Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ ȘI
SCHIMBĂRI MANAGERIALE
005
Referenţi ştiinţifici:
Prof. univ. dr. Gheorghe Petrescu, U.M.F. "Gr.T.Popa" Iași
Prof. univ. dr. Cristina-Maria Stoica, Universitatea "Petre Andrei" Iași
1. CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ..........................................................11
3
4. MANAGERUL ORGANIZAȚIEI DE ASTĂZI, SOCIETATEA
INFORMAȚIONALĂ ȘI SCHIMBAREA...................................................111
MANAGEMENT ȘI IT ÎN ORGANIZAȚII............................................................112
SCHIMBAREA ÎN MANAGEMENTUL SOCIETĂȚII INFORMAȚIONALE.................116
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ.......................................................................201
ORGANIZAREA ȘI BIROCRAȚIA.......................................................................207
NORMALIZAREA DEVIANȚEI, CULTURĂ ȘI ORGANIZARE................................211
DEVIANȚA.....................................................................................................211
ÎNȘELĂCIUNEA INSTITUȚIONALIZATĂ SAU NORMALIZAREA DEVIANȚEI ÎN
ORGANIZAȚII.................................................................................................215
4
8. INFLUENȚAREA......................................................................................217
DESPRE CALITATE.........................................................................................279
REGULA 20/80...............................................................................................282
BIBLIOGRAFIE............................................................................................285
_Toc14423848_Toc14423849
5
LISTA TABELE
Tabelul nr. 1.1. Factorii relativ dependenți și independenți de managementul
organizației..........................................................................................................66
Tabelul nr. 3.1. Rolurile managerilor și ale salariaților privind evoluția carierei
...........................................................................................................................101
Tabelul nr. 3 2. Domenii ale competențelor manageriale și roluri manageriale
...........................................................................................................................106
Tabelul nr. 3.3. Domenii de responsabilitate managerială ...............................108
Tabelul nr. 5.1. Fereastra lui Johari...................................................................143
Tabelul nr 5.2. Poziții relaționale utilizând AT.................................................162
Tabelul nr. 7.1. Ierarhie înaltă versus ierarhie aplatisată în organizație...........202
Tabelul 8.1. Trăsături potențiale ale angajatului din sectorul public................225
6
De ce despre cultură și schimbări manageriale?
Motto,
Dacă cultura are nevoie de schimbare,
Trebuie să începi cu organizația; adică cu
oamenii!
7
cultura, mediul în care au trăit decidenții au influențat alegerile, deciziile. De
ce? Pentru că, afectivitatea precede raționalitatea. Din atașament sau de frică, în
combinații infinite, înveți, muncești, respecți legea, sau nu ; pentru că ai
convingeri sau pentru că trebuie. Supunerea față de reguli este prețul omenirii
pentru civilizație (Nietzsche, 2006, p. 132), astfel că legile, codurile pot
controla comportamentele, dar nu și motivațiile. În organizații, raționalitatea
asigură fundamentul teoriilor, conceptelor, instrumentelor utilizate; dar toate
acestea sunt relative și pot fi formulate și prescrise de iraționali și de către
imorali. Cei care dețin puterea decizională vor să creadă că sunt capabili de
decizii raționale și că au întotdeauna dreptate (îndeosebi în mediul public).
Raționalitatea este necesară, dar nu și suficientă pentru comunități și
organizații. Marile sau micile probleme ale societății sau ale unei organizații
trebuie abordate din dublă perspectivă: comportamental-culturală și rațională,
căutându-se alternativele cele mai potrivite pentru grupul de referință studiat.
Indivizi educați rațional și emoțional pot supune testărilor empirice riguroase
(Ariely, 2010, p. 396) mai multe ipoteze rezultate ca răspunsuri la întrebări
privind societatea sau organizația. Fără aroganță și fără părtinire, pe bază de
argumente și dovezi materiale și nu doar scriptice. În multe medii
organizaționale, în Secolul XXI, se recunoaște că lumea este influențată mai
mult de cultura locului, bani, informații, emoții și mai puțin de rațiune. Emoțiile
pozitive, imaginația, inventivitatea, creativitatea delimitează zonele de progres.
Egocentrismul, dus spre narcisism, iluzia invulnerabilității sub umbrela puterii
politice sau a autorității, alipirea de titluri și de materialitate, zdruncină orice
pretenție de raționalitate și delimitează zonele de regres. Emoțiile negative
răbufnesc și intoxică societatea și mediile organizaționale. Emoțiile conduc, iar
speranța constă în echilibrarea raționalului cu emoționalul. Inovația infinită
aparține celor emoționali pozitiv și este un proces de căutare continuă a
modului de creare de valoare pentru cei din organizație și dinafara ei
(Nordstrὂm, Ridderstråle, 2009, pp. 223-226). Oamenilor trebuie să li se ofere
ceea ce au nevoie sau doresc. Oamenii au identități unice și percepții diferite.
Managerii trebuie șă știe ce oferă, având în vedere că este mai bine să însemni
ceva pentru câțiva, decât să nu însemni nimic pentru toți (Nordstrὂm,
Ridderstråle, 2009, p. 227). În organizații, oamenii imită comportamentul al
șefilor, al modelelor mediului. „Din această perspectivă, organizația seamănă
izbitor cu un pește, adică se împute sau este sănătoasă de la cap. Când capul
organizației nu oferă modele corecte, de ce s-ar purta restul angajaților sau
terții, ca niște indivizi onești?” (Nordstrὂm, Ridderstråle, 2009. pp. 228-229).
8
Cultura organizațională digitală și schimbarea managerială sunt
necesități și nu opțiuni în aceste timpuri. Sau managementul schimbării se va
realiza doar după implementarea unei culturi a schimbării? Lumea se
deplasează într-un ritm ca niciodată înainte și de această dată, transformarea
digitală alimentează această schimbare. Fiecare organizație, mare și mică,
privată și publică, online și offline, se străduiește să-și dea seama ce înseamnă
pentru ea digitalizarea și cum poate conduce valul de digital înainte ca
tehnologia, concurenții sau publicul să o scoată de pe piață. Ubers, companiile
aeriene, științele bioingineriei, inteligența artificială și altele creează noi criterii
de referință privind modul în care tehnologia poate fi utilizată pentru a servi
nevoilor, înlăturând modelele de afaceri stabilite și dovedite de mult timp. Și
acesta este doar începutul. Proiectele de management al schimbării eșuează în
atingerea obiectivelor datorită unor planificări strategice nepotrivite. Există
multe situații în care oamenii nu sunt pregătiți pentru transformare: angajații nu
înțeleg nevoia, urgența sau avantajele schimbării. În alte cazuri, ei nu vor să
iasă în afara zonei lor de confort. Care este strategia de a pune capăt rezistenței
angajaților și de a-și împuternici mentalitatea „pro-schimbare"? Indiferent de
cuvintele alese pentru a descrie noul context evolutiv, manageriarea schimbării
face parte din gestionarea zilnică a organizațiilor. Cercetările arată că 75% din
inițiativele de management al schimbării organizaționale nu reușesc. De ce?
Multe modele de management al schimbării organizaționale se concentrează pe
adaptarea proceselor operaționale și uită că esențialul pentru reușita schimbării
la locul de muncă sunt oamenii și comportamentele lor. Adică, valorile,
credințele, cultura.
Cartea invită la educație multiculturală, ceea ce înseamnă promovarea
unei „unei bune înțelegeri" între indivizi „diferiți". Scopul educației
multiculturale în organizații, în primul rând în cele ale instrucției, este acela de
a încerca aducerea unui plus de echitate socială în societate. Educația
multiculturală naște întrebări, de genul: „Cum pot să înțeleg mai bine pe alții
care nu sunt ca mine? Cum pot să comunic clar cu ceilalți? Ce pot face eu
pentru societate? Cum mă implic activ și civilizat în a schimba ceea ce aș vrea
să schimb?
Asociația Internațională pentru Educație Multiculturală (NAME, SUA,
fondată în 1990) a numit una dintre conferințele sale internaționale viitoare
(Tucson, noiembrie 2019) „Decolonizarea minții". Titlul sugerează
independența individului educat care alege singur și nu aleg alții pentru el.
Autodeterminarea, individualismul sunt dimensiuni esențiale pentru această
9
lume interconectată, în care oamenii educați multicultural învață să lucreze în
echipe (colectivism), să tolereze și să înțeleagă comportamente foarte diferite
de ale lui.
Conform Asociației Internaționale pentru Educație Multiculturală
(https://www.nameorg.org/definitions_of_multicultural_e.php), sintagma EM
înseamnă:
„Educația multiculturală este un concept filosofic construit pe idealurile
de libertate, justiție, egalitate, echitate și demnitate umană, așa cum sunt
recunoscute în diverse documente. Afirmă nevoia noastră de a pregăti studenții
pentru responsabilitățile lor într-o lume interdependentă. Recunoaște rolul pe
care îl pot juca școlile în dezvoltarea atitudinilor și valorilor necesare unei
societăți democratice. Valorizează diferențele culturale și afirmă pluralismul pe
care elevii, comunitățile și profesorii le reflectă. Ea contestă toate formele de
discriminare în școli și în societate prin promovarea principiilor democratice ale
justiției sociale".
„Educația multiculturală susține credința că studenții, istoriile și
experiențele lor de viață ar trebui să fie plasate în centrul procesului de predare
și învățare și că pedagogia ar trebui să aibă loc într-un context familiar pentru
studenți, loc care se adresează mai multor moduri de gândire. În plus, profesorii
și studenții trebuie să analizeze critic opresiunea și relațiile de putere în
comunitățile, în societate și în lume".
„Recunoscând că egalitatea și echitatea nu sunt același lucru, educația
multiculturală încearcă să ofere tuturor o oportunitate educațională echitabilă, în
același timp încurajând studenții să critice societatea în interesul justiției
sociale".
Cartea invită la educație și acțiune. Ea este un sumar despre ceea ce
propune teoria și ceea ce este în organizații din perspectiva culturii
organizaționale și a schimbărilor manageriale. Cultura influențează indivizii și
invers. Oamenii influențează pe alți oameni, iar raporturile dintre ei sunt mereu
sub semnul schimbării; tehnologice și culturale. Oamenii și tehnologia
influențează și amestecă culturile. Mediile culturale și comportamentele, suport
al schimbărilor manageriale sunt considerate printre cele mai mari obstacole sau
oportunități în drumul spre eficiență digitală (Gorann, LaBerge, & Srinivasan,
2017). Cultura și educația vor face diferența dintre cei care înțeleg ce este
managementul și cei care cred că este doar conducere, dispoziții și beneficii.
10
1. CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
11
bogați, populația pe guvernanți, artiști, sportivi. Premisele minime din copilărie
sunt facilatori sau perturbatori ai regresiei imaturității și ai proliferării
minciunilor. În cultura românească, normalizarea devianței negative își găsește
loc în toate structurile instituționale. Politicieni, guvernanți, șefi, preoți,
manageri de vârf, profesori, jurnaliști, persoane cu funcții importante în
organizațiile publice mint, iar angajații și populația obedientă imită
comportamentul liderilor: autentici sau de mucava. Apar microculturi politice și
devianța este lege în orice structură instituțională: parlament, guvern, biserică,
educație, sănătate, justiție, familie. Normele sunt strâmb întocmite și încălcate
de către promulgatori. Populația de ce le-ar respecta? Este cazul României care
trăiește cultura fricii, șantajului, a obedienței, mistificării și a suspiciunii.
Valorile universale sunt răsturnate de către infractori, impostori și pseudo-elite.
Infracțiunea, incultura, mitocănia, vulgaritatea, incompetența și neputința
acoperă România deceniului 20, Secolul XXI.
Istoric, valorile universale și normele sunt regăsite în infinite manifestări
în culturile lumii de astazi și de mâine: unele comunități sunt mai
conservatoare, altele mai liberale. Tehnologia informațională le influențează pe
toate astăzi. Dominanții impun cultura proprie: prin controlul asupra resurselor,
prin numărul celor manipulați, prin șantaj, prin amăgiri. Cu vraiște statală,
România este în sala de reanimare. Potrivit estimărilor oficiale
(http://countrymeters.info/en/Romania), ratele zilnice de schimbare a populației
din România în 2018 erau următoarele:
492 de nașteri vii medie pe zi (20,52 pe oră);
677 de decese pe zi (28,20 pe oră);
-230 emigranți pe zi (-9,58 pe oră).
Populația României descrește cu peste 450 de persoane zilnic (insee.ro).
Spectacol mare și trist în cultura românească de astăzi. Iar cultura evidențiază
detalii șocante pentru un observator. Românilor nu le pasă de semenii lor, se
izolează sau intră în alianțe profitabile doar material. Fiecare se descurcă și în
puține locuri oamenii mai cred în ceea ce fac. Lumea e întoarsă pe dos: copiii și
tinerii sunt încărcați cu programe educaționale sofisticate și puțin folositoare,
cantitatea și numărul contează mai mult decât calitatea. O cercetare personală,
desfășurată 3ani ( 2016-2018) pe un eșantion de 2459 de adolescenți și tineri, a
evidențiat următoarele:
Școala în România este de tip vechi (96% din respondenți).
Nu se pune accest pe interactivitate (97% din respondenți).
12
Se menține predarea clasică, memorarea și reproducerea fidelă a
cursului (93%).
Se utilizează la evaluări academice, sistemul de grile, ineficient și
ineficace (88%).
Practica și antreprenoriatul academic sunt aproape inexistente (93%).
Unele cadre didactice nu colaborează cu tinerii (77%).
Există discriminări, comportamente non etice, subiectivism,
marginalizare (77%).
Promovarea și notele nu mai corespund competențelor reale (99%).
Există un sentiment de suspiciune generalizată și lipsă de încredere
(99%).
Tinerii știu că fără bani sau susținere politică, își vor găsi foarte greu un
loc de muncă care să le ofere motivație.
13
centralizat, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Toate responsabilitățile cheie
ale strategiei, politicii și implementării educației sunt concentrate în cadrul
Ministerului Educației Naționale și Cercetării Științifice (Kitchen, 2017, p.40).
Sistemul centralizat este politizat și mereu schimbător. Managementul din
învățământul universitar românesc trece printr-o criză profundă, deși formal,
încearcă să se armonizeze cu principiile științifice moderne.
Lucrarea este și un avertisment discret asupra fenomenului creat de
eșecul politicilor educaționale. Cea mai mare parte din resursele financiare se
alocă unor investiții ineficiente, ineficace. În planurile de învățământ, adeseori
contează, în primul rând, numărul studenților. Conducerea universităților de stat
a încercat să supraviețuiască prin eliminarea examenelor de admitere, prin
introducerea educației plătite, prin atragerea studenților după număr și nu după
valoare. Știința și cunoașterea nu mai pot fi îngrădite în universități care sunt
conduse disonant (Goleman, 2007).
Statul român finanţează anual de la buget aproximativ 60.000 de locuri
la facultăţi pentru primul an de studiu universitar, cele mai multe dintre acestea
fiind în ştiinţe economice, ştiinţe juridice, administraţie, studii europene şi chiar
jurnalism. Cât de mult rezonează universităţile româneşti cu piaţa muncii? Îşi
găsesc miile de absolvenţi care ies de pe băncile facultăţii un loc de muncă în
domeniul studiat? Datele de la instituţiile care se ocupă de calitatea
învăţământului, obţinute de publicația Gândul arată că 80% dintre absolvenţii
de facultăţi din România profesează în alte domenii decât cele pentru care s-au
pregătit. Ultimul studiu despre structura absolvenţilor din România, realizat de
Consiliul Naţional pentru Finanţarea Învăţământului Superior pentru anul 2018,
arată că studiile în ştiinţe sociale, drept şi bussiness reprezintă 53,4% în
facultăţile din România, comparativ cu 35,6% cât este valoarea medie în ţările
europene. Studiile în inginerie, construcţii şi industrie reprezintă 17,3%, faţă de
12,9%, cât este media europeană. Motivația de a studia și a muncii în România
este influențată de mulți factori, în primul rând culturali. Cheltuielile pentru
educație sunt încă scăzute și distribuția resurselor se face subiectiv. Cheltuielile
guvernului pentru educație, ca proporție din PIB, rămân cele mai scăzute din
UE: 3 % în 2018 în comparație cu media UE de 5 %. În anul 2018 cheltuielile
pentru educație au crescut în termeni reali (+5,6%), dar reprezintă doar 8,6%
din totalul cheltuielilor guvernamentale (media UE de 10,3%), sub nivelurile
anterioare crizei. Studenții (500000) primesc ½ din sumele alocate către
educație, în timp ce 3 milioane de copii din învățământul preunivirsitar impart
cealaltă jumătate. Accesul la educație este limitat pentru familiile sărace.
14
Fondurile alocate educației sunt folosite pentru implementarea de
platforme nefuncționale, pentru proiecte cu impact redus în viața reală. Școala
merge bine pe statistici oficiale și dezarticulat în practică. Uneori se pun note de
trecere copiilor și studenților, chiar dacă aceștia sunt nepregătiți sau lipsesc
mult de la școală. Unii studenți pretind note fără să ofere nimic, motivându-și
absențele și lipsa de pregătire prin nașterea unui copil, o cununie, job etc.
Încercările timide de a corectitudine sunt amendate rapid: profesorii nu depun
suficiente eforturi pentru a-și educa discipolii. O parte dintre profesori nu sunt
de cea mai înaltă calitate profesională și morală. Unii scriu cu un randament
supersonic, publică articole științifice, participă la manifestări, coordonează
proiecte europene, dar își citesc cursurile de pe slide-uri și sunt aroganți.
Evaluările și promovările se fac pe bază de criterii care favorizează doar șefii.
Ministerul cere doar raportări și nu este racordat la realitate. Cum oare reușesc
unii în 8 ore de muncă să facă atât de multe lucruri și de ce nu se văd rezultatele
în practică? Pentru că educația este confiscată de cifre și de liste. Pentru că
mulți studenți doresc doar o diploma, iar indivizilor din managementul
educațional nu le pasă ce vor face absolvenții în viitor. La nivel național nimeni
nu este interesat de faptul că banii publici se pierd pe incultură, analfabetism
(inclusiv funcțional) și fariseism. Politicul are nevoie de voturi și se va sacrifica
și viitorul națiunii pentru putere, bani, poziție ierahică. Devianța și minciuna au
însoțit dintotdeauna umanitatea și au pătruns puternic mediul românesc. Cultura
pierderii viitorului nu a fost niciodată atât de puternică ca în România de astăzi.
Sistemul de educatie, așa cum este el croit in prezent, este complet inutil in fata
provocărilor din piața muncii. „Încă se scot pe bandă rulantă generații de șomeri
cu diplomă, de absolvenți de liceu și universitate care nu sunt conectați la
realitățile economice" (KeysFin. ziare.com. 1.05.2018). Anul 2019 a adus
multe incertitudini în economie. Deprecierea leului, scumpirea creditării,
inflația, modificările fiscale și încetinirea creșterii economice au stârnit semne
de îngrijorare în rândul angajaților români care preferă o slujbă sigură și bine
plătită la stat în locul organizației private. Slujbele din sectorul public sunt
legate de condiționalitățile de ordin politic, de existența unor rețele de interese
clientelare și de asigurarea siguranței unui venit stabil cu eforturi minime, dar
cu multe compromisuri.
Fiecare instituție reprezintă o cultură care se transmite prin valori
materiale și imateriale, prin imagine, credibilitate, notorietate. Nu există niciun
reper instituțional credibil în România. Totul este sub incultura politică a unor
impostori care au preluat puterea și sugrumă orice independență și libertate de
15
exprimare. Partidul vrea! Este lozinca care a înlocuit profesionalismul cu
incompetența acoperită de hârtii obținute ilegal și imoral. Individul analfabet și
imoral este numit vârful ierarhiei. Circ și hoție legalizată în toate domeniile
publice. Doar în sectorul privat, național sau multinațional se regăsesc „bule de
oxigen ̋ sufocate de taxe, legi controversate și mereu schimbătoare.
Migrația lovește din plin România și îi periclitează viitorul. Nimeni nu
ştie exact câţi români sunt peste hotare. Datele oficiale au la bază doar cazurile
în care se încheie contracte de muncă legale. Oficial se vorbeşte despre
aproximativ 4 milioane de oameni. Neoficial, numărul este dublu. Organizaţiile
de români de peste hotare avansează o cifră de 5 milioane de conaţionali, doar
în statele europene. Datele conţinute în Raportul pe anul 2018 al Organizaţiei
Internaţionale pentru Migraţie clasează România pe primul loc cu cel mai mare
număr de cetăţeni care locuiesc în alte ţări ale Uniunii Europene sau în spaţiul
Asociaţiei Europene de Liber-Schimb (EFTA). Economia şi salariile crescpe
statistici, dar jumătate dintre tineri au planuri concrete să plece din ţară. De ce?
Pentru că refuză să trăiască întro țară confiscată de impostori și de pseudo-
valori, susținuți de o populație, în mare parte, șantajabilă, obedientă,
dezinformată, lipsită de solidaritate. România este obligată să aducă muncitori
de peste hotare pentru a suplini lipsa resurselor umane în multe domenii de
activitate. Politica socială încurajează și ea criza de pe piața muncii. Asistați
sociali, tot felul de indemnizații cu iz electoral, pensionări la 45 de ani cu
beneficii nejustificate, concedii de maternitate cu o durată de 2 ani sunt factori
care adâncesc criza, dar favorizează clasa politică conducătoare.
Educație și cultură: două concepte istorice și complexe. Relația este
identică cu cea dintre găină și ou. Cultura, ca mod de viață și de gândire al unei
comunități este rodul educației. Educația influențează cultura pentru că prin ea
se transmit valori și concepte culturale, de genul: individualism-colectivism,
libertate, democrație, ierarhie, egalitate etc. Limbajul, vocabularul, „rochie a
gândurilor omului" demonstrează respectul sau absența lui față de valori
culturale. Cum este respectată limba română în limbajul politicienilor,
autorităților, legiuitorilor, dascălilor, părinților, institutorilor, oamenilor
obișnuiți? Adeseori, ea este mutilată. Se folosesc cuvinte cu o puternică
conotație negativă, se fac dezacorduri flagrante, propozițiile nu au sens, claritate
și coerență. Limbajul este de mucava, tonul este agresiv, logica și argumentele
nu se regăsesc în mesaje.
Absolvenții Universităților din România reprezintă 15, 1% din populația
țării în vârstă de 15-64 ani. Acest lucru este sub media UE de 27,2% și mai
16
puțin de jumătate în comparație cu cea mai înaltă clasată țară Suedia, unde
același raport atinge 35,3% (https://www.romania-insider.com). Lipsa
strategiilor educaționale racordate la piața muncii, finanțarea după număr de
studenți și nu după criterii calitative deteriorează mediul academic și pun în
pericol viitorul tinerilor. „Fabricile de diplome (instituțiile de învățământ
superior care aduc un număr mare de absolvenți în detrimentul calității
educației) au un randament scăzut" (https://monitorsocial.ro/). Limba română
este astăzi supusă unor agresiuni sistematice. Nu mai este vorba doar de
„scăpări” şi de greşeli scuzabile, ci de felul nostru de a ne aşeza faţă de noi
înşine şi faţă de societate (Pleșu și Liiceanu, 2011). În același timp cu creșterea
analfabeților funcționali, scade procentul tinerilor bine educați, creativi, flexibili
care în medii rezonante strălucesc.
Incultura dominantă dă tonul societății (incultura a fost democratizată
Llosa, 2015). Indivizi dubioși cu diplome obținute fraudulos s-au cocoțat în
vârfurile tuturor instituțiilor. Oamenii modești, instruiți, de valoare și nu de
succes sunt marginalizați. Titlurile și banii înlocuiesc orice element de cultură :
instituțională, comportamentală, orală, organizațională, regională, națională.
„România e în derivă, statul de drept e asediat, justiția e gata să cedeze.
Românii au unul dintre cele mai scăzute niveluri ale stimei de sine dintre toate
națiunile lumii. Se consideră ultimii oameni, dar asta nu-i împiedică să ducă
mai departe, generație după generație, distrugerea de sine, de parc-ar vrea să
ajungă într-adevăr ultimii, ca să se poată și ei defini cumva. Renunțarea la
cultură este sinucigașă" (Cărtărescu, 2014). Din păcate, cultura publică
împiedica serviciile să se modernizeze sau să inoveze. (O'Donnell & Boyle,
2008). Presiunea informațională a adus puține schimbări în cultura publică
românească. Cultura este câmpul de luptă în contextul schimbării
managementului domeniului public. Vechea cultură excesiv de birocratică și
nefuncțională a serviciilor publice trebuie demontată și înlocuită de culturi
flexibile, funcționale, minimum birocratice.
Eterogenitatea sau omogenitatea culturii societale influențează culturile
organizaționale. Societățile contemporane sunt multiculturale, iar indivizii au
valori, asteptări, credințe diferite în funcție de educație și mediul în care au trăit.
România are o cultură societală eterogenă și instabilă politic. Devianța
culturală și politică poate conduce la omogenitate culturală și interzicerea
diversității. S-a creat o dihotomie puternică între indivizii educați și cei care vor
să pară astfel. Educația mistificată a dat naștere la monștrii. Titlurile și banii au
înlocuit educația autentică, astfel că diplomele obținute fraudulos au amestecat
17
impostorii cu oamenii educați. Dintotdeauna, valorile culturale dominante au
modelat cultura socială. Non-valorile cognitive, emoționale și evaluative sunt
impuse organizațiilor prin managerii numiți de către partide, iar angajații sunt
obedienți, creduli, suspicioși și temători. Mulți beneficiază de devierile
sistemului și devin șantajabili. O guvernare instabilă și lipsită de valori
restricționează libertatea, iar devianța devine normalitate.
Cultura organizațională în context contemporan românesc are ca reper
fundamental educația și tinerii. Schimbările din sistemul de educație trebuie să
vizeze coerența, reducerea birocrației și a corupției, modernizarea
infrastructurii. Tinerii vor alege școala care le oferă instrucție de calitate și nu
doar diplome. Cultura digitală elimină concurența și tinerii încep să înțeleagă că
au nevoie de competențe reale mai mult decât competențe scriptice. Schimbările
din cultura educațională și strategiile viitorului vor amprenta culturile
organizațiilor din toate domeniile. România are nevoie de schimbare culturală.
Organizațiile au nevoie de oameni bine pregătiți care să fie motivați
corespunzător. Fără educație de calitate, viitorul organizațiilor românești este
compromis.
Culturile organizațională și managerială devin unul dintre cei mai
importanți factori în promovarea schimbărilor organizaţionale. Organizaţiile se
confruntă cu numeroase oportunități și amenințări de ordin intern şi extern
ceea ce determină, la un moment dat, apariţia nevoii de schimbare pentru ca
organizația să supravieţuiască şi să se dezvolte. Organizațiile românești trebuie
să înțeleagă că viitorul aparține erei digitale, iar schimbarea este în primul rând
culturală. Trecutul, imaginea, credibilitatea, valorile promovate, atitudinea și
comportamentele faţă de procesele de schimbare sunt câteva dintre elemente
care condiţionează deciziile şi acţiunile managerilor. Pentru aceasta,
societatea românească are nevoie de manageri autentici și nu formali, numiți de
partidul de guvernământ. Eșecul este garantat cu managerii numiți politic,
mulți cu lacune mari în pregătirea profesională și gradul de inteligență
emoțională. Și pentru că digitalizarea nu poate fi decât amănată, organizațiile
care nu se vor adapta riscă absența de la masa istoriei. Digitalizarea aduce
transparență, eficiență, monitorizare în timp real. Organizațiile romănești
publice joacă duplicitar: declarativ, acceptă schimbarea, mimează
informatizarea și robotizarea, în realitate nu se schimbă prea multe și continuă
furtul generalizat. Infrastructura în România este ca după un dezastru natural
de proporții imense: lipsa șoselelor, a autostrăzilor, a școlilor dotate
corespunzător, a spitalelor curate și cu servicii de calitate, fac ca educația și
18
sănătatea să fie serios avariate de incompetență și de infracțiune. Nu poți să nu
constați sărăcirea populației, absența responsabilității autorităților, inflația
galopantă, scăderea calității vieții. Cifrele din statisticile oficiale sună
promițător, dar analiza practică arată că doar 20% dintre raportări se regăsesc
în realitate. Cu creșterile salariale nejustificate economic, cu pensile speciale
oferite generos unor categorii privilegiate fără just temei, cu recompense
sociale care susțin „statul degeaba", economia țării ajunge curînd la implozie.
Nu este decât o amânare stresantă. Sistemul de guvernământ practicat de
partide fără ideologie, viziune și formate din indivizi dubioși, puși pe
căpătuială, pe de o parte și din fraieri și nepăsători, pe de altă parte, au
falimentat România. Există nișe care fac excepție. Ele contează, dar
schimbarea este lentă. Țara este devalizată, distrusă. Cei care au primit
avantaje nu vor renunța ușor la ele și vor opune rezistență. Legea a devenit
jucărie în mâinile impostorilor, se schimbă precum vremea. Coerența și
raționalitatea au devenit povești. Emoțiile negative, incultura și lipsa educației,
răbufnesc în mediile instituționale.
Cultura colectivă din România, o cultură a compromisurilor nu este
deloc omogenă: diferențele se văd pe regiuni geografice, tipuri de organizații,
mediul rural sau urban. Convenționalismul și distanța mare față de putere
domină.
19
(1982), Pascale and Athos (1982), Deal and Kennedy (1982), Miller (1984),
Thévenet (1986), Nath (1988), Denison (1990), Trice and Beyer 1991; Collins
and Porras (1994), Sherriton and Stern (1997), Wenger and Snyder (2000),
Schein (2004) și mulți alții. Termenul de cultură în contextul organizațional a
fost introdus de Dr. Elliott Jaques în cartea sa „Cultura schimbătoare a unei
fabrici" în anul 1951( Hatch, 2013, p.161). Potrivit dr. Elliott Jaques, „cultura
fabricii este modul obișnuit de a gândi și de a acționa întro firmă, moștenit și
împărtășit mai mult sau mai puțin de către salariații fabricii. Noii veniți trebuie
să învețe regulile pentru a fi admiși în slujba firmei "(Elliot, 1951, p.251). În
termeni simpli, în măsura în care oamenii pot împărtăși valorile, normele, și
aspirațiile comune, ei se pot angaja să colaboreze. Este o chestiune de a avea
grijă de aceleași lucruri și se aplică atât națiunilor, cât și asociațiilor și
organizațiilor din cadrul națiunilor. Pionier al cercetării culturii în organizații
este considerat și sociologul A. Jay, care afirma: „este cunoscut de ceva timp
despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri; ele sunt
instituţii politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi războinice, liberale şi
paternaliste”( Jay, 1968). De o largă apreciere pentru managementul
organizațiilor se bucură și cercetarea lui Andrew Pettigrew ( Studiul culturilor
organizaționale, 1979), continuată și dezvoltată sub diverse denumiri de mii de
cercetători și practicieni din întreaga lume.
În Secolul XXI cercetările despre cultura organizațională au captat
interesul oamenilor de știință și practicienilor din cele mai diferite domenii.
Schimbările produse de migrații, globalizare, internet au însoțit tranformarea
organizațiilor conectate acum și virtual. Cultura inter și intra organizațională,
multiculturalismul, transculturalismul sunt nișe interesante pentru angajați,
manageri, guvernanți, politicieni. Rolul culturii nu mai poate fi minimalizat.
Comportamentul în organizație depinde din ce în ce mai mult de cultură și de
educație.
Acum 6 ani, un articol din Harvard Business Review (Watkins, 2013) cu
un titlu provocator „Ce este cultura organizațională?, sublinia că aceasta „joacă
un rol crucial în modelarea comportamentului în organizații". Comportamentul
unui individ dintro organizație este adaptat normativ și/sau volitiv la cultura
acesteia. Membrii grupului acceptă regulile scrise și nescrise ale entității din
care face parte. Din supunere rațională, de frică, din convingere sau prin
imitație. Cultura organizației se aseamănă cu cea a individului: când organizația
sau individul sunt puternici, valorile lor sunt fundamentate pe muncă, respect,
înțelegere, educație. Când individul sau organizația sunt slabi, valorile lor au la
20
bază incultura, pseudo-cultura și educația mistificată sau psudo-educația.
Oamenii puternici și organizațiile cu culturi puternice se simt. Ceilalți au
nevoie de ambalaje strălucitoare care se văd la analize calitative serioase.
Cultura organizațională evidențiază valorile colective ale unui grup de
referință. Hofstede și colab. (2010) au oferit o descriere practică a culturii care
exprimă regulile nescrise ale jocului social. După acești cercetători, cultura
organizațională este „programarea colectivă a minții care distinge membrii unui
grup sau categorie de oameni de alții "(Hofstede, 2010, p. 6). Edgar Schein
(2010) a oferit o descriere clară a culturii unei organizații bazată pe un model de
ipoteze de bază împărtășite, învățate de un grup în care acesta și-a rezolvat
problemele de adaptare externă și integrare internă.
Forbes spune că cultura organizațională este energizantul emoțional;
New York Times o consideră ca fiind acel tot care cuprinde ceea ce este prețuit,
ceea ce este important pentru angajați și manageri. Cultura organizațională este
sufletul, simțirea, vibrația, devenirea simbolică sau amintirea unei organizații.
„Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri
comune prin efort de grup”(Johns, p.4) sau comunităţi sociale structurate şi
administrate spre un scop comun sau o idee de bază. Merriam-Webster
Dictionary propune mai multe sinonime pentru termenul organizație: asociaţie,
bord, breaslă (indiană), cameră, clan, club, colegiu, companie, congres,
confederație, consorțiu, consiliu, corporație, frăție, firmă, ligă, institut,
instituție, întreprindere, ordin, partid, societate, uniune, etc. Organizația este o
entitate, o persoană, un sistem. Reală sau virtuală. Locală, națională sau
internațională. Organizaţia modernă este un sistem social deschis care acceptă
haosul, incertitudinea, riscul. Organizația virtuală implică entități detașate și
diseminate (de la angajați la întreaga întreprindere) care necesită tehnologia
informației pentru a-și realiza misiunea. Organizațiile virtuale nu prezintă
atributele unei întreprinderi tangibile și pot fi considerate forme sociale de
organizare flexibile și foarte diferite de cele clasice și contemporane cunoscute
În fiecare grup social delimitat spațial și temporal, cultura
organizaţională este studiată ca un mix valoric al modelelor de gândire, de
simţire a realităţii şi de acţiune (comportament). Mix unic și schimbător de
tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini. Oamenii dintro organizație tind
să împărtăşească sau doar să respecte anumite valori şi norme cu privire la ceea
ce este corect sau nu, profesional sau nu, bine sau rău, adevărat sau fals, etic sau
nu, adecvat sau nepotrivit etc. Gândiți-vă la cultura organizației din care faceți
21
parte. Sincer și cu discernământ și informare corectă. Cât de mult vă rgăsiți
valorile individuale în cele colective?
O analiza sumară a definițiilor privind cultura organizațională pornește de la
câteva precizări:
Pentru organizațiile care se pot poziționa întrun anumit spațiu geografic,
cultura fiecăreia are ca premisă cultura exterioară dominantă (cultura
naţională, cultura regională, cultura locală), adusă de către indivizii care
conduc și compun entitatea;
Milenialii se întâlnesc cu Generația Z la locul de muncă. Ambele
generații vor continua să exercite presiuni asupra companiilor pentru a
transforma organizația, inclusiv cultura („Gestionarea Gen Y și Z |
Randstad SUA", 2017);
În organizații virtuale dispare cultura unui singur loc ca fundament;
indivizii care conduc și compun organizația sunt educați multicultural.
Uneori nu se cunosc, iar culturile din care provin și diferențele de fus
orar, de limbă, fluidizează sau perturbă comunicarea. Liantul dintre
indivizii care se conectează doar virtual îl constituie cultura
organizațională, adică setul de valori, norme, atribute și caracteristici
care fac o organizație virtuală, un loc unic de lucru;
Cultura organizațională este un tot unic pentru o organizație (clasică sau
virtuală) și cuprinde două mari componente sau subsisteme: obiectiv
(elemente tangibile, vizibile) și subiectiv (valorile organizației sau
cultură profesională, născută în interiorul entității de către fondatori);
Cultura este influențată de către managerii organizației: astfel, după
calitatea celor care conduc, cultura poate fi puternică (angajații sunt
motivate să se alinieze la valorile organizației), sau slabă (angajații
respectă formal valorile, nu sunt motivați și nu cred în ele; diferențierea
nivelurilor culturale și manifestarea acestora conturează de asemenea
culturi puternice și culturi slabe;
Cultura este holistică și se referă la grupuri de indivizi care au un scop
comun;
Cultura este istorie și arhitectură socială; se transmite prin tradiții și
obiceiuri;
Cultura este dificil de schimbat; oamenii tind să-și mențină ideile,
valorile și tradițiile;ea este însă fluidă, se modelează după actorii
timpului;
22
Cultura se referă mai mult la moduri de gândire, valori și idei decât
obiecte ale unui grup;
Neuroștiințele, noul tip de date și de analiză, creșterea inteligenței
artificiale, digitizarea și digitalizarea informațiilor, nasc întrebările:
Cum vor arăta culturile organizațiilor în viitor? Cum arată cultura
digitală și neuromanagementul?
23
Moduri de gândire şi de organizare a vieții profesionale împărtăşite de
un grup;
Set de semnificaţii, informații ( profesionale, etice, sociale) cu valoare
de norme scrise sau nescrise;
Cultura organizației definește personalitatea acelei entități care
atrage/respinge valori care îi întăresc/îi știrbesc credibilitatea și îi
promovează imaginea;
Valori, credințe și norme care se manifestă în comportamentul colectiv
și alte artefacte ale unui anumit grup;
Culturile și structurile organizaționale vor reflecta experiența, vârsta și
educația angajaților; unele vor câștiga, altele vor pierde;
Cultura organizatională puternică va fi cultura digitală, a încrederii și a
schimbării;
Numele unor companii ca Google, Amazon, Adidas, Samsung
reprezintă gustul locurilor lor de muncă, atitudinea, protocolul nescris
de interacțiuni și valorile fiecăreia. Adică, cultura fiecăreia.
24
subordonează de cele mai multe ori valorilor naționale și sau internaționale, ale
țărilor și grupurilor de țări din care fac parte.
Credințele se formează din valori. Oamenii dintrun grup își stabilesc
conștient sau inconștient reguli de comportament colectiv, din care unele,
acceptate de către toți membrii grupului, devin credințe. Cu timpul, credințele
transmise dau sistemul valorilor fundamentale ale grupului considerat.
Cunoașterea culturii unei organizații permite angajaților să înțeleagă
trecutul organizației, valorile, principiile, normele actuale de funcționare.
Comportamentele sunt prescrise întrun cadru cultural specific și bine precizat.
Neuromanagementul va permite managerilor să învețe și să aplice acele practici
care conduc la creșterea atașamentului și a încrederii față de organizație.
Organizațiile de top știu deja cum să atragă și să rețină salariații valoroși.
Practicarea neuromanagementului și cultura organizațională care evoluează în
ritmul tehnologiilor moderne va fi mai tangibilă, dar și mai schimbătoare.
Inteligența artificială, bazele de date ajută managerii isteți să ofere valori noi
clienților, constituenților, partenerilor, salariaților, publicului. Noutatea provine
din combinări noi și nu din utilitate (Schumpeter, 1947). Cultura
organizațională cu structuri și mecanisme potrivite normelor sale, servește ca
un mecanism de control pentru a favoriza comportamentele dorite și a le
descuraja pe cele indezirabile. Cultura oferă idei pentru proceduri de recrutare,
selecție și păstrare a angajaților ale căror puncte de vedere se potrivesc cel mai
bine valorilor și scopurilor organizației.
Culturile agile presupun schimbarea comportamentelor, a valorilor,
percepțiilor intime. Dar schimbarea comportamentelor nu este o sarcină ușoară,
și uneori are loc în condiții dramatice, cum ar fi crizele, schimbarea
managerului (sau a proprietarului), apariția unui manager puternic, autocratic,
carismatic sau vizionar.
Cultura autentică configurează viitorul organizației prin oameni: de
calitate, profesioniști, empatici, cu discernământ și responsabilitate. Egali,
toleranți, fară prejudecăți majore și stereotipii consternante. Tehnologia,
internetul contribuie la aceste deziderate; dar mijloacele pot fi folosite și altfel.
25
competențe, ierarhie) se reflectă în climatul organizațional: rezonant sau
disonant. Cultura definește structura organizatorică, iar structura devine cadru
pentru implementarea și dezvoltarea culturii. Climatul organizaţional exprimă
starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă,
reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale
organizaţiei, în special economice şi manageriale ( Nicolescu, Verboncu, 2008).
Contextul organizației pate fi evaluat calitativ după standarde
internaționale. Astfel, conform Clauzei 4 din ISO 9001: 2015, se presupune că
organizația poate să identifice influențele interne și externe, ca și modul în
care acestea se reflectă asupra Sistemului de Management al Calității, culturii
organizației, piețelelor. Este un mijloc de detectare a riscurilor și oportunităților
privind contextul în care evoluează o organizație.
Analiza contextului organizaţional cuprinde cultura organizaţiei,
climatul organizaţional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor şi
ajustarea mecanismelor care pot optimiza funcţionarea organizaţiilor: adaptarea
cadrului legislativ, astfel încât să stimuleze dezvoltarea organizaţiilor,
perfecţionarea tehnicilor manageriale în funcţie de mediu, dezvoltarea
modalităţilor de selecţie şi de motivare a resurselor umane. De contextul
organizațional depinde modul în care cultura își îndeplinește funcțiile de
integrare și de adaptare. Integrarea este internă și adaptarea externă (Schein,
2010; Daft, 2011). Contextul dat de cultura organizațională se ciocnește sau se
pliază pe cultura locului (Hatch, 2013). Culturile influente și distinctive sunt
dezvoltate de companii celebre ca Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel,
McDonald's, Microsoft, Toyota (Cameron & Quinn, 2011). Contextul
organizațional creat de o cultură organizațională flexibilă este acel mediu de
lucru care cultivă un climat potrivit pentru a stimula coerența, mândria,
motivația, dedicația și implicarea. Diagnoza sau scanarea contextului
organizațional se realizează prin multe modalități, dintre care cel mai des
folosite sunt Analiza S.W.O.T. și Analiza-Diagnostic. Tehnologiile moderne
permit scanarea în timp real a mediului organizațional prin aplicații
personalizate la nivelul fiecărei entități. Softuri permanent actualizate,
platforme digitale prietenoase oferă informații în flux real despre organizație,
terți, competitori, legislație, oportunităși externe, amenințări.
Analiza S.W.O.T.
Tehnica este atribuită lui Albert Humphrey, care a condus un proiect de
cercetare la Universitatea Stanford în anii 1960 și 1970.
26
Cum poate fi interpretată?
Analiza S.W.O.T.
Strengths Opportunities
Factori externi favorabili,
atractivi
Avantaje față de terți similari
Atribute pozitive interne Oportunități de piață,
Competențe, capabilități, resurse legislație,competiție,
tehnologie
Caracteristici care Factori externi cu risc
dezavanteajează pentru organizație
Ceva care împiedică Slăbiciuni incontrolabile
atingerea obiectivelor Mediul extern nefavorabil
Factori care nu respectă
standardele
Weaknesses Threats
Analiza-Diagnostic
Se realizează frecvent cu tehnica S.W.O.T., dar nu numai. Dignosticul
poate fi general sau specializat, strategic sau operațional. Tehnologiile moderne
oferă fiecărei organizații programe care realizează diagnoze zilnice sau la
anumite termene.
Analiza contextului, climatului, mediului organizațional are în vedere:
managementul, capabilităţi funcţionale; de schimbare; inovație, creativitate, IT,
27
cultura organizaţională. De obicei, analiza are în vedere și mediul extern,
politic, social, economic și cultural căruia îi aparține organizația studiată. Pentru
analiza externă, cunoscută era și Metoda PEST care presupune diagnoza
mediului politic, economic, social și tehnologic. Metodele converg spre
identificarea atuurilor, avantajelor organizației și menținerea lor, dar și spre
cunoașterea disfuncționalităților, minusurilor, abaterilor și diminuarea lor.
Dintotdeauna, una din premisele fundamentale ale utilizării eficiente a
resurselor o constituie starea contextului organizaţional (cultura organizaţiei,
climatul organizaţional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor).
Diagnosticul organizaţional se realizează pentru a evalua disfuncţionalităţile și
starea generală a organizației văzută ca sistem deschis. Modelele pentru
diagnostic din literatura de specialitate : Analiza Force Field (1947); Leavitt
(1965); Six Box a lui Weisbord (1976); STEA a lui Galbraith (1977); Modelul
congruenţei a lui Nadler şi Tushman (1982); 7S a lui McKinsey (1981-1982);
Modelul „patru cadrane” a lui Bolman şi Deal (1984) Burke-Litwin. (1992);
SWAMP a lui Freedman (2000) sunt actualizate și folosite în mixuri infinite
care oferă analize reale ale stării fiecărei organizații.
Motto,
„Nu există nici un bine sau rău. Performanța depinde de potrivirea
dintre strategie și cultură. În primul rând trebuie să știți unde doriți să mergeți,
dar unde doriți să mergeți trebuie să se potrivească cu cultura dvs. Ambele
depind una de alta. Nu puteți generaliza.”
Geert Hofstede
28
Una dintre cele mai cunoscute abordări ale fenomenului cultural o
realizează Școala olandeză condusă de Geert Hofstede. Modelul olandez a fost
și rămâne reper epistemologic pentru cercetările culturale din organizațiile din
întreaga lume. Reprezentanții școlii olandeze consideră că un pas în cercetarea
culturii naționale/organizaționale îl reprezintă răspunsurile la întrebările:
- Cum sau Ce? În funcție de răspuns, organizația consideră prioritare
mijloacele sau scopurile. Într-o cultură orientată către mijloace, se are în
vedere modul în care trebuie realizată munca; oamenii se identifică cu
„cum". Într-o cultură orientată către scopuri, oamenii sunt dirijați spre
obiective, de cele mai multe ori măsurabile cantitativ.
- Intern sau Extern? După criteriul atitudine față de lume, organizația
poate opta spre o abordare dominant internă sau exterioară. Într-o
cultură puternic internă, membrii organizației consideră că știu cel mai
bine ceea ce este bun pentru client/consumator/pacient și lume în
general. Într-o cultură deschisă exteriorului, accentul se pune pe
satisfacerea cerințelor actorilor externi.
- Rigid sau Flexibil? Normele de comportament: stricte sau relaxate, de
îndrumare, control și de disciplină, clasifică culturile în rigide și
birocratice sau flexibile și adaptabile.
- Local sau Profesional? ca dimensiune culturală evidențiază că
organizația se adresează unei cereri locale, angajații se identifică cu
șeful, în timp ce întro organizație profesională, identitatea unui angajat
este determinată de profesia sa și / sau de conținutul postului. Culturile
locale sunt închise și reticente față de noi veniți, în timp ce întro cultură
deschisă, noii veniți se simt bineveniți, orice profesionist s-ar încadra în
organizație.
- Individ sau Norme de mucă? Cultură orientată pe angajat sau pe sarcini
de muncă? Această dimensiune culturală este apropiată de filosofia
managementului modern, axat pe căutarea oamenilor de valoare care
trebuie atrași și reținuți în companie.
29
evitarea incertitudinii, termen lung/scurt, abordare strictă sau flexibilă),
concluzionează că angajații din organizații respectă regulile impuse, dar își
păstrează „valorile”, culturii din care provin și care îi caracterizează.
Din analiza sumară a acestor dimensiuni, alături de precizarea faptului
că scorurile regăsite pe internet sunt relative, se desprind următoarele pentru
mediul organizațional românesc:
Masculinitate-Feminitate (M/F)
Valorile se exprimă diferit la bărbați faţă de femei şi această dimensiune
culturală capătă noi valențe în secolul nostru. În acest sens, Hofstede
(www.geert-hofstede.com) crede că valorile lumii întregi vor deveni în timp
mai feminine datorită faptului că slujbele pe care tradițional le executau bărbații
au devenit automatizate, iar cele rămase sunt acele servicii care nu pot fi
mecanizate și în care factorul uman și cooperarea sunt cele mai importante.
Aceste servicii cer învățarea unor valori feminine.
Feminitatea-Masculinitatea reprezintă un domeniu incitant şi oarecum
controversat pentru numeroase ştiinţe. Astfel, filosoful Fr. Nietzsche considera
că „în spatele vanității personale, femeile nutresc un dispreț impersonal față de
femeie” (Nietzsche, 1968, p.76 şi 232). Oferind o explicaţie filosofică
discriminării valorice B. F. Nietzsche vorbeşte despre o orientare inconştientă
spre un ideal de masculinitate, ca formă de apărare a eului. Ideea o regăsim şi la
psihanalistul Adler care consideră inferioritatea feminină firească, protestul
acestora este viril şi se datorează sentimentului de inferioritate trăit de către
fiecare femeie, mai mult sau mai puţin conştient. (Adler, 1926, p.179). Cu
timpul, s-a diminuat disprețul discret și s-a înlocuit iraționalul cu o luptă
rațională, conștientă pentru reconsiderarea axiologică a femeii, chiar dacă
lucrurile stau foarte diferit de la o ţară la alta. Valorile feminine se impun în
societatea informaţională. Managementul individualist al competenţelor
presupune căderea instituţiei homo şi ridicarea celei hetero (Ridderstråle,
Norstrỏm, 2009, p.193). Afirmaţiile specialiștilor suedezi au fost anticipate de
către filozoful român Emil Cioran, care afirma: „Între bărbaţi şi femei, prefer
femeile pentru că sunt mai dezechilibrate, mai complicate, mai perspicace şi
mai cinice, fără să mai spun de acea superioritate misterioasă pe o conferă o
sclavie milenară (Cioran, 1973, p.24). Pe de altă parte, în multe ţări practicile
oficiale şi neoficiale se combină pentru a genera lipsa de putere a femeilor în
organizaţii. Tradiţia se respectă şi femeile apar în instituţii pe poziţii secundare,
în posturi rutiniere, în care nu se evidenţiază. Ele nu sunt ambiţioase şi se
30
regăsesc în societăţi puţin egalitariste după gen (Emrich et al., 2004). Culturile
cu un grad mare de egalitarism de gen promovează deopotrivă bărbaţii şi
femeile prin respect şi nediscriminare (Haslam and Platow, 2001;Ryan and
Haslam, 2007; Turner and Haslam, 2001).
