Sunteți pe pagina 1din 302

Gabriela Marinescu

CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ ȘI
SCHIMBĂRI MANAGERIALE

Editura „Gr. T. Popa”, U.M.F. Iaşi


2019
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
MARINESCU, GABRIELA
Cultură organizatorică şi schimbări manageriale / Gabriela Marinescu. -
Iaşi : Editura Gr.T. Popa, 2019
Conţine bibliografie
ISBN 978-606-544-601-4

005

Referenţi ştiinţifici:
Prof. univ. dr. Gheorghe Petrescu, U.M.F. "Gr.T.Popa" Iași
Prof. univ. dr. Cristina-Maria Stoica, Universitatea "Petre Andrei" Iași

Tehnoredactare computerizată: Pericle Docan

Coperta: Marius ATANASIU

Editura „Gr. T. Popa”


Universitatea de Medicină şi Farmacie Iaşi
Str. Universităţii nr. 16

Editura „Gr. T. Popa”este acreditată de CNCSIS - Consiliul Naţional al


Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior

Toate drepturile asupra acestei lucrări aparţin autorului şi Editurii „Gr.T.


Popa" Iaşi. Nici o parte din acest volum nu poate fi copiată sau transmisă prin
nici un mijloc, electronic sau mecanic, inclusiv fotocopiere, fără permisiunea
scrisă din partea autorului sau a editurii.

Tiparul executat la Tipografia Universităţii de Medicină şi Farmacie


"Grigore T. Popa" Iaşi
str. Universităţii nr. 16, cod. 700115, Tel. 0232 301678
CUPRINS

DE CE DESPRE CULTURĂ ȘI SCHIMBĂRI MANAGERIALE?...................7

1. CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ..........................................................11

CULTURA INSTITUȚIONALĂ ÎN CONTEXT ROMÂNESC.......................................11


DEFINIREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE........................................................19
CE CUPRINDE CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ?..................................................24
CULTURĂ-CLIMAT ȘI CONTEXT ORGANIZAȚIONAL...........................................25
ABORDĂRI, MODELE ȘI DIMENSIUNI ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE...........28
CULTURA ATENŢIEI, A EŞECULUI ȘI A PRESIUNII..............................................52

2. MANAGEMENT ÎN SECOLUL XXI........................................................57

CE ÎNSEAMNĂ MANAGEMENTUL ÎN PREZENT ?..............................................57


CE FACE UN MANAGER?..................................................................................60
SENSURI ȘI MODALITĂȚI DE FOLOSIRE A TERMENULUI MANAGEMENT............70
IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI....................................................................71
CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI......................................72
STILURI DE CONDUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR......................73

3. MANAGEMENT, IMAGINE, CREDIBILITATE...................................77

IDENTITĂȚI CULTURALE, IMAGINE, CREDIBILITATE.........................................77


MANAGEMENTUL, PROFESIUNE SAU CARIERĂ?...............................................81
ORIENTAREA CARIEREI ȘI LINII DIRECTOARE...................................................84
CICLUL VIEȚII PROFESIONALE..........................................................................96
COMPETENȚE ȘI RESPONSABILITĂȚI ÎN ORGANIZAȚII.....................................102

3
4. MANAGERUL ORGANIZAȚIEI DE ASTĂZI, SOCIETATEA
INFORMAȚIONALĂ ȘI SCHIMBAREA...................................................111

MANAGEMENT ȘI IT ÎN ORGANIZAȚII............................................................112
SCHIMBAREA ÎN MANAGEMENTUL SOCIETĂȚII INFORMAȚIONALE.................116

5. COMUNICARE ȘI COMPORTAMENT ÎN PROCESUL DE


SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ.........................................................126

COMUNICAREA – PARTEA CEA MAI VULNERABILĂ A SCHIMBĂRII.................126


COMUNICARE ȘI PERTURBATORI....................................................................129
COMUNICAREA INTERPERSONALĂ LA LOCUL DE MUNCĂ...............................133
FORMELE COMUNICĂRII................................................................................135
TEHNICI DE AMELIORARE A COMUNICĂRII.....................................................142
FEREASTRA LUI JOHARI.................................................................................142
PROGRAMAREA NEURO LINGVISTICĂ............................................................147
NLP ŞI COACHING.........................................................................................150
INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ..........................................................................151
ANALIZA TRANZACȚIONALĂ.........................................................................160

6. PLANIFICAREA ÎN ORGANIZAȚIA CARE SE SCHIMBĂ.............166

PLANIFICAREA – FUNCȚIE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT..........................166


ANTICIPAREA VIITORILOR PROBABILI ȘI POSIBILI..........................................173
DECIZIILE MANAGERIALE..............................................................................176

7. DESPRE ORGANIZARE ȘI SCHIMBARE ÎN ORGANIZAȚII.........200

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ.......................................................................201
ORGANIZAREA ȘI BIROCRAȚIA.......................................................................207
NORMALIZAREA DEVIANȚEI, CULTURĂ ȘI ORGANIZARE................................211
DEVIANȚA.....................................................................................................211
ÎNȘELĂCIUNEA INSTITUȚIONALIZATĂ SAU NORMALIZAREA DEVIANȚEI ÎN
ORGANIZAȚII.................................................................................................215

4
8. INFLUENȚAREA......................................................................................217

MOTIVAREA - CAUZĂ ȘI EFECT AL TRANZACȚIILOR DIN ORGANIZAȚII...........218


FORMELE MOTIVAŢIEI...................................................................................222
TEORII MOTIVAȚIONALE................................................................................225
MOTIVAŢIA ȘI SATISFACȚIA...........................................................................245
DIFICULTĂȚI ȘI PARADOXURI ÎN EXPLICAREA MOTIVAŢIEI............................248

9.CONTABILITATEA – SUBSISTEM DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL


SCHIMBĂRII.................................................................................................254

PATRIMONIU, SUBIECT, OBIECT, TRANZACȚII, LEGISLAȚIE.............................254


MANAGEMENT FINANCIAR............................................................................276

10. MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN ORGANIZAȚIA CARE SE


SCHIMBĂ........................................................................................................279

DESPRE CALITATE.........................................................................................279
REGULA 20/80...............................................................................................282

BIBLIOGRAFIE............................................................................................285

_Toc14423848_Toc14423849

5
LISTA TABELE
Tabelul nr. 1.1. Factorii relativ dependenți și independenți de managementul
organizației..........................................................................................................66
Tabelul nr. 3.1. Rolurile managerilor și ale salariaților privind evoluția carierei
...........................................................................................................................101
Tabelul nr. 3 2. Domenii ale competențelor manageriale și roluri manageriale
...........................................................................................................................106
Tabelul nr. 3.3. Domenii de responsabilitate managerială ...............................108
Tabelul nr. 5.1. Fereastra lui Johari...................................................................143
Tabelul nr 5.2. Poziții relaționale utilizând AT.................................................162
Tabelul nr. 7.1. Ierarhie înaltă versus ierarhie aplatisată în organizație...........202
Tabelul 8.1. Trăsături potențiale ale angajatului din sectorul public................225

LISTĂ FIGURI ȘI GRAFICE


Fig.nr. 1.1. Niveluri ale culturii organizaționale după Schein............................49
Figura nr. 3.1. Relaţiile dintre etapele carierei şi ciclul vieţii...........................101
Fig. nr. 7. 1. Componentele unei structuri organizatorice.................................202
Figura nr. 8.1. Piramida nevoilor după Maslow................................................229

6
De ce despre cultură și schimbări manageriale?

Motto,
Dacă cultura are nevoie de schimbare,
Trebuie să începi cu organizația; adică cu
oamenii!

O cultură organizațională sănătoasă este o condiție de bază pentru


funcționarea relativ stabilă pe termen lung a oricărei organizații. Organizațiile
sunt universalități juridice, rolul esențial jucându-l oamenii, chiar și în entități
virtuale. Raționalitatea și teoria economică standard nu mai sunt suficiente
pentru a înțelege și explica procesele manageriale și comportamental-culturale
din organizații. Economia rațională pretindea că statul și organizațiile
funcționează după legi ale minții, iar arbitrajul piețelor elimină erorile
indivizilor. Instituțiile, concurența și piața erau suficiente pentru a adopta
decizii raționale după care să funcționeze societatea. Instituțiile tradiționale și
organizațiile sunt în schimbare continuă, sub presiunea riscului, incertitudinii, a
tehnologiei informaționale și a timpului. Siguranța, certitudinea au dispărut și în
teorie. În organizații, rațiunea asigura decizii logice care vizau activități
predictibile. Deciziile raționale nu au fost întotdeauna și cele mai bune. Ele au
fost oricum influențate de personalitatea fiecărui decident, de cultură și de
educație, de interese. Tranzacțiile dintre indivizi sunt în primul rând
emoționale. Inspirația, atracția, empatia nu țin de inteligența rațională. Ele
aparțin celor inteligenți emoțional. Emoțiile, orgoliile, cultura, educația și
puterea decid legile după care merge societatea. Psihologia a pătruns
fundamental în management (Brooks, 2008) și în cultura din organizații. Dacă
știința este relativ exactă, rezultă că indivizii educați mai pot propune teorii și
legi raționale, ca alternative viabile pentru guvernare și pentru organizații?
Legile, inclusiv normele culturale sunt făcute de oameni, dar pentru că oamenii
nu sunt îngeri, trebuie să îi tragi de urechi. În întreaga lume se recunoaste
importanța afectivității pentru norme, tratate, legi, coduri, pentru moralitatea
sau imoralitatea comportamentului organizațional (Ariely, 2010). Economia
standard bazată pe raționalitate a neglijat emoționalul. Emoțiile, educația,

7
cultura, mediul în care au trăit decidenții au influențat alegerile, deciziile. De
ce? Pentru că, afectivitatea precede raționalitatea. Din atașament sau de frică, în
combinații infinite, înveți, muncești, respecți legea, sau nu ; pentru că ai
convingeri sau pentru că trebuie. Supunerea față de reguli este prețul omenirii
pentru civilizație (Nietzsche, 2006, p. 132), astfel că legile, codurile pot
controla comportamentele, dar nu și motivațiile. În organizații, raționalitatea
asigură fundamentul teoriilor, conceptelor, instrumentelor utilizate; dar toate
acestea sunt relative și pot fi formulate și prescrise de iraționali și de către
imorali. Cei care dețin puterea decizională vor să creadă că sunt capabili de
decizii raționale și că au întotdeauna dreptate (îndeosebi în mediul public).
Raționalitatea este necesară, dar nu și suficientă pentru comunități și
organizații. Marile sau micile probleme ale societății sau ale unei organizații
trebuie abordate din dublă perspectivă: comportamental-culturală și rațională,
căutându-se alternativele cele mai potrivite pentru grupul de referință studiat.
Indivizi educați rațional și emoțional pot supune testărilor empirice riguroase
(Ariely, 2010, p. 396) mai multe ipoteze rezultate ca răspunsuri la întrebări
privind societatea sau organizația. Fără aroganță și fără părtinire, pe bază de
argumente și dovezi materiale și nu doar scriptice. În multe medii
organizaționale, în Secolul XXI, se recunoaște că lumea este influențată mai
mult de cultura locului, bani, informații, emoții și mai puțin de rațiune. Emoțiile
pozitive, imaginația, inventivitatea, creativitatea delimitează zonele de progres.
Egocentrismul, dus spre narcisism, iluzia invulnerabilității sub umbrela puterii
politice sau a autorității, alipirea de titluri și de materialitate, zdruncină orice
pretenție de raționalitate și delimitează zonele de regres. Emoțiile negative
răbufnesc și intoxică societatea și mediile organizaționale. Emoțiile conduc, iar
speranța constă în echilibrarea raționalului cu emoționalul. Inovația infinită
aparține celor emoționali pozitiv și este un proces de căutare continuă a
modului de creare de valoare pentru cei din organizație și dinafara ei
(Nordstrὂm, Ridderstråle, 2009, pp. 223-226). Oamenilor trebuie să li se ofere
ceea ce au nevoie sau doresc. Oamenii au identități unice și percepții diferite.
Managerii trebuie șă știe ce oferă, având în vedere că este mai bine să însemni
ceva pentru câțiva, decât să nu însemni nimic pentru toți (Nordstrὂm,
Ridderstråle, 2009, p. 227). În organizații, oamenii imită comportamentul al
șefilor, al modelelor mediului. „Din această perspectivă, organizația seamănă
izbitor cu un pește, adică se împute sau este sănătoasă de la cap. Când capul
organizației nu oferă modele corecte, de ce s-ar purta restul angajaților sau
terții, ca niște indivizi onești?” (Nordstrὂm, Ridderstråle, 2009. pp. 228-229).

8
Cultura organizațională digitală și schimbarea managerială sunt
necesități și nu opțiuni în aceste timpuri. Sau managementul schimbării se va
realiza doar după implementarea unei culturi a schimbării? Lumea se
deplasează într-un ritm ca niciodată înainte și de această dată, transformarea
digitală alimentează această schimbare. Fiecare organizație, mare și mică,
privată și publică, online și offline, se străduiește să-și dea seama ce înseamnă
pentru ea digitalizarea și cum poate conduce valul de digital înainte ca
tehnologia, concurenții sau publicul să o scoată de pe piață. Ubers, companiile
aeriene, științele bioingineriei, inteligența artificială și altele creează noi criterii
de referință privind modul în care tehnologia poate fi utilizată pentru a servi
nevoilor, înlăturând modelele de afaceri stabilite și dovedite de mult timp. Și
acesta este doar începutul. Proiectele de management al schimbării eșuează în
atingerea obiectivelor datorită unor planificări strategice nepotrivite. Există
multe situații în care oamenii nu sunt pregătiți pentru transformare: angajații nu
înțeleg nevoia, urgența sau avantajele schimbării. În alte cazuri, ei nu vor să
iasă în afara zonei lor de confort. Care este strategia de a pune capăt rezistenței
angajaților și de a-și împuternici mentalitatea „pro-schimbare"? Indiferent de
cuvintele alese pentru a descrie noul context evolutiv, manageriarea schimbării
face parte din gestionarea zilnică a organizațiilor. Cercetările arată că 75% din
inițiativele de management al schimbării organizaționale nu reușesc. De ce?
Multe modele de management al schimbării organizaționale se concentrează pe
adaptarea proceselor operaționale și uită că esențialul pentru reușita schimbării
la locul de muncă sunt oamenii și comportamentele lor. Adică, valorile,
credințele, cultura.
Cartea invită la educație multiculturală, ceea ce înseamnă promovarea
unei „unei bune înțelegeri" între indivizi „diferiți". Scopul educației
multiculturale în organizații, în primul rând în cele ale instrucției, este acela de
a încerca aducerea unui plus de echitate socială în societate. Educația
multiculturală naște întrebări, de genul: „Cum pot să înțeleg mai bine pe alții
care nu sunt ca mine? Cum pot să comunic clar cu ceilalți? Ce pot face eu
pentru societate? Cum mă implic activ și civilizat în a schimba ceea ce aș vrea
să schimb?
Asociația Internațională pentru Educație Multiculturală (NAME, SUA,
fondată în 1990) a numit una dintre conferințele sale internaționale viitoare
(Tucson, noiembrie 2019) „Decolonizarea minții". Titlul sugerează
independența individului educat care alege singur și nu aleg alții pentru el.
Autodeterminarea, individualismul sunt dimensiuni esențiale pentru această

9
lume interconectată, în care oamenii educați multicultural învață să lucreze în
echipe (colectivism), să tolereze și să înțeleagă comportamente foarte diferite
de ale lui.
Conform Asociației Internaționale pentru Educație Multiculturală
(https://www.nameorg.org/definitions_of_multicultural_e.php), sintagma EM
înseamnă:
„Educația multiculturală este un concept filosofic construit pe idealurile
de libertate, justiție, egalitate, echitate și demnitate umană, așa cum sunt
recunoscute în diverse documente. Afirmă nevoia noastră de a pregăti studenții
pentru responsabilitățile lor într-o lume interdependentă. Recunoaște rolul pe
care îl pot juca școlile în dezvoltarea atitudinilor și valorilor necesare unei
societăți democratice. Valorizează diferențele culturale și afirmă pluralismul pe
care elevii, comunitățile și profesorii le reflectă. Ea contestă toate formele de
discriminare în școli și în societate prin promovarea principiilor democratice ale
justiției sociale".
„Educația multiculturală susține credința că studenții, istoriile și
experiențele lor de viață ar trebui să fie plasate în centrul procesului de predare
și învățare și că pedagogia ar trebui să aibă loc într-un context familiar pentru
studenți, loc care se adresează mai multor moduri de gândire. În plus, profesorii
și studenții trebuie să analizeze critic opresiunea și relațiile de putere în
comunitățile, în societate și în lume".
„Recunoscând că egalitatea și echitatea nu sunt același lucru, educația
multiculturală încearcă să ofere tuturor o oportunitate educațională echitabilă, în
același timp încurajând studenții să critice societatea în interesul justiției
sociale".
Cartea invită la educație și acțiune. Ea este un sumar despre ceea ce
propune teoria și ceea ce este în organizații din perspectiva culturii
organizaționale și a schimbărilor manageriale. Cultura influențează indivizii și
invers. Oamenii influențează pe alți oameni, iar raporturile dintre ei sunt mereu
sub semnul schimbării; tehnologice și culturale. Oamenii și tehnologia
influențează și amestecă culturile. Mediile culturale și comportamentele, suport
al schimbărilor manageriale sunt considerate printre cele mai mari obstacole sau
oportunități în drumul spre eficiență digitală (Gorann, LaBerge, & Srinivasan,
2017). Cultura și educația vor face diferența dintre cei care înțeleg ce este
managementul și cei care cred că este doar conducere, dispoziții și beneficii.

10
1. CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura instituțională în context românesc

„Marea taină a existenței noastre nu constă în a trăi, ci în a ști pentru ce


trăiești".
Dostoievski

Concept universal, cultura este martorul trecerii prin lume a fiecărei


generații. Cultura dominantă dintrun anumit spațiu delimitat geografic sau
istoric impune norme de comportament, valori, axiome, paradigme care fac ca
oamenii să fie atât de diferiți și totuși atât de asemănători. De mii și mii de ani,
tranzacțiile și transferurile de energii (Tilly, 2016), informații, emoții, gânduri
între indivizi și grupuri se fac pe bază de norme și/sau convingeri. Norme
externe și interne, convingeri proprii sau mimetisme culturale. Fiecare
comunitate, grup istoric are o cultură şi în acelaşi timp este o cultură. Cultura
care îi definește este transmisă prin tradiție sau dobândită din confruntarea cu
mediul, inclusiv informatic, cât şi din compromisul consensual dintre actorii
dominanți dintru context delimitat oficial. Membrii grupului au o identitate
culturală comună, care înglobează stucturi materiale, ideologice și de putere.
Tranzacțiile care se nasc între indivizi și grupuri produc transfer de energii
pozitive sau negative, raționale și emoționale. Un individ dintro comunitate
delimitată spațial și temporal se comportă după normele grupului din frică (de
excludere, sancțiune, izolare, respingere) sau din convingere, înțelegere, iubire
și atașament. Mediul în care s-a născut și a crescut l-a amprentat. Educația,
caracterul și personalitatea îi vor determina gradul de libertate care îl face să
aleagă singur sau să imite pe alții. El se va identifica cu grupul sau va mima
apartenența (conștient sau subconștient). Din copilărie, prin cultura locului,
indivizii învață ce trebuie să facă pentru a ajunge bine. Ce înseamnă bine și ce
definește trebuie? În fiecare cultură la cele două întrebări se răspunde diferit,
după valorile dominante, după ceea ce spune autoritatea supremă, lumea,
cutuma. Și lumea imită: copiii pe părinți, subalternii pe șefi, săracii pe cei

11
bogați, populația pe guvernanți, artiști, sportivi. Premisele minime din copilărie
sunt facilatori sau perturbatori ai regresiei imaturității și ai proliferării
minciunilor. În cultura românească, normalizarea devianței negative își găsește
loc în toate structurile instituționale. Politicieni, guvernanți, șefi, preoți,
manageri de vârf, profesori, jurnaliști, persoane cu funcții importante în
organizațiile publice mint, iar angajații și populația obedientă imită
comportamentul liderilor: autentici sau de mucava. Apar microculturi politice și
devianța este lege în orice structură instituțională: parlament, guvern, biserică,
educație, sănătate, justiție, familie. Normele sunt strâmb întocmite și încălcate
de către promulgatori. Populația de ce le-ar respecta? Este cazul României care
trăiește cultura fricii, șantajului, a obedienței, mistificării și a suspiciunii.
Valorile universale sunt răsturnate de către infractori, impostori și pseudo-elite.
Infracțiunea, incultura, mitocănia, vulgaritatea, incompetența și neputința
acoperă România deceniului 20, Secolul XXI.
Istoric, valorile universale și normele sunt regăsite în infinite manifestări
în culturile lumii de astazi și de mâine: unele comunități sunt mai
conservatoare, altele mai liberale. Tehnologia informațională le influențează pe
toate astăzi. Dominanții impun cultura proprie: prin controlul asupra resurselor,
prin numărul celor manipulați, prin șantaj, prin amăgiri. Cu vraiște statală,
România este în sala de reanimare. Potrivit estimărilor oficiale
(http://countrymeters.info/en/Romania), ratele zilnice de schimbare a populației
din România în 2018 erau următoarele:
 492 de nașteri vii medie pe zi (20,52 pe oră);
 677 de decese pe zi (28,20 pe oră);
 -230 emigranți pe zi (-9,58 pe oră).
Populația României descrește cu peste 450 de persoane zilnic (insee.ro).
Spectacol mare și trist în cultura românească de astăzi. Iar cultura evidențiază
detalii șocante pentru un observator. Românilor nu le pasă de semenii lor, se
izolează sau intră în alianțe profitabile doar material. Fiecare se descurcă și în
puține locuri oamenii mai cred în ceea ce fac. Lumea e întoarsă pe dos: copiii și
tinerii sunt încărcați cu programe educaționale sofisticate și puțin folositoare,
cantitatea și numărul contează mai mult decât calitatea. O cercetare personală,
desfășurată 3ani ( 2016-2018) pe un eșantion de 2459 de adolescenți și tineri, a
evidențiat următoarele:
 Școala în România este de tip vechi (96% din respondenți).
 Nu se pune accest pe interactivitate (97% din respondenți).

12
 Se menține predarea clasică, memorarea și reproducerea fidelă a
cursului (93%).
 Se utilizează la evaluări academice, sistemul de grile, ineficient și
ineficace (88%).
 Practica și antreprenoriatul academic sunt aproape inexistente (93%).
 Unele cadre didactice nu colaborează cu tinerii (77%).
 Există discriminări, comportamente non etice, subiectivism,
marginalizare (77%).
 Promovarea și notele nu mai corespund competențelor reale (99%).
 Există un sentiment de suspiciune generalizată și lipsă de încredere
(99%).
 Tinerii știu că fără bani sau susținere politică, își vor găsi foarte greu un
loc de muncă care să le ofere motivație.

Educația și migrația sunt cele mai importante probleme ale viitorului


tinerilor și ale poporului român. Cultura din educația românească prefigurează
un viitor cenușiu. Distincția dintre „locuri de muncă pentru supraviețuire" și
„locuri de muncă pentru carieră" este foarte importantă pentru tineri. „Munca
ta” contează pare să devină ideea principală a absolvenților. Oamenii caută
recunoașterea și aceasta este una dintre viitoarele provocări pentru politicile
pieței forței de muncă. România se confruntă cu fenomene extreme, ca
îmbătrânirea populației, emigrare masivă și scăderea calității vieții. În
universităţile din România studiau peste 40.000 de studenţi în 2018, iar cea mai
mare concentrare a acestora se regăseşte în Bucureşti, Cluj, Iaşi şi Timiş
(inssee.ro).Studenţii români abandonează constant universităţile. În acest
moment, un tânăr din 3 renunţă la învăţământul superior în lipsa de bani sau de
perspectivă. Potrivit unui studiu făcut de „Alianţa Naţională a Studenţilor din
România″, în care au fost analizate 25 de universităţi de stat, din cele 49
existente la noi, media de abandon este de 36% (www.anosr.ro). Conform
programului OECD pentru evaluarea internațională a studenților (PISA),
aproape jumătate (40%) dintre studenții români nu au competențe cognitive
fundamentale necesare pentru învățarea pe tot parcursul vieții și ocuparea forței
de muncă productive (OCDE, 2016). Ratele de abandon sunt în creștere, în
special în zonele rurale, iar unul din cinci studenți nu reușește să facă acest
lucru tranziția la învățământul secundar superior, pe care majoritatea țărilor o
recunosc ca fiind minimă nivelul de realizare necesar într-o economie bazată pe
cunoaștere (Kitchen, 2017, p.19). Sistemul educațional al României este

13
centralizat, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Toate responsabilitățile cheie
ale strategiei, politicii și implementării educației sunt concentrate în cadrul
Ministerului Educației Naționale și Cercetării Științifice (Kitchen, 2017, p.40).
Sistemul centralizat este politizat și mereu schimbător. Managementul din
învățământul universitar românesc trece printr-o criză profundă, deși formal,
încearcă să se armonizeze cu principiile științifice moderne.
Lucrarea este și un avertisment discret asupra fenomenului creat de
eșecul politicilor educaționale. Cea mai mare parte din resursele financiare se
alocă unor investiții ineficiente, ineficace. În planurile de învățământ, adeseori
contează, în primul rând, numărul studenților. Conducerea universităților de stat
a încercat să supraviețuiască prin eliminarea examenelor de admitere, prin
introducerea educației plătite, prin atragerea studenților după număr și nu după
valoare. Știința și cunoașterea nu mai pot fi îngrădite în universități care sunt
conduse disonant (Goleman, 2007).
Statul român finanţează anual de la buget aproximativ 60.000 de locuri
la facultăţi pentru primul an de studiu universitar, cele mai multe dintre acestea
fiind în ştiinţe economice, ştiinţe juridice, administraţie, studii europene şi chiar
jurnalism. Cât de mult rezonează universităţile româneşti cu piaţa muncii? Îşi
găsesc miile de absolvenţi care ies de pe băncile facultăţii un loc de muncă în
domeniul studiat? Datele de la instituţiile care se ocupă de calitatea
învăţământului, obţinute de publicația Gândul arată că 80% dintre absolvenţii
de facultăţi din România profesează în alte domenii decât cele pentru care s-au
pregătit. Ultimul studiu despre structura absolvenţilor din România, realizat de
Consiliul Naţional pentru Finanţarea Învăţământului Superior pentru anul 2018,
arată că studiile în ştiinţe sociale, drept şi bussiness reprezintă 53,4% în
facultăţile din România, comparativ cu 35,6% cât este valoarea medie în ţările
europene. Studiile în inginerie, construcţii şi industrie reprezintă 17,3%, faţă de
12,9%, cât este media europeană. Motivația de a studia și a muncii în România
este influențată de mulți factori, în primul rând culturali. Cheltuielile pentru
educație sunt încă scăzute și distribuția resurselor se face subiectiv. Cheltuielile
guvernului pentru educație, ca proporție din PIB, rămân cele mai scăzute din
UE: 3 % în 2018 în comparație cu media UE de 5 %. În anul 2018 cheltuielile
pentru educație au crescut în termeni reali (+5,6%), dar reprezintă doar 8,6%
din totalul cheltuielilor guvernamentale (media UE de 10,3%), sub nivelurile
anterioare crizei. Studenții (500000) primesc ½ din sumele alocate către
educație, în timp ce 3 milioane de copii din învățământul preunivirsitar impart
cealaltă jumătate. Accesul la educație este limitat pentru familiile sărace.

14
Fondurile alocate educației sunt folosite pentru implementarea de
platforme nefuncționale, pentru proiecte cu impact redus în viața reală. Școala
merge bine pe statistici oficiale și dezarticulat în practică. Uneori se pun note de
trecere copiilor și studenților, chiar dacă aceștia sunt nepregătiți sau lipsesc
mult de la școală. Unii studenți pretind note fără să ofere nimic, motivându-și
absențele și lipsa de pregătire prin nașterea unui copil, o cununie, job etc.
Încercările timide de a corectitudine sunt amendate rapid: profesorii nu depun
suficiente eforturi pentru a-și educa discipolii. O parte dintre profesori nu sunt
de cea mai înaltă calitate profesională și morală. Unii scriu cu un randament
supersonic, publică articole științifice, participă la manifestări, coordonează
proiecte europene, dar își citesc cursurile de pe slide-uri și sunt aroganți.
Evaluările și promovările se fac pe bază de criterii care favorizează doar șefii.
Ministerul cere doar raportări și nu este racordat la realitate. Cum oare reușesc
unii în 8 ore de muncă să facă atât de multe lucruri și de ce nu se văd rezultatele
în practică? Pentru că educația este confiscată de cifre și de liste. Pentru că
mulți studenți doresc doar o diploma, iar indivizilor din managementul
educațional nu le pasă ce vor face absolvenții în viitor. La nivel național nimeni
nu este interesat de faptul că banii publici se pierd pe incultură, analfabetism
(inclusiv funcțional) și fariseism. Politicul are nevoie de voturi și se va sacrifica
și viitorul națiunii pentru putere, bani, poziție ierahică. Devianța și minciuna au
însoțit dintotdeauna umanitatea și au pătruns puternic mediul românesc. Cultura
pierderii viitorului nu a fost niciodată atât de puternică ca în România de astăzi.
Sistemul de educatie, așa cum este el croit in prezent, este complet inutil in fata
provocărilor din piața muncii. „Încă se scot pe bandă rulantă generații de șomeri
cu diplomă, de absolvenți de liceu și universitate care nu sunt conectați la
realitățile economice" (KeysFin. ziare.com. 1.05.2018). Anul 2019 a adus
multe incertitudini în economie. Deprecierea leului, scumpirea creditării,
inflația, modificările fiscale și încetinirea creșterii economice au stârnit semne
de îngrijorare în rândul angajaților români care preferă o slujbă sigură și bine
plătită la stat în locul organizației private. Slujbele din sectorul public sunt
legate de condiționalitățile de ordin politic, de existența unor rețele de interese
clientelare și de asigurarea siguranței unui venit stabil cu eforturi minime, dar
cu multe compromisuri.
Fiecare instituție reprezintă o cultură care se transmite prin valori
materiale și imateriale, prin imagine, credibilitate, notorietate. Nu există niciun
reper instituțional credibil în România. Totul este sub incultura politică a unor
impostori care au preluat puterea și sugrumă orice independență și libertate de

15
exprimare. Partidul vrea! Este lozinca care a înlocuit profesionalismul cu
incompetența acoperită de hârtii obținute ilegal și imoral. Individul analfabet și
imoral este numit vârful ierarhiei. Circ și hoție legalizată în toate domeniile
publice. Doar în sectorul privat, național sau multinațional se regăsesc „bule de
oxigen ̋ sufocate de taxe, legi controversate și mereu schimbătoare.
Migrația lovește din plin România și îi periclitează viitorul. Nimeni nu
ştie exact câţi români sunt peste hotare. Datele oficiale au la bază doar cazurile
în care se încheie contracte de muncă legale. Oficial se vorbeşte despre
aproximativ 4 milioane de oameni. Neoficial, numărul este dublu. Organizaţiile
de români de peste hotare avansează o cifră de 5 milioane de conaţionali, doar
în statele europene. Datele conţinute în Raportul pe anul 2018 al Organizaţiei
Internaţionale pentru Migraţie clasează România pe primul loc cu cel mai mare
număr de cetăţeni care locuiesc în alte ţări ale Uniunii Europene sau în spaţiul
Asociaţiei Europene de Liber-Schimb (EFTA). Economia şi salariile crescpe
statistici, dar jumătate dintre tineri au planuri concrete să plece din ţară. De ce?
Pentru că refuză să trăiască întro țară confiscată de impostori și de pseudo-
valori, susținuți de o populație, în mare parte, șantajabilă, obedientă,
dezinformată, lipsită de solidaritate. România este obligată să aducă muncitori
de peste hotare pentru a suplini lipsa resurselor umane în multe domenii de
activitate. Politica socială încurajează și ea criza de pe piața muncii. Asistați
sociali, tot felul de indemnizații cu iz electoral, pensionări la 45 de ani cu
beneficii nejustificate, concedii de maternitate cu o durată de 2 ani sunt factori
care adâncesc criza, dar favorizează clasa politică conducătoare.
Educație și cultură: două concepte istorice și complexe. Relația este
identică cu cea dintre găină și ou. Cultura, ca mod de viață și de gândire al unei
comunități este rodul educației. Educația influențează cultura pentru că prin ea
se transmit valori și concepte culturale, de genul: individualism-colectivism,
libertate, democrație, ierarhie, egalitate etc. Limbajul, vocabularul, „rochie a
gândurilor omului" demonstrează respectul sau absența lui față de valori
culturale. Cum este respectată limba română în limbajul politicienilor,
autorităților, legiuitorilor, dascălilor, părinților, institutorilor, oamenilor
obișnuiți? Adeseori, ea este mutilată. Se folosesc cuvinte cu o puternică
conotație negativă, se fac dezacorduri flagrante, propozițiile nu au sens, claritate
și coerență. Limbajul este de mucava, tonul este agresiv, logica și argumentele
nu se regăsesc în mesaje.
Absolvenții Universităților din România reprezintă 15, 1% din populația
țării în vârstă de 15-64 ani. Acest lucru este sub media UE de 27,2% și mai

16
puțin de jumătate în comparație cu cea mai înaltă clasată țară Suedia, unde
același raport atinge 35,3% (https://www.romania-insider.com). Lipsa
strategiilor educaționale racordate la piața muncii, finanțarea după număr de
studenți și nu după criterii calitative deteriorează mediul academic și pun în
pericol viitorul tinerilor. „Fabricile de diplome (instituțiile de învățământ
superior care aduc un număr mare de absolvenți în detrimentul calității
educației) au un randament scăzut" (https://monitorsocial.ro/). Limba română
este astăzi supusă unor agresiuni sistematice. Nu mai este vorba doar de
„scăpări” şi de greşeli scuzabile, ci de felul nostru de a ne aşeza faţă de noi
înşine şi faţă de societate (Pleșu și Liiceanu, 2011). În același timp cu creșterea
analfabeților funcționali, scade procentul tinerilor bine educați, creativi, flexibili
care în medii rezonante strălucesc.
Incultura dominantă dă tonul societății (incultura a fost democratizată
Llosa, 2015). Indivizi dubioși cu diplome obținute fraudulos s-au cocoțat în
vârfurile tuturor instituțiilor. Oamenii modești, instruiți, de valoare și nu de
succes sunt marginalizați. Titlurile și banii înlocuiesc orice element de cultură :
instituțională, comportamentală, orală, organizațională, regională, națională.
„România e în derivă, statul de drept e asediat, justiția e gata să cedeze.
Românii au unul dintre cele mai scăzute niveluri ale stimei de sine dintre toate
națiunile lumii. Se consideră ultimii oameni, dar asta nu-i împiedică să ducă
mai departe, generație după generație, distrugerea de sine, de parc-ar vrea să
ajungă într-adevăr ultimii, ca să se poată și ei defini cumva. Renunțarea la
cultură este sinucigașă" (Cărtărescu, 2014). Din păcate, cultura publică
împiedica serviciile să se modernizeze sau să inoveze. (O'Donnell & Boyle,
2008). Presiunea informațională a adus puține schimbări în cultura publică
românească. Cultura este câmpul de luptă în contextul schimbării
managementului domeniului public. Vechea cultură excesiv de birocratică și
nefuncțională a serviciilor publice trebuie demontată și înlocuită de culturi
flexibile, funcționale, minimum birocratice.
Eterogenitatea sau omogenitatea culturii societale influențează culturile
organizaționale. Societățile contemporane sunt multiculturale, iar indivizii au
valori, asteptări, credințe diferite în funcție de educație și mediul în care au trăit.
România are o cultură societală eterogenă și instabilă politic. Devianța
culturală și politică poate conduce la omogenitate culturală și interzicerea
diversității. S-a creat o dihotomie puternică între indivizii educați și cei care vor
să pară astfel. Educația mistificată a dat naștere la monștrii. Titlurile și banii au
înlocuit educația autentică, astfel că diplomele obținute fraudulos au amestecat

17
impostorii cu oamenii educați. Dintotdeauna, valorile culturale dominante au
modelat cultura socială. Non-valorile cognitive, emoționale și evaluative sunt
impuse organizațiilor prin managerii numiți de către partide, iar angajații sunt
obedienți, creduli, suspicioși și temători. Mulți beneficiază de devierile
sistemului și devin șantajabili. O guvernare instabilă și lipsită de valori
restricționează libertatea, iar devianța devine normalitate.
Cultura organizațională în context contemporan românesc are ca reper
fundamental educația și tinerii. Schimbările din sistemul de educație trebuie să
vizeze coerența, reducerea birocrației și a corupției, modernizarea
infrastructurii. Tinerii vor alege școala care le oferă instrucție de calitate și nu
doar diplome. Cultura digitală elimină concurența și tinerii încep să înțeleagă că
au nevoie de competențe reale mai mult decât competențe scriptice. Schimbările
din cultura educațională și strategiile viitorului vor amprenta culturile
organizațiilor din toate domeniile. România are nevoie de schimbare culturală.
Organizațiile au nevoie de oameni bine pregătiți care să fie motivați
corespunzător. Fără educație de calitate, viitorul organizațiilor românești este
compromis.
Culturile organizațională și managerială devin unul dintre cei mai
importanți factori în promovarea schimbărilor organizaţionale. Organizaţiile se
confruntă cu numeroase oportunități și amenințări de ordin intern şi extern
ceea ce determină, la un moment dat, apariţia nevoii de schimbare pentru ca
organizația să supravieţuiască şi să se dezvolte. Organizațiile românești trebuie
să înțeleagă că viitorul aparține erei digitale, iar schimbarea este în primul rând
culturală. Trecutul, imaginea, credibilitatea, valorile promovate, atitudinea și
comportamentele faţă de procesele de schimbare sunt câteva dintre elemente
care condiţionează deciziile şi acţiunile managerilor. Pentru aceasta,
societatea românească are nevoie de manageri autentici și nu formali, numiți de
partidul de guvernământ. Eșecul este garantat cu managerii numiți politic,
mulți cu lacune mari în pregătirea profesională și gradul de inteligență
emoțională. Și pentru că digitalizarea nu poate fi decât amănată, organizațiile
care nu se vor adapta riscă absența de la masa istoriei. Digitalizarea aduce
transparență, eficiență, monitorizare în timp real. Organizațiile romănești
publice joacă duplicitar: declarativ, acceptă schimbarea, mimează
informatizarea și robotizarea, în realitate nu se schimbă prea multe și continuă
furtul generalizat. Infrastructura în România este ca după un dezastru natural
de proporții imense: lipsa șoselelor, a autostrăzilor, a școlilor dotate
corespunzător, a spitalelor curate și cu servicii de calitate, fac ca educația și

18
sănătatea să fie serios avariate de incompetență și de infracțiune. Nu poți să nu
constați sărăcirea populației, absența responsabilității autorităților, inflația
galopantă, scăderea calității vieții. Cifrele din statisticile oficiale sună
promițător, dar analiza practică arată că doar 20% dintre raportări se regăsesc
în realitate. Cu creșterile salariale nejustificate economic, cu pensile speciale
oferite generos unor categorii privilegiate fără just temei, cu recompense
sociale care susțin „statul degeaba", economia țării ajunge curînd la implozie.
Nu este decât o amânare stresantă. Sistemul de guvernământ practicat de
partide fără ideologie, viziune și formate din indivizi dubioși, puși pe
căpătuială, pe de o parte și din fraieri și nepăsători, pe de altă parte, au
falimentat România. Există nișe care fac excepție. Ele contează, dar
schimbarea este lentă. Țara este devalizată, distrusă. Cei care au primit
avantaje nu vor renunța ușor la ele și vor opune rezistență. Legea a devenit
jucărie în mâinile impostorilor, se schimbă precum vremea. Coerența și
raționalitatea au devenit povești. Emoțiile negative, incultura și lipsa educației,
răbufnesc în mediile instituționale.
Cultura colectivă din România, o cultură a compromisurilor nu este
deloc omogenă: diferențele se văd pe regiuni geografice, tipuri de organizații,
mediul rural sau urban. Convenționalismul și distanța mare față de putere
domină.

Definirea culturii organizaționale

Cultura grupurilor a inspirat cerceători din diferite domenii (Mayo şi


Barnard, 1930, Mead, 1934; Weber, 1947; Durkheim,1947; Geertz, 1973,
nenumărați după anii 80 Secolul XX). Fiind un concept complex, cultura a fost
studiată din perspectivă sociologică, istorică, antropologică, psihologică,
comportamentală, managerială. Preocupările pentru studierea fenomenelor
proprii culturii din organizaţii au apărut în primele decenii ale secolului XX și
s-au concretizat în cercetările lui Mayo şi Barnard (State, 2004). Aceştia au
abordat în cercetările lor teme ca „organizare informală”, „climat
organizaţional”, „stil de management”, „dezvoltare organizaţională”, fiind
preocupați și de influența conducerii asupra comportamentului și psihicului
angajaților. Știinţa managerială a început să evidențieze constant esența
sintagmei cultură organizațională în ultimele decenii ale secolului XX, prin
lucrări ale unor cercetători de renume, printre care Davis (1971), Child şi Kieser
(1977), Perrow, (1979), Hofstede (1980), Ouchi (1981), Peters şi Waterman

19
(1982), Pascale and Athos (1982), Deal and Kennedy (1982), Miller (1984),
Thévenet (1986), Nath (1988), Denison (1990), Trice and Beyer 1991; Collins
and Porras (1994), Sherriton and Stern (1997), Wenger and Snyder (2000),
Schein (2004) și mulți alții. Termenul de cultură în contextul organizațional a
fost introdus de Dr. Elliott Jaques în cartea sa „Cultura schimbătoare a unei
fabrici" în anul 1951( Hatch, 2013, p.161). Potrivit dr. Elliott Jaques, „cultura
fabricii este modul obișnuit de a gândi și de a acționa întro firmă, moștenit și
împărtășit mai mult sau mai puțin de către salariații fabricii. Noii veniți trebuie
să învețe regulile pentru a fi admiși în slujba firmei "(Elliot, 1951, p.251). În
termeni simpli, în măsura în care oamenii pot împărtăși valorile, normele, și
aspirațiile comune, ei se pot angaja să colaboreze. Este o chestiune de a avea
grijă de aceleași lucruri și se aplică atât națiunilor, cât și asociațiilor și
organizațiilor din cadrul națiunilor. Pionier al cercetării culturii în organizații
este considerat și sociologul A. Jay, care afirma: „este cunoscut de ceva timp
despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri; ele sunt
instituţii politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi războinice, liberale şi
paternaliste”( Jay, 1968). De o largă apreciere pentru managementul
organizațiilor se bucură și cercetarea lui Andrew Pettigrew ( Studiul culturilor
organizaționale, 1979), continuată și dezvoltată sub diverse denumiri de mii de
cercetători și practicieni din întreaga lume.
În Secolul XXI cercetările despre cultura organizațională au captat
interesul oamenilor de știință și practicienilor din cele mai diferite domenii.
Schimbările produse de migrații, globalizare, internet au însoțit tranformarea
organizațiilor conectate acum și virtual. Cultura inter și intra organizațională,
multiculturalismul, transculturalismul sunt nișe interesante pentru angajați,
manageri, guvernanți, politicieni. Rolul culturii nu mai poate fi minimalizat.
Comportamentul în organizație depinde din ce în ce mai mult de cultură și de
educație.
Acum 6 ani, un articol din Harvard Business Review (Watkins, 2013) cu
un titlu provocator „Ce este cultura organizațională?, sublinia că aceasta „joacă
un rol crucial în modelarea comportamentului în organizații". Comportamentul
unui individ dintro organizație este adaptat normativ și/sau volitiv la cultura
acesteia. Membrii grupului acceptă regulile scrise și nescrise ale entității din
care face parte. Din supunere rațională, de frică, din convingere sau prin
imitație. Cultura organizației se aseamănă cu cea a individului: când organizația
sau individul sunt puternici, valorile lor sunt fundamentate pe muncă, respect,
înțelegere, educație. Când individul sau organizația sunt slabi, valorile lor au la

20
bază incultura, pseudo-cultura și educația mistificată sau psudo-educația.
Oamenii puternici și organizațiile cu culturi puternice se simt. Ceilalți au
nevoie de ambalaje strălucitoare care se văd la analize calitative serioase.
Cultura organizațională evidențiază valorile colective ale unui grup de
referință. Hofstede și colab. (2010) au oferit o descriere practică a culturii care
exprimă regulile nescrise ale jocului social. După acești cercetători, cultura
organizațională este „programarea colectivă a minții care distinge membrii unui
grup sau categorie de oameni de alții "(Hofstede, 2010, p. 6). Edgar Schein
(2010) a oferit o descriere clară a culturii unei organizații bazată pe un model de
ipoteze de bază împărtășite, învățate de un grup în care acesta și-a rezolvat
problemele de adaptare externă și integrare internă.
Forbes spune că cultura organizațională este energizantul emoțional;
New York Times o consideră ca fiind acel tot care cuprinde ceea ce este prețuit,
ceea ce este important pentru angajați și manageri. Cultura organizațională este
sufletul, simțirea, vibrația, devenirea simbolică sau amintirea unei organizații.
„Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri
comune prin efort de grup”(Johns, p.4) sau comunităţi sociale structurate şi
administrate spre un scop comun sau o idee de bază. Merriam-Webster
Dictionary propune mai multe sinonime pentru termenul organizație: asociaţie,
bord, breaslă (indiană), cameră, clan, club, colegiu, companie, congres,
confederație, consorțiu, consiliu, corporație, frăție, firmă, ligă, institut,
instituție, întreprindere, ordin, partid, societate, uniune, etc. Organizația este o
entitate, o persoană, un sistem. Reală sau virtuală. Locală, națională sau
internațională. Organizaţia modernă este un sistem social deschis care acceptă
haosul, incertitudinea, riscul. Organizația virtuală implică entități detașate și
diseminate (de la angajați la întreaga întreprindere) care necesită tehnologia
informației pentru a-și realiza misiunea. Organizațiile virtuale nu prezintă
atributele unei întreprinderi tangibile și pot fi considerate forme sociale de
organizare flexibile și foarte diferite de cele clasice și contemporane cunoscute
În fiecare grup social delimitat spațial și temporal, cultura
organizaţională este studiată ca un mix valoric al modelelor de gândire, de
simţire a realităţii şi de acţiune (comportament). Mix unic și schimbător de
tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini. Oamenii dintro organizație tind
să împărtăşească sau doar să respecte anumite valori şi norme cu privire la ceea
ce este corect sau nu, profesional sau nu, bine sau rău, adevărat sau fals, etic sau
nu, adecvat sau nepotrivit etc. Gândiți-vă la cultura organizației din care faceți

21
parte. Sincer și cu discernământ și informare corectă. Cât de mult vă rgăsiți
valorile individuale în cele colective?
O analiza sumară a definițiilor privind cultura organizațională pornește de la
câteva precizări:
 Pentru organizațiile care se pot poziționa întrun anumit spațiu geografic,
cultura fiecăreia are ca premisă cultura exterioară dominantă (cultura
naţională, cultura regională, cultura locală), adusă de către indivizii care
conduc și compun entitatea;
 Milenialii se întâlnesc cu Generația Z la locul de muncă. Ambele
generații vor continua să exercite presiuni asupra companiilor pentru a
transforma organizația, inclusiv cultura („Gestionarea Gen Y și Z |
Randstad SUA", 2017);
 În organizații virtuale dispare cultura unui singur loc ca fundament;
indivizii care conduc și compun organizația sunt educați multicultural.
Uneori nu se cunosc, iar culturile din care provin și diferențele de fus
orar, de limbă, fluidizează sau perturbă comunicarea. Liantul dintre
indivizii care se conectează doar virtual îl constituie cultura
organizațională, adică setul de valori, norme, atribute și caracteristici
care fac o organizație virtuală, un loc unic de lucru;
 Cultura organizațională este un tot unic pentru o organizație (clasică sau
virtuală) și cuprinde două mari componente sau subsisteme: obiectiv
(elemente tangibile, vizibile) și subiectiv (valorile organizației sau
cultură profesională, născută în interiorul entității de către fondatori);
 Cultura este influențată de către managerii organizației: astfel, după
calitatea celor care conduc, cultura poate fi puternică (angajații sunt
motivate să se alinieze la valorile organizației), sau slabă (angajații
respectă formal valorile, nu sunt motivați și nu cred în ele; diferențierea
nivelurilor culturale și manifestarea acestora conturează de asemenea
culturi puternice și culturi slabe;
 Cultura este holistică și se referă la grupuri de indivizi care au un scop
comun;
 Cultura este istorie și arhitectură socială; se transmite prin tradiții și
obiceiuri;
 Cultura este dificil de schimbat; oamenii tind să-și mențină ideile,
valorile și tradițiile;ea este însă fluidă, se modelează după actorii
timpului;

22
 Cultura se referă mai mult la moduri de gândire, valori și idei decât
obiecte ale unui grup;
 Neuroștiințele, noul tip de date și de analiză, creșterea inteligenței
artificiale, digitizarea și digitalizarea informațiilor, nasc întrebările:
Cum vor arăta culturile organizațiilor în viitor? Cum arată cultura
digitală și neuromanagementul?

O selecție subiectivă a definițiilor culturii organizaționale se prezintă


astfel:
 Cultura organizaţională înseamnă tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi
atitudini care creează contextual profesional și social al organizaţiei;
 Cultura organizației însumează simboluri, reguli, ceremonii, cutume,
care comunică membrilor săi credinţele şi valorile de bază ale
organizaţiei( adaptare după Ouchi);
 Cultura organizaţională este „un set coerent şi dominant de valori
împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri,
legende, sloganuri, anecdote, povestioare”( Peters, Waterman, 1982);
 Cultura organizației este „un model al prezumţiilor de bază învăţate sau
descoperite de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul
de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de adaptare
externă şi integrare internă. Modelul care a funcţionat suficient de bine
o anumită perioadă pentru a fi validat, urmează să fie transmis noilor
membrii ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi şi simţi acele
probleme”( Schein, 1992);
 Cultura organizaţională este definită un sistem de principii, valori şi
convingeri comune membrilor unei entități. Angajații aderă la acest
sistem din convingere sau pentru că este obligatoriu;
 Cultura organizațională este efectul colectiv al convingerilor,
comportamentelor și valorilor indivizilor dintrun grup organizat.
 Cultura organizației cuprinde normele care reglementează modul în
care angajații își îndeplinesc atribuțiile, cooperează, comunică,
indiferent de faptul că sunt motivați sau nu, sinceri sau nu. Cultura
organizației îi inspiră sau sunt supărați, suprasolicitați și subapreciați?
(Groysberg, Lee, Price & Cheng, 2018);
 Cultura este instrumentul emoțional al managerilor, în timp ce strategia
este pârghia rațională. De amândouă depinde viabilitatea, succesul sau
eșecul organizației;

23
 Moduri de gândire şi de organizare a vieții profesionale împărtăşite de
un grup;
 Set de semnificaţii, informații ( profesionale, etice, sociale) cu valoare
de norme scrise sau nescrise;
 Cultura organizației definește personalitatea acelei entități care
atrage/respinge valori care îi întăresc/îi știrbesc credibilitatea și îi
promovează imaginea;
 Valori, credințe și norme care se manifestă în comportamentul colectiv
și alte artefacte ale unui anumit grup;
 Culturile și structurile organizaționale vor reflecta experiența, vârsta și
educația angajaților; unele vor câștiga, altele vor pierde;
 Cultura organizatională puternică va fi cultura digitală, a încrederii și a
schimbării;
 Numele unor companii ca Google, Amazon, Adidas, Samsung
reprezintă gustul locurilor lor de muncă, atitudinea, protocolul nescris
de interacțiuni și valorile fiecăreia. Adică, cultura fiecăreia.

Ce cuprinde cultura organizațională?

Norme, principii, tradiții, simboluri, ceremonii, mituri, valori sunt


termeni care se răgăsesc în toate definițiile, chiar dacă acestea sunt diferite,
simple sau mai largi, vechi sau noi. Esența conceptului cultură o reprezintă
acele componente tangibile, dar mai ales intangibile care definesc identitatea
unui popor, a unei organizații. În grupuri constituite cu un scop, cultura
răspunde indirect la întrebările: Cine este și ce reprezintă acea organizație? Ce
misiune, scopuri, valori promovează? Care sunt elementele care îi conferă
credibilitate? Normele cuprind valorile fundamentale ale organizației și sunt
rezultat al conexiunilor oficiale cu cu mediul intern și extern al fiecărei entități.
Valorile sunt credințele fundamentale ale unei organizații, concentrate în
norme comportamentale care ghidează membrii grupul ui în atingerea misiunii
asumate. Valorile sunt clar definite, fără echivoc și prin intermediul lor,
indivizii exprimă poziția organizației față de ea însăși și față de mediu. Valorile
se grupează în standarde care sintetizează glasul colectiv despre bine și rău, etic
și non etic, profesional, neprofesional, permis, interzis. Valorile culturale ale
unei organizații sunt contextuale (Shari, Soebarto & Williamson, 2011, Poston,
Emmanuel & Thomson, 2010), iar simbolurile, tradițiile, credințele diferă mai
mult sau mai puțin de la un grup la altul. Valorile organizațiilor se

24
subordonează de cele mai multe ori valorilor naționale și sau internaționale, ale
țărilor și grupurilor de țări din care fac parte.
Credințele se formează din valori. Oamenii dintrun grup își stabilesc
conștient sau inconștient reguli de comportament colectiv, din care unele,
acceptate de către toți membrii grupului, devin credințe. Cu timpul, credințele
transmise dau sistemul valorilor fundamentale ale grupului considerat.
Cunoașterea culturii unei organizații permite angajaților să înțeleagă
trecutul organizației, valorile, principiile, normele actuale de funcționare.
Comportamentele sunt prescrise întrun cadru cultural specific și bine precizat.
Neuromanagementul va permite managerilor să învețe și să aplice acele practici
care conduc la creșterea atașamentului și a încrederii față de organizație.
Organizațiile de top știu deja cum să atragă și să rețină salariații valoroși.
Practicarea neuromanagementului și cultura organizațională care evoluează în
ritmul tehnologiilor moderne va fi mai tangibilă, dar și mai schimbătoare.
Inteligența artificială, bazele de date ajută managerii isteți să ofere valori noi
clienților, constituenților, partenerilor, salariaților, publicului. Noutatea provine
din combinări noi și nu din utilitate (Schumpeter, 1947). Cultura
organizațională cu structuri și mecanisme potrivite normelor sale, servește ca
un mecanism de control pentru a favoriza comportamentele dorite și a le
descuraja pe cele indezirabile. Cultura oferă idei pentru proceduri de recrutare,
selecție și păstrare a angajaților ale căror puncte de vedere se potrivesc cel mai
bine valorilor și scopurilor organizației.
Culturile agile presupun schimbarea comportamentelor, a valorilor,
percepțiilor intime. Dar schimbarea comportamentelor nu este o sarcină ușoară,
și uneori are loc în condiții dramatice, cum ar fi crizele, schimbarea
managerului (sau a proprietarului), apariția unui manager puternic, autocratic,
carismatic sau vizionar.
Cultura autentică configurează viitorul organizației prin oameni: de
calitate, profesioniști, empatici, cu discernământ și responsabilitate. Egali,
toleranți, fară prejudecăți majore și stereotipii consternante. Tehnologia,
internetul contribuie la aceste deziderate; dar mijloacele pot fi folosite și altfel.

Cultură-climat și context organizațional

Climatul organizațional dezvăluie percepțiile comune, în timp ce cultura


include modul în care oamenii își însușesc sau doar respectă valorile care
conferă identitate și stabilesc normele. Organizarea (responsabilități, posturi,

25
competențe, ierarhie) se reflectă în climatul organizațional: rezonant sau
disonant. Cultura definește structura organizatorică, iar structura devine cadru
pentru implementarea și dezvoltarea culturii. Climatul organizaţional exprimă
starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă,
reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale
organizaţiei, în special economice şi manageriale ( Nicolescu, Verboncu, 2008).
Contextul organizației pate fi evaluat calitativ după standarde
internaționale. Astfel, conform Clauzei 4 din ISO 9001: 2015, se presupune că
organizația poate să identifice influențele interne și externe, ca și modul în
care acestea se reflectă asupra Sistemului de Management al Calității, culturii
organizației, piețelelor. Este un mijloc de detectare a riscurilor și oportunităților
privind contextul în care evoluează o organizație.
Analiza contextului organizaţional cuprinde cultura organizaţiei,
climatul organizaţional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor şi
ajustarea mecanismelor care pot optimiza funcţionarea organizaţiilor: adaptarea
cadrului legislativ, astfel încât să stimuleze dezvoltarea organizaţiilor,
perfecţionarea tehnicilor manageriale în funcţie de mediu, dezvoltarea
modalităţilor de selecţie şi de motivare a resurselor umane. De contextul
organizațional depinde modul în care cultura își îndeplinește funcțiile de
integrare și de adaptare. Integrarea este internă și adaptarea externă (Schein,
2010; Daft, 2011). Contextul dat de cultura organizațională se ciocnește sau se
pliază pe cultura locului (Hatch, 2013). Culturile influente și distinctive sunt
dezvoltate de companii celebre ca Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel,
McDonald's, Microsoft, Toyota (Cameron & Quinn, 2011). Contextul
organizațional creat de o cultură organizațională flexibilă este acel mediu de
lucru care cultivă un climat potrivit pentru a stimula coerența, mândria,
motivația, dedicația și implicarea. Diagnoza sau scanarea contextului
organizațional se realizează prin multe modalități, dintre care cel mai des
folosite sunt Analiza S.W.O.T. și Analiza-Diagnostic. Tehnologiile moderne
permit scanarea în timp real a mediului organizațional prin aplicații
personalizate la nivelul fiecărei entități. Softuri permanent actualizate,
platforme digitale prietenoase oferă informații în flux real despre organizație,
terți, competitori, legislație, oportunităși externe, amenințări.

Analiza S.W.O.T.
Tehnica este atribuită lui Albert Humphrey, care a condus un proiect de
cercetare la Universitatea Stanford în anii 1960 și 1970.

26
Cum poate fi interpretată?

 Ca instrument de planificare este folosit pentru a înțelege Punctele forte,


Punctele slabe, Oportunitățile și Amenințările aferente unui proiect /
afacere/start-up.
 Este utilizat și drept cadru pentru organizarea și utilizarea datelor și
informațiilor obținute din analiza situației mediului intern și extern al
unei organizații.
 Tehnica permite unui grup / individ să treacă de la problemele de zi cu
zi / strategiile tradiționale la o perspectivă nouă.
 Analiza poate fi realizată și manual în organizații mici mai puțin
înzestrate cu tehnologie de ultimă generație.
 Poate fi programată la anumite intervale de timp, considerate importante
pentru fiecare organizație în funcție de specificul acesteia.

Analiza S.W.O.T.

Strengths Opportunities
 Factori externi favorabili,
atractivi
 Avantaje față de terți similari
 Atribute pozitive interne  Oportunități de piață,
 Competențe, capabilități, resurse legislație,competiție,
tehnologie
 Caracteristici care  Factori externi cu risc
dezavanteajează pentru organizație
 Ceva care împiedică  Slăbiciuni incontrolabile
atingerea obiectivelor  Mediul extern nefavorabil
 Factori care nu respectă
standardele

Weaknesses Threats

Analiza-Diagnostic
Se realizează frecvent cu tehnica S.W.O.T., dar nu numai. Dignosticul
poate fi general sau specializat, strategic sau operațional. Tehnologiile moderne
oferă fiecărei organizații programe care realizează diagnoze zilnice sau la
anumite termene.
Analiza contextului, climatului, mediului organizațional are în vedere:
managementul, capabilităţi funcţionale; de schimbare; inovație, creativitate, IT,
27
cultura organizaţională. De obicei, analiza are în vedere și mediul extern,
politic, social, economic și cultural căruia îi aparține organizația studiată. Pentru
analiza externă, cunoscută era și Metoda PEST care presupune diagnoza
mediului politic, economic, social și tehnologic. Metodele converg spre
identificarea atuurilor, avantajelor organizației și menținerea lor, dar și spre
cunoașterea disfuncționalităților, minusurilor, abaterilor și diminuarea lor.
Dintotdeauna, una din premisele fundamentale ale utilizării eficiente a
resurselor o constituie starea contextului organizaţional (cultura organizaţiei,
climatul organizaţional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor).
Diagnosticul organizaţional se realizează pentru a evalua disfuncţionalităţile și
starea generală a organizației văzută ca sistem deschis. Modelele pentru
diagnostic din literatura de specialitate : Analiza Force Field (1947); Leavitt
(1965); Six Box a lui Weisbord (1976); STEA a lui Galbraith (1977); Modelul
congruenţei a lui Nadler şi Tushman (1982); 7S a lui McKinsey (1981-1982);
Modelul „patru cadrane” a lui Bolman şi Deal (1984) Burke-Litwin. (1992);
SWAMP a lui Freedman (2000) sunt actualizate și folosite în mixuri infinite
care oferă analize reale ale stării fiecărei organizații.

Abordări, modele și dimensiuni ale culturii organizaționale

Motto,
„Nu există nici un bine sau rău. Performanța depinde de potrivirea
dintre strategie și cultură. În primul rând trebuie să știți unde doriți să mergeți,
dar unde doriți să mergeți trebuie să se potrivească cu cultura dvs. Ambele
depind una de alta. Nu puteți generaliza.”
Geert Hofstede

Referitor la cultura organizațională, același autor afirma că: „un


american ar putea explica efortul suplimentar depus în muncă prin banii primiți,
un francez prin orgoliul personal, un chinez prin obligațiile reciproce, iar un
danez prin colegialitate”.
Cultura organizațională, sintagmă care acoperă o infinitate de situații
concrete a fost și va fi un obiect de studiu incitant și interesant. La urma urmei,
ca și în cazul unei familii, cultura, mai ales prin partea ei nevăzută, arată cum
merg treburile, care este povestea familiei, idealurile ei, modul de acțiune,
atmosfera și devenirea.

28
Una dintre cele mai cunoscute abordări ale fenomenului cultural o
realizează Școala olandeză condusă de Geert Hofstede. Modelul olandez a fost
și rămâne reper epistemologic pentru cercetările culturale din organizațiile din
întreaga lume. Reprezentanții școlii olandeze consideră că un pas în cercetarea
culturii naționale/organizaționale îl reprezintă răspunsurile la întrebările:
- Cum sau Ce? În funcție de răspuns, organizația consideră prioritare
mijloacele sau scopurile. Într-o cultură orientată către mijloace, se are în
vedere modul în care trebuie realizată munca; oamenii se identifică cu
„cum". Într-o cultură orientată către scopuri, oamenii sunt dirijați spre
obiective, de cele mai multe ori măsurabile cantitativ.
- Intern sau Extern? După criteriul atitudine față de lume, organizația
poate opta spre o abordare dominant internă sau exterioară. Într-o
cultură puternic internă, membrii organizației consideră că știu cel mai
bine ceea ce este bun pentru client/consumator/pacient și lume în
general. Într-o cultură deschisă exteriorului, accentul se pune pe
satisfacerea cerințelor actorilor externi.
- Rigid sau Flexibil? Normele de comportament: stricte sau relaxate, de
îndrumare, control și de disciplină, clasifică culturile în rigide și
birocratice sau flexibile și adaptabile.
- Local sau Profesional? ca dimensiune culturală evidențiază că
organizația se adresează unei cereri locale, angajații se identifică cu
șeful, în timp ce întro organizație profesională, identitatea unui angajat
este determinată de profesia sa și / sau de conținutul postului. Culturile
locale sunt închise și reticente față de noi veniți, în timp ce întro cultură
deschisă, noii veniți se simt bineveniți, orice profesionist s-ar încadra în
organizație.
- Individ sau Norme de mucă? Cultură orientată pe angajat sau pe sarcini
de muncă? Această dimensiune culturală este apropiată de filosofia
managementului modern, axat pe căutarea oamenilor de valoare care
trebuie atrași și reținuți în companie.

Cercetările școlii olandeze asupra dimensiunilor culturale naționale sunt


în continuare de mare actualitate şi de importanţă majoră. De la patru
dimensiuni ale culturilor naționale studiate în anii ‘80, Hofstede a propus 5 în
1991 şi 6 în 2012 (www.geert-hofstede.com). Geert Hofstede, devenit celebru
pentru identificarea celor 6 dimensiuni pereche privitoare la cultura naţională
(feminitate/masculinitate, individualism/colectivism, distanţa față de putere,

29
evitarea incertitudinii, termen lung/scurt, abordare strictă sau flexibilă),
concluzionează că angajații din organizații respectă regulile impuse, dar își
păstrează „valorile”, culturii din care provin și care îi caracterizează.
Din analiza sumară a acestor dimensiuni, alături de precizarea faptului
că scorurile regăsite pe internet sunt relative, se desprind următoarele pentru
mediul organizațional românesc:

Masculinitate-Feminitate (M/F)
Valorile se exprimă diferit la bărbați faţă de femei şi această dimensiune
culturală capătă noi valențe în secolul nostru. În acest sens, Hofstede
(www.geert-hofstede.com) crede că valorile lumii întregi vor deveni în timp
mai feminine datorită faptului că slujbele pe care tradițional le executau bărbații
au devenit automatizate, iar cele rămase sunt acele servicii care nu pot fi
mecanizate și în care factorul uman și cooperarea sunt cele mai importante.
Aceste servicii cer învățarea unor valori feminine.
Feminitatea-Masculinitatea reprezintă un domeniu incitant şi oarecum
controversat pentru numeroase ştiinţe. Astfel, filosoful Fr. Nietzsche considera
că „în spatele vanității personale, femeile nutresc un dispreț impersonal față de
femeie” (Nietzsche, 1968, p.76 şi 232). Oferind o explicaţie filosofică
discriminării valorice B. F. Nietzsche vorbeşte despre o orientare inconştientă
spre un ideal de masculinitate, ca formă de apărare a eului. Ideea o regăsim şi la
psihanalistul Adler care consideră inferioritatea feminină firească, protestul
acestora este viril şi se datorează sentimentului de inferioritate trăit de către
fiecare femeie, mai mult sau mai puţin conştient. (Adler, 1926, p.179). Cu
timpul, s-a diminuat disprețul discret și s-a înlocuit iraționalul cu o luptă
rațională, conștientă pentru reconsiderarea axiologică a femeii, chiar dacă
lucrurile stau foarte diferit de la o ţară la alta. Valorile feminine se impun în
societatea informaţională. Managementul individualist al competenţelor
presupune căderea instituţiei homo şi ridicarea celei hetero (Ridderstråle,
Norstrỏm, 2009, p.193). Afirmaţiile specialiștilor suedezi au fost anticipate de
către filozoful român Emil Cioran, care afirma: „Între bărbaţi şi femei, prefer
femeile pentru că sunt mai dezechilibrate, mai complicate, mai perspicace şi
mai cinice, fără să mai spun de acea superioritate misterioasă pe o conferă o
sclavie milenară (Cioran, 1973, p.24). Pe de altă parte, în multe ţări practicile
oficiale şi neoficiale se combină pentru a genera lipsa de putere a femeilor în
organizaţii. Tradiţia se respectă şi femeile apar în instituţii pe poziţii secundare,
în posturi rutiniere, în care nu se evidenţiază. Ele nu sunt ambiţioase şi se

30
regăsesc în societăţi puţin egalitariste după gen (Emrich et al., 2004). Culturile
cu un grad mare de egalitarism de gen promovează deopotrivă bărbaţii şi
femeile prin respect şi nediscriminare (Haslam and Platow, 2001;Ryan and
Haslam, 2007; Turner and Haslam, 2001).
România este după unele studii (www.i-interact.ro) o țară feminină, dar
rolurile între cele două genuri nu sunt predeterminate. Feminitatea este
explicată parțial prin apartenența la religia ortodoxă, mai înclinată spre
complementaritatea sexelor decât spre subordonarea femeii bărbatului. În
aceeaşi direcţie se consideră că familia în interiorul unei societăţi de tip
masculin orientează copiii spre aroganţă, ambiţie şi competiţie. Organizaţiile
din societatea de tip masculin cer rezultate şi le recompensează pe bază de
echitate. Familia într-o societate de tip feminin îi orientează pe copii spre
modestie şi solidaritate, iar organizaţiile în aceste societăţi recompensează
oamenii, probabil, pe baza egalităţii (Marinescu, P., cap.XIII). Și la Hofstede
regăsim constatarea că în culturile feminine, membrii acestora sunt învăţaţi să
fie modeşti şi lipsiţi de ambiţie (Hofstede, 1996, p. 109). Variabila
comportamentală ambiţie în antiteză cu modestia (Hofstede, 2010) are la bază
valorile pe care se pune mai mult preţ. Masculinitatea pune accent mai mare pe
ambiţie, spre deosebire de feminitate care promovează modestia. România, este
caracterizată fie ca o societate feminină sau cu masculinitate moderată
(Angelescu, D., 2005, p.16), fie la mijloc cu tendință spre masculinitate
(Nicolescu, Verboncu, p.124).
Formele de exprimare ale dimensiunii culturale masculinitate-feminitate
cercetate de SSMAR în Proiectul COMOR (Roșca, Istudor, 2016) sunt:
 ambiţie, realizare;
 egocentrism;
 ierarhie;
 motivaţie;
 relaţii interumane;
 rolurile managerilor.

Analiza ambiţiei în studiul COMOR pe organizaţiile din România


permite şi alte interpretări care au în vedere contextul economic, social, cultural
şi politic. Nu se exclude din analiză faptul că valorile mici ale scorurilor unor
forme evidenţiază criza de pe piaţa muncii, scăderea motivaţiei profesionale şi
creşterea dorinţei de a avea o slujbă. Statisticile demonstrează căîn anumite
zone geografice ale României, oamenii îşi caută un loc de muncă, fără a mai

31
avea în vedere profesiunea aleasă cândva. Oamenii caută stabilitate, securitate
şi un salariu, chiar şi modest, pentru a supravieţui. Sau așteaptă ajutoare sociale.
Locurile de muncă pentru anumite domenii s-au redus drastic în ultimii
ani, astfel încât ambiţia pentru a urma o anumită carieră a dispărut. Există o
penurie de ofertanți pe piața muncii, dar și disfuncționalități majore între
structura cererii și a ofertei. A crescut numărul instituţiilor publice şi foarte
mulţi indivizi au renunţat la profesiunea aleasă şi s-au înregimentat politic
pentru a obţine o slujbă în domeniul public. În acest din urmă sector întâlnim
adeseori persoane blazate, conduse politic, care nu mai sunt interesate decât
formal de propria lor perfecţionare. Cei mai mulţi au la bază o pregătire care nu
are nimic de-a face cu noul loc de muncă. În aceste medii se întâlnesc adesea
persoane tradiţionale, conformiste, chiar duplicitare care adoptă valorile şi
standardele impuse politic, doar pentru a avea o slujbă. Lipsei unui mediu
economic concurent i se adiţionează frica de a nu pierde un post în domeniul
public, post obţinut adeseori politic sau prin mijloace oneroase. Răspunsurile
respondenţilor evidenţiază lipsa de interes faţă de carieră. La bărbaţi, cât şi la
femei a dispărut ambiţia, dorinţa de realizare profesională. Subzistenţa a devenit
preocuparea esenţială. Pe fondul crizei economice şi politice, femei şi bărbaţi
nu doresc decât o slujbă, chiar dacă aceasta nu le oferă satisfacţie.
Perfecţionările, specializările, trainingurile sunt impuse şi se fac dominant
formal, cu scopul acumulării de diplome care să le permită avansarea şi un
salariu mai bun. Nu din motive profesionale, ci dominant, băneşti.
Din analiza statistică a acestui subiect a rezultat că ambiţia se regăseşte
în proporţii apropiate la bărbaţi şi femei, constatare care poziţionează
organizaţiile româneşti pe o poziţie de mijloc, dacă se are în vedere scala
masculinitate-feminitate. Studiul confirmă rezultatele lui Hofstede, dar şi ale
altor specialişti. Cercetarea are o importanţă majoră în influenţarea practicilor
manageriale, în utilizarea avantajelor oferite de către specificitatea fiecărei
dimensiuni culturale în management, în comunicare, marketing, relaţii inter şi
intra-organizaţie. Studiul oferă suport teoretic si practic actual şi relevant
organizaţiilor îndrazneţe, conştiente de influenţa culturii asupra performanţei,
credibilităţii, viabilităţii.
Formele dimensiunii culturale „Individualism-Colectivism”, analizate pe
organizații românești au fost : afirmare, aspirații; atașament; atitudine; conduită;
motivaţie; opinii; privilegii; structuri de decizie; subordonare. Rezultatele din
chestionare au fost analizate prin procedee statistice și actualizate prin
intermediul altor analize efectuate în anii 206-2018 pe eșantioane selectate din

32
mediul privat, îndeosebi IT, dar și mediul public reprezentat de universități. S-a
constatat că această dimensiune culturală este foarte complex manifestată, în
sensul coexistenței celor două accepținuni ale dimensiunii. Studiile recente sunt
susținute și de cercetările unor remarcabili specialiști români, dintre care, o
poziție tranșantă o manifestă profesorul Daniel David în lucrările domniei sale
(David, D., 2015 ).

Individualism- Colectivism (I/C)


Potrivit concluziilor la care s-a ajuns în urma cercetărilor efectuate
( Hofstede, COMOR, David), dimensiunea individualism – colectivism
analizează raporturile care se stabilesc între individ și alții, părți ale
componentelor structurale : familie, organizație, instituții publice, comunitate,
națiune. Noțiuni antagonice, individualismul și colectivismul exprimă legături
strânse sau slabe între individ și un altul dintro entitate, reflectate în
particularități specifice sistemului de management, comunicării și relațiilor de
muncă, motivației și implicării. După componenta colectivă dominantă, I/C are
consecințe asupra activităților, a stării comunității studiate – indiferent de tipul
acesteia (familie, organizație, stat etc.).
Cele două caracteristici opuse – individualism şi colectivism – nu au o
delimitare strictă care să le transforme în contradicţii antagonice. În viaţa
socială ele coexistă atât prin comportamentul indivizilor şi al grupurilor astfel
încât prin manifestarea lor dau trăsătura dominantă a valorilor care
caracterizează societatea pe o perioadă mai mare sau mai mică de timp,
stabilind un anumit sistem de relaţii care se dezvoltă într- o direcţie sau alta (a
individualismului sau a colectivismului).
Astfel, în entitățile caracterizate prin legături slabe (individualism),
oamenii urmăresc exclusiv sau preponderent satisfacerea propriilor interese,
eventual și pe cele ale membrilor apropiați ai grupului social din care fac parte,
fiind indiferenți sau uneori ostili față de interesele generale. Ei nu se implică în
înfăptuirea obiectivelor organizației decât pe bază de calcule (ce câștig și ce
pierd?), își stabilesc prietenii urmărind să obțină avantaje/favoruri personale, își
fac un ideal din ocuparea unei poziții sociale dominante. În abordări
comportamentale predomină egocentrismul cu manifestări de independență
afectivă față de grup și cu accent pe inițiativă și realizări individuale.
Manifestând încredere în deciziile individuale, este de presupus că aceleași
standarde de valoare ar trebui să se aplice tuturor, indiferent de poziția pe care o
ocupă în ierarhia organizațională.

33
În entitățile caracterizate prin legături foarte strânse între oameni
(colectivism), identitatea persoanelor se raportează la grupul social (familie,
organizație, comunitate, națiune) din care fac parte și căruia îi sunt loiali. În
consecință, indivizii conlucrează între ei, iar abordarea altruistă este considerată
regula de normalitate. În cadrul acestor entități se presupune că individul nu are
opinii sau convingeri care să contravină celor ale grupului și, în consecință, se
aliniază la interesele întregului grup, urmărește realizarea acestor interese prin
implicare morală în problemele și preocupările entității, manifestând o
dependență afectivă față de aceasta. Prieteniile se bazează pe relaţii sociale
stabile, dar se manifestă nevoia de prestigiu în cadrul acestor relaţii. Deciziile
de grup se bucură de încrederea societăţii respective, însă standardele de
valoare socială sunt discriminatorii: preferenţial-avantajoase pentru persoanele
din cadrul grupului și dezavantajoase faţă de persoanele din afara grupului.
Această dimensiune culturală are la bază legătura dintre indivizi şi
modul în care organizaţia, prin cultura sa, încurajează individul sau interesele
de grup.
Acolo unde individualismul este ridicat, legăturile dintre oameni sunt
slabe (confuze, superficiale şi vremelnice), fiecare purtându-şi singur de grijă,
în timp ce colectivismul pune accent pe grup, pe buna încredere în echipă şi pe
deciziile adoptate de grup, pe devotamentul faţă de organizaţie. Independența și
interdependența sunt trăsături culturale care se manifestă foarte complex la
nivelul indivizilor. „Cultura românilor promovează heterodeterminarea
(influența tradiției/religiei), în dauna autodeterminării (autonomie in decizie) și
a pragmatismului (interesul personal), în dauna spiritului civic” ( David,
2015). In organizațiile românești, spiritul colectivist declarat, se adiționează
eticii compromisurilor și face ca intenția de afirmare să fie mascată de
modestie și de sacrificiu: eu vreau binele instituției; partidul consideră că...; mă
sacrific pentru colectiv etc. Colectivismul cultural declarat în organizații nu
exclude egoismul, ci îl sprijină: fiecare caută să se facă remarcat de către șefi și
românii nu lucrează ușor în echipe, în cadrul cărora fiecare să facă ce știe mai
bine. Interesul personal primează și fiecare îl suspectează pe celălalt. Acest tip
de comportament este întâlnit cu deosebire în organizațiile publice, conduse
politic. În realitate, românii nu cred în ei și nici în ceilalți. Colectivismul este
mimat din egoism. Pe români îi interesează doar familiile lor și eventual grupul
profesional sau politic care conferă avantaje individuale. „Populaţia României
se împarte, în mare măsură, între opresori (psihopaţi) şi oprimaţi (depresivi). O
societate care nu permite dezvoltarea persoanei e o societate slabă. Când

34
personalitatea nu poate înflori, când e traumatizată, apar bolile psihice şi
intervine ratarea. Ratarea e punctul în jurul căruia se învârte totul. Destinele
sunt neîmplinite, curmate prematur, fiindcă deasupra noastră tronează nişte
incapabili care ne pun piedici. Suntem condamnaţi la ratare de nişte
psihopaţi.”(Romila, A., 1997).
Dimensiunea culturală individualist-colectivistă este ea însăși dificilă și
plină de contradicții. Analiza aspectelor pe care le evidențiază individualismul
sau colectivismul este deosebit de importantă, deoarece anumite atribute
individualiste demonstrează autentice valori ale unui individ cu stimă de sine
ridicată, la fel cum anumite atribute ale colectivismului sunt condiții sine qua
non ale umanității, solidarității, echipelor.
Unii autori (Kyriacou, 2016) consideră că:
 Dimensiunea I/C afectează calitatea guvernanților, a managerilor.
 Promovarea colectivismului duce la corupție și nepotism, favoruri pe
bază de aprtenență la un grup, discriminare.
 Presiunea individualismului asupra realizării personale susține
managementul meritocratic, pe bază de realizări.
 Individualismul contribuie la dezvoltarea economică prin promovarea
bunei guvernări.

Formele dimensiunii culturale „Individualism-Colectivism”, analizate pe


organizații românești au fost : afirmare, aspirații; atașament; atitudine; conduită;
motivaţie; opinii; privilegii; structuri de decizie; subordonare. Rezultatele din
chestionare au fost analizate prin procedee statistice și actualizate prin
intermediul altor analize efectuate în anii 2016-2018 pe eșantioane selectate din
mediul privat, îndeosebi IT, dar și mediul public reprezentat de universități. S-a
constatat că această dimensiune culturală este foarte complex manifestată, în
sensul coexistenței celor două accepțiuni ale dimensiunii. Studiile recente sunt
susținute și de cercetările unor remarcabili specialiști români, dintre care, o
poziție tranșantă o manifestă profesorul Daniel David în lucrările domniei sale
(David, 2015). Astfel, tinerii acceptă provocări, riscuri și resping
comporamente colectiviste obediente. Mulți aleg să plece din țară pentru a nu le
fi confiscat viitorul de către impostori care decid destinul țării, mimând
democrația. Lipsa de solidaritate a românilor și declarațiile privind binele
comun se contrazic și amplifică dihotomia dintre ce sunt și ce afirm. De frică,
prin șantaj oamenii se izolează din ce în ce mai mult. Omul obișnuit se invață
cu minciuna. el ironizează, calomniază, denaturează, urăște, combate, înlatură

35
tot ceea ce il depășeste. Nu acceptă să gândească, este epuizat. Civilizația
contemporană cu partea ei malefică l-a fragilizat.Vrea de toate ușor la suprafața
vieții, alipit de lucrurile materiale și de titluri. Conștiinta regresează, iar
minciunile vitale devin crezul vietii. Limba de lemn, autosuficiența dată de
funcții impun supunerea necondiționată a populației. Indivizii din vârful
piramidei nu știu că cine se folosește de cuvinte umblă la țesătura cea mai fină a
unei națiuni: cuvintele ridică sau coboară, ele nu se întorc, dar lasă amprente în
subconștientul individual și colectiv. Daca denumirile nu sunt corecte, legile
clare și echidistante, treburile merg prost, nu inflorește nimic, populația nu are
modele morale și profesionale de la care să învețe să se poarte. Oamenii declară
că îi interesează binele comun, dar în realitate se comportă egoist și duplicitar.

Distanța față de Putere


Distanţa faţă de putere, dimensiune cu scor ridicat în România, exprimă
gradul de inegalitate dintre membrii unei societăţi. Valoarea mare arată că
inegalităţile în ceea ce priveşte puterea şi averea sunt conservate şi mărite; în
acest tip de societăţi există un sistem de caste care nu permite intrarea altora în
grup decât după criterii stricte bazate pe statut. Distanţa faţă de putere poate fi
definită şi după raporturile dintre subaltern şi şef, prin raporturile dintre doi
indivizi cu statut diferit (ca nivel). Un ecart mare al puterii este sinonim cu un
conformism social puternic, cu supunerea faţă de un statut superior. Această
supunere priveşte atât relaţiile din cadrul familiei (copil-părinte, soţie-soţ, frate
mai mic-frate mai mare), cât şi cele organizaţionale (subaltern-manager) sau
general-sociale (cetăţean-celebritate sau personalitate), (om sărac-om bogat).
Stilul managerial este autocrat (dictatorial) sau paternalist în funcţie și de alte
caracteristici sociale. Subalternii îşi „dezvoltă” lipsa de iniţiativă şi se lasă
conduşi; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar, iar după cum
reliefează Hofstede, „autoritatea supravieţuieşte numai acolo unde întâlneşte
supunere" (Hofstede, 1996, p. 44). Nu este permisă contrazicerea pe faţă a
şefului, se consideră că acesta „are întotdeauna dreptate”. Pentru a câştiga un
statut informal ceva mai înalt, subalternii nu îşi concurează superiorii ierarhici
(cum se întâmplă în societăţile cu un EP mic), ci încearcă să „intre în graţiile
şefilor”, printr-un comportament lingușitor, adesea slugarnic: nu îi contrazic;
încearcă să le îndeplinească orice dispoziție (sau lasă să pară că este firesc să
asculte chiar dacă dispoziția sau solicitarea iese din cadrul organizațional); îi
acceptă orice tipd comportament; recurg la laude şi exagerări; încearcă să îşi
„sape”binevoitor colegii. Aşadar, DP măsoară şi slugărnicia membrilor unei

36
culturi. Acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat sau funcţia
deţinută de o persoană într-o structură formală, cât persoana care deţinând acel
post sau acea funcţie, primeşte un rang social ridicat. În structurile din culturile
cu EP mic, relaţiile dintre şef şi subaltern sunt cele reglementate între posturile
respective; în culturile cu EP mare, un nivel ierarhic ridicat îi conferă persoanei
un rang neoficial superior, extinzându-i puterea în afara domeniului de autoritate
specific funcţiei sale oficiale. Şeful deţine un spectru larg de privilegii,
majoritatea neoficiale, care caracterizează rangul său social, nu poziţia în
structura formală a organizaţiei sau societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au
un caracter preponderent informal (neoficial) - managementul are un caracter
autoritar sau paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt
în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt chiar contrare obiectivelor
organizaţiei. Cu voce colectivă, românii consideră că linguşirea superiorilor
ierarhici aduce foloase personale.
În organizații, cu informații din Proiectul COMOR și prin actualizarea
datelor, „distanța față de putere” se caracterizează prin următoarele forme
specifice de exprimare: critica ierarhiei; distanța față de ierarhie; ierarhia
statuată; încrederea; ordinea; privilegiile; starea de spirit. Rezultatele statistice
evidențiază un scor ridicat la PD, indicii pentru fiecare dintre forme indicând
statutul de obedient. Angajații nu au feed-back, nici nu se cere; nu își critică
public superiorii cu argumente, respectă formal ierarhia; nu au încredere;
privilegiile se acordă subiectiv; starea de spirit este plină de suspiciune. Geert
Hofstede a estimat pentru România niveluri foarte ridicate pentru indicii
reprezentând distanța față de putere (90). Prin acest comportament, România
semnalizează existența șefilor autoritari, centralizare în decizii. Populația
obedientă urmează regulile stabilite de astfel de personaje. O altă interpretare a
unui index ridicat indică angajați care preferă o relație apropiată cu un singur
șef pentru a obține protecția acestuia și pentru a evita asumarea
responsabilității. Personalul din organizații cu astfel de culturi nu exprimă
păreri contrare față de superiori și primesc ordine pe care le execută fără feed-
back. Istoric, indexul demonstrat al distanței față de putere al țării noastre, și
anume un index înalt, este datorat și moștenirii Imperiului Roman.
Majoritatea țărilor care au fost ocupate de romani la începutul erei
noastre au moștenit o distanță mare față de autoritate datorită stilului autoritar al
reprezentanților Imperiului (exemplu Italia, Franța, Spania etc.). Distanţa faţă
de putere exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei
societăţi. O valoare mare a distanţei faţă de putere arată că în cadrul societăţii

37
au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. În
societăţile de acest fel există un sistem de caste care nu permite urcarea
cetăţenilor pe scara socială. O valoare mică a distanţei faţă de putere arată că
societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţeni. În aceste
societăţi se urmăresc egalitatea şi oportunităţile pentru toată lumea. Din
perspectiva organizațională, relațiile interumane pe verticală (ierarhia) se
fundamentează pe modul în care este înțeleasă puterea, pe modul în care este
tratată diferența de statut, dar și pe modul în care sunt acceptate criteriile pe
baza cărora se obține puterea (statutul). Distanţa faţă de putere poate fi înțeleasă
prin tranzacțiile subaltern-șef sau indivizi cu statut profesional diferit. Un ecart
mare al puterii se întâlnește acolo unde există un nivel mare de conformism
social. De exemplu, în organizație, subalternii vor asculta întotdeauna șeful,
acesta din urmă adoptând un stil autocrat sau paternalist de conducere.
Subalternii își dezvoltă la maxim obediența, lipsă de inițiativă, nu își
concurează niciodată șeful, se străduie mereu să îi intre în grații și îl măgulesc.
Referitor la acest tip de comportament, o serie de specialiști în resurse
umane îl remarcă ca fiind o modalitate des întâlnită de a supraviețui într-o
organizație românească: „Cei care sunt linguşiţi fie le place acest lucru, fie că
nu pot să facă diferenţa între cei care linguşesc şi cei care sunt aşa natural. Şefii
au o problemă foarte mare în a-i da afară pe aceşti linguşitori, care par a fi
persoane extrem de drăguţe. Practic, e greu să concediezi un om văzut ca fiind
extrem de amabil, conchide George Butunoiu, celebru head-hunter. O valoare
mare a distanței față de putere arată faptul că societatea sau organizația prin
structurile lor politizate mmențin distanța față de cetățeni sau față de subalterni.
Autoritățile au drepturi, cetățenii doar obligații. Societățile în care valoarea
distanței față de putere este mare se caracterizează în primul rând prin absența
regulilor echidistante, a legilor coerente, multe modificate frecvent doar cu
scopul de a conserva relațiile de putere și statutul social. Societățile în care
valoarea distanței față de putere este mică permit egalitatea de șanse, de
oportunități. Culturile cu distanță față de putere mică reglementează și
promovează standarde comportamentale universal valabile, iar indivizii care se
bucură de putere sunt primii care respectă regulile societății. Regulile nu sunt
respectate „de frică”, ci din conștiință, întrucât omul știe că doar respectarea
legii îi va asigura întoarcerea beneficiilor de la stat și posibilitatea de a obține
un statut socialdecent în comunitate. S-au observat la culturile cu ecart mare al
puterii, performanțe economice slabe, nu numai la nivel de organizație, ci și la
nivel de economie națională. Slaba performanță economică a fost compensată

38
fie prin costul redus al forței de muncă, fie prin exacerbarea individualismului.
În România oamenii acceptă ordinea ierarhică, ordine în care fiecare își are
stabilit locul, nefiind nevoie de prea multe explicații. În organizații ierarhia este
conștientizată ca fiind reflecția unor inegalități inerente, centralizarea este
populară, subordonații așteaptă să li se spună ce au de făcut, iar managerul ideal
este acela care se comportă aidoma unui autocrat binevoitor.

