestei meto de este eliminarea efectelor monotoniei muncii prin oferirea unei game mai diver se de sarcini salariatului. Ca urmare, potenialul acestuia este solicitat ntr-o msu r mai mare, interesul pentru sarcinile sale crete, constatndu-se un plus de implica re, eforturi i performane. Efectul motivaional este substanial, re ectndu-se att n spo i apreciabile de productivitate (de regul, 1030%), ct i ntr-o calitate superioar a rez ultatelor muncii. mbogirea postului. Autorul acestei metode este cunoscutul special ist american Frederick Herzberg. Obiectivul expres exprimat al acesteia este cret erea motivrii salariailor pentru eforturi i performane speciale. mbogirea postului con t n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai import ante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, ampli cnd autonomi rolul postului respectiv. Deci tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea d e elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii rmei. Spre deosebire de lrgirea postului, p rezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur manag cu cele de executare. Ca urmare, titularul postului execut i faze ale proceselor m anageriale din domeniul su de activitate. Cel mai frecvent i se atribuie sarcini de previzionare i control privind propria activitate. O alt deosebire mare fa de lrgi rea postului const n faptul c autonomia i responsabilitile aferente postului mbogit i c substanial. De aici decurge i atenia sporit care trebuie acordat analizei i corel spectelor implicate. 208

Motivarea ca funcie a managementului

Utilizarea tehnicii mbogirii posturilor, iniiat cu peste dou decenii n urm, s-a doved a avea un mare impact motivaional, generat de creterea identi crii salariailor cu sarc inile de realizat, de sporirea feedbackului acestora n procesul muncii i de dezvol tarea unor relaii interpersonale calitativ superioare. Ca urmare, tehnica mbogirii p ostului constituie una din modalitile cele mai frecvent utilizate n organizaiile mod erne. Managementul prin obiective reprezint sistemul de management prin care se u rmrete conexarea scopurilor organizaiei cu performanele individuale i prin aceasta cr ete gradul de implicare a personalului n procesele de management. Delegarea este a tribuirea temporar a unei sarcini de manager, nsoite de autoritatea i responsabilita tea corespunztoare realizrii ei, ctre unul din subordonaii si. Desigur, gama metodelo r i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale majore este mult mai cuprinztoare . Important este ca aceste metode s e folosite avnd n vedere speci cul ciclului motivai onal, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam pentru a obine efecte mo tivaionale substaniale un apreciabil efort de analiz i modi care a mecanismelor manage riale ale organizaiilor. Curentul motivaional apare ca o sintez a teoriilor promova te n literatur, a rezultatelor practicii celor mai competitive organizaii, sintez in u enat de caracteristicile mediului actual. Postulatul de baz al acestei noi teorii s e refer la automotivare i a fost formulat de americanul Ian Duncan astfel: un om n u poate motiva direct pe altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Ne ind main, omul se automotiveaz puternic. Valoarea acestui postulat const n reliefarea unor adevruri si mple: indiferent de postul deinut, de nivelul ierarhic pe care acesta este plasat , ierarhia cu valorile speci ce ei (subordonare, sentimentul de superioritate / in ferioritate, abandonul demnitii) este perceput ca demotivant; adevraii factori motivai nali snt legai de coninutul muncii, dorina de succes i de progres. Concluziile ce dec urg din cele expuse anterior snt urmtoarele: 1. Motivarea este una din funciile de baz ale managementului, care ajut organizaia n atingerea scopului. 2. Motivarea este obinut de acei conductori din organizaie care comunic angajailor o viziune clar asupr obiectivelor generale, precum i prin contribuiile ecrui muncitor sau echipe la real izarea acestora. 3. Managementul motivaional este acela care ncadreaz aciunile angaj ailor n procese descentralizate. Astfel, ecare aciune va privi209

Capitolul VII 4. 5. 6. 7.

t ca o contribuie la progresul general i, n acelai timp, ca fructul iniiativelor i efo turilor individuale i de grup. Astfel, oamenii snt motivai prin valorizare i prin re uita aciunilor. Dac managementul dezvolt factorii subiectivi, interni ai motivaiei i i ordoneaz pentru a respecta valorile i viaa personal a ecruia, munca dobndete o compon de plcere. n aceste condiii, oamenii se angajeaz deseori prin autonomie i iniiativ, ce a ce le permite s nvee i s reueasc. Astfel, are loc o cretere a productivitii lor itii de reacie a organizaiei la cerinele mediului extern. Organizaia care pune n pract c, prin factori nepecuniari, un management mai motivant dect concurenii si ajunge la e cacitate i competitivitate, care-i permite s mreasc avantajele pecuniare ale angajai lor. n prezent, toate aciunile sau deciziile care privesc schimbrile majore, adopta te n manier neparticipativ, declaneaz o reacie de respingere, ducnd la eec. ntr-un m care concurena mondial este necrutoare, organizaia nu poate da angajailor si mai mult dect primete. Managerii trebuie s fac personalul s neleag c a crete salariile (i c avantaje pecuniare) cu o rat superioar celei a pro tului nseamn a condamna organizaia l a dispariie. 210

Ca p i tolul 8 PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE Noiunea de decizie Clasi carea deciziilor Adoptarea deciziei Mecanismul procesului decizional Fazele tehnologico-funcionale ale procesului decizional Modele i metode de luare a deciziei

8.1. Noiuni generale despre decizie Decizia este un capitol foarte actual al tiinei managementului, care explic n mare ms ur e ciena activitilor prin modul n care snt elaborate i aplicate deciziile. De nirea iei se face pe baza a dou idei fundamentale: a) prin decizie se nelege conceptualiz area unei opiuni, e sub forma unei imagini mentale, e sub forma unui model explicat . b) luarea deciziei implic simpli carea realitii. Decizia managerial a fost de nit n m diferit de la formulri simple, cum ar actul prin care se adopt o anumit linie de co nduit, pentru atingerea unui obiectiv, pn la unele mai complexe ca, de pild, hotrrea l uat de organul de conducere n virtutea dreptului i competenei desemnate prin regleme ntri sau dispoziii. Decizia este o rezolvare a unei situaii, o alegere a alternativ ei optime. Deciziile snt foarte diferite: de a convoca o adunare, de a face un sc himb de informaie, de a concedia un lucrtor, de a modi ca tehnologia etc. De compete na conductorului, de calitile sale depinde i e ciena deciziilor adoptate, ceea ce l de bete pe un manager bun de unul slab pregtit. Managerul este un lucrtor care ia deci zii n ecare zi. O persoan poate numit manager numai atunci cnd adopt decizii organiza orice sau le realizeaz cu ajutorul altor persoane. Adoptarea deciziei este o part e component a funciei de conducere, de aceea nelegerea naturii procesului de luare a hotrrilor este foarte important pentru cel care dorete s nsueasc arta conducerii. El ntele de baz ale deciziei snt: o concepie fundamental cu obiective determinate concr et, elaborarea unei strategii din punct de vedere managerial; optimizarea decizi ei prin conducerea unitar; manifestarea corelaiei 211

Capitolul VIII

de sistem la diferite niveluri de dirijare i ntre diferite activiti; nalizarea respon sabil a ecrei decizii; contribuia la actul de conducere la nivelurile macroeconomic i microeconomic. Aceste elemente snt con gurate n componentele oricrei decizii astfel: decidentul, obiectul (tema) respectiv, informaiile de care se dispune, variantel e n raport cu criteriile posibile sau impuse, mulimea condiiilor obiective ce carac terizeaz gradul de certitudine, risc i incertitudine; consecinele deciziilor luate la nivel local i social; obiectivul de atins. Ali specialiti adaug la aceste element e nc dou: mediul i timpul. Rolul deciziei n procesul managerial a determinat, pe de o parte, o ampli care a preocuprilor pentru activitatea decizional: funcionarea unui s istem n consens cu importana ordinului economic i social se a n corelaie direct cu ca e deciziei; pe de alt parte, cu ajutorul ei se stabilesc obiectivele i modalitile de realizare a acestora: prin intermediul ei se determin locul ecrei verigi organizaio nale subuniti i subiect n soluionarea sarcinilor preconizate. Cu ajutorul deciziei s coordoneaz n spaiu i n timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea celor pr se, se efectueaz perfecionrile i corectrile necesare pentru desfurarea e cient a acti Prin decizie, managerul exercit o in uen activ asupra formelor concrete de relaii socia le ale salariailor cu patronatul, schimbndu-le n anumite limite, astfel nct ele s cont ribuie ntr-o msur sporit la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale. Decizia aj ut la armonizarea intereselor, aciunilor i comportamentului executanilor, precum i la conceptualizarea unei situaii de alegere sub forma unei imagini mentale sau a un ui model explicit. Teoria deciziei se ocup de procesul lurii hotrrilor, mai ales n co ndiii de incertitudine, cnd este necesar a se evalua alternativele de aciune, nainte de a se lua decizia nal. Teoria deciziei analizeaz tipurile de decizii, de nete regul ile de baz ale procesului i dezvolt metodele de luare a hotrrilor, folosind diferite modele i proceduri. 8.2. Clasificarea deciziilor Se propun dou clasi cri ale deciziilor: dup autori i lucrarea lor, dup diferite criteri i. n continuare prezentm prima clasi care a deciziilor. 212

Procesul decizional n conducere Clasi carea deciziilor dup autori Nr. Autorul crt. i lucrarea I. F. Hetman, Les secrets des gants amricains, Paris, S euil, 1969 Tipuri de decizii operaionale de concepie (orientare) prospective Detal ii Tabelul 8.1 II.

Snt caracteristice sistemelor sau subsistemelor operaionale, curente. Privesc anal iza, evaluarea i alocarea resurselor, n consecin centrate pe funciile preocupate n pri ncipal de asigurarea unei e ciene corespunztoare. Se aplic la formularea obiectivelor , plani carea, cercetarea tiini c i tehnic, deci n general la funciile de inovare. v - Form elementar de decizie: pentru a o lua, ve decidentul nu trebuie s tie pentru c e ndeplinete munca respectiv. Nu joac nici un rol n a o decide, datele ind deja impuse ; decidentul hotrte numai cum variaz elementele operaiei. Este mna de lucru necali cat . T. Paterson, automate Decidentul este implicat; trebuie s e la Thorie du macurent cu operaiile necesare produciei. Aici nagement, Paris, mna de lucru este semicali ca t. Ex.: un muncitor care trebuie s asambleze dou eleGuathier, Villars, 1969 mente d ecide doar cum s fac operaia. de rutin Decidentul trebuie s cunoasc ansamblul regleme trilor ce condiioneaz procesul, pentru a decide, conform acelor reglementri (stabili te de altcineva). Aici se cere un specialist. interpre- Decidentul, iniial, nu ju dec ce, ci pentru ce; tative este nceputul creativitii, anticipaiei, previziunii, par tea interpretativ. Asemenea persoane trebuie cutate i promovate. de programare poli tice Snt luate de e i de subdiviziuni, secii etc. Stabilirea programelor necesit cunoat erea aprofundat a organului de conducere (consiliul de administraie). n cadrul poli ticii rmei, orice noutate are politica sa, orientat spre elul xat; altfel celelalte decizii devin confuze. 213

Capitolul VIII III I. Ansoff, Corporate strategy, Bunday, Suffolk, Penguin Book, 1970

operaio- De exemplu, repartizarea resurselor, progranale marea operaiilor, suprave gherea performanelor, controlul. strategice Privesc relaiile cu mediul, scopul i ob iectivele etc. admini- n legtur cu structurarea resurselor pentru a strative se cre a un potenial maxim de realizri, structurarea relaiilor de autoritate i responsabili tate, a uxurilor de munc i de informaii, achiziionarea i dezvoltarea resurselor. Dup v - n condiii de Informare complet; se a rW.T. Morris, The analysis of lumul de certitu dine m, nu exist incertitudine. management de- informaie cisions, ce se poate Homew ood, obine Richard D. Irwin Inc., 1964 n funcie Operative Caracterizate prin faptul c imde natura plic cheltuieli ce vor recui durata perate ntr-un viitor apropiat i se refer la diferite modaliti recuperrii mijloacelor de utilizare a mijloacelor xe. nanc iare De investiii De regul, referitoare la instalaimplicate ii i echipamente; necesi t fonduri care se recupereaz ntr-o perioad viitoare ndelungat. Nivel sau Superioare tr epte ieMedii rarhice Inferioare Stringente Timp Cu limite mai exibile Frecven Unice Repetabile Economi- Posibile citate Optime Alte criterii Anticipate i imprevizib ile Analitice i neanalitice etc. 214

Procesul decizional n conducere Al doilea tip de clasi care a deciziilor este exprimat prin diverse criterii. Criteriile principale de clasi care a deciziilor drepte Nr. Criteriu crt. 1 Orizontul (amStrategice ploarea) i implicaiile asupra activitii de ansamblu a siste- Tactice mului (a msurilor precizate a realizate) sau nivelul de elaborare Curente (operaionale) 2 Metode i tehnici Programate utilizate (gradu l de (programabile) programare) Neprogramate (neprogramabile) Observaii Pe termen lung; iau n consideraie problemele generale care afecteaz pri importante din organiz aie sau ntreaga organizaie. Pe termen mai scurt; care, dei pot afecta ntreaga organiz aie, pot avea un impact mai important asupra unei funcii sau unui anumit departame nt. Se refer la probleme operaionale. Msura n care luarea deciziei se bazeaz pe proce duri prestabilite. n cazurile cnd conductorul nu cunoate, nu poate prevedea ceva (ca re snt metodele de optimizare a structurii, organizatorice, ce concureni vor aprea) , adic exist foarte multe variante din care trebuie de ales una e cient. Se pot funda menta prin metode matematice i calcule tehnico-economice. Se pot fundamenta prin metode euristice. Se are n vedere certitudinea realizrii obiectivelor, a rezolvrii problemelor (cnd toate datele relevante snt cunoscute i toate consecinele probabile pot prevzute). Incerte din cauza c nu toate datele snt cunoscute sau pentru c rezult atele pot afectate de consecinele greu de prevzut ale comportamentului uman. Tabelul 8.2 3 Metode de funda- Formalizate mentare Neformalizate 4 Valoarea inforCerte maiei disponibile (n condiii de (gradul de cunoa- certitudine) tere a fenomenelor posibil e) sau posibilitatea de realizare Incerte (n condiii de incertitudine) Riscante (n condiii de risc) 215

Capitolul VIII 5 Frecvena elaborrii 6 7 8 9 Periodice Aleatorii Unice (caracter de excepie) Amploarea com- Integrate Se adopt de ctre decident. petenei sau a Se adopt dup avizul organului ierarAvizate sferei de cizionale hic superior. a decidentului Sfera de cuprinde- Individuale Uneori den umite i integrate. re a decidentului Participative (felul conducerii) (sau colect ive) sau amploarea activitii decizionale Obiectul conduGlobale (genecerii rale) Pa riale (particulare) Locale Posibilitatea anti- Anticipate Deciziile au caracter s trategic. ciprii Imprevizibile Strategice Operaionale Operaionale 10 Ealon (nivel) Superior (adoptate de conducerea unitii) Mediu (adoptate de e i de serviciu) Inferior (adoptate de maitrie de echipe) 11 Subiectul condu- Administrative cerii (domeniul de Politice aplicare) Economice Financiare Ecologice etc. 12 Coninutul func- Dec izii de plaiei sau sursa de ni care elaborare

Aprecierea strategiei i tacticii rmei, alegerea scopului: ce schimbri au loc pe pia i cum pot ele in uena asupra activitii rmei; ce metode, forme noi pot aplicate la ntrepr ndere. 216

Procesul decizional n conducere Decizii organizaionale Decizii de coordonare Decizii de control etc. 13 Structur Structurate i clare Nestructurate i ambigue 14 Complexitate Decizii afectate de factori interni Decizii afectate de factori externi 15 Circu mstanele n Decizii de oporcare se iau decizii tunitate Decizii n situaie de problem Decizii n caz de criz

Ce structur organizatoric e raional s se foloseasc la ntreprindere. Cum trebuie organi zat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor, lialelor. Ce drepturi treb uie acordate specialitilor liniari i celor funcionali. Raionalizarea structurii orga nizatorice. Aprecierea cerinelor subalternilor ce vor ei? n ce msur sunt ndestulate c erinele subalternilor? Ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma mun cii prestate de ei. Ce metode de control pot folosite. Metode de stimulare i de p edeaps. Delegarea drepturilor la subalterni i darea de seam. Decizii bine de nite; opi unile snt clare i explicite; exist criterii de evaluare. Circumstanele n care se ia d ecizia snt neclare, motivele adoptrii deciziei snt prost de nite, opiunile existente sn t neclare, iar criteriile de evaluare a rezultatelor hotrrii nu se a la ndemn. Procese tehnologii complexe, multe produse sau o reea de distribuie complicat. Pia foarte se gmentat, schimbri rapide n tehnologie; complicaii politice, sociale i economice. Pent ru a exploata o ans de a crea un nou produs, serviciu sau de a intra pe o pia nou. Pe ntru a face fa unei probleme imediate, dar nu critice; pot proactive n sensul c anti cipeaz o di cultate sau reactive n sensul c ncearc s fac fa unei probleme aprute. C sc probleme majore de management, de obicei, impuse din afara organizaiei. 217

Capitolul VIII

n primul rnd, reinem atenia asupra deciziilor strategice sau neprogramate (neprogram abile), care se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: se adopt la nivelul conducer ii superioare, asigurnd viziunea de ansamblu i viitorul, stabilind orientri de pers pectiv; vizeaz activitile fundamentale ale organizaiei izvorte din obiectivele ei de p erspectiv. Aceste decizii au, de obicei, caracter centralizat; snt tratate prin pr isma de rezolvare a problemelor generale; snt nestructurate i, de regul, excepionale ; au un grad sporit de complexitate; privesc politici i probleme noi, pentru rezo lvarea crora snt necesare, cel puin parial, unele soluii originale, fapt pentru care se numesc i decizii de comand. De regul, aceste decizii se adopt de ctre organele de conducere ale treptelor superioare ale structurilor organizatorice; nu este excl us participarea larg, consultativ a unor specialiti i chiar organisme specializate. D up coninut se refer la stabilirea obiectivelor de gradul I, pentru care intervin el emente de cercetare i de fundamentare a soluiilor pe baza utilizrii informaiilor a ate la dispoziie i a interpretrilor tuturor in uenelor de corelaie; aceste decizii in de v lorile care nu pot interpretate strict sub aspect cantitativ, msurabil. Deciziile strategice nu se nscriu n anumite scheme, pentru care exist numai principii genera le de orientare i care se bazeaz pe capacitatea, previziunea i gndirea creatoare a f orurilor de decizie. Ele re ect n mod concludent capacitatea managerial a decidenilor, potenialul lor creativ i de judecat n rezolvarea problemelor. n acelai timp, ele nece sit un volum mare de resurse i programe de lung durat, fapt pentru care este justi cat elaborarea lor n grup, adic are loc un management participativ. Aceste decizii pre supun folosirea matematicii, a tehnicii electronice de calcul. Datorit complexitii, snt neformalizabile, adic nu se pot stabili pentru ele reguli sau tehnici de elab orare generale. n al doilea rnd, se rein deciziile tactice sau programate (programa bile), de execuie sau operative, care trebuie s e descentralizate pentru a n msur s gure e ciena, ca modalitate de transformare a hotrrii strategice n aciune curent: deci, prin deciziile tactice se ndeplinesc cele strategice. Deciziile tactice se nscriu n tr-o curb de frecven constant, fapt pentru care se instituionalizeaz n regulamente, in truciuni, standarde introduse ntr-un calculator, devenind componente ale unui sist em de conducere cu elemente de automatizare, obinndu-se astfel un sistem de operar e cu elemente, cu reguli i proceduri. Deciziile tactice au caracter de rutin, de a ceea pentru ele se poate elabora un algoritm, respectiv un program care indic pas cu pas ceea ce trebuie 218

Procesul decizional n conducere

de fcut. Repetitivitatea explic folosirea n acest caz a regulilor i procedeelor care permit tratarea lor nu ca hotrri ad-hoc, ci ca unele prescrise i adaptabile n situai i repetate, luate i pe baza experienei dobndite, pentru soluionarea problemelor obinu ite, aplicnd n practic orientrile adaptate la condiiile curente. Coninutul acestor dec izii are n vedere probleme de o complexitate mai redus, care nu vizeaz activitatea de ansamblu a unui sistem, ci obiective pe domenii de activitate i a cror realizar e se asigur prin programe de scurt durat. O decizie tactic se refer la o activitate s au subactivitate a unui sistem pentru aciuni imediate, concrete, care se repet foa rte des, dar nu pn la rutin, limitat ca orizont i amploare a implicaiilor asupra siste mului n care se adopt i care vizeaz obiective derivate de gradul II individuale sau speci ce i chiar ierarhice, medii sau inferioare ale structurilor organizatorice, inn d de autoritatea conductorilor executivi. Frecvena i numrul acestor decizii crete pe msura coborrii spre baza piramidei ierarhice. Informaiile care condiioneaz alegerea u nei astfel de decizii snt n ntregime cunoscute, certe, pregtite prin procedee reglem entate sau logice. Alegerea soluiei se face dintr-un numr redus de posibiliti, ecare anterior descris; o anumit soluie trebuie aleas astfel nct s se refere la un model pre izat, fr ca posibilitile de acionare s e prestabilite; raionamentul logic folosit pen o anumit alegere duce la existena uneia sau mai multor soluii optime. Exist deci o reglementare care prevede condiia de alegere; procesul de luare a deciziei este m ai di cil i presupune o deliberare. Deciziile tactice se refer la perioade mai scurt e, de maximum cteva sptmni. Ele snt bazate pe judecata managerilor, innd de experiena ntuiia acestora. Deciziile tactice pot delegate, ind posibil stabilirea unor reguli i tehnici de analiz. Trstura comun a acestor categorii de decizii strategice i tacti e este mbinarea raional a lor n funcie de condiiile locale i temporale, contribuind perfecionarea activitii manageriale. n legtur cu aceasta, Alvin Tof er semnala c s-a i s o nou form de suprasolicitare stresul decizional, echilibrul normal dintre acest e feluri de decizii rmnnd un subiect al cercetrii tiini ce. Cercettorul a rm c pentr a exist decizii programate, care exclud stimulentele. Ca rezultat via devine lipsit de interes, plicticoas. n cazul n care abund deciziile neprogramate, situaiile impreviz ibile care fac imposibil programarea, viaa devine dezorganizat, epuizant i plin de nel initi. ntre cele dou tipuri de decizie se situeaz deciziile semiprogramate sau parial programate, adoptate pe baza unor elemente programate, dar a cror 219

Capitolul VIII

combinare n soluia stabilit nu poate determinat n prealabil. Acest gen de hotrri nec t o abordare mai nuanat, dac se ine seama de progresele microelectronicii i ale tehnic ii de calcul, care permit folosirea unor programe cu anumite grade de libertate decizional fapt important pentru promovarea tehnologiilor. Pentru decizia program at prin alegerea soluiei optime se are n vedere necesitatea interveniei determinate de unele elemente aleatorii cu caracter de urgen. n aceast situaie decizia const nu nu mai n a extinde informaiile de care se dispune, ci chiar a investiga unele domenii convenabile. Datorit rapiditii de rezolvare a problemei respective, o alt soluie ava ntajoas poate cea a acoperirii nevoilor de producie printr-o colaborare exterioar s au prin repartizarea produciei pe celelalte maini, cu o ncrcare suplimentar a acestor a pe o perioad determinat. O alt caracteristic este acordarea unui anumit credit dec iziei asupra problemelor de rezolvat, pe baza unor elemente programate chiar nain te de cercetarea soluiilor. Alegerea poate exempli cat astfel: la un anumit utilaj, ale crui performane snt cunoscute, dup echiparea cu un dispozitiv oarecare, au nceput s apar rebuturi de fabricaie. Decizia care are cel mai mult credit se refer la veri c area dispozitivului respectiv, dei cauza adevrat a rebuturilor poate alta, de exemp lu, calitatea materialului de prelucrat etc. n al treilea rnd, remarcm deciziile cu rente, situate la nivelul conducerii inferioare, cu referire la realizarea unor sarcini de detaliere, pariale sau la rezolvarea unor situaii mai simple, ce se ive sc n mod curent. Ele apar frecvent n timpul desfurrii activitilor zilnice, prezint un racter sporit de descentralizare i privesc modaliti concrete de realizare a unor sa rcini de detaliu. Pentru toate cele trei genuri de decizii strategice, tactice i curente snt frecvente deciziile de corectare, de depanare. Ele se folosesc atunci cnd managerul sau organul de conducere i d seama c procesul pe care l conduce se abat e de la drumul stabilit sau cnd apar fenomene noi. Aceste decizii au menirea s rep un activitatea pe fgaul normal prin nlturarea problemelor care au creat abaterea resp ectiv; dac apar obiective noi, se impune chiar modi carea obiectivelor iniiale sau a liniei de aciune. Raportul dintre nivelul de conducere i categoriile de decizii an alizate este ilustrat n gura 8.1. Alt gen de decizii este determinat de gradul de nesiguran al informaiilor, caracteristice ind variabilele (mrimile, parametrii), deci zia urmrind obinerea unui anumit rezultat de dorit optim , care n ultim instan depi de modul n care se intercondiioneaz variabilele mprite n trei 220

Procesul decizional n conducere

categorii astfel: 1 variabilele de stare (datele problemei) care provin din exte rior i n care se plaseaz problema dat, asupra crora, de regul, nu se poate aciona nemi locit; 2 (variabilele decizionale) asupra crora se poate aciona prin decizii adecv ate; 3 limitele impuse de anumite restricii. Potrivit gradului de cunoatere a mrimi lor variabilelor de stare, a informaiilor ce le snt speci ce, putem deosebi decizii luate n condiii de certitudine, de risc i de incertitudine. Conducere superioar Conducere medie Conducere inferioar Decizie strategic Decizie t actic Decizie curent Fig. 8.1. Nivelurile de conducere i categoriile de decizii

Deciziile certe sau luate n condiii de certitudine se caracterizeaz prin faptul c va riabilele proceselor i fenomenelor n legtur cu care acestea se adopt snt cunoscute i p t controlate, ecare aciune avnd posibilitatea de realizare egal cu 1, ntruct este cun scut ca ducnd, n mod invariabil, la un singur rezultat posibil. Asemenea decizii in tervin atunci cnd exist informaii complete i sigure privind condiiile viitoare ale fe nomenului sau procesului respectiv. Evoluia variabilelor implicate poate anticipa t cu precizie, ele ind controlate, iar realizarea obiectivelor putnd urmrit cu maxim oncretitudine. Deciziile n condiii de risc se adopt atunci cnd variabilele snt contro labile i necontrolabile, unele insu cient cunoscute; decidentul dispune de o serie de informaii asupra strii decizionale, pe baza crora poate determina folosind instr umentarul statistico-matematic strile posibile ale naturii i posibilitile de realiza re a ecreia dintre aceste stri i cnd ecare aciune are drept scop un ansamblu de rezult te speci ce. Aceste decizii snt foarte frecvente n cazul oricrei linii de fabricaie a unor produse noi i a lansrii acestora pe pieele externe probabilitatea realizrii obi ectivului este redus i evoluia variabilelor este di cil de anticipat, dei o parte din variabile pot controlate. Pentru prevenirea situaiilor de risc, n realitate urmat d e consecinele nanciare respective, snt necesare msuri de reducere a urmrilor negative , 221

Capitolul VIII

cum ar : crearea unui fond special de acoperire a aciunilor afectate de un grad ma re de incertitudine; asigurri mpotriva unor riscuri; divizarea acestora, respectiv evitarea unor legturi unice, exclusive; folosirea prognozei, a cercetrii operaiona le, a experimentului la scar redus, a soluiilor asupra crora s-au luat decizii; pent ru operaiile ce se ntind pe o perioad mai lung este bine s se elaboreze mai multe var iante care s poat aplicate la momentul cuvenit. Deciziile incerte sau n condiii de i ncertitudine snt adoptate cnd variabilele snt necontrolabile, dar pot deveni contro labile, studiate, pentru c decidentul nu dispune de informaiile necesare, cnd ecare aciune duce la un rezultat speci c, dintr-un ansamblu de rezultate posibile, ecare r ezultat avnd o probabilitate cunoscut. Acest gen de decizie este cel mai complicat , deoarece se fac anumite estimri ale variabilelor de stare, fr a se dispune de inf ormaii care s permit calculul probabilitii producerii lor. Faptul c uneori trebuie apr eciate situaii obiective, adesea destul de imprecise, permite a se a rma: cu ct nive lul de cunoatere este mai sczut cu att este mai mare gradul de incertitudine. Evolui a variabilelor poate anticipat cu aproximaie, ele ind puin controlabile, iar posibil itatea de realizare a obiectivelor urmrite neprezentnd su cient certitudine. Decizia constituie modalitatea prin care ecare persoan i stabilete ceea ce are de fcut n perio da urmtoare, deci este o decizie delimitat de sfera de cuprindere a decidentului, o decizie individual, diferit de cea participativ sau colectiv. Aceast decizie se ref er nemijlocit la propria activitate a persoanei i a rmei sau gospodriei sale. Cteva d in trsturile principale ale deciziei snt: un grad ridicat de diversi care, fapt ce o face tot mai rspndit; posibilitatea de a luat din iniiativa decidentului, fr a nec vreun aviz ierarhic superior; adesea are ca obiect activitatea curent a sistemulu i sau subsistemului respectiv, cu referire la profesie, cstorie, locuri de munc, do miciliu etc. Adoptate de manageri, deciziile respect norme care stabilesc anumite limite, ncepnd cu cererea ca decidentul s e nvestit cu autoritate. Calitatea decizie i depinde, n cea mai mare msur, de pregtirea, experiena de via, potenialul decizional ut, condiiile de munc i de via i de timpul disponibil. Elaborarea i adoptarea deciziil r are la baz cel mai adesea experiena, inspiraia factorului decizional respectiv, r areori utilizndu-se metodele tiini ce. Realizrile ecrei persoane de-a lungul vieii, sa faciile pe care le obine pe toate planurile, contribuia sa la realizarea obiectivel or sistemelor n care este integrat familie, organizaie, localitate etc. depind deci siv de calitatea deciziilor individuale i de gradul aplicrii lor. 222

Procesul decizional n conducere

Opuse deciziilor individuale, cele participative se refer la aspectele eseniale, c u caracter strategic, tactic sau cu mari implicaii umane. n aceste hotrri snt angajat e politica unitii i implicit dezvoltarea i progresul ei. n coninutul deciziilor se res pect prevederile legale, dei problemele pot abordate din diferite puncte de vedere n funcie de profesii, pregtire i rol social, ndeplinite de diferii participani la ela orarea deciziei. Este cunoscut faptul c grupul, comunitatea realizeaz o viziune ma i larg asupra problemelor, reprezentnd ntr-un mod cu mult mai satisfctor interesele d iferitelor grupuri sociale sau de munc. Mai mult dect indivizii, grupul este un st imulent al aciunilor n comun, ind un mediu potrivit stimulrii de opinii noi i confrun trilor de idei; el permite a se evita delegarea neraional a autoritii, creeaz condiii e dezvoltare a spiritului de echip i de cretere a responsabilitii salariailor, de form are i stabilizare a unor noi concepii n conducerea unitii, unor premise favorabile de sfurrii procesului decizional, care contribuie la stabilirea organizatoric, i o mai b un repartiie a sarcinilor ntre executani. Deliberrile i concluziile snt adesea mai bun , ca urmare a unui fel de stimulare reciproc, autoritatea participativ variind de la simpla cooperare i conlucrare pn la efectiva participare. Alt caracteristic ind niv elul de fundamentare i volumul de munc superioare celor individuale, se asigur o ma i mare capacitate de exploatare a variantelor de aciune dect n cadrul conducerii in dividuale. Fiind adoptate de organe manageriale din uniti economice i instituii publ ice, la nivelul consiliilor de administraie, al consiliilor mputerniciilor statului i al comitetelor de direcie, deciziile snt mai bune, mai exacte i cu un caracter ma i larg, implicnd un consum mai mare de timp i un efort superior pentru elaborare. Deciziile participative constituie o nalt coal decizional, care permite utilizarea di rect a experienei colective, fuzionarea activitii experilor motivat tiini c de experi tidian a maselor, dezbaterea cu mai muli participani permind utilizarea unui volum ma i mare de informaii, realiznd o informare bun, cu implicaii asupra nivelurilor ierar hice inferioare. Adoptarea deciziilor este un proces contradictoriu. Snt cunoscut e 2 aspecte de tratare a procesului decizional: 1. Pentru a lua o decizie, nu e nevoie de mari eforturi. 2. Este greu de adoptat o decizie e cient; n procesul deciz ional conductorul i folosete att logica, intelectul, ct i emoiile, simul, intuiia. de la cele menionate, deosebim decizii bazate pe intuiie, logic i decizii raionale ( vezi gura 8.2). Decizii bazate pe intuiie: conductorul 223

Capitolul VIII

alege anume aceast variant, bazndu-se pe senzaiile sale, pe bunul sim. Decizii bazate pe logic: conductorul folosete cunotinele sale sau cele sistematizate de teorie, ace a hotrre care este luat i de alii n situaii similare. n cazul deciziei raionale este izat un algoritm. DECIZII Programat Neprogramat Intuitiv Logic Raional La luarea deciziei nu pot prevzute toate consecinele

La adoptarea deciziei pe primul plan se pun: Bunul sim Experiena Senzaiile La luarea deciziei pe primul plan se pun: Cifre, date Argumente Metode econometr ice Este adoptat dup o schem, un algoritm deja cunoscut La luarea deciziei este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei opt ime Fig. 8.2. Clasi carea deciziilor

Pentru rezolvarea problemei vor parcurse mai multe etape: sesizarea problemei; c lari carea i analizarea problemei; de nirea obiectivelor, identi carea constrngerilor i eterminarea criteriilor; generarea de soluii alternative; evaluarea soluiilor; sel ectarea soluiei optime; plani carea aciunii; comunicarea deciziei i motivarea ei; ac nea propriu-zis; monitorizare, control, revizuire. Toate aceste etape presupun ex istena informaiei. 224

Procesul decizional n conducere

Reguli de baz n luarea deciziei Exist patru reguli de baz de adoptare a deciziei: 1. Optimistul alege opiunea care poate da rezultatele optime (regula maximax). 2. P esimistul alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cel mai puin posibi l (regula maximin sau maximax cost.). 3. Costul de oportunitate. Ce oportuniti pie rdem, dac alegem un curs de aciune, i nu altul? Aici trebuie luat n discuie ,,regula r egret: dac decidem asupra unei opiuni, cnd vom privi napoi, ct de mult vom regreta c n am decis asupra celei mai bune opiuni, date ind circumstanele aprute? 4. Valoarea at eptat. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea estimat de apariie a unei anumite s tuaii. 8.3. Factorii care influeneaz procesul decizional n continuare descriem factorii care pot in uena procesul de luare a deciziilor. Cei mai importani factori snt prezentai n gura 8.3. Calitile, capacitile i aptitudinile managerului Stilul de conducere Condiiile, mediul de luare a deciziei De risc Nedeterminate Determinate Bariere informaionale Informaie denaturat Lipsa informaiei Costul informaiei Adoptarea deciziei Interdependena deciziilor Consecine neprevzute, negative, nedori te ale deciziilor Personalitatea subalternilor Fig. 8.3. Factorii r in ueneaz procesul decizional 225

Capitolul VIII

I. Calitile, capacitile, nclinaiile personale i valorile spirituale ale conductorului onform datelor sociologice, n sistemul de valori al managerilor (n special america ni), pe prim-plan stau economia, politica, tiina, mult mai puin atenie ind acordat pro lemelor de etic, religie, celor sociale. Luarea deciziei va in uenat de aceste valori . Managerii difer, de asemenea, dup criterii naionale. De exemplu: australienii tip participativ, acord mult atenie subalternilor; sud-coreenii stil bazat de for, pres une, agresivitate; japonezii stil bazat pe respectul conductorului fa de subalterni i invers. II. Condiiile, mediul de luare a deciziei: condiiile strict determinate: conductorul tie precis rezultatul ecrei alternative pro tul, cantitatea i calitatea p odusului; riscul: condiii n care rezultatele nu se cunosc, dar se cunoate probabili tatea variantelor prognozele despre roada obinut, venitul cptat, circulaia mrfurilor tc. Pentru a nltura riscul, este nevoie de o informaie suplimentar (de la stat, guve rn, date sociologice, despre in aie, preuri etc., spionaj industrial, cercetri tiini ce) condiiile nedeterminate: e foarte greu de pronosticat probabilitatea rezultatelo r. Decizii n probleme tiini ce, politice, prognozarea unor evenimente sociale, moda ( metoda experilor); timpul i schimbrile din mediu: orice decizie se bazeaz pe informai e; e ciena ei depinde mult de faptul dac e luat la timpul cuvenit nici prea devreme, nici prea trziu. III. Barierele informaionale: n multe cazuri informaia necesar pentr u adoptarea unei decizii lipsete, este greu de obinut, cost foarte scump. Costul in formaiei este timpul lucrtorilor cheltuit pentru culegerea informaiei; cheltuieli l egate de cercetarea pieei, salarizarea consultanilor etc. n aa cazuri conductorul e o bligat s aprecieze costul informaiei cutate dac e avantajoas cutarea i culegerea ei. cunosc trei variante de dependen ntre pro t i costul informaiei ( gura 8.4.): A: cheltu eli suplimentare, pro t suplimentar, limita timpului i a capacitilor intelectuale ale managerului; B: cheltuielile suplimentare dau i pro t suplimentar, ns numai pn la un t imp, dup care nu se recomand de cutat informaie suplimentar; C: n prima perioad chel eli suplimentare, pro t foarte mic, ns n perspectiv invers. Totul depinde de strategia rmei, capacitile i calitile managerilor superiori. 226

Procesul decizional n conducere P r o f i t A. Cheltuieli P r o f i t B. Cheltuieli P r o f i t C. Cheltuieli Fig. 8.4. Dependena dintre informaie i pro t n procesul decizional IV. Consecine neprevzute, negative. Orice decizie este un compromis e cient: pentru a ridica calitatea produsului este necesar de a mri cheltuielile, n multe cazuri c rete costul, se pierd clienii vechi; pentru a lua o decizie trebuie nclcate unele le gi, reguli teoria nu recomand. V. Independena deciziilor adoptate orice decizie, c alitatea ei depinde n mare msur de deciziile luate anterior. Plecnd de la cele spuse , putem trage urmtoarea concluzie: luarea deciziei este o art de gsire a compromisu rilor. 8.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional Mecanismul decizional Mecanismul decizional funcioneaz prin antrenarea unor compon ente la care s-au fcut deja referiri i comentarii. n fruntea acestor componen227

Capitolul VIII

te se a decidentul, formularea problemei, adic de nirea acesteia de ctre decident n rap ort cu modul cum a perceput-o; urmeaz obiectivele, criteriile de decizie, respect iv punctele de vedere ale decidentului privind stabilirea alternativelor crora s l e corespund o anumit consecin dintre mai multe posibile; rezultatele cercetrilor pe b aza crora se estimeaz posibilitatea producerii diferitelor stri ale mediului (de ex emplu, studii de pia); alternativele, respectiv variantele ce se pot elabora pentr u rezolvarea problemelor. nlocuind ca ntr-o ecuaie schema mecanismului expus cu ele mente acionale, acest mecanism ar arta astfel: decidentul conducerea participativ a sistemului; problema de soluionat necesitatea introducerii n fabricaie a unui nou produs; obiectivul acest produs trebuie s intre n fabricaie n cursul anului curent, reprezentnd N% din volumul total al produciei; criteriile de decizie pro tul constit uie P% din cifra de afaceri, iar venitul din investiii X%, produsul nou ind vndut p rin canalele de distribuie existente; strile mediului diferitele poteniale de vnzare (mari, medii, mici), determinate de cerere i pro t; rezultatele cercetrii tiini ce pot nele pieei pentru ecare produs; alternativele fabricarea produsului ntr-o unitate sa u n mai multe, pe plan regional sau naional. Mecanismul de conducere a oricrui sect or de activitate implic angajarea sporit a responsabilitii ecruia pentru asigurarea de ciziilor luate, precum i buna organizare i controlul ndeplinirii msurilor stabilite. nelegerea deplin a modului real de funcionare a mecanismului este condiionat de studi ul deciziei ca proces, prin care un titular de funcie face o analiz i o alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcie i astfel se ajunge la contribuia lor n realizarea obiectivelor. Abordarea procesului decizional n literatura managementu lui, abordarea procesului decizional este extrem de diferit: de la analitic-norma tiv, social, pn la una descriptiv. De pild, modelul analitic-normativ descrie doar ope raiile de ordin cognitiv, necesare elaborrii deciziei, simpli c situaiile i ignor modul complex n care intervin factorul uman n dezbaterea i alegerea soluiilor decizionale. Acest gen de abordare ine seama de di cultile reale, cnd factorii de conducere acionea z sub presiunea evenimentelor i elaboreaz mijloace i obiective din mers, nu n ordinea din model. Deci, decizia depinde de actele cognitive, dar i de interaciunile soci ale cu rezultatele lor de natur valoric, educaional, exprimat prin termeni de con ict, aliane, compromis. Decidenii opereaz cu informaii despre factorii obiectivi (condiii economice, resurse umane, capaciti tehnologice, mijloace nanciare etc.) i subiectivi 228

Procesul decizional n conducere

(satisfacerea unor interese individuale, de grup), deci iau decizii in uenate de di alogul opiniilor, convingerilor, valorilor vehiculate. Conform acestei abordri, p rocesul are urmtoarea con guraie: stabilirea problemei de rezolvat, elaborarea varia ntelor, alegerea variantei optime adic decizia i informarea executanilor asupra ace steia. Avnd n vedere faptul c raionalitatea social se abate adesea de la soluia optim, trebuie de inut seama i de un model social, pentru c elaborarea deciziei se confrun t cu aspecte speci ce comportamentului social al factorilor implicai n acest proces; astfel apar cteva particulariti: n procesul decizional oamenii se orienteaz n funcie d interese, intenii subiective, sisteme de valori la care ader etc. Interaciunea fac torilor sociali creeaz situaii complexe, di cil de de nit; rezolvarea problemelor se f ace prin depirea contradiciilor dezvoltrii, n spatele crora snt actorii sociali, adic menii. Dintre abordrile privind procesul decizional dou snt mai nsemnate: a lui P. D rucker i a lui T. Paterson. Prima dintre aceste abordri reine cinci faze distincte n adoptarea deciziei: de nirea problemei; analiza; cutarea diferitelor soluii posibil e; alegerea celei optime; transformarea deciziei n aciune e cace. A doua abordare en umer o serie de activiti (autorul le numete ,,etape): informaia receptat, analizat i etizat, apoi luarea deciziei. Aceste etape pot rezumate la patru: culegerea infor maiei, formularea concluziilor, decizia i executarea. Exist i alte abordri ca cea a l ui H. Simon, care descompune procesul decizional n faze: gsirea ocaziilor pentru lua rea deciziilor; descoperirea cursului posibil de aciune i alegerea dintre alternat ive; informarea cutarea ocaziilor pentru a lua decizia; cercetarea a area cilor, ale gerea cii optime, evaluarea alegerii fcute. Etapele procesului decizional Etapele procesului decizional au fost prezentate n mod divers ca denumire, numr i coninut. N u este aici locul s e prezentate toate punctele de vedere, de aceea vom face o sin tez ct mai complet. Prima etap este identi carea (stabilirea) i analiza problemei de re zolvat, adic sesizarea necesitii, gsirea adevratei probleme, diagnosticarea i de nirea i, regulile de respectat, acordarea de timp su cient investigaiilor, delimitarea sc opului de mijloace. Este tiut c orice proces decizional se declaneaz atunci cnd n acti vitatea managerial a aprut o problem care trebuie rezolvat. Aici snt importante dou as pecte: primul de nirea exact a naturii i dimensiunilor problemei, fapt pentru care s e i folosesc metode i tehnici; al doilea deliberarea, justi cat de faptul c n procesul prelucrrii datelor se iau n consideraie diversele laturi ale problemelor studiate, fr a 229

Capitolul VIII

uita ceea ce se tie de mult vreme: o problem bine pus este deja pe jumtate rezolvat. D eoarece managementul este un proces de corelare a obiectivelor i resurselor, devi ne important clasi carea problemelor nesoluionate dup importana lor. Disponibilitatea anumitor resurse i mijloace de aciune ndeplinete un rol limitativ n selectarea proble melor i implicit n stabilirea de prioriti n rezolvarea lor. Cu acest prilej se soluion eaz i alte aspecte. De exemplu: cine trebuie s ia decizia, cine o transpune n fapte i cine mai trebuie informat. A doua etap a procesului decizional este stabilirea o biectivelor, despre care s-a vorbit i la care vom reveni. Cea de-a treia etap este informarea, culegerea, selectarea i analiza informaiilor necesare elaborrii decizi ei. Este una dintre etapele de baz ale acestui proces, n care sintetizarea esenialu lui este o condiie de prim importan. Decidentul are nevoie acum de o imagine a ntregi i situaii; crete importana diagnozei i, pe lng unele preri i convingeri personale, ar area raional a datelor i informaiilor evoc i existena unei logici proprii acestui proc s. Tratarea datelor i a informaiilor nseamn de fapt toate operaiile de la culegere pn a prelucrare prin mijloacele de care se dispune: automate, mecanice sau manuale, procese desfurate dup legi, principii, norme i procedee, inclusiv experiena proprie i a altora, estimnd tot timpul e ciena. Cea de-a patra etap este cea a variantelor de aciune, de soluii posibile, cu avantajele i dezavantajele respective. Elaborarea ma i multor variante de soluii este bine-venit: cu ct numrul acestora este mai mare, cu att este mai di cil alegerea variantei optime, dar se creeaz avantajul pentru rezult ate mai bune. De aceea, este bene c a nu se renuna chiar de la nceput la acele varia nte care nu corespund cu dezideratele a rmate. Evaluarea variantelor are n vedere: experiene trecute cu valoare ce poate mult redus cnd se produc schimbri rapide; cerc etarea tiini c ce ofer metode i tehnici evoluate; tehnica de calcul cu ajutorul creia s pot folosi tehnici generale cum snt modelarea, stimularea i programarea; msurri cu uniti de msur bneti, rate de investiii etc. Exist i muli factori calitativi, greu d i cat. n acest caz se face apel la diverse matrice i alte mijloace care pun n eviden va rianta optim, folosind capacitatea decidenilor de a modi ca i combina factorii calita tivi cu cei cantitativi. Alegerea variantei (soluiei) optime de aciune constituie cea de-a cincea etap a unui proces decizional, care poate denumit fr ezitare adoptar ea deciziei cu care se ncheie pregtirile, adic elaborarea. Alegerea semni c op230

Procesul decizional n conducere

iunea, reinerea uneia din variante, urmrind optimul decizional. Aceast opiune aduce r ezultate bune cu cheltuieli mici, dac analiza nu se reduce la da i nu, ci ptrunde adn investigarea avantajelor i dezavantajelor. Varianta optim are valoare mare, deoare ce angajeaz resursele factorilor decideni. A asea etap este comunicarea (transmitere a) deciziei ctre cei care urmeaz s o execute, ceea ce presupune o pregtire n acest se ns: decidenii trebuie s coordoneze desfurarea aciunilor potrivite deciziei, s o motive ze, pentru ca ea s devin accesibil, neleas i acceptat. Cu acest prilej se indic proc e i metodele adecvate celor cuprinse n coninutul acesteia, asigurndu-se cadrul organ izatoric operaional menit s nalizeze decizia. n aceast etap ncepe i aciunea de contr upra executrii celor hotrte. Deci, activitatea decizional este nu numai proces, ci i act care implic plani care, organizare, control i n toate mprejurrile, analiza consecin i deciziei luate. A aptea etap este aplicarea deciziei, cu stabilirea programului de msuri, evaluarea cheltuielilor angajate, delimitarea responsabilitilor, precizar ea procedeelor de raportare a realizrilor, efectuarea corectrilor cnd apar probleme noi. Realizarea deciziei presupune un ansamblu de aciuni cu termene i responsabil iti, dispoziii detaliate pe baza crora decizia capt for de act normativ obligatoriu. tru aceasta decidentul trebuie s tie a asculta, a duce tratative i a delega. Proces ul decizional poate considerat un set de cunotine i practici profesionale n vederea clari crii logice a problematicii deciziei. Unii specialiti au semnalat astfel exist ena, n fapt, a dou procese unul de sintetizare i al doilea de multiplicare, fundamen tnd i o alt succesiune a procesului decizional, pe faze a ciclului informaiedecizieaci ne, avnd elemente de modelare i analiz. 8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere (prima faz tehnologico-funcional a pr ocesului de conducere) Elaborarea i adoptarea deciziilor snt principalele funcii i p roceduri care determin desfurarea ulterioar a procesului de conducere i n special rezu ltatul activitii de conducere. E cacitatea funcionrii sistemului de acordare a ajutoru lui medical depinde n mare msur de calitatea deciziilor adoptate, de aceea tiina con2 31

Capitolul VIII

ducerii privete elaborarea lor drept un lan de baz i extrem de important n activitate a conductorului. Din aceast cauz se studiaz aspectele politic, social, medical, econ omic, de drept, organizaional etc. ale deciziilor de conducere. Un rol important n acest sens l au i alte tiine, de exemplu, psihologia. Deciziile de conducere snt rez ultatul unui act psihologic. Acesta este, n primul rnd, produsul activitii unei pers oane sau a unui grup de persoane. Chiar i n condiiile unor posibiliti obiective egale , e cacitatea deciziilor de conducere depinde, n ultim instan, de particularitile indiv dual-psihologice ale persoanei care le adopt. n al doilea rnd, deciziile trebuie s i mpulsioneze activitatea ecrui colaborator i a ntregului colectiv. Pentru a in uena asup ra subalternilor, trebuie de inut cont de particularitile lor, deoarece executorul este o personalitate cu propriile preri, dorine, necesiti obiective, care in ueneaz per eperea ecrei sarcini i probleme. n al treilea rnd, deciziile snt in uenate de condiii cial-psihologice n care se a conductorul i subalternul. Elaborarea i adoptarea decizii lor snt strns legate de factorii psihologici, care in ueneaz caracterul deciziilor, of er posibilitatea de cunoatere a naturii lor i permit mbuntirea conducerii sistemului ubsistemelor. Aadar, factorul uman este cel mai important n procesul de adoptare i executare a deciziilor. Decizia ine de domeniul operaiilor creative n activitatea d e conducere, deoarece ea este o activitate logic de gndire, ndeplinit, de exemplu, d e medicul-ef mpreun cu aparatul de conducere. Elaborarea i adoptarea deciziilor este legat de particularitile emoional-psihologice ale personalitii conductorului. Fiind o operaie de conducere, decizia urmeaz a bine organizat i dirijat cu ajutorul statutulu i de serviciu i al normelor legale. Orict de tehnologizat ar procesul adoptrii deci ziilor, conducerea rmne un proces de creaie, de cutare a ceva nou, n care mpreun cu odologia de sistem i metodele formalizate de generalizare au o anumit importan curaj ul, spiritul de observaie, voina, perseverena n urmrirea unui scop. n timpul lurii une decizii, conductorul are de a face cu sarcini care se deosebesc dup gradul de di cu ltate (simple, complicate i extrem de complicate), gradul de determinare (previzi bile, greu de prevzut i imprevizibile), dinamic (statice i dinamice). Procesul de ad optare a deciziilor presupune folosirea n practic a teoriilor deciziilor raionale, psihologice, combinate i a teoriei jocurilor. La baza teoriei deciziilor raionale st un anumit algoritm de aciuni (logic sau cu 232

Procesul decizional n conducere

ajutorul asigurrilor de program ale sistemelor tehnice), n timp ce teoria psiholog ic se bazeaz pe cunotine, experien, intuiie i pe modul de gndire (logic i lateral). eorie contemporan de adoptare a deciziilor este teoria jocurilor. Dup cum ne demon streaz practica, metodele pur tehnice de pregtire a deciziilor de conducere nu snt n totdeauna profesionale, e ciente i socialmente condiionate, din aceast cauz astfel de decizii au de cele mai multe ori rezultate negative. Deci, pentru soluionarea pro blemelor neordinare, complicate, este necesar o metod mixt de cutare a cilor optime d e dezvoltare a sistemului, bazat pe rezultatele practicii i pe nelegerea ei teoretic; este necesar analiza i prognoza, propuneri concrete, un concept integru i logic. n acest sens, apare necesitatea de a include n procesul de pregtire a deciziilor un numr mare de participani, de a-i informa despre prerea celorlali, de a descoperi dif erite puncte de vedere, interese, de a le coordona i integra. Pentru a mri motivar ea deciziei, posibilitatea de alegere a deciziei optime din mai multe variante i pentru a nltura subiectivismul, la prima etap de elaborare a deciziei se permite co nfruntarea opiniilor specialitilor. De asemenea, este necesar elaborarea i perfecion area mecanismelor care asigur condiiile pentru pregtirea deciziilor. n practica de c onducere, la elaborarea i adoptarea deciziilor colective se recomand folosirea dif eritor metode. Printre metodele care s-au dovedit a e ciente n practica de conducer e snt atacul mental, discutarea i dezbaterea public, votarea pentru/mpotriv, jocul d ceri, metoda dinamicii de grup, a analizei situaionale .a. Cea mai democratic metod de elaborare a unei decizii n comun este discuia ca o metod public de dezbatere a un ei probleme. Particularitatea acestei metode const n faptul c la nceputul discuiei se formeaz diferite moduri de tratare a problemei concrete. Anume existena diverselo r preri, poziii, deseori con ictuale, servete drept baz pentru folosirea discuiei la el aborarea deciziei de conducere. Aceast metod const n prezentarea problemei i discutar ea public a cilor de soluionare a ei, alegerea n comun a variantei optime. Discuia pr esupune prezentarea liber de ctre participani a poziiilor lor, confruntarea cilor de soluionare, discutarea avantajelor i dezavantajelor, fapt ce necesit o organizare c orespunztoare a lucrului n comun, anumite procedee metodice, cunotine i deprinderi. T otui, dezbaterea public a problemelor n procesul de comunicare nemijlocit a particip anilor atrage un cerc relativ restrns de colaboratori. Dac este necesar de evideniat i de coordonat interesele diferitelor servicii, grupuri profesionale, subsisteme , atunci are loc un schimb de preri, care cuprinde ntregul sistem al unui sau altu i nivel, se ajunge la ecare membru al co233

Capitolul VIII

lectivului. Doar cu ajutorul acestei metode este posibil pregtirea deciziilor, car e exprim i unete interese i poziii diferite. Esena metodelor de discutare public rezid faptul c structurile de conducere se confrunt cu opinia public, ceea ce este extrem de important n condiiile de democratizare i descentralizare a conducerii. Anume ac east opunere de idei previne adoptarea deciziilor departamentale subiective, cree az anumite garanii pentru a preveni aciunile arbitrare i, n acelai timp, deciziile lua te snt n concordan cu interesele obteti. Dup cum a demonstrat practica, metodele de de batere public trebuie folosite nu doar n situaii tensionate; ele trebuie s devin un i nstrument permanent de pregtire a celor mai importante decizii sociale de conduce re. Metoda votrii pentru/mpotriv este una de alegere a variantei optime de soluionare a problemei. Aceast metod poate folosit pe scar larg, ind recomandat pentru discutar adoptarea unor sau altor concepii, a variantelor intermediare de soluionare a pro blemei .a. Pentru rezolvarea problemelor speciale, ce in de domenii nguste, se form eaz un juriu alctuit din experi. n prealabil, cu ajutorul altor metode, se determin v ariantele posibile de soluionare a problemei care se prezint juriului pentru exami nare. Pentru ecare variant se gsesc reprezentanii poziiei pentru, care vor aprea n c te de aprtori ai acestei variante, i tot atia reprezentani ai poziiei mpotriv. La p, reprezentanii conceptelor opuse i aduc argumentele pe rnd, xndu-le ntr-un tabel al vezilor. n cea de-a doua etap, reprezentaii conceptelor pentru i mpotriv se schimb ile. Membrii juriului dau note pentru ecare variant, pe baza crora se aleg variante le necesare. La etapa nal, juriul formeaz din componena sa subgrupe care, independen t una de alta, se ocup de perfecionarea variantelor adoptate. Metoda de votare pent ru/mpotriv, cu anumite perfecionri, poate folosit pentru alegerea i adoptarea decizi r di cile, de importan social. n acest caz, metoda este determinat de formele organizai nale ale instituiilor puterii. Jocul de afaceri reprezint o metod complex, care cupr inde toate etapele procesului de pregtire i adoptare a deciziei de conducere. Ea p oate folosit n cazuri di cile, pentru situaii problematice, care necesit colaborarea d intre mai multe servicii, secii, departamente i organizaii obteti cointeresate. Scopu l principal al jocului de afaceri este organizarea activitii comune a participanilo r la soluionarea problemelor, astfel nct s confrunte realmente interesele lor, s desc opere poziiile care impun aprarea intereselor comune sau ale unui grup, s ajute par ticipanii s se aud i s se neleag, 234

Procesul decizional n conducere

s gseasc o cale pentru coordonarea aciunilor, s mobilizeze capacitile comune pentru a bine deciziile necesare, indiferent de prejudecile de serviciu. Jocul de afaceri se practic n colectiv. El reprezint o imitare a unei situaii concrete de afaceri, nece sare pentru elaborarea deciziei de conducere n cadrul unui grup. Pentru ca jocul de afaceri s e productiv, se folosesc diferite mijloace de organizare a lucrului n grup. Succesul activitii depinde de modalitatea de formare a grupului, deoarece n m omentul formrii grupului se pun bazele specializrii aciunilor membrilor si, se desem neaz metodele i formele de coordonare i integrare. n acest caz este foarte important de ales specialiti care ar putea face fa situaiei problematice examinate. Jocul de afaceri ofer participanilor posibilitatea de a obine deprinderi de soluionare a prob lemelor de conducere concrete, cu care se confrunt deseori n practic. Dup cum am meni onat, adoptarea deciziei de conducere este o operaie logic. n nal, competena deciziei depinde de experiena i educaia conductorului care, luate mpreun, formeaz aa-numitul el de nelegere. Acesta reprezint o caracteristic extrem de stabil a intelectului, eva luat dup criteriul Piter (,,Fiecare individ aspir spre nivelul incompetenei sale). Co nductorul care rmne un timp ndelungat la acelai nivel intelectual, la un moment dat, nu va mai putea evalua la justa valoare deciziile adoptate de el. Metodele mai e c iente, performante pot prea lipsite de importan i suspectate c ar provoca ncurcturi. C ct este mai mare experiena conductorului i cu ct este mai bun pregtirea profesional, att mai profund nelege el procesele din colectiv; cu att mai exacte snt deciziile lu i i mai bune rezultatele. Situaii tensionate apar n colectiv atunci cnd se confrunt n iveluri foarte diferite de nelegere a problemelor, adic niveluri intelectuale difer ite ale persoanelor o ciale. Pericolul unor astfel de situaii const n respingerea rec iproc a ideilor ca ind greite. Pe lng instruire, un rol important n luarea deciziei c claritatea i echilibrul evalurilor i raionamentelor conductorului, care se obin n p esul de munc. n opinia psihologilor, cumptarea necesar unui conductor apare dup 45 de ani (o regul care poate avea i excepii). Conform datelor statistice, pentru majorit atea ocupaiilor care necesit o anumit sistematizare sau rbdare se preteaz oamenii cu vrsta cuprins ntre 50 i 60 de ani. Aadar, decizia este punctul principal n conducere. Ea va competent n cazul conductorului care cunoate nu numai tehnologia i particularit e 235

Capitolul VIII

de funcionare a sistemului condus, economia, dar i psihologia social; cunoate teoria organizrii cercetrilor sistematice i poate folosi cunotinele sale n practic. Adoptare deciziilor prevede folosirea metodologiei sistemice. n procesul de colectare i pr elucrare a informaiei conductorul se folosete de abordarea i analiza sistemic, ceea c e permite determinarea direciilor de dezvoltare i a alternativelor lor n cazul dife ritelor aciuni externe asupra obiectului. Determinnd varianta optim de decizie, con ductorul folosete ntotdeauna, contient sau incontient, un anumit model de conducere, construit n conformitate cu legitile cercetrilor de sistem. Orice aciune pozitiv a con ducerii ntr-un domeniu poate avea n acelai timp urmri negative pentru alte domenii. De aceea, avantajul deciziei este o noiune relativ. Optimizarea deciziei semni c o astf el de distribuire a pro tului, care corespunde n cel mai bun mod intereselor sistem ului n ntregime. n acest sens, decizia optim corespunde intereselor de baz ale ecrei s bdiviziuni, chiar dac interesele personale snt ignorate. Un nivel nalt de optimizar e a deciziilor practic nu este posibil de atins prin alte metode dect prin aborda rea sistemic. Ea ofer posibilitatea de a construi un model pe baza cunotinelor exist ente despre procesul condus, care vor ajuta la prognozarea comportrii viitoare a obiectului i, astfel, la determinarea celui mai raional mod de aciune (strategia i t actica). Asupra elaborrii i adoptrii deciziilor de conducere in ueneaz muli factori, pr ntre care vom enumera: I. Factori generali: 1) factori simpli de ordin economic; 2) aspectele politice ale msurilor aplicate; 3) gradul de organizare a sistemulu i; 4) profesionalismul i competena; 5) nivelul de asigurare informaional; 6) interes ele personal-motivaionale; 7) caracterul situaiei de conducere. 8) ali factori de o rdin secundar (relaiile cu instanele superioare, autoritatea, statutul administrat iv i competena, satisfacia de munc .a.) II. Factori personali: 1) particularitile gnd i logice a conductorului i a persoanelor o ciale; 2) particularitile emoional-psihologi ce i trsturile personalitii conductorului; 236

Procesul decizional n conducere

3) gradul de nelegere a situaiei de conducere de ctre conductor i colaboratori; 4) gra dul de independen a aparatului de conducere i a persoanelor o ciale; 5) caracterul re laiilor de afaceri care s-au stabilit n aparatul de conducere; 6) stilul conduceri i; 7) condiiile social-psihologice n care se a conductorul i subalternii. Plani carea r alizrii deciziilor de conducere (faza a doua tehnologicofuncional a procesului de c onducere) Dup adoptarea deciziei, conductorul mpreun cu organul de conducere este ob ligat s elaboreze un mecanism de realizare a acesteia, adic s nfptuiasc i s aprobe pl l de aplicare n practic. Realizarea planului constituie prerogativa colaboratorilo r organului de conducere i poate ine de competena conductorului sau a oricreia dintre persoanele responsabile, dar poate aprobat numai de persoana care l-a semnat. Cu ajutorul planului de realizare a deciziilor, programul general de activitate se mparte n grupe individuale i n sarcini individuale pentru executori concrei. Pentru n deplinirea acestei sarcini snt necesare cunotine profunde privind abilitile profesion ale ale colaboratorilor, forele existente, mijloacele i metodele de executare, con diiile de lucru etc. Greelile de determinare a caracterului, volumului sau coninutu lui sarcinii reduc e cacitatea deciziei. Pentru evitarea acestor greeli trebuie de i nut cont de unele reguli. n special, este necesar de a face deosebire ntre ordin s au alte acte normative i plan. n ordin se re ect scopul, resursele, direcia activitii odelul de nitiv, adic ordinul prevede rspunsul la ntrebarea Ce trebuie de fcut?. Cu alt cuvinte, el conine strategia n ceea ce privete conducerea sistemului. Spre deosebi re de ordin, planul const din operaiile de lucru, de gestiune, care trebuie de exe cutat, pentru a atinge obiectivele, adic rezultatele de nitive. Scopul su este de a rspunde la urmtoarele ntrebri: Cine, ce, cum, n ce ordine ndeplinete i cu cine coope Cui raporteaz? Cine controleaz ndeplinirea lucrului, acordul i aprobarea termenelor de executare? .a. Cu alte cuvinte, n plan trebuie s e re ectat tehnologia atingerii sco ului. Paralel cu faza de adoptare a deciziilor, n procesul de conducere un rol im portant l are faza de plani care a realizrii acestor decizii, n limitele creia se dete rmin modul, cile, formele de lucru, se nfptuiete alegerea 237

Capitolul VIII

executorilor, concretizarea sarcinilor etc. Coninutul activitii desfurate n aceast faz procesului de conducere este redat n gura 8.5. Scopuldeciziascopul Modul Cile Modelele Formele Fig. 8.5. Elementele plani crii realizrii deciziei

Documentul care asigur partea organizaional-legal i mecanismul ndeplinirii deciziilor de conducere este planul de realizare. El trebuie elaborat pentru ecare decizie introdus n sistemul de gestiune, sub form de anex. Planul de realizare a deciziei de conducere (PRDC) contribuie: a) la diviziunea muncii ntre toi specialitii, n confor mitate cu posturile ocupate i cu cerinele de lucru, astfel nct s e posibil nfptuirea lui concret normativ-legal; b) la alegerea att pentru subaltern, ct i pentru conduct or a unei variante optime de atingere a scopului, a unor ci e ciente, moduri, forme i metode adecvate de lucru; c) la sporirea disciplinei, a responsabilitii i permite controlul persoanei responsabile. De aceea, dup emiterea ordinului, toi executori i inclusiv conductorul trebuie s purcead la ndeplinirea planurilor personale, confor m sarcinilor care le corespund. Planul de realizare a deciziilor de conducere ar e la baz urmtoarele componente: aciunile de realizare, executorii responsabili, ter menele i nota de executare. La sfritul anului, trebuie analizat executarea PRDC. Pen tru aceasta, urmeaz s e puse la punct ordinele, adic nfptuit o revizie amnunit a ac ormative, innd cont de principiul documentului unic, adic trebuie s e un singur docum ent conform sectorului de lucru. Una dintre cele mai importante sarcini n realiza rea deciziei este stabilirea relaiilor armonioase ntre structurile funcionale, ntre secii, ntre participanii la procesul de conducere. Cnd este vorba de executarea sarc inilor, uneori n colectivul de subordonai apar nenelegeri. Sarcina conductorului, a o rganului de conducere este de a minimiza divergenele de opinii, a coordona aciunil e, asigurnd executarea sarcinilor ntr-un timp scurt, adic faza de 238

Procesul decizional n conducere

coordonare ncepe din momentul determinrii executorilor, a ordinii i termenelor de r ealizare. Coordonarea, ca funcie de conducere, conine mai multe elemente: clari care a scopului, alegerea executorilor, determinarea termenelor de executare, corecta rea i controlul executrii, analiza calitii executrii, stimularea lucrului. Organizare a realizrii deciziilor ncepe, de obicei, cu punerea la punct a scopului, deciziei concrete i a rezultatelor posibile. Propaganda de adoptare a deciziei trebuie s e c u att mai larg cu ct mai multe persoane vor pentru a o realiza. Dac decizia are un c aracter principial pentru colectiv, atunci programul de aciuni trebuie discutat l a edina colectiv. Decizia i sarcinile trebuie aduse la cunotina executorului n form d liat, accesibil, pentru ca el s tie nu numai ce s fac, dar i cum s fac. n acelai t caia nu trebuie s e prea detaliat, pentru a nu lipsi executorul de iniiativ independen t i creativitate n lucru. Reorganizarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de c onducere (faza a treia tehnologico-funcional a procesului de conducere) Studierea activitii sistemului de acordare a asistenei medicale, precum i a organelor administ rative i instituiilor medicale a artat c dup alegerea i semnarea variantei optime ulti ma decizie, de regul, se nregistreaz nentrziat dup o schem de ndeplinire (se anexeaz l, se indic data, se tirajeaz etc.) i se transmite pentru executare. Din punctul de vedere al teoriei i practicii administrative, aceasta este o tactic greit, deoarece nu se iau n consideraie condiiile principiale cerinele organizrii unui sistem i unui proces administrativ. Anume, nivelul de pregtire i capacitatea sistemului de a ela bora o alt decizie, (un nou program strategic) i planul realizrii ei (un program ta ctic). Dei este bine organizat i ritmic funcional, sistemul nu ntotdeauna poate ndepl ini noi programe, sarcini i cerine. Prin urmare, decizia de conducere, nainte de a lansat, n afar de planul de realizare prima condiie de lansare trebuie s respecte cea de-a doua condiie reorganizarea sistemului cu luarea n considerare a speci cului pr oblemei de soluionat. Aceasta i este cea de-a treia faz tehnologico-funcional a proce sului de conducere. Cu prere de ru, n practic acestei activiti nu i se acord su cient e din partea conductorului. Conducerea, pe baza abordrii complexe a sistemului, tr ebuie s asigure i s perfecioneze unitatea structural-funcional a sistemului, s descope e i s elimine impedimentele din calea atingerii scopului, s neutralizeze rezistena d in interiorul sistemului i din afara lui. n procesul de reorganizare a 239

Capitolul VIII sistemului trebuie de luat n consideraie unele particulariti legate de realizarea pr ocesului de conducere. Reorganizarea presupune: con rmarea domeniului i dimensiunil or activitii sistemului n limitele deciziei luate; determinarea schemelor adecvate de activitate; revederea necesitilor i schemelor informaionale care ar asigura condu cerea; orientarea colectivului spre o ndeplinire e cient a sarcinilor n termenul stab ilit; crearea condiiilor pentru o activitate de administrare i de producie legat nem ijlocit de realizarea deciziei de conducere i planul de realizare; asigurarea con fortului psihologic n ntregul colectiv sau n grupul de colaboratori implicai nemijlo cit n realizarea deciziei luate i a planului de realizare. Deci, n procesul de reor ganizare a sistemului, n scopul realizrii deciziilor luate de conductor sau de apar atul de administrare, este necesar de a efectua o analiz comun a aciunilor poteniale ale colectivului, de a analiza variantele posibile, de a concentra eforturile n diverse direcii de activitate. Reorganizarea sistemului asigur totodat organizarea lui. n acest scop, se aplic o metod de abordare care include ase aspecte: sistemic-c onstitutiv; sistemic-funcional; sistemic-structural; sistemic-integrator; sistemi c-comunicaional; sistemic-istoric. Aspectul sistemic-constitutiv presupune plenit udinea coninutului sistemului i a componentelor lui de baz n conformitate cu decizia luat i planul de realizare. Eroarea de calcul n determinarea coninutului sistemului poate duce la eecul tuturor eforturilor legate de elaborarea i luarea deciziei de conducere. Pentru ca aceasta s nu se ntmple, este necesar o analiz complex a sistemul ui. Rezultatele analizei dau posibilitate de a soluiona problema determinrii compo nentelor care snt necesare pentru ca sistemul s ndeplineasc cu succes orice sarcin sa u program de aciuni n limitele deciziei de conducere concrete (direcia strategic de activitate a sistemului, subsistemului) i ale planului de realizare (direcia tacti c de activitate a sistemului, subsistemului). Aspectul sistemic-funcional de abord are a sistemului prin reorganizare presupune determinarea statutului de serviciu al ecrui funcionar; tipul subordonrii de serviciu n funcie de postul ocupat, tipul de conducere sau speci cul sarcinilor de conducere soluionate, delegarea mputerniciril or i obliga240

Procesul decizional n conducere

iilor suplimentare, ntocmirea pachetelor de documente pentru mecanismele concrete de conducere i modelele de activitate, determinarea volumului i criteriilor de eva luare a muncii; prelucrarea unor situaii suplimentare (n limitele celor prezente), elaborarea documentelor necesare, cum ar instrucii, recomandri metodice, modele t ehnologice etc. Aspectul sistemic-structural presupune rezolvarea problemelor le gate de reorganizarea legturilor interne dintre componente, lund n consideraie speci c ul i particularitile deciziei. Este necesar revederea coninutului documentelor, n care trebuie de indicat: cine, cu cine, cum, cnd i unde acioneaz reciproc, ce relaii de p roducie au n cadrul ndeplinirii unei pri concrete a deciziei, a planului de realizare . Aici se cer concretizate tipurile de relaii dintre persoanele cu funcii de rspund ere i subalternii din subdiviziunile structurale, n funcie de speci cul problemelor d e rezolvat, de caracterul i particularitile situaiilor administrative, coordonate cu cerinele deciziilor. Aspectul sistemic-integrator de abordare a reorganizrii sist emului presupune concretizarea factorilor care pot menine integritatea sistemului i duc la dezvoltarea lui (factorul uman, colectivul, experiena transmis, metodele moderne, noile posibiliti tehnice n asigurarea activitii de munc, tradiiile colectivul i, perfecionarea nivelului profesional al lucrtorilor, reorganizarea structurii, s chimbarea funciilor etc.). Aspectul sistemic-comunicaional de reorganizare a siste mului trebuie s e reorientat spre optimizarea relaiilor sistemului cu mediul, cu al te sisteme pe vertical i pe orizontal. Acest deziderat poate atins prin concretizar ea particularitilor activitilor sistemului n corespundere cu decizia luat i planul de ealizare, prin studierea prerilor angajailor privind raionalitatea schimbrilor n legtu rile de comunicare extern. Este important de determinat i de utilizat cele mai raio nale ci i metode de comunicare. De asemenea, se recomand de a reanaliza i, dup necesi tate, de a corecta schemele comunicaiilor externe mpreun cu executorii ordinului sa u planului de realizare. Aplicnd aspectul sistemic-istoric n reorganizarea sistemu lui, n corespundere cu situaia istoric real, conductorii trebuie s gseasc acei factor are au in uenat pozitiv asupra sistemului n trecut n rezolvarea unor asemenea sarcini , s le cunoasc plusurile i minusurile. La argumentarea i aplicarea tacticii vechi n n oile condiii este necesar de luat n considerare experiena pozitiv din trecut. Aadar, aplicnd metoda sistemic i lund n considerare cerinele teoriei sistemului, conductorul, preun cu aparatul de administrare, fac tot posibilul pentru ca sistemul, colectiv ul s poat activa cu succes la realiza241

Capitolul VIII

rea aciunilor programului dat. Astfel, conductorul adopt la timp i n mod concret deci zia dictat de apariia unei sau altei situaii, con rm planul de realizare a deciziei, c eea ce creeaz condiii organizaional-administrative i psihologice necesare pentru reo rganizarea sistemului. Problema reorganizrii sistemului i a prilor lui trebuie s se a e n atenia permanent a conductorilor de toate nivelurile. Pn cnd conductorul nu se va vinge de deplina capacitate a sistemului de a realiza deciziile concrete de admi nistrare, se interzice categoric de a adopta o nou decizie. Aceast decizie i planul de realizare a ei se pot discuta numai dup etapa de reorganizare a sistemului. D up ndeplinirea acestor dou condiii de lansare a deciziei pentru executare (prelucrar ea planului i reorganizarea sistemului), aparatul de conducere i colectivul purced nemijlocit la realizarea n practic a fazelor a treia i a patra tehnologico-funciona le ale procesului de conducere. Reglementarea sistemului n scopul realizrii decizi ilor de conducere (faza a patra tehnologico-funcional a procesului de conducere) N ecesitatea reglementrii sistemului apare n procesul realizrii unor sau altor decizi i administrative, legate de urmtoarele probleme: unii conductori consider c regulari zarea, care presupune aplicarea corectivelor n activitatea sistemului n limitele d eciziei concrete, poart un element entropic, ceea ce i reduce autoritatea. n realit ate, faptul includerii unor schimbri n activitatea sistemului nu este un factor de stabilizator i nu in ueneaz asupra autoritii conductorului. Dac corectivele nu snt bi ite i nu snt aplicate la timp, ele pot destabiliza sistemul cu toate consecinele re spective. Reglementarea activitii sistemului presupune luarea n consideraie a urmtoar elor reguli ale managementului. Prima regul de corectare spune c informaia care duc e la modi cri obligatorii ale proiectului va veni la autor atunci i numai atunci cnd vor ndeplinite planurile tehnice. Consecinele regulii: n cazuri simple, cnd snt evide nte o singur variant corect i o singur variant incorect, deseori e mai raional s ale variant incorect, pentru a ncepe ct mai repede aplicarea corectrilor iminente. A doua regul de corectare spune: cu ct mai inofensive, la prima vedere, par corectrile, c u att mai mare in uen vor avea ele ulterior i cu att mai multe planuri tehnice vor treb ui modi cate. n practica de conducere a sistemului asistenei medicale se utilizeaz ase forme de reglementare a activitii sistemului: discuia cu specialitii i persoanele de conducere; sfaturile colegiilor; adunarea funcionarilor; edine de producie; inspecii ; vizite la locul de munc. 242

Procesul decizional n conducere

Una dintre cele mai rspndite forme de reglementare a activitii snt edinele de produci care reprezint un important element de activitate a conductorului i una dintre cele mai rspndite forme de administrare. Aceste edine ofer posibilitatea de a utiliza raiu nea colectiv, cunotinele i experiena specialitilor pentru rezolvarea problemelor socia le complicate; de a organiza un schimb de informaii i de experien acumulat ntre lucrto i sau subdiviziuni structurale, ntreprinderi, instituii; de a transmite operativ s arcini concrete executorilor direci etc. edinele de producie se mpart n urmtoarele tip ri: 1. dup nivelul desfurrii: republicane, regionale, oreneti, raionale, interne (n l tele unei organizaii sau subdiviziuni structurale separate); 2. dup locul desfurrii: locale, n deplasare; 3. dup speci cul problemei analizate: medical, nanciar, tiini cop c etc. 4. dup periodicitatea desfurrii: regulat (n ecare zi, lun, an), care activeaz anent (se adun periodic, dar fr o regularitate prestabilit); 5. dup numrul participani or: componen restrns (pn la 5-7 persoane); componen larg (pn la 25-30 de persoane) n reprezentativ (mai mult de 30 de participani); 6. dup criteriul de stabilitate a pa rticipanilor: cu o componen x; cu participani invitai dup o list anumit, alctuit edin; 7. dup numrul i caracterul problemelor dezbtute: limitate (nelimitate); 8. dup ilul desfurrii: dictatoriale, autocratice, segregative, de dezbatere i libere; 9. du p importana i coninutul sarcinilor de rezolvat: conferine, seminare. Specialitii n adm nistrare acord o atenie deosebit clasi crii edinelor de producie conform scopului de b sarcinilor. Conform acestui criteriu, se evideniaz urmtoarele tipuri de edine: 1. ope rative pentru a informa despre starea lucrurilor n prezent n organizaie, a prelucra deciziile cu caracter operativ i a pune sarcinile corespunztoare n faa executorilor ; 2. informaionale la care se sintetizeaz anumite informaii i se studiaz problemele a prute din mai multe puncte de vedere; 243

Capitolul VIII

3. explicative lucrtorilor li se lmurete corectitudinea politicii duse de conducere , ndeosebi n legtur cu apariia unor sarcini strategice noi sau cu schimbarea prioritil r; 4. tiini co-instructive, scopul crora const n propagarea unor cunotine, a unor tehn gii inovaionale i n ridicarea cali crii participanilor; 5. problematice se cerceteaz adopt decizii colegiale n cazul apariiei unor probleme complicate i stringente. Ne vom opri la caracteristica unor tipuri aparte de edine de lucru, de exemplu, dup st ilul desfurrii. Particularitile desfurrii edinelor n stil dictatorial constau n f reptul de vot bene ciaz numai conductorul sau organizatorul edinei. Celorlali participa ni cuvntul nu li se ofer. Conductorul aduce la cunotina celor prezeni ordinul sau indi aiile. Dezbaterile, ca i discuia, se exclud. La edinele autocratice conductorul sau pe rsoana mputernicit de acesta intr n dialog cu ecare dintre participani, de exemplu, le pune ntrebri i ascult rspunsurile i explicaiile. Restul participanilor la edin as rnd n dialog. Ca i n cazul precedent, la acest tip de adunare raiunea colectiv lipsete Scenariul desfurrii edinelor segregative este urmtorul: la nceput, conductorul sau o t persoan mputernicit de acesta face un raport de activitate. Dac adunarea nu ncepe cu raportul de activitate sau cu proiectul decizional al participanilor, se pun ntre bri i se ascult rspunsurile. Mai apoi au loc dezbateri pe marginea raportului de act ivitate, la care cuvnt li se ofer numai persoanelor care s-au nscris din timp n list a vorbitorilor. Restul participanilor nu au posibilitatea de a nainta propuneri. A stfel, mersul edinei, precum i hotrrile luate snt sancionate de ctre conductor. Prac demonstreaz c acest stil de desfurare a edinelor este posibil n dou cazuri: 1 al co rului puin competent (el nu admite discutarea problemei deoarece se teme c-i va pie rde fotoliul); 2 al conductorului care d dovad de o nalt competen (nu admite posibil tea de a adoptate hotrri necali cate). Desfurarea abuziv a unor astfel de edine duce itabil la rscoala aparatului administrativ din cauza motivelor profesional-psiholog ice. edinele de dezbatere presupun un schimb larg de preri prin discutarea raportul ui de activitate; decizia se ia n condiiile regulamentului adoptat de ctre majorita tea participanilor sau de dou treimi din numrul lor (de pe list sau prezeni). Acestea snt cele mai democratice ntruniri. Nu rareori n practica de administrare au loc i a dunri libere. Ele abordeaz o problem sau mai multe probleme stringente ale colectiv ului. Pentru 244

Procesul decizional n conducere

a elimina tensiunea n colectiv privind o anumit problem, se face o ntrerupere urgent i se d posibilitate de a discuta problema respectiv. Prezena conductorului nu este ob ligatorie. Prin asemenea discuii decizia poate s nu e adoptat. Principalul scop este de a elimina tensiunea, inclusiv din relaiile reciproce. n sistemul de asisten medi cal din Republica Moldova, n ultimul timp au o rspndire larg ntrunirile problematice, instructive i operative. Metodica desfurrii edinelor problematice este analogic cu cea a edinelor de dezbatere, avnd la baz o discuie liber i un numr de idei aprute. La a predomin raiunea colectiv i se iau decizii care snt acceptate, n mod regulamentar, de majoritatea participanilor. S-a observat c deciziile adoptate n condiii deschise, d e regul, se ndeplinesc. edinele instructive se desfoar pentru transmiterea operativ a formaiei privind o problem concret sau pentru determinarea ordinii aciunilor persoan elor cu funcii de rspundere n limitele situaiei aprute sau prognozate. La aceste edine se mobilizeaz raiunea colectiv, ecare are posibilitatea s obin explicaii cu privire l roblemele neclare, se discut n mod colectiv variante ale aciunilor n comun. ntruniril e operative, dup metod i coninut, se deosebesc de cele dou explicate mai sus. Ele se caracterizeaz prin aceea c informaia vine ,,de jos n sus, de la subiectul condus la s ubiectul care conduce. nsemntatea acestor edine const n obinerea operativ a informai rioritar din surse proprii, n reacionarea operativ cu luarea deciziilor corectate. n cazul n care conductorul ntmpin greuti n adoptarea deciziilor operative, el are drep i posibilitatea s revin dup o studiere suplimentar a problemei de care este cointere sat. edinele operative trebuie s satisfac urmtoarele condiii: a) durata de cel mult 15 minute; b) prezena n cadrul lor doar a colaboratorilor care se a nemijlocit n subord onare funcional. De exemplu, medicul principal desfoar adunarea numai cu adjuncii medi cului-ef i persoanelor de rspundere care i se subordoneaz (economist, jurist, contab ilul-ef). n ultimii ani, mai multe organizaii, cu excepia sistemului de asisten medica l, au refuzat la ntrunirile operative ca la o metod caduc de administrare. Acumulare a informaiei despre necesitile de producie, elaborarea deciziei, transmiterea aceste ia la cei care o execut toate acestea lucrtorii aparatului de conducere ncearc s le r ealizeze fr a convoca subalternii la adunare. Pentru ca edinele de lucru s e de maxim ien, conductorul trebuie s ia n calcul urmtoarele criterii: 245

Capitolul VIII

1. edinele de producie snt apreciate dup volumul i calitatea informaiei prelucrate. e se consider e cient dac volumul de informaie la ieire fa de volumul de informaie l re este mai mare de 1. Dac volumul informaiei este mai mic de 1, atunci edina nu a fo st productiv. O asemenea situaie apare n cazul cnd n procesul de pregtire a edinei a t deja elaborat decizia, care de facto a epuizat problema; participanii nu au de a dugat nimic la proiectul deciziei, din cauza c nu snt su cient de cali cai i nu pot veni cu sugestii. 2. Adunarea este ndreptit dac se ocup de problemele nesoluionate, mai ale de cele care nu pot soluionate de o singur persoan i necesit opinia unor specialiti. 3. edina are menirea de a contribui la ridicarea competenei informaionale a particip anilor. Dac a aprut necesitatea de a convoca adunarea pentru discutarea unor proble me, trebuie de atras atenia la volumul de informaie. Ea trebuie s e maximal, concret, s in de miezul problemei. 4. Determinarea cercului de participani. Acest criteriu ar e n vedere c la adunare trebuie s asiste numai persoanele a cror prezen este necesar. dar, la adunare nu trebuie s participe lucrtorii care, dup genul lor de activitate, nu snt la curent cu cercul problemelor discutate i de aceea nu pot participa la d iscuie n cunotin de cauz. Cu att mai mult aceasta nu este bine pentru ntregul sistem, oarece oamenii snt sustrai de la obligaiile de serviciu. 5. Pregtirea pentru edin treb ie s nalizeze cu crearea proiectului de decizie, acumularea informaiei n form de docu mente, diagrame etc. 6. Dup pregtirea informaiei necesare i stabilirea cercului de p articipani se determin data, locul i timpul adunrii, care trebuie s-i aranjeze pe toi s nu-i ntrerup de la alte probleme importante. Cel mai bine este ca adunarea s se d esfoare la sfritul zilei, dac problema nu cere o rezolvare urgent sau eforturi mari. 7 . Adunarea trebuie anunat din timp. Aceasta va da posibilitate participanilor s se p regteasc i s-i plani ce ziua sau sptmna de munc. edina de producie trebuie s se , ecare minut trebuie folosit util. Cu prere de ru, organizarea i desfurarea aciunilor de reglementare n sistemul asistenei medicale nu snt lipsite de neajunsuri i erori. Cele mai tipice dintre ele snt urmtoarele: 1. Lipsa determinrii concrete a ntrebrilor discutate. Aceasta duce la faptul c, de exemplu, din zece ntruniri organizate n si stemul de asisten medical numai una este e cient i bazat pe practica organizaiei. n a aceasta, la ecare adunare apare aa-numitul ,,balast, adic acei parti246

Procesul decizional n conducere

cipani care nu au nici o legtur cu problemele discutate, care constituie 27,3-43,9% . Apariia ,,balastului adunrii poate explicat prin tendina conductorului de a discuta majoritatea problemelor la adunare. Aceasta i alte circumstane duc la necesitatea determinrii, ca n unele rme din SUA, a limitei trimestriale, de circa 400 oameni-or e, care snt evideniai de conductor pentru a alctui ,,raiunea colectiv (ntlniri, con adunri etc.) n activitatea de conducere. Dup cum arat studiile efectuate, 34-47% di n adunrile i conferinele desfurate n sistemul de asisten medical nu snt legate de n tea de producie i problemele discutate nu necesit o rezolvare colegial. Prentmpinarea unei asemenea situaii este prezentat n legea lui Hendrixon: Dac problema necesit mai m ulte ntruniri, ele, desigur, vor deveni mai importante dect nsi problema i axioma Gurd : La adunri se economisesc minute i se pierd ore. E cacitatea adunrilor scade din cauza pregtirii lor slabe, a alegerii incorecte a participanilor. Studiile mrturisesc c 4 2,0% din adunrile comune i 26,8% din adunrile aparatului de conducere se desfoar fr u lan i o pregtire minuioas; mai mult de o treime din participani nu au o legtur direct problemele analizate. 2. Cercul prea larg al persoanelor cu funcie de rspundere d in aparatul de conducere, nvestite cu dreptul de a desfura aciuni de reglementare, c eea ce conduce inevitabil la dublarea activitilor, la mituire i mercantilism n relaii le reciproce. De aceea, n regulamentul de organizare a aparatului de conducere, s e recomand determinarea concret a persoanei i a problemei n legtur cu care are dreptul de a desfura aciuni de reglementare n sistem. 3. Prezena tendinelor de autoaprare, c conductorii ncearc s se eschiveze de la rspunderea personal, postndu-se n spatele dec ilor colegiale. Teoria i practica managementului recomand a rezerva pentru adunri n u mai mult de 10% din timpul de munc, n limitele a 45 de minute pe zi. Potrivit da telor noastre, conductorii administraiei oreneti a organelor de sntate public zilnic rd la adunri n jur de 3,80,4 ore; medicii principali din spitalele oreneti, directorii instituiilor medicale teritoriale 3,50,7 ore, iar medicii principali ai instituiil or medicale 3,150,5 ore. Pentru reducerea pierderilor de timp la ntruniri se recom and de a elabora anumite standarde (standard-sptmn, standard-lun) sau de a coordona pl anurile personale cu gra cul lucrului conductorilor. 4. Lipsa unui orar concret al zilei de munc, ceea ce duce la neproductivitatea lucrului. De aceea, este necesar elaborarea unui orar al aciunilor 247

Capitolul VIII

de reglementare bine fundamentat, iar la ordinea de zi trebuie pus o singur ntrebar e, pe marginea creia urmeaz s se ia o decizie. Restul problemelor trebuie soluionate prin metode organizaional-funcionale. 5. Lrgirea nentemeiat a cercului de participani . n procesul pregtirii unei ntruniri de lucru este foarte important determinarea cor ect a contingentului de participani, care snt capabili s contribuie la rezolvarea pr oblemei analizate. Numrul participanilor la adunare trebuie s e minim, cum cere lege a nti a lui Oulda-Cana: E cacitatea adunrii este invers proporional numrului de partic ni i timpului pierdut i legea a doua: Cu ct mai puin plcere v aduce participarea la e, cu att e mai mare probabilitatea c va trebui s participai. Se recomand de delimitat potenialii participani la ecare ntrunire n trei grupe: I persoane care snt cointeres te i au o legtur nemijlocit cu problemele discutate; II persoane care au o legtur rel tiv cu problemele puse n discuie, deci prezena lor nu este decisiv pentru soluionarea problemelor; III persoane care, din anumite considerente, ar trebui s e informate despre hotrrea luat. Criteriile de baz folosite la alegerea participanilor la edin tr ie s e competena n discutarea problemelor; cointeresarea; capacitatea de a-i aduce ap ortul n rezolvarea problemelor; abilitatea de a coopera, de a lua n consideraie int eresele diverselor subdiviziuni, servicii n procesul de adoptare a hotrrii. 6. Repe tarea ordinii de zi la diferite edine. De exemplu, medicul-ef desfoar o adunare cu dis cutarea unei anumite probleme, iar peste o perioad aceeai ntrebare este discutat la n trunirea organizat de unul din adjuncii si, apoi specialistul principal prezideaz o adunare comun a colaboratorilor etc. 7. Pregtirea nesatisfctoare a activitilor de regl ementare. Principalul neajuns este c timp de 14 zile pn la adunare nu se transmit p articipanilor documentele i materialele necesare (tezele raportului, proiectele al ternative de rezolvare a problemei, materialele informative necesare). Alt neaju ns este neinformarea participanilor despre data, locul, timpul i ordinea de zi a a dunrii. 8. Distragera conductorilor n timpul ntrunirilor (convorbiri telefonice, ntrzi eri, abateri de la tem, discuii n oapt). Aceasta sustrage participanii i confer activ r un caracter formal. 248

Procesul decizional n conducere

9. Condiii nefavorabile sanitar-igienice (insu cien de lumin, aerisire, regim neadecva t de temperatur, ncpere incomod .a.). 10. Durata excesiv a activitilor. Normativele r mand ca orice ntrunire s se desfoare n decurs de o or. Analiznd rezultatele psiho zio e, s-a fcut urmtoarea constatare: dup o or de lucru participanii la adunare ncep s d dovad de neatenie; dup 80 de minute de edin participanii dau semne de oboseal zic ide, glgie, discuii pe teme strine .a.); dup o or i jumtate de edin apar semne insatisfacia celui ce iese la tribun, somnolen, iritabilitate .a.); dup 2 ore de edi creeaz o stare cnd participanii snt gata s voteze orice, numai s prseasc sala de ed repede. 11. Controlul slab i lipsa insistenei de a realiza ceea ce a fost propus l a ntrunirile de reglementare precedente. 12. Rezultatele discuiei nu se formuleaz s ub form de decizie, iar aceasta din urm nu este con rmat de ctre conductor. Decizia are un caracter de recomandare, de aceea, n cazul urgenei de producie, ea se lanseaz pe ntru executare numai prin ordin sau indicaie. 13. Insu ciena activitii i incompetena pa ticipanilor la activitile de reglementare. Pentru buna desfurare a ntrunirilor, trebui e respectate urmtoarele reguli i recomandri: plani carea gra cului adunrilor; determi ea numrului ntrebrilor incluse n ordinea de zi; stabilirea persoanelor invitate s par ticipe la edin; limitarea, pe ct este posibil, a grupului de persoane invitat la adu nare; stabilirea datei i orei ntrunirii; informarea din timp a participanilor despr e locul desfurrii adunrii i ordinea de zi; numirea persoanei responsabile pentru orga nizarea ntrunirii; stabilirea unui regulament strict; alegerea n calitate de preedi nte al adunrii a unei persoane competente, recunoscute ca autoritate; ntocmirea un ui proces-verbal amnunit, a unei stenograme sau pregtirea unei nregistrri video; limi tarea duratei adunrii pn la 60 de minute; asigurarea controlului realizrii deciziilo r luate, cu informarea despre executare, de exemplu, la urmtoarea adunare. 249

Capitolul VIII

nsemntatea i actualitatea temei discutate la ntrunire trebuie evideniate n cuvntul int oductiv, care va dura pn la 7 minute. Este de dorit s se scrie tema principal i conse cutivitatea ntrebrilor pe tabl sau pe un panou, pentru ca ele s e permanent n faa part cipanilor. Unul dintre procedeele veri cate n practic de limitare a duratei edinei este de a anuna la nceputul ei ora exact a nalizrii. Aceasta i va face pe participani s r ecte regulamentul. Tonalitatea unei adunri este dat de raportul prezentat. Oratori i trebuie s tie c un rol important n captarea ateniei auditorului le revin primelor 3 minute din discurs. Dac n acest timp nu se comunic nimic nou i interesant, atenia as culttorilor slbete i poate chiar s dispar. Ea poate meninut doar prin expunerea uno ormaii necunoscute i prin crearea situaiei de problem. Se tie c raportul expus din mem orie este receptat de 95% din auditoriu, pe cnd cel ,,citit numai de 35% din ascul ttori. Materialul trebuie formulat prin propoziii scurte. Astfel, dac fraza se prel ungete fr pauz mai mult de 5,5 secunde sau dureaz mai mult de 13 secunde, informaia es te nsuit doar de 50% din maturi. Succesul prezentrii unui raport depinde de structur a sa. n raport se evideniaz urmtoarele pri: caracteristica esenei problemei din punc de vedere al strii dorite i al posibilitilor reale; nsemntatea problemei analizate; i cultile posibile i cile de evitare a lor; aciunile ntreprinse pentru rezolvarea pro mei; direciile principale asupra crora este necesar a se concentra n primul rnd. Se recomand a delimita luarea de cuvnt n urmtoarele pri: a) esena propunerii; b) argument rea; c) examinarea altor propuneri, n cazul n care permite. La prezentarea unui ra port trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte: 1) Concretee; 2) Convingere; 3) Mate rial intuitiv (scheme, tabele, diagrame); 4) Respectarea secretului de serviciu i de stat; 5) Respectarea demnitii persoanei; poate criticat ideea, propunerea, dar nu persoana concret; 6) Pronunarea clar a cuvintelor i evitarea cuvintelor de umplut ur; 7) Evitarea monotoniei; 250

Procesul decizional n conducere

8) Evitarea cuvintelor cu sens ambiguu, ndeosebi n caracterizarea unei persoane; 9 ) Evitarea tonului de mentor; 10) Neadmiterea autoreclamei; 11) Expunerea materi alului n mod consecutiv; 12) Expunerea materialului dup principiul discuiei, n limit ele temei. Respectarea normelor etice este unul dintre factorii care asigur e cacit atea oricrei ntruniri. n majoritatea cazurilor, adunarea presupune un schimb de prer i egal i corect. Conductorul unei ntruniri trebuie s tie nu numai s asculte, dar i s De aceea, toate punctele de vedere trebuie s e ascultate cu rbdare, pstrnd la etapa de discuie i de formare a ideilor o neutralitate deplin, fr a insista asupra punctulu i su de vedere. Dac apare necesitatea de a concretiza esena propunerii celui ce ia cuvntul, atunci se vor folosi expresii neutre de tipul: ,,Corectai-m, dac greesc sau , Mi se pare c vorbeai despre. O replic dur de tipul ,,Aceasta este absolut greit, ,,G v ce vorbii, ,,Nu avei dreptate distruge gndul i afecteaz amorul propriu. n condiii tic i njosire la 93,0% din participani apare sentimentul de team s nu nimereac n situ celui criticat. n procesul discuiei este important de a crea o atmosfer calm, de a u tiliza glume, de a manifesta prietenie, atenie la punerea ntrebrilor. Pentru evitar ea reaciei nedorite din partea celor care iau cuvntul sau a grupului de participani , toate propunerile trebuie xate, pentru a le meniona n cuvntul de ncheiere, pe care l ascult foarte atent ntregul auditoriu. n concluzie putem meniona: ntrunirile ocup un loc important n viaa noastr profesional. Circa 40,0% din timpul lor de lucru conducto rii l consacr edinelor; pentru unele organizaii edinele sunt o surs de idei noi, de lvare a diverselor probleme i de creare a strategiei globale a organizaiei; dac snt ru plani cate i desfurate, edinele pot cauza pierderea surselor nanciare, a timpului, rgiei etc. Iat cteva recomandri utile, care v vor ajuta s devenii un lider modern, un manager e cient: 1. ntrunirea nu este necesar n urmtoarele cazuri: dac exist posibili ea de a rezolva problemele aprute prin telefon, cu ajutorul faxului etc.; cnd prin cipalii participani nu pot asista la adunare; cnd nu exist o nou informaie necesar pe tru nelegerea i soluionarea problemei; 251

Capitolul VIII

cnd nu sntei pregtii pentru o discuie de lucru. 2. Adunarea bine plani cat i desf eveni un stimul excelent pentru naintarea unor noi idei, evitarea obstacolelor apr ute i determinarea unor noi scopuri. 3. edina este ntr-adevr necesar, dac urmrete ur le obiective: de a explica planul sau proiectul (de a comunica informaia n acelai t imp la toi, de a sesiza reacia i de a obine propuneri n legtur cu problema discutat); a le explica salariailor sarcinile i responsabilitile lor; de a raporta despre rezu ltate importante aparatului de administrare, unui grup de specialiti sau ntregului colectiv; de a repartiza proiectele i de a explica scopurile, de a determina met odele de lucru; de a gsi un consens sau o susinere a noii idei (a obine consimmntul p ntru realizarea proiectului i o susinere nanciar); de a determina sau a rezolva prob lema; de a gsi un compromis n luarea deciziei; de a desfura activiti tiini ce sau uire; de a con rma standardele morale sau de a informa despre succese (posibilitat ea de a ridica moralul celor prezeni). 4. O adunare fructuoas trebuie s e organizat c orespunztor. Pentru aceasta este necesar de a selecta participanii i de a avea conv ingerea c ei pot asista la ntrunire. 5. Este necesar de pregtit un local comod i apa ratajul adecvat temei propuse spre dezbatere. 6. Trebuie oferit toat informaia desp re ordinea desfurrii ntrunirii, tema, durata, locul, ziua, ora etc. 7 . O adunare re uit va dura nu mai mult de o or. 8. Se prelucreaz un volum mare de informaie, de acee a ea trebuie s e accesibil. Materialul ilustrativ este un element foarte important i determin n mare msur randamentul edinelor. 9. Sursele selectate corect pot utilizate e cient numai de un orator experimentat. 10. Tendina de a deveni liderul ntrunirii p resupune o mare responsabilitate fa de participani. Propunem cteva sfaturi care ofer posibilitate de a captiva i a menine atenia auditoriului: pregtii-v serios nainte de unare; 252

Procesul decizional n conducere

venii la edin din timp; ncepei cu ncredere i energic; demonstrai-le participanilor esarea n ceea ce susinei; urmrii-v discursul, micrile i gesturile; evitai monopoliz unirilor, rolul de comic, eschivarea de la ntrebri. Dac observai c auditoriul nu ascul cu atenie, procedai n felul urmtor: 1. Oprii i apoi iar pornii proiectorul (dac l fo ; 2. Facei o mic pauz; 3. Utilizai la momentul potrivit o glum. Dup adunare putei veri dac aceasta s-a desfurat cu succes, punndu-v urmtoarele ntrebri i rspunznd la ele articipat oamenii potrivii? b) Ai respectat ordinea de zi? c) Au fost rezultative discuiile? d) V-ai ncadrat n timpul rezervat adunrii? e) Auditoriul a dat dovad de pre gtire? f) Au fost atinse scopurile ntrunirii? Controlul realizrii deciziilor i activ itii sistemului (a cincea faz tehnologico-funcional a procesului de conducere) Contro lul reprezint o faz tehnologico-funcional a procesului de conducere, cu ajutorul crei a se compar ceea ce trebuia s e cu ceea ce exist de facto. Prin urmare, e cacitatea de ciziilor administrative luate i a realizrii lor depinde n mare msur de controlul acti vitii sistemului. Importana controlului n administrare poate argumentat prin schimbri e democratice, care duc la transmiterea drepturilor, responsabilitilor i obligaiilor de la organele de nivel superior spre nivelurile de jos, de exemplu, n sistemul de asisten medical medicilor-e ai raionului, ai instituiilor medicale. Totodat delegar a atribuiilor presupune ntrirea controlului. Rezultatele controlului reprezint una d in cele mai sigure surse de informaie, deoarece funcia de control este forma de de terminare a legturilor inverse, pe canalele de informaie, despre starea ndeplinirii de ctre sistem a sarcinilor administrative, despre schimbrile intervenite n sistem , astfel asigurndu-se stabilitatea n organizare i corectarea activitii sistemului. Sa rcina controlului este nu numai de a stabili faptul ieirii sistemului din limitel e parametrilor stabilii, ci i de a evidenia cauzele devierilor, de a prentmpina aparii a acestora. Conductorul trebuie s realizeze controlul nde253

Capitolul VIII

plinirii deciziilor sistematice, complexe i competente. Nendeplinirea uneia dintre aceste condiii poate duce la anularea eforturilor depuse anterior. Conductorul nu este obligat s realizeze controlul personal. El poate delega acest drept altei/a ltor persoane. Pentru organizarea i realizarea controlului ca funcie administrativ snt necesari urmtorii pai: plani carea, evidena, reglementarea, analiza, prelucrarea r ezultatelor. Controlul este o activitate sistematic. El poate mprit n urmtoarele form : preliminar, coordonat, de ltrare, de ncheiere. Controlul preliminar este utiliza t la etapa elaborrii i adoptrii deciziilor de administrare, pentru a preveni consec inele negative. Se utilizeaz informaia operativ prioritar din sursele proprii. Spre d eosebire de controlul de coordonare, care nu exclude aplicarea coreciilor n ndeplin irea activitilor i n termenele de executare, prin controlul de ltrare conductorul dife reniaz sau ltreaz pe baza informaiei activitatea ntr-o form alternativ realizat/ne Schimbri n programul de aciuni, corectarea termenelor de executare nu se admit n ace st caz. Controlul de ncheiere este bazat pe indici, cu elemente de stimulare sau de pedeaps. Tipul controlului depinde de principiul organizaional ( nanciar, de munc, de stat), de coninut (comun i special), de caracterul relaiilor dintre obiect i sub iect (intern, extern, direct, intersectat). Experiena autohton i cea internaional a s intetizat condiiile de baz pentru realizarea controlului. n primul rnd, este vorba d e obiectivitate aprecierea real a strii de lucruri, luarea n consideraie a erorilor, neajunsurilor. Ea presupune o competen real a lucrtorilor care realizeaz controlul p roblemei. n al doilea rnd, este vorba despre caracterul plani cat i sistematic al con trolului, care trebuie s se realizeze nu de la caz la caz, ci sistematic. Chiar p rin elaborarea deciziei trebuie s se determine mecanismul de efectuare a controlu lui, periodicitatea i responsabilii. n al treilea rnd, controlul trebuie s e public. Nu pot exista persoane, organe, organizaii care s nu poat controlate. Controlul tre buie s se efectueze deschis. Pentru colectivele i persoanele veri cate trebuie s e cla r scopul veri crii. Aceasta va da posibilitatea de a mbunti activitatea, de a nltura n unsurile, cauzele nclcrilor etc. n al patrulea rnd, este vorba de e cacitatea controlul ui. Nu conteaz numrul de controale efectuate, ci asigurarea real a ndeplinirii deciz iilor, indicaiilor. n al cincilea rnd, controlul trebuie s aib un caracter nentrerupt, adic s nu e organizat la ntmplare, ci conform unui gra c bine gndit. 254

Procesul decizional n conducere

n al aselea rnd, trebuie s se in cont de cele trei componente ale succesului: cali care , informaia i cunoaterea tehnologiei. Controlul ndeplinirii sarcinilor este nu numai o parte important a lucrului organizatorico-administrativ, o funcie de conducere, ci i o problem de etic. E cacitatea activitii sistemului n mare parte depinde de organ zarea controlului ndeplinirii deciziilor adoptate.

8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei Modelul reprezint sistemul, obiectul sau ideea ntr-o form deosebit de original, care ns pstreaz principalele particulariti ale originalului. Necesitatea modelrii este det rminat de: complexitatea sistemului real; imposibilitatea experimentrii; necesitat ea de pronosticare, prevedere, plani care. Se cunosc cteva tipuri de modele, pe car e le expunem n tabelul 8.3 i gura 8.6. Modele n management Fizic Tabelul 8.3 Reprezentarea obiectului studiat (mrit sau micorat) cu ajutorul diferitelor scheme . Analogic Spre deosebire de cel zic, nu are o form ca obiectul studiat, dar are c aracteristici identice cu cele re ectate. Matematic Simbolic pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule: Y = X2 + m2

Algoritmul procesului modelrii ( gura 8.7): 1. Formularea problemei. Esena problemei , cauzele apariiei. 2. Determinarea scopului principal. Ce dorim s obinem rezultatu l nal, informaia necesar, cheltuielile, reacia oamenilor. 3. Controlul. Veri carea con formitii modelului. 4. Experimentul. Diferite forme n producere, partide mici i anal iza reaciei consumatorilor n caz de necesitate, perfecionarea. Raionalizarea e bazat pe decizii raionale care, spre deosebire de cele fundamentate pe logic (experien), n u depind direct de cunotinele acumulate n trecut. Decizia raional este luat dup un anu it algoritm, schem. 255

Capitolul VIII MODEL Necesitatea modelrii: Tipuri de model: Problemele modelrii: Complexitatea managementului Fizic Premise de baz neautentice, neexacte Necesitatea experimentului Analogic Limita informaional Pronosticarea Matematic Teama consumatorilor Neutilizarea n practic Fig. 8.6. Modelul de adoptare a deciziei Costuri mari Etapele acestui algoritm snt: 1) diagnosticarea problemei; 2) formularea limitelo r i a criteriilor; 3) relevarea alternativelor; aprecierea, alegerea alternativei optime; 4) realizarea i legtura invers. S analizm mai detaliat aceste etape. Diagnos ticarea problemei. Teoria evideniaz metoda de analizare a situaiei, problemei. Prob lema reprezint o astfel de situaie cnd elurile iniiale nu snt realizate, nu s-a atins nivelul plani cat (calitatea este inferioar n raport cu standardul, productivitatea s-a micorat, nu s-a vndut marfa produs etc.). 256

Procesul decizional n conducere Problema reprezint n acelai timp posibilitatea, varianta, decizia potenial r decizii noi chiar i n cazul cnd lucrurile stau bine, iar obiectivele plani fost realizate. La etapa de diagnosticare, conductorul mai nti de toate este t s aprecieze simptomele, semnele ,,bolii i factorii care au cauzat-o, au in De nirea problemei Alctuirea modelului Veri carea autenticitii modelului Aplicarea modelului mbuntirea modelului Fig. 8.7. Algoritmul procesului modelrii

cutarea un cate au obliga uenat-o.

Formularea limitelor i criteriilor: conducerea nu poate lua decizii din cauza uno r piedici din afar (legi, instruciuni), a lipsei lucrtorilor, resurselor. O limit se rioas snt drepturile ecrui conductor (limitate de postul ocupat). Dup nlturarea obsta elor, conductorul trebuie s aprecieze criteriile viitoarei decizii. Relevarea alte rnativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, n practic ns acest lucru nu poate realizat ntotdeauna. Cutarea i alegerea tuturor vari ntelor dureaz mult, cost scump, din aceast cauz se aprob acea hotrre care poate solui problema. La etapa analizei i aprecierii alternativelor se folosesc abloane, stan darde, dar apar i unele probleme: exist cazuri cnd evenimentele, faptele nu 257

Capitolul VIII

snt comparabile fabricarea televizoarelor i a stilourilor; atunci e necesar de a f olosi criterii intermediare pro t, calitate, rentabilitate. n cazul cnd au fost stud iate alternativele, e destul de uor de ales decizia. n practic, ns, multe depind de c apacitile conductorului, experiena sa, intuiie, bunul-sim, de aceea de multe ori se al ege o decizie acceptabil, dar nu cea optim. Realizarea deciziei: e ciena deciziei poa te apreciat dup realizarea ei, dup acceptarea ei de ctre executori. Legtura invers es e aprecierea rezultatelor realizrii: ce-am plani cat i ce-am obinut, informaia subalte rnconductor. Printre tehnicile folosite n luarea deciziei se numr i anumite metode: 1. Matricea decizional (de plat) 2. Arborele decizional 3. Algoritmul deciziei 4. Mo delarea 5. Simularea etc. n continuare vom analiza matricea de plat i arborele deci zional. Matricea de plat este una dintre metodele teoriei statistice a deciziilor . Plata reprezint o recompens bneasc sau un folos, o consecin a unei situaii concrete raport cu circumstanele concrete. Dac ele ar aranjate n form de matrice, am obine mat ricea de pli. Matricea de plat poate utilizat cnd: exist cteva alternative (limita e necesar de a selecta una dintre ele; snt condiii nedeterminate i rezultatele, con secinele deciziei nu pot cunoscute la sigur; rezultatele deciziei luate (e ciena ei) depind de alternativa selectat i evenimentele reale, care au loc n momentul dat. A rborele decizional. Deciziile trebuie adesea luate n condiiile existenei unui numr d e alternative de aciune, ale cror rezultate snt incerte. De asemenea, anumite aciuni pot afecta alte aciuni care urmeaz i aceste efecte posibile trebuie luate n calcul chiar de la nceput. Arborii decizionali snt o modalitate de a evidenia astfel de pr obleme, caracterizate de interaciunea dintre incertitudine i decizii de tipul ,,or iori. Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implicaii pot te la nivelul ramurilor arborelui. Astfel, consecinele deciziilor viitoare pot ur mrite n sens retrograd, pentru a evalua in uena lor asupra deciziei prezente. 258

Procesul decizional n conducere

Stadiile construirii unui arbore decizional snt: 1) listarea deciziilor i a incert itudinilor n ordine cronologic; 2) construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile opionale ( gura 8.8); 3) atribuirea de costuri, bene cii i proba biliti diferitelor ramuri; 4) analizarea arborelui prin metoda ,,rostogolirii napoi, prin identi carea costurilor i bene ciilor ncepnd cu punctul nal i terminnd cu obiecti originar de la nivelul primei decizii. Cu referire la luarea deciziei trebuie r einute urmtoarele aspecte: decizia este un proces creativ ce implic persoane care v or reaciona pozitiv sau negativ la ea; a nu reaciona la o decizie este un rspuns; p entru rezolvarea problemelor exist un proces decizional care implic tehnici i regul i; comunicarea ntre persoanele implicate n procesul decizional este cel mai import ant element. Luarea deciziei nu ntotdeauna presupune o abordare pur raional; uneori procesul de luare a deciziei este un proces intuitiv, haotic, care necesit exibil itate n gndire. De aceea, criteriile de evaluare a implementrii deciziei trebuie de n ite i trebuie informat cel ce o va duce la ndeplinire. Adecvarea adoptrii unei deci zii trebuie veri cat, uneori ind necesar reevaluarea hotrrii n lumina noilor informaii sponibile i realizarea unor schimbri din mers. Acest lucru implic abilitatea de a t e descurca n situaii necunoscute, avnd n vedere c n momentul adoptrii unei decizii se oate ntmpla s nu e disponibile toate informaiile necesare. Este important, de asemene a, modul de comunicare a deciziei, avnd n vedere faptul c orice decizie depete sistemu l n care acioneaz, putndu-se extinde i la alte sisteme, de exemplu, decizia de a redu ce rata persoanelor internate n spitale din motive sociale afecteaz i alte domenii dect cel medical. Comunicarea deciziei implic trei factori: cel care transmite; ca lea de comunicare; cel care recepioneaz, de aceea, trebuie s ne asigurm c aceasta est e fcut ntr-un mod corect (vezi capitolul referitor la comunicare). n acelai timp, tre buie avut n vedere i situaia particular de luare a deciziei n grup, situaie ntlnit te tipuri de organizaii socio-medicale. Principalele variante de luare a deciziei n grup snt: decizia prin lipsa de rspuns, n care snt sugerate/prezentate diferite id ei, pn cnd una este acceptat fr comentarii. Este considerat o metod consumatoare de t , care ar trebui utilizat doar n lipsa alternativei; 259

Capitolul VIII = nod decizional = nod opional Fig. 8.8. Structura unui arbore decizional

decizia prin regula autoritii, n care conductorul este cel care ia hotrrea, dup ce a lt discuiile i argumentele aduse de membrii grupului. Este o variant rapid, dar care depinde mult de capacitatea managerului de a sintetiza i a alege varianta adecvat; decizia prin regula minoritii apare atunci cnd o persoan sau un subgrup cu autorita te argumenteaz i susine puternic un anumit punct de vedere i ,,foreaz restul grupului adopte propria opiune; decizia prin regula majoritii, n care este adoptat varianta su sinut de majoritatea membrilor grupului. Uneori poate s re ecte mai mult loialitatea i /sau a nitile personale i mai puin consistena propunerii adoptate; poate crea tensiuni prin individualizarea a dou subgrupuri: cei care ctig i cei care pierd; decizia prin consens, n care ecare membru al grupului i exprim i susine o anumit opinie, ind adop in negociere acea variant care nu mai nate controverse. Aici trebuie avut n vedere faptul c se poate ajunge la un fals consens, cnd unii reprezentani ai grupului renun l varianta proprie pentru a nu pui ntr-o postur nefavorabil fa de restul membrilor gru ului. 260

Procesul decizional n conducere

Ca avantaje principale ale lurii deciziei n grup se pot aminti: obinerea de informai i i cunotine mai complete, creterea gradului de acceptare a soluiilor adoptate i o leg itimitate sporit a variantelor adoptate. Ca dezavantaje principale se pot cita: c onsumul mare de timp necesar pentru adoptarea soluiei dorite, presiunea de accept are de ctre toi membrii grupului a unei anumite soluii i nu n ultimul rnd lipsa respon sabilitii personale pentru soluiile adoptate. Calitatea deciziei este puternic in uena t de factorul uman; n procesul decizional aceast for intervine prin manager i executan . Reprezentnd un punct de transformare calitativ, decizia este important pentru c de claneaz o aciune; e cacitatea activitii manageriale depinde de calitatea deciziilor ado ptate. Unele decizii fac apel la intuiie i snt bazate de multe ori pe reconstruirea unei situaii precedente similare, alte decizii se iau ca urmare a studiului i ana lizei sistematice a unei probleme, pe baza raionamentului logic, reducndu-se astfe l riscurile i greelile. Pentru ca deciziile s e realizate n condiii optime, trebuie su sinut ncrederea reciproc, ncurajat spiritul de echip i de competiie; este nevoie de i rea unui proces de schimbare a realitii, a resurselor materiale, nanciare i umane. P erfecionarea conducerii, soluionarea proceselor economice i sociale, ntreaga activit ate managerial curent i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de adoptarea alizarea deciziilor. 261

Ca p i tolul 9 PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII N CONDUCERE Problemele teoretice ale comunicrii Sistemele, elementele i etapele comunicrii Tipu ri de comunicare Stiluri de comunicare E ciena comunicrii Comunicarea intraorganizaio nal Concepte de baz n negociere

9.1. Problemele teoretice ale comunicrii Comunicarea este o dimensiune esenial att n viaa personal, ct i n cea profesional. existat tendina de a trata comunicarea primar ca pe o aciune individual i/sau interp ersonal, ns comunicarea individual este numai un aspect al comunicrii organizaionale. tlnirile n grup, ca metod de informare i de luare a deciziilor, snt tot att de vechi c a i istoria omenirii i au aprut atunci cnd oamenii au nceput s se asocieze i s lucrez reun. n ultimul deceniu, comunicarea de grup capt o pondere tot mai nsemnat, deoarece organizaiile au devenit mai mari i mai complexe, determinnd astfel nivelul de speci alizare a informaiei necesare pentru a lua decizii. La nivelul organizaiilor din s ectorul ocrotirii sntii, care au devenit din ce n ce mai complexe ca urmare a apariiei de noi specialiti medicale i a progresului tehnologic, se observ tendina procesului de comunicare de a deveni un proces de legtur pentru realizarea funciilor de manage r. Comunicarea la nivelul organizaiei nu mai poate adecvat asimilat, evaluat i decis de o singur persoan sau de o categorie de specialiti, fr a face referiri la alte dome nii ale organizaiei i fr a ine cont de contextul n care organizaia i desfoar acti i mult ca att, studiile de cercetare a atitudinilor i motivaiilor oamenilor care lu creaz ntr-o organizaie au artat c ei au nevoie s se simt implicai, informai i preg cipe la deciziile care i privesc. n procesul de dirijare comunicarea are o importa n i mai mare pentru manager. Pentru a realiza obiectivele, conductorul trebuie s poat treine o conversaie i s comunice e cient. Pentru a comunica e cient, managerul trebuie s cunoasc axiomele comunicrii. Astfel el va da dovad de un com262

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

portament mangerial performant (vezi anexa 2). Ideile conductorului trebuie s e neles e de subalterni. Dac acest fapt este neglijat, atunci calea n realizarea misiunii organizaiei devine mai lung. Conform datelor statistice, pentru comunicarea cu sub ordonaii managerul utilizeaz de la 50% pn la 90% din timpul su. Procesul de comunicar e in ueneaz asupra e cienei activitii de conducere; 73% din managerii americani, 63% din managerii englezi i 85% din managerii japonezi au evideniat micorarea e cienei ca urma re a comunicrii slabe. Numeroi cercettori au formulat de niii ale comunicrii (dup F. E. Dance peste 90), punnd accentul pe diferite aspecte ale acesteia. Comunicarea est e: Situaia de a stabili o relaie cu cineva sau despre ceva. Schimbul de informaii, idei, atitudini. Necesitatea inei umane de a face schimb de informaie cu alii. Comun icarea se realizeaz printr-un proces dinamic verbal sau nonverbal, permind persoane lor s se neleag unele cu altele, s ajung la o comunicare de sentimente, opinii, experi ene i informaii. Procesul de comunicare este de nit ca schimbul de informaie dintre do u sau mai multe persoane, scopul principal ind asigurarea circulaiei informaiei. n fu ncie de aceasta, comunicarea ndeplinete rolul de informare, instruire, motivare i obi nere de informaii. Informarea poate consta n transmiterea de fapte, impresii sau i nterpretri pe baza unor fapte. Informaiile transmise nu presupun in uenarea comportam entului, ci diminuarea asimetriei informaionale dintre membrii unei organizaii. In struirea are un scop bine precizat i urmrete modi carea comportamentelor. Motivarea a re ca scop o schimbare speci c a comportamentului sau mpiedicarea unei schimbri n ru, c are ar putea surveni n lipsa comunicrii. Obinerea de informaii este opusul informrii const n a-l determina pe interlocutor s furnizeze informaii. Ca funcie a managementu lui, comunicarea poate proces de transmitere a informaiilor sub form de mesaje sim bolice ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, transmiterea fcndu-se prin intermediul unor canale speci ce. Comunicare a se bazeaz pe sistemul informaional totalitatea datelor, cifrelor, informaiilor, c ircuitelor i uxurilor informaionale, procese i mijloace de tratare a informaiei (proc edura informaional). 263

Capitolul IX

Data este o descriere literal sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eve niment, a unei aciuni produse n procesul de conducere interior sau exterior. Se nre gistreaz pe un suport material (document), se prelucreaz manual, mecanic, automat, combinat. Informaia, deci, cuprinde datele care pot utilizate n procesul lurii dec iziei i la realizarea ei. Informaia poate clasi cat dup urmtoarele criterii: 1. Modul e exprimare oral sau scris. Informaia oral nu necesit cheltuieli, mijloace de prelucr are; ea are o vitez foarte mare de circulaie, ns nu este controlabil. Informaia scris e consemneaz pe hrtie, dischete, poate pstrat, reprodus, necesit cheltuieli. Informa audiovizual cere cheltuieli foarte mari pentru procurarea i pstrarea suporturilor ( tehnicii), are vitez mare de circulaie, capacitate de a folosit la luarea deciziei de mai multe ori. 2. Direcia vehiculrii (micrii). Din acest punct de vedere informaia este de trei feluri: ascendent privete (explic) modul de executare a deciziilor de ctre subaltern, micarea de la conductor spre subalterni; descendent se refer la dec zii, instruciuni, ordine, modul n care acestea au fost realizate, micarea spre cond uctor; orizontal informaia adresat de ctre un conductor altui conductor de acelai (eful seciei de plani care contabilului-ef). 3. Provenien exogen (extern) i endog : exogen este obligatorie pentru organizaia dat, provine de la sistemele de conduce re (legi, instruciuni etc.); endogen apare n cadrul unitii date, acioneaz destul d t vreme (instruciunea de post). 4. Gradul de obligativitate: imperativ i nonimperati v: imperativ ordinul conductorului pentru subalterni; nonimperativ schimbri de i aie conductorconductor, specialistspecialist. 5. Gradul de prelucrare: primar, interme diar, nal: primar informaia este analizat pentru prima dat; intermediar se a relucrare la specialiti i e funcionali; nal are forma cerut de conductor, bene c osete pentru luarea deciziei. 6. Modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii: tehn ico-operativ pentru conducerea inferioar; deciziile operative, n funcie de situaie; 264

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

pentru evidena contabil dup prelucrarea informaiei tehnicooperative, pentru decizii privind funcia dat; statistic pentru pregtirea deciziilor, la realizarea lor; snt st ndardizate, tipizate. 7. Destinaia: extern i intern. 8. Natura proceselor re ectate de cercetare, dezvoltare, producie, personal, evidena contabil, comercial, marketing. 9. Dup funcia ce o ndeplinete de intrare, pstrare, prelucrare, ieire, cooperare i co onare, executare. 10. Utilizarea pentru previziune, plani care operativ, control i r eglementare, de evaluare i raportare, de executare. Fluxul este ansamblul de info rmaie necesar pentru ndeplinirea unui lucru, ce se transmite de la emitent la desti natar cu unele puncte intermediare de trecere; are urmtoarele caracteristici: coni nut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport. Conform frecvenei transmiterii informaiei, uxul poate : permanent informaia se transmite zilnic sau pe anumite ore cazul cnd are loc producerea permanent (circulaia mrfurilor); periodic se genereaz a un anumit timp; se ntlnete n lucrul ecrei rme, re ect unele segmente ale procesului onducere, datorit unor evenimente, fapte neateptate, neprevzute (informaie despre un control neplani cat). Conform direciei vehiculrii, uxul poate : ascendent se transmi e la descendent de ctre executor, privind modul de executare; descendent pornete d e la descendent la executor, de la superior la inferior; orizontal transmiterea informaiei ntre posturi egale. Circuitul este drumul, traiectoria de circulaie a in formaiei din momentul ntocmirii (generrii) pn la arhivare sau distrugere (cancelariese cia de plani carearhiv). Circuitul se clasi c n: intern emitentul i destinatarul se l rmei (managerulspecialistul); extern emitentul este n afara rmei (organele de cond uceremanagerul). Dup traiectoria de circulaie, circuitul se clasi c n vertical, orizont al, oblic: 265

Capitolul IX

vertical circul ntre diferite niveluri ierarhice, ntre care exist relaii de subordona re ascendente, descendente (eful asociaieieful seciei); orizontal circul ntre ni care intr n relaii de cooperare, coordonare (secia marketingcontabilitatea); oblic c rcul ntre posturi, niveluri diferite care n-au relaii de subordonare nemijlocit (vic epreedinte marketingsecia de plani care). Procedura informaional include operaiile exec tate dup o anumit schem: instalarea informaiei pe un suport (purttor) i operaiile de p elucrare a informaiei. n afar de uxuri, circuite ale informaiei o ciale (formale), n e e organizaie se ntlnesc uxuri, comunicri neformale sub form de ciorchine transmiter formaiei cu scopul de a-l induce n eroare pe duman (din auzite, zvonuri). Aceast infor maie se mic cu o vitez rapid, cu mult mai repede dect cea formal, unii se folosesc de ceste canale (Fie vorba ntre noi). C. Davis demonstreaz c informaia neformal n multe uri e precis, corect, adevrat. Coninutul acestor zvonuri poate urmtorul: informaia re reducerea de personal preconizat; noi metode de pedeaps pentru nclcri; schimbri ructura organizaiei; avansarea n post a lucrtorului; con ictul dintre 2 persoane; vi personal a conductorului sau a colegilor. 9.2. Sistemele, elementele i etapele comunicrii Sistemele de comunicare speci ce i procesul de comunicare din organizaii au constitu it subiectul unor ample cercetri. Axate pe aspecte de natur psihologic i apelnd la mo daliti de exprimare preluate din informatic i cibernetic, principalele abordri ale pro cesului de comunicare pot rezumate astfel: a. Schema lui Laswell ( gura 9.1) prezi nt ntr-o manier foarte simpli cat (liniar) procesul de comunicare, conceput s rspund trebri: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Schema i are originea n abordarea clasic a colii comportamentale schema stimulrspuns. Comunicarea este repre zentat ca un traseu al unui stimul (informaie) care provoac un rspuns (impactul asup ra receptorului). 266

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere Emitor Canal Mesaj Canal Receptor Fig. 9.1. Schema lui Laswell b. Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, introduce i utilizeaz noiuni le de codi care i decodi care, care permit a limpezi numeroasele blocaje ale comunicri i ( gura 9.2). Concomitent, se propune un nivel de generalizare su cient de ridicat, pentru a putea utiliza aceast schem n domenii variate. Emitor Codi care Canal Mesaj Canal Receptor Decodi care Fig. 9.2. Schema lui Shannon

c. Schema lui Wiener completeaz cele dou scheme precedente cu feedbackul primit de emitor, fcnd posibil cunoaterea mesajului comunicat. Aceast schem presupune o aborda dinamic, ind mbogit cu elemente care in de complexitatea proceselor de comunicare ( gu 9.3). Pe baza acestei scheme pot identi cate att componentele fundamentale ale proc esului de comunicare, ct i legturile dintre ele. Emitor (surs) Codi care Mesaj Decodi care Receptor (destinatar) Factori perturbatori Decodi care Mesaj Codi care Fig. 9.3. Schema lui Wiener Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj, canal, receptor. 267

Capitolul IX

Emitorul, a at n ipostaza de manager sau subordonat, este persoana care iniiaz comunica rea. Mesajul reprezint forma zic a informaiei transmise de emitor spre receptor. Major itatea coninuturilor unei comunicri se materializeaz prin cuvinte scrise sau rostit e. n afara acestora, exist i componente nonverbale. Canalul este calea de transmite re a informaiei, strns legat de mesaj. Receptorul (destinatarul), ca i emitorul, se po ate a a n ipostaza de subordonat sau manager i este persoana sau grupul de persoane care bene ciaz de mesajul informaional. n viziune cibernetic, procesul de comunicare p resupune operaii de codi care i decodi care, prin intermediul crora emitorul i receptor apeleaz la anumite simboluri, pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei care face obiectul comunicrii. Prin codi care emitorul apelea z la variate simboluri sunete, litere, cifre, gesturi etc. , pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor. Prin decodi care, receptorul realizeaz interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor ntro informaie pertinent. n anumite situaii, deco di carea este in uenat de maniera n care snt interpretate simbolurile de ctre receptor, e semni caia lor, de msura n care acestea i satisfac cerinele. n contextul procesului d comunicare pot aprea factori perturbatori, care se manifest pe traseul emitorrecepto r i care pot provoca disfuncionaliti majore n derularea acestuia ( ltrri, distorsiuni, locaje). Factorii perturbatori pot att obiectivi (calitatea de citar a mijloacelor d e comunicare telefon, fax, interfon, TV, computer, capacitatea redus a mijloacelo r de comunicare, folosirea unor suporturi materiale neadecvate), ct i subiectivi ( atenia mai sczut acordat transmiterii i recepionrii mesajului informaional; nivelul d regtire al managerilor i subordonailor; intervenia unor persoane care deformeaz coninu tul informaiilor transmise). n timpul schimbului de informaie expeditorul i destinat arul trec prin cteva etape legate ntre ele: 1. Lansarea ideii. 2. Codarea i alegere a cii de transmitere. 3. Transmiterea. 4. Recepionarea i decodarea. Aceste etape i e lementele procesului de comunicare snt elucidate n gura 9.4. 1. Lansarea ideii: pen tru a ncepe procesul de comunicare, este necesar de nfptuit un efort de gndire, de p regtire a comunicrii. n raport cu subalternul, conductorul trebuie s respecte urmtoare le reguli: 268

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere Recepionarea i decodarea Efort logic, vizual

Emitorul Persoana zic sau juridic care genereaz informaia Formarea ideii Efortul logic al emitorului ntiinarea Informaia, coninutul propriu-zis Receptorul Persoana care recepioneaz informaia sau comunicarea Transmiterea Procedeul Algoritmul transmiterii, mijloace utilizate Codarea Metode principale: cuvinte, cifre, intonaii, gesturi, mijloace tehnice Fig. 9.4. Elementele i etapele comunicrii

subalternul trebuie s neleag ce e obligat s fac, ce schimbri vor avea loc n activitat sa; subalternul trebuie s neleag de ce este nevoie de schimbri n activitatea sa; su ternul trebuie s neleag n ce mod vor efectuate schimbrile. 2. Codarea i alegerea ci transmitere: pn a transmite ideea spre subaltern, ea este cifrat cu ajutorul cuvint elor, intonaiei, gesturilor. n felul acesta ideea se transform n comunicare. Procedu ra transmiterii se efectueaz cu ajutorul vorbirii, materialelor n scris, cu ajutor ul mijloacelor tehnice. 3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la subal terni, care este doar o etap a procesului de comunicare. 4. Recepionarea i decodare a: destinatarul, primind informaia, o descifreaz cu ajutorul efortului de gndire, v izual (audio). Dac informaia primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunic are ia sfrit. Nu n toate cazurile subalternul, descifrnd informaia, o nelege corect. cest caz apare o comunicare nee cient. 269

Capitolul IX

9.3. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie Varietatea comunicrii la nivelul unui spital ca organizaie face di cil clasi carea. Ea poate efectuat dup mai multe criterii. Criteriile de clasificare a comunicrii A. Du p canalul de comunicare: Comunicarea formal precizat riguros de acte normative, reg ulamente de funcionare interioar, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizat n in formaii strict necesare pentru desfurarea activitii speci ce. Comunicarea neformal lit spontan ntre posturi (de exemplu, manageri, medici, asistente medicale, person al auxiliar) i compartimente, re ectat n informaii neo ciale cu caracter personal sau ge neral. B. n funcie de direcia i sensul comunicrii: Comunicare vertical descendent nifest ntre manager i subordonai (de exemplu, ntre manager i e i de secii, ntre medi secii i medici, ntre asistenta-ef i asistente) i se concretizeaz n transmiterea de d i, instruciuni, regulamente, sarcini sau n solicitarea de informaii. Volumul aceste i comunicri este dependent de stilul de management preponderent autoritar sau par ticipativ. Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i manageri, p intermediul creia acetia din urm obin un feedback pe linie ierarhic. Totodat snt furn zate informaii pertinente cu privire la situaia domeniilor conduse (de exemplu, da te brute pentru statistici numr de internri/externri, numr operaii, numr decese; resu se materiale i nanciare consumate i necesare; stocuri, probleme speci ce). Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente situate la acelai nivel ierar hic, ntre care exist relaii de cooperare (de exemplu, ntre medici de aceeai specialit ate i de specialiti diferite; ntre asistente i medici). Ele vizeaz conlucrarea i consu tarea profesional pentru elaborarea unor situaii informaionale complexe sau pentru n deplinirea unor obiective comune (de exemplu, consult profesional interdisciplin ar). Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la niveluri ierarh ice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic (de ex emplu, ntre farmacia spitalului i seciile clinice; ntre compartimentele clinice i par aclinice; ntre farmacie i compartimentul nanciar etc.). Acest gen de comunicare con st n transmiterea unor indicaii metodologice privind desfurarea activitii altor postur sau compartimente. 270

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

O alt abordare a tipurilor comunicrii manageriale aparine lui S. Chiric (1999), care a formulat patternurile comunicrii manageriale (vezi anexa 3). C. Dup coninut: Com unicare operatoare utilizat pentru reuita tehnic a sarcinilor speci ce unor posturi d e execuie sau de management. Aceasta poate lua forma unor explicaii, instruciuni, m etodologii necesare pentru exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor indiv iduale (de exemplu, programul de lucru ntr-o secie, ordinea de efectuare a unor pr oceduri). Comunicare operaional nu vizeaz cu prioritate realizarea obiectivelor ind ividuale ale posturilor, dar este important la nivelul relaiilor dintre angajai. Ar e un rol deosebit n crearea i meninerea unui climat organizaional i motivaional propic e realizrii obiectivelor organizaiei (de exemplu, programul de lucru ntr-o secie, or dinea de efectuare a unor proceduri). Comunicare general se refer la misiunea, str ategia i politica organizaiei, la punctele sale forte i slabe. Comunicare motivaiona l se stabilete ntre manageri i ceilali angajai i vizeaz gestionarea resurselor uman exemplu, salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare , administraie etc.). D. Dup modul de transmitere: 1. Comunicarea verbal constituie cea mai mare parte a coninutului unei comunicri i se materializeaz prin cuvinte ros tite sau scrise. Uurina n exprimarea verbal depinde de caracteristicile personalitii c elui care transmite mesajul i de calitile vocale ale acestuia. Caracteristicile de personalitate necesare unei bune comunicri snt: Claritatea n exprimarea ideilor o gn dire clar implic i o exprimare potrivit i corect, astfel nct cuvintele s e uor rec Acurateea exprimrii expresiile i cuvintele trebuie s redea exact ceea ce se dorete transmis. Empatia capacitatea de a intui reaciile interlocutorului. Sinceritatea capacitatea de a resc i a acorda ncredere interlocutorului. Relaxarea este cea mai bun metod de a elimina di cultile n vorbire. Calitile vocale snt la fel de important tru transmiterea corect a mesajului: nlimea i intensitatea vocii. Volumul vocii (poa e controlat n funcie de mrimea grupului, de zgomotul de fon i de rezonana slii). Di accentul (in de educaie i de exerciiu). Aceste dou elemente ale vorbirii corecte snt foarte importante n serviciile publice, care presupun o discriminare n a cuvintelor . 271

Capitolul IX

Viteza i ritmul vorbirii in ueneaz vdit mesajul transmis. Un bun vorbitor i schimb v n funcie de importana mesajului cuvintele i frazele semni cative vor rostite mai rar mai accentuat, cele nesemni cative vor rostite mai repede. Folosirea pauzelor un bun vorbitor face pauze doar atunci cnd vrea s ofere asculttorilor posibilitatea de a se implica activ sau pentru a sublinia o idee mai important. Timbrul vocii est e important, deoarece poate trda atitudinea i sentimentele fa de anumite aspecte ale mesajului. 2. Comunicarea nonverbal se refer la comunicarea fr cuvinte i depinde de: alegerea cuvintelor/intonaiei/registrului unei voci; rapiditatea de vorbire; tra gerea aerului n piept n timpul vorbirii; poziia corpului; micarea feei (mimica); c actul vizual (micarea ochilor); gestica. Dup constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor, 10% snt verbale (numai cuvinte); 35% snt vocale (tonalitatea v ocii, in exiunea i alte sunete guturale); 55% snt mesaje nonverbale. Dup estimrile pro fesorului Ray Bridwhistell, o persoan obinuit, de-a lungul unei zile, vorbete efecti v timp de 10-11 minute, iar o propoziie dureaz n medie 2 secunde i jumtate. El consid er c n cadrul unei conversaii, componena nonverbal poate s ajung la mai mult de 65%. inia majoritii cercettorilor, comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentru tran smiterea informaiilor, n timp ce comunicarea nonverbal este folosit pentru exprimare a atitudinii interpersonale, iar n anumite cazuri pentru a nlocui mesajele verbale . De exemplu, o femeie poate arunca o privire uciga unui brbat, comunicnd n felul aces a un mesaj ct se poate de clar, fr a deschide gura. Comunicarea nonverbal este un pr oces complex, care include omul, mesajul, starea su eteasc, micrile corpului. Cnd simim c o persoan ne-a minit, de fapt remarcm c limbajul trupului su nu este n concordan vintele rostite. Este ceea ce oratorii numesc simul auditoriului sau raportul cu un grup de oameni. Rezultatele cercetrilor ntreprinse asupra diferitelor categorii uma ne (copii mici; orbi; surzi; populaii de culturi diferite) i animale au artat c semn alele nonverbale pot : 272

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

nnscute (gestul re ex de a suge, de a apuca; expresia zmbitoare la copii nscui orbi sa surzi); nsuite (gestul de a ntinde mna pentru a cere ceva, a spune nu i da, dnd transmise genetic (felul n care ncrucim minile pe piept, felul diferit n care un br i o femeie trec unul pe lng altul ntr-un spaiu aglomerat sau pasaj ngust). Exist gest ri i mimic al cror neles este universal (ridicatul din umeri pentru a exprima nedumer irea; zmbetul cnd oamenii snt fericii; expresia ncruntat a feei cnd snt triti sau s le de comunicare nonverbal snt reaciile de care nu ne dm seama c le avem, dar care snt evidente pentru cei din jur: limbajul tcerii: este un instrument puternic de com unicare, dar care trebuie folosit cu abilitate. Tcerea nu implic i absena comunicrii. Ea poate o tehnic e cient de ncurajare a rspunsurilor sau de comunicare bidirecional al; limbajul timpului: ofer indicii despre importana sau complexitatea problemei (p unctualitatea, timpul alocat transmiterii unui mesaj); limbajul trupului: este u n mijloc care i permite destinatarului s obin informaii suplimentare despre ceea ce gn dete i simte de fapt vorbitorul n acest moment, precum i o imagine despre ce fel de om este (persoan entuziast, grosolan, fnoas, lipsit de e cacitate). n acelai timp, i utorul poate transmite vorbitorului indicaii despre modul n care este recepionat me sajul. Din aceast categorie fac parte: orientarea i poziia corpului, micrile capului, expresia feei, micarea ochilor, gesturile. Este important de reinut c nu doar cuvin tele nseamn comunicare i c mesajul verbal este transmis mpreun cu cel nonverbal; aciun le vorbesc mai bine dect cuvintele. Atunci cnd sensul mesajului nonverbal intr n con i ct cu mesajul verbal, ponderea mai mare n recepionare o are mesajul nonverbal, crui a, de regul, i se d crezare. O bun pregtire poate permite detectarea nervozitii unei p ersoane care se ascunde n spatele umorului n, lupta unui angajat de a se evidenia, n ciuda unei nepsri aparente. Noiuni de feedback S oferi feedback nseamn s ari emit m ai neles mesajul su. Poi s oferi feedback verbal sau nonverbal, intenionat sau neint enionat. S primeti feedback nseamn s a i din reacia receptorului dac mesajul tu a fo t i neles. Procesul de comunicare se regleaz pe baza acestui feedback. 273

Capitolul IX

Managerul furnizeaz feedback pozitiv sau negativ pentru in uenarea comportamentelor, pentru ndrumare, sftuire, pentru instruire i informare, evaluare i motivare. Manage rul solicit feedback i trebuie s tie s-l foloseasc n mod productiv. Deprinderile de fu nizare, primire i solicitare de feedback snt parte component a capacitii managerului de a comunica. Atitudinea sa pozitiv n toate aceste acte de comunicare este esenial. Feedbackul nu presupune c cel care l ofer are dreptate, iar cel care-l primete treb uie corectat. Acest proces trebuie s e o invitaie la interaciune prin comunicare i la creare sau aprofundare de relaie. n acest sens feedbackul presupune deprinderi sp eci ce i tinde s e cu att mai e cace, cu ct comportamentele de comunicare corespunztoar t mai puin afectate de diferenele ierarhice sau de statutul social. Pentru ca feed backul s e e cace, el trebuie s aib anumite caracteristici: 1) s e descriptiv, nu aprec ativ; s nu fac referiri la motive, intenii i sentimente, dect dac se pot da exemple cl are, concrete. Cuvintele apreciative, mai ales cele cu coninut emoional negativ, g enereaz o reacie defensiv i blocarea canalelor de comunicare; 2) s e foarte concret, d ac are ca scop evaluarea performanelor. De la bun nceput trebuie descris obiectiv co mportarea la care se refer feedbackul; 3) s e direct, clar i speci c. Cu ct acesta, pro venind direct de la surs, este exprimat mai concret, fr generaliti, cu att este mai ut il. Feedbackul trebuie s includ att descrierea comportrii n discuie, ct i impactul, c ecinele posibile ale acesteia asupra grupului, asupra muncii i organizaiei; 4) s e of erit la momentul potrivit ct mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea ct mai speci c), dar nu ntr-un moment n care receptorul nu este n msur s-l pe corect. Trebuie avut n vedere i faptul c prezena martorilor poate in uena reacia la fee back: e cacitatea feedbackului pozitiv crete, iar a celui negativ scade; 5) s e solic itat, sau cel puin parial scontat, de ctre destinatar. A furniza feedback unei pers oane care nu este dintr-un motiv sau altul pregtit s-l primeasc nseamn a altera rel cu aceasta. Oportunitatea oferirii unui anumit feedback se poate aprecia mai ale s prin urmrirea comunicrii nonverbale (poziia corpului, micorarea pupilelor, paralim bajul etc.), dar i a celei verbale a interlocutorului (ncercarea de a schimba subi ectul, eschivarea de la abordarea problemei etc.). n cazul interlocutorului care, n loc s bene cieze de feedback pare s nu-l doreasc sau s nu realizeze c ar putea bene de el, trebuie mai nti ncercat rezolvarea atitudinii de respingere i doar apoi comun icarea feedbackului; 274

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

6) s ia n consideraie nevoile celor doi comunicani i s e exprimat n termeni relevani ru necesitile destinatarului feedbackului. Pentru aceasta trebuie s nu uitm c feedbac kul este un proces dinamic de interaciune, iar reacia la feedback poate diferit n fu ncie de particularitile i nevoile receptorului. Dac feedbackul este exprimat cu impli caii emoionale mai puternice, impactul acestuia va mai mare; 7) s e utilizabil; pent ru aceasta trebuie s se refere la ceva ce st n puterea destinatarului de a face sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca ras, sex, vrst, form zic, experiene anterioar , ocazii pierdute, n legtur cu care receptorul nu poate schimba nimic, nu trebuie s constituie subiect de feedback. Se genereaz doar resentimente i se stric relaia de c omunicare. De asemenea, feedbackul trebuie limitat la 12 comportamente deodat. n ca z contrar, se genereaz descurajarea, frustrarea sau nerecepionarea complet a feedba ckului; 8) s re ecte adevratele sentimente ale persoanei care-l ofer, referitoare la comportamentul n discuie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile n mo tivaii sau intenii posibile ale comportrii incriminate snt neproductive; 9) s e propri tate a persoanei care-l furnizeaz, n sensul c persoana trebuie s-i asume completa resp onsabilitate n legtur cu coninutul lui. Nu conducerea, guvernul, starea economic sa l sau orice altceva sau altcineva determin coninutul feedbackului, ci doar persoana care-l ofer. Activitatea de furnizare i primire de feedback poate negativ sau pozit iv. Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate s-i dea seama de efectele negative ale comportamentului su i schimbarea acestuia prin cre area sentimentului de vinovie. Atunci cnd o persoan critic, ea trebuie s in cont de u arele aspecte: s descrie impactul negativ al acestei conduite asupra celorlali; s mp teasc celui criticat sentimentele personale n legtur cu situaia generat (de exemplu: e preocupat, alarmat, suprat, frustrat); s descrie efectul consecinelor comportamen tului asupra celor din jur i chiar asupra celui criticat; s stabileasc de comun aco rd alternativele de schimbare a comportamentului. Scopul feedbackului pozitiv es te de a con rma realizrile, de a contribui la satisfacia n munc, att de necesar motivr El i ajut pe angajai s neleag de ce eforturile lor snt importante. Pentru a crete e tea feedbackului pozitiv, este necesar ca la oferirea acestuia s se in cont de urmto arele aspecte: 275

Capitolul IX s se mprteasc subordonatului constatrile n legtur cu comportamentul pozitiv; s se mpactul i valoarea conduitei pozitive asupra celorlali; s se descrie concret ce s-a n tmplat sau ce va rezulta ca urmare a comportamentului remarcat ca pozitiv; s se menion eze consecinele pozitive ale acestuia asupra altor persoane, a muncii, a realizrii obiectivelor organizaiei; s se manifeste aprecierea (mulumire, felicitare personal, recunoaterea public) ori de cte ori este cazul; aceasta nu cost nimic, dar poate ad uce bene cii mari.

9.4. Stiluri de comunicare E ciena dirijrii depinde de felul n care se comunic cu alii. O dimensiune important a p ocesului de comunicare este stilul. Modul, stilul sau tonul comunicrii liderului este rezultatul tipului su de personalitate. Tipul personalitii ghideaz comportament ul. n majoritatea cazurilor, liderul nu este contient de felul n care se exprim pers onalitatea sa atunci cnd comunic cu alii. Dac privim la tipurile de personalitate DE ST, expuse n continuare, realizm c ecare are un stil anume de comunicare. Lund n consi deraie ecare tip de personalitate, putem face urmtoarele observaii despre stilurile de comunicare. 1. Personalitatea direct (D) folosete stilul direct. n comunicarea c u alii, tipului D i place s se simt responsabil de modul cum decurge conversaia. Pent ru c i plac ntrecerile, aciunile rapide i rezolvarea problemelor, conversaia sa tinde s e direct i scurt. Tipul direct poate prea foarte decis i chiar grosolan. Comunicarea tinde s se desfoare ntr-o singur direcie i persoana deseori este acuzat c nu ascult uza aceasta. Conversaia acestui tip re ect o personalitate care are nevoie de indepe nden, putere, libertate i rezultate rapide. Un exemplu de personalitate cu un grad n alt D este generalul George Patton. Datorit stilului su direct, nu exista niciodat vreun dubiu n legtur cu ceea ce simea. Nu o singur dat generalul s-a a at n con ict cu i i cu presa. Pe de o parte, stilul su de comunicare i-a folosit n anumite ocazii, pe de alt parte, aproape i-a distrus cariera. 2. Personalitatea expresiv (E) folos ete stilul vorbre. Tipului expresiv i place s simt puterea folosind stilul persuasiv. El se simte mulumit atunci cnd reuete prin discuii s-i conving pe alii s accepte pun su de ve276

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

dere. Acestei personaliti i place s e n societate, s e popular i s par plin de suc le E este optimist i face impresia c este foarte pozitiv. Totodat, tipul expresiv p oate s vorbeasc prea mult, ne ind prea obiectiv n ceea ce privete lucrul care trebuie fcut. Conversaia lui re ect dorina de a popular i in uent, de a acceptat i de a c aterea public. Marele E folosete cuvinte-imagini n comunicare i i place s fac teatru a altora. Majoritatea vnztorilor e cieni, politicienilor i actorilor tind s e indivizi xpresivi. 3. Personalitatea simpatic (S) folosete stilul sincer. n comunicarea cu a lii acestui tip i place s e sincer. Tipul S are nevoie s e apreciat i gsete acest se nt ind membru al unui grup. Totui, conversaia marelui S va re ecta o dorin de stabilita te a mediului i din aceast cauz persoana se va acomoda greu la situaii noi. n timp ce l deranjeaz o persoan agresiv, va rspunde celor care acord atenie personal i apreci Persoana S este un asculttor plin de atenie, deoarece i place s se simt util. Dac este rugat s fac o prezentare, marele S poate mai degrab sec i lipsit de culoare. Urmnd st ilul sincer, el tinde s foloseasc un limbaj calm i neagresiv. 4. Personalitatea teh nic (T) folosete stilul organizat. Marele T utilizeaz n conversaie termeni precum cnd, cum i unde. i place s tie c lucrurile snt organizate, logice i detaliate. Personalita ea tehnic se simte n siguran ntr-un mediu cu risc sczut, organizat i cooperant, care f losete proceduri de operare standard. Conversaiile tipice cu personalitile T se cara cterizeaz prin atenia acordat detaliilor i prin dorina de a menine calitatea. Comunica rea lor este o funcie a dorinei de ordine, control i organizare a mediului. Felix U nger din Un cuplu ciudat a fost un mare T. Acest personaj de lm era obsedat de cu renie, ordine i calitate. Exist potenial att pentru o munc de echip excelent, ct i ulte con icte prin interaciunea dintre dou sau mai multe tipuri de personaliti. Lideru l trebuie s in cont de tipul de personalitate al celor pe care i conduce, precum i de tipul personal cnd formeaz comitete sau echipe. Este uor de imaginat ce se poate ntm pla atunci cnd o persoan dorete rezultate rapide, iar cealalt caut s obin informaii recise. Indiferent care dintre cele dou tipuri este al liderului i care al subalte rnului, exist probabilitatea apariiei unor con icte ntre ele, dac nu-i neleg reciproc lul. Combinaia dintre marele B i marele T poate foarte productiv, pentru c primul po ate imagina metode noi pentru rezolvarea problemelor, iar al doilea poate monito riza calitatea noii abordri. 277

Capitolul IX

9.5. Eficiena comunicrii la nivelul organizaiei Bariere n procesul de comunicare Procesului de comunicare interpersonal i este cara cteristic legtura invers i formarea unor bariere n comunicare. Comunicarea invers are loc cnd emitorul i receptorul se schimb cu rolurile. Ea joac un rol foarte important: indic ce informaie a fost recepionat, neleas, acceptat; lipsa ei duce la micorarea e procesului de conducere. Conductorul poate s e izolat de subalternii si sau, i mai ru indus de ei n eroare. Comunicarea invers permite de asemenea de a micora in uena zgomo tului. Factorii care pot denatura coninutul informaiei snt defectele de vorbire, gr eelile n cifraredescifrare, capacitatea de percepere a subalternului, diferitele ni veluri ierarhice. Emitor Emitor Receptor Receptor Fig. 9.5. Comunicarea invers: emitorul se transform n receptor i invers

Funcionarea e cace a sistemului de comunicare este adesea in uenat de apariia i manifest rea numeroaselor bariere. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale emitor ului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile acest ora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz conversaia. n pinia majoritii specialitilor, cele mai semni cative bariere n comunicare snt: a) barie re care in de emitor folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul , gesturile, expresia feei, poziia corpului etc.); incapacitatea emitorului de a-i st i emoiile n transmiterea mesajului informaional; folosirea unor cuvinte care au sen suri diferite pentru diverse persoane; prezentarea incorect a mesajului prin adop tarea unei modaliti nepotrivite de transmitere (de exemplu, trimiterea unei note i nterne de 278

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

ctre managerul spitalului unui profesor universitar care, de obicei, consider c tre buie consultat personal; folosirea termenilor medicali complicai n comunicarea cu pacientul); nesigurana asupra coninutului mesajului, ntlnit atunci cnd feedbackul de a receptor ntrzie i este di cil de apreciat dac mesajul are efectul dorit; camu area nci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod intenionat ca acesta s e ambiguu i reue s favorizeze interpretarea eronat a mesajului. Aceasta este comunicare prin dezinf ormare i reprezint un mecanism prin care managerii ncearc s manipuleze subordonaii, pe ntru a face sau a tolera ceva inacceptabil n condiiile cunoaterii situaiei reale (de exemplu, necomunicarea resurselor nanciare exacte, alocate pentru diverse compar timente, pentru a face economii). b) bariere ce in de receptor stereotipie tendina de a auzi doar anumite lucruri, despre care exist o opinie deja format; ignorarea informaiilor care snt n dezacord cu ceea ce se cunoate deja, fapt care duce la inco mpatibilitatea punctelor de vedere asupra mesajului n momentul transmiterii lui. Aceasta reprezint o surs de con icte n cadrul organizaiei, care submineaz comunicarea i are impact direct asupra managementului; evaluarea subiectiv de ctre receptor a un ui mesaj care este transmis obiectiv; recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite de ctre persoane diferite din cadrul organizaiei. c) bariere care in de context pe rceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra rece ptorului (de exemplu, discutarea unor probleme profesionale n alt loc dect cabinet ul medical; impactul zgomotului asupra nelegerii corecte a unui mesaj). d) bariere mixte diferenierea insu cient a mesajelor importante (transmise sau primite) de cel e cu semni caie redus sau nul. Toate aceste bariere declaneaz o serie de de ciene n si l de comunicare. Cele mai importante snt: ltrarea, distorsiunea i suprancrcarea canal elor de comunicare cu informaii inutile. Aceste bariere poteniale trebuie cunoscut e, pentru a putea controlate, astfel nct procesul comunicrii s e e cient. Factorii per urbatori pot duce uneori la euarea comunicrii. 279

Capitolul IX

n calitate de bariere ce se ntlnesc frecvent n procesul de comunicare a conductorului cu subalternul pot evideniate: perceperea, semantica, schimbul informaiei nonverb ale, comunicarea invers necalitativ sau insu ciena capacitilor de a recepiona i a ascu . Perceperea: oamenii percep diferit una i aceeai informaie, n funcie de stagiul de m unc, elul lor, postul ocupat (prerea directorului i a efului de depozit despre comerc ializarea mrfurilor, secia de comercializare i obiectivul seciei care se ocup de cali tate, contabilitate-reclam). n acest caz, o parte de informaie sau se respinge, sau se denatureaz. Climatul, starea social-psihologic poate s mreasc / s micoreze gradul e percepere a informaiei n colectiv. Antipatiile personale nu permit perceperea de plin chiar i a unei idei bune. Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru div eri lucrtori, de aici o reacie diferit la unele simboluri, slogane etc. Cercetrile au demonstrat c conductorii percep diferit nelesul noiunilor cooperare, control, pedeap s etc. Barierele nonverbale apar n cazul folosirii altor simboluri n afar de cuvinte expresia feei, zmbetul, privirea, micrile, manipularea cu degetele. Dup unele date, 55% din comunicare este perceput de subaltern dup expresia feei, gesturilor, 38% du p intonaie i numai 7% din cuvinte. Perceperea informaiei transmise depinde i de aa fac tori ca: maniera de a se comporta, arta de a comunica; tactul psihologic al emitor ului. Comunicarea invers necalitativ este una din cauzele principale ale comunicrii insu ciente. Din cauza lipsei calitilor de a asculta i de a recepiona informaia transm is unii manageri percep doar 25% din cele auzite. Metode de perfecionare a sistemu lui de comunicare interpersonal Pentru comunicarea interpersonal (conductor subalte rn) se propun urmtoarele metode de perfecionare: clari carea, concretizarea ideii nai nte de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informaie, trebuie s exis te o tem concret, o dat concret; comunicarea informaiei n prezena angajatului despre m vedei, nelegei dvs. viitoarele schimbri n organizaie; comunicarea informaiei prim e la conductorul dvs.; comunicarea greelilor comise i cauzele lor; 280

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

discutarea cu subalternul despre greutile lui n lucru; stimularea i evidenierea salar iailor; aducerea la cunotina subalternilor a ideii care necesit o soluionare urgent; iscuia cu subalternii despre perspectivele organizaiei; gsirea unor teme de coopera re cu conductorii altor subdiviziuni; comunicarea noului scop al rmei subordonailor ; dezvluirea fcut de secretar despre problemele primordiale; atenia la cuvintele i f azele folosite; controlul gesturilor, intonaiei i inutei n timpul convorbirii (ncerca efectul oglinzii cum v vede i v percepe angajatul); ncercarea de a v analiza n loc subalternului, de a-i percepe scopul, nevoile, cerinele etc. (nu nseamn s i pe deplin de acord cu ceea ce v comunic); stabilirea legturii inverse: adresai multe ntrebri, c s-i spun prerea; explicai-le ce dorii de la ei, ce trebuie s ndeplineasc; urmrii , mimica, gesturile; politica uilor deschise (putei xa o or anumit cnd subalternii po veni cu idei, propuneri etc.); capacitatea de a asculta i perfecionarea ei. n acea st privin snt bine-venite sfaturile lui Keith Davis, pe care le expunem n continuare: 1. Nu vorbii fr ntrerupere; oprii-v. 2. Ajutai-l pe interlocutor s se liniteasc, s liber. 3. Demonstrai-i c sntei interesat n discuie: nu vorbii la telefon, nu semnai d mente, nu prelucrai informaia n timpul discuiei. 4. Neutralizai factorii care pot s-l irite pe interlocutor. 5. Utilizai empatia i efectul oglinzii. 6. Fii rbdtor, nu ncerc ai s economisii timpul. 7. Fii stpn pe emoiile dvs. 8. Nu permitei izbucnirea unui co . 9. Stimulai interlocutorul s vorbeasc, punei-i ntrebri. 10. Nu vorbii nencetat, asc ai. Zone de comunicare. Pentru o comunicare optim ntre dou sau mai multe persoane, a u fost stabilite nite zone ale comunicrii, care se cer respectate: Zona intim 1550 c m. Zona personal 50120 cm. 281

Capitolul IX

Zona social 120350 cm. Zona public peste 350 cm. n acest context, pentru ca comun rea s e e cient, este important de a cunoate i respecta anumite reguli de comportament, care snt reprezentate schematic n gura 9.6. Crearea unei impresii Impecabil Limbajul ngrijit Distana

ncrezut n sine i plin de vitalitate Privire o cial Privire de anturaj Privire later Fig. 9.6. Reguli de comportament

n concluzie, putem schia portretul unui manager care tie a comunica cu succes: Cunoat subiecte numeroase. Este la curent cu principalele tiri din ar, lume. Nu-l plictis ete pe interlocutor. Este exibil. Accept i tie s fac complimente. Se adapteaz l cutor. Nu-l corecteaz, nu-l ntrerupe pe interlocutor. Privete interlocutorul drept n ochi. Argumenteaz bazndu-se pe cunoatere i experien. Comunicri organizatorice i c rfecionare a acestora n afar de barierele menionate n comunicarea interpersonal, exist piedici de ordin organizatoric (n comunicarea organizatoric). Acestea pot aprea ca rezultat al utilizrii urmtoarelor teme de discuie (vezi gura 9.7): Evideniem urmtoare le bariere n comunicarea organizatoric: 1. Denaturarea informaiei ntr-o organizaie po ate contient sau nepremeditat i este determinat de mai muli factori: Mai multe nive i manageriale 282

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere Bolile Brfeala, minciunile Subiectele controversate Sntatea interlocutorului n timpul conversaiei e necesar de evitat: Subiectele banale i plictisitoare Costul, preul obiectelor Ghinioane personale Fig. 9.7. Subiecte care trebuie evitate ntr-o conversaie

Prelucrarea i ltrarea informaiei: nu toat, ci numai o parte este prelucrat; selectare a ei insu cient ncercarea de a presta informaia doar de ctre ef Frica subalternilor pedeaps Din cauze obiective multe niveluri de conducere Din cauze subiective nu c onvine unei persoane, unui grup de persoane. 2. Suprancrcarea informaional: uxurile, torentele nentrerupte de informaie reprim capacitatea conductorului de a primi, a pr elucra toat informaia. Apare nevoia de a o selecta, ns e mare probabilitatea de a nu selecta informaia necesar sau pe cea mai important. 3. Structura organizatoric nee ci ent. Dac structura organizaiei este ru gndit, posibilitile conductorului de a plani bine rezultatele dorite se reduc considerabil din cauza multor niveluri, a cooperr ii i coordonrii slabe, nefolosirii principiilor de delegare. n calitate de ci de per fecionare a comunicrii organizatorice pot menionate urmtoarele modele: 1. Reglementa rea uxurilor informaionale. Conductorii trebuie s poat selecta informaia util i impor t, s o dozeze pentru subalternii lor. 283

Capitolul IX

2. Aciuni de conducere. Meninerea contactelor formale cu subordonaii. Ele includ di verse ntlniri dintre conductor i colaboratori sau consftuiri de afaceri, adunri genera le etc. Plani carea, realizarea i controlul snt de asemenea privite ca aciuni de diri jare pentru desvrirea schimbului de informaie. 3. Introducerea i utilizarea sistemelo r de legturi inverse. Aceste sisteme reprezint o parte component a sistemului infor mativ de conducere i control. Unul din ele este circulaia informaiei de sus n jos i n sens invers. Alt variant este participarea lucrtorilor. n consecina acestor convorbir i conductorul poate obine informaie despre o mulime de probleme. 4. Sisteme de colec tare a propunerilor: stabilirea n interiorul organizaiei a unor urne pentru prezen tarea anonim a propunerilor; crearea unei reele telefonice prin care lucrtorii ar f ace legtur (anonim) primind rspunsuri la ntrebrile ce-i preocup; crearea unor grupuri in conductori i lucrtori de rnd pentru rezolvarea problemelor comune. 5. Buletine in formative. Organizaiile mari, de regul, n ecare lun editeaz astfel de buletine, care c onin informaie important pentru lucrtori. 6. Tehnologii informaionale moderne. Progre sele de ultim or n domeniul tehnicii modi c esenial schimbul de informaie n interiorul ganizaiei. Folosirea computerelor, a potei electronice are o mare in uen asupra inform aiei. 7. Folosirea tehnicii video la conferine, edine etc. Comunicarea e cient, pozitiv att la nivel interpersonal, ct i la nivel organizatoric, include 3 etape: 1. Comun icarea explicit, care const n capacitatea emitorului mesajului de a comunica receptor ului exact ceea ce a dorit. Aceasta este o condiie esenial n realizarea unei comunicr i e ciente. De cele mai multe ori, comunicarea explicit are o pondere mic n comparaie cu comunicarea implicit, cnd mesajul nu are efectul dorit asupra receptorului i snt necesare explicaii suplimentare. Dorina de a transforma componenta implicit n explic it face informaia neclar i creeaz un cerc vicios ( gura 9.8). 2. Comunicarea secundar e te capacitatea de a te plasa deasupra problemei, de a lua partea implicit i a o pl asa n partea explicit. 3. Comunicarea centrat pe problem, nu pe persoan. De exemplu, cnd dou persoane formeaz un cuplu i au o csnicie solid, ele vorbesc despre lucruri com une (copii, gospodrie, interese comune etc.), Cnd doi soi 284

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

divoreaz, ecare vorbete despre cellalt. Deci, cnd apare o di cultate n schimbul de inf aie, interlocutorul devine obiectul conversaiei, iar scopul acesteia este uitat. S ugestii privind comunicarea e cient a managerilor vezi n anexa 4. Comunicare implicit Manager Comunicare explicit Cerc vicios Comunicare implicit Sub altern Fig. 9.8. Comunicarea explicit i comunicarea implicit

n continuare vom prezenta cteva exemple concrete de corectare a comunicrii n cadrul organizaiei (tabelul 9.1.). Tabelul 9.1 Principii de comunicare pozitiv (exemple de corectri ce trebuie efectu ate) DA 1. A se pune de acord cu subalternul n privina momentului discuiei problemei A dor i s stm de vorb despre o problem. Cnd ne-am putea ntlni? 2. Comunicare orientat pe p m Iat ce anume ai de fcut n atare situaie. 3. Comunicare descriptiv Iat care snt c acestui comportament i ce a trebuit s fac ca s evit alte consecine. 4. Comunicare va lidant innd seama de experiena pe care o ai, snt sigur c exist posibilitatea de a stu situaia i de a gsi o soluie mai bun. 5. Comunicare speci c Pentru a prevedea ce es ut, dac pe viitor se va ivi o situaie asemntoare NU 1. A aciona pripit Dac acionai sau dac subalternul este ocupat, riscai s acionai stngaci. 2. Comunicare orientat pe p rsoan Iat ce fel de persoan eti 3. Comunicare apreciativ Eti lene, incompetent, ne violent, beiv etc. 4. Comunicare invalidant O asemenea persoan nu este acceptabil n or anizaia noastr. 5. Comunicare global Trebuie s-i schimbi comportamentul. 285

Capitolul IX 6. Comunicare cu ascultare a) Dac, de exemplu, ntr-un astfel de caz ai face un alt lu cru (altfel), ce crezi? (sfat) b) Care ar aciunile posibile ntr-o astfel de situaie? fr sfat)

6. Comunicare nchis Trebuie s te corectezi, sau s faci fa consecinelor. Iat ce a e viitor.

Modaliti de mbuntire a eficienei comunicrii la nivelul unei organizaii din sistemul acteristica principal a activitii ntr-un spital este munca n echip. O bun nelegere a nicrii la nivelul unei echipe, a avantajelor i dezavantajelor muncii n grup, precum i a factorilor care in ueneaz ceea ce se ntmpl ntr-un grup poate ajuta la gsirea uno uii pentru mbuntirea productivitii. E ciena activitii unui grup este rezultatul unu g de factori interdependeni ( gura 9.9). Coeziunea este fora cu care membrii grupulu i snt atrai ntre ei i se refer la dorina acestora de a lucra mpreun, pentru a atinge l comun. Ea este un proces circular, n sensul c, o dat stabilit ntr-un grup, duce la rezultate dorite care, la rndul lor, duc la o mai bun coeziune. ntr-un grup mai mar e de 10 membri ncep s apar di culti n relaiile interpersonale, iar n grupurile mai ma 15 persoane deja exist di culti de comunicare i interaciune. De exemplu, seciile unde umrul medicilor este mai mare de 10 snt greu de condus, deoarece apare nevoia diri jrii autocratice pentru a pstra ordinea, mrimea grupului determinnd coeziunea grupul ui. Rapoartele de gard snt mai lungi i uneori ine ciente din cauza informrilor asupra activitilor obinuite. Soluia ar putea reorganizarea structurii spitalelor pe secii ma i mici i mai e ciente. Variabilele grupului. Caracteristicile membrilor grupului i o biectivele. Membrii unui grup ce se formeaz sau este format deja posed anumite apt itudini, valori i convingeri. Modalitile prin care acetia se adapteaz la activitile gr pului vor afecta nivelul i stilul de participare, deci interaciunea n grup i n consec in productivitatea i satisfacia membrilor. Grupurile e ciente vor avea un nivel de nal compatibilitate ntre membri, dar aceasta nu nseamn neaprat c, pentru a lucra efectiv, un grup trebuie s e constituit din membri ale cror aptitudini, credine i valori snt s imilare. Dac un grup omogen tinde s promoveze satisfacia, grupurile eterogene (unde membrii snt diferii sub aspect sociocultural, profesional, ca vrst, sex, vechime n m unc etc.) tind s declaneze mai multe con icte. 286

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere Variabile necontrolabile VARIABILELE GRUPULUI mrimea grupului caracteristicile ps ihologice i personale ale persoanelor compatibilitatea membrilor preexistena statu surilor membrilor prestabilirea canalelor de comunicare VARIABILELE MEDIULUI starea zic a grupului poziia grupului n ierarhia organizaiei aiile grupului n organizaie, comunitate VARIABILELE SARCINII natura sarcinii gradul de di cultate cerinele sarcinii (timpul disponibil pentru rezolvarea sarcinii) VARIABILELE CONTROLABILE stilul conductorului motivaia grupului n rezolvarea sarcin ii relaiile de prietenie ntre membri stilul i nivelul de participare a membrilor VA RIABILELE REZULTATE productivitatea grupului satisfacia membrilor grupului Fig. 9.9. Factorii care in ueneaz rezultatele activitii unui grup ntr-un grup e cient toi membrii vor accepta obiectivele comune i vor lucra pentru a a tinge scopul comun. Totui, unii membri pot veni cu obiectivele lor personale, den umite agenda ascuns, de aceea nu ntotdeauna este posibil s e atinse toate obiectivele individuale i scopurile grupului simultan. Status-rolurile. Atunci cnd un grup se constituie, membrii acestuia snt egali ntre ei, dei ecare are un status preexistent n percepia celorlali, de exemplu, echipele operatorii compuse din medici cu aptitud ini diferite, de vrste diferite etc. Variabilele mediului. Orice apropiere zic stim uleaz interaciunea. Un spaiu, o ncpere mare, n care ecare se simte departe de vecinul , 287

Capitolul IX

vor mpiedic coeziunea grupului. Acest lucru este important pentru alegerea slii de desfurare a raportului de gard, pentru cabinetul medicilor etc. Membrii unui grup sn t tentai s creeze aliane cu cei din vecintatea lor i s intre adesea n con ict cu cei c snt situai mai departe sau de partea opus a mesei. Locul unei ntlniri transmite o se rie de semnale. Astfel, nu este recomandabil consultarea unui medic de ctre altul, ntr-o problem de specialitate, pe holul spitalului. Separarea conductorului de res tul grupului va inhiba interaciunea i-l va ncuraja s adopte un stil de conducere aut oritar. Drept exemplu poate servi, desfurarea ntrunirilor consiliului de administrai e al spitalului ntr-o sal tip am teatru, unde managerul general ocup locul de la pupi tru (care, eventual, este pe podium). Poziia grupului n ierarhia organizaiei sau a comunitii va in uena productivitatea, coeziunea i identitatea acestuia. Nimeni nu doret e s aparin unui grup care nu este vzut bine de restul organizaiei. Variabilele sarcin ii. Semni caia unei sarcini pentru organizaie are implicaii asupra ntregului grup. Mul te organizaii au un stil propriu de rezolvare a problemelor i a sarcinilor. Natura , gradul de di cultate al sarcinii i orice cerin special a acesteia de exemplu, timpul disponibil pentru rezolvarea ei vor afecta atitudinea membrilor grupului, felul n care ei lucreaz i deciziile conductorului n legtur cu cel mai bun mod de structurar (sau nestructurare) a unei activiti. Factorii controlabili. Toi factorii necontrol abili vor in uena toate aciunile grupului. Conductorul (liderul) i participanii trebuie s e contieni de potenialul impact al acestor factori, astfel nct propriul comportamen s se adapteze acestor situaii. Factorii controlabili pot schimbai i adaptai, pentru a mbunti productivitatea grupului i a satisface membrii lui. Managerul (liderul) este , desigur, centrul acestei adaptri. El poate numit din afar sau poate aprea n interi orul grupului, ales de membri, n funcie de aceste circumstane i de tipul sarcinii. O ricare ar motivul poziiei sale, el trebuie s stpneasc diferite stiluri de comunicare s controleze efectele lor asupra echipei i asupra relaiilor de grup, deci asupra p roductivitii i moralului grupului. Un catalizator al integrrii i coordonrii organizaio ale este comunicarea interpersonal. Studiile de cercetare a atitudinilor i motivaii lor oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie au artat c ei au nevoie s se simt implica informai i pregtii s participe la deciziile care i afecteaz. Specialiti de renume din meniul teoriei organizaionale au evideniat relaia existent ntre procesul de comunicar e i structura organizaional. 288

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

n 1938, Chester Barnard a rma c o teorie exhaustiv a organizaiei trebuie s acorde un lo central comunicrii. Treizeci de ani mai trziu, Katz i Kahn, specialiti recunoscui n d meniul abordrii sistemice, au subliniat importana comunicrii, artnd c ea este baza unu sistem social sau a unei organizaii. Este cunoscut faptul c ntre procesul de comuni care dintr-o organizaie i structura organizaional exist o relaie strns, ele in uenn iproc. Comportamentul orientat pe relaii interpersonale fundamentale, care este o dimensiune important a procesului de comunicare, modeleaz structura organizaional. Structurile organizaionale snt divizate dup mai muli factori niveluri ierarhice, dep artamente sau servicii, gradul de specializare al sarcinilor etc. i trebuie deci s e integrate ntr-un fel sau altul pentru a permite organizaiei atingerea scopurilor . Informarea asupra obiectivelor, regulilor i procedurilor, asupra funcionrii resur selor umane i asupra mediului organizaional este de dorit s e continu; diferite activ iti i sarcini trebuie s e coordonate. Cu ct complexitatea sarcinilor i activitilor e ai mare, cu att este mai mare nevoia de integrare i coordonare; or, sistemul de co municare al unei organizaii este un mecanism-cheie pentru realizarea acestei inte grri i coordonri. Comunicarea la nivel interpersonal a fost de nit ca un proces dinami c i interactiv de schimb de informaii ntre emitori i receptori. Se disting trei tipuri de comunicare: instrumental, afectiv i ntmpltoare. Comunicarea instrumental servete ia sau mai multor scopuri precise; intenia emitorului este aceea de a in uena nivelul cunotinelor, atitudinilor sau comportamentelor receptorului. Comunicarea afectiv ex prim starea emoional a emitorului (de exemplu, entuziasmul su, frica sau incertitudini le sale). Comunicarea ntmpltoare este transmiterea n mod accidental a informaiei (fr c emitorul s e contient c a fcut acest lucru). Comunicarea uman este un proces dinamic ontinuu i interactiv, ecare aspect al acestui proces avnd diverse in uene asupra celor implicai n ea. Comunicarea ntr-o organizaie depinde de comportamentul bazat pe relai i interpersonale fundamentale. Orientarea relaiile interpersonale se refer la trei tipuri de nevoi pe care indivizii le manifest atunci cnd vin n contact cu ali indiv izi: a. Nevoile de includere, care se refer la necesitatea de a-i include pe alii sau de a inclus n activitile altora. Acest tip de nevoi exprim, de fapt, o interaciun e social: Vreau s u inclus sau Vreau s-i includ i pe alii. 289

Capitolul IX

b. Nevoile de control, care se refer la nevoia de a controla indivizi (de a le sp une ce s fac) sau la necesitatea de a controlat de alii (S mi se spun ce s fac). c. ile de afeciune, care se refer la necesitatea omului de a oferi cldur su eteasc, de apr opiere de ali oameni (Vreau s m apropii de oameni) i nevoia de a percepe afectivitatea din partea celorlali (Vreau ca oamenii s-mi e apropiai). + Reactivitate afectiv Dominan Analitic Amabil Directiv Expresiv + Fig. 9.10. Cele patru stiluri personale de comunicare Tabelul 9.2 Descrierea sum ar i comparativ a stilurilor personale de comunicare Analitic Reacie lent Efort maxim pentru organizare Centrat upare minim pentru emoiile i sentimentele personalului Cadrul de referin este istoric Pruden n aciune Tendina de a evita implicarea personal Nevoia de adevr i pertinen Reacie moderat Efort maxim pentru a intra n relaie Centrat asupra persoanei Preocupa re minim pentru logica formal Prezentul este cadrul de referin Aciune de suport Tendi na de a evita con ictele Nevoia de cooperare i de acceptare Directiv Reacii rapide Ef ort maxim pentru a controla Centrat asupra sarcinii Preocupare minim, analiza i re e xia teoretic Prezentul este cadrul de referin Aciune direct Nevoia de control v Reacie puternic Efort maxim pentru a se implica Centrat asupra interaciunii Preoc upare minim pentru rutin i conformitate Viitorul este cadrul de referin Impulsivitate n aciune Tendina de a evita insolena Nevoia de stimulare i interaciune 290

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

O bun cunoatere a manierei de interaciune cu ecare stil de comunicare ( gura 9.10, tab elul 9.2) va favoriza nc de la nceput o interaciune mai armonioas. Sinteza acestor as pecte interactive pune n eviden atitudinile i comportamentele care faciliteaz raportu ri cu persoane aparinnd ecrui stil. O abordare general i simpli cat pentru a interaci u ecare stil personal de comunicare este prezentat n tabelul 9.3. Modul de interaciune cu diferite stiluri de comunicare Analitic Explicai dinainte cum trebuie de acionat Acionai sistematic Apelai piile altora Prezentai fapte documentate Precizai ansele Fii organizat i logic Tabelul 9.3

Amabil Explicai dinainte de ce trebuie de acionat Prezentai fapte documentate Oferi suport personal Abordai subiecte personale ntrebai-l despre luarea iniiativelor Fi politicos, laconic i calm

Directiv Explicai dinainte cine trebuie s acioneze Procedai rapid Punei accent pe rez ultate Propunei o aciune imediat Lsai o marj de manevr Punei accent pe fapte; i rap e; mergei direct spre scop Expresiv Explicai dinainte pentru ce trebuie de acionat Procedai ntr-un mod entuziast inei cont de inteniile personale Vorbii despre oameni i espre opinii Furnizai un cadru de disciplin Fii stimulativ, deschis O persoan cu un stil expresiv are dezavantajul de a puin supl pentru a interaciona e c ient cu indivizi analitici. O situaie asemntoare se creeaz n comunicarea dintre un in divid directiv i o persoan cu un stil amabil. Din studiile fcute de numeroi cercettor i (Bolton i Bolton, 1984; Byrum, 1986; Elsea, 1987; Merrill i Reid, 1981) reiese c relaii di cile snt acelea care intervin ntre persoane cu urmtoarele stiluri: analiticex presiv, directivamabil i directivexpresiv. 291

Capitolul IX

9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor Dup cum s-a menionat deja, comunicarea este procesul de transmitere a informaiilor prin intermediul unui mesaj i care implic o persoan ce transmite mesajul (emitor) i pe rsoana creia i este adresat (receptor) sau care recepioneaz mesajul. Calea dintre em itor i receptor este denumit canal. Aadar, componentele comunicrii snt emitorul, rec ul i canalul strbtut de mesaj. Organizarea informaiei este structurat n mesaj. Mesajul verbal este completat i susinut prin componentele nonverbale ale comunicrii. n stru cturile organizaionale, comunicarea este abordat ca mijloc de transmitere a inform aiei n cadrul unei reele care constituie sistemul organizaiei. Dup modul n care este d irijat uxul informaional se pot caracteriza tipurile de funcionare a organizaiei res pective. Astfel, structurii organizatorice tradiionale i este proprie o comunicare n reea liniar, caracterizat de: Comunicarea pe un lan descendent, pe o scar ierarhic e sus n jos. Mesajele conin instruciuni i comenzi. Comunicarea ascendent, meninnd ac lan ierarhic, n care mesajele conin rapoarte, cereri, reclamaii. n planul orizontal al organizaiei, comunicarea se realizeaz nestructurat i necoordonat n strategia funci onrii organizaiei, mesajele ajungnd la o anumit instan ierarhic doar dac biroul eful incide pentru dou sau mai multe subdiviziuni. n aceast situaie, managerul are nevoie de o abilitate deosebit pentru a aduna mesajele i a decela informaiile utile pentr u organizaie. Informaia se direcioneaz spre mbuntirea performanei, evitndu-se propu re pun angajatul n poziie de persoan incompetent. Mesajul ghideaz persoana n ceea ce e a poate face corect. Feedbackul este returnat angajatului ct mai repede, pentru a face posibil meninerea n angrenajul problemei respective a tuturor celor implicai, corectarea i aprecierea cptnd un coninut concret. Angajaii cunosc i snt pregtii pen i se returna informaii; feedbackul impus nu are e ciena dorit. nelegerea feedbackului e ste controlat prin expunerea punctelor principale pe care se sprijin activitatea, urmrit printr-un ir de ntrebri clare, comprehensibile. Trebuie de menionat c sesizarea componentelor din aria comunicrii nonverbale ajut la recepionare. Feedbackul con rm va liditatea informaiei transmise i diminueaz riscul de a induce inadecvri n desfurarea a tivitii cerute, acestea din urm traducndu-se apoi n situaii de eec n rezolvarea sarci transmise. 292

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

Managementul comunicrii ine cont de faptul c retroreacia angajatului va elimina mome ntele de tensiune create de cele mai multe ori de condiia unei comunicri inabile. Atmosfera de confort psihologic, cnd ecare salariat nelege clar care este rolul su n o rganizaie i ce sarcini urmeaz s ndeplineasc, nltur sentimentul de depersonalizare i re a individului ca persoan. Oamenii snt api de a primi mesaje consonante cu imagin ea ce o au despre sine, cerinele i valorile lor le anim rezistena mai mult dect logic a raional. Angajatul are nevoie de recunoaterea muncii pe care o depune, de mplinire prin a rmarea succeselor. Mesajele care faciliteaz a rmarea snt acceptate mult mai uor , chiar n situaia unui efort mai susinut. Cu ct subordonaii snt mai informai despre pl nul lor i despre perspectiva instituiei, cu att snt mai deschii s primeasc mesaje, mai api s le neleag cu att se simt mai realizai i ca indivizi, i ca grup. n evoluia t erii, comunicarea n lan a fost dublat i uneori nlocuit prin comunicarea direct, comuni area interpersonal. Comunicarea interpersonal depete ignorarea destinatarului mesajul ui ca persoan prin posibilitatea de a transmite ncrederea ce i se acord, valorizare a a ceea ce este i a ceea ce face. n acest mod de a comunica, relaiile superiorsubor donat capt alt perspectiv, iar organizaia i dezvolt alte dimensiuni de funcionare. le de specialitate se a rm c marii manageri i petrec mai mult de jumtate din timp comun icnd cu angajaii. Comunicarea ca proces prin care emii i recepionezi mesaje se traduc e prin a vorbi i a asculta. Ascultarea este de multe ori mai important i ajut la obin erea unei informaii autentice, care exprim starea real a organizaiei i spiritul celor care o compun. Ascultnd, managerul va avea cunotin despre modul cum subordonaii au ne es mesajele transmise de el. Acest sistem de control al modului de recepionare es te cunoscut sub numele de feedback sau retroreacie. n aceast accepie, comunicarea de vine un instrument al conducerii, care duce la schimbarea comportamentului ambil or parteneri din organizaie, indiferent de poziia ierarhic a ecruia, comunicarea ncorp ornd psihologicul. Feedbackul imprim comunicrii imaginea unui drum cu sens dublu pe care l parcurge informaia. Urmrirea acestui drum al informaiei emitorreceptoremi re a stabilit ntr-un mecanism formal i informal, pentru a-i contura e ciena. Ameliorar ea comunicrii ntr-o organizaie se realizeaz printr-un feedback e cient. E ciena feedback lui este direcionat spre a da informaii speci ce pentru o activitate speci c. Eliminarea generalului va nltura confuzia ce poate s apar n mintea angajatului, care ar conduce a un ir de ntrebri ce nu snt totdeauna exprimate din teama de a nu judecat ca incomp etent. n293

Capitolul IX trebrile neexprimate conduc apoi la triri i comportamente care vor paraliza activit atea persoanei. Un feedback e cient se cere a descriptiv, nu apreciativ; se descri e activitatea sau raiunea acesteia, fr utilizarea unor judeci privind valoarea. Dac ma nagerul nelege acest impact psihologic al comunicrii, va avea mai multe anse de a di rija e cient, utiliznd creativitatea ecrui grup sau membru al organizaiei. Comunicarea pe orizontal a aprut ca o necesitate de a coordona efortul organizaiei n procesul s chimbrii i de a realiza scopurile acesteia. Proiectul instituiei recunoate necesitat ea de a ncorpora comunicarea orizontal i de a dezvolta comunicarea interactiv. Comun icarea interactiv face ca circulaia informaiei s se realizeze nu numai de la grup la grup (comunicarea orizontal), ci i ntre indivizi. S-a demonstrat c acest mod de com unicare faciliteaz rezolvarea problemelor prin participare i discuii ample, duce la soluionarea con ictelor, precum i la preluarea pozitiv a experienelor prin care organ izaia a trecut.

