UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI

MEDICINĂ VETERINARĂ „ION IONESCU DE

LA BRAD”IAŞI FACULTATEA DE
AGRICULTURĂ

Conf.univ. dr. GEORGE UNGUREANU

MANAGAMENT
(modul de studiu I.D.)
anul IV – Agricultură Iaşi

IAȘI
2019

1
 CUPRINS

U.I.1.MANAGEMENT – CONCEPT, DEFINIŢII Error! Bookmark not defined.

U.I.1.1. Etimologia teşrmenului de management, istoric .......................................... 5
U.I.1.2. Conţinutul ştiinţific al managementului ..................................................... 12
U.I.2.FERMA ŞI MEDIUL SĂU EXTERN ............ Error! Bookmark not defined.
U.I.2.1 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI ............................................................. 16
U.I.2.1.1 Mediul direct ....................................................................................... 16
U.I.2.1.2.Mediul general .................................................................................... 18
U.I.2.1.3. Mediul natural .................................................................................... 18
U.I.2.1.4. Mediul economic................................................................................ 18
U.I.2.1.5. Mediul tehnologic .............................................................................. 21
U.I.2.1.6. Mediul social ...................................................................................... 22
U.I.2.1.7. Mediul politic–legal ........................................................................... 23
U.I.3. ATRIBUTELE DE MANAGEMENT .......... Error! Bookmark not defined.
U.I.3.1. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL ATRIBUTELOR MANAGERIALE .. 25
U.I.3.2. ATRIBUTUL DE PREVIZIUNE ............................................................ 26
U.I.3.2.1. Elemente de prognoză ........................................................................ 28
U.I.3.2.1.1. Metoda corelaţiei .......................................................................... 29
U.I.3.2.1.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice................................. 30
U.I.3.2.1.3. Metoda lisajului exponenţial ........................................................ 31
U.I.3.2.1.4. Metoda scenariilor ........................................................................ 32
U.I.3.2.2. Elemente de planificare ...................................................................... 34
U.I.3.2.3. Elemente de programare .................................................................... 41
U.I.3.3. ATRIBUTUL DE ORGANIZARE .......................................................... 43
U.I.3.3.1 Conceptul de structură organizatorică .................................................. 43
U.I.3.3.2. Legăturile în cadrul structurii de coordonare ...................................... 52
U.I.3.3.3. Tipurile structurilor manageriale ........................................................ 57
U.I.3.3.4. Întocmirea structurii manageriale ....................................................... 61
U.I.3.4. ATRIBUTUL DE MOTIVARE-ANTRENARE ..................................... 63
U.I.3.5. ATRIBUTUL DE COORDONARE ........................................................ 65
U.I.3.6. ATRIBUTUL DE CONTROL ................................................................. 67
U.I.4. DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL ... Error! Bookmark not defined.

2
 U.I.4.1 Decizia – esenţa activităţii de conducere .................................................. 74
U.I.4.2. Elementele procesului decizional ............................................................. 77
U.I.4.3. Etapele şi fazele procesului decizional .................................................... 81
U.I.4.4. Tipologia deciziilor .................................................................................. 85
U.I.4.5. Principiile adoptării deciziilor .................................................................. 89
U.I.4.6. Fundamentarea economică a deciziilor .................................................... 91
U.I.4.6.1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine ................................... 91
U.I.4.6.2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc .............................................. 92
U.I.4.6.3. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine ................................ 96
U.I.4.7. Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de echilibru ........................ 98
U.I.4.8. Cerinţe asupra deciziilor ........................................................................ 100
U.I.4.8.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie ................................ 102
U.I.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEError! Bookmark not
defined.
U.I.5.1. Concepte, noţiuni, concretizare ............................................................. 112
U.I.5.2. Principalele probleme cu care se confruntă MRU ................................ 114
U.I.6. MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ............ Error! Bookmark not defined.
U.I.6.1. Sistemul de producţie ............................................................................ 123
U.I.6.1.1. Sistemul de producţie. Clasificarea sistemelor de producţie .......... 123
U.I.6.1.2. Abordarea sistemică a unităţilor economice ................................... 124
U.I.6.2. Clasificarea proceselor de producţie ...................................................... 126
U.I.6.3. Conceptul de management al aprovizionării tehnico-materiale ............. 130
U.I.6.4. Metode moderne de organizare a producţiei .......................................... 133
U.I.6.5. Indicatori ai sistemelor de producţie ...................................................... 154
U.I.6.5.1. Determinarea sistemului de producţie prin metoda indicilor de
constanţă ................................................................................................................ 160
U.I.6.6. Procesul de producţie ............................................................................. 163
U.I.6.6.1. Procesul de producţie. Elementele acestuia ..................................... 163
U.I.6.6.2. Legile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp ............ 164
U.I.6.6.3. Principiile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp...... 165
U.I.6.6.3.1. Principiul proporţionalităţii .......................................................... 165
U.I.6.6.3.2. Principiul paralelismului .............................................................. 169
U.I.6.6.3.3. Principiul ritmicităţii .................................................................... 173
U.I.6.6.3.4. Principiul continuităţii................................................................... 174

3
 U.I.6.7. Capacitatea de producţieă ...................................................................... 174
U.I.6.7.1. Capacitatea de transformareă a sistemelor industriale.
Consideraţii generale ............................................................................................. 174
U.I.6.7.2. Relaţia generală de calcul. Factorii care influenţează capacitatea
de producţie ........................................................................................................... 176
U.I.6.7.3. Parametrii capacităţii de producţie .................................................... 177
U.I.6.7.4. Calculul capacităţii de producţie ....................................................... 178
U.I.6.7.5. Balanţa de capacităţi ......................................................................... 180
U.I.7.BIBLIOGRAFIE .......................................... Error! Bookmark not defined.

4
 U.I.1. MANAGEMENT – CONCEPT, DEFINIȚII
Motto :
Cine ştie şi poate, face; cine ştie şi nu poate, îi pune pe alţii să facă;cine nu
ştie, nici nu poate, îi învaţă pe alţii!
(Murphy - prelucrat)
U.I.1.1. ETIMOLOGIA TERMENULUI DE MANAGEMENT,
ISTORIC
Managementul este un domeniu de activitate şi implicit o profesie, care se
impune din ce în ce mai mult ca fiind determinantă pentru succesul activităţii
economico-sociale. Toate celelalte profesii cultivă cunoştinţele specifice
domeniului şi îi scot în evidenţă performanţele. Managementul este, faţă de
celelalte domenii de acţiune umană conştientă şi abstractizabilă, un domeniu relativ
nou.
Managementul, ca ştiinţă a conducerii, a început să prindă contur în secolul
XX-lea, dezvoltându-se şi perfecţionându-se îndeosebi în partea a doua, a secolului
XX.
Apariţia managementului ca ştiinţă a conducerii a fost legată de o serie de
fenomene cum ar fi:
➢ managementul s-a dezvoltat şi perfecţionat cu referire directă la
economie, dar treptat s-a impus în toate activităţile umane: politică, ştiinţă,
învăţământ, cultură, protecţia mediului, etc.
Managementul este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se
deosebesc substanţial între ele.
Spre exemplu, Reece şi O'Grady, definesc managementul ca fiind "procesul
de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea
realizării scopurilor organizaţiei", iar Longeneker şi Pringle îl desemnează ca fiind
"procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în
vederea îndeplinirii scopului primar al colectivităţii - obţinerea de produse şi
servicii dorite de un anumit segment al societăţii".

5
 Alţii tratează managementul şi ca o ştiinţă. Spre exemplu, Larousse
defineşte managementul ca "ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a
organizaţiilor".
Deşi la noi în ţară termenul a ajuns prin intermediul limbii engleze, totuşi
originea sa se află în limba latină, în care manus înseamnă strunirea cailor, cu
ajutorul hăţurilor. Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a
cunoscut o rapidă recunoaştere în toate ţările. Pentru a putea să precizăm în mai
bune condiţii sensul conceptului de management, considerăm necesară o scurtă
incursiune etimologică.
Etimologic, originea cuvântului management se regăseşte în cuvântul latin
manus = mână, dar şi în alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a
dresa caii şi maneggio = menaj şi în termenii francezi: manèger = a dresa caii şi
manège = manej, cu aceeaşi semnificaţie ca a celor în limba italiană.
Cu timpul, verbul “to manage” a trecut în domeniul artei operative şi al
ştiinţei militare. Aici a primit o nouă semnificaţie, şi anume aceea de a pregăti
cantitativ şi calitativ unitatea militară pentru a obţine victoria în bătălie. Din acest
punct de vedere, termenul englez se aseamănă ca sens cu termenul american de
logistică.
În 1066, în bătălia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul îi învingea pe
englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar insula britanică intra sub
stăpânire franceză pentru circa 200 de ani. Englezii au preluat din limba franceză
termenii: ménage = gospodărie; ménager = a gospodări, (a administra), din care a
rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capăt, a
reuşi, a guverna, a conduce.
Se poate spune că managementul a fost descoperit cu mult înainte ca să fie
definit ca şi termen. Adam Smith (1723 – 1790), David Ricardo (1772 – 1823),
John Stuart Mill (1806- 1873) şi Karl Marx (1818 – 1883) nu cunoşteau
managementul. Pentru ei economia era ceva impersonal şi obiectiv. Kenneth
Boulding (n. 1910) exponent al clasicilor economiei sintetizează credinţa acestora
astfel: “Economia are a face mai degrabă cu comportamentul mărfurilor decât cu
comportamentul oamenilor“ şi la Marx legile impersonale ale istoriei determinau
viaţa. „Omul este nevoit să încerce să se adapteze”. El poate cel mult sa optimizeze
ceea ce economia face posibil. Ultimul dintre clasicii englezii Alfred Marshall

6
(1842 – 1924) adaugă managementul printre cei trei factori de producţie cunoscuţi:
pământul, munca şi capitalul, dar nu-i acordă importanţă egală.
J. B. Say (1767 – 1832) – unul dintre cei mai mari economişti francezi a
fost cel care a “inventat” cuvântul antreprenor, căruia îi acordă rolul de a aloca
resursele mai puţin productive în investiţii mai productive creând astfel bogăţia. El
a fost urmat de “socialiştii utopici” în special Francois Fourier (1772 – 1837) şi
contele de Saint – Simon (1760 –1825). Pe vremea aceea nu existau organizaţii sau
instituţii dezvoltate, dar aceştia le-au anticipat dezvoltarea şi au descoperit
“managementul” înaintea apariţiei acestui concept.
Americanul Alexander Hamilton (1754 – 1804) a insistat pe rolul
constructiv, sistematic al managementului. Acesta a văzut în management motorul
dezvoltării economice şi sociale, nu în forţele economice. Urmându-l pe Henry
Clay (1777 – 1852) în “Sistemul American “ a schiţat primul plan de dezvoltare
sistematică a economiei.
Primul adevărat manager a fost scoţianul Robert Owen (1771 – 1858). În
cadrul întreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima dată despre probleme ca:
productivitate şi motivare, relaţia muncitor-muncă, muncitor-întreprindere,
muncitor–management. Odată cu Owen managementul, concept abstract până
atunci - devine realitate, dar va mai trece mult timp până ce Owen va avea
succesori.
Potrivit unor păreri se apreciază că impunerea managementului în
activitatea economică se datorează publicării în 1941 a lucrării “The
managerial revolution”(Revoluţia managerială) elaborată de americanul J.
Burnham. Între alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea şi definirea
noţiunilor de “management” şi de “manager”, sublinierea rolului esenţial al
managerului, a faptului că orice societate, care vrea să prospere din punct de
vedere economic, are nevoie de manageri etc.
Mai recent, managementul este definit astfel:
✓ potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în
Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul
operează cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin
alţii obiectivele propuse”;
✓ Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu
„persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un

7
eufemism pentru „şef”. „Principala şi poate singura sarcină a managementului
este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor
cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea
unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”. Sau
“Managementul înseamnă informaţie, gândire, decizie, acţiune, rezultate,
analiză, feed-back”. Implicit asupra definirii managementului ca ştiinţă - sunt
nuanţate, judecăţile de fond invocate de diverşi autori sunt în general aceleaşi.
Iată câteva puncte de vedere:
✓ Fayol H.: “Conducerea înseamnă a prevedea, a organiza, a da
dispoziţie, a coordona şi a controla”;
✓ Gerebier J.: “Management înseamnă organizare, arta de a con-
duce, de a administra”;
✓ Richard L. Draft: “Managementul presupune atingerea scopurilor
organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a
planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei”
(citat din Panaite C. NICA);
✓ E. Petersen şi E.Plowman: totalitatea metodelor cu ajutorul carora
se determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit
colectiv;
✓ William Newman: importanţă tehnică socială, ca direcţionare,
conducere şi control ale eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării
unui anumit scop comun;
✓ A. Mackensie: procesul în care managerul operează cu trei
elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii;
✓ Karl Heyel: disciplină distinctă şi determinantă, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient
potenţialul uman şi material;
✓ Octave Gelinier: Managementul desemnează, deopotrivă,
conducere şi organizare şi presupune un efort conştient, metodic şi ştiinţific,
pentru a studia şi realiza condiţiile optime de funcţionare;
✓ Carter McNamara: Setul de activităţi şi adesea grupul de oameni
implicat în planificarea, organizarea, conducerea şi coordonarea activităţii unei
organizaţii; sau :stabilirea viziunii şi scopurilor, transmiterea acestora şi
coordonarea altor oameni pentru a le îndeplini;

8
 ✓ Philippe Hurmel: “Managementul este ansamblul demersurilor,
metodelor şi proceselor de planificare, organizare, stocare a resurselor,
control, activare şi animare a unei întreprinderi” (citat de Panaite C. NICA);
E. Dale împarte perioada formării ştiinţei managementului în trei etape:
Prima etapă reprezintă conducerea empirică – corespunzătoare perioadei
în care activitatea de conducere se baza pe experienţă şi intuiţie. Această etapă este
legată de începuturile sale, până la apariţia lucrărilor elaborate de clasicii
managementului.
Ce de-a doua etapă - începuturile managementului ştiinţific - cuprinde
perioada în care apar şi se consolidează conceptele generale ale managementului şi
este marcat de publicarea lucrărilor lui F. W. Taylor şi M. Fayol.
Etapa a treia - managementul ştiinţific - se referă la perioada
contemporană. Această etapizare a ştiinţei managementului are desigur, un caracter
convenţional, pentru că în fiecare etapă se regăsesc elemente specifice celorlalte.
Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup
de oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit
anterior, prin acţiune organizată special în acest sens.
Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani. Primele
lucrările fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind scrise de
practicieni de elită pe baza experienţei lor personale, acumulate ca manageri în
firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol,
Alfred P. Sloan şi alţii.
Cu toate că termeni ca management şi manager au dobândit o utilizare
mondială, totuşi unele ţări preferă să utilizeze sinonime proprii. Spre exemplu,
Franţa utilizează termeni gestion sau administration. În Germania, pe lângă
Betriebsführung şi Betriebswirtschaft începe să se folosească tot mai mult şi
termenul de management.
În România s-au purtat discuţii pe tema acceptării sau respingerii
termenului de management. Pentru utilizarea lui au pledat tehnicienii şi
economiştii, susţinând că termenul are un conţinut intraductibil într-un singur sau
într-un număr mic de cuvinte. Împotriva utilizării lui au pledat lingviştii, obiectând
în privinţa scrierii şi pronunţării diferite a cuvântului. Poate şi din motive politice şi
ideologice înainte de 1990 s-a impus termenul de organizare şi conducere. După
1990 a început să se folosească tot mai mult noţiunea de management, care a fost

9
integrată ca atare şi în limba română. Se impune însă evitarea utilizării excesive şi
în contexte nepotrivite a termenului, ceea ce ar putea duce la schimbarea
semnificaţiei sau chiar la golirea lui de conţinut. Adesea are utilizări nepotrivite
dacă nu chiar caraghioase. Spre exemplu, o lucrare din domeniul biologiei animale,
publicată în volumul unei sesiuni de comunicări ştiinţifice, purta titlul:
“Monitorizarea şi elaborarea unei decizii de management la insecte dăunătoare:
cazul speciei Mamestra brassicae L. (Lepidoptera: Noctuidae)”.
Managementul - cu încărcătura sa de semnificaţii, cu rolul şi atributele
sale - este unanim acceptat, manifestându-se ca un element dinamizator al
progresului în diferite domenii.
Analizând o serie de definiţii ale conceptului management se pot preciza
elemente comune, prezente în mai toate definiţiile, care descriu caracteristicile şi
conţinutul conceptului.
De exemplu:
➢ a dirija, a coordona, a conduce;
➢ existenţa unor obiective şi a unor rezultate;
➢ eficacitate şi eficienţă;
➢ artă şi ştiinţă;
➢ intervenţia factorului uman.
Managementul fermei reprezintă coordonarea şi supervizarea unei afaceri
agricole pentru obţinerea unor profituri maxime sau pentru atingerea altor
obiective. Acesta cuprinde patru elemente principale:
➢ organizarea afacerilor agricole;
➢ planificarea afacerilor agricole;
➢ măsurare şi control;
➢ activarea afacerilor agricole.
Fermierul este un manager al resurselor care încearcă să utilizeze în mod
optim resursele limitate - pământul, capitalul şi forţa de muncă cu scopul
maximizării profitului. În multe cazuri termenul de maximizare de profit este
asociat cu conceptul de maximizare a venitului în numerar. Totuşi, în situaţia unei
agriculturi cu mici proprietari, adeseori se pune accentul pe producţia de produse
pentru consumul domestic. Producţia unor culturi alternative care ar putea aduce
venituri în numerar mai mari poate fi redusa pentru satisfacerea acestui obiectiv.

10
 Profitul pe care îl poate realiza un fermier depinde foarte mult de priceperea
acestuia în domeniul producţiei şi de aptitudinile sale pentru management. De
aceea, în esenţă, managementul poate fi considerat un proces de luare de decizii
care afectează rezultatele economice ale unei fermei. Aceasta definiţie este destul
de cuprinzătoare din moment ce profitabilitatea este rezultatul mai multor decizii.
În continuare sunt prezentate câteva exemple de astfel de decizii:
➢ Ce să cultivăm?
➢ Care ar trebui să fie mărimea unei activităţi individuale?
➢ Cum să obţinem factori de producţie cum ar fi: forţa de muncă,
capitalul şi eventual pământul. Ar trebui fermierul să împrumute capital, să
arendeze pământul, sa utilizeze forţă de munca închiriată?
➢ Ce metode de cultivare să utilizeze. Ce cantitate de îngrăşăminte sa
aloce fiecărei culturi. Care ar trebui sa fie balanţa între concentrate şi furaje în
nutriţia vacilor de lapte?
Într-o accepţiune generală, managementul se constituie ca un important
factor de producţie, întrucât prin management se asigură transmitanţa eficientă a
input-urilor în output-uri. De asemenea, managementul ca factor de producţie este
singurul care duce la contracararea efectelor negative din cadrul colectivităţilor sau
a organizaţiilor.
Lucrarea de faţă abordează concepte şi principii economice generale
aplicabile în domeniul horticol şi agricol, cu particularităţile producţiei agrare,
politici financiare şi credite adecvate acestui domeniu.
Procesul de conducere ştiinţifică trebuie să înceapă cu determinarea corectă
a obiectivelor. De regulă, se operează atât cu obiective strategice, adică cele mai
importante şi a căror realizate se face pe termen mediu şi lung, cât şi cu cele tactice
în aşa fel încât să satisfacă primele obiective.
O atenţie deosebită trebuie acordată obiectivelor pe termen lung, care are un
caracter strategic şi care oferă durabilitatea acţiunilor iniţiate, fie afaceri economice
sau alte activităţi.
Managementul va rămâne totdeauna şi o artă, întrucât experienţă, talentul
perspicacitatea, curajul, caracterul conducătorilor constituie, în permanenţă, factori
importanţi în îndeplinirea sarcinilor.

11
 Managementul ca tip de activitate practică reprezintă un proces de acţiune
(colaborare) a conducătorilor asupra subalternilor cu scopul de a îndeplini sarcinile
ce stau în faţa întreprinderii.

U.I.1.2. CONŢINUTUL ŞTIINŢIFIC AL MANAGEMENTULUI

În ultimele decenii s-a conturat recunoaşterea unanimă că managementul
ştiinţific reprezintă un factor de bază al creşterii economice la nivelul
microeconomic şi al sporirii eficienţei la nivel de firmă.
Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în
mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea firmelor.
O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de
ştiinţa managementului.
Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor,
metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica
socială”.
Bazele managementului ştiinţific au fost puse de americanul F. Taylor,
autor al lucrărilor “Principiile conducerii ştiinţifice” şi “Conducerea atelierelor” şi
de francezul H. Fayol prin lucrarea “Administraţia industrială şi generală”.
Ca proces de orientare a oamenilor în cadrul unui efort organizat,
managementul este considerat ca o formă a muncii intelectuale, cu o funcţie
specifică în societate, bazată pe un fond de cunoştinţe în continuă creştere şi
dezvoltare. Managementul se caracterizează printr-o trăsătura constantă, cu
obiective identice: de a comanda, orienta, controla şi coordona activitatea pentru
realizarea unor scopuri şi obiective. Deci managementul trebuie considerat o
muncă cu anumite trăsături specifice, fără a neglija faptul că munca de conducere
este prin excelentă o activitate socială, care a apărut cu mult înainte de ştiinţa
managerială.
Managementul ca activitate economică distinctă contribuie la sporirea
eficienţei economice a societăţilor comerciale şi regiilor autonome, prin
următoarele modalităţi:
1. Managementul la nivelul societăţilor comerciale potenţează munca de
execuţie la nivelul fiecărui loc de muncă. Această acţiune se reflectă prin sporirea
productivităţii muncii. Prin urmare, o bună conducere a firmei reuşeşte să asigure

12
condiţii tehnice, umane, informaţionale şi financiare necesare ca productivitatea să
fie ridicată, rezultat al unui grad sporit de folosire a timpului de muncă şi de
structura corespunzătoare acestuia.
2. Managementul contribuie la sporirea eficienţei şi prin amplificarea
funcţionalităţii globale a firmei, generată de raţionalizarea ansamblului conexiunii
decizionale, informaţionale şi organizaţionale. Eficienţa rezultă din modul de
îmbinare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale la nivel de fermă.
3. Amplificarea funcţionalităţii globale a firmei, concretizată în creşterea
gradului de folosire a capacităţilor de producţie, diversificarea sortimentală a
producţiei, dimensionarea judicioasă a stocurilor, accelerarea vitezei de rotaţie a
mijloacelor circulante etc. Aceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de
management privind raţionalitatea alocării şi utilizării resurselor de care firma
dispune.
4. Managementul contribuie la creşterea eficienţei şi prin integrarea la un
nivel superior a activităţilor firmei în cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe baza
de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisirea absolută şi relativă de
munca vie şi materializată. În sfera managerială are loc abordarea contextuală a
eficienţei, bazată pe conceperea firmei ca un sistem deschis, integrat, pe multiple
planuri şi interese, în cadrul economiei naţionale şi internaţionale.
5. Ameliorarea cantitativă şi calitativă a muncii de execuţie a fiecărui
compartiment de muncă.
6. Integrarea firmei în cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe criterii
economice, pe bază de competitivitate şi eficienţă. Managementul firmei trebuie să
orienteze în permanenţă activitatea acesteia către piaţă şi client.
În condiţiile dezvoltării şi modernizării unei economii de piaţă,
managementul, din punct de vedere practic şi teoretic, se află în plin proces de
afirmare şi statornicire. Managementul, ca disciplină ştiinţifică independentă, are
un domeniu unitar, deoarece ea se realizează pe baza unor teorii, principii, norme,
metode şi tehnici ce se reunesc în ştiinţa managerială. În definirea conducerii
trebuie avută în vedere tripla semnificaţie a acestei noţiunii:
 managementul ca activitate are un anumit fel de muncă;
 cadrele ce desfăşoară aceasta activitate au un sistem de lucru;
 managementul ca ştiinţă pe baza căruia se desfăşoară întreaga
activitate de conducere.

13
 Ca activitate, ca un fel de muncă specifică, managementul poate fi definit ca
acţiune de dirijare a grupului, de alegere a căii, sau organizarea şi realizarea
acţiunilor îndreptate către îndeplinirea anumitor obiective. Literatura de specialitate
arată ca procesul conducerii poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul
cărora se determina, se clasifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit
grup.
Se consideră că a conduce înseamnă: a decide, a organiza, a prevedea, a
controla. În realitate, managementul nu înseamnă numai una sau alta din activităţile
menţionate, ci toate la un loc asamblate şi chiar amplificate. Pentru studierea
conducerii nu trebuie pornit de la anumite definiţii, ci este necesar a observa ce se
întâmplă când se desfăşoară în realitate procesul conducerii, pornind de la funcţiile
manageriale, care fac ca întreaga activitate de muncă în comun a oamenilor să se
situeze la un înalt nivel productiv şi eficient impus în cadrul pieţei.
Ca ştiinţă, managementul presupune stabilirea unor principii, metode şi
tehnici de lucru cu caracter general a căror utilizare trebuie să asigure folosirea
optimă a potenţialului uman, material şi financiar din sistemul economic, al
economiei de piaţă.
Arta managementului reprezintă tocmai transpunerea acestor principii,
metode şi tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la condiţiile concrete
în care funcţionează sistemul de conducere. Arta, ca tip specific de muncă
intelectuală care se desfăşoară la mai multe nivele de conducere, rezultă dintr-un
talent, alături de aplicarea unor cunoştinţe şi încercări de a realiza un scop prin
eforturi delibertive. Dar, pentru ca o artă să ajungă, ştiinţă ea trebuie, ca arie de
preocupări, să se delimiteze de alte preocupări prin metode şi legi proprii.
Managementul are la baza cercetări sistematice, cu legi şi principii proprii de larga
valabilitate, cu metode specifice riguroase, cu instrumente de investigaţie şi de
lucru caracteristice ei.
În concluzie managementul este, pe de o parte, ştiinţă, deoarece are legi
generale ce asigură realizarea de obiective, iar pe de altă parte artă, deoarece un
conducător care şi-a însuşit ştiinţa de a conduce, principiile şi legile ei este capabil
să aplice conducerea, în funcţie de talentul şi aptitudinile personale şi de
particularităţile procesului de producţie.

14
 Managementul este o funcţie specifică, ce se deosebeşte de munca de
supraveghere profesională sau tehnică. Întregul proces al muncii de conducere se
formează ca rezultat al dinamicii şi mobilizării agenţilor economici.
Procesele de execuţie – se caracterizează prin faptul că forţa de muncă
acţionează direct sau indirect asupra obiectelor muncii.
Procesul de management – se diferenţiază faţă de procesul de execuţie prin
faptul că o parte din forţă de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii
resurselor umane în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un
caracter multilateral. Procesul de management în întreprinderi constă în ansamblul
fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acestora şi ale subsistemelor
încorporate, resurse şi procese de muncă necesare realizării lor şi executanţii
acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului lăsând un
complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor,
ce au determinat înfiinţarea respectivelor firme. În cadrul procesului de
management se delimitează mai multe componente principale, cărora le corespund
funcţiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi controlul. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de
management, care se exercită în toate sistemele social-economice, deci inclusiv în
firme, indiferent de caracteristicile lor.

15
 U.I.2. FERMA ȘI MEDIUL SĂU EXTERN

U.I. 2.1 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

Întreprinderile, privite ca sistşeme deschise, nu funcţionează în vid ci vin în
interacţiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, dacă doresc să
supravieţuiască şi să-şi sporească eficienţa.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei, de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea
obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor
de realizare a lor.
Mediul extern joacă un rol fundamental în dinamica firmei, influenţând
forma şi natura acesteia. Cum se explică aceasta? Mai întâi prin faptul că toate
input-urile folosite de organizaţii provin din mediu (materii prime, energie, forţa de
muncă, utilaje etc.), apoi output-ul organizaţiei apare pe o anumită piaţă, care este
şi ea o parte a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare
a intrărilor în ieşiri sunt constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu
reglementări legale sau administrative).
Orice fermă este un sistem deschis care interacţionează în permanenţă cu
mediul extern. Aceasta interacţiune vizează atât clienţii şi furnizorii, cât şi multe
alte elemente. Unele elemente au acţiune directă asupra firmei agricole, cum ar fi
mediul direct sau mediul de lucru, iar altele au acţiune indirectă, cum ar fi mediul
general al firmei agricole.

U.I. 2.1.1 Mediul direct

Factorii mediului ambiant exercita o gama variată de influenţe asupra firmei
agricole prin intermediul unui complex de factori, a căror cunoaştere facilitează
înţelegerea mecanismului de funcţionare a sistemului în ansamblul său.
Figura 2.1 ilustrează principalele categorii de factori de mediu, care au o
influenţă majoră asupra firmei agricole sau a managementului acesteia.

16
 Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei
agricole, în timp ce altele acţionează indirect, manifestându-şi influența prin
intermediul primelor.
Elementele cu acţiune directă asupra firmei agricole formează mediul său
de lucru, iar cele cu acţiune indirectă formează mediul general al firmei agricole.

MEDIUL GENERAL
• Mediul natural
• Mediul economic
• Mediul tehnologic
MEDIUL DE LUCRU • Mediul social
• Mediul politic
• clienți
• furnizori
• concurenți
• instituții
Firma guvernamentale

Fig. 2.1. Mediul extern al firmei

Elementele tipice mediului direct includ clienţii, furnizorii şi concurenţii.

La acestea se mai adaugă şi alte elemente specifice cum ar fi: instituţii
guvernamentale, sindicate etc.
Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei agricole.
Pentru a supravieţui, orice fermă trebuie să caute să satisfacă în permanență nevoile
clienţilor, iar evoluţia acestor nevoi trebuie urmărită în mod continuu.
A doua componentă importantă a mediului direct al firmei sunt concurenţi.
Cunoaşterea acestora şi impactul lor asupra pieţei este vitală pentru fermă.
Furnizorii includ sursele de materii prime şi materiale, sursele de energie,
sursele de fonduri (instituţiile financiare, băncile), piaţa forţei de muncă etc.
Instituţiile guvernamentale acţionează, de asemenea, direct sau indirect
asupra firmei agricole, regăsindu-se în practica economică, socială, politica ştiinţei,
politica învăţământului, politica externă, cu influențe în ceea ce priveşte deciziile
de realizare a obiectivelor şi resursele necesare acestora.

17
 U.I. 2.1.2. Mediul general
Componentele principale ale mediului general în care operează o fermă
sunt: mediul natural, mediul economic, mediul tehnologic, mediul social şi mediul
politic.

U.I.2.1.3. Mediul natural

Mediul natural este influenţat de factorii naturali (ecologici) din care fac
parte, printre alţii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia şi fauna, exercită
mai mult, poate, decât în cazul oricăror unităţi, o puternică influenţă asupra celor
din agricultură, care trebuie să se adapteze la mediul natural.
Influenţa factorilor naturali se resimte pe un front larg, începând de la
crearea unităţii agricole, al cărei profil va fi corelat cu condiţiile naturale ale zonei
în care este amplasată. Apoi, activităţile specifice funcţionării unităţii agricole
(alegerea structurii culturilor, a tehnologiilor, efectuarea lucrărilor, etc.) vor fi
concepute luând în considerare cerinţele factorilor naturali.
În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice
îmbrăca noi dimensiuni, interdependentele dintre factorii ecologici şi unităţile
economice se multiplică şi diversifică reclamând un efort deosebit pentru
cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul microeconomic.
"Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene
economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor
reale şi integrate intr-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia,
investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind
privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă".
În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor condiţii favorabile
dezvoltării economice, exploataţii agricolele și, îndeosebi, managementul acestora
au un rol important. Dar, în derularea unui asemenea demers este necesară
implicarea şi a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (despre care s-a
vorbit succint în acest paragraf).

U.I. 2.1.4. Mediul economic

şPriveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat printr-o serie de
indicatori cum ar fi: rata de creştere a P.I.B., rata inflaţiei, rata dobânzilor, ratele de
schimb a monedelor, credite, taxe, impozite, care bine utilizate, se pot constitui în

18
tot atâtea pârghii de influenţare a economiei unităţii economice. etc. Astfel, o rată
mare de creştere a P.I.B. duce la expansiunea consumului și, prin aceasta la
diminuarea concurenței.
O rată scăzută a dobânzii poate determina creşterea cererii de produse etc.,
mai ales atunci când acestea sunt achiziţionate cu fonduri de împrumut. Mediul
macroeconomic are un puternic impact asupra managementului firmei agricole în
ansamblul ei. Sistemul de salarizare, ca element de bază al motivaţiei, determină, în
mare măsură, rezultatele unei unităţi şi aportul salariaţilor la realizarea obiectivelor
acesteia, ca şi a propriilor scopuri.
Influenţa lor se resimte în numeroase laturi ale activităţii unităţii, care se pot
sintetiza în: crearea, funcţionarea şi supravieţuirea ei ca entitate economică.
Elementele specifice pieţei - cerere, ofertă, preţ, etc. - prin modul lor de
acţiune determină viabilitate unităţii.
Factorii economici - ce determina mediul economic în care se desfăşoară
activitatea firmei - influenţează decisiv atât constituirea, cat şi funcţionarea şi
dezvoltarea acestora. Punctul de plecare în abordarea unor asemenea stadii
specifice vieţii firmei îl reprezintă studiul pieţei, care furnizează informaţii
relevante referitoare la nivelul şi structura cererii, nivelul concurenta etc. Pe aceasta
baza, conducerea firmei agricole fundamentează deciziile de aprovizionare,
producţie şi vânzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor generale
ce-i sunt specifice.
Ferma trebuie să producă şi să ofere pieţei ceea ce se cere, contribuind
decisiv satisfacerea trebuinţelor oamenilor, ale societăţii. Aceasta noua optică are
baza faptul că piaţa rămâne principala legătură dintre producţie şi consum,
principala modalitate prin care se verifică concordanţa dintre nivelul şi structura
producţiei şi cele ale cererii sociale, finalizându-se, practic, acţiunea legii cererii şi
ofertei, a legii valorii.
Practic, cointeresarea materială "văzută" fie şi numai prin salarizare şi
profit, se manifestă ca important factor economic; în măsura în care unităţile sunt
beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie să se încadreze în nişte limite
cantitative controlate de instituţiile bancare şi să respecte anumite modalităţi de
repartizare a beneficiului. În acest din urmă caz intervin interese dintre cele mai
diferite, a căror satisfacere este dependentă de mărimea profitului brut înregistrat
într-un interval de timp; ne referim la acţionari, la salariaţii unei exploataţii

19
agricole, la manageri, la stat ş.a.m.d., fiecare din aceştia fiind nemijlocit interesaţi,
în amplificarea cotei părţi din profit.
"Acţionarul consideră că scopul unei exploataţii agricole este acela de a
produce profit cât mai mare din care se poate încasa dividende corespunzătoare;
salariaţii firmei agricole consideră că ferma trebuie să le asigure salarii bune şi
posibilităţi de perfecţionare a calificării; în afara de salarii şi onorarii,
conducătorii (managerii) văd în unitatea la care sunt angajaţi şi un teren de
realizare a personalităţii lor, de exprimare profesională concretă; clienţii unei
firme aşteaptă de la ea produse de calitate, care să fie ameliorate continuu pentru
a corespunde nevoilor lor tot mai exigente; o regiune, un oraş consideră că
exploataţiile agricolele trebuie să procure locuri de muncă stabile pentru
concetăţeni şi să protejeze mediul ambiant; în sfârşit, statul vede în fiecare fermă o
sursa de noi locuri de muncă, motor al expansiunii economice, un exportator
eficient, și, pe baza acestora, sursă importantă şi continuă de venituri".
Alături de cointeresare sau chiar în contextul acesteia o poziţie la fel de
importantă o deţin preţurile şi tarifele, creditele, taxele şi dobânzile, impozitele,
fiecare din acestea, tratată sistemic, influenţând nemijlocit derularea eficientă a
activităţilor firmei. Utilizarea lor poartă amprenta actului de proprietate şi, implicit,
tipului de agent economic - şi înregistrează progrese semnificative în etapa actuală,
de tranziţie spre economia de piaţă.
Pe fondul descentralizării manageriale şi al privatizării asistam la
liberalizarea utilizării acestor pârghii şi la transformarea lor în veritabile
instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacităţii de ansamblu a
zonelor. Aşa cum s-a mai precizat, influenţele multiple ale acestei categorii factori
de mediu se manifestă nu numai asupra componentelor procesuale structurale ale
firmei agricole, ci şi asupra managementului său.
Practic, întreg procesul de management şi fiecare funcţie în parte - de la
previziune stabilirea strategiilor şi politicilor microeconomice) la control-evaluare -
"afectate" de "intervenţia" acestor factori extrem de dinamici şi de mare
complexitate.
Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul la decizii şi acţiuni
pertinente, generatoare de eficienţă, ţinând cont de specificitatea manifestării lor în
societăţile comerciale şi regiile autonome.

20
 Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei
agricole au influenţă considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de
management, care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influenţează
direct sau indirect unitatea economică - fac parte, printre alţii: mecanismul de
planificare macroeconomică, sistemul de organizare a economiei naţionale,
calităţile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face
parte ferma respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi
tehnicilor manageriale.

U.I. 2.1.5. Mediul tehnologic

Cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi
grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbările tehnologice mult mai
frecvente în ultimele doua decenii, pot modifica în mod semnificativ cererea sau
serviciile unei unităţi de producţie sau al unei ramuri. Dezvoltările tehnologice ale
concurenţilor unei exploataţii agricole, pot face produsele sau serviciile acestora
demodate sau prea scumpe. Factorii tehnici şi tehnologici determină, în afara
oricărei îndoieli, rezultatele unei unităţi, şansele sale de reuşită în competiţie cu alte
unităţi.
Pentru unităţile economice, având în vedere tipurile variate sub care se
prezintă, se ridică problema modalităţilor de asigurare a mijloacelor tehnice
performante. Înzestrarea tehnică favorizează aplicarea unor tehnologii moderne de
producţie, care permite efectuarea la un nivel calitativ superior a diferitelor
secvenţe ale acestora, tehnologii care să ţină seama de specificul condiţiilor fiecărei
unităţi economice.
Dezvoltarea tehnologică poate reduce costurile pe toate treptele procesului
de producţie, de la o mai bună utilizare a materiilor prime până la conservarea
energiei.
Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, factorii
din mediul tehnologic îşi pune amprenta, în principal, pe gradul de înzestrare
tehnica şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor.
Acţiunea acestor factori trebuie corelată cu cea a factorilor economici - în
special cu pârghiile economico-financiare şi de management, sistemul de
organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurându-se, astfel, o potenţare a
competitivităţii firmei agricole respective.

21
 Cele mai sensibile mutaţii în domeniul tehnologic sunt exploataţii agricole
care operează în domeniul tehnicii de vârf cum ar fi industria electronica a
telecomunicaţiilor şi computerelor.

U.I. 2.1.6. Mediul social

Include factori, care se referă la cultura generală, valori, atitudini şi
caracteristici demografice ale clienţilor şi angajaţilor unei unităţi.
Asupra unităţilor de producţie, efectele componentelor sociale ale mediului
se manifestă prin angajaţi componentelor sociale ale mediului se manifesta prin
angajaţi, clienţi şi grupuri sociale care pot inspira diferite reglementari
administrative. Aşa de exemplu, multe reglementări administrative. Aşa de
exemplu, multe reglementări cu privire la securitatea produselor care sunt impuse
de organizaţiile de protecţie ale consumatorilor. La fel restricţiile cu privire la
poluarea mediului ambiant şi la creşterea costurilor de prevenire a poluării.
Forţele sociale dinamice pot influenta în mod semnificativ cererea pentru
anumite produse şi pot astfel modifica deciziile strategice la nivel de fermă.
De asemenea, schimbări semnificative sunt în structura forţei de muncă mai
ales prin creşterea numărului de persoane în vârsta şi a gradului de feminizare.
Mediul social cuprinde componente de această natură, fiind reprezentanţi,
între alţii, de: ponderea populaţiei ocupate, structura sa socio-profesională, vârsta
acesteia, etc. Se înscriu de fapt, în rândul factorilor demografici generali, cum sunt:
numărul populaţiei, ponderea întregii populaţii ocupate, rata mortalităţii şi a
natalităţii, durata medie de viaţă, etc.
Aceşti factori au influenţă directă sau indirectă asupra oricărei unităţi,
indiferent de domeniul în care funcţionează. Remarcăm rolul deosebit care revine
resurselor umane în rândul celor care se află la dispoziţia unei unităţi.
Pentru unităţile economice, alături de alte probleme legate de resursele
umane, se află, şi nu în ultimul rând, necesitatea ridicării nivelului de cunoştinţe
profesionale ale celor chemaţi să contribuie la realizarea obiectivelor lor. Când este
vorba de manageri şi specialişti, competenţa trebuie să fie criteriul hotărâtor în
selecţia, încadrarea şi sistemul motivaţional practicat.

22
 U.I. 2.1.7. Mediul politic–legal
Factorii politici sunt puşi în evidenţă prin: stat, structura şi aparatul său,
categorii sociale, diverse instituţii, partide, sindicate şi chiar informaţiile specifice
domeniului.
Politicii statului în care se află unitatea i se adaugă cea a altor state, ca şi a
diferitelor organisme internaţionale care acţionează în diverse domenii cum ar fi cel
al aprovizionării şi desfacerii producţiei în afara graniţelor ţării sale.
Orientarea politică a unei țări are o mare influenţă asupra deciziilor
strategice. De exemplu, Partidul Republican din S.U.A. a fost mult timp considerat
drept susţinător al oamenilor de afaceri. În domeniul reglementării, majoritatea
exploataţii agricole sunt influenţate de un număr tot mai mare de legi care
influenţează modul în care se operează în următoarele domenii: angajarea şi
concedierea personalului, compensaţiilor, durata zilei de lucru, a săptămânii de
munca, condiţiile locului de munca, practicile de publicitate, stabilirea preturilor
produselor, achiziţiile etc.
Unele reglementări pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin
tarife vamale de exemplu) iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.
Forţele politice acţionează asupra organizaţiei prin intermediul agenţiilor
guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaţiilor comerciale etc.,
existente în afara graniţelor ei.
Pentru a anticipa acţiunea unor astfel de forţe sau pentru a le răspunde,
managerii trebuie să apeleze la strategii “politice”. Cele mai importante strategii
politice sunt:
Negocierea – se adoptă când există dezacord între organizaţie şi unele forţe
politice cu privire la anumite interese, revendicări, servicii etc.
Cooptarea – organizaţia atrage, formal, reprezentanţi ai forţelor politice în
procesul decizional propriu în scopul creări unei imagini favorabile, extinderea
unei reţele sau obţinerea unui tratament corect (sau chiar preferenţial) etc. Astfel,
persoane aflate în afara organizaţiei sunt atrase în Consiliul de Administraţie
propriu, în scopul de a menţine stabilitatea firmei, de a-i asigura creşterea etc.
Lobby-ul. Organizaţiile a căror supravieţuire şi creştere depind de deciziile
agenţiilor guvernamentale, încearcă să influenţeze aceste agenţii, prin persuasiune şi
ofertă de informaţii.