România este după unele studii (www.i-interact.ro) o țară feminină, dar
rolurile între cele două genuri nu sunt predeterminate. Feminitatea este
explicată parțial prin apartenența la religia ortodoxă, mai înclinată spre
complementaritatea sexelor decât spre subordonarea femeii bărbatului. În
aceeaşi direcţie se consideră că familia în interiorul unei societăţi de tip
masculin orientează copiii spre aroganţă, ambiţie şi competiţie. Organizaţiile
din societatea de tip masculin cer rezultate şi le recompensează pe bază de
echitate. Familia într-o societate de tip feminin îi orientează pe copii spre
modestie şi solidaritate, iar organizaţiile în aceste societăţi recompensează
oamenii, probabil, pe baza egalităţii (Marinescu, P., cap.XIII). Și la Hofstede
regăsim constatarea că în culturile feminine, membrii acestora sunt învăţaţi să
fie modeşti şi lipsiţi de ambiţie (Hofstede, 1996, p. 109). Variabila
comportamentală ambiţie în antiteză cu modestia (Hofstede, 2010) are la bază
valorile pe care se pune mai mult preţ. Masculinitatea pune accent mai mare pe
ambiţie, spre deosebire de feminitate care promovează modestia. România, este
caracterizată fie ca o societate feminină sau cu masculinitate moderată
(Angelescu, D., 2005, p.16), fie la mijloc cu tendință spre masculinitate
(Nicolescu, Verboncu, p.124).
Formele de exprimare ale dimensiunii culturale masculinitate-feminitate
cercetate de SSMAR în Proiectul COMOR (Roșca, Istudor, 2016) sunt:
ambiţie, realizare;
egocentrism;
ierarhie;
motivaţie;
relaţii interumane;
rolurile managerilor.
31
avea în vedere profesiunea aleasă cândva. Oamenii caută stabilitate, securitate
şi un salariu, chiar şi modest, pentru a supravieţui. Sau așteaptă ajutoare sociale.
Locurile de muncă pentru anumite domenii s-au redus drastic în ultimii
ani, astfel încât ambiţia pentru a urma o anumită carieră a dispărut. Există o
penurie de ofertanți pe piața muncii, dar și disfuncționalități majore între
structura cererii și a ofertei. A crescut numărul instituţiilor publice şi foarte
mulţi indivizi au renunţat la profesiunea aleasă şi s-au înregimentat politic
pentru a obţine o slujbă în domeniul public. În acest din urmă sector întâlnim
adeseori persoane blazate, conduse politic, care nu mai sunt interesate decât
formal de propria lor perfecţionare. Cei mai mulţi au la bază o pregătire care nu
are nimic de-a face cu noul loc de muncă. În aceste medii se întâlnesc adesea
persoane tradiţionale, conformiste, chiar duplicitare care adoptă valorile şi
standardele impuse politic, doar pentru a avea o slujbă. Lipsei unui mediu
economic concurent i se adiţionează frica de a nu pierde un post în domeniul
public, post obţinut adeseori politic sau prin mijloace oneroase. Răspunsurile
respondenţilor evidenţiază lipsa de interes faţă de carieră. La bărbaţi, cât şi la
femei a dispărut ambiţia, dorinţa de realizare profesională. Subzistenţa a devenit
preocuparea esenţială. Pe fondul crizei economice şi politice, femei şi bărbaţi
nu doresc decât o slujbă, chiar dacă aceasta nu le oferă satisfacţie.
Perfecţionările, specializările, trainingurile sunt impuse şi se fac dominant
formal, cu scopul acumulării de diplome care să le permită avansarea şi un
salariu mai bun. Nu din motive profesionale, ci dominant, băneşti.
Din analiza statistică a acestui subiect a rezultat că ambiţia se regăseşte
în proporţii apropiate la bărbaţi şi femei, constatare care poziţionează
organizaţiile româneşti pe o poziţie de mijloc, dacă se are în vedere scala
masculinitate-feminitate. Studiul confirmă rezultatele lui Hofstede, dar şi ale
altor specialişti. Cercetarea are o importanţă majoră în influenţarea practicilor
manageriale, în utilizarea avantajelor oferite de către specificitatea fiecărei
dimensiuni culturale în management, în comunicare, marketing, relaţii inter şi
intra-organizaţie. Studiul oferă suport teoretic si practic actual şi relevant
organizaţiilor îndrazneţe, conştiente de influenţa culturii asupra performanţei,
credibilităţii, viabilităţii.
Formele dimensiunii culturale „Individualism-Colectivism”, analizate pe
organizații românești au fost : afirmare, aspirații; atașament; atitudine; conduită;
motivaţie; opinii; privilegii; structuri de decizie; subordonare. Rezultatele din
chestionare au fost analizate prin procedee statistice și actualizate prin
intermediul altor analize efectuate în anii 206-2018 pe eșantioane selectate din
32
mediul privat, îndeosebi IT, dar și mediul public reprezentat de universități. S-a
constatat că această dimensiune culturală este foarte complex manifestată, în
sensul coexistenței celor două accepținuni ale dimensiunii. Studiile recente sunt
susținute și de cercetările unor remarcabili specialiști români, dintre care, o
poziție tranșantă o manifestă profesorul Daniel David în lucrările domniei sale
(David, D., 2015 ).
33
În entitățile caracterizate prin legături foarte strânse între oameni
(colectivism), identitatea persoanelor se raportează la grupul social (familie,
organizație, comunitate, națiune) din care fac parte și căruia îi sunt loiali. În
consecință, indivizii conlucrează între ei, iar abordarea altruistă este considerată
regula de normalitate. În cadrul acestor entități se presupune că individul nu are
opinii sau convingeri care să contravină celor ale grupului și, în consecință, se
aliniază la interesele întregului grup, urmărește realizarea acestor interese prin
implicare morală în problemele și preocupările entității, manifestând o
dependență afectivă față de aceasta. Prieteniile se bazează pe relaţii sociale
stabile, dar se manifestă nevoia de prestigiu în cadrul acestor relaţii. Deciziile
de grup se bucură de încrederea societăţii respective, însă standardele de
valoare socială sunt discriminatorii: preferenţial-avantajoase pentru persoanele
din cadrul grupului și dezavantajoase faţă de persoanele din afara grupului.
Această dimensiune culturală are la bază legătura dintre indivizi şi
modul în care organizaţia, prin cultura sa, încurajează individul sau interesele
de grup.
Acolo unde individualismul este ridicat, legăturile dintre oameni sunt
slabe (confuze, superficiale şi vremelnice), fiecare purtându-şi singur de grijă,
în timp ce colectivismul pune accent pe grup, pe buna încredere în echipă şi pe
deciziile adoptate de grup, pe devotamentul faţă de organizaţie. Independența și
interdependența sunt trăsături culturale care se manifestă foarte complex la
nivelul indivizilor. „Cultura românilor promovează heterodeterminarea
(influența tradiției/religiei), în dauna autodeterminării (autonomie in decizie) și
a pragmatismului (interesul personal), în dauna spiritului civic” ( David,
2015). In organizațiile românești, spiritul colectivist declarat, se adiționează
eticii compromisurilor și face ca intenția de afirmare să fie mascată de
modestie și de sacrificiu: eu vreau binele instituției; partidul consideră că...; mă
sacrific pentru colectiv etc. Colectivismul cultural declarat în organizații nu
exclude egoismul, ci îl sprijină: fiecare caută să se facă remarcat de către șefi și
românii nu lucrează ușor în echipe, în cadrul cărora fiecare să facă ce știe mai
bine. Interesul personal primează și fiecare îl suspectează pe celălalt. Acest tip
de comportament este întâlnit cu deosebire în organizațiile publice, conduse
politic. În realitate, românii nu cred în ei și nici în ceilalți. Colectivismul este
mimat din egoism. Pe români îi interesează doar familiile lor și eventual grupul
profesional sau politic care conferă avantaje individuale. „Populaţia României
se împarte, în mare măsură, între opresori (psihopaţi) şi oprimaţi (depresivi). O
societate care nu permite dezvoltarea persoanei e o societate slabă. Când
34
personalitatea nu poate înflori, când e traumatizată, apar bolile psihice şi
intervine ratarea. Ratarea e punctul în jurul căruia se învârte totul. Destinele
sunt neîmplinite, curmate prematur, fiindcă deasupra noastră tronează nişte
incapabili care ne pun piedici. Suntem condamnaţi la ratare de nişte
psihopaţi.”(Romila, A., 1997).
Dimensiunea culturală individualist-colectivistă este ea însăși dificilă și
plină de contradicții. Analiza aspectelor pe care le evidențiază individualismul
sau colectivismul este deosebit de importantă, deoarece anumite atribute
individualiste demonstrează autentice valori ale unui individ cu stimă de sine
ridicată, la fel cum anumite atribute ale colectivismului sunt condiții sine qua
non ale umanității, solidarității, echipelor.
Unii autori (Kyriacou, 2016) consideră că:
Dimensiunea I/C afectează calitatea guvernanților, a managerilor.
Promovarea colectivismului duce la corupție și nepotism, favoruri pe
bază de aprtenență la un grup, discriminare.
Presiunea individualismului asupra realizării personale susține
managementul meritocratic, pe bază de realizări.
Individualismul contribuie la dezvoltarea economică prin promovarea
bunei guvernări.
35
tot ceea ce il depășeste. Nu acceptă să gândească, este epuizat. Civilizația
contemporană cu partea ei malefică l-a fragilizat.Vrea de toate ușor la suprafața
vieții, alipit de lucrurile materiale și de titluri. Conștiinta regresează, iar
minciunile vitale devin crezul vietii. Limba de lemn, autosuficiența dată de
funcții impun supunerea necondiționată a populației. Indivizii din vârful
piramidei nu știu că cine se folosește de cuvinte umblă la țesătura cea mai fină a
unei națiuni: cuvintele ridică sau coboară, ele nu se întorc, dar lasă amprente în
subconștientul individual și colectiv. Daca denumirile nu sunt corecte, legile
clare și echidistante, treburile merg prost, nu inflorește nimic, populația nu are
modele morale și profesionale de la care să învețe să se poarte. Oamenii declară
că îi interesează binele comun, dar în realitate se comportă egoist și duplicitar.
36
culturi. Acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat sau funcţia
deţinută de o persoană într-o structură formală, cât persoana care deţinând acel
post sau acea funcţie, primeşte un rang social ridicat. În structurile din culturile
cu EP mic, relaţiile dintre şef şi subaltern sunt cele reglementate între posturile
respective; în culturile cu EP mare, un nivel ierarhic ridicat îi conferă persoanei
un rang neoficial superior, extinzându-i puterea în afara domeniului de autoritate
specific funcţiei sale oficiale. Şeful deţine un spectru larg de privilegii,
majoritatea neoficiale, care caracterizează rangul său social, nu poziţia în
structura formală a organizaţiei sau societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au
un caracter preponderent informal (neoficial) - managementul are un caracter
autoritar sau paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt
în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt chiar contrare obiectivelor
organizaţiei. Cu voce colectivă, românii consideră că linguşirea superiorilor
ierarhici aduce foloase personale.
În organizații, cu informații din Proiectul COMOR și prin actualizarea
datelor, „distanța față de putere” se caracterizează prin următoarele forme
specifice de exprimare: critica ierarhiei; distanța față de ierarhie; ierarhia
statuată; încrederea; ordinea; privilegiile; starea de spirit. Rezultatele statistice
evidențiază un scor ridicat la PD, indicii pentru fiecare dintre forme indicând
statutul de obedient. Angajații nu au feed-back, nici nu se cere; nu își critică
public superiorii cu argumente, respectă formal ierarhia; nu au încredere;
privilegiile se acordă subiectiv; starea de spirit este plină de suspiciune. Geert
Hofstede a estimat pentru România niveluri foarte ridicate pentru indicii
reprezentând distanța față de putere (90). Prin acest comportament, România
semnalizează existența șefilor autoritari, centralizare în decizii. Populația
obedientă urmează regulile stabilite de astfel de personaje. O altă interpretare a
unui index ridicat indică angajați care preferă o relație apropiată cu un singur
șef pentru a obține protecția acestuia și pentru a evita asumarea
responsabilității. Personalul din organizații cu astfel de culturi nu exprimă
păreri contrare față de superiori și primesc ordine pe care le execută fără feed-
back. Istoric, indexul demonstrat al distanței față de putere al țării noastre, și
anume un index înalt, este datorat și moștenirii Imperiului Roman.
Majoritatea țărilor care au fost ocupate de romani la începutul erei
noastre au moștenit o distanță mare față de autoritate datorită stilului autoritar al
reprezentanților Imperiului (exemplu Italia, Franța, Spania etc.). Distanţa faţă
de putere exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei
societăţi. O valoare mare a distanţei faţă de putere arată că în cadrul societăţii
37
au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. În
societăţile de acest fel există un sistem de caste care nu permite urcarea
cetăţenilor pe scara socială. O valoare mică a distanţei faţă de putere arată că
societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţeni. În aceste
societăţi se urmăresc egalitatea şi oportunităţile pentru toată lumea. Din
perspectiva organizațională, relațiile interumane pe verticală (ierarhia) se
fundamentează pe modul în care este înțeleasă puterea, pe modul în care este
tratată diferența de statut, dar și pe modul în care sunt acceptate criteriile pe
baza cărora se obține puterea (statutul). Distanţa faţă de putere poate fi înțeleasă
prin tranzacțiile subaltern-șef sau indivizi cu statut profesional diferit. Un ecart
mare al puterii se întâlnește acolo unde există un nivel mare de conformism
social. De exemplu, în organizație, subalternii vor asculta întotdeauna șeful,
acesta din urmă adoptând un stil autocrat sau paternalist de conducere.
Subalternii își dezvoltă la maxim obediența, lipsă de inițiativă, nu își
concurează niciodată șeful, se străduie mereu să îi intre în grații și îl măgulesc.
Referitor la acest tip de comportament, o serie de specialiști în resurse
umane îl remarcă ca fiind o modalitate des întâlnită de a supraviețui într-o
organizație românească: „Cei care sunt linguşiţi fie le place acest lucru, fie că
nu pot să facă diferenţa între cei care linguşesc şi cei care sunt aşa natural. Şefii
au o problemă foarte mare în a-i da afară pe aceşti linguşitori, care par a fi
persoane extrem de drăguţe. Practic, e greu să concediezi un om văzut ca fiind
extrem de amabil, conchide George Butunoiu, celebru head-hunter. O valoare
mare a distanței față de putere arată faptul că societatea sau organizația prin
structurile lor politizate mmențin distanța față de cetățeni sau față de subalterni.
Autoritățile au drepturi, cetățenii doar obligații. Societățile în care valoarea
distanței față de putere este mare se caracterizează în primul rând prin absența
regulilor echidistante, a legilor coerente, multe modificate frecvent doar cu
scopul de a conserva relațiile de putere și statutul social. Societățile în care
valoarea distanței față de putere este mică permit egalitatea de șanse, de
oportunități. Culturile cu distanță față de putere mică reglementează și
promovează standarde comportamentale universal valabile, iar indivizii care se
bucură de putere sunt primii care respectă regulile societății. Regulile nu sunt
respectate „de frică”, ci din conștiință, întrucât omul știe că doar respectarea
legii îi va asigura întoarcerea beneficiilor de la stat și posibilitatea de a obține
un statut socialdecent în comunitate. S-au observat la culturile cu ecart mare al
puterii, performanțe economice slabe, nu numai la nivel de organizație, ci și la
nivel de economie națională. Slaba performanță economică a fost compensată
38
fie prin costul redus al forței de muncă, fie prin exacerbarea individualismului.
În România oamenii acceptă ordinea ierarhică, ordine în care fiecare își are
stabilit locul, nefiind nevoie de prea multe explicații. În organizații ierarhia este
conștientizată ca fiind reflecția unor inegalități inerente, centralizarea este
populară, subordonații așteaptă să li se spună ce au de făcut, iar managerul ideal
este acela care se comportă aidoma unui autocrat binevoitor.
Orientarea temporală
Orientarea temporală reprezintă o dimensiune culturală cu puternice
rădăcini în istorie și religie. Din perspectiva lucrării de față, înclinația
oamenilor de a gândi viitorul apropiat sau îndepărtat se regăsește în deciziile
acestora privind devenirea, poluarea, conservarea naturii, folosirea surselor de
energie, investiții. Ultimii ani demonstrează o deprecire a viitorului și preferința
39
pentru acum decât pentru mai târziu. Înclinația depinde de ducație, de cultură,
de tehnologie. Unanim acceptat este faptul că timpul de astăzi trece mult mai
repede față de acum 50 sau 500 de ani. Internetul, globalizarea, oportunitățile,
abundența de informații fac ca oamenii să fie derutați în privința modului în
care aleg să își petreacă timpul. Sau viața alege și oamenii aleargă. După bani,
cariere, materialitate sau idealuri și bucurie. Expansiunea slujbelor de pe
internet, IT-ul , IA imprimă alte valențe timpului fizic și celui biologic.
În organizații, timpul este o problemă mereu actuală şi o resursă dintre
cele mai prețioase. Timpul este un criteriu important în cuantificarea anumitor
eforturi și efecte, în atribuirea de competenţe şi responsabilităţi, în aprecierea
rezultatelor, în evaluarea personalului şi motivare, etc. În numeroase culturi
workhaolismul sau dependența de muncă este în creștere, competiția pentru
excelență antrenând fenomene complexe, contradictorii cu o multitudine de
valenţe pozitive şi conotaţii negative. Timp și timpuri. Unele culturi
promovează orientarea pe termen lung, ceea ce presupune investiții, tendințe de
economisire, planuri strategice, relaxare, perseverență, răbdare și cumpătare.
Alte culturi pun accentul pe rezultate rapide, imediate. Inclinația pentru
consum este puternică, shoppingul risipește bani, timp, resurse care ar putea fi
dirijate către un viitor mai simplu, dar mai curat. În culturile asiatice,
confucianiste este dominantă orientarea pe termen lung. În aceste culturi:
Familia este baza societății.
Părinții și bărbații au mai multă autoritate decât tinerii și femeile.
Etica muncii este puternică.
Accent pe educație și formare.
Virtutea este de preț în alegeri individuale și colective
41
Au o disciplină morală mai strictă, regăsită în coduri etice care nu se
respectă;
Reguli stricte pentru viața sexuală.
42
Structura personalității este de apărare, pesimistă „cu multe aspecte negative
(cinism/scepticism/mizantropie etc.). Comportamentul este unul care nu se
supune ușor normelor și regulilor. „Românii manifestă autonomie redusă,
ambiție, spirit boem, indisciplină, spirit gregar”(David, 2015). Complexele și
lipsa de încredere fac ca românii să simtă nevoia de afirmare, de recunoaștere:
fiecare vrea să fie șef, poziție care avantajează social, material, familial. Este
poziția râvnită de orice individ în organizație pentru că doar din această postură
poți să te faci auzit sau să ai avantaje materiale, sociale, profesionale. O mare
problemă care rezultă din comportamentul duplicitar în organizații, de regulă,
publice, este aceea care face ca indivizii să nu fie recompensați după ceea ce
știu să facă, ci după poziție ierarhică, deseori obținută politic și nu datorită
competențelor personale.
Cultura românului surprinde multe complexe, dar și stereotipii
consternante: faci notă discordantă dacă nu ești ca ceilalți și cultura colectivistă
nu te lasă să schimbi obiceiurile. Cercul vicios și viciat se amplifică. „Românii
nu sunt leneşi, ci muncesc, însă sunt ineficienți, pentru că nu cred în ceea ce fac.
Ei îşi îndeplinesc datoria nu dintr-o etică a muncii, ci dintr-o etică a relaţiilor
interpersonale. Dacă relaţia cu directorul, cu şeful sau cu patronul nu era bine
articulată, angajatul se simţea îndreptăţit să nu-şi îndeplinească
îndatoririle”(Heinz, 2005). Romanii au o percepţie negativă despre ei înşiși, le
lipseşte respectul față de sine și față de semenii lor. Ei mimează de frică
respectul față de autorități, dar nu au încredere în acestea. Românii se simt
inferiori și superiori în același timp. Nu sunt solidari cu semenii, nu au
autonomie în adoptarea deciziilor, sunt influențabili și deseori șantajabili.
Contextul organizațional este decisiv: frica de a nu-și pierde locul de muncă (pe
fondul crizei continue de pe piața muncii din România) îi face obedienți,
resemnați. Insuficientele venituri i-au îndreptat spre compromisuri: o favoare
cuiva făcută la serviciu trebuie să deschidă o ușă; angajarea a fost un
aranjament pe care trebuie să îl răsplătești; ai primit o bursă de cercetare, devii
recunoscător; ești prins într-un proiect și primești ceva bani necuveniți , dar
bineveniți; ești numit în diverse comitete, comisii; ai mai multe venituri din 3-4
locuri de muncă. Toate acestea au creat cultura compromisurilor și au
augmentat lipsa de stimă de sine și de respect față de ceilalți. Cu aceeași
cultură națională, românii se comportă diferit: mulți emigrează, iar parte dintre
aceștia sunt bine pregătiți, educați și nu sunt dispuși să facă compromisuri
majore pentru a trăi decent. Mulți pleacă pentru că banii nu ajung și ceilalți din
jur au plecat deja ( sate întregi populate doar de bătrâni și copii). Cei care au
43
rămas se izolează, se conformează, se prefac sau se transformă. Părintele
stresului lansa îndemnul „luptă sau fugi”, îndemn care la români a devenit: fă ca
ei, ignoră sau fugi. Cu cât stima de sine este mai scăzută, cu atât mai mult,
românii doresc recunoaștere. „Cultura românilor promovează
heterodeterminarea (influența tradiției / religiei), în dauna autodeterminării
(autonomie in decizie) și a pragmatismului (interesul personal), în dauna
spiritului civic.” (David, 2015). Aceeași cultură colectivistă i-a determinat pe
oameni să spună ce trebuie și nu ce cred; în organizațiile românești apare iar
dualismul: la colțuri se critică, în ședințe se aplaudă și se caută consensul. Nu se
discută pe bază de criterii obiective și aceasta reiese din simpla lecturare a
oricărei pagini de ziar sau comentariu televizat: oricine vorbește dă vina pe
cineva, acuză. Oamenii nu sunt a priori buni sau răi. Ei se adaptează mediului
dominant: de frică sau din atașament. Mediul organizațional românesc este în
mare parte ostil individului educat și bine pregătit profesional. Oamenii sunt
lipsiți de încredere în privința locurilor de muncă și al schimbării climatului
organizațional, dar nu fac nimic. Doar se plâng în medii informale și în familie.
Ambivalența afectivă și dualismul se manifestă din plin; obedienți, sceptici,
lipsiți de solidaritate la locul de muncă. Românul culpabilizează, este trist,
nervos, agitat, nemulțumit, nepoliticos.
Colectivismul cultural declarat nu exclude egoismul, ci îl sprijină: în
organizații fiecare caută să se facă remarcat de către șefi și românii nu lucrează
ușor în echipe, în cadrul cărora fiecare să facă ce știe mai bine. Interesul
personal primează și fiecare îl suspectează pe celălalt. Acest tip de
comportament este întâlnit cu deosebire în organizațiile publice, conduse
politic. Convenționalismul este nota dominantă a culturii organizației publice.
Angajații invocă legea câteodată, deși nu cred în ea și nu o respectă. Chiar dacă
unii mai cred în lege, este dificil, aproape imposibil să angajezi un avocat și să
speri la un proces corect. Debandada societală s-a întins în toate structurile.
Politizarea justiției și mistificarea educației au făcut extrem de vulnerabil și
acest domeniu, poate cel mai important alături de educație în normalizarea
vieții și trecerea la democrație autentică. Pătrunderea în sistem a unor persoane
dubioase, susținute politic, atrase de beneficii materiale uriașe, face dificilă
reformarea pe bază de profesionalism a structurilor justiției, poliției,
jandarmeriei, serviciilor secrete. Numărul generalilor din România depășeste
pe cel al omologilor lor din țări mari democratice. Salariile și pensiile unor
personaje speciale pentru guvernanți sunt cu mult mai mari decât cele ale
președinților unor țări moderne, normale.
44
În medii organizaționale rezonante „românii pot fi eficienți, harnici,
creativi, entuziaști. Ei dispun de reale aptitudini cognitive și emoționale care nu
sunt dezvoltate la nivelul posibilităților” (David, 2015). Performanțele
românilor sunt și pot fi remarcabile. Paradoxal, realizările individuale sunt
recunoscute oriunde numai în România nu. Ne mândrim cu vârfurile care
excelează în diferite domenii în străinătate, dar în mediul românesc le
minimalizăm reușitele, criticăm, oferim recompense derizorii, parcă supărați că
au ieșit din climatul nostru duplicitar.
În organizații private, multe virtuale, cultura organizațională este total
diferită de descrierea anterioară. Indivizii angajați în companii multinaționale
împărtășesc cultura companiei – mamă și respectă regulile acesteia fără abateri
sau comentarii. Oamenii muncesc și își urmăresc sarcinile și evoluția carierei
fără ca să aibă timp de întreruperi, bărfe, schimbări neanunțate, lipsă de
coerență sau de proceduri. Sigur, există și derapaje, dar cultura organizațională
reprezentată de norme, simboluri, valori, misiune demonstrează profesionalism
și pragmatism. Cultura organizațională înglobează atmosfera, atitudinile și
valorile locului de muncă. Organizațiile de succes induc valori în organizație
pentru a atrage angajații și a recruta noi talente. În acest proces, se urmărește o
cultură a motivației și a productivității. Din ce în ce mai multe organizații cu
culturi puternice includ zone de joacă, vacanțe plătite de companie, săli de
sport, cafenele, terase în aer liber, mese gratuite și medii de lucru prietenoase
pentru angajați și familiile lor. Companiile își modelează cultura pentru a avea
angajați mulțumiți și eficienți. Organizațiile inteligente promovează prin cultură
echilibrul între viața profesională și viața personală. Pentru aceasta se revine la
un număr rezonabil de ore de muncă și un volum adecvat, stimulativ pentru
timpul dedicat companiei.
O altă abordare teoretică importantă a culturii organizaționale este dată
de Modelul Trompenaars Hampden - Turner și are în vedere următoarele
dimensiuni culturale:
- Universal versus Particular
- Individualism versus Comunitar
- Neutru versus Emoțional
- Specific versus Difuz
- Realizare versus Atribuire
- Timp Secvențial versus Sincron
- Direcția internă față de direcția externă
45
Cele șapte dimensiuni ale culturii au fost identificate de către Fons
Trompenaars și Charles Hampden-Turner, iar modelul a fost publicat în cartea
lor din 1997, „Riding the Waves of Culture".
Modelele culturii naționale sunt adaptate și folosite drept repere
ștințifice și în studiul culturilor organizaționale. Experții sunt pro și contra
anumitor abordări, dar tocmai această confruntare de opinii face posibilă
schimbarea. La urma urmei, teoriile și modelele sunt repere care pot fi utilizate
în infinite combinații. O abordare critică a teoriei olandeze este de părere că:
Individualism – Colectivismul este o dimensiune solidă a culturii naționale. Un
indice modern I-C arată schimbările produse în 50 de ani de la previziunile lui
Hofstede. Distanța față de Putere (PD) este considerată o variantă logică a (IC),
mai degraba decat o dimensiune independentă. Evitarea incertitudinii (UA) nu
are o fiabilitate internă. Aprobarea regulilor și legilor societale restrictive este o
fațetă a C și nu este asociată cu anxietatea națională sau neuroticismul. UA nu
este un predictor al vreuneia dintre principalele sale corelații presupuse:
importanța securității locului de muncă, preferința pentru un loc de muncă
sigur, încrederea, rasismul și xenofobia, bunăstarea subiectivă ( Minkov, 2018).
Este un punct de vedere care poate fi îmbrățișat sau nu de către cercetători.
Cert este că valorile indicilor calculați în modelul Hofstede s-au modificat ca
urmare a evoluției națiunilor și organizațiilor. Reperele sunt orientative și
relative.
În organizații se utilizează din ce în ce mai frecvent modele, jocuri care
încearcă să identifice zonelede compatibilitate dintre nevoile organizațiilor și
competențele celor care doresc să se angajeze.
Profilul cultural organizațional este un model formulat în anii 1990 de
către Charles A. O’Reilly III, Jennifer Chatman, and David F. Caldwell. Este
considerat un instrument important de măsurat potrivirile dintre preferințele
individului și culturile organizaționale. Compatibilitatea dintre scopurile
organizației și cele individuale este o dimensiune cu o importanță crescândă pe
piața globală.
Astfel, recrutarea angajaților se face după dimensiunile:
Orientarea spre detalii
Organizațiile orientate spre detaliu au în vedere atențiafață de amănunte
care sunt înregistrate și folosite în buna servire a cliențior. De exemplu,
lanțuri hoteliere sunt preocupate de înregistrarea preferințelor clienților,
astfel încât acestea să fie satisfăcute complet în momentul întoarcerii.
46
Inovație
Persoanele care sunt nonconformiste, cu inițiative și spirit novator caută
organizații îndrăznețe, promotoare de tehnologie modernă și know-how.
Aceste companii nu numai că încurajează inovarea, ci oferă angajaților
timp și resurse pentru a lucra la propriile proiecte. Această abordare
are ca rezultat o gamă largă de noi produse, tehnologii, programe, etc.,
dezvoltate de ingineri sau oameni de știință creativi. Inovația și
creativitatea sunt urmărite de cele mai multe companii virtuale, de
organizații îndrăznețe, flexibile care acceptă noutatea și anticipează
viitori posibili și din aparentul imposibil.
Agresivitate
Organizații din armată, poliție, trupe speciale, dar și din sport, comerț,
vânzări, alte domenii în care anumite activități sunt mai dure, mai
agresive optează pentru angajați care pot lucra întrun mediu agresiv.
Anumite persoane sunt înclinate spre agresivitate și își pot manifesta
această componentă comportamentală în slujba binelui, a protecției
vieții. Sigur, în aceeași orientare se încadrează și organizațiile teroriste
din întreaga lume.
47
toate componentele valorice ale individului, rațiunea, emoția și evaluarea.
Aceste elemente sunt la fel de importante și acum.
Și alți autori propun analiza culturii pe mai multe straturi, niveluri,
dinspre exterior (aspecte vizibile ale culturii) spre interior (aspecte profunde ale
culturii). Primul nivel este dat de cultura materială cu elemente tangibile,
norme scrise de comportament. Un alt nivel al culturii organizaționale este
reprezentat de cadrul creat de strategii, norme, schimbări preconizate în legătură
cu misiunea organizației. Nivelurile de profunzime sunt valorile și credințele,
foarte greu de accesat și cunoscut. Nivelurile profunde ale culturii dau naștere la
comportamente care se regăsesc în organizații și în comunități: disonante sau
rezonante.
48
acesteia, însușite sau doar declarate prin misiune, slogan, embleme, scopuri.
Valorile exprimă vocea colectivă a entității, așa cum a fost inițiată de către
fondatori și susținută de managerii de top în prezent. Nivelul cel mai adânc
cuprinde esența culturii, credințele, conceptele, dorințele, valorile
fundamentale, de cele mai multe ori imuabile. În culturi autentice valorile
colective sunt rezultanta firească a valorilor individuale. În culturi mistificate,
valorile individuale pot diferi mult de valorile colective. Graficul nr. 1.1.
prezintă grafic aceste niveluri.
Cultura americană
Sociologul Robin Williams, Jr. a scris o carte în anii 70 ai secolului XX
și a stabilit 10 valori americane de bază, dintre care prima a fost egalitatea de
șanse. Corectitudinea în șansele egale de viață este urmată de realizare
personală și succes.
49
Din perspectiva școlii lui Hofstede, individualismul ocupă o poziție
fruntașă în topul valorilor fundamentale ale americanilor, indicele dimensiunii
individualism - colectivism fiind de 9,1 pentru individualism pe o scală de 1 la
10 (https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/). America
promovează și premiază realizările și succesul. În al treilea rând, Robin
Williams, Jr. a susținut că americanii se străduiesc șă își asigure confort
material în condiții de siguranță și securitate. Siguranța presupune prevenire și
măsuri care să asigure această stare de confort. Siguranța și securitatea în
organizațiile din SUA dezvoltă o amplă politică de siguranță și securitatea a
indivizilor și proprietăților. Legat de valoarea confort, în cultura americană se
pune accent pe petrecerea timpului liber, a vacanțelor în siguranță și securitate.
Următoarele valori ale americanilor munca, eficiența utilitatea și pragmatismul.
Cea de-a șasea valoare americană esențială este progresul. Progresul
esste urmat de știință și gândire rațională. Fundamentale sunt și democrația,
capitalismul, libertatea și superioritatea în termeni de gen, clasă socială și rasă.
Cu diferențe de nuanțe de la un stat la altul. Valorile principale ale culturii
organizaționale americane sunt atragerea continuă și menținerea clienților loiali
și căutarea și reținerea angajaților talentați. Raționalitatea triumfă. Cert este că
toate acestea sunt relative și există diferențe foarte mari de la o regiune la alta.
Totuși, unele valori se regăsesc la nivel general, cu nuanțe și posibile
interpretări date de analize după criterii: gen, vârstă, religie, studii.
Cultura japoneză
Are ca valori fundamentale comportamente naționale: empatia și spiritul
comunitar, orientarea pe termen lung și evitarea incertitudinii. Autocontrolul,
tradiția și autoritatea masculină sunt încă valori cheie. Indexul dimensiunilor
culturale este ridicat la aceste valori, deși tehnologiile viitorului și internetul au
indus schimbări semnificative în mediul urban japonez. Empatia și relațiile
umane sunt valori fundamentale transmise din mitologia niponă.
Zeii manifestau emoții care oscilau între iubire și mânie, furie, ură.
Comportamentul zeilor determina tranzacții pozitive cu ceilalți, în cadrul cărora
empatia, identificarea cu altul, era foarte apreciată. Comportamentele care
conduceau la acțiuni antisociale erau și sunt condamnate. Comportamentul
negativ era sancționat în mituri prin ostracizarea personajului rău. Astăzi
fenomenele negative se regăsesc în fenomene ca hikikomori și bullying. Nu
sunt multe societăți moderne care să tolereze comportamente antisociale pe
termen lung, dar Japonia se numără printre cele care își fundamentează sistemul
50
educațional pe armonie, grup, empatie. Japonia este o societate interdependentă,
iar dependența de ceilalți este o parte firească a condiției umane. Cultura
organizațională este dominant formală în Japonia: angajații și managerii sunt
protocolari, se îmbracă decent, în stil office nipon și respectă strict ierarhia
adoptării deciziior. Ho-ren-so este un acronim regăsit în mediul organizațional
care combină primele silabe ale celor trei verbe: Houkoku (raport), renraku
(contact), soudan (consult). Aceasta înseamnă că deciziile se iau doar prin
raportare, contactarea superiorilor și consultare. Horenso este deja un concept
japonez de comunicare unic care învață cum să se elimine erorile de
comunicare în organizații. Cele 3 valori cheie din Horenso sunt Hokoku,
Renraku & Sodan. Fiecare conduce și educă utilizatorul spre raportare,
comunicare și consultare cu colegii, superiorii, subordonații Horenso învață
cum să fii jucător în echipă, mai mult decât un angajat într-o organizație.
Armonia nu se atinge întotdeauna, dar japonezii sunt introvertiți și păstrează
aparențele mai ales față de străini. Tensiunile individuale acumulate conduc la
stres, consum mare de alcool, boli psihosomatice.
Ordinea și ierarhia erau considerate naturale. Birocrația este puternică în
organizații și familii. Din aceeași perspectivă, firească este și superioritatea
bărbatului față de femeie. Indicele 9,5 al masculinității este unul dintre cele mai
ridicate din lume, chiar dacă lucrurile se schimbă odată cu modernitatea și
emenciparea femeii în spațiul nipon.
Interesantă este și analiza dimensiunii culturale individualism–
colectivism. Indicele Hofstede pentru această trăsătură este puțin peste 5, deși în
organizații încă predomină echipa și grupul. Deosebirile apar atunci când se
studiază individualitatea și individualismul. Individualitatea sau unicitatea unei
persoane este tolerată, adeseori admirată, în timp ce individualismul este
respins. Individualismul este privit negativ, pentru că este echivalent cu
egoismul, opusul empatiei și armoniei transmisă religios.
În Japonia există conflicte între individ și grup, la fel ca și în toate
comunitățile umane. Ceea ce este diferit de alte culturi, este definirea sinelui
prin apartenența la un grup și nu prin prisma personalității individuale.
Totodată, în cultura japoneză se evită incertitudinea. Japonezii sunt foarte puțin
deschiși față de emigranți/străini chiar dacă în corporații și în centre urbane
mari, lucrurile stau oarecum altfel. Evitarea incertitudinii are unul dintre cele
mai mari scoruri din lume, după Hofstede. Pe termen lung, japonezii sunt
orientați spre economisire, stabilitate, durabilitate. Indulgent versus restrictiv
demonstrează pregnant formalismul și abținerea în manifestarea dorințelor, a
51
părerilor. Mediul cultural este strict și bine reglementat. Oamenii nu își exprimă
emoțiile și se conformează regulilor: nescrise și scrise.
52
accepta şi a învăţa din ele, atenţi la ce se întâmplă, înseamnă a avea încredere,
de exemplu în autorităţi nu pentru că se poziţionează în vârful sistemului, ci
pentru că sunt reprezentate de profesionişti cu caracter. Managerii dezvoltă
cultura instituţiei, o modelează, sunt rezonabili şi rezonanţi, atenţi la ceea ce
poate fi succes sau trebuie acceptat ca eşec în comunitatea lor.
Cultura atenţiei inspiră angajamente pentru că foloseşte simboluri,
metafore, expresii care atrag şi conving. Eroii, miturile şi alte elemente ale
culturii organizaţionale pot convinge mai mult decât pagini întregi de
instrucţiuni.
Eşecul devine parte a culturii inovaţiei, atât de necesară şi
managementului rezonabil și rezonant care trebuie descătuşat din lanţurile
tradiţionaliste. Fără erori şi eşecuri nu putem vorbi de performanţe, obiective
atinse sau realizări. În domeniul public eşecurile au fost întotdeauna inevitabile,
imposibil de evitat pentru că alături de activităţi de rutină, firesc birocratice,
întâlnim zi de zi evenimente unice, personalizate, care nu de înscriu în nici un
şablon. De aici, nevoia de profesionalism, discernământ şi caracter: furtul se
încadrează într-un articol din Codul Penal. Magistratul analizează fiecare caz şi
dispune; el se încarcă cu judecata unei anumite fapte, în împrejurări unice şi
trebuie să încerce să greşească cât mai puţin. Eșecul aparține individului care
încearcă, combină, folosește toate resursele pentru a obține un rezultat. Acesta
din urmă depinde și de alți factori. Eșecul de acest gen exclude devianța
negativă care se întâlnește frecvent în organizațiile publice românești. Devianța
culturală atrage demotivarea(și eșecul) indivizilor la muncă cu efecte de genul:
boli,
teamă,
risc crescut de accidente,
egocentrism, pierderea increderii.
54
judeca limpede. Diagnosticarea greșită a stresului drept presiune și invers,
diminuează inuti abilitățile. Stresului se poate răspunde în mai multe moduri
posibile (abandon, lucrul prost făcut, conflicte, izolare), iar presiunii (care
înseamnă conștientizarea nevoii de a face bine o treabă) i se poate răspunde
întrun singur mod: acțiune concentrată pe activitatea care presupune folosirea
abilităților proprii. Rolul managerilor este decisiv: ei pot transmite mesaje
comportamentale importante de acceptare a presiunilor zilnice obișnuite fără a
le considera stres negativ. Ei pot crea un cadrul cultural rezonant care să îi facă
pe angajați mai creativi și lipsiți de anxietate.
Ignorarea sau minimalizarea presiunilor are efecte incomensurabile pe
termen lung. O modalitate de monitorizare a presiunii activităților o reprezintă,
„evaluarea de tip 360", metodă de colectare sistematică a observațiilor cu
privire la comportamentul unui individ, dintr-o gamă largă de surse, inclusiv de
la colegi, subordonați direct, manageri, clienți, studenți, pacienți, familie și
prieteni. Această metodă permite să înțelegerea mai multor puncte de vedere
despre cum gestionează o persoană presiunea, fără să să folosească exclusiv
percepția ei personală. Fără o cultură a presiunii, anxietatea poate altera
deciziile din domeniul medical, educațional, de justiție. Același lucru se poate
întâmpla cu piloții sau controlorii de trafic aerian (Weisinger, Pawliw-Fry,
2018, pp.10-14), cu polițiștii, părinții, prescriptorii, guvernanții.
La nivel individual, educarea emoțiilor și învățarea acțiunii
eficiente și eficace sub presiune, dau diferența. E destul de greu să
funcționezi sub presiune, dar să confunzi stresul cu presiunea face
lucrurile să fie mai dificile, pentru că sfârșim prin a ne consuma energia
fizică, emoțională și psihică pe lucruri care, până la urmă, nu contează.
Confuzia te face, de asemenea, să rămâi cu mai puține resurse de care
ai nevoie pentru a face față și situațiilor reale de presiune, atunci când
acestea apar. Mai mult, individul nu face conectarea la presiunea pe care
o resimt alții, nu poate găsi un mod de a le reduce lor starea de tensiune și
de a construi relații noi și relaxante (Weisinger, Pawliw-Fry 2018, pp.50 - 59).
Presiunea, atenția, atracția, eșecul aparțin oamenilor și
grupurilor. Cultura organizațională este componenta cea mai importantă
a organizațiilor pentru că se referă la oameni. Fără ei, nimic nu mai are
sens. Inclusiv în organizații virtuale și în timpuri în care manifestarea
continuă a Legii lui Moore (puterea procesării digitale crește
exponențial), împreună cu tranzacțiile sociale și culturale ale evoluției
lumii digitale în viețile noastre de zi cu zi, continuă să surprindă, să
55
entuziasmeze și să copleșească.
Cultura și educația sunt provocările presiunii timpului și a tehnologiei.
Este momentul în care doar prescripțiile formale nu mai fac față realității în
continuă schimbare.
Cugetările de mai jos întăresc invitația de a continua zi de zi învățarea.
Cultura și educația stau la baza reformării individului și organizației.
56
2. MANAGEMENT ÎN SECOLUL XXI
Motto,
„Nimic nu e bun sau rău; totul depinde de mintea noastră”
(Shakespeare)
58
- „Managementul este o artă veche, la fel cum majoritatea
îndeletnicilor omeneşti au fost la început arte. Pe măsura trecerii timpului,
artele medievale s-au transformat în ştiinţe, iar intuiţiei, vocaţiei, talentului li s-
au substituit treptat reguli şi tehnici bine elaborate” (Maliţa, M., 1971, p. 84).
- Managementul înseamnă gestionarea atentă a resurselor, în primul
rând informaționale. Atenția se acordă zi de zi, informațiilor interne și externe
relevante pentru fiecare organizație (Davenport, Beck, 2001, p. 20).
- Neuromanagementul este știința care va învăța oamenii cum să
sporească încrederea în organizații. Managementul presupune relații și acestea
sunt influențate de practicile liderilor care facilitează sau inhibă eliberarea de
oxitocină, sursa încrederii. Neuroștiințele oferă perspective despre practici și
comportamente manageriale care pot îmbunătăți în mod direct atașamentul și
indirect performanțele și starea de bine a membrilor organizației (Zak, 2018).
59
incertitudine. Este un proces al atenției conștiente și al gestiunii informațiilor.
Acest proces presupune viziune şi fler, aptitudini şi competenţe, coerență în
dezordine. El necesită educație rațională și emoțională, curaj, creativitate.
Oriude, managementul este mijlocul prin care se obțin rezultatele dorite; este
instrumentul care face ca organizația să își atingă scopul; este procesul sau
mixul de tranzacții care asigură continuitatea activității; este ceva care poate nu
te interesează, dar tu, îl interesezi sigur pe el.
Provocările pentru organizații sunt fără precedent. Pentru a rezista pe o
piață deschisă, sistemele de management incluzive utilizează talentele
individuale și colective ale angajaților. Comparativ cu asimilarea
organizațională sau izomorfismul cultural, mediile incluzive incorporează
diversitatea cognitivă, lingvistică, ideologică, economică și de altă natură a
indivizilor. De fapt, toate persoanele și grupurile sunt valorizate în organizații
incluzive, indiferent de statutul sau calitatea de membru al grupului.
Ce face un manager?
Motto,
„Semeni fapte, culegi deprinderi; semeni deprinderi, culegi un caracter;
Semeni un caracter, culegi un destin”
60
- Să fie atent/sau nu la filtrarea conștientă și responsabilă a informațiilor
importante pentru organizație (Simon, 1996, pp. 143–144). Știrile false
sau puțin importante sunt periculoase deopotrivă pentru individ, cât și
pentru organizație;
- Să selecteze/sau nu conexiunile frecvente și influente pe care le are
organizația cu terții.
61
autorități. Oamenii care influențează rezonant în organizații (Gardner, 2007),
tind să cumuleze următoarele trăsături:
Vitalitate şi vigoare psihică;
Inteligenţă şi raţionament orientat spre acţiune;
Asumarea responsabilităţii;
Competenţe specifice;
Înţelegerea celorlalți şi a nevoilor acestora;
Inteligență interpersonală și socială ;
Nevoia de a se realiza și de „ a trage și pe alții”;
Capacitate de a motiva pozitiv oamenii;
Curaj şi fermitate;
Încredere în sine și în angajați;
Hotărâre;
Empatie și asertivitate;
Adaptabilitate şi flexibilitate;
Considerație;
Umanitate ( o valoare fundamentală care vede în orice individ un semen
egal).
Abilități Pozitive:
Sunt antrenori buni.
Își împuternicesc echipa, delegă atribuții.
Își exprimă interesul pentru succesul membrilor echipei și bunăstarea
personală.
Sunt productivi și orientați spre oameni și rezultate.
Sunt bune comunicatori și ascultă echipa.
Sprijină angajații în dezvoltarea carierei.
Au o viziune și o strategie clară pentru echipă.
Au competențe tehnice cheie care îi ajută să-i sfătuiască echipa.
Abilități Negative:
• Ei intoxică oamenii.
• Ei nu recunosc contribuțiile și nu recompensează munca.
• Ei nu fac nimic pentru a dezvolta abilitățile subalternilor.
• Nu le pasă de angajații lor.
• Ei nu-și onorează angajamentele.
62
• Ei angajează și promovează oameni pe criterii subiective.
• Ei nu sprijină oamenii să-și urmeze pasiunile, să aibă inițiative, să fie
creativi.
63
cei care au talent și îî pot influența pe alții pentru atingerea unui scop comun.
Indivizii competenți ca manageri sunt unici și diferiți. „Conformarea este
temnicerul libertății și dușmanul dezvoltării, spunea John F. Kennedy.
„Managerii trebuie să învețe să permită oamenilor să facă lucrurile la care se
pricep cel mai bine" (Ridderstrale, Nordstrom, 2007, p. 184). Stilul de
conducere potrivit economiei cunoașterii este acela al indivizilor care inspiră
orice angajat spre excelență. Indiferent de poziție, managerul trebuie să vadă
excelența fiecărui rol, rolului să îi confere prestigiu și să-l transforme întro
opțiune de carieră (idem, p. 187). De exemplu, munca persoanelor din
contabilitate, salarizare, sector financiar are un impact mult mai mare decât cel
perceput și recunoscut vreodată. Închipuiți-vă o întârziere de 24 de ore a
transferurilor bancare datorată blocării activității personalului financiar și o să
constatați cât de importanți sunt specialiștii de acolo. Sau gândiți-vă la o situație
în care oamenii nu își primesc salariile, iar aceasta se întâmplă în 17 țări; sau
imaginați-vă că persoanele care fac curățenie in organizatii dispar; Exemplele
pot continua și managerii veritabili valorizează fiecare subaltern și fiecare
segment de muncă. Nu există model corect de conducere, nici căi sigure de a
planifica sau previziona viitorul organizației; dar conducătorii atenți, pot
anticipa și pot găsi diferența care atrage valoare. Viitorul surprinde și
conducerea organizațiilor se schimbă cu viteza internetului. Reorganizările
obosesc, oamenii trebuie să se restarteze pentru noua economie. Oamenii de
succes și de valoare dintro organizație pe care o conduc, pleacă după ce și-au
făcut treaba. Un lider rămâne eficient, atractiv și atent o anumită perioadă de
timp. Peste această perioadă, unii ajung să creadă că nu mai pot fi înlocuiți, se
agață de putere și nu părăsesc biroul de șef frumos și cu reputația intactă (idem,
p. 317). Este o provocare finală pentru un manager care a inspirat și a influențat
valoarea și credibilitatea organizației. Oamenii vor să aibă o viață plină de sens,
și poate că mulți ar trebui să se întrebe nu ce face organizația pentru ei, ci ce fac
ei pentru organizație, sau mai filosofic, așa cum a spus Abraham Lincoln: „Nu
anii din viață sunt importanți, ci viața pe care am dus-o în acei ani" (idem, p.