9.7. Concepte de baz n negociere Pregtirea negocierii este la fel de important ca i negocierea propriuzis i ar trebui s i se acorde un timp cel puin egal cu timpul alocat ntlnirii fa n fa a prilor imp bun pregtire o poate da informaia de care este nevoie i care este urmrit n cursul neg cierii. Vom prezenta n continuare cteva puncte asupra crora cel care dorete s aib succ es n negociere ar trebui s re ecteze, nainte de a o iniia. inta (punctul-int) este val ea rezultatului pe care un negociator ar dori n mod ideal s l obin n cursul negocie . Cu ct mai nalt, dar realist, este inta stabilit de negociator, cu att cresc ansele e de a obine mai mult dintr-o negociere. Oferta de deschidere (OD) este preul sau condiiile cu care i ncepe ecare negociator discursul. n orice negociere, ecare se ate s dea i s primeasc ceva n schimb, s renune la unele condiii pentru a obine alte avan a reduce preul (din punctul de vedere al cumprtorului) sau a-l majora (din punctul de vedere al celui care vinde) fa de oferta iniial. Pentru a lsa loc acestor concesi i, oferta de deschidere trebuie s e peste valoarea punctului-int, dac se dorete ca ace sta s e atins. Cea mai bun alternativ la o nelegere negociat se ntlnete n literatu cialitate sub forma iniialelor BATNA (best alternative to a 294

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

negociated agreement) i nseamn cel mai bun lucru care trebuie fcut, dac nu ajungi la o nelegere n cursul prezentei negocieri. Dintr-o multitudine de variante poi s o sele ctezi pe cea mai bun i s compari cu ea ofertele pe care le primeti n cursul tratative lor. Alternativele snt utile pentru c ofer negociatorului puterea de a prsi masa trat ativelor atunci cnd se pre gureaz n rezultat nu prea bun. Cu ct alternativa este mai b un, cu att puterea sa n negociere este mai mare. Pentru aceasta este nevoie ca alte rnativele s e cutate, mbuntite i apoi selectat cea mai bun dintre ele. Pe ct este ant pentru un negociator s i cunoasc propriile alternative, tot att de important este s cunoasc alternativele celui cu care negociaz. Astfel este posibil de a evalua n m od realist ce se poate obine din negociere. n acelai timp, se pot cuta ci de a demola alternativele oponentului, prin aducerea de argumente suplimentare n favoarea of ertei proprii. Dezvoltarea alternativelor ne ajut nu numai s de nim minimul acceptab il, dar i s ridicm acest minim la valori mai mari. Iat de ce nu trebuie precupeit tim p, efort, resurse umane i materiale pentru elaborarea i dezvoltarea alternativelor . Punctul de rezerv (PR) este valoarea rezultatului la care un negociator ar pref era s se retrag din negociere i s accepte o alt alternativ (BATNA). Este punctul n car i este indiferent dac se ajunge la o nelegere sau negocierea este n impas. Reprezint el mai prost, dar nc acceptabil rezultat al unei negocieri. Faptul c un negociator are stabilit un punct de rezerv l face s reziste presiunilor i tentaiilor de moment i, de asemenea, l ferete de pericolul de a ncheia o nelegere pe care mai trziu este posi bil s o regrete. Punctul de rezerv poate s coincid sau s nu coincid cu BATNA. De exemp lu, n situaia achiziionrii unui echipament de laborator, un negociator poate avea ca punct de rezerv suma de 20 de milioane lei suma maxim pe care i poate permite s o pl easc, iar ca alternativ o ofert a unei alte rme, n valoare de 17 milioane lei. Totui, pentru c rma cu care negociaz n prezent are un renume mai mare, ofer consumabile la u n pre mai mic i servite pe o perioad mai lung, negociatorul se poate decide s plteasc u maximum 3 milioane de lei mai mult pentru a avea aceste avantaje. Spaiul pentru concesii reprezint paleta de rezultate care se situeaz ntre oferta de deschidere i punctul de rezerv. Este important ca acest spaiu de manevr s e su cient de mare, pentr aa cum aminteam mai sus ntr-o negociere snt de la sine nelese concesiile, iar atunci cnd un partener de tratative a fcut o concesie, la rndul su se ateapt s primeasc n s o concesie de valoare asemntoare. Spaiul de negociere (SN) este irul de rezultate c are se situeaz ntre ofertele de deschidere ale negociatorilor ( gura 9.11). 295

Capitolul IX Zona de acord potenial (ZAP) este paleta de rezultate cu care ambele pri ar putea d e acord. n cazul vnzrii unui bun, ZAP reprezint toate valorile care se situeaz peste punctul de rezerv al vnztorului i sub punctul de rezerv al cumprtorului. OD a cumprtorului PR al vnztorului PR al cumprtorului OD a vnztorului Zona de acord potenial Spaiul de negociere Fig. 9.11. Reprezentarea schematic a elementelor tehnice de negociere

Rareori o negociere se refer la un singur subiect. Prin subiect nelegem lucrurile c are se negociaz, cum ar preul, modalitatea de plat (pe loc, n rate), durata contract ului, garaniile etc. n negocierile cu subiect multiplu avem de a face cu di cultatea de a alege ntre subiecte calitativ diferite, dar cu valoare mare. Trebuie s decid em ct de mult s renunm la un subiect pentru a obine mai mult de la un altul (de exemp lu, ci bani s pltim n plus, dar ealonat n rate pe 2 ani, n loc s dm toi banii la ntru aceasta a fost dezvoltat o metod de clasi care a preferinelor n situaii care impli c mai multe subiecte. Folosirea metodei date n pregtirea unei negocieri se dovedete foarte util n desfurarea acesteia. Ea sporete ncrederea negociatorului n schimburile p care le face cu partenerul, mrete claritatea comunicrii i diminueaz ansele de a lua o decizie regretat mai trziu. Deoarece banii snt cuanti cabili i i folosim zilnic, ar m i convenabil s convertim toate rezultatele posibile ale unei negocieri n lei. Totui , exist numeroase lucruri care snt di cil de tradus n bani. Cum ar putea evaluate pre cis, n luarea deciziei asupra achiziionrii unui echipament so sticat de laborator, pr estigiul rmei productoare, service-ul, perioada de garanie, disponibilitatea consum abilelor pe piaa naional? Ca urmare, cuanti carea valorii intrinseci este un instrume nt general pentru adoptarea deciziei i negociere, care poate suplimenta o analiz na nciar pur. 1. Identi carea subiectelor importante i clasi carea rezultatelor posibile. Subiectele unei negocieri nu snt ntotdeauna evidente i trebuie identi cate, pentru a vedea cum poate negocierea viitoare s contribuie la satisfacerea intereselor prop rii. Facei o list cu toate subiectele care pot aprea n 296

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

cursul negocierii. Pentru ecare subiect, notai posibilele rezultate plauzibile (pe ntru pre, de exemplu, pot anumite sume de bani; pentru perioada de garanie pot dif erite durate de timp). Identi carea tuturor rezultatelor unui subiect face posibil estimarea precis a subiectului. Exemplu: Trebuie s cumprai un echipament de laborato r. Avei oferte de la patru rme: Alfa, Beta, Delta i Gama. Ceea ce v intereseaz n legtu cu acest echipament este s e achiziionat de la o rm care s v asigure o calitate bun a hipamentului, preul s se ncadreze ntre 10 i 30 de milioane de lei i s avei asigurat s ice-ul. De regul, se asigur service ntre 2 i 5 ani pentru tipul de echipament pe car e l vizai. 2. Identi carea celui mai bun i a celui mai prost rezultat pentru ecare sub iect. Pentru ecare subiect, identi cai care este rezultatul cel mai favorabil i care este cel mai puin de dorit. Exemplu: Dup ce studiai ofertele, v dai seama c cea mai bu n rm este Alfa i cea mai proast Delta. Preul cel mai convenabil este, desigur, 10 mil oane i cel mai puin convenabil 30 de milioane lei. Varianta ideal de service este 5 ani, iar cea mai puin avantajoas este 2 ani. 3. Atribuirea de note ecrui subiect. P entru ecare subiect, atribuii valoarea de 100 celui mai dezirabil rezultat i valoar ea 0 celui mai prost rezultat. Reinei: 0 nu nseamn c acest rezultat nu are valoare! ns eamn doar c, pe lista rezultatelor posibile, are valoarea cea mai mic posibil. Pentr u celelalte rezultate de pe list atribuii valori ntre 0 i 100, care s re ecte valoarea lor comparativ cu cel mai bun i cu cel mai prost rezultat. Facei aceast clasi care pe ntru toate subiectele. Exemplu: Firma preferat, Alfa, obine valoarea 100, iar cea mai puin dorit, Delta, obine valoarea 0. n funcie de renumele celorlalte dou rme, atri uii valoarea 80 rmei Beta i 40 rmei Gama. Analizai i celelalte subiecte n mod similar. Analiza subiectelor Firma Alfa Beta Gama Delta Oferta ideal Scor atribuit 100 80 40 0 Pre (mil. lei) 3 0 25 20 15 10 297 Tabelul 9.4 Scor ideal 0 40 70 90 100 Scor Service (ani) 2 2,5 3 4 5 nal 0 20 40 70 100

Capitolul IX

4. Clasi carea preliminar a subiectelor. Grupai rezultatele cele mai proaste ale tut uror subiectelor. Pentru ecare subiect, gndii-v ct satisfacie ar produce mutarea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun. Apoi uitaiv la toate subiectele i vedei pentr u care dintre ele mutarea aceasta ar avea cel mai mare impact asupra satisfaciei generale de la negociere. Acesta este subiectul dumneavoastr de vrf. Apoi identi cai pentru care subiect trecerea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun ar avea impactul cu for imediat urmtoare. Acesta este subiectul clasat pe locul doi. Conti nuai n acelai mod cu toate subiectele. Acum urmeaz atribuirea de ponderi ecrui subiect . Exist mai multe metode pentru a realiza acest lucru. O metod relativ simpl este a ceea de a atribui subiectului clasat pe locul nti un scor de 1,00. Apoi comparai mu tarea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun, n cazul subiectului situat pe locul doi, cu aceeai deplasare n cazul subiectului numrul unu. Dac aceast mutare este aproape la fel de dezirabil, acordai un scor nalt (de exemplu, 0,80 sau 80%); dac e ste doar pe jumtate la fel de dorit, acordai un scor mediu (de exemplu, 0,50 sau 5 0%). Facei acest lucru pentru toate subiectele. Exemplu: Trecerea de la rma cea ma i puin dorit, Delta, la Alfa v d satisfacia cea mai mare. Deci rma productoare este ce mai important subiect i i acordai un scor preliminar de 1,00. Trecerea situat pe lo cul urmtor ca importan este aceea de la un pre de 30 de milioane la unul de 10 milio ane, dar nu este la fel de important ca rma, deci i acordai un scor de 0,60. Trecer ea de la un service de un an la unul de 5 ani este aproape la fel de important ca i preul, aa nct i acordai 0,50 puncte. 5. Convertirea la o scal-standard. Adunai pu e pe care le-ai atribuit subiectelor (n exemplul nostru, 1,00+0,60+0,50=2,10). mprii p unctele acordate ecrui subiect la totalul obinut (exemplu: 1,00:2,10, 0,60:2,10 i aa mai departe). n acest moment ai convertit toate punctele la o scalstandard, al crei total este 1,00 i care re ect greutatea relativ a acestora (de exemplu: rma productoare a cptat o greutate de 0,48). 6. Standardizarea. n nal, facei produsul dintre greutat ea normalizat a ecrui subiect i valoarea atribuit ecrui rezultat al subiectului respec iv. Aceasta v ofer un scor standardizat pentru ecare rezultat. Acum toate combinaiil e posibile de rezultate pot comparate ntre ele, precum i cu setul ideal i cu cel ma i puin dorit de rezultate. Rezultatele nale snt prezentate n tabelul 9.5. Dac oferta r mei Alfa ar 25 de milioane i service-ul de 2 ani, iar cea a rmei Beta de 30 milioa ne i service-ul de 5 ani, pe care ai alege-o? 298

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere Rezultatele nale Firma Alfa Beta Gama Delta Pretul 30 25 20 15 10 Service-ul 2 2,5 3 4 5 Cel mai bun Cel mai prost 0 20 40 70 100 Cel mai bun Cea mai proast Cel mai prost Cali cati vul Cea mai bun 100 80 40 0 0,60 0 40 70 90 100 0,50 0,50/2,10=0,24 . 0,60/2,10=0 ,29 1,00 1,00/2,10=0,48 Tabelul 9.5 48 38 19 0 0 Il 20 26 29 0 5 1 0 1 7 2 4

Veri carea modelului construit. nainte de a v baza pe modelul elaborat, acesta trebu ie testat. n primul rnd, luai n calcul schimburile ntre rezultatele diferitelor subie cte pe care acestea le implic. n al doilea rnd, generai cu ajutorul lui cteva seturi de aranjamente i veri cai dac preferinele implicate de model se suprapun cu preferinele dumneavoastr directe. Dac nu, ajustai valorile i greutile pn cnd preferinele model referinele dumneavoastr directe converg. Cnd nu poate folosit acest model? Acest mo del nu poate utilizat atunci cnd valoarea pe care o putem atribui unei rezolvri de pinde de rezolvarea unui alt subiect sau atunci cnd importana relativ a dou subiecte depinde de valoarea altor subiecte. 299

Capitolul IX

9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere Convorbirea (conversaia) de serviciu este o activitate logic, emoional, psihologic a unui lucrtor sau a unui grup de lucrtori cu un scop anumit: a stimula un alt lucrto r/grup de lucrtori la ndeplinirea unei munci concrete, efectuarea schimbului de pre ri. Convorbirea de serviciu poate ndeplini urmtoarele funcii: pregtirea pentru reali zarea unei decizii adoptate; controlul i coordonarea dup mersul realizrii unei hotrri ; schimbul de informaie dintre conductor i subalterni; meninerea contactelor (formal e i neformale) n procesul de conducere; pregtirea, elaborarea i adoptarea unor deciz ii noi. Etapa de pregtire a unei convorbiri Pentru a ine o conversaie de serviciu, conductorul trebuie s efectueze o etap de pregtire. Durata perioadei de pregtire n mar e msur depinde de durata convorbirii prognozate. De exemplu, un conductor susinea: Da c trebuie s in o discuie timp de 10 minute, pentru a m pregti mi trebuie o sptmn; or 2 zile; n caz dac timpul nu este limitat, pot s ncep chiar acum. Pentru ca etapa d pregtire s e e cient, conductorul e obligat s respecte 2 reguli: 1 s-i asigure des p pentru a se pregti; 2 s-i ntocmeasc un plan bine chibzuit. Etapa de pregtire a cond ctorului pentru o convorbire poate redat printr-o schem ( gura 9.12). Unul din elemen tele principale ale acestei etape este planul viitoarei discuii, ns nu toi specialiti i, conductorii recunosc necesitatea ntocmirii unui asemenea plan. Motivul ar c n tim pul convorbirii pot aprea situaii imprevizibile, care ar putea schimba radical pla nul elaborat din timp. Dar anume ntocmirea prealabil a planului are scopul de a mi cora posibilitatea apariiei acestor momente ateptate. Majoritatea managerilor conte mporani anume cu ajutorul unui plan bine chibzuit gsesc imediat ieire din situaiile imprevizibile (analizeaz din timp variantele posibile i reacia la ele). Conductorul , pregtind planul convorbirii, poate s ntocmeasc cteva variante de planuri: planul st rategic programa i elul principal al discuiei; planul tactic metodele i procedurile concrete de atingere a scopului principal; 300

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere I. Plani carea 1. Analiza prealabil a temei i a participanilor. 2. Iniiativa organizrii . Stabilirea sarcinilor. 3. Stabilirea strategiei i a tacticii. 4. Planul de organizare a convorbirii. 5. Culegerea materialelor/datelor necesare. 6. Sistematizarea datelor. 7. Efortu l logic, chibzuirea, analiza. 8. ntocmirea planului de lucru. 9. Elaborarea prii pr incipale a viitoarei discuii. 10. Pronosticul nceputului i sfritului convorbirii. 11. Controlul. 13. Repetarea discuiei n gnd. 14. Repetarea n glas. 15. Repetarea sub fo rm de dialog. IV. Antrenarea III. Redactarea II. Pregtirea operativ 12. Forma nal. Fig. 9.12. Elementele principale ale etapei de pregtire pentru organizarea convor birii

planul operativ activitatea, aciunea conductorului n cazul cnd se schimb situaia; pla ul de culegere a informaiei se indic sursele de obinere/primire a informaiei, execut orii, timpul; planul de lucru se stabilete structura convorbirii; 301

Capitolul IX

planul de acomodare la interlocutor cerinele sale, capacitile, caracteristicile ind ividuale, temperamentul su, metoda de a vorbi, de a-i expune sugestiile etc. n proc esul de pregtire a planurilor pentru viitoarea discuie, conductorul trebuie s in cont de structura convorbirii. Specialistul Predrag Mitici evideniaz urmtoarele etape al e convorbirii profesionale (de serviciu): 1) nceputul discuiei; 2) transmiterea in formaiei; 3) argumentarea; 4) combaterea, respingerea argumentelor interlocutorul ui; 5) adoptarea deciziei. E necesar de subliniat c nu toate conversaiile au struc tura indicat (uneori lipsete etapa 4 respingerea argumentelor, n cazul n care aceste a lipsesc). La etapa prealabil trebuie de inut cont de 10 reguli generale, respect area crora permite conductorului s-i ating obiectivul n discuie: 1) competena i cuno profesionale; 2) claritatea expunerii poziiei sale, a argumentelor; 3) folosirea n convorbire a materialului demonstrativ: tabele, scheme etc.; 4) meninerea discuie i pe direcia principal atingerea elului strategic; 5) ritmul discuiei, schimbarea lu i, creterea intensitii spre nalul discuiei; 6) repetarea problemelor principale, care necesit o rezolvare ct mai urgent; 7) folosirea elementelor neateptate pentru inter locutor atacul prin surprindere, neutralizarea; 8) coninutul convorbirii trebuie s v arieze; snt necesare unele pauze pentru recreare; 9) limita de transmitere a info rmaiei a nu transmite interlocutorului toat informaia disponibil (Voltaire: Eti plict sitor cnd povesteti tot ce tii); 10) folosirea unei doze de umor i satir n, mai ales zul cnd decizia care se va lua este prea convenabil pentru subaltern/interlocutor. nceputul conversaiei, scopurile i metodele Muli conductori nu cunosc i nu folosesc n ractica lor prima etap 302

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

a convorbirii nceputul ei, ceea ce nu le permite, de multe ori, s obin rezultatul do rit. nceputul discuiei are rost pentru a obine urmtoarele rezultate: stabilirea cont actului cu interlocutorul; crearea unei atmosfere normale pentru lucru; atragere a ateniei interlocutorului la problema ce se va discuta; cointeresarea interlocut orului, participarea activ la discuie; interceptarea iniiativei. n teoria management ului se cunosc cteva metode tipice, cnd conductorul chiar de la nceputul convorbirii sufer un eec, folosind expresii ca: ... Scuzai-m dac v-am deranjat...; ...A vrea s alizm nc o dat propunerea mea...; ...Dac avei timp, am putea discuta.... La eec poa uce i folosirea expresiilor care neglijeaz interlocutorul, importana lucrului su: Cre d c problema D-voastr vom rezolva-o n 5 minute; Eu mi-am amintit ntmpltor i de cazul ta. n teorie i n practic exist foarte multe metode, proceduri de a ncepe o convorbire. Dintre ele putem evidenia urmtoarele: 1) metoda de micorare a tensiunii: n multe caz uri instrumentul principal poate o glum, un compliment, cteva ntrebri de ordin gener al; 2) metoda de crlig, pretext sau clenci: conductorul explic pe scurt situaia creat, cutnd totodat un pretext, clenci pentru a ncepe discuia pot unele evenimente, chesti ni care cer soluionare imediat etc.; 3) metoda de stimulare a imaginaiei: conductoru l aduce la cunotina subalternului problemele ce se vor discuta i l impune pe acesta s propun varianta sa de rezolvare; 4) metoda direct: conductorul comunic pe scurt cau zele discuiei i trece la etapa de realizare a acesteia. Pentru a atrage atenia inte rlocutorului, a crea un climat normal, conductorul trebuie s in cont de urmtoarele de talii, mruniuri care i permit s obin rezultate mari: frazele de introducere se cer e, laconice, totodat cu un coninut bogat; exteriorul conductorului trebuie s-l predi spun pe subaltern la o discuie sincer; este necesar stima fa de interlocutor, atenia e propunerile lui; nu trebuie s lipseasc complimentele, stimulentele morale (Abrah am Lincoln: Noi toi sntem sensibili la complimente); 303

Capitolul IX

n timpul discuiei este necesar ca eful s se intereseze de prerea subalternului, s-i ce ar sfatul, chiar dac nu-l va urma. Etapa de transmitere a informaiei Aceast etap este o prelungire logic a primei etape i o punte de pregtire pentru cea a argumentrii. L a aceast etap, scopul conductorului se reduce la rezolvarea urmtoarelor probleme: ce l intereseaz pe subaltern/interlocutor; descoperirea motivelor i a elurilor interlo cutorului; transmiterea ctre acesta a informaiei plani cate; formarea bazei pentru a rgumentele proprii, punctele de sprijin; analiza i controlul poziiei (propunerilor ce pot aprea) interlocutorului. Structura etapei de transmitere a informaiei e fo rmat din urmtoarele elemente: 1) informarea interlocutorului: general, special (cu u n scop concret); 2) punerea n discuie a chestiunilor, problemelor ce necesit o rezo lvare; 3) analiza propunerilor subalternului/interlocutorului; 4) observarea i ur mrirea reaciei subalternului la propuneri. Pentru informarea interlocutorului i evi denierea problemelor principale (1-2), conductorul poate folosi 5 grupe de ntrebri: I. ntrebri nchise, care presupun dou variante de rspuns: da i nu. Cu ajutorul acest i putem orienta discuia spre un el concret: Acceptai propunerea mea? Folosirea unor a semenea ntrebri permite conductorului s a e argumentele pregtite de ctre interlocutor, e care el va trebui s le resping la etapa urmtoare. II. ntrebri deschise, la care sub alternul/interlocutorul nu mai poate rspunde numai da sau nu. Snt ntrebri ce conin c ele: cine, care, cnd, unde, ce, din ce cauz etc. De exemplu: Care este prerea dumnea voastr cu privire la problema dat? Cum ai ajuns la aceast concluzie? De ce socotii c e necesar de realizat? Folosirea acestor ntrebri i permite conductorului: s treac de monolog la dialog; s-l fac pe subaltern s participe activ la discuie; subalternul de vine un izvor de idei i propuneri care pot folosite ori respinse. III. ntrebri reto rice, care nu necesit rspunsuri concrete, elul lor ind de a pune n discuie alte chesti uni care pn acum n-au fost rezolvate sau pentru a obine sprijinul din partea subalt ernului n rezolvarea problemei date: mi pare c avem aceeai prere despre aceast problem 304

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

IV. ntrebri de cotitur, schimbare brusc, care i permit conductorului s menin discui recia dorit, s gseasc n poziia interlocutorului prile vulnerabile, lipsa de argument V imaginai o structur optim, e cient n condiiile economiei de pia? Care metode de s e ne vor permite s mrim productivitatea i calitatea muncii?. Aceste ntrebri, de asemen ea, faciliteaz trecerea de la discutarea unor chestiuni deja rezolvate la altele care s-au ivit n procesul discuiei. V. ntrebri de gndire, scopul crora este: crearea nei atmosfere de nelegere reciproc; impunerea subalternului s se gndeasc la propunere conductorului i la rspunsul su; crearea unor schimbri n poziia iniial a interlocu , ca s accepte varianta propus de conductor. Elementul 3 al etapei de transmitere a informaiei analiza propunerilor interlocutorului este bazat n mare msur pe capacita tea conductorului de a asculta interlocutorul. Pentru conductor e important s respe cte unele condiii: 1. Nici un gnd, nici o idee strin; toat atenia la interlocutor, in cont de faptul c viteza gndirii e de 4 ori mai mare dect cea a vorbirii. Conductorul trebuie s foloseasc acest timp liber pentru analiza critic a propunerilor subalternu lui. 2. n momentul cnd l ascult pe subaltern, conductorul nu va chibzui la chestiunea urmtoare, cu att mai mult nu va cuta contraargumentele pentru viitorul rspuns. 3. E ste necesar de evideniat principalul din cele auzite, restul informaiei nu necesit o prelucrare, un efort al gndirii. 4. Atenia trebuie s e concentrat numai la tema con cret pus n dezbatere. 5. Unii conductori, n momentul de analiz a propunerilor, comit g reeli tipice: ndeprtarea de la subiectul discuiei. Folosind timpul liber, ei se gnde la alte probleme, ceea ce nu le permite s-l neleag pe interlocutor, s foloseasc ideile lui raionale; ncercarea de a reine toate faptele, cifrele cu ajutorul repetrii lor n minte. Testele psihologice au demonstrat c cei mai antrenai oameni snt n stare s mem orizeze de prima dat cel mult 5 variante de rezolvare, 5 ci de aciune ntr-o problem; punctele vulnerabile: unii conductori i subalterni au aa-zisele cuvinte critice (mark eting, broker, samsar), care i scot din starea de 305

Capitolul IX

echilibru su etesc, ducndu-i cu gndul la in aie, creterea preurilor, micorarea salariul real etc. La auzul acestor cuvinte critice ei nu mai snt n stare s-l asculte atent pe interlocutor. Fiecare conductor, specialist trebuie s se debaraseze de aceste p uncte vulnerabile cu ajutorul autocontrolului i al autoperfecionrii. Etapa de argum entare La aceast etap obiectivele principale pentru conductor snt urmtoarele: formula rea propriei variante a deciziei; schimbarea (n cazurile necesare) deciziei plani c ate; elaborarea noii decizii. n momentul argumentrii conductorul trebuie s in cont de urmtoarele sfaturi teoretice (logice i retorice): argumentele s e clare, simple, con crete, convingtoare; ritmul argumentrii s corespund temperamentului individual al in terlocutorului; argumentarea s e corect fa de personalitatea subalternului; s e recu cut poziia lui; s nu foloseasc cuvinte i fraze neprofesionale; argumentrile s e c te de bine ilustrate: un tabel, un desen este mai preios dect 1000 de cuvinte. Arg umentarea ca etap a convorbirii poate divizat n 2 elemente: argumentarea propriu-zi s i contraargumentarea, n caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare conductor poate folosi 12 metode pentru argumentarea sa i pentru a respin ge argumentele interlocutorului (nu toate din ele se recomand a folosite, ns e nece sar s e cunoscute). Metode retorice de argumentare: 1. Metoda fundamental cu o voce calm, clar i concis se va argumenta poziia proprie, folosind cifre, fapte concrete (se ntlnete n practic); 2. Metoda de folosire a contradiciilor n argumentele interl torului se vor cuta punctele slabe, contradiciile i se vor folosi n contraargumentel e proprii; 3. Metoda de argumentare treptat (metoda melcului) decizia prognozat este segmentat n mai multe pri i ecare parte e demonstrat i argumentat; 4. Metoda de com se compar varianta proprie cu cea a interlocutorului; 306

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

5. Metoda da sau nu se recunosc prile puternice, de neclintit ale argumentelor interl cutorului (da), dup aceea se evideniaz prile slabe (nu); 6. Metoda fragmentelor interlocutorului se mpart n minte n segmente, se contraargumenteaz prile slab argumen tate; 7. Metoda bumerangului folosirea argumentelor interlocutorului pentru a-l co ntrazice; 8. Metoda de ignorare: n cazul cnd nu pot contrazise argumentele interlo cutorului, ele pot , pur i simplu, ignorate, neauzite, iar interlocutorul poate ndrep tat cu ajutorul ntrebrilor pe alt cale de discuie; 9. Metoda de schimbare a centrulu i de greutate conductorul, n funcie de situaie, poate nlocui o variant de decizie cu lta (n prealabil pronosticat); 10. Metoda cameleonului n cazul cnd conductorul simte u va reui s-1 conving pe interlocutor, el schimb tema discuiei cu o tem neutr; 11. Met da de chestionare: cu ajutorul ntrebrilor, conductorul a poziia interlocutorului; n ti pul ct acesta rspunde la ntrebri, caut argumentele i contraargumentele necesare; 12. M etoda iluziei conductorul recunoate, la prima vedere, temporar argumentele, poziia in terlocutorului, ns la un moment dat, pe neateptate, i schimb brusc prerea, poziia. n ie se cunosc, de asemenea, metode speculative, neobligatorii, care pot folosite nu mai n momentele critice. Prezentm urmtoarele proceduri speculative: 1. Procedura exa gerrii poziia interlocutorului se red n aa fel nct prile argumentate s e micor labe mrite (arti cial); 2. Procedura bancului argumentele subalternului pot respinse cu ajutorul unui banc. Dac interlocutorul folosete aceast metod, rspundei cu aceeai mo ed; dac nu sntei n stare, nu v rmne dect s-1 apreciai pe interlocutor; 3. Procedur entru a demonstra superioritatea argumentelor sale, snt citate personaliti renumite lozo , conductori de state, guverne etc.; 4. Procedura de discreditare dac nu pute pinge argumentele interlocutorului, ncercai s-l intimidai cu nite aluzii nu chiar 307

Capitolul IX

corecte, cu ceva foarte personal. Dac aceast metod se aplic n raport cu dumneavoastr, ignorai-o complet; 5. Procedura izolrii din poziia interlocutorului se smulg unele pr incomplete, logic neterminate i snt tratate ca poziia sa de baz; 6. Procedura de sch imbare a direciei discuiei prin ocolirea zonelor de con ict, discutarea altor proble me; 7. Procedura de inducere n eroare se ofer o informaie neclar, nede nit, cu subne i, ca interlocutorul s nu poat gsi ieire, argumente; 8. Procedura de amnare se c ecesar pentru a pregti contraargumentele: se repet ntrebrile deja discutate, variant ele deja aprobate; 9. Procedura apelrii ncercai s apelai la interlocutor pentru a e ai face Dumneavoastr?, neleg, ns cum ai proceda Dumneavoastr?; 10. Procedura n ane interlocutorul, rspunznd da la prima ntrebare, este nevoit s accepte i varianta etodele i procedurile utilizate la etapa de argumentare i contraargumentare snt baz ate pe o anumit tactic i anume: folosirea argumentelor n funcie de situaie i de inte cutor; alegerea metodei optime; ncercarea de a ocoli con ictele. Pentru aceasta, pr oblemele critice trebuie abordate la nceputul sau la sfritul convorbirii, chestiuni le mai delicate pot discutate n prealabil, ntre patru ochi, dac la edin vor parti muli lucrtori; n unele cazuri se cere o ntrerupere pentru rcire i calmare; stimular teresului interlocutorului n discuia dat; folosirea argumentrii duble: avantajele no astre dezavantajele lui; personi carea argumentrii: ntrebri concrete puse persoanei c u care discutai; generozitatea celor discutate i argumentate; folosirea contraargu mentelor. Etapa de neutralizare a replicilor i observaiilor La etapa de neutraliza re a propunerilor interlocutorului ecare conductor rezolv urmtoarele probleme: delim itarea (n gnd) a propunerilor interlocutorului; analiza acestor pri, evidenierea i fo osirea punctelor vulnerabile; neutralizarea observaiilor interlocutorului; contra zicerea propunerilor interlocutorului. 308

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

E necesar de menionat c, dei aceast etap la prima vedere seamn cu cea de argumentare mai ales) contraargumentare, ntre ele exist o deosebire esenial, care va descris n co tinuare. Obiectivele managerului Reguli care trebuie respectate la etapa de argu mentare/contraargumentare i neutralizare: Argumentele trebuie s e clare, simple, co ncise, convingtoare, concrete. Tempoul argumentrii trebuie s corespund temperamentul ui individual al interlocutorului. Argumentele se cer a corecte fa de persoana int erlocutorului. Ilustrarea argumentrii prin scheme, tabele etc. Deosebirea dintre argumentare i neutralizare: 1. Dup destinaie contraargumentarea se folosete ca un mi jloc de a-l mpiedica pe interlocutor s-i propun varianta sa, de a nu-i permite s prei a iniiativa. La etapa de neutralizare interlocutorul, n linii generale, de acum a acceptat propunerea conductorului i ncearc s-i schimbe, ntr-o oarecare msur, decizia 2. Dup maniera, stilul de tratare n timp ce contraargumentarea se bazeaz pe logic, argumente, fapte, cifre, neutralizarea se bazeaz pe metode i proceduri emoionale, p sihologice. Conductorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, este obligat s cunoasc cauzele pretextelor, observaiilor, replicilor subalternului. Tipurile prin cipale de observaii, replici ale interlocutorului: 1. Reacia de aprare, cnd subalter nul ori n-a neles argumentele conductorului, ori, pur i simplu, nu vrea s accepte de ni tiv varianta propus de acesta; 2. Reacia sportiv interlocutorul accept varianta prop us de conductor, ns vrea s lupte pn la urm, s se pregteasc de lupta viitoare, caut or prile slabe, vulnerabile; 3. Reacia tactic cu ajutorul observaiilor, replicilor, i nterlocutorul vrea s ctige timp, pentru a pregti nite argumente noi. n procesul discui i pot s apar i s e folosite de ctre interlocutor urmtoarele tipuri de observaii, pret e, replici: I. Observaiile nespuse (mute): cnd interlocutorul n-a fcut nici o obser vaie, nu vrea s expun observaiile sau se teme de pedeaps, conductorul e dator: 309

Capitolul IX

a. s analizeze reacia subalternului dup exteriorul su se poate observa c nu este de a cord, c vrea s spun ceva; b. s caute pricina c subalternul n-a fost sincer; c. s dialo gheze cu subalternul pentru a a a observaiile lui. II. Pretextele dup coninutul lor, acestea nu coincid logic cu ntrebarea discutat, cu varianta propus de ctre conductor; se folosesc de ctre interlocutor pentru a ntrerupe discuia. Cauza recurgerii la pr etexte const n faptul c n-a fost bine pregtit etapa de argumentare i de contraargument are. III. Observaiile agresive snt bazate, n majoritatea cazurilor, pe factori psih ologici, emoionali, cnd interlocutorul nu-l suport pe conductor; N-am s fac!. IV. Obse vaiile ironice, rutcioase snt cauzate de starea su eteasc a subalternului, de dispoziia rea. n acest caz, conductorul recurge la o glum sau ignor observaiile caustice ale in terlocutorului. V. Observaiile pentru a primi informaia necesar. La asemenea observ aii se recurge n cazul cnd subalternul este de acord n general cu conductorul, accept propunerea lui, ns dorete s a e o informaie suplimentar, s clari ce momentele neclare u sine. VI. Tendina de a se evidenia interlocutorul vrea s demonstreze c are opinia sa n problema dat i c va ndeplini varianta propus de ctre conductor doar pentru c es ligat s o fac. VII. Observaiile subiective cu ajutorul lor interlocutorul vrea s dem onstreze c acest caz este unic, ieit din comun i nu poate rezolvat att de uor i simpl , deoarece conductorul n-a putut s-i argumenteze propunerile. E necesar a-l interes a pe subaltern n rezolvarea problemei. VIII. Observaiile obiective cu ajutorul lor subalternul vrea s neleag ce are de ndeplinit, s concretizeze unele detalii. IX. Obse rvaiile nale snt ultima ncercare de a ctiga timp pentru a nu realiza varianta propus onductor. Pentru a neutraliza observaiile interlocutorului, conductorul ndeplinete ur mtoarele operaii i proceduri: 1. Localizarea, aprecierea tipului observaiei sau a re plicii. 2. Alegerea metodei de neutralizare. 3. Alegerea tacticii de neutralizar e. 4. Nu se recomand a folosi neutralizarea cu o tonalitate ridicat, brutal, replic i de timpul: Nu avei dreptate, Am avut n vedere absolut altceva, Nu avei nici un moti e a refuza. 5. n procesul de neutralizare, conductorul nu trebuie s uite de stima fa d e interlocutor. Fiecare replic, observaie trebuie ascultat cu calm, fr prea mari emoii . 310

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

6. Replicile interlocutorului, adresate cu scopul de a-i pstra autoritatea, presti giul, trebuie s e recunoscute i chiar stimulate. 7. Rspunsurile la replici i observaii trebuie s e laconice. Nu are rost reluarea discuiei. 8. Controlul asupra reaciei in terlocutorului: cu ajutorul unor ntrebri, conductorul poate s aprecieze dac subaltern ul a acceptat sau nu propunerile lui. 9. Conductorul n nici un caz nu are dreptul s neutralizeze replicile i observaiile interlocutorului pe un ton dispreuitor, s-i dem onstreze superioritatea. 10. Conductorul poate s practice neutralizarea n patru sit uaii: a) pn la ncercrile interlocutorului de a face observaii; s-1 anticipeze pe inter ocutor; b) ndat dup replica interlocutorului; c) dup ce i-a rezervat un oarecare timp pentru a chibzui; d) niciodat, dac observaiile snt provocatoare, rutcioase. Adoptarea deciziei La aceast etap conductorul rezolv urmtoarele probleme: realizarea, atingere a scopului strategic iniial; asigurarea unei atmosfere normale n nalul discuiei; int eresarea interlocutorului n realizarea deciziei luate; ntocmirea rezumatului, gene ralizarea celor discutate. Conductorul trebuie s in minte c anume sfritul conversaiei a i nceputul ei) se memorizeaz cel mai bine de ctre participani. De aceea, ecare condu ctor, pentru a evidenia aceast etap, trebuie s cunoasc i s utilizeze cteva formule s tipe: S facem unele totaluri, La sfritul discuiei .... Pentru a trece la ultima etap ductorul trebuie s e convins c: discuia a fost reuit: subalternul a neles ideea pr scopul discuiei date; poziia sa a fost argumentat; la ntrebrile interlocutorului au fost date rspunsuri satisfctoare; a reuit s neutralizeze replicile i observaiile sub ernului; a gsit tonul, metoda, tactica e cient pentru discuie; subalternul s-a artat nteresat de realizarea deciziei propuse. Orice nalizare e necesar s conin i varianta de retragere. n cazul n care conductorul n-a fost n stare s-i realizeze scopul propus, el trebuie s foloseasc o cale de retragere, pronosticat din timp. 311

Ca p i tolul 10 PROCESUL DE DIRIJARE Caracteristica general a procesului de dirijare Condiiile i particularitile procesulu i de dirijare Cerinele dirijrii Munca de dirijare n condiiile actuale

10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare Conform teoriei manageriale, dirijarea este examinat ca un proces. Anume procesul de dirijare asigur funcionarea sistemului, deoarece n orice sistem autoadministrat exist mecanisme care realizeaz i reglementeaz aciunea asupra componentelor lui, coor doneaz funcionarea lor, regleaz interaciunea sistemului cu factorii din exterior. To todat, prin proces de dirijare trebuie de neles totalitatea operaiilor interdependen te, realizate conform unei anumite tehnologii de ctre conductori, specialiti i angaj ai n mod manual sau cu ajutorul diverselor metode, sisteme automatizate i a unor mi jloace tehnice separate. Din de niia procesului de dirijare rezult c el este alctuit d in totalitatea operaiilor de dirijare, setul crora trebuie s e determinat de concret eea i speci cul lor n funcie de statutul funcional, nivelul ierarhic i particularitatea situaiei de administrare a problemei soluionate. Pentru un sistem al asistenei medi cale operaia de dirijare reprezint o aciune raional terminat sau un ir de asemenea ac i, orientate spre executarea unei anumite sarcini cu caracter organizatoric, med ical, economic, social etc. Astfel, operaia de dirijare pentru o persoan o cial este un element de munc, o component a unei abiliti a colaboratorului aparatului de admin istrare. Se pot evidenia trei tipuri de baz ale operaiilor de dirijare ( gura 10.1). Aadar, operaiile de dirijare pot consecutive, paralele i paralele-consecutive. Cons ecutive snt operaiile n cazul crora ecare operaie urmtoare este posibil numai dup ex rea celei precedente; operaiile paralele constau n executarea paralel, n acelai timp, a unora i acelorai operaii de ctre dou grupuri de executori; operaiile consecutiv-par alele prevd cumularea parial a operaiilor. n practica de administrare exist toate tipu rile de operaii de dirijare i mbinrile lor. Astfel, pregtirea deciziilor sau a altor documente n aparatul administrativ poate realizat conform urmtoarelor variante: 312

Procesul de dirijare A. Consecutive 1 2 3 B. Paralele 3a 1 2 3b 4b 5b 4a 5a 6 4 5 6 C. Paralele-consecutive 1a 2 1b 3 4b 4a 5 6 Fig. 10.1. Tipurile de baz ale operaiilor de dirijare consecutiv studierea situaiei, formarea conceptului, concretizarea sarcinii pentru executant, pregtirea variantelor deciziei, alegerea i aprobarea deciziei, executa rea i controlul asupra executrii ei, facerea totalurilor etc.; paralel studierea si tuaiei, formarea conceptului, concretizarea sarcinii executanilor (una i aceeai sarc in pentru doi sau mai muli executani, grupuri de lucru sau colective), pregtirea de ctre executani a variantelor lor de soluie, discuia (conform metodicii de votare pro s au contra, discuia n colectiv, n cadrul jocurilor de afaceri sau situaionale), selecta rea i aprobarea deciziei, totalizarea etc.; paralel-consecutiv naintarea propunerilo r, spre exemplu, de ctre adjuncii medicului-ef, studierea propunerilor, concretizar ea sarcinilor executanilor de ctre conductor n baza unei analize aprofundate, nisarea de ctre executani a propriilor variante de decizie, discutarea variantelor preciz ate ale hotrrii prezentate de executani, aprobarea va313

Capitolul X

riantei optime (coordonate) a deciziei, pregtirea pentru lansare, executarea i con trolul asupra executrii deciziei, totalizarea etc. n procesul de dirijare realizar ea operaiilor se execut conform unei anumite tehnologii. Prin noiunea de tehnologie trebuie de neles un sistem de operaii i proceduri (de ordine informaional, logico-rai nal, de calcul i de organizare) executat ntr-o anumit consecutivitate i mbinare, manua l sau cu utilizarea mijloacelor tehnice. n cadrul procesului de dirijare pot exis ta o mulime de combinaii de operaii i consecutiviti ale executrii lor. Ele se ncadrea oninutul general al procesului de dirijare i totodat re ect condiiile speci ce de obine a e cienei administrrii, de economie a timpului, de utilizare a recurselor etc. n ace st caz se vorbete despre o tehnologie a administrrii, care trebuie elaborat inndu-se cont de condiiile concrete, de rezultatul presupus i legitile generale ale procesulu i de dirijare. Pot formulate cteva principii de construire a tehnologiei de dirij are: 1. Principiul utilizrii normative a resurselor (cuanti carea dirijrii, dozarea resurselor pentru elaborarea deciziilor de anumit tip). Orice activitate, inclus iv cea de dirijare, este limitat de o anumit mrime, componen i structur ale resurselor Executarea oricror operaii este legat de utilizarea resurselor, distribuia crora pe operaii i etape determin e ciena ei. 2. Principiul asigurrii informaionale raionale a ijrii, care privete operaiile informaionale legate de cutarea, obinerea, prelucrarea, transmiterea informaiei. Schemele tehnologice trebuie construite astfel nct la exec utarea operaiilor informaia necesar s e maxim accesibil i caracteristicile ei de volum s e reglate dup criteriile de importan. 3. Principiul economiei de timp. In uena asupra dirijrii pe msura realizrii operaiilor se desfoar n timp, ind posibile diverse varia e caracteristici temporale ale tehnologiei conducerii. n condiiile actuale, econom ia de timp devine unul din principalii factori ai e cienei administrrii, care determ in promptitudinea deciziilor i ritmicitatea proceselor de administrare. 4. Princip iul intensi crii, care const n cerina de a utiliza ct mai deplin resursele, a reduce pi erderile lor i a raionaliza mrimea rezervelor lor. Aceasta se refer la toate tipuril e de resurse, dar cea mai mare importan acest principiu o are pentru utilizarea re surselor medicale, tehnice, umane, nanciare. 5. Principiul integrrii tehnologiei d e dirijare n cadrul funcionrii generale a sistemului de administrare. n procesele de conducere snt elaborate decizii de administrare i totodat snt utilizate diferite sc heme tehnologice (simple sau complexe, lineare sau rami cate, strict consecutive s au recurente 314

Procesul de dirijare

etc.). Dirijarea va e cient dac se va obine integrarea diverselor scheme tehnologice. Metodologia i organizarea dirijrii, repartizarea funciilor n sistemul de conducere, structura administrrii, sistemul de motivare a personalului, reglementarea gradu lui de centralizare a administrrii (delegarea mputernicirilor), strategia dirijrii i utilizarea tehnologiilor informaionale constituie factorii care favorizeaz obinere a integrrii. n tehnologia dirijrii un rol important l are interaciunea dintre segment ele sistemului de dirijare. Exist metodici pentru plani carea de reea, care ofer posi bilitatea de a gsi o variant raional a unei asemenea interaciuni. Tehnologia dirijrii este o abilitate i o miestrie, un set de mijloace i metode pentru realizarea unei a ciuni administrative orientate. Aceast tehnologie include totalitatea metodelor i m ijloacelor de colectare i prelucrare a informaiei; procedee de in uen e cient asupra ang jailor; principii, legi i legiti de organizare i administrare; sisteme de control. Ob iectivele de baz ale tehnologiei dirijrii snt omul, organizaia, societatea. n cadrul unei singure organizaii mari pot aplicate diverse tehnologii de dirijare, ba chia r i mbinri ale acestora. Regulatorul de baz al utilizrii tehnologiei de dirijare l con stituie metodele de conducere orientat. n gura 10.2 snt reprezentate variante ale ut ilizrii comune a tehnologiei de dirijare. Plani carea Dirijare programat pe obiective i reglementat n baza necesitilor i inter r n cazuri excepionale; n baza intelectului arti cial; n baza activizrii activitii alului. Dirijare obiectival simpl n baza necesitilor i intereselor conform rezultatel r; n baza activizrii activitii personalului; prin controale i indicaii permanente. Fig. 10.2. Distribuia tehnologiilor de dirijare mbinrile de tehnologii de dirijare personale n cadrul unui singur sistem constituie tehnologii inovatoare de avansare a organizaiilor. Avansrile acestea de obicei snt de scurt durat. Ele snt realizate de un grup alctuit din 7-15 specialiti pe parcursu l a 3-10 zile o dat la 3-5 ani, n funcie de nivelul dorit al rezultatelor i nivelul de pregtire administrativ a specialitilor. 315

Capitolul X

Metodica acestor avansri este realizat n organizaii pentru nisarea metodicii de trece re, de exemplu, la noi scheme de administrare a activitii de dirijare, deoarece ce le vechi nu mai corespund noilor condiii social-economice (relaiilor de pia, noilor forme de proprietate etc.) sau tipurilor de servicii medicale care pierd treptat din cererea populaiei. n aceast situaie conducerea decide de a trece la un model op timizat de dirijare, la o tehnologie medical nou, de perspectiv sau la un nou tip d e servicii medicale. De obicei, acesta este un proces foarte dureros att din punc t de vedere tehnologic, ct i tehnic, i social. Pentru a prevedea posibilele complic aii, se elaboreaz un plan de msuri i se modeleaz n organizaii, se realizeaz trainingu instructive la care particip toi conductorii funcionali i cea mai mare parte a lucrtor ilor medicali. Instituia sau serviciul medical, conform planurilor i metodicilor e laborate, ncep munca de trecere la noile tehnologii medicale sau de dirijare (tim p de 5-7 zile). n acest scop snt emise ordine cu un indice special pentru anularea ulterioar a acestor tehnologii; pentru durata trainingului snt disponibilizai unii angajai; este mutat n alte locuri o parte din echipament; se stabilesc noi relaii ( att pe orizontal, ct i pe vertical); este creat un grup provizoriu de dezvoltare a si stemului; snt elaborate relaii cu publicul etc. Ulterior sistemul revine la poziiil e iniiale, conducerea, n conformitate cu rezultatele trainingului, adopt decizii de ja mai echilibrate i mai fondate, iar personalul reacioneaz mai calm la implementar ea inovaiilor. Pentru ca conductorul s se orienteze mai uor n selectarea unor tehnolo gii de dirijare pentru organizaie, el poate folosi tabelele cu seturi de situaii c are necesit utilizarea tehnologiei respective. Acestea acoper doar un numr mic de s ituaii care se pot ntlni realmente n organizaii. Notnd n ecare tabel prezena unora d situaiile stabile, conductorii interesai vor putea evalua situaia general n organizai lor i vor alctui un plan de aciuni. Astfel, n cazul a trei i mai multe situaii prevzu e n tabelul respectiv, conductorului i se recomand s aplice n mod activ tehnologia de dirijare indicat de tabel. Dac n organizaie exist una sau dou situaii semnalate n ta , conductorul trebuie s cugete asupra posibilitii de utilizare a tehnologiei concret e. n cazul cnd mai mult de trei tabele i recomand s aplice activ o tehnologie de diri jare concret, n organizaie este nevoie de organizat o instruire sau un training de avansare adecvate tehnologiei indicate. Tehnologia de dirijare n cazuri excepional e este recomandat pentru organizaiile care funcioneaz sau conform unei tehnologii re glementate rigid, sau care au o structur de administrare bazat pe ncredere (funciona l). 316

Procesul de dirijare

Tehnologia reglementat rigid prevede o distribuie distinct a funciilor de administra re i de producie, interaciunea cu superiorii i colectivul. Structura de dirijare baz at pe ncredere este un fenomen al economiei de pia. Ea se formeaz la crearea unei org anizaii noi (instituie medical privat, ntreprindere medical etc.), n care fondatorii s legai prin relaii de prietenie sau de familie; fondatorii sau lucrtorii pot execut a toate tipurile de activiti profesionale. Aceast tehnologie de dirijare este reali zat e cient de schema inelar de relaii organizaionale. De exemplu, patru persoane prie teni vechi au decis s n ineze o instituie medical privat pentru acordarea asistenei ale oftalmologice unui anumit contingent de pacieni. Unul dintre ei se descurc bin e n oftalmologie, altul poate organiza un ux su cient de pacieni, cel deal treilea cu noate bine computerele i tehnologiile informaionale i poate executa munca de eviden i ontabilitate; cel de-al patrulea are aptitudini de designer i poate asigura perfe ctarea actelor organizaiei. Astfel, ecare dintre ei poate executa n mod profesional partea sa de sarcin din funciile organizaiei. Unul din cei patru trebuie s e ales n m od formal n funcia de director. n felul acesta activitatea sa administrativ intern tr ebuie limitat la minimum. Altfel pot aprea con icte persistente. Tehnologia de dirij are bazat pe activitatea intens a personalului se realizeaz prin stimulare (moral i m aterial) i mobilizare. Stimularea la nivelul satisfacerii nevoilor materiale de ba z (alimentaie, mbrcminte, locuin) formeaz e ciena minim a muncii. La aceast etap morale nu au, practic, nici un rol. Stimularea la nivelul satisfacerii necesitilor sociale de baz soluioneaz problema sporirii e cienei muncii pn la punctul critic A, de erminat de posibilitile zice ale persoanei. Stimulentele morale au n cazul acesta un rol secundar, sporind nesemni cativ e ciena. Stimularea la nivelul satisfacerii inte reselor materiale i sociale modi c starea emoional a lucrtorului, i ofer a doua respi obilizarea const n formarea la lucrtor, n baza valorilor morale umane, a unei atitud ini fa de organizarea unor noi fore motrice pentru obinerea obiectivelor propuse. Pr oductivitatea muncii persoanei depinde n mare msur de starea ei emoional, de dispoziie . Gestionarea acestei stri este sarcina de baz a tehnologiei n discuie. Tehnologia d e dirijare n baza necesitilor i intereselor se sprijin pe stimularea activitii persoan i prin intermediul necesitilor i intereselor ei. Aceast tehnologie asigur interaciunea dintre sistemul de administrare i cel administrat. Ea este recomandat pentru orga nizaii din regiuni nu prea mari 317

Capitolul X

(orae mici, orele etc.), activitatea crora in ueneaz esenial infrastructura municipal ria necesitilor cere de la conductori s realizeze relaii de dirijare numai prin inter mediul intereselor i necesitilor, deoarece alte in uene conduc la aciuni contrare. Tehn ologia de dirijare n funcie de scopuri reprezint administrarea de anticipare (preve dere) pentru organizaii cu un puternic serviciu analitic. La baza acestei tehnolo gii se a business-planul, alctuit att pentru organizaii, ct i pentru ecare lucrtor a . Se evideniaz trei tipuri de dirijare: simpl pe obiective, programat pe obiective i reglementat. Dirijarea simpl pe obiective prevede stabilirea de ctre conductor numai a termenelor i a scopului nal al dirijrii, fr a se indica mecanismul obinerii lui. To todat, obiectivul poate atins n termenul prevzut sau mai repede, dar poate i s nu e a ins. Astfel, dirijarea simpl pe obiective ofer o mare libertate pentru decizii de iniiativ luate de subalterni, dei atingerea scopului nu este garantat. Dirijarea pro gramat pe obiective prevede elaborarea de ctre conductor a obiectivelor de dirijare i a mecanismului de realizare, precum i a termenelor, inndu-se cont de starea valor ilor intermediare ale procesului. n acest caz scopul va atins n termenele prevzute. n cazul dirijrii reglementate conductorul elaboreaz obiectivul nal al dirijrii, limit d parametrii i resursele; de exemplu, micarea se produce numai n direcia obiectivulu i n condiiile de limit a resurselor. n acest caz obiectivul neaprat va atins, dar n t rmene care snt greu de prevzut din timp. Dirijarea programat pe obiective i cea regl ementat se refer la dirijarea tiini c, iar cea simpl pe obiective la administrarea la velul bunului sim (Am vrut s fac mai bine). Dirijarea pe obiective include, de aseme nea, o abordare tiini c a soluionrii problemelor legate de risc (management de risc). D irijarea riscului cunoate cinci strategii: eschivarea de la activitatea ce conine un anumit risc; responsabilitatea de risc cu garantarea compensrii depline din co ntul mijloacelor proprii; transmiterea responsabilitii pentru risc unei alte perso ane; de exemplu, asigurtorului; reducerea posibilelor consecine negative ale riscu lui cu ajutorul unor msuri preventive; de exemplu, crearea sistemului de stingere a incendiilor, a unei rezerve intangibile de materie prim, de formare a rezervei de medicamente etc.; miza pe risc, utilizarea tuturor resurselor n una din sfere le de activitate. 318

Procesul de dirijare

Tehnologia dirijrii pe calea controalelor i indicaiilor permanente se bazeaz pe o pl ani care rigid a activitii subalternilor i pe focalizarea continu a ateniei conductoru asupra muncii lor curente. Aceast tehnologie este e cient pentru organizaii mici, n c are autoritatea i profesionalismul conductorului nu pot puse la ndoial; de exemplu, pentru organizaiile tiini ce, instituiile noi de nvmnt, pentru noile ntreprinderi d re, de prestare a serviciilor sau pentru organizaii unde activeaz n baz de contract manageri-consultani. Tehnologia se realizeaz n trei forme: cea de mentor permanent (a area continu a lucrtorului n cmpul ateniei conductorului sau specialistului); forme olective de instruire, asociate cu un control individual; controlul periodic (ex ecutarea de ctre conductor sau un specialist a controalelor de regulament, convorb iri i analiza situaiei). De obicei, o asemenea tehnologie are un caracter provizor iu, pn cnd personalul respectiv atinge nivelul necesar de cali care. Fiecare operaie d e dirijare necesit, n afara de tehnologia sa, procedurile sale de administrare. Pr ocedura de dirijare este un sistem de prescripii realizate consecutiv privind exe cutarea ntr-o anumit ordine i la gradul reglementat stabilit a operaiilor organizato rice, medicale, sociale, care conduc la soluionarea sarcinilor ce stau n faa sistem ului, de exemplu, consecutivitatea aciunilor de coordonare, semnare a ordinului s au a altor documente. n literatura de specialitate se ntlnesc i alte de niii ale proces ului de dirijare. Dup cum a rm G. H. Popov (1985), procesul de dirijare este activita tea subiecilor de administrare unii ntr-o anumit structur (...), orientat spre atinger ea obiectivelor de administrare propuse prin realizarea unor anumite funcii i apli carea metodelor i principiilor de dirijare respective. Practica procesului de diri jare cunoate asemenea noiuni ca relaii administrative i mecanisme de administrare. D in pcate, nc nu exist o unanimitate de opinii n determinarea acestor noiuni. Astfel, A . M. Omarov (1980) nu este de acord cu includerea n noiunea de mecanism de adminis trare a altor elemente cu excepia celor care asigur elaborarea nemijlocit a decizii lor de dirijare i realizarea lor. Din punctul de vedere al unei asemenea abordri, mecanismul de administrare cuprinde organele, cadrele, uxurile informaionale, tehn ica i metodele de dirijare. n acest caz nu este clar dac procesul de dirijare este inclus n mecanismul de dirijare i cum se condiioneaz ele reciproc. n opinia noastr, to ate particularitile interaciunii subiectului i obiectului se re ect n procesul de dirij re, de aceea, dirijarea este un proces de desfurare dinamic a unui sau altui mecani sm de administrare conform 319

Capitolul X

parametrilor i proprietilor sale. Procesul de dirijare reprezint o ordine de realiza re a mecanismului de dirijare. Aceast ordine nsoete sau, mai precis, asigur aciunea re al a acestui mecanism. Astfel, procesul de dirijare integreaz aciunile tuturor elem entelor mecanismului de dirijare care conduc sistemul la obiectivele nale. Coninut ul dirijrii n calitate de proces se dezvluie n funciile sale care reprezint tipurile d e activitate cu ajutorul crora acioneaz asupra obiectului gestionat. n afara funciilo r de dirijare procesul de dirijare nu poate reprezentat n volum deplin. Coninutul su ntr-un sistem concret administrat, adic analiza procesului de dirijare de pe poz iii funcionale, alctuiete baza pentru determinarea i concretizarea volumului de activ itate, a coninutului activitii pentru ecare funcie de dirijare, pentru calculul numrul ui de personal administrativ i modelarea, de exemplu, a aparatelor de dirijare. E sena procesului de dirijare const, n nal, n organizarea uxurilor informaionale, adopta ea i executarea deciziilor de administrare. Prin urmare, procesul de dirijare est e format dintr-un ir de aciuni consecutive reciproc legate i are un caracter ciclic , relativ nchis. Aceste aciuni se numesc faze tehnologice (M. H. Meskon, 1992) sau etape tehnologice (I. I. Ekaterinoslavski, 1982), numrul lor variind n limite mar i de la 2 la 15, n funcie de caracterul sistemului sau al obiectului. Astfel, conf orm a rmaiei lui V. L. Deriabin (1983), procesul de dirijare este alctuit din dou faz e elaborarea deciziilor de dirijare i realizarea lor. n opinia lui I. B. Edlinski i a altor cercettori (1985), procesul de dirijare const din ase etape: identi carea pr oblemelor, examinarea problemelor, elaborarea proiectelor de decizii, adoptarea deciziei de dirijare, realizarea deciziei, analiza e cienei deciziilor. S. G. Iang (1976) consider c ar raional de mprit procesul de dirijare n zece etape: determinare biectivelor organizaiei; identi carea problemelor; studierea problemelor; cutarea de ciziei; evaluarea i alegerea deciziei; coordonarea variantei deciziei; aprobarea deciziei; pregtirea pentru punerea n aciune a deciziei; administrarea aplicrii ei; c ontrolul e cienei deciziei. Avnd n vedere esena tehnologic i cea funcional a procesul dirijare, acesta trebuie examinat n interaciunea i condiionarea reciproc pe care le au cele cinci faze tehnologico-funcionale ( gura 10.3): elaborarea i adoptarea deciz iilor de dirijare, plani carea realizrii deciziilor de dirijare, nalizarea organizrii sistemului de realizare a deciziilor de dirijare, reglarea sistemului pentru re alizarea deciziilor de dirijare i controlul. Fiecare dintre fazele procesului de dirijare are tehnologia i funcia sa. 320

Procesul de dirijare Din exterior OBIECTIVUL GENERAL 1 Formarea conceptului Situaia de dirijare 2 3 4 5 6 7 Asigurare informaional de nivelul 1 (strategico-tactic) PROCESUL DE DIRIJARE Faza I Elaborarea i adoptarea DD Faza II Plani carea realizrii (PRDD) Faza III Finisarea organizrii sistemului RDD Faza IV Reglarea sistemului c onform RDD Asigurarea informaional de nivelul 2 (operativ) Faza V Controlul Fig. 10.3. Schema procesului de dirijare i a fazelor sale tehnologico-funcionale

Dup cum rezult din gura 10.3, decizia de dirijare lanseaz parc procesul de dirijare, p cnd celelalte faze asigur realizarea deciziei. O asemenea abordare corespunde n de plin msur cerinelor de baz naintate fa de procesul de dirijare (n special, fa de u ontinuitate), totodat dezvluie esena muncii de administrare i particularitile mecanism elor de dirijare la conducerea unui compartiment concret al muncii sau soluionare a problemelor (situaiilor) de dirijare care apar. De aceea nu putem de acord cu a bordarea acestei chestiuni propus de S. Iang (1976) i I. B. Edlinski (1988), deoar ece acestea snt nu att etape ale procesului de dirijare, ct proceduri tehnologice s eparate sau procedura primei faze tehnologico-funcionale elaborarea i adoptarea de ciziei de dirijare. Un pas iniial pentru realizarea procesului de dirijare, n afar de prezena unui sistem organizat, este formarea obiectivului: formarea obiectivul ui 321

Capitolul X

general, care st n faa sistemului, precum i descompunerea lui n subobiective care det ermin direciile operative, situaionale sau strategice ale activitii n limitele caracte risticilor spaiale i temporale, adic formarea tactic a obiectivului. Formarea obiect ivului (general i tactic) conduce n mod inevitabil la apariia situaiei de dirijare, in enate din exterior sau constituite de nsui sistemul. La rndul su, apariia situaiei de irijare n calitate de consecin a realizrii obiectivelor-subobiective sau ca rezultat al unor mprejurri obiective, mai cu seam neprognozate, poate provoca necesitatea i ntroducerii suplimentare de subobiective sau a precizrii celor deja existente. ns, independent de condiiile apariiei sau determinrii situaiilor de dirijare, acestea di n urm se cer a interpretate i soluionate ca un concept format real i fondat pe aciun oncrete bine orientate.

10.2. Condiiile, particularitile i cerinele procesului de dirijare Pentru o realizare e cient a procesului de dirijare, n practic este necesar respectare a unui ir de condiii, particulariti i cerine. Acestea ar competena, informarea, cara rul ciclic i continuitatea, precum i cele caracterizate de parametri temporali i sp aiali; care prevd aplicarea cilor directe i intermediare de dirijare; utilizarea tip urilor de dirijare (tipurilor de subordonare); care reclam luarea n consideraie a a spectelor psihologice. O condiie (un factor) care asigur abordarea competent i cali ca t a soluionrii situaiei de dirijare (respectiv, a obiectivului format n mod adecvat) este informaia de dirijare, mai nti de toate, de ordin strategico-tactic, adic proce sul de dirijare necesit o asigurare informaional proprie. Aceast din urm circumstan nu exclude posibilitatea i necesitatea utilizrii informaiei de ordin operativ. Conform destinaiei i importanei pentru dirijare, tipurile menionate de informaie pot avea un caracter descriptiv (de informare) sau prescriptiv (de recomandare). n limitele n tregului proces de dirijare i n faza lui concret tehnologic funcional este realizat, d up cum s-a remarcat, un complex de operaii i proceduri care alctuiesc ciclul de diri jare. Ciclul de dirijare este totalitatea proceselor de dirijare consecutive, ca re alctuiesc un ciclu pe parcursul unui anumit interval de timp. Etapele de baz al e ciclului de dirijare snt elaborarea deciziei de dirijare (prognozarea necesitilor sociale, formarea scopurilor de dezvoltare, identi carea problemelor i 322

Procesul de dirijare

sarcinilor care trebuiesc soluionate pentru atingerea acestor obiective, adoptare a deciziei de dirijare), organizarea realizrii deciziei adoptate, reglarea i corec tarea acestui proces; evidena i controlul rezultatelor obinute, analiza gradului de atingere a scopurilor propuse. n dirijare snt evideniate trei cicluri tehnologice legate reciproc i consecutive ( gura 10.4), caracteristice att procesului n general, ct i ecrei etape a lui: ciclul informaional (I), logic-raional (R) i organizatoric (O) A A1 Ciclul informaional B I B1 Ciclul logic-raional R Obiectul de administrare C Ciclul organizatoric C1

A-A1 uxuri informaionale externe; B-B1 uxuri informaionale interne; C-C1 aciunea o nizatoric a subiectului asupra obiectului de dirijare O Fig. 10.4. Ciclurile tehnologice ale procesului de dirijare Fiecare dintre ciclurile tehnologice de dirijare conine un volum mare de procedur i tipizate la prelucrarea informaiei i expedierea ei destinatarului. Astfel, ciclu l informaional include asigurarea informaional a dirijrii, adic totalitatea resurselo r, mijloacelor, metodelor i tehnologiilor informaionale care contribuie la realiza rea e cient a ntregului proces de dirijare, inclusiv a elaborrii i executrii deciziilor de dirijare. n limitele ciclului informaional snt executate cu preponderen operaii te hnice de lucru cu informaia, care includ colectarea i prelucrarea primar a informaie i (codi carea, gruparea, alctuirea tabelelor, prelucrarea statistic etc.); alctuirea referinelor; recepia, nregistrarea, pregtirea i emiterea documentelor; controlul asup ra executrii; recepia i transmiterea comunicrilor operative; plani carea timpului de m unc i a activitilor. Aceste operaii au o mare frecven de repetare i algoritmi simpli aciunilor. Pentru executarea lor este necesar un nivel mediu de cunotine. n aparatul administrativ aseme323

Capitolul X

nea operaii snt asigurate de persoane care realizeaz procese de dirijare auxiliare i suplimentare, ind numite uneori operaii de rutin sau operative. n limitele ciclului logico-raional, informaia este supus cu preponderen operaiilor logice i creative. Ope aiile logice includ calcule de alternativ dup un algoritm elaborat, crearea variant elor sau selectarea deciziilor pentru variantele existente; de exemplu, perfecta rea documentaiei pentru aprovizionarea tehnico-material, alctuirea planului de afac eri etc. Pentru executarea lor snt necesare cunotine speciale i o anumit experien de m nc. n aparatul administrativ aceste operaii snt efectuate de persoane care execut pro cese principale i auxiliare de administrare. Operaiile creative cuprind aciuni baza te pe luarea de decizii, inclusiv cele nestandard, sau decizii n condiii de inform aii insu ciente. Aceste operaii presupun un risc rezonabil, indu-le proprii analiza i sinteza, calculele i prognozele, abstractizarea i concretizarea, inducia i deducia. n aparatul administrativ asemenea operaii de dirijare snt asigurate de persoane care ndeplinesc procese de dirijare principale i auxiliare. O mare parte din operaii snt constituite din operaiile tehnice i logice, mai cu seam pentru conductorii de nivel inferior i executanii tehnici. Majoritatea acestor operaii pot executate cu succes cu ajutorul mijloacelor de tehnic organizatoric i de calcul, ceea ce necesit accele rarea proceselor informaionale, mai cu seam n cazul dezvoltrii sferelor economice, t ehnice i sociale. Activitatea managerului este imposibil fr utilizarea mijloacelor o rganizatorico-tehnice moderne i a tehnologiilor informaionale la pregtirea, adoptar ea i realizarea deciziilor. Astfel, munca lui conduce la computerizarea administrr ii, la elaborarea i executarea sistemelor informaionale de dirijare (SID). Majorit atea covritoare a devierilor care apar n activitatea organizaiei snt cele care se rep et i necesit un set cunoscut de decizii pentru lichidarea lor. Devierile atipice ap ar, de obicei, pe baza celor tipice, de aceea setul de decizii pentru nlturarea lo r poate obinut prin corelarea metodelor tipice de soluionare cu ajutorul sistemulu i informaional. Lucrul acesta se obine cu ajutorul crerii unei baze de date i a baze i de cunotine n domeniul de activitate respectiv. Baza de date conine o arhiv complet at continuu i are urmtoarea structur: scopulsituaiaproblemasoluiaefectele adverse. sarcina conductorului sau referentului const n gsirea datelor analoage, analizarea i determinarea posibilitii de a le utiliza ntr-o situaie nou. 324

Procesul de dirijare

Baza de cunotine conine pachete de programe aplicate pentru analiz, evaluarea preala bil i compararea problemelor deja soluionate cu cele noi. Corelarea bazei de date c u baza de cunotine este o perspectiv de pregtire a variantelor de soluii juste. Sarci na conductorului este de a selecta cea mai bun din variantele corecte. Una dintre direciile de sporire a asigurrii informaionale o constituie automatizarea locului d e munc. Locul de munc automatizat (LMA) reprezint o totalitate de mijloace tehnice, de programe matematice i informaionale necesare pentru sporirea esenial a e cienei tut uror proceselor de prelucrare a informaiei i adoptare a deciziilor. Majoritatea si stemelor de producie au deja elaborate LMA pentru administrator, economist, dispe cer, jurist, inspector, inginer, tehnolog, constructor etc. Pe baza acestor LMA funcionale snt create seturi pentru sistemul managerial al asistenei medicale i pent ru diverse niveluri ale ramurilor economiei naionale. Pentru a asigura integritat ea sistemului de dirijare i a organizaiei, se elaboreaz ansambluri de locuri de mun c automatizate compatibile (LMAC), care includ LMA, SAD (sistem automatizat de di rijare), SALD (sistem automatizat al lucrului de dirijare) i alte sisteme analogi ce; reele de telecomunicaii; mijloace de asigurare (tehnice, de programe i informaio nale). LMAC exclud verigile intermediare la introducerea, transmiterea, recepia i nformaiei, mrind totodat veridicitatea i valoarea informaiei. n cadrul asigurrii de pr gramare o in uen revoluionar o exercit noua idee de construire a LMA ideologia multime ia (varietate n prezentarea concomitent a informaiei). Multimedia se bazeaz pe prelu crarea cifric a semnalului video analog. La baza acestei tehnologii stau metodele e ciente de obinere (creare), prelucrare i transmitere a informaiei. Pot informatiza te e cient asemenea tipuri de activitate ca evidena contabil; asigurarea juridic, inf ormaional i de consultare; organizarea muncii conductorului; circuitul de documente; activitatea economic i cea nanciar; instruirea. Elementele de baz ale informatizrii a ctivitii administrative snt asigurarea cu softuri, computerele, reelele de telecomun icaii i tehnica organizatoric. Tehnica organizatoric include copiatoarele, aparatele de telefon, radiotelefoanele, faxurile, minitipogra ile, laminatoarele, aparatele de distrugere a documentelor, mobila de birou, seifurile etc. Organizarea prelu crrii informaiei cu ajutorul calculatoarelor se realizeaz local (fr reea) i integrat ( rintr-o reea de computere). n cazul organizrii locale snt instalate calculatoare car e nu snt unite ntre ele i softurile respective. n cazul organizrii n reea se creeaz o nexiune intern a resurselor tuturor computerelor i softurilor. Totodat, este format o baz unic 325

Capitolul X

de date i o baz unic de cunotine. Fiecare tip de organizare are avantajele i neajunsur ile sale. n limitele ciclului organizatoric snt realizate cu preponderen operaiile te hnico-organizatorice: nregistrarea documentelor, dispeceratul, multiplicarea i exp edierea documentelor, organizarea i controlul asupra executrii, recepia i transmiter ea comunicrilor operative ctre factorii de rspundere etc. Pentru efectuarea lor est e nevoie de un nivel mediu de cunotine. n aparatul administrativ aceste operaii, num ite uneori operaii de cancelarie, snt asigurate de persoane care execut procese de dirijare suplimentare i auxiliare. n cadrul ecrui ciclu tehnologic se poate realiza i consultana de dirijare o metod care ajut organizaiile i factorii de decizie s perfec neze practica de administrare, s sporeasc e ciena funcionrii organizaiei n genere. Tot t, consultana de dirijare este o sfer aparte de activitate profesional. Rolul de con sultant poate deinut att de o persoan particular, ct i de un colectiv al unei organiz i, de o rm. Se deosebesc urmtoarele trei funcii de consultan de dirijare: acordarea a istenei de expert; difuzarea realizrilor tiini ce de ultim or i a experienei avansa rirea cali crii administrative a conductorilor. Specialitii care acord consultan de dir jare pot clasi cai n trei grupuri mari conform caracterului activitii i metodicii munc i lor, precum i dup valoarea asistenei acordate. Acetia snt cercettorii, experii i co ltanii n probleme de dirijare. Cercettorul este un savant, un reprezentant al unui anumit domeniu tiini c care cunoate esena, posibilitile i metodica de cercetare aplica cest domeniu. n contextul tematicii sale el poate realiza o cercetare tiini c ntr-o oar ecare organizaie, inclusiv n baza unui contract. Un asemenea studiu este pentru ma nager o surs de cunotine pe care o poate folosi n munca sa. n afar de aceasta, manager ul poate s interpreteze n felul su datele obinute i s dezvolte n continuare concluziil obinute n direciile pe care le consider raionale. Expertul este un specialist de cal i care superioar, care posed cunotine, abiliti i experien de munc ntr-o anumit sf vitate. n funcie de complexitatea situaiei obiectului evaluat, expertul poate sau s rspund imediat la ntrebrile managerului i s-i expun opinia, s-i prezinte concluzii andri, sau s i le ofere dup o studiere minuioas a situaiei. Concluziile snt prezentate form de raport dup executarea studiului. Cercettorul i expertul au o trstur comun sionalismul 326

Procesul de dirijare

nalt. ns cercettorul trebuie s cunoasc bine n primul rnd teoria, iar expertul pract Consultantul n dirijare este obligat s cunoasc i un domeniu, i altul. n caz de necesit ate, el se poate manifesta i ca expert, i ca cercettor, ind cel mai bun asistent n pr obleme de conducere. Abordarea organizaiei ca pe un obiect sistemic i complexitate a muncii snt particulariti caracteristice ale activitii consultantului n comparaie cu unca cercettorului i a expertului. Consultantul nu numai c trebuie s arate ce, de ce i cum trebuie corectat sau perfecionat, dar s vad i ce in uen vor avea deciziile adop e asupra tuturor domeniilor de activitate ale organizaiei. Mai mult dect att, el nu numai c realizeaz o analiz, dar i face pronosticuri fondate. Cercettorul, expertul i consultantul, ntr-o combinaie sau alta snt necesari diferitelor organizaii pentru a le acorda asistena cerut. Diferenierea dintre asisteni l ajut pe manager s determine m i exact de care ajutor are nevoie i la care servicii s apeleze, ce va obine dac se v a adresa unor sau altor specialiti. n aparatul administrativ un ciclu sau altul de dirijare este asigurat de componena diferitelor niveluri ale factorilor de deciz ie ( gura 10.4). Procesul de administrare, n afara caracterului su ciclic i continuu, se desfoar n timp i spaiu. Totodat, conform parametrilor si temporali, el poate s d de la cteva minute pn la ani de zile. Caracteristicile spaiale ale procesului de di rijare se ntind de la subsistemele separate pn la sistemul n ntregime, n funcie de niv lul su ierarhic. Aceast proprietate a procesului de dirijare are o importan practic i trebuie luat n consideraie de ctre conductori n munca lor de administrare. De obicei, practic, aceste i alte recomandri i cerine snt ignorate. Dup cum arat situaia concr litatea i nivelul procesului de dirijare din sistemul asistenei medicale snt extrem de joase. Mai mult dect att, n 84,8% din materialele prezentate pentru expertizare nu era vorba despre funcii i operaii referitoare la procesul de dirijare. Tabelul 10.1 Realizarea ciclurilor de dirijare de ctre persoanele aparatului admi nistrativ Ciclul de dirijare 1. Informaional, auxiliar (lucru cu caracter de stat major: cut area, colectarea, prelucrarea, pstrarea informaiei) 327 Cine l asigur Specialitii principali Specialitii aparatului administrativ Personalul tehnic

Capitolul X 2. Logico-raional, principal (elaborarea i adoptarea deciziilor de dirijare) 3. De organizare, tangenial (selectarea, repartizarea cadrelor, instruciunea, plani carea operativ, dispeceratul, asigurarea tehnico-material a procesului de dirijare, asi gurarea cu documente, multiplicarea materialelor, controlul asupra termenelor de executare etc. Primul conductor Conductorii funcionali Factorii de decizie ai aparatului administr ativ Conductorii lineari Specialitii (inspectorii) Personalul tehnic

Conform datelor unui studiu efectuat recent, setul operaiilor de munc de aciune asu pra unui sau altui compartiment de activitate n majoritatea covritoare a obiectelor de cercetare (94,6%) nu corespunde fazelor procesului de dirijare, acesta din u rm ne ind nici integru, nici continuu. Nu a fost aplicat nici o tehnologie de lucru fundamentat tiini c la ecare dintre etape. Astfel, n 92,6% de cazuri la modelarea unor sau altor aciuni de administrare nu s-a acordat atenie problemei principale stabil irii obiectivelor, construciei arborelui de subobiective n calitate de operaie de d irijare fondat tiini c, legat de prelucrarea a patru tipuri de informaie (directiv-depa rtamental, tiini c, despre experiena avansat i sursele proprii). Aceasta, la rndul s udea parametrul de dirijare. Orientarea spre obinerea unor sau altor rezultate nal e nu s-a realizat cu un anumit scop, ci adeseori de-a oarba sau dup indicaii de sus. D in numrul actelor normativ-legislative i documentelor de serviciu de ordin adminis trativ-organizatoric, adoptate i utilizate n activitatea aparatelor de administrar e, numai 17,5% conin o abordare complex a problemei examinate. Practic nu snt alctui te planuri valabile de realizare a deciziilor adoptate (generale i personale). Co ninutul muncii de plani care se limiteaz la alctuirea planurilor generale de lucru, e laborarea aciunilor de executare a prescripiilor instanelor superioare; din aceast c auz soluionarea problemelor adesea are un caracter fragmentar. Reglementarea i cont rolul activitii aparatelor de administrare snt aplicate pe larg. ns ele nu au un cara cter de dirijare bine orientat i sistemic. Mai mult dect att, din numrul formelor de r eglare a sistemului aplicat n ocrotirea sntii doar n 18,8% din cazuri se face remarcat o reacie administrativ ulterioar, n particular, cea a conductorilor de prim rang. Pen tru dirijare conductorii fac uz concomitent de dou ci cea direct i cea intermediar. azul cii directe de administrare relaiile dintre 328

Procesul de dirijare

subiectul i obiectul de dirijare se construiesc dup principiul aciunilor directe, a desea reglementate rigid, n form de ordin, dispoziie sau indicaie. Conform stilului de dirijare, acestea snt nite aciuni dictatorial-autocrate. n cazul cii intermediare este utilizat un complex de msuri care le creeaz executanilor motive i motivaii pozit ive fa de munca lor, precum i sentimentul de mndrie, integrare n colectiv i responsabi litate pentru rezultatele activitii personale i a ntregului colectiv. Particularitile esena cilor directe i cilor intermediare de dirijare snt reprezentate n gura 10. 5. Subiectul dirijrii Calea direct Obiectul dirijrii Aciunea intermediar Fig.10. 5. Calea direct i cea intermediar de dirijare

n practica administrativ actual preferinele aparin cii directe de dirijare i numai n 8% din cazuri se constat aplicarea combinat a ambelor tipuri. Dei structurile de di rijare n sistemele concrete organizate se deosebesc, de regul, se mbin trei tipuri a le acestora: cel liniar, cel funcional i cel de matrice ( gura 10.6). Ele determin co ninutul relaiilor de lucru sau subordonarea lor. n cazul tipului liniar ecare subdiv iziune se supune organului de dirijare superior i primete de la el indicaii. Conduct orul ndeplinete de sine stttor toate funciile administrative. Aceste structuri snt cel e mai simple i logice. Legtura direct dintre conductor i subaltern permite soluionarea operativ a problemei. Neajunsul structurilor liniare l constituie faptul c conducto rul liniar trebuie s pregteasc singur toate deciziile de dirijare, s ndeplineasc de un ul singur toate funciile de dirijare. Importana practic a tipului liniar de dirijar e este mare i const n faptul c sfera de in uen a organului administrativ superior nu se extinde asupra 329

Capitolul X

celui subordonat sau asupra factorilor de decizie. Astfel, n aspect funcional, min istrului sau ministerului nu i se supun medicii-e , precum i instituiile medicale de nivel ierarhic regional (orenesc, raional); respectiv, medicilor-e nu li se supun co nductorii subunitilor structural-funcionale. Aici apare ntrebarea legitim despre mpute nicirile, pe de o parte, i raiunea, pe de alt parte, a participrii acestei categorii de conductori (medici, asistente superioare) la edinele operative de la medicul-ef sau la aa-numitele edine de cinci minute. Desigur, o excepie n acest sens o constituie relaiile administrative sau tactica aciunilor conform situaiei. Tipul funcional este interpretat de obicei ca un tip independent de dirijare. De fapt aceast opinie n u este ntru totul corect. Elementele i legturile funcionale de dirijare au aprut atunc i cnd s-a pus problema necesitii de a facilita munca de dirijare a conductorilor. Sa nceput crearea organelor funcionale de dirijare serviciul personal i altele care asigur specializarea, sporirea competenei organelor de conducere. n legtur cu faptul c ecare organ funcional este responsabil de executarea doar a funciilor sale, subuni tile organizaiei pot primi indicaii i dispoziii care nu snt corelate ntre ele, iar un i snt chiar contradictorii. O particularitate a tipului funcional de dirijare o co nstituie faptul c ecare conductor liniar este subordonat numai unui conductor superi or respectiv, de exemplu, medicului-ef de pro l. ns unii conductori funcionali separai, la fel ca i cei liniari, din cauza speci cului executrii unor obligaii aparte sau a n ecesitii de producie, snt nevoii s extind mputernicirile lor de serviciu asupra facto or de decizie i colaboratorilor care snt subordonai direct altor conductori funcional i. Anume dup o asemenea schem i ndeplinesc obligaiunule de serviciu medicii-e adjunc tru expertiza capacitii de munc, pentru activitate special etc., lucru care trebuie stipulat i aprobat n documentele respective (regulamente, acte normativ-juridice e tc.). n practica administrativ este aplicat i tipul de matrice sau de stat-major, c are ofer posibilitatea de a coordona responsabilitatea liniar pe vertical cu respon sabilitatea pentru funcionarea ntregului sistem pe orizontal. Aceasta este trstura di stinctiv de baz a tipului de matrice. Prin urmare, tipul de matrice al sistemului de dirijare este organizat prin combinarea a dou tipuri: liniar i funcional. Acest tip al structurii de dirijare ofer conductorului libertatea necesar de aciune din co ntul delegrii funciilor de dirijare unui stat-major organizat n mod special sau unei structuri de matrice. Sarcina acesteia din urm const n determinarea coninutului, vol umului i ordinii de ndeplinire a unor sau altor tipuri de lucrri de ctre factorii de decizie i subunitile de 330

Procesul de dirijare

structur, pe cnd rolul conductorului liniar n organizarea activitii subdiviziunii sale const n executarea exact a sarcinilor ncredinate. Totodat, apare posibilitatea de a m ina exibilitatea necesar a structurii cu stabilitatea componenei ecrei subdiviziuni p rin redistribuirea regulat a specialitilor subdiviziunilor. Metodele de organizare a unei structuri de matrice pot utilizate la oricare dintre niveluri, ns ele snt d eosebit de necesare pentru crearea unui sistem de dirijare e cient pentru administ rarea ctorva domenii de activitate sau programe. n afar de aceasta, tipul de conduc ere n cauz este cel mai potrivit n cazul soluionrii unor probleme de dirijare complic ate. Se poate presupune c el va avea o rspndire larg n practica administrativ, deoarec e structura de matrice perfecioneaz comunicaiile n interiorul sistemului de organiza re, identi c mai exact sferele de responsabilitate, creeaz condiii pentru ameliorarea coordonrilor, controalelor etc. La determinarea relaiilor de dirijare, alegerea s tilului (dictatorial-autocratic sau liberal-democratic) i a tipului de conducere (liniar, funcional sau de matrice), la organizarea i realizarea procesului de diri jare conductorii trebuie s in cont i de aspectele psihologice, i anume: s cunoasc par ularitile de ordin personal ale subalternilor, atitudinea lor fa de munc, climatul ps ihologic din colectiv, relaiile dintre subalterni i strati crile psihologice ale cole ctivului. Analiza aspectelor psihologice ale dirijrii este o problem care necesit o examinare aparte, de aceea ne vom limita la caracterizarea atitudinilor colabor atorilor fa de munc. Dup atitudinea fa de munc pot evideniate urmtoarele trei grup colaboratori: a. Cei care ating scopul indiferent dac n procesul muncii snt stimulai sau pedepsii. Aceste persoane, de regul, nu au nevoie (ba chiar nici nu suport une ori) de un control excesiv asupra activitii lor n procesul executrii sarcinii i munce sc cu succes n condiii de independen maxim i anumit libertate. b. Cei care ating scopu , dar a cror capacitate de munc i iniiativ creatoare depind de frecvena, formele i met dele de stimulare a muncii lor. Acestea snt persoane cu pretenii. Pentru categoria d at de colaboratori o mare importan are recunoaterea public a meritelor i succeselor l n caz contrar ei pot forma o opoziie sau pot s da conductorul, iar adeseori chiar i c olectivul. Din aceste considerente, relaiile de munc cu asemenea persoane trebuie construite conform principiului danu, de preferin n prezena unei tere persoane. Contr l asupra activitii lor este necesar, ns 331

Capitolul X A. TIPUL LINIAR Conductorul Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar B. TIPUL FUNCIONAL Conductorul Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar C. TIPUL DE MATRICE (STAT-MAJOR) Conductorul De stat-major (OMO) Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar Fig.10. 6. Caracteristica tipurilor de dirijare 332

Procesul de dirijare

exercitat n limitele eticii profesionale i argumentat pentru cazul concret al acti vitii lor. Fa de aceti angajai pot aplicate (uneori snt chiar necesare) anumite msu ministrative. c. Persoane care muncesc din frica de a pedepsite. Acest grup de s ubalterni manifest puin activitate i lips aproape total de iniiativ, i desfoar m regulilor, recomandrilor, instruciunilor sau tehnologiilor stabilite. n cazul lor i ndependena n activitate este exclus, de aceea este necesar un control e cient din par tea conductorului. La factorii care asigur o dirijare integral i de succes pot refer ite sporirea nivelului profesional general, a nivelului de competen a personalului administrativ, existena unei informaii calitative i prompte, precum i buna cunoatere a tehnologiei. Problemele examinate se refer la caracterizarea general a procesul ui de dirijare. Aspectele particulare i problemele procesului de dirijare vor exa minate n continuare, n cadrul caracterizrii ecrei faze tehnologice.

10.3. Particularitile i sarcinile muncii de dirijare n condiiile actuale Particularitile muncii de dirijare n condiiile actuale snt determinate de utilizarea principiilor moderne de management, a mijloacelor tehnice i a tehnologiilor infor maionale, ceea ce conduce la modi cri n activitatea de dirijare. Aceste modi cri se mani fest n felul urmtor: 1. Obiectul i produsul de baz al activitii de dirijare l constit informaia, caracterul creia s-a schimbat esenial n ultimii ani, iar posibilitile de a o obine s-au lrgit. Datele din sursele de specialitate denot faptul c volumul de in formaii, ncepnd cu anul 1994, se dubleaz pe parcursul unui an, datorit utilizrii siste melor computerizate Internet i Intranet, a reelelor locale (statale, regionale, de partamentale, instituionale etc.). n Ucraina, de exemplu, la aceasta a contribuit emiterea decretului prezidenial privind crearea spaiului informaional unic. n Republ ica Moldova n prezent, de asemenea, se realizeaz un program special de computeriza re i creare a unui sistem informaional integru. 2. Se reduce timpul de lucru, dato rit implementrii sistemelor informaionale de dirijare, care contribuie la lrgirea re laiilor personale cu colaboratorii i sistemul de dirijare (structura i mecanismul d irijrii). 333

Capitolul X

3. Crete gradul de confort n munca administrativ pe baza obinerii unei informaii de c alitate i a lucrului cu pachetele de programe aplicative, care imit contribuia inte lectual a lucrtorilor la potenialul general al organizaiei sau al subdiviziunii. 4. Conductorul selecteaz din mai multe variante de decizii pe cele care le consider ma i corecte, dup care dintre acestea o alege pe cea mai bun. 5. Crete costul rezultat elor deciziei adoptate. Informaia i decizia de dirijare i sporesc de cteva ori costur ile la realizarea lor n elemente materiale i obiectuale ale produciei. O decizie in corect adoptat n cadrul unei ramuri poate duce la mari pierderi materiale i sociale. 6. Se reduce esenial caracterul de dublare sau chiar triplare a muncii conductoru lui. Conductorii actuali adesea comaseaz funcia de specialiti de nalt cali care (medici juriti, metoditi, psihologi, ingineri, economiti etc.) cu cea de organizatori nemi jlocii ai procesului de producie (manageri) i cea de conductori-manageri. 7. Se redu ce esenial mobilitatea muncii administrative. Conductorul poate s plece mai rar n de legaie, s se deplaseze mai rar la lialele i subdiviziunile din subordine. Sistemul i nformaional de dirijare i asigur pe conductori cu o informaie deplin i veridic privin tarea obiectului gestionat, lucru care ofer posibilitatea de a adopta decizia i de a veri ca, n continuare, executarea ei. n prezent se manifest tendina unei treceri tr eptate cu precdere la stilul muncii de birou. Utilizarea sistemelor informaionale de dirijare permite lrgirea formelor de realizare a muncii de administrare. Forme noi pot numite trainingurile (jocurile de afaceri) i modelarea cu ajutorul calcu latoarelor; agendele electronice; aciunile de mas (edine, consftuiri) realizate cu aj utorul mijloacelor tehnice moderne care permit ca participanii s nu prseasc locul de munc; deciziile de lucru bazate pe calcule i analize asistate de calculatoare. 8. Realizarea n practic a principiilor i recomandrilor managementului modern (de exempl u, delegarea mputernicirilor) permite renunarea la problemele de producie i dirijare de rutin, la tutelarea excesiv i concentrarea eforturilor asupra problemelor de im portan major pentru sistem (n corespundere cu principiul Parreto). Pentru o activita te fructuoas are importan delegarea mputernicirilor, cnd o parte din drepturile perso anei juridice este transmis alteia (de regul, de la nivelul superior la cel inferi or), care i asum responsabilitatea pentru ele. Delegnd colaboratorului su un ir de mpu erniciri, conductorul trebuie s aib sigurana c subalternul va n stare s le realizeze simt responsabilitatea ce-i revine. 334

Procesul de dirijare

Cnd deciziile snt adoptate doar de o singur persoan (chiar dac are capaciti excepiona , care i asum responsabilitatea pentru executarea programului de aciuni i d dispoziii xecutanilor, serviciilor i subdiviziunilor, atunci apare pericolul ca formele rigi de de administrare conform crora o persoan nu poate s dirijeze cu succes de una sin gur activitatea mai multor oameni s se transforme ntr-o structur rigid birocratizat. ucrtorii unui asemenea sistem vor atepta ntotdeauna dispoziii de sus, iar conductorul din aceast cauz nu va putea face fa problemelor majore care cer participarea lui pe rsonal. Dac conductorul se va mbolnvi, nu va avea cine s-l nlocuiasc, iar n aparatul irijare, n cazul unui asemenea stil de administrare, nu va creat un potenial inova tor i creativ, o real rezerv de cadre. Delegarea const nu numai n transmiterea unei pr din mputerniciri unei alte persoane, dar i nvestirea cu drepturi i responsabiliti a t uturor persoanelor care au de a face cu procesul de dirijare. Totodat, este neces ar a se ine cont de faptul c mputernicirile pot transmise pentru un termen lung, cnd conductorul ncredineaz colaboratorului executarea de sine stttoare a sarcinii, dar po t i mputerniciri de o singur dat. Totodat, problema nsi rmne n sfera funcional . Avantajele delegrii constau, mai nti de toate, n faptul c ele: 1) permit a se elibe ra timp pentru probleme importante (de exemplu, pentru ndeplinirea propriilor fun cii de dirijare); 2) contribuie la utilizarea cunotinelor profesionale i a experienei colaboratorilor respectivi; 3) stimuleaz manifestarea capacitilor, iniiativei, inde pendenei i competenei subalternilor; 4) in ueneaz pozitiv motivarea muncii colaboratori lor, le ofer satisfacii; 5) este avantajoas att pentru conductor, ct i pentru subordon t. Exist anumite reguli ale tehnologiei delegrii mputernicirilor i 20 de criterii al e acesteia. Regulile pentru conductori constau n selectarea colaboratorilor potriv ii; distribuirea sferei de responsabilitate; coordonarea executrii problemelor; st imularea i consultarea subalternilor; aprecierea colaboratorilor (n primul rnd a-i luda, dar i a-i supune unei critici constructive); curmarea ncercrilor de delegare a mputernicirilor n sens invers sau consecutiv. Subalternii trebuie s execute de sin e stttor activitatea delegat lor i s adopte decizii pentru care poart ntreaga responsa ilitate; s-l informeze la timp i amnunit pe conductor, mai ales despre situaiile extra ordinare; s-i coordoneze activitatea cu cea a colegilor i s aib grij de schimbul de in formaii; s-i sporeasc nivelul de cali care pentru a corespunde cerinelor naintate lor. 335

Capitolul X

Cele 20 de criterii de delegare corect a mputernicirilor snt urmtoarele: 1. Delegare a din timp a mputernicirilor. 2. Acionarea n concordan cu capacitile i posibilitile ratorilor. 3. Motivarea aciunilor proprii i stimularea colaboratorilor. 4. Determi narea sarcinii sau activitii, dup posibiliti, n totalitatea ei, dar nu sub form de mis uni pariale izolate. 5. Explicarea sensului lucrrii, la delegarea mputernicirilor d e lung durat i n cazuri separate, ecrui colaborator. 6. Stabilirea sarcinilor de acela gen n faa unuia i aceluiai lucrtor. 7. Interzicerea de a ncredina una i aceeai acti e la doi subalterni, dac ei nu tiu despre acest lucru. 8. Convingerea c un colabora tor concret poate i vrea s se ocupe de misiune. 9. Transmiterea ctre angajat, o dat cu sarcina, a mputernicirilor i competenei necesare pentru executarea ei. 10. Expli carea sensului i scopului misiunii (motivarea i orientarea). 11. Darea celor mai d epline i exacte instruciuni i informaii colaboratorului i ncredinarea de faptul c sar a a fost neleas corect. 12. ncredinarea executrii sarcinilor mari i importante prin de izii corespunztoare; dac e necesar n form scris. 13. Misiunile noi i complexe se tran mit conform metodei de cinci trepte: a) pregtirea colaboratorului; b) explicarea sarcinii; c) demonstrarea executrii; d) ncredinarea executrii de mai departe a misiu nii sub supraveghere cu corectrile necesare; e) transmiterea lucrrii integrale i re alizarea controlului doar asupra ndeplinirii. 14. Oferirea posibilitii unei instrui ri profesionale suplimentare colaboratorului pentru o mai bun executare a sarcini lor ncredinate lui. 15. Asigurarea accesului la orice informaie necesar. 16. Evitare a interveniei nemotivate n desfurarea procesului de executare. 17. Convingerea subal ternului de faptul c, n cazul apariiei di cultilor i problemelor, el va putea apela la fatul i susinerea conductorului. 18. Prezentarea drilor de seam privind executarea la intervale de timp stabilite. 19. Controlul rezultatelor nale ale realizrii misiun ii i informarea imediat a colaboratorului despre aceste rezultate. 20. Menionarea c onstructiv a succeselor sau criticarea neajunsurilor muncii efectuate. 336

Procesul de dirijare

La raionalizarea muncii de dirijare contribuie i democratizarea relaiilor din proce sul dirijrii. Acestea snt o form deosebit a legturii dintre sistemul de dirijare i obi ectul de dirijare, dintre sistemele de gestionare n procesul realizrii muncii admi nistrative pe baza cunoaterii i utilizrii tendinelor obiective i a principiilor de fu ncionare i dezvoltare a sistemelor sociale. n primul rnd, relaiile de gestionare snt c ondiionate obiectiv. Ele se formeaz ntre oameni, indiferent de care parte a acestor relaii in ei de partea activ sau de cea pasiv n ce privete reglementarea, organiza activitii vitale comune. Purttori ai legturilor de dirijare snt, ntr-o msur sau alta oparticipanii la activitatea de dirijare. Este important a face deosebire ntre msur a i nivelul de participare a oamenilor la realizarea funciilor ciclului de dirijar e. n al doilea rnd, relaiile de dirijare snt nite legturi contiente, volitive i subie ve. Realiznd funciile de dirijare, oamenii se conduc de scopul propus de la bun nce put, tind s reglementeze n mod raional aciunile i comportamentul lor, procesele vieii obteti. De aceea relaiile de dirijare dintre oameni au un caracter bine orientat. C onstituind un sistem, relaiile de dirijare n sisteme de nivel mai nalt se manifest c a nite subsisteme. Ele au o legtur reciproc cu subsistemele de producie, cele politic e, social-psihologice i altele, care snt elemente ale structurii relaiilor sociale. Relaiile de dirijare pot mprite n relaii formale (o ciale) i neformale (neo ciale). e formale snt un sistem de legturi ntre subiectul de dirijare i obiectul dirijrii, ntr e conductori i cei condui, reglementate prin legi, acte normative i instruciuni depar tamentale. Acestea snt relaii, n cadrul crora funciile de roluri ale oamenilor antren ai n procesul de dirijare se determin n prealabil, fr a se ine cont de calitile pers . Relaiile neformale constituie legturi ntre oameni n desfurarea muncii administrative care apar, de regul, n baza compatibilitii psihologice a calitilor personale, a coinc idenei de interese, a simpatiei reciproce. Aceste relaii ies din cadrul prescripiil or o ciale i pot aprea n mod spontan. n structura relaiilor de dirijare snt evideniate laiile de subordonare i cele de coordonare. Relaiile de subordonare snt legturile de dispunere i administrare, pe de o parte, i de executare, subordonare, pe de alt par te. Relaii de subordonare se stabilesc att ntre conductori i executani, ct i ntre co rii de nivel diferit i apar n cadrul structurilor formale (o ciale). Esena acestor le gturi const n faptul c conductorul, n baza statutului ju337

Capitolul X

ridic i a actelor normative, l oblig pe executant s ndeplineasc cu strictee prescripi . Relaiile de subordonare pot liniare i funcionale. Esena raporturilor liniare const aceea c conductorul are muli subalterni, iar subalternii au numai un singur conduct or. Este o relaie pe vertical. n cadrul acestui sistem relaiile de dirijare au un ca racter treptat; ele parc ar constitui un lan. Pentru soluionarea problemelor subalt ernii se adreseaz conductorului din veriga inferioar, iar acesta conductorului ierar hic superior. Relaiile de ordin liniar snt e ciente, de regul, n colective i organizaii nu prea mari i rezolv probleme comparativ simple. n organizaii mai complexe acest ti p de legturi are o e cien mic, deoarece conductorul de cel mai nalt nivel trebuie s so neze toate problemele, s e universal. Aceasta limiteaz manifestarea iniiativei i creat vitii din partea angajailor i poate duce la voluntarism i birocratism. Asemenea fenom ene negative pot depite prin implementarea relaiilor funcionale. Ele se constituie p e baza specializrii funciilor de dirijare ntre persoane a ate n diverse subdiviziuni. Esena const n neamestecul administraiei n treburile conductorilor funcionali, cnd est orba de soluionarea problemelor care necesit cunotine speciale. n acelai timp, conduct rii funcionali nu-l pot ocoli pe reprezentantul administraiei superioare, dac este vorba de rezolvarea problemelor care privesc interesele eseniale ale ntregii organ izaii. Deciziile snt adoptate de organele superioare n baza recomandrilor oferite de conductorii funcionali i de ali specialiti. Avantajul tipului funcional de relaii con t ntr-un nivel superior de competen i profesionalism. Cu toate acestea, snt nite rapor uri mai complexe i necesit un grad sporit de concordan a activitii. n practic de cele i dese ori se ntlnesc relaii de tip mixt, cnd tipul liniar este combinat cu cel funci onal. Pe lng relaiile de subordonare, n structura relaiilor de dirijare un loc import ant l ocup coordonarea lor, care se stabilete ntre persoanele ocupate n diverse verig i ale aparatului administrativ (n cazul legturilor pe orizontal ntre secii, servicii, departamente de ramur, subieci). Relaiile de coordonare presupun corelarea aciunilo r organelor de dirijare, compararea obiectivelor, resurselor, formelor i metodelo r de activitate n scopul obinerii rezultatelor pozitive generale. Din structura re laiilor de dirijare este raional de evideniat elementul de alternativ i concuren. El a are ntre subiecii de dirijare la selectarea din multitudinea de decizii posibile, metode i mijloace de realizare a variantei optime, care permite obinerea celor mai bune rezultate; la alegerea celui mai 338

Procesul de dirijare

competent candidat pentru postul vacant etc. Acionnd asupra cadrelor de dirijare, aceste legturi de alternativ i concuren le motiveaz spre o sporire a iniiativei, creea stimuluri pentru o mai deplin manifestare a capacitilor profesionale i organizaionale . n condiiile existenei mai multor forme de proprietate, a pluralismului politic i s ocial se manifest mai pregnant aspectele de alternativ i concretee ntre diverse siste me de gestionare de sine stttoare. Aceasta permite a slbi monopolul unor ramuri sep arate, unor ntreprinderi i organizaii. Un asemenea tip de relaii nu exist n mod automa t, ci presupune crearea unui mecanism ce ar garanta independena economic, social i j uridic a subiecilor care interacioneaz n mediul administrativ. Totodat, este necesar c a subiecii a ai n concuren s se conduc de normele de drept, de principiile de respecta a intereselor naionale, ale toleranei fa de opiniile i interesele altora, ale stimei i respectului reciproc. Aadar, relaiile de dirijare au un caracter independent i o s tructur destul de complex. Ele se manifest ca un factor integrant al multiplelor in terese sociale i economice, care acioneaz reciproc n procesul activitii unor persoane separate, a unor colective, organizaii etc. La particularitile managementului moder n poate referit i sporirea maniabilitii, ceea ce se explic prin sporirea nivelului de instruire a oamenilor, prin profesionalismul factorilor de decizie proprii econ omiei de pia, prin mecanismele de remunerare a muncii i de selectare a cadrelor, co ncuren etc. Maniabilitatea este: 1) reacia sistemului manipulat la aciunea sistemulu i de dirijare; 2) caracterul i msura de receptare de ctre un colectiv a deciziilor adoptate de manager. Practica de dirijare demonstreaz destul de convingtor c nu ori ce aciune realizat de manager sau de sistemul de dirijare este receptat n deplintatea conceperii i sarcinilor ei, provoac o activitate intens i corespunde adecvat rezult atului preconizat. Exist diferite tipuri de reacie la aciunea de manipulare, de dir ijare: lipsa de activitate; o activitate formal, dar fr de iniiativ; mpotrivire. Este posibil ns i o alt reacie activitate intens, activitate suplimentar, receptivitate oncept i sarcini, entuziasm, mobilizare (poate i neformal), responsabilitate. Toate acestea snt manifestri ale maniabilitii. Prima variant de reacii vdete o maniabilita redus, cea de a doua o maniabilitate sporit, care depinde de mai muli factori: de m otivare, organizarea dirijrii, de munca cu personalul, calitatea obiectivului, mi siunii i strategiei, de calitatea deciziilor de dirijare, de participarea colabor atorilor la dirijare. 339

Capitolul X

Managerul trebuie s tind spre sporirea maniabilitii, pe care el o simte intuitiv sau o evalueaz pe cale analitic. n cel de al doilea caz este necesar un sistem special de monitorizare a maniabilitii, adic de evaluare a oportunitii i calitii executrii iilor, de atitudinea colectivului fa de hotrrile de un tip sau altul, de e ciena sistem elor de motivare i de participare a colaboratorilor la dirijare, de tendina neform al spre calitatea de lider, de piedicile organizaionale. Asigurarea maniabilitii nec esit o perfecionare sistematic a dirijrii. De regul, maniabilitatea este mai mare aco lo unde dirijarea poart un caracter inovator i strategic, unde ea este democratic i profesionist. Cooperarea n munc, de asemenea, este o caracteristic a muncii de dirij are. Cooperarea este o form de organizare a muncii n cadrul creia lucrtorii se unesc pentru participarea plani cat comun la unul sau la diverse procese de munc legate re ciproc. Munca colectiv nu este pur i simplu o sum a proceselor de munc. Doar o corel are corect ntre procesele pariale i distribuirea corect a lucrtorilor asigur ocuparea or raional, conduce la o productivitate nalt a muncii de dirijare. Exist diverse form e concrete de cooperare a muncii la o ntreprindere, ind legate de particularitile or ganizaionale i tehnologice ale sistemului gestionat. Ele snt condiionate de caracter ul i specializarea sistemului n ntregime i a prilor sale, de nivelul tehnico-tehnologi c, de principiile de formare a subunitilor sale structurale, de metodele de organi zare a proceselor tehnologice. n instituiile medicale, n condiiile relaiilor de pia, p t evideniate patru forme de cooperare a muncii: ntre secii, ntre sectoare, n interior ul sectoarelor i n interiorul brigzilor/echipelor. Forma de cooperare ntre secii poat e tehnologic sau pe obiecte, n funcie de principiul tehnologic sau pe obiect dup ca e snt organizate seciile. n cazul formei de cooperare tehnologice, legtura dintre se cii se realizeaz prin subuniti funcionale intermediare, servicii care asigur activitat ea de dirijare sau cea curativ. De exemplu, proiectul unei note informative, al u nei decizii pregtit de un specialist este transmis pentru a se lucra asupra lui a ltor specialiti i conductorului funcional. n mod similar procedeaz medicii seciilor la examinarea i tratamentul pacienilor: pentru investigaii suplimentare snt ndreptai la s erviciile paraclinice (cabinetul de gimnastic curativ, zioterapie, diagnosticare fu ncional) sau la consultarea altor specialiti (chirurg, cardiolog, oftalmolog etc.). n condiiile cooperrii muncii pe obiect, varianta aprobat a notei informative sau a deciziei este expediat conform destinaiei (de exemplu, nota in340

Procesul de dirijare

formativ este transmis sistemului de dirijare superior) sau pentru executare (ordi n). n practica medical, dup tratamentul n secia de staionar pacientul este externat su b supravegherea medicilor de la policlinic sau pentru reabilitare ntr-un sanatoriu . Legtura reciproc dintre secii se manifest la etapa nal. Sectoarele specializate de p roducie snt formate n secii la fel ca i cele tehnologice i pe obiect. De aceea coopera rea muncii ntre sectoare este analoag celei dintre secii i se deosebete de ea numai p rin anvergur. Conexiunea dintre executani o realizeaz secretarul, eful seciei, inspec torul (medicul) superior, metodistul sau eful de secie. Cooperarea muncii ntre sect oare este determinat de particularitile i tipul de organizare, de exemplu, a aparatu lui de dirijare (existena sau lipsa diferenierii n grupuri de funciune) sau a subdiv iziunii structurale, de nivelul de specializare etc. Aici se pot realiza concomi tent consecutivitatea prelucrrii informaiei (de la prima pn la a treia grup de factor i de decizie) i succesiunea n tratamentul pacientului (personalul medical inferior i mediu, medicii). Cooperarea muncii n interiorul brigzii/echipei are particulariti condiionate de principiile de organizare a muncii i legturile strnse dintre membrii colectivelor de producie inferioare. Ea poate uni specialitii i funcionarii separai d in componena brigzilor, de exemplu, la organizarea muncii dup metoda de brigad ambul atorii medicale teritoriale, organizaii ale medicilor n medicina de familie etc. C ea mai strns cooperare a lucrtorilor se obine anume n interiorul brigzii. Cooperarea m uncii nainteaz cerine mari fa de organizarea unor legturi reciproce att ntre executan parai, ct i ntre subdiviziunile de producie. O mare atenie se acord proporionalitii ielilor de munc, ritmului de lucru, sincronizrii tuturor locurilor de munc ale aces tui lan de producie. Cooperarea muncii este limitat, n temei, de frontiere organizat orice i economice. Frontiera organizaional a cooperrii muncii este determinat de fapt ul c, pe de o parte, nu pot unii pentru executarea oricrei munci mai puin de doi oam eni, iar pe de alta, de faptul c exist o norm a maniabilitii, depirea creia duce la a i necoordonate i pierderi eseniale ale timpului de lucru. Frontiera economic consti tuie posibilitatea micorrii cheltuielilor de munc vie i social pentru o unitate concr et de producie tehnologic (decizie, document de serviciu, examinarea pacientului, p relucrarea i transmiterea informaiei). Formele de cooperare a muncii nu rmn neschimb ate; ele depind n primul rnd de cunotine, experien, instrumente de munc, tehnologii, e hipa341

Capitolul X

ment. Un rol important aici trebuie s-l aib organizarea muncii dup metoda de brigad i sporirea e cienei ei. n condiiile mecanizrii i automatizrii muncii de dirijare i de p ucie, mririi prii ce-i revine echipamentului tehnologic modern, biroticii, mijloacel or de telecomunicaii se elibereaz timp pentru executarea lucrrilor manuale i cu ajut orul mainilor la alte aparate, dispozitive i alt tehnic. De aceea, n sistemul de asis ten medical este larg rspndit cumularea de profesiuni i de funcii ale specialitilor vitatea medicului de familie), extinderea zonelor de deservire, antrenarea condu ctorilor subdiviziunilor structurale la activitatea de dirijare a ntregului sistem etc. O varietate a cooperrii muncii n activitatea de conducere o constituie i sist emul de dirijare care conine totalitatea de aciuni necesare pentru coordonarea act ivitii n comun a oamenilor, verigilor ce realizeaz dirijarea i a legturii dintre ele. msur mai mic sistemul de dirijare se caracterizeaz printr-un set de aciuni din care rezult impactul direct asupra obiectului gestionat. Aceste aciuni alctuiesc baza st atic a activitii managerului, lucru n care i a expresia formarea sistemului de dirija O asemenea concepere a sistemului de conducere se manifest cel mai pregnant n ant reprenoriatul mic, n gestionarea unei ntreprinderi mici, unde exist numai managerul i un grup restrns de subalterni. Dar ea se potrivete i pentru examinarea activitii or icrei subdiviziuni din cadrul unui sistem de dirijare mare, de exemplu, al unei s ecii, grupe etc. Dac dirijarea se realizeaz pe scar destul de mare, unde exist mprire ctivitii de dirijare ntre factori de decizie sau subdiviziuni specializate, sistemu l de dirijare se manifest n forma unei totaliti a diferitelor verigi legate ntre ele. Verigile sistemului de dirijare se deosebesc dup funciile de conducere, volumul i anvergura mputernicirilor, volumul de munc, uniformitatea distribuirii sarcinii, d up cerinele de cali care fa de personal, dup asigurarea informaional i posibilitile sare teritorial, astfel sistemul de dirijare cptnd o form ierarhic. Verigile pot lini re, funcionale, liniar-funcionale, funcional-liniare. Combinaia dintre ele n ierarhia sistemului de dirijare determin diversitatea tipurilor lui. n funcie de faptul din care verigi este construit sistemul i cum snt plasate aceste verigi n ierarhia sis temului, se pot evidenia sisteme de dirijare de tip liniar, funcional, liniar-funci onal, funcional-liniar. O form deosebit de mbinare a funciilor i mputernicirilor n ac itatea unei verigi a sistemului de conducere, care admite o subordonare dubl, dar separat a verigii, o constituie sistemele de dirijare de matrice. Ele se dovedes c a 342

Procesul de dirijare

cele mai e ciente n condiiile diversi crii procesului de producie. Printre calitile lor numr exibilitatea i adaptabilitatea, mbinarea specializrii nguste sau largi a persona ului funcional, e ciena implicrii specialitilor de nalt cali care. Sistemul de dirijare ebuie s constituie obiectul unui proiect special, realizat pe o baz analitic serioa s. La analiza sistemului de dirijare urmeaz s e utilizai indicatorii strii i funcion ui. Nu toi indicatorii sistemului pot strict calculabili. n practic se recurge i la folosirea indicatorilor obinui pe cale experimental. Indicatorii dup care poate eval uat sistemul de dirijare sau proiectat modi carea lui snt: coninutul i structura funcii lor; diferenierea activitii de dirijare; verigile sistemului de dirijare i distribui rea lor pe trepte ierarhice; mrimea verigilor; distribuirea mputernicirilor; asigu rarea informaional a dirijrii; legturile i arja lor informaional; cerinele de cali c ul dintre indicatorii de evaluare a muncii de dirijare, a procesului de dirijare i a sistemului lui este e ciena, n particular e ciena dirijrii, care constituie un indi ator de baz i un obiectiv al perfecionrii dirijrii. Ea poate evaluat prin compararea ro tului obinut, a rezultatelor activitii cu cheltuielile de dirijare. ns o asemenea ev aluare elementar nu ntotdeauna este corect, deoarece, n primul rnd, rezultatul dirijri i nu ntotdeauna const n pro t; n al doilea rnd, ea duce la un rezultat direct i unul in irect. Acesta din urm ascunde rolul dirijrii n obinerea rezultatelor concrete. Pro tul adeseori se manifest ca un rezultat intermediar, indirect. n al treilea rnd, rezul tatul dirijrii poate nu numai de ordin economic, ci i social, socialeconomic, soci al-psihologic. n al patrulea rnd, cheltuielile pentru dirijare nu pot ntotdeauna st rict de nite. De aceea, n practic e ciena gestionrii este determinat, de cele mai multe ri, pe cale analitic sau prin expertiz, prin compararea multor elemente (productiv itatea, nivelul realizrii obiectivelor, gestionarea, ritmicitatea muncii, sporire a calitii, satisfacia pe care o provoac munca, economisirea timpului n procesul de di rijare, formarea culturii corporative). Pe lng e cien, dirijarea mai are ca scop spori rea competenei cadrelor de conducere i a operativitii muncii aparatului gestionar, a tuturor celor implicai n activitatea de dirijare. Prin urmare, munca de dirijare incorect organizat n aparatul administrativ i la nivelul factorilor de decizie cons tituie unul din indicatorii eseniali care reduc e ciena procesului de conducere, a f azelor lui tehnologico-funcionale. Faptul este con rmat de datele din tabelul 10.2. 343

Capitolul X Tabelul 10.2 E ciena muncii de dirijare a conductorilor n funcie de postul ocupat Funcia Coe cientul gradului de gradului ocupare de ocupare general util 1,38 1,29 1,27 1,24 1,26 1,17 0,56 0,52 0,64 0,60 0,66 0,55 timpului utilizat e cient 0,58 0,54 0,71 0,61 0,61 0,50

ef al direciei ef adjunct al direciei Medic-ef al spitalului orenesc Medic-ef adjunc spital. orenesc Medic-ef al policlinicii Medici-e adjunci ai policlinicii

Astfel, conform tabelului 10.2, la o ocupare general de 1,38 (la o norm de 1,0) a e fului de direcie randamentul i e ciena alctuiesc 0,56 i, respectiv, 0,58. Aceasta este o dovad a faptului c depirea timpului de munc, suprancrcarea general nu snt indicato rect proporionali ai caracterului raional al timpului de lucru al conductorului, ad ic, practic, timpul de lucru este irosit aproape pentru o unitate ntreag (0,9 i 0,8) , deoarece conductorii execut funcii de dirijare improprii lor. Cauzele organizrii n eraionale a muncii conductorului snt urmtoarele: 1. Executarea muncii a crei complexi tate sistemic este foarte mare (coordonarea sistematic a rezultatelor activitii, sol uionarea problemelor de organizare i de producie, a celor economice, de cadre, medi cale, tehnice etc.). 2. Sporirea numrului factorilor de decizie i a serviciilor a at e n subordonare direct, lucru care contrazice recomandrile managementului modern (n umrul lui Muller). 3. Incapacitatea de a folosi raional timpul su i timpul de lucru al subalternilor. 4. Lipsa unei organizri stricte a muncii aparatelor de administ rare, a cooperrii muncii, neutilizarea mecanismului de delegare a drepturilor, ob ligaiilor i mputernicirilor. 5. Profesionism i competen insu ciente ale colaboratorilor aparatului de dirijare n chestiuni de baz privind dirijarea tiini c, economic, de drept psihologic. 344

Procesul de dirijare 6. Lipsa de iniiativ, nesigurana n ziua de mine, incapacitatea, iar uneori i nedorina e a lucra de sine stttor i creativ. 7. Aciunile stnjenitoare ale structurilor de diri jare superioare, intermediare, de infrastructur. 8. Predominarea stilului adminis trativ de conducere. 9. Lipsa unei informaii sigure i de valoare real. 10. Orientar ea n activitate spre interese nguste departamentale, i nu spre cele de stat. O munc de dirijare organizat corect n aparatul administrativ i la nivelul factorilor de de cizie constituie unul din indicatorii eseniali i chezia realizrii cu succes a procesu lui de conducere, a fazelor lui tehnologico-funcionale. 345

Ca p i tolul 11 MANAGERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI, IMAGINE

Conductorul-manager gur central n sistem Calitile personale i aptitudinile profesio de baz Relaiile de afaceri i eticheta modern Spiritul ntreprinztor Arta de a conduce P articularitile activitii managerului Sfaturi pentru manageri

11.1. Conductorul-manager figur central n sistem Managementul, dup cum s-a menionat deja, nu propune modele unice sau scheme precis e, exemple pentru toate cazurile activitii unui sau altui sistem operaional. Sarcin a managementului const n a-i instrui pe cei care, n virtutea poziiei lor administrat iv-ierarhice, snt obligai s cunoasc mecanismele administrative motivate sub aspect ti ini c, metodele i cile de soluionare a unor sau altor probleme de management, pentru a asigura e cacitatea funcionrii i a obine un nivel dorit de reuit pentru un sistem conc renial i operaional. Implementarea ideilor managementului tiini c este asigurat de mana eri profesioniti. Conform de niiei succinte date de Dicionarul explicativ al limbii r omne, managerul este un specialist n management (DEX, ed. a II-a, Bucureti, 1996). n o pinia noastr, managerul este un specialist de nalt specializare n domeniul conduceri i, iniiat n tehnologiile computerizate i nvestit cu mputerniciri largi, care-i permit s exercite n mod independent activitatea de conducere. Exist mai multe preri despre felul cum ar trebui s e un conductor modern. Este complicat, ns, de a face o caracte ristic general. Totodat, se pot formula cerinele generale fa de un manager. El trebuie s tie s fac totul. ntruct ns acest lucru este imposibil, ecare sfer de activitate oie de manageri proprii, a cror instruire general, multilateral trebuie s se combine funcional cu cunoaterea particularitilor unei ramuri concrete i a sistemului dirijat , de exemplu, cel al ocrotirii sntii. n Japonia, pregtirea unui manager de valoare dup absolvirea instituiei de nvmnt superior dureaz, n funcie de locul de munc, cel pui i. 346

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

Pornind de la acest exemplu, putem a rma c acele persoane care frecventeaz cursuri d e scurt durat (1-2 luni), chiar n cadrul unor instituii o ciale cum ar institute (acad emii) de perfecionare a specialitilor sau coli de business din strintate, nemaivorbin d de seminare, cursuri pltite, la nisarea crora obin atestate i certi cate de manager s pecialist, nu au pregtirea necesar. Particularitile funcionrii sistemelor de asisten ical reclam din partea conductorilor acestora caliti de antreprenor, cu ajutorul crora ei s poat atinge scopuri economice i sociale concrete prin soluii ct mai practice, o riginale, legate, de regul, de un risc sporit. Conform DEX-ului, ntreprinztor (adj. ) este omul care are spirit de aciune, care are iniiativ. n calitatea lor de manager i, medicul-ef i specialistul principal au nevoie i de nsuiri cum ar spiritul de inova e i originalitate n atingerea scopului propus, pricepere i spirit practic, ndrzneal i nventivitate, predispunere de a folosi cu maximum de e cacitate toate posibilitile e xistente la moment, respectarea eticii profesionale etc. Dup prerea specialitilor nl andezi din domeniul managementului, managerul trebuie s posede insisten, care presu pune i un anumit grad de agresivitate; tendina de a reui atingerea scopului cu oric e pre; nisarea lucrului nceput. Sistemul de sntate din Moldova are nevoie de administ ratori persevereni, cu scop bine determinat la toate nivelurile de conducere, spe cialiti de ndejde, capabili s acioneze i s gndeasc n mod original. Desigur, adevrat it de ntreprinztor nu are nimic comun cu afacerea bazat pe neltorie, cu mita i multe a te tertipuri la care recurg afaceritii din economia tenebr, care snt gata s fac orice pentru bani. Noile legi adoptate recent, recomandrile i hotrrile Ministerului Sntii Republicii Moldova deschid largi posibiliti pentru liderii serioi i ntreprinztori. Mod elul unui medic-manager poate de nit prin urmtorii parametri concrei: 1. Un bun prof esionist n domeniul conducerii tuturor verigilor sistemului asistenei medicale. 2. Un bun cunosctor al metodologiei sistemului i un bun practician al acesteia. 3. C unosctor al teoriei sistemului i principiilor organizrii lui. 4. Capabil de a elabo ra i a pune scopuri (secundare), a compune proiecte ale situaiilor de conducere. 5 . Capabil de a lua decizii manageriale, a nelege procesul de conducere i, respectiv , a putea asigura ndeplinirea hotrrilor adoptate. 6. Capabil s asigure n mod profesio nal funcionarea sistemului n condiiile diferitelor tipuri de conducere (operativ, s ituaional, strategic). 347

Capitolul XI

7. Capabil s lucreze cu informaia. 8. Cunosctor al bazelor de conducere complex a pe rsonalului, capabil s acioneze cu succes pe ci directe i indirecte; cunosctor al meto delor psihologice de dirijare, ce ar crea mecanisme motivaionale de conduit colabo ratorilor i relaii de colaborare ntre angajai. 9. Capabil s foloseasc cu abilitate met odele i formele de conducere. 10. Bun cunosctor al computerului. 11. Capabil s cons truiasc relaiile cu personalul pe principiul bunvoinei, excluznd posibilitatea abuzul ui de serviciu etc. Programul minimal de activitate a unui medic-manager este ur mtorul: 1) S caute, s motiveze i s formuleze scopul, s prevad rezultatele nale. S i regula lui Gotlib: Cnd eful ncearc s-i impresioneze subalternii, etalnd cunoaterea d ilor, el pierde din vedere scopul nal. 2) S organizeze sistemul, prile lui componente , precum i s-l conduc. 3) S adopte hotrri manageriale corecte, de preferin originale. S organizeze i s asigure realizarea deciziilor manageriale adoptate. 5) S dirijeze colectivul la nivelul unor cerine moderne (s e lider, cel puin formal). 6) S comunice e cient i s tie s lucreze cu personalul. 7) S ndemne lucrtorii la o activitate creati a raionalizarea aciunilor, la inventivitate; s observe i s aprecieze ecare realizare a subalternului. 8) S analizeze ntr-o schem comun diferii indicatori. 9) S gseasc iei n situaiile con ictuale. 10) S e obiectiv, indiferent de preferinele sau antipatiile s ale. 11) S selecteze i s instruiasc noi lucrtori. 12) S poat delega obligaiile, mput irile, rspunderea. 13) S respecte relaiile de subordonare. 14) S poarte negocieri de afaceri. 15) S poat s implice activ organizaii publice i structuri din afar n soluio ea anumitor probleme manageriale. 16) S-i organizeze raional munca, adic s se perfecio neze. Cerinele menionate nu snt ntmpltoare, deoarece managementul este un inamic al ab ordrilor uniforme, con deniale i formaliste. Chiar n organizaiile care practic o singur ctivitate (de exemplu, policlinici, spitale, dispensare .a.), n ecare caz concret ci le de soluionare a problemelor ad348

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

ministrative, de producie, medicale, sociale sau economice aprute pot (i trebuie) s e diferite. Personalitatea managerului n practica de conducere este foarte importa nt. Experiena internaional i cea autohton arat c nu snt organizaii proaste i nici slabe, exist doar conductori incapabili, care nu corespund urmtoarelor cerine gener ale: a ti, a putea, a dori i a reui. Astfel, baza care stabilizeaz funcionarea sistem ului este conductorul acestuia, de ale crui cali care, abiliti, dorin, ndrzneal depi ta organizaiei: Succesul a fost ntotdeauna un u al ndrznelii (Voltaire).

11.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz Conducerea a devenit profesie i pentru a obine rezultate mari nu snt de ajuns doar studiile de baz i experiena personal, de aceea, conductorul trebuie s-i perfecioneze tinuu iscusina, s aplice noi metode de lucru. Dei s-a acumulat o bogat experien intern aional n acest domeniu, ecare ar i creeaz propria coal de manageri, bazndu-se pe al, pe speci cul structurii statale i a instituiilor de stat. Trebuie creat i o coal d anagement, n special n domeniul asistenei medicale, cum este, de exemplu, cea ucrai nean. Managerul modern din sistemul asistenei medicale trebuie s e nzestrat cu urmtoar ele caliti personale i profesionale: Pregtire multilateral i complex, posedarea unor notine speciale, competen nalt i erudiie; cu alte cuvinte, conductorul trebuie s e s naintea subalternilor si i s cunoasc afacerea pe care o dirijeaz, ceea ce e posibil doar n cazul unei perfecionri sistematice. Ingeniozitate, iniiativ, capacitate de a a borda lucrul cu inteligen, capacitate de a risca. Abordare critic i analitic a situai i curente, insisten n soluionarea problemelor. Flexibilitate, raionalism, gndire logi aciuni adecvate. Abordabilitate n limitele raionalului, deschidere pentru conversai i, liberul schimb de opinii; lipsa dorinei de monopolizare a funciei de serviciu. Caracter logic al aciunilor, dinamism i motivare n aciuni. Discreie emoional i prof al. 349

Capitolul XI

Abilitate de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfer moral-psihologic n ormal n colectiv, colaborare creativ, relaii colegiale. Orientare spre competitivita te, spre libertatea de a alege i cea a activitii manageriale. Gndire deschis, necesit atea de a obine mereu informaii noi, experien. Abilitate de a crea condiii pentru dez voltarea personalitii subalternilor, pentru creterea profesional i ierarhic a colabora torilor, soluionarea problemelor sociale ale colectivului. S in minte c n persoana ma agerului subalternii trebuie s vad un reprezentant al statului. Capaciti organizator ice, adic s e n stare s organizeze i s dirijeze colectivul spre realizarea scopurilor ropuse. Memorie bun, mai exact dinamic; s e un prometeu n gndire i n conducere. gogice, contiin de sine i autoeducare; respect fa de sine, modestie, ncredere n propr e puteri. Cel mai bun efect educaional l are exemplul personal (dedicat lucrului, principial, corect, sincer, deschis). Tendin de a micora pe ct e posibil numrul actel or normative, al documentelor etc. Datele cercetrilor noastre, experiena de lucru cu administratorii organelor i instituiilor de ocrotire a sntii arat c, din pcate, m tatea (90,0%) dintre ei, de regul, nu corespund calitilor menionate. Mai mult dect att , 45,7%63,2% din acetia, n funcie de nivelul ierarhic i innd cont de cele mai importan e criterii, cu greu pot cali cai drept manageri moderni, iar celor 32,8% rmase activ itatea de manager ar trebui s le e interzis. Aceast stare de lucruri are o explicaie obiectiv. Mai nti de toate, mult timp n R. Moldova administratorii de diferite nivel uri acionau dup bine cunoscutul principiu graba stric treaba. Conceptele de iniiativ, ndependen n aciune, risc, plani care exact nu numai c nu erau populare, ci erau chiar s ncionate. n prezent, ns, situaia se schimb. Situaia economic a statului, orientarea s relaiile de pia, introducerea metodelor alternative de administrare, apariia semnel or unui sistem complex de ocrotire a sntii, cutarea surselor de nanare etc. mai devrem sau mai trziu vor crea o cerere imens de specialiti cali cai n administrare manageri, fr de care nu poate asigurat stabilitatea funcionrii sistemului asistenei medicale i ci dezvoltarea relaiilor de pia. 350

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

Analiznd diferite teme din teoria sistemelor i sistemele de management, am menionat i cerinele fa de manageri, chemai s asigure realizarea n practic a principiilor teor ce de conducere. De aceea ne vom opri doar la cteva dintre ele, care n-au fost el ucidate nc sau n-au fost descrise pe larg. n special, vom vorbi despre colaborarea cu subalternii i plani carea activitii n practica managerial. Managementul este conside rat, mai nti de toate, o tiin despre felul de a dirija oamenii, deoarece orice afacer e se bazeaz pe contacte. Necunoscnd caracterul omului, managerul nu poate spera la reuit n comunicare. Practica demonstreaz c e cacitatea lucrului, interesul subalternil or snt determinate n mare msur de caracterul relaiilor cu eful, care trebuie s gseasc rdri individuale pentru ecare dintre angajai. Se poate realiza de o mie de ori mai mult prin atitudine delicat, tendina de a nelege nevoile i di cultile, prin abilitatea a se plasa n poziia lucrtorului i de a trage concluziile respective, prin demonstra rea interesului fa de succesul lui dect prin impunere. Este incontestabil faptul c s e pot atinge rezultate importante pe calea unei colaborri pricepute cu subalterni i, iar rezultatele acestui tip de interaciune snt direct proporionale cu nivelul or ganizrii acesteia. Este necesar ca ecare lucrtor s neleag exact sarcinile sale i cele e ntregului colectiv. Datoria managerului este de a explica subalternului scopuri le i sarcinile pe care acesta urmeaz s le realizeze, de a-l ajuta s le ndeplineasc, de a in uena activ asupra procesului de funcionare a instituiei sau organizaiei la ecare etap luarea deciziilor, plani carea activitii, realizarea practic a hotrrilor adoptat controlul ndeplinirii lor. Contactele profesional-o ciale i interaciunea reclam cunoate rea de ctre manager a psihologiei (reacia = personalitate + situaie) i a legilor man agementului, de exemplu, legea a treia a lui Cheseholm i a consecinelor ei (Orice p ropunere este neleas de oameni altfel dect o nelege cel care a fcut-o. Consecin: chi c explicaia Dumneavoastr este att de clar nct exclude orice tratare greit, oricum se i cineva care V va nelege greit) i a legii lui Murphy (Sub presiune totul se nrute ea, se recomand a reine urmtoarele: a) caracterul contactelor cu subalternii depind e de condiiile lor de via, de poziia profesional i de serviciu; b) se va respecta regu la: pstreaz-i calmul chiar atunci cnd erbi, iar hotrrea o vei lua cnd te vei rci tea corect a conversaiei se impune chiar din momentul salutrii (managerul se salut p rimul). 351

Capitolul XI

n practic managerii au de-a face, de regul, cu trei tipuri de oameni: 1. Cei care s inguri creeaz situaii. 2. Cei care urmresc cum se desfoar situaiile. 3. Cei care ntre s-a ntmplat?. Fiecare dintre aceste tipuri necesit o abordare individual, difereniat respectabil. Mnia, iritarea snt deplasate n orice situaie. De aceea, cnd managerul nu se poate controla, e mai bine s tac. n acest caz pot date urmtoarele recomandri: 1. N u intrai n disput. Chiar dac ai nimerit ntr-o situaie di cil, punei o ntrebare abso vant. n timp ce oponentul ncearc s neleag ce se ntmpl, schimbai repede tema discu ltai atent cnd alii discut o problem. Acest lucru v va da posibilitatea s atragei ate interlocutorului asupra unei a rmaii banale i n aa fel s ieii dintr-o situaie di cil ubalternul v adreseaz o ntrebare esenial, privii-l cu uimire. Cnd el va ntoarce privi , punei-i aceeai ntrebare. 4. Ieind din cabinet, micai-v ntotdeauna aa de parc v-a easta v va scuti de ntrebrile subalternilor i ale e lor. 5. inei nchis ua cabinetul fapt i va opri pe vizitatori i le va crea impresia c avei o edin important. 6. Comun ordinele n form oral. Nu lsai notie sau documente care mai apoi pot folosite mpotri dvs. 7. Orice ordin care poate neles greit este executat greit. 8. Persoana care est e capabil s zmbeasc n timpul unor eecuri, la sigur se gndete cum s dea vina pe altci la urmtoarea nereuit (legea lui Jones). 9. Niciodat nu intrai n disput cu un prost e sibil ca oamenii s nu observe diferena dintre voi (prima lege a disputelor). 10. S a mnm este cea mai grea form de refuz (legea tergiversrii a lui Parkinson). 11. Comprom isul este ntotdeauna mai scump dect oricare din alternativele sale (legea lui Juhe ny). 12. E mai uor de a accepta o iertare dect o permisiune (legea efectului bumer angului a lui Stewart). 13. Nu v grbii s caracterizai importana unei idei propuse (leg ea lui Ross). 14. Fiecare idee radical provoac trei tipuri de reacii: a) Aceasta est e imposibil i nu m facei s-mi pierd timpul; b) Poate avei dreptate, dar nu face s ne cm de aceast treab; 352

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

c) Am spus ntotdeauna c aceasta este o idee excelent (legea lui Clarck despre ideile radicale). Una dintre cele mai importante caliti ale unui lider este capacitatea d e a obine informaie de la interlocutor. Cercetrile arat c circa 90% din informaia unei conversaii se transmite pe cale nonverbal, adic pe alte ci dect cuvintele. Cel mai e xpresiv mijloc de comunicare nonverbal l constituie privirea. Aceasta poate comuni ca multe lucruri (tabelul 11.1). De exemplu, evitarea contactului vizual, ntoarce rea privirii sau privirea n jos nseamn, de obicei, c persoana dat este ngrijorat, situ a sa e complicat. Dup C. Matusevici (1992), interpretarea expresiei ochilor poate n semna i altceva. Astfel, dup modelul mincinoilor se comport persoanele care doresc s creeze cuiva probleme, s pun pe gnduri. Doar n contextul concret al unei situaii lide rul i orice alt om poate s neleag sensul informaiei nonverbale. Privirea ca surs de informaii Privirea, micrile care o nsoesc Ridicarea capului i privirea n sus sau nclinarea cap i cu o expresie de concentrare. Micarea capului i sprncene ncruntate Zmbet, posibil uoar nclinare a capului. Micare ritmic a capului. Privire lung i x n ochii int ui. Privire ntr-o parte. Privire n jos. Interpretarea Poziie defensiv.

Tabelul 11.1 Concluzia Contactul urmeaz a ntrerupt. Contactul urmeaz a ntrit. Meninerea co Meninerea contactului A aciona conform situaiei. ntreruperea contactului ntreru contactului

Nu nelege; repet. nelege, dar nu are ce s mai spun. A neles de ce ai nevoie. upune. Desconsiderare. Fric, dorin de a pleca.

Pe lng mimic i gesturi, informaie important despre reaciile interlocutorului ne furniz az poziia corpului (tabelul 11.2). 353

Capitolul XI Interdependena emoiilor i micrilor corpului interlocutorului Emoiile Stare de confort psihologic. Micrile corpului Tabelul 11.2

Relaxare a corpului, minile i picioarele nu snt ncruciate. Minile ridicate n sus. e de pericol. Poziie de lupt, minile, picioarele ncruciPorniri de autoaprare. ate. de a intra n contact. Corpul este aplecat nainte. Interlocutorul se d ntr-o parte, se ntoarce. Dorina de a se distana. Interlocutorul se grbovete, capul, umerii Deprima re snt aplecai. Tendine expansive, arogan. Capul este ridicat, gtul drept, corpul dre t, nclinat n urm.

Managerul are nevoie de mult atenie, spirit de observaie i gndire analitic, pentru a n nu numai s obin informaie, ci i s interpreteze comportamentul nonverbal. O interpretar e-model a comportamentului nonverbal al colaboratorului n timpul discuiei este exp us n tabelul 11.3. Tabelul 11.3 Informaia i interpretarea acesteia pentru diferite tipuri de comporta ment nonverbal al interlocutorului Comportamentul Minile ncruciate pe piept. Ciocnire uoar pe mas. Palmele mpreuna ziia de rugciune, degetele uor ndeprtate. Interlocutorul i freac ochii. Interlocu oade unghiile. O uoar nclinare a capului ntr-o parte. Interpretarea Poziie de aprar Nerbdare. Sentiment de superioritate, interlocutorul se crede mai inteligent. Nenc redere. Incertitudine, fric. Calm; satisfacie. 354

Concluzia Negocierile trebuie s continue. Negocierile ar trebui oprite. Negocieri le snt stopate; este indicat de a controla dac nu e vreo uneltire la mijloc. Ar tr ebui de gndit asupra cazului. Persoana n cauz accept condiiile, dar nu este mulumit. gocierile pot stopate.

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

Vom aduce ca exemplu o concluzie general: micarea involuntar a muchilor, care se man ifest prin uoare tresriri, ciocniri sau aranjare a hainei, reprezint o mrturie a ncord i su eteti. Comportamentul interlocutorului poate in uenat de factori pe care manageru l nu-i cunoate sau de trsturi, deprinderi ale interlocutorului. Persoanele care tiu cum s-i ajusteze inuta n timpul conversaiei i exprim emoiile cu ajutorul gesturilor icrilor corpului. Dar nimeni nu este n stare s-i controleze micrile pupilelor. Acestea se dilat sau se contract involuntar i prin aceasta, deseori, ofer informaie despre re acia persoanei la un anumit enun al interlocutorului. De exemplu, comercianii turci sau chinezi xeaz preul mr i, orientndu-se dup pupilele cumprtorului: dac acesta ob ce vrea, pupilele i se dilat. Reacii analogice au juctorii faimoi de pocher. Acetia d educ informaia despre crile adversarului dup starea pupilelor lui. Juctorilor care pr imesc o carte favorabil li se mresc pupilele. Bluful, dimpotriv, e nsoit de contracta rea pupilelor. De aceea, la competiiile o ciale de pocher juctorii poart ochelari cu sticle ntunecate. Un manager bun, interacionnd cu subalternul, i ajusteaz comportament ul astfel nct s mbunteasc colaborarea i comunicarea; creeaz premisele pentru formar relaii profesionale corecte; susine iniiativa subalternilor; asigur concentrarea ef orturilor; evit neclaritatea n munca curent; previne devierile n mersul preconizat a l lucrurilor (vezi anexa 5). Pentru realizarea unui volum de lucru complex, mana gerul trebuie nu numai s determine clar scopul care trebuie atins, ci i s balanseze c oncentrarea subalternilor si i a tuturor sistemelor cu care snt stabilite contacte de comunicare. n prezent, n cadrul sistemului de asisten medical, sarcinile operative snt deseori mai importante dect cele problematice, globale sau strategice. Pentru activitatea de management aceast stare de lucruri este foarte periculoas. n proces ul de plani care i pronosticare a activitii organizaiei sarcina de prim ordin a manage rului este implementarea complexului, sistemului de msuri pentru elaborarea i real izarea programelor strategice. De exemplu: prognozarea dezvoltrii sistemului i det erminarea perspectivelor evoluiei acestuia sub form de activiti plani cate, orientate spre o problem concret; organizarea n cadrul departamentelor administrative a unui serviciu special care se va ocupa de elaborarea unor direcii de activitate noi i d e perspectiv; efectuarea unui control al activitilor care au importan strategic la to te nivelurile de conducere; 355

Capitolul XI

organizarea unui sistem de stimulare moral i material a lucrtorilor care efectueaz ac tiviti strategice; asigurarea de ctre managerii subdiviziunilor administrative a un ei atenii prioritare dezvoltrii de perspectiv a sistemului; implicarea n elaborarea programelor strategice a cercettorilor tiini ci (colectivelor), specialitilor experime ntai i a experilor; pregtirea sistematic a personalului de conducere pentru lucrul n ondiiile noi plani cate; realizarea rapid a deciziilor manageriale strategice. Strat egia poate formulat ca totalitatea metodelor, cilor, formelor i mijloacelor de real izare a scopurilor de baz ale organizaiei (sistemului). Altfel spus, strategia est e orientarea prognozat spre viitor. Dac pn nu demult se considera c principalele posi biliti ale unui sistem constau n rezervele sale interne, adic raionalizarea funcionrii a interaciunii, micorarea cheltuielilor de organizare (de exemplu, a ajutorului m edical), folosirea e cient a resurselor etc., abordarea strategic, dimpotriv, a rm c o m re parte din potenialul reuitei se a n mediul extern. De aceea, managerul trebuie s pr evad posibilitile care pot aprea n viitor n faa sistemului (organ sau instituie medic lund n consideraie factorii de incertitudine; s exclud posibilele situaii ntmpltoar iteriul Monte-Carlo), di cultile care pot aprea; s in cont de ultimele realizri n ti c, de cererea i nivelul de satisfacere n ceea ce privete felul i volumul asistenei med icale sau ale serviciilor, de nivelul de cali care i profesionalismul colaboratoril or .a. La alctuirea planului de dezvoltare a sistemului plani carea pornete de la vii tor spre prezent, i nu invers. Astfel, toate planurile din interiorul sistemului acioneaz ca reacie la in uenele mediului extern, lund n calcul posibilitile sistemulu cret. Din aceast cauz managerul trebuie s poat reorienta gndirea de la problemele int erne la cele externe, s vad viitorul sistemului. n timpul realizrii practice a direcii or strategice plani cate managerul ar trebui s acorde o atenie sporit procesului de m arketing i, de asemenea, s evalueze lista serviciilor oferite, metoda de stabilire a preurilor, lucrul cu vizitatorii (pacienii), diversi carea gamei tipurilor de asi sten medical oferit, reorganizarea departamentului de cadre, a celui nanciar, materia l-tehnic i a altor departamente i tipuri de activiti. 356

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

11.3. Relaiile de afaceri i eticheta modern n relaiile dintre manageri i colaboratori este foarte important crearea atmosferei d e onestitate i libertate a conversaiei, pentru ca subalternii s le poat comunica ide ile lor managerilor sistemului i s se simt participani la schimbrile pozitive care au loc. Supravegherea personalului nu este recomandat; e nevoie de mai mult ncredere n oameni, dar aceasta nu exclude aciunile de control. Trebuie s studiai n permanen posi bilitile individuale ale colaboratorilor, s-l preuii pe ecare n parte i, n acelai t descotorosii de lucrtorii incapabili, care nu mai pot sau nu vor s e nvai. Subalterni care s-au manifestat bine li se vor aduce mulumiri, recunotina ind unul din princip iile de echitate n relaiile dintre manager i subalterni. Incapacitatea de a spune nu, comunicarea prea frecvent (sau lipsa acesteia) cu colaboratorii, incapacitatea d e a-i asculta, de a-i chema la o discuie deschis ce ine de afaceri, lipsa priceperi i de a coordona eforturile lucrtorilor pentru soluionarea problemelor, teama de a lsa un lucru pe seama cuiva toate acestea duneaz activitii manageriale. Un loc import ant n relaiile i n eticheta de afaceri l ocup meninerea calitii vieii profesionale, e necesit o responsabilitate mare a managerilor fa de colaboratori. La baza concepie i de calitate a vieii profesionale stau urmtoarele principii: a. Recompensa corect pentru lucrul efectuat, care s corespund standardelor sociale, rezultatelor sistem ului i s re ecte eforul real al ecruia; b. Condiii normale de munc; c. Posibilitatea de dezvoltare maxim i utilizarea capacitilor individuale ale lucrtorilor; d. Crearea con diiilor pentru creterea profesional permanent a angajailor i ridicarea cali crii acest ; e. Integrarea social n colective de munc; f. Constituionalism, adic dreptul la viaa personal i lipsa de acces a managerilor la informaia despre aceasta, dreptul de a-i motiva poziia n faa superiorilor, participarea la soluionarea chestiunilor de produci e; g. O repartizare echitabil a timpului ntre serviciu, familie i societate; h. Imp ortana social a activitii, nelegerea corect a responsabilitii organizaiei fa de s ercettorul american C. Mills, analiznd pe baza unui chestionar motivele activitii pr ofesionale a managerilor tineri, menioneaz urmtoarele motive de baz ale activitii aces tora: 357

Capitolul XI

Prestigiu, satisfacere, plcere 32,5% Putere i in uen (dreptul de a lua decizii) 26,3% Nivel nalt de via i confort, asigurate de recompense respective 16,3% Posibilitate d e a contribui la afacere 15% Carier (avansare pe scara ierarhic) 4,8% Prezena elem ntului de competitivitate, provocarea 3,8% Posibilitatea de autorealizare ca perso nalitate 1,3%. Relaiile de afaceri snt indisolubil legate de aptitudinile practice i capacitatea de a negocia i de a ncheia contracte, a gestiona documentaia de servi ciu i corespondena de afaceri, conversaiile telefonice. De aceea etica de afaceri a managerului impune nite cerine i standarde ale culturii comunicrii, imaginea exteri oar, maniere n timpul ntlnirilor de afaceri, prezentrilor, la mas i n alte locuri pub e, standarde de inut vestimentar. S ne oprim la ecare component a relaiilor de afaceri a etichetei. Un cunoscut manager-antreprenor american L. Jakokka meniona c reuita n r-o afacere depinde de cultura comunicrii. O nelegere deplin ntre orator i asculttori ate afectat de urmtoarele defecte de exprimare: terci n gur, adic cazul n care cu sun neclar; repetarea cuvintelor-parazit (de tipul deci, adic, nelegei, iat erea insu cient a obiectului discuiei; pregtirea slab a discursului; indiferena fa itoriu; lipsa de entuziasm a oratorului; incapacitatea de a lua o inut corect n timp ul discursului, de a rspunde la ntrebri. Specialitii din domeniul comunicrii profesio nale recomand urmtoarele reguli cu privire la un discurs reuit: evitai discursul lun g, pentru a nu plictisi asculttorii; folosii mimica, gesturile, dar cu msur; control ai viteza vorbirii, nu rcnii, modi cai-v tonul vocii, pronunai clar cuvintele; pune t accentele logice, facei pauze; variai discursul cu ajutorul imaginilor, comparaii lor; nu abuzai de cuvinte strine, citate, preluate de la antreprenori cunoscui, man ageri, politicieni, oameni de tiin etc. avei grij de inuta vestimentar, de frizur; 358

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

nu v sprijinii de tribun; nu ncercai s inducei n eroare asculttorii, s v dai drep , nu denaturai adevrul, rspundei concret la ntrebri; ncheiai la timp discursul, rec la o fraz sau o concluzie relevant. I. Lafatterre, lozof elveian din secolul XVIII, meniona: Dac doreti s i inteligent, nva-te s asculi atent, s rspunzi calm, s ta ce spune. Ar de dorit ca viitorii manageri s in minte aceste sfaturi. Speci cul activ itii unui conductor impune anumite cerine fa de aspectul su exterior, mai ales n timp deplinirii obligaiilor profesionale cotidiene, negocierilor ce in de afaceri, part iciprii la recepii, lansri i alte activiti. Pornind de la opiniile unei personaliti c ondere n domeniu a cunoscutului om de tiin austriac V. Hoyer i generaliznd cercetr utorilor autohtoni, propunem urmtoarele sfaturi adresate managerilor-brbai n ceea ce privete inuta vestimentar la serviciu: 1. Costumul nu trebuie s e de culori prea des chise. Cele mai recomandate snt culorile albastru-nchis sau gri-nchis n dungi nguste, adic cel mai rspndit tip de costume, pentru toate cazurile. 2. Cmaa poate alb sau de culoare deschis (albastru, bej, n dungi nguste sau n ptrele abia perceptibile), de dor t s nu e pestri, mnecile s e lungi. 3. Nu e bine s purtai ntr-o atmosfer de afacer t intens colorat sau cu desene prea reliefate; aceasta trebuie s corespund cu gama d e culori a costumului. 4. Folosirea bijuteriilor, brelocurilor, lnioarelor sau a al tor elemente neobligatorii de vestimentaie nu este recomandat. 5. Nu se cuvine ca stilourile, creioanele s e puse n buzunraul de sus al costumului. 6. ntr-o atmosfer de lucru managerii i antreprenorii nu ar trebui s poarte pantaloni i sacou de diferite culori, cu att mai mult un trening. n timpul recepiilor o ciale este necesar de resp ectat urmtoarele reguli ale etichetei: 1. n cazul invitaiei la o recepie o cial, persoa na n cauz trebuie s vin ntr-un costum concret (indicat n invitaie). nclmintea treb culoare neagr, pentru ca s se asorteze oricrui tip de costum. De exemplu, nclmintea de culoare cafenie se asorteaz doar cu un costum de culoare cafeniu-bej. Ciorapii nu trebuie s e de culori intense sau cu desene. Lumea afacerilor este destul de cons ervativ i reinut n raport cu moda, riguroas, 359

Capitolul XI

de aceea felul de a v mbrca trebuie s lase ntotdeauna impresie bun. Este foarte import ant ca hainele i nclmintea s e curate i ngrijite. 2. Nu se recomand a dezbrca saco l negocierilor, fr a cere voie de la doamnele prezente. Dac cineva dorete s fumeze (d e fapt, fumatul este tot mai evitat n aceste cazuri), ar bine s cear voie de la doa mne. 3. O importan mare n procesul negocierilor o are comportamentul managerilor (a ntreprenorilor). Nu este acceptabil pentru un manager s dea fru liber emoiilor, ani maiei exagerate. Este necesar ca acesta s se exprime clar i la tem, s e rbdtor, nu pr insistent. Un manager trebuie s-i controleze gesturile, s nu se ating de interlocuto r, s nu se balanseze n scaun, s nu se ntind etc. De reinut c anumite gesturi au divers semni caii n diferite ri. n timpul conversaiei un manager trebuie s aib simul tactu e adreseze respectuos interlocutorului, s-l numeasc dup funcie sau grad, dac acesta l e are, prenume i nume. Adresarea ctre interlocutorii din strintate trebuie s corespun d protocolului internaional sau al rii respective. Dac interlocutorul este dintr-o ar est-european, acesta urmeaz a numit dup titlu. 4. E important ca managerul s vin la t imp la ntlniri de faceri i recepii. Punctualitatea este un semn al bunelor maniere. Este permis o mic ntrziere n cazuri aparte, dar ar bine ca gazda (organizatorul) s e entmpinat. Nu este recomandat s venii nainte de ora stabilit, deoarece anume la acel m ment poate avea loc o ntrevedere cu alte persoane. 5. Un loc important n eticheta de afaceri l ocup felul n care persoana se comport la mas; tie s foloseasc articolele n setul de vesel i tacmuri; cunoate consecutivitatea n care se servesc diverse buturi; tie cum se nmneaz cadourile, cum se rostete un toast etc. Pentru a nu se simi nctua mas, managerul ar trebui s cunoasc obiceiurile, informndu-se n prealabil la tem. Nu sn indicate nici modestia excesiv, nici abuzul de familiaritate. Comportamentul la mas este un indiciu al nivelului de cultur i al simului msurii. 6. Dac managerul (antr eprenorul) invit oaspei, el trebuie s tie n ce ordine s-i aeze la mas. Astfel, un oas e de onoare trebuie s ad n partea dreapt de la stpn, soia oaspetelui de onoare n p tng, ali oaspei urmeaz a aezai conform rangului sau vrstei; totodat oaspeii snt t schemei brbat femeie brbat femeie etc. Dac recepia este o cial, se pot folosi t indicate locurile ecruia. 360

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

11.4. Spiritul ntreprinztor Spiritul ntreprinztor reprezint: 1) Un element al culturii organizrii, cel mai impor tant indiciu al unui anumit stil individual de activitate al stilului afacerilor ; sinonim al activitii raional organizate, orientate exact spre interesele afacerii ; 2) O trstur a caracterului, calitate personal a lucrtorului; capacitatea de a-i abor da obligaiile profesionale ntr-un mod serios, abilitatea de a realiza raional propr ia activitate profesional i de a organiza activitatea subalternilor (dac este vorba despre spiritul ntreprinztor al managerului). Persoana care posed aceste caliti (pri ceput, ntreprinztoare), vede n toate aspecte, elemente, legturi, relaii favorabile afa cerii i din toate acestea poate extrage pro t. Prin urmare, conceptul de spirit ntre prinztor poate considerat o anumit directiv psihologic de cutare i folosire raional eilor, situaiilor pro tabile. Spiritul de afaceri este o calitate de pre pentru oric e lucrtor, dar mai ales pentru conductori. Aceast calitate se bazeaz pe folosirea is cusit a anumitor tehnologii sociale, proceduri i reguli bine elaborate de organiza re a activitii colective. Astfel, spiritul ntreprinztor al managerului presupune rea lizarea coerent a principiului abordrii profesionale a gestionrii organizaiei i a per sonalului. n practic, spiritul ntreprinztor al managerului se manifest n: a) determina rea exact i clar a scopului, sarcinilor, problemelor; b) stabilirea exact a cilor i mi jloacelor, tuturor aciunilor necesare care ar duce la realizarea sarcinilor stabi lite i la atingerea scopului propus; c) realizarea coerent i calm (fr agitaie i glg rogramului de aciuni stabilit; d) controlul minuios i evaluarea rezultatelor activi tii la ecare stadiu de lucru; e) folosirea raional a timpului personal i a celui al lu crtorilor (punct ce se refer mai cu seam la organizarea i durata edinelor, conferinelo ). 11.5. Arta de a conduce Arta de a conduce este un complex de referine ale activitii manageriale, care re ect r olul calitilor individuale ale managerului n atingerea 361

Capitolul XI

succesului sau realizarea unei gestionri e ciente. Din lista acestor caracteristici fac parte intuiia dezvoltat, experiena de lucru, nivelul i tipul studiilor, profesi onalismul, comunicativitatea, felul de a gndi, curajul, fermitatea, iniiativa. Ace ste caracteristici trebuie s e proprii ecrui manager care se ocup de gestionarea prof esional a afacerii. Dar arta de a conduce nu este de nit de deinerea n general a acest or caliti, ci de mbinarea lor i de felul n care ele corespund cu anumite situaii ale a ctivitii profesionale, de nivelul de solicitare i posibilitatea de a le folosi. Art a de a dirija se manifest cel mai bine n felul managerului de a comunica cu alte p ersoane, n capacitatea lui de a in uena omul, de a-l stimula la o munc e cient i la atit dine serioas fa de activitate. Anume arta de a conduce determin raportul dintre diri jarea formal i informal, formarea autoritii managerului i manifestarea sa ca lider. Ea const de asemenea n metodologia de elaborare a deciziilor manageriale, adic n astfe l de abordri ale evalurii, analizei problemelor, care s dea posibilitate managerulu i s vad detaliile ascunse, s neleag principalul, s determine perspectiva. Calitile a tii care caracterizeaz arta de a conduce se creeaz, se manifest i se perfecioneaz tre t i consecvent pe parcursul vieii. Nimeni nu tie ce are dat de la natur, dar ecare cu noate ce caliti i-a putut dezvolta i datorit crui fapt a fcut-o. Aadar, arta de a co este mbinarea dintre studiile, experiena i personalitatea ecrui manager.

11.6. Particularitile activitii managerului Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ntr-un colectiv compus din cteva persoane sau n unul din cteva zeci, sute, mii de lucrtori, procesul de ma nagement are speci cul su, mai ales n organizarea ndeplinirii sarcinilor plani cate. Un colectiv redus ca mrime, de exemplu, un birou sau o secie, este mai dinamic, mai e xibil n aciuni, poate s se conformeze mai rapid anumitor schimbri de situaie. De regu l, n astfel de colective apar grupuri informale, ai cror lideri snt, de obicei, pers oane de nalt competen. Sarcina managerului este de a dirija, fr abuz de insisten, lid i informali, astfel nct toate iniiativele lor s e n folosul afacerii. n colective mai ari, managerul nu prea are posibilitatea de a comunica direct cu colaboratorii s istemului, de aceea el trebuie s perfecioneze organizarea structural-funcional a luc rtorilor, s ntreasc principiul funcional al activitii i specializarea. Totodat, man departamentelor, directorii 362

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

seciilor, birourilor activeaz pe aceleai principii ca i n organizaiile mici. Aici mana gerul supravegheaz soluionarea problemelor de gestionare prin lociitorii si care snt superiorii managerilor de departamente, ceea ce duce la mrirea independenei decizi onale a acestora din urm. Dac la nivelurile ierarhice de jos principalul este s asi guri administrarea activitii operative, structural-funcionale a unitii, la nivelurile cele mai nalte principalul const n asigurarea unei gestionri ct mai e ciente a ntregul i sistem. De aceea accentul este pus pe concretizarea problemelor, rezolvarea ac estora pe calea orientrii spre o administrare situaional-strategic. Sarcina esenial a managerului n orice situaii este realizarea scopului propus, care presupune: Disp unerea de informaie despre situaia economic, inclusiv cea din mediul extern; este v orba despre o furnizare adecvat a informaiei ctre ef, de exemplu, ctre medicul-ef. Re cia rapid i sigur la apariia noilor situaii n interiorul sistemului i n afara acestu otivarea aciunilor proprii i a celor ale colectivului. Abordarea constructiv a acti vitii. Cooperarea cu subalternii i partenerii de afaceri, exibilitatea n contactele p rofesionale i cele personale. Evaluarea exact a rezultatului care trebuie s e atins, plani carea msurilor necesare pentru realizarea practic a celor plani cate, organizar ea executrii planului n condiiile anumitor schimbri de situaie. Asumarea riscului. E aluarea permanent a rezultatelor de producie, a altor rezultate i a propriei activi ti. Elaborarea i implementarea programului de dezvoltare social-economic a colectivu lui. Particularitile lucrului managerului n funcie de relaiile cu colectivul Organiza rea unei atmosfere de colaborare ntre ef i subalterni, interaciunea personalului nu snt lipsite de con icte. Managerul trebuie s prevad posibilele situaii con ictuale, s g sc metode de aplanare a acestora, innd cont de speci cul colectivului i de relaiile din tre membrii acestuia. Trebuie de avut n vedere c orice con ict este o situaie reasc. Fr on icte, fr divergene de opinii, care snt de fapt surs a progresului, nu poate exista d ezvoltarea. Altceva e important calea de soluionare a acestor divergene. Experiena arat c, n opinia majoritii managerilor, organiza363

Capitolul XI

rea negocierilor de soluionare a con ictelor nu necesit anumite cunotine, aptitudini s au structuri speciale. De fapt, nu este aa precum pare. Multe exemple negative de monstreaz c prilor a ate n con ict nu le este uor s negocieze. Managerul trebuie s ai e c abordarea tradiional a negocierilor dup principiul ai nvins ai pierdut nu este p uctiv. Con ictul poate considerat ca lichidat de nitiv doar n cazul n care prile a ate ct vor avea de ctigat. Dac ns cazul este rezolvat pe calea unui compromis impus, iar interesele cuiva au de suferit, atunci situaia se va nruti din nou. n SUA exist organi aii specializate n rezolvarea con ictelor (n Germania acest rol l au judectoriile admin istrative), de aceea americanii care au nimerit n situaie de con ict tot mai des pre fer s se adreseze unei organizaii juridice alternative, i nu n instana de judecat. Ace t proces e cu mult mai ieftin, rapid i e cient. Dup cum arat experiena de lucru a unor structuri organizatorice neadministrative din anumite instituii medicale i pro lact ice (serviciul personal, liga medicilor, asociaia nursing, consiliul e lor de secii .a .), multe con icte au fost soluionate fr participarea direct a administraiei i cel ma mportant fr consecine negative. Managerul trebuie s aib ntotdeauna n vedere c negoc e snt un tip speci c de activitate, cu regulile i legitile sale. Totodat, posedarea uno r deprinderi profesionale de moderare a unor negocieri nu poate privit ca o rezol vare a tuturor problemelor. Esenialul const n urmtoarele: cu ajutorul nelegerii mutual e, al ncrederii i al analizei colective a problemei pot gsite soluii acceptabile, ca re s duc la evitarea unor forme radicale de manifestare a con ictelor. Negocierile t rebuie s e ntotdeauna o metod de ajutor reciproc ntre prile con ictului. O poziie neu anumite etape, tonul linitit al managerului, atitudinea de respect i de ncredere fa d e ecare din subalterni toate acestea asigur reuita n atingerea scopurilor, mpiedic ap riia con ictelor. n aceast privin snt bine venite recomandrile i cerinele descrise d tkin (1992): 1. Privii problemele n toat complexitatea lor. 2. Vorbii cu fermitate, clar i univoc despre scopurile stabilite i despre rezultatele activitii; asigurai-v c oi v-au neles corect. 3. Meninei relaii normale cu toi lucrtorii; avei grij ca rezu activitii s nu sufere din cauza relaiilor proaste dintre unele persoane. S nu avei pe rsoane priveligiate printre subalterni. 364

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

4. Ajustai nivelul scopului nal la posibilitile subordonatului; nu-i delegai sarcini pe care nu le va putea ndeplini, dar nici prea simple. 5. Controlai rezultatele pr econizate. 6. Cnd criticai pe cineva, facei-o motivat i n mod echilibrat. 7. Realizai succesiv, ntr-o linie ascendent scopurile stabilite. 8. Fii activ i ntreprinztor. 9. N u protejai angajaii i nu intervenii n detaliile activitii, dai-le posibilitatea s se feste. 10. Avei ncredere n angajaii dvs; responsabilitatea trebuie s e repartizat la t ate nivelurile scrii ierarhice. 11. Acionai cu snge rece, dai dovad de stpnire de sin cele mai complicate situaii, aceasta i va determina pe lucrtori s-i pstreze calmul. 12 . Nu v temei s riscai i ndemnai lucrtorii s fac acelai lucru; recunoatei deschis rii, care snt acceptabile n situaia de cutare a noilor idei i oportuniti. Nimic nu dem ralizeaz oamenii aa cum o face contiina faptului c cea mai mic greeal poate nsemna d gerea ntregii cariere. 13. Fii expert; ecare dintre colaboratori trebuie s e convins c liderul tie, cel puin, att ct tie el. 14. Stimulai exprimarea diferitelor puncte de edere. Dac sntei nconjurat de oameni care i vor ine prerea ascuns, nu putei atepta ema discutat s-i gseasc soluia. 15. Cnd apar di culti, relaxai-v i gndii-v, n plecare, mobilizai-v, analizai nc o dat tot procesul i vei gsi soluia corect. 16. vs. trebuie s e aduse la cunotina tuturor. 17. Stabilii-v scopuri concrete; ele trebui e s e clare i reale. 18. nvai s v concentrai asupra lucrurilor importante; doar ded total a forelor intelectuale i morale, extragerea ideii primare vor putea indica so luii reuite. 19. Tindei s evitai abordrile ordinare; gndirea stereotipic nu va duce l ucces. 20. Elaborai idei noi. 21. S avei ntotdeauna la ndemn nite e pe care s xa e utile. 22. Comunicai cu persoane de alte profesiuni: persoana care se izoleaz ntr -un cerc ngust de interese nceteaz a mai progresa ca lider. Contactele cu specialiti din alte domenii mbogesc intelectul, favorizeaz generarea ideilor i a unor abordri or iginale. 365

Capitolul XI

23. Mergei n pas cu timpul, aceasta v va da posibilitatea de a prevedea perspectiva dezvoltrii. 24. Luptai cu regulile care au intrat n obinuin, n caz contrar nu v vei a adapta la situaiile care se schimb rapid, vei avea fric de modi cri. 25. nvai-v s , aceasta v va ajuta s v adaptai n condiiile diferitelor tipuri de activiti manageria 26. Trebuie s posedai cultura comunicrii profesionale, un ton amabil n adresare, ta ct, laconism i claritate n expunerea gndurilor, s i pregtit pentru o discuie de aface toate acestea snt bazele etichetei la serviciu. 27. Nu lsai ca suprarea i ostilitatea fa de cineva s afecteze relaiile de afaceri. Avei atitudine egal fa de toi colabora , inei minte numele i prenumele ecruia, salutai-v primul cu toi, preuii prerea i subaltern. 28. inei minte c sntei exemplu pentru toi colaboratorii. Avei grij de inu maginea dvs. 29. Evaluai-v permanent activitatea, aceasta v va da posibilitatea de a determina mai exact care vor rezultatele activitii, s gsii noi rezerve. Ar rezonab l s v adresai mereu urmtoarele ntrebri: Oare conduc corect angajaii? n ce msur aparine? Pe ce se bazeaz reuitele pe care le-am obinut? Care este cauza acestor reui e? Oare am obinut ceea ce mi-am propus? Snt oare mulumit de calitatea activitii mele Ce-mi lipsete? Corespunde oare funcia pe care o dein potenialului meu? Cum reacione z ali manageri i subalternii la rezultatele muncii mele? Lucrez oare ndeajuns pentru mbuntirea profesionalismului meu, adncirea cunotinelor? 30. Perfecionai-v ntruna manager. inei minte: succesul activitii dvs. reprezint un factor motivaional pentru a ngajai. O importan mare, desigur, o are motivarea scopurilor prin angajai. Dar trebu ie de luat n consideraie c stimulii activitii se schimb n funcie de contingentul lucr lor, de problemele care stau n faa colectivului etc. Ceea ce atrage cel mai mult nt r-o activitate este caracterul su creativ. Managerul trebuie s urmreasc sistematic no irea coninutului lucrului efectuat de ecare subaltern. 366

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

Recunoaterea meritelor, mulumirea pentru lucrul ndeplinit ntresc stimulii muncii. Tot odat, dac recunotina meritelor cuiva se aduce la cunotina publicului, atunci mustrrile snt adresate angajatului ntr-o discuie particular. Factorii care motiveaz angajaii n m nca lor snt premiile, cadourile etc. Una dintre cele mai e ciente motivri ale lucrul ui creativ este promovarea pe scara ierarhic. Un manager capabil va remarca ntotde auna importana pentru colectiv a ecrui lucrtor. n acest caz, ns, nu se ia n vedere de ea unui potenial solid al muncitorului, calitile sale pozitive, ci rezultatele real e obinute de acesta. Tendina general spre dreptate este un factor nsemnat al timpuri lor noastre. n procesul evalurii activitii ecrui lucrtor, a investiiei acestuia n af a comun este necesar o obiectivitate maxim. Nu v bazai pe impresii generale, ci pe in dici concrei i precii ai activitii. Omul este fcut astfel meniona D. Carnegie nc t un interes deosebit fa de lucrul su i are cu mult mai puin interes fa de altceva. M gerul trebuie s aib n vedere ntruna acest aspect, educnd n subalternii si simul parti ii la activitile colectivului. Elaborarea sistemului de stimulente trebuie s e ajust at la particularitatea situaiei manageriale concrete, la speci cul colectivului, la domeniul de activitate etc. aceasta este una dintre rezervele de baz ale unui man agement e cient i totodat o sarcin important a managerului. Potenialul omului, posibili tile sale snt enorme. Pro tul va enorm dac acestea vor activate. Nu ntmpltor n mu nii japoneze serviciul personal se numete serviciul resurse umane. Despre organiz area relaiei managersubaltern vorbete i directorul general al rmei Speck (Marea Brita nie) Benjamin Brahms. Dup prerea sa, businessul este o relaie de parteneriat, atunc i cnd reuita depinde de eforturile tuturor membrilor echipei: i ale celor de sus, i al e celor de jos. De aceea, managerul trebuie s aib n preajma sa oameni n care are ncred re, capabili s execute operaii care s aduc pro t maximal nu numai celor care se a sus i celor care snt jos. Este important ca omul s-i gseasc rolul n acest sistem, iar a e sale s e raionale. Foarte multe depind de manager. Dac angajaii simt c acesta nu poa te s asigure claritate n procesul muncii, managerul nu poate atepta de la ei o part icipare maxim. Gestionarul trebuie s cunoasc bine nu numai situaia economic a sistemu lui, ci i oamenii; trebuie s nu fac economie de timp cnd e vorba de comunicarea cu a cetia. Subalternii trebuie s e ntotdeauna destul de independeni i desctuai, s aib a zmbi ct mai des. Libertatea economic l face pe om independent. 367

Capitolul XI

Un principiu important al lucrului cu personalul const n coordonarea exact, n ecare c az concret, a posibilitilor lucrtorului cu sarcina care i se d. Nu este mai puin impo rtant de inut minte c sarcina dat unui lucrtor sau colectiv, de obicei, nu poate ndep linit deodat, de aceea, realizarea planului trebuie s e sub supraveghere continu. Sub alternii urmeaz s e orientai spre coeren n rezolvarea problemelor, n atingerea scopur r intermediare i apoi a celor nale. Ordinele urmeaz a date pe un ton prietenesc, se rios, sftuitor. Regula general a managementului spune: cu ct mai clar este stabilit scopul nal al activitii lucrtorului, cu ct mai explicit snt descrise mecanismele i et pele de realizare a acestuia, cu att mai puine ar trebui s e indicaiile legate de det aliile particulare. Important este ca angajatului s i se dea indicaii care s clari ce esena muncii, metodele de realizare a acesteia, pentru ca el s poat activa n mod in dependent. ndeplinirea planului individual la timp i a gra cului de lucru de ctre ecar e lucrtor are o mare nsemntate. Dac snt delegate sarcini adugtoare, angajatul trebuie ie ce, cine, unde, cnd i cu ce scop trebuie s le ndeplineasc. La fel, el trebuie s tie coninutul sarcinii, locul, timpul i metodele de executare, motivaia sarcinii, rezul tatul nal dorit i cile de obinere a acestuia. Dup ce misiunea este stabilit, este rezo nabil de a ntreba lucrtorul dac toate i snt clare, punndu-i cteva ntrebri de control timii ani, rezolvarea problemelor de gestionare se ridic tot mai mult de la nivel ul individual la cel colectiv. Acest fapt creeaz posibilitatea de a uni potenialul de lucru al angajailor, ceea ce confer activitii noi caliti i mrete responsabilitat ia dintre participanii grupului la realizarea sarcinii. Acest proces este asigura t, de regul, de cooperarea muncii, care este o form de organizare a muncii n cadrul creia muncitorii se unesc pentru participarea comun i sistematic n unul sau diferite dar legate ntre ele procese de lucru. Activitatea colectiv nu este o simpl totalit ate de procese individuale de lucru. Doar o corelare precis ntre procesele de munc plus o poziionare corect a lucrtorilor, care s asigure o ocupare ct mai raional, pot d ce la o productivitate nalt a muncii. Formele concrete de cooperare a muncii n funci onarea sistemului snt variate, indc snt strns legate de particularitile organizaional hnice i tehnologice ale organizaiei concrete. Ele snt condiionate de caracterul i spe cializarea activitii manageriale i de producie a sistemului n general i a prilor sale mponente, de nivelul de tehnologizare, de principiile de formare a subdiviziunil or structurale, de metodele de organizare a proceselor de producie. 368

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

11.7. Sfaturi pentru manageri 1. De felul cum folosii ziua de azi depinde cum v va folosi pe dvs. ziua de mine, d e aceea: investii-v timpul n afacere i nu-l irosii; inei minte: noi di culti des ortuniti. 2. Mulumii-v cu ceea ce avei i i contieni de posibilitile dvs. 3. Inte i de aspectele social-economice ale activitii colectivului, ale unor colaboratori n parte. Reacionai primul i n mod adecvat la toate evenimentele sociale (zi de natere, jubilee, naterea unui copil, primirea/cumprarea unui apartament, boal sau moarte a unor rude etc.) din viaa unui colectiv. 4. Mnia nu duce la bine. Dac nu v putei cont rola, mai bine tcei. 5. Situaia poate inut sub control atta timp ct se judec la rec Cel mai bun fel de mndrie este cel care impune omul s lucreze cu entuziasm, chiar i atunci cnd nu-i supravegheat de nimeni. (Mndria i este speci c omului. Datorit ei av m respect fa de sine. Calitatea lucrului nostru vorbete despre noi.) 7. Deciziile c are nu snt orientate spre scopuri concrete nu vor aduce reuit. 8. Dac sntei un manager de mijloc, sntei la fel de aproape de poziiile cele mai nalte i de cele mai joase. 9 . Dicionarul este singurul loc n care cuvntul izbnd precede cuvntul munc. 10. Muli lu ri se aseamn norilor care plutesc pe cer, dar niciodat nu dau ploaie pmntului. 11. To ate prile componente ale unui ntreg, adunate mpreun, lucreaz pentru un pro t comun, dar nu ntotdeauna o parte component luat separat este bene c (fina, drojdiile, sarea, oule, ciocolata i zahrul, adunate, pot face o tort minunat). 12. Amintirea pe care o va lsa omul despre sine este adevrata apreciere a vieii sale. 13. nvai din greelile altora v va ajunge ntreaga via pentru a le comite pe toate de unul singur. 14. Nu ncercai s osedai particularitile profesiunii fr a poseda nsi profesia. 15. Nimeni nu va ti de te capabil pn nu va ncerca. 16. Diferena dintre cali cativele bun i excelent pentru at ngerea celui de-al doilea trebuie depus mai mult efort. 369

Capitolul XI 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.