23
 Cea mai des întâlnită formă de lobby este cea practicată prin intermediul
unor asociaţii purtătoare ale interesului unui grup de organizatori şi indivizi. În
SUA există peste 4000 de organizaţii naţionale de lobby, reprezentate permanent la
Washington D.C. Cele mai mari organizaţii de lobby din SUA sunt Camera
Naţională de Comerţ şi Asociaţia Naţională a Producătorilor.
Coaliţia – când două sau mai multe organizaţii doresc ca, împreună, să-şi
sporească influenţa asupra mediului. Se foloseşte frecvent pentru: opoziţia la o
anumită lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenţii guvernamentale,
producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilităţi care depăşesc
posibilitatea unei sigure firme (o uzină electrică, de exemplu) etc.
Reprezentarea – strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt
purtate de diferiţii lor reprezentanţi. De exemplu, dacă în consiliul directorilor unei
firme sunt membrii din interiorul organizaţiei, se consideră că aceştia nu reprezintă
decât interesele managerilor acelei organizaţii şi nu pe cele ale acţionarilor ei. De
aceea, se angajează o persoană în calitate de preşedinte al consiliului director şi la
separarea clară a acestuia de managementul operaţional.
Specializarea organizaţională – presupune încercarea de a imprima
angajaţilor anumite atitudini şi relaţii în muncă în interiorul şi în afara organizaţiei.
De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite să menţină
cultura şi valorile firmei (iniţiativa şi libertatea în realizarea sarcinilor etc.).

24
 U.I.3. ATRIBUTELE DE MANAGEMENT

U.I.3.1. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL ATRIBUTELOR

MANAGERIALE
Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire şi
acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu
logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire, programare şi organizare
a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor. Scopul acestor
atribute îl constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea realizării proceselor de
producţie în concordanţă cu obiectivele urmărite. Nu există astăzi unanimitate în ce
priveşte delimitarea şi numărul atributelor managementului.
De altfel, însăşi noţiunea de „atribut al managementului“ este mai puţin
utilizată, în favoarea noţiunii de „funcţiuni“ ale managementului. Opinăm pentru
prima denumire, considerând că aceasta defineşte mai bine conţinutul activităţii de
management şi nu creează confuzii în utilizarea termenului.
Cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului constituie o premisă
majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a
managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor şi
tehnicilor care-i sunt proprii.
Realizarea unor stări de echilibru dinamic a economiei se poate obţine prin
exercitarea atributului de previziune-planificare, având componente, ca: diagnoza,
planuri, programe care, prin metodele şi tehnicile folosite, fundamentează ştiinţific
ansamblul eforturilor şi acţiunilor de dimensionare a viitorului firmei. Efortul de
gândire şi acţiune a conducerii în domeniul organizării manifestă şi el noi valenţe.
Acţiunile de organizare fiind o consecinţa a impulsurilor rezultate ca
urmare a exercitării atributului de previziune-planificare, se disting în primul rând,
prin latura dinamică a structurilor funcţionale şi de producţie. Eforturile specifice
funcţiei de organizare sunt concentrate atât într-o acţiune unitară de folosire
eficientă a resurselor şi mijloacelor materiale şi umane disponibile, cât şi de creare
a unor structuri organizatorice adecvate, care să constituie un mecanism permanent
al conducerii.
25
 Elementele de comandă ale atributelor clasice îşi pierd din importanţă în
societatea noastră, fiind tot mai mult înlocuite printr-un ansamblu de eforturi
individuale şi colective de argumentare şi motivare, care au menirea să convingă,
să antreneze oamenii la realizarea obiectivelor stabilite.
O problemă importantă a conducerii întreprinderilor, care sunt din ce în ce
mai complexe şi cu o mai mare dispersare în teritoriu o constituie armonizarea
tuturor activităţilor, lucru care se realizează cu ajutorul atributului de coordonare.
În ansamblul însuşirii activităţilor de conducere se încadrează organic procesul de
control, care este strâns legat de stabilirea obiectivelor, de elaborarea şi
transpunerea în practică a deciziilor, de realizarea sarcinilor de plan. Totodată,
controlul are menirea să dezvăluie noi rezerve ale progresului economic şi social,
să determine folosirea eficientă a potenţialului material şi uman existent în fermă.
Atributele manageriale nu pot fi concepute şi exercitate independent una de
alta, ci trebuie să fie legate între ele prin modul de desfăşurare a muncii de
conducere. Astfel, o activitate este corect dirijată dacă se respectă succesiunea:
fixarea obiectivelor (prevederea), definirea metodelor şi mijloacelor de realizare a
lor (organizarea); dispoziţia şi antrenarea executanţilor (comanda, decizia),
armonizarea şi sincronizarea activităţilor necesare (coordonarea), evaluarea
rezultatelor în raport cu obiectivele (controlul).

U.I.3.2. ATRIBUTUL DE PREVIZIUNE

Atributul de previziune, numită în multe cărţi planning, reprezintă
activitatea prin care managerul estimează, intuieşte, descoperă tendinţele de
evoluţie a variabilelor şistemului şi dirijează sistemul condus în sensul obţinerii de
rezultate optime în contextul evoluţiei anticipate.
Conform lui Kinard, funcţia conţine activităţile: planificare; prognoză;
procesul luării deciziilor.
Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scruta viitorul şi a întocmi, pe
această bază, un plan de acţiune. Este definiţia cea mai concisă şi cea mai
expresivă a acestui concept, dintre numeroasele definiri pe care la oferă literatura
de specialitate.
Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin
exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a exploataţiilor
agricole, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării acesteia. Previziunea

26
presupune detectarea cu anticipaţie a problemelor cu care se confruntă
exploataţiile, cu scopul de a pregăti soluţii şi de a face posibilă corectarea acţiunilor
pe măsura realizării lor.
Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile manageriale
în cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda,
controlul şi evaluarea sunt desfăşurate în vederea realizării obiectivelor stabilite în
cadrul procesului de previziune.
Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrantă a mentalităţii
managerilor, care trebuie să prevadă în permanenţă modul de desfăşurare a unei
acţiuni.
Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se pot
prefigura condiţiile în care va evalua sistemul “fermă” într-un anumit interval de
timp, modul de comportare şi de funcţionare al sistemului.
În agricultură activitatea de producţie se desfăşoară sub acţiunea factorilor
naturali cu caracter aleator, încât elaborarea prognozelor cât mai veridice
presupune cunoaşterea aprofundată a modului de manifestare a acestor factori, cât
şi a posibilităţilor de preîntâmpinare a efectelor lor negative.
Prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalităţii
conducătorilor, care trebuie să privească mereu înainte, să prevadă modul de
desfăşurare a unei acţiuni.
Managementul trebuie să orienteze permanent activitatea firmei pentru a o
situa pe coordonatele dezvoltării în perspectivă. Pentru aceasta, trebuie anticipate
modalităţile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate şi experienţa acumulată
privind tehnica şi tehnologia aplicată, alături de condiţiile economico-
organizatorice. Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere, include parcurgerea
următoarelor etape principale:
➢ stabilirea strategiei direcţiei în care trebuie dirijată, urmărind
identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula
soluţii posibile;
➢ precizarea obiectivelor, care condiţionează întregul mod de organizare
a realizării sarcinilor, considerate ca obiective generale fiind necesar a se realiza la
nivelul fiecărei trepte ierarhice;
➢ identificarea clară a strategiilor de dezvoltare în funcţie de resursele şi
factorii de producţie necesari;

27
 ➢ întocmirea programelor pentru fiecare sector de producţie, fiind
considerată ca parte integrantă din programul general;
➢ evaluarea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai
economică şi raţională a acestora, atât la nivelul unităţii cât şi a subunităţilor
organizatorice;
➢ alegerea celei mai adecvate variante de decizie; o etapă ce conturează
atât sistemele de intensivitate ale plantaţiilor (soiurile ce se vor planta, tehnologiile
utilizate, etc), cât şi destinaţia de valorificare a producţiilor.
În acest fel, agentul economic este obligat să facă previziuni asupra
dezvoltării de perspectivă a unităţii urmând să se determine pe aceasta bază
principalele strategii previzionale.
Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în următoarele
forme:
A. Prognoze;
B. Planuri;
C. Programe.

U.I.3.2.1. Elemente de prognoză

Prognozele reprezintă o parte integrantă a procesului fundamentării
generale a planurilor. Prin plan se stabilesc obiectivele finale şi intermediare ale
dezvoltării sistemului, probleme ce trebuie soluţionate, stingerea obiectivelor,
modalităţi de soluţionare, resursele necesare, sursele de procurare şi modul lor de
alocare. Prin planuri de perspectivă se stabilesc obiectivele majore ale dezvoltării
privind ramurile de producţie (profilul, specializarea firmei), organizarea unor
sectoare de producţie.
Prognoza, în traducere din elenă – cunoaştere înainte – reprezintă
activitatea prin care se descoperă evoluţia viitoare a unor fenomene, procese, pe
baza informaţiilor istorice, a stării prezente şi a tendinţelor viitoare.
Pentru estimarea evoluţiei viitoare a fenomenelor economice se utilizează
metode de prognoză.
Dintre acestea enumerăm:
➢ metoda corelaţiei;
➢ metoda prelucrării seriilor cronologice;
➢ metoda lisajuiui exponenţial;

28
 ➢ metoda scenariilor.

U.I.3.2.1.1. Metoda corelaţiei

Se utilizează pentru determinarea relaţiilor cauzale dintre un fenomen şi
factorii de care depinde acesta, în cazul în care relaţiile de cauzalitate sunt de tip
stochastic (nedeterminist).
Metoda corelaţiei constă în:
➢ stabilirea legăturilor de cauzalitate şi a caracterului acestora;
➢ selectarea factorilor esenţiali;
➢ alegerea tipului de funcţie de corelaţie;
➢ determinarea parametrilor funcţiei de corelaţie.
Principalele tipuri de funcţii de corelaţie utilizate sunt:
a) Funcţia liniară (polinomială de gradul 1),
- cu o variabilă independentă (y = a0 + a1x1);
- cu două variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2);
- cu “n” variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2 + … + anxn).
“a0” reprezintă coeficientul liber, nelegat de variabila independentă,iar “y” este
efectul outputului;
b) Funcţia polinomială de gradul 2,
- cu o variabilă independentă (y = a0 + a11x1 + a12x12);
- cu două variabile independente,
- fără interacţiune (y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22);
- cu “n” variabile independente, fără interactiune (y = a0 + a11x1 + a12x12
+ a21x2 + a22x22 + … + an1xn + an2xn2);
c) Funcţia exponenţială, cu o variabilă independentă (y = a0 + a1x,
condiţia fiind x>0); cu două variabile independente (y=a0+a1x+a1x); cu “n”
variabile independente (y = a0 + a1x + +a2x… + axnn);
d) Funcţia putere Cobb-Douglas, cu o variabilă (y = a0x1a; a0, a1, x1 sunt
diferite de 0).
Pe lângă acestea pot fi folosite şi alte tipuri, cum ar fi: funcţia hiperbolică,
funcţia logaritmică, etc.
Determinarea parametrilor se face prin metoda “celor mai mici pătrate”,
care constă în următoarele:
➢ cunoscând n valori ale funcţiei reale f(xi) se determină parametrii

29
 n

 =  f (x ) − y  = min im
2
i i
i =1

funcţiei de corelaţie astfel încât abaterea acesteia faţă de f(xi) să fie minimă:
➢ -minimul se obţine prin egalarea cu zero a derivatelor parţiale a
sumei în raport cu constantele nedeterminate.
Pentru a constata dacă între un fenomen şi factorii de influenţă există cu
adevărat o relaţie cauzală se calculează coeficientul de intensitate a corelaţiei cu

R=
 (x − x)  ( y − y)
2 2

 (x − x)  ( y − y)
2 2

formula:
unde: x, y = valorile medii ale factorului, respectiv fenomenului analizat;
x,y = valorile factorului, respectiv fenomenului.

0<R<1
Corelaţia este cu atât mai puternică cu cât valoarea lui R este mai
aproape de 1.

U.I.3.2.1.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice

În multe cazuri pentru aprecierea evoluţiei în timp a unui fenomen se
consideră drept factor de influenţă timpul.
Cu alte cuvinte seria cronologică poate fi asimilată cu corelaţia dintre un
fenomen şi timp.
Această relaţie poate fi corectă atâta timp cât nu intervin modificări
semnificative în structura intimă a fenomenului analizat (de exemplu: restructurări
masive, schimbarea obiectului de activitate etc).
Pentru determinarea tendinţei de evoluţie a unui fenomen cu ajutorul
seriilor cronologice se poate utiliza metoda corelaţiei pentru toate punctele
experimentale, dar se poate prelucra o serie cronologică şi cu ajutorul mediilor
mobile.
Media mobilă simplă reprezintă media aritmetică a valorilor fenomenului
pentru câteva valori consecutive ale timpului.
De exemplu pentru 3 puncte consecutive, media mobilă simplă se
30
 determină cu relaţia:

yi −1 + yi + yi +1
ysi =
3

y1 + y2 + y3
ys 2 =
3
y + y3 + y4
Ys 2 = 2 s.a.m.d .
3
Astfel:
Dacă media mobilă simplă se determină pentru punctele situate între 2
extreme consecutive (un maxim şi un minim) ale fenomenului se obţine, prin
unirea mediilor, o tendinţă aproximativă a fenomenului.
Media mobilă ponderată reprezintă o medie ponderată, cu coeficienţi

yi −1 + yi + yi +1

y pi =
 +  +
diferiţi, de obicei, crescători:
Exemplu pentru:  = 1
=3
=6
y1 + 3 y2 + 6 y3
 y p2 =
10
ş.a.m.d.
Dacă valoarea mediei mobile simple sau ponderate se decalează spre
dreapta cu un număr de puncte egale cu numărul de termeni luați în calcul (în cazul
nostru trei) se obține o prognoză a fenomenului.

U.I.3.2.1.3. Metoda lisajului exponenţial

Metoda lisajului exponenţial are în vedere faptul că fenomenul are două
componente:
➢ componenta de tendinţă – trendul;
➢ componenta sezonieră – abaterea în plus sau în minus de la trend.
Valoarea fenomenului:
➢ reală – d;
➢ prognozată – yt;
➢ tendinţa –Tt;
➢ componenţa sezonieră –St;
31
 ➢ coeficient sezonier –Ct;
➢ ariaţia tendinţei –rt;
➢ eroarea de previziune –et;
➢ media de tendinţă –m.

Relaţii de calcul:

yt = Tt + St
yt
Ct =
Tt
mt = mt −1 + rt −1 + et
et = d t − Ct ( mt −1 + rt −1 )
rt = rt −1 +   et

 = coeficient de eroare de previziune

 = coeficient de rectificare a tendinţei
Valorile acestor coeficienţi se determină din condiţia ca rezultatele
prognozei să fie cât mai aproape de cele reale.

U.I.3.2.1.4. Metoda scenariilor

Metoda scenariilor face parte din categoria metodelor intuitive.
Metodele intuitive se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor ce fac
obiectul previziunii şi constau în formularea unor soluţii pe baza capacităţii de
creativitate individuală sau de grup, manifestată ca rod al experienţei specifice şi al
interpretării logice a faptelor. Explorarea mintală sistematică a proceselor şi
fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce la soluţii conturate pe baza
generalizării datelor acumulate în domeniul respectiv, a faptelor, evenimentelor şi
observaţiilor practice.
Judecăţile intuitive au, în esenţă, valoarea unui punct de vedere care, în
funcţie de pertinenţa informaţiei şi de capacitatea persoanelor de a o interpreta
corect, poate oglindi corespunzător realitatea sau o poate deforma.
Metoda scenariilor implică redactarea de texte prin care se descriu şituaţii
care pot avea loc în viitor. Există două tipuri de scenarii:
➢ longitudinale, care arată prezentul proiectat în viitor;

32
 ➢ transversale, care descriu modul în care s-ar putea prezenta
realitatea la un moment dat.
Pentru a fi posibilă analiza scenariilor şi un proces de decizie legat de
evoluţia proceselor şi fenomenelor, scenariile trebuie redactate în 2-4 variante, din
care se optează pentru varianta cea mai bună.
Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub formă de arbori de
decizie, iar cele transversale pot fi reprezentate sub forma de structuri spaţiale.
O analiză relevantă a scenariilor necesită ca în procesul redactării să se
contureze traiectoriile evoluţiei fenomenelor, punctele de decizie şi punctele de
diferenţiere a şanselor, probabilităţile asociate, precum şi eforturile şi efectele
aşteptate.
Obiectivele metodei scenariilor sunt următoarele :
➢ determinarea variabilelor cheie care caracterizează sistemul studiat.
➢ determinarea şi evaluarea variabilelor, a actorilor, a strategiilor, a
mijloacelor de care dispun actorii pentru realizarea proiectului.
➢ descrierea sub formă de scenariu a evoluţiei sistemului studiat,
ţinând cont de evoluţia cea mai probabilă a variantelor cheie şi de jocul
ipotezelor privind comportamentul actorilor.
➢ se impune definirea unei serii de noţiuni:
Invariantul = fenomenul considerat permanent pe toată perioada de
analiză.
Tendinţa dominantă = evoluţia care afectează fenomenul sau procesul pe
o perioadă lungă de timp.
Germenii = factori de schimbare greu perceptibili în prezent, dar care pot
deveni tendinţe dominante în perioada vizată de strategie.
Actorii = cei care intervin în proces în timpul şi în spaţiul afectat strategiei:
clienţi, furnizori, concurenţi, instituţii bancare, parteneri de afaceri, statul.
Conflictul = confruntarea unor strategii antagoniste între actori.
Scenariul = ansamblul format din descrierea situaţiilor viitoare, din lanţul
de evenimente care permit trecerea de la situaţia iniţială la situaţii viitoare.
Dintre metodele specifice utilizate în elaborarea scenariilor prezentăm pe
larg două:

33
 1. Metoda MACTOR, care are în vedere determinarea relaţiilor de
dominanţă dintre actori, pornind de la obiectivele strategiei pe care le urmăreşte, de
la relaţiile de dependenţă şi de la influenţa obiectivelor asupra lor.
Metoda propune rezolvarea problemei de identificare a raportului de forţe
existent între firmă şi adversari, în vederea constituirii premiselor elaborării unui
plan strategic de perspectivă.
Orice firmă sau instituţie urmăreşte obţinerea de avantaje, conform misiunii
şi obiectivelor stabilite.
Întrucât denumirea metodei provine din “Matricea Actori1or”, vom utiliza
noţiunea de “actor”, având semnificaţia unui partener de afaceri.
2. Metoda MICMAC, care urmăreşte stabilirea variabilelor cheie, variabile
care influenţează foarte puternic sistemul, respectiv care sunt variabilele foarte
dependente de evoluţiile sistemului.

U.I.3.2.2. Elemente de planificare

Planurile finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune şi se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Ele au un caracter
imperativ, iar gradul de detaliere este invers proporţional cu orizontul de timp.
În concepţia lui G.A. Cóle„planificarea este un proces care trebuie să
înceapă de la nivelurile superioare către nivelurile inferioare ale conducerii“.
Planificarea anuală precizează obiectivele intermediare pentru atingerea
celor de perspectivă: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile
necesare, rezultatele de producţie şi financiare.
Planul trebuie să constituie un tot unitar, să cuprindă multiplele şi diversele
activităţi ce au loc în întreprinderi, îmbinate în mod armonios. Conducerea firmei
trebuie să stabilească o proporţie echilibrată între ramuri, să coordoneze, judicios
planurile pe verticală între secţiunile de plan, cât şi pe orizontală între planurile
subunităţilor de producţie, a sectoarelor şi pe ansamblul firmei. Planurile trebuie să
fie bine fundamentate din punct de vedere tehnico - economic şi să aibă un caracter
cât mai realist.
În exercitarea funcţiei de prevedere-planificare managerii trebuie să
cunoască temeinic activităţile ce se desfăşoară în fermă, în subdiviziunile
organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză şi sesizare a aspectelor
noi generate de dinamismul pieţei.

34
 Schematic, componentele funcţiei de previziune şi planificare,
într-o firmă economică, se prezintă astfel:

Fig.3.1. - Componentele funcţiei de previziune şi planificare

H. Fayol consideră că prima funcţie a managementului este “să prevadă şi

să planifice”, de calitatea acestei activităţi depinzând în mare măsură nivelul
performanţei sale. Fără planificare nu există coordonare şi nu există control. Fără
plan nu se poate face o evaluare corectă.
Oricare ar fi nivelurile la care urmează a se planifica anumite obiective,
acestea trebuie să fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat
de exploataţia agricolă. Principalele caracteristici ale planificării sunt:
➢ este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă,
➢ presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi utilizarea lor,
➢ planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai
eficace mijloace de realizare,
➢ stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor membrilor
organizaţiei, respectiv presupune o cale de urmat atât pentru manageri cât şi
pentru non manageri,
➢ anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca răspuns la
schimbările din mediu.
Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama de
câteva principii de bază:
a) principiul angajării – impune luarea în considerare a unei perioade
judicios aleasă, pentru a prevedea cât mai exact îndeplinirea angajamentelor
stabilite prin deciziile luate;

35
 b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea
alternativelor, caracterul limitat al unor factori, în special materiali, economici
sau sociali:
c) principiul flexibilităţii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât este
mai redusă probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente
imprevizibile;
d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizează o perioadă mai
lungă, cu atât este necesar să se verifice, periodic, obiectivele şi să se
redefinească planul, ori de câte ori este necesar.
e) principiul economicităţii – care impune urmărirea obţinerii unor
rezultate optime din punct de vedere tehnic şi economic. La elaborarea lor
trebuie să se stabilească acele obiective care să se bazeze pe o strânsă corelaţie
între indicatorii tehnici şi economici, între măsurile de creştere a producţiei şi
de raţionalizare a cheltuielilor.
f) principiul multilateralităţii –care presupune ca planurile
exploataţiilor agricole să cuprindă toate laturile de activitate din cadrul
acestora în condiţiile în care există o interdependenţă între activităţi.
g) principiul individualizării impune ca ansamblul problematicii care
există la elaborarea planurilor să ţină cont de particularităţile specifice fiecărei
exploataţii agricole.
h) principiul continuităţii, porneşte de la ideea că fiecare plan
reprezintă o verigă între perioada trecută şi cea viitoare şi o componentă a unor
planuri de anvergură (de perspectivă).
În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau
comerciale) se întocmesc următoarele forme de planuri:
Experienţa firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri.
Ele se sistematizează, cel mai adesea, după două criterii:
➢ nivelul ierarhic al conducerii;
➢ domeniul de activitate.
A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifică în:
➢ planuri strategice (corporative);
➢ planuri de afaceri;
➢ planuri de proiect;
➢ planuri tactice;

36
 ➢ planuri operaţionale.
a) Planuri strategice (corporative). După cum arată denumirea lor,
planurile corporative (sau strategice) implică organizaţia ca întreg şi cuprind
demersurile prin intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor
strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă organizaţia într-o
perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) şi cuprind activităţile majore ale
firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în perioada stabilită.
Două trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este
aceea că planul strategic realizează legătura dintre funcţiunile şi activităţile firmei.
A doua se referă la faptul că prin planul strategic se unifică, se corelează şi se
armonizează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul şi
din afara firmei, interesate să-i susţină activitatea) printr-un sistem coerent de
indicatori economico-financiari şi direcţii majore, clare şi corecte de acţiune.
b) Planuri de afaceri
Multe firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de afaceri atunci
când caută o finanţare de investitori.
Planul de afaceri este o prezentare scrisă a ceea ce doreşte să realizeze un
întreprinzător (investitor) precum şi modul în care intenţionează să folosească
resursele de care dispune în scopul de a-şi atinge scopul.
Un plan de afaceri bun este o schemă de acţiuni construită logic care
presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii, cuprinzând toate etapele şi
resursele de care dispune întreprinzătorul într-o perioadă de timp determinată.
Principalele motive pentru care este bine să se elaboreze un plan de afaceri
sunt enumerate în cele ce urmează:
1. Elaborarea unei gândiri de ansamblu asupra întregii activităţi, evitând în
felul acesta concentrarea energiei asupra unor secvenţe minore, nesemnificate.
2. Ajută la o justă evaluare a unei noi idei de afacere şi ajută la compararea
reală a şanselor noii afaceri cu cea existentă.
3. Este un instrument cu care se conduce mai bine afacerea pe baza
principiului “Să ai un plan oarecare este infinit mai bine decât să nu ai nici unul”.
4. Pe baza planului de afaceri se poate face comunicarea în afara firmei şi
dacă este necesar se poate obţine finanţare sau colaborare. Aceştia (bancherii,
investitorii) doresc să afle cât mai rapid următoarele elemente:
➢ de câţi bani este nevoie;

37
 ➢ când este nevoie de aceşti bani;
➢ pentru ce se vor folosi aceşti bani;
➢ când şi cum se pot da înapoi banii.
5. Afacerile conduse pe bază de plan şi nu în stil pompieristic au mai mari
şanse de reuşită. Planul ajută managerul să-şi menţină direcţia de acţiune şi ajută la
concentrarea energiei pentru atingerea ţelului propus.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la un obiectiv
clar definit. Activităţile proiectului sunt mai mult sau mai puţin autonome şi diferă
de activităţile zilnice, de rutină sau repetitive. Considerat un “instrument al
schimbării”, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele
tipice se numără:
➢ construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
➢ introducerea în producţie a unui produs nou;
➢ introducerea unor echipamente şi utilaje noi;
➢ schimbări majore ale metodelor de lucru;
➢ introducerea tehnicii de calcul.
Planificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a
managementului cu probleme şi preocupări specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la transpunerea în
practică a planurilor strategice şi pentru a obţine anumite performanţe la nivelul
specific al unităţilor firmei (compartimente, secţii, ateliere etc.). Planul tactic
conţine ce anume trebuie să realizeze aceste unităţi de bază, cum trebuie să
acţioneze şi cine are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul
strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte şi în esenţă, detaliază
şi concretizează obiectivele planului strategic.
Când firmele sunt de tip corporativ, cuprinzând divizii şi, în cadrul
acestora, unităţi primare (uzine, fabrici, şantiere etc.), planurile tactice reprezintă
părţi ale planurilor strategice formulate la nivelul corporaţiilor, asumate spre
realizare de către divizii şi unităţile primare, ca titulare de activităţi şi
responsabilităţi, menite să asigure îndeplinirea planului strategic al firmei.

38
 e) Planuri operaţionale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ
pentru îndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaţionale pot fi planuri individuale şi planuri de acţiune.
Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de managerii din
toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des întâlnite. Adesea, planul
individual poate fi un plan mintal sau o simplă listă scrisă pe o coală de hârtie.
Oricare ar fi forma, el trebuie urmărit şi realizat întocmai.
Planurile de acţiune
Sunt cele aplicate la nivelul execuţiei directe a lucrărilor implicate în
realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei manageriale, aceste
planuri revin nivelurilor de bază (ateliere, echipe, locuri de muncă individuale).
Aceste planuri sunt asociate cu bugetele, întrucât activităţile vizate reclamă
alocarea de resurse. De exemplu, un plan operaţional de creştere a cifrei
săptămânale de vânzări pentru un mananger comercial, trebuie să prevadă un grafic
de contactări a clienţilor din zonă, îndeplinit de agenţi distribuitori prin mijloace de
comunicare adecvate (deplasări la clienţi, convorbiri telefonice, faxuri etc.).
Evident că un asemenea grafic va putea fi realizat doar dacă i se va asocia
un buget financiar care să acopere cheltuielile implicate.
B. După domeniul de activitate, planurile se clasifică în:
➢ planul cercetării şi dezvoltării;
➢ planul comercial şi de marketing;
➢ planul de producţie;
➢ planul financiar;
➢ planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie să fie
conectate la planul strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Aceste planuri preiau
din planul strategic partea care revine fiecărei funcţiuni (fapt ce le conferă o
conotaţie strategică) dar includ şi obiectivele şi măsurile de realizare, de ordin
tactic şi operaţional.
Dintre toate planurile pe funcţiuni, planul financiar descrie cel mai
cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecinţă
a faptului că transpunerea în viaţă a oricărui obiectiv din planul strategic necesită

39
resurse financiare, în timp ce nu toate obiectivele din planul financiar solicită
contribuţii din partea celorlalte planuri pe funcţiuni. (De exemplu, achiziţionarea de
către firmă a unei noi unităţi economice s-ar putea să nu solicite nici un alt
domeniu în afara celui financiar).
Există câteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de acţiune:
➢ buget fix - alocă resurse pe baza unei singure estimări a costurilor.
Estimarea stabileşte o cantitate fixă de resurse care poate fi folosită dar nu şi
depăşită, în sprijinul scopului specificat. De exemplu un manager poate avea un
buget de 1000 miliarde lei pentru achiziţionarea de maşini şi echipamente într-un
an dat.
➢ buget flexibil - permite alocarea de resurse care variază în funcţie sau
proporţional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii operând în condiţiile
unor bugete flexibile pot conta pe alocări de resurse suplimentare când activitatea
creşte de la un nivel estimat la următorul. De exemplu un manager poate avea un
buget permisiv pentru angajarea de muncitori temporari dacă comenzile de
producţie depăşesc un anume volum.
➢ buget cu baza zero - în cazul în care nu există nici o presupunere
asupra resurselor necesare, pe baza unei alocări anterioare, iar bugetarea este
continuă până la finalizarea planului.
O altă abordare a planurilor organizaţionale în funcţie de specificarea
obiectivelor şi a acţiunilor de urmat, conduce la două tipuri categorii importante de
planuri utilizate în planificarea activităţii organizaţiilor, şi anume:
1. planuri specifice – cu obiective şi acţiuni clar definite şi stabilite
pentru fiecare activitate în parte;
2. planuri direcţionale – care indică liniile generale de ghidare cu
concentrarea pe anumite activităţi, fără a da însă managementului obiective
specifice sau cursuri de acţiune specifice.

40
 Planuri strategice
Ignoră afaceri l e

n e î n r u d i t e , s e

c o n c e n t r e a z ă p e

p r o d u s e l e d e b a z ă .

Pune Ajută la
baza î n d e p l i n i -

pentru r e a

Planuri
operativ
Planuri de e Planuri de Planuri
marketing producţie financiare
Pieţe regionale Centralizează Costuri mai mici
ţ i n t ă p e n t r u a c t i v i t ă ţ i l e d e b a z ă şi creşterea
p r o d u s e d e î n c e l e m a i p r o f i t u l u i

c o n s u m e f i c i e n t e p l a n u r i m a r g i n a l p e

p r o d u s e

Fig. 3.2. - Modelul de sprijin mutual între planurile strategice şi cele operative

U.I.3.2.3. Elemente de programare

Programarea. Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini
repartizate, proceduri, reguli, secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oamenii
implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să acţioneze pentru a îndeplini prevederile
planului.
Programele se elaborează pe orizont de timp redus (planuri operative), cel
mai adesea o lună, o decadă, o săptămână, o zi. Elementele cuprinse în program
sunt obligatorii, ele sunt foarte detaliate şi prezintă un grad ridicat de certitudine.
Ea se concretizează în elaborarea unor programe cu caracter operativ.
Programarea producţiei se realizează în două etape:

41
 I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se ordonează
în succesiune logică, pe zile, decade, luni, trimestre;
II. desfăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau subdiviziuni
organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter
operativ de lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de
producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor
exploataţiei într-o perioadă determinată de timp.
În mod concret, un program pentru o anumită perioadă de timp (o
săptămână, de exemplu) cuprinde: felul activităţilor (recoltat, transportat, depozitat
etc.), unitatea de măsură, volumul lucrării, termenul calendaristic de executare şi
numărul de zile lucrătoare în cadrul acestui termen, sarcina zilnică de lucru (viteza
de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maşini, indici de calitate şi
responsabilităţile.
Programele se întocmesc atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi pe fiecare
subdiviziune organizatorică.
Planurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care pot fi
enumerate de manager pe o singură foaie de hârtie:
Activităţi:
1. Casierul merge la bancă;
2. Completează un cec cu numerarul solicitat;
3. Duce cecul la ghişeu pentru ca funcţionarul băncii să verifice contul şi
să vizeze cecul,;
4. Merge la casierie şi ridică banii;
5. Aduce banii la sediul firmei.
Indicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca evoluează
conform planului. Cei mai folosiţi sunt:
➢ termenele limită;
➢ bugetele;
➢ fluxul de numerar;
➢ dimensiunea stocurilor;
➢ volumul vânzărilor;
➢ niveluri calitate - rebuturi;
➢ proporţia accidente/siguranţă;

42
 ➢ cererea de piaţă;
➢ numărul plângerilor de la clienţi;
➢ nivelul producţie/livrări.
Metode şi tehnici de planificare
Conţinutul planurilor exploataţiilor agricole este sub formă de indicatori
exprimaţi în mărimi naturale, convenţionale sau valorice.

U.I.3.3. ATRIBUTUL DE ORGANIZARE

Motto:
Este mai bine să însărcinezi cu o misiune un singur om,
dotat cu o competenţă obişnuită, decât s-o încredinţezi la doi oameni superiori,
cărora le-ai acordat aceeaşi autoritate
(Niccolo Machiavelli)

U.I.3.3.1 Conceptul de structură organizatorică

Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon, care
înseamnă armonie. În această accepţiune, organizarea include toate acele acţiuni
care îşi propun repartizarea şi coordonarea armonioasă a tuturor resurselor
disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare) în vederea realizării unor
obiective.
Răspunde la întrebările Cine? şi Cum? contribuie la realizarea obiectivelor
planificate ale organizaţiei?
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte
(tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcţiunilor
sale, presupune conceperea şi realizarea unei structuri organizaţionale care să
favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat şi, implicit, a scopurilor
urmărite de componenţii săi. Este vorba de constituirea unor elemente structurale
ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi
funcţionale care să contribuie, după caz, la obţinerea producţiei, servirea acesteia şi
la exercitarea funcţiilor managementului.
Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut complex,
prin care se precizează: cadrul corespunzător de desfăşurare a activităţilor, grupate
pe posturi, formaţii de muncă, compartimente; delimitarea proceselor de muncă şi
stabilirea structurii acestora; precizarea necesarului de resurse materiale, financiare,
umane; combinarea şi armonizarea lor pe criterii economice.
Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea
locurilor de muncă, precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de producţie,
43
pe fundalul efectuării lucrărilor prin respectarea strictă a cerinţelor fitotehnice,
concomitent cu utilizarea cât mai deplină a capacităţii de lucru a agregatelor şi
instalaţiilor.
Prin organizarea sistemului se selecţionează, se stabilesc părţile sale
componente (sistemul conducător, decizional şi sistemul condus, operaţional), se
realizează anumite proporţii şi legături între ele, modul lor de acţiune, în scopul
funcţionării sistemului, a realizării scopului.
În baza funcţiei de organizare a managementului se asigură stabilirea
structurii sistemului conducător, a sistemului condus, precum şi a sistemului
informaţional, care să permită legăturile directe şi inverse între elementele celor
două sisteme. În exercitarea acestei funcţii activităţile conducerii sunt îndreptate, de
asemenea spre asigurarea funcţionalităţii sistemului condus şi conducător, raţională
sau chiar optimă a procesului de producţie şi managerial.
În procesul de producţie intervin factori tehnici, materiali şi umani,
ridicându-se problema asigurării judicioase a necesarului de resurse, a combinărilor
în proporţii optime, a organizării locului de muncă, a stabilirii modalităţilor de
desfăşurare a procesului de producţie.
Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de
organizare a proceselor de muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi
tractoare, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forţă de muncă adecvată şi
organizarea ştiinţifică a muncii, în scopul sporirii productivităţii muncii.
La nivelurile superioare conducerea trebuie să asigure rezolvarea
problemelor generale, ample, care privesc întreaga activitate a firmei, (secţii,
sectoare), probleme concrete de detaliu.
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de
management cuprinde:
a) postul;
b) funcţiile;
c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relaţiile organizatorice;
g) activităţile;
h) atribuţiile.

44
 Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de bază ale unei structuri
de management:
1. ierarhică (liniară);
2. funcţională;
3. ierarhică-funcţională (mixtă).
Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura ierarhică-
funcţională este prezentată la majoritatea covârşitoare a unităţilor productive sau cu
caracter economic, existente în lume.
Caracteristica de bază a structurii ierarhică-funcţională este aceea că
hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face după sistemul liniar. Ea
asociază managerii cu autoritate ierarhică cu cei ce au autoritate funcţională,
determinând o reţea densă de legături ce se formează în procesul de management.
Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor, se
clasifică în: legături de autoritate şi legături de cooperare. La rândul lor, legăturile
de autoritate pot fi: legături de autoritate ierarhică şi legături de autoritate
funcţională.
Structurile de tip ierarhic-funcţional cuprind toate elementele componente
enumerate mai sus.
a) Postul constituie cea mai simplă subdiviziune în structura organizatorică
de management. El se caracterizează prin:
➢ atribuţii – totalitatea sarcinilor necesare realizării obiectivelor;
➢ autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru realizarea
obiectivelor;
➢ responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării
atribuţiilor ce îi revin.
Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi
responsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi
echilateral, numit triunghiul organizării.

45
 Autoritate
Responsabilităţi
(competenţă) Obiective

Atribuţii

Fig. 3.3. - Triunghiul organizării

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o bună
definire.
De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul în locul
celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ei se diferenţiază prin
semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o fermă are trei tractorişti, putem spune că
pentru funcţia de tractorist există trei posturi.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al
atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţii nivelului de pregătire necesar ocupantului
său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces de căutare a
informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuţii, responsabilităţi,
condiţii de lucru, cerinţele de comportament, legăturile cu alte posturi,
performanţele aşteptate etc. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei
care ar putea să ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta
posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul exploataţiei.
Analiza postului se efectuează în trei etape:
➢ identificarea postului;
➢ descrierea atribuţiilor;
➢ evidenţierea cerinţelor postului.
Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază în
funcţie de metodele de obţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o serie de
avantaje şi dezavantaje. Structura firmei se compune din patru elemente şi anume:
distribuirea sarcinilor şi responsabilităţilor caracteristice fiecărui post şi
subunitate în parte; gruparea posturilor personalului în unităţi şi a subunităţilor în

46
departamente şi unităţi mai mari pentru a forma ierarhia firmei; mecanismele
variate cerute pentru a facilita coordonarea pe verticală (vârf-bază), precum
numărul de persoane din subordinea unui manager şi gradul de delegare a
autorităţii; mecanismele necesare pentru a supraveghea coordonarea orizontală
(între departamente), cum sunt echipele interdepartamentale.
Procesul de elaborare a structurii unei firme este denumit uneori
proiectarea firmei. De mare ajutor pentru vizualizarea structurii organizatorice este
organigrama (fig.3.4).
Organigrama este o diagramă care prezintă liniile generale ale
structurii organizatorice a unei firme. Acestea variază ca detalii, dar, în mod
obişnuit, ele ilustrează principalele posturi sau departamente în firmă, indică modul
în care posturile sunt grupate în unităţi specifice, relaţiile de subordonare de la cel
mai jos la cel mai înalt nivel, canalele oficiale de comunicare a informaţiei. Unele
organigrame prezintă funcţiunile asociate posturilor precum şi pe deţinătorii actuali
ai posturilor.
Astfel de organigrame ajută la vizualizarea lanţului de comandă care
reprezintă linia neîntreruptă ce leagă fiecare salariat de conducerea superioară a
firmei printr-un şir de poziţii manageriale corespunzătoare fiecărui nivel ierarhic.
Ideea de bază este că fiecare persoană din firmă trebuie să-şi poată identifica şeful
direct şi linia de autoritate până la nivelul managerial de vârf.

47
 Director Executiv

Secretariat

Vicepreşedinte Consilier Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

marketing general producţie resurse umane financiar

Comunicare Dezvoltarea
Aprovizionare Audit intern
resurselor
umane
Cercetarea pieţei
Producţie Unitate Investiţii
sanitară
Departament
contracte Desfacere Centru de Imobiliar
regiunea 1 pregătire şi
conferinţe
Departament Analiză
contracte financiară
regiunea 2
Taxe

Fig. 3.4. - Organigrama

a) Postul. Toate firmele cu un număr mare de angajaţi trebuie să elaboreze
o organigramă care să ilustreze lanţul de comandă şi structura de bază a firmei. Ele
nu includ însă informaţii detaliate despre modul în care sunt împărţite posturile. De
aceea, o importanţă deosebită se acordă proiectării postului.
Există patru abordări principale ale proiectării postului: simplificarea,
rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea.
Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel încât
deţinătorul acestuia să aibă doar un număr mic de sarcini de îndeplinit. Adam
Smith a fost primul care a arătat avantajele acestei metode. Ideea a fost mai târziu
popularizată de Frederick Taylor prin teoria managementului ştiinţific, care punea
accent pe reducerea numărului de activităţi ale unui post şi pregătirea muncitorilor
pentru a realiza aceste activităţi într-un mod performant.
Deoarece activităţile la care se adresează procesul de simplificare sunt
simple şi repetitive, muncitorii care le realizează sunt interschimbabili, fapt ce
determină ca pregătirea noilor veniţi să fie foarte uşoară. Totuşi, simplificarea
poate merge uneori prea departe, postul implicând activităţi repetitive, simple ce
reduc motivaţia lucrătorilor. Alte efecte negative sunt plictiseala, slaba satisfacţie,
absenteismul, sabotajul.