345). Expresie a principiului egalităţii de tratament şi interzicerii discriminării,
principiul „la muncă egală, salariu egal” face obiectul mai multor reglementări
internaţionale şi comunitare, cum ar fi: Declaraţia Universală a Drepturilor
Omului, Pactul internaţional cu privire la drepturile economice, sociale şi
culturale; Carta Socială Europeană revizuită; Convenţia internaţională privind
eliminarea tuturor formelor de discriminare rasială; Carta comunitară a
drepturilor fundamentale ale muncitorilor etc.
64
Managerul decide:
procesul decizional din organizație;
valorificarea resurselor organizației (informaţionale, umane, materiale,
financiare, de timp) existente în context determinat;
obiectivele organizației și modalitățile prin care se vor atinge;
politica de resurse umane;
în toate domeniile de responsabilitate asumate.
Procesul decizional din organizațiile de astazi este un mix între stilul
centralizat și cel consensual. Oricare este stilul ales, managerul identifică
problema și alternativele viabile, calculează eficiența și eficacitatea fiecărei
variante, evaluează impactul, implementează și monitorizează. În domeniul
public deciziile sunt centralizate și politice. Inițiativele nu se acceptă și deciziile
sunt dominant subiective, lipsite de fundamentare științifică și profesională.
Prejudecățile afectează deciziile celor care le adoptă exclusiv emoțional. Nu se
calculează impactul economic, social, profesional. Partidul vrea. Restul este
obediență și cârdașie în spolierea proprietății publice. Aproape că este
impropriu să vorbești despre decizii de management în instituțiile publice
românești. Există sfere ale organizației în care managerii publici ar putea
acționa profesionist. Și cred că se mai întâmplă. Regula este însă exclusiv linia
politică și aceasta nu are nicio legătură cu știința sau /și profesionalismul,
expertiza. Ambiguitate, eșec în organizații, succes pe hârtie este rezultatul
procesului managerial public românesc.
Adoptarea deciziei presupune și asumarea responsabilității în privința
efectelor ei. Lipsa responsabilității asupra efecelor directe și propagate ale unei
decizii face ca termenul haos să descrie cel mai bine procesul managerial
public. Analfabetismul funcțional al conducătorilor politici izolează,
pauperizează și distruge România.
În organizațiile private procesele manageriale și rolurile managerului se
derulează de cele mai multe ori, profesional, științific și emoțional. În
multinaționale, companii IT, companii mici se regăsesc practici manageriale
excelente. Deși, derapaje emoționale, abateri, nedreptăți, prejudecăți și
stereotipii apar pretutindeni. Oamenii sunt orgolioși, subiectivi și au preferințe,
slăbiciuni, atuuri, interese.
Managerii adoptă decizii care sunt importante pentru angajați, dar și
pentru clienți, consumatori, populație, parteneri, furnizori, comunitate, alții și
mediul înconjurător. Procesul decizional surprinde o perspectivă duală care
65
presupune armonizarea componentelor externe cu cele interne (Thompson,
2007, p. 359) în vederea atingerii obiectivelor organizaționale. Domeniile vizate
de managementul organizației, denumite cu termenii de extern și intern
(Thompson, 2007, pp. 357-361) sunt interdependente și inseparabile; astfel:
domeniul extern, mai puțin controlabil de către manageri cuprinde populația și
zona geografică specifică fiecărei organizații, autoritățile publice implicate,
furnizori, parteneri etc, în timp ce domeniul intern, dependent de management
în mod direct, se referă la infrastructura și dotarea organizației, managementul
resurselor umane, tehnologii folosite, modalitățile și activitățile prin care se
răspunde prompt și eficient la nevoile manifestate explicit (Tabelul nr.1.1.).
66
cele interpersonale de conducere şi influenţare (Handy, 1993). Fiecare rol este
la fel de important ca celălalt.
Reprezentant al organizației:
Managerul reprezintă organizația și membrii acesteia. El are
responsabilități economice, sociale, ceremoniale și juridice. Actorii externi văd
o organizație și prin reprezentantul legal. Credibilitatea, respectul, încrederea
cresc sau scad în fața celui care reprezintă o entitate. Ce credibilitate și respect
pot transmite impostorii, analfabeții, infractorii? Funcția politică și
managerială le conferă putere decizională, dar nu și credibilitate sau respect.
Managerul autentic inspiră încredere, seriozitate, este credibil și știe să
vorbească. Profesional, cu argumente, despre fenomene și nu despre alți
oameni. Reprezentarea este o funcție foarte importantă intern și extern. Este
similară reprezentării copilului de către părinte sau tutore legal. Angajatul este
mândru de cel care îl reprezintă, nu îi pasă sau îi este rușine. Toate acestea țin
de educație emoțională și de cultură. Pentru a fi un reprezentant bun,
managerul trebuie să învețe să fie un diseminator bun, purtător de cuvânt,
negociator, roluri în abilitățile de comunicare și cultura individului sunt vitale.
Managerul stabilește astfel natura raporturilor, relațiilor, tranzacțiilor cu
mediul extern și intern. El se conectează eficient sau nu la exterior și în
interiorul organizației. Comunicarea externă și internă este crucială pentru
organizație. Comunicarea analogică și digitală sunt influențate de contextul
organizațional în care se desfășoară procesul. Perturbările din comunicarea
unui manager modifică mesajul. Comunicarea este ireversibilă, motiv în plus
pentru ca managerii să învețe să comunice. Expresii folosite în mediul public
românesc: a greșit, nu are importanță că nu știe să vorbească corect, e băiat bun,
e de-al noștrii, vă legați de fleacuri... perturbă și mai mult comunicarea și
manipulează populația înclinată să comunice ca cei care îi reprezintă. Imitația
este periculoasă și oamenii regresează și comunicațional.
Conducător sau lider: direct sau indirect, managerul conduce și
gestionează parte din carierele subalternilor, obiectivele grupului, rezultatele și
responsabilitățile. Analizând în mod comparativ un mare număr de persoane
(Kikpatrik, Locke, 1991, pp. 48-60), specialiștii au identificat câteva trăsături
prin care liderii se diferenţiază de non-lideri. Liderii sunt managerii ideali,
motiv pentru care se identifică rar cele două poziții. Oricum, managerii abili
pot încerca să devină lideri. Aceste trăsături generice sunt:
67
Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o înaltă
dorinţă de realizare, sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă;
Dorinţa. Liderii au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii,
manifestând capacitate de asumare a responsabilităţii;
Onestitatea şi integritatea. Liderii sunt preocupaţi de dezvoltarea unor
relaţii, între ei şi adepţii lor, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine,
încercând să facă ceea ce susţin;
Sunt demni de încredere. Liderii sunt capabili să câştige încrederea
adepţilor, convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor pe
care le iau;
Inteligenţa. Este necesar ca liderii să fie sufiecient de inteligenţi pentru a
culege, sintetiza şi interpreta un mare volum de informaţii bine
documentate şi să înţeleagă implicaţiile posibile al acestor decizii.
68
Managerul poate fi „colonizat", liderul este liber și nu suportă
„lanțurile".
69
cei care promovează schimbările pozitive și a mențin spiritul și
credibilitatea organizației.
Importanţa managementului
Pe termen scurt:
Teamă;
Opoziţie;
Rezistenţă;
Nesiguranţă.
71
Cunoaşterea oamenilor.
Motto,
„S-ar putea să nu te intereseze managementul,
Dar, să îl interesezi tu pe el”
72
ridicat. Universalitatea culturii umanității oferă suport istoric universalității și
unicității administrării oricărei comunități. Punctul de vedere al universalității
nu este împărtășit unanim, deși în practică funcțiile managementului se
regăsesc pretutindeni.
73
1. Stilul autocratic, caracterizat prin:
supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef;
fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos;
insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de
control.
3. Stilul "laissez-faire":
libertate de acţiune foarte. mare subordonaţilor, controlul, îndrumarea
fiind aproape inexistente;
se foloseşte îndeosebi în companii private, în organizații care lucrează
online, în IT.
4.Stilul democratic:
are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, rețelele și cultura rezonantă;
presupune profesionalism și atașament.
74
stilul ocrotitor (de sprijin), în care conducătorul face ca lucrurile
de îndeplinit să fie mult mai plăcute, tratează membrii grupului
ca egali, este prietenos şi abordabil şi manifestă un interes sporit
pentru standardul de viaţă al subordonaţilor;
stilul orientat pe îndeplinire sau realizare, când conducătorul
stabileşte obiective provocatoare, niveluri de performanţă
superioare şi manifestă o încredere sporită în privinţa atingerii
acestora;
stilul participativ, în care conducătorul se consultă cu
subordonaţii, le solicită sugestii şi le utilizează în cadrul
procesului de adoptare a deciziilor.
75
ambiguități și multiple interpretări, depolitizarea manageriatului și respectarea
eticii muncii, ar putea revigora sistemul, aflat în sala de reanimare. În sistemul
de management, empowermentul înseamnă puterea sporită a managerului şi
subalternilor prin antrenare, delegare de sarcini şi asumare de responsabilităţi cu
resurse limitate pentru o activitate sau obiectiv. Procesul presupune sprijin
persoanelor din organizaţie pentru a-şi valorifica superior însuşirile prin:
autoeficacitate, validare de experienţe colective, spirit critic şi disponibilitate
pentru acţiuni motivate şi coerente. Potenţial, salariaţii sunt competenţi, iar
lipsa de putere şi nesiguranţa sunt eliminate prin această „investire” cu
răspundere şi resurse. În multe organizații indivizii sunt derutaţi: de nesiguranţa
economică, de haosul politic, de informaţii derutante, de stres. Mulţi nu mai
cred că sunt capabili să-şi schimbe propria viaţă. Empowermentul le oferă
imboldul de a nu se mai autocondamna, de a aprecia critic ce se întâmplă, de a-
şi dezvolta conştiinţa de grup, dar şi de a scăpa de stereotipii negative,
recâştigându-şi respectul faţă de sine şi încrederea în forţele proprii.
Empowermentul este legat de cultură; Este o ambianţă care valorizează
managerii şi subalternii spre implicarea fiinţei proprii în creşterea
performanţelor, în motivare pozitivă pentru lucrul bine făcut. Oamenii primesc
energie, resurse, respect şi converg spre realizarea obiectivelor: individuale, de
grup, ale organizaţie. Puterea şi autoritatea din organizaţie sunt distribuite,
gradual sau ierarhic, în acelaşi timp cu asumarea de responsabilităţi în
exercitarea noilor atribute.
Stilurile de management sunt în cele din urmă combinații unice rezultate
dintrun cumul de factori dintre care cei mai importanți se desprind ca fiind
cultura și educația; sau invers. Stilul fiecăruia are drept premisă una dintre
variantele – „șeful" și „amicul". Se pot folosi și termenii de stil dominant și cel
dat de prestigiu. Dacă stilul dominant presupune controlul tuturor, prestigiul
apare ca o abordare mai practică. Stilurile de management „prestigiu" sunt cele
care dau angajaților mai multă libertate și ele devin din ce in ce mai răspandite
in zilele noastre. În organizații în care pregătirea angajaților este similară cu cea
a managerului, stilul dominant este desuet. Culturile feminine împărtășesc mai
ușor stilul prestigiu, charisma.
Stilurile de management potrivite viitorului sunt configurate cu ajutorul
psihologiei manageriale și neuroștiințelor.
76
3. MANAGEMENT, IMAGINE, CREDIBILITATE
77
Studiul identităților culturale în organizațiile românești permite
evidențierea elementelor care definesc și diferențiază comportamentele de la
locul de muncă.
În același context, imagologia cercetează sistematic reprezentările pe
care le au grupurile sociale despre ele însele sau despre altele (fr. imagologie).
Imaginile sociale formează o grilă de evaluare a realităţii, o interpretare proprie
dată lumii. Imaginea este moștenire, obiect de patrimoniu, dimensiune
imaterială, subiectivă cu valoare de piață. Imaginea unei organizații exprimă
așteptările, poziția, ierarhia valorică a acesteia după anumite criterii și reguli
stabilite pentru a-i evidenția cât mai bine identitatea unică.
Includerea imaginii organizaţiei în sistemul de management este
importantă pentru că:
Imaginile veridice dau fluență comunicării instituționale;
Atenuează conflicte, stabilesc norme de comportament, oferă răspunsuri
argumentate;
Imaginile susțin scopurile organizației și ale comunității;
Influențează credibilitatea și reputația.
78
încrederea în şefi, profesori, medici, judecători, preoți, actori, guvernanți, alte
autorități etc și este domeniul critic al vieţii profesionale, deoarece
dezamăgirea, lipsa de respect și de responsabilitate dăunează imaginii reale a
organizației. Aşteptările şi răspunsurile la nevoile oamenilor dau stări subiective
de satisfacţie/insatisfacţie, motivare/demotivare, frustrare etc. (Mărginean
2002). O problemă a managementului devine selectarea şi administrarea
imaginilor cu grad mare de relevanţă, a celor care sunt semnificative pentru
organizaţie. Construirea, dezvoltarea și susținerea unei imagini veridice și
favorabile a unei organizații devine un element esențial al strategiei acesteia.
Identitatea unei organizații, declaraţia vizuală către „constituenţi”are în
vedere:
Destinul ei, adică gestiunea viitorului;
Nevoile la care răspunde, produsele și serviciile care satisfac acele
nevoi;
Specificul organizației;
Statutul angajaţilor;
Codul deontologic;
Regulamente, metodologii, protocoale;
Armonizarea intereselor cu partenerii naționali și internaţionali;
Responsabilitatea organizațională;
Plusul de valoare pe care îl adaugă zilnic.
79
ajunge zero pentru organizațiile conduse doar politic. Abundenţa de autorităţi
care transformă sistemul public într-o caracatiţă de control, excesul de legi şi
de ordonanţe care consolidează sau legitimează abuzurile unei clase politice
compromise au condus la scăderea continuă a credibilităţii, dar şi la
neimplicare: profesională şi civică. Autoritățile și partidele au numai drepturi,
deşi provoacă perturbări majore sau aplică legi proaste. Credibilitatea scăzută a
unor organizații şi a managerilor de vârf conduce la instalarea unei rutine
obediente în rândul angajaţilor preocupaţi să nu-şi piardă slujba, la lipsă de
entuziasm, de creativitate, atitudine nepăsătoare sau incorectă faţă de
„beneficiari” şi colaboratori. Oamenii se alienează, nu se recunosc, constată că
sunt zdruncinați într-o posibilă confruntare cu abuzurile. Lipsa de solidaritate,
ignorarea profesionalismului, etica muncii în variantă românească, respectul
minim faţă de sine şi de ceilalţi, cel mimat faţă de funcţii etc. descurajează şi
anulează din start o luptă concertată şi coerentă pro democraţie. Otgoanele
intereselor materiale şi aburii puterii fără discernământ i-au unit pe impostorii
solidari la privilegii. Viaţa societăţii se conformează unui program de letargie
care confiscă libertatea: de a gândi, de a zâmbi, de a alege, de a crede, de a
simţi, de a iubi. Impostorii pretind că au dreptul de a calomnia, denatura,
înlătura tot ceea ce îi depăşeşte sau îi incomodează. Nu trebuie să mai gândim,
televizorul anulează raţiunea, noi ne continuăm stereotipiile: serviciu cât de
mult vrea şeful, ştiri de scandal, ambalaj strălucitor, încătuşare în material,
mimetism şi în sinteză lipsă de demnitate, alipire de materialitate și dorința de
putere. Noaptea spiritului, deruta şi confuzia, negarea valorilor, eliminarea
criteriilor obiective, estomparea diferenţei dintre legitim şi ilegitim, domnia
obiectivelor economice sunt consternante şi deteriorează existența. Timpul este
confiscat de o mare de hârtii pe un vid de idei pentru legitimarea
infracționalității, parvenirii, a birocraţiei nefuncționale, a incompetenței
manageriale.
Credibilitatea organizației crește atunci când angajații au sentimentul că
organizația susține nevoile lor. Mai mult, mândria de a aparține unei organizații
credibile amplifică obligația morală de a întoarce angajamentul și atașamentul
către entitate (Tanculescu, Iliescu, 2014). În organizații puțin credibile, stresului
profesional i se adiționează stresul instituțional, organizațional, birocratic.
Oamenii sunt grăbiți și singuri. Ei acumulează „timbre" emoționale care le
afectează viața profesională, romantică și parentală. Detensionarea psihică, sau
dezlipirea timbrelor, abreacția poate fi realizată de fiecare individ supus
stresului profesional și cotidian. Metoda Coşului de Gunoi, Lean
80
managementul, metoda „pas cu pas"etc. sunt instrumente care permit eliminarea
acumulărilor psihice negative și separarea problemelor importante de false
probleme sau de lucruri pur formale și nu neapărat esențiale. Profesional, cu
răbdare, cu toleranţă, managerii și salariații pot crea un climat propice
dezvoltării individuale și organizaționale. Oamenii sunt mai responsabili în
organizațiile în care domnește respectul reciproc și responsabilitatea. Grupurile
credibile fac organizațiile puternice, unice și de prestigiu.
Reputația, set de valori, convingeri încorporate în rețelele de audiență
(Carpenter, 2010), se bazează pe credibilitate, la rândul ei sursă a reputației.
Reputația organizațională este modul în care publicul percepe o organizație. Ea
va fi afectată dacă credibilitatea nu este la fel de puternică ca reputația sa.
Reputația organizației publice din România se asociază cu ineficiența, corupția,
birocrația. Managementul Reputației Online sau MRO este o sintagmă care s-a
consacrat in domeniul relațiilor publice. MRO are în vedere influențarea și
controlul reputației unei organizații. Probleme apar atunci când există
discrepanțe flagrante între imaginea postată și realitate. Imaginea și
credibilitatea sunt definitorii în era tehnologiei și a informației împărtășite.
Motto,
„Când ne gândim la organizaţii, ne gândim la management”
H. Mintzberg
81
profunde, rapide și determină reconversii sau cariere și locuri de muncă în alte
domenii decât profesiunile ințiale. Cariera, profesiunea și locul de muncă pot fi
diferite, dar și identice. Statisticile demonstrează creșterea digitalizării,
flexibilității și a mobilității pe piața muncii internă și internațională, motiv entru
care profesiunea și cariera devin concepte interconectate mult mai complexe.
Dezvoltarea culturii profesionale autentice este dependentă, în mare
măsură, de contextul organizaţional. Întrun climat rezonant și cu o profesiune
potrivită unei persoane, se creează perspectivele unei perpetue transformări a
individului, în raport cu schimbările social-istorice şi individuale; o căutare și
învățare permanentă, alături de descoperirea resurselor care generează
satisfacţia profesională și calitatea vieții. Această dorinţă de evoluţie, ca şi cea
de exercitare a unei profesiuni sunt în strânsă legătură cu aptitudinile şi
competenţele fiecărui individ.
Un profesionist transformă o profesiune într-un ideal. Alegerea
profesiunii ține de compatibilitatea între aptitudinile personale şi cerinţele
profesiunii urmărite. În cadrul fiecărei categorii de aptitudini caracteristice celor
din organizația, se evidenţiază cele cu grad mai mare de specializare. Astfel se
conturează calităţile aptitudinale speciale, anume: talentul, vocaţia şi geniul.
Talentul este o treaptă superioară a unei aptitudini, asociindu-se cu
originalitatea şi este efectul interacţiunii, intermodelarii unor aptitudini diferite
şi eterogene. Vocaţia desemnează chemarea către o anumită activitate sau
misiune socială prin care subiectul simte că îşi valorifică propriile aptitudini,
valorizându-le la maxim.
A dărui secrete ale unei profesiuni, înseamnă a dărui sete de profesiune.
Restul vine de la sine. Aşa cum dragostea cere iubire şi profesionalismul cere
expertiză, excelență. În sănătate, pasiunea și profesionalismul dăruiesc șansa de
a trăi (adaptare după Saint-Exupéry, 2011). „Cât este învățarea medicinei
instrucție adevărată și cât inițiere?" (Vianu, 2011, p. 209). Țelul suprem al celor
cu vocație pentru sănătate, este respectul pentru viață, pentru om, pentru viața
cu orice preț (idem, p. 214).
Geniul desemnează o persoană cu o excepţională dotare şi calităţi, care
conduc la realizări de importanţă istorică. Spre deosebire de talent, unde
performanţele sunt în coordonatele valorice ale epocii, performanţele geniului
creează o epocă nouă, un nou mod de gândire, un stil nou.
Profesiunea de manager poate fi talent, vocație, geniu sau se poate
învăța. În organizație managerul se confruntă continuu cu alţii (clienți,
consumatori, studenți, pacienți, beneficiari, salariați, autorități, parteneri etc),
82
motive pentru care anumite competențe sunt indispensabile acelora care
exercită manageriatul. Un manager trebuie să se străduiască să asimileze
competenţe în mai multe domenii, pentru a reuşi să formeze din grupuri de
indivizi, echipe.
Legat sau nu de profesiunea inițială, ocupaţia este activitatea pe care o
desfăşoară efectiv o persoană într-o organizație şi care reprezintă pentru aceasta
sursa de existenţă și de evoluție. Profesionalizarea devine un proces complex,
date fiind condiţiile de schimbare rapidă a societăţii. Astfel, în numeroase
cazuri, formarea iniţială trebuie să lase loc posibilităţilor de reconversie
profesională, iar individul are nevoie, pe lângă deprinderile (competenţele)
specifice profesiunii inițiale, şi de experienţe și deprinderi colaterale care să îi
dea posibilitatea să facă faţă cerinţelor noi ale unui post.
Managementul, din perspectiva carierei, oferă suficiente instrumente,
metode, căi posibil de utilizat sau de evitat de către oameni care îşi folosesc
mintea şi inima pentru ei şi grup, într-o lume a schimbărilor permanente.
Evoluţia carierei manageriale în prezent este mai puţin previzibilă şi
inteligibilă, dar şi mai puţin circumscrisă. Siguranţa este minimă, dar şansele
sunt mai mari pentru inovatori, îndrăzneţi şi curajoşi. Mobilitatea profesională
şi spaţială este în creştere şi produce mutaţii profunde în practica organizaţiilor,
dar şi în teoria managerială şi ocupaţională. Fizionomia economiei mondiale
este cu totul alta chiar şi faţă de deceniul precedent, iar raporturile ce se nasc în
legătură cu problematica carierei sunt deosebit de complexe şi controversate,
incerte şi încărcate de risc. Se observă că în privinţa trendului carierei sau
profesiunii de manager, relaţiile externe devin foarte importante, iar reţelele
orizontale şi încrucişate devin mai influente.
Cariera managerială şi problematica ei îşi deplasează centrul spre
învăţare continuă, multiapartenenţă profesională şi culturală, competenţe
specifice şi obligatoriu competenţe interpersonale. Indivizi profesionişti,
„actori” intuitivi, multiplu inteligenţi, urmăresc atingerea de performanţe
contextuale şi dezvoltarea discernământului.
Alegerea şi dezvoltarea carierei aparţin strategiilor manageriale orientate
spre exterior, strategii care integrează scopurile individuale în scopurile
grupului sau organizaţiei. Nici un domeniu de activitate nu trebuie să facă
excepţie de la această regulă, pentru că mandatul politic sau misiunea privată
sau umanitară sunt îndeplinite de oameni cu nevoi personale, nevoi care se cer a
fi satisfăcute decent şi legal şi nu prin artificii financiare, şantaj politic şi
aranjamente de culise. Cariera este un mix între factorii organizaţionali şi cei
83
individuali. Percepţia postului ca şi atitudinea individului depind de
compatibilitatea între ceea ce se doreşte (aptitudini, nevoi, preferinţe) şi ceea ce
oferă postul (motivaţie, afirmare, constrângeri, oportunităţi; pe scurt, drepturi şi
obligaţii). Carierele manageriale sunt bine plătite și oferă reputație, prestigiu
social și împlinire.
84
pregătirea profesională, inteligenţa, spiritul inovator, uşurinţa adaptării la
cerinţele postului, rezultatele obţinute anterior în activităţi similare sau în alte
activităţi.
Competenţa profesională este unitatea a cel puțin două componente:
1. Componenta acordată, câștigată (autoritatea), definită prin reglementări
legislativ – normative sau interne ale unităţii, care stabileşte cadrul de relaţii
necesare înfăptuirii unei atribuţii sau sarcini;
2. Componenta intrinsecă a persoanei care îndeplineşte o atribuţie, sarcină,
funcție reflectată prin cunoştinţele şi experienţa necesare acesteia în condiţii
relativ raționale. De regulă, competenţa profesională este definită prin
nomenclatoarele de pregătire şi stagii (Roşca, 1997, p. 89).
85
prin unicitatea fiecăreia, încadrarea în șabloane sau tipare dominant
cuantificabile, fiind un proces încărcat de riscuri, care solicită moralitate,
responsabilitate și profesionalism.
86
responsabilităţii; abilitatea de a exercita puterea fără sentimentul vinovăţiei,
abuzurilor, discriminărilor sau ruşinii.
87
progresul economic prin descoperirea unor metode noi şi mai bune, de a realiza
lucrurile.
Antreprenorii reprezintă o categorie eterogenă de indivizi care pot avea
succes în multe domenii de activitate: IT, economia serviciilor, industrie,
sănătate, bioinginerie, calitatea vieții, protejarea mediului înconjurător,
agricultură, silvicultură, pomicultură, pescuit, meșteșuguri, valorificarea
tradiției locului, comerț etc. Antreprenorul formează o organizație de la care se
așteaptă crearea de valoare, destinată schimbului și nu numai consumului
propriu. Antreprenorii sunt agenții schimbării, ei își asumă riscul și realizează
combinări noi. Ei aduc la viață o viziune, un vis. Sunt nonconformiști și observă
posibilităţile şi nu problemele cauzate de schimbare. Antreprenoriatul reprezintă
transformarea unei idei în oportunitate şi a oportunităţii în creaţie. Dorinţa de
independenţă, dorinţa de a deţine controlul, creativitatea, înclinaţia spre
asumarea riscurilor, nevoia de realizare, de recunoaștere din partea comunității.
Strategia demarării unei afaceri este influenţată de experienţa
antreprenorului, de caracteristicile personalității sale, de cunoştinţele şi
abilităţile de care dispune, de percepţia asupra mediului și de cultură. Cu
speranța unor satisfacţii personale (controlul propriului destin, notorietate,
posibilitatea unui câştig substanțial, siguranţa familiei, folosirea capitalului
acumulat, aplicarea cunoştinţelor şi deprinderilor proprii, ieşirea din rutină,
prilejul de a contribui la binele societăţii, putere şi influenţă), antreprenorul este
persoana care iniţiază şi derulează o acţiune, asumându-şi riscurile
(incertitudinea venitului, pierderea capitalului investit, frustrare, abatere de la
etică, deteriorarea relaţiilor familiale, pierderea sănătăţii) asociate inovării.
Persoanele inteligente social și cu un semnificativ simț al umorului sunt
„locomotivele” antreprenoriatului. Antreprenoriatul în spațiul românesc de
poate contribui zi de zi la îmbunătățirea vieții oamenilor, susținând comunitatea
și mediul înconjurător. Oameni motivați, educați, informați, respectați
promovează antreprenoriatul consolidat de o cultură flexibilă, tolerantă și
păstrătoare de valori.
88
evitarea incertitudinii, o componentă culturală de bază a poporului român.
Evitarea incertitudinii este observabilă în modul de acceptare a noutăților în
organizație, în atitudinea managerilor față de schimbări, în asertivitate, reguli,
planuri, proceduri, modalități de rezolvare a problemelor, strategii. În
organizațiile publice, îndeosebi, se evită incertitudinea întro manieră tipic
românească: salariații vor predictibilitate și siguranță și cred că e datoria
managerului să le asigure. Regulile, procedurile, protocoalele ar trebui să
acopere toate activitățile dacă ar fi concepute clar și ar fi respectate. Dispersarea
responsabilității, formularea neclară, excesul de documente birocratice,
instrucțiuni, ordine fac ca oamenii să fie preocupați mai mult de documente
justificative decât de cerințele practice ale postului fiecăruia. Politica struțului și
obediența față de putere fac ca oamenii să nu se implice prea mult în viața
organizației, iar când o fac nu contrazic niciodată șeful. Organizațiile românești,
cele publice, în special, sunt structuri piramidale ierarhice înalte (cu mulți șefi)
și hiperbirocratice. Riscul și incertitudinea nu sunt ușor acceptate, rutina și
imitarea amprentează noii veniți în organizații cu culturi de tip putere, de
obicei, politică. Indivizii cred că optează pentru ancore care le satisfac
deopotrivă obiectivele materiale și ambițiile sociale. Statisticile demonstrează
că numeroase sectoare, de obicei de activitate publică, sunt atractive pentru
persoane care au drept ancore ale carierei siguranţa, stabilitatea şi prestigiul. În
instituţii guvernamentale şi multe organizaţii din sectorul public se întâlnesc
indivizi tradiţionalişti, conformişti, duplicitari care adoptă cu maximă uşurinţă
valorile şi normele organizaţiei sau ale liderilor politici. Scopul lor principal
este de a menţine echilibrul şi liniştea vieţii profesionale şi de familie. Imaginea
acestor persoane este descrisă prin sintagmele „funcţionarul de încredere”
pentru superiori, datorită înclinaţiei de a face ceea ce li se cere şi „birocratul
răutăcios” pentru cetăţeni, datorită inflexibilităţii, inaccesibilităţii sau derutelor
datorate corupției și mitei. Motivul principal al comportamentului birocrat şi
obedient îl constituie dorinţa de a avea o slujbă sigură, de a obţine un venit
decent şi de a-şi asigura o situaţie financiară confortabilă în perspectiva ieşirii la
pensie. Politica corupției s-a generalizat în mediul public românesc. Este un
fenomen dăunător care afectează semnificativ prezentul și viitorul. Este o stare
de fapt, un mod de rezolva lucrurile, după expresiile: lasă că merge și așa,
găsești o soluție, o rezolvi cumva, nu știi pe nimeni la..? Cultura relației
personale a înlocuit profesionalismul și etica muncii. Problema este complexă și
necesită atenție: relațiile, tranzacțiile dintre oameni sunt foarte importante
oriunde și oricând. Problema apare atunci când funcționarii publici, de
89
exemplu, nu își fac treaba corect, o condiționează, o amână pentru a obține ceva
atunci sau mai târziu.Gândiți-vă la contractele statului român și la așa zisele
licitații publice. Răspunsul îl știți sau nu vă interesează. E cazul să ne intereseze
pe toți.
V. Creativitatea și inovarea
Dezvoltarea unei organizații este un proces istoric cu transformări
permanente, în cadrul căruia, inovarea și inovația au un rol determinant.
Persoanele cu această ancoră a carierei, consideră că inovarea și creativitatea
sunt determinanții progresului, ai excelenței, ai atingerii calității dorite.
Inovarea și creativitatea se referă la sistemul de management, cât și la sistemele
tehnice și activitățile specifice fiecărui tip de organizație (adaptare după
Schumpeter, 1934):
- lansarea unui nou produs, tehnologii, instrument, dispozitiv sau
îmbunătățirea a ceva deja cunoscut;
- aplicarea unor noi metode, tehnici;
- deschiderea față de noile domenii, dezvoltarea de rețele (Barabási,
Frangos, 2002).
- ameliorări administrative: organizare flexibilă, aplatisarea
piramidelor ierarhice, lean management, reducerea birocrației nefuncționale cu
ajutorul softurilor bine alese;
- combinări noi între discipline;
- dezvoltarea infrastructurii inovaționale și a infostructurilor.
90
câteodată ciudați pentru unii, mai ales în medii predictibile, publice, organizate
hiperbirocratic. Linia directoare axată pe creativitatea antreprenorială este
caracteristică acelor persoane care desfășoară activităţi flexibile, folosindu-şi
cunoștințele, flerul, intuiția și imaginaţia, asumându-şi riscuri, dacă este
necesar. Această categorie este compusă din indivizi angajați puternic în
atingerea scopurilor în care cred şi tentați de activităţi în măsură să le testeze şi
pună în evidenţă performanţele profesionale. Obiectivul lor vizează
îmbunătăţirea permanentă a cunoștințelor și abilităților proprii. Indivizii cu
această ancoră dominantă sunt promotorii progresului, ei sunt inovativi,
agreează și generează schimbarea.
91
viaţa în pericol pentru îndeplinirea scopurilor urmărite. Sunt indivizi dinamici,
adevăraţi luptători care doresc să se implice în misiuni periculoase şi care sunt
conştienţi că succesul acestora depinde de abilităţile şi îndemânarea personală.
Înclinația spre aventură și confruntare poate fi explicată și cu ajutorul teoriilor
despre personalitate (Aamodt, S., Wang, S., 2013, pp. 205-208). Trăsăturile de
personalitate depind de moștenirea genetică și de mediul în care evoluează
individul. Tendința de a căuta permanent experiențe noi, de a fi mereu în
competiție apare la IT-iști, artiști, sportivi, arhitecți, medici, bioingineri și multe
alte categorii care se disting prin provocare continuă și asumarea riscului
competitiv. Competitivitatea unei entități este vizibilă prin:
Calitatea antreprenorială și competența managerilor.
Caracterul distinct și calitatea bunurilor și serviciilor livrate.
Gradul de inovare.
Legăturile fizice și virtuale cu piețele sale.
Eficiența procesului de producție.
Accesul la factorii de producție
92
Există două tipuri de elemente caracteristice stilului de viaţă:
sanogene (care promovează şi fortifică sănătatea);
patogene (care reprezintă factorii cauzali sau de risc).
93
Programele de wellness oferă tehnici de medicină alternativă pentru a
îmbunătăți starea generală de bine. Acestea includ o multitudine de practici
aflate în strânsă legătură cu sănătatea și direcționate către controlul efectelor
adverse ale unor influențe negative, cum ar fi obezitatea sau inactivitatea.
În ultimii ani, inovatorii, vizionarii au ajuns să întrevadă posibilitatea
unei noi abordări a conceptului de wellness prin crearea unui nivel premium,
cel al construirii unor rezidențe wellness ce includ facilități de tip spa. S-a
înregistrat o dezvoltare substanțială a conceptelor de „medi-spa” și destinații
spa, pe măsură ce acestea au integrat atât servicii de medicină convențională
( fișe medicale, investigații medicale, diagnosticare, sau practicarea diverselor
proceduri medicale) cât și servicii de medicină complementară. Mai mult decât
atât, îmbinarea acestora sub umbrela serviciilor hoteliere de cea mai bună
calitate au condus la crearea hibridului „hospital-spa-hotel” cunoscut si sub
denumirea de „hos-spa-tels”. Îmbătrânirea populației și creșterea speranței de
viață au condus la dezvoltarea unei adevărate ancore profesionale: spa și
wellness. Spa-urile adoptă o abordare integrativă ce deplasează conceptele
medicale holistice înafara practicilor clinice, combinându-le cu ospitabilitatea și
activitățile de petrecere a timpului liber în vederea încetinirii procesului de
îmbătrânire și atingerea unor niveluri înalte de funcționare. Industria spa a
devenit un fenomen global într-o societate aflată în continuă evoluție și are
potențialul de dezvoltare sustenabilă bazată pe tehnologie, comerț și emergența
unei „culturi spa globale”. Industria spa urmărește plasarea practicilor globale
de wellness pe piață și transformarea wellness-ului intr-o „comorbiditate” care
poate fi cumpărată „cu ora” sub îndrumarea ghidului „experienței spa”.
Industria spa poate fi văzută ca un vehicul pentru creșterea
conștientizării asupra unui stil de viață sănătos și sustenabil, fiind o piață de
desfacere în plină expansiune pentru bunuri și servicii adresate consumatorilor
care prețuiesc sănătatea, mediul înconjurător, justița socială și dezvoltarea
personală. Așadar, spa-urile adoptă o abordare integrativă ce deplasează
conceptele medicale holistice înafara practicilor clinice, combinându-le cu
ospitabilitatea și activitățile de petrecere a timpului liber în vederea încetinirii
procesului de îmbătrânire și atingerea unor niveluri înalte de funcționare. Este
ușor de dedus că accesul la aceste oportunități aparține celor cu bani, în
condițiile în care evoluția planetei împinge la maxim limitele naturale și
inegalitatea dintre semeni, iar toxicitatea mediului înconjurător și bolile cronice
cresc alarmant.
94
Rezumând, Ancorele Carierei prezintă repere fundamentale care se nasc
din nevoi, dorințe, scopuri, talent, valori etc. și care regăsite intro profesiune,
dau identitatea profesională a fiecărui individ.
Studiile conduse de Schein şi Derr (Schein, Derr, 2013) în domeniul
ancorelor carierei, dar și altele mai recente, ilustrează faptul că oamenii
manifestă preferinţe diverse în legătură cu modul în care doresc să evolueze
liniile lor directoare în domeniul profesional. Cercetătorii au remarcat de
asemenea că liniile directoare tehnico-funcţionale sunt comune unei categorii
foarte mari de oameni; unele linii directoare (ancore) pot apărea doar la un
singur tip de domeniu de activitate; unele linii directoare pot fi întâlnite cu
precădere numai în anumite departamente în cadrul aceluiaşi domeniu de
activitate. Studiile mai scot în evidenţă faptul că este ideal ca organizaţiile să
identifice din timp preferinţele angajaţilor cu privire la carieră şi să determine
structurile organizaţionale care se potrivesc cel mai bine cu liniile directoare
identificate. Conceptul de ancoră în carieră îşi poate dovedi utilitatea în
momentul stabilirii cerințelor postului, a etapelor de ascensiune, astfel încât să
se caute un raport optim sau rezonabil între nevoile organizaţiei şi preferinţele
de fiecărui individ, din momentul angajării.
Managementul carierei poate fi văzut ca proces de pregătire, aplicare şi
urmărire a planurilor de carieră asumate de individ în sistemul de carieră ale
organizaţiei în care muncește. Managementul carierei cuprinde etape şi
activităţi specifice dezvoltării unei cariere, iar uneori el apare ca un repetabil act
de curaj (Lefter, Deaconu, Manolescu, coord., 2012). Gestiunea carierei permite
unei organizaţii să utilizeze optim motivaţiile, aspiraţiile şi interesele angajaţilor
săi, în vederea compatibilizării acestora cu obiectivele instituţiei şi implicit sau
explicit ale comunităţii
Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane:
Câţi bani va câştiga?;
Ce oportunități și amenințări presupun un anumit post?;
Pentru ce organizaţie/companie va lucra?;
Oamenii cu care va avea relații profesionale;
Exigențele postului vizat;
Unde va lucra și cât timp?;
Ce responsabilităţi va avea?;
Ce interese personale pot fi satisfăcute?
95
Profesiunea de manager este o particularizare, foarte importantă, a
profesiunii, în general. Profesiunea, ocupaţia cu caracter permanent, meseria
exercitată în baza unei pregătiri corespunzătoare, poate fi asociată managerului,
care la oricare nivel ierarhic trebuie să realizeze cele mai potrivite mixuri de
planificare, organizare, influenţare şi control pentru a ajunge la obiectivele
organizaţiei și ale angajaților. Adeseori, profesiunea este folosită în sensul de
carieră, deşi noţiunile nu se suprapun. Succesiunea de funcţii manageriale şi de
poziţii ierarhice are o componentă obiectivă, indisolubil legată de o alta
subiectivă, ambele cuprinzând viaţa socială, profesională şi familială. Într-un
sens foarte larg, cariera sau profesiunea într-o organizaţie sunt concepte care
vizează toţi angajaţii, motiv pentru care managementul resurselor umane îi
cuprinde integral.
Cariera de manager este şi un proces cumulat în sensul că, pe măsură ce
managerii acumulează experienţă pe un post şi la un anumit nivel ierarhic ei îşi
dezvoltă competenţe care îi îndreptăţesc să ocupe posturi mai importante, la
niveluri ierarhice egale sau superioare. În general, posturile de management de
pe un anumit nivel tind să fie trepte spre posturile de management de pe
următorul nivel.
96
caracterizează prin învăţare, autoanaliză şi explorarea diverselor locuri
de muncă disponibile, acceptabile, dorite sau prescrise. Tinerii sunt
antrenaţi într-un anumit tip de pregătire formală, cum ar fi: şcoala
profesională, liceul, colegiul, facultatea. Ei au adesea slujbe cu jumătate
de normă pentru a se întreţine şi/sau a vedea în ce constă slujba într-o
anumită organizaţie sau sector de activitate. În această perioadă se fac
traininguri, acțiuni de voluntariat, schimburi de experiență, parteneriate,
antreprenoriate academice etc.
97
receptivi și real interesați de programe veridice, actuale, fezabile. Banii
pot sufoca educația, iar cantitatea, goana după diplome și certificări
diminuează calitatea. Un avânt considerabil l-au înregistrat companiile
private, mai ales cele de IT care derulează programe scumpe, dar
eficiente și eficace. Companiile nu colaborează cu sistemul educaţional
aşa cum ar trebui, din cauza legislaţiei parteneriatului public-privat, din
cauza inerției, din cauza absenței pe piață a antreprenoriatului academic.
Fenomenul este îngrijorător și extrem de periculos pe termen lung.
Educația poate fi mistificată, piața este ignorată, oamenii doresc
diplome, certificate, atestate pentru a obține o slujbă rezonabil plătită.
Dihotomia dintre formă și fond va aduce prejudicii mari în toate
sectoarele. România are pe hârtie mulți doctori în științe, generali,
academicieni și prea multe autorități de certificare și de control care se
întrec prin incoerență și schimbări pur formale. Politicienii au dat startul
fugii după recunoașteri universitare, iar imitația a propagat și
instituționalizat fenomenul.
98
întreabat subalternii cum îl văd în realitate, care sunt minusurile și
plusurile activității, răspunsurile fiind sincere și responsabile. După
evaluare și comunicare intrapersonală, managerul și-a schimbat locul de
muncă. Analiza poate ameliora și detensiona relațiile de grup. Se poate
aplica deopotrivă la șefi, cât și la subalterni.
4. Etapa de declin
Ultima etapă în evoluţia carierei este aceea de declin și priveşte oamenii
aflaţi în jurul vârstei de 65 de ani. Randamentul, eficiența, interesul scad
de cele mai multe ori. Persoanele în această categorie sunt aproape de
pensionare. Ele pot, uneori cu dificultate, să îşi păstreze performanţele
din trecut, întrucât au obosit sau nu au reuşit să-şi actualizeze calificările
Pe măsură ce oamenii vor trăi mai mult şi vor fi mai sănătoşi şi în
România, în declin, mulţi vor alege să lucreze cu jumătate de normă sau
în grupuri de voluntari. Pensionarii pot să ofere organizațiilor
experienţă, consultaţii, comunitatea recompensându-i mai ales moral
pentru serviciile aduse. Persoanele care ajung în această fază a ciclului
vieții profesionale reprezintă interfața dintre persoanele aflate în
maturitate a carierei și cele ieșite la pensie. Complexitatea fenomenului
îmbătrânirii populației nu poate fi neglijată. România a cunoscut în
ultimele decenii modificari semnificative în structura populației, în parte
datorita parcurgerii perioadei de tranzitie demografică, cât si datorita
modificarilor politice care au avut o influenta puternica asupra evolutiei
fenomenelor demografice.
Structura pe vârste a populației României reflectă un proces lent, dar
continuu de îmbătrânire demografică, determinat în principal de
scăderea ratei natalității care a condus la reducerea absoluta și relativă a
populației tinere (0-14 ani) și la creșterea ponderii populației vârstnice
de 65 ani și peste. Având în vedere că speranța de viată este în continuă
creștere, se întrevede că și nevoile de îngrijire permanentă vor crește
pentru grupa de vârsta de 80 ani și peste, ceea ce va conduce la
majorarea numărului de persoane dependente și respectiv la majorarea
cererii de îngrijiri profesionale si specializate. Sistemul de sănătate cu
deficienţele sale multiplică problemele cărora persoanele vârstnice cu
greu le pot face faţă în actualul context socio-economic, iar serviciile şi
prestaţiile sociale nu reuşesc să compenseze aceste lacune conducând la
99
agravarea stării de dependenţă şi degradarea nivelului de trai al
vârstnicilor.
Figura nr. 3.1. prezintă succint etapele parcurse de individ în evoluția
carierei/profesiunii. Fazele ciclului, mai lungi sau mai scurte însoțesc
orice individ și organizaie. Dacă organizația poate renaște, oamennii
trăiesc o singură dată. De aceea, ei trebuie valorizați, susținuți, respectați
și integrați. Fiecare vrea să fie cineva și acesta este un drept
fundamental, indiferent de poziția ierarhică.
100
Într-o organizație modernă, managerii şi salariaţii comunică pentru
binele individual şi al organizaţiei. Spre exemplu, în privinţa carierei, salariaţii
îşi concep şi urmăresc un plan de o manieră proactivă şi nu reactivă, iar
managerii susţin şi nu obstrucţionează evoluţia subalternilor lor. În practica
organizațională nu sunt multe planificări ale managerilor privind evoluția
carierelor subordonaților. Aceștia din urmă își urmăresc obiectivele proprii,
indiferent dacă se regăsesc sau nu îmn documentele departamentelor de resurse
umane.
În Tabelul nr. 3.1. se prezintă sumar rolurile managerului şi ale
angajatului în susţinerea/dezvoltării carierei. Organizațiile urmărite de către
tineri sunt acelea care au în vedere viitorul organizației și evoluția carierei
fiecărui angajat. Tinerii vor să însemne ceva, își aleg rapid ceea ce vor să facă,
experimentează și schimbă traiectoria când nu le place organizația. Managerii ar
fi bine să conștientizeze aceasta. Nimeni nu va fi atras sau atașat de o
organizație care nu planifică evoluții profesionale, creșteri, realizări. Talentele
și oamenii isteți se plictisesc în organizații anoste, birrocratice, neprofesioniste.
Competențele pe care și le actualizează mereu, le permit intrarea și ieșirea liberă
pe piață. Ei aleg unde să stea și de ce.
Cei care sunt mai puțin inspirați, vor fi manipulați și exploatați de alții.
Inclusiv de politicieni.
101
Competențe și responsabilități în organizații
102
Abilități și cunoaștere care conduc la realizare profesională: individuală
și colectivă;
Caracteristici cheie pe un post specificat.
Tipologia competențelor
I. De bază și profesionale
De bază: intelectuale, cognitive, motivaționale, emoționale și
sociale;
Profesionale: generice, tehnice, manageriale.
II. Minime și de diferențiere
Minime: caracteristici esențiale minime întro slujbă. Nu
permit deosebirea mediei de extreme;
De diferențiere: deosebesc performanții de medie.
Competențele descriu calificarea unui individ, în timp ce performanțele
măsoară rezultatele muncii. Competențele reprezintă o stare care certifică
anumite cunoștințe și deprinderi, stare care nu garantează performanțele. Ele
sunt o condiție esențială, dar nu și suficientă pentru excelență.
Dicţionarul Enciclopedic Larrousse prezintă termenul de competenţă ca
având o dublă semnificaţie, de origine latină. Astfel, termenul competenţă
provine din latinescul competitia, ceea ce ar însemna raport echitabil. În sens
familiar, termenul poate fi tradus prin „persoană calificată”, iar în sens mai
general prin „capacitatea recunoscută într-o meserie, în funcţie de cunoştinţele
posedate, care dă dreptul unei judecăţi”. Apoi, termenul are rădăcini în expresia
„cum petere”, tradusă strict prin: „a căuta să se obţină un ansamblu” şi mai larg
prin: „care cunoaşte bine o problemă, o meserie, un domeniu, munca sa”. În
secolul al XV-lea, termenul se înscrie în sfera juridică, luând sensul de
aptitudini recunoscute legal unei autorităţi de a îndeplini acel act în anumite
condiţii.
„Competenţa profesională este o combinaţie de cunoştinţe, priceperi,
aptitudini, experienţe şi comportamente, exersate într-un context precis”(dex).
103
După C.O.R., competența profesională rezidă în „capacitatea persoanei de a
utiliza și combina cunoștințe, deprinderi și atitudini specifice demonstrând
anumite valori personale și profesionale pentru a realiza activități de muncă la
nivelul calitativ specificat într-un standard” (https://www.google.ro/webhp/
competentaprofesionaladefinitii). Competenţa profesională se apreciază pe baza
posibilităţilor de a îndeplini sarcinile cerute de un anumit post şi are în vedere
mai multe aspecte: pregătirea profesională, inteligenţa, spiritul inovator,
uşurinţa adaptării la cerinţele postului, rezultatele obţinute anterior în activităţi
similare sau în alte activităţi. Competenţa profesională are două componente:
• acordată (autoritatea), definită prin reglementări legislativ-normative
sau interne ale unităţii, care stabileşte cadrul de relaţii necesare înfăptuirii unei
atribuţii sau sarcini;
• intrinsecă, a persoanei care îndeplineşte o atribuţie sau o sarcină,
reflectată prin cunoştinţele şi experienţa necesare acestora în condiţii
corespunzătoare; de regulă, competenţa profesională este definită prin
nomenclatoarele de pregătire şi de stagiu (Roșca, C., 2007, p. 89).