Este mai uor a merge n pas dect a ajunge din urm. O a doua posibilitate de a impresi ona pozitiv nu va . Niciodat s nu-i cerei cuiva s fac ceea ce dorii s facei singur. ca ceea ce nu putei face s nu ncurce lucrului pe care-l putei realiza. Persoana care are cu ce se luda nu o va face niciodat. Fiecare om are cap i aa-zisul os al ezutulu i (coccis). Succesul depinde de ceea ce este antrenat mai bine. Dac ai pus punct n procesul de perfecionare, ai pus punct pe carier. Nimic din ceea ce este mre nu a fos t creat fr entuziasm. Talentul este dat de natur i modest; cuvintele snt spuse de oam ni i recunosctor; orgoliul se nate n noi i atent. Cu ct mai puin vei vorbi, cu t oamenii vor asculta ceea ce avei de spus. Evitai jumtile de msur n ceea ce privete ul putei primi jumtatea negativ. Este plcut s i om important, dar mai important este plcut. Personalitile puternice discut ideile, cele slabe oamenii. Gloata are multe capete, dar puin minte. N-ar de dorit s nimerii n situaia n care nc nu ai nvat ul drumului, dar deja v-ai nvat s batei pasul n loc. Cu ct mai insistent lucrai, cu mai greu s v impun cineva s v predai poziiile. Cu ct mai insistent lucrai, cu at icit devenii. Pn cnd minile nu s-au lsat n jos nu sntei un ratat. Alegei cu atenie e, deoarece nc nu tii pe care din ele vei nevoit s le nghiii. Esena omului este d n general, de ceea ce el face atunci cnd nu are ce face. Broasca-estoas rmne pe loc p cnd nu scoate capul din carapace. Dac lucrul dvs. vorbete de la sine, nu l ntrerupei. Cel care rcnete cel mai tare c tie adevrul, de obicei, se a cel mai departe de acest a evr. Nu privii n urm, doar dac nu exist necesitate de a merge ncolo. Grbii uxul i ele vor iei n larg. 370

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

42. nvai aa de parc vei tri venic; trii aa de parc vei muri mine. 43. Are impo a at dup ce totul era deja tiut. 44. Dac nu avei interes fa de nimic, putei uor tr oar. 45. Capacitile dvs. v pot duce la cel mai nalt nivel, dar avei nevoie de caracter pentru a rmne sus. 46. Putei urca orice vrf, dar mai nti controlai ce fel de munte es e acel al crui vrf dorii s-l cucerii. 47. Dac nu tii ncotro v ndreptai, putei aj n alt parte. 48. Cnd zmbii, s zmbeasc cu voi toat lumea; cnd plngei faceio de 9. Pn cnd nu ncercai s nvinuii pe altcineva, nc nu ai suferit nfrngere. 50. Cu c rai, cu att mai mult v merge bine. 371

Ca p i tolul 12 NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER In uena Puterea Liderismul i teoriile liderului Stilurile de conducere

Despre folosirea e cient a statutului de lider, despre in uen i putere scria nc la nce sec. al XVI-lea Niccolo Machiavelli n renumita sa lucrare Principele. Popularita tea crilor Managementul i Machiavelli de Anthony Jai i Puterea de Michael Korda deno t actualitatea acestor concepii. Conducerea, rolul de lider este activitatea propr ie ntregului sistem de administrare. Conducerea n organizaie Dei administrarea este o component important a dirijrii, liderii e cieni nu ntotdeauna snt i conductori e ca pre e ciena lor se poate judeca dup msura n care acetia in ueneaz asupra altor persoan Filley, R. Hause i S. Kerr au stabilit deosebirile dintre conducere i rolul de li der: Conducerea poate de nit ca un proces zic i intelectual, care duce la ndeplinirea e ctre subalterni a sarcinilor lor o ciale i la soluionarea anumitor probleme. Activi tatea de lider ns, invers, este un proces cu ajutorul cruia o persoan in ueneaz asupra embrilor grupului. Conductorul este ales de ctre organizaie n urma delegrii mputernici ilor. Liderii ns apar nu din dorina organizaiei, iar aciunile lor nu snt limitate de o arecare mputerniciri sau structuri. Pentru noi prezint un interes deosebit conducto rul-lider al organizaiei persoana care concomitent este lider i conduce e cient suba lternii si. Scopul su este de a in uena asupra altor persoane, astfel nct ele s ndepli sc sarcina stabilit n faa organizaiei.

12.1. Influena i puterea In uena este comportamentul unui individ, care determin schimbri n comportamentul, rela ile, senzaiile etc. altui individ (J. Miner). Mijloacele concrete de in uen pot diferi te: de la o rugminte spus n oapt pn la o impunere care s-ar putea solda cu eliberarea in serviciu. 372

Noiuni de putere, in uen i lider

Pentru a e cientiza rolul de lider i in uena, conductorul trebuie s foloseasc puterea. M li oameni fac legtur ntre putere i for, agresivitate i violen. Acest punct de veder ste corect. Puterea reprezint relaiile de dirijare i subordonare, n care voina i aciun le unor persoane domin asupra voinei i aciunilor altor persoane, de exemplu, relaiile de supunere existente n organizaiile religioase, ntr-un partid, n armat, administraie etc. Principala particularitate a puterii este posibilitatea unor oameni sau or ganizaii de a conduce i domina asupra altor oameni sau organizaii, asupra voinei i aci unilor lor. De aici reies prile negative ale puterii: 1 posibilitatea de a face ab uz de ea; 2 obinerea unor bunuri materiale cu ajutorul sau prin intermediul puter ii; 3 lupta pentru putere. Exist dou feluri de putere: 1. Puterea natural n familie, societate, dup interese (putere reasc natural). 2. Puterea impus fora extern n com asociaii, armat etc. Dup prerea lui Michael Mescon, Michael Albert i Franclin Khedaur i, puterea este posibilitatea de a in uena asupra comportamentului altor oameni. Pe ntru funcionarea e cient a oricrei organizaii este necesar folosirea corespunztoare a p terii. Dispunerea de putere nu presupune posibilitatea de a-i impune voina, indife rent de sentimentele, dorinele i capacitile altor persoane. Puterea de care dispune o persoan ntr-o organizaie este determinat nu de nivelul mputernicirilor sale formale , ci de msura n care aceast persoan depinde de alte persoane, ceea ce poate exprimat prin formula: nivelul de in uen a persoanei A nzestrate cu putere asupra persoanei B este egal cu nivelul dependenei persoanei B de persoana A. Puterea subalternilor . De obicei, conductorii au putere asupra subalternilor, deoarece acetia din urm de pind de cei dinti n probleme cum ar lrgirea mputernicirilor, satisfacerea necesitilor sociale, mrirea salariului, avansarea n serviciu etc. Exist ns situaii cnd conductori epind de subalterni. Este vorba de situaii legate de necesitatea informaiei pentru luarea deciziilor, unele relaii neformale cu oameni din alte subdiviziuni, capac itatea subalternilor de a-i ndeplini sarcinile etc. Un exemplu demonstrativ de put ere a subalternilor asupra conductorilor reprezint contractele foarte favorabile p e care le pot obine actorii renumii i sportivii de performan. Cercetrile tiini ce au t c subalternii dispun de putere. Conform unui studiu, chiar i personalul auxiliar din spitale are putere, deoarece 373

Capitolul XII

medicii curani depind de el. Aceast dependen s-a creat din cauza zilei de munc prescu rtate a medicului, a unui mare volum de lucru administrativ. Ca rezultat, a aprut o nelegere tacit, pe baza creia personalul primea mai multe mputerniciri pentru a lu a unele hotrri referitor la bolnavi n schimbul ndeplinirii unor funcii administrative n locul medicilor. nclcarea acestei nelegeri din partea medicului ducea la o nesupun ere din partea personalului, care nu-i oferea informaia necesar sau refuza s colabo reze. De aceea, un conductor bun se strduiete s menin un echilibru raional al puterii: su cient pentru atingerea scopului, dar care nu ar provoca subalternilor senzaia de npast i apoi de nesupunere.

12.2. Formele puterii i influenei Dup cum am subliniat deja, pentru a conduce este necesar in uena, iar pentru a in uena e ste nevoie de putere. Puterea poate avea diferite forme. Conform opiniei cercetto rilor I. French i B. Raven, exist cinci forme de baz ale puterii: 1. Puterea bazat p e constrngere, for. 2. Puterea bazat pe recompens. 3. Puterea legal (tradiional). 4. erea de etalon (a exemplului). 5. Puterea de expert. 1. Puterea bazat pe constrnge re, for Metoda de constrngere, de obicei, nsoete puterea n toate cazurile atunci cnd l ntr-adevr are nevoie de ceva i el este convins c altcineva este n stare s-l lipseasc de acest ceva. Un exemplu demonstrativ este viaa personal sau viaa omului iubit. Exis t ns multe exemple cu caracter mai puin extrem, de exemplu faptul c persoana ar putea lipsit de aprare, dragoste sau stim. De aceea, chiar i n situaiile n care violena e, frica este o cauz frecvent a faptului c omul contient sau incontient permite s nat. In uena prin fric uneori d rezultate pozitive, ns organizaia n care frica se fol foarte des nu va avea o via lung ntr-o societate democratic, deschis. Dup cum s-a expr mat Fred Luthans, chiar dac constrngerea poate duce la o supunere temporar a subalte rnului, ea totui produce efecte negative jen, fric, rzbunare i nstrinare. Aceasta, l dul su, poate duce la scderea productivitii muncii, la nemulumire fa de lucru i la o aie mare a cadrelor. 374

Noiuni de putere, in uen i lider

2. Puterea bazat pe recompens. In uena prin consolidare Promiterea recompensei este u na dintre cele mai vechi i mai e cace metode de a in uena asupra oamenilor, care condu ce la consolidarea colectivului. n practic, ns, conductorul are un ir de restricii n ibilitatea de a oferi recompense, deoarece n ecare organizaie resursele snt limitate . Totodat banii sau un post prestigios nu ntotdeauna snt n stare s impresioneze omul i s-i in ueneze comportamentul, de aceea, un bun conductor trebuie s se nvee a folosi i te metode de in uen. 3. Puterea prin lege. In uena prin tradiie Dac e s privim n trecu m observa c tradiia a fost ntotdeauna cel mai rspndit instrument de in uen. Ea i ast foarte important pentru organizaiile formale. In uena tradiiei const n faptul c ea fa iteaz adoptarea deciziilor. n sistemul unde tradiiile snt foarte puternice, ntrebrile de felul Ce e bine i ce e ru snt determinate foarte concret. Tradiia este un instrumen t atrgtor att pentru organizaie, ct i pentru conductor. Ea dispune de o mare prioritat capacitatea de a impresiona. Executorul reacioneaz nu la omul concret, ci la post ul acestuia, ceea ce duce la creterea stabilitii, indc organizaia nu depinde de viaa s u activitatea unei persoane aparte. Tradiia ns poate aciona i n dauna organizaiei. nc uii-v c unui tnr conductor care a propus perfecionarea unei operaii i se spune: Noi auna am acionat aa i a fost bine. Ca s corespund lumii exterioare, organizaia trebuie fac schimbri n politica, strategia, metoda sa de organizare etc. Acele organizaii ca re se opun schimbrilor, naintnd ca argument tradiia, pot s nu supravieuiasc. 4. Putere prin exemplu. In uena cu ajutorul carismei Carisma este puterea construit nu pe baz a logicii sau tradiiilor, ci pe puterea calitilor i posibilitilor liderului, pe talent ul su. Iat cteva caracteristici ale personalitilor carismatice: 1. Schimbul de energi e. Se creeaz impresia c aceste persoane eman energie i i ncarc pe cei din jur. 2. Ex r impresionant. Liderul carismatic este atrgtor, are o inut impecabil. 3. Independena caracterului asemenea oameni nu se bizuie pe alii. 4. Caliti retorice bune. 5. Perc eperea admiraiei celor din jur fa de persoana sa, fr a cdea n tru e sau n iubire de O manier demn i convingtoare de a se comporta. 375

Capitolul XII

John P. Kotter spunea: De regul, cu ct mai mult conductorul este un ideal pentru o p ersoan, cu att mai mult persoana dat va manifesta stim fa de acest conductor. 5. Pute de expert. In uena prin credina raional In uena prin credin raional are loc n modu ecutantul crede c conductorul dispune de cunotine de expert n problema dat. John P. Ko tter susine: Creznd n competena conductorului, unii se bizuie pe el. Administratorii d e obicei obin acest tip de putere datorit succeselor lor evidente. Cu ct mai multe i mai vdite snt aceste reuite, cu att mai mare putere capt conductorul. Un exemplu con gtor al in uenei prin credina raional snt relaiile care se stabilesc ntre pacieni i lor curani. Medicii uneori folosesc un instrument cum este frica, dar ei nu pot i mpune pacienii s accepte tratamentul. Noi urmm indicaiile medicului nostru, deoarece credem c el posed cunotine i capacitatea de a lecui. Deci, noi acceptm in uena lui, d rece credem n competena sa de medic. Neajunsurile acestei forme a puterii ar urmtoa rele: ea este mai puin stabil, acioneaz mai ncet i necesit o perioad mai ndelungat are. In uena pe calea convingerii Una din cele mai e ciente metode de in uen este conving erea transmiterea e cace a punctului su de vedere. Convingerea se bazeaz pe puterea exemplului i puterea de expert, cu diferena c conductorul nelege foarte bine ce face i cu ce scop. Pentru a convinge, conductorul se poate folosi de logic i de emoii. Un e xemplu clasic de convingere snt relaiile dintre vnztor i cumprtor. Latura puternic a vingerii const n faptul c lucrul pe care-l va efectua persoana asupra creia s-a exer citat o anumit in uen nu va trebui s e veri cat, ea strduindu-se s depun mai mult m mul necesar. Cel mai mare neajuns al acestei in uene este aciunea lent i caracterul ne determinat. Pentru a convinge pe cineva de ceva, este necesar de mai mult timp i eforturi dect pentru a emite un ordin ntrit de puterea bazat pe constrngere, tradiie s au carism. In uena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare n astfel d e cazuri, conductorul nu face nici un efort pentru a-i impune executorului voina s au prerea sa. El pur i simplu orienteaz eforturile subalternului i contribuie la sch imbul liber de informaie. 376

Noiuni de putere, in uen i lider Participarea la adoptarea deciziilor apeleaz evident la necesiti de nivel superior putere, competen, succes i automanifestare. De aceea aceast abordare trebuie folosit doar n cazurile cnd astfel de necesiti snt factori activi de motivare i cu condiia c em s ne bizuim pe faptul c executantul va lucra pentru scopurile pe care singur i l e-a propus. Toate metodele enumerate au plusuri i minusuri. Compararea lor, efect uat de J. P. Kotler, este prezentat n tabelul 12.1. Compararea diferitelor forme ale puterii i metode de in uen Forma / metoda In uena exercitat Plusuri Tabelul 12.1 Minusuri

Metode folosite n comunicarea personal Folosirea puterii Comportamentul Dac rugminte a Viteza; nu bazate pe n limitele zonei pe necesit cheltuieli este n afara obligaie. care altul o consider de resurse limitelor zonei, legal, avnd n atunci nu este vede re obligaiile sale ndeplinit sau poate considerat ilegal Folosirea Relaiile i Dac r ea Viteza; nu puterii bazate comportamentul necesit cheltuieli este n afara pe com petena n limitele zonei de resurse limitelor zonei, presupus competenei atunci nu es te presupuse ndeplinit sau poate considerat ilegal Utilizarea Relaiile i Este limitat de Viteza; nu puterii bazate pe comportamentul care necesit cheltuieli in uena ce nu contrazice idealurile identi carea cu nu contrazic idealurile de resurse conductor ul ce stau la baza care stau la baza identi crii identi crii Folosirea O diversitate d e Rapiditatea poate In uena ce se puterii bazate moduri de comportare s in ueneze repet, stimuleaz pe ideea despre care pot dirijate atunci cnd alt persoan pentru dependen a te metode nu obinerea puterii in ueneaz asupra celui care in ueneaz Folosirea puterii O iversitate de Rapiditatea poate Este riscant; bazate pe moduri de comportare s in u eneze predispune spre o constrngere i care pot dirijate atunci cnd lovitur de rspuns e dependen alte metode nu in ueneaz 377

Capitolul XII Folosirea convingerii

Poate produce o motivare intern ce nu necesit conducere; nu cere putere sau risipi rea resurselor reduse Poate mai Combinarea Depinde de diferitelor exactitatea co mbinrii e cace sau mai metode puin riscant dect folosirea unei singure metode Metode indirecte Manipularea Poate da rezultate Un diapazon larg al altei persoane, rel aiilor i modurilor cnd snt ine folosind una sau de comportare ciente metodele toate me todele directe directe Modi carea Are o aciune Un diapazon larg al forelor care acrelaiilor i modurilor continu, i nu un ioneaz asupra de comportare efect unimomenindiv idului a tan; poate avea o regulilor formain uen puterle i informale nic ale organizai i, a resurselor i scopurilor Un diapazon larg de interrelaii i moduri de comportare Poate necesita mult timp; se cere un asculttor Este o abordare mai costisitoare dect o oarecare metod Poate necesita mai mult timp; este mai complicat n folosire; este riscant dac e folo sit des Deseori necesit folosirea unei mari puteri pentru atingerea scopului

12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere Teoria liderului ncearc s evidenieze care caracteristici ale liderului se dovedesc a cele mai e ciente i de ce. Savanii-behavioriti au folosit trei abordri ale stabilirii factorilor care determin rolul liderului e cient: abordarea de pe poziia calitilor pe rsonale, abordarea comportamental i cea situaional. Abordarea de pe poziia calitilor p rsonale n anii 40 ai secolului trecut, nvaii au nceput s studieze legtura dintre cal ersonale i rolul de lider. Cu prere de ru, n po da nume378

Noiuni de putere, in uen i lider

roaselor cercetri efectuate, ei n-au ajuns la o prere comun despre completul de cal iti speci ce unui lider puternic. n anul 1948, R. M. Stogdill a stabilit c liderii, de regul, se deosebesc prin intelect, tendin spre cunotine, siguran, responsabilitate, a tivitate i statut social-economic. Totodat, el a ajuns la concluzia c omul nu devine conductor doar datorit faptului c dispune de un complet de caliti personale i c str a calitilor personale ale conductorului trebuie s e n corelaie cu trsturile personal tivitatea i sarcinile subalternilor si. Abordarea comportamental Aceast abordare a pu s baza clasi crii stilurilor de conducere sau stilurilor de comportare. Potrivit ab ordrii comportamentale, e cacitatea liderului este determinat nu de calitile sale pers onale, ci mai degrab de modul su de comportare cu subalternii. Neajunsul acestui p unct de vedere const n tendina de a porni de la presupunerea c exist un anumit stil o ptim de conducere. Mai trziu ns savanii au ajuns la concluzia c e cacitatea stilului de pinde de situaia concret i cnd situaia se schimb, se modi c i stilul de dirijare. Abo a situaional Att calitile personale, ct i comportamentul snt componente eseniale ale esului, ns exist i ali factori adugtori care in ueneaz e cacitatea dirijrii. Aceti aionali includ necesitile i calitile personale ale subalternilor, caracterul sarcinii, cerinele i in uena mediului, informaia disponibil etc. Conform acestei abordri, conduc rul-lider trebuie s tie a se comporta n mod diferit n funcie de situaia creat. Abordar a comportamental a liderismului. Stilul de conducere Aceast abordare a dat posibil itatea de a analiza i a clasi ca stilurile de conducere. Stilul de conducere este o manier obinuit de comportare a conductorului cu subalternii cu scopul de a in uena asu pra lor i a-i ndemna spre atingerea scopului organizaiei. Astfel, stilul poate auto cratic i liberal sau, altfel spus, orientat asupra lucrului i orientat asupra omul ui. Conducerea autocratic i conducerea democratic Liderul autocratic n conducere est e autoritar. Conductorul autocratic dispune de su cient putere pentru a-i impune voina sa executorului. Dup cum s-a menionat n alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria X, potrivit creia: 1. Oamenii nu iubesc munca i cu orice ocazie o o colesc. 2. Oamenii nu au ambiie i tind s scape de responsabilitate, prefernd s e condu . 379

Capitolul XII

3. Cel mai mult oamenii i doresc s e aprai. 4. Pentru a-i impune pe oameni s munceasc rebuie folosite constrngerea, controlul i ameninarea cu pedeapsa. Un conductor cu ad evrat democratic nu-i impune voina sa subalternilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform creia: 1. Munca este un proces natural. Da c condiiile snt satisfctoare, oamenii nu numai c-i vor asuma responsabilitatea, ci chi r vor tinde spre ea. 2. Dac oamenii snt iniiai n scopurile organizaiei, ei vor folosi autoconducerea i autocontrolul. 3. Participarea este o funcie a recompensei legate de atingerea scopului. 4. Capacitatea de a rezolva n mod creator problemele se ntl nete des, ns potenialul intelectual al omului mediu se folosete doar parial. n concluz e putem meniona urmtoarele: conducerea autocratic se caracterizeaz printr-un grad nal t de putere individual a conductorului, care determin toate strategiile grupului/co lectivului; mputernicirile nu se deleag. Conducerea democratic se caracterizeaz prin mprirea puterii i participarea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentreaz, ci se repartizeaz. n organizaia unde domin stilul democratic exist un niv el nalt de descentralizare a mputernicirilor. Subalternii iau parte activ la adopta rea deciziilor i dispun de libertate n rezolvarea problemelor. Conducerea liberal s e caracterizeaz prin participarea minimal a conductorului; colectivul dispune de o libertate deplin pentru a lua decizii. n stilul liberal (de dirijare) subalternilo r li se ofer libertate deplin n determinarea scopurilor lor i controlul asupra lucru lui personal. Aceste trei stiluri, demonstrnd att laturile pozitive, ct i cele negat ive, au servit drept cauz pentru cercetrile de mai departe n vederea stabilirii alt or stiluri de dirijare, ce ar avea mai puine neajunsuri. Conducerea orientat asupr a lucrului i a omului Conductorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grij, n primul rnd, de a proiecta i a elabora sistemul de recompensare pentru a mri productivitatea muncii. Preocuparea principal a conductorului orientat asupra omul ui snt oamenii. Prin perfecionarea relaiilor interumane se mrete productivitatea munc ii. Un asemenea conductor ine cont de necesitile subalternilor, le ajut la rezolvarea problemelor i la creterea profesional. 380

Noiuni de putere, in uen i lider Pe baza cercetrilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia c nu s-a ntlnit nc un co nductor care ar manifesta aceste dou stiluri de dirijare concomitent i n aceeai msur. ele 4 sisteme ale lui Likeart Ca prelungire a cercetrilor sale, savantul a propus patru sisteme de baz ale stilului de lider: SISTEMUL 1 Autoritarexploatator SISTEMUL 2 Autoritarbinevoitor SISTEMUL 3 Consul tativdemocratic SISTEMUL 4 Bazat pe participare

R. Likeart descrie conductorii ce se refer la sistemul 1 ca autoritar-exploatatori . Ei snt autocrai. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceti conductori, ind autoritari, permit totui subalternilor s participe la adoptarea deciziilor. Motivai a se creeaz prin recompens, iar uneori prin pedeaps. Conductorii din sistemul 3 cons ultativ-democratic manifest o ncredere limitat fa de subalterni. Hotrrile importante adopt de conducerea de vrf, dar unele decizii concrete pot luate i de angajai. Sist emul 4 subnelege rezolvarea n comun a tuturor problemelor. Aceti conductori au ncreder e deplin n colaboratori, relaiile efsubaltern snt prieteneti, adoptarea deciziilor est descentralizat. Corelaia dintre stilurile de conducere i stilurile de comunicare e ste re ectat n anexa 6. Abordarea situaional a liderului e cient Pe baza cercetrilor au ost stabilite patru modele situaionale, care au facilitat nelegerea procesului de c onducere: 1. Modelul situaional de conducere al lui Fiedler. 2. Abordarea calescop a lui Mitchell i House. 3. Teoria ciclului de via a lui Hersey i Blanchard. 4. Modelu l adoptrii deciziilor de ctre conductor al lui Vroom-Yetton. Modelul situaional de c onducere al lui Fiedler Acest model evideniaz trei factori care in ueneaz comportament ul conductorului: 1. Relaiile dintre conductor i membrii colectivului, care presupun loialitatea subalternilor, ncrederea n liderul lor. 2. Structura sarcinii, care p resupune caracterul obinuit al sarcinii, claritatea formulrii i structurizrii ei. 381

Capitolul XII

3. mputernicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite conductorulu i s utilizeze recompensarea, precum i nivelul de susinere a liderului de ctre organi zaie. F. Fiedler consider c chiar dac ecrei situaii i corespunde un anumit stil de di are, totui stilul unui sau altui conductor rmne, n general, constant. Relaiile dintre conductor i membrii colectivului pot bune sau rele, sarcina poate structurat sau ne structurat, iar mputernicirile de serviciu pot mari sau mici. Combinrile diverse al e acestor trei dimensiuni pot da opt stiluri poteniale de conducere ( gura 12.1). C onductorul orientat asupra sarcinii este mai e cient n situaiile 1, 2, 3 i 8, pe cnd co nductorii orientai asupra relaiilor umane activeaz mai bine n situaiile 4, 5 i 6. n s aia 7 pot lucra bine i unii, i alii. Ca i celelalte modele, modelul lui Fiedler nu es te lipsit de neajunsuri. ns, dup prerea lui R. Albanese, abordarea situaional a lui Fi dler este un procedeu excelent de a sublinia importana interaciunii dintre conducto r, executor i situaie. Abordarea calescop a lui Mitchell i House Acesta este un model ituaional, n multe privine analogic cu cel al lui Fiedler. Termenul calescop se refe r la aa noiuni ale teoriei ateptrilor (expectaiilor) ca efortproductivitate, productiv taterezultate (recompens) i valoarea recompensei percepute de ctre subaltern. Aceast abordare ncearc s lmureasc aciunea pe care o are comportamentul conductorului asupra m tivaiei, satisfaciei i productivitii muncii subalternului. Astfel, conductorul poate d etermina subalternii s ating scopurile organizaiei acionnd asupra cilor de realizare a acestor scopuri. n continuare vom enumera unele procedee cu ajutorul crora conduct orul poate in uena cile sau mijloacele de atingere a obiectivelor: 1. Explicarea cel or ce se ateapt de la subaltern. 2. Orientarea eforturilor subalternului spre atin gerea scopurilor. 3. Acordarea sprijinului i nlturarea obstacolelor. 4. Crearea uno r asemenea necesiti ale subalternilor care ar de competena conductorului i pe care ac esta le-ar putea satisface. 5. Satisfacerea necesitilor angajailor atunci cnd obiect ivul este atins. 382

Noiuni de putere, in uen i lider nalt Colegul cel mai puin preferat

Conductorii motivai de relaiile umane lucreaz mai e cient. Conductorii motivai de sarci lucreaz mai e cient. 1 Bune 2 Bune 3 Bune 4 Bune 5 Rele 6 Rele 7 Rele 8 Rele Joas Relaiile dintre conductor i subalterni Structura sarcinii mputernicirile de funci e ale conductorului Structurat Puternice Slabe Nestructurat Structurat Slabe Nestructurat Puternice Slabe PuterPuterSlabe nice nice Fig. 12.1. Cum se modi c stilul conducerii e ciente n funcie de situaie (dup Fiedler) Stilurile de conducere La nceput, Robert House n modelul su analiza dou stiluri de c onducere: stilul de susinere i stilul instrumental. Stilul de susinere este analogi c stilului cu orientare asupra omului, iar stilul instrumental este analogic sti lului orientat asupra lucrului. Mai trziu House a introdus nc dou stiluri: stilul ca re ncurajeaz participarea subalternilor la adoptarea deciziilor i cel orientat asup ra reuitei, a rezultatelor. Factorii situaionali. Stilul conducerii, care corespun de mai mult situaiei i este preferat de subalterni, depinde de doi factori situaion ali: de calitile personale ale subalternilor i de aciunea mediului extern. Atunci cnd subalternii au nevoie de autoapreciere i apartenen, stilul de susinere va cel mai p otrivit. ns dac subalternii au necesitate de autonomie i autoexprimare, atunci va pr eferat stilul instrumental. Stilul orientat asupra rezultatelor corespunde unor astfel de situaii cnd angajaii tind spre un nivel nalt al producerii i snt convini c atinge acest nivel. Stilul care prevede participarea subalternilor la luarea ho trrilor corespunde mai mult situaiilor cnd subordonaii tind s participe la procesul de dirijare. 383

Capitolul XII Teoria ciclului de via Paul Hersey i Ken Blanchard au elaborat o teorie situaional a liderului, pe care au intitulat-o teoria ciclului de via, potrivit creia cele mai e c iente stiluri ale liderului depind de maturitatea executantului. Termenul de matur itate n contextul dat privete nu att vrsta, ct capacitatea persoanelor sau a colectiv elor de a responsabile de comportamentul lor, dorina de a atinge scopurile, precu m i studiile i experiena pentru ndeplinirea sarcinii concrete. Conform modelului din gura 12.2, exist patru stiluri ale liderului, care corespund nivelului concret de maturitate a executorului: a da indicaii, a vinde, a participa, a delega. Primul s til S1 cere ca conductorul s combine orientarea principal asupra sarcinii cu orient area secundar asupra relaiilor umane. Acest stil se numete a da indicaii i este binev enit pentru subalternii cu un nivel sczut de maturitate (M1). nalt Comportamentul orientat asupra relaiilor umane STILUL CONDUCTORULUI Nivel nalt de orientare asupra Nivel nalt de orientare asupra sarcinii relaiilor um ane i nivel jos asupra i asupra relaiilor umane sarcinii Vnzarea Stil orientat spre participarea subalternilor la adoptarea deciziilor S3 S2 S4 Delegare Indicaii S1 Jos Nivel jos de orientare asupra relaiilor Nivel nalt de orientare asupra sarcinii i n ivel nalt asupra sarcinii i nivel jos asupra relaiilor Jos nalt M4 Matur Comportament orientat asupra sarcinii Moderat M3 M2 nalt Joas M1 Imatur Maturitatea executorului Fig. 12.2. Modelul situaional de conducere (al lui Hersey i Blanchard) 384

Noiuni de putere, in uen i lider

Stilul al doilea S2 a vinde presupune orientarea conductorului n aceeai msur asupr cinii i asupra relaiilor. n astfel de situaie subalternii doresc s-i asume responsabil itatea, dar nu pot, deoarece dispun de un nivel mediu de maturitate (M2). Astfel , conductorul alege comportarea orientat spre sarcin, pentru a da angajailor instruci uni concrete referitor la ce i cum trebuie de efectuat. Stilul al treilea S3 se c aracterizeaz printr-un grad relativ nalt al maturitii (M3). n astfel de situaie subalt ernii pot, dar nu doresc s rspund pentru ndeplinirea sarcinii. Pentru conductorul cu un nivel jos de orientare asupra sarcinii i cu un nivel nalt de orientare asupra r elaiilor umane cel mai convenabil va stilul bazat pe participarea subalternilor l a adoptarea deciziilor, pentru c acetia cunosc ce i cum trebuie s ndeplineasc, fr a p i indicaii concrete. Stilul al patrulea S4 se caracterizeaz printr-un grad nalt de maturitate (M4). n situaia dat subalternii pot i doresc s-i asume responsabilitatea. A ici cel mai bine se potrivete stilul de delegare. La fel ca i celelalte modele sit uaionale, modelul ciclului de via recomand un stil de dirijare exibil, uor adaptabil. Rmne neclar n ce msur conductorii vor putea n practic s e att de exibili dup cum ul. Modelul adoptrii deciziilor de ctre conductor al lui Vroom-Yetton Acest model s ituaional concentreaz atenia asupra procesului de adoptare a deciziilor. Autorii co nsider c exist cinci stiluri de conducere pe care le poate folosi conductorul n funcie de faptul n ce msur subalternilor li se permite de a participa la luarea deciziilo r. Aceste stiluri snt prezentate n tabelul 12.2. Aceste cinci stiluri reprezint un continuum, ncepnd cu stilul autocratic de luare a deciziilor (A-I i A-II), continund cu cel consultativ (C-I i C-II) i sfrind cu o participare complet (G-II). Folosirea unuia dintre aceste stiluri depinde de caracteristica situaiei create. Pentru a a juta conductorii s evalueze situaia, Vroom i Yetton au stabilit apte criterii dup care se evalueaz situaia subalternconductor. Aceste criterii snt urmtoarele: 1. Importana alitii hotrrii. 2. Prezena informaiei su ciente sau a experienei conductorului pentru tarea unei decizii calitative. 3. Nivelul de structurare a sarcinii. 4. Importana acceptrii de ctre subalterni a scopurilor organizaiei i a participrii lor la realiza rea deciziei. 385

Capitolul XII Stilurile de adoptare a deciziilor dup Vroom i Yetton Tabelul 12.2

A-I. Singur rezolvai problema sau luai decizia, folosind informaia de care dispunei la moment. A-II. Primii informaia necesar de la subalterni i apoi singur soluionai pro blema. Primind informaia, putei s le spunei sau nu subalternilor n ce const problema. Rolul subalternilor const n prezentarea informaiei. C-I. Expunei problema doar subal ternilor pe care ea nemijlocit i privete i ascultai propunerile lor, ns nu-i unii ntr grup. Apoi luai o decizie ce oglindete sau nu oglindete in uena subalternilor. C-II. Expunei problema unui grup de angajai, iar ntregul colectiv ascult propunerile. Apoi adoptai o decizie care oglindete sau nu in uena angajailor. G-II. Prezentai problema u nui grup de subalterni. Cu toii cutai i evaluai alternativele, ajungnd la un consens. Nu v strduii s in uenai grupul ca s accepte decizia dvs., dar dorii s adoptai orice care grupul o va considera cea mai acceptabil. 5. Probabilitatea, determinat pe ba za experienei trecute, c hotrrea autocratic a conductorului va avea susinere din parte subalternilor. 6. Nivelul de motivaie a subalternilor pentru a atinge scopurile organizaiei, dac vor ndeplini sarcinile formulate. 7. Gradul de probabilitate a con i ctului dintre subalterni la alegerea alternativei. Fiecare criteriu descris se t ransform n ntrebare pe care i-o pune conductorul n timpul evalurii situaiei. Dei ace del situaional se deosebete de cele precedente prin faptul c pune accentul pe adopt area deciziei, este totui analogic cu acestea, deoarece subliniaz lipsa unei metod e optime universale de in uen asupra subalternilor. Diferitele modele situaionale ne ajut s nelegem necesitatea unei abordri maleabile a conducerii. Pentru a evalua corec t situaia, conductorul trebuie s cunoasc bine capacitile sale i ale subalternilor, car cterul sarcinii, necesitile, mputernicirile i calitatea informaiei. Conductorul care t inde s activeze ct se poate de e cient, s obin tot ceea ce dorete de la subalterni nu p ate s-i permit s foloseasc doar un 386

Noiuni de putere, in uen i lider

anumit stil de conducere pe tot parcursul carierei sale. El trebuie s nvee a se fol osi de toate stilurile, metodele i tipurile de in uen. Dac s-ar cere de numit cel mai b un stil de dirijare, atunci acesta ar stilul adaptiv sau, dup cum s-a exprimat Chris Argyris, orientat asupra realitii. A lider sau a conductor este o art. Pentru a m ceast art cu iscusin, este necesar o activitate de dirijare permanent, o dezvoltare co ntinu a capacitilor personale i profesionale, o mbogire permanent a cunotinelor. Fi ersoan care este sau dorete s devin lider are nevoie de cunotine vaste n domeniul mana ementului.

12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider Momentul-cheie pentru ecare lider este nelegerea faptului c liderismul este o activi tate a tuturor membrilor grupului pentru atingerea scopului comun. Liderismul ad evrat, orientat asupra oamenilor, nseamn c ecare membru al grupului, i nu doar conduct rul, poate s e lider. Exist cteva componente ale liderismului, bazndu-se pe care ecare membru al unui colectiv poate s devin lider. Acestea snt urmtoarele: 1. Liderismul n cepe de la sine. Pentru a avea o imagine corect a propriilor posibiliti, ncepe cu au toanaliza. Rspunde la ntrebrile: Ce cunoti despre sine? De ce ai ales anume aceast or ganizaie? Ce deprinderi practice doreti s capei? Care este aportul tu? Care snt planur ile de perspectiv ale organizaiei? 2. Liderismul presupune participarea tuturor me mbrilor grupului. Deoarece liderismul este un proces colectiv, trebuie s cunoti i s i i minte toi membrii grupului tu. Trebuie s tii care snt dorinele lor cu privire la sfe ra de activitate a organizaiei; ce fel de oameni snt ei; de ce au venit anume n ace ast organizaie; care ar aportul lor la cauza comun. 3. Liderismul presupune o inter aciune pozitiv. Atmosfera n organizaia dumneavoastr depinde de nivelul relaiilor din g rup, de nivelul compatibilitii. Studiaz atmosfera din grup, ncearc s a i pe ce se bazea relaiile dintre membrii lui pe egalitate, nelegere reciproc, responsabilitate colect iv? Cum snt primii noii membri ai grupului cu bucurie, indiferen sau ur? Un lider bun acord atenie tuturor membrilor colectivului. El se strduiete s-i atrag pe alii, dar nu s domine asupra lor; creeaz o atmosfera n care pot activa mpreun att veteranii, ct ou-venii. 4. Liderismul se bazeaz pe organizaie. O bun organizaie susine interaciunea ozitiv a tuturor membrilor colectivului i le creeaz condiii pentru a ndeplini sarcini le stabilite. 387

Capitolul XII

Un lider de succes trebuie s e gata s-i perfecioneze lucrul n grup, dac observ c oam snt dezamgii i nu pot munci. Totodat, liderul nu trebuie s ia asupra sa tot lucrul, ci s aib grij ca ecare s se ocupe de sarcina sa. 5. Liderismul este orientat spre viito r. Care snt perspectivele creterii organizaiei? Ce viitor ai dori pentru ea? Ce dore sc ali membri ai colectivului? Ct timp ai jert t pentru discuii privind viitorul organ izaiei? Liderii buni snt insisteni atunci cnd se confrunt cu nereuite. Ei continu s s oncentreze asupra scopurilor lor, lucreaz cu asiduitate i manifest rbdare cnd e neces ar. Dac te cunoti bine pe tine i pe ceilali membri ai grupului, dac ntre lider i ceila colaboratori exist relaii prieteneti, iar sarcinile se rezolv cu succes, colectivul organizaiei dispune de fore su ciente pentru a-i atinge scopurile. Dup cum am menionat deja, exist diferite forme i modele de conducere i, n funcie de situaia concret, se p ate alege un stil sau altul de lider, adic un rol de lider situaional. 388

Ca p i tolul 13 PSIHOLOGIA MANAGERIAL. DELIMITAREA DOMENIULUI Obiectul de studiu al psihologiei manageriale Aspecte psihologice ale activitii ma nageriale Personalitatea managerului Caracterul persoanei i stilul ei managerial Temperament i stil managerial Aptitudine i aspiraie managerial

13.1. Schie istorice Dezvoltarea teoriei i practicii conducerii este un proces evolutiv, continuu i car e se manifest ca aciune egal, ca vector speci c al schimbrilor social-politice i econom ice ale societii. Pot aduse o mulime de exemple de in uen a evenimentelor mai puin ob vate, dar nu mai puin valoroase asupra evoluiei teoriei i practicii conducerii. Unu l din ele a fost apariia cameralisticii disciplin speci c descriptiv, care reglementea z practica de conducere. La baza acestei discipline st cameralismul (din germ. Kam meralismus), doctrin cu caracter economic, nanciar, administrativ etc. despre cond ucerea statului, aprut n Germania n sec. al XVII-lea. Cameralistica a dus la autonom izarea administrrii ca tip special de activitate, la separarea conducerii adminis trative de procedura judiciar (Regierungssachen i Justizsachen). Ulterior ea s-a s eparat n tiin a conducerii administrative i tiin a dreptului administrativ. Procesul voltrii tiinei despre conducere nu este monoton, lipsit de contradicii interne. Dei s -au manifestat i mai nainte, aceste contradicii s-au accentuat anume n perioada ce a precedat apariia teoriei conducerii (manageriale) mijlocul i sfritul sec. XIX. Toat e acestea reprezint cauze care au in uenat apariia i dezvoltarea teoriei manageriale, de aceea cunoaterea lor este necesar pentru formarea imaginii corecte privind isto ria dezvoltrii tiinei manageriale. n aceeai msur trebuie cunoscui factorii care au su t aceast dezvoltare i care snt legai de progresul nregistrat n ramura produciei, de c rea cilor suplimentare de mbuntire a ei i de mrire a veniturilor. n opinia cercettor H. Koontz i C. ODonnell, () este de mirare faptul c una din etapele cele mai producti ve n dezvoltarea teoriei conducerii a fost perioada ultimelor decenii ale sec. XX i lund n consideraie importana acestei 389

Capitolul XIII

ramuri a tiinei, s-ar putut atepta la un progres mai accelerat al gndirii despre dir ijare nc cu muli ani n urm. Printre cauzele principale ale acestui fenomen este faptul c n decurs de sute de ani activitatea comercial nu s-a bucurat de respect. Organiz aiile care au nevoie de conducere (n primul rnd, cele comerciale) au aprut foarte de mult, ns activitatea de antreprenoriat (de patron) era privit ca o activitate umil. De exemplu, Aristotel considera vnzareacumprarea facere a banilor n mod ne resc. Adam S ith, de asemenea, avea o atitudine dispreuitoare fa de oamenii de afaceri: Acesta este tipul de oameni () care snt interesai n amgirea i chiar asuprirea poporului. Este cun scut i caracteristica negativ dat de Napoleon englezilor ca naiune a negustorilor. Ati udinea negativ fa de activitatea comercial i considerarea ei drept o ocupaie nedemn (n cinstit) nu numai c are rdcini istorice adnci, dar s-a dovedit a i foarte persistent d caracteristic i timpurilor noastre. Alt cauz important de reinere a dezvoltrii teori i managementului rezid n faptul c tiinele economice i sociale, care ar putut contribu la apariia teoriei conducerii, studiau n esen aspectele nemanageriale ale activitii n reprinderilor i ale organizrii sociale n general. Sfera cercetrilor lor se limita la problemele economice ale produciei i la aspectele macrosociale i cele politice. To todat, ele ignorau studierea problemelor de dirijare administrativ. Este important s menionm aici di cultile utilizrii datelor acumulate de multe alte tiine, ndeosebi hologie, cu scopul optimizrii procesului de conducere. Timp ndelungat att printre c onductori, ct i la nivelul organizaiilor guvernamentale domina opinia c dirijarea est e doar o art, dar nicidecum o tiin. n sfrit, nu mai puin important este faptul c n rii n trecut aveau o atitudine negativ fa de elaborarea i cercetarea teoriei conducer ii. Atenia lor era orientat doar asupra conceptelor tehnologie, pre, venit etc. Rec unoaterea rolului de sine stttor i esenial al teoriei conducerii n organizarea procesu lui de producie, precum i apariia specialitilor n aceast ramur automat ar nsemnat l rea puterii i in uenei marilor antreprenori stpni ai organizaiilor. Din cauze evidente ei nu doreau s fac acest pas. Astfel, apariia teoriei conducerii este un proces fo arte complicat i contradictoriu, n care acioneaz interdependent muli factori att pozit ivi, ct i negativi, avnd cauze obiective i subiective. Totui, mai devreme sau mai tr39 0

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

ziu, necesitatea obiectiv trebuia s pun nceputul cercetrilor n acest domeniu, s contri uie la formularea teoriei conducerii, la contientizarea rolului ei ca o putere de producie important i independent. Aceasta a avut loc n anul 1911, cnd Frederick Taylo r, considerat ntemeietorul teoriei conducerii tiini ce, a publicat lucrarea Principii le conducerii tiini ce. tiina despre conducere trece acum de la stadiul preteoretic de existen la stadiul de dezvoltare teoretic propriu-zis. Dup cum menioneaz M. Mescon, a ariia i cristalizarea conducerii ca tiin, ca ramur a cercetrilor tiini ce, parial, rspuns la necesitile businessului mare, totodat a fost o ncercare de a se folosi de avantajele tehnicii create n perioada revoluiei industriale, iar din alte consider ente a fost o realizare a unui grup restrns de oameni contiincioi, care au avut cur iozitatea i marea dorin de a gsi cele mai e ciente metode i mijloace de ndeplinire a mu cii. Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca i omenirea. nc de la a pariia primelor forme organizate de activitate uman, fenomenul conducerii a fost p rezent mai ales n expresia sa psihologic. Termenul de management aparine epocii con temporane, de aceea, ori de cte ori ne vom referi la perioadele istorice revolute , vom utiliza noiunea de conducere, folosit n ntreaga literatur de specialitate. neleg rea istoricului i naturii procesului managerial este o problem foarte important i de osebit. Conducerea ca fenomen psihosocial i ca sfer a practicii umane a aprut cu mul t nainte de a deveni obiect de studiu al cercetrilor tiini ce. Necesitatea i capacitate a oamenilor de a lucra n comun, n concordan reciproc reclam coordonarea aciunilor indi iduale, cooperarea, adic conducerea activitii comune (colective). De aceea este acc eptat sloganul Conducerea este veche ca i lumea. Ea apare mpreun cu civilizaia, se dez volt pe parcursul evoluiei ei i este unul din factorii ei cei mai importani. Apariia mai nti a grupurilor primitive, iar apoi a grupurilor tot mai organizate ale lumii antice i dezvoltarea lor necesitau perfecionarea permanent a practicii de conducer e. Astfel, datele despre afacerile comerciale i legile antice ale strvechii civili zaii umeriene, xate pe tblie de lut datate cu anul 3000 .e.n., dovedesc existena eleme telor de dirijare. Multitudinea dovezilor istorice, ajunse pn n timpurile noastre, con rm nivelul destul de nalt al organizaiilor din antichitate i conducerea acestora. Crearea piramidelor egiptene, a oraelor aztece strvechi; existena organizaiilor poli tice mari (n Macedonia pe timpul lui Alexandru cel Mare, Persia, iar mai trziu n Ro ma Antic), armatele mari regulate; funcionarea instituiilor religioase complicate i rami cate (mai nti de toate, a bisericii 391

Capitolul XIII

romano-catolice) toate acestea i multe altele ar fost pur i simplu imposibile fr exi stena conducerii ierarhice i coordonatoare. Procesul de apariie a teoriei conduceri i a fost, totui, foarte contradictoriu, complicat i ndelungat. Este su cient s menionm teoria conducerii ca disciplin tiini c independent s-a structurat abia la nceputul seco ului XX. n acest context, ea a repetat calea dezvoltrii altor tiine umanitare, n spec ial a psihologiei. Dup cum a menionat cunoscutul psiholog A. Boring, psihologia are o ndelungat preistorie i o foarte scurt istorie. Cu att mai mult aceasta se refer la ezvoltarea teoriei conducerii. Preistoria sa numr zeci de veacuri, iar trecerea la etapa teoretic a avut loc doar cu un secol n urm. Tabloul general de evoluie a abor drii conducerii i etapele ei fundamentale pot ilustrate prin conceptul continuumul managerial (dup C. S. George) (vezi anexa 1). Conform acestui concept, se evideni az un ir de evenimente-cheie, n cadrul crora dezvoltarea imaginii dirijrii a fost com pletat cu transformri calitative, revoluionare. Prima realizare revoluionar este lega t de apariia aa-numiilor slujitori businessmani, care se ocupau de operaiuni comercia le (revoluia comercial religioas). Cea de-a doua realizare corespunde secolului al XVIII-lea .e.n., cnd regele Babilonului Hammurapi a elaborat un cod de legi, desco perit n 1902, care se numete Codul lui Hammurapi i care este una dintre cele mai ve chi culegeri de legi cunoscute. Codul avea la baz reglarea complexului de relaii d intre pturile sociale. A treia revoluie este legat de alt monarh regele Babilonului Nabucodonosor II (sec. VII .e.n.) i const n ncercarea de a uni ca metodele de conducer e i a stabili controlul asupra sferelor de producie i construcie. A patra revoluie (s ec. XVIIXVIII) este indisolubil legat de progresul industrial al civilizaiei europe ne n perioada apariiei capitalismului. Evenimentul ei principal a fost desprirea con ducerii de proprietate i apariia managementului profesional. n sfrit, la hotarul seco lelor XIX i XX a avut loc cea mai important i grandioas schimbare revoluia birocratic Ea a dus la formarea structurilor mari ierarhice ale conducerii, la diviziunea muncii, la determinarea clar a funciilor conducerii. n timp acest eveniment a coinc is cu apariia teoriei conducerii ca disciplin tiini c independent, care ulterior s-a se arat n tiina conducerii administrative i tiina dreptului administrativ. 392

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

13.2. Obiectul de studiu al psihologiei manageriale n delimitarea obiectului de studiu al psihologiei manageriale (PM) ne vine n ajuto r psihologia, fcnd referin mai nti de toate la conceptul personalitate, care este fund amental n toate domeniile acestei tiine. Prin personalitate se nelege, de obicei, subi ectul uman considerat ca unitate biopsihosocial, ca purttor al funciilor epistemice , pragmatice i axiologice. Restrictiv, psihologia consider personalitatea ca un ma crosistem al invarianilor informaionali i operaionali, ce se exprim constant n conduit snt de nitorii sau caracteristici pentru subiect (Paul Popescu-Neveanu, 1978). Psih ologia managerial (PM) studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlu l. Ea se ocup de investigarea sistemului psihic i implicarea lui n actul i procesul managerial. De asemenea, pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psihice n reali zarea performant a activitii manageriale. Sub raport conexional, PM are n vedere rel aiile dintre manager i colaboratori, se ocup de optimizarea lor n vederea realizrii f unciilor manageriale ntr-un mod delicat, cu minimum de efecte tensionale i con ictual e i maximum de satisfacie. Aceast ramur a psihologiei este centrat pe studiul factoru lui uman n context managerial. n cooperare cu psihologia comportamental, psihologia managerial studiaz comportamentul managerului n realizarea creatoare a funciilor ma nageriale. innd seama de faptul c nu toi cei care ocup funcii manageriale au i calit le de manageri, PM se intereseaz, ntre altele, i de selecia pe criterii valorice i pr egtirea profesional a managerilor, avnd n vedere att fondul lor de predispoziii, ct i pacitatea de nvare a activitii de conducere spre a deveni performani. Capacitatea mana gerului se de nete prin reuita n a in uena colaboratorii s obin maximum de e cien i atisfacii socioumane. Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac, principala lui funcie tnd n coordonarea eforturilor unui grup, n organizarea i ndrumarea acestuia, astfel nc s se asigure realizarea optim a sarcinii de ndeplinit, atingerea scopului urmrit (Tra ian Herseni). Psihologia managerial este o disciplin tiini c independent. Ea poart un acter aplicativ i este legat de alte ramuri: general, social, medical ale psihologiei etc. Psihologia managerial este o parte a tiinei conducerii i ine de teoria i practic a conducerii. 393

Capitolul XIII

Subiectul principal al conducerii n organizaie este conductorul (managerul). Obiect ele de baz ale conducerii snt personalitatea subalternilor, a grupului de lucru, o rganizaia n ntregime. Noiunile de baz ale psihologiei manageriale snt: organizaie, man gement, manager (persoana responsabil de plani carea scopurilor, de adoptarea deciz iilor i realizarea acestora, de activitatea personalului i a grupului mic). n psiho logia managerial noiunea de organizaie se folosete n sens de: a) grup de oameni care, contient i benevol, se asociaz ntr-o anumit structur pentru rezolvarea scopurilor lor ; b) funcie de conducere care coordoneaz activitatea anumitor departamente. Princi palele coli de management clasic, a relaiilor umane, cantitativ, sistemic i situaion u abordat, parial, tema psihologiei manageriale. Astfel: Reprezentanii colii clasic e (F. Taylor, H. Fayol) s-au preocupat de elaborarea unor principii tiini ce de mana gement. Reprezentanii colii sociologice (E. Mayo, Gh. Argyris, H. Maslow, D. McGre gor) au pus pe prim-plan factorul uman, au scos n eviden stimulentele psihosociale. Reprezentanii colii sistemice (C. Barnard, H. A. Simon, P. Druker etc.) au pus la baza concepiei lor noiunea de sistem i au considerat c e ciena activitii ntreprinder ate s creasc, dac personalul are capacitatea de a se adapta la mediu. Sistemul psih ic uman Prin sistem psihic uman (SPU) nelegem un ansamblu de fenomene sau laturi p sihice ntr-o interaciune ordonat. n de nirea sistemului, J. Piaget adaug urmtoarele: 1. Elementele (prile) 2. Legile de compoziie a prilor n ansamblu 3. Totalitatea de calit oi, rezultate din integrarea prilor n sistem 4. Transformrile interioare: psihicul e ste un sistem de transformri ale informaiei de intrare n informaie de ieire 5. Autore glajul. Iat care snt fenomenele psihologice n relaie: 394

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului 1. Senzaiile 2. Percepiile 3. Reprezentrile 4. Memoria 5. Gndirea i limbajul 6. Imagi naia i creativitatea 7. Atenia 8. Contiina 9. Incontientul 10. Inteligena 11. Intuiia 12. Motivaia 13. Afectivitatea 14. Voina 15. Deprinderile 16. Predispoz iiile 17. Aptitudinile 18. Temperamentul 19. Caracterul 20. Comportamentul.

Din punctul de vedere al unei cercetri analitice, pot adugate i alte pri psihice, aa lista rmne deschis (Al. Roca, 1976). Aptitudinile, temperamentul i caracterul snt cons iderate nsuiri psihice fundamentale ale personalitii. n raport cu sistemul psihic, pri e, la rndul lor, pot socotite subsisteme, compuse i ele din elemente (sau subeleme nte, nuane, detalii, aspecte etc.). Conform opiniei altor autori, ntr-o viziune re strns, sistemul psihic este format din urmtoarele subsisteme: 1. Cognitiv 2. Comuni caional 3. Afectiv 4. Motivaional 5. Voliional 6. Comportamental. ntr-un sens larg, se poate spune c sistemul psihic, ca un tot ntreg, i toate subsistemele sale, ca pri, snt implicate, cu grade diferite, n activitatea managerial. Din acest punct de ved ere, credem c ar putea elaborat o ponderogram care s evidenieze ce rang anume ocup e e subsistem psihic n aceast activitate. Factorii personologici implicai n activitate a managerial Prin factori personologici nelegem factorii de nitori ai personalitii: 1) biologici; 2) psihologici; 3) socioculturali. Din aceast perspectiv au fost cercet ai, prin gradul de implicare n activitatea managerial, urmtorii factori: 1. Factori z ici i constituionali (talie, greutate, caractere antropologice, tip constituional, tip temperamental, stare sanitar, rezisten zic etc.) 2. Coe cientul de inteligen 395

Capitolul XIII

ncrederea n sine Sociabilitatea Puterea de voin Capacitatea de a in uena oamenii Entuzi asmul Generozitatea Stpnirea de sine. Un proverb latin spune: Continentia sui maxim um imperiunest (Stpnirea de sine e cea mai mare putere). Managerul are nevoie de o ma re stpnire de sine, mai ales n relaiile umane. 10. Intuiia. Desigur, toate aceste nsui i snt implicate n grade diferite n activitatea managerial i se cer testate n selecia p ofesional a managerilor (Traian Herseni, 1969). Efectul bene c al unor factori comp ortamentali manageriali Iat care snt aceti factori (dup Traian Herseni, 1969): Sursul (zmbetul) Privirea Strngerea de mn O vorb bun Un gest amical Polite iie Amabilitatea Serviabilitatea Vestimentaia Salutul etc. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Zmbetul e acreditat cu o in uen att de mare n relaiile interumane, nct se preconizeaz ituirea unei discipline numit zmbetologie. Se pare c n diferite culturi zmbetul are o semni caie speci c (R. Beardwistl, 1974). Pe de alt parte, se vorbete i de zmbete peri oase. Astfel, Patricia Howard, prezentatoare la un post de televiziune din SUA, a fost concediat din cauza zmbetului su fermector, nfirii sale de o aleas elegan deprtarea sa a fost cerut insistent de telespectatoare, care au motivat c zmbetul, co afura i manierele ei i fac pe soii notri s vorbeasc numai despre Patricia (1980). 396

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice Problematica concret a asigurrii psihologice a activitii profesionale este orientat, n principiu, asupra rezolvrii urmtoarelor probleme: selecia cadrelor; orientarea pro fesional; instruirea profesional; modi carea mijloacelor i condiiilor de munc n cor dere cu posibilitile omului. O condiie indispensabil a asigurrii psihologice a oricrei activiti profesionale este studierea ei minuioas. O astfel de studiere este numit pr ofesiogra e, care conine descrierea profesiunilor i specialitilor prin prisma cerinelor naintate oamenilor. Cu ajutorul profesiogra ei se elaboreaz profesiograma buletinul cunotinelor despre profesie i despre sistemul cerinelor naintate persoanei de o spec ialitate sau alta, de profesie sau de grupul din care face parte (vezi anexa 7). O component foarte important a profesiogramei este psihograma activitii profesional e. n afar de elaborarea profesiogramei, scopul profesiogra ei este clasi carea special itilor i evidenierea criteriilor efectivitii activitii. Profesiograma include enumera diverilor factori care determin realizarea activitii profesionale. Generaliznd diver se variante, se poate trage concluzia c, de fapt, profesiograma include trei comp onente de baz: 1. Caracteristica general a activitii (denumirea, extinderea sau popu larizarea, corelaia cu alte profesiuni, cerine de cali care etc.); 2. Studierea conin utului i condiiilor activitii (descrierea operaiunilor de serviciu, condiiilor sanitar o-igienice, social-psihologice); 3. Psihograma. n funcie de destinaia profesiograme i, se schimb caracterul prilor sale componente. Optimizarea condiiilor i regimului ac tivitii manageriale presupune o studiere minuioas a coninutului activitii reale, const tarea verigilor sau elementelor constitutive slabe, intensitii, siguranei, rezistene i i altor caracteristici funcionale. n scopul obinerii informaiei despre un lucrtor, s e folosesc urmtoarele metode profesiogra ce: analiza documentelor; intervievarea in cluznd anchetarea i raportarea privind desfurarea procesului de munc; observarea (inc luznd observarea cercettorului i metoda muncii); 397

Capitolul XIII

experimentul (care prevede cercetarea psihologic a personalitii specialistului). Ac tivitatea managerial nseamn, n esen, realizarea prevederii, deciziei, organizrii, come zii, coordonrii i controlului astfel nct funciile sistemului managerial n ansamblu, pr ecum i ale tuturor subsistemelor integrate i subordonate acestuia, s realizeze, n mo d optim, scopurile acestui sistem. Generaliznd cele expuse privind aspectele psih ologice ale activitii managerului, V. F. Rubahin, cercettor rus, a evideniat urmtoare le particulariti: 1. caracterul sociotehnic (conducerea concomitent a sistemelor te hnice i a celor social-productive); 2. o mai mare varietate a tipurilor de activi tate la diverse niveluri de ierarhie managerial, n limitele formelor de conducere; 3. caracterul creativ al activitii, legat de informaia insu cient n condiii de transfo mri frecvente, de medii contradictorii etc.; 4. realizarea mai multor funcii manag eriale n condiiile de de cit acut al timpului; 5. lrgirea funciilor comunicative. Conf orm opiniei mai multor savani (A. M. Bandurka; S: P. Bociarova; E. V. Zemleanskai a; V. A. Spivak, 1997; T. Kabacenko, 2001; V. A. Rozanova, 2002; B. Clegg; P. Bi rch, 2003 etc.), una dintre listele cele mai complete ale conductorului, care re ec t structura i speci cul activitii lui profesionale, include dousprezece funcii: 1. Cogn tiv (cunoaterea omului, grupei, organizaiei, mediului intern i extern, situaiei actua le manageriale); 2. De pronosticare (determinarea direciilor fundamentale i a dina micii dezvoltrii gestionrii schimbrilor); 3. Proiectiv (determinarea misiunii, scopu rilor i problemelor organizaiei, programarea i plani carea activitii); 4. Comunicativ-i nformaional (formarea, structurarea i meninerea reelelor comunicative, colectarea, tr ansformarea i direcionarea n reelele comunicative, necesar pentru dirijarea informaiei ); 5. Motivaional (in uena raional asupra corelrii condiiilor externe i interne, care oac activism i care determin direcia activitii subiectului i obiectului de conducere); 6. De conducere (responsabilitatea pentru deciziile propuse i urmrile lor pe baza actelor normative sau acordurilor organizaionale interne); 7. Organizaional (realiz area scopurilor i problemelor manageriale); 8. Instructiv (transmiterea cunotinelor necesare, priceperilor i deprinderilor personalului organizaiei); 398

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

9. De dezvoltare (transformarea raional a psihologiei personalitii i grupei); 10. De apreciere (formarea i utilizarea normelor i standardelor activitii); 11. De control (aprecierea corespunderii strii actuale a organizaiei cu scopurile manageriale); 1 2. De corecie (introducerea schimbrilor necesare n obiectivele i n programul de condu cere). n general, abordarea psihologic a activitii manageriale evideniaz trei componen te: interaciunea cognitiv cu obiectul managerial, care are ca scop s re ecte imaginea complet a situaiei de problem; corelaia creativ, adic crearea programului de aciune nagerial asupra obiectului de conducere (adoptarea deciziei); corelarea organizaio nal, n cadrul creia managerul formeaz subalternilor imaginea adecvat a scopului i prob lemelor activitii i activarea motivaiei. Cercettorii-psihologi din Republicii Moldova (Tosia urcan, 2004; Larisa Stog, 2002) au evideniat n activitatea managerial dou gru pe de funcii de conducere: I. Funcii operaionale (plani carea, organizarea, coordonar ea, controlul, luarea deciziei etc.); II. Funcii social-psihologice (selectarea i repartizarea cadrelor, compatibilitatea psihologic, asigurarea acceptrii scopurilo r de ctre subalterni, stimularea autoperfecionrii lor, reglarea relaiilor n colectiv, crearea climatului social-psihologic favorabil etc.) (vezi anexa 8). n activitat ea de conducere este important ca managerul s cunoasc toate funciile pe care le are de ndeplinit att cele operaionale, ct i cele sociopsihologice. Repere importante ale funciilor social-psihologice Din punctul de vedere al conducerii unei organizaii, problema esenial a motivaiei este determinarea mijloacelor prin care membrii organ izaiei, ecare cu propriile necesiti i cu propria personalitate, pot stimulai s contr ie pozitiv i e cient la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Oamenii acioneaz destul de diferit asupra performanelor, n rezolvarea aceluiai tip de activitate. Analiznd com portamentul subalternilor, probabil, vom nelege mai bine complexitatea i di cultatea procesului de motivare. 399

Capitolul XIII

Factorii stimulatori snt meninerea interesului fa de munc, diversi carea activitii, cr ea atmosferei pozitive etc. Problema privind motivaia oamenilor n procesul de cond ucere se va analiza pe baza unor ntrebri de genul: De ce se comport oamenii aa cum s e comport? Ce factori i determin pe oameni s munceasc? Cum in ueneaz aceti factori re tele sau performanele muncii? n activitatea sa managerul ndeplinete un ir de funcii so cial-psihologice, cum ar cea educativ. n accepia multor oameni cuvntul educaie ine de perioada copilriei, a colii. n realitate, ns, conductorul educ n permanen subaltern o educaie bun contribuie respectarea principiilor morale. n cadrul sistemului democ ratic, conductorul insu subalternilor convingerea n unicitatea ecruia, fr deosebire d ex, clas social sau condiie economic. Fiecare individ este un microcosmos datorit cap acitilor sale i dac el degradeaz, atunci societatea din care face parte acest individ este n pierdere. Conductorul trebuie s stimuleze iniiativa, autorealizarea i perseve rena subalternilor. Fiecare om merit respect. Stima fa de om poate rmne doar o declara e, dac noi nu vom con rma acest principiu n permanen, nu l vom transforma n norm cotid (Rodgers, 1990). Conductorul, prin comportamentul su, trebuie s serveasc drept model . Cercettorii Monta (1990), Piters, Yotermen (1986), Rodgers (1990), Iakokka (199 0), Kricevski (1996) demonstreaz c oamenii, cnd se identi c cu cineva, imit nu numai fe lul de a , dar i calitile de personalitate ale persoanei respective. Condiiile care c ontribuie la identi carea cu alt om snt: statutul social, autoritatea, psihologia, relaiile personale agreabile cu el. Este evident c snt multe anse ca subalternul s se identi ce cu eful. Cercettorii numii, precum i savanii Juravliov (1979) i Sventiki (1 ) au constatat c, ntr-adevr, stilul de dirijare al conductorilor de nivel superior e ste imitat de ctre subalterni. O deosebit importan se acord educaiei colective, mai al es cnd este vorba despre organizarea serviciilor speciale de consiliere, cnd este nevoie de adaptarea lucrtorilor noi, inclusiv a celor din rndul administraiei, la n ormele i cultura organizaional a ntreprinderii. Cultura relaiilor n interiorul organiz aiei depinde mult de lozo a managerial a verigii principale a conducerii. Este import ant modul de adresare a conductorului fa de subalterni, fa de veterani, fa de femei et . Crearea i meninerea tradiiilor pozitive contribuie la educaia organizaional. Un rol important le revine tradiiilor i obiceiurilor referitoare la cele mai diferite sfe re de via i activitate: angajarea lucrtorilor noi, pensionarea veteranilor, organiza rea odihnei n zilele libere etc. Scopul tradiiilor este de a trezi 400

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

sentimentul de mndrie pentru organizaia n care activeaz, respectul fa de colegi, tendi na spre autoperfecionare. Cu regret, nu toi conductorii contientizeaz importana funci educative i nu in cont de faptul c, n paralel cu aceasta, ndeplinesc i o alt funcie reprezentativ. H. Mintzberg menioneaz c prin rolurile pe care le are un conductor, ca reprezentant, el este un simbol al organizaiei pe care o dirijeaz. Conductorul rep rezint organizaia la diferite niveluri att pe vertical, ct i pe orizontal. El este rep ezentant n organizaia proprie, n relaiile cu partenerii externi, ind persoana care tr ebuie s poat apra drepturile membrilor propriului colectiv n anumite instane. Uneori cerinele managerului nu coincid cu ateptrile subalternilor. Mult depinde de onestit atea, principialitatea, calitile de personalitate ale managerului; conteaz cum se p rezint el n afara organizaiei, ncrederea n sine, zmbetul, sentimentul demnitii n rel cu ceilali, mbrcmintea, restaurantul la care ia masa etc. Rodgers scrie c se strduia n otdeauna ca spusele lui s aib aceeai for ca i creana. Opinia despre mine, spunea el, f rmeaz opinia despre organizaie i despre bunstarea general i cea familial. n acelai t ea simbolizeaz bunstarea celeilalte familii mai mari a organizaiei pe care o reprez int. Cultura vorbirii este foarte important, deoarece 80% din timpul lucrului se consum pentru comunicare verbal. Deseori, lipsa unei comunicri e ciente duce la crear ea strilor de stres i conductorul este nevoit s ndeplineasc o alt funcie funcia ps peutic. Se are n vedere crearea n colectiv a unei atmosfere de confort psihologic, elementele de baz ale cruia le constituie sentimentul securitii lucrtorilor, lipsa ne linitii pentru ziua de mine, viziunea optimist asupra evenimentelor ce au loc n cole ctiv, dorina de a-i pstra apartenena la organizaie, convingerea c n momentele grele co ducerea i subalternii se vor susine reciproc. La crearea unei atmosfere favorabile contribuie, n primul rnd, ncrederea n sine, politeea i amabilitatea. Aceste caliti s componente importante ale culturii organizaionale. Ele snt determinate de lozo a man agementului orientat spre oameni, re ectnd tendinele din ultimele decenii ale celor mai e ciente companii de a umaniza munca. Politeea i amabilitatea snt reguli de compo rtare deosebit de importante pentru rmele de frunte din Japonia (Kono, 1987). Mor ita menioneaz c, pentru a-i stimula pe oameni, ei trebuie mai nti s se simt membri ai nei familii i trebuie respectai (1990). El mprtete deviza: Compania este o familie. 401

Capitolul XIII

Piters (1990), un alt cercettor n domeniul managementului, scria c, oriunde a ntlnit calitatea superioar, ea ntotdeauna era rezultatul aplicrii bunului sim i al politeii o binuite fa de colaboratori i clieni. T. Watson susinea c dac i vom respecta pe lucr vom ajuta s se respecte pe sine, compania va avea numai de ctigat. n crearea unei at mosfere de confort psihologic, care asigur sentimentul de securitate i exclude ncor darea emoional, un rol deosebit l are simul umorului. Aici i aduc aportul i priceperil de a vorbi i a asculta, de a ncuraja i a aciona, de a aprecia timpul subalternului, pregtirea profesional a conductorului de a-i asuma responsabilitatea, de a nu cuta, n caz de eec, api ispitori printre membrii colectivului. Morita (1990) scrie c adesea, ac organizaia a comis greeli serioase, s-a nclcat legea sau consumatorul i-a pierdut n rederea n serviciile ei, atunci preedintele companiei i asum responsabilitatea pentru greeala organizaiei sale i i d demisia. Cu toate acestea, n practic un conductor ex de rar este considerat personal responsabil de greeal. 13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional Managerul i condiiile acionale Se evideniaz faptul c n condiii grave, de criz, care pericol existena structurii organizaionale (ntreprinderii, instituiei, rmei etc.), snt preferai conductorii energici, autoritari, curajoi, decii, ce se orienteaz repede n s ituaie, chiar dac recurg la mijloace drastice pentru a depi obstacolul. n situaii norm ale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea i analiza complet a alternativelor, snt preferai conductorii calmi, echilibrai, tacticoi, democrai, cu de plin stpnire de sine, cu un rol stimulativ n activitatea grupului (Traian Herseni, 1 969). Trecerea de la valori B2 la valori B1 M. Haen (Olanda) semnaleaz o tendin a d eceniului opt al secolului trecut i o anumit mutaie n activitatea managerial de trece re de la latura posesiv a inei umane (valori B2) la latura ei bazat pe satisfacie (va lori B1). n acest context, autorul consemneaz urmtoarele mutri de accent: 1) de la p lani carea pe termen scurt la plani carea pe termen lung; 402

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

de la ordine i instruciuni la consultri; de la control la autocontrol; de la realizr i individuale la realizrile colectivului; de la folosirea excesiv a puterii la lim itarea ei; de la supravegherea activitilor la aprofundarea examinrii i perfecionrii lo r; 7) de la luarea deciziilor la motivarea actelor decizionale. Dac lum n considerai e i speci cul managementului japonez (dup C. Rdui, 1994), aceste mutri de accent ar put ea continua astfel: 1. Trecerea de la organizarea taylorian a ntreprinderii, ce se par gnditorii de executani, la organizarea posttaylorian, n care toi gndesc i toi ac 2. De la inteligena unora (managerilor) la inteligena tuturor colaboratorilor. 3. De la o cultur general restrns la o cultur general extins. 4. De la pregtirea profes al ngust la pregtirea profesional complet; 5. De la dialogul de microgrup la dialogul dens i generalizat, bazat pe sugestiile tuturor. 6. De la ntreprinderea care repre zint lucrtorul (prin sindicate etc.) la lucrtorul care reprezint ntreprinderea (modal itate speci c Japoniei). 7. De la un sentiment de grup puternic difereniat la un sen timent de familie, cnd lucrtorii i managerii formeaz o mare familie, mprtesc aceeai Stilul managerului. Direcii de investigaie Conceptul de stil are numeroase accepiu ni, referindu-se la diverse sfere ale activitii umane, n cazul dat la domeniul cond ucerii. Unii cercettori l trateaz de pe poziii behavioriste n raport cu manifestrile l ui. Alii studiaz comportamentul innd cont de structura personalitilor conductorului i balternilor, de factorii sociali i psihologici care in ueneaz activitatea liderului. n ceea ce privete activitatea conductorului, unii cercettori vorbesc despre stilul d e conducere, iar alii despre stilul de dirijare, tratndu-le n mod diferit. Conceptu l de stil de conducere se atribuie numai proceselor de interaciune ntre conductor i subalterni. 403 2) 3) 4) 5) 6)

Capitolul XIII

Exist temei s a rmm c n literatura consacrat stilului managerial actualmente se manifes cel puin dou direcii de investigare: una de natur funcional, inspirat din literatura c asic ea cerceteaz stilurile manageriale (democratic, autoritar, permisiv), mai ale s sub raportul manifestrilor, fcnd n mare parte abstracie de structura persoanei (K. Lewin). Aceast direcie de cercetare, ind i cea mai veche, a acumulat o vast experien, a diversi cat permanent tipologia, a elaborat organigrame tipologico-stilistice co mplexe, cu tipuri de stiluri intermediare celor trei consemnate deja, ncercnd s cup rind n aceste modele aspecte stilistice ct mai variate. Fr a contesta ctui de puin va rea tiini c a rezultatelor oferite de aceast direcie de cercetare, vom consemna apariia unei direcii noi, de natur structural, care-i propune s investigheze stilul manageria l pornind de la structura persoanei. Din aceast perspectiv, funciile stilistice snt deduse din structur. Cercetrile privind stilistica managerial se nscriu pe aceast din urm direcie, ncercnd s conexeze stilul managerial mai ales cu nsuirile psiho ziologic e baz ale personalitii caracter, temperament n aciune, decizie, responsabilitate (K. Lewin, A. Tabachiu, C. Zam r .a., Bucureti, 1976, 1978, 1980; M. Zlate, 1981, 1984). Ali cercettori coreleaz calitile psihice ale persoanei cu activitatea managerial (A. Tabachiu, 1976). De remarcat c ecare dintre cele dou direcii de cercetare a stilului managerial are drept la via i ambele orientri snt realmente complementare, ntreginduse reciproc. Pornind de la cele expuse anterior, vom arta c stilul managerial cons t dintr-o serie de particulariti ale persoanei (n special ale structurilor sale temp eramentale, caracteriale i aptitudinale), prin care managerul realizeaz ecare funcie de conducere i pe toate laolalt. Stilul de conducere se cere raportat, de asemene a, la structura, speci cul i dinamica colectivului n care conductorul i exercit activit tea de dirijare (A. Neculau, 1977). Diversiti stilistice n continuare ne vom referi detaliat la variantele clasice (K. Lewin, 1959): A. Tipul democratic, numit i ti p cooperant. Are sensibilitate fa de relaiile umane; i consult colaboratorii, este tol erant fa de opiniile celorlali, stimuleaz dialogul i schimbul de idei. B. Tipul autor itar, numit uneori dictatorial, despotic etc. Manifest o predilecie deosebit pentru comand i constrngere. Creeaz relaii tensionate i con ictuale n colectiv. C. Tipul per iv, numit i laisser-faire sau anarhic, se caracterizeaz prin toleran i ngduin excesi rin neintervenie n activitatea grupului atunci cnd este absolut necesar. 404

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Cercetrile de psihosociologie arat c tipul democratic este superior att din punct de vedere sociouman, ct i sub raport productiv. Stilul autoritar este e cient numai su b raport productiv i ine cient din punct de vedere sociouman (A. Neculau, 1977). St ilul permisiv este ine cient din ambele puncte de vedere att productiv, ct i sociouma n. Timpul de munc n varianta democratic este utilizat e cient numai n prezena managerul ui. Climatul i moralul colaboratorilor snt foarte bune. n varianta autoritar, timpul de munc e folosit complet numai n prezena managerului. Climatul i moralul subaltern ilor snt sczute (vezi anexele 9, 10). n varianta permisiv timpul de munc nu este util izat e cient nici n prezena, nici n absena managerului ( T. Herseni,1969; T. urcan, 200 4; A. Juravliov, 1979; G. Andreeva, 1980). Stilul i pregtirea profesional Unii cerc ettori au ncercat s extind domeniul studierii stilurilor de conducere. Modelul lui B . Parghin (1973) are la baz trei tipologii (legate de coninut, stil i caracterul act ivitii conductorului). Se poate vorbi de trei niveluri de difereniere a conducerii: 1. dup coninutul activitii: conductor-animator care propune modaliti de comportare; er-executant, care pune n aplicare un program deja elaborat; animator-organizator . 2. dup stilul de conducere: autoritar; democratic; permisiv. 3. dup caracterul a ctivitii: liderul universal, care i manifest permanent, n orice situaie, nsuirile ucere; liderul situaional, care-i demonstreaz competena de conducere n funcie de situ e. Combinarea acestor indicatori principali ai conducerii ne-a oferit posibilita tea de a forma urmtoarea tipologie a liderilor: liderul animator autoritar, unive rsal; liderul programator-autoritar, situaional; liderul programator-democratic, universal; liderul programator-democratic, situaional; liderul executant-autorita r, universal; liderul organizator-democratic, universal; liderul organizator-dem ocratic, situaional. 405

Capitolul XIII Dup cum arat rezultatele obinute de colaboratorii lui B. Parghin, unele tipuri de li der (de exemplu, animator) pot constatate de timpuriu, chiar n grupurile precolare . Cercettorul nipon T. Kono (1987), analiznd literatura de domeniu i bazndu-se pe id eile specialitilor americani, a creat un model de comportament al unui conductor. El evideniaz mai multe stiluri de conducere: inovator-analitic; inovator-intuitiv; conservator-analitic; conservator-intuitiv. La ntreprinderile mari din Japonia, cel mai e cient i mai popular este stilul inovator-analitic. T. Kono a rm c acest stil, n condiiile de trecere la economia de pia, este unicul care poate asigura supravieui rea unei ntreprinderi. Un conductor care posed acest stil rmne devotat organizaiei sal e, este energic i novator, sensibil la noile idei i informaii, adopt nentrziat decizii i se integreaz n aciunile colective, ine cont de opiniile altora. Polemiznd cu T. Kon o, care cali ca acest stil ca unul participativ, cercettorul rus R. Kricevski (1996 ) menioneaz c, de fapt, este vorba de unul dintre stilurile raionale de conducere. M anagerii care practic un asemenea stil nu pot numii nici autoritari, nici democrai, indc n comportamentul lor elementele tehnocratice se mbin cu capacitatea de a preved ea o situaie i de a lucra cu oamenii, fr a ptrunde n problemele lor personale. Traian Herseni (1969) coreleaz stilul managerial cu pregtirea profesional i propune urmtoare le variante: 1. Manageri valoroi sub aspect profesional cu stil managerial poziti v . 2. Manageri valoroi sub aspect profesional cu stil negativ. 3. Manageri medio cri sub aspect profesional cu stil pozitiv. 4. Manageri mediocri sub aspect prof esional cu stil managerial negativ. Stilurile 1 i 3 dau rezultate bune att sub rap ort productiv, ct i sociouman. n varianta 2 relaiile socioumane snt deteriorate. Desi gur, varianta 4 e de citar att sub raport productiv, ct i sociouman. Adesea grupurile refuz s accepte drept manager o persoan cu o slab pregtire profesional i fr stil de cere pozitiv. Teoria tridimensional. Aceast teorie aparine lui W. Reddin i se bazeaz pe opinia potrivit creia exist trei variante stilistice de baz: 1. Centrarea pe sar cin 2. Centrarea pe contactele socioumane 3. Centrarea pe randament. 406

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului Din combinarea acestora rezult opt variante stilistice derivate: 1. Tipul negativ 2. Birocratul 3. Altruistul 4. Promotorul 5. Autocratul 6. Auto cratul binevoitor 7. Ezitantul sau oscilantul 8. Realizatorul.

Stilurile n raport cu intensitatea muncii. Literatura de specialitate descrie tre i tipuri de conductori (E. E. Vendrov): 1. Tipul care face totul, gndete pentru toi. 2 . Cel care transmite toate problemele colaboratorilor: i face pe alii s fac. 3. Cel care exercit o selecie sever a sarcinilor. i rezerv numai o serie de probleme consider ate de competena sa, iar restul le transfer subalternilor (A. Tabachiu,1976). Stil urile dup criteriul voinei. Dup acest criteriu se disting patru categorii de manage ri (A. Tabachiu, 1976): 1. Cu voin puternic i care exceleaz prin comand sever. 2. Cu v in puternic i cu nclinaie spre blndee i indulgen. 3. Aparent cu o voin slab, da persevereni, care nalizeaz sarcinile i rezolv problemele. 4. Cu o voin slab, in uen grup, ct i de liderii neformali. Desigur, exist i alte variante stilistice, astfel lista rmnnd deschis.

13.5. Caracterul persoanei i stilul ei managerial n acest subcapitol ne propunem s realizm o apropiere ntre dou concepte aparinnd unor d scipline tiini ce diferite: caracterul persoanei, care constituie obiectul de studiu al caracterologiei, exprimnd dimensiunea valoric a comportamentului uman, i stilul managerial, care revine de drept ariei de investigaie a managementului. Aceste c oncepte au o zon de interferen comun, n care stilul managerial se cere explicat, paria l, prin raportare la trsturile caracteriale, iar caracterul se impune a neles i pe di mensiunea sa stilistic. Vom ncerca s punem n eviden relaiile complexe i multiple dint caracterul persoanei i stilul ei managerial, s subliniem ncrctura moral-axiologic a ca racterului i implicaiile sale profunde n stilul managerial. 407

Capitolul XIII

Obiectivul major este acela de a realiza o operaionalizare parial a unor concepte a le caracterologiei i de a elabora, pe aceast baz, o matrice cuanti cat caracterial-sti listic a managerului. Unghiul de abordare a acestei teme este inter i multidiscipl inar, presupunnd cooperarea strns dintre psihologie, management, axiologie, etic, de ontic, praxiologie etc. Metoda matriceal Ea se compune dintr-un ansamblu de reguli i procedee de concepere, elaborare, folosire i interpretare a unui tabel n care se aranjeaz variabilele. Valoarea acestei metode extrem de simple, dar deosebit de e ciente const n aceea c delimiteaz anumite date ale cercetrii i le aduce n cmpul a ercettorului, permind o eviden sigur a lor n orice moment. Din acest punct de vedere, atricea este un fel de contabilitate a cercettorului. Uneori matricea este constr uit astfel. nct ndeplinete i o funcie de predicie, fapt care subliniaz mai pregnant terul ei de instrument de cercetare tiini c. Aa este, de exemplu, matricea cunoscut sub numele de Tabelul lui Mendeleev sau matricele utilizate n cercetarea tiini c i tehnic ontemporan. Dup funcia preponderent ndeplinit, ea va purta denumirea de matrice de pre dicie. Matricea folosit n cercetarea structurii persoanei i a stilului de conducere este o matrice asociativ-descriptiv i combinatorie. O numim aa deoarece ea permite asocierea variabilelor de pe vertical cu cele de pe orizontal. La punctul de inter secie a celor dou variabile se creeaz o zon n care se d o descriere a variabilei de pe vertical, n funcie de caracteristicile celei de pe orizontal i invers. Punctul de in tersecie este o zon de contact al variabilelor i de transfer de la una la alta. Ast fel, n punctul de intersecie, ecare din cele dou variabile asociate devine mai bogat sub raport informaional dect fusese nainte, ntregindu-se una prin alta. De asemenea, matricea utilizat permite o combinare exhaustiv i controlat a variabilelor. Metoda matriceal opereaz, de obicei, cu fapte cunoscute. Valoarea euristic a acestei metod e const ns n aceea c, utiliznd variabile cunoscute, prin asocierea i combinarea lor n o manier sistemic i riguroas, prin utilizarea funciei de predicie etc., cercettorul po te s ajung la descoperirea (sau inventarea) de fapte inedite, originale. Cu toate acestea, metoda matriceal i are limitele sale: cu ajutorul ei nu se poate face oric e fel de descoperire. Aceast metod trebuie neaprat asociat cu alte tehnici i metode. i nnd cont de faptul c metoda matriceal opereaz preponderent cu fapte deja cunoscute, ea se situeaz resc n prelungirea metodelor i procedeelor cu care au fost descoperite aceste fapte. Aa 408

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

stnd lucrurile, metoda matriceal este, ntr-un fel, de ordinul al doilea, presupunnd o serie de metode care o preced, altele care investigheaz, n paralel cu ea, aceleai fapte tiini ce i, evident, unele care o succed, veri cndu-i rezultatele. Utilizarea met odei matriceale n cercetarea caracterului i a implicaiilor sale n stilul managerial, aparent uor de realizat, se confrunt cu di culti serioase, deoarece conceptele ce exp rim trsturile caracteriale nu au fost pn n prezent nici mcar parial operaionalizate, care cauz ele se las cu greu transpuse n structura unei matrice. Operaionalizarea co nceptului de caracter n psihologia managerial semni c de nirea corelat a conceptelor car e exprim unele trsturi caracteriale, gruparea lor, combinarea, introducerea unor se mne arti ciale (+,-), cuanti carea i alctuirea unei matrice caracterial-stilistice a m anagerului. De nirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter Caracterul poat e de nit drept o constelaie de atitudini, valori, norme, acte de conduit, fenomene c ognitive, afective i volitive integrate ntr-un sistem complex, deschis, ierarhizat , relativ stabilizat, care formeaz esena valoric a persoanei. Caracterul este rezult anta psihomoral, instana normativ i orientativ-acional a persoanei (A. Kircev, 1976). oninutul caracterului se exprim printr-o multitudine de trsturi de caracter, dintre care n cercetarea dat se vor lua n consideraie doar urmtoarele elemente: orientarea c aracterului, bogia caracterului, stpnirea de sine, consistena, generozitatea, puterea , supleea, disciplina i optimismul. A. Orientarea caracterului se exprim n capacitat ea persoanei de a selecta in uenele externe, naturale i socioculturale dup criterii m oral-valorice i de a rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate . B. Bogia caracterului. Prin aceast trstur nelegem multitudinea, varietatea i compl tea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate i care au devenit elem ente relativ perene ale persoanei, fondul ei psihosociomoral. C. Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce se manifest n posibilitatea ei de a-i domina impulsurile , de a amna reacia atitudinal-comportamental sau, n anumite condiii impuse de mprejurr , de a o direciona n conformitate cu prescripiile moral-valorice sau de a o suprima total. D. Consistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt, dint re norma moral i comportament. E. Generozitatea vizeaz nclinaia atitudinal-comportame ntal altruist, sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntr-o form 409

Capitolul XIII

dezinteresat, compasiune i sentimente simpatetice, de solidaritate uman fa de semeni. F. Puterea exprim capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a se domina pe sine, fermitatea i perseverena n a-i impune opiniile i a-i realiza scopurile cu mijlo ace moral-valorice instituite sub aspect social. G. Supleea (maleabilitatea). Pri n aceast trstur n literatura de specialitate se nelege deschiderea persoanei ctre lum valorilor, asimilarea continu a normelor i transformarea lor n acte de comportament intrinsec motivate. H. Disciplina vizeaz ncadrarea optim a persoanei ntr-un sistem de norme i respectarea cu strictee a prevederilor lor. I. Optimismul este trstura de caracter care exprim ncrederea persoanei n sine, n ceilali i n via. Gruparea trst caracter. Un pas important n operaionalizarea trsturilor de caracter l constituie gr uparea lor cte trei. Principalul criteriu al gruprii reclam trsturilor de caracter ar monizarea i excluderea paradoxurilor prin combinare. Astfel, am alctuit trei grupe a cte trei trsturi de caracter ecare. n prima grup am aezat orientarea caracterului, ogia i stpnirea de sine. n grupa a II-a am inclus consistena, generozitatea i puterea rupa a III-a are la baz supleea, disciplina i optimismul. Combinarea. Combinnd ntre e le trsturile de caracter din ecare grup, obinem trei liste, ecare cu cte 8 combinaii ibile. n total avem 24 de combinaii (vezi listele combinaiilor, anexele 11, 12, 13) . Semnele aritmetice. Prezena unei nsuiri de caracter ntr-o combinaie a fost consemna t cu semnul +, iar opusul acelei nsuiri (ceea ce este egal cu lipsa ei) cu . Am ps oate cele trei liste aceeai ordine a semnelor, care decurge din ordinea structuri lor combinatorii. Cuanti carea. Pornind de la teza de nitorie potrivit creia caracter ul este o rezultant psihomoral a persoanei, n cuanti carea pe care o propunem vom con sidera c trstura de caracter cu cea mai mare ncrctur moral are valoarea cea mai mare notat cu cifra 3. n ordine descresctoare, trstura imediat urmtoare din acelai punct vedere va notat cu 2, iar ultima cu cifra 1. Desigur, n aceast cuanti care exist o n t de relativitate, deoarece deocamdat nu avem criterii absolut precise care s indic e ncrctura moralvaloric a ecrei trsturi de caracter. Mai mult, exist trsturi de ca valori morale sensibil apropiate, cum ar : orientarea i bogia n grupa I, consistena i generozitatea n grupa a II-a etc., din care cauz e foarte greu s le difereniem cu ex actitate. Credem ns c aceast imprecizie ar putea s e diminuat printr-un sistem de test analitice, riguros cuanti cate. 410

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Aadar, trsturile de caracter menionate ar putea cuanti cate n felul urmtor: n grupa entarea caracterului va notat cu cifra 3, bogia cu 2, stpnirea de sine cu 1; n gr II-a, consistena va notat cu 3, generozitatea cu 2, puterea cu 1; n grupa a III-a, supleea va notat cu 3, disciplina cu 2, optimismul cu 1. Snt posibile i alte modal ti de cuanti care. De pild, meninnd acelai criteriu (ncrctura de moralitate), trst teriale din toate cele trei liste uni cate se pot ordona n felul urmtor: orientarea, notat cu cifra 9, consistena 8, supleea 7, bogia 6, generozitatea 5, disciplina tpnirea de sine 3, puterea 2, optimismul 1. Aplicnd o asemenea cuanti care, rezult ifereniere mai pronunat a trsturilor de caracter, putndu-se stabili o ierarhie valoric tranant a tuturor structurilor caracteriale. Ni se pare ns c diferenele cantitative di ntre trsturile caracteriale, n aceast notaie, ar prea mari (9-1), fapt pentru care pr eferm notaia n sistemul 3-1. Desigur, acest sistem de cuanti care este perfectabil n p erspectiva cercetrilor viitoare. Rezultatul gruprii unor trsturi caracteriale ntr-o a numit rubric din cele 8 va numit structur caracterial. Semnul +, care indic prezena anumite trsturi de caracter n structur, presupune luarea n calcul a cifrei acordate trsturii, iar pentru mai multe semne + n structur se cere s se fac nsumarea cifrelor date acelor nsuiri. Semnul , care indic lipsa unei anumite nsuiri, se cere interpreta a ind 0. Astfel, din combinarea trsturilor de caracter, n ecare structur caracterial a listei, prin nsumarea semnelor, va rezulta o cifr pe care o vom numi valoarea oper aional relativ a structurii caracteriale. Descrierea matricei cuanti cate caracterial -stilistice a managerului Consemnm faptul c abia n acest stadiu de operaionalizare t rsturile caracteriale pot introduse n structura unei matrice caracterial-stilistice a managerului. Pe verticala matricei vom aranja structurile caracteriale, n numr de 8 pentru ecare din cele 3 liste, semnele aritmetice i valoarea operaional relativ a structurii caracteriale, exprimat n cifre de la 6 la 0. Dei ecare din cele 3 liste exprim o grupare caracterial diferit, vom considera c, luate mpreun, acestea constitu ie structura unitar a unei singure matrice caracterial-stilistice a conductorului colectivului. Pe orizontal vor aranjate funciile conducerii: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Interpretarea matricei Dup cum se p oate observa din matrice, ntre structurile comportamentalcaracteriale i funciile ma nageriale se creeaz zone de interferen, la nivelul 411

Capitolul XIII

crora funciile manageriale comport o interpretare caracterial. Credem c i structurile caracteriale pot descrise, la rndul lor, din perspectiv stilistic, stilul ind privit ca un model optim de dezvoltare a personalitii. Ca urmare a interaciunii dintre st ructurile caracteriale i funciile manageriale, cele dinti devin structuri comportam entale caracterial-stilistice, desemnnd expresia caracterului n stilul managerial, iar cele din urm devin funcii managerial-caracteriale, exprimnd relaiile inverse al e funciilor manageriale asupra structurilor caracteriale. Astfel, caracterul pers oanei i stilul ei managerial se condiioneaz i se in ueneaz reciproc. Relaia dintre car erul persoanei i stilul ei managerial este identic cu cea dintre structur i funcie. S tructura caracterial (mpreun cu alte structuri ale personalitii) i pune o amprent de ie pe stilul ei managerial, iar acesta, la rndul su, in ueneaz, modi c i modeleaz stru caracterial prin feedback. Citirea matricei n punctul de interferen dintre structur a caracterial i funcia managerial ia natere o rubric n care funcia managerial compor scriere prin intermediul structurii caracteriale. Aceast descriere se poate face prin propoziii discursive, ceea ce este mai greu, din cauza spaiului relativ mic a l rubricii, sau prin extinderea semnelor n toate rubricile de pe linie i interpret area lor n corespundere cu structura rubricii. Astfel, structura caracterial de la numrul curent 1, din lista I (orientat, bogat, stpnit), coreleaz cu funciile manager iale (prevederea, decizia etc.). n conformitate cu de niiile date n referin, vom spune c persoana cu aceast structur caracterial posed criterii moral-valorice ferme de orie ntare n prevedere, decizie, organizare; gam atitudinal bogat i stpnire de sine n coma coordonare, control, n relaiile interumane i n raport cu sarcina. n mod analog vor in terpretate i celelalte rubrici n raport cu structura caracterial. Condiiile restrict ive ale interpretrii snt impuse de de niiile date trsturilor de caracter i funciilor m geriale i de prezena sau absena unei anumite trsturi n structura caracterial (semnul u semnul ). n ceea ce privete cifra numit valoare operaional relativ a structurii ca riale, care exprim, n esen, ncrctura moral-axiologic a ecrei structuri, ea arat i uanti cat relativ pe care o are o anumit structur n raport cu celelalte structuri, ceea ce ne permite s facem o ierarhie a structurilor dup valoarea lor operaional. Totoda t, aceast cifr re ect ponderea unei anumite structuri n stilul managerial. Structura ca racterial cu cea mai mare pondere n stilul managerial va structura cu cea mai mare valoare operaional, dup cum structura caracterial cu cea mai mic pondere va structur a cu cea mai mic valoare operaional. 412

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Altfel spus, ponderea unei structuri caracteriale n stilul managerial va direct p roporional cu valoarea operaional relativ a acelei structuri. Valoarea operaional rela iv a structurii devine, totodat, i valoare stilistic relativ a unei anumite structuri . De aici reiese c persoana cu cea mai mare valoare operaional a structurilor carac teriale este cea mai indicat, din punct de vedere caracterial, pentru activitatea de conducere, iar persoana cu valoare operaional zero este contraindicat, din punc t de vedere caracterial, pentru funcia de manager. Concluzii privind matricea cua nti cat caracterial-stilistic a managerului Operaionalizarea unor concepte ale caract erologiei poate s aib implicaii multiple n cercetarea comportamentului persoanei. Pe rfecionarea acestei operaionalizri deschide perspectiva implementrii pe calculator a unor asemenea cercetri, a surprinderii unor relaii complexe, a abordrii i aprofundri i unor aspecte neelucidate pn n prezent. Operaionalizarea unor structuri caracterial e n forma dat apropie aceste structuri de cele temperamental-tipologice, mai avans ate din acest punct de vedere, conferindu-le posibiliti polivalente de aplicaie n ce le mai variate domenii. Modelul operaional conturat aici i poate gsi aplicaii i la alt e concepte ale teoriei personalitii (mai ales la cele temperamental-tipologice). T otodat, credem c acest model cuanti cat se preteaz investigaiei analitice prin teste, care snt n msur s-i aduc perfecionri substaniale. Prin aplicarea lor s-ar putea obi drare a unei anumite persoane n una sau mai multe structuri din cele 24 descrise n acest model, cu posibilitatea de a-i calcula valoarea operaional prin nsumarea val orilor structurilor caracteriale pe care le posed. Matricea caracterial-stilistic cuanti cat a managerului, pe lng valoarea sa teoretic explicativ i metodologic, poate b multiple funcii aplicative n cercetrile de management n genere, inclusiv n ceea ce p rivete selecia i formarea managerilor, perfecionarea stilului lor managerial, innd sea ma de trsturile lor caracteriale, de pro lul lor psihomoral. Fiind o consecin nemijloc it a operaionalizrii unor concepte ale caracterologiei, matricea caracterial-stilis tic a managerului ofer posibilitatea realizrii unei jonciuni a psihologiei cu cercetr ile de logic deontic i praxiologie. Logicianul i praxiologul gsesc n aceast matrice un teren pregtit pentru aplicarea unor formalisme logic-deontice i praxiologice de na tur s aprofundeze coninutul i s extind aria cercetrilor att de logic, praxiologie, c psihologie a comportamentului uman. 413

Capitolul XIII

Matricea pune n eviden, ntr-o manier relativ riguroas, legtura indisociabil dintre ca terul persoanei i stilul ei managerial, implicaiile caracterului n stilul manageria l i in uenele inverse ale acestuia din urm asupra celui dinti. Ea atrage atenia asupra crcturii moral-valorice a caracterului i a felului n care aceast ncrctur se manifest ul managerial. Prin conjugarea caracterului cu stilul managerial se creeaz premis ele cercetrii comportamentului caracterial-stilistic ca unul din domeniile deoseb it de importante ale comportamentului uman n genere.

13.6. Temperament i stil managerial n afar de latura moral-valoric exprimat prin caracter, comportamentul uman mai are i o dimensiune dinamic, exprimat cel mai pregnant prin temperament (tip de activitat e nervoas superioar). Temperamentele snt, n esen, modaliti comportamentale dinamice, e se manifest difereniat att n raport cu sarcina ce trebuie rezolvat, ct i n relaiil ne. n acest context ne propunem s conjugm temperamentele i stilul managerial i s dm o escriere analitic i operaionalizat a comportamentului temperamental-stilistic al man agerului. Operaionalizarea conceptului de temperament presupune de nirea trsturilor p roceselor nervoase fundamentale, gruparea lor, combinarea, introducerea unor sem ne aritmetice (+, ), cuanti carea i alctuirea unei matrice temperamental-stilistice a agerului. De nirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea temperame ntelor Conceptul de temperament (clasi cat i descris de Hipocrate) i cel de tip de a ctivitate nervoas superioar (ANS) au fost riguros de nite i cercetate experimental nce pnd cu I. P. Pavlov. Ulterior, o serie de savani au adus contribuii valoroase la ce rcetarea temperamentelor la om (Gh. Zapan, 1978 etc.). I. P. Pavlov i-a axat cerc etarea temperamentelor pe cele dou procese nervoase fundamentale ale sistemului n ervos central: excitaia i inhibiia, lund n consideraie trei trsturi: fora, echilibru bilitatea. Prin for se nelegere, de obicei, puterea proceselor nervoase fundamentale . Este vorba, n special, de puterea celulei nervoase care, desigur, i are corespond ent n puterea proceselor psihice, ca suport anatomo- ziologic al acestora, i chiar n fora muscular. 414

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Prin echilibru se de nete raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale exc itaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei anumite persoane. Prin mo bilitate este descris rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, viteza cu car e acestea se transform unul n cellalt, avnd un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, n uena acestora. Pornind de la aceste trei trsturi ale excitaiei i inhibiiei . P. Pavlov descrie patru tipuri de ANS. (Prin luarea n calcul a unor elemente su plimentare, savantul prezint i alte variante tipologic-temperamentale. Actualmente modelele tipologice snt extrem de diversi cate.): Tipul puternic, echilibrat, mobi l, corespunztor temperamentului sangvin din clasi carea lui Hipocrate, bene ciaz de pr ezena tuturor celor trei nsuiri. Tipul puternic, neechilibrat, mobil, corespunztor t emperamentului coleric, de citar n ceea ce privete echilibrul. Tipul puternic, echil ibrat, inert, corespunztor temperamentului egmatic, de citar n ceea ce privete mobilit atea. Tipul slab, corespunztor temperamentului melancolic, de citar mai ales n ceea ce privete fora proceselor nervoase fundamentale. Gruparea. Dup cum se poate observ a, n modelul tipologic temperamental al lui I. P. Pavlov trsturile proceselor nervo ase fundamentale (excitaia i inhibiia), trei la numr (fora, echilibrul i mobilitatea), alctuiesc o grupare triadic. n funcie de prezena sau absena unora dintre nsuiri, sn crise tipurile de activitate nervoas superioar. Aceast grupare de trei elemente va pstrat i extins unitar n continuare n modelul temperamental-stilistic pe care l propun m. n cazul de fa ea va numit structur tipologic-temperamental. Combinarea. Cele trei rsturi ale proceselor nervoase fundamentale fora, echilibrul i mobilitatea pot comb nate ntre ele, alctuind 8 structuri tipologic-temperamentale posibile (vezi matric ea la anexa 10). S-ar putea obiecta c nu toate aceste structuri (exceptnd pe cele patru descrise de I. P. Pavlov) au o validare experimental. Totui, ele ar putea lu ate n consideraie la modul ipotetic, sub rezerva con rmrii sau in rmrii experimentale. T emperamente inedite. Dup cum se poate observa din matrice, modelul care va propus cuprinde n plus fa de modelul clasic, ca rezultat al combinrilor complete, nc cinci t ipuri de temperamente. innd seama de structura lor i de asemnarea cu tipurile temper amentale de baz, le vom numi n felul urmtor: tipul neechilibrat, lipsit de mobilita te, puternic va numit temperament coleric- egmatic (numrul curent 4 din matrice); t ipul 415

Capitolul XIII

echilibrat, mobil, slab va numit temperament sangvin-melancolic (5); tipul echil ibrat, lipsit de mobilitate, slab se va numi temperament egmatic-melancolic (6); tipul neechilibrat, mobil, slab este numit temperament coleric-melancolic (7); i ar tipul negativ la toate trsturile va numit temperament de citar (8). Spre deosebir e de modelul clasic, n aceast variant nu mai apare temperamentul melancolic pur (dest ul de discutat n literatura de specialitate), ci o mbinare a melancolicului cu san gvinicul, egmaticul i colericul. De asemenea, apare o mbinare a colericului cu egmat icul. Acest model, care ine cont de asociaiile dintre diferite tipuri i temperament e, descrie mai bine situaia real care, dup cum preciza chiar I. P. Pavlov, ne ofer u n mozaic temperamental i mai puin temperamente n stare pur. Cuanti carea. Aceast opera resupune acordarea unei valori exprimate n cifre de la 3 la 1 pentru ecare trstur tip ologic-temperamental. n realizarea acestui obiectiv ne confruntm cu o serie de di cul ti n stabilirea criteriilor de cuanti care. De aceea, vom consemna de la bun nceput c d iferenierea numeric i valoric a trsturilor tipologic-temperamentale este relativ i pe ctibil. Exist opinia potrivit creia, dintre cele trei trsturi, echilibrul este trstura considerat cu valoare social-uman pozitiv absolut, deoarece omul echilibrat este rea lmente valoros. E adevrat ns c acest criteriu funcioneaz mai ales n relaiile interuma i mai menine ns el aceeai valoare n raport cu sarcina? Credem c doar parial. n rap sarcina pe unitate de timp (rapiditatea ndeplinirii sarcinii), mobilitatea capt pon dere, iar n raport cu greutatea sarcinii, ponderea se deplaseaz spre putere. innd se ama de aceste ponderi variabile n raport cu natura sarcinii, credem c i cuanti carea ar putea exibil i adaptabil la urmtoarele aspecte ale sarcini: 1) relaiile umane; 2) apiditatea ndeplinirii sarcinii; 3) gradul ei de di cultate. n funcie de aceste situai i, ecare din cele trei nsuiri ale proceselor nervoase fundamentale (fora, echilibrul i mobilitatea) va putea s treac n prim-plan, cptnd valoarea numeric cea mai mare. Po nd de la premisa c n activitatea de conducere relaiile umane au o pondere important, vom acorda echilibrului valoarea numeric cea mai mare 3. Credem c n raport cu pute rea mobilitatea poate s aib prioritate, ntruct este implicat n adaptarea rapid la schi bare, la integrarea n activitate etc., fapt pentru care o notm cu 2. Dup cum se tie, o mobilitate prea mare se transform n opusul ei valoric labilitatea, ceea ce face ca aceast trstur tipologic-temperamental s nu aib valoare pozitiv absolut, precum e brul. i, n ne, puterea creia i conferim valoarea 1. 416

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Descrierea matricei cuanti cate temperamental-stilistice a managerului n matrice vo m aranja cele 8 tipuri de activitate nervoas superioar (ANS) temperamente, semnele aritmetice (+ ), valoarea operaional relativ a structurii tipologice-temperamentale zultat din nsumarea valorilor trsturilor proceselor nervoase fundamentale ale unui a numit temperament) i funciile manageriale (vezi anexele 14, 15, 16). Interpretarea matricei La con uena dintre temperamentele i funciile manageriale se poate da o inte rpretare particularitilor conduitei ecrui temperament n raport cu ecare din funciile m nageriale care, de fapt, nu reprezint altceva dect expresia structurii temperament ale n stilul managerial. Conduita temperamentelor Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) se vor manifesta n funcie de modul speci c fa de temperamentele care nu posed aceast trstur (3, 4, 7, 8). Echilibrul se va re ecta n realizarea unei legturi armonioa e ntre prezent i viitor. Cantonarea conservatoare n prezent, precum i hazardarea ave nturoas n viitor le snt strine acestor temperamente. Comutarea de pe coordonata prez entului pe cea a viitorului la temperamentele echilibrate se realizeaz cu ndrzneal p rudent. Cucerirea dimensiunii viitorului se nfptuiete treptat, prin consolidarea tem einic a ecrei etape. Imaginea previzional a acestor temperamente este realist. Scopur ile snt permanent dimensionate i redimensionate n funcie de mijloace. Aceste tempera mente au capacitatea de a aprecia corect di cultile viitorului i de a pregti strategii acionale adecvate pentru nlturarea lor. Desigur, i n cadrul temperamentelor echilibr ate vor exista diferene n funcie de corelarea echilibrului cu celelalte trsturi. Temp eramentele la care echilibrul se asociaz cu puterea (1, 2) au posibilitatea s real izeze imagini previzionale de mare amplitudine n spaiu i timp i s-i con gureze mintal programe de perspectiv principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebir e de aceste temperamente, cele care nu posed putere (5, 6, 7, 8) vor elabora imag ini previzionale de mai mic amplitudine, cu mai puine obiective i care nu snt de mar e anvergur. Dintre cele dou temperamente la care echilibrul se asociaz cu puterea ( 1, 2), cel de la poziia 1 are avantajul de a mobil, ceea ce n previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectiv rapid, spre deosebire de temperamentul de la poziia 2 la care capacitatea proiectiv este relativ lent, din cauza ineriei sale. 417

Capitolul XIII

Temperamentele lipsite de echilibru (3, 4, 7, 8) pot prezenta manifestri situate la antipodul celor echilibrate, elabornd frecvent imagini prospective i proiecte u topice. Temperamentele echilibrate n decizie Temperamentele echilibrate (1, 2, 3, 5, 6) n decizie se pot manifesta ntr-o bun corelare a alternativei alese cu scopur ile i mijloacele de realizare. Aceste temperamente, spre deosebire de cele de la poziiile 3, 4, 7, 8, snt apte s coopereze armonios n adoptarea i nalizarea deciziilor. Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) au capacitatea de a depista rapid i complet a lternativele posibile n decizie, de a opera o alegere rapid a alternativei optime i a identi ca rapid mijloacele de nalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, temper amentele de la poziiile 2, 4, 6, 8, ind inerte, vor manifesta o anumit lentoare att n recepionarea i prelucrarea informaiei, ct i n alegerea alternativei optime i n nali ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente snt de obicei suprasaturate din punct de vedere informaional, ndelung chibzuite i temeinic fundamentate n ceea ce pr ivete mijloacele de nalizare. n cadrul temperamentelor mobile (1, 3, 5, 7) unele snt slabe (5, 7), fapt care se va re ecta ntr-o atitudine speci c de elucidare a mijloace lor di cile, de supraestimare a di cultilor i de subestimare a posibilitilor. n opozii ele, temperamentele de la poziiile 3, 4, avnd un exces de energie pe fundalul lips ei de echilibru, ar putea s manifeste un comportament de subestimare a di cultilor i d e supraestimare a capacitilor proprii. Dac acestui comportament i se asociaz i unele de ciene caracteriale, avem de-a face cu o persoan lipsit de realism i obiectivitate n decizie. Datorit mobilitii mari i lipsei de echilibru, temperamentele 3 i 7, n opoziie cu cel de la poziia 2, pot prezenta i tendina de a lua decizii caracterizate prin d e cit informaional, ceea ce are drept consecin o alegere bazat pe er a alternativei opt ime, nu totdeauna consistent i bine fundamentat. Temperamentele n organizare Tempera mentele echilibrate (1, 2, 5, 6) n organizare se vor manifesta printr-o opiune pen tru o proporie realist ntre componentele tehnico-economice i cele social-umane n real izarea obiectivelor. Echilibrul n organizare se poate manifesta i n ceea ce privete stabilirea unui raport judicios i realist ntre scopuri, programe i mijloace. Temper amentele mobile (1, 3, 5, 7) pot manifesta o capacitate organizatoric dinamic, mer eu adaptabil la context, la mobilitatea evenimentelor, fenomenelor i situaiilor. Te mperamentele mobile snt cele mai apte de a se adapta rapid i e cient la schimbarea e venimentelor i de a-i coordona permanent strategiile organizaionale cu ritmurile os cilante i trepidante ale vieii. Desigur, mobilitatea se cere secundat 418

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

de un bun echilibru (temperamentele 1, 5), care asigur o relaie judicioas ntre stabi litate i micare. O mobilitate prea mare n detrimentul stabilitii poate s e tot att de oare ca i o stabilitate prea mare n detrimentul mobilitii. Temperamentele de la pozii ile 2, 4, 6, 8 n opoziie cu temperamentele 1, 3, 5, 7, din cauza ineriei lor, snt ma i puin apte de a adapta rapid structurile organizatorice la dinamica evenimentelo r, ind nclinate ctre un anumit conservatism temperamental. Ele se complac mai bine n stabilitate dect n micare. Deprinderile noi la aceste temperamente se formeaz mai g reu, dar odat formate au o stabilitate destul de mare. Temperamentele n comand ntruct comanda este o funcie a conducerii centrat preponderent pe mijloacele umane ca, d e altfel, i funciile de coordonare i control, persoanele cu un echilibru temperamen tal (1, 2, 5, 6) au ansele cele mai mari de a o nfptui la modul optim. Aceste tempe ramente snt nclinate structural i funcional spre efectuarea unei comenzi democratice . Temperamentul 1 i 2 asociaz, de obicei, democraia cu autoritatea, practicnd o coma nd e cient, cu consecine faste mai ales asupra relaiilor umane. Temperamentele 5 i 6, i d lipsite de putere, snt nclinate s adopte un comportament democraticpermisiv n exer citarea comenzii. Spre deosebire de ele, temperamentele neechilibrate (3, 4, 7, 8) au nclinaiile cele mai mari de a practica o comand despotic, excesiv de autoritar, cu consecine negative mai ales asupra relaiilor umane. Mobilitatea n comand la temp eramentele 1, 3, 5, 7 se poate manifesta favorabil n schimbarea ordinelor i dispoz iiilor, a indicaiilor cu caracter normativ, n funcie de dinamica evenimentelor i a fe nomenelor. Altfel, ordinele, indicaiile, sarcinile pot deveni anacronice n raport cu evenimentele. Temperamentele inerte (2, 4, 6, 8) snt nclinate ctre un anumit con servatorism n comand, iar n opoziie cu ele, temperamentele mobile i neechilibrate (3, 7) pot manifesta o anumit predispoziie spre labilitatea comenzii (schimbarea ei p rea frecvent i rapid n detrimentul unei relative stabiliti). Temperamentele puternice (1, 2, 3, 4), spre deosebire de cele slabe (5, 6, 7, 8), au disponibilitile cele m ai mari de a anima colectivele, de a le declana resursele energetice pentru nfptuir ea obiectivelor transmise prin comand. Temperamentele n coordonare Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) practic, de obicei, o coordonare armonioas att a prilor ntre ele, ct i a acestora cu sistemul. Coordonarea la nivelul componentei umane presupu ne mult tact, delicatee, oportunitate n intervenie, diminuarea tensiunii i a con ictel or din colectiv i promovarea 419

Capitolul XIII

larg a relaiilor de cooperare. Asemenea temperamente, bine echilibrate, snt cele ma i apte s realizeze aceste obiective. Spre deosebire de ele, temperamentele lipsit e de echilibru (3, 4, 7, 8) snt nclinate s practice o coordonare tensionat n organizai e, cu consecine nefaste asupra relaiilor umane. Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) au capacitatea s promoveze o coordonare operativ, dinamic, spre deosebire de tempe ramentele inerte (2, 4, 6, 8), la care operativitatea este mai mic. Temperamentel e puternice (1, 2, 3, 4) au disponibiliti de a coordona activiti cu grad mare de di cu ltate, spre deosebire de temperamentele slabe (5, 6, 7, 8), la care aceste dispo nibiliti snt mai mici. Conduita temperamentelor n funcia de control Temperamentele bi ne echilibrate (1, 2, 5, 6) snt avantajate i n aceast funcie a conducerii, care asoci az strns controlul cu ndrumarea. Ele desfoar un control i o ndrumare cu tact, agreabi e ciente, acceptate de subalterni i nelese de ei n sens pozitiv, ca modaliti de cooper re n rezolvarea problemelor. Aceste temperamente, n conformitate cu legislaia n vigo are, aplic pedepse i acord recompense graduale, judicioase, direct proporionale cu l ipsurile i realizrile. Temperamentele lipsite de echilibru (3, 4, 7, 8) snt nclinate s practice un control n manier cazon, cu elemente de duritate, care poate neles de c lectiv n sens negativ, ca modalitate de rfuial, persecuie etc. Aceast manier de a folo si controlul este de natur s genereze relaii tensionale. Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) pot practica un control i o ndrumare operative; ele se orienteaz rapid n si tuaii di cile i propun soluii oportune i e ciente de rezolvare a problemelor. Spre deose bire de acestea, temperamentele inerte (2, 4, 6, 8) au anse mici de a efectua ope rativ ndrumarea i controlul, manifestnd o anumit ncetineal n acest domeniu. Temperamen ele puternice (1, 2, 3, 4) au capacitatea de a practica permanent controlul i ndru marea n perioade mari de timp, pe obiective di cile, cu probleme grele. Spre deoseb ire de ele, temperamentele slabe (5, 6, 7, 8) i epuizeaz repede energia, din aceast cauz aplicnd discontinuu ndrumarea i controlul, n alternan cu perioade de repaus, nece are refacerii potenialului energetic. Aceste temperamente snt mai puin disponibile s practice controlul i ndrumarea pe obiective cu grad mare de di cultate sau chiar cu grad mediu de di cultate, dar care presupun ndrumare i control constante, pe perioa de mari. 420

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Ierarhizarea valoric a temperamentelor Conduita temperamentelor n funciile manageri ale se cere corelat i cu cifra care exprim valoarea operaional relativ a structurii ti pologicetemperamentale. Aceast cifr ne permite s realizm o ierarhizare valoric a temp eramentelor. Astfel, vom considera c in uena pozitiv a temperamentelor n funciile manag eriale e direct proporional cu valoarea operaional relativ a ecrui temperament. Din ac ast perspectiv, temperamentul sangvin, dispunnd de echilibru, mobilitate i putere cu toate semnele plus, cu valoarea operaional relativ cea mai mare (6), se va manifes ta cel mai bine sub toate aspectele n activitatea managerial. Dup cum, n total opoziie cu el, temperamentul de citar, avnd toate semnele minus, iar valoarea operaional rel ativ ind zero, ne apare, cel puin la modul teoretic, ca ind contraindicat pentru act ivitatea managerial. Dup temperamentul sangvin, n funcie de mrimea cifrei, se situeaz ordine temperamentele sangvin-melancolic (5), egmatic (4), coleric (3), colericmelancolic (2) i coleric- egmatic (1). Concluzii Operaionalizarea conceptului de tem perament permite s e puse n eviden, fa de modelul temperamental clasic, nc cinci tem ente inedite, care i ateapt validarea experimental. Conjugarea modelului temperamenta l operaionalizat cu funciile manageriale creeaz posibilitatea efecturii unor cercetri mai riguroase i aprofundate asupra stilului de conducere. Snt modelate 8 relaii te mperamental-comportamentale, ce pot ntlnite n activitatea managerilor, care se adau g relaiilor descrise prin operaionalizarea unitar a comportamentului caracterial-sti listic. Operaionalizarea unitar a conceptelor tipologic-temperamentale i caracteria le creeaz posibilitatea elaborrii conceptului de cuplu tipologictemperamental i car acterial operaionalizat care, dintr-o perspectiv uni catoare, terge graniele rigide di ntre temperament i caracter, pstrnd totui diferenele speci ce dintre ele. 13.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie mpreun cu caracterul i temperamentul, aptitudinile ca elemente eseniale ale personal itii i pun amprenta asupra comportamentului i 421

Capitolul XIII

stilului managerial. n condiiile n care caracterul se re ect pe dimensiunea valoric, so cial-uman a stilului, iar temperamentul n dinamica stilului managerial, aptitudini le se nscriu, mai ales, n planul performanei stilului. A face ceva cu uurin, repede, b ine, e cient, productiv, de o calitate superioar etc. ine n mare msur de domeniul aptit udinilor. Aadar, aptitudinea este o component a personalitii umane care condiioneaz re uita unei activiti. innd seama de faptul c o persoan posed mai multe aptitudini conju e, care se interfereaz i se completeaz reciproc, putem s vorbim de sistemul aptitudi nal al personalitii. Conducerea, ind i ea o activitate, ntr-un anume fel este depende nt i de acest sistem. n obiectul de studiu al managementului, alturi de multe alte p robleme, intr i funciile manageriale. Dei au fost studiate cu atenie. (E. Mihuleac, 1 977), exist i aici unele aspecte nesoluionate, care in de numrul i speci cul acestor fu cii. Dup cum am menionat, actualmente snt acceptate urmtoarele funcii ale conducerii: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Funcia de coma nd a fost supus unei descrieri analitice i aprofundate din perspectiva logicii deon tice i a praxiologiei (G. H. Von Wright, 1982). Luate n raport cu activitatea mana gerial, aceste funcii snt ale managerului. Privite ns prin prisma psihologiei, ele ne apar totodat ca aptitudini ale personalitii. Relaia dintre funcii i aptitudini se pun e i n termenii cerine disponibiliti. Activitatea managerial presupune o serie de ceri ce se exprim prin funciile managerului. Apare ntrebarea: care anume snt disponibili tile aptitudinale ale persoanei pentru activitatea managerial? Sau, altfel spus, po sed oare o anumit persoan aptitudinile cerute de funciile manageriale? Dac susinem c o persoan are aptitudini pentru activitatea managerial, nseamn c ntre aptitudinile sale funciile manageriale este o relaie de coresponden biunivoc. Fiecare funcie corespunde unei anume aptitudini n planul personalitii i invers, ecare aptitudine a personalitii satisface o anumit funcie n planul managerial. n acest caz vom spune c funciile manage riale i aptitudinile persoanei snt izomorfe. Exemplul dat este un cazlimit, deoarec e aceast coresponden nu este dect uneori izomorfa. n unele cazuri, corespondena dintre funcii i aptitudini este doar parial. Aceasta se va vedea mai bine din structura ma tricei aptitudinal-stilistice a managerului. Aadar, ntr-un raport de coresponden cu funciile manageriale vom lua n consideraie urmtoarele aptitudini ale personalitii mana gerului: prevederea, organizarea, decizia, comanda, coordonarea i controlul. 422

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Operaionalizarea conceptului de aptitudine managerial Ca i n cazul caracterului i tem peramentului, prin operaionalizarea aptitudinilor manageriale vom nelege de nirea lor corelat, gruparea, combinarea, introducerea unor semne aritmetice (+ ), cuanti carea lctuirea unei matrice aptitudinal-stilistice a managerului. A. Aptitudinea de pre vedere are la baz gndirea prospectiv a managerului, apt s exploreze pe coordonata vii torului, s conjuge prezentul cu viitorul i s se comute de pe prezent pe viitor. Apt itudinea de prevedere se bazeaz pe un anumit sim al viitorului, ce ia natere din conl ucrarea gndirii de tip probabilistic cu fantezia. Aceasta din urm are calitatea s c on gureze la modul posibil i probabil un model al viitorului, prin prelungirea elem entelor prezentului. Desigur, fantezia n formele ei de fabulaie, vis etc. se poate rupe de real i poate construi modele ctive cu mic probabilitate de realizare. n con lucrarea permanent cu gndirea, produsele imaginaiei snt permanent cenzurate de aceas ta, snt redimensionate prin analiz critic, pstrate sau eliminate. Este important ca aceste dou instane s funcioneze alternativ. Se recomand s lsm deplin libertate fante de a explora viitorul ndeprtat, de a construi modele vagi care, n a doua faz, se cer preluate de gndirea supl, nuanat, deschis la problematica viitorului, nencorsetat de rejudeci. Aceasta nu are voie s distrug fr discernmnt produsele imaginaiei. Atitudin prevedere const n capacitatea persoanei managerului de a con gura prin gndire imagin ativ elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de structuri ideatice i de a le n trevedea posibilitile de realizare. Persoanele cu o pronunat capacitate de predicie o pereaz cu viitorul ca i cu prezentul, vehiculeaz realul i posibilul cu aceeai uurin. Aptitudinea de decizie. Decizia este o activitate mintal (dar i un rezultat al ei) , complex i procesual care const n recepionarea informaiei, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecinelor ecreia dintre ele, alegerea alte rnativei optime i stabilirea mijloacelor i procedeelor de a o naliza n conformitate cu scopul urmrit. Decizia presupune din partea agentului decident acumularea unei mari cantiti de informaie despre fenomenul asupra cruia se decide, ceea ce sub rapo rt psiho ziologic cere o capacitate relativ mare de recepionare, stocare i prelucrar e a informaiei, o gndire analitic capabil s descopere alternativele posibile, o gndire critic apt s le compare i s le ierarhizeze valoric. Decizia presupune, mai ales, o c apacitate prospectiv de anticipare mintal a consecinelor ecrei alternative. 423

Capitolul XIII

Capacitatea de decizie presupune din partea managerului discernmnt i obiectivitate n alegere, posibilitatea de a delibera chibzuit i ntemeiat asupra alternativei opti me, ceea ce antreneaz n form conjugat gndirea lucid i spiritul realist, axat pe o seve gndire critic. Capacitatea de decizie implic priceperea de a alege i a ierarhiza mij loacele adecvate de nalizare a alternativei optime. Transpunerea deciziei n act pr esupune angajarea agentului decident sub raportul afectivitii i voinei, al capacitii d e a evalua greutile i de a se mobiliza energic spre a le nvinge. Agentul decident tr ebuie s aib curajul s nfrunte un risc rezonabil n materie de decizie; rapiditatea dec iziei, ntre altele, depinde i de temperamentul conductorului (I. Moraru, 1976). C. Aptitudinea de organizare const n capacitatea managerului de a pune n condiii funcion ale, spaio-temporale componentele tehnico-economice i factorii umani astfel nct s obin o e cien productiv maxim cu mijloace minime, la un pre sczut, cu o calitate ridicat. A tudinea de organizare presupune o gndire analitic mbinat cu o gndire sintetic, o gndir critic, realist, supl, dinamic. Ea presupune o memorie a detaliului i a ansamblului, o percepie a prilor i a ntregului. Aptitudinea de organizare implic, de asemenea, o g dire asociativ care s conjuge prile i s le integreze n ansamblu, o gndire combinativ sim al simultaneitii i succesiunii evenimentelor, disponibiliti n aria temperamental-e ergetic, optimism, spirit de iniiativ, o bun cunoatere a oamenilor, o temeinic pregtir tehnico-economic, de specialitate. Toate aceste elemente contribuie, n grade dife rite, la formarea aptitudinii de organizare. D. Aptitudinea de comand. Comanda se coreleaz strns cu decizia, ea succede decizia i este de natur s-o nalizeze. n activit atea de conducere comanda se cere neleas, n principal, drept modalitate de a transmi te hotrrea colectivelor n subordine. Aceast funcie are particulariti n raport cu dife ele activiti de dirijare. n activitatea de conducere militar ea are un rol deosebit. Se tie c unii din marii comandani de oti, naintea unei btlii, elaborau aa-numitul or de zi, n care explicau sumar obiectivul, dispunerea mijloacelor i mai ales urmreau s declaneze optimismul i energiile colectivului fa de obiectivul propus. n activitil ivile aceast funcie urmrete cel puin cinci aspecte: 1) de comunicare a deciziei; 2) d e explicare i clasi care a punctelor de vedere, a nevoilor, trebuinelor, motivelor c are au determinat o anumit decizie; 3) de animare a colectivului n vederea realizri i obiectivelor propuse; 424

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

4) de nregistrare a reaciei subalternilor prin feedback fa de obiectivele ce li se p ropun spre realizare; 5) de corectare a obiectivelor prin sugestii i propuneri ve nite de la angajai, care pot s mbunteasc decizia. Aptitudinea de comand presupune o d ebit claritate n gndire i exprimare, adaptarea limbajului la nivelul i cerinele audito riului. Se cere, de asemenea, ca aceast funcie s acioneze att asupra componenei raiona e, ct i asupra celei afectiv-motivaionale i volitive. Conductorul trebuie s aib putere de voin de a impune democratic obiectivele, de a declana disponibilitile afectiv-mot ivaionale ale colectivitii fa de ele i, n acelai timp, exibilitatea i supleea de a opinii i chiar corective din partea grupului. Totodat, conductorul trebuie s e un obs ervator subtil al reaciei colectivului fa de decizie. Snt semni cative n acest sens att vorbirea (ceea ce spun i cum spun membrii grupului), ct i tcerea. Managerul nu trebu ie s scape din vedere mimica i gesturile persoanelor, att ale celor care se pronun as upra deciziei, ct i ale celor care tac. Un manager cu spirit de observaie ascuit are posibilitatea s estimeze, cu o anumit probabilitate, ansele de realizare a decizie i dup reacia grupului fa de ea. E. Aptitudinea de coordonare. Un manager trebuie s e u n bun dirijor de orchestr, n aa fel nct ecare instrument s execute partitura la ti ul potrivit. Coordonarea presupune, nainte de toate, o gndire analitic i sintetic, pe pri i pe sistem. Ea cere de la manager un deosebit sim al echilibrului i al armonizri i prilor n sistem, astfel nct ecare parte s-i realizeze obiectivele n consens cu sco e ansamblului. Coordonarea se exercit deopotriv att asupra componentelor tehnico-ec onomice, ct i asupra celor social-umane. innd seama de aceste ultime componente, apt itudinea de coordonare presupune un deosebit tact i sim al relaiilor umane, o bun cu noatere a oamenilor, capacitatea managerului de a comunica cu ei nu numai raional, ci i afectiv. Aptitudinea de coordonare se bazeaz pe priceperea managerului de a armoniza indivizii i grupurile, de a nltura cu nelegere i delicatee obstacolele i dif ndele din calea conlucrrii lor, de a atenua con ictele din colectiv, de a ti s fac con cesii n limita corectitudinii, atunci cnd trebuie i cu cine trebuie. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament exibil, dinamic, adaptabil la context, nuana t. F. Aptitudinea de control. Controlul realizeaz feedbackul n raport cu decizia, precum i cu celelalte funcii ale conducerii care o succed. Controlul e direcionat n funcie de reperele i obiectivele deciziei i este asociat strns cu ndrumarea. n acest c ontext se impune precizarea c ndrumarea i controlul vizeaz att obiectivele tehnico-ec onomice, ct i pe cele social-umane. 425

Capitolul XIII

ndrumarea i controlul se realizeaz pe baza unui plan ale crei prevederi snt n primul r d obiectivele deciziei. Controlul i ndrumarea trebuie realizate corect, n spiritul normelor legale, exigent, cu tendina de a ndrepta greelile i mai ales de a le preven i. Este foarte important de a deplasa accentul de pe controlul corectiv pe cel p reventiv. Desigur, perseverarea n greeal nu trebuie tolerat, ci sancionat cu toat seve itatea. Aplicarea de recompense i pedepse variate i graduale n raport cu realizrile i de cienele are un mare rol corectiv i preventiv n exercitarea controlului. Aptitudin ea de ndrumare i control presupune din partea persoanei care o exercit spirit de ec hitate, severitate i fermitate, disciplin, ordine, bun echilibru temperamental i em oional, stpnire de sine, gndire analitic i sintetic, atenie concentrat i distributi i tact, ncredere n oameni, optimism i generozitate. Gruparea aptitudinilor manageri ale. Din cele ase aptitudini descrise vom alctui dou grupe a cte trei aptitudini ecar e. Considerm primele dou aptitudini (prevederea i decizia) ca ind aptitudini prepond erent de concepie. Celelalte patru ni se par a aptitudini preponderent de execuie. De aceea, n ecare grup vom aeza o aptitudine preponderent de concepie i dou aptitudin preponderent de execuie. n prima grup vom include urmtoarele aptitudini: prevederea , organizarea i coordonarea. n grupa a II-a vom aeza decizia, controlul i comanda. C riteriile de grupare, pe lng aspectul menionat mai nainte, au vizat i condiia ca ambel e grupe s e relativ echivalente i echilibrate ca pondere, dei acest lucru e foarte g reu de realizat. Combinarea. Din combinarea complet a aptitudinilor, pentru ecare din cele dou grupe vor rezulta cte opt structuri aptitudinale. Deci, n total vom av ea 16 structuri aptitudinale. Ele snt modele comportamentale posibile, care pot d escrie situaii reale din activitatea managerial. Prezena unei anumite aptitudini ntr -o structur va notat cu semnul +, iar absena ei cu semnul . Ordinea combinatorie, i cea a semnelor este unitar att pentru structurile caracteriale, tipologic-temper amentale, ct i pentru cele aptitudinale. Cuanti carea i descrierea matricei cuanti cate , aptitudinal-stilistice a managerului. Mai di cil dect gruparea ni se pare a cuanti c area aptitudinilor pentru conducere, deoarece nu avem criterii absolut sigure ca re s delimiteze cantitativ o aptitudine de alta. De aceea, i n acest context interv ine un element de relativitate care, ulterior, ar putea s e corectat prin tehnici i procedee speciale de msurare. Vom utiliza acelai sistem de cuanti care pe care l-am folosit la caracter i temperament, exprimabil n cifre de 426

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

la 3 la 1. Vom acorda valoarea 3 aptitudinii pe care o considerm ca avnd cea mai m are importan n activitatea de conducere. Apoi, n ordine descresctoare, vor urma aptit udinile cotate cu valorile 2 i 1. Aadar, n grupa I vom acorda valoarea 3 prevederii , 2 organizrii i 1 coordonrii. n grupa a II-a vom acorda valoarea 3 deciziei, 2 con rolului i 1 comenzii. Faptul c am acordat prevederii (grupa I) i deciziei (grupa II ) cifra cea mai mare se motiveaz prin aceea c aceste dou aptitudini (i funcii ale con ducerii) au valoare de concepie, avnd un indice mai ridicat de creativitate, compa rativ cu celelalte aptitudini. Organizarea (grupa I) i controlul (grupa II), dei f oarte importante, le socotim aptitudini preponderent de execuie a previziunii i de ciziei. Desigur, i aici intervin elemente de creativitate, dar n mai mic msur dect la primele. n raportul lor una fa de alta, organizarea i controlul snt aptitudini relati v echivalente ca pondere. Coordonarea (grupa I) i comanda (grupa II) ni se par, d e asemenea, a sensibil apropiate ca pondere n activitatea de conducere. n matrice vom aranja cele 8 structuri aptitudinale, semnele aritmetice (+, ), valoarea operaiona l relativ a structurii aptitudinale rezultat din nsumarea valorilor date aptitudinil or conducerii din grupa respectiv. La zona de intersecie dintre aptitudini i funcii se poate descrie implicaia aptitudinii ntr-o anume funcie managerial, precum i in uena unciei asupra aptitudinii. Pe de alt parte, cuanti cnd aptitudinile, se poate vedea c e pondere speci c are ecare din ele n activitatea managerial. Matricea exprim tabloul s intetic al relaiilor dintre aptitudinile manageriale i funciile manageriale (vezi m atricea, anexele 17, 18). Matricea privind relaiile dintre aptitudinile persoanei pentru activitatea manage rial i aspiraiile ei de a ocupa o funcie managerial Nr. crt. 1 2 3 4 Relaiile dintre aptitudini i aspiraii Aptitudini Aspiraii Are aptit udini Are aspiraii Nu are aptitudini Are aspiraii Are aptitudini Nu are aspiraii Nu are aptitudini Nu are aspiraii Aa cum rezult din matrice, cazul cel mai fericit este acela cnd persoana posed att ap titudini, ct i aspiraii pentru activitatea managerial. Cele dou elemente se susin reci proc, ducnd la o conducere e cient i armonioas (poziia 1 din matrice). 427

Capitolul XIII

Persoanele la care aspiraia de a ocupa o funcie managerial este foarte mare, fr s aib aptitudini pentru aceast activitate, prezentnd n plus i anumite de ciene caracteriale, pot s aduc serioase prejudicii activitii manageriale (poziia 2). Snt i situaii cnd p na are aptitudini, dar nu are aspiraii pentru funcia managerial (poziia 3). n acest c az este important s formm acestor persoane aspiraiile pentru funcia managerial care, oricum, snt mai uor de educat dect aptitudinile. n sfrit, persoanele din ultima catego rie (poziia 4), lipsite att de aptitudini manageriale, ct i de aspiraii, snt contraind icate pentru aceast activitate. Matricea privind relaiile dintre aptitudinea pentr u activitatea managerial i aspiraia persoanei de a ocupa o funcie managerial pune n ev iden aspecte comportamental-stilistice noi, legate de e ciena stilului managerial i de perfecionarea lui continu. Dei matricea a fost elaborat doar pentru aptitudinile ma nageriale, credem c, dup acest model, pot operaionalizate i alte genuri de aptitudin i, pentru alte activiti, ajungndu-se, n cele din urm, la operaionalizarea aptitudinilo r de baz ale unei persoane. Concluzii Tratarea operaionalizat a conceptului de apti tudine pentru activitatea managerial, mpreun cu tratarea unitar a conceptelor de car acter i temperament i a implicaiilor pe care le au n stilul managerial deschide pers pectiva unor investigaii aprofundate asupra comportamentului i stilului personalitii umane n totalitatea sa. Matricea aptitudinal-stilistic a managerului i poate gsi apl icaii multiple n teoria i practica managerial. Ea modeleaz 16 relaii comportamentale c are pot ntlnite n activitatea de conducere (vezi anexele 17, 18). 428

Ca p i tolul 14 CREATIVITATEA N MANAGEMENT

Conceptul de creativitate Rolul i necesitatea creativitii Niveluri i stadii ale crea tivitii Factorii ce in ueneaz creativitatea Condiiile desfurrii unei activiti creat e managerului creativ Bariere n calea creativitii Stimularea creativitii manageriale

14.1. Conceptul de creativitate Societatea contemporan se caracterizeaz prin schimbri radicale ce au loc n conduit, l a locul de munc sau n familie, n educaie, n tiin i tehnologie, deci aproape n orice al vieii noastre. Totodat, domin teama de calamiti, de nenorociri de la cele care pr ivesc persoana, familia i activitatea acesteia pn la cele ce se refer la supravieuire a speciei umane. Existena ntr-o asemenea lume presupune un nalt grad de adaptare, c are este legat n mare msur de creativitate. Omul zilelor noastre are nevoie de cult uralizarea propriei sale ine, deoarece goliciunea interioar corespunde unei dezorie ntri exterioare, incapacitii de a nelege realitatea i de a se comporta n mod adecvat. reativitatea este la fel de veche ca i omul, care n ntreaga sa istorie a creat obie cte, maini, orae, poeme, sisteme etc. Celebrul sociolog american Abraham Maslow a rm a c viaa este un amestec personal de rutin i creativitate. Cu toate acestea, istoricet , societile umane au fost mai degrab conservatoare dect inovatoare (schimbrile s-au r ealizat cu preul unor violene revoluionare). Aceast tendin natural explic, n parte, l c pn n anii 70 ai secolului al XX-lea creativitii nu i s-a acordat atenia cuvenit. mbarea a intervenit atunci cnd producia de idei i inovaii a creatorilor spontani a nc eput s e insu cient n raport cu nevoile economice ale societii. Aceasta este perioada are creativitatea ncepe s e studiat pentru ca societatea s dispun de un numr su cient indivizi exibili i inovai. Toate publicaiile pe care le citim astzi conin declaraii sa analize pe tema: Soluiile trecutului nu mai funcioneaz, este momentul s venim cu ide i noi. Deci, haidei s inovm!. 429

Capitolul XIV

Conceptul de creativitate unul dintre cele mai fascinante concepte cu care a ope rat vreodat tiina este nc insu cient delimitat i de nit. Aceasta se explic prin comp ea procesului creativ, precum i prin diversitatea domeniilor n care se realizeaz cr eaia. Termenul creativitate i are originea n cuvntul latin creare, care nseamn a zmi furi, a crea, a nate. nsi originea cuvntului ne demonstreaz c creativitatea de n n act dinamic care se dezvolt, se desvrete i cuprinde att originea, ct i scopul. Ter i noiunea generic au fost introduse pentru prima data n anul 1937 de ctre psihologul american G. W. Allport, care a transformat adjectivul creative, prin su xare, n cr eativy, lrgind astfel sfera semantic a cuvntului, semni cnd capacitatea de a produce n oul. Conceptul de creativitate este interpretat diferit de ctre cercettorii care s -au ocupat de aceast problem. Particularitile atribuite creativitii ilustreaz cel mai ine aceast diversitate: original, nou, adecvat, neobinuit, relevant, valoros, armo nios, transformat, condensat, spontan. Fiecare dintre aceste atribute cuprinde a stfel un aspect parial, care poate raportat la personalitatea creativ, la produsul sau procesul creativ. Creativitatea se poate de ni ca un complex de nsuiri i aptitud ini psihice care, n condiii favorabile, genereaz produse noi i de valoare pentru soc ietate. Produsele creaiei pot reprezentri artistice, teorii, idei, tehnologii etc. Creativitatea este deci o disponibilitate, o potenialitate a personalitii. Creaia e ste manifestarea acestei disponibiliti n condiii prielnice, transformarea n act a une i potenialiti. Creativitatea poate de nit ca activitate n care snt combinate toate fu le psihice ale persoanei (intelectuale, afective i volitive), contiente i incontient e, native i dobndite, de ordin biologic, psihologic i social, implicate n producerea ideilor originale i valoroase. Omul este, aadar, nu numai o in reactiv, ci prin exce en i o in creativ, mobilizndu-i eforturile pentru a transforma lumea i pe sine. C tea a constituit i constituie condiia necesar a progresului cunoaterii, a evoluiei lu mii. De aceea, fenomenul creaiei i-a fost speci c omului din cele mai vechi timpuri . ns cercetrile n aceast direcie se ntreprind abia din secolul al XIX-lea. Prima ncer e de a studia aptitudinile omului de geniu este considerat lucrarea lui F. Galton Hereditare Genius. Creativitatea devine o problem de maxim interes pentru psihol ogie n secolul al XXlea, la aceasta contribuind dup cum subliniaz Al. Roca , pe de o parte, modi carea concepiei despre rolul creativitii n determinarea capacitilor umane, sensul atribuirii unui rol tot mai nsemnat in uenelor social-edu430

Creativitatea n management

cative, iar pe de alt parte citndu-l pe J. Samarin dezvoltarea impetuoas a tiinei nicii. n selecia capacitilor i orientarea profesional F. tefnescu-Goang (1933) arat at n trecut n-a fost o cerin mai mare, mai impetuoas, mai adnc simit de oameni superi , de capaciti remarcabile, n toate domeniile activitii umane i la toate popoarele, ca timpurile noastre, pentru c niciodat ca astzi omenirea n-a avut probleme att de num eroase, att de vaste, att de grele i de ncurcate, ce trec cu mult prea mult peste pu terile oamenilor nzestrai cu o capacitate mintal obinuit. n astfel de mprejurri nu e mirare c ecare popor, contient de menirea sa, face cele mai mari sforri s produc un nu ct mai mare de oameni emineni, cu aptitudini superioare i n toate ramurile activitii umane. Creativitatea este, n esen, o activitate psihic complex a individului n vederea realizrii noului sub diferite forme: teoretic, tiini c, tehnic, social etc., cu scopul a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realitii, de a elabora ci i soluii origi nale de rezolvare a problemelor i a le exprima n forme personale inedite. n concluz ie, creativitatea va apare drept: 1. un atribut (de exemplu, atributul unor apti tudini speciale n general, al imaginaiei n special); 2. o capacitate (de a gsi soluii ingenioase la o problem); 3. o facultate (respectiv, facultatea psihic ce face po sibil creaia ca proces psihic i ca act material, prin care se obiectiveaz opera nit; f acultatea spiritului de a reorganiza elementele cmpului de percepie ntr-o form origi nal; facultatea de a introduce n lume un lucru nou); 4. o funcie (funcia sau aptitud inea inventiv a imaginaiei); 5. o premis (premisa creaiei ca proces); 6. o form (form a superioar a activitii umane); 7. o trstur (trstura personalitii nconjurate, anim nhibate de anumite mprejurri i situaii ale vieii); 8. un ansamblu unitar de factori su iectivi i obiectivi (acei factori care duc la realizarea de ctre persoane sau de ct re grupuri a unui proces original i de valoare); 9. o for (se are n vedere fora creat oare); 10. un fenomen general-uman (fenomenul de adaptare la diferite situaii, da r i de actualizare a capacitilor poteniale); 11. o treapt (cea mai nalt treapt a inte enei); 12. un proces (cum ar procesul de rezolvare a problemelor, de modelare a u nor idei sau ipoteze, de testare a acestora i de comunicare; se 431

Capitolul XIV

sprijin pe capacitatea tuturor de a stabili relaii ntre experienele anterior nelegat e ntre ele, pe baza crora apar sub forma unor scheme de gndire experiene, idei sau p roduse noi); 13. o activitate (activitate creatoare sau de soluionare a problemel or, caracterizat prin noutate, persisten i di cultate n formularea problemei, activitat ea care duce la un produs nou de valoare pentru societate); 14. o caracteristic ( anume caracteristica general a activitii umane, a activitii de realizare a unor bunur i materiale). n concepia cea mai larg, creativitatea este capacitatea omului de a d a natere unei noi realiti, de a institui valori noi pe terenul celor existente sau pe trmuri inedite. Abordarea creativitii s-a fcut n moduri diferite. n literatura de s ecialitate exist o multitudine de de niii ale termenului. Astfel, J. Moreno este cel care propune termenul de creativitate, desemnnd prin aceasta facultatea de a intr oduce n lume un lucru oarecare nou. Dup M. Stein, creativitatea este procesul care a re drept rezultat un lucru nou accentuat ca justi cabil, util sau satisfctor de ctre un grup ntrun anumit timp. J. V. Haefele si G. F. Kneller o de nesc drept arta de a e fectua combinaii noi. Dup G. Aznar, creativitatea este aptitudinea de a produce solui i noi, fr a utiliza un proces logic, ci stabilind raporturi noi, ndeprtate ntre fapte. n perspectiv metodologic, prin creativitate se poate nelege acea aptitudine mental de reorganizare, de rearanjare n mod original i susceptibil de a conduce la o mai bun priz asupra realului, a cmpului cunotinelor; o reorganizare, o rearanjare a ceea ce alctuiete zestrea mental, cultura intelectual a ecrui individ (St. Georgescu, 1972). D n alt perspectiv, creativitatea este nainte de toate un proces care duce la un anumi t produs (Al. Rosca, 1967). A. Drevet i A. Moles susin c actul creator poate conside rat o serie de operaii intelectuale simple, a cror natur i legi de succesiune trebui e determinate. Dup Z. Pietranski (1971), esena creativitii const n reorganizarea exper ienei anterioare i n construirea unor noi modele din vechile elemente de cunoatere. n prezent, exist o mare diversitate de abordri ale creativitii. I. Taylor a pus n evid en mai bine de o sut de de niii. Bogia de opinii n de nirea 432

Creativitatea n management creativitii nu este o de cien, ci un fenomen obiectiv generat de stadiul incipient al cercetrilor n aceast problem.

14.2. Perspectivele de abordare a creativitii Creativitatea este o capacitate complex, care face posibil crearea de produse real e sau pur mentale, constituind un progres n plan social. Componenta principal a cr eativitii este imaginaia, dar creaia de valoare real mai presupune i o motivaie, o dor n de a realiza ceva nou, ceva deosebit. i cum noutatea, azi, nu se obine cu uurin, o a t component este voina, perseverena n a face numeroase ncercri i veri cri. Dup cum t deja, conceptul de creativitate este abordat din 5 perspective ( gura 14.1) 5 P: ca potenial ca proces ca produs ca preajm ca psihoterapie. Preajm Psihoterapie 5P Potenial Proces Produs Fig. 14.1. Perspective de abordare a creativitii

Potenialul creativ Atunci cnd este adus n discuie potenialul creativ, specialitii evid eniaz n primul rnd calitile gndirii creative, i anume: uiditate, exibilitate, origi e, elaborare i sensibilitate la probleme. 1. Fluiditatea const n bogia, uurina, rapidi atea stabilirii de asociaii; debit verbal, ideativ, expresiv. Ea poate : ideaional c antitatea de idei, cuvinte, titluri, fraze, rspunsuri elaborate de persoan; 433

Capitolul XIV

asociativ cantitatea de asocieri, relaii, analogii, similaritate, sinonime; expres ional cantitatea de noi expresii, idei care s se potriveasc ntr-un sistem; propoziii, ntrebri; verbal cantitatea de cuvinte produse ntr-o unitate de timp; cuvinte care a u aceleai su xe sau pre xe. gural cantitatea de desene pe o anumit tem. Fluiditatea r numrul mare de rspunsuri bune. 2. Flexibilitatea (plasticitatea) const n modi carea m ersului gndirii, capacitatea de a trece de la o categorie la alta; abilitatea de rede nire, reviziune a punctelor de vedere. 3. Originalitatea este producerea unor soluii noi, rare statistic n cadrul comunitii n care au fost emise (ingeniozitatea e ste originalitatea metodei de rezolvare). 4. Elaborarea const n luarea n consideraie a ct mai multor implicaii i consecine. 5. Sensibilitatea la probleme este abilitate a de a descoperi noul n ceea ce este vechi, de a delimita probleme creative n medi ul cunoscut. Managerii i pot stimula i dezvolta potenialul creativ prin antrenament, precum i prin rezolvarea creatoare a problemelor instituiei. Alturi de potenialul c reativ, psihologii descriu i personalitatea creativ la care potenialul se manifest n conduite i comportament (vezi anexa 19). Ei trebuie s cunoasc etapele procesului cr eator, metodele i strategiile creativitii. Procesul creator S-a constatat c etapele procesului creator snt aproximativ aceleai n toate domeniile. Modelul cel mai vehic ulat i cel mai simplu a fost elaborat de G. Wallons i cuprinde 4 etape: prepararea (pregtirea) incubaia iluminarea (inspiraia, intuiia) veri carea. Aceste stadii vor scrise n urmtorul subcapitol. Produsul creativ Orice produs creativ se nalizeaz cu u n produs care, pentru a considerat creator, trebuie s posede urmtoarele caliti: nout ate, originalitate, utilitate. 434

Creativitatea n management

Preajma (mediul) Creativitatea este abordat i din perspectiva cerinelor i solicitrilo r din mediile intern i extern. Pe de o parte, exist trebuina de actualizare a poteni alului creativ (presiuni interne) Sntem nscui pentru a nvinge prin creativitate , pr m i presiuni i probleme exterioare, ce vin din mediul de via al omului i cer rezolvar e creatoare. Totodat, calitile i condiiile nivelului n care omul i desfoar activit facilita sau inhiba manifestarea creativitii. Psihoterapia prin creativitate n ulti mii ani, studiile asupra creativitii individuale i de grup au relevat valenele curat ive ale metodelor de creativitate (M. Caluschi, 2001), activitatea ntr-un grup cr eativ/creator avnd ca efect speci c reducerea barierelor interne ale creativitii. Ace ste valene terapeutice ale strategiilor i metodelor de creativitate snt puse n valoa re de psihoterapiile de esen umanist, experimental (Iolanda Mitrafan, 1999; Guyonnan d, 1997), pe care le utilizeaz n edinele cu clienii. Managerii care i nsuesc modelel todologia creativitii i le aplic n activitatea de conducere vor bene cia i de efectul l r terapeutic, vor simi la nivelul propriei personaliti i al ntreprinderii efectele po zitive ale realizrii personale prin creativitate.

14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului Fie c este n cauz conducerea unei instituii sau organizaii, e c este vorba de dirijare de sine, omul implicat n acest proces are nevoie de creativitate de nivel supram ediu, pentru a atinge e ciena i performana. Aceast cerin presupune cunoaterea propriul potenial creativ, stimularea, deblocarea, exersarea i dezvoltarea lui prin antrena ment individual i/sau de grup, manifestarea n comportamentul managerial. Procesele de informatizare, globalizare i schimbare accelerat ce au loc la nivelul societii a ctuale cer accentuarea laturii creative a managementului care, de fapt, nseamn pro movarea n funcii de conducere a unor manageri foarte buni specialiti, cu potenial cr eativ-inovator, capabili de un comportament cu o puternic determinare inovatoare. Adaptarea organizaiilor la economia de pia presupune, aa cum arat specialitii (Nicule scu O., 1997; Pruteanu G., Munteanu V., 1998), schimbri 435

Capitolul XIV

profunde n domeniul managementului, printre care trecerea la un management creati v-inovator este o cerin de esen. De asemenea, aa cum sublinia Armenia Androniceanu (1 998), gradul ridicat de complexitate a problemelor n procesul tranziiei va determi na managerii instituiilor s-i constituie grupuri creatoare i o echip managerial creati v, capabil de un management tiini c creativ-inovator. Deci, accentul se pune pe promov area formrii comportamentului managerial creativ, a managerului inventator, capab il de excelen i performan. Creativitatea este necesar ori de cte ori trebuie de inovat ori de introdus o schimbare original ntr-o situaie. Nevoia de a crea poate determin at de existena unei disfuncii (exist o problem real), dar i de dorina de a progresa, exemplu, fr a exista disfuncii reale, pentru a ntri poziia n raport cu concurena, din irit de competiie. Exist trei mari familii de aplicaii ale creativitii: 1) crearea, i nvenia, inovaia; 2) rezolvarea problemelor; 3) optimizarea a ceea ce exist. Creativ itatea este necesar pentru cei care vor sau au de ndeplinit cel puin una din aceste trei misiuni, dar i pentru toi cei ce vor s aib putere asupra derulrii propriei lor existene. n funcie de circumstane, creativitatea este diferit: artistic sau tehnic; electual sau aplicat; ameliorare sau creaie pur; generalizare sau creaie nou; des ire / cercetare; idee nou sau asocierea a dou idei cunoscute; modest sau grandioas. Treptat, stimularea creativitii devine metoda de rezolvare a crizelor, de implemen tare a schimbrilor, de rspuns la rmnerile n urm ale unor ri fa de altele, ale unor deri fa de altele. Pentru ntreprindere snt foarte importante inovaiile n domeniul prod uselor i tehnologiilor, dar nu trebuie deloc neglijate inovaiile n alte departament e sisteme informaionale, structuri organizatorice, procedee decizionale etc.). Pe plan mondial, se manifest tot mai accentuat tendina de proliferare a acestora din urm, ceea ce duce la optimizarea activitilor n cadrul ntreprinderilor. n SUA, tehnici le creative au fost n mod original imaginate de ingineri pentru ingineri. n Europa continental, prinii creativitii au fost responsabilii de marketing care, prin temper ament i prin funcie, au descoperit na436

Creativitatea n management

intea altora bene ciile care pot obinute rapid prin utilizarea metodelor neconvenion ale. Lansarea unui nou produs naintea altora, gsirea celei mai ingenioase modaliti d e a evidenia avantajele lui, dinamizarea echipelor de cercetare i dezvoltare, mobi lizarea forelor de vnzare iat obiectivele care au demonstrat rentabilitatea investii ilor n domeniul creativitii i au permis practicienilor s-i consacre energia cercetrii etodologice. Funcia de resurse umane a fost mult timp reticent. Pn nu demult, ea a i nvestit mai degrab n meninerea poziiilor dect n valorizarea resurselor i gestiunea sch mbrii. Din cauza crizei, situaia a evoluat considerabil i abordarea creativ a cptat ti tlu de noblee. Pn la urm, direciile generale au nceput s se detaeze i s accepte nec a creaiei. Dup triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s -a reuit, de asemenea, dezvoltarea unei organizri fondate pe inteligen i creativitate . Modelul capetelor ce gndesc i al membrilor care execut i-a artat limitele: organizai a, societatea de astzi au nevoie de toate talentele, fr excepie. Rmne problema coordon ii lor. La mijlocul anilor 50 ai secolului trecut, John Paul Guilford, preedintele Asociaiei Psihologilor din SUA, a primit de la guvernul federal misiunea capital i un buget respectiv pentru a de ni precis natura creativitii i mijloacele concrete de educare i dezvoltare. Cercetarea sa s-a sprijinit pe abordarea tiini c a metodei expe rimentale a lui Claude Bernard. El a nceput prin a constitui dou eantioane, ecare a cte un milion de persoane. Primul includea creatori recunoscui aparinnd diferitelor discipline: tehnice, tiini ce, artistice, literare; al doilea era compus din simpli reprezentani ai populaiei SUA. O important serie de teste au fost administrate att u nora, ct i altora. Analiza factorial a condus la concluzii care determin serioase mu taii n cadrul civilizaiei industriale: toi oamenii, fr excepie, posed un enorm pote reativ. Problema este c numai unii l utilizeaz. Majoritatea nu au nici mcar ideea c l -ar putea exploata; potenialul creativ este independent de sex, vrst, ras, origine s ocial; potenialul poate trezit i dezvoltat la orice vrst printr-o pedagogie corespun oare. Pornind de la aceast ultim constatare, americanii au creat Fundaia pentru edu caie creativ. Constituit n 1954 cu ajutorul cedrii titlurilor de autor ale lui Osborn e i sub protecia Colegiului de Stat din Buffalo, ea a fost 437

Capitolul XIV

i este locul de ntlnire a tuturor oportunitilor i experienelor teoreticienilor i prac ienilor lumii. Pe lng revista trimestrial Journal of Creative Behaviour, fundaia org anizeaz n ecare an o ntlnire internaional unde a uena este ca la un pelerinaj. Cercet studeni, militari, nali funcionari, preoi i rabini, asisteni sociali, medici, arhitec artiti, industriai, pensionari, autori de bestsellere i persoane neavizate, america ni, precum i alte naionaliti snt cu toii prezeni. Pornind de la aceast Mecca Occide creativitatea migreaz ctre toate continentele planetei. n majoritatea cazurilor, mo delele de aici au fost preluate n Germania, Anglia, India, Frana etc.

14.4. Nivelurile i fazele creativitii Creativitatea se manifest totdeauna ntr-o activitate oarecare, dar rareori un om e ste creator n mai multe domenii de activitate, att din motivul c dispoziiile i capaci tile aceluiai om nu snt egale ntre ele, ct i pentru c a rmarea n orice domeniu neces eori, o pregtire ndelungat, anumite condiii social-educative favorabile. I. A. Taylo r distinge, pe baza analizei valorii produselor creative, cinci niveluri ierarhi ce de creativitate. Primul nivel l constituie creativitatea expresiv. Exemplu de c reativitate expresiv snt desenele spontane ale copiilor. Caracteristicile acestor produse, prin extensie ale creativitii expresive, snt nu abilitatea, originalitatea , claritatea, valoarea, ci spontaneitatea i libertatea de expresie. Se consider, p e de o parte, c, cu ct mai mult se ofer copilului posibilitatea de a spontan i indif erent, cu att mai creator va mai trziu, iar pe de alt parte, c snt deosebit de dunto pentru dezvoltarea creativ a copilului aprecierea critic a desenelor acestuia (c n u ar semna cu nimic, c n-ar colorate adecvat, c n-ar avea proporii corespunztoare etc .). Al doilea nivel l constituie creativitatea productiv. n acest stadiu, individul , nsuindu-i anumite informaii i tehnici, a ajuns la un nivel nou de ndemnare i de rea are a unui produs tiini c sau artistic nit. Acum se remarc tendina spre restrngerea i trolarea jocului liber i spre dezvoltarea unor tehnici, a unor priceperi necesare producerii de lucruri nite. Al treilea nivel este creativitatea inventiv. Ea cons tituie ingeniozitatea aciunii cu materiale, tehnici, metode. Creativitatea invent iv implic exibilitatea n perceperea de relaii noi i neuzuale ntre pri anterior separ 438

Creativitatea n management

Aceast form nu contribuie, ns, direct la elaborarea de idei fundamentale noi, care sn t produsul unei creativiti de ordin superior, ci doar la o nou utilizare a unor ele mente vechi. Al patrulea nivel creativitatea inovatoare este ntlnit la un numr mai restrns de persoane. Acest tip de creativitate implic modi carea semni cativ a principi ilor care stau la baza unui ntreg domeniu al tiinei, artei etc. i necesit o remarcabi l aptitudine de conceptualizare abstract. Realizarea acestei performane este posibi l atunci cnd principiile fundamentale snt nelese la un nivel care s permit o transform re fundamental, o mbuntire prin modi care, o inovaie. Al cincilea nivel creativitatea ergent (imprevizibil) este cea mai nalt i cea mai rar form. n acest caz, snt dezvo la nivelul cel mai abstract i mai profund, principii sau ipoteze cu totul noi, n j urul crora se dezvolt noi coli. I. A. Taylor menioneaz c persoanele cu un nivel superi or de creativitate nu parcurg, obligatoriu, toate nivelurile. La creativitate co ntribuie toate procesele psihice, ncepnd cu senzaiile i percepiile i terminnd cu afect vitatea i voina. Este, deci, o proprietate a ntregului sistem psihic uman, care se prezint ca un laborator ce prelucreaz informaia astfel nct ajunge s elaboreze noi mode le cognitive i imagistice. M. Golu pune creativitatea n raport cu emergena sistemul ui psihic uman (SPU). n psihologia romneasc se cultiv modelul bifactorial al creativ itii, prin care este explicat emergena SPU. Cele dou categorii de factori snt: a) Vect orii, termeni prin care snt reunite toate strile i dispozitivele energetice ce inci t la aciune i raportare preferenial, i anume: necesitile, motivele, scopurile, nclin aspiraiile, convingerile i, sintetic, atitudinile caracteriale; b) Operaiile i sist emele operatorii de orice fel. Observm c vectorii, ca energizori cu un anumit sens , aa cum se divid n pozitivi i negativi, de atracie, incitaie sau respingere i frnare, tot aa se divid n creativi i noncreativi (sau prea creativi). Favorabile creativitii snt necesitile de cretere, de perfecionare i de performan, n opoziie cu necesitil ice, strict utilitare; motivaia intrinsec de implicare n aciune, pentru plcerea aciuni i, din nclinaie sau interes cognitiv, n opoziie cu motivaia extrinsec, indirect, cu in nele ei constructive i presante; aspiraiile superioare, care faciliteaz drumul spre performan, fa de aspiraiile de nivel sczut, care nu permit o valori care optim a propr or posibiliti. La nivelul personalitii, se dovedesc a creative atitudinile nonconfor miste (epistemic i pragmatic) fa de atitudinile conformiste i convenionaliste. 439

Capitolul XIV

n mod asemntor, operaiile se mpart n categorii de operaii rutiniere, automatizate, cup inse n programe algoritmice i care nu snt generatoare de noi idei, deci nu aduc con tribuii creative notabile, precum i sisteme operatorii deschise de tip euristic, c a s nu mai vorbim de formulele logice noi i de repertoriile nelimitate ale procede elor imaginaiei, care snt direct orientate spre descoperire i invenie i de la care se ateapt efecte creative majore. Vectorii snt cei care declaneaz, selectiv, ciclurile operatoare i se piloteaz ntr-un anumit sens. Dac un student dorete doar s neleag bin a i s poat rspunde, el nu obine dect un efect de gndire reproductiv. Dac un alt stud ste incitat de curiozitate tiini c i dorete s gseasc rspunsuri la unele ntrebri, a uleze i anumite probleme n legtur cu textul respectiv, el poate, dup ce recurge la ma i multe variante interpretative, s realizeze unele performane de gndire productiv sa u creatoare. n ordinea celor artate, creativitatea nu este altceva dect interaciunea optim dintre vectorii creativi i operaiile generative. La nivelul personalitii, se c onstituie blocuri ntre vectorii atitudinali i acele sisteme de operaii pe care le-a m numit aptitudini. Snt organizri sau structuri care au sau nu efecte creative. Ac este structuri fac parte dintr-un stil de aciune, cunoatere i realizare a subiectul ui, care poate , n proporii variabile i dup sectoare specializate, mai mult sau mai p uin creativ. Creativitatea, considerat o structur de personalitate, este, n esen, inte raciunea optim dintre atitudinile predominant creative i aptitudinile generale i spe ciale de nivel supramediu i superior. Nu este su cient, deci, s dispui de aptitudini , dac nu snt orientate, strategic, prin motivaie i atitudini spre descoperirea i gene rarea noului cu valoare de originalitate. Faptul acesta a fost constatat experim ental prin testarea la aceleai persoane a inteligenei generale i a altor aptitudini , a motivelor i atitudinilor creative, precum i a performanelor creative n genere. S -a dovedit c doar aptitudinile nu snt su ciente. Exist persoane foarte inteligente, d ar prea puin creative, ntruct nu au interes de a cunoate; vor s e exacte, dar nu snt i citate spre aventurile fanteziei i snt, n genere, conformiste i conservatoare. n schi mb, prezena vectorilor creativi este de natur s produc efecte creatoare remarcabile i la persoane care nu dispun de aptitudini extraordinare. Cele mai importante apt itudini creative snt: 1. ncrederea n forele proprii i dorina puternic de autorealizare 2. Interesele cognitive i devotamentul fa de profesia aleas, care se includ, esenial , n sensul i scopul vieii. 3. Atitudinea antirutinar, menit s incite la analiza critic a experienei i s deschid calea unor noi experimentri. 440

Creativitatea n management

4. Cutezana n adoptarea de noi scopuri neobinuite i ndeprtate i asumarea riscurilor le ate de ndeplinirea proiectelor di cile i curajoase. 5. Perseverena n cutarea de soluii realizarea proiectului plani cat, revizuirea i optimizarea lui permanent. 6. Simul v alorii i atitudine valorizatoare, care duc la recunoaterea deschis a valorii i la a rm area onest i demn a valorii proprii. 7. Grupul atitudinilor direct creative, constnd din simul noului, dragostea i receptivitatea pentru tot ce este nou i respectul fa d e originalitate, cultivarea consecvent a originalitii, mai ales a aceleia ce se cor eleaz cu o valoare social i umanist superioar. Creativitatea este un fenomen deosebit de complex, dar deloc misterios i nici nou, ind cognoscibil. Cercetrile snt diferit e i progresele lente; totui, numeroase date semni cative au fost deja obinute. Unii s avani deosebesc dou laturi ale creativitii: obiectiv i subiectiv. Din punctul de veder al aspectului obiectiv, creativitatea se determin prin produsul su nal care poate o invenie, o descoperire tiini c, o oper de art etc. Dei nivelul produsului creat poat oarte diferit, cele dou cerine menionate mai nainte noutatea i valoarea pentru socie ate snt obligatorii. Deoarece n sens mai larg creativitatea se refer i la activiti pri n care se obin rezultate ce snt noi doar pentru individul dat sau pentru persoanel e din mediul su imediat, ns au fost obinute n mod independent, aspectul subiectiv se extinde i la aceste activiti, dei produsul nal nu poate socotit creator. ntr-un act c eator, proporia de creaie fa de punctul de plecare, relaia dintre nou i cunoscut, dint re originalitate i adaptare poate foarte diferit, de aici i nivelul diferit al prod uselor create. Creaia caracterizat att printr-o valoare excepional pentru societate, ct i printr-o originalitate maxim este socotit, de obicei, genial. Pornind de la anal iza unor date comunicate de creatori, mai ales n art i tiin, sau de la analiza efectua t de unii cercettori de exemplu, Helmloltz, Poincar .a. a propriului lor proces de c reaie, precum i de la unele observaii ale procesului de creaie n variate condiii, incl usiv n cele de laborator, un ir de savani (G. Wallas, G. Patrik, J. E. Eindhoven et c.) au ncercat s stabileasc fazele actului creator. Mai frecvent snt menionate urmtoar ele patru faze: 1. Preparaia 2. Incubaia 441

Capitolul XIV

3. Inspiraia sau iluminarea 4. Veri carea sau revizuirea. Unii cercettori snt de prere a c aceste stadii se suprapun n aa msur nct ar mai nimerit s e numite procese. 1. a const n investigarea multilateral a problemei, familiarizarea cu natura problemei i cu metodele de rezolvare adecvate. Aceast prim etap, deosebit de complex i deseori decisiv pentru nalizarea procesului creator, se constituie, la rndul su, dintr-o suc cesiune de 4 subetape (dup J. Rousman i J. Haefele): a) De sesizare a problemei; b ) Analitic, ce const n analiza i de nirea problemei; c) De acumulare, adic culegere a m aterialului de lucru; d) Operaional, care const n lucrul efectiv, n formularea de ipo teze, n ncercarea de restructurare a materialului i n schiarea primelor soluii. S anal zm aceste 4 subetape. a) Sesizarea problemei. Orice proces de creaie ncepe printr-o contientizare a problemei i este marcat de o stare difuz de excitaie sau de o suspe nsie imaginativ care precede generalizrile inductive. Aceast stare nseamn descoperire a unei lacune n teoriile sau construciile ideative existente. Sesizarea problemei implic participarea unor aptitudini speciale: sensibilitatea la probleme (J. Guil ford), sensibilitatea la implicaii (R. S. Shapiro), sensibilitatea pentru deviaiil e de la normal (J. Jewkes), capacitatea de a percepe situaiile-problem structural incomplete, de a sesiza de cienele ntr-o anumit structur. Descoperirea tiini c nu porn e regul, de la teorie, ci de la sesizarea unei nevoi, a unei lacune sau verigi ma i slabe ntr-o structur. Premisa descoperirii unei probleme rezid n interesul, n preoc uparea intens a creatorului ntr-un anumit domeniu, n spiritul de observaie i de orien tare al acestuia ntr-o anumit direcie. Sesizarea problemei genereaz o stare de ndoial, de mirare (J. Dewey), o tensiune intern, un con ict conceptual (D. Berlyne), care devine mobilul activitii de analiz i cutare a soluiei. b) Subetapa analitic. Problema dat sesizat devine obiectivul unei minuioase analize, imprecise la nceput. Problema este ulterior intelectualizat i formulat n termeni clari. n aceast etap snt solicitat mai ales, abilitile evaluative i cele mnemonice (Guilford); abilitile evaluative cont ribuie la separarea esenialului de neesenial i la formularea clar a problemei. Premi sa selectivitii o constituie cunoaterea temeinic a domeniului respectiv, operarea fa cil cu un bogat material informaional. Deosebit de utile snt i abilitile mnemonice: cu ct individul posed mai multe cunotine ntr-un 442

Creativitatea n management

anumit domeniu, cu att mai mare va numrul de scheme de prelucrare i de integrare a informaiei de care dispune i, respectiv, cu att mai mari vor ansele lui de a elabora rspunsuri originale. c) Subetapa de acumulare. Dup ce problema a fost clar de nit, nc epe culegerea informaiei necesare pentru soluionarea ei. Cantitatea i natura materi alului acumulat depind de activitile de evaluare i de selecie, de percepia i atenia cr atorului. n aceast subetap, atenia distributiv trebuie combinat cu o concentrare maxim cmpul larg al ateniei asigur receptivitatea sporit la orice informaie care ar putea furniza date n legtur cu problema respectiv, iar concentrarea ateniei asigur meninerea permanent n cmpul preocuprilor a temei de studiu concrete (C. W. Taylor i J. Holland) . Acumularea unei informaii ct mai variate este favorizat de atitudinea deschis, exib il i a rmativ fa de bogia i complexitatea lumii nconjurtoare, de receptivitatea i fa de universul problematic respectiv. n subetapa de acumulare a materialului se f ac i primele ncercri de pre gurare a soluiilor posibile, dar fr a se ajunge la o solui e nitiv. Activitatea normal ns poate blocat sau tulburat de dorina de a exhaustiv, er cialitate, prea mult sau prea puin ncredere n sine, selectivitate redus, neacumulare materialului etc. d) Subetapa operaional. Dup ce problema a fost formulat, ncepe act ivitatea de cutare mental a soluiei (J. Haefele, A. Crosby). n cadrul acestei subeta pe se mbin aspectele gndirii convergente, sistematice i intuitive. Primul aspect rep rezint gndirea logic i raional, cel de-al doilea gndirea imaginativ-creativ. Premis ndiia e cienei activitii de cutare este familiarizarea intuitiv n domeniul respectiv orul trebuie s e n rezonan perceptiv i cognitiv cu domeniul n care lucreaz, s-i ructurile, conceptele i principiile (J. Bruner). Cutarea creativ n cmpul problemei ma i presupune exibilitate, capacitate de a transforma, comuta i restructura e cient gnd irea n raport cu intervenia elementelor noi; de a modi ca rapid modul de abordare a unor probleme, atunci cnd cel anterior se dovedete a insu cient (Guilford, Shapiro). Procesul de cutare este favorizat de o serie de trsturi precum: rezistena la nchider ea prematur a structurii (B. H. Long) sau la tendina de adoptare prematur a unei so luii; un grad de acceptare a con ictului (L. F. Dalt, A. Maslow, E. Fraum); tolerana ambiguitii (Guilford, Shapiro); tolerana, chiar preferina pentru complexiti perceptive i cognitive. Cutarea propriu-zis este ghidat de un model intern vag i uid al soluie baza modelului respectiv se selecioneaz, din masa de date ale 443

Capitolul XIV

problemei, indicatori coreci, se acioneaz mnunchiurile adecvate de concepte, se gsesc ireciile bune de lucru, se restructureaz problema, se fac asociaii noi (Haefele). R estructurrile pariale, treptate i secveniale, proprii subetapei de cutare, optimizeaz progresiv corespondena dintre modelul de cutare i modelul soluiei nale. Subetapa oper aional de cutare mintal solicit diferite atitudini cognitive generale: originalitate, cognitivitate, uiditate asociaional i ideaional n toate domeniile de activitate ite aptitudini speciale: cursivitate verbal i expresiv (n artele literare), exibilita te gural (n artele gurative i n tehnic), coeren simbolic (n tiin, tehnic, muzi e personalitate solicitate n aceast subetap menionm: perseverena, dorina de a gsi o s e, nivelul nalt al aspiraiilor i motivaiei, energia, curiozitatea, iniiativa etc. Blo cajele speci ce perioadei operaionale snt: tendina de cutare a modelelor familiare; de utilizare a unor procedee tradiionale, ine ciente n situaia dat; xitatea metodei; pers everarea pe o direcie de lucru greit; ngustarea exagerat a cmpului problemei; autoimpu nerea unor restricii (prea mult sau prea puin informaie); acordarea unei prea mari at enii cerinelor logice; frica de eroare; adoptarea pripit a primelor soluii; supra sa u submotivarea; perfecionismul sau complacerea n soluii mediocre etc. 2. Incubaia es te, de regul (pentru c uneori se suprapune cu prepararea), etapa de ateptare n urma unei ndelungate perioade de preparare n care nu s-a gsit nc nici o soluie. Ea se situe az ntre momentul elaborrii soluiei de nitive inspiraia. Durata ei variaz mult n timp acteristic pentru perioada de incubaie este permanenta revenire incontient asupra pr oblemei i tensiunea proprie creatorului. Dei este o subetap aparent pasiv, n care sub iectul pare relaxat, datele problemei snt frmntate incontient, creatorul este animat d e dorina persistent de a gsi soluia. Incubaia este, deci, prin excelen, etapa activit ncontiente; nu numai c nu exist efort contient, dar nu exist nici mcar preocupare cont ent. Problema este scoas din cmpul contiinei; datele ei, soluiile intermediare i schem le combinatorii din etapa preocuprii intr ntr-un proces de prelucrare, prin care se pregtete apariia spontan a soluiei. Incubaia este facilitat de absena interferenei te structuri: creatorul trebuie s evite ncrcarea subcontientului cu alte probleme ne structurate. De aceea, n perioada incubaiei unii savani recomand efectuarea unor sar cini programate, algoritmizate sau familiare, care reclam o concentrare redus, fr an trenarea capacitilor mentale superioare (A. Crosby). Alii (L. Bruner) recomand alter narea unei perioade de relativ detaare de proble444

Creativitatea n management

m (incubaie) cu perioade de concentrare i cutare intens (tipice subetapei operaionale) , de ecare dat punndu-se accent pe alt element al problemei. Incubaia este facilitat de gradul ridicat de libertate psihologic, de atitudinea mai permisiv fa de propriil e lucrri (A. Maslow, B. Shapiro, H. H. Aderson) i de capacitatea de a anula orice blocaje perceptive, cognitive. 3. Inspiraia (iluminarea) este momentul central, c rucial al procesului creator. Dac n unele cazuri se poate vorbi de creaie fr reparaie, incubaie sau veri care, iluminarea este nelipsit, ea ind nucleul procesului creator cel mai greu de surprins, de descris i de explicat, dat ind natura sa inexplicabil, deseori nesesizabil i incomprehensibil chiar i pentru creatorul nsui. Inspiraia este n moment brusc, de scurt durat, este momentul apariiei spontane a soluiei, fr contiin odului de descoperire. ns ea se bazeaz ntotdeauna explicit i implicit pe etapa de ac mulare activ, de pregtire contient i prelucrare incontient; ea nu vine niciodat pe lo ol. Iluminarea este rezultatul preparrii, aprnd dup o anumit perioad de incubaie n ca creatorul se detaeaz de problem, abandonnd-o i preocupndu-se de altceva. Ea vine pe ne ateptate, apariia ei nemaiputnd apoi reconstituit sau descompus n secvene explicativ iscrete (H. Poincar i I. Hadamart). Este totdeauna nsoit de bucuria frenetic a gsirii oluiei i de un puternic sentiment de certitudine i uurare. Principalele aptitudini c are favorizeaz iluminarea snt: originalitatea, neconvenionalitatea, nonconformismul ; independena i exibilitatea gndirii; capacitatea de a restructura, comuta, transfor ma, reformula, de a identi ca esenialul, de a selecta variantele optime; capacitile d e evaluare i decizionale. Fenomenele care blocheaz sau denatureaz procesul inspiraie i apar sub diferite aspecte: perceptive xarea pe aparene, neglijarea utilizrii tutu ror simurilor, lipsa spiritului de observaie, interpretarea eronat a fenomenelor ob servate n virtutea prejudecilor i ateptrilor inadecvate; culturale imposibilitatea ii procedeelor clasice de rezolvare, conformismul, supraaccentuarea criteriilor logice, a controlului evaluativ; ncrederea prea mare, desconsiderarea funciilor sp eculative i imaginative, generalizarea pripit, ncrederea exagerat n competena altora, perfecionismul i complacerea; emoionale nencrederea n forele proprii, frica de gre raba de a lua drept optim prima idee care vine n minte, rigiditatea metodologic, su pra sau submotivaia, slbiciunea afectiv, teama de dezaprobare social (din partea fam iliei, prietenilor, colegilor, superiorilor), anxietatea, nelinitea speculativ, se ntimentul insecuritii nanciare etc. (A. L. Sinberg). 445

Capitolul XIV

4. Veri carea sau revizuirea const n stabilirea faptului dac ideea elaborat n etapa ilu minrii rspunde criteriilor de evaluare a produselor. Deseori, n aceast faz trebuie cr eate metode adecvate de evaluare. Dac creaia tiini c se ncununeaz cu descoperirea unor i legi, se procedeaz la veri carea prin con rmarea sau in rmarea prognozelor fcute pe ba za lor. n art, n schimb, nu exist in rmare sau con rmare, ci numai acceptare sau neaccep tare. n creaia tehnic, veri carea este un proces ndelungat, anevoios i laborios, n care se parcurg mai multe stadii: de proiect desvrirea ideii i materializarea ei ntr-o so uie tehnic real; de execuie materializarea zic i aplicarea ei n laborator; de e are n vederea con rmrii sau in rmri ideii n toate domeniile de activitate, veri crii p n individual i urmeaz veri carea pe plan social. Coninutul veri crii se compune din elab orare, revizuire i cizelare (J. Haefele). Aceast etap presupune: gndire sistematic i l ogic, abiliti evaluative i de selecie, capacitatea de nalizare: procesul creativ nu es e exclusiv imaginativ, el transcede procesualitatea imaginativ, presupunnd capacit atea de a converti procesele imaginative n produse creative autentice, utile i val oroase din punct de vedere social (Wills). n perioada veri crii un rol foarte importa nt le revine factorilor de personalitate. Indivizii creatori se disting printr-o mare rezisten la eforturi i la munca di cil, pe care o implic veri carea ideilor prin c pacitatea de a naliza, materializa, concretiza ideile, prin perseveren, independen n a precieri, ncredere n sine, o puternic motivaie creatoare, dorina de realizare (D. McCl lland). Etapa revizuirii poate blocat de teama de eec, lipsa dorinei de a duce lucr urile pn la capt, de a veri ca o prob; de lipsa de interes, de comoditate. Veri carea i, respectiv, con rmarea unei noi idei snt nsoite de o suit de stri emoionale pozitive, le ate de satisfacia obinut n urma ndeplinirii lucrului (R. W. Gerond). 14.5. Factorii care influeneaz creativitatea Fr a dependent de sex, vrst, origine social, creativitatea este totui in uenat de n care mediul contribuie la aceasta. Am putea sistematiza factorii ce in ueneaz crea tivitatea sub forma schemei prezentate n gura 14.2. 446

Creativitatea n management

Factorii intrinseci persoanei A. Factorii biologici Sexul i pune amprenta asupra c reativitii prin aceea c numrul creatorilor este net superior n rndul brbailor dect l femeilor. Acest lucru poate explicat prin educaia diferit a fetelor nc din copilrie , prin faptul c ele pierd foarte mult timp ntr-o serie de sarcini utile, dar de ru tin. n perspectiv, femeile pot deveni o bogat surs de creativitate, dac vor degrevate tot mat mult. Rezultatele unui numr mare de anchete arat c, dei bieii apar superiori f etelor n ceea ce privete aptitudinile spaiale, randamentul aritmetic, comprehensiun ea mecanic, fetele i ntrec totui n ceea ce privete uurina verbal, calculul numeric, itile perceptive, memoria. Vrsta. Fr a se stabili cu precizie o relaie ntre creativi e i vrsta ecrei persoane, cercettorii au ajuns la concluzia c oamenii snt mai creatori tre 25 i 45 de ani, acest lucru depinznd i de domenii: acolo unde se cere mai mult i maginaie dect experien maximul creaiilor se a la o vrst de 25-35 de ani, iar acolo u xperiena este important (de exemplu, n conducere) maximul creaiilor este ntre 35 i 45 de ani. Starea sntii, nivelul de relaxare i stresul snt, de asemenea, factori ce vor n uena creativitatea i ndeosebi creativitatea managerial. B. Factorii psihologici 1. F actorii intelectuali: inteligena general, gndirea divergent ( exibilitate, originalita te), sensibilitatea la diferite probleme, aptitudinea de a rede ni (restructura, s chimba funcia unui obiect), aptitudinea de a abstractiza, de a sintetiza, organiz area coerent, gndirea convergent, memoria, aptitudinile intelectuale speci ce. Insu cie nele intelectuale acumulate n copilrie snt n mare parte irecuperabile, fapt demonstra t, de altfel, i de copiii care au fost crescui de animale i care nu s-au mai putut dezvolta normal. Inteligena este determinat nu numai genetic, ci, parial, de o alim entaie adecvat (sub aspect cantitativ i bogat n proteine animale), precum i de o educa e i instruire difereniat pe vrste, dar mai ales corelat cu coe cientul de inteligen al pilului i, mai trziu, al adultului. Pentru realizarea unor performane creative supe rioare, este necesar un nivel minim de inteligen care variaz n funcie de domeniul de activitate, dar un coe cient de inteligen mai ridicat nu garanteaz o cretere corespunzt oare a creativitii. Creierul uman este instruibil, are posibilitatea nvrii, dar o memo rie mecanic foarte bun este deseori nefavorabil creativitii. Or, 447

Capitolul XIV Intrinseci persoanei A) factori biologici motenirea genetic sexul vrsta starea sntii B) factori intelectuali

- inteligena general - gndirea divergent i convergent - capacitatea de a rede ni, abstr ctiza, sintetiza - memoria - aptitudinile intelectuale speci ce motivaia interioar c urajul, perseverena temperamentul trsturile de caracter nonconformismul atitudinea fa de munc C) factori nonintelectuali Mediul geogra c social economic intelectual politic, istoric culturaral Locul de munc - grupul - recompensele - managementul Fig. 14.2. Factorii care in ueneaz creativitatea

tocmai acest tip de memorie este cel mai adesea dezvoltat n coli, cel puin n nvmntul ru, chiar dac nsui Mihai Eminescu, n revista Timpul din 25 octombrie 1878, atrgea ate nia c memoria nu pstreaz nimic nepriceput, nerumegat, unde interesul viu i judecata co pilului n-au jucat nici un rol. 2. Factorii nonintelectuali de personalitate: apt itudinile nonintelectuale (a cnta, a picta), motivaia interioar; atitudinea fa de mun c, curajul, perseverena, temperamentul, trsturile de caracter (atitudinea fa de greut nonconformismul snt cei mai analizai. 448

Creativitatea n management

Motivaia interioar reprezint dorina i plcerea individului de a investiga, cuta, dori se poate reduce n timp ntr-un mediu ostil. Uneori neleas greit de cei din jur ca dorin a rmare (de parvenire), face ca rezistena mediului s creasc i s descurajeze pe creator Atitudinea fa de munc: pe lng capacitile nnscute (genetice), snt necesare i cel rintr-o munc tenace, care-i caracterizeaz pe creatori. Ei nu trebuie s e ns ncrcai c cini rutinare. Perseverena sau tria de a nu renuna uor se educ n timp, dar nu trebuie s duc la izolri de colectiv. Temperamentul are o baz ereditar i se exprim prin compo ment. Rezistena general la solicitri neuropsihice, mobilitatea adaptiv, ncordarea sau relaxarea afectiv, impulsivitatea, explozivitatea sau echilibrul psihic, stpnirea de sine etc. imprim activitii creatoare o form speci c de manifestare. Nu se poate a rma c exist un anumit tip temperamental care favorizeaz creativitatea, ci c pentru anumi te domenii snt mai frecvente anumite tipuri temperamentale. Acelai tip de temperam ent poate determina caractere diferite, n funcie de condiiile mediului. Caracterul creatorilor este adesea caracterizat prin contiinciozitate, abnegaie, cinste, core ctitudine, spirit de ntrajutorare, optimism etc., trsturi formate mai ales n procesu l integrrii persoanei ntr-un sistem de relaii sociale. n unele cazuri, ns, reuita unui mare creator a depins tocmai de ceea ce astzi numim defecte de caracter. Un facto r deosebit este considerat idealul creatorilor de a realiza bunuri folositoare o menirii, ideal ce i-a ajutat pe unii creatori s treac prin condiii grele de via, pest e carene privind sntatea, fcnd uneori sacri cii enorme. C. Factorii de mediu (sociali) Se spune adesea c ecare mediu are creativitatea pe care o merit. Toi cercettorii n dom eniu recunosc importana crerii unui mediu creativ, stimulator pentru producerea id eilor noi. Mediul este neles ca un element activ, format din tot ce nconjoar subiect ul creator. De cele mai multe ori este luat n consideraie numai mediul social, dat ind faptul c tiina este un produs social i un cercettor depinde ntotdeauna de ali ce ttori. Mediul cultural: tradiiile culturale, prejudecile i obiceiurile semenilor, ope rele naintailor, starea de spirit intelectual, judecile apreciative, atitudinile i mod ul de comportare al celor din jur vor in uena ntotdeauna creativitatea. 449

Capitolul XIV

Creativitatea pornete ntotdeauna de la cunotinele existente, valori cndu-le sau criticn u-le. Familia, n primii ani de via ai copilului, prin hran, educaie, echilibru poate favoriza sau nu creaia. Ea este cea care poate ncuraja independena intelectual i dezb aterea de idei, fr s impun o disciplin exagerat. Ponderea mare a creatorilor a proveni t din familiile cu o situaie economic medie sau puin peste medie. i pentru aduli fami lia reprezint un factor de mediu cu mari in uene, oferindu-le posibilitatea s-i refac f orele, s gndeasc n linite, s poarte discuii, s primeasc sugestii, s e ncurajai sea c rezultatul creativ al soului se datoreaz n mare parte i soiei). coala de toate adele in ueneaz formarea, dezvoltarea i a rmarea persoanelor creatoare (secretul japone zilor are la baz o mare cifr de colarizare). Totodat, coala poate in uena negativ creat vitatea prin exagerarea rolului memoriei. Prin cursuri, dezbateri interactive cu discuii asupra unor probleme nerezolvate nc, prin provocarea spiritului critic se poate stimula potenialul creativ al viitorilor creatori (i nu oferindu-le soluii di n start sau impunndu-le propria opinie). Ali factori de mediu snt: stimularea moral, colectivele de munc, recunoaterea i aprecierea, stimularea competiiei, stimularea m aterial.