48
 Rotaţia postului reprezintă transferul angajaţilor, cu o anumită
periodicitate, între diferite posturi. Această metodă are în vedere reducerea
monotoniei asociată simplificării, prin crearea unei variaţii a sarcinilor. Rotaţia are
şi avantajul instruirii-încrucişate a executanţilor (pregătirea lor pentru îndeplinirea
sarcinilor asociate mai multor posturi), astfel încât să se asigure o flexibilitate
maximă. Aceste avantaje pot fi însă de scurtă durată. Datorită simplificării,
angajaţii vor învăţa repede şi se vor plictisi din nou.
Rotaţia prezintă mai multe avantaje, dacă este utilizată ca metodă de
perfecţionare a personalului. Prin această metodă angajaţii sunt schimbaţi în cadrul
unor posturi cu activităţi mai solicitante, pentru a le spori flexibilitatea şi
capacitatea de a înţelege mai multe aspecte ale organizării. Rotaţia între unităţi din
zone geografice diferite stimulează motivaţia, favorizând schimbul de idei.
Dezavantajul rotaţiei este că departamentele îi pot privi pe noii veniţi ca pe un
angajat temporar (dându-le de făcut lucruri neînsemnate). De asemenea, se pune
problema loialităţii faţă de departament.
Lărgirea postului se realizează prin alocarea unui număr mai mare de
sarcini asemănătoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Lărgirea extinde sfera
postului - numărul de sarcini diferite pe care un angajat le îndeplineşte într-un
anumit post. Deşi reprezintă un progres faţă de simplificare, lărgirea are un succes
limitat în ceea ce priveşte motivaţia, deoarece adăugarea unor sarcini similare nu
oferă suficientă provocare şi stimulare.
Îmbogăţirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini
diferite pentru a mări oportunităţile de dezvoltare şi de recunoaştere profesională
ale personalului. Cel care a introdus acest concept este Frederick Herzberg.
Îmbogăţirea creşte profunzimea posturilor adică gradul în care lucrătorii îşi pot
planifica şi controla munca.
Cercetătorii Richard Hackman şi Greg Oldham au elaborat modelul
caracteristicilor unui post care are trei elemente principale: caracteristici esenţiale,
stări psihologice critice, rezultate.
Cele cinci caracteristici esenţiale ale postului sunt: varietatea aptitudinilor
(reprezintă măsura în care postul cuprinde un număr de activităţi care cer calităţi
diferite); identitatea sarcinii (reprezintă gradul în care postul permite realizarea
unor lucrări complete); semnificaţia sarcinii (reprezintă măsura în care angajatul
vede rezultatul muncii ca având un impact important asupra celorlalţi); autonomia

49
(reprezintă gradul de libertate în stabilirea programelor şi a metodelor de lucru
pentru a se ajunge la rezultatul dorit); feedback-ul (gradul în care postul oferă
informaţii clare şi la timp în legătură cu performanţele rezultatelor).
Cu cât aceste caracteristici esenţiale sunt mai prezente în reflectarea
postului, cu atât activitatea este mai motivată.
Valoarea motivaţională a acestor caracteristici este determinată de cele trei
stări psihologice critice prin care trec angajaţii: sentimentul că munca lor este
folositoare, conştientizarea faptului că sunt responsabili pentru rezultatele obţinute
şi aflarea rezultatelor. Aceste stări conduc la rezultate precum: motivaţie puternică,
creşterea satisfacţiei în muncă, eficienţă. Eficienţa înseamnă creşterea calităţii sau,
în unele cazuri, a volumului de muncă depusă.
b) Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de vedere
a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se defineşte
prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea ei: rolul, sarcinile,
responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le determină.
c) Numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor variază în funcţie de
complexitatea postului. Acest număr este în raport de inversă proporţionalitate cu
numărul nivelurilor ierarhice.
d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice, reprezintă
componente organizatorice formate dintr-un număr de persoane, subordonate unei
autorităţi unice, care execută permanent activităţi precis determinate.
e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care
diferiţi manageri le au faţă de autoritatea superioară de conducere. Nivelurile
ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un dublu rol în
transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea numărului lor
reprezintă o condiţie pentru asigurarea unei mai bune circulaţii a informaţiei, pentru
apropierea activităţii de management de nivelurile de execuţie.
f) Relaţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc între
diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în procesul
desfăşurării activităţilor din cadrul structurilor de producţie. După natura lor,
relaţiile organizatorice se clasifică astfel:
➢ relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale);
➢ relaţii de cooperare;
➢ relaţii de control.

50
 g) Activităţile constituie ansambluri de atribuţii coerente şi interdependente,
grupate pe baza rolului pe care-l joacă în ansamblul structurilor de producţie, rol
care poate fi de natură tehnică, economică, administrativă, pentru a căror efectuare
sunt necesare cunoştinţe în domenii determinate de specialitate.
h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizării unei
părţi dintr-o activitate care incubă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea
lor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care reclamă componenţe adecvate.
Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:
➢ competenţa reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini
corespunzător o anumită sarcină, conform pregătirii profesionale;
➢ responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi
reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuţia
respectivă;
➢ autoritatea constă în dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze
potrivit unor decizii luate de persoana investită în acest sens, căreia i s-a acordat
această competenţă.
În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte
următoarele principii:
I. principiul conducerii colective, care se concretizează prin crearea
unor organisme colective de conducere executive (consilii de administraţie,
comitet director) sau consultative (adunarea generală a asociaţilor), în vederea
luării unor decizii cu caracter major;
II. principiul legăturilor ierarhice sau al unităţii de conducere, care
presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur şef, evitându-se astfel diluarea
responsabilităţii;
III. principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de
subordonaţi, care impune stabilirea unui număr optim de niveluri ierarhice,
fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi, în funcţie de natura şi
frecvenţa deciziilor şi de dispersia teritorială a producţiei;
IV. principiul flexibilităţii, prin care se realizează adaptarea structurii de
conducere la modificările economice şi organizatorice care apar;
V. principiul economiei de informaţii, prin care volumul de informaţii
care circulă de la un nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul necesar, iar
circulaţia acestora să aibă un caracter operativ;

51
 VI. principiul diviziunii raţionale, prin care structura organizatorică să
asigure o grupare a activităţilor, astfel încât să permită o uşurare a activităţii
manageriale;
VII. principiul eficienţei structurilor organizatorice, prin care structura
adoptată să fie eficientă din punct de vedere economic;
VIII. principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime,
care stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat, atât sarcinile cât şi domeniile
de activitate.

U.I.3.3.2. Legăturile în cadrul structurii de coordonare

Între funcţiile, organele, compartimentele întreprinderii, în procesul
desfăşurării activităţii acestora, se stabilesc anumite legături în cadrul conducerii.
Legăturile structurale, ca element ce defineşte structura managerială (din
punct de vedere organizatoric), sunt concretizate prin sistemul de comunicări de
informaţii şi decizii între organismele unei întreprinderi. Aceste comunicări pot fi
reglementate, sub forma legăturilor ierarhice, funcţionale şi unele legături de
colaborare şi cooperare, sau pot fi nereglementate sub aspect juridic, denumit şi
sistemul legăturilor neformale. Acestea din urmă se referă la legăturile de
colaborare şi mai ales de cooperare.
Fiecare din aceste categorii de legături pot fi: unilaterale (care au loc între
două organe şi/sau posturi de conducere, în situaţia când una din părţi are numai
obligaţia de a furniza informaţii unilaterale); bilaterale (comunicaţii în ambele
sensuri între un conducător şi fiecare dintre subalternii săi) şi multilaterale
(caracteristic conducerii participative, aceste relaţii se menţin intre membrii unui
grup reprezentând un anumit domeniu de informaţii). Dacă la categoria legăturilor
bilaterale fiecare parte are rolul de emiţător şi de receptor a unei informaţii, în
situaţia legăturilor multilaterale nu există în mod obligatoriu o astfel de funcţie
dublă pentru fiecare subiect.
După conţinutul lor, principalele tipuri de legături pot fi clasificate în
legături: ierarhice, funcţionale şi de cooperare.
Legăturile ierarhice sunt acele relaţii care se stabilesc între organisme,
unul subordonat celuilalt. Legăturile ierarhice sunt concretizate în ordine, cu sens
de circulaţie de sus în jos şi în rapoarte, cu sens de circulaţie invers, de jos în sus.

52
Dublat şi de o circulaţie a informaţiilor în ambele sensuri, legăturile de autoritate se
realizează între şefii diferitelor eşaloane ierarhice.
Relaţiile ierarhice se regăsesc mai ales la nivelurile inferioare ale unităţilor
de producţie agricolă, unde nu se ridică problema cu privire la funcţionarea
sistemului decizional, în sensul respectării cu stricteţe a ordinii şi disciplinei.
Prin sistemul delegărilor succesive de autoritate, care subordonează
compartimentele între ele, se permite a se stabili între acestea o succesiune de
legături ierarhice. Cele mai semnificative avantaje ale acestui tip de relaţii pot fi
considerate următoarele: formularea precisă a atribuţiilor, eliminarea riscurilor,
nesiguranţele din precizarea limitelor activităţii fiecărui decident, de multitudinea
uşoară a deciziilor sesizarea rapidă a abaterilor de la regulile stabilite sau decizia
adoptată.
Totodată, relaţiile ierarhice pot genera şi o serie de dezavantaje, între care
se pot enumera: lipsa uneori a elasticităţii, ceea ce limitează iniţiativa; dificultatea
cunoaşterii la eşaloanele superioare a tuturor aspectelor activităţii; imposibilitatea
extinderii specializării personalului.
LEGENDA
O Legături ierarhice
Leg.funcţionale
Leg. consultare
Leg. colaborare

D No

B1 B2 B3

N1

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 N2

Fig. 3.5 - Tipuri de legături în cadrul structurii de conducere: No,N1,N2 –nivele

ierarhice; A,B1,B2,C9… posturi de conducere pe diferite nivele ierarhice

Menţinerea la nivelele inferioare a relaţiilor ierarhice presupune, totodată, o

siguranţă deosebită în funcţionare.

53
 Fenomenul cel mai nefavorabil care poate perturba activitatea unui
organism şi chiar a întreprinderii este cel de scurtcircuitarea legăturilor, prin care
sunt ocolite anumite niveluri ierarhice din circuitul normal al unor informaţii. De
exemplu, directorul unei întreprinderi transmite ordine direct unui şef al sectorului.
Remediul scurtcircuitării se poate face prin neacceptarea acestui procedeu
sau informarea imediată a eşalonului scurtcircuitat, dar şi prin buna funcţionare şi
adaptabilitatea sistemului de comunicaţii care presupun şi transmiterea în sens
invers a informaţiilor ce trebuie să se facă în mod obligatoriu, eliminându-se în
acest fel fenomenele de scurtcircuitare.
Legăturile funcţionale sunt acelea care se stabilesc între două organisme
din care unul are asupra celuilalt o anumită autoritate funcţională. Aceste legături
se stabilesc, de regula, între un organism specializat şi un alt organism, însă prin
intermediul acestuia din urmă, conducerea care este situată la un nivel ierarhic
imediat superior. De exemplu, compartimentul contabilităţii dintr-o întreprindere,
ca organism specializat, poate transmite unele directive funcţionale sectoarelor de
producţie, prin intermediul inginerului şef.
Totodată, relaţiile funcţionale, presupun existenţa unui pronunţat caracter
de specialitate, grupate, de regulă, într-un singur post. Astfel, prin subordonarea
funcţională se poate permite: specializarea largă a personalului muncitor; folosirea
eficientă a tuturor specialiştilor pe domenii; apariţia unor relaţii strânse de
colaborare între specialişti şi nespecialişti, ceea ce contribuie la îmbogăţirea şi
perfecţionarea cunoştinţelor.
Ca dezavantaje se pot menţiona următoarele: aria mare a controlului pe care
trebuie să-l efectueze decidenţii, comparativ cu ceea ce poate fi acoperit efectiv;
imprecizie în delimitarea liniilor de manifestare a autorităţilor, deoarece în
interiorul sistemului existent multe sarcini ce derivă din aceeaşi activitate, a căror
desfăşurare nu presupune folosirea specialiştilor; dificultăţi în menţinerea ordinii şi
disciplinei, ca urmare a numărului mare de legături între decident şi executanţi;
utilizarea uneori neeficientă a cadrelor de specialitate, aceştia efectuând de multe
ori şi probleme de detaliu, sub pregătirea lor.
Legăturile funcţionale se materializează prin transmiterea şi comunicarea de
reglementari, instrucţiuni şi procedee, prin acordarea de îndrumări de către celelalte
organe şi persoane de conducere, care trebuie să ţină seama de acestea, fiind
obligate să comunice autorităţii funcţionale modul de îndeplinire a indicaţiilor date.

54
 Sistemul de delegare de autoritate în cazul legăturilor funcţionale
corespunde, deci, unei repartizări între mai multe persoane a autorităţii funcţionale
pe care conducătorul unităţii o are asupra ansamblului întreprinderii.

Fig. 3.6. - Legături funcţionale

Legăturile ierarhic-funcţionale (mixtă sau de cooperare) se stabilesc
între compartimentele sau posturile de conducere pe baza comunicării de informaţii
care nu au caracter imperativ.
Mai frecvent sunt utilizate următoarele trei tipuri de legături de cooperare:
de consultare, de furnizare, de informare.
Legăturile de consultare sunt relaţiile care se stabilesc între un organism
sau o persoană specializată (denumită de stat major, ca, de exemplu, juristul
unităţii), cu oricare alt organism din întreprindere. Acest gen de legături se poate
realiza din iniţiativa oricăreia dintre părţile cu care intră în contact. Relaţia de
cooperare are la bază un specialist cu calificare superioară, care nu are subalterni
(direcţi) în afara compartimentului său. Subalternii direcţi ai unui specialist aflat pe
un nivel ierarhic superior pot fi salariaţi din cadrul propriului compartiment, în
cazul când specialistul este şeful compartimentului.
Relaţiile de acest gen se creează între cei mai buni specialişti dintr-un
domeniu de activitate (de exemplu, pentru funcţia de prevedere sunt consultaţi
managerii aflaţi pe un nivel ierarhic superior.
Totodată, specialistul de stat major nu are putere decizională, fiind numai
participant la luarea deciziilor alături de organul conducător decident, executiv,
aceştia aflându-se pe acelaşi nivel ierarhic.
De aceea, în multe cazuri, relaţiile de consultare pot să fie considerate
legături funcţionale care există în întreprindere. Ca atare, orice compartiment poate
solicita servicii de consultare unui compartiment de stat major sau unei persoane
din cadrul acestui compartiment, care le satisface în limita competenţelor şi a

55
posibilităţilor sale, solicitantul având latitudinea de a ţine seama sau nu de
recomandări.
Legăturile de furnizare sau legăturile beneficiar-furnizor, au loc între un
compartiment prestator de servicii şi un organism solicitator, relaţiile fiind de tip
contractual.
Legăturile de informare au un caracter de colaborare şi se stabilesc între
diferite organisme ce sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic, ori de câte ori nevoia de
informare univocă sau reciprocă o cere, motiv pentru care mai pot fi denumite şi
legături de colaborare. De exemplu, relaţiile dintre consiliul de administraţie şi
comisia de cenzori din societatea comercială, dintre inginerul şef şi contabil şef
etc., aceştia fiind situaţi pe acelaşi nivel ierarhic. Aceste legături sunt rezultatul
existenţei unui climat favorabil de muncă, a unui spirit de colaborare în unitate;
apar în situaţiile unor informări suplimentare, contribuind totodată la îmbunătăţirea
lucrărilor efectuate.
Relaţiile de reprezentare se realizează atunci când un grup de
reprezentanţi stabileşte contacte cu organele superioare întreprinderii, fără a mai
parcurge treptele ierarhice în vederea fundamentării ştiinţifice a deciziilor.
Consultările bilaterale între director şi liderul de sindicat pot fi considerate de
asemenea relaţii de reprezentare.
Trebuie menţionat totuşi că nici una din tipurile de legături nu trebuie să
genereze elemente perturbatorii în elaborarea deciziei finale, compartimentele
ierarhice fiind chemate să colaboreze cu cele funcţionale.
Indiferent de nivelul ierarhic al conducerii, profesiunea de manager implică
numeroase şi diverse cunoştinţe, cunoştinţe care pot fi grupate în trei mari
categorii:
➢ cunoştinţe conceptuale;
➢ cunoştinţe despre resursa umană;
➢ cunoştinţe profesionale.
Un manager, aflat pe o anumită treaptă a ierarhiei conducerii, trebuie să
discearnă cum se aplică aceste cunoştinţe şi aptitudini la nivelul funcţiei sale,
deoarece volumul şi natura cunoştinţelor minime necesare sunt dependente de
nivelul la care se exercită actul managerial (figura 3.7).

56
 Management * Cunoştinţe Cunoştinţe
top **** despre conceptuale
resursa
Management umană
funcţional Cunoştinţe
profesionale

********************************
Management ***************************
operaţional Cunoştinţe
predominante

Fig. 3.7. - Volumul şi natura cunoştinţelor necesare în raport cu nivelul

ierarhic al managerului
Pe treptele ierarhice mai apropiate de nivelul de execuţie, raportul este în
favoarea cunoştinţelor profesionale de specialitate. Raportul se schimbă în favoarea
cunoştinţelor conceptuale şi despre resursa umană, odată cu depărtarea de
nivelurile de execuţie.

U.I.3.3.3. Tipurile structurilor manageriale

Din punctul de vedere teoretic există câteva sisteme de clasificare pe tipuri
a structurilor manageriale. Cele mai utilizate sunt următoarele tipuri de structuri:
structura ierarhică, structura funcţională şi structura mixtă.
Structura ierarhică. Acest tip de structură, care absolutizează principiu
unicităţii conducerii şi răspunderii, se caracterizează prin aceea că printr-un sistem
de delegări de autoritate, conducătorul situat pe un anumit nivel ierarhic poate da
dispoziţii, conducătorilor, şefilor subunităţilor de producţie sau a compartimentelor
funcţionale de la nivelele de conducere inferioare, aceştia fiind situaţi pe aceeaşi
linie ierarhică. Ca atare, la orice nivel ierarhic un subordonat nu primeşte dispoziţii
decât de la un singur conducător; în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa
activitate (figura 3.8). Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale
simple şi reduse, ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în mecanismul conducerii.
Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se află conducătorul colectiv şi cel
individual, care exercită conducerea operativă, iar la baza ei, executanţii. Legat de
aceasta apare posibilitatea ca un conducător să coordoneze subordonaţii sau din
toate punctele de vedere: tehnic, economico – organizatoric, administrativ.
Avantajele organizării conducerii după sistemul liniar (pur) sunt
următoarele:
57
 ➢ sistemele de comunicaţii, având canale de legătura relativ scurte, sunt
rapide în sens ascendent şi descendent, acţionând cu destula eficienţa;
➢ prin numărul redus de membrii (fiind excluse cazurile de delegare de
atribuirii), autoritatea şi răspunsurile sunt bine definite;
➢ prin prezența unui număr mic de conducători, care au dreptul de a lua
decizii, există o operativitate mai mare a activităţilor întreprinse, ca urmare a
faptului ca răspunderile se stabilesc pe obiective concrete;
➢ posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii,
cultivând şi promovând spiritul de sinteză, constituind prin aceasta o bună şcoală
de formare a cadrelor de conducere;
➢ nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor
organizatorice, acestea fiind destul de simple.
C

A B
1 1

A A A B B
2 2 2 2 2
1 2 3 1 2
A A B B
Fig.3 3.8. Structura
3 ierarhică: B31, nu poate3 lua legătura3 cu A32,
1 2
decât prin şefii ierarhici. C - conducerea
1 2

În acest sistem de organizare a conducerii, fiecare şef este obligat, prin

răspunderile sale, să cunoască, să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute
de realizarea unui obiectiv, acumulând tocmai experienţa de care are nevoie un
conducător superior.
O întreprindere organizată liniar reprezintă un ansamblu al unităţilor de
producţie, unde de fapt fiecare şef este conducătorul unităţii. Pentru aceste motive,
structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite,
preferabile mai ales la organizarea subunităţilor componente întreprinderii. Cu cât
însă întreprinderea este mai dezvoltată, cu ramuri de producţie mai intensive, mai
eterogenă ca profil, în aplicarea unei structuri ierarhice se semnalează şi o serie de
dezavantaje:
➢ circulaţie greoaie a informaţiilor în plan orizontal, întrucât legăturile
între compartimentele situate la aceleaşi nivele ierarhice nu se pot realiza decât prin
intermediul şefului ierarhic superior;
➢ nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate,
fundamentale, neasigurându-se în acelaşi timp condiţia competentei multilaterale a
58
şefilor. Se ajunge la necesitatea colectivelor de conducere şi la problemele ridicate
de funcţionarea eficientă a acestora.
Deoarece organizarea liniară asigură doar nevoile unui număr restrâns de
unităţi de producţie, a apărut necesitatea utilizării şi a altor forme structurale.
Structura funcţională. Acest sistem de organizare a conducerii, preconizat
de F. Taylor, căuta să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin
structura funcţională se creează totodată unele avantaje mai ales prin modificarea
principiului unicităţii conducerii, dar şi anumite dezavantaje, prin extragerea
diviziunii şi specializării muncii. Principala caracteristică a structurii funcţionale o
constituie faptul că în cadrul nivelurilor ierarhice atribuţiile sunt divizate între
conducători specializaţi în anumite domenii; fiecare dintre aceşti conducători,
pentru domeniul de activitate atribuit, au autoritate deplină asupra nivelurilor
ierarhice inferioare. Astfel, un subsistem nu este condus de către o singură
persoană ci de mai multe, fiecare în specialitatea sa. În cadrul sistemului
funcţional apare o singură relaţie de conducere, cea funcţională, prin care se
conectează toate părţile componente ale structurii întreprinderii (fig.3.9). Această
structură este denumită conducere funcţională, întrucât şefii iau decizii referitoare
la activitatea unei singure funcţiuni organizatorice (tehnică, organizare,
programare, contabilitate etc.). Şefii respectivi conduc aceste funcţiuni şi nu
obiective ale producţiei. Ei răspund direct şi integral numai de buna desfăşurare a
activităţii unei singure funcţiuni şi numai indirect şi parţial de realizarea
obiectivelor întreprinderii.
O

S1 S2 S3

B1 B2 B3 B4

Fig. 3.9. - Structura funcţională: O,C,S…B4 organe şi posturi de conducere

59
 Conducătorilor funcţionali li se cere în primul rând o competenţă
profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu şi numai în subsidiar
calităţi de conducere şi cunoştinţe de sinteză.
Se pot semnala ca avantaje ale acestui sistem, o punere în valoare a
specializării, care atrage după sine o şi mai mare elasticitate în organizarea lucrului
şi evitarea „timpilor neocupaţi”.
Dezavantajele pot fi concretizare în următoarele:
➢ reţelele structurii funcţionale sunt nefavorabile circuitelor
informaţionale prin comunicările separatiste şi complicate, atât pe verticală între
nivelele structurii, cât şi pe orizontală. Rapoartele de producţie sunt greu de
întocmit şi în mod frecvent responsabilităţile pentru realizarea de ansamblu a
obiectivelor sunt discutabile;
➢ favorizează formarea în întreprindere a unor cadre de conducere cu
experienţă generală, cu pregătire şi vederi de sinteză;
➢ la aplicarea sistemului funcţional se observă imposibilitatea de a-l
respecta fără excepţie pe toată scara ierarhică. Pe treptele superioare trebuie să
intervină în mod obligatoriu sinteza tuturor funcţiunilor; pe cele imediat următoare
(tot superioare) separarea funcţiunilor se impune în mod normal ca singură soluţie;
pe treptele intermediare, sistemul funcţional nu se poate aplica în mod direct,
întrucât pe aceste trepte nu avem în toate cazurile şefi funcţionali, pentru ca în
ultimele trepte (de execuţie) dispoziţiile de specialitate, interpretative, date pe linie
ierarhică de şefii funcţionali să-şi dovedească utilitatea, sistemul devenind practic
şi util.
Ambele tipuri de structuri – ierarhică şi funcţională -, sub forma lor clasica,
sunt considerate ca depăşite. Structura liniară şi funcţională pot constitui baza de
discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de
conducere.
Structura mixtă. Cele două tipuri de structuri analizate anterior nu se
exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora, reies noi
variante de structuri pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. Pentru
structurile combinate pot exista noi relaţii ce reglementează anumite dependente,
care le condiţionează reciproc atât natura cât şi conţinutul. În acest fel se pot ivi şi
alte categorii de relaţii, mai complexe, care condiţionează deciziile de anumite
avize prealabile ale unor conducători specializaţi.

60
 Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale,
prin îmbinarea şi specializarea cadrelor din anumite domenii, menţinând autoritatea
şi responsabilitatea conducătorilor liniari asupra activităţii de producţie. Este tipul
cel mai răspândit în etapa actuală. Astfel, tipul de relaţii din structura mixtă are un
caracter rezolutiv (de decizie); şeful operativ (a21) dintr-un anumit domeniu (A1)
decide în domeniul respectiv numai cu avizul şefului funcţional (C1) din domeniul
(a1) implicat (figura 3.10).

U.I.3.3.4. Întocmirea structurii manageriale

O problemă esenţială o constituie întocmirea structurii organizatorice şi a
organigramei conducerii, deoarece acestea trebuie să creeze premisele stabilirii
unui circuit informaţional caracterizat printr-un volum redus, dar suficient de
cuprinzător, privind informaţiile şi care să circule pe căi cât mai scurte.
O

A1 B1 C1

A21 A22 B12 C12

Fig. 3.10. - Structura mixtă:O.C.A1…C1, A21…C12 – organe

şi posturi de conducere
Etapele generale ale procesului de elaborare a structurii manageriale şi
organigramei într-o unitate economică au următoarea succesiune logică:
➢ proiectare şi clarificarea obiectivelor şi funcţiilor unităţii economice şi
a funcţiilor de structură managerială. Constituie un studiu preliminar care trebuie
să cuprindă: situaţia economică, sistemul de relaţii, probleme tehnice, comerciale,
de personal, legislaţia şi reglementările în vigoare. În acest fel se face o identificare
a tuturor activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea îndeplinirii funcţiilor
întreprinderii, ale conducerii, şi atingerii obiectivelor stabilite;
➢ definirea şi analiza volumului de muncă şi activităţii de conducere care
urmează să se desfăşoare în ansamblul unităţii, precum şi în cadrul capacităţilor de
producţie şi a compartimentelor organizatorice. În cadrul acestei etape este
necesară întocmirea unei liste a activităţilor, stabilindu-se ordinea de succesiune a

61
lucrărilor în vederea fixării atribuţiilor fiecărui organ, funcţii, precum şi a
legăturilor dintre acestea;
➢ identificare informaţiilor necesare şi stabilirea circuitului acestora,
care să asigure exercitare funcţiilor conducerii;
➢ clasificare lucrărilor de conducere, după natura şi conţinutul lor,
frecvenţa, modul de execuţie, destinaţie, nivelul pregătirii solicitate etc.;
➢ constituirea, descrierea, asamblarea şi determinarea necesarului de
personal de conducere şi repartizarea acestuia pe compartimente în mai multe
variante. Pentru fiecare activitate şi pe total unitate se calculează necesarul de
personal repartizat pe posturi, pe baza normelor unitare de structură. Aceasta are la
bază structura centralizată sau descentralizată;
➢ precizarea legăturilor ierarhice şi funcţiile dintre compartimente şi
şefii acestora;
➢ elaborarea regulamentului de funcţionare;
➢ evaluarea variantelor structurii de conducere, care se face pe baza
următoarelor criterii pentru alegerea celei mai raţionale variante : respectarea
principiilor de elaborare a structurii de conducere; minimizarea cheltuielilor cu
funcţionarea structurii; operativitate în circuitul informaţional – decizional etc.
Aceste etape pot suferi modificări, având în vedere că elaborarea structurii
de conducere şi organigramei poate fi efectuată pentru o întreprindere nouă sau
pentru una deja existentă.
În cazul unei întreprinderi nou înfiinţată, pentru întocmirea structurii
manageriale se remarcă, în mod caracteristic, următoarele etape:
➢ inventarierea structurală a sarcinilor şi responsabilităţilor pe
compartimente de muncă şi funcţii, care constă în: definirea funcţiilor exercitate,
stabilirea sarcinilor pe funcţii, stabilirea responsabilităţilor asumate, determinarea
legăturilor existente. Definirea principiilor, criteriilor, metodelor şi tehnicilor de
organizare şi conducere utilizate în diferite faze de realizare atât a structurii, cât şi a
celor de realizare a activităţilor specifice (planificare, programare, execuţie,
urmărire, control şi evaluare etc.);
➢ confruntarea elementelor culese cu părerea unor conducători de
compartimente şi redactarea unei prime forme a organigramei;
➢ definirea elementelor de autoritate, subordonare, relaţii etc., care
caracterizează un anumit loc de munca sau anumita funcţie;

62
 ➢ normalizarea elementelor structurii şi elaborarea definitivă a
organigramei, prin care se verifică şi se corectează structura organizatorică,
regulamentul de organizare şi funcţionare, instrucţiunile de lucru etc.
Referitor la alcătuirea structurii manageriale pentru o întreprindere nouă,
aceasta prezintă avantajul inexistenţei unor deosebiri de concepţii ale oamenilor
muncii care sunt încadraţi deja în întreprindere, faţă de cei care elaborează studiul,
precum şi a posibilităţilor de concretizare mai uşoară a principiilor şi elementelor
de bază care concură la alcătuirea structurii. Totuşi, sunt inconveniente legate de
faptul că nu se pot purta discuţii cu diferiţi lucrători care să permită definirea
completă a funcţiilor, responsabilităţilor, a gradului de delegare a autorităţii etc.
Balanţa avantajelor şi dezavantajelor, pe care le presupune alcătuirea unei
structuri de conducere pentru o întreprindere nouă, nu poate fi echilibrată decât
după ce, pe baza unei forme considerată provizorie, care să se încadreze în
principiile enunţate anterior, să se treacă la experimentarea ei. Din această
experimentare urmează să se preia elementele de corecţie necesare în
perfecţionarea structurii.
Referitor la întocmirea structurii pentru o întreprindere deja existentă,
modificarea acesteia se face în funcţie de factorii noi ce generează perfecţionarea
structurii existente. De aici concluzia generală că în elaborarea structurii
manageriale, trebuie ţinut seama de următoarele elemente:
➢ repartizarea judicioasă a sarcinilor între şefii compartimentelor;
➢ includerea unor activităţi eterogene în cadrul personalului de
conducere;
➢ imposibilitatea unei coordonări adecvate;
➢ existenţa unui evantai prea larg sau prea îngust de subordonări;
➢ corelarea defectuoasă a treptelor conducerii.

U.I.3.4. ATRIBUTUL DE MOTIVARE-ANTRENARE

Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea
şi transformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce
revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Aceasta se realizează printr-un proces permanent de comunicaţie, care
urmăreşte atracţia la muncă a lucrătorilor (realizarea dispoziţiilor este strâns legată
de înţelegerea de către oamenii muncii a calităţii lor de producători, proprietari şi

63
beneficiari, direct interesaţi în dezvoltarea firmei, realizarea şi depăşirea sarcinilor
de producţie şi de beneficii). Modul de realizare a acestei funcţii este corelată direct
cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula lucrătorii,
concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale. Aceasta implică precizarea a
ceea ce are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în care sarcinile
plasate corespund capacităţii oamenilor. Conducerea trebuie sa cunoască
colaboratorii, pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui om al muncii.
De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum se
folosesc stimulentele materiale şi morale depinde crearea unui climat de antrenare a
salariatului la procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică şi aportul gândirii
fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elemente noi.
La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se acţionează şi
se stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale
firmei, managerul trebuie să motiveze de ce adoptă o anumită hotărâre.
Datorită faptului că sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea
lor va motiva în mod diferit participarea oamenilor în procesul de producţie.
Definirea nevoilor personalului angajat, creşterea satisfacerii lor asupra rezultatelor
firmei, precum şi utilizarea unor metode adecvate de antrenare a personalului la
realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esenţa antrenării. O primă încercare de
clasificare a nevoilor a fost făcută de MASLOW, care împarte mulţimea acestora în
cinci grupe ierarhizate sub forma unei piramide, cum ar fi:
➢ nevoi fiziologice;
➢ nevoia de securitate;
➢ nevoia de integrare într-un grup social;
➢ nevoia de stimă şi responsabilitate;
➢ nevoia de realizare profesională.
Pe măsură ce se urcă de la baza piramidei spre vârf nevoile devin mai
deosebite, iar în momentul în care una din acestea a fost satisfăcută apare
necesitatea satisfacerii nevoii imediat următoare.
Particularităţile producţiei din orice ramură şi a forţei de muncă implică
unele trăsături specifice funcţiei de comandă. Nivelul mai redus de calificare al
lucrătorilor din unele ramuri ale economiei naţionale, necesită acordarea unei
atenţii deosebite la formularea unor decizii şi dispoziţii clare, complete şi

64
motivarea dispoziţiilor, încât subordonaţii să fie conştienţi de importanţa muncii lor
în cadrul firmei, să se menţină disciplina şi să întărească răspunderea.
În exercitarea corespunzătoare acestei funcţii există mai multe cerinţe:
➢ prezenţa unui sistem de comunicaţie eficace, care să asigure rapiditatea
în transmiterea sarcinilor şi în cunoaşterea reacţiei subalternilor;
➢ înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta
reprezentând mecanismul stimulativ şi aplicativ de influenţare a salariaţilor, în
contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziţie;
➢ utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient
pentru ridicarea calităţii muncii şi care asigură apropierea conducerii de nivelul
execuţiei;
➢ alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea
personalului muncitor.

U.I.3.5. ATRIBUTUL DE COORDONARE

Necesitatea coordonării sistemului derivă din diversitatea activităţilor ce se
desfăşoară, din interacţiunea elementelor componente, din necesitatea integrării
obiectivelor parţiale în obiective de ansamblu ale fermei.
Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea armonizării
şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora în scopul
atingerii nivelurilor fixate. Coordonarea eficientă a sistemului condus impune
cunoaşterea şi aplicarea câtorva reguli esenţiale de către orice manager, între care:
➢ să-ţi precizezi ţie însuţi, în primul rând, ce vrei să spui;
➢ să-i cunoşti, pe cât posibil, pe interlocutori;
➢ să creezi şi să întreţii o atmosferă propice comunicării;
➢ să practici un sistem de comunicare suplu, scurt, şi să cuprindă esenţialul;
➢ să-ţi exprimi ideile într-o manieră inteligibilă.
În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care activitatea
se desfăşoară, uneori, în compartimente paralele, dispersate teritorial cu activităţi
ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o necesitate, având un caracter
complex şi necesitând un efort susţinut din partea structurilor manageriale. Acest
atribut aduce calm, încredere, siguranţă, precizie, fermitate în acţiunile desfăşurate.
Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să fie
consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a problemelor şi
de desfăşurare a acţiunilor.
65
 Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată de
existenţa în cadrul exploataţiei a unor:
➢ comunicaţii verticale între diferite niveluri ierarhice subordonate,
precum şi între manageri şi executanţi;
➢ comunicaţii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la aceleaşi
niveluri;
➢ comunicaţii oblice, între persoane care se situează pe diferite niveluri şi
operează în diferite activităţi.
Asigurarea unor comunicaţii eficace depinde de un complex de factori ce
reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare şi de receptivitate
al executanţilor.
Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai
eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa. Se
urmăreşte soluţionarea conflictelor ce pot să apară între lucrători în cadrul
activităţii şi asigurarea echilibrului intern al exploataţiei.
Coordonarea include patru activităţi distincte:
a) ordonarea activităţilor;
b) sincronizarea activităţilor;
c) armonizarea activităţilor;
d) reglarea activităţilor.
a) Ordonarea activităţilor presupune dispunerea acestora într-o schemă
logică, menită să dea sistemului coerenţă, funcţionalitate şi eficienţă. Ea se
concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în identificarea activităţilor
specifice, în stabilirea succesiunii de desfăşurare a acestora în timp, pentru ca ele să
se desfăşoare cu eficienţa maximă.
b) Sincronizarea activităţilor reprezintă acel proces prin care se reglează,
în timp şi spaţiu, activităţile subdiviziunilor organizatorice, în vederea realizării
obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant trebuie să cunoască precis
ce are de făcut, în ce termen şi în ce ritm, pentru a nu stânjeni activitatea celorlalţi.
Ea presupune un ansamblu de măsuri tehnologice şi organizatorice, care să asigure
o ritmicitate normală în desfăşurarea proceselor de producţie.
c) Armonizarea activităţilor vizează ansamblul sistemului, concretizându-
se în activităţi prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu
ale exploataţiei agricole.

66
 Armonizarea îmbracă două forme:
➢ bilaterală, care se realizează între manager şi subordonat, asigurând
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. Dezavantajul principal constă în
consumul mare de timp pentru ambele părţi;
➢ multilaterală, care implică un proces de comunicare concomitentă între
manager şi mai mulţi subordonaţi. Este folosită pe scară largă mai ales în cadrul
unor şedinţe de armonizare. În condiţiile în care aplicarea managementului de tip
participativ creşte ca pondere datorită eficienţei sale, armonizarea multilaterală
devine tot mai importantă.
d) Reglarea activităţilor presupune corectarea abaterilor care influenţează
starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

U.I.3.6. ATRIBUTUL DE CONTROL

A controla înseamnă a compara rezultatele cu obiectivele, a măsura
diferenţele între acestea, a verifica în ce măsură structurile şi metodele de antrenare
a oamenilor favorizează realizarea obiectivelor. Dar în condiţiile societăţii noastre,
cu referire la tranziţia spre o economie de piaţă, controlul constituie în acelaşi timp
o necesitate stringentă cât şi o parte integrantă a unei conduceri eficiente, ştiinţifice,
care cere o evidenţă strictă şi un control riguros.
Atributul este caracterizată prin: acţiunile conducerii de confruntare a
rezultatelor obţinute în diferite etape cu prevederile iniţiale, a modului în care
aceste rezultate concordă cu obiectivele stabilite, atât din punct de vedere cantitativ
cât şi calitativ; sesizarea, depistarea şi comensurarea eventualelor abateri, a
factorilor şi cauzelor care le-au determinat, stabilirea măsurilor colective pentru
remedierea deficienţelor constatate.
În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica eficacitatea modalităţilor
şi instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional
succesele tehnico-productive şi economico-financiare.
Procesul de control cuprinde următoarea succesiune de acţiuni:

67
 1. Stabilirea 2. Evaluarea 3. Sunt 5. Stabilirea
standardelor de performanţelor performanţele în NU abaterilor şi a
performanţă realizate efectiv conformitate cu cauzelor lor
standardele?

DA

4. Procesul
poate continua 6. Se adoptă
măsuri
corective

Fig. 3.11.- Procesul de control

Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere cât şi fiecărui

cadru de conducere, acestuia revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este investit,
dreptul de a controla activitatea compartimentelor şi a persoanelor în subordine.
Realizarea atributului de control presupune îndeplinirea următoarelor
cerinţe:
➢ alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia
direct la locul de acţiune. Conducătorii situaţi la baza piramidei ierarhice din
unitate (şefii subdiviziunilor organizatorice) au posibilitatea să efectueze controlul
direct şi să influenţeze nemijlocit rezultatele activităţii de execuţie. Conducătorii de
la nivelurile superioare trebuie să se orienteze asupra problemelor şi punctelor
cheie;
➢ efectuarea controlului direct la locul aplicării deciziei permite
adoptarea unor măsuri operative de reglare imediată a abaterilor de normele
stabilite:
 obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele
de fond ale activităţii, nu aspecte considerate formale;
 organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea
rapidă a informaţiilor (introducerea mijloacelor electronice). Fluxul
informaţional al controlului trebuie să se integreze în fluxul informaţional
corespunzător structurii organizatorice şi ambele să folosească aceleaşi
canale de comunicaţii;

68
  adoptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul
procesului de producţie;
 asigurarea retroacţiunii controlului, managerul unităţii sau
subunităţii, reglează acţiunea viitoare în funcţie de informaţiile obţinute în
legătură cu acţiunile în curs de desfăşurare şi cele terminate. La fiecare nivel
de conducere sistemul informaţional trebuie să asigure existenţa unor
conexiuni inverse, pe baza cărora conducătorul trebuie să poată verifica în
permanenţă dacă subordonaţii au înţeles deciziile şi modul cum le execută;
 promovarea pe scară largă a formelor moderne de control
(autocontrol, tablou de bord). Conducătorii trebuie să elaboreze şi să utilizeze
formele de control care sa le asigure o informare rapidă, precisă şi utilă.
Modalităţile de concepere şi efectuare a controlului trebuie adaptate
permanent la schimbările care au loc în cadrul sistemului.
Trăsăturile de bază ale controlului sunt:
➢ controlul are un caracter preventiv, accentul în această activitate trebuie
să fie pus pe preîntâmpinarea posibilităţii apariţiei şi manifestării unor abateri şi nu
numai pe constatarea şi sancţionarea lor;
➢ controlul are un caracter constructiv, fiind îndreptat spre precizarea
măsurilor concrete şi operative în vederea înlăturării abaterilor;
➢ controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat şi să
se realizeze în toate domeniile de activitate;
➢ controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept;
➢ controlul trebuie realizat cu tact şi măsură, să nu fie excesiv şi rigid sau
să se execute cu asprime;
➢ controlul trebuie să fie eficient, având rolul de a sesiza şi înlătura
cauzele abaterilor, în scopul realizării sarcinilor stabilite prin obiectivele activităţii
ce se desfăşoară în toate domeniile. Eficienţa controlului depinde de mijloacele de
depistare a tendinţelor şi posibilităţilor de reglare a procesului de producţie şi de
operativitatea reacţiei de reglare.
Aprecierea funcţionalităţii sistemului se realizează comparând ieşirile
efective atât sub aspectul lor fizic, sortimental, cât şi valoric al încadrării în
prevederile şi termenele stabilite. Această apreciere se poate realiza numai prin
activitatea de control, pe baza căreia trebuie să se iniţieze măsurile corective în
vederea menţinerii sau reducerii sistemului în starea de funcţionare programată.

69
 În efectuarea controlului se parcurg mai multe etape:
➢ fixarea normelor, a condiţiilor şi criteriilor pe baza cărora se apreciază
sarcinile fiecărui executant;
➢ compararea rezultatelor obţinute cu normele fixate;
➢ adoptarea măsurilor de corecţie, în vederea realizării obiectivelor
stabilite.
Pentru efectuarea controlului este necesară existenţa unor obiective
precizate în plan, a unui mijloc de comensurarea rezultatelor obţinute şi de
comparaţie a acestora cu criteriile predeterminate, precum şi a unui sistem de
corectare pe parcurs a desfăşurării activităţilor, în scopul realizării finalităţii
scontate.
În funcţie de conţinut şi obiective, controlul poate fi: tehnic, economic,
financiar.
Controlul tehnic priveşte urmărirea şi verificarea utilizării eficiente a
resurselor, a tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice şi a calităţii lucrărilor
executate în procesul de producţie. Rezultatele finale ale unităţilor agricole reflectă,
în mare măsură, efectuarea atentă şi la momentele critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea eficientă a mijloacelor fixe
şi circulante în cadrul procesului de producţie. Obiectivele principale ale acestei
forme de control se concretizează în verificarea îndeplinirii planului la toţi
indicatorii, al modului de aplicare al gestiunii economice. În unităţile economice
utilizarea resurselor nu are caracter uniform în cursul anului impunându-se
necesitatea organizării unui control economic selectiv, sistematic.
Controlul financiar, strâns legat de controlul economic, vizează
gospodăria raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea
abaterilor de la disciplina financiară, apărarea integrităţii patrimoniului unităţii,
folosirea eficientă a creditelor etc.
Exercitarea controlului financiar este reglementată prin dispoziţii legale,
potrivit cărora managementul unităţilor economice poartă întreaga răspundere
pentru organizarea şi exercitarea controlului în interiorul unităţilor, ceea ce le
asigură cunoaşterea şi urmărirea permanentă a gospodăririlor fondurilor
încredinţate.
Ponderea formelor menţionate în cadrul activităţii de control, ca atribut al
conducerii, este diferită, în funcţie de nivelul ierarhic şi de domeniul de activitate.