104
transpunerea experienţei în realitate, prin mobilizarea permanentă a
cunoştinţelor şi aptitudinilor deprinse progresiv (Boterf, ș.a., 2002, p.
107).
105
aptitudinea de a mobiliza resursele (umane, materiale, financiare)
necesare realizării proiectelor în care este implicat;
abilitatea de a anticipa semnalele de alertă în activitatea desfăşurată;
încrederea în sine şi cea indusă, profesionistul nefiind trufaş, dar
dispunând de aplomb” (Boterf, op. cit. p. 109).
106
În „economia cunoaşterii“, capitalul intelectual este superior celui
financiar, iar cunoaşterea este componenta esenţială a dezvoltării economice.
Pentru a creşte capitalul intelectual, oamenii trebuie să fie flexibili şi capabili să
înveţe tot timpul. Practic, cei care muncesc foarte mult, dar nu acordă timp
pentru a învăţa constant lucruri noi sunt în situaţii de „risc“. Solicitările de pe
piaţa muncii sunt în continuă transformare, iar cel mai greu este de găsit
angajaţi sunt pentru domenii de nişă. Experţii de pe piaţa muncii sunţin că
cunoaşterea, pregătirea profesională reprezintă noul „mijloc de plată“, iar pentru
a antrena această abilitate, mai multe competenţe este indicat să fie însușite. În
primul rând, se recomandă a se identifica periodic ce cunoştinţe pot aduce
plusvaloare, deoarece şi acestea se schimbă constant. În al doilea rând, este
important să se dezvolte capacitatea de a asimila rapid noile cunoştinţe şi de a le
aplica în contexte noi. Mai mult, noile abilităţi ar trebui împărtăşite pentru că,
potrivit experţilor, doar aşa se poate multiplica valoarea cunoştinţelor, ceea ce
duce la dezvoltare atât personală, cât şi economică. La nivel personal, noile
cunoştinţe pot fi valorificate printr-o slujbă mai bine plătită şi creşterea
reputaţiei. Învățarea pe tot parcursul vieții nu mai este o optiune, ci o cale sigură
de supraviețuire și succes.
Responsabilitățile managerului
Responsabilitatea generală presupune îndeplinirea obligațiilor stipulate în
contract, activităţile atribuite postului. În organizații, drepturile şi obligaţiile
managerului, sunt stipulate în contractul de management pe care persoana care
va obține postul, îl va semna în prezența autorității care îl investește.
Responsabilitatea managerului apare ca un mix între:
responsabilitate economică: urmăreşte îndeplinirea măsurătorilor de
performanţă şi buget;
responsabilitatea legală: managerul urmăreşte ca activităţile din cadrul
organizației să se desfăşoare în normele legale;
responsabilitatea etică: managerul nu are voie să facă discriminări;
107
Tabelul nr. 3.3. Domenii de responsabilitate managerială
(adaptare după Thompson, 2007, pp. 357-359)
Domeniul Extern Domeniul Intern
Relații cu terții; Numirea managerilor;
Acreditări, autorizări, cooperări, proiecte Buget și performanțe financiare;
Nevoile comunității; Calitatea serviciilor;
Competitori; Percepția
Imaginea, credibilitatea, notorietatea clienților/beneficiarilor;
organizației Motivarea resurselor umane;
Atragerea de personal potrivit nevoilor; Achiziții, modernizări;
Licențe, protocoale, cooperări, Informatizarea sistemului de
colaborări, parteneriate. management.
108
rezultatele obţinute, aprecierea asupra reformării acestora şi a iniţierii
unor direcţii noi de activitate.
O problemă mare a organizațiilor publice o reprezintă lipsa de
autonomie a managerilor, concomitent cu asumarea răspunderii individuale.
Managerii au o minimă autonomie în privința structurii organizatorice, dar și a
responsabilităților stabilite, de asemenea prin contractul-cadru obligatoriu
pentru întreg sistemul public. Organizaţia se bazează pe obiective, reguli şi
reglementări nu foarte clare care precizează rolul şi poziţia fiecărui angajat,
furnizează cadrul de acţiune şi asigură o funcţionare uniformă a structurilor
(R.O.F., R.O.I., contract de management, contracte de administrare).
Sistemul de management presupune claritate, coerență, conciziune.
Excesul de birocrație nefuncțională din sistemul românesc public, alături de alte
disfuncționalități majore cauzate de implicarea politică, fac ca realitatea să fie
foarte diferită de strategiile, planurile, raportările formale.
Responsabilitățile managerilor din organizații cresc și se extind dincolo
de organizațiile pe care le influențează. Managerii se pot implica în programe,
proiecte comunitare, folosirea tehnologiei informaționale pentru educarea
populației către stiluri de viață sănătoase, pentru prevenirea bolilor, pentru
menținerea calității mediului ambiant. Astfel de acțiuni sunt puțin costisitoare și
determină o responsabilizare a membrilor comunității, care pot învăța să aibă
grijă unul de celălalt, diseminând practicile bune, învâțând unii de la alții.
Rețelele sociale pot uni persoane care împărtășesc experiențe. Investiți în
oameni, domnilor și doamnelor și nu în sisteme prăfuite, costisitoare și cu
efecte doar pe hârtie. Fiecare dintre cei care conduce organizațiile de astăzi, să
se gândească că, mâine poat fi client/pacient/beneficiar/consumator.
Modelele organizaționale moderne se bazează pe ierarhii aplatizate și
indivizi competenți care învață continuu și împărtășesc informațiile prin relații
ierarhice bazate pe încredere, cooperare, inovare. Angajații creativi ( Drucker,
2001) pot să transmită cunoștințele într-un mediu rezonant care le valorizează
abilitățile și cunoștințele. Meta-organizația (Gulati and al. 2012, p. 573) este
„ o entitate ai căror agenți sunt ei înșiși autonomi din punct de vedere juridic și
nu sunt legați prin angajare. Un agent în această definiție ar putea fi el însuși o
organizație. Metaorganizațiile cuprind rețele de firme sau persoane care nu sunt
legate de autoritate pe baza locurilor de muncă, dar se caracterizează printr-un
obiectiv la nivel de sistem". Designul organizației moderne este robust și
flexibil; se bazează pe rețele, informații, tehnologie și comunicare.
109
Era digitală sancționează deja organizațiile cu structuri hiper birocratice,
în care responsabilitățile sunt colective și nu individuale. Dezvoltarea rapidă a
tehnologiei informațiilor și aduce dezvoltarea rețelelor înlăuntrul cărora
inteligența culturală presupune educație, înțelegerea diversității și concentrarea
pe obiective comune dincolo de granițe geografice sau de altă natură.
Organizațiile moderne trebuie să diminueze ierarhiile autoritare și să
construiască rețele eficiente care reacționează în timp real. Structurile
organizatorice atipice devin reguli. Alianțe și platforme unesc organizațiile
inteligente și cultural. Responsabilitățile sunt clar definite și indivizii devin
conștienți că trebuie să își facă treaba la timp și bine. Excesul sau lipsa de
responsabilitate sunt anulate. În organizațiile publice românești, deciziile
colective adoptate de grupuri alese sau numite mimează democrația și sfidează
profesionalismul și răspunderea. Deciiziile sunt luate politic, nu au legătură cu
realitatea, uneori sunt aberante și fără nicio legătură cu pragmatismul sau
eficiența. Responsabilitatea adunării generale, a consiliului de conducere, alte
forme colective de decizie demonstrează politica struțului; nimeni nu răspunde
individual, erorile cad pe sistem; or acesta este o universalitate juridică. Lipsa
răspunderii individuale se răspândește ca virusul. Oamenii mor, sunt gazați, nu
pot vota iar guvernanții așteptă ședințe și analize ale partidului. Fără comentarii,
dar prin imitație în organizații publice se procedează în aceeași manieră;
niciunui manager de la o instituție de stat nu îi pasă de ce se întâmplă. Afacerile
cu statul înfloresc, orașele și comunitățile rurale, organizațiile se degradează.
Exceptând locuri în care primarii sau managerii gestionează legal și acced
fonduri europene pe care le utilizează adecvat: pentru infrastructură, locuri de
muncă, inovații.
Competențele și responsabilitățile se susțin reciproc se referă la roluri,
mai mult decît la joburi. Indivizii competenți rațional și emoțional își asumă
responsabilități, au conștiință socială, empatie, discernământ. Ei joacă roluri,
deși aplică pentru un job. Termenii „loc de muncă" și „rol" sunt adesea utilizați
în mod interschimbabil. Dar ei sunt diferiți, așa cum reiese de mai jos:
Locul de muncă este o unitate organizațională care constă dintr-un grup
de sarcini sau activități definite sau îndatoririle care trebuie îndeplinite.
Rolul este definit (Ivancevich et al., 2008) ca „un set organizat de
comportamente". Este partea în care oamenii se joacă în munca lor -
accentul se pune pe tiparele comportamentului așteptat de la ei.
Referințele de astăzi se referă mai mult la roluri și ele țin de cultură.
110
Orgnizațiile caută roluri, îndeplinite de către indivizi competenți și
responsabili, care atrag și aduc plusvaloare.
111
4. MANAGERUL ORGANIZAȚIEI DE ASTĂZI,
SOCIETATE INFORMAȚIONALĂ ȘI
SCHIMBAREA
Management și IT în organizații
Imprimare 3D metal
Tehnologiile de imprimare 3D au existat de zeci de ani și s-au dovedit a
avea o serie de aplicații pentru întreprinderi, inclusiv pentru prototipuri rapide și
testarea dispozitivelor medicale. Cu toate acestea, doar 18% dintre organizații
au declarat că au folosit imprimante 3D, ca parte a operațiunilor de afaceri în
112
2016, potrivit unui sondaj Tech Pro Research. Imprimarea 3D, ca modalitatea
mai ușoară și mai puțin costisitoare de fabricare a pieselor, devine atractivă
pentru întreaga industrie prelucrătoare, remarcă MIT.
Embrioni artificiali
Embrionii artificiali facilitează cercetările medicale și antropologice,
revoluționând medicia, bioingineria, științele umanității.
113
operaționale, în vederea creșterii eficienței, competitivității și viabilității
sistemului. În lumea contemporană, caracterizată prin dinamism, acest lucru nu
este posibil decât utilizând tehnica de calcul, internetul, tehnologiile moderne.
Business Intelligence, aplicații informatizate, utilizare zilnică a softurilor
instalate sunt atribute permanente ale organizației moderne. Oportunitățile reale
oferite de sistemele informatice trebuie să fie o preocupare esențială a celor
responsabili. Sistemele informatice au utilizări multiple și interconectate în
cadrul organizațiilor. Astfel, aceste sisteme:
- îmbunătăţesc atât accesul la informaţii cât şi comunicarea, prin reţeaua
organizației sau prin web;
- facilitează folosirea informaţiilor pentru managementul costurilor şi
analizarea rezultatelor, planuri şi proceduri, ghiduri;
- conduc la îmbunătăţirea procesului de producție, cât şi la reducerea
costurilor, permit monitorizarea calităţii şi a conformităţii cu standardele
impuse.
114
proiectare şi dezvoltare de reţele informatice;
să ofere suport tehnic pentru infrastructura hardware;
Call Center 24/7.
115
întrun bol uriaș iluzoriu. Transparența pe care o dă internetul nu mai poate fi
mult timp oprită.
116
Schimbările, cuvânt la ordinea zilei (globale, naţionale, comunitare,
organizaţionale, familiale şi individuale), pot fi stresori cauzatori de dezordini
somatice şi psihice sau catalizatori ai dezordinii creatoare. Și pentru că
schimbarea este printre puținele certitudini, este de dorit să o anticipăm, să o
apropriem sau să alegem altă cale, care este tot schimbare. Schimbare sau
stabilitate? Ambele, în proporţii adecvate, sunt absolut necesare funcţionării
eficiente şi eficace a organizaţiei. Schimbările impuse şi necorelate cu condiţiile
specifice ale unităţii, ca şi cele formale, „bune” pentru raportări statistice, se
adiţionează confuziei şi stresului inerent oricărei modificări.
Schimbarea organizaţiei reprezintă un proces continuu de confruntare,
identificare, evaluare şi acţiune mai eficientă pentru îndeplinirea misiunii.
Organizația cuprinde și un sistem dinamic, adică „un complex de elemente în
interacțiune” (Bertalanffy, 1991, p. 53), care se modifică sub influența
schimbării oricărei componente. Interacțiunea și interdependența sunt
caracteristici ale sistemelor dinamice, acestea regăsindiu-se și în organizațiile
de sănătate. Unicitatea fiecărei organizații face dificil orice demers teoretic cu
caracter general. Trăsăturile comune tuturor sistemelor deschise, prin urmare și
organizațiilor, permit formularea de repere teoretice care sunt sau nu validate de
realitate. Sintagma schimbare organizațională aduce în discuție organizația,
văzută, în primul rând, ca o comunitate de oameni. Comunitatea este un mix de
relaţii emoţional-raţional (Ariely, 2010, p. 30) între indivizi care aderă la
anumite norme, valori, paradigme. Elementele cheie sunt relaţiile şi valorile.
Relaţii s-au născut şi dezvoltat prin ataşament (prescris sau dobândit) faţă de un
set de valori, o istorie şi identitate comună (Etzioni, 1996, p. 127. Valorile pot fi
morale într-o cultură şi inacceptabile în alta, la fel cum relaţiile pot fi rigide,
stricte, normative, oprimante sau nu. Omul se supune de la naştere unor
imperative transmise prin relaţii puternice sau slabe, de coerciţie, de iubire
(Zamfirescu, 2011, p. 31) sau mixuri între cele două. Dificultăţile de a găsi
definiţii cvasi-general acceptate pentru schimbări manageriale se amplifică dacă
analiza se îndreaptă asupra comunităţilor profesionale, religioase, etnice, ale
cluburilor elitiste sau de alt tip care sunt dispersate teritorial şi care au în comun
înclinaţia faţă de un fenomen, un scop comun, un ideal. Dileme apar şi în
legătură cu comunităţile virtuale care apar intre indivizi fară istorie şi identitate
comune.
Concentrând mai multe puncte de vedere, se desprinde ideea că o
comunitate trebuie să susţină autonomia individului în contextul unor relaţii
sociale puternice, echilibrate. Din perspectiva managementului clasic sau
117
comportamental, apar noi întrebări: care individ? raţional sau iraţional, educat
sau mai puţin şcolit, obedient statului şi legilor pieţei sau propriul său creator?
Fiecare individ dorește recunoaștere, putere, care conduce la exploatare,
“aceasta aparţinând nu numai societăţii corupte sau imperfecte şi primitive; ea
aparţine esenţei vieţii; ca funcţiune organică fundamentală, ea este o consecinţă
a voinţei de putere propriu zisă, cea care este însăşi voinţa de a trăi. Viaţa
însăşi este în esenţă sustragere, rănire, biruinţă asupra celui străin şi asupra celui
mai slab, oprimare, duritate, impunere cu forţa a formelor proprii, asimilare sau,
cel puţin şi în cel mai blând caz, exploatare” (Nietzsche, 1998). Liberului
arbitru şi determinismului, li se opune pragmatismul care încearcă rezolvarea
problemei dintre raţionalişti şi empirişti susţinând coexistenţa libertăţii cu
necesitatea. Omul, raţional-emoțional, înţelept şi creator de unelte (Descartes)
sau propriul său creator (Luther, Pico della Mirandola, Sartre şi Heidegger, în
Ridderstrale, Nordstrom, 2007, p. 21) este esența fiecărei organizații.
Valorizăndu-l, organizațiile își îndeplinesc misiunile, iar oamenii, menirea.
Schimbarea organizațională înseamnă schimbarea oamenilor și aceasta
se poate realiza prin „convingere sau pedeapsă" („carrot and stick").
Schimbarea și stabilitatea se contrazic și este nevoie de repere fundamentale
relativ stabile, interpretate, adaptate, modificate după actori, interese, misiune.
Aserţiuni ale schimbării organizaționale:
• Orice schimbare provoacă neliniște, stres, perceput subconştient şi
uneori iraţional;
• Nici o organizație nu se modifică la datele stabilite în planuri;
• Orice schimbare presupune renunţări şi pierderi, dar şi câştiguri;
• Schimbările elimină multe scenarii planificate ştiinţific;
• Schimbările eliberează sau constrâng individul, obligându-l să se
redefinească într-o lume complexă și interconectată;
• Schimbările aduc nesiguranță în locul siguranţei, incertitudine şi
haos. Individul alege singur, nicio autoritate nu mai poate ţine „becul” aprins
pentru un drum drept;
• Schimbarea aduce managementul prin obiective personalizate,
folosind oameni competenţi şi nu profesioniști doar de pe hârtie;
• Schimbările individualizează şi selectează echipe şi însinguraţi;
• Managementul schimbării este profesional şi emoţional. Este timpul
ca fiecare să însemne ceva pentru un grup, decât nimic pentru oricine.
• Schimbarea instituţională nu se produce fără cea individuală, decât,
poate pe hârtie.
118
Schimbările în organizații sunt planificate și neplanificate, intenționate
sau neintenționate (Nadler, Tushman, 1988), ceea ce evidențiază faptul că acele
modificări anticipate, previzionate, analizate de obicei sub raportul cost-
beneficii, spre deosebire de celelalte datorate hazardului, riscului, incertitudinii,
care se pot evalua doar a posteriori, pentru a învăța din manifestările și efectele
lor.
Schimbările planificate impuse organizațiilor publice pot declanșa
diferite reacții la nivelul managementului și membrilor organizației:
• Managerul o mimează, fardând realitatea (mai ales când lipsesc
mijloacele şi nu este mai avantajoasă decât starea existentă);
• O realizează cu entuziasm, dacă este oportună, „susţinută” logistic şi
formal;
• O respinge, sau o amână „sine die”;
• Face „ce poate” când nu are încotro.
• Dacă managerul o dorește, o fac posibilă, o explică, accentuând
beneficiile viitoare. O realizează cu entuziasm, dacă este oportună, și
„susţinută” logistic şi formal;
• Salariaţii nu au timp să reflecteze, deşi se recomandă pregătirea
schimbării şi consultarea subalternilor Dispoziţii, ordine, note de serviciu,
informări, sau schimbări neanunţate apar ca demersuri lipsite de
responsabilitate şi respect faţă de angajaţi (uneori se află din mass media
deciziile managerilor).
• Salariaţii sunt afectaţi în primul rând emoţional, ei nu mai
controlează situaţia, de unde este normal să apară stres, furie, descurajare.
119
Schimbările neplanificate se produc natural, evolutiv. independent de
voinţa cuiva. Pot fi de mediu, organizaționale, umane.
Sub presiunea unor factori-cauză (mediul, tehnologia, politica,
managerii), în organizații se produc permanent schimbări. Acestea sunt:
- Schimbarea de rutină
Acest tip de schimbare este des întâlnită în organizaţii, fiind cea care
„rezolvă” problemele, menţine statu-quo-ul prin restabilirea continuă a
echilibrului, readuce deviaţiile înapoi la „normal”. Obiectivul ei este de
menţinere pe linia de plutire - „să nu se scufunde vaporul”.
- Schimbarea în criză
Aceasta are loc atunci când apare pe neaşteptate o perturbare în
funcţionarea organizaţiei, care necesită o corectare imediată, neexistând timp de
consultare. În aceste cazuri, sunt necesare decizii rapide care să restabilească
echilibrul. Acest tip de schimbare este de scurtă durată, radicală şi poate fi
comparată cu stingerea unui incendiu izbucnit pe neaşteptate. Pompierul este
omul zilei - vine, dă ordine, stinge focul şi pleacă.
- Schimbarea inovatoare
Se încadrează în schimbarea de paradigmă sau schimbare care nu mai
folosește regulile vechi ale organizației (Levy, Merry, 2006). Inovarea și
creativitatea sunt vectorii progresului, iar tehnologia de comunicare
informațională susține poziția lor, semnalând totodată eșecul inevitabil al
organizațiilor rigide, birocratice, planificate centralizat. Creativitatea este sursa
vitală a inovării, inclusiv în organizații, în care finanțarea cercetărilor trebuie să
fie priorități pentru un management adecvat erei digitale. Inovația
organizațională înseamnă crearea de condiții care să permită fluxuri constante
de creativitate și nu obținerea acelorași servicii standardizate sau planificate
centralizat (adaptare din Ridderstrale, Norstrom, 2003, p. 45). Cunoașterea este
perisabilă, iar inovația continuă, revoluționară și evoluționistă este o necesitate
de prim ordin (Ridderstrale, Nordstrom, 2003, p. 47).
- Transformarea
Este o schimbare radicală ce duce la apariţia unei organizaţii diferite,
inovativă, stabilă prin misiune, flexibilă prin racordarea la realitate. Ea vizează
transformare culturală, de mentalitate și porneşte de la vârf, unde echipa
managerială este profesionistă, receptivă, responsabilă, motivată și onestă,
liberă să adopte decizii strategice, să se implice raţional-emoţional în
transformarea organizației. Transformarea organizaţională profundă este în
primul rând culturală; ea vizează modificarea, îmbunătăţirea, înlocuirea unor
120
elemente culturale (valori, norme, principii, tradiţii, obiceiuri, stiluri de
management.) sau chiar a întregului ansamblu cultural al organizaţiei în scopul
de a susţine creşterea viabilității și credibilității organizației. Acest proces este
anevoios şi de durată, unii autori menţionează faptul că doar după câțiva ani se
poate vorbi de o schimbare culturală organizațională durabilă (Bogathy, 2004).
O variantă folosită pentru transformarea organizațională, o reprezintă conceptul
„dezvoltare organizaţională”, descris un proces complex, multidimensional care
presupune o perioadă mai îndelungată de timp decât o simplă schimbare
organizaţională (Cummings, Worley, 2010). Dezvoltarea organizațională pune
accentul pe cultură, inovație şi procese organizaţionale; încurajând colaborarea
dintre manageri şi membrii organizaţiei. Grupurile (echipele) sunt deosebit de
importante pentru îndeplinirea sarcinilor şi sunt ţinte ale
dezvoltării/transformării organizaționale. Iniţierea programului presupune
implicarea managerilor de vârf. Punctele critice ale dezvoltării organizațiiei
sunt (adaptare după Porras, Robertson, 2011): dimensiunea culturală, abilităţile,
politizarea, incompetența managerială, construirea echipelor, echitatea
sistemului de recompense, etica și responsabilitatea individuală.
Transformarea poate fi și negativă, atunci când în organizație se
instaurează cultura fricii, obedienței și birocraâia excesivă. Este transformarea
suferită de majoritatea instituțiilor publice din România. Lipsa de
profesionalism și excesul imixtiunii politicului, generalizarea corupției au creat
o vraiște statală.
Managementul schimbării este procesul de sprijinire a organizaţiilor în
procesul de modificare a uneia sau mai multor componente cu scopul
îmbunătățirii activităților specifice și a climatului organizațional. Contextul
general de schimbare este mediul organizaţiei. Schimbarea este un proces
inevitabil care conduce la adaptarea organizaţiei la realitatea prezentă şi
viitoare, la mediu, pentru a asigura continuitatea activităţii. Schimbările sunt
provocate de mediul extern apropiat, mediul extern îndepărtat şi de mediul
intern al organizaţiei. Mediul extern apropiat nu se află sub controlul
managerial, dar poate fi influenţat de acesta. Mediul extern îndepărtat nu se află
sub controlul managerial şi nici nu poate fi influenţat, dar poate fi înţeles, de
exemplu: modificări în sistemul de finanţare, inflaţie şi rata dobânzilor, evoluţia
tehnică şi tehnologică, legislaţie, schimbări de mentalitate, stil de viaţă, cultură.
Mediul intern al organizaţiei se află sub controlul managerial, iar schimbările
sunt, de regulă, planificate : reorganizare internă a unor compartimente,
desființare de secții, comasare, modernizare infrastructură etc.
121
Rezultatul unei schimbări organizaționale poate fi urmărit în gradul în
care o modificare îndeplineşte următoarele condiții:
Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;
Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
Duce la rezultate pozitive care le depășesc pe cele negative, într-o
perioadă de timp rezonabilă;
Este percepută ca un beneficiu, atât de membrii interni cât şi beneficiari,
terți, comunitate.
122
Trecerea de la limbajul de comandă, control şi sancţiune la cel al
comunicării între echipe şi reţele de indivizi bine pregătiţ şi
motivaţi;
Managementul se realizează prin lideri, iar creativitatea, intuiţia,
inovaţia îşi creează propriile prerogative;
Încrederea şi credibilitatea să însemne esenţa conducerii.
123
Managerul în societate informațională merge cu schimbarea. Organizația
modernă se bazează pe cunoaștere implicită, tacită mai mult decât pe cunoaștere
formală, care în România a condus și la „sacoșe de diplome". Decalajele de
cunoaștere sunt individuale, de grup și organizaționale. Oamenii sunt conștienți
sau nu de aceste decalaje. Grav este că unii nu vor să conștientieze lipsa de
cunoștințe și de deprinderi pentru care au fost calificați formal. Educația a fost
mistificată și zdruncinată de stereotipii consternante și programe puțin viabile și
deloc moderne. Schimbarea nu produce nimic folositor doar pe diplome și
statistici. Digitalizarea progresează prin salturi și limite care evidențiază
procese transparente în timp real. Organizațiile vor fi construite pe tehnologii
în timp real și pe noi tipuri de practici de comunicare. Managementul
schimbărilor este axat pe oameni. La urma urmei, oamenii trebuie să se schimbe
pentru ca organizațiile să se schimbe. Angajații care învață noi abilități, se
adaptează la noile procese de lucru și se angajează în activități noi. Fără
sprijinul lor, transformarea nu poate reuși. Economia de astăzi este determinată
în mod clar de tehnologia digitală. Metodele de lucru digitale, fluxurile de
lucru asincrone, colaborarea online vor defini organizațiile agile.
Organizația agilă este o expresie care se folosește pentru organizațiile
care reacționează rapid la schimbările de pe piață sau din mediul înconjurător.
Organizația agilă se concentrează pe nevoile clienților/ beneficiarilor /
partenerilor, nevoi care necesită oferte personalizate, mai degrabă decât
standardizate. Probabil cel mai important element în asigurarea organizării agile
este cultura organizației care va avea influență asupra fiecărei zone și a tuturor
funcțiilor din cadrul considerat.
Organizații de succes care au implementat culturi agile au obținut:
Timp îmbunătățit de reacție pentru piață;
Angajament asumat de către angajat;
Reducerea impedimentelor și a transferurilor;
Experiență îmbunătățită a clientului/beneficiarului/partenerului;
Productivitate crescută.
124
și procese cu un set relativ neschimbat de elemente de bază - o coloană
vertebrală fixă". Agilitatea rimează cu stabilitatea , spun cei de la Mckinsey &
Company. Stabilitatea este necesară în valori fundamentale care promovează
individual în frumusețea și simplitatea sa, iar agilitatea presupune atenție,
atracție și reacție în timp real la nevoile în continua propagare și diversificare
din nenumăratele culturi ale lumii.
125
5. COMUNICARE ȘI COMPORTAMENT ÎN
PROCESUL DE SCHIMBARE
ORGANIZAȚIONALĂ
Motto,
„Nu poţi să-i înveţi pe alţii ceea ce tu nu ştii.
Nu ajunge să ştii bine ceva pentru a-i învăţa pe alţii.
Trebuie să ştii cui te adresezi şi cum o faci"
P. Klapper
126
relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în
ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este
foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziţia
publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior
devine mult mai credibilă. Salariaţii trebuie să ştie ce se întâmplă şi să creadă în
mesajele oficiale pentru ca să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în
mediul virtual.
În raport cu schimbarea, comunicarea internă acţionează în câteva
direcţii:
• face ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în
organizaţie;
• formează şi modelează cultura organizaţională în procesul de
adaptare la schimbările ce au loc mediu;
• influenţează atitudinile şi comportamentele angajaţilor privind
calitatea produselor, informațiilor, serviciilor.
127
schimbării pentru beneficiari ( clienți, pacienți, furnizori, investitori, autorități,
comunitate).
Comunicarea în procesul de schimbare este afectată de perturbatori
obiectivi și subiectivi, dintre care se detașează ca importanță, carantina
informațională și vicierea comunicării.
Carantina informațională se manifestă conștient și subconștient și are
rădăcini în comportamentul copilului care încearcă să ascundă o șotie sau o notă
proastă față de părinți. În organizațiile cu subculturi slabe, cu șefi agresivi și
dominanți, cine merge la ei cu vești proaste, cine își asumă transmiterea
adevărului? Vicierea comunicării are rădăcini psihologice și îmbrăcă forme
diverse: „cosmetizarea” situaţiilor, raportări fictive, ascunderea unor nereguli,
eșecuri, erori, prezentatea situației nu așa cum este, ci cum apare în plan.
Procesele descrise sunt complexe și pot avea loc și în medii în care șefii nu
inspiră neapărat frică. Cauzele principale ale acestor distorsiuni ale comunicării
sunt obediența față de putere și sfiala față de o autoritate formală care nu este
obișnuită să fie contrazisă. Adiționați lipsa de asertivitate, imaturitatea, climatul
stresant, frica de consecințe (mesagerul este sacrificat și pentru a evita
reproșurile, el rămâne Copilul Adaptat din Analiza Tranzacțională) și aveți
imaginea unei comunicări distorsionate, incomplete sau incorecte care aduce
reale prejudicii indivizilor și organizației.
Vicierea se produce și în circuitul documentelor ce conțin informații cu
privire la schimbare. Note, adrese scrise, decizii care circulă online și pe suport
de hârtie, au conținuturi seci, imperative, fără argumente, din același motiv
cvasi-general: șeful are întotdeauna dreptate! Sindromul aprobărilor, numărul
mare de avizări, întârzierile din lipsa unei semnături sau a unei ștampile
demonstrează că forma contează mai mult decât fondul, schimbarea reală nu se
vrea decât pe hărtie.
Carantina informațională și vicierea comunicării amplifică devianța
comunicațională care este individuală și colectivă sau organizațională. Indivizii
și grupurile modifică cifrele și statisticile care trebuie să arate bine. Evaluatorii,
experții se feresc să cântărească obiectiv procesele sau activitățile analizate și
întocmesc raportări fictive care le asigură bonusuri și apreciere. Cifrele și
documentele scriu că organizațiile și oamenii înfloresc în România, iar
realitatea demonstrează că indivizii și organismele se prăbușesc sub asaltul
minciunii, imposturii, incompetenței, ipocriziei.
Faptele sunt inimaginabile: spitale, străzi, școli, autostrăzi pe hârtie,
salarii, pensii speciale, alocații, bonusuri clientelare mărite artificial și în scop
128
exclusiv electoral. Comunicarea este mincinoasă și minciuna este contagioasă.
Tinerii sceptici nu mai comunică, angajații, managerii, preoții, profesorii,
politicienii, primarii, guvernanții comunică greu și complet neproductiv.
Mesajele nu sunt clare, raționale, serioase. Astăzi se comunică adoptarea unei
ordonanțe, mâine se schimbă. Oamenii mari iși permit să greșească prea mult și
în probleme care chiar contează și ar trebui să ne intereseze. Corupția
generalizată și lips comunicării inteligente, pragmatice, elevate a cedat vulgului
și analfabetismului.
Comunicare și perturbatori
129
Orice proces prin care o minte poate influenţa o alta;
A împărtăşi, a amesteca, a uni, a dezbina (Noica);
Comunicarea înseamnă influenţă! (Mucchielli, 2006).
Definiţiile date comunicării sunt practic infinite, mai vechi sau mai noi,
mai elaborate sau mai simple. Dincolo de definiții și interpretări, comunicarea
este un fenomen global pentru că prin orice face sau nu, un individ transmite
ceva, inclusiv subiectiva lui ierarhizare a nevoilor, dorinţelor, mizelor (Şcoala
de la Palo Alto). Accepțiunile cele mai frecvente acordate transmiterii uni mesaj
sunt:
Comunicarea este un proces în care oamenii îşi împărtăşesc
informaţii, idei şi sentimente;
Comunicarea este procesul prin care o parte (numită emiţător)
transmite informaţii (un mesaj) altei părţi (numită receptor);
Comunicarea este activitatea psihofizică de punere în relaţie a
două sau mai multe persoane în scopul influenţării atitudinilor,
convingerilor, comportamentelor destinatarilor şi
interlocutorilor;
Comunicarea reprezintă un proces de viaţă esenţial prin care
animalele şi oamenii generează, obţin, transformă şi folosesc
informaţia pentru a-şi duce la bun sfârsit activităţile sau viaţa;
Comunicarea este procesul de stabilire a semnificaţiilor într-o
organizaţie;
Comunicarea este un sistem global, concomitent verbal, gestual,
atitudinal şi comportamental;
Comunicarea este un instrument managerial utilizat pentru a
acţiona asupra oamenilor şi comportamentelor lor.
130
accepţiune s-a dezvoltat antonimul excomunicare (interdicţia de a primi
împărtăşania sau excluderea din comunitate).
Modelul general al comunicării, Emiţător - Transmiţător – Receptor, cea
mai simplă reprezentare a procesului (Dinu, 1999, p. 24) permite înțelegerea
esenței fenomenului, și anume aceea că oamenii comunică permanent, chiar și
atunci când nu spun nimic.
Sursa/emitentul sugerează creatorul mesajului, dar din punct de vedere
al genezei lor, mesajele nu sunt rezultatul exclusiv al unei persoane, ci al unui
colectiv de indivizi. Emiţătorul repetă adesea cuvintele unei terţe persoane, prin
intermediul lui adresându-ni-se mulţi alţii din mediul în care ne aflăm sau nu:
părinţi, prieteni, opinia generală, grupul de apartenenţă socială, politică,
profesională, persoane contactate pe internet, etc. Comunicarea apare astfel, ca
fiind,, emisă de o pluralitate de glasuri, ce realizează un infinit transfer de
paternitate” (Ducrot, 1980, p..44).
Transmiţătorul, ca mijloc de comunicare simplu sau multiplu, este „o
întreprindere care difuzează un mesaj”. El îmbracă cele mai diferite forme,
fiecăreia fiindu-i necesară o deontologie specifică, mai ales acum, când
internetul modifică situaţia, accelerând modernizarea şi revizuirea tuturor
conceptelor despre lume.
E - comunicarea este imprevizibilă, primejdioasă, incitantă şi
speculativă, dar inevitabilă şi eficientă prin însăşi natura ei.
Mesajele în comunicarea organizaţională
Mesajul acoperă o varietate infinită de realităţi. El poate fi sonor, vizual,
tactil sau sub orice altă formă care are o semnificaţie sau nu şi transmite ceva.
Mesajul exprimă gânduri, sentimente, trăiri, emoţii, stări de conştiinţă, idei,
fantasmagorii, care sunt încredinţate unor semnale materiale, semne, imagini,
mirosuri, perceptibile senzorial. Produsele minţii şi sufletului sunt intangibile,
nepalpabile şi pentru a putea fi transmise şi înţelese ele sunt înlocuite, mai
reuşit sau nu, cu produse materiale sau imateriale vechi sau ultra-moderne.
Perturbatorii comunicării sunt dintre cei mai diverşi: obiectivi şi
subiectivi, fizici, psihologici, semantici, electronici. Ei pot acţiona separat sau
simultan şi în funcţie de durată şi intensitate, mesajul unei comunicări poate fi
puţin sau total diferit la receptor faţă de sursă.
Zgomotul fizic poate avea forma unei perturbaţii sonore (vuietul
mulţimii de pe un stadion, o uşă trântită, urletul unui leu, ciocnirea a două
maşini), care la limita opusă ia însăşi chipul tăcerii, sau poate fi ploaie, ceaţă,
viscol, ninsoare, greşeli de tipar, ochelari murdari sau nepotriviţi, un televizor
131
sau un telefon defect, o pană de curent.
Perturbatorii semantici ai comunicării apar în numeroase situaţii, în care
există diferenţe de limbaj, interpretări diferite sau aproximative, limbaj
ultraspecializat sau vulgar, confuzii, jargon, argou, etc (Prutianu, 1999, p. 241).
Bruiajul psihologic se datorează capacităţii superioare a indivizilor de a
recepta şi prelucra informaţiile primite de la diverse surse. Oamenii pot prelucra
şi interpreta în jur de 800-1.000 de cuvinte pe minut, provenite de la o sursă
sonoră, iar viteza de lectură şi înţelegere a celor citite poate fi de până la 10.000
cuvinte pe minut (Ştefănescu, 1995, p. 5). Perturbatorii psihologici apar şi în
momentele în care mintea noastră se îndepărtează de subiectul comunicării
(auditoriul,, se deconectează"parțial de expunerea emitorului).
Mihai Eminescu surprinde puterea autobruiajului psihologic într-o
formulare unică:
„Ameţiţi de limbe moarte, de planeţi, de colbul şcolii,
Confundam pe bietul dascăl cu un crai mâncat de molii
Şi privind păinjenişul din tavan, de pe pilaştri,
Ascultam pe craiul Ramses şi visam la ochi albaştri
Şi pe margini de caiete scriam versuri dulci, de pildă
Către vreo trandafirie şi sălbatică Clotildă.
Îmi plutea pe dinainte cu al timpului amestic
Ba un soare, ba un rege, ba alt animal domestic.
Scârţiirea de condeie dădea farmec astei linişti,
Vedeam valuri verzi de grâne, undoiarea unei inişti,
Capul greu cădea pe bancă, păreau toate-n infinit;
Când suna, ştiam că Ramses trebuia să fi murit”
(Eminescu, 1993, p. 95).
132
Deosebit de importantă este percepția, adică procesul prin care indivizii
selectează, organizează și interpretează impresiile senzoriale pentru a da sens
mediului lor. Aceste considerații reiterează realitatea că percepția este o
interpretare cognitivă a împrejurimilor indivizilor, generată de simțurile umane;
ceea ce oamenii văd, simt, aud etc. Percepția este o parte importantă a
procesului de comunicare, iar managerii se pot concentra pe personalitate,
cultură, obiceiuri. Principalele procese de percepție sunt atenția selectivă,
organizarea și interpretarea. Alături de un răspuns adecvat după ce oamenii au
dat un sens stimulilor primiți.
133
De exemplu, într-o interacţiune de invalidare între un şef de departament
şi un subaltern neagreat, surprindem ameninţările permanente ale primului care
vrea să demonstreze subalternului, obedient sau rebel, incapacitatea lui
definitivă:
- Şeful: Din nefericire tot nu prea merg treburile, pe aici. Nu ne permitem
să tolerăm lipsa de eficacitate;
- Subalternul obedient (nevinovat): Domnule, să trăţi, ştiţi, am încercat,
dar…
- Subalternul rebel (nevinovat): Domnule, lucrurile nu stau atât de rău. O
analiză a problemelor la care vă referiţi, demonstrează următoarele….
- Şeful: Taci, că ştiu eu; Te dai mare, lasă că-ţi arăt eu; Gura!; Zi mersi
dacă scapi de sancţiune, mă mai gândesc.
Formele comunicării
Există mai multe criterii după care sunt identificate infinitele forme de
comunicare:
- După participarea indivizilor la procesul de comunicare:
Comunicare intrapersonală (comunicare cu sinele);
Comunicare interpersonală (diadică, cu ceilalţi);
Comunicare de masă (prin instituţii specializate, cu adresabilitate
generală);
Comunicare publică.
- După contextul spaţial-temporal al mesajelor
• Directă (faţă în faţă);
• Indirecta (mediată)
135
Comunicare descendentă (cu subalternii);
Comunicare orizontală (emitatorul si receptorul au poziţii egale).
136
Comunicarea online demonstrează schimbările declanșate de tehnologia
informațională, care schimbă viețile. Oamenii au devenit dependenți de viteză.
Comunicarea de grup presupune existenţa mai multor participanţi.
Grupurile tipice sunt de aproximativ 10 participanţi, considerându-se că, la
astfel de colective, de obicei, legăturile interpersonale se desfăşoară firesc, fără
restricţii şi,, bisericuţe” ce apar la grupuri mai mari.
Trăsăturile definitorii ale grupului sunt proximitatea spaţială şi de
interese sau de dorinţe. Internetul, teleconferinţele au permis reunirea într-un
grup de lucru a unor persoane aflate fizic la mari distanţe una de cealaltă. În
cadrul grupului oamenii îşi petrec cea mai mare parte a vieţii.
Comunicarea profesională sau organizaţională tinde să devină elementul
esenţial într-un nou model de organizare al afacerilor şi al muncii bazat pe
demasificare, informatizare şi personalizare.
Comunicarea de masă presupune întotdeauna prezenţa gate-keeper-ului,
producător instituţionalizat de mesaje adresate unei mase de oameni, unor
persoane necunoscute, nediferenţiate .
Comunicarea de masă se caracterizează întotdeauna printr-o insuficientă
şi incompletă prezenţă a feed-back-ului, deşi acest tip are forme dintre cele mai
variate: presa scrisă, radio-ul, cinematograful, televiziunea, producţia de carte
etc. Mijloacele de comunicare în masă au proliferat într-un mod spectacular,
dobândind o forţă uriaşă de influenţare şi manipulare a opiniei publice. Supuşi
unui bombardament informaţional infinit, mulţi indivizi devin ,,consumatori de
cultură”, imitatori ai unui stil de viaţă perceput din exterior, ca fiind
impresionant, intelectual şi monden.
Avantajele şi dezavantajele care însoţesc inerent manifestările acestui tip
de comunicare fac obiectul a numeroase studii sociologice. Demersurile
tipologice, referitoare la funcţiile comunicării de masă converg spre
următoarele concluzii:
1. Comunicarea de masă are o importanţă funcţie de informare.
Informarea poate conduce şi la manipulare, estomparea discernământului,
diminuarea judecăţilor proprii de valoare, apatie, numite într-un cuvânt de
specialişti renumiţi,, narcotizare”.
2. Comunicarea de masă trebuie să fie instructiv- culturalizatoare, în
sensul furnizării explicite a celor mai valoroase cunoştinţe, cât şi în cel al
promovării normelor, modelelor de comportament, valorilor societăţii.
3. Comunicarea de masă îndeplineşte şi funcţia de interpretare explicită
şi implicită a informaţiilor furnizate, cât şi pe aceea de liant al persoanelor ce
137
împărtăşesc aceleaşi valori spirituale.
4. Nu în ultimul rând comunicarea de masă are un important rol
distractiv, de divertisment şi relaxare a individului stresat de problemele
cotidiene ale existenţei.
138
interviuri, anchete, mărturii. Emitorul nu este pregătit deloc
pentru aceste intervenţii, dar este obligat să ia cuvântul şi să-şi
spună părerea. Alocuţiunile neprevăzute se pot îmbunătăţi în
timp prin practicarea sistematică a acestui tip de comunicare
(este demonstrat că bariera psihologică principală a unui număr
de oameni este teama de a vorbi în public).
metode online: mesajele se transmit pe rețelele de socializare
instantaneu și se adresează nediferențiat utilizatorilor.
139
Relaţia poate fi: pozitivă, neutră, negativă; superficială,
profundă; scurtă, de durată, autentică, falsă.
Comunicarea dezvoltă o relaţie circulară, ireversibilă. Cuvintele
ridică sau coboară, ele sunt ireversibile și contează mai mult
decât se apreciază în prezent.
Comunicarea verbală este digitală (produs al emisferei cerebrale
stângă, logică, raţională, detaliată); comunicarea nonverbală este
analogică (fără coduri conştiente, bazată pe intuiţie, percepţia
întregului, absenţa detaliilor- produs al emisferei drepte, sediul
minţii emoţionale, inconştientul cognitiv).
Comunicarea este simetrică (bazată pe egalitatea părţilor) sau
complementară (accentul cade pe diferenţele dintre parteneri).
Comunicarea presupune modelarea comportamentelor.
140
Elementele inductoare dintr-o comunicare organizaţională sunt
cunoscute:
Poziţia „faţă în faţă” favorizează comunicarea;
Apropiere prea mare între necunoscuţi inhibă sau blochează
comunicarea;
Decontractarea corporală fluidizează orice comunicare;
Apare tendinţa de a răspunde cu un registru apropiat de cel al
interlocutorului (norma de reciprocitate) şi înclinaţia de a fi de
acord decât de a respinge;
Complementaritatea sau simetria pot fi benefice sau dăunătoare
comunicării, în funcție de modalitățile în care evoluează
manifestarea diferențelor sau asemănărilor.
141
perceput la receptor așa cum a fost gândit de către emitor. Problema
perturbărilor comunicaționale, a diferențelor de percepție, a interpretării
mesajelor, a distorsionării lor este una mai mare decât a limitării resurselor, în
special bănești. Comunicarea dominant obiectivă din organizații se bazează pe
argumente, fapte reale și nu povești. Când comunicarea este neprofesionistă și
subiectivă, părtinitoare apar devianța și minciuna. Oamenii știu și simt
autenticitatea comunicării sau lipsa ei și imită, se revoltă sau pleacă.
142
relevante. Totul depinde de oameni și de sistem. Tabelul nr.1.5. evidențiază
„ochiurile ferestrei".
Zona deschisă cuprinde date despre X, aflate atât în posesia sa, cât şi în
cea a interlocutorului Y. Ansamblul de informaţii din această zonă poate fi
limitat sau foarte vast, aspectele cunoscute mergând de la nume, vârstă,
domiciliu, ocupaţie, gen, familie, …, până la sentimente, însuşiri, gânduri,
predispoziţii, convingeri, cutume, idei, atitudini, comportament etc. Cu cât zona
este mai restrânsă, deci numărul informaţiilor este mai limitat, cu atât
comunicarea este mai dificilă. Putem însă comunica cu cineva fără a-i cunoaşte
înfăţişarea sau numele. Comunicarea are în acest ultim caz un caracter
impersonal, la fel ca şi în multe alte situaţii, în care contactele noastre rămân
impersonale (comunicarea online, vânzătorul de ziare, şoferul de taxi, barmanul
şi mulţi alţii cu care se intră aleator în contact). Ponderea acestei zone în întreg
este variabilă dependentă de mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi par
a fi: tipul de personalitate, profunzimea comunicării şi numărul de persoane cu
care comunicăm.
Dezvăluirea sinelui faţă de ceilalţi are loc selectiv, în sensul că se
extinde zona deschisă prin transfer de informaţii din zona ascunsă, atunci când
un individ se simte bine în compania cuiva.
Autodezvăluirea este dovedită de-a lungul timpului de practica
spovedaniei şi terapia psihanalitică, care au demonstrat importanţa acesteia
pentru sănătatea fizică şi psihică a individului. Omul, care tinde spre echilibrul
interior are o conştiinţă morală care face ca tăinuirea păcatului să amplifice
vinovăţia uneori, până la paroxism (criminali care-şi mărturisesc faptele, după
încetarea urmăririi penale). Ascunderea unor lucruri care te preocupă, uneori
până la obsesie, presupune un consum enorm de energie, o măcinare interioară,
un declin fizic şi psihic al individului. Confesiunea, dezvăluirea faptelor
ascunse, semnifică aruncarea măştii purtată, recâştigarea încrederii în sine,
dorinţa de înţelegere, integrare, cooperare. Confidenţele invită la reciprocitate,
ceea ce amplifică zona deschisă, de data aceasta, pe seama zonei oarbe: un om
143
în care ai încredere şi el are încredere în tine se simte dator să îţi răspundă cu un
surplus de sinceritate, dezvăluindu-ţi propriile sale păreri, convingeri, constatări
despre personalitatea ta, pe care tu nu le ştii, sau nu eşti conştient de ele.
Confesiunile, făcute de cele mai multe ori în sau după momente tensionate,
eliberează energiile blocate în cercul vicios al tăinuirii şi uneori al minciunii şi
devin astfel printre cele mai importante surse indirecte ale cunoaşterii de sine.
Prezentarea acestor avantaje ale confesiunii, conduce la concluzia că
autodezvăluirea este dorită şi practicată de majoritatea oamenilor. Experienţa
socială şi studiile de specialitate infirmă această presupunere optimistă,
demonstrând că există foarte multe structuri refractare la mărturisire, obstacole
psihologice, reticenţe, care împiedică exteriorizarea gândurilor, trăirilor,
sentimentelor. Dintre cele mai întâlnite,, bariere interioare” în calea
autodezvăluirii, menţionăm:
Teama de pedeapsă, adică frica de respingere din partea
comunităţii, teama de sancţiune (chiar şi juridică), pierderea
prietenilor, a slujbei, a poziţiei sociale etc.
Teama de,, efectul de antihalou”, adică frica resimţită de cineva că
prin destăinuire, adică prin mărturisirea unor greşeli sau slăbiciuni
cu caracter efemer, judecata globală a celorlalţi ar fi radical
influenţată asupra competenţei, profesionalismului,
comportamentului social.
Teama de autocunoaştere sau dorinţa de a perpetua autoamăgirea,
imaginea falsă, idealizată pe care ne-am construit-o pentru noi
înşine.Interiorizarea de către unele persoane a unui anumit model
uman popularizat în literatură, filme, cutume. Ideea că
reprezentanţii,, sexului tare” trebuie să fie închişi, lipsiţi de emoţii,
cerebrali, taciturni mai face încă respins şi ridiculizat tipul confesiv
şi apropiat, la fel cum obişnuinţa de a considera anumite activităţi
incompatibile cu,, sexul slab” a rămas îndeajuns înrădăcinată în
anumite comunităţi care condamnă definitiv orice tentativă de
părăsire a unui,, statut predestinat.”
144
avantajele confesiunii, fără a-şi asuma şi riscurile ei. Cauza sincerităţii este
speranţa că acele persoane nu vor mai fi întâlnite niciodată, sau credinţa că ele
nu fac parte din anturajul propriu şi deci nu pot influenţa cu nimic existenţa
celor care se destăinuie.