Evitarea Incertitudinii (EI)


Evitarea incertitudinii este una dintre dimensiunile culturale dezvoltată
de Hofstede, care măsoară preferința țării sau a culturii pentru legi și
reglementări stricte privind ambiguitatea și asumarea riscului și a incertitudinii.
Evitarea incertitudinii măsoară gradul de toleranţă al societăţii, organizaţiei,
grupului faţă de neliniştea produsă de posibilele evenimente viitoare. Când
gradul de toleranţă faţă de viitor este mare, evitarea incertitudinii este redusă,
iar când toleranţa este redusă, evitarea incertitudinii este ridicată, iar riscul
producerii unor evenimente neprevăzute scade. Formele cercetate în Proiectul
COMOR pentru dimensiunea culturală „Evitarea incertitudinii”au fost:
adoptarea noului; atitudine; critica puterii; organizare; planuri; proceduri,
reguli; rezolvarea problemelor; strategii. Rezultatele demonstrează un
comportament colectiv de evitare a incertitudinii în organizații publice, mediul
rural mai mult decât cel urban, la genul feminin mai mult decât la cel masculin.
În organizații private, multinaționale, îndeosebi din IT se constată o diminuare a
scorului evitarea incertitudinii, asumarea riscului, acceptarea schimbărilor, a
ambiguităților. În acest tip de organizații, oamenii au inițiative și curaj. Unele
culturi cu un profil cultural caracterizat printrun grad ridicat de evitare a
incertitudinii, văd doar pericole în evenimente viitoare posibile şi încearcă să
le evite prin reguli rigide şi numeroase; astfel de ţări/culturi nu sunt creative și
inovative, preferă certitudinea chiar dacă regulile nu sunt coerente și frecvent
violate. Regulile, legile, instrucțiunile sunt încălcate, se produce normalizarea
devianței, fiecare își face propria regulă.

Orientarea temporală
Orientarea temporală reprezintă o dimensiune culturală cu puternice
rădăcini în istorie și religie. Din perspectiva lucrării de față, înclinația
oamenilor de a gândi viitorul apropiat sau îndepărtat se regăsește în deciziile
acestora privind devenirea, poluarea, conservarea naturii, folosirea surselor de
energie, investiții. Ultimii ani demonstrează o deprecire a viitorului și preferința

39
pentru acum decât pentru mai târziu. Înclinația depinde de ducație, de cultură,
de tehnologie. Unanim acceptat este faptul că timpul de astăzi trece mult mai
repede față de acum 50 sau 500 de ani. Internetul, globalizarea, oportunitățile,
abundența de informații fac ca oamenii să fie derutați în privința modului în
care aleg să își petreacă timpul. Sau viața alege și oamenii aleargă. După bani,
cariere, materialitate sau idealuri și bucurie. Expansiunea slujbelor de pe
internet, IT-ul , IA imprimă alte valențe timpului fizic și celui biologic.
În organizații, timpul este o problemă mereu actuală şi o resursă dintre
cele mai prețioase. Timpul este un criteriu important în cuantificarea anumitor
eforturi și efecte, în atribuirea de competenţe şi responsabilităţi, în aprecierea
rezultatelor, în evaluarea personalului şi motivare, etc. În numeroase culturi
workhaolismul sau dependența de muncă este în creștere, competiția pentru
excelență antrenând fenomene complexe, contradictorii cu o multitudine de
valenţe pozitive şi conotaţii negative. Timp și timpuri. Unele culturi
promovează orientarea pe termen lung, ceea ce presupune investiții, tendințe de
economisire, planuri strategice, relaxare, perseverență, răbdare și cumpătare.
Alte culturi pun accentul pe rezultate rapide, imediate. Inclinația pentru
consum este puternică, shoppingul risipește bani, timp, resurse care ar putea fi
dirijate către un viitor mai simplu, dar mai curat. În culturile asiatice,
confucianiste este dominantă orientarea pe termen lung. În aceste culturi:
 Familia este baza societății.
 Părinții și bărbații au mai multă autoritate decât tinerii și femeile.
 Etica muncii este puternică.
 Accent pe educație și formare.
 Virtutea este de preț în alegeri individuale și colective

În culturi occidentale, dominanta este prezentul, materialitatea, adevărul,


schimbarea. Aceste culturi se concentrează pe:
 Promovarea egalității
 Creativitate înaltă, individualism.
 Nediscriminare
 Schimbare și învățare/adaptare continuă.

Fiecare dintre abordări are avantaje și dezavantaje certe; de exemplu,


orientarea pe termen lung susține îngrijorarea față de viitorul planetei și
respectul față de om și natură, în timp ce orientarea pe termen scurt este
flexibilă și tolerantă. Organizațiile virtuale și nu numai, pot prelua atribute din
40
cele două abordări, astfel încât oamenii să își respecte mai mult mediul
înconjurător, dar să învețe să fie creativi și deschiși schimbărilor pozitive,
devianțelor benefice. Conformismul exagerat rezultat și din orientarea
temporală poate favoriza fenomene negative extreme, cum ar fi cel cunoscut
sub numele de hikikomori. Și presiunea pemanentă pe rezultate, specifică
orientării pe termen scurt poate favoriza manifestarea în proporții ridicate a
bournout-ului, worhaolism-ului.

Strict sau Flexibil? Îngăduitor sau Strict?


Culturile și organizațiile înclinate spre indulgență au tendința de a
permite manifestarea relativ liberă a dorințelor umane naturale legate de a se
bucura de viață și de muncă, în timp ce culturile rigide consideră că este nevoie
de norme, reguli stricte care să reglementeze comportamentul indivizilor.
Culturile înclinate spre indulgență acordă o importanță mai mare libertății de
exprimare și controlului personal în timp ce în culturi stricte există un sentiment
mai mare de neputință față de destinul personal. La locul de muncă acest lucru
poate avea un impact asupra modului în care angajații sunt dispuși să-și
exprime opiniile și să ofere feedback. În culturile care se acordă o importanță
mare fericirii și libertății personale, angajații sunt înclinați să reacționeze și să
părăsească o organizație atunci când nu sunt fericiți/mulțumiți în rolurile lor. În
societățile tolerante, oamenii:
 Oamenii se simt mai sănătoși și mai fericiți;
 Au controlul vieții personale;
 Auo adevărată cultură și etică a timpului liber;
 Sunt optimiști, au o atitudine pozitivă;
 Sunt personalități extravertite;
 Fac sport;
 Dispun de o minimă disciplină morală;
 Au modele sexuale libere.

În societăți rigide, intolerante, oamenii:


 Sunt mai puțin fericiți și mai puțin sănătoși;
 Ceea ce li se întâmplă nu ține de ei;
 Etica muncii este strict reglementată;
 Sunt pesimiști, cinici, invidioși, suspicioși;
 Sunt mai multe personalități introvertite;

41
 Au o disciplină morală mai strictă, regăsită în coduri etice care nu se
respectă;
 Reguli stricte pentru viața sexuală.

În România, cultura dominantă este rigidă, deși în practică se întâlnesc


multe comportamente îngăduitoare.
Ca o sinteză, pentru mediul organizațional cultural public, se evidențiază
următoarele:
„Cultura de masă s-a degradat înfiorător fiind infestată de grosolănie,
sexualitate de mahala, incitare la ură, umor grobian, șmecherie, agramatism,
ignoranţă. Televiziunile oferă 0,01% cultură. Se urmăreşte, parcă, îndobitocirea
acestui neam.” George Pruteanu
De ce ar fi importante studiul culturii organizaționale și al impactului
acesteia asupra sistemelor de management din România?
 Diferențiază organizațiile după specificități culturale.
 Influențează percepția celorlalți despre organizații.
 Oferă suport organizaţiilor îndrăzneţe, conştiente de influenţa valorilor
asupra performanțelor, calității și inovației.
 Demonstrează gradul în care membrii unei organizații sunt motivați și
atașați de grup.
 Interesul pentru comunicarea interculturală este în creștere.
 Cultura afectează în profunzime rezultatele activității din organizații.
 Managerii rezonanți devin competenți în gestionarea mediului
internațional, incert și nesigur.
 Cultura este un mijloc metaforic de analiză pentru a defini realitatea
dintr-o organizație. Metafora puterii, a integrității, a imaginii și sensului.

În țări și organizații în care regulile sunt respectate, comportamentele


organizaționale sunt definite clar prin elemente culturale, de genul: ținută,
limbaj, poziție ierarhică, protocoale, simboluri, logo, identitate etc. Românii
sunt renumiți prin nerespectarea regulilor. Legile, normele, ordinele,
instrucțiunile sunt excesive ca număr și de multe ori puțin coerente. Șefii le
ignoră, iar subalternii imită șefii. Românii sunt supuși, resemnați și
nemulțumiți. O explicație a comportamentului salariatului român o reprezintă
dualismul: „românii se cred în același timp superiori și inferiori; ei au complexe
multiple și sunt dezorientați într-un spațiu caracterizat prin vraiște statală”
(Boia, 2015). Românii nu au încredere: în ei și în ceilalți, dar sunt supuși.

42
Structura personalității este de apărare, pesimistă „cu multe aspecte negative
(cinism/scepticism/mizantropie etc.). Comportamentul este unul care nu se
supune ușor normelor și regulilor. „Românii manifestă autonomie redusă,
ambiție, spirit boem, indisciplină, spirit gregar”(David, 2015). Complexele și
lipsa de încredere fac ca românii să simtă nevoia de afirmare, de recunoaștere:
fiecare vrea să fie șef, poziție care avantajează social, material, familial. Este
poziția râvnită de orice individ în organizație pentru că doar din această postură
poți să te faci auzit sau să ai avantaje materiale, sociale, profesionale. O mare
problemă care rezultă din comportamentul duplicitar în organizații, de regulă,
publice, este aceea care face ca indivizii să nu fie recompensați după ceea ce
știu să facă, ci după poziție ierarhică, deseori obținută politic și nu datorită
competențelor personale.
Cultura românului surprinde multe complexe, dar și stereotipii
consternante: faci notă discordantă dacă nu ești ca ceilalți și cultura colectivistă
nu te lasă să schimbi obiceiurile. Cercul vicios și viciat se amplifică. „Românii
nu sunt leneşi, ci muncesc, însă sunt ineficienți, pentru că nu cred în ceea ce fac.
Ei îşi îndeplinesc datoria nu dintr-o etică a muncii, ci dintr-o etică a relaţiilor
interpersonale. Dacă relaţia cu directorul, cu şeful sau cu patronul nu era bine
articulată, angajatul se simţea îndreptăţit să nu-şi îndeplinească
îndatoririle”(Heinz, 2005). Romanii au o percepţie negativă despre ei înşiși, le
lipseşte respectul față de sine și față de semenii lor. Ei mimează de frică
respectul față de autorități, dar nu au încredere în acestea. Românii se simt
inferiori și superiori în același timp. Nu sunt solidari cu semenii, nu au
autonomie în adoptarea deciziilor, sunt influențabili și deseori șantajabili.
Contextul organizațional este decisiv: frica de a nu-și pierde locul de muncă (pe
fondul crizei continue de pe piața muncii din România) îi face obedienți,
resemnați. Insuficientele venituri i-au îndreptat spre compromisuri: o favoare
cuiva făcută la serviciu trebuie să deschidă o ușă; angajarea a fost un
aranjament pe care trebuie să îl răsplătești; ai primit o bursă de cercetare, devii
recunoscător; ești prins într-un proiect și primești ceva bani necuveniți , dar
bineveniți; ești numit în diverse comitete, comisii; ai mai multe venituri din 3-4
locuri de muncă. Toate acestea au creat cultura compromisurilor și au
augmentat lipsa de stimă de sine și de respect față de ceilalți. Cu aceeași
cultură națională, românii se comportă diferit: mulți emigrează, iar parte dintre
aceștia sunt bine pregătiți, educați și nu sunt dispuși să facă compromisuri
majore pentru a trăi decent. Mulți pleacă pentru că banii nu ajung și ceilalți din
jur au plecat deja ( sate întregi populate doar de bătrâni și copii). Cei care au

43
rămas se izolează, se conformează, se prefac sau se transformă. Părintele
stresului lansa îndemnul „luptă sau fugi”, îndemn care la români a devenit: fă ca
ei, ignoră sau fugi. Cu cât stima de sine este mai scăzută, cu atât mai mult,
românii doresc recunoaștere. „Cultura românilor promovează
heterodeterminarea (influența tradiției / religiei), în dauna autodeterminării
(autonomie in decizie) și a pragmatismului (interesul personal), în dauna
spiritului civic.” (David, 2015). Aceeași cultură colectivistă i-a determinat pe
oameni să spună ce trebuie și nu ce cred; în organizațiile românești apare iar
dualismul: la colțuri se critică, în ședințe se aplaudă și se caută consensul. Nu se
discută pe bază de criterii obiective și aceasta reiese din simpla lecturare a
oricărei pagini de ziar sau comentariu televizat: oricine vorbește dă vina pe
cineva, acuză. Oamenii nu sunt a priori buni sau răi. Ei se adaptează mediului
dominant: de frică sau din atașament. Mediul organizațional românesc este în
mare parte ostil individului educat și bine pregătit profesional. Oamenii sunt
lipsiți de încredere în privința locurilor de muncă și al schimbării climatului
organizațional, dar nu fac nimic. Doar se plâng în medii informale și în familie.
Ambivalența afectivă și dualismul se manifestă din plin; obedienți, sceptici,
lipsiți de solidaritate la locul de muncă. Românul culpabilizează, este trist,
nervos, agitat, nemulțumit, nepoliticos.
Colectivismul cultural declarat nu exclude egoismul, ci îl sprijină: în
organizații fiecare caută să se facă remarcat de către șefi și românii nu lucrează
ușor în echipe, în cadrul cărora fiecare să facă ce știe mai bine. Interesul
personal primează și fiecare îl suspectează pe celălalt. Acest tip de
comportament este întâlnit cu deosebire în organizațiile publice, conduse
politic. Convenționalismul este nota dominantă a culturii organizației publice.
Angajații invocă legea câteodată, deși nu cred în ea și nu o respectă. Chiar dacă
unii mai cred în lege, este dificil, aproape imposibil să angajezi un avocat și să
speri la un proces corect. Debandada societală s-a întins în toate structurile.
Politizarea justiției și mistificarea educației au făcut extrem de vulnerabil și
acest domeniu, poate cel mai important alături de educație în normalizarea
vieții și trecerea la democrație autentică. Pătrunderea în sistem a unor persoane
dubioase, susținute politic, atrase de beneficii materiale uriașe, face dificilă
reformarea pe bază de profesionalism a structurilor justiției, poliției,
jandarmeriei, serviciilor secrete. Numărul generalilor din România depășeste
pe cel al omologilor lor din țări mari democratice. Salariile și pensiile unor
personaje speciale pentru guvernanți sunt cu mult mai mari decât cele ale
președinților unor țări moderne, normale.

44
În medii organizaționale rezonante „românii pot fi eficienți, harnici,
creativi, entuziaști. Ei dispun de reale aptitudini cognitive și emoționale care nu
sunt dezvoltate la nivelul posibilităților” (David, 2015). Performanțele
românilor sunt și pot fi remarcabile. Paradoxal, realizările individuale sunt
recunoscute oriunde numai în România nu. Ne mândrim cu vârfurile care
excelează în diferite domenii în străinătate, dar în mediul românesc le
minimalizăm reușitele, criticăm, oferim recompense derizorii, parcă supărați că
au ieșit din climatul nostru duplicitar.
În organizații private, multe virtuale, cultura organizațională este total
diferită de descrierea anterioară. Indivizii angajați în companii multinaționale
împărtășesc cultura companiei – mamă și respectă regulile acesteia fără abateri
sau comentarii. Oamenii muncesc și își urmăresc sarcinile și evoluția carierei
fără ca să aibă timp de întreruperi, bărfe, schimbări neanunțate, lipsă de
coerență sau de proceduri. Sigur, există și derapaje, dar cultura organizațională
reprezentată de norme, simboluri, valori, misiune demonstrează profesionalism
și pragmatism. Cultura organizațională înglobează atmosfera, atitudinile și
valorile locului de muncă. Organizațiile de succes induc valori în organizație
pentru a atrage angajații și a recruta noi talente. În acest proces, se urmărește o
cultură a motivației și a productivității. Din ce în ce mai multe organizații cu
culturi puternice includ zone de joacă, vacanțe plătite de companie, săli de
sport, cafenele, terase în aer liber, mese gratuite și medii de lucru prietenoase
pentru angajați și familiile lor. Companiile își modelează cultura pentru a avea
angajați mulțumiți și eficienți. Organizațiile inteligente promovează prin cultură
echilibrul între viața profesională și viața personală. Pentru aceasta se revine la
un număr rezonabil de ore de muncă și un volum adecvat, stimulativ pentru
timpul dedicat companiei.
O altă abordare teoretică importantă a culturii organizaționale este dată
de Modelul Trompenaars Hampden - Turner și are în vedere următoarele
dimensiuni culturale:
- Universal versus Particular
- Individualism versus Comunitar
- Neutru versus Emoțional
- Specific versus Difuz
- Realizare versus Atribuire
- Timp Secvențial versus Sincron
- Direcția internă față de direcția externă

45
Cele șapte dimensiuni ale culturii au fost identificate de către Fons
Trompenaars și Charles Hampden-Turner, iar modelul a fost publicat în cartea
lor din 1997, „Riding the Waves of Culture".
Modelele culturii naționale sunt adaptate și folosite drept repere
ștințifice și în studiul culturilor organizaționale. Experții sunt pro și contra
anumitor abordări, dar tocmai această confruntare de opinii face posibilă
schimbarea. La urma urmei, teoriile și modelele sunt repere care pot fi utilizate
în infinite combinații. O abordare critică a teoriei olandeze este de părere că:
Individualism – Colectivismul este o dimensiune solidă a culturii naționale. Un
indice modern I-C arată schimbările produse în 50 de ani de la previziunile lui
Hofstede. Distanța față de Putere (PD) este considerată o variantă logică a (IC),
mai degraba decat o dimensiune independentă. Evitarea incertitudinii (UA) nu
are o fiabilitate internă. Aprobarea regulilor și legilor societale restrictive este o
fațetă a C și nu este asociată cu anxietatea națională sau neuroticismul. UA nu
este un predictor al vreuneia dintre principalele sale corelații presupuse:
importanța securității locului de muncă, preferința pentru un loc de muncă
sigur, încrederea, rasismul și xenofobia, bunăstarea subiectivă ( Minkov, 2018).
Este un punct de vedere care poate fi îmbrățișat sau nu de către cercetători.
Cert este că valorile indicilor calculați în modelul Hofstede s-au modificat ca
urmare a evoluției națiunilor și organizațiilor. Reperele sunt orientative și
relative.
În organizații se utilizează din ce în ce mai frecvent modele, jocuri care
încearcă să identifice zonelede compatibilitate dintre nevoile organizațiilor și
competențele celor care doresc să se angajeze.
Profilul cultural organizațional este un model formulat în anii 1990 de
către Charles A. O’Reilly III, Jennifer Chatman, and David F. Caldwell. Este
considerat un instrument important de măsurat potrivirile dintre preferințele
individului și culturile organizaționale. Compatibilitatea dintre scopurile
organizației și cele individuale este o dimensiune cu o importanță crescândă pe
piața globală.
Astfel, recrutarea angajaților se face după dimensiunile:
 Orientarea spre detalii
Organizațiile orientate spre detaliu au în vedere atențiafață de amănunte
care sunt înregistrate și folosite în buna servire a cliențior. De exemplu,
lanțuri hoteliere sunt preocupate de înregistrarea preferințelor clienților,
astfel încât acestea să fie satisfăcute complet în momentul întoarcerii.

46
 Inovație
Persoanele care sunt nonconformiste, cu inițiative și spirit novator caută
organizații îndrăznețe, promotoare de tehnologie modernă și know-how.
Aceste companii nu numai că încurajează inovarea, ci oferă angajaților
timp și resurse pentru a lucra la propriile proiecte. Această abordare
are ca rezultat o gamă largă de noi produse, tehnologii, programe, etc.,
dezvoltate de ingineri sau oameni de știință creativi. Inovația și
creativitatea sunt urmărite de cele mai multe companii virtuale, de
organizații îndrăznețe, flexibile care acceptă noutatea și anticipează
viitori posibili și din aparentul imposibil.
 Agresivitate
Organizații din armată, poliție, trupe speciale, dar și din sport, comerț,
vânzări, alte domenii în care anumite activități sunt mai dure, mai
agresive optează pentru angajați care pot lucra întrun mediu agresiv.
Anumite persoane sunt înclinate spre agresivitate și își pot manifesta
această componentă comportamentală în slujba binelui, a protecției
vieții. Sigur, în aceeași orientare se încadrează și organizațiile teroriste
din întreaga lume.

Stabilitatea, Orientarea spre rezultate, Orientarea spre oameni, Orientare


spre echipă sunt repere organizaționale care se regăsesc și în ancorele privind
cariera (Schein, 2010, 2013). Alte astfel de modele sunt: Modelul cultural
Kluckhohn-Strodtbeck, DNA Model Culture, Predicții pentru angajare,
Coaching & Mentoring, Dezvoltare Individuală Team Building, Modelul
Metaforei etc. Ultimul (Parsons, 1967) consideră că dilemele culturale ale
personalului din organizații se referă la următoarele :
 Afectivitate/Neutralitate afectivă
 Individualism/ Colectivism
 Universalism / Egocentrism;
 Orientare pe termen lung / Orientare pe termen scurt;
 Coerență/Absența logicii
 Autoritarism populist
 Evitarea incertitudinii și riscului

Teoreticieni ca Parsons (1967), Kluckhohn (1967), dar și alții


contemporani consideră că în studiul culturii organizaționale sunt importante

47
toate componentele valorice ale individului, rațiunea, emoția și evaluarea.
Aceste elemente sunt la fel de importante și acum.
Și alți autori propun analiza culturii pe mai multe straturi, niveluri,
dinspre exterior (aspecte vizibile ale culturii) spre interior (aspecte profunde ale
culturii). Primul nivel este dat de cultura materială cu elemente tangibile,
norme scrise de comportament. Un alt nivel al culturii organizaționale este
reprezentat de cadrul creat de strategii, norme, schimbări preconizate în legătură
cu misiunea organizației. Nivelurile de profunzime sunt valorile și credințele,
foarte greu de accesat și cunoscut. Nivelurile profunde ale culturii dau naștere la
comportamente care se regăsesc în organizații și în comunități: disonante sau
rezonante.

Modelul lui Edgar Schein


În celebra sa carte, „Organizational Culture and Leadership”, Edgar
Schein (1985), un specialist de mare prestigiu pentru acest domeniu, identifica
drept principale componente ale culturii organizaționale : normele, tiparele de
comportamentcolectiv, valorile și climatul organizațional. Edgar Schein vede
organizatoric cultura ca „nivelul mai profund al ipotezelor și credințelor de bază
care sunt împărtășite de membrii unei organizații. Cultura operează în mod
inconștient și la nivel colectiv dă o viziune a organizației asupra ei înșiși și
asupra mediului" (Schein, 1985, p. 6).
Modelul Schein este unul dintre cele mai cunoscute și reprezentative
pentru definiții, dimensiuni, componente și niveluri ale unei culturi
organizaționale. Modelul este asociat cu Modelul Iceberg al Competențelor.
Similaritatea dintre cele două modele constă în aceea că la nivelul de suprafață,
expus celorlalți, indivizii arată doar 20% din ceea ce sunt cu adevărat.
Organizația la nivelul de artefacte și simboluri își prezintă, de obicei, lucurile
pozitive, tradiția și miturile, poveștile, istorii semnificative, eroii, limbaj, ținuta,
arta. La acest nivel sunt vizibile clădirile, amenajările, dotările, infrastructura
organizației. Toate acestea dau o parte semnificativă a imaginii organizației.
Dar, ce se vede reprezintă doar 20%. În cazul organizațiilor virtuale, nivelul de
suprafață este mai puțin tangibil, deși elemente de inteligență artificială
suplinesc aceasta. Între culturi diferite se tranzacționează la acest nivel, iar
oamenii și organizațiile pot fi sau nu ceea ce par. 80% din personalitatea unui
individ sau din ceea ce este o organizație se regăsesc la nivelurile din ce în ce
mai profunde, care nu pot fi cunoscute rapid sau cu ușurință. Un asfel de nivel
spre adâncime al culturii organizaționale cuprinde valorile declarate ale

48
acesteia, însușite sau doar declarate prin misiune, slogan, embleme, scopuri.
Valorile exprimă vocea colectivă a entității, așa cum a fost inițiată de către
fondatori și susținută de managerii de top în prezent. Nivelul cel mai adânc
cuprinde esența culturii, credințele, conceptele, dorințele, valorile
fundamentale, de cele mai multe ori imuabile. În culturi autentice valorile
colective sunt rezultanta firească a valorilor individuale. În culturi mistificate,
valorile individuale pot diferi mult de valorile colective. Graficul nr. 1.1.
prezintă grafic aceste niveluri.

Fig.nr. 1.1. Niveluri ale culturii organizaționale după Schein

În practică, cele trei niveluri ale modelului culturii organizaționale sunt


asemănate cu o ceapă cu multe straturi. Stratul exterior este relativ adaptatabil și
schimbător. Cu cât stratul este mai adânc, cu atât mai greu se ajunge la el și la
conținutul lui. Nucleul, dificil de accesat cuprinde credințele fundamentale
despre viață, bine și rău, frumos sau hâd, moral sau nu. Nucleul exprimă cam
cum merg lucrurile sau cum este înțeleasă lumea. În jurul nucleului se
poziționează valorile declarate. Artefactele și simbolurile se găsesc în straturile
exterioare ale cepei și acestea pot fi schimbate mai ușor. Între acest strat și
stratul în care sunt încorporate valorile, poate exista un alt strat în apar "eroii";
oameni care joacă sau au jucat un rol important în organizație și care sunt
modele.
O scurtă prezentare a unor elemente din culturile naționale și
organizaționale din S.U.A. și Japonia evidențiază:

Cultura americană
Sociologul Robin Williams, Jr. a scris o carte în anii 70 ai secolului XX
și a stabilit 10 valori americane de bază, dintre care prima a fost egalitatea de
șanse. Corectitudinea în șansele egale de viață este urmată de realizare
personală și succes.

49
Din perspectiva școlii lui Hofstede, individualismul ocupă o poziție
fruntașă în topul valorilor fundamentale ale americanilor, indicele dimensiunii
individualism - colectivism fiind de 9,1 pentru individualism pe o scală de 1 la
10 (https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/). America
promovează și premiază realizările și succesul. În al treilea rând, Robin
Williams, Jr. a susținut că americanii se străduiesc șă își asigure confort
material în condiții de siguranță și securitate. Siguranța presupune prevenire și
măsuri care să asigure această stare de confort. Siguranța și securitatea în
organizațiile din SUA dezvoltă o amplă politică de siguranță și securitatea a
indivizilor și proprietăților. Legat de valoarea confort, în cultura americană se
pune accent pe petrecerea timpului liber, a vacanțelor în siguranță și securitate.
Următoarele valori ale americanilor munca, eficiența utilitatea și pragmatismul.
Cea de-a șasea valoare americană esențială este progresul. Progresul
esste urmat de știință și gândire rațională. Fundamentale sunt și democrația,
capitalismul, libertatea și superioritatea în termeni de gen, clasă socială și rasă.
Cu diferențe de nuanțe de la un stat la altul. Valorile principale ale culturii
organizaționale americane sunt atragerea continuă și menținerea clienților loiali
și căutarea și reținerea angajaților talentați. Raționalitatea triumfă. Cert este că
toate acestea sunt relative și există diferențe foarte mari de la o regiune la alta.
Totuși, unele valori se regăsesc la nivel general, cu nuanțe și posibile
interpretări date de analize după criterii: gen, vârstă, religie, studii.

Cultura japoneză
Are ca valori fundamentale comportamente naționale: empatia și spiritul
comunitar, orientarea pe termen lung și evitarea incertitudinii. Autocontrolul,
tradiția și autoritatea masculină sunt încă valori cheie. Indexul dimensiunilor
culturale este ridicat la aceste valori, deși tehnologiile viitorului și internetul au
indus schimbări semnificative în mediul urban japonez. Empatia și relațiile
umane sunt valori fundamentale transmise din mitologia niponă.
Zeii manifestau emoții care oscilau între iubire și mânie, furie, ură.
Comportamentul zeilor determina tranzacții pozitive cu ceilalți, în cadrul cărora
empatia, identificarea cu altul, era foarte apreciată. Comportamentele care
conduceau la acțiuni antisociale erau și sunt condamnate. Comportamentul
negativ era sancționat în mituri prin ostracizarea personajului rău. Astăzi
fenomenele negative se regăsesc în fenomene ca hikikomori și bullying. Nu
sunt multe societăți moderne care să tolereze comportamente antisociale pe
termen lung, dar Japonia se numără printre cele care își fundamentează sistemul

50
educațional pe armonie, grup, empatie. Japonia este o societate interdependentă,
iar dependența de ceilalți este o parte firească a condiției umane. Cultura
organizațională este dominant formală în Japonia: angajații și managerii sunt
protocolari, se îmbracă decent, în stil office nipon și respectă strict ierarhia
adoptării deciziior. Ho-ren-so este un acronim regăsit în mediul organizațional
care combină primele silabe ale celor trei verbe: Houkoku (raport), renraku
(contact), soudan (consult). Aceasta înseamnă că deciziile se iau doar prin
raportare, contactarea superiorilor și consultare. Horenso este deja un concept
japonez de comunicare unic care învață cum să se elimine erorile de
comunicare în organizații. Cele 3 valori cheie din Horenso sunt Hokoku,
Renraku & Sodan. Fiecare conduce și educă utilizatorul spre raportare,
comunicare și consultare cu colegii, superiorii, subordonații Horenso învață
cum să fii jucător în echipă, mai mult decât un angajat într-o organizație.
Armonia nu se atinge întotdeauna, dar japonezii sunt introvertiți și păstrează
aparențele mai ales față de străini. Tensiunile individuale acumulate conduc la
stres, consum mare de alcool, boli psihosomatice.
Ordinea și ierarhia erau considerate naturale. Birocrația este puternică în
organizații și familii. Din aceeași perspectivă, firească este și superioritatea
bărbatului față de femeie. Indicele 9,5 al masculinității este unul dintre cele mai
ridicate din lume, chiar dacă lucrurile se schimbă odată cu modernitatea și
emenciparea femeii în spațiul nipon.
Interesantă este și analiza dimensiunii culturale individualism–
colectivism. Indicele Hofstede pentru această trăsătură este puțin peste 5, deși în
organizații încă predomină echipa și grupul. Deosebirile apar atunci când se
studiază individualitatea și individualismul. Individualitatea sau unicitatea unei
persoane este tolerată, adeseori admirată, în timp ce individualismul este
respins. Individualismul este privit negativ, pentru că este echivalent cu
egoismul, opusul empatiei și armoniei transmisă religios.
În Japonia există conflicte între individ și grup, la fel ca și în toate
comunitățile umane. Ceea ce este diferit de alte culturi, este definirea sinelui
prin apartenența la un grup și nu prin prisma personalității individuale.
Totodată, în cultura japoneză se evită incertitudinea. Japonezii sunt foarte puțin
deschiși față de emigranți/străini chiar dacă în corporații și în centre urbane
mari, lucrurile stau oarecum altfel. Evitarea incertitudinii are unul dintre cele
mai mari scoruri din lume, după Hofstede. Pe termen lung, japonezii sunt
orientați spre economisire, stabilitate, durabilitate. Indulgent versus restrictiv
demonstrează pregnant formalismul și abținerea în manifestarea dorințelor, a

51
părerilor. Mediul cultural este strict și bine reglementat. Oamenii nu își exprimă
emoțiile și se conformează regulilor: nescrise și scrise.

Convergență și divergență culturală


Globalizarea și tehnologizarea produc schimbări importante în culturile
naționale și organizaționale: pe de o parte, convergenţa culturii
organizaţionale se realizează prin utilizarea internetului, limbaj, politici
participative, activități sportive sau de recreere. Oamenii dintrun grup, chiar
dacă provin din culturi diferite, învață să se comporte asemănător; Tehnologia
este cel mai important declanșator al convergenței culturale. Limba engleză,
folosită oriunde în lume, contribuie din plin la convergența culturală a
grupurilor care interacționează pe internet, telefoane celulare, computere; pe de
altă parte, tendinţa de divergenţă se datorează diferențierii religioase, separării
geografice. De exemplu, grupurile de imigranți în Europa pot să-și păstreze o
mare parte din cultura lor nativă. Cu toate acestea, separarea și pătrunderea într-
o altă cultură vor produce în timp un amalgam, în care grupurile de imigranți
din a doua sau a treia generație ar putea întâmpina divergențe culturale în
celebrarea a ceea ce se crede a fi modalități, ritualuri și valori tradiționale.
Divergențele culturale se mențin la valori extreme, în primul rând, datorită
fanatismului religios.

Cultura atenţiei, a eşecului și a presiunii

„Dacă oamenii nu ar face niciodată lucruri prosteşti, nu s-ar mai


întâmpla nimic inteligent în veci”
Ludwig Wittgenstein

În managementul modern culturile se schimbă, dar dincolo de


diversitate, organizaţia are nevoie de o idee pivot, de un obiectiv clar, care să o
motiveze. Ideea fundamentală împărtăşită, identitatea, clar definită, motivaţii
care să stimuleze comportamentele individuale sunt elementele care nu pot lipsi
din cultura entităţii. Culturile noi devin culturi „atente” care promovează
individualismul, dar şi componenta colectivă (Ridderstråle, J., Nordstrỏm,
2007, p. 199). Valorile organizaţiei contează, iar managerii cultivă o cultură a
atenţiei şi a eşecului, în măsura în care organizaţia are maturitatea să recunoască
şi să accepte toleranţă faţă de eşecuri, promovarea inovaţiei şi a creativității
alături de rutină. Eşecul și erorile sunt inevitabile şi în toate domeniile, dar a le

52
accepta şi a învăţa din ele, atenţi la ce se întâmplă, înseamnă a avea încredere,
de exemplu în autorităţi nu pentru că se poziţionează în vârful sistemului, ci
pentru că sunt reprezentate de profesionişti cu caracter. Managerii dezvoltă
cultura instituţiei, o modelează, sunt rezonabili şi rezonanţi, atenţi la ceea ce
poate fi succes sau trebuie acceptat ca eşec în comunitatea lor.
Cultura atenţiei inspiră angajamente pentru că foloseşte simboluri,
metafore, expresii care atrag şi conving. Eroii, miturile şi alte elemente ale
culturii organizaţionale pot convinge mai mult decât pagini întregi de
instrucţiuni.
Eşecul devine parte a culturii inovaţiei, atât de necesară şi
managementului rezonabil și rezonant care trebuie descătuşat din lanţurile
tradiţionaliste. Fără erori şi eşecuri nu putem vorbi de performanţe, obiective
atinse sau realizări. În domeniul public eşecurile au fost întotdeauna inevitabile,
imposibil de evitat pentru că alături de activităţi de rutină, firesc birocratice,
întâlnim zi de zi evenimente unice, personalizate, care nu de înscriu în nici un
şablon. De aici, nevoia de profesionalism, discernământ şi caracter: furtul se
încadrează într-un articol din Codul Penal. Magistratul analizează fiecare caz şi
dispune; el se încarcă cu judecata unei anumite fapte, în împrejurări unice şi
trebuie să încerce să greşească cât mai puţin. Eșecul aparține individului care
încearcă, combină, folosește toate resursele pentru a obține un rezultat. Acesta
din urmă depinde și de alți factori. Eșecul de acest gen exclude devianța
negativă care se întâlnește frecvent în organizațiile publice românești. Devianța
culturală atrage demotivarea(și eșecul) indivizilor la muncă cu efecte de genul:
 boli,
 teamă,
 risc crescut de accidente,
 egocentrism, pierderea increderii.

Cultura atenției aduce atracție și gestionarea inteligentă a presiunii.


Anxietatea presiunii sau stresul presiunii, formă modernă de stres negativ, este
un sentiment continuu de incertitudine, teamă, față de evenimentele zilnice.
Piața muncii devine tot mai competitivă, iar anxietatea presiunii are șanse să
devină o epidemie contemporană cu consecințe asupra colegilor, familiei,
prietenilor. Cei mai mulți dintre indivizi lucrează sub această anxietate, fără a se
preocupa de modalitățile pe care psihologia managerială și neuroștiințele le
propun pentru gestionarea acestor probleme; ei imită pe alții și nu își
formulează strategii de educare a inteligenței emoționale pentru a-și diminua
presiunile la care sunt supuși. Oamenii devin confuzi, obosiți, iritați, contra
cronometru, preocupați să termine treaba și nu să o facă bine și cu plăcere (în
53
literatura psihologică, aceasta se numește performanță bazată pe efort versus
performanță bazată pe aptitudini). Rezultatele pot fi mai multe, dar de calitate
scăzută. Cultura presiunii presupune o abordare holonică a problemelor
organizaționale, instituționale și individuale. Fără implicarea fiecărui membru
al organizației, măsurile de gestionare a presiunilor rămân pe hârtie.
Organizațiile pot lua măsuri pentru a ajuta la instaurarea unei culturi a
gestionării presiunii prin formare pentru noi tehnologii și dezvoltare personală,
prin strategii manageriale adecvate, prin managerierea bună a timpului, prin
învățarea de către manageri a unor metode mai eficiente de a conduce. Liderii
pot restructura locurile de muncă pentru a dezmembra structurile ierarhice
clasice de sus în jos, cu scopul de a reduce anxietatea presiunii și pentru a
elimina stilurile de conducere autoritare. Reducerea volumului de muncă al unei
persoane nu poate reduce neapărat presiunea slujbei. În studii recente, 79%
dintre respondenți spun că lipsa de muncă este mai stresantă decât prea multă
muncă. Și 74% ar prefera să muncească mai mult dacă fi plătiți corespunzător,
decât să își reducă volumul de muncă și să primească mai puține compensații.
„Există vechi zicale care spun că un om ocupat este mai puțin stresat decât unul
care nu prea face mare lucru, iar dacă vreți ceva făcut, întrebați o persoană
ocupată"(Weisinger, Pawliw-Fry, 2018, p.59).
Heidi K. Gardner, profesor la Departamentul de Comportament
Organizațional de la Harvard, studiază efectul presiunii asupra dinamicii
echipei. Paradoxul presiunii de a face performanță : pe măsură ce presiunea
crește, membrii echipei se îndreaptă către un consens, eliminând însă informații
vitale. Cu cât echipa se concentrează mai mult asupra aspectelor generice, cu
atât mai mediocre sunt soluțiile pe care le oferă (Weisinger,Pawliw-Fry, 2018,
p.27). Presiunea poate fi unul dintre cei mai activi factori de stres la locul de
muncă. Presiunea performanței, a indicatorilor care trebuie îndepliniți, starea de
alertă permanentă fac ca stresul cultural să însoțească viața indivizilor zi de zi.
Îngrijorarea este reală, oamenii se tem că nu vor face față slujbelor
automatizate, informatizate și sunt permanent sub presiune.
Stresul și presiunea sunt noțiuni care uneori sunt confundate, iar indivizii
obișnuiți cu termenul de stres, folosesc cuvântul și în situații obișnuite. Dacă la
serviciu totul este urgent și important, oamenii tind să perceapă și o banală
ședință ca fiind stresantă: ei își formulează clișee și percep presiunea firească
drept factor de stres. Sigur, există numeroase situații în care presiunile
concomitente și de durată pot genera anxietate, scăderea stimei de sine,
oboseală. Pericolul constă în faptul că, prin imitație, în organizații se instalează
permanent confuzia dintre stres și presiune, iar indivizii își pierd abilitatea de a

54
judeca limpede. Diagnosticarea greșită a stresului drept presiune și invers,
diminuează inuti abilitățile. Stresului se poate răspunde în mai multe moduri
posibile (abandon, lucrul prost făcut, conflicte, izolare), iar presiunii (care
înseamnă conștientizarea nevoii de a face bine o treabă) i se poate răspunde
întrun singur mod: acțiune concentrată pe activitatea care presupune folosirea
abilităților proprii. Rolul managerilor este decisiv: ei pot transmite mesaje
comportamentale importante de acceptare a presiunilor zilnice obișnuite fără a
le considera stres negativ. Ei pot crea un cadrul cultural rezonant care să îi facă
pe angajați mai creativi și lipsiți de anxietate.
Ignorarea sau minimalizarea presiunilor are efecte incomensurabile pe
termen lung. O modalitate de monitorizare a presiunii activităților o reprezintă,
„evaluarea de tip 360", metodă de colectare sistematică a observațiilor cu
privire la comportamentul unui individ, dintr-o gamă largă de surse, inclusiv de
la colegi, subordonați direct, manageri, clienți, studenți, pacienți, familie și
prieteni. Această metodă permite să înțelegerea mai multor puncte de vedere
despre cum gestionează o persoană presiunea, fără să să folosească exclusiv
percepția ei personală. Fără o cultură a presiunii, anxietatea poate altera
deciziile din domeniul medical, educațional, de justiție. Același lucru se poate
întâmpla cu piloții sau controlorii de trafic aerian (Weisinger, Pawliw-Fry,
2018, pp.10-14), cu polițiștii, părinții, prescriptorii, guvernanții.
La nivel individual, educarea emoțiilor și învățarea acțiunii
eficiente și eficace sub presiune, dau diferența. E destul de greu să
funcționezi sub presiune, dar să confunzi stresul cu presiunea face
lucrurile să fie mai dificile, pentru că sfârșim prin a ne consuma energia
fizică, emoțională și psihică pe lucruri care, până la urmă, nu contează.
Confuzia te face, de asemenea, să rămâi cu mai puține resurse de care
ai nevoie pentru a face față și situațiilor reale de presiune, atunci când
acestea apar. Mai mult, individul nu face conectarea la presiunea pe care
o resimt alții, nu poate găsi un mod de a le reduce lor starea de tensiune și
de a construi relații noi și relaxante (Weisinger, Pawliw-Fry 2018, pp.50 - 59).
Presiunea, atenția, atracția, eșecul aparțin oamenilor și
grupurilor. Cultura organizațională este componenta cea mai importantă
a organizațiilor pentru că se referă la oameni. Fără ei, nimic nu mai are
sens. Inclusiv în organizații virtuale și în timpuri în care manifestarea
continuă a Legii lui Moore (puterea procesării digitale crește
exponențial), împreună cu tranzacțiile sociale și culturale ale evoluției
lumii digitale în viețile noastre de zi cu zi, continuă să surprindă, să

55
entuziasmeze și să copleșească.
Cultura și educația sunt provocările presiunii timpului și a tehnologiei.
Este momentul în care doar prescripțiile formale nu mai fac față realității în
continuă schimbare.
Cugetările de mai jos întăresc invitația de a continua zi de zi învățarea.
Cultura și educația stau la baza reformării individului și organizației.

„Tot ceea ce merită realizat în viaţă necesită practică. De fapt, viaţa


însăși nu este nimic mai mult decât o lungă sesiune de antrenament, un efort
nesfârșit de a ne perfecţiona mișcările. Atunci când mecanica exactă a practicii
este înţeleasă, sarcina învăţării unui lucru nou devine o experienţă lipsită de
stres, a bucuriei și a calmului, un proces care aranjează toate zonele din viaţa ta
și care promovează o perspectivă adecvată asupra tuturor dificultăţilor vieţii".
Thomas Sterner

„Nu suntem niciodată cu adevărat pregătiţi pentru ceea ce este complet


nou. Trebuie să ne adaptăm, și fiecare ajustare majoră marchează o criză la
nivelul stimei de sine; noi suntem supuși unui test, trebuie să confirmăm. Este
nevoie de o încredere în sine controlată pentru a face faţă unor schimbări
drastice fără un tremur interior".
Eric Hoffer

Fiecare zi este o provocare sau o presiune. Depinde de percepția și de


„decolonizarea" minții fiecăruia. Provocarea este pentru individul care
celebrează viața și o cinstește. Acesta știe că oricare semen de pe Pământ ar fi
putut fi el. Și îl respectă, încercând să îl cunoască și să învețe ceva. Provocarea
îl face modest și ambițios. Modest în comportament, ambițios în propria trecere
vremelnică pe lume. Presiunea este pentru cei „colonizați". Ei se trezesc că
trebuie să facă ceva și nu pentru că vor să prețuiască ziua și pe ceilalți. Ei fac
ceva în viață pentru că așa le-a spus cineva, grupul sau normele. Presiunea îi
moleșește sau obosește. Provocarea eliberează individul, presiunea îl închide.
La urma urmei, individul alege: provocarea sau presiunea. Provocarea cărții
este că oricine, prin educație poate trece de la presiune la provocare.

56
2. MANAGEMENT ÎN SECOLUL XXI

Ce înseamnă managementul în prezent ?

Motto,
„Nimic nu e bun sau rău; totul depinde de mintea noastră”
(Shakespeare)

Și în era tehnologiilor moderne, managementul înseamnă raporturi,


tranzacții, influențe, putere. Organizațiile virtuale se vor înmulți, oamenii se vor
adapta mai greu sau mai ușor la schimbări, relațiile dintre ei se pot ameliora sau
înrăutăți; totul depinde de educație și de cultură.
Termenul de management are o origine veche, dar utilizarea lui în
accepțiunea curentă este de relativ puțin timp (Burnham, 1946). Rădăcinile sunt
în vechea limbă latină, de unde cuvântul a avut următoarea evoluţie:

 Limba latină: manus = mânuire, manevrare, pilotare;


 Limba italiană: maneggio, maneggiare = prelucrare manuală;
 Limba franceză: manège = dresajul cailor, locul destinat acestei
activităţi; ménage = lucruri gospodăreşti; ménager = a ocroti;
 Limba engleză: to manage = a dirija, a administra, a conduce.

Începând cu secolul XX şi îndeosebi după 1950, ştiinţa conducerii a


evoluat spre management, reper schimbător, dar indispensabil al progresului
organizaţiilor, o condiţie „sine qua non” a existenţei lor.
Orientările specialiștilor au conturat abordări ştiinţifice de genul: clasic,
behaviorist/comportamental, contextual, psihologic, sistemic, informatic,
informațional, e-management. În prezent se studiază și aplică managementul
schimbării, managementul holonic, cel antropocentric, organizaţia care învaţă
continuu, abordarea situaţiilor neprevăzute, managementul dezechilibrului şi
haosului, management antreprenorial şi empatic al competenţelor,
managementul electronic, multicultural, noul management, managementul
organizaţiei tranzacționale, relaţionale, inteligente, etc.
57
Studiul managementului validează ipoteza potrivit căreia, folosirea
inteligenţelor pozitive şi evitarea erorilor brutale, oferă şansa formării de lideri
rezonanți, care echilibrează tensiunea dintre supunerea la prea multe reguli şi
riscul de a nu respecta niciuna.
Modelele și teoriile sunt interesante şi oferă învăţăminte pentru cei care
respectă trecutul, trăiesc în prezent și anticipează viitorul. Reperele teoretice
sunt importante, dar dacă în teorie nu există nicio diferență între teorie și
practică, în viața reală există o mulțime de deosebiri; acestea pot fi relevante și
trebuie sesizate de către manageri și lideri, profesioniști care aplică cu
discernământ conceptele și instrumentele oferite de științe. Paradigmele apar şi
dispar pentru că acţionează în timpuri diferite şi cu actori diferiți. Stiinţa dă
răspunsuri relative lumii înconjurătoare şi încearcă să explice lumea de astăzi,
mai nehotărâtă ca oricând între reglementare şi dereglementare. Nu există
principii imuabile, legile sunt imperfecte, dezordinea este cuvântul zilei.
Incertitudinea și haosul potențează amenințările, dar și oportunitățile.
Managementul reprezintă procesul care duce la îndeplinirea obiectivelor
unui grup instituţionalizat, indiferent de mărime, scop, formă de proprietate, loc
şi timp. De la conducerea din antichitate şi până la managementul din mileniul
III, competiţia între concepte, teorii, mentalităţi, modele şi paradigme confirmă,
din nou, aserţiunea că „schimbarea este singura constantă“. Logica umană şi
concurenţială impun adaptarea managerilor la schimbare şi chiar generarea ei,
pentru a obţine avantaje competitive temporare. Ordinea, certitudinea şi
echilibrul sunt iluzii şi în cele mai solide instituţii sau organizaţii. Secolul XXI
avantajează profesioniştii inovativi, flexibili şi curajoşi.
La întrebarea ce este managementul s-a răspuns în nenumărate
modalităţi, simplu sau complex, clasic sau modern. Elementele comune tuturor
definițiilor formulate sunt regulile, obiectivele și puterea.
- Managementul înseamnă înlocuirea puterii banilor și a rangurilor cu
puterea rațiunii și a emoțiilor pozitive, a prejudecăților şi stereotipiilor cu
răspundere și cunoştinţe, a dictaturii cu cooperarea, cu scopul atingerii unui
obiectiv.
- Managementul presupune ca răspunderea să ia locul obedienţei faţă
de titluri, iar autoritatea performanţei să înlocuiască autoritatea funcţiei numite.
- Managementul reprezintă un proces care conduce la realizarea
obiectivelor. Procesul depinde de putere, de reguli și de calitatea lor. Puterea
este dată de cunoaștere, cultură, educație, bani, moștenire, politică.

58
- „Managementul este o artă veche, la fel cum majoritatea
îndeletnicilor omeneşti au fost la început arte. Pe măsura trecerii timpului,
artele medievale s-au transformat în ştiinţe, iar intuiţiei, vocaţiei, talentului li s-
au substituit treptat reguli şi tehnici bine elaborate” (Maliţa, M., 1971, p. 84).
- Managementul înseamnă gestionarea atentă a resurselor, în primul
rând informaționale. Atenția se acordă zi de zi, informațiilor interne și externe
relevante pentru fiecare organizație (Davenport, Beck, 2001, p. 20).
- Neuromanagementul este știința care va învăța oamenii cum să
sporească încrederea în organizații. Managementul presupune relații și acestea
sunt influențate de practicile liderilor care facilitează sau inhibă eliberarea de
oxitocină, sursa încrederii. Neuroștiințele oferă perspective despre practici și
comportamente manageriale care pot îmbunătăți în mod direct atașamentul și
indirect performanțele și starea de bine a membrilor organizației (Zak, 2018).

Ca ştiinţă, managementul îşi propune studiul esenţei acestui proces, cu


scopul de a oferi repere relative și exemple, de urmat sau de evitat, preluate de
la cei care deţin puterea sau muncesc în diferite organizații. Corespunzător
componentei sale ştiinţifice, managementul se caracterizează prin mai multe
trăsături definitorii:
a. Metodologie proprie de cercetare a proceselor de management din
organizații. Informațiile analizate, prelucrate și conceptualizate permit
formularea de teorii, modele și instrumente utilizabile în practica de zi cu zi.
Modelele de management oferite de știință pot fi combinate și adaptate la
nivelul fiecărei organizații, preluând exemplele pozitive și negative drept ghid
pentru decizii;
b. Instrumentele și tehnicile de management susțin sau resping, cu
argumente științifice, politicile și strategiile organizațiilor;
c. Obiectul de studiu este același, indiferent de tipul organizației studiate,
și anume raporturile dintre persoanele care reprezintă organizația și terții
(interni și externi) care influențează semnificativ atingerea obiectivelor;
d. Are drept fundament cerințele științelor aplicate, fiind un un proces
continuu de observare și analiză riguroasă a realității din organizații cu sopul
evidențierii reuşitelor şi eşecurilor, pe de o parte, precum şi a oportunităţilor şi
ameninţărilor, pe de altă parte.
Managementul este un proces de influențare abilă, intuitivă,
profesionistă a oamenilor, de combinare flexibilă a resurselor rare sau
abundente, a raţionalului cu emoţionalul în alegerile încărcate de risc şi

59
incertitudine. Este un proces al atenției conștiente și al gestiunii informațiilor.
Acest proces presupune viziune şi fler, aptitudini şi competenţe, coerență în
dezordine. El necesită educație rațională și emoțională, curaj, creativitate.
Oriude, managementul este mijlocul prin care se obțin rezultatele dorite; este
instrumentul care face ca organizația să își atingă scopul; este procesul sau
mixul de tranzacții care asigură continuitatea activității; este ceva care poate nu
te interesează, dar tu, îl interesezi sigur pe el.
Provocările pentru organizații sunt fără precedent. Pentru a rezista pe o
piață deschisă, sistemele de management incluzive utilizează talentele
individuale și colective ale angajaților. Comparativ cu asimilarea
organizațională sau izomorfismul cultural, mediile incluzive incorporează
diversitatea cognitivă, lingvistică, ideologică, economică și de altă natură a
indivizilor. De fapt, toate persoanele și grupurile sunt valorizate în organizații
incluzive, indiferent de statutul sau calitatea de membru al grupului.

Ce face un manager?

Motto,
„Semeni fapte, culegi deprinderi; semeni deprinderi, culegi un caracter;
Semeni un caracter, culegi un destin”

Managerul influențează: prin frică sau prin încredere (competențe și


atașament). El poate să să inspire colectivul și:
- Să stabilească obiective fezabile și să decidă cum, când, cu cine și cu ce
resurse se ajunge la ele/să aștepte decizii ierarhic-superioare;
- Să îndrume/să oblige colectivul spre obiectivele fixate; empowermentul
presupune acordarea de autoritate, resurse, motivare subalternilor pentru
a-și asuma inițiative în rezolvarea problemelor;
- Să respecte/ să nu respecte regulile pentru a fi respectate/sau nu și de
către ceilalți;
- Să conducă rezonant, obiectiv sau disonant subalternii;
- Să ajute pe ceilalți să evolueze/să nu îi ajute/să fie neutru;
- Să își motiveze angajații, gestionând corect conflictele, recompensele și
sancțiunile/să îi demotiveze;
- Să planifice, să organizeze, să evalueze și să comunice clar activitățile,
resursele, termenele și responsabilii/să nu planifice; o fac alții;

60
- Să fie atent/sau nu la filtrarea conștientă și responsabilă a informațiilor
importante pentru organizație (Simon, 1996, pp. 143–144). Știrile false
sau puțin importante sunt periculoase deopotrivă pentru individ, cât și
pentru organizație;
- Să selecteze/sau nu conexiunile frecvente și influente pe care le are
organizația cu terții.

Știinţa reţelelor, studiul legăturilor organizației, managementul oferă


instrumente care permit „vizualizarea" reală a întregului şi nu numai a părţilor
(Barabási, Frangos, 2002). Rețelele, tranzacțiile, intangibilitatea sunt dominante
în societatea informațională expusă la pericole și oportunități.
Variantele negative ale atribuțiilor unui manager sugerează situațiile în
care acesta este numit prin atribuire, influențarea lui disonantă datorându-se
incompetenței și/sau obedienței față de putere. Dihotomiile dintre formă și fond
se regăsesc în toate structurile publice românești și la toate nivelurile.
Managerul trebuie să fie competent și responsabil. Sau învață să fie. Numirea
prin atribuire a șefilor poate fi benefică organizațiilor doar în măsura în care, cei
numiți sunt maturi emoțional, educați și se angajează la un proces susținut de
asimilare de competențe necesare manageriatului.
De-a lungul timpului, oamenii puternici au influențat semnificativ pe
ceilalți. Admirați sau contestați oamenii de valoare și/sau de succes sunt faimoşi
în anumite perioade istorice şi au o mare influenţă asupra celorlalți, constituind
modele:
o Hitler şi-a influenţat naţiunea care l-a urmat în atingerea
ambiţiilor sale;
o Dostoievski influenţează psihologia, psihiatria, arta, fără să mai
amintim de literatura universală;
o Mahatma Gandhi şi-a condus poporul spre libertate sub semnul
non-violenţei;
o Oprah influenţează mare parte a publicului american. Milioane
de persoane îi urmează sfaturile şi indemnul de a-şi face viaţa
mai bună.

În organizație, managerul este model pentru angajați; el oferă exemplu


personal de muncă, dăruire, cunoștințe, implicare, răspundere, onestitate. Sau
nu. În organizații, ca și în familii, comportamentul unui individ este influențat
de cultura dominantă, de mediul apropiat, ambiental, de educație și de către

61
autorități. Oamenii care influențează rezonant în organizații (Gardner, 2007),
tind să cumuleze următoarele trăsături:
 Vitalitate şi vigoare psihică;
 Inteligenţă şi raţionament orientat spre acţiune;
 Asumarea responsabilităţii;
 Competenţe specifice;
 Înţelegerea celorlalți şi a nevoilor acestora;
 Inteligență interpersonală și socială ;
 Nevoia de a se realiza și de „ a trage și pe alții”;
 Capacitate de a motiva pozitiv oamenii;
 Curaj şi fermitate;
 Încredere în sine și în angajați;
 Hotărâre;
 Empatie și asertivitate;
 Adaptabilitate şi flexibilitate;
 Considerație;
 Umanitate ( o valoare fundamentală care vede în orice individ un semen
egal).

Abilități Pozitive:
 Sunt antrenori buni.
 Își împuternicesc echipa, delegă atribuții.
 Își exprimă interesul pentru succesul membrilor echipei și bunăstarea
personală.
 Sunt productivi și orientați spre oameni și rezultate.
 Sunt bune comunicatori și ascultă echipa.
 Sprijină angajații în dezvoltarea carierei.
 Au o viziune și o strategie clară pentru echipă.
 Au competențe tehnice cheie care îi ajută să-i sfătuiască echipa.

Abilități Negative:
• Ei intoxică oamenii.
• Ei nu recunosc contribuțiile și nu recompensează munca.
• Ei nu fac nimic pentru a dezvolta abilitățile subalternilor.
• Nu le pasă de angajații lor.
• Ei nu-și onorează angajamentele.

62
• Ei angajează și promovează oameni pe criterii subiective.
• Ei nu sprijină oamenii să-și urmeze pasiunile, să aibă inițiative, să fie
creativi.

Dintre toate caracteristicile și abilitățile care ar putea fi analizate,


considerația, rezultat al educației, evidențiază cel mai bine sensul și devenirea
umanității și ale organizațiilor. Oamenii care manifestă considerație pentru
orice faptură umană, văzând în semeni pe ei insuși, sunt cei care înțeleg
eternitatea și efemeritatea existenței. A fi sau a nu fi rămane o expresie general
valabilă. Singura care nu este relativă. Indiferent de rasă, gen, avere, rang.
Oamenii trăiesc acum și acum devine deopotrivă, ieri și mâine. Acum ei trebuie
sa cinstească darul existenței. Acum va fi și peste 1000 de ani, dacă omenirea
va accepta modestie și smerenie in locul aroganței și mândriei exagerate. In
organizații, managerii umani au considerație și indrumă salariații spre
valorificarea celor mai bune trăsături pe care le-au moștenit.
Consideraţia este apreciată ca fiind măsura în care managerul este
abordabil şi manifestă respect şi atenţie faţă de subordonaţi. Persoana care
manifestă consideraţie pentru subordonaţi este percepută ca prietenoasă,
imparţială şi interesată de binele grupului. Consideraţia faţă de sine este o
măsură a gradului în care managerul este capabil să susţină cu argumente și
profesionalism un punct de vedere sau să-şi apere propria opinie atunci când în
discuţie apar şi alte variante (asertivitate). Consideraţia faţă de alţii devine
măsură a gradului în care liderul este dispus să accepte alte soluții. Managerii
care au considerație față de ceilalți pun echipa și binele acesteia pe primul loc,
dincolo de cifre și de obiective strict cuantificabile. Masura considerației este
superioară rezultatelor financiare, pentru că managerii rezonanți sunt convinși
că au format oameni care duc mai departe cultura, valoarea organizației,
misiunea ei. Șefii care au considerație față de subalterni încurajează munca în
echipă, acceptă opiniile altora și își mențin atitudinea corectă față de cei care
sunt mai performanți sau nu. Le pasă de oameni, fără a ignora greșelile, pe care
le corectează construind, nu distrugănd. În funcţie de intensitatea manifestării
consideraţiei managerilor față de subalterni sunt identificate posibile stiluri de
conducere: neglijare, dominare, adaptare, compromis şi colaborare. Modelele
teoretice privind conducerea organizațiilor oferă informații utile celor care
doresc să își îmbunătățească abilitățile, celor care vor să își cunoască șefii sau
se pregătesc pentru funcții de conducere. Ele sunt importante pentru că oferă
soluții pentru situații și organizații dintre cele mai diferite sau inspirație pentru

63
cei care au talent și îî pot influența pe alții pentru atingerea unui scop comun.
Indivizii competenți ca manageri sunt unici și diferiți. „Conformarea este
temnicerul libertății și dușmanul dezvoltării, spunea John F. Kennedy.
„Managerii trebuie să învețe să permită oamenilor să facă lucrurile la care se
pricep cel mai bine" (Ridderstrale, Nordstrom, 2007, p. 184). Stilul de
conducere potrivit economiei cunoașterii este acela al indivizilor care inspiră
orice angajat spre excelență. Indiferent de poziție, managerul trebuie să vadă
excelența fiecărui rol, rolului să îi confere prestigiu și să-l transforme întro
opțiune de carieră (idem, p. 187). De exemplu, munca persoanelor din
contabilitate, salarizare, sector financiar are un impact mult mai mare decât cel
perceput și recunoscut vreodată. Închipuiți-vă o întârziere de 24 de ore a
transferurilor bancare datorată blocării activității personalului financiar și o să
constatați cât de importanți sunt specialiștii de acolo. Sau gândiți-vă la o situație
în care oamenii nu își primesc salariile, iar aceasta se întâmplă în 17 țări; sau
imaginați-vă că persoanele care fac curățenie in organizatii dispar; Exemplele
pot continua și managerii veritabili valorizează fiecare subaltern și fiecare
segment de muncă. Nu există model corect de conducere, nici căi sigure de a
planifica sau previziona viitorul organizației; dar conducătorii atenți, pot
anticipa și pot găsi diferența care atrage valoare. Viitorul surprinde și
conducerea organizațiilor se schimbă cu viteza internetului. Reorganizările
obosesc, oamenii trebuie să se restarteze pentru noua economie. Oamenii de
succes și de valoare dintro organizație pe care o conduc, pleacă după ce și-au
făcut treaba. Un lider rămâne eficient, atractiv și atent o anumită perioadă de
timp. Peste această perioadă, unii ajung să creadă că nu mai pot fi înlocuiți, se
agață de putere și nu părăsesc biroul de șef frumos și cu reputația intactă (idem,
p. 317). Este o provocare finală pentru un manager care a inspirat și a influențat
valoarea și credibilitatea organizației. Oamenii vor să aibă o viață plină de sens,
și poate că mulți ar trebui să se întrebe nu ce face organizația pentru ei, ci ce fac
ei pentru organizație, sau mai filosofic, așa cum a spus Abraham Lincoln: „Nu
anii din viață sunt importanți, ci viața pe care am dus-o în acei ani" (idem, p.
345). Expresie a principiului egalităţii de tratament şi interzicerii discriminării,
principiul „la muncă egală, salariu egal” face obiectul mai multor reglementări
internaţionale şi comunitare, cum ar fi: Declaraţia Universală a Drepturilor
Omului, Pactul internaţional cu privire la drepturile economice, sociale şi
culturale; Carta Socială Europeană revizuită; Convenţia internaţională privind
eliminarea tuturor formelor de discriminare rasială; Carta comunitară a
drepturilor fundamentale ale muncitorilor etc.

64
Managerul decide:
 procesul decizional din organizație;
 valorificarea resurselor organizației (informaţionale, umane, materiale,
financiare, de timp) existente în context determinat;
 obiectivele organizației și modalitățile prin care se vor atinge;
 politica de resurse umane;
 în toate domeniile de responsabilitate asumate.
Procesul decizional din organizațiile de astazi este un mix între stilul
centralizat și cel consensual. Oricare este stilul ales, managerul identifică
problema și alternativele viabile, calculează eficiența și eficacitatea fiecărei
variante, evaluează impactul, implementează și monitorizează. În domeniul
public deciziile sunt centralizate și politice. Inițiativele nu se acceptă și deciziile
sunt dominant subiective, lipsite de fundamentare științifică și profesională.
Prejudecățile afectează deciziile celor care le adoptă exclusiv emoțional. Nu se
calculează impactul economic, social, profesional. Partidul vrea. Restul este
obediență și cârdașie în spolierea proprietății publice. Aproape că este
impropriu să vorbești despre decizii de management în instituțiile publice
românești. Există sfere ale organizației în care managerii publici ar putea
acționa profesionist. Și cred că se mai întâmplă. Regula este însă exclusiv linia
politică și aceasta nu are nicio legătură cu știința sau /și profesionalismul,
expertiza. Ambiguitate, eșec în organizații, succes pe hârtie este rezultatul
procesului managerial public românesc.
Adoptarea deciziei presupune și asumarea responsabilității în privința
efectelor ei. Lipsa responsabilității asupra efecelor directe și propagate ale unei
decizii face ca termenul haos să descrie cel mai bine procesul managerial
public. Analfabetismul funcțional al conducătorilor politici izolează,
pauperizează și distruge România.
În organizațiile private procesele manageriale și rolurile managerului se
derulează de cele mai multe ori, profesional, științific și emoțional. În
multinaționale, companii IT, companii mici se regăsesc practici manageriale
excelente. Deși, derapaje emoționale, abateri, nedreptăți, prejudecăți și
stereotipii apar pretutindeni. Oamenii sunt orgolioși, subiectivi și au preferințe,
slăbiciuni, atuuri, interese.
Managerii adoptă decizii care sunt importante pentru angajați, dar și
pentru clienți, consumatori, populație, parteneri, furnizori, comunitate, alții și
mediul înconjurător. Procesul decizional surprinde o perspectivă duală care

65
presupune armonizarea componentelor externe cu cele interne (Thompson,
2007, p. 359) în vederea atingerii obiectivelor organizaționale. Domeniile vizate
de managementul organizației, denumite cu termenii de extern și intern
(Thompson, 2007, pp. 357-361) sunt interdependente și inseparabile; astfel:
domeniul extern, mai puțin controlabil de către manageri cuprinde populația și
zona geografică specifică fiecărei organizații, autoritățile publice implicate,
furnizori, parteneri etc, în timp ce domeniul intern, dependent de management
în mod direct, se referă la infrastructura și dotarea organizației, managementul
resurselor umane, tehnologii folosite, modalitățile și activitățile prin care se
răspunde prompt și eficient la nevoile manifestate explicit (Tabelul nr.1.1.).

Tabelul nr. 1.1. Factorii relativ dependenți și independenți


de managementul organizației

Relativ independenți de Dependenți de managementul


managementul organizației organizației
Zona geografică și populația Infrastructura: cantitativ și calitativ.
aferentă regiunii Infostructura
Cadrul politic și legislativ Organizarea activităților și asigurarea cu
resurse necesare organizației
Tipul și dimensiunea organizației Cultura și climatul organizațional
Sistemul de asigurări de sănătate Comunicarea și sistemele informatic și
informațional
Cultura națională și regională Gestiunea financiar-contabilă
Competitori/furnizori/parteneri Calitatea serviciilor oferite din
perspectiva terților: beneficiari,
parteneri, autorități, populație.
Starea economiei și calitatea vieții Ierarhia managerială/responsabilități
Mediul ambiant Managementul Resurselor Umane

Managerul influențează și decide; acestea sunt atributele din care se


desprinde comportamentul individual în toate rolurile. După Henry Mintzberg,
rolurile managerului se regăsesc în raporturile și tranzacțiile interpersonale,
informaţionale şi decizionale (Mintzberg, 1980). Rolurilor identificate de
Mintzberg li se asociază responsabilităţi, astfel încât mixurile decizionale
răspund de funcţionarea sistemului, cele informaţionale de administrarea lui, iar

66
cele interpersonale de conducere şi influenţare (Handy, 1993). Fiecare rol este
la fel de important ca celălalt.

Reprezentant al organizației:
Managerul reprezintă organizația și membrii acesteia. El are
responsabilități economice, sociale, ceremoniale și juridice. Actorii externi văd
o organizație și prin reprezentantul legal. Credibilitatea, respectul, încrederea
cresc sau scad în fața celui care reprezintă o entitate. Ce credibilitate și respect
pot transmite impostorii, analfabeții, infractorii? Funcția politică și
managerială le conferă putere decizională, dar nu și credibilitate sau respect.
Managerul autentic inspiră încredere, seriozitate, este credibil și știe să
vorbească. Profesional, cu argumente, despre fenomene și nu despre alți
oameni. Reprezentarea este o funcție foarte importantă intern și extern. Este
similară reprezentării copilului de către părinte sau tutore legal. Angajatul este
mândru de cel care îl reprezintă, nu îi pasă sau îi este rușine. Toate acestea țin
de educație emoțională și de cultură. Pentru a fi un reprezentant bun,
managerul trebuie să învețe să fie un diseminator bun, purtător de cuvânt,
negociator, roluri în abilitățile de comunicare și cultura individului sunt vitale.
Managerul stabilește astfel natura raporturilor, relațiilor, tranzacțiilor cu
mediul extern și intern. El se conectează eficient sau nu la exterior și în
interiorul organizației. Comunicarea externă și internă este crucială pentru
organizație. Comunicarea analogică și digitală sunt influențate de contextul
organizațional în care se desfășoară procesul. Perturbările din comunicarea
unui manager modifică mesajul. Comunicarea este ireversibilă, motiv în plus
pentru ca managerii să învețe să comunice. Expresii folosite în mediul public
românesc: a greșit, nu are importanță că nu știe să vorbească corect, e băiat bun,
e de-al noștrii, vă legați de fleacuri... perturbă și mai mult comunicarea și
manipulează populația înclinată să comunice ca cei care îi reprezintă. Imitația
este periculoasă și oamenii regresează și comunicațional.
Conducător sau lider: direct sau indirect, managerul conduce și
gestionează parte din carierele subalternilor, obiectivele grupului, rezultatele și
responsabilitățile. Analizând în mod comparativ un mare număr de persoane
(Kikpatrik, Locke, 1991, pp. 48-60), specialiștii au identificat câteva trăsături
prin care liderii se diferenţiază de non-lideri. Liderii sunt managerii ideali,
motiv pentru care se identifică rar cele două poziții. Oricum, managerii abili
pot încerca să devină lideri. Aceste trăsături generice sunt:

67
 Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o înaltă
dorinţă de realizare, sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă;
 Dorinţa. Liderii au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii,
manifestând capacitate de asumare a responsabilităţii;
 Onestitatea şi integritatea. Liderii sunt preocupaţi de dezvoltarea unor
relaţii, între ei şi adepţii lor, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine,
încercând să facă ceea ce susţin;
 Sunt demni de încredere. Liderii sunt capabili să câştige încrederea
adepţilor, convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor pe
care le iau;
 Inteligenţa. Este necesar ca liderii să fie sufiecient de inteligenţi pentru a
culege, sintetiza şi interpreta un mare volum de informaţii bine
documentate şi să înţeleagă implicaţiile posibile al acestor decizii.

De la un mentor al liderilor organizaționali se transmit și cugetările


(Bennis în Algahtani, 2014, pp.75-77):
 Un lider se formează; nu te naști lider;
 Călătoria pentru a deveni lider, vine ca rezultat al procesului de
autodescoperire: „Înainte ca oamenii să învețe să conducă, trebuie să
învețe ceva despre această lume nouă ciudată";
 Într-o anumită măsură, conducerea este ca o frumusețe: este greu de
definit, dar o știi când o vezi;
 Un lider nu este pur și simplu cineva care experimentează bucuria
personală de a fi responsabil. Un lider este cineva ale cărui acțiuni au
consecințele cele mai profunde asupra vieții altor oameni, spre bine sau
spre rău, uneori pentru totdeauna;
 Un lider este conștient de sine. „Conducătorul nu se minte niciodată pe
el însuși și își cunoaște defectele";
 Curiozitatea și asumarea riscurilor fac un lider;
 Liderul se întreabă totul, dorește să învețe cât de mult poate, este dispus
să-și asume riscuri, să experimenteze, să încerce lucruri noi, nu-și face
griji în legătură cu eșecul, dar vede erorile, știind că va învăța din ele;
 Un lider vede imaginea de ansamblu, viitorul;
 Managerul are privirea pe prezent, liderul o are în viitor;
 Managerul face lucrurile corect, liderul face ceea ce trebuie
 Managerul poate fi obedient și presat, liderul este provocat și
provocator;

68
 Managerul poate fi „colonizat", liderul este liber și nu suportă
„lanțurile".

În ultimul timp se aude tot mai des sintagma de lider transformațional.


Leadership-ul transformațional conferă o nouă dimensiune conceptului de
leadership. Acest model de leadership presupune inspirarea adepților. Toți se
dedică unei viziuni și unor obiective comune în cadrul unui departament sau a
unei organizații, dau dovadă de creativitate în rezolvarea problemelor. Prin
coaching și mentoring, prin sprijinul acordat și provocările lansate, acestor
manageri li se dezvoltă propriile abilități de lideri. Ei sunt agenții schimbării în
cadrul organizației. Downton a fost primul care a utilizat termenul, în 1973,
pentru a-l diferenția de leadership-ul tranzacțional, însă conceptul a intrat în
atenția publicului larg în 1978, odată cu publicarea lucrărilor lui Burns pe tema
leadership-ului politic (Burns în Țiclău, 2015, p.114). „Liderul transformațional
le cere celor care îl urmează să treacă dincolo de propriul interes, în numele
interesului grupului, al organizației și să ia în considerare nevoile de dezvoltare
personală pe termen lung, mai degrabă decât nevoile de moment; să
conștientizeze care sunt aspectele cu adevărat importante (Bass și Bass în
Țiclău, 2015, p. 120).
„Liderii transformaționali îi motivează pe ceilalți în a face mai mult
decât și-au propus inițial, de multe ori chiar mai mult decât credeau ei înșiși că
sunt capabili. Acești lideri au așteptări mai mari și obțin, în general,
performanțe bune. De asemenea, responsabilizându-i mai mult pe subordonați
și fiind atenți la nevoile lor, îi ajută să își dezvolte potențialul de lideri; de altfel,
aceștia din urmă dau dovadă, în general, de mai mult angajament și sunt mai
mulțumiți” (Bass și Riggio, 2006, p. 4). Liderii transformaționali vor fi din ce in
ce mai abili, agili și creativi. Cand nu mai inspiră, ei pleacă.
În Secolul XXI, diferențele le fac:
 managerii care își dezvoltă capacitatea de a gestiona mai multe puncte
de vedere simultan;
 cei care mențin obiectivele la nivel înalt, monitorizând zilnic;
 indivizii care înțeleg echidistant punctele de vedere și nevoile terților și
ale organizației;
 managerii care empatizează cu toți părțile interesate;
 persoanele care sunt flexibile și deschise imprevizibilității,
incertitudinii, riscului, noului;

69
 cei care promovează schimbările pozitive și a mențin spiritul și
credibilitatea organizației.

Managerul va avea abilități (calități) mai mult intangibile și toate


schimbările care se și întâlnesc la companii de top vor afecta organizațiile și
educația managerială. Educația va fi permanentă, interactivă și în parteneriate
antreprenoriale. Pas cu pas, zi de zi se învață; mentorul, antreprenorul, omul de
afaceri, medicul, stomatologul îi instruiește pe cei mai tineri; fâcând și
demonstrând. Timpul trece cu viteza internetului, iar managementul și aducația
se axează pe oamenii care se formează și se dezvoltă în fiecare zi. Inteligența
artificială și timpurile tehnologiilor de vârf fac schimbarea un fenomen
asemănător răsăritului de soare.
Dar, ce se întâmplă, când nu ai lideri, manageri, ci mulți impostori și
farisei? Lucrurile merg bine pe hârtie și rău în practică. Se minte, minciunile
sunt vitale și afectează esența societății. Sunt contagioase și au efectul
bulgărelui de zăpadă. Nu se mai oprește. Managementul minciunii este prezent
în orice structură publică românească.

Sensuri și modalități de folosire a termenului management

Sensurile cel mai frecvent utilizate pentru termenul management sunt:


 Artă, fler, intuiţie, ușurință în a influența un grup spre îndeplinirea
misiunii organizației ;
 Ştiinţă care are ca obiect de studiu procesele şi relaţiile de management
din organizaţii;
 Sistem deschis de cunoştinţe, deprinderi, practici, atitudini manageriale;
 Administrarea profesionistă a unei organizații; Gestionarea
dezechilibrelor şi a contradicţiilor pentru alegerea celei mai potrivite
alternative în atingerea obiectivelor;
 Proces de combinare a resurselor unui grup, cu scopul de a îndeplini
mandatul, eficient şi eficace;
 Activitate practică, profesiune instituţionalizată, cvasi-unanim acceptată,
dar şi relativ, contestată;
 Categorie socială care exprimă relaţiile de management dintr-o
organizaţie;
 Sistem de conexiuni, rețele între persoanele din sistemele manageriale
de referință;
70
 Putere: managementul înseamnă putere, dominanță, coerciție sau
colaborare.Putere dată de competențe și poziție căștigată cu efort sau
putere dată prin atribuire cutumiară sau politică.

Importanţa managementului

Managementul este important pentru că:


 Influenţează toate organizaţiile;
 Este principalul atu al ţărilor dezvoltate şi prima nevoie a celorlalte;
 Influenţează comunitatea;
 Este principala sursă de existenţă şi realizare profesională a celor ce
exercită această profesiune;
 Reflectă valori universale ca libertatea, nediscriminarea, toleranţa, lupta
împotriva terorismului, etc;
 Induce schimbări profunde în organizaţiilor româneşti sub presiunea
integrării în structurile europene și internaționale;
 Îmbunătăţeşte satisfacerea nevoilor sociale și de mediu înconjurător prin
creşterea responsabilităţii şi sensibilităţii sociale.

Ce oferă managementul şi cariera managerială ?


Motto,
„Este de dorit să tinzi spre perfecţiune, decât să te plângi
de imperfecţiune şi la mediocritate să rămâi”

Pe termen scurt:
 Teamă;
 Opoziţie;
 Rezistenţă;
 Nesiguranţă.

Pe termen mediu şi lung:


 Salarii mari;
 Statut deosebit în societate;
 Dezvoltarea personală prin progresul grupului;
 Sentimente de împlinire şi realizare;
 Responsabilitate sporită faţă de ceilalţi;
 Muncă interesantă;

71
 Cunoaşterea oamenilor.

Caracteristici generale ale managementului

Motto,
„S-ar putea să nu te intereseze managementul,
Dar, să îl interesezi tu pe el”

Managementul organizației moderne este un proces continuu


schimbător, caracterizat prin:
 Universalitate: funcțiile managementului se regăsesc pe toate nivelurile
ierarhice ale unei organizații de sănătate și exercitarea lor incumbă o
clară și explicită responsabilitate pentru îndeplinirea misiunii indiferent
de loc sau timp;
 Unicitate în diversitate;
 Etică profesională (Primum non nocere - Înainte de toate, să nu faci rău
cu bună ştiinţă, Hippocrate, 2500 î.Hr.);

Chintesenţa managementului o reprezintă unicitatea relaţiilor şi


proceselor dintr-o organizaţie care o conduc spre îndeplinirea obiectivelor.
Universalitatea științei este dată de manifestarea funcțiilor ei (Planificare,
Organizare, Influențare, Control și Audit) în toate organizațiile. După
constatările specialiștilor (Fayol, Taylor, Allen, Dalton, Koontz O’Donnell),
managementul reprezintă un proces universal existent in orice entitate,
indiferent de natura ei juridică. Managementul este aplicat de către oameni și de
această știință are nevoie orice organizație, indiferent de zonă geografică,
dimensiune, profil, scop. Managementul este universal ca proces, dar unic ca
practică a fiecărei organizații. Managementul este și o stare de spirit, o viziune
care presupune inspirarea membrilor organizațiilor către un obiectiv comun.
Rezultatele depind de cei care sunt atenți și atractivi. Știința oferă instrumente,
modele, exemple, dar nu garantează succesul. Teoriile de management,
principiile și instrumentele sunt transferabile și relative. Și la urma urmei,
managementul se referă la oameni. Organizațiile au nevoie de oameni pricepuți
care să îi influențeze pe ceilalți spre un scop comun. Organizațiile au nevoie de
manageri buni (Robbins, Cutler, Bergman, Stagg, 2014). Legile sunt
imperfecte, popoarele și organizațiile se schimbă, iar organizațiile trebuie să fie
gestionate de către profesioniști raţionali, morali şi cu un control emoţional

72
ridicat. Universalitatea culturii umanității oferă suport istoric universalității și
unicității administrării oricărei comunități. Punctul de vedere al universalității
nu este împărtășit unanim, deși în practică funcțiile managementului se
regăsesc pretutindeni.

Stiluri de conducere în managementul organizațiilor

Organizațiile din România au nevoie de lideri: „e nevoie de nevoie de


lideri puternici, onești, fermi, care să se plaseze de partea soluției, nu a
problemei. Oameni puternici care să vină cu soluții viabile. De ce este corupția
așa de răspândită? Deoarece se regăsește la cel mai înalt nivel, iar dacă legile s-
ar aplica corect, mulți ar trebui să fie anchetați și pedepsiți. Nu există
integritate, e ca și cum delincvenți ar investiga delincvenți. Nu se dorește
eliminarea răului. Sistemul protejează corupții, chiar dacă îi aducem pe englezi,
americani, ei nu vor rezolva problemele, chiar dacă uneori se pare că străinilor
le pasă mai mult de români decât românilor de ei însiși. Avem nevoie, în
România, de legi egale pentru toți, adevărații vinovați mituiesc, iar cei săraci,
fără influență, merg la închisoare pentru o cană de cafea” (fostul șef US Secret
Service, Darren White, citat de Dinu, https://www.bugetul.ro/, 27.01.2017)
Managementul înseamnă influențare și conducere. Cei care deţin funcţii
de conducere în cadrul organizaţiilor pot să își influenţeze subordonaţii
folosindu-se de mai multe surse de putere: politică, controlul resurselor,
autoritatea și informația (Zlate, 2004), legitimitatea, expertiza, carisma,
recompensa (French, Raven, 1959). Fiecare manager acționează în stil propriu,
acesta reprezintând un comportament distinctiv sau caracteristic, o metodă
particulară de a acţiona. Termenul de stil, specific psihologiei, a fost introdus în
management în Secolul XX, cu referire la diferitele tipuri de personalitate sau
comportament sugerate de teoriile lui C. G. Jung (Jung, 1997). Specialiștii în
psihologie managerială și inteligență emoțională (Jung, Gardner, Goleman)
converg spre ideea că stilurile, bazate pe mixuri de tipuri psihologice,
corespund unor modalități de adaptare pentru care există predispoziții
individuale (Jung, 1997, p. 15). Indivizii sunt evaluați după regulile și culturile
cărora ei le aparțin. De asemenea, indivizii înzestrați cu inteligențe multiple
(verbală, logică, vizuală, intrapersonală, interpersonală, kinestezică, muzicală și
naturalistă) folosesc îndeosebi un anumit tip de inteligență, în funcție de
înclinațiile specifice fiecăruia (Gardner, 2007).
Cele mai întâlnite stiluri sunt:

73
1. Stilul autocratic, caracterizat prin:
 supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef;
 fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos;
 insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de
control.