14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creative Creativitatea nu reprezint un scop n sine; fr o aplicabilitate practic ea nu are sens . Mediul propice este acela unde exist sentimentul c situaia actual este nesatisfctoar e i c este necesar o ameliorare. n acest caz, trebuie acceptai toi cei care pot contri bui la schimbare. Nu poate exclus nici un domeniu de inovare, nici un nivel. Tre buie, de asemenea, ca obiectivele s e realiste. Comunicarea Una dintre condiiile de sfurrii unei activiti creative, e ciente este realizarea unei bune comunicri. O comunic re anost i super u plictisete i demobilizeaz. Inovatorul e cient este deci, prin de ni comunicator de prim ordin. Comunicatorul bun permanent face apel la resursele de creativitate individuale i colective, pentru eliberarea energiilor tuturor i foca lizarea ctre obiectivele comune de succes. 450

Creativitatea n management

nainte de elaborarea unei strategii de comunicare, este necesar apropierea de crea tivitate pentru a explora ateptrile, aspiraiile i reprezentrile (listele mentale) ale prilor prezente: conducerea i personalul: Oare ceea ce noi avem de comunicat este c eea ce ceilali au neles?. Este important deci de cunoscut perfect termenul, nainte de a elabora planurile. Coordonarea planului de comunicare trebuie s implice direct conducerea. Sesiunile creative snt necesare pentru a transmite concluziile explo rrii i a stabili clar care snt ateptrile, obiectivele i mijloacele. Punerea n aplicare a aciunilor prevzute n plan presupune, de asemenea, o creativitate colectiv; comunic area nu poate redus la un simplu schimb de informaii. Adevrata sa nalitate este de a aciona asupra comportamentelor, de a obine implicarea maxim a ecruia i armonizarea ef orturilor. Limitarea personalului la rolul de executant duce, n mod fatal, la med iocritate i la eec. n viitor, executantului i vor date mijloacele concrete i operaion le de a participa la elaborarea de soluii n ceea ce privete cile care vor trebui urm ate. Cteva exemple de intervenii creative pot : crearea de produse alimentare, auto mobile, cosmetice, bnci, asigurri, turism, informatic; chimie; crearea de mrci i spot uri; explorarea pieelor i a segmentelor lor; cercetrile poziiilor i axelor de comuni are; studii de imagine; cercetarea climatului intern i a motivaiilor personalului; conducerea proiectelor ntreprinderilor; elaborarea planurilor de comunicare; cer cetrile prospective i strategia organizaiei. Motivarea Motivaiile de a crea snt de tr ei tipuri: Nevoia Necesitatea este mama inveniei (Necessity is the mother of inventi on): multe maini i produse au fost create pentru a satisface unele nevoi ale maselo r sau ale unui segment mai restrns; Dorina Totul este bine, nimeni nu mi-a cerut ni mic. Eu creez pentru c doresc, pentru c dac nu exprim fora arcului inut ntins, mi asum riscul unei implozii (de niia pe care Nietzsche o d geniului); Contractul Eu caut i ori gsesc, pentru c snt pltit s fac aceasta. 451

Capitolul XIV

Este evident c aceste motivaii se pot combina diferit. Ele ntlnesc adesea multe pied ici. Gafy Becker constata: Controversa dintre cei care susin c majoritatea inveniilo r apar datorit dorinei fundamentale de a cunoate i cei care susin c apar datorit an nor premii n bani este semni cativ mai ales astzi, cnd se pune accentul pe investiii si stematice n cercetare i dezvoltare. n literatura de specialitate se pune adesea ntreb area: Recunoatere sau recompense? i snt analizate inconvenientele recompenselor nancia re, precum i cui i cum exprimm recunotine. Acordarea unei recompense nanciare autorulu i ideii pare logic la prima vedere. n fapt, mpart oare ntreprinderile bene ciile lor c u creatorii pentru a ncuraja i ali angajai s creeze? Adesea valoarea recompensei este determinat n funcie de idee. Formula cea mai utilizat este aceea de a atribui autor ului ideii 20% din economiile realizate n primul an, unele ntreprinderi prelungind termenul n al doilea an sau chiar pe un timp mai lung. Inconvenientele recompens elor nanciare snt multiple: multe ameliorri propuse snt di cil de evaluat (ameliorarea securitii condiiilor de munc). Astfel, pentru ideile care snt di cil de msurat n term ai economiilor directe, angajaii vor primi o sum forfetar (n SUA ntre 50 i 100 de do ari, de exemplu). n acest caz, poate c angajatul ar preferat o recompens intangibil dect o sum simbolic de 50 de dolari, care nu compenseaz echitabil ideea emis; angajai vor cuta idei rentabile i se va renuna treptat la micile idei foarte necesare i utile ntreprinderilor i care vin mai uor dect marile idei; nainte de a trece la un astfel sistem al recompenselor nanciare, ntreprinderea trebuie s se ntrebe ct timp va putea oferi aceste recompense. ncercai s ntrerupei n mod brutal un astfel de sistem i vei ea c nu o s mai obinei nici o idee, angajaii v vor spune c ideile lor nu snt gratuite rganizaia, pentru a se putea proteja nanciar, va face o estimare foarte conservato are a economiilor. Salariatul va ignora costul punerii n aplicare a ideii, va sup raestima economia i, de aici, con ictul; sistemul de sugestii bazat pe recompense na nciare va descuraja munca n grup. Ce interes poate avea un salariat de a naliza o idee mpreun cu alte persoane, tiind c va mpri i recompensa cu ele? Pentru eliminarea stor inconveniente, a fost elaborat un sistem kaizen termen japonez ce desemneaz micile ameliorri continue, ajutndu-se unii pe alii , acesta crend un mediu de amelior are continu i ncurajnd ideile i participarea tuturor angajailor. 452

Creativitatea n management

14.7. Premisele creativitii n organizaie Din analiza cercetrilor teoretice, dar i din experienele practicii n ntreprinderi rez ult c premisele creativitii la nivelul organizaiei pot divizate n trei categorii: 1) alitatea seleciei resurselor umane; 2) premisele social-economice; 3) premisele o rganizatorice. 1. Calitatea seleciei resurselor umane este o premis n realizarea ni velului dorit de creativitate n organizaie, n msura n care n momentul analizei i descr erii posturilor se va ine cont de factorii (descrii anterior) care in ueneaz creativit atea i vor selectate persoanele ce corespund cel mai bine cerinelor posturilor. De regul, n procesul de selecie se ine cont de ndeplinirea de ctre candidat a celor patr u criterii ale potenialului creativ ( uiditate, exibilitate, originalitate, elaborar e), dar i de alte caracteristici personale (rezultante ale acelorai factori): curi ozitatea; cultura n general, tiini c i artistic, n special; deschiderea ctre lume lali; simul observrii; echilibrul psihosomatic; aptitudinile relaionale; respecta i valori carea diferenelor (a ceea ce este diferit); tolerana fa de ambiguiti i de istene; simul umorului i al autoironiei; judecata, independena; sensibilitatea rela iv fa de puterile stabilite. Exist i creatori ce nu au simul umorului, snt sensibili l lucrurile pompoase i la onoruri, snt intolerani pn la limita excluderii i au o sntat e citar, numai c ponderea lor este mai redus. Selectnd o persoan care ar corespunde cer inelor postului i din punctul de vedere al creativitii, ansele de atingere a obiectiv elor cresc considerabil. 2. Premisele social-economice. Necesitatea creativitii es te adesea rezultanta forelor care acioneaz pentru schimbare: progresul tehnic (tehn ologia avansat); presiunea concurenei (atingerea, depirea); uzura moral accelerat a oduselor (produse competitive); schimbrile majore privind fora de munc (fora de munc perfecionat pe msur). 453

Capitolul XIV

La nivelul organizaiei, munca de creaie este mai puin de tip individual; cel mai de s ea se desfoar n grupuri, cercuri, colective. Grupul de creaie s-a dovedit superior creaiei individuale n multe domenii, ndeosebi n cel al managementului. Cadrul social existent n ntreprindere, alturi de condiiile economice ale acesteia, este punctul d e plecare ce va condiiona desfurarea activitii creative a personalului. Pentru obiect ive tactice putem reui singuri, pe cnd pentru obiective strategice recurgerea la g rup este o resurs de care nu ne putem priva. 3. Premisele organizatorice. Nici un grup uman nu poate supravieui fr conducere (leadership). Pe de alt parte, democraia total este un mit, o utopie. Experii au propus demult modelul managementului parti cipativ, dar acest model este limitat la elita (cadrele) din conducere. O pist pr omitoare, pe care cercettorii au studiat-o n cteva ntreprinderi-pilot, ar putea cea a managementului contributiv. Schema sa este simpl i clar: Eu snt eful, directorul i nu m nici o intenie s scap de responsabilitile mele, nici s renun la puterea mea de deciz ie. Deci, v spun c ideile voastre m intereseaz. V invit, v provoc chiar s-mi prezenta bservaiile voastre, analizele, criticile, propunerile, pentru a bene cia de ele. Eu m angajez formal s ascult cu atenie i respect. Numai tcerea i absena m pot indispune e ndat ce voi avea multiplele voastre contribuii, m angajez s le evaluez cu grij, s le clasi c i s fac o sintez. Aceast munc mi va permite s am cea mai bun decizie posibil jez s v-o explic. Desigur, acest sistem nu este o soluie universal, dar n mod sigur n u este nici o utopie, cu condiia s e nsoit de aplicarea principiului ajuttor care stip uleaz c toate problemele trebuie s e total analizate i rezolvate de persoana care are responsabilitatea de a le rezolva. Doar n cazul cnd ea nu reuete, le poate transmit e nivelului imediat superior sau s fac apel la un expert. Coordonarea acestui proc es de creaie, buna lui desfurare depind de ndeplinirea condiiilor respective.

14.8. Calitile managerului creativ Este evident c nu exist un tip universal de manager, cu spirit creativ, apt de a s timula competitivitatea instituiei, ns s-au fcut mai multe ncercri de a gsi unele cara teristici. Una dintre acestea aparine dr. Ross I. Money de la Universitatea statu lui Ohio (o redm n prezentarea lui V. Feier): 1. Managerul cu spirit creativ este dispus s renune la un bene ciu imediat, pentru a realiza obiectivele importante. 454

Creativitatea n management

2. Este hotrt s-i nalizeze munca chiar i n condiii nefavorabile. 3. Dispune de o mare ergie pe care o canalizeaz spre eforturi productive. 4. Este perseverent. 5. Are capacitatea de a-i examina ideile cu obiectivitatea. 6. Are mult iniiativ. 7. Refuz s constrns de mentalitate i de mediu. 8. Are multe pasiuni, este ndemnatic i interesat de multe lucruri. 9. tie s dispun de surse nefolosite. 10. Are spirit autoritar ma i dezvoltat dect alii. 11. Nu i este team s pun ntrebri care i pun n eviden lipsa ne. 12. Este convins c, dup eecuri repetate, poate rezolva o problem. 13. Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri noi i de a face lucrur i originale. 14. Nu are nici team, nici resentiment fa de autoritate i nu este sever . 15. Este deschis i cinstit cu oamenii i le respect drepturile. 16. Accept s studiez e problemele i punctele de vedere ale altora. 17. tie s inspire colaboratorilor nsu eir e, curaj. 18. Este mai curnd sub in uena stimulentelor interne dect a dispoziiilor ext erne i are ambiie. 19. Cele mai mari satisfacii le obine din activitatea creatoare. 20. Consider c fantezia i visarea nu snt o pierdere de timp. 21. Dorete s se perfecion ze. 22. Vrea s mbine utilul cu frumosul. 23. i folosete intuiia pentru a soluiona prob emele. 24. Este gata s asculte orice sugestie, dar o trece prin propria judecat. 2 5. ntotdeauna are mai multe probleme dect timpul disponibil pentru rezolvarea lor. Calitile unui creator ar putea schematizate n felul urmtor ( gura 14.3): Grupul de cr eativitate este adesea luat ca exemplu n cadrul analizei metodelor de creativitat e; el este un ansamblu limitat de persoane (68) care cunosc i respect regulile de c reativitate. Ele snt dispuse s produc idei asupra unui subiect, oferind opinii dife rite prin schimburi de idei necenzurate, care vor servi ulterior la elaborarea de propuneri n concordan cu obiectivele propuse. Recurgerea la un anumit grup este uti l n etapele analizei i produciei, n particular n fazele divergente, cnd susinerea cel ali incit la o mare ndrzneal i productivitate. 455

Capitolul XIV accept creativitatea accept creativitatea accept creativitatea nu e expert nu e exp ert nu e expert nu e expert accept creativitatea accept creativitatea accept creati vitatea nu e expert nu e expert nu e expert nu e expert Fig. 14.3. Calitile unui manager creativ

n etapa selectrii, dac decizia de luat se refer la mai multe persoane sau mai multe funcii, este de dorit s e implicai reprezentanii acestor persoane n pregtirea alegerii Aceasta va uura tragerea concluziilor, schimbarea va mai uor acceptat dac am partic ipat la de nirea ei. Rolul animatorului este capital, chiar i n grupurile foarte ant renate. Dirijorul ntr-un jazz band d tempoul, indic prima linie melodic, simte momen tul lansrii solitilor, ascult n permanen dispoziiile i vibraiile grupului, pentru a la exprimarea armonioas a ideilor, pentru a favoriza sistematic fructuozitatea cr escnd. Are, de asemenea, misiunea de a face respectate simplu, dar ferm regulile j ocului. Limitele grupului. Grupul este o prghie de multiplicare; el nu trebuie s d evin o protez, nici o condiionare n afara creia creativitatea individual s se regseas corat. Riscul exist, este deci crucial de a se dedica, n mod regulat, practicii pers onale a tehnicilor creative i mai ales revigorrii ncrederii n propria capacitate de analiz a problemelor i de gsire a rspunsurilor novatoare, n propria sa putere de tran sformare pozitiv a realitii. Pentru optimizarea creativitii ar trebui respectate o se rie de reguli: cunoaterea implicrii persoanelor i aptitudinilor lor de a crea, pe ln g aportul competenei lor; cunoaterea ameliorrilor care se cer introduse prin inovare , stabilirea obiectivelor; pstrarea realismului n inovare s nu se depeasc nivelul r izabil; 456

Creativitatea n management

sigurana c produsul creaiei va exploatabil; crearea att ct este oportun, fr a se m, dar nici anticipnd mult nevoile. Pornind de la premisele enunate, pentru a stimu la creativitatea, conducerea organizaiei ar putea lua urmtoarele msuri: s creeze un bun climat de comunicare att intern (propriul personal, compartimentul de marketin g, cel de cercetare-dezvoltare), ct i extern (inventatori, instituii de cercetare, c entre de creativitate), pornind de la principiul c toi oamenii posed potenial creati v; s elaboreze un bun sistem de motivare (un exemplu poate sistemul japonez kaize n); s descopere, recruteze i selecteze persoane care s corespund i cerinelor legate d creativitate; s asigure formarea i perfecionarea permanent a personalului (cu un pa s naintea progresului tehnic); s asigure condiii pentru o mai bun desfurare a muncii grup, printr-un management adecvat (de exemplu, managementul contributiv); s cree ze cadrul organizatoric favorabil creativitii (de exemplu, cutia de idei), precum i echipe de creativitate temporare sau permanente, cum ar cercurile de promovare a calitii; s se asigure c snt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a creati vitii. 14.9. Bariere n calea creativitii Sidney Shore (1990) a delimitat trei tipuri de blocaje ale creativitii: emoionale c ulturale perceptive. Blocaje de tip emoional: teama de a nu comite o greeal, de a n u prea extravagant; teama de a risca s i un pionier, de a n minoritate; renunarea pit la prima idee, soluie care apare sau teama ori nencrederea fa de superiori, coleg i, colaboratori; capacitatea slab de a se destinde; dorina aproape patologic pentru aparenta securitate a cunoscutului i a evidentului; 457

Capitolul XIV

di cultatea de a schimba modul de gndire; dependena excesiv fa de opiniile altora; a competenei de a depune un efort susinut pentru a desfura procesul de rezolvare a u nei probleme de la identi carea ei pn la soluionare. Blocaje de ordin cultural: dorina de a se conforma modelelor sociale, dorina de apartenen; conformism la idei vechi, p recum i la cele noi; tendina de a reaciona conform principiului totul sau nimic; pre mare ncredere n statistici i experiena trecut; punerea pe prim-plan a factorilor pra ctici sau economici n luarea deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a obine un n umr su cient de idei; capacitatea slab de a transforma sau a modi ca ideile; sentiment ul c tendina de a te ndoi sistematic este un inconvenient social; prea mare ncredere n cunotinele proprii; exaltarea excesiv fa de spiritul grupului, ceea ce duce la con ormism. Blocaje de ordin perceptiv: incapacitatea de a se interoga asupra eviden tului; incapacitatea de a distinge cauza de efect; di cultatea de a de ni o problem s au refuzul de a sesiza, de a releva; di cultatea de a structura o problem n elemente care pot manipulate , dirijate; nepriceperea de a diferenia faptele de probleme; prezentarea prematur a pseudosoluiilor la probleme care nu au fost nc de nite; incap citatea de a utiliza toate sensurile care ne pun n contact cu mediul; di cultatea d e a percepe relaii neobinuite ntre idei i obiecte; incapacitatea de a de ni lucrurile; ngustarea excesiv a punctului de vedere; convingerea negativ: Nu snt creativ. Este arte important s nvei s detectezi natura acestor blocaje, pentru a introduce spiritu l novator n grupurile i instituiile medicale. Factorii ce inhib creativitatea fac ob iectul a numeroase studii realizate de psihologi, sociologi i specialiti n organiza rea muncii. Lista lor este 458

Creativitatea n management

consistent i descurajatoare, alturi de blocajele sociale capabile s devin obstacole l ogice care condiioneaz indivizii: frica, aparena i ignorana. Ignorarea potenialului po sedat este ca i cum, avnd un depozit de lingouri de aur sub parchet, alegi ntre a t ri decent sau a muri bogat n mister. n revan, exist creatori spontani, persoane care t u ct snt de creative. Aparena este chiar mai rspndit dect curajul i voina care au de , din mai multe motive, valori aa-zise de ordine i virilitate, deci cu o reputaie d epreciat. Psihosinteza lui Roberto Assaggioli propune o serie de exerciii destinat e revigorrii voinei. Frica este obstacolul cel mai grav care are rdcini profunde n di recia emoional. Copilria noastr individual a fost jalonat de frici imaginare, copilri manitii a avut frici reale: arbitrarii, violen, epidemii, foamete etc. Avantajul sit uaiei actuale criz, cum i spunem este acela c nu avem de ales dect ntre securitate a nu schimba i insecuritatea de a inova. Astzi nu exist risc mai mare dect de a refuz a schimbarea. Dilema se rezum deci la dou variante: 1. Alegem riscul de a accepta pasiv schimbarea decis de alii n locul nostru. 2. Alegem riscul de a coautori ai sc himbrii. Bariere pot , de asemenea, frica de ridicol, dar i refuzul de a sugera tot ce este interzis de moral, obiceiuri, bune maniere, educaie, precum i inconvenient ele recompenselor nanciare, limitarea participrii autorul ideii particip puin la rea lizarea acesteia. Bariere pot i convingerile angajailor c: numai marile idei merit s prezentate; punerea n practic a ideilor ia foarte mult timp; ideile se pierd sau se rtcesc; doar un numr mic de idei snt acceptate i puse n aplicare; angajatul nu a nici un cuvnt de spus n realizarea ideii; estimrile proprii n ceea ce privete economi ile snt, n general, conservative; sistemele de sugestii descurajeaz munca n grup. Al te bariere snt sistemele clasice vzute de ntreprindere: nimeni nu are timp s se ocup e de idei; administratorul sistemului este prins la mijloc ntre dou focuri; angajai i vin cu idei (i prezint ideile) numai pentru bani. 459

Capitolul XIV

nvingerea barierelor Creterea ncrederii n sine (empowering beliefs) ia n consideraie b ogia capacitilor noastre [cunotine i aptitudini (savoir-faire), inteligen i intuii prietenii noi avem mult mai mult dect credem] i, de asemenea, necunoscutul pe car e l putem dezvolta dac decidem. Energia creatoare i gndirea pozitiv snt dou fee ale a eiai realiti. Creativ este acela care, n toate circumstanele, chiar i cele mai dramati ce, este capabil s ptrund n punctele asupra crora poate aciona pentru a inversa sau ce l puin a se in ltra n evoluia probabil negativ a situaiei. Este bine, deci, de a rmne arte de o resimire fatalist sau de folosirea ochelarilor roz pentru a avea o viziune mai puin trist asupra realitii. Creatorul este un pesimist activ. El simte c are o p utere asupra a ceea ce este sau i se va ntmpla. Dincolo de aceasta, snt posibile do u abordri concrete, pentru a ne ajuta s ne ridicm moralul. Prima este propria a rmare, care propune tehnici de nvare i repetare ce ne pot ajuta s depim contaminrile emoio (copil) sau sociale (prini), care pot s ne reduc la un stadiu de pasivitate. Pasivit atea se manifest prin patru simptome: inaciune; supraadaptare; agitaie; violen e tat contra altora sau contra sa. Alt abordare, mai deprtat, pentru c este fundamental, este munca ce traverseaz ntr-un scenariu personal cele sase etape ale unei spiral e a succesului: 1. Cunoaterea tuturor resurselor noastre, cele deinute i cele pe ca re le putem obine singuri sau cu ajutorul altora. 2. Clari carea obiectivelor pe te rmen lung i identi carea unui obiectiv pe termen scurt. 3. Imaginarea diferitelor s trategii pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (recurgerea la tehnici cr eative i aportul partenerilor snt indispensabile). 4. Deciderea care este mai bine adaptat la nevoile noastre l la posibilitile noastre, totul conform cu sistemul nos tru de valori. 5. Constituirea unui plan de aciune precis i detaliat, care s ia n co nsiderare riscuri de sabotaj i autosabotaj. 6. Trecerea la aciune i reuit. 460

Creativitatea n management

Creativitatea n lume Statele Unite ale Americii rmn o excepie: dialogul ntre sistemul de educaie i ntreprindere este fructuos i permanent, numeroase centre de la colile p rimare la universiti i nu numai au introdus cursuri de gndire creativ. Exist multe ri tiini ce sau literare care aplic o pedagogie ce se apropie i utilizeaz instrumente c reative; exist un sistem de consultani n creativitate i inovare care mai degrab snt pe rsoane individuale dect membri ai unei echipe sau ai unui cabinet. n Germania i Ang lia s-au dezvoltat programe pedagogice, n particular pentru ingineri. Un mare numr de consultani externi i interni au integrat cteva instrumente creative n seturile l or de intervenie. Situaia actual este promitoare: contiina necesitii unei abordri n e s-a generalizat, ajutnd la depirea crizei: n ntreprinderi, dup funcia de marketing re a fost iniiatoarea n materie, funciile resurse umane i cercetare-dezvoltare, dire ciile generale, de asemenea, ncep s realizeze rolul esenial pe care l poate avea crea tivitatea n gestiunea schimbrii; colectivitile locale i puterile publice manifest o c riozitate promitoare. 14.10. Modaliti i metode de stimulare a creativitii manageriale Omul nu triete izolat, ci integrat ntr-un sistem sociocultural reprezentat de organ izaie, iar activitatea sa se subsumeaz activitii instituiei, dar i celei a grupelor sp ecializate ale acesteia. Desfurndu-se ca proiect de schimbare a ordinii, creativita tea necesit existena unui sistem complex de condiii care s permit materializarea creai ei. mbinarea dinamic a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate de perso an, grupe, organizaie i cultura organizaional va permite manifestarea unei ambiane cre ative. Din punct de vedere psihosocial, mecanismul creativ poate reprezentat con form modelului lui V. Belous (1995), gura 14.4. Elaborarea unor proiecte creative este determinat nu numai de caracteristicile personale ale angajailor, ci depinde i de mecanismele culturale care genereaz sistemele de valori ale organizaiei. Subs istemul organizaional de nete ierarhia rolurilor n instituiile medicale, atribuind rol uri creative anumitor servicii specializate, favoriznd accesul liber la informaii. 461

Capitolul XIV Con ictul (insatisfacia ) Percepia stadiului actual al tehnicii Tensiunea Frustrarea (blocajele) Abordarea unui proiect pentru un nou stadiu Realizarea unui nou stadiu Comunicarea Fig. 14.4. Mecanismul creaiei

Un stimul semni cativ este i subsistemul relaional al instituiei medicale, modul de c omunicare a informaiei, cile de transmitere, sistemul de autoritate i control pe ca re l implic, exibilitatea rolurilor. Dintre metodele colective de inovare, care se practic n instituiile din rile dezvoltate, un rol important au cercurile de promovare a calitii. Acestea au aprut iniial n Japonia n deceniul apte al secolului XX, dup ca s-au extins n SUA i n rile europene. Scopul principal urmrit este implicarea angajailo n aciunea de mbuntire a calitii serviciilor prestate. Apelnd la o colaborare mai mu u mai puin informal, un grup de persoane aproximativ 6-15 se ntlnesc periodic pentru a examina problemele cu care se confrunt la locurile de munc. Se constat cauzele c are genereaz disfuncii i afecteaz calitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i re andri prezentate conductorilor ierarhici superiori direci. De regul, majoritatea pro punerilor se aplic. Dac nu, se prezint membrilor cercurilor de promovare a calitii rai unile pentru care acestea nu se aplic. n funcie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor snt recompensai. n acest fel se creeaz o star e de emulaie viznd gsirea de soluii de ampli care a calitii i productivitii. Cutia d tii i propuneri se practic n multe instituii din Europa i SUA, n scopul de a facilita comunicarea ideilor ntre diferite niveluri ierar462

Creativitatea n management

hice (de execuie i de conducere). n multe situaii se a eaz un panou cu temele propuse d conducere, precum i formulare speciale. Direciile pentru promovarea inovaiilor snt formate din personalul cu experien n creativitate, cunosctori ai normelor de activit ate ale instituiilor. Aceste direcii analizeaz propunerile avansate, se informeaz as upra problemelor n instituie; prezint propunerile spre aprobare conducerii. n orice instituie modern care dorete s e competitiv trebuie s existe o banc de idei, care pre une existena unei rezerve de produse i servicii disponibile, susceptibile de a uti lizate n momentul n care snt solicitate de societate, existnd perioada de timp neces ar pentru a le crea, fabrica i distribui, sublinia A. Kaufmann (1995). Elementele fundamentale ale creativitii n management snt reprezentate, aa cum am mai subliniat, de: subiectul creator individul, managerul sau grupul, mediul creativ organizaia i mediul speci c acesteia, activitatea managerial n primul rnd, procesul decizional i n u n ultimul rnd produsul creat. Pentru e ciena activitii este important modul de combin are a acestor elemente. n condiiile economiei de pia, managerul e cient este n general cel care i asum un anumit grad de risc, prezint aptitudinea de rede nire a problemelor , posed o mai mare putere de concentrare, o inteligen social i o motivaie intrinsec pu ernic. O trstur speci c persoanelor creatoare este perseverena, care le determin s ab e problemele complexe cu un grad ridicat de di cultate. Activitatea managerial i pro cesul decizional n mod special snt activiti creative cu mare ncrctur informaional, depistarea, formularea i rezolvarea problemelor. n procesul adoptrii deciziilor, n outatea poate surveni n modul de elaborare, dar i de selecie a variantelor optime d e decizie. Creterea concurenei i competitivitii ntre instituii a determinat astfel int nsi carea dimensiunii inovatoare a managementului. n acest context se urmrete nnoirea p ermanent a coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale , precum i a activitilor (O. Nicolescu, 1997). Principalele forme ale managementul i novator snt: creterea ritmului de modi care a sistemelor, metodelor i tehnicilor impl ementate de conducerea organizaiei; dezvoltarea la managerii de nivel superior i m ediu a unor comportamente cu un pronunat caracter inovator, caracterizate prin sp irit creativ, receptivitate la tot ce este nou; utilizarea pe scar larg a unui numr mare de metode i tehnici 463

Capitolul XIV

de stimulare i ampli care a creativitii: brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, analiza morfologic, metoda Philips 6-6 etc.; caracterul previzional sau participa tiv al managementului reprezint concretizri ale managementului inovator. Obiectul inovaiei n management este activitatea oamenilor i implic soluionarea diferitelor pro bleme economice, umane, tehnice, fapt ce i confer un pronunat caracter multidiscipl inar. Ca urmare a dependenei de un numr mare de variabile de natur diferit, a ate n per manent schimbare, inovaia n management cunoate un ritm nalt de uzur moral, ce poate tmpinat doar printr-un proces continuu de perfecionare a managementului. Accentuar ea laturii creative a managementului implic elaborarea unor modaliti la nivel macro economic (sprijin nanciar pentru promovarea transferului de tehnologie) i la nivel ul instituiilor destinate crerii unor condiii optime de lucru angajailor, acordarea unui grad mare de libertate n gndire, exprimare i aciune etc.: crearea unui mediu in stituional optim; elaborarea unor strategii exibile, dinamice; utilizarea pe scar l arg a delegrii; introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ. Creativitatea nu este niciodat o operaie impulsiv, improvizat. Ea face parte din cad rul obiectivelor de ameliorare i se practic cu metod. Pentru a bene cia din plin de m etodele de creativitate, exist dou condiii: a creativ prin re (n mod natural) i a st (a cunoate i a ti s aplici) metodele. Schema general a procesului de creativitate est e reprezentat n gura 14.5. Plauzibilitatea unei descoperiri va mai ridicat dac noi gs m un numr mai mare de drumuri folosind logici diferite. De aici de nirea metodei cr eative ca multilogic. Logici asociative S. Freud i suprarealitii au artat c nici o as ociere nu este ntmpltoare. Libera asociere este unul dintre mecanismele cele mai si mple ale inveniei. Ea nu ia natere dect dac reuim s ne eliberm spiritul de condiionr ducative i s ne antrenm ntr-un proces necenzurat de eliberare a ideilor. Pentru acea sta este necesar respectarea celor patru reguli ale desfurrii libere, instituite de Alex Osborne, cel care a creat brainstormingul Alegerea unei metode depinde de t ipul problemei i al grupului, dar i de elemente ce in de metoda n sine (facilitate, rapiditate i divergen), aa cum este prezentat n gura 14.6. 464

Creativitatea n management Un grup Obiectivul ameliorrii A stabili ceea ce e cunoscut Alegerea unei metode A plicarea unei metode Idei ce merit re ecia Criterii de triere a ideilor O preocupare Idei supuse experimentrii sau evalurii de ctre experi Experimentarea Decizia de apli care Aplicarea Rezultate

Fig. 14.5. Schema general a procesului de creativitate facilitate rapiditate METODA complexitate urgen divergen problem grupul numr competen plicare divergen Fig. 14.6. Elementele care in ueneaz alegerea unei metode de creativitate 465

Capitolul XIV

Brainstormingul este tipul de tehnic asociat, avnd ca scop stimularea prin particip area liber i spontan la discuii a tuturor membrilor unui grup. Osborne era preedintel e ageniei de publicitate new-yorkeze BBDO. El a constatat c n cadrul reuniunilor pe ntru cutarea de idei o mare parte din timp i energie se pierdea n critica distructi v a ideilor altora. Iluminarea sa a constat n introducerea judecii separate, emiterea de idei ind desprit de critic (de analiza ideilor) n dou pri. Pentru prima parte, el trodus patru reguli obligatorii: 1. Este interzis s interzici. Evaluarea negativ s au pozitiv a ideilor este interzis. Autocenzura este suprimat. 2. Ideile cele mai b izare snt primite cu entuziasm. 3. Cantitatea este privilegiat n raport cu calitate a. 4. Asocierea de idei va practicat sistematic i fr limite: ecare propunere a cuiva este o locomotiv de care toi ceilali pot ataa vagoanele lor. Aceast prim parte are loc cu participarea a ase sau apte persoane, informate n prealabil despre tema cerceta t, i se desfoar ntr-o ambian de exuberan i bun dispoziie (ntr-un interval de ce artea a doua, grupul include sau se reduce la persoanele direct implicate n probl em i const ntr-un examen metodologic i riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei g enerate. Trierea duce la reinerea celor mai pertinente idei, reinndu-le ns i pe cele m ai originale, pentru a le dezvolta i aprofunda. Limitele i disfunciile brainstormin gului: Aplicarea celor patru reguli este di cil, eliberarea i desctuarea imaginaiei nu se obin printr-o simpl decizie voluntar. Abinerea de la orice judecat a ideilor celor lali, n culturile noastre dominate de un spirit critic, este o atitudine di cil de i ntegrat. Gndirea bizar i ideile ciudate nu snt la ndemna unor persoane pe care coala l -a nvat s nvrte de apte ori limba n gur nainte de a se exprima (de a gndi de ap o dat). A asculta pe cellalt cu deschidere, pentru a trece de la jocul individual la cel n echip, vine n contradicie profund cu valorile individualismului ce caracter izeaz unele societi apusene. A doua parte este uor s se transforme ntr-un con ict, o tun de critici, ce trebuie ns s valori ce eforturile susinute din prima parte, s recupe eze i s transforme, iar n nal s gseasc o cale de a prezenta noile idei, astfel nct acceptate de un public adeseori rezistent (reticent). Aparenta uurin a tehnicii est e amgitoare, snt necesare persoane care, pe lng exibilitate natural, trebuie s aib ex iena unor practici colective ale logicilor inventrii. 466

Creativitatea n management

Cu toate aceste di culti, brainstormingul este aplicat pe larg n practica mondial, ind indicat n probleme care solicit gsirea unor idei noi, cum ar conducerea organizaiilo r, restructurarea produciei, activitile comerciale etc. Au fost realizate i o serie de tehnici derivate ale brainstormingului: tehnica Little a lui Gororn, n care ni meni nu cunoate natura exact a problemei n discuie; grupul se ntlnete de mai multe ori edina dureaz mai mult; tehnica ochiului proaspt, caz n care participanii au puin e en, pentru a eliminat rutina; tehnica cercetrii organizate, n care problema este div zat, analizndu-se ecare parte pe rnd. Tehnicile asociative au la baz tehnica bainstor mingului mbuntit prin utilizarea unei liste de veri care, cuprinznd enumerri de verbe mulatoare: a ajuta, a suprima, a diviza, a multiplica, a inversa, a ascunde etc. Putem, de asemenea, practica asocieri forate. n acest caz se procedeaz astfel: sta bilim mai nti o list cu 12 asociaii libere, pornind de la un cuvnt-cheie al problemei ; lum apoi cuvinte la ntmplare i veri cm ca ele s e departe de tema original; pro la disocieri linie cu linie, pentru a obine soluii neateptate. Exemplu: Teatru acto ri punere n scen a rezervare fotolii Molire nclminte ireturi crem de ghete cizmar t Magic Jhonson

Prima asociere poate sugera ideea unei intercalri informatice, o reea punnd n relaie ansamblul actorilor francezi selectai dup curriculum vitae i pui n scen i alta respons bil de selectarea actorilor. A treia asociere duce la naterea ideii de combinare a titlului unei piese cu o profesie: publicitatea la rubrica unui ziar Buctrie i dep endine, de exemplu, ar putea s se repercuteze asupra tuturor fabricanilor de mobil d e buctrie. 467

Capitolul XIV

A asea asociere poate incita medicii s prescrie pacienilor anumite piese teatrale c u efect terapeutic etc. Tehnicile asociative se utilizeaz ndeosebi n perfecionarea u nor produse, precum i n organizarea muncii n ntreprinderi. Logici analogice Acestea snt foarte vechi i eseniale n nelegere i nvare: tendina noastr reasc este aceea reaga realitate nou la o realitate deja cunoscut. Pentru a inventa, trebuie invers at acest demers i, cum propun inventatorii sinecticii, Gordon i Prince a privi lucr urile cunoscute ca i cum ar necunoscute. Cuvntul sinectic are rdcini greceti i semni euna lucruri eterogene. Metoda distinge patru tipuri de analogii: a) analogia dir ect, care nlocuiete obiectul problematic cu un obiect analogic, de exemplu: respons abilul de formarea personalului cu un agricultor care muncete nainte de a semna; in teriorul unei maini cu un uter protector; b) analogia simbolic, care nlocuiete obiec tul cu o imagine, de exemplu: relaia clientfurnizor cu un contract de cstorie; patri otismul cu un drapel; laptele cu puritatea candid; c) analogia funcional, ce se baz eaz pe relaia dintre dou obiecte: A este pentru B ceea ce X este pentru Y. De exemp lu, un bun ef este pentru colaboratorul su ca: mngierea pentru obraz, busola pentru navigator, soarele pentru plant, ngrmntul pentru pmnt; d) analogia fantastic, unde m substituie realul. Se transpune problema ntr-un univers feeric, unde totul este p osibil, inclusiv absurdul. De exemplu: n acest ora ideal, automobilele au o anten c are le ghideaz ctre uxul mai puin aglomerat i ctre parcrile disponibile, unde ele i ueaz volumul pentru a putea aranjate pe etajere; e) analogia personal, n care subie ctul se pune n locul obiectului. Metodele analogice pot folosite cu anumite rezer ve, pentru a evita exagerrile n toate domeniile cunoaterii umane, inclusiv n economi e. Logici combinatorii (matriceale) Concasajul este metoda prin care problema es te divizat n elementele sale componente. Fiecare component este mrit, micorat, nlocui upus la numeroase ntrebri, n nal recompunnd ansamblul i veri cnd noutatea i utilitat tuia. Se utilizeaz, n special, pentru perfecionarea produselor existente, inclusiv n conducerea resurselor umane. 468

Creativitatea n management

Alchimitii i, mai recent, informaticienii au redat viaa i vigoarea logicilor combina torii prin subterfugiul matricelor, descoperind mbinarea diferit a unor tehnici, p rocedee, cunotine. Tabelul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o excelent ilustrare, reprezentnd o alt punere n ordine logic i funcional a elementel cunoscute n epoc, aceste matrice las casete libere pentru elemente la care proprietil e au fost precis descrise, dar nu au fost nc reperate materialicete. Astzi toate au fost efectiv identi cate, dar unele nu exist dect pe alte planete. Fritz Zwicky, inv entatorul analizei morfologice metod matriceal foarte utilizat de NASA i alte servic ii aerospaiale , printre altele a descoperit i a descris quasarii (obiectele cosmic e cele mai deprtate, observate pn acum), nainte ca acest lucru s e posibil cu ajutorul telescopului. Logici bazate pe vise Numeroi inventatori i operatori de la chimist ul Kekule la Alfred Hitchcock, matematicianul Poincar snt martori ai puterii visel or, n particular n etapa nal a descoperirilor. Psihanalistul elveian Robert Desoilles a fondat metoda Vistrezitdirijat pe o observaie n somn: inhibarea centrilor cortical i i dispariia momentan a legturilor temporale, care condiioneaz gndirea logic i modu de exprimare convenionale, permite accesul direct la incontient, care s dezvluie expr imndu-se prin mijloace arhaice, nelogice etc., prin analogii mai mult sau mai puin clare. Ptrunderea n esena problemei devine obiectul asupra cruia se lucreaz, este mo mentul practic inevitabil pe tot parcursul inveniei. Pentru a-l realiza cu e cacita te, e necesar s ne antrenm sau, i mai bine, s avem concursul unui gurant, al unei per soane cu rol redus, care s ne pun delicat ntrebri, s ne faciliteze cufundarea n obiect ul ales i descoperirea din interior nu numai a proprietilor sale, dar mai ales a ce ea ce resimim i gndim n aceast situaie. Acest antrenament trebuie s se nceap cu obie imple o crati cu coad, o crati cu capac i toarte, un bibelou etc. , lsnd pentru o erioar obiectele complicate sau animalele. O bun practic ar face posibil i foarte pro ductiv identi carea cu conceptul: eu snt pacea, libertatea, noutatea, comunicarea et c. Metoda sintetic Aceast metod ncearc s descrie traseul urmat n scopul stimulrii cre vitii. Traseul conine cinci etape parcurse n cazul majoritii metode469

Capitolul XIV

lor, ecare dintre ele comportnd sistematic o faz divergent, unde se aplic cele patru reguli ale rulrii libere, i o faz convergent, destinat trierii, structurrii i ra nrii rialelor produse anterior. Prima etap percepia creativ are drept scop reunirea celu i mai mare numr de informaii obiective i subiective, fapte i cifre, senzaii i intuiii, a rmaii i ipoteze asupra problemelor abordate. n etapa a doua analiza creativ se deru eaz o explorare multilogic aprofundat a cmpului problemei, sfrind prin a o descompune pri elementare. Restructurarea lor, n faza convergent, permite reuirea unei veritabi le radiogra i n relief, identi cnd obiectivul ateptat i indicnd zonele critice ce ne int reseaz cu prioritate. Etapa a treia producia creativ are ca scop generarea unui numr maxim de idei magice, dintre care cele mai promitoare snt traduse n idei creative. Etapa a patra selecia creativ are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei , favoriznd, n faza divergent, un examen binevoitor i apropiind persoanele care deci d de toate propunerile i, n special, de cele deranjante. Etapa a cincea aplicarea creativ servete la pregtirea trecerii la aciune n cele mai bune condiii posibile. Se plic, n faza divergent, o tehnic antisabotaj care const n efectuarea unui recensmnt a ijloacelor disponibile. Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult ma i uor de construit un plan de aciune detaliat i de programat reuita. Alte metode Dat ind numrul foarte mare de metode (peste 50), pe lng cele menionate vom mai numi cteva , amintite frecvent de cei ce s-au ocupat de domeniul creativitii: Tehnica Philips 6-6, dezvoltat de Philips Donald, se bazeaz pe divizarea unui grup de aproximativ 30 de persoane n grupuri de cte 6 pe principiul eterogenitii (pot 4-6 persoane). Du p elaborarea de idei, timp de ase minute, n cadrul ecrui grup, acestea vor expuse de un reprezentant din partea ecrui grup ntr-o reuniune general ce va dura dou ore. Acea st tehnic se utilizeaz atunci cnd este nevoie de mai multe puncte de vedere asupra s ituaiei, cnd snt necesare ierarhizri, enumerri i nu snt stabilite criterii precise. niunea Panel se organizeaz ca un dialog permanent ntre dou grupuri de persoane (jur iul i auditoriul). Juriul format din 5-7 experi propune soluii i le argumenteaz, iar auditoriul pune ntrebri, cenzurnd i evalund propunerile juriului (de exemplu, consili ile de administraie i personalul ntreprinderii). 470

Creativitatea n management

Tehnica Delphi const, n esen, n chestionarea unui numr mare de experi i specialiti i de tiin, politicieni, ziariti) referitor la evenimentele (de natur tehnic, economic, social, cultural) ce s-ar putea produce ntr-o anumit perioad. Informaiile furnizate de anchet snt testate i n nal se obine o imagine asupra viitorului (se utilizeaz pentru ormularea de previziuni). Brainwritingul este o metod ce presupune un grup de 6-1 2 persoane aezate la o mas rotund. Fiecare va exprima n scris trei idei n aproximativ 5-15 minute i va lsa hrtia s circule la persoana de lng el. ntotdeauna hrtiile vor c ula n acelai sens i se vor trece pe ele ultimele cele mai bune trei idei citite sau gndite. Cnd toi membrii au completat ecare foaie de hrtie, se citesc ultimele idei c onsiderate a cele mai bune i se discut n cadrul grupului. Experimentul i stimularea, dezvoltate datorit capacitilor de calcul electronic i ale tehnicilor de modelare, d evin tot mai mult un ajutor de ndejde al metodelor i tehnicilor de stimulare a cre ativitii. Avantajele utilizrii tehnicilor de ctre managerii-medici: se reduc incerti tudinile (nesigurana, ndoiala) cu privire la alegerea problemei de soluionat prin v olumul mare de informaii generale cu privire la problema n cauz i la pluralitatea pe rspectivelor de investigare; crete numrul alternativelor de generare a soluiilor i p osibilitilor de a o alege pe cea mai bun; sporesc avantajele n competiie prin elabora rea soluiilor originale; este asigurat optimizarea utilizrii e ciente a resurselor um ane, a abilitilor personale, a valenelor i factorilor de grup ce induc performana; es te asigurat o tratare interdisciplinar a problemelor care necesit rezolvare creatoa re. 471

Ca p i tolul 15 AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL I ETICA MANAGERIAL Noiuni despre autoritate Surse ale autoritii Tipuri de autoritate Delegarea Responsabilitatea social Responsabilitatea juridic Etica i conducerea 15.1. Noiuni despre autoritate Autoritatea este o relaie cu termeni care se instituie ntre un purttor (P), un subi ect (S) n cadrul unui domeniu (D) anumit. Relaia PS este una tranzitiv, altfel spus, dac A este o autoritate pentru B n domeniul x, iar B este o autoritate pentru C n acelai domeniu, atunci A este o autoritate i pentru C n domeniul x. Dac ns A este o au toritate pentru B n domeniul x, iar B este o autoritate pentru C n domeniul y, nu se poate deduce c A este o autoritate i pentru C n domeniul y. O atare inferen se num ete abuz de domeniu al autoritii. Autoritatea implic un proces de comunicare al unui mesaj de la P la S i apoi acceptarea semni caiei mesajului transmis, pe tot acest p arcurs putnd aprea distorsiuni legate de comunicare e la nivelul P (emitorului), e la nivelul S (receptorului). Aceste distorsiuni pot avea multiple cauze i forme, ind explicate mai amnunit n capitolul ce abordeaz procesul comunicrii. Din descrierea con ceptual se pot face dou inferene majore: 1. nu exist persoan care s nu e o autoritate ar ntr-un domeniu; 2. nu exist persoan care s e autoritate n toate domeniile. P PS S PD D SD Fig. 15. 1. Autoritatea o relaie cu trei termeni 472

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

O de niie funcional a autoritilor ar : capacitatea de a modi ca atitudinea sau comporta tul altor persoane. Exist o mulime de surse referitoare la relaia dintre autoritate i putere, diferite abordri ale subiectului (de exemplu, autoritatea = putere legi tim constituit), ns, pentru a schematiza expunerea de fa, le vom considera cvasiechiv alente.

15.2. Surse ale autoritii Vom numi urmtoarele surse ale autoritii: nivelurile superioare ale sistemului; cont rolul asupra unor resurse critice; carisma. 1. n cazul nivelurilor superioare ale sistemului, autoritatea se nate la un nivel nalt al sistemului i este apoi transmi s spre nivelurile subiacente. n acest context, cel mai nalt nivel al sistemului ar pu tea divinitatea, constituia, eful statului sau voina colectiv a poporului. 2. Pentru a o surs de autoritate, resursele trebuie s posede trei caracteristici: a) s e eseni ale pentru funcionarea organizaiei; b) s e n cantiti reduse sau concentrate n posesiu unui numr restrns de indivizi; c) s e nesubstituibile. Aceste trei atribute fac ca o resurs s e critic i creeaz dependena organizaiei fa de acei indivizi sau grupuri ntroleaz respectivele resurse. Derivat din aceast categorie este i controlul asupra unor resurse speciale, anume, cunotinele i abilitile personale deosebite. Aceasta es te, anticipnd puin prezentarea, sursa principal a autoritii personalului medical, mai ales a medicilor, care snt percepui (i pretind) a avea controlul asupra unor resur se deosebite: acelea de a relua /mbunti viaa semenilor. 3. Carisma reprezint capacitat ea de a inspira altor indivizi dorina de a se identi ca (sau imita) cu deintorul aces tei caliti. Aceast surs de autoritate este dependent de o multitudine de factori subi ectivi, precum prestigiul sau admiraia atribuite de alii individului sau grupului carismatic (acestea ind in uenate de variabile precum normele i valorile societii). Din acest motiv, sursa dat de autoritate este cel mai greu de de nit i cuanti cat, dar cu toate acestea joac un rol important n relaiile sociale (de la alegerea preedintelui la urmarea indicaiilor superiorului ierarhic, carisma poate factorul decisiv, dei subiectiv). 473

Capitolul XV

Discuia despre bazele conceptuale ale autoritii, ca i despre distincia dintre tipuril e de surse ale autoritii, este important nu doar din punct de vedere teoretic, ci i n termeni practici: managerii e cieni snt cei care tiu s contrabalanseze sursele autori tii (s-i extrag autoritatea din mai multe surse) i, n acelai timp, s nu ncerce s- autoritatea n arii n care nu snt competeni (adic s nu realizeze abuzul de domeniu desc ris anterior). De asemenea, managerii de succes trebuie s tie s utilizeze sursele d e autoritate n concordan cu subalternii pe care doresc s-i in ueneze.

15.3. Tipurile de autoritate n general, n literatura de specialitate snt descrise trei tipuri de autoritate: 1) ierarhic (line sau deontic); 2) a expertului (staff sau epistemic) sau a cunotinelor funcional. 1. Autoritatea ierarhic (line) deriv din principiul scalar (unul din princi piile fundamentale ale managementului), conform cruia un superior exercit controlu l direct asupra subordonatului su. Este vorba de o relaie de autoritate direct lini ar sau pas cu pas. Managerul prin excelen trebuie s fac apel la acest tip de autorita te, tiut ind c ntr-o organizaie e cient trebuie s existe o singur linie de subordonar ect. 2. Autoritatea expertului aparine acelor persoane sau grupuri dintr-o organiz aie a cror principal funcie este de a furniza sfaturi, sugestii sau recomandri celor cu autoritate ierarhic. Acest gen de autoritate caracterizeaz relaiile n care purttor ul autoritii poate consilia, dar nu poate lua decizii obligatorii pentru personal. 3. Autoritatea funcional se refer la autoritatea pe care un lucrtor sau un departam ent a primit-o n legtur cu o anumit problem, legat de activiti desfurate de persona alte departamente. n acest caz, nu se mai aplic principiul de comand, managerii di reci ind privai de autoritatea lor pe un domeniu limitat, aceast autoritate ind deleg at altor persoane de ctre superiori. Deintorii autoritii expertizei (staff) trebuie s re la ierarhie, la linia autoritii ierarhice. Autoritatea ierarhic i epistemic (staff) se caracterizeaz dup tipul de relaii pe care deintorii le au n organizaie, i nu dup ce fac. Nu pot exista departamente cu autoritate epistemic pur, fr o relaie de autori tate ierarhic att n cadrul lor, ct i fa de restul organizaiei. 474

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

Uneori se a rm c cei care au autoritate ierarhic trebuie s acioneze, iar cei cu autorit ate epistemic trebuie s gndeasc, pentru a-i sftui pe cei dinti. Ca atare, se pledeaz p ntru o descriere managerial ntre autoritatea poziiei (ierarhic) i cea a ideilor (staff . Trebuie amintit ns c managerii nu-i pot mpri responsabilitatea, nu pot s delege o p e a muncii lor i s menin doar alta (adic ei s acioneze, iar de gndit s o fac alii ii!). Deci, atunci cnd autoritatea ideilor aparine unei persoane, este di cil ca aut oritatea de a comanda (n acelai domeniu) s e deinut de altcineva. Distincia este ns ar, pentru ca subordonaii/personalul s tie n ce calitate acioneaz. Cei cu funcii sta buie s consilieze, iar superiorii lor s ia decizii pe lanul scalar. Puterea de deci zie trebuie s aparin doar celor cu autoritate ierarhic; nenelegerea acestui lucru duce la multe friciuni i impasuri n funcionarea organizaiilor. Se a rm uneori c autoritate pistemic este mai necesar n plani care i control. ns nu trebuie s existe departamente autoritate (staff) pur, ci doar persoane cu asemenea funcii n cadrul departamentelor, care s se supun ns relaiilor ierarhice. Referitor la autoritatea funcional, este impo tant s prezentm succint etapele recomandate pentru dezvoltarea acestei autoriti, toc mai datorit faptului c duce la diminuarea importanei unuia dintre principiile manag ementului. La prima etap, managerul poate permite unei persoane cu autoritate epi stemic s transmit informaiile i propunerile direct ctre subordonaii si, fr s mai t el (de exemplu, informaii despre calitatea actului medical n diferite secii). O a doua etap poate consta n a permite experilor s se consulte cu managerii i s le arate c um poate operaionalizat informaia (s-i instruiasc, deci). n acest caz, este necesar a ordul prealabil al managerilor respectivi. Autoritatea funcional este limitat de ob icei la zona cum, uneori cnd, foarte rar unde, ce sau cine. Aceasta pentru c funcio nalizarea autoritii, dus la extrem, contribuie la distrugerea rolului managerului, adic la pierderea capacitii de a plani ca, organiza, ncadra personal, conduce i control a. Din aceste motive, autoritatea funcional trebuie folosit ct mai econom. Se recoma nd ca atunci cnd nu este sigur cine s aib conducerea, s se renune la autoritatea funci nal n favoarea celei ierarhice. Pentru a menine unitatea de comand, se mai recomand c a autoritatea funcional s nu se manifeste sub primul nivel al superiorului, adic s nu se dea instruciuni la baz, ocolind eful ierarhic i sczndu-i astfel dramatic prestigiu l i implicit autoritatea ierarhic. n plus, natura sarcinii pentru care 475

Capitolul XV

exist autoritate funcional trebuie s e foarte clar de nit, altfel putndu-se ajunge la caj funcional. Toate aciunile manageriale implic att elemente de autoritate ierarhic, ct i epistemic, trebuie ns neles cnd cineva acioneaz ca autoritate funcional i ate epistemic. Se sugereaz deseori i faptul c nu este bine s existe prea muli experi -o organizaie: ei propun doar planuri pe care alii trebuie s le aplice, fapt ce poa te duce la difuziunea rspunderii i n nal la eec. n plus, supoziia c expertul gnd e dect managerul este deseori primejdioas, indc aceast gndire poate rupt de reali mult, managerul trebuie s aib capacitatea de a judeca singur informaiile furnizate de experi. Expertul (autoritate epistemic) trebuie s rezolve probleme, nu s creeze altele noi; recomandrile lui trebuie s e su cient de complete i de clare, nct s fac p l un rspuns simplu (Da/Nu) din partea superiorului ierarhic, fr necesitatea unei activ ti suplimentare de realizare. n nal, vom meniona c cei cu autoritate epistemic nu treb ie s-i aroge meritul unei aciuni bazate pe sfatul lor, nu doar pentru a reduce nenele gerile, ci i pentru c managerii care le-au acceptat sfaturile poart ntreaga responsa bilitate pentru succesul sau insuccesul demersului.

15.4. Delegarea autoritii Delegarea este arta/tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonai lor, astfel nct acetia s e rspunztori n faa ta, dei responsabilitatea general pent rea obiectivului propus i revine n ntregime (ca manager). Scopul primar este deci at ingerea unui obiectiv anume, aceasta ind i prima etap a procesului; al doilea pas c onst n a decide cui se deleag autoritatea; al treilea alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor i al patrulea contactul cu subordonatul. Delegarea autoritii se face innd cont de urmtoarele principii: 1) principiul delegrii dup rezultatele ate ptate: autoritatea delegat trebuie s permit realizarea obiectivului propus; 2) prin cipiul de niiei funcionale, care implic de nirea: a ceea ce se cere de la ecare colabor tor/departament ca rezultate i activiti; relaiile cu alte departamente; relaiile cu lte posturi/poziii (se refer la a postului); 3) principiul scalar: se refer la lanul a utoritii directe n toat organi476

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

zaia. Trebuie de nit clar autoritatea ecruia, astfel ca personalul s tie de cine s asc e i la cine s se adreseze pentru probleme ce le depesc autoritatea. Cu ct este mai cl ar linia autoritii, cu att este mai e cient luarea deciziilor i comunicarea n organiza 4) principiul autoritii de nivel: managerii de la ecare nivel al organizaiei trebuie s adopte deciziile la care au dreptul conform autoritii delegate i doar n problemele ce depesc aceast autoritate s se adreseze superiorilor ierarhici, evitndu-se astfel d elegarea invers sau de jos n sus: problemele se rentorc pentru soluionare la superiori ierarhici, acetia trebuind astfel s ia decizii n locul subordonailor; 5) principiul unitii de comand: o persoan trebuie s raporteze unui singur superior (cu excepiile di scutate anterior), scznd astfel riscul con ictelor i al ambiguitilor instruciunilor i icnd responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor propuse; 6) principiul resp onsabilitii absolute: nici un superior ierarhic nu poate scpa, prin delegare, de re sponsabilitile funciei sale. n acelai timp, responsabilitatea subordonailor n faa sup orilor ierarhici este absolut, o dat ce au acceptat o sarcin i au mijloacele i resurs ele necesare executrii acesteia; 7) principiul paritii responsabilitii i autoritii. A vreme ct autoritatea d dreptul de a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea este obligaia de a le ndeplini corect, rezult c autoritatea trebuie s corespund respo nsabilitii; cu alte cuvinte, responsabilitatea pentru anumite activiti nu poate mai mare dect cea corespunztoare autoritii delegate i nici nu trebuie s e mai mic. Se evi tuaia n care managerii trag la rspundere subalternii pentru nendeplinirea unor sarci ni pentru care acetia nu au avut autoritatea necesar. Se evit i cazul contrar, n care este delegat su cient autoritate, dar cel care o deine nu este controlat pentru util izarea ei e cient, ambele ipoteze ducnd la un management neperformant. Variabilele c are in ueneaz gradul de delegare a autoritii Aceste variabile snt: 1) similaritatea fun ciilor: se refer la gradul n care funciile ndeplinite de personalul subordonat acelui ai manager snt la fel sau diferite, autoritatea delegat variind n funcie de aceste ex treme; 2) contiguitatea geogra c: ine cont de localizarea spaial a personalului care r aporteaz aceluiai superior; 3) complexitatea funciilor: ia n consideraie natura (di cul tatea) funciilor ndeplinite de personalul sau departamentele ce raporteaz manageril or; 477

Capitolul XV

4) conducere i control: ia n calcul gradul de pregtire a personalului i gradul de su praveghere necesar; 5) coordonarea: se refer la timpul necesar pentru a menine legt ura cu alte departamente/compartimente; 6) plani carea: re ect importana i complexitate a obiectivelor departamentului i implicit timpul necesar managerului pentru plani c area activitii unitii sale. innd cont, concomitent, de toate aceste variabile, se poat e aproxima gradul de delegare a autoritii n diferite organizaii, adic numrul de manage ri necesari pentru organizaie. De remarcat cuvntul a aproxima, deoarece delegarea implic i o latur care a fcut pe muli cercettori s vorbeasc despre o art a delegrii egrii implic: receptivitatea managerului: s accepte ideile altora, chiar dac nu cons un cu ale sale; dorina managerului de a mpri autoritatea: s nu-i opreasc pentru sin ce este cel mai avantajos pentru organizaie, restul s-l delege, chiar dac l-ar put ea realiza i singur; capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor, avnd n vedere c fr aceasta nu poate exista delegare; ncrederea n subordonai: este r t, dar este temelia unei delegri e ciente (pentru reducerea riscurilor trebuie cntrite calitile persoanelor alese n raport cu obiectivul dorit); utilizarea unor controal e globale, centrate pe obiective, i nu pe activiti, care s e un feedback e cient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea. Pentru prevenirea unei delegri ine ciente a a utoritii, snt de reinut: delegarea unei autoriti su ciente pentru atingerea rezultate dorite; selecionarea persoanelor n funcie de natura sarcinilor care trebuie realiz ate i antrenarea acestora, avnd n vedere c pregtirea in ueneaz gradul de autoritate care s permit meninerea unor linii de comunicaie deschise, contactul, ori de cte ori este necesar, cu subalternii; realizarea unor sisteme i metode de control adecvat e, care s menin un echilibru ntre un control rigid i scparea total a controlului; nsarea autoritii asumate n mod e cient, exemplele pozitive ind de obicei un sistem put ernic nu doar pentru cel ce este apreciat, ci i pentru restul organizaiei. 478

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

n nal, s sintetizm impactul unor aspecte legate de autoritate la nivelul organizaiilo r sociomedicale sub forma unui ghid pentru managerii din acest domeniu: 1. n majo ritatea unitilor sanitare, autoritatea deriv din multiple surse: ierarhice, control ul unor resurse critice, expertiza i carisma. Managerii care doresc s aib succes ntr -un asemenea mediu trebuie s e n stare s diferenieze sursele autoritii, s e ateni f le propriei autoriti i s acioneze n cosonan cu ateptrile celorlali membri ai organ ebuie evitat abuzul de domeniu, ceea ce nseamn asumarea de responsabiliti managerial e n virtutea autoritii epistemice n domeniul clinic, fr dublarea acestora de competene speci ce managementului. 2. Managerii sanitari trebuie s neleag costurile, riscurile i bene ciile asociate utilizrii ecrui tip de autoritate i trebuie s poat aprecia pe care nume s o foloseasc n funcie de situaie i oameni. 3. Autoritatea n organizaiile sociom cale ar trebui considerat mai degrab o resurs limitat, i nu una inepuizabil. De aceea, managerii ar trebui s-i direcioneze eforturile ctre problemele prioritare sau spre aciunile care pot avea cele mai mari bene cii, ind gata s cedeze din autoritate n alte domenii neprioritare. 4. Natura complex a organizaiilor din domeniul social condu ce de obicei la multiple centre de autoritate. Deseori, managerii pot in uena viaa o rganizaiei nu prin autoritatea ierarhic, ci prin stabilirea unor relaii personale c u ceilali deintori de autoritate i prin angajarea n diferite jocuri de in uenare a au . 5. Dualitatea autoritii i multiplele obiective ale organizaiilor sociale pot duce la con icte ntre indivizi i /sau grupuri. n aceste condiii, managerii cu cunotine i ca domeniul negocierii pot s-i opreasc autoritatea. 6. O modalitate de a spori autori tatea managerial este integrarea activitilor clinice cu cele manageriale; o alt moda litate este ncurajarea personalului sociomedical de a dezvolta sisteme de monitor izare i evaluare a propriilor performane. 7. Organizaiile sociomedicale snt caracter izate prin multiple niveluri funcionale. n asemenea condiii, atenia trebuie concentr at pe dezvoltarea unor mecanisme formale de coordonare i comunicare ntre toate aces te niveluri (medical, nursing, administraie etc.). 8. n ultima vreme, presiunile d erivate din necesitatea controlului costurilor, oferta crescut a forei de munc cali c ate (numr crescut de medici, n special), precum i anumite opiuni ideologice de orien tare ctre mecanismele pieei au fcut ca poziia managerilor s se ntreasc fa de cea a lu479

Capitolul XV

lui medical n multe ri i au oferit o mai mare posibilitate managerilor de a in uena com portamentul individual al medicilor. Aceast posibilitate ar trebui utilizat n conti nuare de profesioniti din domeniul managerial, att prin dezvoltarea unor aptitudin i noi, ct i prin ncurajarea implicrii personalului medical n funcii manageriale, chiar cu norm ntreag, ncercndu-se astfel delimitarea mai clar a domeniului managerial de ce lelalte domenii de activitate. Pe de alt parte, organizaia poate privit ca o unitat e de producere, care folosete e cient resursele, ndeplinete funcia economic pentru prod ucere i prestare a serviciilor. n aa mod se asigur locuri de munc pentru populaie i ve it pentru antreprenor. Pe de alt parte, organizaia este o parte a mediului care co nst din furnizori, consumatori, mijloace de informaie, uniuni i asociaii, lucrtori, d eintori de aciuni. De aceea ea se a n dependen direct de acest mediu i este obligat asigurarea intereselor proprii s satisfac i interesele lui. n aa mod, organizaiile s responsabile n faa societii pentru situaia i bunstarea lor, ceea ce cere de la ele dir cionarea unei pri din resurse i eforturi pe canalele sociale. n aria responsabilitii u ei organizaii se a protecia mediului, ocrotirea sntii i securitatea, protecia drept consumatorului i altele. Organizaia este membru al societii. De aceea i snt caracteris tice aceleai norme morale ca i membrilor individuali ai societii. 15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate La nceputul secolului al XX-lea, unii oameni de afaceri i-au exprimat convingerea c orice corporaie este obligat s foloseasc resursele sale astfel nct societatea s e Spre exemplu, Andrew Carnegie, care s-a ocupat cu producerea oelului, a investit 350 milioane de dolari n programele sociale i a construit peste 2000 de biblioteci publice. Tot el a fost fondatorul a numeroase instituii tiini ce i culturale. John D. Rockfeller (18391937), regele petrolului, a donat 550 milioane de dolari pentru cr earea Fondului Rockfeller. Doctrina binefacerii capitaliste, potrivit creia organ izaiile ce au pro t mare trebuie s verse o parte din el pentru binele societii, a fost descris de Dale Carnegie n lucrarea Evanghelia prosperrii, publicat n anul 1900. Pot rivit profesorului Lee Preston, concepiile privind rolul social al businessului a u nceput s se modi ce n anii 50. n aceast perioad, n SUA a 480

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

fost creat Comitetul pentru dezvoltarea economic, n care au fost inclui cei mai ren umii reprezentani ai lumii de afaceri. Importana lui a fost esenial, deoarece s-a lrgi t posibilitatea participrii persoanelor de afaceri n rezolvarea problemelor de pol itic social i statal. Anume n anii 50 ai secolului trecut a aprut prima lucrare fundam ntal la tema responsabilitii sociale Responsabilitile sociale ale businessmanului. Ho ward R. Bowen a descris modul n care concepia responsabilitii sociale poate s se exti nd asupra businessului, iar contientizarea scopurilor sociale mai largi n timpul ad optrii deciziilor de afaceri poate aduce bene cii sociale i economice. Exist diverse preri uneori diametral opuse privind concepia despre responsabilitate social, ele a prnd n timpul disputei despre scopurile organizaiei. Pe de o parte, exist persoane ca re privesc organizaia ca pe o unitate economic, obligat s se preocupe doar de folosi rea e cient a resurselor proprii. Astfel ea i ndeplinete funcia economic de producere furilor i serviciilor, necesare pentru societate, asigurnd concomitent cetenii cu lo curi de munc, iar acionarii cu venit i recompense. Pe de alt parte, exist prerea potr vit creia organizaia este o parte complicat a mediului, care include o multitudine de componente i de care depinde existena ei. La acestea se refer: autoritile locale, consumatorii, furnizorii, mijloacele de informare n mas, sindicatele, uniunile i or ganizaiile, lucrtorii i acionarii etc. Acest mediu poate in uena puternic posibilitile atingere a scopurilor organizaiei, de aceea organizaia trebuie s echilibreze scopu rile sale pur economice cu interesele sociale i economice ale componentelor mediu lui. Potrivit acestui punct de vedere, organizaiile au responsabilitate n faa socie tii n care funcioneaz, n afar de asigurarea efectivitii, gradul de ocupare a forei veniturile i respectarea legii. De aceea, ele trebuie s ndrepte o parte din resurs ele lor pe ci sociale, s jertfeasc pentru binele i dezvoltarea societii. Organizaiile rebuie s activeze cu responsabilitate n sfere cum snt ocrotirea mediului, ocrotirea sntii, drepturile civile, protecia intereselor consumatorului etc. Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social Prin responsabilitate juridic nelegem respectarea unor anumite legi i norme de reglementare statal, care determin ce trebuie i ce nu t rebuie s fac organizaia. Responsabilitatea social, spre deosebire de cea juridic, pre supune din partea organizaiei un anumit rspuns la problemele sociale. Participarea sutelor de organizaii la radiomaratonul organizat cu scopul acumulrii de 481

Capitolul XV

fonduri pentru restaurarea mnstirii Cpriana poate servi drept exemplu de responsabi litate social. Argumente pro i contra responsabilitii sociale Disputele despre rolul businessului n societate au dat natere multor argumente pro i contra responsabilitii sociale. A. Argumente n favoarea responsabilitii sociale: 1. Perspective favorabil e pentru business pe un termen ndelungat. Aciunile sociale ale ntreprinderii ce mbunte c viaa populaiei locale pot n interesele personale ale ntreprinderii n virtutea pro tu ui pe care l asigur participarea n viaa societii. Cu ct este mai prosper din punct de dere social o societate, cu att mai bune snt condiiile de activitate a businessului . n afar de aceasta, chiar dac cheltuielile pe termen scurt snt mari, n perspectiv ele pot stimula venituri, deoarece consumatorii, furnizorii i populaia local i formeaz o impresie pozitiv despre ntreprindere. 2. Modi carea necesitilor i speranelor publicului larg. Pentru a micora ruptura dintre speranele noi i rspunsul real al ntreprinderilor , antrenarea lor n rezolvarea problemelor sociale devine i dorit, i necesar. 3. Exist ena resurselor pentru acordarea ajutorului n rezolvarea problemelor sociale. Deoar ece businessul dispune de importante resurse nanciare i umane, ar bine s transmit o parte din ele pentru necesitile sociale. 4. Angajamentul moral de a avea un compor tament socialmente responsabil. ntreprinderea este i ea un membru al societii, de ac eea trebuie s se conduc de normele morale. Ca i oricare membru al societii, ea trebui e s activeze n mod social responsabil i s contribuie la ntrirea fundamentelor morale a le societii. B. Argumente contra responsabilitii sociale: 1. nclcarea principiului max imizrii venitului. Acordarea unor resurse pentru necesitile sociale micoreaz in uena pr ncipiului de maximizare a resurselor. 2. Cheltuieli pentru antrenarea social. Mij loacele ndreptate pentru necesiti sociale devin cheltuieli pentru ntreprinderi. n nal aceste cheltuieli snt suportate de ctre consumatori, deoarece se mresc preurile la mr furi i servicii. 3. Un nivel insu cient de informare a publicului privind gradul de antrenare a ntreprinderii n rezolvarea problemelor sociale. 482

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

4. Lipsa experienei de rezolvare a problemelor sociale. Personalul oricrei ntreprin deri este pregtit cel mai bine n domeniile economiei, al pieei i tehnic i este lipsit de experiena de rezolvare a problemelor sociale. n concluzie menionm c organizaiile t rebuie s-i ndrepte o parte din pro t i eforturi n folosul societii. Pentru a activa cu cces, ntreprinderea trebuie s se acomodeze i s reacioneze la problemele ce apar n medi ul social, pentru ca acest mediu s e mai binevoitor fa de ea.

15.6. Etica i conducerea Termenul etic vine din greac (ethikos) i nseamn obiceiuri, conduit de via, reguli de portament. Etica este desemnat totodat ca ind tiina binelui i a rului sau tiina mora Ea are de a face cu principiile care determin comportamentul corect sau incorect. Etica este tiina i practica de comportament al unei persoane n concordan cu principii le de bine i de ru, rolul omului n societate, sensul vieii i cel al activitii. Etica r laiilor de afaceri cuprinde sistemul de idealuri pe care se sprijin managerul, ori ce om de afaceri, pentru a atinge scopul propus. Etica i eticheta businessului se bazeaz pe principii morale i de etic, pe anumite reguli de comportament att n sistem , ct i n afara acestuia, de asemenea, pe anumite reguli de drept, stabilite de acte le legislative ale statului, i pe anumite reguli i principii internaionale. Pentru a obine reuit n conducerea unui sistem medical sau a oricrui alt business, este impor tant ca managerul s poat negocia cu partenerii, s interacioneze cu o echip, s dirijeze abil subalternii, s activeze fr con icte. Fiecare manager trebuie s posede mcar bazele eticii antreprenoriale i ale etichetei. Baza eticii antreprenoriale a managerulu i o constituie etica profesional, care recomand un anumit tip de relaii profesional -civilizate ntre oamenii de afaceri i subalterni, parteneri, concureni, clieni i care exclude con ictele ntre pri. Etica relaiilor de afaceri trebuie s se bazeze pe princip iile generale de organizare a activitii antreprenoriale, la fel pe un business ndrzn e, inovator, onest, competitiv i legal ntr-o oarecare sfer de activitate (inclusiv n medicin). Etica relaiilor de afaceri n conducere este strns legat de caracterul manag erului, psihologia sa, felul de a gndi, motivaiile ce-l dirijeaz, nivelul de educaie i cunotinele despre comportamentul oamenilor n colectiv, 483

Capitolul XV

societate. Aa principii ca autoritatea, mndria, onestitatea, respectul de sine, on oarea, politeea intr n arsenalul eticii relaiilor de afaceri, l caracterizeaz pozitiv pe manager. Civilizat, aintit mereu spre reuit, managerul trebuie s se conduc anume d e aceste caracteristici, deoarece ele constituie cel mai important factor de suc ces i stabilitate a sistemului, afacerii. Mrturie a acestei a rmaii snt rezultatele ac tivitii acelor instituii medicale ale cror manageri s-au adaptat noilor condiii ale e conomiei de pia. Problemele de etic ale managerilor din Republica Moldova snt legate de stabilirea i dezvoltarea relaiilor de pia, de dorina de a ocupa i de a-i menine l l pe pia, de a-i acumula propriul capital, de a liberi din punct de vedere economic . Di cultatea const n aceea c, n Moldova, practic nu se nva businessul civilizat (incl v n medicin), precum i etica relaiilor de afaceri. nc de la sfritul anilor 70 ai sec i XX, n Occident s-au dezvoltat rapid studiile de antreprenori, propaganda deprin derilor i exemplelor de manageri civilizai. Conform standardelor occidentale, crit eriile businessului i managementului civilizat snt urmtoarele: Onestitate i corectit udine n relaiile de afaceri (este avantajos din toate punctele de vedere s i onest n afaceri). Rezisten n faa ispitelor (lipsa de fermitate duce rapid la descompunerea m oralei oamenilor de afaceri, i duce la escrocherii, neltorii i pn la urm la pierd acerii). Satisfacerea necesitilor, i nu goana dup pro turi maxime cu orice mijloace (i nclusiv cele nelegale); gestionarea afacerilor astfel nct s nu se obin pro t necinstit pe seama altcuiva. Tendina de a face bine oamenilor i, n acelai timp, a nu le da oca zia de a se folosi de acest bine n defavoarea managerului. Atitudine corect fa de su balterni, clieni, parteneri i concureni. Problemele de etic ale managerilor apar ntot deauna n relaiile acestora cu consumatorii. Businessul este ndreptat doar spre sati sfacerea necesitii de mrfuri i servicii de calitate mai bun (i preuri mai joase) i of te nainte dect s o fac concurentul. Aceste relaii joac un rol important ntr-o economie de pia dezvoltat, indc snt legate nu numai de satisfacerea nevoilor materiale, zice i irituale, dar i de sntatea i viaa consumatorului, a ntregii populaii. De aceea, relai organizaiilor comerciale cu consumatorii trebuie s e reglementate cu ajutorul acte lor legale, aprnd consumatorul de antreprenori, businessmeni, comerciani i manageri de rea-credin. Onestitatea trebuie s constituie baza relaiilor de afaceri nu numai c u consumatorii, cumprtorii, ci i cu subalternii. Aceste relaii includ probleme de mo tivare a muncii colaboratorilor, evaluarea obiectiv a rezultatelor activitii 484

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

acestora, acordarea premiilor, alegerea i promovarea cadrelor, activitatea comun a managerilor tineri i a celor experimentai de nivel ierarhic superior i inferior, s tabilirea unui statut i a metodelor de recunoatere a meritelor lucrtorilor n procesu l de munc, de luare a deciziilor de ctre manager .a. Etica conductorului, ns, vizeaz n numai problema comportamentului social responsabil. Ea este orientat asupra unui spectru larg de variante de comportament al conductorilor i al celor condui. Mai m ult ca att, etica conductorului include scopurile i mijloacele folosite pentru atin gerea lor. S analizm un exemplu. Majoritatea americanilor snt de prerea c este neetic s oferi mit unui funcionar strin pentru a obine un contract. S ne imaginm, ns, c e ba despre un contract pentru procurarea pieilor, folosite la producerea mbrcmintei. Unii partizani ai proteciei animalelor slbatice pot de prerea c folosirea pieilor e ste neetic, chiar dac ele pot obinute fr a da mit. n acest caz neetic este scopul. D acest punct de vedere, comportamentul este incorect nu de aceea c este nelegitim, ci pentru c este n contradicie cu valorile personale i reprezint o aciune ce nu poate susinut. Dup prerea lui LaRue Hosmer, problemele etice n business in de con ict sau puin de probabilitatea apariiei acestui con ict ntre indicii economici ai organizaiei, veniturile, cheltuielile i pro tul mensurabil i indicii responsabilitii ei sociale, e xprimai prin obligaiile fa de oamenii din interiorul organizaiei, precum i din societa te. Exemplul conductorilor care dau dovad de comportament neetic poate molipsitor p entru subalterni. S admitem c sntei un agent responsabil de achiziionri i unul din fur izori v propune o lad de vin bun. Vei accepta cadoul? Observai c unii colegi ntrein rbiri telefonice interurbane personale de la birou. Vei face acelai lucru? Avei pos ibilitatea s v folosii de obiectele destinate pentru birou i s le ducei acas. Vei ben de aceast posibilitate? Iat doar cteva dileme etice, cu care ecare om se poate conf runta la serviciu. Dei n aceste exemple nu este vorba despre o nclcare a legii, aciun ile corespunztoare pot apreciate ca ind incorecte. Conform unor cercetri efectuate n SUA, cauzele comportamentului neetic al conductorilor de ntreprindere n timpul afa cerilor snt: 1) Lupta concurenial, care reduce la maximum considerentele etice; 2) Tendina crescnd de a declara nivelul de venit la ecare 3 luni; 3) Insuccesul iniiativ ei de a-i asigura cu premii pe conductori pentru comportament etic; 4) Diminuarea general a importanei eticii n societatea american; 5) Presiunea din partea organizai ei asupra lucrtorilor de rnd, pentru ca ei s gseasc un compromis ntre valorile persona le i valorile conductorilor. 485

Capitolul XV Existena acestei ultime cauze a fost demonstrat de un studiu, n urma cruia s-a stabi lit c in uena de baz asupra subalternilor n luarea unei decizii amorale o are comporta mentul conductorilor. Altfel spus, ceea ce face i cum se comport patronul este factor ul de baz care in ueneaz asupra comportamentului subalternului. Aadar, avnd un comporta ment etic, conductorul poate in uena considerabil conduita etic a subalternilor si. Or ganizaiile ntreprind diverse msuri cu scopul de a ridica caracteristicile comportam entului etic al conductorilor i subalternilor. La astfel de msuri se refer elaborare a normativelor etice, crearea comitetelor de etic, reviziile sociale i instruirea etic. Normativele etice descriu un sistem de valori generale i reguli morale de ca re trebuie s in cont lucrtorii organizaiei. Normativele etice se elaboreaz cu scopul d e a descrie obiectivele organizaiei, a crea o atmosfer etic i a determina recomandril e etice n procesul de adoptare a deciziilor. La variantele de comportament, care de obicei snt interzise de normativele etice, se refer: mita, cadourile, escrocher iile, antajul, oferirea unei sume de bani obinui ilegal, con ictul din cauza ciocniri lor de interese, nclcarea legilor, divulgarea secretelor companiei, folosirea info rmaiei obinute de la membrii grupului n scopuri ilegale, pli ilegale oferite organizai ilor politice etc. Unele organizaii aduc la cunotina lucrtorilor normativele etice e xpuse n diverse publicaii, iar altele creeaz grupuri de lucru pentru elaborarea nor mativelor etice. Comitetele pentru etic. Unele organizaii creeaz comitete permanent e pentru evaluarea practicii din punctul de vedere al eticii. Aproape toi membrii acestor comitete snt conductori ai verigii superioare. n alte organizaii exist doar un specialist n etica businessului, denumit avocat n probleme de etic. Revizia (con trolul social) este propus pentru evaluarea situaiei privind in uena social pe care o au aciunile i programele organizaiei. Adepii reviziei snt de prerea c drile de seam ituie o dovad a nivelului responsabilitii sociale a organizaiei. Dup ce am expus aspe ctele cele mai importante privind etica n organizaii, vom prezenta cele 10 povee di n Codul moral al brokerilor i altor categorii de lucrtori, elaborat de Bursa de mrf uri i materii prime din Rusia. Ele sun astfel: 1. Comport-te cu respect fa de putere. n toate trebuie s existe o ordine, iar puterea este condiia necesar pentru ordine. Respectul fa de putere este un element important al succesului n business, ind neces ar la toate nivelurile. Respect-l nu numai pe eful tu, ci i pe subalterni, deoarece aceasta este garania autorespectului. 486

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

2. Fii consecvent, deoarece slujba la doi stpni nu te va duce la nimic bun. Onoarea omului de afaceri const n integritatea moral i claritatea scopului stabilit. Afaceri le personale i valorile morale nu trebuie s e n contradicie cu valorile general-umane . Diverse naiuni i au obiceiurile lor n business. ntr-o regiune mita este privit ca un cadou, n alta ca o jignire. n orice loc ns minciuna este detestat. Nu trebuie s perm apariia unei situaii cu sens dublu, ea duce la complicaii. 3. Nu despri cuvntul de fa pt. Omul de afaceri trebuie s tie s se in de cuvnt. n timpul negocierilor nu trebuie loseti cuvinte care creeaz echivoc. Exprimarea businessmanului nu trebuie s e brutal sau neneleas. Un limbaj neclar sau vulgar l pune n gard pe interlocutor, mai ales pe u n potenial partener. 4. nva s te odihneti i s te gndeti la viaa ta. Responsabilita aciuni raionale n procesul muncii. O odihn bun este o condiie prealabil a unor venitu i considerabile. 5. Respect-i pe cei mai n vrst. Viitorul i prezentul se bazeaz pe tre cut. nvmintele din trecut trebuie s ne ajute n prezent. ine cont de sfaturile persoane or experimentate, respect cultura i tradiiile patriei tale i ale altor ri. 6. Respect iaa omului, calitile i drepturile sale. O atitudine grijulie fa de om i valorile gener l-umane este componenta de baz n obinerea unui mare venit. ine minte legea de aur: t rebuie s te compori cu cei din jur astfel, cum ai dori s se comporte ei cu tine. Al coolul i drogurile snt incompatibile cu succesul n afaceri. 7. Fii statornic n csnici e. Baza oricrei societi i a oricrei culturi o constituie familia. ntreprinderea nu are nici o putere asupra familiei, dar o familie trainic in ueneaz pozitiv asupra lucrul ui i, respectiv, este o garanie a n oririi rmei. Persoana trebuie s e responsabil pent casa sa. 8. Evalueaz-i i calculeaz-i corect mijloacele. Particularitile unui businessm n care prosper reprezint o folosire optim a mijloacelor i o conducere bun a oamenilor , ce garanteaz e ciena lucrului i un venit mare. Proprietatea rmei i informaia referito re la ea nu pot folosite n scopuri personale. n colectiv nu trebuie s existe persoa ne favorizate i favoritism; lucrul ecruia se evalueaz numai dup calitile i rezultatel binute de persoan. 9. Fii cinstit i corect. O bun reputaie reprezint nu doar cinstea p ersonal, dar i ajutorul acordat altor persoane pentru a evita minciuna. Respinge fr ezitare propunerile necinstite. Preuiete numele rmei i numele personal. 10. Respect d reptul la proprietatea individual. Businessul liber aduce ctig doar celui care i ded ic toate forele sale. Numai unui om disciplinat, muncitor, creativ i prevztor munca n business i poate aduce satisfacie moral i venit material. 487

Ca p i tolul 16 MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL. CULTURA ORGANIZAIONAL

E ciena organizaiei Managementul organizaional Schema organizaiei Cultura organizaional Dimensiunile culturii Tipuri de culturi organizaionale Managementul culturii orga nizaionale Cultura managerial Managementul echipei Managementul organizaional este procesul de dezvoltare i dirijare a organizaiilor n vederea asigurrii funcionrii e ciente a acesteia. El se preocup de structura organizaie i i de modurile n care pot obinute cele mai bune rezultate de la colectivul ei. Obi ectivul managementului organizaional este mrirea e cienei organizaionale. O organizaie e cient este cea care i realizeaz cu succes obiectivele i care i onoreaz obligaiile cei ce particip, ntr-un fel sau altul, la activitatea structurii respective acionar i, angajai, clieni, furnizori sau fa de comunitate.

16.1. Factorii care contribuie la eficiena organizaiei Aceti factori snt: conducere vizionar; echip managerial puternic; for de munc t, angajat, performant i exibil; o structur adecvat operaiunilor, culturii organiz diului n care funcioneaz; echip de lucru e cient n toat organizaia, reuind s men control; scopuri i strategii bine de nite, pentru a se putea opera cu ele; o preoc upare continu pentru inovare i pentru o utilizare ct mai e cient a noilor tehnologii, asociat cu capacitatea de a administra i a 488

Managementul organizaional. Cultura organizaional

intensi ca schimbarea, diversitatea i de a realiza un grad rezonabil de ordine n con diii de incertitudine, chiar n haos; o cultur pozitiv a organizaiei, care acoper un si stem de valori ce pune accentul pe performan i calitate. Stilul managementului, car e este o parte a culturii, trebuie s susin supremaia unei culturi a consensului, n ca re este ncurajat implicarea angajailor n dezvoltarea organizaiei; funcionarea structur ii ca o organizaie de nvmnt, care faciliteaz instruirea tuturor membrilor ei i care nsform continuu; capacitatea de a opera n mod exibil i de a reaciona rapid la schimbri , asociat cu priceperea de a aciona prompt i de a face ca lucrurile s mearg bine; o o rientare puternic spre pia, care se concentreaz pe maximizarea vnzrilor pro tabile prin dezvoltarea proceselor i serviciilor ce vor satisface nevoile i dorinele consumator ului. Filozo a de pia a organizaiei va accentua importana de a comunica clienilor exist eni i celor poteniali avantajele produselor i ale serviciilor care li se ofer. Va ave a drept scop asigurarea c cererile snt realizate pentru satisfacerea att a clienilor (deoarece ei obin ceea ce doresc), ct i a comerului (deoarece i realizeaz obiectivele anciare i de dezvoltare); o baz nanciar solid i sisteme bune pentru evaluarea i contro ul costurilor n management, punndu-se accent pe realizarea msurtorilor i pe e ciena cos urilor.

16.2. Activitile n managementul organizaional Managementul organizaional se preocup de: schema organizaiei; managementul culturii ; managementul echipei; managementul exibilitii; managementul schimbrii. De nirea s cturii i schemei organizaiei Structura organizaiei const din funciile i departamentele ntre care snt realizate anumite relaii ce implic exercitarea autoritii i schimbul de nformaii. Structura trebuie s e corespunztoare scopului organizaional i situaiei exist nte. 489

Capitolul XVI

Schema organizaiei este procesul de divizare a sarcinilor manageriale ntr-o divers itate de activiti i de stabilire a mijloacelor de coordonare a acestor activiti. Sche ma organizaiei se preocup de aspectele structurale ale organizaiei. Ea are drept sc op analizarea rolurilor i relaiilor, astfel nct efortul colectiv s poat orientat spre realizarea scopurilor speci ce.

16.3. Linii directoare pentru schema organizaiei Teoreticienii clasici au elaborat un set de principii ale organizaiei, dar ideea c acestea pot aplicate n mod universal nu mai este justi cat. Aceste principii erau d eseori incompatibile. Exist totui un numr de linii directoare, care ar putea luate n consideraie cnd proiectm sau modi cm structurile organizaiei. Aplicarea lor va depinde de: Distribuirea sarcinilor. Activitatea care urmeaz s e efectuat trebuie s e de nit stribuit n mod corespunztor angajailor sau departamentelor. Activitile conexe urmeaz a grupate mpreun, pentru evitarea golurilor sau multiplicrii muncii. Problemele care necesit o decizie trebuie s e abordate ct mai aproape de zona de aciune. Managerii nu trebuie s fac prea mult i nici nu trebuie s exercite un control rigid, permanent. N ivelurile structurale. Prea multe niveluri de management i control inhib comunicar ea i creeaz o activitate suplimentar (i slujbe n plus). Scopul trebuie s e reducerea l minimum a numrului de niveluri. Cu toate acestea, reducerea numrului de niveluri pentru crearea unor structuri mai plate reclam cerina stringent de a mbunti munca n e p, delegarea i metodele de integrare a activitilor cnd bucla de control este mult mai mare, iar rolul managerilor de rang intermediar nu mai exist. Procesul de reduce re a numrului de niveluri este facilitat de utilizarea tehnologiei informaionale, pentru a intensi ca uxul informaional i a facilita procesul de luare a deciziilor. Am plitudinea (bucla) controlului. Numrul de persoane care poate administrat sau con trolat n mod corespunztor de cineva este limitat, dar acest fapt difer n funcie de ac tiviti. Majoritatea oamenilor pot lucra chiar dac bucla de control este mai mare, a tta timp ct snt pregtii s delege mai multe activiti, pentru a evita s e implicai e detalii, i s dezvolte o munc n grup mai bun a indivizilor care le raporteaz despre a ctivitile delegate. De fapt, buclele largi de control snt bene ce, deoarece pot spori delegarea i munca n echip i l elibereaz pe managerul de la cel mai nalt nivel, ls mult timp pentru adoptarea deciziilor i pentru 490

Managementul organizaional. Cultura organizaional

plani care. Atunci cnd numrul personalului coordonat este foarte mic, acest fapt ncur ajeaz managerii s se implice n activitatea care are loc sub nivelul lor, limitnd dez voltarea profesional a subordonailor lor. O persoan un ef. n general, indivizii ar t ebui s raporteze unui singur ef, fapt care ar mpiedica ordinele contradictorii care pot aprea n cazul existenei mai multor superiori ierarhici pentru o singur persoan. Dac managerul evit subordonaii imediai cnd d instruciuni, el poate provoca confuzii i bmina autoritatea acestora n faa subalternilor. Descentralizarea. Autoritatea care ia decizii trebuie s e delegat ct mai aproape de locul aciunii. Dezbaterile privind descentralizarea la nivelul unei organizaii nu se refer la faptul dac descentraliza rea este bun sau nu, ci mai degrab la echilibrul care ar trebui s existe ntre centra lizare i descentralizare. Principalele argumente n favoarea unei descentralizri org anizaionale sporite snt urmtoarele: permite ca deciziile s e luate mai aproape de niv elul operaional; serviciile de susinere (de exemplu, administraia) vor , probabil, m ai e ciente dac snt furnizate ct mai aproape de activitile pe care trebuie s le sprijin ; ofer posibilitatea pregtirii managerilor prin delegarea autoritii (care este esena descentralizrii); de obicei, are un impact pozitiv asupra moralului i motivaiei per sonalului. n continuare, prezentm succint factorii care in ueneaz gradul de descentral izare a unei organizaii. Costul deciziei (uneori numit costul greelilor): cu ct cos tul asociat unei decizii greite este mai mare, cu att respectiva decizie va luat ma i la vrf, deci descentralizarea va diminuat (de exemplu, diferena dintre descentral izarea puterii de decizie de a cumpra avioane sau scaune); aceasta nu nseamn faptul c managerii superiori greesc mai puin (lucru realmente posibil, avnd n vedere faptul c ei dispun de mai multe informaii i snt mai bine pregtii din punct de vedere teoreti c). Motivul real este c responsabilitatea unei erori le revine n totalitate; trebu ie ns prevenite exagerrile: uneori centralizarea cost mai mult dect prezumtivele greel i ale subordonailor. Uniformitatea politicilor favorizeaz centralizarea, atunci cnd consistena activitilor organizaiei este primordial. Dimensiunea unitii: cu ct organi este mai mare, cu att este mai mare descentralizarea; deoarece timpul necesar lur ii deciziilor n asemenea uniti este lung, iar deciziile cost, respectiv, mai scump. n acest caz, soluia este descentralizarea. 491

Capitolul XVI

Tradiia organizaiei poate avea o mare in uen, mai ales dac a avut succes, putnd stimula centralizarea, e descentralizarea. Concepia superiorilor in ueneaz, de asemenea, grad ul n care ei snt dispui s delege din propria autoritate i s accepte riscurile asociate . Concepia angajailor, dorina lor de a avea iniiativ i a-i asuma riscuri. Disponibilit tea managerilor: dac snt puini, este greu de realizat o descentralizare lrgit. Cheia acesteia este antrenarea managerilor, iar descentralizarea este cea mai bun metod de antrenament. Tehnicile de control disponibile in ueneaz gradul descentralizrii, fr c ontrol e cient neputnd vorba de descentralizare, ci de pierderea controlului organi zaiei. Dinamica unitii: cnd se dorete o schimbare rapid, descentralizarea, chiar cu ma nageri neexperimentai, poate constitui o soluie, astfel ind impus schimbarea; dimpot riv, n organizaiile vechi, conservatoare, care nu agreeaz schimbrile brute, este favor izat centralizarea. n afara acestor factori interni ai organizaiei, pot exista i in ue ne exterioare care s faciliteze sau nu descentralizarea, de exemplu, legislaia, cli matul socio-economic, lozo a politic dominant. Optimizarea structurii. Avei totdeauna n vedere o schem a organizaiei ideale, dar nu uitai c aceasta ar putea modi cat, pentru a se potrivi aptitudinilor i competenelor persoanelor-cheie. Relevan pentru necesitile organizaionale. Structura organizaiei trebuie s e ameliorat sau dezvoltat pentru a rs unde necesitilor existente. n condiiile actuale de schimbare, aceasta nseamn o tendin re structuri mai descentralizate i mai exibile, cu o responsabilitate mai mare imp us lucrtorilor i cu lrgirea utilizrii echipelor de proiectare, pentru a administra att ocaziile favorabile, ct i situaiile critice. Acest lucru implic o abordare nebirocr atic, neo cial, coordonat pentru schema organizaiei (de exemplu, forma organizaiei va u rma funciile sale, i nu invers). Abordarea fundamental a schemei organizaiei const n: de nirea activitilor organizaiei; formularea scopurilor i obiectivelor ei; analiza i enti carea activitilor sau sarcinilor; distribuirea activitilor personalului; distrib irea activitilor legate de grup, ndeplinite de personal, n unitile organizaionale; f izarea informaiilor pentru manageri i coordonarea activitilor la ecare nivel de respo nsabilitate; stabilirea relaiilor de raportare i de comunicare. 492

Managementul organizaional. Cultura organizaional

16.4. Cultura organizaional n legtur cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de ctre mai muli sp ecialiti. O parte important din cercetri se refer la cultura naional n general, iar al ele la cultura organizaional. Termenul cultur provine din verbul latin colere, care nseamn a cultiva, a nfrumusea. Cultura nu i-ar schimbat niciodat semni caia iniial e munc a pmntului fr intervenia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. ultura animi a devenit astfel grdina su etului, cultura spiritului. Cultura unei organi aii poate de nit pe larg ca un model de credine, atitudini, presupuneri i valori comun e ntr-o organizaie care modeleaz felul n care oamenii acioneaz i interacioneaz i ca az puternic modul n care lucrurile se pot realiza. Culturile snt funcionale, dac spri jin n mod pozitiv realizrile obiectivelor organizaiei, sau disfuncionale, dac mpiedic ncionarea e cient a acesteia. n anul 1982, cu ocazia Conferinei Mondiale pentru Politi cile Culturale, organizate la Mexico, n cadrul raportului nal aprobat de 130 de gu verne, dintre care 30 europene, a fost rati cat de niia culturii: n sensul cel mai larg, cultura poate astzi considerat ca ansamblul trsturilor distinctive, spirituale i mat eriale, intelectuale i afective, care caracterizeaz o societate sau un grup social . Ea nglobeaz, n afara artelor i literelor, modurile de via, drepturile fundamentale a le oamenilor, sistemele de valori, tradiiile i credinele. O analiz atent a conceptului de cultur ne ajut s identi cm etapele de evoluie ale acestuia. Prima etap, dup cum am at deja, a fost aceea n care cultura era, conceptual, asociat cu verbul latin cole re care nseamn a cultiva, sens pe care l pstreaz i astzi. A doua etap important n e onceptului de cultur o reprezint cultura animi, asociat valorilor artistice realizate de creatorii de art care, prin lucrrile lor, au mbogit sensul acestui concept cu unu l nou, recunoscut i denumit cultur spiritual. nceputul secolului trecut a treia etap a fost puternic marcat de cercetri ale specialitilor care au demonstrat c ecare regi une a globului, ecare ar i ecare popor are o cultur naional, prin care se identi c rcheaz efectiv viaa oamenilor. A patra etap important n evoluia conceptului ine de stu iile specialitilor, desfurate n jumtatea a doua a secolului trecut, cnd s-au pro lat co ceptele de cultur organizaional i cultur managerial. 493

Capitolul XVI

Funciile culturii organizaionale dup Nancy Adler Potrivit de niiei date de Nancy Adler , cultura organizaional exercit 4 funcii, la care autorii O. Nicolescu i I. Verboncu mai adaug una. Ele snt: 1. Integrarea salariailor n cadrul organizaiei. 2. Direcionare a salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor previzionate. (Declanarea energiilor latente ale salariailor.) 3. Protecia lucrtorilor fa de ameninrile mediulu extern. 4. Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei. 5. Cultura or ganizaional constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice pe ter men lung ale organizaiei bazate pe capacitatea sa organizaional. n urma analizei ate nte, pot identi cate cteva caracteristici ale culturii. 1. Cultura este dinamic, cee a ce nseamn c ea se schimb permanent prin dezvoltarea coninutului de la o perioad isto ric la alta i n cadrul aceleiai etape. Dinamismul culturii este puternic in uenat de mu ltitudinea factorilor naionali i internaionali, care stimuleaz evoluia, mbogirea perm nt a coninutului culturii. 2. Cultura este diversi cat tocmai ca urmare a sensurilor pe care le are conceptul de cultur i a faptului c omogenitatea unei culturi este pu ternic susinut de diversitatea valorilor ce o compun. 3. Cultura este inedit prin p ercepiile diferite asupra sensurilor acesteia i asupra valorilor culturale speci ce. 4. Cultura este complex, ceea ce nseamn c nu ntotdeauna pot identi cate cu uurin s e conceptului i implicaiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentul ui persoanelor ca purttoare i creatoare de valori culturale. Cultura naional ca deter ant al culturii organizaionale Fiecare ar sau regiune a unei ri are un sistem de valo ri comune, experiene asemntoare sau percepii comune despre lume, pe care le accept. A ceste puncte formeaz cultura unei regiuni, ri sau societi. Astfel, s-ar putea a rma c e ist o cultur regional, dar i o cultur naional. Caracteristici ale culturii naionale P ur ce o persoan evolueaz, ea trebuie s renune la unele deprinderi de gndire, simire sa manifestri ntiprite n mintea sa, pentru a adopta noi atitudini i a se adapta la noul mediu. Aceast acomodare se realizeaz mai uor dac se iau n consideraie caracteristicil e de baz ale culturii care, n opinia lui Mary Ellen Guffey, snt: 494

Managementul organizaional. Cultura organizaional

1. Cultura se nva. Regulile, valorile i atitudinile nu snt intrinseci. Ele se nva i ansmit de la o generaie la alta. Regulile sociale de comportament se nva de la famil ie i societate i snt condiionate din cea mai timpurie faz a copilriei. 2. Cultura are o logic intrinsec. Regulile ecrei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea va lorilor i credinelor ecrei culturi. Drept urmare, ele acioneaz ca for normativ. n J de exemplu, ppua Barbie nu s-a bucurat de succes datorit zmbetului su larg. Cultura japonez dezavueaz expunerea dinilor, gest considerat ca ind agresiv, a rm Andrew Pollac j n lucrarea Barbies Journey in Japan. Recunoaterea logicii intrinseci a unei cultu ri este extrem de important atunci cnd este necesar a se nva acceptarea unor comporta mente culturale diferite. 3. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comu nitate. Cultura este baza pornind de la care ecare individ poate exprima cine est e i care-i snt credinele. Oamenii i construiesc identitile prin suprapunerea diferitel r straturi culturale peste cultura lor primar. Fiecare persoan ia decizii n ceea ce privete educaia, cariera, locul de munc, partenerul de via, ns oricare dintre aceste ecizii este nsoit de un set de reguli, metode, ceremonii, credine, limb i valori. Aces tea se adaug la pro lul general al culturii ecrui om i reprezint expresia identitii pe nale. 4. Cultura combin vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui om reprezint prile vizibile ale culturii respectivului. Ace ste practici snt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile, care de termin modul de gndire i conduita persoanelor. Elementele culturii naionale snt: Limb a Relaiile familiale Religia Educaia Orientarea estetic Politica i ideologia l economic Legile i sistemul de drept Normele i obiceiurile Timpul liber. Aceste e lemente in ueneaz cultura indivizilor unei naiuni care, odat unii ntr-o organizaie, de min cultura acesteia. 495

Capitolul XVI

16.5. Dimensiunile culturii n literatura de specialitate se disting mai multe abordri privind dimensiunile cul turii. Se consider c studiul ntreprins de specialistul olandez Geert Hofstede n anii 70, nalizat n anii 80 i publicat pentru prima oar n 1984, este unul dintre cele mai c mplete i complexe studii care s-au elaborat pn n acea perioad. Cercetarea s-a realiza t n toate rile n care compania multinaional IBM avea liale i a permis conturarea a ci dimensiuni, descrise ca parametri, ce au fcut posibil compararea culturilor din ril e investigate. A. Distana mare / mic fa de putere Distana fa de putere indic msura o societate accept faptul c puterea n instituii este distribuit inegal. n acelai timp, ea reprezint msura n care oamenii au ateptri privind o structur ierarhic care s subli ze diferenele dintre subordonai i superiori. Distana fa de putere este vizibil n fami , la coal i la locul de munc. La locul de munc, atunci cnd distana fa de putere este , managerii i subordonaii se consider reciproc inegali existenial, inegalitate pe ca re se bazeaz sistemul ierarhic. Este de ateptat ca subordonailor s li se spun ce s fac sistemele salariale s arate o discrepan mare ntre managerii de la nivelul superior i cel de baz al organizaiei. n situaia unei distane mici fa de putere, subordonaii i erii se consider unii pe alii ca egali existenial, ierarhia este doar o inegalitate a rolurilor stabilit convenional. Organizaiile snt descentralizate, cu un numr redus de niveluri ierarhice i un numr mic de personal de supraveghere. B. Individualismc olectivism Dimensiunea individualismcolectivism reprezint gradul n care o societate preuiete obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul fa de normele de grup, implicarea n activiti colective, coeziunea social i socializarea intens. Hofs tede de nete individualismul ca aparinnd societilor n care legturile dintre oameni sn tice i se ateapt ca ecare s i poarte singur de grij. Colectivismul aparine societi oamenii snt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care pe toat durata vie continu s-i protejeze n schimbul unei loialiti reciproce. De la personalul angajat ntr -o cultur individualist se ateapt ca el s acioneze n conformitate cu interesul propriu iar munca trebuie organizat astfel nct interesul patronului i al angajailor s coincid ntr-o cultur co496

Managementul organizaional. Cultura organizaional

lectivist un patron nu angajeaz o persoan ca atare, ci una care aparine unui subgrup de interese comune. C. Masculinitatefeminitate Aceast dimensiune reprezint gradul n care o societate privete comportamentul ncreztor sau masculin ca ind important pent ru a avea succes i ncurajeaz stereotipurile legate de rolul sexelor. Grania dintre a ceste ateptri difer de la o ar la alta. Culturile masculin i feminin creeaz tipuri d te de eroi n management. Managerul masculin este, desigur, decis i agresiv, cuvint e cu semni caie pozitiv n culturile masculine. El ia decizia i nu jignete dac este uneo i dur. Culturile masculine au un avantaj competitiv n organizaii, n special n cele d e dimensiuni mari: lucrurile trebuie fcute repede i bine. Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de servicii: consultan, transport, n industria manufactur ier, unde comenzile snt realizate conform comenzii clientului. D. Evitarea incerti tudinii Aceast dimensiune, pentru prima oar descris de Hofstede, este de nit ca msura are membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. n socie tile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii exist multe reguli neprot ocolare care controleaz drepturile i ndatoririle proprietarilor i salariailor. Nevoia de legi i reguli nu se bazeaz pe o logic formal. Dac evitarea incertitudinii este pu ternic, nevoia de reguli este emoional. n rile n care evitarea incertitudinii este red s, pare c exist o respingere emoional fa de reguli i protocoale. Regulile snt stabil umai n cazurile unei absolute necesiti, de exemplu, dac se circul pe stnga sau pe drea pta. E. Orientarea pe termen lung/termen scurt Ultima dimensiune identi cat de Hofs tede reprezint msura n care valorile snt orientate ctre viitor (economisire, persever en), prin opoziia fa de trecut sau de prezent (respect pentru tradiii, ndeplinirea obl gaiilor sociale).

16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale Dup cum structura i modul de funcionare ale unei organizaii pot privite ca scheletul i sistemul muscular ale ei, tot aa cultura organizaional poate considerat spiritul s au su etul organizaiei. Cultura organizaional se compune din presupuneri implicite i v alori care modeleaz comportamentul membrilor i, n acelai timp, i ajut s neleag orga Aceste presupuneri implicite i valori snt stabilite de ctre 497

Capitolul XVI

lideri i reprezint un puternic set de fore adnc nrdcinate i cu vaste rami caii, care ifest prin simboluri, istorioare i rituri, cunoscute i ca artefacte. Aceasta implic fa ptul c exist aspectul observabil, cel exterior i aspectul neobservabil, interior al unei culturi. n literatura de specialitate exist mai multe modele ale culturilor organizaionale, care au o larg aplicabilitate i n organizaiile din sectorul public. M odelul iceberg-ului (aisbergului) este cel mai simplist model, sintetiznd compone ntele culturii i mprindu-le n dou mari categorii: aspectele vizibile i aspectele inviz bile. La suprafa se gsesc prile vizibile i componentele observabile modul n care se c i se comport oamenii, precum i simbolurile, istorioarele i ceremoniile mprtite de embrii organizaiei. Elementele vizibile ale culturii ns snt doar o re ecie a valorilor profunde care se a n mintea membrilor organizaiei. Aceste valori, credine ascunse, pr ecum i procesul de gndire reprezint adevrata cultur. Atributele culturii se manifest n multe moduri, dar, de regul, urmeaz un anumit model al unui set de activiti n cadrul interaciunilor sociale. Partea invizibil, care deine rolul primordial n constituirea , promovarea sau modi carea culturii concrete, este dat de concepiile de baz, credinel e, valorile i normele promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei. P artea vizibil, observabil a culturii Partea vizibil i accesibil, imediat perceput cupr inde produsele arti ciale, actorii i eroii i perspectivele aferente indivizilor i org anizaiei. Produsele arti ciale snt numite astfel pentru a le deosebi de produsele pr opriu-zise ale organizaiei. Ele snt cele cu care nou-venitul intr ntr-o relaie direct deseori dur. Deosebim produse arti ciale zice, produse de comportament i produse ver bale. 1. Produsele arti ciale zice snt cele mai tangibile, cum ar : dimensiunea i arhi tectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise , de confort (biblioteci, restaurante, bufete, cabinete medicale, sli de sport, s tudiouri audiovizuale), vestimentaia angajailor, automobile de serviciu etc. Major itatea produselor arti ciale snt utilizate mai mult sau mai puin contient ca simbolur i. n cadrul organizaiei ele servesc transmiterii i consolidrii unor mesaje culturale . Numele organizaiei face parte din produsele arti ciale zice prin care de asemenea se transmit mesaje culturale. 2. Produsele arti ciale de comportament au la baz obin uinele, tradiiile, regulile nescrise din organizaie. Produsele de comportament pot sis498

Managementul organizaional. Cultura organizaional

tematizate n ritualuri i ceremonii. Exist o mare diversitate de ritualuri, cum ar : de integrare, de trecere, de rennoire, de reducere a con ictelor etc. 3. Produsele arti ciale verbale snt alctuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri prin care se vehiculeaz mesaje ale culturii. Limbajul reprezint cuvinte i expresii utilizate n organizaie, folclor n jurul modelelor sau al persoanelor denigrate. O alt componen t a nivelului vizibil o prezint actorii i eroii. Actorii snt persoane care au activa t sau activeaz n organizaie la un moment dat. Ei snt personaje cu roluri pozitive sa u negative. Eroii snt indivizi care, n virtutea personalitii, aciunilor sau atitudini lor, intr n memoria colectiv, oferind organizaiei o anumit identitate. Ei snt personaj e centrale ale miturilor i legendelor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a ampli ca sentimentul de apartenen la grup i de a oferi modele demne de urmat. n par tea vizibil a culturii organizaionale se includ i perspectivele, care pot organizaio nale sau individuale. Perspectivele organizaiei snt legate n general de mediul exte rior i se refer la posibilitile de dezvoltare ale organizaiei, la poziia ei n raport c concurenii. Perspectivele individului snt generate de organizaie i se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare, metodele de perfecionare, modalitile de selecie a angajailor etc. Partea invizibil a culturii Dup cum s-a menionat deja, nivelul invizibil al culturii cuprinde valorile, normele, credinele i conceptele fundamentale. Unul din elementele de baz ale prii invizibile sn t valorile opinii respectate care acioneaz ca principii cluzitoare pentru persoane i organizaii. Autorii Deal i Kennedy snt de prerea c valorile reprezint esena culturii na lozo ei organizaiei despre succes, elementul central ce d sensul unei direcii comune i indic membrilor sistemului cum trebuie s lucreze mpreun. Totodat, ele creeaz un sen al identitii, in ueneaz toate aspectele organizaiei, indic ce este important n cadrul ocesului de luare a deciziilor, de nesc ce fel de oameni snt respectai i semnaleaz lum ii exterioare la ce trebuie s se atepte din partea unei organizaii. Pentru ca aceas t funcie s e ndeplinit exist o condiie: valorile trebuie s e cunoscute, nsuite, ate i promovate de ctre toi angajaii. n opinia cercettorilor Pendleton i King, organiz ile medicale i declar rareori scala de valori, ceea ce face ca membrii lor s e dezori entai n ceea ce privete scopurile organizaiei. 499

Capitolul XVI

Valorile organizaionale snt strns legate de norme i credine. Normele snt reguli de com portament valabile pentru toi membrii organizaiei care deriv din valori i credine. D p Feldman, cauzele apariiei normelor snt: cerinele impuse de membrii grupului; primu l comportament care apare n grup; evenimentele care au loc n interiorul grupului n timp. Gh. Ionescu i A. Toma descriu dou tipuri de norme organizaionale: norme forma le (implementate prin reglementri o ciale) i norme informale (stabilesc modul de com portare a salariailor n diferite situaii, fr a impuse o cial). Un alt element al nivel lui invizibil al culturii organizaionale l constituie credinele convingeri sau jude ci de valoare privind relaiile care exist ntre obiecte, concepte i evenimente. nc o c onent important a prii invizibile a culturii organizaionale snt concepiile de baz. Ac ea snt reprezentri i idei ale conducerii de vrf cu privire la organizaie, angajai, par teneri de afaceri. Concepiile fundamentale alctuiesc esena culturii organizaionale i toate celelalte componente se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i meniner ii lor. Dac managerii i doresc organizaii prospere, ei vor aciona i vor dezvolta astfe l componentele invizibile i vizibile, nct organizaia s devin aa cum i-o doresc.

16.7. Tipuri de culturi organizaionale Exist numeroase tipologii culturale, una dintre cele mai cunoscute ind cea elabora t de Handy, care distinge patru mari culturi organizaionale: cultura puterii, cea a sarcinilor, cultura rolurilor (sau birocratic) i cea personal. a) Cultura puterii : organizaia n care predomin o astfel de cultur seamn cu o pnz de pianjen ( gura 16. trul acestei pnze este sursa central de putere de la care iradiaz ageni ai acestei p uteri, de obicei, ind vorba de specialiti. Organizaia se bazeaz pe existena unui lide r puternic, carismatic. Structurile i regulile formale snt considerate mai puin imp ortante dect personalitatea conductorului. Organizaia se bazeaz pe valori precum ncre derea reciproc, iar pentru comunicare interioar snt utilizate contactele interperso nale directe, neexistnd canale de comunicare formale prestabilite riguros. Pentru a avea succes i a rspunde cerinelor mediului, organizaia trebuie s aib conductori din mici, ntreprinztori. 500

Managementul organizaional. Cultura organizaional Fig. 16.1. Cultura puterii

Acest tip de cultur duce la formarea unor organizaii puternice i ncreztoare n capacit proprii, care reacioneaz rapid n medii instabile i primejdioase. Acest comportament depinde ns exclusiv de calitatea persoanelor ce dein puterea, comportamentul lor in d esena succesului organizaiei, de unde importana acordat unei selecii directe. Perso anele care agreeaz o asemenea cultur organizaional snt cei ce nu pun n prim-planul pri oritilor securitatea locului de munc i care iubesc riscul, dar i avantajele (material e sau morale) substaniale i rapide. b) Cultura sarcinilor (task culture). Este carac teristic organizaiilor orientate spre atingerea rezultatelor. Poate reprezentat ca o reea cu multe noduri (ca o schem matriceal), n care puterea se a n interstiiile ace i reele ( gura 16.2). Filozo a de funcionare a unei asemenea organizaii const n repartiz rea oamenilor potrivii la nivelul potrivit cu resursele necesare, avnd o mare auto nomie i libertate pentru realizarea obiectivului stabilit. Autoritatea i aparine ma i ales expertului i se bazeaz n special pe poziia ocupat n structura organizaiei. Este cultura echipei n care nu exist ierarhii rigide, capacitatea de lucru n echip ind cea mai apreciat aici. ntr-o astfel de organizaie este greu de impus disciplina, deoar ece accentul se pune pe creativitate i rezistena fa de centralism; este e cace n perioa de de schimbri rapide, cu su ciente resurse disponibile. Dup cum ne sugereaz i repreze ntarea matriceal, este vorba de o cultur a echipei, n care rezultatul obinut de ea l eclipseaz pe cel individual i n care puterea este mult mai dispersat fa de celelalte t ipuri de culturi descrise. 501

Capitolul XVI Fig. 16.2. Cultura sarcinilor Cultura sarcinilor este o cultur ce ofer mult exibilitate, ntr-un mediu instabil asig urnd o mare vitez de reacie, necesitnd ns resurse considerabile pentru a funciona. c) ultura rolului a fost schematizat sub forma unui templu grec ( gura 16.3). Fig. 16.3. Cultura rolului

Puterea o dau stlpii de susinere, care ntruchipeaz funciile i departamentele organiza ( nane, producie etc.), ecare cu mare autoritate i autonomie intrinsec, individual. Put rea i autoritatea snt deinute de diferite grupuri cu funcii speci ce. Postul este mai important dect cel ce ocup postul. Activitatea organizaiei se bazeaz pe proceduri bi rocratice. Posturile snt strict ierarhizate, iar problemele se rezolv prin trimite rea lor ctre forurile ierarhic superioare. Astfel de organizaii obin cele mai bune rezultate n medii stabile, cu resurse su ciente, atunci cnd au de ndeplinit sarcini r epetitive, chiar n volum sporit; managementul este foarte exibil, controlul concen trndu-se mai ales asupra 502

Managementul organizaional. Cultura organizaional rezultatelor i mai puin asupra mijloacelor, de aceea cultura rolului este consider at i ca o cultur ce poate genera instabilitate. Muli teoreticieni consider c acest gen de cultur organizaional este cel mai potrivit cu viaa modern, din punct de vedere id eologic ind n ton cu noiunile de libertate individual, capacitate de adaptare, vitez de reacie la schimbare. Dezavantajul principal, cum am artat, const n faptul c rareor i exist resurse su ciente pentru un asemenea tip de organizaie. d) Cultura personal p oate reprezentat ca o galaxie cu clustere stelare; este aceea n care individul cre ativ este n centrul ateniei i admiraiei organizaiei ( gura 16.4). Fig. 16.4. Cultura personal

Dac exist o structur formal a organizaiei, aceasta este redus la minim, ea existnd doa pentru a-i servi pe membrii si din interior. Organizaia se focalizeaz pe un cluste r de persoane stele, iar regulile i normele organizaiei snt dezvoltate n jurul acestor personaliti. n acest model nu obiectivele organizaiei primeaz, ci cele ale oamenilor care decid i dein puterea. Individualitatea creativ este n centrul ateniei. Structur a formal este centrat n jurul starurilor individuale, iar aciunile se desfoar numai ordul individualitilor. Regulile snt, de obicei, puine i permisive. n general, se cons ider c profesiunile liberale pot adopta atitudini nrudite cu aceast cultur, crend mici celule de cultur personal n interiorul culturii organizaionale mai largi. Spre exempl u, un doctor sau un avocat consider c-i urmresc cu preponderen interesul personal, rea lizrile obinute ind pentru propria carier i doar indirect i pentru organizaia creia rin. 503

Capitolul XVI

Astfel, organizaia (spitalul, baroul etc.) este doar locul unde i pot desfura activit atea n interes personal i doar n subsidiar crend bene cii i pentru organizaie n ansamb Existena unor persoane cu asemenea criterii axiologice face foarte di cil conducere a organizaiei din care fac parte, deoarece ei, ind specialiti, gsesc uor alternative i , ca atare, metodele coercitive nu snt e ciente, aa c, de obicei, in uenarea lor se poat e face doar de ctre personaliti la fel de puternice, fapt greu de obinut pe termen l ung. Asemenea organizaii snt caracteristice mai ales profesiunilor liberale, medic ina ind unul din mediile cele mai comune de manifestare a acestui tip de cultur, n special pn n anii 7080 ai secolului trecut. Handy, cel care a dezvoltat aceast tipolog e a culturilor organizaionale, crede c exist o legtur important ntre tipul cultural i ena organizaiei. El nu sugereaz ns c exist o cultur perfect sau c o anume cultur e un dect alta per se, ci mai degrab susine c e ciena provine din dezvoltarea acelei cult ri care se potrivete cel mai bine provocrilor externe i interne ale organizaiei. Ast fel, de exemplu, dac mediul este stabil, resursele relativ consistente, iar cerine le organizaiei se refer la cantiti mari (de produse, de servicii etc.), obinute ns pri operaiuni rutiniere, atunci o cultur a rolurilor va cea mai nimerit. Dac mediul se schimb rapid i resursele snt rezonabile, atunci o cultur mai exibil, orientat spre rez ltate va servi organizaia mai bine, iar cultura sarcinilor va posibil mai indicat dect cea mai puin dinamic a rolurilor. Toate aceste tipologii sugereaz c cultura este un ingredient important al performanei organizaionale. Acest lucru este cu att mai important n organizaiile socio-medicale, unde relaiile intersubiective snt n centrul activitii zilnice. n aceste condiii, numai mprtirea unor valori i norme comune poat uce complexitatea i incertitudinea asociat unei asemenea activiti, facilitnd procesel e de luare a deciziei, coordonare i control. 16.8. Managementul culturii organizaionale Managementul culturii se refer la reintroducerea sau implementarea unei culturi f uncionale existente sau schimbarea unei culturi disfuncionale. Abordarea va efectu at prin unele consideraii generale. Managementul culturii este o problem de analiz i diagnostic urmat de aplicarea unei msuri de consolidare corespunztoare sau de schim barea metodei de lucru. 504

Managementul organizaional. Cultura organizaional

Consideraii generale Deoarece culturile au evoluat i snt de obicei adnc nrdcinate, est di cil a le schimba. Este foarte greu s-i faci pe oameni s-i schimbe atitudinile i cr edinele ncetenite de mult timp i, deseori, ncercrile de a face acest lucru eueaz. To a ce se poate face este s-i determinm s-i schimbe comportamentul n aa fel nct s redu entele disfuncionale n cultur i s sprijine introducerea elementelor funcionale. Schimb area comportamentului nu este ns ntotdeauna uoar, dei va avea loc n situaii dramatice um ar crizele, schimbarea unei proprieti sau sosirea unui conductor puternic, autoc rat, carismatic i vizionar. Analiz i diagnostic Analiza culturii i diagnosticarea ne voilor manageriale poate ndeplinit pe o baz continu, prin observarea i notarea compor tamentelor care indic valorile i normele prevalente n organizaie. O analiz mai detali at ar putea utiliza instrumente, cum ar interviurile, chestionarele, focus-grupur ile (grupuri reprezentative de angajai ale cror opinii snt recomandate n problemele organizaionale sau de munc), discuii privind atitudini i seminarele de lucru. Tehnic ile managementului culturii Una sau mai multe dintre urmtoarele abordri pot utiliz ate n managementul culturii: Problema declarrii misiunii i a valorii care statueaz n mod explicit ncotro se ndreapt organizaia i valorile pe care le adopt pentru a ajunge acolo, dar aceste declaraii trebuie s reprezinte realitatea i trebuie s e urmate de s eminare de lucru, pregtire i discuii care s traduc cuvintele n fapte. Seminare de luc u care adun la un loc persoanele implicate, pentru discutarea noilor modaliti de co mportament i a practicii de aplicare a lor. Programe de educaie i pregtire, care s lr easc cunotinele i s nvee persoanele noi deprinderi. Programe de management al perfor i, care s asigure prin mecanisme de xare a obiectivului i de evaluare a performanei c valorile, normele i comportamentele pe care programul de schimbare cultural le de zvolt snt absorbite i acioneaz ca parte a procesului normal de management. 505

Capitolul XVI

Sisteme de recompensare care s rsplteasc angajaii pentru comportamentul care este n c ncordan cu valorile precizate ntr-un program de schimbare a culturii. Astfel de pro grame pot utilizate nu numai pentru schimbare, dar i pentru reconsolidarea unei c ulturi. n mod ideal, ele ar trebui s e conduse pe o baz organizaional vast, dar s-ar p tea s e necesar s se recunoasc faptul c diferite pri ale organizaiei pot n mod legit ib diferite culturi i c ar putea neproductiv impunerea unei culturi noi.

16.9. Cultura managerial La ora actual se discut mult despre factorii care determin succesul sau insuccesul organizaiilor. Managerii, ind o component important a resurselor umane, reprezint un factor esenial care determin performanele organizaiei. Ei in ueneaz prin nivelul lor de pregtire, prin calitile, capacitile de care dispun, prin atitudinea pe care o au fa de organizaie, angajai, mediul extern etc. Prin poziia i statutul pe care le au n ierarh ia organizaiei, managerii modeleaz atitudinile, deciziile i comportamentele subordo nailor. Astfel, apare o cultur managerial care, ind parte a culturii organizaionale, are un impact puternic asupra e cienei instituiilor. Cercettorii Nicolescu i Verboncu (2001) de nesc cultura managerial ca ind sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptr comportamente ale managerilor dintr-o organizaie, care se re ect n tipurile i stiluril e de management, practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a ecrei organizaii i performanele ei. M. Nstase (2004) menioneaz c care cultura managerial in ueneaz performanele unei organizaii poate explicat n mai e moduri: asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau un set de obiective; dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea rezultatelor ateptate; fur z o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile angajailor, fr a ne e de un set de proceduri sau sisteme formale. Factorii care determin cultura mana gerial snt foarte variai. Printre ei deosebim: stilul i tipul de management, sfera d e activitate a organizaiei, factorii din mediul extern, atitudinea managerilor fa d e salariai, consumatori, concureni etc. ( gura 16.5). 506

Managementul organizaional. Cultura organizaional Mediul extern, societatea Imaginea Sfera de activitate a organizaiei Atitudinea fa de salariai Managementul CULTURA Atitudinea fa de consumatori Stilul i tipul de conducere Atitudinea fa de concureni Atitudinea fa de risc Etica Fig. 16.5. Cultura managerial 507

Capitolul XVI

Cultura managerial in ueneaz performanele instituiilor medicale prin funciile pe care e le exercit: Este un puternic factor motivaional pentru obinerea performanelor. Repr ezint un element important de promovare a schimbrilor organizaionale. Asigur o armon izare a valorilor n cadrul organizaiei. Determin obinerea avantajului competitiv etc . Cultura managerial poate aciona att asupra creterii performanelor, ct i asupra decli ului lor. Deseori, o cultur managerial puternic poate o adevrat problem pentru organi aie, deoarece poate crea o rezisten fa de procesul de schimbare. Prezint pericol pentr u instituii i aa-numitele culturi manageriale neadaptive, care pot identi cate prin c aracteristici speci ce, cum ar : arogan, individualism, tendine de creare a structuril or birocratice, interes pentru cei din jur manifestat prin prisma interesului pe rsonal, egoism, rigiditate . a. Pentru ca instituiile medicale s prospere, cultura managerial din interiorul lor trebuie s poarte un caracter adaptiv. Speci c pentru o astfel de cultur este faptul c managerii snt deschii spre schimbare i inovare, ncuraj eaz iniiativa individual i cea colectiv, snt preocupai de problemele consumatorilor de servicii medicale, precum i de cele ale salariailor, i asum riscuri, snt exibili etc.

16.10. Managementul echipei Managementul organizaional se ocup de organizarea optim a muncii individuale sau co lective. Organizaiile snt sisteme cooperatiste care constau din grupuri de oameni ce muncesc mpreun. Ei pot lucra n grupuri o ciale, alctuite pentru realizarea unui sco p de nit, sau pot lucra informal. Managementul echipei este procesul de mbuntire a cal itii muncii n echip la nivel organizaional. Munca n echip devine mai semni cativ cnd ogia sau procesele de operare necesit o activitate celular sau o interaciune substania l ntre persoanele ce ndeplinesc diferite funcii, dar care au un scop comun. Munca n e chip este mai important n perioadele de schimbare rapid sau de criz. O organizaie care trebuie s se adapteze rapid la schimbare va trebui s se bazeze pe munca n echip, as tfel nct s poat s-i concentreze anumite resurse i s rspund n mod rapid la noile oc rabile sau la situaii amenintoare. 508

Managementul organizaional. Cultura organizaional

Tendina ca organizaiile s devin orizontale, deoarece nivelurile de strati care ale man agementului sau de control snt neacoperite, creeaz necesitatea unei mai bune munci n echip. n aceste cazuri, managerii vor avea bucle de control mai mari i vor trebui s delege o responsabilitate mai mare echipelor lor, care, la rndul lor, vor forate mai degrab s-i coordoneze propria activitate dect s se bazeze pe eful ierarhic. Devin i mai importante echipele care realizeaz proiecte interdisciplinare, caz frecvent n asistena socio-medical. Disponibilitatea imediat a informaiei manageriale i facilit e de comunicare furnizate prin tehnologia informaional ncurajeaz echipele nee ciente s funcioneze mai e cient. Tehnici de mbuntire a muncii n echip Alegei per adapta culturii i muncii celorlali, dar care, totui, au capacitatea de a-i asuma re sponsabilitatea cnd este necesar. Accentuai faptul c munca constructiv n echip este o valoare fundamental n organizaie. Fixai obiective cu deschidere mare pentru persoane le care trebuie s lucreze mpreun. Acestea vor lua forma scopurilor ce trebuie reali zate sau a proiectelor ce trebuie duse la bun sfrit prin aciune comun. La nivelul se ciilor sau departamentelor, creai grupe autonome de lucru care s rspund pentru toate aspectele activitii lor i care pot s nu e conduse de un superior ierarhic formal dese mnat. Evaluai performana oamenilor nu numai pe baza rezultatelor obinute, dar i pe b aza gradului n care acetia susin valoarea muncii n echip. ncurajai angajaii s creeze de lucru lucrurile se realizeaz n organizaii, ca i n lumea exterioar, n funcie de ana pe care o cunoatem i de ceea ce cunoatem. Faptul c sntem coreci, dar nu putem s-i acem pe ceilali s mearg alturi de noi nu este un fapt pozitiv. Aceast lacun poate lic idat prin canale neo ciale mai degrab dect bazndu-ne pe rapoarte, recomandri sau comite te; n mod accidental, aceasta este o abordare pe care persoanele care nu dein pute rea pot s-o foloseasc cu rezultate bune. Stabilii echipe de lucru (pe proiect) int erdepartamentale pe care le vei instrui asupra modului cum s procedeze pentru ndepl inirea proiectelor. Renunai la politicile neproductive. 509

Capitolul XVI

Descriei i gndii-v la organizaie ca la un sistem de echipe unite printr-un scop comun. Nu punei accent pe ierarhie. Renunai la departamente, dac v stau n cale, i nu v alar dac vor exista dezacorduri aducei-v aminte de valoarea con ictului constructiv ca moto al progresului. Formulai i implementai strategiile privind angajarea i comunicarea care dezvolt comuniunea de preri. Plani cai zile libere i conferine pentru echipele de lucru, astfel nct acestea s poat s se reuneasc i s exploreze unele probleme reale, f iunea muncii cotidiene. Recunoatei i recompensai persoanele care au lucrat bine n cad rul echipelor. Introducei sistemele de recompensare a echipei/echipelor pentru re alizarea obiectivelor. Utilizai programele de pregtire pentru deprinderea crerii co ntactelor interumane. Deseori acestea pot avea rezultate extrem de bene ce, superi oare chiar unor cursuri de aptitudini speciale. Utilizai abilitile de creare a echi pei i pe cele de pregtire interactiv, pentru a mbogi celelalte abordri. Totodat nu v pe faptul c vor avea efect, n afara cazului n care mesajele pe care le conin snt n co ncordan cu cultura i valorile organizaiei.

16.11. Managementul flexibilitii O abordare exibil a managementului organizaional este necesar pentru a ne asigura c o rganizaia va putea s se adapteze la schimbare, s reacioneze prompt la noile situaii a menintoare i la ocazii favorabile i pentru a administra operaii diverse i descentraliz ate. Managementul exibilitii este procesul de aplicare a diverselor tehnici pentru realizarea exibilitii n organizaii n scopul mbuntirii e cienei generale. Tehnici d a exibilitii Sistematizarea exibilitii, ca metod de realizare ct mai e cient a util surselor, poate avea mai multe forme: Flexibilitatea ce se bazeaz pe contractele de munc. Aceasta se refer la contractele angajailor, care speci c exibilitatea ca un as pect-cheie al condiiilor de munc. Activitile snt descrise n termeni care accentueaz sc pul general al activitii i principalele ei responsabiliti. Flexibilitatea 510

Managementul organizaional. Cultura organizaional

bazat pe contractul de munc se poate realiza i prin angajarea pe baz de contract a m uncitorilor, crora li se cere s lucreze n orice domeniu corespunztor aptitudinilor l or. Flexibilitatea bazat pe programul de lucru poate realizat prin utilizarea orar ului exibil stabilit zilnic (orar glisant), sptmnal sau anual. Flexibilitatea n funcie de munca prestat ( exibilitate funcional). Aceast exibilitate nseamn c salariaii po ferai dintr-o funcie n alta i c este de ateptat s utilizeze o gam mai vast de abilit ul competenelor lor (multitudine de competene). Organizaiile pot dori s introduc aces t tip de exibilitate dup implementarea unor noi abordri operaionale, cum ar sisteme de producie exibile, producie coordonat i sisteme just-in time (la timpul potrivit). ibilitatea funcional este n special important n cazul organizaiilor care utilizeaz n intensiv echipamente i sisteme so sticate, ce trebuie s e ntreinute n mod corespunzto ac acestea urmeaz s produc la nivel optim. Flexibilitatea funcional sau exibilitatea uncie de munca prestat mai nseamn c acolo unde cantitatea de munc uctueaz, angajaii ransferai rapid pentru a rezolva sarcinile suplimentare. Flexibilitatea n funcie de abiliti (multiperformant). Aceast exibilitate poate realizat numai n cazul n care aii au abilitile necesare pentru ndeplinirea diferitelor sarcini, de exemplu, operat orii care au aptitudinile necesare nu numai pentru a lucra cu utilajul a at la dis poziia lor, dar care pot ndeplini activitile de ntreinere i pot nltura defectele min Flexibilitatea n funcie de organizaie. Abordarea exibilitii de ctre organizaie includ tilizarea mai intensiv a unui personal care s lucreze part-time (jumti de norm etc.) s au a unui personal temporar, sau a muncitorilor angajai prin contract i se bazeaz p e un nucleu de angajai permaneni care ndeplinesc funciile fundamentale ale organizaie i. Despre managementul schimbrii, parte component a managementului organizaional, v om vorbi n capitolul 21. 511

Ca p i tolul 17 MANAGEMENTUL RESURSELOR I GRUPURILOR UMANE Noiunea de management al resurselor umane Activitile managementului resurselor uman e Etapele managementului resurselor umane Relaiile de munc Managementul grupurilor umane

17.1. Aspecte generale Ne-am referit deja la importana managementului resurselor umane (MRU) pentru oric e tip de organizaii mari i mici, comerciale i necomerciale, de producie i cele ce aco rd servicii. Fr oameni nu exist organizaii, iar fr oamenii necesari nici o organizaie -i va atinge scopurile sau chiar nu va putea supravieui. Fr ndoial, managementul resur selor de munc reprezint unul din cele mai importante aspecte ale teoriei i practici i managementului. n literatura de specialitate exist mai multe de niii date managemen tului resurselor umane. Expunem n continuare cteva dintre ele: MRU cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiecta rea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman. MRU include ansamblul act ivitilor de asigurare a utilizrii optime a resurselor umane, n bene ciul organizaiei, a l ecrui individ i al comunitii n general. MRU reprezint un complex de msuri interdi inare cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin o rganizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii co tului de munc. Astfel, managementul resurselor umane const n direcionarea i dinamizar ea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite. Resursele umane reprez int ansamblul angajailor (manageri, medici, asistente, economiti, tehnicieni, ingin eri etc.) care activeaz ntr-o organizaie i in ueneaz asupra ndeplinirii sarcinilor pri ivelul pregtirii profesionale. Activitile care vizeaz potenialul uman al unei uniti sa itare snt desfurate de manageri i de specialitii n resurse umane. n vederea angajrii i lucrtor cu o cali care adecvat, managerul trebuie s coordoneze re512

Managementul resurselor i grupurilor umane

crutarea i selectarea mpreun cu specialitii n angajri. Dac managerul nu este pe deplin edi cat asupra sarcinilor noului angajat (descrierea postului) i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta (speci carea responsabilitilor), specialistul n probleme d e personal nu va putea face aceast recrutare n mod corect, n funcie de necesitile exis tente. Cooperarea i nelegerea dintre manager i eful de personal este esenial n desf e cient a activitilor viznd managementul resurselor umane. MRU se desfoar n baza urm r principii: Orientarea necondiionat asupra cerinelor legislaiei muncii. n Republica Moldova, managementul resurselor umane se realizeaz conform Codului muncii i altor legi i acte normative. Evidena curent i cea de perspectiv a necesarului de resurse u mane n organizaii. Asigurarea echilibrului dintre interesele organizaiei i cele ale angajailor. Crearea condiiilor pentru micorarea numrului de concedieri i pstrarea ocu ii. Colaborarea cu organizaiile profesionale i cu sindicatele. Grija fa de ecare ang jat, fa de respectarea drepturilor, libertilor i demnitii lui. Principalele obiective peraionale ale MRU snt: 1. atragerea candidailor cali cai; 2. meninerea angajailor care dau randament satisfctor; 3. motivarea salariailor; 4. susinerea angajailor n dezvolta rea propriului potenial. Avnd n vedere aceste obiective, funciile MRU pot grupate n p atru componente principale: 1. Managementul strategic al resurselor, care nseamn i ntervenie n procesul de achiziie a minii de lucru n vederea repartiiei optime a numrul i i cali crii. Plani carea asigurarea unor efective su ciente din punct de vedere calit tiv i cantitativ pentru realizarea obiectivelor organizaiei; Recrutarea meninerea u nei bnci de candidai poteniali, su ciente pentru funciile disponibile; Selecia proce ea la cea mai bun alegere; Plasarea (angajarea) integrarea nominalizatului n postu l su; Reinerea pstrarea celor mai bune resurse. 2. Managementul preventiv al condiii lor de lucru, care semni c intervenia pe planul nevoilor de retribuie i scderea riscuri lor pentru sntatea i securitatea angajailor. 513

Capitolul XVII

Remunerarea retribuirea i distribuirea recompenselor echitabile n funcie de normele existente; Asigurarea calitii vieii i a muncii asigurarea creterii satisfaciei pro e prin executarea sarcinilor; Asigurarea sntii i securitii n munc prevenirea acc i reducerea absenteismului. 3. Managementul integrat al dezvoltrii resurselor uma ne intervenie asupra condiiilor care permit persoanei s se realizeze i organizaiei sbunteasc productivitatea. Formarea mbuntirea cunotinelor, ndemnrilor i apti ; Delegarea mbuntirea calitii controlului; Aprecierea randamentului stabilirea contribuiei personalului. 4. Managementul preventiv al raporturilor cu angajaii c onst n intervenia asupra raporturilor ntreinute de conducerea organizaiei cu angajaii, scopul meninerii unui climat de munc satisfctor i productiv. Formularea de politici proceduri elaborarea de reguli e cace; Medierea relaiilor patronatsindicate meniner a de relaii de munc sntoase; Administrarea nelegerilor colective; Prevenirea i sol ea con ictelor evitarea de relaii de munc contraproductive; Aplicarea de msuri discip linare i administrative corectarea devierilor comportamentale. MRU are un rol str ategic, presupunnd realizarea politicilor de personal la scara ntregii instituii i a vnd un caracter prescriptiv, iniiind noi activiti i preocupndu-se de schimbrile ce au oc n mediul extern. Trebuie s ncurajeze atitudini exibile i s gseasc ci de acceptare himbrii, avnd un rol major n dezvoltarea organizaiei.

17.2. Activitile managementului resurselor umane Coninutul managementului resurselor umane este determinat, de asemenea, de multit udinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n dome iul resurselor umane, activiti mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un imp act deosebit asupra rezultatelor obinute. 514

Managementul resurselor i grupurilor umane

ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale MRU au condus la formularea numeroaselor opinii care, n marea lor majoritate , poart amprenta rilor de provenien a savanilor. Societatea American pentru Pregtire zvoltare (American Society for Training and Development ASTD) identi c nou domenii p rincipale de activitate ale managementului resurselor umane: 1. pregtire i dezvolt are; 2. organizare i dezvoltare; 3. organizare / proiectare a posturilor; 4. plan i carea resurselor umane; 5. selecia i asigurarea cu personal; 6. cercetarea persona lului i sistemele informaionale; 7. recompense / avantaje sau ajutoare acordate; 8 . consiliere privind problemele personale ale angajailor; 9. sindicat / relaii de munc. Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David i P. Robbins su gereaz c managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii: obine rea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. Deoarece activitile de mot ivare snt cele care, pn la nal, menin angajaii n interiorul organizaiei, vom numi tre rupuri mari de activiti: activiti de asigurare cu personal, de meninere a personalulu i i de dezvoltare a resurselor umane (tabelul 17.1). Activiti ale managementului resurselor umane Tabelul 17.1 Asigurarea cu personal Analiza postului Plani carea resurselor umane Recrutarea Se lecia Analiza postului Dezvoltarea resurselor Meninerea personalului umane Recompensa Perfecionarea Sntatea i securitatea Evaluarea performanei Adaptarea Relaiile de munc Dezvoltarea individu al i organizaional

Primul pas n procesul de asigurare cu personal este cel de analiz a postului, care const n identi carea sistematic a sarcinilor, obligaiunilor i responsabilitilor postu , precum i a cali crii necesare pentru a-l face 515

Capitolul XVII

performant. Exist mai multe modaliti de realizare: observaia, interviul, chestionaru l sau alte combinaii ale acestora pot utilizate n obinerea informaiilor utile analiz ei postului. Angajaii pot completa chestionare cu date privind cerinele postului i propuneri despre mbuntirea funcionrii lui. Pentru ca analiza posturilor s se desfoar ndiii corespunztoare i s se nalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea u rmtoarelor cerine: analiza posturilor trebuie s e n permanen axat pe obiective clare tilizeze metode i tehnici adecvate; trebuie nelese n primul rnd sarcinile i cerinele p stului; se cere ct mai mult obiectivitate i precizie; este necesar s se explice titu larului postului motivele i obiectivele analizei; rezultatele analizei trebuie pr ezentate n form scris, concis i clar. De regul, datele obinute prin analiza postului utilizate n speci carea responsabilitilor i descrierea postului. Ele pot folosite i n te procese privind resursele umane: stabilirea recompenselor, aprecierea perform anelor, necesitile de instruire i perfecionare, dezvoltarea carierei etc. Descrierea i semni caiile postului Analiza postului furnizeaz informaii necesare pentru descriere a postului i speci carea responsabilitilor. Descrierea postului se face cu ajutorul u nei e care conine lista principalelor sarcini i responsabiliti. Totui, enumerarea sarc nilor fr a exista o corelaie ntre ele i poate limita utilizarea. Descrierea postului poate cuprinde, de asemenea, cerinele zice i psihice pentru ocupantul postului. Des crierea postului trebuie elaborat astfel nct s acopere urmtoarele elemente: denumirea postului; obiectivele lui; nivelul ierarhic; superiorul direct; relaiile organiz atorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de co mpeten; resursele disponibile; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini itudini etc.). Speci caiile postului deriv din analiza postului, snt un rezultat de b az al acesteia i se determin din descrierea postului. Ele trebuie s e clare, obiectiv e i realizabile, referindu-se la cali carea (studii, cunotine, nclinaii, talente, ndem cerut persoanei pentru a atinge performanele dorite. 516

Managementul resurselor i grupurilor umane

Evaluarea postului Evaluarea postului const n analiza i integrarea lui n sistemul de plat. Exist n acest scop mai multe metode: clasi carea posturilor, ordonarea posturi lor, compararea factorilor i metode ce utilizeaz punctajul i performana. Clasi carea g rupeaz posturile n anumite grade sau categorii de munc. n prealabil se de nete ecare ca egorie. Posturile de aceeai categorie trebuie s aib acelai nivel de plat. Metoda ordo nrii posturilor este cea mai simpl i const n aranjarea posturilor n ordinea descrescto re a importanei lor, plata efectundu-se n aceeai ordine. Metoda comparrii factorilor este mai complex i presupune descompunerea ecrui post n factori cum ar : efort mintal, efort zic, abilitate, responsabiliti, condiii de munc. Aceti factori snt evaluai n cu importana lor, iar suma ce urmeaz a pltit este stabilit pentru ecare factor. Plat pentru post este dat de ordonarea factorilor i nsumarea plilor. Metoda punctajelor e ste cea mai utilizat metod de evaluare a postului n rmele americane. Ea const n acorda rea unui punctaj pentru ecare dintre factorii generali (efort, ndemnare, responsabi litate) i compensatori ai postului (educaie, experien, judecat etc.). Spre exemplu, s tudiile pot punctate astfel: nvmntul superior (60 de puncte); colegiul (50 de puncte) ; liceul (40 de puncte); coala de specialitate (30 de puncte); coala general (20 de puncte). n nal, punctele snt adunate i plata se face pe baza nivelului de plat stabi lit pentru punctajul total. 17.3. Etapele managementului resurselor umane Autorii M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri descriu un ir de etape ale MRU, o parte nsemnat dintre care nu constituie altceva dect activitile numite mai sus. Astfel, ma nagementul resurselor umane include urmtoarele etape ( gura 17.1): 1. Plani carea res urselor umane: elaborarea planului de satisfacere a necesarului de resurse de mu nc. 2. Recrutarea personalului: formarea rezervelor potenialilor candidai pentru to ate funciile. 3. Selecia cadrelor: alegerea celor mai buni din rezerva format n timp ul recrutrii. 4. Determinarea mrimii salariului i a nlesnirilor: stabilirea structur ii salariului i a nlesnirilor n scopul atragerii, angajrii i pstrrii personalului. 517

Capitolul XVII

5. Orientarea profesional i adaptarea la locul de munc: familiarizarea lucrtorului c u organizaia i locul de munc, aducerea la cunotina lui a ceea ce se ateapt de la el. 6 Instruirea, perfecionarea: elaborarea programelor pentru instruire, n scopul asim ilrii abilitilor necesare pentru o munc e cient. 7. Evaluarea performanelor: elaborarea metodelor de evaluare a activitii, a creterii nivelului profesional. 8. Avansarea n funcie, retrogradarea, transferul, concedierea: elaborarea metodelor de transfera re a lucrtorilor ntr-un post cu o responsabilitate mai mare sau mai mic, dezvoltare a experienei profesionale prin transferul n alte funcii. 9. Managementul carierei: crearea programelor ndreptate spre dezvoltarea capacitilor i creterea e cacitii muncii drelor manageriale. Plani carea resurselor umane Orientarea profesional i adaptarea Recrutarea personalu lui Selecia cadrelor Instruirea Evaluarea performanelor Avansarea, retrogradarea, transferul, concedierea Determinarea mrimii salariului i a nlesnirilor Managementul carierei Fig. 17.1. Etapele managementului resurselor umane

Plani carea resurselor umane Plani carea resurselor umane este o activitate de prim i mportan pentru managementul resurselor umane. Numrul su cient de angajai, cu pregtire c orespunztoare, la locul i timpul potrivit reprezint garantul succesului organizaiei. Acest lucru este subliniat de diversele de niii ale procesului respectiv. G.T. Mil kovitch i W. Glueck de nesc funcia de plani care a resurselor umane ca determinarea numr ului necesar de angajai i a abilitilor pe care acetia trebuie s le posede n vederea im lementrii planului strategic al organizaiei. 518

Managementul resurselor i grupurilor umane

G. A. Cole de nete plani carea resurselor umane drept o strategie pentru recrutarea, u tilizarea, mbuntirea i meninerea n organizaie a resurselor umane. n procesul de for a obiectivelor organizaiei trebuie s se determine i ce resurse umane vor necesare p entru atingerea obiectivelor, existnd, de altfel, interaciuni complexe ntre procesu l de decizie strategic organizaional i cel de plani care a resurselor umane. Planul de resurse umane trebuie s e transparent, comunicat i negociat cu toate departamentel e nainte de a pus n practic. n procesul de plani care snt descrise patru categorii imp rtante de personal: personal existent; personal nou recrutat; personal potenial; personal pierdut (pensionri, demisii, concedieri). Plani carea este un proces compl ex, datorit faptului c se dezvolt noi tehnologii, exist rezisten la schimbare, se schi mb cererea de servicii, legislaia se modi c, apare competiia dintre organizaiile ce fur nizeaz aceleai servicii. Procesul de plani care a resurselor umane const din trei eta pe: 1. Evaluarea resurselor existente. 2. Estimarea cantitativ i calitativ a necesi tilor viitoare de resurse umane. 3. Elaborarea programului pentru satisfacerea ace stor necesiti. Analiza resurselor umane existente poate realizat sub diferite aspec te, de exemplu: numr, categorie, structur, cali care, performan, exibilitate, promovabi litate etc. n literatura de specialitate snt prezentate mai multe metode de previz iune a cererii (necesarului) de resurse umane. Cele mai frecvent utilizate snt ur mtoarele: Estimrile manageriale Metoda Delphi Analiza tendinelor Tehnicile studiul i muncii. Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a cere rii de personal, folosit ndeosebi n organizaiile mici sau organizaiile care fac pentr u prima dat o prognozare a cererii de resurse umane. Estimrile manageriale pot rea lizate utiliznd metoda de la vrf spre baz i metoda de jos n sus. 519

Capitolul XVII

Metoda de la vrf spre baz utilizeaz informaia de la nivelul superior al activitii orga nizaionale i o transform n prognoza numrului i tipului de personal cerut. Pe baza stra tegiei i contractelor stabilite se poate determina nevoia de personal la diferite niveluri i pe categorii profesionale. Metoda de jos n sus se bazeaz pe estimarea c ererii pe subuniti i nsumarea ei. Metoda Delphi const ntr-o consultare structurat n m multe etape sau n mai multe sesiuni interactive a unor experi care cunosc foarte b ine speci cul activitilor desfurate i posed cunotinele necesare domeniului resurselor e. Analiza tendinelor este o metod care estimeaz necesitile viitoare de resurse umane , calitative i structurale, nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite. Tehnicile studiului muncii pot folosite atunci cnd este posibil msurarea muncii n vederea determinrii duratei operaiilor sau a cantitii de munc necesar. Obin nformaiile de care avem nevoie, n urma efecturii evalurii resurselor existente i a de terminrii necesarului de resurse de munc, putem elabora programul de satisfacere a acestor necesiti. Acest program trebuie s dea rspuns la urmtoarele ntrebri: cte pers e snt necesare; ce categorii de persoane; cnd i unde anume va nevoie de ele. Proces ul de plani care a resurselor umane are urmtoarele avantaje: organizaia este pregtit s fac fa schimbrilor plani cate sau neateptate; este evitat surplusul sau de citul de pe nal; este evitat dublarea eforturilor angajailor sau a suprapunerii sarcinilor; es te mbuntit coordonarea i integrarea eforturilor angajailor. Exist i unele dezavantaj procesului de plani care a resurselor umane: n practic, plani carea resurselor umane este di cil i imprecis; rezistena la schimbare (previziunea unei noi structuri a perso nalului poate privit ca o ameninare); di cultatea de a prevedea cu precizie schimbril e sociale i economice; nregistrarea dinamicii personalului nu este ntotdeauna corec t i complet; implementarea programului de plani care a resurselor umane poate costisi toare. 520

Managementul resurselor i grupurilor umane

Dei are i anumite limite, procesul de plani care trebuie totui s se desfoare n toate o nizaiile, deoarece neefectuarea lui ar putea crea probleme mai mari pentru organi zaie dect consecinele negative ca urmare a efecturii lui. Recrutarea personalului Po litica de recrutare a personalului este legat direct de strategia organizaiei i niv elul de competen necesar pentru atingerea obiectivelor. n literatur poate ntlnit o g arg de de niii ale procesului de recrutare. Prezentm n continuare cteva dintre ele. Re rutarea este activitatea de identi care a persoanelor care au caracteristicile sol icitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Recruta rea personalului reprezint procesul de cutare, localizare, identi care i atragere a c andidailor poteniali, din care urmeaz s e alei candidai capabili care, n cele din urm sed caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinel or posturilor vacante actuale. Recrutarea personalului este atragerea candidailor care au cali carea potrivit pentru o anumit profesie i care vor rmne n organizaie o p oad rezonabil de timp dup acceptarea angajrii. ntruct recrutarea este un proces care c onsum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi sau cnd cele existente r acante ca urmare a transferului, concedierii sau pensionrii titularilor. Volumul de lucru pentru recrutare este determinat de diferena dintre fora de munc existent i necesarul acesteia pe viitor. n general, recrutarea personalului constituie primu l contact ntre cei care angajeaz i cei care snt n cutarea unui loc de munc, iar ca eta a procesului de ocupare a unui post vacant include: 1. Examinarea postului. 2. I denti carea surselor din care pot proveni candidaii. 3. Contactul cu candidaii. 4. E laborarea unui formular de solicitare atractiv. Recrutarea se bazeaz pe surse ext erne, dar se poate desfura i din surse interne. Drept surse pentru recrutarea exter n pot servi: o ciile de recrutare; programele de perfecionare; publicarea anunurilor n ziare i reviste profesionale; adresarea la ageniile ce se ocup cu angajarea n cmpul muncii etc. Att recrutarea intern (din interiorul organizaiei), ct i cea extern au ava ntaje i dezavantaje (tabelul 17.2). 521

Capitolul XVII

Dei practicile de recrutare variaz n funcie de patroni, una din practicile tradiional e aplicate este recrutarea unui numr mai mare de candidai dect este necesar, astfel nct n urma seleciei s e alei cei mai buni. O alt modalitate este de a identi ca surs e unde provin cei mai buni candidai i de a recruta n continuare de la aceste surse. Cnd are loc recrutarea, postul trebuie prezentat ct mai real, n caz contrar angajai i l vor prsi. n contextul recrutrii de personal este necesar s ndicm cum in ueneaz ea asupra acestui proces. n timpul recrutrii trebuie testat atent dorina oamenilor d e a devotai organizaiei. Tabelul 17.2 Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne i ale celei externe a per sonalului Avantaje Recrutare intern Stimularea prin promovare Cunoaterea capacitii de munc a an gajailor Cost sczut la unele posturi Motivator pentru bun performan Noi persoane, noi idei, noi perspective Cost sczut al pregtirii personalului Poate determina un cli mat favorabil muncii Nu exist un grup de susinere deja format Diminuarea interesul ui pentru autoperfecionare Politica neconcurenial viznd promovarea Dezvoltarea unui program managerial Riscul de a selecta o persoan nepotrivit Poate cauza probleme m orale pentru candidaii interni Adaptarea ndelungat sau perioada mare de orientare D ezavantaje Recrutare extern

Selecia personalului Selecia personalului este una din activitile de baz ale manageme ntului resurselor umane, care se efectueaz n cadrul serviciului personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de la diferite niveluri ierarhice. Org anizaiile au fost dintotdeauna preocupate de selecia cadrelor, deoarece aceast acti vitate poate deveni foarte costisitoare dac vor angajate persoane care se vor dov edi necorespunztoare postului dat. Selecia personalului reprezint procesul de ident i care a celor mai potrivii candidai care au abilitile, cali carea i caracteristicile ce e mai apro522

Managementul resurselor i grupurilor umane

piate de solicitrile postului. Deci, la aceast etap conducerea i selecteaz pe cei mai buni candidai din rezerva format n timpul recrutrii. n acest proces managerii utiliz eaz o varietate de informaii. Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape: Veri a formularului de solicitare a postului Analiza curriculumului vitae (CV) Triere a cererilor i redactarea listei cu candidaii selectai Interviul Testarea Veri carea eferinelor Examenul medical Interviul nal Alegerea candidatului preferat ntiinar ndidailor asupra deciziei luate Decizia de angajare Instalarea pe post Evaluarea seleciei Perfecionarea procedeului. n procesul de selecie se folosesc urmtoarele inst rumente: 1. Formularele de solicitare a postului 2. Curriculum vitae 3. Recomandr i 4. Referine 5. Interviul de selecie 6. Teste i scale psihologice 7. Centrele de e valuare. I. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de solicitare a postului, l depune mpreun cu curriculum vitae, recomandri, referine i alte acte necesa re. II. Curriculum vitae reprezint o scurt biogra e n care snt detaliate aspectele de interes pentru un potenial angajator. Un CV trebuie s e un document concis i atracti v, att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cuno andidatului. De obicei, un CV conine urmtoarele date: 1. Date generale: nume, pren ume, adresa stabil, alte adrese unde putei gsit, telefon, fax, data i locul naterii, statusul matrimonial. 2. Obiective: motivul pentru care a fost ntocmit CV. 3. Ins truire: studii, anii, locul. 4. Burse, titluri, sponsorizri: instituia i mici detal ii. 523

Capitolul XVII

5. Funciile deinute pn la moment: titlul, instituia, localitatea, responsabiliti, dura a. 6. Cri, manuale, lucrri publicate: titlul, locul i data apariiei. 7. Lista lucrrilo r comunicate: titlul, locul, data i manifestarea. 8. Referine: nume, prenume, nstit uia, adresa, telefonul. 9. Domenii de interes. 10. Organizaii profesionale, nonguv ernamentale din care face parte candidatul. 11. Abiliti de comunicare n alte limbi dect cea matern: citit, neles, vorbit, scris. 12. Acreditri. 13. Alte interese i activ iti. 14. Experien de voluntariat. 15. Hobby-uri. 16. Abiliti de utilizare a calculator ului. 17. Brevete protejate prin drept de autor. 18. Acoperire bancar. 19. Date d espre so / soie i copii. Acest minimum de informaie ofer conducerii organizaiei posibi litatea de a-i forma o prim impresie despre solicitant i a aprecia dac acesta coresp unde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze. III. Recomandarea este un ac t prin care se recomand angajarea unei persoane ntr-un post. Structura recomandrii cuprinde: 1. Denumirea unitii la care va prezentat recomandarea (sus, n dreapta); 2. Denumirea Recomandare; 3. Coninutul care ncepe cu formula de prezentare a emitentul ui, dup care urmeaz textul propriu-zis al recomandrii; 4. Data (jos, n stnga); 5. Sem ntura emitentului (jos, n dreapta). IV. Referina reprezint o informaie ce vizeaz o anu mit persoan. Sub aspect structural, referina se aseamn ntocmai cu recomandarea. Difere nele de coninut i procedura eliberrii constau n urmtoarele: 1. n referin se prezint fel de informaie, inclusiv pentru angajare, n funcie de necesitile celui care o solic it. 2. n recomandare se indic n special prile pozitive ale persoanei, n timp ce n ref n se d o informaie obiectiv despre persoana vizat. 3. Referina, spre deosebire de reco andare, nu ajunge n mna persoanei vizate, ci se prezint direct celui care are nevoi e de ea. 524

Managementul resurselor i grupurilor umane

La angajarea unei persoane, referina, de obicei, se cere atunci cnd datele din cur riculumul vitae sau din recomandri nu snt su ciente sau nu inspir ncredere. V. Intervi ul este metoda cu cea mai larg ntrebuinare de selecie a personalului. Un interviu de angajare constituie un schimb formal de preri, impresii i puncte de vedere ntre un potenial angajator i un potenial angajat cu privire la selecia lor reciproc. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai nti s cunoasc cerinele postului. Fiecare trebare trebuie s e speci c postului, deoarece deseori se soldeaz cu eec interviurile c are ncearc s analizeze doar personalitile solicitanilor, dar nu i abilitile, i cuno r. Prin intermediul interviului, nu numai angajatorul a informaii despre solicitant ul postului, ci are loc i fenomenul invers: candidatul a informaii despre organizaia n care vrea s intre, despre climatul organizaional, despre tipul de conducere din o rganizaie, despre oamenii cu care eventual va lucra. Elementele-cheie ale unui in terviu snt urmtoarele: Buna pregtire prealabil Salutul, fraza introductiv Contactu rivirilor Limbajul nonverbal Acordarea de ncredere candidatului Nea area sentimentel or negative i a imposibilitilor ntrebri deschise Succesiunea logic a ntrebrilor ea e cient Meninerea controlului Luarea de note n timpul interviului. Importana inter iului de angajare rezid n faptul c ofer oportuniti pe care nu le ofer nici o alt meto selecie. Acestea snt: 1. Potenialul de a culege informaii. Interviul constituie un mijloc rapid i exibil pentru culegerea de informaii. Dac este desfurat n mod corespunz r, datorit faptului c ia n consideraie o palet larg de factori, interviul poate deveni foarte util. n plus, o serie ntreag de informaii despre solicitant, provenite din d iverse surse, cum ar CV, referine, scrisori de intenie etc., pot discutate cu aces ta i astfel pot nlturate eventualele nelmuriri. 2. Potenialul de a oferi informaii. A gajatorul are ocazia s ofere mai multe detalii despre instituia sa i despre postul oferit. Solicitantul poate s pun ntrebri i s-i satisfac nevoia de informaii cu refer a organizaia respectiv. 525

Capitolul XVII

3. Aspectele umane. n cursul interviului, poate fcut o evaluare super cial a compatibi litii dintre oamenii care vor lucra mpreun. Pe lng aceste i alte avantaje, interviul a e i un ir de dezavantaje, care limiteaz utilizarea acestuia, cum ar : De cele mai mu lte ori nu poate considerat valid Produce efectul primelor impresii Poate avea e fect de contrast Jocul social Presupune reguli bine nvate Creeaz impresia unui rol ucat, care nu dezvluie personalitatea real. Un interviu de selecie bine condus ndepl inete urmtoarele trei funcii: Solicitarea de informaii mai detaliate despre motivaia comportamentul candidatului, n scopul evalurii personalitii sale, pentru a vedea da c este potrivit pentru post. Veri carea informaiilor pe care candidatul le-a dat des pre sine n curriculum vitae, formularul de solicitare a postului etc. i examinarea prin ntrebri bine intite privind relevana cali crilor i experienei candidatului. Of a de informaii despre post i organizaie. Aceast parte a interviului este deseori omi s, dar nu trebuie uitat niciodat faptul c selecia este reciproc. Interviurile se pot clasi ca n funcie de mai multe criterii. Cele mai utilizate clasi cri snt urmtoarele: a) Dup gradul de structurare a interviului: 1. Interviu structurat: cu ntrebri prestab ilite, asemntoare foarte mult cu un chestionar, la care solicitantul rspunde oral. Este utilizat n special pentru posturile care necesit puin instruire i cali care, care nu cer n mod special anumite caracteristici ale personalitii. 2. Interviu semistruc turat: cu unele ntrebri de baz xate dinainte, care servesc ca jaloane pentru uxul dis cuiei. Intervievatorul nu este ncorsetat de aceste ntrebri, ci poate purta i o discuie liber cu candidatul n alte arii de interes. 3. Interviu nestructurat: decurge ca o discuie liber. n prealabil, intervievatorul i xeaz anumite puncte care trebuie atins n timpul discuiei, fr a formula a priori ntrebri. b) n funcie de numrul intervievat r: interviul individual este o convorbire n care candidatul discut cu un singur in tervievator. Avantajul major al acestui tip de interviu este c se poate 526

Managementul resurselor i grupurilor umane

stabili foarte repede o atmosfer deschis, raporturi de amabilitate i de ncredere. Pr incipalul dezavantaj este c organizaia las pe seama unui singur om responsabilitate a seleciei candidailor n acest moment al procesului care este unul foarte important . interviul cu un grup de intervievatori const din intervievarea candidatului de ctre un grup de persoane din cadrul organizaiei. n acest caz exist mai multe variant e, i anume interviul-panel (intervievatorii snt n numr de trei sau patru) i interviul de consiliu (board), n care intervievatorii snt n numr de la 8 n sus (acest tip de in erviu se utilizeaz n selectarea persoanelor pentru funciile cele mai nalte ierarhic dintr-o mare companie). Pentru ca interviul s e e cient, este necesar de reinut urmtoa rele aspecte: cel ce ia interviul urmeaz s cunoasc foarte bine descrierile postului din a postului i dosarul de nscriere depus de ecare candidat; interviul nu trebuie n rerupt; el trebuie s e dominat de un climat destins i echilibrat; candidatul trebui e s aib sentimentul c i se acord importan, ind primit la timp pentru interviu i felic t pentru alegere; ntrebrile trebuie s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evit d reluarea informaiilor din curriculum vitae; ntrebrile nu trebuie s solicite rspunsu ri tranante, evidente, de tip da sau nu; trebuie s se dea preferin rspunsurilor ampl unsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie, urmrind n acelai timp i gestica candi atului, iar eventualele notie trebuie s se fac discret, fr a ntrerupe discuia; inter vatorul va ncheia cu zmbetul pe buze, transmindu-i candidatului data la care ar pute a a a decizia cu privire la selecie; cei care nu au fost admii pe post trebuie infor mai n cel mai scurt timp, iar cei ce vor lucra pentru organizaie trebuie felicitai i invitai la o recepie. VI. Testarea se utilizeaz n procesul de selecie, avnd ca scop ev aluarea cunotinelor, abilitailor, inteligenei, personalitii i intereselor candidatului Testele de selecie snt, de obicei, teste-standard, concepute special pentru a asi gura un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane. n practica de sel ecie a resurselor umane, organizaiile utilizeaz o gam larg de teste: 1. Teste de apti tudini estimeaz potenialul unei persoane de a ndeplini o sarcin. Unele dintre aceste teste evalueaz (teste de inteligen), n timp ce altele determin aptitudinile speciale , cum ar : abilitile de palpare, percuie, auscultare a bolnavului. 527

Capitolul XVII

2. Teste de cunotine speci ce nivelul de cunotine ntr-un domeniu. 3. Teste de personal tate ncearc s evidenieze trsturile de personalitate ale unui solicitant, cum ar : ma itatea emoional, subiectivitatea, onestitatea i obiectivitatea. 4. Teste de interes vocaional urmresc scopul de a stabili interesul unei persoane fa de executarea dive rselor tipuri de activiti. 5. Teste de reacie la situaie ofer informaii relevante cu rivire la competena celui testat. 6. Teste de efort zic determin rezistena candidatu lui la efort zic, necesar pentru anumite profesii. Testele completeaz parial de citul de informaii despre persoana care dorete s ocupe un post. Ele pot nsoite de interviur i, discuii n grup, simulri. Atunci cnd testele snt folosite ca parte a procesului de selecie, trebuie respectate o serie de principii: este necesar de veri cat validita tea i corectitudinea testelor; rezultatele testelor nu trebuie s e folosite drept c riteriu unic pentru luarea deciziei de angajare; trebuie utilizate testele care nu conin nuane disciminatoare. VII. Metoda centrelor de evaluare. Un centru de eva luare este un program (i nu un loc) n care participanii snt antrenai ntr-o serie de ac tiviti individuale i de grup, concepute pentru a simula activitile importante de la n ivelul organizaiei la care aspir s ajung ecare participant. Metoda centrelor de evalu are const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de g rup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Astfel se pot determina calitile de care dispun solicitanii: capacitatea de comunicare, de organizare, de plani care, de a lua decizii; iniiativa; comportamentul; exibilitatea; originalitate a; gradul de autonomie; capacitile analitice; rezistena la stres sau alt potenial. E valurile prin aceste centre snt deseori utilizate n selecie. Aceast metod, asemenea ce lorlalte, are att avantaje, ct i dezavantaje (tabelul 17.3). Toi patronii au respons abilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie utilizate, pentru a se asi gura c personalul organizaiei deine cali carea corespunztoare postului, c au fost selec tai cei mai buni candidai i c acetia snt motivai. n caz contrar, greelile seleciei operite numai dup ce angajaii ncep lucrul, determinnd astfel o cretere substanial a co turilor. 528

Managementul resurselor i grupurilor umane Avantaje i dezavantaje ale centrelor de evaluare Avantaje Ofer o multitudine de date Ofer detalii Alegere abil i valid Instrument pentr u dezvoltarea personalului Obiectivitate mare Expunerea la situaii concrete Dezav antaje Tabelul 17.3 Complexitate sporit Cost ridicat Imposibilitatea de a msura anumite abiliti

Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense Vorbind despre motiv aie, am descris diferite tipuri de recompense, pe care organizaia le poate acorda lucrtorilor si. Tipul i volumul recompenselor propuse de organizaie au o importan deos ebit pentru angajat. Cercetrile au artat c recompensele in ueneaz asupra deciziilor lua e de persoane privind angajarea la lucru, volumul de lucru, programul de lucru e tc. Unii cercettori au stabilit c numrul de absene de la serviciu i uctuaia cadrelor s a n legtur direct cu recompensa. Deci recompensa, ind instrumentul principal n meni personalului unei organizaii, de cele mai multe ori sub form bneasc, stimuleaz obiner ea performanei la locul de munc. Puini angajai ar performani n activitatea lor, dac ar pltii pentru aceasta. Pentru muli oameni, unul dintre cele mai importante aspect e privind plile este echitatea. Studiile efectuate au artat c satisfacia n munc determ nat de plat este puternic in uenat de sentimentul angajailor de a pltii echitabil n aie cu alii, din interiorul sau exteriorul organizaiei. Plata direct este compus din salarii i ctiguri suplimentare. Plata indirect poate cuprinde participarea la mprirea ro tului sau alte stimulente materiale, dependente de performanele obinute. Salariza rea n Republica Moldova este reglementat de Codul muncii, adoptat prin legea nr. 1 54-XV din 28.03.2003, Legea salarizrii nr. 847-XV din 14.02.2002 i de alte acte no rmative. Salarizarea lucrtorilor din instituiile medico-sanitare publice (IMSP), nc adrate n sistemul de asigurri obligatorii de asisten medical, se efectueaz n conformit te cu Regulamentul privind salarizarea angajailor din instituiile medico-sanitare publice ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical (Hotrrea Guver ui nr. 1593 din 29.12.2003). 529