70
Directorul execută toate formele de control, fără a efectua un control total şi
permanent, care se exercită de şefii compartimentelor specializate.
Controlul tehnic trebuie să-i permită directorului formarea unei imagini
clare şi concludente asupra problemelor esenţiale ale firmei. La nivelele ierarhice
imediat inferioare predomină forma de control caracteristică activităţii
compartimentului.
După momentul efectuării sale, controlul poate fi preventiv, ierarhic
operativ-curent şi postoperativ.
Tipuri de control – după momentul efectuării controlului:

Feed-back

Intrări Proces de transformare Ieşiri

Control Control prin Control

preliminar monitorizare postacţiune

Fig.3.12 – Tipuri de control

Control preventiv se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea
şi calitatea resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca acesta
să devină parte a sistemului.
(Exemplu: Procter&Gamble angajează doar absolvenţi de colegii pentru
programul de instruire managerială, controlând astfel calitatea resurselor umane
intrate în sistem).
Controlul ierarhic operativ-curent are loc în timpul procesului de
transformare. Se bazează foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau
stabilirea unui număr de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau
de fabricaţie).
Acest tip de control tinde să fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica
mai uşor cauzele unor disfuncţionalităţi şi astfel, se pot aduce îmbunătăţiri sau
corecturi înainte de a se finaliza procesul de transformare.
Controlul ierarhic operativ-curent are loc concomitent cu desfăşurarea
activităţilor, fiind efectuat de către conducători asupra activităţii compartimentelor
de care răspund. Conducătorul la toate nivelurile ierarhice trebuie să exercite un
71
control direct asupra activităţii din compartimentele subordonate, dar şi un control
inopinat asupra locurilor de gestionare a valorilor materiale şi băneşti.
Eficienţa controlului operativ-curent este asigurată numai dacă este
efectuat sistematic şi se finalizează prin corectarea pe loc a abaterilor constatate.
Un control sistematic din partea conducătorului determină subalternii să-şi
urmărească permanent propria activitate, să introducă corectivele necesare, să se
autocontroleze.
Controlul postoperativ se concentrează asupra ieşirilor. În cazul unui
automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaţie a unei asemenea
maşini complexe ce se compune din mii de părţi şi subsisteme este mai indicat
decât controlul postacţiune, pe când, în cazul unui produs simplu, ca o baterie de
lanternă sau un bec este mai economic să se efectueze doar controlul final.
Controlul postoperativ prevede efectuarea operaţiilor cuprinse în sfera sa şi
vizează prevenirea consecinţelor negative posibile ale unei decizii, încălcarea
dispoziţiilor legale.
Controlul postoperativ vizează verificarea activităţii desfăşurate deja,
asigurând informaţiile utile pentru conducerea unor activităţi similare în viitor, dar
nu permite o intervenţie corectivă directă.
Autocontrolul ca formă superioară de control, reprezintă urmărirea de către
lucrători a propriilor activităţi, introducând corectivele necesare.
Autocontrolul are un rol deosebit de important, deoarece în baza acestuia
fiecare subaltern îşi cunoaşte, îşi apreciază critic activitatea proprie şi poate
interveni imediat cu corecturi, evitând astfel perturbarea proceselor ulterioare.
Realizarea unui control general, permanent şi aprofundat, la toate nivelurile
necesită existenţa unui sistem de control care cuprinde un ansamblu organizat de
elemente şi anume: obiectivele controlului, competenţele, procedeele şi
informaţiile necesare.
Modalităţile de realizare a controlului sunt:
➢ controlul direct, la locul de desfăşurare al acţiunii, mijloc deosebit de
eficient care nu trebuie însă să restrângă iniţiative personale a subalternilor
executanţi;
➢ întrevederea conducătorului cu unul sau mai mulţi subordonaţi, care
asigură schimbul deschis de opinii şi permite transmiterea operativă a deciziilor de
corecţie;

72
 ➢ rapoartele de control, prin care se asigură informaţii despre sarcinile
îndeplinite sau în curs de îndeplinire, situaţia reală faţă de prevederile planului.
Rapoartele bine întocmite permit o informare operativă a conducătorilor, adoptarea
unor decizii în legătură cu activităţile în curs de desfăşurare, fundamentarea
elementelor anticipative.

73
 U.I.4. DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL

U.I.4.1. DECIZIA – ESENŢA ACTIVITĂŢII DE CONDUCERE

Element esenţial al procesului de conducere, decizia reprezintă actul de
trecere de la gândire la acţiune. Prin aceasta se urmăreşte găsirea celor mai
raţionale căi de acţiune viitoarşe menite să asigure eficienţa maximă a acţiunilor
conducerii. Procesul sporirii continue a eficienţei acţiunilor conducerii impune ca
orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare ştiinţifică. Caracteristic
deciziei este faptul că ea reprezintă expresia unui act raţional, coerent formulat, pe
baza interpretării unor informaţii ce se prelucrează în scopul alegerii unei
alternative menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.

starea mulţimea efecte ale variantelor de

curentã variantelor decizie
de decizie

C1
V1
C2
V2 efectul
V3 (consecinţa)
PROBLEMA C3 V4 preferat
C4V5
C5
Fig. 4.1. - Situaţia decizională

Între intuiţie şi experienţă, pe de o parte şi analiză, logică, pe de altă parte

se stabilesc raporturi diferite de la decident la decident, de la organizaţie la
organizaţie şi chiar de la ţară la ţară. În fig.4.2. se prezintă triunghiul luării
deciziilor. Raportul dintre intuiţie, experienţă, analiză poate fi apreciat prin
lungimea laturilor acestui triunghi.

Fig. 4.2. - Triunghiul luării deciziei

74
 Intuiţia constructivă reprezintă procesul managerial prin care se descoperă
sensurile interioare ale marilor decidenţi cu intuiţie, se analizează modul în care
abordează aceştia problemele şi se creează mediul în care pot fi explorate aceste
elemente.
Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional în care, pe baza unor
informaţii corespunzătoare se alege o linie de acţiune, dintre un număr oarecare de
posibilităţi (alternative), în scopul influenţării activităţii executanţilor şi de a se
obţine un anumit rezultat.
Din definiţia deciziei pot fi reţinute cel puţin următoarele elemente: este
privită ca un proces de alegere raţională; reprezintă actul final în stabilirea direcţiei
de acţiune a realizării unui obiectiv; acţiunea poartă denumirea de decizie numai în
măsura în care corespunde unei situaţii de alegere; dirijează activitatea
subordonaţilor etc. În condiţiile în care acţiunea unui conducător este impusă de
evenimente fără a avea posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de o
decizie.

PROCES DE
PRODUCŢIE
RESURSE PRODUSE
PRIMARE SERVICII

PROCES DE
MANAGEMENT
INFORMAŢII DECIZII

Fig.4.3. - Comparaţie între procesul de producţie şi procesul de management

Evident, importanţa deciziilor manageriale este mai mare sau mai mică, în
raport cu natura şi tipul de decizie luat, cu nivelul de management, cu sfera de
aplicare, cu dimensiunile sistemului influenţat, cu implicaţiile pe care le are asupra
sistemului etc.
Act esenţial al activităţii manageriale, decizia constituie produsul cel mai
reprezentativ şi totodată, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Luarea deciziilor
este o parte a muncii la nivelurile superioare şi medii de conducere.
Proiectarea corectă a unei afaceri este o premisă esenţială pentru succesul
acesteia. Important este modul în care managerul abordează afacerea, felul în care
înţelege să o conducă, principiile şi valorile pe care le alege şi care se reflectă în

75
practică. Experienţa arată că viziunea pe termen scurt este o opţiune înşelătoare: de
multe ori succesul imediat poate înşela, poate exista tentaţia de a obţine beneficiu
maxim în cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are însă şanse de succes
pe termen lung. În continuare, vom prezenta recomandări privind conducerea unei
afaceri, etapă cu etapă
Luarea deciziilor are mai multe faţete. Poate să ne intereseze prezentul ori
viitorul; poate să ne intereseze banalităţile ori ceea ce este semnificativ şi opţiunile
valabile pot fi puţine ori multe, cuantificabile sau necuantificabile. Oricare ar fi
circumstanţele, toate deciziile trebuie să se bazeze pe realităţi, şi trebuie luate la
timp pe baza informaţiilor venite în prealabil.
Este vital a avea obiective clare, de a testa planuri care reflecta aceste
obiective, şi de a încerca să ne asiguram ca lucrurile care se vor întâmpla au fost
planificate. Deciziile fac lucruri certe în cai certe, evenimentele ulterioare care apar
sunt deja cunoscute ca vor apărea, dar prin decizii s-au luat deja masuri de a nu
afecta activitatea productivă.
Câteva scrieri de management spun că tipurile de decizii sunt foarte
importante, caracterizând rolul managerului şi ca managementul este esenţial în
activitatea de luare a deciziilor. Decizia este esenţa actului de conducere deoarece
fiecare funcţie a acestuia se concretizează în numeroase decizii. Decizia este o
judecată, o alegere între alternative. Rareori este o alegere între corect şi greşit. În
cel mai bun caz este o alegere între “aproape corect” şi ”probabil greşit” dar mult
mai des o alegere între doua cursuri de acţiune a căror corectitudine nu poate fi
demonstrată.
Decizia eficientă nu decurge dintr-un consens asupra faptelor, aşa cum
proclamă atât de multe texte despre elaborarea deciziei, ci se naşte din ciocnirea
opiniilor divergente şi din considerarea la modul serios a alternativelor de discuţie.
obţinerea faptelor mai întâi este imposibila. Nu există fapte dacă nu există un
criteriu de relevanţă, iar evenimentele în sine nu sunt fapte. Conducătorul eficient
ştie de asemenea ca oamenii nu încep prin căutarea faptelor, ei încep cu o părere.
Multitudinea problemelor cu care se confruntă exploataţiile agricole, le
pune în situaţia de a răspunde la o serie de întrebări cum ar fi: Când? Cu ce forţe?
În ce condiţii? Cum? se pot realiza obiectivele acestora. Având în vedere ca pentru
fiecare problema care se cere a fi rezolvata exista mai multe soluţii, fermierul este
pus, permanent în situaţia de a o alege pe cea mai avantajoasa pentru ferma. Prin

76
intermediul deciziei se aleg liniile de acţiune dintr-un nr. de posibilităţi de ordin
economic, tehnic, organizatoric, ecologic în scopul realizării obiectivelor. în
exploataţii agricolele agricole, cu ajutorul deciziilor se acţionează în următoarele
direcţii: stabilirea profitului, alegerea partenerilor, gradul de integrare, asocierea cu
diverşi întreprinzători, asigurarea şi repartizarea resurselor proprii şi atrase,
angajarea şi garantarea creditelor, recrutarea şi angajarea forţei de munca, stabilirea
propriei structuri organizatorice, etc.
Având în vedere aceste aspecte se poate spune ca activitatea de
management, în esenţa ei, este o înlănţuire de decizii şi ca prin intermediul deciziei
fermierul îşi poate îndeplini misiunea sa. Procesul de management fiind un proces
relaţional dintre manageri şi întreg personalul firmei agricole, rezulta ca şi procesul
de decizie apare ca un proces social uman în care intervine decidentul şi personalul
executant. Activitatea acestor factori se desfăşoară intr-un cadru bine delimitat din
punct de vedere administrativ, economic, tehnic, etc.

U.I.4.2. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate
ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor ce trebuie avute în vedere la elaborarea
acestora.
Elementele procesului decizional:
1. decidentul (singular sau de grup);
2. mediul ambiant;
3. obiectivele urmărite;
4. mulţimea alternativelor.
5. mulţimea criteriilor de apreciere posibile;
Criteriile de apreciere pot fi:
tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producţie etc.)
economice (profitul, preţul, durata de recuperare a investiţiilor etc.)
sociale (forţa de muncă, importanţa produselor în cadrul pieţei etc.)
6. mulţimea consecinţelor alternativelor;
Analizând fiecare variantă posibilă în raport cu fiecare criteriu, obţinem un
anumit nivel al criteriului, numit consecinţă (notat aij).

77
 c1 c2 cj cm
V1 a11 a12 … aij … a1m
v2 . . .
. . . . .
. . . . .
Vi ai1 ………. aij … aim
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vn an1 ………. anj … anm
Fig. 4.4. - Starea naturii (stări de condiţii obiective)
1. Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă,
are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unităţii economice cu putere
decizională.
În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulţumit
de o situaţie existentă sau de perspectiva unei situaţii viitoare şi posedă dorinţa,
prin autoritatea pe care o are, de a iniţia măsuri să modifice această situaţie. Pentru
a urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie să dispună de mijloacele
necesare prin care să poată influenţa starea lucrărilor pe care doreşte să o realizeze.
Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o
unitate economică depinde, în mare măsură, de pregătire profesională, experienţa în
activitatea de conducere, intuiţie etc. Un rol deosebit de important în creşterea
capacităţii decizionale a cadrelor de conducere din unităţile economice îl au
diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialişti în probleme de conducere,
cum ar fi consultaţii, cooptarea acestor specialişti în diferite organe de conducere
ale unităţii etc., precum şi frecventarea unor forme de specializare. Decidentul face
inventarul variantelor ce vor fi supuse analizei (V):
V = (V1, V2, ....., Vi, ........., Vm)); i = 1, m
şi a criteriilor prin prisma cărora se vor analiza variantele (C);
C = (C1, C2, ......, Cj,, ....., Ck); i = 1, k
Între criteriile mai frecvent utilizate în managementul întreprinderii pot fi
menţionate: profitul, costul, preţul, gradul de utilizare a capacităţii de producţie,
durata ciclului de producţie, randamente medii, consumuri specifice etc. Prin
analiza fiecărei variante posibile, în raport cu fiecare criteriu de apreciere, rezultă
un anumit nivel al variantei pentru fiecare criteriu, nivel numit consecinţa (aij).

78
 Sintetic, mulţimea variantelor, a criteriilor de apreciere şi a consecinţelor
posibile se prezintă ca în figura 4.5.

Cj
C1 ............... Cj ............... Ck
Vi
V1 a11 ............... a1j ............... a1k
   
   
Vi ai1 ............... aij ............... aik
   
   
Vm am1 ............... amj ............... amk

Fig. 4.5. - Mulţimea variantelor și a criteriilor de apreciere

Contextul complex în care trebuie să opereze decidentul, dezvăluie
conţinutul complex al actului decizional. Într-un asemenea context, decizia poate fi
definită ca un proces raţional de alegere a unei căi de acţiune dintr-un ansamblu
de posibilităţi cu scopul de a atinge un anumit obiectiv. Definiţia relevă
următoarele particularităţi ale actului decizional:
➢ alegerea unei posibilităţi de acţiune din mai multe posibilităţi;
➢ alegerea să fie rezultatul unui act deliberat;
➢ să se urmărească un anumit scop;
➢ alegerea se răsfrânge asupra acţiunii.
Pentru ca o decizie să fie eficientă, ea trebuie să îndeplinească următoarele
cerinţe:
➢ să fie fundamentată ştiinţific;
➢ să fie împuternicită, adică să fie luată de cel îndrituit;
➢ să nu fie contradictorie ci precisă şi corelată cu deciziile luate anterior;
➢ să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
implementare;
➢ să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii
corecte şi implementării;
➢ să fie simplă şi clară.
Complexitatea fenomenelor şi proceselor economice din unităţile
economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu
şi perspectivă să se realizeze de către organele de conducere colectivă ale acestora.
2. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă
cadrul în care acţionează decidentul. Acesta are o influenţă deosebită în asigurarea

79
creşterii eficienţei procesului decizional. În acest sens pot fi amintite următoarele:
perfecţionarea relaţiilor de producţie; îmbunătăţirea continuă a sistemului de
planificare, perfecţionarea formelor de organizare; creşterea nivelului de pregătire
generală şi de specialitate a lucrărilor din unităţile economice; creşterea nivelului
tehnic al unităţilor ca urmare a investiţiilor alocate; introducerea unor metode
moderne de programare şi urmărire a producţiei prin prelucrarea automată a
datelor; aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc.
3. Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident, prin adoptarea
deciziilor: folosirea integrală a capacităţilor de producţie, sporirea randamentului
unitate de capacitate de producţie, creşterea productivităţii muncii, reducerea
costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor specifice, creşterea
rentabilităţii fiecărui produs realizării obiectivelor propuse.
4. Mulţimea alternativelor, reprezintă variantele posibile de adoptat în
vederea Particularităţile tehnice şi economice ale economiei îşi pun amprentă
asupra procesului decizional şi amplifică elementele necesare de luat în
considerare. Tot în acest context se înscrie şi importanţa tehnologiilor şi a
condiţiilor de producţie care, pe lângă faptul că măresc numărul de variante, au
implicaţii directe asupra rezultatelor economice finale ale firmei.
5. Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în
aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică
socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele au
un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în
considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se
realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor,
trebuie elaborate, în primul rând, variante de structură la nivelul firmei şi, în al
doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de
structură, atât la nivelul firmei, cât şi pe subunităţi organizatorice ce satisfac
criteriul urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de
natură economică, tehnică etc.
6. Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund
anumite consecinţe, concretizate la nivelul indicatorilor luaţi în considerare la
aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia
îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.

80
 De aici necesitatea cunoaşterii cerinţelor pentru ca decizia să asigure
realizarea obiectivelor stabilite:
➢ să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune ca aceasta să fie
adoptată în conformitate cu condiţiile concret-istorice ale perioadei la care se
referă, cu tendinţele dezvoltării economico-sociale;
➢ să fie luată de organul de conducere care are dreptul legal să ia decizia
respectivă;
➢ să asigure maximul de eficienţă, care depinde de competenţa
profesională a decidentului şi de modul cum aceasta este utilizată;
➢ să fie strict coordonată, adică să fie corelată cu deciziile luate anterior
care se referă la aceiaşi problemă sau acelaşi domeniu;
➢ să fie precisă, să nu dea naştere la interpretări diferite;
➢ să fie luată operativ, să pună imediat în valoare posibilităţile umane,
materiale, financiare ale sistemului de conducere, să preîntâmpine şi să rezolve, la
timp contradicţiile care apar în desfăşurarea proceselor economice;
➢ să se caracterizeze prin claritate, simplitate, să fie concisă, să aibă
succesiune logică.

U.I.4.3. ETAPELE ŞI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL

Înainte de a descrie paşii în procesul de luare a deciziilor, trebuie să se facă
o distincţie între cei doi termeşni. Deşi ambii termeni sunt frecvent utilizaţi în
activitatea de management, sunt nişte diferenţe considerabile şi confuzii în
literatura în ceea ce priveşte semnificaţia fiecărui termen. Luarea deciziilor este o
parte din marele proces de rezolvare a problemelor. Procesul de luare a deciziilor
este focalizat în jurul problemelor centrale, alegând în funcţie de acestea din urma
cursul sau alternativele de acţiune.
Rezolvarea problemelor este un proces larg care include, identificarea
problemelor existente, interpretarea şi diagnoza acestor probleme şi mai târziu
implementarea soluţiei în fig.4.6. se ilustrează paşii implicaţi în întreg procesul de
rezolvare a problemelor şi schiţarea, mai ales, a celor care sunt proprii luării
deciziilor.

81
 Identificarea Stabilirea
problemelor obiectivelor

Observarea Înţelegerea
Monitorizarea problemelor
Ciclul Luarea
deciziilor

Implementare rezolv. Determinarea

a opţiunilor
problemel

or
Evaluarea
Alegerea
opţiunilor
variantei
optime

Fig. 4.6. - Paşii în procesul de luare a deciziilor

1.Observarea. În această fază se stabileşte sistemul de probleme

decizionale, evaluarea, selectarea şi alegerea din setul de variante admisibile a celei
mai eficiente.
Procesul de luare a deciziilor începe cu informarea managerului despre
orice problemă pentru care se caută soluţii. Căutarea informaţiilor implica timp,
efort şi poate bani, dar valoarea acestora în procesul de luare a deciziilor este cu
mult mai mare decât costurile ce le implica pentru obţinerea lor. Cu toate
progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate în procesul
de evaluare şi selectare a liniei de acţiune optimă este încă redus, întrucât deciziile
se impun a se lua intr-un timp scurt, iar costul de informare creste odată cu volumul
informaţiilor.
Pe de alta parte, chiar informaţiile disponibile nu sunt întotdeauna suficient
valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercetători să constate discrepanţă ce s-a
creat între procesul alegerii şi cel al producerii informaţiilor. Volumul informaţiilor
trebuie să fie suficient de mare pentru a se evita adoptarea deciziilor în condiţii de
incertitudine.
Informaţiile necesare procesului de adoptare a deciziilor pot avea o
multitudine de surse, în funcţie de domeniul, care face obiectul deciziilor şi de
nivelul ierarhic al managerilor care le adopta. Sursele de informaţii se constituie
astfel din evidenţe tehnico-operative, bilanţuri şi alte evidente contabile, din

82
informările pe care personalul însărcinat trebuie să le facă faţă de şefii ierarhici,
etc.
2.Identificarea problemelor. În această fază se clarifică natura, conţinutul,
limitele şi condiţiile în care a apărut problema şi care sunt legăturile acesteia cu
mediul extern. Acest proces de recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să
cuprindă : sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită şi cea existentă,
identificarea , localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea
existentă, stabilirea cauzelor problemelor.
Eventual, după reflectări, sau deoarece acumulările au fost evidente,
managerul este suficient de convins ca este nevoie de intervenţia sa (de ex. recolta
din anul în curs este mai scăzută decât cea aşteptată, sau randamentul de conversie
a furajelor, la pui broiler este mai mic decât se aştepta). Formularea precisa a
problemei elimina eventualele interpretări nedorite şi în funcţie de acestea de a lua
măsuri care nu pot fi justificate. Acestea pot apărea destul de clar, dar managerul
doreşte să cheltuieşte din timpul preţios pentru a constata răspunsurile bune,
problemele greşite, cu efortul vast şi resursele pe care acestea le implica. Acest
procedeu este denumit “diagnostic simptomatic”, ca şi descrierea jargonului,
strângând informaţii, managerul se întoarce pentru a identifica problemele reale.
3. Stabilirea obiectivelor. În timpul acestei faze este necesar să se ia în
considerare ceea ce speră să îndeplinească deciziile, ori ce principii trebuie urmate
pentru realizarea obiectivelor şi de ce resurse este nevoie. Frecvent deciziile au o
direcţie diferita în ceea ce priveşte obiectivele fixate, şi în acest caz importanţa
relativă şi fiecare nevoie este tratată diferit.
Conducerea producţiei agricole impune necesitatea abordării şi soluţionării
unor diversităţi de probleme decizionale cum ar fi deciziile privind stabilirea
profitului, crearea de noi capacităţi de producţie, reproiectarea managementului,
etc.
Obiectivul fundamental al procesului decizional îl constituie utilizarea
eficientă a resurselor tehnice, financiare, şi umane în vederea obţinerii rezultatelor
scontate.
4. Înţelegerea problemelor. Este foarte important pentru un manager de a
înţelege problemele în profunzimea lor. O diagnoza greşită, formulată cu probleme
greşite, va afecta serios restul procesului de luare a deciziilor. Multe probleme,
oricum, sunt văzute diferit după oameni diferiţi, dar înţelegerea problemelor

83
vizează evidenţierea tuturor cerinţelor legate de soluţionarea ei, formulare adecvată
şi completă a acesteia.
5. Determinarea opţiunilor. Paralel cu informaţiile obţinute printr-o
documentare riguroasă, decidentul face apel la propunerile şi soluţiile pe care le pot
da salariaţii. În aceasta faza fiecare opţiune este analizată în detaliu. De fapt, în
practică pot să fie dificultăţi în separarea acestei faze şi evaluarea altor faze.
6. Evaluarea opţiunilor
Prelucrarea datelor colectate, care urmăreşte să stabilească exactitatea
acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul în care se corelează
diversele date, etc. Pentru o evaluare corectă se va folosi modelul matematic.
7. Alegerea variantelor optime. Toate problemele după ce au fost
identificate şi judecate a fi semnificative, grija considerabilă este de a da curs
alternativei cele mai valoroase. În această fază este bine să se înregistreze toate
alternativele, urmate apoi de discuţii şi consultări pentru cele posibile a fi bune.
Complexitatea procesului de luare a deciziilor în exploataţii agricole
agricole este strâns legat de faptul ca în fiecare etapa de dezvoltare, situaţia
economică a acesteia reprezintă o sinteză a unei multitudini de factori interni şi
externi care creează posibilitatea stabilirii unor numeroase alternative, şi ca urmare
şi rezultatele obţinute vor fi diferite.
În stabilirea sistemului de probleme decizionale, evaluarea, selectarea şi
alegerea din ansamblu de variante a celor mai eficiente impune necesitatea utilizării
unor metode şi procedee matematice şi tehnici decizionale moderne de lucru care
oferă posibilitatea unei analize tehnico-economice bazate pe: luarea în considerare
a tuturor posibilităţilor tehnologice, corelarea obiectivelor cu resursele existente,
stabilirea priorităţilor în satisfacerea diferitelor nevoi, etc.
8. Implementarea. Această etapă constă în transpunerea unei soluţii într-un
set de politici concrete de management. Implementarea va depinde de îndemânarea
şi abilitatea managerului. În implementarea deciziilor este necesar să existe
flexibilitate şi înţelegere a următoarelor caracteristici ale acesteia: importanţa,
frecvenţa, iminenţa, revocabilitatea, variante folosite.
Procesul decizional, pentru a deveni cat mai eficient, se recomandă a fi
declanşat cât mai aproape de momentul apariţiei problemei ce trebuie rezolvată.
Orice amânare duce la scăderea efectului de la un anumit punct iar eficienţa va
începe să scadă brusc, ceea ce face ca orice decizie luata cu întârziere să fie pusa

84
sub semn de întrebare. Importanța deciziei este măsurată prin rezultatele obţinute şi
mai ales prin profit, iar acesta depinde de modul de punere în practică a deciziilor.
În faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut, când, unde
şi cine este responsabilul fiecare acţiuni. Pe parcurs pot să apară probleme noi care
nu au fost luate în consideraţie anterior şi decizia necesita soluţii noi. Atunci când
deciziile nu au devenit operaţionale prin luarea la cunoştinţă de către cei care
trebuie să le îndeplinească, este necesar ca ele să fie detaliate sau repetate.
O decizie poate fi considerata operaţională atunci când diferitele activităţi
ale firmei agricole se desfăşoară conform soluţiei preconizate şi încep să fie
obţinute rezultatele preconizate prin decizie.
În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de acţiuni cu
termene de executare şi responsabilităţi multiple poate fi folosit un grafic de
implementare a deciziilor, care cuprinde, în principal următoarele elemente: luarea
în considerare a situaţiei la care se aplică acţiunea; etapele acţiunii în desfăşurarea
lor logică, responsabilă pentru fiecare acţiune; data când începe şi când se termină
fiecare acţiune, problemele prioritare, acţiunile preventive ce trebuie luate pentru a
preîntâmpina cauzele posibile.

U.I.4.4. TIPOLOGIA DECIZIILOR

În activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora în funcţie de
anumite criterii sau elemente, prezintă o importanţă deosebită, pentru că în funcţie
de măsura deciziilor se stabilesc: volumul şi structura informaţiilor; sistemul de
indicatori pentru evaluarea consecinţelor fiecărei alternative; metodologia de
prelucrare a informaţiilor etc.
Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la gruparea
deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura
problemelor ce urmează a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea
cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente, numărul decidenţilor.
1) Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de
referinţă, deciziile se grupează în: strategice, tactice şi curente.
a. Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a întreprinderii şi
privesc direcţiile în care aceasta trebuie să se dezvolte într-o perioadă dată.
Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a prevedea
acţiunile ce se vor desfăşura într-o anumită perioadă. Dat fiind faptul că privesc

85
activitatea de viitor a firmei cu toate implicaţiile sale, la elaborarea deciziilor
strategice trebuie să se acorde un plus de atenţie, atât în ceea ce priveşte volumul şi
structura informaţiilor folosite la elaborarea variantelor, cât şi la evaluarea
consecinţelor acestora. Această grupă de decizii, în general, angajează un volum
mare de resurse cu efecte pe o perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate
interveni va conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unităţile economice, în general, se materializează în
planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.
b. Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă
de decizii au menirea de a transpune în practică strategia adoptată de agentul
economic, se integrează în planul anual, şi lunar. Având în vedere efectele acestor
decizii asupra activităţii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor să se
înfăptuiască în exclusivitate de organele de conducere colectivă. Cu toate că
această grupă de decizii cuprind un număr mai restrâns de activităţi, de modul cum
sunt fundamentele depinde în mare măsură realizarea obiectivelor din perioada de
referinţă.
c. Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea
unităţilor economice. Asemenea decizii se adoptă de către persoanele investite cu
acest drept sau de către organele de conducere colectivă aflate la nivelurile
ierarhice inferioare.
2) Deciziile pot fi grupate şi în funcţie de nivelul ierarhic la care se află
decidentul. După acest criteriu, deciziile se grupează în: decizii adoptate de
eşalonul superior, de cel mediu şi de cel inferior. Eşalonul superior al conducerii
adoptă decizii strategice şi tactice; eşalonul mediu adoptă decizii tactice şi curente;
eşalonul inferior adoptă, de regulă, decizii curente.
3) O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura
problemelor ce urmează a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter
economic, tehnic, organizatoric şi social.
a. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor
din fermă, cum ar fi: folosirea forţei de muncă şi asigurarea creşterii productivităţii
muncii, raţionalizarea cheltuielilor, nivelul costurilor de producţie, sporirea calităţii
producţiei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilităţii etc.
b. Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor
tehnologii moderne de producţie, introducerea de noi linii tehnologice etc.

86
 c. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:
organizarea forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni
organizatorice, organizarea propriu-zisă a conducerii etc.
d. Deciziile cu caracter social includ în sfera lor problemele referitoare la:
recrutarea forţei de muncă, acordarea de locuinţe şi ajutoare băneşti etc.
4) Gruparea deciziilor se poate realiza şi în funcţie de specificul activităţii
la care se referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaţionale, de
concepţie şi prospective.
a. Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a
obiectivelor programate, au o frecvenţă mare, se referă, de regulă, la o perioadă mai
mică de un an şi sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale conducerii.
b. Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea de
orientare a dezvoltării unităţii economice.
5) În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice şi
decizii repetitive.
a. Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea şi
adoptarea acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa decidenţilor referitoare
la suportul informaţional, experienţa dobândită în astfel de situaţii, evaluarea
consecinţelor etc.
b. Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape ciclică.
Având o frecvenţă ritmică, aceasta presupune şi o anumită repetare a fenomenelor,
fie pe acelaşi plan şi la acelaşi interval fie pe un plan superior sau la un interval de
timp mai mare. Totuşi, prin adoptarea acestor decizii se poate dobândi o anumită
experienţă, întrucât informaţiile sunt, de regulă, mai complete ridicând mai puţine
probleme cu privire la evaluarea consecinţelor.
6) În funcţie de numărul persoanelor care participă la elaborarea
deciziilor se disting: decizii individuale şi decizii adoptate în condiţii de grup.
a. Deciziile individuale decurg din deciziile de grup şi asigură
operativitatea sporită a activităţii de conducere.
b. Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv şi se referă la
rezultatul unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter complex,
determinând, de regulă, o suită de decizii individuale, îndreptate spre punerea lor în
aplicare, putând fi obţinut prin anchete individuale sau discuţii colective.

87
 7) În funcţie de cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în realizarea
obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate în condiţii de certitudine, în
condiţii de risc şi în condiţii de incertitudine.
8) La nivelul unităţii economice mai putem întâlni şi alte tipuri de decizii.
a. Decizia normativă, care stabileşte un mod de a proceda, introducând
anumite reguli şi impunând unele restricţii. Asemenea decizii normative au o
durată de menţinere nelimitată, care după criteriul superiorităţii pot fi ordonate
ierarhic în ordinea următoare: hotărâri şi ordine guvernamentale, regulamente,
standarde etc. la nivel de stat (naţional); ordine, instrucţiuni, normative globale şi
specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instrucţiuni, normative şi
norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul unităţilor economice.
b. Deciziile în situaţii de urgenţă se referă la situaţiile în care decidentul
nu este de găsit în timp util, decizia fiind luată de un decident care nu are o
competenţă decizională sau nu este în sfera de activitate implicată. La nivelul
unităţii economice sunt semnalate şi astfel de decizii – considerate decizii tactice –
în care oricât de prevăzător ar fi decidentul nu va putea să preîntâmpine unele
desfăşurări practic imprevizibile, starea devenind de urgenţă.
c. Deciziile interpretative şi de interpretare sunt legate de îndeplinirea,
aplicarea în practică a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba
de stabilirea cadrului de reglementări care permite persoanelor ce au competenţe
referitoare la deciziile curente, de rutină, să ia decizii aplicative. În aceste cazuri
este necesară o anumită formă de raţionament, întrucât în funcţie de regulile
stabilite în urma acţiunilor – prin transpunerea în practică a deciziei – pot rezulta
consecinţe diferite.
d. Deciziile de conducere pot fi grupate şi din alte puncte de vedere, motiv
pentru care una şi aceeaşi decizie poate fi încadrată în grupe diferite, în funcţie de
criteriul considerat.
O decizie luată la un moment dat trebuie să fie corelată cu deciziile iniţiale
care privesc aceeaşi problemă. În acelaşi timp, deciziile iniţiale pot genera noi
decizii interpretative (pentru corecţia sau accelerarea schimbărilor), adică reacţii de
lanţ, pentru a menţine orientarea procesului de producţie pe linia obiectivelor
stabilite. Cunoaşterea şi precizarea urgenţelor, a ordinii de prioritate în adoptarea
deciziilor referitoare la multitudinea de probleme cu care se confruntă firesc un

88
conducător într-un moment al activităţii sale reprezintă forme concrete prin care se
respectă acest principiu, constituind o modelare a fluxului decizional.

U.I.4.5. PRINCIPIILE ADOPTĂRII DECIZIILOR

Principiile adoptării deciziilor, redate în literatura de specialitate se referă la
criteriile esenţiale care fundamentează soluţiile alese şi garantează utilitatea şi
consecinţele favorabile ale alternativelor.
1.Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaţiilor decizionale,
din care rezidă obligaţia decidenţilor de a evalua cât mai exact caracteristicile
situaţiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorectă a
situaţiei poate duce la adoptarea unor decizii inadecvate, nefundamentate, iar
remedierea reclamă, în primul rând, redefinirea situaţiei, care devine tot mai
dificilă.
2.Principiul asigurării informaţionale subliniază rolul important al
cunoaşterii exacte, sub aspectul volumului, structurii acuităţii şi oportunităţii
datelor necesare în alcătuirea alternativelor de soluţie. În acest sens, trebuie să
se ţină seama de factorii decizionali, de completarea informaţiei cu elementele
esenţiale la problema apărută şi de relaţiile de piaţă.
3.Principiul dependenţei multifactoriale a deciziilor indică complexitatea
momentului adoptării deciziilor, cunoscând ca deciziile, sub aspectul gradului de
fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei în cauză şi
de calitatea profesional-morală a decidenţilor. Aceşti factori pot fi influenţaţi sau
evaluaţi sub aspectul probabilităţii de apariţie, fiind necesare alcătuirea unor
diferite alternative de soluţie.
4.Principiul alcătuirii alternativelor de soluţie, care să asigure
echilibrarea optimului global cu cel local, au al bază o descriere cât mai completă a
câmpului decizional, în funcţie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru
fiecare alternativă în parte se determină consecinţele previzibile. În continuare,
procesul selectării alternativelor este condiţionat de natura şi specificul
problemelor, gama metodelor folosite în această alegere variind de la intuiţia şi
experienţa personală a decidentului, până la logica calculatoarelor.
5. Principiul concordanţei necesităţilor de piaţă cu posibilităţile reale
privind cererea, pe baza căruia se constituie alternative de soluţie care trebuie să

89
corespundă specificului condiţiilor date, în acord cu natura problemei şi metodelor
economico-matematice utilizate.
6. Principiul încadrării în fluxul decizional subliniază permanenţa şi
dependenţa deciziilor care se adopta în diferitele momente ale ciclurilor de
producţie. Ca atare, fiecare problemă reclamă stabilirea unei soluţii adecvate,
concretizată prin adoptarea şi implementarea unor decizii, care să fie strict
coordonată cu toţi factorii deciziei, să nu fie contradictorie, să fie precisă şi să nu se
dea naştere la interpretări diferite.
7. Principiul echilibrării autorităţii ierarhice cu autoritatea profesional-
morală a decidenţilor are în vedere garantarea fundamentării deciziilor sub aspectul
persoanelor investite cu autoritatea finală a alegerii celor mai raţionale alternative
de soluţie constituită. Ca atare, decizia trebuie să fie luată de acel organ sau de acea
persoană care are dreptul legal şi împuternicirea să ia decizia respectivă. Este
necesar să existe o ordine desăvârşită privind persoana sau organul care ia decizia,
trebuind să se asigure condiţiile şi răspunderea pentru deciziile luate. Se va asigura,
în acest sens, o concordanţă justă între dreptul legal de a lua o decizie şi
competenţa profesională.
8. Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează obligaţia
respectării intervalului de timp disponibil, reprezentând un criteriu cheie în
evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. În cazul adoptării deciziilor la
nivelul unităţii economice există situaţii în care conducătorul se poate afla în faţa
unei dileme : ia decizii cu informaţiile de care dispune în acel moment, evaluând
riscul unei decizii care ar putea fi incompletă sau chiar neoportună, datorită
informaţiilor insuficiente, sau aşteaptă cooptarea unui volum mai mare de
informaţii, evaluând riscul de a nu lua o decizie care este necesară în timp scurt.
9. Principiul clarităţii deciziilor reliefează necesitatea exprimării concise
şi precise, pentru a permite atât înţelegerea fără echivoc a soluţiei adoptate, cât şi
implementarea acesteia, fără a solicita explicaţii suplimentare. Ca atare, decizia
trebuie să se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o formă precisă şi
concisă, prin succesiune logică. Unitatea dintre conţinutul fundamental ştiinţific şi
forma precisă şi clară constituie o cerinţă obligatorie pe care trebuie să o
îndeplinească orice decizie managerială.

90
 U.I.4.6. FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A DECIZIILOR
Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici specifice va
asigura o eficienţă sporită a activităţii manageriale şi deci, a activităţii de ansamblu
a agentului economic. Aplicarea unei metode sau a alteia în procesul decizional
depinde de gradul de determinare a situaţiilor anticipate, de complexul de condiţii
care determină ca pentru o anumită alternativă de realizare a unui obiectiv să se
producă anumite consecinţe. În funcţie de gradul de determinare a situaţiilor
anticipate, deciziile pot fi adoptate în condiţii de: certiudine, risc şi incertitudine.

U.I.4.6.1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine presupune: păstrarea unui
flux informaţional în limite considerate normale, elementele implicate în procesul
decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată
cu precizie, etc. În acest caz,decidentul este sigur că situaţia va evolua, astfel încât
odata declaşată acţiunea ea va coincide întrutotul cu un anumit model informaţional
pe care el şi l-a însuşit inaintea începerii acţiunii.
Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1
de apariţie, adică are loc o apriţie certă sau probabilitatea 0, în cazul în care apariţia
evenimentului este imposibilă. În acest context se poate aprecia că decidentul este
sigur de evoluţia evenimentelor, încât decizia adoptată va asigura rezultatele
prestabilite. În consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un anumit rezultat,
dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.
Pentru a se stabili domeniul în care se caută soluţia optimă este necesar să
se stabilească un sistem de restricţii raţional care va influenţa derularea modelului
şi care, în final, va fi varianta de decizie. Prin alcătuirea unei mulţimi de programe
pentru optimizarea fenomenelor economice, conducerea are posibilitatea să aleagă
o variantă de program optimizată pe baza unui singur criteriu. Spre exemplu, în
optimizarea unei probleme decizionale având ca bază optimizarea producţiei nete
se va opta pentru alternativa care va satisface această condiţie.
În realitate, noţiunea de “optim” este influenţată de gradul de echilibrare a
acţiunilor contrare din cadrul sistemului (unitatea economică) decizia ce se adoptă
trebuie să ţină seama de mai multe criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca

91
importanţă, luandu-se în considerare soluţia care satisface criteriul cel mai
important.

U.I.4.6.2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când despre
probabilitatea de apariţie a unei stări a naturii se cunoaşte cel mult faptul că este
superioară lui 0 şi inferioară lui 1. Cu privire la atitudinea decidentului faţă de risc
există o mare varietate individuală, la extreme plasându-se deciziile excesiv de
prudente şi deciziile excesiv de riscante.
Situaţia de risc este atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o
probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce
priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat.
O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia
unora dintre variabile este dificil de anticipat. Aceste decizii se caracterizează prin
următoarele: cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale,
existenţa mai multor consecinţe posibile, posibilitatea de a asocia o probabilitate
fiecărei consecinţe. De asemenea, adoptarea deciziilor în condiţii de risc presupune
cunoaşterea matricei rezultatelor posibile a fi obţinute ca urmare a incidenţei
diferitelor linii de acţiune cu stările naturii şi a probabilităţilor de apariţie a stărilor
naturii.
Decidenţii care adopta decizii excesiv de prudente se caracterizează prin
tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca
fiind foarte sigure sau de a inlătura în totalitate inţiativa. La polul opus se află
decidenţii care adoptă decizii excesiv de riscante. Aceştia se caracterizează nu atât
prin acceptarea unor riscuri mari, deşi în final se ajunge la aceleaşi consecinţe, cât
mai ales prin neluarea în considerare a probabilităţilor de apariţie a diferitelor stări
ale naturii, supraestimarea propriilor însuşiri, posibilităţi, cunoştinţe, etc.
Indiferent de poziţia pe care o adoptă decidentul faţă de cele două situaţii
extreme, în practica din unităţile economice au consecinţe negative. Este necesar ca
în orice problema decizională să se analizeze cu multă răspundere consecinţele
fiecărei alternative, căutându-se căile cele mai raţionale de rezolvare, stimulând în
acelaşi timp iniţiativele conducătorilor aflaţi la nivelurile inferioare ale piramidei
ierarhice în adoptarea deciziilor curente.