2. Stilul birocratic, axat pe:


 comunicarea se realizează formal, în scris, iar accentul cade pe formă și
regulamente, ştampile, avizări etc., ca mijloace principale de realizare a
activităților şi de control al rezultatelor;
 descurajează iniţiativa şi inovarea;
 afectează negativ moralul salariaţilor, pe care îi demotivează frecvent.
 creează un climat toxic și stresant.

3. Stilul "laissez-faire":
 libertate de acţiune foarte. mare subordonaţilor, controlul, îndrumarea
fiind aproape inexistente;
 se foloseşte îndeosebi în companii private, în organizații care lucrează
online, în IT.

4.Stilul democratic:
 are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, rețelele și cultura rezonantă;
 presupune profesionalism și atașament.

Clasificarea se regăsește larg și în literatura de specialitate internațională


(Levin, Likert), tipurile cel mai des întâlnite fiind, cel autoritar, laisez-faire și
democratic în variante multiple, după orientarea managerului către sarcini,
funcții sau către oameni. Pe aceeași direcție se înscrie și moodelul „drumului
ţintă” sau al obiectivelor (House în Zorlețan, Burduș, Căprărescu, 1998) care
promovează ideea că un conducător eficace este cel care ierarhizează
obiectivele pentru subordonaţi și pentru organizație. Un șef abil sprijină
subordonaţii să avanseze în aceste direcții, utilizând unul sau mai multe stiluri
de conducere:
 stilul directiv, în care subordonaţii știu sarcinile, le sunt date
direcţiile şi „directivele” cu privire la ceea ce este de făcut şi
cum;

74
 stilul ocrotitor (de sprijin), în care conducătorul face ca lucrurile
de îndeplinit să fie mult mai plăcute, tratează membrii grupului
ca egali, este prietenos şi abordabil şi manifestă un interes sporit
pentru standardul de viaţă al subordonaţilor;
 stilul orientat pe îndeplinire sau realizare, când conducătorul
stabileşte obiective provocatoare, niveluri de performanţă
superioare şi manifestă o încredere sporită în privinţa atingerii
acestora;
 stilul participativ, în care conducătorul se consultă cu
subordonaţii, le solicită sugestii şi le utilizează în cadrul
procesului de adoptare a deciziilor.

Cei care conduc organizațiile se pot clasifica în manageri formali și


informali (Fiedler, 1967), lideri atunci când formalismul coincide cu latura
informală.
 Șefii formali sunt persoanele care ocupă o funcţie de conducere în
organizaţii şi sunt legitimați să influenţeze persoanele din subordine în
virtutea poziţiei ocupate în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei;
 Șefii informali au influenţă în cadrul unui grup prin competențe, abilități
rațional-emoționale.

În secolul XXI, managementul se bazează pe empowerment, care „este


un sistem de valori pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a
puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilităţi,
simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora, oricărui salariat
care optimizează raportul dintre valoarea adăugată creată de grup şi costul
resurselor consumate în acest scop.”(Olaru, 1999, p.133). Empowerment
înseamnă o orientare pozitivă spre acţiune, augmentând propriile posibilităţi,
concomitent cu asumarea responsabilităţii corespunzător unui nivel dat de
resurse. Empowerment, ca şi concept poate fi analizat pe verticală, la nivelurile
individual, organizatoric şi social şi pe orizontală, ca sinergie între existenţa
subiectivă şi cea obiectivă, date de nivelul de dezvoltare al individului şi
societăţii. Distribuirea de autoritate, delegarea și asumarea de responsabilități,
în condițiile respectării normativelor privind resursele contribuie la creșterea
atașamentului membrilor organizației față de obiectivele acesteia, compatibile
cu obiectivele și țelurile individuale. În sistemul românesc, empowermentul,
alături de respectarea echidistantă a legilor, normelor clare, simple, lipsite de

75
ambiguități și multiple interpretări, depolitizarea manageriatului și respectarea
eticii muncii, ar putea revigora sistemul, aflat în sala de reanimare. În sistemul
de management, empowermentul înseamnă puterea sporită a managerului şi
subalternilor prin antrenare, delegare de sarcini şi asumare de responsabilităţi cu
resurse limitate pentru o activitate sau obiectiv. Procesul presupune sprijin
persoanelor din organizaţie pentru a-şi valorifica superior însuşirile prin:
autoeficacitate, validare de experienţe colective, spirit critic şi disponibilitate
pentru acţiuni motivate şi coerente. Potenţial, salariaţii sunt competenţi, iar
lipsa de putere şi nesiguranţa sunt eliminate prin această „investire” cu
răspundere şi resurse. În multe organizații indivizii sunt derutaţi: de nesiguranţa
economică, de haosul politic, de informaţii derutante, de stres. Mulţi nu mai
cred că sunt capabili să-şi schimbe propria viaţă. Empowermentul le oferă
imboldul de a nu se mai autocondamna, de a aprecia critic ce se întâmplă, de a-
şi dezvolta conştiinţa de grup, dar şi de a scăpa de stereotipii negative,
recâştigându-şi respectul faţă de sine şi încrederea în forţele proprii.
Empowermentul este legat de cultură; Este o ambianţă care valorizează
managerii şi subalternii spre implicarea fiinţei proprii în creşterea
performanţelor, în motivare pozitivă pentru lucrul bine făcut. Oamenii primesc
energie, resurse, respect şi converg spre realizarea obiectivelor: individuale, de
grup, ale organizaţie. Puterea şi autoritatea din organizaţie sunt distribuite,
gradual sau ierarhic, în acelaşi timp cu asumarea de responsabilităţi în
exercitarea noilor atribute.
Stilurile de management sunt în cele din urmă combinații unice rezultate
dintrun cumul de factori dintre care cei mai importanți se desprind ca fiind
cultura și educația; sau invers. Stilul fiecăruia are drept premisă una dintre
variantele – „șeful" și „amicul". Se pot folosi și termenii de stil dominant și cel
dat de prestigiu. Dacă stilul dominant presupune controlul tuturor, prestigiul
apare ca o abordare mai practică. Stilurile de management „prestigiu" sunt cele
care dau angajaților mai multă libertate și ele devin din ce in ce mai răspandite
in zilele noastre. În organizații în care pregătirea angajaților este similară cu cea
a managerului, stilul dominant este desuet. Culturile feminine împărtășesc mai
ușor stilul prestigiu, charisma.
Stilurile de management potrivite viitorului sunt configurate cu ajutorul
psihologiei manageriale și neuroștiințelor.

76
3. MANAGEMENT, IMAGINE, CREDIBILITATE

Identități culturale, imagine, credibilitate

Sintagma „Identități culturale” semnifică apartenența unui individ la


anumite valori, recunoașterea și transmiterea unor tradiții, simboluri, credințe,
obiceiuri, modele de viață. Cultura este reperul fundamental al unei persoane
care se regăsește sau nu în mediul în care trăiește și muncește. Identitatea este
răspunsul la întrebarea „Cine sunt eu?”. Cultura poate fi răspunsul la întrebarea
„în ce cred eu?”, simplu și complex, ușor sau foarte greu. Istoria umanității este
străbătută de culturi și identități. Aceste noțiuni cuprind deopotrivă destinul
fiecărui muritor, trecător discret sau notoriu în lume, dar și deșfășurarea
temporală și spațială a popoarelor, a comunităților (Roșca, Istudor, coord.,
2017, pp. 129-130).
Identitatea este mix între eu și celălalt, între ceea ce se moștenește și
ceea ce se construiește înlăuntrul unei comunități umane. Individul este singur
și în același timp membru al unui grup cu legi și cutume. Relația individ -
comunitate – normă este complexă și interpretabilă: individul se supune
normelor (scrise sau nu) comunității pentru că trebuie (norma externă juridică)
sau pentru că el crede în ele (norma internă validează constrângerea impusă de
comunitate). Identificarea celuilalt se face după cultură (cine este această
persoană după aparteneța culturală?), după poziția socială sau după propriile
percepții (Mucchielli, 2005, p. 168). Studiile de specialitate analizează la
indivizii din comunități, comportamente rezultate din cele mai diferite emoții:
frică, convingere. obediență, independență. O persoană se comportă după
regulile grupului din frică (de sancțiune, izolare, respingere) sau din
convingere, iubire și atașament. Mediul în care s-a născut și a crescut l-a
amprentat. Educația, caracterul și personalitatea îi vor determina gradul de
libertate care îl face să aleagă singur sau să imite pe alții. El se va identifica cu
grupul sau va mima apartenența (conștient sau subconștient). Specialiștii
problematicii (Tilly, 2016, introd.) vorbesc despre tranzacțiile care se nasc între
indivizi și grupuri și care produc transfer de energii. În cadrul tranzacțiilor se
deosebesc legături de profesionale, politice, sociale, de prietenie, cooperare,
rivalitate, concurență etc. Identitățile culturale se referă astfel la tranzacțiile și
relațiile de tipul eu-tu sau noi-voi atunci când se face referire la grupuri.

77
Studiul identităților culturale în organizațiile românești permite
evidențierea elementelor care definesc și diferențiază comportamentele de la
locul de muncă.
În același context, imagologia cercetează sistematic reprezentările pe
care le au grupurile sociale despre ele însele sau despre altele (fr. imagologie).
Imaginile sociale formează o grilă de evaluare a realităţii, o interpretare proprie
dată lumii. Imaginea este moștenire, obiect de patrimoniu, dimensiune
imaterială, subiectivă cu valoare de piață. Imaginea unei organizații exprimă
așteptările, poziția, ierarhia valorică a acesteia după anumite criterii și reguli
stabilite pentru a-i evidenția cât mai bine identitatea unică.
Includerea imaginii organizaţiei în sistemul de management este
importantă pentru că:
 Imaginile veridice dau fluență comunicării instituționale;
 Atenuează conflicte, stabilesc norme de comportament, oferă răspunsuri
argumentate;
 Imaginile susțin scopurile organizației și ale comunității;
 Influențează credibilitatea și reputația.

Imaginea unei organizații depinde de: identitatea acesteia, valori,


credințe, opinii, prejudecăți, stereotipii, generalizări, calitatea vieții, mass-
media. Credința ca speranță a certitudinii, încredinţare, sentiment, siguranţă,
convicţiune depinde de cutume, valori, orizont de cunoaştere, bigotism, modele
culturale (elemente puţin controlabile), dar şi interese, poli de putere, poziţie
ierarhică, statut social, bunăstare materială (repere relativ cuantificabile).
Mix unic de caracteristici care diferenţiază o organizaţie de alta, cultura
este un element indispensabil al imaginii. Cultura managerială se referă,
adeseori la manageri, la sistemul lor de valori, la comportamente. Cultura
profesională vizează modul în care o persoană este educată, pregătită şi
motivată pentru o anumită muncă.
Cultura poate fi ghid, standard, normă generală pentru imagine, dar şi
pentru adaptare, progres, regres sau menţinere. Opiniile au la bază elemente
mistice şi afective, adică prejudecăţi şi credinţe. Ele depind şi sunt modificate
de interese, mediu, educaţie, caracter și se transmit prin mimetism social, fiind
întărite de instituţiile tradiţionale. Prejudecățile, idei preconcepute (DEX),
rezultatul receptării afective a realităţii se bazează tot pe imitaţie, care are la
bază încredere, prestigiu, afinităţi. Sunt impuse/însușite prin educaţie şi din
mediul organizațional. Imaginea organizaţiei şi calitatea vieţii evidențiază

78
încrederea în şefi, profesori, medici, judecători, preoți, actori, guvernanți, alte
autorități etc și este domeniul critic al vieţii profesionale, deoarece
dezamăgirea, lipsa de respect și de responsabilitate dăunează imaginii reale a
organizației. Aşteptările şi răspunsurile la nevoile oamenilor dau stări subiective
de satisfacţie/insatisfacţie, motivare/demotivare, frustrare etc. (Mărginean
2002). O problemă a managementului devine selectarea şi administrarea
imaginilor cu grad mare de relevanţă, a celor care sunt semnificative pentru
organizaţie. Construirea, dezvoltarea și susținerea unei imagini veridice și
favorabile a unei organizații devine un element esențial al strategiei acesteia.
Identitatea unei organizații, declaraţia vizuală către „constituenţi”are în
vedere:
 Destinul ei, adică gestiunea viitorului;
 Nevoile la care răspunde, produsele și serviciile care satisfac acele
nevoi;
 Specificul organizației;
 Statutul angajaţilor;
 Codul deontologic;
 Regulamente, metodologii, protocoale;
 Armonizarea intereselor cu partenerii naționali și internaţionali;
 Responsabilitatea organizațională;
 Plusul de valoare pe care îl adaugă zilnic.

Imaginile sunt codificate şi decodificate din percepții diferite: culturală,


politică, economică, personală, instituţională etc; dar oricare ar fi criteriile,
indivizii imită modele sau pseudo-modele. Oamenii compară și își aproprie
ceea ce li se potrivește cel mai mult sau ceea ce li se impune. Codurile pot
scurta mesajul, ele detectează sau corectează erori, selectează publicul,
informează sau dezinformează, manipulează. Adeseori, imaginile despre
organizații şi oameni se transformă într-un război mediatic, un vârtej ameţitor
care alienează şi agită.
Credibilitatea organizației poate fi analizată după mai multe criterii:
profesionalism, promptitudine, atitudinea şi comportamentul personalului,
siguranţa şi încredere, accesibilitate şi flexibilitate, ambianţă şi condiţii
materiale, corectitudine, onestitate, amabilitate. Fără generalizări, în România,
credibilitatea sectorului public este scăzută, cauza majoră fiind triada:
discrepanţa dintre formă şi fond, imixtiunea politicului, poziţia de monopol a
unui stat care nu îşi asumă obligaţiile constituționale. Credibilitatea poate

79
ajunge zero pentru organizațiile conduse doar politic. Abundenţa de autorităţi
care transformă sistemul public într-o caracatiţă de control, excesul de legi şi
de ordonanţe care consolidează sau legitimează abuzurile unei clase politice
compromise au condus la scăderea continuă a credibilităţii, dar şi la
neimplicare: profesională şi civică. Autoritățile și partidele au numai drepturi,
deşi provoacă perturbări majore sau aplică legi proaste. Credibilitatea scăzută a
unor organizații şi a managerilor de vârf conduce la instalarea unei rutine
obediente în rândul angajaţilor preocupaţi să nu-şi piardă slujba, la lipsă de
entuziasm, de creativitate, atitudine nepăsătoare sau incorectă faţă de
„beneficiari” şi colaboratori. Oamenii se alienează, nu se recunosc, constată că
sunt zdruncinați într-o posibilă confruntare cu abuzurile. Lipsa de solidaritate,
ignorarea profesionalismului, etica muncii în variantă românească, respectul
minim faţă de sine şi de ceilalţi, cel mimat faţă de funcţii etc. descurajează şi
anulează din start o luptă concertată şi coerentă pro democraţie. Otgoanele
intereselor materiale şi aburii puterii fără discernământ i-au unit pe impostorii
solidari la privilegii. Viaţa societăţii se conformează unui program de letargie
care confiscă libertatea: de a gândi, de a zâmbi, de a alege, de a crede, de a
simţi, de a iubi. Impostorii pretind că au dreptul de a calomnia, denatura,
înlătura tot ceea ce îi depăşeşte sau îi incomodează. Nu trebuie să mai gândim,
televizorul anulează raţiunea, noi ne continuăm stereotipiile: serviciu cât de
mult vrea şeful, ştiri de scandal, ambalaj strălucitor, încătuşare în material,
mimetism şi în sinteză lipsă de demnitate, alipire de materialitate și dorința de
putere. Noaptea spiritului, deruta şi confuzia, negarea valorilor, eliminarea
criteriilor obiective, estomparea diferenţei dintre legitim şi ilegitim, domnia
obiectivelor economice sunt consternante şi deteriorează existența. Timpul este
confiscat de o mare de hârtii pe un vid de idei pentru legitimarea
infracționalității, parvenirii, a birocraţiei nefuncționale, a incompetenței
manageriale.
Credibilitatea organizației crește atunci când angajații au sentimentul că
organizația susține nevoile lor. Mai mult, mândria de a aparține unei organizații
credibile amplifică obligația morală de a întoarce angajamentul și atașamentul
către entitate (Tanculescu, Iliescu, 2014). În organizații puțin credibile, stresului
profesional i se adiționează stresul instituțional, organizațional, birocratic.
Oamenii sunt grăbiți și singuri. Ei acumulează „timbre" emoționale care le
afectează viața profesională, romantică și parentală. Detensionarea psihică, sau
dezlipirea timbrelor, abreacția poate fi realizată de fiecare individ supus
stresului profesional și cotidian. Metoda Coşului de Gunoi, Lean

80
managementul, metoda „pas cu pas"etc. sunt instrumente care permit eliminarea
acumulărilor psihice negative și separarea problemelor importante de false
probleme sau de lucruri pur formale și nu neapărat esențiale. Profesional, cu
răbdare, cu toleranţă, managerii și salariații pot crea un climat propice
dezvoltării individuale și organizaționale. Oamenii sunt mai responsabili în
organizațiile în care domnește respectul reciproc și responsabilitatea. Grupurile
credibile fac organizațiile puternice, unice și de prestigiu.
Reputația, set de valori, convingeri încorporate în rețelele de audiență
(Carpenter, 2010), se bazează pe credibilitate, la rândul ei sursă a reputației.
Reputația organizațională este modul în care publicul percepe o organizație. Ea
va fi afectată dacă credibilitatea nu este la fel de puternică ca reputația sa.
Reputația organizației publice din România se asociază cu ineficiența, corupția,
birocrația. Managementul Reputației Online sau MRO este o sintagmă care s-a
consacrat in domeniul relațiilor publice. MRO are în vedere influențarea și
controlul reputației unei organizații. Probleme apar atunci când există
discrepanțe flagrante între imaginea postată și realitate. Imaginea și
credibilitatea sunt definitorii în era tehnologiei și a informației împărtășite.

Managementul, profesiune sau carieră?

Motto,
„Când ne gândim la organizaţii, ne gândim la management”
H. Mintzberg

Profesiune sau carieră ?


Cariera este ansamblul rolurilor profesionale performante de-a lungul
vieţii active a căror succesiune poate urma traiectorii diferite în timp. Profesia
reprezintă specialitatea (calificarea) pe care o persoană o dobândeşte prin studii.
Profesiunea este menită să reflecte: cunoştinţe teoretice, o metodologie
caracteristică de instrumentalizare în practică (din această perspectivă
solicitându-se iniţiativa şi creativitatea); caracter, un statut social definit; un
sistem propriu de valori; solidaritatea de grup profesional – formarea continuă,
aderenţa la teorii, doctrine şi metodologii comune. Ocupaţia este specialitatea
(calificarea) exercitată efectiv la locul de muncă. Un individ poate să evolueze
în aceeași profesiune, cu aceeași ocupație și viața să fie o carieră împlinită doar
pe o nișă ocupațională. În sănătate, artă, educație, sport etc. există mai multe
situații de acest fel, față de alte domenii de activitate în care schimbările sunt

81
profunde, rapide și determină reconversii sau cariere și locuri de muncă în alte
domenii decât profesiunile ințiale. Cariera, profesiunea și locul de muncă pot fi
diferite, dar și identice. Statisticile demonstrează creșterea digitalizării,
flexibilității și a mobilității pe piața muncii internă și internațională, motiv entru
care profesiunea și cariera devin concepte interconectate mult mai complexe.
Dezvoltarea culturii profesionale autentice este dependentă, în mare
măsură, de contextul organizaţional. Întrun climat rezonant și cu o profesiune
potrivită unei persoane, se creează perspectivele unei perpetue transformări a
individului, în raport cu schimbările social-istorice şi individuale; o căutare și
învățare permanentă, alături de descoperirea resurselor care generează
satisfacţia profesională și calitatea vieții. Această dorinţă de evoluţie, ca şi cea
de exercitare a unei profesiuni sunt în strânsă legătură cu aptitudinile şi
competenţele fiecărui individ.
Un profesionist transformă o profesiune într-un ideal. Alegerea
profesiunii ține de compatibilitatea între aptitudinile personale şi cerinţele
profesiunii urmărite. În cadrul fiecărei categorii de aptitudini caracteristice celor
din organizația, se evidenţiază cele cu grad mai mare de specializare. Astfel se
conturează calităţile aptitudinale speciale, anume: talentul, vocaţia şi geniul.
Talentul este o treaptă superioară a unei aptitudini, asociindu-se cu
originalitatea şi este efectul interacţiunii, intermodelarii unor aptitudini diferite
şi eterogene. Vocaţia desemnează chemarea către o anumită activitate sau
misiune socială prin care subiectul simte că îşi valorifică propriile aptitudini,
valorizându-le la maxim.
A dărui secrete ale unei profesiuni, înseamnă a dărui sete de profesiune.
Restul vine de la sine. Aşa cum dragostea cere iubire şi profesionalismul cere
expertiză, excelență. În sănătate, pasiunea și profesionalismul dăruiesc șansa de
a trăi (adaptare după Saint-Exupéry, 2011). „Cât este învățarea medicinei
instrucție adevărată și cât inițiere?" (Vianu, 2011, p. 209). Țelul suprem al celor
cu vocație pentru sănătate, este respectul pentru viață, pentru om, pentru viața
cu orice preț (idem, p. 214).
Geniul desemnează o persoană cu o excepţională dotare şi calităţi, care
conduc la realizări de importanţă istorică. Spre deosebire de talent, unde
performanţele sunt în coordonatele valorice ale epocii, performanţele geniului
creează o epocă nouă, un nou mod de gândire, un stil nou.
Profesiunea de manager poate fi talent, vocație, geniu sau se poate
învăța. În organizație managerul se confruntă continuu cu alţii (clienți,
consumatori, studenți, pacienți, beneficiari, salariați, autorități, parteneri etc),

82
motive pentru care anumite competențe sunt indispensabile acelora care
exercită manageriatul. Un manager trebuie să se străduiască să asimileze
competenţe în mai multe domenii, pentru a reuşi să formeze din grupuri de
indivizi, echipe.
Legat sau nu de profesiunea inițială, ocupaţia este activitatea pe care o
desfăşoară efectiv o persoană într-o organizație şi care reprezintă pentru aceasta
sursa de existenţă și de evoluție. Profesionalizarea devine un proces complex,
date fiind condiţiile de schimbare rapidă a societăţii. Astfel, în numeroase
cazuri, formarea iniţială trebuie să lase loc posibilităţilor de reconversie
profesională, iar individul are nevoie, pe lângă deprinderile (competenţele)
specifice profesiunii inițiale, şi de experienţe și deprinderi colaterale care să îi
dea posibilitatea să facă faţă cerinţelor noi ale unui post.
Managementul, din perspectiva carierei, oferă suficiente instrumente,
metode, căi posibil de utilizat sau de evitat de către oameni care îşi folosesc
mintea şi inima pentru ei şi grup, într-o lume a schimbărilor permanente.
Evoluţia carierei manageriale în prezent este mai puţin previzibilă şi
inteligibilă, dar şi mai puţin circumscrisă. Siguranţa este minimă, dar şansele
sunt mai mari pentru inovatori, îndrăzneţi şi curajoşi. Mobilitatea profesională
şi spaţială este în creştere şi produce mutaţii profunde în practica organizaţiilor,
dar şi în teoria managerială şi ocupaţională. Fizionomia economiei mondiale
este cu totul alta chiar şi faţă de deceniul precedent, iar raporturile ce se nasc în
legătură cu problematica carierei sunt deosebit de complexe şi controversate,
incerte şi încărcate de risc. Se observă că în privinţa trendului carierei sau
profesiunii de manager, relaţiile externe devin foarte importante, iar reţelele
orizontale şi încrucişate devin mai influente.
Cariera managerială şi problematica ei îşi deplasează centrul spre
învăţare continuă, multiapartenenţă profesională şi culturală, competenţe
specifice şi obligatoriu competenţe interpersonale. Indivizi profesionişti,
„actori” intuitivi, multiplu inteligenţi, urmăresc atingerea de performanţe
contextuale şi dezvoltarea discernământului.
Alegerea şi dezvoltarea carierei aparţin strategiilor manageriale orientate
spre exterior, strategii care integrează scopurile individuale în scopurile
grupului sau organizaţiei. Nici un domeniu de activitate nu trebuie să facă
excepţie de la această regulă, pentru că mandatul politic sau misiunea privată
sau umanitară sunt îndeplinite de oameni cu nevoi personale, nevoi care se cer a
fi satisfăcute decent şi legal şi nu prin artificii financiare, şantaj politic şi
aranjamente de culise. Cariera este un mix între factorii organizaţionali şi cei

83
individuali. Percepţia postului ca şi atitudinea individului depind de
compatibilitatea între ceea ce se doreşte (aptitudini, nevoi, preferinţe) şi ceea ce
oferă postul (motivaţie, afirmare, constrângeri, oportunităţi; pe scurt, drepturi şi
obligaţii). Carierele manageriale sunt bine plătite și oferă reputație, prestigiu
social și împlinire.

Orientarea carierei și linii directoare

Orientarea carierei este un model relativ stabil al talentelor, valorilor,


atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.
Cariera apare, de obicei, ca un proces dinamic cu dublă dimensiune:
 externă - succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge
în timpul vieţii sale active;
 internă - interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin
prisma subiectivităţii sale.

Progresul individual este măsurat tridimensional în funcţie de deplasarea


în cadrul unei organizaţii sau ocupaţii: deplasarea orizontală transfuncţională
(dezvoltarea abilităţilor şi deprinderilor); deplasarea ierarhică transnivelară
(spre vârful ierarhiei); deplasarea spre obţinerea influenţei şi a puterii.
Concepţiile şi modelele referitoare la carieră se regăsesc în combinaţii infinite,
fiecare mix unic dând din nou măsura unităţii în diversitate. De exemplu, unele
teorii identifică ca modele de orientare în carieră, stilurile convenţional, artistic,
realist, social, întreprinzător şi investigativ, în timp ce Teoria Ancorelor
Carierei a lui Schein (Schein, 1993, 2013) surprinde modele de talente, scopuri,
nevoi şi valori după percepţia proprie, care apar în urma experienţelor sociale şi
profesionale.
Tipurile de linii directoare (ancore) ale carierei după Schein sunt:

I. Ancore tehnice, funcţionale


Indivizii atrași de o astfel de ancoră vor să devină specialiști pe o nișă
profesională și se străduiesc să devină foarte buni întrun domeniu clar conturat.
Se specializează și cresc în domeniul ales, dobândind experiență și expertiză. În
cele mai multe domenii, acest tip de competențe este esențial, deoarece erorile
profesionale pot conduce la stres, pierderi sau distrugeri de vieți omenești.
Competenţa profesională se apreciază pe baza posibilităţilor de a
îndeplini sarcinile cerute de un anumit post şi are în vedere mai multe aspecte:

84
pregătirea profesională, inteligenţa, spiritul inovator, uşurinţa adaptării la
cerinţele postului, rezultatele obţinute anterior în activităţi similare sau în alte
activităţi.
Competenţa profesională este unitatea a cel puțin două componente:
1. Componenta acordată, câștigată (autoritatea), definită prin reglementări
legislativ – normative sau interne ale unităţii, care stabileşte cadrul de relaţii
necesare înfăptuirii unei atribuţii sau sarcini;
2. Componenta intrinsecă a persoanei care îndeplineşte o atribuţie, sarcină,
funcție reflectată prin cunoştinţele şi experienţa necesare acesteia în condiţii
relativ raționale. De regulă, competenţa profesională este definită prin
nomenclatoarele de pregătire şi stagii (Roşca, 1997, p. 89).

Relativitatea care înconjoară viața și organizațiile reiese și dintrun


simplu exemplu al definirii unităților de competență ale asistenților medicali.
Astfel, Codul de etică şi deontologie al asistentului medical generalist, al
moaşei şi al asistentului medical din România (http://www.oamr.ro/) utilizează
expresia trebuie să evite orice modalitate de a cere recompense (art.11), fără a
menționa și situația de a primi.
În condițiile în care competențele profesionale corespund postului sau
funcției analizate, se observă că acestea pot fi contaminate de factori
perturbatori care afectează prin generalizare, fapt care aduce prejudicii
profesionalismului celor corecți, onești și bine intenționați. Adeseori fișa
postului este supraîncărcată sau ceea ce fac indivizii la locul de muncă nu
corespunde specificațiilor din fișa postului. Cuvântul competențe este mult
utilizat în toate domeniile, inclusiv pentru clasificarea și finanțarea
organizațiilor publice. Hiperbirocrația și fardarea realității pe hârtii aduc reale
prejudicii acestor domenii de activitate, fără de care nevoile generale nu pot fi
satisfăcute. O întrebare care se naște din observarea discrepanțelor dintre forme
și fond este următoarea: în ce măsură hărțile teoretice și competențele înșiruite
pe un document corespund realității? Și cât de mult se lucrează în echipe,
reușind renunțarea la individualism, caracteristică culturală a angajatului
român?
Competențele profesionale în organizație au o componentă vocaţională
dominantă, care orientează indivizii motivați spre niveluri de expertiză și de
căutare neobosită a căilor de integrare a cunoaşterii ştiinţifice cu cea
profesională. Astăzi, așteptările vizează abordări şi soluţii originale, inovatoare
la problemele funcţionării organizaţiilor. Totodată, organizațiile se deosebesc

85
prin unicitatea fiecăreia, încadrarea în șabloane sau tipare dominant
cuantificabile, fiind un proces încărcat de riscuri, care solicită moralitate,
responsabilitate și profesionalism.

II. Ancore manageriale


Persoanele cu această ancoră vor şi se simt bine să-i influențeze pe
ceilalţi. Au fler, viziune, curaj, pecep întregul mai ușor decăt detaliile, au o
cultură generală solidă, nu excelează pe o nișă profesională, deși pot fi eficienți
și ca specialiști. Un manager poate fi considerat profesionist dacă întrunește
calități regăsite în (Boterf, Barzucchetti, Francine, 2002, p. 109):
• capacitatea de mobilizare în situaţii variate şi adesea neprevăzute, a
cunoştinţelor, capacităţilor şi comportamentelor sale;
• capacitatea de a transfera experienţele profesionale în situaţii şi
contexte diferite;
• abilitatea de gestionare a timpului, profesionistul ştiind să-şi aleagă
ritmul şi să respecte termenele;
• capacitatea de organizare a activităţilor sale sau ale altora, fiind
autonom în decizii;
• aptitudinea de a mobiliza resursele (umane, materiale, financiare)
necesareatingerii obiectivelor organizației și angajaților;
• abilitatea de a anticipa oportunitățile și amenințările pentru
organizație;
• încrederea în sine, profesionistul nefiind trufaş, dar dispunând de
aplomb;
• capacitatea de a introduce automatizarea și informatizarea în întreaga
organizație.

Persoanele a căror linie directoare este managementul, percep reperele


de „ancorare” în următoarele competențe:
a) competenţa analitică: abilitatea de a identifica, analiza şi rezolva
probleme în condiţii de incertitudine, risc şi/sau insuficienţă a informaţiilor;
b) competenţa interpersonală: abilitatea de a influenţa, coordona, conduce
şi controla personalul din organizaţie, indiferent de nivel, cu scopul de a
îndeplini obiectivele organizaţiei şi ale angajaţilor cât mai eficient;
c) competenţa emoţională: capacitatea de a face faţă solicitărilor
emoţionale în situaţii de criză sau de a face faţă în condiţiile asumării

86
responsabilităţii; abilitatea de a exercita puterea fără sentimentul vinovăţiei,
abuzurilor, discriminărilor sau ruşinii.

Persoanele care au această ancoră sunt înclinate să ajungă vârful


piramidei manageriale. Acestea sunt interesate să analizeze şi să soluţioneze
probleme complexe, să adopte decizii importante şi rapide, să acţioneze eficient
în condiţii stresante şi sub presiunea timpului. Sunt energice şi motivate nu
numai de dorinţa de a avea puterea şi controlul asupra organizaţiei, dar şi de
nevoia de a mobiliza şi influenţa oamenii din jurul lor. În managementul
românesc este nevoie de acest tip de manageri. Linia directoare orientată spre
managementul evolutiv defineşte angajaţii „aproape perfecţi” ale că căror
cariere progresează în mod natural. Aceştia sunt indivizi talentaţi, competenţi
din punct de vedere tehnic şi care au mereu contribuţii valoroase în activitatea
pe care o desfăşoară. Acest comportament generează implicarea lor în noi
misiuni, proiecte, activităţi cu responsabilităţi crescute în privinţa conducerii
oamenilor. În timp, aceste persoane devin nişte conducători foarte buni, dispuşi
să renunţe la specializarea lor tehnică în favoarea conducerii activităţilor altor
oameni. Acest tip de manageri sunt interesaţi de lărgirea obiectivelor muncii lor
şi de ascensiunea către funcţii mai înalte. Scopul lor principal este acela de a
accede la un loc din vârful ierarhiei organizaţionale. Dintre aceștia se detașează
liderii sau managerii rezonanți (Boyatzis, Mc Kee, 2016), vizionari, inovatori,
visători.

III. Autonomia şi independenţa


Sunt repere pentru ancorele profesionale ale persoanelor care aleg
libertatea, autonomia şi independenţa. Ele suportă greu constrângerile, regulile
şi autoritatea. Sunt persoane cu un indice crescut de nonconformism, care
valorizează la maximum beneficiile libertăţii. În această categorie se includ
multe dintre profesiunile viitorului, antreprenoriatul fiind o alternativă mult
întâlnită, inclusiv în sectorul IT, medicină,explorarea spațiului cosmic sau a
oceanelor, agricultură, construcții, cultural, educație, sănătate. Astfel,
antreprenorul este individul care valorifică o oportunitate de afaceri/ sau are o
idee pentru care riscă, își procură resursele necesare, inițiază proiectul și își
asumă responsabilitatea continuării lui.
Termenul a ajuns să fie folosit pentru a identifica indivizii îndrăzneţi,
dispuşi să-şi asume riscuri. Antreprenorii sunt agenți economici care stimulează

87
progresul economic prin descoperirea unor metode noi şi mai bune, de a realiza
lucrurile.
Antreprenorii reprezintă o categorie eterogenă de indivizi care pot avea
succes în multe domenii de activitate: IT, economia serviciilor, industrie,
sănătate, bioinginerie, calitatea vieții, protejarea mediului înconjurător,
agricultură, silvicultură, pomicultură, pescuit, meșteșuguri, valorificarea
tradiției locului, comerț etc. Antreprenorul formează o organizație de la care se
așteaptă crearea de valoare, destinată schimbului și nu numai consumului
propriu. Antreprenorii sunt agenții schimbării, ei își asumă riscul și realizează
combinări noi. Ei aduc la viață o viziune, un vis. Sunt nonconformiști și observă
posibilităţile şi nu problemele cauzate de schimbare. Antreprenoriatul reprezintă
transformarea unei idei în oportunitate şi a oportunităţii în creaţie. Dorinţa de
independenţă, dorinţa de a deţine controlul, creativitatea, înclinaţia spre
asumarea riscurilor, nevoia de realizare, de recunoaștere din partea comunității.
Strategia demarării unei afaceri este influenţată de experienţa
antreprenorului, de caracteristicile personalității sale, de cunoştinţele şi
abilităţile de care dispune, de percepţia asupra mediului și de cultură. Cu
speranța unor satisfacţii personale (controlul propriului destin, notorietate,
posibilitatea unui câştig substanțial, siguranţa familiei, folosirea capitalului
acumulat, aplicarea cunoştinţelor şi deprinderilor proprii, ieşirea din rutină,
prilejul de a contribui la binele societăţii, putere şi influenţă), antreprenorul este
persoana care iniţiază şi derulează o acţiune, asumându-şi riscurile
(incertitudinea venitului, pierderea capitalului investit, frustrare, abatere de la
etică, deteriorarea relaţiilor familiale, pierderea sănătăţii) asociate inovării.
Persoanele inteligente social și cu un semnificativ simț al umorului sunt
„locomotivele” antreprenoriatului. Antreprenoriatul în spațiul românesc de
poate contribui zi de zi la îmbunătățirea vieții oamenilor, susținând comunitatea
și mediul înconjurător. Oameni motivați, educați, informați, respectați
promovează antreprenoriatul consolidat de o cultură flexibilă, tolerantă și
păstrătoare de valori.

IV. Siguranţa şi stabilitatea


Siguranţa şi stabilitatea sunt ancore profesionale pentru cei care sunt
preocupaţi de un mediu de muncă previzibil şi de încredere. Vor să aibă o
funcţie bine precizată şi un loc de muncă căt mai stabil. Această ancoră se
dezvoltă predominant la persoanele care au crescut în medii predictibile,
comode, călduțe adeseori. Ancorele siguranței și stabilității au cauze și în

88
evitarea incertitudinii, o componentă culturală de bază a poporului român.
Evitarea incertitudinii este observabilă în modul de acceptare a noutăților în
organizație, în atitudinea managerilor față de schimbări, în asertivitate, reguli,
planuri, proceduri, modalități de rezolvare a problemelor, strategii. În
organizațiile publice, îndeosebi, se evită incertitudinea întro manieră tipic
românească: salariații vor predictibilitate și siguranță și cred că e datoria
managerului să le asigure. Regulile, procedurile, protocoalele ar trebui să
acopere toate activitățile dacă ar fi concepute clar și ar fi respectate. Dispersarea
responsabilității, formularea neclară, excesul de documente birocratice,
instrucțiuni, ordine fac ca oamenii să fie preocupați mai mult de documente
justificative decât de cerințele practice ale postului fiecăruia. Politica struțului și
obediența față de putere fac ca oamenii să nu se implice prea mult în viața
organizației, iar când o fac nu contrazic niciodată șeful. Organizațiile românești,
cele publice, în special, sunt structuri piramidale ierarhice înalte (cu mulți șefi)
și hiperbirocratice. Riscul și incertitudinea nu sunt ușor acceptate, rutina și
imitarea amprentează noii veniți în organizații cu culturi de tip putere, de
obicei, politică. Indivizii cred că optează pentru ancore care le satisfac
deopotrivă obiectivele materiale și ambițiile sociale. Statisticile demonstrează
că numeroase sectoare, de obicei de activitate publică, sunt atractive pentru
persoane care au drept ancore ale carierei siguranţa, stabilitatea şi prestigiul. În
instituţii guvernamentale şi multe organizaţii din sectorul public se întâlnesc
indivizi tradiţionalişti, conformişti, duplicitari care adoptă cu maximă uşurinţă
valorile şi normele organizaţiei sau ale liderilor politici. Scopul lor principal
este de a menţine echilibrul şi liniştea vieţii profesionale şi de familie. Imaginea
acestor persoane este descrisă prin sintagmele „funcţionarul de încredere”
pentru superiori, datorită înclinaţiei de a face ceea ce li se cere şi „birocratul
răutăcios” pentru cetăţeni, datorită inflexibilităţii, inaccesibilităţii sau derutelor
datorate corupției și mitei. Motivul principal al comportamentului birocrat şi
obedient îl constituie dorinţa de a avea o slujbă sigură, de a obţine un venit
decent şi de a-şi asigura o situaţie financiară confortabilă în perspectiva ieşirii la
pensie. Politica corupției s-a generalizat în mediul public românesc. Este un
fenomen dăunător care afectează semnificativ prezentul și viitorul. Este o stare
de fapt, un mod de rezolva lucrurile, după expresiile: lasă că merge și așa,
găsești o soluție, o rezolvi cumva, nu știi pe nimeni la..? Cultura relației
personale a înlocuit profesionalismul și etica muncii. Problema este complexă și
necesită atenție: relațiile, tranzacțiile dintre oameni sunt foarte importante
oriunde și oricând. Problema apare atunci când funcționarii publici, de

89
exemplu, nu își fac treaba corect, o condiționează, o amână pentru a obține ceva
atunci sau mai târziu.Gândiți-vă la contractele statului român și la așa zisele
licitații publice. Răspunsul îl știți sau nu vă interesează. E cazul să ne intereseze
pe toți.

V. Creativitatea și inovarea
Dezvoltarea unei organizații este un proces istoric cu transformări
permanente, în cadrul căruia, inovarea și inovația au un rol determinant.
Persoanele cu această ancoră a carierei, consideră că inovarea și creativitatea
sunt determinanții progresului, ai excelenței, ai atingerii calității dorite.
Inovarea și creativitatea se referă la sistemul de management, cât și la sistemele
tehnice și activitățile specifice fiecărui tip de organizație (adaptare după
Schumpeter, 1934):
- lansarea unui nou produs, tehnologii, instrument, dispozitiv sau
îmbunătățirea a ceva deja cunoscut;
- aplicarea unor noi metode, tehnici;
- deschiderea față de noile domenii, dezvoltarea de rețele (Barabási,
Frangos, 2002).
- ameliorări administrative: organizare flexibilă, aplatisarea
piramidelor ierarhice, lean management, reducerea birocrației nefuncționale cu
ajutorul softurilor bine alese;
- combinări noi între discipline;
- dezvoltarea infrastructurii inovaționale și a infostructurilor.

„Distrugerea creatoare", la care se referea unul dintre cei mai renumiți


teoreticieni ai inovației (Scumpeter, 1912), reprezintă orice combinație care
face ceva sau cumva diferit de cum s-a făcut până atunci. Persoane cârora le
place provocarea, competiția, jocul imaginației pot face combinări care să aducă
plus de valoare sau utilitate (Drucker, 1993).
Sursele inovației și creativității sunt în organizația modernă:
imprevizibilitatea ( care poate declanșa idei, proceduri, metode), neconcordanța
(dintre documente și realitate), schimbările: din domeniu aplicativ sau științific
specific, din demografie, cultură, tehnologie informațională.
Ancora orientată spre dezvoltarea prin creativitate este caracteristică
persoanelor care simt neliniști creatoare. Acestea au abilităţi legate de
creativitate şi capacitatea de învăţare permanentă pentru a putea oferi continuu
soluţii la problemele care apar. Sunt de obicei indivizi nonconformiști,

90
câteodată ciudați pentru unii, mai ales în medii predictibile, publice, organizate
hiperbirocratic. Linia directoare axată pe creativitatea antreprenorială este
caracteristică acelor persoane care desfășoară activităţi flexibile, folosindu-şi
cunoștințele, flerul, intuiția și imaginaţia, asumându-şi riscuri, dacă este
necesar. Această categorie este compusă din indivizi angajați puternic în
atingerea scopurilor în care cred şi tentați de activităţi în măsură să le testeze şi
pună în evidenţă performanţele profesionale. Obiectivul lor vizează
îmbunătăţirea permanentă a cunoștințelor și abilităților proprii. Indivizii cu
această ancoră dominantă sunt promotorii progresului, ei sunt inovativi,
agreează și generează schimbarea.

VI. Servirea unei cauze


Servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei este o ancoră
ocupațională care se potrivește bine celor care lucrează în sănătate, justiție,
poliție, armată, cultură, educație, sport, cercetare, asistență socială, voluntariate.
Înclinația de a-i ajuta pe alții, învățarea empatiei, dar și a autoanestezierii
emoționale caracterizează acele persoane care și-au ales profesiunea, ocupația,
cariera pentru a contribui la redarea/menținerea unei stări bune de sănătate,
creșterea calității vieții, educarea populației, promovarea culturii, explorarea
necunoscutului, prevenirea bolilor, ajutorarea celor care au nevoie, protejarea
sau apărarea unor valori etc. O carieră în sănătate, de exempu, servește
comunității, dar și persoanei în cauză. Dedicarea, pasiunea, înclinațiile pentru
domeniul atât de complex al sănătății, oferă individului un loc vizibil și foarte
important în societate, continuă autoperfecționare, posibilități multiple de
avansare și beneficii materiale consistente. Servirea cauzei sănătății este o
provocare permanentă între răspundere și recompense, un stimulent zilnic care
face să fii permanent dorit. În pofida schimbărilor secolului, sănătatea râmâne
un domeniu vechi și nou mereu, misterios și imposibil de descris în cuvinte. De
la infrastructuri, roboți, echipamente și procedee până la mulțumirea unui copil
căruia o mână maiastră i-a salvat viața, sănătatea și dedicarea în slujba ei, râmân
un puzzzle mereu incitant și nobil. La fel ca și educația, cercetarea, apărarea
valorilor fundamentale, a vieții și multe alte domenii.

VII. Provocarea la competiţie


Orientarea competitivă este o altă ancoră în carieră, deoarece constituie
pentru cei care simt nevoia acută de provocări, o linie directoare evidentă.
Aceste persoane sunt atrase de spiritul de aventură şi chiar dispuse să-şi pună

91
viaţa în pericol pentru îndeplinirea scopurilor urmărite. Sunt indivizi dinamici,
adevăraţi luptători care doresc să se implice în misiuni periculoase şi care sunt
conştienţi că succesul acestora depinde de abilităţile şi îndemânarea personală.
Înclinația spre aventură și confruntare poate fi explicată și cu ajutorul teoriilor
despre personalitate (Aamodt, S., Wang, S., 2013, pp. 205-208). Trăsăturile de
personalitate depind de moștenirea genetică și de mediul în care evoluează
individul. Tendința de a căuta permanent experiențe noi, de a fi mereu în
competiție apare la IT-iști, artiști, sportivi, arhitecți, medici, bioingineri și multe
alte categorii care se disting prin provocare continuă și asumarea riscului
competitiv. Competitivitatea unei entități este vizibilă prin:
 Calitatea antreprenorială și competența managerilor.
 Caracterul distinct și calitatea bunurilor și serviciilor livrate.
 Gradul de inovare.
 Legăturile fizice și virtuale cu piețele sale.
 Eficiența procesului de producție.
 Accesul la factorii de producție

VIII. Stilul de viaţă. Calitatea vieții și wellness


Ancora stil de viață este legată de calitatea vieţii, concept holistic care
oferă o perspectivă integratoare asupa vieţii oamenilor şi a societăţii în care
aceştia trăiesc (Van Laarhoven, 2010, pp. 302-304). Indivizii care urmăresc un
anumit stil de viață ca ancoră profesională, percep calitatea vieţii într-o viziune
tridimensională care surprinde componentele: subiectiv-psihologică (care
include o componentă cognitivă şi una afectivă), socio-economică şi fizic-
contextuală (care se rezumă la condiţii de viaţă). Calitatea vieţii este un concept
evaluativ, fiind rezultanta raportării condiţiilor de viaţă şi a activităţilor care
compun viaţa umană, la necesităţile, valorile, aspiraţiile umane. Se referă atît la
evaluarea globală a vieţii (cât de satisfăcătoare este viaţa pe care diferitele
persoane, grupuri sociale, colectivităţi o duc), cât şi la evaluarea diferitelor
condiţii sau sfere ale vieţii: calitatea mediul ambiant, calitatea muncii, calitatea
relaţiilor interpersonale, calitatea mediului organizational. De calitatea vieții
profesionale pentru personalul din organizații depinde și calitatea serviciilor și
produselor oferite, motiv suficient de important pentru sporirea preocupărilor
pentru dezvoltarea mediilor organizaționale favorabile ființei umane. Cea mai
importantă influenţă o are stilul de viaţă, care se referă la modul de ansamblu în
care trăieşte un individ – atitudini, obiceiuri şi comportamente în viaţa
cotidiană.

92
 Există două tipuri de elemente caracteristice stilului de viaţă:
 sanogene (care promovează şi fortifică sănătatea);
 patogene (care reprezintă factorii cauzali sau de risc).

Cele două tipuri se învață, se deprind, se dezvoltă sau se inhibă în


funcție de mai multe categorii de factori și împrejurări proprii fiecărui individ.
Calitatea vieţii, rezultantă complexă a factorilor economici, politici, sociali,
demografici, culturali care determină starea, condiția oamenilor întro anumită
comunitate, face obiectul unor cercetări multiple care integrează elementele de
bunăstare materială, spirituală şi socială, de confort şi sănătate, care privesc
omul, mediul şi modul său de viaţă şi de muncă, fiind o expresie sintetică a
stadiului de dezvoltare a societăţii analizate.
Noțiunea de „Wellness” a preluat domeniile de acoperire a vechilor idei
despre sănătate și calitate a vieții, fiind un termen folosit pentru descrierea unui
echilibru al minții, al trupului și al spiritului, din care derivă un sentiment per
total de bine.
Wellness-ul poate fi descris ca o stare ce combină sănătatea și fericirea.
Pentru a atinge o stare de wellness, individul trebuie să lucreze asupra unei mai
bune înțelegeri a conceptelor ca: destinul, practicile de sănătate, spiritualitate,
familie, mediu, muncă, bani și siguranță, servicii de sănătate, suport social și
timp liber.
Termenul de ”wellness” a fost folosit în contextul medicinei alternative
din timpul lui Dr. Halbert L. Dunn, care a început să foloseasca fraza „wellness
de nivel înalt” în anii 1950. Totuși, conceptul modern de wellness a devenit
foarte popular abia în anii 1970. Trei decenii mai târziu, wellness este, de fapt,
un cuvânt pe care oamenii îl pot auzi aproape în fiecare zi, având posibilitatea
de a se înscrie pentru programul de wellness destinat angajaților companiei în
care lucrează, să se relaxeze într-un centru wellness- spa sau chiar să includă în
planul vacanței următoare "turismul de wellness".
Definit ca o căutare luxuriantă, wellness-ul se găsește în mod evident în
societățile moderne din cauza faptului că implică o gestionare a stării corpului,
în așa fel încât înlesnește întrunirea necesităților de bază ale acestuia: mâncarea,
adăpostul și serviciile medicale.
Majoritatea definițiilor wellness-ului, în încercarea de a surprinde esența
referitoare la „sănătate”, „armonia corpului, minții și sufletului”, „calitatea
vieții” și „starea de bine” sunt mai mult descriptive decît definitorii.

93
Programele de wellness oferă tehnici de medicină alternativă pentru a
îmbunătăți starea generală de bine. Acestea includ o multitudine de practici
aflate în strânsă legătură cu sănătatea și direcționate către controlul efectelor
adverse ale unor influențe negative, cum ar fi obezitatea sau inactivitatea.
În ultimii ani, inovatorii, vizionarii au ajuns să întrevadă posibilitatea
unei noi abordări a conceptului de wellness prin crearea unui nivel premium,
cel al construirii unor rezidențe wellness ce includ facilități de tip spa. S-a
înregistrat o dezvoltare substanțială a conceptelor de „medi-spa” și destinații
spa, pe măsură ce acestea au integrat atât servicii de medicină convențională
( fișe medicale, investigații medicale, diagnosticare, sau practicarea diverselor
proceduri medicale) cât și servicii de medicină complementară. Mai mult decât
atât, îmbinarea acestora sub umbrela serviciilor hoteliere de cea mai bună
calitate au condus la crearea hibridului „hospital-spa-hotel” cunoscut si sub
denumirea de „hos-spa-tels”. Îmbătrânirea populației și creșterea speranței de
viață au condus la dezvoltarea unei adevărate ancore profesionale: spa și
wellness. Spa-urile adoptă o abordare integrativă ce deplasează conceptele
medicale holistice înafara practicilor clinice, combinându-le cu ospitabilitatea și
activitățile de petrecere a timpului liber în vederea încetinirii procesului de
îmbătrânire și atingerea unor niveluri înalte de funcționare. Industria spa a
devenit un fenomen global într-o societate aflată în continuă evoluție și are
potențialul de dezvoltare sustenabilă bazată pe tehnologie, comerț și emergența
unei „culturi spa globale”. Industria spa urmărește plasarea practicilor globale
de wellness pe piață și transformarea wellness-ului intr-o „comorbiditate” care
poate fi cumpărată „cu ora” sub îndrumarea ghidului „experienței spa”.
Industria spa poate fi văzută ca un vehicul pentru creșterea
conștientizării asupra unui stil de viață sănătos și sustenabil, fiind o piață de
desfacere în plină expansiune pentru bunuri și servicii adresate consumatorilor
care prețuiesc sănătatea, mediul înconjurător, justița socială și dezvoltarea
personală. Așadar, spa-urile adoptă o abordare integrativă ce deplasează
conceptele medicale holistice înafara practicilor clinice, combinându-le cu
ospitabilitatea și activitățile de petrecere a timpului liber în vederea încetinirii
procesului de îmbătrânire și atingerea unor niveluri înalte de funcționare. Este
ușor de dedus că accesul la aceste oportunități aparține celor cu bani, în
condițiile în care evoluția planetei împinge la maxim limitele naturale și
inegalitatea dintre semeni, iar toxicitatea mediului înconjurător și bolile cronice
cresc alarmant.

94
Rezumând, Ancorele Carierei prezintă repere fundamentale care se nasc
din nevoi, dorințe, scopuri, talent, valori etc. și care regăsite intro profesiune,
dau identitatea profesională a fiecărui individ.
Studiile conduse de Schein şi Derr (Schein, Derr, 2013) în domeniul
ancorelor carierei, dar și altele mai recente, ilustrează faptul că oamenii
manifestă preferinţe diverse în legătură cu modul în care doresc să evolueze
liniile lor directoare în domeniul profesional. Cercetătorii au remarcat de
asemenea că liniile directoare tehnico-funcţionale sunt comune unei categorii
foarte mari de oameni; unele linii directoare (ancore) pot apărea doar la un
singur tip de domeniu de activitate; unele linii directoare pot fi întâlnite cu
precădere numai în anumite departamente în cadrul aceluiaşi domeniu de
activitate. Studiile mai scot în evidenţă faptul că este ideal ca organizaţiile să
identifice din timp preferinţele angajaţilor cu privire la carieră şi să determine
structurile organizaţionale care se potrivesc cel mai bine cu liniile directoare
identificate. Conceptul de ancoră în carieră îşi poate dovedi utilitatea în
momentul stabilirii cerințelor postului, a etapelor de ascensiune, astfel încât să
se caute un raport optim sau rezonabil între nevoile organizaţiei şi preferinţele
de fiecărui individ, din momentul angajării.
Managementul carierei poate fi văzut ca proces de pregătire, aplicare şi
urmărire a planurilor de carieră asumate de individ în sistemul de carieră ale
organizaţiei în care muncește. Managementul carierei cuprinde etape şi
activităţi specifice dezvoltării unei cariere, iar uneori el apare ca un repetabil act
de curaj (Lefter, Deaconu, Manolescu, coord., 2012). Gestiunea carierei permite
unei organizaţii să utilizeze optim motivaţiile, aspiraţiile şi interesele angajaţilor
săi, în vederea compatibilizării acestora cu obiectivele instituţiei şi implicit sau
explicit ale comunităţii
Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane:
 Câţi bani va câştiga?;
 Ce oportunități și amenințări presupun un anumit post?;
 Pentru ce organizaţie/companie va lucra?;
 Oamenii cu care va avea relații profesionale;
 Exigențele postului vizat;
 Unde va lucra și cât timp?;
 Ce responsabilităţi va avea?;
 Ce interese personale pot fi satisfăcute?

95
Profesiunea de manager este o particularizare, foarte importantă, a
profesiunii, în general. Profesiunea, ocupaţia cu caracter permanent, meseria
exercitată în baza unei pregătiri corespunzătoare, poate fi asociată managerului,
care la oricare nivel ierarhic trebuie să realizeze cele mai potrivite mixuri de
planificare, organizare, influenţare şi control pentru a ajunge la obiectivele
organizaţiei și ale angajaților. Adeseori, profesiunea este folosită în sensul de
carieră, deşi noţiunile nu se suprapun. Succesiunea de funcţii manageriale şi de
poziţii ierarhice are o componentă obiectivă, indisolubil legată de o alta
subiectivă, ambele cuprinzând viaţa socială, profesională şi familială. Într-un
sens foarte larg, cariera sau profesiunea într-o organizaţie sunt concepte care
vizează toţi angajaţii, motiv pentru care managementul resurselor umane îi
cuprinde integral.
Cariera de manager este şi un proces cumulat în sensul că, pe măsură ce
managerii acumulează experienţă pe un post şi la un anumit nivel ierarhic ei îşi
dezvoltă competenţe care îi îndreptăţesc să ocupe posturi mai importante, la
niveluri ierarhice egale sau superioare. În general, posturile de management de
pe un anumit nivel tind să fie trepte spre posturile de management de pe
următorul nivel.

Ciclul vieții profesionale

Ciclicitatea, termen preluat din științele naturii, este folosit frecvent în


toate științele, inclusiv managementul organizației. Ciclul de viață al unui
individ cuprinde urcușuri și coborâșuri individuale, pe toate planurile,
profesional, parental, romantic. Dincolo de diferențe, fazele pe care orice
individ le parcurge în viață sunt: nașterea, creșterea, dezvoltarea ( maturitatea)
și declinul. În viața profesională, se repetă aceleași etape temporale, fiecare
carieră având o configurație unică. Din punct de vedere științific, sintetizând și
urmărind esența fenomenului ciclul de viață profesională al unui individ, se
deosebesc următoarele etape:
Indiferent de denumirea atribuită, explorarea, consacrarea, stabilizarea şi
declinul scot în evidenţă nivelurile de performanţă şi grupa de vârstă pentru
fiecare etapă. Nivelurile de performanţă şi grupele de vârstă indică pentru
fiecare etapă ceea ce este posibil, dar nu şi sigur.

1. Etapa de investigare (informare şi formare, explorare, adolescenţă,


trecere spre maturizare) se înregistrează la începutul carierei şi se

96
caracterizează prin învăţare, autoanaliză şi explorarea diverselor locuri
de muncă disponibile, acceptabile, dorite sau prescrise. Tinerii sunt
antrenaţi într-un anumit tip de pregătire formală, cum ar fi: şcoala
profesională, liceul, colegiul, facultatea. Ei au adesea slujbe cu jumătate
de normă pentru a se întreţine şi/sau a vedea în ce constă slujba într-o
anumită organizaţie sau sector de activitate. În această perioadă se fac
traininguri, acțiuni de voluntariat, schimburi de experiență, parteneriate,
antreprenoriate academice etc.

2. Etapa de consacrare-maturizare-realizare în evoluţia carierei este etapa


de consacrare, pe parcursul căreia persoanele între 25 şi 45 de ani devin
eficiente şi obţin performanţe din ce în ce mai mari Locurile de muncă
avute în vedere în această perioadă sunt alese pe baza a ceea ce s-a
învăţat în etapa de explorare. În plus, locurile de muncă sunt, de regulă,
cu normă întreagă sau în mai multe locuri cu angajamente care nu
repectă un program temporal dat. Persoanele în această etapă trec, în
mod obişnuit, de la un loc de muncă la altul în aceeaşi organizație, în
organizaţii diferite sau chiar în alte sectoare de activitate. Reconversia
profesională este un fenomen răspîndit în multe domenii, mai puțin în
sănătate,poliâie, justiție, cultură, artă, etc. nișe profesionale care se
supun supun la mai puține modificări în privința pozițiilor profesionale
posibile. În organizații publice se înregistrează o creștere exponențială a
formelor de pregătire postuniversitară. Intenția legiuitorului român de a
prevedea obligativitatea pregătirii continue este firească și lăudabilă.
Angajații trebuie să țină pas cu noutățile din domeniile în care lucrează.
În întreaga lume apar probleme legate de eficiența și eficacitatea
formelor de pregătire, ca și de costurile pe care acestea le antrenează.
Există situații în care cursurile se fac doar pe hârtie; cei obligați plătesc
și își asigură punctajul necesar. Cei care le organizează sunt și ei supuși
unui proces de evaluare, astfel încât ambele părți și-au bifat acțiunea,
nimeni însă nu câștigă. Acest fenomen este răspândit în România și în
cazul multor proiecte europene, parte din ele derulându-se doar în
documente. Un alt aspect este acela al costurilor pregătirii, cost care
revine angajatului și rareori organizației. Există și situații în care
pregătirea se derulează și faptic, dar multe dintre informațiile primite nu
se aplică în organizații. Problema este destul de complexă și importantă,
deoarece oamenii chiar au nevoie de noi cunoștințe sau abilități, pot fi

97
receptivi și real interesați de programe veridice, actuale, fezabile. Banii
pot sufoca educația, iar cantitatea, goana după diplome și certificări
diminuează calitatea. Un avânt considerabil l-au înregistrat companiile
private, mai ales cele de IT care derulează programe scumpe, dar
eficiente și eficace. Companiile nu colaborează cu sistemul educaţional
aşa cum ar trebui, din cauza legislaţiei parteneriatului public-privat, din
cauza inerției, din cauza absenței pe piață a antreprenoriatului academic.
Fenomenul este îngrijorător și extrem de periculos pe termen lung.
Educația poate fi mistificată, piața este ignorată, oamenii doresc
diplome, certificate, atestate pentru a obține o slujbă rezonabil plătită.
Dihotomia dintre formă și fond va aduce prejudicii mari în toate
sectoarele. România are pe hârtie mulți doctori în științe, generali,
academicieni și prea multe autorități de certificare și de control care se
întrec prin incoerență și schimbări pur formale. Politicienii au dat startul
fugii după recunoașteri universitare, iar imitația a propagat și
instituționalizat fenomenul.

3. Etapa de continuare a creşterii - stabilizare – stagnare este etapa de


consacrare. În această etapă, persoanele între 45 şi 60 de ani dau dovadă
fie de performanţe superioare (dezvoltarea carierei), fie de performanţe
stabile (stabilizarea carierei) sau de performanţe în declin (stagnarea
carierei).Managerii între 45 şi 60 de ani devin mai productivi, stabili sau
mai puţini productivi. Din punctul de vedere al organizaţiei, pentru
manageri este mai bine să experimenteze o dezvoltare a carierei decât o
stabilizare sau o stagnare. Acesta este motivul pentru organizaţiile de
referinţă încearcă să elimine plafonarea carierei, remarcând beneficiile
imense obţinute prin susţinerea dezvoltării celor din această etapă. În
această fază câștigătorii sunt cei care continuă să învețe, să fie în pas cu
noutățile, fără a se lăsa afectați de rutină, plictiseală. Menținerea
interesului permite evitarea analfabetismului» informatic şi funcţional
(oamenii nu mai sunt în pas cu timpul nici măcar în specialitatea lor).
Plafonarea carierei este dăunătoare pentru individul marginalizat, dar şi
pentru organizație. Exemplul unui manager care a simțit plafonarea și
scăderea interesului față de subordonați este un fenomen rar întâlnit în
țara noastră. Persoana în cauză a simțit o lipsă de entuziasm la muncă,
motiv pentru care a realizat o analiză de 360 de grade sau feeback 360
care necesită confidențialitate, anonimat și transparență. Managerul și-a

98
întreabat subalternii cum îl văd în realitate, care sunt minusurile și
plusurile activității, răspunsurile fiind sincere și responsabile. După
evaluare și comunicare intrapersonală, managerul și-a schimbat locul de
muncă. Analiza poate ameliora și detensiona relațiile de grup. Se poate
aplica deopotrivă la șefi, cât și la subalterni.

4. Etapa de declin
Ultima etapă în evoluţia carierei este aceea de declin și priveşte oamenii
aflaţi în jurul vârstei de 65 de ani. Randamentul, eficiența, interesul scad
de cele mai multe ori. Persoanele în această categorie sunt aproape de
pensionare. Ele pot, uneori cu dificultate, să îşi păstreze performanţele
din trecut, întrucât au obosit sau nu au reuşit să-şi actualizeze calificările
Pe măsură ce oamenii vor trăi mai mult şi vor fi mai sănătoşi şi în
România, în declin, mulţi vor alege să lucreze cu jumătate de normă sau
în grupuri de voluntari. Pensionarii pot să ofere organizațiilor
experienţă, consultaţii, comunitatea recompensându-i mai ales moral
pentru serviciile aduse. Persoanele care ajung în această fază a ciclului
vieții profesionale reprezintă interfața dintre persoanele aflate în
maturitate a carierei și cele ieșite la pensie. Complexitatea fenomenului
îmbătrânirii populației nu poate fi neglijată. România a cunoscut în
ultimele decenii modificari semnificative în structura populației, în parte
datorita parcurgerii perioadei de tranzitie demografică, cât si datorita
modificarilor politice care au avut o influenta puternica asupra evolutiei
fenomenelor demografice.
Structura pe vârste a populației României reflectă un proces lent, dar
continuu de îmbătrânire demografică, determinat în principal de
scăderea ratei natalității care a condus la reducerea absoluta și relativă a
populației tinere (0-14 ani) și la creșterea ponderii populației vârstnice
de 65 ani și peste. Având în vedere că speranța de viată este în continuă
creștere, se întrevede că și nevoile de îngrijire permanentă vor crește
pentru grupa de vârsta de 80 ani și peste, ceea ce va conduce la
majorarea numărului de persoane dependente și respectiv la majorarea
cererii de îngrijiri profesionale si specializate. Sistemul de sănătate cu
deficienţele sale multiplică problemele cărora persoanele vârstnice cu
greu le pot face faţă în actualul context socio-economic, iar serviciile şi
prestaţiile sociale nu reuşesc să compenseze aceste lacune conducând la

99
agravarea stării de dependenţă şi degradarea nivelului de trai al
vârstnicilor.
Figura nr. 3.1. prezintă succint etapele parcurse de individ în evoluția
carierei/profesiunii. Fazele ciclului, mai lungi sau mai scurte însoțesc
orice individ și organizaie. Dacă organizația poate renaște, oamennii
trăiesc o singură dată. De aceea, ei trebuie valorizați, susținuți, respectați
și integrați. Fiecare vrea să fie cineva și acesta este un drept
fundamental, indiferent de poziția ierarhică.

Figura nr. 3.1. Relaţiile dintre etapele carierei şi ciclul vieţii

Dezechilibrele, demografic și de pe piața muncii, sunt evidente și


îngrijorătoare pentru viitorul acestui popor, iar orice amânare a aplicării
responsabile și reale unei politici adecvate în scopul corectării lor nu face decât
să adâncească criza, să îndepărteze orizontul unei posibile redresări şi să
majoreze exponenţial costurile unei intervenţii împinse într-un viitor
necunoscut.
Cariera managerială o include pe cea profesională, reciproca nefiind
valabilă. În plus, evoluţia organizaţiilor demonstrează că oamenilor nu le creşte
valoarea numai dacă ocupă o funcţie managerială. În prea multe cazuri „distanţa
faţă de putere”, exagerat de mare la români, asociază poziţia şi nivelul ierarhic
cu puterea indivizilor-persoane fizice, apreciere nu lipsită de adevăr.

100
Într-o organizație modernă, managerii şi salariaţii comunică pentru
binele individual şi al organizaţiei. Spre exemplu, în privinţa carierei, salariaţii
îşi concep şi urmăresc un plan de o manieră proactivă şi nu reactivă, iar
managerii susţin şi nu obstrucţionează evoluţia subalternilor lor. În practica
organizațională nu sunt multe planificări ale managerilor privind evoluția
carierelor subordonaților. Aceștia din urmă își urmăresc obiectivele proprii,
indiferent dacă se regăsesc sau nu îmn documentele departamentelor de resurse
umane.
În Tabelul nr. 3.1. se prezintă sumar rolurile managerului şi ale
angajatului în susţinerea/dezvoltării carierei. Organizațiile urmărite de către
tineri sunt acelea care au în vedere viitorul organizației și evoluția carierei
fiecărui angajat. Tinerii vor să însemne ceva, își aleg rapid ceea ce vor să facă,
experimentează și schimbă traiectoria când nu le place organizația. Managerii ar
fi bine să conștientizeze aceasta. Nimeni nu va fi atras sau atașat de o
organizație care nu planifică evoluții profesionale, creșteri, realizări. Talentele
și oamenii isteți se plictisesc în organizații anoste, birrocratice, neprofesioniste.
Competențele pe care și le actualizează mereu, le permit intrarea și ieșirea liberă
pe piață. Ei aleg unde să stea și de ce.
Cei care sunt mai puțin inspirați, vor fi manipulați și exploatați de alții.
Inclusiv de politicieni.

Tabelul nr. 3.1. Rolurile managerilor și ale salariaților


privind evoluția carierei
Criterii Salariat Manager
Responsabilitate Asumarea responsabilităţii Asumarea
pentru dezvoltarea propriei responsabilităţii pentru
cariere evoluția salariatului
Informare Obţinerea de informații: Ce Cum „merg lucrurile aici
îmi place?Unde vreau să în privința dezvoltării
ajung?Cum pot să ajung? profesionale”?
Planificare Plan individual strategic Planurile strategice ale
pentru îndeplinirea organizației
obiectivelor
Urmărire, Își urmărește planul Oferă îndrumare,
acțiune, individual, acționând pentru încurajare şi informaţii
încurajare aceasta. relevante.

101
Competențe și responsabilități în organizații

Competențele managerilor din organizații se simt și se regăsesc în


profesionalism, încredere și atașament, stări care contribuie la instaurarea unui
climat organizațional dominant pozitiv și o calitate adecvată a locului de
muncă.
Managerii proactivi identifică care dintre angajați vede munca drept
slujbă, carieră sau chemare. Comportamentul managerilor față de salariații
competenți și responsabili presupune:
 Împărtășirea informațiilor și colaborarea pentru că, salariații fac să
meargă lucrurile atunci când primesc încredere de la manageri;
 Adoptarea de decizii pe bază de date și nu pe opiniile managerilor sau
politicienilor;
 Ameliorarea performanțelor și competențelor concentrându-se pe
dezvoltare personală și colectivă și nu doar pe titluri și recompense;
Managementul nu trebuie să se transforme în prescripții și pași
birocratici și administrativi, deoarece birocrația excesivă acoperă mediocritatea
și impostura (Adaptare din Bock, Laszlo, Work Rules, John Murray Publisher,
UK, 2015). Managerii competenți se detașează de ceilalți prin competențe.
Managerul competent:
• Merge cu schimbarea;
• Recunoaște ce este important de falsa alarmă;
• Influențează cu mintea și inima;
• Găsește parteneri credibili;
• Celebrează pașii mici;
• Respectă pe ceilalți;
• Formează echipe;
• Atrage și este atent.

Competența este o combinație de abilități, atitudine la muncă și


cunoaștere care se reflectă în comportamentul organizațional și poate fi
observată, evaluată, măsurată.
Competențele în organizația modernă au mai multe accepțiuni, și
anume:
 Starea de a fi profesionist pe o nișă profesională;
 Calificarea care permite atingerea unui standard în muncă;

102
 Abilități și cunoaștere care conduc la realizare profesională: individuală
și colectivă;
 Caracteristici cheie pe un post specificat.

Competențele nu sunt date, ele se obțin și se dezvoltă cu efort și suport.


Se regăsesc la nivel ocupațional și funcțional, individual, colectiv și
organizațional.
Mix de atuuri raționale și emoționale, competențele dau unicitate
fievcărui individ și se regăsesc în IQ, creativitate, independență, atașament,
motivație, adaptabilitate, viziune, stabilitate emoțională, empatie, asertivitate.

Tipologia competențelor
I. De bază și profesionale
 De bază: intelectuale, cognitive, motivaționale, emoționale și
sociale;
 Profesionale: generice, tehnice, manageriale.
II. Minime și de diferențiere
 Minime: caracteristici esențiale minime întro slujbă. Nu
permit deosebirea mediei de extreme;
 De diferențiere: deosebesc performanții de medie.
Competențele descriu calificarea unui individ, în timp ce performanțele
măsoară rezultatele muncii. Competențele reprezintă o stare care certifică
anumite cunoștințe și deprinderi, stare care nu garantează performanțele. Ele
sunt o condiție esențială, dar nu și suficientă pentru excelență.
Dicţionarul Enciclopedic Larrousse prezintă termenul de competenţă ca
având o dublă semnificaţie, de origine latină. Astfel, termenul competenţă
provine din latinescul competitia, ceea ce ar însemna raport echitabil. În sens
familiar, termenul poate fi tradus prin „persoană calificată”, iar în sens mai
general prin „capacitatea recunoscută într-o meserie, în funcţie de cunoştinţele
posedate, care dă dreptul unei judecăţi”. Apoi, termenul are rădăcini în expresia
„cum petere”, tradusă strict prin: „a căuta să se obţină un ansamblu” şi mai larg
prin: „care cunoaşte bine o problemă, o meserie, un domeniu, munca sa”. În
secolul al XV-lea, termenul se înscrie în sfera juridică, luând sensul de
aptitudini recunoscute legal unei autorităţi de a îndeplini acel act în anumite
condiţii.
„Competenţa profesională este o combinaţie de cunoştinţe, priceperi,
aptitudini, experienţe şi comportamente, exersate într-un context precis”(dex).

103
După C.O.R., competența profesională rezidă în „capacitatea persoanei de a
utiliza și combina cunoștințe, deprinderi și atitudini specifice demonstrând
anumite valori personale și profesionale pentru a realiza activități de muncă la
nivelul calitativ specificat într-un standard” (https://www.google.ro/webhp/
competentaprofesionaladefinitii). Competenţa profesională se apreciază pe baza
posibilităţilor de a îndeplini sarcinile cerute de un anumit post şi are în vedere
mai multe aspecte: pregătirea profesională, inteligenţa, spiritul inovator,
uşurinţa adaptării la cerinţele postului, rezultatele obţinute anterior în activităţi
similare sau în alte activităţi. Competenţa profesională are două componente:
• acordată (autoritatea), definită prin reglementări legislativ-normative
sau interne ale unităţii, care stabileşte cadrul de relaţii necesare înfăptuirii unei
atribuţii sau sarcini;
• intrinsecă, a persoanei care îndeplineşte o atribuţie sau o sarcină,
reflectată prin cunoştinţele şi experienţa necesare acestora în condiţii
corespunzătoare; de regulă, competenţa profesională este definită prin
nomenclatoarele de pregătire şi de stagiu (Roșca, C., 2007, p. 89).

Făcând referire la competenţă, unii specialişti afirmă că aceasta are un


caracter predictiv şi nu capătă sens decât în raport cu acţiunea, trimiţând la o
situaţie de muncă precisă, ce combină într-o manieră dinamică elementele
diferite care o constituie (cunoştinţe, abilităţi, raţionamente), pentru a răspunde
exigenţelor de adaptare (Lefter, Deaconu, Bogdan, 2001, p. 70). Competenţa,
„ansamblu pertinent al aptitudinilor, cunoştinţelor, capacităţilor şi
componentelor mobilizate cu bună credinţă de către o persoană sau un grup
într-o situaţie de muncă, este o combinaţie între:
 dezvoltarea capacităţilor, a cunoştinţelor sau a comportamentelor care
au fost, dar nu în mod absolut necesar, achiziţionate în programul de
formare;
 integrarea şi adaptarea la diverse situaţii; alegerea şi organizarea unui
ansamblu pertinent de capacităţi şi de cunoştinţe;
 transferul şi adaptarea competenţelor, deoarece nimeni nu se poate
limita doar la realizarea unei sarcini unice şi repetitive; competenţa
presupune capacitatea de a învăţa şi de a inova, făcând apel la o cultură
sau la un nivel de cunoştinţe, prin care individul înţelege situaţiile
profesionale şi este capabil să se adapteze;

104
 transpunerea experienţei în realitate, prin mobilizarea permanentă a
cunoştinţelor şi aptitudinilor deprinse progresiv (Boterf, ș.a., 2002, p.
107).

În general, numeroasele definiții ale competențelor se încadrează în


două mari abordări: prima caracterizează competențele manageriale ca atribut al
puterii, scop al unei persoane sau entități; a doua se referă la abilitatea,
capacitatea de a excela pe un anumit nivel ierarhic, fiind calificat pentru un
sector de activitate sau o nișă managerială (Königová, ș.a., 2012, pp. 129-142).
Este vorba despre un comportament organizațional care permite individului să
atingă un nivel cerut de competențe. Competențele diferențiază mediocritatea în
management de excelență. Competențele manageriale sunt mai mult decat
abilități, cunoștințe, pricepere. Managerii competenți profesional sunt rezonanți;
ei inspiră salariații și creează un climat organizațional motivant, inovator, în
continuă schimbare.
Chiar dacă se apreciază gradul de competenţă ca fiind o simplă
dihotomie care separă competenţa de incompetenţă (Wigdor, Green, 2001, p.
189), evaluarea competenţei înseamnă evaluarea potenţialului individului.
Identificarea capitalului competenţelor trebuie să ofere o proiecţie în
viitor, să realizeze un „pronostic al evoluţiei” individului în situaţii date. Pot
exista şi competenţe latente, care se pot manifesta doar în situaţii excepţionale,
în situaţii limită sau de criză. Cadrul evaluării competenţelor este organizaţia,
iar efectele sunt: o mai bună gestionare a resurselor umane, un instrument de
dezvoltare a carierei fiecărui membru al unei organizaţii, indivizii sunt
încurajaţi să-şi construiască propria strategie de dezvoltare a unei traiectorii
personale.
Nivelul cel mai ridicat, pe o scală a competenţelor, este considerat a fi
profesionalismul. „În general, un profesionist se recunoaşte după:
 capacitatea de mobilizare în situaţii variate şi adesea neprevăzute, a
cunoştinţelor, capacităţilor şi comportamentelor sale;
 capacitatea de a transfera experienţele profesionale în situaţii şi contexte
diferite;
 abilitatea de gestionare a timpului, profesionistul ştiind să-şi aleagă
ritmul şi să respecte termenele;
 capacitatea de organizare a activităţilor sale sau ale altora, fiind autonom
în decizii;

105
 aptitudinea de a mobiliza resursele (umane, materiale, financiare)
necesare realizării proiectelor în care este implicat;
 abilitatea de a anticipa semnalele de alertă în activitatea desfăşurată;
 încrederea în sine şi cea indusă, profesionistul nefiind trufaş, dar
dispunând de aplomb” (Boterf, op. cit. p. 109).

„Pentru îndeplinirea responsabilităţilor, orice manager, indiferent de


mărimea organizaţiei sau de nivelul ierarhic pe care se află postul ocupat,
trebuie să aibă mai multe calităţi, atuuri fundamentale: conceptuale (capacitatea
de orientare strategică), umane (capacitatea de a dezvolta relaţii umane) şi
tehnice (cunoştinţe profesionale, de specialitate)” (Mihuţ, 2008, p. 21). În
tabelul nr. 3.2. sunt precizate legăturile dintre domeniile de competență ale
managerilor și rolurile manageriale. Aceste cerințe sunt minime și nicidecum
limitative. Competențele informatice, folosirea tehnologiilor moderne, folosirea
rezultatelor digitalizării și deschiderea față de nou, devin esențiale pentru
oamenii din organizații.
Sensibilitatea și competențele culturale sunt suportul indispensabil al
siguranței și securității. Toate celelalte competențe pălesc în fața acestora;
Cultura siguranței este rezultatul unei culturi organizaționale senzitive sau
competente. Viața oamenilor este prima și ultima valoare supremă care trebuie
protejată; dincolo de profit și de alte interese.Viața trebuie să conteze.

Tabelul nr. 3. 2. Domenii ale competențelor manageriale


și roluri manageriale
Domenii de Roluri manageriale
competențe de
management
Cunoaștere gândire Reprezentant, decident, negociator, distribuitor de
holonică, vizionară resurse, strateg, lider, responsabil, vizionar.
Inteligență Comunicator abil, model de gestionare a stresului,
emoțională și socială conflictelor, diseminator de informații, negociator,
și comportament evaluator.
rezonant
Profesionalism, Analist al problemelor fiecărui loc de muncă,
competențe specialist pe o nișă profesională.
tehnice/profesionale
Competențe Inițiator, utilizator și promotor al programelor
informatice informatice specifice domeniului de activitate.

106
În „economia cunoaşterii“, capitalul intelectual este superior celui
financiar, iar cunoaşterea este componenta esenţială a dezvoltării economice.
Pentru a creşte capitalul intelectual, oamenii trebuie să fie flexibili şi capabili să
înveţe tot timpul. Practic, cei care muncesc foarte mult, dar nu acordă timp
pentru a învăţa constant lucruri noi sunt în situaţii de „risc“. Solicitările de pe
piaţa muncii sunt în continuă transformare, iar cel mai greu este de găsit
angajaţi sunt pentru domenii de nişă. Experţii de pe piaţa muncii sunţin că
cunoaşterea, pregătirea profesională reprezintă noul „mijloc de plată“, iar pentru
a antrena această abilitate, mai multe competenţe este indicat să fie însușite. În
primul rând, se recomandă a se identifica periodic ce cunoştinţe pot aduce
plusvaloare, deoarece şi acestea se schimbă constant. În al doilea rând, este
important să se dezvolte capacitatea de a asimila rapid noile cunoştinţe şi de a le
aplica în contexte noi. Mai mult, noile abilităţi ar trebui împărtăşite pentru că,
potrivit experţilor, doar aşa se poate multiplica valoarea cunoştinţelor, ceea ce
duce la dezvoltare atât personală, cât şi economică. La nivel personal, noile
cunoştinţe pot fi valorificate printr-o slujbă mai bine plătită şi creşterea
reputaţiei. Învățarea pe tot parcursul vieții nu mai este o optiune, ci o cale sigură
de supraviețuire și succes.

Responsabilitățile managerului
Responsabilitatea generală presupune îndeplinirea obligațiilor stipulate în
contract, activităţile atribuite postului. În organizații, drepturile şi obligaţiile
managerului, sunt stipulate în contractul de management pe care persoana care
va obține postul, îl va semna în prezența autorității care îl investește.
Responsabilitatea managerului apare ca un mix între:
 responsabilitate economică: urmăreşte îndeplinirea măsurătorilor de
performanţă şi buget;
 responsabilitatea legală: managerul urmăreşte ca activităţile din cadrul
organizației să se desfăşoare în normele legale;
 responsabilitatea etică: managerul nu are voie să facă discriminări;

 responsabilitatea discreţionară: este de natură voluntară

Responsabilitățile managerului acoperă interiorul și exteriorul


organizației, așa cum reiese și din Tabelul nr. 3.3.

107
Tabelul nr. 3.3. Domenii de responsabilitate managerială
(adaptare după Thompson, 2007, pp. 357-359)
Domeniul Extern Domeniul Intern
Relații cu terții; Numirea managerilor;
Acreditări, autorizări, cooperări, proiecte Buget și performanțe financiare;
Nevoile comunității; Calitatea serviciilor;
Competitori; Percepția
Imaginea, credibilitatea, notorietatea clienților/beneficiarilor;
organizației Motivarea resurselor umane;
Atragerea de personal potrivit nevoilor; Achiziții, modernizări;
Licențe, protocoale, cooperări, Informatizarea sistemului de
colaborări, parteneriate. management.

Principiile care guvernează procesul de management prin prisma


responsabilităților sunt următoarele:
 principiul obiectivului general al organizației, care presupune
conştientizarea persoanelor faţă de scopurile stabilite pe termene scurte,
medii şi lungi, evident cu consecinţa concentrării activităţii în vederea
atingerii acestor scopuri; acest principiu se aplică prin rolurile
informaționale;
 principiul unităţii efortului colectiv, care trebuie să aibă în vedere
coeziunea diintre efortul individual și colectiv, respectat și prin
implicarea directă a mangerului la activitățile organizației;
 principiul independenţei proceselor de muncă, care presupune
intervenţia managerului doar din punct de vedere administrativ și
coordonarea eforturilor sale în vederea asigurării nivelului optim de
activitate în organizație;
 principiul specializării, care se realizează întotdeauna prin prisma
participării personalului la îndeplinirea obiectivelor organizației în
funcţie de specializare;
 principiul definirii exacte a compartimentelor de activitate, care are în
vedere stabilirea în detaliu a conţinutului normelor de serviciu aplicabile
fiecărui compartiment de activitate conform relaţiei: autoritate –
compartiment – sarcini – executant – responsabil;
 principiul limitei de control intern, care rezultă din regulamente;
 principiul continuităţii reorganizării, care de fapt constituie analiza
periodică a modului de îndeplinire a obiectivelor şi în funcţie de

108
rezultatele obţinute, aprecierea asupra reformării acestora şi a iniţierii
unor direcţii noi de activitate.
O problemă mare a organizațiilor publice o reprezintă lipsa de
autonomie a managerilor, concomitent cu asumarea răspunderii individuale.
Managerii au o minimă autonomie în privința structurii organizatorice, dar și a
responsabilităților stabilite, de asemenea prin contractul-cadru obligatoriu
pentru întreg sistemul public. Organizaţia se bazează pe obiective, reguli şi
reglementări nu foarte clare care precizează rolul şi poziţia fiecărui angajat,
furnizează cadrul de acţiune şi asigură o funcţionare uniformă a structurilor
(R.O.F., R.O.I., contract de management, contracte de administrare).
Sistemul de management presupune claritate, coerență, conciziune.
Excesul de birocrație nefuncțională din sistemul românesc public, alături de alte
disfuncționalități majore cauzate de implicarea politică, fac ca realitatea să fie
foarte diferită de strategiile, planurile, raportările formale.
Responsabilitățile managerilor din organizații cresc și se extind dincolo
de organizațiile pe care le influențează. Managerii se pot implica în programe,
proiecte comunitare, folosirea tehnologiei informaționale pentru educarea
populației către stiluri de viață sănătoase, pentru prevenirea bolilor, pentru
menținerea calității mediului ambiant. Astfel de acțiuni sunt puțin costisitoare și
determină o responsabilizare a membrilor comunității, care pot învăța să aibă
grijă unul de celălalt, diseminând practicile bune, învâțând unii de la alții.
Rețelele sociale pot uni persoane care împărtășesc experiențe. Investiți în
oameni, domnilor și doamnelor și nu în sisteme prăfuite, costisitoare și cu
efecte doar pe hârtie. Fiecare dintre cei care conduce organizațiile de astăzi, să
se gândească că, mâine poat fi client/pacient/beneficiar/consumator.
Modelele organizaționale moderne se bazează pe ierarhii aplatizate și
indivizi competenți care învață continuu și împărtășesc informațiile prin relații
ierarhice bazate pe încredere, cooperare, inovare. Angajații creativi ( Drucker,
2001) pot să transmită cunoștințele într-un mediu rezonant care le valorizează
abilitățile și cunoștințele. Meta-organizația (Gulati and al. 2012, p. 573) este
„ o entitate ai căror agenți sunt ei înșiși autonomi din punct de vedere juridic și
nu sunt legați prin angajare. Un agent în această definiție ar putea fi el însuși o
organizație. Metaorganizațiile cuprind rețele de firme sau persoane care nu sunt
legate de autoritate pe baza locurilor de muncă, dar se caracterizează printr-un
obiectiv la nivel de sistem". Designul organizației moderne este robust și
flexibil; se bazează pe rețele, informații, tehnologie și comunicare.