Capitolul XVII

Conform Codului muncii, Salariul reprezint orice recompens sau ctig evaluat n bani, pl it salariatului de ctre angajator n temeiul contractului individual de munc, pentru munca pestat sau care urmeaz a prestat. La stabilirea i achitarea salariului nu se a dmite nici o discriminare pe criterii de sex, vrst, handicap, origine social, situai e familial, apartenen la o etnie, ras sau naionalitate, opiuni politice sau convingeri religioase, apartenen sau activitate sindical. Salariul este con denial i garantat i i clude salariul de baz (salariul tarifar, al funciei), salariul suplimentar (adaosu rile i sporurile la salariul de baz) i alte pli de stimulare i compensare. ncepnd cu 2.2004, pentru angajaii din IMSP, ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asi sten medical, salariul tarifar constituie 2,14 lei pe or sau 360 de lei pe lun. Perso nalul instituiei bene ciaz de urmtoarele sporuri i adaosuri la salariul de baz: 1. Pent ru categoria de cali care; 2. Pentru vechime n munc n specialitate; 3. Pentru orele p restate pe timp de noapte i de srbtori; 4. Pentru zi de munc cu program divizat; 5. Pentru grad tiini c; 6. Pentru titlu onori c; 7. Pentru condiii nefavorabile de munc (gr ele i deosebit de grele, vtmtoare i deosebit de vtmtoare); 8. Pentru nalt e cacitat ntensitatea muncii, precum i pentru executarea unor lucrri de importan deosebit sau d e urgen. Factorii care in ueneaz nivelul salariilor snt determinai de: 1. Posibilitil plat ale organizaiei. Aici intervin mai multe probleme: Organizaiile pro tabile i plt angajaii mai bine dect organizaiile care lupt pentru supravieuire. Stabilirea cuantu mului din venituri care trebuie alocat pentru salarii comparativ cu investiiile. Dezbaterea cu sindicatele. Aici se confrunt dou puncte de vedere: Managerul organi zaiei trebuie s aib grij de toate resursele, cea uman ind doar o component, i totodat buie s asigure viitoarele investiii. Sindicatele privesc doar preul forei de munc. 2. Comparaia cu organizaii similare. Patronii i sindicatele fac o permanent comparaie c u nivelul salariilor pentru un anumit post n alte organizaii: 530

Managementul resurselor i grupurilor umane

Sectorul public caut comparaii n sectorul privat. O rm caut comparaii n industria ur. 3. Fora sindicatelor. Dup cum am menionat i la punctul 1, posibilitatea organizaie i de a plti este o problem ce ine de modul de gndire i atitudinea managerilor. Posibi litatea sindicatelor de a o in uena depinde foarte mult de puterea lor de a negocia . a) Dac patronul are nevoie disperat de for de munc, iar cali carea pe care o caut est rar, atunci poziia sindicatelor este foarte puternic i pot impune salarii mari. b) Dac piaa muncii este plin de cereri de serviciu, poziia sindicatelor este mult mai s lab. c) Dac organizaia i reduce fora de munc din diverse cauze, aceasta constituie cea mai slab poziie pentru sindicat. 4. Condiiile pieei forei de munc. Pentru organizaie e te important piaa forei de munc de care are nevoie. Anumite cali cri snt ntotdeauna gre de gsit, chiar dac piaa forei de munc este plin de cereri de serviciu. Organizaia car caut persoane cu aceste cali cri trebuie s plteasc n plus. 5. Costul vieii. Cnd cost eii este mare i in aia este n cretere, exist o presiune enorm asupra patronilor pentru mri salariile n concordan cu rata in aiei. Altfel puterea de cumprare a angajailor sca ceea ce duce la scderea productivitii din cauza stresului psihic al angajailor. 6. In uenele guvernamentale. Acestea se pot manifesta prin: statuarea unor niveluri mi nime de baz ale salariilor; alte msuri scale (scderea impozitelor i taxelor pentru pe rsoanele cu venituri mici); protejarea anumitor grupuri de angajai (femei, adoles ceni, handicapai etc.). 7. Productivitatea. E ciena i productivitatea snt, n ultim ins factori care in ueneaz nivelurile la care se pot stabili salariile ntr-o organizaie. 8 . Schimbrile organizatorice i tehnologice. Pe lng salariu, organizaia mai acord colabo ratorilor si diverse nlesniri cum ar : plata pentru concediul anual, pentru concedi ul de boal, asigurarea medical, asigurarea cu pensii, credite cu dobnd redus, servici i juridice; creeaz programe de ntremare zic, parcuri auto colective etc. 531

Capitolul XVII

Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv Primul pas spre o munc productiv a lucrtorului este orientarea lui profesional i adaptarea n colectiv. Dac managerii sn t cointeresai n succesele noului angajat, atunci ei trebuie s rein c organizaia este u sistem social, iar ecare angajat este o personalitate. Cnd vine n organizaie o pers oan nou, ea aduce experiena i opiniile sale, care pot corespunde sau nu cu cele exis tente aici. De aceea, este necesar o perioad n care angajatul face cunotin cu organiza a i se adapteaz la cerinele ei. Edgar H. Schein explic adaptarea social ca un proces d e cunoatere a relor puterii, a doctrinelor organizaiei; procesul de studiere i nelege a ceea ce este important n aceast organizaie i n subdiviziunile ei. Organizaia folose un ir de metode, att o ciale, ct i neo ciale, pentru a-i atrage pe angajai. n cazul n conductorul nu depune eforturile necesare pentru adaptarea noilor angajai, acetia p ot s se descurajeze din cauza nerealizrii speranelor lor i drept consecin pot lua unel e decizii incorecte, inclusiv de a pleca din organizaie. Pregtirea i perfecionarea r esurselor umane Anterior se credea c lucrul cu personalul const doar n recrutarea i selecia lui. Organizaiile contemporane, ns, snt de prerea c aceste proceduri snt doar etap incipient, iar partea cea mai important a lucrului o constituie dezvoltarea po tenialului forei de munc. Actualmente, organizaiile au necesitatea continu de asigura re a unei nalte productiviti a muncii. n acest scop, doar recrutarea i selecia unor sp ecialiti cali cai nu este su cient. Conducerea trebuie s antreneze angajaii n cursuri s ematice de instruire i perfecionare. Instruirea este necesar n urmtoarele situaii: 1. Persoana este primit la serviciu. 2. Lucrtorul este numit n alt post sau i se ncredi neaz un alt lucru. 3. n urma controlului se constat c lucrtorului i lipsesc deprinderi e necesare pentru a ndeplini sarcina ce i s-a ncredinat. 4. Instalarea unui nou ech ipament sau a unei noi tehnici care necesit deprinderi noi. 5. Schimbarea metodel or de lucru. 6. Reduceri de personal (activitatea celor concediai este preluat de cei rmai). 7. Promovarea sau transferul unor angajai. 8. Dorina de mbuntire a calit 532

Managementul resurselor i grupurilor umane

Pregtirea cadrelor const n nvarea lor, pentru a putea ndeplini lucrul practic. Dezvolt rea cadrelor prevede pregtirea lucrtorului pentru postul pe care-l va ocupa. Pentr u ca studiile s e e ciente, este necesar ca lucrtorii s e cointeresai. Se cere de creat o atmosfer favorabil pentru studiere, deprinderile complicate trebuie s e nsuite conse cutiv, prin lecii de repetare i consolidare a celor studiate i deprinse. Pregtirea c adrelor de conducere se poate efectua prin organizarea diferitelor cursuri, semi nare i rotaia cadrelor (de la un post inferior la unul superior). ntr-o organizaie m odern schimbarea este un imperativ al timpului. Angajaii se adapteaz la nou dac se f ac investiii n instruirea, perfecionarea i dezvoltarea capacitilor lor. Organizaia tre uie s le asigure actualizarea continu a cunotinelor, pentru a menine performana la cot e nalte. Pentru carier angajaii au nevoie de cunotine i abiliti noi. Bene ciile pe ca poate aduce pregtirea profesional snt urmtoarele: Productivitate i calitate sporit a activitii; Rebuturi reduse; Adaptabilitate mai mare la tehnologii i metode de lucru noi; Scderea necesitii de supraveghere; Diminuarea numrului de accidente; Satisfac crescut a lucrtorilor, re ectat n scderea uctuaiei cadrelor i a absenteismului. Argu mpotriva pregtirii profesionale efectuate n cadrul unei organizaii: Este prea costi sitoare (de obicei, pe durata pregtirii participanii nu snt productivi). Unii angaj ai manifest tendina de a prsi organizaia pentru un post mai bine pltit. Exist organ care recruteaz personal pregtit n afara lor. Metodele utilizate n pregtire i dezvoltar e snt numeroase, ecare avnd avantajele i dezavantajele sale. Metodele includ perfecio narea pe post, programe de perfecionare n instituiile de nvmnt, cursuri de educaie, cionarea prin intermediul tehnicilor video etc. Noile abiliti, comportamente, atitu dini ce dau e cien organizaiei snt cteva din rezultatele acestui proces. Exist dou cat rii de programe pentru instruire i dezvoltare: programe de instruire pe post i pro grame de instruire n afara postului. 1. Programele de instruire pe post includ: a ntrenarea neformal, cnd managerul i subordonatul discut despre tehnicile manageriale i despre programe, fr a exista o form prestabilit de comunicare; 533

Capitolul XVII

antrenarea formal, cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri i angajai, pentru a discuta despre problemele existente i eventuala lor rezolvare; rotaia pe post i t ransferul snt metode prin care se stabilesc responsabiliti n diferite sectoare de ac tivitate; xarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu exper ien i unul fr experien; instruirea prin mentori, utiliznd consilieri i profesori. rea pe post are att avantaje, ct i dezavantaje. Avantajele instruirii pe post snt ur mtoarele: este ieftin, pentru c utilizeaz echipamentul de lucru ntr-un mediu cunoscut ; n instruire este utilizat echipamentul de lucru, deci nu exist probleme de adapt are laborator producie; angajatul este deja implicat n mediul de munc, nu necesit o perioad suplimentar de adaptare. Dezavantajele instruirii pe post: instructorul (d e obicei, eful sau un angajat cu experien) poate s nu aib vocaia de pedagog sau s nu d spun de su cient timp pentru a oferi o pregtire corespunztoare; dac se lucreaz n acor instructorul i angajatul pot tentai s reduc perioada pregtirii; angajatului i pot nstrate metode ine ciente de lucru, pe care acesta s le nvee n locul metodelor e ciente; nu este exclus o cantitate mare de rebuturi; se poate defecta un echipament valo ros; pregtirea poate deveni stresant, avnd loc n condiii reale de lucru. A doua categ orie de metode n afara postului este mult mai vast i include activiti pe care manage ul sau angajatul le poate desfura n afara locului de munc. Programele de instruire n afara postului includ: lectura, seminarizarea i instruirea prin modele simulate l a calculator, n special n domeniul afacerilor; studiile de caz, n care se utilizeaz calculatorul i magnetofonul video n descrierea situaiilor de luare a deciziilor; gr upul T sau sesiuni organizate n aa fel nct s permit ecruia s se aprecieze, s se vad prin prisma comportrii celorlali; jocul rolurilor, utilizat mai mult pentru dezvol tarea relaiilor interumane; 534

Managementul resurselor i grupurilor umane

analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri, trecnd prin ipostazele de copil, adult, printe; modelarea comportamental instruirea corect desp re modul cum trebuie s ne comportm n situaii critice care pot apare n organizaie sau n afara ei; instruirea prin utilizarea unui co-panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii care cer decizii rapide; managementul carierei, care utilizeaz prog rame de instruire bazate n principal pe demonstrarea importanei poziiei n carier i mod aliti de avansare spre cea mai bun poziie. Instruirea n afara postului, ca i instruire a pe post, are att avantaje, ct i dezavantaje. Printre avantaje deosebim: pregtirea, ind oferit de un instructor specializat, este de calitate; se utilizeaz echipament special simpli cat; pregtirea are loc n stagii separate i plani cate, utilizndu-se exe ciii speciale, care i permit angajatului s nsueasc aspecte di cile i particulare ale a vitii; pe termen lung, se dovedete mai puin costisitoare, deoarece permite angajatul ui s ating niveluri nalte de vitez i calitate; nu se confrunt cu di culti de ordin este scutit de publicitate; nu se distruge echipament valoros i nu se produc rebu turi. Dezavantajele instruirii n afara postului snt: necesitatea unui numr mare de persoane care urmeaz a pregtite pentru a putea acoperi costurile legate de loc, ec hipament i instructori; di cultile de adaptare odat cu trecerea din coal n mediul unc; nici o pregtire nu poate efectuat complet n afara locului de munc; n orice act tate exist aspecte care pot realizate doar la locul de munc, n mijlocul activitii i r laiilor care se stabilesc aici. n procesul de instruire o importan deosebit o are ins tructorul sau cel care ghideaz procesul de nvare i perfecionare. Modul de abordare a p roblemelor, antrenarea participanilor la dezbateri, strategia didactic corespunztoa re condiiilor de desfurare a instruirii snt doar cteva dintre elementele importante a le reuitei programului. Regulile de reducere a stresului n procesul de instruire: 1. Clari cai, mai nti, obiectivele de baz. Chiar dac n aparen subiectul este mare, el oate descompune n elemente simple, uor abordabile, care s antreneze i grupul n discuii . 535

Capitolul XVII

2. Insistai asupra problemelor practice. Informaia pe care o furnizm n timpul instru irii trebuie s aib aplicabilitate imediat n practic; exemplele trebuie utilizate n for marea cursului. 3. Pornii de la lucrurile simple. Instruirea urmeaz s se fac plecnd d e la problemele simple spre cele complexe. Noiunile complexe trebuie mprite n pri mai imple. De regul, oamenii simt nevoia s porneasc cu pai mici n descoperirea lucrurilor mari. 4. Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri. Pentru cei mai muli instructori este i sibil s poat rspunde la orice ntrebare. Grupul trebuie s tie c i dumneavoastr snte entru a nva mpreun cu el. 5. Dai posibilitate cursanilor s demonstreze ce au nvat. ul celor nvate se rsfrnge asupra mentorului, determinndu-l s-i modi ce stilul de pred Dac lecturarea este insu cient, putei ncerca un studiu de caz, o poveste sau chiar o p ies de teatru. 6. Creai o atmosfer relaxant. Cursanii doresc s nvee lucruri noi, s o ormaii despre evenimentele ce le afecteaz viaa. Pentru aceasta este preferabil o atm osfer relaxant, amuzant chiar, dect una ncordat i greu suportabil. Sntei acceptat c uctor numai n msura n care aducei n grup i perspectiva subiectului despre care ai vorb t. Urmnd aceste sfaturi, cu siguran vei avea succes n munca de instruire i perfecionar uman. Evaluarea performanelor Problematica evalurii performanelor a fost i este abor dat din perspective diferite, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punctul de vedere al in uenei metodelor, tehnicilor i sistemelor speci c e de evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fr a se neglija importana u tilitii acestei activiti manageriale. Evaluarea personalului este un proces continuu i sistematic, prin care organizaiile i apreciaz angajaii i care face parte din proces l global de evaluare a performanei individuale n organizaie, avnd drept obiectiv obin erea performanelor personalului angajat. n acelai timp, evaluarea personalului ofer posibilitatea mbuntirii performanei curente, furnizrii de feedback, creterii motivaie ersonalului, identi crii potenialului neutilizat al angajailor i, nu n ultimul rnd, poa e facilita rezolvarea unor probleme legate de sarcinile postului. Utilitatea eva lurii randamentului se refer la: 1. Ameliorarea randamentului viitor. Efectul retr oactiv al evalurii permite angajailor, managerilor i specialitilor din departamentul de resurse umane s intervin n mod adecvat pentru ameliorarea performanei. 536

Managementul resurselor i grupurilor umane

2. Modi crile de remunerare i alte bene cii. Evaluarea performanei permite identi carea p ersoanelor care merit un spor la salariu, o prim sau alte faciliti. 3. Determinarea viitoarei utilizri a unui angajat. Promovarea, transferul, retrogradarea i concedi erea snt n general bazate pe rezultatele anterioare i uneori pe cele prevzute. 4. Ev idenierea nevoilor de formare i dezvoltare. O performan sczut poate indica o necesitat e de formare; de asemenea, o performan excelent poate indica o subutilizare a perso anei respective. 5. Plani carea dezvoltrii carierei. Efectul retroactiv al evalurii determin decizii de orientare profesional. Un angajat foarte bun este considerat u n angajat de perspectiv i este stimulat pentru dezvoltarea unei cariere n cadrul or ganizaiei. 6. Lacunele n procesul de dotare. Performanele slabe pot cauzate de nepr icepere sau de dotarea insu cient a serviciului de resurse umane. 7. Inexactitatea informaiilor. Un rezultat slab al evalurii se poate datora unor erori privind info rmaiile despre post, despre plani carea resurselor umane sau n alte segmente ale man agementului resurselor umane. Deciziile de selectare, angajare i formare de perso nal, bazate pe informaii inexacte, pot luate n mod eronat. 8. Erorile n de nirea post ului. 9. Evidenierea in uenelor externe. Performana sczut a unei persoane poate determ nat de factori externi, cum ar : familia, situaia nanciar, problemele de sntate etc. C evaluarea relev astfel de in uene, managerul sau serviciul de resurse umane snt cei mai n msur s le ofere sprijin persoanelor care au nevoie de el. Evaluarea performanel or constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care const din mai mu lte etape: De nirea obiectivelor evalurii performanelor; Stabilirea politicilor de a preciere a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, p recum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; Pregtirea mediatizarea sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; Stabilirea obiec tivului care urmeaz s e evaluat: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau p otenialul acestora; Determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de ev aluare, respectiv a elementelor speci ce sau a atributelor ce de nesc performana; 537

Capitolul XVII

Stabilirea standardelor de performan, a nivelului dorit sau ateptat al acestora; Al egerea metodelor i tehnicilor de evaluare; Evaluarea propriu-zis a performanelor; S intetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; Stabilirea modalitilor de comun care a rezultatelor obinute; Identi carea cilor de mbuntire a performanelor sau / i ortamentului; Consilierea i sprijinirea angajailor cu performane modeste, n vederea m buntirii acestora. Procesul de evaluare a performanelor se confrunt cu unele probleme poteniale i surse de erori a cror frecven de apariie este favorizat att de natura me elor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de empirismul sau abse na bazei tiini ce de evaluare. Printe sursele de erori descrise n literatura de domeni u menionm: 1. Efectul criteriului unic se ia n calcul doar un singur criteriu, negl ijndu-se celelalte, ceea ce are ca rezultat o evaluare limitat. 2. Efectul de halo u reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei p rsoane, fr a ine seama de alte caracteristici. 3. Eroarea evalurii logice este tendina evaluatorului de a acorda cali cative pe baza considerentelor pur logice. 4. Standar de neclare de performan. 5. Eroarea de indulgen i eroarea de severitate. 6. Ameninarea individual este determinat de faptul c unii indivizi snt mpotriv sau resping orice fo rm de evaluare a performanelor lor. 7. Ameninarea pentru supraveghetori. 8. Eroarea tendinei centrale reprezint tendina unor evaluatori de a aprecia angajaii la un niv el de performan mediu. 9. Gradul sczut de difereniere tendina de a ignora diferenele ndividuale de performan. 10. nclinaia spre evaluri subiective. 11. Efectul recent un eveniment recent in ueneaz evaluarea performanelor. 12. Efectul de contrast tendina ev aluatorului de a compara persoanele ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu stand ardele de performan. 13. Eroarea similaritii const n atenia sporit acordat acelor ca re se ntlnesc la evaluator. 538

Managementul resurselor i grupurilor umane

14. Erorile neintenionate. 15. Erorile intenionate. 16. Efectul de succesiune etc. Dat ind gama mare de probleme poteniale i de surse de erori, teoria i practica manag erial recomand o serie de ci sau modaliti de aciune, care pot duce la prevenirea sau r ezolvarea acestor probleme. Aceste ci snt: Folosirea diverselor criterii; Evitarea absolutizrii caracteristicilor; Folosirea mai multor evaluatori; Practicarea eva lurilor selective; Pregtirea evaluatorilor. Referitor la criteriile de evaluare, m enionm c ele se formuleaz n conformitate cu a postului i trebuie s e: formulate p umr limitat; enunate clar; uor de observat. Normele de randament (standardele) dete rmin nivelul dorit al performanei pentru ecare post. Ele: 1) stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine; 2) permit evidenierea gradului de ndeplinire a activitilo peci ce ecrui post. Aceste caracteristici se de nesc prin urmtorii indicatori: cantitat e (ct de mult); calitate (ct de bine sau de competent); cost (cheltuial implicat); tilizare resurse (echipamente, materiale); mod de realizare. Pentru a utile, msur ile de randament trebuie s ntruneasc urmtoarele caracteristici: s e uor utilizabile; bile; s e uor cuanti cabile. n practica managerial exist o multitudine de metode de e uare a performanei, dintre care mai utilizate snt urmtoarele: metoda scrii de evalua re (Rating Scale); aprecierea prin eseuri (probe) (Essays); metoda incidentelor critice (Critical Incidents); metoda scrilor valorice ale comportamentului (RARS) ; managementul prin obiective; alegerea forat; evaluarea de ctre specialiti; teste d e evaluare a performanelor; evaluarea psihologic; interviul i centrele de evaluare. 539

Capitolul XVII

Metoda scrii de evaluare este utilizat pentru selecia personalului i determinarea pe rformanei. Cel care face evaluarea utilizeaz n acest sens o matrice care conine pe v ertical criterii de evaluare volumul de munc, corectitudinea, sigurana n aplicarea t alentelor, iar pe orizontal niveluri de evaluare a performanei pentru ecare criteri u n parte. Aprecierea prin eseuri se utilizeaz n asociere cu o alt metod i const n ieri fcute de angajat cu privire la: calitatea i cantitatea muncii depuse, abilita tea de a colabora cu grupul de munc, aria de sarcini care trebuie mbuntit, recomandri aprecieri generale. Metoda incidentelor critice are la baz identi carea comportamen telor ce determin performana excelent i cea modest din activitatea angajatului. Metod a cere din partea evaluatorului notarea incidentelor i acordarea de feedback anga jatului. Metoda scrilor valorice ale comportamentului ia n consideraie o serie de t repte cum ar : excelent, foarte bun, bun, mediu, sub mediu, slab, nesatisfctor i cer e din partea evaluatorului s aleag din aceste variante pe cea care crede c se potri vete cel mai bine angajatului evaluat. Managementul prin obiective este metoda de evaluare cea mai utilizat att pentru executani, ct i pentru manageri. Aprecierea se face prin compararea obiectivelor stabilite de ctre angajai i manageri cu realizare a acestora n perioada plani cat. Alegerea forat reprezint metoda prin care evaluatorul alege dintr-o pereche de enunuri pe cel considerat c ar caracteriza cel mai bine p ersoana apreciat. Evaluarea de ctre specialiti presupune invitarea echipelor de spe cialiti din afara organizaiei, care vor face evaluarea angajailor. Particularitile ce lorlalte metode interviurile, testrile i centrele de evaluare au fost elucidate n c adrul compartimentului privind selecia personalului. Desvrirea calitii muncii Una din cele mai importante activiti n domeniul managementului resurselor umane este legat d e crearea programelor i metodelor de perfecionare a calitii muncii. O calitate nalt a activitii presupune urmtoarele caracteristici: Activitatea interesant. Recompens ech tabil pentru toi angajaii. Asigurarea condiiilor de mediu (gradul de iluminare, nive lul de zgomot). Supravegherea minim din partea managerilor, dar nfptuit totdeauna at unci cnd este necesar. 540

Managementul resurselor i grupurilor umane

Implicarea angajailor n luarea deciziilor care se rsfrng asupra activitii lor. Asigur rea garaniei locului de munc. Relaii prieteneti ntre colegi. Asigurarea mijloacelor e deservire medical etc. Calitatea activitii depinde de ecare factor care in ueneaz asu ra angajailor n procesul muncii. Promovarea, retrogradarea, transferul i concediere a Aceste activiti snt destul de importante n managementul resurselor umane, ele prevd elaborarea metodelor de transferare a lucrtorilor ntr-un post cu responsabilitate mai mare sau mai mic, precum i dezvoltarea experienei lor profesionale prin transf erul n alte funcii. Promovarea presupune a avansa pe cineva ntr-o funcie, ceea ce se mni c a trece pe cineva dintr-un post cu responsabilitate mai mic ntr-un post cu resp onsabilitate mai mare. Retrogradarea presupune a trece pe cineva ntr-o funcie infe rioar celei avute nainte, adic dintr-un post cu responsabilitate mai mare ntr-un pos t cu responsabilitate mai mic. Transferul semni c transferarea persoanei dintr-un po st n altul, ele avnd, de obicei, acelai grad de responsabilitate sau ind situate la acelai nivel ierarhic. Concedierea este aciunea de eliberare din funcie din anumite motive, cum ar : nendeplinirea obligaiunilor funcionale, nclcri grave ale regulamentu ui de ordine intern, expirarea termenului din contractul de munc etc. Cunoaterea ac estor activiti va servi pentru personal drept motiv pentru obinerea de noi performa ne i ndeplinirea funciilor i obligaiilor la un nivel nalt i calitativ. De asemenea, l orii trebuie s cunoasc motivele i cauzele care vor permite administraiei concedierea lor. Cariera i plani carea ei. Coninutul i etapele carierei Conceptul de carier are n umeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o de niie unanim acceptat. n literatura de litate, cariera este interpretat prin: Carier = avansare Carier = profesie Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. 541

Capitolul XVII

Astfel, cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor din viaa unei persoane. Progresul de la copil la adult urmrete un ablon care nu est e identic pentru toi; exist similitudini, n special, pentru cei care nu au ntreruper i n carier. Femeia, spre exemplu, poate avea o via i o carier dependent de familie. n erea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia presupune luarea n consideraie a s tadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unei p ersoane. Indiferent de activitile desfurate, majoritatea oamenilor trec, pe parcursu l carierei lor, prin patru stadii principale: 1. Explorare 2. Stabilire 3. Mijlo cul carierei 4. Eliberare. Stadiul 1: explorare. n acest stadiu, care este un tim p al descoperirii i opiunii, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propr rese, dorine, preferine i posibiliti. Pentru majoritatea oamenilor aceast etap dureaz jurul vrstei de 25 de ani. Pe durata ei oamenii ncearc s se adapteze posturilor care pot acceptate sau respinse. n aceast perioad persoana i descoper identitatea, i co eaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informai mai realiste privind alternativele ocupaionale. Problema-cheie n acest stadiu o c onstituie concordana dintre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de c dorit de un individ, pe de o parte, i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional s au ale unui post, pe de alt parte. n perioada dat noii angajai pot trece prin aa-numi tul oc al realitii, provocat de discrepana care apare ntre ateptrile lor i realitat t di cultate ce poate aprea acum este aceea c noul angajat se simte puin nesigur n legt r cu abilitile i capacitile sale nc nepuse la ncercare. El se preocup, de asemenea, nti carea sau gsirea unui post permanent. Stadiul 2: stabilire. El reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate ncadrat n limitele de 25 i 45 de ani. n a stadiu are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n colectivul respectiv. Angajatul trece de la relaia de dependen, c aracteristic stadiului de explorare, la o activitate independent. Pe durata aceste i etape, att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc oportunitile de care dis erspectivele nu snt promitoare, persoanele pot prsi organizaia sau organizaia le poate concedia. La sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care poate pl asat n jurul vrstei de 45 de ani, din care se desprind trei substadii: cretere, meni nere sau declin. 542

Managementul resurselor i grupurilor umane

Stadiul 3: mijlocul carierei. Acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre 40 i 55 de ani i poate cuprinde creteri i avansri sau meninerea situaiei. Este stadiul n care oa enii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele carierei lor. Este stadiul cari erei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce nva la statutul omului de ac se face o evaluare a succeselor obinute. Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce impun reevaluri, adaptr ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. Pe durata acestui stadiu, muli o ameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dez amgire, nsoite de o diminuare a performanelor. Acum poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara muncii sau plani carea unei a doua cariere. Stadiul 4: eliberare. n acest stadiu muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un rit ai puin impus i chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimi i ani ai vieii active ca ind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea persoanei, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psiholo gic sau emoional din organizaie cu mult nainte de separarea propriu-zis. Pentru c pens onarea i sperie pe unii oameni, iar de ctre alii este bine anticipat, rolul organizai ei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vrsta de 50 de ani, iar de alii peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a-i stim ula pe angajai s continue s-i ndeplineasc obligaiile. Totodat, dac sntatea zic permite, muli oameni doresc s se pensioneze, pentru a ncepe o alt carier sau activita te. Plani carea carierei individuale Plani carea carierei pentru salariaii unei organ izaii este procesul de identi care a obiectivelor carierei individuale i modalitile de a-i ajuta n atingerea lor. Aceasta afecteaz att lucrtorul, ct i organizaia prin urmt ele implicaii: o mai bun dezvoltare a angajailor n ceea ce privete nevoia de mplinire prin promovare; aprecierea de ctre salariai a posibilitii de a porni pe un drum nou al carierei; o mai bun utilizare a resurselor umane existente n organizaie; mbuntirea erformanei ca rezultat al unei bune pregtiri i cunoaterea ansei de promovare; satisfa cia nalt a angajailor, o mai bun identi care a nevoilor individuale de perfecionare i voltare, loialitate i longevitate n organizaie; acordarea ateniei n egal msur tuturor gajailor etc. Plani carea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capac itilor, abilitilor sau cali crilor angajatului, precum i asupra nevoilor i aspiraiilo stuia. 543

Capitolul XVII

Perspectiva individual a plani crii carierei este deosebit de important, deoarece con stituie o problem care i preocup n general pe toi oamenii i trebuie s rspund la nume ntrebri cum ar : Care snt obiectivele noastre pe termen lung i pe termen scurt? Ce rem s facem? Ce putem face? Cine ia decizii privitoare la cariera noastr? Care snt punctele noastre forte i cele slabe? Ct sntem de mulumii de noi nine? Am gsit o o e care s ni se potriveasc? Poate ar trebui s facem o schimbare n propria carier? Deoa rece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile car ierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect a factorilor ca re in ueneaz alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum i coninutul p rocesului de plani care a acesteia. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domen iul resurselor umane, principalii factori care pot in uena alegerea carierei snt: Au toidentitatea modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine; I sele alegerea carierei care corespunde intereselor sau valorilor; Personalitatea n funcie de tipurile fundamentale de personalitate: orientarea realist; orientarea privind cunoaterea; orientarea social; orientarea convenional; orientarea artistic; orientarea ntreprinztoare. Mediul social include schimbrile n tehnic i tehnologie, caia, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. Plani carea carie ndividuale presupune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Culegerea informaiilor privind cali crile, interesele i valorile indivizilor. 2. Identi carea domeniilor ocupaionale p referate. Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei. 3. Testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Este important ca acti vitatea de plani care a carierei s e un proces coordonat, care s nu e lsat la ntmplare ohn Leach a identi cat patru elemente n procesul de plani care a carierei: direcionare a, timpul carierei, tranziia i realizarea. 544

Managementul resurselor i grupurilor umane

Direcionarea. Obiectivele carierei individuale snt stabilite, iar organizaia a neles aceste obiective, sprijinindu-le. Timpul carierei. Ateptrile individuale despre ct de departe i cnd se poate ajunge pe ecare treapt a carierei. Tranziia. Modi cri i re ne ce apar n timpul parcurgerii carierei i paii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere. Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfrit cariera sau de a o abandona n favoarea obiectivelor strict personale. Aceste patru elemente indi c clar c aspiraiile n cariera individului snt nucleul plani crii i dezvoltrii ei.

17.4. Relaiile de munc Expresia relaii de munc desemneaz, n general, toate activitile care contribuie att o , ct i neo cial la organizarea relaiilor dintre angajatori i angajaii lor. Elementul c ntral al relaiilor de munc l reprezint relaia contractual care exist ntre angajat i atorul su. Muli patroni i manageri colaboreaz n activitatea lor cu uniunile sindicale ce-i reprezint pe angajai. Ambele pri au nevoie de un climat de munc prielnic obineri i performanelor n organizaie. Relaiile de munc bazate pe corectitudine, ncredere i sin eritate, nsoite de o legislaie care s le stimuleze, constituie cheia succesului orga nizaiei. Exist trei activiti de baz care stau sub semnul relaiilor de munc. 1. Sindica izarea. Angajaii simt c exibilitatea i libertatea lor n organizaie snt determinate de xistena unui sindicat, care s le apere interesele. Exist i organizaii n care constitui rea sindicatelor nu este acceptat. Spre exemplu, la Lincoln Electiric Company abs ena sindicatului este rezultatul deplinei simbioze muncitori-manageri, considerat e pri ale unuia i aceluiai ntreg. Deoarece orice con ict determin scderea productivit mpania a optat n rezolvarea problemelor ce pot aprea pentru asociaiile de angajai, c are dispun de programe independente de aciune. Patronii trebuie s rspund doleanelor r aionale ale sindicatelor, acordnd satisfacerea revendicrilor cerute, dac aceasta est e posibil, informnd angajaii asupra efecturii unor schimbri importante n organizaie sa u despre strategiile de dezvoltare a acesteia. 2. Negocierea colectiv. Patronul, managerii din organizaiile sindicalizate au obligaia prin lege de a negocia cu rep rezentanii sindicatelor n vederea discutrii i stabilirii salariilor, programului de lucru, condiiilor de munc, drepturilor angajailor. Procesul de stabilire a acestui acord poart 545

Capitolul XVII

denumirea de negociere colectiv. Pot utilizate n egal msur de ambele pri strateg tici variate de negociere. Contractul ncheiat devine apoi documentul de baz prin c are cele dou grupri i reglementeaz relaiile: dac apare o situaie nefavorabil, angaja declana grev i / sau patronul poate concedia angajaii. 3. Identi carea nenelegerilor oluionarea lor. Nemulumirile formale ale angajailor se numesc nenelegeri. De regul, ne legerile provin din interpretri greite ale contractului patronsindicat. Aceste nenele geri pot rezolvate de forul ierarhic superior. n organizaiile nesindicalizate poat e exista un sistem de rezolvare a nenelegerilor numit program de acord patronatanga jai, ceea ce poate determina meninerea atitudinilor angajatului n stare noncon ictual. n meninerea unui climat prielnic dezvoltrii organizaiei i a relaiilor pozitive de mun c, un rol deosebit de important l are comunicarea angajat patron i patronangajat. Nev oia de comunicare interpersonal i intergrupal are un puternic caracter psihologic i social.

17.5. Managementul grupurilor umane Conceptul de grup Grupul constituie un ansamblu de persoane a ate n relaii reciproce , care respect i practic aceleai norme de comportament i urmresc un obiectiv comun. Gr upurile pot rezulta uneori spontan, prin faptul simplei convieuiri, al asocierii dictate de necesitate i de interese comune constante. Ele pot avea o durat variabi l, unele ind efemere i nedispunnd de structuri instituionale (grupuri informale), alt ele persistnd timp ndelungat i dispunnd de structuri instituionale, care s le reglemen teze raporturile intragrupale i intergrupale i s le apere sau s le promoveze interes ele (grupuri formale). nc de la nceputurile omenirii i pn n societatea industrial dez tat, primul mediu social a fost familia i al doilea grupul uman. Grupul a reprezen tat ntotdeauna cadrul de organizare i cooperare, de a rmare i de siguran, a exprimat ne voia de asociere a inei umane. Studiul grupurilor umane a cptat un caracter experime ntal la nceputul secolului al XX-lea, cnd cercetrile de psihologie social s-au orien tat asupra aa-numitelor grupuri mici, grupuri restrnse, grupuri primare, microgrup uri (echipa de asisten medical primar, echipa chirurgical, centrul de sntate rural etc . n psihologia social, grupul mic cuprinde ntre 3-4 i 40-50 de persoane. 546

Managementul resurselor i grupurilor umane

Grupul reprezint un sistem intermediar ntre individ i societate. n acelai timp, el co nstituie i un mijloc de alienare a personalitii individuale, care trebuie s se supun d sciplinei i rigorii de grup. El conine o primejdie pentru autonomia i libertatea pe rsoanei i reprezint, n ultim instan, violarea personalitii. Personalitile snt fo , dar, n acelai timp, grupul trebuie s e relativ unitar, ceea ce necesit un efort de adaptare a ecrei persoane, care reuete mai mult sau mai puin s se adapteze rigorilo necesitilor grupului. Totodat, pentru organizaii cum ar : asociaii, societi comercial me, companii, instituii, spitale, case de asigurri sociale de sntate etc., grupul po ate constitui un ghem de griji pentru conductori, o surs de di culti i de con icte int sonale. Grupul reprezint o pluralitate de persoane, ntre care exist solidaritate ma i mult sau mai puin accentuat i se structureaz un sistem de relaii interpersonale. In divizilor care compun grupul li se aplic termenul de membri (ei pot studeni, elevi , militari, angajai ai unei rme, lucrtori ai unui serviciu medical etc.). Grupul es te asociat ideii de for (fora zic, moral, de convingere); expresia a se grupa exprim nia tacit a indivizilor, mai mult sau mai puin contient, de a se ntlni, de a accepta e a se supune opiniei colective. n funcie de caracterul i personalitatea ecrui membru , individul poate dori primirea, recepionarea n grup, sprijinul grupului sau se po ate opune unei eventuale deposedri sau disponibilizri de ctre grup. Prin urmare, noi unea de grup este deosebit de complex. Cercetrile moderne de psihologie social ncear c s precizeze din punct de vedere tiini c sensul acestei noiuni, eliminnd din acest con ept semni caiile sale arhaice (ceat, gloat, hoard, gint, sect) sau metaforice (Turnul B bel, Curtea Miracolelor etc.). Grupurile nu snt elemente xe, imuabile. Ele se nasc , se dezvolt, se menin, se consolideaz sau, din contra, se disperseaz, adic au o isto rie, un ciclu de via. Grupul nu nseamn doar o sum, o coaliie de indivizi adunai nt o structur social, o comunitate integrat, ntre membrii creia funcioneaz o reea de re interpersonale, pentru a realiza participarea i a mprti dorinele grupului. Specialiti n psihologie social consider c grupul reprezint un ansamblu de persoane a ate n interr laii n vederea atingerii unor obiective comune i care se difereniaz dup funcii sau sar ini. Grupurile snt extrem de diverse: familia, grupul de vecintate, comunitatea de vrstnici, grupul de prieteni, clasa de elevi, grupa de studeni, echipa 547

Capitolul XVII

de muncitori dintr-o secie sau atelier, echipa de sportivi, ansamblul artistic, e chipa de manageri, echipa chirurgical, echipa de ngrijiri medicale primare etc. De asemenea, grupuri pot considerate i clicile, gtile sau bandele. n cazul acestor gru puri spontane se manifest fenomenul reuniunilor temporare sau de durat, caracteris tic n msur mai mare copiilor, adolescenilor, pensionarilor, dar i persoanelor de dife rite profesiuni, manifestndu-se acolo unde exist o afectivitate nesatisfcut. Alteori , aceste grupuri pot evolua sub forme mai stabile, de exemplu, de band de rufctori ( hoi, violatori n grup, tra cani de droguri), cu preocupri antisociale i urmrind obiner unor satisfacii personale pe seama daunelor produse altora. Aceste grupuri snt efe mere, se desfac uor sau pot uor substituite. Mai menionm, n aceast categorie, gaca d rieteni, cu preocupri inofensive, dar care i abate totui pe membrii si de la include rea activ n societate. Tipuri de grupuri Specialitii nu au czut nc de acord asupra cri teriilor de clasi care a grupurilor umane. Cel mai utilizat este criteriul mrimii ( anvergurii) grupurilor. Se pare c mrimea grupului poate reprezenta un factor al pr oductivitii. De exemplu, Watson a stabilit un raport de 0,53 ntre mrime (echipe de m unc formate din 3-10 membri) i performan. La rndul su, Gibb (1951) consider c, n caz upurilor de discuii i decizii manageriale, productivitatea ideilor nu crete odat cu anvergura. P. Arbousse-Bastide (1968) a propus o alt clasi care, prin identi carea a dou tipuri de grupuri: de apartenen i de contact. n grupul de apartenen, persoana es cadrat prin participarea efectiv la un grup profesional sau familial. Exist i o apar tenen prin repulsie sau prin respingere. O alt variant a grupului de apartenen este de referin (Hyman), n care persoana mprumut normele i valorile. Grupurile de contact (fa n fa) pot accidentale, fortuite (persoane puse fa n fa ntr-un compartiment autobuz, la stadion); pot voluntare (n acest caz rspunznd unor intenii precise) sau pot arti ciale (cnd snt supuse unor reguli convenionale). Dintr-un alt punct de vede re, grupurile de contact pot clasi cate n: grupuri de aciune (pentru realizarea unor obiective), grupuri de formare (cu scopuri educative, pedagogice i profesionale) , grupuri de deliberare (pentru a schimba puncte de vedere), grupuri de decizie (pentru a elabora soluii prac548

Managementul resurselor i grupurilor umane

tice n probleme de management, marketing, de producie), grupuri experimentale (gru puri de analizdiagnoz, grupuri de fezabilitate). Criteriul cel mai important din pu nctul de vedere al managementului grupurilor este cel referitor la normele admis e. Astfel, grupurile de munc se mpart n grupuri formale i grupuri informale (neforma le). Grupurile formale se mpart, la rndul lor, n grupuri de comand (funcionale) i grup uri de aciune. Grupurile informale pot : grupuri de interese i grupuri de prietenie . Grupurile formale snt impersonale, se bazeaz pe relaii prestabilite, iar persoane le care le compun snt interpretate ca o mulime. Aceste grupuri au rolul de a prote ja angajaii contra abuzului de autoritate, de a reduce con ictele, de a stabili rel aii o ciale normale ntre manageri i subordonai. Grupurile informale snt, ns, grupuri n ale. De exemplu, dac n organizarea unei secii conducerea numete un conductor care nu este acceptat de ctre colectiv, adesea se desprinde din grup un individ cu person alitate, competent i simpatizat de membrii grupului, care atrage de partea sa ate nia i consideraia colectivului. Orice manager de la orice nivel al scrii ierarhice t rebuie s e contient de faptul c unei organizaii formale i este asociat o organizaie i rmal, care nu trebuie ignorat, dac vrea ca activitatea organizaiei s e e cient i s n ze griji n plus. Grupurile formale snt grupuri de munc o ciale i lucrative ale organiz aiei (societi comerciale, regii autonome, rme, companii, spitale) cu rol de comand i d e aciune. Ele se constituie pe baz de acte i norme o ciale, snt conduse de un ef ierarh ic, de un lider nvestit o cial cu autoritate, iar structurile lor se modi c n permanen, funcie de schimbrile organizatorice. Aceste grupuri se caracterizeaz printr-o diviz iune strict a muncii salariailor, un sistem de control, recompense i sanciuni difere niate. n managementul modern accentul se pune pe grupul de munc, pe factorii motivai onali care l anim i l pun n micare. Relevant n acest sens este structura propus de R Likert, denumit structur de grupuri parial suprapuse. Aceasta const dintr-o structu ra piramidal, ierarhic, n care legtura dintre grupurile de munc formale se realizeaz p rin aa-zisele verigi de legtur, adic printr-un conductor care face parte n acelai timp din mai multe grupuri (adic din grupul pe care-l conduce, dar i din grupul imediat superior). Practica managerial a demonstrat c liderul unui grup nu-i poate realiza n mod e cient sarcinile de conducere dac nu este capabil s-i exercite in uena i n sus vrful piramidei manageriale. Dup cum am menionat, grupurile formale pot : grupuri d e comand (funcionale); grupuri de aciune. 549

Capitolul XVII

Grupul de comand este un grup de munc formal, care cuprinde un lider i subordonaii si . Fiecare lider al grupului raporteaz unui manager de nivel ierarhic imediat supe rior. Astfel, acest lider este o verig intermediar ntre grupul de jos i cel de sus, asigurnd coordonarea dintre cele dou niveluri ale organizaiei. Prin urmare, grupuri le funcionale i desfoar activitatea ntr-un sistem piramidal, cu inele de legtur ntr Grupul de aciune este, de asemenea, tot un grup de munc formal, conceput pentru re alizarea obiectivelor i programelor elaborate de grupurile de comand (funcionale). Grupurile de aciune pot permanente sau temporare. Cele permanente au sarcina de a rezolva problemele curente ntr-un domeniu limitat (de exemplu, grupuri care elab oreaz programe de sntate). Ele mai poart denumirea de comitete ad-hoc, grupuri de fo r sau grupuri de proiectare. Grupurile informale (neo ciale) snt reprezentate de grup uri de munc stabilite de angajai, i nu de managerii organizaiei. Ele se constituie p entru a satisface interesele i nevoile sociale ale unui grup restrns de salariai (n evoi legate de apartenen, de apreciere i stim, estetice, de autorealizare i valori care a propriului potenial etc.). Grupurile nonformale nu coincid, de regul, cu struct urile grupurilor formale. Astfel, dintr-un grup informal pot face parte persoane aparinnd diferitelor subdiviziuni ale organizaiei, care au unul sau mai multe obie ctive i necesiti comune. Grupul informal are un lider neo cial, care se bucur de autor itate, de competen i de prestigiu, acceptate de ctre membrii grupurilor. n cadrul gru purilor informale se pot stabili mai multe tipuri de legturi: uvi care implic transm terea informaiei de-a lungul lanului de persoane, de la prima pn la ultima; margaret care o persoana foarte activ (liderul grupului) comunic cu ecare dintre membrii ac estuia; legturi necoerente mai rar ntlnite, cnd informaiile circul haotic ntre mem grupului; legturi-ciorchine n care liderul comunic numai cu anumite persoane select ate, care pot transmite la rndul lor informaiile altor persoane selectate de acest ea (este tipul de legtur predominant). Prezentm caracteristicile grupurilor informa le: se constituie n mod spontan, pe baza relaiilor de simpatie, interese i preocupri comune; au o diversitate de scopuri (lucrative, de promovare a unor idei sau a unor atitudini comune); aparin structurii neo ciale a organizaiilor; 550

Managementul resurselor i grupurilor umane

rolurile i statusurile membrilor snt neo ciale, neobligatorii i corespund de obicei v alorii autentice a membrilor; conin relaii subiective, de ordin psihologic; snt puin sensibile la restructurrile organizatorice o ciale; rmn aceleai dup modi crile stabi de ctre managerii de vrf. Cele mai importante grupuri informale snt: Grupul de inte rese, care se constituie n scopul de a facilita realizarea de ctre angajai a unui i nteres comun: de la sport sau hobbyuri pn la implementarea unei tehnologii noi. As tfel, un grup poate alctuit din persoane pasionate de fotbal sau de pescuit, altu l din amatori de muzic simfonic sau de jazz; din mptimiii de calculatoare; din pasio de istoria medicinii etc. Grupul de prietenie, ntemeiat pe raporturi afective le gate de diferite necesiti: nevoia de a-i mprti impresiile i sentimentele, nevoia de a arine unei categorii sociale, necesitatea de a acceptat de ceilali, nevoia de secu ritate psihic etc. De obicei, membrii unui grup de prietenie obinuiesc s-i bea cafea ua sau s serveasc masa mpreun, s mearg n grup la spectacole, meciuri sau excursii. Gru urile informale snt, de regul, utile organizaiei din care fac parte, prin aceea c fa ciliteaz circulaia informaiilor i stimuleaz dorina de colaborare a salariailor n nde rea sarcinilor profesionale. Uneori pot apare, ns, efecte nefavorabile, atunci cnd membrii grupului informal pun interesele acestuia mai presus de obiectivele orga nizaiei sau dac n cadrul grupului apar disensiuni i friciuni puternice. De multe ori, aceste disfuncii interne ale grupului pot determina dizolvarea acestuia. Holmans a identi cat n comportamentul unui grup informal trei elemente: 1. activitile (adic c eea ce realizeaz membrii grupului); 2. interaciunile (comunicrile verbale i nonverba le din cadrul grupului); 3. sentimentele (strile interne ale persoanelor care alct uiesc grupul). n raport cu aceste elemente, atitudinea grupului se manifest ntr-un sistem intern i ntr-unul extern. Sistemul intern cuprinde elementele menionate, for mate spontan n cursul existenei grupului. Sistemul extern cuprinde aceleai elemente , ns impuse grupului pentru a se putea menine. n funcie de natura lor, grupurile info rmale pot avea efecte pozitive, minimale sau negative asupra obiectivelor organi zaiei. De aceea, managerii trebuie s acorde importana cuvenit grupurilor informale, lundu-le periodic pulsul i innd cont de in uena acestora asupra activitilor organiza 551

Ca p i tolul 18 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI Natura con ictului Taxonomia i tipologia con ictelor Cauzele i etapele con ictelor Negoc ierea Metode i tehnici de rezolvare a con ictelor Stresul. Etiologie i origine Condii ile i factorii de stres Tehnicile de evitare a stresului Metode de evaluare a str esului Stresul profesional i oboseala Stresul o problem n psihologia sntii

La interferena mai multor tiine psihologie, pedagogie, sociologie, drept, politolog ie, management, etic i creatologie se a n curs de structurare o nou disciplin: con i gia (rezolvarea con ictelor RC). Con ictologia ca disciplin emergent este obiectul uno r departamente specializate de pe lng facultile de lozo e, politologie, psihologie, soc iologie etc., al unor centre sau institute de studiere a con ictelor existente n di verse state sau organizaii mai largi, cum este Reeaua Internaional pentru Rezolvarea Con ictelor de la George Mason University, Virginia, SUA, condus de Kewin Clement s, Reeaua Internaional pentru Rezolvarea Con ictelor, iniiat i condus de Stella Cornel i Helena Cornelius, are drept scop cercetarea, dezvoltarea, predarea i implementa rea teoriei i practicii rezolvrii con ictelor printr-o reea naional i internaional. C ezolvrii con ictelor este imens, dar pn n prezent nu a fost bine de nit. Accepia termenu ui con ict sufer o extensie, el nsemnnd nu doar forma acut (violena verbal, zic sau a a confruntrii ntre dou sau mai multe pri, ci i cel mai redus grad de intoleran fa d ana de alturi, pentru simplul fapt c ea este altfel dect mine. Con ictele snt diverse, iar o taxonomie a lor va trebui s ia n calcul mai multe criterii. Mihaela Vlsceanu citeaz n lucrarea Psihologia organizaiilor i conducerii (1993) de niia pe care o ddea on ictului Louis Stern: Din punct de vedere comportamental, con ictul () poate conside rat o form de opoziie centrat pe adversar; bazat pe incompatibilitatea scopurilor, i nteniilor sau valorilor prii oponente; opoziie care este direct i personal, n care ad sarul controleaz scopul sau intenia dorite de ambele pri. 552

Managementul con ictelor i al stresului

Savanii au stabilit trsturile personalitii capabile s creeze con icte: tendina de a a, de a ncerca s-i impun prerea n orice situaii; calitatea de a peste msur de pr ambiia de a-i expune prerea, chiar dac o face n mod super cial; deprinderea de a-i tica pe alii, e i nentemeiat; calitatea de a-i manifesta dispoziia rea; intenia de xprima conservatismul n gndire, preri, convingeri. n lucrrile clasice consacrate cond ucerii se subliniaz importana funcionrii armonioase a organizaiei. Dup prerea autorilo acestor lucrri, con ictele ce apreau n interiorul organizaiilor se socoteau nite fenom ene foarte negative. Unul din scopurile principale ale birocraiei lui Weber i ale c olii administrative a teoriei conducerii era de a nltura factorii i condiiile ce duc la apariia con ictelor. Teoreticienii actuali ai conducerii recunosc c lipsa total a con ictelor n organizaie este nu numai imposibil, ci i periculoas i chiar nedorit.

18.1. Natura conflictului ntr-o organizaie Ce este con ictul? Ca i alte noiuni din teoria conducerii, con ictul are multe de niii i nterpretri. Vom expune cteva din aceste de niii: a) Prin con ict se nelege confruntarea endinelor cu caracter opus n psihicul unei persoane sau n relaiile cu oamenii, n uniu nile lor formale sau informale, tendine condiionate de diferena punctelor de vedere , poziiilor sau intereselor. b) Con ictul este o confruntare a poziiilor, prerilor, v alorilor, ideilor pe care oamenii se strduiesc s le rezolve cu ajutorul convingeri i sau al aciunilor pe fundalul manifestrii emoiilor. Dezvoltarea sau apariia con ictul ui are loc dup schema: situaia con ictual + cauza = con ict. O de niie mai simpl este ur rea: c) Con ictul este lipsa nelegerii, armoniei dintre dou sau mai multe pri ce pot p rsoane concrete sau grupuri. Fiecare dintre pri face tot posibilul ca s e acceptat p unctul ei de vedere i o mpiedic pe cealalt s obin acelai lucru. Cnd oamenii se gnde on ict, ei de cele mai multe ori l asociaz cu agresivitatea, ameninrile, disputele, dum ia etc. Drept urmare, prevaleaz prerea conform creia con ictul este ntotdeauna un feno men nedorit, 553

Capitolul XVIII

care trebuie evitat pe ct este posibil i, odat aprut, trebuie soluionat urgent. Acest e preri aparin adepilor colii administrative. Reprezentanii colii relaiilor interumane de asemenea, erau de prerea c este posibil i necesar de a evita con ictele. Ei prive au con ictul ca pe un semn al activitii ine ciente a organizaiei i al unei conduceri ner euite. Actualmente se subliniaz c pn i n organizaiile cu o conducere e cient unele c u numai c snt posibile, dar poate chiar i dorite. Desigur, con ictul nu totdeauna are un caracter pozitiv. n unele cazuri el mpiedic satisfacerea necesitilor unei anumite persoane i atingerea scopurilor de ctre organizaie n ntregime. Totui, n multe cazuri on ictul ne ajut s nregistrm o diversitate de preri, ne d o informaie suplimentar, ne s gsim un numr mai mare de alternative, de soluii la diverse probleme. n consecin, pro esul de luare a deciziilor devine mai e cient, oamenii au posibilitatea s-i exprime prerea i astfel s-i satisfac necesitile personale de stim i in uen. n baza celor or, putem mpri con ictele n: a) funcionale ce duc la creterea e cienei organizaiei; ncionale ce duc la micorarea e cienei organizaiei. Rolul con ictului, n general, depin de faptul ct de e cient este dirijat. n acest scop, e necesar s cunoatem cauzele aparii ei situaiei de con ict. Destul de des conductorii snt nclinai s considere drept cauz p cipal a con ictelor confruntarea personalitilor. Analiza arat ns c la mijloc se a i ri. n ceea ce privete con ictele ntre grupuri, se constat o diferen considerabil ntre ie i practic. Tendina celor mai muli practicieni este de a elimina orice con ict ntre g rupuri, dei teoria a ajuns la concluzia c funcionarea corect a unei organizaii presup une o anumit rat, considerat normal, a con ictelor i nemulumirilor. Realitatea con rm t anumite roluri sau funcii ale con ictelor. Ele pot : Pozitive nlturarea strii de n re ntre prile con icuale; Primirea noii informaii despre oponent; Consolidarea colect vului organizaiei n lupt cu adversarul din afar; ncurajarea schimbrilor i dezvoltri rarea sindromului de supuenie la subalterni; Diagnosticul posibilitilor oponenilor. Negative Mari pierderi emoionale i materiale; Eliberarea din funcie a colaboratoril or, reducerea disciplinei, nrutirea climatului sociopsihologic n colectiv; 554

Managementul con ictelor i al stresului

Crearea impresiilor despre adversari ca despre dumani; Extinderea procesului con ic tual are consecine negative asupra colectivului; dup consumarea con ictului se semna leaz reducerea colaborrii ntre unii membri ai colectivului; Di cultatea restabilirii relaiilor de conlucrare. Problemele care genereaz con icte Exist multiple probleme ca re pot constitui nucleul con ictului. Au fost create diverse tipologii pentru a ca tegorisi coninutul problemelor, de exemplu, dac acel con ict ine de resurse, preferine , neplceri, credine, valori sau natura relaiei (Deutsch, 1973). n continuare ne vom referi la unele atribute ale problemelor, cum ar tipul, dimensiunea i rigiditatea . Tipul problemei. Anumite tipuri de probleme conduc mai puin dect altele la rezol vri constructive ale con ictului; ele induc de nirea con ictului ca pe un con ict cu suma zero sau o victorie-nfrngere. Probleme ca putere sau control asupra celuilalt, un st atut mai nalt dect al celuilalt, victorie sau nfrngere, posesia exclusiv a ceva care re nlocuitor sau o posibil compensaie pot conduce la o de nire victorie-nfrngere a con ului. Dimensiunea. Una dintre caracteristicile con ictelor distructive este c ele t ind s ia amploare sau s escaladeze. Situaia invers este de asemenea posibil: con ictele mici snt mai uor de rezolvat n mod constructiv dect cele mari (Deutsch, 1973; Fishe r, 1964). Con ictul poate extins dac este tratat ca un con ict ntre uniti mari mai degr b dect ntre uniti mici (un con ict rasial n loc de un con ict ntre doi indivizi apari eiai rase), ca un con ict asupra unei probleme mari i importante mai degrab dect asupr a uneia mici (ai fost tratat corect sau incorect ntr-o anumit situaie), ca un con ict asupra unui principiu mai degrab dect asupra aplicrii acelui principiu. Ar putea m enionai muli ali factori determinani ai mrimii con ictului. De exemplu, o problem care de stima de sine sau de o schimbare n putere sau statut este, probabil, mult mai important dect o problem care nu afecteaz aceste lucruri. Ameninrile nelegitime sau n ercrile de coerciie vor determina, probabil, creterea con ictului i astfel vor mri prob abilitatea unui proces distructiv. Dimensiunea con ictului poate de nit ca diferena ex pectat n valoarea rezultatelor pe care le va obine una din pri, dac va nvinge n urma ctului, comparat cu valoarea pe care o va obine dac va nvinge cealalt parte. Una din pri nvinge dac obine rezultatele care o satisfac. Cu ct snt mai satisfctoare rezulta cu att ansele de a nvinge snt mai mari. Aceast de niie implic faptul c dimensiunea c lui va prea mic pentru acea parte care crede c ambele pri pot ctiga i va mare pentr 555

Capitolul XVIII

acea parte care crede c una din pri va pierde (va avea rezultate mai puin satisfctoare ), dac cealalt va ctiga. Aceast de niie implic de asemenea faptul c dimensiunea unui poate mai mare pentru una din pri dect pentru cealalt. Una dintre pri se poate atep ca rezultatele sale s e satisfctoare chiar dac cealalt parte ctig, n timp ce cea de poate crede c rezultatele sale i vor afectate, dac cealalt parte ctig. De menionat teratura care se ocup de managementul con ictului nu s-a pus accent pe ceea ce Fish er (1964) numete controlul problemei. Capacitatea de a controla importana a ceea c e este perceput ca ind litigiul ntrun con ict poate mpiedica con ictul s ia un curs dist ructiv. Multe con icte pot de nite ntr-o manier care mrete sau minimalizeaz dimensiune roblemelor disputate, n general, con ictele aiciacumacesta, care snt localizate n term i aciunilor speci ce, delimitate, i consecinele acestora, snt mult mai uor de rezolvat constructiv dect con ictele care snt de nite n termeni de principii, elemente precedent e sau drepturi, unde problemele transcend timpul i spaiul i snt generalizate dincolo de aciunea speci c asupra personalitilor, grupurilor, raselor sau altor categorii sau grupuri sociale. Rigiditatea problemei. Perceperea inexistenei unor alternative sau substitute satisfctoare pentru realizarea intereselor a ate n joc n cadrul con ictul ui determin rigiditatea problemei. Uneori, limitrile motivaionale i intelectuale pot face ca prile s perceap problemele ntr-un mod mai rigid dect dicteaz realitatea, astf l nct ele nghea pe poziii (Fisher & Ury, 1981). Totui, este evident c o realitate d limita considerabil posibilitatea de a gsi substitute acceptabile i poate restrici ona mult posibilitile oferite prilor a ate n con ict. Dac nu exist su cient hran, ad , medicamente sau orice este necesar supravieuirii zice i psihologice, con ictul cauz at de aceste necesiti va deveni adesea disperat.

18.2. Taxonomia conflictelor. Tipologia lor Con ictul poate pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi din el. Categoric ns, con ictul este doar rareori static el se poate schi mba oricnd. Uneori putem s-i schimbm cursul doar privindu-l n perspectiv. Putem s tran sformm certurile chiar n distracie. Transformarea de aceast manier a con ictului este t otui o art, care necesit o pregtire special. Rezolvarea con ictelor depinde n mare msu contientizarea lor. Exist indicii care variaz de la evident la subtil; acestea snt cheile con ictului, simptome, indicatori, stadii sau tipuri distincte ale con ictelo r. 556

Managementul con ictelor i al stresului

I. n funcie de aria social, con ictele snt: 1) interne la ele se refer con ictul intra sonal; 2) externe con icte sociale interpersonale: - intragrupale (familii, organi zaii, instituii); - intergrupale (bande, grupri etnice, rasiale, politice); - inter naionale (implicnd naiuni sau chiar blocuri NATO, SEATO etc.) II. Din punctul de ve dere al nivelurilor organizatorice la care aparin prile con ictuale, con ictele se clas i c n: a) con icte pe orizontal; b) pe vertical; c) mixte. La con ictele pe orizontal se fer cele ntre diverse servicii, ntre organizaiile formale i neformale etc. Con ictele p e vertical au loc ntre conductori i subalterni, practica demonstrnd c acestea snt cele mai frecvente con icte (70-80%). Multe con icte ns poart un caracter mixt, avnd n vedere interconexiunea i complexitatea relaiilor din interiorul unei organizaii. III. Conf orm domeniului n care apar i se dezvolt, con ictele pot : a) de afaceri legate de acti vitatea o cial a persoanei, ndeplinirea obligaiunilor de serviciu; b) personale se re fer la toate relaiile neo ciale. IV. Dup caracter, con ictele pot : a) obiective; b) sub iective. Con ictele obiective snt legate de problemele reale i de neajunsurile ce ap ar n procesul de funcionare i dezvoltare a organizaiei. Cele subiective snt condiionat e de diferena dintre evaluarea individual a unor anumite situaii, a relaiilor dintre oameni. n colectiv con ictele obiective, de regul, snt legate de neajunsurile n activ itate, de aceea au o baz de afaceri. Con ictele subiective snt de natur psihologic, em oional i deseori apar ca urmare a incompatibilitii oamenilor. V. n funcie de sistemele implicate i de modul de percepere a adversarului: 1. Sistemele implicate n con ict p ot : endogene i exogene; simetrice i asimetrice; orientate spre litigiu (care s-au stins n clipa n care s-a rezolvat problema) sau spre structur (cazul revoluiilor soc ial-politice); 557

Capitolul XVIII

competiia (economic, lupta pentru putere). 2. n funcie de modul de percepere a adver sarului distingem: luptele (dominate de afecte, urmrind distrugerea, avertizarea sau ndeprtarea dumanului); jocurile (axate pe situaii, n care conduita ambilor advers ari este ghidat de reguli); dezbaterile (schimburi de stimuluri verbale, care urmr esc aducerea adversarului sau a unei tere pri la propriul mod de a percepe i evalua situaia). VI. n funcie de modul de manifestare, con ictele pot : a) ascunse; b) deschi se. VII. Avnd n vedere consecinele, con ictele pot : a) constructive (cu consecine func onale); b) distructive (cu consecine disfuncionale). VIII. coala american a rezolvrii con ictelor opereaz cu 5 genuri de con icte, n funcie de intensitatea sau nivelul aces tora: 1. Disconfortul este senzaia intuitiv c ceva nu e n ordine, chiar dac nu poi spu ne ce anume, poate c nu s-a rostit nimic nc i de aceea i vine greu s identi ci punctul vralgic. Cel mai bun lucru pe care-l poi face este s-i pui ntrebarea: Poi face ceva ac um n aceast chestiune?. Uneori gseti c da. 2. Incidentul. Are loc un schimb de cuvinte , care te intereseaz sau te irit iniial, dar care se uit n cteva zile. Un incident poa te o problem simpl, dar care, ind prost perceput, poate genera con ict. 3. Nenelegere Adeseori oamenii se neleg greit unul pe altul, trgnd concluzii eronate n legtur cu o uaie, de obicei, din cauza comunicrii neclare sau lipsei de comunicare. Uneori nenel egerea survine pentru c situaia provoac irascibilitate cuiva. V revine mereu problem a n minte, v obsedeaz? Acesta poate un indiciu c la mijloc se a o nenelegere. 4. Te ea este o situaie n care percepia altei persoane i aproape a tuturor aciunilor aceste ia snt distorsionate. Relaia cu aceast persoan este deteriorat de atitudini negative i opinii preconcepute din ambele pri. Sentimentele pe care le avei fa de o persoan se n tesc semni cativ, relaia devine o surs de permanent ncordare. 5. Criza este manifestare cea mai evident a con ictului. Funcionarea normal devine di cil, se pun la cale aciuni xtreme. Comportamentul iese de sub controlul raiunii i intr sub dominaia impulsurilo r emoionale. 558

Managementul con ictelor i al stresului

18.3. Cauzele i etapele conflictelor Toate con ictele au cteva cauze principale: resursele limitate; interdependena sarci nilor; diversitatea scopurilor; deosebiri de idei; reprezentri i valori; deosibiri n maniera de comportare; n nivelul de studii; comunicri insu ciente. 1. Repartizarea resurselor. Chiar i n cele mai mari organizaii resursele tot timpul snt limitate. C onducerea trebuie s hotrasc cum s repartizeze mijloacele, specialitii, nanele ntre di se grupuri, ca s ating scopurile organizaiei ntr-un mod mai e cient. Acordarea unei pri mai mari de resurse unui conductor sau grup nseamn nedreptirea celorlali care vor prim i o parte mai mic, este tiut ns c oamenii ntotdeauna au dorit s primeasc nu mai puin mai mult. Astfel necesitatea de a repartiza resursele aproape inevitabil va duce la diverse forme de con ict. 2. Interdependena sarcinilor. Posibilitatea apariiei c on ictului exist ntotdeauna cnd o persoan sau un grup depinde n ndeplinirea sarcinii de alt persoan sau grup. Deoarece toate organizaiile snt nite sisteme ce constau din ele mente interdependente, n cazul cnd o subdiviziune va lucra neadecvat, dependena rec iproc a sarcinilor poate deveni cauza con ictului. 3. Deosebirea n scopuri. Posibili tatea apariiei con ictului crete odat cu creterea organizaiei. Aceasta se ntmpl din c c subdiviziunile specializate i formuleaz singure scopurile proprii i pot s acorde o a tenie mai mare atingerii lor dect scopurilor organizaiei. 4. Deosebirile de repreze ntri (idei i valori). Reprezentarea pe care i-o formeaz oamenii despre o anumit situai e depinde de dorina de a atinge un anumit scop. n loc s evalueze obiectiv situaia, o amenii pot observa doar acele aspecte ale situaiei care, dup prerea lor, snt bine-ve nite pentru grup sau necesitile personale. Deosebirea n valori este o cauz foarte rspn dit a con ictelor. De exemplu, subalternul poate s spun c are dreptul s-i exprime prer n timp ce conductorul poate susine c subalternul are dreptul s-i exprime prerea doar tunci cnd este ntrebat i trebuie s fac necondiionat ceea ce i se spune. Con ictele apr din cauza deosebirilor de valori pot aprea i n organizaiile ocrotirii sntii, ntre p alul administrativ, care tinde spre e cien i rentabilitate, i personalul medical, pent ru care o mai mare valoare prezint calitatea ajutorului acordat bolnavilor. 5. De osebirea ce are la baz maniera de comportament i experiena de via. Probabil c ai cunos ut persoane care manifest permanent agresi559

Capitolul XVIII

vitate i dumnie i care snt gata s conteste ecare cuvnt. Aceste persoane creeaz n ju o atmosfer de con ict. Unele cercetri arat c deosebirile ce au la baz experiena de via alorile, studiile, stagiul de munc, vrsta, caracteristicile sociale micoreaz gradul de nelegere i colaborare ntre reprezentanii diferitor subdiviziuni. 6. Comunicri nesat isfctoare. O transmitere insu cient a informaiei este att o cauz, ct i o consecin a i, mpiedicnd unele grupuri sau persoane s neleag punctul de vedere al celorlali. Drept cauz a con ictului poate servi nu numai o informaie insu cient, ci i schimonosit. Vorbin despre cauzele con ictelor, trebuie s subliniem i importana tipului de personalitate care este parte con ictuant. Cercettorii F. Borodkin i N. Koreak descriu ase tipuri d e persoane cu caractere con ictuante: a) persoane demonstrative, care se strduiesc s e n centrul ateniei, iniiatori; b) persoane rigide, ce dispun de o autoevaluare exa gerat, nu in cont de prerile altora, nu snt autocritice; c) persoane nedirijabile ca ractere impulsive, agresive, cu autocontrol diminuat; d) persoane foarte punctua le, caracterizate prin suspiciune i cerine exagerate fa de cei din jur; e) persoane orientate spre con ict care privesc con ictul ca pe un mijloc de a atinge scopurile personale, predispuse spre manipularea celor din jur n interese personale; f) per soane necon ictogene prin tendina de a satisface dorinele tuturor, aceste persoane c reeaz noi con icte. ntr-un sens mai restrns, con ictul este deci o nfruntare nemijlocit prilor con ictuale. n sensul larg al cuvntului, este un proces ce se desfoar n ctev , confruntarea ind doar una din ele. Aceste etape snt: 1. Etapa nti, cnd apare situaia de con ict, adic o astfel de stare a lucrurilor n care interesele prilor se a n contr cie, dar confruntarea real lipsete. Elementele situaiei de con ict snt: a) participanii (subiectul, grupul, persoana, organizaia, statul implicai n toate etapele tratative lor, con ictului, situaiei de con ict); b) oponenii (participanii con ictului, ce au prer , convingeri, argumente, viziuni diametral opuse celor ce se discut sau se analiz eaz); c) obiectul con ictului. Manifestrile externe ale situaiei con ictuale snt: discon fortul, ncordarea, apariia nenelegerilor etc. Cu timpul situaia de con ict poate: a) s ispar (dac dispare obiectul con ictului); b) s se menin n starea precedent; c) s se t orme n alt situaie; d) s se acutizeze sub aciunea incidentului. 560

Managementul con ictelor i al stresului

2. Etapa a doua este incidentul aciune sau sistem de aciuni ce provoac o nsprire a co ntradiciilor i pune nceputul luptei ntre membrii societii. El poate aprea ntmpltor iste doar n nchipuirea prilor. De caracterul subiectiv sau obiectiv al situaiei con ict uale sau a incidentului e bine de inut cont la rezolvarea con ictului. O situaie de con ict sau un incident subiectiv se pot termina de la sine sau prin informarea op onenilor, ca rezultat al reorientrii lor. Incidentul cu caracter obiectiv ns trebuie s se termine prin nlturarea obiectului con ictului. Totodat, e necesar s se aib n ved c condiiile obiective creeaz doar o posibilitate potenial de dezvoltare a con ictului, dar apariia lui depinde n mare msur de circumstanele subiective, inclusiv de caracte rul persoanei. 3. Etapa a treia este criza i ruperea relaiilor dintre oponeni. Acea st etap include n ea dou faze constructiv i distructiv. 4. Etapa a patra este cea de minuare i dispariie a con ictului, ca rezultat al folosirii unuia dintre procedeele de soluionare. nainte de a vorbi despre metodele de soluionare a con ictelor, s analizm relaiile con ictuale n colectiv. n orice colectiv, indiferent de organizaia de care a parine i de specialitii care l formeaz, poate aprea un con ict. Drept cauze pot servi c le expuse anterior. n cadrul unui colectiv con ictul poate avea loc ntre membrii si s au ntre conductor i subaltern. Astfel de situaii apar foarte des i metodele artei de a conduce pot folosite aici foarte e cient. Este necesar de a urmri evoluia etapelor tradiionale ale oricrui con ict: cauza con ictului; semnele unei situaii ce poate expl oda; incidentul; forma de desfurare a con ictului; evaluarea lui; analiza prilor; reaci a; totalurile. Exist foarte multe cauze ale con ictelor interpersonale, dar cele de baz snt aciunile incorecte ale conductorului i subalternilor sau, ceea ce e mai seri os, incompatibilitatea psihologic a persoanelor din colectiv. Dac e s m obiectivi, d e cele mai multe ori de vin este conductorul, deoarece, avnd cunotine speciale, el tr ebuie s reacioneze cu tact i nelepciune la greelile subalternilor; n obligaiile lui i sarcina de a prevedea consecinele greelilor i de a le neutraliza. Cea mai serioas i c ea mai rspndit greeal a conductorului este autoaprecierea nalt, ignorarea i neaccept prerilor celor cu un grad ierarhic mai mic, adic nerespectarea regulilor eticii pr ofesionale sau de serviciu. n cazul n care conductorul are anumite temeiuri de a-i a precia nalt activitatea, acest fapt se datoreaz activitii ntregului colectiv, deoarec e succesele mari snt posibile doar prin eforturile comune ale membrilor ntregului colectiv. Supraaprecierea propriei persoane, nerecunoaterea prerilor sub561

Capitolul XVIII

alternilor, nelarea ateptrilor lor, tirbirea drepturilor lor reprezint o cale sigur sp e con ict. Simptomele unui con ict care se nate snt foarte neclare. Se modi c atmosfera n colectiv, apar senzaia de disconfort, ncordarea, nenelegerile, micile incidente. Dec i procesul a nceput, dar nc se a sub control. Un conductor experimentat nu mai ru de barometru poate s simt apropierea furtunii, poate s recunoasc semnalele disconfortul ui, s reacioneze la ele i s prentmpine apariia crizei. Cauzele apariiei unui con ict ctiv pot diverse de la un eveniment important pn la un chiibu. Formele de manifestar e a crizei snt la fel de variate de la o explozie emotiv agresiv i aciuni necontrolat e pn la depresie. Conductorul este indignat de aciunile incorecte ale subalternilor, caut i, de obicei, gsete o ndreptire a poziiilor i a faptelor sale. Reacia la circ dezvoltarea con ictului are n comun faptul c ecare participant i ndreptete aciunil . Doar cu vrsta, cu acumularea experienei apare (nu ntotdeauna i nu la toi) nelepciune de a cuta cauzele rului n sine i capacitatea de a ierta. S ne amintim, n acest contex t, de rspunsul dat de Iisus Hristos Apostolului Petru care L-a ntrebat de cte ori p oate ierta pe cel ce i-a greit: Petru: Doamne, de cte ori va grei fa de mine fratele m eu i-i voi ierta lui? Oare pn de apte ori? Iisus: Nu zic ie pn de apte ori, ci pn d ci de ori cte apte(Matei 18, 21-22). Cu prere de ru, n unele colective exist situaii con ictul apare din cauza aciunilor amorale (furt, beie, luarea de mit etc.). n acest caz este cu neputin de a ocoli lupta deschis pentru propriile principii, aprarea ins istent a poziiei personale. O moralitate nalt a conductorului, corectitudinea sa, aut oritatea l vor ajuta s rezolve con ictul corect i n folosul tuturor. 18.4. Negocierea o form de nelegere Ce este o negociere? n concepia noastr, ea este concomitent: Un mod de rezolvare (s au de restituire, n nelesul dreptului restrictiv al lui Durkheim); Prevenirea sau s oluionarea unui con ict, repararea nedreptilor comise, respectarea unor cerine bazate pe istorie sau pe proprietile intrinseci ale persoanelor; Procedur de schimb i de pa rtaj; Un sistem de decizii (luarea unei decizii, operarea unei alegeri); Tehnic d e reglare (elaborarea unei reguli cu dou cazuri: regula de partaj sau regula vieii n comun); 562

Managementul con ictelor i al stresului

Un mijloc de inovaie i de creaie social (manipulnd regula, contestnd-o sau modi cnd-o) ste vorba de o negociere a regulilor conform regulilor. Un proces de comunicare (d e dialogare, de argumentare, de convingere). Exist, cu unele mici excepii, o e cacit ate a negocierii care face aceast metod potrivit diverselor situaii con ictuale. Din c e motive? De ce s e preferate mai degrab contractul dect violena, mai degrab convenia ect impunerea? 1. Fiindc exist un pre al recurgerii la for (sau la adjudecare), iar el este considerat uneori negocieri, n timp ce rezultatele acestor proceduri snt con siderate identice; sau pentru c mizele nu merit deloc (sau mai mult) osteneala de a angaja, sau n cazul mizelor majore (risc de confruntare mondial ntre puteri nucle are), cnd recurgerea la for ar suscita o escaladare cu efecte neprevzute. 2. Fiindc r aporturile de for snt uctuante, iar un adversar supus legii dure de aservire n urma u nei victorii va cuta inevitabil dac nu este scos de nitiv din lupt s rzbune afrontul restabileasc puterea. Atunci cnd situaia i va prea pro tabil, el va ncepe din nou con l. Deoarece ecare este contient de faptul c cellalt posed o putere important de a duna chiar slbit sau constrns la un armistiiu, el va prefera, mai degrab, s stabilizeze r elaia (s fac un acord) dect s gestioneze o situaie favorabil, dar instabil. 3. Varian egocierea are loc indc raportul de fore se echilibreaz. Sau cele dou pri prezente ren lupt cnd se adeverete c ea nu poate lua sfrit, sau se mulumesc cu pstrarea situaiil spective; ele se tolereaz mutual, neputnd s se distrug reciproc. (Durkheim, DTS, 66). n orice con ict se produce inevitabil, chiar dac secvena de asimetrie poate foarte l ung, un anumit echilibru de fore, fcnd victoria nesigur sau la un pre foarte nalt. 4. iindc protagonitii unei situaii con ictuale au de trit mpreun i ei trebuie s-i aranj orturile n timp. Din ce cauz sindicatele i direciile ntreprinderilor, entitile cu inte ese opuse opteaz zilnic pentru relaii negociate, semneaz acorduri i rencep, cteva spt mai trziu, colaborarea chiar dac acordul precedent nu este respectat? Fiindc entitile date cu interese opuse snt condamnate la aceast relaie: ele au nevoie una de alta, chiar dac nu snt contiente de aceasta imediat; mai ales c ele nu pot exista dect mpre un; ele trebuie s se nscrie ntr-o relaie social care nu poate distrus. 563

Capitolul XVIII

5. Fiindc a negocia este o norm social. Tocmeala constituie o modalitate curent a aciu ii sociale n situaii diverse, comerciale sau noncomerciale: a discuta preul unui ar ticol ocazional ntr-un iarmaroc, a lsa pe cineva s treac n fa la intrarea n bloc sau un sens giratoriu (a negocia prioritatea), a determina nivelul salariului, a cdea d e acord asupra unei activiti lucide ntre prieteni. Ba mai mult, negocierea a deveni t o instruciune social, recunoscut i codi cat de lege: dreptul de afaceri, dreptul conv eniilor colective, dreptul mediului nconjurtor, dreptul internaional. Dreptul organi zeaz astfel practica social i aceasta l precede ntr-o serie de cazuri. 6. Fiindc negoc ierea, spre deosebire de decizia autoritar i unilateral, de evitare sau de con ict ar mat, poate procura prilor un avantaj reciproc. Compromisul avea efect de srcire exis t ntr-adevr o retragere fa de preteniile iniiale doar n aparen: literatura arat teresului individual duce, de cele mai multe ori, la rezultate suboptime. 7. Deo arece exist ntotdeauna o marj de autonomie, pe care indivizii i-o acord n aplicarea re gulii. ntruct aceasta nu poate prevedea totul, poate da gre, ea nu regleaz deseori d ect interdiciile, exist loc pentru o nedeterminare a aciunilor sociale, o posibilita te de manipulare a regulii. Economitii vorbesc despre o incompletitudine a contractu lui: nu poate prevzut i codi cat totul ntr-un contract. Negocierea regulii este de rig oare: despre aceasta este scris n capitolul 9. Ai fost vreodat n situaia: S cerei m salariului ori s v nvoii de la eful dvs.? Lucrnd simultan cu mai multe persoane, ec s v cear n acelai timp cte ceva? S cerei voie pentru a organiza o petrecere etc.? iem toat viaa, fcnd schimb de promisiuni i angajamente. Ori de cte ori dou persoane tr buie s ajung la o nelegere, dac termenii acesteia nu snt clari, ele vor nevoite s ne ieze. Negocierea st la baza afacerilor aranjamente pentru cumprare, vnzare sau schi mb de bunuri i servicii. Ea st i la baza relaiilor de munc i trai n comun, cnd apare esitatea de a plani ca, de a hotr. Negocierea de nete i relaiile dintre ri referitoare chimbul de produse, disputele de frontier etc. n general, scopul negocierii nu est e acela de a iei deasupra, ci de a ajunge la o nelegere echilibrat, corect pentru amb ele pri, pe care ele o vor respecta cu fermitate. Nici atacul i nici fuga nu pot co nduce la o nelegere ferm. n schimb va trebui dezvoltat voina, o adecvat orientare spre scop, putere i exibilitate. 564

Managementul con ictelor i al stresului

Etapele negocierii 1. Privii con ictul ca pe o oportunitate. 2. Fii permanent deschi s pentru o posibil descoperire. 3. Cutai s nu avei idei xe pentru soluionarea probleme . 4. Pentru majoritatea negocierilor, cea mai e cient pregtire const n alctuirea unei h reprezentnd nevoile i temerile (ele cuprind anxietile, grijile i gndurile de genul Nu mi-ar plcea dac). Harta con ictului este util mai ales cnd exist o component semni ca at pe trsturile psihologice ale personalitii situaie foarte frecvent. 5. Punei-v Ce produs vreau?. Dac vrei un anumit produs, trebuie s stabilii care snt nevoile, val rile i problematica pe termen lung de care vei ine seama. Nu uitai aspectele psihoso ciale, cum ar recunoaterea, securitatea, relaiile. 6. Evaluai gama rezultatelor pal pabile prin care s-ar de ni produsul. Dobndii mai mult exibilitate, dac vei stabili lim tele superioar i inferioar. 7. S avei faptele la ndemn. Colectai tot ce este posibil rareori vei avea nevoie s invocai n timpul negocierii tot ceea ce tii: n negociere sit aia este similar cu cea de la examen niciodat nu tii ce vei ntrebat. 8. Lucrai la dvs. Pregtii rspunsuri concise la urmtoarele ntrebri: a) Ce vreau? Care este esena a c ea ce intenionez s spun? b) La cine apelez? Persoana pe care o abordez este n drept s ia o decizie? Are un mod de lucru preferat, de care trebuie s in seama? c) Ce av antaje va avea persoana respectiv? Cercetai cu atenie care snt nevoile i interesele e i i, n funcie de acestea, gndii-v cum s o abordai. Care snt strategiile cele mai ade pentru a mobiliza acea persoan? d) Putem face un troc? Ce este ieftin din punctu l meu de vedere, dar valoros pentru cealalt parte? Ce-i convine lui s ofere, iar m ie s primesc? 9. Punei-v n locul celuilalt. ncercai s intuii cum gndete el: a) Cum ne cauza? b) Ce opiune are? c) Ce di culti iminente l ateapt? d) Care vor implicaiil tru el dac spune da? Vor acceptabile? e) Care vor demersurile dac cealalt parte este de acord? Ajutai-l pe cellalt s ndeplineasc sarcina ce i revine o dat ce a spus Da. disponibile n orice moment informaiile de care s-ar putea s avei nevoie; oferii-v chia r s schiai un material scris, dac i este necesar. 565

Capitolul XVIII

Uneori nu este timp de gndire nainte de negociere. De exemplu, sun telefonul i o cun otin v ia prin surprindere cu o solicitare. Deseori este necesar i destul de acceptab il s cerei timp pentru a culege mai multe informaii, dup care vei reveni cu un telefo n. Luai-v rgazul necesar pentru pregtire. Interaciunea: 1. Ascultai punctul de vedere al celuilalt. Artai-l pe al dvs. 2. Putei schimba perspectivele? 3. Punei ntrebri pent ru a in uena mersul negocierii (a pune ntrebri potrivite este o art. O ntrebare bine oate deschide i/sau reorienta negocierea). 4. Cnd v simii n defensiv, trecei la ascul ea activ. 5. Fii dur cu problema i blnd cu oamenii. 6. Fii exibil i contient de limit inim acceptabil pentru dvs. 7. Meninei scopul, nu obligatoriu i mijloacele. 8. Valori c ai feedbackul. (Luai notie. Dac ceva nu merge, ncercai altfel.) Evaluarea acordului Co n rmai acordul. ntr-o negociere informal rezumai ceea ce s-a stabilit. ntotdeauna este de preferat s reluai acordul pentru a evita nelegerea greit din partea celuilalt. Cons emnai termenele. n afaceri se obinuiete redactarea unui document, din care ecare part e primete cte un exemplar. n clipa n care ai ajuns la un acord, oprii-v i srbtorii tul. Medierea poate un fapt cotidian. Prin tehnicile de mediere putei transforma luptele celor din jur n fair-play. Medierea v ofer posibilitatea de a aplica n pract ic cele nvate pn acum. Exist n preajma dvs. con icte care necesit o asisten din af presupun ele vreunul din urmtoarele elemente? Divor, mai ales unde snt implicai cop ii. Discriminare i hruire rasial i sexual. Sindicate i conducere. Dou organiza ct. e i subalterni. Colegii sau membrii de echip. Profesori, directorul colii, ele sau prinii. Aspecte privind mediul nconjurtor. Membrii familiei. Prieteni, vecini tc. 566

Managementul con ictelor i al stresului

A media nseamn a interveni ntre prile ostile i a le conduce spre rezolvarea con ictului Mediatorul ncearc s gseasc un punct de vedere obiectiv i neutru. Rolul lui poate decu rge din atribuiile legale sau poate asumat neo cial. Mediatorul este parte neutr. n g enere, el nu se implic direct, cu excepia cazurilor cnd ncearc s fac din prile adver rteneri. Mediatorul i ajut pe ambii preoponeni s obin ceea ce le este necesar. El ofer garania c ecare parte i prezint punctul su de vedere, dar totodat l i ascult pe ce erior, mediatorul i ndrum pe cei doi spre gsirea soluiilor satisfctoare pentru toat l a. Cnd prile a ate n con ict au nevoie de ajutor, se poate face uz de o larg palet de p edee de rezolvare a acestuia ( gura 18.1). Recomandarea: cea de-a treia parte adun faptele i probele. Face o recomandare care comport su cient autoritate, dei decizia nu are caracter obligatoriu; se ncurajeaz com promisul. Concilierea. Intermedierea: cea de-a treia parte se ntlnete cu ecare parte n mod separat. Face un du-te vin-o ntre pri, aducndu-le la cunotin opiunile i of ilalte pri. Uneori ofer sugestii. Aceast persoan are o mare capacitate de a informa s electiv. Diplomaie navet, conciliere. Controlul procesului: partea a treia exercit un control riguros asupra procesului, dar nu i asupra coninutului. Ea nu face reco mandri, nici nu ia decizii, ci doar ajut prile s identi ce problemele i posibilitile luionare i s ajung la un aranjament prin consens reciproc avantajos. Medierea. Furni zorul procesului: cea de-a treia parte ntrunete laolalt participanii: de obicei, ofe r i condiii materiale. Ea ghideaz prile n folosirea unei anumite categorii de procedee pentru soluionarea disputelor. Facilitare, consiliere. Consilierul de coninut: un participant consult un expert ntr-o specialitate, de exemplu, un consilier juridic sau economic. Consilierul ofer datele privind practica efectiv. Evaluarea de spec ialitate. Consilierul de proces: un participant se sftuiete cu un expert n rezolvar ea con ictelor i n mediere, pentru a-i prezena mai bine cazul. Consilierea n materie de con icte. Autonomia: prile fac un efort comun pentru a face schimb de promisiuni i a sigurri reciproce menite s aduc la nlturarea di cultilor. Negociere. Fig. 18.1. Procedee de rezolvare a con ictelor 567 Control cu ajutorul prii a treia Cu ajutorul participantului

Capitolul XVIII

Concilierea n con icte 1. Rezistai tendinei de a da sfaturi. Sugerai posibiliti, nu da irective. 2. Facei din oponeni parteneri n rezolvarea problemei. 3. Indicai o cale m ai bun de a consilia diferenele. Etapele medierii La etapa iniial: 1. Fii ateni la ara njarea scaunelor. Este de preferat ca oponenii s nu stea fa n fa. 2. Pregtii o tabl au o coal mare de hrtie i carioci groase pentru a ntocmi harta con ictului sau a nregis tra aspectele importante ale problemei. 3. Stabilii orarul de lucru. Cutai pentru ec are cte un motiv care s-l determine s rmn pn la sfrit. 4. Precizai rolul mediatoru iniai faptul c nu vei judeca situaia. (Dvs. conducei procesul. Ei au responsabilitate a coninutului.) 5. Pentru facilitarea deschiderii, v putei oferi s respectai con denial tatea. 6. Veri cai dac procedeele i regulile de baz snt clare i dac le accept toat l eri cai dac cineva vrea s mai adauge ceva. 7. Poate c una sau chiar ambele pri au venit la mediator mpotriva voinei lor. Trebuie s veri cai dac snt dispuse cel puin s ncerc igurai-i c ezitarea lor este normal. 8. Stabilii de comun acord ca toate prile s folos asc pronumele Eu. Cerei-le s nceap frazele cu formulri de genul: Din experiena mea, leg eu Opinia mea este c, astfel nct enunurile s e percepute dintr-o perspectiv p ca fapte sau generalizri asupra crora nu se mai poate reveni. (ndemnai-i s-i exprime propria perspectiv.) 9. Localizai focalizarea cea mai adecvat. n mod obinuit, este ut il ca la nceputul medierii s identi cai aspectele generale asupra crora prile vor s aj la o nelegere. 10. Asigurai-v c prile particip n mod egal. Pe parcursul medierii urm 1. ntocmii reprezentarea gra c (harta con ictului.) 2. Rezumai punctele-cheie. 3. Contie tizai punctele de consens, de nii zona comun. 4. Propunei sugestii numai cnd le putei p ezenta sub form de opiune, nu de directiv. 568

Managementul con ictelor i al stresului

5. Permitei mici perioade de tcere. Acestea le ofer tuturor timp de gndire i de preci zare a ideilor. 6. Oferii pauze (10-15 min.) pentru calmare, plimbare etc. 7. Ado ptai orientare spre viitor. 8. Adoptai orientare pozitiv. 9. Adoptai orientare spre aciune. 10. Recurgei la o ntrebare, pentru a restructura un concept care a generat con ictul. 11. Facei s par normale experienele pe care cineva le consider extraordinare sau frustrante. 12. Ajutai-i s genereze perspective noi. 13. Clari cai i validai difer enele. 14. Echilibrai insatisfacia. n nal, va trebui s ncheiai edina cu cel puin c uri ntre pri. Ai putea decide s v ntlnii din nou. Le-ai putea trasa sarcini sau lea aminti ce au de fcut.

18.5. Metode de rezolvare a conflictelor Exist diverse metode de rezolvare a con ictului. Ele pot clasi cate n dou categorii: A. Metode structurale. B. Metode interpersonale. Metodele structurale de rezolvare a con ictului snt urmtoarele: 1. Explicarea cerinelor fa de lucru. 2. Folosirea mecani smelor de coordonare i integrare. 3. Stabilirea scopurilor organizaionale complexe . 4. Folosirea sistemului de recompense. S le dm o lmurire succint. 1. Explicarea ce rinelor fa de lucru. Una din cele mai bune metode de conducere, ce prentmpin apariia c n ictului disfuncional, este explicarea rezultatelor ce se ateapt de la ecare lucrtor n parte i de la subdiviziune n ntregime. Aici trebuie s e prezentate rezultatele necesa re de atins; indicate persoanele care urmeaz s prezinte sau s primeasc informaia, sis temul de mputerniciri i responsabiliti, de asemenea, s e strict indicate politica, pro cedeele i regulile de lucru. 2. Folosirea mecanismelor de coordonare i integrare. Folosirea mecanismelor de coordonare i anume a lanului de comand este nc o me569

Capitolul XVIII

tod de dirijare a con ictelor. Dup cum susineau reprezentanii colii administrative, sta bilitatea ierarhiei mputernicirilor face ordine n relaiile dintre oameni, n luarea d eciziilor i n torentul de informaie n interiorul unei organizaii. De exemplu: dac doi sau mai muli subalterni au contraziceri ntr-o problem oarecare, con ictul poate prentm inat prin adresarea la eful su comun, ca el s ia decizia. n dirijarea situaiei de con i ct snt bine-venite mijloacele de integrare cum ar : ierarhia n conducere, folosirea serviciilor ce nfptuiesc legtura dintre funcii, folosirea grupurilor interfuncionale , cu un scop determinat i consilierea ntre secii. Drept exemplu poate servi formare a unui serviciu intermediar ntre secia de producere i cea de comercializare, care s e ocup de cereri, formarea preurilor, ordinea furnizrii etc. 3. Scopuri organizaiona le comune. Atingerea acestor scopuri reclam un efort comun din partea mai multor persoane, grupuri sau secii. Ideea principal este de a canaliza eforturile tuturor participanilor n vederea atingerii scopului comun. De exemplu: dac trei servicii a le seciei de producere snt n con ict, atunci este bine s e formulate scopuri pentru toa t secia, i nu pentru ecare serviciu n parte. Aceasta va aplana con ictul i va stimula l crtorii s-i uneasc forele pentru atingerea scopului comun. 4. Folosirea sistemului de recompense. Recompensa poate folosit ca o metod de dirijare a con ictelor, in uennd co portamentul oamenilor, pentru a evita consecinele disfuncionale sau negative. De m enionat c ntrebuinarea zilnic a sistemului de remunerri pentru stimularea celor ce con tribuie la atingerea scopurilor comune i ajut pe oameni s neleag cum s procedeze n ca situaiei de con ict, pentru a nu provoca nemulumirea conductorului. Stilurile sau me todele interpersonale de rezolvare a con ictelor snt: 1. Evitarea; 2. Atenuarea; 3. Constrngerea; 4. Compromisul; 5. Rezolvarea problemei. 1. Prin evitare se subneleg e c persoana se strduie s se abat de la con ict. R. Blake i D. Mouton menioneaz c una metodele de rezolvare a con ictelor este faptul de a nu nimeri n situaii ce provoac c ontraziceri, de a nu participa la discuii divergente. 2. Atenuarea se caracterize az printr-un comportament dictat de convingerea c totul se va rezolva, totul este b ine i toi snt fericii. Cu regret, n acest caz se d uitrii problema care st la baza c lui. Tendina de a instaura pacea, armonia este salutabil, ns problema oricum rmne. Cre e 570

Managementul con ictelor i al stresului

intensitatea emoiilor interne ascunse, nelinitea general i, pn la urm, va avea loc exp ozia. 3. n constrngere prevaleaz ncercarea de a impune pe cineva s accepte cu orice p re punctul tu de vedere, fr a ine cont de opinia lui. Persoana cu asemenea caliti este de obicei, agresiv, are un stil de conducere dictatorial. Astfel, impunndu-se un singur punct de vedere, se deprim iniiativa subalternilor. Ca urmare, apare nemulum irea, indignarea, apoi revolta. 4. Compromisul nseamn acceptarea prii opuse, ns doar n r-o oarecare msur. Adoptarea acestei metode duce la rezolvarea rapid a con ictelor, s pre satisfacerea tuturor. n acelai timp, n cazul dat are loc ignorarea diagnosticrii problemei, refuzul de a ntreprinde aciuni prevztoare. 5. Rezolvarea problemei. Acea st metod const n recunoaterea existenei diferitor puncte de vedere, care snt luate n sideraie pentru a nelege esena con ictului i a gsi soluia convenabil pentru toi.

18.6. Tehnici de soluionare a conflictelor Rezolvarea con ictului reprezint nlturarea total sau parial a cauzelor ce au generat fe omenul dat ori schimbarea scopurilor participanilor la con ict. Supoziiile celor tre i perspective teoretice cu privire la sursele apariiei con ictelor (perspectiva int egrativ, pluralist i radical) determin tehnici sau strategii diferite de soluionare a acestora. n cadrul perspectivei unitare, unele tehnici i propun prevenirea con ictelo r prin dezvoltarea capacitilor diagnostice, pe cnd altele snt desemnate s rezolve con i ctele prin dezvoltarea capacitilor curative. Blake, Shepart i Mouton (1964) propun o tehnic de abordare a con ictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente, ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Cei trei cercettori s ugereaz c o astfel de tehnic poate aplicat i n relaiile dintre management i sindica ordarea lor implic urmtoarele faze: 1. Cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele; 2. Grupurile snt desprite i rugate s-i for cris percepiile despre propriul grup i despre cellalt; 3. Grupurile se ntlnesc i un re prezentant al ecruia prezint n faa tuturor modul n care i-au formulat percepiile; 4. purile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele, ct i similitudinile dint propriile percepii i percepiile celuilalt 571

Capitolul XVIII

grup. Cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere att motivele pentru care eca re grup vede lucrurile diferit, ct i modalitile de reducere a diferenelor; 5. Grupuri le se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns cu privire la existena cepiilor diferite i a modalitilor prin care pot reduse. Aceast faz devine o edin d vare a problemelor n care este ncurajat interaciunea dintre toi membrii grupului. Teh nica propus de Blake, Shepart i Mouton este desemnat s reduc percepiile greite, s sti eze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de ncredere ntre membrii grupului op onent. O alt strategie de prevenire sau reducere a con ictului prin accentuarea coo perrii are n vedere creterea ncrederii dintre membrii grupurilor oponente. Premisa a cestei strategii este c prin cooperare s-ar crea posibiliti de comunicare deschis i o nest care, la rndul ei, ar conduce la sporirea ncrederii dintre grupuri. S. Lindsko ld (1978) sugereaz totui c reducerea con ictului prin sporirea ncrederii poate obinut ar ntr-un mod gradual. Date ind percepiile i interpretrile eronate, ostilitatea recip roc i lipsa general de ncredere ntre grupuri, n situaiile de interaciune membrii grup lor descoper de multe ori c ncrederea lor de cooperare este interpretat de oponeni n s ensul unor posibile atacuri la adresa lor. n concepia lui Lindskold, nencrederea re ciproc poate depit cu succes, numai dac grupurile trec printr-o serie de etape menite s mreasc ncrederea i cooperarea n mod gradual. Aceste etape snt prezentate de autor -numitul model al iniiativei reciproce i graduale pentru reducerea tensiunii. Primel e trei etape au n vedere promovarea unei comunicri adecvate ntre grupuri, n scopul s tabilirii regulilor jocului. Celelalte etape urmeaz s mreasc ncrederea ca urmare a cre rii credibilitii i onestitii din rspunsurile ecrui grup. Lindskold sugereaz c acest faze snt cruciale pentru depirea scepticismului oponenilor. Ultimele patru etape snt necesare numai n situaiile con ictuale acute, n care ruptura din relaiile grupurilor i mplic un pericol pentru membrii grupului. n exemplul oferit de Lindskold con ictul m ilitar se arat ca eecul de stopare a con ictului ar putea avea consecine dezastruoase , deci ecare grup poate face concesii ntr-o msur bine stabilit, meninndu-i n acelai capacitatea punitiv. O tehnic relevant de rezolvare a con ictului prin cooperare este cunoscut sub denumirea de ipoteza contactului. Ea pornete de la premisa c percepiil e greite pe care i le formuleaz grupurile unele despre altele pot 572

Managementul con ictelor i al stresului

clari cate sau limpezite prin stabilirea unor legturi sau contacte ntre ele. Totui, o serie de cercetri empirice au demonstrat c, pentru reducerea con ictului prin stabi lirea contactelor, este necesar s e ndeplinite cteva condiii. De exemplu, ntr-un studi u cu privire la diminuarea intensitii prejudecilor rasiale este amintit necesitatea s tabilirii contactelor critice. n primul rnd, membrii grupurilor ce interacioneaz ntro situaie con ictual trebuie s aib un statut egal. Inegalitatea poziiilor participanilo ntr-un contact intergrupal poate conduce la accentuarea con ictului. n al doilea rnd , contactul ar trebui s implice interaciuni personale i aprofundate ntre membrii cel or dou grupuri, depind astfel nivelul relaiilor super ciale. n al treilea rnd, climatul social al situaiei de interaciune ar trebui s accentueze atitudinile egalitare, de ajutor reciproc. n al patrulea rnd, este necesar ca membrii grupului oponent s cont razic pe ct este posibil stereotipurile dominante cu privire la comportamentul lor . Dac stabilitatea unui contact este folosit doar pentru accentuarea unor evaluri n egative ale membrilor din cadrul grupului, este de presupus c acesta nu va juca u n rol prea important n mbuntirea situaiei. n al cincilea rnd, situaia trebuie astfel cturat nct competiia cu membrii din afara grupului s nu e recompensat sau s e chiar izat n condiiile n care simplul contact dintre grupuri chiar cu respectarea condiiilo r menionate nu conduce la reducerea con ictului. O alt tehnic de soluionare a con ictul i este cea a scopurilor supraordonate (Sherif, 1953). Aceast tehnic presupune stab ilirea unor scopuri importante pentru ambele pri, dar care nu pot atinse dect prin unirea eforturilor i resurselor ecrui grup n parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui Sherif, scopurile supraordonate ar fora grupurile s uite dezacordurile dintre ele i s-i centreze energia pe rezolvarea unor probleme mai importante, cu care se confrunt ntr-un anumit moment, de exemplu, ameninarea unei rme cu apariia unui rival puternic pe pia ar putea conduce la depirea unor eventuale dezacorduri ntre managemen t i sindicate pentru gsirea unei soluii de supravieuire. Likert sugereaz c, la nivel i nternaional, ostilitile din Orientul Mijlociu ar putea reduse, dac arabii i izraelite nii ar putea gsi scopuri supraordonate semni cative, care s reduc tensiunile i s le une asc eforturile. Astfel de scopuri s-ar putea referi, de exemplu, la explorarea un or resurse de petrol sau la irigarea terenurilor aride. Dezavantajul acestei teh nici se refer la faptul c, odat ce scopul a fost realizat, con ictul poate s reapar. nt -o discuie cu privire la valoarea aces573

Capitolul XVIII

tei tehnici, Blake, Shepart i Mouton relev c scopurile supraordonate pot conduce la un efort de cooperare ntre grupuri doar atunci cnd ele se dovedesc ameninri supraord onate care, pentru a putea depite, nltur temporar con ictul. Odat ce ameninarea a d divergenele care au creat situaia con ictual reapar. O alt tehnic de reducere sau solui nare a con ictului aduce n discuie rolul conciliatorului sau al prii a treia. Ea a fos t descris prima dat de R. Walton (1969), care a analizat importana consultrii unei t ere pri, n cazul apariiei unor diferende sau nenelegeri n relaiile dintre alte dou trarea tipic a unei situaii care necesit intervenia unei tere pri sau a unui conciliat r se refer la cazul a doi manageri care, e datorit presiunilor organizaionale sau re laiilor competitive, e datorit percepiilor i interpretrilor greite, snt prini n cer rederii reciproce i al con ictului interpersonal distinctiv. O ter persoan, care dispu ne de competen n domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilir ea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre cei doi manageri. n ntlnirea respecti onciliatorul ar stimula o reconsiderare a punctelor de vedere i diferenelor. Un di alog sincer i imparial creeaz astfel premisele unei relaii solide, eliberate de tens iuni i suspiciuni reciproce. Dat ind faptul c rolul i puterea conciliatorului difer d e la o situaie la alta, tehnicile de soluionare a con ictului prin conciliere difer i ele n funcie de tipul de intervenie a terei pri. Astfel, n cazul tehnicii inchizitoria e, conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele dou pri i de a da un verdict, pe care acestea trebuie s-l accepte. n cazul arbitrajului, persoanele ce se a n disput rezint argumentele terei pri (arbitrul) care, pe baza informaiilor primite de la aces tea, formuleaz o decizie. n situaiile de arbitraj, arbitrul impune hotrrea sa celor d ou pri. Tocmai de aceea, de multe ori persoanele ce se a n disput prefer s-i limpez egerile fr arbitraj, meninndu-i astfel controlul asupra situaiei. n cazul n care cea a treia parte nu are puterea de a impune participarea, ci doar de a face recoman dri, intervenia este cunoscut sub numele de mediere. n astfel de situaii, mediatorul poate oferi sugestii, care s permit prilor oponente s fac concesii nedureroase. Aceast a nseamn c dac propria mea concesie poate atribuit mediatorului, care a obinut aceea oncesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate considerat ca nvins d e cellalt. 574

Managementul con ictelor i al stresului

ntr-o analiz cu privire la rolul terei pri n facilitarea reducerii con ictului, Raven ubin (1976) evideniaz cteva funcii importante ale acesteia: 1. Reduce emotivitatea p rin crearea unor oportuniti egale pentru ambele pri de a-i expune sentimentele; 2. Pr ezint soluii alternative, prin reconsiderarea problemelor n termeni diferii i mai acc eptabili; 3. Ofer anse de retragere elegant sau salvare a obrazului n raport cu adver ul, clientela, alegtorii, publicul sau n raport cu sine nsui; 4. Faciliteaz comunicar ea constructiv ntre prile opuse; 5. Plani c ntlnirea adversarilor, prin considerarea a ctelor referitoare la neutralitatea poziiilor, formalismul decorului, constrngeril e de timp, numrul i calitatea altor persoane care ar mai trebui (i dac ar trebui) s p articipe. Desigur, satisfacia oamenilor n legtur cu intervenia terei pri depinde de m l n care ea reuete s ndeplineasc aceste funcii. Rezultatele cercetrilor au sugerat n enii prefer n primul rnd arbitrajul, apoi discuiile n prezena conciliatorului, urmate de mediere i, n ultimul rnd, tehnica inchizitorial. Unii cercettori sugereaz c stilul nterpersonal de interaciune sau tipul orientrii interpersonale are o in uen extrem de i portan asupra modului de abordare a con ictului, ca i asupra tehnicii de soluionare a acestuia. Astfel, Blake i Mouton (1977), ntr-un studiu dedicat modalitilor de aborda re a con ictului, rezum efectele diferitelor stiluri interpersonale n aa-numita gril c on ictual. Autorii speci c faptul c grila imaginat de ei reprezint un mod de identi care supoziiilor pe baza crora acioneaz oamenii n situaii con ictuale, indiferent de faptul acestea se manifest deschis sau tacit. Astfel, ori de cte ori cineva se confrunt cu o situaie con ictual are n vedere dou considerente de baz: oamenii cu care se a n de d i producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea con ictului prin formularea unei soluii. Modul de raportare a oamenilor la con ict este determinat de felul n care pu n accentul pe diferite combinaii ale celor dou elemente. Atitudinile de baz fa de oam eni i fa de rezultate pot vizualizate pe o scar cu 9 puncte ( gura 18.2). Formularea p reocupare pentru rezultate nu semni c rezultatele deja produse, ci mai degrab accent ul pus pe obinerea rezultatelor. 575

Capitolul XVIII P r e o c u p a r e p e n t r u o a m e n i nalt (1.9) Dezacordurile snt depite sau ignorate, astfel c este meninut o armonie de supraf a ntr-o stare de coexisten panic. Redus (9.9) Apare soluionarea valid a problemelor, acceptndu-se opinii diferite, evaluate obiectiv, n raport cu faptele. Snt examinate emoiile, rezervele i ndoielile. (5.5) Snt acceptate compromisul, negocierea i poziiile medii, astfel c nimeni nu ctig nimeni nu pierde. Adaptarea conduce mai degrab la soluii de lucru dect la cele mai bune soluii. (1.1) Neutralitatea este meninut cu orice sacri ciu. Retragerea n izolare uureaz sarcin a confruntrii cu situaiile care ar produce con ictul.

(9.1) Con ictul este reprimat prin abordarea de tipul autoritate/ supunere. Con ictul de genul nvingtor/nvins este decis de eful cu poziia cea mai nalt sau prin arbitraju i pri. Preocupare pentru rezultate Redus nalt Fig. 18.2. Grila con ictual

Cifra 1 simbolizeaz o preocupare extrem de sczut, iar 9 cea mai mare preocupare posi Aceeai logic se aplic i pentru axa vertical preocupare pentru oameni. Avnd n vede raciunile scorurilor de pe cele dou dimensiuni, exist 81 de poziii posibile, ecare de scriind modul de intersectare a celor dou dimensiuni. Autorii discut doar efectele interaciunilor dintre valorile maxime i minime ale celor dou dimensiuni, precum i d intre valorile medii, respectiv interaciunile care apar n cele patru coluri i n centr ul gurii. Se pre gureaz astfel cinci strategii sau stiluri importante de confruntare cu con ictul, pe baza crora pot analizate tehnicile de soluionare a acestuia. Iat cu m snt ele de nite i descrise: 1. Reprimarea adversarului reprezint o strategie de mnui re a con ictului prin folosirea abuziv a autoritii puterii. Principiul angajat ntr-o a stfel de strategie se bazeaz pe paradigma nvingtornvins i pe revendicarea 576

Managementul con ictelor i al stresului

obedienei fa de autoritate. ndeprtarea sau suprimarea con ictului poate obinut prin lri de genul Asta nu este treaba ta. Este evident c centrarea pe dorina de a nvingt lude alternativa cutrii unei soluii valide. 2. O alt strategie este cea de aplanare a con ictului prin atare. Abordarea oamenilor cu o aparent nelegere conduce deseori la soluionarea con ictului prin restrngerea poziiilor sau revendicrilor iniiale ale celor ce doresc mai degrab acceptarea personal dect o soluie sntoas. Promovarea armoniei rin sacri carea convingerilor personale i a nelegerii semni caiei divergenelor va duce l descreterea probabilitii de obinere a unor soluii adecvate. 3. Expectativa fa de situ ile care provoac controverse, dezacorduri sau divergene reprezint o strategie de su pravieuire n confruntarea cu situaiile con ictuale. Cei ce doresc s evite implicarea, revendic neutralitatea poziiei lor prin formulri de tipul Nu vd, nu aud i nu vorbesc d espre nici un dezacord. Aceast aa-zis neutralitate reprezint de fapt retragerea dintr o lume n care asumarea responsabilitii sociale este o condiie social esenial pentru so uionarea diferenelor i a situaiilor con ictuale. 4. O alt strategie de abordare a con ic ului pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc de rezolvare a diferen elor. n cadrul acestei strategii dezacordurile snt rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul nseamn de fapt o soluie super cial de mpcare a tutu ctelor de vedere prin sacri carea convingerilor i chiar a raionalitii. 5. O ultim strat egie implic soluionarea con ictului prin evaluarea obiectiv a dezacordurilor, punctel or de vedere i opiniilor diferite sau contradictorii. O astfel de abordare presup une ns maturitate, responsabilitate i o real capacitate uman de a nelege i logica alt raionamente sau interpretri. Pornind de la supoziia c nimic nu este sacrosanct, se acc ept confruntri deschise cu privire la dezacorduri, considerndu-se c prin discutarea acestora n lumina faptelor se va ajunge la o soluie cu adevrat raional i adecvat. Abor area dat poate consumatoare de timp pe termen scurt, dar este extrem de e cient pe t ermen lung. Aceast ultim strategie de rezolvare a con ictului este de nit de autori ca a cincea soluie n raport cu cele patru soluii clasice de rezolvare a con ictelor: metod a tiini c, mecanismele legale, mecanismele politice i ierarhia organizaional. A cincea luie semni c, n concepia autorilor, o nelegere mai clar de ctre ecare om a rdcini , precum i dezvoltarea capacitilor umane de a ajunge la soluionarea diferendelor. 577

Capitolul XVIII

Aceasta presupune ns educarea sensibilitii oamenilor att pentru a-i vedea propriile re acii n situaiile con ictuale, ct i pentru a le nelege pe ale celorlali. Ea implic to bilitate, crearea unui climat care s ofere oamenilor posibilitatea de a se mica n v oie de la o soluie la alta. Crearea unui cadru stimulativ pentru discutarea diver genelor pe baza faptelor, datelor i a logicii situaiei conduce la o soluionare cu ad evrat creativ a situaiilor con ictuale. Spre deosebire de perspectiva unitar, pluraliti i abordeaz con ictul ca pe un mijloc de promovare a schimbrii, de stimulare a activi smului i creativitii sau de cretere a performanei organizaionale. Dup cum a rm W. F. (1967), armonia este un el indezirabil pentru funcionarea unei organizaii. Scopul n u trebuie construit pe o organizaie armonioas, ci pe o organizaie capabil de a recun oate problemele cu care se confrunt i de a dezvolta soluii de rezolvare a acestor pr obleme. De vreme ce con ictele snt o parte inevitabil a vieii organizaionale, este imp ortant ca strategiile de rezolvare a con ictului s e ncorporate n scopul organizaiei. M nagerul pluralist abordeaz con ictul ca pe un mijloc de energizare a organizaiei, re spectiv ca pe o contrapondere pentru tendinele de inerie, plafonare sau apatie, co nsiderate stri patologice. Angajarea con ictului n procesul de luare a deciziei, prin stimularea unor puncte de vedere i scopuri diferite sau chiar divergente, este co nsiderat de asemenea bene c pentru reducerea conformismului i a stereotipurilor de gnd ire. Cu toate c perspectiva pluralist admite i ncurajeaz prezena con ictului n organiz ea accentueaz n acelai timp necesitatea meninerii con ictului n anumite limite. Cu alt e cuvinte, se pune problema gsirii mijloacelor de meninere a con ictului la un nivel adecvat sau a prevenirii situaiilor n care acesta ar putea scpa de sub control. Menin erea con ictului sub control nseamn de fapt mnuirea adecvat a situaiilor con ictuale. nsider c abordarea pluralist poate aplicat cu succes cnd: a) nici una din pri nu o d n agrant pe cealalt; b) ambele pri snt contiente de avantajul obinut prin interaciun diferent de modul n care poate evalua relaia dintre pri, ca efect al con ictului; c) e xist a lieri i interferene de loialiti care prentmpin polarizarea prilor n dou ta una din pri nu dorete (sau nu poate) s o anihileze pe cealalt (Nightingale, 1976). C u toate acestea, se pare c rareori o situaie con ictual satisface condiiile menionate m ai sus. n realitate, declanarea unui con ict presupune 578

Managementul con ictelor i al stresului

dorina ecrei pri de a in uena procesul n favoarea sa, respectiv de a controla n msur are modul de distribuie a resurselor limitate (bani, materiale, tehnologii, privi legii, informaii, putere etc.). Aa se explic faptul c n organizaii att managementul, c angajaii sau reprezentanii acestora i dezvolt tehnici speci ce de abordare a con ictulu n vederea gsirii unor soluii care s-i avantajeze pe contul celorlali. Pe de alt parte , n funcie de caracteristicile situaiei con ictuale, managerii pot practica i ei stilu ri diferite de abordare i soluionare a con ictului. n unele cazuri, ei ar putea aciona n sensul evitrii con ictului pentru a ctiga timp. n altele ei ar putea considera c pro ovarea rivalitii dintre prile oponente sau, dimpotriv, compromisul ar reprezenta tehn ici mai e ciente de soluionare a con ictului. Dei multe con icte organizaionale pot solu nate e prin abordarea unitar, e prin cea pluralist, exist o serie de con icte mai profu nde ntre management i angajai, a cror soluionare necesit o abordare mai radical. De re ul, abordarea radical a con ictelor are deseori conotaii politice i ideologice. Protes tul consecvent, lupta i schimbarea organizaional sau social pentru nlturarea surselor formelor de dominaie i exploatare, a managerilor sau a guvernelor, snt ci de aciune ale celor care se consider lipsii de privilegii sau exploatai. Revoluia social i/sau p olitic este forma cea mai radical de schimbare. Con ictul existent este ns acutizat pr in astfel de abordri; pentru perspective radicale i lipsete setul de alternative ca re, prin organizare, ar diminua sau elimina con ictul. Alternativa care s-ar oferi e una orientat spre schimbarea radical a sistemului social i a raionalitii birocratic e consacrate. 1. Abordarea victorievictorie creai contextul astfel nct ambele pri s eze problema mpreun. 2. Rspunsul creativ. 3. Avei nevoie de empatie. 4. Folosii asert ivitatea adecvat. (Insistai pe enunurile de tipul Eu). 5. Determinai participanii s f seasc puterea n mod cooperant. 6. Controlul emoiilor este o tehnic foarte importan pen tru mediere. 7. Un mediator are, rete, dispoziia de a rezolva. 8. Conducei explorare a nevoilor i temerilor tuturor persoanelor implicate prin construirea hrii con ictulu i. 9. Iniiai o faz rezervat proiectrii variantelor. 10. Capacitile efective de negocie e snt de mare valoare n mediere (vezi anexa 20). 579

Capitolul XVIII

Con ictele snt diverse i se manifest la diferite nivele. Unele apar ntre persoane i gru puri n afara organizaiilor, altele se manifest n organizaii ntre diverse grupuri de in terese sau ntre subdiviziuni, pentru ca altele s e macrosociale. Diversitii con ictelor i corespunde un set de abordri teoretice, mai mult sau mai puin convergente, i un s et de soluionri. Oricrui con ict i poate aplicat o soluie, fr ns a exista corespo e ntre ele. Contextele n care con ictul se constituie schimb natura i operativitatea s oluiei prospectate i aplicate. Mai mult, pe ct de reale snt con ictele, pe att de utopi ce snt soluiile neracordate la context. Este necesar atunci s ne angajm n descifrarea mecanismelor de generare, constituire i manifestare ale con ictelor, s cunoatem solui ile sau modurile alternative de abordare i soluionare ale con ictului i mai ales s ope rm din perspectiva unui realism utopic care ar mpiedica apariia exploziilor sociale v iolente, oferind temeiuri de constituire a unor politici de emancipare pentru ecare i pentru toi. n situaiile complicate, unde eseniale pentru luarea unei decizii juste snt diversitatea abordrilor i o informare corect, apariia prerilor con ictuante este c iar bine-venit, iar decizia trebuie s e luat prin prisma stilului de rezolvare a pro blemelor. Organizaiile efective folosesc mai ales stilul dat. n aceste organizaii c onductorii n mod deschis discut divergenele de preri. Ei caut o hotrre i n cele din esc. O societate fr con icte este, prin de niie, o societate utopic. Potenialul agresiv violent ce caracterizeaz individul i grupurile societii actuale este imposibil de ig norat. Evaluarea corect a atitudinilor n cazul unei situaii con ictuale, consilierea, eforturile de exercitare a unui control pot transforma con ictul ntr-un factor de progres. Psihosociologia rezolvrii con ictului reprezint o abordare conceptual a con ic tului din interiorul unor tiine sociale de relevan pentru aria acestuia: psihologie, psihologie social, psihanaliz, psihoterapie, creatologie, pedagogie, drept i con ict ologie cunoaterea con ictului, prevenirea, rezolvarea i valori carea constructiv a aces tuia.

18.7. Stresul. Etiologie i origine Activitatea profesional, ca o modalitate esenial a existenei umane ce se desfoar n ba unor criterii riguroase, ca durat i mod de organizare, la care nu se poate renuna n mod arbitrar, genereaz cele mai multe situaii stresante n societatea contemporan teh nicizat. Termenul de origine englez stres se traduce prin cuvinte nrudite ca neles, d ar cu nuane ce pot diversi ca sensul: ncordare, presiune, povar, for, efort, solicitare , tensiune, constrngere (Levichi i Banta). 580

Managementul con ictelor i al stresului

Hans Selye a utilizat acest termen pentru a desemna o aciune extern de suprasolici tare exercitat asupra organismului de un ir de ageni cauzali zici (traumatisme, arsu ri), chimici, biologici (infecii), psihici etc., capabili s produc un ansamblu de m odi cri morfofuncionale, n aspectul endocrinic (hipo zo-suprarenal). Cea mai complet de n e i aparine lui Hans Selye: Stresul este rspunsul nespeci c pe care l d corpul la orice solicitare la care este supus. (Hans Selye, Le stress de la vie, Paris, Gallimard , 1956). O solicitare a corpului antreneaz ntotdeauna dou efecte: 1. Unul speci c, de exemplu, un medicament acioneaz n funcie de principiul lui activ: un antialgic calm eaz durerea, un antibiologic combate infecia. 2. Altul nespeci c, corespunznd reaciei corpului independent de efectul propriu al agentului activ, adic un rspuns pe care organismul l d n prezena a numeroi stimuli difereni. Stresul este deci reacia nespeci individului supus unor stimuli externi, numii factori de stres (stresori). Acetia pot dezagreabili i dureroi sau, dimpotriv, agreabili i chiar dorii, de exemplu, un d ivor este n general un eveniment dureros, o cstorie este un eveniment n general agrea bil. i divorul, i cstoria snt factori de stres importani i pot antrena acelai tip de taie: emotivitate, palpitaii, plns etc. n cazul unei aciuni intense i de mai lung dura a agentului stresor aceste modi cri mbrac forma a ceea ce Selye a numit nc n anul 1936 ndromul general de adaptare, care cuprinde totalitatea mecanismelor nespeci ce, cap abile s asigure mobilizarea resurselor adaptive ale organismului n faa agresiunii c are-i amenin integritatea morfologic sau a constantelor sale umorale (desemnat de Ca nnon n anii 30 ai sec. XX sub termenul de homeostazie). Sindromul general de adapt are evolueaz n trei etape: a) reacia (stadiul) de alarm, care cuprinde dou forme: de o c (cu hipotensiune, hipotermie, hemoconcentraie, creterea permeabilitii vasculare et c.) contracarate n faza de contraoc de rspunsurile, n special endocrine (hipersecreia de ACTH i cortizol, dar i de adrenalin cu hiperglicemie, eozinopenie i involuie timi co-limfatic consecutive etc.); b) stadiul de rezisten speci c (de revenire), n care org anismul pare c s-a adaptat la situaie, comportndu-se relativ normal, dar cu persist ena modi crilor din stadiul de alarm contraoc prelungit datorit i persistenei streso c) stadiul de epuizare. Se dezvolt n cazul n care adaptarea, obinut cu preul reaciilor de contraoc prelungit, nu mai poate meninut, att prin 581

Capitolul XVIII ncetarea reaciilor neuro-endocrino-vegetative din stadiul de rezisten, ct i prin conse cinele nocive ale persistenei lor (dictat de prelungirea aciunii agentului stresor), cum ar , de exemplu, nefroscleroza general de cretere a secreiei de mineralo-cortic osteroizi (cu hipertensiune secundar).

18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul Reacia de stres depinde de doi factori principali: factorul sau factorii de stres i contextul social sau familial n care survin; subiectul nsui. Cu ct o problem este ai bine neleas, cu att poate mai bine rezolvat; prin urmare, vom detalia cele spuse m ai sus. Factorii de stres i contextul Factorul de stres reprezint o situaie la care este expus subiectul; pentru a-i face fa, acesta din urm trebuie s se adapteze. Exi st mai multe moduri de a clasi ca factorii de stres la care este supus un subiect. Mai nti, vom distinge factorii de stres acui de cei cronici i repetitivi; apoi i vom clasi ca n funcie de natura lor i, n sfrit, n funcie de aspectele concrete sau relai are i caracterizeaz. Importana factorilor familiali i amicali va i ea, de asemenea, s tudiat. Factorii de stres acui O persoan poate supus unui eveniment acut primejdios sau resimit ca incontrolabil, de exemplu, un accident de main, o agresiune, un viol . Uneori, evenimentul poate prea anonim, cum ar critica din partea cuiva care poa te lsa sechele importante pe termen lung. Faptul demonstreaz c un traumatism, ntr-o anumit msur, nu acioneaz dect n funcie de persoana care-l suport. Oricare ar situa a subiectului ncepe cu faza de alarm. Uneori problema se oprete aici. Totui, cel mai adesea, dac traumatismul este important, se dezvolt o boal numit stres posttraumati c boal caracterizat printr-o stare anxioas permanent, asociat tulburrilor de somn i i reviviscene a episodului traumatic iniial. Noaptea, dar i ziua adeseori snt domina te de imaginile sau amintirea episodului respectiv. Destul de repede apare o sen zaie de oboseal, de dispariie a motivaiei i a plcerii, evolund ctre o stare depresiv esul posttraumatic trebuie tratat ct mai repede po582

Managementul con ictelor i al stresului

sibil dup episodul care l-a declanat. De cele mai multe ori, urmarea unui tratamen t d, n acest caz, un rezultat satisfctor. Factorii de stres cronici Al doilea tip de factori de stres corespunde unor situaii repetative sau cronice, cum ar suprasol icitarea profesional, spiritul de competiie sau o ambian de munc neplcut. n acest caz eacia subiectului devine permanent sau foarte frecvent. Aceasta l mpinge progresiv ctr e epuizare. Ritmul de via orele de deteptare i de culcare, lucrul n ture, frecventele schimbri de fus orar intr n acest cadru. Natura factorilor de stres De asemenea, e ste posibil clasi carea factorilor de stres dup natura lor: 1. La nivel profesional suprasarcina profesional, care const dintrun volum disproporionat de informaii de ve ri cat, probleme de rezolvat sau chiar decizii de luat, este unul din factorii de stres cureni. Spiritul de competiie i de performan este, de asemenea, o surs de tensiu ne suplimentar. La polul opus, sub sarcina profesional, omajul, o munc monoton i fr o ont reprezint factorii de stres recunoscui, mai ales cnd exist un decalaj ntre ambiiil e subiectului i profesia sa. 2. Lipsa banilor, datoriile, cumprarea unui apartamen t sau a unei case dau btaie de cap i pot responsabile pentru o stare de anxietate cronic. 3. Condiiile de locuire, insalubritatea, zgomotul i alte neplceri cronice snt , n general, ru suportate. 4. Problemele legate de relaii, cele de la serviciu sau de acas reprezint o surs important de factori de stres. Nenelegerile, disputele, divor rile, climatul tensionat, criticile i, uneori, chiar complimentele, solicitrile al tora, responsabilitatea n familie sau n mediul profesional intr i ele n acest cadru. Metodele de a face fa stresului au drept obiectiv, pe de o parte, controlul direct al emotivitii n mprejurarea dat, iar pe de alt parte, gsirea metodelor pentru a contr la aceast stare de o manier e cient: Situaii concrete, ca organizarea timpului, practi cile de rezolvare a unor probleme i de luare a unor decizii; Situaii relaionale, n c are cele mai importante snt spiritul de competiie, con ictele mai mult sau mai puin d eschise sau mascate. Clasi carea factorilor de stres n funcie de aceste dou categorii permite o mai bun dezvoltare a capacitilor necesare pentru a le face fa. Cel ce rmne alm ntr-o situaie stresant va ti mai bine s-i utilizeze competenele pentru a aciona lus, dac aceste competene snt relevante, va ti mai 583

Capitolul XVIII

bine cum s rmn calm. Se stabilete, n felul acesta, un cerc dinamic ntre competen i trolul emoional, optimiznd rezultatele. n aa mod, stresul este determinat ca nesatis facerea unor nevoi vitale. Dup Selye, exist dou forme de stres: 1. Stresul negativ, duntor, distrugtor, dis-stres. Dis-stresul reprezint nesatisfacerea unor nevoi vita le, respectiv stimularea zonelor de neplcere ale sistemului limbic. 2. Stresul po zitiv, vitalizant, favorabil vieii, eu-stres (din limba greac eu bun) reprezint satis facerea unor nevoi vitale, respectiv stimularea zonelor de plceri ale sistemului limbic. O deosebit atenie merit stresul profesional care prezint interes i importan at pentru ziologi i clinicieni, ct i pentru sociologi i organizatorii activitii productiv , n vederea crerii condiiilor optime de munc i a realizrii unui randament maxim cu pst area echilibrului psihologic al omului. Stresul profesional suscit interes i pentr u motivul c n condiiile progresului tehnic continuu i substanial i n contrast cu acest , se remarc o ncrcare crescnd a factorului om, prin sporirea volumului de informaii pe care trebuie s le prelucreze, prin creterea in uenelor negative ale ambianelor zice sa u, dimpotriv, prin srcirea stimulrilor senzoriale i reducerea descrcrilor motorii, ct rin subprodusele progresului tehnic: zgomot, trepidaii, noxe chimice, radiaii ioni zante etc. Aceast interaciune complex ce apare n cursul activitii profesionale incit l cunoaterea i nelegerea semni caiei factorilor de stres, a modalitilor de sporire a re tenei la aciunea lor i a mijloacelor adecvate de prevenire. Semni caia stresului profe sional n viaa omului contemporan este ilustrat prin preocuprile multor colective de cercetare la elucidarea variatelor aspecte ale acestei entiti. Stresul profesional este de nit ca un fenomen pluricauzal i multidimensional re ectat n rspunsurile psiho zi ologice ale individului ntr-o anumit situaie de munc manifestat prin dezechilibrul d intre solicitrile impuse de munc i capacitatea obiectiv sau doar subiectiv a omului d e a le face fa. La condiionarea stresului din cursul activitii profesionale pot concu ra factori multipli, dependeni de ambiana zic, particularitile intrinseci ale activit caracteristicile psiho ziologice ale individului. Toate acestea constituie, ntr-o corelaie speci c ocupaiei sau chiar locului de munc, sursele de stres profesional ( gura 18.3). Actualmente se pune tot mai mult accentul pe factorii psihologici i socia li ai stresului ocupaional, identi cai relativ recent n mediul de munc. Acetia snt resp nsabili de producerea a numeroase cazuri de stres profesio584

Managementul con ictelor i al stresului

nal ca urmare a problemelor interpersonale, subliniaz rolul tensiunii emoionale, c reat de nesigurana profesional i de inexistena unui venit sigur i rezonabil, precum i e legtura acestora cu patologia cardiovascular. Mutthews descrie semne subiective de stres i valori crescute ale tensiunii diastolice la muncitorii care nu au sigu rana locului de munc, cu o putere de decizie redus cu puine anse de promovare i fr sp in social din partea colegilor. Eecurile profesionale reduc ncrederea muncitorului n propria capacitate i sporesc vulnerabilitatea la stres, mai ales dac nu se bucur de suportul social adecvat. Factorilor psihologici legai de stres li se atribuie o pondere apropiat celei generate de evenimentele negative din viaa muncitorului. Astzi se accentueaz tot mai mult importana adaptrii persoanei la cerinele complexe al e muncii. Mediul exterior Structura i cultura organizaional Caracteristicile postului STRESUL PROFESIONAL Relaiile de munc Factorii personali Fig. 18.3. Factori-cauze ale stresului profesional Situaia familial i cea social Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice Nu trebuie omis rolul const rngerii individului la efectuarea unor activiti total indezirabile, n condiiile supor trii terorii, proprii regimurilor de dictatur. Al doilea grup de factori favorizani ai stresurilor psihice contemporane include : a) Poluarea zic i chimic cu restrngere a mediului natural Dintre numeroii ageni poluani am dori doar s amintim zgomotul ind ustrial, dar i al convieuirii din aglomeraiile urbane, inclusiv al mijloacelor de t ransport (cunoscutul studiu al lui A. von Eiff despre zgomotul aeroportului din Hamburg i relaia lui patogenic n HTA). b) Lipsa unei recuperri adecvate dup suprasolic itrile profesionale i extraprofesionale 585

Capitolul XVIII

Aici putem include diminuarea activitii zice n favoarea unor preocupri sedentare, inc lusiv practicarea abuziv a automobilismului (cu consecine ce depesc acest paragraf), neadecvarea la posibilitile aptitudinale sau conjuncturale a mijloacelor de recre are i, n sfrit, incultura unei mari mase de ceteni (mai ales n rile cu un standard d edus, dar i n cele dezvoltate, n care pregtirea unilateral pe direcii strict profesion ale mpiedic formarea unei culturi multilaterale). n plus, generatoare de stres prof esional este satisfacerea inadecvat (peste msur sau sub limita normal) a unor trebuine naturale (alcoolism, via sexual abuziv ori insu cient) sau sociale (comunicare mai red s, mai ales la cei dezrdcinai n nelesul urbanizrii etc.). c) Accentuarea inegalit e Rolul srciei i/sau omajului (generator de stres profesional cvasipermanent) i cel a l opulenei plictisite, nsoite de ceea ce Tof er consider micri culturale deviante ( ie, apatie, nihilism, violen) i n care noi am include, n plus, activitile nocive, iluz rii cu caracter activ (terorismul) sau pasiv (secte de cult iraional).

18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia Principalele cauze ale stresului snt: 1. Organizatorice apariia stresului din cauz a c unii lucrtori snt prea ncrcai cu lucru, ind obligai s fac mai mult dect snt sul apare i din cauza lipsei de lucru sau din motiv c angajaii nu snt preuii, nu snt r cunoscui de ctre e i colegi. 2. Con ictul rolului (funciei ndeplinite). Conductorul f eaz cerine contradictorii, de exemplu, subalternul trebuie s execute simultan cteva lucruri: s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli; s asigure o nalt productivi ate i calitate, iar cheltuielile s e mici; un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul c u totul altceva. 3. Funcie neclar subalternul nu cunoate care este rolul su i ce atea t conductorul de la el. 4. ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i ma nifeste din plin capacitile sale. 5. Condiii nesatisfctoare de lucru zgomot, temperat ur nefavorabil, aglomeraie etc. 586

Managementul con ictelor i al stresului

6. Viaa personal a ecrui lucrtor pierderea unui om apropiat, o boal, ieirea la pensi cstoria, probleme nanciare, relaiile cu prietenii etc. Constatrile i statisticile rece nte contrazic totodat mitul c stresul psihosocial cu repercusiunile sale patologic e este mai frecvent n profesiile ierarhic superioare; un factor esenial este contr olabilitatea situaiei, adesea de citar n ealoanele profesionale inferioare. Organismul uman, confruntat cu numeroi ageni stresani, antreneaz n activitate ntregul ansamblu d e sisteme funcionale, realiznd un program de aprare-adaptare consolidat logenetic i p erfecionat prin experiena individual. Gradul de angajare n reacie este dependent de n atura solicitrii, de intensitatea acesteia, de particularitile individuale i de disp onibilitile funcionale n momentul agresiunii. Rspunsul la stres se individualizeaz n f ncie de vrst, sex, ereditate, antecedente personale i tipul de personalitate al ecruia . Astfel, cu vrsta crete vulnerabilitatea general a omului i sporete frecvena unor de c te sensoriale vizuale, auditive, de coordonare senzomotorie, reducndu-se i capacit atea perceperii i interpretrii ntr-un timp scurt a unui ansamblu complex de semnale i, respectiv, de a lua decizii rapide i adecvate. Totui, mecanismul hipo zo-corticos uprarenal, implicat n rspunsul la stresul acut, ar rmne relativ intact chiar i la per soanele vrstnice. Se impune deci necesitatea plasrii angajailor mai vrstnici n activi ti i ambiane corespunztoare, spre a evita apariia stresului profesional. n cazul acest ra, poate utilizat experiena ctigat n timp i calitile precum corectitudinea n rea arcinilor de munc, superioar multor colegi tineri. Efortul zic intens, ritmul prea alert, complexitatea atribuiilor profesionale etc. pot determina peste o anumit vrs t, n funcie de potenialul psiho ziologic al ecruia tulburri subiective ce pot degene timpul n boli psihosomatice. Prevenirea stresului profesional la tineri poate re alizat prin urmrirea atent a perfecionrii lor profesionale i, respectiv, prin adoptare a tuturor msurilor antistres ce se iau n condiii de activitate. Msura cea mai e cient d e evitare a degradrii biologice a tineretului este indicaia OMS de a se interzice antrenarea n munc mai ales n activiti foarte solicitante a tineretului i n special piilor. Diferenele de sex impun restricii femeilor mai ales n eforturile zice grele. Unele situaii ziologice caracteristice sexului feminin oblig, de asemenea, la prud en pe durata perioadei respective (sarcin, alptare), evitndu-se, pe lng eforturile zi intense, locurile de munc expuse toxicitii chimice, cu vibraii i radiaii, foarte nociv e pentru produsul de concepie. n 587

Capitolul XVIII

schimb, se susine predispunerea mai ridicat a brbailor la unele boli legate de stres ca, de exemplu, cardiopatia ischemic. Migrena s-a constatat mai des la femei la care s-a nregistrat i o reducere a nivelului strii de vigilen n cursul ciclului catame nial. Restituia psiho ziologic este mai lent la femei, depinznd de gradul de responsab ilitate n munc. Susceptibilitatea femeilor la oboseal i stres este mrit datorit obliga lor lor familiale superioare brbailor. Confruntarea repetat a individului cu situaii stresante poate totui reduce vulnerabilitatea la stres prin sporirea posibilitilor de a stpni ameninarea i de a-i ctiga o obinuin pozitiv bazat pe succesul nregis ea i atenuarea stresului. Experiena ctigat n lupta cu stresul deine astfel un rol nse t n adaptarea optim la condiiile de munc. Experiena n munc, succesele obinute, buna c atere a modalitilor de nfptuire a activitii profesionale snt factori care dau individ i ncredere n sine i posibiliti sporite n a se adapta la munc i a stpni situaiile s n baza unor variabile individuale, de pild, randamentul mai mare al unor funcii n c ursul zilei sau al nopii, s-au conturat tipul matinal i respectiv vesperal, fapt d eosebit de util la selectarea celor ce pot lucra n schimbul de noapte cu rezultat e superioare. Cunoaterea particularitilor de reacie este deosebit de util pentru a pu tea dirija aciunea antistres la locul de munc spre a-l evita sau a-l stpni. Este foa rte important ca subalternii s foloseasc diferite tehnici de evitare a stresului. Cele mai frecvent utilizate tehnici snt urmtoarele: 1. n activitatea profesional tre buie s avei unele prioriti: lucrurile cele mai importante trebuie ndeplinite n primul rnd, dup aceasta se rezolv alte probleme. 2. nvai s spunei Nu! cnd simii c sar ur de grea, explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar, dup a amintii-i c ndeplinii la momentul dat alt sarcin, propunei-i s aleag el ce-i mai imp t. 3. Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu eful. Acceptai problem ele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, acceptai cooperarea, convingei-l de importa na lucrului dumneavoastr, de suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru supliment r. 4. Nu le permitei e lor s v dea ordine contradictorii i nu ncercai s le ndeplini ei-i s decid care-i sarcina principal, ns nu ncercai s manifestai agresivitate. 588

Managementul con ictelor i al stresului

5. Anunai conductorul c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr, de aceea vrei s c zai, avei unele propuneri cu privire la problem. 6. ncercai s discutai cu conductorul spre lucrul dumneavoastr, mai ales despre cauzele, factorii care nu v permit s simii satisfacia lucrului ndeplinit, convingei-l c sntei n stare s facei un lucru mai impo . 7. Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn i recreaie. Ie eme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l chiar. 8. Respectai regimul alimentar, de munc i odihn, practicai sportul.

18.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului Existena i intensitatea stresului indus de munc se apreciaz apelnd la identi carea fact orilor de stres profesional i la msurarea reaciilor de rspuns prin intermediul unor metode judicios selectate, subiective i obiective, cu evitarea erorilor posibile, prelucrarea i interpretarea adecvat a valorilor nregistrate. n literatura de specia litate se apreciaz necesitatea evalurii gradului de ncrcare metabolic i psihologic a s biectului, precum i a rspunsului su funcional i, respectiv, determinarea capacitii max me permisibile i a proporiei care a fost utilizat pentru efectuarea muncii de refer in. Corelarea manifestrilor subiective cu cele obiective confer concluziilor o mai m are valoare prin folosirea tehnicilor statistice concludente. Manifestrile subiec tive, re ectnd ncordarea prin munc i intensitatea stresului, permit cuanti carea gradulu i de solicitare, dac snt utilizate modaliti potrivite de nregistrare. Se apeleaz n ace t sens e la probe de autoevaluare, utilizndu-se scale cu trepte i termeni indicnd st area de confort/disconfort ziologic, e la chestionare ce urmresc investigarea diver selor procese psihice ale subalternilor. Metode subiective snt i interviurile, anc hetele, observaiile privind comportarea i reaciile individului la locul de munc sau n legtur cu munca. Prin probele menionate se obin date n legtur cu modul n care omul r mte munca. Probele obiective vizeaz condiiile n care se desfoar activitatea i constau tehnici de msurare a acestora i n probe ce determin reaciile psiho ziologice n contextu muncii. innd seama de tendina unor rspunsuri apropiate sau identice din partea acel uiai individ, sub aciunea unor sti589

Capitolul XVIII

muli diferii, precum i tendina anumitor stimuli de a provoca reacii identice la indi vizi diferii, este necesar utilizarea unei game largi de teste pentru investigarea funcional corect i o grij sporit n interpretarea diferenelor dintre subieci. Se imp de asemenea, luarea n considerare a valorilor iniiale ale parametrilor vegetativi testai, deoarece modi crile condiionate de stimulii ce apar n mediu coreleaz invers cu aceste valori, iar pentru evitarea variaiilor mari intraindividuale este bene c eval uarea proporiei n care rspunsul nregistrat este reprezentat de nivelul maxim posibil al acestora. Metodele obiective cele mai frecvent utilizate vizeaz reaciile psiho logice la aciunea factorilor stresani din mediul de munc. Scrile de evaluare a facto rilor de stres i a stresului Dou scri de evaluare completeaz ntrebrile precedente, cua nti cnd sub form de scor factorii de stres i stresul (tabelele 18.1 i 18.2). Scara fac torilor de stres permite o evaluare cuanti cat a importanei situaiilor la care un sub iect a fost sau este supus. Totalul ecrei coloane corespunde sumei cruciulielor din coloan, nmulite cu nota. Totalul general este suma totalurilor obinute pentru toate coloanele. Pentru un grup de 30 de persoane care au o problem de stres s-a stabi lit o medie de 20,5. Scara stresului msoar reacia general a individului fa de factorii de stres. Totalurile se fac n acelai mod ca pentru scara precedent. Cu ct numrul obin ut e mai mare, cu att stresul e mai grav. Pentru un grup de 30 de persoane care s ufer de stres s-a stabilit o medie de 48,1. Din aceste scri de evaluare se desprin d mai multe cazuri reprezentative. Primul caz corespunde scorurilor factorilor d e stres i ale stresului ridicate. Subiectul se confrunt aici cu o situaie greu de s uportat i reacioneaz puternic. Riscul complicaiilor este ridicat. Cel de-al doilea c az arat un scor al factorilor de stres cobort i un scor al stresului ridicat. Scara de evaluare a factorilor de stres Tabelul 18.1 Nume, prenume, dat Variante posibile deloc slab puin destul mult f. mult Not 1. M-a m confruntat, n cursul vieii mele, cu situaii traumatizante (deces, concediere, dec epie amoroas etc.)? 590 1 2 3 4 5 6

Managementul con ictelor i al stresului

2. Snt pe cale de a tri o situaie traumatizant (deces, concediere, decepie amoroas etc .)? 3. Suport o suprasarcin profesional frecvent sau permanent? Snt dominat de sentim entul urgenei i/sau exist o ambian puternic competitiv la locul meu de munc? 4. Servic ul meu nu-mi convine, nu corespunde dorinelor mele sau este o surs de insatisfacie, mi d senzaia c pierd timpul, m deprim? 5. Am griji familiale importante (de cuplu, pr ni etc.)? Familia mea este mai degrab o povar dect o binecuvntare? 6. Am datorii, ctig prea puin n raport cu modul meu de via, mi fac probleme din aceast cauz? 7. Am multe a tiviti extraprofesionale i ele snt surs de oboseal sau de tensiune (asociaii, suport e c.)? 8. Sufr de vreo boal? Care e gravitatea sau importana blocajului cauzat? Total pe coloan Total general Not: Marcai o cruciuli n csua corespunztoare cazului dumnea r. Scar de evaluare a factorilor de stres Nume, prenume, dat Variante posibile Not 1. Snt emotiv, sensibil la remarcele sau c riticile cuiva? 2. Snt coleric sau devin rapid iritabil? 3. Snt perfecionist, am te ndina de a mulumit de ce am fcut eu sau alii? 591 Tabelul 18.2 deloc slab puin destul mult f. mult 1 2 3 4 5 6

Capitolul XVIII 4. Inima mi bate repede, transpir abundent, tremur, am spasme musculare, de exemp lu, la fa sau pleoape? 5. M simt tensionat la nivelul muchilor, am o senzaie de crisp are la nivelul maxilarelor, al feei, al corpului n general? 6. Am probleme cu somn ul? 7. Snt anxios, mi fac adesea griji? 8. Am manifestri zice ca tulburri digestive, dureri, migrene, alergii, eczeme? 9. Snt obosit? 10. Am probleme de sntate mai grav e ulcer, boli de piele, colesterol ridicat, hipertensiune arterial, tulburri cardi ovasculare? 11. Fumez sau beau pentru a m stimula sau pentru a m calma? Folosesc a lte produse sau medicamente n acest scop? Total pe coloan Total general Not: Marcai o cruciuli n csua corespunztoare cazului dumneavoastr.

18.11. Relaia dintre stresul profesional i oboseal Actualmente asistm la o extindere a stresului asupra tuturor laturilor existenei i activitii umane, prin dislocarea oboselii care, cu cteva decenii n urm, se considera c intereseaz toate vrstele, toate categoriile profesionale i toate pturile sociale. O boseala, fenomen ziologic ce intereseaz organismul n totalitatea lui, constnd n reduc erea capacitii sale funcionale, n urma unei activiti de o anumit intensitate i durat e reversibil prin repausul zilnic, fr intervenia unor msuri speciale. Oboseala poate avea forme diferite, n funcie de efortul predominant prestat i de sistemele funciona le antrenate cu precdere n activitate. n baza criteriilor menionate, oboseala se cla si c n muscular i neurosenzorial i, respectiv, n oboseala sportivului, a conductorulu 592

Managementul con ictelor i al stresului

femeii, a copilului, a btrnilor, oboseala din mediul urban, oboseala aviatorului i cosmonautului, a conductorului auto, oboseala operatorului din laboratoarele cent ralelor nucleare etc. Pe lng oboseala general, n literatura de specialitate se descr iu forme particulare de oboseal: vizual, auditiv, de coordonare senzoriomotorie (ki nestezic) etc. Din conturarea celor dou entiti reiese situarea oboselii n domeniul zio logicului, iar a stresului, la limita dintre normal i patologic. Oboseala, ca mec anism de aprare, reprezint un semnal de alarm cu privire la imposibilitatea prelung irii efortului prestat fr riscul tulburrii mecanismelor adaptative. Desfurarea n condi i corespunztoare, activitatea profesional i mai ales cea cu solicitare neuropsihic, concentrnd i orientnd selectiv comportamentul individului n sensul rezolvrii atribuiil or ce-i revin, are un caracter nestresant sau chiar antistresant. Cnd ns munca se d esfoar n condiii nefavorabile, ca ambian i mod de organizare, iar sub raportul di cul underii implicate ori volumului sarcinii depete nivelul optim pentru subiect i posib ilitile sale adaptative, apare situaia de stres. Prezena factorilor de stres n cursul i la locul activitii grbete apariia oboselii. Oboseala cumulativ, cronic, aprut ca a intensi crii solicitrilor prin munc, pe o durat mai ndelungat de timp, n condiiile recuperri insu ciente, faciliteaz instalarea strii de dis-stres. Sub raportul manife strilor funcionale, oboseala are numeroase semne apropiate sau identice cu cele al e stresului. Totui, pe plan neuropsihic, este subliniat o stare de tensiune nervoa s i o tonalitate psihic negativ, proprii dis-stresului. Modalitile de prevenire sau de evitare a oboselii i stresului includ tehnici asemntoare. Tentativa de a delimita net oboseala de stres este di cil datorit interrelaiilor dintre ele, iar n literatura de specialitate nu se fac astfel de precizri. Pn acum 10-15 ani, cercettorii francez i, vorbeau aproape n exclusivitate despre oboseal, iar n lucrrile recente abordeaz st resul ca o complicaie a oboselii, o urmare a cumulrii acesteia. n literatura anglosaxon, oboseala este considerat doar ca unul din semnele stresului, accentul punndu -se pe studiul semni caiei acestuia, stresul ind fenomenul cel mai frecvent n societa tea contemporan, practic n toate sferele de activitate ale omului. Se poate conchi de c, dei cele dou fenomene nu se pot delimita strict, relaiile dintre ele ilustreaz in uena pe care o poate exercita unul asupra celuilalt cu repercusiuni posibile asu pra subiectului uman. 593

Capitolul XVIII

18.12. Stresul o problem n psihologia sntii Dei snt deosebit de utile, deprinderile legate de sntate nu snt su ciente pentru a ne p i de ameninarea bolii. Experienele de via stresante i felul n care oamenii reuesc s f a acestor evenimente stresante au, de asemenea, un impact asupra sntii. Majoritatea av em i am avut mai multe experiene legate de stres dect am vrea s ne amintim. Corpul d evine brusc foarte ncordat, gura devine uscat, inima bate mai repede, minile tremur uor i poate chiar transpir mai mult. Omul nu se poate concentra dect asupra evenimen tului stresant, care i revine obsedant n minte. Muli dintre noi considerm c aceste ev enimente snt enervante, dar temporare i nu produc daune de durat. Totui, cercettorii au ajuns la concluzia c, n timp, stresul are urmri i asupra corpului omenesc, fcndu-l vulnerabil la boli. Expunerea repetat la evenimente stresante i repetarea frecvent a schimbrilor psihologice care nsoesc stresul (tensiune ridicat, nivel ridicat al za hrului n snge, respiraie inegal etc.) conduc la uzura sistemului psihologic. La rndul lui, acesta poate constitui baza unei serii de manifestri somatice, incluznd bolil e de inim, hipertensiunea i chiar cancerul ( g. 18.4). Psihologia sntii i propune s o multitudine de ntrebri cu privire la stres. Ce este stresul? Este o experien emoio nal negativ, nsoit de schimbri psihologice, biochimice i comportamentale destinate red cerii sau adaptrii la stresor, e prin manipularea situaiei pentru a modi ca stresorul , e prin reducerea, aplanarea efectelor. Cei mai muli dintre noi considerm stresul o condiie intrinsec n anumite mprejurri. Totui, n ciuda unor asemnri n ceea ce priv riena stresului, nu toat lumea percepe acelai eveniment ca ind stresant. De exemplu, o persoan poate privi un interviu profesional ca pe o ameninare, n timp ce o alta l poate considera o provocare. Faptul c stresul exist, c este o realitate poate dete rmina perceperea lui ca un proces psihologic. Aceasta nseamn c evenimentele snt stre sante mai ales atunci cnd snt privite ca atare i nu altfel. Ce determin trirea evenim entelor drept stresante? Se tie c adesea unele evenimente snt evaluate ca ind mai st resante dect altele. Orice eveniment care atrage dup sine adaptare, reglri, schimbri sau cheltuirea resurselor poate deveni stresant. De exemplu, dei Crciunul este co nsiderat un eveniment pozitiv, poate deveni chiar foarte stresant, dac ne gndim la cumprturile din ultimul moment, alergtura, ntlnirile cu rudele, consumul excesiv de alcool, de mncruri grase i lipsa somnului. Se accept c evenimentele neplcute sau negat ive cauzeaz mai multe neplceri de ordin 594

Managementul con ictelor i al stresului Stimuli interni Aferene introceptive AGENI STRESORI Stimuli externi Aferene senzoriale Percepii senzoriale Stimuli verbali Evocare in situ Cortex Sist. limbic Subcortex Neurotransmitori Boal Tulburri comportamentale Stimulare neuroendocrin Disprotecie Adaptare lin Hormoni de stres Stimulare neurovegetativ Acetilcolin Neuropeptide Catecolamine Modi cri la nivel de esuturi i organe TULBURRI FUNCIONALE (exprimate clinic) TULBURRI PSIHICE Fig. 18.4. Mecanismul apariiei bolii ca o consecin a aciunii agenilor stresori (dup I. Iamandescu) 595

Capitolul XVIII

psihologic i produc mai multe simptome somatice dect evenimentele stresante poziti ve. Muli cercettori au artat c situaiile care nu pot controlate sau anticipate snt ma stresante dect cele opuse lor (Bandura, Ceof , Taylor i Brauillard, 1988). Acest lu cru se ntmpl pentru c astfel de evenimente nu-i dau celui care se confrunt cu situaia respectiv posibilitatea de a-i face un plan sau de a inventa metode pentru a face fa p roblemei, situaiei. Din numeroase experiene s-a constatat c lucrurile i evenimentele ambigue snt percepute ca ind mai stresante dect cele clare. Explicaia ar c problemel e clare ofer posibilitatea de a gsi soluii i nu te in n stadiul de rezolvare a problem ei, de cutare a soluiei. Evenimentele care nu-i gsesc soluionarea snt mai stresante de ct cele pe care o persoan le poate rezolva. Dac acest lucru poate prea evident, cerc ettorii tind s ignore faptul c oamenii snt ageni activi i contieni, care ncearc sblemele i de multe ori chiar reuesc. Astfel, relaia dintre evenimentele stresante i reaciile psihologice adverse, cum ar stresul, schimbrile psihologice sau chiar boa la, poate depinde n mare parte de problemele pe care un individ a fost n stare s le rezolve. Cum poate stresul cauza boala? Stresul este o problem general nu numai p entru c produce neplceri de ordin emoional i disfuncii de ordin psihologic, dar i pent ru c, n timp, poate deveni baza unei boli. Cercetrile cele mai recente care urmresc demonstrarea impactului evenimentelor stresante majore au examinat rolul acestor a n apariia bolii. Ziarele i revistele aduc uneori n prim-plan cazuri senzaionale, n c are persoane ce au trecut prin evenimente foarte stresante i descoper brusc vreo bo al sau chiar mor. O mare parte din cercetrile care au ca scop demonstrarea importa nei evenimentelor de via majore n apariia bolii au utilizat un chestionar numit Scala de adaptare social (SAS). Pentru a obine un scor n acest tabel-scal, trebuie s se ve ri ce evenimentele care au avut loc n ultimul an n viaa unei persoane i s se adune punc tele asociate ecrui eveniment. Dei toi oamenii trec prin cteva evenimente stresante nt r-un an, pentru unii acestea snt mai numeroase i tocmai acetia, potrivit lui Holmes i Rahe (1967), snt cei mai vulnerabili la boli. Micile probleme cotidiene pot gen era stresul? Recent, psihologii au nceput s stabileasc relaii ntre evenimentele mai p uin stresante, precum i ntre problemele cotidiene care pot avea un impact cumulativ negativ asupra sntii. Dei nu s-a ajuns la o concluzie de nitiv, este posibil ca necazu ile vieii de zi cu zi, ca i evenimentele majore, deosebite i stresante s constituie o cauz a bolilor i a stresului psihologic. Cum putem face fa evenimentelor stresante ? n momentul n care ne confruntm cu un eveniment stresant, de obicei, ncepem s facem eforturi 596

Managementul con ictelor i al stresului

pentru a depi acel eveniment. A face fa unui asemenea eveniment este un proces prin care se ncearc gsirea rspunsului la o serie de cerine care se consider c depesc resu noastre. Acesta este procesul prin care se ncearc stpnirea i depirea evenimentelor st esante. n general, cercettorii fac distincie ntre dou feluri de eforturi: eforturi pe ntru rezolvarea problemei i eforturi n vederea restabilirii echilibrului emoional. Eforturile fcute pentru soluionarea problemei snt ncercri de a realiza ceva construct iv n vederea schimbrii condiiilor stresante. Concentrarea asupra strii emoionale pres upune eforturi pentru echilibrarea reaciilor emoionale fa de evenimentul stresant. C ele dou tipuri de eforturi pot aprea simultan. De asemenea, psihologii studiaz i alt e strategii speci ce n astfel de situaii. Unele dintre acestea snt metodele active de depire a problemelor, cum ar cutarea de informaii, plani carea sau cutarea ajutorului la alii. Alte strategii, incluznd i concentrarea asupra strii emoionale, implic o rein terpretare pozitiv, acceptarea sau ntoarcerea la religie. Psihologii studiaz i metod ele de evitare a problemelor, care implic eliberarea comportamental i mintal de un e veniment stresant, cum ar abuzul de medicamente. La modul general, aceste metode snt folosite mai frecvent i au un grad mai mare de adaptare n situaii schimbtoare, n timp ce concentrarea asupra emoiilor poate mai e cient n situaii care nu se pot schimb a. De asemenea, metodele de depire activ snt mai e ciente dect cele de evitare a proble melor, care de fapt par s nruteasc situaia. S lum un exemplu. Maladia SIDA a omort e de oameni i alte milioane triesc, uneori muli ani, tiind c au aceast boal. O astfel e ameninare necesit numeroase forme de cooperare ntre pacient i medic sau psiholog, dar de cele mai multe ori ntre pacient, familie i prieteni. Un punct dintr-un prog ram de promovare a habitudinilor pentru sntate l reprezint faptul c exist grupuri de o ameni care pot susine un bolnav i care snt gata s-i acorde timpul i ajutorul lor. Pac ienii snt nvai s cultive prieteniile pe timp ndelungat. Familia poate de un real sp , ca i prietenii, dar acest lucru nu este su cient. Dac ajutorul nu este perceput ca ind ntr-o direcie bun, se apeleaz la un terapeut. De fapt, acesta l ajut pe pacient s eag boala i s ncerce s-i fac fa. Principala grij a pacientului este s treac peste ci o complicaie. El spune: Mi-ar plcea s-o nving de tot. i apoi: Prima mea grij a fos ceea ca, n ciuda promiscuitii mele, s nu infectez pe nimeni. Astfel, mi-am schimbat complet stilul de via, lsnd interesele personale pe ultimul plan. Pentru pacient, cel mai important este s se concentreze asupra altui lucru, cel mai logic i mai la nde mn ind munca. Lucrnd ca suprave597

Capitolul XVIII

ghetor, pacientul se confrunt cu problemele altora, ceea ce i face bine, pentru c, rezolvnd problemele altora, uit de ale sale. Aceasta este ntr-adevr o distragere con structiv. Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i riscuri Dup cum am vzut, cn d reacia de stres e adaptat, ea pregtete e cient aciunea: mai mult atenie i vigilen t energie pentru re ecie i intervenie. Cnd reacia este prea intens sau dureaz prea mu par probleme. Starea de stres posttraumatic este complicaia cea mai frecvent n cazu l unui factor de stres acut. n acelai timp, i alte tulburri, mai puin marcate, apar n mod curent: insomnia, starea de tensiune permanent, diareea. Uneori apar i tulburri organice: gastrita, ulcerul, diabetul. Cnd starea de stres devine cronic, se inst aleaz oboseala, depresia, mai ales cnd subiectul intr n faza de epuizare. Atunci se recurge la substanele miraculoase: tutun, alcool, cafea, dar i tranchilizante. Calit atea vieii degradeaz datorit alimentaiei haotice (prea mult sau prea puin mncare), re erii timpului de somn etc. Snt foarte frecvente tulburrile funcionale migrene, simp tome digestive, alergii, probleme de piele. Un teren foarte favorabil gsesc bolil e organice hipertensiune arterial, colesterol, infarct miocardic, tulburri ale tub ului digestiv (rectocolit hemoragic, probleme gastrice), poliartrit, astm. Pot aprea , de asemenea, probleme endocrine, cum ar diabetul sau afeciunile glandei tiroide . n afar de simptomele funcionale sau organice, stresul i consecinele sale iritabilit ate, anxietate, depresie provoac adesea probleme relaionale, n familie sau la servi ciu, uneori chiar con icte importante care, la rndul lor, agraveaz situaia: stresul g enereaz stres! Analiza a numeroase cazuri de persoane stresate relev clar c, adesea , mijloacele folosite pentru ameliorarea pe termen scurt a situaiei o agraveaz pe termen mediu sau lung. Exemplul tutunului este concludent: o igar calmeaz i ajut la o mai bun concentrare, deci, n acest sens, e bene c. Dup mai muli ani ns, un fumtor de dependent de tutun, riscul de cancer i de boli cardiovasculare devine major, iar stresul crete! Un alt exemplu este cel al hiperactivitii n regim de urgen. Pe termen s curt, rezultatele snt bune, pe termen mediu sau lung oboseala se instaleaz i, n cazu l unui comportament de tip A, reuita social risc s se termine ntr-un salon de reanima re. 598

Managementul con ictelor i al stresului

Prevenirea acestor inconveniente i riscuri este foarte util; e mai uor s previi dect s vindeci. Abilitatea de a controla stesul, n vederea obinerii performanei, a meniner ii sntii psihice i psihologice, a unui echilibru satisfctor n relaiile cu ceilali n zint o problem secundar, ci o chestiune de sntate public, pe care statisticile au evid eniat-o n ultimii ani. n ce const depirea cu succes a problemelor? Nu e o ntrebare uo iar cercettorii folosesc criterii diferite pentru a estima e cacitatea acestui proc es. Unii ar putea sublinia efectele coping-ului n termeni psihologici i biochimici . n general, eforturile de depire a problemelor snt considerate mai e ciente dac reduc excitaia psihic i indicatorii acesteia: tensiunea, pulsul i conductibilitatea epider mei. Un al doilea criteriu are n vedere perioada dup care oamenii se pot ntoarce la activitile lor anterioare. Multe dintre evenimentele stresante ntrerup cursul norm al al activitilor zilnice, mpiedicnd lucrul sau starea de odihn. n msura n care efort le de depire a problemelor reuesc s-l fac pe subiect s reintre pe un fga normal, aces roces poate considerat e cace. n ultimul rnd, i cel mai adesea, cercettorii evalueaz a est proces innd cont de e cacitatea acestuia n reducerea problemelor de natur psiholog ic. Dac emoiile negative frica, depresia snt reduse datorit eforturilor de depire uaiei, aceste eforturi snt considerate e ciente. Moduri de a face fa problemelor Modul n care se face fa problemelor reprezint una dintre resursele interne. Aceasta const n tendina unei persoane de a trece peste un eveniment stresant ntr-un mod particula r, individual. Evitare versus confruntare. Unii oameni nfrunt evenimentele stresan te ncercnd s fac fa problemelor n mod direct, n timp ce alii le evit minimaliznduana i ascunzndu-se n spatele alcoolului, drogurilor sau al dependenei de emisiunile T V. Fiecare dintre aceste metode are avantajele i dezavantajele sale. Cei care min imalizeaz sau evit stresul pot face fa doar ameninrilor imediate. Stresul revine zilni c, n ciuda eforturilor depuse pentru a-l evita. Asemenea persoane se vor a a n impos ibilitatea de a rspunde unei ameninri iminente i s-ar putea s nu e n stare s fac efo pentru a anticipa problemele ce deriv de aici. Spre deosebire de acetia, indivizi i care nfrunt direct evenimentul vor face fa mai bine ameninrilor de lung durat. Totu unele situaii inedite s-ar putea s nu se simt n stare s nfrunte direct problemele. O a stfel de persoan ar putea deveni agitat n cazul unei consultaii la stomatolog, ceea ce i-ar crea o stare de nelinite interioar. Totui, ar putea face 599

Capitolul XVIII

eforturi constructive pentru a reduce stresul la locul de munc, ameliornd astfel s ituaia. Ostilitatea. Unele procedee de depire a problemelor pot e cace n confruntarea cu stresul, dar n acelai timp s aib efecte adverse asupra sntii. Un exemplu de rspun ostile la evenimentele stresante poate asociat cu declanarea bolilor cardiovascul are. Aici este implicat un tip particular de ostilitate, caracterizat prin cinism , suspiciune, respingere, furie, antagonism i nencredere n cei din jur. Persoanele care au asemenea atitudini negative n raport cu ceilali snt de obicei agresive n pla n verbal i demonstreaz un comportament ostil fa de ceilali. Ostilitatea interpersonal poate contribui la declanarea bolilor cardiovasculare n mai multe feluri. n primul rnd, se pare c ostilitatea este legat de reactivitatea cardiovascular la stres. Astf el, persoanele care prezint acest rspuns ostil au anse mai mari s prezinte i un nivel mai ridicat de reactivitate la evenimente (cum ar tensiunea i palpitaiile). De as emenea, le va mai greu s se refac din punct de vedere psihologic n urma anumitor ev enimente. Totodat, persoanele care prezint aceste simptome se pare c bene ciaz de un a jutor social mai redus. n consecin, e probabil s nu-i poat obine bene ciile de snt torul social care, n alte condiii, le-ar disponibil. Descoperirea c ostilitatea de acest gen constituie un factor de risc n bolile de inim este important n cercetarea asupra bolilor cardiovasculare, care rmn principala cauz de mortalitate n SUA i n alte ri dezvoltate. Acest tip de ostilitate se dezvolt nc din copilrie, sugernd c ar po o intervenie n acea perioad. n consecin, acesta este un domeniu pe care psihologii l p t urmri ndeaproape, spernd s gseasc soluii pentru a mpiedica dezvoltarea unui astfel comportament ce duneaz sntii. Resurse interne Psihologii au identi cat mai multe resurs ale personalitii pe care oricine le poate folosi n condiii extreme pentru a-i dirija controlul psihologic. Optimismul este credina c i se vor ntmpla lucruri bune n via semenea atitudine pare s-i mobilizeze pe oameni s acioneze direct n condiiile unui ev eniment stresant i de aceea este asociat cu o bun reglare n faa evenimentelor suprtoar , cum este boala. n studiile care demonstreaz acest fapt, copiii care au fost inte rvievai iniial n 1920 au fost urmrii timp de cinci decenii, cu scopul identi crii facto ilor care duc la o moarte prematur. Aceleai studii au demonstrat c oamenii cu o per sonalitate de tip impulsiv mor mai devreme. De ce triesc mai mult oamenii contiinc ioi i supui? Pentru c indivizii contiincioi vor mai ateni i nu vor avea acci600

Managementul con ictelor i al stresului

dente, vor evita folosirea substanelor nesntoase, cum snt alcoolul, tutunul i droguri le; de asemenea, contiinciozitatea are, din cte se tie, efecte generale bene ce asupr a atitudinilor importante pentru sntate. Cutezana a fost de nit ca un set de atitudini care i fac pe oameni rezisteni la stres. Aceste atitudini includ ncrederea, rspunsu l pozitiv la provocri, controlul i pot proteja respectivele persoane de efectele n egative ale stresului i schimbrii. Alte studii asupra autocontrolului, independent de relaia sa cu cutezana, au stabilit c acesta ne poate ajuta mai mult s facem fa pro blemelor. Pennebaker i colegii si au sugerat c n cazul catharsisului, procesul de de zvluire a traumelor emoionale poate avea bene cii de ordin psihologic. Religia, de a semenea, le insu multor oameni trie i i consoleaz n cazul unor evenimente suprtoare. oate c n ultimele decenii s-au efectuat cercetri minuioase de tip interdisciplinar, cu toate c tiinele despre creier folosesc n cunotin de cauz numeroi termeni i progr edicinii snt imense, n planul individualitii umane exist nc ntrebri legate de triri liti, credine, obiceiuri, tradiii etc. Studiile efectuate de experii n psihologia snt privire la stres i mecanismele de coping au condus la urmtoarele concluzii : 1. A desea stresul este conceput ca un set de stimuli de mediu ori evenimente de via ca re in ueneaz individul, uneori ca un tip de rspuns particular (speci c) sau ca reacie la situaiile tensionate; alteori este considerat o lips de potrivire ntre cereri reve ndicri la nivel individual i abilitatea (perceput) de a se adapta la aceste cereri. 2. Au fost propuse diferite metode pentru evaluarea evenimentelor stresante de via. Principala problem este c oamenii difer enorm sub aspectul a ceea ce ei catalogh eaz drept stresant (tensionant/surs de tensiuni). Din acest motiv, interviurile st ructurate snt preferate chestionarelor standardizate. 3. Investigaiile privind rea ctivitatea ziologic la stres au identi cat diferite tipuri de rspuns. Reactivitatea zi ologic variaz considerabil de la individ la individ, n concordant cu natura stresulu i. 4. Efectele semni cative ale stresului au fost demonstrate la nivelul sistemulu i imunitar, dei nu este nc foarte clar dac aceste efecte snt att de mari nct s modi ibilitatea de a contacta boli. 5. Modelele interacionale ale stresului snt n mod in trinsec atractive pentru c in seam de diferenele individuale n ceea ce privete reactiv itatea la stres i metodele, tehnicile de adaptare. Aceste metode au marele dezava ntaj c depind foarte mult de ncrederea (sigurana) n evalurile subiective i din acest m otiv nu pot efectiv msurate (probate) tiini c. 601

Capitolul XVIII

6. Studiile empirice ale relaiei dintre stres i boal au fost considerate adesea nes atisfctoare, pentru c se efectueaz retrospectiv i se bazeaz pe autoraportarea la stres i boal. De asemenea, ele snt insu ciente pentru a distinge ntre efectele ziologice ale stresului i in uenele asupra comportamentului pentru promovarea sntii. 7. Modelele teo etice ale relaiilor dintre stres i boal snt di cil de probat (testat), deoarece implic interaciuni complexe ntre stres, sprijinul social i variabilele de personalitate. 8 . Nu exist nici o dovad convingtoare n legtur cu rolul semni cativ al stresului n etio ia i prognoza bolilor cardiovasculare i a cancerului. 9. Stresul nu mrete sugestibil itatea fa de bolile infecioase, n special rceli i gripe. Nu s-a stabilit nc dac acea ciere este rezultatul direct al efectelor sistemului imunitar sau este cauzat ind irect de schimbri n comportamentul pro-sntate.