92
 Elementele necesare a fi determinate în cazul acestei categorii de decizii
sunt, în principal, valoarea sperată (speranţa matematică) şi mărimea riscului.
Utilizarea calculului probabilităţilor permite determinarea alternativei optime care
maximizează funcţia economică stabilită de decident.
Rezolvarea unor probleme decizionale în condiţiile de risc implică
parcurgerea a două faze:
a) construirea matricei;
b) utilizarea anumitor metode de calcul, pentru a ajunge la
selecţionarea alternativei optime, în funcţie de obiectivul urmărit.
Matricea cuprinde:
a) alternativele posibile, notate cu A1, A2, … Ai, … Am, în care:
i = 1, 2, 3, … m;
b) stările naturii, notate cu N1, N2, … Nj, în care: j =1, 2, 3, … n
La intersecţia fiecărei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea purtând
denumirea de matrice a rezultatelor, forma generală fiind redată în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
Matricea rezultatelor decizionale
Stări ale naturii alternative N1 N2 … Nj … Nn
R11 R12
A1 … R1j … R1n
R21 R22
A2 … R2j … R2n
… …
… … … … …
Ri1 Ri2
Ai … Rij … Rin
… …
… … … … …
Rm Rm
Am … Rmj … Rmn
1 2

La intersecţia rândului Ai cu coloana Nj se află Rij, care reprezintă rezultatul

alternativei Ai, în cndiţiile apariţiei stării naturii Nj. relaţiile ce există în matrice se
pot scrie în formă generală astfel: Rij £(Ai, Nj)
În matrice, rezultatele sau consecinţele pot fi exprimate în unităţi fizice sau
valorice. Adoptarea unei anumite metodologii de rezolvare a modelului este
determinată de informaţiile de care dispune conducerea întreprinderii cu privire la
probabilitatea de realizare a anumitor stări ale naturii.
În cazul existenţei a două sau mai multe stări ale naturii a caror apariţie
poate fi determinată cu o anumită probabilitate, se apreciază că deciziile sunt
adoptate în condiţii de risc. În acest caz, probabiltatea de apariţie a unei anumite
stări a naturii Nj se notează cu Pj. deoarece există o probabilitate pentru fiecare din

93
stările naturii, suma probabilităţilor tuturor stărilor naturii este egală cu unitatea
conform relaţiei:
n


j =1
Pj = 1, sau P1 + P2 + P3 + … + Pj + … +Pn = 1

În funcţie de conţinutul matricei, după calcularea speranţei matematice

aferente fiecărei alternative, se stabileşte alternativa optimă. Dacă rezultatele
matricei reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate (producţii, cifra de
afaceri, profit, etc.), decidentul va alege alternativa căreia îi corespude valoarea
speranţei matematice cea mai mare, iar daca în matrice sunt cuprinse elemnte ce
urmează a fi minimizate (cheltuieli de producţie, costuri de producţie, etc.),
decidentul va opta pentru alternativa căreia îi corespunde valoarea cea mai mică.
Faţă de cele precizate se pot stabili următoarele relaţii:
max E(Ai) = max (RijPj) şi min E(Ai) = min (RijPj)
Exemplificare (problemă rezolvată prin metoda arborilor de decizie).
O unitate turistică din Munţii Apuseni ia în considerare posibilitatea de a-şi
extinde activitatea şi a-şi mări corespunzător cifra de afaceri prin construirea unei
instalaţii de tip telescaun; instalaţia, care va avea punctul de plecare în faţa unei
cabane a firmei, va transporta turiştii spre peşterile carstice din zonă şi spre pârtia
de schi. Se cere să se analizeze oportunitatea acestei decizii, pe baza metodei
arborelui decizional, cunoscându-se următoarele:
➢ costul proiectării: 2 mil. u.m. (în cazul în care se hotărăşte vinderea
proiectului se prevede un câştig de 3 mil. u.m.);
➢ costul construcţiei instalaţiei este de 100 mil. u.m.;
➢ costul cercetării pieţei este de 0,5 mil. u.m., în cazul în care se prevede
realizarea acesteia.
Se estimează că în cazul unui succes se va realiza un venit de 200 mil. u.m.,
iar în cazul unui eşec o pierdere de 50 mil. u.m. Situaţiilor posibile li se asociază,
pe baza experienţei anterioare următoarele probabilităţi.Exemplu:
Tabelul4.2
Fără cercetarea Cercetare Cercetare
pieţei favorabilă nefavorabilă
SUCCES
0,7 0,8 0,3

EŞEC 0,3 0,2 0,7

Se consideră, de asemenea, că cercetarea pieţei are 60% şanse de a se dovedi
favorabilă.
94
 George UNGUREANU - Management

VA = max (0; 28,7) = 28,7

Nu Ø
întreprin
d nimic 3 mil.
200 mil.
200 mil.
Vând
0,8
Întocmire VA = 125 VA = 150
proiectul 0,7
proiect 0,2
- 2 mil. Lansez fără Lansez
cercetarea 0,3 - 100 - 50
VA = max (3; 25; 30,7) pieţei - 50 mil. mil.
30,7 - 100 mil. mil.
Realizez Vând 3 mil.
cercetarea Favorabilă
VA = 50
pieţei 0,6 proiectu
0,3 200
- 0,5 mil. mil.
VA = 31,2 Lansezl
Nefavorabilă - 100 mil. 0,7
0,4 VA = 25
VA = 3 - 50
Vând mil.
Fig. 4.7. Arborele deciziei (ex.)
3 mil.
proiectul
95
 George UNGUREANU - Management
Arborele de decizie lărgeşte sfera raţionamentelor, cu concentrarea pe
elementele critice ale unei decizii, eliminând premise, adesea ascunse şi precizând
paşii de urmat în luarea unei decizii în condiţii de incertitudine. Şi dacă
evenimentelor şi alternativelor li se pot asocia şi probabilităţi de manifestare, creşte
evident utilitatea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

U.I.4.6.3. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

În unităţile economice, un număr mare de decizii sunt adoptate în condiţii
de incertitudine.
Situaţia de incertitudine este atunci când probabilitatea realizării
obiectivului este mare, dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii
serioase. Asemenea situaţii implică un număr mare de variabile, cu puţine excepţii
controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a
evoluţiei lor.
Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică în primul
rând, managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte
complexe, cu implicaţii multiple şi profunde asupra tuturor sau majorităţii
activităţilor firmei. Alegerea deciziilor în condiţii de incertitudine poate fi realizată
cu ajutorul mai multor modalităţi cunoscute sub denumirea de reguli sau tehnici.
După cum rezultă din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a
deciziilor în condiţii de incertitudine, caracterul lor euristic generează obţinerea
unor variante optime diferite (literatura de specialitate încadrează termenului
euristic acele metode de studiu şi cercetare bazate pe fapte noi, respectiv procedee
metodologice adecvate şi pentru situaţiile decizionale în condiţii de incertitudine).
Utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici trebuie să aibă în vedere: obişnuinţa
decidentului de a opera cu o anumită tehnică şi psihologia managerului; situaţia
economico-financiară a firmei respective.
Dacă probabilitaţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc, procesul de
decizie are loc în condiţii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de
orientare în alegerea variantei optime speranţa matematică.
Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesară parcurgerea a două
etape:
➢ examinarea matricei dacă are sau nu punct de echlibru (ş.a.);
➢ alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.

96
 George UNGUREANU - Management
O importanţă deosebită pentru decident ete faptul, dacă matricea
decizională are sau nu punct de echlibru. Existenţa acestui punct presupune
satisfacerea următoarei relaţii:
Max (min Rij) = min (max Rij)
În teoria jocurilor se precizeză că “orice element care este în acelaşi timp
cel mai mic de pe rândul său şi cel mai mare de pe coloana sa constituie un punct
de echilibru”
În jocurile contra naturii, unde singurul adversar inteligent este decidentul,
care acţionează în determinarea punctului de echilibru, va proceda diferenţiat în
funcţie de semnificaţia rezultatelor cuprinse în matrice, existând doua posibilităţi:
a) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate se
procedează în felul următor:
➢ se determină valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege
valoarea cea mai mare (elementul maxim dintre minime);
➢ se determină valorile maxime pe fiecare coloană, dintre acestea se alege
valoarea cea mai mică (elementul minim dintre maxime). Dacă cele două elemente
coincid inseamnă că matricea are punct de echilibru.
b) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi minimizate, se
procedează asemănător:
➢ se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie şi dintre ele se alege
valoarea cea mai mică (elementul minimax);
➢ se stabileşte valoarea cea mai mare pe fiecare coloană şi dintre ele se
alege cea mai mare valoare (elementul maximin).
Dacă elementul minimax coincide cu maximin, înseamnă că şi de această
dată matricea are punct de echilibru.
Orice matrice decizională pentru care este satisfacută relaţia minimax =
maximin poate fi soluţionată prin strategii pure, întelegând prin aceasta un anumit
mod de comportament al decidentului.
Strategia pură înseamnă alegerea unei linii sau unei coloane din matrice.
Linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru, formează o pereche de
strategii pure, optime.

97
 George UNGUREANU - Management

U.I.4.7.REZOLVAREA MATRICELOR DECIZIONALE CU PUNCT

DE ECHILIBRU
Pentru soluţionarea unor astfel de situaţii, literatura de specialitate
recomandă, în special, următoarele criterii sau reguli:
1. Regula prudenţei (criteriul Wald-pesimist). Conform acestei
reguli,decidentul trebuie să analizeze rezultatele posibile ale fiecărei alternative în
parte, optând pentru rezultatele cele mai nefavorabile.
În activitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat în
determinarea situaţiei celei mai nefavorabile în care poate să-l pună natura (acestea
pot fi, după caz, chiar conjuncturile pieţei). Acest aspect al problemei trebuie avut
în vedere cu precădere la adoptarea deciziilor strategice ce au efecte pe o perioadă
mai mare şi care au efecte propagate asupra altor unităţi. Rezultatele cele mai
nefavorabile sunt valorile minime, în cazul în care matricea cuprinde elemente ce
urmează a fi maximizate şi valorile cele mai mari, când matricea decizională
cuprinde elemente ce urmează a fi minimizate.
Criticile aduse în literatura de specialitate acestui criteriu se referă în special
la faptul că nu este just să se astepte de la natura numai condiţiile cele mai
nefavorabile.
2. Criteriul optimist. Spre deosebire de criteriul Wald, decidentul porneşte
de la ideea că natura este binefăcătoare, adică în perioada de referintă vor apărea
acele stări ale naturii care influenţează favorabil desfăşurarea evenimentelor.
Dacă decidentul este perfect optimist, el procedează în felul următor:
➢ pentru fiecare alternativă notează rezultatul cel mai bun;
➢ alege alternativa ce asigură avantajul maxim, satisfăcând relaţia:
Aopt = max (max.Rij)
Acest criteriu nu poate fi generalizat, într-o anumită măsură el poate fi
aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice şi curente are implicaţii deosebite
în activitatea economică a firmei. Se recomandă ca decidentul să acţioneze raţional,
asigurând creşterea iniţiativei celor ce asigură transpunerea în practică a deciziei.
3. Criteriul extremelor. Leonid Hurwicz a propus un criteriu în care
intervine un coeficient de optimism-pesimism permiţând să se ţină seama de
valorile cele mai mari şi cele mai mici ale rezultatelor fiecărei alternative.

98
 George UNGUREANU - Management
Coeficientul este cuprins între 0 şi 1, valoarea corespunzând unui pesimism
absolut, iar valoarea 1 unui optimism absolut.
Decidentul îşi fixează o probabilitate de apariţie a celor două valori
extreme, care exprimă coeficientul său de optimism-pesimism.
Cu ajutorul celor două probabilităţi se calculează mărimea hi, a cărei
valoare indică alternativa optimă.
În metodologia de calcul se parcurg următoarele etape:
➢ se adoptă un anumit coeficient de optimism , respectiv de pesimism
1 − ;
➢ pentru fiecare alternativă se ia rezultatul cel mai mic (minRij) şi cel mai
mare (maxRij) şi se calculează marimea hi cea mai mică hi! = (maxRij)
+(1−)minRij; sau mărimea hi cea mai mare minRij +(1−)maxRij.
Alegerea alternativei optime este în funcţie de conţinutul matricei
rezultatelor – alternativa optimă este indicată de valoarea minimă sau maximă a lui
hi.
Acest criteriu combină cea mai bună şi cea mai dezavantajosă soluţie, în
proporţiile fixate prin gradul de optimism, respectiv pesimism, al decidentului.
4. Regula regretelor (criteriul Savage). Conform acestei reguli, strategia
în cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleasă având în vedere diferenţa între
valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obţine într-o anumită stare a naturii şi
valoarea celorlalte rezultate; decizia luată în acest caz trebuie să reducă la
minimum regretele posibile.
Autorul consideră regretul ca o pierdere înregistrată de pe urma posibilităţii
nefructificate şi propune luarea deciziei în urma aplicării criteriului pesimist. În
această matrice, elementul (rij) se obţine făcând diferenţa dintre fiecare element al
matricei din valoarea elementului de utilitate optimă (maxRij) pe coloana
respectivă, adică pentru fiecare stare a naturii.
Metodologic se procedează în felul următor:
➢ la baza matricei decizionale iniţiale se alcătuieşte o nouă linie, formată
prin alegerea valorii maxime corespunzătoare fiecărei coloane;
➢ se scade valoarea maximă din ultimul rând din fiecare element în parte
al coloanei date (conform relaţiei rij = Rij − max Rij) şi se obţine o matrice ale cărei
elemente au valori negative sau zero;

99
 George UNGUREANU - Management
➢ se analizează alternativele din matricea negativă şi se stabileşte soluţia
optimă.
Soluţia optimă corespunde alternativei care conţine cele mai multe elemente
egale cu zero şi sau valorile în cifre absolute mai apropiate de zero.
5. Regula echilibrului (criteriul Bayes Laplace). Acest criteriu se bazează
pe ideea că dacă probabilităţile diferitelor stări ale naturii sunt necunoscute, ele pot
fi egale. Ca urmare, pentru alegerea alternativei optime se calculează speranţa
matematică.
Critica ce se aduce acestui criteriu se referă la faptul că nu analizează
suficient rezultatele diferitelor alternative şi a posibilităţilor de apariţie a unei
anumite stări a naturii, ci se operează cu rezultate medii. Dacă, de pildă, speranţa
matematică este aceeaşi pentru două alternative, potrivit acestui criteriu se poate
adopta una sau alta, ceea ce nu corespunde dacă se examinează direct rezultatele.
Cu toate aceste limite, regula echilibrului are meritul de a asigura
transpunerea examinării unei probleme din condiţii de incertitudine în condiţii de
risc.

U.I.4.8. CERINŢE ASUPRA DECIZIILOR

Pentru ca deciziile de management să fie eficiente, conducerea unităţilor
trebuie să aibă în vedere ca deciziile să răspundă la o serie de cerinţe. Cele mai
importante sunt următoarele:
1) Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, respectiv trebuie luată în
concordanță cu cerinţele legilor economice obiective. Managerii sau decidenţii
trebuie să fie buni cunoscători ai teoriei economice generale, ca şi teoriei şi
practicii ştiinţifice. Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient, presupunând
existența unor temeinice cunoştinţe de specialitate, îmbinarea cu cunoştinţe din
domeniul ştiinţei conducerii, înlăturarea subiectivismului, improvizaţiei, rutinei şi
întâmplării. Inteligenta, imaginaţia şi cunoştinţele sunt resurse esenţiale, dar numai
eficiența le transforma în rezultate. Prin ele însele, acestea stabilesc doar limite a
ceea ce se poate atinge.
Elaborarea unor decizii corecte nu este posibilă decât în condiţiile în care
decidentul dispune de suficiente informaţii cu privire la problemele sau fenomenul
în studiu.

100
 George UNGUREANU - Management
2) Decizia trebuie luată de acel organism sau acea persoană de conducere,
care are drepturi legale şi atribuţii în acest sens. Fiecare lucrător intelectual poate fi
un factor de decizie dacă prin poziţia şi cunoştinţele lui, este răspunzător de o
contribuţie care afectează material capacitatea firmei agricole de a activa şi de a
obţine rezultate. El trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru contribuţia sa. Prin
cunoştinţele lui, el poate fi considerat ca fiind mai bine dotat decât oricare altul
pentru luarea deciziei corecte. El poate fi suprasolicitat, poate fi retrogradat sau
concediat, dar atât timp cât deţine funcţia, toate scopurile şi standardele sunt
atribuţiile lui. Calitatea de factor de decizie a operatorului nu depinde de faptul că
el conduce oamenii sau nu. Într-o fermă, specialistul în prospectarea pieţei, poate
avea un personal de două sute de oameni, în timp ce omologul sau de la cel mai
apropiat concurent este sigur, având doar un secretar. Aceasta nu înseamnă că
trebuie să fie mare diferenţa în contribuţia aşteptată de la cei doi. Bineînţeles că cei
două sute de oameni pot munci mai mult decât unul singur, dar asta nu înseamnă şi
că ei produc şi contribuie mai mult. Folosirea unui număr mare de oameni la
prospectarea pieţei poate îmbogăţi rezultatele cu acea creştere de perspicacitate,
imaginaţie şi calitate, care dă firmei agricole potenţialul de evoluţie rapidă şi
succes. Munca intelectuală nu se defineşte prin cantitate şi nici prin cost, ci prin
rezultatele sale.
3) Decizia trebuie să fie precisă, să nu permită interpretări diferite, şi ca
atare să nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor în
ansamblul deciziilor adoptate trebuie să se efectueze atât pe orizontală, cât şi pe
verticală. Pe orizontală, cu deciziile luate de organele de conducere de la acelaşi
nivel, iar pe verticală corelarea cu decizii luate la nivelurile superioare. Sunt situaţii
când decidentul uita să coreleze deciziile luate de el cu lanţul de decizii luate
anterior, sau cu alte decizii luate în acelaşi timp, pe alte probleme, ceea ce duce la
confuzii şi acţiuni contadictorii care au efecte deosebit de negative asupra activităţii
desfăşurate.
4) Decizia trebuie luată la timp. Factorii de decizie eficienţi ştiu că timpul
este factorul care impune limite oricărei activităţi. Luarea deciziilor în momentul
oportun duce la punerea în valoare a tuturor posibilităţilor economice ale unităţii, a
iniţiativele oamenilor, a rezolvării la timp a problemelor ce intervin.

101
 George UNGUREANU - Management
5) Formularea deciziilor trebuie să se facă în mod corespunzător. Această
cerinţă rezultă din faptul că deciziile se adresează diferitelor categorii socio-
profesionale, şi nu trebuie să creeze confuzii, interpretări eronate, etc.
În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în
trei faze:
1. faza predecizională;
2. faza decizională;
3. faza postdecizională.

U.I.4.8.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie

Practica managerială şi literatura de specialitate în domeniu prezintă
numeroase modele de problemă de decizie şi metode, tehnici pentru rezolvarea lor.
Tehnicile de decizie depind de informațiile de care dispunem.
METODA PARETO
Denumită şi metoda 20/80 sau ABC, metoda se bazează pe principiul
statistic potrivit căruia, 20% din cauzele unui fenomen generează 80% din effect.
Metoda urmărește descoperirea acţiunii cu cel mai mare efect în cadrul unui
process. Analiza şi ingineria valorii, respectiv Quality function deployment sunt
metode mai complexe, care au rezultate similare cu pareto, în sensul descoperirii
locului, elementului, procesului, care are cea mai mare influență asupra unui
fenomen.
Exemplu:
Un manager urmăresște să descopere de ce consideră consumatorii că
serviciile firmei sale sunt slabe. În acest sens elaborează un chestionar pe care îl
administrează unui număr de 100 clienți, primind răspuns de la 74 dintre ei.
Întrebările sunt următoarele:
1. Răspunsul la telefon vine foarte greu?
2. Personalul este distrat sau sub presiune?
3. Inginerii nu par a fi bine organizaţi. De multe ori este nevoie să revină a
doua oară pentru rezolvarea problemei?
4. Aceştia nu stiu care este durata necesară pentru rezolvarea problemei?
5. Personalul nu pare a şti întotdeauna ce trebuie făcut?
6. Uneori când persoana soseşte, clientul constată că probleme putea fi
rezolvata prin telefon?

102
 George UNGUREANU - Management
Managerul grupează întrebările după numărul de răspunsuri primare, astfel:
➢ întrebările 5 şi 6: 51 răspunsuri;
➢ întrebările 1, 2 şi 4: 21 răspunsuri;
➢ întrebarea 3: 2 răspunsuri.
Folosind metoda Pareto managerul constată că problema poate fi rezolvată
în principal (69%) prin îmbunătaţirea cunoştinţelor şi abilităţilor personalului.
PMI -'Plus/Minus/Implicatii'
Este o tehnică utilizată de secole. Se completează un tabel cu coloanele:
'Plus', 'Minus', 'Implicaţii'. În coloana 'Plus', notam toate rezultatele pozitive
obtinute în urma actiunii. La 'Minus' trecem efectele negative. La 'Implicații'
trecem implicațiile şi posibilele rezultate ale acțiunii, atât pozitive cât şi negative.
Valorile reprezintă plusuri sau minusuri în raport cu o alternativa de referință.
Tabelul se completează pentru fiecare alternativă de rezolvare a problemei.
În ultima linie a fiecarei alternative se face suma algebrică a punctelor
obţinute pentru fiecare coloană (în colana 1 punctele sunt pozitive, în coloana 2 –
negative, iar în coloana 3 atât pozitive, cât şi negative).
Alternativa cea mai bună este aceea care obţine cel mai pozitiv rezultat.
Exemplu:
O tânăra absolventă vrea să decidă unde să locuiască: într-un oraş mare sau
în oraşul natal. Tabelul pentru varianta – oraş mare – este următorul:
Tabelul 4.3
Metoda Pareto
Plus Minus Implicatii
Uşurinţa de a găsi noi job-
Mai multă mişcare (+5) Locuinţă personală (-6)
uri?(+1)
Uşurinţa de a-şi face prieteni (+5) Mai multă poluare (-3) Întâlniri cu mulţi oameni? (+2)
Dificultăţi în găsirea muncii
Uşurinţa de a se deplasa (+3) Lipsa spaţiului (-3)
potrivite? (-4)
Privelişte (-2)

Dificultăţi în a găsi de lucru? (-4)

+13 -18 -1

Scorul =13 (Plus) - 18 (Minus) - 1 (Implicatii) = - 6

Acest rezultat a fost obtinut prin compararea cu varianta – acasă – care are
rezultatul aprioric 0 ( zero).
Deci, este mai bine să rămână acasă, decât să emigreze într-un oraş mare.
Analiza comparaţiei perechilor (Paired Comparison Analysis) te ajută să
afli împortanţa unui număr de opţiuni în raport cu fiecare alta. Este utilă când nu ai
103
 George UNGUREANU - Management
date obiective despre alternative. Te ajută să stabileşti priorităţile unde acestea
reprezintă un conflict cerere – resurse.
Într-o matrice se compară fiecare opţiune cu fiecare, una câte una, notând
care dintre ele este mai importantă. Se poate consolida această comparaţie
acordând fiecarei opţiuni un procent de important.
Se parcurg următorii paşi:
1. stabilirea listei alternativelor.
2. construirea matricii de comparatie.
3. anulează prima diagonală (compararea fiecarei alternative cu ea
însăşi).
4. anulează căsuţele de sub diagonală.
5. notează în coloană care opţiune este mai bună şi gradează această
diferenţă de la 0 (zero) daca nu există avantaj, până la 3, când avantajul este
maxim.
6. efectuează totalul avantajelor pentru fiecare optiune.Se poate
transforma acest total într-un procent din valoarea maximă posibilă.
Exemplu:Un antreprenor analizează posibilităţile de dezvoltare a afacerii
sale. Are resurse limitate , dar are următoarele opţiuni:
➢ ieşirea pe pieţe străine;
➢ dezvoltarea pietei actuale;
➢ dezvoltarea serviciilor către clienţi;
➢ creşterea calităţii.
Tabelul 4.4
Matricea comparării perechilor
Iesirea pe piețe străine Dezvoltarea pieței Dezvoltarea Cresterea
(A) actuale (B) serviciilor (C) calității (D)
Iesirea pe piețe Anulat
străine (A) (pas 3)
Dezvoltarea Anulat Anulat
pieței actuale (B) (pas 3) (pas 3)
Dezvoltarea Anulat Anulat Anulat
serviciilor (C) (pas 3) (pas 3) (pas 3)
Creșterea Anulat Anulat Anulat Anulat
calității (D) (pas 3) (pas 3) (pas 3) (pas 3)

În tabelul 4.5. am comparat fiecare alternativă.

104
 George UNGUREANU - Management
Tabelul 4.5
Compararea alternativelor
(A) (B) (C) (D)
(A) A,2 C,1 A,1
(B) C,1 B,1
(C) C,2
(D)

Adunând punctajul obținut de fiecare alternativă se obține următorul

rezultat:
➢ A = 3 (37.5%)
➢ B = 1 (12.5%)
➢ C = 4 (50%)
➢ D = 0.
Cel mai bine ar fi să ne concentrăm pe dezvoltarea serviciilor, apoi să ne
orientăm spre alte piețe.
Analiza grilă
Se construieşte o matrice cu alternativele pe linii şi criteriile de apreciere
(factorii determinanţi în luarea deciziei) pe coloane.
Se atribuie fiecărui criteriu un coeficient de importanţă, în raport cu
interesul decidentului. Aceşti coeficienţi pot fi numere întregi sau fracţionare.
Dacă nu putem stabili aceşti coeficienţi în mod clar se poate apela la
metoda comparării perechilor.
În etapa următoare se acordă puncte fiecărei alternative pentru fiecare
criteriu. De exemplu, se poate utiliza grila de punctaj următoare; 0, pentru
insatisfacţie totală, 1 pentru satisfacţie scăzută, 2 pentru satisfacţie medie şi 3
pentru satisfacţie totală.
Multiplicăm valorile astfel obţinute cu coeficienţii de importanţă a
criteriilor şi adunăm aceste valori pentru fiecare alternativă. Suma maximă ne arată
care este alternativa optimă.
Aplicarea metodelor de luare a deciziilor cu ajutorul programului
Management vs.1
II.1. INTERFAŢA MANAG VS.1
Manag este un soft cu interfaţă în mediul Windows în care se pot
implementa unele metode de luare a deciziilor prezentate mai sus. Interfaţa grafică
a softului este de un mare ajutor pentru utilizator, prezentând o serie de butoane şi
comenzi uşor de accesat cu ajutorul mous-ului.
105
 George UNGUREANU - Management
În partea de sus a ferestrei se afla toolbar-ul, care conţine următoarele
butoane: File, Edit, Metode, View, Window şi Help. În al doilea rând al toolbar-
ului se află butoanele: New, Open, Save, urmate de butoanele prin care se pot afişa
rezulatele prin cele cinci metode.

Sub toolbar se află fereastra în care se afişează datele de intrare a problemei

(numărul de criterii, matricea consecinţelor, ponderile criteriilor).

II.2. FUNCŢII DE CONTROL

Pentru a introduce un set nou de date de intrare se crează un fişier
(document) nou. Crearea unui nou document se face prin următoarea secvenţă: File
→ New; prin simplu click stânga pe butonul de pe toolbar sau prin tastarea
simultană a Ctrl+N.

Pentru a deschide un document deja existent se apelează funcţia Open, prin

următoarea secvenţă: File → Open; prin simplu click stânga pe butonul din toolbar
sau prin combinaţia de taste Ctrl+O.

106
 George UNGUREANU - Management

Lucrul efectuat în Manag se poate salva pe hard-disk prin funcţia Save, prin
următoare secvenţă: File → Save; prin simplu click pe butonul de pe toolbar sau
prin combinaţia de taste Ctrl+S.

Aplicaţia se poate sfârşi prin accesarea comenzii Close, prin următoarea

secvenţă: File → Close sau prin combinaţia de taste Alt+F4

II.3. INTRODUCEREA ŞI EDITAREA DATELOR DE INTRARE

După ce am deschis un document nou, putem introduce datele de intrare
pentru determinarea deciziei optime prin una din cele cinci metode, pe care le
prezintă softul. Itroducerea datelor problemei reprezintă de fapt modificarea
valorilor iniţiale pe care le prezintă softul la deschiderea lui. Introducerea şi
editarea datelor se face cu ajutorul unei ferestre, în care sunt prezentate toate
opţiunile care ne interesează. Pentru a ajunge la această fereastră se apelează la
următoarea secvenţă: Edit → Modifică intrările sau prin simpla apăsare a
butonului Mod din toolbar.

sau

Apelând la această secvenţă va apărea următoarea fereastră:

107
 George UNGUREANU - Management

Pentru a modifica „Numărul de alternative” poziţionăm cursorul în dreptul

casuţei corespunzătoare şi scriem valoarea care ne interesează:
. Putem modifica şi numărul de criterii procedând la fel:

.
Pentru modificarea matricei consecinţelor se vor folosi casuţele
corespunzătoare pentru: Alternativă, Criteriu, Valoare şi butonul de Actualizare.
Alternativa corespunde liniilor matricei, iar criteriul, coloanelor matricei.
Pentru a schimba liniile şi coloanele matricei modificăm valorile
alternativei şi a criteriului cu ajutorul sageţilor.
Astfel putem introduce şi modifica orice valoare din orice loc al matricei.

Ajunşi pe linia şi coloana dorită scriem data de intrare în dreptul casuţei

„Valoarea”. Pentru a avea efect modificarea făcuta trebuie click stănga pe butonul
„Actualizare”. Secvenţa de modificare a matricei consecinţelor este:
Alternativa(A1,A2,A3)→Criteriul(C1,C2,C3,C4)→Valoarea →Actualizare
108
 George UNGUREANU - Management
Pentru a modifica tipurile criteriilor avem la dispoziţie casuţa
corespunzatoare criteriului şi butonul de actualizare. Astfel, pentru a schimba
criteriul → click stânga pe săgeată, alegem optim sau minim. Pentru a avea efect →
click pe butonul „Actualizare”. Secvenţa de modificare a tipurilor de criterii este:
Criteriul (C1,C2,C3,C4) → minim(0) sau maxim(1) → Actualizează

Pentru a modifica ponderile criteriilor vom pune în aplicare următoarea

secvenţă:
Criteriul(C1i) → Valoare → Actualizează
Pentru Metoda Electra avem de modificat pragul de concordanţă şi
pragul de discordanţă, lucru posibil prin scrierea valorilor în casuţele
corespunzătoare fiecărui prag în parte.

Modificări la Metoda Punctajelor se face prin apasarea butonului „Metoda

Punctajelor”. Va apărea următoarea fereastră:

Pentru a face modificări la această fereastră se procedează în felul următor:

109
 George UNGUREANU - Management
➢ se alege criteriul, prin click stânga pe sageată;
➢ se alege variabila de modificat;
➢ se introduce o nouă valoare în dreptul căsuţei „Valoarea”;
➢ se bifează „codul de condiţie” care ne interesează;
➢ iar ca toate modificările să se efectueze, apasăm click pe butonul
„Actualizează”.
II.4. AFIŞAREA REZULATELOR
După ce au fost introduse şi verificate datele, pentru a afişa rezultatele prin
cele cinci metode de care dispune softul se procedează astfel:
➢ Metoda utilităţilor: click stânga Metode → Metoda Utilităţilor;
➢ Metoda rangurilor: Metode → Metoda Rangurilor;
➢ Metoda punctajelor: Metode → Metoda Punctajelor;
➢ Metoda electra: Metode → Metoda Electra:
➢ Metoda electra modificată: Metode → Metoda Electra Modificată.
Accesarea fiecărei metode din celor cinci metode se poate face şi prin
apăsarea butoanelor corespunzătoare din toolbar:

Afişarea rezultatelor pentru tote metodele se face cu ajutorul butonului

„GEN” din toolbar.

Creat pentru a uşura rezolvarea problemelor decizionale, softul oferă

posibilitatea introducerii şi editării cu uşurinţă a datelor de intrare, precum şi
afişarea rezultatelor celor cinci metode (Metoda Utilităţilor, Metoda Rangurilor,
MetodaPunctajelor, Metoda Electra, Metoda Electra Modificată).
Având interfaţă sub mediul Windows, afişarea rezultatelor se face prin
simpla apăsare a unui buton, extrem de util pentru cei iniţiaţi în procesul
decizional. Acesarea butonului „GEN” are ca rezultat afişarea rezolvării deciziei
pentru metodele prezentate mai sus, într-un singur cadran avand posibilitatea
vizualizării clare a matricilor obţinute.
Odată introduse datele, acestea se pot modifica folosind ferestrele de editare
de care dispune Manag, prezente în meniul „Modifică intrările”, uşor accesibil prin
apăsarea butonului „MOD”.

110
 George UNGUREANU - Management
După efectuarea lucrului, acesta se poate stoca pe hard-disk, folosind
comanda Save, din meniul File.
Având posibilitatea luării celor mai rentabile decizii, utilizând cele cinci
metode decizionale, softul Manag poate fi considerat unul din cele mai bune
programe proiectate în scopul obţinerii celor mai eficiente rezultate economico-
financiare.

111
 George UNGUREANU - Management

U.I.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

U.I.5.1. CONCEPTE, NOŢIUNI, CONCRETIZARE

Managementul, ca activitate deosebit de complexă, nu îşi poate pune în
valoare virtuţile decât prin şi cu oameni.
Conceptul de resurse umane este mult mai general decât cel de forţă de
muncă. Dacă forţa de muncă viza din punct de vedere psihologic calităţile umane
pentru producerea de bunuri (până în 1990 intelectualii nu erau forţă de muncă),
conceptul de resurse umane vizează nu numai calităţile specifice necesare
producerii de bunuri, ci şi pe cele generale: personalitatea, grupul, organizaţia.
Managementul resurselor umane reprezintă acea latură a managementului
care se ocupă în mod direct de asigurarea cu resurse umane în concordanţă cu
cerinţele firmei şi cu optimizarea activităţii angajaţilor în scopul îndeplinirii
misiunii şi obiectivelor acesteia.
Cu alte cuvinte, Managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un
complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea
materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă.
Această definiţie corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă
locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Condiţii
Mediul de muncă
tehnice

Motivaţia Preocupări
pentru muncă OMUL
personale

Relaţiile în
colectivul de Alţi factori
muncă

Fig. 5.1. - Sistemul “om - solicitări”

112
 George UNGUREANU - Management
“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea
ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare
având ca ţintă omul, care trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia,
acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie să
realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanţa energetică a
organismului fiecărui om.
Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca
medicale (anatomia, fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei,
tehnologia), psihologia, sociologia, economia.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi
în care, pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de
domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare,
de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt
sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de
mâine a tuturor firmelor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
acestora.
Obiectivele principale ale managementului resurselor umane (MRU) sunt
următoarele:
➢ calcularea necesarului de personal şi de perfecţionare profesională;
➢ sistemul informaţional şi comunicaţional intern şi extern al firmăi;
➢ politica salarială;
➢ condiţiile fizice, psihice şi socio-umane necesare unui climat optim
pentru realizarea obiectivelor;
➢ metodele şi tehnicile de evaluare la nivel individual şi general.
Responsabilitatea managerului resurselor umane revine atât managerilor
superiori cât şi departamentului de resurse umane. Managerii de vârf au datoria de
a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea
eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.
Managerul de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii
corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Activităţile desfăşurate în cadrul departamentului de resurse umane implică
un mare număr de persoane, din următoarele categorii : executiv (director de
resurse umane), funcţional (şef salarizare), specialişti (normatori), de birou
(secretare).

113
 George UNGUREANU - Management
Pe de altă parte, în domeniul resurselor umane sunt implicate două categorii
de persoane: specialişti în probleme generale de resurse umane, cum ar fi :
specialişti în legislaţia muncii, statisticieni etc; specialişti într-un anumit domeniu
al resurselor umane, ca de exemplu: specialişti în recrutare, salarizare etc. Cele
două categorii coexistă şi important este ca să existe o colaborare cât mai bună
între aceştia în scopul realizării în condiţii optime, a obiectivelor firmei.

U.I.5.2. PRINCIPALELE PROBLEME CU CARE SE CONFRUNTĂ

MRU
Problemele principale ale managementului firmei în legătură cu resursele
umane sunt, în mare, următoarele:
1) Atragerea şi asigurarea, pentru organizaţii, a unui număr de salariaţi
corespunzător nevoilor acestora.
2) Preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate cu salariaţi
pregătiţi profesional, în concordanţă cu cerinţele posturilor de muncă.
3) Pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor.
4)Asigurarea salarizării fiecărui lucrător corespunzător prevederilor legale,
urmărirea motivării tuturor salariaţilor.
5) Asigurarea mobilităţii salariaţilor în cadrul firmei, prin crearea
condiţiilor de evaluare şi promovare a acestora.
6) Urmărirea integrării socio-profesionale a salariaţilor şi crearea unui
climat de muncă propice performanţei.
7) Stimularea potenţialului creativ al salariaţilor, prin utilizarea unor
procedee adecvate.
8) Asigurarea unor condiţii sociale şi culturale în cadrul firmei care să
permită dezvoltarea personalităţii fiecărui salariat ş.a.
1. Proiectarea posturilor reprezintă acţiunea prin care se definesc
activităţile, operaţiile, procedurile pe care trebuie să le îndeplinească angajatul care
ocupă postul respectiv.
Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi pe care le
îndeplineşte un salariat.
Pentru proiectarea posturilor se apelează la detalierea activităţii din cadrul
firmei, de la nivelul sintetic al funcţiei până la cel mai detaliat nivel, al unităţii
elementare de muncă, numită mişcare sau microelement. Orice proces, oricât de

114
 George UNGUREANU - Management
complicat, se poate descompune într-un număr finit de tipuri de mişcări (de
exemplu: întinde mâna, retrage mâna, aplică presiune, te apleacă, te ridică etc.).
Studiul metodelor de muncă oferă instrumentele utile pentru realizarea acestor
activităţi.
2. Analiza şi descrierea posturilor. Analiza postului constă în studierea
acestuia din punct de vedere al atribuţiilor şi responsabilităţilor care revin
ocupantului acestuia, al nivelului de pregătire necesar, al condiţiilor pe care trebuie
să le îndeplinească, precum şi al condiţiilor de lucru.
Pentru analiza postului se utilizează metodele: observare, auto-fotografiere,
interviu, chestionare. Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă, parte
integrantă a analizei postului, are ca obiective optimizarea proiectării constructive a
locurilor de muncă şi constă în stabilirea profilului ergonomic, prin acordarea unui
punctaj de la 1 la 5 (1 pentru necorespunzător, 5 pentru perfect) pentru un număr de
8 factori şi 27 criterii de influenţă (de exemplu :ambianţă termică, ambianţă sonoră,
poziţie principală, poziţie defavorabilă, efort de manipulare, independenţă în
muncă etc).
Rezultatul imediat al analizei postului îl constituie descrierea postului ,
care include informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul
respectiv, precum şi lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. Descrierea
postului cuprinde două părţi :
➢ identificarea postului constă în stabilirea rolului şi poziţiei postului
şi a atribuţiilor acestuia;
➢ specificarea postului cuprinde cerinţele privind educaţia, experienţa,
trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare angajatului pentru a ocupa
postul.
În ţara noastră, descrierea postului se concretizează în fişa postului.
Aceasta conţine următoarele elemente: denumirea postului, compartimentul din
care face parte, relaţiile de subordonare ierarhică şi funcţională, descrierea succintă
a activităţii, principalele atribuţii, responsabilităţi şi competenţe, nivelele factorilor
de dificultate a postului (vezi evaluarea postului). Analiza postului stă la originea
evaluării postului.
3. Evaluarea posturilor reprezintă acţiunea de determinare a gradului de
dificultate al fiecărui post din firmă, în scopul ierarhizării posturilor ( stabilirea
grilei de posturi) şi a recompensării acestora. Pentru rezolvarea acestei probleme se

115
 George UNGUREANU - Management
parcurg următoarele etape: se stabilesc posturile cheie, prin gruparea unui număr de
posturi asemănătoare, pentru simplificarea problemei ; se stabileşte metodologia de
evaluare prin definirea factorilor de dificultate şi a ponderii acestora în
dificultatea totală; se alege metoda de evaluare; se determină dificultatea posturilor
cheie şi se întocmeşte grila de posturi. Principalele metode de evaluare a posturilor
sunt: preţul pieţei, ierarhizarea directă, clasificarea predeterminată, clasificarea pe
puncte şi compararea factorilor.
Principalii factori de dificultate sunt:
1. îndemânarea cuprinde: cunoştinţe, experienţă, abilităţi, ingeniozitate;
2. responsabilitatea se referă la: produs, proces, muncă celorlalţi şi
siguranţa celorlalţi ;
3. efortul este fizic şi mental sau vizual;
4. condiţiile postului se referă la condiţiile de muncă şi la riscurile
inevitabile.
Metoda clasificării pe puncte, cea mai riguroasă metodă de evaluare, constă
în stabilirea gradelor şi a punctelor care revin fiecărui factor şi subfactor de
dificultate ( se utilizează de regulă, o scară cu 5 grade de dificultate) şi prin sumare
se obţine numărul total de puncte al postului, respectiv poziţia acestuia în grila de
posturi. Evaluarea posturilor stă la baza recompensării personalului, furnizând
datele pentru determinarea părţii constante a recompensei directe a angajaţilor. În
tabelul 5.1, prezentăm un exemplu de punctare.
Tabelul 5.1
Exemplu de aplicare a metodei clasificării pe puncte
Număr de
Nr. Număr
puncte pentru
facto- Denumirea factorului total de
muncitorul
rului puncte
calificat
1. Cunoştinţe 100 20
2. Experienţă 50 20
3. Abilităţi 100 40
4. Responsabilitate pentru produs 100 60
5. Responsabilitate pentru proces 100 40
Responsabilitate pentru muncă
6. 100 40
celorlalţi
Responsabilitate pentru
7. 100 20
siguranţa celorlalţi
8. Efort fizic 100 80
9. Efort intelectual 100 40
10. Condiţii de muncă 100 80
11. Riscuri inevitabile 50 30
Total punctaj 1000 470

116
 George UNGUREANU - Management
Rezultă o poziţie de mijloc în ierarhia generală a posturilor.
4. Reproiectarea posturilor reprezintă ansamblul de acţiuni care vizează
modificarea conţinutului activităţii, în sensul îmbogăţirii şi actualizării acesteia.
Reproiectarea postului cuprinde două laturi:
➢ dezvoltarea orizontală se referă la creşterea varietăţii sarcinilor
exercitate la un anumit nivel ;
➢ dezvoltarea verticală presupune extinderea activităţii în domeniul
prevederii, organizării şi controlului.
Reproiectarea postului se poate concretiza în:
➢ lărgirea conţinutului activităţii, adică acordarea unor responsabilităţi
suplimentare şi creşterea complexităţii sarcinilor;
➢ îmbogăţirea conţinutului activităţilor, adică completarea sarcinilor
de execuţie cu sarcini de concepţie şi control.
5. Pregătirea profesională reprezintă procesul de instruire, pe parcursul
căruia participanţii primesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării
activităţii lor prezente.
Pregătirea profesională cuprinde: formarea profesională şi perfecţionarea
profesională. Stimularea pregătirii profesionale se realizează prin: motivare,
recompensă, modificarea comportamentului angajaţilor. Metodele de pregătire
profesională sunt: pregătirea la locul de muncă, pregătirea în scopul îndeplinirii
responsabilităţilor funcţiei, rotaţia pe posturi, participarea la grupuri eterogene de
muncă, participarea ca instructor la programele de pregătire, participarea la şedinţe,
participarea la comitete-junior.
6. Recrutarea personalului. Recrutarea salariaţilor urmăreşte atragerea de
către firmă a resurselor de muncă neocupate existente pe piaţa muncii, în vederea
acoperirii necesarului de personal stabilit în prealabil. Recrutarea salariaţilor
trebuie să aibă în vedere câteva cerinţe, şi anume:
➢ asigurarea firmei cu salariaţi atât sub aspectul cantitativ
(numeric)cât şi calitativ;
➢ urmărirea realizării unui raport raţional între diferitele categorii de
salariaţi;
➢ preocuparea pentru realizarea unei stabilităţi ridicate a salariaţilor şi
reducerea fluctuaţiei;
➢ respectarea prevederilor legale în acest domeniu ş.a.