109
Era digitală sancționează deja organizațiile cu structuri hiper birocratice,
în care responsabilitățile sunt colective și nu individuale. Dezvoltarea rapidă a
tehnologiei informațiilor și aduce dezvoltarea rețelelor înlăuntrul cărora
inteligența culturală presupune educație, înțelegerea diversității și concentrarea
pe obiective comune dincolo de granițe geografice sau de altă natură.
Organizațiile moderne trebuie să diminueze ierarhiile autoritare și să
construiască rețele eficiente care reacționează în timp real. Structurile
organizatorice atipice devin reguli. Alianțe și platforme unesc organizațiile
inteligente și cultural. Responsabilitățile sunt clar definite și indivizii devin
conștienți că trebuie să își facă treaba la timp și bine. Excesul sau lipsa de
responsabilitate sunt anulate. În organizațiile publice românești, deciziile
colective adoptate de grupuri alese sau numite mimează democrația și sfidează
profesionalismul și răspunderea. Deciiziile sunt luate politic, nu au legătură cu
realitatea, uneori sunt aberante și fără nicio legătură cu pragmatismul sau
eficiența. Responsabilitatea adunării generale, a consiliului de conducere, alte
forme colective de decizie demonstrează politica struțului; nimeni nu răspunde
individual, erorile cad pe sistem; or acesta este o universalitate juridică. Lipsa
răspunderii individuale se răspândește ca virusul. Oamenii mor, sunt gazați, nu
pot vota iar guvernanții așteptă ședințe și analize ale partidului. Fără comentarii,
dar prin imitație în organizații publice se procedează în aceeași manieră;
niciunui manager de la o instituție de stat nu îi pasă de ce se întâmplă. Afacerile
cu statul înfloresc, orașele și comunitățile rurale, organizațiile se degradează.
Exceptând locuri în care primarii sau managerii gestionează legal și acced
fonduri europene pe care le utilizează adecvat: pentru infrastructură, locuri de
muncă, inovații.
Competențele și responsabilitățile se susțin reciproc se referă la roluri,
mai mult decît la joburi. Indivizii competenți rațional și emoțional își asumă
responsabilități, au conștiință socială, empatie, discernământ. Ei joacă roluri,
deși aplică pentru un job. Termenii „loc de muncă" și „rol" sunt adesea utilizați
în mod interschimbabil. Dar ei sunt diferiți, așa cum reiese de mai jos:
 Locul de muncă este o unitate organizațională care constă dintr-un grup
de sarcini sau activități definite sau îndatoririle care trebuie îndeplinite.
 Rolul este definit (Ivancevich et al., 2008) ca „un set organizat de
comportamente". Este partea în care oamenii se joacă în munca lor -
accentul se pune pe tiparele comportamentului așteptat de la ei.
Referințele de astăzi se referă mai mult la roluri și ele țin de cultură.

110
Orgnizațiile caută roluri, îndeplinite de către indivizi competenți și
responsabili, care atrag și aduc plusvaloare.

Organizația va căuta roluri și acestea vor fi ocupate de către


persoane educate, inclusiv multicultural. Tinerii înțeleg deja acest lucru și
taxează incompetența, lipsa empatiei, a profesionalismului, părăsind
organizațiile conduse doar politic și clientelar. Ei sunt „decolonizați" și vor
molipsi pe ceilalți, doar când raportul statistic se va schimba în favoarea lor.
Organizațiile conduse de către manageri prăfuiți sau incompetenți vor eșua.
Toate acestea se întâmplă, chiar dacă unii se țin de fotolii directoriale și
ministeriale încă impresionante.

111
4. MANAGERUL ORGANIZAȚIEI DE ASTĂZI,
SOCIETATE INFORMAȚIONALĂ ȘI
SCHIMBAREA

Management și IT în organizații

„Acum câteva miliarde de ore, Homo Sapiens a început călătoria;


În urmă cu miliarde de minute, a apărut creștinismul;
Acum câteva miliarde de secunde, IBM a scos primul PC;
În urmă cu câteva secunde, un milliard de oameni au căutat pe Google.”
(Adaptare după Hal Varian, Googles’s Chief, Economist,
December, 20, 2013, in Block, 2015, p. 149)

Avansul creat de tehnologii în ultimul deceniu cumulează realizările


științifice a sute de ani din alte perioade istorice (Fasano, 2013). IT și “Internet
of Things (IoT)” au devenit umbrele uriașe care includ tehnologii, echipamente,
servicii și funcții, regăsite întruna din grupele computere, dispozitive
multimedia și instrumente de telecomunicații. Managementul tehnologiei
informației este esențial pentru existența organizațiilor moderne.
Tehnologiile cu un impact puternic asupra omenirii includ : utilizarea
fibrelor optice, a grafitulului, spațiul telefoanelor, lumea computerelor,
universul nanoroboților, comunicarea prin sateliți, celulele solare, internetul,
tranzistorii, 3D. Lista realizărilor este impresionantă. De exemplu, cele mai
semnificative tehnologii descoperite la MIT (https://www.techrepublic.com
/article/the-10-biggest-breakthrough-technologies-of-2018-so-far/) în anul
2018 sunt:

Imprimare 3D metal
Tehnologiile de imprimare 3D au existat de zeci de ani și s-au dovedit a
avea o serie de aplicații pentru întreprinderi, inclusiv pentru prototipuri rapide și
testarea dispozitivelor medicale. Cu toate acestea, doar 18% dintre organizații
au declarat că au folosit imprimante 3D, ca parte a operațiunilor de afaceri în

112
2016, potrivit unui sondaj Tech Pro Research. Imprimarea 3D, ca modalitatea
mai ușoară și mai puțin costisitoare de fabricare a pieselor, devine atractivă
pentru întreaga industrie prelucrătoare, remarcă MIT.

Embrioni artificiali
Embrionii artificiali facilitează cercetările medicale și antropologice,
revoluționând medicia, bioingineria, științele umanității.

Tehnologii pentru orașe inteligente.


IT configurează orașe cu date colectate dintr-o rețea extinsă de senzori
care măsoară factori precum calitatea aerului, nivelul zgomotului și activitatea
umană.

Inteligență artificială pentru oricine (IA)


IA devine accesibilă mai multor organizații, mai ales din sănătate,
industrii prelucrătoare și domeniul energetic.

IT pentru comunicări reciproce inteligibile


- IA va realiza o bună traducere a textelor din diferite limbi, aproape în
timp real
- IT în sprijinul confidențialității
- IT pentru studierea ADN-ului și IQ-ului
- Internet of Things (IoT), cloud computing, aplicații inteligente (I-apps)
- Tehnologiile disruptive
- UiPath
Unul dintre cele mai valoroase start-upuri din lume de pe piaţa de soluţii
de inteligenţă artificială, cea mai in vogă tehnologie la nivel global – este
dezvoltarea de roboţi software care automatizează procesele de lucru din
companii și multe tehnologii capabile de schimbări sociale, economice sau
politice semnificative. Sunt enumerate online peste 100 de astfel de tehnologii,
de genul: criptomonedele, companionii robotici, mașini, nave și submarine
autonome, substituenți artificiali pentru sângele uman, internetul ADN-ului,
călătorii spațiale low cost, scuturi care să asigure invizibilitatea, telepatia,
clonare etc.
Necesitatea folosirii sistemelor informatice profesioniste în orice
organizație nu mai este o problemă discutabilă, deoarece informațiile trebuie să
fie corecte și furnizate la timp atât conducerii organizației, cât și nivelurilor

113
operaționale, în vederea creșterii eficienței, competitivității și viabilității
sistemului. În lumea contemporană, caracterizată prin dinamism, acest lucru nu
este posibil decât utilizând tehnica de calcul, internetul, tehnologiile moderne.
Business Intelligence, aplicații informatizate, utilizare zilnică a softurilor
instalate sunt atribute permanente ale organizației moderne. Oportunitățile reale
oferite de sistemele informatice trebuie să fie o preocupare esențială a celor
responsabili. Sistemele informatice au utilizări multiple și interconectate în
cadrul organizațiilor. Astfel, aceste sisteme:
- îmbunătăţesc atât accesul la informaţii cât şi comunicarea, prin reţeaua
organizației sau prin web;
- facilitează folosirea informaţiilor pentru managementul costurilor şi
analizarea rezultatelor, planuri şi proceduri, ghiduri;
- conduc la îmbunătăţirea procesului de producție, cât şi la reducerea
costurilor, permit monitorizarea calităţii şi a conformităţii cu standardele
impuse.

Sistemele informatice ale organizației reprezintă soluţia optimă pentru:


- reducerea costurilor prin optimizarea fluxului de lucru şi coordonarea
mai bună a activităţilor;
- acces rapid la informaţiile relevante;
- îmbunătăţirea comunicării datorită faptului că permite mai multor
persoane accesul simultan la informaţiile relevante;
- gestionarea informaţiilor astfel încât să se obţină atât rezultatele dorite
cât şi îmbunătăţirea continuă a calităţii;
- suport pentru automatizarea fluxului de activitate;
- acces la informaţie din orice punct, în interiorul sau în exteriorul
instituţiei;

Companiile care crează aplicaţii software oferă pachete largi de service,


cum ar fi:
 soluţii informatice integrate;
 proiectare, dezvoltare, testare şi implementare de aplicaţii;
 administrare de baze de date;
 instruirea utilizatorilor de aplicaţii, atât pentru utilizarea calculatorului
cât şi a aplicaţiilor dezvoltate de companie;
 să poată ofere mentenanţa pe aplicaţiile dezvoltate de către companie pe
un număr cât mai mare de ani;

114
 proiectare şi dezvoltare de reţele informatice;
 să ofere suport tehnic pentru infrastructura hardware;
 Call Center 24/7.

Tehnologiile societăţii informaţionale accelerează progresul ştiinţific, iar


suportul acestuia este tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor (TIC), care
permite prelucrarea şi vehicularea informaţiei în ciberspaţii, în care coloana
vertebrală este Internetul. Dezvoltarea României nu poate avea loc în afara lor.
Creşterea explozivă a informaţiei „digitale” disponibilă prin intermediul
produselor tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor înseamnă servicii mai
eficiente, mai transparente şi mai rapide, mai apropiate de nevoile indivizilor şi
mai puţin costisitoare.
Cunoaşterea este informaţie, astfel că societatea cunoaşterii nu este
posibilă decât grefată pe societatea informaţională şi nu poate fi separată de
aceasta, iar la nivelul „managementului informaţiei” tehnologiile societăţii
informaţionale au un caracter integrator, astfel că dezvoltarea va fi legată din ce
în ce mai mult de cunoaştere, de capacitatea (umană) de asimilare şi dezvoltare
a acestor tehnologii, de utilizarea lor în noi domenii de activitate apărute
(produse şi servicii inteligente.).
Economia bazată pe cunoaştere sau Noua Economie nu este numai
economie digitală sau Internet, ea presupune şi un management performant al
cunoaşterii prin care organizaţiile produc cunoştinţe mereu noi. Este o
economie globală, adică este accesibilă în întreaga lume, interconectată printr-
un sistem de reţele, în care teritoriile se înlocuiesc cu ciberspaţii. pieţele cu
reţele, dreptul de proprietate cu dreptul de acces, iar Internetul este o piaţă
descentralizată, transparentă, atomică şi fluidă, în care cunoaşterea este resursa
centrală, reţelele electronice, bazele de date, tehnologiile informatice alcătuiesc
infrastructura, aşa incât apar noi oportunităţi pentru modernizarea serviciilor,
noi căi de comunicare între instituţiile statului, organizații şi indivizi. Dar,
economia digitală presupune un consum mai mare de muncă de concepţie,
existenţa unor standarde flexibile şi interconectate care să faciliteze integrarea,
accesul la o multitudine de servicii (e-health, e-finance, e-comerț ) şi aplicaţii,
plasând utilizatorul individual în centrul societăţii bazate pe cunoaştere. IT-ul
poate fi susținut de către manageri profesioniști responsabili. ,, Managerul este
factorul esenţial în privinţa inovaţiei şi progresului într-o organizaţie” (Mihuţ,
I., 2008, p. 19). Managerul este cel care aduce schimbarea sau se complace

115
întrun bol uriaș iluzoriu. Transparența pe care o dă internetul nu mai poate fi
mult timp oprită.

Schimbarea în managementul societății informaționale

Managementul schimbării este asociat astăzi managementului


tehnologiei, al cunoașterii și al competențelor. Cuvintele performanță și
competență sunt utilizate în sistemul public exagerat de mult, astfel încât,
adeseori își pierd sensul și sunt urâte de către salariați, angajații de la resurse
umane, manageri. Dar, se folosesc în continuare și se regăsesc mai ales pe
hârtie ( dominant în sectorul public, fără generalizări). Paradoxal, cu cât se
recunoaște discret că în organizațiile publice sunt din ce în ce mai puțini
profesioniști adevărați, oameni educați rațional și emoțional, pe hârtii se
inmulțește numărul competențelor și performanțelor necesare pentru un post.
Mai mult, performanțele și statisticile despre acestea etichetează angajații și îi
poziționează în cadrane și statistici, ranguri. Evaluările iau mult timp, procesele
sunt puțin transparente și salariații sunt stresați de proceduri birocratice. Poate
ar fi mai util să se fixeze obiective specifice măsurabile și verificabile,
urmărindu-se deopotrivă calitatea și eficiența fiecărui angajat (Bock, 2015, p.
2117), în loc de evaluări colective, sofisticate, unele incoerente, incomplete sau
absurde. Societatea informațională lucrează în termeni reali cu scopuri care
odată atinse, ameliorează performanțele. Organizația modernă trăiește în timp
real și trebuie să fie transparentă, vizibilă în fiecare clipă. Rangurile,
clasificările sunt neproductive: Ce schimbare sau performanță arată un
clasament „fardat" al spitalelor? Cui folosește? Goana după îndeplinirea
indicatorilor stabiliți centralizat distruge orice urmă de management. Întro
organizație de sănătate sau de poliție, scopul supremeste salvarea sau protejarea
ființei umane. Schimbarea, performanțele pot fi obținute valorizând oamenii și
atrăgându-i în calibrarea evaluărilor. Cu scopuri clare, managerii fiecărei echipe
pot stabili concret circumstanțele muncii, dificultăți, niveluri posibile de atins,
clasificări. Acestea se discută cu membrii echipei, iar răspunsurile lor sunt luate
în considerare. Condiția ca acest proces să funcționeze o reprezintă onestitatea
și competențele reale care permit evaluări obiective. Adoptarea unor decizii
privind evaluările se discută deschis, cu argumente între manageri, iar această
transparență se transmite colectivului. Oamenii respectă deciziile corecte și se
aliniază la cultura organizației..

116
Schimbările, cuvânt la ordinea zilei (globale, naţionale, comunitare,
organizaţionale, familiale şi individuale), pot fi stresori cauzatori de dezordini
somatice şi psihice sau catalizatori ai dezordinii creatoare. Și pentru că
schimbarea este printre puținele certitudini, este de dorit să o anticipăm, să o
apropriem sau să alegem altă cale, care este tot schimbare. Schimbare sau
stabilitate? Ambele, în proporţii adecvate, sunt absolut necesare funcţionării
eficiente şi eficace a organizaţiei. Schimbările impuse şi necorelate cu condiţiile
specifice ale unităţii, ca şi cele formale, „bune” pentru raportări statistice, se
adiţionează confuziei şi stresului inerent oricărei modificări.
Schimbarea organizaţiei reprezintă un proces continuu de confruntare,
identificare, evaluare şi acţiune mai eficientă pentru îndeplinirea misiunii.
Organizația cuprinde și un sistem dinamic, adică „un complex de elemente în
interacțiune” (Bertalanffy, 1991, p. 53), care se modifică sub influența
schimbării oricărei componente. Interacțiunea și interdependența sunt
caracteristici ale sistemelor dinamice, acestea regăsindiu-se și în organizațiile
de sănătate. Unicitatea fiecărei organizații face dificil orice demers teoretic cu
caracter general. Trăsăturile comune tuturor sistemelor deschise, prin urmare și
organizațiilor, permit formularea de repere teoretice care sunt sau nu validate de
realitate. Sintagma schimbare organizațională aduce în discuție organizația,
văzută, în primul rând, ca o comunitate de oameni. Comunitatea este un mix de
relaţii emoţional-raţional (Ariely, 2010, p. 30) între indivizi care aderă la
anumite norme, valori, paradigme. Elementele cheie sunt relaţiile şi valorile.
Relaţii s-au născut şi dezvoltat prin ataşament (prescris sau dobândit) faţă de un
set de valori, o istorie şi identitate comună (Etzioni, 1996, p. 127. Valorile pot fi
morale într-o cultură şi inacceptabile în alta, la fel cum relaţiile pot fi rigide,
stricte, normative, oprimante sau nu. Omul se supune de la naştere unor
imperative transmise prin relaţii puternice sau slabe, de coerciţie, de iubire
(Zamfirescu, 2011, p. 31) sau mixuri între cele două. Dificultăţile de a găsi
definiţii cvasi-general acceptate pentru schimbări manageriale se amplifică dacă
analiza se îndreaptă asupra comunităţilor profesionale, religioase, etnice, ale
cluburilor elitiste sau de alt tip care sunt dispersate teritorial şi care au în comun
înclinaţia faţă de un fenomen, un scop comun, un ideal. Dileme apar şi în
legătură cu comunităţile virtuale care apar intre indivizi fară istorie şi identitate
comune.
Concentrând mai multe puncte de vedere, se desprinde ideea că o
comunitate trebuie să susţină autonomia individului în contextul unor relaţii
sociale puternice, echilibrate. Din perspectiva managementului clasic sau

117
comportamental, apar noi întrebări: care individ? raţional sau iraţional, educat
sau mai puţin şcolit, obedient statului şi legilor pieţei sau propriul său creator?
Fiecare individ dorește recunoaștere, putere, care conduce la exploatare,
“aceasta aparţinând nu numai societăţii corupte sau imperfecte şi primitive; ea
aparţine esenţei vieţii; ca funcţiune organică fundamentală, ea este o consecinţă
a voinţei de putere propriu zisă, cea care este însăşi voinţa de a trăi. Viaţa
însăşi este în esenţă sustragere, rănire, biruinţă asupra celui străin şi asupra celui
mai slab, oprimare, duritate, impunere cu forţa a formelor proprii, asimilare sau,
cel puţin şi în cel mai blând caz, exploatare” (Nietzsche, 1998). Liberului
arbitru şi determinismului, li se opune pragmatismul care încearcă rezolvarea
problemei dintre raţionalişti şi empirişti susţinând coexistenţa libertăţii cu
necesitatea. Omul, raţional-emoțional, înţelept şi creator de unelte (Descartes)
sau propriul său creator (Luther, Pico della Mirandola, Sartre şi Heidegger, în
Ridderstrale, Nordstrom, 2007, p. 21) este esența fiecărei organizații.
Valorizăndu-l, organizațiile își îndeplinesc misiunile, iar oamenii, menirea.
Schimbarea organizațională înseamnă schimbarea oamenilor și aceasta
se poate realiza prin „convingere sau pedeapsă" („carrot and stick").
Schimbarea și stabilitatea se contrazic și este nevoie de repere fundamentale
relativ stabile, interpretate, adaptate, modificate după actori, interese, misiune.
Aserţiuni ale schimbării organizaționale:
• Orice schimbare provoacă neliniște, stres, perceput subconştient şi
uneori iraţional;
• Nici o organizație nu se modifică la datele stabilite în planuri;
• Orice schimbare presupune renunţări şi pierderi, dar şi câştiguri;
• Schimbările elimină multe scenarii planificate ştiinţific;
• Schimbările eliberează sau constrâng individul, obligându-l să se
redefinească într-o lume complexă și interconectată;
• Schimbările aduc nesiguranță în locul siguranţei, incertitudine şi
haos. Individul alege singur, nicio autoritate nu mai poate ţine „becul” aprins
pentru un drum drept;
• Schimbarea aduce managementul prin obiective personalizate,
folosind oameni competenţi şi nu profesioniști doar de pe hârtie;
• Schimbările individualizează şi selectează echipe şi însinguraţi;
• Managementul schimbării este profesional şi emoţional. Este timpul
ca fiecare să însemne ceva pentru un grup, decât nimic pentru oricine.
• Schimbarea instituţională nu se produce fără cea individuală, decât,
poate pe hârtie.

118
Schimbările în organizații sunt planificate și neplanificate, intenționate
sau neintenționate (Nadler, Tushman, 1988), ceea ce evidențiază faptul că acele
modificări anticipate, previzionate, analizate de obicei sub raportul cost-
beneficii, spre deosebire de celelalte datorate hazardului, riscului, incertitudinii,
care se pot evalua doar a posteriori, pentru a învăța din manifestările și efectele
lor.
Schimbările planificate impuse organizațiilor publice pot declanșa
diferite reacții la nivelul managementului și membrilor organizației:
• Managerul o mimează, fardând realitatea (mai ales când lipsesc
mijloacele şi nu este mai avantajoasă decât starea existentă);
• O realizează cu entuziasm, dacă este oportună, „susţinută” logistic şi
formal;
• O respinge, sau o amână „sine die”;
• Face „ce poate” când nu are încotro.
• Dacă managerul o dorește, o fac posibilă, o explică, accentuând
beneficiile viitoare. O realizează cu entuziasm, dacă este oportună, și
„susţinută” logistic şi formal;
• Salariaţii nu au timp să reflecteze, deşi se recomandă pregătirea
schimbării şi consultarea subalternilor Dispoziţii, ordine, note de serviciu,
informări, sau schimbări neanunţate apar ca demersuri lipsite de
responsabilitate şi respect faţă de angajaţi (uneori se află din mass media
deciziile managerilor).
• Salariaţii sunt afectaţi în primul rând emoţional, ei nu mai
controlează situaţia, de unde este normal să apară stres, furie, descurajare.

Schimbările planificate se pot implementa și prin consultarea


personalului, prin negocieri, prin participarea experților și grupurilor
reprezentative profesional și nu politic.
Schimbările organizaționale se produc pe mai multe dimensiuni, dintre care se
deosebesc ca importanță:
• Schimbări tehnologice și informaționale;
• Schimbări de infrastructură și infostructură;
• Schimbări de cunoştinţe;
• Schimbări de comportament individual, organizaţional sau de grup;
• Schimbări culturale.

119
Schimbările neplanificate se produc natural, evolutiv. independent de
voinţa cuiva. Pot fi de mediu, organizaționale, umane.
Sub presiunea unor factori-cauză (mediul, tehnologia, politica,
managerii), în organizații se produc permanent schimbări. Acestea sunt:
- Schimbarea de rutină
Acest tip de schimbare este des întâlnită în organizaţii, fiind cea care
„rezolvă” problemele, menţine statu-quo-ul prin restabilirea continuă a
echilibrului, readuce deviaţiile înapoi la „normal”. Obiectivul ei este de
menţinere pe linia de plutire - „să nu se scufunde vaporul”.
- Schimbarea în criză
Aceasta are loc atunci când apare pe neaşteptate o perturbare în
funcţionarea organizaţiei, care necesită o corectare imediată, neexistând timp de
consultare. În aceste cazuri, sunt necesare decizii rapide care să restabilească
echilibrul. Acest tip de schimbare este de scurtă durată, radicală şi poate fi
comparată cu stingerea unui incendiu izbucnit pe neaşteptate. Pompierul este
omul zilei - vine, dă ordine, stinge focul şi pleacă.
- Schimbarea inovatoare
Se încadrează în schimbarea de paradigmă sau schimbare care nu mai
folosește regulile vechi ale organizației (Levy, Merry, 2006). Inovarea și
creativitatea sunt vectorii progresului, iar tehnologia de comunicare
informațională susține poziția lor, semnalând totodată eșecul inevitabil al
organizațiilor rigide, birocratice, planificate centralizat. Creativitatea este sursa
vitală a inovării, inclusiv în organizații, în care finanțarea cercetărilor trebuie să
fie priorități pentru un management adecvat erei digitale. Inovația
organizațională înseamnă crearea de condiții care să permită fluxuri constante
de creativitate și nu obținerea acelorași servicii standardizate sau planificate
centralizat (adaptare din Ridderstrale, Norstrom, 2003, p. 45). Cunoașterea este
perisabilă, iar inovația continuă, revoluționară și evoluționistă este o necesitate
de prim ordin (Ridderstrale, Nordstrom, 2003, p. 47).
- Transformarea
Este o schimbare radicală ce duce la apariţia unei organizaţii diferite,
inovativă, stabilă prin misiune, flexibilă prin racordarea la realitate. Ea vizează
transformare culturală, de mentalitate și porneşte de la vârf, unde echipa
managerială este profesionistă, receptivă, responsabilă, motivată și onestă,
liberă să adopte decizii strategice, să se implice raţional-emoţional în
transformarea organizației. Transformarea organizaţională profundă este în
primul rând culturală; ea vizează modificarea, îmbunătăţirea, înlocuirea unor

120
elemente culturale (valori, norme, principii, tradiţii, obiceiuri, stiluri de
management.) sau chiar a întregului ansamblu cultural al organizaţiei în scopul
de a susţine creşterea viabilității și credibilității organizației. Acest proces este
anevoios şi de durată, unii autori menţionează faptul că doar după câțiva ani se
poate vorbi de o schimbare culturală organizațională durabilă (Bogathy, 2004).
O variantă folosită pentru transformarea organizațională, o reprezintă conceptul
„dezvoltare organizaţională”, descris un proces complex, multidimensional care
presupune o perioadă mai îndelungată de timp decât o simplă schimbare
organizaţională (Cummings, Worley, 2010). Dezvoltarea organizațională pune
accentul pe cultură, inovație şi procese organizaţionale; încurajând colaborarea
dintre manageri şi membrii organizaţiei. Grupurile (echipele) sunt deosebit de
importante pentru îndeplinirea sarcinilor şi sunt ţinte ale
dezvoltării/transformării organizaționale. Iniţierea programului presupune
implicarea managerilor de vârf. Punctele critice ale dezvoltării organizațiiei
sunt (adaptare după Porras, Robertson, 2011): dimensiunea culturală, abilităţile,
politizarea, incompetența managerială, construirea echipelor, echitatea
sistemului de recompense, etica și responsabilitatea individuală.
Transformarea poate fi și negativă, atunci când în organizație se
instaurează cultura fricii, obedienței și birocraâia excesivă. Este transformarea
suferită de majoritatea instituțiilor publice din România. Lipsa de
profesionalism și excesul imixtiunii politicului, generalizarea corupției au creat
o vraiște statală.
Managementul schimbării este procesul de sprijinire a organizaţiilor în
procesul de modificare a uneia sau mai multor componente cu scopul
îmbunătățirii activităților specifice și a climatului organizațional. Contextul
general de schimbare este mediul organizaţiei. Schimbarea este un proces
inevitabil care conduce la adaptarea organizaţiei la realitatea prezentă şi
viitoare, la mediu, pentru a asigura continuitatea activităţii. Schimbările sunt
provocate de mediul extern apropiat, mediul extern îndepărtat şi de mediul
intern al organizaţiei. Mediul extern apropiat nu se află sub controlul
managerial, dar poate fi influenţat de acesta. Mediul extern îndepărtat nu se află
sub controlul managerial şi nici nu poate fi influenţat, dar poate fi înţeles, de
exemplu: modificări în sistemul de finanţare, inflaţie şi rata dobânzilor, evoluţia
tehnică şi tehnologică, legislaţie, schimbări de mentalitate, stil de viaţă, cultură.
Mediul intern al organizaţiei se află sub controlul managerial, iar schimbările
sunt, de regulă, planificate : reorganizare internă a unor compartimente,
desființare de secții, comasare, modernizare infrastructură etc.

121
Rezultatul unei schimbări organizaționale poate fi urmărit în gradul în
care o modificare îndeplineşte următoarele condiții:
 Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;
 Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
 Duce la rezultate pozitive care le depășesc pe cele negative, într-o
perioadă de timp rezonabilă;
 Este percepută ca un beneficiu, atât de membrii interni cât şi beneficiari,
terți, comunitate.

Un alt termen utilizat pentru procesele schimbării este acela de


reengineering managerial, sau remodelarea, restructurarea, „reinventarea” unui
sistem de structuri şi relaţii care să funcţioneze mai bine în noul context intern
şi internaţional.
Reengineering managerial în organizația modernă presupune:
 Transformarea oamenilor şi a sistemelor de management
depăşite în funcţie de imperativele noii economii, bazate pe
cunoaştere;
 Adaptarea funcţiilor managementului la mereu „noul context”
intern şi internaţional, riscant şi incert;
 Trecerea graduală de la defensiv şi negare la ofensiv şi afirmare;
 Acceptarea provizoratului în schimbare şi învăţare
organizaţională;
 Recunoaşterea naturii temporare a ceea ce facem şi ce suntem
„astăzi”, de unde şi nevoia de a continua ceea ce s-a planificat în
forme bune, vechi sau noi, cu oameni competenţi şi flexibili,
profesionişti independenţi şi morali;
 Capacitatea de a gestiona şi chiar de a genera schimbarea;
 Deplasarea spre structuri organizatorice mai puţin ierarhizate,
mai plate, mai flexibile;
 Descentralizare;
 Dezvoltarea de reţele şi echipe;
 Viziune holistică, mai provocatoare privind scopurile
organizaţiilor;
 Transparenţa activităţii manageriale prin intermediul unor
structuri;

122
 Trecerea de la limbajul de comandă, control şi sancţiune la cel al
comunicării între echipe şi reţele de indivizi bine pregătiţ şi
motivaţi;
 Managementul se realizează prin lideri, iar creativitatea, intuiţia,
inovaţia îşi creează propriile prerogative;
 Încrederea şi credibilitatea să însemne esenţa conducerii.

Organizaţia modernă este altfel decât de cea de „ieri” şi va continua să


se schimbe până când va deveni conţinutul muncii, dominant nonrepetitive,
adeseori, imprevizibile, incerte, riscante, dar responsabile şi în consens cu
mandatul macrosocial sau obiectivul vizat.
Remodelarea managerială începe cu oamenii informaţi şi motivaţi şi
doar ulterior cu schimbări instituţionale, şi nu numai formale pentru a părea că
se face ceva bun.. Validitatea şi credibilitatea organizaţiilor, îndeosebi a celor
publice, sunt sub semnul îndoielii, în termenii premiselor din trecut sau în
termenii unor premise moderne care „ambalează” deprinderi şi practici desuete.
Nehotărârea rutinieră a unor oameni care decid după interes personal, cu reguli
şi ierarhii politice, subminează și mai mult încrederea. Schimbările formale,
politice creează haos şi sentimentele cvasi - generale de inutilitate şi de
lehamite. Structurale sau conjuncturale, ele perpetuează instabilitatea, bunul
plac al legii discreţionare şi lipsa de profesionalism și onestitate. Minciuna se
instaurează la rang de instituție guvernamentală și apoi se propagă în sistem.
În organizațiile românești publice:
• Incertitudinea şi neîncrederea nu au fost nicicând mai puternice ca
astăzi;
• Centralizarea la colectare de resurse şi descentralizarea la eșecuri și
greutăți ameţesc, deopotrivă, pe angajat şi pe beneficiar, bulversaţi de un sistem
clientelar, plin de disfuncţii;
• Confuzia se adânceşte pentru că două sisteme funcţionează prost și
simultan: economie de piaţă, democraţie, supremaţia legii pe hârtie şi
hipercentralizare, birocrație, legislație favorabilă infractorilor și instituții
corupte, în realitate.;
• Servilismul şi oportunismul au atentat asupra respectului de sine,
drept şi obligaţie individuală, de violarea căruia este vinovat statul. Societatea
trebuie să-şi revină şi să ofere cadrul redefinirii demnităţii.

123
Managerul în societate informațională merge cu schimbarea. Organizația
modernă se bazează pe cunoaștere implicită, tacită mai mult decât pe cunoaștere
formală, care în România a condus și la „sacoșe de diplome". Decalajele de
cunoaștere sunt individuale, de grup și organizaționale. Oamenii sunt conștienți
sau nu de aceste decalaje. Grav este că unii nu vor să conștientieze lipsa de
cunoștințe și de deprinderi pentru care au fost calificați formal. Educația a fost
mistificată și zdruncinată de stereotipii consternante și programe puțin viabile și
deloc moderne. Schimbarea nu produce nimic folositor doar pe diplome și
statistici. Digitalizarea progresează prin salturi și limite care evidențiază
procese transparente în timp real. Organizațiile vor fi construite pe tehnologii
în timp real și pe noi tipuri de practici de comunicare. Managementul
schimbărilor este axat pe oameni. La urma urmei, oamenii trebuie să se schimbe
pentru ca organizațiile să se schimbe. Angajații care învață noi abilități, se
adaptează la noile procese de lucru și se angajează în activități noi. Fără
sprijinul lor, transformarea nu poate reuși. Economia de astăzi este determinată
în mod clar de tehnologia digitală. Metodele de lucru digitale, fluxurile de
lucru asincrone, colaborarea online vor defini organizațiile agile.
Organizația agilă este o expresie care se folosește pentru organizațiile
care reacționează rapid la schimbările de pe piață sau din mediul înconjurător.
Organizația agilă se concentrează pe nevoile clienților/ beneficiarilor /
partenerilor, nevoi care necesită oferte personalizate, mai degrabă decât
standardizate. Probabil cel mai important element în asigurarea organizării agile
este cultura organizației care va avea influență asupra fiecărei zone și a tuturor
funcțiilor din cadrul considerat.
Organizații de succes care au implementat culturi agile au obținut:
 Timp îmbunătățit de reacție pentru piață;
 Angajament asumat de către angajat;
 Reducerea impedimentelor și a transferurilor;
 Experiență îmbunătățită a clientului/beneficiarului/partenerului;
 Productivitate crescută.

Schimbările s-au produs în primul rând la oameni; ei au fost sprijiniți să


învețe și să utilizeze tehnologie de vîrf, integrată perfect în fiecare aspect al
organizației, susținând viteza și flexibilitatea, cu reacții rapide la nevoile
părților interesate și ale afacerilor. Deși agilitatea promovează comunicarea
deschisă și metode mai flexibile, ea nu trebuie confundată cu instabilitatea, dar
poate coexista cu ea: „Organizațiile trebuie să proiecteze structuri, aranjamente

124
și procese cu un set relativ neschimbat de elemente de bază - o coloană
vertebrală fixă". Agilitatea rimează cu stabilitatea , spun cei de la Mckinsey &
Company. Stabilitatea este necesară în valori fundamentale care promovează
individual în frumusețea și simplitatea sa, iar agilitatea presupune atenție,
atracție și reacție în timp real la nevoile în continua propagare și diversificare
din nenumăratele culturi ale lumii.

125
5. COMUNICARE ȘI COMPORTAMENT ÎN
PROCESUL DE SCHIMBARE
ORGANIZAȚIONALĂ

Comunicarea – partea cea mai vulnerabilă a schimbării

Motto,
„Nu poţi să-i înveţi pe alţii ceea ce tu nu ştii.
Nu ajunge să ştii bine ceva pentru a-i învăţa pe alţii.
Trebuie să ştii cui te adresezi şi cum o faci"
P. Klapper

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine


reproiectarea activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul
corespunzător de relaţii de comunicare şi cu proiectarea unei noi culturi
organizaţionale. În general, nevoia de restructurare a organizaţiei este percepută
de salariaţi ca un factor de stres şi de frustrare. În aceste condiţii, pe canalele de
comunicare informale, pe internet încep să circule informaţii declanşatoare de
îngrijorare, neliniște, curiozitate, panică (de obicei sub forma zvonului), care
afectează funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o iluzie că acest flux
informaţional poate fi controlat. El poate fi însă limitat şi contracarat într-o
oarecare măsură prin transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre
schimbările ce au loc în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj
trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un
fel de reacţii negative din partea salariaţilor, pentru că ea este inevitabilă într-un
context concurenţial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea
sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar
supravieţuirii și evoluției organizaţiei. Atât comunicarea formală, cât şi cea
informală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu
numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest mesaj
este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor,
fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de organizație, adoptarea mai

126
relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în
ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este
foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziţia
publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior
devine mult mai credibilă. Salariaţii trebuie să ştie ce se întâmplă şi să creadă în
mesajele oficiale pentru ca să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în
mediul virtual.
În raport cu schimbarea, comunicarea internă acţionează în câteva
direcţii:
• face ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în
organizaţie;
• formează şi modelează cultura organizaţională în procesul de
adaptare la schimbările ce au loc mediu;
• influenţează atitudinile şi comportamentele angajaţilor privind
calitatea produselor, informațiilor, serviciilor.

O strategie de comunicare proactivă poate fi realizată numai prin


intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management
autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi participarea, care promovează
relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei, nu are
suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări
absolut esenţiale pentru construirea unei culturi organizaţionale superioară
calitativ celei anterioare. În acest context, comunicarea devine instrumentul de
bază al reproiectării organizaționale. Comunicarea trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
• să aibă loc continuu și prin toate suporturile comunicaționale care
există în organizaţie. Când se pune problema reproiectării este nevoie de
continuă comunicare. Reproiectarea trebuie anunţată, explicată şi reamintită.
• să fie simplă şi clară. Motivarea şi conceptele de bază legate de
reproiectare trebuie exprimate pe înţelesul tuturor;
• să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional;
• să nu fie dramatică;
• să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de schimbare.

În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicului ţintă


aceeaşi imagine pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând plusurile

127
schimbării pentru beneficiari ( clienți, pacienți, furnizori, investitori, autorități,
comunitate).
Comunicarea în procesul de schimbare este afectată de perturbatori
obiectivi și subiectivi, dintre care se detașează ca importanță, carantina
informațională și vicierea comunicării.
Carantina informațională se manifestă conștient și subconștient și are
rădăcini în comportamentul copilului care încearcă să ascundă o șotie sau o notă
proastă față de părinți. În organizațiile cu subculturi slabe, cu șefi agresivi și
dominanți, cine merge la ei cu vești proaste, cine își asumă transmiterea
adevărului? Vicierea comunicării are rădăcini psihologice și îmbrăcă forme
diverse: „cosmetizarea” situaţiilor, raportări fictive, ascunderea unor nereguli,
eșecuri, erori, prezentatea situației nu așa cum este, ci cum apare în plan.
Procesele descrise sunt complexe și pot avea loc și în medii în care șefii nu
inspiră neapărat frică. Cauzele principale ale acestor distorsiuni ale comunicării
sunt obediența față de putere și sfiala față de o autoritate formală care nu este
obișnuită să fie contrazisă. Adiționați lipsa de asertivitate, imaturitatea, climatul
stresant, frica de consecințe (mesagerul este sacrificat și pentru a evita
reproșurile, el rămâne Copilul Adaptat din Analiza Tranzacțională) și aveți
imaginea unei comunicări distorsionate, incomplete sau incorecte care aduce
reale prejudicii indivizilor și organizației.
Vicierea se produce și în circuitul documentelor ce conțin informații cu
privire la schimbare. Note, adrese scrise, decizii care circulă online și pe suport
de hârtie, au conținuturi seci, imperative, fără argumente, din același motiv
cvasi-general: șeful are întotdeauna dreptate! Sindromul aprobărilor, numărul
mare de avizări, întârzierile din lipsa unei semnături sau a unei ștampile
demonstrează că forma contează mai mult decât fondul, schimbarea reală nu se
vrea decât pe hărtie.
Carantina informațională și vicierea comunicării amplifică devianța
comunicațională care este individuală și colectivă sau organizațională. Indivizii
și grupurile modifică cifrele și statisticile care trebuie să arate bine. Evaluatorii,
experții se feresc să cântărească obiectiv procesele sau activitățile analizate și
întocmesc raportări fictive care le asigură bonusuri și apreciere. Cifrele și
documentele scriu că organizațiile și oamenii înfloresc în România, iar
realitatea demonstrează că indivizii și organismele se prăbușesc sub asaltul
minciunii, imposturii, incompetenței, ipocriziei.
Faptele sunt inimaginabile: spitale, străzi, școli, autostrăzi pe hârtie,
salarii, pensii speciale, alocații, bonusuri clientelare mărite artificial și în scop

128
exclusiv electoral. Comunicarea este mincinoasă și minciuna este contagioasă.
Tinerii sceptici nu mai comunică, angajații, managerii, preoții, profesorii,
politicienii, primarii, guvernanții comunică greu și complet neproductiv.
Mesajele nu sunt clare, raționale, serioase. Astăzi se comunică adoptarea unei
ordonanțe, mâine se schimbă. Oamenii mari iși permit să greșească prea mult și
în probleme care chiar contează și ar trebui să ne intereseze. Corupția
generalizată și lips comunicării inteligente, pragmatice, elevate a cedat vulgului
și analfabetismului.

Comunicare și perturbatori

„Un cuvânt este ca o piesă de şah”


Wittgenstein

Comunicarea în organizația rămâne „un sistem global deschis, care


integrează cuvânte, atitudini corporale, gesturi, semne paralingvistice şi chiar
comportamente”(Mucchielli, 2005, p.75). Comunicarea subordonează limba şi
limbajul şi apare de obicei ca relaţie şi proces, ipostază care evidenţiază
pragmatismul, adică satisfacerea unei nevoi sau reglarea unei activităţi, dar şi
caracteristicile comunicării, respectiv fidelitatea (corespondenţa de fond între
emitor şi receptor), promptitudinea (timpul dintre nevoie, emitere şi receptare
de mesaj) şi completitudinea ei (diferenţa dintre cantitatea de informaţie emisă
şi cea real transmisă). În comunicarea organizaţională se apelează frecvent la
redundanţă (repetarea mesajului, accentuarea, condiţionări semantice, etc), cu
scopul obţinerii nivelului dorit de fidelitate. Analizând contextul temporal şi
spaţial al unei comunicări organizaţionale sau manageriale, aceasta poate fi
directă sau indirectă, orală sau scrisă. Limbajul oral apare şi în organizaţii sub
una din formele: solilocviul, (vorbirea cu noi înşine cu voce tare), ordinul,
monologul şi dialogul, ultimele două în variante multiple: expunere, relatare,
seminar, interviu, colocviu, toast, discurs, povestire, pledoarie, dezbatere,
conferinţă, prelegere, rețele online etc.
Comunicarea are mai multe sensuri, inclusiv în organizație. Astfel,
comunicarea poate însemna:
 Proces de transmitere a unui mesaj;
 A trece dintr-un loc în altul;
 Informaţii, schimburi sociale de semne;
 A face parte din ceva: comuniune, comunitate;

129
 Orice proces prin care o minte poate influenţa o alta;
 A împărtăşi, a amesteca, a uni, a dezbina (Noica);
 Comunicarea înseamnă influenţă! (Mucchielli, 2006).

Definiţiile date comunicării sunt practic infinite, mai vechi sau mai noi,
mai elaborate sau mai simple. Dincolo de definiții și interpretări, comunicarea
este un fenomen global pentru că prin orice face sau nu, un individ transmite
ceva, inclusiv subiectiva lui ierarhizare a nevoilor, dorinţelor, mizelor (Şcoala
de la Palo Alto). Accepțiunile cele mai frecvente acordate transmiterii uni mesaj
sunt:
 Comunicarea este un proces în care oamenii îşi împărtăşesc
informaţii, idei şi sentimente;
 Comunicarea este procesul prin care o parte (numită emiţător)
transmite informaţii (un mesaj) altei părţi (numită receptor);
 Comunicarea este activitatea psihofizică de punere în relaţie a
două sau mai multe persoane în scopul influenţării atitudinilor,
convingerilor, comportamentelor destinatarilor şi
interlocutorilor;
 Comunicarea reprezintă un proces de viaţă esenţial prin care
animalele şi oamenii generează, obţin, transformă şi folosesc
informaţia pentru a-şi duce la bun sfârsit activităţile sau viaţa;
 Comunicarea este procesul de stabilire a semnificaţiilor într-o
organizaţie;
 Comunicarea este un sistem global, concomitent verbal, gestual,
atitudinal şi comportamental;
 Comunicarea este un instrument managerial utilizat pentru a
acţiona asupra oamenilor şi comportamentelor lor.

Termenul de comunicare are la bază verbul latin,, communico-are”,


provenit din adjectivul ,, munis”, folosit cu înţelesul de ,, a-şi face datoria“,
îndatoritor, serviabil .
Munis a dat naştere la o familie lexicală bogată: ,, immunis”=scutit de
sarcini, astăzi imunitar, ,,communis”- astăzi cu sensul sintagmei,, însuşiri
comune”; ,, municus”, cu derivatul său posibil communicus sau communicare,
însemnând punerea de acord asupra unor situaţii, împărţirea sarcinilor. După
răspândirea creştinismului se reţine doar sensul ecleziastic al termenului de
comunicare, folosit de credincioşi la împărtăşanie (cuminecare). Din această

130
accepţiune s-a dezvoltat antonimul excomunicare (interdicţia de a primi
împărtăşania sau excluderea din comunitate).
Modelul general al comunicării, Emiţător - Transmiţător – Receptor, cea
mai simplă reprezentare a procesului (Dinu, 1999, p. 24) permite înțelegerea
esenței fenomenului, și anume aceea că oamenii comunică permanent, chiar și
atunci când nu spun nimic.
Sursa/emitentul sugerează creatorul mesajului, dar din punct de vedere
al genezei lor, mesajele nu sunt rezultatul exclusiv al unei persoane, ci al unui
colectiv de indivizi. Emiţătorul repetă adesea cuvintele unei terţe persoane, prin
intermediul lui adresându-ni-se mulţi alţii din mediul în care ne aflăm sau nu:
părinţi, prieteni, opinia generală, grupul de apartenenţă socială, politică,
profesională, persoane contactate pe internet, etc. Comunicarea apare astfel, ca
fiind,, emisă de o pluralitate de glasuri, ce realizează un infinit transfer de
paternitate” (Ducrot, 1980, p..44).
Transmiţătorul, ca mijloc de comunicare simplu sau multiplu, este „o
întreprindere care difuzează un mesaj”. El îmbracă cele mai diferite forme,
fiecăreia fiindu-i necesară o deontologie specifică, mai ales acum, când
internetul modifică situaţia, accelerând modernizarea şi revizuirea tuturor
conceptelor despre lume.
E - comunicarea este imprevizibilă, primejdioasă, incitantă şi
speculativă, dar inevitabilă şi eficientă prin însăşi natura ei.
Mesajele în comunicarea organizaţională
Mesajul acoperă o varietate infinită de realităţi. El poate fi sonor, vizual,
tactil sau sub orice altă formă care are o semnificaţie sau nu şi transmite ceva.
Mesajul exprimă gânduri, sentimente, trăiri, emoţii, stări de conştiinţă, idei,
fantasmagorii, care sunt încredinţate unor semnale materiale, semne, imagini,
mirosuri, perceptibile senzorial. Produsele minţii şi sufletului sunt intangibile,
nepalpabile şi pentru a putea fi transmise şi înţelese ele sunt înlocuite, mai
reuşit sau nu, cu produse materiale sau imateriale vechi sau ultra-moderne.
Perturbatorii comunicării sunt dintre cei mai diverşi: obiectivi şi
subiectivi, fizici, psihologici, semantici, electronici. Ei pot acţiona separat sau
simultan şi în funcţie de durată şi intensitate, mesajul unei comunicări poate fi
puţin sau total diferit la receptor faţă de sursă.
Zgomotul fizic poate avea forma unei perturbaţii sonore (vuietul
mulţimii de pe un stadion, o uşă trântită, urletul unui leu, ciocnirea a două
maşini), care la limita opusă ia însăşi chipul tăcerii, sau poate fi ploaie, ceaţă,
viscol, ninsoare, greşeli de tipar, ochelari murdari sau nepotriviţi, un televizor

131
sau un telefon defect, o pană de curent.
Perturbatorii semantici ai comunicării apar în numeroase situaţii, în care
există diferenţe de limbaj, interpretări diferite sau aproximative, limbaj
ultraspecializat sau vulgar, confuzii, jargon, argou, etc (Prutianu, 1999, p. 241).
Bruiajul psihologic se datorează capacităţii superioare a indivizilor de a
recepta şi prelucra informaţiile primite de la diverse surse. Oamenii pot prelucra
şi interpreta în jur de 800-1.000 de cuvinte pe minut, provenite de la o sursă
sonoră, iar viteza de lectură şi înţelegere a celor citite poate fi de până la 10.000
cuvinte pe minut (Ştefănescu, 1995, p. 5). Perturbatorii psihologici apar şi în
momentele în care mintea noastră se îndepărtează de subiectul comunicării
(auditoriul,, se deconectează"parțial de expunerea emitorului).
Mihai Eminescu surprinde puterea autobruiajului psihologic într-o
formulare unică:
„Ameţiţi de limbe moarte, de planeţi, de colbul şcolii,
Confundam pe bietul dascăl cu un crai mâncat de molii
Şi privind păinjenişul din tavan, de pe pilaştri,
Ascultam pe craiul Ramses şi visam la ochi albaştri
Şi pe margini de caiete scriam versuri dulci, de pildă
Către vreo trandafirie şi sălbatică Clotildă.
Îmi plutea pe dinainte cu al timpului amestic
Ba un soare, ba un rege, ba alt animal domestic.
Scârţiirea de condeie dădea farmec astei linişti,
Vedeam valuri verzi de grâne, undoiarea unei inişti,
Capul greu cădea pe bancă, păreau toate-n infinit;
Când suna, ştiam că Ramses trebuia să fi murit”
(Eminescu, 1993, p. 95).

Perturbatorii, barierele, blocajele sau obstacolele umane în comunicare


sunt extrem de numeroase, intenţionate sau neintenţionate, conştiente sau
inconştiente. Cele mai cunoscute sunt cauzate de:
 Diferenţe de personalitate;
 Diferenţe de percepţie;
 Diferenţe de statut;
 Diferenţe de educație și cultură;
 Emoţii;
 Interese;
 Limbă.

132
Deosebit de importantă este percepția, adică procesul prin care indivizii
selectează, organizează și interpretează impresiile senzoriale pentru a da sens
mediului lor. Aceste considerații reiterează realitatea că percepția este o
interpretare cognitivă a împrejurimilor indivizilor, generată de simțurile umane;
ceea ce oamenii văd, simt, aud etc. Percepția este o parte importantă a
procesului de comunicare, iar managerii se pot concentra pe personalitate,
cultură, obiceiuri. Principalele procese de percepție sunt atenția selectivă,
organizarea și interpretarea. Alături de un răspuns adecvat după ce oamenii au
dat un sens stimulilor primiți.

Comunicarea interpersonală la locul de muncă

„Orice lucru trebuie explicat în cel mai simplu


mod posibil, dar nu mai simplu decât atât"
Einstein, A

În organizații, comunicarea se dorește a fi pragmatică, adică se


comunică conştient, la ţintă, cu un scop precis. Comunicarea este intenţionată şi
suficient de abilă pentru a fi şi eficace. Pragmaticul se poziționează între
birocratic și haotic, în sensul în care se consideră că regulile sunt importante,
dar nu trebuie urmate orbeşte pentru ca să-ţi faci bine treaba. Pragmaticii sunt
tentați să urmeze spiritul legii, nu litera ei. Spre deosebire de pragmatic,
birocratul susține că regulile sunt necesare pentru ceilalți şi formulează ghiduri
stufoase pentru cât mai multe situații. Birocrații sunt vulnerabili când nu au
reguli, ofuscați când altcineva le încalcă. Problema regulilor și respectarea lor
este una dintre cele mai mari provocări în organizația românească. Românii
încalcă regulile, chiar dacă mimează conformismul și acest comportament se
datorează și nerespectării lor de către șefi. Comunicarea cu ceilalţi, indiferent de
nivel sau registrul dominant, contribuie la identitatea fiecăruia, astfel că unui
individ îi trebuie un serviciu într-o instituţie publică pentru a fi funcţionar
public, aşa cum unei femei îi trebuie un copil pentru a fi mamă (Mucchielli,
2005, p. 92). Interacţiunile comunicaţionale din organizaţie sunt de confirmare
sau de invalidare, de negare, de contestare, de sancţionare, dar şi de mistificare
sau de descalificare. Tulburările de identitate şi conflictele comunicaţionale,
indirecte, dar şi făţişe sunt cauzate dominant de interacţiunile de invalidare, de
descalificare şi/sau de mistificare.

133
De exemplu, într-o interacţiune de invalidare între un şef de departament
şi un subaltern neagreat, surprindem ameninţările permanente ale primului care
vrea să demonstreze subalternului, obedient sau rebel, incapacitatea lui
definitivă:
- Şeful: Din nefericire tot nu prea merg treburile, pe aici. Nu ne permitem
să tolerăm lipsa de eficacitate;
- Subalternul obedient (nevinovat): Domnule, să trăţi, ştiţi, am încercat,
dar…
- Subalternul rebel (nevinovat): Domnule, lucrurile nu stau atât de rău. O
analiză a problemelor la care vă referiţi, demonstrează următoarele….
- Şeful: Taci, că ştiu eu; Te dai mare, lasă că-ţi arăt eu; Gura!; Zi mersi
dacă scapi de sancţiune, mă mai gândesc.

Din fericire, în organizaţii există şi comunicări constructiv-pozitive de


identitate, bazate pe respect, încredere, susţinere din partea managerilor,
răspunzători de rezultatele celorlalţi. În dialogul anterior, şeful s-a descalificat
el însuşi, ca manager, dar şi ca profesionist.
Pragmatica (etimologie: limba greacă, pragma, pragmatos = acţiune
dirijată) în comunicarea organizaţională urmăreşte creşterea eficacităţii acţiunii
limbajului asupra atitudinii şi comportamentului uman. Comunicarea este
intenţionată şi suficient de abilă pentru a fi şi eficace, dar ea trebuie să
construiască şi nu să distrugă, cu atât mai mult în sectorul public, în care
termenii de eficienţă şi eficacitate au alte conotaţii, date de eterogenitatea
serviciilor publice, ca şi de imposibilitatea satisfacerii interesului public, doar în
proporţii rezonabile.
Orice comportament al unui manager în situaţia dată poartă norme ale
comunicării, specificate de la începutul întâlnirii: dispreţul sau abordarea
profesională, aroganţa poziţiei sau colaborarea, sobrietatea exagerată sau
zâmbetul, încrederea sau suspiciunea se propun din primele momente, iar ca
obicei, semnalăm tendinţa interlocutorului, de a urma modelul relaţional impus.
În organizaţii, crearea normei de încredere (predicţia Şcolii de la Palo
Alto: cred că eşti capabil de acest lucru şi pentru că te percep astfel, te
determină să poţi), oricare ar fi sectorul particular de activitate şi profesia, are la
bază următoarele atitudini: stimă şi respect reciproc, ajutor, responsabilitate
comună, complementaritate de roluri, solidaritate colectivă, beneficii comune.
Aceste comportamente dezirabile pentru instituţia publică modernă sunt
susţinute de încrederea în potenţialul omului şi nu de suspiciunea şi dispreţul
ierarhic care abundă la noi.
134
Pragmatismul comunicării organizaţionale apare frecvent ca paradox, în
forma cea mai simplă acesta fiind un ordin care conţine o contradicţie, astefel
încât receptorul nu se poate supune decât unei părţi a lui (Mucchielli, 2005, pp.
105-107). „Poţi pleca, nu-ţi face griji că situaţia rămâne neclarificată”;
Paradoxul apare şi atunci când verbal se comunică ceva: „mă bucur că aţi venit
să ne ajutaţi”, iar analogic, paralingvistic se transmite respingere, surpriză lipsă
de încredere. O asftel de comunicare paradoxală, între un manager şi un
subaltern suferă o dublă constrângere şi o perturbare care conduce la stres.

Formele comunicării

Există mai multe criterii după care sunt identificate infinitele forme de
comunicare:
- După participarea indivizilor la procesul de comunicare:
 Comunicare intrapersonală (comunicare cu sinele);
 Comunicare interpersonală (diadică, cu ceilalţi);
 Comunicare de masă (prin instituţii specializate, cu adresabilitate
generală);
 Comunicare publică.
- După contextul spaţial-temporal al mesajelor
• Directă (faţă în faţă);
• Indirecta (mediată)

- După instrumentele folosite:


- Verbală;
- Nonverbală;
- Paraverbală.
- După obiectivele comunicarii:
 Comunicare incidentală (fără scop bine stabilit);
 Comunicare consumatorie (consecinţă a stărilor emoţionale);
 Comunicare instrumentală, pragmatică (când este urmărit un scop
precis)
 După interacţiunea sistemelor care comunică:
 Comunicare omogenă;
 Comunicare eterogenă.
- După poziţia în cadrul unei organizaţii:
 Comunicare ascendentă (cu superiorii);

135
 Comunicare descendentă (cu subalternii);
 Comunicare orizontală (emitatorul si receptorul au poziţii egale).

Principalele tipuri de comunicare umană, cvasi-unanim recunoscute, în


funcţie de numărul celor care comunică şi tipul de relaţie dintre ei sunt:
comunicarea intrapersonală, interpersonală, de grup, de masă şi publică.
Comunicarea intrapersonală este dialogul interior al unei persoane cu ea
însăşi. Dialogul intrapersonal parcurge un drum mental, subiectiv, adimensional
care nu presupune neapărat codificarea şi decodificarea mesajelor. Acest tip de
comunicare, foarte complex şi puţin cognoscibil cuprinde dezbaterile interioare
ale individului, judecăţile lui de valoare, planificări, stabilirea de obiective şi
multe altele, care coroborate se dovedesc de cele mai multe ori productive în
planul gândirii şi al conştiinţei morale. Comunicarea intrapersonală, în cea mai
mare parte, benefică pentru individ şi comunitatea în care acesta trăieşte, nu
este lipsită însă de falsificarea informaţiilor, cu scopul inducerii în eroare a
interlocutorului (este cunoscut că foarte multe persoane se autoamăgesc, se
mint, îşi creează iluzii deşarte şi se lasă conduşi de gânduri şi mobiluri rupte de
realitate, imorale, chiar şi ilegale).
Comunicarea interpersonală diadică se realizează între două persoane
care îşi transmit informaţii, gânduri, idei, sentimente. Acest tip de comunicare
este deosebit de celelalte, datorită capacităţii de care dispune dialogul,, tête-à-
tête” de a influenţa comportamentul, convingerile, atitudinile semenilor.
Persuadarea persoanei cu care se comunică depinde de personalitatea, farmecul,
sex-appeal-ul celui care doreşte să facă acesta. Puterea de convingere diferă de
la individ la individ, iar mijloacele verbale şi non-verbale posibil de utilizat sunt
de o varietate infinită. Comunicarea interpersonală are loc și pentru mediului
sau contextului organizațional, pentru stabilirea de contacte cu ceilalți, pentru
relaxare, sprijin și atașament etc. Oamenii au nevoi interpersonale diverse,
dintre care nevoia de apartenenţă, de incluziune, de afecţiune sau de securitate
se manifestă permanent. Nevoia de apartenenţă, de incluziune se manifestă sub
forma dorinţei de a fi acceptat într-un grup şi de a ni se recunoaşte valoarea
proprie, datorită unor calităţi și competențe deținute. În forma extremă, ea este
exhibiţionism şi apare la vedete, copii, alte persoane ce doresc să iasă oricum în
evidenţă şi fac orice pentru acesta.
Nevoia de afecţiune se manifestă şi ea foarte diferit de la un individ la
altul. Unele persoane sunt mereu prietenoase, altele nu. Unii îşi manifestă
deschis nevoia de comunicare, alţii o doresc, dar ezită să recunoască aceasta.

136
Comunicarea online demonstrează schimbările declanșate de tehnologia
informațională, care schimbă viețile. Oamenii au devenit dependenți de viteză.
Comunicarea de grup presupune existenţa mai multor participanţi.
Grupurile tipice sunt de aproximativ 10 participanţi, considerându-se că, la
astfel de colective, de obicei, legăturile interpersonale se desfăşoară firesc, fără
restricţii şi,, bisericuţe” ce apar la grupuri mai mari.
Trăsăturile definitorii ale grupului sunt proximitatea spaţială şi de
interese sau de dorinţe. Internetul, teleconferinţele au permis reunirea într-un
grup de lucru a unor persoane aflate fizic la mari distanţe una de cealaltă. În
cadrul grupului oamenii îşi petrec cea mai mare parte a vieţii.
Comunicarea profesională sau organizaţională tinde să devină elementul
esenţial într-un nou model de organizare al afacerilor şi al muncii bazat pe
demasificare, informatizare şi personalizare.
Comunicarea de masă presupune întotdeauna prezenţa gate-keeper-ului,
producător instituţionalizat de mesaje adresate unei mase de oameni, unor
persoane necunoscute, nediferenţiate .
Comunicarea de masă se caracterizează întotdeauna printr-o insuficientă
şi incompletă prezenţă a feed-back-ului, deşi acest tip are forme dintre cele mai
variate: presa scrisă, radio-ul, cinematograful, televiziunea, producţia de carte
etc. Mijloacele de comunicare în masă au proliferat într-un mod spectacular,
dobândind o forţă uriaşă de influenţare şi manipulare a opiniei publice. Supuşi
unui bombardament informaţional infinit, mulţi indivizi devin ,,consumatori de
cultură”, imitatori ai unui stil de viaţă perceput din exterior, ca fiind
impresionant, intelectual şi monden.
Avantajele şi dezavantajele care însoţesc inerent manifestările acestui tip
de comunicare fac obiectul a numeroase studii sociologice. Demersurile
tipologice, referitoare la funcţiile comunicării de masă converg spre
următoarele concluzii:
1. Comunicarea de masă are o importanţă funcţie de informare.
Informarea poate conduce şi la manipulare, estomparea discernământului,
diminuarea judecăţilor proprii de valoare, apatie, numite într-un cuvânt de
specialişti renumiţi,, narcotizare”.
2. Comunicarea de masă trebuie să fie instructiv- culturalizatoare, în
sensul furnizării explicite a celor mai valoroase cunoştinţe, cât şi în cel al
promovării normelor, modelelor de comportament, valorilor societăţii.
3. Comunicarea de masă îndeplineşte şi funcţia de interpretare explicită
şi implicită a informaţiilor furnizate, cât şi pe aceea de liant al persoanelor ce

137
împărtăşesc aceleaşi valori spirituale.
4. Nu în ultimul rând comunicarea de masă are un important rol
distractiv, de divertisment şi relaxare a individului stresat de problemele
cotidiene ale existenţei.

Comunicarea publică este neîndoielnic tipul de comunicare umană


căruia i s-a acordat de-a lungul timpului cea mai mare atenţie. Retorica, ştiinţa
multiseculară era şi arta menită să stabilească regulile şi principiile comunicării
publice eficiente. Una din cele şapte ,,arte liberale”, alături de gramatică,
aritmetică, dialectică, geometrie, astronomie şi muzică, retorica a exprimat
prima din concepţiile care au însoţit demersul cognitiv al ştiinţelor comunicării,
şi anume ,,teoria ţintei”.
Teoria ţintei sau teoria acţională consideră că succesul unei comunicări
publice depinde exclusiv de emitor, orator abil care obţine efectul dorit
indiferent de receptor. Rolul destinatarului s-a schimbat în timp, motiv pentru
care comunicarea a devenit cooperantă, iar teoria care acordă un rol important şi
interlocutorului s-a numit teoria interacţională sau a,, ping-pong-ului”. Edificiul
teoriilor privind comunicarea s-a înălţat continuu, ajungându-se la abordarea
modernă, cunoscută sub numele de teoria tranzacţională sau a spiralei.
La rândul lor, metodele de expunere a mesajului diferă după cum acesta
este mai redus sau mai amplu.
În prezentarea mesajului, teoreticienii actuali deosebesc:
 metoda memorării, simulându-se pe cât posibil spontaneitatea
prezentări libere;
 metoda,, manuscrisă”, ce constă în lecturarea unui text redactat
în prealabil cu grijă (se recomandă politicienilor);
 metoda,, improvizaţiei” conduce la rezultate dintre cele mai
bune, în măsura în care emitorul, călăuzit de concluziile marelui
filosof Nietzche, consideră că o improvizaţie este reuşită, dacă ea
este rodul unor căutări dintre cele mai profunde. În acest sens,
metoda permite obţinerea unei interacţiuni optime cu auditoriul,
captat de un interlocutor natural,,, spontan”, cu care se poate
chiar dialoga. Emitorul este obligat să pregătească cu foarte
multă grijă,, mesajul” şi să memoreze ideile principale, frazele
cheie, îndeosebi cele de introducere şi cele finale.
 metoda,, imprompt-ului” sau metoda intervenţiei spontane
presupune transmiterea unui mesaj în situaţii neprevăzute:

138
interviuri, anchete, mărturii. Emitorul nu este pregătit deloc
pentru aceste intervenţii, dar este obligat să ia cuvântul şi să-şi
spună părerea. Alocuţiunile neprevăzute se pot îmbunătăţi în
timp prin practicarea sistematică a acestui tip de comunicare
(este demonstrat că bariera psihologică principală a unui număr
de oameni este teama de a vorbi în public).
 metode online: mesajele se transmit pe rețelele de socializare
instantaneu și se adresează nediferențiat utilizatorilor.

Obiectivele comuncării publice s-au clarificat, iar metodele folosite s-au


diversificat şitehnologizat.
Comunicarea publică urmărește:
- eficientizarea, mobilizarea şi modernizarea funcţionării
administraţiilor ;
- inducerea unor schimbări de comportament (campanii de
informare cu privire la alcool, tutun, droguri, sex, terorism, boli
molipsitoare etc);
- sensibilizarea publicului în legătură cu anumite probleme
majore, macro şi mondoeconomice ;
- formarea unei opinii favorabile, a unei imagini moderne şi
flexibile despre administraţii şiorganizații;
- manipularea publicului

Complexitatea comunicării publice obligă grupurile de comunicare să


adopte strategii foarte diversificate şi să creeze alianţe dintre cele mai ciudate.
În dinamica ei ambiguă, comunicarea publică promite consens, dar dezbină
oamenii şi asigură dominaţia celor care deţin puterea
Comunicarea, inclusiv online, presupune: Claritate (nivelul de concizie,
sistematizare); Corectitudine (nivelul de adecvate la regulile sintactice şi de
topică); Adecvare (folosirea celor mai potrivite cuvinte în raport cu intenţii);
Puritate (nivelul de saturare cu arhaisme, neologisme, regionalisme; Concizie
(concentrarea pe temă, eliminarea redundanţei, divagaţiilor); Precizie (folosirea
unor mijloace suplimentare pentru a facilita întelegerea).
Aserţiuni ale comunicării în organizaţie:
 Comunicarea se manifestă întreaga existenţă.
 În comunicare, cuvintele „aduc” informaţii, iar ochii, vocea,
restul corpului definesc „relaţia” dintre emitor şi receptor.

139
Relaţia poate fi: pozitivă, neutră, negativă; superficială,
profundă; scurtă, de durată, autentică, falsă.
 Comunicarea dezvoltă o relaţie circulară, ireversibilă. Cuvintele
ridică sau coboară, ele sunt ireversibile și contează mai mult
decât se apreciază în prezent.
 Comunicarea verbală este digitală (produs al emisferei cerebrale
stângă, logică, raţională, detaliată); comunicarea nonverbală este
analogică (fără coduri conştiente, bazată pe intuiţie, percepţia
întregului, absenţa detaliilor- produs al emisferei drepte, sediul
minţii emoţionale, inconştientul cognitiv).
 Comunicarea este simetrică (bazată pe egalitatea părţilor) sau
complementară (accentul cade pe diferenţele dintre parteneri).
 Comunicarea presupune modelarea comportamentelor.

Limbajul în organizaţii este al puterii, adeseori politic pentru că


lansează, de cele mai multe ori, jocuri ale puterii şi autorităţii. „Competenţa de
limbaj” (Heintz, 2005, p. 186) înseamnă cu totul altceva în organizațiile
româneşti sau în relaţiile cu ele. Monopolul autorităţilor publice asupra multor
servicii, dependenţa cetăţeanului faţă de un stat fără obligaţii asumate, ca şi
dependenţa funcţionarului public de un manager numit politic, conferă o
fizionomie atipică întâlnirilor cu administraţia. Deplorabil este că, pe termen
lung, rolurile nefireşti pe care le joacă la locul de muncă un individ se înscriu
inevitabil în registrul personalităţii lui.
Limbajul utilizat este un barometru al identificării obedientului cu rolul
său, al satisfacţiilor aduse de acest rol, al interesului lui faţă de client/beneficiar.
Statul şi administraţiile nu îşi respectă angajaţii, iar aceştia preiau, aproape
forţat, jocul de putere al autorităţii faţă de „clienţi”, tratându-i preferenţial.
Angajații tind să nu-şi facă corect datoria, să nu se identifice cu funcţia lor,
pentru că statul, prin reprezentanţii săi, nu se comportă ca un manager autentic.
Mai mult, statutul interlocutorilor devine un „element inductor”
(Mucchielli, 2005, pp. 119-122) al comunicării: ceva cântăreşte greu într-o
situaţie de comunicare şi acel inductor influenţează sensul comunicării,
sugestionează un anumit comportament, inclusiv verbal. Cuvintelor foarte
puternice, se adiţionează o situaţie concretă şi raportul de putere dintre
interlocutori.

140
Elementele inductoare dintr-o comunicare organizaţională sunt
cunoscute:
 Poziţia „faţă în faţă” favorizează comunicarea;
 Apropiere prea mare între necunoscuţi inhibă sau blochează
comunicarea;
 Decontractarea corporală fluidizează orice comunicare;
 Apare tendinţa de a răspunde cu un registru apropiat de cel al
interlocutorului (norma de reciprocitate) şi înclinaţia de a fi de
acord decât de a respinge;
 Complementaritatea sau simetria pot fi benefice sau dăunătoare
comunicării, în funcție de modalitățile în care evoluează
manifestarea diferențelor sau asemănărilor.

În privinţa vocabularului de cuvinte folosit în comunicare, se constată


dominanţa termenilor şi expresiilor cu încărcătură negativă. Se exagerează,
oamenii se victimizează, se acuză, se plâng, caută vinovați. Limbajul cotidian
preia elemente din mediile informaționale, cuvintele agresează, incită la reacții
de indignare sau de resemnare. Știrile conțin expresii șocante, de genul
dezastru, catastrofă, bombă, șoc. Autoritățile nu folosesc o comunicare bazată
pe argumente, ci pe oameni și permanent vinovații sunt alții. Oamenii preiau
acest limbaj violent și îl folosesc din ce în ce mai des. Vocabularul de
transformare propune înlocuirea cuvintelor şi expresiilor negative: eşec, rău,
dezastru, boală, trist, dezgustat, ceartă, amar, epuizat; nu mai pot, nu reuşesc,
numai mie, niciodată, nu ştiu, nu fac, nu vreau, etc cu expresii şi cuvinte
pozitive: lecţie de viaţă, întâmplare nedorită, stare delicată, gândesc, mirat,
controversă, puţin plăcut, îmi voi reveni, merg mai departe, să încerc, e un
eveniment, nu se ştie, pot să învăţ, să încerc? de ce nu şi aşa? Înlocuirea nu
rezolvă problema, dar ajută procesul de reconciliere al fiecăruia cu el însuşi.
Cuvintele nu se mai află singure în centrul analizelor despre
comunicarea organizaţională, care este o comunicare de sugestie şi de
influenţare. Managerii şi angajaţii trebuie să dobândească competenţă în
relaţiile cu ceilalți, incclusiv din alte culturi și medii, pentru că procesul de
comunicare ţine de interese, intenţii, mize, dorințe, alianțe, strategii, dar şi de
caracteristici fizice şi spaţiale proprii fiecărei situaţii de comunicare.
Comunicarea este cea mai dificilă componentă a managementului
organizațional. Comunicarea trebuie să fie profesională, de calitate și
pragmatică. Cuvintele, mesajele sunt alese cu grijă, astfel încât mesajul să fie

141
perceput la receptor așa cum a fost gândit de către emitor. Problema
perturbărilor comunicaționale, a diferențelor de percepție, a interpretării
mesajelor, a distorsionării lor este una mai mare decât a limitării resurselor, în
special bănești. Comunicarea dominant obiectivă din organizații se bazează pe
argumente, fapte reale și nu povești. Când comunicarea este neprofesionistă și
subiectivă, părtinitoare apar devianța și minciuna. Oamenii știu și simt
autenticitatea comunicării sau lipsa ei și imită, se revoltă sau pleacă.

Tehnici de ameliorare a comunicării

Fereastra lui Johari


Dinamic şi ireversibil, procesul comunicării umane este condiţionat de
cunoaşterea de sine, dar şi de contextul spaţial, temporal, psiho-social şi
cultural, în cadrul căreia are loc relaţia. Dacă contextul este concret şi specific
fiecărei comunicări, cunoaşterea interpersonală se poate îmbunătăţi și prin
folosirea ,,Fereastrei lui Johari”, o construcţie simplă şi ingenioasă a doi
cercetători americani, Joseph Luft şi Harry Ingham (Luft, 1970). Modelul,
numit după prenumele aglutinate ale celor doi autori are la bază ideea centrală
că în fiecare dintre noi există o zonă supusă controlului conştient, dar şi o zonă
mai mare sau mai mică de ceaţă, umbră sau întuneric, la care nu avem acces în
mod conştient, direct, dar despre care putem afla câte ceva cu ajutorul celor cu
care comunicăm.
,,Fereastra lui Johari” este văzută şi ca ,, o reprezentare metaforică a
sinelui, sub forma unei ferestre cu patru ochiuri” (Prutianu, 1999, p. 246),
fiecare ochi simbolizând una din cele patru zone ale sinelui: sinele deschis,
sinele orb, sinele ascuns şi sinele necunoscut. Modelul lui Luft şi Ingham ne
caracterizează atât pe noi cât şi relaţia noastră cu semenii, într-o anumită etapă a
raporturilor reciproce. Fiecare individ are ,,ferestre” sau ,,ochiuri de fereastră”
mai multe sau mai puţine după numărul de legături comunicaţionale pe care le
are cu alţi oameni. Fizionomia ,,ferestrelor” se modifică cu fiecare nouă
interacţiune. Ferestrele de astăzi pot fi și rotunde sau eliptice. Rețelele
profesionale și sociale creează permanent noi ferestre, oportunități sau pericole.
Cunoscându-se mai bine pe el însuși, individul conectat la mai multe rețele
reușește să se adapteze mai ușor la culturi organizaționale noi sau diferite de
cele din care provine. De maximă importanță apare acum calitatea informațiilor
primite prin rețele. Cele profesionale îngrădesc sau favorizează informațiile

142
relevante. Totul depinde de oameni și de sistem. Tabelul nr.1.5. evidențiază
„ochiurile ferestrei".

Tabelul nr. 5.1. Fereastra lui Johari


ZONA DESCHISĂ ZONA OARBĂ
Cunoscută de sine şi de ceilalţi Necunoscută de sine, dar cunoscută de alţii
ZONA ASCUNSĂ ZONA NECUNOSCUTĂ
Ştiută de sine, neştiută de ceilalţi Necunoscută de: sine şi de ceilalţi

Zona deschisă cuprinde date despre X, aflate atât în posesia sa, cât şi în
cea a interlocutorului Y. Ansamblul de informaţii din această zonă poate fi
limitat sau foarte vast, aspectele cunoscute mergând de la nume, vârstă,
domiciliu, ocupaţie, gen, familie, …, până la sentimente, însuşiri, gânduri,
predispoziţii, convingeri, cutume, idei, atitudini, comportament etc. Cu cât zona
este mai restrânsă, deci numărul informaţiilor este mai limitat, cu atât
comunicarea este mai dificilă. Putem însă comunica cu cineva fără a-i cunoaşte
înfăţişarea sau numele. Comunicarea are în acest ultim caz un caracter
impersonal, la fel ca şi în multe alte situaţii, în care contactele noastre rămân
impersonale (comunicarea online, vânzătorul de ziare, şoferul de taxi, barmanul
şi mulţi alţii cu care se intră aleator în contact). Ponderea acestei zone în întreg
este variabilă dependentă de mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi par
a fi: tipul de personalitate, profunzimea comunicării şi numărul de persoane cu
care comunicăm.
Dezvăluirea sinelui faţă de ceilalţi are loc selectiv, în sensul că se
extinde zona deschisă prin transfer de informaţii din zona ascunsă, atunci când
un individ se simte bine în compania cuiva.
Autodezvăluirea este dovedită de-a lungul timpului de practica
spovedaniei şi terapia psihanalitică, care au demonstrat importanţa acesteia
pentru sănătatea fizică şi psihică a individului. Omul, care tinde spre echilibrul
interior are o conştiinţă morală care face ca tăinuirea păcatului să amplifice
vinovăţia uneori, până la paroxism (criminali care-şi mărturisesc faptele, după
încetarea urmăririi penale). Ascunderea unor lucruri care te preocupă, uneori
până la obsesie, presupune un consum enorm de energie, o măcinare interioară,
un declin fizic şi psihic al individului. Confesiunea, dezvăluirea faptelor
ascunse, semnifică aruncarea măştii purtată, recâştigarea încrederii în sine,
dorinţa de înţelegere, integrare, cooperare. Confidenţele invită la reciprocitate,
ceea ce amplifică zona deschisă, de data aceasta, pe seama zonei oarbe: un om

143
în care ai încredere şi el are încredere în tine se simte dator să îţi răspundă cu un
surplus de sinceritate, dezvăluindu-ţi propriile sale păreri, convingeri, constatări
despre personalitatea ta, pe care tu nu le ştii, sau nu eşti conştient de ele.
Confesiunile, făcute de cele mai multe ori în sau după momente tensionate,
eliberează energiile blocate în cercul vicios al tăinuirii şi uneori al minciunii şi
devin astfel printre cele mai importante surse indirecte ale cunoaşterii de sine.
Prezentarea acestor avantaje ale confesiunii, conduce la concluzia că
autodezvăluirea este dorită şi practicată de majoritatea oamenilor. Experienţa
socială şi studiile de specialitate infirmă această presupunere optimistă,
demonstrând că există foarte multe structuri refractare la mărturisire, obstacole
psihologice, reticenţe, care împiedică exteriorizarea gândurilor, trăirilor,
sentimentelor. Dintre cele mai întâlnite,, bariere interioare” în calea
autodezvăluirii, menţionăm:
 Teama de pedeapsă, adică frica de respingere din partea
comunităţii, teama de sancţiune (chiar şi juridică), pierderea
prietenilor, a slujbei, a poziţiei sociale etc.
 Teama de,, efectul de antihalou”, adică frica resimţită de cineva că
prin destăinuire, adică prin mărturisirea unor greşeli sau slăbiciuni
cu caracter efemer, judecata globală a celorlalţi ar fi radical
influenţată asupra competenţei, profesionalismului,
comportamentului social.
 Teama de autocunoaştere sau dorinţa de a perpetua autoamăgirea,
imaginea falsă, idealizată pe care ne-am construit-o pentru noi
înşine.Interiorizarea de către unele persoane a unui anumit model
uman popularizat în literatură, filme, cutume. Ideea că
reprezentanţii,, sexului tare” trebuie să fie închişi, lipsiţi de emoţii,
cerebrali, taciturni mai face încă respins şi ridiculizat tipul confesiv
şi apropiat, la fel cum obişnuinţa de a considera anumite activităţi
incompatibile cu,, sexul slab” a rămas îndeajuns înrădăcinată în
anumite comunităţi care condamnă definitiv orice tentativă de
părăsire a unui,, statut predestinat.”

Procesul autodezvăluirii este favorizat de numeroase împrejurări:


Astfel, este binecunoscut că confesiunile se fac mai uşor în prezenţa
unui număr mic de persoane, intimitatea uşurând,, deschiderea sufletului şi a
inimii”. Nu este mai puţin adevărat că există situaţii în care oamenii,, se
descarcă” faţă de necunoscuţi, cu intenţia conştientizată sau nu, de a profita de

144
avantajele confesiunii, fără a-şi asuma şi riscurile ei. Cauza sincerităţii este
speranţa că acele persoane nu vor mai fi întâlnite niciodată, sau credinţa că ele
nu fac parte din anturajul propriu şi deci nu pot influenţa cu nimic existenţa
celor care se destăinuie.
Vârsta, genul, mediul din care provenim joacă şi ele un rol important în
procesul comunicării. Statisticile au confirmat că fetele au un grad mai mare de
intimitate faţă de mamă în raport cu fraţii sau tatăl şi că băieţii sunt mult mai
apropiaţi de colegi şi prieteni, decât de părinţi. Propensiunea spre
autodezvăluire este mai ridicată la cei care provin din mediul urban faţă de cei
de la ţară, aşa cum aceeaşi tendinţă se constată la cei ce sunt antrenaţi într-o
activitate colectivă, faţă de cei care acţionează de obicei, solitari.
Mărturisirile faţă de sexul opus sunt de asemenea mai frecvente faţă de
celelalte, înclinaţia spre autocunoaştere fiind ascendentă între 15 şi 50 de ani,
perioadă după care ea se înscrie pe o curbă descendentă.
Zona oarbă cuprinde informaţii despre noi înşine pe care alţii le ştiu, dar
noi nu le cunoaştem sau nu le conştientizăm. Gesturi tipice, expresii verbale
preferate, manifestări emoţionale, cum ne deplasăm, poziţia corpului la volan,
sau la cinema, ticuri nervoase, timbrul vocii noastre sau imaginea noastră pe o
casetă, mirosul specific pe care îl avem şi multe altele ne sunt, în mare măsură,
puţin cunoscute sau discrepante cu propriile noastre idei. Suntem în egală
măsură ignoranţi în privinţa greşelilor noastre, dar şi a unor calităţi pe care le
avem. Zona oarbă nu poate fi eliminată de nici o persoană, oricât argumente ar
invoca aceasta. Ea nu este diminuată nici de acei care susţin că primesc
bucuroşi critici pentru a-şi corecta defectele, cunoscut fiind faptul că acestea
făcute în mod direct sunt contestate vehement şi produc iritarea sau supărarea
definitivă a celor în cauză. Cunoaşterea mai bună, dar niciodată completă a
zonei oarbe se realizează pas cu pas, în mod indirect, pe măsură ce câştigăm
prin sinceritate şi confesiune, încrederea interlocutorului.
Zona ascunsă conţine secretele noastre, mari sau mici, multe sau puţine,
îmbucurătoare sau triste, ruşinoase, indecente, imorale, reprobabile,
condamnabile. Ea este opusul zonei oarbe şi reprezintă toate informaţiile pe
care o persoană le are, în mod exclusiv despre sine. Zona ascunsă adăposteşte
păreri, amintiri, regrete, scopuri, vise din copilărie, idealuri, speranţe, aspiraţii,
temeri, griji disimulate în cele mai multe cazuri din dorinţa de a-i menaja şi/sau
proteja pe cei dragi. Tot aici se ascund reproşurile reprimate faţă de cei
apropiaţi, sau faţă de persoane străine, care ne-au cauzat ceva neplăcut şi cărora,
din diverse motive, nu le-am putut răspunde în vreun fel, pentru prejudiciul sau

145
suferinţa provocată (antipatia faţă de profesorul x, jignirea din partea lui y, notă
proastă datorată lui z, bătaia de joc, umilinţa, deciziile aberante ale şefilor, ura
faţă de politruci, mincinoşi, farisei, indignarea faţă de conducerea firmei sau
faţă de conducerea ţării, ura rasială etc.).
Zona necunoscută este de departe zona cea mai misterioasă şi ocultă a
individului. Despre ea nimeni nu poate să spună nimic sigur, pentru că nici
persoana în cauză şi nici altcineva nu o poate accede în mod direct. Sinele
necunoscut sugerează un stoc de informaţii care există în noi, dar nu este la
îndemâna cunoaşterii noastre sau a altcuiva. Existenţa subconştientului a fost
consacrată ştiinţific de către fondatorul psihanalizei, doctorul Sigmund Freud.
După Freud, tulburările născute din dorinţe uitate, refulate, ireconciabile cu
morala, regimul politic sau cu alte dorinţe persistă în subconştientul fiecărui
individ, manifestându-se în vise, halucinaţii, călătorii transcedentale etc. Freud a
descoperit inconştientul şi rolul lui în viaţa psihică, subiect considerat aberant şi
absurd până atunci (cu excepţia lui Kant, Schopenhauer şi Nietzsche). Freud a
abordat şi alte teme ,,tabu” pentru ştiinţa acelor timpuri, cum ar fi: sexualitatea,
refularea, defularea, complexul lui Oedip şi şi-a dezvoltat teoria psihanalitică
pornind de la structurarea existenţei umane spirituale pe trei niveluri: sinele
(amoral, inconştient, instinctual), eul (moral) şi supraeul sau superego
(hipermoral).
C.C.Jung continuă studiile lui Freud în multe domenii ale complexei şi
infinitei psihologii. El este creatorul psihotipurilor (introvertit, ambivalent şi
extravertit) şi prin acestea se deschid noi perspective studiului inconştientului
uman, ca parte a psihicului (Jung, 1997, pp. 22-25).
În organizații, acest model poate fi folosit adesea pentru a ne evalua pe
noi sau pentru exerciții de încredere, de stimă de sine, deoarece se presupune că
cu cât este mai mare Zona Deschisă cu cât suntem mai de încredere și mai
autentici. Presupunerea este că cineva care are un înalt nivel de conștiință de
sine va avea o mare ZD, deoarece acea persoană știe cine este, știe la ce este
bună și știe de ce fac ceea ce face. Creșterea zonei deschise oferă un sentiment
mai ridicat de reziliență, stabilitate și, în general, o zonă mai mare de confort.
Fereastra lui Johari permite să ne ameliorăm comunicarea cu ceilalți, ascultarea
lor, primirea și trimiterea de observații argumentate, deschidere față de nou și
flexibilitate. Sinele interior este foarte important. El nu trebuie neglijat sau
ignorat. Este cel mai bun predictor al stării de bine la locul de muncă. Și stima
de sine poate crește zi de zi cu fiecare nouă deschidere curioasă față de lumea
înconjurătoare.