18.13. Controlul dificultilor n cadrul stresului Exist dou mari tipuri de di culti, care se constituie n factori de stres importani: di tile concrete i di cultile relaionale. Pentru ecare dintre ele, putem folosi proceduri eci ce: metode de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor i antrenamentul de dobndire a dezinvolturii sociale. Metoda de rezolvare a problemelor Viaa noastr este un lung ir de probleme. n situaii stresante, rezolvarea lor e adesea paralizat de d i cultatea lurii unor decizii, de ndoial, de perfecionism, de sentimentul de a depit evenimente. Ca urmare, intervine o pierdere de timp i de energie cnd avem mai mult nevoie de ele! Abilitatea de a pune n mod clar problema, de a evalua di cultile i sol uiile posibile constituie un obiectiv realizabil cu ajutorul unei metode structur ate. n continuare expunem un model de relaxare rapid, inspirat din lucrarea remarc abil a lui T. J. DZurilla i M. R. Goldfried (1971): 1. Descriei problema n mod precis , la fel i circumstanele n care a aprut: cu cine sau cnd, cum a aprut? 2. Cutai toate luiile posibile, adic facei un brainstorming, lund n considerare toate modalitile de a rezolva problema, chiar i pe cele mai extravagante. 3. Stabilii avantajele, inconven ientele, riscurile ecrei soluii. Evaluai valoarea soluiilor cu ajutorul unei scri de n otare de la 0 la 10: 0 dac soluia nu are nici o valoare, 10 dac valoarea este maxim. 602

Managementul con ictelor i al stresului

4. Alegei soluia sau soluiile cu valoare maxim. 5. Precizai mijloacele necesare aplicr ii soluiei. 6. Procurai-v aceste mijloace, testai-le dac e nevoie. 7. Trecei la aciune 8. Evaluai rezultatele. Metoda este simpl. La nceput, poate s vi se par arti cial, dar dac o practicai regulat, i arat e ciena. Ea evit trecerea de la o soluie la alta sau licarea unei soluii. Aplicarea metodei de rezolvare a unei probleme n scris clari c n mod considerabil problema i soluiile ei i aduce un ctig de timp i de e cacitate. Luarea deciziilor A ti s iei decizii n ceea ce privete alegerea celei mai potrivite soluii e ste o problem crucial. Toat lumea trebuie s ia decizii, iar cea mai bun alegere pe ca re poi s-o faci nu este evident. Acest fapt constituie un factor de stres extrem d e important pentru ecare dintre noi att la nivel profesional, ct i n celelalte domeni i ale vieii. Cel mai adesea, ne confruntm cu el atunci cnd avem n vedere mai multe s oluii acceptabile sau consecine neplcute similare. O metod ideal care poate aplicat -un asemenea impas este metoda arborelui de decizii. A nu lua decizii se dovedete , adesea, cea mai rea dintre decizii, cu excepia cazului cnd e mai bine ca decizia s e luat de altcineva. Rezolvarea problemelor i luarea deciziilor Metoda de rezolva re a problemelor const n de nirea exact a problemei, n cutarea tuturor soluiilor posibi e i alegerea, plecnd de la evaluarea acestor soluii, a celei mai adecvate, n preciza rea mijloacelor de aciune i, n ne, n dorina de a aciona. Faptul de a v structura comp amentul pe care trebuie s-l urmai v permite s trecei destul de repede la aciune, pierz d astfel mai puin timp i energie cu ezitrile. Luarea unor decizii se face cu ajutor ul unui arbore de decizii care permite evaluarea n cifre a avantajelor i inconveni entelor diferitelor decizii. Dezinvoltura relaional Problemele relaionale, att cele de la nivel profesional, ct i cele de la nivel familial sau amical, snt factori de stres dintre cei mai importani. A supus unor critici, a n con ict cu cineva snt lucru ri obinuite, dar care au un cost mare din punct de vedere emoional. Modul n care tri m relaiile ne poate face mult ru, dar i mult bine! Majoritatea persoanelor chestion ate evalueaz relaia interuman drept cel mai important lucru din via: ea ne poate face s suferim cel mai mult sau, din contra, ne poate ajuta cel mai mult s reuim n via. 603

Capitolul XVIII

A ti s te simi n largul tu cu ceilali i a ti s-i faci pe alii s se simt n largul snt lucruri foarte utile, dac nu chiar necesare. Situaiile relaionale Oricare ar mod ul nostru de via, situaiile cu care ne confruntm snt urmtoarele: Formularea de cereri exprimarea de opinii, preri, sentimente; Acceptare sau refuz; Suportarea anumito r critici sau formularea criticilor la adresa altora; Primirea unor complimente din partea altora sau complimentarea altora; Iniierea, continuarea sau ncheierea u nei conversaii. Aceste situaii snt trite individual sau n grup, la toate vrstele i ec poate un factor de stres important, dar variabil n funcie de obinuinele i competenel sociale, adic de aptitudinea de a vorbi n public sau de a media un con ict etc. tim c, paradoxal, cineva obinuit s vorbeasc n public un universitar, de exemplu nu va av a probleme s in o conferin, dar s-ar putea simi foarte crispat la o serat ntre priete O situaie este bine trit atunci cnd ne simim degajai, cu o emotivitate bine controlat cu competene sociale adaptate la context, cum ar : s tim s continum o discuie dac do , s tim s calmm agresivitatea altuia. Problemele relaionale ind mereu de actualitate, cercettorii din diverse discipline s-au preocupat de modul de funcionare a comunitii i a comportamentelor puse n joc. Este vorba, n parte, de de nirea modului de comunic are cel mai e cient i cel mai puin costisitor ca timp, energie i bani. n ultimii 20 de ani, schimbrile produse n abordarea temei comunicrii i a antrenamentului pentru dep rinderea abilitilor sociale au permis elaborarea a ctorva principii de baz ale comun icrii, recunoscute deja. Gestionarea stresului Comportamentul a rmativ este cel mai avantajos comportament n gestionarea stresului. n cazuri similare, vom reaciona as tfel: Scuzai-m Cred c nu m-ai neles corect. mi pare ru!. Verbalizarea corespunde act gndurilor persoanei i, astfel, ansele de a gsi nelegerea, pstrnd n acelai timp bun relaie posibil cu interlocutorul, snt optime. Cnd o persoan dezvolt un comportame t a rmativ, ea obine mult mai multe lucruri concrete dect atunci cnd d dovad de un comp ortament agresiv sau inhibat: a cere n mod gentil, politicos, dar ferm este deci foarte pro tabil. La nivel relaional, consecinele snt la fel de bune, pentru c persoan ele cu comportament a rmativ snt considerate mai curnd simpatice, i fac pe ceilali s se simt degajai, dar, n acelai timp, tiu ce vor i nu cedeaz. 604

Managementul con ictelor i al stresului

n ne, subiecii cu un comportament predominant a rmativ snt persoane mult mai puin stres ate, depresive sau anxioase. Odat bine stabilit receptarea, tim n ce situaie ne gsim: formulm o cerere, acceptare, refuz, facem sau primim o critic, un compliment, ntrein em o conversaie. Pentru ecare dintre aceste situaii exist o abilitate particular i e ci nt care ne permite s-i facem fa, dar toate comportamentele recomandabile au ca punct comun urmtorul plan: A avea o idee precis i concret. A avea o bun imagine a poziie eluilalt. A te exprima precis i direct. A persista, dac este necesar. A adapta un comportament nonverbal (mimica, privirea, volumul, timbrul i frecvena vocii etc.) la coninutul mesajului. A aplica regula celor trei nu: - Nu te justi ca; - Nu devia d e la subiect; - Nu explica prea mult. Cei trei nu joac un rol decisiv n a rmarea de si ne. ntr-adevr, justi carea duce frecvent la o poziie defensiv, iar aceasta este cea ma i proast manier de a te apra. A devia de la subiect include riscul de a pierde irul su biectului i de a te risipi. A explica prea mult se transform n general n justi care. C u toii ne putem crea o trus cu instrumente care s ne ajute s facem fa diferitelor sit relaionale. Dobndirea competenelor sociale alimenteaz sentimentul ncrederii n sine i l siguranei i diminueaz considerabil stresul. Pentru a stpni aceste instrumente, este til s ne antrenm pentru ntregul spectru de situaii. Exist trei tipuri de comportament : inhibat, agresiv i a rmativ: 1. Cnd o persoan are un comportament predominant inhib at, obine puine lucruri concrete i suport efectele hiperprotector i agresiv. Stresul e frecvent, evoluia depresiv nu e rar. 2. Cnd o persoan manifest un comportament agres iv, obine mai multe lucruri concrete dect dac ar avea un comportament inhibat. Din punct de vedere relaional ns con ictele snt numeroase i izolarea frecvent. Riscul unor oli cardiovasculare, legat de stresul corespunztor, este mai crescut. 3. Comporta mentul a rmativ permite obinerea celor mai multe lucruri concrete i celei mai bune r elaii posibile cu ceilali. Este deci comportamentul cel mai avantajos n gestionarea stresului. Cnd un subiect este expus la factori de stres relaionali importani, e u til s se antreneze n a rmarea de sine, n diverse situaii. 605

Ca p i tolul 19 MANAGEMENT FINANCIAR

Conceptul de management nanciar Etape tehnologice ale managementului nanciar Infor maia economico- nanciar Echilibru nanciar E ciena economico- nanciar Bugetul instrumen management nanciar

19.1. Conceptul de management financiar Managerul trebuie s aib o viziune de ansamblu a unitii pe care o conduce. De aceea, el este dator s posede cunotine generale: de management, economico- nanciare, de plan i care, de cultur organizaional, de resurse umane, de etic i sociologie, de utilizare a calculatorului etc. n condiiile relaiilor de pia, n unitile medicale a devenit primo al problema introducerii managementului nanciar, care presupune optimizarea potenia lului de resurse. Rolul resurselor nanciare n cazul dat sporete considerabil, ele in d singurele (cu excepia resurselor de munc i a uneltelor de munc) care pot foarte re pede transformate n alte feluri de resurse. Deci, rolul important al acestor resu rse la nivel strategic, tactic i operativ condiioneaz plasarea managementului nancia r printre funciile de baz ale aparatului de conducere. Managementul nanciar este pr ocesul de elaborare a scopului conducerii nanelor i in uenrii lor cu ajutorul metodelor i instrumentelor mecanismului nanciar. n sens economic general, managementul nancia r are n vedere conducerea nanelor unei rme n scopul maximizrii bene ciilor i avuiei eci, el presupune: Atragerea de resurse nanciare, materiale i umane (evaluate n ter meni monetari). Utilizarea e cient a resurselor. Are importan ndeplinirea ambelor cond iii; nu se poate vorbi, spre exemplu, despre sub nanarea serviciilor de sntate dect n r port cu rezultatele obinute. Este i motivul pentru care se ncearc, prin sistemul de asigurri de sntate, schimbarea criteriului de nanare a spitalelor n funcie de capacita e cu cel bazat pe rezultate (numr de servicii prestate, calitatea serviciilor, nu mrul i complexitatea cazurilor tratate). 606

Management

nanciar

O de niie mai ampl a managementului nanciar ar managementul nanciar este conducerea re laiilor nanciare ce apar ntre subiecii de drept n procesul micrii resurselor nanciare u includerea sistemului de principii, norme juridice, metode, mijloace i procedee de reglare, cu scopul integrrii i folosirii lor e ciente. n sens strict economic, sc opurile managementului nanciar n contextul economiei de pia snt: pro tabilitatea (maxim izarea pro tului) i viabilitatea (legat de problema lichiditilor). Se tie ns c, n sf viciilor de sntate, scopul principal l constituie bene ciile aduse n starea de sntate a pacienilor, iar concurena nu este n pre, ci n calitate, spre deosebire de activitile izate prin bunuri i servicii pur comerciale. Relaionarea sistemului de ngrijiri med icale cu ali ageni economici (furnizori de echipamente medicale, materiale sanitar e, medicamente, bnci etc.) face necesar nelegerea legilor economice i a comportamentu lui de pia al acestora, context economic general n care acioneaz furnizorii de servic ii medicale. Exemple de arii de ntrebuinare a managementului nanciar: adaptarea une i metodologii speci ce de calculare a costurilor (per serviciu, per pacient, per s ecie etc.); elaborarea unui buget previzional global sau pe activiti; elaborarea un ui proiect de contract (stabilirea termenelor de ordin nanciar); reducerea cheltu ielilor (n general sau pe centre de cost); determinarea gradului de e cien al utilizri i unor fonduri; justi carea unei investiii de capital i gsirea surselor de nanare pent u realizare; controlul alocrii i utilizrii fondurilor; compararea veniturilor (rezu ltatelor) cu cheltuielile (eforturile); urmrirea satisfacerii exigenelor donatoril or/ nanatorilor; nelegerea i utilizarea rapoartelor nanciar-contabile. Mijloacele mana ementului nanciar snt urmtoarele: evaluarea resurselor i a rezultatelor n termeni nan iari (monetari); determinarea veniturilor i a cheltuielilor, respectiv a pro tului/ pierderii, ca rezultant a activitii dintr-o anumit perioad. Elementele patrimoniului (avuiei unei rme) snt: structura activpasiv; structura venituricheltuieli. Strategia managementului nanciar este direcia general i felul folosirii resurselor nanciare pen tru atingerea scopului. 607

Capitolul XIX

Tactica managementului nanciar const n alegerea metodelor concrete, a procedeelor, instrumentelor necesare pentru atingerea scopului n condiii reale. Obiectivele man agementului nanciar includ: 1. Plani carea strategic i tactic a veniturilor i cheltuiel ilor resurselor nanciare: analiza factorilor macro- i microeconomici, care in ueneaz m obilizarea resurselor nanciare; analiza veniturilor i cheltuielilor resurselor nanc iare; alegerea prioritilor nanrii curente; programarea folosirii e ciente a resursel 2. Mobilizarea resurselor nanciare: administrarea resurselor nanciare; optimizare a colectrii resurselor; folosirea diverselor forme de colectare a fondurilor. 3. Alocarea resurselor: de nirea formei optime de nanare n condiii concrete (dotaii, cred te); de nirea politicii adecvate (metodologiei formrii preurilor la serviciile medic ale) i prognozarea dinamicii volumului acordrii serviciilor medicale (dup parametri i de timp) n funcie de introducerea noilor tehnologii medicale, restructurarea fon durilor de paturi .a. 4. Auditul folosirii resurselor nanciare: control nanciar; es timarea e cacitii planurilor nanciare; asigurarea evidenei manageriale. Obiectivul de baz const n asigurarea stabilitii nanciare a sistemului n general. Complexitatea siste ului nanciar este determinat de neuniformitatea elementelor, diversitatea structur al (resursele i sursele nanciare) i di cultatea interaciunii dintre sistem i mediul ext rn, ce complic procesul administrrii i necesit respectarea principiilor de baz ale ma nagementului: Plani carea Organizarea Controlul. Caracterul multilateral al sursel or nanrii sistemului ocrotirii sntii necesit i un management nanciar variat, la baz se situeaz folosirea procedeelor-standard de administrare, abilitatea de a estima obiectiv situaia nanciar concret i de a adopta decizia administrativ adecvat, capacit tea de a nltura problemele aprute. 608

Management

nanciar

19.2. Etapele tehnologice ale managementului financiar n sistemul ocrotirii sntii Etapele tehnologice ale managementului nanciar n sistemul ocrotirii sntii snt urmtoar : 1. Analiza informaiei macro i microeconomice, de contabilitate i eviden administrat iv i nanciar. 2. Alctuirea bugetului: alegerea metodelor i instrumentelor nanciare, de rea raportului surselor de nanare, alegerea metodologiei formrii preului la servicii le medicale, elaborarea i aprobarea normelor economice pentru volumul i structura serviciilor medicale n condiii reale. 3. Prognozarea rezultatelor nanciare dup volum ul serviciilor medicale, dup venit, cheltuieli i e cacitatea folosirii resurselor. 4 . Executarea bugetului: mobilizarea resurselor, cheltuirea resurselor nanciare. 5 . Controlul ndeplinirii bugetului preventiv, curent, nal. La factorii macroeconomi ci cu in uen asupra mobilizrii resurselor nanciare se atribuie: PIB-ul In aia oma ea i oferta; politica scal Piaa nanciar i politica nanciar. n cadrul analizei fac acroeconomici cu in uen asupra elaborrii bugetului este necesar de studiat: Cererea i oferta la serviciile medicale Formarea preurilor Piaa resurselor: medicale, energe tice, nanciare Segmentarea pieei dup grupuri de consumatori: caracteristica demogra c, preferinele formate, morbiditatea populaiei Serviciile asociate, specializate, si stemul de retribuire a muncii i e ciena cheltuielilor resurselor. Prognozarea social -economic a unui sistem este argumentarea variantelor de dezvoltare a sistemului i alegerea celei optime (pornind de la resursele nanciare disponibile), capabile s asigure realizarea scopului existenei lui. Scopul prognozrii este atingerea indica torilor sociali maximali cu cheltuieli nanciare minimale, deci alegerea sistemulu i optim de plat pentru asistena medical n conformitate cu standardele economico-medi cale existente i satisfacerea necesitilor populaiei. 609

Capitolul XIX

Din punctul de vedere al tiinei manageriale, prognozarea i plani carea ulterioar repre zint activiti legate de evenimentele din viitor. Se va ncepe cu evaluarea scopului i elaborarea unui ir de aciuni pentru atingerea lui. Deci, prognzarea i plani carea nu este altceva dect formarea viitorului pe o perioad concret de timp. Plani carea de lu ng durat const nu numai n echilibrul dintre articolele de venituri i cheltuieli ale b ugetului, dar i n in uena activ asupra situaiei social-economice, aplicarea msurilor de prentmpinare care diminueaz tendinele negative. Cerinele de baz ale procesului de prog nozare i plani care de lung durat a resurselor nanciare snt (dup Reetnikov): Orienta ciunilor spre scop Complexitatea i unitatea planurilor i prognozelor Integritatea s tructural Structurizarea planurilor dup coninut, volum i timp Flexibilitate, actuali tate i economie. Orientarea aciunilor spre scop Scopul nal al sistemului poate decl arat att drept punct iniial al ntregului proces de prognozare i plani care social-econ omic, deoarece direcia de dezvoltare adoptat n procesul prognozrii i plani crii trebui reias din scopul nal, ct i drept rezultat al acestuia, indc prognozarea i plani carea snt altceva dect nite instrumente de atingere a acestui scop. Complexitatea i unitat ea planurilor i prognozelor Numai unitatea planurilor i prognozelor elaborate pot crea o reprezentare clas i complex a evenimentelor. Deoarece toate procesele de ela borare a diferitelor prognoze i planuri snt reciproc legate, concluziile veridice snt posibile numai n cazul cnd complexul de planuri i pronosticuri nu conine lacune. Estimrile planurilor i prognozelor trebuie s vizeze nu numai potenialele, scopurile i activitile subsistemelor, ci i sistemul n ntregime. Structurizarea planurilor dup con nut, volum i timp Planurile i prognozele snt caracterizate de volum, coninut i interv ale de timp. Dup coninut, toate planurile trebuie orientate spre atingerea scopulu i. Dup volum, se difereniaz planurile i prognozele agregate i detalizate. Conform int ervalului de timp, delimitm planuri de scurt durat (mai puin de un an), de durat medi e (23 ani) i de durat lung (3 ani i mai mult). Integrarea structural a compartimentelo r planurilor i prognozelor Planurile i prognozele care au stat la baza lor trebuie s e structural legate. Integrarea planurilor i prognozelor dup scop i timp poate suc cesiv i sincronic. Deci, coninuturile a 2 sau mai multe planuri pot acordate n felul urmtor: 610

Management

nanciar

Un plan se ntocmete pe baza altul plan (plani care succesiv); Coninuturile planurilor se de nesc simultan n procesul adoptrii deciziei (plani care sincronic). Legtura recipro c a tuturor subiecilor impune necesitatea acordrii tuturor planurilor (de obicei, p e niveluri manageriale). Procesul prognozrii i plani crii social-economice se nfptuiete de sus n jos i de jos n sus. Flexibilitate, actualitate i economie Flexibilitatea si stemului permite adaptarea lui la schimbrile mediului intern i extern. n caz de reo rganizare, sistemul prognozrii i plani crii trebuie s e adaptat la noua structur organi aional. Sporirea gradului de exibilitate este posibil prin crearea prognozelor i plan urilor alternative. Actualitatea sistemului are n vedere organizarea procesului d e prelucrare a informaiei (intrare, mecanism de realizare, ieire). Respectarea ace stor cerine nu trebuie s duc la formarea unui astfel de sistem de prognozare i plani c are ale crui cheltuieli vor depi bene ciile aduse de el. Pentru funcionarea reuit a sis emului de prognozare i plani care snt necesare anumite premise: De cadre: pregtirea m anagerilor pentru a dirija resursele nanciare ale sistemului conform scopurilor i principiilor de conducere. Organizaionale: crearea i susinerea unei structuri organ izaionale optime. Organele de conducere i subsistemele care formeaz piramidele mana gerial i de prognozareplani care nu trebuie s se suprapun. Procesul de prognozare i pla i care socioeconomic trebuie s decurg paralel cu crearea sistemului de conducere, dar trebuie aprobat naintea acesteia din urm. Informaionale la care referim: 1. Existe na unui sistem analitic de prognoz, care ar permite nu numai nfptuirea pronosticrii g enerale a dezvoltrii mediului extern, dar i obinerea datelor necesare adoptrii deciz iilor n condiii informaionale limitate. 2. Existena unui sistem de prelucrare electr onic a datelor, cu folosirea modelelor analitice, euristice i de imitare. Folosire a e cient a sistemului de prognozare social-economic i de plani care a resurselor nancia re necesit crearea unui set de indicatori care ar include: analiza mediului inter n (dezvoltarea sistemului, avantajele i dezavantajele lui, planurile operative et c.); analiza mediului extern: 1. Prognoze economice generale (curs valutar, rata procentual, dinamica in aiei, dinamica omajului); 611

Capitolul XIX

2. Prognoze sociale (starea demogra c, nivelul de trai etc.); 3. Prognoze ecologice ; 4. Prognoze politico-legale. Un plan nanciar care nu ia n consideraie parametrii numii este neveridic, mai ales n condiiile dezvoltrii dinamice a societii. La plani car a i prognozarea rezultatelor nanciare ale activitii snt analizai indicatorii dinamici: Folosirea resurselor Volumul serviciilor medicale Micarea mijloacelor bneti. Contr olul nanciar, ca una din funciile managementului nanciar, este condiionat de faptul c nanele, ind o categorie economic, posed funcie de distribuire i control. Controlul iar se efectueaz n conformitate cu normele de drept. n cadrul lui se veri c: Respectar ea legislaiei n vigoare Necesitatea economic i e cacitatea msurilor de formare, distri uire i folosire. Coninutul controlului prevede: Veri carea ndeplinirii obligaiilor nan iare fa de stat Veri carea veridicitii folosirii resurselor bneti, care se a n pos administrarea operativ a organizaiei (resurse bugetare, nebugetare, credite banca re, resurse proprii .a.) Veri carea corectitudinii operaiunilor nanciare, decontrilor pstrrii mijloacelor bneti Vizualizarea rezervelor interne, posibilitilor sporirii e nei folosirii mijloacelor materiale i bneti, analiza detaliat a activitii nanciar-gos eti Prentmpinarea i lichidarea nclcrii disciplinei nanciare. Clasi carea controlulu arametri de timp: Previzional pn la formarea, distribuirea i folosirea resurselor na nciare Curent controlul svririi operaiunilor nanciare Final dup efectuarea oper nanciare. Dup obligativitate: Obligativ dup cerina organelor competente de stat sau conform cerinelor legii. De iniiativ dup decizia instituiei. 612

Management

nanciar

n funcie de organele de control: ale administraiei centrale i locale; legislative; nciar-creditare; de competen general; de pro l; public; de audit. Metodele control i snt: Revizia Controlul documentelor, evidenei i drilor de seam Veri carea proiec de buget Audierea rapoartelor. Reviziile, la rndul lor, se divizeaz: 1. Dup obiect : documentale, de fapt, mixte. 2. Dup organizare: plani cate, neplani cate, complexe.

19.3. Informaia economico-financiar Este de dorit ca relaia managereconomist s evolueze n sensul cultivrii lucrului n echi p, pentru care este bine-venit iniierea managerului medic n nelegerea i interpretarea nformaiilor ce caracterizeaz activitatea medical din punct de vedere economico- nanci ar. Informaia economic poate de nit ca totalitatea datelor ce re ect consumurile de res rse, rezultatele obinute n urma derulrii activitii i tendinele de evoluie. De aceea, ormaiile de ordin economic constituie o important baz pentru pregtirea i luarea deciz iilor pe termen scurt, mediu i lung. Complexitatea uxului de informaii economice mo tiveaz rolul specialitilor n orice tip de organizaie. Utilizatorii informaiilor oferi te de managementul nanciar pot : interni: managerii (nu numai economiti); proprieta rii, lucrtorii instituiei; externi, i anume: 1. Creditorii: ei snt cointeresai n pst ea stabilitii economice a organizaiei, care permite rambursarea la timp a mprumuturi lor. La grupul de creditori se atribuie: 2. Bncile: ele ofer credite. Un departame nt special al bncii analizeaz de sine stttor datele raportului nanciar al instituiei m edicale referitor la 613

Capitolul XIX

credibilitatea ei (indicii de lichiditate, de rotaie a resurselor, coe cienii de pro t ). 3. Furnizorii: ei la fel snt creditori, n cazul lipsei plii n avans din partea cum prtorului. mprumutul dat se deosebete de cel bancar prin forma sa este un mprumut de resurse materiale care va rambursat n bani sau n cazul relaiilor de barter n resurs materiale. 4. Consumatorii: ei crediteaz compania n cazul plii n avans a serviciilor solicitate. Consumatorii i creditorii nu necesit acces la informaia economic a inst ituiei, n cazul n care nu se ntocmete o poli. Acest neajuns amenin stabilitatea nan ui creditorului, indc riscul de a pierde plata n avans sau de nu a primi bani pentru producia livrat este destul de mare. 5. Participanii la piaa hrtiilor de valoare. 6. Statul: Organele de control nanciar-contabil i comercial Organele specializate n a nalize i comparaii n domeniu, la nivel local, naional, internaional. Organele de evid en statistic. Statul reglementeaz forma, termenul i ordinea raportului nanciar. 7. Con curenii reprezint singurul grup interesat de instabilitatea economic a instituiei. E i pot obine informaia din surse o ciale sau neo ciale. Scopul estimrii informaiei este d iferit pentru ecare categorie de utilizatori. Acionarii trebuie s tie ct de bine a fo st condus aceast organizaie; angajaii doresc s cunoasc viabilitatea organizaiei, pentr a-i stabili perspectivele proprii; creditorii snt interesai de lichiditatea afacer ilor, de pro t i ux monetar. Toate formele de informaii se pot diviza n urmtoarele grup e: 1. Informaie contabil. 2. Informaie privind activitatea ntreprinderii. 3. Datele raportului nanciar al concurenilor (pentru comparare). 4. Informaia de pe piaa hrtiil or de valoare. 5. Informaia macroeconomic i informaia normativ-legal. Valoarea decizi ilor depinde semni cativ de acurateea, oportunitatea, consistena, relevana i modul de interpretare a informaiilor economice utilizate. Pentru utilizatori externi infor maia contabil este cea mai complet i uneori singura form la care au acces. Contabilit atea reprezint instrumentul de baz al conducerii nanciare, iar indicatorii sintetic i calculai pe baza nregistrrilor nanciar-contabile reprezint cartea de vizit a rmei. C i mai semni cativi indicatori de acest gen 614

Management

nanciar

snt: cifra de afaceri, pro tul brut i cel net, gradul de ndatorare, gradul de lichidi tate, timpul de recuperare a investiiilor etc. Contabilitatea poate sintetic de nit ca o tehnic de nregistrare (n limbaj cantitativ omogen) a elementelor unei activiti, pentru a conserva n memorie i a urmri evoluia rezultatelor activitii i pentru a permit controlul asupra activitii. Cu alte cuvinte, contabilitatea sistematizeaz patrimon iul. Contabilitatea este de trei tipuri (dup nivelul abordrii): comercial (la nivel microeconomic privat); public (la nivel microeconomic de stat); naional (la nivel macroeconomic, de centralizare a rezultatelor activitii economice dintr-o ar pe o an umit perioad). Aceast nregistrare se face pe baza datelor furnizate de ecare rm n par La nivel microeconomic (de rm) se utilizeaz dou modaliti de eviden contabil: contab tea nanciar i contabilitatea managerial. Aceste dou discipline au zone de suprapunere , dar i zone divergente din punctul de vedere al scopului, orientrii n timp, al mod ului de ntocmire a rapoartelor-standard sau a celor speciale (tabelul 19.1). Nivelul de exercitare a controlului nanciar Din punctul de vedere al: conturilor cerinelor legale preciziei documentelor pers oanelor interesate principiilor contabile frecvenei rapoartelor Contabilitate nanc iar Tabelul 19.1 Contabilitate managerial nregistreaz informaii Utilizat pentru dintr-o perioad anterioar previzionarea viitorul ui Are caracter statutar Precizie de pn la un leu Utilizatori externi Standarde nai onale Este ncorporat n rapoartele anuale Are caracter opional Rotunjit la 1000 de le i Utilizatori interni Principii bazate pe decizii interne Oricnd, la cerere Contabilitatea nanciar raporteaz modul n care o organizaie a efectuat activitatea n ul tima perioad, cu referire mai ales la bene ciul ei, informaia ind util pentru utilizat orii externi i disponibil prin intermediul sistemului de conturi. Rolul contabilitii nanciare este de a elibera pentru o organizaie documente ntr-o form-standard, confo rm cerinelor legale. Registrele trebuie s dea proprietarilor afacerii informaii des pre proprietatea lor. 615

Capitolul XIX

Principalele forme de proprietate, n raport cu titularul subiectului proprietii, snt : Proprietatea privat aparinnd persoanelor zice sau juridice ( rme), care poate : pr ietate individual (mic, mijlocie i mare); proprietate asociativ (societi pe aciuni i perative); Proprietatea public aparinnd statului; Proprietatea mixt aparinnd at etarilor privai individuali sau n asociaie, ct i statului. Principiile contabilitii s comune tuturor organizaiilor din sectorul public sau privat (planurile de conturi ns difer n funcie de organizaia pentru care se lucreaz): 1. ageni economici; 2. inst i publice sau bugetare; 3. organizaii obteti (asociaii nonpro t); 4. societi bancare; 5 societi de asigurare; 6. sindicate. n contabilitate, un eveniment economic se mani fest separat sub dou aspecte de cauz i de efect. Se consider c un schimb este echival nt atunci cnd ceea ce intr ntr-un patrimoniu este estimat sau preuit n mod egal cu ce ea ce iese sau invers. Elementele care se mic ntr-un patrimoniu capteaz neaprat unul din urmtoarele aspecte: Activ Pasiv a) substan; a) obligaiune; b) drept; b) fond pro priu (social). Echivalena n schimb poate avea loc numai ntre elementele care consti tuie perechi ntre ele. Pentru construcia contabil, ea are dou aspecte: 1. Echivalena n aciune, reprezentat prin articolul contabil, cu ajutorul a dou sau mai multe contu ri contabile, folosite n poziii contrare, stngadreapta (debitcredit); 2. Echivalena n tare, ntre activ i pasiv, constatat i reprezentat prin bilan. Tehnicile de reprezentar e a tranzaciilor pentru diferite organizaii: n numerar; n momentul facturrii; cnd reeaz o obligaie. Exemplu: Vnzri: comand limit bunuri expediate cu factur bani pri umprri: comand emis bunuri primite cu factur bani pltii. 616

Management

nanciar

Managementul contabil, dup cum arat i denumirea, ofer managerilor informaiile necesar e pentru un control adecvat asupra aspectelor nanciare ale operaiunilor lor. Altfe l spus, se refer la obinerea de informaii manageriale la diferite niveluri ale orga nizaiei (utilizatori interni), n scop de plani care, decizii, precum i de monitorizar e i control al performanei. Nivelul de exercitare a controlului nanciar variaz de la o organizaie la alta. Deciziile pentru cheltuielile de capital importante cer de obicei autoritatea unui corp superior de adoptare a deciziilor consiliu, consil iu de administraie etc. n sectorul privat, exist o tendin de a delega controlul nancia r la niveluri ct mai inferioare posibil, pentru a mri gradul de implicare n luarea unor decizii. Avantajele contabilitii manageriale: 1. Urmrirea e cienei folosirii ecrui leu 2. Detalizarea nu numai dup devizul de cheltuieli, dar i dup sectoare (servicii , secii). 3. Detalizarea n timp: la necesitate, frecvena contabilitii manageriale poa te redus la o zi, o sptmn. Dezavantajele informaiei contabile: 1. Caracterul monetar l informaiei. 2. Simpli care: n procesul analizei i clasi crii informaiei o parte releva t a acesteia se pierde. De exemplu, dac pro tul instituiei a fost datorat la 90% unei singure afaceri, n documentele contabile acest fapt nu se va aprecia. 3. Subiect ivism: informaia este apreciat prin prisma standardelor de baz. 4. Condiionism dator at aprecierii condiionate a afacerilor neterminate la momentul analizei. 5. Estim area incorect a activelor i pasivelor. 6. Instabilitatea monetar. Nu se ine cont de valoarea in aiei. Documentele nanciare de sintez Pentru a nelege modul de alctuire a ac stor documente i mai ales indicatorii care se calculeaz pe baza lor, este necesar s avem, e i numai sumar, o viziune asupra modului de constituire a rmelor. Aceast sit uaie ne impune a lua n calcul i a face referiri i la pieele care au nceput s funcione la noi piaa de capital (piaa nanciar i piaa monetar, valutar), piaa de consum, de , de resurse energetice etc. Cum ia natere o unitate privat, care snt sursele ei de nanare sau, cu alte cuvinte, capitalurile rmei? 617

Capitolul XIX

Capitalurile proprii iau natere prin: contribuii externe (contribuia proprietarilor , numit i capital social, i contribuia statului i a organelor specializate); contribu i interne (auto nanare). Capitalurile mprumutate (creditele) iau natere prin: mprumutu ri pe termen lung (mai mare de 5 ani); mprumuturi pe termen mediu (1-5 ani); mprum uturi pe termen scurt (sub 1 an). Pentru a ine evidena ntregului patrimoniu al rmei, precum i a intrrilor i ieirilor n numerar, bunuri i servicii i evidena mprumuturilo ntocmesc documentele nanciare de sintez. n modul de alctuire a acestor documente se pleac de la ecuaia fundamental a contabilitii: Activ = pasiv + capital propriu Active le unei rme snt cu att mai lichide cu ct pot mai repede transformate n bani. n funci e gradul de lichiditate, activele se clasi c n: Active (imobilizri): necorporale, cor porale, alocri permanente (stabile), nanciare. Active circulante: stocuri, creane, alocri ciclice (temporare), bani n cas. Aceast clasi care are n bun msur un caracte iv, deoarece unele stocuri sau creanele pot mai puin lichide dect activele imobiliz ate (de exemplu, stocurile greu vandabile). Datoriile se clasi c n funcie de gradul l or de scaden la un anumit termen, ceea ce poart numele de exigibilitate. Scadena ecar ei datorii este cunoscut cu precizie, astfel este posibil s le clasi cm n: Surse perma nente (stabile) capital propriu; datorii nanciare pe termen lung i mediu. Surse ci clice (temporare) datorii pe termen scurt (datorii de exploatare). Documentele d e sintez includ: 618

Management

nanciar

Contul de rezultate (contul de pro t i pierderi) Bilanul contabil. Contul de pro t i p erderi raporteaz veniturile i cheltuielile unei organizaii pentru o perioad de timp, cum ar o lun sau un an. El sintetizeaz uxurile economice, respectiv cheltuielile i veniturile perioadei de gestiune, rezultate din activitate. Din scderea celor dou rezult pro tul brut (sau pierderile brute). Bilanurile snt totalizate la sfritul ecrei rioade de 12 luni anul comercial sau anul contabil pentru a elabora bilanurile an uale. Anul contabil nu trebuie s corespund neaprat anului calendaristic sau anului de impozit. Acest document servete i pentru stabilirea cifrei de afaceri, care rep rezint suma tuturor vnzrilor evaluate la preul de livrare (pre pltit de client) i care se folosete pentru a clasi ca rmele dup importana lor economic, precum i pentru a msur ota lor pe pia. Bilanul contabil raporteaz activele, pasivele i capitalurile proprii la un moment n timp, n principal ultima zi a perioadei contabile care ncheie tranza ciile. De asemenea, el este o nregistrare cumulativ a activelor, pasivelor i capital urilor proprii ale unui patrimoniu. Analiza lichiditii nanciare a unui agent econom ic se sprijin pe bilanul contabil ca expresie dat a acelui patrimoniu la un moment. n bilan, clasamentul posturilor de activ se face dup criteriul lichiditii, iar a pos turilor de pasiv dup criteriul de exigibilitate. Se nscriu mai nti activele cele mai puin lichide [cu perioada cea mai mare de recuperare: imobilizri necorporale (bre vete, licene, mrci de fabric i comerciale, studii statistice), imobilizri corporale ( terenuri, cldiri, maini, utilaje, instalaii etc.) i nanciare (participani, titluri cum prate etc.)]. Datorit rotaiei lente a capitalurilor investite n aceste active, ele s e mai numesc alocri permanente (stabile). Apoi se nscriu activele circulante (stoc uri, creane, lichiditi) mult mai lichide dect cele imobiliare, din care cauz se numes c i alocri ciclice (temporare). Recuperarea capitalurilor investite fcnduse dup ncheie rea unui ciclu de exploatare, n cele din urm, n activul bilanului se nscriu eventuale le pierderi care se asimileaz cu o diminuare de capitaluri proprii. Pasivul bilanu lui re ect sursele de provenien a capitalurilor proprii i mprumutate. Pasivele snt stru turate dup gradul de exigibilitate: mai nti capitalurile proprii provenite de la as ociai, apoi cele din reinvestiri i din surse. Datoriile pe termen scurt snt cele ma i exigibile i de aceea se mai numesc surse ciclice (temporare). 619

Capitolul XIX Bilan simpli cat ACTIV Active xe necorporale (licene, brevete, mrci etc.) corporale (terenuri, const rucii, echipamente) nanciare (titluri de proprietate, mprumuturi acordate) Active c irculante stocuri creane lichiditi Tabelul 19.2 PASIV Capital propriu Datorii nanciare pe termen lung i pe termen scurt Datorii di n exploatare (datorii pe termen scurt) n concluzie, bilanul este un set de cifre care sintetizeaz poziia nanciar a unei organ izaii n orice moment de timp ales, de obicei la sfritul anului contabil. Elementele n registrate n bilan snt elementele de capital, spre deosebire de cele nregistrate n bi lanul de pro t i pierderi, care snt elemente de venituri i cheltuieli.

19.4. Gestiunea i controlul echilibrului financiar Gestiunea echilibrului nanciar const n stabilirea politicii nanciare a rmei dup identi area disponibilitilor bneti existente pentru asigurarea resurselor nanciare necesare desfurrii activitii ei, astfel nct s se asigure o structur nanciar sntoas i ec bilitile manageriale care se incumb n acest sens snt deosebite, ntruct de disponibilit resurselor nanciare depinde existena celorlalte resurse (de bunuri, de echipament , for de munc, resurse materiale). Echilibrul nanciar al unei organizaii reprezint cor espondena care trebuie s existe ntre lichiditatea activelor ei i exigibilitatea capi talurilor ce au asigurat nanarea lor. Echilibrul se asigur prin reglarea corespunzto are a ncasrilor i a cheltuielilor de exploatare, pe de o parte, i a cerinelor de inve stiii i resurselor de nanare a acestora, pe de alt parte. Diagnosticul nanciar n terme i de lichiditate i de ndatorare se calculeaz utiliznd urmtorii indicatori: stocuri + creane + lichiditi . 100 Rata lichiditii generale (RLG) = datorii pe termen scurt 620

Management

nanciar

n calculul ratei lichiditii generale trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: n mod ipotetic se consider c stocurile pot lichide n orice moment; lichiditatea este ades ea foarte variabil; prin excluderea stocurilor de la numrtorul RLG se poate calcula un alt indicator, i anume cel de lichiditate rapid sau imediat. Acesta re ect posibil itatea de a transforma rapid n bani anumite active, pentru a respecta obligaiile d e plat curente: Rata lichiditii imediate (RLI) = stocuri + disponibiliti . 100 datori i pe termen scurt

Nivelul indicatorului RLI este corespunztor cnd tinde spre valoarea 1. Att RLG, ct i RLI arat capacitatea unui agent economic de a-i acoperi datoriile pe termen scurt. Nu ntotdeauna ns coe cienii de lichiditate mai mici dect unu re ect di culti de plat icatori nu trebuie analizai izolat, ci lund n consideraie i ceilali indicatori de evid eniere a echilibrului nanciar. Analiza modului de repartiie a capitalurilor se poat e realiza prin calculul ratei de ndatorare indicator ce arat msura n care o ntreprind ere este nanat din alte surse dect capitalurile proprii: Rata de ndatorare = datorii (pe termen lung, mediu i scurt) . 100 capitaluri proprii Rata de ndatorare arat dac se mai pot contracta datorii sau nu, ntruct capitalurile mp rumutate pe termen lung, mediu i scurt nu trebuie s depeasc capitalurile proprii; n ac elai timp, gradul de ndatorare nu trebuie confundat cu posibilitatea de rambursare , care se msoar utiliznd rata de solvabilitate: Rata de solvabilitate = mprumuturi p e termen lung . 100 capital total

Pe baza indicatorilor prezentai, se pot trasa direciile principale de aciune pentru consolidarea aspectelor pozitive ale unei activiti i diminuarea de cienelor sale, n ve derea stabilirii unui echilibru nanciar. Un alt concept fundamental al management ului nanciar este nanarea. Se tie c nu se poate iniia i dezvolta o activitate (indifer nt de domeniu) fr asigurarea cel puin a unei surse de nanare. Acest proces presupune atragerea de fonduri att pentru nceperea activitii, ct i pentru derularea 621

Capitolul XIX

ei n condiii de lichiditate, n vederea asigurrii viabilitii pe termen lung, deoarece, fapt, starea de faliment nu nseamn neaprat c activitatea unei rme este nepro tabil sau c serviciile furnizate nu ndeplinesc cerinele pieei, ci denot incapacitatea de plat. I ncapacitatea de plat este dat de lipsa lichiditilor la un moment dat. Ca o de niie gene ral, prin nanare se nelege ansamblul metodelor i mijloacelor de plat aplicate pentru r alizarea unui program economic. La nivel microeconomic (de agent economic), nanare a este aciunea de furnizare a fondurilor bneti necesare realizrii unui obiectiv pres tabilit bine de nit. Principalele forme ale nanrii la nivel de agent economic snt: aut o nanarea: cheltuielile snt acoperite din veniturile proprii. Confer autonomie rmei i e xclude riscul aferent mprumuturilor; nanarea extern, de regul, rambursabil, asigurat in credite bancare sau mprumuturi acordate pe un termen limitat. Finanarea bancar p resupune plata creditului, adic rambursarea sumei mprumutate plus dobnda aferent. Risc ul contractrii unui credit poate i trebuie s e estimat naintea utilizrii mprumutului, funcie de viabilitate; nanarea exportului reprezint o cale prin care exportatorul i v nde marfa pe credit, fr a-i periclita ns situaia nanciar, respectiv pe baza unor gara guvernamentale sau bancare din ara importatoare. Aceast informaie este relevant dato rit rolului importatorilor de medicamente i echipamente medicale n sistemul de furn izare a serviciilor de sntate.

19.5. Eficiena economico-financiar Evaluarea economic atribuie raionalitate i realism procesului de luare a deciziei. n orice evaluare economic trebuie s se ia n calcul valoarea n timp a banilor, care se modi c datorit: in aiei; politicilor statului (monetar, scal, valutar, bancar, c ltor factori. Evaluarea economic tipuri de analiz utilizate n domeniul sanitar: ana liza minimizrii costurilor; analiza costbene ciu (analiza de e cien); analiza coste e; analiza costutilitate. n evaluarea economic din domeniul sanitar, criteriul cali tativ trebuie s primeze n raport cu cel de pre, avndu-se n vedere aspectul de echitat e. 622

Management

nanciar

Conceptele de baz ale evalurii economice n sntate snt: cost, e cien, e cacitate, util calitate. Evaluarea economico- nanciar are ns n vedere estimarea pro tabilitii unei act ti. Pentru aceasta, se calculeaz indicatori speci ci, de stare i de evoluie (diagnostic e nanciare). n acest gen de evaluare se re ect e ciena i viabilitatea activitii desf te realizat de ctre specialiti n domeniul nanciar-contabil. Managerul are nevoie de r ezultatele acestor analize, pentru a le putea interpreta i pentru a putea lua pul sul organizaiei pe care o conduce. E ciena are n vedere raportul dintre efecte (rezul tate, bene cii) i eforturi (cheltuieli). Astfel, creterea e cienei se poate realiza pri n: efecte sporite cu aceleai cheltuieli; aceleai efecte cu cheltuieli reduse; efec te sporite cu cheltuieli reduse. E ciena economic, denumit i randament, poate de nit c port ntre un element care concur la producie i volumul sau valoarea produciei corespu nztoare (Y. Bernard; J. C. Colii, 1994). E ciena n spitale, de exemplu, poate apreciat astfel: dac, fr a afectat starea de sntate a pacienilor, s-ar putea reduce costul pe az. Evidente reduceri ale costurilor per caz s-au nregistrat n spitalele care au f olosit un sistem anticipat (prospectiv) de plat. n aceast variant, principalul facto r ce duce la scderea costului total per caz este reducerea duratei de spitalizare . E ciena poate evaluat prin indicatori speci ci de rezultate, cum ar (dup D. Dumitres u, 1993): Bene cii nete/Capital net Bene cii/Cost Bene cii/Vnzri/(prestri servicii). tatea se refer la rezultatele efectiv obinute, nu din punct de vedere nanciar. De e xemplu: cte % din populaia-int nu a dezvoltat hepatita B ca urmare a vaccinrii; cte % din populaia-int (feminin) au fost depistate precoce n cazul cancerului de col uterin . n aceste cazuri, au fost evitate sau minimalizate costuri de tratament i mbuntit cal tatea vieii persoanelor vizate. Calitatea este rezultanta nivelului caracteristic ilor de calitate ale produsului sau serviciului realizat la un moment dat de ctre un ofertant. Una din caracteristicile de calitate importante este cea economico - nanciar, care se refer la costuri, i corelarea dintre nivelul calitativ i pre. Aadar, managerilor le este necesar abordarea interdisciplinar a unitii pe care o conduc. 623

Capitolul XIX

Abordarea economic a domeniului sanitar ns trebuie s in cont de criteriile de selectar e a opiunilor n sntate: ctigul n sntate (reducerea mortalitii i a morbiditii) a; e ciena; e cacitatea; performana serviciilor; calitatea serviciilor. E ciena tr dit n contextul real al economiei n tranziie condiii de in aie, risc i chiar incerti e, factori importani n luarea deciziei. Relaia costbene ciupre Costurile exprim moneta rocesul de utilizare de resurse materiale, nanciare i umane, evaluarea acestora ind baza analizelor economico- nanciare. Calculaia costurilor i utilizarea ei perfeciona t snt de interes general pentru buna conducere a unei uniti economice, mai ales n apr ecierea competitivitii. Preurile produselor i serviciilor se stabilesc pe baza costu rilor totale: Cost total = costuri xe + costuri variabile + costuri semivariabile Elementul ce difereniaz costurile xe i cele variabile este modul n care variaz n func de volumul de activitate. Pentru nelegerea noiunii de pre este necesar luarea n calcu l a componenei costului mediu i a tipologiei costurilor, n plus, este necesar nelegere a noiunii de amortizare categorie de cost care va dezvoltat i n seciunile urmtoare prezentului subcapitol. Amortizarea reprezint ealonarea unei sarcini n timp, pn la d ispariia ei, ind expresia bneasc a uzurii (N. Antoniu, 1993); constituie o important c tegorie de cost, care re ect acoperirea cheltuielilor investiionale. Investiiile pres upun deci sume mari de bani i intervale semni cative de timp pentru stingerea dator iilor; chiar dac activitatea ntreprinderii este pro tabil pe termen lung, la nceput nu se poate vorbi de bene ciu pn la stingerea datoriilor pe termen lung. Noiunea de amo rtizare este legat de termenul de uzur ( zic i moral). Ratele de amortizare e bine s e evzute astfel nct obiectul amortizrii s nu se deterioreze moral cel puin pn la stinge datoriei, iar n bugetul ntreprinderii s e prevzute i cheltuielile cu reparaii (pentru deteriorrile zice sau controalele periodice ale echipamentelor posibil periculoase ). Creterea costurilor duce la creterea preurilor, ind una din cauzele creterii in aiei De aceea trebuie luat n consideraie n orice analiz pe termen mediu i lung a activiti 624

Management

nanciar

Pro tul este scopul nal al oricrei activiti cu caracter economic, fr de care aceasta nu se justi c. Orice agent economic trebuie s-i organizeze i s-i desfoare activitatea n ct venitul s depeasc totalul cheltuielilor. Preul reprezint valoarea (monetar) de pia ui serviciu, adic apare n cadrul relaiilor de schimb. n principiu, preul se calculeaz ca sum a costului mediu i a marjei de pro t. Marja de pro t difer de la un agent econom ic la altul, de la un domeniu la altul i de la o perioad la alta. Preul s-ar putea de ni astfel: numrul de uniti monetare necesare pentru a obine o marf (produs sau servi iu), la un moment dat, ntr-un anumit loc i pentru o anumit calitate, speci cat (J. Brem ond, 1995). Preul unui serviciu = tariful lui (se re ect n notele de plat). n realitate , preul cuprinde: toate costurile realizrii i distribuirii serviciului; pro tul afere nt activitii; impozitul pe pro t al productorului, alte impozite i taxe. Dup cum se po te observa, n realitate consumatorul nal (cumprtorul) este cel care va suporta toate aceste componente, nu prestatorul de servicii. Pentru prestatorul de servicii i mpozitul este nc o categorie de cost, acoperit n momentul vnzrii serviciului pe pia. zul anumitor servicii (sau n anumite perioade), conform prevederilor legale, se f ac reduceri sau chiar scutiri de impozite pe pro t, ceea ce duce la reducerea preul ui. Este cazul unor produse alimentare, medicamente etc. Principalele funcii ale preului snt: msur a cheltuielilor i a rezultatelor (veniturilor) activitii; instru de analiz i de fundamentare a deciziilor; funcie informaional (despre piaa unui servi iu relaia n care se a cererea i oferta). Se poate spune c preul este barometrul pie timularea productorului (prin posibilitatea de a obine pro t); recuperarea costurilo r i distribuirea veniturilor. Componena preului este, n principiu, urmtoarea ( gura 19. 1): Cheltuielile generale includ costurile de regie i costurile de distribuie (dis tribuie, promovare-publicitate, transport etc.). Trebuie menionat aici ct de import ant este luarea n calcul a tuturor elementelor de cost ce descriu o activitate, pe ntru ca preul s e o re ectare real a consumatorului de resurse. Fr respectarea acestui rincipiu, comparaia ntre tarife este neconcludent. Un alt indicator foarte importan t ce re ect activitatea, fora i dinamica unei rme este cifra de afaceri, care cuprinde totalul ncasrilor din vnzarea produselor (sau din prestarea de servicii), la preul de vnzare, de ctre un 625

Capitolul XIX Cost materie Cheltuieli cu Cheltuieli prim amortizri de personal Pre de cost Pre de vnzare (fr taxe) Pre de vnzare cu taxe Cheltuieli generale Pro t Taxe, impozite Fig.19.1. Componena preului agent economic ntr-o anumit perioad. Cifra de afaceri constituie un indicator econo mico- nanciar de baz, alturi de pragul rentabilitii, rata rentabilitii, coe cientul de hiditate etc. De reinut c cifra de afaceri nu este un indicator su cient pentru eval uarea situaiei nanciare a unei ntreprinderi. Pentru a ne face o prim impresie despre nivelul i dinamica rmei, mai avem nevoie de pro tul brut, de gradul de ndatorare, de capitalul social. Prezentarea acestor elemente ne permite concluzionarea unor r elaii, indicatori nanciari ce pot calculai periodic pentru evaluarea unei activiti sa u a activitii de ansamblu a unui agent economic: Relaiile costbene ciupre: Bene ciul l) brut = cifra de afaceri totalul cheltuielilor Bene ciul (pro tul) net = bene ciul b rut impozitul pe pro t Preul de vnzare = costul total unitar + % pro t + impozitul pe pro t aferent. Preul de vnzare este unitar, deci: costul total inclus va cel mediu ( totalul de cheltuieli raportat la numrul de produse/servicii); pentru calcularea preului de vnzare se aplic la costul total mediu marja de pro t i cota de impozit pe p ro t aferent.

19.6. Bugetul instrument de management financiar n accepie larg, prin buget se nelege totalitatea intrrilor i ieirilor (n termeni na , n permanen reglate (sistem). n sens economic, bugetul descrie situaia previzional i imitativ a cheltuielilor i veniturilor care se doresc realizate ntr-o anumit perioad de 626

Management

nanciar

ctre o persoan sau un grup ( rm, consoriu, agent economic de stat etc.). Evident, chel tuielile vor programate n funcie de veniturile care se ateapt a obinute n perioada pectiv. Bugetul constituie un instrument de baz de organizare i previzionare, deci un instrument de management, ind rezultanta unei decizii importante. Este regleme ntat printr-o decizie special, care i confer putere executorie i de constrngere. Este important nelegerea etapelor i informaiilor necesare ntocmirii bugetului pentru ecare organizaie, pe termen mediu i lung, n ncercarea de delimitare a viitorului i de adapt are a activitilor la realitile pieei i la posibilitile oferite de resursele disponibi Dup cum se tie, spre deosebire de cerine, resursele au caracter limitat (problema central a tiinelor economico- nanciare ind satisfacerea cerinelor cu resurse limitate, armonizarea nevoilor cu posibilitile de acoperire). Buget = a) venituri; b) cheltu ieli Valoarea unui buget depinde de precizia evalurii, de valoarea informaiilor ec onomice utilizate pentru conceperea lui. Exist urmtoarele tipuri de bugete: 1. n fu ncie de nivelul bugetrii: buget economic; buget social; buget de stat. 2. n funcie e practica nanciar utilizat n previzionare: buget continuu (actualizat continuu n fun cie de modi crile intervenite fa de previziunea iniial); buget periodic (cel anual, s cturat n bugete semestriale, trimestriale i lunare); buget-proiect (prin care se f undamenteaz un proiect, o activitate anume, indiferent de cerinele perioadei de ti mp, de exemplu, bugetul pentru investiii capitale); buget pe centre de responsabi litate (pe secii, departamente etc.); buget director (cel parial, care se refer la un anumit tip de activitate, de exemplu, ntr-un spital bugetul investiiilor, cel a dministrativ, al serviciilor de laborator etc.); buget x i buget exibil (ce re ect sau nu in uena cheltuielilor xe i variabile asupra activitii, deci asupra rezultatelor). n domeniul sanitar, bugetul global x a constituit, mult timp, metoda de plat a tutur or unitilor sanitare. Dezavantajele principale snt: lipsa de exibilitate ntre liniile bugetare; bugetarea istoric pe criterii de capacitate (numr de paturi, numr de per sonal, numr de internri pe an etc.) i nu de rezultate/performane; 627

Capitolul XIX

ntrzierea tranelor de bani; alocarea insu cient i, de regul, ine cient n ultimii ani; unor instrumente i prghii de control al e cienei i e cacitii alocrii resurselor bugeta n partea nanatorilor; lipsa motivrii personalului medical din cauza remunerrii prin salarii xe, ce nu re ect productivitatea muncii, i neactualizate. Descentralizarea se ctorului sanitar i trecerea la sistemul de asigurri nu nseamn c unitile sanitare din r aua public nu vor utiliza bugetul ca instrument de prognozare, plani care i organiza re a activitii. Este necesar ca ecare organizaie s dezvolte metodologii de calculare a costurilor totale per serviciu, per secie, s ncerce minimizarea cheltuielilor de funcionare, fr a afecta calitatea ngrijirilor i, n nal, s-i plani ce cheltuielile vi funcie de veniturile pe care se ateapt s le obin. Altfel spus, chiar dac sistemul ser iciilor de sntate este diferit de sectoarele comerciale, nu pot ignorate principii le e cienei. n condiiile actualelor schimbri din sistemul sanitar, principalele surse de nanare ale instituiilor sanitare vor : statul prin programele sale i fondul de asi gurri obligatorii de sntate. Totodat, n condiii de autonomie instituional, va trebui managerii unitilor sanitare s acorde o deosebit atenie posibilitilor de obinere a ven rilor proprii i de atragere a unor fonduri suplimentare pentru dezvoltarea activi tilor pe care le conduc. Un alt element important l constituie, mai ales pentru spi talele mari, construirea bugetului pe secii; n acest mod, se poate observa clar co nsumul de resurse i capacitatea de obinere a veniturilor, raportate la volumul de activitate. Tot astfel se pot calcula indicatorii de e cien i rentabilitate pe diferi te tipuri de activiti, pe secii, pe tipuri de servicii sau pe departamente. Se pune i problema corelrii costurilor speci ce i totale cu calitatea ngrijirilor de sntate. uncie de aceste corelaii, se vor putea diferenia unitile i se vor putea justi ca cereri e de rambursare ale spitalelor adresate caselor de asigurri. Principiul de baz al viitoarei rambursri va cel al rezultatelor (n activitate), i nu al capacitii zice, pe baze istorice, ca pn acum. Elaborarea bugetului poate realizat n cteva etape: 1. n fu cie de limitele de timp. De obicei, se ntocmete pe un an, n unele cazuri acest terme n poate micorat sau mrit. Dac acest buget aste ntocmit pe o perioad de mai muli ani, e recomand a-l diviza pe pri. 2. Veniturile posibile. Se recomand de a nu supraaprec ia posibilitile de generare i obinere a veniturilor, ca s nu se formeze un de cit de bu get. Toate sursele nanciare posibile trebuie incluse la acest compartiment. Se ac ord o atenie deosebit aprecierii veniturilor nemateriale, care pot veni din partea unor organizaii (munca de voluntariat, consultan). 628

Management

nanciar

3. Cheltuielile posibile. Se calculeaz cheltuielile maxime. Indiferent de metodol ogia folosit, se distinge structurarea bugetului de cheltuieli n: Cheltuieli de pe rsonal Cheltuieli materiale i servicii Cheltuieli pentru investiii. Formarea buget ului. Prin plani carea veniturilor i cheltuielilor se formeaz bugetul real. Este imp ortant ca cifra cheltuielilor s nu depeasc cifra veniturilor. Determinarea necesitilor . Se evalueaz necesitatea de bani lichizi. Aceasta nseamn calcularea tuturor sursel or de venit cu determinarea perioadelor sau duratelor acestor ncasri i compararea l or cu cheltuielile prognozate dup aceleai criterii. Gestionarea mijloacelor se fac e astfel nct achitrile s e efectuate la timp.

19.7. Mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor (costul serviciilor) n instituiile de asisten medical primar inem s menionm urmtoarele cu referire la mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor nstituiile de asisten medical primar (AMP). 1. O atenie deosebit trebuie acordat dete nrii costului medicamentelor i a timpului consumat de personal, deoarece acestea sn t baza cheltuielilor instituiei medicale i ele constituie componentele cu cea mai mare pondere n totalul de cheltuieli. Cheltuielile capitale (cheltuieli pentru de servirea cldirilor, transportului, utilajului) uneori pot excluse din analiz. Dar, n multe cazuri, bugetul pentru instituiile din sistemul AMP prevede examinarea ac estor cheltuieli i includerea lor n calcule. 2. Sursele principale de informare snt : seciile de plani care, contabilitatea, administraia, managerii medicali, seciile st atistice, registrele medicale. De exemplu, cheltuielile pentru cadre le gsim n con tabilitate, aici pot gsite i preurile la medicamente; seciile de plani care se ocup de numrul i categoria personalului, cantitatea medicamentelor. 3. Principiul de baz n a legerea modelului: n primul rnd, se pune accentul pe un raion: pentru compararea u tilizrii adecvate a resurselor este raional de a include i instituiile medicale nest atale. Numrul instituiilor medicale va mai redus i ele vor tipice pentru republic. 4 . Tehnica acumulrii informaiei. Se propune de a utiliza chestionarul. Forma depind e de recomandrile managerului instituiei. Pot de asemenea folosite orice tabele pe ntru selectarea informaiei. 629

Capitolul XIX

Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite Anterior s-a atras atenia asupra dependenei cheltuielilor de volumul produciei, n special, n funci e de schimbarea volumului. Aceast dependen se numete regimul cheltuielilor. n ansambl ul costurilor xe (de exemplu, plata pe arend, salariul lucrtorilor medicali n instit uiile medicale de stat) i variabile (cheltuieli pe medicamente) se evideniaz i cheltu ieli relativ variabile (de exemplu, plata pentru telefon se poate face din suma lunar + cheltuielile adugtoare pentru convorbirile interurbane); aceste costuri snt mixte. E necesar de a utiliza i alte tipologii de cheltuieli, innd cont de zicala: C ost diferit pentru scopuri diferite. Aceasta ar nsemna c exist o multitudine de ci pe ntru calcularea costului n funcie de scop, cnd el va folosit ca mijloc de luare a d eciziilor. S examinm urmtoarele noiuni legate de cost: 1. Costul mediu pentru tratar ea unui pacient este egal cu costul total raportat la numrul total de pacieni. Des eori acest cost este menionat ca un cost deplin i include toate cheltuielile de re gie i, bineneles, cheltuielile referitoare nemijlocit la pacient. 2. Cheltuielile d irecte pentru un pacient snt doar cele legate direct i nemijlocit de serviciile ac ordate pacientului. Ele nu includ cheltuielile de regie. Aceste cheltuieli deseo ri snt reprezentate ca nite cheltuieli directe i reprezint o surs de informaie pentru managerii medicali i adjuncii seciilor instituiei medicale care pot in uena aceste chel tuieli. Desigur, n funcie de interes, vor folosite diferite abordri n evaluarea cost urilor. De exemplu, persoanele responsabile pentru luarea deciziilor n instituia m edical (conductorii de secie, managerii medicali) vor s cunoasc n primul rnd acele che tuieli pe care ei le pot controla. Acestea snt cheltuieli directe la primul pacie nt (fr cheltuieli de regie). Persoanele responsabile de luarea deciziilor la macro nivel (raion, municipiu, ramura n ansamblu) au nevoie de un tablou mai amplu al c heltuielilor. De aceea, n calitate de indice ei vor alege costul mediu pentru un pacient. Tipurile de cheltuieli pot urmtoarele: directe; indirecte (secundare) sa u cheltuieli de regie; medii; xe; variabile; coordonate; la moment. Aadar, pentru diverse decizii administrative snt necesare diferite abordri n evaluarea costurilor . Ne vom opri asupra celor mai importante. 630

Management

nanciar

1. Cheltuieli directe snt cele care se refer nemijlocit i snt legate de obiectul cos tului. De exemplu, pentru vizitele de ambulatoriu cheltuielile directe pot : chel tuielile pentru achitarea muncii i de aprovizionare (salariul ce se refer la timpu l vizitei, medicamente i instrumente). Cheltuielile directe pentru vizitele oblig atorii = cheltuielile directe de munc vie + cheltuielile directe materiale. 2. Ch eltuieli indirecte snt acelea care nu particip nemijlocit n activitatea curativ, de exemplu: electricitatea pentru iluminare, amortizarea utilajului din secie, chelt uielile de contabilitate i cele administrative ale policlinicii, cheltuielile pen tru arenda ncperii. Clasi carea cheltuielilor indirecte ale utilajului (instrumentar ului medical) este reprezentat n felul urmtor: a) cheltuielile indirecte ale seciei; b) cheltuielile indirecte ale instituiei (cheltuieli de energie). La punctul (a) se refer timpul administrativ al managerului seciei, conturile comunale ale seciei , amortizarea utilajului seciei, care nu este legat nemijlocit de proceduri. De p unctul (b) in cheltuielile de timp ale conducerii superioare i ale administraiei, c heltuielile de contabilitate ale instituiei, de ntreinere i reparaie curent i capital c. Cheltuielile indirecte de obicei snt cheltuieli de regie sau cheltuieli legate de aprovizionare, care trebuie s e distribuite asupra obiectului costului. Pentru distribuirea cheltuielilor indirecte propunem utilizarea metodei mrimilor medii. n calitate de ilustrare a regimului cheltuielilor i de distribuire pe centre de e valuare a costului putem folosi urmtoarele exemple. Determinarea valorii cheltuie lilor Metodologia valorii folosete termenul Centrul determinrii valorii (cheltuiel ilor) (CDV). De exemplu, pentru sistemul AMP acestea snt urmtoarele: servicii (con sultaii, diagnostic, vaccinare); proceduri; zile-pacieni; metoda de activitate; me toda de tratament; analize de laborator; vizita pacientului. Abordarea determinri i valorii serviciilor este cea a ingredienilor (prilor componente). Unitatea optim d e ieire este costul contractului cu pacientul. 631

Capitolul XIX Centrul determinrii valorii Tabelul 19.3 Genul cheltuielilor Conducere, control, manageri, administraie, contabili, statis ticieni Specialiti medicali: medici, surori medicale, personal auxiliar Secretari , statisticieni Aprovizionare medical Uzarea utilajului, amortizarea Cheltuieli p entru achitarea salariilor Cheltuieli comunale Deplasri Directe Indirecte variabile variabile 0% 0% 80% 0% 90% 0% 80% 0% 0% 10% 0% 10% 0 % 0% 100% 100% Fixe 100% 10% 100% 0% 100% 20% 0% 0%

Aici snt necesare urmtoarele explicaii: 1. Deoarece managerul este ajutorul direct al pacientului, timpul lui se prezint sub form de cost x. Majoritatea managerilor c heltuie timpul lor de dirijare, care include controlul asupra ndeplinirii indicaii lor i a deciziilor lor, pregtirea, deprinderile organizatorice ale managerilor, ca re folosesc timpul lor pentru acordarea ajutorului direct pacientului. Proporia a cestor cheltuieli poate determinat ca indice cantitativ (deoarece fr pacieni ei n-ar putea cheltui timpul pentru acest mod de activitate) i direct (deoarece timpul e ste utilizat nemijlocit n acordarea ajutorului pacienilor). n multe ri, salariul tutu ror lucrtorilor din aceast sfer, care include salariul asistenilor medicali, persona lului auxiliar, este x. Cu toate c clasi carea oricror cheltuieli de munc, xe sau varia bile, este compromis ntr-o oarecare msur, ea este totui necesar. Avnd o astfel de clas are, economistul sau managerul poate s transfere personalul, pentru a optimiza di stribuirea resurselor de munc; poate determina mai bine scopul activitilor; gsete pun ctul adecvat, adic determin nivelul unde se micoreaz numrul personalului medical cu o in uen mai mic asupra acordrii ajutorului medical pacienilor. 2. Medicii, asistentele medicale, personalul auxiliar, de obicei, snt implicai direct n acordarea asistenei pacienilor. n acest caz timpul lor total l putem considera ca ind cheltuieli directe variabile. ns exist i timpul indirect, care include timpul participrii la adunri, la cursurile de perfecionare, la conferine sau programe de instruire. Acest timp nu s e refer direct la asistena pacientului i de aceea formeaz cheltuieli indirecte. n afa r de aceasta, 632

Management

nanciar

apare necesitatea de a atrage un numr minimal de personal, indiferent de existena pacienilor n general. De exemplu, pentru servicii n chirurgia de urgen, n punctul trau matologic, n asistena medical de urgen este necesar activitatea permanent a unui numr nim de personal. Pentru instituiile medicale din medicina primar de asemenea este necesar existena acestui nivel minim. De aceea exist o anumit rat de cheltuieli xe. Un ii cercettori snt de prere c n ansamblu toate cheltuielile de munc ale personalului di n medicina primar pot considerate xe, deoarece ele oglindesc salariul permanent ga rantat colaboratorilor medicali, indiferent de numrul pacienilor. Aceasta se refer n deosebi la instituiile medicale de stat. Mai echitabil va urmtorul tablou: cheltui elile xe 50% (nivelul garantat al plii muncii), cheltuielile directe variabile 40% (pentru volumul de lucru supranorm n urma creterii numrului de pacieni), cheltuielile indirecte variabile (adunrile, studiile etc.) 10%. 3. Deoarece aprovizionarea me dical reprezint asigurarea cu medicamente, materiale de pansament etc., aceste che ltuieli pot numite n raport de 100% variabile directe, deoarece ele n mod direct sn t legate de acordarea asistenei medicale pacientului; variabile deoarece mrimea lo r depinde de numrul pacienilor tratai. E necesar de a ine cont de unele componente a le aprovizionrii de exemplu, soluia dezinfectant folosit pentru curarea teritoriului, pentru dezinfectarea minilor care pot numite variabile indirecte. 4. De regul, n ca litate de costuri xe se examineaz cheltuielile de uzur a utilajului medical. Ele nu depind de schimbarea volumului serviciilor acordate pacienilor. E necesar s se fa c distincie ntre cheltuielile de uzur i cheltuielile la cumprarea noilor utilaje, inst rumente medicale. De obicei, n instituiile medicale cheltuielile de uzur a utilajul ui nu snt evideniate i nici calculate, de aceea economistul sau managerul trebuie s se hotrasc: s atribuie cheltuielile pentru utilaj la secie sau s le includ n costul ob ectului. 5. Cheltuielile de plat a muncii lucrtorilor, la fel ca i salariul, pot co nsiderate n volum de 80% variabile directe, deoarece, n primul rnd, snt n mod direct legate de pacient, iar n al doilea rnd, depind de numrul de pacieni. 20% le considerm xe, indc n volumul acestor achitri exist i componente constante, ce nu depind de volu ul serviciilor acordate. n concluzie: deoarece achitrile cu lucrtori medicali depin d de nivelul salariului, ele trebuie s e incluse n alte cheltuieli de munc. Din moti vul c nu este posibil de determinat cheltuielile de regie (ca i deplasrile) pentru e care pacient, ele se consider cheltuieli indirecte variabile. 633

Ca p i tolul 20 CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-METODICE DE DETERMINARE A CALITII

Esena i coninutul calitii serviciilor medicale Metodologia costurilor i utilizarea res urselor n ocrotirea sntii Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medica todologia implementrii unui sistem de management al calitii Evaluarea calitii servici ilor medicale Cercetarea evaluativ

20.1. Esena, coninutul i caracteristicile calitii serviciilor medicale Implementarea strategiei de dezvoltare continu a calitii serviciilor medicale const ituie o component important a proceselor de renovare a sistemului de sntate. Aplicar ea n practic a asigurrilor obligatorii de asisten medical produce schimbri eseniale tionarea instituiilor medicosanitare publice i private. n noile condiii de activitat e, instituiile medicale snt motivate s-i organizeze structuri de gestionare a calitii, de prevenire a riscurilor medicale i de ajustare a practicilor curente la standa rdele medicinei bazate pe dovezi. Administrarea unei instituii medicale nu este e c ient dac este lsat exclusiv n seama conductorului. Cel mai bun conductor din lume nu p ate compensa toate de cienele pe care le nregistreaz serviciile medicale. Pacientul c are nu reuete s neleag instruciunile lucrtorului medical, care nu izbutete s ia leg persoana potrivit din cadrul instituiei medicale sau care este impus s achite o fac tur inexact i va forma o impresie negativ despre aceast instituie. Astzi, tot mai mul nductori consider c principalul lor obiectiv const n mbuntirea calitii serviciilor . Aceasta se ntmpl din motivul c majoritatea consumatorilor de servicii medicale nu mai accept ngrijiri de calitate joas sau medie. Pentru o instituie medical care dorete s se menin pe pia, nemaivorbind de rentabilitate, singura soluie este adoptarea manag ementului calitii totale. Calitatea este cea mai bun metod de a menine delitatea cete or fa de sistemul de sntate, cea mai e cace 634

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

aprare mpotriva concurenei, care exist deja ntre instituiile medicale, i singura cale e dezvoltare i obinere a pro turilor. Efectuarea reformei n sfera ocrotirii sntii rezo ultiple probleme importante, principala ind legat de echilibrul dintre componentel e e cienei medicale n aceast sfer. Studiind metodologia costului i resurselor n ocrotir a sntii, oricare cercettor se va confrunta, inevitabil, cu problemele calitii servicii or medicale. n perioada actual apare necesitatea stringent de a sublinia importana c alitii. Aceasta va permite a nelege relaiile reciproce dintre calitatea serviciilor m edicale i diferite elemente ale metodologiei, cum ar : costul, e ciena, caracterul ad ecvat, nanarea. Categoriile enumerate predomin i n cazul formrii sistemului asistenei edicale primare (AMP). Care este coninutul noiunii calitatea serviciilor medicale, n ce const esena ei? Orice categorie social-economic apare n baza intereselor i cerin lor societii umane i a satisfacerii lor. Reforma sistemului ocrotirii sntii scoate la veal contradicia dintre cel puin trei grupuri de interese de baz cu niveluri sociolo gice diferite. Pacienii snt interesai ca serviciile s e acordate ct mai operativ, s e i ieftine i de o calitate mai bun; personalul medical este interesat n autocon rmare material i moral (salariu, condiii de lucru, perspectiva creterii respectabilitii inst tuiei medicale); structurile administrative de conducere ale sectorului medical d e altfel, cele mai inerte snt interesate cel mai mult de mersul linitit al procese lor de reformare i de respectarea elementelor gestiunii nanciare existente, a orga nizrii reglementrii. Care este modalitatea de a mbina aceste interese att de contrad ictorii? Rezolvarea problemei date este important, deoarece echilibrul din aceast sfer nseamn soluionarea multor probleme socialeconomice i medicale. Dup prerea noastr n atare punct de echilibru i consens exist. Acesta const n ridicarea calitii serviciil or medicale. Reforma sistemului de ocrotire a sntii d o nou interpretare multor de nii unoscute n sfera relaiilor social-economice n general, economice i manageriale, n par ticular. n acest context, calitatea serviciilor medicale este determinat ca ngrijir e optim a pacientului, bazat pe folosirea protocoalelorstandard de tratament (nece sar, dar ca o condiie a calitii nc insu ciente), a serviciilor posibile, suplimentare, ndividuale n sistemul relaiilor reciproce interpersonale, constructive medicpacient . Recomandm aceast de niie ca ind mai deplin i mai concret, dei nu negm importana a rpretri. Cara Henson i Lusien Gilison (1997) propun urmtoarea de niie: Serviciul de o c alitate nalt n sfera ocrotirii sntii este acela care reprezint ngrijirea efectiv ce cerinelor tuturor, a ndu-se la baza echitii, 635

Capitolul XX

umanitii i e cienei. n opinia noastr, dei de niia este destul de multilateral, totu ient de concret i necesit adaptarea la scopul acumulrii i analizei informaiilor. n dom niul sntii, prin calitate se nelege, de asemenea, efectuarea corespunztoare a interven lor lipsite de riscuri, pe care societatea poate s le acopere din punctul de vede re al costurilor, care au capacitatea de a satisface nevoile i ateptrile rezonabile ale pacientului i de a produce un impact favorabil asupra morbiditii, invaliditii i m ortalitii populaiei. Calitatea nseamn s faci lucrul potrivit n modul potrivit i n ti potrivit. ntr-o societate care devine tot mai informat, ateptrile pacienilor se forme az prin aprecierea tehnologiilor aplicate n diverse instituii medicale, prin compar area calitii comunicrii, a condiiilor hoteliere puse la dispoziie i a susinerii psihol gice a bolnavilor. n diverse ri, multe instituii medicale au creat n structura lor po stul de vicedirector pentru problemele de calitate, responsabil de introducerea i extinderea unui sistem de management al calitii totale (MCT). Acest lucru implic nel egerea urmtoarelor principii legate de mbuntirea calitii: 1. Calitatea nu se limiteaz ar la serviciile medicale, ci trebuie s se regseasc n orice activitate a instituiei m edico-sanitare. 2. Calitatea necesit implicarea contient a tuturor angajailor din in stituie. 3. Calitatea trebuie s e perceput de pacieni: este necesar ca instituia medic al s in cont de nevoile consumatorului n activitile de proiectare, producere i presta a serviciilor medicale calitative. 4. Calitatea presupune colaborare cu partener i de calitate (instituii medicale performante, furnizori de echipamente, medicame nte, alimente calitative etc.). 5. Calitatea poate ntotdeauna mbuntit (se obine cel uor prin raportarea performanelor proprii la cele ale celor mai puternici concure ni sau parteneri). 6. Calitatea nu cost nimic n plus, ci presupune s faci lucrurile bine din prima oar. 7. Calitatea este un element necesar, dar el se poate dovedi insu cient, mai ales n situaia cnd concurenii sau partenerii acioneaz n aceeai direc nii generale, managementul calitii totale n cadrul sistemului de sntate sau al unei i nstituii medicale include trei componente majore ( gura 20.1): 1. Managementul poli ticii. 2. Crearea echipelor de gestionare a calitii. 3. Asigurarea calitii n activita tea cotidian. 636

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii 1 Managementul politicii MCT 2 Echipe de gestionare a calitii Satisfacia bene ciarilor PEVA 3 Calitatea n activ itatea cotidian Medicina bazat pe dovezi Respectul pentru pacient (ciclul de gestiune a calitii: plani cefectueaz veri cacioneaz) Fig. 20.1. Componentele i principiile fundamentale ale managementului calitii total e n sistemul sntii

Managementul politicii presupune elaborarea concepiei, strategiei i programelor de gestionare a calitii serviciilor medicale. Biroul Regional pentru Europa al OMS, n Raportul privind situaia ocrotirii sntii n Europa, la compartimentul Calitate a recom andat rilor-membre s-i precizeze i s-i selecteze sortimentul de parametri care vor sta la baza plani crii programelor de calitate i care s rspund prioritilor naionale, in nt de situaia social, economic i cultural. Cel mai important lucru n aceast direcie d ctivitate const n aplicarea interveniilor bazate pe dovezi, crearea condiiilor de as igurare a echitii, a siguranei actului medical, precum i garantarea dreptului de ale gere pentru bene ciar. Dezvoltarea conceptului de calitate n sistemul de sntate repre zint un proces de durat i care poate implementat pe etape. El necesit o revizuire te meinic a stereotipului deja format privind calitatea. Cea mai complicat sarcin este integrarea ntr-o strategie unic a intereselor medicilor instituiilor medico-sanita re, organelor publice, pacienilor i contribuabililor care, de altfel, au viziuni p roprii asupra calitii serviciilor de sntate. Alt sarcin deosebit de complicat este ela orarea indicatorilor de msurare i monitorizare a calitii, n vederea furnizrii unor inf ormaii autentice pentru luarea deciziilor politice. 637

Capitolul XX

n scopul armonizrii actelor normative naionale i extinderii cooperrii internaionale, B iroul Regional pentru Europa al OMS recomand noilor state independente s-i proiecte ze politicile de calitate n conformitate cu modelele propuse de Fondul European d e Gestiune a Calitii (EFQM), Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO), Asoc iaia European pentru Acreditare n Sntate (AEPHA), Societatea European pentru Calitatea Serviciilor Medicale AEPHQ i alte organizaii de specialitate. Crearea echipelor d e gestionare a calitii devine un imperativ al timpului. Asigurarea calitii este un p roces sistematic, orientat spre mbuntirea continu a performanelor. Echipele de calitat e din instituiile medicale trebuie: s selecteze domeniile prioritare de activitate ; s elaboreze indicatorii de performan; s informeze personalul cum s identi ce i s eze cauzele primare ale problemelor; s elaboreze contramsuri i s implementeze planur i de ameliorare a calitii. Calitatea n activitatea cotidian a instituiilor medicale t rebuie s e susinut prin relaia complementar dintre procesele interne de asigurare a ca litii serviciilor medicale i acreditarea prestatorilor. Procesul de acreditare moti veaz instituiile medicale de a ntruni cerinele de acreditare speci cate doar ntre eveni mentele de acreditare. Din aceste motive, acreditarea trebuie s e suplimentat de si steme de asigurare a calitii n aa fel ca s se asigure att concordana cu standardele n mpul evenimentelor de acreditare, ct i activitile de ameliorare a calitii ntre evenime tele de acreditare. Managementul total al calitii include realizarea urmtoarelor pr incipii fundamentale: 1. Satisfacerea bene ciarilor; 2. Respectarea ciclului de ge stionare a calitii PEVA (plani cefectueazveri cacioneaz); 3. Medicina bazat pe dov ctul pentru pacient. Satisfacerea bene ciarilor. Punctul de pornire pentru asigura rea calitii n instituiile medicale const n identi carea bene ciarilor i a ateptrilor (pacieni, medici, organe publice, distribuitori de medicamente i aparataje medica le, furnizori de ageni termici etc.). O instituie medical inteligent trebuie s ofere un nivel ridicat de satisfacie n primul rnd angajailor si, motivndu-i s-i perfecione notinele i s caute soluii noi pentru rezolvarea problemelor instituiei. Ca rezultat vo r apare servicii medicale calitative care vor contribui la satisfacerea pacienilo r. 638

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Respectarea ciclului PEVA de gestionare a calitii ofer echipelor multiprofesionale, responsabile de gestionarea calitii serviciilor medicale, instrumentele necesare pentru stabilirea nevoilor consumatorilor i a motivului de mbuntire a calitii (identi ea problemelor), plani carea i implementarea msurilor de soluionare a problemelor, ve ri carea rezultatelor i mbuntirea proceselor din instituiile medicale. Medicina bazat dovezi reprezint utilizarea explicit, judicioas, atent a celor mai bune dovezi curen te n luarea deciziilor privind ngrijirea individual a pacientului. Medicina bazat pe dovezi urmeaz patru etape: 1. Formularea unei ntrebri clare referitoare la o probl em a pacientului; 2. Cutarea informaiilor relevante n literatura de specialitate; 3. Evaluarea critic a dovezilor gsite din punctul de vedere al validitii i utilitii; 4. mplementarea aspectelor utile gsite n practica clinic. n acest scop urmeaz sa e utiliz ate, n primul rnd, bazele de date medicale internaionale: Medline, Biblioteca Cochr ane, pagini Web ale societilor profesionale de calitate etc. n scopul aplicrii n prac tic a recomandrilor Organizaiei Internaionale pentru Standardizare (ISO 9000) i ale C omitetului de Minitri al Consiliului Europei (Recomandarea nr. 13 din 10.10.2001) , este nevoie ca Ministerul Sntii s desemneze o organizaie public sau s creeze o nou ctur de stat care va organiza procesul de gestionare a calitii serviciilor medicale i va coordona la nivel naional activitile de elaborare i implementare a Ghidurilor c linice bazate pe dovezi. Este important ca organizaia s dispun deja de experien n dome niu, s e nanat din surse bugetare sau ale Companiei Naionale de Asigurri n Medicin at cu reele computerizate, inclusiv pagin Web, pentru a avea acces la bazele de dat e medicale internaionale. Organizaia trebuie s-i stabileasc foarte clar obiectivele n concordan cu prioritile din sectorul de sntate. n conformitate cu acestea vor stabil domeniile (screening, prevenie, diagnosticare, tratament) i nozologiile de boal pe ntru care vor elaborate ghiduri clinice att pentru spitale, ct i n medicina primar, m edicina preventiv, medicina teriar. Ghidurile pot create i la cererea Consiliului Nai onal de Evaluare i Acreditare, care ulterior va urmri aplicarea lor n practic. Organ izaia responsabil, de comun acord cu Ministerul Sntii, trebuie s formeze grupuri de lu ru pentru elaborarea ghidurilor clinice. Aceste grupuri iniial trebuie s e instruit e n domeniul metodelor de colectare a 639

Capitolul XX

informaiilor medicale bazate pe dovezi, al analizei informaiilor i formulrii recoman drilor care vor incluse n ghiduri. n grupurile de lucru (de obicei, 8-12 membri), p e lng medici, trebuie s activeze n mod obligatoriu i angajai ai Companiei de Asigurri, psihologi, economiti, farmaciti, specialiti n sntate public i, de asemenea, pacieni. ru elaborarea unui ghid clinic este nevoie de o perioad de 6-8 luni. Trebuie stab ilit ordinea de aprobare a acestora, deoarece n multe ri din Europa Central i de Est s t preluate ghiduri elaborate n rile occidentale, care ns nu pot aplicate cu succes di n cauza lipsei tehnologiilor i pregtirii corespunztoare a specialitilor. Dup elaborar ea i aprobarea ghidurilor clinice, ele trebuie s e multiplicate i aduse pe masa medi cului. De acest lucru trebuie s se ocupe organizaia coordonatoare. Trebuie utiliza te toate formele de elaborare a ghidurilor: pe suport de hrtie, dischete, CD-Rom, pagin Web. Cel mai important lucru este s se organizeze instruirea utilizatorilor . Instruirea poate ncepe la cursurile de pregtire universitar i postuniversitar ale U niversitii de Stat de Medicin i Farmacie N. Testemianu i n cadrul instituiilor medica prin traininguri de instruire continu. Alte forme de instruire ar : editarea mater ialelor educaionale, organizarea conferinelor, auditul medical etc. Dup aplicarea n practic a ghidurilor clinice, este necesar instituirea unui proces de monitorizare a e cienei. Pentru aceasta va nevoie de elaborat indicatorii de calitate care incl ud: indicatori de structur, indicatori de proces i indicatori de rezultat. Aceti in dicatori trebuie s e utilizai i n cadrul acreditrii instituiilor medicale sau a specia itilor clinice. n baza ghidurilor clinice pot create Protocoale de tratament i Stand arde medico-economice, care vor avea trei dimensiuni: costuri maxime, optime i mi nime. Respectarea drepturilor pacientului reprezint un derivat fundamental al dre ptului omului la via i sntate, care include drepturi sociale ce in de accesibilitate, echitate i calitate n obinerea asistenei medicale. Exist i dimensiunea individual a dr pturilor pacientului, care se refer la respectarea pacientului ca in uman, a demnitii integritii sale realizate n procesul de prestare a serviciilor medicale, precum i n l egtur cu participarea lui n calitate de subiect uman n cercetrile biomedicale. Exist d ou perspective de examinare a calitii ngrijirii: una tehnic i alta a utilizatorului servicii medicale (pacientului). Perspectiva tehnic caracterizeaz rezolvarea urmto arelor probleme: ct de corect este stabilit diagnosticul i prescrierea curei de tr atament, cum decurge tratamentul, asigurarea necesarului de utilaje i medicamente pentru cura de tratament, a condiiilor corespunztoare, pregtirea sanitaro-pro lactic i indicaiile necesare pacientului. 640

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Perspectiva tehnic, de obicei, este de competena celui ce presteaz servicii i este c oncentrat asupra problemei e cienei, productivitii i accesibilitii asistenei medicale spectiva utilizatorului sau a pacientului const n aprecierea serviciului numai din partea acestuia. Impresia pacienilor despre e cien poate bazat pe experiena lor propr e de ameliorare dup efectuarea curei de tratament sau pe baza experienei altor pacie ni. Totui, majoritatea pacienilor nu cunosc aspectele tehnice ale asistenei medicale , de exemplu, unii nu snt n stare s determine dac pastilele i dozele prescrise coresp und cerinelor, normelor de tratament. Pacienii, de asemenea, snt dispui s aprecieze c alitatea serviciului medical n baza relaiilor interpersonale medicpacient. Astfel, perspectiva utilizatorului este legat de rezolvarea urmtoarelor probleme: ameliora rea strii de sntate, acceptabilitatea pentru pacient a diagnozei i curei de tratamen t; preul pentru servicii; explicaiile medicului; primirea rspunsurilor satisfctoare l a ntrebrile puse medicului etc. Pacienii (utilizatorii) i prestatorii de servicii ap reciaz ocrotirea sntii dup parametri diferii. Cu toate acestea, exist o legtur reci aceste perspective: este vorba despre aspectele interpersonale sau contactul st abilit ntre pacient i medic. Dac bolnavii au ncredere n personalul medical, probabili tatea stabilirii diagnozei corecte i e ciena curei de tratament este mai mare. Trata mentul va complet dac relaiile interpersonale vor mai bune i explicaiile medicului v or mai accesibile. Aceasta va conduce la o calitate tehnic mai nalt. ntre dou perspec tive ale calitii pot i contradicii. De exemplu, pacientul poate s prefere tratamentul prin pastile, dei medicul i-a prescris injecii. Dac se va urma perspectiva utilizat orului, se va nregistra o calitate tehnic mai proast i o nrutire a rezultatelor trat ului. n baza de niiei calitii i a celor dou perspective analizate se pot evidenia dou gorii complexe ale calitii: tehnologic i pacientic. Prima categorie explic lucrul cali tativ al personalului medical, care utilizeaz protocoalele-standard de tratament. Ea are un caracter predominant obiectiv, re ect aciunile personalului medical n proc esul de utilizare a tehnologiei curative, se caracterizeaz prin categoriile e cienei tehnologice de tratament. n cazul diagnozei corecte, al prescrierii adecvate a t ratamentului, al efecturii corecte a procedurilor medicale de ctre un personal med ical cali cat se asigur o calitate tehnologic nalt. n procesul realizrii acestei compon nte a calitii ngrijirii are importan lucrul sanitaro-pro lactic, msurile de reabilitare etc., iar n condiiile formrii i dezvoltrii AMP, acestea au importan n special pentru tituiile medicilor de familie. 641

Capitolul XX

Componenta tehnologic este de competena personalului care presteaz servicii medical e. Funciile de baz ale acesteia snt: e ciena social-economic i medical, rentabilitatea ccesibilitatea serviciului. Componenta pacientic reprezint punctul de vedere al pa cientului asupra serviciului prestat. Deoarece impresia pacienilor despre servici ile medicale, despre calitatea lor, despre tehnologie i timpul apariiei rezultatel or poart un caracter subiectiv, componenta respectiv, de asemenea, n mare msura este subiectiv. Pentru a neutraliza aceste contraziceri ale calitii, este necesar de a gsi punctul de tangen al celor dou perspective tehnologic i a pacientului. Dup cum s spus, acestea snt relaiile interpersonale medicpacient, prezente att n componenta teh nologic, ct i n cea pacientic a calitii. Aspectele interpersonale de interaciune incl probleme ale relaiilor reciproce dintre medic i pacient, personalul clinic i pacien t; contactul, stima, compasiunea. La aspectele distructive, care afecteaz relaiile medicpacient, se refer: aprecierea incorect sau nesatisfctoare a laturilor tehnologi ce ale tratamentului (componenta tehnologic a calitii) de ctre pacient, aprecierea l egat de explicaiile medicului privind boala sa, tratamentul rezultat, serviciile m edicale acordate, starea sntii pacientului etc. De aceea este important a stabili ca litatea relaiilor medicpacient, deoarece anume aceste relaii unesc componenta tehno logic cu cea pacientic ntr-un ansamblu unitar constructiv. n baza celor expuse, apar e necesitatea efecturii unui sondaj sociologic al populaiei n sectorul AMP cu privi re la accesibilitatea ajutorului medical, complexitatea pachetului de servicii, nivelul de satisfacere a pacienilor, calitatea i deservirea n conformitate cu cerine le contemporane. n contextul metodologiei costului, al folosirii resurselor minim izrii cheltuielilor n ocrotirea sntii i activitii e ciente a instituiilor medicale ante ambele componente calitative. Componenta tehnologic e important pentru determ inarea pachetului de baz al serviciilor, pentru aprecierea e cienei utilizrii resurse lor. La examinarea cererii serviciilor medicale, a frecventrii instituiei medicale i a variantelor de nanare poate s domine componenta pacientic. Considerm, totui, c p ritatea o menine componenta tehnologic, importana acesteia ind considerabil pentru ce rcetarea marketingului serviciilor medicale, a reclamei i variantelor de plat. Pen tru studierea problemei calitii se folosete, de obicei, metoda de anchetare i interv iu, adic un sistem de ntrebri n cteva blocuri: 1. Caracteristica social-igienic a paci enilor; 2. Aprecierea ajutorului de ambulatoriu; 642

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

3. Aprecierea sntii de ctre pacieni; 4. Evaluarea activitii staionarului de ctre pa . Aprecierea asistenei medicale; 6. Aprecierea relaiilor medicpacientpersonal medica l n general. Sondajele sociologice de acest tip depisteaz existena neajunsurilor i r ezervelor posibile n ameliorarea calitii i e cienei serviciilor medicale. Trstura comu te nemulumirea pacienilor de organizarea activitii centrelor medicilor de familie (C MF), de activitatea nesatisfctoare a registraturii, de pierderea timpului n ateptare a medicului, ostilitatea personalului medical fa de pacieni. Din aceste cauze, mai mult de o treime din pacieni practic autotratamentul. Cercetrile efectuate con rm nece sitatea funcionrii instituiilor medicale de alternativ, dezvoltarea instituiilor medi cilor de familie n sistemul AMP. n opinia noastr, astfel de cerine rmn insu ciente pent u a prezenta o caracteristic complex a calitii serviciului medical, deoarece nu e gr eu de observat c se caracterizeaz doar componenta pacientic a calitii, iar aceasta, in d n mare msur subiectiv, rmne n afara cercetrii. Pentru a uni ntr-un ntreg diferite ente ale calitii, e necesar a examina metodologia costului, a cheltuielilor i a act ivitii e ciente a instituiilor medicale.

20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor i utilizri i resurselor n ocrotirea sntii Pentru a examina calitatea serviciilor medicale n acest context, este necesar desc rierea instrumentelor care pot utilizate pentru metodologia n complex, incluznd an aliza cheltuielilor, folosirea resurselor, nanarea, precum i calitatea propriu-zis a serviciilor medicale (calitatea ngrijirii). Calitatea ngrijirii este tocmai acel factor care ne ajut s explicm deosebirile n activitatea instituiilor medicale din pun ctul de vedere al cheltuielilor i al altor categorii economice, care caracterizea z e ciena i snt antrenate n metodologia costului. Nu este ns att de simplu a rspunde brile de genul: exist dependen ntre calitatea serviciului medical i scumpirea servicii lor de cea mai bun calitate? Ce in uen va avea asupra nanrii sporirea calitii servici medicale? Care snt posibilitile de acordare a serviciilor medicale de calitate nalt? Ce poate ntreprins, din punctul de vedere al managementului medical, pentru mbuntirea situaiei? 643

Capitolul XX

Acumularea, selectarea i analiza informaiilor despre calitatea asistenei medicale e ste un proces complex i imposibil de realizat n termen scurt. Totui, este posibil an aliza informaiei deja obinute viznd alte aspecte (vezi capitolele precedente i tabel ele e cienei i cheltuielilor n baza acestei analize), se poate ntocmi cartela calitii ijirii n sistemul general al metodologiei. n acest scop, trebuie urmrit legtura caliti ngrijirii cu alte categorii economice. De exemplu, s lum corelaia: calitatea caract erul adecvat al resurselor necesare, pentru pachetul de baz al serviciilor (PBS). Deoarece metodologia costului i resurselor (examinat i propus pentru aplicare la ca tedra Economie, management i psihopedagogie a Universitii de Stat de Medicin i Farmac ie N. Testemianu, colectivul de economiti i medici sub conducerea doctorului habili tat n tiine medicale, profesorului C. Eco) propune evidenierea mijloacelor de baz sau a investiiilor de capital pentru PBS, inevitabil ne confruntm cu problema stabilir ii i aplicrii standardelor optime ale nivelului de ngrijire pentru serviciile concr ete din sistemul ocrotirii sntii. De exemplu, dac anumite tipuri de utilaje de diagno stic snt necesare n staionar, nu putem con rma cu certitudine necesitatea acestora n p oliclinic. O situaie contrar poate aprea n cazul unor tipuri de inventar medical reab ilitativ, deoarece msurile de reabilitare i de pro laxie snt caracteristice n primul rn d serviciilor de ambulatoriu. Cercetrile arat c exist o corelaie ntre cost i calitate. Totul depinde de situaie. n condiiile insu cienei resurselor, serviciile medicale pot de calitate proast i la un pre mic, deoarece alocrile nu snt su ciente pentru realizare a ngrijirii adecvate, iar majorarea preurilor poate oprit de concurena dintre instit uiile medicale dotate mai bine. De exemplu, cura redus de tratament cu antibiotice se prescrie n scopul limitrii cheltuielilor de medicamente, ns pacienii nu snt tratai complet, boala este numai stopat i probabilitatea recidivrii este mai mare. Totodat, volumele mari de mijloace (alocri), prin urmare, i cheltuielile mari nu reclam n mo d automat o ngrijire mai bun. Cheltuielile mari pentru medicamente pot o consecin a tratamentului tehnologic neraional (de exemplu, se prescriu prea multe ingredient e), fapt ce se poate rsfrnge asupra calitii acestuia. Aici poate i o cauz de comporta e psihologic: pacientul nu va respecta gra cul de tratament i, probabil, l va ntrerupe nainte de vindecare. Rezultatul va scderea calitii serviciilor, cu preuri i cheltuie i mari, reducerea e cienei manifestrilor ei (medicale i social-economice). Prezint int eres cercetarea costurilor xe (CF). De cele mai multe ori instituiile medicale i asu m cheltuielile de regie sau alte cheltuieli pasive, 644

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

deoarece nu particip direct n procesul de tratament. Dup cum se tie, aceste cheltuie li snt relativ constante la modi crile din instituiile medicale (adic volumul servicii lor sau numrul de pacieni variaz n funcie de perioad). Cota acestor cheltuieli se va r educe pe msura creterii numrului vizitelor la medic, adic ponderea lor n cheltuieli ( costul total) se va micora. Frecvena vizitelor, inerent, este legat direct de nivel ul calitii serviciilor medicale, deci, putem spune c acioneaz o legitate reasc: cu ct te mai nalt nivelul calitii serviciilor, cu att este mai mic partea cheltuielilor xe n ansamblul cheltuielilor pasive. Urmeaz s tindem spre respectarea acestei legiti, deoar ece n ocrotirea sntii naionale pn acum predomina tendina negativ: corelaia dintre active i cele pasive este de aproximativ 30 70, pe cnd n rile dezvoltate situaia este invers: 70 30. Analiza corelaiilor dintre calitate i cost (cheltuieli) demonstreaz ex istena relaiilor de reciprocitate dintre calitate i e cien. Dup cum se tie, conform de generale, e ciena reprezint raportul dintre rezultat i cheltuieli. Supranormativele, adic cheltuielile neraionale ale resurselor pot s diminueze calitatea, deci i rezul tatul nal al activitii medicale. De aceea, considerm c este necesar a compara costuri le (cheltuielile) medii pe instituii sau subdiviziuni (sectoare de lucru), presup unnd anticipat o calitate echivalent a serviciilor n aceste instituii. Atunci se poa te concluziona cu ncredere c deosebirea dintre cheltuieli i costuri are la baz difer ena dintre e ciena utilizrii resurselor. n cazul cheltuielilor echivalente, invers, pu tem trage concluzia despre cea mai nalt e cien datorat calitii nalte a serviciului. P mele corelaiei e ciencalitate demonstreaz inevitabil importana standardelor n medicin plicrii protocoalelor-standard de tratament i tehnologie, utilizate i veri cate n prac tic. Totodat, n ocrotirea sntii exist legturi reciproce ntre calitate i nane. n iente se caut ci alternative de rezolvare a problemelor. Una dintre ele const n opti mizarea pachetului de servicii, coordonarea lui cu resursele de care se dispune n cazul nanrii nivelului necesar al sntii. Aici calitatea apare ca un indice al nanr te a serviciilor. Adic, n cazul nanrii minimale se aplic metoda costului alternativ, p rincipalul indicator al cruia va calitatea. La utilizarea surselor de nanare suplim entare (asigurare, servicii cu plat etc.) calitatea, de asemenea, este primordial, ea determin capacitatea pacientului de a plti pentru servicii. Cu alte cuvinte, s ensul relaiilor reciproce calitate nanare const n aceea c sistemul de nanare trebuie egat de un anumit nivel al calitii (standardul). Dac societatea n mod real va introd uce n practic me645

Capitolul XX

canismul nanrii publice i va legaliza institutul serviciilor contra plat, calitatea a cestora va trebui ridicat pn la nivelul standardului. Utiliznd teoria pieei, aceasta n seamn crearea segmentului de cerere a serviciului. Ca urmare, dup dezvoltarea aces tui mecanism funcioneaz regulile concurenei. La cercetarea calitii e necesar s se folo seasc principiul Pareto, aplicat de doctorul Juran pentru studiul problemelor med ico-sociale: 8020. n multe cazuri, majoritatea problemelor (80%) snt rezultatul unu i numr nu prea mare de cauze (20%), iar restul 20% de probleme snt rezultatul a 80 % pricini. Dei puine ca numr, acestea snt cele mai considerabile. n ce privete calitat ea serviciilor medicale, cauzele eseniale ale nivelului sczut (20%), conform cerce trilor noastre, snt urmtoarele: 1. Necorespunderea resurselor n instituiile medicale cu necesitile de cantitate i calitate; 2. Cali carea insu cient a personalului; nivelul sczut al responsabilitii i activitatea necontiincioas a acestuia; 3. Motivarea joas a ucrului personalului medical; 4. Lipsa practicii protocoalelor-standard de trata ment; 5. Mecanismul nee cient de nanare. Studiind componentele tehnologic i pacientic a le calitii, s-a ajuns la concluzia c e rezonabil de examinat indicatorii calitii sub forma unui sistem complex unitar: 1. Indicatorii clinici (medicali) ai calitii luc rului instituiei medicale. 2. Indicatorii clinici-sociali. 3. Indicatorii economi ci-clinici. Acest sistem este n concordan cu sistemul indicatorilor calitativi, pui la temelia metodologiei plii muncii medicilor de familie n sistemul asistenei medica le, elaborate la catedra Economie, management i psihopedagogie de la USMF N. Test emianu. Metodologia dat pune la baza majorrii salariului urmtorii indici: 1. Nivelul mortalitii infantile; 2. Nivelul mortalitii materne; 3. Nivelul morbiditii de boli co ntagioase; 4. Nivelul morbiditii generale a populaiei; 5. Nivelul morbiditii cardiova sculare; 6. Nivelul de nsntoire deplin i mbuntire a strii sntii; 7. Rata imuni a subiectiv i obiectiv a serviciilor, gradul de divergene; 9. Tratamentul corespunzto r protocoalelor-standard; 10. Nivelul confortabilitii n instituiile medicale; 646

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

11. Nivelul general al culturii deservirii; 12. Respectarea normelor sanitare n i nstituiile medicale; 13. Nivelul de utilizare a seciei de pro laxie i a utilajului; 1 4. Nivelul folosirii seciei de reabilitare; 15. Numrul adresrilor repetate la medic . Dup cum vedem, printre numeroii indici ai calitii se pot evidenia trei grupe de baz: I. Indicii clinici, ce in cont de diverse niveluri medicale: rata morbiditii, imun izrii etc. (vezi primii apte indici). II. Indicii sociali i clinici, ce caracterize az nivelul confortabilitii n instituiile medicale, cultura general de deservire, satis facia pacienilor de serviciile medicale. III. Indicii economici i clinici, care re ec t gradul corespunderii tehnologice cu protocoalele-standard de tratament, folosir ea adecvat i raional a resurselor, caracteristicile de pre i de cost ale serviciilor. Principalul sistem al indicilor calitii re ect clar mbinarea celor dou componente de ba z: tehnologic (grupele nti i a III-a ale indicilor) i pacientic (grupa a II-a). Actual ente, n faa savanilor st problema elaborrii medico-economice a unui sistem complex de indicatori ai calitii. Un astfel de sistem ar putea folosit constant n calitate de condiie su cient i necesar, vorbind n limbaj matematic, pentru aplicarea n viitor a an mitor volume de nanare i pentru argumentarea unui anumit nivel al cheltuielilor.

20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale: structura, proce sul, rezultatul Literatura studiat demonstreaz c abordrile calitii serviciilor medicale, propuse de ma joritatea autorilor, includ delimitarea a trei msuri de ngrijire: structural, proce sual i rezultativ. Anume aceste trei msuri ne permit s alegem cele mai potrivite meto de de evaluare a calitii. Esena cercetrilor cu privire la aprecierea calitii de pe ace ste trei poziii const n aceea c noiunea calitate bun nu are un sens univoc dac e acc abil din punctul de vedere al structurii, poate insu cient din punctul de vedere al rezultatului sau procesului. Dac rezultatul este bun, structura poate nesatisfctoar e (adic cheltuielile pot foarte mari), ns aceast situaie este nerentabil i inadmisib hiar n cazul unui rezultat bun. 647

Capitolul XX

S examinm aspectele pozitive i cele negative ale ecrei abordri cu privire la apreciere a calitii serviciilor medicale. 1. De pe poziia structurii, se examineaz i se analize az informaia ce ine de cldiri, utilaj, mecanismul administrativ de conducere, person alul medical cali cat. Toate acestea alctuiesc structura plasamentelor xe active i xe pasive i a mecanismelor de dirijare. Abordarea structural n determinarea calitii pres upune c n prezena plasamentelor numite i a mecanismului de dirijare este posibil pres tarea serviciilor medicale, ns aceast condiie e insu cient. Aspectele pozitive ale aces tei abordri constau n acumularea fr di culti a informaiei, deoarece pot folosite dif liste de control; aceast poriune de activitate poate ncredinat i personalului medica . Aspectele negative constau n legtura conceptual slab dintre obiectivele ocrotirii sntii, deoarece existena acestor plasamente nu nseamn utilizarea raional a lor. 2. A rea de pe poziia procesului se refer la o real prestare a serviciilor medicale: est e raional oare tehnologia tratrii? De aceea aici se acumuleaz informaia i se efectueaz analiza unor aspecte privind tehnologia tratamentului, ntocmirea istoriei bolii, stabilirea diagnosticului, respectarea terapiei prescrise, autoinstruirea n ramur a ocrotirii sntii, efectuarea consultaiilor i controlul observrilor. Dup cum se vede, ocesul include att aspectele tehnice ale calitii, ct i cele pacientice sau interperso nale. De aceea, din punctul de vedere al procesului, aprecierea calitii ngrijirii m edicale include aprecierea pacientului i cea tehnic. Dominanta procesului este prac tica bun medical (din punct de vedere tehnic i al pacientului), care devine a doua c ondiie principal a tratamentului e cient. Latura pozitiv a acestei abordri este legtura strns cu ameliorarea sntii, deoarece procesul examineaz aspectele interpersonale i t ice ale sistemului medicpacient. Latura negativ const n aceea c abordarea dat este nso de momente subiective, de exemplu, nu ntotdeauna se poate da rspuns tranant la ntreb area: ce proceduri include asistena medical calitativ? Acumularea informaiei, de ase menea, presupune, ntr-un ir de cazuri, convorbiri cu pacientul, ceea ce nu ntotdeau na este obiectiv, deoarece comportarea oamenilor care tiu c se a n vizorul observrilor se deosebete de comportarea obinuit. Aceast legitate psihologic deseori este expus n anualele de management. Este bine cunoscut, de exemplu, aa-numitul efect Hotorn, ce caracterizeaz condiia n care inovaia, interesul fa de experiment sau sporirea ateni i fa de o anumit problem au condus la denaturare i deseori la rezultate prea satisfct e. 648

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

3. Abordarea de pe poziia rezultatelor se refer la schimbrile n starea sntii. n func starea pacientului, aceast abordare poate s includ: nsntoirea dup o boal acut, stab a strii cronice, ameliorarea n urma recidivei. Astfel, rezultatul se poate examina ca o apreciere nal a calitii serviciului medical. Din acest punct de vedere, determin area, evaluarea calitii asistenei medicale include: a) stabilirea indicatorilor rez ultatului tratamentului i pro laxiei la nivel individual sau la nivelul populaiei; b ) msurarea nivelului acestor indicatori; c) compararea lor cu un anumit standard obiectiv. Despre indicatori s-a vorbit deja n acest subcapitol. Ei pot include da te cu privire la mortalitate, nivelul infeciilor postoperatorii sau procentul caz urilor n care pacienii s-au vindecat de boli acute. Pentru asistena pro lactic, rezult atul poate include numrul cazurilor de complicaii n urma mbolnvirilor. Aprecierea cal itii prin intermediul determinrii rezultatului presupune c rezultatul negativ este d eterminat de calitatea joas a asistenei i invers. Avantajul metodei este prezena legt urii directe cu starea sntii. Neajunsul principal al acestei metode const n di cultatea acumulrii informaiei. Se cere o perioad ndelungat dup tratament pentru a constata dac -a lecuit pacientul sau nu. De asemenea, e complicat a stabili o legtur clar ntre ca litatea ngrijirii i rezultatul nal al ocrotirii sntii: un rezultat bun poate s se man ste acolo unde ngrijirea este de o calitate joas (datorit, de exemplu, sistemului i munitar puternic al organismului); un rezultat prost poate nregistrat n cazul unei asistene medicale calitative (de exemplu, un caz complicat sau o boal netratat la timp). n aa fel, au fost examinate trei abordri n aprecierea calitii: structural, de p poziia procesului i de pe poziia rezultatului. Poate aleas orice metod, ns independ de aceasta, se cere a elabora un oarecare standard care re ect nivelul acceptabil de deviere de la activitatea ideal. Managerii ce se ocup de calitate n instituiile m edicale trebuie s determine din timp: se cere o calitate nalt la nivel de 100% pent ru o realizare a tuturor aspectelor asistenei medicale? Care va nivelul acceptabi l? E necesar a ine cont de urmtorul lucru: deoarece resursele snt limitate, standar dele calitii trebuie s e reale. Totui, exist unele standarde absolute ale calitii ca ondiie necesar pentru existena funciilor n matematic. Aceasta nseamn c dac ele lips unci asistena nu poate nici mcar de o calitate medie; de exemplu, folosirea utilaj ului i a instrumentelor sterile. De aceea, abordarea practic a determinrii calitii tr ebuie s xeze balana 649

Capitolul XX

dintre aceste dou perspective: nivelul absolut i minimul necesar. Urmeaz s determinm criteriile nivelului minim al calitii. Ca urmare, e posibil calcularea procentului instituiilor unde calitatea serviciilor corespunde unuia din aceste criterii. De exemplu, 40% din instituiile medicale publice i 90% din instituiile nestatale cores pund criteriului minimal al calitii zioterapeutice, dar calitatea optim a fost atins de 15% din instituiile publice i 50% din instituiile nestatale. Indiscutabil, unele criterii vor diferite n funcie de nivelul sistemului ocrotirii sntii i aceasta se r r la toate cele trei abordri examinate. Spre exemplu, utilajul medical necesar pen tru spital difer de utilajul pentru centrul asistenei medicale primare sau pentru policlinic (structura); interveniile medicale de exemplu, diferite vor cile i asigur area tratamentului n staionar i n policlinic (proces); rezultatul va diferit n funci e serviciile acordate de instituie (rezultatul nal). Din cele analizate reiese nec esitatea de a simpli ca procedura de acumulare a informaiilor, un mijloc n acest sen s ind utilizarea strii indicilor i concentrarea acumulrii datelor necesare. n ce cons t starea indicilor? Ea apare n rol de indicator. La nceput recomandm s se determine c alitatea ngrijirii pentru un nivel concret, redus al strii de sntate. Apoi presupune m c aceast calitate a ngrijirii se re ect n majoritatea celorlalte cazuri. Astfel ctig mp pentru acumularea datelor. Dup prerea noastr, n calitate de criterii n alegerea str ii indicilor trebuie luate, n primul rnd, criteriile relativ tipice i care re ect spec i cul asistenei (de exemplu, tratarea bolilor infecioase de sezon i pro laxia lor); n al doilea rnd, s e caracteristice pentru diagnostic i tratament la diverse niveluri al e sferei ocrotirii sntii; n al treilea rnd, criteriile trebuie s re ecte concordana c erii unor astfel de cazuri. Cnd criteriile acumulrii corespund condiiilor enumerate , ele, de regul, re ect starea general a asistenei medicale. O problem suplimentar este alegerea instrumentelor pentru aprecierea calitii. Deoarece nici o metod n apreciere a calitii (structura, procesul i rezultatul nal) nu este ideal, ar raional combinare bordrilor. Aceasta este condiionat i de natura asistenei curative la nivelul primar i cel secundar. Principalele instrumente de apreciere a calitii snt reprezentrile cons umatorului de servicii medicale, obinute n urma folosirii chestionarului pentru pa cieni, a anchetrilor i convorbirilor, a focalizrii grupurilor. Aceste instrumente ca racterizeaz calitatea din punctul de vedete al utilizatorului (pacienilor). Alt gru p de instrumente caracterizeaz calitatea din punct de vedere tehnic: structura poa te caracterizat de lista de control al plasamentelor; procesul de darea de seam de spre tratamentul efectiv, examinarea, 650

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

evidena; rezultatul nal se caracterizeaz prin indicii speci ci ai instituiei (de exemp lu, ai complicaiilor, agravrilor, mortalitii, nivelului infeciilor postoperatorii etc .). S examinm mai nti mecanismul i instrumentele analizei calitii n sistemul studieri erspectivelor pacienilor. A. Instrumentele analizei calitii de pe poziia consumatoru lui (pacientului) n scopul obinerii informaiei autentice de la consumatorii servici ilor medicale, se propune a folosi urmtoarele principii: 1. Caracterul anonim i co n denial al rspunsurilor pacienilor. 2. Exactitatea i aspectul ngust al ntrebrilor. Se evita aprecierea general. E cunoscut c oamenii pot rspunde pozitiv la ntrebri genera le i manifest critic la cele particulare. 3. Adresarea ntrebrilor cauzale: De ce?, cine?, Cnd? etc. ntrebrile care presupun rspunsul da sau nu urmeaz sa e evitate. mai multe detalii despre calitatea serviciilor. 4. Locul discuiilor trebuie s e, n msura posibilitilor, instituia medical de care este vorba; n felul acesta se poate con ta pe mai mult sinceritate. n continuare, vom caracteriza succint unele instrument e pentru aprecierea calitii, numind laturile pozitive i cele negative ale acestora. 1. Chestionarul adresat pacientului ce se externeaz. El trebuie s e laconic dup for m i coninut. Se nmneaz pacientului nainte de externarea din staionar sau din alt ins medical. Include ntrebri despre calitatea ngrijirii, procedurile de diagnostic i tra tament, medicamentele prescrise. Latura pozitiv a acestui chestionar: face posibi l acumularea informaiei simultane despre calitate, cost i procesul asistenei medical e (diagnostic, tratament, medicamente). Neajunsul chestionarului: aprecierea cal itii este fcut de pacieni i, respectiv, are un caracter subiectiv; posibila dependen viitor a celor chestionai de reprezentanii serviciului medical limiteaz sinceritate a rspunsurilor. n ceea ce privete rspunsurile pacienilor despre tratament, e posibil de veri cat dac tratamentul corespunde diagnosticului, ns aceasta nu demonstreaz corec titudinea, justeea lui. 2. Interviul structurat sau semistructurat reprezint o dis cuie asupra unor ntrebri pregtite din timp. Acest interviu poate s includ i ntrebril logice din chestionar, ns se efectueaz mai ndelungat (3060 de minute pentru ecare pers oana), iar opiniile se cerceteaz mai profund. Comparativ cu chestionarul, intervi ul are cteva avantaje: este posibil folosirea ntreb651

Capitolul XX

rilor neateptate, depistarea pe parcurs a noilor prioriti ale ramurii; poate efectu at acas la pacieni; n mod con denial, poate obinut informaie mai detaliat. Dezavant todei: acumularea informaiei i a analizei necesit mai mult timp. 3. Focalizarea gru pului. Acest instrument de apreciere a calitii reprezint o discuie semistructurat la tema dat cu un grup din 610 persoane reprezentnd acelai segment demogra c i social-econ omic (dup sex, vrst, venituri, profesie). Se propune a utiliza nregistrrile de magnet ofon. Avantajul acestei metode const n puritatea cercetrilor, deoarece informaia detal iat despre calitate se obine simultan de la grupuri echivalente n determinarea cali tii. Din cauza c aceast chestionare are loc simultan, nu toi participanii pot vorbi li ber, de aceea cercetarea dat poate realizat de ctre un manager-psiholog cu experien, trebrile ind pe ct e posibil de tacticoase. Pentru efectuarea acestei cercetri poate nevoie de mai mult timp dect pentru alte abordri instrumentale; informaia cantitat iv acumulat poate insu cient. Toate aceste trei instrumente de cercetare a calitii pot binate. Deoarece situaia demogra c i cea socioeconomic a pacienilor in ueneaz, fr n cularitile de prestare a serviciilor i calitatea asistenei medicale, propunem a form a grupuri n felul urmtor: Varianta I femei cu copii mici; brbai tineri; brbai mat adolescente; persoane cu boli cronice (diabet, colicistit etc.). Varianta II pers oane eu venituri mici; persoane cu venituri medii; persoane cu venituri mari. Va rianta III muncitori de la ntreprinderile industriale; lucrtori ai infrastructuril or (ai sferei de deservire magazine, frizerii, transport); intelectuali (medici, profesori, pedagogi, ingineri); lucrtori agricoli. Analiza se efectueaz n felul ur mtor: informaia obinut se grupeaz pe ntreprinderi de baz sau teme, dup care ncepe lu sociologului cu implicarea calculatorului i a programatorului pentru a face alege rea: ct de des 652

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

au fost expuse opinii asemntoare; aceste preri snt exprimate de majoritatea sau de m inoritatea participanilor ce recomand a evidenia tezele caracteristice problemelor calitii. Snt constatate opinii asemntoare dup teme i ntrebri. Un exemplu ar chesti pentru aprecierea calitii asistenei medicale n instituiile locale ale ocrotirii snti grup focalizat. Astfel, utiliznd anumite abordri metodice cu privire la nivelul c alitii serviciilor medicale din punctul de vedere al pacienilor, pot folosite diver se instrumente metodice (chestionar, interviu structural sau situaii de focalizare) . B. Instrumentele analizei calitii de pe poziia perspectivei tehnice Calitatea teh nic poate analizat, dup cum s-a spus anterior, de pe poziia structurii procesului i r ezultatului. Mai nti de toate, e necesar s caracterizm acele cheltuieli (plasamente) fr de care nu este posibil acordarea serviciului de calitate nalt. Plasamentele pot include, pe de o parte, personalul cali cat, utilajul, medicamentele etc., iar pe de alta, unele elemente de observare i susinere: drepturile administrative, contro lul, dirijarea. Deoarece la diferite niveluri ale ocrotirii sntii exist cerine minimal e fa de aceste plasamente (referitoare la cantitatea utilajului i numrul personalulu i medical, caracteristicile lor), este mai bine s examinm separat cerinele ecrei inst ituii care va inclus n analiz. E necesar i elaborarea listelor structurale care ne po informa despre utilarea instituiilor medicale, asigurarea sistematic cu medicamen te etc. Listele de control trebuie s determine clar n ce mod i unde trebuie s se acu muleze informaia pentru ecare plasament. Cu ajutorul informaiei se vor aprecia plas amentele, criteriile, se vor forma standardele. Cercetarea separat a unor criteri i poate efectuat n felul urmtor: ecare investiie (elementul listei de control) va ex minat aparte, va forma o reprezentare (imagine) a activitii unui ir de instituii. Pe baza acestei reprezentri se pot trage concluzii despre activitatea instituiilor n g eneral i n particular. Prezint interes faptul c odat cu determinarea calitii asistene edicale, vom avea posibilitatea s clasi cm problemele de livrare i aprovizionare. E p osibil, de asemenea, unirea tuturor elementelor unei anumite liste ntr-un sistem c omun sau calcul comun. Cea mai simpl metod poate repartizarea egal a greutii ecrui calcularea unui punct, dac obiectul este de fa i funcioneaz. Suma tuturor punctelor v a aprecia activitatea instituiei. Dup ce se va determina scorul pentru ecare instit uie medical, se va examina distribuirea calculelor, se va evidenia calculul mediu, se va compara calculul n funcie de tipul instituiei (de stat, particular) sau de niv elul funcional (clinic, staionar, diagnostic etc.). 653

Capitolul XX

Urmtorul aspect al metodicii const n gsirea punctului de plecare pentru standardele ca litii (joas, adecvat, nalt). Putem constata c deosebirile stabilite ntre instituiile cale snt importante i ca indice de rezerv al creterii calitii. Cu alte cuvinte, e nece sar ca deosebirile la nivelurile calitii s nsemne ceva. Deci, trebuie de stabilit an umite hotare pentru ecare nivel al calitii, rspunznd la ntrebrile: Care calcul nseamn alitate nalt? Care este nivelul absolut sub care nu pot scdea resursele disponibile , ce ar nsemna i posibilitatea micorrii calitii? Standardele trebuie sa e elaborate i abilite n comun cu administraia local a ocrotirii sntii. Cu toate acestea, standardele calitii snt mrimi dinamice i periodic vor revzute. Datele pentru listele de control p ivind calitatea pot s se acumuleze concomitent cu datele despre cost i e cien. Analiza poate ilustrat cu ajutorul tabelelor, demonstrnd deosebirea dintre instituii. Prin urmare, rezultatele pot utilizate pentru descrierea general a nivelului calitii st ructurii n raion, pentru cutarea variantelor optime de mbuntire a situaiei.

20.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii Modelul n etape La elaborarea unui sistem de management al calitii este recomandabi l ca, n afara ctorva premise fundamentale, s se nceap cu analiza structurii organizat orice i a organizrii proceselor care au funcionat pn la moment n organizaie i a modul cum au fost tratate chestiunile calitii. Pe aceast baz i cu ajutorul politicii n domen iul calitii i al obiectivelor calitii se poate cerceta ce anume trebuie schimbat. Num ai astfel implementarea msurilor necesare poate plani cat concret. Elaborarea sistem ului de management al calitii este un proces ndelungat i anevoios, care se desfoar de us n jos i de jos n sus i, n acelai timp, orizontal n cadrul ierarhiei. La sfritul a i proces va rezulta documentaia de ultim or. Figura 20.1 prezint modelul principal d e abordare, care trebuie s se bazeze ntotdeauna pe cifre, date i fapte concrete. Su ccesul introducerii i meninerii unui sistem de management al calitii depinde de exis tena ctorva premise nainte de nceputul proiectului. Identi carea total a conducerii org anizaiei cu acest proiect i sprijinul activ n fazele de elaborare, introducere i apl icare este cea mai important dintre premise. Responsabilitatea pentru e ciena sistem ului de management al calitii revine 654

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

exclusiv conducerii. Ea trebuie s se preocupe ca sistemul calitii s devin adnc ancorat n cultura organizaiei. Aceast sarcin nu poate delegat. FAZA I De nire i plani care - De nirea proiectului - Decizia managementului - Numirea e chipei proiectului - Estimarea costurilor - Crearea premiselor - Plani carea estim at FAZA II Analiza organizaiei - Comparaia ntre situaia actual i situaia dorit - Reg i procedurile existente - Cerine externe: clieni, legi FAZA III De nirea concepiei Obiective pentru ecare element de management al calitii - Plan de msuri - Structura manualului de management al calitii - Lista procedurilor documentate necesare - Co nceptul de instruire a personalului FAZA IV Realizarea - Construirea sistemului - Crearea documentaiei de management al calitii - Instruirea angajailor - Introducer ea sistemului de management al calitii FAZA V FAZA VI Analiza ntreinere i rezultatelo r perfecionare - Audit intern n toate compartimentele organizaiei - Analiza i evalua rea sistemului de management - Audit extern - Perfecionarea permanent a sistemului - Dezvoltarea sistemului - Simpli carea i optimizarea procedurilor i proceselor Fig. 20.1. Model n etape pentru introducerea unui sistem de management al calitii

Un element care trebuie s e prezent de-a lungul tuturor fazelor este comunicarea p e tema calitii: prin informaii, luri de poziii i prin activitatea lor, managerii trebu ie s-i motiveze pe angajai s participe activ la procesul de ameliorare a calitii. Ace st proces este pentru ecare angajat o ans de a transpune n practic n domeniul su propu eri de mbuntire. Faza I. Definirea i planificarea Premise n afar de conducerea organiz ei, trebuie s se edi ce cu sistemul calitii, n primul rnd, managerii compartimentelor f uncionale. Adeseori acest 655

Capitolul XX

aspect necesit demersuri ample i variate. Dac se dorete calitate, atunci trebuie s ex iste o stare de spirit n acest sens. O declaraie de principiu prin care ntreaga con ducere i asum responsabiliti legate de calitate, de introducerea i aplicarea managemen tului calitii, este indispensabil. Aceast declaraie, mpreun cu motivele introducerii s stemului i cu inteniile i obiectivele organizaiei n acest sens, trebuie adus la cunoti tuturor angajailor. Un efect psihologic asupra personalului se obine atunci cnd co nducerea organizaiei convoac toi lucrtorii pentru a le comunica obiectivele i strateg iile pentru atingerea lor. Trebuie s se estimeze ce efort ar necesita proiectul d in partea angajailor, efort care, de regul, nu este de neglijat. Nu exist nici o ans de a iei de sub incidena urmtoarei legi: elaborarea i implementarea unui sistem de m anagement al calitii chiar i n organizaiile mici snt legate de un volum considerabi e munc suplimentar. Fr a gata de a pune la dispoziie toate resursele nanciare i uman ecesare, orice proiect este sortit eecului. Experiena arat c pentru proiectul de imp lementare a unui sistem al calitii apt a certi cat trebuie s se ia n consideraie o dur t de la un an pn la doi. Nici selectarea i numirea coordonatorului proiectului, care n calitatea sa de promotor al managementului calitii va conduce cu fermitate elabo rarea sistemului calitii, nu este de o importan neglijabil. Titularul acestei funcii t rebuie s se bucure de o acceptare total att din partea personalului executiv, ct i di n partea managementului. Coordonatorul poate chiar reprezentantul pentru calitat e al managementului sau unul dintre manageri. n orice caz, el trebuie s posede ace leai caliti profesionale i umane care i se cer reprezentantului pentru calitate al c onducerii organizaiei. Punctul de plecare n construcia unui sistem de management al calitii trebuie s e o politic a organizaiei i a calitii neleas, acceptat i asu nagerii. Ea trebuie s e att de clar i de precis, nct n cazuri problematice orice fac e rspundere din organizaie s poat deduce din principiile ei care dintre alternativel e posibile servesc scopurilor generale i care nu. Planul proiectului trebuie s coni n reperele eseniale pe ntreaga perioad de la nceputul proiectului pn la certi care. prezint o list complet a cerinelor elementelor de management al calitii cu indicarea c ompartimentelor i angajailor responsabili de realizarea acestor cerine. Pentru acce ntuarea semni caiei proiectului i mrirea siguranei c termenele preconizate vor respect te, se recomand ca planul proiectului s e aprobat n scris de ctre conducerea organizai ei. 656

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii Plani carea proiectului Planul proiectului Proiect: Managementul calitii Activiti Tabelul 20.1 Luna _________________, anul ______ Volum de Comlucru (zile/ peten- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 angajat) e Faza I

decizia managementului numirea echipei proiectului estimarea costurilor plani care estimativ pregtire instruirea managerilor i echipei proiectului Faza II analiza nt eprinderii Faza III obiective pentru ecare element de management al calitii plan de msuri concept de instruire a personalului structura manualului de management al calitii - lista procedurilor documentate necesare 657

Capitolul XX

Faza IV elaborarea procedurilor de documentare introducerea procedurilor elimina rea surselor de erori ntocmirea manualului de management al calitii instruirea anga jailor introducerea sistemului de management al calitii Faza V audit intern analiza i evaluarea sistemului de management al calitii Faza VI ntreinere i perfecionare Ce are extern selectarea societii de certi care discutarea proiectului veri carea docum aiei preaudit audit de certi care Echipa proiectului: Aprobat de conducerea organizaiei 658

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Echipa proiectului Pentru introducerea cu succes a unui sistem de management al calitii, trebuie constituit o echip de proiect, din care se recomand s fac parte repre entani ai tuturor compartimentelor organizaiei (conductorii acestora, n msura n care e ste posibil). Coordonarea acestei echipe-nucleu trebuie preluat de reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un membru al consiliului de administra re al organizaiei. Sarcina echipei este conducerea i controlul elaborrii sistemului de management al calitii, asigurarea unei orientri unitare a organizaiei n politica calitii, de nirea strategiei i stabilirea programelor de instruire, coordonarea rezul tatelor activitii subgrupelor i elaborarea de proceduri referitoare la cerinele din cadrul elementelor de management. Este avantajoas constituirea de grupuri de lucr u pe domenii sau pe probleme, plecnd de la grupul-nucleu. Acestor subgrupuri li s e atribuie astfel responsabilitatea pentru transpunerea n practic a cerinelor stand ardului ntr-un anumit departament sau la nivelul ntregii organizaii. Conducerea ecrui grup de lucru trebuie ncredinat unui membru al echipei-nucleu. n acest fel se asigu r informarea direct a echipei asupra progresului nregistrat de grupurile proiectulu i, precum i coordonarea e cient a acestora. Faza II. Analiza Comparaia dintre situaia actual i situaia dorit Realizarea unei diagnoze detaliate a situaiei organizaiei, prec um i identi carea activitilor de asigurare a calitii deja practicate permit clari carea oziiei de plecare. Succesul parcurgerii acestei faze presupune o cunoatere temeini c a cerinelor standardelor. Deoarece n etapa dat a proiectului a at abia la nceput aces te cunotine de specialitate snt insu cient asimilate de ctre angajaii, se recomand apel rea la un expert extern. n vederea pregtirii pentru analiz i a elaborrii efective a s istemului trebuie ca e i subdiviziunilor, n colaborare cu subordonaii lor, s identi ce, compileze, listeze i ordoneze documentele deja existente (de exemplu, directive d e organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare etc.), precum i atunci cnd exist descrierile de procese i diagramele de proces. Pentru a putea eval ua n mod realist situaia actual a organizaiei, n cazul n care se folosesc chestionarestandard elaborate de societi de certi care, acestea se vor completa n funcie de neces itile proprii. Exist i alternativa conceperii propriilor chestionare. Acest instrume nt permite utilizatorului s documenteze gradul de ndeplinire a cerinelor standardul ui pe baza stadiului 659

Capitolul XX

actual al transpunerii n practica organizaiei. Din lipsurile constatate se pot ded uce msurile care trebuie ntreprinse. Este necesar s e identi cate toate procesele i s s compare cu cerinele standardului. n acest mod se pot descoperi procedurile care l ipsesc, respectiv procedurile incomplete, pe care se bazeaz n faza urmtoare concepe rea viitorului sistem. n cadrul analizei pot nglobate i alte cerine, n special cele e xterne, de exemplu, din partea clienilor, a legiuitorului sau a altor parteneri d e interese. Pentru toate procesele analizate trebuie s se identi ce responsabilitile existente, respectiv inexistente sau neclare, precum i autoritatea tuturor celor implicai. Faza III. De nirea concepiei Obiective pentru ecare element de management a l calitii O diagnoz realizat sistematic i la obiect relev, pe de o parte, ce trebuie s se ntreprind n continuare. Pe de alt parte, prin aceast analiz se trece n revist ntr know-how existent n organizaie. Referitor la obiectivele organizaiei, acum trebuie s se compare situaia existent cu cerinele interne i externe i, n special, cu cerinele ecomandrile standardelor. Pe baza acestei comparaii se pot formula obiective clare , asociate ecrui element al sistemului i interconexiunilor sale. Totalitatea msurilo r necesare atingerii acestor obiective formeaz sistemul managementului calitii. Sar cinile fundamentale constau n stabilirea de msuri pentru nlturarea lipsurilor consta tate i sistematizarea proceselor deja practicate, care n urma diagnosticului au fo st recunoscute ca ind conforme cu standardele. Echipa proiectului de management a l calitii trebuie s stabileasc ntr-un plan al proiectului cine, cnd i cum face o anumi activitate. Acest plan se va ntocmi, pe de o parte, din punctul de vedere al desfurr ii n timp, iar pe de alt parte, trebuie gndit ca plan de prioriti, corespunztor import anei ecrei msuri adoptate. Este foarte avantajos ca structura sa s se orienteze dup pr evederile standardelor. Conceptul de instruire a personalului Dup cum am sublinia t, factorul uman ndeplinete o funcie-cheie ntr-o organizaie prestatoare de servicii. Transpunerea n practic a lozo ei calitii poate nfptuit numai prin cooperarea i imp uturor angajailor. Din amintite motive este indispensabil de nirea unei strategii de comunicare i de instruire a personalului nc din faza de de nire a concepiei. n procesu l de ameliorare a calitii, dezvoltarea sistemului de management al calitii n organizai e poate accelerat prin comunicarea deschis. Instruirea personalului, motivarea i co municarea snt piloni importani ai 660

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

unui sistem de management al calitii dintr-o instituie prestatoare de servicii. nc nai nte de introducerea sistemului angajaii ar trebui stimulai s participe activ n acest proces. Motivarea se poate realiza prin informarea precis a personalului n cadrul unor conferine sau prin intermediul brourilor, scrisorilor de informare etc. Faza IV. Realizarea Transpunerea n practic a conceptelor de nite trebuie s porneasc de la nivelul managementului. Acesta trebuie s susin i s promoveze ntregul proiect i s e s tuturor activitilor i iniiativelor aferente. Comunicarea scopurilor de nite se realize az de sus n jos, de la vrful ierarhiei pn la nivelul operativ. n acelai timp, sistemul trebuie s prind via i s devin dinamic. Aceasta nseamn c toi angajaii din ecare n al ntreprinderii trebuie s e contieni de sarcinile ce le revin n introducerea i dezvo tarea sistemului de calitate. Pe baza rezultatelor diagnozei, subgrupurile ntocme sc programele operative necesare ndeplinirii sarcinilor lor. Angajaii bene ciaz de po sibilitatea de a include ideile lor n cadrul sistemului. Toi cei implicai trebuie s e contieni c responsabilitatea pentru calitatea unei aciuni o poart cel care o efectue az. Un punct important n introducerea unui sistem de management al calitii l constitu ie perfecionarea organizrii proceselor existente sau reorganizarea acestora. La el aborarea ecrei proceduri sau proces, rezultatele trebuie analizate critic. Numai a stfel poate garantat depistarea potenialului de mbuntire existent. Descrierea procedu ilor i proceselor trebuie s re ecte un sistem de calitate adecvat ecrei organizaii. Exp eriena arat c aici rezid una dintre problemele principale ale implementrii sistemului , deoarece: prea multe reglementri limiteaz libertatea de aciune; prea puine regleme ntri creeaz incertitudine. Introducerea sistemului de management al calitii Pentru i ntroducerea sistemului de calitate i, respectiv, utilizarea sa obligatorie, pot i ndicate dou metode: ntregul sistem este introdus la o dat stabilit, abia dup de nitiva ea elaborrii unui sistem de management al calitii conform standardelor; sistemul es te introdus pas cu pas; pe msur ce o procedur/proces este analizat, descris i discutat echip, se realizeaz implementarea ei imediat. Prima metod nu este recomandabil din m ai multe motive: un sistem de management al calitii presupune schimbri i acestea pot genera, n anumite 661

Capitolul XX

condiii, reacii de respingere. Introducerea sistemului ca un ntreg ascunde pericolu l ca gradul de complexitate deosebit s depeasc cu mult dorina i pregtirea pentru schi re existente n ntreprindere. Multiplele neclariti legate de implementarea sistemului nu vor putea explicate n mod credibil angajailor n timpul avut la dispoziie. Proces ul de identi care a acestora cu sistemul de management al calitii va stagna. n plus, va avea de suferit considerabil afacerea propriu-zis, dac se adopt aceast variant. Ce rti carea poate obinut abia n cteva luni de la introducerea sistemului, deoarece imedi at dup introducere nu exist nc su ciente dovezi despre funcionalitatea sistemului. Intr oducerea treptat a sistemului de management al calitii este n concordan cu ideea stand ardului de perfecionare continu. Chiar atunci cnd un proces este reglementat are lo c i implementarea. Avantajul const n faptul c se lucreaz, de regul, cu subproiecte asu pra crora cei implicai i pot forma o imagine clar. Di cultile sau problemele care apar at cu implementarea pot soluionate relativ uor i rapid. Managementul calitii este o f ncie-cheie interdisciplinar. Calitatea unui serviciu este ntotdeauna rezultatul cum ulat al tuturor activitilor din ecare faz a procesului prestrii. Msurile de plani care cele preventive reprezint pilonii unui sistem de management al calitii, fr de care o funcionare e cient este practic imposibil. Aceste elemente sensibile reprezint pentru multe organizaii procese relativ noi i de aceea trebuie tratate cu o atenie deosebi t. Procesul prestrii serviciilor Angajamentul managementului Obiectivele calitii Fig. 20.2. Elementele structurale ale unui sistem de management al calitii 662 Sistem de management al calitii Msuri preventive Audituri interne Instruire

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Faza V. Analiza rezultatelor Audit intern n toate domeniile Realizarea sistemului trebuie supus unei analize din perspectiva exhaustivitii, e cienei, ntreinerii i adap permanente. Cel mai important instrument pentru acest scop este auditul intern al calitii. Procesul auditului se poate derula n paralel cu construcia sistemului, c eea ce cu siguran va reduce durata ntregului proiect cu cteva sptmni, dac nu chiar lu Acest mod de abordare pentru noul instrument audit este foarte avantajos, deoar ece astfel personalul se poate familiariza relativ devreme cu tehnicile de audit . n prealabil, trebuie s li se explice clar angajailor c auditul nu presupune veri car ea persoanelor, ci stabilirea e cienei structurii organizatorice i organizrii procese lor, n scopul de a depista punctele slabe i potenialul de mbuntire, de a veri ca n ce rocedurile documentate i instruciunile de lucru funcioneaz practic, toate acestea pu tnd la rndul lor s-i ajute pe angajai n demersul de mbuntire a mediului lor de lucru a VI. ntreinerea i perfecionarea continu Un criteriu esenial al unui sistem de managem ent al calitii este stabilirea i descrierea structurii organizatorice i a organizrii proceselor speci ce. Dac sistemul nu este permanent mbuntit, completat i adaptat la nev ile evoluiei, atunci exist pericolul s devin rigid. Din acest motiv, un sistem al ca litii nu poate s rmn neschimbat ani de-a rndul. ntreinerea i, n special, mbunt ezvoltarea sistemului au menirea s conduc la procedee i procese mai e ciente. Doar ce l ce se orienteaz permanent spre mai bine va putea n viitor s fac parte din cei mai buni. Aceast strategie de optimizare calitativ presupune c angajaii snt dispui s se im lice n creterea productivitii muncii i s-i asume responsabiliti n acest sens. i n rebuie s se in seama de faptul c o comunicare deschis despre procesul de ameliorare a calitii contribuie la creterea motivaiei personalului. Referitor la documentaia sist emului de management al calitii se recomand s se veri ce periodic (de exemplu, o dat pe an) valabilitatea i actualitatea ei. Volumul documentaiei trebuie s e destul de red us. Astfel, procedurile de optimizare trebuie s fac posibil includerea unui volum m axim de informaie ntr-un volum minim de pagini. ntreinerea i perfecionarea sistemului au o nsemntate deosebit n cazul schimbrii titularilor unor posturi, precum i n cazul t turor modi crilor 663

Capitolul XX

structurii organizatorice sau organizrii proceselor. Aici o importan mare i revine n special instruirii personalului n calitate de element de management al calitii. n fa za de realizare, accentul cade pe motivarea angajailor prin informare i dialog. n f aza de dezvoltare a sistemului, motivarea personalului se realizeaz ndeosebi prin stimularea creativitii. Aceasta poate susinut prin organizare de workshop-uri (ateli ere de lucru), cercuri profesionale, cercuri ale calitii, seminare interne i extern e, dar i prin acordarea unei liberti su ciente de aciune. Condiiile referitoare la cali tate trebuie contientizate permanent i de ctre toat lumea: calitatea trebuie trit n or anizaie. Tot aici este inclus i analiza critic a unei probleme, de exemplu, privind calitatea unui serviciu care s-a dovedit a alta dect prevedeau ateptrile. Numai ast fel se poate asigura i n viitor cadrul favorabil i se pot exploata sinergiile n situ aii identice sau analogice. Conform zicalei F bine i vorbete despre asta, mbuntiril ie comunicate ntr-un mod adecvat de ctre conducerea organizaiei, precum i de ctre man agerii nivelelor inferioare ale ierarhiei.

20.5. Evaluarea calitii serviciilor Serviciile de sntate n Europa depind de mediile economic i politic. Mediul economic are n fond caracteristici internaionale, iar cel politic, n primul rnd, particulariti naionale / interne. Performana izolat este mai puin util pentru a nelege sistemul, in ult mai important de analizat performana n contextul presiunilor interne i externe. De nirea dimensiunilor performanei: capacitatea unei organizaii de a crete nivelul p erformanelor i al rezultatelor depinde parial de capacitatea de a evalua sistematic nivelul de ndeplinire a propriilor funcii; atingerea celor mai bune rezultate cu cel mai sczut cost posibil, cu o apreciere uniform a calitii i valorii; instituiile t ebuie s e focalizate permanent pe satisfacerea nevoilor pacienilor; performana trebu ie s poat de nit, msurat i s se poat ameliora. Dimensiunile performanei snt legat zaie, dar se regsesc i la nivelul ecrui lucrtor din organizaie. Astfel, pentru ca o or anizaie s fac ceea ce trebuie, intervenia trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 664

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

s e adecvat gradul n care ngrijirea este relevant pentru nevoile clinice ale bolnavul i, lund n calcul nivelul actual al cunotinelor; s e disponibil gradul n care poate t o ngrijire corespunztoare pentru a satisface nevoile bolnavilor; s e e cace gradul are intervenia folosit pentru bolnav a atins rezultatele ateptate.

La nivelul lucrtorilor din organizaie, de nirea i msurarea performanei unei intervenii rebuie s asigure condiiile legate de: continuitate gradul de coordonare n timp a in terveniilor diferiilor practicieni; e cacitate gradul n care ngrijirea este efectuat rect, n funcie de nivelul cunotinelor actuale n domeniu i cu scopul de a atinge rezult atele dorite pentru bolnav; respect i grij gradul de implicare a pacientului n deci zia privind intervenia care i se va aplica, astfel nct serviciul furnizat s in cont de deosebirile dintre pacieni i s rspund sensibilitii i respectului fa de ei; sigur care riscurile tratamentului i ngrijirilor snt reduse att pentru bolnav, ct i pentru c eilali, inclusiv pentru furnizorii de servicii; oportunitate gradul n care servici ul este furnizat bolnavului n momentul cel mai potrivit. Ameliorarea managementul ui calitii are la baz: motivul s existe o cultur a serviciului, n care personalul s easc s amelioreze calitatea; ocazia formare /educare, susinere i timp puse la dispoz iia personalului pentru a ameliora calitatea; instrumentele metode i concepte desp re calitate. Trebuie neleas relaia costcantitatecalitate la nivelul furnizrii servicii or relaie important n procesul de luare a deciziei i trebuie gsit un echilibru ntre este componente. Orice ntrziere a unui rspuns este, de obicei, o caren a procesului d e prestare a serviciului (timpul de ateptare, ntrzierile snt indicatori de calitate) . Ameliorarea calitii prin descrierea proceselor este un mod rapid de a aduce pers onalul, consumatorii, informaiile, echipamentul etc. la o activitate corect i la ti mp. Rede nirea procesului este ceea ce se ntmpl n prezent i 665

Capitolul XX

nseamn cutarea cii celei mai simple, rapide, e cien n ngrijirea pacientului de-a lung ocesului. Metode de apreciere a costului managementului de calitate joas Primul p as este cuanti carea costului curent al managementului slab sub aspect calitativ, urmat de mprirea costurilor calitii n patru categorii: 1. costurile prevenirii snt cos urile oricrei aciuni de investigare, prevenire / reducere a defectelor / eecurilor (de exemplu, costul pregtirii, suplimentele salariale pentru calitate acordate sp ecialitilor etc.); 2. costurile de evaluare a calitii obinute (timpul pentru monitor izare, recepionarea feedbackului de la consumatori etc.); 3. costurile eecurilor i nterne snt de nite ca eecul n atingerea calitii menionate nainte ca pacientul s prs tuia medical (lipsa de informaii din partea responsabililor pentru investigaiile pre operatorii sau oferirea unor informaii incomplete etc.); 4. costurile externe ale eecului snt costurile determinate de eecul obinerii calitii speci cate dup ce consuma ul a bene ciat de serviciu (de exemplu, timpul consumat pentru adresarea plngerilor , reinternri pentru tratament inadecvat, pentru evaluri etc.). Costul calitii slabe este costul consecinelor datorate faptului c lucrurile nu snt fcute corect de prima dat. Evalurile nu ar trebui s e evitate din cauza lipsei informaiilor clare, exacte, dar este important ca estimrile s e credibile. Ameliorarea calitii conduce la reducer ea costurilor, la servicii mai bune, la diminuarea frustrrii personalului i ofer sa tisfacia muncii mplinite, elibernd energie i creativitate. Determinarea prioritilor pe ntru procesele care urmeaz s e evaluate se face prin: identi carea proceselor i a situ aiilor n care lucrurile merg prost, exist risip de timp sau de materiale; estimarea costului nlturrii problemei sau a reducerii severitii acesteia; regula Pareto: 20% di n probleme produc 80% din costurile calitii joase. Nu ntotdeauna este bine s ncepi cu soluionarea problemelor celor mai costisitoare. Trebuie de nceput cu o problem car e este mai uor de rezolvat pentru personal i face munca mai puin frustrant. Ciclul d e corectare a calitii este cadrul de utilizare a diferitelor metode de ameliorare a calitii i totodat un mod sistematic de a rezolva de nitiv problemele de calitate. 666

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Ciclul cuprinde: 1. Alegerea problemei de calitate; 2. Identi carea cauzelor posib ile; 3. Culegerea de date privind cauzele; 4. Analiza datelor pentru a gsi cauzel e care conteaz mai mult pentru problem; 5. Emiterea de idei despre cum pot nlturate cauzele; 6. Realizarea schimbrilor i evaluarea rezultatelor pn n momentul rezolvrii pr oblemei; 7. Veri carea soluionrii de nitive a problemei nainte de a trece la urmtoarea p roblem. Monitorizarea i msurarea calitii Monitorizarea const n observarea activitii te i prezente n relaie cu standardele / cu criteriile implicite / explicite; ea nsea mn da/nu. Msurarea (este mai so sticat) presupune compararea a ceva cu o unitate x. posibile comparaiile cu lucruri similare n alt parte / n timp. Speci crile i standarde e clare snt o precondiie necesar pentru msurare. Ceea ce nu poate msurat, nu poate a eliorat. A msura pentru altcineva este adesea mai puin dect a msura pentru propriile interese. La nivel de organizaie, principala preocupare pentru msurarea calitii est e datorat dorinei de acreditare a organizaiei. nainte de a msura, trebuie s se rspund ntrebrile: Ce trebuie msurat? i apoi Ce poate msurat? Primul pas este ns s de nim e dorim s obinem prin acreditare. Evaluarea unui furnizor n vederea acreditrii este de obicei fcut de o echip format din: medici, asistente medicale i administratori (de regul, angajai cu norm ntreag). Echipa de evaluatori apreciaz gradul de respectare a unor standarde discutate la nivel naional i publicate. Acreditarea poate contribui la: asigurarea calitii; evidenierea costurilor; evidenierea serviciilor care s se ilizeze n ciclul de soluionare a problemelor; focalizarea pe standarde i rezultate (decese, complicaii chirurgicale, rata de infecii etc.). Standardele trebuie s se r efere la elementele-cheie ale sistemului de calitate, nu doar la programul de ca litate i audit medical. Ele trebuie s includ i evenimentele-santinel. Asigurarea cali tii mai degrab prevede i 667

Capitolul XX

previne problemele i amelioreaz continuu calitatea dect inspecteaz rezultatele, comp arndu-le cu standardele. Asigurarea calitii garanteaz calitatea serviciului prin con trolul calitii i prin metode de asigurare a calitii. Acreditarea, prin ea nsi, nu asi calitate ridicat, pentru c nu este un sistem efectiv de calitate. Nivelul de acred itare este n concordan cu standardele cu care se compar calitatea serviciilor furniz ate. Evaluarea performanelor duce cu o probabilitate mult mai mare la ameliorare cnd este un proces intern sau extern. Organizaiile care atribuie o importan mare eva lurii performanelor n vederea ameliorrii continue a serviciilor oferite bolnavilor, pltitorilor i altor utilizatori au cele mai mari anse s-i depeasc orice solicitare di xterior. Ignorana, arogana indivizilor / departamentelor amenin procesele de amelior are. Doar preocuparea pentru evaluarea performanelor duce la ameliorarea acestora (tranzitorie, prin efectul halo). Efectul trece dac persoanele / departamentele cred c evaluarea a ncetat. Exist cel puin dou soluii: 1) s continue msurrile, 2) s easc sistemul. Doar abordarea la nivelul unui singur departament nu va putea amel iora o problem sistemic, problem care este a ntregii organizaii. De asemenea, este im portant calitatea datelor furnizate, datorit spectrului larg de activiti ce pot in uen te ca rezultat al datelor. Calitatea datelor poate ameninat de muli factori de la l ipsa de dorin, ntrziere, pn la scrierea de mn i neclar a unui raport. Medicii se si inai n autonomia lor profesional de msurarea performanelor. Publicul solicit o tot mai mare responsabilitate i vrea s cunoasc performanele unitilor medicale, pentru a putea alege cele mai bune servicii. Personalul medical are team de tot ceea ce nseamn cif re: acurateea lor, nenelegerea formulelor prin care s-a ajuns la cifrele nale, neneleg erea modului n care pot in uenate etc. De aceea, personalul trebuie educat continuu asupra modului de a utiliza cifrele.

20.6. Cercetarea evaluativ Cercetarea evaluativ se poate de ni ca ind un proces care const n emiterea de judeci a osteriori asupra unei intervenii cu ajutorul unei metode tiini ce. Mai speci c, este an aliza pertinenei, bazelor teoretice, a productivitii, efectelor i randamentului unei intervenii, precum i a relaiilor existente ntre intervenie i contextul n care este pl sat, n general, cu scopul de a contribui la adoptarea deciziei. 668

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Cercetarea evaluativ se poate descompune n 6 tipuri de analiz, a face o cercetare e valuativ asupra unei intervenii nsemnnd a face una sau mai multe din aceste analize. De foarte multe ori, se apeleaz la mai multe strategii de cercetare i se iau n cal cul perspectivele diferiilor actori afectai de intervenia respectiv. Analiza strateg ic. n aceast etap se analizeaz pertinena interveniei, adic gradul de adecvare strateg re intervenie i situaia problematic de la care s-a pornit. Trebuie de dat rspuns la u rmtoarele ntrebri: Este necesar (pertinent) intervenia pentru aceast problem, inn toate celelalte probleme existente? Este bine, innd seama de strategia de interve nie stabilit, s se intervin n acest mod? Altfel spus: Factorul de risc, asupra cruia e aplic intervenia, este cel mai important? Populaia-int aleas este cea mai expus? rsele puse n joc snt cel mai bine adaptate? Aceast analiz implic studiul modului de i denti care a situaiei problematice, ceea ce cuprinde metode folosite pentru aprecie rea nevoilor, a gradului de prioritate a problemei de sntate alese n raport cu ansa mblul problemelor identi cate, precum i a pertinenei interveniei n raport cu toate int erveniile posibile. Analiza strategic a unei intervenii se poate realiza plecnd de l a studiul pieei, al nevoilor, al metodelor de determinare a prioritilor etc. Analiz a interveniei const n studiul modului n care resursele snt folosite pentru a produce servicii. Se pun dou tipuri de ntrebri: Se pot produce mai multe servicii cu aceleai resurse? Se poate produce acelai numr de servicii cu resurse mai puine? Analiza pr oductivitii. Productivitatea se poate msura e n uniti zice, e n uniti monetare. este vorba de productivitatea zic, n al doilea de productivitatea economic. Pentru a analiza productivitatea unei intervenii, trebuie msurat i de nit produsul su, lucru d i cil n domeniul ngrijitor de sntate. n domeniul dat, interveniile produc diferite tipu i de output-uri. Resursele snt folosite, n primul rnd, pentru a produce servicii de suport. Este vorba, n esen, de produse (rezultate) intermediare care, combinate cu input-urile profesionale, duc la producerea de servicii clinice care se pot den umi output-uri (rezultate) primare. Acestea, combinate pentru a rezolva probleme le de sntate ale unui pacient, produc episoade de tratament, care snt output-urile n ale ale 669

Capitolul XX

interveniei. i acestea se pot combina la rndul lor cu ali factori, pentru a ameliora starea de sntate a pacientului. Productivitatea se poate deci analiza la mai mult e niveluri: e productivitatea resurselor n cadrul serviciilor de suport (productiv itatea personalului auxiliar, de ntreinere, a serviciului alimentar etc.); e produc tivitatea resurselor profesionale n cadrul serviciilor clinice (a resurselor de l aborator, a seciei de radiologie etc.). Metodele de analiz a productivitii snt deriva te din metodele economice i cele de contabilitate analitic. Analiza randamentului const n punerea n relaie a analizei resurselor angajate i a celei a efectelor obinute. Ea este o combinaie ntre analiza de productivitate economic i analiza efectelor. Ev aluarea randamentului unei intervenii se face n general cu ajutorul analizelor cos te cacitate i costutilitate. n analiza costbene ciu se exprim costurile interveniei i avantajele pe care aceasta le antreneaz. n analiza coste cacitate i costutilitate se ex prim, de asemenea, costurile nanciare, dar avantajele snt exprimate prin indici rea li ai rezultatelor (ani de via ctigai, indice de satisfacie, reducerea durerii etc.) i prin utilitatea interveniei pentru cei crora li se adreseaz (QALY, DALY). Analizele costbene ciu snt mai generale. Ele implic determinarea avantajelor i costurilor inter veniei pentru optimizarea alocrii resurselor. Este foarte di cil de aplicat acest ti p de analiz n domeniul sntii, n particular din cauza di cultii de a da valoare nanc lor din starea de sntate. Analizele coste cacitate i costutilitate snt mai recente. Ele constau n compararea diverselor costuri ale interveniei cu e cacitatea lor asupra ut ilizatorilor sau cu utilitatea pe care utilizatorii o obin din intervenie. Aceste analize permit compararea diverselor intervenii care au obiective diferite. n mod obinuit, este imposibil de stabilit aceast comparaie pornind de la rezultatele anal izei coste cacitate; uneori, determinarea utilitii asociate diferitelor tipuri de efe cte pune serioase probleme metodologice i conceptuale. Di cultile metodologice ale ac estei analize rezid n msurarea avantajelor i stabilirea criteriilor permanente de co mparare a randamentului diferitelor opiuni. Analiza efectelor const n evaluarea in ue nei serviciilor asupra strii de sntate. Ea determin e cacitatea serviciilor. Msurarea e ectelor, care snt dorite sau nu, depinde de tipul de cercetare vizat. Conceptul d e e cacitate nu are un sens absolut. El trebuie s e cali cat n funcie de contextul n 670

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

care este efectuat cercetarea, de natura interveniei evaluate i de nalitatea exerciiu lui evalurii. Se poate vorbi de e cacitate teoretic atunci cnd se situeaz n contextul c ercetrii de laborator, n care mediul poate controlat i unde nu exist variabilitate i ndividual. n studiile de randomizare, se msoar ceea ce se numete e cacitate experimenta l (ncercare). Intervenia este aplicat ntrun mod total i optim pentru ecare subiect sup s interveniei. E cacitatea de studiu ine cont de variaiile individuale, dar nu ine con t de variantele comportamentale ale utilizatorilor i profesionitilor. Se poate obs erva o e cacitate utilizat, n context natural, asupra rezultatelor unei intervenii, a supra indivizilor care au bene ciat de ea. n aceast situaie, diferenele n e cacitile o ate se pot datora variaiilor furnizorilor. Exist o e cacitate populaional, care ia n co nsiderare efectele unei intervenii nu doar asupra celor care bene ciaz n mod direct, ci i asupra ntregii populaii creia i este destinat intervenia. n acest caz, se ine c e gradul de acoperire a interveniei, de acceptabilitatea i accesibilitatea pentru populaia-int. n analiza efectelor trebuie s se ia n consideraie nu doar efectele dorit , ci i cele nedorite. Cu alte cuvinte, este important s se in cont de factorii exter ni ai interveniei asupra populaiei-int i, de asemenea, de cei care acioneaz asupra alt r populaii ce nu snt vizate n mod direct. ntr-o analiz a efectelor este important s se fac nu doar analiza efectelor pe termen scurt, ci i a celor pe termen lung. Metod ele de analiz a e cacitii unei intervenii snt numeroase. Ele pot cantitative sau calit tive, de natur experimental sau sintetic. Analiza de implementare const, pe de o par te, n msurarea in uenei variaiilor gradului de implementare a interveniei asupra acesto r efecte i, pe de alt parte, n aprecierea in uenei mediului, a contextului n care inter venia este implementat asupra efectelor interveniei. Acest tip de analiz este foarte pertinent cnd se observ o mare variabilitate n rezultatele obinute prin ansamblul in terveniilor implementate n contexte diferite. Trebuie atunci s ne ntrebm dac aceste va riabiliti pot explicate prin diferenele dintre contexte. Analiza de implementare es te important atunci cnd interveniile analizate snt complexe i compuse din elemente se cveniale, asupra crora contextul poate aciona prin diferii factori. Primul tip de an aliz de implementare const n msurarea in uenei variaiei asupra gradului de implementare a interveniei n diferite contexte. La limit, absena efectului poate s semni ce c interv nia evaluat nu a fost implementat. Al doilea tip de analiz de 671

Capitolul XX

implementare const n evaluarea efectelor interdependenei ce poate exista ntre contex tul n care intervenia este efectuat i intervenia nsi. ntrebarea care se pune este n u sinergismul ce poate exista ntre un context i o intervenie sau, din contra, asupr a antagonismelor existente ntre context i intervenie; cu alte cuvinte, care snt efec tele inhibitoare ale contextului asupra efectelor interveniei. Metodele de aborda re a analizei de implementare a unui program snt n principal studiile de caz.

20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale Rezultatele aprecierii calitii asistenei medicale prezint interes din dou puncte de v edere diferite: 1. Calitatea ngrijirii prezint interes pentru medici, pentru pacie ni, pentru manageri i pentru societate i stat, ind unul din scopurile principale ale ocrotirii sntii: asistena medical trebuie s e e cien, accesibil, uman, prestat De aceea, informaia despre calitate va folosit, n primul rnd, pentru a rspunde la ntr barea: corespunde oare asistena dat acestor criterii din punctul de vedere al pers pectivei psihice i perspectivei utilizatorului (pacientului)? Daca nu corespunde, atunci obiectul managementului medical va analiza cauzelor acestui fenomen nega tiv i elaborarea strategiei de ameliorare a calitii. 2. Alt cauz a analizei calitii i rezultatelor ei este aceea c n condiiile pieei apare necesitatea de a corela activit atea instituiilor medicale, din punctul de vedere al calitii, cu alte categorii (co st, e cien etc.). De asemenea, este important s mbinm corect informaia despre cost, e litate cu calculul calitii. Combinarea diferitelor aprecieri despre calitate calitat ea structural, calitatea procesului, calitatea real (din punctul de vedere al paci enilor) ntr-un model unic al calitii asistenei medicale se prezint ca un proces compl x, deoarece aceste aprecieri examineaz diferite aspecte ale calitii i deseori nu exi st o baz real pentru sumarea lor. Uneori nu este clar care din numeroii factori au d evenit cauza deosebirilor dintre instituii. De aceea nu este raional a tinde spre un nivel general al calitii, ci ar mai bine s se pun accentul pe o anumit gradare a e i. Considerm c la etapa rezumrii datelor este necesar i util a folosi unele tabele n care indicatorii structurii i ai procesului pot unii cu informaia despre cost i e cien Tabelele compar nivelul activitii diferitelor instituii sau nivelul mediu al activitii la nivel 672

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

de jude / raion i tipuri de instituii. Este raional a elabora lista problemelor de b az, la care se vor propune soluii (vezi tabelul 20.1). n sfrit, n timpul lucrului cu a dministraia trebuie s e discutate i analizate rezultatele aprecierii calitii. Discuia a orientat spre depistarea cauzelor calitii proaste a ngrijirii. Cauzele posibile po t : l. Sistemele nesatisfctoare de aprovizionare i comunicaie (de exemplu, insu ciena d medicamente este explicabil la nivelul policlinicilor, ns nu la nivelul spitalului ). 2. Calitatea joas a personalului poate rezultatul pregtirii slabe pn la nceputul a ctivitii sau lipsa pregtirii, perfecionrii pe parcursul activitii. 3. Sistemul iniial ientat asupra tratamentului care conduce uneori la un tratament abundent i la efect e adverse. 4. Insu ciena resurselor: medicamentelor, personalului, altor investiii. 5. Nivelul sczut al motivrii personalului. 6. Divergenele radicale dintre opiniile pacienilor i cele ale medicilor referitor la calitatea asistenei. Dup depistarea cau zelor insu cienei calitii ncepe procesul elaborrii strategiei orientate spre corectare. Unele strategii vor include costul de exemplu, ameliorarea furnizrii medicamente lor, utilajului etc.; alte strategii pot legate de cost ntr-o msur mai mic, deoarece se va pune accentul pe ngrijirea pacienilor i ridicarea nivelului cali crii. Strategi ile ndreptate spre mbuntirea practicii prescrierii medicamentelor pot convenabile din punct de vedere economic. De asemenea, se poate folosi metoda edinelor, conferinel or profesionale, apreciind mai apoi n practic economisirea mijloacelor. n cazul n ca re costul are importan, este necesar a cuta ci alternative de utilizare a resurselor sau posibilitatea de majorare rezonabil a resurselor. Fr ndoial, prezenta strategie poate s necesite reaprecierea politicii de nanare, dezvoltarea relaiilor de autogest iune, introducerea serviciilor contra plat etc. Practica denot c serviciile de o ca litate proast pot rezultatul lipsei structurilor necesare de alocri (plasamente) s au al problemelor legate de prestarea serviciului medical. Pentru rezolvarea pro blemelor calitii structurilor snt necesare resurse suplimentare (obinute din contul noilor scheme de nanare sau din contul nanrii alternative anumite acumulri n urma ac itii e ciente). Problemele calitii procesului prestrii serviciului medical uneori pot ezolvate pe calea folosirii raionale a resurselor noi (mbuntirii organizrii, dirijrii, disciplinei, cali crii profesionale sub forma 673

Capitolul XX

instruirii curente a cadrelor, mbuntirea climatului psihologic i a eticii relaiilor re ciproce medicpacient). Unul dintre mijloacele de ridicare a calitii asistenei medica le este pregtirea pentru elaborarea tehnologiei-standard de tratament. Se nregistr eaz cazuri cnd, chiar i dup alocarea resurselor suplimentare, utilizarea metodelor a lternative, efectuarea schimbrilor organizatorice i administrative care au e ciena fo losirii resurselor, calitatea, totui, rmne joas. Este necesar s e apreciat pachetul-st andard al serviciilor, deoarece e imposibil acordarea tuturor serviciilor incluse n pachet la nivelul cuvenit al calitii. Standardele, de asemenea, se cer reexamina te. Pachetul serviciilor nu poate revzut, ind necesar alegerea variantelor alternat ive ale serviciilor incluse n el. Calitatea este un criteriu foarte important al preurilor, de aceea, n afar de tradiionalele cheltuieli ( xe i variabile) i pro turi, ecierea serviciului medical trebuie s se ia n calcul i aa-numitele cheltuieli altern ative, adic cheltuielile posibilitilor ratate. Este vorba, de exemplu, de salariul pe care l-ar primi medicii, dac ar lucra ntr-o structur comercial avantajoas. Volumul acestui salariu trebuie inclus n preul serviciului medical, dac instituia medical es te preocupat de problema uctuaiei cadrelor (care se rsfrnge i asupra calitii). Determ rea nivelului calitii n instituia medical concret, fr ndoial, trebuie s e re ecta reurilor la serviciile medicale. Desigur, aceste probleme poart un caracter de sin e stttor i trebuie s e cercetate aparte. Integral, strategia nanrii n ramura ocrotir trebuie s e orientat spre determinarea pachetului de baz al serviciilor medicale pri n metoda managementului medical fondat pe principiile de baz economice i de dirija re, minimizarea cheltuielilor reale ale producerii (prestrii) serviciilor, folosi rea alternativ a resurselor, atingerea caracterului adecvat al cheltuielilor i al calitii serviciilor medicale. 674

Ca p i tolul 21 MANAGEMENTUL SCHIMBRII Cauzele schimbrii Tipul schimbrilor Caracteristicile schimbrii Strategii clasice al e procesului schimbrii Etape i modele ale managementului schimbrii Rezistena fa de sch imbare

Trim ntr-o epoc a competiiei generale, a inovaiei tehnologice, a confuziilor, chiar a haosului, schimbarea ind, n aceste mprejurri, inevitabil i necesar. Din anul 1990 Mol ova trece printr-un ir de reforme mai mult sau mai puin radicale n toate sferele vi eii. Fiecare reform invoc i o schimbare n organizaia medical. O importan major se a agementului schimbrii, mai ales n perioada de implementare a asigurrilor obligatori i de sntate. Organizaia trebuie s explice clar de ce schimbarea este esenial i cum va fecta ea ntregul personal, n plus, trebuie s se depun toate eforturile pentru protej area intereselor celor afectai de schimbare. Dei schimbarea nu este n totalitate un proces raional, ea trebuie prezentat sub o form raional i evaluat pe baza unor criter i de performan n continu schimbare. Cunoscnd etapele procesului de schimbare, putem c ontrola dezvoltarea lui i interveni oportun n cazul cnd rezultatele decurgerii proc esului prezint o ameninare pentru organizaie.

21.1. Definiia i cauzele schimbrii Conform Websters Ninth New Collegiate Dictionary, a schimba nseamn: A modi ca. A tran sforma. A comunica unui obiect o nou direcie sau poziie. A face un salt de la o poz iie la alta. A conduce nseamn: A controla i ndrepta. A ndeplini funcii de organiza dministrare i control. Referitor la organizaii, schimbare nseamn introducerea noilor metode i tehnologii cu scopul de a modi ca lucrul organizaiei n conformitate cu nece sitile schimbtoare ale pieei i a pro ta de posibilitile de dezvoltare 675

Capitolul XXI

actuale. Managementul schimbrii este un proces structurat, obiectivul cruia este d e a plani ca i a introduce schimbri n conformitate cu parametrii tehnici, economici i sociali ai organizaiei. Cauzele schimbrii snt: In uena pieei. Deoarece piaa este o no complex, includem n ea factorii economici, tehnologici i demogra ci care in ueneaz pref rinele cumprtorilor i comportamentul concurenilor. Schimbarea intereselor conductoril r organizaiei. Creterea organizaiei invoc schimbarea unuia din parametrii interni ai organizaiei care, la rndul su, in ueneaz schimbarea altor parametri. Con ictele inter ale organizaiei care, chiar i n lipsa in uenei pieei, duc la regresul organizaiei. Uneo i este imposibil de a aduce prile spre consens, fr a modi ca structura, tehnologia, fa ctorii de motivare sau toi parametrii n ansamblu. Orice plani care strategic este o p lani care de schimbare, deoarece abordarea progresiv a plani crii se bazeaz pe previziu nea unor probleme i plani carea schimbrii cu scopul evitrii sau micorrii in uenei nociv acestora. Necesitatea managementului schimbrii este argumentat prin faptul c invoc nu cauzele, ci rezultatele. Chiar dac ignorm necesitatea schimbrii, ea oricum are l oc, ns n acest caz conductorul nu este n stare s dirijeze evoluia acestui proces, s e e in uena distructiv asupra organizaiei i este nevoit s-i asume toate rezultatele indif renei sale.

21.2. Tipurile schimbrilor n literatura de domeniu se descriu mai multe tipuri de schimbare. Dup C. Handy, sc himbarea poate de rutin, pentru a face fa unei crize; inovatoare i de transformare a organizaiei ntr-un sistem social foarte diferit (rar). Schimbarea de rutin. Acest tip de schimbare este deseori ntlnit n organizaii, ind cel care rezolv problemele, men ne statu-quoul prin restabilirea continu a echilibrului, nltur deviaiile de la norm. O biectivul ei este de a menine organizaia pe linia de plutire s nu se scufunde vaporu l. Vaporul va pluti atta timp ct apele snt linitite. Schimbarea n criz. Aceasta are lo atunci cnd apare pe neateptate o deviaie n buna funcionare a organizaiei, care necesi t o corectare imediat, neexistnd timp de consultare. n aceste cazuri snt necesare dec izii rapide, care s restabileasc 676

Managementul schimbrii

echilibrul. Decizia este central i unilateral, pentru moment lucrtorii ind dispui s-i himbe radical comportamentul, pentru a face fa crizei. Acest tip de schimbare este de scurt durat, radical i poate comparat cu stingerea unui incendiu izbucnit pe neat ptate. Omul zilei este pompierul el vine, d ordine, stinge focul i pleac. Schimbare a inovatoare. Acest gen de schimbare folosete metoda de ncercare i eroare, se bazea z pe creativitate i duce la aplicarea noilor metode de lucru. Anumite situaii ncuraj eaz inovarea: structurile plate, nebirocratice; presiunile externe mari; descentr alizarea puterii; existena unei formalizri minime; accentul pe calitate mai mult d ect pe volum; satisfacia mare n munc; politicile de personal ce permit iniiativa; stena unor resurse garantate. Transformarea este o schimbare radical ce duce la ap ariia unei organizaii total diferite. Ea vizeaz sincronizarea dintre cultura i struc tura organizaiei. Transformarea se caracterizeaz prin faptul c schimbarea pornete de la vrf, unde exist ntotdeauna o viziune, iar echipa managerial de la vrf este nou i tare s ia decizii strategice, fr s se implice sentimental. De asemenea, n organizaie e xist posibilitatea micrii masive de personal. 21.3. Caracteristicile schimbrii Prin de niie, schimbarea este un proces n care condiiile se modi c de la un moment la al tul. Acest proces are propria dinamic, indiferent dac modi carea produs este bun sau n u, dorit sau nu, iar managerii trebuie s in cont de acest aspect. Uneori managerul p oate transforma nsi schimbarea, cu scopul de a o face mai uor acceptabil. Se consider c o schimbare este mai uor de acceptat dac are urmtoarele caracteristici: 1) Prezint un avantaj relativ, care poate determinat utiliznd un set de ntrebri: Este noua ide e mai bun? Este mai convenabil din punctul de vedere al prestigiului social, econo mic sau al satisfaciei individuale? 677

Capitolul XXI

Cu ct vor mai multe rspunsuri pozitive la aceste ntrebri din partea unui numr ct mai are de membri ai organizaiei, cu att avantajul relativ va mai mare i schimbarea va mai uor acceptat. 2) Este rezonabil; n acest scop, urmtoarea ecuaie poate util pentr anageri: S=A+B+D > C , unde: S schimbarea, A nivelul de insatisfacie, B realismul schimbrii, D viziunea, direcia, C costurile schimbrii. Altfel spus, schimbarea ar posibil dac exist insatisfacie vizavi de starea de lucruri prezent, dac exist o viziun privind noua stare de lucruri, dac schimbarea este realist i dac suma acestor facto ri este mai mare dect costurile schimbrii (inclusiv costurile umane). 3) Este comp atibil cu valorile i normele organizaionale existente, cu experiena i nevoile membril or organizaiei. 4) Are un grad de complexitate adaptat organizaiei, este sau nu di c il de neles, de utilizat sau necesit caliti speciale. Desigur, trebuie inut cont de fa ptul c pot exista idei uor de neles i de implementat, dar care nu furnizeaz o soluie a ecvat problemei organizaiei. 5) Se poate preta la testri / experimentri: dac schimbar ea poate testat ntr-un departament/sector limitat al organizaiei nainte de a impleme ntat la nivelul ntregii organizaii. Acest aspect este important mai ales cnd rezulta tele ateptate snt riscante sau nesigure, utilizarea unui experiment putnd facilita ajustrile necesare. 6) Este observabil, deci modi crile rezultate n urma procesului snt vizibile sau msurabile.

21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii Persoanele care se ocup de administrarea schimbrii la toate nivelurile trebuie s ai b temperament i aptitudini de conductor adecvate condiiilor din organizaie i strategii lor schimbrii: strategia ierarhic de sus n jos (top-down); strategia n focare contam nante; strategia cletelui. Strategia ierarhic este o strategie globalizant i integra care ia n consideraie, n acelai timp, toate dimensiunile organizaiei. Este simultan i o abordare ierarhic, bazndu-se pe un proces de implicare progresiv ce cuprinde suc cesiv superiorii ierarhici i toi subordonaii lor. Se apreciaz a o strategie 678

Managementul schimbrii

formal i constrngtoare, de vreme ce manifest o expunere clar a dorinei conducerii i s cit participarea tuturor membrilor colectivului n mod obligatoriu. Pentru a avea an se de reuit, necesit o implicare puternic, direct i constant a managerilor de nivel su erior, precum i o conducere centralizat la nivelul organizaiei, cu implicarea unui manager puternic, care s poat nfrnge rezistena membrilor organizaiei ce apare aproape nstant n aceste situaii. Implementarea necesit multe resurse, deseori fcnd apel la sp rijin provenit din resurse externe (de exemplu, formare, comunicare, consultan). M anagerii care aleg utilizarea acestei strategii trebuie sa aib n vedere c ea solici t un anumit grad de rbdare nainte de obinerea unor rezultate tangibile. Strategia n fo care contaminante se caracterizeaz printr-o abordare sectorial, identi cnd uniti speci (regiuni, direcii, funcii, servicii etc.), i printr-un caracter mai orientat, impli carea i aciunea sa bazndu-se pe elemente speci ce i pe termen scurt. De asemenea, este descris ca o strategie cu o latur experimental care las mai mult spaiu iniiativei i d rinei personale n implicarea n procesul de schimbare. n ne, este considerat mai democr atic acord mai mult interes voinei i ritmului propriu ecrei persoane n adaptarea la imbare i mai emulativ, bazndu-se pe presiunea exercitat de colegi i pe succesele (par ale/secveniale) obinute ca modalitate de accelerare a schimbrii. Din punct de veder e operaional, necesit implicarea unui manager de nivel superior i a managerului uni tii implicate i se bazeaz pe o conducere descentralizat. Ca orice abordare care se ba zeaz pe exibilitate managerial, cere mult efort imaginativ, care s stimuleze partici parea voluntar. Un sprijin n acest demers este reprezentat de aa-numita calitate a e videnei, adic cunoaterea unui succes poate un exemplu stimulator pentru restul organ izaiei. Acest aspect implic ns o foarte bun comunicare intern, pentru a putea face cun oscute succesele, a propaga activitile, a mprti experienele etc. Rezultatele obinute mai rapide, dar i mai modeste; se caractereaz prin faptul c necesit respectarea ritm ului de lucru individual i al grupurilor din organizaie. Comparativ, necesit mai pui ne resurse dect strategia anterioar. Strategia n clete este o strategie mixt, bazat p forturi ale nivelurilor manageriale superioare concentrate asupra capacitii de coo rdonare i asupra angajrii n activiti imediate a unor sectoare operaionale. n acelai t , are speci citate de nivel: nivelul managerial superior iniiaz, plani c i coordoneaz sc imbarea care este implementat i experimentat direct la nivel operaional. Din punctul de vedere al impactului, solicit o implicare puternic a managementului superior i necesit un management combinat la nivel sec679

Capitolul XXI

torial i la nivel organizaional, din acest punct de vedere fcnd apel la elemente ntlni te n strategiile anterioare. Trebuie menionat faptul c aceste strategii pot combina te, astfel nct s poat adaptate nevoilor organizaiei. La alegerea lor trebuie s se in t de aspectele menionate anterior, neexistnd ns tipare care s duc indubitabil la o sol uie corect sut la sut, exibilitatea i deschiderea trebuind s e, i n acest caz, cara ici de baz ale managementului. Dei poate exista o strategie general pentru schimbar e, cel mai bine este ca aceasta s e asumat incremental pas cu pas (cu excepia situaii lor de criz).

21.5. Etapele managementului schimbrii n cazul n care considerm schimbarea unei organizaii ca pe un proiect speci c, atunci, indiferent de strategiile alese, managerul trebuie s urmeze un ir de etape prezent ate n continuare, soluia gsit pentru ecare etap condiionnd succesul de ansamblu al sc brilor dorite: 1. Identi carea problemei: care este de fapt problema sau de ce dori m s facem o schimbare? 2. Colectarea informaiilor: care snt informaiile indispensabi le? 3. De nirea obiectivelor: ce vrem s realizm? 4. Generarea de soluii alternative: cte modaliti diferite de a rezolva problema identi cat exist? 5. Analiza alternativelor : care este cea mai potrivit? 6. Plani carea aciunilor: cum poate implementat opiunea aleas? 7. Realizarea schimbrii: implementarea soluiei. 8. Evaluarea rezultatelor: n ce msur aciunea soluioneaz problema iniial? Ce urmeaz? n concluzie: managementul sch trebuie s caute rspuns la urmtoarele ntrebri: De ce? (scop/declaraie de interv ? (obiective) Cum? (activiti) Unde?, Cine?, Cnd? (plan de aciune). Succesul schimbrii va depinde i de concordana dintre resursele disponibile, nevoile profesionitilor i cererile clienilor. Unul din instrumentele de gestionare a schim brii, derivat din metoda STP (SOP) (SituationTargetProposal / SituaieObiectivPropunere ), este prezentat n tabelul 21.1. 680

Managementul schimbrii Elementele metodei STP (SOP) Situaie Aici se trec: fapte, opinii, prezumii etc. Unde sntem acum? Obiectiv Aici s e trec: valori, ateptri, sperane, situaii ideale, scopuri, obiective, viziunea viito rului etc. Unde dorim s ajungem? Propunere Aici se trec: modurile de aciune, strat egia, sarcinile, metoda, paii etc. Cum? Tabelul 21.1 Fore Pozitive Forele care vor ajuta proiectul, care vor aciona favorabil Negative F orele care se vor opune modalitii practice de aciune sugerate. Analiza Lewin Analiza Lewin a cmpului de a cmpului de fore (+) fore ()

21.6. Modelele de baz ale managementului schimbrii Schimbrile n strategie, proces tehnologic, structur, cultur pot efectuate treptat cu pai mici sau radical, n salturi mari. n acest context se elucideaz dou modele de sch imbare: cel evoluionist i cel revoluionar. Modelul revoluionar n limitele reengineeri ngului gospodresc n anul 1993, managerii americani M. Hammer i G. Campy au descris n limite generale conceptul de reengineering al businessului. Dup prerea lor, reeng ineeringul gospodresc este reproiectarea fundamental a organizaiei i a proceselor ei de baz. Scopul urmrit este sporirea considerabil i stabil a rentabilitii, adic e cac a economic. Adaptarea structurilor organizaionale se va efectua cu accentul pe con centrarea puterii la un grup mic care va conduce energic i repede schimbarea. Pro cesele de ajutor se vor optimiza numai dac va necesar pentru procesele-cheie. Con form acestei concepii, reorganizarea fundamental a organizaiei va cuprinde nu numai lanul activitilor ei, ci i procesul de satisfacere a necesitilor clienilor externi i terni. O atenie sporit se acord tehnologiilor informaionale. Nu se limiteaz doar la a utomatizarea proceselor, ci se gsesc noi posibiliti de a lrgi competena personalului, innd cont de parametrii att organizaionali (obligaii i responsabiliti), ct i cali osibiliti, abiliti i capaciti). Accentul se pune numai pe angajaii care pot deveni pr sionitii procesului. Se 681

Capitolul XXI

schimb radical i sistemul de salarizare, care se orienteaz spre capacitile actuale al e angajailor, i nu spre meritele trecute. Modelul evoluionist n limitele dezvoltrii o rganizaionale Dezvoltarea organizaional este caracterizat de Wendell L. French i Ceci l H. Bell ca un proces de lung durat de modernizare i rennoire a organizaiei prin reg larea n comun a postulatelor ei culturale, folosind teoria i tehnologiile tiinei apl icate despre comportament. Adepii conceptului dat pornesc de la faptul c mai nti est e necesar de schimbat valorile, prerile i modelul comportamental ale membrilor org anizaiei, iar apoi se va schimba nsi organizaia n sens instituional. Scopul acestui mo el este sporirea rentabilitii (e cacitii economice ) i umanizarea muncii (e cacitii so ). Conceptul desfurat al dezvoltrii organizaionale cuprinde att aspectul structural ( planuri organizaionale, descrierea anumitor funcii), ct i cel de cadre (dezvoltarea cali crii personalului). Dezvoltarea organizaional parcurge cteva etape: Dezghearea mului social. Se efectueaz expertiza utilitii valorilor i modelului de comportament pentru atingerea scopurilor de sistem (productivitatea muncii, activitatea inova toare, umanizarea muncii). Cercetarea activitii, ca model de baz al cercetrii n dezvo ltarea organizaional, presupune diagnosticarea strii organizaiei, transmiterea infor maiei acumulate tuturor membrilor, alctuirea planului de aciune, realizarea i evalua rea lui, apoi repetarea ciclului. La aceast etap se efectueaz schimbul modelelor de comportament i de reglare organizaional. Aceste modele se experimenteaz i se nva con itent. nghearea sistemului social. Se efectueaz consolidarea i stabilizarea o cial a ilor modele de comportament i reguli organizaionale. Descrierea comparat a celor 2 modele nghearea Proveniena metodei: Ideea de baz: Ingineria i practica consultativ a managem ului. Tabelul 21.2 Dezghearea Psihologia social i practica consultativ a sociologiei Reproiectarea fundamental Schimbarea i dezvoltarea a organizaiei i a proceselor orga nizaiei i membrilor ei. ei de baz. 682

Managementul schimbrii Poziia prin- Ruperea cu structurile de cipial a ma- baz. nagerului: Obiective clare i radicale. Ierarhie strict. Relaia cu personalul: Formarea profesionitilor Pstrarea tuturor membrilor organizaiei la locurile lor. Democratizarea. Folosirea forelor proprii. Dezvoltarea personalului ca individualiti, lideri i membri ai grupu rilor formale. De lung durat, cu accentul pe succes msurabil n parametri calitativi. Sporirea rentabilitii (e cacitate economic) i umanizarea muncii (e cacitate social). Termenul de Civa ani, cu accentul implemen- pe succes msurabil n tare: parametri can titativi. Scopul: Sporirea considerabil i stabil a rentabilitii (e cacitate economic). Strategia:

Strategia ierarhic de sus n Strategia ierarhic de sus n jos jos (top-down). (top-d tegia n focare contaminante. Strategia cletelui. Schimbarea se efectueaz de nii mem ganizaiei. Schimbarea este ampl, deci nu exist procese ce nu snt supuse schimbrii. Dez ghearea sistemului social. Cercetare prin activitate. nghearea sistemului social. Stim ularea personalului spre acceptarea schimbrii. Sistemul de recompensare va ncuraja inovaia i va recunoate succesul n realizarea schimbrii. Perspectiv de lung durat. Li rezistenei la schimbare. Stimularea autoconducerii i autoorganizrii. Aspecte me- Reorganizarea organizaiei todologice: n conformitate cu strategia de p ia. Adaptarea structurilor organizaionale la concentrarea puterii. Optimizarea proc eselor de ajutor numai prin prisma interseciei intereselor. Introducerea tehnologii lor informaionale moderne. Dezvoltarea personalului i metode de salarizare noi. Av antaje: Posibilitatea modernizrii radicale. anse sporite la creterea considerabil a rentabilitii. Rapiditatea schimbrii. Unitatea conceptual a msurilor. Formarea special itilor. 683

Capitolul XXI Dezavantaje: Instabilitatea n faza schimbrii. Limitarea n timp. Excluderea alternat ivelor de strategie. Rezisten sporit. Viteza mic a procesului. Necesitatea gsirii compromisului la orice etap a procesulu i. Limitarea posibilitii de folosire a metodelor nepopulare, dar necesare. ntre aceste 2 forme de schimbare exist un ir de forme intermediare. Ele se pot deos ebi dup gradul de participare a membrilor organizaiei i libertatea managerului supe rior de a aciona n implementarea schimbrii. n funcie de aceasta, se pune accentul pe e cacitate economic sau social. Desigur, alegerea unui model depinde de mai muli fact ori, printre care vom numi urgena schimbrii, gradul de adeziune necesar pentru imp lementarea schimbrii, puterea i cultura organizaional.