Vârsta, genul, mediul din care provenim joacă şi ele un rol important în
procesul comunicării. Statisticile au confirmat că fetele au un grad mai mare de
intimitate faţă de mamă în raport cu fraţii sau tatăl şi că băieţii sunt mult mai
apropiaţi de colegi şi prieteni, decât de părinţi. Propensiunea spre
autodezvăluire este mai ridicată la cei care provin din mediul urban faţă de cei
de la ţară, aşa cum aceeaşi tendinţă se constată la cei ce sunt antrenaţi într-o
activitate colectivă, faţă de cei care acţionează de obicei, solitari.
Mărturisirile faţă de sexul opus sunt de asemenea mai frecvente faţă de
celelalte, înclinaţia spre autocunoaştere fiind ascendentă între 15 şi 50 de ani,
perioadă după care ea se înscrie pe o curbă descendentă.
Zona oarbă cuprinde informaţii despre noi înşine pe care alţii le ştiu, dar
noi nu le cunoaştem sau nu le conştientizăm. Gesturi tipice, expresii verbale
preferate, manifestări emoţionale, cum ne deplasăm, poziţia corpului la volan,
sau la cinema, ticuri nervoase, timbrul vocii noastre sau imaginea noastră pe o
casetă, mirosul specific pe care îl avem şi multe altele ne sunt, în mare măsură,
puţin cunoscute sau discrepante cu propriile noastre idei. Suntem în egală
măsură ignoranţi în privinţa greşelilor noastre, dar şi a unor calităţi pe care le
avem. Zona oarbă nu poate fi eliminată de nici o persoană, oricât argumente ar
invoca aceasta. Ea nu este diminuată nici de acei care susţin că primesc
bucuroşi critici pentru a-şi corecta defectele, cunoscut fiind faptul că acestea
făcute în mod direct sunt contestate vehement şi produc iritarea sau supărarea
definitivă a celor în cauză. Cunoaşterea mai bună, dar niciodată completă a
zonei oarbe se realizează pas cu pas, în mod indirect, pe măsură ce câştigăm
prin sinceritate şi confesiune, încrederea interlocutorului.
Zona ascunsă conţine secretele noastre, mari sau mici, multe sau puţine,
îmbucurătoare sau triste, ruşinoase, indecente, imorale, reprobabile,
condamnabile. Ea este opusul zonei oarbe şi reprezintă toate informaţiile pe
care o persoană le are, în mod exclusiv despre sine. Zona ascunsă adăposteşte
păreri, amintiri, regrete, scopuri, vise din copilărie, idealuri, speranţe, aspiraţii,
temeri, griji disimulate în cele mai multe cazuri din dorinţa de a-i menaja şi/sau
proteja pe cei dragi. Tot aici se ascund reproşurile reprimate faţă de cei
apropiaţi, sau faţă de persoane străine, care ne-au cauzat ceva neplăcut şi cărora,
din diverse motive, nu le-am putut răspunde în vreun fel, pentru prejudiciul sau
145
suferinţa provocată (antipatia faţă de profesorul x, jignirea din partea lui y, notă
proastă datorată lui z, bătaia de joc, umilinţa, deciziile aberante ale şefilor, ura
faţă de politruci, mincinoşi, farisei, indignarea faţă de conducerea firmei sau
faţă de conducerea ţării, ura rasială etc.).
Zona necunoscută este de departe zona cea mai misterioasă şi ocultă a
individului. Despre ea nimeni nu poate să spună nimic sigur, pentru că nici
persoana în cauză şi nici altcineva nu o poate accede în mod direct. Sinele
necunoscut sugerează un stoc de informaţii care există în noi, dar nu este la
îndemâna cunoaşterii noastre sau a altcuiva. Existenţa subconştientului a fost
consacrată ştiinţific de către fondatorul psihanalizei, doctorul Sigmund Freud.
După Freud, tulburările născute din dorinţe uitate, refulate, ireconciabile cu
morala, regimul politic sau cu alte dorinţe persistă în subconştientul fiecărui
individ, manifestându-se în vise, halucinaţii, călătorii transcedentale etc. Freud a
descoperit inconştientul şi rolul lui în viaţa psihică, subiect considerat aberant şi
absurd până atunci (cu excepţia lui Kant, Schopenhauer şi Nietzsche). Freud a
abordat şi alte teme ,,tabu” pentru ştiinţa acelor timpuri, cum ar fi: sexualitatea,
refularea, defularea, complexul lui Oedip şi şi-a dezvoltat teoria psihanalitică
pornind de la structurarea existenţei umane spirituale pe trei niveluri: sinele
(amoral, inconştient, instinctual), eul (moral) şi supraeul sau superego
(hipermoral).
C.C.Jung continuă studiile lui Freud în multe domenii ale complexei şi
infinitei psihologii. El este creatorul psihotipurilor (introvertit, ambivalent şi
extravertit) şi prin acestea se deschid noi perspective studiului inconştientului
uman, ca parte a psihicului (Jung, 1997, pp. 22-25).
În organizații, acest model poate fi folosit adesea pentru a ne evalua pe
noi sau pentru exerciții de încredere, de stimă de sine, deoarece se presupune că
cu cât este mai mare Zona Deschisă cu cât suntem mai de încredere și mai
autentici. Presupunerea este că cineva care are un înalt nivel de conștiință de
sine va avea o mare ZD, deoarece acea persoană știe cine este, știe la ce este
bună și știe de ce fac ceea ce face. Creșterea zonei deschise oferă un sentiment
mai ridicat de reziliență, stabilitate și, în general, o zonă mai mare de confort.
Fereastra lui Johari permite să ne ameliorăm comunicarea cu ceilalți, ascultarea
lor, primirea și trimiterea de observații argumentate, deschidere față de nou și
flexibilitate. Sinele interior este foarte important. El nu trebuie neglijat sau
ignorat. Este cel mai bun predictor al stării de bine la locul de muncă. Și stima
de sine poate crește zi de zi cu fiecare nouă deschidere curioasă față de lumea
înconjurătoare.
146
Nefiind întodeauna cerută sau dorită, comunicarea trebuie să convingă,
iar pentru ca ea să influențeze, trebuie să atragă atenţia destinatarului.
Cunoaşterea de sine dă naştere la o imagine de sine, care influenţează decisiv
comportamentul destinatarului, indiferent cine este acesta. Destinatarul este
implicat, permanent sau ocazional, după cum informaţiile care-i parvin de la
emiţător îl interesează sau nu, sau îl pot interesa. Sfera personalităţii umane este
însă infinită, fiecare limită a cunoaşterii unui individ fiind, de fapt, începutul
unei cunoaşteri superioare.
Motto,
Omul trebuie șă își țină în frâu,
Doi mari bidivii: dispozițiile și temperamentul
147
NLP este deosebit de utilă în comunicarea din organizații. National
Health Service din Anglia, dar și multe alte organizații de sănătate din întreaga
lume, folosesc NLP petru a imbunătăți serviciile oferite pacienților, pentru a
forma echipe care să comunice bine, pentru creșterea eficienței și a
performanțelor individuale și colective. În România, NLP este promovată de
Academia NLP România, institut de educare, cercetare și certificare,
AcademiaNLP este o organizație axată pe cercetare și pe educație în domeniul
dezvoltării și evoluției umane. Avand parteneriate cu institute similare din
Anglia, China si Statele Unite, CoEvolve și Academia NLP Romania militează
prin programele și proiectele sale pentru configurarea și consolidarea unei
societati axate pe libertate de alegere și acces la resurse, cunoaștere universală,
competență și valoare individuală și comunitară (http://academianlp. org/117-2/).
Revenind la teoria de bază, se apreciază că fiecare persoană are, în mare parte
inconştient, propria sa hartă de reprezentare a instituţiilor, a mediului cu care
relaţionează, a oamenilor și a ei înșiși. Relaţiile, raporturile, tranzacțiile depind
de harta senzorială a fiecărui individ corespondentă a simţurilor:văz, auz, gust,
miros, tactil - kinestezic. Diferenţele dintre sistemele de reprezentare
influențează orice comunicare, fiecare individ are o frecvență proprie și unică.
NLP permite sincronizarea şi compatibilizarea reprezentărilor, implicit
fluidizarea comunicării.
Fiecare individ are un canal dominant, reprezentativ, care poate fi
cunoscut după cuvintele cu încărcătură senzorială folosite.De exemplu, un
dominant kinestezic are corpul relaxat, gestica sugestivă, vocea joasă, ritm lent.
Dezinvolt, el foloseşte cuvinte şi expresii emoţionale. Într-o încăpere,
kinestezicul “ simte”, în timp ce auditivul remarcă tonul, termenii folosiţi, iar
vizualul observă ţinuta, culorile, decorul. Există și persoane care își dezvoltă
auditivul digital, ele fiind înclinate spre raționalitate (iau decizii greu, nu sunt
spontani, fac scenarii sumbre, vor logică, fapte, cifre). Cuvinte digitale sau
abstracte, care aparţin creierului raţional şi nu ne permit să accedem la
senzorial, se utilizeaza mult in organizații. Cele mai întâlnite sunt: a decide, a
şti, a crede, a gestiona, a analiza, a administra, a planifica, a cunoaşte etc.
Oamenii au preferințe și în comunicare. Depistarea preferințelor de comunicare
ale interlocutorului dă mai multă claritate comunicării, tranzacțiilor, și fiecare
se poate face mai ușor ințeles de către cei care ascultă. Tehnicile NLP se pot
însuși doar de la specialiști și ele presupun un efort propriu de căutare a
excelenței de către indivizii care doresc evoluție personală. Transa, metafora,
ancora sunt câteva dintre instrumentele utilizate cu succes în NLP. Astfel,
148
ancorele (vizuale, auditive, kinestezice) sunt mecanisme de declanşare a unei
reacţii sau a unei stări. Ancorarea este procesul de declanșare a unei reacții, ca
urmare a unui stimul intern sau extern (oprirea mașinii la culoarea roșie a
semaforului). Ancorele pot da naștere la reacții pozitive sau negative. Unele
ancore au valoare universală, altele au valori și semnificații individuale. Ancora
poate fi un desen, un zămbet, o melodie, un gest, o reclamă, tonul vocii, mirosul
de spital, un ţipăt, ploaia, un câine. Conceptul de ancoră folosit in NLP provine
din studiul lui Pavlov despre condiţionare. Ancorele pot fi create deliberat. De
exemplu, stabilim un gest de atingere a unei fiinţe dragi, în momentul în care o
întâlnim. Gestul se repetă şi declanşează o stare de bine. De fiecare dată când
acţionăm fără să gândim, suntem sub influenţa unei ancore. Fenomene diverse
devin ancore pentru că se asociază constant cu o reprezentare mentală. O
experienţă puternică duce la apariţia fobiilor. Fobia este o teamă iratională,
persistentă, dusă uneori la extrem. Din perspectiva lucrării, interesante sunt
fobiile sociale (frica de avorbi, de a nu se face de rușine), care îngreunează
comunicarea, dar pot fi și manifestarea unei boli, de obicei anxietatea.
Răbdarea, observarea celuilalt cu empatie, atenția acordată cuvintelor
folosite permit evitarea conflictelor, acordarea de sprijin celor afectați, ca și
formularea de mesaje pragmatice, clare în organizații. Metaforele folosite în
mediul organizational lineştesc şi inspiră, atrag oamenii printr-o tensiune
interioară, care duce la reţinerea mesajului. Sunt universale şi nemuritoare,
scurte şi de impact, în stare să înlocuiască orice pletoră alambicată de reguli şi
de instrucţiuni Fiecare individ este influențat de valori, metaprograme, amintiri,
decizii. NLP ajută să depistăm cum preferăm să gândim, să simţim şi să
comunicăm, oferind un set de criterii după care sortăm şi organizăm
informaţiile. Comunicarea în organizații nu este ușoară, fiecare individ atribuie
un anumit sens mesajului, acesta înglobând şi semnale psihologice inconştiente.
Studierea și folosirea NLP în organizație aduce doar avantaje:
Se comunică mai eficient şi se pot stabili secvenţe de
comportament care conduc la atașament.
Are valenţe terapeutice asupra psihicului.
Se depăşesc rutina şi prejudecăţile, dezvoltându-se capacităţi
favorabile schimbării.
Creşte performanţa comunicării cu celelalte persoane, prin
dezvoltarea abilităţilor de sincronizare şi compatibilizare.
NLP şi Coaching
150
ca dimensiune esenţială ideea de conducere: o persoană cu autoritate conducea
o altă persoană sau un grup pentru realizarea unui rezultat. În coaching,
accentul este pus pe relaţiile între indivizii în reţele; este parteneriat, nu o relaţii
de subordonare. Abilităţile specifice coachingului sunt absolut necesare
managerilor. Un manager bun trebuie să aibă abilitatea de a-şi trata subordonaţii
ca pe nişte egali, cel puţin în anumite momente ale activităţii pentru a crea
coeziunea echipei. În sens invers, managerul nu trebuie să se identifice cu un
coach, pentru simplul motiv că funcţiile celor două abordări sunt diferite. De
aceea, în lume există meseria de coach (antrenor), dar există şi situaţii în care
managerii devin pentru o vreme antrenori în propriile echipe. Un astfel de
manager trebuie să fie instruit special pentru a evita confuzia între cele două
roluri.
Cu ajutorul coach-ului se declansează un proces de schimbare interioară,
de trecere de la o anumită abordare la alta. Pentru manageri, poate fi vorba de o
schimbare a paradigmei de la a conduce oamenii pentru a obţine rezultate, la a-i
susţine, implica şi dezvolta pe tot parcursulvieții lor active.
NLP, Coachingul nu pot fi studiate decât în contextul înțelegerii și
educării competențelor emoționale. Inteligența emoțională, adică abilitatea,
capacitatea, talentul de a identifica, evalua, controla şi conduce propriile emoţii,
emoţiile altora, şi emoţiile grupului.
Inteligența Emoțională
151
1920, „inteligenţa socială" apare ca acea capacitate de a relaţiona
inteligent cu semenii (E.Thorndike).
1940, se recunoaște că gândurile emoţionale influenţau logicul
(D. Wechsler, R.W. Leeper ).
1955, A. Ellis propunea examinarea propriilor noastre emoţii,
din optică raţională.
1983, H. Gardner introduce sintagmele „inteligenţe multiple” şi
„inteligenţă personală”.
1985, W. L. Payne definea I. E., ca fiind, abilitatea de a
comunica creativ şi benefic cu spaima, frica, mânia, extazul,
dorinţa.
1990, P. Solovey şi J. Mayer adoptă şi redefinesc conceptul.
1992, Reuven Bar-On introduce “ coeficientul emoţional”, care
măsoară IE.
1995, D. Goleman analizează „sufletul inteligenţei emoţionale”,
iar în anul 1998 apare”Emotional Competency Inventory” (ECI
360), care s-a impus în lumea organizaţiilor, ca instrument de
evaluare a I. E.
2005, 2013, 2015, 2017, 2019 școli, curente, cluburi, alianțe,
cooperări care poziționează IE ca vector al progresului
indivizilor și organizațiilor.
152
înţeleagă pe ei înşişi şi să acţioneze spre satisfacţia lor şi scopurile organizaţiei.
Inteligenţa emoţională presupune:
Cunoaşterea, înţelegerea şi stăpânirea propriilor emoţii;
Recunoaşterea şi înţelegerea emoţiilor celorlalţi (empatia);
Motivarea de sine, dar şi a membrilor organizaţiei.
153
disonant să își îndeplinească atribuțiile zilnice. Cunoașterea propriilor emoții și
controlul presupun un efort constant care conduce la exprimarea doar a acelor
emoții care favorizează și nu intoxică mediul de muncă. Dacă nu se străduiesc
să devină rezonanți, managerii pot să fie raționali și echidistanți, dar nicidecum
disonanți, amenințători. În organizațiile de sănătate, disonanța emoțională
continuă este un factor potențator al stresului profesional, al Sindromului
Bournout. Stăpânirea propriilor emoţii de către un manager sau gestionarea lor
presupune temperare, echilibru şi înţelepciune. Dispoziţiile exagerate trebuie
schimbate, deşi există persoane care nu acceptă schimbarea sau nu o realizează.
Cultivarea mâniei, dispreţului, intransigenţei sau a unei sobrietăţi exagerate sunt
urmărite de persoane care cred că devin mai eficiente şi mai respectate dacă se
manifestă astfel: inspectorii, reprezentanţii unei autorităţi care se străduiesc să
pară furioşi pentru a da impresia de fermitate; „şefii” care o fac pe durii pentru
mai multă autoritate. Respingerea mâniei, depresiei, irascibilităţii ca şi a unei
bucurii exagerate, sau temperarea unui sentiment exacerbat au drept scop
apropierea de echilibru şi abţinerea de la abisuri emoţionale.
Studiile de specialitate (Goleman, McKee, Boyatzis, 2007) au
demonstrat că emoțiile pozitive, echilibrate ca intensitate, produc efectele dorite
și în privința rezultatelor muncii: salariații sunt dezinvolți, binedispuși,
empatici, plini de compătimire față de pacienți și de solidaritate față de colegi.
Șefii nu îi sperie, dimpotrivă prezența lor confirmă procesele muncii,
încurajează, validează, rezolvă dificultățile care apar în moduri neprevăzute.
Autocunoașterea propriilor emoții presupune onestitate față de noi înșiși, pentru
a recunoaște plusurile și minusurile, valorile, motivele acțiunilor proprii.
Cunoașterea emoțiilor proprii și gestionarea lor sunt susținute de reflexii zilnice
asupra comportamentului din mediul organizațional. În mașină sau pe jos, în
drum spre casă, managerii rezonanți meditează asupra zilei încheiate, își
analizează acțiunile și sunt critici. Pentru unii, acest lucru se realizaeză prin
meditație, rugăciune, solitudine, căutare filozofică a eului etc. (Goleman, ș.a.
2007, p. 64).
Lipsa de interes față de cunoașterea propriilor noastre emoții și
manifestarea celor negative (frică, ura, confuzia, mânie, dispreț, invidie etc.) în
mediul ocupațional se atribuie cel mai des stimei scăzute de sine, lipsei de
încredere, absenței profesionalismului, imaturității etc. “Emoțiile se pot
răspândi ca virușii, însă nu toate emoțiile se transmit la fel de ușor. Printr-un
studiu efectuat de Yale University School of Management, s-a descoperit că
buna dispoziție și entuziasmul se răspandesc cel mai iute, iritabilitatea este mai
154
puțin contagioasă, în vreme ce depresia nu se răspandește deloc” (Goleman,
ș.a., 2007, p. 21). Să ne amintim din copilăria fiecăruia: dacă părinții erau veseli
și plini de entuziasm, această stare ne făcea pe fiecare din noi, să ne simțim
bine. La fel și în organizație; dacă managerii sunt rezonanți in orice condiții,
organizația înflorește. Disonanța propagă emoțiile negative, în timp ce
rezonanța autorității (părinte, șef) atrage emoțiile pozitive, constructive.
Emoțiile se transmit, ele sunt întradevăr ca bolile contagioase. Buna dispoziție
este barometrul conducerii rezonante, frica este cel al conducerii disonante.
Șefii disonanți conduc distant, furioşi, anxioşi şi transmit sentimentul de
inutilitate. Dintre aceștia, demagogii polarizează indivizii, cultivând frica, ura,
minciuna, invidia, dezbinarea. Pe termen scurt pot obţine rezultate remarcabile,
dar sigur sunt şefii pentru care oamenii ar refuza să lucreze dacă ar avea curajul
să caute schimbarea. Indivizii constant supărați, excesiv de sobri, inflexibili
„bolnavi de rău”sunt mincinoși: cu ei înșiși și cu ceilalți (Peck, 2003). O
trăsătură dominantă a șefilor răi este găsirea unui țap ispășitor, căutarea de
vinovați, nu rezolvarea de situații cu argumente. Unii dintre aceștia nu aud
decât propria lor voce, de multe ori narcisistă, iar în poziții de autoritate“îi
sacrifică pe ceilalți pentru a-și păstra propria imagine de perfecțiune ”(Peck,
2003, p. 84). Emoțiile negative conduc, iar iraționalitatea își face de cap, pentru
că acești indivizi se consideră morali și corecți .Exemplul următor este sugestiv:
managerul disonant vine acasă și își pedepsește copilul care a plecat de la școală
cu stiloul colegei de bancă. Tatăl, autoritar și justițiar îii spune: m-ai făcut de
rușine! Nu puteai să mă suni și să îți aduc eu o duzină de stilouri de la serviciu?
(adaptare după Ariely, 2012). Managerii disonanți golesc atmosfera din jurul lor
de calm, profesionalism, gândire pozitivă; Induc teamă, suspiciune, alertă,
izolare, anomie, anarhie, autism social, alienare; Menţin, prin puterea funcţiei,
medii de muncă sufocante, dar nu ştiu sau nu le pasă. Au cult pentru
respectabilitate şi imagine publică, prefăcătorie, negarea emoţiilor negative
Mesajele lor disonante contaminează grupul lansând reacţia „luptă sau fugi!”.
Managerii disonanți nu empatizează şi nu-i respectă pe ceilalţi. Au nevoie de
victime şi ignoră unicitatea şi demnitatea și drepturile acestora. Dar, aroganța,
cifrele şi frica ţin de trecut sau de societăţi alienate şau eşuate, emoţional şi
moral.
Cunoașterea propriilor emoții, educarea competențelor emoționale,
stăpânirea de sine sunt atuurile managerilor viitorului. Aceștia atrag si sunt
atenți, unici. „Ei sunt ceea ce fac și fac ceea ce sunt“ (Nordstrom, Ridderstrale,
2007, p. 204). Ei transmit încredere și duc o viață plină de sens, întrebându-se
155
adeseori nu ce face viața pentru ei, ci ce fac ei pentru viață (Ridderstrale,
Nordstrom, 2003, p. 345).
Manageri sau salariaţi, oamenii pot folosi mai multe terapii pentru a-şi
potoli excesele: solitudinea, regândirea pozitivă a situaţiei, amânarea luării unei
decizii, reprimarea sau negarea emoţiilor prea puternice, gimnastica sau
distracţia. Cei care doresc se pot schimba în bine; ei învață să răspundă pentru
propria viață, asumându-și responsabilitatea faptelor lor. (Viktor Frankl, citat în
Ridderstrale, 2003, p.345). Perceperea clară a emoţiilor și stăpânirea lor permite
celor interesați:
Să răspundă adecvat la situaţiile din organizație.
Să lucreze echilibrat, relaxat.
Să se implice interpersonal onest, cu respect şi consideraţie faţă
de semeni, indiferent de rangul formal
Să își aleagă profesiunea și locul de muncă care îi satisface şi
emoţional, respingând compromisuri dăunătoare pentru
conştiinţă, amânări, dubii, prescripții.
156
Recunoaşterea şi înţelegerea emoţiilor celorlalţi (empatia)
Motto,
„Consensul măreşte valoarea lucrurilor mici,
discordia năruie şi valoarea celor mari”
(Sallustius, istoric latin)
157
Motivarea de sine, cât şi a membrilor organizaţiei
Motto,
„Ad augusta, per angusta”
(Dicton latin)
Analiza Tranzacțională
160
protejează excesiv. În romanul Pianista, dependența fiicei, ajunsă la maturitate
biologică, de mama-Părinte dominant este tulburătoare și dramatică:
,,Datoria mamei e să sprijine hotărîrile bune şi să le împiedice pe cele
greşite. În felul ăsta nu e nevoie să oblojească mai tîrziu rănile, pentru că nu s-a
acordat nici un avans rănirii. Mama preferă să-şi rănească fiica personal şi să
supravegheze apoi procesul de vindecare; Ordinele mamei o lovesc pe fiică ca
nişte securi în spate. Timpul trece şi noi ne trecem o dată cu el. Mamă și fiică
sînt închise împreună sub un clopot de sticlă de acoperit brînza, Erika, scutecele
ei ocrotitoare, mama. Clopotul nu se lasă ridicat decît dacă cineva din afară
apucă mînerul de sticlă şi-l trage în sus ca pe un capac. Erika e o insectă, un
scarabeu prins în chihlimbar, atemporală, fără vîrstă. Erika nu are istorie şi nu
creează istorii. Şi-a pierdut de mult capacitatea de a se căţăra şi tîrî.” (Jelinek,
2004, p. 6-11).
Eul Părinte amprentează personalitatea fiecăruia: părinţii critici au
controlat strict copiii, dojenindu-i, pedepsindu-i de câte ori au avut ocazia;
părinţii grijulii şi plini de afecţiune pot exagera cu cicăleala, grija obsesivă de a
face totul pentru copii, în intenția de a le fi bine. Iresponsabilitatea infantilă nu
regresează dacă copilul a fost copleșit de norme sau de afecțiune sufocantă.
Adultul va prelua fie interdicțiile, fie dragostea copleșitoare, rămânând în multe
situații, infantil și imatur emoțional.
Managerul dominant Părinte este
,, Adultul”, în ipostazele limită: constructiv, ferm, angajat, organizat și
empatic, plin de compasiune și suport profesional, are o atitudine logică faţă de
evenimente, fenomene şi oameni, datorită judecăţilor de valoare pe care le face
şi în urma cărora deliberează just, obiectiv, fără prejudecăţi. El examinează
situaţiile, îşi controlează emoţiile, acceptă opoziţia, argumentele, contrazicerile
pentru a cunoaşte mai bine împrejurarea în cauză. Manifestă atenţie şi interes
faţă de interlocutor, cooperează şi caută împreună cu interlocutorul soluţiile cele
mai potrivite. Este sediul inteligenței raționale, care exprimă:
capacitatea intelectuală;
capacitatea verbală, auditivă şi simbolică;
coordonarea vizuală şi motorie;
gândirea abstractă, concretă, logică şi analitică ;
gândirea logică, lineară, digitală, temporală şi raţională
cât de repede ne concentrăm, facem calcule, argumentăm,
reţinem, învăţăm.
161
Managerul dominant Adult este predictibil, perseverent, ambiţios, critic,
dificil, distant, formal. Emoţional, el este inhibat, jenat, stupid, neprietenos,
dificil, pentru că este constrâns să se poarte altfel decât “trebuie” pentru poziţia
lui. Managerii educați și emoțional, posedă extraordinara capacitate de a
rezolva problemele colectivului, asumându-şi responsabilităţi. Ei se implică în
acţiuni sociale, rezolvă conflicte și situații neprevăzute, își asumă riscuri, se
simt relaxaţi cu alţii şi confortabil cu ei înşişi.
,,Copilul” este ego-starea caracterizată prin independenţă şi răzvrătire
faţă de interlocutor (Copilul liber), sau prin supunere în faţa autorităţii celuilalt
(Copilul obedient, adaptat). Copilul liber poate fi egocentric, nechibzuit sau
curios, creativ, jucăuș. Copilul adaptat îmbracă în extreme formele:conformism,
frică, rebeliune sau cooperare, hotărâre.
Stările eului sunt afectate uneori de contaminare și/sau ocluziune,
situații care dau naștere la comportamente dificile, care resping argumentele și
dialogul. De ex., Adultul contaminat de Părinte poate avea judecăți fixiste,
poate apela la generalizări și prejudecăți. Adultul contaminat prin Copil fuge de
responsabilități, este superstițios, lasă lucrurile la voia întâmplării, evită să
adopte decizii. Ocluziunea, reprimarea uneia sau două dintre stările eului şi
deformarea personalităţii este mai complexă și îngrijorătoare: De ex.,
ocluziunea Părintelui poate genera anarhie, libertinaj, lipsa de valori și de
norme, în timp ce ocluziunea adultului poate conduce la absența
discernământului, psihoze, nevroze, lipsă de autonomie. Există și situații de
ocluziune a Copilului, ceea ce este este sinonim cu reprimarea emoţionalului:
managerii sunt inflexibili, reci, anoști, plictisitori, raționali. Reprimarea
copiluului este regăsită în unele modele organizaționale de comportament
normativ, restrictiv, intolerant. Managerii-adulți din perspectiva AT, mimează
cunoașterea exhaustivă a problemelor, ignoră sau resping non-conformismul,
creativitatea, inspirația, inovarea. Pot fi raționali și profesioniști, dar nu pot
deveni lideri. Nu au carismă, nu trag oamenii spre schimbare pozitivă.
Pozițiile care apar din interacțiunile, tranzacțiile indivizilor în
organizație, se încadrează în una din situațiile descrise în tabelul nr. 5.2.
162
Controlul ego-stărilor, în sensul revenirii la poziţia de adult, este esenţial
în cele mai multe dintre situaţii, deoarece permite aducerea dialogului, pe
făgaşul cel mai raţional şi mai puţin subiectiv. El ajută şi la anticiparea
manifestărilor interlocutorului, „ancorat” în ipostaza de copil sau părinte. În
comunicare, el devine un atu considerabil, care facilitează manipularea.
Interacţiunea tranzacţională presupune manifestări mult mai controlate
şi se asociază situaţiilor în care obiectivele participanţilor sunt bine delimitate.
Comportamentul tranzacţional (profesor-student, medic-pacient, manager-
subaltern etc) se conformează statutului social, drepturilor şi obligaţiilor fiecărei
părţi implicate în comunicare. În interacţiunea tranzacţională ego-stările se pot
schimba de mai multe ori, ceea ce dă naştere la un mare număr de alternative de
desfăşurare a comunicării.
Analiza tranzacţională (Lister-Ford, 2010) oferă posibilităţi multiple de
a înţelege mai bine oamenii şi de a îmbunătăţi comunicarea dintre ei.
Cunoaşterea stărilor eului aduce avantaje pentru că permite orientarea
comunicării în direcţia urmărită prin depistarea stărilor sufleteşti reale și
poziționarea în starea de Adult în viața profesională. Tensiunile psihice care se
acumulează din poziții Adul-Copil în tranzacțiile de la locul de muncă formează
adevărate colecții de timbre psihice, dezlipite mai greu sau mai ușor, controlat
sau nu. ,,Abreacţia, fenomen de lichidare a tensiunilor” (Prutianu, 2000, p.
122), acumulate şi disimulate o perioadă de timp, se poate realiza conștient prin
meditație, plimbări în aer liber, autodezvăluire, comunicare intrapersonală etc.
În medii disonante, oamenii își reprimă sentimentele adevărate, acumulând
uriaşe tensiuni psihice care descarcă dramatic, dur în familie sau întâmplător,
atunci când ,,paharul s-a umplut”.
Inteligența emoțională și dezvoltarea ei prezintă doar avantaje, deoarece:
Funcţionează bine în orice situaţie;
Reacţionează repede, sau în orice caz, mai repede decât IQ-ul;
din această cauză ne putem baza pe EI când ne aflăm în situaţii
critice sau când trebuie să adoptăm rapid decizii;
Este un predictor puternic al succesului nostru in viaţă, al
bucuriei de a trăi frumos pentru noi şi pentru ceilalţi.
165
6. PLANIFICAREA ÎN ORGANIZAȚIA CARE SE
SCHIMBĂ
Motto,
,, Niciun plan nu este bun,
Dacă nu suferă modificări”
(adaptare după Publius Syrus)
166
Dialoguri morale pentru guvernanţi și manageri:
O organizație nu este bună „în sine”; ea trebuie să valideze anumite
atribute, un echilibru relativ între legăturile sociale şi valorile comune
apărate. Ea nu excude conflictele, dar reprezintă garanţia unui
angajament general faţă de virtuţile și valorile protejate.
O organizaţie publică aplică în alocarea intercomunitară a „produselor”
regulile care permit satisfacerea unui „minim rezonabil” pentru
populaţie, urmărind reducerea inegalităţilor flagrante, dar nicidecum
egalitatea.
Dialogurile morale, procese sociale prin care oamenii se implică, trebuie
să producă schimbări în valorile sprijinite, ca şi noi angajamente.
Deliberarea raţională şi nu altceva trebuie să fie baza deciziilor.
Cănd valorile morale contează din ce în ce mai puţin, o societate
exagerează în legi, autorităţi, regulamente, excluderi, sancţiuni, comisii.
Aplicarea legilor, parte incoerente şi discreţionare pentru a consolida
valorile politice nu va crea organizaţii mai bune. Legea trebuie să fie clară,
echidistantă și să permită căutarea valorilor care întrunesc consens, criterii
formale şi procedurale, dar şi sentimentul că anumite valori sunt universale şi
evidente de la sine Managementul organizației moderne de sănătate implică
toate nivelurile piramidei instituţionale. Managerii trebuie să-şi asume roluri
care conţin emoţii deranjante, stingheritoare, abordând eficient pentru grup,
dezacordurile politice.
Planificarea, funcţie a sistemului de management în organizația modernă
are în vedere misiunea și obiectivele strategice ale acesteia.
O problemă majoră a managementului organizației moderne o reprezintă
planificarea îndeplinirii mandatului din dublă perspectivă: individuală şi
colectivă, aceasta pentru că nimeni nu munceşte exclusiv de dragul comunităţii
sau doar pentru valori universale, oricât de generoase ar fi. Scopul fiecărei
organizații definește o linie viitoare de actiune, o intenție, o viziune posibilă,
fara un orizont de timp determinat clar. Scopul rezultă din misiune și poate fi
permanent, caracterizând organizația pe tot parcursul existenței ei. Obiectivul
este un scop definit temporal, asociat unui termen limită sau unui interval de
timp bine determinat. Din scop rezultă obiectivele organizației care pot fi
compatibilizate mai mult sau mai puțin cu cele individuale.
Obiectivele individuale, oricât de diferite și/sau numeroase ar fi, pot fi
sintetizate în:
Statut bine definit;
167
Dezvoltare personală;
Incluziune, apartenenţă;
Salarii motivante;
Recunoaştere;
Control şi evaluare;
Răspundere adecvată postului.
168
- Ierarhizarea după nevoi și constrăngeri;
- Detalierea financiară şi funcţională;
- Operaţionalizarea obiectivelor organizației; clar, coerent, cu termene și
răspunderi individuale.
169
creativitate, progres și învățare pe tot parcursul vieții;
3. proces dominant politic;
4. atitudine și proces flexibil faţă de mediul incert și nesigur;
5. exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare şi
la „construirea” viitorului organizației. Procesul de planificare strategică
reprezintă cadrul pentru reflexia strategică (adaptare după Desremaux,
A., 1993).
170
cele mai des folosite fiind importanța (principale și secundare) și întinderea
(generale și specifice). Indiferent de numărul și clasificările făcute, planificarea,
ca funcție a managementului trebuie să respecte anumite principii:
- Concretizarea obiectivelor;
- Corelarea obiectivelor cu acţiunile specifice fiecărui loc de muncă,
consultarea celor responsabili cu atingerea lor;
- Formularea clară şi simplă;
- Intercondiţionarea şi armonizarea obiectivelor (obiective convergente,
obiective divergente: compatibile = simbioză, incompatibile = conflict
de interese);
- Antrenarea angajaţilor spre obiective ambiţioase, dar nu şi imposibile;
- Precizarea rezultatelor aşteptate;
- Stabilirea termenului de îndeplinire a fiecărui obiectiv, sancţiuni,
recompense;
- Răspunderile individuale, evitând golurile ca și suprapunerile.
171
Accesibile, Realiste și corect poziționate în Timp.
Importanţa planificării în organizația care se schimbă înseamnă
1. Este prima funcţie a managerilor;
2. Ea influenţează toate celelalte atribute manageriale;
3. Ajustează organizaţia structural şi funcţional la mediul său, la
modificările acestuia;
4. Clarifică ce se vrea şi cum se poate realiza aceasta;
5. Elimină încercările şi riscurile inutile;
6. Permite o ierarhizare raţională a priorităţilor;
7. Îmbunătăţeşte sistematizând procesul decizional.
172
alt subiect evitat de guvernanții și managerii care mint și gestionează în folosul
clientelei, resursele publice sau colective.
173
diferențele. Certitudinea a murit, trăiască haosul. În acest puzzle e nevoie de
oameni toleranți, multi-cultural adaptați. Mai multă libertate pentru individ,
presupune mai multă educație și responsabilitate” (Ridderstale, Nordstrom,
2003, p. 15).
Previziunea poate fi văzută și ca un proces de management,
indispensabil oricărei organizații, proces prin care se identifică obiectivele,
ierarhia lor în legătură cu nevoile şi resursele, mijloacele de îndeplinire şi
termenele limită. Planificarea/previziunea au drept cauză şi efect obiectivele
organizaţiei.
Planificarea răspunde la întrebări de genul:
Cum te pregăteşti astăzi pentru ce vei face mâine ?
Cum vei ajunge unde doreşti ?
Ce faci în întâmpinarea „viitorilor” fezabili și dezirabili?
174
dar la aceste întâmplări se ajunge şi prin mobilizarea predictorilor şi a celor
influenţaţi de ei spre scenariile dorite;
Secolul XXI, explozia tehnologiilor informaționale și a inteligenţelor
multiple arată scenarii dintre cele mai controversate privind viitorul omenirii,
scenarii care oscilează între extaz și nebunie, progres și distrugere.
Prospectiva este studiul unui viitor posibil de influenţat prin deciziile
actuale. Termenul se atribuie filosofului francez Gaston Berger. Filosoful
francez milita pentru înțelegerea viitorului și nu imaginarea lui.
Creşterea economică a organizaţiei reprezintă modificarea pozitivă a
activităţilor şi a rezultatelor lor ( cifra de afaceri, profit, dividende, venituri
proprii). Creșterea este o schimbare favorabilă graduală ( Schumpeter, 1947) și
are de obicei o conotație cantitativă (Kuznetz, 1949, p.6).
175
birocrație, creșteri, performanțe, eficiență, eficacitate și regresie profesională,
morală. În organizații românești, puternic politizate, regresia are drept cauze
rutina, prejudecățile, stereotipiile culturale, obediența față de putere,
nepotismul, mediocritatea, mistificarea educației etc.
Deciziile manageriale
176
Clasificările cel mai des utilizate pentru deciziile manageriale sunt
următoarele:
I. După criteriul importanței obiectivelor și al intervalului de timp,
deciziile se clasifică în decizii strategice, tactice și operaționale;
II. După conținutul lor funcțional, deciziile pot fi organizaționale, de
planificare, de influențare și de control;
III. După gradul de cunoaștere a condițiilor sau după volumul de informații
deținute, deciziile se grupează în decizii adoptate în condiții de
certitudine, de incertitudine și de risc.
IV. După modul de adoptare, deciziile sunt spontane și elaborate;
V. După criteriile folosite pentru adoptare, deciziile sunt unicriteriale și
multicriteriale;
VI. După numărul decidenților, deciziile sunt individuale și de grup; iar
frecvența adoptării lor, deciziile sunt unice, repetitive și rare;
VII. După nivelul ierarhic la care se adoptă, deciziile sunt de vârf, de
nivel mediu și de bază;
VIII. După gradul de autonomie al decidentului, deciziile sunt
centralizate și necentralizate;
IX. După gradul de structurare (Simon, 1960, Morton și Gory, 1971),
deciziile se împart în decizii structurate (pot fi programante și luate
automat) și decizii nestructurate, mai puțin sau deloc programabile.
177
în probleme decizionale manageriale (Simon, 1957) considera că decizia este
inima oricărei organizații, iar procesul decizional presupune inteligență
(rațional-emoțională), investigare și alegere, implementare și monitorizare.
Raționalitatea este limitată chiar și pentru experți, motiv pentru care procesul
decizional a dobândit valențe noi prin utilizarea programelor informatice.
Bazele teoretice ale modelelor raționale privind adoptarea deciziilor pot fi
găsite în teoria grafurilor, analiza matematică a convexităţii, programarea
matematică, teoria probabilităţilor ş.a.
Deciziile manageriale vizează foarte multe aspecte ale organizației, dar
în fiecare tip de entitate, unele decizii sunt vitale, altele mai puțin importante,
unele sunt birocratice și formale, altele politice. Mai mult, deciziile adoptate
„astăzi", vor fi implementate „mâine", întrun mediu turbulent, riscant și chiar
haotic. Dileme, conflicte și controverse însoțesc procesul decizional. Și
rațiunea susținută de compasiune și toleranță, trebuie să triumfe. Obiectivitatea
relativă decizională se obține mărind numărul celor implicați responsabil în
elaborarea alternativelor și folosind softurile informatice, programările
computerului, statisticile reale. Altfel spus, care este utilitatea deciziei dacă nu
suntem pe drumul cel bun? Deciziile manageriale afectează întreaga
organizație. Prioritățile sunt diferite, percepțiile și convingerile, tot diferite. Și
este firesc să fie așa, dar în organizație, trebuie să primeze OMUL. Pentru
individul cu o nevoie de sănătate, de educație sau de protecție, managerii și
salariații convin asupra deciziilor potrivite nevoilor oamenilor bolnavi, doritori
de carte sau vulnerabili și nu altor necesități.
Deciziile manageriale bazate pe tehnologia informațională, trebuie să
cumuleze eficacitatea serviciilor și costurile aferente cu aspecte etice, sociale,
juridice și de mediu. Sistemul decizional integrat poate fi clar, simplu, coerent,
actual, relevant dacă înglobează aspectele tehnice, economice, de securitate și
de mediu proprii fiecărei organizații întrun model strategic realist, configurat de
specialiști și de vizionari. Aceste decizii trebuie să aibă în vedere contextul
politicilor în continuă schimbare, concurența și incertitudinile piețelor.
Folosirea programelor informatice în procesele decizionale nu este alternativă
care mai poate fi ignorată fără costuri imense. Plătite de toți și în primul rând cu
o deteriorare continuă a calității vieții și chiar cu agresiune.
178
incertitudinea însoțesc oamenii și organizațiile în care aceștia trăiesc. După
profilul cultural ( Marinescu, 2017; David, 2015 ) românii au aversiune față de
risc și evită incertitudinea. Evitarea incertitudinii este o dimensiune culturală
după care angajații români se poziționează între primele poziții ale popoarelor
care doresc siguranță și stabilitate la locul de muncă (Marinescu, 2013). Chiar
dacă sunt receptivi la noutăți, angajații din organizații doresc proceduri și
instrucțiuni clare, dar nu le respectă. Responsabilitatea nu este strict individuală
și în majoritatea organizațiilor publice apar combinații ale excesului de
responsabilitate cu lipsa acesteia. Angajații nu sunt educați cultural să se
implice în procese decizionale, nu sunt consultați decât prin vot( uneori
impiedicat) și de prea multe ori, documentele organizației reflectă poziția
puterii politice și nu nevoile reale.
Riscul nu este similar incertitudinii: riscul presupune existenţa unui
fenomen aleatoriu, de hazard, întâmplare, eveniment cu probabilităţi de apariţie
determinabile, în timp ce incertitudinea nu poate fi anticipate, cuantificată prin
legi de probabilitate. Decidentul calculează probabilitățile de apariție a
fenomenului riscant, spre deosebire de incertitudine care înseamnă
necunoașterea evenimentelor sau fenomenelor viitoare. Riscul şi incertitudinea
însoțesc viețile indivizilor și ale organizațiilor, dar incertitudinea nu poate fi
anticipată, diminuată, eliminată.
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc presupune estimarea și
determinarea probabilistică a rezultatele alternativelor, insuficient cunoscute şi
puţin controlabile. Aversiunea față de risc este cultivată în organizațiile
românești prin regulamente, note interne care solicită conformism și nu permit
manifestarea creativității, a inovației. Aplicarea metodelor științifice validate.
Cineva cu funcție de top management a hotărât sau partidul vrea. Riscul, după
cercetările științifice (Knight, 1921, pp.107-114) implică o pierdere în situația
în care nu se acționează pentru contracararea evenimentului nedorit.
Riscul în organizație poate fi apreciat ca ( adaptare după Merriam-
Webster's Collegiate Dictionary, 2003) este:
posibilitatea de a de a suferi o leziune, o vătămare;
posibilitatea unor distrugeri materiale;
posibilitatea unor pierderi financiare;
posibilitatea deteriorării ireversibile a mediului;
posibilitatea dispariției unor specii de plante și animale;
posibilitatea apariției unor boli;
o procedură care creează sau sugerează un pericol (hazard);
179
şansă de pierdere sau de pericol ;
gradul de probabilitate al unei astfel de pierderi;
posibilitatea ca o intervenție ( sau absența ei) să aducă
consecințe grave.
180
variantei optime pentru care media consecinţelor pozitive este cea mai
mare. Are la bază ideea că fiecare stare a condiţiilor obiective are
aceeaşi probabilitate de apariţie.
Metode
Regretelor Savage):
pierdere minimă
Pesimistă ( Wald):maximum
în condiţii nefavorabile
Exemplu:
181
o să respingă în totalitate oferta;
o să accepte unul din sistemele propuse;
o să propună negocieri.
Tabelul variantelor
Decizii colective
Adoptarea deciziilor colective poate fi rezultatul unor combinaţii de
alegeri individuale sau rezultatul unei proceduri de selecție (consens, vot).
Decizia colectivă nu este „raţională”, adică nu este rezultatul alegerii
matematice a unei variante științifice. Deciziile colective în mediul
organizațional din România sunt politice și de cele mai multe ori, iraționale,
emoționale. Liderul de partid hotărăște și organizațiile suportă consecințele
182
alegerilor subiective. Deciziile de grup se iau în ședințe și autoritatea sau
majoritatea își impun punctul de vedere. Se mimează democrația, ceea ce se
întâmplă în toate organizațiile publice. Oamenii se tem să își spună părerea și
oricum, ea nu contează. Este ceea ce se întâmplă cu poporul român care alege
variante dintre cele mai periculoase pentru prezentul și viitorul națiunii.
Obediența față de putere, frica, suspiciunea, șantajul sunt instrumentele
proceselor decizionale colective. Criteriile raționale lipsesc, studiile situaționale
sunt mediocre, legăturile de grup primează, iar membrii organizației tac și se
conformează sau încalcă regulile precare, haotice, aberante.
Dacă adoptarea deciziilor colective ar presupune aplicarea de metode
interactive, de creativitate, iar decidenții ar fi profesioniști morali, atunci
avantajele procesului, ar fi evidente:
Metode:
Brainstorming;
Brainwriting;
Tehnica nominală a grupului;
Metoda sinectică;
Metoda scenariilor;
Metoda incidentului;
Metoda jocurilor de organizaţie;
Multivotul;
Tehnica Phillips 66;
Metoda Avocatul Diavolului
183
Brainstorming sau mobilizarea ideilor este o metodă creativă de
stimulare a membrilor unei echipe în formularea de soluții pentru o problemă a
organizației.
184
Reguli:
Se anunţă problema;
Se distribuie fiecărui membru o coală de hîrtie cu 21 de
pătrate;
Fiecare membru scrie trei opinii şi pune hârtia într-o
urnă;
Se extrage o nouă hârtie şi se scriu alte trei idei;
Se schimbă foile până când formularul este plin:
Se citesc ideile de pe fiecare formular;
În 10’ - 15’, 10 persoane formulează 75 - 100 de păreri.
Metoda sinectică
185
o Se precizează problema;
o Se formulează idei, se discută în mod degajat;
o Se fac analogii cu alte sfere ale vieţii;
o Se întrerup discuţiile când apare o opinie susţinută de
membrii grupului.
Metoda scenariilor:
Metoda incidentului:
Multivotul:
186
Metodele decizionale sunt practic infinite datorită amprentei
personalității decidentului. Fiecare individ aplică o metodă sau alta în manieră
proprie, astfel că aceeași decizie, în implementare, poartă amprenta culturală a
mediului organizațional.
Tehnica Phillips 66
Este o metodă de adoptare a deciziilor de grup care combină rezultatele
luărilor de cuvânt în plen cu cele ale discuțiilor private. Este cazul discuțiilor în
comisii, dar și între membrii unui departament, secție. Metoda propune ca
întrun interval temporal limitat să dicute un aspect al problemei și să emită
variante de rezolvare concrete , cu resurse și responsabilități. Grupul de discuție
prezintă punctul de vedere agreat de membrii.
Metoda Avocatul Diavolului este o tehnică decizională care permite
verificarea, validarea unei ipoteze prin declanșarea contradicțiilor dintre
membrii unui grup decizional. Este un joc pro și contra cu argumente, care
permite unui ascultător abil să sesizeze raționalitatea sau iraționalitatea ideilor,
puterea argumentelor și a criteriilor.
Diagrama afinității.
Diagrama de interrelaționare.
Diagrama arbore decizional.
Matricea priorităților.
Diagrama matriceală sau tabelul de calitate.
Diagrama Programului de decizie a procesului.
187
Diagrama rețelei de activități.
Tehnicile și modelele oferite de tehnologiile moderne sunt practic
infinite. Fiecare organizație își creează propriile modele din motive de eficiență
și securitate. La baza fiecăruia stau totuți, ca repere, modelele clasice. Acestea
sunt relativ stabile și pot fi utilizate de cătreorice tip de organizație, chiar și de
către acelea care nu apelează permanent la aplicațiile online. Tehnicile sunt
simple , importantă este definirea clară a problemei. Un răspuns bun la o
problemă incorect identificată poate fi maidăunător decât un răspuns eronat la o
întrebare corect pusă.
Diagrama afinității
Obiectiv:
Nevoia
Reducerea
timpului de
așteptare Reducerea
birocrației
Creșterea percepției
pozitive asupra
serviciilor și a
rapidității intervenției
188
Încurajează colaborarea și schimbul de idei între cei interesați;
Permite ierarhizarea problemelor decizionale.
189
Factori critici:
Spațiu și personal
Soluții:
190
Amenajarea mai multor puncte de Triaj-Internare interconectate
prin folosirea tehnologiei informaționale
Simplificarea foilor de internare prin folosirea informațiilor de pe
cardul de sănătate
Pregătirea unei soluții favorabile pentru cetățean în situațiile de
nefuncționare a cardurilor electronice.