146
Nefiind întodeauna cerută sau dorită, comunicarea trebuie să convingă,
iar pentru ca ea să influențeze, trebuie să atragă atenţia destinatarului.
Cunoaşterea de sine dă naştere la o imagine de sine, care influenţează decisiv
comportamentul destinatarului, indiferent cine este acesta. Destinatarul este
implicat, permanent sau ocazional, după cum informaţiile care-i parvin de la
emiţător îl interesează sau nu, sau îl pot interesa. Sfera personalităţii umane este
însă infinită, fiecare limită a cunoaşterii unui individ fiind, de fapt, începutul
unei cunoaşteri superioare.

Programarea Neuro Lingvistică

Motto,
Omul trebuie șă își țină în frâu,
Doi mari bidivii: dispozițiile și temperamentul

Studiul și practica excelenței umane au condus la ccea ce se numește


astăzi, Programarea Neuro Lingvistică (NLP). Este un model care propune
studierea atitudinilor şi comportamentelor noastre și ale celorlalţi cu ajutorul
sistemelor principale de reprezentare: vizual, auditiv, kinestezic, olfactiv şi
gustativ. Tehnicile și modelele au fost și sunt promovate de terapeuţi și
specialiști de renume mondial, experţi în comunicare şi în teoria sistemelor și
reprezintă un proces de îmbunătăţire continuă a stărilor individului, studiind
hărţile de reprezentare a lumii la indivizii cu care relaţionăm, stăpânindu-ne
propriile stări prin controlul exercitat asupra emoțiilor noastre. Modelele
converg spre căutarea excelenței și redescoperirea ei în fiecare individ.
Specialiștii în NLP au condus spre artă şi ştiinţă dezvoltarea personală şi
interpersonală (Bandler, Grinder, 2008). Sistemul de reprezentare al fiecărui
individ cuprinde gândirea, amintirea, imaginaţia, percepţia şi conştiinţa. Pentru
dezvoltarea personală a individului, adică acea transformare, care să ne
împlinească pe toate planurile şi să ne facă să fim plini de energie, bună
dispoziţie sănătate şi optimism pentru toate obiectivele pe care ni le propunem,
NLP-ul este poate cea mai importantă modalitate de a produce această
schimbare, pentru că el oferă unelte prin care poate fi schimbat chiar softul
după care funcţionează mintea şi ne dă posibilitatea să atingem ceva ce fiecare
dintre noi visează, să fim regele propriei noastre minţi (Bandler, 2008, introd.).
Programarea Neuro-Lingvistica (NLP) reprezintă o strategie de invățare
accelerată pentru a detecta și utiliza modelele umane de excelență.

147
NLP este deosebit de utilă în comunicarea din organizații. National
Health Service din Anglia, dar și multe alte organizații de sănătate din întreaga
lume, folosesc NLP petru a imbunătăți serviciile oferite pacienților, pentru a
forma echipe care să comunice bine, pentru creșterea eficienței și a
performanțelor individuale și colective. În România, NLP este promovată de
Academia NLP România, institut de educare, cercetare și certificare,
AcademiaNLP este o organizație axată pe cercetare și pe educație în domeniul
dezvoltării și evoluției umane. Avand parteneriate cu institute similare din
Anglia, China si Statele Unite, CoEvolve și Academia NLP Romania militează
prin programele și proiectele sale pentru configurarea și consolidarea unei
societati axate pe libertate de alegere și acces la resurse, cunoaștere universală,
competență și valoare individuală și comunitară (http://academianlp. org/117-2/).
Revenind la teoria de bază, se apreciază că fiecare persoană are, în mare parte
inconştient, propria sa hartă de reprezentare a instituţiilor, a mediului cu care
relaţionează, a oamenilor și a ei înșiși. Relaţiile, raporturile, tranzacțiile depind
de harta senzorială a fiecărui individ corespondentă a simţurilor:văz, auz, gust,
miros, tactil - kinestezic. Diferenţele dintre sistemele de reprezentare
influențează orice comunicare, fiecare individ are o frecvență proprie și unică.
NLP permite sincronizarea şi compatibilizarea reprezentărilor, implicit
fluidizarea comunicării.
Fiecare individ are un canal dominant, reprezentativ, care poate fi
cunoscut după cuvintele cu încărcătură senzorială folosite.De exemplu, un
dominant kinestezic are corpul relaxat, gestica sugestivă, vocea joasă, ritm lent.
Dezinvolt, el foloseşte cuvinte şi expresii emoţionale. Într-o încăpere,
kinestezicul “ simte”, în timp ce auditivul remarcă tonul, termenii folosiţi, iar
vizualul observă ţinuta, culorile, decorul. Există și persoane care își dezvoltă
auditivul digital, ele fiind înclinate spre raționalitate (iau decizii greu, nu sunt
spontani, fac scenarii sumbre, vor logică, fapte, cifre). Cuvinte digitale sau
abstracte, care aparţin creierului raţional şi nu ne permit să accedem la
senzorial, se utilizeaza mult in organizații. Cele mai întâlnite sunt: a decide, a
şti, a crede, a gestiona, a analiza, a administra, a planifica, a cunoaşte etc.
Oamenii au preferințe și în comunicare. Depistarea preferințelor de comunicare
ale interlocutorului dă mai multă claritate comunicării, tranzacțiilor, și fiecare
se poate face mai ușor ințeles de către cei care ascultă. Tehnicile NLP se pot
însuși doar de la specialiști și ele presupun un efort propriu de căutare a
excelenței de către indivizii care doresc evoluție personală. Transa, metafora,
ancora sunt câteva dintre instrumentele utilizate cu succes în NLP. Astfel,

148
ancorele (vizuale, auditive, kinestezice) sunt mecanisme de declanşare a unei
reacţii sau a unei stări. Ancorarea este procesul de declanșare a unei reacții, ca
urmare a unui stimul intern sau extern (oprirea mașinii la culoarea roșie a
semaforului). Ancorele pot da naștere la reacții pozitive sau negative. Unele
ancore au valoare universală, altele au valori și semnificații individuale. Ancora
poate fi un desen, un zămbet, o melodie, un gest, o reclamă, tonul vocii, mirosul
de spital, un ţipăt, ploaia, un câine. Conceptul de ancoră folosit in NLP provine
din studiul lui Pavlov despre condiţionare. Ancorele pot fi create deliberat. De
exemplu, stabilim un gest de atingere a unei fiinţe dragi, în momentul în care o
întâlnim. Gestul se repetă şi declanşează o stare de bine. De fiecare dată când
acţionăm fără să gândim, suntem sub influenţa unei ancore. Fenomene diverse
devin ancore pentru că se asociază constant cu o reprezentare mentală. O
experienţă puternică duce la apariţia fobiilor. Fobia este o teamă iratională,
persistentă, dusă uneori la extrem. Din perspectiva lucrării, interesante sunt
fobiile sociale (frica de avorbi, de a nu se face de rușine), care îngreunează
comunicarea, dar pot fi și manifestarea unei boli, de obicei anxietatea.
Răbdarea, observarea celuilalt cu empatie, atenția acordată cuvintelor
folosite permit evitarea conflictelor, acordarea de sprijin celor afectați, ca și
formularea de mesaje pragmatice, clare în organizații. Metaforele folosite în
mediul organizational lineştesc şi inspiră, atrag oamenii printr-o tensiune
interioară, care duce la reţinerea mesajului. Sunt universale şi nemuritoare,
scurte şi de impact, în stare să înlocuiască orice pletoră alambicată de reguli şi
de instrucţiuni Fiecare individ este influențat de valori, metaprograme, amintiri,
decizii. NLP ajută să depistăm cum preferăm să gândim, să simţim şi să
comunicăm, oferind un set de criterii după care sortăm şi organizăm
informaţiile. Comunicarea în organizații nu este ușoară, fiecare individ atribuie
un anumit sens mesajului, acesta înglobând şi semnale psihologice inconştiente.
Studierea și folosirea NLP în organizație aduce doar avantaje:
 Se comunică mai eficient şi se pot stabili secvenţe de
comportament care conduc la atașament.
 Are valenţe terapeutice asupra psihicului.
 Se depăşesc rutina şi prejudecăţile, dezvoltându-se capacităţi
favorabile schimbării.
 Creşte performanţa comunicării cu celelalte persoane, prin
dezvoltarea abilităţilor de sincronizare şi compatibilizare.

Managerii transmit subalternilor prin comunicarea orală, propriul lor


model de reprezentare a lumii, sau al altora. Comunicarea poate fi sinceră,
149
autentică sau nu. Ceilalți simt aacest lucru și sunt sau nu de acord cu mesajul.
Contradicția șefului este rară în mediul organizațional românesc, invadat de
suspiciune și lipsă de încredere, cinism și scepticism (David, 2015, pp. 313-
314). Explicația dată pentru aceste aspecte psihologice ale românilor are în
vedere colectivismul românesc, evitarea incertitudinii, nevoia de siguranță și de
stabilitate, obediența față de putere. În astfel de medii, ambivalența afectivă
(Freud în Zamfirescu, 2011 pp. 45-49) înflorește: se mimează atașament, dar
subconștientul respinge acest atașament fals, dezvoltându-se sentimente de
dezaprobare, respingere, ură. Interesant este și Modelul Iceberg al Conștiinței,
configurat de Sigmund Freud, în care se compară comportamentul uman cu un
aisberg plutitor. Presupunerea celebrului psihanalist a fost aceea că, în
comportamentul nostru situaţional de zi cu zi, suntem conştienţi de doar 10-
20% din ceea ce ne determină comportamentul. Doar atât din comportamentul
nostru este un comportament conştient, reprezentat prin ceea ce este vizibil
deasupra suprafeţei apei, 80-90% din motivaţia pentru comportamentul nostru
este inconştient şi este reprezentat de ceea ce este scufundat sub suprafaţa apei.
Cunoașterea modalităților prin care se exprimă sau se inhibă emoțiile
este un domeniu complex, incitant și în evoluție exponențială. Psihologia
managerială, științele comunicării, științele informatice, psihiatria, neuro-
științele sprijină oamenii în învățarea continuă a modalităților de armonizare a
tranzacțiilor, de detensionare relațională, pentru excelență în viața profesională,
socială și familială.

NLP şi Coaching

Coachingul este un proces ce răspunde nevoii de performanţă în


management. Managerii pot susținre subalternii în procesul de căutare și
eliberarea energiilor latente ale fiecărui individ, aceasta contribuind la inflorire
individuală și dezvoltare organizațională. Coaching înseamnă antrenare,
îndrumare, instruire, iar coach desemnează persoana care face acest lucru;
Coachingul este o consiliere oferită pentru a atinge un obiectiv, o soluţie pentru
indivizi, echipe şi organizaţii; NLP ca model şi metodologie pentru comunicare
şi interacţiune interumană eficientă poate fi utilizat direct cu succes şi eficient
în coaching.
Coachingul a devenit la începutul mileniului III „noua tartă cu cremă a
managementului” (Whitmore, 2002). Sintagma aparţine lui Sir John Whitmore,
autorul lucrării în domeniu, „Coaching for Performance”. Managementul avea

150
ca dimensiune esenţială ideea de conducere: o persoană cu autoritate conducea
o altă persoană sau un grup pentru realizarea unui rezultat. În coaching,
accentul este pus pe relaţiile între indivizii în reţele; este parteneriat, nu o relaţii
de subordonare. Abilităţile specifice coachingului sunt absolut necesare
managerilor. Un manager bun trebuie să aibă abilitatea de a-şi trata subordonaţii
ca pe nişte egali, cel puţin în anumite momente ale activităţii pentru a crea
coeziunea echipei. În sens invers, managerul nu trebuie să se identifice cu un
coach, pentru simplul motiv că funcţiile celor două abordări sunt diferite. De
aceea, în lume există meseria de coach (antrenor), dar există şi situaţii în care
managerii devin pentru o vreme antrenori în propriile echipe. Un astfel de
manager trebuie să fie instruit special pentru a evita confuzia între cele două
roluri.
Cu ajutorul coach-ului se declansează un proces de schimbare interioară,
de trecere de la o anumită abordare la alta. Pentru manageri, poate fi vorba de o
schimbare a paradigmei de la a conduce oamenii pentru a obţine rezultate, la a-i
susţine, implica şi dezvolta pe tot parcursulvieții lor active.
NLP, Coachingul nu pot fi studiate decât în contextul înțelegerii și
educării competențelor emoționale. Inteligența emoțională, adică abilitatea,
capacitatea, talentul de a identifica, evalua, controla şi conduce propriile emoţii,
emoţiile altora, şi emoţiile grupului.

Inteligența Emoțională

Importanţa expresiei emoţionale pentru supravieţuire şi adaptare a fost


surprinsă de Darwin încă din anul 1872, în celebra lucrare Originea speciilor.
Inteligența Emoțională a fost și va fi definită în modalități diferite: gamă de
aptitudini, calităţi, competenţe non-cognitive care influenţează capacitatea unui
individ de a reuşi în viaţă, de a percepe, a accesa, a transmite, a regla mesaje;
însuşiri care permit unui manager „să citească” mediul, să intuiască ce doresc
ceilalţi, să le sesizeze punctele tari, cele vulnerabile, să le depisteze registrul
preferat al comunicării, cât şi autenticitatea tranzacţiilor; puterea de a stăpâni
presiunile şi solicitările mediului, stresul exagerat, dar, mai ales, propriile stări “
fierbinţi”: furie, mânie, disperare, anxietate, extaz, frică.
Inteligenţa emoţională, concept relativ nou, spre deosebire de IQ cu o
istorie de peste 100 de ani, distruge limitele gândirii vechi asupra inteligenţei,
oferind o imagine mult mai amplă şi mai veridică asupra capacităţii indivizilor
de a reuşi în viaţă. Conceptul a evoluat în timp, astfel:

151
 1920, „inteligenţa socială" apare ca acea capacitate de a relaţiona
inteligent cu semenii (E.Thorndike).
 1940, se recunoaște că gândurile emoţionale influenţau logicul
(D. Wechsler, R.W. Leeper ).
 1955, A. Ellis propunea examinarea propriilor noastre emoţii,
din optică raţională.
 1983, H. Gardner introduce sintagmele „inteligenţe multiple” şi
„inteligenţă personală”.
 1985, W. L. Payne definea I. E., ca fiind, abilitatea de a
comunica creativ şi benefic cu spaima, frica, mânia, extazul,
dorinţa.
 1990, P. Solovey şi J. Mayer adoptă şi redefinesc conceptul.
 1992, Reuven Bar-On introduce “ coeficientul emoţional”, care
măsoară IE.
 1995, D. Goleman analizează „sufletul inteligenţei emoţionale”,
iar în anul 1998 apare”Emotional Competency Inventory” (ECI
360), care s-a impus în lumea organizaţiilor, ca instrument de
evaluare a I. E.
 2005, 2013, 2015, 2017, 2019 școli, curente, cluburi, alianțe,
cooperări care poziționează IE ca vector al progresului
indivizilor și organizațiilor.

Comunicarea managerială modernă reconsideră locul şi rolul emoţiilor


şi psihicului în realizarea obiectivelor unei organizaţii. Cunoaşterea şi
înţelegerea angajaţilor, nu numai din punct de vedere profesional, ci şi
emoţional, motivaţional-sentimental permit managerilor de succes să formeze
grupuri de cea mai bună calitate, capabile să-şi coordoneze eficient eforturile şi
să construiască un consens profitabil organizaţiei. Pentru a forma o echipă sunt
necesari oameni care au reale capacităţi sociale, ce permit conturarea şi
afirmarea inteligenţei de grup. Inteligenţa emoţională colectivă conduce
grupurile spre performanţe deosebite şi eficienţă în relaţiile interpersonale.
Grupurile formale, adeseori birocratice, rezolvă problemele previzionate,
planificate, anticipate, în timp ce reţelele informale mişcându-se eliptic şi
punând în comun talente, experienţe, putere de convingere, iniţiative, rezolvă
rapid şi bine probleme neprevăzute sau crize ale organizaţiei.
Managerii „high tech” sunt indivizi cu un grad ridicat de inteligenţă
inter şi intrapersonală, capabili să-i înţeleagă pe cei din jur, deopotrivă apţi să se

152
înţeleagă pe ei înşişi şi să acţioneze spre satisfacţia lor şi scopurile organizaţiei.
Inteligenţa emoţională presupune:
 Cunoaşterea, înţelegerea şi stăpânirea propriilor emoţii;
 Recunoaşterea şi înţelegerea emoţiilor celorlalţi (empatia);
 Motivarea de sine, dar şi a membrilor organizaţiei.

Cunoaşterea, înţelegerea şi stăpânirea propriilor emoţii


Motto,
„Nosce te ipsum”
(Principiu fundamental al gândirii socratice)

Metacunoaştera sau metadispoziţia reprezintă conştientizarea emoţiilor


ce apar în relaţiile inter şi intraorganizaţionale, altfel spus recunoaşterea unei
dispoziţii incorecte, a unei tulburări, însoţită de încercarea de a o stăpâni şi
controla.
„Atenţie egal flotantă”, în concepţia lui Freud, metacunoaşterea sau
conştientizarea de sine, este o însuşire a raţiunii, care dublează sentimentalul şi
permite să judecăm „la rece” stările emoţionale pe care le
trăim.Metacunoaşterea pentru un manager poate fi asemănată cu un spectator
obiectiv, lipsit de patimă, mânie sau extaz, spectator care urmăreşte emoţia şi o
temperează, nelăsându-se dominat de ea.
În organizații, managerii autonomi, cu trăsături dominant pozitive şi un
psihic echilibrat, chiar dacă sunt indispuşi, mânioşi, frustraţi, exuberanţi,
fericiţi, etc., reuşesc să-şi stăpânească starea emoţională în sânul organizaţiei şi
nu reacţionează sub impulsul furiei sau fericirii în acţiunile lor.
Exemplele sunt infinite şi este îmbucurător că oamenii sunt mai educaţi,
se controlează şi nu mai reacţionează pur subiectiv în mediul profesional.
Descurajant şi trist este şi faptul că unii „conducători” sunt dominaţi de emoţiile
lor şi reacţionează ca atare. Organizaţia este a lor, ei sunt tiranii mai mari sau
mai mici, schimbători după cum sunt bine dispuşi sau nu, nepăsători faţă de
starea lor incorectă şi faţă de cei din jur. Ei au invariabil dreptate, nu pot fi
deranjaţi când sunt mânioşi, se trezesc vorbind pătimaş, subiectiv, ineficient şi
ineficace.
Controlul organizațional este de natură emoțională. Controlul în
organizație se produce prin acțiunea, directă sau indirectă, asupra
componentelor emoționale, asupra emoțiilor angajaților susținuți rezonant sau

153
disonant să își îndeplinească atribuțiile zilnice. Cunoașterea propriilor emoții și
controlul presupun un efort constant care conduce la exprimarea doar a acelor
emoții care favorizează și nu intoxică mediul de muncă. Dacă nu se străduiesc
să devină rezonanți, managerii pot să fie raționali și echidistanți, dar nicidecum
disonanți, amenințători. În organizațiile de sănătate, disonanța emoțională
continuă este un factor potențator al stresului profesional, al Sindromului
Bournout. Stăpânirea propriilor emoţii de către un manager sau gestionarea lor
presupune temperare, echilibru şi înţelepciune. Dispoziţiile exagerate trebuie
schimbate, deşi există persoane care nu acceptă schimbarea sau nu o realizează.
Cultivarea mâniei, dispreţului, intransigenţei sau a unei sobrietăţi exagerate sunt
urmărite de persoane care cred că devin mai eficiente şi mai respectate dacă se
manifestă astfel: inspectorii, reprezentanţii unei autorităţi care se străduiesc să
pară furioşi pentru a da impresia de fermitate; „şefii” care o fac pe durii pentru
mai multă autoritate. Respingerea mâniei, depresiei, irascibilităţii ca şi a unei
bucurii exagerate, sau temperarea unui sentiment exacerbat au drept scop
apropierea de echilibru şi abţinerea de la abisuri emoţionale.
Studiile de specialitate (Goleman, McKee, Boyatzis, 2007) au
demonstrat că emoțiile pozitive, echilibrate ca intensitate, produc efectele dorite
și în privința rezultatelor muncii: salariații sunt dezinvolți, binedispuși,
empatici, plini de compătimire față de pacienți și de solidaritate față de colegi.
Șefii nu îi sperie, dimpotrivă prezența lor confirmă procesele muncii,
încurajează, validează, rezolvă dificultățile care apar în moduri neprevăzute.
Autocunoașterea propriilor emoții presupune onestitate față de noi înșiși, pentru
a recunoaște plusurile și minusurile, valorile, motivele acțiunilor proprii.
Cunoașterea emoțiilor proprii și gestionarea lor sunt susținute de reflexii zilnice
asupra comportamentului din mediul organizațional. În mașină sau pe jos, în
drum spre casă, managerii rezonanți meditează asupra zilei încheiate, își
analizează acțiunile și sunt critici. Pentru unii, acest lucru se realizaeză prin
meditație, rugăciune, solitudine, căutare filozofică a eului etc. (Goleman, ș.a.
2007, p. 64).
Lipsa de interes față de cunoașterea propriilor noastre emoții și
manifestarea celor negative (frică, ura, confuzia, mânie, dispreț, invidie etc.) în
mediul ocupațional se atribuie cel mai des stimei scăzute de sine, lipsei de
încredere, absenței profesionalismului, imaturității etc. “Emoțiile se pot
răspândi ca virușii, însă nu toate emoțiile se transmit la fel de ușor. Printr-un
studiu efectuat de Yale University School of Management, s-a descoperit că
buna dispoziție și entuziasmul se răspandesc cel mai iute, iritabilitatea este mai

154
puțin contagioasă, în vreme ce depresia nu se răspandește deloc” (Goleman,
ș.a., 2007, p. 21). Să ne amintim din copilăria fiecăruia: dacă părinții erau veseli
și plini de entuziasm, această stare ne făcea pe fiecare din noi, să ne simțim
bine. La fel și în organizație; dacă managerii sunt rezonanți in orice condiții,
organizația înflorește. Disonanța propagă emoțiile negative, în timp ce
rezonanța autorității (părinte, șef) atrage emoțiile pozitive, constructive.
Emoțiile se transmit, ele sunt întradevăr ca bolile contagioase. Buna dispoziție
este barometrul conducerii rezonante, frica este cel al conducerii disonante.
Șefii disonanți conduc distant, furioşi, anxioşi şi transmit sentimentul de
inutilitate. Dintre aceștia, demagogii polarizează indivizii, cultivând frica, ura,
minciuna, invidia, dezbinarea. Pe termen scurt pot obţine rezultate remarcabile,
dar sigur sunt şefii pentru care oamenii ar refuza să lucreze dacă ar avea curajul
să caute schimbarea. Indivizii constant supărați, excesiv de sobri, inflexibili
„bolnavi de rău”sunt mincinoși: cu ei înșiși și cu ceilalți (Peck, 2003). O
trăsătură dominantă a șefilor răi este găsirea unui țap ispășitor, căutarea de
vinovați, nu rezolvarea de situații cu argumente. Unii dintre aceștia nu aud
decât propria lor voce, de multe ori narcisistă, iar în poziții de autoritate“îi
sacrifică pe ceilalți pentru a-și păstra propria imagine de perfecțiune ”(Peck,
2003, p. 84). Emoțiile negative conduc, iar iraționalitatea își face de cap, pentru
că acești indivizi se consideră morali și corecți .Exemplul următor este sugestiv:
managerul disonant vine acasă și își pedepsește copilul care a plecat de la școală
cu stiloul colegei de bancă. Tatăl, autoritar și justițiar îii spune: m-ai făcut de
rușine! Nu puteai să mă suni și să îți aduc eu o duzină de stilouri de la serviciu?
(adaptare după Ariely, 2012). Managerii disonanți golesc atmosfera din jurul lor
de calm, profesionalism, gândire pozitivă; Induc teamă, suspiciune, alertă,
izolare, anomie, anarhie, autism social, alienare; Menţin, prin puterea funcţiei,
medii de muncă sufocante, dar nu ştiu sau nu le pasă. Au cult pentru
respectabilitate şi imagine publică, prefăcătorie, negarea emoţiilor negative
Mesajele lor disonante contaminează grupul lansând reacţia „luptă sau fugi!”.
Managerii disonanți nu empatizează şi nu-i respectă pe ceilalţi. Au nevoie de
victime şi ignoră unicitatea şi demnitatea și drepturile acestora. Dar, aroganța,
cifrele şi frica ţin de trecut sau de societăţi alienate şau eşuate, emoţional şi
moral.
Cunoașterea propriilor emoții, educarea competențelor emoționale,
stăpânirea de sine sunt atuurile managerilor viitorului. Aceștia atrag si sunt
atenți, unici. „Ei sunt ceea ce fac și fac ceea ce sunt“ (Nordstrom, Ridderstrale,
2007, p. 204). Ei transmit încredere și duc o viață plină de sens, întrebându-se

155
adeseori nu ce face viața pentru ei, ci ce fac ei pentru viață (Ridderstrale,
Nordstrom, 2003, p. 345).
Manageri sau salariaţi, oamenii pot folosi mai multe terapii pentru a-şi
potoli excesele: solitudinea, regândirea pozitivă a situaţiei, amânarea luării unei
decizii, reprimarea sau negarea emoţiilor prea puternice, gimnastica sau
distracţia. Cei care doresc se pot schimba în bine; ei învață să răspundă pentru
propria viață, asumându-și responsabilitatea faptelor lor. (Viktor Frankl, citat în
Ridderstrale, 2003, p.345). Perceperea clară a emoţiilor și stăpânirea lor permite
celor interesați:
 Să răspundă adecvat la situaţiile din organizație.
 Să lucreze echilibrat, relaxat.
 Să se implice interpersonal onest, cu respect şi consideraţie faţă
de semeni, indiferent de rangul formal
 Să își aleagă profesiunea și locul de muncă care îi satisface şi
emoţional, respingând compromisuri dăunătoare pentru
conştiinţă, amânări, dubii, prescripții.

Conștiința emoțională (Zukav, Francis, 2012) este liantul dintre


personalitate şi suflet. Conştientizarea și gestionarea emoţiilor se transmite
asupra sistemelor senzoriale de reprezentare şi managerii pot călăuzi propria lor
dezvoltare, dar și a celor care îi urmează. Alipirea de materialitate, de funcții, de
etichete, etc., produce alienare și frustări care perturbă orice comunicare.
Nimeni nu este nemuritor și fiecare vrea să fie cineva. Educarea emoțiilor și
cunoașterea de sine fac ca oamenii să fie de valoare sau de succes. Minunat
devine atunci când valoarea se întâlnește cu succesul. Oamenii de valoare au
mințile exersate conștientizând că sfârşitul unei etape de educaţie este
descoperirea treptată a ignoranţei. Managerii cu conștiință emoțională deșteaptă
noi puteri, convingeri si valori, care transmise celor tineri, nasc curajul de a fi
ei înșiși, cu lejeritatea de a o lua de la capat atunci cand viața dă lovituri.
Neliniștea constructivă și toleranța culturală însoțesc întotdeauna conștiința
socială. Conștiința socială se consolidează prin practicarea zilnică a exercițiilor
de învățare a inteligenței emoționale. Dialogul interior și urmărirea emoțiilor
dau tonul comunicării din grupuri.

156
Recunoaşterea şi înţelegerea emoţiilor celorlalţi (empatia)
Motto,
„Consensul măreşte valoarea lucrurilor mici,
discordia năruie şi valoarea celor mari”
(Sallustius, istoric latin)

Fenomen psihic de retrăire a stărilor, gândurilor, acţiunilor celuilalt, „ a


şti” ce simte celălalt, a te bucura de realizările lui, a-l sprijini la greu, empatia
este opusul antipatiei, prima constituind rădăcinile moralităţii, ale altruismului.
Problematica empatiei aduce în dicuție și pe cea a moralei, care depinde
de timp, de cultură, de împrejurări, de morala stăpânilor, a părinților și
bunicilor, de structura societății (Nietzsche și Freud în Zamfirescu, p. 65-107).
Empatia pură nu există: în funcție de morala însușită avem compasiune pentru
nenorociţi, din egoism, bucuroşi că nu suntem ca ei, sau din vanitate. Oamenii
nu se nasc morali, ei învață, conștientizează, se modelează sau sunt asimilați
unui model dominant. Suntem miloşi, fericiţi că nu suntem ca cei care suferă,
grăbiţi să ne descotorosim de tristeţe, pentru că ne transmite disconfort psihic.
Empatia se învață. Inteligența emoțională, NLP, metacunoaşterea dezvoltă la
indivizi şi capacitatea de a înţelege trăirile celor din organizaţie. Înţelegerea se
realizează prin studiul mesajelor nonverbale: gestică, expresia feţei, tonul şi
intensitatea vocii. Această intuiţie creatoare favorizează principiile morale în
sânul organizaţiei, formându-se un context în care oamenii ajung la consens şi
merg solidar spre obiectivele propuse.
Empatia = grecescul „empatheia” - „a se simţi în pielea celuilalt”.
Empatia, sau capacitatea de a intui sentimentele celorlalţi, consolidează
convingerile etice sau conduce măcar la respectarea unor minime principii
morale, absolut necesare unui manager ce influenţează un grup, dirijându-l spre
realizarea unui anumit obiectiv sau scop organizaţional. Managerii empatici sunt
altruişti, generoşi şi au un comportament prosocial puternic conturat. Ei nu se
ghidează după prejudecăţi sau aprecieri subiective, bârfe, situaţie materială,
ierarhie politică. Managerii înalt empatici au abilitatea de a discrimina şi clasifica
stările afective ale celorlalţi, transmițân echidistanță și respect, dacă nu și
empatie. Ei pot evalua starea interlocutorului şi devin impresionabili emoţional,
“intrând” în registrul dominant al celuilalt. Pe scurt, ei combină raţionalul flexibil
cu experienţa afectivă, răspunzând adecvat fiecărei situaţii: nedistorsionat, realist,
adaptat contextului spaţial, temporal, relaţional. Empatia este fundamentul
umanității. Uman – managementul este viitorul optimist al omenirii.

157
Motivarea de sine, cât şi a membrilor organizaţiei
Motto,
„Ad augusta, per angusta”
(Dicton latin)

Motivarea pozitivă urmăreşte registrul emoţional al managerului şi al


angajatului, care prin conştientizarea sentimentelor şi stăpânirea lor, reuşesc să
se focalizeze spre ceea ce și-au propus. Motivaţia, din punct de vedere
emoţional, dezvoltă o cultură etică a muncii, manifestată prin optimism,
perseverenţă, încăpăţânare creativă, entuziasm, inovaţie. Motivarea de sine, ca
şi motivarea celorlalţi, presupune stăpânire, răbdare şi amânare autoimpusă a
recompensei până în momentul atingerii scopului fixat.
În managementul organizaţional, motivarea de sine mai înseamnă a
alege drumul greu şi îndepărtat, respingând avantajul imediat, precar şi trecător.
Respingând un câştig imediat, în favoarea unui beneficiu solid şi strategic,
demonstrăm cât de bine reuşim să ne folosim capacităţile mintale şi emoţionale
pentru o afacere sau o carieră trainică, satisfăcătoare material, intelectual şi
social.
Motivarea pozitivă a emoţiilor presupune şi o atitudine energică,
optimistă, ca şi convingerea că, în pofida frustrărilor, piedicilor, birocraţiei,
corupţiei, afacerile, organizaţiile vor evolua mai bine. Gândirea realistă şi
speranţa sunt trăsături pozitive ce se contopesc în „eficacitate managerială” sau
folosire optimă a talentelor deţinute spre scopurile proprii şi ale organizaţiei.
Asertivitatea însoțește celelalte componente ale inteligenței emoționale și
permite comunicarea clară, constructivă, pe bază de argumente chiar într-un
mediu mai puţin prielnic. Originar din verbul din limba engleză, to assert,
însemnând a afirma, a spune, a pretinde să, a-şi apăra drepturile, asertivitatea în
comunicarea managerială din organizația, înseamnă:
 a-ţi spune opinia cu argumente, fără reţineri şi fără a jigni,
adesea în faţa unor persoane neprietenoase, ostile, cu interese
divergente;
 a-ţi exprima personalitatea,încercând să te integrezi social, fără
teamă de reacţiile celor din jur.

Managerul asertiv îşi priveşte în ochi interlocutorul, spre deosebire de


cel pseudo- asertiv are discordanţe de stil, folosește limbajul de lemn, lozinci,
aceleaşi “plăci”, o falsă sinceritate. Asertivitatea presupune aceea conştiinţă de
sine necesară pentru a ne cunoaşte, a tempera sentimentele și a legitima un
158
anumit comportament. Controlul asupra vieţii personale se prelungeşte în
organizaţie, loc în care este de dorit s ca managerii să se exprime cu argumente
și cu un comportament adecvat locului, timpului şi oamenilor cu care se
relaţioează. Managerul asertiv este la distanţa potrivită şi calmează, diminuează
tensiunea dintre indivizii din colectiv. Foloseşte cuvinte puţine, potrivite, dar
mai ales ascultă. Nu este rigid, imobilizat în poziţia sa ierarhică superioară, dar
nici nu-şi îmbrăţişează subalternul sau colegul. În organizații ae întâlnesc însă și
manageri agresivi, care caută proximitatea pentru a intimida, supune, ameninţa,
sau manageri pasivi, care „ţin la distanţă”pentru a se ascunde, a se feri, a se
pune la adăpostul poziţiei. Asertivitatea practicată în organizații aduce avantaje:
- Eliberează energii pozitiv-constructive în comunicarea
managerială.
- Deschide punţi de comunicare, influenţând pozitiv şi formează
angajaţi loiali.
- În situaţii tensionate, persoana vizată se simte respectată,
acceptată, nu umilită, desconsiderată, speriată, ostracizată.

Competențele sociale ale indivizilor dintro organizație se obțin cu efort


și se văd în însuşirea de a argumenta ideile, deciziile, fără a folosi ameninţări,
şantaj, intimidare, sancţiune, violenţa verbală, discriminarea, bunul plac.
Competenţa socială dă gradul de înţelegere cu ceilalţi, puterea de a îndrepta cu
tact nepotrivirile, calitatea de a uşura contactele interpersonale. Absenţa
acesteia face o persoană, excelentă intelectual, arogantă, distantă şi insensibilă,
iar un pseudo- intelectual devine brutal, tiranic, mitocan.
Managementul în organizație apelează la artă pentru a influenţa pozitiv
prin mesaje, imagini, viziuni, „prin poveşti”, convenţionale sau nu, care în
concurență cu altele existente se impun şi aduc evoluţie. Poveştile trebuie să
creeze identităţi, să explice oamenilor cine sunt şi ce rol joacă în organizaţie.
Comunicarea managerului trebuie să concorde cu stadiul de dezvoltare
spirituală al celorlalţi, cultivându-le nu numai sentimentul apartenenţei, ci şi
conştientizarea adevăratelor probleme existenţiale. Managerii folosesc
inteligenţe multiple, în cadrul cărora un loc important revine inteligenţei
existenţiale. Oamenii se ghidează după autorităţi, după cei de care depinde
existenţa lor. Angajaţii trebuie incluşi în universul „poveştilor” şefilor:
poveştile devin ale lor şi ei participă la împlinirea lor.
Motivația pro socială, ca dorință și acțiune de a proteja și de a
promova bunăstarea celorlalți din organizație, este diferită de altruism și
independentă de motivațiile proprii. Antecedentele cheie includ designul locului
159
de muncă relațional, normele și recompensele echidistante, leadershipul
transformațional și diferențele individuale susținute, agreabilitatea și conștiința.
Motivația pro socială la muncă prezice acceptarea schimbărilor, performanța și
productivitatea atunci când motivele practicării unei activități sunt mai degrabă
intrinseci decât extrinseci. Oamenilor trebuie să le placă ceea ce fac și să fie
motivați de către management pentru aceasta. Randamentul oricărui individ este
mai mare atunci când persoanei îi place ceea ce face și este recompensată la
justa valoare pentru acea muncă.

Analiza Tranzacțională

Analiza Tranzacțională (AT) poate fi utilizată ca instrument managerial


de comunicare si analiză a comportamentelor în organizații. Modelul a fost
propus de către psihiatrul canadian Eric Berne în anii 50 ai secolului trecut. AT
este o teorie referitoare la personalitatea umană, o teorie a psihopatologiei, un
instrument de comunicare organizațională și managerială. AT propune o
abordare integrativă asupra teoriei psihologiei şi psihoterapiei, care aplicată
îmbunătățrșter comunicarea și permite creșterea și dezvoltarea personal.
Eric Berne, fondatorul modelului a considerat că în fiecare individ
coexistâ și formează întregul unic, trei stări ale sinelui, şi anume, Părintele (P),
Adultul (A) şi Copilul (C). Acestea reprezintă sentimente, idei, raţionamente,
prejudecăți, stereotipii, tipare, convingeri, valori, manifestate într-un anumit
context organizaţional prin atitudini, gesturi, limbaj şi comportament. Ego-
stările, denumite convenţional părinte, adult, copil, (termeni care nu au legătură
cu vârsta biologică), surprind valorile, normele și emoțiile individului sau
sistemele lui axiologic, rațional și emoțional.
,,Părintele” este ego-starea caracterizată prin încercarea de a se impune
autoritatea emitorului. Această stare cuprinde sistemul axiologic al unui individ,
transmis în familie, școală și mediul ambiant. Extremele sunt Părintele critic,
autocratic și cel binevoitor, protector, sufocant. Autoritar, apodictic în aprecieri,
dominant, cicălitor, plictisitor, sfătuitor ,, părintele” nu acceptă alte opinii,
contraziceri. Expresii ca: ,,ştiu eu”, ,,trebuie”, ,,e rău”, ,,nu se cade”, „termină”,
,,te avertizez”, „ merită-nu merită”, ,,îţi spun eu” sunt rostite fără drept de replică
şi revin frecvent în cadrul comunicării. Cuvintele și postura individului dominant
Părinte exprimă porunci: el dictează, conduce, impune, emite principii,
protejează, judecă, critică, devalorizează, agresează. Parintele binevoitor ajută,
incurajează, felicită, apreciază sau își asumă sarcini in locul cuiva pe care il

160
protejează excesiv. În romanul Pianista, dependența fiicei, ajunsă la maturitate
biologică, de mama-Părinte dominant este tulburătoare și dramatică:
,,Datoria mamei e să sprijine hotărîrile bune şi să le împiedice pe cele
greşite. În felul ăsta nu e nevoie să oblojească mai tîrziu rănile, pentru că nu s-a
acordat nici un avans rănirii. Mama preferă să-şi rănească fiica personal şi să
supravegheze apoi procesul de vindecare; Ordinele mamei o lovesc pe fiică ca
nişte securi în spate. Timpul trece şi noi ne trecem o dată cu el. Mamă și fiică
sînt închise împreună sub un clopot de sticlă de acoperit brînza, Erika, scutecele
ei ocrotitoare, mama. Clopotul nu se lasă ridicat decît dacă cineva din afară
apucă mînerul de sticlă şi-l trage în sus ca pe un capac. Erika e o insectă, un
scarabeu prins în chihlimbar, atemporală, fără vîrstă. Erika nu are istorie şi nu
creează istorii. Şi-a pierdut de mult capacitatea de a se căţăra şi tîrî.” (Jelinek,
2004, p. 6-11).
Eul Părinte amprentează personalitatea fiecăruia: părinţii critici au
controlat strict copiii, dojenindu-i, pedepsindu-i de câte ori au avut ocazia;
părinţii grijulii şi plini de afecţiune pot exagera cu cicăleala, grija obsesivă de a
face totul pentru copii, în intenția de a le fi bine. Iresponsabilitatea infantilă nu
regresează dacă copilul a fost copleșit de norme sau de afecțiune sufocantă.
Adultul va prelua fie interdicțiile, fie dragostea copleșitoare, rămânând în multe
situații, infantil și imatur emoțional.
Managerul dominant Părinte este
,, Adultul”, în ipostazele limită: constructiv, ferm, angajat, organizat și
empatic, plin de compasiune și suport profesional, are o atitudine logică faţă de
evenimente, fenomene şi oameni, datorită judecăţilor de valoare pe care le face
şi în urma cărora deliberează just, obiectiv, fără prejudecăţi. El examinează
situaţiile, îşi controlează emoţiile, acceptă opoziţia, argumentele, contrazicerile
pentru a cunoaşte mai bine împrejurarea în cauză. Manifestă atenţie şi interes
faţă de interlocutor, cooperează şi caută împreună cu interlocutorul soluţiile cele
mai potrivite. Este sediul inteligenței raționale, care exprimă:
 capacitatea intelectuală;
 capacitatea verbală, auditivă şi simbolică;
 coordonarea vizuală şi motorie;
 gândirea abstractă, concretă, logică şi analitică ;
 gândirea logică, lineară, digitală, temporală şi raţională
 cât de repede ne concentrăm, facem calcule, argumentăm,
reţinem, învăţăm.

161
Managerul dominant Adult este predictibil, perseverent, ambiţios, critic,
dificil, distant, formal. Emoţional, el este inhibat, jenat, stupid, neprietenos,
dificil, pentru că este constrâns să se poarte altfel decât “trebuie” pentru poziţia
lui. Managerii educați și emoțional, posedă extraordinara capacitate de a
rezolva problemele colectivului, asumându-şi responsabilităţi. Ei se implică în
acţiuni sociale, rezolvă conflicte și situații neprevăzute, își asumă riscuri, se
simt relaxaţi cu alţii şi confortabil cu ei înşişi.
,,Copilul” este ego-starea caracterizată prin independenţă şi răzvrătire
faţă de interlocutor (Copilul liber), sau prin supunere în faţa autorităţii celuilalt
(Copilul obedient, adaptat). Copilul liber poate fi egocentric, nechibzuit sau
curios, creativ, jucăuș. Copilul adaptat îmbracă în extreme formele:conformism,
frică, rebeliune sau cooperare, hotărâre.
Stările eului sunt afectate uneori de contaminare și/sau ocluziune,
situații care dau naștere la comportamente dificile, care resping argumentele și
dialogul. De ex., Adultul contaminat de Părinte poate avea judecăți fixiste,
poate apela la generalizări și prejudecăți. Adultul contaminat prin Copil fuge de
responsabilități, este superstițios, lasă lucrurile la voia întâmplării, evită să
adopte decizii. Ocluziunea, reprimarea uneia sau două dintre stările eului şi
deformarea personalităţii este mai complexă și îngrijorătoare: De ex.,
ocluziunea Părintelui poate genera anarhie, libertinaj, lipsa de valori și de
norme, în timp ce ocluziunea adultului poate conduce la absența
discernământului, psihoze, nevroze, lipsă de autonomie. Există și situații de
ocluziune a Copilului, ceea ce este este sinonim cu reprimarea emoţionalului:
managerii sunt inflexibili, reci, anoști, plictisitori, raționali. Reprimarea
copiluului este regăsită în unele modele organizaționale de comportament
normativ, restrictiv, intolerant. Managerii-adulți din perspectiva AT, mimează
cunoașterea exhaustivă a problemelor, ignoră sau resping non-conformismul,
creativitatea, inspirația, inovarea. Pot fi raționali și profesioniști, dar nu pot
deveni lideri. Nu au carismă, nu trag oamenii spre schimbare pozitivă.
Pozițiile care apar din interacțiunile, tranzacțiile indivizilor în
organizație, se încadrează în una din situațiile descrise în tabelul nr. 5.2.

Tabelul nr 5.2. Poziții relaționale utilizănd AT


Eu sunt bine + Eu sunt bine +
Tu ești bine + Tu nu ești bine -
Eu nu sunt bine - Eu nu sunt bine -
Tu ești bine + Tu nu ești bine -

162
Controlul ego-stărilor, în sensul revenirii la poziţia de adult, este esenţial
în cele mai multe dintre situaţii, deoarece permite aducerea dialogului, pe
făgaşul cel mai raţional şi mai puţin subiectiv. El ajută şi la anticiparea
manifestărilor interlocutorului, „ancorat” în ipostaza de copil sau părinte. În
comunicare, el devine un atu considerabil, care facilitează manipularea.
Interacţiunea tranzacţională presupune manifestări mult mai controlate
şi se asociază situaţiilor în care obiectivele participanţilor sunt bine delimitate.
Comportamentul tranzacţional (profesor-student, medic-pacient, manager-
subaltern etc) se conformează statutului social, drepturilor şi obligaţiilor fiecărei
părţi implicate în comunicare. În interacţiunea tranzacţională ego-stările se pot
schimba de mai multe ori, ceea ce dă naştere la un mare număr de alternative de
desfăşurare a comunicării.
Analiza tranzacţională (Lister-Ford, 2010) oferă posibilităţi multiple de
a înţelege mai bine oamenii şi de a îmbunătăţi comunicarea dintre ei.
Cunoaşterea stărilor eului aduce avantaje pentru că permite orientarea
comunicării în direcţia urmărită prin depistarea stărilor sufleteşti reale și
poziționarea în starea de Adult în viața profesională. Tensiunile psihice care se
acumulează din poziții Adul-Copil în tranzacțiile de la locul de muncă formează
adevărate colecții de timbre psihice, dezlipite mai greu sau mai ușor, controlat
sau nu. ,,Abreacţia, fenomen de lichidare a tensiunilor” (Prutianu, 2000, p.
122), acumulate şi disimulate o perioadă de timp, se poate realiza conștient prin
meditație, plimbări în aer liber, autodezvăluire, comunicare intrapersonală etc.
În medii disonante, oamenii își reprimă sentimentele adevărate, acumulând
uriaşe tensiuni psihice care descarcă dramatic, dur în familie sau întâmplător,
atunci când ,,paharul s-a umplut”.
Inteligența emoțională și dezvoltarea ei prezintă doar avantaje, deoarece:
 Funcţionează bine în orice situaţie;
 Reacţionează repede, sau în orice caz, mai repede decât IQ-ul;
din această cauză ne putem baza pe EI când ne aflăm în situaţii
critice sau când trebuie să adoptăm rapid decizii;
 Este un predictor puternic al succesului nostru in viaţă, al
bucuriei de a trăi frumos pentru noi şi pentru ceilalţi.

Inteligența emoțională dezvoltă abilitatea de a argumenta ideile,


deciziile fără a folosi autoritatea funcției, ameninţări, şantaj, intimidare,
sancţiunea, violenţa verbală, discriminare, bunul plac. Uman-managementul
propune o noua abordare care demonstrează că cifrele şi frica ţin de trecut sau
163
de societăţi alienate şau eşuate emoţional şi moral. Funcţia elementară şi
fundamentală a unui manager devine responsabilitatea asumată: rezonant sau
disonant.
Prima situaţie naşte încredere, inspiraţie, ataşament, optimism, a doua
trezeşte aversiune, ostilitate, antagonism, dezamăgire. Dimensiunea nevăzută şi
esenţială a managementului o reprezintă emoţiile.
Claus Moller, autorul conceptului de „heart work”, este desemnat drept
„guru” european în domeniul calităţii managementului organizaţiilor. În
competiţia organizaţiilor, obţinerea de credibilitate au avut-o acelea care au fost
influențate pozitiv de persoane competente rațional, cu dăruire, viziune
holisticăși inteligență emoțională. Competenţa socială a dat gradul de
înţelegere cu ceilalţi, puterea de a îndrepta cu tact nepotrivirile, calitatea de a
uşura contactele interpersonale. Absenţa acesteia face dintro persoană excelentă
intelectual, un individ arogant, distant şi insensibil, iar dintrun pseudo-
intelectual, un ins brutal, tiranic, mitocan.
Metaforele și limbajul, alese cu grijă de către cei inteligenți emoțional:
 Lineştesc şi inspiră;
 Atrag oamenii printr-o tensiune interioară, care duce la reţinerea
mesajului;
 Sunt universale şi nemuritoare;
 Scurte şi de impact înlocuiesc orice pletoră alambicată de reguli şi de
instrucţiuni.

Indivizii inteligenți emoțional transmit o stare de bine la care se ajunge


pentru că cultura organizaţională respectă echidistant regulile jocului şi
individul, indiferent de ierarhie. Validează faptul că instituţiile cu adevărată
cultură nu au nevoie de Coduri comportamentale inspirate din Stalin. 80 %
dintre managerii valoroşi ai unor organizații din ţări dezvoltate şi cu lungă
tradiţie democratică îşi datorează evoluţia profesională excepţională, ca şi
rezultatele colectivelor, inteligenţei emoţionale aplicate. Inteligența emoțională
aplicată (Mayer & Salovey) dezvoltă abilitățile:
• percepția cu exactitate a emoțiilor în sine și în ceilalți;
• folosirea emoțiilor pentru a facilita gândirea;
• înțelegerea semnificațiilor emoționale;
• gestionarea emoțiilor.

Inteligenţa practică, inovativă, parţial nonconformistă devine „coroana”


amestecului potrivit, raţional-emoţional, care completează fizionomia
164
managerului – antreprenor, transformator. Inteligența emoțională împacă
credințele diferite ale managerilor și salariaților cu știința. Indivizii educați sunt
deschiși lumii fără frontiere. Ea este în cele din urmă o abilitate transferată
minții. Mentalul urmărește emoția: fiecăruia și a celorlalți. Instruirea
permanentă aduce beneficii incomensurabile fiecărui individ și locului de
muncă.

165
6. PLANIFICAREA ÎN ORGANIZAȚIA CARE SE
SCHIMBĂ

Motto,
,, Niciun plan nu este bun,
Dacă nu suferă modificări”
(adaptare după Publius Syrus)

Planificarea – funcție a sistemului de management

Logica concurenţială în organizație presupune planificare științifică,


stabilirea de criterii şi indicatori de calitate şi de performanţă raportaţi sintetic la
eficienţă, responsabilitate şi eficacitate în toate domeniile vieții. Logica umană
(socială) care decurge din ideologiile unei societăţi, din sistemul de valori
apărate, se adiționează logicii concurențiale și întregește cadrul de mișcare al
organizației. Această logică evidenţiază rolul statului, normele, cutumele,
sistemul axiologic, filosofia şi psihologia socialului, morala şi cultura unei
naţiuni, comunități. Normele, valorile și concurența influenţează semnificativ
managerii şi managementul pentru că organizația este dependentă de un sistem
de reprezentări şi constrăngeri. Indivizii sunt mai liberi prin cunoaştere, dar sunt
amprentați de apartenenţa la un anumit grup (politic, ocupaţional, cultural etc.)
şi/sau structuri de putere, constituite şi constituante.
Baza managementului în organizația modernă o constituie modalitățile
în care membrii grupului se influenţează unii pe alţii, în special din perspectiva
relaţiei cu motivaţia lor personală. Managerii atrag sau sunt ascultați pentru că
cei care îi urmează cred că astfel îşi servesc propriile valori şi interese profunde.
Managerii rezonanţi disting interesul colectiv de cel individual și planifică
compatibilizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizației.
Managementul organizației moderne trebuie să declanşeze angajare, nu
conformare, iar dacă conducerea vizează angajarea informală, administrarea o
are în vedere pe cea formală. Managerul modern trebuie să le combine în
variantele potrivite pentru fiecare organizație, unică prin identitatea ei.

166
Dialoguri morale pentru guvernanţi și manageri:
 O organizație nu este bună „în sine”; ea trebuie să valideze anumite
atribute, un echilibru relativ între legăturile sociale şi valorile comune
apărate. Ea nu excude conflictele, dar reprezintă garanţia unui
angajament general faţă de virtuţile și valorile protejate.
 O organizaţie publică aplică în alocarea intercomunitară a „produselor”
regulile care permit satisfacerea unui „minim rezonabil” pentru
populaţie, urmărind reducerea inegalităţilor flagrante, dar nicidecum
egalitatea.
 Dialogurile morale, procese sociale prin care oamenii se implică, trebuie
să producă schimbări în valorile sprijinite, ca şi noi angajamente.
Deliberarea raţională şi nu altceva trebuie să fie baza deciziilor.
 Cănd valorile morale contează din ce în ce mai puţin, o societate
exagerează în legi, autorităţi, regulamente, excluderi, sancţiuni, comisii.
Aplicarea legilor, parte incoerente şi discreţionare pentru a consolida
valorile politice nu va crea organizaţii mai bune. Legea trebuie să fie clară,
echidistantă și să permită căutarea valorilor care întrunesc consens, criterii
formale şi procedurale, dar şi sentimentul că anumite valori sunt universale şi
evidente de la sine Managementul organizației moderne de sănătate implică
toate nivelurile piramidei instituţionale. Managerii trebuie să-şi asume roluri
care conţin emoţii deranjante, stingheritoare, abordând eficient pentru grup,
dezacordurile politice.
Planificarea, funcţie a sistemului de management în organizația modernă
are în vedere misiunea și obiectivele strategice ale acesteia.
O problemă majoră a managementului organizației moderne o reprezintă
planificarea îndeplinirii mandatului din dublă perspectivă: individuală şi
colectivă, aceasta pentru că nimeni nu munceşte exclusiv de dragul comunităţii
sau doar pentru valori universale, oricât de generoase ar fi. Scopul fiecărei
organizații definește o linie viitoare de actiune, o intenție, o viziune posibilă,
fara un orizont de timp determinat clar. Scopul rezultă din misiune și poate fi
permanent, caracterizând organizația pe tot parcursul existenței ei. Obiectivul
este un scop definit temporal, asociat unui termen limită sau unui interval de
timp bine determinat. Din scop rezultă obiectivele organizației care pot fi
compatibilizate mai mult sau mai puțin cu cele individuale.
Obiectivele individuale, oricât de diferite și/sau numeroase ar fi, pot fi
sintetizate în:
 Statut bine definit;

167
 Dezvoltare personală;
 Incluziune, apartenenţă;
 Salarii motivante;
 Recunoaştere;
 Control şi evaluare;
 Răspundere adecvată postului.

Obiectivele organizației, reieșite din scopul ei fundamental, devin ţinte


formale ale sistemului deschis de management și ghid pentru procesul
decizional, caracterizat prin alegeri coerente, fezabile, eficiente social și
economic.
Obiectivele colective, comune organizațiilor, vizează:
 Nevoia sub forma cererii specifice;
 Performanţele managementului în atingerea misiunii;
 Detalierea serviciilor oferite;
 Inovarea, calitatea şi creativitatea;
 Transparenţa activităţilor;
 Responsabilitatea socială;
 Informatizarea;
 Flexibilizarea, debirocratizarea;
 Crearea unui climat organizațional care favorizează calitatea superioară
a mediului de muncă și serviciilor oferite.

Managementul organizației moderne va compatibiliza obiectivele


individuale cu cele specifice mandatului formal, pentru a avea angajați
profesionişti, motivaţi, apăraţi de furtuni politice, dar și servicii de calitate care
să servească populația interesată. Principiul obiectivului (Drucker, 1993) în
managementul organizațieiîn schimbare presupune:
• Definirea clară a obiectivelor;
• Cuantificarea obiectivelor planificate pe termen scurt;
• Inţelegerea lor şi eventual, modificarea;
• Acceptarea şi asumarea responsabilităţilor;
• Asigurarea resurselor necesare.

Etape în definirea obiectivelor:


- Stabilirea obiectivelor strategice;
- Determinarea perturbatorilor semnificativi;

168
- Ierarhizarea după nevoi și constrăngeri;
- Detalierea financiară şi funcţională;
- Operaţionalizarea obiectivelor organizației; clar, coerent, cu termene și
răspunderi individuale.

Obiectivele organizațiiei după perioada de timp în care urmează să fie


atinse, se clasifică în:
 Obiective pe termen scurt (< 1 an);
 Obiective pe termen mediu (1-5 ani);
 Obiective pe termen lung (> 5 ani).

Se remarcă importanța și stabilitatea obiectivelor pe termen lung care sunt


obiective fundamentale, prima componentă operaţională a strategiei.
Obiectivele strategice sunt acele obiective care configurează viitorul
organizațiiei. Ele sunt formulate clar, coerent, sunt fezabile și definitorii pentru
identitatea și credibilitatea organizației. Obiectivele strategice urmează
misiunea organizațiiei și îî definesc valorile fundamentale.
Obiectivele pe termen lung sunt obiective fundamentale, prima
componentă operaţională a strategiei. Abordarea managerială bazată pe
obiective se numeşte MPO (Management Prin Obiective). MPO sau
management prin rezultate este un instrument managerial managerial introdus
în 1954 (Drucker, 1954), util de folosit şi în organizaţii non profit şi instituţii
publice. Principiul MBO este acela al înțelegerii clare de către angajați a
rolurilor și responsabilităților care asumate, conduc la realizarea scopurilor
organizației, dar și la îndeplinirea obiectivelor personale ale fiecăruia.
MPO conduce la motivarea angajaților și angajament, la o mai bună
comunicare și coordonare, la claritate a scopurilor (Kotler, 2007, p. 325).
Planificarea strategică la o organizație este și o tentativă de conciliere între o
atitudine strategică, vizionară şi ideea de plan, depunând eforturi ca acţiunile şi
deciziile să nu fie hiperbirocratice, ci să se înscrie într-un cadru coerent, ţinând
seama de posibilităţi, de evenimente şi de ceea ce se vrea (Ciobanu, 2009, p.
174).

Planificarea strategică a organizației poate fi concepută ca:


1. sistem central de control, ceea ce reprezintă intenția managementului de
a exercita un control permanent asupra resurselor organizației;
2. mediu și context organizational cultural creat pentru inovare,

169
creativitate, progres și învățare pe tot parcursul vieții;
3. proces dominant politic;
4. atitudine și proces flexibil faţă de mediul incert și nesigur;
5. exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare şi
la „construirea” viitorului organizației. Procesul de planificare strategică
reprezintă cadrul pentru reflexia strategică (adaptare după Desremaux,
A., 1993).

Un alt mod de înțelegere a sintagmei planificare strategică are în vedere


următoarele abordări (Allaire, Fîrşirotu, 1998):
a) Planificarea strategică dominată de lider/putere;
b) Planificarea strategică dominată de cultură;
c) Planificarea strategică dominată de specialiști;
d) Planificarea strategică dominată de cifre;
e) Planificarea strategică dominată de consiliere.

Combinațiile diferitelor abordări ale planificării strategice întâlnite în


organizația românească publică demonstrează dominanța puterii politice și a
constrângerii bugetare, orientare care nu se dovedește a fi cea mai eficientă, din
punct de vedere al rolului și locului instituției de stat întro comunitate.
Planificarea strategică presupune o bună cunoaștere a mediului ambiant
care reprezintă combinații de factori de natură economică, socială, politică,
ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică şi demografică, culturală care acţionează
pe plan naţional şi internaţional și au impact asupra organizației. În condiţiile
actuale, mediul ambiant se caracterizează prin dinamism accentuat, printr-o
creştere a incertitudinii și riscului, a frecvenţei schimbărilor. Componentele
mediului ambiant, respectiv micromediul, mezomediul şi macromediul
(Prutianu, Munteanu, Caluschi, 2008, p. 282) influențează diferit fiecare
organizație în funcție de specificul, dimensiunea, importanța, locul și rolul ei
întrun anumit sistem. Cunoașterea mediului organizației se poate realiza prin
analiza diagnostic, preluată din medicină în management, tehnică care propune
consultarea periodică a organizației pentru a-i identifica atuurile și slăbiciunile
față de schimbările mediului. Diagnosticarea organizației (diagnoza) se poate
realiza cu instrumente de management ca: Analiza S.W.O.T., Analiza PEST,
Tehnica Delphi, Diagrama Gantt, Tehnica cartonului alb; analiza trecut-prezent-
viitor; analiza extremelor; eşecuri-realizări-cauze; Matricea B.C.G., softuri,
platforme online. Obiectivele organizațiiei pot fi grupate și după alte criterii,

170
cele mai des folosite fiind importanța (principale și secundare) și întinderea
(generale și specifice). Indiferent de numărul și clasificările făcute, planificarea,
ca funcție a managementului trebuie să respecte anumite principii:
- Concretizarea obiectivelor;
- Corelarea obiectivelor cu acţiunile specifice fiecărui loc de muncă,
consultarea celor responsabili cu atingerea lor;
- Formularea clară şi simplă;
- Intercondiţionarea şi armonizarea obiectivelor (obiective convergente,
obiective divergente: compatibile = simbioză, incompatibile = conflict
de interese);
- Antrenarea angajaţilor spre obiective ambiţioase, dar nu şi imposibile;
- Precizarea rezultatelor aşteptate;
- Stabilirea termenului de îndeplinire a fiecărui obiectiv, sancţiuni,
recompense;
- Răspunderile individuale, evitând golurile ca și suprapunerile.

Planificarea are drept cauză şi efect obiectivele organizaţiei și totodată


răspunde argumentat la întrebările:
 știi unde vrei să ajungi?
 cum te pregăteşti astăzi pentru ce vei face mâine ?
 cum vei ajunge unde doreşti ?
 cum anticipezi „viitorii” fezabili?

Avantajele planificării științifice sunt numeroase și sigur fără


planificare, organizațiile merg după cum bate vântul sau politica. Astfel,
planificarea în organizația modernă:
 Apără organizaţia de eşec, derivă, haos.
 Obligă la adoptarea deciziilor şi implementarea lor.
 Neatractivă, dar utilă pentru că limiteaza opţiunile, alegându-le pe cele
corecte.
 Permite delegarea autorităţii.
 Motivează salariaţii.
 Fluidizează comunicarea managerială.
 Monitorizează munca şi oferă garanţii pentru viitor.

Pentru planificări clare, organizațiile folosesc adeseori acronimul


S.M.A.R.T., care presupune că obiectivele trebuie să fie Specifice, Măsurabile,

171
Accesibile, Realiste și corect poziționate în Timp.
Importanţa planificării în organizația care se schimbă înseamnă
1. Este prima funcţie a managerilor;
2. Ea influenţează toate celelalte atribute manageriale;
3. Ajustează organizaţia structural şi funcţional la mediul său, la
modificările acestuia;
4. Clarifică ce se vrea şi cum se poate realiza aceasta;
5. Elimină încercările şi riscurile inutile;
6. Permite o ierarhizare raţională a priorităţilor;
7. Îmbunătăţeşte sistematizând procesul decizional.

Un plan bun trebuie să aibă formă scrisă, să cuprindă termene și


responsabilități individuale și să aibă obiectivele definite clar, concret și
cuantificabil.
Planificarea se concretizează în decizii care se adoptă în organizația ținând cont
de următoarele imperative: specificul organizațiiei, costul fiecărei variante
decizionale, profilul furnizorilor, motivația angajaților, softurile utilizate,
urgențele identificate pentru utilizatori etc. Planificarea și procesul decizional
au nevoie de manageri adaptivi pentru a crea și a dezvolta organizații flexibile
capabile să gestioneze succesiunea provocărilor cu care se confruntă.
Organizațiile au nevoie de transparență, de cooperare și de difuzarea
informațiilor privind administrarea resurselor (Heifetz, Linsky, & Grashow,
2009.)
În planificarea modernă se utilizeaza tehnologia informațională care
oferă rapid modele de analiză managerială în forme grafice cumulative, ușor de
interpretat. Aceste reprezentări identifică punctele și valorile extreme, le
interpretează după criterii prestabilite (factori externi, legislație, norme
specifice) și oferă informații corecte și suficiente pentru planificări realiste. IT
în planificare permite folosirea integrală a datelor din organizație, evitând astfel
adoptarea de decizii cu informații incomplete sau depășite. Organizațiile
generează foarte multe date și informații, dar multe dintre ele rămân nefolosite
sau sunt inutile în practică. Aplicațiile trebuie să permită managerilor să
valorifice superior potențialul din organizație, evidențiind performanțele și
disfuncționalitățile din sectoare, secții, locuri de muncă fizice sau virtuale. IT-ul
în organizație elimină erorile acțiunii umane, abuzurile doar dacă programele
sunt adecvate din punct de vedere al configurației și al utilizării. Lista
programelor inutile plătite cu bani publici, a platformelor nefuncționale este un

172
alt subiect evitat de guvernanții și managerii care mint și gestionează în folosul
clientelei, resursele publice sau colective.

Anticiparea viitorilor probabili și posibili

Concepte şi instrumente utilizate în anticiparea viitorilor posibili și


probabili: futurologia, previziunea, prognoza, planificarea, programarea,
conjunctura, prospectiva, creşterea, dezvoltarea, progresul, evoluţia, involuţia,
regresul.
Futurologia este ştiinţa viitorului; este evantai de oportunităţi şi
constrângeri („părintele” conceptului este politologul jurist, sociologul,
futurologul german Ossip Kurt Flechtheim, 1966). Futurologia reprezintă
domeniul preferat al vizionarilor, neliniștiților. Futurologii văd:
 Un portret al viitorului, al fiecăruia, al organizației, al omenirii şi
pământului;
 O încercare emoțional-rațională de a răspunde întrebărilor
referitoare la evoluţia micro, mezo şi mondo - socială, culturală, politică,
economică;
 Curajul de a prezenta, relativ obiectiv, destinul probabil al
civilizaţiilor de astăzi;
 Predicţii ale dezvoltărilor pe termen scurt;
 Analize ale ciclurilor în natură și societate;
 Acceptarea incertitudinii şi a riscului în toate componentele
ştiinţei şi practicii universale.
 Cercetări privind omenirea și tehnologiile din Secolul XXI
( futurism, neofuturism).

În ultimii ani, futurologii şi alţi specialişti în identificarea noilor tendinţe


au identificat o schimbare de paradigmă care are în vedere: trecerea de la
„deţinere, posesiune” la „acces”. Proprietatea, drept real fundamental, cunoaște
schimbări în accepțiune și utilizarea a atributelor sale. „Eu am” poate deveni
„eu am voie”, „eu folosesc”, „eu am abonament”etc. Apare „consumul în
colaborare” şi „economia împărtăşirii” sau a externalităților, a închirierilor.
Internetul a dat tonul, economia comportamentală se adaptează. În contextul
cultural românesc, unii oameni au regresat moral și se agață de materialitate și
titluri efemere pentru a-și găsi repere. „Comunitățile sunt super evoluate
tehnologic, informațional, dar există și derapaje emoționale care nu tolerează

173
diferențele. Certitudinea a murit, trăiască haosul. În acest puzzle e nevoie de
oameni toleranți, multi-cultural adaptați. Mai multă libertate pentru individ,
presupune mai multă educație și responsabilitate” (Ridderstale, Nordstrom,
2003, p. 15).
Previziunea poate fi văzută și ca un proces de management,
indispensabil oricărei organizații, proces prin care se identifică obiectivele,
ierarhia lor în legătură cu nevoile şi resursele, mijloacele de îndeplinire şi
termenele limită. Planificarea/previziunea au drept cauză şi efect obiectivele
organizaţiei.
Planificarea răspunde la întrebări de genul:
 Cum te pregăteşti astăzi pentru ce vei face mâine ?
 Cum vei ajunge unde doreşti ?
 Ce faci în întâmpinarea „viitorilor” fezabili și dezirabili?

Reprezintă programarea activităţilor, acţiunilor şi operaţiunilor care vor


avea loc:
 Pentru un obiectiv clar;
 Într-un domeniu precis;
 Cu mijloace specifice adecvate;
 Într-un interval temporal precizat.

Se concretizează într-un plan care răspunde detaliat şi concret la


principalele probleme operaţionale de tipul: cine (pentru cine); ce; cum; cât;
când; de ce; unde, cu ce. Instrumente: Analiza S.W.O.T, bugete, scenarii,
previziuni, probabilităţi.
Prognoza (pro = înainte, gnosis = cunoaştere) este un instrument
managerial care oferă soluţii la problemele organizației şi probabilităţi asociate
fiecărei variante de soluționare a problemelor, într-un orizont specificat.
Programarea conduce la realizarea tabloului de bord al organizației,
barometru managerial prin intermediul căruia se detaliază, se cuantifică şi
ierarhizează obiectivele după importanță, timp, resurse.
Conjunctura este construcţia raţională a unui viitor posibil. Inițiatorul
studiilor conjuncturale considera că nu există un singur mâine - viitorul oferă un
evantai de posibilităţi, alternative pe care omul le poate aranja, combina.
„Mâine” este terenul incertitudinii, iar expresia „cunoaşterea viitorului” este
contradictorie. Conjunctura presupune formularea de opinii, numite
pronosticuri, predicţii. Orice aserţiune cu referire la viitor este întâmplătoare,

174
dar la aceste întâmplări se ajunge şi prin mobilizarea predictorilor şi a celor
influenţaţi de ei spre scenariile dorite;
Secolul XXI, explozia tehnologiilor informaționale și a inteligenţelor
multiple arată scenarii dintre cele mai controversate privind viitorul omenirii,
scenarii care oscilează între extaz și nebunie, progres și distrugere.
Prospectiva este studiul unui viitor posibil de influenţat prin deciziile
actuale. Termenul se atribuie filosofului francez Gaston Berger. Filosoful
francez milita pentru înțelegerea viitorului și nu imaginarea lui.
Creşterea economică a organizaţiei reprezintă modificarea pozitivă a
activităţilor şi a rezultatelor lor ( cifra de afaceri, profit, dividende, venituri
proprii). Creșterea este o schimbare favorabilă graduală ( Schumpeter, 1947) și
are de obicei o conotație cantitativă (Kuznetz, 1949, p.6).

Dezvoltarea organizaţiei reprezintă rezultatul pozitiv al cumulului de


modificări pozitive şi negative. Dezvoltarea este creştere în sens larg, adică
sporiri cantitative, concomitent cu ameliorări calitative. Dezvoltarea
organizaţiei vizează schimbări structurale, modernizări, extinderi, buget mai
mare, salarii, sporuri, îmbunătăţirea calităţii, organizarea ergonomică a muncii,
cultura organizației, protecţia mediului. Dezvoltarea economică este privită ca o
modificare spontană şi discontinuă față de o stare existentă, care afectează și
echilibrul stării anterioare (Schumpeter, 1947).
Progresul organizaţiei este un proces îndelungat de transformare
calitativă, radicală a conţinutului factorilor de producţie ( munca, natura,
capitalul, informația) şi a relaţiilor din organizaţie, inclusiv cele de
management.
Evoluţia este un proces istoric, formă a dezvoltării care presupune
acumulări cantitative treptate, obiective şi subiective care pot conduce la
ameliorări calitative, modalități de desfăşurare a evenimentelor, direcția
organizației, imaginea și cultura ei în mediul tehnologic contemporan. Evoluție
și Involuţie (regres, decădere, declin, decadenţă) sunt termeni contradictorii
prin care se încearcă explicarea paradoxurilor din multe organizații: cifre,

175
birocrație, creșteri, performanțe, eficiență, eficacitate și regresie profesională,
morală. În organizații românești, puternic politizate, regresia are drept cauze
rutina, prejudecățile, stereotipiile culturale, obediența față de putere,
nepotismul, mediocritatea, mistificarea educației etc.

Deciziile manageriale

Decizia, componentă esențială a sistemului de management din orice


organizație, reprezintă alegerea unei linii de acțiune din mai multe variante, cu
scopul atingerii unui obiectiv. Decizia este o hotărâre, un document formalizat
care devine obligatoriu pentru comunitatea la care se referă. Decizia stabilește o
linie de acțiune pentru o problemă analizată, mijloacele, resursele care vor fi
folosite, responsabilitățile și termene limită. Alegerile decizionale dintro
organizație sunt raționale, iraționale și de cele mai multe ori, combinații ale
cognitivului cu emoționalul. Ele depind de personalitatea decidentului, de
preferințe personale, valori, educație și informații deținute.
Managementul este văzut în primul rând ca un proces decizional,
legătura lui cu autoritatea, puterea, decidentul fiind explicită. Adoptarea
deciziilor și implementarea lor au consecințe directe asupra tuturor activităților
dintr-o organizație, ca și asupra colectivului acesteia. Probleme mari și
disfuncționalități majore apar în organizațiile publice, locuri în care deciziile
sunt luate de către autorități politice. Decidenții aleg după criterii de partid,
motiv pentru care unele decizii se suprapun, se contrazic, sunt lipsite de
coerență, sunt nepotrivite, multe dintre ele fiind lipsite de orice legătură cu
realitatea. Sloganul partidul „vrea sau cere" ține locul oricărei rațiuni. Lipsa de
profesionalism a decidenților politici, vrajba permanentă dintre partide,
împărțirea politică a sferelor de influență nu fac decât să îngreuneze și
deterioreze activitățile din organizațiile de sănătate. Autonomia managerilor
este diminuată constant, astfel încât mulți dintre ei devin executanți disonanți ai
ordinelor primite de la centru.
Procesul decizional cuprinde mai multe componente intercondiționate, și
anume: decidentul; obiectivele urmărite prin decizie; alternativele; criteriile de
decizie, de monitorizare și de evaluare; starea mediului ambiant și consecințele
fiecărei variante decizionale.

176
Clasificările cel mai des utilizate pentru deciziile manageriale sunt
următoarele:
I. După criteriul importanței obiectivelor și al intervalului de timp,
deciziile se clasifică în decizii strategice, tactice și operaționale;
II. După conținutul lor funcțional, deciziile pot fi organizaționale, de
planificare, de influențare și de control;
III. După gradul de cunoaștere a condițiilor sau după volumul de informații
deținute, deciziile se grupează în decizii adoptate în condiții de
certitudine, de incertitudine și de risc.
IV. După modul de adoptare, deciziile sunt spontane și elaborate;
V. După criteriile folosite pentru adoptare, deciziile sunt unicriteriale și
multicriteriale;
VI. După numărul decidenților, deciziile sunt individuale și de grup; iar
frecvența adoptării lor, deciziile sunt unice, repetitive și rare;
VII. După nivelul ierarhic la care se adoptă, deciziile sunt de vârf, de
nivel mediu și de bază;
VIII. După gradul de autonomie al decidentului, deciziile sunt
centralizate și necentralizate;
IX. După gradul de structurare (Simon, 1960, Morton și Gory, 1971),
deciziile se împart în decizii structurate (pot fi programante și luate
automat) și decizii nestructurate, mai puțin sau deloc programabile.

Acestă clasificare devine importantă în condițiile în care tehnologia


informațională a invadat spațiile, inclusiv cele organizaționale. Astfel, deciziile
structurate, repetitive presupun un context relativ bine cunoscut și stabil,
informații adecvate și suficiente și criterii clare de delimitare a deciziilor
(numărul de intervenții chirurgicale, număr de pacienți ambulatoriu). Deciziile
nestructurate sunt unice, fără criterii clasre de delimitare, imprevizibile și cu
informații insuficiente sau neclare. Acest tip de decizii implică personalitatea
decidentului, flerul, intuiția, profesionalismul, pasiunea, gradul de asumare a
responsabilității individuale. Se observă că în organizații, cu toate progresele
din tehnologie informațională și inteligență artificială, deciziile nestructurate
dețin un loc foarte important, datorat complexității situațiilor și schimbărilor
permanente.
Indiferent de clasificările utilizate, important este că decizia afectează și
influențează activitatea și viața profesională a mai multor persoane, ceea ce
presupune responsabilitate în momentul adoptării ei. Un specalist de notorietate

177
în probleme decizionale manageriale (Simon, 1957) considera că decizia este
inima oricărei organizații, iar procesul decizional presupune inteligență
(rațional-emoțională), investigare și alegere, implementare și monitorizare.
Raționalitatea este limitată chiar și pentru experți, motiv pentru care procesul
decizional a dobândit valențe noi prin utilizarea programelor informatice.
Bazele teoretice ale modelelor raționale privind adoptarea deciziilor pot fi
găsite în teoria grafurilor, analiza matematică a convexităţii, programarea
matematică, teoria probabilităţilor ş.a.
Deciziile manageriale vizează foarte multe aspecte ale organizației, dar
în fiecare tip de entitate, unele decizii sunt vitale, altele mai puțin importante,
unele sunt birocratice și formale, altele politice. Mai mult, deciziile adoptate
„astăzi", vor fi implementate „mâine", întrun mediu turbulent, riscant și chiar
haotic. Dileme, conflicte și controverse însoțesc procesul decizional. Și
rațiunea susținută de compasiune și toleranță, trebuie să triumfe. Obiectivitatea
relativă decizională se obține mărind numărul celor implicați responsabil în
elaborarea alternativelor și folosind softurile informatice, programările
computerului, statisticile reale. Altfel spus, care este utilitatea deciziei dacă nu
suntem pe drumul cel bun? Deciziile manageriale afectează întreaga
organizație. Prioritățile sunt diferite, percepțiile și convingerile, tot diferite. Și
este firesc să fie așa, dar în organizație, trebuie să primeze OMUL. Pentru
individul cu o nevoie de sănătate, de educație sau de protecție, managerii și
salariații convin asupra deciziilor potrivite nevoilor oamenilor bolnavi, doritori
de carte sau vulnerabili și nu altor necesități.
Deciziile manageriale bazate pe tehnologia informațională, trebuie să
cumuleze eficacitatea serviciilor și costurile aferente cu aspecte etice, sociale,
juridice și de mediu. Sistemul decizional integrat poate fi clar, simplu, coerent,
actual, relevant dacă înglobează aspectele tehnice, economice, de securitate și
de mediu proprii fiecărei organizații întrun model strategic realist, configurat de
specialiști și de vizionari. Aceste decizii trebuie să aibă în vedere contextul
politicilor în continuă schimbare, concurența și incertitudinile piețelor.
Folosirea programelor informatice în procesele decizionale nu este alternativă
care mai poate fi ignorată fără costuri imense. Plătite de toți și în primul rând cu
o deteriorare continuă a calității vieții și chiar cu agresiune.

Decizii, risc, incertitudine, schimbare


Deciziile sunt raționale și iraționale, emoțiile fiind un factor cu un
impact prea mare pentru a mai fi ignorat sau minimalizat. Riscul și

178
incertitudinea însoțesc oamenii și organizațiile în care aceștia trăiesc. După
profilul cultural ( Marinescu, 2017; David, 2015 ) românii au aversiune față de
risc și evită incertitudinea. Evitarea incertitudinii este o dimensiune culturală
după care angajații români se poziționează între primele poziții ale popoarelor
care doresc siguranță și stabilitate la locul de muncă (Marinescu, 2013). Chiar
dacă sunt receptivi la noutăți, angajații din organizații doresc proceduri și
instrucțiuni clare, dar nu le respectă. Responsabilitatea nu este strict individuală
și în majoritatea organizațiilor publice apar combinații ale excesului de
responsabilitate cu lipsa acesteia. Angajații nu sunt educați cultural să se
implice în procese decizionale, nu sunt consultați decât prin vot( uneori
impiedicat) și de prea multe ori, documentele organizației reflectă poziția
puterii politice și nu nevoile reale.
Riscul nu este similar incertitudinii: riscul presupune existenţa unui
fenomen aleatoriu, de hazard, întâmplare, eveniment cu probabilităţi de apariţie
determinabile, în timp ce incertitudinea nu poate fi anticipate, cuantificată prin
legi de probabilitate. Decidentul calculează probabilitățile de apariție a
fenomenului riscant, spre deosebire de incertitudine care înseamnă
necunoașterea evenimentelor sau fenomenelor viitoare. Riscul şi incertitudinea
însoțesc viețile indivizilor și ale organizațiilor, dar incertitudinea nu poate fi
anticipată, diminuată, eliminată.
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc presupune estimarea și
determinarea probabilistică a rezultatele alternativelor, insuficient cunoscute şi
puţin controlabile. Aversiunea față de risc este cultivată în organizațiile
românești prin regulamente, note interne care solicită conformism și nu permit
manifestarea creativității, a inovației. Aplicarea metodelor științifice validate.
Cineva cu funcție de top management a hotărât sau partidul vrea. Riscul, după
cercetările științifice (Knight, 1921, pp.107-114) implică o pierdere în situația
în care nu se acționează pentru contracararea evenimentului nedorit.
Riscul în organizație poate fi apreciat ca ( adaptare după Merriam-
Webster's Collegiate Dictionary, 2003) este:
 posibilitatea de a de a suferi o leziune, o vătămare;
 posibilitatea unor distrugeri materiale;
 posibilitatea unor pierderi financiare;
 posibilitatea deteriorării ireversibile a mediului;
 posibilitatea dispariției unor specii de plante și animale;
 posibilitatea apariției unor boli;
 o procedură care creează sau sugerează un pericol (hazard);

179
 şansă de pierdere sau de pericol ;
 gradul de probabilitate al unei astfel de pierderi;
 posibilitatea ca o intervenție ( sau absența ei) să aducă
consecințe grave.

Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune că decidenţii


nu pot determina probabilitățile de apariție a fenomenelor din cauze exogene
și/sau endogene. Informațiile lipsesc sau sunt insuficiente. Modelele pentru
situații de incertitudine au în vedere fie maximizarea rezultatelor pozitive, fie
minimizarea efectelor negative.

Modele decizionale în condiții de incertitudine

a) Modelul Minimax sau varianta pesimistă (Regula Savage) presupune


identificarea rezultatului pozitiv minim pentru fiecare alternativă şi selectarea
celei mai avantajoase variante dintre minimele obţinute.
b) Modelul Maximax (varianta optimistă, Hurwicz) presupune
identificarea beneficiului maxim pentru fiecare alternativă şi selectarea celui
mai mare dintre rezultatele pozitive.
c) Modelul regretelor minime presupune construirea unui tabel al
posibilelor pierderi de oportunităţi (diferenţele dintre beneficiul
estimat şi beneficiul maxim posibil pentru un anumit rezultat) şi se
alege alternativa care minimizează „regretul maxim posibil”
(pierderea de oportunitate maximă)
d) Modelul echilibrului (Bayes-Laplace) presupune alegerea

180
variantei optime pentru care media consecinţelor pozitive este cea mai
mare. Are la bază ideea că fiecare stare a condiţiilor obiective are
aceeaşi probabilitate de apariţie.

Optimistă (Hurwicz): maximum


în condiţii favorabile

Echilibrului (Bayes - Laplace)

Metode
Regretelor Savage):
pierdere minimă

Pesimistă ( Wald):maximum
în condiţii nefavorabile

Decizii în condiții de incertitudine

Exemplu:

Alegerea variantei decizionale celei mai potrivite pentru


achiziționarea unui software în Organizația Y

1. Se dispune organizarea licitației pentru implementarea unui software


prietenos, ușor accesibil în departamentele organizației. Rolul unui
software informatic este să pună la dispoziţia managementului date și
informații care să permită adoptarea de decizii corecte în timpul cel mai
scurt.
2. Furnizorul Z de infrastructură IT&C oferă trei variante :
o instalarea unui sistem fiabil, dar puțin performant;
o instalarea unui sistem performant nou
o o combinație între cele două.

3 Managerii organizației studiază propunerile primite şi aleg:

181
o să respingă în totalitate oferta;
o să accepte unul din sistemele propuse;
o să propună negocieri.

Tabelul variantelor

Respins Aprobat Negociere


fiabil 0 40 22
performant 0 20 16
mediu 0 30 24

Aplicarea modelelor optimistă și pesimistă determină alegerea


variantei valorice 40 pentru Regula Hurwicz și cea de valoare 24 pentru Regula
Wald.

Aplicarea Modelului Regretelor minime presupune alegerea


sistemului fiabil prin negociere.

Respins Aprobat Negociere


fiabil 0 0 1
performant 0 20 8
mediu 0 10 0

Aplicarea Modelului combinat presupune alegerea tot a


sistemului fiabil.

Respins Aprobat Negociere


fiabil 0 40 22
performant 0 20 16
mediu 0 30 24

Decizii colective
Adoptarea deciziilor colective poate fi rezultatul unor combinaţii de
alegeri individuale sau rezultatul unei proceduri de selecție (consens, vot).
Decizia colectivă nu este „raţională”, adică nu este rezultatul alegerii
matematice a unei variante științifice. Deciziile colective în mediul
organizațional din România sunt politice și de cele mai multe ori, iraționale,
emoționale. Liderul de partid hotărăște și organizațiile suportă consecințele

182
alegerilor subiective. Deciziile de grup se iau în ședințe și autoritatea sau
majoritatea își impun punctul de vedere. Se mimează democrația, ceea ce se
întâmplă în toate organizațiile publice. Oamenii se tem să își spună părerea și
oricum, ea nu contează. Este ceea ce se întâmplă cu poporul român care alege
variante dintre cele mai periculoase pentru prezentul și viitorul națiunii.
Obediența față de putere, frica, suspiciunea, șantajul sunt instrumentele
proceselor decizionale colective. Criteriile raționale lipsesc, studiile situaționale
sunt mediocre, legăturile de grup primează, iar membrii organizației tac și se
conformează sau încalcă regulile precare, haotice, aberante.
Dacă adoptarea deciziilor colective ar presupune aplicarea de metode
interactive, de creativitate, iar decidenții ar fi profesioniști morali, atunci
avantajele procesului, ar fi evidente:

 Se folosesc idei noi şi păreri diferite;


 Interesele individuale sunt încorporate în cele ale organizaţiei;
 Creşte înţelegerea, sprijinul;
 Oamenii sunt convinşi, nu constrânşi;
 Se realizează creşterea personală şi coeziunea echipei;
 Se cultivă profesionalismul şi experienţa;
 Se dezvoltă o puternică susţinere a deciziei adoptate.

Metode:

 Brainstorming;
 Brainwriting;
 Tehnica nominală a grupului;
 Metoda sinectică;
 Metoda scenariilor;
 Metoda incidentului;
 Metoda jocurilor de organizaţie;
 Multivotul;
 Tehnica Phillips 66;
 Metoda Avocatul Diavolului

183
Brainstorming sau mobilizarea ideilor este o metodă creativă de
stimulare a membrilor unei echipe în formularea de soluții pentru o problemă a
organizației.

184
Reguli:

 Se încurajează cât mai multe opinii pozitive, oricât de ciudate


par;
 Se interzic observaţiile critice, păreri negative;
 Este limitată temporal (30’ - 60’);
 Nu se analizează posibilităţile practice de realizare a fiecărei
idei;
 Ideea unei persoane declanşează cel puţin alta în grup;
 Atmosfera este destinsă;
 Un membru al grupului înregistrează toate ideile.