21.7. Rezistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie n cazul rezistenei Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Ambele procese le putem nu universale. Dei rezistena n organizaie este inevitabil n cazul implementrii schimbrii a nu trebuie privit din punct de vedere exclusiv negativ. De fapt, rezistena organ izaional este reacia sistemului social al organizaiei la in uen, deci poate privit c dback i atunci ea trebuie diagnosticat, neleas i folosit. Realizarea managementului sc imbrii este unul dintre rolurile majore pe care le poate avea un manager ntr-o org anizaie. Pentru a nelege cum se schimb organizaiile, managerii trebuie s neleag mai se schimb oamenii. n cazul ideal, la nivel individual mai nti devenim contieni de nec esitatea schimbrii, apoi ne formm o atitudine fa de ea, iar la sfrit ne modi cm compor entul pentru a ne adapta schimbrii. Fiecare om parcurge acest ciclu n mod individu al, n funcie de o serie de factori precum natura schimbrii, personalitatea proprie, experiena i abilitatea de a adopta noul comportament solicitat de aceast modi care. De obicei, oamenii opun rezisten chiar i atunci cnd din start au o atitudine pozitiv fa de schimbare. Cel mai demonstrativ exemplu este cstoria: 684

Managementul schimbrii Fig. 21.1. Evoluia rezistenei n cazul acceptrii schimbrii

1. Poziia iniial, cnd practic nu exist rezisten. 2. Perioada optimismului necontient. te perioada aa-numitei luni de miere, o perioad a entuziasmului naiv, cnd totul este vzut n roz. 3. Perioada pesimismului contient, atunci cnd cuplul ncepe s cunoasc preu eal al deciziei sale. n perioada aceasta el observ c ea este fascinat de cumprturi, ia r ea observ c el este pasionat de pescuit n zilele de odihn. Ei ncep s neleag c, ch decizia de cstorie este n continuare bun, snt nevoii s plteasc un pre la care nu . 4. Apoi vine o perioad pe care o numim tentaia de a abandona jocul. Latura exterio ar se rezum la cuvintele Eu vreau s divorez sau Mai bine nu m cstoream, ns parte stei perioade conine nedorina de a accepta necesitatea unor cedri. 5. Perioada real ismului, atunci cnd contientizm raportul costbene ciu. n acest caz, el observ c, chiar c ea este fascinat de cumprturi, oricum sumele cheltuite nu snt aa de mari, iar bucuri a provocat de procurarea unei cravate pentru iubitul ei scuz mijloacele. Ea ns obser v c el pescuiete nu mai mult de o zi de odihn n lun, iar apoi fac o petrecere n doi, l care el gtete petele. 6. Perioada optimismului contient schimbrile snt acceptate. 7. Perioada nal, o perioad relativ calm pn la o nou bucurie n familia dat (de exemplu, a primului copil). Atunci acest ciclu se va repeta. 685

Capitolul XXI Rezistena fa de schimbare n cazul atitudinii negative decurge altfel. Dr. Elisabeth Kubler-Ross, n cartea sa On Death and Dying, editat n 1969, a schiat cteva stadii pri n care trec bolnavii incurabili. reacie emoional Fig. 21.2. Evoluia rezistenei n cazul neacceptrii schimbrii

1. Stabilitate perioada de pn la schimbare, red fondul emoional individual. 2. Oprir e reacie iniial la cunoaterea diagnozei. Schimbarea pare att de nereal, nct este gr contientizat. 3. Negare Dac ignorez problema, atunci ea n-o s existe. Sperana c sch area nu va avea loc. 4. Furie cutm vinovatul, i nu soluia. 5. Negociere ne strduim s icorm maximal in uena schimbrii, trgnnd acceptarea acestei situaii. 6. Depresie sc este real i constant. Acceptm situaia. 7. Studiere ncercm s gsim soluii de suprav ile condiii. 8. Acceptare. Organizaiile parcurg un ciclu al schimbrii care reprezin t modi crile agregate ale comportamentului tuturor membrilor componeni. Adoptarea une i noi idei ntr-o organizaie are forma unei curbe n form de S: la nceput puini lucrtori adopt ideea; pe msur ce timpul trece, se mai adaug civa, apariia unei mase critice de geni ai schimbrii necesitnd o perioad mai lung. Din acel moment, acceptarea schimbrii de ctre ceilali membri ai organizaiei va mult mai rapid, pn n momentul n care major a colectivului va adopta schimbarea. Acest comportament a fost structurat de Rog er i Shoemaker ntr-o teorie a schimbrii, care are la baz urmtoarele ipoteze: ecare pe soan aparine unei reele sociale care-i va in uena comportamentul; 686

Managementul schimbrii

oamenii snt in uenai de oameni; locul ocupat de o persoan ntr-o astfel de reea (lider, xecutant etc.) va determina modul n care persoana dat va accepta schimbarea; conta ctele informale, alturi de cele o ciale, snt vitale pentru o schimbare reuit; schimbar ea necesit timp pentru a se produce. innd cont de aceste aspecte, din punct de vede re managerial, se consider util ca o nou idee s e testat la nivelul liderilor de opin ie din organizaie. Dac acetia accept noua idee, ei pot servi ca ageni importani ai sch imbrii, putnd convinge i modi ca comportamentul celorlali membri ai colectivului. Dac v om analiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei, atunci vom obine 2 grupe mari de bariere: organizaionale i interpersonale. La cele interpersonale se refer: Lipsa de timp, de fonduri, de personal, de materiale etc. Frica fa de necunoscut Adaptarea la situaia existent Insecuritatea personal Negarea necesitii schimbrii i dezaprob metodologiei i obiectivelor ei Neparticiparea actorilor supui schimbrii la luarea d eciziilor. n calitate de bariere organizaionale vom numi: Ineria structurilor organ izatorice complicate, cnd este di cil de a nvinge normele sociale existente. Legtura strns dintre subsisteme, atunci cnd una coda frneaz procesul de schimbare a ntregii zaii. Rezistena la transmiterea privilegiilor unei grupe distincte. Experiena negat iv n implementarea unei schimbri. Chestionarea autoritii unui consultant din exterior ul organizaiei. Conform altei clasi cri a blocajelor interpersonale, acestea pot : a) blocaje de percepie: stereotipia de tipul cugetrii: Femeile stau acas cu copiii; di lti n a evidenia adevratele probleme; tendina de a privi ca problem principal aspec el mai favorabil al ei: De vin este conducerea rmei, pentru c nu v motiveaz, i nu moti aia rea interioar; inabilitatea de a privi realitatea cu ochii celorlali: Cnd eti un ocan, toate lucrurile din jur i se par a cuie; saturarea: a uxul de date nestructura te, venite n mod continuu, mpiedic sesizarea relevanei i a importanei; 687

Capitolul XXI

b) blocaje emoionale: frica de a ne asuma riscuri; se ntlnete mai ales ntr-un mediu n care greeala este pedepsit, acolo unde un manager cu mn de er caut la ecare greeal xemplu celorlali; incapacitatea de a gestiona situaiile ambigue; dac lucrurile nu snt duale (alb i negru), dac apare o nuan de gri, atunci se face simit blocajul emoional. Posesorul unui asemenea aparat de gndire nu poate clasi ca, cali ca, aranja informaia n sistemul lui de valori i atunci o respinge; preferina pentru a judeca mai degrab dect a genera idei. Este de 10 ori mai uor s spui nu ntr-o faz incipient a unei discu ect s asculi pn la sfrit argumentul celui de lng tine; inabilitatea de a atepta ilor. Un rspuns rapid la o problem este de cele mai multe ori unul nonoptim. De ob icei, o variant cu mult mai bun apare cel puin dup o noapte de nesomn (mintea romnului cea de pe urm); c) blocaje culturale: tabuuri, respectiv prejudeci, idei nrdcinate ltura unui popor, strat social sau rm (crimgnditul din romanul lui George Orwell 1984) ; focalizarea interesului i ateniei n defavoarea fanteziei; adulii, dei au cunotine t mai vaste dect copiii, nu pot genera idei la fel de neateptate i de fantastice da torit nchistrii ntr-o paradigm proprie (cenzura interioar i teama de oprobriul celor d n jur. Frica de a auzi cali carea: Este o idee cumplit de proast face ca multe idei s trlucite s se piard nainte de a exprimate); lipsa umorului (hazului de necaz) n ab ea problemelor. Umorul creeaz un mediu mai suportabil i ntr-o oarecare msur micoreaz s resul ataat schimbrii; predominana logicii n defavoarea intuiiei; judecata conform cr ia: O idee bun trebuie bine argumentat logic duce la nefructi carea unor oportuniti. Da managementul ar fost tiin pur, matematizat i uor algoritmizabil, atunci premiul pen el mai bun manager ar fost atribuit unui computer. Din fericire, n arta care este m anagementul, al aselea sim, intuiia i riscul snt ingredientele cele mai importante; fr acestea procesul de conducere ar devenit unul neproductiv, sec i previzibil; 688

Managementul schimbrii

d) blocaje datorate mediului: lipsa suportului; schimbarea este perceput adesea c a o ameninare. O bun parte din membrii unei echipe pot lua germenele schimbrii drep t o ameninare personal, un afront i un atac adus egoului propriu; inabilitatea de a accepta critica (constructiv); o persoan care nu este contrazis niciodat ajunge s se cread un geniu (comportamentul unor conductori de state). Aplicnd proverbul: Dac doi ini i spun c eti beat, du-te i dormi, o asemenea persoan tinde s dea crezare tuturo guelilor subalternilor, viziunea sa asupra realitii se schimb ireversibil ntr-un timp extrem de scurt; blocaje cognitive: utilizarea unui limbaj incorect (matematic, profesional, vizual etc.); lipsa unor informaii su ciente; neadaptarea modelului, a strategiei la condiiile efective ale organizaiei. S-a observat c atunci cnd schimb area se face ntr-un context de o complexitate mare, ntr-un mediu ambiguu i n care ro lurile nu snt bine de nite i controlate, ansele de succes snt minime. Dac, pe lng toat cestea, lipsete etalarea clar, vizibil a obiectivelor i a cilor de schimbare, procesu l se va ndrepta sigur ctre eec. n schimb, atunci cnd exist (i mai ales este lsat s r n exterior) o logic clar, limpede i obiectiv, cnd informaia circul rapid i e cien i care vor afectai de schimbare, rezistena este cu mult diminuat. Un manager trebui e s e contient de multitudinea formelor de rezisten la schimbare: de la rezistena pasi v pn la aprarea deschis a statului. Rezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie posibile. Indiferena prin: apatie lips de interes contribuie minim la i ementarea schimbrii. Rezistena pasiv prin: refuzul de a nva proteste lucru doar l in demonstrarea incompetenei. Rezistena activ prin: munc minim ncetinirea procesu omiterea de erori intenionate e) 689

Capitolul XXI

sabotaj negare. Rezistena poate situaional (ce se manifest ntr-un caz concret) sau onic (atunci cnd orice propunere este ntmpinat cu rezisten). Vom analiza cteva dintre rmele de rezisten: Indiferena o form interesant de rezisten, atunci cnd absena c i din partea angajailor se re ect negativ asupra muncii lor. Orice greeal n decurgerea schimbrii i convinge doar c proiectul dat nu merit implicare direct. Demonstrarea inc ompetenei o form de rezisten pasiv, a crei cauz este stresul. Angajaii devin incapa s-i ndeplineasc corect unele responsabiliti de serviciu la care pn la implementarea p ectului de schimbare nu ntmpinau di culti. Dac managerul confund aceast form de rezis comiterea de erori intenionate, atunci msurile de pedeaps vor duce la agravarea str esului i, respectiv, a rezistenei. Negarea atunci cnd angajaii neag scopul i necesi ea schimbrii i, respectiv, ignor orice propunere din partea managerului. Dac rspunsul managerului este negarea problemei nsoit de presiuni enorme, atunci forma dat de re zisten situaional devine cronic, cnd orice propunere a liderilor ntmpin rezisten. Unele din msurile bine-venite pentru in uenarea rezistenei Msuri Training i informare Premisele folosirii Informaie insu cient, denaturarea infor maiei De citul informaiei privind cunotinele iniiatorilor proiectului de schimbri; priv nd programa schimbrii Avantaje Tabelul 21.3 Dezavantaje

Dac angajaii snt Reclam mult convini de necesitatea timp n cazul organizaiilor mari sc imbrii, scade nivelul de rezisten Angajaii susin proiectul de schimbare i furnizeaz in ormaii relevante De lung durat n cazul informaiilor greite asupra scopurilor schimbrii Cost sporit i posibilitatea apariiei preteniilor din partea altui grup Invitarea la cooperare Negocieri Rezistena grupurilor Stimulare n schimbul neformale susinerii schimbrii 690

Managementul schimbrii Stimulare i Rezisten din cauza susinere adaptrii individuale anevoioase la schimbare Susinerea angajailor, innd cont de particularitile adaptrii individuale la schimbare, eea ce reduce esenial rezistena Lichidarea rapid a rezistenei active De lung durat i cost sporit Micri de personal Ine ciena altor tactici sau costul lor sporit Pierderea de ctre angajai a ncrederii n conductorii proiectului de schimbare Rezisten asiv Msuri de De cit de timp impunere deschise sau ascunse Lichidarea rapid a rezistenei active Sursa: Kotter J. P., Schlesinger L. A., Choosing Strategies for Change.

Una dintre cele mai cunoscute metode ale managementului schimbrii este cea descri s de H. Mintzberg, care se refer la: Abordarea empirico-raional; Abordarea normativeducativ; Abordarea coercitiv; Abordarea consensual. Abordarea empirico-raional Post latul de baz al acestui demers susine c oamenii snt ine raionale care sprijin schimb dac li se demonstreaz argumentat necesitatea acestora. Este vorba deci de a demon stra argumentat pertinena i avantajele schimbrilor; de a informa pentru a convinge. Pentru ecare efort de schimbare, managerul trebuie s realizeze o motivaie bine doc umentat i s o comunice pe ct mai multe ci posibile. Trebuie avut n vedere c pn i un raional va genera rezisten la schimbare, iar rezistena nu este totdeauna raional, aa va trebui s e utilizate i alte abordri pentru schimbare. Cele mai cunoscute exemple de asemenea aciuni snt reprezentate de campanii de sensibilizare, conferine, cursur i de formare. Avantajele principale asociate acestei abordri in cont de faptul c as tfel se poate permite atingerea / abordarea unui mare numr de persoane n acelai tim p; este, totodat, i o abordare susinut i valorizat de cultura democratic. 691

Capitolul XXI

Printre dezavantajele principale se numr o mai mic e cacitate n cazul n care schimbarea dorit necesit modi carea unor atitudini cu componente afective lipsete feedbackul ca re ar permite adaptarea agentului schimbrii, avnd n vedere c n aceast abordare comunic area este mai ales unidirecional, de la agentul schimbrii ctre destinatar. Abordarea normativ-educativ Postulatul de baz a rm: comportamentul individual este condiionat m ai ales de normele socioculturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru a real iza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, n orme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n grupuri restrns e numeric. Ca exemplu de aciune utiliznd aceast abordare poate servi experimentarea unor noi modaliti de lucru, cel mai cunoscut exemplu ind proiectele-pilot care ncearc schimbarea unei stri existente la o scal redus, cu dublul scop de a testa validitat ea modi crilor dorite i de a induce schimbrile la nivelul indivizilor. Avantajul aces tui demers este c abordeaz schimbarea atitudinilor, fapt ce poate facilita, n caz d e reuit, o adeziune real, de fond la schimbarea dorit. Dezavantajul principal este a cela c solicit de obicei efort susinut i timp ndelungat: modi carea atitudinilor are o component subiectiv puternic, ceea ce face ca uneori aceast abordare s e mai delicat. bordarea coercitiv Postulatul de baz al acestei abordri: persoanele care au puterea de decizie trebuie s decid, iar cele ce aveau putere trebuie s accepte schimbarea. Pentru a produce schimbarea, trebuie mai nti obinut puterea necesar de care manageru l s se poat servi mai apoi. Managerul trebuie s recunoasc faptul c puterea este exerc itat n toate relaiile interumane i c unele con icte de putere snt deseori inevitabile, ecesitnd strategii speci ce pentru aplanarea lor. Trebuie inut cont i de faptul c, dac puterea este utilizat pentru iniierea schimbrii, va necesar ca ntreg procesul de sch imbare s se bazeze pe o surs stabil de putere pentru a meninut. Un exemplu poate caz ul directorului unei instituii care modi c a posturilor (cu sarcinile corespunztoare) a ngajailor i care decide ca acestea s intre n vigoare imediat, fr nici o consultare pre alabil a angajailor, n virtutea prerogativelor funciei sale. Aceast abordare poate av antajoas pe termen scurt, deoarece consum mai puin timp i energie dect alte abordri, i d indicat n special n situaii de urgen. Dezavantajul corelativ acestui avantaj este f ptul c, pe termen lung, se creeaz rezisten la schimbare, conducnd aproape inevitabil la deteriorarea climatului de munc. 692

Managementul schimbrii

Abordarea consensual Aceast abordare postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac sn trai s participe la proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite de ei i la care au participat efectiv. Prin urmare, atunci cnd se dorete o schimbare este important ca toi actorii implicai s participe la luarea deciziilor. Abordarea consensual nu semni c neaprat luarea deciziei prin consens, ci se refer la modul de pa rticipare (prin consultare). Ca exemple n care o asemenea abordare este utilizat p ot citate echipele de lucru multidisciplinare, luarea deciziilor n grup, negocier ea intergrupuri. Un avantaj al celor ce utilizeaz aceast abordare este apariia efec tului haloului: rezolvarea unei probleme speci ce poate avea impact asupra soluionri i altor probleme; de asemenea, se stabilete un climat de ncredere reciproc n echip i s e faciliteaz semni cativ implementarea schimbrilor. Principalul dezavantaj este acel a c luarea deciziilor necesit timp i efort. Este di cil de aplicat atunci cnd ntre inte resele i obiectivele actorilor exist divergene semni cative, iar uneori pot aprea false le consensuri, caz care va duce evident la nesoluionarea problemelor.

21.8. Factorii care in ueneaz alegerea unei anumite abordri n literatura de specialitate (C. Bownan i D. Asch, 1987) snt identi cate dou categorii de factori ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se alege o anumit abordare n vede rea schimbrii: 1. Factori direct legai de respectiva schimbare (task factors legai de sarcin); 2. Factori de mediu indirect asociai cu schimbarea (nontask factors) (tabe lul 21.4). Un manager are cteva instrumente (surse de putere), pe care le poate u tiliza n dirijarea schimbrii: capacitatea de recompensare (valene pozitive): creteri salariale, promovare, acordare de premii, ridicarea responsabilitilor; capacitate a de sancionare (valene negative); legitimarea dat de rolul i poziia n organizaie; ctivitatea sa (carism i leadership); credibilitatea; cunotinele profesionale etc. 693

Capitolul XXI Factori Factori ecesare imbrii care in ueneaz abordarea schimbrii legai de schimbare Factor Gradul n care agentul schimbrii posed informaiile n implementrii schimbrii Gradul de adeziune necesar pentru implementarea sch Urgena schimbrii Impact Factor

Tabelul 21.4 Factori de mediu indirect asociai cu schimbarea Exemplu / impact n cazul n care cul tura organizaional tinde s favorizeze implicarea individual n luarea deciziilor, abor darea coercitiv va di cil de utilizat. Dac posed informa- Cultura iile necesare: se poate organizaioalege o abordare mai na l coercitiv. Dac nu posed: trebuie utilizat o abordare mai participativ a persoanelor ce dein informaiile. Grad ridicat: abordrile consensuale i normativ-educative vor ce le mai indicate. Grad redus: pot utilizate abordrile empirico-raionale i / sau coer citive. Gradul de acceptare al agentului schimbrii fa de diferitele abordri. Un agent care consider c schimbarea trebuie s se bazeze pe modi carea atitudinilor nu va utiliza e cient o abordare coercitiv. Dac este mare: abor- Factorul darea cea mai utilizat fundameneste cea coercitiv, ta l: puterea. ind cea mai rapid. Dac nu este mare: pot utilizate celelalte abordri, ca re necesit mai mult timp.

Puterea se rezum, schematic, la capacitatea de a produce modi carea dorit; tipul de intervenie ales de agentul schimbrii va n funcie de cantitatea / calitatea puterii d einute de el, n comparaie cu cantitatea de putere deinut de destinatarii schimbrii. Cu ct agentul schimbrii deine mai mult putere cu att va mai n msur s e mai coerciti s, cu ct va avea mai puin putere cu att mai mult va trebui s utilizeze metode necoerc itive. 694

Managementul schimbrii Reaciile anticipate ale destinatarilor schimbrii

Dac snt puternice: indicate vor abordrile consensual i normativ-educativ. Dac snt r : pot avute n vedere abordrile empirico-raionale i cele coercitive.

Cantitatea Dac este limitat: resurselor abordarea coercitiv disponibile este cea ma i indicat. Dac este crescut: pot utilizate celelalte abordri. Gradul de convergen nt obiectivele agentului i ale destinatarilor schimbrii Dac exist convergen: snt recomand bile abordrile empirico-raional i consensual. Dac nu exist convergen: abordarea coer poate cea mai indicat. Sursa (modi cat): Bownan C. i Asch D., 1987. Utilizarea a dou sau a mai multor asemenea instrumente creeaz un fenomen de sinerg ie care ampli c rezultatul. Un manager care dispune de putere formal i care, n acelai t imp, este i liderul informal al echipei sale poate s in ueneze mai puternic procesul de implementare a schimbrii. 695

Ca p i tolul 22 SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale Sistemul informaional al unei organizaii Ciclul de via al sistemului informaional Proiectarea i elaborarea si stemului informaional Testarea i implementarea sistemului informaional Administrare a sistemului informaional Managementul informaional medical n R. Moldova

22.1. Noiuni generale Informatizarea societii poate neleas ca o utilizare pe scar larg a resurselor inform ale att locale, ct i din ntreaga lume. Majoritatea rilor dezvoltate au pit pe calea i rmatizrii i au atins n acest domeniu rezultate impuntoare. Cu prere de ru, n aceast c nu toi au anse egale: unele ri au avansat mult (SUA, Japonia, Canada), altele depun eforturi enorme pentru a nu rmne n urm (majoritatea rilor vest i central-europene, une e ri asiatice dezvoltate). ntr-o situaie critic s-au pomenit rile slab dezvoltate care confruntndu-se cu greuti de ordin politic, economic, social, nu reuesc s acorde ateni a cuvenit proceselor de informatizare a societii. Citatul de mai jos, extras din Ra portul Europa i societatea informaional, elaborat de Consiliul Europei (Corfu, 1994 ), descrie consecinele tranziiei la societatea informaional pentru diferite ri: Primel ri care vor pi n societatea informaional, vor culege cele mai mari roade. Ele vor dic a ordinea intrrii n aceast societate a celorlalte ri. Dimpotriv, rile ce vor trgna adopta decizii ovitoare n mai puin de 10 ani nu vor mai bene cia de prioritate n invest iii, se vor pomeni n rolul de ceretor. Dac pn n anii 80 ai sec. XX problema informat societii era considerat o problem local i era rezolvat de ecare ar aparte, ncepnd aceasta devine o problem global. Apariia unor reele informaionale i chiar globale (de exemplu, Internet) a scos la iveal un ir de probleme noi (accesul la reele, compat ibilitatea, securitatea i protecia informaiei, cadrul juridic n utilizarea informaiei , etica informaional etc.), care pot rezolvate numai n comun i de ctre parteneri egal i. Este resc ca problema informatizrii societii s e discutat tot mai larg i la cel ma lt nivel, scopul discuiilor ind elaborarea i stabilirea unor standarde unice n infor matizare etc. De aceasta depinde foarte mult schimbul reciproc de informaii, 696

Sistemul informaional al managementului

operativitatea informrii, activitatea e cient a agenilor economici, posibilitatea inv estiiilor etc. Spre exemplu, problemei informatizrii i-a fost consacrat o zi de dis cuii n cadrul Forului Economic Mondial (Davos, ianuarie-februarie 1997), la care a u fost relatate urmtoarele date: n SUA la 1000 de locuitori reveneau 100 de calcul atoare, pe cnd n Europa numai 50; n SUA, circa 90% din guleraele albe utilizau la ace dat calculatorul, pe cnd n Europa numai 53%; n SUA de 10 ori mai frecvent se utiliz a pota electronic (E-mail) dect n Europa etc. E cunoscut faptul c informatizarea soci etii se bazeaz pe doi factori principali: infrastructura informaional a rii (reelele comunicaii, mijloacele tehnice etc.) i nivelul de pregtire a personalului (utilizat orii reelelor, calculatoarelor, sistemelor informaionale i de comunicaii etc.). n con tinuare ne vom opri la al doilea factor care, pentru a atins, nu necesit mari inv estiii nanciare, ci mai mult o nelegere i o dorin a celor ce conduc i a celor ce snt ui, a celor ce instruiesc i a celor ce snt instruii. Sistemul informaional al managem entului poate de nit ca sistem manual sau computerizat, proiectat i aplicat cu scop ul de a le oferi managerilor de la toate nivelurile i funciile informaiile parvenit e din sursele interne i externe ale organizaiei, pentru comunicarea i utilizarea ac estora n adoptarea de decizii e ciente n activitile de previziune, organizare, coordon are i control, conform competenelor speci ce. n acest context, ca sistem de management sau doar ca tehnic n etapa de luare a deciziei, sistemul informaional al managementul ui prezint urmtoarele caracteristici: se bazeaz pe o circulaie vertical a informaiilo (de exemplu, ntre subordonai i conductori); este alctuit dintr-o multitudine de subs isteme care furnizeaz informaii de la cele curente, operative, pn la cele strategice ; subsistemele componente snt astfel coordonate i integrate, nct formeaz un ansamblu; necesit o baz de date bine pus la punct, actualizat i structurat astfel nct s per sul rapid al managerilor la informaiile stocate n ea; utilizeaz n mare msur instrumen ul tehnic, solicitnd extinderea utilizrii sistemelor automate; presupune antrenare a continu a unui personal cu o nalt competen profesional. Dei are puternicul avantaj a unor decizii riguros fundamentate i adoptate n timp scurt, principala di cultate n a plicarea sistemului informaional 697

Capitolul XXII al managementului o constituie necesitatea existenei permanente a unui nalt nivel de pregtire a majoritii covritoare a personalului.

22.2. Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale Sistemul informaional adun la un loc i intercaleaz un set de oameni, proceduri i resu rse ce colecteaz, transform i repartizeaz informaia n organizaie. Managementul actual olosete mai multe tipuri de sisteme informaionale: manuale (hrtie i creion); neforma le (orale); bazate pe calculator. Indiferent de tip, sistemele informaionale au a ceeai misiune: susinerea informaional a deciziilor manageriale. Sistemele informaiona le joac un rol-cheie n management. Ele contribuie la performane, la mrirea e cienei ope raiilor, la un management e cient i la avantaje competitive, ns, uneori, sistemele inf ormaionale pot s se deterioreze. Dac sistemul informaional nu-i ndeplinete misiunea, e poate cauza insuccesul managementului. Acest lucru ne atenioneaz asupra faptului c promovarea sistemelor informaionale este o activitate major i serioas pentru manage ri. Din cele expuse se poate trage concluzia c sistemele informaionale reprezint pe ntru management: o arie de activitate major, la acelai nivel cu contabilitatea, ma rketingul etc.; una din resursele majore; un factor important ce afecteaz e ciena, s atisfacia; o surs bogat de informare n scopul lurii deciziilor; un catalizator sau i gredient n dezvoltarea altor produse; o importan vital. Ce informaie este necesar pen ru elaborarea unei decizii? Ce proiect de sistem informaional este mai bun pentru rezolvarea problemelor de asisten informaional a managementului? Snt ntrebri a cror olvare ine de responsabilitatea managementului, cu toate c acest lucru, n principiu , poate fcut i de ctre specialiti i consultani n materie. Elaborarea i implementare i sistem informaional snt mai mult operaii de ordin tehnic, care pot atribuite resp onsabilitii specialitilor n 698

Sistemul informaional al managementului

domeniu (specialiti n computere i sisteme informaionale, de exemplu), dei o conlucrar e, o legtur cu managementul este necesar atunci cnd schimbrile organizaionale ce pot a vea loc necesit modi cri ale sistemului informaional. n aa caz, efectuarea unor astfel de modi cri i transformarea proiectului ntr-un produs nal dorit duce de multe ori la a pariia unui nou sistem informaional. De obicei, n procesul elaborrii i dezvoltrii sist emului informaional se face o deosebire ntre utilizatorul sistemului informaional ( managerul) i proiectantul lui (specialistul, analistul de sistem), dar aceast deos ebire ine numai de poziia altor persoane care particip n procesul de elaborare. Ei t rebuie s coopereze, s neleag i s respecte reciproc att capacitile ecruia, ct i imitele) lor, s susin mpreun pn n nal procesul de elaborare. Crearea unui sistem inf nal este un proces interactiv, ns deseori responsabilitatea pentru elaborarea sist emului informaional, determinarea obiectivelor, stabilirea standardelor i determin area performanelor etc. este transmis de la managerii de vrf ctre personalul special izat n sisteme informaionale i computere. Aceasta nu este altceva dect un management iresponsabil. Lipsa de cunotine i de interes pentru procesele elaborrii, implementri i i exploatrii sistemelor informaionale din partea unor manageri poate avea conseci ne grave i ireparabile. Muli din manageri snt de prere c nu este necesar s cunoasc no tehnologii informaionale. Este o poziie greit. Transformrile n management dup 1990, i troducerea tehnologiilor avansate de prelucrare a informaiei, dependena tot mai ma re de calculator duc la necesitatea de a cunoate noile tehnologii. Rolul manageme ntului n dezvoltarea sistemelor informaionale este demonstrat n gura 22.1, din care se poate concluziona c n aceast activitate snt implicate ntr-o msur sau alta toate lurile manageriale. De ce snt importante sistemele informaionale? De ce trebuie st udiate? Sistemele informaionale au devenit o component vital a organizaiilor prosper e. Pentru manageri studierea sistemelor informaionale este o condiie a autodezvoltr ii. Pentru a-i exercita efectiv rolul n elaborarea i dezvoltarea sistemelor informai onale, managerii trebuie s neleag instrumentele analitice de baz. Ei trebuie s posede cunotine fundamentale n domeniul sistemelor informaionale i al organizrii datelor, s ag ntregul proces de elaborare a unui sistem informaional. Despre astfel de lucruri va vorba n continuare. 699

Capitolul XXII Managementul de vrf (politici i organizare) Trebuie s aprobe politicile de implementare, organizare, dirijare i control al sis temelor. Trebuie atras direct la dezvoltarea sistemelor prin elaborarea politici lor sau alocarea resurselor. Trebuie s aprobe modalitile de implementare a sistemel or. Trebuie implicat n dezvoltarea sistemelor la nivel de dirijare i control. Treb uie atras n elaborarea sistemelor la nivel de operaii. Managementul mediu (dirijare i control) Personalul operaional (operare) Fig. 22.1. Rolul managementului n dezvoltarea sistemelor informaionale

22.3. Sistemul informaional al unei organizaii De niia sistemului informaional poate provoca dou reacii opuse. Pentru unii el se asoc iaz cu calculatoarele. Din punctul de vedere al altora, aceasta este o noiune abst ract, ce desemneaz mecanisme de gestiune a unei organizaii. Generalitatea extrem a c elui din urm punct de vedere ne apropie la maximum de o de niie destul de operaional. Sistemul informaional al unei organizaii este ansamblul mijloacelor i procedurilor al cror obiectiv explicit sau rezultat implicit este de a le crea membrilor organ izaiei o imagine a strii i funcionrii organizaiei date. Astfel, un sistem informaional posed un obiectiv destul de formal de nit: a permite unei uniti date, unui observator de a acumula cunotinele dorite despre o alt unitate, la fel de nit, observat. n cazul ostru, aceste dou uniti nu-s dect un singur obiect pe care-l numim organizaie. Observ atorul poate lua cunotin de situaia unui sistem (a unei organizaii) prin intermediul mesajelor emise de ctre obiectul observat. Acest schimb informaional poate avea fo rme multiple, nici una din care nu trebuie 700

Sistemul informaional al managementului

exclus. Observarea poate direct (de exemplu, vizual) sau poate o procedur mai mult s au mai puin complex. Acest punct de vedere asupra sistemului informaional ne conduc e la unele re ecii cu privire la rolul sistemului informaional. Perceperea realitii pr in intermediul mijloacelor informaionale ne permite explicarea unui sistem inform aional sub urmtoarele 2 aspecte: aspectul de oglind sau de un ltru perfect ne ofer o imagine intact a realitii; aspectul de ecran formeaz membrilor organizaiei capacitate a de percepere direct i ofer, sub form de semnale, o imagine puin diferit de realitate ntr-un moment dat. Aceste puncte de vedere pun accentul pe exactitatea i capacita tea unui sistem informaional de a furniza o imagine corect a realitii. Deci, reducer ea cunoaterii realitii la o simpl percepere a semnalelor prezente nu e su cient pentru a le oferi managerilor organizaiei instrumente de control i dirijare. Aceasta redu ce sistemul informaional la rolul de instrument de msurare. De nirea sistemului info rmaional conform unei sau altei teorii, al unui sau altui domeniu poate s duc la om iterea unor caracteristici ale lui, la o ngustare a sensului sistemului informaion al. O alt de niie determin sistemul informaional ca un set de elemente sau echipamente interconectate ce colecteaz (prin intrare), manipuleaz, stocheaz (prin procesare) i repartizeaz (prin ieire) date i informaii tot aa de bine ca i un mecanism cu reacie i vers ( gura 22.2.). Legtura invers (feedbackul) Intrare Procesare Ieire Fig. 22.2. Componentele unui sistem informaional Vom face o mic analiz a acestor componente: 1. Intrarea. Prin intrare se nelege capa citatea sistemului informaional de a recepiona i stoca datele primare. Intrarea poa te avea mai multe forme, poate un proces manual sau automatizat. 701

Capitolul XXII

2. Procesarea. n sistemele informaionale procesarea transform datele primare n ieiri utilizabile. Procesarea poate manual sau asistat de calculator. 3. Ieirea. n sisteme le informaionale mijloacele de ieire produc i elibereaz informaie util sub form de doc mente sau rapoarte. Ieirile, la fel, pot de natur diferit (la un calculator: displa y, imprimant etc.). 4. Legtura invers (feedbackul). n sistemele informaionale legtura invers este o ieire utilizat pentru a face, ajuta sau schimba alte intrri sau procesr i (de exemplu, poate organizat un control automatizat al diapazonului datelor, c are ar detecta greelile de introducere sau alt natur, comise de ctre om). Un alt pun ct de vedere n de nirea sistemului informaional este cel al managementului, activita te care l folosete cel mai mult i pentru care este indispensabil. Imaginea din gura 22.3 ilustreaz de ce e necesar s de nim termenul sistem informaional din punctul de v edere al procesului de management alturi de noiunile tehnologie informaional i manage ment. Sistemele informaionale snt acele sisteme care utilizeaz tehnologii informaion ale pentru colectarea, transmiterea, stocarea, regsirea, manipularea, vizualizare a informaiei, folosite n unul sau mai multe procese de management. Anturajul Organizare organizaiei Proces de management Sistem informaional Tehnologii informaionale Fig. 22.3. Sistemul informaional i tehnologiile informaionale n contextul management ului Sistemul informaional asistat de calculator este cel mai actual i tot mai pe larg utilizat n activitatea organizaiilor. Un sistem informaional computerizat folosete e chipamente i tehnologii computerizate, se interconecteaz i interopereaz cu mijloace tehnice (HARD), mijloace programate (SOFT), baze de date, telecomunicaii, oameni i proceduri. 702

Sistemul informaional al managementului

Elaborarea unui sistem informaional poate asemuit cu zidirea unei case. Casa poate destinat unei familii sau mai multor familii, poate mai mic sau mai mare, poate a vea 2 dormitoare sau 25, poate costa 10000$ sau 10000000$. Totul depinde de nece sitile locatarilor, de bani, de factorii de construcie i ecologici din mediu. Aidoma diferitor tipuri de case, sistemele informaionale snt de diferite tipuri. Acest e xemplu demonstreaz elocvent urmtoarele fenomene ce in de sistemele informaionale: n u na i aceeai organizaie pot exista diferite sisteme informaionale; unele din aceste s isteme pot independente, altele interconectate (dependente); un grup de sisteme informaionale poate privit ca un singur sistem; sistemele informaionale pot conect ate ntre ele prin mijloace tehnice de comunicaii, prin intermediul reelelor. Clasi ca rea sistemelor informaionale poate fcut dup mai multe criterii: dup tip, nivelul orga nizaional, ariile de funcionare i activitatea ce o susine. Astfel: A. Dup tip se deos ebesc sisteme informaionale: manuale; automatizate; computerizate; combinate. B. Dup nivelul organizaional sistemele informaionale se clasi c n: departamentale; orga aionale; nterorganizaionale. C. n una i aceeai organizaie sistemele informaionale s sebesc dup ariile de funcionare: contabile; nanciare; ale activitii de producie; arketingului; ale managementului resurselor umane. D. Dup activitatea ce o susine, clasi carea sistemului informaional se prezint n felul urmtor: sistem de procesare a afacerilor (Transaction Processing System TPS) suportul activitilor de baz ale orga nizaiei; 703

Capitolul XXII

sistem informaional al managementului (Management Information System MIS) asist ma nagerii funcionali (nivelul funcional al managementului); sistem de automatizare a o ciului (Of ce Automation System OAS) ajut lucrtorii din o cii; sistem de suport al upului (Group Support System GSS) ajut lucrtorii dintr-un grup de lucru; sistem de suport al activitii de elaborare a deciziilor (Decision Support System DSS) susine managerii i analitii; sistem informaional executiv (Executiv Information System EI S) ajut executanii; sistem de susinere a inteligenei (Inteligent Support System ISS ajut colaboratorii ce se ocup cu cercetri tiini ce, cu elaborarea programelor prin ut lizarea sistemelor expert (Expert System ES) sau a sistemelor de inteligen arti cial (Arti cial Neural Network ANN). Ultima metod de clasi care a sistemelor informaionale m preun cu nivelurile de management, pe care aceste sisteme le asist, este reprezent at n gura 22.4. Tipul sistemului EIS/EES DSS, ES, ANN MIS TPS OAS Sisteme strategice Susinerea co nducerii Sisteme manageriale Sisteme operaionale Sisteme de automatizare i de comu nicare a o ciilor Infrastructura informaional Personalul susinut Managerii de vrf Prof esionitii, experii, consultanii Managerii de nivel mijlociu Managerii de nivel infe rior Funcionarii Fig. 22.4. Sistemele informaionale, personalul i activitile organizaiei 704

Sistemul informaional al managementului

n nal, vom da rspuns la o ntrebare important din punctul nostru de vedere: de ce se s tudiaz sistemele informaionale? Cunoaterea de ctre manageri i factorii de decizie a t uturor aspectelor sistemelor informaionale asigur succesul organizaional, inclusiv pro tul i reducerea cheltuielilor; contribuie la mbuntirea semni cativ a activitii, i la avansarea n cariera personal. Sistemele informaionale joac un rol important n org anizaiile de afaceri (business). Dac avei cunotine solide despre business, e absolut necesar s nelegei importana sistemelor informaionale pentru organizaie. Un sistem info maional e cient poate avea un impact asupra succesului strategic al organizaiei. Cun otinele n domeniul sistemelor informaionale v vor oferi posibilitatea s avansai sub as ect profesional. Sistemele informaionale utilizate cu e cien pot ajuta organizaia pe d iferite ci. Unele din bene cii snt urmtoarele: o siguran mai bun; servicii mai bune ntaj competitiv; mai puine erori; acuratee mai mare; calitate mai mare a produselo r; mbuntirea condiiilor de munc; mbuntirea comunicaiilor; creterea e ciene tii; o administrare de nivel superior; posibiliti mai mari; reducerea necesarului d brae de munc; decizii nanciare juste; un control superior al operaiilor; decizii m nageriale de nivel superior.

22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale Exist situaii cnd organizaia nu este n stare s elaboreze i s implementeze sisteme inf aionale complexe, bazate pe noile tehnologii informaionale. De cele mai multe ori cauzele snt: 705

Capitolul XXII

lipsa de mijloace nanciare (organizaia nu are posibilitatea de a investi bani n pro curarea sau elaborarea unor sisteme informaionale scumpe, necesare n activitate, d ar i plani c pentru viitor un astfel de lucru); lipsa de specialiti n domeniu, care ar putea plani ca, elabora i implementa noile sisteme informaionale; incapacitatea de a utiliza efectiv i e cient sistemele informaionale bazate pe noile tehnologii: pregti rea necorespunztoare a utilizatorilor sau chiar lipsa ei, lipsa unor spaii amenaja te etc. n astfel de cazuri, meninndu-i inteniile de a-i moderniza activitatea n domeni l utilizrii resurselor informaionale, n domeniul prelucrrii informaiei, n scopul trece rii treptate la noile sisteme informaionale organizaia poate s nceap cu selectarea i p rocurarea echipamentelor i tehnologiilor informaionale care ar rezolva parial urmtoa rele probleme: automatizarea unor procese de prelucrare a informaiei (procesarea textelor, a foilor de calcul, implementarea unor programe-standard de automatiza re a o ciilor etc.); pregtirea utilizatorilor (familiarizarea lor cu echipamentele, mijloacele i programele standard, trecerea treptat de la prelucrarea manual la cea computerizat a informaiei, utilizarea comunicaiilor asistate de calculator, utiliz area unor resurse informaionale din reele externe sau de pe suporturi optice CD et c.); formarea grupului de specialiti pentru elaborarea noilor sisteme informaional e (prin autoinstruire, folosind mijloacele i tehnologiile noi, prin atragerea lor din alte organizaii, prin organizarea unor programe necostisitoare de formare a specialitilor etc.). Aspectele enumerate pot servi ca premise pentru luarea deciz iilor de modernizare a activitilor de prelucrare a informaiei n organizaie, procurare a echipamentelor i tehnologiilor informaionale corespunztoare. Lucrrile de echipare a organizaiei cu noi mijloace informaionale i implementartea noilor tehnologii info rmaionale se vor desfura n conformitate cu urmtoarele etape: analiza problemelor; st dii de fezabilitate; plani carea activitilor; selectarea echipamentelor i tehnologiil or; procurarea i instalarea echipamentelor i tehnologiilor; ntreinerea i administrar a echipamentelor i tehnologiilor informaionale. 706

Sistemul informaional al managementului

Pentru realizarea etapelor enumerate, inclusiv studierea problemelor existente n organizaie n domeniul utilizrii echipamentelor i tehnologiilor de prelucrare a infor maiei, a necesitilor de modernizare, nnoire sau extindere a lor pentru elaborarea un or recomandri concrete n organizaie este necesar formarea unui grup de lucru compus din: specialiti i manageri n domeniul noilor tehnologii informaionale din cadrul org anizaiei; experi invitai; reprezentani ai utilizatorilor din organizaie; manager Acest grup va activa ncepnd cu analiza problemelor existente i terminnd cu propuner ile de procurare i instalare a echipamentelor i tehnologiilor, elabornd i naintnd cond ucerii organizaiei propuneri concrete pentru nalizarea ecrei etape de lucru.

22.5. Ciclul de via al sistemului informaional Toate sistemele biologice, zice, sociale sau de alt natur posed un ir de caracterist ci comune. Una din aceste caracteristici este ciclul de via al sistemului, care es te reprezentat n gura 22.5. I Elaborare II Dezvoltare III Maturitate IV Deteriorare Fig. 22.5. Ciclul general de via al unui sistem

Aplicarea acestui ciclu de via la o ntreprindere privit ca sistem arat astfel: la pri ma etap (elaborare) are loc formarea i nregistrarea ntreprinderii, la etapa a doua ( dezvoltare) ntreprinderea ncepe s produc i s comercializeze producia, volumele ind n re; la etapa a treia (maturitate) 707

Capitolul XXII

se stabilete un echilibru, capacitile ntreprinderii ind atinse, ea produce i comercial izeaz n perioade egale de timp volume egale de producie; n sfrit, la etapa a patra (de teriorare) volumele de producie scad (din cauza uzrii utilajului, scderii cererii l a produse sau din alte cauze) i apare necesitatea de a revedea domeniile de activ itate, de a nlocui tehnologiile i utilajul etc. n aa fel nct ntreprinderea s se meni ia. Sistemul informaional parcurge aceleai etape de dezvoltare i funcionare. Aceste et ape, numite puin altfel, snt reprezentate n gura 22.6. I II Proiectare Implementare III ntreinere IV nvechire Fig. 22.6. Ciclul de via al sistemului informaional

O alternativ a acestui ciclu de via al sistemului informaional este reprezentat n gura 22.7. Analiz i plani care De nirea necesitii Studiu de fezabilitate Plani care Proiectare i el rare Proiectare Elaborare de programe Testare i implementare Testarea sistemului Trecere la un nou sistem ntreinere i administrare ntreinere Fig. 22.7. Alternativa ciclului de via al sistemului informaional 708

Sistemul informaional al managementului

ntre fazele ciclului de via al sistemului informaional exist legturi strnse, care perm t elaborarea i utilizarea adecvat a sistemului, corectri pe parcursul plani crii, elab orrii, implementrii i utilizrii. Schematic, aceste legturi snt redate n gura 22.8. Plani care Schimbri ale obiectivelor, scopului, gra cului Stabilirea problemelor pe c are le va soluiona sistemul Elaborare Programe pe calculator i documentaie pentru u tilizatori Sistemul e pus n lucru, devine o parte component a activitilor Utilizare i ntreinere Are loc dac e necesar o transformare a sistemului Implementare Are loc dac implementarea nu a fost complet Fig. 22.8. Legtura dintre fazele ciclului de via al sistemului informaional Astfel, pe parcursul ciclului de via al sistemului informaional snt posibile reveder i ale fazelor, corectri etc., toate avnd scopul de a construi un sistem informaiona l adecvat cerinelor.

22.6. Analiza i planificarea sistemului informaional Necesitatea iniierii sistemelor informaionale poate explicat prin: problemele legat e de sistemele existente (greeli, e cien redus etc.); dorina de a lrgi posibilitile zaiei, de a cuceri piee noi, de a fabrica produse noi, de a mri competitivitatea or ganizaiei; creterea concurenei: concurenii produc mai mult i mai calitativ, la un pre mai mic, utiliznd sisteme i tehnologii informaionale avansate; tendina de a utiliza mai e cient informaia (renunarea la informaia depit, la rapoartele inutile etc.); 709

Capitolul XXII

extinderea organizaiei (modi care i / sau lrgire a structurii, obligaii, cerine, activi ti noi etc.); eliminarea proceselor de dublare a prelucrrii informaiei; schimbrile l gate de pia, mediu (legi, clieni, furnizori etc.). Alte cauze care dicteaz necesitat ea elaborrii sistemelor informaionale snt urmtoarele: micorarea costului prelucrrii i formaiei (reducerea cheltuielilor pentru salarizarea personalului etc.); satisfac erea clienilor (informaia este cu att mai preioas, cu ct este mai exact i mai operati ridicarea nivelului controlului (prin organizarea de feedback); adaptarea la con diiile externe (alinierea la sistemele informaionale ale altor organizaii, compatib ilitatea cu ele); posibilitatea de modelare a situaiilor (efectuarea experimentel or cu modele i reducerea cheltuielilor care ar putut cauzate de experimentrile n na tur); mbuntirea imaginii organizaiei (astfel se face o investiie pentru viitor, o at ere a clienilor etc.). Exist 4 alternative de elaborare a sistemelor informaionale: 1. ciclul tradiional de elaborare (despre el vom vorbi amnunit n continuare); 2. pr ototipul (presupune o modernizare a sistemului existent); 3. utilizarea aplicaiil or-standard (prelucrarea informaiei cu soft mai mult sau mai puin universal); 4. e laborare propus de utilizator (aplicaii relativ simple, elaborate de ctre utilizato r n scopul automatizrii operaiilor de prelucrare a informaiei); Examinnd avantajele i dezavantajele acestor alternative, putem trage concluzii despre calea mai e cient d e elaborare i implementare a sistemelor informaionale. La plani carea sistemelor inf ormaionale se va respecta urmtoarea strategie: Excluderea din list a sistemelor inf ormaionale care nu contribuie direct la necesitile organizaiei; Alocarea de resurse pentru plani care, care vor restituite; Plani carea resurselor pentru proiecte cu ni vel de risc minimal; Alocarea resurselor pentru exploatarea sistemelor existente i lrgirea cunotinelor personalului n domeniul tehnologiilor informaionale. n procesul plani crii sistemelor informaionale att managerii de vrf, ct i executorii vor cuta rs la un ir de ntrebri. 710

Sistemul informaional al managementului

Plani carea sistemelor informaionale in ueneaz asupra: colaboratorilor departamentului de sisteme informaionale; altor lucrtori din organizaie; ariilor de activitate a or ganizaiei; clienilor; concurenilor. Plani carea sistemelor informaionale ofer avanta privind: dezvoltarea unei strategii de termen lung; utilizarea mai bun a resursel or informaionale; performanele n domeniile sistemelor informaionale. n plani care pot eosebite urmtoarele etape: elaborarea obiectivelor generale ale sistemului inform aional; determinarea proiectului sistemului informaional; de nirea prioritilor i sel area proiectelor; analiza necesarului de resurse; de nirea gra cului, timpurilor cri tice i de nite; elaborarea proiectului de plan al sistemului informaional. n sfrit, n ani care vor angajate urmtoarele nivele manageriale: strategic (la nivel de manager i de vrf); tactic (managerii de nivel mediu); operaional (managerii de nivel infer ior). Rolurile i aciunile diferitor categorii de colaboratori n plani carea sistemelo r informaionale snt demonstrare n gura 22.9; prin comitetul de elaborare aici se are n vedere un grup de lucru de dirijare din organizaie, format din reprezentani ai n ivelului superior i mediu de management. Managerul este conductorul subdiviziunii de sisteme informaionale sau al unei subdiviziuni similare; analistul de sistem e ste un specialist n domeniul sistemelor informaionale. Cu ct un sistem informaional este mai perfect, cu att competitivitatea organizaiei este mai mare. Analiza creat iv implic investigaii ale noilor laturi ale problemelor existente prin identi carea a cestora. Introducnd metode noi de rezolvare a problemelor, multe organizaii ctig n com petitivitate. Aceast analiz creativ poate utilizat n dezvoltarea sistemelor, pentru a obine un rezultat mai bun. Reevaluarea problemelor poate contribui la elaborarea soluiilor care duc la performane mai bune sau la reducerea costurilor. Ideile cre ative deseori apar la prima examinare a diferitor domenii. n dezvoltarea sistemel or informaionale, analiza creativ implic utilizarea ideilor strine i uneori din alte domenii pentru rezolvarea problemelor curente. 711

Capitolul XXII Analiza critic. Mijloacele analizei critice ncep cu cercetarea e cienei elementelor s istemelor pe diferite ci. Aceasta implic stabilirea unor noi relaii ntre elementele sistemului; este posibil introducerea n sistem a elementelor noi. Comitetul de elaborare Managerul Optimizarea operaiilor Formularea problemei Form ularea operaiilor Identi carea Analistul de sistem 1 2 3 4 Consultare Studiu de fezabilitate Propuneri de proiecte ale sistemului Aprobarea sau respin gerea proiectului Elaborarea i stabilirea mecanismului de control Fig. 22.9. Faza de plani care a sistemului informaional Analiza critic a sistemelor implic urmtoarele aciuni: Automatizarea sistemelor manua le. Multe organizaii folosesc dezvoltarea sistemelor pentru o simpl automatizare a sistemelor manuale existente din care rezult o majorare relativ a vitezei de lucr u. Acest lucru nu ntotdeauna are urmri pozitive: sistemele automatizate astfel pot cauza erori. Analiza critic a mijloacelor de dezvoltare a sistemelor stabilete ca uzele strii de lucruri i examineaz alternativele; 712

Sistemul informaional al managementului Chestionarea personalului i analiza situaii lor. Chestionarea utilizatorilor cu privire la necesitile lor i o analiz critic contr ibuie la mbuntirea sistemelor, la formularea unor prevederi mai exacte, mai clare. D eseori utilizatorul speci c unele elemente, instrumente ale sistemelor, el ind cel c e folosete, iar necesitile lui trebuie s primeze. n faza de analiz rolurile colaborato rilor organizaiei, implicai n elaborarea sistemelor informaionale, snt de asemenea im portante. O alt problem a analizei este dilema privind elaborarea sistemelor noi s au achiziionarea acestora. Sistemele informaionale pot elaborate n organizaie sau po t procurate. Cu vnzrile sistemelor se ocup companiile de elaborare a softului (de o bicei, ele produc i comercializeaz soft de ordin general); ele pot implicate i n ela borarea altor categorii de soft: general; pentru aplicaii speciale sau proprii co ntractuale; pentru companii mici. Softul extern procurat are un ir de avantaje: c ost mic (datorit volumelor mari de vnzri); risc minimal (este testat att de companie , ct i de clienii ce l-au procurat i-l exploateaz); calitate nalt (este produs de sp aliti cali cai); timp minimal de instalare; atragerea n implementare a unui volum min imal de resurse umane i materiale. Avantajele softului intern snt urmtoarele: de re gul, satisface necesitile utilizatorilor, este adaptat la personal concret; este ma i exibil, poate modi cat, corectat pe loc de ctre specialitii organizaiei; poate ex unui control mai riguros. Dac exist alternative n plani carea sistemelor, atunci ele se evalueaz dup unele i aceleai criterii, cu unele i aceleai metode cantitative (de e xemplu, cost al operaiilor etc.). 22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional O elaborare e cient a sistemelor informaionale necesit un efort comun. Printre creato ri trebuie s e inclui utilizatorii, echipa de proiectare i un personal de asisten. 713

Capitolul XXII

1. Utilizatorii snt unul sau mai muli indivizi care bene ciaz de proiectul de creare a sistemului. Utilizatori pot managerii i funcionarii (lucrtorii) de rnd, clienii, vn orii, furnizorii etc. 2. Echipa de elaborare reprezint un grup de oameni responsa bili de aspectul elaborrii sistemului. Ea poate conine utilizatori i personal tehni c i este condus de ctre un ef al echipei. 3. Personalul de asisten este format din per sonalul subdiviziunii de sisteme informaionale, inclusiv programatori, analiti de sistem, administratori i gestionari ai bazelor de date, experi n comunicaii, bibliot ecari de sistem, ingineri, alt personal. Pe lng cei enumerai, n procesul de elaborar e trebuie implicai manageri de vrf i managerii sistemelor informaionale. Dintre mana geri de vrf particip directorul general, adjunctul n probleme nanciare i adjunctul n p robleme de marketing. Din managerii sistemelor informaionale particip eful seciei (d ireciei) de sisteme informaionale i personalul executiv. Personalul implicat la ela borarea sistemelor informaionale poate varia de la o organizaie la alta, de la un sistem la altul. Managerii de vrf, de regul, iniiaz proiectul i l aprob n nal, dup ntare. n procesul elaborrii sistemelor informaionale managerul subdiviziunii de sis teme informaionale este responsabil de analiz, proiectare i implementare. Aceast rep artizare a obligaiilor depinde de sistemul informaional elaborat. Sistemele inform aionale mici pot elaborate fr implicarea managerilor de vrf; cu ct sistemul e mai mar e, mai complicat, cu att el necesit o participare mai mare a personalului. n contin uare prezentm rolurile specialitilor i ale managerului n elaborarea sistemelor sub a spectul managementului proiectului. Managementul proiectului reprezint o colecie i ntegrat de instrumente, tehnici i proceduri ce contribuie la elaborarea proiectulu i sistemului informaional n termenele stabilite. n faza de proiectare a sistemului informaional vor rezolvate urmtoarele probleme: 1. Ajustarea planului sistemului i nformaional la strategia i obiectivele organizaiei. 2. Proiectarea arhitecturii sis temului informaional astfel nct s se poat face integrarea diferitor baze de date. 3. Includerea dezvoltrii sistemului informaional printre direciile-cheie ale organizaie i. 4. Finisarea proiectului la timp n conformitate cu bugetul stabilit. 714

Sistemul informaional al managementului Personalul organizaiei implicat n proiectarea sistemelor informaionale va conlucra i i va exercita funciile n conformitate cu cele prezentate n gura 22.10. Comitetul de elaborare Managerul Analistul de sistem Elaboreaz proiectul detaliat al sistemului Identi c con guraiile alternative ale sistemului Evalueaz alternativele Selecteaz cea mai bun con gurare Pregtete propuneri de implementare a proiectului Apro b sau respinge implementarea sistemului Consultare Fig. 22.10. Faza de proiectare a sistemului informaional Proiectul desfurat al lucrrilor reprezint un aspect important al proiectrii sistemulu i informaional. El este elaborat n primul rnd i reprezint un plan-gra c de efectuare a tuturor lucrrilor care in de ciclul de via al sistemului informaional. Succesul elabo rrii sistemelor depinde de urmtorii factori: susinerea din partea managerilor super iori; implicarea tuturor utilizatorilor n toate etapele de elaborare; utilizarea metodologiilor aprobate de elaborare a sistemelor; de nirea clar a scopurilor i sarc inilor; acordarea ateniei maxime celor mai importante probleme i necesiti; 715

Capitolul XXII proiectarea simpl i clar; programe de instruire bune pentru cei implicai; reexaminar ea gra cului dup elaborarea proiectului; programe de exploatare bine de nite i organiz ate. Probleme care intervin n procesul de elaborare a sistemelor pot cauzate de: comunicaii slabe; proiect ambiios; lips de susinere din partea managerilor superiori ; neimplicarea managerilor de nivel mediu i a utilizatorilor; proiectare greit sau neadecvat; testare i implementare slab.

22.8. Testarea i implementarea sistemului informaional Dup nisarea lucrrilor de plani care i elaborare a sistemului informaional se trece la u rmtoarele faze de implementare a sistemului informaional. La faza de testare se co ntroleaz corectitudinea sistemului informaional, capacitile funcionale, posibilitatea de a efectua lucrrile propuse. La testare se cerceteaz probleme rezolvate deja pr in alte metode (cu ajutorul unui sistem informaional veri cat i funcionabil) i se cont roleaz coincidena rezultatelor. O astfel de abordare poate demonstra corectitudine a sistemului informaional elaborat. Mai mult dect att, la faza de testare pot optim izate unele operaii (n calitate, n timp), se permit unele modi cri ale formelor de int rare/ieire coordonate cu viitorii utilizatori. Implementarea sistemelor informaion ale ine de efectuarea urmtoarelor activiti: pregtirea utilizatorilor; angajarea i i ruirea personalului nou (dac sistemele noi snt manuale i necesit personal suplimenta r n utilizare); pregtirea localurilor; instalarea echipamentelor i a programelor; t estarea elementelor; testarea de nitiv; acceptare din partea utilizatorilor (se red uce la semnarea unui document de acceptare de ctre utilizatori); adaptarea la sur sele externe. 716

Sistemul informaional al managementului

Procesul de abandonare a utilizrii sistemului vechi i de trecere la sistemul nou s e numete proces de tranziie. Exist 4 metode de tranziie: pilot, imediat, pe etape, pa ralel. 1. Metoda-pilot reprezint implementarea experimental a noului sistem informai onal n unele subdiviziuni. Dac sistemul funcioneaz cu succes, el se implementeaz n toa t organizaia. Aceast metod poate folosit pentru un sistem care se implementeaz n mai lte organizaii de acelai tip (de exemplu, n organizaiile subordonate unuia i aceluiai minister). n una i aceeai organizaie o astfel de metod nu se folosete sau e mai di cil e folosit. 2. Metoda imediat const n schimbarea imediat a unui sistem (vechi) cu alt ul (nou). Ea poate folosit sau pentru organizaii mici, sau la implementarea sistem elor mici. Sistemele mari sau implementarea sistemelor n organizaii mari pot cauza apariia problemelor de timp, deci metoda nu este e cient (poate duce la unele pierd eri din cauza posibilei stopri a activitii organizaiei pe durata tranziiei la noul si stem). 3. Tranziia pe etape este o metod ce presupune trecerea la sistemul nou pe etape, pe compartimente. Ea conine o perioad de tranziie, cnd se utilizeaz ramuri ale ambelor sisteme. Metoda poate aplicat i este e cient pentru sistemele mari. 4. n cazu l metodei paralele sistemele funcioneaz o perioad n paralel, executnd acelai lucru. Si stemul vechi se abandoneaz imediat cum a fost implementat cel nou. E o metod sigur, care permite depistarea i nlturarea unor neajunsuri ale sistemului nou, scpate din vedere la etapa de elaborare, fr pierderi pentru organizaie (de exemplu, la trecere a calculrii salariilor de la sistemul manual la cel asistat de calculator care du reaz cteva luni). Aceast metod asigur o securitate mare, dar e costisitoare: pentru u nul i acelai lucru se cheltuie mai multe resurse. Rolul personalului n elaborarea i implementarea sistemelor informaionale este artat n gura 22.11.

22.9. ntreinerea i administrarea sistemului informaional Sistemul informaional implementat trece ntr-o faz nou faza de exploatare, de ntreiner ntr-o stare funcional, de administrare din partea colectivului de utilizatori. Ace st colectiv este format din utilizatori propriuzii ai sistemului i din specialiti n informatic, calculatoare, sisteme in717

Capitolul XXII

formaionale etc. Fiecare dintre membrii colectivului are interesele, funciile, obl igaiile sale, ceea ce ne permite de a-i clasi ca, de a stabili un hotar ntre dnii, ns t membrii colectivului ntr-o msur mai mic sau mai mare snt implicai n utilizarea sistem lor informaionale, n ntreinerea i administrarea lor ( gura 22.12). Numai o atitudine ad ecvat fa de sistemele informaionale va permite meninerea lor ntr-o stare bun de lucru, utilizarea lor un timp ndelungat. Comitetul de elaborare Managerul Planul implementrii Anun implementarea Analistul d e sistem Procurarea echipamentelor Elaborarea softului Proiectarea i elaborarea bazelor de date Pregtirea localurilor Instruirea i educarea participanilor i utilizatorilor Tr ecerea la sistemul nou Consultare Consultare Fig. 22.11. Faza de testare i implementare a sistemului informaional 718

Sistemul informaional al managementului Aplicaii Utilizator Personal de susinere a utilizatorilor Tehnicieni Personal de instruire Programator analist Analist de sistem Programator Manager de sistem Programator de sistem Main Administrator al bazelor de date Tehnologii Utilizator Operator Fig. 22.12. Utilizatorii i specialitii implicai n ntreinerea sistemelor informaionale hotarul posibil dintre ei

Exist un ir de cauze ce in ueneaz ntreinerea sistemelor informaionale n stare funcio e demonstreaz necesitatea formrii unui serviciu specializat de administrare i ntreine re. Enumerm unele dintre ele: apariia unor noi cerine din partea utilizatorilor i a managerilor; apariia unor situaii neordinare, unor greeli n programe; probleme tehni ce de echipament; transformri ale mediului organizatoric intern (schimbri ale stru cturii organizaiei); modi cri ale legislaiei n vigoare ce afecteaz sistemele. Asupra a tivitilor de ntreinere (asisten) mai in ueneaz: tipul aplicaiilor; vechimea sist ensiunile sistemelor (ale componentelor); complexitatea sistemelor (programelor) ; dependena de alte sisteme; calitatea i componena documentaiei; nivelul de cunoat a sistemelor de ctre utilizatori; nivelul de implicare a utilizatorilor la proie ctare. Cu timpul, ntreinerea sistemelor informaionale devine tot mai costisitoare. Totul depinde de proiect: un proiect bun contribuie la o ntreinere ieftin, iar un p roiect prost la cheltuieli suplimentare de ntreinere. Acestea pot 719

Capitolul XXII servi ca temei pentru n inarea n organizaie a unui serviciu informaional, care s-ar com pune din specialiti n domeniu. Structura organizatoric a unui astfel de serviciu va depinde de msura n care organizaia utilizeaz noile tehnologii informaionale i de grad ul echiprii cu calculatoare i alte mijloace de prelucrare a informaiei. Desigur, or ganizaia ce utilizeaz cel mult 10 calculatoare nu va avea nevoie de n inarea unui serv iciu informaional, folosind pentru satisfacerea necesitilor de deservire, ntreinere, exploatare un singur specialist sau apelnd la o organizaie specializat n prestarea u nor astfel de servicii (relaii contractuale). Dac organizaia folosete pe larg tehnol ogiile moderne de prelucrare a informaiei, este practic automatizat, atunci apare necesitatea formrii unei subdiviziuni (departament), ce se va ocupa de rezolvarea tuturor problemelor de administrare i exploatare a sistemelor informaionale. Stru ctura unui astfel de departament ar de natura celui demonstrat n gura 22.13. Director (ef departament) Grup elaborare sisteme Grup ntreinere sisteme Grup operatori Grup prestare servicii pentru utilizatori Fig. 22.13. Structura organizaional a departamentului de sisteme informaionale Rolul personalului la aceast faz de dezvoltare a sistemului informaional este artat n gura 22.14. Comitetul de elaborare Managerul Specialiti n informatic Activitate de audit Contro l Utilizare a sistemului ntreinere a sistemului Fig. 22.14. Faza de utilizare, ntreinere i administrare a sistemului informaional 720

Sistemul informaional al managementului

Vom enumera n continuare un ir de metode de utilizare a resurselor n procesul explo atrii sistemelor informaionale: structurarea corect a sistemului din primele faze d e proiectare; instruirea utilizatorilor n probleme de securitate; securitatea zic n procesul exploatrii; prevenirea accesului neautorizat la calculatoare, reele i date ; controlul corectitudinii transferului de date; activitatea de audit pentru dep istarea problemelor de securitate; vigilen, pregtire pentru eventuale calamiti natura le. Una din problemele ce in de activitatea serviciului informaional este reevalua rea sistemelor. Activitatea de reevaluare se desfoar: la moment, cnd apar incertitud ini, probleme i situaii neplcute, greeli n logic; periodic, peste intervale prestabil te de timp (ntre 6 luni i 1 an). La reevaluare se va lua n consideraie: timpul de re acie a sistemului (timpul de rspuns al calculatorului poate s nu satisfac utilizator ul i apare necesitatea soluionrii problemei aprute); instruirea (programele de instr uire snt adecvate sistemului i cerinelor utilizatorilor?); abilitatea (este de ndejde sistemul?); misiunea (sistemul informaional este de folos organizaiei sau nu, i exe rcit misiunea?); scopurile i obiectivele (corespund cerinelor i necesitilor organiza ?); procedurile (exist proceduri de protecie a sistemelor, snt ele bune?); comunicai ile (snt adecvate?); mijloacele tehnice i programate (snt adecvate necesitilor?); pe sonalul (este su cient sau mai trebuie angajai specialiti?); bugetul sistemului info rmaional (ntreinerea sistemului depete sau nu veniturile pe care le aduce?); e ciena e e cient sistemul?); documentarea (snt re ectate n documente schimbrile produse n sist m?). O ultim problem, destul de important n activitatea de ntreinere a sistemelor info rmaionale, este cea a securitii. Securitatea sistemelor poate asigurat din diferite puncte de vedere: legal, operaional, securitatea datelor, drepturile i obligaiile uti lizatorilor etc. 721

Capitolul XXII

22.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional medical n Republica Moldova Necesitile social-economice Serviciile de ocrotire a sntii pe plan mondial snt nevoite s rspund noilor necesiti aprute n urma schimbrilor demogra ce i socioculturale, prog orat n primul rnd cercetrilor i tehnologiilor medicale i nu n ultimul rnd procesului d globalizare. Creterea rapid a volumului informaiei n sistemul ocrotirii sntii este d rminat att de necesitatea folosirii e ciente a resurselor nanciare i mbuntirii calit ciilor medicale, ct i de necesitatea sporit a cetenilor de a bene cia de servicii i inf rmaie medical, precum i schimbarea relaiilor dintre prestatorii i consumatorii servic iilor medicale. Sistemul ocrotirii sntii n Republica Moldova se confrunt cu probleme l egate de: Cererea sporit a serviciilor sociale i medicale condiionat de mbtrnirea po aiei i creterea nivelului veniturilor i educaiei. Speranele cetenilor de a bene cia e mai bune servicii i de reducerea inegalitii n ceea ce privete accesibilitatea la se rviciile medicale de calitate. Necesitatea controlului asupra situaiei grave priv ind evidena i tratamentul bolilor de origine social cum ar TBC, SIDA; privind sntatea mamelor i copiilor etc.; Reducerea morbiditii i rspunsul rapid i adecvat la riscuril aprute din cauza patologiilor noi (de exemplu, pneumonia atipic). Dirijarea volum ului enorm de informaie privind sntatea, care trebuie s e veridic, accesibil, prezenta timp util. Necesitatea prestrii unor servicii medicale de o calitate ct mai nalt n c ondiiile unui buget limitat. Aceast situaie necesit schimbri sistemice n circulaia i ovizionarea cu informaii legate de posibilitile de diagnostic/consultare/tratament efectiv, starea sntii personale i sntatea public. n acest sens, e-sntatea are un m al pentru a deveni un factor-cheie n dezvoltarea i perfecionarea serviciilor medica le. E-sntatea este utilizarea tehnologiilor Internet i comunicaiilor electronice pen tru furnizarea i administrarea serviciilor medicale i de sntate public. 722

Sistemul informaional al managementului

Tehnologia e-sntate este asociat, n primul rnd, cu un nou mod de abordare a relaiei me dic pacient. Ea faciliteaz administrarea costurilor, reducerea erorilor medicale i acordarea unei ngrijiri medicale mbuntite pentru pacieni. Necesitile informaionale rdiale pentru actori implicai n domeniul ocrotirii sntii snt: Pacienii i cetenii de informaie calitativ pentru orientare n privina serviciilor de sntate. Furnizorii d servicii medicale necesit optimizarea activitii pentru livrarea serviciilor, acces ului la informaie i comunicare. Statul este cointeresat n dezvoltarea asigurrii cali tii i e cienei sistemului de ocrotire a sntii prin implementarea tehnologiilor inform e. Dezvoltarea e-sntii este un instrument pentru atingerea nivelului menionat, prin c are Republica Moldova are posibilitatea de a bene cia de urmtoarele schimbri: Cretere a rolului pacientului prin dezvoltarea modelului de ocrotire a sntii bazat pe cerinel e consumatorilor. Creterea calitii serviciilor medicale prin folosirea instrumentel or pentru suportul deciziilor clinice. Reducerea repetrilor i creterea e cienei prin f olosirea documentelor electronice medicale. mbuntirea dirijrii resurselor umane din s istemul sntii prin capaciti analitice lrgite. Sporirea capacitilor instruirii prof e medicale la locul de munc. mbuntirea accesului, performanelor i comoditii prin f a tehnologiilor de e-sntate (consultare, diagnostic, tratament i monitorizare la di stan, chirurgie robotizat etc.). Obinerea indicatorilor i datelor veridice pentru adm inistrarea ocrotirii sntii i a studiilor n domeniul sntii publice. Creterea resp istemului de ocrotire a sntii fa de consumatori, furnizori i guvern. E-sntatea va av aciune important asupra: dirijrii sistemului ocrotirii sntii; asistenei curativ-pro l e; creterii e cacitii funcionrii n situaii extreme; dezvoltrii tiinei medicale; ins perfecionrii cadrelor. 723

Capitolul XXII

Evoluia indicatorilor principali Actualmente sistemul ocrotirii sntii din Moldova se a n proces de tranziie de la modelele vechi, bazate pe nanarea dup necesitai, la sist e ciente de prestare a serviciilor medicale orientate spre consumator. Pe parcurs ul ultimilor 15 ani, sistemul ocrotirii sntii a trecut prin reducerea capacitilor spit aliceti excesive i forti carea sistemului de medicin primar i asisten de urgen, elab programelor speci ce prioritare, licenierea instituiilor medico-sanitare i trecerea l a nanarea bazat pe utilizarea serviciilor de ctre consumatori. Urmtorul pas n creterea e cienei i transparenei sistemului ocrotirii sntii, precum i a rolului pacientului n rea serviciilor medicale a fost implementarea sistemului de asigurri obligatorii n medicin. Schimbarea participanilor i a rolurilor lor a adus la creterea considerabi l a volumului de informaie cu referire la sntate, la serviciile medicale, la datele administrative i medicale. Volumul datelor legate de sntatea public i serviciile medi cale i rata creterii necesitilor informaionale reclam introducerea tehnologiilor infor maionale moderne n sistemul de ocrotire a sntii, prin dezvoltarea armonioas a sistemel r i serviciilor de e-sntate, care constituie, la moment, unicul instrument de optim izare a diferitor uxuri de informaie administrativ, medical i de sntate public. Pentr tingerea acestor scopuri, n ultimii ani n sistemul de sntate a Republicii Moldova au fost realizate urmtoarele obiective: Ministerul Sntii a aprobat la 20 iunie 2000 Con ceptul i modelul sistemului informaional medical. Acest concept a stat la baza ela borrii sistemului informaional de asisten medical primar (jud. Hnceti, 2001). A fos borat conceptul Sistemului informaional medical integrat (SIMI), care a fost apro bat prin Hotrrea Guvernului RM nr. 1128 din 14.10.2004 Cu privire la aprobarea con cepiei Sistemului informaional medical integrat. n anul 1997, la Universitatea de S tat de Medicin i Farmacie N. Testemianu a fost creat Centrul de resurse informaional e medicale, oferind faciliti medicilor i studenilor pentru iniierea programelor de pa rteneriat cu centrele universitare din ar i de peste hotare i exploatarea bazelor de date medicale internaionale (Evidens Based Medicine, The Cochrane Library etc.). n cadrul aceleiai instituii, n anul 2003 a fost organizat prima videoconferin medic re Republica Moldova i SUA. 724

Sistemul informaional al managementului

A fost fondat centrul Mednet, prin care s-a creat o reea de instituii medicale, ca re pentru prima dat au avut posibilitatea de instruire i de conectare la reeaua glo bal Internet. A fost e cientizat medicina preventiv prin introducerea sistemului de c irculaie a datelor viznd bolile infecioase, epidemiile i epizootiile. A fost creat ba za electronic de date privind cauzele de deces, cazurile noi de tuberculoz i boli c u transmitere sexual, care permit monitorizarea morbiditii i mortalitii populaiei. A f st elaborat sistemul informaional de gestionare a datelor din staionar (spitalele raionale Ungheni, Clrai, 2003). n 2004, n toate instituiile medicale a fost instalat s oftul 1C-contabilitate i Farmacie i elaborat softul de prezentare a drilor de seam n sntate n versiune electronic.

Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global Astzi e-sntatea n Europa rep ezint un instrument de cretere a productivitii, concomitent oferind instrumente pent ru un sistem al ocrotirii sntii reformat, orientat spre necesitile pacientului. n acel timp, sistemul ia n consideraie diversitatea tradiiilor din ntreaga Europ n domeniul ocrotirii sntii. Folosirea experienei rilor UE ar putea servi drept suport pentru dezv ltarea e cient i rapid a sistemelor de e-sntate n Republica Moldova. Sistemele telemati e medicale s dezvolt rapid. Acest fapt este condiionat de schimbrile calitative i can titative legate de prestarea serviciilor medicale, de volumul informaiei n domeniu l sntii publice i dezvoltarea considerabil a capacitilor informaionale ale societi area rii n spaiul economic, social i cultural european reclam necesitatea studierii i plicrii tehnologiilor i experienelor statelor UE. Aderarea societii medicale din Repu blica Moldova la procesul de structurare i implementare a serviciilor i sistemelor de e-sntate n Europa va facilita dezvoltarea mai rapid a coninutului informaional i t hnologic n medicin prin crearea sectorului de e-sntate, bazat pe experiene de excelen standarde ale Uniunii Europene. Cincisprezece ani de cercetri regionale, naionale i internaionale i dezvoltarea nanrii e-sntii n Europa s-au re ectat ntr-o gam larg implementate ntr-un ir de state-membre. n Uniunea European exist multe exemple poziti ve de iniiative n domeniul e-sntii la nivel naional i regional. Unele dintre proiecte zeaz utilizarea smart-cardurilor, altele reprezint reele informaionale largi pentru suportul serviciilor ca 725

Capitolul XXII

MEDCOM n Danemarca, EVISAND n Spania, SJUNET n Suedia i HYGEIANET n Grecia. Exist o ce rere sporit din partea rilor europene n domeniul promovrii continue a celor mai reuite exemple i a schimbului de experien n acest domeniu. Studiile Eurobarometrului au de monstrat c n medie 78% din medicii de familie n UE lucrau n reea, cu cel mai mare ind icator de 98% n Suedia i de 97% n Marea Britanie. Se lrgete utilizarea reelelor, inclu siv a Internetului, n scopul oferirii asistenei medicale pacienilor. n medie, n 15 ri le Uniunii Europene 48% din lucrtorii medicali utilizeaz documentaie electronic, 46% utilizeaz Internetul pentru transmiterea datelor despre pacient altor prestatori de servicii medicale, cu scopul unei asistene continue. Cu toate acestea, utiliz area interactiv complet a Internetului n oferirea serviciilor medicale, spre exempl u, consultaii prin intermediul potei electronice (12%) sau oferirea posibilitii paci enilor de a xa timpul consultaiilor prin reea (2%) se a la stadiul iniial de dezvoltar . Din alt punct de vedere, dezvoltarea e-sntii prezint un sector avantajos pentru inv estiii n tehnologii moderne i creterea angajrii n cmpul muncii a persoanelor cu nivelu educaional nalt. Co nanarea proiectelor de e-sntate din partea Guvernului European, of erit ncepnd cu anii 1990, a atins cifra de 500 milioane Euro, ceea ce constituie ci rca 50% din bugetul total pentru e-sntate. Multe rezultate ale studiilor au fost d eja testate i implementate. Acest fapt a determinat poziia de lider al Europei, n v ederea utilizrii versiunii electronice a documentelor medicale n sistemul medicini i primare i implementarea smart-cardurilor. Dezvoltarea direciilor menionate i-a spu s cuvntul n apariia industriei e-sntii, cu posibilitatea de a deveni a treia ca mrime dustrie n sectorul ocrotirii sntii cu un venit de 11 miliarde Euro. Pn n anul 2010, a st direcie poate constitui pn la 5% din ntregul buget al ocrotirii sntii. n prezent tria e-sntii n Europa, n mare parte reprezentat prin ntreprinderi mici i mijlocii, a antajele de a bazat pe concuren, n acelai timp ea necesit o atmosfer de lucru mai fa abil. Obstacole n calea dezvoltrii: Surse nanciare i volumul investiiilor, incl le strine, limitate. Nivel sczut de dotare cu echipament informaional i de acces la magistralele de comunicaii i Internet. Grad sczut de pregtire n utilizarea tehnologii lor informaionale n sistemul de sntate. Cadru legislativ-normativ incomplet. 726

Sistemul informaional al managementului Piedici ntmpinate de organele de resort n armonizarea investiiilor n tehnologii cu in vestiii n schimbrile organizatorice complexe, necesare pentru utilizarea potenialulu i lor. Factori ce favorizeaz dezvoltarea e-sntii:

Dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaionale. Liberalizarea succesiv a pieei de t elecomunicaii i a mediului de afaceri. Nivel educaional nalt al specialitilor medical i. Suport declarat al conducerii de vrf a rii pentru dezvoltarea informaional a socie tii i orientarea social a politicii guvernului. Posibilitatea folosirii gratuite a e xperienei i tehnologiilor dezvoltate din Europa i din diverse ri de pe glob prin real izarea e cient a mecanismelor de asisten tehnic. Sarcinile strategiei propuse se ncadre az n Obiectivul din anexa 6 la SCERS sub incidena creia distingem: Extinderea accesu lui populaiei, n primul rnd, a pturilor defavorizate la serviciile medicale. mbuntire alitii i standardelor de deservire medical. Sporirea e cienei utilizrii resurselor.

Principiile puse la baza strategiei n domeniul e-sntii: Utilizarea exe len i cerinelor Uniunii Europene pentru dezvoltarea sistemului i serviciilor de e-snta e. Responsabilitatea organelor ocrotirii sntii n procesul de dezvoltare a e-sntii. F rea e cient a resurselor nanciare limitate. Integrarea serviciilor de e-sntate n sistem ul de ocrotire a sntii cu asigurarea locului i utilizrii adecvate a tehnologiilor info rmaionale. Legiferarea crerii i exploatrii sistemelor de e-sntate n conformitate cu le islaia n vigoare, standardele naionale i internaionale. Protecia i securitatea datelor personale n interesul pacientului. Accesibilitatea i transparena informaiei viznd snta ea public i serviciile medicale. Creterea rolului pacientului n luarea deciziilor vi znd starea sntii i folosirea informaiei i a serviciilor medicale. Orientarea social temului ocrotirii e-sntii n Republica Moldova. 727

Capitolul XXII

Obiectivul general al strategiei e-sntate const n mbuntirea accesibilitii i calit or medicale prin crearea spaiului informaional i folosirea tehnologiilor informaiona le. Obiectivele speci ce pentru strategia e-sntate n Moldova snt bazate pe subsisteme tratate egal, care vor contribui la dezvoltarea armonioas a spaiului informaional m edical n Moldova: - dezvoltarea cadrului legislativ-normativ pentru utilizarea te hnologiilor informaionale n medicin i ajustarea lui cu cel european; - implementarea concepiei Sistemul informaional medical integrat (SIMI) pentru dirijarea uxurilor informaionale administrative i medicale; - obinerea bene ciilor economice i managerial e n urma implementrii serviciilor de e-sntate; - dezvoltarea serviciilor de telemedi cin pentru mbuntirea calitii i accesibilitii serviciilor medicale i apropierea ace icii de locul de trai al pacientului; - instruirea n utilizarea tehnologiilor inf ormaionale i facilitarea accesului personalului medical la informaie i educaie, n scop ul sporirii e cienei i calitii serviciilor medicale; - facilitarea accesului pacienilor i cetenilor la informaia despre sntatea public i sntatea personal n vederea part la procesul de luare a deciziilor. Domenii de intervenie Domenii Legal Sarcini 1. Elaborarea i aprobarea legilor: Privind drepturile pacie nilor pentru protejarea datelor digitale personale ale pacienilor i Privind dreptur ile i responsabilitile medicilor pentru reglementarea activitii n condiiile utilizrii hnologiilor informaionale. Instituional 1. Ameliorarea coordonrii i monitorizrii proc eselor de informatizare n medicin. 2. Dezvoltarea sistemului informaional medical i ntegrat. Economic 1. Crearea condiiilor favorabile pentru investiii n e-sntate. 2. St udierea bene ciilor economice de e-sntate. Social 1. Asigurarea accesului tuturor ptu rilor sociale la servicii de e-sntate. 2. Asigurarea creterii rolului pacientului n luarea deciziilor n privina strii sntii i serviciilor medicale. 3. Asigurarea accesul la informaia privind sntatea public. 728

Sistemul informaional al managementului Medical 1. 2. 3. 4. Pregtirea i perfecionarea cadrelor. Sporirea calitii prin introducerea tehnologiilor de e-sntate. Facilitarea accesului medicilor la informaia medical. Implementarea sta ndardelor informaionale medicale.

Rezultatele preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional medical Re zultatele preconizate mbuntirea considerabil a e cacitii sectorului de ocrotire a s unct de vedere administrativ i nanciar. Dezvoltarea sistemului de aprovizionare cu informaie specializat medical i administrativ la timp, n locul cuvenit i n volum su . Lrgirea accesului la servicii medicale de baz i la informaia despre sntatea public reterea calitii serviciilor medicale prestate prin mbuntirea informatizrii personalul medical. Aderarea la Zona european de e-sntate cu dezvoltarea ulterioar a mobilitii c tenilor i specialitilor n medicin. Riscurile implementrii Creterea marginalizrii t e a pturilor defavorizate din cauza nivelului nalt al srciei n ar. Lipsa suportului itic pentru dezvoltarea e-sntii. Depirea nivelului de cheltuieli preconizate. Bloca provocate de implementarea noilor tehnologii de administrare a sectorului de ocr otire a sntii simultan cu dezvoltarea suportului tehnologic al e-sntii. Depirea p necesare pentru recuperarea investiiilor n e-sntate i necesitatea investiiilor conside rabile n echipament i resurse umane la etapa iniial. Creterea ponderii cheltuielilor pentru liniile de telecomunicaii i Internet. Insu ciena liniilor de transmitere a inf ormaiei. Exploatarea curent i stabilitatea sistemului de management informaional pre supune activiti viznd meninerea n stare funcional i operaional a sistemului, dezvol perfecionarea continu a lui pentru obinerea rezultatelor performante. Tot la aceast etap este necesar monitorizarea permanent i amnunit a proceselor informaionale, activ te la care trebuie antrenai colaboratorii unitii, n scopul de a identi ca toate posibi litile de 729

Capitolul XXII

apariie a unor riscuri informaionale i informatice care s pun n pericol integritatea s istemului i pentru a gsi mijloacele de depire a acestor situaii potenial periculoase. Dezvoltarea durabil a sistemului de management informaional depinde n mare msur de ex periena, nivelul de pregtire i cultura personalului. Din acest motiv, unitile socialeconomice trebuie s e permanent implicate n sistemul de instruire a managerilor inf ormaionali i de formare a unei culturi informaionale adecvate, subnelegndu-se i susin a nanciar i organizaional a acestei aciuni. n concluzie, estimarea resursei informaio e din punct de vedere strategic necesit abordarea sistemic a conceptului de manage ment informaional care, prin implementarea sa n unitile social-economice, prezint un interes deosebit n perioada de tranziie la economia de pia. Realizarea managementulu i informaional reprezint un proces destul de complicat datorit multiplelor elemente implicate att de natur strict informaional, ct i general-managerial, economic, tehni uridic. De aici apare i necesitatea unei abordri riguroase a sistemului de manageme nt informaional, de evaluare a interaciunii mediului intern i celui extern pentru a depi complexitatea problemelor de soluionat. 730

Ca p i tolul 23 MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL ASIGURRILOR OBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL (AOAM) Administrarea serviciilor de sntate n cadrul AOAM Drepturile persoanelor asi Sisteme de plat a furnizorilor de servicii medicale Fondul de asigurri obligatorii Salarizarea prestatorilor de servicii medicale Contractarea instituiilor medical e Sistemul informaional n cadrul AOAM

23.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii de asiste n medical Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical n ultimii ani, sistem ul de sntate din Republica Moldova s-a a at ntrun proces amplu de restructurri funciona le i administrative. innd cont de faptul c n sistemul de sntate snt necesare mai mult chimbri, Ministerul Sntii i-a concentrat eforturile asupra urmtoarelor obiective prior tare: elaborarea bazei legislative i normative pentru implementarea asigurrilor ob ligatorii de asisten medical; consolidarea sectoarelor de asisten medical primar i gen; optimizarea fondului de paturi n instituiile medicale spitaliceti i sporirea cal tii serviciilor medicale prestate; promovarea politicii medicamentului innd cont de necesitatea formrii reelei de instituii farmaceutice de stat i sporirii accesului po pulaiei la medicamentele eseniale, ieftine i calitative; stabilirea unui sistem e cie nt de evaluare i acreditare a instituiilor medico-sanitare; crearea premiselor pen tru implementarea n sistemul de sntate a relaiilor economice i contractuale dintre plt itorii, furnizorii i consumatorii de servicii medicale. Guvernul Republicii Moldo va s-a angajat s introduc asigurrile obligatorii de asisten medical ncepnd cu 1 ianua 2004. Iniiativa s-a bazat pe Legea cu privire la asigurarea obligatorie de asist en medical nr. 731

Capitolul XXIII

1585-XIII din 27 februarie 1998, modi cat prin Legile RM nr. 173-XV din 10.04.2003, nr. 430-XV din 31.10.2003, nr. 549-XV din 25.12.2003, nr. 577XV din 26.12.2003. Pregtirea sistemului de sntate pentru implementarea asigurrilor obligatorii i elabor area cadrului normativ privind aplicarea n practic a Legii cu privire la asigurare a obligatorie de asisten medical a nceput n anul 2001, cnd Guvernul Republicii Moldova a emis Hotrrea nr. 961 din 10.09.01 prin care a constituit Consiliul de coordonar e a implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical, n componena cruia au int reprezentani ai Guvernului, ministerelor interesate, Confederaiei Naionale a Patro natului i Confederaiilor Sindicatelor din Republica Moldova. n conformitate cu plan ul de msuri elaborat de Consiliul de coordonare, specialitii Ministerului Sntii, n str colaborare cu partenerii sociali i experii organizaiilor internaionale de specialita te (OMS, TACIS, Banca Mondial), pe parcursul anului 2002 i n prima jumtate a anului 2003 au elaborat i au de nitivat actele normative i legislative, necesare desfurrii cu succes a asigurrilor obligatorii de asisten medical. Astfel, au fost pregtite i aproba te 4 legi organice i 18 hotrri de Guvern, prin care au fost aprobate i reglementate urmtoarele aspecte: mrimea, modul i termenele de achitare a primelor de asigurare, condiiile de asigurare a cetenilor strini, aprobarea Statutului i crearea ageniilor te ritoriale ale Companiei Naionale de Asigurri n Medicin (CNAM), constituirea Consiliu lui naional de administrare a CNAM, Regulamentul despre administrarea fondurilor asigurrilor obligatorii, Contractul-tip de asigurare obligatorie, Polia de asigura re, modelele de registre pentru evaluarea volumului de servicii medicale, Contra ctul-tip de acordare a asistenei medicale n cadrul asigurrilor, Programul unic al a sigurrilor obligatorii de asisten medical, Regulamentul cu privire la Statutul jurid ic, modul de activitate economico- nanciar i gestionare a surselor nanciare ale insti tuiilor medico-sanitare publice n cadrul asigurrilor obligatorii, tarifele la servi ciile medico-sanitare etc. Actele legislative i normative de baz ale sistemului as igurrilor obligatorii de asisten medical snt urmtoarele: 1. Legea ocrotirii sntii n XIII din 28.03.1995, cu modi crile ulterioare. 2. Legea cu privire la asigurarea ob ligatorie de asisten medical nr. 1585-XIII din 27.02.1998. 3. Legea cu privire la mr imea, modul i termenele de achitare a primelor de asigurare obligatorie de asiste n medical nr.1593-XV din 26.12.2002. 732

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

4. Legea cu privire la implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical i la constituirea fondurilor de asigurri obligatorii de asisten medical pe anul 2003 nr. 264-XV din 26.06.2003, 2004, pe anul 2005 nr. 385-XV din 25 noiembrie 2004. 5. H otrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la fondarea Companiei Naionale de A sigurri n Medicin nr. 950 din 07.09.2001. 6. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea Statutului Companiei Naionale de Asigurri n Medicin nr. 156 di n 11.02.2002. 7. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulament ului cu privire la modul de constituire i administrare a fondurilor de asigurri ob ligatorii de asisten medical nr. 594 din 14.05.2002. 8. Hotrrea Guvernului RM Despre aprobarea Regulamentului privind condiiile de asigurare obligatorie de asisten medi cal a cetenilor strini i apatrizilor a ai n Republica Moldova nr. 43 din 21.01.2002. 9 otrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la unele msuri pentru implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical nr. 1432 din 7.11.2002. 10. Hotrrea Guvern ului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea Contractului-tip de acordare a a sistenei medicale n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical nr. 1636 din 18.12 .2002. 11. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea modelelor de factur i registre n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical nr. 1535 din 2 .11.2002. 12. Hotrrea Guvernului RM Cu privire la aprobarea i implementarea sistemu lui informaional automatizat Asigurarea obligatorie de asisten medical nr. 507 din 25. 04.2003. 13. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1291 din 22.11.2004 Despre aprobarea Programului Unic al asigurrii obligatorii de asisten medical pentru anul 2 005. 14. Ordinul MS nr. 375 din 29.12.2003 Cu privire la organizarea asistenei me dicale persoanei asigurate, n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical. n confo rmitate cu legea de baz, asigurarea obligatorie de asisten medical reprezint un siste m garantat de stat de aprare a intereselor populaiei n domeniul ocrotirii sntii prin c nstituirea, din contul primelor de 733

Capitolul XXIII

asigurare, a unor fonduri bneti, destinate acoperirii cheltuielilor de tratare a e venimentelor asigurate (maladie sau afeciune). Sistemul asigurrii obligatorii de a sisten medical trebuie s ofere cetenilor Republicii Moldova posibiliti egale n obin istenei medicale oportune i calitative. Volumul asistenei medicale, acordate n cadru l asigurrii obligatorii de asisten medical, se prevede n Programul unic, care este el aborat de Ministerul Sntii i aprobat anual de Guvern. Programul unic cuprinde lista m aladiilor i strilor ce necesit asisten medical nanat din mijloacele asigurrii oblig de asisten medical. Obiect al asigurrii obligatorii de asisten medical este riscul asi urat, legat de cheltuielile pentru acordarea volumului necesar de asisten medical i farmaceutic, prevzut n Programul unic. Asigurarea are caracter universal i este oblig atorie pentru ntreaga populaie a rii. Subiecii asigurrii obligatorii de asisten medic t: a) asiguratul; b) persoana asigurat; c) asigurtorul; d) instituia medical. Calita tea de asigurat pentru cetenii angajai, inclusiv angajaii sferei bugetare, o are ntre prinderea, instituia, organizaia cu orice form de proprietate. Calitatea de asigura t pentru persoanele neangajate o are Guvernul, care va achita primele de asigura re pentru copiii de vrst precolar, elevii nvmntului primar, gimnazial i liceal, om ionari, elevii din sistemul nvmntului secundar profesional, studenii instituiilor de uperior, invalizi, gravide i alte categorii defavorizate. Persoane asigurate pot att cetenii Republicii Moldova, ct i cetenii strini sau apatrizii a ai n Republica care au aceleai drepturi i obligaii. Persoanele neasigurate bene ciaz de minimul asigu rrii medicale gratuite, garantat de Stat, din Fondul de rezerv al asigurrii obligat orii de asisten medical, format din mijloacele nanciare ale fondurilor asigurrii obli gatorii de asisten medical: asistena medical la etapa prespitaliceasc, n caz de urgen edico-chirurgicale majore ce pun n pericol viaa persoanei; asistena medical primar ac ordat de ctre medicul de familie, care cuprinde: examenul clinic (subiectiv i obiec tiv), cu recomandarea investigaiilor i tratamentului (Legea ocrotirii sntii nr. 411-XI II din 28.03.1995, modi cat prin Legea pentru modi carea, completarea i abrogarea unor acte legislative nr. 577-XV din 26.12.2003, cap. IV, art. 20, alin. 2,3; Legea cu 734

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr. 1585-XIII din 27 februarie 1998, cap. II, art. 5, alin. 4). n sistemul asigurrii obligatorii de asisten medica l, asigurtor este Compania Naional de Asigurri n Medicin i ageniile ei teritoriale. tuiile medicale din sistemul asigurrii obligatorii de asisten medical snt instituiile urativ-pro lactice, instituiile de cercetri tiini ce, clinicile Universitii de Stat de icin i Farmacie N. Testemianu, alte instituii care presteaz servicii medicale, precum i unitile medico-sanitare private i persoanele care practic individual activiti medic -sanitare. Asigurarea obligatorie de asisten medical a persoanelor angajate se efec tueaz din contul mijloacelor patronilor i ale salariailor, iar a persoanelor neanga jate din contul bugetului de stat. ntre asigurat i Compania de asigurri se ncheie un contract de asigurare obligatorie de asisten medical, conform cruia asigurtorul se o blig s organizeze i s naneze asistena medical necesar persoanei asigurate n volumul alitatea prevzute n Programul unic. Modelul contractului-tip de asigurare obligato rie de asisten medical a fost aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1432 din 07.11.2002 Cu privire la unele msuri pentru implementarea asigurrilor obl igatorii de asisten medical. Prin aceast hotrre a fost aprobat i modelul poliei de as rare pe care Compania de asigurri trebuie s le disemineze persoanelor asigurate du p ncheierea contractelor cu agenii economici. Conform Legii cu privire la asigurare a obligatorie de asisten medical, relaiile dintre Compania de asigurri i instituiile m dicale trebuie s e reglementate prin contracte de acordare a asistenei medicale, pr in care prile i asum responsabiliti referitor la volumul i calitatea serviciilor pres e persoanelor asigurate i la modul de achitare a lor. Modelul contractului-tip de acordare a asistenei medicale a fost aprobat prin Hotrrea Guvernului RM nr. 1636 d in 18.12.2002. Legea stipuleaz i faptul c volumul serviciilor prestate n cadrul asig urrilor obligatorii poate extins prin asigurri facultative de sntate sau prin pli dir cte fcute instituiilor medicale. Tarifele la serviciile medicale, prestate n cadrul asigurrilor obligatorii, au fost calculate n conformitate cu metodologia aprobat p rin Hotrrile Guvernului nr. 1128 din 28.08.2002 i nr. 1235 din 14.11.2003. Minister ul Sntii a elaborat Catalogul de tarife unice pentru serviciile medicale pe tipuri d e instituii (republicane, municipale, raionale). CNAM, n procesul de contractare, are dreptul s negocieze mrimea tarifelor, fr a depi tarifele unice pe tipuri de instit uii aprobate n modul stabilit. 735

Capitolul XXIII

n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical persoana asigurat are urmtoarele d epturi: a) s aleag instituia medical primar i medicul de pro l general; b) s i se acor asisten medical pe ntreg teritoriul Republicii Moldova; c) s bene cieze de servicii med icale n volumul i de calitatea prevzute n Programul unic, indiferent de mrimea primel or de asigurare achitate; d) s intenteze aciuni asiguratului, asigurtorului, instit uiei medicale, inclusiv pentru a obine compensarea material a prejudiciului cauzat din culpa acestora. Compania Naional de Asigurri n Medicin este o organizaie de stat, autonom, nonpro t i a fost fondat conform legislaiei prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 950 din 7.09.2001. n conformitate cu Statutul su, aprobat prin Hotrrea G uvernului nr. 156 din 11.02.2002, CNAM este n drept: a) s realizeze, n conformitate cu Legea, asigurarea obligatorie de asisten medical a cetenilor Republicii Moldova, a cetenilor strini i apatrizilor a ai pe teritoriul ei; b) s participe la acreditarea i stituiilor medicale; c) s ia parte la elaborarea propunerilor de stabilire a tarif elor pentru serviciile medicale n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical; d) s intenteze aciuni instituiei medicale sau lucrtorului medical, n scopul compensrii m ateriale a prejudiciului cauzat sntii persoanei asigurate din culpa acestora; e) s co nstituie suplimentar, pe lng fondurile de baz, fonduri de rezerv pe tipurile de asig urri care au atribuie la medicin i sntate. Totodat, Compania Naional de Asigurri n ste obligat: a) s ncheie cu instituiile medicale i medicii particulari contracte de a cordare a asistenei medicale persoanelor asigurate; b) s elibereze, la momentul nch eierii contractului de asigurare, polie de asigurare obligatorie de asisten medical; c) s veri ce corespunderea volumului, termenelor, calitii i costului asistenei medical e acordate persoanelor asigurate cu clauzele contractului; d) s apere interesele persoanelor asigurate; e) s ncheie contracte de reasigurare. Primele de asigurare obligatorie se stabilesc conform Legii cu privire la mrimea, modul i termenele de achitare a primelor de asigurare obligatorie 736

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

de asisten medical nr. 1593-XV din 26.12.2002, iar mrimea lor trebuie s e su cient pen ndeplinirea Programului Unic. Pltitori ai primelor de asigurare obligatorie de as isten medical snt: a) unitile, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de anizare; b) angajaii unitilor, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de organizare; c) autoritile administraiei publice centrale pentru categoriile respect ive stabilite de legislaie (copii 0-18 ani, pensionari, invalizi, omeri, studeni); d) persoanele zice care desfoar activitate de ntreprinztor n conformitate cu legislai e) alte persoane zice cu domiciliu n Republica Moldova. Primele de asigurare oblig atorie de asisten medical se stabilesc n funcie de suma prevzut n legea bugetului pe l respectiv pentru o persoan din categoria care se asigur din buget, echivalent cos tului Programului unic al asigurrii obligatorii de asisten medical, pe locuitor. Mrim ea primei de asigurare obligatorie de asisten medical este revzut i calculat anual de re CNAM i este aprobat de Parlament. Primele de asigurare obligatorie de asisten med ical pentru patroni i angajai se calculeaz n funcie de tariful stabilit n calitate de ontribuie procentual la salariu i la alte forme de retribuire a muncii, la onorarii , pn la deducerea (reinerea) impozitelor i altor pli stabilite de legislaie. Primele d asigurare pentru persoanele zice care desfoar activiti de ntreprinztor se calculeaz oare absolut, echivalent costului primei de asigurare achitate din bugetul central pentru o persoan neangajat. ntreprinderile, indiferent de tipul de proprietate i fo rma juridic de organizare, inclusiv cele nanate de la bugetul de stat i de la bugete le unitilor administrativ-teritoriale, snt obligate, concomitent cu plata salariilo r, s vireze la contul CNAM primele de asigurare obligatorie de asisten medical n volu m deplin, calculate n conformitate cu legea. Ministerul Finanelor, autoritile admini straiei publice locale, concomitent cu alocarea mijloacelor pentru salarizarea pe rsonalului instituiilor i organizaiilor nanate de la bugetul de stat i, respectiv, de la bugetele unitilor administrativ-teritoriale, snt obligate s transfere mijloace pe ntru primele de asigurare obligatorie de asisten medical n cuantum proporional cu sal ariile achitate. Ministerul Finanelor este responsabil i de transferarea la contul Companiei Naionale de Asigurri n Medicin a subveniilor calculate ca prime de asigura re obligatorie de asisten medical pentru persoanele neangajate. 737

Capitolul XXIII

Bncile comerciale i subdiviziunile Trezoreriei de Stat pot elibera mijloace bneti pe ntru achitarea salariilor numai dup virarea integral de pe conturile agenilor econo mici pe contul CNAM a primelor de asigurare obligatorie de asisten medical, calcula te att pentru patroni, ct i pentru angajai. Persoanele zice care desfoar activiti d prenor achit primele de asigurare obligatorie de asisten medical n mod individual la momentul procurrii poliei. Evidena i controlul corectitudinii calculrii i virrii n te n la contul Companiei Naionale de Asigurri n Medicin a primelor de asigurare obligat orie de asisten medical, precum i ncasarea penalitilor i sanciunilor nanciare se ef de ctre ageniile teritoriale ale CNAM i de inspectoratele scale de stat teritoriale, n conformitate cu drepturile atribuite acestora. Patronii i angajaii achit primele de asigurare obligatorie de asisten medical o dat pe lun, la momentul ncasrii mijloace or nanciare pentru retribuirea muncii. Ministerul Finanelor trebuie s transfere la contul Companiei Naionale de Asigurri n Medicin sumele calculate ca prime de asigura re obligatorie de asisten medical pentru persoanele neangajate, o dat pe lun, nu mai trziu de data de 10 a lunii corespunztoare. Persoanele zice care desfoar activitate de ntreprinztor vor achita integral cuantumul anual al primelor de asigurare obligat orie de asisten medical pn la data de 10 a primei luni a anului respectiv de gestiune . n conformitate cu legislaia, pltitorii primelor de asigurare obligatorie de asist en medical trebuie s se nregistreze la agenia teritorial a CNAM n termen de cel mult zile de la data obinerii certi catului de nregistrare. Administraia unitilor, indiferen t de tipul de proprietate i forma juridic de organizare, trebuie s prezinte trimest rial, pn la data de 10 a lunii urmtoare trimestrului de gestiune, raportul privind calcularea i transferul primelor de asigurare obligatorie de asisten medical ageniilo r teritoriale ale CNAM i inspectoratelor scale de stat teritoriale. n cazul diminuri i sau tinuirii sumei primelor de asigurare obligatorie de asisten medical ori a baze i de calcul, inclusiv a fondului de retribuire a muncii, a veniturilor din care au fost calculate aceste prime, pltitorilor li se aplic o amend n mrimea sumei cu car e au fost diminuate primele. Conform legii, aciunea contractului de asigurare se anuleaz dac n termen de dou luni primele de asigurare nu au ajuns pe contul Companie i de asigurri. Achitarea asistenei medicale se va face lunar n proporie de 80% din c ostul serviciilor medicale prestate persoanelor asigurate, iar achitarea de ni738

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

tiv se va realiza trimestrial dup veri carea Registrelor persoanelor asigurate care au bene ciat de asisten medical n perioada respectiv. Toate litigiile aprute n procesu ealizrii asigurrilor obligatorii de asisten medical pot soluionate pe cale amiabil s de ctre instanele judectoreti.

23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al asigurrilor ob ligatorii de asisten medical Sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical are un caracter obligatoriu i va oferi tuturor cetenilor posibiliti egale la obinerea unui volum de nit de servicii medi cale, acordat fr plat. Acest volum este prevzut n Programul unic al asigurrilor obliga torii de asisten medical, care se aprob anual de Guvernul Republicii Moldova. n Progr amul unic snt incluse servicii medicale considerate importante pentru societate i necesare pentru meninerea i refacerea sntii. Finanarea Programului unic se va efectua in Fondurile asigurrii obligatorii de asisten medical ale Companiei Naionale de Asigu rri n Medicin. n cadrul acestui Program, persoanele asigurate vor bene cia de urmtoarel e tipuri de asisten medical: a) asisten medical urgent (AMU) la etapa prespitaliceasc ordat de serviciile raionale, municipale i zonale de asisten medical urgent; b) asiste n medical primar acordat de medicul de familie n condiiile centrelor medicilor de fami ie i structurilor lor sau la domiciliu; c) asisten medical specializat de ambulatoriu , acordat de medicul specialist de pro l din seciile consultative ale instituiilor me dicale spitaliceti i ale asociaiilor medicale teritoriale; d) asisten medical spitalic easc acordat n instituiile medicale spitaliceti; e) servicii aferente asistenei medica le, investigaii costisitoare de laborator i diagnostic; f) eliberarea medicamentel or compensate 100% pentru tratamentul ambulatoriu al copiilor sub 5 ani, prepara telor ce conin er i acid folic pentru femeile gravide i a medicamentelor antihiperte nsive compensate. 739

Capitolul XXIII

Asistena medical urgent la etapa prespitaliceasc se acord persoanelor asigurate n toat e cazurile care amenin viaa, n cazuri de pericol ce poate conduce la urmri i complicai grave pentru pacientul respectiv i n caz de pericol pentru sntatea public, provocate de maladiile acute, acutizarea maladiilor cronice, accidente, traume i intoxicaii , complicaii din perioada graviditii i la natere, care necesit intervenie medical urg Asistena medical urgent la etapa prespitaliceasc include: urgenele medico-chirurgica le, accidentele, asistena medical acordat gravidelor, luzelor i nou-nscuilor, precum ransportarea lor ctre instituiile medico-sanitare de pro l; asistena medical urgent ac rdat bolnavilor cu urgene psihiatrice, la solicitarea bolnavilor, nsoitorilor sau a personalului medical, precum i transportarea lor, n caz de necesitate, ctre institui ile specializate; aciunile de salvare a populaiei n caz de epidemii, calamiti i catas rofe n teritoriul de deservire, precum i n teritoriile limitrofe, la solicitarea ac estora; transportarea bolnavilor cu boli contagioase n stare grav sau, n caz de nec esitate, de izolare a lor cu scopuri antiepidemice; transportarea supravegheat a gravidelor, luzelor i copiilor nscui prematur din materniti ctre instituiile nalt sp izate; transportarea asistailor sociali nedeplasabili, la cererea personalului me dical, la instituiile sanitare de pro l spitalicesc. Volumul AMU la etapa prespital iceasc se va calcula conform normativului de 250 de solicitri pentru 1000 de perso ane asigurate i 34 de solicitri de urgen medico-chirurgical major pentru 1000 de perso ane neasigurate (Criteriile de contractare a prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical pentru anul 2005). Pentru contrac tare n asistena medical urgent la etapa prespitaliceasc se stabilesc urmtorii indicato ri de calitate: a) indicatorul 1 lipsa refuzurilor nentemeiate; b) indicatorul 2 lipsa reclamaiilor ntemeiate; c) indicatorul 3 rata divergenelor mai mic de 15% dint re diagnosticul prespitalicesc al serviciului de asisten medical urgent i diagnosticu l spitalicesc din secia de internare; d) indicatorul 4 transmiterea informaiei ctre sectorul primar despre cel puin 75% din solicitrile efectuate de serviciul AMU. A sistena medical primar se refer la supravegherea sntii i volumul asistenei medicale t persoanelor asigurate nregistrate la medicul de familie i include urmtoarele acti viti: 740

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

evidena i supravegherea sntii persoanelor nregistrate conform familiei, vrstei i gru de sntate; promovarea modului sntos de via i educaie pentru sntate; imunizri conf darului de vaccinri i indicaiilor epidemiologice; examene medicale pro lactice pentru maturi; examenul medical pro lactic n instituiile medicale, de nvmnt i ntremare (bu , conform standardelor aprobate de Ministerul Sntii; plani carea familiei; supravegher ea dezvoltrii copilului; prescrierea de ctre medicul de familie a medicamentelor c ompensate integral pentru copiii cu vrsta ntre 0 i 5 ani; ngrijirea antenatal, suprav egherea gravidelor i ngrijirea postnatal a luzelor, inclusiv prescrierea de ctre medi cul de familie a preparatelor ce conin er i acid folic, compensate integral, pentru femeile gravide; intervenii medicale n scop pro lactic, depistare, supraveghere i tr atament pentru unele grupe de maladii, acordate la nivel de asisten medical primar, inclusiv prescrierea preparatelor antihipertensive, compensate n conformitate cu regulamentul aprobat de Ministerul Sntii i coordonat cu CNAM; intervenii medicale, inc lusiv de reabilitare i recuperare, acordate la nivel de asisten medical primar confor m indicaiilor medicale i biletului de trimitere al medicului de familie; intervenii medicale acordate conform indicaiilor medicale n cabinetul de proceduri, staionaru l de zi, inclusiv la domiciliu, i n baza biletului de trimitere a medicului de fam ilie; intervenii medicale acordate de serviciul asisten medical primar n instituia med cal primar i la domiciliu, n caz de urgene medicale, n toate cazurile ce amenin viaa oanei, n caz de pericol ce poate duce la urmri i complicaii grave pentru pacient i / sau pericol pentru sntatea public (asistena medical urgent se acord de ctre medicii d amilie continuu, pn la stabilizarea strii de sntate a pacientului sau transmiterea ac estuia echipei de asisten medical urgent / spital); vizite i ngrijiri la domiciliu; or ganizarea i efectuarea msurilor antiepidemice primare n focarele de boli infecioase; activiti de suport. 741

Capitolul XXIII

Volumul asistenei medicale primare se va stabili conform numrului de persoane asig urate nscrise pe listele medicului de familie. Asistena medical primar va integral na nat de Compania Naional de Asigurri n Medicin. Conform Criteriilor de contractare a pr statorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical p entru anul 2005, aprobate de MS n comun cu CNAM, tariful anual per capita este un ic pe ar i constituie 107 lei pe persoana asigurat i 6 lei pe persoana neasigurat. Asi stena medical spitaliceasc li se va presta persoanelor asigurate n conformitate cu S tandardele medicale, aprobate de Ministerul Sntii. Asistena medical spitaliceasc va rdat n cazurile cnd n urma examinrii pacientului se constat o stare ce pune n pericol chilibrul normal al funciilor vitale ale organismului; cnd diagnosticul nu poate s tabilit n condiii de ambulatoriu sau pacientul necesit tratament sub supraveghere p ermanent din partea lucrtorilor medicali. Volumul asistenei medicale spitaliceti va stabilit n funcie de urmtoarele normative: 165 de spitalizri la 1000 de persoane asi gurate cu o durat medie de spitalizare de 8 zile. Durata spitalizrilor de lung dura t (tuberculoz, boli mintale, combustii, patologia perinatal) va stipulat n contractel e ncheiate cu Compania Naional de Asigurri n Medicin. Achitarea serviciilor spitalicet se va face pentru un caz tratat. Costul unui caz tratat va depinde de durata me die de spitalizare i preul mediu al unei zile-pat pe ecare pro l. n acest cost vor inc luse toate cheltuielile necesare pentru activitatea spitalului (retribuirea munc ii, medicamente, consumabile, alimentarea pacienilor, cheltuielile de regie etc.) . Costul difereniat al unei zile-pat la nivel republican, municipal i raional va s tipulat n contractul semnat cu CNAM. Asistena medical specializat de ambulatoriu se acord persoanelor asigurate de ctre medicul specialist de pro l, n scopul stabilirii diagnosticului i/sau tacticii de tratament, n conformitate cu standardele aprobate de Ministerul Sntii. Specialistul de pro l acord asisten medical, consultaie n urm zuri: la trimiterea medicului de familie, la consultaia specialistului de pro l din instituiile medico-sanitare publice raionale / municipale i la trimiterea special istului de pro l din instituiile medico-sanitare publice raionale / municipale, la consultaia specialistului de pro l din instituiile medico-sanitare publice republica ne; la adresarea direct n cazul maladiilor speci cate n Lista maladiilor con rmate, car e permit prezentarea direct a persoanelor asigurate la medicul specialist de pro l din instituiile medico-sanitare publice raionale / municipale; la adresarea direc t n caz de urgen. 742

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Constatarea urgenei n ecare caz concret se efectueaz de medicul specialist care cons ult pacientul. Consultaia medicului specialist de pro l n toate cazurile reprezint msur i clinice i organizaionale i include urmtoarele intervenii medicale: examen clinic; ecomandri pentru efectuarea analizelor de laborator, inclusiv bacteriologice, vir usologice, serologice i instrumentale; ndreptarea, n caz de necesitate, la ali medic i specialiti de pro l sau spital, conform regulamentului stabilit; recomandri pentru tratament, reabilitare medico-social, supraveghere n dinamic de ctre medicul de fam ilie. Consultaia de ctre medicul specialist de pro l a persoanelor asigurate n cazul unor grupe de maladii include suplimentar: analize de laborator i instrumentale n volumul stabilit; intervenii medicale n toate cazurile de urgen ce amenin viaa, n c pericol ce poate conduce la urmri i complicaii grave pentru pacient i / sau pericol pentru sntatea public. Consultaia recruilor se efectueaz la trimiterea comisiei medic ale militare, n modul stabilit. Consultaia medicului stomatolog include: msuri de p ro laxie a maladiilor stomatologice pentru copiii n vrst de pn la 18 ani i femeile grav de: examinarea cavitii bucale, educaia sanitar. Pro laxia i tratamentul maladiilor stom atologice se efectueaz la adresarea contingentului nominalizat n instituia medico-s anitar, inclusiv n policlinicile stomatologice pentru copii, sau n cadrul examenelo r medicale n grdinie, instituii de nvmnt mediu i special; tot aici intr asistena atologic n cazuri de urgene stomatologice. Asistena medical stomatologic peste volumul stabilit de Program se ofer contra plat, conform tarifelor aprobate sau prin asig urri medicale facultative. Serviciile aferente asistenei medicale, investigaiile co stisitoare de laborator i diagnostic se vor acorda persoanelor asigurate n institui ile medico-sanitare publice republicane i municipale n conformitate cu lista de ate ptare ntocmit de consiliile medicale consultative din Centrele medicilor de famili e raionale i municipale i n baza limitelor stabilite de ctre Compania Naional de Asigu rri n Medicin. Pentru a bene cia de toate serviciile medicale incluse n Programul unic , conform Regulamentului cu privire la organizarea asistenei medicale persoanei a sigurate n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical, aprobat prin Ordinul Mi nisterului Sntii nr. 375 din 29.12.2003, persoanele asigurate au obligaia s se nscrie e listele medicilor de familie. Alegerea 743

Capitolul XXIII

medicului de familie este liber. n caz de mbolnvire a persoanei asigurate, medicul d e familie va consulta pacientul, va iniia tratamentul i va urmri rezultatele lui. A cest regulament este elaborat n conformitate cu prevederile Legii ocrotirii sntii nr. 411-XIII din 28 martie 1995, art. 2, lit. i; Legii cu privire la asigurarea obl igatorie de asisten medical nr. l585-XIII din 27 februarie 1998, art. 11, (1) lit. a i Programului unic al asigurrii obligatorii de asisten medical, care prevd libertate a pacientului de a alege medicul de familie i instituia medical primar. Persoana asi gurat, att n caz de boal, ct i n caz de vizit pro lactic, se prezint primar la medi milie, cu polia de asigurare. La adresarea pacientului n strile de urgen ce pun n peri col via sau sntatea, provocate de maladii acute, acutizarea maladiilor cronice, acci dente, traume i intoxicaii, complicaii ale graviditii i la natere etc., se acord asis edical urgent indiferent de tipul asistenei medicale: asisten medical urgent la etapa respitaliceasc, asisten medical primar, asisten medical specializat de ambulatoriu, en medical spitaliceasc. Persoanele asigurate n cazul urgenelor medico-chirurgicale, c are necesit tratament spitalicesc, se interneaz n spital la trimiterea medicului de familie, a serviciului Asisten Medical Urgent la etapa prespitaliceasc, a medicului specialist de pro l i la adresarea persoanei asigurate fr bilet de trimitere Trimiter e-Extras (formular 027/e), n mod de urgen. Asisten medical urgent la etapa prespitalic asc se acord populaiei de ctre Serviciile zonale i teritoriale de asisten medical urg Asisten medical specializat de ambulatoriu li se acord persoanelor asigurate de ctre medicul specialist de pro l din seciile consultative ale spitalelor raionale i ale a sociaiilor medicale teritoriale din mun. Chiinu, la trimiterea medicului de familie . Consultaiile medicului specialist la adresarea individual a persoanei asigurate, fr indicaia medicului de familie, con rmat prin bilet de trimitere, se suport de ctre olicitant, conform tarifelor aprobate n modul stabilit. Consultaiile medicilor spe cialiti, investigaiile costisitoare de laborator sau instrumentale n instituiile med ico-sanitare republicane (universitare) se acord persoanelor asigurate, n condiii d e ambulatoriu, n baza biletului de trimitere emis de Consiliile medicale teritori ale ale Centrelor medicilor de familie. Spitalizarea urgent a persoanelor asigura te n spitalele raionale, municipale i republicane se efectueaz n baza biletului de t rimitere al medicului de familie, serviciului de asisten medical urgen, medicului-spe cialist de pro l i la prezentarea direct a pacientului n cazul maladiilor care pun n 744

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

pericol viaa pacientului sau prezint pericol pentru sntatea public (boli contagioase) . Spitalizarea programat a persoanelor asigurate n spitalele raionale i municipale se coordoneaz cu instituiile respective i se efectueaz n conformitate cu Lista de atep tare, care se ntocmete prin intermediul Consiliilor medicale consultative din Cent rele medicilor de familie, n baza biletului de trimitere eliberat de medicul-spec ialist de pro l sau de medicul de familie. Spitalizarea programat n instituiile spita liceti republicane (universitare) se coordoneaz cu instituiile respective i se efect ueaz n conformitate cu Lista de ateptare, care se ntocmete prin intermediul Consiliil or medicale consultative din Centrele medicilor de familie, n baza biletului de t rimitere al medicului-specialist de pro l. Asistena medical spitaliceasc se acord pers oanelor asigurate conform Standardelor medicale, aprobate prin Ordinul Ministeru lui Sntii nr. 207 din 2.08.2002 Despre implementarea n activitatea medical a standarde lor medico- nanciare. Costul serviciilor medicale spitaliceti la cererea individual a persoanei asigurate i n alte condiii dect cele prevzute n Programul unic se suport d ctre solicitant conform tarifelor aprobate. Eliberarea medicamentelor compensate 100% pentru tratamentul ambulatoriu al copiilor sub 5 ani, a preparatelor ce co nin er i acid folic pentru femeile gravide i a medicamentelor antihipertensive compe nsate se face conform Regulamentului Cu privire la asigurarea cu medicamente de baz a copiilor sub 5 ani, a gravidelor cu anemii i a bolnavilor cu hipertensiune a rterial n condiii de ambulatoriu (inclusiv n staionarele de zi) n cadrul asigurrilor o ligatorii de asisten medical. Prezentul Regulament este elaborat n conformitate cu P rogramul unic al asigurrii obligatorii de asisten medical. Asistena cu medicamente de baz pentru copiii sub 5 ani se efectueaz dup Standardele conduitei integrate a mal adiilor la copii (CIMC), prevzute n Programul unic. Medicamente compensate 100% i 5 0% snt cele cuprinse n lista maladiilor i strilor pentru care se elibereaz medicament e compensate, coninut n Programul unic al asigurrilor obligatorii de asisten medical, are se aprob anual de Guvern. Principalii subieci ai procesului de asisten cu medica mente compensate snt: asigurtorul: Agenia Teritorial de Asigurri Medicale Obligatorii (ATAMO); furnizorul de servicii medicale: Centrul medicilor de familie (Asociaii le medicale teritoriale), Centrul de sntate, O ciul medicilor de familie; 745

Capitolul XXIII

furnizorul de servicii farmaceutice: secia extrabugetar a farmaciei de spital i lial ele ei; unitile farmaceutice cu cota-parte a Statului, farmaciile comunitare; asig uraii: copiii ntre 0 i 5 ani, femeile gravide ce sufer de anemie, bolnavi cu hiperte nsiune arterial. Asistena cu medicamente compensate a copiilor n vrst de pn la 5 ani, femeilor gravide cu anemie i a bolnavilor cu hipertensiune n condiii de ambulatori u se bazeaz pe urmtoarele principii: a) prescrierea medicamentelor compensate se e fectueaz n exclusivitate de ctre medicul de familie (inclusiv la indicaia medicului specialist); b) asistena cu medicamente compensate se face numai conform reetelor prescrise pe formularul nr. 3, aprobat prin ordinul Ministerului Sntii nr. 195 din 1 0.07.2000; c) separarea proceselor de prescriere a reetelor i eliberare a medicame ntelor, cu excepia cazurilor prevzute n actele normative ale Ministerului Sntii; d) el berarea medicamentelor compensate pacienilor n cadrul teritoriului (raionului, mun icipiului) n care este amplasat instituia medico-sanitar ce a eliberat reeta; e) inst ruirea plani cat individual i n mas a bolnavilor, mamelor, prinilor, rudelor n proble de administrare i pstrare corect a medicamentelor; f) monitorizarea utilizrii medica mentelor compensate i gestiunea lor; g) evidena cantitativ-valoric a circulaiei medi camentelor compensate i a formularelor de reet. Prescrierea i eliberarea medicamente lor antihipertensive compensate se face n conformitate cu Regulamentul privind pr escrierea medicamentelor compensate pentru tratament n condiii de ambulatoriu a pe rsoanelor asigurate, aprobat prin Ordinele MS i PS i CNAM nr. 370/177-a din 14.12. 2004 i nr. 195/105-A din 28.06.2005 Cu privire la modi carea Ordinului MS i CNAM nr. 370/177-a din 14.12.2004. 23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor ob ligatorii n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical, plata furnizorilor de servicii m edicale se va face n conformitate cu Contractele de acordare a asistenei medicale (de prestare a serviciilor medicale) n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medic al, modelele crora au fost aprobate prin Hot746

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

rrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1636 din 18.12.2002. Dup caz, vor utilizate unul din urmtoarele sisteme de plat (tabelul 23.1). Tabelul 23.1 Nr. Sistemul de crt. plat 1 Tipul asistenei medicale Modalitatea de calculare Calc ule n funcie de numrul persoanelor asigurate, nscrise pe listele medicilor de famili e. Se va lua n consideraie faptul c pentru asisten medical primar snt preconizate pn % din Fondul pentru achitarea serviciilor medicale curente. Calcul n funcie de numr ul solicitrilor efectuate de serviciul de urgen i costul unei solicitri. Calcule n fun cie de numrul consultaiilor, investigaiilor de laborator i instrumentale, prestate pe rsoanelor asigurate, i costul lor, indicat n Catalogul de tarife unice pentru serv iciile medico-sanitare pe tipuri de instituii (republicane, municipale, raionale) , aprobat de Ministerul Sntii. Se permite contractarea serviciilor medicale n baza ta rifelor negociate de CNAM i instituiile medicale, fr a depi tarifele unice. Calcule n uncie de numrul persoanelor asigurate externate i preul unui caz tratat pe pro luri. P reul unui caz tratat depinde de durata medie de spitalizare i tarifele pentru o zi -pat pe ecare pro l, incluse n Catalogul de tarife unice ... Se permite contractarea cazului tratat n baza tarifelor negociate de CNAM i spital, fr a depi tarifele unice. Sistemul de Asisten medical plat per primar capita 2

Sistemul de Asisten medical plat per urgent prespitaliserviciu ceasc Asisten medical mbulatoriu, acordat de medicii-specialiti din seciile consultative ale spitalelor, Asociaiile medicale teritoriale, Centrul republican de diagnosticare 3 Sistemul de Asisten medical plat per spitaliceasc caz tratat

Sistemul de plat per capita, care urmeaz s e utilizat n asistena medical primar, este l mai uor de administrat i este foarte avantajos, deoarece ofer posibilitatea contr olului general al cheltuielilor pentru toate 747

Capitolul XXIII

serviciile incluse n Programul unic la compartimentul Asisten medical primar. Suma de capitaie se va calcula prin mprirea sumelor totale, destinate asistenei medicale pri mare, la numrul de persoane asigurate. Odat ce suma de capitaie va calculat, furnizo rul va primi o sum pentru ecare persoan asigurat, nregistrat n lista furnizorului (rep rtizat n 12 rate pentru ecare lun). Capitaia va pltit furnizorului ales de persoana gurat. Pentru ncurajarea competiiei i pentru crearea serviciilor de calitate, persoa na asigurat va avea dreptul de a schimba medicul de familie dup o perioad de 3 luni . Plata per capita va acoperi toate serviciile primare prestate persoanelor asig urate pe o perioad de un an. Aceast form de plat va asigura i diseminarea riscurilor, indc unele persoane asigurate nu vor utiliza deloc serviciile de sntate n timpul ace stei perioade, iar cei care sufer de boli cronice vor necesita un numr mare de viz ite, costul crora vor depi costul capitaiei. Pentru realizarea anumitor activiti oblig atorii, incluse n Programul unic, Compania Naional de Asigurri n Medicin, n contractel ncheiate cu furnizorii de asisten medical primar, va stipula atingerea anumitor perf ormane. Indicatorii de performan se vor referi la supravegherea dezvoltrii copiilor sub 5 ani, realizarea planului de vaccinri i a examenelor medicale de bilan, efectu area examenelor pro lactice pentru maturi, depistarea, tratamentul i supravegherea pacienilor cu boli cronice i sociale (tuberculoz, cancer, maladii cardiovasculare, diabet zaharat, hepatit i ciroz hepatic, HIV/SIDA etc.). Plata per capita va permite i modi carea modului de salarizare a medicului de familie. Retribuia medicului de f amilie se va face n funcie de numrul de persoane asigurate, nscrise pe listele propr ii, i n corespundere cu performanele obinute. Sistemul de plat per serviciu se va apl ica n asistena medical de urgen prespitaliceasc i asistena spitaliceasc de ambulator urnizorii de servicii medicale urgente (staiile zonale i teritoriale) vor pltii pent ru ecare solicitare efectuat. Volumul solicitrilor de urgen pentru teritoriile admini strative se va calcula conform normativului de 250 de solicitri pentru 1000 de pe rsoane asigurate i 34 de solicitri de urgen medico-chirurgical major pentru 1000 de pe rsoane neasigurate. n costul unei solicitri snt incluse toate cheltuielile (transpo rtarea pacientului, medicamentele, retribuirea lucrtorilor medicali etc.). Plata per serviciu n asistena medical urgent va avea urmtoarele funcii: 748

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

de a informa populaia despre preul unei solicitri de urgen i despre faptul c serviciil de urgen snt pltite din Fondurile asigurrilor obligatorii de sntate; motivarea furn rilor de servicii medicale urgente pentru realizarea unui volum mai mare de soli citri i pentru prestarea unor servicii calitative. Cu toate c furnizorul de servici i medicale urgente va avea un buget global stabilit n contractul ncheiat cu Compan ia de asigurri, sumele vor achitate doar dup realizarea calitativ a solicitrilor de urgen. Calitatea serviciilor va apreciat dup nivelul de satisfacie a pacienilor i ti l real ce a trecut de la momentul recepionrii solicitrii i pn la acordarea serviciului de urgen la domiciliu sau la locul accidentului. Consultaiile medicilor-specialiti, investigaiile de laborator i instrumentale prestate n condiii de ambulatoriu n seciil e consultative ale spitalelor, ale Asociaiilor medicale teritoriale din mun. Chiinu i n Centrul Republican de Diagnosticare vor achitate de Compania Naional de Asigurri n Medicin n conformitate cu Catalogul de tarife unice pentru serviciile medico-san itare pe tipuri de instituii (raionale, municipale, republicane), calculate n conf ormitate cu Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1128 din 28.08.2002 Despre a probarea Regulamentului cu privire la tarifele pentru serviciile medico-sanitare i Metodologiei stabilirii tarifelor pentru prestarea serviciilor medico-sanitare , cu modi crile i completrile ulterioare. Tarifele la serviciile medicale incluse n Ca talog snt aprobate de ctre Ministerul Sntii. Este posibil contractarea serviciilor med cale de ambulatoriu n baza tarifelor negociate de Compania de asigurri i instituia m edical, fr ns a depi tarifele unice aprobate de MS. Avnd n vedere c furnizorii vor c stimulai s presteze un numr ct mai mare de servicii, consultaiile medicilor-special iti i investigaiile de laborator sau instrumentale se vor acorda persoanelor asigur ate doar n baza biletului de trimitere i doar n funcie de limitele stabilite de ctre CNAM. Sistemul de plat per caz tratat se va aplica n asistena medical spitaliceasc. C ostul unui caz tratat va calculat prin nmulirea tarifului unei zile-pat pe pro luri la durata medie de spitalizare a bolnavilor pe pro luri similare. Costul unui caz tratat va depinde i de tipul instituiei spitaliceti, deoarece preul unei zile-pat i d urata medie de spitalizare n spitalele republicane (universitare), municipale i ra ionale snt diferite. Ministerul Sntii, n baza Hotrrii Guvernului RM nr. 1128 din 28.0 002, a elaborat i a aprobat tarifele (preurile) unei zile-pat pentru 24 749

Capitolul XXIII

de pro luri din spitalele raionale, 38 de pro luri din spitalele municipale i 69 de p ro luri din cele republicane. Durata de spitalizare pentru diferite pro luri i tipuri de spitale se va negocia n parte cu ecare spital, inndu-se cont ca durata medie a s pitalizrilor de scurt durat pe ar s nu depeasc 8 zile. Pentru spitalizrile de lung berculoz, boli mintale, combustii, patologia perinatal) durata medie va stabilit co nform schemei de tratament al pacienilor, indicat n Standardele aprobate de Ministe rul Sntii. Dei furnizorul de servicii spitaliceti va avea o sum global xata n contr hitrile se vor face doar dup realizarea calitativ a cazului tratat. Sistemul de pla t per caz tratat a fost selectat din motivul c este uor de administrat, ncurajeaz fur nizorul s aplice tehnologii moderne cu scopul micorrii duratei de spitalizare i asig ur o calitate bun de tratament.

23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medical Cota mic a cheltuielilor pentru sntate ca procent din produsul intern brut (aproxim ativ 3%) indic necesitatea introducerii nanrii suplimentare n sector. Implementarea a sigurrilor medicale a oferit societii instrumentele legale de mobilizare a resursel or pentru sntate i de utilizare echitabil a lor. Odat cu implementarea asigurrilor obl igatorii de asisten medical au intervenit schimbri n nanarea sistemului de sntate. C mplu prezentm structura sistemului de nanare a sectorului de sntate pentru anul 2004 ( gura 23.1). Conform Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical n r. 1585-XIII din 27 februarie 1998, Legii cu privire la mrimea, modul i termenele de achitare a primelor de asigurare obligatorie de asisten medical nr. 1593-XV din 26 decembrie 2002 i Legii fondurilor asigurrii obligatorii de asisten medical pe anul 2005 nr. 385-XV din 25 noiembrie 2004, fondurile de asigurri obligatorii de asis ten medical n sum de 1319,8 milioane lei vor constituite din sursele de venit indicat e n tabelul 23.2. Pentru anul 2005, fondurile asigurrilor obligatorii de asisten med ical au constituit suma de 1319800,0 mii lei, plus 150000,0 mii lei sursele Buget ului de stat pentru Programele naionale i 30000,0 mii lei pentru acoperirea costur ilor de tratament al bolnavilor cu boli sociale neasigurai, plus 180000,0 mii lei granturi i credite pentru infrastructur. n total, sistemul de sntate a bene ciat de 16 79000,0 mii lei sau cu 260% mai mult fa de anul 2001 (tabelul 23.3). 750

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM Surse de nanare Bugetul de stat Fondurile asigurrii obligatorii de asisten medical Bugetul de stat C ontribuiile patronilor i salariailor Contribuiile persoanelor cu practic liber 29179,0 148697,4 Intermediari Cancelaria de Stat; MA; MJ; MAI; DTG; SiS Ministerul Sntii 651347,5

Furnizori Instituii medicale departamentale CPSPMS CNPMP (Centre de Medicin Preventiv) Programe Naionale Case de copii, sana Alte instituii 286400,0 132932,5 (14 000,0) Compania Naional de Asigurri n Medicin (1070680,0) Instituii medicosanitare publice Staii zonale asisten medical urgent (SR, CMF, CS, OMF) Pli directe ale persoanelor neasigurate 105 000,0 ----------------------Pli directe ale persoaFondul de investiii nelor asigurate pentru n sntate servicii neincluse n PU MF; MS; Comisia guvernamental Granturi; Credite; 114 000,0 pentru ajutoare Donaii umanitare Spitale raionale Spitale Municipale; AMT (CMF); CS. Spitale republicane

Fig. 23.1. Noua structur a sistemului de nanare a sectorului de sntate (mii lei) Tabe lul 23.2 Sinteza veniturilor i cheltuielilor n fondurile de asigurri obligatorii de asisten medical, anul 2005 (milioane lei) I. Venituri, total inclusiv: 1. Transferuri de la Bugetul de stat pentru asigura rea categoriilor de persoane neangajate, prevzute de legislaie 2. Primele de asigu rare obligatorie de asisten medical, n mrimea procentual, achitate de angajatori i ang jai 3. Primele de asigurare obligatorie de asisten medical achitate de persoane zice cu domiciliul stabil n Republica Moldova 751 1 319,8 839,5 410,0 70,3

Capitolul XXIII II. Cheltuieli, total: 1 319,8 inclusiv: 1. Fondul pentru achitarea serviciilor medicale curente (fondul de baz) 1246,6 2. Fondul de rezerv al asigurrii obligatori i de asisten medical 26,4 3. Fondul msurilor de pro laxie (de prevenire a riscurilor d e asigurare) 26,4 4. Cheltuieli administrative 20,4 Bugetul plani cat i executat n anii 20012005 (mii lei) Anul 2001 2002 2003 2004 2005 Buget precizat (mii lei) Tabelul 23.3 Buget % executat executrii (mii lei) 645528,3 545870,4 84,6 807218,7 800316,7 99, 1 913982,0 895288,1 98,0 1070680,0+148697,4+114000,0=1333377,4 98,2 1319800,0+15 0000,0+30000,0+180000,0=1679800,0 -

Mrimea primei de asigurare obligatorie de asisten medical pe anul 2005 a fost calcul at n funcie de suma prevzut n proiectul de buget pe anul 2005 pentru asigurarea catego riilor respective de persoane neangajate din contul Bugetului de stat. Venituril e ncasate la contul Companiei Naionale de Asigurri n Medicin se repartizeaz n fonduril asigurrii obligatorii de asisten medical n baza normativelor stabilite pentru ecare f ond n Regulamentul cu privire la modul de constituire i administrare a fondurilor asigurrii obligatorii de asisten medical, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 594 din 14 mai 2002. Astfel, n fondul de baz se acumuleaz mijloacele nanciare n proporie de 94 %, iar n celelalte fonduri se vor acumula mijloace nanciare n proporie de cte 2%. n sc opul realizrii asigurrii obligatorii de asisten medical, CNAM are dreptul s constituie , din contul mijloacelor obinute din primele de asigurare, urmtoarele fonduri de a sigurare: a) fondul pentru achitarea serviciilor medicale; b) fondul de rezerv al asigurrii obligatorii de asisten medical; c) fondul msurilor de pro laxie; d) fondul d e administrare. Mijloacele bneti temporar disponibile ale fondurilor menionate pot investite n hrtii de valoare de stat i depozite bancare. 752

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Mijloacele nanciare ale fondurilor asigurrii obligatorii de asisten medical nu intr n omponena bugetelor de stat i altor fonduri i nu snt supuse sechestrrii i impozitrii. ondul pentru achitarea serviciilor medicale se acumuleaz mijloacele nanciare n prop orie de 94 % din cuantumul primelor de asigurare, virate pe contul CNAM pe parcur sul unui an. Aceste mijloace se utilizeaz pentru acoperirea cheltuielilor necesar e realizrii Programului unic al asigurrii obligatorii de asisten medical, care includ e: 1 asisten medical primar; 2 asisten de urgen; 3 asisten medical spitalice icii aferente asistenei medicale. n fondul de rezerv se acumuleaz sumele n proporie de 2% din cuantumul tuturor primelor de asigurare virate pe contul Companiei pe pa rcursul unui an i din diferena dintre venitul i cheltuielile efective ale fondului de baz rmas la nele anului de gestiune, cu excepia datoriilor creditoare, formate n ur ma acordrii serviciilor medicale. Mijloacele nanciare acumulate n fondul de rezerv s e utilizeaz pentru: acoperirea cheltuielilor suplimentare, legate de mbolnviri i afe ciuni urgente, a cror rat anual depete media luat n baza calculrii Programului unic anul respectiv; compensarea diferenei dintre cheltuielile efective legate de ach itarea serviciilor medicale curente i contribuiile acumulate (veniturile ateptate) n fondul de baz; echilibrarea i compensarea diferenei dintre cheltuielile efective a le mijloacelor nanciare acumulate n fondurile de baz ale ageniilor teritoriale i medi a pe ar n situaii temeinic motivate. Cuantumul mijloacelor nanciare acumulate n fondul de rezerv nu poate depi cota de 25% din volumul cheltuielilor anuale ale fondului de baz, calculate din media ultimilor trei ani. n fondul msurilor de pro laxie se acu muleaz suma provenit din defalcrile n proporie de 2% din cuantumul tuturor primelor d e asigurare. Mijloacele nanciare acumulate n acest fond se utilizeaz pentru acoperi rea cheltuielilor legate preponderent de: realizarea msurilor de reducere a riscu rilor de mbolnvire; efectuarea examinrilor pro lactice (screening) n scopul depistrii recoce a mbolnvirilor; nanarea manifestrilor de promovare a modului sntos de via; 753

Capitolul XXIII

alte activiti de pro laxie i prevenire a riscurilor de mbolnvire, acceptate pentru nan de ctre Consiliul de administraie al CNAM, de comun acord cu Ministerul Sntii. Mijloa cele nanciare destinate acoperirii cheltuielilor administrative nu pot depi plafonu l de 2% din cuantumul tuturor primelor de asigurare virate pe contul Companiei p e parcursul unui an. Acest fond se utilizeaz pentru: - salarizarea personalului a ngajat al CNAM i al ageniilor teritoriale (ramurale); - acoperirea cheltuielilor d e deplasare; - ntreinerea sistemului informaional i a infrastructurii organizatorice ; - efectuarea controlului calitii serviciilor medicale i a expertizelor respective ; - cheltuieli operaionale; - procurarea mijloacelor xe i a utilajului necesar; - c heltuieli de gospodrie i birotic; - instruirea i perfecionarea cadrelor; - alte activ iti ce in de administrarea Companiei. Mijloacele nanciare obinute n urma aplicrii aci lor n regres sau a penalizrilor, n conformitate cu Legea cu privire la asigurarea o bligatorie de asisten medical, se repartizeaz n fondurile administrate de Companie du p cum urmeaz: 60% n fondul de baz; 20% n fondul de rezerv; 20% n fondul msurilo xie. Nu se admite dezafectarea mijloacelor fondurilor asigurrii obligatorii de as isten medical n alte scopuri dect destinaia lor proprie.

23.5. Necesitatea implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical n Republica Moldova Sistemul actual de nanare a ocrotirii sntii este direcionat n mare msur spre susin astructurii, dar nu spre satisfacerea necesarului de asisten medical prestat populaie i. n aceste condiii, populaia este impus s achite prin pli directe majoritatea servici lor medicale. Pentru ca investiiile n sntate s e e ciente, ele trebuie s corespund si lui economic de pia, care este promovat n Republica Moldova, i s cuprind o component m jor de protecie a pturilor defavorizate. 754

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Majoritatea rilor din lume trec printr-un proces de reform a sistemelor proprii de sntate. Aceste reforme snt, evident, de natur politic, dar reprezint rezultatul constr gerilor economice sau nanciare. Experiena ne demonstreaz, ns, c modi crile n nanare lor de sntate snt strns legate de schimbrile n organizarea sistemului nsui, prin apli ea metodelor e ciente de utilizare a resurselor materiale i umane. Scopul fundament al al reformelor serviciilor de sntate este creterea speranei de via i satisfacerea co tinu a bene ciarilor serviciilor medicale. Obiectivele politicii sntii pentru realizare a acestui scop includ: a) sporirea accesului populaiei la servicii medicale calit ative i e ciente; b) asigurarea echitii n distribuia efortului nanciar pentru achitarea serviciilor medicale; c) acoperirea universal a populaiei cu servicii medicale de baz; d) mbuntirea calitii serviciilor medicale i acordarea acestora n funcie de nec schimbarea statutului furnizorilor de servicii medicale i separarea funciilor de procurare i de prestare a acestor servicii. Pentru atingerea acestor obiective, sn t necesare schimbri la nivelul nanrii, plani crii i furnizrii serviciilor de sntate. area de sntate este bazat pe o solidaritate cuprinztoare, implicnd un transfer de res urse de la persoanele mai bogate i mai sntoase ctre persoanele srace i mai bolnave. In troducerea unui sistem public de asigurri de sntate presupune existena unor structur i administrative, manageriale i informaionale corespunztoare. Pornind de la cele ex puse, dup multiple consultaii cu organizaiile internaionale i studierea experienei alt or ri, s-a ajuns la concluzia implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical Republica Moldova, fapt care va soluiona un ir de probleme care afecteaz n cel mai s erios mod sistemul de protecie a sntii. 1. nlturarea inegalitii persistente din sist de sntate Inegalitatea accesului la serviciile medicale de baz rmne a o problem major Republica Moldova. n po da adoptrii Legii privind minimul de asisten medical gratuit, g rantat de stat, multe persoane dispun de un acces limitat la serviciile medicale . Din cauza costului nalt al asistenei medicale, generat de plile o ciale i neo ciale, o parte considerabil a pacienilor nu se adreseaz medicului. Rezultatele studiului gos podriilor casnice, realizat de UNICEF, indic faptul c mai mult de jumtate din populai e (55,5%) a evitat solicitarea asistenei medicale datorit costurilor nalte. i mai ma ri snt cotele printre categoriile defavorizate: pensionari, omeri, 755

Capitolul XXIII

familii cu 6 i mai muli membri, persoane solitare, ndeosebi din mediul rural. n cond iiile asigurrilor obligatorii de asisten medical aceast situaie dispare cu desvrire derile Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical ofer o protecie medical sigur n primul rnd pentru pensionari, copii (0-18 ani), studeni, omeri, gravid e i invalizi, pentru care primele de asigurare vor achitate din Bugetul de stat. Fiind contiente de faptul c Statul, prin intermediul asigurrilor obligatorii de asi sten medical, ofer acces gratuit la serviciile medicale incluse n Programul unic, ace ste categorii de populaie nu ntrzie s bene cieze de dreptul lor legal. n noile condiii e asigur o echitate mai nalt i pentru persoanele apte de munc, ncadrate n sectorul rea al economiei naionale. Angajaii cu venituri modeste, care au de obicei riscuri nal te de mbolnvire, prin intermediul solidaritii cuprinztoare, care implic un transfer de resurse de la persoanele mai bogate sau mai sntoase, pot bene cia fr pli adiionale volum de servicii medicale su cient pentru refacerea sntii. Cu toate c aportul angajai or cu venituri medii n fondul de asigurare este mic (la un salariu de 600 de lei totalul anual al primelor constituie 144 de lei din partea angajatului i 144 lei din partea patronului), CNAM poate acoperi integral aceste cheltuieli. Acest luc ru se ntmpl din mai multe considerente. Pe de o parte, sursele necesare snt colectat e de la angajaii cu venituri mari, iar pe de alt parte, din totalul populaiei apte de munc, pe parcursul unui an, doar 30% se adreseaz medicului n condiii de ambulator iu i numai 5% au nevoie de asisten medical n condiii de staionar. Evident, sursele col ctate de la persoanele sntoase snt utilizate pentru cele bolnave. 2. mbuntirea calit rviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor Studiile de opinie efectuate rec ent de Centrul tiini co-Practic Sntate Public i Management Sanitar (CPSPMS) al Ministe ui Sntii demonstreaz c peste 80% din populaia Republicii Moldova consider calitatea d t o problem n sectorul sntii i este de prerea c sectorul necesit schimbri consider derea mbuntirii performanelor. n urma implementrii asigurrilor obligatorii se schimb esenial i situaia privind gestionarea calitii serviciilor medicale. n cadrul asigurri or banii urmeaz pacientul. Acest lucru ofer pacientului un loc aparte n procesul de gestionare a sistemului. El obine dreptul (articolul 11 al Legii cu privire la a sigurarea obligatorie de asisten medical) s intenteze aciuni mpotriva instituiilor med cale n vederea compensrii materiale a prejudiciului cauzat din culpa acestora sau pentru calitatea joas a serviciilor medicale. 756

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

n aceast situaie, instituia medical i medicii vor cuta s dezvolte rolul consumatorulu s in cont de cerinele acestuia. Calitatea serviciilor medicale prestate de instituiil e medicale crete i datorit presiunii adiionale, exercitate de condiiile contractelor n cheiate cu CNAM, deoarece ea caut s maximizeze rezultatele. E ciena utilizrii resursel or i calitatea serviciilor medicale este supervizat n permanen de structurile corespu nztoare ale Companiei. Asigurrile obligatorii de asisten medical conduc la o separare clar a cumprtorului i prestatorului de servicii i le permit acestora s-i identi ce pr iile interese. Calitatea serviciilor medicale este garantat i prin asumarea obligai ilor de respectare a standardelor de tratament. Ministerul Sntii a perfecionat standa rdele de tratament i, prin Ordinul nr. 235 din 13.08.2004 Despre implementarea n p ractica medical a standardelor medico-economice actualizate, a organizat aplicare a lor n practic. Datorit acestui fapt i n conformitate cu contractele ncheiate, instit uiile medicale snt obligate s respecte cerinele tehnologiilor medicale moderne de di agnosticare, tratament i reabilitare a pacienilor. n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical populaia are posibilitatea s-i exprime opiniile. Mecanismul creat n raionul-pilot Hnceti (instituirea Consiliului raional de soluionare a con ictelor med icale) permite includerea persoanelor asigurate n procesul de elaborare a politic ilor i de luare a deciziilor. Prin aceasta se instituie o legtur invers (feedback) c u prestatorul i cu nanatorul serviciilor medicale privind calitatea i satisfacia n rap ort cu asistena oferit. n caz de apariie a problemelor, prestatorul de servicii poat e sancionat nanciar. Odat cu implementarea asigurrilor obligatorii, instituiile medic ale snt motivate s mbunteasc i calitatea infrastructurii, termo crii, sistemului de are cu energie electric i ap. Dac nu vor realiza n aceste domenii performane, atunci, conformitate cu Legea privind evaluarea i acreditarea n sntate, ele vor pierde drep tul de a negocia i ncheia contracte de deservire a pacienilor asigurai. De asemenea, conform standardelor de acreditare, instituiile medicale vor cuta s nnoiasc echipame ntul medical nvechit, pentru a avea posibilitate s utilizeze cele mai e ciente metod e de tratament al bolnavilor. 3. Oferirea autonomiei nanciare instituiilor medical e i posibilitatea optimizrii utilizrii resurselor O preocupare aparte n cadrul asigu rrilor obligatorii de asisten medical rmne organizarea serviciilor. De menionat c n t instituiile 757

Capitolul XXIII

medicale nu dispuneau de o autonomie su cient pentru a gestiona resursele i a reacion a prompt la necesitile medicale ale populaiei. Ctigurile n urma e cienei nu erau ncur , iar cheltuielile n multe cazuri erau neargumentate. Pentru a nltura aceast situaie incert, conform Legii pentru modi carea i completarea unor acte legislative nr. 173 din 10.04.2003, odat cu implementarea asigurrilor obligatorii, instituiile medicale bugetare i-au modi cat statutul, devenind instituii medico-sanitare publice la auto gestiune, nonpro t. n aceast calitate ele au obinut drepturi depline de gestionare nan ciar. Prin aceste schimbri s-a obinut o exibilitate mai nalt n nanarea instituiilor le i n utilizarea resurselor. Experiena acumulat pe parcursul implementrii demonstrea z faptul c bugetul stabilit este utilizat mai e cient, iar accentul se pune pe ndepli nirea indicatorilor de performan, care re ect n primul rnd calitatea serviciilor i sati facerea necesitilor medicale ale populaiei asigurate. Devenind instituii medico-sani tare publice a ate la autogestiune, spitalele i alte instituii medicale au obinut dre ptul de administrare a nanelor prin conturi bancare fr intermedierea Trezoreriei de Stat. Acest lucru permite o reacie rapid a instituiei la cerinele persoanelor asigur ate, o colaborare fr con icte cu distribuitorii de resurse energetice, alimente i med icamente. Studiile efectuate n cadrul CPSPMS al MS demonstreaz c n cadrul asigurrilor durata medie de achitare a dispoziiilor de plat constituie 1,8 zile fa de 34,2 zile n anul 2003, ceea ce denot o reacie imediat a instituiilor medicale la nevoile pacieni lor. n scopul perfecionrii activitii instituiilor medico-sanitare publice, ncadrate n stemul asigurrilor obligatorii de asisten medical, al sporirii nivelului de transpar en i a controlului activitii acestora de ctre organele administraiei publice centrale locale, prin Ordinul nr. 254 din 6.09.2004 se modi c capitolul III al statutului-ti p al instituiei medico-sanitare publice ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical prin instituirea Consiliilor de administrare. Consiliile de admi nistrare au aprut simultan n anii 60 ai secolului XX n mai multe ri din Europa de Vest (Belgia, Germania Federal, Marea Britanie, Frana) i n America de Nord, mai nti n spit lele private, iar n anii 80 n toate instituiile medicale publice i private din rile voltate din Europa, Asia, Australia i America. Rolul i responsabilitile Consiliilor de administrare n aceste ri se refer la: 1. Aprarea intereselor acionarilor sau a fond atorilor. 758

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

2. Alegerea strategiei pe termen lung i pe termen scurt, precum i elaborarea polit icii. 3. Numirea n funcie i controlul activitii directorului instituiei medicale. 4. S tabilirea formelor de conlucrare cu comunitatea. Alegerea unei strategii i contro lul activitii directorului instituiei nu pot efectuate de oricine. Alegerea membril or consiliului de administrare devine strategic pentru prosperarea organizaiei. Ad unrile generale ale instituiilor sau ale organizaiilor aleg Consiliile de administr are responsabile de gestionarea i aprarea intereselor. Consiliile de administrare aleg un ef al direciei operative a ntreprinderii, pentru promovarea strategiei ales e de Consiliul de administrare. ncepnd cu 1 decembrie 2004, instituiile medico-sani tare publice din Republica Moldova au urmtoarele organe de administrare i control: Fondatorul (autoritatea administraiei publice locale/centrale); Consiliul admini strativ; Ministerul Sntii; Medicul-ef (directorul). Instituirea Consiliilor de admin strare este un exemplu elocvent de participare a comunitii la managementul institui ilor medico-sanitare publice. Acest organ nu vine s nlocuiasc funciile medicului-ef, dar este destinat consolidrii capacitilor de plani care, control i organizare. Modelul funcional de administrare a organizaiilor, care va dezvoltat pe viitor, este cea mai oportun metod de supervizare a instituiilor medico-sanitare publice, oferind po sibiliti mai bune pentru gestionarea adecvat a nanelor, resurselor umane i materiale, precum i a calitii serviciilor medicale.

23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligato rii de asisten medical Datorit stabilitii nanciare obinute i perfecionrii actelor normative cu privire la sa izare, administraiile IMSP au obinut prghiile necesare pentru motivarea i salarizare a lucrtorilor medicali n conformitate cu volumul i calitatea serviciilor prestate. Remunerarea prestatorilor de servicii medicale, ncadrate n sistemul asigurrilor obl igatorii de asisten medical, se efectueaz n baza urmtoarelor acte normative: 759

Capitolul XXIII 1. Hotrrea Guvernului RM nr. 1593 din 29.12.2003 Despre aprobarea Regulamentului p rivind salarizarea angajailor din instituiile medico-sanitare publice, ncadrate n si stemul AOAM, elaborat n temeiul Legii ocrotirii sntii nr. 411-XIII din 28.03.1995, Leg ii salarizrii nr. 847-XV din 14.02.2002, Legii cu privire la asigurarea obligator ie de asisten medical nr. 1585-XIII din 27.02.1998, Hotrrii Guvernului RM nr. 743 din 11.06.2002 Cu privire la salarizarea angajailor din unitile cu autonomie nanciar. 2. Ordinul MS nr. 382 din 21.12.2004 Cu privire la aprobarea Regulamentului cu pri vire la criteriile i normele de evaluare a performanelor profesionale individuale de calitate i cantitate a muncii medicului de familie i asistentei medicale a medi cului de familie. Regulamentul nominalizat stabilete criteriile i normele de evalu are a volumului (indicatori de cantitate) i calitii (indicatori de calitate) muncii medicului de familie i asistentei medicale a medicului de familie, n temeiul crora se efectueaz stabilirea adaosurilor medicului de familie i asistentei lui medical e la salariul de funcie. 3. Ordinul MS nr. 5 din 10.01.2005 Cu privire la stabili rea cuantumului salariului minim pe ar i majorarea salariilor pentru unele categori i de angajai din sectorul bugetar. 4. Ordinul comun al MS, CNAM i Sindicatului SNTAT EA Cu privire la stabilirea cotelor maxime ale cheltuielilor pentru salarizarea angajailor din instituiile medico-sanitare publice, ncadrate n sistemul AOAM. Actele normative enumerate au drept scop satisfacerea necesitilor vitale ale salariailor i ofer instituiilor medicale drepturi depline de gestionare nanciar, motivare a lucrto rilor medicali n conformitate cu volumul i calitatea serviciilor prestate. Dup cum arat rezultatele monitorizrii procesului implementrii AOAM, salariile personalului medical au crescut semni cativ. n anul 2004, n toate instituiile medicale din republi c salariile medii anuale ale medicilor s-au majorat cu 45,0%, iar ale asistentelo r medicale cu 47%. Cele mai nalte sporuri la salarizare le-au avut medicii din se rviciile de urgen i Centrele medicilor de familie, unde salariile medii lunare au a tins 1939 i respectiv 1506 lei. 23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asiste n medical Sistemul de asigurare obligatorie de asisten medical prevede un sistem de contracta re a instituiilor medico-sanitare. Procesul de contractare este bazat pe relaii pu r economice; astfel se delimiteaz clar funcia de nanare de funcia de prestare a servi ciilor medicale. 760

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Prin apariia relaiilor contractuale ntre cumprtorul serviciilor medicale i prestatorul acestor servicii, cumprtorul obine rolul de intermediar ntre pacient i medic, prelund astfel funcia de nanare a necesarului de servicii medicale prestate persoanelor as igurate, astfel reducndu-se la minimum plile directe dintre pacient i instituia medic al n limita programelor garantate. Avantajele contractrii prestatorilor de servicii medicale constau n urmtoarele: cumprtorul nu este obligat s achiziioneze toate servi iile medicale care i se ofer pe piaa serviciilor medicale; evitarea plilor directe d intre pacient i instituia medical n limita programelor garantate; susinerea nivelului de motivaie prin aprecierea material a succesului i pedepsirea pentru insucces a i nstituiilor medicale; controlul calitii; exibilitatea condiiilor contractuale n fun de situaia i infrastructura concret. Criteriile de contractare a prestatorilor de s ervicii medicale pentru anul 2005 au fost elaborate n conformitate cu Programul u nic al asigurrii obligatorii de asisten medical pentru anul 2005, aprobat prin Hotrrea Guvernului RM nr. 1291 din 22 noiembrie 2004. Prevederile Criteriilor de contra ctare snt destinate reglementrii procesului de contractare a serviciilor medicale incluse n Programul unic i au drept scop asigurarea transparenei acestui proces pen tru toi subiecii asigurrilor obligatorii. Criteriile de contractare snt obligatorii pentru toi subiecii: Ministerul Sntii, Compania Naional de Asigurri n Medicin, pre de servicii medicale i fondatorii instituiilor medicale. Criteriile de contractare includ aspecte referitor la: a) principiile de contractare a serviciilor medica le; b) repartizarea pe tipuri de asisten medical a mijloacelor fondurilor de asigurr i obligatorii de asisten medical; c) indicatorii de baz pentru argumentarea criterii lor de contractare; d) criteriile de contractare a diferitor tipuri de asisten med ical i a medicamentelor compensate; e) metodele de plat a prestatorilor de servicii medicale; f) procedura negocierilor i soluionarea litigiilor. Contractarea presta torilor de servicii medicale se face pe baza urmtoarelor principii: a) realizarea echitii sociale pentru populaia rii n procesul de repartiie a surselor fondului pentr achitarea serviciilor medicale curente; 761

Capitolul XXIII b) garantarea accesibilitii oricrei persoane asigurate la serviciile medicale inclu se n Programul unic; c) utilizarea e cient a resurselor nanciare destinate achitrii se rviciilor medicale curente; d) creterea treptat a calitii serviciilor medicale i sati sfacerea pacienilor.