117
 George UNGUREANU - Management
Recrutarea salariaţilor se poate realiza prin mai multe modalităţi: de la
unităţile de învăţământ, cu ajutorul unor firme specializate în acest gen de
activitate, direct de către firmă, utilizându-se diverse procedee, sau prin apel la
organismele, agenţiile, oficiile specializate în domeniul muncii şi protecţiei sociale
inclusiv la centrele de consultanţă şi de stocare a informaţiilor în domeniu etc.
Aceste activităţi se referă la orientarea profesională, selecţia, încadrarea,
repartizarea celor angajaţi, toate conducând în final la angajarea şi integrarea în
activitate.
7. Selecţia profesională este procesul de alegere a unei persoane, pe baza
unor criterii specifice, în scopul ocupării unui anumit post. Etapele procesului de
selecţie profesională sunt : primirea, intervievarea şi administrarea de teste,
investigarea mediului din care provin candidaţii, examinarea medicală, plasarea
noilor angajaţi şi urmărirea integrării lor.
Selecţia personalului trebuie privită ca un proces de armonizare, între
cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice si psiho-intelectuale ale candidatului
selecţionat. Această concordanţă determină cantitatea şi calitatea muncii
angajatului, precum şi costurile pregătirii şi operării. Angajaţii incapabili de a
realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp
şi unele dificultăţi.
Aşadar, selecţia personalului poate fi privită ca o activitate de previziune in
cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre
cerinţele posturilor.
Procesul de asigurare cu personal, în general, şi procesul de selecţie a
personalului, în special trebuie să aibă în vedere numeroşi factori externi şi interni
şi să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor firmei.
8. Integrarea profesională cuprinde totalitatea activităţilor de sprijinire a
noilor angajaţi pentru ca aceştia să se adapteze la condiţiile locului de muncă.
Factorii responsabili cu integrarea noilor angajaţi sunt : departamentul de resurse
umane, şeful direct al angajatului şi supraveghetorul acestuia.
Elementele integrării profesionale sunt următoarele: înscrierea în statul de
plată, explicarea structurii organizatorice şi a regulamentelor interne, planificarea şi
evaluarea activităţii de integrare, prezentarea drepturilor şi îndatoririlor, dialogul
periodic cu şeful ierarhic, informarea metodologică a noului angajat, integrarea
angajatului în colectiv, aplanarea fricţiunilor dintre colectiv şi noul angajat,

118
 George UNGUREANU - Management
explicarea culturii firmei şi a grupului de muncă. Metodele de integrare
profesională sunt: integrarea directă pe post, îndrumarea directă, descoperirea
firmei, încredinţarea unei misiuni.
9. Managementul carierei reprezintă acea latură a managementului
resurselor umane, prin care se asigură succesiunea poziţiilor şi posturilor ocupate
de o persoană în timpul vieţii. Fazele de dezvoltare a carierei sunt : explorarea,
stabilizarea, creşterea, maturitatea şi declinul.
În managementul carierei sunt implicaţi următorii factori:
➢ organizaţia vizează stabilitatea şi loialitatea angajatului, motivarea
performanţei ;
➢ individul urmăreşte similitudinea nevoilor lui cu cele ale firmei şi
timpul limitat al acestuia ;
➢ managerii sunt responsabili pentru planificarea şi dezvoltarea
carierei fiecărui membru al firmei.
Modelele de planificare a carierei sunt:
➢ modelul şansă şi noroc se bazează pe şansa individului de a fi la
locul potrivit şi în momentul potrivit;
➢ modelul organizaţia ştie cel mai bine presupune acceptarea modului
de promovare care ţine seama de nevoile firmei;
➢ modelul auto-orientat constă în stabilirea de către individ a carierei,
care beneficiază de asistenţa firmei.
10. Evaluarea performanţelor reprezintă, alături de evaluarea posturilor,
una din modalităţile prin care se diferenţiază, inclusiv prin recompensă, membrii
unei organizaţii. Prin evaluarea performanţelor se măsoară gradul în care angajaţii
dintr-o firmă îşi îndeplinesc atribuţiile de serviciu.
Scopurile evaluării performanţelor sunt: reacţia inversă a angajaţilor,
dezvoltarea, promovarea, instruirea, clasificarea şi recompensarea personalului.
Evaluarea poate fi realizată de către şeful ierarhic, colegi, subalterni, beneficiari ai
serviciului prestat de angajat, evaluatori externi. Pentru evaluarea performanţei este
necesar să se stabilească:
➢ criteriile de performanţă, adică acele criterii prin care se pot compara
indivizii (de exemplu: cantitatea de produse, timpul de realizare);
➢ standardele de performanţă , adică limitele pe care trebuie să le atingă
criteriile de performanţă pentru fiecare angajat.

119
 George UNGUREANU - Management
Metodele de evaluare a performanţei sunt diverse. Amintim printre acestea:
➢ metoda scărilor sau grilelor de clasificare, care constă în acordarea
unui număr de puncte fiecărui criteriu, în funcţie de modul de încadrare în
standarde ( de exemplu, se acordă 5 puncte pentru foarte bine, 4 puncte pentru bine,
3 puncte pentru corespunzător, 2 puncte pentru slab şi 1 punct pentru
necorespunzător.). Prin sumarea ponderată a punctelor se obţine un punctaj general,
care reprezintă calificativul angajatului.
➢ metoda punctajelor, care constă în acordarea, pe baza unui
regulament propriu, a unui număr de puncte pentru fiecare criteriu , sumarea
punctelor conducând la un punctaj general, care stabileşte o ierarhie a angajaţilor(
similar cu ierarhia posturilor).
➢ alte metode de evaluare:
a) listele de verificare;
b) comparaţia simplă;
c) compararea pe perechi;
d) distribuţia forţată;
e) testele de personalitate;
f) eseul;
g) incidentul critic etc.
11. Recompensarea personalului reprezintă principala formă de motivare
a angajaţilor. Prin recompense se înţelege totalitatea veniturilor materiale şi
băneşti, a înlesnirilor şi facilităţilor prezente şi viitoare, legate direct sau indirect de
calitatea de angajat şi de activitatea şi performanţa desfăşurată de aceştia.
Recompensele sunt de două feluri:
➢ recompensele directe sunt recompensele primite de angajat, pe
durata angajării, în strânsă corelaţie cu performanţele acestuia;
➢ recompensele indirecte sunt venituri sau facilităţi datorate calităţii
de actual sau fost angajat.
Pentru întreprindere, principala formă de exprimare a recompensei o
constituie sistemul de salarizare. Realizarea sistemului de salarizare presupune
determinarea a două componente ale acestui sistem:
➢ partea constantă a salariului, determinată de dificultatea postului;
➢ partea variabilă, corelată cu performanţa individuală sau de grup.

120
 George UNGUREANU - Management
Pentru determinarea părţii constante a salariului, aşa-numita grilă de salarii
se procedează în felul următor:
➢ se determină punctajul posturilor cheie din unitate, aşa cum s-a precizat
la evaluarea posturilor;
➢ se determină dreapta salariilor, adică dreapta de regresie, care stabileşte
corelaţia dintre punctajul postului şi nivelul salarului de bază, de forma:
S = a x N + b, unde:
S = nivelul salarului ; a = panta dreptei de regresie (sporul de salariu pentru
un punct dificultate);
N = numărul de puncte al postului ; b = nivelul salarului corespunzător
punctajului zero.
Evident, această dreaptă se determină în strânsă corelaţie cu strategia firmei
în domeniul salarizării, cu legislaţia ţării în domeniu şi cu resursele proprii ale
unităţii. De exemplu, unitatea este obligată să acorde salarii cel puţin egale cu
salarul minim pe economie, acesta corespunzând postului cu numărul minim de
puncte. Panta dreptei salariului poate fi impusă prin raportul dorit, între salarul
maxim şi cel minim din unitate.
Sistemul de salarizare trebuie să conţină şi prevederi referitoare la partea
variabilă a veniturilor salariale : sporuri, adaosuri, stimulente, diminuări de salarii.
Una din modalităţile concrete de rezolvare a acestei probleme la noi în ţară o
constituie sistemul de salarizare cu două limite : minimă şi maximă, în care limita
minimă poate fi asimilată cu partea constantă a salarului, în timp ce partea variabilă
se determină prin evaluarea performanţelor individuale ale fiecărui salariat.
12. Echitate şi discriminare în MRU. Echitatea, ca latură a
responsabilităţii sociale se defineşte ca dreptate, nepărtinire, cinste. Managerii
resurselor umane au responsabilitatea realizării unor acţiuni specifice echitabile,
care să favorizeze un climat etic, care să promoveze şanse egale pentru toţi
angajaţii la selecţie, salarizare, promovare, disponibilizare.
Discriminarea, ca opus al echităţii reprezintă o practică ilegală de a trata
mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi
ca sex, rasă, religie, apartenenţă politică etc. Pentru promovarea echităţii există mai
multe strategii:
➢ limitarea sau eliminarea impactului advers adică a diferenţei de
decizie între grupurile protejate şi celelalte persoane.

121
 George UNGUREANU - Management
➢ identificarea impactului advers constă în compararea tratamentului
la care sunt supuşi membrii unui grup protejat faţă de ceilalţi angajaţi.

122
 George UNGUREANU - Management

U.I.6. MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI

U.I.6.1. SISTEMUL DE PRODUCŢIE

U.I.6.1.1. Sistemul de producţie. Clasificarea sistemelor de producţie
Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri
materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.
Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprimă o anumită varietate
activităţilor cât şi problemelor care revin specialiştilor din fiecare domeniu de
activitate.
Ludwig von Berthalanffy spunea că sistemul este o reuniune de elemente
interdependente care acţionează împreună în vederea realizării unui obiectiv
comun, prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale,
informaţionale,energetice şi umane.
Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente între care se stabileşte un
ansamblu de relaţii. Elementele sunt părţile considerate ca fiind cele mai simple si
care nu se mai analizează sau detaliază pentru că nu mai este necesar sau posibil. În
general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte unităţi.
Noţiunea de sistem are un caracter relativ, în sensul că orice sistem poate fi
descompus în subsisteme şi la rândul său, poate fi privit ca subsistem al unui sistem
mai complex.
Sistemul de producţie reprezintă un indicator cantitativ al producţiei prin
care se evidenţiază volumul de produse realizate într-o perioadă de timp
determinată cu o anumită dotare în condiţii organizatorice bine precizate. De tipul
sistemului de producţie depinde în mod esenţial nivelul de dotare tehnică şi nivelul
pregătirii de fabricaţie, gradul de specializare a personalului muncitor, modul de
utilizare a resurselor băneşti, metodele de organizare a producţiei şi controlului.
În acest sistem, procesul de producţie transformă, sub supravegherea
omului, factorii de producţie (materii prime, unelte de muncă), intrările, în bunuri
economice (produse, lucrări, servicii), care constitue ieşirile din sistem.
123
 George UNGUREANU - Management
În industrie se pot defini mai multe tipuri de sisteme de producţie (fig. 6.1).

Sistem de
producţie

Producţie Producţie
aciclică ciclică

Producţie Producţie de Producţie de

individuală serie masă

Producţie Producţie Producţie

de serie de serie de serie
mică mijlocie mare

Fig. 6.1. - Clasificarea sistemelor de producţie

În orice sistem managerial se remarcă deplasarea centrului de greutate al

preocupărilor, de la probleme pur tehnice şi metode de conduită bazate pe intuiţie,
rutină şi experienţă, către metode care au în vedere relevarea aspectelor
informaţional-decizionale în cadrul unor abordări formalizate, algoritmizate,
susţinute de tehnici informatice de vârf.

U.I.6.1.2. Abordarea sistemică a unităţilor economice

Interpretarea sistemică a unităţii economice, în general, a condus la
deosebiri de păreri în legătură cu cel puţin două probleme: felul şi numărul
subsistemelor pe care le conţine. Astfel, unii autori consideră că ar exista cinci
subsisteme: tehnologic, instituţional, informaţional-decizional, informatic (poate fi
inclus şi precedentul) şi subsistemul relaţiilor umane.
Potrivit altui punct de vedere numărul s-ar limita la patru: operaţional,
decizional, informaţional şi relaţional. Deosebirile apar fie datorită unirii a două
subsisteme, fie ca urmare a includerii în componenţa unităţii şi a altui subsistem.

124
 George UNGUREANU - Management
Cu toate aceste deosebiri, care sunt mai puţin importante decât elementele
esenţiale comune, abordarea sistemică a oricărui unităţii economice este deosebit
de necesară deoarece permite, pe baza legăturilor dintre elemente, înţelegerea
funcţionării ei, identificarea disfuncţionalităţilor şi luarea măsurilor de prevenire a
abaterilor sistemului.
Subsistemul operaţional este constituit din ansamblul de activităţi cu
ajutorul cărora, alături de factorii naturali, se transformă “intrările” de factori de
producţie, în fluxuri de “ieşire” sub forma produselor.
Domeniile în care activează fiecare unitate economică imprimă
subsistemului operaţional un anumit specific în ceea ce priveşte: felul, cantitatea şi
calitatea factorilor de producţie, combinarea lor, fluxurile tehnologice care se vor
executa.
Transformarea “intrărilor” în elemente de “ieşire” presupune, în afara
factorilor de producţie, existenţa şi a altor elemente. Astfel, deosebit de importantă
este calitatea produselor, care să asigure o anumită poziţie pe piaţă, ţinând seama că
oferta provine de la mai mulţi producători.
Aplicarea unei politici operaţionale menite să vizeze rezolvarea unor
probleme cum sunt: utilizarea raţională a factorilor de producţie, structurarea
optimă a fluxurilor transformatoare, viteza de circulaţie între “intrare” şi “ieşire”,
reducerea stocurilor, efectuarea de tranzacţii optime între unitate şi beneficiarii
produselor sale.
Toate acestea se află, desigur, sub influenţa particularităţilor ramurilor din
care fac parte unităţile respective, de care se ţine seama în organizarea şi
conducerea unităţilor respective.
Subsistemul decizional are ca bază a constituirii sale numeroase decizii care
se iau, persoanele implicate în acest proces, relaţiile dintre ele, stările condiţiilor
obiective în care se adoptă deciziile etc.
Aşa cum se va vedea funcţionarea unităţii economice presupune, între
altele, luarea unor decizii menite să contribuie la rezolvarea diferitelor probleme,
care să permită menţinerea sistemului în limitele funcţionării sale optime.
Este necesar, pentru a răspunde cerinţelor acestui subsistem să se cunoască
statutul fiecărui decident, domeniul său de activitate, puterea sa de decizie, modul
cum se asigură sincronizarea deciziilor luate la diferite niveluri ierarhice şi în
diferite momente.

125
 George UNGUREANU - Management
Subsistemul informaţional cuprinde compartimente şi oameni împreună
cu fluxul de informaţii care le interconectează, la care se adaugă date, informaţii,
circuite, proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor.
Este recunoscut rolul asigurării şi tratării corespunzătoare a informaţiilor în
funcţionarea eficientă a unei unităţi economice. Acest subsistem organizează şi
asigură circulaţia informaţiei în întreprinderi - studiul său permite evidenţierea a
ceea ce este perfectibil în domeniu.
În consecinţă, este necesar, aşa cum se susţine, că detectarea, colectarea şi
tratarea informaţiei să facă obiectul unor eforturi deosebite din partea oricărei
unităţi economice.
Subsistemul relaţional este reprezentat prin relaţiile care se stabilesc între
componenţii unei unităţi.
Existenţa sa este larg dezbătută, cei care o neagă se prevalează de faptul că
este un subsistem mai puţin concret decât precedentele. Este adevărat că relaţiile
dintre oameni într-o unitate sunt mai greu de surprins, de cuantificat, apărând sub
formă de “echilibre şi dezechilibre”, care se manifestă în desfăşurarea activităţii.
Cu toate acestea, ele influenţează funcţionarea unităţii, rezultatele sale şi
modul în care ea este percepută în interiorul său, dar şi în mediul ambiant.
Existenţa subsistemului relaţional trebuie, deci, luată în considerare.

U.I.6.2. CLASIFICAREA PROCESELOR DE PRODUCŢIE

Orice unitate şe producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri
materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.
Procesul de producţie este format din:
➢ procesul tehnologic;
➢ procesul de muncă.
Procesul tehnologic este format din ansamblul operaţiilor tehnologice prin
care se realizează un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul
tehnologic modifică atât forma şi structura cât şi compoziţia chimică a diverselor
materii prime pe care le prelucrează.
Procesele de producţie sunt:
➢ de bază;
➢ complexe;
➢ auxiliare;

126
 George UNGUREANU - Management
➢ servire.
Procesele de producţie de bază sunt acele procese prin care produsul finit se
obţine printr-o singură operaţie tehnologică.
a) Procesele de producţie de bază pot fi la rândul lor:
➢ procese de bază pregătitoare;
➢ procese de bază prelucrătoare;
➢ procese de montaj-finisaj.
Procesele de bază pregătitoare pregătesc materiile prime şi materialele
pentru prelucrarea propriu-zisă - procesele de turnare şi forjare în industria
construcţiilor de maşini, procesele de vopsire şi filatura din industria textilă,
procesele de croit în industria confecţiilor sau de încălţăminte.
Procesele de bază prelucrătore efectuează operaţii de prelucrare propriu-
zisă a materiilor prime şi a materialelor în vederea transformării lor în produsele
finite-procese de prelucrări mecanice în construcţii de maşini, procesele de
ţesătorie în industria textilă, procesele de coasere în confecţii etc.
Procesele de bază de montaj-finisaj sunt acele procese care asigură
obţinere formei finale a produsului înainte de livrarea la consumator.
Procesele de muncă complexe, prin care se înţeleg acele procese care au ca
scop transformarea diferitelor materii prime şi materiale în produse, lucrări sau
servicii care constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii:
➢ procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigură
obţinerea unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de
bază a întreprinderii, dar care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a
proceselor de muncă de bază;
➢ procesele de muncă de servire au ca scop executarea unor servicii
productive care nu constituie obiectul activităţii de bază sau activităţi auxiliare
dar care prin realizarea lor condiţionează buna desfăşurare atât a activităţii de
bază, cât şi a celor auxiliare.
b) După gradul de continuitate procesele de producţie sunt:
➢ procese de producţie continue;
➢ procese de producţie periodice.
Procesele de producţie continue se caracterizează prin aceea că asigură o
transformare continuă a materiilor prime în produse finite în instalaţii de aparatură,
pe tot parcursul fluxului de producţie parametrii tehnologici având aceleaşi valori.

127
 George UNGUREANU - Management
Procesele de producţie periodice se caracterizează prin aceea că produsele
sunt elaborate sub formă de şarje la distanţe de timp egale cu timpul necesar pentru
elaborarea unei şarje.
c) După modul de obţinere a produselor finite din materia primă
procesele de producţie sunt:
➢ procese de producţie directe;
➢ procese de producţie sintetice;
➢ procese de producţie analitice.
Procesele de producţie directe se caracterizează prin aceea că produsul finit
se obţine ca urmare a executării unor operaţii succesive asupra aceleiaşi materii
prime - procese de obţinere a produselor lactate, de obţinere a zahărului etc.
Procesele de producţie sintetice conduc la obţinerea produsului finit după
prelucrarea succesivă a mai multor materii prime - procese de producţie din
construcţii de maşini, confecţii, industria alimentară etc.
Procesele de producţie analitice conduc la obţinerea a mai multor produse
finite în urma unor prelucrări succesive a unei singure materii prime - procesele de
producţie din petrochimie, rafinării etc.
d) După gradul de periodicitate procesele de producţie sunt:
➢ ciclice;
➢ neciclice.
Procesele de producţie ciclice au caracter repetitiv şi sunt specifice tipului
de producţie de serie mare sau de masă. În cadrul acestor procese prelucrarea
produselor se face pe loturi de fabricaţie sau sub formă de şarje.
Procesele de producţie neciclice se repetă la perioade mari de timp şi sunt
specifice pentru tipul de producţie de serie mică sau unicate.
e) În funcţie de natura tehnologică a operaţiilor, procesele de
producţie sunt:
➢ procese chimice;
➢ procese de schimbare a configuraţiei;
➢ procese de asamblare;
➢ procese de transport.
Procesele chimice se efectuează în instalaţii capsulate în cadrul cărora
materiile prime se transformă în urma unor reacţii chimice sau termochimice -
procese din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc.

128
 George UNGUREANU - Management
Procesele de schimbare a configuraţiei au la bază operaţii de prelucrare
mecanică a materiilor prime cu ajutorul unor maşini sau agregate tehnologice -
procese de strunjire, rectificare, frezare etc.
Procesele de asamblare asigură sudura, lipirea sau montajul unor
subansamble în vederea obţinerii produsului finit. Procesele de transport asigură
deplasarea materiilor şi materialelor de la un loc de muncă la altul în interiorul
întreprinderii.
Producţia individuală are la bază un proces nerepetitiv deoarece
succesiunea operaţiilor utilizate pentru realizarea unui produs unicat nu se mai
repetă şi pentru alte produse existente în portofoliul de comenzi al întreprinderii.
Reluarea execuţiei produsului respectiv se realizează foarte rar sau după
perioade îndelungate de timp, necesitând activităţi specifice de programare în
funcţie de capacităţile disponibile şi categoriile de prioritate ale comenzilor.
Întreprinderile care produc în sistem nerepetitiv au în dotare utilaje
universale, pot executa o gamă foarte largă de produse (un portofoliu de comenzi
apreciabil), nu produc bunuri pentru asigurarea stocului tampon la magazia de
produse finite, ci realizează un produs complex, pe baza unei comenzi ferme, la un
termen de livrare dinainte stabilit.
Producţia de serie face parte din producţia ciclică cu procese repetitive
realizând simultan sau succesiv mai multe produse de acelaşi gen lansate în loturi
de fabricaţie la perioade de timp predeterminate.
Chiar dacă programarea şi controlul acestui tip de producţie sunt mai puţin
costisitoare, scopul producţiei de serie are în vedere refacerea stocurilor de produse
finite şi acoperirea solicitărilor de vânzare. Maşinile semispecializate sunt
amplasate în flux de fabricaţie, iar organizarea este specifică şi se revizuieşte
pentru fiecare produs şi cantitate comandată sau lansată.
Producţia de masă reprezintă o producţie extensivă, ale cărei caracteristici
principale sunt gradul înalt de planificare, de specializare a utilajelor şi forţei de
muncă, cât şi o utilizare integrată a tuturor forţelor de producţie. Ea este specifică
industriilor cu flux continuu (chimică, metalurgică, alimentară), electronicii şi
producţiei de autoturisme.
Sistemul de fabricaţie reprezintă în fond gradul de acoperire a timpului
productiv dintr-o linie de fabricaţie cu o anumită cantitate a unui anumit produs.
Dacă timpul productiv al unei întreprinderi este ocupat cu executarea unor unicate

129
 George UNGUREANU - Management
producţia este individuală, dacă timpul productiv este total ocupat de realizarea
unui produs în mii sau zeci de mii de exemplare producţia este de masă, iar dacă
timpul productiv este utilizat pentru realizarea mai multor produse în cantităţi mari
producţia este de serie.
Această clasificare a sistemelor de producţie are repercusiuni asupra unor
factori şi activităţi productive din întreprindere, care sunt sintetic prezentaţi în
tabelul 6.1.
Tabelul 6.1
Influenţa sistemului de fabricaţie asupra factorilor de producţie
Producţia Producţia de Producţia de
individuală serie masă
Nomenclator de
Foarte divers Divers Foarte redus
produse
Specificate Catalog de
Condiţii tehnice Fişe de produs cu
într-un caiet de produse cu
pentru produsele caracteristicile
sarcini aprobat de caracteristicile
realizate principale
beneficiar principale
Maşini Maşini Utilaje
Dotarea tehnică
universale semispecializate specializate
Semispecializaţi
Calificare foarte Specializati cu
Forţa de muncă cu calificare
înaltă calificare redusă
medie
Organizare Succesivă Mixtă Paralelă
Pe linii de
Pe grupe de
Amplasare fabricaţie Pe linii cu flux
utilaje specializate
utilaje rezultate din continuu
tehnologic
analiza logistică
Pentru produsul Periodic pe repere
Control tehnic al Automatizat,
final după prin metode
produselor permanent
realizare statistice

U.I.6.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL APROVIZIONĂRII

TEHNICO-MATERIALE
Forma circulaţiei mărfurilor, care încadrează şi aprovizionarea tehnico-
materială are rolul să asigure ritmic şi la timp necesarul de mijloace de producţie
pentru producătorii agricoli.
Acţiunea de aprovizionare în sensul cel mai larg, înseamnă orice achiziţie
de bunuri sau servicii efectuate de consumatorii care presupun existenţa unui
cumpărător, a unui vânzător şi a unui preţ considerat satisfăcător de ambele părţi.
La nivelul societăţilor comerciale, sau a unei regii autonome acţiunea de
aprovizionare reprezintă activitatea de aprovizionare tehnico-materială (prelucrat
după Petrescu, I., 1991), care includ următoarele:
130
 George UNGUREANU - Management
➢ determinarea necesarului de mijloace de producţie sub aspect
cantitativ, calitativ şi sortimental, pentru asigurarea derulării normale a procesului
de producţie;
➢ încheierea contractelor economice;
➢ stabilirea măsurilor de utilizare raţională şi eficientă a mijloacelor de
producţie, prin aplicarea normelor progresive de consum şi menţinerea stocurilor în
limitele strict necesare;
➢ organizarea activităţii de recepţie cantitativă şi calitativă a resurselor
materiale;
➢ organizarea depozitului de resurse materiale prin folosirea celor mai
avansate sisteme şi metode de depozitare;
➢ organizarea aprovizionării subunităţilor de producţie, întreţinere şi a
locurilor de muncă cu mijloacele de producţie necesare;
➢ asigurarea sistemului informaţional al aprovizionării tehnico-
materiale a societăţii comerciale sau a regiei autonome.
Conceptul de management al aprovizionării tehnico-materiale include, într-
o abordare sistematică, sarcinile şi funcţiile procesului respectiv.
Sarcinile sistemului de aprovizionare tehnico-materială a societăţii
comerciale sau regiei autonome sunt structurate în: sarcini de ansamblu şi sarcini
de proces.
Sarcinile de ansamblu pot fi:
a) aprovizionarea cu bunuri şi servicii de natura şi calitatea corespunzătoare
necesităţilor, în cantităţile economice necesare, de la furnizorul cel mai bun, în
momentul cel mai potrivit, la punctul de utilizare sau de depozitare necesar şi la
preţul cel mai favorabil;
b) elaborarea documentaţiei privind fluxul materialelor aprovizionate în
interiorul unităţii.
În concordanţă cu sarcinile de ansamblu, managerul defineşte politica de
achiziţie, componenţele şi împuternicirile, precum şi modul de comportare a
personalului de achiziţie faţă de furnizori.
Sarcinile de proces sunt generate din sarcinile de ansamblu, acestea putând
fi structurate astfel:
a) Sarcini în afara procesului de achiziţie propriu-zis, care cuprinde:
➢ cercetarea şi observarea pieţei, procurarea de informaţii;

131
 George UNGUREANU - Management
➢ planificarea aprovizionării tehnico-materiale;
➢ evidenţa statistică;
➢ legătura cu producţia, cu compartimentul financiar-contabil şi cu
compartimentul de desfacere;
➢ analiza nivelului calitativ-valoric al produselor achiziţionate;
➢ cheltuielile de achiziţie.
b) Sarcini în cadrul procesului de achiziţie, printre care se pot enumera:
➢ colaborarea la determinarea necesarului de materiale şi la
repartizarea materialelor;
➢ cunoaşterea ofertelor;
➢ negocierile preliminare cu furnizorii;
➢ comparaţia ofertelor şi stabilirea unui acord în cadrul unităţii, cu
privire la alegerea furnizorului;
➢ negocierile finale şi încheierea contractelor cu furnizorii;
➢ asigurarea respectării termenelor;
➢ efectuarea livrării;
➢ întocmirea deconturilor.
c) Sarcini în legătură cu gospodărirea stocurilor, care pot fi redate după
cum urmează:
➢ transportul şi ambalarea materialelor în condiţii optime;
➢ recepţia şi manipularea materialelor;
➢ stabilirea locurilor de depozitare;
➢ evidenţa rezervelor materiale aflate în stoc;
➢ inventarul stocurilor;
➢ controlul cheltuielilor de depozitare.
Conceptul de management al aprovizionării tehnico-materiale consideră
fluxul şi controlul materialelor ca o funcţie integrată în scopul obţinerii unui profit
maxim de pe urma capitalului folosit.
Această cerinţă devine şi mai imperativă în societăţile comerciale sau
regiile autonome care achiziţionează materii prime, materiale şi alte articole cu
pondere mare în costul produselor (ne referim la situaţiile în care preţurile de piaţă
înregistrează fluctuaţii mari, precum şi în situaţiile în care calitatea materialelor
care intră în componenţa produsului finit au o pondere însemnată în costul
producţiei). Ca atare, organizarea managementului aprovizionării tehnico-materiale

132
 George UNGUREANU - Management
include determinarea obiectului de activitate şi a scopurilor, stabilirea domeniilor
de responsabilitate, precizarea procedurilor de asigurare cu materii prime şi
materiale, conceperea structurii organizatorice şi a relaţiilor reciproce ce se
desfăşoară la diverse nivele de activitate.
În cadrul societăţilor comerciale sau în regiile autonome, aprovizionarea
tehnico-materială se poate organiza după mai multe sisteme:
a) sistemul funcţional de organizare a aprovizionării tehnico-materiale
care presupune ca în cele trei funcţii de bază ale aprovizionării tehnico-materiale
(planificarea aprovizionării, aprovizionarea operativă propriu-zisă şi depozitarea
materialelor) să fie îndeplinite de organe diferite (compartimentul funcţional de
planificare, depozitele de materiale etc.);
b) sistemul de organizare pe grupe sau nuclee de aprovizionare-
depozitare, potrivit căreia fiecare din soluţiile sau nucleele de aprovizionare şi de
depozitare trebuie să se ocupe de materialele pe care le gestionează coordonând
aceste activităţi cu realizarea tuturor operaţiilor de aprovizoonare şi depozitare;
c) sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor
materiale, în situaţia în care materialele ce se consumă într-o anumită subunitate de
producţie sunt specifice numai subunităţii respective;
d) sistemul mixt de organizare, care se bazează pe combinarea sistemelor
menţionate anterior.

U.I.6.4. METODE MODERNE DE ORGANIZARE A PRODUCŢIEI

În condiţiile creşterii concurenţei, pe piaţă a apărut necesitatea dezvoltării
unor sisteme care să producă pe principiile producţiei în flux, dar în condiţiile
producţiei de serie, deci a unor sisteme integrate de organizare a producţiei. Ele se
întâlnesc sub diverse denumiri, precum:
➢ programare liniară;
➢ metoda PERT
➢ metoda CPM (metoda drumului critic )
➢ metoda „Just in Time” (J.I.T.)
Programarea liniară este folosită în optimizarea alocării resurselor.
Programarea liniară ţine cont de două elemente: obiective şi restricţii.
Programarea liniară poate fi folosită în gestiunea producţiei pentru
rezolvarea unor probleme:

133
 George UNGUREANU - Management
➢ de repartizare a producţiei pe diferite maşini în condiţiile maximizării
profitului;
➢ privind transportul corespunzator;
➢ produselor între locurile de munca şi între acestea şi punctele de
distribuţie;
➢ de determinare a cantităţilor din diverse bunuri ce trebuie produse.
Pentru optimizarea planului repartizării producţiei agricole în vederea
industrializării este indicat a fi utilizate modele economico-matematice. Astfel,
încadrându-se în sfera unui exemplu, producţia agricolă poate fi repartizată:
conform cererii de pe piaţă, produse necesare procesului de producţie agricolă şi
produse destinate a servi ca intrări (input-uri) în industriile de transformare.
Notând cu h produsul agricol destinat a servi ca materie primă în industriile
de transformare, se pot formula următoarele relaţii:
M inf ( x ) =   x hjchj +   ejj +  d hjThj +  y hj u hj
1) ;
X hj −  ehjj +  ehjj − y hj = 0
2) ;
y hj − Thj  Thj
3) .
Notaţiile utilizate sunt următoarele:
xhj -reprezintă, cantitatea unui produs h, obţinut în regiunea j;
cij - costul unitar de producţie al produsului h în regiunea j;
ehjj' - cantitatea produsului h, transferată din regiunea j în regiunea j';
thjj' - costul unitar al transportului de produse h, din regiunea j în regiunea j';
Thj - capacitatea de transformare a materiei prime h în regiunea j;
dhj - costul unitar de dezvoltare a capacităţii de transformare industralizare);
T'hj - amplificarea (creşterea) capacităţilor de transformare;
yhj - cantitatea produsului h transformată în regiunea j;
uhj - costul unitar de transformare a produsului h în regiunea j.
Relaţia de restricţie (2) cuantifică cantitatea produsului h, transformată în
regiunea j; relaţia (3) exprimă capacitatea de transformare (industrializare sau
semiindustrializare) care este limitată.
Într-o regiune j unde capacitatea instalată pentru industrializarea produsului
h este saturată (yhj=Thj), situaţia dezvoltării rentabile a acestei capacităţi urmăreşte
diminuarea costului de producţie definit în relaţia (1); care poate fi superioară
cheltuielilor solicitate de dezvoltarea capacităţilor de prelucrare.

134
 George UNGUREANU - Management
Deci:
c
 d hj .
Thj

Ca atare, capacitatea de prelucrare instalată poate fi crescută ( Thj  0 ) până

la un anumit punct, este rentabilitatea în situaţia unei creşteri suplimentare este

egală cu costul acestei creşteri.
La alcătuirea programelor de producţie, în condiţiile de piaţă se analizează
în mod deosebit principalii beneficiari, pe sortimente şi trimestre.
În sistemul de valorificare al produselor agricole secundare apare necesară
existenţa unor asemenea programe. Direcţia de specializare în utilizarea acestor
produse impune în elaborarea unor planuri de valorificare pentru cunoaşterea şi
fundamentarea atât a activităţilor de aprovizionare dar şi de prelucrare. Pentru
aceasta, în mod frecvent sunt utilizate optimizările ce au la bază cunoaşterea
modelelor economico-matematice.
Minimizarea cheltuielilor incluse în costul de aprovizionare care este redată
prin funcţia de minimizare:
Min =  dij A ij +   rik R ijk +  f k Fk + t ijklm Tijklm +   sinSimn +  u jmn U imn

Restricţiile sunt considerate următoarele:

➢ limitarea resurselor de achiziţie a cantităţilor din produsul secundar:
A ij  D ij

➢ limitarea menţinerii fertilităţii solului:

  ij A ij  H j
➢ cantităţile achiziţionate nu pot depăşi producţia obţinută la recoltare:
A ij  R ij

➢ cantităţile transportate nu pot depăşi producţia recoltată:

R ijk   Tijklm

➢ limitarea timpului de utilizare a maşinilor agricole:

  ikp R ijk   kp Fk
➢ limitarea cantităţilor stocate în anumite perioade:
Simn    ijklmn Tijklm +  in Simn − U imn

➢ limitarea capacităţii de poducţie pentru sectorul de prelucrare pe

întregul an sau pe o perioadă limitată:

135
 George UNGUREANU - Management
  imo U imn  p0
  imo U imn  p
Semnificaţiile notaţiilor în cadrul modelului, sunt următoarele:
➢ variabilele şi coeficienţii acestora cu referire la: achiziţionarea
produsului (A,a); producţia obţinută (R,r), achiziţionările sau închirierile utilajelor
de recoltat (F,f), transportul produselor (T,t), stocajul produselor (S,s), capacitatea
de producţie a sectorului de transformare (U,u);
➢ resurse care includ: cantitatea de produse (D), disponibilităţile în
"materie activă" (H), cererea regională (P), capacitatea maximă a sectorului de
transformare (p');
➢ coeficienţii tehnici, (,,,,,) ce se referă la randamente şi perioade;
➢ indicii privind: produsul (i), regiunea (j), utilajul de recoltat (k),
mijlocul de transport (1), sectorul de prelucrare (m), perioada de funcţionare a
sectorului de prelucrare (n), cantităţile de produse transformate (0), perioada de
recoltare (p).
Modelul privind activităţile de transformare industrializată a produselor
agricole secundare vizează optimizarea acestor activităţi de la preluarea produselor
ca materie primă până la livrarea ca produs finit (după Requillart, V., 1988).
Funcţia de optimizare urmăreşte minimizarea cheltuielilor de achiziţionarea
materiilor prime, de funcţionare şi cumpărare (închiriere) a capacităţilor de
prelucrare, conform relaţiei:
Min = SusptU spt +  ijp I jp +  f k Fk

Relaţiile restrictive ale modelului sunt următoarele:

➢ limitarea disponibilităţilor de produse secundare considerate materie
primă:
  stU stp  D sp
➢ limitarea posibilităţilor de aproviozionare cu materii prime şi materiale
(input-uri):
  jst U stp  I jp
➢ limitarea cumpărărilor sau închirierilor capacităţilor de producţie
(transformare):
  kstpU stp  Fk

136
 George UNGUREANU - Management
➢ limitări ale activităţilor de producţie (de funcţionalitate a capacităţilor
de producţie):
  ostU stp  P0
Semnificaţiile notaţiilor modelului pot fi redate astfel:
➢ variabilele şi coeficienţii se referă la: activitatea de prelucrare (U,u),
cumpărările de materii prime şi materiale (I,i), cumpărările (închirierile)
capacităţilor de prelucrare (F,f);
➢ resurse care includ: disponibilităţile de materii prime (D), producţia
posibil de obţinut (P);
➢ coeficienţii tehnici (,,,) ce se referă la necesităţi şi randamente;
➢ indicii privind: intrările de materii prime şi materiale (j), investiţiile
necesare (k), subprodusul obţinut (s), tehnologia utilizată (t).
În cazul ambelor modele pot exista şi restricţii suplimentare. Utilizarea lor
permite o mai bună realizare a aprovizionărilor sectoarelor de prelucrare, în
condiţiile în care funcţia costului este bine precizată.
Programele de producţie ale agenţilor economici specializaţi în activităţi de
desfacere, urmăresc cantitativ şi valoric, încadrarea în circuitul de piaţă al
produselor. Preţurile folosite în planificarea cifrei de afaceri sunt nivelurile
preţurilor medii realizate în perioadele precedente, acestea fiind necesare numai
pentru determinarea indicatorilor de plan.
O verigă ce trebuie asigurată în programarea din sfera managementului o
consituie fundamentarea economică a repartizării pe beneficiari a producţiei
agricole; în situaţia unei economii de piaţă este firesc să existe mai mulţi
beneficiari, fiecare oferind preţuri diferite pentru aceeaşi producţie.
Referitor la conjunctura creată de existenţa calităţilor diferite ale produselor
agricole şi posibilităţile livrărilor, în cadrul pieţei, este indicată folosirea metodelor
matematice în planificarea pe beneficiar a producţiei, dintre care metoda
programării matematice poate fi considerată de un real folos.
Este necesară alcătuirea unui model matematic al fenomenului analizat, la
care se aplică ulterior metodele şi mijloacele matematice. Structura unui asemenea
model economico-matematic trebuie să respecte condiţiile privind cerinţele pieţei,
prin repartizarea cea mai raţională a volumului producţiei agricole conform
posibilităţilor de valorificare a fiecărui produs şi a calităţilor acestuia în scopul
obţinerii unor venituri maxime. Restricţiile modelului pot fi reprezentate astfel:
137
 George UNGUREANU - Management
➢ cantităţile totale de produse livrate trebuie să fie egale cu posibilităţile
maxime de producere a unităţii:
 x irj = Q r
➢ cantităţile totale de produse repartizate pe calităţi să nu depăşească
posibilităţile maxime de producere ale acestora:
 x irj  q rj
➢ în unităţile unde este necesară reţinerea unor cantităţi de produse ce vor
fi acordate membrilor asociaţi sau la unităţile agricole producătoare cu posibilităţi
proprii de depozitare sau industrializare, pentru produsele respective poate fi
inclusă restricţia reţinerii celei mai adecvate cantităţi din sortimentul respectiv fără
ca această cantitate să depăşească capacitatea maximă a depozitului pentru
sortimentul ales:
 x krj   Sr

➢ întrucât cheltuielile cu forţa de muncă în perioada recoltărilor sunt

diferite, pe calităţi (mai ales la producţiile horticole) şi pentru solicitările diferiţilor
beneficiari, volumul total de forţă de muncă necesar în această perioadă să nu
depăşească posibilităţile maxime de asigurare ale unităţii:
   airj  x irj  E
i r j

Ca funcţie obiectiv se impune realizarea unui venit maxim din livrarea

producţiei:
Maxf ( x ) =    cirj x irj
i r j

Pentru modelul prezentat x irj  0 .

Semnificaţiile notaţiilor sunt următoarele:

r - reprezintă, produsele sau sortimentele de produse luate în studiu
(r=1,2,3,...,p);
j - calităţile produselor (j=1,2,3,...,n);
i - posibilităţile de valorificare (i=1,2,3,k,...,l,...,m);
q - cantitatea maximă din produsul r, de calitatea j posibilă a fi obţinută în
unitate;
Sr - sarcina maximă de reţinere sau capacitatea maximă de depozitare a
unităţii pentru volumul produsului r;

138
 George UNGUREANU - Management
airj - volumul de forţă de muncă necesar pentru recoltat o unitate de produs r
destinată posibilităţiii de valorificare i din calitatea j;
E - posibilitatea maximă de asigurare cu forţă de muncă în perioada de vârf
a recoltării din unitate, pentru produsele r;
cirj - preţul de valorificare planificat pe unitatea de produs r, conform
posibilităţilor de valorificare i, din calitatea j;
xirj - volumul producţiei planificate din produsul r, în conformitate cu
posibilităţile de valorificare i, din calitatea j.
După acest model se pot întocmi şi rezolva o serie de probleme existente în
activitatea producătorilor agricoli privind determinarea variantei optime a
programelor de valorificare a produselor agricole.
Sistemul restricţiilor prezentate se poate aplica fie pentru totalitatea
produselor sau sortimentelor dintr-un anumit sezon, fie separat pe produs. O
aplicare considerată completă se face în special pentru exemplificarea repartizării
produselor hortiviticole la care în mod frecvent există mai multe calităţi şi mai
mulţi beneficiari.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique – Tehnica
Evaluării Repetate a Programului).
Se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare importanţă, la
care operaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de prioritate
şi de termene.
Diagrama PERT conţine informaţii despre sarcinile dintr-un proiect,
perioadele de timp pe care se întind, şi dependenţele dintre ele. Forma grafică este
o reţea de noduri conectate de linii direcţionale (numită şi “reţeaua activităţilor”).
Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezintă evenimente sau borne
(“milestones”) din proiect. Fiecare nod este identificat de un număr. Liniile
direcţionale, sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului, iar
direcţia vectorului arată ordinea de desfăşurare a sarcinilor. Fiecare sarcină este
identificată printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentată durata necesară
pentru finalizare şi, în unele cazuri, chiar numărul de persoane responsabile şi
numele lor (figura 6.2).