Brainwriting sau idei creative pe hârtie. Ca etape, pot fi urmate acestea:

 Se anunţă problema;
 Se distribuie fiecărui membru o coală de hîrtie cu 21 de
pătrate;
 Fiecare membru scrie trei opinii şi pune hârtia într-o
urnă;
 Se extrage o nouă hârtie şi se scriu alte trei idei;
 Se schimbă foile până când formularul este plin:
 Se citesc ideile de pe fiecare formular;
 În 10’ - 15’, 10 persoane formulează 75 - 100 de păreri.

Tehnica nominală a grupului

o Asigură o participare egală;


o Fiecare membru scrie şi prezintă ideile lui (afişare pe
panou);
o Grupul discută simultan toate ideile prezentate;
o Se adopta prin vot secret una dintre opinii.

Metoda sinectică

185
o Se precizează problema;
o Se formulează idei, se discută în mod degajat;
o Se fac analogii cu alte sfere ale vieţii;
o Se întrerup discuţiile când apare o opinie susţinută de
membrii grupului.

Metoda scenariilor:

o Se prezintă o situaţie de conflict între un şef şi subaltern;


o Se oferă informaţii despre personalitatea celor 2 persoane
implicate;
o Se prezintă „filmul” discuţiei contradictorii;
o Se fac aprecieri şi se evidenţiază soluţia dominantă.

Metoda incidentului:

o Se prezintă pe scurt problema şi se recomandă cercetări


individuale asupra ei;
o Se fixează un termen;
o Se discută problema în noile condiţii;
o Se adoptă varianta oportună prin concurs.

Metoda jocurilor de organizaţie:

o Este un studiu dinamic al procesului decizional;


o Se adoptă decizia de un grup care nu reprezintă
conducerea organizaţiei.

Multivotul:

- Se emit oricât de multe idei despre o problemă;


- Se votează ideile şi se aleg cele dominante;
- Se unifică (clasifică) ideile rămase;
- Se votează din nou pentru cele selectate;
- Se repetă restrângerea ideilor până la minim 3 şi maxim 5;

186
Metodele decizionale sunt practic infinite datorită amprentei
personalității decidentului. Fiecare individ aplică o metodă sau alta în manieră
proprie, astfel că aceeași decizie, în implementare, poartă amprenta culturală a
mediului organizațional.

Tehnica Phillips 66
Este o metodă de adoptare a deciziilor de grup care combină rezultatele
luărilor de cuvânt în plen cu cele ale discuțiilor private. Este cazul discuțiilor în
comisii, dar și între membrii unui departament, secție. Metoda propune ca
întrun interval temporal limitat să dicute un aspect al problemei și să emită
variante de rezolvare concrete , cu resurse și responsabilități. Grupul de discuție
prezintă punctul de vedere agreat de membrii.
Metoda Avocatul Diavolului este o tehnică decizională care permite
verificarea, validarea unei ipoteze prin declanșarea contradicțiilor dintre
membrii unui grup decizional. Este un joc pro și contra cu argumente, care
permite unui ascultător abil să sesizeze raționalitatea sau iraționalitatea ideilor,
puterea argumentelor și a criteriilor.

Metoda Empatiei presupune ca fiecare membru al echipei decizionale


să se poziționeze în locul celuilalt, să analizeze argumentele ca și cum el este
persoana care va suporta consecințele deciziei. Persoana calificată în inteligență
emoțională sesisează stereotipiile, prejudecățile, obiceiurile, comportamentul
psiho-cultural. Inteligența emoțională poate fi învățată, iar beneficiile
competențelor emoționale sunt puțin interesante și cunoscute în mediul
românesc. Competențele emoționale sunt fundamentale pentru culturi
organizaționale puternice, bazate pe tranzacții online și umane.

Alte tehnici utilizate în planificări și procese decizionale:

 Diagrama afinității.
 Diagrama de interrelaționare.
 Diagrama arbore decizional.
 Matricea priorităților.
 Diagrama matriceală sau tabelul de calitate.
 Diagrama Programului de decizie a procesului.

187
 Diagrama rețelei de activități.
Tehnicile și modelele oferite de tehnologiile moderne sunt practic
infinite. Fiecare organizație își creează propriile modele din motive de eficiență
și securitate. La baza fiecăruia stau totuți, ca repere, modelele clasice. Acestea
sunt relativ stabile și pot fi utilizate de cătreorice tip de organizație, chiar și de
către acelea care nu apelează permanent la aplicațiile online. Tehnicile sunt
simple , importantă este definirea clară a problemei. Un răspuns bun la o
problemă incorect identificată poate fi maidăunător decât un răspuns eronat la o
întrebare corect pusă.
Diagrama afinității

Obiectiv:

Îmbunătățirea răspunsului la clienți

Nevoia

Reducerea
timpului de
așteptare Reducerea
birocrației

Creșterea percepției
pozitive asupra
serviciilor și a
rapidității intervenției

Diagrama poate fi dezvoltată și particularizată pe organizație și nevoie


specifică. Teoria utilității permite identificarea nevoii reale, iar statistica oferă
instrumente moderne de identificare a problemelor importante pentru clienți.
Managerii pot, dacă vor. De multe ori, ei execută doar ordine și dispoziții,
aplicând rar sau deloc metode științifice.

Beneficiile utilizarii acestei diagrame:


 Sistematizează un volum mare de date și informații;

188
 Încurajează colaborarea și schimbul de idei între cei interesați;
 Permite ierarhizarea problemelor decizionale.

Organizatorii limitează numărul de idei, le amestecă și aleg varianta


potrivită ordonând răspunsurile după afinitate/compatibilitate.

189
Factori critici:

Spațiu și personal

Soluții:

Măsuri: generare de idei prin


Metoda KJ

Diagrama afinității este un instrument creativ care se construiește în


organizație pe o problemă identificată, răspunzănd la întrebarea ce. Ce legături
există și cât sunt de puternice între planificarea internărilor la un spital și
celelate componente organizaționale? La un spital județean X, ameliorarea
situației biroului Triaj-Internări ( identificată ca fiind importantă și urgentă) se
poate realiza dispunând măsuri asupra factorilor critici, respectiv spațiul aferent
acestor activități și personalul necesar. Soluțiile propuse sunt lean management
și o organizare flexibilă, aplicate simultan prin decizii operaționale de către
manager. Diagrama poate fi realizată în momentul în care managerul selectează
informații calitative, de genul: indivizii care se prezintă la internări sunt
nemulțumiți de condiții și de timpul de așteptare; dacă ai o urgență și nu ajungi
cu salvarea, riști să stai 3- 5-7 ore până te vede cineva; cozile la internare sunt
traumatizante; etc. Exemplele sunt numeroase și le observați ușor dacă mergi la
triaj, internări, laboratoare cu analize decontate de CAS, la consultații cu
trimitere pentru medicii de specialitate. Cozile sunt regula și oamenii bolnavi
așteaptă internarea sau consultația în condiții neadecvate: spații mici, scaune
puține, lipsa aerului, înghesuială, persoane care evită aglomerația pentru că au o
relație. Diagrama de afinitate este ușor de realizat și nu costă. Managerul
întreabă câteva persoane care cunosc situația despre problemele de la Triaj-
Internări și le solicită idei pentru ameliorarea stării de fapt. Este un
brainststorming care funcționează. Se rețin ideile care se regăsesc la toate
persoanele întrebate (3-6) și se aplică măsuri simple, puțin costisitoare, cum ar
fi:
 Delegarea unor persoane de la alte servicii și departamente pentru
perioadele de vârf identificate ( softurile IT permit aceasta în timp
real)

190
 Amenajarea mai multor puncte de Triaj-Internare interconectate
prin folosirea tehnologiei informaționale
 Simplificarea foilor de internare prin folosirea informațiilor de pe
cardul de sănătate
 Pregătirea unei soluții favorabile pentru cetățean în situațiile de
nefuncționare a cardurilor electronice.

Diagrama este cunoscută și ca metoda KJ, după numele fondatorului ei,


japonezul Kawakita Jiro1. KJ propunea folosirea inteligenței emoționale
creative (partea dreaptă a emisferei cerebrale) mai mult decât gândirea logică
(stânga emisferei cerebrale). Diagrama sintetizează problemele, ideile, soluțiile
dezbătute cu un grup prin brainstorming sau reieșite din sondaje.

Diagrama de interrelaționare/ digraf/ diagrama network


Este un instrument de planificare care are propune identificarea cauzelor
unei probleme identificate la nivelul organizației sau a unui subsistem. Cauzele
producerii unei consecințe( dorite sau nedorite) sunt ierarhizate după importanță
în primare, secundare, terțiare, urmărindu-se legăturile dintre ele și intensitatea
acestor legături. În exemplul aglomerării Biroului de Triaj-Internare dintro
organizație publică de sănătate, cauzele sunt ierarhizate în ordinea importanței,
iar reducerea timpului de așteptare și debirocratizarea devin țintele deciziei.

Cauzele aglomerării permanente la Triaj- Internare sunt spațiul


insuficient, lipsă de reacție managerială, lipsă de personal și birocrație.
Determinanți sunt birocrația și rigiditatea organizării, iar cauze secundare lipsa
de spațiu și de personal.

1
Kawakita Jiro a propus metoda în anii 60 ai secolului trecut

191
Arborele de decizie
Este un instrument de planificare utilizat pentru alegerea variantei
potrivite din mai multe alternative posibile. Este utilizat în procese decizionale
strategice și se bazează pe dezvoltarea logică a unor succesiuni de evenimente
și noduri decizionale care presupun mai multe posibilități. Instrument grafic
pentru decizii etapizate, arborele decizional devine suport al planificării
strategice, evidențiind alternativele potrivite sub restricții de costuri și timp.
Graficul permite calculul utilității și a rezultatelor posibile și probabile ale
fiecărei variante.
Metoda este mult utilizată pentru că permite introducerea de date și
informații reale despre client, utilizator sau produs, stabilindu-se științific
probabilități de evoluție în funcție de diagnostic și istoric. În plus,
calculatoarele permit vizualizări sugestive ale variantelor posibile și probabile
de evoluție ale fenomenului urmărit.
Arborii de decizie și de clasificare sau amândouă permit stabilirea unui
interval sau conduc la o valoare certă. Riscul apariției unui fenomen nedorit
poate fi determinat cu metode computerizate moderne.

Reducerea
timpului de
așteptare
Personal

R1 D2
Personal E1 R2 D2
R3 D2
D1

R1 D2
Spațiu E2 R2 D2
R3 D2

 D = Punct decizional;
 R = Rezultate (consecinţe);
192
 E = Evenimente.

Condiţii:
 Estimarea costului fiecărei variante;
 Aprecierea probabilităţilor de apariţie a fiecărui eveniment asociat unei
alternative;
 Aprecierea rezultatelor (consecinţelor).
Teoria probabilităţii aplicată variantelor alese le va ierarhiza, în funcție
de rezultatul dorit (maximum sau minimum).
 Va = valoarea aşteptată pentru o alternativă
 Va = P·R
 P = probabilitatea de apariţie a evenimentului anticipat
 R = rezultatul aşteptat
 Varianta aleasă = max(min) Va.

Matricea priorităților.
„Fă ce poți, cu ce ai, acolo unde ești”
Theodore Roosevelt

Stabilirea de priorități reprezintă un instrument folosit încă din


antichitate de marii strategi care au identificat evenimentele sau factorii
importanți pentru atingerea scopului lor major. Această activitate rămâne una
dintre cele mai importante în managementul organizațiilor moderne, deoarece
sesizarea problemelor cu adevărat importante pentru misiunea organizației, nu
este ușoară. Ea necesită competențe profesionale, inteligență emoțională,
capacitate de sinteză și spirit vizionar. În România se stabilesc prioritățile în
multe organizații după cum vrea partidul, șeful sau interesul personal. Expresii
de genul: „lași orice și faci situația X cerută de minister”; „arde și zburăm
afară dacă nu raportăm..”; „trebuie să trimitem până mâine statisticile Y”;
„nimeni nu pleacă acasă.”; ˶vine comisia Z” se întâlnesc frecvent , mai ales în
domeniul public. Ele demonstrează absența autonomiei manageriale,
centralizarea și birocrația excesivă, lipsa de coerență a planurilor existente etc.
Prioritățile sunt planificate și respectate de către managerii rezonanți, chiar
dacă incertitudinea și riscul modifică condițiile concrete. De exemplu, o
prioritate a unui Birou de Triaj-Internări o reprezintă grija față de pacient,
indiferent de alte considerații. Pe hârtii apare, dar în practică se întâmplă
altfel, de foarte multe ori, invocându-se lipsa de personal, de spațiu, numărul

193
mare de bolnavi și mic de personal specializat. Matricea priorităților este
adecvată în medii organizaționale care dezvoltă culturi rezonante, bazate pe
coduri, protocoale, reguli, standarde științifice, echidistante. În medii
dominant subiective, cu exces de reguli, inconsecvență managerială, climat
disonant, angajați suspicioși și lipsiți de solidaritate profesională, matricea
priorităților va exprima alegerile individuale ale celor care dețin autoritatea și
uneori și adevărul absolut, datorită poziției pe care o dețin. Prioritățile sunt
decise de către autoritatea profesională, politică, managerială și nu se acceptă
contraziceri sau alte opinii.

Prioritățile sunt determinate după aportul fiecărei activități la bunul mers


al organizației, secției, locului de muncă. În medii riscante și imprevizibile, de
genul organizațiilor de sănătate, în special spitale de urgență, clinici, policlinici,
medicină de familie etc., prioritățile se schimbă în timp real, astfel încât
salvarea de vieți omenești să rămână permanent pe primul loc. În orice loc de
muncă, pentru oricare individ se pot identifica trei activități importante care
realizate bine și la timp contribuie substanțial la atingerea performanțelor
dorite/cerute( Tracy, 2016, p.585). Regula 10/90 în planificarea individuală
sugerează că cei care folosesc 10%din timp pentru a stabili prioritățile zilei, pot
economisi 90% din timpul total de muncă, alegând activitățile care au impact
real asupra rezultatelor (Tracy, 2016, p.276). Prioritățile pot fi stabilite și cu
Regula lui Pareto sau Regula 20/80, care permite utilizatorului să
identifice acele activități (20%) care contribuie cu 80% la îndeplinirea
sarcinilor. În exemplul ales, respectiv Reducerea aglomerației la Triaj-Internări,
prioritățile determinate de factorii spațiu și personal conduc la decizii unice
194
fiecărui loc de muncă. Astfel, managerul poate suplimenta numărul celor care
lucrează la triaj în zilele aglomerate, poate decide mai multe locuri de procesare
de documente, poate prelungi programul, poate amenaja și alte spații de primire
de pacienți.

Diagrama matriceală sau tabelul de calitate

Tabelul de calitate este util în planificare pentru că permite actualizarea


relațiilor dintre factorii care contribuie la realizarea unei activități, relevând
importanța fiecăruia. Fiecărui factor de influență i se atribuie o pondere,
corelația cu activitatea vizată fiind slabă sau puternică. Matricea rezultată
reliefează prioritățile și activitățile importante. În același exemplu, matricea
priorităților evidențiază fie că este potrivit să organizezi mai bine locul de Triaj-
Internări, fie că este mai eficient să amenajezi încă un spațiu pentru aceasta.
Depinde de organizație, de resurse și de manager. În organizațiile de sănătate
publice (și nu numai), dar fără generalizări apar discrepanțe foarte mari între
ceea ce se declară în documente și ceea ce există în practică. Calitatea este pe
toate documentele, pacientul este rege, serviciile sunt de calitate, infecțiile
nozocomiale nu există. În viața reală lucrurile se deteriorează în numeroase
organizații. Minciuna, fardarea informațiilor, carantina informațională sunt alte
cauze ale stării proaste în care funcționează sistemul de sănătate. Bolnavii s-au
înmulțit, banii cu care au cotizat nu ajung, oamenii se zbat și încearcă. Unii
reușesc, mulți nu. Sistemul merge mai departe și feed back-ul pacienților postat
pe site-ul ministerului de resort arată că în spitalele românești este ca în paradis.
Paradisul groazei întro expresie oximoronică.

195
Organizare Spațiu
Acțiuni flexibilă la nou
Triaj pentru
Obiective Triaj

3 1
7 min. max. de așteptare
2 1
Sală prietenoasă de primire
pacienți
1 1
Reducerea timpului de
procesare documente

3-legătură puternică

2-legătură moderată

1-legătură slabă

Organizarea flexibilă presupune, de exemplu, operativitate în perioadele


de aglomerare și mobilizarea imediată a unor persoane de la alte birouri atunci
când se înregistrează abateri de la program. Organizare flexibilă înseamnă
formarea de echipe care comunică pentru binele clientului, rapid, eficient,
profesional. Exemplele sunt nenumărate, important este să se dorească să se
facă ceva.
Diagrama Programului de Decizie a Procesului (DPDP) permite
planificarea fiecărei secvențe din activitatea de la Triaj-Internări, în exemplul
utilizat în această lucrare. Programarea activităților la Triaj-Internări presupune
stabilirea a două alternative, una optimistă, care exclude disfuncționalități și
cealaltă pesimistă, care ține cont de perturbările posibile și probabile.
Varianta optimistă presupune identificarea apriori a factorilor
perturbatori obișnuiți și planificarea de acțiuni care să limiteze acțiunea lor. De
exemplu, reducerea aglomerării la Triaj-Internări în fiecare zi de luni a
saptămânii poate fi realizată prin corectarea abaterilor cel mai des întâlnite.
Varianta pesimistă este de multe ori varianta cunoscută și perpetuată ca o
normalizare a devianței ( Vaughan, 1996).

196
Reducerea aglomerării la
Triaj

Secvențe în varianta Secvențe în varianta


optimistă pesimistă

Diagrama Săgeată este un instrument grafic derivat din Metoda


Drumului Critic, ușor de utilizat în planificare, pentru că presupune stabilirea
secvențelor unei activități sau proiect, durata necesară fiecăreia, drumul critic,
momentul începerii și finalizării etapelor. Fiecare săgeată reprezintă o etapă sau
o secvență din activitatea planificată, de exemplu, reducerea aglomerației la
Biroul Triaj-Internări. Lungimea săgeții estimează timpul necesar acelei etape,
iar nodurile reprezintă punctele de plecare și de finalizare ale unei etape.
Managerii pot aloca resursele necesare fiecărei săgeți și pot urmări abaterile sau
disfuncționalitățile care se repetă și produc perturbarea activității de la Triaj-
Internări. Nodurile sunt consecințele vizibile pentru fiecare etapă reprezentată
de o săgeată. Nodurile arată unde începe și unde se termină o etapă sau o
secvență. Folosind datele istorice și softuri prietenoase și eficiente se pot stabili
toate activitățile și nodurile din fiecare zi a săptămânii, astfel încât pacientul să
stea, de ex., 7 minute la internare și nu 7 ore. Cultura compromisurilor și
absența manageriatului proactiv din numeroase organizații, îngăduința legilor
contradictorii, normalizarea devianței conduc la stări de coșmar nu numai
pentru cei care stau cu urgențe sau cu boli grave, la rând pentru internare.
Resemnare pentru că sistemul funcționează politic și după bunul plac.
Graficul Gantt este un tip de diagramă care evidențiază etapele unei activități,
durata fiecăreia, resursele afectate și responsabilii.

Obiectiv Activităţi Data Resurse Responsabil

M e t o d
o tehnică de previziune care permite anticiparea rațională și cât mai potrivită a
viitorilor posibili pentru un obiectiv sau o activitate.

197
Este un studiu iterativ al respondenților selecționați pentru a găsi răspunsul
adecvat la o problemă apărută, de exemplu, reducerea aglomerației de la Biroul
Triaj-Internări întrun spital public. Aplicarea metodei Delphi presupune:
o fixarea temei;
o întocmirea unui chestionar;
o completarea individuală a chestionarului (pentru a nu se
influenţa reciproc)
o analiza răspunsurilor;
o proiectarea soluțiilor în funcţie de răspunsurile primite;
o completarea aceluiaşi chestionar după o perioadă de timp,
corectându-se alternativele după răspunsurile primite.

Mesaj

Reducerea

Reducerea
aglomerației

Metoda este intuitivă și suficient de elaborată pentru procesele de


management din organizații. Varianta cea mai simplă este redată în acest caiet,
cu mențiunea că rezultatele sunt relevante dacă se formulează corect întrebările
din chestionar și se aleg drept respondenți persoane care cunosc problema și
sunt indivizi profesioniști, onești, echididtanți. Răspunsurile sincere pot deranja
managerii, mai ales în organizații publice, locuri în care se aplică
managementul birocratic și gândirea dublă. Doublethink, termen introdus de
Orwell2, a devenit o metodă, metoda prin care o birocrație ascunde răul, nu
numai pentru public, ci și pentru guvernanți. Înseamnă puterea de a deține două
credințe contradictorii în minte, simultan acceptate amândouă. În timp una
devine regulă. Adevărul, norma scrisă nu mai este recunoscută de către cei care
2
Orwell, George, romanul „1984”

198
conduc. Ei sunt labili ideologic, nu au valori profunde, atașament,
responsabilitate, ci doar interese. Mint și ajung să creadă că este adevărat.
Norma nouă se instaurează, iar angajații obedienți o preiau. Devianța devine
lege.
Metoda Delphi are la bază ideea că argumentele mai multor specialiști
au o mai mare validitate decât cele individuale. Metoda a evoluat prin
utilizarea tehnologiei informaționale. Astfel, varianta Real-Time Delphi este
varianta avansată a metodei Delphi, a cărei eficienţă este mai mare, datorită
calculatorului. În Real-Time Delphi participanţii îşi pot schimba opinia cât de
des consideră, pe măsură ce studiază rezultatele agregate ale părerilor celorlalţi.
Real-Time Delphi, varianta modernă a metodei presupune accesul la un
chestionar disponibil online, care poate fi completat pe parcursul unei perioade
de timp prestabilite. Respondenții pot accesa aplicaţia ori de câte ori doresc,
vizualizând răspunsurile celorlați și măsurătorile făcute cu privire la varianta
dominantă, medie și marginală (Vladescu, 2013).
Metoda Delphi este larg utilizată în sănătate pentru clarificarea unor
definiții internaționale, a unor proceduri, protocoale etc. Anonimitatea
respondenților asigură confidențialitatea și acuratețea răspunsurilor.
Lean Management înseamnă reducerea activităţilor care nu adaugă
valoare pentru pacient şi organizație, concomitent cu realizarea cît mai simplă şi
mai rapidă a activităţilor care dau plus de valoare în serviciile de sănătate, cele
de la Biroul de Triaj-Internări, în exemplul ales.
Etapele propuse de Lean Management sunt:

1. Identificarea clară și simplificarea documentelor necesare la


internare
2. Delimitarea precisă a fiecărei activități din Biroul Triaj-
Internări, pe număr de angajați, ore, zile
3. Planificarea fiecărui pas care concură la reducerea
aglomerației
4. Înregistrarea disfuncționalităților și corectarea lor.

Lean înseamnă o cultură organizațională care respectă contribuabilii,


clienții, membrii organizației și valorile lor. Lean înseamnă și ordine,
disciplină, respectarea regulilor, dar și oameni motivați, proactivi, care învață
continuu. Comportamentul Lean este acel comportament care adaugă sau
creează valoare. Se caracterizează prin minimizarea pierderilor asociate

199
acţiunilor şi opiniilor arbitrare sau contradictorii care conduc la comportamente
defensive, relaţii ineficiente, cooperare slabă. Practic, este vorba de bun simţ şi
respect, îmbunătăţire continuă şi orientarea tuturor către oamenii în suferință.
Lean nu se poate aplica în organizaţii în care procesele nu sunt relativ stabile.
Dacă metodele de lucru nu sînt standardizate şi controlate, Lean nu poate
determina îmbunătăţirea performanţelor, pentru că de fapt performanţele nu au
un nivel stabil în timp, ci variază în funcţie de factori impredictibili. Prevenirea
eşecului se face pornind de la măsuri strategice la nivel de sistem, iar apoi se
pot aplica diferitele instrumente de îmbunătăţire specifice pentru lean. Şi aici
există însă o veste bună: schimbarea nu trebuie începută totdeauna de sus în jos
şi la nivelul întregului sistem. Schimbările mici şi continue, necesare pentru
crearea şi susţinerea comportamentelor Lean, chiar în lipsa unui sistem
generalizat de management lean, pot avea efecte benefice, care să favorizeze
acceptarea mai uşoară a implementării instrumentelor Lean (Hines, 2010,
p.159). Lean management înseamnă pași mici de ameliorare continuă și nu
normalizarea devianței și abaterea de la standarde. Lean înseamnă să faci o
activitate corect, la timp, economisind resurse prin eliminarea întreruperilor,
pierderilor, rebuturilor. Lean este incompatibil cu expresia merge și așa, folosită
la români, fără generalizare. Lean înseamnă să planifici corect etapele,
resursele, responsabilitățile, stabilind reguli clare care să fie respectate
echidistant.
Lean management înseamnă analiză obiectivă cauză-efect, lucrul în
echipă, difuzarea corectă a informațiilor, organizarea flexibilă a muncii,
manageri și salariați care învață și acceptă provocări, mediu cultural rezonant.
Filozofia fundamentală în Lean o reprezintă definirea Valorii din punctul de
vedere al pacientului, în exemplul ales, cel care stă la rând la Triaj-Internări.
Sunt gândite activitățile din organizațiile românești de sănătate, astfel încât
Pacientul să fie cel mai important?. Sunt responsabili și respectă codurile
deontologice toți anagajații? Sunt clare responsabilitățile, regulile, ptrotocoalele
și se respectă echidistant de către fiecare membru al organizației? Când vom
ajunge să răspundem Da la 20% din organizațiile de sănătate care domină piața,
vor fi rezolvate 80% din problemele reale, profunde, dureroase. Cine își bate
capul să aplice lean management atâta timp cât ordinele vin ierarhic și se
presupune că altcineva gândește. Lean în spitale (Graban, 2009 ) înseamnă
creșterea calității activităților, siguranță sporită pentru pacient, motivarea
personalului. Lean management este larg răspândit în spitalele moderne: pas cu
pas se elimină activitățile inutile, pașii birocratici, aruncându-se „gunoiul."

200
Lean management înseamnă definirea clară, simplă a valorilor, respectarea
protocoalelor, stabilirea clară și fără echivoc a responsabilităților fiecărui
individ din organizație.

Constrângeri şi oportunităţi în planificarea managerială din


organizații:
• Restricţii legislative generale şi/sau specifice;
• Resurse limitate;
• Diversitatea şi complexitatea nevoilor ce se cer a fi satisfăcute;
• Necesitatea integrării pe verticală şi pe orizontală;
• Accesarea de fonduri europene;
• Cooperarea cu universități, companii IT, centre de cercetare
naționale și internaționale;
• Motivare ridicată, din perspectivele salarizării și evoluției în carieră.

Tehnicile amintite se regăsesc în mai multe tipuri de procese


manageriale, în special în cercetări și aplicații privind calitatea. Majoritatea
tehnicilor pe care organizațiile agile le folosesc pentru a face planificarea
dinamică nu sunt noi. Mai degrabă, au fost încercate și testate de organizații din
diferite industrii și regiuni. Ceea ce se vede însă este că organizațiile agile le pot
folosi pentru a se potrivi ritmul de planificare cu ritmul echipelor agile. Aceste
tehnici ajută planificatorii să modifice frecvența deciziilor de alocare a
resurselor și să acorde echipelor mai multă libertate pentru a-și utiliza bugetele,
asigurându-se în același timp că banii și oamenii sunt destinați productiv.
Pentru a atinge agilitatea în planificare, organizațiile ar trebui să combine
elemente care promovează atât stabilitatea, cât și dinamismul
(https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-
insights/planning-in-an-agile-organization). Elementele care dau stabilitate unei
planificări agile dau naștere unor priorități strategice clare și definirea unor
obiective strâns legate de echipe. Dinamismul în planificarea agilă provine de la
organizarea de sesiuni de planificare trimestrială, în care fondurile sunt
redistribuite între unitățile de afaceri și oferă echipelor sprijin pentru a utiliza
finanțarea așa cum consideră de cuviință. Prin urmare, managerii unei
organizații agile trebuie să convină asupra unui set mic, bine definit, de
priorități - în mod ideal, zece sau mai puține, de unde și expresia românească
„puțin și bun, mai degrabă decât mult și prost". Organizarea simplă cu puține

201
niveluri ierarhice este cea mai potrivită pentru culturi agile, adică flexibile și
atente la permanenta schimbare a „regulilor jocului".

7. DESPRE ORGANIZARE ȘI SCHIMBARE ÎN


ORGANIZAȚII

Organizarea reprezintă un proces dinamic, complex, continuu, un liant


între celelalte funcții ale managementului organizației. Formă specifică a
practicii organizaționale, structură deliberată a funcţiilor resurselor umane dintr-
o organizaţie, organizarea este mijlocul esenţial prin care se ating obiectivele
entităților. Organizarea reprezintă un atribut în management prin care se
realizează executarea unui proces, conform unui plan bine stabilit, prin
gestionarea eficentă a resurselor, activităţilor (Constantinescu, ș.a., 2008).
Organizarea reprezintă o funcție de bază în management care realizează
repartizarea rațională a responsabilităților pe locuri de muncă precis delimitate,
concomitent cu alocarea de resurse necesare. Prin structuri organizaționale și
ierarhii se stabilesc pozițiile de management și de execuție dintro organizație pe
bază de competențe. Abilitatea de organizare este capacitatea managerului de a
stabili cele mai potrivite utilizări pentru resursele din cadrul organizației (Certo,
2012, p. 278). În literatura de specialitate organizarea unei organizații este
cercetată din perspectiva a două forme principale: organizare structurală şi
organizare procesuală. Organizația este și o entitate socială, cu o structură de tip
formal, care precizează natura şi tipul de relaţii dintre membri, ca şi poziţiile pe
care aceştia pot să le ocupe ierarhic. Structura formală definește poziţiile
ierarhice şi relaţiile dintre acestea, așa cum sunt stabilite legal. În organizații se
manifestă și relaţii de natură informală care pot conduce la proceduri informale
inovative și mai responsabile decât cele care sunt prevăzute în regulile formale
ale organizaţiei. Relațiile formale și informale pot fi generatoare și de birocraţie
excesivă sau de subiectivism. Dincolo de organizarea sa raţională, organizația
este caracterizată și de numeroase și puternice raporturi informale care
influențează modul în care se îndeplinește misiunea entității.

202
Organizarea structurală

Această formă de organizare realizează gruparea funcţiilor, activităților,


atribuţiilor şi sarcinilor din organizație după criteriile stabilite prin lege sau
norme, dar şi repartizarea lor în subdiviziuni adecvate cu scopul scopul atingerii
obiectivelor organizației. Rezultatul organizării structurale ca proces îl
reprezintă structura organizatorică.
Structura organizatorică funcțională cuprinde ansamblul posturilor și
subdiviziunilor organizatorice, precum și relaţiile dintre acestea, astfel
concepute încât să se asigure premisele organizatorice necesare obiectivelor
prestabilite. Relațiile de interdependență dintre posturi, servicii, departamente
sunt specificate în documente. Structura funcțională cumulează într-un tot
unitar, posturile din sistemul de management cu cele din compartimentele
funcţionale şi relaţiile dintre acestea. Structura organizatorică operaţională
delimitează posturile, compartimentele şi relaţiile organizatorice dintre ele prin
care se asigură realizarea nemijlocită a serviciilor specifice. Cele două tipuri de
structuri sunt interdependente, influențându-se reciproc. Componentele unei
structuri organizatorice (S.O.) sunt redate în Figura nr. 7.1.

7. Relaţiile
1. Postul
ierarhice

2. Funcţia 6. Pondere
COMPONENTELE ierarhică
S.O.
3. Relaţii
structurale 5. Nivel
ierarhic

4. Compartiment

Fig. nr. 7. 1. Componentele unei structuri organizatorice

Structura organizatorică, rezultat al organizării ca proces, este


reprezentată cel mai frecvent prin organigramă. Organigrama cuprinde mai

203
multe niveluri ierarhice (cel puțin următoarele, mai ales în domeniul public):
• Consiliul de administrație;
• Manager;
• Comitet director;
• Consiliul;
• Șefi de servicii și compartimente;
• Planul de management;
• Planul strategic.

Top managementul, reprezentat de către Consiliul de Administrație,


este format din mai mulți membri. Președintele consiliului de administrație este
ales din rândul membrilor sau cu majoritate simplă din numărul total. Consiliul
de Administraţie are rolul de a dezbate principalele probleme de strategie, de
organizare şi funcţionare a organizației. CA are responsabilități legate de
avizarea bugetului de venituri şi cheltuieli şi a situaţiile financiare trimestriale şi
anuale, dar și de analiză, avizare și aprobare a modului de îndeplinire a
obligaţiilor de către membrii comitetului director şi a activității managerului.
C.A. poate dispune măsuri pentru îmbunătăţirea activităţii.
Nivel 1 - Manager și Comitet director care asigură conducerea executivă
a organizației. Funcţiile specifice comitetului director se ocupă prin concurs
organizat de către manager.
Nivel 2 - Consiliul este compus din șefi de secție, șefi de compartimente
și servicii.

La acest nivel se regăsesc responsabilitățile managerului de mijloc.


Principalele atribuții ale Consiliului sunt cele referitoare la monitorizarea și
evaluarea activității, îmbunătățirea standardelor, elaborarea proiectului de plan
de achiziții în limita bugetului, întărirea disciplinei economico-financiare.
Consiliul stabilește reguli privind activitatea profesională, protocoalele
elaborează planul anual de îmbunătățire a calității serviciilor, pe care trebuie să
îl supună spre aprobare managerului.
Consiliul sau nivelul 2 adoptă decizii în situația existenței unor cazuri
deosebite și stabilește coordonatele principale privind consumul de resurse,
analizează și soluționează sugestiile, sesizările și reclamațiile clienților,
elaborează raportul anual de activitate în conformitate cu legislația în vigoare.
Consiliul sau nivelul 2 este o structură ierarhică formală, care practic
sintetizează responsabilitățile managerului operațional, ale șefilor de secții și ale

204
responsabillor celorlalte departamente. Este o structură colectivă de conducere
care evaluează, aprobă, controlează propunerile și planurile personalului cu
studii superioare și medii. Membrii consiliului de administraţie își asumă:
- responsabilitate comună;
- responsabilitate individuală ca membru al consiliului de
administraţie;
- responsabilitate individuală ca angajat.

Nivelul 3 de management cuprinde șefi de secții, compartimente și


servicii conform R.O.F al organizației, persoane care sunt manageri cu
responsabilități pe nivelul ierarhic nr. 3. Piramida managerială din organizația
din România este de obicei înaltă și cuprinde 4. 5. 6, chiar 7 niveluri ierarhice.
O piramidă aplatizată ar cuprinde un număr redus de niveluri ierarhice și o
repartizare mai bună a responsabilităților manageriale.
Avantajele şi dezavantajele structurii înalte versus structură aplatizată,
posibilă în condițiile descentralizării, sunt prezentate în Tabelul nr. 7.1.
Subordonarea organizației publice este de obicei dublă, sub aspectul
îndrumării tehnice profesionale și sub aspectul regimului de finanțare, aspect
care contrazice un principiu fundamental al managementului, și anume
claritatea și unicitatea subordonării ierarhice. Formele sau structurile
organizatorice sunt formale și informale. Organizarea formală cuprinde
raporturile dintre resursele organizaţiei stabilite prin deciziile de management,
în timp ce organizarea informală exprimă raporturile dintre resursele umane ale
organizaţiei extinse dincolo de limitele impuse de regulamente. După alt
criteriu, organizarea structurală grupează sarcini, funcţii, activităţi și atribuţii, în
timp ce organizarea procesuală le identifică, delimitează și dimensionează.

Astfel,
• sarcinile sunt componenta de bază a unui proces de muncă;
• funcţiile reprezintă ansamblu de procese omogene, asemănătoare,
complementare;
• mai multe activităţi formează o funcţie;
• atribuţiile sunt înglobate întrun post, ca un proces bine conturat.

205
Tabelul nr. 7.1. Ierarhie înaltă versus ierarhie aplatisată
în organizație
Configuraţia Avantaje Dezavantaje
piramidei ierarhice
Înaltă - asigură posibilitatea volum mare de informaţii,
cunoașterii problemelor distorsiuni în comunicare;
ce trebuie rezolvate; suprapunerea
- grad sporit de delegare responsabilităţilor;
a autorităţii; proces lung de adoptare a
- creează compartimente deciziilor strategice
şi funcţii de conducere cheltuieli mari personal
specializate. administrativ;
conduce la creşterea
birocraţiei.

Plată - se comunică direct;


- apropie managementul  atașament,
de execuţie;  responsabilitate
- deciziile se adoptă individuală
operativ;  profesionalism.
- se reduc cheltuielile cu
managerii;
- management
participativ.

Prezentate într-o succesiune logică aceste componente sunt: postul,


funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul
ierarhic.
- Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi
descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţile asociate, care, în mod permanent, revin spre exercitare
la un locul de muncă al unui compartiment al unităţii economice.
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii.
- Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea
unei părţi dintr-o activitate, iar sarcina este cea mai mică unitate de
muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se
desfaşoară după o procedură stabilită.
- Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici
principale asemănătoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al

206
autorităţii şi al responsabilităţii.
- Relațiile organizatorice sunt raporturile dintre componentele
organizatorice instituite prin reglementări formale.
- Ponderea ierarhică sau domeniul de management reprezintă numărul de
persoane conduse nemijlocit de un manager.
- Nivelul ierarhic cuprinde toate compartimentele organizatorice situate la
aceeaşi distanţă în ierarhică de stafful organizaţiei

După natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, funcţiile pot


fi: de conducere (managerială) şi de execuţie.
În alte studii științifice, sunt identificate drept componente esenţiale ale
organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi
organizarea informală (Modelul Nadler-Tushman, 1997). Gruparea
componentelor organizaţiei în schema generală a acesteia (intrări-procese de
transformare- ieşiri) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic
organizaţional, în interiorul căruia toate componentele organizaţiei se află în
corelaţii reciproce. Modelul este este ilustrativ pentru încercările teoretice de
analiză organizaţională. Eficienţa comportamentului de ansamblu al
organizaţiei va fi determinată de consistenţa relaţiei dintre componentele
variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza
urmărind următoarele aspecte ale organizației:
1. Individ – organizaţie (organizare formală): În ce măsură nevoile
individului corespund configuraţiilor organizaţionale. În ce măsură indivizii au
percepţii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaţionale.
Convergenţa scopurilor individuale şi colective.
2. Individ – sarcină: În ce măsură nevoile individului se regăsesc în
cerințele postului. În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi necesare
poziției ocupate.
3. Individ – organizare informală: În ce măsură nevoile individului se
intersectează cu organizaţia informală. În ce măsură organizaţia informală
foloseşte resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4. Sarcină – configuraţie organizaţională (organizare formală): În ce
măsură configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a răspunde cerinţelor
sarcinii. Tind configuraţiile organizaţionale să motiveze un comportament
compatibil cu cerinţele sarcinii?
5. Sarcină – organizare informală: Structura informală facilitează sarcina
de performanţă sau nu? Aceasta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor

207
sarcinii?
6. Organizare formală – organizare informală: Sunt scopurile,
recompensele şi structurile informale compatibile cu cele ale organizaţiei
formale?
7. Organizaţie – mediu: Este structura componentelor consistentă
(compatibilă) în raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre
configuraţiile organizaţionale şi mediu.

În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor este


observabil prin analiza ieşirilor şi este vizibil în următoarele direcţii:
• Comportament individual: performanţă, satisfacţie, întârzieri,
fluctuaţie.
• Comportament de grup şi inter-grup: coeziune şi atașament,
performanţa unor grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal,
comunicare fluidă sau rigidă între grupuri.
Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg,
comportamentul organizaţional):
• cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii,
amortizarea investiţiilor etc.);
• cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile;
• cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea
schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).

Organizarea în era digitală presupune adaptarea la lume și nu invers;


structurile se simplifică, organizațiile se specializează și vor să fie ceva pentru
cineva și nu de toate penrtru toți Nordstrὂm (Ridderstråle, 2009, p. 137).
Reducerea dimensiunilor, inclusiv a ierarhiilor și focalizarea pe competențele
cheie înseamnă să te ții de treburiele la care te pricepi cel mai bine (idem, p.
140). Organizarea se va orienta spre inovație, iar infostructura organizațiiei
devine la fel de importantă ca infrastructura. Ierarhiile dispar, pentru că ele
funcționează doar în stabilitate și pe termen scurt. Organizația trebuie să
renunțe la principii și concepții anacronice, deschizându-se către combinări și
structuri care se bazează pe inovație, creativitate, libertate decizională și
responsabilitate.

Unitatea de comandă este un principiu de management care sugerează ca


un individ să aibă un singur şef.

208
Organizarea și birocrația

Birocrația excesivă, nefuncțională împiedică orice inițiativă și justifică


erorile decidenților. Autoritățile birocratice, statul apare, fie ca „cel mai rece
dintre monştrii reci” (Nietzsche, 2009) dacă ne referim la instituţii şi organisme
represive (închisori, tribunale, căzărmi militare, servicii secrete, lagăre), fie ca
un colos uman, un prieten al omului, dacă accentul cade pe serviciile de
sănătate, educație, de securitate şi de protecţie socială, de cultură, pe
infrastructura şi transport public.
Noţiunea de birocraţie este folosită în multe sensuri: putere birocratică,
birocraţi şi mod de organizare birocratic sau sistem public de administraţie,
forme de manifestare a puterii (politice, economice) şi mecanisme de
intervenţie (dominaţie) ale experţilor.
Puterea birocratică în societatea modernă apare ca un fenomen
inevitabil, în limite rezonabile şi nu atotcuprinzătoare.
Birocraţii, mulți funcţionari publici, îndeplinesc mandatele
administraţiei publice. Un funcţionar public, pentru a fi eficient şi eficace, dar şi
motivat pentru acest tip de activitate cu mult mai multe constrângeri, dar și
beneficii decât multe slujbe din domeniul privat, trebuie să fie ocrotit prin lege
de presiuni interne sau externe, să aibă un statut bine definit şi nu în ultimul
rând, stabilitate în funcţie, independență față de jocurile politice.
Modul de organizare birocratic este o condiţie a autonomiei statului,
asigurând tradiţia în domeniul funcţiei publice şi întărind disciplina
reglementată de acte normative. Instituţiile administraţiei, faţă de un personal
politic schimbător, trebuie să reprezinte continuitatea, permanenţa, stabilitatea
şi încrederea. Organizării birocratice i se găsește legitimitate, dacă este privită
ca apărătoare a interesului general faţă de interesele oamenilor politici.
Părintele teoriei științifice despre administrația birocratică este considerat Max
Weber, sociolog german care în anii 30 ai Secolului 20, descria birocraţia ca
formă ideală de organizare rațională a instituțiilor statului. O birocraţie
funcţională, organizare rațională a vieții sociale, era aceea care îndeplinea
următoarele condiţii:
1. Funcţionarii birocraţi trebuie să știe să execute toate sarcinile pentru
care au fost recrutați;
2. Funcţionarii birocraţi trebuie să se supună ordinelor şi să execute chiar
şi sarcinile pe care nu le înteleg sau ale caror efecte nu le acceptă

209
(Weber, 1978)

Birocraţia perfectă constituie acel mod de organizare în care puterea se


bazează pe competenţă, nu pe forţă sau tradiţie (Weber, 1978, pp. 25-30).
Competența oferă autoritate rațională și nu tradițională, politică sau carismatică.
Principiile birocrației erau considerate:
- o structură ierarhică formală;
- management pe bază de reguli;
- funcționari publici specializați, angajați pe bază de competențe tehnice;
- echidistanță față de salariați și terți;
- avansare pe verticală în carieră.

Specialiștii care au analizat birocrația au evidențiat eficiența unui astfel


mod de organizare, care apare în toate structurile exterioare pieței.
Raționalitatea organizării birocratice este dată de următoarele
dimensiuni ale acesteia:
- Procesul decizional este rațional și excude astfel subiectivismul;
Raționalitatea decidenților (mai ales politici) din structurile românești
infirmă această afirmație. Este suficient să exemplificăm cu deciziile de
desființare a spitalelor, cu alocarea de fonduri pe criterii politice, cu
achizițiile de dezinfectanți sau de softuri medicale după interese de grup
etc.
- Competențele sunt definite clar și stau la baza profesionalismului
membrilor structurilor birocratice. Simpla referire la majoritatea
concursurilor din organizațiile publice românești infirmă și această
dimensiune. Obligativitatea publicării concursurilor de angajare, a
tematicilor și bibliografiei (o enumerare nesfârșită de legi, ordine și
normative pe care nici legiuitorii nu trebuie și nu pot să le memoreze)
nu înseamnă că aceste competiții vor selecta persoanele capabile, ci pe
cele care sunt susținute sau propuse de o autoritate, de obicei agreată
politic.
- Salariile celor care lucrează în organizații birocratice sunt motivante și
elimină corupția. Aproape imposibil în mediul cultural și politic
românesc în care corupția a devenit un fenomen cvasi-general. Salariile
generoase din multe structuri birocratice, permisivitatea legilor și a
ordonanțelor incoerente permit abuzuri care au devenit obiceiuri în
mediul organizațional românesc. Aceste abuzuri îmbracă forme legale

210
care descurajează orice inițiativă de a trăi din ceea ce știi să faci. Devine
mult mai important ce funcție deții, pentru că funcția atrage privilegii și
compensații materiale și morale, de multe ori, nejustificate de nicio
raționalitate. Întro structură birocratică românească, șefii au salariile
cele mai mari, iar această poziție atrage participarea la alte structuri
(membrii în consilii, comitete, societăți) care aduce foloase materiale și
onoruri. În majoritatea structurilor birocratice, cei din vârfurile
nivelurilor organizaționale, beneficiază de bonusuri, cote de participare,
înlesniri fără ca să adauge valoare vreunei activități, ci doar pentru că
sunt pe liste. Liste ale intereselor reciproce care fac ca salariile lor să se
rotunjească semnificativ pe baza hârtiilor justificative, oportune și
necesare. Dorința de putere și alipirea de materialitate capătă forme
inimaginabile pentru un absolvent cuminte de studii universitare, plătit
cu 2000 de lei pe o poziție de debut. Tânărul va fi obligat să aleagă: una
– două slujbe în plus (dacă este posibil la negru), compromisuri sau
fugă. Ierarhia birocratică românească nu are limite: doar ca șef poți avea
salariul decent, premii, gratuități, slugi, faimă și notorietate. Fișele de
evaluare sunt parodii: nu ești șef și nu ai multe funcții, primești bani mai
puțini. Salariile și sporurile nu sunt gândite după complexitatea
sarcinilor, răspundere individuală, profesionalism, ci după ierarhie și
denumiri dintre cele mai acoperitoare: consultant, asistent, expert,
demnitar, consilier. Ziua de muncă pentru unele personaje din birocrația
românească este adusă din Harry Potter: acestea pot fi în mai multe
locuri în același interval de timp, răspund de proiecte, conduc,
manageriază, fac parte din autorități legislative, de acreditare sau de
control, sunt experți, scriu cărți și lucrări științifice și participă la multe
ședințe importante în care se adoptă decizii.
- Performanțele birocraților sunt evaluate prin proceduri impersonale.
Formal da, de unde și goana după acreditări, diplome, competențe pe
hârtie.

Una dintre concluziile cercetării pe birocrația românească, realizată de o


personalitate de origine română (Monica Heinz), este următoarea:
- Dacă funcționarul iși face datoria (există cazuri), atunci el are niște
motivații și comportamente mai interesante. Nu își face treaba pentru că
așa scrie în fișa de post sau pentru că respectă angajatorul. Își
îndeplinește atribuțiile pentru care este plătit, pentru că îi place clientul,

211
are o obligație sau crede că va avea nevoie cândva de persoana
respectivă. Contează mult cine ești în România hiperbirocratică. Mai
ales că echidistanța legii nu funcționează (Art. 16 Constituția României)
sau legile sunt prea multe, inconsecvente și incoerente. Românii nu se
simt responsabili faţă de muncă în sine, nu sunt leneşi, dar muncesc
după cum muncește și șeful, fără a crede în ceea ce fac. Ei îşi
îndeplinesc datoria nu dintr-o etică a muncii, ci dintr-o etică a relaţiilor
interpersonale (adaptare după Heinz, 2005).

Birocraţia, în sensul negativ al termenului, apare ca o disfuncţie a


conducerii administrative dacă înseamnă putere pentru satisfacerea propriilor
interese şi nu pentru satisfacerea intereselor generale, ale societăţii.
Unele manifestări hiperbirocratice întâlnite cu deosebire la managerii
publici numiţi politic, sub umbra unor concursuri manipulate, sunt semnale
clare ale nebuniei impostorilor:
1. Ignorarea subalternilor;
2. Cultul personalităţii;
3. Iluzia invulnerabilităţii;
4. Sfidarea legii sau promulgarea de legi strâmbe.

Modul hiperbirocratic de administrare, care pretinde raţionalizarea


muncii prin instituirea unor proceduri clar definite, nu conduce decât la
obţinerea unui efect total opus celui scontat. În contextul unui mediu încorsetat
de reguli şi proceduri formalizate, există riscul dezvoltării unei „personalităţii
birocratice” la toţi funcţionarii, indiferent de poziţia ierarhică pe care o ocupă.
Nesiguranţa postului şi uniformizarea îi transformă în indivizi cenuşii, rigizi şi
rezistenţi la schimbare. Mai mult, contradicţiile dintre comportamentul
birocratic impus şi propriile convingeri şi valori ale unor oamenilor normali,
induc stres, anomie, alienare, deviere a personalităţii. Exemple se regăsesc în
zona activității medicilor, a persoanelor din comisii de evaluare, de expertiză,
control, acreditare, și nu numai: competenți, onești, bine intenționați și pasionați
de munca lor, indivizii sunt blocați de hiperbirogcrația nefuncțională care
atentează la profesionalismul lor, prin ocuparea timpului cu documente
obligatorii, formulare, rapoarte, ședințe. Informatizarea nu a debirocratizat
nimic, a complicat activitățile, a crescut costurile organizației, conducând la
dublă înregistrare: pe suport electronic și pe hârtii justificative.
Latura pozitivă a birocraţiei funcționale se evidenţiază numai în măsura

212
în care aceasta nu depăşeşte limitele raţionalului şi nu favorizează excesele și
abuzul de putere. În context funcțional, birocrația poate genera schimbare prin
simplificare, dereglementare, educare, autonomie, motivare și responsabilizare.
Omenirea are puterea, dar nu și voința de a face schimbarea (Toynbee, 1997).
Birocraţia, ca expresie a funcţionării instituţiilor publice, apare ca un fenomen
normal, obiectiv datorită caracterului de ordine pe care-l imprimă activităţii
administraţiei. Aşezată pe baze raţionale, ştiinţifice, ea poate fi deplin
compatibilă cu valorile democraţiei: securitate naţională, siguranţa individului,
productivitate, eficienţă; Practic orice organizaţie publică - de la o organizaţie
religioasă, la un guvern - va fi întotdeauna şi birocratică. Conducerea
organizaţiilor moderne trebuie să inspire şi să mobilizeze celelalte componente
ale unui sistem social, în vederea unei acţiuni colective ce urmăreşte binele
comun, renunțând la birocrația excesivă.
E-birocrația permite eliminarea tarelor birocratice clasice. Cu condiția
dorinței de simplificare și eficientizare a sistemelor de management din
organizații. Sistemele suport pentru decizii, serviciile web, sistemele cloud sunt
doar câteva exemple care susțin reducerea birocrației din universități,
inspectorate, primării, guvern, poliție, spitale, clinici, direcții de sănătate,
ministere, etc. Prea multe schimbări costisitoare, inclusiv în IT la nivelul
ministerelor și prea puține rezultate pozitive. Tehnologia informațională e
menită să dereglementeze, nu să amplifice birocrația inutilă și să ascundă
infracțiunile.

Normalizarea devianței, cultură și organizare

„Oamenii au mințit, înșelat și furat întotdeauna, dar Internetul permite ca unii


dintre ei să o facă mai ușor, rapid și ieftin".
Joinson, 2005

Devianța

Conceptul definește de obicei o încălcare, neconformitate, nerespectare,


abatere de la regulă. Devianța este orice acțiune/inacțiune care încalcă normele
(legale, sociale). Fenomenul diferă de la o cultură la alta. Astfel, devianța poate
fi percepută ca ceva care atinge un fenomen interzis, sacru, condamnabil.
Sinonime: (psihologie; prin raportare la o normă) deviere, îndepărtare.
Deviația, devierea definesc un decalaj, perversiune, homosexualitate,

213
mutare, schimbare; îndepărtare, ecart. Este folosit frecvent în statistică.
Exemple și forme ale devianței:
 Încălcarea normelor morale și religioase: cele șapte păcate mortale.
 Criminalitate: jaf, furt, viol, agresiune, crimă, incest, canibalism.
 Devianță formală: încălcarea regulilor locului, a legilor.
 Devianță informală: alegerea nasului, graffiti, opoziția politică.
 Condiții sau boli: HIV, down, autism, obezitate, stare mintală.
 Deviație negativă: prostituția, alcoolismul, suicidul, dependența de
droguri.
 Deviație pozitivă: artă, inovație, aboliționism.
 Dezvoltarea virusurilor, terorismul cibernetic, hacking-ul pe calculator,
on-line, hărțuirea și anumite comportamente de auto-vătămare
perpetuarea crimelor existente (de exemplu, fraudă, furtul de identitate
și spălarea banilor).

Ce este devianța în organizație?


 Comportamentul deviant la locul de muncă este acela care încalcă
normele organizaționale semnificative.
 Abatere interpersonală și organizațională.
 Fenomen complex, care naște întrebarea: de ce managerii și angajații se
angajează într-un comportament deviant la locul de muncă?
 Cum se numește devianța produsă de legi, norme, ordonanțe,
instrucțiuni politice, subiective, contradictorii și necoerente?
Normele, elemente ale culturii organizaționale cuprind limite și
legitimări care devin scopuri ale culturii organizaționale și mijloace
instituționale (comportamente individuale în limitele normelor). Încălcarea
normelor: procedurale, comportamentale, cutumiare conduce la abatere:
pozitivă/negativă. Cercetarea devianței interpersonale a evidențiat astfel de
comportamente de la superiori către colegi, subordonați, dar și de la angajați
față de clienți (Darrat et al., 2010; Swimberghe et al., 2014). Un alt tip de
devianță interpersonală evidențiată de literatura de specialitate, este cea a
clientului spre angajați sau spre organizație ( Daunt & Harris, 2012; Fisk et al.,
2010; Yi & Gong, 2008). Deviația clienților implică faptul că clienții unei
organizații se angajează într-un comportament deviant îndreptat spre angajați
sau organizație.
Cauzele individuale ale devianței sunt: educație, incertitudine, imitare,
dezamăgire, frustrare, demotivare, lipsă control, nemulțumire, atașament,

214
acceptabillitate, conștiinciozitate, etica muncii. Dau avânt devianței:
 Conflicte de interese;
 Cultură și educație;
 Creativitate;
 Adulterul;
 Rolul lui Robin Hood;
 Imitație, contagiune, grup deviant.

Cauzele instituționale sunt : politice, juridice, cultură organizațională,


de management, etice.
 Norme care se contrazic, exces de reglementări;
 Suprapunere de responsabilități;
 Cunoaștere și comunicare insuficiente, deformate;
 Stric regula pentru cineva;
 Ceilalți nu intervin și preiau regula;
 Lipsă de mijloace, improvizații;
 Diferențe mari între forme și fond;
 Carențe educaționale și culturale.

Devianțele constructive se referă la comportamente inovatoare, creative,


nonconformiste care conduc sau se manifestă prin nerespectarea/amendarea
directivelor disfuncționale și criticarea superiorilor incompetenți, non etici
(Mazni & Roziah 2011; Marasi, 2014; Marasi, Bennett, & Budden, 2018).
Devianțele distructive sunt: activități incorecte, pauze neautorizate,
insulte, bârfe, furt, folosirea sau atingerea proprietății, vandalism,
comportament agresiv, hărțuire, sabotaj, deturnare de fonduri, nesubordonare,
minciună, lipsa de echidistanță, discriminarea, folosirea discreționară a
resurselor, furt, fraude, abateri de la lege, norme, etc. Studii recente
demonstrează că mai mult de 90% dintre angajați admit participarea la un
anumit tip de devianță la locul de muncă (Marasi, Bennett, & Budden, 2018).
Devianța poate fi întâmplătoare, oamenii pot deveni insensibili la practica
deviantă încât nu mai simt greșit. Dezastrul se întâmplă când alți factori critici
se aliniază. Lipsa de timp pentru proceduri, închiderea alarmei și
superficialitatea controlului sunt devieri frecvente și crescute între indivizi care
se cunosc .

215
Devianța și înșelăciunea sunt contagioase
„Intreabă un individ dacă este cinstit-
Dacă spune Da, minte".
Marx Groucho

Devianța a existat și există pretutindeni!


De ce? Din pricina fructului oprit(dacă nu încalci regulile, pierzi toata
distracția!) și a valorilor individului, organizației, mediului înconjurător
apropiat, din cauze diferite de însuțire și percepție a normelor, onestității, eticii.
Dilemele individului sunt legate de :
 Onestitatea sau atingerea ei: explicație rațională (cost-beneficiu)și
emoțională.
 Înțelegerea diferită a binelui și răului, a cinstei și necinstei.
 Forțe culturale ambientale și psihologice amplifică sau diminuază
onestitatea. Uneori, trișăm până la nivelul care ne permite să ne
considerăm rezonabil de onești.
 Controlul, încuietorile, alarmele sunt împotriva oamenilor cinstiți (1%
din oameni sunt cinstiți, 1% necinstiți, restul poate fi tentat dacă apar
condiții prielnice)** .
 Indivizii o pot lua razna și pot comite erori, considerându-se buni și
morali.
 Returnarea favorurilor ( inclusiv cele deghizate), îndatorarea noastră și
recompensa.

Acțiuni de revenire la onestitate: angajamente scrise, religie,


angajamente, coduri de onoare, apel la mândria de grup, normele reamintite,
semnături, mementouri morale, supraveghere etc. Ele funcționează!( Ariely,
2015). Periculos pentru organizație și membrii ei apare devianța distructivă
cvasi-generalizată care favorizează instaurarea culturii minciunii și a
compromisurilor în majoritatea structurilor instituționale.

216
Înșelăciunea instituționalizată sau normalizarea devianței în
organizații

A greși, a fura, înșela nu presupun toleranță după mai mult sau mai puțin.
Fapta este aceeași.
Formele înșelăciunii legalizate
 Utilizarea incorectă (discreționară) a banilor publici, a puterii politice.
 Practicile sociale deviante se întâlnesc la toate partidele și la toate
instituțiille.
 Indivizii sunt tratați diferit: după rang, titluri, avere, influență, putere.
Legile sunt discriminatorii, se fac referiri la oameni și nu la fapte.
 Contagiunea socială funcționează în orice organizație. Efectul este lent,
insidios, coroziv, chiar dezastruos. Costul real al devianței este
incalculabil, iar logica teoriei geamurilor sparte3 este interesantă:
remediați abaterile mici la orice nivel.
 Respectarea după bunul plac a procedurilor, regulilor.

Normalizarea devianței la locul de muncă este procesul prin care o


practică inacceptabilă devine acceptabilă. Oamenii greșesc și este normal să se
întâmple aceasta. Normele, instrucțiunile sunt menite să configureze
comportamentele necesare pentru diferite locuri de muncă. Ele au în vedere
siguranța și securitatea omului, protecția proprietății și a mediului înconjurător.
Devianța în organizații este de multe ori introdusă de manageri, iar salariații
imită comportamentul șefilor și norma rămâne pe hârtie. Pe măsură ce
comportamentul deviant se repetă fără rezultate catastrofale, ea devine cutumă
pentru o organizație. Normalizarea devianței în anumite culturi organizaționale
este atât de bine înrădăcinată încât fenomenul continuă și după șocul ți
scandalul mediatic al dezastrelor : gazarea protestatarilor pașnici, infecții în
spitale, accidente în cluburi, incendii, școli cu grupuri sanitare improvizate,
accidente rutiere. Normalizarea devianței este un fenomen prin care indivizi,
grupuri acceptă un standard diferit celui din documentație și acesta devine
„normal" pentru ei. Normalizarea devianței apare frecvent atunci când se
3
„Teoria Ferestrelor Sparte”. Aceasta a fost inventată de doi criminaliști, James Q. Wilson și
George Kelling. Cei doi au spus că delincvența este urmarea inevitabilă a dezordinii. Dacă se
sparge o fereastră și nu o repară nimeni, oamenii care trec pe acolo vor trage concluzia că
nimănui nu-i pasă și că nimeni nu este răspunzător. În curând, alte ferestre vor fi sparte, iar
sentimentul de anarhie se va răspândi din clădirea aceea pe stradă, transmițând semnalul că
orice este acceptabil.

217
ignoră sau se minimalizează riscurile, iar procedurile rămân pe documente, se
instalează devianța: lasă că merge și așa!

Normalizarea devianței aduce și sabotarea locului de muncă, instituționalizarea


minciunii, agresiunea organizațională. Schimbările sunt un factor declanșator al
agresiunii organizaționale.
Agresiunea organizațională se referă astfel la „eforturile indivizilor de a
face rău altora cu care lucrează sau au lucrat sau organizațiilor în care sunt în
prezent sau au fost angajați anterior" (Neuman & Baron, 1997, p. 38). Cei care
încep agresiunea sunt tot șefii, de cele mai multe ori. Ei știu că legea îi ocrotește
și practică nenumărate forme de agresiune, îndeosebi psihică, asupra
subalternilor. Guvernanții, managerii pot provoca agresiunea instituțională
favorizând anumite personaje și nedreptățindu-le pe altele. Oamenii sunnt
atrași în jocuri de organizație periculoase care aduc lipsă de solidaritate și
discordie. Dacă o normă sau o lege nedreaptă este predominantă în societate sau
într-un grup, atunci încălcarea sau respingerea acesteia poate fi considerată
„devianță negativă", de către autorități, dar ar putea fi, de asemenea, considerată
un factor de revenire la moralitate.
Educația emoțională și cultura sunt determinanții fundamentali ai
devianței, ca apariție, frecvență, amploare și durată. Gestionarea emoțiilor
proprii, înțelegerea diversității religioase și nu numai, respectul față de valori
fundamentale ale umanității împiedică devianța negativă să se permanentizeze.
Adam și Eva, Icar fiu lui Dedal, descoperirile care au schimbat lumea,
războaiele, fanatismul, teroriștii arată că toată istoria umanității este însoțită de
devianțe. Care o fi raportul statistic între cele pozitive și cele negative?

218
8. INFLUENȚAREA

„Înainte de a-i influența pe alții, trebuie să fii sigur că vrei și crezi”


W. Churchill

Influenţarea reprezintă o funcţie esenţială în managementul organizației


care interferează permanent cu celelalte funcţii, respectiv planificarea,
organizarea, controlul şi auditul. Proces continuu şi dinamic, subsistem deschis
şi flexibil, sau un complex de activităţi interdependente, influențarea cuprinde
conducere, coordonare, antrenare, motivare, manipulare, comunicare în mixuri
dintre cele mai diferite. Ca proces, influențarea înseamnă monitorizare,
îndrumare, dirijare a subordonaților în activitățile acestora îndreptate către
împlinirea misiunii şi obiectivelor organizației. Influenţarea altora este o
trăsătură comună liderilor. Cei care influenţează au succes, indiferent de
domeniu. Influențarea în managementul organizației arată mijloacele prin care
managerii își invită subalternii să acționeze, deosebindu-se astfel
comportamente rezonante (profesionalism, empatie, sprijin, colaborare,
recompense adecvate, relaţii interpersonale pozitive) sau disonante (intimidare,
sancțiuni, ordine, relații tensionate și ierarhice) Legătura dintre puterea de a
influenţa şi succes/valoare este directă şi puternică. Persoanele de
succes/valoare îi conduc rezonant pe alţii şi aplanează conflicte dăunătoare şi
inutile. Influențarea este cea mai importantă funcție a managementului pentru
că de modul în care sunt ascultați managerii depinde punerea în practică a
tuturor planurilor, strategiilor, dispozițiilor. Fiecare individ vrea să fie cineva,
vrea să impresioneze, să însemne ceva în organizație. Oamenii au reţineri în a-i
aproba pe alţii, dar se aprobă imediat pe ei înșiși. Managerii trebuie să fie atenți
la limbaj și la comportament pentru a avea pretenția să fie ascultați. Ei trebuie
să valorizeze fiecare subaltern, să îi folosească prenumele atunci când i se
adresează, să îl respecte pentru că fiecare este cineva. Ataşamentul şi
stabilitatea emoţională pot determina o persoană să accepte decizii cu care,
neimplicat, nu ar fi de acord. Ambivalența afectivă îl va determina să mimeze
acceptul, dar să nu fie de acord cu el. Managerii care influențează pozitiv știu să
capteze atenţia, își păstrează reputația, vorbesc puțin, demonstrează prin fapte
că sunt profesioniști. Au timp să asculte pe fiecare, se arată interesați de orice
problemă, se uita la interlocutor, pune întrebări și oferă răspunsuri folositoare.
În aceste situații, subalternii îi caută și au încredere. Managerii profesioniști știu

219
ce vor și cred în obiective și în subalterni. Ei recompensează corect, nu fac
discriminări, drept urmare, subalternii sunt mult mai săritori față de cei pe care
îi admiră şi îi respectă. Oamenii sunt mult mai isteţi decât se crede. Poate nu în
termeni de inteligență cognitivă, dar sigur în cei de inteligență emoțională.
Subconştientul validează sau nu un comportament, motiv pentru care în medii
organizaționale disonante se muncește fără entuziasm și cu șușoteli, în timp ce
în medii rezonante, fiecare își vede de treabă, dedicându-se muncii. Stima de
sine și stresul coexistă și au influențe indirect proporționale: un individ cu stimă
de sine mare, își asumă riscuri și responsabilități, adoptă decizii potrivite, are
încredere în forțele proprii, competențe solide. ambiție, dăruire, modestie.
Stresul este controlat și diminuat. În caz contrar, persoanele cu stimă de sine
scăzută sunt stresate, speriate sau izolate. Au frică de competiţie, sunt pesimiste,
lipsite de iniţiativă, indecise, bârfesc și așteaptă să decidă alții. Personalitatea
umană este un univers puțin cognoscibil și prea puțin interesant pentru mulți
dintre cei care conduc grupuri profesionale. Mediocri, strălucitori, nechibzuţi,
intransigenţi, incompetenți, neglijenţi, oamenii sunt unici și trebuie tratați ca
atare.

Motivarea - cauză și efect al tranzacțiilor din organizații

Motivaţia constituie ansamblul cauzelor acțiunii sau inacțiunii unei


persoane. Motivul este un factor declanșator, un îndemn, o nevoie, o dorință, o
provocare care provoacă orientarea, iniţierea şi urmărirea acţiunilor sau
inacțiunilor în direcţia unui scop mai mult sau mai puţin precizat. Motivele
constituie cauzele interne și externe ale comportamentului. La baza motivaţiei
stau cerinţe, așteptări (sancțiune-recompensă), prescripții, aspirații, impulsuri
ereditare, conjuncturale, contextuale, culturale. Nevoile, dorinţele, tendinţele
sunt puternic influenţate de mediul în care trăiește individul, de experienţa lui
socială, de cultură și de educație.
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din latinescul
„movere" şi înseamnă deplasare, mișcare. Mișcarea înseamnă viață și din punct
de vedere științific, motivația cuprinde totalitatea mecanismelor de declanșare a
unei nevoi/dorințe, ca și toate procesele interne și externe, planificate,
neplanificate, raționale, emoționale, întâmplătoare, etc. care fac ca o persoană
șă își atingă sau nu scopul. Nevoia este baza celor mai multe motive pentru care
oamenii acționează. Nevoile sunt dinamice, nelimitate și au o condiționare
obiectivă în gradul de dezvoltare al societății și o condiționare subiectivă, dată

220
de nivelul de educație și cultură al individului. Nevoile sunt clasificate după
numeroase criterii.
Astfel, având drept criteriu numărul de subiecți afectați de o nevoie,
acestea se clasifică în:
- Nevoi individuale;
- Nevoi de grup;
- Nevoi sociale.

După ierarhia lor, nevoile sunt principale și secundare, de bază și


auxiliare;
După frecvență, nevoile pot fi: permanente (zilnice, fundamentale, de
bază, fiziologice), periodice, rare, unice;
După posibilitățile de satisfacere, nevoile sunt: solvabile și insolvabile;
După legitimitate întrun anumit cadru instituțional, nevoile sunt:
legitime, nelegitime sau licite /ilicite, morale/imorale.
Nevoile și dorințele se propagă, uneori instantaneu cu viteza
Internetului. Imitația antrenează difuzarea nevoilor sau a dorințelor, acestea din
urmă fiind privite ca mijloace privilegiate de satisfacere a unor nevoi (nevoia de
hrană poate fi satisfăcută cu morcovi sau cu icre negre). Au existat și apar
interesante studii ale specialiștilor care au formulat modele ale belșugului,
minimului de subzistență, bugete raționale, echilibrate, ale sărăciei sau ale
bogăției. Multe dintre acestea invită la comportamente sănătoase din punct de
vedere al echilibrului uman, fizic și psihic și intelectual. Dar oamenii sunt și
iraționali și nu fac intotdeauna alegeri raționale, nici în privința nevoilor, mai
ales spirituale, estetice, de lux, de petrecere a timpului liber, de alegere a
locuinței sau a mașinii. Dominanta culturală își spune iar cuvântul asupra
alegerilor. Dorința de putere, de imagine, de reprezentare declanșează la unii
indivizi înclinația de a construi vile în loc de case, piscine în loc de bazine,
monument în loc de mormânt. Fiecare vrea să fie cineva; după cultura locului,
după educație, după nevoi. Cât mai multă opulență, imagine, să vadă lumea.
Cultura opulenței materiale se regăsește în multe zone geografice, iar
proprietatea, alături de putere și dragoste este una din principalele cauze ale
conflictelor umane și ale motivației.
Motivația în organizații a fost și rămâne una dintre cele mai solicitate,
atractive și controversate teme. Ce îi motivează pe oameni la locul de muncă?
Din perspectiva managementului unei organizaţii, se poate spune că o
persoană este motivată atunci când acea persoană îndeplinește cerințele postului

221
și se străduiește să atingă obiectivele specificate, eficient și eficace. Eficienţa
compară rezultatul cu efortul depus, în timp ce eficacitatea arată doar atingerea
scopului, obținerea unui rezultat cerut.
Eficiența, eficacitatea, performanțele, din punct de vedere al teoriilor
motivaționale, se măsoară prin indicatori care, ca cifre nu spun decât că este
mult sau puțin, foarte bine, satisfăcător sau nesatisfăcător. Oamenii foarte
diferiți și cu inteligențe multiple sunt înghesuiți în șabloane colective. În spatele
indicatorilor sunt cei care au formulat criteriile și baremurile de evaluare.
Specialiștii pe evaluare sunt raționali sau emoționali? Studiile pentru aprecierea
eficienței, eficacității și performanțelor individului la locul de muncă converg
spre măsurarea valorii adăugate de individ pe timp lucrat, pe obiectiv, proiect,
lucrare. La rândul ei, valoarea adăugată este o noțiune cel puțin la fel de
complexă cu cea de evaluare: câtă valoare adaugă un chirurg întro operație, sau
câtă valoare adaugă un pianist prin interpretarea unei piese? depinde de
evaluatori, priorități, comparații internaționale, standarde, politici cultură, loc și
timp.
Efortul, efectele, perseverența, străduința, rutina sunt comparate
subconștient sau conștient și de către indivizi, care în funcție de evaluare au
comportamente dintre cele mai diferite în organizații: entuziasm, creativitate,
randament crescut, atașament față de colectiv, bucurie sau apatie, absenteism,
toropeală, plictiseală, tragere de timp.
Orice comportament este motivat de anumite scopuri sau obiective spre
care este dirijat. Dacă analiza se face dintr-o perspectivă organizaţională, se
presupune că oamenii motivaţi acţionează pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei și implicit și pe ale lor. Când acestea nu se intersectează, managerii
nu vor avea salariați dedicați, ci doar angajați care își fac treaba pentru un
salariu.
Motivaţia subsumează toate cauzele care iniţiază şi influențează
comportamentul în organizație. Se deosebesc două accepţiuni majore ale
motivării:
- Motivarea în sens restrâns, care are în vedere numai salariaţii sau
personalul organizației. Această accepţiune se regăsește dominant în teoria, şi în
practica managerială internaţională.
- Motivarea, în sens larg, are în vedere stakeholderii, adică acele
persoane fizice și juridice care au interese majore în desfăşurarea activităților
organizației. Principalii stakeholderi sunt: statul cu autoritățile lui, alți
proprietarii, clienţii/beneficiarii, managerii, salariaţii, sindicatele, furnizorii,

222
băncile, comunitatea locală. Motivarea presupune o abordare globală care
integrează si elemente de mediu, comunitate, apartenență la un grup specializat,
mândria de a fi întro organizație de prestigiu, etc.
Motivaţia apare ca o combinație rațional-emoțională a nevoilor/dorințelor/
așteptărilor, comportament, scopuri şi feed-back. Toate aceste componente arată
ciclicitatea procesului, determinată de continua căutare a stării de echilibru
interior prin intermediul satisfacerii nevoilor, dorinţelor şi realizării aspiraţiilor.
Complexitatea procesului motivațional rezultă și din aceea că fenomenele
motivaţionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea lor să fie
dificilă, uneori imposibilă. Comportamente similare pot fi cauzate de mobiluri
diferite, la fel cum comportamente complet diferite pot avea același motiv. În al
doilea rând, oamenii nu sunt impulsionați de un singur motiv, identificându-se
mixuri de mobiluri, care se pot diferenţia după:
- intensitatea, unele fiind mai puternice, altele mai slabe;
- durata;
- gradul de conştientizare;
- ierarhie, unele sunt dominante, altele secundare;

Indivizii din organizații, diferiți, atât în ceea ce priveşte natura


motivaţiei, ca şi a modalităţilor de satisfacere a nevoilor, sunt impulsionați să
acționeze sau să reacționeze, de cauze intrinseci, proprii fiecărei personalități,
dar și de cauze extrinseci, legate de context, mediu, cultură.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor (lipsă
resimţită de un individ, grup sau societete), aşteptărilor (speranțele, credinţele
indivizilor în şanse/recompense care pot fi obţinute printr-un anume nivel al
efortului şi performanţei) şi dorinţelor lor (mijloace privilegiate de satisfacere a
nevoilor).
Motivaţia individului în organizaţie este determinată de factori:
 Interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistem de valori);
 Externi sau organizaţionali (sistemul de recompense, structura postului,
managerii, climatul organizațional);
 Grad de dezvoltare a țării.

223
Niciun individ nu părăsește organizația doar din nemulțumiri salariale
sau dificultăți ale slujbei; oamenii părăsesc managerii disonanți, șefii suspicioși
sau medii apăsătoare care îi stresează sau le afectează prea mult confortul
intelectual, psihic de care au nevoie pentru a fi bucuroși că vin la muncă.

Formele motivaţiei

Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele


de natură diversă, prin care organizaţiile, prin managerii influenţează şi
orientează comportamentul indivizilor şi al echipelor.
- Având drept criteriu, modul de condiţionare a recompenselor
personalului de rezultatele obţinute, motivarea este pozitivă și negativă.
Motivaţia pozitivă este indusă de laudă, încurajare, apreciere, suținere şi
produce efecte net pozitive asupra activităţii și relaţiilor interpersonale, cum ar
fi randament crescut, obținerea de performanțe, climat prietenos, colaborativ,
angajament și atașamemnt. Motivaţia negativă este generată de utilizarea unor
factori demotivaţionali. Este numită și demotivare.
Demotivarea este declanşată de ameninţări, discriminare, abuz, hărțuire,
inechitate, sancţiune şi se asociază cu efecte negative ca: resentiment, lipsă de
interes, abţinere, evitare, refuz, renunțare, autism organizațional. Motivaţia
negativă se utilizează pentru sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul
muncii sau a ameninţării cu reducerea lor. Are la bază comportament
neprofesional, subiectiv, intimidări, reduceri de personal, ameninţări verbale,
mustrări, gesturi nepotrivite, stare de tensiune, subevaluări. Aceste manifestări
afectează angajații, pe unii îî irită, pe alții îî provoacă, pe mulți îî disciplinează.
Formele demotivării se întâlnesc în mediul, de obicei public
organizațional, deși sub forme mascate de o politețe profesională, apar și în
mediul privat. Lucrurile pleacă de la manageri, unii doar șefi pe moșiile
personale. A murit sclavia clasică, trăiască sclavia intelectuală și
informațională! Factori individuali:
Demotivarea produce în anumite medii organizaționale și reacții
pozitive pentru entitate:
Nevoi, valori, educație Comportament Recompensă
Atitudini;
 cunoaşterea de către personal a riscului individual sancţiunii are un efect sau
Factori organizaţionali:
Interese; sancțiune
motivaţional mai mare decât însăşi sancţiunea. Dă naștere la suspiciune
motivat/demotivat
Comportamente Satisfacţie/Dez
și lipsă deBeneficii;
solidaritate între angajați; amăgire
 sancţiunileClimat,
foarte aspre au
comunicare și un impact negativ, atât asupra celui
condiții de muncă;
224 Stilul mannagerial
Exigențele postului
sancționat, cât şi asupra restului personalului;
 numărul prea mare de sancţiuni, apostrofări, blamări la adresa
personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia
pentru a mistifica sau a ascunde adevărul faţă de superiorii ierarhici
(carantina informațională);
 orice excepţie sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită faţă
de regulamentele care conţin sancţiuni, conduce la multiplicarea
efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor şi
regulamentelor.
- În funcție de gradul de implicare al cunoașterii și al afectivității
motivația îmbracă două forme: cognitivă și afectivă.

Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a crea,


inova, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou,
de inedit, de complexitate, ca şi prin acceptarea riscurilor și a incertitudinii.
Acest tip de motivație are în vedere dimensiunea rațională a salariatului şi se
bazează pe satisfacerea nevoilor profesionale, de cunoașterea și stăpânirea
mediului în care îşi desfăşoară activitatea (Ursu, 2005).
Motivaţia afectivă apare ca nevoie resimțită de angajat de a obţine
recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine la muncă. Această formă de
motivație nu pune pe primul loc câștigul material, ci climatul și contextul
organizațional. Persoanele care pot fi motivate afectiv sunt predispuse să
lucreze pentru o cauză în care cred, în acțiuni de voluntariat, in activități de
binefacere, în regim de urgențe, crize. Atașați puternic de echipă, sunt loiali și
săritori atunci când li se solicită sprijinul sau expertiza.
De exemplu, motivele alegerii profesiunii în domeniul sănătății sunt
multiple și diferite (a ajuta pe alții, pasiune pentru științele medicale, înclinații
spre cercetare, experiențe subiective, tradiție etc). Alegerea presupune un
angajament foarte serios, atașament și dăruire. Mulți din domeniul sănătății
consideră că alegerea profesiunii pe această nișă fundamentală a vieții, permite
satisfacerea nevoii de a-i ajuta pe alții, dar are și un impact pozitiv asupra vieții
lor prin cunoașterea problemelor de sănătate, îngrijire, calitate a vieții. Unii au
chemare, alții se formează și se adaptează mai ușor sau mai greu la rigorile
profesiunilor din sănătate și la constrângerile mediului. Indiferent de motive,
alegerea este una dintre cele mai nobile și provocatoare profesiuni, care
antrenează permanent intelectul, pasiunea, empatia și permanenta neliniște
creatoare. Alegerea unei cariere în medicină doar din motive de prestigiu și/sau

225
recompense financiare va fi probabil dezamăgitoare, deoarece medicina este o
vocație, care necesită un angajament ferm pe termen lung, multă răspundere,
învățare pe tot parcursul vieții și dedicarea cu competență și compătimire.
Motivația unei profesiuni în sănătate trebuie să aparțină celor cu vocație și
curiozitate față de misterele naturii. "Medicina este o profesiune intelectuală
excitantă și cu un anumit grad de autoselecție. Totuși, firul autoselecției are
ochiuri largi, ceea ce face ca uneori să pătrundă și oamneni fără vocație în
rândul medicinei clinice" (Vianu, 2011, p. 252). Trăsăturile dorite pentru
individul din organizația care are drept misiune satisfacerea unei nevoi
colective ( educație, sănătate, protecție, dreptate) sunt redate succint în Tabelul
nr. 8.1.

Tabelul 8.1. Trăsături potențiale ale angajatului din sectorul public

Trăsături potențiale ale specialistului din domeniul public


Respect/Grijă față de oameni Învățare permanentă
Responsabilitate individuală Curiozitate, minte iscoditoare
Profesionalism O judecată rapidă și percepția realității
Abilități de comunicare și Bun ascultător și confident
stabilitate emoțională
Motivare puternică Organizare simplă și clară
Onestitate, integritate Abilități de a gestiona presiunile, stresul
Răbdare Putere mentală, de concentrare și de
stăpânire a emoțiilor.
Perseverență, conștinciozitate Respect, toleranță și modestie
Fermitate decizională Lucrul în echipă
Flexibilitate Muncă grea și îndelungată
Calități de lider Conștiință
Gândire logică Empatie, asertivitate
Recunoașterea limitelor, găndire Deosebirea esențialului de detalii
critică

Teorii motivaționale

226
Preocupările privind teoretizarea motivaţiei au parcurs o evoluţie
similară managementului stiinţific. Abordările teoretice în înțelegerea
procesului motivațional sau demotivațional sunt multiple şi diferite, date fiimd
complexitatea și dimensiunile problematicii. Primele studii au apărut la sfârsitul
secolului al XIX-lea, când T.W.Taylor, formula o serie de principii ale
motivaţiei în muncă, preluate ulterior ca fundamentale în psihologia industrială
(Radu, 1999). Taylor considera că “singura motivaţie a salariatului este
salariul”, muncitorul lucrând pentru a-şi maximiza câştigul financiar. Astfel, era
suficientă o uşoară majorare a salariului, pentru a creşte productivitatea
muncitorilor. După Taylor, Elton Mayo, fondator al teoriei comportamentale, a
respins austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, afirmând că
muncitorii acordă o valoare aparte cooperării spontane şi relaţiilor creative în
procesul de muncă, acţionând în consecinţă (Moldovan-Scholz, 2000).
Principalele principii formulate de acesta sunt:
 Munca reprezintă o activitate de grup; este mai importantă dezvoltarea
sentimentului de apartenenţă decât ameliorarea condiţiilor fizice ale
muncii;
 Comunicarea între conducere şi salariaţi este esenţială pentru
dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la grup;
 Interesul pentru muncă este mai important pentru muncitor decât
recompensa financiară.

Lucrările lui Mayo au subliniat rolul pe care îl au relaţiilor umane în


procesul de muncă. În esenţă, acesta considera că dezvoltarea unui grup social
organizat, având raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres.
Detaşându-se de tezele lui Taylor, el a estimat că salariaţii caută, dincolo de
bani, consideraţie şi recunoaştere.
Odată cu revoluţia industrială a apărut absolut necesară pentru cadrele
de conducere redefinirea conceptelor care se referă la natura muncii şi la
relaţiile dintre oameni în procesul muncii. Astfel, Douglas McGregor a afirmat
că realizarea de sine este motivaţia principală a salariatului (Moldovan-Scholz,
2000). Studiile cercetătorului Mc Gregor sunt cunoscute sub forma Teoriilor X
și Y. Indivizii care se încadrează în teoria X se caracterizează prin următoarele
caracteristici:
• Oamenii dovedesc o aversiune înnăscută pentru muncă şi fac totul
pentru a o evita;

227
• Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânşi, controlaţi,
dirijaţi, ameninţaţi şi sancţionaţi pentru a face eforturile necesarerealizării
obiectivelor organizaţionale;
• Individul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, este lipsit de
ambiţie.

Unui asemenea salariat trebuie să i se dea proceduri detaliate care nu


lasă loc iniţiativei personale.
Conform teoriei Y, specifică organizațiilor capabile să-şi motiveze
salariaţii, individul găseşte profunde satisfacţii în muncă. McGregor formulează
următoarele postulate ale teoriei Y:
 Efortul fizic şi mental în muncă este la fel de natural ca jocul şi odihna;
 Controlul extern, ameninţarea şi sancţiunea nu sunt singurele mijloace
pentru a obţine un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate să se
conducă şi să se controleze pe sine însuşi atunci când munceşte pentru
obiective faţă de care se simte responsabil;
 Responsabilitatea faţă de anumite obiective există în funcţie de
recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai importantă dintre
aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obţinută direct, prin
efortul dirijat spre aceste obiective;
 Individul învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute responsabilităţile;
 Resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate
pentru realizarea problemelor organizaţionale sunt larg distribuite între
toţi salariaţii;
 În condiţiile vieţii organizaționale, potenţialul intelectual al individului
nu este decât parţial întrebuinţat.

Rezumând cele douǎ teorii, conform teoriei X, factorii care motiveazǎ


angajații sunt legaţi de preocupǎrile pentru existență și securitate personalǎ, iar
conform teoriei Y, motivaţia este legatǎ de dorința de autorealizare.
Dezvoltând teoriile X și Y, japonezul Ouchi, formulează în anii 80 ai
secolului trecut, Teoria Z, potrivit căreia atașamentul față de organizație,
întărirea comportamentului etic și realizările personale conduc la o puternică
creștere a productivității muncii. Obiectivul central al teoriei Z il constituie
dezvoltarea angajamentelor salariaților dintr-o organizație in condițiile abordării
în comun a muncii. Teoria își găsește aplicabilitate largă în sănătate, deoarece
munca din multe organizații sde acest gen se realizează în echipe, fiecare

228
membru cunoscând întregul își aduce contribuția pe nișa pe care este
competent.
Încercările de a grupa teoriile motivaționale după comportamente sau
conținutul proceselor motivaționale, inclusiv psihologice au condus la
încadrarea acestora în teorii de conţinut, teorii de proces și teorii de întărire
(Mathis, Nica, 1997).
 Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază
comportamentul motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult
sau mai puţin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.
 Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul.
Acestea au în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de
interacţiune a mai multor variabile care împreună determină
comportamentul. Teoriile de proces se focalizează pe interacţiunea
persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea procesului
decizional care stă la baza comportamentului.
 Teoriile de întărire sunt cele care identifică factorii care determină
repetarea unui comportament, respectiv menținerea acestuia pentru a se
obține un randament ridicat.