1
Kawakita Jiro a propus metoda în anii 60 ai secolului trecut
191
Arborele de decizie
Este un instrument de planificare utilizat pentru alegerea variantei
potrivite din mai multe alternative posibile. Este utilizat în procese decizionale
strategice și se bazează pe dezvoltarea logică a unor succesiuni de evenimente
și noduri decizionale care presupun mai multe posibilități. Instrument grafic
pentru decizii etapizate, arborele decizional devine suport al planificării
strategice, evidențiind alternativele potrivite sub restricții de costuri și timp.
Graficul permite calculul utilității și a rezultatelor posibile și probabile ale
fiecărei variante.
Metoda este mult utilizată pentru că permite introducerea de date și
informații reale despre client, utilizator sau produs, stabilindu-se științific
probabilități de evoluție în funcție de diagnostic și istoric. În plus,
calculatoarele permit vizualizări sugestive ale variantelor posibile și probabile
de evoluție ale fenomenului urmărit.
Arborii de decizie și de clasificare sau amândouă permit stabilirea unui
interval sau conduc la o valoare certă. Riscul apariției unui fenomen nedorit
poate fi determinat cu metode computerizate moderne.
Reducerea
timpului de
așteptare
Personal
R1 D2
Personal E1 R2 D2
R3 D2
D1
R1 D2
Spațiu E2 R2 D2
R3 D2
D = Punct decizional;
R = Rezultate (consecinţe);
192
E = Evenimente.
Condiţii:
Estimarea costului fiecărei variante;
Aprecierea probabilităţilor de apariţie a fiecărui eveniment asociat unei
alternative;
Aprecierea rezultatelor (consecinţelor).
Teoria probabilităţii aplicată variantelor alese le va ierarhiza, în funcție
de rezultatul dorit (maximum sau minimum).
Va = valoarea aşteptată pentru o alternativă
Va = P·R
P = probabilitatea de apariţie a evenimentului anticipat
R = rezultatul aşteptat
Varianta aleasă = max(min) Va.
Matricea priorităților.
„Fă ce poți, cu ce ai, acolo unde ești”
Theodore Roosevelt
193
mare de bolnavi și mic de personal specializat. Matricea priorităților este
adecvată în medii organizaționale care dezvoltă culturi rezonante, bazate pe
coduri, protocoale, reguli, standarde științifice, echidistante. În medii
dominant subiective, cu exces de reguli, inconsecvență managerială, climat
disonant, angajați suspicioși și lipsiți de solidaritate profesională, matricea
priorităților va exprima alegerile individuale ale celor care dețin autoritatea și
uneori și adevărul absolut, datorită poziției pe care o dețin. Prioritățile sunt
decise de către autoritatea profesională, politică, managerială și nu se acceptă
contraziceri sau alte opinii.
195
Organizare Spațiu
Acțiuni flexibilă la nou
Triaj pentru
Obiective Triaj
3 1
7 min. max. de așteptare
2 1
Sală prietenoasă de primire
pacienți
1 1
Reducerea timpului de
procesare documente
3-legătură puternică
2-legătură moderată
1-legătură slabă
196
Reducerea aglomerării la
Triaj
M e t o d
o tehnică de previziune care permite anticiparea rațională și cât mai potrivită a
viitorilor posibili pentru un obiectiv sau o activitate.
197
Este un studiu iterativ al respondenților selecționați pentru a găsi răspunsul
adecvat la o problemă apărută, de exemplu, reducerea aglomerației de la Biroul
Triaj-Internări întrun spital public. Aplicarea metodei Delphi presupune:
o fixarea temei;
o întocmirea unui chestionar;
o completarea individuală a chestionarului (pentru a nu se
influenţa reciproc)
o analiza răspunsurilor;
o proiectarea soluțiilor în funcţie de răspunsurile primite;
o completarea aceluiaşi chestionar după o perioadă de timp,
corectându-se alternativele după răspunsurile primite.
Mesaj
Reducerea
Reducerea
aglomerației
198
conduc. Ei sunt labili ideologic, nu au valori profunde, atașament,
responsabilitate, ci doar interese. Mint și ajung să creadă că este adevărat.
Norma nouă se instaurează, iar angajații obedienți o preiau. Devianța devine
lege.
Metoda Delphi are la bază ideea că argumentele mai multor specialiști
au o mai mare validitate decât cele individuale. Metoda a evoluat prin
utilizarea tehnologiei informaționale. Astfel, varianta Real-Time Delphi este
varianta avansată a metodei Delphi, a cărei eficienţă este mai mare, datorită
calculatorului. În Real-Time Delphi participanţii îşi pot schimba opinia cât de
des consideră, pe măsură ce studiază rezultatele agregate ale părerilor celorlalţi.
Real-Time Delphi, varianta modernă a metodei presupune accesul la un
chestionar disponibil online, care poate fi completat pe parcursul unei perioade
de timp prestabilite. Respondenții pot accesa aplicaţia ori de câte ori doresc,
vizualizând răspunsurile celorlați și măsurătorile făcute cu privire la varianta
dominantă, medie și marginală (Vladescu, 2013).
Metoda Delphi este larg utilizată în sănătate pentru clarificarea unor
definiții internaționale, a unor proceduri, protocoale etc. Anonimitatea
respondenților asigură confidențialitatea și acuratețea răspunsurilor.
Lean Management înseamnă reducerea activităţilor care nu adaugă
valoare pentru pacient şi organizație, concomitent cu realizarea cît mai simplă şi
mai rapidă a activităţilor care dau plus de valoare în serviciile de sănătate, cele
de la Biroul de Triaj-Internări, în exemplul ales.
Etapele propuse de Lean Management sunt:
199
acţiunilor şi opiniilor arbitrare sau contradictorii care conduc la comportamente
defensive, relaţii ineficiente, cooperare slabă. Practic, este vorba de bun simţ şi
respect, îmbunătăţire continuă şi orientarea tuturor către oamenii în suferință.
Lean nu se poate aplica în organizaţii în care procesele nu sunt relativ stabile.
Dacă metodele de lucru nu sînt standardizate şi controlate, Lean nu poate
determina îmbunătăţirea performanţelor, pentru că de fapt performanţele nu au
un nivel stabil în timp, ci variază în funcţie de factori impredictibili. Prevenirea
eşecului se face pornind de la măsuri strategice la nivel de sistem, iar apoi se
pot aplica diferitele instrumente de îmbunătăţire specifice pentru lean. Şi aici
există însă o veste bună: schimbarea nu trebuie începută totdeauna de sus în jos
şi la nivelul întregului sistem. Schimbările mici şi continue, necesare pentru
crearea şi susţinerea comportamentelor Lean, chiar în lipsa unui sistem
generalizat de management lean, pot avea efecte benefice, care să favorizeze
acceptarea mai uşoară a implementării instrumentelor Lean (Hines, 2010,
p.159). Lean management înseamnă pași mici de ameliorare continuă și nu
normalizarea devianței și abaterea de la standarde. Lean înseamnă să faci o
activitate corect, la timp, economisind resurse prin eliminarea întreruperilor,
pierderilor, rebuturilor. Lean este incompatibil cu expresia merge și așa, folosită
la români, fără generalizare. Lean înseamnă să planifici corect etapele,
resursele, responsabilitățile, stabilind reguli clare care să fie respectate
echidistant.
Lean management înseamnă analiză obiectivă cauză-efect, lucrul în
echipă, difuzarea corectă a informațiilor, organizarea flexibilă a muncii,
manageri și salariați care învață și acceptă provocări, mediu cultural rezonant.
Filozofia fundamentală în Lean o reprezintă definirea Valorii din punctul de
vedere al pacientului, în exemplul ales, cel care stă la rând la Triaj-Internări.
Sunt gândite activitățile din organizațiile românești de sănătate, astfel încât
Pacientul să fie cel mai important?. Sunt responsabili și respectă codurile
deontologice toți anagajații? Sunt clare responsabilitățile, regulile, ptrotocoalele
și se respectă echidistant de către fiecare membru al organizației? Când vom
ajunge să răspundem Da la 20% din organizațiile de sănătate care domină piața,
vor fi rezolvate 80% din problemele reale, profunde, dureroase. Cine își bate
capul să aplice lean management atâta timp cât ordinele vin ierarhic și se
presupune că altcineva gândește. Lean în spitale (Graban, 2009 ) înseamnă
creșterea calității activităților, siguranță sporită pentru pacient, motivarea
personalului. Lean management este larg răspândit în spitalele moderne: pas cu
pas se elimină activitățile inutile, pașii birocratici, aruncându-se „gunoiul."
200
Lean management înseamnă definirea clară, simplă a valorilor, respectarea
protocoalelor, stabilirea clară și fără echivoc a responsabilităților fiecărui
individ din organizație.
201
niveluri ierarhice este cea mai potrivită pentru culturi agile, adică flexibile și
atente la permanenta schimbare a „regulilor jocului".
202
Organizarea structurală
7. Relaţiile
1. Postul
ierarhice
2. Funcţia 6. Pondere
COMPONENTELE ierarhică
S.O.
3. Relaţii
structurale 5. Nivel
ierarhic
4. Compartiment
203
multe niveluri ierarhice (cel puțin următoarele, mai ales în domeniul public):
• Consiliul de administrație;
• Manager;
• Comitet director;
• Consiliul;
• Șefi de servicii și compartimente;
• Planul de management;
• Planul strategic.
204
responsabillor celorlalte departamente. Este o structură colectivă de conducere
care evaluează, aprobă, controlează propunerile și planurile personalului cu
studii superioare și medii. Membrii consiliului de administraţie își asumă:
- responsabilitate comună;
- responsabilitate individuală ca membru al consiliului de
administraţie;
- responsabilitate individuală ca angajat.
Astfel,
• sarcinile sunt componenta de bază a unui proces de muncă;
• funcţiile reprezintă ansamblu de procese omogene, asemănătoare,
complementare;
• mai multe activităţi formează o funcţie;
• atribuţiile sunt înglobate întrun post, ca un proces bine conturat.
205
Tabelul nr. 7.1. Ierarhie înaltă versus ierarhie aplatisată
în organizație
Configuraţia Avantaje Dezavantaje
piramidei ierarhice
Înaltă - asigură posibilitatea volum mare de informaţii,
cunoașterii problemelor distorsiuni în comunicare;
ce trebuie rezolvate; suprapunerea
- grad sporit de delegare responsabilităţilor;
a autorităţii; proces lung de adoptare a
- creează compartimente deciziilor strategice
şi funcţii de conducere cheltuieli mari personal
specializate. administrativ;
conduce la creşterea
birocraţiei.
206
autorităţii şi al responsabilităţii.
- Relațiile organizatorice sunt raporturile dintre componentele
organizatorice instituite prin reglementări formale.
- Ponderea ierarhică sau domeniul de management reprezintă numărul de
persoane conduse nemijlocit de un manager.
- Nivelul ierarhic cuprinde toate compartimentele organizatorice situate la
aceeaşi distanţă în ierarhică de stafful organizaţiei
207
sarcinii?
6. Organizare formală – organizare informală: Sunt scopurile,
recompensele şi structurile informale compatibile cu cele ale organizaţiei
formale?
7. Organizaţie – mediu: Este structura componentelor consistentă
(compatibilă) în raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre
configuraţiile organizaţionale şi mediu.
208
Organizarea și birocrația
209
(Weber, 1978)
210
care descurajează orice inițiativă de a trăi din ceea ce știi să faci. Devine
mult mai important ce funcție deții, pentru că funcția atrage privilegii și
compensații materiale și morale, de multe ori, nejustificate de nicio
raționalitate. Întro structură birocratică românească, șefii au salariile
cele mai mari, iar această poziție atrage participarea la alte structuri
(membrii în consilii, comitete, societăți) care aduce foloase materiale și
onoruri. În majoritatea structurilor birocratice, cei din vârfurile
nivelurilor organizaționale, beneficiază de bonusuri, cote de participare,
înlesniri fără ca să adauge valoare vreunei activități, ci doar pentru că
sunt pe liste. Liste ale intereselor reciproce care fac ca salariile lor să se
rotunjească semnificativ pe baza hârtiilor justificative, oportune și
necesare. Dorința de putere și alipirea de materialitate capătă forme
inimaginabile pentru un absolvent cuminte de studii universitare, plătit
cu 2000 de lei pe o poziție de debut. Tânărul va fi obligat să aleagă: una
– două slujbe în plus (dacă este posibil la negru), compromisuri sau
fugă. Ierarhia birocratică românească nu are limite: doar ca șef poți avea
salariul decent, premii, gratuități, slugi, faimă și notorietate. Fișele de
evaluare sunt parodii: nu ești șef și nu ai multe funcții, primești bani mai
puțini. Salariile și sporurile nu sunt gândite după complexitatea
sarcinilor, răspundere individuală, profesionalism, ci după ierarhie și
denumiri dintre cele mai acoperitoare: consultant, asistent, expert,
demnitar, consilier. Ziua de muncă pentru unele personaje din birocrația
românească este adusă din Harry Potter: acestea pot fi în mai multe
locuri în același interval de timp, răspund de proiecte, conduc,
manageriază, fac parte din autorități legislative, de acreditare sau de
control, sunt experți, scriu cărți și lucrări științifice și participă la multe
ședințe importante în care se adoptă decizii.
- Performanțele birocraților sunt evaluate prin proceduri impersonale.
Formal da, de unde și goana după acreditări, diplome, competențe pe
hârtie.
211
are o obligație sau crede că va avea nevoie cândva de persoana
respectivă. Contează mult cine ești în România hiperbirocratică. Mai
ales că echidistanța legii nu funcționează (Art. 16 Constituția României)
sau legile sunt prea multe, inconsecvente și incoerente. Românii nu se
simt responsabili faţă de muncă în sine, nu sunt leneşi, dar muncesc
după cum muncește și șeful, fără a crede în ceea ce fac. Ei îşi
îndeplinesc datoria nu dintr-o etică a muncii, ci dintr-o etică a relaţiilor
interpersonale (adaptare după Heinz, 2005).
212
în care aceasta nu depăşeşte limitele raţionalului şi nu favorizează excesele și
abuzul de putere. În context funcțional, birocrația poate genera schimbare prin
simplificare, dereglementare, educare, autonomie, motivare și responsabilizare.
Omenirea are puterea, dar nu și voința de a face schimbarea (Toynbee, 1997).
Birocraţia, ca expresie a funcţionării instituţiilor publice, apare ca un fenomen
normal, obiectiv datorită caracterului de ordine pe care-l imprimă activităţii
administraţiei. Aşezată pe baze raţionale, ştiinţifice, ea poate fi deplin
compatibilă cu valorile democraţiei: securitate naţională, siguranţa individului,
productivitate, eficienţă; Practic orice organizaţie publică - de la o organizaţie
religioasă, la un guvern - va fi întotdeauna şi birocratică. Conducerea
organizaţiilor moderne trebuie să inspire şi să mobilizeze celelalte componente
ale unui sistem social, în vederea unei acţiuni colective ce urmăreşte binele
comun, renunțând la birocrația excesivă.
E-birocrația permite eliminarea tarelor birocratice clasice. Cu condiția
dorinței de simplificare și eficientizare a sistemelor de management din
organizații. Sistemele suport pentru decizii, serviciile web, sistemele cloud sunt
doar câteva exemple care susțin reducerea birocrației din universități,
inspectorate, primării, guvern, poliție, spitale, clinici, direcții de sănătate,
ministere, etc. Prea multe schimbări costisitoare, inclusiv în IT la nivelul
ministerelor și prea puține rezultate pozitive. Tehnologia informațională e
menită să dereglementeze, nu să amplifice birocrația inutilă și să ascundă
infracțiunile.
Devianța
213
mutare, schimbare; îndepărtare, ecart. Este folosit frecvent în statistică.
Exemple și forme ale devianței:
Încălcarea normelor morale și religioase: cele șapte păcate mortale.
Criminalitate: jaf, furt, viol, agresiune, crimă, incest, canibalism.
Devianță formală: încălcarea regulilor locului, a legilor.
Devianță informală: alegerea nasului, graffiti, opoziția politică.
Condiții sau boli: HIV, down, autism, obezitate, stare mintală.
Deviație negativă: prostituția, alcoolismul, suicidul, dependența de
droguri.
Deviație pozitivă: artă, inovație, aboliționism.
Dezvoltarea virusurilor, terorismul cibernetic, hacking-ul pe calculator,
on-line, hărțuirea și anumite comportamente de auto-vătămare
perpetuarea crimelor existente (de exemplu, fraudă, furtul de identitate
și spălarea banilor).
214
acceptabillitate, conștiinciozitate, etica muncii. Dau avânt devianței:
Conflicte de interese;
Cultură și educație;
Creativitate;
Adulterul;
Rolul lui Robin Hood;
Imitație, contagiune, grup deviant.
215
Devianța și înșelăciunea sunt contagioase
„Intreabă un individ dacă este cinstit-
Dacă spune Da, minte".
Marx Groucho
216
Înșelăciunea instituționalizată sau normalizarea devianței în
organizații
A greși, a fura, înșela nu presupun toleranță după mai mult sau mai puțin.
Fapta este aceeași.
Formele înșelăciunii legalizate
Utilizarea incorectă (discreționară) a banilor publici, a puterii politice.
Practicile sociale deviante se întâlnesc la toate partidele și la toate
instituțiille.
Indivizii sunt tratați diferit: după rang, titluri, avere, influență, putere.
Legile sunt discriminatorii, se fac referiri la oameni și nu la fapte.
Contagiunea socială funcționează în orice organizație. Efectul este lent,
insidios, coroziv, chiar dezastruos. Costul real al devianței este
incalculabil, iar logica teoriei geamurilor sparte3 este interesantă:
remediați abaterile mici la orice nivel.
Respectarea după bunul plac a procedurilor, regulilor.
217
ignoră sau se minimalizează riscurile, iar procedurile rămân pe documente, se
instalează devianța: lasă că merge și așa!
218
8. INFLUENȚAREA
219
ce vor și cred în obiective și în subalterni. Ei recompensează corect, nu fac
discriminări, drept urmare, subalternii sunt mult mai săritori față de cei pe care
îi admiră şi îi respectă. Oamenii sunt mult mai isteţi decât se crede. Poate nu în
termeni de inteligență cognitivă, dar sigur în cei de inteligență emoțională.
Subconştientul validează sau nu un comportament, motiv pentru care în medii
organizaționale disonante se muncește fără entuziasm și cu șușoteli, în timp ce
în medii rezonante, fiecare își vede de treabă, dedicându-se muncii. Stima de
sine și stresul coexistă și au influențe indirect proporționale: un individ cu stimă
de sine mare, își asumă riscuri și responsabilități, adoptă decizii potrivite, are
încredere în forțele proprii, competențe solide. ambiție, dăruire, modestie.
Stresul este controlat și diminuat. În caz contrar, persoanele cu stimă de sine
scăzută sunt stresate, speriate sau izolate. Au frică de competiţie, sunt pesimiste,
lipsite de iniţiativă, indecise, bârfesc și așteaptă să decidă alții. Personalitatea
umană este un univers puțin cognoscibil și prea puțin interesant pentru mulți
dintre cei care conduc grupuri profesionale. Mediocri, strălucitori, nechibzuţi,
intransigenţi, incompetenți, neglijenţi, oamenii sunt unici și trebuie tratați ca
atare.
220
de nivelul de educație și cultură al individului. Nevoile sunt clasificate după
numeroase criterii.
Astfel, având drept criteriu numărul de subiecți afectați de o nevoie,
acestea se clasifică în:
- Nevoi individuale;
- Nevoi de grup;
- Nevoi sociale.
221
și se străduiește să atingă obiectivele specificate, eficient și eficace. Eficienţa
compară rezultatul cu efortul depus, în timp ce eficacitatea arată doar atingerea
scopului, obținerea unui rezultat cerut.
Eficiența, eficacitatea, performanțele, din punct de vedere al teoriilor
motivaționale, se măsoară prin indicatori care, ca cifre nu spun decât că este
mult sau puțin, foarte bine, satisfăcător sau nesatisfăcător. Oamenii foarte
diferiți și cu inteligențe multiple sunt înghesuiți în șabloane colective. În spatele
indicatorilor sunt cei care au formulat criteriile și baremurile de evaluare.
Specialiștii pe evaluare sunt raționali sau emoționali? Studiile pentru aprecierea
eficienței, eficacității și performanțelor individului la locul de muncă converg
spre măsurarea valorii adăugate de individ pe timp lucrat, pe obiectiv, proiect,
lucrare. La rândul ei, valoarea adăugată este o noțiune cel puțin la fel de
complexă cu cea de evaluare: câtă valoare adaugă un chirurg întro operație, sau
câtă valoare adaugă un pianist prin interpretarea unei piese? depinde de
evaluatori, priorități, comparații internaționale, standarde, politici cultură, loc și
timp.
Efortul, efectele, perseverența, străduința, rutina sunt comparate
subconștient sau conștient și de către indivizi, care în funcție de evaluare au
comportamente dintre cele mai diferite în organizații: entuziasm, creativitate,
randament crescut, atașament față de colectiv, bucurie sau apatie, absenteism,
toropeală, plictiseală, tragere de timp.
Orice comportament este motivat de anumite scopuri sau obiective spre
care este dirijat. Dacă analiza se face dintr-o perspectivă organizaţională, se
presupune că oamenii motivaţi acţionează pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei și implicit și pe ale lor. Când acestea nu se intersectează, managerii
nu vor avea salariați dedicați, ci doar angajați care își fac treaba pentru un
salariu.
Motivaţia subsumează toate cauzele care iniţiază şi influențează
comportamentul în organizație. Se deosebesc două accepţiuni majore ale
motivării:
- Motivarea în sens restrâns, care are în vedere numai salariaţii sau
personalul organizației. Această accepţiune se regăsește dominant în teoria, şi în
practica managerială internaţională.
- Motivarea, în sens larg, are în vedere stakeholderii, adică acele
persoane fizice și juridice care au interese majore în desfăşurarea activităților
organizației. Principalii stakeholderi sunt: statul cu autoritățile lui, alți
proprietarii, clienţii/beneficiarii, managerii, salariaţii, sindicatele, furnizorii,
222
băncile, comunitatea locală. Motivarea presupune o abordare globală care
integrează si elemente de mediu, comunitate, apartenență la un grup specializat,
mândria de a fi întro organizație de prestigiu, etc.
Motivaţia apare ca o combinație rațional-emoțională a nevoilor/dorințelor/
așteptărilor, comportament, scopuri şi feed-back. Toate aceste componente arată
ciclicitatea procesului, determinată de continua căutare a stării de echilibru
interior prin intermediul satisfacerii nevoilor, dorinţelor şi realizării aspiraţiilor.
Complexitatea procesului motivațional rezultă și din aceea că fenomenele
motivaţionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea lor să fie
dificilă, uneori imposibilă. Comportamente similare pot fi cauzate de mobiluri
diferite, la fel cum comportamente complet diferite pot avea același motiv. În al
doilea rând, oamenii nu sunt impulsionați de un singur motiv, identificându-se
mixuri de mobiluri, care se pot diferenţia după:
- intensitatea, unele fiind mai puternice, altele mai slabe;
- durata;
- gradul de conştientizare;
- ierarhie, unele sunt dominante, altele secundare;
223
Niciun individ nu părăsește organizația doar din nemulțumiri salariale
sau dificultăți ale slujbei; oamenii părăsesc managerii disonanți, șefii suspicioși
sau medii apăsătoare care îi stresează sau le afectează prea mult confortul
intelectual, psihic de care au nevoie pentru a fi bucuroși că vin la muncă.
Formele motivaţiei
225
recompense financiare va fi probabil dezamăgitoare, deoarece medicina este o
vocație, care necesită un angajament ferm pe termen lung, multă răspundere,
învățare pe tot parcursul vieții și dedicarea cu competență și compătimire.
Motivația unei profesiuni în sănătate trebuie să aparțină celor cu vocație și
curiozitate față de misterele naturii. "Medicina este o profesiune intelectuală
excitantă și cu un anumit grad de autoselecție. Totuși, firul autoselecției are
ochiuri largi, ceea ce face ca uneori să pătrundă și oamneni fără vocație în
rândul medicinei clinice" (Vianu, 2011, p. 252). Trăsăturile dorite pentru
individul din organizația care are drept misiune satisfacerea unei nevoi
colective ( educație, sănătate, protecție, dreptate) sunt redate succint în Tabelul
nr. 8.1.
Teorii motivaționale
226
Preocupările privind teoretizarea motivaţiei au parcurs o evoluţie
similară managementului stiinţific. Abordările teoretice în înțelegerea
procesului motivațional sau demotivațional sunt multiple şi diferite, date fiimd
complexitatea și dimensiunile problematicii. Primele studii au apărut la sfârsitul
secolului al XIX-lea, când T.W.Taylor, formula o serie de principii ale
motivaţiei în muncă, preluate ulterior ca fundamentale în psihologia industrială
(Radu, 1999). Taylor considera că “singura motivaţie a salariatului este
salariul”, muncitorul lucrând pentru a-şi maximiza câştigul financiar. Astfel, era
suficientă o uşoară majorare a salariului, pentru a creşte productivitatea
muncitorilor. După Taylor, Elton Mayo, fondator al teoriei comportamentale, a
respins austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, afirmând că
muncitorii acordă o valoare aparte cooperării spontane şi relaţiilor creative în
procesul de muncă, acţionând în consecinţă (Moldovan-Scholz, 2000).
Principalele principii formulate de acesta sunt:
Munca reprezintă o activitate de grup; este mai importantă dezvoltarea
sentimentului de apartenenţă decât ameliorarea condiţiilor fizice ale
muncii;
Comunicarea între conducere şi salariaţi este esenţială pentru
dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la grup;
Interesul pentru muncă este mai important pentru muncitor decât
recompensa financiară.
227
• Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânşi, controlaţi,
dirijaţi, ameninţaţi şi sancţionaţi pentru a face eforturile necesarerealizării
obiectivelor organizaţionale;
• Individul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, este lipsit de
ambiţie.
228
membru cunoscând întregul își aduce contribuția pe nișa pe care este
competent.
Încercările de a grupa teoriile motivaționale după comportamente sau
conținutul proceselor motivaționale, inclusiv psihologice au condus la
încadrarea acestora în teorii de conţinut, teorii de proces și teorii de întărire
(Mathis, Nica, 1997).
Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază
comportamentul motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult
sau mai puţin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul.
Acestea au în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de
interacţiune a mai multor variabile care împreună determină
comportamentul. Teoriile de proces se focalizează pe interacţiunea
persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea procesului
decizional care stă la baza comportamentului.
Teoriile de întărire sunt cele care identifică factorii care determină
repetarea unui comportament, respectiv menținerea acestuia pentru a se
obține un randament ridicat.
229
parţial.
Necesităţi Apartenență
sociale
Necesităţi de
Evitarea incertitudinii
siguranţă
Teoria ERD
230
Prelucrând modelul ierarhiei nevoilor, Alderfer grupează nevoile
indivizilor astfel (Bonciu, 2000):
• nevoi existențiale (E) care se referă la asigurarea unor cerinţe de bazǎ
ale existenţei (corespund trebuinţelor fiziologice şi de securitate în piramida lui
A. Maslow: nevoia de hrană, îmbrăcăminte, securitatea muncii, condiţiile de
muncă, salarii satisfăcătoare, program rezonabil de lucru);
• nevoi de relaționare (R), corespund nevoilor sociale și celor de stimă
și statut din Modelul lui Maslow). Ele evidențiază relaţiile cu familia, colegii de
muncă, superiorii, subordonaţii. Satisfacerea acestor nevoi depinde în mod
esenţial de raporturile interpersonale, de cooperare sau ostile.
• nevoi de dezvoltare (D), de împlinire (corespund trebuinţelor de
autorelizare) sunt nevoile care fac ca eforturile să devină creative, stimulative
pentru sine; se referă la amplificarea potențialului individului și cuprind
autoaprecierea și realizarea.
Teoria lui Alderfer este similară cu cea a lui Maslow întrucât susţine că
pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a satisface
nevoi de nivel superior creşte (Jones, 1996). Astfel, dacă nevoile legate de
existență sunt satisfăcute, nevoile relaţionale vor câştiga putere motivaţională.
Acest lucru se explică prin faptul că, pe măsură ce necesităţile mai “concrete”
sunt satisfăcute, energia poate fi dirijată spre satisfacerea necesităţilor mai puţin
concrete.Teoria ERD diferă de cea a lui Maslow prin sesizarea situațiilor în care
unele persoane, urmăresc relaţii sau dezvoltare, chiar dacă nevoile lor
existenţiale nu sunt satisfăcute deplin. De asemenea, în cazul în care nevoile de
nivel superior nu sunt satisfăcute, dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de
nivel inferior va creşte.
Prin urmare, cele două premise ale teoriei ERD sunt:
- cu cât sunt mai mult satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai
mult sunt dorite necesităţile de rang superior;
- cu cât sunt mai puţin satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai
mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
231
satisfac nevoile de dezvoltare. De reţinut este faptul că Alderfer afirma că toate
trei categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a
satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă stimulatoare şi provocatoare se
poate dovedi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin
satisfăcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru
motivatorii intrinseci. Firesc, impulsurile și motiele intrinseci trebuie să fie
însoțite de stimuli extrinseci adecvați. Nu se întâmplă des aceasta, mai ales în
organizațiile clasice.
232
proiectarea/reproiectarea posturilor. Îmbogăţirea postului sau modificarea
exigențelor prin diversificare actualizare, autonomie şi responsabilitate sporită
va duce la performanțe mai mari doar în cazul acelor angajaţi care au nevoie
mare de realizare.
Afilierea este definită de către psihologi ca fiind nevoia şi motivaţia de a
crea relaţii variate şi frecvente. Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta
în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin
faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înaltă
de afiliere lucrează bine în echipe și îî favorizează prezența celorlați.
Nevoia de afiliere este nevoia de companie umană, de a întreţine relaţii
personale și profesionale cu ceilalți. Diferențele care apar la indivizi după
motivația dominantă sunt importante în prezent, deoarece oamenii, în special
cei tineri, aleg și doresc medii organizaționale flexibile, care permit
comunicarea, socializarea. Mulți sunt preocupaţi de mediul plăcut, de
atmosferă, de a putea lucra atipic, de a avea colegi cu care să poată relaționa şi
dincolo de activităţile strict profesionale. Astăzi se dezvoltă rețele profesionale
și sociale, platforme online, site-uri specializate care duc la transparență și
afiliere.
Pentru a putea motiva şi influența rezonant, este important ca managerii
să înţeleagă aceste diferenţe şi nevoi, acționând asupra culturii organizaționale
deschisă dialogului, socializării, rețelelor. Pentru manageri este important de
ştiut că performanţele angajaţilor cu mare nevoie de afiliere poate fi
îmbunătăţită prin crearea unui mediu de muncă cooperativ. De asemenea,
oamenii cu o puternică nevoie de afiliere sunt indicaţi pentru posturi în
domeniul relaţiilor interpersonale, în domeniul sănătații, asistenței sociale etc.
Nevoia de putere reflectă dorinţa de a-i influenţa şi controla pe ceilalţi,
dar și nevoia de aatenţie permanentă și de recunoştinţă. Puterea este principalul
imbold al vieții profesionale. Prin urmare, dezvoltarea umană constituie de fapt
un proces prin care oamenii învaţă să controleze pe ceilalți, satisfacţia fiind dată
de o autoritate cât mai mare asupra altora. Indivizii la care nevoia de putere este
mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai înaltă şi mai autoritară.
Aceştia sunt motivaţi prin activităţi care urmăresc exclusiv atingerea acestui
obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă sau
puterea utilizată în scop personal, narcisist şi una pozitivă sau utilizată în scop
social, colectiv. Abordată în sens negativ, narcisist, puterea devine periculoasă.
Narcisiştii reuşesc să avanseze politic mai uşor decât ceilalţi; puterea îî orbeşte
şi o râvnesc fără discernământ. În organizații, șefii narcisişti nu empatizează şi
233
nu-i respectă pe ceilalţi. Au nevoie de victime şi ignoră unicitatea şi umanitatea
acestora. Narcisiștii, sau cei care sunt preocupați de obținerea puterii personale
sunt manageri disonanţi care pot devasta climatul organizațional şi prin
simbioză, cuplare parazitară şi distructivă: X, cel slab, dar agreat de putere, nu
poate conduce fără Z, care ia decizii în locul lui; Z, narcisist îl menţine pe X
pentru a-şi satisface superioritatea (adiţionaţi privilegiile şi şantajul).
Puterea este un joc social amoral care acţionează, de obicei, indirect. Un
manager bun jucător este un fin psiholog, care studiază fără a acorda oricui
încredere. Folosirea minciunii, ca artă, era privilegiul zeilor, iar oamenii
excepţionali înşeală şi induc în eroare sistematic. Crucial apare sensul acestor
manipulări şi efectele lor, iar pentru public, scopurile ce trebuie atinse prin
exercitarea puterii: colective, sau generale sau politice şi personale? Mai mult
puterea, fără oprimare şi dominaţie poate să înnobileze şi să conducă la
rezultate remarcabile. Autoritate este o putere legitim constituită iar surse ale
autorităţii şi ale puterii în organizaţie sunt:
- sursa legală oferită de legi, reguli, statut;
- controlul asupra unor resurse critice;
- charisma;
- sursa oferită de profesionalism;
- sursa oferită de relaţii sociale, prieteni, contacte. (Burduş,
Căprărescu, 1999, p. 455-456)
- manipularea informaţiilor;
- sursa politică
234
cultură organizaţională de tip deschis.
235
discontinuităţii între factorii care produc satisfacţia şi cei care produc
insatisfacţia în activitatea profesională.
Urmărind consecinţele inexistenţei satisfacţiei, pe de o parte, şi ale
inexistenţei insatisfacţiei, pe de altă parte, Herzberg ajunge la următoarea
clasificare a factorilor motivaționali/demotivaționali din mediul profesional
• Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt:
- Percepția asupra realizărilor / împlinirilor profesionale;
- Recunoaşterea contribuției personale în organizație;
- Conținutul propriu-zis al muncii prestate;
- Avansarea în cadrul ierarhiei companiei;
- Responsabilitatea asociată muncii;
- Dezvoltarea.
236
Teoria Imaturitate-Maturitate
Spectrul Maturitate-Imaturitate aduce în discuție o complexă problemă
de psihologie managerială care se inițiază în copilărie. Imaturitatea cu care se
naște fiecare copil este regresată gradual în mediul în care crește și care îl
amprentează definitiv. Dar familiile și mediile sunt foarte diferite, chiar în
același context național sau regional. Familiile își cresc copiii în combinații
infinite ale extremelor: dragostea și constângerea. Intențiile se presupune că
sunt cele mai bune, din partea tuturor. Părinții, la rândul lor sunt personalități
unice, fiecare cu percepții proprii, valori, cultură, educație. Dominanța
afectivității (echilibrată sau sufocantă) sau a prescripțiilor (fii tare, fii puternic,
fii ca...) în familii, grădiniță, școală, universitate și organizație va diferenția
indivizii după maturitate-imaturitate emoțională. Ei vor fi dependenți sau
independenți emoțional și aceasta se reflectă și pe grila responsabilitate-
iresponsabilitate.
Teoria formulată de Cris Argyris, profesor la Universitatea Yale a adus
în discuție complexitatea individului, adult ca vârstă biologică, încă din anii 60
ai secolului trecut. El arăta că în organizații, motivul apatiei angajatului poate să
nu fie lenea, ci faptul că este tratat ca un copil. Teoria pune accent pe trăsăturile
de personalitate care se dezvoltă continuu şi care la un moment dat se modifică
radical. Astfel, pe măsură ce oamenii evoluează în mod natural de la imaturitate
spre maturitate, ei trec (Certo, 2002):
• De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de
activitate din ce în ce mai susţinută proprie unui adult.
• De la o situaţie de dependenţă de alţii la o situaţie de relativă
independenţă.
• De la capacitatea de a se comporta într-un număr restrâns de
modalităţi la capacitatea de a se comporta într-o mare varietate de modalităţi.
• De la interese schimbătoare, întâmplătoare, superficiale şi de scurtă
durată la interese mai profunde şi mai durabile.
• De la o perspectivă pe termen scurt la o perspectivă pe termen mai
lung.
• De la o poziţie de subordonare la aspiraţia de a ocupa o poziţie egală
sau superioară altor oameni.
• De la lipsa unei conştiinţe de sine proprie unui copil la conştiinţa de
sine şi autocontrolul proprii unui adult.
237
Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de
Argyris nu sunt aranjate sub forma unei ierarhii. Totuşi, ca şi ierarhia lui
Maslow, spectrul lui Argyris este, în principal o explicare subiectivă a nevoilor
umane. După cum arată Argyris tipul clasic de organizaţie (specializare, canal
de comandă şi control, unitate de direcţie etc.) tinde să se devalorizeze pentru ca
îl formează pe angajat pasiv, dependent şi subordonat, altfel spus îi formează
comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de frustrare care
duce la căutarea de organizaţii informale ce acţionează împotriva celor formale
(comportamente defensive sau antagoniste).
238
Teoria Porter-Lawler a motivaţiei
Porter şi Lawler (Certo, 2002, pp. 469-470) au conceput o teorie a
motivaţiei care este caracterizată prin aceea că nevoile dau naştere
comportamentelor umane şi că efortul depus pentru îndeplinirea unei sarcini
este influenţat de valoarea percepută a recompenselor care vor rezulta din
îndeplinirea sarcinii şi de probabilitatea percepută a obţinerii acestor
recompense.
Teoria Porter-Lawler a motivaţiei pune accentul pe trei caracteristici ale
procesului de motivaţie:
• Valoarea percepută a recompensei este influenţată atât de
recompensele intrinseci, cât şi de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii
atunci când sarcina este îndeplinită. Recompensele intrinseci provin direct din
îndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu provin în mod direct din
îndeplinirea acesteia.
• Gradul în care persoana îndeplineşte atribuțiile unui post este
influenţat, în principal, de doi factori: perceperea de către persoană a ceea ce
trebuie făcut pentru îndeplinirea atribuțiilor şi capacitatea persoanei de a le
îndeplini. In mod normal, eficienţa îndeplinirii unei atribuții sporeşte pe măsură
ce persoana percepe mai bine ce trebuie făcut pentru îndeplinirea sarcinii, iar
capacitatea ei de a îndeplini sarcina este mai ridicată.
• Echitatea percepută a recompenselor influenţează satisfacţia produsă
de aceste recompense. In general, cu cât o persoană percepe recompensele ca
fiind echitabile, cu atât mai mare va fi satisfacţia pe care o va avea acea
persoană ca rezultat al primirii recompenselor.
239
comportamentul salariaţilor pe baza principiului comparaţiei sociale: cât de
mult este dispus un individ să lucreze, în comparaţie cu ceilalţi angajaţi. Adams
sugerează astfel că aceia care se vor considera subevaluați se vor confrunta cu o
anumită tristeţe / slăbiciune, dezolare, neputință şi că această stare va determina
dorinţa de a restabili echitatea relaţiei. Un factor important în motivare îl
constituie modul în care individul percepe valoarea recompensei ca fiind
corectă. Această percepere are loc prin comparaţia subiectivă pe care o face un
individ între recompensa primită pentru activitatea sa şi recompensa primită
pentru aceeaşi activitate depusă de un terţ .Oamenii îşi doresc să fie trataţi în
mod egal şi corect, sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă între
inputuri (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent, spirit de iniţiativă,
productivitate etc.) şi rezultate (recompense, recunoaştere, prestigiu, stimă etc.),
adică între intrările pe care fiecare angajat le aduce în organizaţie şi rezultatele
obţinute în schimbul acestora. Aceasta presupune recompense egale, la muncă
egală, tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru şi facilităţi echivalente în
timpul liber .
În teorie se identifică două forme de echitate:
• echitatea distributivă, care are în vedere corectitudinea cu care
oamenii simt că sunt recompensaţi în funcţie de contribuţia lor şi în comparaţie
cu alţi angajaţi;
• echitatea procedurală sau dreptatea procedurală, care are în vedere
percepţiile pe care le au angajaţii în legătură cu justeţea cu care sunt
implementate procedurile legate de evaluare, promovare şi disciplină.
240
- obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor, ele sporesc persistenţa
asupra sarcinii; dacă avem un obiectiv de îndeplinit, acesta ne aminteşte în ce
direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea obiectivului;
- obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi
strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.
Implicaţii manageriale ale teoriei fixării scopurilor:
• Obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât
raţiunii cât şi sentimentelor angajaţilor. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul
merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele sale personale sunt
convergente cu cele ale organizaţiei.
• Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe
care subordonaţii trebuie să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate
de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de
acţiune, categoric îndreptaţi către îndeplinirea lui.
• Obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret, la care
să se poată raporta angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl
atinge.
• Managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de
angajaţi reacţionează în faţa obiectivelor stabilite. Cercetările au evidenţiat că
atât indivizii cu nevoi de realizare mari, cât şi cei cu nevoi de realizare mici
acţionează bine, dar în condiţii diferite.
• Managerii au responsabilitatea de a „croi” obiective în funcţie de
necesităţile individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de
performanţă pentru fiecare angajat.
• Diferenţele în stilul de conducere, tehnologie şi structura grupului,
adesea influenţează performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv.
Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor ține
de abilitatea managerilor de a repartiza problemele după competențele și
abilitățile reale ale angajaților.
241
caracteristicilor postului ia în considerare nevoia angajaţilor de a avea locuri de
muncă care corespund aşteptărilor proprii
Modelul propus de cei doi autori conţine cinci caracteristici esenţiale ale
postului care activează trei stări psihologice critice:
• diversitatea aptitudinilor - gradul în care cerinţele postului implică
activităţi diverse şi utilizarea unei mari varietăţi de abilităţi, deprinderi şi
talente;
• identitatea sarcinii - gradul în care un angajat poate realiza o muncă
de la început până la sfârşit, cu rezultate vizibile;
• importanţa sarcinii - gradul în care postul are un impact semnificativ
asupra celorlalţi - atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei;
• autonomia - gradul de libertate şi independenţă pe care angajatul îl
are în stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor şi a modului în
care îşi îndeplineşte sarcinile;
• feedback-ul - gradul în care postul îi oferă angajatului informaţii
clare şi directe despre rezultatele muncii şi performanţele obţinute. Feed backul
este un element foarte important al managementului schimbării.
Teoria autodeterminării
Teoria autodeterminării (Deci, Ryan, 1985) este o teorie a motivaţiei
umane bazată pe capacitatea omului liber şi raţional de a-şi determina propria
acţiune, teorie care studiază alegerile pe care oamenii le fac prin voinţă proprie,
fără puternice influenţe externe. Teoria autodeterminării se concentrează pe
gradul în care comportamentul individului este automotivat de propriile interese
şi obiective (personale şi profesionale), autodeterminat şi autonom, elementul
central fiind dihotomia motivaţie autonomă - motivaţie controlată.
Comportamentul autonom este unul voliţional şi presupune posibilitatea
de a alege, de a desfăşura acţiuni în urma unui proces de analiză internă a
oportunităţii luării unei decizii. Când oamenii se angajează în anumite acţiuni
pentru că le consideră interesante şi oportune, acest angajament este unul
voliţional. Cercetarea care a ghidat teoria autodeterminării a examinat şi factorii
care împiedică funcţionarea socială a auto-motivării pornind de la analiza
proceselor interne şi a manifestărilor comportamentale.
242
„Probabil că nici un alt fenomen nu poate reflecta potenţialul pozitiv al naturii
umane atât de mult ca motivaţia intrinsecă, tendinţa inerentă de a căuta noutatea
şi provocările pentru a extinde şi exercita capacităţile individuale de explorare
şi învăţare” (Ryan Deci, 2000, p. 70). Încă din copilărie, uniisunt activi,
iscoditori, curioşi şi veseli, alții introvertiți, chiar şi în absenţa unor stimulente.
Motivaţia intrinsecă la adulți, descrie înclinaţia naturală către asimilare,
perfecţiune, interes spontan şi explorare, aspecte fundamentale pentru
dezvoltarea socială şi cognitivă şi care reprezintă o sursă principală de
mulţumire şi vitalitate în viaţă. Alți autori (Crewson, 1997, p. 499) insistă
asupra dihotomiei motivare intrinsecă (orientare personală a individului) şi
motivare extrinsecă (motivare economică) ca fiind definitorie pentru analiza
motivaţiei resurselor umane în sectorul public, loc în care cei mai mulți doresc
stabilitate, program fix, predictibilitate și relații instutuționale de influență. Alții
(Brewer, Coleman-Selden, Facer, 2000, pp. 254-264) identifică după natura
motivației mai multe tipuri: samariteanul, comunitarul, patriotul şi umanistul,
accentuînd componenta intrinsecă. Autorii acestor concepţii admit că ele se
suprapun în multe aspecte, iar diferenţierea rezultă prin concentrarea scopului
preocupării pe: indivizi, comunitate, naţiune sau fiinţa umană.
243
Teoria evaluării cognitive
Teoria evaluării cognitive îşi propune o analiză a factorilor contextuali
care afectează motivaţia intrinsecă, factori consideraţi determinanţi. Ca şi teoria
motivaţiei intrinseci, teoria evaluării cognitive arată că nevoile psihologice
fundamentale pentru autonomie şi competenţă sunt factori majori în motivaţia
intrinsecă. Modul în care factorii contextuali (recompense, termene limită,
sancţiuni), afectează motivaţia intrinsecă depinde de felul în care aceşti factori
contextuali sprijină sau zădărnicesc îndeplinirea nevoilor psihologice
fundamentale. Reprezentanții teoriei (Gagne, Deci 2005, p. 332) consideră că
teoria evaluării cognitive sugerează că factorii externi ca supravegherea,
termenele limită şi recompensele tangibile tind să diminueze sentimentul de
autonomie, determină o schimbare în perceperea locului cauzalităţii şi
subminează motivaţia intrinsecă. Pe de altă parte, unii factori externi cum ar fi
alternativa cu privire la sarcinile locului de muncă pot spori sentimentul de
autonomie. Teoria evaluării cognitive identifică două efecte ale evenimentelor
externe asupra motivaţiei intrinseci. Percepţia locului cauzalităţii influenţată în
mod direct de sentimentul de autonomie şi percepţia competenţei sunt două
aspecte cognitive ale evenimentelor externe care afectează motivaţia intrinsecă.
Teorii de întărire
Teoria condiționării
Teoria elaborată de B.F.Skinner are la bază două concepte: reflexul
instrumental și condiționarea operantă (Mathis, Nica, 1997, p. 48). Conform
acestora, comportamentul unui individ este modelat prin consecințele atrase de
acesta. Salariații asociază fiecărui răspuns comportamental anumite consecințe
și învață să mențină sau nu răspunsul comportamental respectiv în funcție de
consecințele rezultate (dacă sunt pozitive sau negative). În același timp, aceștia
își modelează comportamentul în funcție de consecințele pe care le anticipează.
Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă
dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire
pozitivă: dacă un comportament este recunoscut şi recompensat, atunci el se va
repeta. Prin urmare, managerii pot consolida comportamentele dorite și
sancționa pe cele nedorite, aplicând întăriri pozitive, negative, sancţiuni sau
extincţii.
Întărirea pozitivă reprezintă urmarea pozitivă a unui comportament care
are ca scop repetarea acestuia. Aceasta nu se limitează doar la avantaje
244
materiale, cum sunt măririle de salariu, primele etc., ci poate fi și sub formă de
laudă, apreciere din parte celorlalți, promovare (Pitariu,, 1994)
În procesul de aplicare a unei întăriri pozitive se urmărește respectarea
unor principii:
- Definirea clară a comportamentelor dorite;
- Alcătuirea unei liste a recompenselor pentru întărirea pozitivă;
- Cunoaşterea diferenţelor individuale în privinţa recompenselor pentru
a şti care este valoarea lor pentru angajaţi;
- Informarea fiecăruia asupra a ceea ce trebuie să îndeplinească pentru
a avea dreptul la recompensă; stabilirea de obiective precise pentru fiecare şi
acordarea feed-back-ului asupra randamentului;
- Atribuirea recompenselor în funcţie de comportamentul dorit, imediat
după apariţia acestuia;
- Utilizarea judicioasă a programului de întărire pentru ca întărirea să
fie continuă.
245
atare, dar proporţională cu fapta;
să fie constantă, uniformă în timp şi de la o persoană la alta;
să fie asociată clar cu comportamentul nedorit.
Teoriile sunt validate sau nu în practică, dar ele râmăn repere foarte
importante pentru manageri și salariați, pentru că doar indivizii motivați și cu
satisfacția muncii duc la succes, la maturitate și credibilitate crescută, indiferent
de organizație.
246
Motivaţia și satisfacția
247
psihologiei organizaţionale. Cercetările asupra satisfacţiei /insatisfacţiei în
muncă au fost orientate pe două direcţii: pe cea a stabilirii factorilor
declanșatori de astfel de stări subiective; și pe cea a ordonării şi ierarhizării
acestora, a stabilirii ponderii lor.