139
 George UNGUREANU - Management
Redactare conţinut
3
6
4
4

Activitate Activitate
2 fictivă fictivă
3
2

5
Design broşură
1
2
1 3 1
3 7 8 9

Selectare voluntari

Instruire echipe
Împărţire broşuri Evaluare

Fig.6.2. – Diagrama PERT a unei campanii de informare

prin broşuri (faza primară)

Activităţile fictive nu reprezintă nici o activitate reală şi au durata 0, dar

acţionează ca o constrângere logică pentru activităţile care urmează după ea.
Respectiv activităţile care pleacă din nodul către care duce o activitate fictivă nu
pot începe înainte ca evenimentul de la care pleacă acea activitate fictivă să fi
survenit. În exemplul din figura 1, activitatea de “împărţire a broşurilor” nu poate
să înceapă înainte de terminarea activităţilor de “tipărire a broşurilor” şi de
“instruire a echipelor de voluntari”.

Modul de folosire al analizei PERT

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.
Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, a cărui
activitate însumează un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.
Drumul critic este o bază pentru stabilirea calendarului unui proiect,
deoarece durata totală a unui proiect nu poate să fie mai mică decât timpul total al
drumului critic. Totodată întârzierile în activităţile componente ale drumului critic
pot pune în pericol întregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activităţi să li
se acorde o atenţie mult mai mare.
Etapele în analiza PERT
Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:
1. Planificarea:
➢ identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea;
➢ aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;
➢ desenarea diagramei.
140
 George UNGUREANU - Management
2. Încadrarea în timp:
➢ stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit
3. Analiza:
➢ calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a
marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând de la stânga
la dreapta şi apoi de la dreapta la stânga diagramei (vezi regulile 7 şi 8);
➢ evaluarea oportunităţii planificării propuse şi, dacă este necesar,
revizuirea ei.

Tipărire broşuri
Redactare conţinut
4 3 6
6/ 0 / 6 9/ 0 / 9
4

2
2/ 0 / 2 3
2
5
5/ 1 / 6
1 Design broşura
0/ 0 / 0 2
3 1 7 3 8 1 9
2/ 6 / 8 9/ 0 / 9 12/ 0 / 12 13/ 0 / 13

Selectare voluntari
Instruire echipe
Împărţire broşuri Evaluare

Fig.6.3. –Analiza diagramei

Figura 6.3 arată cum a evoluat analiza din diagrama iniţială.
După cum se observă, drumul critic este 1 – 2 – 4 – 6/7 – 8 – 9, deoarece
timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Există două
evenimente care nu se află pe drumul critic: 3 şi 5.
În cazul evenimentului 3, există o marjă mare de timp între data minimă
posibilă şi data maximă permisă (8 – 2 = 6).
Asta înseamnă că pentru activitatea 1 – 3, în funcţie de planificarea ei în
timp, este acceptabilă o întârziere de până la 6 zile, însă nefinalizarea ei mai
devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios în pericol desfăşurarea
activităţilor ulterioare.
Analiza reţelei activităţilor permite calcularea spaţiului în care pot “pluti”
activităţile, respectiv marja de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără ca
acest lucru să ducă la întârzieri ale proiectului în ansamblu.

141
 George UNGUREANU - Management
Cum se realizează în mod concret analiza PERT?
Există posibilitatea să se utilizeze un soft specializat de management al
proiectului, care pune la dispoziţie mult mai multe facilităţi în privinţa informaţiilor
incluse în analiză.
Pentru început se listează activităţile, durata lor şi dependenţele
(tabelul.6.2).
Tabelul 6.2

Locul de
Sarcini Depinde de Durata
desfăşurare
A - 2
B - 2
C - 4
D - 3
E - 3
F C 4
G B, F 1
H E 3
I E 2
J G 1

Regulile care trebuie respectate în efectuarea analizei PERT

1. Există un singur eveniment de start şi un singur eveniment de sfârşit.
2. Reţeaua nu are întreruperi, şi ea trebuie desenată luând în calcul
dependenţele identificate.
3. Evoluţia în timp a sarcinilor este reprezentată de la stânga la dreapta.
4. Nu pot să existe două sarcini care leagă aceleaşi două evenimente.
5. Evenimentele au un număr de identificare unic (în consecinţă şi sarcinilor
le va corespunde câte o identificare unică, respectiv numerele celor două
evenimente pe care le leagă).
6. Un eveniment de pe drumul critic are data minimă posibilă, data maximă
permisă şi marja de timp 0.
7. Stabiliţi data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului
de start la 0. Lucrând de la evenimentul de start înspre dreapta, se calculează datele
minime posibile pentru evenimentele imediat următoare.
Adăugaţi la datele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul
necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale
142
 George UNGUREANU - Management
evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe
sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramură şi este pus rezultatul cel mai
mare.
8. Stabiliţi data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului
final la suma timpului pe drumul critic. Lucrând de la evenimentul final înspre
stânga se calculează datele maxime permise. Scădeţi timpul necesar activităţilor
intermediare din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a
obţine datele maxime permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde
evenimentele anterioare au mai multe activităţi care pornesc de la ele, se face
calculul pe fiecare ramura şi este pus rezultatul cel mai mic.
9. Marja de timp este calculată făcând diferenţa dintre data maximă permisă
şi data minimă posibilă.
10. Pentru a face calculul mai uşor puteţi scrie în dreptul activităţilor fictive
cifra 0 (nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

Observaţii finale legate de diagrama PERT

Din diagramă nu trebuie omise evenimente ca: evaluările intermediare,
diversele aprobări, testarea de către utilizatori etc. Timpul necesar pentru a finaliza
astfel de activitati nu trebuie subestimat atunci când se planifică un proiect. O
evaluare poate dura uneori 1 – 2 săptămâni. Pentru a obţine aprobări din partea
managementului sau a utilizatorilor poate dura chiar şi mai mult.
Atunci când realizaţi un plan, asiguraţi-vă că includeţi activitatea pentru
scrierea şi editarea documentaţiei, pentru scrierea şi editarea rapoartelor de proiect,
pentru multiplicarea rapoartelor etc. Aceste sarcini sunt în general consumatoare de
timp, aşa că nu trebuie sa fie subestimat timpul necesar pentru a le finaliza.
Multe diagrame PERT se termină la evenimentele majore legate de
evaluare. Sunt organizaţii care includ în ciclul de viaţă al unui proiect şi evaluări
ale finanţării. În acest caz, fiecare diagramă trebuie să se termine în nodul de
evaluare. Evaluările finanţării pot afecta un proiect prin aceea că pot duce la o
creştere a finanţării, caz în care trebuie să fie implicaţi mai mulţi oameni în proiect
sau la o scădere a finanţării, caz în care vor fi disponibili mai puţini oameni. În
mod logic, un număr mai mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar
pentru finalizarea proiectului.

143
 George UNGUREANU - Management
Modele de gestiune a stocurilor
1. Modelul Willson
Ipotezele modelului:
1.cerere constantă în timp (cereri egale pe intervale egale de timp);
2.perioadă fixă de aprovizionare (aprovizionarea se face la intervale egale
de timp);
3.cantităţi egale de aprovizionare;
4. aprovizionarea se face în momentul în care stocul devine 0 (nu se admit
intervale de timp pe care stocul să fişe 0);
5.aprovizionarea se face instantaneu (durata dintre momentul lansării
comenzii şi intrarea mărfii în depozit este zero).
Datele modelului:
➢ T = perioada totală de timp pe care se studiază stocarea;
➢ N = cererea totală pe perioada T;
➢ cs = costul unitar de stocare (costul stocării unei unităţi de marfă pe
o unitate de timp);
➢ cl = costul lansării unei comenzi.
Variabilele modelului:
➢  = intervalul dintre două aprovizionări succesive;
➢ n = cantitatea comandată şi adusă la fiecare aprovizionare;
➢ s (t) = nivelul stocului din depozit la momentul t.
Obiectivul modelului:
➢ minimizarea costului total de aprovizionare CT;
Relaţiile dintre mărimile modelului:
n N
=
Ipoteza 1   T = cererea pe unitatea de timp  s(t) = liniară;

Ipoteza 2   acelaşi între oricare două comenzi;

Ipoteza 3  n acelaşi pentru toate comenzile;
Ipoteza 4  s(t)  0 pentru orice t;
Ipoteza 5  la sfârşitul unei perioade  s(t) are un salt de la 0 la n.
Rezolvare
Situaţia de mai sus poate fi vizualizată prin trasarea graficului variaţiei
stocului în timp:

144
 George UNGUREANU - Management

s(t)

n
 T

Fig. 6.4. -Evoluţia stocului

În figura 6.4 a fost reprezentată evoluţia stocului, dacă toată cantitatea

necesară ar fi adusă la începutul perioadei (graficul de deasupra) sau dacă s-ar
aduce câte n unităţi din  în  unităţi de timp (graficul de jos). Se observă că
evoluţia este periodică, de perioadă . În concluzie vom calcula costul total cu
aprovizionarea calculând costul pe o perioadă şi înmulţind apoi cu numărul de
perioade:
➢ pe o perioadă avem o lansare, deci un cost cl şi cheltuieli de stocare pe
o durată , stocul variind liniar de la n la 0. Din acest motiv costul cu stocarea va fi:
n 
c S   s(t )dt
cs · 2 ·  (În general costul de stocare se calculează cu formula 0 ).
N T
=
➢ numărul de perioade este egal cu n 
➢ costul total cu aprovizionarea va fi
n N
CT = (cl + cs · 2 · ) · n
În concluzie rezolvarea problemei se reduce la a găsi minimul funcţiei:
n N
CT(n,) = (cl + cs · 2 · ) · n
N T
=
dacă variabilele n şi  verifică n  şi n şi  sunt strict pozitive şi n 
(0,N],   (0,T]. Pentru rezolvare vom scoate pe  în funcţie de n din relaţia
N T
=
n  :
T
=n· N
şi înlocuim în expresia costului total cu aprovizionarea obţinând:
145
 George UNGUREANU - Management
n T N 1 c T
cl  N  + S n
CT(n) = (cl + cs · 2 · n · N ) · n = n 2
Cei doi termeni în care a fost separat costul total reprezintă cheltuielile
totale cu lansările respectiv cheltuielile totale cu stocarea, observându-se că primele
sunt descrescătoare în n iar celelalte liniar crescătoare. În concluzie, dacă vom
aduce toată cantitatea într-o singură tranşă vor fi foarte mari costurile de stocare iar
dacă vom aduce de foarte multe ori câte foarte puţin vor fi foarte mari cheltuielile
cu lansarea. Soluţia optimă n* va fi deci foarte probabil undeva între 0 şi N. Pentru
a o determina facem tabloul de variaţie al costului total în funcţie de n pe intervalul
(0,N].
Calculăm derivata costului total:

cl  N cS  T 2  cl  N
CT = − + 
n2 2 care are zerourile: n1,2 = cS  T 

2  cl  N
−  (0, N 
n1 = cS  T
2  cl  N 2  cl  N N T
 (0, N  
c
N l 
n2 = cS  T cS  T cS 2

În concluzie:
cl N T N T

a) dacă c S 2 adică dacă costul de lansare este de mai mult de 2

ori mai mare decât costul de stocare tabloul de variaţie va fi:

n 0 N
CT’(n) - - - - - -
CT(n) T N
cl + cS 
2

şi deci se va face o singură aprovizionare la începutul perioadei T în care se va

TN
cl + c S 
aduce toată cantitatea N, costul total fiind de 2 .
cl N T

b) dacă c S 2 obţinem tabloul:

2  cl  N
n
0 cS  T N
CT’(n) - - - - - 0 + + + +

146
 George UNGUREANU - Management
CT(n) 2  cl  c S  T  N

N c T  N
= S
în concluzie se vor face n 2  cl aprovizionări la intervale de t =
opt

2  cl  T 2  cl  N
c S  N în care se va aduce câte n = c S  T , variantă prin care se va face
opt

aprovizionarea cu costul total minim posibil:

2  cl  c S  T  N
CT =
Obs. Dacă nu se acceptă decât soluţii în numere întregi pentru n sau t se va
calcula costul pentru:
 2  cl  N   2  cl  N 
   
c S  T   c S  T  + 1
n =  şi n =
 2  cl  T   2  cl  T 
   

 c S  N  
 c S  N 
t= şi t = +1

alegându-se dintre toate variantele cea mai ieftină. ( [x] = partea întreagă lui x).
2. MODELUL S-s

Gestiunea de tip S-s sau cu două depozite se caracterizează prin faptul că

reaprovizionarea se face în momentul în care nivelul curent al stocului a atins o
anumită valoare notată generic cu “s”. Acest lucru este echivalent unei gestiuni cu
două depozite, în cadrul căreia reaprovizionarea se face în momentul în care primul
depozit s-a golit. În perioada de reaprovizionare (de avans) consumul se va realiza
din cel de-al doilea depozit, care joacă rolul stocului de siguranţă.
În acest model considerăm:
➢ cererea totală pentru perioada T este R, aleatorie;
➢ costul stocării este cS;
➢ costul lansării unei comenzi de reaprovizionare este cL;
➢ termenul de livrare  poate fi:

a) neglijabil.
b) cvasiconstant. Fie nivelul minim de reaprovizionare Ns; când stocul
atinge acest nivel se lansează o comandă de q piese. Mărimile date sunt: T, , R, cS,

147
 George UNGUREANU - Management
cL şi ne propunem să determinăm pe Ns şi pe q astfel încât costul stocului pentru
perioada T să fie minim. O metodă aproximativă constă în a admite că ritmul
mediu al cererii este constant; în acest caz optimul cantităţii q0
este independent de
Ns:

2R cL 2T c L
q0 = T0 = C 0 = 2 RTc L c S
T cS R cS

Dacă  este durata medie a termenului de reaprovizionare (cu o abatere

medie pătratică mică) se va evalua legea de probabilitate a cererii pentru acest
interval de timp.
Fie F (r) probabilitatea cererii de r produse în intervalul : F (r) = P(R  r)
= probabilitatea cumulată.
Impunem condiţia ca probabilitatea epuizării stocului să fie mai mică sau
egală cu valoarea dată  (0   < 1);  reprezintă probabilitatea de penurie.
Trebuie să avem: 1 - F (r) = . Fie Q soluţia ecuaţiei: 1 - F (r) = , de
unde rezultă Q = Ns.
Această metodă este aproximativă, deoarece implică ipoteze de lucru
distincte pentru stocurile fiecărui depozit. Calculele pot fi efectuate fără ipoteze
restrictive cu metoda Monte - Carlo (nu face obiectul lucrării de faţă).

3. METODA A.B.C.

Metoda A.B.C. este un procedeu rapid pentru analiza aprovizionării şi

gestiunii economice a materialelor. Această analiză clasifică mărfurile achiziţionate
în funcţie de valorile de aprovizionare ale acestora şi de ponderea achiziţiilor. Prin
aceasta pot fi văzute punctele de plecare pentru realizarea unei politici raţionale a
achiziţiilor; pe aceasta se pot baza mai multe măsuri, începând cu simplificarea
procedeelor de comandă, până la numărul de salariaţi folosiţi în depozite.
Factorul esenţial în folosirea metodei A.B.C. constă în alegerea unui criteriu
corespunzător pe baza căruia se efectuează împărţirea materialelor în cele trei
grupe A, B, C. Un asemenea criteriu poate fi valoarea de consum a materialului
dat, în timpul stabilit, valoarea specială a materialului cu privire la folosirea lui în
producţie, provenienţa din import etc.
O dată criteriul ales şi împărţirea în grupe efectuată, metoda A.B.C. poate fi
utilizată în diferite domenii ale gestiunii stocurilor:

148
 George UNGUREANU - Management
Controlul selectiv al stocurilor

Metoda A.B.C. permite o gestiune selectivă a stocurilor. Stocurile tampon

ale articolelor de valoare mare sunt menţinute la un nivel destul de mic.
Aceste articole trebuie să fie supuse unui control de gestiune foarte strâns
din partea personalului aprovizionării (articolele de mare valoare sunt adesea
gospodărite cu ajutorul unui sistem de reaprovizionare periodică şi dacă intervalele
sunt suficient de frecvente, un stoc tampon este mai puţin necesar).
Această metodă dă o atenţie mai mică articolelor de valoare mică, a căror
epuizare se evită prin asigurarea unor stocuri tampon.
Cu ajutorul metodei A.B.C. se pot reduce investiţiile în stocuri, micşorând
în acelaşi timp riscurile de epuizare.
Din analiza structurii materiale a unităţilor economice rezultă că valoarea
mare în stoc este deţinută de un număr relativ mic de materiale, care nu numai că
influenţează direct volumul de mijloace circulante atras, dar joacă şi rolul principal
în desfăşurarea procesului de fabricaţie.
Stocurile sunt împărţite în trei clase:

➢ clasa A: în care intră articolele cu valoare mare reprezentând cantitativ

10 % din stoc şi 70 % valoric;
➢ clasa B: în care intră articole reprezentând 20 % atât cantitativ cât şi
valoric;
➢ clasa C: în care intră articole ce reprezintă cantitativ 70 % din stoc şi
valoric 10 %.
Clasa Ponderea numerică Ponderea valorică
A 10 70
B 20 20
C 70 10

Gruparea materialelor în funcţie de ponderea lor valorică în stocul total, pe

baza datelor din tabelul de mai sus, se prezintă într-o formă expresivă în “graficul
de evoluţie al curbei valorilor cumulate”:

149
 George UNGUREANU - Management

Fig. 6.5. –Evoluția curbei valorilor cumulate

Datorită importanţei lor pentru procesul de fabricaţie şi datorită influenţei

asupra volumului de mijloace circulante, fiecare grupă se va aborda diferenţiat, atât
din punct de vedere a metodologiei de stabilire a stocurilor cât şi din punct de
vedere al conducerii şi desfăşurării procesului de stocare ca atare.
Deci, metoda A.B.C., pe lângă că oferă o politică diferită pentru articolele
din categoria mai scumpă, permite şi utilizarea unor metode de gospodărire diferită.
Întrucât în categoria A sunt puţine articole, se poate controla zilnic nivelul
stocurilor, pentru a observa variaţia cererii şi a supraveghea de aproape respectarea
termenelor de către furnizori. Cu alte cuvinte, se înlocuieşte o parte din stocul
tampon de articole scumpe printr-un control al gestiunii mai strâns. Această decizie
este eficientă întrucât ea aduce la o reducere apreciabilă a investiţiilor în stocuri.
Se vor folosi, deci, modele economico-matematice exigente, care vor avea
în vedere elemente (factori) concrete ce condiţionează nivelul stocurilor şi care
asigură constituirea lor la dimensiuni cât mai mici, determinând creşterea vitezei de
rotaţie a mijloacelor circulante la maxim.
Pentru materialele din categoria C se pot folosi procedee mai puţin exigente
(chiar cu caracter statistic) şi care vor avea în vedere factorii cu acţiune hotărâtoare
în optimizarea proceselor de stocare (cheltuielile de transport, sursa de provenienţă
etc.).
Cu articolele din categoria B se poate adopta o politică intermediară,
exercitând un oarecare control, dar baza rămâne tot stocul tampon, spre deosebire
de politica dusă pentru categoria A. La articolele mai ieftine este mai eficient să se
suporte sarcina stocurilor, decât să se plătească salariile personalului care ar fi
indispensabil pentru mărirea controlului.
Pentru grupa B se pot aplica două soluţii:

150
 George UNGUREANU - Management
a) stabilirea de modele distincte pentru dimensionarea stocurilor de
materiale din această grupă cu un grad de exigenţă mediu;
b) folosirea pentru materialele care, ca pondere valorică, tind către grupa A
de importanţă, a modelelor precizate pentru această din urmă grupă, iar pentru
materialele ce tind ca valoare către grupa C a modelelor specifice acestora.
Viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor este determinată, în
general, de felul în care acesta răspunde unor cerinţe de bază, cum ar fi:
➢ gradul ridicat de utilitate practică;
➢ adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul;
➢ supleţea şi operaţionalitatea în derularea şi adaptarea proceselor de
stocare;
➢ aria de cuprindere mare;
➢ concordanţa cu fenomenele reale ale procesului de formare şi consum a
stocurilor;
➢ reducerea la minim a imobilizărilor de resurse materiale şi creşterea
vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante ale agenţilor economici;
➢ cheltuielile de conducere, organizare şi desfăşurare a proceselor de
stocare cât mai mici.

Analizat din aceste puncte de vedere sistemul A.B.C. răspunde în mare

măsură cerinţelor. Acest sistem aplicat la gestiunea stocurilor are în vedere, în
primul rând reducerea imobilizărilor la materialele de bază şi care se consumă în
cantităţi mari, aspect asigurat prin exigenţa metodologică de dimensionare a
stocurilor şi de urmărire a derulării proceselor de stocare.

4. STRATEGIA IMPACT

IMPACT (Inventory Management Program and Control Techniques) este

considerat ca un model eficient de stabilire a stocurilor de siguranţă. Este o metodă
de depozitare economică, adaptată cerinţelor calculatoarelor electronice. Acest
model a fost dezvoltat de IBM.
Estimarea necesarului se face prin extrapolarea valorilor din trecut.
Influenţele conjuncturale şi sezoniere sunt luate în calcul prin metoda de nivelare
exponenţială.
Stocul de siguranţă se determină cu ajutorul calculului probabilităţilor.

151
 George UNGUREANU - Management
Conform metodei Impact, sortimentelor din depozit se împart în trei grupe:
1. produse cu desfacere mare (vitale);
2. produse cu desfacere mijlocie (importante);
3. produse cu desfacere redusă ( obişnuite).
Mărimea stocului de siguranţă depinde de precizia estimării necesităţilor
(cererii). Cu cât va fi apreciată mai precis în prealabil cererea, cu atât va fi mai mic
stocul de siguranţă.
Pentru a putea aplica metoda Impact sunt necesare: cunoaşterea cererilor ri
(i = 1, 2,..., T), pe T intervale de timp şi calculul abaterii medii pătratice .
Pentru determinarea stocului de siguranţă, metoda Impact foloseşte
următorii indicatori:
a) cererea medie (necesarul mediu)
1 tT
r=  iri ,
T i =1 , unde:
T este numărul de intervale de timp cercetate;
- ri este cererea în intervalul i, i = 1, 2,..., T;
b) MAD (Mean Absolut Deviation) reprezintă abaterea absolută de la medie
a cererilor, ca unitate de măsură a “împrăştierii” valorilor efective în jurul valorii
medii.
1 T
MAD =  i ri − r .
T i =1
MAD se determină ca valoare medie a valorilor absolute ale abaterilor de la
cererea medie.
c) coeficientul de siguranţă exprimă potenţialul de livrare al furnizorilor.
Coeficientul de siguranţă (K) se stabileşte pe bază de tabele ale funcţiei normale, în
cadrul căreia sunt date valorile lui K, corespunzător diferitelor niveluri ale
potenţialului de livrare al furnizorilor.
Potenţialul de livrare (Z) exprimă gradul de satisfacere de către furnizor a
unei comenzi. Acest potenţial de livrare se mai numeşte grad de deservire sau nivel
de serviciu.
Potenţialul de livrare (Z) se determină după relaţia:

C LE
Z=
C LC , unde:
152
 George UNGUREANU - Management
CLE - este cantitatea livrată efectiv;
CLC - este cantitatea ce trebuie livrată conform comenzii.
Rezultă 0 < Z < 1; Z = 0 înseamnă că se înregistrează lipsa materialelor în
stoc, fără o posibilitate eficientă de acoperire;
Z = 1 înseamnă că avem de-a face cu un serviciu perfect de servire din
partea furnizorilor.
Relaţia de determinare a potenţialului de livrare se poate exprima şi sub alte
forme, ca de exemplu:
N UC − N UL N
Z= = 1 − UL ,
1. N UC N UC unde:

NUC - reprezintă numărul de unităţi (bucăţi) comandate;

NUL - reprezintă numărul de unităţi (bucăţi) lipsă.
N ZT − N ZL N
Z= = 1 − ZL ,
2. N ZT N ZT unde:

NZT reprezintă numărul total de zile lucrătoare din perioada de gestiune;

NZL reprezintă numărul de zile cu lipsă de stoc.
Când un produs se fabrică din mai multe materii prime, care intră simultan
în consum, potenţialul de livrare se calculează în funcţie de necesitatea prezenţei în
acelaşi moment în depozit a tuturor materiilor prime care concură la obţinerea lui.
Stocul de siguranţă se calculează după formula:
NS = K  MAD
Între potenţialul de livrare şi costul stocării necesitat de constituirea şi
deţinerea stocului de siguranţă există o corelaţie strânsă. Creşterea potenţialului de
livrare determină creşterea costului total de stocare, dar într-o proporţie mai mică,
ceea ce înseamnă că eficienţa este cu atât mai mare cu cât potenţialul de livrare se
apropie de unu.
Trebuie excluse influenţele întâmplătoare, însă luate în considerare
influenţele conjuncturale şi sezoniere. Impact foloseşte în acest scop metoda
nivelării exponenţiale. Această metodă a fost dezvoltată de Robert Brown şi este
cunoscută sub numele de exponential smoothing.
Valoarea medie a cererii se corectează cu eroarea de previziune şi se
stabileşte introducând o anumită parte a erorii în noua valoare a estimaţiei.
Fie V1 estimarea cererii pentru prima perioadă şi r1 cererea reală a primei
perioade. Estimarea cererii pentru următoarele perioade se obţine din relaţiile:
153
 George UNGUREANU - Management
Vi = Vi-1 +  (ri-1 - Vi-1), unde:
 reprezintă constanta de nivelare;
  (0,1) şi determină măsura în care valorile din trecut sunt cuprinse în
estimarea cererii.
Constanta de nivelare trebuie astfel aleasă încât să ţină seama suficient de
influenţele conjuncturale şi sezoniere, eliminând totuşi influenţa întregului.
0<<1
 = 0 înseamnă că erorile de prevedere care apar nu sunt luate în
considerare.
 = 1 înseamnă că estimarea corespunde exact cererii din perioada
anterioară; toate influenţele întâmplătoare sunt introduse în estimare.
Abaterea absolută de la medie (MAD) poate fi folosită după aceleaşi
principii: abaterea medie a perioadei i va fi dată de relaţia:
MADi = MADi-1 + ( ri-1 - Vi-1  - MADi-1).
În acest caz  ri-1 - Vi-1  este valoarea abaterii precedente faţă de valoarea
reală.
Cererea medie (necesarul mediu) şi abaterea absolută de la medie (MAD)
vor fi apreciate în prealabil prin metoda nivelării exponenţială, urmând ca abia
după aceea să se determine nivelul stocului de siguranţă (NS).

U.I.6.5. INDICATORI AI SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

Pentru că activitatea productivă realizează profit în urma executării
produselor cu valoare mai mare decât cheltuielileş efectuate, odată cu proiectarea
sistemului de fabricaţie obligatoriu se stabilesc o serie de indicatori tehnico-
economici care să evidenţieze felul în care se desfăşoară activităţile respective,
natura indicatorilor depinzând de tipul de fabricaţie în care se realizează produsele
respective (masă, serie, individuală).
1. Pentru producţia de masă principalii indicatori tehnico-economici sunt:
Producţia zilnică pe linia de fabricaţie:
Ng
Nz =
Zl [buc/zi], unde:
Nz - cantitatea zilnică executată;
Ng – numărul de piese comandate anual;

154
 George UNGUREANU - Management
Zl – numărul de zile lucrătoare dintr-un singur an.
2. Ritmul mediu de fabricaţie rg reprezintă timpul mediu în minute necesar
pentru realizarea unui produs:
60 Fn
rg =
Ng
[min/buc], unde:
Fn – fondul nominal de timp de muncă pe care-l are disponibil sistemul
productiv;
Ng – numărul de produse realizate anual.
3. Productivitatea orară reprezintă numărul de bucăţi realizate de linia de
fabricaţie într-o oră:
60
W=
rg
[buc/oră]
În general, W este un indicator tehnic de capacitate al utilajelor sau al linie
tehnologice indicat în cartea tehnică a utilajului.
Numărul de ore de lucru într-o zi a liniei de fabricaţie
În mod normal, tipul diferit al producţiei trebuie să determine următoarele
inegalităţi: Cheltuielile de producţie:
chdi > chs > chm şi chpi < chps < chpm
chps chm

chdi + chpi > chs + S m
iar, ca sumă:
cs cm
Costul individual  
S m
Este, deci, explicabilă preocuparea de a se crea condiţii pentru trecerea de la
producţia individuală la cea de serie şi apoi de la aceasta la cea de masă, ceea ce
permite folosirea cu eficacitate a formelor superioare de organizare a producţiei.

A. Pentru producţia de serie indicatorii sunt:

1. Lotul de fabricaţie – reprezintă cantitatea de produse identice, lansate
simultan sau succesiv în fabricaţie, care cu un singur timp de pregătire-încheiere se
execută neîntrerupt la acelaşi loc de muncă. Criteriul economic care stă la baza
determinării numărul de piese dintr-un lot de fabricaţie este minimizarea
cheltuielilor de producţie pe unitate de produs.

155
 George UNGUREANU - Management
2. Durata ciclului de fabricaţie Tc – reprezintă timpul necesar pentru
executarea unui lot de produse de la lansarea şi introducerea în prelucrare a
materiei prime, până la predarea în magazia de produse finite a întregii cantităţi,
timp în care obiectele muncii trec succesiv printr-un număr de procese parţiale de
fabricaţie conform tehnologiei adoptate.
Determinarea corectă a Tc conduce la stabilirea termenelor finale de
execuţie a produselor fiind un indicator de bază în angajamentele, contractele, pe
care le face întreprinderea cu beneficiarii.
3. Perioada de repetare a loturilor – reprezintă timpul scurs între două
etape identice a două loturi lansate succesiv şi reprezintă un parametru prin care se
identifică dacă procesul de producţie respectă principiile ritmicităţii şi continuităţii.
4. Producţia neterminată. Mecanismul de formare al producţiei
neterminate pentru fiecare tip de producţie este în general acelaşi cu menţiunea că
valoarea producţiei neterminate creşte odată cu micşorarea mărimii seriei de
fabricaţie, producţia neterminată cea mai ridicată fiind specifică sistemului de
fabricaţie individual.

B. Pentru producţia individuală indicatorii economici sunt:

1. Nomenclatorul de produse – foarte divers cuprinzând o paletă foarte
largă de produse dintr-un domeniu specializat. De exemplu: utilaje tehnologice
pentru industria de morărit, panificaţie, etc.
2. Ciclul de fabricaţie – determinat cu ajutorul graficelor calendaristice
directoare.
3. Producţia determinară – influenţată puternic de neajunsurile din
organizarea muncii şi nerespectarea tehnologiei de fabricaţie.

C. Pentru ca activitatea unităţilor economice să se desfăşoare în condiţii

optime, este necesar să se asigure un echilibru perfect între necesităţi şi resurse, de-
a lungul unei întregi perioade de gestiune, totalul necesităţilor de resurse trebuind
să fie egal cu totalul resurselor de acoperire a acestor necesităţi.

D. Necesităţile de resurse materiale pentru consum, la rândul lor, se

exprimă plecând de la următorii indicatori: necesarul pentru realizarea planului;

156
 George UNGUREANU - Management
stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune; necesarul total de
resurse materiale pentru realizarea planului.
Necesităţile de resurse materiale pentru realizarea planului, Npl, se
determină prin intermediul următoarelor metode de calcul;
➢ metoda de calcul direct - ca produs al volumului fizic al
producţiei pe structură, prevăzut pentru fabricaţie, Qp şi, respectiv, al normei
de consum, Nc, stabilită prin metoda de calcul tehnico-analitică:
Npl = Nc x Qp
➢ metoda de calcul direct se poate aplica şi pe piesă sau pe produs;
când intervin mai multe produse sau sortimente relaţia de calcul este:
n
Npl = Nci x Qpi
i=1
➢ metoda de calcul pe bază de analogie (utilizată în situaţia
produselor noi care urmează a fi lansate în fabricaţie în cadrul perioadei de
gestiune, dar pentru care nu s-a încheiat pregătirea fabricaţiei, nefiind, deci,
definitivate normele de consum; în acest caz relaţia de calcul este:
Npl = Nca x Qpn x k, unde:
k este un coeficient prin care se exprimă diferenţa dintre parametrii celor
două produse).
➢ metoda de calcul pe baza produsului (sortimentului)
reprezentativ, utilizată în situaţia în care se stabileşte necesarul de materiale pe
grupe de produse, metodă care presupune parcurgerea a două etape:
prima în care se identifică produsul (sortimentul) reprezentativ, calculându-
se norma medie de consum,

, unde:
Nci = norma de consum corespunzătoare sortimentului i, iar,
Pi = ponderea pe care sortimentul i a deţinut-o în volumul total de producţie
al grupei respective de produse, în perioada precedentă; plecând de la această
metodă sortimentul reprezentativ va fi acela pentru care norma de consum va fi
egală sau apropiată, ca mărime, de norma medie de consum;
- a doua etapă priveşte determinarea necesarului, în acest caz, pe baza
relaţiei:

157
 George UNGUREANU - Management
Npl = Ncsr xQp, unde:
Ncsr = norma de consum corespunzătoare sortimentului reprezentativ, iar
Qp = volumul de producţie al grupei respective.
➢ metoda de calcul pe baza indicatorului de consum la un milion
producţie nominalizată, utilizată în cazul în care necesarul de resurse materiale se
determină deşi volumul producţiei nu este complet nominalizat; această metodă
presupune:
- în prima etapă, determinarea necesarului de resurse pentru producţia
nominalizată, prin metoda calculului direct;
- în a doua etapă, determinarea necesarului de materiale pentru
producţia nenominalizată, prin stabilirea indicatorului de consum la un
milion lei producţie nominalizată, utilizând relaţia:
I = Npl / Vnom, unde:
Npl = necesarul de materiale pentru producţia nominalizată, iar
Vnom = valoarea, în milioane, a producţiei nominalizate;
- în a treia etapă se stabileşte necesarul de materiale pentru producţia
nenominalizată pe baza formulei:
Nplnenom = I x Vnenom
unde: Vnenom = valoarea în lei a producţiei nenominalizate;
Necesarul total va fi dat de suma celor două necesare parţiale.
➢ metoda coeficienţilor dinamici presupune utilizarea relaţiei:
Npl = C x k1 x k2, unde:
C = consumul efectiv înregistrat în perioada precedentă pentru materialul
respectiv,
k1 = coeficient care exprimă modificarea volumului producţiei din perioada
de gestiune faţă de perioada anterioară;
k2 = coeficient care exprimă gradul de reducere a consumurilor de materiale
din perioada de gestiune faţă de perioada anterioară.
a.Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune, S sf are
menirea de a asigura desfăşurarea normală a procesului de producţie pe parcursul
derulării perioadei de gestiune, el devenind, la sfârşitul perioadei, suportul material
principal de formare a stocului iniţial.

158
 George UNGUREANU - Management
b.Necesarul total de materiale, Ntpl este un indicator a cărei mărime este
dată de suma celor doi indicatori mai sus prezentaţi (necesarul pentru realizarea
planului şi, respectiv, stocul final):
Ntpl = Npl + Ssf
A. Indicatorii de evaluare a surselor pentru acoperirea necesităţilor de
consum (pe surse de provenienţă) – Resurse, se exprimă. la rândul lor, prin
următoarele tipuri de indicatori:
a. stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune;
b. alte resurse interne;
c. necesarul de aprovizionat.
d. Stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune (Spî) exprimă
cantitatea de resurse prevăzută a fi existentă în momentul respectiv în depozitele
unităţii economice şi se determină pe baza relaţiei:
Spî = Se + I – C, unde:
Spî = stocul existent în depozit,
I = intrări de materiale în perioada curentă,
C = consumuri de materiale în perioada curentă.
a.Alte resurse interne (Ari) constituie un indicator care se referă la diferite
categorii de resurse materiale care pot fi furnizate de către alte sectoare ale unităţii
economice, rezultate din procese tehnologice de prelucrare sau din procese
netehnologice;
b.Necesarul de aprovizionat evidenţiază cantitatea de resurse care trebuie
asigurată din afara unităţii, de la furnizori şi, de fapt, reprezintă sursa principală de
acoperire a necesarului de consum al unităţii economice; acest indicator se
calculează cu ajutorul relaţiei:
Na = Npl + Ssf – Spî – Ari sau
Na = Ntpl – Spî – Ari
Acest indicator se corectează în timp, prin compararea stocurilor reale cu
cele preliminate la începutul perioadei de gestiune:
S = Sr – Spl, unde:
S = diferenţa între stocul fizic real şi cel preliminat iar Sr = stocul.

159
 George UNGUREANU - Management
U.I.6.5.1. Determinarea sistemului de producţie prin metoda indicilor
de constanţă
Sistemul de producţie reprezintă una dintre caracteristicile calitative cele
mai importante ale proceselor de producţie industriale, determinând principalele
proporţii obiective ale desfăşurării procesului de producţie.
Sistemul de producţie condiţionează amploarea pregătirii tehnice, nivelul de
specializare, formele şi metodele de organizare şi conducere operativă a producţiei.
Ca urmare, stabilirea metodelor şi criteriilor de apreciere corectă a sistemului de
producţie constituie una din problemele metodologice de bază ale organizării şi
conducerii industriale.
Metoda indicilor de constantă în determinarea sistemului de fabricaţie.
Această metodă se aplică, în detaliu, la nivel de reper şi operaţie pentru stabilirea
gradului de omogenitate şi stabilitate în timp a lucrărilor ce se execută la locurile
de muncă.
Indicele de constantă a fabricaţiei  ig - care exprimă gradul de omogenitate

– se defineşte ca un raport între timpul tig necesar pentru executarea unei operaţii (i)
a reperului (g) şi ritmul mediu de fabricaţie rg.
 ig = t ig / rg .
Ritmul mediu se calculează cu relaţia:
Fn  60
rg = [ min/ buc ] , în care:
Ng
Fn – fondul nominal anual de timp [ore/an], care se calculează cu relaţia: Fn
= Fc – pierderi datorate regimului de lucru planificat.
unde:
Fc – fondul calendaristic [ore/an].
Deci:
Fn = Z l  k s  h , în care:
Zl – zile lucrătoare;
ks – numărul de schimburi;
Ng – volumul anual de piese din tipul (g) [buc/an].
În cazul în care Ng = 1, ritmul nu mai are o valoare finită fiindcă el
reprezintă intervalul de timp între 2 lansări în fabricaţie a două piese identice. Deci,

160
 George UNGUREANU - Management
pe măsură ce Ng creşte, se stabilizează condiţiile în care se desfăşoară producţia, iar
gradul de omogenitate al lucrărilor creşte apropiindu-se de valoarea maximă.
În cazul în care rg  tig, pentru respectarea ritmului general al fabricaţiei
conform principiului proporţionalităţii sunt necesare mai multe locuri de muncă
(număr de maşini) pentru realizarea operaţiei i (notat cu mig).
În aceste condiţii timpul ce revine în medie pe bucată pentru executarea
unei operaţii (i) la reperul (g) se defineşte ca ritm de lucru calculat cu relaţia:
t ig
rlig = [min/ buc ] .
mig

Indicele de constantă se determină în acest caz cu relaţia:

rlig
 ig = .
rg

În practică, deoarece în cazurile când t ig  rg , cu indicele de constanţă  ig

a fabricaţiei nu se poate opera, acesta având intervalul de variaţie foarte îngust

0    1 , pentru stabilirea sistemului de producţie se foloseşte inversul
constantei de fabricaţie Kig – coeficientul sistemului de producţie.
rg
K ig = .
t ig

Încadrarea unei anumite operaţii (i) a reperului (g) ce se efectuează la un loc

de muncă, într-un sistem de producţie, se face după mărimea Kig.
Dacă:
0  K ig  1 – producţia de masă;
K ig  1 – producţie de serie, stabilindu-se convenţional următoarele limite:

➢ 1  K ig  10 – sistemul de producţie de serie mare;

➢ 10  K ig  20 – sistemul producţiei de serie mijlocie;

➢ K ig  20 – sistemul producţiei de serie mică.

Datorită faptului că nu toate operaţiile (i) ale unui reper se încadrează în
acelaşi sistem de producţie, este necesar, ca în funcţie de frecvenţa cu care mărimea
coeficienţilor Kig se încadrează în limitele prezentate anterior, să se stabilească
sistemul predominant pentru fiecare reper în parte.
Se calculează astfel pentru fiecare reper (g), ponderea operaţiilor care se
încadrează în cele patru tipuri de sisteme de producţie:
161
 George UNGUREANU - Management
M S S mijl S
a=  100%; b = Mare  100%; c =  100%; d = mica  100%
K K K K
unde:
K – numărul total de operaţii pentru execuţia reperului g.
M – numărul de operaţii care se încadrează în sistemul de producţie de
masă,
SMare – numărul de operaţii care se încadrează în sistemul de producţie de
serie mare, etc.
Sistemul de producţie predominant în care se va încadra reperul (g) se
stabileşte după ponderea cea mai mare a coeficienţilor a, b, c, d (50%); dacă nici
unul nu depăşeşte 50% se grupează valorile coeficienţilor în sume (a + b), (b + c) şi
(c + d), iar sistemul predominat se stabileşte la nivelul inferior al cumulului (al
doilea termen din sumă) care depăşeşte procentajul de 50%.
Indicatori de funcţionare ai liniilor de producţie în flux:
➢ tactul sau cadenţa de producţie:
td x60
T=
Q
td = (tc –tii ).ns .ds
➢ ritmul de lucru al liniei de producţie în flux.

R= 1/T

➢ numărul de locuri de muncă:

➢ pentru executarea fiecărei operaţii
Nlmi =ti/T
➢ pentru întregul proces tehnologic
n
Nlml = N
i =1
lmi

➢ numărul de muncitori:
- necesari la fiecare operaţie:
Nmi = ti/Nsi
tai + toi
Nsi =
toi
- pe linia de flux;

162
 George UNGUREANU - Management
n
Nml = N
i =1
lmi

- lungimea liniei de flux:

-dacă locurile de muncă sunt aşezate de aceeaşi parte a benzii
transportatoare:
L= Nlmlxd
- dacă locurile de muncă sunt aşezate de o parte şi de alta a benzii
transportatoare:
L= (Nlmlxd)/2
- viteza de deplasare.