Teorii motivaționale de conținut

Teoria ierarhizării nevoilor


Teoria dinamicã a motivaţiei umane sau teoria ierarhizării nevoilor a
fost elaboratǎ de Abraham Maslow (1970) care a pornit de la ideea cǎ oamenii
încearcǎ sǎ-şi satisfacǎ o varietate infinită de nevoi, ierarhizate după criterii
individuale (Simionescu, Buşe, Hodor, 1999). Aceste nevoi sunt aranjate pe o
scară ierarhică iar oamenii și le îndeplinesc secvențial începând cu cele mai
importante. El a presupus cǎ aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de
importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte sub denumirea de piramida
nevoilor (trebuinţelor). Aceastǎ piramidǎ are mai multe niveluri: nevoi
fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de cooperare şi apartenenţǎ la grup, nevoi
de stimǎ şi statut, nevoi de autorealizare Cele două principii care stau la baza
teoriei lui Maslow sunt:
 principiul regresiei, conform căruia o necesitate satisfãcută reprezintă o
nevoie care nu mai motivează;
 principiul progresiei, conform căruia o necesitate de nivel superior se
activează doar dacă nevoile de nivel inferior au fost satisfãcute, cel puţin

229
parţial.

Maslow considera că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces


de „privare -satisfacere”. Astfel, dacă o anumită nevoie nu este satisfăcută,
atunci acea nevoie va domina starea de spirit a individului. Odată ce un anumit
nivel de nevoi va fi îndeplinit, individul va trece la un nivelul superior pe scara
ierarhiei sale personale. Acest ciclu dinamic al alternării continuă de-a lungul
diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor, până ce individul atinge nivelul
superior, cel a autorealizării. Prin urmare, conform teoriei lui A Maslow,
factorii care motiveazǎ indivizii sunt nevoile acestora şi modul lor propriu de
ierarhizare.

Realizare Fiecare om vrea să fie cineva

Stima de sine Respect de sine, reputaţie

Necesităţi Apartenență
sociale
Necesităţi de
Evitarea incertitudinii
siguranţă

Necesităţi Hrană, adăpost


fiziologice

Figura nr. 8.1. Piramida nevoilor după Maslow

Ierarhia nevoilor este supusă și excepțiilor, iar motivele care îî


stimulează pe angajați la locul de muncă sunt diferite pe zone geografice și
medii culturale.

Teoria ERD

230
Prelucrând modelul ierarhiei nevoilor, Alderfer grupează nevoile
indivizilor astfel (Bonciu, 2000):
• nevoi existențiale (E) care se referă la asigurarea unor cerinţe de bazǎ
ale existenţei (corespund trebuinţelor fiziologice şi de securitate în piramida lui
A. Maslow: nevoia de hrană, îmbrăcăminte, securitatea muncii, condiţiile de
muncă, salarii satisfăcătoare, program rezonabil de lucru);
• nevoi de relaționare (R), corespund nevoilor sociale și celor de stimă
și statut din Modelul lui Maslow). Ele evidențiază relaţiile cu familia, colegii de
muncă, superiorii, subordonaţii. Satisfacerea acestor nevoi depinde în mod
esenţial de raporturile interpersonale, de cooperare sau ostile.
• nevoi de dezvoltare (D), de împlinire (corespund trebuinţelor de
autorelizare) sunt nevoile care fac ca eforturile să devină creative, stimulative
pentru sine; se referă la amplificarea potențialului individului și cuprind
autoaprecierea și realizarea.

Teoria lui Alderfer este similară cu cea a lui Maslow întrucât susţine că
pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a satisface
nevoi de nivel superior creşte (Jones, 1996). Astfel, dacă nevoile legate de
existență sunt satisfăcute, nevoile relaţionale vor câştiga putere motivaţională.
Acest lucru se explică prin faptul că, pe măsură ce necesităţile mai “concrete”
sunt satisfăcute, energia poate fi dirijată spre satisfacerea necesităţilor mai puţin
concrete.Teoria ERD diferă de cea a lui Maslow prin sesizarea situațiilor în care
unele persoane, urmăresc relaţii sau dezvoltare, chiar dacă nevoile lor
existenţiale nu sunt satisfăcute deplin. De asemenea, în cazul în care nevoile de
nivel superior nu sunt satisfăcute, dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de
nivel inferior va creşte.
Prin urmare, cele două premise ale teoriei ERD sunt:
- cu cât sunt mai mult satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai
mult sunt dorite necesităţile de rang superior;
- cu cât sunt mai puţin satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai
mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.

O sinteză a celor două teorii permite explicarea relaţiilor dintre nevoi şi


motivaţie, teoria ERD fiind interesantă în mod deosebit pentru implicaţiile sale
în motivarea extrinsecă şi intrinsecă. Astfel, motivatorii extrinseci satisfac în
special necesităţile existenţiale şi relaţionale, în timp ce motivatorii intrinseci

231
satisfac nevoile de dezvoltare. De reţinut este faptul că Alderfer afirma că toate
trei categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a
satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă stimulatoare şi provocatoare se
poate dovedi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin
satisfăcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru
motivatorii intrinseci. Firesc, impulsurile și motiele intrinseci trebuie să fie
însoțite de stimuli extrinseci adecvați. Nu se întâmplă des aceasta, mai ales în
organizațiile clasice.

Teoria satisfacerii nevoilor


Teoria satisfacerii nevoilor în cadrul unei organizaţii - a fost formulată
iniţial de Henry Murray şi a fost prezentată în anii ΄30 - ΄40. Ulterior modelul a
fost considerabil îmbunătăţit de David McClelland şi John Atkinson. Totuşi, în
majoritatea publicaţiilor de specialitate McClelland a fost numit ca autor al
teoriei (Lukacs, 2000, pag.52-53).
David McClelland afirma că trăind într-un anumit mediu social, o
persoană dobândește, prin învăţare și imitație, o serie de nevoi. Potrivit lui,
există următoarele categorii de nevoi învăţate în organizație: de realizare, de
afiliere și de putere (Ciopi, 2003). Organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de
nevoi individuale, de unde și relația: Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x
Stimulent) (Mathis, Nica, 1997, p. 44)
Nevoia de realizare arată dorinţa de a excela (este individuală spre deosebire de
celelalte două, dominant de natură interpersonală), fiind definită ca un
comportament îndreptat spre competiţie, cu un standard de excelenţă. Indivizii
care resimt o nevoie înaltă pentru realizare prezintă următoarele caracteristici:
 dorinţă puternică de asumare de responsabilităţi pentru găsirea soluţiilor
la problemele în discuţie;
 tendinţa de fixare a unor scopuri de dificultate medie şi cu un risc
calculat;
 dorinţă puternică de apreciere a performanţelor atinse;
 preocupare pentru rezolvarea individuală a sarcinii primite.

Caracteristicile unei nevoi scăzute de realizare sunt preferinţa pentru


niveluri reduse de risc şi tendinţa de a împărţi responsabilitatea în îndeplinirea
obligaţiilor. Conceptul nevoii de realizare este foarte important în stabilirea
unui anumit nivel al motivaţiei individuale, el influenţând de asemenea

232
proiectarea/reproiectarea posturilor. Îmbogăţirea postului sau modificarea
exigențelor prin diversificare actualizare, autonomie şi responsabilitate sporită
va duce la performanțe mai mari doar în cazul acelor angajaţi care au nevoie
mare de realizare.
Afilierea este definită de către psihologi ca fiind nevoia şi motivaţia de a
crea relaţii variate şi frecvente. Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta
în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin
faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înaltă
de afiliere lucrează bine în echipe și îî favorizează prezența celorlați.
Nevoia de afiliere este nevoia de companie umană, de a întreţine relaţii
personale și profesionale cu ceilalți. Diferențele care apar la indivizi după
motivația dominantă sunt importante în prezent, deoarece oamenii, în special
cei tineri, aleg și doresc medii organizaționale flexibile, care permit
comunicarea, socializarea. Mulți sunt preocupaţi de mediul plăcut, de
atmosferă, de a putea lucra atipic, de a avea colegi cu care să poată relaționa şi
dincolo de activităţile strict profesionale. Astăzi se dezvoltă rețele profesionale
și sociale, platforme online, site-uri specializate care duc la transparență și
afiliere.
Pentru a putea motiva şi influența rezonant, este important ca managerii
să înţeleagă aceste diferenţe şi nevoi, acționând asupra culturii organizaționale
deschisă dialogului, socializării, rețelelor. Pentru manageri este important de
ştiut că performanţele angajaţilor cu mare nevoie de afiliere poate fi
îmbunătăţită prin crearea unui mediu de muncă cooperativ. De asemenea,
oamenii cu o puternică nevoie de afiliere sunt indicaţi pentru posturi în
domeniul relaţiilor interpersonale, în domeniul sănătații, asistenței sociale etc.
Nevoia de putere reflectă dorinţa de a-i influenţa şi controla pe ceilalţi,
dar și nevoia de aatenţie permanentă și de recunoştinţă. Puterea este principalul
imbold al vieții profesionale. Prin urmare, dezvoltarea umană constituie de fapt
un proces prin care oamenii învaţă să controleze pe ceilalți, satisfacţia fiind dată
de o autoritate cât mai mare asupra altora. Indivizii la care nevoia de putere este
mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai înaltă şi mai autoritară.
Aceştia sunt motivaţi prin activităţi care urmăresc exclusiv atingerea acestui
obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă sau
puterea utilizată în scop personal, narcisist şi una pozitivă sau utilizată în scop
social, colectiv. Abordată în sens negativ, narcisist, puterea devine periculoasă.
Narcisiştii reuşesc să avanseze politic mai uşor decât ceilalţi; puterea îî orbeşte
şi o râvnesc fără discernământ. În organizații, șefii narcisişti nu empatizează şi

233
nu-i respectă pe ceilalţi. Au nevoie de victime şi ignoră unicitatea şi umanitatea
acestora. Narcisiștii, sau cei care sunt preocupați de obținerea puterii personale
sunt manageri disonanţi care pot devasta climatul organizațional şi prin
simbioză, cuplare parazitară şi distructivă: X, cel slab, dar agreat de putere, nu
poate conduce fără Z, care ia decizii în locul lui; Z, narcisist îl menţine pe X
pentru a-şi satisface superioritatea (adiţionaţi privilegiile şi şantajul).
Puterea este un joc social amoral care acţionează, de obicei, indirect. Un
manager bun jucător este un fin psiholog, care studiază fără a acorda oricui
încredere. Folosirea minciunii, ca artă, era privilegiul zeilor, iar oamenii
excepţionali înşeală şi induc în eroare sistematic. Crucial apare sensul acestor
manipulări şi efectele lor, iar pentru public, scopurile ce trebuie atinse prin
exercitarea puterii: colective, sau generale sau politice şi personale? Mai mult
puterea, fără oprimare şi dominaţie poate să înnobileze şi să conducă la
rezultate remarcabile. Autoritate este o putere legitim constituită iar surse ale
autorităţii şi ale puterii în organizaţie sunt:
- sursa legală oferită de legi, reguli, statut;
- controlul asupra unor resurse critice;
- charisma;
- sursa oferită de profesionalism;
- sursa oferită de relaţii sociale, prieteni, contacte. (Burduş,
Căprărescu, 1999, p. 455-456)
- manipularea informaţiilor;
- sursa politică

Ce generează putere în organizații??


 reguli puţine, clare, echidistante;
 puţină rutină;
 diversitatea sarcinilor;
 recompense echitabile;
 flexibilitate;
 orientarea spre exterior, crearea de rețele, antreprenoriat, intraprenoriat;
 comunicare interpersonală rexonantă;
 implicare în munca subalternilor şi în comunitate;
 atașament faţă de angajaţi;
 reducerea birocrației;
 credibilitate;
 delegare ridicată;

234
 cultură organizaţională de tip deschis.

Puterea în organizaţie creşte dacă este împărţită cu alţii. Puterea de a


influența subalternii prin convingere și nu prin autoritatea funcției, se regăseşte
printre calităţile unui manager rezonant, capabil să-i mobilizeze pe cei din jur
pentru realizarea obiectivelor. Unele persoane au nevoie de putere
instituţională, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizaţiei, pe
când alţii au nevoie de putere personală, pe care o caută pentru a-şi satisface
interesele personale. Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere
instituţională ridicată şi o nevoie de afiliere redusă, căci caută să atingă
obiectivele organizaţiei fără ca deciziile să le fie influenţate de prietenia
celorlalţi.
Folosind această teorie, McClelland definea managerul de succes ca
fiind „acela care-i face pe subordonaţi să se simtă responsabili şi puternici, care
îi răsplăteşte corespunzător în funcţie de nivelul de performanţă, care-i face să
se simtă că ştiu ce trebuie să facă. El le insuflă spiritul de echipă, mândria
muncii bine făcute. Dacă un manager creează şi încurajează acest spirit,
subordonaţii lui vor fi cu siguranţă performanţi” (Chișu, 2000).
Se observă actualitatea teoriilor, cu sublinierea generală că individul nu
este stimulat numai de recompense materiale, ci şi de nevoi de dezvoltare şi de
afirmare, afiliere.. Din acest motiv, este important pentru manageri să își
cunoască subalternii, astfel încât să-i poată motiva în activitate și să îi rețină pe
cei mai buni.

Teoria bifactorială (factorilor duali)


Teoria motivaţiei-igienă dezvoltată de Frederick Herzberg, teorie
elaborată în lucrarea sa „Work and the Nature of Man”, apărută în 1966
(Mathis, Nica, 1997), a fost folosită ca o alternativă la teoria lui Maslow pentru
a studia cauzele comportamentelor la muncă. Dezvoltând şi modificând teoria
ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg simplifică numărul
categoriilor determinante ale motivaţiei şi ajunge la concluzia că există două
grupuri de factori ce influenţează atitudinea angajatului faţă de munca sa:
- factori de igienă sau extrinseci (contextul muncii şi relaţia acesteia cu
mediul);
- factori de motivaţie, de creştere sau intrinseci (conţinutul muncii).

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg constă în afirmarea

235
discontinuităţii între factorii care produc satisfacţia şi cei care produc
insatisfacţia în activitatea profesională.
Urmărind consecinţele inexistenţei satisfacţiei, pe de o parte, şi ale
inexistenţei insatisfacţiei, pe de altă parte, Herzberg ajunge la următoarea
clasificare a factorilor motivaționali/demotivaționali din mediul profesional
• Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt:
- Percepția asupra realizărilor / împlinirilor profesionale;
- Recunoaşterea contribuției personale în organizație;
- Conținutul propriu-zis al muncii prestate;
- Avansarea în cadrul ierarhiei companiei;
- Responsabilitatea asociată muncii;
- Dezvoltarea.

Acești factori descriu percepțiile individuale ale unui angajat față de


poziția lui profesională, față de activitățile care îî sunt atribuite pe un anumit
post.
Factorii care influențează puțin împlinirea individului la locul de muncă
erau considerați:
- Politica şi administraţia organizației;
- Supravegherea / supervizarea;
- Salarizarea / recompensarea;
- Relaţiile interpersonale (relaţiile cu colegii);
- Condiţiile de muncă.

Acești factori au în vedere relaţiile salariatului cu mediul său


profesional.
Conform acestei teorii, factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost
denumiţi „valorizanţi”, „motivatori” sau „mobiluri de satisfacţie”, iar cei care
au efect slab asupra comportamentului sunt aşa-numiţii „factori de ambianţă /
igienă / mentenanţă (factori igienici). Lipsa factorilor de igienă poate crea
insatisfacţie, însă prezenta lor nu motivează obligatoriu angajaţii. În schimb,
factorii motivatori influențează puternic randamentul și bucuria de aface ceva
util. Factorii de motivare au fost asociaţi cu efecte pozitive de lungă durată în
performanţele angajaţilor, în timp ce factorii de igienă produc în mod constant
schimbări de scurtă durată în atitudinea faţă de muncă şi performanţe. Proporția
în care factorii motivaționali se regăsesc în organizație, va determina măsura
satisfacţiei / insatisfacţiei indivizilor.

236
Teoria Imaturitate-Maturitate
Spectrul Maturitate-Imaturitate aduce în discuție o complexă problemă
de psihologie managerială care se inițiază în copilărie. Imaturitatea cu care se
naște fiecare copil este regresată gradual în mediul în care crește și care îl
amprentează definitiv. Dar familiile și mediile sunt foarte diferite, chiar în
același context național sau regional. Familiile își cresc copiii în combinații
infinite ale extremelor: dragostea și constângerea. Intențiile se presupune că
sunt cele mai bune, din partea tuturor. Părinții, la rândul lor sunt personalități
unice, fiecare cu percepții proprii, valori, cultură, educație. Dominanța
afectivității (echilibrată sau sufocantă) sau a prescripțiilor (fii tare, fii puternic,
fii ca...) în familii, grădiniță, școală, universitate și organizație va diferenția
indivizii după maturitate-imaturitate emoțională. Ei vor fi dependenți sau
independenți emoțional și aceasta se reflectă și pe grila responsabilitate-
iresponsabilitate.
Teoria formulată de Cris Argyris, profesor la Universitatea Yale a adus
în discuție complexitatea individului, adult ca vârstă biologică, încă din anii 60
ai secolului trecut. El arăta că în organizații, motivul apatiei angajatului poate să
nu fie lenea, ci faptul că este tratat ca un copil. Teoria pune accent pe trăsăturile
de personalitate care se dezvoltă continuu şi care la un moment dat se modifică
radical. Astfel, pe măsură ce oamenii evoluează în mod natural de la imaturitate
spre maturitate, ei trec (Certo, 2002):
• De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de
activitate din ce în ce mai susţinută proprie unui adult.
• De la o situaţie de dependenţă de alţii la o situaţie de relativă
independenţă.
• De la capacitatea de a se comporta într-un număr restrâns de
modalităţi la capacitatea de a se comporta într-o mare varietate de modalităţi.
• De la interese schimbătoare, întâmplătoare, superficiale şi de scurtă
durată la interese mai profunde şi mai durabile.
• De la o perspectivă pe termen scurt la o perspectivă pe termen mai
lung.
• De la o poziţie de subordonare la aspiraţia de a ocupa o poziţie egală
sau superioară altor oameni.
• De la lipsa unei conştiinţe de sine proprie unui copil la conştiinţa de
sine şi autocontrolul proprii unui adult.

237
Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de
Argyris nu sunt aranjate sub forma unei ierarhii. Totuşi, ca şi ierarhia lui
Maslow, spectrul lui Argyris este, în principal o explicare subiectivă a nevoilor
umane. După cum arată Argyris tipul clasic de organizaţie (specializare, canal
de comandă şi control, unitate de direcţie etc.) tinde să se devalorizeze pentru ca
îl formează pe angajat pasiv, dependent şi subordonat, altfel spus îi formează
comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de frustrare care
duce la căutarea de organizaţii informale ce acţionează împotriva celor formale
(comportamente defensive sau antagoniste).

Teorii motivaționale de proces

Teoria aşteptărilor lui Vroom


Teoria performanţelor aşteptate dezvoltată de Victor H. Vroom arată că
motivaţia este determinată de rezultatele pe care angajaţii le aşteaptă să apară ca
urmare a activităţii depuse la locul de muncă, plecând de la premisa că de
intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea
recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb (Stanciu, 2003). Din
această cauză angajatul este interesat de maximizarea câştigului şi
minimalizarea pierderilor (de efort, timp etc.). Teoria aşteptărilor este o teorie
cognitivă fundamentată care susţine că oamenii iau deciziile care le oferă cele
mai mari avantaje prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute.
Autorul acestei teorii, Victor Vroom pleacă de la premisa că motivaţia este dată
de opţiunea deliberată şi conştientă a individului de a efectua o anumită
activitate care va fi recompensată într-un anume fel. Astfel, motivarea apare ca
o relaţie matematică, un produs a trei variabile:
M = A x E x V, în care:
M reprezintă motivarea; A sunt aşteptările în ceea ce priveşte recompensa;
E cuantifică efortul depus; V reprezintă valoarea recompensei.
Această teorie utilizează în explicarea motivaţiei factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate, competențe etc.) şi factori organizaţionali
(organizarea controlului, sistemul de recompense, performanţe, evaluare).

238
Teoria Porter-Lawler a motivaţiei
Porter şi Lawler (Certo, 2002, pp. 469-470) au conceput o teorie a
motivaţiei care este caracterizată prin aceea că nevoile dau naştere
comportamentelor umane şi că efortul depus pentru îndeplinirea unei sarcini
este influenţat de valoarea percepută a recompenselor care vor rezulta din
îndeplinirea sarcinii şi de probabilitatea percepută a obţinerii acestor
recompense.
Teoria Porter-Lawler a motivaţiei pune accentul pe trei caracteristici ale
procesului de motivaţie:
• Valoarea percepută a recompensei este influenţată atât de
recompensele intrinseci, cât şi de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii
atunci când sarcina este îndeplinită. Recompensele intrinseci provin direct din
îndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu provin în mod direct din
îndeplinirea acesteia.
• Gradul în care persoana îndeplineşte atribuțiile unui post este
influenţat, în principal, de doi factori: perceperea de către persoană a ceea ce
trebuie făcut pentru îndeplinirea atribuțiilor şi capacitatea persoanei de a le
îndeplini. In mod normal, eficienţa îndeplinirii unei atribuții sporeşte pe măsură
ce persoana percepe mai bine ce trebuie făcut pentru îndeplinirea sarcinii, iar
capacitatea ei de a îndeplini sarcina este mai ridicată.
• Echitatea percepută a recompenselor influenţează satisfacţia produsă
de aceste recompense. In general, cu cât o persoană percepe recompensele ca
fiind echitabile, cu atât mai mare va fi satisfacţia pe care o va avea acea
persoană ca rezultat al primirii recompenselor.

Teoria echităţii a lui Adams


Această teorie elaborată de Adams şi Weick şi se bazează pe două
presupuneri de bază despre comportamentul uman (Lukacs, 2000, pp. 56-57):
- se presupune că oamenii se angajează într-un proces de evaluare a
propriilor relaţii sociale. Relaţiile sociale sunt văzute ca „un proces de schimb”,
în care indivizii aduc contribuţii sau investesc timp şi efort şi aşteaptă în schimb
anumite rezultate.
- oamenii nu evaluează echitatea unui schimb decât prin comparații. Ei
analizează propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o balanţă
relativă.
Teoria echităţii a lui Adams introduce un concept nou în motivarea
angajaţilor, raportarea la ceilalţi angajaţi. Teoria îşi propune să explice

239
comportamentul salariaţilor pe baza principiului comparaţiei sociale: cât de
mult este dispus un individ să lucreze, în comparaţie cu ceilalţi angajaţi. Adams
sugerează astfel că aceia care se vor considera subevaluați se vor confrunta cu o
anumită tristeţe / slăbiciune, dezolare, neputință şi că această stare va determina
dorinţa de a restabili echitatea relaţiei. Un factor important în motivare îl
constituie modul în care individul percepe valoarea recompensei ca fiind
corectă. Această percepere are loc prin comparaţia subiectivă pe care o face un
individ între recompensa primită pentru activitatea sa şi recompensa primită
pentru aceeaşi activitate depusă de un terţ .Oamenii îşi doresc să fie trataţi în
mod egal şi corect, sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă între
inputuri (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent, spirit de iniţiativă,
productivitate etc.) şi rezultate (recompense, recunoaştere, prestigiu, stimă etc.),
adică între intrările pe care fiecare angajat le aduce în organizaţie şi rezultatele
obţinute în schimbul acestora. Aceasta presupune recompense egale, la muncă
egală, tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru şi facilităţi echivalente în
timpul liber .
În teorie se identifică două forme de echitate:
• echitatea distributivă, care are în vedere corectitudinea cu care
oamenii simt că sunt recompensaţi în funcţie de contribuţia lor şi în comparaţie
cu alţi angajaţi;
• echitatea procedurală sau dreptatea procedurală, care are în vedere
percepţiile pe care le au angajaţii în legătură cu justeţea cu care sunt
implementate procedurile legate de evaluare, promovare şi disciplină.

Teoria fixării scopurilor sau a determinării obiectivelor


Această teorie este bazată în principal pe studiile lui Edwin A. Locke şi
Gary Latham (Lukacs, 2000, pag.59). Premisa de bază a teoriei fixării
scopurilor este cea conform căreia scopurile sau obiectivele oamenilor joacă un
rol important în determinarea comportamentului . Această teorie constituie
fundamentul programelor de motivare bazate pe performanţă – cum este
managementul prin obiective – şi joacă un rol important în creşterea eficienţei
organizaţionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influenţează
motivaţia în următoarele direcţii (Cole, 2000):
- fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei
acestuia asupra sarcinilor primite;
- scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de
atins ne străduim mai mult pentru realizarea lui;

240
- obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor, ele sporesc persistenţa
asupra sarcinii; dacă avem un obiectiv de îndeplinit, acesta ne aminteşte în ce
direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea obiectivului;
- obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi
strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.
Implicaţii manageriale ale teoriei fixării scopurilor:
• Obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât
raţiunii cât şi sentimentelor angajaţilor. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul
merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele sale personale sunt
convergente cu cele ale organizaţiei.
• Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe
care subordonaţii trebuie să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate
de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de
acţiune, categoric îndreptaţi către îndeplinirea lui.
• Obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret, la care
să se poată raporta angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl
atinge.
• Managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de
angajaţi reacţionează în faţa obiectivelor stabilite. Cercetările au evidenţiat că
atât indivizii cu nevoi de realizare mari, cât şi cei cu nevoi de realizare mici
acţionează bine, dar în condiţii diferite.
• Managerii au responsabilitatea de a „croi” obiective în funcţie de
necesităţile individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de
performanţă pentru fiecare angajat.
• Diferenţele în stilul de conducere, tehnologie şi structura grupului,
adesea influenţează performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv.
Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor ține
de abilitatea managerilor de a repartiza problemele după competențele și
abilitățile reale ale angajaților.

Teoria caracteristicilor postului


Teoria caracteristicilor postului a fost dezvoltată de Richard Hackman şi
Greg Oldham (Oldham, Hackman, 2010) şi propune existenţa unor
caracteristici esenţiale ale posturilor care au un anumit impact asupra membrilor
organizaţiei. Aceste caracteristici creează condiţiile pentru a permite angajaţilor
să experimenteze trăirea unor stări psihologice critice care sunt corelate cu
anumite rezultate, inclusiv motivaţie înaltă pentru muncă. Teoria

241
caracteristicilor postului ia în considerare nevoia angajaţilor de a avea locuri de
muncă care corespund aşteptărilor proprii
Modelul propus de cei doi autori conţine cinci caracteristici esenţiale ale
postului care activează trei stări psihologice critice:
• diversitatea aptitudinilor - gradul în care cerinţele postului implică
activităţi diverse şi utilizarea unei mari varietăţi de abilităţi, deprinderi şi
talente;
• identitatea sarcinii - gradul în care un angajat poate realiza o muncă
de la început până la sfârşit, cu rezultate vizibile;
• importanţa sarcinii - gradul în care postul are un impact semnificativ
asupra celorlalţi - atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei;
• autonomia - gradul de libertate şi independenţă pe care angajatul îl
are în stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor şi a modului în
care îşi îndeplineşte sarcinile;
• feedback-ul - gradul în care postul îi oferă angajatului informaţii
clare şi directe despre rezultatele muncii şi performanţele obţinute. Feed backul
este un element foarte important al managementului schimbării.

Teoria autodeterminării
Teoria autodeterminării (Deci, Ryan, 1985) este o teorie a motivaţiei
umane bazată pe capacitatea omului liber şi raţional de a-şi determina propria
acţiune, teorie care studiază alegerile pe care oamenii le fac prin voinţă proprie,
fără puternice influenţe externe. Teoria autodeterminării se concentrează pe
gradul în care comportamentul individului este automotivat de propriile interese
şi obiective (personale şi profesionale), autodeterminat şi autonom, elementul
central fiind dihotomia motivaţie autonomă - motivaţie controlată.
Comportamentul autonom este unul voliţional şi presupune posibilitatea
de a alege, de a desfăşura acţiuni în urma unui proces de analiză internă a
oportunităţii luării unei decizii. Când oamenii se angajează în anumite acţiuni
pentru că le consideră interesante şi oportune, acest angajament este unul
voliţional. Cercetarea care a ghidat teoria autodeterminării a examinat şi factorii
care împiedică funcţionarea socială a auto-motivării pornind de la analiza
proceselor interne şi a manifestărilor comportamentale.

Teoria motivaţiei intrinseci


Clasificarea motivaţiei umane în motivaţie intrinsecă şi motivaţie
extrinsecă are în vedere raportarea motivaţiei la cauza care-i determină apariţia

242
„Probabil că nici un alt fenomen nu poate reflecta potenţialul pozitiv al naturii
umane atât de mult ca motivaţia intrinsecă, tendinţa inerentă de a căuta noutatea
şi provocările pentru a extinde şi exercita capacităţile individuale de explorare
şi învăţare” (Ryan Deci, 2000, p. 70). Încă din copilărie, uniisunt activi,
iscoditori, curioşi şi veseli, alții introvertiți, chiar şi în absenţa unor stimulente.
Motivaţia intrinsecă la adulți, descrie înclinaţia naturală către asimilare,
perfecţiune, interes spontan şi explorare, aspecte fundamentale pentru
dezvoltarea socială şi cognitivă şi care reprezintă o sursă principală de
mulţumire şi vitalitate în viaţă. Alți autori (Crewson, 1997, p. 499) insistă
asupra dihotomiei motivare intrinsecă (orientare personală a individului) şi
motivare extrinsecă (motivare economică) ca fiind definitorie pentru analiza
motivaţiei resurselor umane în sectorul public, loc în care cei mai mulți doresc
stabilitate, program fix, predictibilitate și relații instutuționale de influență. Alții
(Brewer, Coleman-Selden, Facer, 2000, pp. 254-264) identifică după natura
motivației mai multe tipuri: samariteanul, comunitarul, patriotul şi umanistul,
accentuînd componenta intrinsecă. Autorii acestor concepţii admit că ele se
suprapun în multe aspecte, iar diferenţierea rezultă prin concentrarea scopului
preocupării pe: indivizi, comunitate, naţiune sau fiinţa umană.

Teoria motivaţiei extrinseci


În situaţia în care motivaţia este generată de elemente din afara
individului, fiindu-i propusă sau chiar impusă acestuia de o altă persoană, sau
dacă motivele ce determină angajatul să îşi îndeplinească sarcinile nu izvorăsc
din însăşi activitatea desfăşurată, suntem în prezenţa unei motivaţii indirecte sau
extrinseci.
Motivaţia extrinsecă vine din afara persoanei care realizează o anumită
acţiune. Motivaţia extrinsecă este cel mai des asociată cu răsplata financiară sau
constrângerea exercitată de superiorul ierarhic asupra angajatului. Deşi
motivaţia intrinsecă reprezintă o latură importantă a motivaţiei, ea nu este
singura. Se consideră că foarte mult din ceea ce fac adulții nu este motivat
intrinsec, sub acțiunea presiunilor. (Ryan, Deci, 2000, p. 71). Oamenii se
autoreglează prin identificare, ceea ce presupune o valorizare conştientă a unui
comportament sub presiunea unei constrângeri, astfel încât acţiunea sau
inacțiunea este acceptată ca fiind importantă dintrun punct de vedere (personal,
de imagine).

243
Teoria evaluării cognitive
Teoria evaluării cognitive îşi propune o analiză a factorilor contextuali
care afectează motivaţia intrinsecă, factori consideraţi determinanţi. Ca şi teoria
motivaţiei intrinseci, teoria evaluării cognitive arată că nevoile psihologice
fundamentale pentru autonomie şi competenţă sunt factori majori în motivaţia
intrinsecă. Modul în care factorii contextuali (recompense, termene limită,
sancţiuni), afectează motivaţia intrinsecă depinde de felul în care aceşti factori
contextuali sprijină sau zădărnicesc îndeplinirea nevoilor psihologice
fundamentale. Reprezentanții teoriei (Gagne, Deci 2005, p. 332) consideră că
teoria evaluării cognitive sugerează că factorii externi ca supravegherea,
termenele limită şi recompensele tangibile tind să diminueze sentimentul de
autonomie, determină o schimbare în perceperea locului cauzalităţii şi
subminează motivaţia intrinsecă. Pe de altă parte, unii factori externi cum ar fi
alternativa cu privire la sarcinile locului de muncă pot spori sentimentul de
autonomie. Teoria evaluării cognitive identifică două efecte ale evenimentelor
externe asupra motivaţiei intrinseci. Percepţia locului cauzalităţii influenţată în
mod direct de sentimentul de autonomie şi percepţia competenţei sunt două
aspecte cognitive ale evenimentelor externe care afectează motivaţia intrinsecă.

Teorii de întărire

Teoria condiționării
Teoria elaborată de B.F.Skinner are la bază două concepte: reflexul
instrumental și condiționarea operantă (Mathis, Nica, 1997, p. 48). Conform
acestora, comportamentul unui individ este modelat prin consecințele atrase de
acesta. Salariații asociază fiecărui răspuns comportamental anumite consecințe
și învață să mențină sau nu răspunsul comportamental respectiv în funcție de
consecințele rezultate (dacă sunt pozitive sau negative). În același timp, aceștia
își modelează comportamentul în funcție de consecințele pe care le anticipează.
Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă
dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire
pozitivă: dacă un comportament este recunoscut şi recompensat, atunci el se va
repeta. Prin urmare, managerii pot consolida comportamentele dorite și
sancționa pe cele nedorite, aplicând întăriri pozitive, negative, sancţiuni sau
extincţii.
Întărirea pozitivă reprezintă urmarea pozitivă a unui comportament care
are ca scop repetarea acestuia. Aceasta nu se limitează doar la avantaje

244
materiale, cum sunt măririle de salariu, primele etc., ci poate fi și sub formă de
laudă, apreciere din parte celorlalți, promovare (Pitariu,, 1994)
În procesul de aplicare a unei întăriri pozitive se urmărește respectarea
unor principii:
- Definirea clară a comportamentelor dorite;
- Alcătuirea unei liste a recompenselor pentru întărirea pozitivă;
- Cunoaşterea diferenţelor individuale în privinţa recompenselor pentru
a şti care este valoarea lor pentru angajaţi;
- Informarea fiecăruia asupra a ceea ce trebuie să îndeplinească pentru
a avea dreptul la recompensă; stabilirea de obiective precise pentru fiecare şi
acordarea feed-back-ului asupra randamentului;
- Atribuirea recompenselor în funcţie de comportamentul dorit, imediat
după apariţia acestuia;
- Utilizarea judicioasă a programului de întărire pentru ca întărirea să
fie continuă.

Întărirea negativă reprezintă acel eveniment care apare în timpul sau


după efectuarea unui comportament, diminuând probabilitatea de repetare a
acestuia (de exemplu, faptul că managerii îi ceartă pe angajații care întârzie sau
au un randament nesatisfăcător, constituie o întărire negativă care reduce
probabilitatea de repetare a acestui comportament).
Extincţia este o formă de sancţiune care constă în retragerea unei
consecinţe plăcute, ca urmare a comportamentelor nedorite.
Cei care aplică întărirea negativă au în vedere comportamentul pe care
doresc să îl inhibe, dar și metodele de acțiune asupra acestuia.
Pedeapsa reprezintă o consecință comportamentală cu caracter aversiv,
administrat cu intenţia clară de a stopa un anumit comportament nedorit. Având
în vedere faptul că efectele secundare pot fi multiple şi uneori mult mai grave
decât comportamentul care s-a dorit a fi înlăturat, pedepsele trebuie aplicate
numai în situaţiile în care este strict necesar.
Pentru a fi eficientă, o pedeapsă trebuie să aibă anumite caracteristici:
 să fie impersonală, aplicându-se comportamentului şi fără a se atinge
demnitatea persoanei;
 să fie imediată întrucât o pedeapsă administrată la un interval mare de
timp după efectuarea comportamentului nu mai permite stabilirea unei
legături logice cu acesta, devenind astfel ineficientă ;
 să fie puternică, adică suficient de severă astfel încât să fie percepută ca

245
atare, dar proporţională cu fapta;
 să fie constantă, uniformă în timp şi de la o persoană la alta;
 să fie asociată clar cu comportamentul nedorit.

Teoria sentimentului competenței profesionale


Sentimentul competenţei personale se referă la încrederea unei persoane
în capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcină (Chișu,
2000).
Atunci când managerul are încredere în potențialul anganjaților,
convingerile lui pot determina o mai mare siguranță a acestora în exercitarea
abilităților și competențele personale. Având o corelație directă cu
performanțele anterioare, sentimentul are o influență importantă asupra
comportamentului, randamentului și performanțelor profesionale.
Sentimentul competenței personale al angajaților poate fi dezvoltat prin:
• Încurajarea angajaţilor să accepte obiectivele dificile şi realizabile;
• Convingerea acestora asupra faptului că obiectivele pot fi atinse;
• Crearea unui mediu de lucru plăcut şi întreţinerea relaţiilor de
susţinere;
• Furnizarea informaţiilor necesare cu privire la natura şi exigenţele
sarcinii, precum şi la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire;
• Evidenţierea reuşitelor personale şi garantarea ocaziilor de a obţine
succesul;
• Favorizarea dezvoltării competenţelor prin programe de
perfecţionare;
• Evitarea eşecurilor previzibile;
• Alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcţie de competenţe;
• Încurajarea angajaţilor de a pune succesele pe seama competenţelor,
iar eşecurile pe seama efortului insuficient.

Teoriile sunt validate sau nu în practică, dar ele râmăn repere foarte
importante pentru manageri și salariați, pentru că doar indivizii motivați și cu
satisfacția muncii duc la succes, la maturitate și credibilitate crescută, indiferent
de organizație.

246
Motivaţia și satisfacția

Cercetarea motivaţiei în servicii (Perry, 2000; Janus, 2010; Buchbinder,


Shanks, 2012, pp. 39-52) demonstrează că teoriile bazate pe alegeri raţional-
emoționale au o aplicabilitate la fel de răspândită în sectorul public precum în
cel privat. Dificultățile de a explica comportamentele în funcție de motivație și
satisfacție, aduc din ce în ce mai mult în discuție teorii ale psihologiei
manageriale, ergonomice, ale medicinii muncii, ale inteligenței emoționale și
culturii organizaționale. Atitudini precum sacrificiul personal, realizarea
interesului public, altruismul sunt de multe ori declarații, șabloane, pentru că
oamenii, chiar dacă au înclinații pentru servirea unei cauze, doresc realizarea
obiectivelor individuale, materiale și nonmateriale, inclusiv prestigiu,
notorietate, satisfacerea orgoliului, dorința de putere. Excepțiile sunt indivizii
care de dedică anonim unor misiuni de salvare, educație, îngrijirea sănătății.
Atitudinile şi motivaţiile intrinseci sunt în general studiate cu ajutorul
chestionarelor, dar acestea au dezavantajul că se bazează în întregime pe
răspunsurile date de intervievat, acesta răspunzând cum ar vrea sau ar da bine să
fie, nu cum este el efectiv. Factorii care au un impact semnificativ în motivarea
angajaţilor din sănătate au fost identificate ca fiind: vocația, înclinația de a-i
ajuta pe alții, experiențe familiale, tradiție, salarizare, compasiune şi sacrificiu.
Se apreciază că există o strânsă legătură între experienţele din copilărie şi
comportamentul relativ altruist din timpul maturităţii, legătură amplificată de
religie, cultură și școală, instituţii care dezvoltă anumite opinii, credinţe despre
obligaţiile fiecăruia faţă de ceilalţi. Socializarea părintească, religioasă,
identificarea profesională, ideologia politică (Perry, 1997, p. 183) şi
caracteristici demografice și culturale contribuie la motivarea unui individ
pentru o cauză considerată nobilă sau pro umanitate.
Satisfacţia în muncă apare ca acea stare emoțională pozitivă care rezultă
din opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de muncă
(Floru, 1974, p. 59). Satisfacţia în muncă are în vedere diferite aspecte: munca
prestată, salariul, bonusuri, avantaje, programe de asigurări și de pensie,
promovările, recunoaşterea, condiţiile de lucru, orarul zilnic, colegii de muncă,
politica și cultura organizaţională. În contextul cercetărilor asupra diverselor
tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional s-au efectuat un număr
impresionant de cercetări referitoare la satisfacţia sau insatisfacţia oamenilor în
muncă. Satisfacţia şi mai ales relaţia dintre ea şi performanţele muncii au fost
cercetate atât din perspectiva psihologiei sociale generale, cât şi din perspectiva

247
psihologiei organizaţionale. Cercetările asupra satisfacţiei /insatisfacţiei în
muncă au fost orientate pe două direcţii: pe cea a stabilirii factorilor
declanșatori de astfel de stări subiective; și pe cea a ordonării şi ierarhizării
acestora, a stabilirii ponderii lor.
În prima categorie de cercetări, adică a stabilirii factorilor satisfacţiei
/insatisfacţiei, o mențiune aparte se face la teoria lui Herzberg, Mausner,
Snyderman (Herzberg, Mausner, Synderman, 2011) cu o largă răspândire în
studiile contemporane și în practică, datorită posibilităților reale de valorificare
și actualizare a ei. Teoria stabilește două categorii de factori dintre care, unii
produc satisfacţie, iar alţii insatisfacţie. Astfel, prima categorie cuprinde
realizarea, recunoaşterea, munca în sine, responsabilitatea și avansarea, factori
care produc satisfacţie, antrenează modificări de atitudini durabile, de lungă
durată şi care au fost denumiţi factori de valorizare sau de conţinut; cea de a
doua categorie cuprinde politica unităţii, competenţa tehnică, remunerarea,
relaţiile dintre persoane, condiţiile muncii care produc insatisfacţie, antrenează
modificări atitudinale scurte şi care dat fiind faptul că se referă la relaţiile
omului cu mediul în care îşi desfăşoară munca, au fost denumiţi factori de
ambianţă, de context.
Se observă că:
- cele două categorii de factori sunt independente una de alta, în sensul că
fiecare dintre ele produc efecte specifice (unii satisfac, alţii insatisfac). Ei au
deci un caracter unipolar;
- factorii din cea de a doua categorie nu au nici un rol în producerea
satisfacţiei, de unde autorii trag concluzia că asigurarea lor suprimă
insatisfacţia, dar nu asigură în mod automat o stare de satisfacţie, aceşti factori
pot fi utilizaţi de aceea mai rar pentru motivarea oamenilor. Ei pot deci să
împiedice sentimentele negative, dar şi stările de satisfacţie.
Cea de-a doua categorie de cercetări şi anume cea care urmăreşte nu
doar constatarea factorilor satisfacţiei şi insatisfacţiei, ci şi ordonarea, stabilirea
ponderii lor, este generos reprezentată în literatura de specialitate. Pe eșantioane
reprezentative pentru o țară sau domeniu de activitate se aplică chestionare, se
practică interviuri, se organizează grupuri de discuție, rtezultatele
concentrându-se în ierarhii ale factorilor satisfactori și insatisfactori la locul de
muncă. Starea de satisfacţie /insatisfacţie este tot mai mult pusă în dependenţă
funcţională cu gradul indivizilor de integrare organizaţională, cu nivelul de
aspiraţii (de aşteptare) al indivizilor, cu mobilitatea în muncă, cu relaţiile lor
interpersonale etc. (Iacob, 1996).

248
Determinanţii organizaţionali ai satisfacţiei

Conţinutul muncii
Satisfacţia este dată de o muncă care se potrivește unui individ, îl
stimulează, îl face să își folosească competențele, este interesantă, fără a fi
copleşitoare sau stresantă prin prelungirea ei dincolo de limite firești. Această
satisfacție apare la indivizii care văd în munca lor o carieră, o vocație şi nu la
cei care-şi consideră poziţia temporară. Cei care nu au o orientare spre carieră
tind să fie satisfăcuţi nu de aspectele concrete ale muncii în sine, ci de condiţii
de lucru, de bani, poziție, avantaje, recunoaștere, orar de muncă atipic,
flexibilitate.
Salariul.
Multe cercetări şi studii evidențiază o relaţie pozitivă între salariu,
avantaje materiale, bonusuri şi satisfacţia în muncă: cu cât remunerarea este mai
mare, cu atât satisfacţia este mai mare. Satisfacția este mai mare, dacă individul
consideră că este plătit corect și cât merită.
Posibilităţile de promovare.
Posibilitatea de promovare pe care managementul o administrează în
concordanţă cu un sistem corect contribuie şi ea la satisfacţia în muncă.
Posibilităţile de promovare au o contribuţie importantă la satisfacţia în muncă
deoarece avansările conţin semnale referitoare la valoarea personală care este
bine apreciată. Unele din aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi creşterile de
salariu care le însoţesc), în timp ce altele sunt de natură socială (recunoaşterea
în cadrul organizaţiei şi un prestigiu crescut în mijlocul comunităţii). Desigur,
există diferenţe culturale şi individuale în ceea ce oamenii văd ca fiind un
sistem de promovare corect. Unii angajaţi preferă un sistem bazat pe
competențe și vechime, în timp ce alţii doresc un sistem bazat pe rezultate.
Supravegherea.
Satisfacţia tinde să fie mare atunci când angajaţii consideră că superiorii
lor sunt competenţi, au cele mai bune intenţii, îi tratează cu demnitate şi respect
şi-i ajută să obţină rezultatele dorite în muncă. În schimb, satisfacţia este mică
la cei care consideră că sunt controlați excesiv, de superiori incompetenţi,
egoişti şi nepăsători.
Colegii.
Grupul de muncă, echipa este unul din cele mai importante componente
ale satisfacţiei. Colegi prietenoşi, grijulii şi toleranţi, săritori, competenți
contribuie la creșterea satisfacţiei în muncă.

249
Condiţii de lucru plăcute.
Satisfacţia în muncă este redusă în condiţii de aglomeraţie, stres
instituțional și profesional, zgomot puternic, temperaturi extreme şi aer de
proastă calitate.
Participarea la luarea deciziilor. Atunci când angajaţii au posibilitatea
să ia decizii creşte satisfacţia lor în muncă, mai ales dacă deciziile respective
sunt importante pentru munca lor şi dacă participarea angajaţilor este autentică.
Determinanţii personali ai satisfacţiei
Satisfacţia în muncă a individului ţine şi de particularităţile sale de
personalitate: de stima de sine, de nivelul său de inteligenţă, nivelul de
pregătire, instruire la care a ajuns, statusul socio-cultural, de potrivirea dintre
muncă şi aspiraţiile sale, de maturitatea personalităţii sale, de capacitatea de
adaptare flexibilă la cerinţele muncii și ale timpului.
Indivizii cu stimă de sine ridicată au o puternică satisfacție în muncă și caută să
și-o mențină. Locus-ul intern al controlului, ca trăsătură de personalitate se
referă la măsura în care individul simte că deţine controlul asupra a ceea ce i se
întâmplă. Cei care posedă un locus intern al controlului au tendinţa de a
considera că rezultatele acţiunilor lor sunt predictibile, că ceea ce li se întâmplă
depinde de ei înşişi şi nu de altceva, că pot controla şi înţelege evenimentele ale
căror protagonişti sunt. Indivizii care posedă un locus extern al controlului
consideră, dimpotrivă, că rezultatele acţiunilor lor sunt impredictibile,
depinzând de alţii, de şansă sau de destin.

Dificultăți și paradoxuri în explicarea motivaţiei

Fiecare acțiune sau inacțiune este rezultatul unei alegeri individuale,


motivată de unul sau mai mulți factori. Grupurile din organizațiile specializate
(sănătate, educație, poliție, politică, armată, biserică etc) funcționează mai
eficient decât indivizii luați separat. Totodată întrun grup, specializat, indivizii
pot ajunge la imaturitate emoțională, manifestată frecvent prin fragmentarea
conștiinței (Peck, 2003, pp. 264) și neasumarea răspunderii individuale. „Când
rolul indivizilor întrun grup devine specializat, este posibil și ușor pentru
individ să paseze responsabilitatea morală unei alte părți a grupului" (Peck, p.
265). Restrângând analiza la nivelul unei organizații, se observă pericolul
fragmentării conștiinței indivizilor dinanumite grupuri specializate, ca și
imaturitatea frecvent întâlnită la acei care răspund: nu sunt eu răspunzător, așa
sunt instrucțiunile, așa e legea, partidul sau șeful au hotârât; capul plecat....etc.

250
Același fenomen funcționează și în privința necinstei sau lipsei de onestitate
(Ariely, 2012, p.). Forțe psihologice, de context și climat organizațional
amplifică sau diminuează onestitatea la locul de muncă. Specializarea
favorizează renunțarea la onestitate, deși ca indivizi luați separați, cei analizați
se văd ca oameni cinstiți și respectabili. Conflictul dintre părerea individului și
comportamentul lui în grupul specializat este evident, iar fenomenul de
„mistificare, autoindulgență, superficialitate, relativitatea standardelor morale,
vrăjeala" (Ariely, 2012, p. 481) se instalează triumfător. Anumite grupuri
specializate (politice, de exemplu) și-au creat propriile criterii morale, care au
justificat fragmentarea conștiinței și imoralitatea. Chiar și indivizi bine
intenționați, pot să comită erori grave și totuși să se considere buni și morali
(Ariely, p. 1020). Stimulente tendențioase fac ca multe achiziții publice să fie în
interesul unei persoane sau a unui grup, mai mult decât în interesul
pacienților/beneficiarilor/cetățenilor. Imaturitatea grupurilor specializate
conduce și la mușamalizarea comportamentelor non etice, dar și la returnarea
favorurilor. Fiecare membru al grupului are manifestări imorale care sunt
practicate la mai multe niveluri. Indignarea și solidaritatea grupului imatur
dezarmează orice inițiativă de devoalare a injustițiilor. Oamenii sunt jigniți,
oripilați că cineva ar putea zdruncina otgoanele intereselor lor. Sunt de neatins
atunci când aparțin unui grup care este umbrelă a iresponsabilității și
imoralității fiecărui membru. Mulți încep să și creadă că li se cuvin privilegiile
și că partidul sau poziția în grupul specializat le conferă imunitate. Iar favorurile
se întorc ofertantului, oamenii fiind părtinitori, iar magnitudinea acestui bias
crește pe măsură ce crește suma oferită sau favoarea făcută (Ariely, 2012, p.
1118). Cunoașterea slăbiciunilor umane este demonstrată de abilitatea acelor
persoane care investesc mult în fenomenul de îndatorare și întoarcere a
favorurilor. Exemplele merg de la grupurile de lobby din sferele
guvernamentale, la donațiile pentru partide sau cluburi, culte etc., până la
companii farmaceutice și alte entități care folosesc trucuri psihologice și
practici uneori extravagante (vacanțe exotice, participarea la conferințe,
gratuități, cadouri impresionante) pentru a-și asigura o clientelă sigură și
profitabilă. Strategiile de influențare prin persuasiune sunt intuitive și
sofisticate. Disonanța cognitivă face ca o persoană îndatorată care prezintă, de
exemplu, un echipament, începe să creadă că acela este cel mai bun, devine
convingător și recomandă achiziția. Astfel de situații se întâlnesc și în serviciile
financiar-bancare, în asigurări, în mediul academic, fiecare fiind vulnerabil în
fața ubicuității conflictelor de interese, unele aproape imposibil de a fi

251
recunoscut ușor în propriile noastre vieți (Ariely, 2012, p. 1242). Este posibil și
probabil, ca prin specializare, membrii grupului să regreseze emoțional și nu
aibă responsabilitate individuală. În numeroase organizații, oamenii nu trebuie
să gândească, pentru că șefii o fac în locul lor. Obediența este prima regulă în
disciplina organizațională bazată pe frică. Obedientul nu este matur; el a ales să
nu gândească și prin alegere, își pierde treptat și conștiința. Un grup disciplinat
se comportă ca o unitate, datorită coeziunii de grup (Peck, 2003, p. 273-274).
Forțele care susțin coeziunea grupurilor sunt emoționale, pozitive și negative.
Integritatea, sensibilitatea, compasiunea, empatia rivalizează cu invidia,
ambiția, ura, furia, disprețul, lipsa respectului. Mândria de grup (esprit de corps)
în forme normale, întărește grupul, îl diferențiază și îl valorizează. În forme
anormale, patologice uneori, grupurile specializate pot avea un comportament
narcisist, de desconsiderare a celorlalți, de dominație prin superioritatea afișată
(loji masonice, cluburi elitiste, frății). Grupul, puternic prin coeziune tinde să își
acopere erorile proprii, îndreptând atenția către alt grup. Fenomenul este larg
răspândit în mediul românesc, membrii grupurilor arătându-se reciproc cu
degetul. „Indivizii fug de autoexaminare și vinovăție și încearcă să distrugă
orice sau pe oricine le evidențiază deficiențele" (Pack, 2003, p. 275).
Motivele alegerii unei profesiuni, cariere, orientare profesională suscită
multe alte semne de întrebare. Anumite alegeri nu sunt deloc întâmplătoare,
dimpotrivă individul alege o profesiune și se străduiește să se încadreze in
exigențele cerute, iar grupul de referință validează alegerea făcută. Autoselecția
și selecția de grup au ca rezultat profesiunile, văzute ca soiuri, rase, cluburi
(Peck, 2003, p. 277): medici, bioingineri, profesori, economiști, ingineri,
terapeuți, cercetători, IT-iști, polițiști, biologi, procurori, judecători, militari etc.
Profesiunile, mai ales cele speciale (profesor, medic, asistent, terapeut, polițist,
judecător) corespund nevoilor psihologice ale indivizilor care aleg un anumit
rol. Grupurile specializate au multe în comun, similitudini care dau coeziune
grupului, dar și rivalități în cadrul lui. Dacă scopul alegerii profesiunii în
sănătate este acela de a vindeca și oferi compasiune, atunci alegerea este bună.
Dacă scopul esențial este mândria, orgoliul, întărirea respectului de sine, atunci
scopul este greșit (Peck, 2003, p. 312) și oamenii pot derapa.
Teoriile care încearcă definirea motivaţiei pentru servicii generale sau
publice, au în vedere predispoziţia unor persoane de a răspunde mai bine la
stimuli sociali sau dorinţa de a contribui la organizarea unor activități de interes
general, orientare intrinsecă a motivaţiei prin comparaţie cu o orientare
extrinsecă bazată pe salariu, promovare, competiție.. Motivația pentru un

252
serviciu public, o nevoie generală sau publică este (Brewer, Sally-Coleman,
1998, p. 417):
• forţa care conduce angajaţii motivați intrinsec către spre un sistem
performant;
• înclinație altruistă de a servi unei comunităţi, stat, naţiune sau
omenire;
• credinţa, valorile şi atitudinile care merg dincolo de interesele
personale şi organizaţionale, cele care privesc interesele unei entităţi politice
mai largi şi care motivează individul să acţioneze în consecinţă oricând este
cazul (Myers, 2008, p. 1).

„Elementul comun al accepțiunilor este concentrarea asupra motivelor


care conduc la o profesiune pentru o nevoie publică şi care va aduce beneficii
individuale și comunitare. Spre exemplu, profesorii pot să manifeste grijă faţă
de performanţa studenţilor lor, medicii şi asistentele faţă de sănătatea
pacienţilor lor, ofiţerii de poliţie faţă de siguranţa comunităţii, iar lucrătorii
sociali faţă de calitatea vieții beneficiarilor de servicii.
Oamenii sunt motivaţi de o multitudine de factori să lucreze pentru
guvern sau în sectorul public, ceea ce include nu doar autorităţile publice la
toate nivelurile, dar şi alte autorități publice sau entităţi cvasi-publice care sunt
subiect al controlului guvernamental. Una din cauzele extinderii numărului
celor angajați în acest sector este dezordinea și disfuncțiile de pe piața muncii.
Supraincărcarea cu funcții publice, supradimensionarea aparatului birocratic,
excesul de autorități de evaluare, control, supraveghere demonstrează
ineficiența și eșecul politicilor publice de relansare, reorganizare economică.
Piața muncii este dezarticulată, coexistă zone cu deficiențe mari de personal cu
sectoare în care numărul funcționarilor formează un gigant birocratic
inspăimântător.
Sectorul public a oferit în mod tradiţional și puternice motivaţii
extrinseci care ar putea atrage indivizii către acesta, și anume:securitatea locului
de muncă, perspectivele de carieră, sistemul de pensionare sau calitatea vieţii,
de vreme ce, în imaginea populară există impresia că sectorul public are mai
multe avantaje în ceea ce priveşte flexibilitatea şi combinarea vieţii de muncă şi
celei de familie sau oportunităţile de învăţare şi dezvoltare (Perry, Hondeghem,
2008, p. 3).
Dacă motivaţia este determinată de factorii care influenţează oamenii să
se comporte în anumite feluri, procesul în sine cuprinde mai multe faze

253
(Armstrong, 2007, p. 252):
• direcţia - ceea ce o persoană încearcă să facă;
• efortul - cât de greu o persoană se străduieşte;
• persistenţa - cât de mult o persoană continuă să se străduiască.
Motivarea de către manager a unui subaltern înseamnă influențarea
aceluia pentru alegerea direcţiei potrivite pentru subaltern. Influențarea poate fi
pozitivă sau negativă, rezultatul de orice fel. Procesul de automotivare
presupune maturitate, independență şi inteligență emoțional-rațională. Unii
oameni aleg singuri, alții au ales să fie conduși.

Valori motivaţionale pentru a sluji pe ceilalți


Valorile motivaţionale au în vedere priorităţile nevoile şi așteptările pe
care oamenii le au când aleg servirea unei cauze nobile, cum este sănătatea
oamenilor. Oportunităţile muncii din zona nevoii de sănătate se regâsesc în
beneficii materiale, beneficii sociale şi beneficii idealiste (Pippa, 2003, p. 5); .
• Beneficiile materiale includ salariul, pensia, alte beneficii financiare,
oportunităţi de avansare în carieră, condiţii bune de muncă, autonomia şi
securitatea locului de muncă.
• Beneficiile sociale includ statutul ocupaţiei, prestigiul social, orice
oportunitate de călătorie legată de locul de muncă, dobândirea de noi abilităţi şi
calificări, interesele intelectuale şi accesul la reţelele sociale
• Beneficiile idealiste, acestea pot fi exemplificate prin dorinţa de a
ajuta oamenii, de a contribui la binele societății, de a contribui la o lume mai
bună sau de a exersa talente creative şi artistice.

Motivele alegerii unei profesiuni pentru o cauză nobilă sunt, după unii
specialiști (Perry, Wise, 1990, p. 367-370), raţionale, normă-model şi afective.
Motivele raţionale (instrumentale) sunt bazate pe interesul propriu al
fiecărei persoane şi pe convingerea că acest interes corespunde cu cel al
comunităţii în general sau al unui grup. Care sunt acele avantaje distinctive care
ar putea atrage oamenii spre a lucra pentru guvern sau în sănătate? Din
perspectivă raţională, indivizii pot să fie motivaţi să lucreze în anumite locuri
datorită conştiinţei că programele sau un misiunea organizației-tip aleasă,
corespunde cu propriile convingeri şi că angajamentul în acel loc va putea
conduce la îndeplinirea acestor convingeri personale:
Motivele normă-model descriu:
• dorinţa de a servi interesul public;

254
• datoria şi loialitatea faţă de guvern, față de un domeniu, față de o
profesiune;
• preocuparea faţă de echitatea socială.

Motivele afective precum altruismul, patriotismul sunt caracterizate de


dorinţa de ajuta pe alţii, lucru subliniat de mai mulţi autori.
• angajament faţă de un program din convingerea sinceră a importanţei
sociale a acestuia;
• compasiune;
• patriotism şi bunăvoinţă.
Individul poate deveni membru al serviciilor dedicate altora pentru că
specificul, misiunea și programul al organizaţiei, răspund nevoilor și
convingerilor acestuia. Sursele angajamentului faţă de organizație se pot
distinge cu greu în practică, pentru că ţin de anumite convingeri interne ale
individului. Patriotismul, compasiunea, altruismul şi bunăvoinţa sunt
caracterizate ca fiind un ataşament faţă de sistem sau faţă de alţii și reprezentâ o
poziţie morală particulară.
Procesul de motivare este unul complex. Oamenii au nevoi diverse, îşi
stabilesc diferite scopuri pentru a satisface aceste nevoi şi urmează acţiuni
specifice pentru a atinge aceste scopuri. Este greşit să presupunem că analiza
motivării unei persoane este valabilă pentru toţi. Dar, știința evidențiază ceea ce
este posibil, esențial, repetabil, relativ general posibil, dar nu și sigur. Singurul
criteriu de apreciere rămâne concordanța mai mare sau mai mică a oricărei
teorii cu realitatea. Motivația direcţionează şi susţine comportamentul
individual și colectiv. Oamenii sunt stimulaţi să acţioneze din motive experienţe
proprii şi cu consecinţe diferite. Oamenii pot fi motivaţi pentru că valorizează o
activitate, sunt atașați de ceva sau pentru că există o constrângere externă
puternică. Ei pot fi îndemnaţi să acţioneze și pentru interes sau un stimulent. În
procesul motivaţiei, echitatea sau inechitatea se adiţionează percepţiei
individuale, iar indivizii devin stresaţi când la baza motivării stau doar factori
subiectivi.

255
9. CONTABILITATEA – SUBSISTEM DE BAZĂ ÎN
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Patrimoniu, subiect, obiect, tranzacții, legislație

Tehnologia informațională și aplicațiile sale în domeniul financiar-


contabil și normativ fac ca organizațiile să rămână în actualitate și în privința
datelor și informațiilor privind patrimoniile și mișcările acestora. Analiza
comunicării economico-financiare în organizații caracterizate de transformări
permanente, sporește importanța evaluării și măsurării calității informațiilor
financiar-contabile folosite cu viteza internetului. Rolul comunicării
economico-financiare cu privire la raportarea financiară a crescut odată cu
preocuparea pentru imaginea fiecărei organizații, cu scopul vederea
consolidării propriei mărci, reputații, credibilități.
Contabilitatea reprezintă o componentă esenţială a sistemului
informaţional al tuturor unităţilor patrimoniale, principala sursă de date şi
informaţii ale acestora, din punct de vedere economic. Valorificarea complexă a
datelor contabilităţii contribuie substanţial la fundamentarea deciziilor
manageriale, tehnica modernă de calcul valorificând la maximum valenţele
informative ale situaţiilor financiar-contabile. Utilizatorii informaţiilor
financiar-contabile, respectiv managerii, personalul, furnizorii, clienţii,
instituţiile statului şi beneficiarii intră în interacţiune cu organizația, iar
contabilitatea financiară devine arbitru între participanții la un anumit proces,
tranzacție, operațiune. Prin normalizare şi informatizare, contabilitatea este
chemată să-şi îmbunătăţească funcţiile care i se atribuie, şi anume: mijloc de
probă în justiţie, instrument de evidenţă, gestiune şi control, dare de seamă,
sursă de informații. Rezultat cuantificat între aşteptări şi realitate, contabilitatea
oferă fiecărui utilizator „adevărul” în cifre, fără a reuşi să echilibreze
întotdeauna exigențele bugetare, financiare cu realitatea organizației, mai greu
încadrabile în teoriile clasice cost-beneficiu.
Ştiinţă tehnică şi/sau instrument de descriere a unei realităţi concrete,
contabilitatea asigură evidenţa, calculul, analiza şi controlul, în etalon monetar,

256
atât a existenţei şi stării, cât şi a mişcării şi/sau transformării patrimoniului,
capitalului sau resurselor economice (Marinescu, G., 2002). Informaţiile
financiar-contabile sunt resurse strategice pentru utilizatori și persoane
autorizate sau interesate prin situațiile financiare relevante pe care le oferă in
timp real, folosind tehnologia informațională și informatica. În managementul
schimbării, contabilitatea este reperul fundamental al evaluării, cuantificării
eforturilor și efectelor, indiferent de softurile folosite pentru aceste înregistrări.
Patrimoniul, o universalitate juridică, reprezintă totalitatea drepturilor şi
obligaţiilor care au valoare economică şi aparţin unei persoane fizice sau
juridice, precum şi a bunurilor la care acestea fac referinţă. Cuvântul vine din
limba latină, patrius, însemnând al tatălui, sensul extinzându-se la drepturi și
datorii ale cuiva, susceptibile de o valoare pecuniară. În legislaţia actuală nu se
găseşte o definiţie clară a patrimoniului, deşi termenul este atât de mult folosit
în literatura de specialitate, cât şi în practică. Noţiunea de patrimoniu este mai
cuprinzătoare decât aceea de bunuri, relaţia fiind de întreg-parte. Pentru ca să
existe, un patrimoniu presupune unitatea unor elemente interdependente, şi
anume: subiectul şi obiectul de drepturi şi obligaţii, sau titularul de patrimoniu,
obiectul patrimoniului şi fluxurile patrimoniale.
În principiu, orice persoană fizică şi juridică are un patrimoniu, în tot
timpul existenţei sale cu ajutorul căruia persoana fizică îşi satisface nevoile, iar
persoana juridică îşi atinge scopul pentru care a fost înfiinţată (Art.31. Cod
Civil). Subiectul de drepturi şi obligaţii este persoana fizică sau persoana
juridică, iar obiectul patrimoniului este reprezentat de bunurile economice.
Drepturile patrimoniale sunt drepturi civile subiective cu un conţinut
economic, evaluabil în bani. Aceste drepturi se împart în drepturi reale şi
drepturi de creanţă. Drepturile reale sunt principale şi accesorii. Drepturile
reale principale sunt limitate ca număr, dată fiind importanţa lor.
Art. 480 Cod Civil prevede: „Proprietatea este dreptul pe care îl are
cineva de a se bucura şi dispune de un lucru în mod exclusiv şi absolut, însă în
limitele determinate de lege”. Proprietatea este publică și privată. Bunurile
statului şi ale unităţilor administrativ-teritoriale care, prin natura lor sau prin
declaraţia legii, sunt de uz sau de interes public formează obiectul proprietăţii
publice, însă numai dacă au fost legal dobândite de către acestea (Art.554 Cod
Civil). Sunt obiect al proprietăţii private toate bunurile de uz sau de interes
privat aparţinând persoanelor fizice, persoanelor juridice de drept privat sau de
drept public, inclusiv bunurile care alcătuiesc domeniul privat al statului şi al
unităţilor administrativ-teritoriale (Art.552 Cod Civil). Dreptul de proprietate

257
privată este definit ca dreptul real principal care conferă titularului său
atributele de posesie, folosință și dispoziție (jus possidendi, jus utendi, jus
fruendi, jus abutendi) asupra bunului apropriat în formă privată, atribute care
pot fi exercitate în mod absolut, exclusiv și perpetuu, cu respectarea limitelor
materiale și a limitelor juridice (Art.555 Cod Civil). Este titular al dreptului de
proprietate privată atât o persoană fizică, dar și o persoană juridică, inclusiv
statul. În cazul în care însă statul deține bunuri cu titluri de proprietate privată,
acestea sunt supuse aceluiași regim juridic ca bunurile aflate în proprietatea
oricărei alte persoane.
Posesia (jus possidendi) este dreptul de a stăpâni bunul. În acest sens
este un element de drept, iar nu unul de fapt (care rezultă din stăpânirea
concretă a bunului). Folosința (jus utendi și jus fruendi) cuprinde atât utilizarea
bunului, cât și culegerea fructelor acestuia. Dispoziția (jus abutendi), are două
elemente: dispoziția materială asupra bunului (în cazul bunurilor corporale (care
exprimă posibilitatea de a modifica forma lucrului, a transforma, distruge sau
consuma substanța acestuia) și dispoziția juridică (ce exprimă posibilitatea
înstrăinării în tot sau în parte a dreptului de proprietate).
Drepturile reale accesorii există pe lângă un drept real principal şi se
constituie prin lege sau contract (ex: amanetul, ipoteca, dreptul de retenţie, etc.).
Dezmembrămintele dreptului de proprietate sunt acele drepturi reale
deținute asupra unui bun al altei persoane. Ele conferă titularului lor numai o
parte din atributele dreptului de proprietate, de regulă cel al folosinței bunului.
Acestea sunt dreptul de uzufruct, dreptul de uz, dreptul de abitație, dreptul de
servitute și dreptul de superficie.
Dreptul de creanţă este acel drept subiectiv civil în virtutea căruia
subiectul activ, numit creditor, poate pretinde subiectului pasiv determinat,
numit debitor, să dea, să facă sau să nu facă ceva. Drepturile de creanţă se nasc
din acte juridice, din fapte ilicite cauzatoare de prejudicii, precum şi din alte
izvoare de obligaţii.
Art. 136 din Constitutia Romaniei garantează dreptul de proprietate.

Subiectul de patrimoniu
Subiectul de drepturi şi obligaţii, respectiv componenta umană,
conştientă raţională şi responsabilă, este reprezentat de persoane fizice şi
juridice.
În viaţa economico-socială oamenii nu acţionează numai izolaţi, ca
indivizi, ci şi reuniţi în grupuri structurale. Alături de indivizi, aceste grupuri de

258
oameni alcătuiesc realităţi sociale care cu condiţia îndeplinirii cerinţelor impuse
de lege, devin susceptibile de a fi subiecte de drepturi şi obligaţii.
Subiectele de drept civil sunt persoanele fizice şi persoanele juridice
(Art.25 Cod Civil):
Persoana fizică este omul privit individual ca titular de drepturi şi de
obligaţii civile. Capacitatea de folosinţă este aptitudinea persoanei de a avea
drepturi şi obligaţii civile. Capacitatea de folosinţă începe la naşterea persoanei
şi încetează odată cu moartea acesteia.
Capacitatea de exerciţiu este aptitudinea persoanei de a încheia singură
acte juridice civile. Orice persoană are dreptul la nume, la domiciliu, la
reşedinţă, precum şi la o stare civilă, dobândite în condiţiile legii.
Persoana juridică este orice formă de organizare care, întrunind
condiţiile cerute de lege, este titulară de drepturi şi de obligaţii civile. Persoana
juridică (sau persoana morală) reprezintă un subiect colectiv de drept, adică un
colectiv de oameni, care, respectând cerințele legale de fond și de formă pentru
constituirea sa, este titular de drepturi subiective și obligații civile. Cuvântul
persoană își are rădăcina (după unii autori) în latinescul persona, derivat din
grecescul prosopon, care a însemnat in teatrul grec din antichitate, masca
actorului, rolul acestuia, actorul însuși. După alți autori, cuvântul vine fie de la
vechile cuvânte rusești licina, licinosti care desemnau personalitatea, fie de la
phersu, înscrisă sub o figură mascată din mormintele etrusce (zeu subteran-
Persus). Sensuri folosite pentru termen sunt: mască, rol social, individ, calitatea
de a fi om, personalitate.
Pentru ca o grupare de oameni să poată deveni subiect de drepturi şi
obligaţii (persoană juridică) ea trebuie să îndeplinească o serie de condiţii
(elemente constitutive) necesare şi suficiente pentru existenţa ei. Orice persoană
juridică trebuie să aibă o organizare de sine stătătoare şi un patrimoniu propriu,
afectat realizării unui anumit scop licit şi moral, în acord cu interesul general.
a) Organizarea de sine stătătoare (organizarea proprie) presupune ca
persoanei juridice să i se precizeze: structura internă, modul de alcătuire a
organelor de conducere, atribuţiile lor.Organizarea de sine stătătoare este
stabilită fie prin actul de dispoziţie al organului de stat competent în temeiul
căruia persoana juridică ia fiinţă, fie prin actul de constituire şi statutul acesteia.
b) Patrimoniul propriu presupune un patrimoniu distinct de cel al altor
persoane juridice şi, în acelaşi timp, de cel al persoanelor fizice ce intră în
alcătuirea persoanei juridice, atribut care-i conferă capacitatea de a participa în
nume propriu la raporturile juridice şi, drept urmare, asumarea unei răspunderi

259
de sine stătătoare, proprie, în calitatea pe care o are de subiect de drept. În ţara
noastră, patrimoniul persoanelor juridice se întemeiază, după caz, pe dreptul de
proprietate sau pe alte drepturi reale (drept de folosinţă), saau diferite drepturi
de creanţă. Astfel, în cazul unităţilor de stat, patrimoniul lor propriu se
formează pe baza dreptului de proprietate asupra bunurilor deținute. În cazul
organizaţiilor cooperatiste meşteşugăreşti şi al celorlalte asociaţii (agricole),
patrimoniul propriu al persoanei juridice este întemeiat, de regulă, pe dreptul de
proprietate al asociaţiei respective şi, după caz, pe dreptul de folosinţă asupra
pământului, uneltelor agricole şi a altor utilaje, mijloacelor materiale şi băneşti
şi asupra animalelor.
c) Scopul este cea de-a treia condiţie pe care trebuie să o îndeplinească
un „colectiv” sau o singură persoană fizică Existenţa unui scop explică
necesitatea şi raţiunea funcționării persoanei juridice, a structurii organizatorice
de sine stătătoare şi a patrimoniului său propriu. Scopul este acela care definește
întinderea capacităţii de folosinţă a persoanei juridice, dimensiune care va
marca perimetrul de valabilitate a actelor pe care aceasta și le asumă. Acordul
cu interesul general presupune un scop licit şi moral, adică în conformitate cu
legea şi regulile de convieţuire socială.

În funcţie de modul său de determinare ori de stabilire, scopul persoanei


juridice poate fi generic, determinat pe cale normativă pentru categorii de
persoane juridice şi concret (individual), stabilit pentru fiecare persoană juridică
în parte, prin actul de înfiinţare sau statut.
În funcţie de natura conţinutului său, scopul poate fi: patrimonial
(economic) sau nepatrimonial (ecologic, social cultural). În principal poate
exista un scop economic, iar în subsidiar şi un scop neeconomic (şi invers).
Hotărâtor în încadrarea în cele două mari categorii de persoane juridice
(patrimoniale şi nepatrimoniale) este scopul principal.
Persoana juridică se înfiinţează:
a) prin actul de înfiinţare al organului competent, în cazul autorităţilor şi
al instituţiilor publice, al unităţilor administrativ-teritoriale, precum şi
al operatorilor economici care se constituie de către stat sau de către
unităţile administrativ-teritoriale. În toate cazurile, actul de înfiinţare
trebuie să prevadă în mod expres dacă autoritatea publică sau
instituţia publică este persoană juridică;
b) prin actul de înfiinţare al celor care o constituie, autorizat, în
condiţiile legii;

260
c) în orice alt mod prevăzut de lege.

Sunt persoane juridice entităţile prevăzute de lege, precum şi orice alte


organizaţii legal înfiinţate care, deşi nu sunt declarate de lege persoane juridice,
îndeplinesc toate condiţiile. Pornind de la realitatea înconjurătoare și fizionomia
entităților contabile din România, dispoziţiile legale în vigoare din ţara noastră
reglementează activitatea următoarelor categorii de persoane juridice:
a) statul;
b) organele puterii legislative;
c) organele puterii executive;
d) organele puterii judecătoreşti;
e) unităţile administrativ-teritoriale;
f) alte persoane juridice de stat;
g) cooperativele şi uniunile de cooperative;
h) partidele politice, sindicatele, alte organizaţii;
i) societăţile comerciale şi agricole;
j) asociaţiile şi fundaţiile reglementate;
k) cultele religioase;

Persoanele juridice pot fi clasificate şi după alte criterii. Astfel, după


modul de creare şi organizare, se deosebesc:
1. persoane juridice de drept public;
2. persoane juridice de drept privat.

În funcţie de forma de proprietate care stă la baza patrimoniului


persoanelor juridice, distingem:
1. persoane juridice de stat, din care fac parte: statul, organele de stat
ale celor trei puteri, unităţile administrativ-teritoriale, instituţiile de
stat, regiile autonome societăţile/companiile naţionale şi societăţile
comerciale cu capital de stat;
2. persoane juridice private, din care fac parte: societăţile comerciale,
cultele religioase, unele fundaţii, organizaţiile cooperatiste, partidele
politice, organizaţiile profesionale (uniuni, sindicate, asociaţii, ligi);
3. persoane juridice cu participare străină, adică cele înfiinţate prin
participarea de asociaţi români şi străini sau numai străini.

261
În funcţie de natura scopului urmărit, persoanele juridice pot fi:
1. persoane juridice cu scop patrimonial (economic, „lucrativ”), cum
sunt regiile autonome, societăţile/ companiile naţionale societăţile
comerciale cu capital de stat, societăţile comerciale şi agricole,
cooperativele meşteşugăreşti, etc.;
2. persoane juridice cu scop nepatrimonial (neeconomic, social,
cultural), cum sunt instituţiile de stat (învăţământ, cultură, sănătate,
administraţia de stat), partidele politice, sindicatele, asociaţiile şi
fundaţiile etc.

În funcţie de locul unde îşi au sediul, persoanele juridice pot fi: cu sediul
în România sau cu sediul în străinătate, iar după naţionalitatea lor, se disting:
persoane juridice române şi persoane juridice străine.
Atributele (elementele sau mijloacele) de identificare generală a
persoanei juridice sunt: denumirea şi sediul (aşa cum sunt în cazul persoanelor
fizice numele şi domiciliul). Aceste atribute de identificare trebuie completate
cu elemente de identificare specifice, ca: naţionalitatea, contul bancar, firma şi
marca, telefonul, telexul, faxul şi e-mail-ul.
Abordarea persoanei juridice din punctul de vedere al ştiinţei
contabilităţii trebuie completată şi cu minime informaţii despre capacitatea
persoanei juridice. Astfel persoanele juridice, ca şi persoanele fizice, au
capacitate de folosinţă şi capacitate de exerciţiu care, împreună, alcătuiesc
capacitatea civilă, parte a capacităţii juridice a subiectului de drept.
Capacitatea de folosinţă a persoanei juridice este acea parte a capacităţii
civile care constă în aptitudinea de a avea drepturi şi obligaţii civile. Aceste
drepturi se exercită numai potrivit cu scopul lor economic şi social şi sunt
ocrotite de lege.Capacitatea de fololosinţă a persoanei juridice, ca şi cea a
persoanei fizice, prezintă următoarele caractere juridice: legalitatea,
generalitatea, inalienabilitatea şi intangibilitatea. S-a precizat că unul din
elementele constitutive ale persoanei juridice este scopul. Acest scop este
determinant pentru stabilirea capacităţii sale de folosinţă, deoarece el îi
stabileşte limitele şi îi precizează conţinutul. Această activitate a persoanei
juridice, în limitele arătate, are caracter de principiu general, denumit principiul
specialităţii capacităţii de folosinţă.
Determinarea limitelor principiului specialităţii capacităţii de folosinţă a
persoanei juridice se face prin luarea în considerare a limitelor ce rezultă din
scopul persoanei juridice, aşa cum acesta este stabilit de lege (scopul generic),

262
actul de înfiinţare ori statut (scop concret). Aplicarea principiului specialităţii
trebuie să aibă în vedere toate elementele ce alcătuiesc scopul persoanei
juridice, atât cele principale, cât şi cele secundare (complementare).
Modificarea scopului persoanei juridice atrage după sine şi adaptarea
principiului capacităţii de folosinţă la noile condiţii.
Persoanele juridice au şi o capacitate anticipată concretizată în drepturi
şi obligaţii. Necesitatea dobândirii anticipate a capacităţii de folosinţă rezultă
din însuşi scopul pentru care ea se înfiinţează, şi anume, spre a permite
persoanei juridice să ia naştere în mod valabil. Capacităţii de folosintă
dobândită anticipat, se mărgineşte numai la ceea ce este necesar pentru
înfiinţarea persoanei juridice, adică la formarea patrimoniului, la întocmirea
formalităţilor legate de înfiinţare etc. Pe lângă capacitatea de folosinţă,
persoanele juridice, ca şi persoanele fizice, au şi ele capacitate de exerciţiu.
Capacitatea de exerciţiu a persoanei juridice constă în încheierea de acte
juridice, generatoare de drepturi şi obligaţii. Se exercită de organele de
conducere ale acesteia.
Raporturile care alcătuiesc organele sale de conducere sunt supuse
regulilor mandatului, dacă nu s-a prevăzut altfel prin lege, actul de înfiinţare sau
statut. În ceea ce priveşte limitele competenţelor ce revin organelor de
conducere ale persoanei juridice -aşa cum se subliniază în literatura noastră
juridică - limita cea mai generală a acestor competenţe o constituie însăşi
capacitatea de folosinţă. Capacitatea de exerciţiu trebuie să se încadreze exact
in limitele pe care, pentru fiecare persoană juridică, le impune principiul
specialităţii. Prin urmare, organul de conducere al unei persoane juridice nu este
un reprezentant al acesteia, ci parte constitutivă a persoanei juridice pe care o
conduce. Faptele licite sau ilicite săvârşite de organele de conducere obligă
însăşi persoana juridică, dacă au avut loc cu prilejul exercitării funcţiei lor şi
atrag şi răspunderea personală a celor ce le-au produs, atât faţă de persoana
juridică cât şi faţă de terţi. În practică, persoana care a fost prejudiciată se
adresează, pentru a fi despăgubită, nu persoanei fizice (din organismul de
conducere), ci persoanei juridice, care a fost reprezentată de aceasta. Persoana
fizică desemnată într-o funcţie de conducere va răspunde ulterior faţă de
persoana juridică pentru paguba ce i-a fost cauzată. .
Persoanele fizice, al doilea subiect al patrimoniului, sunt şi ele obligate
să organizeze şi să conducă evidenţa contabilă conform legislaţiei în vigoare. O
persoană fizică are în lumina legii acces la o paletă largă de activităţi lucrative
și nelucrative.

263
Subiect de drepturi şi obligaţii, persoana fizică deţine un patrimoniu,
format din bunuri economice, iar în condiţiile legii, ea devine perimetru
contabil în economia românească.

Obiectul patrimoniului
Obiectul patrimoniului este reprezentat de bunuri economice, adică
valori care se obţin printr-un efort şi au caracter rar, limitat şi oneros. Bunurile
economice sunt utile pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor indivizilor şi
grupurilor şi sunt „susceptibile de aproprieri sub formă de drepturi
patrimoniale”.
Analizând legătura dintre bunuri economice şi patrimoniu se constată
că relaţia care se stabileşte între ele este şi ea de parte-întreg, patrimoniul
însumând bunurile economice în existenţialitatea lor, dar şi drepturile şi
obligaţiile patrimoniale legate de această universalitate. Numărul practic infinit,
varietatea şi complexitatea bunurilor economice impun un demers taxinomic
care exemplifică doar posibilităţi de grupare, ce servesc stabilirii regimului
juridic căruia bunurile i se supun:
Ι. Având drept criteriu calitatea titularului de patrimoniu, bunurile
economice sunt:
a) bunuri care formează obiectul dreptului de proprietate publică al
statului sau al unităţilor administrativ-teritoriale
b) bunuri proprietate privată aparţinând cetăţenilor şi statului

II. În funcţie de criteriul posibilităţii de a face obiectul unor acte


juridice civile, bunurile se pot clasifica astfel:
a) bunuri scoase din circuitul civil;
b) bunuri supuse unui regim special de circulaţie;
c) bunuri care se află în circuitul civil general.
a) Bunuri scoase din circuitul civil:
1. lucrurile care, prin natura lor, nu sunt susceptibile de apropriere sub
forma dreptului de proprietate (sau a altor drepturi reale principale), aşa-
numitele lucruri comune; spre exemplu, aerul, lumina soarelui, etc.;
2. bunurile care fac obiectul exclusiv al proprietăţii publice, precum:
bogăţiile de orice natură ale subsolului, căile de comunicaţie, spaţiul aerian, apele
cu potenţial energetic valorificabil şi acelea care pot fi folosite în interes public,
plajele, marea teritorială, resursele naturale ale zonei economice şi ale platoului
continental, precum şi alte bunuri stabilite de lege.

264
Aparţin domeniului public terenurile pe care sunt amplasate construcţii
de interes public, pieţe, căi de comunicaţie, reţele stradale şi parcuri publice,
porturi şi aeroporturi, terenuri cu destinaţie forestieră, albiilor râurilor şi
fluviilor, cuvetele lacurilor de interes public, fundul apelor maritime interioare
şi al mării teritoriale, ţărmurile Mării Negre, inclusiv plajele, terenurile pentru
rezervaţii naturale şi parcuri naţionale, monumentele naturii, terenurile pentru
nevoile apărării sau pentru alte folosinţe care, potrivit legii, sunt de domeniul
public ori care, prin natura lor, sunt de uz sau interes public.
b) Bunuri supuse unui regim special de circulaţie:
1. produsele şi substanţele stupefiante;
2. armele, muniţiile şi materiile explozive ;
3. produsele şi substanţele toxice;
4. documentele care fac parte din fondul arhivistic naţional, care nu pot
fi înstrăinate către persoanele fizice sau juridice străine;
5. bunurile care fac parte din patrimoniul cultural naţional.
c) Bunuri care se află în circuitul civil general:
Intră în această categorie acele bunuri care pot constitui obiectul oricărui
act juridic civil, indiferent de calitatea subiectelor de drept între care se încheie.

III. Bunuri mobile şi imobile


Bunurile imobile sunt cele care, prin natura lor au o aşezare fixă şi
stabilă, iar bunurile mobile sunt acelea care se pot mişca dintr-un loc în altul, fie
prin forţa proprie, fie cu ajutorul unei energii străine.
a) Imobile prin natura lor sunt: terenurile, clădirile, morile de vânt sau
de apă aşezate pe stâlpi, recoltele care încă se ţin de rădăcini şi fructele
neculese.
b) Imobile prin destinaţie sunt „Obiectele ce proprietarul unui fond a
pus pe el pentru serviciul şi exploatarea acestui fond” (animalele
afectate lucrării pământului, uneltele şi maşinile de arat, peştele din
iaz, ornamente, oglinzi montate pe pereţi, ţevile care servesc pentru
aducerea apei la un fond de pământ sau la vreo casă).
c) Imobile prin obiectul la care se referă sunt „uzufructul lucrurilor
imobile, servituţile, acţiunile care tind a revendica un imobil”.