23.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical Implementarea sistemului informaional a nceput practic concomitent cu demararea pr egtirilor pentru introducerea asigurrilor medicale obligatorii. La baza stabilirii uxului informaional necesar au fost puse prevederile actelor legislative i normati ve n vigoare. Aceasta s-a materializat prin: elaborarea documentaiei (formulare, t abele, rapoarte) care va circula n cadrul sistemului informaional; stabilirea moda litii, periodicitii i responsabililor pentru prezentarea informaiei (instruciuni, regu amente interdepartamentale sau la nivelul CNAM); elaborarea sau procurarea unor programe (software) i implementarea lor la nivel central i la nivelul ageniilor ter itoriale; stabilirea mecanismului de colectare i eviden a primelor de asigurare (mpr eun cu Ministerul Finanelor, prin sistemul trezorerial); evidena i controlul colectri i primelor de asigurare achitate de patroni i angajai (mpreun cu Inspectoratul Fisca l Principal de Stat); stabilirea mecanismului i circuitului informaional n relaiile CNAM instituii medicale. n mare parte uxul informaional menionat a fost testat n peri ada aprilie iunie 2003 n cadrul procesului de modelare a asigurrilor obligatorii de asisten medical, organizat mpreun de CNAM i Ministerul Sntii la nivelul CNAM, agen ritoriale, instituiilor medicale (republicane, municipale i raionale). Modelarea ux ului informaional dintre subiecii asigurrilor medicale obligatorii, n primul rnd, a d emonstrat viabilitatea i e ciena mecanismelor elaborate i, n al doilea rnd, a permis el iminarea lacunelor aprute. Aceasta a facilitat demararea asigurrilor obligatorii d e la 1 iulie 2003 n raionul Hnceti n baza unui mecanism al uxului informaional aprobat i testat. 762

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Prevederile actelor normative, formularele i mecanismele elaborate de CNAM i Minis terul Sntii au fost puse la baza formrii, mpreun cu Departamentul Tehnologii Informai le (DTI), a Concepiei sistemului informaional automatizat Asigurarea obligatorie d e asisten medical, document care a fost aprobat de cele trei instituii. Totodat, Conc epia menionat st la temelia elaborrii de ctre DTI a sistemului informaional automatiza n baza Hotrrii Guvernului nr. 507 din 25.04.2003. Acest lucru a permis automatizar ea treptat a mai multor operaii voluminoase din sistemul informaional existent. Act ualmente, odat cu implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical, sistemul informaional permite: 1) evidena persoanelor asigurate n baza polielor de asigurare tiprite, registrelor de eviden, listelor nominale prezentate de angajatori i autoritil e publice. Introducerea persoanelor asigurate n registrul CNAM se face cu ajutoru l unor programe interne elaborate; 2) evidena pltitorilor de prime de asigurare n f orm de contribuie procentual (patroni i angajai) n comun cu Inspectoratul Fiscal, cu f olosirea bazelor de date existente, precum i a noilor rapoarte i instruciuni elabor ate; 3) evidena pltitorilor de prime n form de sum x n baza formularelor i registrel te la nivel de agenie, ind util i ajutorul autoritilor publice locale; 4) evidena deta liat a tuturor transferurilor de prime de asigurare n colaborare cu Trezoreria Cen tral, care prezint regulat informaia n form scris i electronic; 5) divizarea pe fondu a mijloacelor nanciare acumulate n colaborare cu Trezoreria teritorial Chiinu i Banca de Economii, cu prezentarea regulat a extraselor n form scris i electronic. Toate extr asele se prelucreaz automat la nivelul CNAM, cu ajutorul programelor elaborate cu fore proprii, furniznd datele i rapoartele necesare; 6) evidena volumului i a costul ui serviciilor medicale acordate persoanelor asigurate n baza registrelor inute la instituiile medicale, drilor de seam i facturilor prezentate periodic ageniei terito riale; 7) evidena contabil i a stocurilor depozitare la CNAM se face n baza programe lor procurate i instalate (1C Contabilitate) i a standardelor contabile existente, precum i cu folosirea aparatelor de cas cu memorie scal, nregistrate de Inspectoratu l Fiscal. Pentru susinerea sistemului informaional, CNAM a procurat pentru toate a geniile un numr su cient de tehnic de calcul, imprimante, copiatoare i alt utilaj. Int roducerea treptat a unui sistem automatizat va uura substanial 763

Capitolul XXIII

activitatea n domeniul asigurrilor medicale obligatorii, precum i lucrul nemijlocit al angajailor. Aceasta se refer i la poliele de asigurare sub form de cartele SMART, care ar putea ntr-un termen de 5-6 ani s substituie poliele de asigurare existente . Conform Ordinului MS nr. 82 din 23.03.2005 privind implementarea sistemului in formaional automatizat Asigurarea obligatorie de asisten medical n raionul-pilot Hncet , din 4.04.2005 s-a nceput realizarea proiectului nominalizat. Succesele n procesu l de implementare a asigurrilor obligatorii de asisten medical se datoreaz, n mare par te, susinerii din partea conducerii rii, nanrii ritmice de la Bugetul de stat, prevzut de legislaie, a categoriilor de persoane neangajate, reglementarii procesului de deservire a populaiei asigurate i insistenei continue n promovarea asigurrilor oblig atorii de asisten medical. Totodat, realizrile obinute n sistemul de sntate se dator orturilor depuse de colectivele de munc din toate instituiile medico-sanitare publ ice i sprijinului acordat de autoritile publice centrale i locale. Susinerea permanen t a msurilor de consolidare a sistemului de sntate contribuie la ameliorarea calitii v ieii populaiei Republicii Moldova. 764

Ca p i tolul 24 PRACTICA MANAGEMENTULUI TESTE PSIHOLOGICE I FOLOSIREA LOR N PRACTICA DE DIRIJARE Acest capitol cuprinde materiale destinate lucrului practic cu studenii: teste, r ecomandri, forme de documente; este descris principiul Piter, snt date anumite sfa turi, ntrebri i rspunsuri la unele teme. Sntei capabil s devenii conductor? Propunem est compus din 13 ntrebri. Menionai varianta de rspuns care corespunde deprinderilor i caracterului dvs. Apoi, prelucrnd rezultatele, calculai suma punctelor acumulate i vei gsi rspunsul la ntrebarea testului. 1. Imaginai-v c de mine va trebui s dirija up mare de colaboratori, care snt mai n vrst ca dvs. n acest caz, ce v-ar ngrijora mai mult? a) C putei mai puin competent n rezolvarea problemelor dect ei. b) C vei ig i vor supuse discuiilor deciziile adoptate de dvs. c) C nu vei putea ndeplini lucrul la nivelul dorit de dvs. 2. Ce vei face dac ntr-o activitate vei avea o nereuit? a. V vei autoconsola, considernd nereuita o ntmplare, i v vei sustrage, ducndu-v, de exe a un concert. b. Vei da vina pe altcineva sau, n cel mai ru caz, pe nite circumstane obiective. c. Vei analiza cauzele nereuitei, apreciind unde ai greit i cum ar putea c orectat greeala. d. Vei cdea n depresie. 3. Care dintre irurile de caliti enumerate m jos v caracterizeaz cel mai mult? a. Modest, sociabil, indulgent, sensibil, blnd, l ent, asculttor. b. Amabil, binevoitor, perseverent, energic, ntreprinztor, exigent, hotrt. c. Activ, ncrezut n sine, reinut, strduitor, contiincios. 4. Considerai c ma atea oamenilor: a. Lucreaz cu plcere ntotdeauna. b. Au atitudine responsabil fa de luc ru numai atunci cnd munca lor este rspltit corespunztor. c. Trateaz munca ca pe o nece sitate, nu mai mult. 765

Capitolul XXIV

5. Conductorul trebuie s e responsabil de: a. Meninerea dispoziiei pozitive n colectiv (astfel i n lucru nu vor plngeri). b. ndeplinirea excelent i oportun a nsrcinril l subalternii vor satisfcui). 6. Imaginai-v c sntei conductorul unei organizaii i n decursul unei sptmni, s prezentai planul de activiti. Cum vei proceda? a. Vei el roiectul planului, vei informa conducerea i o vei ruga s-l corecteze la necesitate. b. Vei asculta opiniile specialitilor subalterni, dup care vei alctui un plan, lund n onsideraie numai propunerile care corespund cu punctul dvs. de vedere. c. Vei ordo na subalternilor s elaboreze proiectul planului i n-o s introducei n el nici o corecie esenial, trimind materialul instanelor superioare, efului adjunct sau altui specialis t competent, pentru a coordonat. d. Vei elabora proiectul planului mpreun cu specia litii competeni, dup aceea vei informa conducerea, motivnd i susinnd poziia dvs. 7. rea dvs., cele mai remarcabile rezultate le va obine acel conductor care: a. Urmrete minuios ca toi subalternii s-i ndeplineasc funciile i nsrcinrile. b. Implic suba luionarea obiectivelor comune, utiliznd principiul ai ncredere, dar controleaz. c. Are grij de ndeplinirea lucrului, dar nu uit i de acei care l ndeplinesc. 8. Lucrnd ntrcolectiv, considerai responsabilitatea pentru lucrul pe care-l ndeplinii echivalent responsabilitii dvs. pentru rezultatele lucrului ntregului colectiv? a. Da. b. Nu. 9. Opinia sau aciunea dvs. a fost criticat de ctre ceilali. Cum o s v comportai n ace situaie? a. N-o s manifestai o reacie de aprere momentan i n-o s v grbii cu obiec s cntrii raional toate argumentele pro i contra. b. N-o s v dai btut i o s v ziia. 766

Practica managementului

c. n virtutea irascibilitii dvs., n-o s putei ascunde suprarea i, posibil, o s v sup O s pstrai tcerea, dar n-o s v schimbai opinia i o s procedai aa cum credei de c m credei, ce duce la succes i la rezultate nalte? a. Recompensa. b. Pedeapsa. 11. Ai dori: a. Ca ceilali s vad n dvs. un bun prieten? b. Ca nimeni s nu se ndoiasc de ones itatea i hotrrea dvs. de a acorda ajutor la momentul oportun? c. S trezii admiraie pri n calitile i realizrile dvs.? 12. V-ar plcea s luai decizii de sine stttor? a. Da. b 13. Dac ar trebui s luai o decizie sau s facei o concluzie important, atunci: a. V st uii s o facei urgent i s nu v mai ntoarcei la ea. b. Facei acest lucru repede, dar a ult timp v chinuie gndul dac ai procedat corect. c. V strduii s nu luai decizii ct t timp. Prelucrarea rezultatelor 1. a 0; b 2; c 4; 2. a 2; b 0; c 6; d 0; 3. a ; b 3; c 2; 4. a 6; b 2; c 0; 5. a 3; b 5; 6. a 3; b 0; c 1; d 6; 7. a 4; 8. a 6; b 0; 9. a 6; b 2; c 0; d 0; 10. a 3; b 0; 11. a 3; b 5; c ; b 0; 13. a 6; b 3; c 0. 767

Capitolul XXIV

Aprecierea calitativ a rezultatelor 1. Ai acumulat mai mult de 50 de puncte. Avei m ulte aptitudini pentru a deveni un conductor bun cu un stil contemporan de compor tament. Avei ncredere n oameni, n cunotinele i calitile lor bune. Sntei exigent fa a de colegi. Nu putei loial fa de oamenii lenoi i fa de cei care lucreaz prost i s obinei o autoritate lipsit de valoare (ieftin). Pentru colaboratorii contiincioi o s u numai un conductor, dar i un prieten bun, care n situaiile complicate o s fac tot po sibilul ca s acorde ajutor i susinere. 2. Ai acumulat ntre 40 i 50 de puncte. Ai putea conduce anumite activiti, dar deseori putei ntmpina di culti (cu att mai des, cu ct e puncte ai acumulat). V vei strdui s tutelai subalternii, dar uneori ai putea s v r asupra lor indispoziia i mnia. Le-ai oferi ajutor i sfaturi, fr a ine cont dac este e de aceasta. 3. Ai acumulat mai puin de 40 de puncte. Avei puine anse de a avea succ es n calitate de conductor. Ai putea conduce, dac ai avea puterea de voin s v revizu cepiile i s v dezicei de unele obinuine nrdcinate. Mai nti de toate, e necesar s sine i n oameni. Ce fel de conductor sntei / ai putea ? 1. Pentru orice problem cu c v confruntai n colectivul de munc: a) avei o opinie personal; b) preferai s asculta nti opinia celorlali. 2. nclinai s credei c, n general, n activitate: a) cine rezo blem singur valoreaz ct trei; b) se reuete mpreun sau nu se reuete deloc. 3. Sntei c: a) oamenii lucreaz numai dac snt controlai; b) oamenii lucreaz mai mult i mai bine r-un climat participativ. 4. Problemele personale ale subalternilor: a) snt probl emele lor, fr legtur cu instituia; b) trebuie cunoscute, pentru a le putea oferi spri jin. 5. Colaboratorii i subalternii: a) trebuie s execute strict obligaiile postulu i; b) trebuie stimulai pentru dezvoltarea i mbuntirea pregtirii profesionale. 768

Practica managementului

6. Pentru subalterni: a) criteriile de apreciere trebuie s e aceleai pentru toi; b) n tr-o apreciere trebuie s inem seama i de evoluia personal. 7. Tensiunile interpersona le: a) nu snt altceva dect un factor perturbator pentru activitate; b) reprezint ma i degrab un element natural de manifestare i descrcare a celor agresivi. 8. Spiritu l dvs. critic: a) este mereu treaz, atent la orice detaliu i nu iart nimic; b) ine seama de momentele de oboseal zic i psihic a subalternilor. 9. Recuperarea propriilor erori n public de ctre un ef: a) este o manifestare periculoas, de slbiciune; b) est e o prob de contiin i for. 10. Sensibilitatea: a) trebuie pstrat pentru momentele se ntale i de intimitate; b) apropie i duce la solidaritate chiar i n procesul muncii. 11. Autocontrolul: a) este de preferat oricrei manifestri emotive; b) trebuie s alt erneze cu momentele de entuziasm i / sau de manifestare a neplcerii fa de ceva / cin eva. 12. n privina rezultatelor, de la dvs. niv i de la alii v ateptai: a) ntotdea ximum ce se poate da; b) la un rezultat raional i motivat. 13. Pentru plani carea ac tivitilor i gestiunea timpului: a) v bazai pe memorie i rapiditate; b) utilizai docume te de plani care i delegare a responsabilitii. 14. Cel mai important lucru pentru act ivitatea profesional este: a) ctigarea ncrederii, cu timpul; b) gndirea pozitiv pna la proba contrarie. 15. Pentru activitatea pe care o conducei: a) sntei ntotdeauna iniia t n problemele tehnice; b) consultai destul de des experii. 16. Deciziile trebuie l uate: a) raional i numai raional; b) raional, dar i cu o participare afectiv. 17. Pers oanele ostile din interiorul organizaiei: a) contribuie la creterea i ntrirea poziiei dvs. de putere; 769

Capitolul XXIV

b) trebuie cucerite i transformate n aliai. 18. Indiferent de obstacol, acesta treb uie: a) abordat imediat i frontal; b) mai nti studiat, pentru a-i descoperi punctel e slabe. 19. Care din urmtoarele noiuni este mai aproape de formula dvs. de succes : a) ordinea; b) creativitatea? 20. Vorbitul n public: a) este un exerciiu de stil individual; b) este un moment colectiv de cretere / dezvoltare. 21. Ascultarea c elorlali: a) este, de cele mai multe ori, o prob de rbdare; b) poate constitui o su rs de informaii n plus. 22. Lucrul n grup: a) satisface ritmul; b) duce la creterea c alitii. 23. Atunci cnd un colaborator greete: a) v nfuriai i l pedepsii; b) clari nu a funcionat. 24. O critic de jos: a) v irit pentru o bun perioad de timp; b) v fac s re ectai. 25. La izbucnirea unui subaltern: a) reacionai pe acelai ton; b) l lsai otoleasc i apoi intervenii. 26. Din limbajul dvs. cutai s eliminai: a) optimismul faci ; b) negaiile i locurile comune. 27. Credei c porile organizaiei trebuie deschise, n e adecvate, pentru familiile subalternilor: a) de preferin nu; b) n anumite situaii da. 28. Sntei de acord cu activitile colective de srbtorire a unor evenimente, competi i sportive, cltorii: a) nu, este ceva neserios; b) da, alimenteaz spiritul de echip. 770

Practica managementului

29. Simul umorului: a) trebuie pstrat pentru ntlnirile cu prietenii; b) este util n a ctivitate, pentru a detensiona anumite situaii. 30. Dac apar grupuri de opoziie n or ganizaie: a) acestea trebuie combtute pn se conformeaz; b) fenomenul poate util, n an mite situaii, pentru o competiie sntoas. Evaluarea i interpretarea rspunsurilor: 21 i muli de a pro lul 1; 21 i mai muli de b pro lul 2; ntre aceste extreme pro lu 1. Conductor centrat pe sarcin Problemele personale nu au ce cuta n procesul activitii . Pe aceast concepie se construiete stilul dvs. de conducere, care este, mai degrab, rece, autoritar i puternic structurat ierarhic. Actualitatea trebuie guvernat de reguli precise, n caz contrar eecul total este mai mult dect previzibil. Considerai c subordonaii i colaboratorii dvs. dau rezultatele cele mai bune dac snt controlai i g ati cai cu un salariu corespunztor. n ne, n concepia dvs. e ciena este rezultatul adap siho zice a persoanei la activitate, la condiiile de munc. Aceast modalitate de a gndi i a aciona n procesul conducerii, conceptualizat de D. McGregor n aa-numita teorie X, este corect pn la un punct. Riscul const ntr-o nstrinare puternic a membrilor organi i, ntr-un climat psihosocial apstor, cu consecine negative destul de probabile. Stil ul de conducere deschis poate, tocmai, s induc, s genereze fenomene negative, pe ca re dorete de fapt s le previn. Pro lul 2. Conductor centrat pe persoan Atenia dvs. este concentrat, preponderent, spre trebuinele, ateptrile i problemele subalternilor i cola boratorilor. O persoan care lucreaz este, mai nti de toate, o persoan cu lumea sa int erioar, condiii interne care favorizeaz comportamentele i productivitatea. n consecin, dvs. considerai c un conductor trebuie s pun accent pe crearea unui climat acceptabil , confortabil, care s alimenteze sentimentul de integrare i apartenena la organizaie i s satisfac trebuinele de valorizare i nelegere din partea celorlali. Recompensele eriale adecvate trebuie conjugate cu preocupri i activiti, inclusiv de grup, care s c ontribuie la creterea coeziunii acestuia. tii s ascultai, s nelegei, s prevenii. R stui stil 771

Capitolul XXIV

de conducere este ns un exces de paternalism, de care unii subalterni / colaborato ri pot pro ta, inclusiv prin ncercarea de a v manipula. Pro lul 3. Conductor echilibrat Randamentul, productivitatea i motivaia adecvat pentru activitate se realizeaz, n co ncepia dvs., numai atunci cnd exist un echilibru ntre necesitatea ndeplinirii sarcini lor i respectarea personalitii celor care lucreaz (teoria lui D. McGregor). n conseci n, un conductor capabil este acela care, cu exibilitate i un anumit grad de toleran, s sesizeze anticipativ i s neleag momentele de criz i ateptrile angajailor. Urmea olvarea, respectiv satisfacerea acestora cu o reea mixt proceduri tiini ce i oarecum i personale ntr-o combinaie adecvat cu ascultarea activ i implicarea afectiv, ceea ce tr ansform activitatea de conducere, cu greutile ei inerente, ntr-o oper personal i o sur de satisfacii. Rezultatul este un bun raport ntre exigenele organizaionale i cele ind ividuale, reducerea numrului de con icte i a cauzelor de inadaptare, o puternic ident i care a indivizilor i grupurilor cu organizaia. Felicitri! Sntei o persoan autoritar? imbaj cotidian i nu numai , persoan autoritar este cea care manifest un anumit grad d e agresivitate, de duritate n relaiile cu ceilali. Nu are importan cum s-a constituit aceast caracteristic atitudinal impersonal; cert este c ea se manifest n situaii soc e concrete, uneori cu rezultate grave. Cunoatei oare toate efectele posibile, mai ales pe termen lung, ale acestui mod de interaciune cu ceilali? Considerai c o perso an autoritar este sau devine ntotdeauna lider? Aplicai-v testul de mai jos i re ectai la semni caia interpretrii. Multe din reuitele i/sau insuccesele dvs. vor putea expli cate prin prisma parametrului pus n discuie. Decidei apoi dac trebuie s schimbai ceva felul dvs. de a . Rspundei cu Da sau Nu la ecare din ntrebrile de mai jos, sublini ianta de rspuns. 1. i este greu s refuzi atunci cnd i se cere s faci ceva? Da Nu 2. Ev confruntarea chiar i atunci cnd consideri c ai dreptate? Da Nu 3. n general vorbind , te supui cu uurin regulilor i regulamentelor? Da Nu 4. Nimereti deseori n situaia de a-i cere scuze? Da Nu 772

Practica managementului

5. Te frmnt mult o opinie negativ despre persoana ta? Da Nu 6. Ceri prerea cuiva atun ci cnd i cumperi ceva de mbrcat? Da Nu 7. Ai tendina de a ridica tonul atunci cnd nu- onvine ceva? Da Nu 8. i se ntmpl, relativ frecvent, s apostrofezi n public o persoan? a Nu 9. i pierzi rbdarea cu persoanele mai lente? Da Nu 10. Foloseti, din cnd n cnd, u limbaj mai colorat? Da Nu 11. Crezi c exist multe persoane care nu merit atenie, pent ru c nu snt importante? Da Nu 12. Acorzi mult importan opiniilor exprimate la TV? Da Nu 13. Dac un subaltern execut necorespunztor o lucrare, ai curajul s-i spui imediat c nu eti satisfcut? Da Nu 14. Ai tendina de a spune ceea ce gndeti, fr a te preocupa consecine? Da Nu 15. Crezi c eti o persoan interesant? Da Nu 16. Te enervezi atunci cnd nu-i poi impune punctul de vedere ntr-o discuie? Da Nu 17. Consuli pe cineva n dec ziile care te privesc? Da Nu 18. Crezi c este mai avantajos s ii banii la banc dect si investeti ntr-o afacere? Da Nu 19. Crezi c trebuie folosit orice ocazie pentru a t e remarca? Da Nu 20. Te simi n largul tu atunci cnd eti unul dintre cei muli? Da Nu 773

Capitolul XXIV

Prelucrarea rezultatelor Acord cte un punct ecrei ntrebri la care ai rspuns conform gr lei: 1. Da; 2. Da; 3. Da; 4. Da; 5. Da; 6. Da; 7. Da; 8. Nu; 9. Nu; 10. Nu; 11. Nu; 12. Nu; 13. Nu; 14. Nu; 15. Nu; 16. Nu; 17. Da; 18. Da; 19. Nu; 20. Da. Inte rpretarea: 14-20 de puncte. n mod sigur, nu eti o persoan agresiv, ceea ce nu e ru, d ar i lipsesc mijloacele alternative de a te impune (mai ales dac ai obinut puncte la ntrebrile 2, 6, 13, 17, 19, 20), ceea ce nu e prea bine din perspectiva unei viit oare funcii de conducere. Te simi bine numai n situaiile n care eti condus, dirijat, s ftuit. n momentele de criz, preferi s-i asume altcineva responsabilitatea, dei eti foa te plin de solicitudine i dispus s faci ceea ce i se cere. n funcie de aspiraiile tale profesionale, trebuie s iei o decizie: cum agresivitatea i este structural strin, ia r un stil de conducere, bazat pe aceast atitudine complex, este ine cient pe termen lung, pentru un post de conducere i trebuie neaprat un program de formare psihosoci al. Eti bine integrat i apreciat n grupul de egali. 7-13 puncte. Ai predispoziii i at tudini multiforme. F o analiz a ntrebrilor la care ai obinut puncte. Oricum, eti n ms asumi responsabilitatea conducerii i-i place acest lucru, dar nu recurgi la agres ivitate ca mijloc i stil dect foarte rar, atunci cnd i lipsesc alte mijloace. Ai prem ise pentru a deveni un conductor e cient pe termen lung, prin cooperare, dirijare, n tr-ajutorare, consiliere; poi obine de la ceilali ce doreti. 0-6 puncte. Ai o person alitate puternic i nu te simi n largul tu dect atunci cnd dai ordine, conduci. Din pc , mijlocul principal prin care crezi c se obine sau se menine autoritatea este agre sivitatea. ns, un stil bazat pe agresivitate este e cient pe termen scurt i n situaii d estul de puin frecvente (situaii emergente, de criz etc.). n situaii relativ obinuite cu subalterni maturi, responsabili i competeni, stilul autoritar d gre, nate ostilit ate, refuz, izolare, revolt, dup caz. Dac i este negat sau refuzat puterea, probabil t transformi ntr-un rebel fenomen cu consecine la fel de negative. Pornind de la pr emisa c i alii snt la fel de buni, ncearc rbdarea, nva s i ajui, s construieti Finalizarea acestor proceduri cere, evident, timp, dar merit: ai putea deveni un conductor foarte bun. Apreciai-v personalitatea ndeplinii urmtoarele cerine din foaia de evaluare (lucrai pe o foaie aparte). a. Apreciai-v. Pentru aceasta, alegei una di ntre nsuirile difereniate din stnga sau din dreapta. Apoi unii toate punctele i o s ob ei pro lul dvs. personal; 774

Practica managementului

b. Rugai colegii s v evalueze prin aceeai procedur; c. Comparai cele 2 rezultate i ve bine o informaie util pentru chibzuire. 1. Optimist pesimist 2. Inspir ncredere prov ac nencredere 3. Priceput nepriceput 4. Tacticos lipsit de tact 5. Dezinvolt sting herit 6. Independent dependent 7. Sigur ovitor 8. ndrzne timid 9. Comunicativ ne icativ 10. Activ pasiv 11. Afectuos indiferent 12. ncreztor suspicios 13. ngduitor spru 14. Altruist egoist 15. Erudit ignorant. Tipul dvs. de sistem nervos Citii a tent ecare dintre cele 12 a rmaii. Dac vi se potrivete personal, punei Da. Nu cugetai ng, cel mai corect este primul rspuns care v vine n minte (Lucrai pe o foaie aparte) . 1. n activitatea pe care o realizai, nu v folosii de nici un plan. 2. Se ntmpl s v ba fericit, ba nefericit fr motive evidente. 3. Sntei bucuros cnd avei o ocupaie care ecesit aciuni nentrziate. 4. Sntei predispus oscilaiilor de dispoziie fr motive evi 5. La legarea unor noi relaii primul pas l facei dvs. 6. Deseori avei dispoziie rea. 7. Sntei predispus s acionai repede i hotrt. 8. Uneori ncercai s v concentrai i un om impetuos. 10. n timpul conversaiei cu cineva, vi se ntmpl deseori ca s i preze numai zic, dar v gndii cu totul la altceva. 11. V simii incomod cnd nu avei posibili s comunicai. 12. Uneori sntei plin de energie, alteori foarte pasiv. 775

Capitolul XXIV

Aprecierea rezultatelor Suma rspunsurilor Da la a rmaiile impare o depunei pe orizontal de la stnga spre dreapta, iar suma rspunsurilor Da la a rmaiile pare pe vertical, de s n sus ( gura 24.1). Determinai coordonata indicilor dvs., iar pe baza lor tipul de temperament: Cadranul I coleric; Cadranul II sangvinic; Cadranul III egmatic; Ca dranul IV melancolic. Dac coordonata se gsete prin apropierea rscrucii, nseamn c ave p combinat de temperament. inei minte c temperamentul este mai larg dect tipul de si stem nervos. IV 1 2 III 6 5 4 3 2 1 I 4 II 5 6 Fig. 24.1. Tipul de sistem nervos

Capacitatea dvs. de adaptare Vi se propun 25 de a rmaii. nscriei dac vi se atribuie ac este a rmaii sau nu. Dac v caracterizeaz, rspundei Da, dac nu v caracterizeaz N oaie aparte). 1. Deseori am ameeli. 2. Lucrnd, obosesc uor. 3. M pot concentra asupr a unui singur lucru. 4. M nelinitesc din orice motiv. 5. Cnd fac ceva, mi tremur minil e. 6. M ngrijorez deseori. 7. Visez deseori comaruri. 8. Transpir chiar i cnd e rece. 9. Tot timpul simt foame. 10. Deseori am probleme de sntate. 776

Practica managementului

11. Din cauza nelinitii, periodic mi pierd somnul. 12. Pot uor iritat. 13. Snt mai s ensibil dect alii. 14. Deseori snt nervos. 15. mi pare ru c nu snt att de fericit ca . 16. Pot s plng destul de uor. 17. Cnd trebuie s atept, m enervez. 18. Uneori m simt de fericit, nct nu-mi gsesc locul. 19. M blochez puternic n faa greutilor. 20. Cteo mt c snt bolnvicios. 21. Snt o persoan timid. 22. Consider c eu oriunde ntmpin greut totdeauna snt ncordat. 24. Cteodat m simt distrus. 25. ncerc s evit greutile. Prel punsurilor Dac suma rspunsurilor Da: 1. nu ntrece 3 capacitate de adaptare superioar; 2. este ntre 3 i 10 adaptare medie; 3. este mai mare de 10 adaptare la nivel infer ior; 4. este de la 20 pn la 25 avei probleme de adaptare, trebuie s v adresai la medi . A comanda sau a te supune? Cine sntei comandant sau osta? ncercai s determinai ajutorul urmtorului test. 1. Prietenia pentru dvs. este: A cooperare: B susinere; C altruism. 2. Un artist adevrat trebuie mai nti de toate s posede: A talent; B fe mitate; C pregtire. 3. La o serat adesea v simii: A cocoel; B ginu; C pu c, atunci ai : A cilindru; B sfer; C cub. 5. Dac v place o femeie (brbat ), atun acei primul pas; B ateptai cnd el (ea) o s fac primul pas; C ntreprindei pai mr ciocnii pe neateptate (nu numai cnd sntei la volan): A frnai: B mrii viteza; C 777

Capitolul XXIV

7. Dac trebuie s luai cuvntul n public, simii c: A toi ascult; B v critic; C ediie e mai bine s luai prieteni: A puternici; B detepi; C cu experien. 9. Consi enureasa a fost: A o fat nenorocit; B o carierist viclean; C o ciclitoare. 10. V cia viaa ca pe: A o partid de ah, B un meci de box; C o partid de pocher. Calculai nctele: ntrebrile 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. A 3 3 3 1 3 3 3 3 1 2 B 2 2 2 3 2 2 2 2 3 1 C 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3

Dac ai acumulat cel mult 16 puncte, atunci n societate sntei un simplu osta. i stima ea mult pe ceilali i v identi cai cu slbiciunile apropiailor, de aceea nu sntei n st nducei i s concurai reuit, deoarece pentru aceasta e necesar s poi recepiona i anali cazurile altora. Poate dup refuzul dvs. de a conduce se ascunde frica i speranele n erealizate? Atunci, nainte de a face unele concluzii, analizai de cte ori ncercrile d e a conduce au suferit eec. De fapt, trebuie s recunoatem c v simii bine i fr s s rmnei un pic n urma evenimentelor, dar, n fond, aceasta nu este chiar att de ru mai linitit. Dac ai acumulat ntre 17 i 23 de puncte, sntei o er inferior. Aceasta situaie destul de neplcut. La serviciu luai cu greu decizii. Sntei niel comandant, n at, v vine greu s obinei recunotin, argumentele v snt prea raionale i se bazeaz iena personal. Dac ai acumulat mai mult de 24 de puncte, sntei general. nc din copi rai printre primii care i ofereau serviciile cnd era vorba de probleme obteti. Cu vrst , in uena dvs. asupra oamenilor cretea i se ma778

Practica managementului

nifesta ndeosebi n clipele grele. Dac nu sntei orgolios i nu v temei de lucru, acest ent poate s v ridice la un nivel nalt. Dac nu, mulumii-v cu aceea c sntei considera n prieten, povuitor i sntei ntotdeauna n centrul ateniei la serate. n ce msur v gaiile de serviciu? Autoaprecierea n puncte: 0 aproape niciodat; 1 rareori; 2 deseor i; 3 aproape ntotdeauna. 1. Rezervai ceva timp la nceputul zilei de munc pentru pregt ire, plani carea zilei? 2. ncredinai altora tot ce se poate de ncredinat? 3. Fixai n s s scopurile i sarcinile dvs. cu indicarea termenelor de realizare? 4. V strduii s ciz elai ecare document (act normativ) dintr-o dat i de nitiv? 5. Alctuii n ecare zi o li ucrrilor pe care e necesar s le nfptuii n ordinea prioritilor, dar totodat problemel ortante s le soluionai n primul rnd? 6. ncercai, dup posibiliti, s scpai n timp c de convorbiri telefonice nedorite, de vizitatori neplani cai i de edine convocate nen emeiat? 7. V strduii s mprii sarcinile din timpul zilei n corespundere cu gra cul ca vs. de munc? 8. Avei n planul zilei ferestre care v-ar permite s reacionai la problem actuale? 9. ncercai s v organizai activitatea astfel nct n primul rnd s v concent le probleme stringente? 10. Putei s spunei Nu cnd cineva pretinde s v ia din timp, ia vs. avei de ndeplinit lucruri mai importante? Prelucrarea rezultatelor 0-15 puncte . Nu v plani cai timpul i v a ai sub presiunea mprejurrilor. Uneori v atingei scopur reuii cu mare greu. 16-20 de puncte. ncercai s stpnii timpul, dar nu sntei nto ent ca s v bucurai de reuit. 21-25 de puncte. Automanagementul dvs. este bun. 26-30 e puncte. Putei servi drept exemplu pentru cei care doresc s-i foloseasc raional timp ul. 779

Capitolul XXIV

Sntei hotrt cnd adoptai o decizie administrativ? Rspundei Da sau Nu. 1. V acomo noi, la un stil nou de munc, care se deosebete esenial de cel vechi? 2. V acomodai uo r ntr-un colectiv nou? 3. Sntei n stare s v exprimai prerea n public, chiar dac ti contrar prerii conducerii de vrf? 4. Dac vi s-ar propune un serviciu mai bine pltit n alt organizaie, ai trece fr ezitri la noul loc de munc? 5. Sntei predispus s nega s. n greeala comis i s cutai explicaii pentru ecare caz n parte? 6. Lmurii de obi nui refuz prin argumente obiective, neacoperindu-v cu diferite motive i circumstane de atenuare sau camu are? 7. Ai putea s v schimbai prerea de altdat n urma unei disc unor argumente serioase? 8. Citii o lucrare a cuiva (ca obligaie de serviciu sau ai fost rugat), ideea este corect, dar modul de expunere nu v place, dvs. ai scrie a ltfel. Ai corecta coninutul i ai insista s se fac schimbri n corespundere cu prerea 9. Dac vedei n vitrin un lucru care v place mult, l cumprai, chiar dac nu este foar cesar? 10. Ai putea s v schimbai hotrrea la ndemnul unei persoane fermectoare? 11. V i cai din timp concediul? 12. Respectai ntotdeauna promisiunile fcute? Determinai punct ajul acumulat: ntrebrile Da Nu ntrebrile Da Nu 1 3 0 7 2 0 2 4 0 8 2 0 3 3 0 9 0 2 4 2 0 10 0 3 5 0 4 11 1 0 6 3 0 12 2 0

Prelucrarea rezultatelor ntre 10 i 9 puncte. Sntei foarte nehotrt. Permanent sntei it de ndoieli, cntrind variantele pentru i contra. Dac ai reui s mutai pe umerii rea deciziei, v-ai simi uurat. nainte de a lua o hotrre, v sftuii ndelung i ovi trrii. La edine preferai s tcei 780

Practica managementului

(evitai rspunsul), dei n culoare manifestai curaj i elocven. Nu ncercai s ndrept igilen. Mai degrab este vorba de frica dvs. Cu asemenea persoane este greu de trit i de lucrat. Chiar dac posedai cunotine, avei experien, nehotrrea scade din coe cient e utilitate. Este riscant ca cineva s se bazeze pe dvs., indc ai putea s-l dezamgii. orni pe o alt cale este di cil, dar e posibil. ncepei de la mruniuri, riscai s luai stttor o hotrre i ateptrile n-o s v nele. ntre 10 i 18 puncte. Adoptai deciz r cedai n faa problemelor serioase, care trebuie rezolvate urgent. De obicei, ovii cnd avei destul timp pentru a lua o hotrre. Atunci ncep s v copleeasc diferite ndoieli, tentaia de a hotr cu ajutorul conducerii, dei ntrebarea ine de competena dvs. Bazaii mult pe experiena proprie, care o s v sugereze cum s procedai corect. n ne, consulta pe cineva din colegi, subalterni, dar numai pentru autocontrol. ntre 19 i 28 de pu ncte. Sntei destul de hotrt. Logica i consecutivitatea cu care abordai problema, dar m ai ales experiena, v ajut s rezolvai problemele repede i, n majoritatea cazurilor, cor ct. Bazndu-v pe sine, nu ignorai sfaturile celorlali, dei apelai rar la ele. Aprai cu deciziile luate, ns dac se descoper inexactitatea lor, nu prelungii s le susinei cu ceea ce este bine. Strduii-v s rmnei ntotdeauna obiectiv. Nu considerai o ruine s pe cineva n privina unor probleme, n care nu sntei destul de competent. De la 29 de puncte n sus. Nehotrrea nu v este caracteristic. V considerai competent n toate aspec e activitii dvs. i nu apelai la consultaiile cuiva. Conducerea o nelegei ca pe un dre de a lua decizii de unul singur. Observaiile critice la adresa deciziilor dvs. v p rovoac iritare, pe care uneori nici nu socotii de cuviin s-o camu ai. Simii respect de ne atunci cnd vi se spune c sntei un om hotrt i volitiv. Ca s convingei n aceast p i din jur, se ntmpl s respingei propunerile raionale. Greelile pe care le comitei le ortai bolnvicios i sperai din tot su etul c vinovat este altcineva. Convingerea c deciz ile luate de dvs. snt impecabile este un neajuns grav. Asemenea trstur de caracter i metod de lucru deprim subalternii, anihileaz tendina lor spre aciuni de sine stttoare, le induce o stare de nehotrre. Aceast stare aduce prejudicii grave. Climatul psihol ogic negativ din colectiv afecteaz activitatea. Trebuie s v schimbai urgent stilul d e lucru. 781

Capitolul XXIV

Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului (Metoda lui T. Elers) Citii c u atenie cele 41 de a rmaii care v cer dou rspunsuri: da sau nu. 1. Cnd am de ales riante, fac acest lucru ndat, nu amn pe un timp oarecare. 2. M irit uor, cnd neleg c ot ndeplini sarcina pn la sfrit. 3. Cnd lucrez, s-ar prea c mizez totul. 4. Cnd apar ituaie de problem, iau decizii printre ultimii. 5. Dac dou zile la rnd nu snt ocupat c u ceva, mi pierd linitea. 6. n unele zile succesele mele snt sub medie. 7. Snt mai se ver fa de sine dect fa de alii. 8. Snt mai binevoitor dect alii. 9. Cnd renun la o arent complicat, ulterior m condamn, deoarece tiu c a putut avea succes. 10. n proces l de lucru simt nevoia unor mici pauze de odihn. 11. Tenacitatea nu este calitate a mea de baz. 12. Performanele mele n munc nu snt ntotdeauna identice. 13. M atrage ma mult alt lucru dect cel n care snt implicat. 14. Mustrarea m stimuleaz mai mult dect lauda. 15. Cred c toi colaboratorii mei m consider un om de afaceri. 16. Di cultile fac deciziile mele mai dure. 17. Ambiia mea poate uor trezit. 18. Atunci cnd lucrez fr in piraie, de obicei aceasta se observ. 19. n executarea lucrului nu contez pe ajutoru l altora. 20. Uneori amn ceea ce ar trebuit s fac. 21. Consider c trebuie s te bazez i doar pe tine nsui. 22. n via snt multe lucruri mai importante dect banii. 23. Cnd a e executat o sarcin important, nu m gndesc la altceva. 24. Snt mai puin ambiios dect alii. 25. Spre sfritul concediului, de obicei m bucur c n curnd voi reveni la servici . 26. Cnd snt predispus pentru lucru, l execut mai cali cat dect alii. 27. mi este mai r s comunic cu oamenii care snt persevereni. 28. Cnd nu am ce face, nu m simt n apele mele. 29. Snt nevoit s execut sarcini responsabile mai des dect alii. 30. Cnd snt nevo it s iau o decizie, m strduiesc s-o fac ct mai bine. 31. Prietenii uneori m consider l ene. 782

Practica managementului

32. Succesele mele, ntr-o msur oarecare, depind de colegii mei. 33. Este un nonsens s te opui voinei conductorului. 34. Uneori nu cunoti sarcina pe care va trebui s-o execui. 35. Cnd lucrul nu merge bine, snt iritat. 36. De obicei, acord puin atenie per formanelor mele. 37. Cnd lucrez n echip, rezultatele mele snt mai bune dect ale celorl ali. 38. Multe lucruri pe care le ncep nu le duc la bun sfrit. 39. Invidiez oamenii care nu snt suprasolicitai la serviciu. 40. Nu invidiez persoanele care tind spre putere i poziie social nalt. 41. Dac snt sigur c am dreptate, mi ating scopul prin d e metode. Prelucrarea rezultatelor Primii un punct pentru rspunsurile da la urmtoarel e ntrebri: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30 , 32, 37, 41. Primii un punct pentru rspunsurile nu la urmtoarele ntrebri: 6, 13, 18, 0, 24, 31, 36, 38, 39. Rspunsurile la ntrebrile 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 n u se iau n consideraie. Sumai datele obinute. De la 1 la 10 puncte motivaie sczut sp succes; De la 11 la 16 nivel mediu al motivaiei spre succes; De la 17 la 20 nivel moderat al motivaiei spre succes; Peste 21 de puncte nivel nalt al motivaiei spre succes. tii s ascultai? A ti s asculi este un criteriu al comunicativitii. Cercetri nstreaz c doar 10% din oameni ascult cu adevrat interlocutorul. Se consider c la stabi lirea contactului rolul principal i aparine persoanei care vorbete. Analiza comunicr ii a demonstrat ns c i asculttorului i se acord nu ultimul loc. Pentru a controla ct d bun asculttor sntei, v propunem s v aplicai urmtorul test. Notai situaiile care v nsatisfacie, necaz sau iritare cnd discutai cu o persoan e c vi-i prieten, coleg de s rviciu, conductor nemijlocit sau un interlocutor ntmpltor. 1. Nu-mi permite s m exprim . Am ce zice, dar n-am posibilitate s spun un cuvnt. 2. n timpul convorbirii m ntreru pe permanent. 3. n timpul dialogului nu m privete, de aceea nu snt convins c m ascult. 783

Capitolul XXIV

4. Deseori discuia mi provoac o senzaie de timp pierdut. 5. Permanent este agitat: t ocul i hrtia l preocup mai mult dect cuvintele mele. 6. Niciodat nu zmbete. mi provo enzaie de nendemnare i nelinite. 7. ntotdeauna m distrage cu ntrebri i comentarii. e a spune, el m contrazice. 9. Se strduie ntotdeauna s in rme cele spuse de mine. 10. P ermanent impune spuselor mele alt coninut. 11. La ntrebrile mele rspunde cu alte ntre bri. 12. Uneori repet ntrebarea, prefcndu-se c nu m-a auzit. 13. M ntrerupe, fr s pn la urm, numai pentru a-mi spune c este de acord. 14. n timpul convorbirii, se ocup concentrat cu altceva: se joac cu igara, i terge sticla ochelarilor etc. i snt convins c n aceste clipe nu este atent. 15. Face concluzii n locul meu. 16. ncearc permanent s introduc un cuvnt n discursul meu. 17. M privete fr s clipeasc. 18. M privete a ar aprecia, ceea ce m deranjeaz. 19. Atunci cnd propun ceva nou, spune c el gndete la fel. 20. Dorete s demonstreze n fel i chip c se intereseaz de conversaie, prea des d cap, se vicrete, ine isonul. 21. n timp ce eu vorbesc serios, el comenteaz cu glume, istorioare hazlii, bancuri. 22. n timpul convorbirii deseori se uit la ceas. 23. Cn d intru n biroul lui, las totul ca s-mi acorde atenie. 24. Se comport astfel de parc i -a ncurca s fac ceva foarte important. 25. Insist ca toi s e de acord cu prerea sa. a rmaie se termin cu ntrebarea: Dvs. gndii la fel? sau Sntei de acord?. Facei bi procentul situaiilor care v provoac suprare i iritare. Prelucrarea rezultatelor 7010 %. Sntei un interlocutor slab. Trebuie s lucrai asupra dvs. i s v nvai s asculta caracteristice unele neajunsuri. Avei o atitudine critic fa de a rmaii, dar nc se simt ipsa unor caliti de interlocutor bun: evitai concluziile pripite, nu atragei atenia l a maniera de a vorbi, nu v prefacei, cutai sensul ascuns al celor spuse, nu monopoli zai conversaia. 784

Practica managementului

1040 %. Sntei un interlocutor bun, dar uneori nu oferii partenerului o atenie deplin. Repetai cu politee ceea ce spune, adaptai viteza dvs. de gndire la vorbirea lui i put ei convins c comunicarea cu dvs. va mult mai plcut. 010%. Sntei un interlocutor t, tii a asculta, stilul dvs. de comunicare poate deveni un exemplu pentru cei din jur. Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? V propunem un test care v va ajut s v analizai linia de comportament la edine. Acordai-v puncte de la 1 la 5 i scriei lturi de ecare a rmaie (e de dorit s i obiectiv). Nu ezitai s v apreciai i cu note nctele nseamn: 1 nu, aa ceva nu se ntmpl; 2 nu, de obicei nu se ntmpl aa; 3 n ; 4 da, de regul, aa se ntmpl; 5 da, aa se ntmpl ntotdeauna. 1. Dau nsrcinri iar i n cazul cnd exist pericolul s u criticat pentru nendeplinirea lor. 2. ntotdeaun m o mulime de idei i planuri. 3. in cont de observaiile altora. 4. n general, n timpul discuiilor mi reuete s aduc argumente logice, corecte. 5. In uenez asupra colaboratori or ca ei s-i soluioneze problemele de sine stttor. 6. Dac snt criticat, m apr numaid . Cnd oamenii aduc argumente, ntotdeauna le iau n consideraie. 8. Pentru a desfura o a ctivitate, mi fac planuri din timp. 9. mi recunosc greelile n majoritatea cazurilor. 10. Sugerez alternative pentru propunerile altora. 11. i apr pe oamenii care la m oment trec prin greuti. 12. mi exprim gndurile cu o convingere maxim. 13. Entuziasmul meu este molipsitor. 14. Iau n consideraie punctele de vedere ale altora i m strdui s le includ n proiectul hotrrii. 15. De obicei, insist asupra punctului meu de veder e i a ipotezelor pe care le expun. 785

Capitolul XXIV

16. Ascult cu atenie i argumentele contrare, exprimate agresiv. 17. mi exprim clar gndurile. 18. Cnd nu tiu ceva, ntotdeauna recunosc acest lucru. 19. mi apr energic pun ctul de vedere. 20. M strdui s dezvolt ideile altora, de parc ar ale mele. 21. ntotde auna m gndesc ce ar rspunde alii la o ntrebare sau alta i caut argumente. 22. Ajut oam enii cu sfaturi n privina organizrii muncii lor. 23. Fiind entuziasmat de proiectel e, de planurile mele de lucru pe viitor, nu m interesez de planurile altora. 24. Ascult i oamenii care au puncte de vedere diferite de ale mele. 25. Dac cineva nu este de acord cu proiectul meu, atunci caut alte ci. 26. Folosesc toate metodele pentru a-i fora pe ceilali s e de acord cu mine. 27. Vorbesc deschis despre speranele , grijile i greutile personale. 28. Permanent gsesc posibiliti de a-mi susine proiecte e. 29. neleg sentimentele altora. 30. M strdui s-mi exprim mai des gndurile mele, dect s le ascult pe cele strine. 31. Ascult cu atenie critica, nainte de a m apra. 32. Nu-m i exprim gndurile sistemic. 33. Dau posibilitate altora s-i exprime punctul de vede re. 34. Urmresc atent contradiciile ce apar n discuiile (re eciile) altora. 35. mi schi b punctul de vedere, ca s demonstrez altora c urmresc rul discuiei. 36. De regul, nu n rerup un dialog. 37. Nu m prefac c snt convins de punctul meu de vedere, dac aceasta nu este aa. 38. Depun mult efort ca s-i conving pe alii s procedeze corect. 39. Vor besc emoionant pentru a trezi oamenilor entuziasmul de a lucra. 40. Tind ca n timp ul tragerii concluziilor s se exprime i acei care rareori iau cuvntul. Prelucrarea rezultatelor Adunai punctele pe care le-ai acordat a rmaiilor 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 35, 36, 37, 40 i marcai suma cu A (ea se a n interval ul dintre 20 i 100). Ca s obinei suma B, calculai punctele de la a rmaiile 2, 4, 6, 8, 0, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Aceast mrime de ase menea trebuie s se a e n intervalul dintre 20 i 100. 786

Practica managementului

Rezultatele testului arat cum este comportamentul dvs. la edine de diplomat sau de persoan autoritar. Dac suma A depete suma B cu cel puin 10 puncte, atunci sntei un b plomat. Dac suma B este cu cel puin 10 puncte mai mare dect suma A, atunci dvs. dir ijai discuia autoritar, poruncitor. n cazul cnd A i B difer ntre ele cu mai puin de 1 uncte, comportarea dvs. nu primete o not identic din partea colectivului. Ea poate att pozitiv, ct i negativ, n funcie de circumstane. S presupunem c stilul dvs. de c ment, conform textului, este echivalent cu A. n acest caz este vorba de un stil d iplomatic: dvs. tindei s luai n seam prerea altora i s v convingei c ideile propri nd cu ideile celorlali colaboratori. n asemenea situaie compromisurile snt inevitabi le, n schimb participanii la edin se conving c i aduc aportul la luarea deciziei, c ctorului nu-i este indiferent opinia lor. Unii participani la edin se strduiesc s-i proiectele, acioneaz perseverent. n acest caz, ceilali rareori au posibilitatea de a se exprima. Cnd edina este condus autoritar, friele de dirijare snt inute ferm, condu orul face o mulime de propuneri, comunic informaii noi, i impune prerea i nu accept c raziceri, participanii nu se strduiesc s obin un acord comun, nu caut susinerea necesa pentru realizarea deciziei. Alegerea modului de comportament depinde de scopuril e trasate, precum i de situaia de concuren n care are loc edina sau convorbirea. Diplo aia n comunicare este oportun n cazul cnd: este destul timp pentru a discuta argument ele; decizia este acceptat de ctre toi participanii la discuie; au aprut divergene i e necesar de a-i convinge de corectitudinea deciziei luate pe cei ce nu snt de acord. Comportamentul autoritar este admisibil dac, din anumite cauze, nu este po sibil: de a apela la ajutorul partenerilor, de a examina creativ ntrebarea, de a o analiza ulterior; de asemenea, cnd este necesar de a lua o hotrre urgent. Psiholog ii din cadrul organizaiilor susin c ambele stiluri de comportament democratic i auto ritar pot duce la succes. ns conducerea autoritar a edinei este nedorit, mai ales dac articipanii vor nevoii s lucreze n continuare mpreun, deoarece n viitor n-o s v aj i o diplomaie. tii s v controlai? Subliniai Da, dac sntei de acord cu a rmaia, acord. 1. Mi se pare greu s imit ali oameni. Da. Nu. 2. Cred c a putea uneori s-l fac pe prostul, ca s atrag atenia i s-i distrez pe cei din jur. Da. Nu. 787

Capitolul XXIV

3. Consider c a un bun actor. Da. Nu. 4. Uneori oamenilor li se pare c eu triesc cu mult mai profund evenimentele dect este n realitate. Da. Nu. 5. ntr-o companie rare ori m a u n centrul ateniei. Da. Nu. 6. n diverse situaii i n timpul comunicrii cu e persoane m comport diferit. Da. Nu. 7. Pot s apr doar ceea de ce snt convins. Da. Nu. 8. Ca s am succes n afaceri i n relaiile cu oamenii, m strdui s u aa cum vor ei Da. Nu. 9. Pot binevoitor cu persoanele pe care nu le suport. Da. Nu. 10. n reali tate snt aa cum par. Da. Nu. Prelucrarea rezultatelor Acordai-v cte un punct pentru r punsul Nu la ntrebrile 1, 5, 7 i pentru rspunsul Da la restul ntrebrilor. Calculai l. Dac ai rspuns sincer, atunci despre dvs. se poate spune urmtoarele: 0-3 puncte av ei un control sczut. Comportarea dvs. este stabil. Nu socotii de cuviin s o schimbai ncie de situaie. n timpul comunicrii sntei capabil s v deschidei cu sinceritate. Uni nsider incomod n comunicare din cauza caracterului dvs. rectiliniu. 4-6 puncte avei n control mediu. Sntei sincer, dar retras n manifestrile dvs. emoionale. Este necesar s luai n consideraie ntr-o msur mai mare prerea altor oameni. 7-10 puncte avei l nalt. Intrai uor n orice rol, reacionai exibil la schimbrile de situaie i chiar s re s prevedei ce impresie o s producei asupra celora ce v nconjoar. Cum s dirijai o rsaie de afaceri Principii: 1. Cucerii atenia interlocutorului (la nceputul discuiei) . 2. Trezii-i interlocutorului cointeresarea (transmiterea informaiei). 3. Conving ei, motivai detaliat (argumentarea). 4. Stabilii interesele comune i nlturai ndoielil neutralizarea observaiilor). 5. Transformai interesele interlocutorului ntr-o deciz ie de nitiv (luarea deciziei). Recomandri: 1. Ascultai atent interlocutorul pn i va te na gndul. Dezbaterile snt adesea suprtoare, deoarece dou persoane i spun ceva unul alt ia, ns ecare se ascult numai pe sine. 788

Practica managementului

2. Niciodat nu subapreciai nsemntatea ideilor interlocutorului dvs., adic excludei pre judecile. 3. Evitai nenelegerile i interpretrile incorecte. Prezentarea trebuie s e concret, sistematizat. Nu folosii termeni i expresii speciale, care pot duce la nenele gerea ideii pe care dorii s-o expunei. 4. Stimai interlocutorul. 5. Fii amabil, prie tenos, diplomatic i tacticos. Dar aceasta nu nseamn c nu putei avea dorine proprii. 6. Dac este necesar, i ferm, dar pstrai-v calmul cnd atmosfera devine ncrcat. 7. Faci rceperea ideilor principale i a propunerilor dvs. 8. Reinei c succesul depinde de nele gerea particularitilor de caracter ale interlocutorului i de alegerea tonului corec t n timpul discuiei. Tipuri de interlocutori: 1. Scandalagiul (Pugilistul) Un asemen ea interlocutor este nerbdtor, irascibil i excitat. Cu atitudinea i punctul su de ved ere i face pe interlocutori s se s asc i incontient i impune s e de acord cu ideile l u aa persoane trebuie de comportat n felul urmtor: a discuta i a-i explica problemel e, n cazul cnd ele snt cunoscute nainte de a ncepe discuia; n orice mprejurare s r urmrii ca deciziile s e formulate cu cuvintele lui (dar coninutul s e al dvs.); d e posibil, oferii dreptul de a dezmini a rmaiile lui altora, iar apoi respingei-le; at ragei-l de partea dvs., strduii-v s devin un participant pozitiv al discuiei; conver cu el ntre patru ochi n timpul pauzelor, ca s a ai cauzele adevrate ale poziiei lui neg tive; n cazurile extreme, insistai ca edina de afaceri s e ntrerupt, iar atunci cn tele i mai ales scandalagiul se vor liniti, prelungii discuia; la mas sau n sala de ne rezervai-i loc n ungherul mort. 2. Pozitivul Este cel mai plcut tip de interlocutor , binevoitor, muncitor. El permite de a face concluziile discuiei mpreun cu dnsul i d e a petrece edina linitit i argumentat. Fa de asemenea persoane e necesar de luat urmt area poziie: 789

Capitolul XXIV

clari cai mpreun i ducei la bun sfrit examinarea unor probleme aparte; urmrii ca c ticipani s e de acord cu aceast abordare pozitiv n discuia concret; n situaiile d ai dup ajutor i susinere la aa tip de persoane; ntr-o echip aezai-l acolo unde est iber. 3. Atottiutorul Acesta gndete c cunoate totul la perfecie. Are o opinie aparte n orice situaie i insist s i-o expun. n comportarea cu el e necesar de respectat urmtoa e reguli: aezai-l alturi de persoana care conduce discuia; amintii-i din cnd n cn doresc s-i expun prerea; rugai-l s le permit i altora s-i aduc aportul la luare dai-i posibilitate s deduc i s formuleze concluzii intermediare; dac a rmaiile lu nee i riscante, dai-le posibilitate celorlali interlocutori s elaboreze i s-i exprime nctul de vedere; uneori s-i punei ntrebri di cile, la care, n caz de necesitate, poate s rspund cel care dirijeaz discuia. 4. Guralivul O asemenea persoan adesea ntrerupe di cuia nedelicat i fr nici o pricin evident, nelund n consideraie pierderea de timp. C neutralizai, trebuie: ca i pe atottiutor, aezai-l mai aproape de persoana care condu discuia sau de o alt persoan autoritar; cnd ncepe s se abat de la tem, trebuie scticos; n caz c se abate de nitiv de la tem, ntrebai-l ce legtur exist ntre spusel ubiectul discuiei; ntrebai participanii la discuie ce prere au; n caz de necesitat mitai timpul acordat unor cuvntri sau chiar edinei; urmrii ca guralivul s nu ntoar mele cu picioarele n sus, numai pentru a le privi din alt punct de vedere. 5. Frico sul Acest tip de interlocutor nu este destul de ncrezut n sine n timpul cuvntrii. El mai degrab tace dect s spun ceva care, dup prerea sa, poate s par caraghios. Cu aa o oan trebuie de comportat delicat: propunei-i subiecte simple, informative; ncurajail, ca s-i dezvolte gndul; 790

Practica managementului

ajutai-l s-i formuleze ideea; reprimai categoric orice ncercri de a ironiza pe seama l ui sau pe seama opiniei sale; folosii formulri ncurajatoare, de exemplu, Am dori s au zim prerea dvs.; s-i mulumii pentru ecare aport sau remarc n discuie, dar s nu o ronie. 6. Distantul O asemenea persoan este nchis n sine, deseori se simte n afara ti mpului i spaiului, de asemenea n afara oricrei discuii, deoarece toate acestea i se p ar nedemne de atenia i eforturile sale mintale. n aa caz, este necesar: s-l cointeres ai n schimbul de experien; s-l ntrebai: Mi se pare c nu sntei ntru totul de aco s-a spus. Am putea a a de ce?; n pauze strduii-v s clari cai cauzele acestui compor 7. Indiferentul Tema discuiei nu-l intereseaz deloc. n timpul conversaiei ar dormi cu plcere, de aceea e necesar: s-i propunei subiecte cu caracter informativ; s atrib uii discuiei o form interesant i atrgtoare; s-i punei ntrebri cu caracter stimul i cai ce l intereseaz mai mult. 8. Persona non grata Acesta nu suport critica nici pe a direct, nici pe cea indirect. El se comport ca o persoan ce se crede mai presus de ct ceilali participani. Fa de aa un interlocutor se recomand urmtoarea tactic: nutei s joace n timpul discuiei rolul oaspetelui; e necesar, pe neobservate, s-i dai po ibilitate s ocupe o poziie egal cu ceilali; nu permitei nici un fel de critic la adre a conductorilor prezeni sau a celor abseni, sau a altor persoane; e necesar de a nele ge c este vorba doar despre o edin aparte i de a pricepe cine este iniiatorul discuiei n dialogul cu o asemenea persoan este bine de folosit metoda Da, ns.... 9. Decelu S are c aceste persoane s-au nscut pentru a nscoci i a pune ntrebri, indiferent dac aces ea au sau nu o baz real. Ele ard de nerbdare 791

Capitolul XXIV

s ntrebe despre toate i ct mai mult. Pentru a o scoate la capt cu un aa interlocutor t de folos urmtoarele sugestii: toate ntrebrile puse de el la tema conversaiei ndrep ai-le imediat spre ceilali participani, dac sntei singuri, adresai-le chiar lui; iar l ntrebrile cu caracter informativ rspundei nentrziat; dac nu putei s-i rspundei , atunci recunoatei ndat justeea lui. Aprecierea climatului psihologic din colectiv P entru a aprecia climatul psihologic dintr-un colectiv, se propun perechi de cuvi nte opuse dup sens, care caracterizeaz atmosfera din colectiv: 1. Prietenie 123456 78 Dumnie 2. nelegere (armonie) 1 2 3 4 5 6 7 8 Nenelegere 3. Satisfacie 12345678 Insa isfacie 4. Productivitate 12345678 Neproductivitate 5. Cldur 12345678 Rceal 6. Colabo rare 12345678 Dezacord 7. Susinere reciproc 1 2 3 4 5 6 7 8 Dumnie 8. Entuziasm (pas iune) 1 2 3 4 5 6 7 8 Indiferen 9. Interes 12345678 Plictiseal 10. Succes 12345678 Insucces. Sarcina dvs. este de a aprecia manifestarea ecrui indiciu dup scala de 8 puncte. Manifestarea accentuat a indicilor situai pe partea stng se apreciaz ncepnd cu 1 punct, iar pe dreapta ncepnd cu 8 puncte. Putei gsi o ieire din situaia de con ict? ( hestionarul TOMASS) Scopul. Determinarea stilului de comportament, studierea per sonalitii i pregtirea pentru comportamentul n situaii de con ict. Descrierea metodei. C scopul de a rezolva con ictele aprute, de a dirija situaia de con ict este necesar de a determina formele de comportament distructiv, caracteristic indivizilor i a st imula comportamentul productiv. Conform lui K. Tomass, la baza comportrii con ictog ene stau dou stiluri de comportament: cooperarea, legat de atenia omului fa de intere sele altor oameni antrenai n con ict, i perseverena, pentru care este caracteristic apr rea intereselor proprii. Corespunztor acestor dou dimensiuni, K. Tomass evideniaz ur mtoarele procedee de rezolvare a con ictelor: 792

Practica managementului

ntrecerea (concurena), mai puin e cient, dar mai des utilizat n con icte; se exprim pr ndina de a-i satisface interesele n defavoarea altora; adaptarea, care nseamn, contra r concurenei, sacri carea intereselor proprii n favoarea altora; compromisul, ca neleg ere ntre participanii con ictului, obinut pe calea cedrilor reciproce; eschivarea, pen ru care este caracteristic att lipsa dorinei de cooperare, ct i lipsa tendinei spre at ingerea propriilor scopuri; colaborarea, cnd prile con ictuale ajung la alternativa c are satisface complet interesele ambelor pri. K. Tomass consider c, ocolind con ictul, niciuna dintre pri nu va avea succes n cazurile concurenei, adaptrii i compromisului, sau unul dintre participani va ctiga, iar altul va pierde, din cauza c ajung la com promis. i doar n situaiile de colaborare ambele pri snt n ctig. Chestionarul este co din 60 de a rmaii, grupate n 30 de perechi. Pentru a determina spre ce tip se orient eaz subiectul, i se propune s citeasc atent ecare a rmaie din pereche i s aleag varia a) sau (b), adic cea care este mai tipic comportamentului su. Instruciunea. Avei dou v ariante de rspuns: a i b. Citii cu atenie ecare variant i alegei-o pe cea care coresp e modelului dvs. de comportament. 1. a) Uneori permit altora s-i asume responsabil itatea pentru rezolvarea unei probleme contradictorii. b) n loc s discutm punctele cu care nu sntem de acord, m strduiesc s atrag atenia asupra acelora cu care sntem amb ii de acord. 2. a) n timpul unei discuii, m strduiesc s gsesc o decizie de compromis. b) M strduiesc s normalizez situaia, lund n consideraie att interesele altuia, ct i ersonale. 3. a) De regul, fac tot posibilul s-mi ating scopul. b) Uneori mi jertfes c interesele personale pentru interesele altora. 4. a) Caut ntotdeauna o decizie de compromis. b) M strduiesc s nu ofensez sentimentele altui om. 5. a) Cnd creez o s ituaie de disput, ntotdeauna ncerc s gsesc susinere la cineva. b) Fac totul ca s ocol ncordarea fr rost. 6. a) M strduiesc s evit neplcerile. b) Tind s-mi ating scopul. 793

Capitolul XXIV

7. a) ncerc s amn litigiul, ca mai apoi s iau o hotrre de nitiv. b) Consider c trebui dez uneori, pentru a obine ce-mi doresc. 8. a) De obicei, insist s obin ceea ce-mi doresc. b) Mai nti determin strict toate interesele i problemele discutate. 9. a) C red c nu ntotdeauna face s te neliniteti din cauza unor divergene. b) Depun eforturi m ari pentru a-mi atinge scopurile. 10. a) Fac tot posibilul ca s-mi ating scopul. b) M strduiesc s gsesc o hotrre de compromis. 11. a) n primul rnd, tind s precizez c rebrile abordate i disputele. b) M strduiesc s-l linitesc pe altul i, n general, s p relaiile noastre bune. 12. a) Adesea evit s ocup poziia care poate duce la con ict. b ) n disput, permit altuia s rmn pe poziia sa, dac el de asemenea mi vine n ntmpin De obicei, propun o soluie de compromis. b) Insist ca totul s se fac aa cum doresc eu. 14. a) De obicei, i expun altuia punctul meu de vedere i i solicit prerea. b) M s trduiesc s-i demonstrez altuia logica poziiei mele. 15. a) M strduiesc s-l linitesc pe altul i s pstrez relaiile noastre. b) Fac tot posibilul ca s ocolesc tensionrile. 16. a) ncerc s nu lezez sentimentele altuia. b) De obicei, ncerc s-l conving pe oponent de avantajul / superioritatea poziiei mele. 17. a) De regul, fac totul ca s-mi atin g scopul. b) M strduiesc s ocolesc tensionrile fr sens. 18. a) i voi da posibilitate o onentului s-i apere opinia, dac aceasta l va face fericit. b) Ofer altuia posibilita tea s rmn pe poziia sa, dac i el mi vine n ntmpinare. 19. a) n primul rnd, ncer constau interesele i problemele abordate. b) M strduiesc s amn discutarea ntrebrilor, ca ntre timp s le rezolv de nitiv. 20. a) ncerc s nving imediat divergena dintre pozii noastre. b) M strduiesc s gsesc cea mai bun combinare a avantajelor i dezavantajelor pentru ambele pri. 794

Practica managementului

21. a) Ducnd tratative, m strduiesc s u atent cu alii. b) ntotdeauna accept discutarea direct a problemei. 22. a) M strduiesc s gsesc poziia de mijloc ntre mine i oponent. i apr poziia. 23. a) De regul, snt preocupat de satisfacerea dorinelor ecruia dintre n i. b) Uneori le propun altora s-i asume rspunderea pentru rezolvarea problemei disc utate. 24. a) Dac poziia altuia mi pare foarte important, m strduiesc s-i merg n nt . b) ncerc s-l conving pe altul s accepte compromisul. 25. a) ncerc s-l conving pe op onent de justeea poziiei mele. b) n timpul negocierilor m strduiesc s u atent la argum ntele altuia. 26. a) De obicei, propun acceptarea poziiei de mijloc. b) Aproape nt otdeauna m strduiesc s satisfac interesele ambelor pri. 27. a) Adesea ncerc s evit con roversele. b) i permit oponentului s rmn pe poziia sa, dac acest lucru l face fericit 8. a) De regul, m strduiesc insistent s-mi ating scopul. b) ncercnd s rezolv o situai de regul, m strduiesc s gsesc susinerea cuiva. 29. a) De obicei, propun poziia de mijl c. b) Cred c nu ntotdeauna face s te neliniteti din cauza nenelegerii aprute. 30. a) c s u indulgent fa de sentimentele altora. b) ntotdeauna adopt acea poziie care ne-ar permite s reuim. Prelucrarea rezultatelor Rezultatele obinute n cadrul cercetrii se c oordoneaz cu cheia testului (vezi tabelul), se calculeaz frecvena manifestrii ecrui t de comportament. Numrul punctelor adunate la ecare scal ofer imaginea tendinelor de m anifestare a formelor corespunztoare de comportament n situaii de con ict. 795

Capitolul XXIV Cheia testului Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 2 2. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Concuren a b a b a b b b a a a b a b b b Colabo rare b a b a a Compromis a a b b b a Evitare a Adaptare b b b b a a a a b b b b a b a a b b a a a a b a a b a b b a a b

Metode i procedee de rezolvare a con ictelor Nr. crt. Reguli 1. S tratezi pe alii aa cum ai vrea s i tratat. 2. S respeci personali atea, demnitatea ecrei persoane. 3. S iei oamenii aa cum snt i nu aa cum i nchipui bui s e i, prin urmare, s nu atepi de la ei imposibilul. 796

Practica managementului 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Personalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte direc te ct mai frecvente. S tratezi n mod difereniat ecare persoan, cutnd s nelegi cola , s te situezi n locul lor, bazat pe calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile pe care le posed. S nu predici, ci s dai exemplul personal. S i imparial. S i sever ce privete principiile i suplu n privina formei. S respeci ntotdeauna cuvntul dat, n managerul trebuie cunoscut ca un om de cuvnt. Orice salariat trebuie informat din ainte cu privire la modi crile ce vor afecta situaia sa n cadrul rmei. S acionezi conti uu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de ncr edere reciproc. S utilizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd impunerea n faa subordonailor prin autoritatea cunotinelor i nu prin constrngere. Zvon rile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau veri cabile. Comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuate cu tact. Cnd se produc di culti sau insuccese datorit col aboratorilor, managerul trebuie s depisteze mai nti partea sa de vin. Recunoaterea ca litilor, cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor performante ale subordonailor prez int un pronunat caracter stimulator n procesul muncii. Activiti practice Activitatea practic nr. 1 Notai ce nelegei prin termenul conducere. nducerea este___________________________________________ _______________________ _____________________________________ Activitatea practic nr. 2 Enumerai trsturile un ui lider de succes, completnd enunul: Liderul trebuie s ____________________________ ______________ _____________________________________________________________ ___ _________________________________________________________ 797

Capitolul XXIV

Strategii de rezolvare a con ictelor Proverbele i cugetrile de mai jos pot considera te strategii de rezolvare a con ictelor. Citii-le cu atenie i apoi indicai n tabel ct d tipic este ecare pentru aciunile dvs. ntr-un con ict, folosind urmtorul sistem de not are: 5 foarte des; 4 frecvent; 3 uneori; 2 rareori; 1 niciodat. 1. Este mai uor abii dect s te retragi dintr-o ceart. 2. Dac nu poi face pe cineva s gndeasc ca t fac ceea ce gndeti. 3. Cu vorbe frumoase se cuceresc inimile. 4. O mn spal pe alta ne gndim mpreun. 6. Cnd doi se ceart, mai detept e cel care tace. 7. Poate este mai ic dect bine. 8. Vorba dulce mult aduce. 9. Mai bine jumtate dect nimic. 10. Adevru notine, nu n prerea majoritii. 11. Cine fuge din lupt, va mai lupta o dat. 12. B cnd dumanii snt pui pe fug. 13. Omoar-i dumanii cu buntatea ta. 14. Un schimb dr e nici o ceart. 15. Nimeni nu are ultimul rspuns, dar ecare are ceva de adugat. 16. S departe de cei care nu snt de acord cu tine. 17. Btliile snt ctigate de cei care cre victorie. 18. Vorbele bune valoreaz mult i nu cost nimic. 19. Ochi pentru ochi, dinte entru dinte. 20. Numai cel care renun la monopolul asupra adevrului poate a a adevruril celorlali. 21. Evit persoanele certate, pentru c i vor face viaa iad. 22. Cine nu face pe alii s plece. 23. Vorbele bune asigur armonia. 24. Cadourile apropie prietenii 25. Adu-i con ictele la suprafa i trateaz-le direct; numai aa se pot descoperi soluii le mai bune. 26. Cel mai bun mod de a aborda con ictele este de a le evita. 27. Bate c u pumnul n mas, dac vrei s obii ceva. 28. Blndeea triumf asupra mniei. 29. O par e vrei e mai bine dect nimic. 798

Practica managementului

30. Sinceritatea, onestitatea i ncrederea mic i munii. 31. Nici un lucru nu merit s tru a-l obine. 32. Exist dou feluri de oameni: nvingtori i nvini. 33. Cnd cineva o piatr, lovete-l cu un fulg. 34. Cnd ecare cedeaz pe jumtate, se poate ajunge la n 35. Spnd mereu descoperi adevrul. 1 6 11 16 21 26 31 Total: Retragere 2 7 12 17 22 27 32 Total: Forare 3 8 13 18 23 28 33 Total: Reconciliere 4 9 14 19 24 29 34 Total: Compromis 5 10 15 20 25 30 35 Total: Confruntare Cu ct mai mare este totalul pentru ecare strategie, cu att mai frecvent o folosii. C u ct totalul este mai mic, cu att mai rar recurgei la strategia respectiv. 799

M i c dic ionar de ter meni psih o m a n a g e r i a l i

ABILITATE. nsuire sinonim cu priceperea, ndemnarea, dexteritatea, dibcia, iscusina, ev deniind uurina, rapiditatea, calitatea nalt i precizia cu care omul desfoar anumite iti, implicnd autoorganizarea educativ, sarcini concrete, adaptarea exibil, e ciena. C eferire la management, deosebim: a) abilitatea de a creativ n managerierea de sin e (L. Stog) b) abilitatea de a manageria stresul c) abilitatea de a manageria ti mpul d) abilitatea de actualizare de sine i antrenare n realizarea de sine e) abil itatea de autopregtire, de concepere i realizare a unei prezentri e ciente. ADOPTAREA HOTRRII (DECIZIEI). Alegerea unei variante de rezolvare a problemei. ALTRUISM. Di spoziia de a se interesa de un altul i de a se devota lui; comportament care acione az n bene ciul celuilalt fr a atepta vreo recompens (Masaulay i Berkowitz, 1970). Altr mul se refer la comportamentul de ajutorare (helping behavior), care aduce bene cii numai altora, dar cere sacri cii din partea celui care ofer ajutor. Serge Moscovic i distinge trei forme de altruism: altruism participativ, altruism duciar i altrui sm normativ. APTITUDINE. Ansamblul speci c de nsuiri zice, intelectuale i psihice care contribuie la obinerea rezultatelor ateptate ntr-o anumit profesiune; nsuire sau comp lex de nsuiri psihice i zice ce reprezint succesul, reuita ntr-o activitate. Capacitat , abilitate, complex de nsuiri stabile ale personalitii, care condiioneaz succesul n a tivitate i uurina de a o asimila. ASCIOLOGIE. Disciplin lozo c ce studiaz valorile din aa social, geneza social, structura, corelaiile, ierarhizarea i funciile lor, precum i modul n care evolueaz. Precursorii A snt H. Loteze, Fr. Nietzsche, A. von Meinong, Ch. Ehrenfeld . a. ASERTIVITATE. Competena social, capacitatea de a in uena sau de a c ondamna pe un altul. Dup Lazarus, asertivitatea comport patru elemente: 1) refuzul cererilor; 2) cereri de favoruri i formularea de cereri; 3) exprimarea sentiment elor pozitive i negative; 4) iniiere, continuare i ncheiere a unei conversaii general e. Asertivitatea este opiunea individului care l ajut s i susin poziia fr a blama ta cealalt persoan ca pe un adversar. 800

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

ATITUDINE. Comportare; mod de a sau de a se comporta, determinat de o anumit conc epie; noiune introdus la sfritul secolului al XIX-lea n psihologia experimental i dev t rapid unul dintre conceptele centrale ale psihologiei sociale (G. W. Allport, 1 935). Termenul se refer la activitatea de a reaciona sau prin comportamente (laten te sau manifeste) n mod personal evaluativ fa de problemele curente de via, activiti roduse att personale, ct i sociale. AUTOCONTROL. Exprim posibilitatea sistemului uma n de a-i controla i regla comportamentul, propriile aciuni, posibiliti, atitudini, op inii, decizii, roluri i statute sociale, responsabiliti legate de ele, n funcie de ca racteristicile, importana i cerinele interne de adaptare social. AUTODEPIRE. Antrenare a n aciuni de efort excesiv ce solicit posibilitile curente, obinuite ale persoanei i robarea lor curent cu scopul de a decide asupra unui rezultat, a unui statut soci al, a unei performane etc. A. poate natural, spontan la anumite persoane i dobndit sa educat la altele. AUTONOMIE. Exprim un grad de libertate i capacitate de deliberar e nein uenabil i facil ca trstur psihic a contiinei de sine i a personalitii. A. olicitrile i ofertele mediului. Ea se exprim totodat n comportamentele ce nu se supun dect legilor pe care i le impune subiectul nsui, uneori chiar ostentativ. Responsab ilitatea este implicat n expectane nalte de sine (U. chiopu). BALAN MOTIVAIONAL sau AIE Motivaia este o structur de factori indisociabili temporar de activare n conduit e a unor caracteristici i cerine ale personalitii, care determin manifestarea tensiun ii sau plcerii implicate, dar i mesajul latent i de suprafa al acesteia. n M. snt impl cate cerinele de durat scurt, medie i lung ale personalitii cu intensiti diferite. C re, M. este declanatoare a conduitelor. Exist implicaii foarte diferite ca proporie i compoziie n M. Aspiraiile, dorinele, interesele constituie o condiie de fond mai lat ent a M. i au diferite locuri de in uen, de necesitate i corelare. Opiniile i atitudini le manifestate au funcii de comunicare mai directe i cu efecte mediatoare mai spec i ce. Aceasta, pe de o parte, din cauz c n M. snt implicai factori incontieni i ziol e lng cei contieni, dar i factori intelectuali, cei aspirativi i cei afectivi din M. E fectele acestor nonconcordane triesc pe plan subiectiv prin creterea nelinitii, a ag resivitii i tensiunii manifestrii M. Problemele M au fost studiate de ctre P. T. From m (latura lor social), W. Thomson (1960), P. L. Jones (1961), D. McClelland, W. L . Winter, V. H. Vroom i L. Toward. A. Maslow a fcut o piramid a trebuinelor de care a legat ordonarea de forme foarte diferite de M., ce constituie factori de antre nare n M. (U. chiopu). BARAJ PSIHOLOGIC. Obstacol ce duce la suspendarea sau oprir ea brusc, uneori aparent nemotivat, a conduitelor adaptive i a ideaiei unei persoane . BRUIAJ (al comunicrii). Termenul se refer la toate formele de perturbare sau blo care a comunicrii, prin care se ngreuneaz transmiterea i receptarea mesajelor. Exist un B n care este perturbat reeaua material a comunicrii (B telefonului). 801

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

Exist ns B ce se datoreaz altor condiii materiale dect cele implicate n reeaua materi comunicrii: zgomotele fcute de circulaia foarte intens de pe strad, glgia determinat o petrecere pot deveni B pentru ascultarea telefonului. La fel, sirenele poliiei , furtuna etc. n primul caz este vorba de B provocate de parazii de comunicare, n a l doilea caz de B circumstaniale temporale extrareea. A doua categorie de B are ns f uncii de comunicare prin intermediul bruiajului. De exemplu, maina salvrii sunnd sem ni c o urgen de spitalizare etc. (U. chiopu). BRUTALITATE. Conduit neraional, needucat elaborat i neconfruntat cu reticene sociale condiionante. Lipsa de sensibilitate, de n legere afectiv, prag insensibil de compasiune sau ngduin. Reacii de aprare instinctual i dure; conduit general ncrcat de agresivitate, spirit terorist i duritate (U. chiop BUMERANG (Efect de ~). Termenul se refer la reacia intern, provocat prin receptarea unei comunicri. Se tie c orice comunicare cuprinde mesaje care pot include latent acceptare, ndoial, nelinite, ateptarea de plus de informaie, dar i de interpretare ase mntoare sau diferit, repro latent etc.; ca atare, n orice comunicare exist, n afar de sajul de suprafa i de informare, i mesaje ascunse (U. chiopu). CADRU DE REFERIN. Set d valori, norme, opinii, modele comportamentale speci ce unui individ sau grup soci al, nsuite sau luate drept model, n formarea judecilor evaluative de ctre alt individ sau grup social. C de R ndeplinete pentru individ (grup) o funcie comparativ-evalua tiv. Relaia referenial poate aciona i prin raportare la o colectivitate, organizaie, m del cultural. Teoria de C de R sau model permite explicarea unor aspecte, mecani sme ale proceselor de socializare, de formare i de modi care a personalitii (Elena Za m r) i caracterului. R. Merton a constatat c, cu ct un grup va avea o mai mare capaci tate de a conferi prestigiu, satisfacie, recompense, statut social nalt, cu att e m ai probabil ca el s e folosit drept C de R Pe de alt parte, un C de R negativ nu se reduce la o simpl negare a valorilor i normelor acelui grup, ci este nsoit de o cuta re a altor norme, valori, modele de conduit (U. chiopu). CAPACITATE. Posibilitate de a reui n ndeplinirea unei sarcini sau ntr-o ntreprindere. CARACTER. Sistem de atit udini stabile, speci c individuale i de dispoziii antrenate n viaa concret, avnd o semn aie moral i de nind pe om ca membru al societii. Reprezint cea mai nalt i sintetic personalitii. CARIER. Succesiune a statutelor i rolurilor ocupate de o persoan n cursu l vieii sale. Schimbrile de poziie profesional i social n ierarhia acestora constituie evenimente uneori previzibile, alteori datorate mprejurrilor. Exist i situaii ori con juncturi nefaste pentru C: boala, accidentele, strile de criz economic, rzboaiele. n numeroase cazuri, datorit revoluiei tehnico-industriale i tiini ce, au loc restructurri modi cri profunde profesionale, noi formaiuni i mutaii de C. C nu nseamn profesie, ci raversarea vieii prin contribuie profesional, cultural, politic etc. Se mai numete i r t profesional (U. chiopu). 802

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

CECK-LIST. Categorie foarte larg de teste ce constau din liste de sarcini importa nte, din probleme eseniale ce trebuie observate cu privire la caracteristicile un ui portret, unei profesii, situaii, unor fenomene dorite. C-L se exprim sub forma unui tabel, liste de activiti, adjective etc., din care se solicit alegeri sau subl inieri dup criteriul dat prin instructaj. Termenul se folosete i pentru liste de cu vinte utilizate ca material ce se prelucreaz conform sistemelor de prelucrare a t estelor proiective. n acest caz C-L seamn ca metod cu cea a constructelor personale (U. chiopu). CONCILIERE. Negociere prin intervenia unei tere persoane care acord asi sten atunci cnd negocierile directe intr n impas. COMPETEN. Capacitatea de a se pronun tr-o problem, de a exercita anumite atribuii; capacitate remarcabil profesional, apru t din cunotine i practic. C confer randament, precizie, siguran i permite rezolvarea ituaii di cile n direcia n care s-a format (U. chiopu). COMPETIVITATE. Abilitate manage rial de care depinde competivitatea la nivel organizaional; exist patru categorii d e particulariti care fac posibil C. Prima categorie cuprinde particulariti de tip int electual: gndire divergent, gndire convergent, perceptivitatea sintetico-analitic, ad ic uiditate, exibilitate i originalitate a gndirii. A doua include particulariti de ti comportamental: motivaie, trsturi de caracter, afectivitate, temperament, rezonan in terioar. Categoria a treia cuprinde particulariti de tip biologic: ereditate, vrst, s ex, stare a sntii. A patra categorie este constituit din particulariti de tip social ( . Stog, M. Caluschi). COMPORTAMENT. Ansamblul aciunilor i atitudinilor unei persoa ne n raport cu altele, precum i reaciile la in uena unor stimuli externi; exteriorizar e, manifestare vizibil sau perceptibil a unei atitudini, mai ales legate de person alitatea profund; conduit a unui subiect luat n considerare ntr-un mediu i ntr-o unita te de timp dat. COMUNICARE. Transmiterea intenionat sau neintenionat a informaiei, pri n intermediul limbii i altor mijloace semni cative. COMUNITATE. Termen ce desemneaz un grup social ai crui membri snt legai prin sentimente puternice de ataament, compo rtamente participative, interese asemntoare. Exist comuniti rurale, de tineri sau ado lesceni, de btrni sau copii, caracterizate prin interese i preocupri comune, un timp relativ mare petrecut mpreun de ctre membrii componeni, via n comun. n occident terme este atribuit grupurilor hippy sau altor colectiviti marginale. O C se deosebete d e grup, organizaie i asociaie prin lipsa rigorii organizatorice. CONCEPT DE SCHIMBA RE. n abordarea managementului schimbrilor trebuie s se porneasc de la conceptul de schimbare n general i schimbare organizaional n special. Schimbarea n general const n cuirea, modi carea, transformarea sau prefacerea n form i / sau coninut a unui obiect, lucrare, serviciu, activitate sau proces. Schimbarea organizaional const ntr-o modi c are sau transformare a unor obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaiei. 803

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

CONFLICT. Stare afectiv caracterizat prin nelinite, ostilitate, rezisten, agresivitat e deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv compe tiia. Pentru controlul, dirijarea i rezolvarea con ictelor managerii trebuie s cunoas c tipologia con ictelor, analiza con ictelor i metode, tehnici i strategii de evoluie a con ictelor. CONFORMISM. Denumire dat conduitelor, atitudinilor i formelor de compor tare i interrelaionale adaptate total la toate caracteristicile i solicitrile latent e ale grupurilor de apartenen. Aceste forme de adaptare snt de acceptan i au ca obiect iv confortul psihic i forme discrete de dependen ce asigur securitatea. Se produc pr in imitaie, contagiune i impregnare a persoanei cu deprinderi i obinuine tradiionale i acceptate. Identi carea persoanei cu ele este n genere confortabil i pentru grupurile n care se exprim C. n genere, C poate deplin fa de unul din grupurile de apartenen l familial sau cel profesional), nu i pentru cellalt. n acest caz este vorba de C a sistemic. Cnd e total, este sistemic. Snt i alte situaii. Aa, de pild, poate sistemic dar angajat pe un alt rol dect cel real (n grupul profesional) i total (n cel famil ial). n acest caz C este tot asistemic, dar aspirativ (E. Lambert, 1963). CONTROL . Operaie subordonat aciunii de evaluare. Ca operaie managerial, controlul presupune informare i comunicare managerial. CRITERIU DE PERFORMAN. Element avut n vedere n proc esul de evaluare. Snt vizate e rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obin ute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, variabil n funcie de obiectivele evaluri , e potenialul de viitor (V. Belous, 1995). CULTUR. Ansamblul cunotinelor, comportame ntelor, valorilor caracteriznd o grupare (entitate) uman determinat, luat global. Me mbrii aparinnd unei culturi snt aproape unii de alii prin aspiraiile i gesturile lor, prin modurile de a gndi i a aciona, de a concepe i a nelege lucrurile. Fiecare cultur ste o privire particular aruncat asupra aceleiai realiti. CULTUR ORGANIZAIONAL. Un co ruct, produsul unor experiene ndelungate ale indivizilor nsumate n ansamblul valoril or, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpul ui n cadrul organizaiei, care creeaz i xeaz (individual sau colectiv) continuu reguli, norme i comportamente speci ce. DECALAJ. Timpul care trece ntre nelegerea unei proble me, formularea soluiei de rezolvare i nelegerea acestei soluii. J. Piaget i specialiti n epistemologie genetic vorbesc de D de comprehensiune (nelegere), ce se datoreaz co mpetenei diferite n diverse situaii i domenii. Exist ns i D de structur a dezvoltri ce, la una i aceeai persoan, sau D vertical ntre nsuiri caracteristice i trsturi p din domeniul aptitudinilor poate de calitate sau de cantitate. De altfel, psiho logia modern a formulat paradigma dezvoltrii neegale a nsuirilor, trsturilor i caracte isticilor psihice. Structurile pozitive au ca dominante, de cele 804

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

mai multe ori, aptitudini, iar structurile negative au trsturi negative de caracte r mai pregnante. DECIZIE. Form de conduit de alegere la apariia unui anumit semnal sau n vederea atingerii unui obiectiv, scop sau a grupului ideal. Dei diveri autori pun accente diferite pe unele dintre aspectele D, esenial rmne momentul opiunii. Ex ist D de diferite grade de importan i frecven (vitale, eseniale, rare, recurente). Imp rtan mare au D economice, politice etc. prin efectele i consecinele lor. D ca opiune pot avea diferite caracteristici i determinani motivaionali. Pentru D importante snt urmtoarele particulariti: modalitatea de alegere care pre gureaz i calitatea D: nivelu l la care se realizeaz alegerea ce in ueneaz complexitatea D, orientarea ei spre aciun e, calitatea ei pozitiv, negativ (pasiv, activ), particularitate ce d unele indicaii a supra nalizrii; dependena D de informaiile colectate anterior, de modelele i previziu nile elaborate, ceea ce contribuie la organizarea ei ca previziune i aciune (U. chi opu). DECIZIE DE MANAGEMENT. Reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii unor obiective, a crei aplicare in ueneaz acti vitatea i /sau comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. DIAGNO Z. Primul proces al conducerii care const n analiza i aprecierea activitii desfurate itatea respectiv. Ea furnizeaz informaia de baz pentru ntregul proces de conducere. A cesta este momentul n care se stabilesc ndeosebi punctele slabe ale activitii anteri oare, neajunsurile i greutile ntmpinate, n funcie de care se contureaz ceea ce urmeaz ntreprind n anul urmtor (L. Stog). DINAMIC. Dezvoltare intens, schimbare continu, bog de micare. DINAMISM. Putere vital, for de aciune, de micare (factor principal al exist enei). DISCIPLIN. 1) ansamblul regulilor de comportament impuse salariailor unei or ganizaii / membrilor unei colectiviti; 2) supunere liber consimit a membrilor unei co lectiviti fa de dispoziiile luate de conducere. DIVIZIUNE A MUNCII. Este o form de org anizare a muncii industriale n serie, prin atribuirea de sarcini i competene precis e i clare ncepnd cu manipularea mainilor, reglarea lor, controlul de calitate, depoz itarea i desfacerea. Se aplic i pe scar mai larg n cazul reunirii de ateliere i ntrep deri de ramur. Are n atenie creterea productivitii muncii. DOMINAN. 1) trstura celu vrea s e n frunte; 2) nevoia de a controla sau de a conduce pe alii ori de a dicta a ltora. EFORT VOLITIV. Este o form a tririi emoionale, care mobilizeaz resursele inte rne ale omului (memoria, gndirea, imaginaia etc.), creeaz motive suplimentare pentr u aciuni care lipsesc sau snt insu ciente, pentru strile emoionale de o tensiune accen tuat. Drept rezultat, efortul volitiv ne ajut s frnm aciunea unor motive i s intensi nea altora. 805

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

ELITAR. Privete anumite persoane sau grupuri pe care le percepe ca privilegiate, deoarece caracteristicile sau performanele lor le plaseaz deasupra celorlali (major itii). Membrii acestor grupuri se disting prin inteligen, competen, cultur, personalit te n comparaie cu masa. Bene ciaz n general de un statut particular i onori c. ELITISM. eorie care const n a pune n eviden i a ncuraja membrii unui grup social percepui ca uperiori celorlali. EMPATIE. Capacitate a personalitii de a nelege tririle psihice ale altor oameni i de a-i comptimi; capacitatea de a te transpune, contient sau inconti ent, n locul altuia, de a simi ce simte el ca i cum ai el, fr a pierde aceast calitat de ca i cum. EVALUARE MANAGERIAL. Reprezint o aciune proprie sistemelor deschise, car e subordoneaz diferite operaii de control: a) evaluare cu scop de msurare (evaluare cantitativ); b) evaluare cu scop de msurare (evaluare calitativ); c) evaluare cu s cop de decizie (evaluare operaional). EVALUAREA PERFORMANELOR. Aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc sarcinile de serviciu (mai este numit clasi carea salariai or, evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor). Evaluare neformal evaluare n treprins ori de cte ori este necesar; se realizeaz prin conversaie sau prin examinar e, utilizndu-se ndeosebi atunci cnd timpul disponibil, ind limitat, nu permite ntreru perea activitii celui examinat. Evaluare sistematic evaluare cu caracter formal, ca re presupune un contact o cial ntre evaluator i salariat, consemnarea observaiilor pr ivind performana salariailor efectundu-se n scris (L. Stog, M. Caluschi). EVALUAREA REZULTATELOR. Dup identi carea problemei decizionale, decidentul va prezenta, ntr-un scurt timp, principalele sale caracteristici. Aceast de nire a problemei deciziona le se opune mai mult n cazul deciziilor de grup, ntruct o just stabilire a situaiei p ermite o mai bun comunicare a ideilor dintre membrii grupului decident. Necunoater ea perfect a problemei decizionale poate genera efecte negative. FACILITATE. Se r efer la nsuirea de a se realiza uor adaptarea i readaptarea, dac se schimb condiiile ivitii sau cele situaionale (de mediu). Termenul este folosit pe larg n psihologia m uncii cu privire la dobndirea de abiliti performante. Exist dou feluri de F una indiv idual i una de grup privind performanele activitilor curente a ate n sarcin. A. Trev enneth Spence i alii au efectuat o serie de cercetri prin care au fost pui s efectuez e activiti performante grupuri coezive i grupuri mai puin coezive. Performanele au fo st mai bune la grupurile coezive. FILTRAREA INFORMAIILOR. Form de selectare (sit) a informaiilor. Form de perturbare i dereglare voluntar a comunicrii. Att emitorul, c rceptorul apar n procesul comunicrii n calitate de ltre, de sit prin care unele inform i snt lsate s treac, iar altele nu. De regul, se transmit sau se pstreaz 806

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

acele informaii care se acord cu personalitatea, cu activitatea ce se desfoar, cu par ticularitile sociale sau psihosociale i organizaionale n care se a persoana cu program le date de F I. Este condiionat de normele de grup, interdiciile colective, cenzura sau presiunea grupului care indic ce anume s se transmit (coninuturile permise sau tolerate) i ce nu (coninuturile interzise care snt ntotdeauna deliberat lsate de o pa rte), atributele psihosociale ale persoanelor care intr n interaciune (statutul, ro lul, nivelul de aspiraie). FLEXIBILITATE. Aptitudinea de a produce idei ntr-un mar e numr de categorii diferite ( exibilitatea a fost de nit din perspectiva criteriilor de apreciere a rspunsurilor la testele de creativitate). FLUIDITATE. Aptitudinea (uurina) de a produce rapid un numr mare de idei, soluii ( uiditatea a fost de nit din p rspectiva criteriilor de apreciere a rspunsurilor la testele de creativitate) (L. Stog, M. Caluschi). FRUSTRAIE. Stare psihic, aprut n urma unui obstacol real sau ima ginar, care mpiedic atingerea scopului. FUNCIE. Ansamblul de operaii, n strns legtur e cu altele, a cror corelaie armonioas exprim viaa organismului. Dup J. Dewey, F const ituie unitatea fundamental a ntregii conduite. Este un act adaptiv. FUNCIE MANAGERI AL. Clas (grup) de activiti speci ce unui subsistem organizaional, destinate satisfacer ii funcionale a ntregului sistem. GENIALITATE. Nivelul suprem de dezvoltare a abil itilor (aptitudinilor). GENIU. Denumire ce se d persoanelor care posed ntr-un mod deo sebit i extrem abiliti creative i dotaie pregnant, ce se exprim prin modaliti origin eosebite. GRATIFICAIE. Competen social; omul (liderul) e capabil s rezolve nevoile me mbrilor grupului, d dovad de anumit atenie. Grati caia i asertivitatea necesit un ti municare nonverbal speci c la nivelul vocii, feei i atitudinii. GRUP. Termenul se refe r la reuniri de mai multe persoane prin obiective comune sau care realizeaz ceva n comun. Aceste reuniuni de conduite i obiective au un grad de consisten, snt legate d e viaa social i meandrele ei de dezvoltare i de cerine i obiective, de idealuri i aspi aii pentru G i pentru alte G. Analiznd problemele G, n lucrarea General Sociology (1 905) A.W. Small a considerat c termenul folosit n sociologie cu privire la combina rea de persoane, adic termenul grup este cel mai general i complex termen. Tot el a delimitat expresia grup de referin. Acesta nu semni c doar o pluralitate de persoan e, ci o reuniune de durat cu obiective organizate ca realizare, supus unor activi ti determinate i corelate ca obiective. HABITUDINE. Termen ce denumete secvene de con duite de baz a instrumentarului adaptiv. Din acest motiv snt legate i deservesc for me de satisfacere de diferite trebuine i conduite socializate adaptative. Termenul H este sinonim cu cel de 807

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

deprindere i este implicat n obinuine care pun n eviden folosirea regulat i e cient derilor i implicit i pe ale H. Foarte multe dintre H snt implicate n programele cure nte ale zilei. Ele constituie un fel de osatur a adaptrii strati cate ce se realizea z fr eforturi deosebite, cu promptitudine i n mod organizat ca succesiuni de activiti. IDENTIFICARE. Mecanism psihologic incontient prin care un individ i modeleaz conduit a spre a semna cu alte persoane. IDENTITATE. Este alturat similitudinii i comunitii, u nitii i permanenei. Aici identitatea este proprietatea a ceea ce este identic. Ea es te clar situat la frontiera dintre individual i colectiv. IMAGINE DE SINE. Ansambl ul ideilor pe care un individ le are despre el nsui, inclusiv despre rolul su (prof esiune, clas social etc.), despre trsturile de caracter i corpul su (L. Stog). INADAPT ARE. Caren a integrrii n mediu. Cauze: zice (in rmitate motorie), senzoriale (surditate ), intelectuale (arieraie), caracteriale (imposibilitatea de a-i asuma n societate un rol normal). NCREDERE. O atitudine credul n care se manifest luarea unei poziii fa vorabile fa de ceva, cineva cu motivaia contient de faptul c nu va indus n eroare. I PENDEN. Trstur de personalitate ce permite organizarea proprie a timpului, activitilor satisfacerii dorinelor, dezideratelor i responsabilitilor (U. chiopu). INDIVID. Comp onent vie existent, de tip biologic, in de origine animal sau vegetal, privit ca unit distinct a speciei din care face parte; exemplar dintr-o categorie de ine. INDIVID UALITATE. Personalitate n repertoriul ei individual (cu anumite particulariti indiv iduale, deosebite de ali oameni). INDIVIDUARE. Procesul prin care o persoan devine individual psihologic, adic o unitate separat i indivizibil sau un ntreg (C.G. Jung, 936). INOVAIE. Introducerea sau crearea unor noi metode, produse ori servicii. IN TELECT. Structur relativ stabil a capacitilor mentale umane. INTELIGEN. Aptitudine de a nelege relaiile care exist ntre elementele unei situaii i de a te adapta astfel nc ealizezi propriile scopuri. INTUIIE. nelegere imediat i iraional a realului. INTUIIA AGERULUI. Capacitate de a nelege imediat i iraional situaia real. De multe ori intuiia sau presentimentul este punctul de plecare al reuitei activitii managerului, n speci al n situaia cnd trebuie s fac o diagnoz sau prognoz. INVENTIVITATE. Aptitudinea de a magina situaii noi, de a crea obiecte inedite, de a gsi soluii. Aspectul utilitar e ste adesea evident i o distinge de creativitate, care este uneori mai abstract i ma i puin operaional. 808

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

LEADERSHIP. In uen pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor alt ora, ntr-un context organizaional. LEGEA AUTOAPRECIERII NEADECVATE. Aceast lege a rm c autoaprecierea este direct proporional cu elementele gnosticului i invers proporiona l cu mecanismul de aprare. LEGEA AUTOCONSERVRII. Presupune c creierul se deconecteaz imediat ce omul nimerete n condiii care amenin demnitatea i autorespectul personal. LE GEA COMPENSRII. Nu exist conductor perfect n toate. Dac e un bun organizator, nu este creativ; dac judec profund, atunci este ncet etc., astfel unele neajunsuri snt comp ensate prin alte caliti pozitive (D. Ptracu, A. Ursu, I. Jung, 1997). LEGEA CUNOATERII NEADECVATE A OMULUI DE CTRE OM. Aceast lege mai este numit legea lui Wilson. Re ecta rea neadecvat a unor persoane const n faptul c ecare om este blocat de multe mecanism e de aprare. n afar de aceasta, structura uman e destul de complex i multilateral. Tot dat, omul deseori nu este gata s se deschid, s se prezinte sincer, expunndu-i esena. . Jarikov a stabilit 11 linii de aprare a personalitii: sfera datelor biogra ce, trstur ile intelectuale, orientrile personale, motivele activitii, atitudinile i relaiile pe rsonale cu unii oameni, aspectele intime ale vieii, nivelul aspiraiilor, atitudine a fa de lume, atitudinea fa de unele evenimente, sfera emoional i volitiv. LEGEA DESC UNERII INFORMAIEI. Aceast lege mai poate numit telefon stricat i presupune denaturare i srcirea informaiei n procesul transmiterii de la o persoan la alta. LEGEA LUI YEERR IK I DOTSON. Aceast lege a rm dependena productivitii activitii de intensitatea motiv Cu ct activitatea e mai simpl, cu att mai puternic este motivaia exterioar i cu ct ac itatea e mai complicat, cu att ea poate mai productiv doar n prezena motivaiei interi are. Aceast lege se refer i la stimulenii materiali (bani): cnd se pltete prea mult, p oductivitatea scade. LEGEA REACIEI NEDETERMINATE LA INFLUENELE EXTERNE. Percepia un or oameni este in uenat mereu de factorii externi, de structura personalitii ecrui om. ac cineva nu execut indicaiile noastre, sntem tentai a-l caracteriza negativ, n loc s nalizm cum a fost dat indicaia i dac noi nine sntem n stare s pornim maina compl rii psihologice umane. Totodat, unul i acelai om n diferite situaii poate aciona n mod diferit, ind in uenat de condiiile existente ale mediului extern (L. Stog, M. Calusch i). LIDER. Termen de origine englez desemnnd tot ceea ce privete conducerea, ascend entul, in uena, prestigiul, autoritatea, puterea, fora. LIDERUL DE MISIUNE. Este int eresat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, de nirea strategiei, plan i carea muncii. LIDERUL SOCIOEMOIONAL. Este interesat de reducerea tensiunilor, apl anarea con ictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului. 809

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

LUPTA MOTIVELOR. Etap a actului voluntar, ndreptat spre adoptarea deciziei. MANAGEM ENT. Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducer e efectiv i e cient, ca urmare a plani crii, organizrii, coordonrii i controlului resu r organizaiei (Richard L., 1989). MANAGER. Persoan care exercit funciile managementu lui n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor speci ce func ei pe care o ocup. Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz i de domeniul n care i desfoar activitatea, managerii stabilesc obiective, organizeaz, coordoneaz, an reneaz personalul la atingerea obiectivelor i controleaz modul de realizare a obiec tivelor i de desfurare a activitilor. Activitatea managerilor poate apreciat dup mod de exercitare a funciilor managementului. MANAGERIERE DE SINE. Proces prin care p ersoana i impune personalitatea, controlnd modul de pregtire, de dezvoltare a capaci tilor, de a rmare n relaiile cu alii, ntr-o situaie, ntr-un grup. MEDIERE. 1) Negocie in intervenia unei tere persoane care, avnd un rol activ, poate propune soluii propr ii n vederea stingerii con ictului; 2) mijlocire, de ctre o persoan sau un reprezenta nt al unei organizaii, a unei nelegeri ntre dou sau mai multe pri contractante, pentru a se ajunge la soluionarea unor divergene sau con icte de munc. MENTALITATE. Structur complex de implicaie social, ncrcat de atitudini, credin, aspiraii i idealuri ca ex a identitii i a concepiei despre lume i via. Exist o dezvoltare ontologic a M, corel cea a identitii. M infantil a fost larg studiat. Profesia, familia nuaneaz foarte mult M, nscriind-o n terenurile familiei i a ctigrii de statute i roluri profesionale i s ale. M are n ecare persoan alt consisten i nivel de evaluare i autoveri care a limite ermisivitii n aciuni, comunicri i atitudini fa de ceilali, fa de sine i fa de a praguri de manifestare, ind expresia contiinei cu structurile ei complexe, inclusiv evaluative i autoevaluative. n studiile lui C. Rdulescu-Motru, T. Herseni, P. Golu , M. Zlate, S. Chelcea, A. Neculau, Geta Dan Spinoiu, Luminia Iacob se fac coment arii importante privind problemele M. MONOGRAFIE PROFESIONAL. Ocupaie cu caracter permanent, exercitat pe baza unei pregtiri sau cali cri profesionale, n vederea procurr ii de mijloace de existen. Este complexul de cunotine teoretice i deprinderi practice , care de nesc pregtirea diferitor lucrtori. Fa de trecut, cnd numrul M P era destul de mic, iar uneltele erau rudimentare, n zilele noastre evantaiul ei este extrem de bogat. Acest fenomen se datoreaz dezvoltrii forelor de producie i progresului tehnic, care au determinat i determin schimbri, mai mult sau mai puin profunde, n coninutul M P, precum i apariia unor profesii noi, multe coexistnd cu cele vechi. MOTIVAIE. Ans amblu de factori dinamici care determin conduita unui individ; proces de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman, n funcie de anumite nevoi i aspiraii; do rin, emoie, raionament, sum de energii ce determi810

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

n aciunea unei persoane. Structur de factori indisociabili temporar de activare n co nduite a unor caracteristici i cerine ale personalitii, care determin manifestarea te nsiunii sau plcerii implicate, dar i mesajul latent i de suprafa al acesteia. n M sunt implicate cerinele de durat scurt, medie i lung ale personalitii cu intensiti difer Ca atare, M este declanatoare a conduitelor. n M exist implicaii foarte diferite ca proporie i compoziie. Aspiraiile, dorinele, interesele constituie o condiie de fond ma i latent a M i au diferite locuri de in uen, de necesitate i corelare. Opiniile i atitu dinile manifestate au funcii de comunicare mai directe i cu efecte mediatoare mai speci ce. Aceasta din cauza c n M snt implicai factori incontieni i ziologici pe lng ieni, dar i factori intelectuali, culturali i sociali. Uneori au loc neconcordane ma i ales ntre factorii intelectuali, cei aspirativi i cei afectivi din M. Efectele a cestor neconcordane se triesc pe plan subiectiv prin creterea nelinitii, a agresivitii i tensiunii manifestrii M. Problemele M au fost studiate de ctre P. Fromm (latura lor social), W. Thomson (1960), P. Jones (1961), D. McClelland, W. Winter, V. Vro om i L. Toward. A. Maslow a fcut o piramid a trebuinelor de care e legat ordonarea de forme diferite de M ce constituie factori de antrenare n M. NEGOCIERE. Proces de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup sau grupu ri de angajai cu privire la ansamblul condiiilor de munc i de salarizare sau la o se rie de garanii sociale. NIVEL MENTAL. Indic importana dezvoltrii cantitative a intel igenei. Dezvoltarea mintal i a aptitudinilor intelectuale (atenie, memorie, raionamen t etc.) nsoesc normal dezvoltarea zic, ind n acelai timp dependent de ereditate i co uia mediului. Nivelul mintal este apreciat prin teste care evalueaz gradul i forma de inteligen (abstract sau concret, inventat sau analitic). NONCONFORMISM. Ceea ce nu ne de conformism. Conformism este denumirea dat conduitelor, atitudinilor i formel or de comportare i interrelaionare, adaptate la toate caracteristicile i solicitrile latente ale grupurilor de apartenen. Aceste forme de adaptare snt de acceptan i au ca obiectiv confortul psihic i forme discrete de dependen ce asigur securitatea. Se pr oduc prin imitaie, contagiune i impregnare a persoanei cu deprinderi i obinuine tradii onale i acceptate (U. chiopu). Considerat de unii ca o modalitate de in uen social, con formismul desemneaz acceptarea de ctre individ a punctului de vedere al majoritii, a cceptare care poate public sau privat (P. P. Neveanu). OM INTELIGENT. Omul care obi ne prin gndirea sa maximum de rezultate e ciente. ORGANIZAIE. Colecie structural de re surse (umane, materiale, nanciare, informaionale i de timp), dirijate spre atingere a unor naliti prestabilite (L. Mgureanu). ORGOLIU. Atitudine dictat de o contiin acut ropriei valori i a propriilor merite, cu tendin de supraestimare. Se manifest la per soane voluntare autoritare 811

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

i intolerante ce a eaz cu grandoare capacitile lor, ceea ce le face adesea intante. Spr e deosebire de vanitate, n care meritele asumate snt iluzorii, n cazul O acestea snt reale. Vanitosul minte, fabuleaz, exagereaz pentru a se pune n valoare. O stimulea z aspiraiile, determinnd o adevrat hipertro e a eului, fapt ce mpiedic o adaptare soci rmonioas; izolat de grup, persoana poate constitui nucleul unor tulburri psihice (d elir de persecuie). n O este dilatat imaginea de sine. Adeseori O creeaz contaminri. Se manifest prin crize de prestigiu (U. chiopu). ORIGINALITATE. Aptitudinea de a p roduce un numr mare de idei cu frecvena 1 ntr-un grup (O a fost de nit din perspectiva criteriilor de apreciere a rspunsurilor la testele de creativitate). PERFECIONARE PROFESIONAL. Activitate cu caracter informativ, de extindere i de actualizare a c unotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor i de modelare a atitudinilor personalului . PERFORMAN. 1) Obiectiv de seam al naturii umane, care tinde spre depirea limitelor prezente i apropierea continu de ideal, de absolut (V. Cirea, 1992); 2) rezultat deo sebit de bun obinut n sport, ntr-un domeniu de activitate practic etc. (V. Breban, D icionarul general al limbii romne, 1992). PERFORMAN PROFESIONAL. Nivelul unui salaria t prin raportare la standarde. PERSEVEREN. Calitate a unei persoane care rmne ferm i c onstant ntr-o aciune, n po da obstacolelor ntlnite. La copii s-a putut demonstra experi ental c eecurile diminueaz perseverena, pe cnd succesele i laudele o fac s creasc n onsiderabil (Fajans, 1933). Noiunea de P se ataeaz unei valori morale (absen din obst inaie, din ncpnare), dat ind importana raionamentului i a judecii care subtensio duit (Sillamy Norbert, Dicionar de psihologie, Bucureti, 1996). PERSPICACITATE. Trstu r a inteligenei i creativitii umane, care const n capacitatea de orientare rapid i p d n lipsa unor informaii complete, precum i sesizarea soluiilor. Agerime, ascuime de m inte, isteime etc. PERSUASIUNE. Arta, puterea de a convinge pe cineva s fac un anum it lucru prin argumente repetate logice sau afective. P creeaz prin insisten o aduc ere a problemei n cauz spre centrul contiinei i i creeaz o anumit pondere i ncrct ste folosit excesiv, creeaz intoxicaie i valene negative. Se bazeaz pe funcia de convi gere a limbajului. POZIIE. Concept similar cu cel de statut. Exprim locul pe care o persoan sau un grup l ocup ntr-o structur social a unei colectiviti, categorii sau cl sociale. Este determinat de totalitatea normelor i criteriilor formale i informale , pe care colectivitatea, categoria sau clasa social respectiv le accept n mod real. Re ect drepturile i ndatoririle asociate ei, precum i comportamentele pe care trebuie s le declaneze cei ce intr n relaie, contact cu o P determinat (U. chiopu). 812

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

PRAXIOLOGIE. Ramur a psihologiei care studiaz structura general a aciunilor umane i a condiiilor e cacitii acestora. Referiri la P exist n lozo a greac, la Platon i Arist ilozo a clasic german (Kant i ndeosebi Hegel) a contribuit, prin cercetarea n perspecti v epistemologic i lozo c a aciunii i reactivitii umane, la teoria aciunilor e cient temporan, conceptul de P apare cu un rol important n multe curente lozo ce: pragmatis m, instrumentalism, operaionalism, sociologie (E. Durkheim, V. Pareto, M. Weber). PREGTIRE MANAGERIAL COMUN. Volum de cunotine teoretice i abiliti practice, fr de c agerii nu-i pot ndeplini n mod corespunztor rolul de lider, neputnd exercita funciile manageriale generale de diagnoz, prognoz, plani care, ndrumare, corectare, evaluare e tc. (L. Stog, M. Caluschi). PRESIUNE SOCIAL. Termenul se refer la forme de in uen insi stente, foarte active ale unui grup social asupra altuia sau altora, sau al unei persoane ce reprezint aspiraiile unui grup sau are putere de decizie privind un g rup, n numele cruia exercit P S. n genere P S poate a unui grup mic asupra unui alt grup mic sau asupra unui grup mare, mai puin coeziv, sau a unui grup mai mare, ca re dorete s anuleze grupuri mai mici. Este asociat n genere de promisiuni, dar i de a rogan, de antaje, ameninri i duriti pentru cazul n care P S snt nsoite de grati c elor ce au nceput s cedeze, fapt ce are conotaie de corupere. Totodat, pot s formulez e ameninri personalizate brutale directe fa de persoanele rezistente la P S exercita t. Intimidarea, ameninarea, rpirea de membri ai familiei celui rezistent la P S se practic mai ales n rile cu regimuri dictatoriale. Referindu-se la aceast problem, M. Z late a semnalat faptul c P S este justi cat doar atunci cnd grupurile primare, asupra crora se exercit aceasta, au norme nvechite de gndire i activitate, nivel sczut de ac ceptan i cultur i P S are n acest caz obiective ce privesc mbuntirea i impulsionar i (U. chiopu). PRESTIGIU. Fenomen psihologic legat de statut, de rol i de succes. P poate ataat unei persoane (ef, savant), unei grupri (clas social), unei profesiuni, unui loc, unei epoci. Atribuit de ctre cineva, n interiorul unui grup sociocultur al de nit, P se impune opiniei, suscit diferen i admiraie i ca urmare a puterii sale de in uenare constituie o valoare social apreciat. Cutarea P traduce trebuinele a rmrii de ne i devalorizare personal a indivizilor, care snt n general ncurajai de mediu. n majo itatea grupurilor exist un veritabil antrenament cultural, de competiie i ascensiun e social. Intervin n dorina de a rmare i factori personali. La baza P st cantitatea, ca litatea i aportul social al muncii. P este legat tot mai mult de munc i profesie (P ocupaional). Persoanele de mare P snt adeseori imitate, constituie modele i iradia z in uene complexe asupra celorlali, precum i o atracie cu totul deosebit (P. Murean). ICEPERE. Metod nsuit de subiect pentru ndeplinirea aciunilor, asigurat de totalitatea unotinelor i deprinderilor dobndite. PROBLEM. Obiectivul care este cerut n anumite con diii. 813

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

PROFESIOGRAM. n vederea creterii productivitii muncii, se alctuiesc pro le profesionale tip. Acestea servesc drept referine pentru pro lele profesionale particulare, care se alctuiesc prin testri ale personalului ce se angajeaz. Cerinele unei profesii pot de natur biologic (nlime, for muscular, rezisten, capacitate vital etc.), ziol arterial, capacitate pulmonar etc.), psiho ziologic (timp de reacie, vitez de percepie , psihologic (capaciti, cunotine, aptitudini), psihosocial (atitudini, convingeri, mot ivaii), social etc. nscrierea valorilor permanente n funcie de caracteristicile profe siei respective la un moment dat din evoluia sa face posibil compararea de pro luri individuale raportate la P. P are o valoare operaional n orientarea i selecia profesi onal, iar n practic permite evaluarea nsuirilor cerute de profesie ca foarte necesar i de dorit. Exist P efectuate prin inventare de personalitate (ca MMPI sau 16 PF), pro luri stelare (pro luri de inteligen Meilli), pro luri longitudinale etc. (P. Pufan). PROFESIOLOGIE. Ocupaie cu caracter permanent, exercitat pe baza unei pregtiri sau cali cri profesionale, n vederea procurrii de mijloace de existen. Complex de cunotine oretice i deprinderi practice, care de nesc pregtirea diferitor lucrtori. Fa de trecut, cnd numrul P era destul de mic i uneltele rudimentare, n zilele noastre evantaiul P este extrem de bogat. Acest fenomen se datoreaz dezvoltrii forelor de producie i pro gresului tehnic, care au determinat i determin schimbri mai mult sau mai puin profun de n coninutul P, precum i apariia unor profesii noi, multe coexistnd cu cele vechi. Modernizarea produciei pe baza progresului tehnic determin intelectualizarea P n se nsul c acestea reclam tot mai muli lucrtori cu temeinic pregtire profesional, capabili s dirijeze mijloacele moderne de producie. Studiul tiini c al meseriilor i P n vederea rientrii seleciei profesionale constituie domeniul profesiologiei. Esena P ocup cea mai mare parte a vieii omului. n universul P se exprim patru fenomene mai semni cativ e: 1) crete intelectualizarea lor (nivelul de pregtire intelectual necesar n exercita rea P); 2) are loc o mare mobilitate i transformare a P datorit RST (un om schimb P n cursul vieii cel puin o dat, dac nu de mai multe ori); 3) capt pondere profesiile d economiti, profesori, legate de domeniul nanciar, cele legate de organizarea soci al a vieii (politice); 4) are loc trecerea spre societatea informatizat (J.S. Schre ber). P rmne pe primul plan al dezvoltrii vieii social-economice (U. chiopu, P. Pufan ). PROGNOZ. Este analiza continu, care tinde s stabileasc perspectiva tendinele de de zvoltare, mprejurrile, condiiile, in uenele viitoare, rezultatul lor probabil, innd sea a de orientrile i sarcinile ce reies din legi, hotrri etc. PROPRIETATE INTELECTUAL. B unurile spirituale, rezultate ale activitilor creatoare intelectuale, care aparin c reatorilor i, ca atare, constituie ceea ce juridic poart numele de proprietate int electual, noiune consacrat de Convenia din 1967 pentru Instituirea Organizaiei Mondia le pentru Proprietatea Intelectual (OMPI). Prin P I se neleg drepturile referitoare la: a) opere literare, artistice i tiini ce; b) interpretrile artitilor, fonograme, vi deocasete i emisiuni de radio; c) inveniile; 814

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

d) descoperirile tiini ce, desenele i modelele industriale; mrcile de fabric, de comer de serviciu (B. Belous, 1992). PSIHOGRAMA MANAGERULUI. Abiliti profesionale sub as pect psihologic: motivaia, empatia, re ecia, intenia, creativitatea, comunicarea, ase rtivitatea. Competene generale: inteligen, comunicare, creativitate. PSIHOLOGIA CON DUCERII. Ramur aplicativ a psihologiei, care studiaz totalitatea strilor psihice, me ntalitilor, atitudinilor implicate n exercitarea funciilor de conducere (L. Stog, M. Caluschi). PSIHOLOGIA SOCIAL. Domeniu ce se refer la in uenele pe care le are societ atea i grupurile sociale asupra structurilor psihice i dezvoltrii lor la om. Se ref er la vehicularea valorilor sociale, morale, culturale, de mentalitate i de recept ivitate a programului i civilizaiei. PUBLIC. Mas de persoane, grupe informale reuni te ca spectatori. (Participarea lor la diverse ntruniri publice: culturale, sport ive, ale televiziunii, ale radioului, ale expoziiilor.) PUTERE. Termenul se refer, pe de o parte, la fora zic deosebit, iar pe de alt parte la fora social de a lua deci ii i de a gestiona bunuri nanciare i prin acestea de a crea dependene ale altora de aceast for. n acelai context P se refer i la fora creat de dominaia politic, menit tpnirea destinelor altora. P are n societatea democratic o conotaie mai ncrcat de res sabiliti. P se exercit ntotdeauna asupra cuiva J. French i B. Raven au efectuat o tip ologie a formelor de P. Noi ne referim la P de competen, care are la baz recunoatere a valorii i competenei altei persoane, care a reuit s se realizeze n profesie, n via, plan social i confer un fel de aur, de prestigiu celor ce se a n jurul ei. n societat a modern, n care exist o extincie foarte larg a profesionalizrii, P se exercit i n d ile profesionale prin ierarhiile acestora (E. Verza). PUTERE DE VOIN. Nivelul nece sar al efortului volitiv pentru atingerea unui scop. RANDAMENT. n sens general, R se refer la capacitatea de munc, de producie a unei persoane, a unei maini, a unui utilaj ntr-o unitate de timp dat. R este raportul dintre eforturile depuse ntr-o ac tivitate, aciune i efectul obinut. Se vorbete astfel despre R colar, de munc etc., n f ncie de domeniul la care se face raportarea. n psihologie se studiaz ndeosebi factor ii care in ueneaz obinerea unui randament crescut, precum i corelaia dintre randament, motivaie i satisfacia muncii (P. Pufan). REGLARE. Aciunea reciproc de in uen dintre co ite, concepia despre lume i via. Presupune inseria inteligenei i a contiinei (morale tena motivaiilor n conduite. RESPONSABILITATE. Situaie a celui care poate chemat s rs und pentru o fapt. Angajare personal, tacit sau explicat, de a da socoteal fa de cine 815

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

(S. Norbert, Dicionar de psihologie, Bucureti, 1996). Capacitate de a impulsiona o aciune i a o termina. Exist R temporar i de diferite durate, dar i R implicate n ntr a via ca acelea de a avea grij de prini, de copii, de frai etc. De lung durat snt R rale, civice i profesionale. Cea mai important R este fa de propria persoan, fa de nec sitatea de a nu irosi disponibilitile, aptitudinile i competenele, de a nu trece pri n via fr un aport la progresul societii. Aceast R devine de prim ordin, indc ea este rtul i instrumentul disponibil, prin care se realizeaz toate R legate de via (U. chio pu). REUIT. Trirea subiectiv a unei realizri. R, ca i eecul, snt noiuni subiective, nu depind de nivelul absolut de realizare a unui act, ci de raportare la anumite norme i mai ales la scop i la nivelul de aspiraie al ecrui individ. De aceea, pot ex ista realizri ce nu se resimt ca R i invers. R este resimit din momentul realizrii sc opului sau depirii lui. Sentimentul satisfaciei resimite de o persoan este criteriul de evaluare ce caracterizeaz R sa. Termenul are tendina de a se intersecta cu cel de realizare (U. chiopu). REZISTEN (la schimbare). Tendin de conservare a unui sistem de valori, norme, comportamente; imobilism, opoziie la nou, nchistare, strangular e. R i are sursa n trsturile de personalitate ale individului, n contextul psihosocial , n structura organizaional. Implicm uzura psihic i moral, orientarea spre context n ul orientrii spre sarcin. G. Watson (1967) a descris opt fore de rezisten la schimbar e: homeostazia, obinuina, prioritatea, percepia i retenia selectiv, dependena, lipsa ederii n sine, nesigurana i rentoarcerea la trecut. Guskin (1971) identi c urmtoarele v riabile individuale ce determin respingerea inovaiilor: simul competenei i al vanitii, corelat cu teama de eec, autoritarismul i dogmatismul, senzaia de ameninare i team. RE ZISTEN DE NCHIDERE. Trstur de caracter proprie persoanelor creative / inventive, ce co nst n nsuirea de a nu considera problema rezolvat, odat ce au fost gsite primele solu n preocuparea de a mbunti, optimiza soluiile alese pentru o problem (L. Stog, M. Calu chi). REZOLVAREA CREATOARE A PROBLEMELOR. n rezolvarea creatoare a problemelor se pot distinge ase stadii principale: 1. descoperirea di cultii, paradoxului, lipsuril or (o problem care cere atenia noastr); 2. cutarea (cunoaterea) datelor referitoare l a di cultile, paradoxurile, lipsurile descoperite anterior (informaii, impresii, obse rvaii, simuri, ntrebri); 3. formularea problemei (structurarea problemei); 4. a area i deilor (gsirea a ct mai multor soluii pentru rezolvarea problemelor prin ct mai mult e metode); 5. descoperirea soluiei evaluarea soluiilor; 6. acceptarea soluiei (veri c area i implementarea) (L. Stog, M. Caluschi). RISC. Fenomen i situaie psihologic ce implic forarea deciziei sau a aciunii cu probabilitatea incert a succesului, dar cu contientizarea necesitii de a depi situaia. Este prezent n deciziile economice, politi e, sociale, personale etc. n risc 816

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

exist o asumare de rspundere important i o dubl contientizare: pe de o parte a propri lor fore, pe de alt parte a situaiilor ca di cile i critice. Situaiile de risc snt n auna i stresante, ele ns exprim latura ndrznea a personalitii, depirea nehotrri ritice (U. chiopu). ROL. Termen ce se refer la modul general de a structura condui tele de statut. Termenii de rol i de statut snt foarte legai ntre ei i constituie con cepte foarte ncrcate de conotaii sociologice, psihologice, antropologice i psihopato logice (psihiatrice), legate de conduitele umane. Statutul se refer la poziia soci al a unei persoane ntrun sistem social, iar R reprezint modul n care are loc adaptar ea la conduitele prescrise de statutul social. Ca atare, R poate considerat aspe ctul dinamic al statutului. R poate de nit ca model de conduite organizate (ntr-un grup) al unei persoane fa de / i n contextul unui statut. Conduitele snt n consens cu ateptrile i regulile legate de statut, dar reprezint modul n care le realizeaz o anumi t persoan, care are totdeauna caracteristici proprii i o anumit identitate ca sex, vr st, cetenie, familie, profesie etc. (U. chiopu). SENSIBILITATE LA PROBLEME. Calitate a gndirii creative care const n a sesiza de cienele, paradoxurile, problemele ce exis t sau apar n mediul de interes al persoanei i necesit rezolvare creatoare (L. Stog). SOCIOGRAM. Reprezentare gra c (sau imagistic) a relaiilor interpersonale ntr-un grup. Se obine pe seama aplicrii de teste sociometrice, se pun ntrebri ce implic alegeri de persoane din grup ca ind mai reprezentative pentru implicarea lor solicit n proble mele date. Ca atare, chestionarele sociometrice solicit rspunsuri selective privin d diferite forme i grade de sociabilitate sau de stabilire de interrelaii pe baza unor atitudini sau aspiraii, sensibiliti i forme de afectivitate comune (U. chiopu). SOCIOMETRIE. Domeniul tehnicilor de msurare i analiz (diagnostic) a grupurilor mici, a interrelaiilor, percepiei i evalurilor sociale pe care le exprim tehnicile sociome trice; are o mare importan pentru msurarea caracteristicilor mici i a tensiunilor ce le caracterizeaz. S se consider o ramur a sociologiei i psihologiei n acelai timp. Ar e marele avantaj c surprinde relaiile spontane, impresivitatea lor. J. L. Moreno ( 1889-1974) a conturat metoda sociometric. El a vzut n S un domeniu aparte care, fol osind testele sociometrice, psiho- i sociograma, contribuie la tensionri din grupu ri i la efectele de re ux ale acestora pe planurile multiple ale dezvoltrii sociabil itii persoanelor din grupuri (U. chiopu). SPRIJIN. Competen social care n situaiile s ale const n: 1) susinerea celorlali ntr-o situaie sau relaie; 2) mrirea atraciei cel t pentru ego; 3) creterea ct mai mare a in uenei, atunci cnd sprijinul este n acord cu comportamentul dorit. S poate lua diferite forme: verbal, care include elogiul, a probarea, acceptarea, consimmntul, ncurajarea, simpatia; nonverbal, care include sursu l, nclinarea capului, ajutorul, cadoul, invitaia la mas, sfatul, informaia etc. 817

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

STANDARD DE PERFORMAN. Nivel dorit al performanelor. Ca elemente de referin n aprecier ea rezultatelor, standardele permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Prin S P se stabilete ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. STATUT SOC . Poziia acordat (n mod ierarhic, formal sau informal) unei persoane n grupul su de a partenen. Statutul este n general legat de funcii, dar poate independent de un rol e fectiv. El guverneaz comportamentele interpersonale dintre deintorul de statut i cei lali membri ai grupului (respect, consideraie sau, dimpotriv, indiferen, desconsidera re etc.). S S se refer la poziia unei persoane ntr-un grup social sau ntr-un palier al ierarhiei sociale. Ralph Linton (1966) a fost primul care a subliniat S S ca poziie n succesiunile ierarhice social-profesionale. n mod natural, S S este legat de vrst, ras, sex, cultur, profesie, religie, moral, poziie economic etc. El determin important latur a identitii. Fiecare om dispune de mai multe S S; nnscute, ca cele de sex i de ras; trectoare, ca cele de vrst, cultur i profesie; mai stabile, ca cele reli ios i moral, i de poziie economic (ce poate datorat prinilor) ca bun, dar i ca mize mai activ ca dezvoltare este statutul de vrst, dar i cele cultural i profesional. S tatutele profesionale devin de centralitate ndat dup maturizarea i dobndirea unei pro fesii, dar, ca i statutul cultural, statutul profesional are o latur care se consu m i o latur prospectiv ce constituie latura aspirativ. n genere, statutul cultural i c l profesional alimenteaz statutul social, paralel cu statutul economic (U. chiopu) . STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL. Potrivit abordrii normative de fundamentare i e laborare a deciziilor strategice i tactice, procesul decizional cuprinde urmtoarel e etape: identi carea i de nirea problemei; stabilirea variantelor posibile; stabilir ea criteriilor i obiectivelor decizionale; alegerea variantei optime; aplicarea v ariantei alese; evaluarea rezultatelor. Dup identi carea problemei decizionale, dec identul va prezenta ntr-un scurt timp principalele ei caracteristici. Aceast de nire a problemei decizionale se impune mai mult n cazul deciziilor de grup, ntruct o ju st stabilire a situaiei permite o mai bun comunicare a ideilor ntre membrii grupului decident. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate genera efecte negati ve (L. Stog). TALENT. Aptitudine natural ntr-un anumit domeniu; capacitate deosebi t ntr-o anumit ramur de activitate. TEST DE PERFORMAN. Prob neverbal destinat apreci funciilor intelectuale. 818

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

TOLERAN LA AMBIGUITATE. nsuire prezent n conduita persoanei inventive, care const n p bilitatea de a recepiona, a prelucra i a utiliza informaii i concepte incomplet de nit e (L. Stog, M. Caluschi). VOCAIE MANAGERIAL. nclinaie pentru activitatea de conducer e; potenial personal evident, contientizat i valori cat n momente cu miz mare de reuit a rezultat al unor eforturi, nsumnd intuiie, calcule, logic, perspicacitate, imaginai e, previziune, realism etc. Vocaia se manifest prin reuit profesional, ctigarea adeziu ii altora la aciunile iniiale, chiar dobndirea autoritii (L. Stog). VOIN. Activitate r glatoare, proces psihic volitiv care cuprinde o mare complexitate de procese psi hice, o antrenare intelectual i acioneaz n jurul unui scop bine determinat. Se realiz eaz prin mijloace verbale i const n aciuni de mobilizare i concentrare a energiei psih onervoase, n vederea depirii obstacolelor i atingerii scopurilor contient stabilite. V este considerat ca ind reglarea reglajelor, ca cel mai complex fenomen psihic de r eglare superioar. Not: Prezentul dicionar cuprinde de nirea i explicarea celor mai imp ortani termeni psihomanageriali, de care au nevoie specialitii din management, psi hologie i psihosociologie. La elaborarea lui au contribuit prof. C. Eco, Iu. Forne a, care au consultat enciclopedii i dicionare, lucrri de management i psihologie man agerial aprute n Republica Moldova i n alte ri. 819

Ab re vier i

AC aparat de conducere ALM automatizarea locului de munc AMP asistena medical prima r ANN Arti cial Neural Network (sistem de inteligen arti cial) CDV centrul determinr lorii CEC centrul de evaluare a costurilor CF cost fix CIA centru informaional-an alitic CRN Reeaua Internaional pentru Rezolvarea Con ictelor CT cost total CV cost v riabil D personalitate direct DSS Decision Support System (sistem de suport al ac tivitii de elaborare a deciziilor) E personalitate expresiv EIS Executiv Informatio n Systems (sistem informaional executiv) ES Expert System (sistem de expert) GSS Group Support System (sistem de suport al grupului) ISS Inteligent Support Syste m (sistem de susinere a intelegenei) IAB ngrijire de ambulator IPN ngrijire perinata l LMA loc de munc automatizat LMAC loc de munc automatizat compatibil MIS Managemen t Information System (sistem informaional al managementului) 820

MRU managementul resurselor umane OAS Of ce Automation System (sistem de automatiz are a o ciului) OC obiectul conducerii OD obiectul dirijrii OD ofert de deschidere P BS pachetul de baz al serviciilor PF plani carea familiei PR punct de rezerv RLG ra a lichiditii generale RLI rata lichiditii imediate S personalitatea simpatic SAIA viciul de asigurare informaional-analitic SAS scala de adaptare social SD subiectul dirijrii SID sistem informaional de dirijare SIRU sistem de informare privind res ursele umane SN spaiu de negociere SOM seciile organizatorico-metodice SPAP sistem de plani care i analiz a performanei STP metoda Situation-Target-Proposal T personal itatea tehnic TPS Transaction Processing System (sistem de procesare a afacerilor ) ZAP zon de acord potenial

B i b l i ografie selec tiv

Androniceanu A., Managementul schimbrilor, Bucureti, Editura ALL, 1998. Andronicea nu A., Nouti n managementul public, Bucureti, Editura ASE, 2003. Apelevianu B., Edis on, Bucureti, Editura Ion Creang, 1972. Beli V., Mecanismele inteligenei, Bucureti, E ditura tiini c i Enciclopedic, 1978. 5. Belous V., Inventica, Iai, Editura Gh. Asachi, 992. 6. Beveridje W.I., Arta cercetrii tiini ce, Bucureti, Editura tiini c, 1968. 7. B I., Principii de psihologie antropologic, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 19 71. 8. Brliba C., Informaie i competen, Bucureti, Editura tiini c i Enciclopedic, lgaru O., Managementul sistemelor informaionale, Chiinu, 1999. 10. Burlacu N., Cojo caru V., Management, Chiinu, 2000. 11. Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managemen tului organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1999. 12. Clegg B., Birch P., Arta d e a-i conduce pe ceilali, Iai Editura Polirom, 2003. 13. Darwin Ch., Amintiri desp re dezvoltarea gndirii i caracterului meu. Autobiogra e (1809-1882), Bucureti, Editur a Academiei, 1962. 14. Drucker F. P., A New Duscipline, n Success!, January-Febru ary, 1987. 15. Dumitrescu M., Organizarea structural a ntreprinderilor. Elemente d e organizare i conducere, Bucureti, Editura tiini c, 1969. 16. Eco C., Goma L., Reabov . . a., Economia ocrotirii sntii, Chiinu, Editura Epigraf, 2000. 17. Fayol H., Central and Industrial Management, Londra, Editura Pitman, 1949. 18. Fayol H., Administr ation industrielle et gnrale, Paris, Editura Dunod, 1923. 19. Firoiu V., Convorbir i cu... H. Coand, Bucureti, Editura Albatros, 1971. 20. Golu M., Principii de psih ologie cibernetic, Bucureti, Editura tiini c i Enciclopedic, 1975. 21. Gray R., Manage t Accounting, 1988. 22. Guu S., Sisteme informatice n administraie, Bucureti, Editur a tiini c i Enciclopedic, 1984. 23. Herseni Tr., Stilul de conducere n psihologia organ zrii ntreprinderilor industriale, Bucureti, Editura Academiei, 1969. 24. Ionescu Gh ., Toma A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Bucureti, Editura Economi c, 2001. 1. 2. 3. 4. 821

Bibliogra e

25. Keenan K., Cum s i un manager, Bucureti, Editura Rentrop & Straton, 1998. 26. M anolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a 4-a, Bucureti, Editura Economi c, 2003. 27. Mayo E., The Human Problems of an Industrial Civilization, New York, Editura Macmillian, 1933. 28. Metodologia de realizare a sistemelor informaional e ICCE, Bucureti, 1986. 29. Mihuleac E., Bazele managementului, Bucureti, 1993. 30 . Miller D., Toward a new Contingency Approach: the search for organizational Ge stalts, n Journal of Management Studies, 1981, nr. 1. 31. Mocler R. J., Situation al Theory of Management, n Harvard Business Review, 1971, cap. 3. 32. Moraru I., Introducere n psihologia managerial, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995. 33. Nstase M., Cultura organizaional i managerial, Bucureti, Editura ASE, 2004. 34. Nicol aescu O., Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 1997. 35. Nicolaescu O. , Verboncu I., Management, Bucureti, Editura Economic, 1999. 36. Petrescu I., Prof esiunea de manager, Braov, Editura Lux Libris, 1997. 37. Popescu-Neveanu P., Dicio nar de psihologie, Bucureti, Editura Albatros, 1978. 38. Radu I., Informatica man agerial, Bucureti, Editura Economic, 1996. 39. Radui C., Management industrial, Bucu reti, Universitatea Politehnic, 1994. 40. Stog L., Caluschi M . a., Psihologia mana gerial, Chiinu, Editura Cartier, 2002. 41. Tabachiu A., Tratat de psihologie manage rial, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1997. 42. Tintiuc D., Eco C., Grossu Iu. . a., Sntate public i management, Chiinu, 2002. 43. Tulchinschy T., Varavicova S., No a sntate public, Chiinu, 2003. 44. urcanu T., Psihologia managerial, Chiinu, Editura raf, 2004. 45. Vldescu C., Managementul serviciilor de sntate, Bucureti, Editura Exp ert, 2000. 46. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i a conducerii, Bucureti, 1993. 47. .., .., , , 1978. 48. ., 822

Bibliogra e 51. . ., , , , 1983. 52. 823

An exe Anexa 1 Continuum managerial (dup C. S. George) Individul sau Contribuia fundamental grupul etnic n dezvoltarea managementului 4000 Egiptenii Recunoaterea necesitii de plani care, organizare i con.e.n. trol 3000 umerie ii Scrierea, nregistrarea faptelor 2600 Egiptenii Descentralizarea i organizarea c onducerii 1800 Hammurapi Folosirea martorilor i documentelor scrise pentru contro l, stabilirea salariului minim 1600 Egiptenii Centralizarea conducerii 1491 Evre ii Conceptul de organizaie, principiul ierarhizrii, principiul excluderii Recunoate rea necesitii organizrii, plani crii, condu1100 Chinezii cerii i controlului 500 Menius Recunoaterea necesitii utilizrii sistemelor i standardelor 500 Chinezii Recunoaterea p rincipiului specializrii 400 Xenofon Recunoaterea managementului ca o form deosebit a artei 350 Platon Formularea principiului specializrii 325 Alexandru cel Crearea Statului Major Mare 30 e. Iisus Hristos Conducere unic (unitatea n conducere). Re gula de aur. n. Relaii umane 284 Diocleian Delegarea mputernicirilor 900 Ali-Farabi Cerine fa de conductor 1436 Veneienii Calcularea costurilor de producie; cecuri i bil nuri pentru control; numrul de inventar; metoda conveierului; managementul persona lului; standardizarea i substituirea detaliilor; controlul stocurilor de mrfuri; c ontrolul sinecosturilor 1500 Thomas More Intensi carea specializrii; analiza neajun surilor conducerii nereuite Anii 824

Anexe 1525 Niccolo Machiavelli

Contientizarea principiului acordului public; recunoaterea necesitii orientrii spre u n anumit scop n organizaie; determinarea calitilor manageriale 1776 John Stewart Ori ginea teoriei puterii 1776 Adam Smith Utilizarea principiului specializrii n indus trie; concepia controlului; calcularea remuneraiei muncii 1799 E. Witney Metode tii ni ce; utilizarea metodelor de calculare a sinecostului; controlul calitii; conceptul substituirii prilor 1800 James Whatt, Operaii standardizate; speci caii, plani care; st imularea Matteus material; timpul-standard; srbtori de Crciun pentru Bulton, Soho an gajai; premii de Crciun; societate de asigurare pentru angajai 1810 Robert Owen Res ponsabilitatea pentru pregtirea cadrelor; construcia caselor cu dependine pentru mu ncitori 1820 James Mill Analiza motivaiei umane 1855 Henri Poor Principiile organ izrii; comunicaia n cadrul cilor ferate Utilizarea schemelor organizaionale pentru de monstrarea 1856 Daniel K. McCollum structurii managementului 1886 Henri K. Arta managementului; tiina conducerii Metcalf 1900 Frederick Managementul tiini c; abordare a sistemic; manageTaylor mentul personalului; necesitatea cooperrii dintre munc i ma nagement; salarii mari; egalitatea dintre munc i management; organizarea funcional; sistemul de apreciere a sinecostului; cercetarea timpului de munc; se pune accent ul pe munca managerului, pe studii, investigaii, standarde, plani care, control i co operare 1900 Franc B. tiina cercetrilor motivaionale Ghilbreth 1901 Henry L. nsrcinare a i sistemul stimulator; umanizarea muncii; Hunt schemele Hunt; responsabilitatea managerilor pentru pregtirea muncitorilor 1910 Yugo Utilizarea psihologiei n mana gement i n munc Munsterberg 1911 John K. Primul manual de management pentru colegii Duncan 1916 Henri Fayol Prima teorie complet a managementului; predarea manageme ntului n instituiile de nvmnt 1916 Alexandr G. Conceptul funcional al managementului; imul american Church care a cercetat ntregul complex de concepii n management i le-a unit ntr-un ntreg 825

Anexe 1921 Walter D. Scott 1927 Elton Mayo 1928 T. K. Fray 1930 Mary P. Follet 1938 Ch ester Barnard 1938 P. M. S. Blackett 1943 Lyndall Urwik 1947 Max Weber Rensys Ly chert Cris Argiris 1949 Norbert Viner Cloud Schennon 1951 Franc Abrams, Selecman 1955 Herbert Saymon, Levitt 1960 Duglas McGregor

A introdus cunotinele psihologice n activitatea de reclam i lucrul cu cadrele Concepia sociologic a aspiraiilor de grup Teoria deservirii. Fundamente statistice Filoso a managementului, bazat pe motivaia individual. Managementul n grup Teoria organizaiei; aspectele sociologice ale managementului; comunicare Cercetri operaionale n manage ment Corelaia principiilor n management Se pune accentul pe psihologie i cercetarea relaiilor umane n teoria organizaiei Analiza sistemic i teoria informaiei n managemen Au introdus arta conducerii n gndirea managerilor Au atribuit o importan deosebit a comportamentului persoanei n adoptarea deciziilor, examinat de ei ca proces observ abil i msurabil A demonstrat c atitudinea managerilor fa de subalterni in ueneaz consi abil comportamentul acestora i climatul de munc n organizaie. n Teoria X a rmarea prio itii managerului controlor, n Teoria Y principiul repartizrii responsabilitii A supus criticii metodele existente de plani care de lung durat i a propus modelul plani crii st rategice Dezvoltarea teoriei rmei. Imperfeciunea pieei cauza existenei rmelor. Teoria Z Teoria structurilor de putere n organizaie i ntre organizaii Alternativele i limite le aciunilor managerului n diverse situaii i deosebirile dintre tipurile de sarcini n conducere A naintat idei noi privind strategia de concuren, aptitudinile de concur en, calitile de consumator al produciei i resurselor, exprimate prin sinecost Cercetar ea activitii conductorilor superiori (de vrf) 826 1965 Igor Ansoff 1975 William Ouchi 1975 Gerald Salanchick 1976 Rosmary Stewart 1980 L. Porter 1982 John Kotter

Anexe 1982 Terens Deal, Alan Kennedey 1982 Graham Allison 1985 Tom Piters Au creat concepia de cultur corporativ ca un factor deosebit de important, care in ue neaz asupra comportamentului organizaional i dezvoltrii corporative Managementul publ ic i privat; funciile managementului public: strategie, mediu organizaional intern i mediu extern Atitudinea fa de consumatori ca fa de oameni, iar fa de personalul organ izaiei ca fa de o resurs important de dezvoltare a businessului

Anexa 2 Axiomele comunicrii Grupul de cercettori care constituie coala de la Palo-Alto (Paul Watzlawick, Don J ackson, Helmik Beavin) pun semnul egalitii ntre comunicare, mesaj i comportament. ntr -o asemenea viziune, orice act comportamental capt n procesul interaciunii valoare d e mesaj. Aceast viziune se explic prin axiomele lui P. Watzlawick, care se refer la manageri. Dac ar ine cont de aceste axiome, ei ar bene cia de un comportament manag erial performant. Axioma 1: Comunicarea este inevitabil sau Noncomunicarea este impo sibil. Conform acestui principiu, orice comportament are valoare comunicativ, indif erent dac exist sau nu indici, semne i semnale. Totul n om comunic ceva. Axioma 2: Com unicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului i planul relaiei. Primul ofer i nformaii, iar al doilea ofer informaii despre informaii. Axioma 3: Comunicarea este un proces continuu ce nu poate abordat n funcie de cauzefect sau stimulreacie. Acest l u nseamn c este inutil s cutm o cauz unic pentru un act de comunicare punctual, pen ul comunic n ecare moment cu ntreg trecutul su i cu toate experienele acumulate. Axiom 4: Comunicarea se bazeaz att pe informaia n form digital (procesat de sistemul nervo entral), ct i pe informaia analoag (procesat de sistemul neurovegetativ). 827

Anexe

Axioma 5: Comunicarea este ireversibil, adic un act de comunicare, odat produs, decla neaz transformri i mecanisme ce nu pot date napoi ca acele unui ceasornic. Bun sau ru odat emis i recepionat, mesajul nu mai poate retras. Axioma 6: Comunicarea implic ra porturi de putere ntre parteneri, iar tranzaciile care au avut loc ntre ei pot sime trice sau complementare. Tranzaciile simetrice snt relaii n care partenerii i re ect roc comportamentele de pe poziii de egalitate. Tranzaciile complementare snt relaii n care partenerii adopt comportamente compatibile sau joac roluri distincte, au put ere diferit, statut social sau ierarhic diferit. Axioma 7: Comunicarea implic proce se de acomodare i ajustare a comportamentelor. Axioma pleac de la premisa c oamenii snt n mod inevitabil diferii, percep diferit realitatea, au interese i obiective dif erite (tefan Pruteanu, 2000). Anexa 3 Patternurile comunicrii manageriale Managerul e cient, n activitatea sa managerial ine cont de cel puin trei patternuri po sibile de comunicare, instituite n abordarea oricrei probleme de rezolvat (Chiric S ., 1999). Comunicarea n form de rotaie permite managerului s ajung cel mai repede la o soluie sau o concluzie. Comunicarea n cerc ncetinete cel mai mult acest proces. 828

Anexe Atunci cnd subalternii nu accept autoritatea managerului, comunicarea ia forma de reea (plas).

Anexa 4 Sugestii privind comunicarea eficient a managerilor Comunicarea e cient presupune un proces de transmitere a unui mesaj astfel nct sensul mesajului recepionat s e ct mai apropiat posibil de sensul mesajului emis. n continu are prezentm cteva norme pentru o comunicare e cient a managerilor: Stabilii un climat confortabil. Folosii corespunztor contactul vizual. Parafrazai mesajul recepionat. Punei ntrebri de clari care. Oferii re ecii ale sentimentelor de baz. Ascultai act i ncurajai nonverbal (prin postur, privire, mimic, micri ale capului, sunete aprobati e) ceea ce spune interlocutorul. Ascultai atent. Concentrai-v asupra spuselor inter locutorului i reformulai, folosind propriile cuvinte, pentru a vedea dac ai interpre tat corect mesajul. Veri cai dac ai neles, nainte de a face presupuneri sau a lua deciz i. Acionai cu responsabilitate. Decidei dac trebuie s acionai (sau s reacionai) u grij cel mai corect mod de a o face. Reducei viteza vorbirii. Cnd vorbii cu oameni care au probleme de auz, de articulaie, de nvare ori cu acei a cror limb matern nu es e romna, ncetinii ritmul vorbirii. Acest lucru le va da posibilitatea s v neleag cu m mult uurin. Vorbii clar i su cient de tare, ca s v facei auzii, dar nu vorbii d ea cu persoanele care nu v neleg poate mbuntit, dac pronunai cuvintele clar. Nu exagerai pronunarea cuvintelor. Dac persoana nu este hipoacuzic, s-ar putea s se sim t jignit. 829

Anexe

Privii interlocutorul n fa. Cnd comunicai, uitai-v la cel cu care vorbii astfel nc s v poat citi cuvintele i s vad expresia feei. Fii concis. Eliminai cuvintele i e e nu snt absolut necesare. Punei ntrebri simple, deschise. Avei rbdare. Rezervai-v to impul necesar cnd comunicai. Nu l grbii pe interlocutor, nu l ntrerupei i nu termina cuvintele sau frazele n locul lui. ncurajai-l s continue sau s elaboreze pe baza cel or discutate anterior. Repetai i parafrazai. Dac este necesar, repetai mesajul, asigu rndu-v c ai vorbit clar i rar. Dac vedei c nu ai fost neles, folosii alte cuvinte s dai exemple, s ilustrai sau chiar s facei o mic demonstrare. Urmrii reaciile non . Urmrii expresia feei i limbajul corpului, pentru a vedea reaciile celeilalte persoa ne. ncercai s decodi cai aceste mesaje, dar nu facei presupuneri ce nu au legtur cu re tatea. Nu v acoperii faa cu minile sau cu alte obiecte. Faptul c cel cu care vorbii nu v poate vedea faa poate transmite tot felul de mesaje, cum ar c v este jen de ceva, c nu sntei sigur de ceea ce spunei sau pur i simplu c sntei prost crescut. Folosii u baj-standard. Evitai s folosii abrevieri, termeni tehnici, argou etc., care pe muli i pot enerva sau confuziona, deoarece nu le neleg. De multe ori, de fric s nu e consid erai proti sau incompeteni, oamenii nu cer explicaii asupra unor cuvinte pe care nu le neleg. Putei siguri c de acum ncolo comunicarea dumneavoastr va compromis, pent el ce v ascult nu are nici cea mai mic idee la ce v referii. Folosii pauzele. Dai posi ilitate interlocutorului s decodi ce ceea ce a auzit i s i pregteasc rspunsul/ reaci posibilitatea s v pun ntrebri. Utilizai un limbaj adresat tuturor. Asigurai-v c lim pe care l folosii include toate categoriile de persoane crora v adresai. Nu folosii l imbajul peiorativ. Evitai s utilizai cuvinte cu conotaie negativ atunci cnd v referii persoane sau la grupuri. Comunicai i n scris. Pe lng mesajele verbale, punei la dispo ziie i copii scrise. Acest lucru i ajut pe cei ce au di culti n a interpreta mesajele bale i le ofer un punct de referin pentru viitor i pentru a percepe mai clar ce s-a d iscutat. (Dup CENTRAS) 830

Anexe

Anexa 5 100 de recomandri pentru un conductor privind stimularea iniiativei subalte rnilor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Fii responsabil pentru crearea unui climat n organizaie care ar stimula inovaiile. Orict de mult v-ar susine subalt ernii, activismul lor se manifest doar atunci cnd sntei sigur i cointeresat de stimul area iniiativei. Fii creativ. Cutai n permanen forme noi de organizare a muncii, maxim znd conlucrarea creativ dintre colaboratori. Concentrai-v atenia asupra tuturor aspec telor culturii organizaionale, adic asupra procedurilor i normelor tradiionale, care stimuleaz sau limiteaz iniiativa. Reinei c atmosfera creativ nu apare de la sine. Tre uie pregtit un teren propice. Creai o atmosfer deschis de comunicare, n aa fel ca suba lternii dvs. s doreasc s-i mprteasc ideile, informaia. Accentund distana dintre c ubalterni, vei rmne izolat. Eliberai-v de trecut, de stilul depit de dirijare. Nu tute ai exagerat subalternii. Fii gata s v confruntai cu situaia n care putei ntmpinat ciune sau v vei pomeni n faa opoziiei. Acestea pot depite treptat prin convingerea c ativa creativ este necesar. Formulai clar i precis sarcinile noi. Controlai permanent realizarea lor. Evideniai sarcinile care necesit abordare creativ. Eliberai-v fr fri acele produse, servicii i activiti nvechite care duc doar la cheltuirea resurselor, timpului i eforturilor, dar nu contribuie la dezvoltarea afacerii. Repartizai res ursele i timpul adecvat cerinelor de implementare a inovaiilor. Orientai-i sau nvai-i subalterni s e mai receptivi fa de ideile i experienele noi. Studiai i inei cont d cularitile individuale ale colaboratorilor. Preuii i valori cai capacitile ecruia. copurile i sarcinile n aa fel nct acestea s corespund ct mai mult intereselor persona ale angajailor care trebuie s le realizeze. Evideniai i folosii stimulentele care ar c onduce, cu mai mare probabilitate, la ridicarea respectului de sine i a dorinei de a atinge scopul propus. 831

Anexe

16. Facei totul pentru manifestarea individualitii i competenei angajailor. Cu ct comp tena este mai nalt, cu att mai mult cresc motivaia n munc, gradul de independen, ex tea, sfera specializrii. 17. Acordai subalternilor ansa de a nfptui asemenea sarcini care ar duce la satisfacie personal i profesional. Fr aceasta ei nu vor cu adevrat s sfcui de munc. 18. Acordai prioritate proiectelor care nu depesc interesele profesiona le ale angajailor. 19. Provocai subalternii s depeasc de ecare dat nivelul de profesi lism demonstrat anterior. 20. Garantai angajailor cu iniiativ c vor recompensai nu ma ru dect data trecut. 21. Ajutai subalternii s perceap ecare sarcin nou ca pe o prov a calitilor lor profesionale. 22. Convingei colaboratorii c o carier strlucit le este asigurat doar celor care manifest activism creativ. 23. Stimulai pluralismul de ide i, opinii. Stilul de lucru ales de dvs. nu este n mod obligatoriu cel mai bun. 24 . Reinei c nu exist un stil universal de conducere, acceptabil pentru diferite perso ane. Un conductor bun este un bun psiholog, care n orice moment alege e stilul part icipativ, e cel democratic, e cel autoritar. Prioritate, ns, i se acord stilului part icipativ. 25. Utilizai ntreaga gam de procedee de folosire a resurselor de munc i mat eriale pentru rezolvarea creativ a problemelor. 26. Focalizai eforturile mai mult asupra scopului nal dect asupra importanei implicrii ecruia n realizarea lui. 27. Form lai sarcinile mpreun cu ali colaboratori. Aceasta v va ajuta s elaborai programul opti de realizare a lor. 28. Stimulai abordarea continu a aceleiai probleme, pn cnd vei g modalitatea original de soluionare a ei. 29. Stabilii standarde nalte, dar raionale. Reinei, ns, c nici cele mai nobile scopuri nu trebuie s depeasc posibilitile tehni re ale organizaiei. 30. Formai angajailor o atitudine conform creia cerinele fa de cal tate s se refere la toate etapele de lucru. 31. Fr controlul disciplinei de munc est e practic imposibil orice activitate, ns acesta trebuie s coreleze cu sentimentul re sponsabilitii personale i cu autodisciplina. 32. Analizai cum i apreciaz ecare subalt creativitatea i n ce mod dorete s o realizeze. n orice organizaie exist persoane inve tive i cu iniiativ. Formai din ele echipe de contaminare, care ar contribui la generar ea deciziilor originale. 832

Anexe

33. Cutai atent, susinei i stimulai personalitile creative. 34. Formulai precis sarc izualizai cu aproximaie rezultatul scontat. Determinai orientrile preliminare n lucru. Atragei autorii ideilor n realizarea lor. Implicai i ali specialiti care, prin prisma experienei lor, pot genera idei sau pot prezenta n mod original anumite probleme. 35. Realizai o conducere prin convingere i stimulare indirect, dar nu prin impuner e i comand. Stabilii limitele stricte ale sarcinii, lsnd spaiu pentru gsirea variantel r alternative de realizare. 36. De la bun nceput formulai problema n ansamblu, pent ru a oferi posibilitatea implicrii maxime a fanteziei. Susinei chiar i abordrile mai generale sau mai puin structurate. 37. Oferii su cient timp pentru generarea ideilor . 38. Acordai angajailor mai mult independen n munc. n cel mai ru caz, delimitai-le de specializare, care poate extins la momentul oportun. 39. Strduii-v s nu solicitai xcesiv angajaii cu ntrebri urgente, care inevitabil ar duce la rspunsuri premature. 40. ncercai s lucrai astfel nct persoanele creative s nu primeasc noi nsrcinri pre t. Ele au nevoie de timp pentru gndire, dar totui nu le permitei s se rein mult asupra unei probleme. 41. Creai condiii favorabile pentru angajaii creativi i evideniai-i pe rmanent ca pe o categorie speci c, ce realizeaz o munc de importan primordial. 42. Ave rij ca subalternii s aib acces la resursele necesare, informaie, opinia experilor de care au nevoie n soluionarea problemelor. 43. Favorizai jocurile de rol, trecerea d e la o atmosfer nchis, izolat la alta ce permite libertate, schimbri relaionale ntre a gajai de la supunere la colaborare. 44. nvai-v i nvai-i pe ceilali s nu exclud ea, ci mai nti s cutai n ea esena raional. De regul, la prima vedere observm doar lai timp excluznd 90% din avantajele ideii. 45. Dirijai n aa fel situaia, nct n cole s domine o atmosfer de respect reciproc i s apar ct mai rar nencrederea, rivalitatea uspiciunea. 46. Acordai un spaiu special, unde angajaii s-ar putea izola pentru gen erarea ideilor. 47. Stimulai riscul rezonabil, deoarece fr acesta procesul de creaie i implementare a inovaiilor este imposibil. 48. Fii mai tolerant fa de greelile sau g afele celorlali. 49. Nu pedepsii prea aspru. Deseori duritatea pedepsei depete mrimea recompensei. Uneori, n mod paradoxal, pedeapsa pentru o eroare este 833

Anexe 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62.

mai mare dect pedeapsa pentru inactivism. n acelai timp, greind o dat, persoana i poat pierde ncrederea n forele proprii. Deci stimulai succesele i ignorai, pe ct este posi il, erorile. Reducei la maximum teama de a pedepsit n cazul n care o idee nou i origi nal va eua. ntotdeauna dai de neles c, dac ideea n-a fost acceptat sau studiat, ace nseamn c ea a fost pierdut de nitiv. Nu este nimic mai ru pentru o personalitate creat oare dect s contientizeze faptul c eforturile sale au fost pierdute n zadar. Conductor ii ale cror eforturi snt ndreptate spre evitarea greelilor, deseori mpreun cu apa arun copilul. Apreciai originalitatea ideii. La nceput atitudinea trebuie s e pozitiv. De aceea, la studierea ideii noi, trebuie mai nti s cercetai minuios toate aspectele poz itive i avantajele ei, doar apoi s chibzuii cum poate realizat i ce di culti pot ap zul acesta. Din cnd n cnd, permitei subalternilor s realizeze ideile lor delirante i i criticai. Ar bine s stabilii limite raionale n privina adoptrii deciziilor greite minte: Din greeli se nva. Din toate leciile reinei-le pe cele de folos. Utilizai cr chiar dac este constructiv, atent i n limite raionale. Vorbii linitit i binevoitor. P aciunile i prin atitudinea dvs. demonstrai c sntei de partea subalternilor, nu mpotri a lor. Muli manageri snt att de constrni de instruciuni, limite i cerine de sus, n dee sau propunere nou o accept cu suspiciune. Strduii-v s i sincer i binevoitor. Int -v ce prere au despre dvs. subalternii i cum poate ea mbuntit. Ajutai subalternii e de sine stttor, nvingnd temerile i nencrederea. Intensi cai puterea pe calea diversi delegrii ei. Inventai metode i procedee de realizare a conducerii colective. Merit ai reputaia unui om inteligent i creativ, dar nu a unui bos. Fii loiali cu subalternii i gsii mijloace de meninere a loialitii lor fa de dvs. Loialitatea nu poate atins torul unor servicii nensemnate sau al constrngerii. Aceasta este rezultatul respectu lui reciproc, care se ctig doar pe parcursul activitii zilnice. Fii simpatic, plcut n municare i exigent fa de sine, serios, sincer i perspicace n funcie de situaie. Ascult atent subalternii i zmbii sincer mpreun cu ei. 834

Anexe

63. ncercai s difereniai insistena de agresivitate i comportai-v corespunztor. 64. s i un amortizor ntre subalterni i cerinele sau problemele venite din exterior. 65. C ucei n conformitate cu situaia real, dar nu conservativ, inei cont de toate nivelurile . Oferii subalternilor posibilitatea de a lua decizii de sine stttor. 66. Antrenai c olaboratorii activi n procedura de elaborare a deciziilor i planurilor de lung dura t. 67. Lrgii schimbul de informaie n organizaie. 68. Stimulai, susinei i dezvoltai . 69. Strduii-v ca subalternii s neleag ntotdeauna scopurile i sarcinile curente ale nizaiei, precum i semni caia aportului personal la realizarea lor. 70. Perfecionai i n metodele de susinere material i moral a colaboratorilor pentru aportul creativ i inii ativ. Fuga dup putere, posturi, salarii uneori duce la lips de sinceritate, intrigi , conformism i servilism. 71. Perfecionai ordinea avansrii n posturi astfel nct colabo atorii de toate rangurile s e promovai n funcie exclusiv pentru meritele lor n activit ate. 72. Oferii criteriului activism creativ un loc fundamental n sistemul de stimul are a lucrtorilor. 73. Pentru merite deosebite / excepionale n creativitate, oferii colaboratorilor n calitate de recompens timp adugtor pentru odihn. 74. Mulumii pentru unca realizat cu succes. n cazul acesta, remarcai aportul personal al lucrtorului, i nu al ntregului grup sau departament. 75. Demonstrai n mod public i ilustrativ succe sele obinute, de exemplu, sub form de a e, diagrame etc. 76. Elaborai diplome de onoar e sau alte forme de mulumiri pentru merite deosebite n activitate din partea condu cerii superioare a organizaiei. 77. Strduii-v ca lucrtorii care s-au manifestat activ s ajung pe paginile ziarului organizaiei sau ale periodicelor locale. 78. Dezvoltai sistemul de comunicaie n interiorul organizaiei. Acesta va canalul de rspndire a inf ormaiei despre planurile de perspectiv, care stimuleaz iniiativa. 79. Creai condiii pe ntru comunicarea oamenilor care gndesc creativ, mai ales n privina problemelor inte rdisciplinare. Organizai ntlniri comune i cursuri de specializare a colaboratorilor cu opinii diferite asupra problemelor. 835

Anexe

80. Organizai edine comune ale aparatului administrativ cu angajaii, la care ei ar p utea s discute deschis problemele comune. 81. Dac n activitate snt constatate greeli, notai-le i pregtii ceva de genul unui seminar instructiv cu privire la metodele de evitare sau de depire a lor. 82. Organizai cursuri de perfecionare i cali care a colabo ratorilor, schimbul de experien ntre generaiile de lucrtori. 83. Contribuii la maximiz area libertii comunicrii i implicrii n acest proces a unui numr ct mai mare de oameni in dispute. 84. Organizai ntlniri i convorbiri privind posibilitile care merit s e r ate n primul rnd, cu orientarea obligatorie a discuiei spre ideea concret nou-introd us. 85. Barierele dintre subdiviziuni trebuie s e mobile i uor traversabile. Aceasta va duce la abordarea interdisciplinar a problemelor. Nu permitei concurena nesntoas nt e subdiviziuni. 86. Chiar dac creativitatea colectiv este mai productiv, nu mpiedicai munca persoanelor care exprim idei ce vin n contradicie cu cele ale majoritii. 87. O ferii recompens pentru aportul n rezolvarea problemelor. 88. Salutai i susinei plurali mul de idei i opinii, indiferent cine ar autorul lor. 89. Informai colaboratorii d espre plngerile i reprourile la adresa lor, pentru ca mpreun s gsii un compromis. 90. vitai din cnd n cnd specialiti-psihologi, sociologi, manageri care se ocup de ntrebri crerii climatului pozitiv n colectiv i care vor organiza seminare speciale, precum i jocuri de afaceri cu angajaii organizaiei. 91. Numii n posturi de conducere oameni care pot s descopere i s susin abilitile creative i iniiativa altora. 92. Perfecion udinile creative ale angajailor prin cursuri didactice, literatur special, jocuri d e afaceri etc. 93. Stimulai tendinele lucrtorilor de a-i exprima ideile privind nu n umai obligaiile lor directe, ci i un cerc mult mai larg de ntrebri. 94. Creai condiii pentru transformarea iniiativei n idei concrete. 95. Creai un mecanism organizaional de elaborare i implementare a noilor idei. 96. Susinei subalternii prin recomandri conducerii de vrf. Asigurai legtura invers dintre nivelurile organizaiei. 836

Anexe

97. Susinei n orice mod i contribuii la stabilirea relaiilor neformale dintre conducer ea organizaiei i autorii ideilor originale. 98. Interesai-v de starea de spirit a lu crtorilor nou-venii n organizaie, precum i de veteranii ei. 99. Gndii-v cum putei st interesul fa de serviciu al colaboratorilor care simt c deja s-au epuizat. 100. Nu examinai stimularea activitii creative ca pe o aciune suplimentar, ci transformai-o n r-o component a politicii manageriale generale. Anexa 6 Corelaia stil de conducere stil de comunicare Stiluri de Stiluri de conducere comunicare (R. Likeart) (L. Stog) Mod de conduce re Stil participativ Stil consultativ

Solicitare pe relaii suportive. Manifestarea interesului i respectului fa de subalte rni. Receptivitate fa de ideile i sugestiile Stil de subalternilor. parteneriat Sta bilirea, cutarea continu a soluiilor. Adoptarea de ctre manager a unei poziii de egal itate. Semnarea acordului n comun. Acceptarea opiniilor, sugestiilor subalternilo r. Implicarea atitudinii mai atente fa de opiniile i ideile subalternilor n rezolvar ea sarcinilor de munc. Conlucrarea se bazeaz pe ncredere i respect. Manifestarea une i sociabiliti nalte. Manifestarea unei dominante slabe. Ascultarea atent i nelegt anifestarea rbdrii, sensibilitii. Stil Deciziile se exprim ntr-o manier serioas, n or oarecum impersonal. Evit s-i foloseasc puterea, manifest afectivitate n vorbire ris. Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei. 837

Anexe

Comunic fr violen, fr constrngere. Exprim deschis, clar ceea ce observ, sentime sitile. Recepioneaz cu empatie mesajul partenerului. Evit critica. Stil autoritar St l Partenerii se neleg i se in ueneaz reciproc prin binevoitor nonviolent druire recip Creeaz mai multe oportuniti pentru contientizarea prerilor subalternilor. Unele dec zii le ia la nivelurile inferioare. Comportament de impunere, de constrngere. Lip s de empatie. Stil autoritar Stil violent Concentrarea puterii de control i decizi e la vrful exploatator ierarhiei instituionale. Sistemul de comunicare este foarte slab structurat.

Anexa 7 Planul profesiogramei I. Date generale despre profesie 1. Denumirea i destinaia profesiei 1.1. Scopul mu ncii. 1.2. Ce specialiti include profesia. 3.3 . Scurt istoric al apariiei i dezvoltr ii. 1.4. Corelaia cu alte profesii. Exist oare analogii? 1.5. Perspective de dezvo ltare. 2. Caracteristica locului, mijloacelor i uneltelor de munc 2.1. Denumirea, coninutul i funciile instrumentelor de baz ale muncii. 2.2. Organizarea locului de m unc. Aranjarea aparatajului i altor mijloace de munc. 3. Pregtirea general i special 3 1. Din ce se compune specialitatea. 3.2. Unde se pregtesc specialitii. 3.3. Discip linele didactice de baz i termenele de instruire. 3.4. Organizarea perfecionrii i cal i crii profesionale. 838

Anexe

4. Coninutul fundamental al obligaiunilor funcionale 4.1. Cunotinele profesionale. 4. 2. Responsabilitile specialistului. II. Condiiile activitii 1. Condiiile sanitaro-igie nice la locul de munc. 2. Organizarea i regimul muncii. III. Factorii social-psiho logici ai activitii 1. Caracterul relaiilor interpersonale (pe vertical: conductorsuba ltern). 2. Caracterul relaiilor interpersonale pe orizontal (cu colegii). 3. Aspec te motivaionale ale activitii, atitudinea fa de metasistemele activitii, parte a crei ste munca dat; corelaia aciunilor secundare i scopurilor nemijlocite ale muncii conc rete etc. 4. Particularitile adaptrii social-psihologice i profesionale; particulari tile instruirii profesionale, caracterul utilitii profesionale, intensitatea i caract erul con ictelor interpersonale .a. IV. Coninutul activitii 1. Descrierea i analiza pro blemelor i operaiilor de baz. Lista problemelor fundamentale i algoritmul rezolvrii l or cu dezvluirea coninutului lor psihologic. Corespunderea operaiilor de baz cu timp ul cheltuit. 2. Particularitile obinerii informaiei (analiza psihologic a proceselor de depistare i decodare a informaiei primite). 3. Particularitile prelucrrii informaie i i adoptarea deciziilor (corespunderea componentelor informaionale i motivaionale: a concepiei despre lume, a gndirii productive i reproductive). 4. Caracteristica aci unilor de realizat. 5. Analiza greelilor activitii, frecvena i cauzele greelilor n pri irea informaiei, luarea deciziilor i realizarea aciunilor. 6. Suprancrcarea comparati v n mersul activitii diverselor funcii psihice. V. Dinamica strii psihice a lucrtorulu n procesul activitii 1. Caracterul i nivelul de schimbare a funciilor psihice i a cap acitii de munc. 839

Anexe

2. Particularitile strilor emoionale (frecvena i intensitatea stresurilor i reacia ti la ele). 3. Mijloacele de baz ale nfruntrii strilor psihice nedorite. VI. Psihograma 1. Particularitile personalitii lucrtorului (calitile profesionale importante). 2. Ca itile senzoriale-perceptive. 3. Particularitile gndirii i memoriei. 4. Calitile psiho oare. 5. Contraindicaiile n activitate.

Anexa 8 Activitate practic Pentru a activa e cient, managerii trebuie s neleag natura muncii pe care o ndeplinesc. ncercai s rspundei la ntrebarea: cum poate in uenat e cacitatea capacitatea de a ce trebuie fcut de ctre ef, de ctre colegi, de ctre subordonai sau de modul n care f oneaz organizaia etc. eful meu ____________________________________________________ _ _____________________________________________________________ ________________ _____________________________________________ __________________________________ ___________________________ Colegii mei ________________________________________ ___________ _____________________________________________________________ ______ _______________________________________________________ ________________________ _____________________________________ Subordonaii mei ___________________________ ____________________ ___________________________________________________________ __ _____________________________________________________________ _______________ ______________________________________________ 840

Anexe Familia mea __________________________________________________ _________________ ____________________________________________ ___________________________________ __________________________ _____________________________________________________ ________ Prietenii mei i obligaiunile sociale _______________________________ ____ _________________________________________________________ ______________________ _______________________________________ ________________________________________ _____________________ Calitile i nclinaiile mele ____________________________________ __ _____________________________________________________________ _______________ ______________________________________________ _________________________________ ____________________________ Stilul de lucru adoptat n organizaie ________________ _______________ _____________________________________________________________ __ ___________________________________________________________ ____________________ _________________________________________

Anexa 9 Caracteristicile stilurilor de conducere (dup I. Andreeva, 1980) Form Coninut Stilul autoritar (directiv) Indicaii sumare i indicaii confuze; Activita tea n grup se plani c n interdicii; ameninri; ton aspru; prealabil de ctre conductor; aud i observaii subiective; determin doar scopul nemijlocit, emoiile nu se iau n consi deraie; scopurile de perspectiv rmnnd demonstrarea procedeelor nu se necunoscute. pra ctic; Opinia conductorului este hotrtoare. poziia conductorului n afara grupului. 841

Anexe

Stilul democratic (colegial) Toate manifestrile se organizeaz n Indicaiile snt prezen tate sub form de propuneri; ton colegial; lauda i grup; observaiile conin recomandri, sfaturi; toi membrii grupului au responsabiliti indicaiile i respingerile snt discuta te pentru realizarea obiectivelor. n grup. Toate tipurile de activitate se propun i Poziia conductorului ine de cea a se discut n colectiv. grupului. Stilul permisiv T onul este convenional; lipsesc lauda i Activitatea n grup este lsat la voia reprourile . ntmplrii; conductorul nu d indicaii. Lipsete colaborarea. Domeniile de activitate s constituite Poziia conductorului difer de cea a din interese particulare, ind propus e de grupului. liderii grupului.

Anexa 10 Ce se pretinde de la un conductor pentru aplicarea metodelor i tehnicilor de conducere 1. S posede cunotine tehnico-economice i de cultur general: lozo e, psihologie, sociol e: s e exibil n gndire; s in cont de prerea i modul de gndire al colaboratoril e condiii de munc corespunztoare pentru personal; s sesizeze i s sprijine iniiativa atoare, care aduce elemente de noutate; s aplice consecvent cointeresarea materia l i stimularea moral; s manifeste o mare ncredere n personalul condus; s-i exerci ritatea n mod echilibrat; s respecte legislaia n vigoare; s e onest, creator, s ma te iniiativ; s e principial i s dea dovad de angajare deplin; s dea dovad de n aj; s manifeste atitudine critic i autocritic; s manifeste spirit de colaborare cu t ate organele i sectoarele interne; 842

Anexe

s manifeste concordana ntre vorbe i fapte; s-i ndeplineasc toate sarcinile educat S posede cunotinte de specialitate: s respecte principiul complexitii; s stabileas ncret obiectivele, strategia i tactica, n funcie de resurse i cerine; s stabileasc nin procedurile de lucru; s asigure realizarea prevederilor, organizarea, coordonar ea i controlul; s respecte i s contribuie la dezvoltarea colectivului de lucru; s e rm i s manifeste stabilitate n decizii; s aib capacitate de organizare a tuturor comp artimentelor i sectoarelor conduse; s manifeste punctualitate i exigen fa de colecti condus; s poarte rspundere pentru ceea ce face el i colectivul condus. 3. S posede cunotine juridice (de drept constituional i economic): s acioneze rapid pentru elucid rea perturbaiilor pe linie economic; s supravegheze respectarea legislaiei n vigoare; s asigure disciplina de stat; s aib un comportament deschis, sincer i corect; s m feste dragoste de munc i ataament personal, atitudine exemplar fa de munc. 4. S posed ptitudini de conductor pentru a valori ca cunotinele de teorie a conducerii i organizri i: s se preocupe de perfecionarea sistemului informaional; s reglementeze competenel (sferele de atribuii) ale compartimentelor sau sectoarelor; s coordoneze ndeplinir ea atribuiilor de serviciu, disciplina, ndeplinirea deciziilor; s analizeze periodi c activitatea depus i rezultatele obinute de subordonai; s efectueze munca de ndrumar , organizare, conducere; s posede capacitatea de a vedea n ansamblu i a sistematiza problemele; s aib curajul rspunderii, s posede spirit de iniiativ; s e creativ, st i s aib spirit de previziune. 843

Anexe Anexa 11 Structura matricei cuantificate caracterial-stilistice a managerului Nr. crt. Structura caracterial 844

1 Orientat Bogat Stpnit 2 Orientat Srac Stpnit 3 Lipsit de orientare Bogat Stpnit 4 Li sit de orientare Srac Stpnit 5 Orientat Bogat Lipsit de stpnire 6 Orientat Srac Lipsit de stpnire 7 Lipsit de orientare Bogat Lipsit de stpnire Valoarea Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere operaional Semnul r elativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control structurii + + + + + + + + + 6 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + 4 + + + + + + + + + 3 + + + + + + + + + + + + 1 + + + + + + + + + + + + + + + + 5 + + + + + + + + + + + + 3 + + 2 + + + + + -

8 Lipsit de orientare Srac Lipsit de stpnire 0 Valoarea orientrii = 2; valoarea bogiei = 3; valoarea stpnirii de sine = 1 Anexa 12 845 Valoarea Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere Nr. operaional Stru ctura caracterial Semnul crt. relativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordon are Control structurii 1 Ferm + + + + + + + Generos + 6 + + + + + + Puternic + + + + + + + 2 Ferm + + + + + + + Lipsit de generozitate 4 Puternic + + + + + + + 3 Lipsit de fermitate Generos + 3 + + + + + + Puternic + + + + + + + 4 Lipsit de fermitate Lipsit de generozitate 1 Puternic + + + + + + + 5 Ferm + + + + + + + Generos + 5 + + + + + + Lipsit de putere Anexe

Anexe 6 3 2 0 7 8 Ferm Lipsit de generozitate Lipsit de putere Lipsit de fermitate Generos Lipsit de putere Lipsit de fermitate Lipsit de generozitate Lipsit de putere + + + + + + + + + + + + + + Valoarea fermitii = 2; valoarea generozitii = 3; valoarea puterii = 1 Anexa 13 846 Nr. crt. Structura caracterial 1 2 3 Valoarea Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere operaional Semnul r elativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control structurii Flexibi l + + + + + + + Disciplinat + 6 + + + + + + Optimist + + + + + + + Flexibil + + + + + + + Lipsit de disciplin 4 Optimist + + + + + + + In exibil Disciplinat + 3 + + + + + + Optimist + + + + + + +

4 1 5 3 2 0 5 6 7 8 847 In exibil Lipsit de disciplin Optimist Flexibil Disciplinat Lipsit de optimism Flex ibil Lipsit de disciplin Lipsit de optimism In exibil Disciplinat Lipsit de optimis m In exibil Lipsit de disciplin Lipsit de optimism + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Valoarea Anexe exibilitii = 2; valoarea disciplinei = 2; valoarea optimismului = 1

Anexa 14 Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere Prevedere Decizie Organiza re Comand Coordonare Control Valoarea operaional relativ a structurii 6 4 3 1 5 3 Anexe Structura matricei cuantificate temperamental-stilistice a managerului 848 Structura tipologic temperamental Nr. Tipul de Semnul crt. activitate Tempenervoas rament superioar 1 Echilibrat Sangvin + Mobil + Puternic + 2 Echilibrat Flegmatic + Inert Puternic + 3 Neechilibrat Coleric Mobil + Puternic + 4 Neechilibrat Col ericInert egmatic Puternic + 5 Echilibrat Coleric+ Mobil egmatic + Slab 6 Echilibr at Flegmatic+ Inert melancolic Slab + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + -

7 2 0 8 Neechilibrat ColericMobil melancolic Slab Neechilibrat De citar Inert Slab + + + + + + + Valoarea echilibrului = 3; valoarea mobilitii = 2; valoarea puterii = 1 Anexa 15 Funciile conducerii Organizare Comand Coordonare Coordonare operativ armonioas Contr ol Premise temperamentale pentru a : Control activ, cu nclinaie spre manier cazon Coo rdonare Control activ, operativ ten- cu nclinaie sionat spre manier cazon Un manager f oarte bun Apt pentru activitatea managerial Matricea temperamental-stilistic a managerului 849 Latura dinamic a persoanei Tipul de activitate TemperaPrevedere nervoas ment super ioar Puternic Sangvin Capacitate prospectiv mare, Echilibrat rapid, realist Mobil Puternic Neechilibrat Mobil Coleric

Capacitate Comand echilibrat, organizatoric dinamic, democratic, analitic i autoritar ntetic Viziunea pros- Spirit organi- nclinaie spre pectologic mare, zatoric dina- ma nier desporapid, mai puin mic, prepon- tic n exercitarealist derent sintetic rea comen zii Anexe

Anexe Puternic Neechilibrat Inert Slab Flegmatic

Capacitate Aptitudine Comand proiectiv mare, organizatoric democratic, relativ lent, rea- mai redus autoritar, list echilibrat Melanco- Capacitate de nsuiri orAutoritate n ic prevedere relativ ganizatorice doielnic n mic diminuate comand Nematu- Aptitudine pros- Sim organi- Lips de autorizat pectiv redus zatoric slab ritate n comand

Coordonare Control e cvasiooperacient, uor Un manager tiv, armonclinat spre bun nioas ddceal Capacitate nclinaie spre Situaie inlimitat de maniera percert coordonare misiv acitaControl ine - Lipsa capate slab de cient citilor de a coordonare practica activi tate managerial 850 Not: Liniile din unele rubrici ale matricei suplinesc lipsa unui rspuns cert cu pr ivire la prezena sau absena unei anumite trsturi a proceselor nervoase fundamentale. Aceast matrice e complementar celei ulterioare, temperamental-decizionale.

Anexa 16 Stabilirea mijloacelor de nalizare Apreciere realist i rapid a di cultilor; alegere rap d a mijloacelor adecvate de nalizare Subestimarea di cultilor; supraestimarea capacitil r; alegere rapid, dar mai puin adecvat Matricea temperamental-decizional a managerului Alegerea alternativei optime Verigile deciziei Tipul de activitate Tempe- Recepio- Prelucra- Stabilirea alPros pectarea nervoas rament narea in- rea infor- ternativelor consecinelor superioar fo rmaiei maiei posibile Puternic Echilibrat Mobil Sangvin Recepionare rapid 851 Puternic Neechilibrat Mobil

Prelucra- Capacitate de Prospectare raAlegere rare rapid a depista rapid pid, capa citate pid i ntei complet de a lucra cu meiat alternativele multe alternative posibil e Coleric Recep- Prelucra- Depistare raProspectare Alegere raionare re rapid pid, a desea rapid, dar par- pid, uneori rapid eliptic ial, adesea n categoric de cit inform Flegma- Recepio- PrelucraDepistare Prospectare Alegere lent, tic nare lent re lent lent, dar com- lent, saturat ntemeiat, nplet a alterna- informaional delung chibtivel zuit Puternic Neechilibrat Inert Slab Melancolic Nematurizat Not: Liniile din unele rubrici suplinesc lipsa unui rspuns concludent.

Apreciere realist a di cultilor; alegere adecvat, dar mai puin rapid a mijloacelor Capa itate Capacitate Capacitate Eludarea mijloacelor di limitat de limitat de a limitat d e a cile, supraestimarea di depistare a al- prospecta multe alege din mul- cultilor i subestimarea ternativelor alternative te alternative posibilitilor Capacitate sla - Capacitate slab Alegere slab Capacitate limitat de b de depistare de prospectare motivat nalizare complet Anexe

Anexe Anexa 17 Structura matricei cuantificate aptitudinal-stilistice a managerului Valoarea operaional relativ a structurii Prevedere + + Organizare 6 + Expresia stru cturii caracteriale n stilul de conducere Coordonare Nr. crt. Structura caracterial Semnul 1 Prevedere Organizare Coordonare 4 + + + + 2 Prevedere Organizare Coordonare 3 + + + + 852 3 Prevedere Organizare Coordonare 1 + + + + 4 Prevedere Organizare Coordonare 5 + + + + 5 Prevedere Organizare Coordonare 3 + + 6 Prevedere Organizare Coordonare + -

7 2 + Prevedere Organizare Coordonare 0 + 8 Prevedere Organizare Coordonare Valoarea prevederii = 3; valoarea organizrii = 2; valoarea coordonrii = 1 Anexa 18 Valoarea operaional relativ a structurii 6 Decizie + Expresia structurii caracteria le n stilul de conducere Comand + + Control 853 Nr. crt. Structura caracterial Semnul 1 Decizie Control Comand 4 + + + + 2 Decizie Control Comand 3 + + + + 3 Decizie Control Comand + + + Anexe

Anexe 4 1 + + + Decizie Control Comand 5 + + 5 Decizie Control Comand 3 + + 6 Decizie Control Comand 2 + + 7 Decizie Control Comand 0 + 8 854 Decizie Control Comand Valoarea deciziei = 3; valoarea controlului = 2; valoarea comenzii = 1

Anexe

Anexa 19 Profilul abilitilor psihosociale ale managerului creativ/inventiv Cerinele referitoare la competenele profesionale i experiena managerului snt obiectul unor lucrri din aria economiei, pregtirii cadrelor sau din domeniul managementulu i resurselor umane. Ne-am propus drept obiect de studiu competenele psihosociale ale top-managerului cu performan ridicat n activitate. Literatura de specialitate cu prinde la aceast categorie de cerine, numite i caliti psihosociale, urmtoarele compete ne: sociabilitate, comportament adecvat n relaii, capacitate empatic i diplomaie, spir it de echip, spirit de colaborare. n ultimii ani, specialitii n resurse umane (Zigla r Z., 1998; Bennis W.& Nanus B., 1999) au atenionat asupra competenei n comunicare, n relaiile publice i n rezolvarea con ictelor. Obiectivul urmrit de noi a fost s contu un repertoriu al competenelor psihosociale ale unui top-manager (manager cu perf ormane superioare). S-a constatat de asemenea c n unele lucrri creativitatea este in clus ca cerin psihologic dup inteligen, lucrri aprut recent reliefnd rolul major a itii n comportamentul managerial (Feier V.V., 1992; Androniceanu A., 1998; Tabachiu A., Moraru I., 1997). Lucrrile i tratatele de psihologie managerial au delimitat u n pro l general al top-managerului, care deine caliti cum ar : experien, competene pro ionale, abiliti psihosociale, nivel stabil al sntii psihice i zice, abiliti de lucr p i de colaborare etc. Lund n consideraie rezultatele investigaiilor practice, corelat e cu datele din literatura de specialitate, am cuprins n sfera repertoriului de c ompetene psihosociale ale neomanagerului, ce st la baza pro lului managerului creati v / inventiv, urmtoarele competene: Competena n comunicare Sociabilitatea Competen relaionare n general i n relaiile publice Capacitatea empatic Abiliti i atitudin ale Asertivitate Abiliti n abordarea, controlul i rezolvarea con ictelor Abiliti anagement n general i abilitatea n creterea nivelului stimei de sine i utilizarea ei n comportamentul de autoprezentare, n relaiile cu alii 855

Anexe

Abiliti creative ( uen, exibilitate, originalitate, sensibilitate la probleme) n asumar a rolurilor, ndeplinirea funciilor manageriale i conducerea echipei. n repertoriul d e competene psihosociale ale managerului inventiv apar competene speci ce managerilo r n general, evideniate de studiile teoretice i de cercetrile practice, precum i comp etene caracteristice inventatorului, menionate n lucrrile renumitului om de tiin Vital e Belous (2002). n programul de self-management este necesar ca managerul s-i antre neze n mod contient, continuu i structurat o serie de abiliti cum snt: comunicativitat e, sociabilitate, asertivitate, altruism, empatie, abilitate n rezolvarea con ictel or, creativitate, adaptarea la nou/ la schimbare, efort susinut, stim de sine, rec unoaterea greelilor personale, umor / vitalitate, curaj / fermitate. Pentru a evid enia rolul acestor abiliti psihosociale n formarea/ dezvoltarea personalitii managerul ui creativ / inventiv, sugerm consultarea biogra ilor unor manageri de succes, romni i strini, oferite de publicaia de marketing i promovare Oameni i Companii (Caluschi, Marketing, 2000, 2001).

Anexa 20 Memento pentru rezolvarea conflictelor Exerciiu aplicativ Alegei o problem i rspundei la ntrebrile de mai jos. 1. Victorie orie Care este nevoia mea real aici? ___________________________________ ________ _____________________________________________________ Care este nevoia celuilalt ? _______________________________________ ______________________________________ _______________________ Vreau ntr-adevr s e satisfcute nevoile amndurora? ____________ ____ _____________________________________________________________ 2. Rspunsul cr eativ Ce oportuniti poate oferi aceast situaie? __________________________ 856

Anexe Pot gsi posibiliti de rezolvare, acceptnd situaia ca atare, n loc de a gndi cum ar s e? ______________________________________ 3. Empatia Cum m-a simi n pielea lui / ei? __________________________________ ____________________________________________ _________________ Ce ncearc el / ea s-mi spun? ___________________________________ _ ____________________________________________________________ Oare i-am ascultat psurile? ______________________________________ _________________________________ ____________________________ El / ea tie c l / o neleg? _____________________________ __________ _____________________________________________________________ 4. Aser tivitatea adecvat Vreau ntr-adevr s schimb ceva? _________________________________ _ ____________________________________________________________ Cum s-i spun asta fr sl nvinuiesc sau s-l atac? __________________ _____________________________________ ________________________ Fraza pe care o pregtesc arat ceea ce simt sau indic ce es te corect sau greit? __________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ (Fii tolerant cu oam enii, ns dur cu problema.) 5. Puterea cooperant Folosesc eu oare puterea n mod adecv at? ___________________________ Dar el? ________________________________________ _______________ n loc de a obine reciproc, n-am putea colabora? __________________ ___ _____________________________________________________________ 6. Controlul e moiilor Ce simt? _____________________________________________________ __________ ___________________________________________________ l nvinuiesc pe altul pentru se ntimentele mele? _______________________ 857

Anexe Ce vreau s schimb? ____________________________________________ _________________ ____________________________________________ Am eliminat din rspunsul meu dorina d e a pedepsi? __________________ ________________________________________________ _____________ Ce pot face ca s-mi stpnesc sentimentele negative? _________________ _____________________________________________________________ 7. Voina de a rezol va Vreau cu adevrat s rezolv con ictul? _____________________________ ______________ _______________________________________________ Este vorba de un resentiment pro vocat de: Ceva din trecutul meu, care m afecteaz nc? ________________ Ceva ce nu acc ept c mi trebuie? ___________________________ Ceva ce nu mi place la altul, pentru c nu mi-ar plcea nici la mine? ___________________________________________________ ______ 8. ntocmirea hrii con ictului Care este esena subiectului, problemei sau con ictu lui? ________________ __________________________________________________________ ___ Care snt prile cele mai importante implicate n con ict? ______________ ___________ __________________________________________________ Scriei pe hrtie nevoile ecrei per soane. (Ce interese stau la baza problemei?) ___________________________________ _____________________ __________________________________________________________ ___ Scriei pe hrtie temerile ecrei persoane. (Ce spaime, anxieti, griji i in ueneaz amentul?) _____________________________________ ________________________________ _____________________________ Aceast hart indic elementele pe care le avem n comun? _______________ _____________________________________________________________ De ce aspect trebuie s ne mai ocupm? _____________________________ _________________ ____________________________________________ 858

Anexe

9. Proiectarea opiunilor Care snt toate posibilitile de care dispunem? Nu v grbii s l valuai. Ceea ce la nceput pare imposibil, ar putea duce la idei bune. ____________ _____________________________________________________________ Care din opiuni ne ofer cel mai mult din ceea ce dorim? ______________ Fii creativi, facei combinaii i potrivii ____________________________ ___________________________________________ __________________ 10. Negocierea Ce vreau s fac? Fii foarte explicit n privina rezu ltatului nal, dei ai putea s v schimbai ruta spre aceast destinaie ________________ __ _____________________________________________________________ Cum am putea ntr eprinde ceva n care ambii s ctigm? ______________ ___________________________________ __________________________ Ce mi poate da cellalt? _______________________________ __________ _____________________________________________________________ Ce i pot oferi eu? ______________________________________________ ______________________ _______________________________________ Oare in seama de obiecii? Pot s le includ? _________________________ ______________________________________________________ _______ Ce puncte a vrea s e incluse ntr-un acord? _______________________ _________ ____________________________________________________ Ar trebui inclus ceva ce lar ajuta s salveze aparenele? _______________ ____________________________________ _________________________ Salvarea aparenelor este important pentru mine? Am nevoi e de ceva n mod deosebit? _____________________________________________________ 1 1. Medierea A. Putem rezolva singuri aceast problem sau avem nevoie de ajutor din partea unei tere persoane? __________________________________________ 859

Anexe

_____________________________________________________________ Cine i-ar asuma ace st rol? ________________________________________ _______________________________ ______________________________ B. Corespund pentru rolul de mediator n cazul conc ret? Cum mi voi exercita rolul i-l voi explica celor dou pri implicate? _____ _______ ______________________________________________________ Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii s devin deschii, s se neleag unul pe altul i s-i dezvolt iile soluii?________________ ____________________________________________________ _________ Ce ar putea veni n sprijinul acestor obiective? _______________________ _____________________________________________________________ 12. Lrgirea perspe ctivelor Vd oare ntreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere? ________ _____ ________________________________________________________ Ce efecte mai largi va avea aceast problem? ________________________ ____________________________________ _________________________ Ce consecine ndeprtate ar putea avea problema dat? _______ __________ _____________________________________________________________ 860

 n l o c de ncheiere

inei n mn o carte care este rodul muncii mele din ultimii ani, dei ideea elaborrii une asemenea lucrri a aprut nc prin 1994, cnd am avut ocazia s studiez mai profund manage mentul i s neleg importana lui pentru conductorii instituiilor medicale i pentru cei licai n dirijarea sistemului de sntate. n anul 1992, n SUA a fost creat Aliana Intern al American pentru Sntate (AIHA), care are drept scop suportul nanciar i organizatoric al reformrii sistemelor de sntate i ridicarea nivelului calitii serviciilor medicale din rile post-sovietice. Astfel, n toate fostele republici unionale au fost aprobat e peste 20 de proiecte de parteneriat, consacrate unor probleme de sntate actuale. n 1993 a fost elaborat un nou proiect, care a avut misiunea perfecionrii cadrelor profesorale i a conductorilor instituiilor medicale n domeniul managementului. Primu l ciclu de perfecionare de 4 sptmni a fost organizat la Lvov (Ucraina) la 2 ianuarie 1994, la care am participat mpreun cu colegii din Moldova, Ucraina i Belarusi. n co ntinuare am participat la asemenea seminare n SUA (Atlanta, Chicago i San Diego, m aiiunie 1994), n Rusia (Sankt Petersburg, 413 octombrie 1994; Moscova, 28 decembrie 1994) etc. Dup aceste cursuri, am avut mai multe discuii cu dl Ion Ababii despre nt reprinderea unor aciuni de ameliorare a pregtirii universitare i postuniversitare n domeniul managementului n sistemul de sntate. Astfel, s-a ajuns la concluzia c ar op ortun crearea unei catedre care ar organiza procesul de instruire a studenilor la disciplinele economie i management n medicin. Conform ordinului rectorului USMF, ac ademicianului Ion Ababii, nr. 127PS din 18 februarie 1997 Cu privire la crearea catedrei Management i Pedagogie, s-a lucrat asupra elaborrii planurilor i programel or de studii i, de la 1 septembrie 1997, catedra i-a nceput activitatea sub conduce rea subsemnatului. Pe parcursul acestor 9 ani, n cadrul catedrei a fost iniiat pred area unor discipline cum ar psihologia general, psihopedagogia, bazele legislaiei n activitatea medical, medicina social etc. A fost depus o munc i eforturi sporite n ve derea elaborrii i aprobrii programelor de studii, a metodelor de 861

instruire, pentru pregtirea materialelor didactice, ndrumarelor metodice, manualel or etc. O deosebit atenie a fost acordat pregtirii cadrelor didactice. n urma experie nei acumulate la diverse seminare i stagieri, ind decan la studiile postuniversitar e, am propus rectoratului s iniiem o nou form de pregtire prin masterat a tinerilor l ectori pentru disciplinele fundamentale i teoretice. n anul 1997 au fost nmatriculai primii 8 tineri absolveni, (2 dintre ei la disciplina Medicin social i management), care timp de 2 ani au studiat profund disciplina, au frecventat cursuri de psih opedagogie, limbi moderne, lozo e i informatic. De menionat c n celelalte instituii de uperior aceast form de instruire postuniversitar a fost introdus cu un an mai trziu. Pe parcursul acestor ani, la disciplina Medicin social i management au fcut studii d e masterat 12 persoane i aceast experien a servit drept punct de plecare pentru crea rea n 2005 a colii de Management i Sntate Public, n care au fost nmatriculai 21 de s -medici practicieni cu stagiu de munc, unii dintre ei avnd deja experien n activitate a de conductor. Necesitatea editrii lucrrii Management n sistemul de sntate a fost arg umentat i de cursurile de perfecionare a circa 300 de conductori ai instituiilor medi cale, organizate i nanate de Fondul de investiii n sntate al Bncii Mondiale, care au ervat lipsa n Republica Moldova a literaturii n limba romn n domeniul managementului. Acest manual va bine-venit i pentru coala de Management i Sntate Public. La elaborar a acestei voluminoase lucrri am fost susinut i ajutat de mai muli colegi, crora le mu lumesc nc o dat i le exprim admiraia i respectul meu. Exprim deosebit consideraie dl n Ababii, rectorul USMF N. Testemianu, actualmente Ministru al Sntii i Proteciei Socia e, pentru susinerea moral i sprijinul acordat n procesul de pregtire a manuscrisului i n timpul negocierilor cu donatorii, pentru a obine suportul nanciar necesar editrii lucrrii. n acest context, exprim mulumiri Fundaiei SorosMoldova i EPOS n persoana dne Liliana Gherman i a dnei Oxana Abovski, directori de proiecte, fr suportul crora ed itarea acestui manual nu ar fost posibil. Aduc mulumiri ntregului colectiv al Editu rii Epigraf, n special dlui director Oleg Bujor, pentru munca depus i grija ca acea st carte s corespund celor mai nalte exigene. Constantin Eco 862

863

Epigraf S.R.L. Chiinu, str. Bucureti 60/11 tel./fax 22.85.87, 22.59.80 e-mail: epig raf@mtc.md Tiparul executat la Firma Editorial-Poligra c Tipogra a Central 864

Constantin Eco

Doctor habilitat n medicin, profesor universitar. Nscut la 22 iulie 1941 n satul Hor odite, Clrai. Medic, specialist n sntate public i management, discipol al ilustrului nt i pedagog Nicolae Testemianu. Din 1971 asistent la Catedra Sntate public a Univers itii de Stat de Medicin i Farmacie N. Testemianu. Doctor habilitat (1992); profesor u niversitar (1993). Fondator i ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin (din 1997). ef al seciei Medicin i Farmacie a Consiliului Naional pentru Acre ditare i Atestare (din 2000). Preedinte al Asociaiei Economie, management i psihoped agogie n medicin; vicepreedinte al Ligii medicilor i al Asociaiei Sntate public i ma ent; specialist principal n domeniul sntii publice i managementului la Ministerul Snt roteciei Sociale. Academician al Academiilor Internaionale Noosfera, Informatizare i Management. Autor al peste 400 de lucrri tiini ce, inclusiv 13 monogra i, 11 manuale, compendii, ghiduri i indicaii metodice. Fondator i redactor-ef al revistei Sntate pub lic, economie i management n medicin.