U.I.6.6. PROCESUL DE PRODUCŢIE

U.I.6.6.1. Procesul de producţie. Elementele acestuia
Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu
ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu
transformarea organizată, condusă şi realizată de oameni, a obiectelor muncii în
produse finite (servicii), necesare societăţii, fiind unitatea organică a două laturi:
procesul tehnologic şi procesul de muncă.
Procesul tehnologic reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a
obiectelor muncii prin modificarea acestora. Procesul de muncă reprezintă
activitatea executantului în sfera producţiei industriale sau îndeplinirea unei funcţii
în sfera neproductivă.
Procesul de producţie este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de
fabricaţie care se găsesc unele faţă de altele în anumite relaţii de interdependenţă.
În funcţie de gradul de participare al diferitelor procese parţiale la realizarea
produselor finite avem:
➢ procese de bază – în care are loc direct şi nemijlocit transformarea
obiectelor muncii în produse finite. Se pot împărţi în procese primare, de prelucrări
specifice, de ambalare – finisare;
➢ procese auxiliare – participă indirect la realizarea produselor finite
prin crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de
bază (reparaţii, confecţionări de S.D.V.-uri, producere de energie, aer comprimat,
etc.).

163
 George UNGUREANU - Management
➢ procese de servire – participă indirect prin crearea condiţiilor
organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi auxiliare
(transport intern, gospodărirea depozitelor, transmiterea de energie).
➢ procese anexe – procese cu caracter colateral care contribuie la
realizarea producţiei reziduale (recuperarea la deşeuri, regenerarea uleiurilor,
confecţionare ambalaje).
Procesele de producţie din punct de vedere al realizării tehnologice şi al
muncii se compune din operaţii.
Operaţia reprezintă partea procesului de producţie de a cărei efectuare
răspunde un executant pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi
unelte de muncă, acţionând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale
muncii în cadrul aceleiaşi tehnologii.
Operaţia reprezintă premiza de bază pentru diviziunea muncii, un element
esenţial pentru normarea muncii şi organizarea ştiinţifică a procesului de producţie.
Pe măsura trecerii de la producţia de serie mică spre producţia de masă,
creşte importanţa diferenţierii procesului de producţie în elementele sale
componente în vederea studierii amănunţite a acestora şi organizării raţionale a
procesului de muncă.

U.I.6.6.2. Legile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp

În industria constructoare de maşini în special sau industria electrotehnică
cu flux discontinuu, organizarea şi conducerea proceselor de producţie este
subordonată unor legi şi principii specifice, a căror cunoaştere şi respectare în
procesul de elaborare şi aplicare a proiectelor de organizare constituie o premiză de
bază pentru desfăşurarea normală şi eficientă a fabricaţiei.
Legea organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp în funcţie de
procesul tehnologic adoptat
Legea exprimă clar cerinţa obiectivă ca planul general al întreprinderii, de
organizare spaţială şi ramificare a întregului proces de producţie, să fie elaborat pe
baza unui proces tehnologic de ansamblu, fundamentat ştiinţific, care să asigure
succesiunea optimă a stadiilor tehnologice, înlănţuirea logică a tuturor proceselor
tehnologice şi de muncă individuale componente. Lipsa unei concepţii de ansamblu
sistemice, asupra întregului proces tehnologic, inexistenţa unei documentaţii
tehnologice, a bazei normative, nerespectarea succesiunii operaţiilor, schimbarea
164
 George UNGUREANU - Management
tipurilor de maşini unelte prevăzute în documentaţie, conduc la discontinuităţi în
fluxul de producţie, desincronizări în fabricaţie cu repercusiuni nefavorabile
economic.
Legea concordanţei dintre conţinutul şi caracteristica tipologică a
procesului de producţie şi formele de organizare ale producţiei
Această lege explicitează faptul că fiecărui tip de producţie (individual,
serie, masă) îi corespund forme şi metode specifice de organizare şi conducere.
Cerinţele acestei legi impun cu stringentă respectarea unor principii de bază care să
asigure, încă de la proiectarea procesului de producţie, proporţiile obiective
necesare în desfăşurarea în spaţiu şi timp a proceselor de producţie. Aceste
principii de bază sunt: principiul proporţionalităţii, paralelismul, ritmicităţii şi
continuităţii.

U.I.6.6.3. Principiile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi

timp
Principii de bază ale organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp
sunt: principiul proporţionalităţii, paralelismul, ritmicităţii şi continuităţii.

U.I.6.6.3.1. Principiul proporţionalităţii

Principiul proporţionalităţii este unul dintre principalele instrumente care
stă la baza organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp.
Conform acestui principiu, dimensionarea mărimii verigilor de producţie
(locuri de muncă, grupe de maşini-unelte, ateliere, secţii) înlănţuite (dependente)
tehnologic, în raport cu capacitatea de producţie, trebuie făcută astfel încât să fie
posibil ca o aceeaşi cantitate (N) de obiecte ale muncii să parcurgă într-un interval
de timp T toate operaţiile (i) în succesiunea proiectată a procesului tehnologic şi să
se obţină o producţie finită (N1), respectându-se condiţia N = N1. Prin luarea în
considerare a cerinţelor principiului proporţionalităţii se creează condiţiile
materiale necesare care să asigure respectarea proporţiilor obiective care
guvernează desfăşurarea normală a proceselor de producţie în spaţiu şi timp.
Principiul proporţionalităţii se aplică diferenţiat cu ocazia dimensionării
verigilor de producţie, în funcţie de condiţiile concrete de producţie şi, în primul
rând, de tipul predominant de fabricaţie (individual, serie, masă).

165
 George UNGUREANU - Management
a. În condiţiile fabricaţiei de masă şi serie mare, unde se impune o astfel
de combinare şi sincronizare a componentelor discrete, încât procesul de producţie
să poată fi considerat în ansamblul său ca un proces continuu, respectarea integrală
a cerinţelor principiului proporţionalităţii constituie o necesitate obiectivă. Aceste
tipuri de producţie se caracterizează prin stabilitate în timp a condiţiilor în care se
desfăşoară procesul de producţie, continuitate şi omogenitate a lucrărilor care se
execută la locurile de muncă.
Corespunzător acestor condiţii principiul proporţionalităţii trebuie să se
aplice la nivel de reper-operaţie în cadrul fiecărei linii tehnologice, astfel încât între
ritmurile de lucru ale diferitelor operaţii (i) pentru reperul (g) şi ritmul mediu al
reperului sau produsului trebuie să se respecte simultan condiţiile:
rl ig  rl i +1,g , i= 1, 2, …k

rl ig  rg , unde:

rlig – ritmul de lucru la fiecare operaţie (i) a reperului (g), care se calculează
cu relaţia:
t ig
rl ig = , unde:
mig

tig – consumul de timp efectiv pentru executarea operaţiei (i) la reperul (g)
în [min/buc];
mig – numărul de maşini-unelte sau locuri de muncă de acelaşi tip care
participă la executarea operaţiei (i) la reperul (g);
rg – ritmul mediu anual impus; se calculează cu relaţia:
60  Fn
rg = [min/ buc ] unde:
Ng
Fn – fondul nominal de timp anual, în [ore/buc];
Ng – cantitatea anuală de piese planificată din reperul (g), în [buc /an].
În practică se acceptă soluţia respectării acoperitoare a principiului
proporţionalităţii exprimată prin condiţia:
t ig t i + 1 ,g
  rg .
mig mi + 1 , g

Asigurarea unor ritmuri de lucru cu frecvenţe mai mari sau egale la

operaţiile precedente (i) faţă de cele următoare (i+1), deşi elimină posibilitatea
apariţiei „locurilor înguste”, conduce în final la reducerea gradului de încărcare a
166
 George UNGUREANU - Management
parcului de maşini-unelte. Din aceste motive respectarea principiului
proporţionalităţii presupune în primul rând determinarea corectă a numărului de
maşini-unelte sau locuri de muncă şi verificarea gradului de încărcare a acestora.
Din condiţia de mai sus:
t ig
rl ig =  rg ,
mig

rezultă numărul de maşini-unelte (locuri de muncă) necesar, când consumul

de manoperă tig este dat:
t ig
mC ig = , unde:
rg  K up  K ii

Kup - coeficient de utilizare planificat, prin care se asigură o rezervă de

capacitate de producţie; Kup = 0,85-0,97;
Kîi – coeficient mediu progresiv pentru corecţia normelor de timp existente.
Din calcule poate rezulta un număr de maşini-unelte necesar de forma:
mCig = a + b, unde:
a – este partea întreagă;
b – partea zecimală.
Deoarece din considerente de ordin fizic trebuie să se lucreze cu numere
întregi, rezultatul calculului se micşorează sau se majorează până la o valoare
întreagă după următoarele reguli:
mCig = a dacă b  0,15
mCig = a + 1 dacă b  0,15

Însă, aplicarea în mod mecanic a acestei reguli poate conduce fie la apariţia
unor „locuri înguste” (primul caz), la înrăutăţirea coeficientului de încărcare a
maşinilor-unelte şi a creşterii valorii investiţiilor în utilaj şi suprafeţe de producţie
necesare (cazul al doilea). Se recomandă luarea tuturor măsurilor tehnico-
organizatorice de sincronizare a valorilor tig şi rg în aşa fel încât din raportul tig / rg
să rezulte un număr întreg, cât mai mic posibil.
Astfel de măsuri pot fi:
 concentrarea şi diferenţierea operaţiilor,
 schimbarea parametrilor regimului de aşchiere,
 modificarea formelor şi dimensiunilor semifabricatelor,
 organizarea lucrului în paralel,

167
 George UNGUREANU - Management
 înzestrarea cu scule, dispozitive şi verificatoare mai productive,
 modificarea regimului de lucru, concentrarea producţiei într-o
anumită perioadă de timp, etc.
În mod deosebit atrag atenţia acele operaţii (i), care după luarea tuturor
măsurilor posibile se mai găsesc în situaţia b  0,15, deoarece adoptând mg = a
rezultă: r1  rg, ceea ce indică existenţa unor "locuri înguste". Eliminarea acestor
"locuri înguste" se poate face prin crearea unor stocuri de producţie neterminată
ciclică suplimentară, prin organizarea lucrului în trei schimburi sau prin cooperare.
După adoptarea numărului de maşini-unelte (locuri de muncă) se calculează
coeficientul mediu de încărcare pe tipuri de maşini-unelte, cu ajutorul relaţiei:
mCi
K înc i =
mai
b. În condiţiile producţiei de serie mică şi mijlocie, aplicarea principiului
proporţionalităţii la dimensionarea verigilor de producţie prezintă o serie de
particularităţi.
Producţia de serie se caracterizează prin stabilitate redusă a condiţiilor
materiale în care se desfăşoară procesul de producţie, omogenitate şi continuitate
mică în timp a lucrărilor ce se execută la locurile de muncă.
Trăsăturile prezentate determină ca specializarea verigilor productive să se
facă conform principiului tehnologic căruia îi corespunde forma de organizare pe
grupe de maşini. În aceste cazuri, principiul proporţionalităţii se aplică global la
nivel de grupe de maşini-unelte omogene din punct de vedere tehnologic (i) şi set
convenţional de piese pentru fiecare sortiment de produse (j).
Respectarea principiului proporţionalităţii în cazul unor unităţi productive
existente se verifică prin condiţiile:
Cp i, j  Cp i+1, j i = (1,2,...,l)
Kup  Cpij = Nj, în care:
Cpij – capacitatea de producţie a fiecărei grupe de maşini unelte (i)
exprimată în unităţi naturale, seturi convenţionale de piese pentru sortimentul
(j)/an;
i=1,2,...l – tipuri de maşini-unelte intersanjabile tehnologic;
Nj – cantitatea anuală de produse;
Kup – coeficient de utilizare planificat al capacităţii de producţie
(Kup=0,85 0,95).
168
 George UNGUREANU - Management
În cazul unităţilor de producţie existente, verificarea principiului
proporţionalităţii se face prin intermediul calculului capacităţii de producţie.
Dimensionarea verigilor de producţie presupune existenţa unui instrument de
proiectarea capacităţilor de producţie a diferitelor grupe de maşini-unelte, astfel
încât să se respecte proporţiile obiective impuse de legea fundamentală a
organizării şi principiul proporţionalităţii.
În cazul unei secţii de prelucrări mecanice cu sortiment de fabricaţie
eterogen, capacitatea de producţie a unei grupe de maşini-unelte (i) se determină cu
relaţia:
Fd i mCi  f d
C p ij =  N j  K pi =  N j  K pi .
 (tij  N j )  (tij  N j )
p p

j =1 j =1

Numărul de maşini-unelte se determină cu formula:

Cpij   (tij  N j ) Cpij   (tij  N j )  (tij  N j )

p p p

F j =1 1 j =1 1 j =1
mCi = d i =  =  =
fd N j  K pi f d (K up  Cpij ) K pi f d K up  K pi  f d

Coeficientul de încărcare pe grupe de maşini omogene tehnologic (i) se

calculează cu relaţia:
mCi
K înc i =
mai

U.I.6.6.3.2. Principiul paralelismului

În cadrul industriilor cu flux discontinuu, pentru a dispune de o diviziune de
a muncii raţională, respectarea principiului paralelismului în organizarea proceselor
de producţie reprezintă o condiţie de bază, asigurând posibilitatea prelucrării
obiectelor muncii în acelaşi timp la diferite operaţii având ca efect reducerea
ciclului de fabricaţie. Aplicarea practică a principiului paralelismului a generat trei
forme tipice de organizare: succesivă, paralelă şi mixtă, dar se pot întâlni în cadrul
aceluiaşi proces de producţie şi combinaţii ale acestora. Pentru fiecare formă de
organizare se va aprecia gradul de paralelism cu ajutorul următorilor indicatori:
➢ Tc – durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie;
➢  – densitatea şi uniformitatea în timp a fabricaţiei.

169
 George UNGUREANU - Management
Forma de organizare succesivă
În această formă de organizare elementele materiale (mijloace de muncă şi
obiectele muncii) şi umane (forţa de muncă) sunt astfel îmbinate încât circulaţia
obiectelor muncii în procesul de producţie se face pe loturi întregi, începerea
prelucrării la fiecare operaţie următoare (i+1), are loc după ce a fost terminată
prelucrarea tuturor pieselor la operaţia precedentă (i). Respectarea sau ignorarea
principiului proporţionalităţii are repercursiuni mari asupra organizării succesive.
Astfel:
a. Organizarea succesivă când nu se respectă principiului
proporţionalităţii
În acest caz, organizarea succesivă datorită lotizării pieselor are o durată a
ciclului de fabricaţie mare. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie
reprezintă intervalul de timp de la începutul prelucrării primei piese până la
terminarea ultimei piese din lot.
În acest caz particular, pentru executarea unui lot de 4 repere avem:
Tcs = 4 * t1 + 4 * t2 + 4 * t3 + 4 * t4 + 4 * t5 = 72 (u.t.)
Generalizând avem:
k
TCS = n   t0 i , unde:
i =1

Tcs – durata de fabricaţie în organizarea succesivă;

k – numărul de operaţii tehnologice;
t0i – timpul operativ pentru efectuarea operaţie (i) la reperul (g) considerat.
Gradul de paralelism se apreciază cu indicatorul densităţii producţiei ().
Acest indicator măsoară numărul de piese din acelaşi reper (g) care se prelucrează
la momentul (t) la diferite operaţii. Densitatea producţiei în cazul acestei forme de
organizare este minimă ( = 1) şi uniform distribuită.
b. Organizarea succesivă când se respectă principiului proporţionalităţii
În cazul în care nu se respectă principiul proporţionalităţii, se începe cu
calculul numărului de locuri de muncă (maşini-unelte), fondul de lucru lărgindu-se
şi crescând astfel gradul de paralelism al desfăşurării procesului de producţie.
În acest caz, se reduce considerabil durata ciclului de fabricaţie (de la 72 la
33 u.t., ceea ce corespunde la o reducere de 54,17%), are loc o creştere a densităţii
procesului de producţie, aceasta având însă o distribuţie neuniformă, oscilând între

170
 George UNGUREANU - Management
max = 4 şi min=1 şi se menţine lipsa de continuitate a procesului de producţie,
datorită întreruperilor de lotizare a obiectelor muncii.
Forma de organizare paralelă
În cadrul organizării paralele, lansarea, prelucrarea şi transmiterea
obiectelor muncii de la operaţia (i) la cea următoare (i+1) se realizează individual şi
fără aşteptări. Şi în cazul organizării paralele respectarea sau ignorarea principiului
proporţionalităţii are consecinţe diferite, gradul de paralelism fiind puternic
influenţat. Astfel:
a. Organizarea paralelă când nu se respectă principiul proporţionalităţii
Durata ciclului de fabricaţie se obţine prin proiectarea pe axa 0X a
segmentelor de dreaptă, care reprezintă la scară, durata prelucrării pieselor la
fiecare operaţie:
Tcp = t1 + t2 + t3 + 4 * t4 + t5 = 36 (u.t.)
Restrângând termenii:
5
TCP =  ti + ( 4 − 1 )  t 4
i =1

Generalizând avem:
k
TCP =  t0 i + ( n − 1 )  t0 i max , pentru 1  i  k
i =1

Gradul de paralelism creşte în cazul acestui tip de organizare datorită

scăderii duratei ciclului de fabricaţie şi a creşterii densităţii procesului de producţie
(care este neuniform datorită nerespectării principiului proporţionalităţii).
Tot datorită nerespectării acestui principiu apar micropauze nerecuperabile
în funcţionarea utilajelor şi forţei de muncă.
Durata micropauzelor se calculează cu relaţia:
 t = ( n − 1 )   , unde:
 – durata micropauzelor între două obiecte ale muncii la toate operaţiile
procesului tehnologic.
În acest caz:
x = t4 – t1 ;
y = t4 – t2 ;
z = t 4 – t3 ;
u = t4 – t5 = 5 * t4 – ( t1 + t2 + t3 + t4 + t5)
pentru k operaţii:
171
 George UNGUREANU - Management
k
 = k  t0 i max −  t0 i
i =1

sau pentru n obiecte ale muncii:

k
 t = ( n − 1 )  [ k  t0 i max −  t0 i ]
i =1

b. Organizarea paralelă când se respectă principiul proporţionalităţii

Şi în acest caz primul pas este de a determina numărul de maşini unelte; din
ciclograma organizării rezultă următoarele:
✓ gradul de paralelism în acest caz este maxim,
✓ durata ciclului de fabricaţie este minimă reducându-se la 22,5 u.t.,
✓ densitatea procesului de producţie este egală cu numărul de maşini
unelte  = 12, fiind uniform distribuită pe durata ciclului de fabricaţie
(exceptând intervalele de început şi sfârşit ale fabricaţiei) şi nu există
micropauze nerecuperabile.
Durata ciclului de fabricaţie este dată de relaţia:
k
TCP =  t0 i + ( n − 1 )  rg , unde:
i =1

rg – ritmul mediu de fabricaţie;

n – cantitatea de obiecte ale muncii.

Forma de organizare mixtă

Organizarea mixtă este un caz intermediar între forma de organizare
succesivă şi cea paralelă şi se aplică numai în cazul producţiei de serie când nu se
justifică respectarea principiului proporţionalităţii.
În organizarea mixtă lansarea, prelucrarea şi transmiterea de la operaţia (i)
la cea următoare (i+1) a obiectelor muncii se face pe părţi din lot numite loturi de
transport nt, în scopul asigurării de lucru continuu la locurile de muncă şi
desfăşurarea parţială a producţiei obiectelor muncii. Aceasta se obţine numai dacă
se respectă riguros decalajul necesar pentru:
➢ completarea lotului de transport (nt) în cazul în care durata operaţiilor
vecine se găseşte în situaţia t0i  t0, i+1. În acest caz, mărimea decalajului este dată
de relaţia:
Di,i+1 = nt * t0i ;

172
 George UNGUREANU - Management
➢ evitarea micropauzelor nerecuperabile când durata operaţiilor vecine se
găseşte în situaţia t0i  t0, i+1:

Di,i+1 = (n – nt) * (t0i – t0, i+1).

Durata ciclului de fabricaţie în organizarea mixtă se calculează cu formula:
k k +1
TCM = nt   t0 i + ( n − nt )   ( t0 i − t0 , i +1 )
i =1 i =1

Se relevă că durata ciclului de fabricaţie scade, iar densitatea procesului de

producţie creşte datorită lucrului simultan pe anumite porţiuni.

U.I.6.6.3.3. Principiul ritmicităţii

Principala cerinţă a principiului ritmicităţii constă în respectarea strictă a
proporţiilor obiective de desfăşurare a procesului de producţie în spaţiu şi timp
stabile prin luarea în considerare a principiilor proporţionalităţii şi paralelismului,
deci este imperios necesar să se respecte ritmul stabilit al operaţiilor procesului
tehnologic adoptat pe toată durata perioadei de lucru astfel:

a) În producţia de masă parametrul ritmicităţii este ritmul mediu rg al

fabricaţie.
Respectarea principiului ritmicităţii presupune respectarea condiţiei:
rl ig = rg
, unde:
rlig – ritmul de fabricaţie al reperului g la operaţia i;
rg – ritmul mediu de fabricaţie al reperului.
Pentru ca acest principiu să poată fi respectat în producţia de masă este
imperios necesar, în prealabil, asigurarea deservirii corespunzătoare a locurilor de
muncă pentru a nu se produce perturbaţii care conduc la întreruperea procesului de
producţie.
Durata ciclului de fabricaţie, în condiţiile nerespectării principiului
ritmicităţii, se măreşte corespunzător cu durata tuturor întreruperilor.
b) În cazul producţiei de serie, datorită circulaţiei obiectelor muncii pe
loturi, parametrul ritmicităţii este perioada de repetare Rc.

RC = n  rg , unde:

n – mărimea lotului economic de obiecte ale muncii.

173
 George UNGUREANU - Management
Succesiunea loturilor de fabricaţie la intervale de timp riguros stabilite, în
producţia de serie, asigură o desfăşurare relativ uniformă a procesului de producţie.

U.I.6.6.3.4. Principiul continuităţii

Principiul continuităţii vizează crearea condiţiilor necesare şi suficiente
care să permită îmbinarea şi sincronizarea într-o asemenea măsură a componentelor
discrete ale fabricaţiei încât procesul de producţie să se desfăşoare în ansamblu ca
un proces cu caracter continuu. Continuitatea procesului de producţie în fabricaţia
de masă se obţine în urma respectării integrale a principiilor proporţionalităţii,
paralelismului şi ritmicităţii. În fabricaţia de serie, în funcţie de condiţiile concrete
şi de obiectivele stabilite, se urmăreşte ca prin aplicarea diferenţiată a celor trei
principii de bază să rezulte o continuitate parţială, respectiv să nu apară întreruperi
pentru unul din factorii procesului de producţie.

U.I.6.7. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE

U.I.6.7.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale.
Consideraţii generale
Principalul indicator al structurii efectoare din sistemul cibernetico-
industrial – formată din personalul muncitor şi dotările tehnologice: scule, utilaje,
instrumente, echipamente – îl reprezintă capacitatea de transformare a elementelor
de intrare în elementele de ieşire (bunuri sau servicii).
Termenul utilizat pentru definirea valorii mărimii de transformare este
capacitatea de producţie.
Capacitatea de producţie reprezintă producţia de o anumită structură şi
calitate pe care o poate realiza o unitate productivă în decursul unui interval de
timp dat şi în condiţii tehnico-organizatorice bine precizate.
Asupra mărimii capacităţii de producţie a întreprinderilor de producţie
industrială acţionează următorii factori de influenţă:
✓ numărul de utilaje existente în întreprindere şi mărimea suprafeţelor de
producţie care influenţează în mod direct proporţional mărimea capacităţii de
producţie;
✓ normele tehnice de folosire a utilajului de producţie şi a suprafeţelor de
producţie. Aceste norme sunt de două feluri:
➢ norme de utilizare intensivă;

174
 George UNGUREANU - Management
➢ norme de utilizare extensivă.
✓ sortimentul optim de fabricaţie.
Norma de utilizare intensivă reprezintă producţia ce se poate obţine într-o
unitate de timp, pe unitatea caracteristică dimensională a unui utilaj sau suprafaţă
de producţie.
Formularea cea mai sintetică a capacităţii de producţie se obţine pornind de
la scopul final al activităţii productive şi anume realizarea unor bunuri sau servicii
solicitate de piaţă într-o cantitate Nj, corelarea organizată a elementelor de bază ale
procesului (mijloace de muncă, forţa de muncă, obiectele muncii) pentru
satisfacerea acestor cerinţe, deci de la menţinerea unui echilibru permanent între
posibilităţile reale ale unităţilor productive şi cantitatea de produse solicitate:

N j = K u  C p , unde:

Nj – cantitatea realizată din produsul “j”;

Cp – capacitatea de producţie;
Ku – indicele de utilizare a capacităţii de producţie.
Valoarea reală a capacităţii de producţie (Cp) prezintă o deosebită
importanţă teoretică şi practică, cunoaşterea ei servind în principal la:
➢ elaborarea şi fundamentarea principalelor obiective ale
întreprinderii: planul de producţie, planul de investiţii, măsuri tehnico-
organizatorice;
➢ dimensionarea, în conformitate cu cerinţele principiului
proporţionalităţii, a unităţilor de producţie, stabilirea necesarului de utilaje şi
identificarea excedentului;
➢ determinarea şi evaluarea corectă a rezervelor interne ale producţiei;
➢ implementarea unor metode de concentrare, specializarea şi
cooperare în producţie;
➢ fundamentarea tehnico-economică a variantelor de reutilare sau
dezvoltare a unor sectoare productive;
➢ realizarea unui sistem de control, comparare şi apreciere a
rezultatelor obţinute în vederea găsirii căilor de creştere a eficienţei
economice.

175
 George UNGUREANU - Management
U.I.6.7.2. Relaţia generală de calcul. Factorii care influenţează
capacitatea de producţie
Calculul capacităţii de producţie prezintă aspecte metodologice variate şi
complexe condiţionate de natura şi particularităţile procesului pe care-l defineşte ca
parametru şi indicator.
În general, capacitatea de producţie se determină ca produs între fondul
disponibil de timp al perioadei considerate, denumit indicator de utilizare extensiv
Iex, consumul de timp pe unitatea de produs, denumit indicator de utilizare intensiv
Iin şi mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie Cd:

C p = I ex  I in  C d , unde:

Cp – capacitatea de producţie [buc/an, t/an, m3/an, …];

Iex – indicator de utilizare extensiv, fondul de timp disponibil al perioadei
considerate [ore/an];
Iin – indicator de utilizare intensiv, consumul de timp necesar pentru executarea
unei unităţi de produs [min/buc];
Cd – mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie [buc/oră].
Principiile care stau la baza calculului capacităţii de producţie sunt:
a) capacitatea de producţie a întreprinderii se determină numai funcţie de
unităţile productive de bază, restul secţiilor putând doar influenţa asupra gradului
de utilizare a capacităţii de producţie;
b) determinarea capacităţii de producţie a unei întreprinderi începe cu
efectuarea calculelor la nivelele cele mai inferioare (loc de muncă, grupe de utilaje
tehnologice, ateliere) şi continuă cu nivelele superioare (linii de fabricaţie, secţii,
fabrici);
c) nivelul de producţie este caracterizat şi limitat de capacitatea locurilor
înguste ale liniei de fabricaţie;
d) existenţa sau lipsa temporară a materiei prime nu influenţează mărimea
capacităţii de producţie, ea având, în funcţie de resursele umane şi dotare, o valoare
constantă, existentă în mod obiectiv şi independent de gradul folosirii ei.
Capacitatea de producţie are un caracter dinamic, fiind influenţată de
diferiţi factori ai procesului de producţie:
➢ valoarea fondurilor pentru modificarea dotărilor prin dezvoltarea şi
reutilizarea unităţilor productive;

176
 George UNGUREANU - Management
➢ mărimea parcului de utilaje, ritmul de înlocuire a echipamentelor uzate fizic
şi moral;
➢ introducerea tehnologiilor noi, care influenţează mărimea indicatorului de
utilizare intensivă (consumul de timp);
➢ mecanizarea şi automatizarea proceselor de producţie;
➢ specializarea, concentrarea şi profilarea producţiei.
Factorii care acţionează asupra gradului de utilizare a capacităţii de
producţie sunt:
➢ regimul de lucru (zilele lucrătoare, numărul de schimburi pe zi);
➢ durata reparaţiilor planificate;
➢ abaterile, în programarea producţiei, de la sortimentul de producţie optim;
➢ modificarea dimensiunilor şi caracteristicilor materiilor prime;
➢ gradul de calificare al forţei de muncă.

U.I.6.7.3. Parametrii capacităţii de producţie

1. Parametrii ce caracterizează volumul şi structura producţiei:
N1, N2, N3, ..., Nj, ..., Np, în care:
Nj – volumul de produse necesare, în decursul unei perioade de timp
[buc/an];
j – sortimentele de produse fabricate în intervalul de timp, j=1p.

Aceşti parametrii definesc cantităţile de produse care se vor executa într-o

perioadă de timp, precum şi sortimentaţia producţiei. Dacă j=1 se execută un
produs sau o gamă de produse înrudite constructiv şi tehnologic, considerându-se
că producţia are un caracter omogen; dacă j1, cum se întâmplă în industria
construcţiilor de maşini sau electrotehnică, când se execută o gamă diversificată de
produse, producţia are un caracter eterogen.
2. Parcul de utilaje, dotări de maşini pe grupe tehnologice:
m1, m2, ... , mi, .., ml, în care:
mi – numărul de utilaje sau maşini din fiecare grupă “i” omogenă din punct
de vedere tehnologic, i=1l.

3. Fondul de timp de lucru – indicator de utilizare extensivă,

caracterizează mărimea resursei pusă la dispoziţie pe perioada de timp considerată;
este o mărime care depinde de pierderile de timp planificate: de regimurile de lucru
177
 George UNGUREANU - Management
planificate a perioadelor de reparaţii şi a întreruperilor neplanificate. În funcţie de
aceşti parametrii putem avea următoarele categorii de fond de timp:
➢ fond calendaristic:
fc = Zc . 24 [ore/an];
➢ fond tehnic:
ft = (Zc – Rk) . 24 – Rc [ore/an];
➢ fond disponibil:
fd = (Zl – Rk) . ks . h – Rc -  [ore/an];
➢ fond efectiv:
fef = fd – Tp [ore/an] , unde:
Zc , Zl – zile calendaristice, lucrătoare în perioada considerată;
ks – numărul schimburi lucrătoare pe zi;
h – ore lucrătoare pe schimb;
 – întreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru în ajunul
sărbătorilor legale [ore/an];
Rk – timp necesar reparaţiilor capitale ale utilajului [zile/an];
Rc – timp necesar reparaţiilor curente planificate [ore/an];
Tp – pierderi de timp neplanificate datorate unor defecţiuni de natură
tehnico-organizatorică;
4. Norme de timp:

tij1, tij2, ..., tijg, ..., tijn, unde:

tijg – timpul normat pentru prelucrarea unei piese “g” a produsului “j” la
utilajul de tipul “i” [ore/buc];
În cazul în care normele de timp acordate nu corespund cu timpul efectiv
consumat, acestea se corectează cu ajutorul coeficienţilor medii progresivi ai
îndeplinirii normelor (Kpi):
tpij = tnij / Kpi .

U.I.6.7.4. Calculul capacităţii de producţie

Capacitatea de producţie reprezintă un indicator tehnico-economic care
prezintă mărimea posibilităţii potenţiale productive ale întreprinderii, într-un
interval de timp dat în condiţii ideale, dar ţinând cont şi de anumiţi factori specifici,
în special de natură tehnico-organizatorică.
178
 George UNGUREANU - Management
Capacitatea de producţie relevă realist mărimea efectivă care se realizează
în condiţiile date şi cu resursele existente. Astfel se demonstrează practic
necesitatea identificării a doi indicatori care să definească mărimea capacităţii de
producţie a unui sistem industrial: capacitatea tehnică şi capacitatea de regim.
Capacitatea tehnică reprezintă pentru fiecare interval de timp limita
maximă a potenţialului productiv, caracterizând folosirea resurselor în condiţii
ideale. Ca indicator tehnico-economic poate fi utilizat ca un criteriu obiectiv, ca o
valoare maximă în funcţie de care se determină rezervele interne (intensive şi
extensive) ale sistemului productiv.
Capacitatea de regim reprezintă producţia maximă în condiţii tehnico-
organizatorice reale, deci raportată la regimul de lucru planificat, sortimentul de
producţie lansat, nivelul normelor de timp utilizate, etc.
Capacitatea de regim este întotdeauna mai mică decât capacitatea tehnică,
diferenţa dintre ele reliefând nivelul rezervelor.
Metoda de calcul a capacităţii depinde şi de nivelul de omogenitate al
producţiei:
a. În cazul unei producţii omogene, când la grupa de utilaje ”i” se prelucrează
diferite piese “g” aparţinând unui singur tip de produse (j=1), calculul capacităţii de
producţie se efectuează direct în unităţi naturale:
Fi
Ci =  K pi [buc/an] , unde:
ti
Fi – fond de timp total al grupei “i”de utilaje [ore– maş./an];
ti – consum de timp pe unitatea de produs.
Fondurile de timp – tehnice şi de regim – se calculează în funcţie de
numărul de maşini – unelte sau utilaje (mi) din grupa “i” omogenă tehnologic:
Fti = mi  f t [ore – maş./an] ,

Fdi = mi  f d [ore – maş./an] .

b. În cazul producţiei eterogene determinarea capacităţii de producţie se

realizează în unităţi convenţionale:

Fi
Ci =  K pi [u.c./an] , unde:
t ci

tci – timp mediu pe unitatea convenţională [ore – maş./u.c.]

179
 George UNGUREANU - Management
Timpul mediu pe unitatea convenţională se calculează cu media ponderată
a timpilor normaţi individual pe unitatea de produs ai diferitelor sortimente (j=1
p) ce se prelucrează la grupa de utilaje “i”. Ca element de ponderare se utilizează
coeficienţii de structură tipică ai programului de producţie (aj), care reflectă
proporţiile numerice a diferitelor sortimente de produse, raportate la numărul total
de produse:
Nj
aj = p
.
Nj
j =1

În acest caz timpul mediu pe unitatea convenţională se calculează cu relaţia:

p
t ci =  t ij  a j [ore – maş./u.c.] .
j =1

Conversia capacităţii de producţie în unităţi naturale se realizează tot cu

ajutorul coeficienţilor structurii tipice:
Cij = Ci  a j [buc/an].

U.I.6.7.5. Balanţa de capacităţi

Pe baza datelor obţinute, pentru fiecare produs “j” se elaborează balanţa de
capacităţi a grupelor de utilaje “i” care compun întregul proces de fabricaţie (fig.
6.6.). Nivelul capacităţii de producţie a secţiei sau întreprinderii se stabileşte după
grupa de utilaje principală (conducătoare) şi corespunzător nivelului acesteia se
identifică “locurile înguste” sau “excedentele” de capacitate.
Criteriile care stabilesc grupe principale de utilaje sunt:
➢ ponderea din totalul manoperei pe produsul “j” ce revine fiecărei
grupe “i”:

t ij
aij = l
 100 [%] ;
 tij
i =1

➢ ponderea din numărul total de utilaje din dotare care revine fiecărei
grupe ‘i’ omogene tehnologic:

180
 George UNGUREANU - Management
mi
bi = l
 100 [%] ;
 mi
i =1

➢ ponderea din valoarea totală a utilajelor ce revine fiecărei grupe “i”:

Vi .
ci = l
 100 [%]
Vi
i =1

Grupa de utilaje “i” care întruneşte coeficienţii de pondere cu valorile cele

mai mari va fi considerată grupă principală. În figura 6.6 grupa a doua de utilaje
este grupă principală, conducătoare, iar Cs reprezintă capacitatea de regim a secţiei
respective, pentru realizarea produsului “j“.
Tabelul 6.3

Denumirea grupei de
1 8 3 4 ... l
maşini unelte
Ponderea manoperei pe
A1 a2 a3 a4 ... al
grupa de maşini unelte
Ponderea grupelor în
B1 b2 b3 b4 ... bl
totalul maşinilor unelte
Ponderea grupelor după
C1 c2 c3 c4 ... c5
valoarea fondurilor fixe

Grupa principală
Ctij
Crij

[ buc/an ]

Capacitatea
tehnică
Crjs
Ctjs

Capacitatea
de regim

Grupe de
maşini
unelte

Fig. 6.6. -Balanţa capacităţilor de producţie tehnică şi de regim

pe grupe de maşini unelte

181
 George UNGUREANU - Management
Rezervele de capacităţi:

➢ rezerva potenţială: Rpi = Cti – Ng;

➢ rezerva efectivă: Rei = Cri – Ng.

Acele grupe de utilaje a căror capacitate este mai mică decât capacitatea
grupei principale (atât cea tehnică cât şi cea de regim) sunt considerate “locuri
înguste”. Atât excedentele de capacitate cât şi locurile înguste conduc, în urma
unor analize, la măsuri tehnico-organizatorice pentru evitarea limitărilor de
capacitate şi nivelarea excedentelor, măsuri de natură extensivă sau intensivă.
Din categoria măsurilor extensive se pot evidenţia:
❖ perfecţionarea regimurilor de lucru;
❖ înzestrarea cu scule şi dispozitive productive;
❖ îmbunătăţirea organizatorică a locului de muncă;
❖ specializarea muncitorilor.
Măsurile intensive pot fi:
❖ achiziţionarea de noi utilaje;
❖ retehnologizarea procesului de producţie.

Temă de control : Analiza atributelor de management in cadrul unei firme

182
 George UNGUREANU - Management

U.I.7. BIBLIOGRAFIE
1. Alecu, I. şi colab, 2003 – Managementul exploataţiilor agricole.
Editura Ceres, Bucureşti;
2. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura Ceres,
Bucureşti;
3. Baldwin, R., Brunetti, A., 2001 – Economic impact of EU
membership on entrants: new methods and issues. Kluwer Acad.Publ., 0-7923-
7574-2;
4. Barberis, G., 1995 – L`importance de la vie rurale dans la societe
d`aujourd`hui. Troisieme forum europeen sur l`Agriculture, Verona;
5. Bârsan Maria, 1995 – Integrarea economică europeană. Editura
Carpatica, Cluj;
6. Bold, I., 1974 – Sistematizarea rurală. Editura Tehnică, Bucureşti;
7. Burloiu, P., 1997 – Managementul resurselor umane.Eeditura Lumina
Lex, Bucureşti;
8. Chiran, A., Gându Elena, Banu, A., Elena-Adina Ciobotariu, 2003 –
Marketing agroalimentar- Teorie şi practică, ediţia a II-a. Editura Pim, Iaşi;
9. Ciurea, I., 1999 – Managementul în exploataţiile agricole. Editura
„Ion Ionescu de la Brad”, Iaşi;
10. Ciurea, I.V., Brezuleanu, S., Ungureanu, G., 2005 – Management.
Editura Ion Ionescu de la Brad, Iaşi.
11. Ciurea I.V., Brezuleanu S., Ungureanu G., 2005 – Management,
Editura „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi.
12. Ciurea, I.V., Ungureanu, G., Brezuleanu, S., Conţiu, V., 1997 – The
organization of the localities situated in the western side of Bacău district, in
agrotouristic system – „Contribuţii allo studio della transizione dell’agricoltura
rumena verso il mercato: aspetti strutturali, economici ed estimativi“, Editioni
Conshiste – Bologna, serie Ricere e studi.

183
 George UNGUREANU - Management
13. Cole, G.A., 1997 – Personnel Management, 4th Edition Letts
Educational, Aldine Place, London W12 8AW;
14. Dumbravă, V., 2005 – Managementul resurselor umane în agricultură –
teză de doctorat, Academia de studii economice, Bucureşti;
15. Filip, C., 1992 – Management. Universitatea Agronomică şi de
Medicină Veterinară „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi
16. Florian Violeta, 2000 – Tendinţe ale dezvoltării comunităţilor rurale din
România. Editura Expert, Bucureşti;
17. Laura-Ioana Patricia, Maria Patricia, 2005 – Resursele umane şi
pregătirea forţei de muncă din mediul rural. Editura Orizonturi universitare,
Timişoara;
18. Luca, P.G., 1993 – Management general. Editura „Chemarea“ Iaşi.
19. Manolescu, A., Sefter, V., 1996 – Managementul resurselor umane.
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;
20. Mathis, R.L., Nica, P.C., Russu, C., 1997 – Managementul resurselor
umane. Editura Economică Bucureşti.
21. Mitrache, Şt., 2000 – Dezvoltarea durabilă rurală. Editura Planeta,
Bucureşti;
22. Nicolescu, O., “Management”, Editura Economica, 1995, Bucuresti
23. Nicolescu, O., “Management intreprenorial” - Note de curs, 1996
24. Novac Emilia, 2003 – Managementul resurselor umane. Editura
Waldess Press, Timişoara;
25. Obreja, A., 1979 - Dicţionar geografic al judeţului Iaşi. Editura
Junimea;
26. Otiman, P.I., 1999 – Restructurarea agriculturii şi dezvoltarea rurală a
României în vederea aderării la Uniunea Europeană. Editura Agroprint, Timişoara;
27. Păunescu, I., 2000 – Managementul resurselor umane-Studii de caz.
Editura Eficient, Bucureşti;
28. Rossella Bianchi, 2005 – Linee di pianificazione e programmazione
economica in agricoltura. Edizione quadrifoglio, Bari;
29. Russu, C.,1999 – Management strategic. Editura All Beck, Bucureşti;
30. Sâmbotin, L., 1999 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura
Mirton, Timişoara

184
 George UNGUREANU - Management
31. Ţigan, E., 2003 – Dezvoltarea integrată a spaţiului rural. Editura
Eurostampa, Timişoara;
32. Ungureanu, G – Managementul procesării şi integrării producţiei.
Editura Alfa.2008
33. Volf, O., 2005 – Analiza diagnostic a dezvoltării rurale în judeţul Iaşi –
Referat III, U.Ş.A.M.V. – Iaşi;
34.***Anuarul Statistic al României 2002, INS;
35.***Anuarul Statistic al României 2004, INS;
36.***Evaluarea politicilor agricole – România, OCDE-2000
37.***Ichim Elena, 2004 – Monografia comunei Miroslava;
38.***Institutul Naţional de Statistică şi Institutul de Economie Agrară,
2001 – Exploataţia agricolă, demersuri de organizare cu standardele U.E..
Bucureşti;
39.***Raportul dezvoltării umane în România 2003-2005;
40.***Recensământul populaţiei şi locuinţelor din 18 martie 2002,
Bucureşti,2004;
41.***Regulamentul Consiliului (EC) nr. 1257/1999 din 17 mai 1999
privind sprijinul acordat dezvoltării rurale din Fondul European de Orientare şi
Garantare pentru Agricultură;
42.***Situaţii Statistice, Ministerul Agriculturii şi Alimentaţiei;
43.***Statistica Primăriei Miroslava;
44.***Strategia de dezvoltare elaborată de Primăria comunei Miroslava –
propunere 2004-2007;
45.***www.iasi.insse.ro;
46.***www.insse.ro;
47.***www.sapard.ro.

185