Bunurile mobile sunt de trei feluri: mobile prin natura lor, mobile prin
determinarea legii, mobile prin anticipaţie.
a) Mobile prin natura lor sunt, „corpurile care se pot transporta de la un

265
loc la altul, atât acele care se mişcă de sine precum sunt animalele,
precum şi cele care se pot strămuta din loc în loc prin o putere străină,
precum sunt lucrurile neînsufleţite”.
b) Mobile prin determinarea legii sunt drepturile reale asupra mobilelor
(dreptul de uzufruct), drepturile de creanţă asupra mobilelor şi
acţiunile în justiţie privitoare la mobile.
c) Mobile prin anticipaţie sunt acele bunuri care, prin natura lor, sunt
imobile, dar părţile, prin voinţa lor, datorită caracterului pe care îl vor
avea în viitor, le pot considera mobile. De pildă, fructele şi recoltele
vândute înainte de culegere.

IV. Bunuri certe (determinate individual) şi bunuri de gen


(determinate generic)
a) Bunurile certe sunt cele determinate prin caracterele lor individuale,
deosebindu-se de alte bunuri asemănătoare prin însuşirile specifice pe
care le au. De exemplu, un autoturism se individualizează prin număr
de înmatriculare, seria motorului, etc.
b) Bunurile de gen sunt cele determinate prin caractere generice, comune
unei categorii de bunuri. Asemenea bunuri se indică prin număr,
greutate sau măsură. De exemplu, banii, combustibilul, cerealele,
fructele, etc. sunt bunuri de gen şi totodată bunuri fungibile.

V. Bunuri fungibile şi bunuri nefungibile


Bunurile fungibile sunt cele care se pot schimba unele cu altele cu
ocazia executării unei obligaţii. Caracterul de bunuri fungibile îl au numai acele
bunuri care se găsesc între ele într-un raport de echivalenţă, care se determină
prin cântărire, măsurare sau numărare. Bunuri fungibile sunt: banii, mărfurile
de o anumită calitate, etc.
Bunurile nefungibile, spre deosebire de cele fungibile, au o anumită
individualitate şi nu pot fi înlocuite unele cu altele: un tablou, o casă, etc*.
Bunurile fungibile, prin natura lor, pot deveni nefungibile prin voinţa
părţilor, care se înţeleg ca un anumit bun fungibil să fie considerat nefungibil în
raporturile dintre ele (de exemplu, un coş cu flori destinat unui aranjament).
VI. Bunuri consumptibile şi neconsumptibile
Bunurile consumptibile sunt acelea care nu pot fi folosite în

**
Bunurile nefungibile sunt bunuri certe, în timp ce bunurile fungibile sunt bunuri de
gen.

266
întrebuinţarea lor obişnuită fără a fi distruse sau înstrăinate la prima lor utilizare
(alimentele, banii, etc.). Spre deosebire de acestea, bunurile neconsumptibile
pot face obiectul unor acte de folosinţă sau de înstrăinare repetată, fără a se
distruge din punct de vedere fizic sau juridic (clădiri, maşini, etc.).

VII. Bunuri divizibile şi bunuri indivizibile


Bunurile divizibile se pot împărţi fără ca prin aceasta ele să-şi schimbe
destinaţia, să-şi piardă valoarea economică (de exemplu, o bucată de stofă), pe
când cele indivizibile nu se pot împărţi, deoarece aceasta ar face improprie
folosirea bunului conform destinaţiei sale (de pildă, o haină, o carte, etc.).

VIII. Bunuri principale şi accesorii


Bunurile principale au o existenţă de sine stătătoare şi pot fi folosite
singure şi independent de alte bunuri. Bunurile accesorii nu au o destinaţie
economică proprie şi nu pot fi folosite decât în legătură cu un alt bun principal
(cheia de la maşină, bateria de la un aparat).

IX. Bunuri producătoare de fructe (frugifere) şi neproducătoare de


fructe (nefrugifere)
Bunurile frugifere sunt acelea care dau naştere în mod periodic unor
produse (fructe), fără a se consuma substanţa lor.
Bunurile nefrugifere sunt acelea care nu pot crea alte produse fără
consumarea substanţei lor.
În conformitate cu prevederile art.483 C. civ., se deosebesc trei categorii
de fructe: fructe naturale, care se produc fără vreo intervenţie a omului (cele
produse de pădure, de terenuri nelucrate, etc.); fructele industriale, care se
produc ca urmare a activităţii omului (recoltele, plantaţiile); fructele civile, care
sunt echivalentul în bani sau alte bunuri al folosirii unui bun (chiriile,
dobânzile, etc.).

X. Bunuri corporale şi bunuri incorporale


Bunurile corporale sunt acelea care au o existenţă materială, fiind
perceptibile simţurilor noastre.
Bunurile incorporabile sunt drepturile care au o existenţă abstractă,
ideală, ele neputând fi percepute cu ajutorul simţurilor noastre.

267
XI. Banii şi titlurile de valoare
Banii sunt o categorie specială de bunuri care servesc la stingerea
obligaţiilor al căror obiect este o sumă de bani. Generic, ei desemnează banii de
hârtie, moneda metalică, moneda scripturală, alte instrumente de plată şi credit.
Banii, posibil cea mai importantă inovaţie financiară, al șaselea simț al
omului, stau în spatele tuturor fenomenelor și evenimentelor istorice, al tuturor
organizațiilor, al oamenilor. Deși au legătură cu banii și tot ce înseamnă ei
astăzi, finanțele sunt un concept mai larg care exprimă relaţii economice
exprimate în formă bănească; aceste relaţii realizează un transfer al valorii şi
puterii de cumpărare între participanţii la ele. Transferul valorii şi puterii de
cumpărare se realizează cu titlu definitiv, fără contraprestaţie sau echivalent sau
pe principiul rambursabilităţii. În funcţie de caracterul transferului de valoare,
definitiv sau temporar, se deosebesc mai multe tipuri de procese., relaţii şi
categorii financiare, cele mai importante fiind: bugetul de stat, creditul,
finanţele întreprinderilor, asigurările şi reasigurările, finanţele instituţiilor.
Prin intermediul relaţiilor financiare are loc modificarea mărimii
patrimoniului administrat de participanţii la procesul de repartiţie.
Ceea ce caracterizează banii este faptul că atât biletele de bancă cât şi
monedele nu au valoare prin ele însele, ci au valoarea care este prevăzută pe
bilet, monedă sau înscris. În lumea de azi, cea mai mare parte a banilor este
invizibilă și apare doar sub forma unor cifre pe monitorul unui calculator
(Ferguson, N., 2008).
Titlurile de valoare sunt documentele (înscrisurile) care dovedesc un
drept patrimonial (de creanţă), drept ce nu poate fi realizat decât prin
prezentarea documentului.
Titlurile de valoare (ca şi banii) nu au o valoare intrinsecă precum
bunurile corporale, ci dobândesc valoare în măsura în care dreptul este
încorporat în titlu. Întinderea dreptului este determinată de cuprinsul titlului.
Titlurile de valoare pot fi: la purtător, la ordin şi nominative.

Monedele virtuale
Problematica monedelor virtuale (criptomonedelor) și a tehnologiei
registrelor distribuite („blockchain”) cunoaște o atenție permanentă și de
actualitate la nivel internațional, consecință a complexității avantajelor și
pericolelor pe care presupune. Există o multitudine de studii, rapoarte și lucrări
(inițiate la nivelul unor autorități și instituții publice) din state membre ale
Uniunii Europene și din alte țări. Întrucât apariția criptomonedelor (în 2008, o

268
dată cu „bitcoin”) constituie un fenomen relativ recent, cele mai multe state
membre ale Uniunii Europene (asemenea majorității statelor lumii) nu dispun
de legislație specifică în domeniu, care să reglementeze monedele virtuale,
tehnologia registrelor distribuite și oferta inițială de „jetoane”/monede.
Nu există unanimitate privind monedele virtuale și noțiunile conexe
acestei sintagme la nivel internațional. O reglementare comună, o reprezintă a
cincea directivă privind spălarea banilor (Directiva 2018/843), adoptată în
cursul anului 2018, definește „monedele virtuale” ca o reprezentare digitală a
valorii care nu este emisă sau garantată de o bancă centrală sau autoritate
publică, care nu este în mod obligatoriu legată de o monedă legală și care nu
deține statutul legal de monedă, dar care poate fi acceptată de către persoane
fizice sau juridice ca mijloc de schimb și care poate fi transferată, stocată și
tranzacționată prin mijloace electronice; potrivit aceleiași directive,
funcțiile/utilizările monedelor virtuale sunt de mijloc de plată, de schimb, de
investiție, produs de stocare a valorii sau pentru utilizare în cazinouri online. O
problemă frecvent întâlnită în statele membre ale Uniunii Europene o reprezintă
incertitudinile legate de încadrarea juridică a monedelor virtuale: acestea nu
sunt considerate monede legale sau bani, ci mijloace de schimb; ele reprezintă
bunuri necorporale/intangibile și pot constitui investiții alternative cu riscuri
specifice, asociate fiind inerent cu riscurile de investiții specifice sectorului
financiar-bancar; ele sunt unități de cont și, în consecință, sunt instrumente
financiare; formă de activ financiar etc. De aceea, din punct de vedere
terminologic, se preferă uneori utilizarea termenului „active virtuale”, în măsura
în care acele instrumente nu constituie „monedă” în sensul consacrat.
Bitcoin este prima implementare a conceptului unei cripto-monede, o
monedă digitală care utilizează criptografia pentru a fi creată și a controla
tranzacțiile. Scoaterea pe piață a unui Bitcoin presupune rezolvarea unei
probleme matematice, operație denumită „mining” – „minerit”, prin analogie cu
extragerea aurului (Pîrcălab, 2019). Dificultatea problemelor crește continuu,
utilizatorii care participă la crearea unui Bitcoin fiind recompensați cu o cotă
parte din monedă, dintr-un total de 21 milioane de monede Bitcoin care pot fi
generate. Spre deosebire de un sistem financiar bazat pe o bancă centrală care
emite monedă, rețeaua Bitcoin nu este deținută de nimeni, ci este creată și
controlată de toți cei care participă la ea. Utilizatorii își pot crea adrese
personalizate, „portofele” digitale în care păstrează moneda acumulată sau
achiziționată. Tranzacțiile se pot realiza direct între oricare doi utilizatori,
indiferent de locația acestora și fără a avea nevoie de un intermediar. Deși

269
tranzacțiile sunt anonime, în sensul că orice utilizator poate avea oricâte adrese
fără a își declina identitatea, tot istoricul monedei Bitcoin, de la creare și până la
ultimele tranzacții, este înregistrat în „block chain". Imensa bază de date este
partajată între toți utilizatorii sistemului, ceea ce nu permite unei singure entități
să controleze sistemul de plăți și pentru a verifica fiecare tranzacție. Bitcoin
există și în formă fizică, întreprinzătorul american Mike Caldwell oferind așa
numitele Casascius Bitcoin, codul unic al unui Bitcoin fiind încorporat într-o
monedă care poate fi placată cu aur. Ca orice mijloc de plată, Bitcoin are
valoare atâta timp cât utilizatorii săi îi acordă încredere și recunosc moneda
drept o modalitate de mijlocire a unei tranzacții. Ascensiunea Bitcoin a început
odată cu accentuarea crizei economice și prăbușirea unor sisteme bancare.
Deponenții și-au văzut economiile blocate în bănci, nu au mai putut face
tranzacții, iar o monedă digitală, în care schimburile să fie realizate direct și fără
taxe, a apărut ca o soluție inovatoare. posibilitatea de a folosi Bitcoin în cadrul
sistemului propriu de plăți. Dacă moneda Bitcoin va fi acceptată de marile
companii din domeniul tehnologiei, ar putea deveni unul din sistemele de plăți
ale viitorului. Chiar dacă Bitcoin nu va fi decât o bulă speculativă, conceptul
monedei digitale va continua să existe și va deveni mijlocul de a face „troc” în
lumea Internetului. Oricare doi utilizatori care conferă o valoare de schimb unei
monede digitale, o pot folosi pentru tranzacțiile reciproce. Desigur, principiul se
aplică și la comunități mai mari. Cel mai bun exemplu este anunțul unui trib de
amerindieni care dorește să lanseze propria monedă digitală, denumită
MazaCoin, pentru a renunța la dolarul american. O altă posibilă utilizare a soft-
ului Bitcoin este pentru a ajuta cercetarea științifică. Un astfel de concept este
Riecoin, o monedă digitală care are ca subprodus găsirea numerelor prime din
ce în ce mai mari. Cu siguranță, se vor găsi și alte utilizări constructive pentru
Bitcoin, alte monede digitale și tehnologia din spatele lor (Pîrcălab, 2019)
În toate statele membre ale Uniunii Europene, circulația monedelor
virtuale este permisă, însă, în multe din acele state, autoritățile de supraveghere
a sectorului financiar și/sau băncile centrale au emis constant avertismente,
informând publicul cu privire la absența oricărui tip de reglementare sau
supraveghere, asupra riscurilor pe care le presupun operațiunile cu atari monede
virtuale și asupra faptului că monedele virtuale nu beneficiază de un statut
juridic bine definit și acceptat la nivelul Uniunii Europene și al sistemului
internațional de plăți. Avertismentele în cauză au succedat sau însoțit
atenționări similare emise de cele trei autorități europene de supraveghere . În
general, deși autoritățile evidențiază beneficiile generate de monedele virtuale

270
(de exemplu costuri mai reduse de tranzacționare, accelerarea tranzacțiilor și
incluziunea financiară), ele atrag atenția cu privire la importante riscuri (o
autoritate europeană de supraveghere identificând chiar 70 de astfel riscuri),
pentru utilizatori, pentru alți participanți de pe piață, pentru integritatea
financiară (i.e. spălarea banilor și alte infracțiuni financiare), pentru sistemele
de plăți convenționale, pentru autoritățile de reglementare etc. Multe dintre
monedele virtuale cunosc un grad foarte ridicat al volatilității, în sensul în care
se înregistrează fluctuații zilnice semnificative ale prețurilor lor. În marea
majoritate a statelor membre ale Uniunii Europene, autoritățile de reglementare
și supraveghere (precum băncile centrale sau agențiile/autoritățile naționale de
supraveghere a sectorului financiar) nu recunosc moneda virtuală – rezultat al
tehnologiei de tip „blockchain” – ca instrument sau mijloc legal de plată.
Utilizarea de către persoane fizice și juridice a acestui tip de instrument de plată
nu este însă interzisă în mod explicit în statele membre ale Uniunii Europene,
dar varii autorități naționale au avertizat că persoanele fizice și juridice nu sunt
obligate să accepte plata cu monede virtuale. De asemenea, pentru a explica mai
bine acele riscuri, autorități din unele state membre au emis ghiduri de orientare
în privința monedelor virtuale, inclusiv în direcția descurajării instituțiilor de
credit să cumpere, dețină sau vândă monede virtuale, arătându-se, de exemplu,
că atari tranzacții nu sunt conforme cu principiile unui management stabil și
prudent și că stabilirea relațiilor cu comercianții în monedă virtuală ar putea
atrage riscuri juridice și de reputație. În paralel, într-un context mai general,
reflecții și rapoarte elaborate de diverse autorități și instituții naționale relevă
importanța, în planul inovației tehnologice și al digitalizării, a tehnologiilor
registrelor distribuite – adică a acelor tehnologii care generează monedele
virtuale („distributed ledger technology”, denumită deseori „blockchain”) și
utilizarea criptografiei, nu doar pentru serviciile financiare, ci și pentru sectorul
public, în general. Până în prezent, trei state membre ale Uniunii Europene au
adoptat legislație specifică care să reglementeze monedele virtuale, tehnologia
registrelor distribuite (blockchain) și oferta inițială de „jetoane”/monede:
Franța, Malta și Regatul Unit (mai concret Gibraltar, teritoriu britanic). În varii
state membre au loc reflecții în legătură cu posibilitatea unor intervenții
normative specifice (de exemplu, Austria, Franța, Letonia, Irlanda, Regatul
Unit, Spania, Țările de Jos).
Autoritatea Europeană pentru Valori Mobiliare și Piețe, Autoritatea
Bancară Europeană, Autoritatea Europeană de Asigurări și Pensii Ocupaționale
prezintă aspecte de actualitate privind reglementarea tehnologiei registrelor

271
distribuite și monedelor virtuale în legislația statelor membre ale Uniunii
Europene. În plus, legislația câtorva state membre instituie anumite restricții
privind utilizarea monedelor virtuale: în Belgia există o interdicție privind
comercializarea cu titlu profesional a unor produse financiare a căror plată
depinde în mod direct sau indirect de o „monedă virtuală”, iar în Letonia este
interzisă investirea planului de investiții al pensiilor de stat în monede virtuale.
În anumite state membre, ofertele inițiale de monede virtuale (jetoane) și
prestatorii de servicii de portofele digitale sunt supuși (sau se preconizează
supunerea lor) regimului comun al sectorului financiar/activelor financiare
(Austria, Estonia, Franța, Germania, Irlanda, Lituania, Luxemburg, Regatul
Unit), deseori subsecvent unei analize de la caz la caz a instrumentelor sau
produselor (financiare) oferite și a activităților desfășurate. Pe lângă tipologia
legislației naționale specifice în domeniul monedelor virtuale și tehnologiilor de
tip „blockchain”, mai multe state membre supun (sau intenționează să supună)
activitățile aferente monedelor virtuale legislației în domeniul combaterii
spălării banilor și finanțării terorismului (de exemplu, Cehia, Croația, Estonia,
Franța, Letonia, Malta, Polonia, Slovenia, Spania etc.). În plus, aceasta este
direcția imprimată în dreptul Uniunii Europene prin A cincea directivă privind
spălarea banilor (Directiva 2018/843), care urmează a fi transpusă în dreptul
statelor membre până la 10 ianuarie 2020. Un aspect deosebit de important, în
privința căruia autoritățile naționale de supraveghere din Uniunea Europeană
emit deseori norme specifice sau își adaptează normele existente, îl constituie
fenomenul spălării banilor și al finanțării terorismului.
Autoritățile naționale din țara noastră au atras atenția asupra legăturii
dintre monedele virtuale (rezultate și tranzacționate prin intermediul utilizării
platformelor online de tip „blockchain”) și activitățile ilegale din acest
domeniu. În domeniul fiscalității, în anumite state membre ale U.E (Bulgaria,
Danemarca, Finlanda, Franța, Letonia, Lituania, Polonia, Regatul Unit,
Slovacia, Slovenia), pe calea unor instrucțiuni administrative, activitățile în
legătură cu monedele virtuale sunt supuse legislației fiscale. De menționat că, în
România, în luna decembrie 2018, a fost adoptată o lege care supune
impozitului pe venit câștigul din transferul de monedă virtuală. În privința taxei
pe valoarea adăugată (TVA), domeniu armonizat la nivelul Uniunii Europene,
Curtea de Justiție a Uniunii Europene, prin hotărârea din 22 octombrie 2015 în
cauza C-264/14 a declarat că operațiunile de schimb de monedă virtuală
„bitcoin” cu monede tradiționale sunt scutite de TVA. Banca Națională a
României a precizat că nu are atribuții în supravegherea schemelor de monedă

272
virtuală și a monedelor virtuale, dar pentru a avertiza populația cu privire la
riscurile potențiale aferente utilizării unor astfel de monede, BNR a emis în anul
2015, un comunicat în care a subliniat că „moneda virtuală nu este monedă
națională și nici valută, iar acceptarea acesteia la plată nu este obligatorie din
punct de vedere legal”. BNR arată că la nivel european nu au fost desemnate
autorități care să reglementeze și să supravegheze schemele de monede virtuale,
dar au fost emise avertizări publice cu privire la riscurile asociate utilizării
acestor monede virtuale. BNR a mai precizat că la nivel european se
intenționează reglementarea monedelor virtuale din perspectiva spălării banilor
și finanțării terorismului, prin amendarea Directivei Parlamentului European și
a Consiliului (UE) 2015/849 privind prevenirea utilizării sistemului financiar în
scopul spălării banilor sau finanțări terorismului. BNR a indicat faptul că la
nivel european și național nu există o statistică oficială cu privire la emiterea și
utilizarea monedelor virtuale. BNR își menține opiniile comunicate anterior și
continuă să atenționeze utilizatorii de monedă virtuală asupra riscurilor la care
se expun. Monedele virtuale prezintă o volatilitate foarte ridicată și un grad
redus de securitate, în comparație cu monedele emise de băncile centrale și cu
monedele electronice reglementate. Monedele virtuale nu sunt cele mai
potrivite pentru a fi utilizate ca modalitate de plată, ci ca mijloc de investire sau
speculație. Ministerul Finanțelor Publice (MFP) a precizat recent că, în ceea ce
privește cazul specific al operațiunilor privind moneda virtuală bitcoin, din
punct de vedere al regimului TVA, trebuie avută în vedere Hotărârea Curții de
Justiție a Uniunii Europene (CJUE) în cauza C-264/14, Hedqvist, în care CJUE
s-a pronunțat cu privire la aplicarea scutirii de TVA prevăzute la art. 135 alin.
(1) lit. (e) din Directiva 2006/112/CE privind sistemul comun al TVA,
transpusă în legislația națională la art. 292 alin. (2) lit. a) pct. 4 din Legea nr.
227/2015 privind Codul fiscal, cu modificările și completările ulterioare.
Astfel, prestările de servicii care constau în schimbul de monede tradiționale cu
unități ale monedei virtuale „bitcoin” și invers, efectuate contra plății unei sume
care corespunde marjei constituite de diferența între prețul de cumpărare al
monedelor și prețul de vânzare al acestora, reprezintă operațiuni scutite de
TVA, în sensul acestei dispoziții
(http://www.cdep.ro/afaceri_europene/afeur/2019/st_2643.pdf).
Bunurile economice sunt obiectul de studiu al contabilității, alături de
subiect și de fluxuri patrimoniale.
În cazul bunurilor publice, este necesară distincția între categoriile
„Bunuri de uz public" (bunuri care prin natura lor, sunt destinate a fi folosite de

273
toți membrii societății - au acces toate persoanele: piețele, căile de comunicație,
rețelele stradale, parcurile publice) și „Bunuri de interes public" (bunuri care,
deşi, nu pot fi folosite de către orice persoană, sunt destinate a fi întrebuințate în
cadrul unor activități care interesează pe toți membrii societății: sediile
organelor de stat, şcoli, biblioteci, teatre, muzee, cazărmi, închisori).
Bunurile economice servesc nevoilor oamenilor, producători şi
consumatori, utilizatori care caută, cu resurse limitate maximum de satisfacţie
sau utilitate. Rare, bunurile economice se caracterizează prin valoare şi utilitate.

Valoarea este expresia bănească a unei mărimi, la un anumit moment


dat şi pe o piaţă determinată. Valoarea poate fi analizată din punct de vedere al
utilităţii bunului şi din punct de vedere al valorii de schimb.

Utilitatea totală a unui bun măsoară satisfacţia globală obţinută de un


individ prin consumarea unei anumite cantităţi din bunul determinat.
În general, utilitatea bunurilor economice este dată de aptitudinea
acestora de a satisface o anumită nevoie prin consumare sau folosire în
producţie. Utilitatea, raritatea, confruntarea cerere-ofertă şi costul sunt elemente
esenţiale în determinarea valorii unui bun, la un anumit moment dat.
Concepţia juridică despre obiectul contabilităţii analizează deopotrivă
drepturile şi obligaţiile cu valoare economică ce se nasc, se modifică sau dispar
prin intermediul raporturilor juridice. Din această perspectivă, cele mai
importante raporturi care se stabilesc între oameni şi entităţi sunt legate de
dreptul de proprietate.
Obligaţia apare în sens larg ca un raport juridic în conţinutul căruia intră
dreptul creditorului de a cere debitorului să facă, să dea sau să nu facă ceva în
caz de neexecutare de bună voie, existând posibilitatea de a apela la forţa de
constrângere a statului. O latură esenţială a raportului de obligaţie o constituie
conţinutul său patrimonial: dreptul de creanţă se înscrie în activul
patrimoniului, iar obligaţia corelativă este cuprinsă în pasivul acestuia”.
Echilibrul intern al patrimoniului se realizează atunci când bunurile economice
din activ sunt egale cu drepturile şi obligaţiile din pasiv.
Ecuaţia patrimoniului din punct de vedere juridic devine:
Bunuri economice = Drepturi + Obligaţii

274
Drepturile şi obligaţiile corespund celor două mari componente ale
patrimoniului, cunoscute în contabilitate drept active şi pasive patrimoniale sau
bilanţiere. Din punct de vedere economic, ecuația patrimonială devine:
Bunuri economice = Capital propriu + Capital împrumutat

Din perspectivă financiară, obiectul de studiu al contabilităţii îl


constituie resursele economice ale unui titular al patrimoniului, urmărite sub un
dublu aspect: cel al modului de utilizare în activitatea economică și cel al
originii, provenienţei.
Această triplă abordare a obiectului contabilităţii (juridic, economic și
financiar) evidenţiază deopotrivă componenta cantitativă a contabilităţii, cea
informațională și juridică. Contabilitatea reprezintă o componentă esenţială a
sistemului informaţional al tuturor unităţilor patrimoniale, principala sursă de
date şi informaţii a acestuia, din punct de vedere economic. Valorificarea
complexă a datelor contabilităţii contribuie substanţial la fundamentarea
deciziilor manageriale, tehnica modernă de calcul valorificând la maximum
valenţele informative ale situaţiilor financiar-contabile. Utilizatorii informaţiilor
financiar-contabile, respectiv investitorii, personalul, creditorii, furnizorii,
clienţii, instituţiile statului şi publicul, în general intră în interacţiune cu
întreprinderea contabilitatea financiară devenind arbitru între „actorii” vieţii
economice.
Prin normalizare şi informatizare, contabilitatea este chemată să-şi
îmbunătăţească funcţiile ce i se atribuie, pe drept cuvânt, şi anume: mijloc de
probă în justiţie, instrument de evidenţă, gestiune şi control, dare de seamă.
Organizațiile românești întocmesc un număr foarte mare de situații
financiar-contabile, susceptibile prea des de schimbări legislative și/sau
informatice. Una dintre situațiile de bază ale managementului financiar-contabil
o reprezintă bilanțul, care este un document, un tablou, o balanță în care se
reflectă situația patrimonială a entității vizate la sfârșitul exercițiului financiar.
Bilanțul cuprinde două părți, denumite convențional Activ și Pasiv.
Activele patrimoniale sunt resurse controlate de organizație, ca rezultat
al unor evenimente trecute şi de la care se aşteaptă să genereze beneficii viitoare
pentru unitatea considerată.
Pentru a fi recunoscute în bilanţ, activele trebuie să îndeplinească
anumite criterii, şi anume:
- există o anumită probabilitate ca orice beneficiu economic viitor
asociat unui activ să intre sau să iasă în sau din întreprindere;

275
- activul are un cost sau valoare care poate fi evaluată în mod
credibil.

Pasivele patrimoniale sunt reprezentate de titluri de proprietate şi/sau de


credit, precum şi de obligaţiile de rambursare a capitalului.
Activele şi pasivele patrimoniale, în ecuaţie bilanţieră, exprimă aceeaşi
realitate, din două perspective de exprimare, şi anume:

Active patrimoniale = Pasive patrimoniale


Ecuația este general valabilă, deoarece reflectă același lucru, și anume
patrimoniul organizației; în activ sunt evidențiate bunurile entității, iar în pasiv
sursele de proveniență a acestor bunuri.

Fluxurile patrimoniale
Fluxurile patrimoniale se derulează în şi în afara organizației divizându-
se în funcţie de acest criteriu în fluxuri intrapatrimoniale şi fluxuri
interpatrimoniale.

Fluxurile intrapatrimoniale corespund mişcărilor de activ şi/sau pasiv


şi conduc la modificări ale patrimoniului, care generează cheltuieli şi venituri.

Fluxurile interpatrimoniale corespund mişcărilor reale şi/sau


financiare de elemente patrimoniale ce aparţin unor entităţi diferite, pe scurt ele
reprezintă totalitatea relaţiilor unei întreprinderi cu exteriorul său.
Organizarea şi conducerea contabilităţii în conformitate cu legislaţia,
reprezintă o regulă potrivit căreia contabilitatea se ţine în România potrivit
prevederilor Legii contabilităţii nr.82/1991, actualizată şi modificată.
Organizarea şi funcţionarea contabilităţii în ţara noastră este normalizată
şi reglementată de:
1. Cadrul contabil general
2. Standardele contabile
3. Legea contabilităţii nr.82/1991 republicată
4. Planul General de Conturi
5. Legi, ordonanţe de guvern, instrucţiuni şi norme, ghiduri profesionale
specifice sectoarelor sau domeniilor de activitate
6. Dicţionare de conversie contabilă
7. Instituţia normalizării contabile.

276
Cadrul contabil general defineşte, din teoria contabilă, conceptele care
stau la baza întocmirii şi prezentării situaţiilor financiare pentru utilizatori
(investitori, stat, salariaţi, clienţi, furnizori, creditori, comunitate. Astfel,
contabilitatea este ţinută fie de personal angajat de entităţile avute în vedere, fie
de persoane autorizate (contabili şi experţi contabili). Răspunderea revine
administratorului, ordonatorului de credite sau altei persoane care gestionează
patrimoniul.
Planul General de Conturi reprezintă forma standardizată a schemei de
clasificare a conturilor, în cadrul căruia fiecare cont este delimitat printr-o
denumire şi un simbol cifric, care permit încadrarea într-o subgrupă, grupă sau
clasă de conturi. Tabloul general de clasificare a conturilor asigură unitate de
conţinut, simbolizare, denumire, funcţie şi uniformitate, elemente
indispensabile unui sistem contabil normalizat şi reglementat.
Tabloul general de clasificare a conturilor le ordonează după criteriul
bilanţier (Activ = Pasiv), în structuri patrimoniale de activ şi respectiv de pasiv,
iar după criteriul funcţional, clasele, grupele şi subgrupele sunt create şi
ierarhizate după fluxul normal al circuitului economic, şi anume constituire-
aprovizionare-producţie-desfacere-repartiţie. Contul şi dubla înregistrare ocupă
locul cel mai important în cadrul procedeelor specifice metodei contabilităţii,
deoarece permit urmărirea existenţei, a mişcării şi/sau transformării elementelor
patrimoniale, în dubla lor ipostază, respectiv a utilităţii şi destinaţiei economice,
pe de o parte, a raporturilor juridice ce se nasc, se modifică, se sting, pe de altă
parte.
Normele contabile şi reglementările specifice, planul de conturi general,
modelele situaţiilor financiare, ale registrelor şi formularelor comune, normele
metodologice, etc. sunt elaborate de Ministerul Finanţelor Publice.
Exerciţiul financiar începe la 1 ianuarie şi se încheie la 31 decembrie, cu
excepţia primului an de activitate când acesta începe la data înfiinţării sau
înmatriculării.
Contabilitatea trezoreriei statului se organizează şi funcţionează pe
principiul execuţiei de casă, asigurându-se înregistrarea operaţiunilor de
încasări şi plăţi în conturi de venituri şi cheltuieli deschise pe bugete, ordonate
pe credite şi subdiviziuni de clasificaţie bugetare stabilite de Ministerul
Finanţelor Publice. Contabilitatea trezoreriei statului cuprinde operaţiuni
privind execuţia de casă a bugetului de stat, bugetului asigurărilor sociale de
stat, bugetelor locale; constituirea şi utilizarea veniturilor extrabugetare şi a
fondurilor speciale; gestiunea datoriei publice şi alte operaţiuni.

277
Management financiar

Managementul financiar reprezintă un ansamblu corelat de metode,


tehnici, instrumente şi acţiuni orientate spre alegerea, formarea, dezvoltarea şi
utilizarea optimă a resurselor financiare pentru asigurarea mijloacelor necesare
desfăşurării activităţii economice şi realizării obiectivelor, ţinând cont atât de
influenţa factorilor interni și externi, locali, naționali și internaționali
(Marinescu, ș.a., 2009, p. 23). Managementul financiar are drept obiectiv
strategic realizarea misiunii organizației, într-o măsură rezonabilă, combinând
potrivit resursele financiare şi monetare limitate, de care dispune. Aceste
combinaţii presupun, pe de o parte, atragerea de resurse şi utilizarea lor
eficientă, pe de altă parte.
Finanțele, ca relații economice „singure nu sunt nimic în absenţa unei
activităţi economice. Finanţele nu produc bogăţie, ci măsoară ceea ce se creează
într-o entitate economică, realizând transferul avuţiei între participanţi şi
urmărind distribuţiile cele mai eficiente ale riscurilor” (Modigliani, F; Miller,
M., 1958).
Analiza financiară a organizației trebuie să evidenţieze măsura în care
aceasta se apropie de echilibrul financiar, ca şi rentabilitatea activităţilor
desfăşurate. Analiza financiară poate fi statică şi are la bază bilanţul sau poate
fi dinamică, în cazul în care se urmăresc fluxurile financiare din perioada
considerată, folosind alte situații financiare. Bilanţul reprezintă patrimoniul unei
entităţi economice, patrimoniu format din totalitatea drepturilor şi obligaţiilor
acesteia.
Drepturile patrimoniale, reflectate în activul bilanţului, conferă
titularului drepturi de proprietate (posesiune, utilizare, dispoziţie şi uzufruct) şi
drepturi de creanţe (drepturi asupra terţilor)
Obligaţiile patrimoniale reflectă angajamentele asumate de
întreprindere, angajamente reflectate în pasivul bilanţului şi scadenţa la o
anumită dată. Obligaţiile pot fi obligatorii şi voluntare (prelevări impuse sau
obligaţii rezultate din contracte).
Indicatorii economico-financiari constituie o importantă sursă de
informații pentru evaluarea și finanțarea organizațiilor.
Atenția deosebită acordată managementului financiar-contabil și
comunicării economico-financiare este necesară și datorită problemelor de etică
profesională din domeniu, (manipularea informațiilor financiar-contabile), dar
și celor legate de criza financiară cu care se confruntă economia mondială.

278
Organizațiile trebuie să practice o comunicare financiar-contabilă adecvată,
necosmetizată. Comunicarea este principalul furnizor de informații atât pentru
organizație în desfășurarea activității economice în condiții de eficiență și
pentru restul părților interesate care își fundamentază deciziile pe aceasta. În
ceea ce privește comunicarea economico-financiară din cadrul organizațiilor din
România, există o serie de limite informaționale care perturbă derularea optimă
a procesului de conducere și adoptare a deciziilor, generând minusuri în
dezvoltarea internă și generală. Fluxurile informaționale din organizații trebuie
să fie suficiente, clare și de calitate, motiv pentru care entitățile să fie complet
informatizate pentru optimizarea raportului preț-performanță (Jermain et al.,
2015).
Contabilitatea digitală de tip Cloud Accounting utilizează tehnologia
informațională/digitală Cloud Computing-ul (Kiinkela & College, 2015; Weins,
2016) și acoperă toate serviciile financiar-contabile. Serviciile Web, cele de
Internet, Dispozitivele mobile, Cloud Accounting, Business Intelligence (BI),
Enterprise Architecture & Enterprise Application Integration, Business Process
Management (BPM), Big Data sunt tehnologiile cel mai des folosite în
organizații, fiecare cu avantajele proprii aduse domeniului contabil. Societatea
cunoașterii și inteligența artificială folosite cu discernământ și principii etice
vor prefigura sistemele bio-tehnice, ajungându-se la Contabilitatea bazată pe
Cunoaștere (Knowledge-based-accounting). În evoluția societății omenești se
constată că nivelul tehnologic de la un moment dat influențează generarea,
colectarea, stocarea, accesul și transmiterea datelor și a informațiilor între
membrii acesteia. Actualmente, digitalizarea și virtualizarea activităților sunt
realități ale fenomenelor diferite din societatea omenească. Contabilitatea și
subsistemul de management financiar-contabil au evoluat de la nivelul de
protocontabilitate la contabilitate digitală (digital accounting), ca sistem
performant de informare al utilizatorilor de informație financiar-contabilă în
adoptarea deciziilor, întărindu-se aserțiunea potrivit căreia contabilitatea joacă
un rol din ce în ce mai important important în construirea și menținerea
încrederii și credibilității (Seal et al., 1999; Tomkins, 2001; Chenhall &
Langfield-Smith, 2003).
Comunicarea informației contabile către utilizatorii externi asigură
transparența prezentării fluxurilor patrimoniale ale organizațiilor, ceea ce
implică mai dinamic profesioniștii contabili, prin organismele profesionale, în
procesul de reglementare contabilă cu scopul obținerii eficiente a informației
contabile relevante.

279
Auditul în organizații
Etimologie: limba latină - audire = a asculta. I se atribuie semnificaţiile:
examinare obiectivă, consiliere, consultanță, asigurare, verificare, inspecţie,
analiză, revizie contabilă, bilanţ.
Auditul reprezintă procesul desfăşurat de persoane fizice sau juridice
legal abilitate, numite auditori, prin care se analizează, în mod profesional,
informaţiile legate de o anumită entitate.
Auditul public este organizat sub forma auditului extern al instituţiilor
publice, reglementat şi normalizat de către Curtea de Conturi a României
(Legea nr. 94 / 1992), organizat şi exercitat de către Camerele de Conturi
judeţene și sub forma auditului public intern, componentă a subsistemului
managerial financiar-contabil al entităţii publice. Definiţia auditului intern în
sectorul public îşi are originea în „Standardele internaţionale pentru practica
profesională a auditului intern” şi „Codul deontologic”, aplicabile în fiecare ţară
aderentă la „Institutul Auditorilor Interni”. Verificarea, inspecția, analiza
efectuate de auditori, compară performanţele cuantificate ale organizației,
inclusiv ale managementului cu obiectivele şi standardele stabilite anterior.
La nivelul entităţii, sistemul de control este compus din auditul intern,
controlul de gestiune, controlul financiar, controlul ierarhic, controlul
administrativ, controlul financiar preventiv propriu, controlul operativ al
managerilor structurilor subordonate managerului general şi controlul efectuat
la întocmirea documentelor din punct de vedere al respectării cadrului
legislativ. La nivelul organizațiilor din sectorul privat, auditul financiar
reprezintă activitatea unei persoane afiliate la o organizaţie profesionistă,
Camera Auditorilor Financiari din România şi care emite o opinie cu privire la
situaţiile financiare ale entităţii, în baza Standardelor Internaţionale de Audit, pe
baza unei evaluări independente şi obiective a managementului riscurilor,
controlului şi a proceselor manageriale. Auditorii folosesc tehnici și mijloace
specifice în scopul obținerii de dovezi, numite probe de audit, pe baza cărora se
emite un document numit raport de audit și un altul, denumit opinie
responsabilă. Procesul de audit se derulează pe baza unor standarde.

280
10. MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN
ORGANIZAȚIA CARE SE SCHIMBĂ

Despre calitate

Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă


aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite – Standardul ISO
8402:1995. Etimologic, cuvântul calitate provine din latină „qualita”, „qaulis”,
traducere a cuvântului grecesc „poiotes”, introdus de către Platon şi des utilizat
de către Aristotel. Potrivit acestuia din urmă, calitatea constituie aceea ce există
de la sine şi nu doar ceea ce apare în faţa utilizatorului. Cuvântul reflectă
diferite viziuni științifice, culturale, politice, naţionale, regionale sau globale și
poate fi definită și ca suma acelor proprietăți ale unui produs/serviciu care sunt
sau pot fi importante pentru utilizator, furnizor, beneficiar, partener.
Se observă că:
o Termenul nu exprimă o singură însușire, ci un ansamblu de
caracteristici;
o Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu
nevoile clienţilor;
o Calitatea este o variabilă continuă (cantitatea de apă de ploaie) şi
nu discretă (aruncarea unui zar);
o Prin calitatea trebuie satisfăcute nu doar nevoile exprimate, ci şi
cele implicite.

Calitatea serviciilor, produselor, informațiilor este urmărită după mai


multe dimensiuni:
1. Calitatea profesională – produsul/serviciul îndeplineşte toate condiţiile
stabilite de profesionişti (standarde);
2. Calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacţie/ mulțumire) –
ce aşteaptă clientul să obţină de la un anumit serviciu, bun, informație;
3. Managementul calităţii totale – cea mai eficientă şi mai productivă
modalitate de utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorităţi/
cumpărători.

Serviciile, produsele, informațiile sunt apreciate astfel după indicatori și


standarde care urmăresc:

281
• Competența profesională.
• Accesibilitatea,
• Eficacitatea,
• Eficiența,
• Relațiile interpersonale,
• Continuitatea,
• Siguranța,
• Infrastructura fizică și confortul,
• Alegerea.

Asigurarea și îmbunătățirea calității se fac urmărind structura, procesul și


rezultat, dacă se folosește modelul tridimensional al calității, care presupune
interconexiunea și intercondiționarea celor trei componente:
• Structură (input): structura fizică, tehnologie, informaţii, resurse umane,
resurse de capital, structura organizaţională, pacienţi, alocare resurse în timp,
spaţiu şi responsabilitate, echitate.
• Proces: serviciile de prevenţie, diagnostic, tratament, urmărire adecvată,
continuă şi în siguranţă, complianţa pacient şi furnizor (alegere, transparenţă),
suport (management, planificare, formare, supervizare), management financiar
(eficienţă, economie).
• Rezultat/ output, outcome: morbiditate, mortalitate, status funcţional,
durere şi suferinţă, starea de bine a pacientului, comportamenteorganizaționale,
relații cu furnizori, autorități, câştiguri financiare/ cost -beneficiu, câştiguri
morale, credibilitate, imagine.

Uneori este util să se urmărească asigurarea unui anumit nivel al calității


serviciilor oferite de organizație și nu neapărat, creșterea calității. Această
asigurare a unui anumit nivel de calitate presupune respectarea standardelor
profesionale, a legislației, a misiunii și a obiectivelor proprii asumate prin
contract. Asigurarea și încercările de creștere a calității se pot direcționa pe
necesitățile/așteptările celorlalți (pacienți, salariați, parteneri, populație), pe
sisteme și procese, pe folosirea de softuri bune și pe lucrul în echipe.
Standardizarea calității în organizații este o măsură necesară și
folositoare, în măsura în care standardele îndeplinesc următoarele caracteristici:
- Să fie măsurabil și monitorizabil,
- Să fie exprimat clar,

282
- Să fie realist și realizabil,
- Să constituie un indicator al calității,
- Să fie în concordanță cu valorile și scopurile organizației,
- Să fie practic și ușor de aplicat.
- Să fie adecvat.

În aceeași măsură, ghidurile, protocoalele, ca specificaţii standardizate


pentru servicii, produse, informații sunt dezvoltate prin procese științifice și
aplicative care redau opiniile avizate ale specialiștilor din domeniu și devin
barometre ale activităților specifice. Ghidurile de practică, protocoalele
revizuite în concordanță cu evoluțiile din domeniile vizate impun
profesionalizare, responsabilizare și eficienţă.
Principiile sistemelor de management al calității în organizații sunt
următoarele:
a) orientarea către beneficiari și angajați,
b) management participativ,
c) informatizarea și debirocratizarea proceselor,
d) abordarea bazată pe proces,
e) abordarea managerială bazată pe sistem,
f) îmbunătăţirea continuă cu pași mici,
g) abordarea luării deciziilor pe baza de dovezi,
h) relaţii reciproc avantajoase între beneficiari-furnizori-plătitori.

Managementul calităţii urmăreşte realizarea în condiţii de eficienţă şi


eficacitate maximă a acelor produse/servicii/ activități care:
- satisfac integral cerinţele legitime ale celor vizați;
- sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
- iau în considerare aspectele privind protecţia consumatorului sau a
mediului.

Managementul calităţii este un ansamblu de activităţi direcționate spre


realizarea unor obiective prin utilizarea rațională a resurselor existente întro
organizație.
Modelul excelenței propus pe plan european consideră dezideratul
calității în management, respectul față de salariați și clienți, pacienți, furnizori,
comunitate, mediu, prin activități care îndeplinesc cerințele de calitate asumate.
Managementul ca sistem trebuie să își exercite funcțiile (Planificare,

283
Organizare, Influențare, Control) în sensul asigurării calității specificate
corespunzător în standarde, ghiduri, protocoale, știind că respectarea indicațiilor
conduce la un nivel de calitate dorit, fără eforturi și costuri suplimentare:
calitatea nu costă în plus, dacă se respectă echidistant, regulile formulate clar și
profesionist.
Subsistemul informatic al managementului oferă numeroase instrumente
utile și ușor de folosit, în asigurarea calității proceselor și activităților din
sănătate: grafice, halograme 3D, histograme, diagrame de corelație, analiză prin
stratificare, diagramă cauză-efect, diagrama Pareto, fișa de control etc.

Regula 20/80

Motto,
„Omul raţional se adaptează la lume
Omul iraţional perseverează pentru a adapta lumea la el.
De aceea, orice progres depinde de omul iraţional”
George Bernard Shaw

Regula 20/80, cunoscută şi sub denumirea de „Regula lui Pareto” are o


istorie relativ recentă, fiind preluată de ştiinţa conducerii de mai puţin de 100 de
ani. Regula apreciază că o minoritate a eforturilor, intrărilor, cauzelor dă naştere
la 80% din efecte, rezultate, consecinţe. Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog
şi economist italian a utilizat-o în numeroase domenii, demonstrând că 20% din
cauze conduc la 80% din rezultate, sau altfel spus modelul de neconcordanţă
dintre componentele unui proces se repetă constant, indiferent de timp şi loc.
Iniţial, Pareto a demonstrat că 20% din populaţia Angliei deţinea 80% din
averea regatului, analizat la nivelul secolului al XIX-lea. Ulterior şi-a extins
cercetările şi a constatat că manifestarea legii se regăsește în foarte multe
domenii.
Inventatorul stenografiei a constatat că cel mult 20% din cuvintele
existente într-o limbă sunt utilizate în proporţie de 80%. Se demonstrează,
adeseori că 20% din produsele sau serviciile unei companii dau 80% din profit.
Întro organizație, 20% din relaţiile unui manager influenţează în proporţie de
80% activitatea acesteia. 20% din totalul personalului unei organizații, îî
influențează pe ceilalţi 80%. Regula nu este rigidă, în sensul procentelor care
dau unitatea, astfel că, în viaţa organizaţiilor şi comunităţilor se întîlnesc şi
situaţii de genul:

284
- 1% dintre salariaţi beneficiază de 99% din recompense;
- 10% dintre funcţionarii de la finanțe recuperează 90% din debitele
terţilor;
- În 30% din timpul fizic de muncă se rezolvă 70% din problemele
importante;
- 40% dintre infractori produc 60% din infracţiuni;
- 10% din legile existente în România pot reglementa 90% din
domeniile vieţii publice, etc.
- În 20% din intersecţiile din Bucureşti se produc 80% din blocaje;
- 20% dintre contribualii datornici dau 80% din debite;
- 20 % dintre clienţii unui avocat, îi aduc 80% din câştig;

Descoperirea lui Pareto, respectiv legea dezechilibrului sistematic şi


previzibil a fost validată şi de rezultatele cercetărilor lui Zipf (1949, principiul
celui mai mic efort), Juran (1951, distribuţia pierderilor de calitate), dar şi de
mulţi manageri inteligenţi care au folosit-o pornind de la răsturnarea ipotezei că
toate cauzele producerii unui fenomen sunt importante (Koch, 2003, p. 4-7).
Managerii moderni sunt invitaţi să practice arbitrajul, adică să
diferenţieze ceea ce este puţin şi esenţial de mult şi mediocru, gestionând cu
abilitate riscul, imprevizibilul, schimbarea.
Regula lui Pareto invită managerii din organizațiile să o utilizeze creativ
și cu discernământ. Aplicarea ei poate demonstra că:
- Organizația poate fi bine condusă de manageri isteți care ştiu să
încheie alianţe cu 20% dintre oamenii recunoscuţi profesional, credibili,
responsabili şi influenţi;
- 20% din personal şi activităţi aduc 80% din rezultate;
- Esenţialul pentru organizație contează, iar resursele pot fi transferate
din zone mai puțin importante pentru pacienți și salariați, spre sectoarele cele
mai importante;
- Folosirea a 80% din timp pentru cele 20% de probleme importante;
- În 20% din rapoarte şi situaţii se găsesc 80% din informațiile
relevante;
- Excelenţa pe câteva segmente nu presupune generalizarea ei. În unele
locuri treaba trebuie doar să fie făcută bine.
- Drumul scurt şi simplitatea, dau claritate și conciziune. Calea
complexă produce confuzie şi pierderi. Sau acoperă mediocritatea, impostura,
ineficiența.

285
„Multe lupte pentru putere au loc privind indicatorii folosiţi în bazele de
date şi importanţa relativă ce li se atribuie. Paturile de spital ce pot fi numărate
cu uşurinţă, se presupune uneori că sunt un indicator al nivelului serviciilor de
sănătate ale unei comunităţi. Ar fi însă o unitate de măsură mai adecvată
numărul medicilor la suta de locuitori? Şi ce relevă oricare dintre aceste două
despre sănătatea efectivă a localnicilor? Numărul de paturi poate reflecta
programele de subvenţionare ale guvernului, care răsplăteşte sau penalizează
spitalele bazate pe numerotarea paturilor, mai degrabă decât pe oferta de reale
servicii pentru comunitate? Pentru a ne forma o imagine clară a necesităţilor de
sănătate ale populaţiei, ar trebui să numărăm pacienţii? Tratamentele? Norma
de viaţă? Mortalitatea infantilă? Alegerea unui indicator sau a unei grupe de
indicatori nu va prea afecta rezultatul” (Toffler, 2002, pp. 288-289). Principiul
Pareto sugerează (dacă luăm în considerare și opinia futurologului) că 20%
dintre indicatorii folosiți în sistemele de sănătate sunt suficienți pentru a aprecia
80% dintre activități; sau 20 % dintre indicatori dau 80% din informațiile
relevante pentru finanțare; sau 20% dintre indicatorii de evaluare a resurselor
umane oferă 80 % din informațiile necesare pentru aprecierea îndeplinirii
exigențelor unui post. Dacă se testează principiul pot apărea surprize: regula să
funcționeze și simplificarea și debirocratizarea să conducă la un sistem de
indicatori simplu și fără ambiguități. Folosirea unui număr foarte mare de
indicatori, raportări, statistici etc., rezolvă problemele de sănătate ale
populației? Nu; Cifrele (dacă sunt reale, corect înregistrate și raportate) atrag
atenția asupra unor evoluții pozitive sau negative, individuale, de excepție sau
de grup. Creșterea numărului de indicatori, de grile, de evaluatori și controlori,
specialiști în acreditare și calitate, de autorități nu rezolvă nimic. Sistemul de
sănătate suferă, majoritatea spitalelor sunt supraaglomerate, oamenii sunt
bolnavi, stresați și ajung la medic doar când organismul aproape cedează (fără
generalizări, dar cu certitudinea statistică a insuficientei educații și politici
profilactice). Cum ar fi dacă cei care conduc sistemul și organizațiile ar lăsa
hârtiile și ar analiza concret de ce 80% din banii cheltuiți rezolvă doar 20%
dintre problemele reale de sănătate ale populației României ?

286
BIBLIOGRAFIE
1. Aamodt, S., Wang, S., (2013), Secretele creierului uman, București,
Ed.Litera
2. Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2015). Changing organizational
culture: Cultural change work in progress. Routledge.
3. Amabile, T., (2012), Componential theory of creativity, Encyclopedia
of Management Theory (Eric H. Kessler, Ed.), Sage Publications, 2013.
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/12-096.pdf, accesat la
25.05.2017
4. Amabile, T, Khaire, M., (2008), Creativity and the Role of the Leader,
Harvard Business Review, https://hbr.org/2008/10/creativity-and-the-role-of-
the-leader, accesat la 1.06.2017
5. Adler, A., (1911), Le temperement nerveux. Éléments d’une
psychologie individuelle et applications à la psychotherapy Paris, Payot, 1970,
http://www.uqac.uquebec.ca/zone30/Classiques des sciences sociales/index.
html
6. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., (1998), Management strategic, Bucureşti,
Editura Economică
7. Andreas, S., Faulkner, C., (2008), NLP şi succesul, Bucureşti: Ed.
Curtea veche
8. Androniceanu, A., (1998), Managementul schimbărilor, București,
Editura ALL Back
9. Ariely, D., (2009), Irațional în mod previzibil, București, Ed. Publica
10. Ariely, D., (2012), Adevărul cinstit despre necinste, Ed. Publica,
București, e-book
11. Armeanu, P., (2002), Managementul calității serviciilor de sănătate.
București, Editura Coresi,
12. Armstrong, M., (2006), A handbook of Human Resource Management
Practice, 10th edition, Cambridge University Press
13. Astley, W. G. & Sachdeva, P. S. (1984), Structural Sources of
Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis. The Academy of
Management Review, 9, 104-113
14. Bandler, R., (1993), Time for a change, Capitola: Meta Publications Inc.
15. Bandler, R. (2010), Ghidul lui Richard Bandler pentru Transformare,
Bucureşti, Ed. VIDIA

287
16. Bandler, R., (2011), Fă-ti viata exact cum vrei tu! Secretele schimbării
rapide și durabile cu NLP, București, Ed. VIDIA
17. Bandler, R., Valle, J., (2005), NLP - Invață să convingi! în afaceri,
vânzari, relații și societate, Bucureşti, Ed. Amaltea.
18. Barabási, A, L., Frangos, J., (2002), Linked, The New Science of
Network, Perseus Publishing
19. Bar-On, R. (2000). Emotional and social intelligence: Insights from the
Emotional Quotient Inventory (EQ-I, In R. Bar-On and J. D. A. Parker (Eds.),
Handbook of emotional intelligence. San Francisco: Jossey-Bass
20. Baptista, R., Swannb,P., (1998), Do firms in clusters innovate more?
Research Policy, pdf. vol.27, issue 5, sept.1998, pp.525-540, Elsevier
21. Bazerman, Max.(2014),  The Power of Noticing: What the Best Leaders
See. New York: Simon & Schuster
22. Bennett, R., Marasi, S., & Locklear, L., (2018), Workplace Deviance,
Oxford Research Encyclopedia of Business and Management. DOI:
10.1093/acrefore/9780190224851.013.111
23. Block, (2015), Work Rules, e-book, https://www.amazon.com/Work-
Rules-Insights-Inside-Transform/dp/1455554790
24. Bodenhamer, B., G., Hall, M., L., (2008) Manual de utilizare a
creierului, Bucureşti: Ed. Excalibur
25. Boghaty, Z., (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională,
Ed. Polirom, Iași
26. Bennis, H., în Algahtani, A., (2014), Are Leadership and Management
Different? A ReviewJournal of Management Policies and Practices September
2014, Vol. 2, No. 3, pp. 71-82, http://jmppnet.com/journals/jmpp/
Vol_2_No_3_September_2014/4.pdf.
27. Bonciu, C., (2000), Instrumente manageriale psihologice, București,
Editura All Beck
28. Book, E.H., Stein, J.S., (2003), Forţa inteligenţei emoţionale, București,
Ed. Allfa.
29. Boterf, G., Barzucchetti, B., Francine, V., (2002), Comment manager de
la formacion, Paris, Les Editions d’Organisations
30. Boyatzis R. & Mc Kee A., (2005), Resonant Leadership. Harvard
Business Press, Boston, MA
31. Boyatzis, R., Mc Kee,A., (2016); Leadership resonant, Ed. Minerva,
București
32. Bradberry, T., Greaves, J., (2009), Emotional Intelligence 2.0, San

288
Diego: TalentSmart.
33. Brewer, G., A., Coleman-Selden, S., Facer, R., L., (2000), Individual
Conceptions of Public Service Motivation, Public Administration Review, 254-
264
34. Brewer, G., A., Sally-Coleman, S., (1998), Whistle blowers in the
Federal Civil Service: New Evidence of the Public Service Ethic, Journal of
Public Administration Research and Theory 8, 3, 413-439
35. Brewer, G., A., Sally-Coleman, S., Facer, R., L., (2000), Individual
Conceptions of Public Service Motivation, Public Administration Review 60 (3)
36. Brooks, D., (2008), The Behavioral Revolution, NewYork Times,
27.10.2008
37. Bryson, M. J., (2002), Planificarea strategică pentru organanizaţii
publice şi non profit, București, Ed. Arc
38. Buchbinder, S, B., Shanks, N, H., (2012), Introduction to Health Care
Management, Jones & Bartlett Learning; 2 edition
39. Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului,
București, Ed. Economică, California Press
40. Burnham, J, (1972), The Managerial Revolution: What is Happening in
the World, Praeger
41. Camilleri. E., (2006), Impact of Personal Characteristics and Public
Service Motivation on the Performance of Public Sector Employees in Malta,
European Group for Public Administration Annual Conference, Milan, Italy,
Bocconi University
42. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and Changing
Organizational Culture Based on the Competing Values Framework. San
Francisco: The Jossey-Bass, Business & Management Series.
43. Cărtărescu, M., (2014), https://www.realitatea.net/mircea-cartarescu
44. Certo, S., (2002), Managementul modern, București, Editura Teora
45. Champy, J., (1995), Reengineering Management, New York, Harper
Book
46. Chelcea, S., (2010), Psihosociologie, Teorii, cercetări, aplicaţii, Ediţia a
III-a, Iași, Ed. Polirom
47. Chişu V.A., (2000), Manualul specialistului în resurse umane,
București, Casa de editură Irecson
48. Ciobanu I, Ciulu, R., (2005), Strategiile competitive ale firmei, Iași, Ed.
Polirom
49. Ciobanu, I., (2009), Strategii de management, Iași, Editura Universităţii

289
„AL.I.Cuza"
50. Ciopi, Oprea M., (2003), Motivarea personalului, în Raporturi de
muncă, Vol. 7, Nr. 6.
51. Cioran, E., (2003), Mărturisiri şi anateme, Bucureşti, Editura Humanitas
52. Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, București, Editura
CODECS
53. Cote, S. and Miners, C.T.H. (2006), Emotional intelligence, cognitive
intelligence and job performance, Administrative Science Quarterly, 51 (1),
pp1-28.
54. Crewson, P., E., (1997), Public Service Motivation: Building Empirical
Evidence of Incidence and Effect, Journal of Public Administration Research
and Theory, 499-518
55. Cummings, G. T., Worley, G. C., (2009), Organization Development &
Change, 9th edition, South- Western Publishers CENGAGE Learning
56. Darwin, Ch., (1957), Originea speciilor, București, Ed. Academiei
Române
57. Davenport, H., Beck, J, C., (2001), The Attention Economy:
Understanding the New Currency of Business, Harvard Business Press
58. David, D., (2015), Psihologia poporului român. Profilul psihologic al
românilor într-o monografie cognitiv-experimentală, Iași, Editura Polirom
59. Davis, G., Scott, R., (2016), Organizations and Organizing: Rational,
Natural and Open Systems Perspectives, Routledge, New York
60. De Bono, E., (2008), Şase pălării gânditoare, Ediţia a III-a, București,
Editura Curtea Veche
61. Deal, Terrence E., and Alan A. Kennedy(1982),  Corporate Cultures.
Reading, MA: Addison-Wesley
62. Deci, E, Ryan, R, M., (1985), Intrinsic Motivation and Self-
Determination in Human Behavior, Springer US
63. Desremaux, A., (1993), Stratégie, Paris, France, Précis Dalloz,
Colection Gestion
64. Dilts, R., Grinder, J., Bandler, R., (2014), Ghidul de programare
neurolingvistica, București, Ed. Vidia
65. Drucker, P, F., (1954), The Practice of Management, New York, USA,
Harper New York
66. Drucker, P, F., (1993), Inovația și sistemul antreprenorial, București,
Ed. Enciclopedică
67. Drucker, P, F., (1994), Management. Eficienţa factorului decizional,

290
București, Ed. Destin
68. Drucker, P., (2007), The essential Drucker. Selectie din lucrarile de
management ale lui Peter F.Drucker, București, Meteor Press
69. Drucker, P., F. (2001), Management Strategic, Ed.Teora, Bucureşti,
2001
70. Drucker,, P, F., (1993), Management: Tasks, Responsabilities,
Practices, New York, HarperBusiness
71. Dunphy, D, C., Stace, D, A., (2008), Transformational and Coercive
Strategies for Planned Organizational Change: Beyond the OD model,
Organization Studies 9 (3): 317-334
72. Eagly, A. H., & Carli, L. L., (2007), Through the labyrinth: The truth
about how women become Leaders, Boston, MA: Harvard Business School
Press
73. Elias, St., (Editor), (2013), Deviant and Criminal Behavior in the
Workplace (Psychology and Crime), New York Press University.
74. Eminescu, M., 1993, Mihai Eminescu Luceafărul, Craiova, Ed. Vlad and
Vlad
75. Etzioni, A., (1996), The New Goden Rule: Community and Morality in a
Democratic Society, New York, USA, Basic Books
76. Etzioni, A., (1971), The Active Society, London, The Free Press
77. Fasano, Ph., (2013), Transforming health care: The Financial Impact of
Technology, Electronic Tools and Data Mining, 1 edition, Wiley
78. Ferguson, N., (2008), The Ascent of Money, New York, The Penguin
Press
79. Fiedler, F.E., (1967), Theory of Leadership Effectiveness, New York,
McGraw- Hill
80. Floru R., 1974, Stresul psihic, București, Editura Enciclopedică Română
81. French, J. R. P., Raven, B., (1959), The bases of social power. In D.
Cartwright and A. Zander. Group dynamics. New York: Harper & Row
82. Gagne, M., Deci, E., L., (2005), Self-Determination Theory and work
motivation, Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362
83. Gardner, H., (2007), Inteligențe multiple. Noi orizonturi pentru teorie și
practică, București, Ed. Sigma
84. Gardner, H., (2005). Mintea disciplinată: educația pe care o merită orice
copil, dincolo de informații și teste standardizate, Editura Sigma, București.
85. Gardner, H., Csikszentmihalyi, M., Damon, W. (2005). Munca bine
făcută. Când excelența și etica își dau mâna, Editura Sigma, București.

291
86. Gardner, H., (2006). Inteligențe multiple. Noi orizonturi. Editura Sigma,
București.
87. Gardner, H., (2006). Tratat de răzgândire. Arta și știința RĂZGÂNDIRII
noastre și a altora, Editura Allfa, București
88. Gelnner, E., (1997), Națiune și naționalism, Oradea, Ed. Antet
89. Giarini, O., Stahel, W, R., (1996), Limitele certitudinii, București,
Edimpress- Camro
90. Goleman, D., (2005) Emoţii distructive, București, Editura Curtea
Veche
91. Goleman, D., (2001), Inteligenţa emoţională, București, Editura Cartea
Veche
92. Guiso, L., Sapienza, P., & Zingales, L. (2015). The value of corporate
culture. Journal of Financial Economics, 117(1), 60-76.
93. Hall, M., L., (2007) Spiritul programării neurolingvistice, Bucureşti,
Ed. Curtea Veche
94. Hall, M., L., (2014), Cartea cărților în NLP. Cel mai cuprinzator ghid
al tiparelor de schimbare prin programare neurolingvistică, . Editia a II-a,
București, Ed. VIDIA
95. Handy, Ch., (1984), The Future of Work, Oxford, Basil Blackwell
96. Hartnell, C. A., Kinicki, A. J., Lambert, L. S., Fugate, M., & Doyle
Corner, P. (2016). Do similarities or differences between CEO leadership and
organizational culture have a more positive effect on firm performance? A test
of competing predictions. Journal of Applied Psychology, 101(6), 846.
97. Haslam, S.A., Platow, M. J., (2001), The Link between Leadership and
Followership: How Affirming Social Identity Translates Vision into Action,
Personality and Social Psychology Bulletin, 2001 27: 1469-79.
98. Heinz, M., (2005), Etica muncii la românii de azi, București, Ed. Curtea
Veche
99. Herzberg, Fr., Mausner, B., Bloch Synderman, B., (2011), The
Motivation to Work, Transaction Publishers, U.S.A., U.K., Business &
Economics
100. Hershez, P., Blanchard, K, H., (1998), Management of Organizational
Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
101. Hofstede, G., (2001), Culture's Consequences: comparing values,
behaviors, institutions, and organizations across nations, 2nd ed., Thousand
Oaks, CA: SAGE Publications
102. Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M., (2010), Cultures and

292
Organizations: Software of the Mind, 3rd Edition, USA, McGraw-Hill
103. Hofstede, G., (2001), Culture’s Consequences, 2d ed. Beverly Hills,
CA: SAGE
104. Holland, J, L., (1973), Making Vocational Choices: A Theory of of
careers, Englewood Cliffs, NJ:. Prentice-Hall
105. Hoyt, C. L., Women and Leadership, în Northouse, P, G., (2010),
Leadership: Theory and Practice, USA, SAGE Publications Inc.
106. Huhtala, M., Tolvanen, A., Mauno, S., & Feldt, T. (2015). The
associations between ethical organizational culture, burnout, and engagement:
A multilevel study. Journal of Business and Psychology, 30(2), 399-414.
107. Iacob D., (1996), Competenţă şi schimbare, București, Ed. Academiei
de Înalte Studii Militare
108. Ivancevich, J M, Konopaske, R and Matteson, M T (2008)
Organizational Behaviour and Management, 8th edition, McGraw-Hill/Irwin,
New York
109. James, Q, W., (1990), Managing a Barbed-Wire Bureaucracy: The
Impossible Job of the Corrections Commissioner, in E. Hargrove and J.
Glidewell, eds., Impossible Jobs in Public Management, University Press of
Kansas, 1990, chapter 4
110. Jelinek, E., Pianista, (2004), Iași, Ed. Polirom
111. Janus, K., (2010), Managing motivation among health care
professionals, in Myron D. Fottler, Naresh Khatri, Grant T. Savage (ed.)
Strategic Human Resource Management in Health Care, Advances in Health
Care Management, Volume 9, Emerald Group Publishing Limited, pp. 47 - 77
112. Jones, G., (1996), Comportament organizaţional, București, Editura
Economică
113. Jung, C, G., (1997), Tipuri psihologice, București, Ed. Humanitas
114. Jung, C.G., (1997), Imaginea omului şi imaginea lui Dumnezeu,
București, Ed. Teora
115. Kanter, M, R., (2006), Frontierele managementului, București, Meteor
Press
116. Keynes, J, M., (1970), Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a
dobânzii ș a banilor, București, Ed. Științifică
117. Kiinkela, K., College, I., (2015), Practical and ethical considerations on
the use of cloud computing in accounting, Journal of Finance and Accountancy
118. Kikpatrik, S, A., Locke, E, A., (1991), Leadership: Do Traits Really
Matter? În „Academy of Management Executive”, vol.5, no.2, pp. 48-60

293
119. Kipnis D., Schmidt S.M., Swaffin-Smith C., Wilkinson, I., (1985),
Patterns of managerial influence: Shotgun managers, tacticians, and
bystanders, Organizational Dynamics 12 (3), 58-67
120. Kyriacou, Andreas P., (2016). Individualism–collectivism, governance
and economic development, European Journal of Political Economy, Elsevier,
vol. 42(C), pages 91-104.
121. Koch, R., (2003), Regula 80-20, Bucureşti, Ed. Teora
122. Königová, M., Urbancová Hana, Fejfar Jiří, (2012), Identification of
Managerial Competencies in Knowledge-based Organizations, Journal of
Competitiveness, vol 4, Issue 1, pp. 129-142.
123. Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., (1984), Management, Eighth
Edition, New York, Mc. Graw Hill Series in Management, Mc Graw Hill Book
Company
124. Kotler, Ph., (2007), Managementul Marketingului, București, Ed. Teora
125. Kuruba, M., (2019), Role Competency Matrix A Step-By-Step Guide to
an Objective Competency Management System, Springer Nature Singapore Pte
Ltd.
126. Laplanche, J, PontalisJ.B., (1967), Vocabulaire de psychanalyse, Paris,
P. U.F.
127. Lasso P, H., (1986) Evaluating hospital performance through
simultaneous application of several indicators. Bulletin of the Pan American
Health Organization. 1986;20 (4):341-57
128. Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., coord., (2012), Managementul
resurselor umane, București, Ed. Pro Universitaria
129. Levy, U., Merry, A., (1986), Organizational Transformation:
Approaches, Strategies, Theories, New York, USA, Praeger
130. Lister-Ford, C., (2010), Analiză tranzacţională, București, Ed. Herald
131. Luft, J., (1970), Group Processes: An Introduction to Group Dynamics,
2nd ed., Palo Alto, Mayfield Publ. Company
132. Llosa, M V.,(2015), Le Point, 28 mai 2015
133. Lukacs, E., (2000), Introducere în managementul resurselor umane,
București, Editura Tehnică
134. Maliţa, M., (1971), Aurul cenuşiu, Cluj-Napoca, Editura Dacia
135. Marasi, S., Bennett, R. J., & Budden, H. (2018). The structure of an
organization: Does it influence workplace deviance and its dimensions? And to
what extent? Journal of Managerial Issues.

294
136. Marasi, S., Cox, S. S., & Bennett, R. J. (2016). Job embeddedness: Is it
always a good thing? Journal of Managerial Psychology, 31(1), 141–153.
137. Martin, J., (1992), Cultures in Organizations. Oxford: Oxford
University Press
138. Mayer, J.D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The ability model of
emotional intelligence: Principles and updates. Emotion Review, 8, 1-11. DOI:
10.1177/1754073916639667
139. Mayer, John D., (2004), What is Emotional Intelligence?, UNH
Personality Lab. 8.https://scholars.unh.edu/personality_lab/
140. Marinescu și colab. (2005), Management, Iasi, Ed. Gr.T.Popa
141. Marinescu, G., (1998), Timpul şi deciziile manageriale, Iași, Ed.
Junimea
142. Marinescu, G., (2002), Bazele contabilităţii cu elemente de drept, Iași,
Ed. Universităţii „Gh. Zane”
143. Marinescu, G., (2003), Negocierea în comunicarea managerială, Iași,
Ed. Universității „Gr. T. Popa”
144. Marinescu, G., (2008), Management public modern, Iași, Ed.
Tehnopress
145. Marinescu, G., (2004), Managementul instituţiilor publice, Iași, Editura
Universităţii de Medicină şi Farmacie
146. Marinescu, G., Boldureanu, D, F., Petrescu, Ghe., (2010), Management
Financiar, Iași, Ed. Universității Gr. T.Popa
147. Marinescu, G.,(2017), Managementul organizației moderne de
sănătate, Iași, Ed. Universității Gr. T.Popa
148. Maslow, A.H., (1954), Motivation and Personality, New York, Harper
Row
149. Massie, J.L., (1979), Essentials of Management, Third Edition, London,
Prentice Hall Inc.
150. Mathis, L., Nica, P. C., (1997), Managementul resurselor umane,
București, Editura Economică
151. Mehrtak, M., Yusefzadeh H, Jaafaripooyan, E., (2014), Pabon Lasso
and Data Envelopment Analysis: A Complementary Approach to Hospital
Performance Measurement, Global Journal Health Science, pdf.6 (4): 107–116.
152. Mihuţ, I., (2008), Management, Editura Universităţii „1 Decembrie
1918“, Alba Iulia
153. Mill, J, St., (1994), Despre libertate, București, Ed. Humanitas

295
154. Minkov, M.,(2018), A revision of Hofstede’s model of national culture:
old evidence and new data from 56 countries, Cross Cultural & Strategic
Management, Vol. 25 Issue: 2, pp.231-256, https://doi.org/10.1108/CCSM-03-
2017-0033
155. Mintzberg, H., (1973), Nature of Managerial Work, New York, Harper
& Row Publishers
156. Mintzberg, H., (1980), The Nature of Managerial Work, Engkewood
Clifs, NJ: Prentice Hall
157. Mintzberg, H., (1990) Le management, voyage au centre des
organisations, Deuxième édition Paris, Les Editions d'Organisation,
158. Mintzberg, H., (1996), Governing Management, Harward Business
Review, nr. 3/1996
159. Modigliani, F; Miller, M., (1958), The Cost of Capital Corporation
Finance and the Theory of Investment, American Economic Review, June 1958
160. Moldovan-Scholz M., (2000), Managementul resurselor umane,
București,, Editura Economică
161. Mucchielli, A., (2005), Arta de a comunica, Iași, Ed.Polirom
162. Nadler, D., Tushman, M., (1997), Competing by Design: The Power of
Organizational Architecture, Oxford University Press
163. Nadler, D., Tushman, M., (1988), Strategic organization design
Glenview, IL: Scott, Foresman and Company
164. Naisbitt, J., (1989), Megatendinţe, București, Ed. Politică
165. Nica, P., ş.a., (1994), Managementul firmei, Chișinău, Editura Condor
166. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, V., Verboncu, I.,
(coord), (2003), Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei,
4 volume, București, Ed. Economică
167. Nicolescu, O., Verboncu I., (2008), Fundamentele managementului
organizației, București, Editura Universitară
168. Nietzche, Fr., (2006), Știința voioasă, București, Ed. Humanitas
169. Nietzsche, Fr., (1998), Dincolo de bine şi rău, București, Ed. Teora
170. Nietzsche, Fr., (2009), Așa grăit-a Zarathustra, Ed. Antet, București
171. Nietzsche, Fr., (2010), Dincolo de bine şi de rău. Preludiu la o filozofie
a viitorului, București, Ed. Antet
172. Olaru, M., (2000), Tehnici şi instrumente utilizate în managementul
calităţii, București, Ed. Economică
173. Olaru, M.,(1999), Managementul calităţii, ed. a II- revizuită şi adăugită,
Editura Economică, Bucureşti,

296
174. Olden, P, C., (2011), Management of Healthcare Organizations: An
Introduction, Health Administration Press
175. Oldham, G, R., Hackman, R., (2010), Not what it was and not what it
will be: the future of job design research, Journal of Organizational Behavior
31 (2-3): 463–479
176. Ouchi, W., (1982), Théorie Z: faire face au défi japonais, Paris, Inter
Editions
177. Panaite, N., Iftimescu, A., (2003), Management. Concepte şi aplicaţii,
Iași, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”
178. Peck, S, M., (2003), Psihologia minciunii, București, Ed. Curtea Veche
179. Pelinescu, B., (2011), Managementul firmei de IT, București, Editura
Universitara
180. Perry, J., L. (2000), Bringing Society In: Toward a Theory of Public
Service Motivation. Journal of Public Administration Research and Theory 10
(2): 471-488.
181. Perry, J., L., (1997), Antecedents of Public Service Motivation. Journal
of Public Administration Research and Theory, vol. 7, No.2, 181-197
182. Perry, J., Porter, L., W., (1982), Factors Affecting the Context for
Motivation in Public Organizations, Academy of Management Review, 89-98
183. Perry, L., Wise, L., (1990), The Motivational Bases of Public Service,
Public Administration Review, 50 (3): 367-373
184. Peters, T., Waterman, R., (1991), Le prix de l'excelence, Paris,
InterÉditions
185. Pettigrew, A., M. (1979), On Studying Organizational Cultures,
Administrative Science Quarterly 24.4 (1979): 570–581.DOI: 10.2307/2392363
186. Pinchot, G., Pellman, R., (1999), Intrapreneuring, Berrett-Koehler
Publishers, Inc.
187. Pippa, N., (2003), Still a public service ethos? Work values, experience
and job satisfaction among government workers, in For the People: Public
Service in the 21st Century, Edited by Joseph S. Nye and John Donahue,
Washington DC: Brookings Institution Press
188. Pitariu, H. D., (1994), Managementul resurselor umane. Măsurarea
performanţelor profesionale, București, Editura ALL.
189. Pfeffer,J., Salancik, G, R., (2003), The External Control of
Organizations, Stanford University Press
190. Pleșu,A., Liiceanu, (2011), https://ro.wikipedia.org/wiki/
50_de_minute_cu_Pleșu_și_Liiceanu

297
191. Plumb, I., (coord.), (2000), Managementul serviciilor publice,
București, Ed. A. S. E.
192. Plumb, I.A. Zamfir., M, Ionescu., S. Ionescu, (2004), Reingineria
serviciilor, București, Ed. ASE
193. Porras, J., Robertson, P., (2011), Organization Development: Theory,
Practice and Research, Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
vol.3, Davies-Black Publishing
194. Porter, L., W., Steers, R., M., Modwaz, R., T., Boulian, P., V., (1974),
Organisational Commitment, Job Satisfaction and Turnover Among Pszchiatric
Techinicans, în Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building
Empirical Evidence of Incidence and Effect, Journal of Public Administration
Research and Theory, 499-518.
195. Prichici, C., Ionescu, B., (2015), Cloud Accounting- A new paradigm of
accounting policies, SEA - Practical Application of Science, Volumul III
196. Prutianu Şt, (1996), Negocierea şi analiza tranzacţională, Iași, Editura
Sagittarius.
197. Prutianu, St., (1999), Comunicare şi negociere în afaceri, Iași, Ed.
Polirom
198. Prutianu, St., (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri,
Iași, Ed. Polirom
199. Prutianu, St., Munteanu, C., Caluschi, C., (2008), Inteligenţa Marketing
Plus, Iași, Ed. Polirom
200. Radu., E., (1999), Conducerea resurselor umane, București, Editura
Expert
201. Rainey, H., G., Steinbauer, P., (1999), Galloping Elephants: Developing
Elements of a Theory of Effective Government Organizations, Journal of
PublicAdministration Research and Theory 9 (1): 1-32
202. Ridderstråle, J., Nordström, K., (2007), Karaoke Capitalism, București,
Editura Publica
203. Ridderstråle, J., Nordström, K., (2007), Funky Business, București,
Editura Publica
204. Robbins, St., Cutler, M., Bergman, R., Stagg, I., (2014), Management,
Australia, Prentice Hall of Australia
205. Robichau, B, P., (2014), Healthcare Information Privacy +Security,
Friendsof Apress Business
206. Romzek, B., S., (1990), Employee Investment and Comitment: the Ties
That Bind, în Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building

298
Empirical Evidence of Incidence and Effect, Journal of Public Administration
Research and Theory, 499-518
207. Ronald E. Dolan and Robert L. Worden, editors, (1994), . Japan: A
Country Study. Washington: GPO for the Library of Congress, in "Managing
Gen Y and Z | Randstad USA", 2017)
208. Roşca, C., (1997), Dictionar de ergonomie, Craiova, Ed. CERTI
209. Roșca, C., Istudor, N., (coord) (2016), Cercetarea culturii
organizaționale în România, vol.1, Craiova, Ed.Universitaria
210. Rotaru, A., Prodan, A., (2006) Managementul resurselor umane, Ediţia
a IV a, Iași, Editura Sedcom Libris
211. Ryan, M, K., Haslam, S, A., (2007), The glass cliff: exploring the
dynamics surrounding the appointment of women to precarious leadership
positions. Academy of Management Review, 2007 32: 549-72.
212. Ryan, R., M. and Deci, E., L., (2000), Self-Determination Theory and
the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being,
American Psychologist, Vol. 55, No. 1, 68-78
213. Saint-Exupéry, A., (2011), Micul Prinț, București, Ed. Rao
214. Salminen, A., (2000). Implementing Organisational and Operational
Change – Critical Success Factors of Change Management, Doctoral
Dissertation, Helsinki University of Technology, Executive School of Industrial
Management
215. Salancik, G. R. Pfeffer, J.,(2014), Who Gets Power and How They Hold
on to It: A Strategic Contingency Model of Power, Organizational Dynamics 5,
3–21.
216. Schein, E., H., (1985),  Organizational Culture and Leadership. San
Francisco: Jossey-Bass
217. Schein, E., H., (1990), Organizational Culture.” American
Psychologist 45.2 (1990): 109–119, DOI: 10.1037/0003-066X.45.2.109
218. Schein, E, H., (2010), Organizational Culture and Leadership, Third
Edition, USA, Jossey-Bass A Wiley Imprint
219. Schein, E, H., Maanen, J., (2013), Career Anchors: The Changing
Nature of Careers Self Assessment, 4th Edition, Wiley
220. Schein, E. H. (1993). Career Anchors – Discovering your real values,
London, Pfeiffer & Company
221. Schein, E., H., (1990), Career Anchors. San Diego, CA: University
Associates

299
222. Schultz, Majken, and Mary Jo Hatch., (1996), Living with Multiple
Paradigms: The Case of Paradigm Interplay in Organizational Culture
Studies.” Academy of Management Review 21.2 (1996): 529–557.
223. Schumpeter, A, J., (1934), The Theory of Economic Development,
Harvard Economic Studies, Harvard University Press
224. Schumpeter, J, A., (2004), The Theory of Economic Development, tenth
printing, New Jersey, USA, Transaction Publishers, New Brunswick
225. Simionescu A., Buşe, F., Hodor P., (1999), Managementul resurselor
umane, București, Editura Agir
226. Simon, H. A., (1957), Models of man, social and rational:
Mathematical essays on rational human behavior, New York: Wiley.
227. Simon, H., A., (1996), The Sciences of the Artificial, Third Edition, MIT
Press
228. Smircich, L., (1983), Concepts of Culture and Organizational Analysis,
Administrative Science Quarterly 28.3 (1983): 339–358.
229. Smith, M, K., (2005), Howard Gardner and multiple intelligences, The
Encyclopedia of Informal Education
230. Stanciu, S., (2003), Managementul resurselor umane, București, Editura
Comunicare.ro
231. State, O., (2004), Cultura organizaţiei şi managementul, București,
Editura ASE Bucureşti
232. Sterner, Th., (2012), The Practicing Mind: Developing Focus and
Discipline in Your Life — Master Any Skill or Challenge by Learning to Love
the Process, Paperback, New World Library.
233. Stiglitz, J.E., (2010), Lessons from the Global Financial Crisis of 2008,
Seoul Journal of Economics, 23 (3), 2010 b, pp. 321-329
234. Stoica, M, C, (2006), Comunicarea și negocierea în afaceri
internaționale, Iași, Ed.Tehnopress
235. Ştefănescu, P., 1995, Citirea rapidă, București, Ed. Miracol
236. Tanculescu, L., Iliescu, D., (2014), Adaptarea culturală a scalei
Satisfacerea nevoilor psihologice la locul de muncă în context românesc,
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), pp. 130 - 146
237. Tilly, Ch., (2016), Identities, Boundaries and Social Ties, New York,
USA, Routledge
238. Thompson, A, A., Strickland, A, J., (1987), Strategic Management:
Concepts and Cases, Irwin Publishing Company Homewood III
239. Thompson, J, M, (2007), Health Services Administration, in Chisolm.

300
S., (Ed), The Health professions: trends and opportunities in US Healthcare, pp.
357-372, Sudbury MA: John and Bartlett
240. Thorndike, R, K., (1920), Intelligence and Its Uses, Harper’s Magazine
140, 227-335
241. Toffler, Al. (2002), Puterea în mişcare,  București, Ed. Antet
242. Toynbee, A, J., (1997), Studiu asupra istoriei, București, Editura
Humanitas
243. Tulgan, B., (2014), The 27 Challenges Managers Face, Jossey –Bass,
Willey
244. Turner, J, C., Haslam, S, A., (2001), Social identity, organizations and
leadership. In: Turner ME (ed.) Groups at Work: Advances in Theory and
Research, Hillsdale, NJ: Erlbaum
245. Țugui, A., Gheorghe, A.-M., (2016), Identifying difficulties encountered
by the accounting profession in accessing documents, in the digital economy
context of Romania, în Auditul Financiar, ISSN: 1844-8801.
246. Ursu, D., (2005), Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca,
Editura Dacia
247. Ursu, E., şi colab. (1990), Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere
din unităţile economice, București, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică
248. Văcărel, I., şi colectivul, (2002), Finanţe publice, București, Editura
Didactică şi Pedagogică,
249. Vaughan, D.,(1996), The Challenger launch decision : risky technology,
culture, and deviance at NASA. Chicago: University of Chicago Press. Journal
of Work and Organizational Psychology
250. Van Laarhoven, H, W, M.ș.a., (2010, Quality of Life, Depression, and
Hopelessness in Cancer Patients in a Curative and Palliative, End-of-Life Care
Setting, în “Cancer Nursing”, no. 34 (4), 2010
251. Vandenabeele, W., (2007), Toward a public administration theory of
public service motivation, Public Management Review, vol.9, issue 4, 545-556
252. Verboncu, I., (2009), Cum conducem? Ghid metodologic pentru
manageri, București, EdituraTehnică
253. Vianu, I., (2011), Amor intellectualis, Iași, Ed. Polirom
254. Viorel, V., Manolescu A., (1995), Managementul resurselor umane,
București, Editura Didactică şi Pedagogică
255. Vlăsceanu, M., (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional,
Iași, Ed. Polirom
256. Von Mises, L., (2003), Birocraţia, Institutul Ludwig von Mises –

301
România, http://mises.ro/
257. Vulcu, L., Cojan, A., (2001), Management Sanitar, Sibiu, Fundaţia
universitară "Alma Mater"
258. Weber, M. (1969), Economy and Society, New York, Edited Guenther
Roth and Claus Wittich. Bedminister Press
259. Weber, M., (2003), Etica protestantă şi spiritul capitalist, București, Ed.
Humanitas,
260. Whitmore, J., (2012), Coaching pentru performanță, București, Ed.
Publica,
261. Whitmore, J., (2002), Coaching For Performance: Growing People,
Performance and Purpose, Third Edition, USA, Boston, Nicholas Brealey,
Publishing
262. Wigdor, A., Green, B., (2001), Jr. Performance Assesment for the
Workplace, vol. 1, National Academy Press, Washington D.C.
263. Zak, P. (2018). The neuroscience of high-trust organizations. Consulting
Psychology Journal: Practice And Research, 70(1), 45-58. doi:
10.1037/cpb0000076
264. Zamfirescu, V, Dem., (2011), Între logica inimii și logica minții,
București, Ed. Trei
265. Zani, B., Palmonari, A., (2003), Manual de Psihologia Comunității,
București, Collegium Polirom,
266. Zlate, M., (2004), Leadership și Management, Iași, Editura Polirom
267. Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie managerial-organizațională,
Iași, Ed Polirom
268. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., (1998), Managementul
organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică
269. Zukav, G., Francis, L, (2012), În adâncul sufletului. Conştiinţa
emoţională, București, Editura Curtea Veche

302