În prima categorie de cercetări, adică a stabilirii factorilor satisfacţiei
/insatisfacţiei, o mențiune aparte se face la teoria lui Herzberg, Mausner,
Snyderman (Herzberg, Mausner, Synderman, 2011) cu o largă răspândire în
studiile contemporane și în practică, datorită posibilităților reale de valorificare
și actualizare a ei. Teoria stabilește două categorii de factori dintre care, unii
produc satisfacţie, iar alţii insatisfacţie. Astfel, prima categorie cuprinde
realizarea, recunoaşterea, munca în sine, responsabilitatea și avansarea, factori
care produc satisfacţie, antrenează modificări de atitudini durabile, de lungă
durată şi care au fost denumiţi factori de valorizare sau de conţinut; cea de a
doua categorie cuprinde politica unităţii, competenţa tehnică, remunerarea,
relaţiile dintre persoane, condiţiile muncii care produc insatisfacţie, antrenează
modificări atitudinale scurte şi care dat fiind faptul că se referă la relaţiile
omului cu mediul în care îşi desfăşoară munca, au fost denumiţi factori de
ambianţă, de context.
Se observă că:
- cele două categorii de factori sunt independente una de alta, în sensul că
fiecare dintre ele produc efecte specifice (unii satisfac, alţii insatisfac). Ei au
deci un caracter unipolar;
- factorii din cea de a doua categorie nu au nici un rol în producerea
satisfacţiei, de unde autorii trag concluzia că asigurarea lor suprimă
insatisfacţia, dar nu asigură în mod automat o stare de satisfacţie, aceşti factori
pot fi utilizaţi de aceea mai rar pentru motivarea oamenilor. Ei pot deci să
împiedice sentimentele negative, dar şi stările de satisfacţie.
Cea de-a doua categorie de cercetări şi anume cea care urmăreşte nu
doar constatarea factorilor satisfacţiei şi insatisfacţiei, ci şi ordonarea, stabilirea
ponderii lor, este generos reprezentată în literatura de specialitate. Pe eșantioane
reprezentative pentru o țară sau domeniu de activitate se aplică chestionare, se
practică interviuri, se organizează grupuri de discuție, rtezultatele
concentrându-se în ierarhii ale factorilor satisfactori și insatisfactori la locul de
muncă. Starea de satisfacţie /insatisfacţie este tot mai mult pusă în dependenţă
funcţională cu gradul indivizilor de integrare organizaţională, cu nivelul de
aspiraţii (de aşteptare) al indivizilor, cu mobilitatea în muncă, cu relaţiile lor
interpersonale etc. (Iacob, 1996).
248
Determinanţii organizaţionali ai satisfacţiei
Conţinutul muncii
Satisfacţia este dată de o muncă care se potrivește unui individ, îl
stimulează, îl face să își folosească competențele, este interesantă, fără a fi
copleşitoare sau stresantă prin prelungirea ei dincolo de limite firești. Această
satisfacție apare la indivizii care văd în munca lor o carieră, o vocație şi nu la
cei care-şi consideră poziţia temporară. Cei care nu au o orientare spre carieră
tind să fie satisfăcuţi nu de aspectele concrete ale muncii în sine, ci de condiţii
de lucru, de bani, poziție, avantaje, recunoaștere, orar de muncă atipic,
flexibilitate.
Salariul.
Multe cercetări şi studii evidențiază o relaţie pozitivă între salariu,
avantaje materiale, bonusuri şi satisfacţia în muncă: cu cât remunerarea este mai
mare, cu atât satisfacţia este mai mare. Satisfacția este mai mare, dacă individul
consideră că este plătit corect și cât merită.
Posibilităţile de promovare.
Posibilitatea de promovare pe care managementul o administrează în
concordanţă cu un sistem corect contribuie şi ea la satisfacţia în muncă.
Posibilităţile de promovare au o contribuţie importantă la satisfacţia în muncă
deoarece avansările conţin semnale referitoare la valoarea personală care este
bine apreciată. Unele din aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi creşterile de
salariu care le însoţesc), în timp ce altele sunt de natură socială (recunoaşterea
în cadrul organizaţiei şi un prestigiu crescut în mijlocul comunităţii). Desigur,
există diferenţe culturale şi individuale în ceea ce oamenii văd ca fiind un
sistem de promovare corect. Unii angajaţi preferă un sistem bazat pe
competențe și vechime, în timp ce alţii doresc un sistem bazat pe rezultate.
Supravegherea.
Satisfacţia tinde să fie mare atunci când angajaţii consideră că superiorii
lor sunt competenţi, au cele mai bune intenţii, îi tratează cu demnitate şi respect
şi-i ajută să obţină rezultatele dorite în muncă. În schimb, satisfacţia este mică
la cei care consideră că sunt controlați excesiv, de superiori incompetenţi,
egoişti şi nepăsători.
Colegii.
Grupul de muncă, echipa este unul din cele mai importante componente
ale satisfacţiei. Colegi prietenoşi, grijulii şi toleranţi, săritori, competenți
contribuie la creșterea satisfacţiei în muncă.
249
Condiţii de lucru plăcute.
Satisfacţia în muncă este redusă în condiţii de aglomeraţie, stres
instituțional și profesional, zgomot puternic, temperaturi extreme şi aer de
proastă calitate.
Participarea la luarea deciziilor. Atunci când angajaţii au posibilitatea
să ia decizii creşte satisfacţia lor în muncă, mai ales dacă deciziile respective
sunt importante pentru munca lor şi dacă participarea angajaţilor este autentică.
Determinanţii personali ai satisfacţiei
Satisfacţia în muncă a individului ţine şi de particularităţile sale de
personalitate: de stima de sine, de nivelul său de inteligenţă, nivelul de
pregătire, instruire la care a ajuns, statusul socio-cultural, de potrivirea dintre
muncă şi aspiraţiile sale, de maturitatea personalităţii sale, de capacitatea de
adaptare flexibilă la cerinţele muncii și ale timpului.
Indivizii cu stimă de sine ridicată au o puternică satisfacție în muncă și caută să
și-o mențină. Locus-ul intern al controlului, ca trăsătură de personalitate se
referă la măsura în care individul simte că deţine controlul asupra a ceea ce i se
întâmplă. Cei care posedă un locus intern al controlului au tendinţa de a
considera că rezultatele acţiunilor lor sunt predictibile, că ceea ce li se întâmplă
depinde de ei înşişi şi nu de altceva, că pot controla şi înţelege evenimentele ale
căror protagonişti sunt. Indivizii care posedă un locus extern al controlului
consideră, dimpotrivă, că rezultatele acţiunilor lor sunt impredictibile,
depinzând de alţii, de şansă sau de destin.
250
Același fenomen funcționează și în privința necinstei sau lipsei de onestitate
(Ariely, 2012, p.). Forțe psihologice, de context și climat organizațional
amplifică sau diminuează onestitatea la locul de muncă. Specializarea
favorizează renunțarea la onestitate, deși ca indivizi luați separați, cei analizați
se văd ca oameni cinstiți și respectabili. Conflictul dintre părerea individului și
comportamentul lui în grupul specializat este evident, iar fenomenul de
„mistificare, autoindulgență, superficialitate, relativitatea standardelor morale,
vrăjeala" (Ariely, 2012, p. 481) se instalează triumfător. Anumite grupuri
specializate (politice, de exemplu) și-au creat propriile criterii morale, care au
justificat fragmentarea conștiinței și imoralitatea. Chiar și indivizi bine
intenționați, pot să comită erori grave și totuși să se considere buni și morali
(Ariely, p. 1020). Stimulente tendențioase fac ca multe achiziții publice să fie în
interesul unei persoane sau a unui grup, mai mult decât în interesul
pacienților/beneficiarilor/cetățenilor. Imaturitatea grupurilor specializate
conduce și la mușamalizarea comportamentelor non etice, dar și la returnarea
favorurilor. Fiecare membru al grupului are manifestări imorale care sunt
practicate la mai multe niveluri. Indignarea și solidaritatea grupului imatur
dezarmează orice inițiativă de devoalare a injustițiilor. Oamenii sunt jigniți,
oripilați că cineva ar putea zdruncina otgoanele intereselor lor. Sunt de neatins
atunci când aparțin unui grup care este umbrelă a iresponsabilității și
imoralității fiecărui membru. Mulți încep să și creadă că li se cuvin privilegiile
și că partidul sau poziția în grupul specializat le conferă imunitate. Iar favorurile
se întorc ofertantului, oamenii fiind părtinitori, iar magnitudinea acestui bias
crește pe măsură ce crește suma oferită sau favoarea făcută (Ariely, 2012, p.
1118). Cunoașterea slăbiciunilor umane este demonstrată de abilitatea acelor
persoane care investesc mult în fenomenul de îndatorare și întoarcere a
favorurilor. Exemplele merg de la grupurile de lobby din sferele
guvernamentale, la donațiile pentru partide sau cluburi, culte etc., până la
companii farmaceutice și alte entități care folosesc trucuri psihologice și
practici uneori extravagante (vacanțe exotice, participarea la conferințe,
gratuități, cadouri impresionante) pentru a-și asigura o clientelă sigură și
profitabilă. Strategiile de influențare prin persuasiune sunt intuitive și
sofisticate. Disonanța cognitivă face ca o persoană îndatorată care prezintă, de
exemplu, un echipament, începe să creadă că acela este cel mai bun, devine
convingător și recomandă achiziția. Astfel de situații se întâlnesc și în serviciile
financiar-bancare, în asigurări, în mediul academic, fiecare fiind vulnerabil în
fața ubicuității conflictelor de interese, unele aproape imposibil de a fi
251
recunoscut ușor în propriile noastre vieți (Ariely, 2012, p. 1242). Este posibil și
probabil, ca prin specializare, membrii grupului să regreseze emoțional și nu
aibă responsabilitate individuală. În numeroase organizații, oamenii nu trebuie
să gândească, pentru că șefii o fac în locul lor. Obediența este prima regulă în
disciplina organizațională bazată pe frică. Obedientul nu este matur; el a ales să
nu gândească și prin alegere, își pierde treptat și conștiința. Un grup disciplinat
se comportă ca o unitate, datorită coeziunii de grup (Peck, 2003, p. 273-274).
Forțele care susțin coeziunea grupurilor sunt emoționale, pozitive și negative.
Integritatea, sensibilitatea, compasiunea, empatia rivalizează cu invidia,
ambiția, ura, furia, disprețul, lipsa respectului. Mândria de grup (esprit de corps)
în forme normale, întărește grupul, îl diferențiază și îl valorizează. În forme
anormale, patologice uneori, grupurile specializate pot avea un comportament
narcisist, de desconsiderare a celorlalți, de dominație prin superioritatea afișată
(loji masonice, cluburi elitiste, frății). Grupul, puternic prin coeziune tinde să își
acopere erorile proprii, îndreptând atenția către alt grup. Fenomenul este larg
răspândit în mediul românesc, membrii grupurilor arătându-se reciproc cu
degetul. „Indivizii fug de autoexaminare și vinovăție și încearcă să distrugă
orice sau pe oricine le evidențiază deficiențele" (Pack, 2003, p. 275).
Motivele alegerii unei profesiuni, cariere, orientare profesională suscită
multe alte semne de întrebare. Anumite alegeri nu sunt deloc întâmplătoare,
dimpotrivă individul alege o profesiune și se străduiește să se încadreze in
exigențele cerute, iar grupul de referință validează alegerea făcută. Autoselecția
și selecția de grup au ca rezultat profesiunile, văzute ca soiuri, rase, cluburi
(Peck, 2003, p. 277): medici, bioingineri, profesori, economiști, ingineri,
terapeuți, cercetători, IT-iști, polițiști, biologi, procurori, judecători, militari etc.
Profesiunile, mai ales cele speciale (profesor, medic, asistent, terapeut, polițist,
judecător) corespund nevoilor psihologice ale indivizilor care aleg un anumit
rol. Grupurile specializate au multe în comun, similitudini care dau coeziune
grupului, dar și rivalități în cadrul lui. Dacă scopul alegerii profesiunii în
sănătate este acela de a vindeca și oferi compasiune, atunci alegerea este bună.
Dacă scopul esențial este mândria, orgoliul, întărirea respectului de sine, atunci
scopul este greșit (Peck, 2003, p. 312) și oamenii pot derapa.
Teoriile care încearcă definirea motivaţiei pentru servicii generale sau
publice, au în vedere predispoziţia unor persoane de a răspunde mai bine la
stimuli sociali sau dorinţa de a contribui la organizarea unor activități de interes
general, orientare intrinsecă a motivaţiei prin comparaţie cu o orientare
extrinsecă bazată pe salariu, promovare, competiție.. Motivația pentru un
252
serviciu public, o nevoie generală sau publică este (Brewer, Sally-Coleman,
1998, p. 417):
• forţa care conduce angajaţii motivați intrinsec către spre un sistem
performant;
• înclinație altruistă de a servi unei comunităţi, stat, naţiune sau
omenire;
• credinţa, valorile şi atitudinile care merg dincolo de interesele
personale şi organizaţionale, cele care privesc interesele unei entităţi politice
mai largi şi care motivează individul să acţioneze în consecinţă oricând este
cazul (Myers, 2008, p. 1).
253
(Armstrong, 2007, p. 252):
• direcţia - ceea ce o persoană încearcă să facă;
• efortul - cât de greu o persoană se străduieşte;
• persistenţa - cât de mult o persoană continuă să se străduiască.
Motivarea de către manager a unui subaltern înseamnă influențarea
aceluia pentru alegerea direcţiei potrivite pentru subaltern. Influențarea poate fi
pozitivă sau negativă, rezultatul de orice fel. Procesul de automotivare
presupune maturitate, independență şi inteligență emoțional-rațională. Unii
oameni aleg singuri, alții au ales să fie conduși.
Motivele alegerii unei profesiuni pentru o cauză nobilă sunt, după unii
specialiști (Perry, Wise, 1990, p. 367-370), raţionale, normă-model şi afective.
Motivele raţionale (instrumentale) sunt bazate pe interesul propriu al
fiecărei persoane şi pe convingerea că acest interes corespunde cu cel al
comunităţii în general sau al unui grup. Care sunt acele avantaje distinctive care
ar putea atrage oamenii spre a lucra pentru guvern sau în sănătate? Din
perspectivă raţională, indivizii pot să fie motivaţi să lucreze în anumite locuri
datorită conştiinţei că programele sau un misiunea organizației-tip aleasă,
corespunde cu propriile convingeri şi că angajamentul în acel loc va putea
conduce la îndeplinirea acestor convingeri personale:
Motivele normă-model descriu:
• dorinţa de a servi interesul public;
254
• datoria şi loialitatea faţă de guvern, față de un domeniu, față de o
profesiune;
• preocuparea faţă de echitatea socială.
255
9. CONTABILITATEA – SUBSISTEM DE BAZĂ ÎN
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
256
atât a existenţei şi stării, cât şi a mişcării şi/sau transformării patrimoniului,
capitalului sau resurselor economice (Marinescu, G., 2002). Informaţiile
financiar-contabile sunt resurse strategice pentru utilizatori și persoane
autorizate sau interesate prin situațiile financiare relevante pe care le oferă in
timp real, folosind tehnologia informațională și informatica. În managementul
schimbării, contabilitatea este reperul fundamental al evaluării, cuantificării
eforturilor și efectelor, indiferent de softurile folosite pentru aceste înregistrări.
Patrimoniul, o universalitate juridică, reprezintă totalitatea drepturilor şi
obligaţiilor care au valoare economică şi aparţin unei persoane fizice sau
juridice, precum şi a bunurilor la care acestea fac referinţă. Cuvântul vine din
limba latină, patrius, însemnând al tatălui, sensul extinzându-se la drepturi și
datorii ale cuiva, susceptibile de o valoare pecuniară. În legislaţia actuală nu se
găseşte o definiţie clară a patrimoniului, deşi termenul este atât de mult folosit
în literatura de specialitate, cât şi în practică. Noţiunea de patrimoniu este mai
cuprinzătoare decât aceea de bunuri, relaţia fiind de întreg-parte. Pentru ca să
existe, un patrimoniu presupune unitatea unor elemente interdependente, şi
anume: subiectul şi obiectul de drepturi şi obligaţii, sau titularul de patrimoniu,
obiectul patrimoniului şi fluxurile patrimoniale.
În principiu, orice persoană fizică şi juridică are un patrimoniu, în tot
timpul existenţei sale cu ajutorul căruia persoana fizică îşi satisface nevoile, iar
persoana juridică îşi atinge scopul pentru care a fost înfiinţată (Art.31. Cod
Civil). Subiectul de drepturi şi obligaţii este persoana fizică sau persoana
juridică, iar obiectul patrimoniului este reprezentat de bunurile economice.
Drepturile patrimoniale sunt drepturi civile subiective cu un conţinut
economic, evaluabil în bani. Aceste drepturi se împart în drepturi reale şi
drepturi de creanţă. Drepturile reale sunt principale şi accesorii. Drepturile
reale principale sunt limitate ca număr, dată fiind importanţa lor.
Art. 480 Cod Civil prevede: „Proprietatea este dreptul pe care îl are
cineva de a se bucura şi dispune de un lucru în mod exclusiv şi absolut, însă în
limitele determinate de lege”. Proprietatea este publică și privată. Bunurile
statului şi ale unităţilor administrativ-teritoriale care, prin natura lor sau prin
declaraţia legii, sunt de uz sau de interes public formează obiectul proprietăţii
publice, însă numai dacă au fost legal dobândite de către acestea (Art.554 Cod
Civil). Sunt obiect al proprietăţii private toate bunurile de uz sau de interes
privat aparţinând persoanelor fizice, persoanelor juridice de drept privat sau de
drept public, inclusiv bunurile care alcătuiesc domeniul privat al statului şi al
unităţilor administrativ-teritoriale (Art.552 Cod Civil). Dreptul de proprietate
257
privată este definit ca dreptul real principal care conferă titularului său
atributele de posesie, folosință și dispoziție (jus possidendi, jus utendi, jus
fruendi, jus abutendi) asupra bunului apropriat în formă privată, atribute care
pot fi exercitate în mod absolut, exclusiv și perpetuu, cu respectarea limitelor
materiale și a limitelor juridice (Art.555 Cod Civil). Este titular al dreptului de
proprietate privată atât o persoană fizică, dar și o persoană juridică, inclusiv
statul. În cazul în care însă statul deține bunuri cu titluri de proprietate privată,
acestea sunt supuse aceluiași regim juridic ca bunurile aflate în proprietatea
oricărei alte persoane.
Posesia (jus possidendi) este dreptul de a stăpâni bunul. În acest sens
este un element de drept, iar nu unul de fapt (care rezultă din stăpânirea
concretă a bunului). Folosința (jus utendi și jus fruendi) cuprinde atât utilizarea
bunului, cât și culegerea fructelor acestuia. Dispoziția (jus abutendi), are două
elemente: dispoziția materială asupra bunului (în cazul bunurilor corporale (care
exprimă posibilitatea de a modifica forma lucrului, a transforma, distruge sau
consuma substanța acestuia) și dispoziția juridică (ce exprimă posibilitatea
înstrăinării în tot sau în parte a dreptului de proprietate).
Drepturile reale accesorii există pe lângă un drept real principal şi se
constituie prin lege sau contract (ex: amanetul, ipoteca, dreptul de retenţie, etc.).
Dezmembrămintele dreptului de proprietate sunt acele drepturi reale
deținute asupra unui bun al altei persoane. Ele conferă titularului lor numai o
parte din atributele dreptului de proprietate, de regulă cel al folosinței bunului.
Acestea sunt dreptul de uzufruct, dreptul de uz, dreptul de abitație, dreptul de
servitute și dreptul de superficie.
Dreptul de creanţă este acel drept subiectiv civil în virtutea căruia
subiectul activ, numit creditor, poate pretinde subiectului pasiv determinat,
numit debitor, să dea, să facă sau să nu facă ceva. Drepturile de creanţă se nasc
din acte juridice, din fapte ilicite cauzatoare de prejudicii, precum şi din alte
izvoare de obligaţii.
Art. 136 din Constitutia Romaniei garantează dreptul de proprietate.
Subiectul de patrimoniu
Subiectul de drepturi şi obligaţii, respectiv componenta umană,
conştientă raţională şi responsabilă, este reprezentat de persoane fizice şi
juridice.
În viaţa economico-socială oamenii nu acţionează numai izolaţi, ca
indivizi, ci şi reuniţi în grupuri structurale. Alături de indivizi, aceste grupuri de
258
oameni alcătuiesc realităţi sociale care cu condiţia îndeplinirii cerinţelor impuse
de lege, devin susceptibile de a fi subiecte de drepturi şi obligaţii.
Subiectele de drept civil sunt persoanele fizice şi persoanele juridice
(Art.25 Cod Civil):
Persoana fizică este omul privit individual ca titular de drepturi şi de
obligaţii civile. Capacitatea de folosinţă este aptitudinea persoanei de a avea
drepturi şi obligaţii civile. Capacitatea de folosinţă începe la naşterea persoanei
şi încetează odată cu moartea acesteia.
Capacitatea de exerciţiu este aptitudinea persoanei de a încheia singură
acte juridice civile. Orice persoană are dreptul la nume, la domiciliu, la
reşedinţă, precum şi la o stare civilă, dobândite în condiţiile legii.
Persoana juridică este orice formă de organizare care, întrunind
condiţiile cerute de lege, este titulară de drepturi şi de obligaţii civile. Persoana
juridică (sau persoana morală) reprezintă un subiect colectiv de drept, adică un
colectiv de oameni, care, respectând cerințele legale de fond și de formă pentru
constituirea sa, este titular de drepturi subiective și obligații civile. Cuvântul
persoană își are rădăcina (după unii autori) în latinescul persona, derivat din
grecescul prosopon, care a însemnat in teatrul grec din antichitate, masca
actorului, rolul acestuia, actorul însuși. După alți autori, cuvântul vine fie de la
vechile cuvânte rusești licina, licinosti care desemnau personalitatea, fie de la
phersu, înscrisă sub o figură mascată din mormintele etrusce (zeu subteran-
Persus). Sensuri folosite pentru termen sunt: mască, rol social, individ, calitatea
de a fi om, personalitate.
Pentru ca o grupare de oameni să poată deveni subiect de drepturi şi
obligaţii (persoană juridică) ea trebuie să îndeplinească o serie de condiţii
(elemente constitutive) necesare şi suficiente pentru existenţa ei. Orice persoană
juridică trebuie să aibă o organizare de sine stătătoare şi un patrimoniu propriu,
afectat realizării unui anumit scop licit şi moral, în acord cu interesul general.
a) Organizarea de sine stătătoare (organizarea proprie) presupune ca
persoanei juridice să i se precizeze: structura internă, modul de alcătuire a
organelor de conducere, atribuţiile lor.Organizarea de sine stătătoare este
stabilită fie prin actul de dispoziţie al organului de stat competent în temeiul
căruia persoana juridică ia fiinţă, fie prin actul de constituire şi statutul acesteia.
b) Patrimoniul propriu presupune un patrimoniu distinct de cel al altor
persoane juridice şi, în acelaşi timp, de cel al persoanelor fizice ce intră în
alcătuirea persoanei juridice, atribut care-i conferă capacitatea de a participa în
nume propriu la raporturile juridice şi, drept urmare, asumarea unei răspunderi
259
de sine stătătoare, proprie, în calitatea pe care o are de subiect de drept. În ţara
noastră, patrimoniul persoanelor juridice se întemeiază, după caz, pe dreptul de
proprietate sau pe alte drepturi reale (drept de folosinţă), saau diferite drepturi
de creanţă. Astfel, în cazul unităţilor de stat, patrimoniul lor propriu se
formează pe baza dreptului de proprietate asupra bunurilor deținute. În cazul
organizaţiilor cooperatiste meşteşugăreşti şi al celorlalte asociaţii (agricole),
patrimoniul propriu al persoanei juridice este întemeiat, de regulă, pe dreptul de
proprietate al asociaţiei respective şi, după caz, pe dreptul de folosinţă asupra
pământului, uneltelor agricole şi a altor utilaje, mijloacelor materiale şi băneşti
şi asupra animalelor.
c) Scopul este cea de-a treia condiţie pe care trebuie să o îndeplinească
un „colectiv” sau o singură persoană fizică Existenţa unui scop explică
necesitatea şi raţiunea funcționării persoanei juridice, a structurii organizatorice
de sine stătătoare şi a patrimoniului său propriu. Scopul este acela care definește
întinderea capacităţii de folosinţă a persoanei juridice, dimensiune care va
marca perimetrul de valabilitate a actelor pe care aceasta și le asumă. Acordul
cu interesul general presupune un scop licit şi moral, adică în conformitate cu
legea şi regulile de convieţuire socială.
260
c) în orice alt mod prevăzut de lege.
261
În funcţie de natura scopului urmărit, persoanele juridice pot fi:
1. persoane juridice cu scop patrimonial (economic, „lucrativ”), cum
sunt regiile autonome, societăţile/ companiile naţionale societăţile
comerciale cu capital de stat, societăţile comerciale şi agricole,
cooperativele meşteşugăreşti, etc.;
2. persoane juridice cu scop nepatrimonial (neeconomic, social,
cultural), cum sunt instituţiile de stat (învăţământ, cultură, sănătate,
administraţia de stat), partidele politice, sindicatele, asociaţiile şi
fundaţiile etc.
În funcţie de locul unde îşi au sediul, persoanele juridice pot fi: cu sediul
în România sau cu sediul în străinătate, iar după naţionalitatea lor, se disting:
persoane juridice române şi persoane juridice străine.
Atributele (elementele sau mijloacele) de identificare generală a
persoanei juridice sunt: denumirea şi sediul (aşa cum sunt în cazul persoanelor
fizice numele şi domiciliul). Aceste atribute de identificare trebuie completate
cu elemente de identificare specifice, ca: naţionalitatea, contul bancar, firma şi
marca, telefonul, telexul, faxul şi e-mail-ul.
Abordarea persoanei juridice din punctul de vedere al ştiinţei
contabilităţii trebuie completată şi cu minime informaţii despre capacitatea
persoanei juridice. Astfel persoanele juridice, ca şi persoanele fizice, au
capacitate de folosinţă şi capacitate de exerciţiu care, împreună, alcătuiesc
capacitatea civilă, parte a capacităţii juridice a subiectului de drept.
Capacitatea de folosinţă a persoanei juridice este acea parte a capacităţii
civile care constă în aptitudinea de a avea drepturi şi obligaţii civile. Aceste
drepturi se exercită numai potrivit cu scopul lor economic şi social şi sunt
ocrotite de lege.Capacitatea de fololosinţă a persoanei juridice, ca şi cea a
persoanei fizice, prezintă următoarele caractere juridice: legalitatea,
generalitatea, inalienabilitatea şi intangibilitatea. S-a precizat că unul din
elementele constitutive ale persoanei juridice este scopul. Acest scop este
determinant pentru stabilirea capacităţii sale de folosinţă, deoarece el îi
stabileşte limitele şi îi precizează conţinutul. Această activitate a persoanei
juridice, în limitele arătate, are caracter de principiu general, denumit principiul
specialităţii capacităţii de folosinţă.
Determinarea limitelor principiului specialităţii capacităţii de folosinţă a
persoanei juridice se face prin luarea în considerare a limitelor ce rezultă din
scopul persoanei juridice, aşa cum acesta este stabilit de lege (scopul generic),
262
actul de înfiinţare ori statut (scop concret). Aplicarea principiului specialităţii
trebuie să aibă în vedere toate elementele ce alcătuiesc scopul persoanei
juridice, atât cele principale, cât şi cele secundare (complementare).
Modificarea scopului persoanei juridice atrage după sine şi adaptarea
principiului capacităţii de folosinţă la noile condiţii.
Persoanele juridice au şi o capacitate anticipată concretizată în drepturi
şi obligaţii. Necesitatea dobândirii anticipate a capacităţii de folosinţă rezultă
din însuşi scopul pentru care ea se înfiinţează, şi anume, spre a permite
persoanei juridice să ia naştere în mod valabil. Capacităţii de folosintă
dobândită anticipat, se mărgineşte numai la ceea ce este necesar pentru
înfiinţarea persoanei juridice, adică la formarea patrimoniului, la întocmirea
formalităţilor legate de înfiinţare etc. Pe lângă capacitatea de folosinţă,
persoanele juridice, ca şi persoanele fizice, au şi ele capacitate de exerciţiu.
Capacitatea de exerciţiu a persoanei juridice constă în încheierea de acte
juridice, generatoare de drepturi şi obligaţii. Se exercită de organele de
conducere ale acesteia.
Raporturile care alcătuiesc organele sale de conducere sunt supuse
regulilor mandatului, dacă nu s-a prevăzut altfel prin lege, actul de înfiinţare sau
statut. În ceea ce priveşte limitele competenţelor ce revin organelor de
conducere ale persoanei juridice -aşa cum se subliniază în literatura noastră
juridică - limita cea mai generală a acestor competenţe o constituie însăşi
capacitatea de folosinţă. Capacitatea de exerciţiu trebuie să se încadreze exact
in limitele pe care, pentru fiecare persoană juridică, le impune principiul
specialităţii. Prin urmare, organul de conducere al unei persoane juridice nu este
un reprezentant al acesteia, ci parte constitutivă a persoanei juridice pe care o
conduce. Faptele licite sau ilicite săvârşite de organele de conducere obligă
însăşi persoana juridică, dacă au avut loc cu prilejul exercitării funcţiei lor şi
atrag şi răspunderea personală a celor ce le-au produs, atât faţă de persoana
juridică cât şi faţă de terţi. În practică, persoana care a fost prejudiciată se
adresează, pentru a fi despăgubită, nu persoanei fizice (din organismul de
conducere), ci persoanei juridice, care a fost reprezentată de aceasta. Persoana
fizică desemnată într-o funcţie de conducere va răspunde ulterior faţă de
persoana juridică pentru paguba ce i-a fost cauzată. .
Persoanele fizice, al doilea subiect al patrimoniului, sunt şi ele obligate
să organizeze şi să conducă evidenţa contabilă conform legislaţiei în vigoare. O
persoană fizică are în lumina legii acces la o paletă largă de activităţi lucrative
și nelucrative.
263
Subiect de drepturi şi obligaţii, persoana fizică deţine un patrimoniu,
format din bunuri economice, iar în condiţiile legii, ea devine perimetru
contabil în economia românească.
Obiectul patrimoniului
Obiectul patrimoniului este reprezentat de bunuri economice, adică
valori care se obţin printr-un efort şi au caracter rar, limitat şi oneros. Bunurile
economice sunt utile pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor indivizilor şi
grupurilor şi sunt „susceptibile de aproprieri sub formă de drepturi
patrimoniale”.
Analizând legătura dintre bunuri economice şi patrimoniu se constată
că relaţia care se stabileşte între ele este şi ea de parte-întreg, patrimoniul
însumând bunurile economice în existenţialitatea lor, dar şi drepturile şi
obligaţiile patrimoniale legate de această universalitate. Numărul practic infinit,
varietatea şi complexitatea bunurilor economice impun un demers taxinomic
care exemplifică doar posibilităţi de grupare, ce servesc stabilirii regimului
juridic căruia bunurile i se supun:
Ι. Având drept criteriu calitatea titularului de patrimoniu, bunurile
economice sunt:
a) bunuri care formează obiectul dreptului de proprietate publică al
statului sau al unităţilor administrativ-teritoriale
b) bunuri proprietate privată aparţinând cetăţenilor şi statului
264
Aparţin domeniului public terenurile pe care sunt amplasate construcţii
de interes public, pieţe, căi de comunicaţie, reţele stradale şi parcuri publice,
porturi şi aeroporturi, terenuri cu destinaţie forestieră, albiilor râurilor şi
fluviilor, cuvetele lacurilor de interes public, fundul apelor maritime interioare
şi al mării teritoriale, ţărmurile Mării Negre, inclusiv plajele, terenurile pentru
rezervaţii naturale şi parcuri naţionale, monumentele naturii, terenurile pentru
nevoile apărării sau pentru alte folosinţe care, potrivit legii, sunt de domeniul
public ori care, prin natura lor, sunt de uz sau interes public.
b) Bunuri supuse unui regim special de circulaţie:
1. produsele şi substanţele stupefiante;
2. armele, muniţiile şi materiile explozive ;
3. produsele şi substanţele toxice;
4. documentele care fac parte din fondul arhivistic naţional, care nu pot
fi înstrăinate către persoanele fizice sau juridice străine;
5. bunurile care fac parte din patrimoniul cultural naţional.
c) Bunuri care se află în circuitul civil general:
Intră în această categorie acele bunuri care pot constitui obiectul oricărui
act juridic civil, indiferent de calitatea subiectelor de drept între care se încheie.
Bunurile mobile sunt de trei feluri: mobile prin natura lor, mobile prin
determinarea legii, mobile prin anticipaţie.
a) Mobile prin natura lor sunt, „corpurile care se pot transporta de la un
265
loc la altul, atât acele care se mişcă de sine precum sunt animalele,
precum şi cele care se pot strămuta din loc în loc prin o putere străină,
precum sunt lucrurile neînsufleţite”.
b) Mobile prin determinarea legii sunt drepturile reale asupra mobilelor
(dreptul de uzufruct), drepturile de creanţă asupra mobilelor şi
acţiunile în justiţie privitoare la mobile.
c) Mobile prin anticipaţie sunt acele bunuri care, prin natura lor, sunt
imobile, dar părţile, prin voinţa lor, datorită caracterului pe care îl vor
avea în viitor, le pot considera mobile. De pildă, fructele şi recoltele
vândute înainte de culegere.
**
Bunurile nefungibile sunt bunuri certe, în timp ce bunurile fungibile sunt bunuri de
gen.
266
întrebuinţarea lor obişnuită fără a fi distruse sau înstrăinate la prima lor utilizare
(alimentele, banii, etc.). Spre deosebire de acestea, bunurile neconsumptibile
pot face obiectul unor acte de folosinţă sau de înstrăinare repetată, fără a se
distruge din punct de vedere fizic sau juridic (clădiri, maşini, etc.).
267
XI. Banii şi titlurile de valoare
Banii sunt o categorie specială de bunuri care servesc la stingerea
obligaţiilor al căror obiect este o sumă de bani. Generic, ei desemnează banii de
hârtie, moneda metalică, moneda scripturală, alte instrumente de plată şi credit.
Banii, posibil cea mai importantă inovaţie financiară, al șaselea simț al
omului, stau în spatele tuturor fenomenelor și evenimentelor istorice, al tuturor
organizațiilor, al oamenilor. Deși au legătură cu banii și tot ce înseamnă ei
astăzi, finanțele sunt un concept mai larg care exprimă relaţii economice
exprimate în formă bănească; aceste relaţii realizează un transfer al valorii şi
puterii de cumpărare între participanţii la ele. Transferul valorii şi puterii de
cumpărare se realizează cu titlu definitiv, fără contraprestaţie sau echivalent sau
pe principiul rambursabilităţii. În funcţie de caracterul transferului de valoare,
definitiv sau temporar, se deosebesc mai multe tipuri de procese., relaţii şi
categorii financiare, cele mai importante fiind: bugetul de stat, creditul,
finanţele întreprinderilor, asigurările şi reasigurările, finanţele instituţiilor.
Prin intermediul relaţiilor financiare are loc modificarea mărimii
patrimoniului administrat de participanţii la procesul de repartiţie.
Ceea ce caracterizează banii este faptul că atât biletele de bancă cât şi
monedele nu au valoare prin ele însele, ci au valoarea care este prevăzută pe
bilet, monedă sau înscris. În lumea de azi, cea mai mare parte a banilor este
invizibilă și apare doar sub forma unor cifre pe monitorul unui calculator
(Ferguson, N., 2008).
Titlurile de valoare sunt documentele (înscrisurile) care dovedesc un
drept patrimonial (de creanţă), drept ce nu poate fi realizat decât prin
prezentarea documentului.
Titlurile de valoare (ca şi banii) nu au o valoare intrinsecă precum
bunurile corporale, ci dobândesc valoare în măsura în care dreptul este
încorporat în titlu. Întinderea dreptului este determinată de cuprinsul titlului.
Titlurile de valoare pot fi: la purtător, la ordin şi nominative.
Monedele virtuale
Problematica monedelor virtuale (criptomonedelor) și a tehnologiei
registrelor distribuite („blockchain”) cunoaște o atenție permanentă și de
actualitate la nivel internațional, consecință a complexității avantajelor și
pericolelor pe care presupune. Există o multitudine de studii, rapoarte și lucrări
(inițiate la nivelul unor autorități și instituții publice) din state membre ale
Uniunii Europene și din alte țări. Întrucât apariția criptomonedelor (în 2008, o
268
dată cu „bitcoin”) constituie un fenomen relativ recent, cele mai multe state
membre ale Uniunii Europene (asemenea majorității statelor lumii) nu dispun
de legislație specifică în domeniu, care să reglementeze monedele virtuale,
tehnologia registrelor distribuite și oferta inițială de „jetoane”/monede.
Nu există unanimitate privind monedele virtuale și noțiunile conexe
acestei sintagme la nivel internațional. O reglementare comună, o reprezintă a
cincea directivă privind spălarea banilor (Directiva 2018/843), adoptată în
cursul anului 2018, definește „monedele virtuale” ca o reprezentare digitală a
valorii care nu este emisă sau garantată de o bancă centrală sau autoritate
publică, care nu este în mod obligatoriu legată de o monedă legală și care nu
deține statutul legal de monedă, dar care poate fi acceptată de către persoane
fizice sau juridice ca mijloc de schimb și care poate fi transferată, stocată și
tranzacționată prin mijloace electronice; potrivit aceleiași directive,
funcțiile/utilizările monedelor virtuale sunt de mijloc de plată, de schimb, de
investiție, produs de stocare a valorii sau pentru utilizare în cazinouri online. O
problemă frecvent întâlnită în statele membre ale Uniunii Europene o reprezintă
incertitudinile legate de încadrarea juridică a monedelor virtuale: acestea nu
sunt considerate monede legale sau bani, ci mijloace de schimb; ele reprezintă
bunuri necorporale/intangibile și pot constitui investiții alternative cu riscuri
specifice, asociate fiind inerent cu riscurile de investiții specifice sectorului
financiar-bancar; ele sunt unități de cont și, în consecință, sunt instrumente
financiare; formă de activ financiar etc. De aceea, din punct de vedere
terminologic, se preferă uneori utilizarea termenului „active virtuale”, în măsura
în care acele instrumente nu constituie „monedă” în sensul consacrat.
Bitcoin este prima implementare a conceptului unei cripto-monede, o
monedă digitală care utilizează criptografia pentru a fi creată și a controla
tranzacțiile. Scoaterea pe piață a unui Bitcoin presupune rezolvarea unei
probleme matematice, operație denumită „mining” – „minerit”, prin analogie cu
extragerea aurului (Pîrcălab, 2019). Dificultatea problemelor crește continuu,
utilizatorii care participă la crearea unui Bitcoin fiind recompensați cu o cotă
parte din monedă, dintr-un total de 21 milioane de monede Bitcoin care pot fi
generate. Spre deosebire de un sistem financiar bazat pe o bancă centrală care
emite monedă, rețeaua Bitcoin nu este deținută de nimeni, ci este creată și
controlată de toți cei care participă la ea. Utilizatorii își pot crea adrese
personalizate, „portofele” digitale în care păstrează moneda acumulată sau
achiziționată. Tranzacțiile se pot realiza direct între oricare doi utilizatori,
indiferent de locația acestora și fără a avea nevoie de un intermediar. Deși
269
tranzacțiile sunt anonime, în sensul că orice utilizator poate avea oricâte adrese
fără a își declina identitatea, tot istoricul monedei Bitcoin, de la creare și până la
ultimele tranzacții, este înregistrat în „block chain". Imensa bază de date este
partajată între toți utilizatorii sistemului, ceea ce nu permite unei singure entități
să controleze sistemul de plăți și pentru a verifica fiecare tranzacție. Bitcoin
există și în formă fizică, întreprinzătorul american Mike Caldwell oferind așa
numitele Casascius Bitcoin, codul unic al unui Bitcoin fiind încorporat într-o
monedă care poate fi placată cu aur. Ca orice mijloc de plată, Bitcoin are
valoare atâta timp cât utilizatorii săi îi acordă încredere și recunosc moneda
drept o modalitate de mijlocire a unei tranzacții. Ascensiunea Bitcoin a început
odată cu accentuarea crizei economice și prăbușirea unor sisteme bancare.
Deponenții și-au văzut economiile blocate în bănci, nu au mai putut face
tranzacții, iar o monedă digitală, în care schimburile să fie realizate direct și fără
taxe, a apărut ca o soluție inovatoare. posibilitatea de a folosi Bitcoin în cadrul
sistemului propriu de plăți. Dacă moneda Bitcoin va fi acceptată de marile
companii din domeniul tehnologiei, ar putea deveni unul din sistemele de plăți
ale viitorului. Chiar dacă Bitcoin nu va fi decât o bulă speculativă, conceptul
monedei digitale va continua să existe și va deveni mijlocul de a face „troc” în
lumea Internetului. Oricare doi utilizatori care conferă o valoare de schimb unei
monede digitale, o pot folosi pentru tranzacțiile reciproce. Desigur, principiul se
aplică și la comunități mai mari. Cel mai bun exemplu este anunțul unui trib de
amerindieni care dorește să lanseze propria monedă digitală, denumită
MazaCoin, pentru a renunța la dolarul american. O altă posibilă utilizare a soft-
ului Bitcoin este pentru a ajuta cercetarea științifică. Un astfel de concept este
Riecoin, o monedă digitală care are ca subprodus găsirea numerelor prime din
ce în ce mai mari. Cu siguranță, se vor găsi și alte utilizări constructive pentru
Bitcoin, alte monede digitale și tehnologia din spatele lor (Pîrcălab, 2019)
În toate statele membre ale Uniunii Europene, circulația monedelor
virtuale este permisă, însă, în multe din acele state, autoritățile de supraveghere
a sectorului financiar și/sau băncile centrale au emis constant avertismente,
informând publicul cu privire la absența oricărui tip de reglementare sau
supraveghere, asupra riscurilor pe care le presupun operațiunile cu atari monede
virtuale și asupra faptului că monedele virtuale nu beneficiază de un statut
juridic bine definit și acceptat la nivelul Uniunii Europene și al sistemului
internațional de plăți. Avertismentele în cauză au succedat sau însoțit
atenționări similare emise de cele trei autorități europene de supraveghere . În
general, deși autoritățile evidențiază beneficiile generate de monedele virtuale
270
(de exemplu costuri mai reduse de tranzacționare, accelerarea tranzacțiilor și
incluziunea financiară), ele atrag atenția cu privire la importante riscuri (o
autoritate europeană de supraveghere identificând chiar 70 de astfel riscuri),
pentru utilizatori, pentru alți participanți de pe piață, pentru integritatea
financiară (i.e. spălarea banilor și alte infracțiuni financiare), pentru sistemele
de plăți convenționale, pentru autoritățile de reglementare etc. Multe dintre
monedele virtuale cunosc un grad foarte ridicat al volatilității, în sensul în care
se înregistrează fluctuații zilnice semnificative ale prețurilor lor. În marea
majoritate a statelor membre ale Uniunii Europene, autoritățile de reglementare
și supraveghere (precum băncile centrale sau agențiile/autoritățile naționale de
supraveghere a sectorului financiar) nu recunosc moneda virtuală – rezultat al
tehnologiei de tip „blockchain” – ca instrument sau mijloc legal de plată.
Utilizarea de către persoane fizice și juridice a acestui tip de instrument de plată
nu este însă interzisă în mod explicit în statele membre ale Uniunii Europene,
dar varii autorități naționale au avertizat că persoanele fizice și juridice nu sunt
obligate să accepte plata cu monede virtuale. De asemenea, pentru a explica mai
bine acele riscuri, autorități din unele state membre au emis ghiduri de orientare
în privința monedelor virtuale, inclusiv în direcția descurajării instituțiilor de
credit să cumpere, dețină sau vândă monede virtuale, arătându-se, de exemplu,
că atari tranzacții nu sunt conforme cu principiile unui management stabil și
prudent și că stabilirea relațiilor cu comercianții în monedă virtuală ar putea
atrage riscuri juridice și de reputație. În paralel, într-un context mai general,
reflecții și rapoarte elaborate de diverse autorități și instituții naționale relevă
importanța, în planul inovației tehnologice și al digitalizării, a tehnologiilor
registrelor distribuite – adică a acelor tehnologii care generează monedele
virtuale („distributed ledger technology”, denumită deseori „blockchain”) și
utilizarea criptografiei, nu doar pentru serviciile financiare, ci și pentru sectorul
public, în general. Până în prezent, trei state membre ale Uniunii Europene au
adoptat legislație specifică care să reglementeze monedele virtuale, tehnologia
registrelor distribuite (blockchain) și oferta inițială de „jetoane”/monede:
Franța, Malta și Regatul Unit (mai concret Gibraltar, teritoriu britanic). În varii
state membre au loc reflecții în legătură cu posibilitatea unor intervenții
normative specifice (de exemplu, Austria, Franța, Letonia, Irlanda, Regatul
Unit, Spania, Țările de Jos).
Autoritatea Europeană pentru Valori Mobiliare și Piețe, Autoritatea
Bancară Europeană, Autoritatea Europeană de Asigurări și Pensii Ocupaționale
prezintă aspecte de actualitate privind reglementarea tehnologiei registrelor
271
distribuite și monedelor virtuale în legislația statelor membre ale Uniunii
Europene. În plus, legislația câtorva state membre instituie anumite restricții
privind utilizarea monedelor virtuale: în Belgia există o interdicție privind
comercializarea cu titlu profesional a unor produse financiare a căror plată
depinde în mod direct sau indirect de o „monedă virtuală”, iar în Letonia este
interzisă investirea planului de investiții al pensiilor de stat în monede virtuale.
În anumite state membre, ofertele inițiale de monede virtuale (jetoane) și
prestatorii de servicii de portofele digitale sunt supuși (sau se preconizează
supunerea lor) regimului comun al sectorului financiar/activelor financiare
(Austria, Estonia, Franța, Germania, Irlanda, Lituania, Luxemburg, Regatul
Unit), deseori subsecvent unei analize de la caz la caz a instrumentelor sau
produselor (financiare) oferite și a activităților desfășurate. Pe lângă tipologia
legislației naționale specifice în domeniul monedelor virtuale și tehnologiilor de
tip „blockchain”, mai multe state membre supun (sau intenționează să supună)
activitățile aferente monedelor virtuale legislației în domeniul combaterii
spălării banilor și finanțării terorismului (de exemplu, Cehia, Croația, Estonia,
Franța, Letonia, Malta, Polonia, Slovenia, Spania etc.). În plus, aceasta este
direcția imprimată în dreptul Uniunii Europene prin A cincea directivă privind
spălarea banilor (Directiva 2018/843), care urmează a fi transpusă în dreptul
statelor membre până la 10 ianuarie 2020. Un aspect deosebit de important, în
privința căruia autoritățile naționale de supraveghere din Uniunea Europeană
emit deseori norme specifice sau își adaptează normele existente, îl constituie
fenomenul spălării banilor și al finanțării terorismului.
Autoritățile naționale din țara noastră au atras atenția asupra legăturii
dintre monedele virtuale (rezultate și tranzacționate prin intermediul utilizării
platformelor online de tip „blockchain”) și activitățile ilegale din acest
domeniu. În domeniul fiscalității, în anumite state membre ale U.E (Bulgaria,
Danemarca, Finlanda, Franța, Letonia, Lituania, Polonia, Regatul Unit,
Slovacia, Slovenia), pe calea unor instrucțiuni administrative, activitățile în
legătură cu monedele virtuale sunt supuse legislației fiscale. De menționat că, în
România, în luna decembrie 2018, a fost adoptată o lege care supune
impozitului pe venit câștigul din transferul de monedă virtuală. În privința taxei
pe valoarea adăugată (TVA), domeniu armonizat la nivelul Uniunii Europene,
Curtea de Justiție a Uniunii Europene, prin hotărârea din 22 octombrie 2015 în
cauza C-264/14 a declarat că operațiunile de schimb de monedă virtuală
„bitcoin” cu monede tradiționale sunt scutite de TVA. Banca Națională a
României a precizat că nu are atribuții în supravegherea schemelor de monedă
272
virtuală și a monedelor virtuale, dar pentru a avertiza populația cu privire la
riscurile potențiale aferente utilizării unor astfel de monede, BNR a emis în anul
2015, un comunicat în care a subliniat că „moneda virtuală nu este monedă
națională și nici valută, iar acceptarea acesteia la plată nu este obligatorie din
punct de vedere legal”. BNR arată că la nivel european nu au fost desemnate
autorități care să reglementeze și să supravegheze schemele de monede virtuale,
dar au fost emise avertizări publice cu privire la riscurile asociate utilizării
acestor monede virtuale. BNR a mai precizat că la nivel european se
intenționează reglementarea monedelor virtuale din perspectiva spălării banilor
și finanțării terorismului, prin amendarea Directivei Parlamentului European și
a Consiliului (UE) 2015/849 privind prevenirea utilizării sistemului financiar în
scopul spălării banilor sau finanțări terorismului. BNR a indicat faptul că la
nivel european și național nu există o statistică oficială cu privire la emiterea și
utilizarea monedelor virtuale. BNR își menține opiniile comunicate anterior și
continuă să atenționeze utilizatorii de monedă virtuală asupra riscurilor la care
se expun. Monedele virtuale prezintă o volatilitate foarte ridicată și un grad
redus de securitate, în comparație cu monedele emise de băncile centrale și cu
monedele electronice reglementate. Monedele virtuale nu sunt cele mai
potrivite pentru a fi utilizate ca modalitate de plată, ci ca mijloc de investire sau
speculație. Ministerul Finanțelor Publice (MFP) a precizat recent că, în ceea ce
privește cazul specific al operațiunilor privind moneda virtuală bitcoin, din
punct de vedere al regimului TVA, trebuie avută în vedere Hotărârea Curții de
Justiție a Uniunii Europene (CJUE) în cauza C-264/14, Hedqvist, în care CJUE
s-a pronunțat cu privire la aplicarea scutirii de TVA prevăzute la art. 135 alin.
(1) lit. (e) din Directiva 2006/112/CE privind sistemul comun al TVA,
transpusă în legislația națională la art. 292 alin. (2) lit. a) pct. 4 din Legea nr.
227/2015 privind Codul fiscal, cu modificările și completările ulterioare.
Astfel, prestările de servicii care constau în schimbul de monede tradiționale cu
unități ale monedei virtuale „bitcoin” și invers, efectuate contra plății unei sume
care corespunde marjei constituite de diferența între prețul de cumpărare al
monedelor și prețul de vânzare al acestora, reprezintă operațiuni scutite de
TVA, în sensul acestei dispoziții
(http://www.cdep.ro/afaceri_europene/afeur/2019/st_2643.pdf).
Bunurile economice sunt obiectul de studiu al contabilității, alături de
subiect și de fluxuri patrimoniale.
În cazul bunurilor publice, este necesară distincția între categoriile
„Bunuri de uz public" (bunuri care prin natura lor, sunt destinate a fi folosite de
273
toți membrii societății - au acces toate persoanele: piețele, căile de comunicație,
rețelele stradale, parcurile publice) și „Bunuri de interes public" (bunuri care,
deşi, nu pot fi folosite de către orice persoană, sunt destinate a fi întrebuințate în
cadrul unor activități care interesează pe toți membrii societății: sediile
organelor de stat, şcoli, biblioteci, teatre, muzee, cazărmi, închisori).
Bunurile economice servesc nevoilor oamenilor, producători şi
consumatori, utilizatori care caută, cu resurse limitate maximum de satisfacţie
sau utilitate. Rare, bunurile economice se caracterizează prin valoare şi utilitate.
274
Drepturile şi obligaţiile corespund celor două mari componente ale
patrimoniului, cunoscute în contabilitate drept active şi pasive patrimoniale sau
bilanţiere. Din punct de vedere economic, ecuația patrimonială devine:
Bunuri economice = Capital propriu + Capital împrumutat
275
- activul are un cost sau valoare care poate fi evaluată în mod
credibil.
Fluxurile patrimoniale
Fluxurile patrimoniale se derulează în şi în afara organizației divizându-
se în funcţie de acest criteriu în fluxuri intrapatrimoniale şi fluxuri
interpatrimoniale.
276
Cadrul contabil general defineşte, din teoria contabilă, conceptele care
stau la baza întocmirii şi prezentării situaţiilor financiare pentru utilizatori
(investitori, stat, salariaţi, clienţi, furnizori, creditori, comunitate. Astfel,
contabilitatea este ţinută fie de personal angajat de entităţile avute în vedere, fie
de persoane autorizate (contabili şi experţi contabili). Răspunderea revine
administratorului, ordonatorului de credite sau altei persoane care gestionează
patrimoniul.
Planul General de Conturi reprezintă forma standardizată a schemei de
clasificare a conturilor, în cadrul căruia fiecare cont este delimitat printr-o
denumire şi un simbol cifric, care permit încadrarea într-o subgrupă, grupă sau
clasă de conturi. Tabloul general de clasificare a conturilor asigură unitate de
conţinut, simbolizare, denumire, funcţie şi uniformitate, elemente
indispensabile unui sistem contabil normalizat şi reglementat.
Tabloul general de clasificare a conturilor le ordonează după criteriul
bilanţier (Activ = Pasiv), în structuri patrimoniale de activ şi respectiv de pasiv,
iar după criteriul funcţional, clasele, grupele şi subgrupele sunt create şi
ierarhizate după fluxul normal al circuitului economic, şi anume constituire-
aprovizionare-producţie-desfacere-repartiţie. Contul şi dubla înregistrare ocupă
locul cel mai important în cadrul procedeelor specifice metodei contabilităţii,
deoarece permit urmărirea existenţei, a mişcării şi/sau transformării elementelor
patrimoniale, în dubla lor ipostază, respectiv a utilităţii şi destinaţiei economice,
pe de o parte, a raporturilor juridice ce se nasc, se modifică, se sting, pe de altă
parte.
Normele contabile şi reglementările specifice, planul de conturi general,
modelele situaţiilor financiare, ale registrelor şi formularelor comune, normele
metodologice, etc. sunt elaborate de Ministerul Finanţelor Publice.
Exerciţiul financiar începe la 1 ianuarie şi se încheie la 31 decembrie, cu
excepţia primului an de activitate când acesta începe la data înfiinţării sau
înmatriculării.
Contabilitatea trezoreriei statului se organizează şi funcţionează pe
principiul execuţiei de casă, asigurându-se înregistrarea operaţiunilor de
încasări şi plăţi în conturi de venituri şi cheltuieli deschise pe bugete, ordonate
pe credite şi subdiviziuni de clasificaţie bugetare stabilite de Ministerul
Finanţelor Publice. Contabilitatea trezoreriei statului cuprinde operaţiuni
privind execuţia de casă a bugetului de stat, bugetului asigurărilor sociale de
stat, bugetelor locale; constituirea şi utilizarea veniturilor extrabugetare şi a
fondurilor speciale; gestiunea datoriei publice şi alte operaţiuni.
277
Management financiar
278
Organizațiile trebuie să practice o comunicare financiar-contabilă adecvată,
necosmetizată. Comunicarea este principalul furnizor de informații atât pentru
organizație în desfășurarea activității economice în condiții de eficiență și
pentru restul părților interesate care își fundamentază deciziile pe aceasta. În
ceea ce privește comunicarea economico-financiară din cadrul organizațiilor din
România, există o serie de limite informaționale care perturbă derularea optimă
a procesului de conducere și adoptare a deciziilor, generând minusuri în
dezvoltarea internă și generală. Fluxurile informaționale din organizații trebuie
să fie suficiente, clare și de calitate, motiv pentru care entitățile să fie complet
informatizate pentru optimizarea raportului preț-performanță (Jermain et al.,
2015).
Contabilitatea digitală de tip Cloud Accounting utilizează tehnologia
informațională/digitală Cloud Computing-ul (Kiinkela & College, 2015; Weins,
2016) și acoperă toate serviciile financiar-contabile. Serviciile Web, cele de
Internet, Dispozitivele mobile, Cloud Accounting, Business Intelligence (BI),
Enterprise Architecture & Enterprise Application Integration, Business Process
Management (BPM), Big Data sunt tehnologiile cel mai des folosite în
organizații, fiecare cu avantajele proprii aduse domeniului contabil. Societatea
cunoașterii și inteligența artificială folosite cu discernământ și principii etice
vor prefigura sistemele bio-tehnice, ajungându-se la Contabilitatea bazată pe
Cunoaștere (Knowledge-based-accounting). În evoluția societății omenești se
constată că nivelul tehnologic de la un moment dat influențează generarea,
colectarea, stocarea, accesul și transmiterea datelor și a informațiilor între
membrii acesteia. Actualmente, digitalizarea și virtualizarea activităților sunt
realități ale fenomenelor diferite din societatea omenească. Contabilitatea și
subsistemul de management financiar-contabil au evoluat de la nivelul de
protocontabilitate la contabilitate digitală (digital accounting), ca sistem
performant de informare al utilizatorilor de informație financiar-contabilă în
adoptarea deciziilor, întărindu-se aserțiunea potrivit căreia contabilitatea joacă
un rol din ce în ce mai important important în construirea și menținerea
încrederii și credibilității (Seal et al., 1999; Tomkins, 2001; Chenhall &
Langfield-Smith, 2003).
Comunicarea informației contabile către utilizatorii externi asigură
transparența prezentării fluxurilor patrimoniale ale organizațiilor, ceea ce
implică mai dinamic profesioniștii contabili, prin organismele profesionale, în
procesul de reglementare contabilă cu scopul obținerii eficiente a informației
contabile relevante.
279
Auditul în organizații
Etimologie: limba latină - audire = a asculta. I se atribuie semnificaţiile:
examinare obiectivă, consiliere, consultanță, asigurare, verificare, inspecţie,
analiză, revizie contabilă, bilanţ.
Auditul reprezintă procesul desfăşurat de persoane fizice sau juridice
legal abilitate, numite auditori, prin care se analizează, în mod profesional,
informaţiile legate de o anumită entitate.
Auditul public este organizat sub forma auditului extern al instituţiilor
publice, reglementat şi normalizat de către Curtea de Conturi a României
(Legea nr. 94 / 1992), organizat şi exercitat de către Camerele de Conturi
judeţene și sub forma auditului public intern, componentă a subsistemului
managerial financiar-contabil al entităţii publice. Definiţia auditului intern în
sectorul public îşi are originea în „Standardele internaţionale pentru practica
profesională a auditului intern” şi „Codul deontologic”, aplicabile în fiecare ţară
aderentă la „Institutul Auditorilor Interni”. Verificarea, inspecția, analiza
efectuate de auditori, compară performanţele cuantificate ale organizației,
inclusiv ale managementului cu obiectivele şi standardele stabilite anterior.
La nivelul entităţii, sistemul de control este compus din auditul intern,
controlul de gestiune, controlul financiar, controlul ierarhic, controlul
administrativ, controlul financiar preventiv propriu, controlul operativ al
managerilor structurilor subordonate managerului general şi controlul efectuat
la întocmirea documentelor din punct de vedere al respectării cadrului
legislativ. La nivelul organizațiilor din sectorul privat, auditul financiar
reprezintă activitatea unei persoane afiliate la o organizaţie profesionistă,
Camera Auditorilor Financiari din România şi care emite o opinie cu privire la
situaţiile financiare ale entităţii, în baza Standardelor Internaţionale de Audit, pe
baza unei evaluări independente şi obiective a managementului riscurilor,
controlului şi a proceselor manageriale. Auditorii folosesc tehnici și mijloace
specifice în scopul obținerii de dovezi, numite probe de audit, pe baza cărora se
emite un document numit raport de audit și un altul, denumit opinie
responsabilă. Procesul de audit se derulează pe baza unor standarde.
280
10. MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN
ORGANIZAȚIA CARE SE SCHIMBĂ
Despre calitate
281
• Competența profesională.
• Accesibilitatea,
• Eficacitatea,
• Eficiența,
• Relațiile interpersonale,
• Continuitatea,
• Siguranța,
• Infrastructura fizică și confortul,
• Alegerea.
282
- Să fie realist și realizabil,
- Să constituie un indicator al calității,
- Să fie în concordanță cu valorile și scopurile organizației,
- Să fie practic și ușor de aplicat.
- Să fie adecvat.
283
Organizare, Influențare, Control) în sensul asigurării calității specificate
corespunzător în standarde, ghiduri, protocoale, știind că respectarea indicațiilor
conduce la un nivel de calitate dorit, fără eforturi și costuri suplimentare:
calitatea nu costă în plus, dacă se respectă echidistant, regulile formulate clar și
profesionist.
Subsistemul informatic al managementului oferă numeroase instrumente
utile și ușor de folosit, în asigurarea calității proceselor și activităților din
sănătate: grafice, halograme 3D, histograme, diagrame de corelație, analiză prin
stratificare, diagramă cauză-efect, diagrama Pareto, fișa de control etc.
Regula 20/80
Motto,
„Omul raţional se adaptează la lume
Omul iraţional perseverează pentru a adapta lumea la el.
De aceea, orice progres depinde de omul iraţional”
George Bernard Shaw
284
- 1% dintre salariaţi beneficiază de 99% din recompense;
- 10% dintre funcţionarii de la finanțe recuperează 90% din debitele
terţilor;
- În 30% din timpul fizic de muncă se rezolvă 70% din problemele
importante;
- 40% dintre infractori produc 60% din infracţiuni;
- 10% din legile existente în România pot reglementa 90% din
domeniile vieţii publice, etc.
- În 20% din intersecţiile din Bucureşti se produc 80% din blocaje;
- 20% dintre contribualii datornici dau 80% din debite;
- 20 % dintre clienţii unui avocat, îi aduc 80% din câştig;
285
„Multe lupte pentru putere au loc privind indicatorii folosiţi în bazele de
date şi importanţa relativă ce li se atribuie. Paturile de spital ce pot fi numărate
cu uşurinţă, se presupune uneori că sunt un indicator al nivelului serviciilor de
sănătate ale unei comunităţi. Ar fi însă o unitate de măsură mai adecvată
numărul medicilor la suta de locuitori? Şi ce relevă oricare dintre aceste două
despre sănătatea efectivă a localnicilor? Numărul de paturi poate reflecta
programele de subvenţionare ale guvernului, care răsplăteşte sau penalizează
spitalele bazate pe numerotarea paturilor, mai degrabă decât pe oferta de reale
servicii pentru comunitate? Pentru a ne forma o imagine clară a necesităţilor de
sănătate ale populaţiei, ar trebui să numărăm pacienţii? Tratamentele? Norma
de viaţă? Mortalitatea infantilă? Alegerea unui indicator sau a unei grupe de
indicatori nu va prea afecta rezultatul” (Toffler, 2002, pp. 288-289). Principiul
Pareto sugerează (dacă luăm în considerare și opinia futurologului) că 20%
dintre indicatorii folosiți în sistemele de sănătate sunt suficienți pentru a aprecia
80% dintre activități; sau 20 % dintre indicatori dau 80% din informațiile
relevante pentru finanțare; sau 20% dintre indicatorii de evaluare a resurselor
umane oferă 80 % din informațiile necesare pentru aprecierea îndeplinirii
exigențelor unui post. Dacă se testează principiul pot apărea surprize: regula să
funcționeze și simplificarea și debirocratizarea să conducă la un sistem de
indicatori simplu și fără ambiguități. Folosirea unui număr foarte mare de
indicatori, raportări, statistici etc., rezolvă problemele de sănătate ale
populației? Nu; Cifrele (dacă sunt reale, corect înregistrate și raportate) atrag
atenția asupra unor evoluții pozitive sau negative, individuale, de excepție sau
de grup. Creșterea numărului de indicatori, de grile, de evaluatori și controlori,
specialiști în acreditare și calitate, de autorități nu rezolvă nimic. Sistemul de
sănătate suferă, majoritatea spitalelor sunt supraaglomerate, oamenii sunt
bolnavi, stresați și ajung la medic doar când organismul aproape cedează (fără
generalizări, dar cu certitudinea statistică a insuficientei educații și politici
profilactice). Cum ar fi dacă cei care conduc sistemul și organizațiile ar lăsa
hârtiile și ar analiza concret de ce 80% din banii cheltuiți rezolvă doar 20%
dintre problemele reale de sănătate ale populației României ?
286
BIBLIOGRAFIE
1. Aamodt, S., Wang, S., (2013), Secretele creierului uman, București,
Ed.Litera
2. Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2015). Changing organizational
culture: Cultural change work in progress. Routledge.
3. Amabile, T., (2012), Componential theory of creativity, Encyclopedia
of Management Theory (Eric H. Kessler, Ed.), Sage Publications, 2013.
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/12-096.pdf, accesat la
25.05.2017
4. Amabile, T, Khaire, M., (2008), Creativity and the Role of the Leader,
Harvard Business Review, https://hbr.org/2008/10/creativity-and-the-role-of-
the-leader, accesat la 1.06.2017
5. Adler, A., (1911), Le temperement nerveux. Éléments d’une
psychologie individuelle et applications à la psychotherapy Paris, Payot, 1970,
http://www.uqac.uquebec.ca/zone30/Classiques des sciences sociales/index.
html
6. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., (1998), Management strategic, Bucureşti,
Editura Economică
7. Andreas, S., Faulkner, C., (2008), NLP şi succesul, Bucureşti: Ed.
Curtea veche
8. Androniceanu, A., (1998), Managementul schimbărilor, București,
Editura ALL Back
9. Ariely, D., (2009), Irațional în mod previzibil, București, Ed. Publica
10. Ariely, D., (2012), Adevărul cinstit despre necinste, Ed. Publica,
București, e-book
11. Armeanu, P., (2002), Managementul calității serviciilor de sănătate.
București, Editura Coresi,
12. Armstrong, M., (2006), A handbook of Human Resource Management
Practice, 10th edition, Cambridge University Press
13. Astley, W. G. & Sachdeva, P. S. (1984), Structural Sources of
Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis. The Academy of
Management Review, 9, 104-113
14. Bandler, R., (1993), Time for a change, Capitola: Meta Publications Inc.
15. Bandler, R. (2010), Ghidul lui Richard Bandler pentru Transformare,
Bucureşti, Ed. VIDIA
287
16. Bandler, R., (2011), Fă-ti viata exact cum vrei tu! Secretele schimbării
rapide și durabile cu NLP, București, Ed. VIDIA
17. Bandler, R., Valle, J., (2005), NLP - Invață să convingi! în afaceri,
vânzari, relații și societate, Bucureşti, Ed. Amaltea.
18. Barabási, A, L., Frangos, J., (2002), Linked, The New Science of
Network, Perseus Publishing
19. Bar-On, R. (2000). Emotional and social intelligence: Insights from the
Emotional Quotient Inventory (EQ-I, In R. Bar-On and J. D. A. Parker (Eds.),
Handbook of emotional intelligence. San Francisco: Jossey-Bass
20. Baptista, R., Swannb,P., (1998), Do firms in clusters innovate more?
Research Policy, pdf. vol.27, issue 5, sept.1998, pp.525-540, Elsevier
21. Bazerman, Max.(2014), The Power of Noticing: What the Best Leaders
See. New York: Simon & Schuster
22. Bennett, R., Marasi, S., & Locklear, L., (2018), Workplace Deviance,
Oxford Research Encyclopedia of Business and Management. DOI:
10.1093/acrefore/9780190224851.013.111
23. Block, (2015), Work Rules, e-book, https://www.amazon.com/Work-
Rules-Insights-Inside-Transform/dp/1455554790
24. Bodenhamer, B., G., Hall, M., L., (2008) Manual de utilizare a
creierului, Bucureşti: Ed. Excalibur
25. Boghaty, Z., (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională,
Ed. Polirom, Iași
26. Bennis, H., în Algahtani, A., (2014), Are Leadership and Management
Different? A ReviewJournal of Management Policies and Practices September
2014, Vol. 2, No. 3, pp. 71-82, http://jmppnet.com/journals/jmpp/
Vol_2_No_3_September_2014/4.pdf.
27. Bonciu, C., (2000), Instrumente manageriale psihologice, București,
Editura All Beck
28. Book, E.H., Stein, J.S., (2003), Forţa inteligenţei emoţionale, București,
Ed. Allfa.
29. Boterf, G., Barzucchetti, B., Francine, V., (2002), Comment manager de
la formacion, Paris, Les Editions d’Organisations
30. Boyatzis R. & Mc Kee A., (2005), Resonant Leadership. Harvard
Business Press, Boston, MA
31. Boyatzis, R., Mc Kee,A., (2016); Leadership resonant, Ed. Minerva,
București
32. Bradberry, T., Greaves, J., (2009), Emotional Intelligence 2.0, San
288
Diego: TalentSmart.
33. Brewer, G., A., Coleman-Selden, S., Facer, R., L., (2000), Individual
Conceptions of Public Service Motivation, Public Administration Review, 254-
264
34. Brewer, G., A., Sally-Coleman, S., (1998), Whistle blowers in the
Federal Civil Service: New Evidence of the Public Service Ethic, Journal of
Public Administration Research and Theory 8, 3, 413-439
35. Brewer, G., A., Sally-Coleman, S., Facer, R., L., (2000), Individual
Conceptions of Public Service Motivation, Public Administration Review 60 (3)
36. Brooks, D., (2008), The Behavioral Revolution, NewYork Times,
27.10.2008
37. Bryson, M. J., (2002), Planificarea strategică pentru organanizaţii
publice şi non profit, București, Ed. Arc
38. Buchbinder, S, B., Shanks, N, H., (2012), Introduction to Health Care
Management, Jones & Bartlett Learning; 2 edition
39. Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului,
București, Ed. Economică, California Press
40. Burnham, J, (1972), The Managerial Revolution: What is Happening in
the World, Praeger
41. Camilleri. E., (2006), Impact of Personal Characteristics and Public
Service Motivation on the Performance of Public Sector Employees in Malta,
European Group for Public Administration Annual Conference, Milan, Italy,
Bocconi University
42. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and Changing
Organizational Culture Based on the Competing Values Framework. San
Francisco: The Jossey-Bass, Business & Management Series.
43. Cărtărescu, M., (2014), https://www.realitatea.net/mircea-cartarescu
44. Certo, S., (2002), Managementul modern, București, Editura Teora
45. Champy, J., (1995), Reengineering Management, New York, Harper
Book
46. Chelcea, S., (2010), Psihosociologie, Teorii, cercetări, aplicaţii, Ediţia a
III-a, Iași, Ed. Polirom
47. Chişu V.A., (2000), Manualul specialistului în resurse umane,
București, Casa de editură Irecson
48. Ciobanu I, Ciulu, R., (2005), Strategiile competitive ale firmei, Iași, Ed.
Polirom
49. Ciobanu, I., (2009), Strategii de management, Iași, Editura Universităţii
289
„AL.I.Cuza"
50. Ciopi, Oprea M., (2003), Motivarea personalului, în Raporturi de
muncă, Vol. 7, Nr. 6.
51. Cioran, E., (2003), Mărturisiri şi anateme, Bucureşti, Editura Humanitas
52. Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, București, Editura
CODECS
53. Cote, S. and Miners, C.T.H. (2006), Emotional intelligence, cognitive
intelligence and job performance, Administrative Science Quarterly, 51 (1),
pp1-28.
54. Crewson, P., E., (1997), Public Service Motivation: Building Empirical
Evidence of Incidence and Effect, Journal of Public Administration Research
and Theory, 499-518
55. Cummings, G. T., Worley, G. C., (2009), Organization Development &
Change, 9th edition, South- Western Publishers CENGAGE Learning
56. Darwin, Ch., (1957), Originea speciilor, București, Ed. Academiei
Române
57. Davenport, H., Beck, J, C., (2001), The Attention Economy:
Understanding the New Currency of Business, Harvard Business Press
58. David, D., (2015), Psihologia poporului român. Profilul psihologic al
românilor într-o monografie cognitiv-experimentală, Iași, Editura Polirom
59. Davis, G., Scott, R., (2016), Organizations and Organizing: Rational,
Natural and Open Systems Perspectives, Routledge, New York
60. De Bono, E., (2008), Şase pălării gânditoare, Ediţia a III-a, București,
Editura Curtea Veche
61. Deal, Terrence E., and Alan A. Kennedy(1982), Corporate Cultures.
Reading, MA: Addison-Wesley
62. Deci, E, Ryan, R, M., (1985), Intrinsic Motivation and Self-
Determination in Human Behavior, Springer US
63. Desremaux, A., (1993), Stratégie, Paris, France, Précis Dalloz,
Colection Gestion
64. Dilts, R., Grinder, J., Bandler, R., (2014), Ghidul de programare
neurolingvistica, București, Ed. Vidia
65. Drucker, P, F., (1954), The Practice of Management, New York, USA,
Harper New York
66. Drucker, P, F., (1993), Inovația și sistemul antreprenorial, București,
Ed. Enciclopedică
67. Drucker, P, F., (1994), Management. Eficienţa factorului decizional,
290
București, Ed. Destin
68. Drucker, P., (2007), The essential Drucker. Selectie din lucrarile de
management ale lui Peter F.Drucker, București, Meteor Press
69. Drucker, P., F. (2001), Management Strategic, Ed.Teora, Bucureşti,
2001
70. Drucker,, P, F., (1993), Management: Tasks, Responsabilities,
Practices, New York, HarperBusiness
71. Dunphy, D, C., Stace, D, A., (2008), Transformational and Coercive
Strategies for Planned Organizational Change: Beyond the OD model,
Organization Studies 9 (3): 317-334
72. Eagly, A. H., & Carli, L. L., (2007), Through the labyrinth: The truth
about how women become Leaders, Boston, MA: Harvard Business School
Press
73. Elias, St., (Editor), (2013), Deviant and Criminal Behavior in the
Workplace (Psychology and Crime), New York Press University.
74. Eminescu, M., 1993, Mihai Eminescu Luceafărul, Craiova, Ed. Vlad and
Vlad
75. Etzioni, A., (1996), The New Goden Rule: Community and Morality in a
Democratic Society, New York, USA, Basic Books
76. Etzioni, A., (1971), The Active Society, London, The Free Press
77. Fasano, Ph., (2013), Transforming health care: The Financial Impact of
Technology, Electronic Tools and Data Mining, 1 edition, Wiley
78. Ferguson, N., (2008), The Ascent of Money, New York, The Penguin
Press
79. Fiedler, F.E., (1967), Theory of Leadership Effectiveness, New York,
McGraw- Hill
80. Floru R., 1974, Stresul psihic, București, Editura Enciclopedică Română
81. French, J. R. P., Raven, B., (1959), The bases of social power. In D.
Cartwright and A. Zander. Group dynamics. New York: Harper & Row
82. Gagne, M., Deci, E., L., (2005), Self-Determination Theory and work
motivation, Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362
83. Gardner, H., (2007), Inteligențe multiple. Noi orizonturi pentru teorie și
practică, București, Ed. Sigma
84. Gardner, H., (2005). Mintea disciplinată: educația pe care o merită orice
copil, dincolo de informații și teste standardizate, Editura Sigma, București.
85. Gardner, H., Csikszentmihalyi, M., Damon, W. (2005). Munca bine
făcută. Când excelența și etica își dau mâna, Editura Sigma, București.
291
86. Gardner, H., (2006). Inteligențe multiple. Noi orizonturi. Editura Sigma,
București.
87. Gardner, H., (2006). Tratat de răzgândire. Arta și știința RĂZGÂNDIRII
noastre și a altora, Editura Allfa, București
88. Gelnner, E., (1997), Națiune și naționalism, Oradea, Ed. Antet
89. Giarini, O., Stahel, W, R., (1996), Limitele certitudinii, București,
Edimpress- Camro
90. Goleman, D., (2005) Emoţii distructive, București, Editura Curtea
Veche
91. Goleman, D., (2001), Inteligenţa emoţională, București, Editura Cartea
Veche
92. Guiso, L., Sapienza, P., & Zingales, L. (2015). The value of corporate
culture. Journal of Financial Economics, 117(1), 60-76.
93. Hall, M., L., (2007) Spiritul programării neurolingvistice, Bucureşti,
Ed. Curtea Veche
94. Hall, M., L., (2014), Cartea cărților în NLP. Cel mai cuprinzator ghid
al tiparelor de schimbare prin programare neurolingvistică, . Editia a II-a,
București, Ed. VIDIA
95. Handy, Ch., (1984), The Future of Work, Oxford, Basil Blackwell
96. Hartnell, C. A., Kinicki, A. J., Lambert, L. S., Fugate, M., & Doyle
Corner, P. (2016). Do similarities or differences between CEO leadership and
organizational culture have a more positive effect on firm performance? A test
of competing predictions. Journal of Applied Psychology, 101(6), 846.
97. Haslam, S.A., Platow, M. J., (2001), The Link between Leadership and
Followership: How Affirming Social Identity Translates Vision into Action,
Personality and Social Psychology Bulletin, 2001 27: 1469-79.
98. Heinz, M., (2005), Etica muncii la românii de azi, București, Ed. Curtea
Veche
99. Herzberg, Fr., Mausner, B., Bloch Synderman, B., (2011), The
Motivation to Work, Transaction Publishers, U.S.A., U.K., Business &
Economics
100. Hershez, P., Blanchard, K, H., (1998), Management of Organizational
Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
101. Hofstede, G., (2001), Culture's Consequences: comparing values,
behaviors, institutions, and organizations across nations, 2nd ed., Thousand
Oaks, CA: SAGE Publications
102. Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M., (2010), Cultures and
292
Organizations: Software of the Mind, 3rd Edition, USA, McGraw-Hill
103. Hofstede, G., (2001), Culture’s Consequences, 2d ed. Beverly Hills,
CA: SAGE
104. Holland, J, L., (1973), Making Vocational Choices: A Theory of of
careers, Englewood Cliffs, NJ:. Prentice-Hall
105. Hoyt, C. L., Women and Leadership, în Northouse, P, G., (2010),
Leadership: Theory and Practice, USA, SAGE Publications Inc.
106. Huhtala, M., Tolvanen, A., Mauno, S., & Feldt, T. (2015). The
associations between ethical organizational culture, burnout, and engagement:
A multilevel study. Journal of Business and Psychology, 30(2), 399-414.
107. Iacob D., (1996), Competenţă şi schimbare, București, Ed. Academiei
de Înalte Studii Militare
108. Ivancevich, J M, Konopaske, R and Matteson, M T (2008)
Organizational Behaviour and Management, 8th edition, McGraw-Hill/Irwin,
New York
109. James, Q, W., (1990), Managing a Barbed-Wire Bureaucracy: The
Impossible Job of the Corrections Commissioner, in E. Hargrove and J.
Glidewell, eds., Impossible Jobs in Public Management, University Press of
Kansas, 1990, chapter 4
110. Jelinek, E., Pianista, (2004), Iași, Ed. Polirom
111. Janus, K., (2010), Managing motivation among health care
professionals, in Myron D. Fottler, Naresh Khatri, Grant T. Savage (ed.)
Strategic Human Resource Management in Health Care, Advances in Health
Care Management, Volume 9, Emerald Group Publishing Limited, pp. 47 - 77
112. Jones, G., (1996), Comportament organizaţional, București, Editura
Economică
113. Jung, C, G., (1997), Tipuri psihologice, București, Ed. Humanitas
114. Jung, C.G., (1997), Imaginea omului şi imaginea lui Dumnezeu,
București, Ed. Teora
115. Kanter, M, R., (2006), Frontierele managementului, București, Meteor
Press
116. Keynes, J, M., (1970), Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a
dobânzii ș a banilor, București, Ed. Științifică
117. Kiinkela, K., College, I., (2015), Practical and ethical considerations on
the use of cloud computing in accounting, Journal of Finance and Accountancy
118. Kikpatrik, S, A., Locke, E, A., (1991), Leadership: Do Traits Really
Matter? În „Academy of Management Executive”, vol.5, no.2, pp. 48-60
293
119. Kipnis D., Schmidt S.M., Swaffin-Smith C., Wilkinson, I., (1985),
Patterns of managerial influence: Shotgun managers, tacticians, and
bystanders, Organizational Dynamics 12 (3), 58-67
120. Kyriacou, Andreas P., (2016). Individualism–collectivism, governance
and economic development, European Journal of Political Economy, Elsevier,
vol. 42(C), pages 91-104.
121. Koch, R., (2003), Regula 80-20, Bucureşti, Ed. Teora
122. Königová, M., Urbancová Hana, Fejfar Jiří, (2012), Identification of
Managerial Competencies in Knowledge-based Organizations, Journal of
Competitiveness, vol 4, Issue 1, pp. 129-142.
123. Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., (1984), Management, Eighth
Edition, New York, Mc. Graw Hill Series in Management, Mc Graw Hill Book
Company
124. Kotler, Ph., (2007), Managementul Marketingului, București, Ed. Teora
125. Kuruba, M., (2019), Role Competency Matrix A Step-By-Step Guide to
an Objective Competency Management System, Springer Nature Singapore Pte
Ltd.
126. Laplanche, J, PontalisJ.B., (1967), Vocabulaire de psychanalyse, Paris,
P. U.F.
127. Lasso P, H., (1986) Evaluating hospital performance through
simultaneous application of several indicators. Bulletin of the Pan American
Health Organization. 1986;20 (4):341-57
128. Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., coord., (2012), Managementul
resurselor umane, București, Ed. Pro Universitaria
129. Levy, U., Merry, A., (1986), Organizational Transformation:
Approaches, Strategies, Theories, New York, USA, Praeger
130. Lister-Ford, C., (2010), Analiză tranzacţională, București, Ed. Herald
131. Luft, J., (1970), Group Processes: An Introduction to Group Dynamics,
2nd ed., Palo Alto, Mayfield Publ. Company
132. Llosa, M V.,(2015), Le Point, 28 mai 2015
133. Lukacs, E., (2000), Introducere în managementul resurselor umane,
București, Editura Tehnică
134. Maliţa, M., (1971), Aurul cenuşiu, Cluj-Napoca, Editura Dacia
135. Marasi, S., Bennett, R. J., & Budden, H. (2018). The structure of an
organization: Does it influence workplace deviance and its dimensions? And to
what extent? Journal of Managerial Issues.
294
136. Marasi, S., Cox, S. S., & Bennett, R. J. (2016). Job embeddedness: Is it
always a good thing? Journal of Managerial Psychology, 31(1), 141–153.
137. Martin, J., (1992), Cultures in Organizations. Oxford: Oxford
University Press
138. Mayer, J.D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The ability model of
emotional intelligence: Principles and updates. Emotion Review, 8, 1-11. DOI:
10.1177/1754073916639667
139. Mayer, John D., (2004), What is Emotional Intelligence?, UNH
Personality Lab. 8.https://scholars.unh.edu/personality_lab/
140. Marinescu și colab. (2005), Management, Iasi, Ed. Gr.T.Popa
141. Marinescu, G., (1998), Timpul şi deciziile manageriale, Iași, Ed.
Junimea
142. Marinescu, G., (2002), Bazele contabilităţii cu elemente de drept, Iași,
Ed. Universităţii „Gh. Zane”
143. Marinescu, G., (2003), Negocierea în comunicarea managerială, Iași,
Ed. Universității „Gr. T. Popa”
144. Marinescu, G., (2008), Management public modern, Iași, Ed.
Tehnopress
145. Marinescu, G., (2004), Managementul instituţiilor publice, Iași, Editura
Universităţii de Medicină şi Farmacie
146. Marinescu, G., Boldureanu, D, F., Petrescu, Ghe., (2010), Management
Financiar, Iași, Ed. Universității Gr. T.Popa
147. Marinescu, G.,(2017), Managementul organizației moderne de
sănătate, Iași, Ed. Universității Gr. T.Popa
148. Maslow, A.H., (1954), Motivation and Personality, New York, Harper
Row
149. Massie, J.L., (1979), Essentials of Management, Third Edition, London,
Prentice Hall Inc.
150. Mathis, L., Nica, P. C., (1997), Managementul resurselor umane,
București, Editura Economică
151. Mehrtak, M., Yusefzadeh H, Jaafaripooyan, E., (2014), Pabon Lasso
and Data Envelopment Analysis: A Complementary Approach to Hospital
Performance Measurement, Global Journal Health Science, pdf.6 (4): 107–116.
152. Mihuţ, I., (2008), Management, Editura Universităţii „1 Decembrie
1918“, Alba Iulia
153. Mill, J, St., (1994), Despre libertate, București, Ed. Humanitas
295
154. Minkov, M.,(2018), A revision of Hofstede’s model of national culture:
old evidence and new data from 56 countries, Cross Cultural & Strategic
Management, Vol. 25 Issue: 2, pp.231-256, https://doi.org/10.1108/CCSM-03-
2017-0033
155. Mintzberg, H., (1973), Nature of Managerial Work, New York, Harper
& Row Publishers
156. Mintzberg, H., (1980), The Nature of Managerial Work, Engkewood
Clifs, NJ: Prentice Hall
157. Mintzberg, H., (1990) Le management, voyage au centre des
organisations, Deuxième édition Paris, Les Editions d'Organisation,
158. Mintzberg, H., (1996), Governing Management, Harward Business
Review, nr. 3/1996
159. Modigliani, F; Miller, M., (1958), The Cost of Capital Corporation
Finance and the Theory of Investment, American Economic Review, June 1958
160. Moldovan-Scholz M., (2000), Managementul resurselor umane,
București,, Editura Economică
161. Mucchielli, A., (2005), Arta de a comunica, Iași, Ed.Polirom
162. Nadler, D., Tushman, M., (1997), Competing by Design: The Power of
Organizational Architecture, Oxford University Press
163. Nadler, D., Tushman, M., (1988), Strategic organization design
Glenview, IL: Scott, Foresman and Company
164. Naisbitt, J., (1989), Megatendinţe, București, Ed. Politică
165. Nica, P., ş.a., (1994), Managementul firmei, Chișinău, Editura Condor
166. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, V., Verboncu, I.,
(coord), (2003), Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei,
4 volume, București, Ed. Economică
167. Nicolescu, O., Verboncu I., (2008), Fundamentele managementului
organizației, București, Editura Universitară
168. Nietzche, Fr., (2006), Știința voioasă, București, Ed. Humanitas
169. Nietzsche, Fr., (1998), Dincolo de bine şi rău, București, Ed. Teora
170. Nietzsche, Fr., (2009), Așa grăit-a Zarathustra, Ed. Antet, București
171. Nietzsche, Fr., (2010), Dincolo de bine şi de rău. Preludiu la o filozofie
a viitorului, București, Ed. Antet
172. Olaru, M., (2000), Tehnici şi instrumente utilizate în managementul
calităţii, București, Ed. Economică
173. Olaru, M.,(1999), Managementul calităţii, ed. a II- revizuită şi adăugită,
Editura Economică, Bucureşti,
296
174. Olden, P, C., (2011), Management of Healthcare Organizations: An
Introduction, Health Administration Press
175. Oldham, G, R., Hackman, R., (2010), Not what it was and not what it
will be: the future of job design research, Journal of Organizational Behavior
31 (2-3): 463–479
176. Ouchi, W., (1982), Théorie Z: faire face au défi japonais, Paris, Inter
Editions
177. Panaite, N., Iftimescu, A., (2003), Management. Concepte şi aplicaţii,
Iași, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”
178. Peck, S, M., (2003), Psihologia minciunii, București, Ed. Curtea Veche
179. Pelinescu, B., (2011), Managementul firmei de IT, București, Editura
Universitara
180. Perry, J., L. (2000), Bringing Society In: Toward a Theory of Public
Service Motivation. Journal of Public Administration Research and Theory 10
(2): 471-488.
181. Perry, J., L., (1997), Antecedents of Public Service Motivation. Journal
of Public Administration Research and Theory, vol. 7, No.2, 181-197
182. Perry, J., Porter, L., W., (1982), Factors Affecting the Context for
Motivation in Public Organizations, Academy of Management Review, 89-98
183. Perry, L., Wise, L., (1990), The Motivational Bases of Public Service,
Public Administration Review, 50 (3): 367-373
184. Peters, T., Waterman, R., (1991), Le prix de l'excelence, Paris,
InterÉditions
185. Pettigrew, A., M. (1979), On Studying Organizational Cultures,
Administrative Science Quarterly 24.4 (1979): 570–581.DOI: 10.2307/2392363
186. Pinchot, G., Pellman, R., (1999), Intrapreneuring, Berrett-Koehler
Publishers, Inc.
187. Pippa, N., (2003), Still a public service ethos? Work values, experience
and job satisfaction among government workers, in For the People: Public
Service in the 21st Century, Edited by Joseph S. Nye and John Donahue,
Washington DC: Brookings Institution Press
188. Pitariu, H. D., (1994), Managementul resurselor umane. Măsurarea
performanţelor profesionale, București, Editura ALL.
189. Pfeffer,J., Salancik, G, R., (2003), The External Control of
Organizations, Stanford University Press
190. Pleșu,A., Liiceanu, (2011), https://ro.wikipedia.org/wiki/
50_de_minute_cu_Pleșu_și_Liiceanu
297
191. Plumb, I., (coord.), (2000), Managementul serviciilor publice,
București, Ed. A. S. E.
192. Plumb, I.A. Zamfir., M, Ionescu., S. Ionescu, (2004), Reingineria
serviciilor, București, Ed. ASE
193. Porras, J., Robertson, P., (2011), Organization Development: Theory,
Practice and Research, Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
vol.3, Davies-Black Publishing
194. Porter, L., W., Steers, R., M., Modwaz, R., T., Boulian, P., V., (1974),
Organisational Commitment, Job Satisfaction and Turnover Among Pszchiatric
Techinicans, în Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building
Empirical Evidence of Incidence and Effect, Journal of Public Administration
Research and Theory, 499-518.
195. Prichici, C., Ionescu, B., (2015), Cloud Accounting- A new paradigm of
accounting policies, SEA - Practical Application of Science, Volumul III
196. Prutianu Şt, (1996), Negocierea şi analiza tranzacţională, Iași, Editura
Sagittarius.
197. Prutianu, St., (1999), Comunicare şi negociere în afaceri, Iași, Ed.
Polirom
198. Prutianu, St., (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri,
Iași, Ed. Polirom
199. Prutianu, St., Munteanu, C., Caluschi, C., (2008), Inteligenţa Marketing
Plus, Iași, Ed. Polirom
200. Radu., E., (1999), Conducerea resurselor umane, București, Editura
Expert
201. Rainey, H., G., Steinbauer, P., (1999), Galloping Elephants: Developing
Elements of a Theory of Effective Government Organizations, Journal of
PublicAdministration Research and Theory 9 (1): 1-32
202. Ridderstråle, J., Nordström, K., (2007), Karaoke Capitalism, București,
Editura Publica
203. Ridderstråle, J., Nordström, K., (2007), Funky Business, București,
Editura Publica
204. Robbins, St., Cutler, M., Bergman, R., Stagg, I., (2014), Management,
Australia, Prentice Hall of Australia
205. Robichau, B, P., (2014), Healthcare Information Privacy +Security,
Friendsof Apress Business
206. Romzek, B., S., (1990), Employee Investment and Comitment: the Ties
That Bind, în Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building
298
Empirical Evidence of Incidence and Effect, Journal of Public Administration
Research and Theory, 499-518
207. Ronald E. Dolan and Robert L. Worden, editors, (1994), . Japan: A
Country Study. Washington: GPO for the Library of Congress, in "Managing
Gen Y and Z | Randstad USA", 2017)
208. Roşca, C., (1997), Dictionar de ergonomie, Craiova, Ed. CERTI
209. Roșca, C., Istudor, N., (coord) (2016), Cercetarea culturii
organizaționale în România, vol.1, Craiova, Ed.Universitaria
210. Rotaru, A., Prodan, A., (2006) Managementul resurselor umane, Ediţia
a IV a, Iași, Editura Sedcom Libris
211. Ryan, M, K., Haslam, S, A., (2007), The glass cliff: exploring the
dynamics surrounding the appointment of women to precarious leadership
positions. Academy of Management Review, 2007 32: 549-72.
212. Ryan, R., M. and Deci, E., L., (2000), Self-Determination Theory and
the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being,
American Psychologist, Vol. 55, No. 1, 68-78
213. Saint-Exupéry, A., (2011), Micul Prinț, București, Ed. Rao
214. Salminen, A., (2000). Implementing Organisational and Operational
Change – Critical Success Factors of Change Management, Doctoral
Dissertation, Helsinki University of Technology, Executive School of Industrial
Management
215. Salancik, G. R. Pfeffer, J.,(2014), Who Gets Power and How They Hold
on to It: A Strategic Contingency Model of Power, Organizational Dynamics 5,
3–21.
216. Schein, E., H., (1985), Organizational Culture and Leadership. San
Francisco: Jossey-Bass
217. Schein, E., H., (1990), Organizational Culture.” American
Psychologist 45.2 (1990): 109–119, DOI: 10.1037/0003-066X.45.2.109
218. Schein, E, H., (2010), Organizational Culture and Leadership, Third
Edition, USA, Jossey-Bass A Wiley Imprint
219. Schein, E, H., Maanen, J., (2013), Career Anchors: The Changing
Nature of Careers Self Assessment, 4th Edition, Wiley
220. Schein, E. H. (1993). Career Anchors – Discovering your real values,
London, Pfeiffer & Company
221. Schein, E., H., (1990), Career Anchors. San Diego, CA: University
Associates
299
222. Schultz, Majken, and Mary Jo Hatch., (1996), Living with Multiple
Paradigms: The Case of Paradigm Interplay in Organizational Culture
Studies.” Academy of Management Review 21.2 (1996): 529–557.
223. Schumpeter, A, J., (1934), The Theory of Economic Development,
Harvard Economic Studies, Harvard University Press
224. Schumpeter, J, A., (2004), The Theory of Economic Development, tenth
printing, New Jersey, USA, Transaction Publishers, New Brunswick
225. Simionescu A., Buşe, F., Hodor P., (1999), Managementul resurselor
umane, București, Editura Agir
226. Simon, H. A., (1957), Models of man, social and rational:
Mathematical essays on rational human behavior, New York: Wiley.
227. Simon, H., A., (1996), The Sciences of the Artificial, Third Edition, MIT
Press
228. Smircich, L., (1983), Concepts of Culture and Organizational Analysis,
Administrative Science Quarterly 28.3 (1983): 339–358.
229. Smith, M, K., (2005), Howard Gardner and multiple intelligences, The
Encyclopedia of Informal Education
230. Stanciu, S., (2003), Managementul resurselor umane, București, Editura
Comunicare.ro
231. State, O., (2004), Cultura organizaţiei şi managementul, București,
Editura ASE Bucureşti
232. Sterner, Th., (2012), The Practicing Mind: Developing Focus and
Discipline in Your Life Master Any Skill or Challenge by Learning to Love
the Process, Paperback, New World Library.
233. Stiglitz, J.E., (2010), Lessons from the Global Financial Crisis of 2008,
Seoul Journal of Economics, 23 (3), 2010 b, pp. 321-329
234. Stoica, M, C, (2006), Comunicarea și negocierea în afaceri
internaționale, Iași, Ed.Tehnopress
235. Ştefănescu, P., 1995, Citirea rapidă, București, Ed. Miracol
236. Tanculescu, L., Iliescu, D., (2014), Adaptarea culturală a scalei
Satisfacerea nevoilor psihologice la locul de muncă în context românesc,
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), pp. 130 - 146
237. Tilly, Ch., (2016), Identities, Boundaries and Social Ties, New York,
USA, Routledge
238. Thompson, A, A., Strickland, A, J., (1987), Strategic Management:
Concepts and Cases, Irwin Publishing Company Homewood III
239. Thompson, J, M, (2007), Health Services Administration, in Chisolm.
300
S., (Ed), The Health professions: trends and opportunities in US Healthcare, pp.
357-372, Sudbury MA: John and Bartlett
240. Thorndike, R, K., (1920), Intelligence and Its Uses, Harper’s Magazine
140, 227-335
241. Toffler, Al. (2002), Puterea în mişcare, București, Ed. Antet
242. Toynbee, A, J., (1997), Studiu asupra istoriei, București, Editura
Humanitas
243. Tulgan, B., (2014), The 27 Challenges Managers Face, Jossey –Bass,
Willey
244. Turner, J, C., Haslam, S, A., (2001), Social identity, organizations and
leadership. In: Turner ME (ed.) Groups at Work: Advances in Theory and
Research, Hillsdale, NJ: Erlbaum
245. Țugui, A., Gheorghe, A.-M., (2016), Identifying difficulties encountered
by the accounting profession in accessing documents, in the digital economy
context of Romania, în Auditul Financiar, ISSN: 1844-8801.
246. Ursu, D., (2005), Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca,
Editura Dacia
247. Ursu, E., şi colab. (1990), Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere
din unităţile economice, București, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică
248. Văcărel, I., şi colectivul, (2002), Finanţe publice, București, Editura
Didactică şi Pedagogică,
249. Vaughan, D.,(1996), The Challenger launch decision : risky technology,
culture, and deviance at NASA. Chicago: University of Chicago Press. Journal
of Work and Organizational Psychology
250. Van Laarhoven, H, W, M.ș.a., (2010, Quality of Life, Depression, and
Hopelessness in Cancer Patients in a Curative and Palliative, End-of-Life Care
Setting, în “Cancer Nursing”, no. 34 (4), 2010
251. Vandenabeele, W., (2007), Toward a public administration theory of
public service motivation, Public Management Review, vol.9, issue 4, 545-556
252. Verboncu, I., (2009), Cum conducem? Ghid metodologic pentru
manageri, București, EdituraTehnică
253. Vianu, I., (2011), Amor intellectualis, Iași, Ed. Polirom
254. Viorel, V., Manolescu A., (1995), Managementul resurselor umane,
București, Editura Didactică şi Pedagogică
255. Vlăsceanu, M., (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional,
Iași, Ed. Polirom
256. Von Mises, L., (2003), Birocraţia, Institutul Ludwig von Mises –
301
România, http://mises.ro/
257. Vulcu, L., Cojan, A., (2001), Management Sanitar, Sibiu, Fundaţia
universitară "Alma Mater"
258. Weber, M. (1969), Economy and Society, New York, Edited Guenther
Roth and Claus Wittich. Bedminister Press
259. Weber, M., (2003), Etica protestantă şi spiritul capitalist, București, Ed.
Humanitas,
260. Whitmore, J., (2012), Coaching pentru performanță, București, Ed.
Publica,
261. Whitmore, J., (2002), Coaching For Performance: Growing People,
Performance and Purpose, Third Edition, USA, Boston, Nicholas Brealey,
Publishing
262. Wigdor, A., Green, B., (2001), Jr. Performance Assesment for the
Workplace, vol. 1, National Academy Press, Washington D.C.
263. Zak, P. (2018). The neuroscience of high-trust organizations. Consulting
Psychology Journal: Practice And Research, 70(1), 45-58. doi:
10.1037/cpb0000076
264. Zamfirescu, V, Dem., (2011), Între logica inimii și logica minții,
București, Ed. Trei
265. Zani, B., Palmonari, A., (2003), Manual de Psihologia Comunității,
București, Collegium Polirom,
266. Zlate, M., (2004), Leadership și Management, Iași, Editura Polirom
267. Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie managerial-organizațională,
Iași, Ed Polirom
268. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., (1998), Managementul
organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică
269. Zukav, G., Francis, L, (2012), În adâncul sufletului. Conştiinţa
emoţională, București, Editura Curtea Veche
302