1

MANAGEMENT GENERAL
N.Burlacu

TEMA 1. CONCEPTELE DE BAZ ALE $TIINTEI MANAGEMENT. ..........................................................
1.1. NOTIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL. ........................................................................................... 3
1.2. DOCTRINE SI SCOLI DE MANAGEMENT. ........................................................................................................ 9
1.2.1. Scoala clasic universal .................................................................................................................. 12
1.2.2. Scoala relatiilor umane. .................................................................................................................... 21
1.2.3. Scoala sistemelor sociale ................................................................................................................... 26
1.2.4. Scoala empiric (practicist), teoria situational. .............................................................................. 28
1.3. STUDII DE CAZ: EVOLUTIA MANAGEMENTULUI. ......................................................................................... 32
TEMA 2. ORGANIZATIA (FIRMA), MANAGERUL, DIRI1AREA. ..............................................................
1.1. DETERMINAREA ORGANIZATIEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE. ....................................................... 40
2.2. MEDIUL INTERIOR SI EXTERIOR AL FIRMEI. ................................................................................................ 45
2.3. MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE. ................................................................................................... 83
2.4. DIRIJAREA ORIENTAT SPRE SUCCES. ........................................................................................................ 93
2.5. STUDII DE CAZ: MEDIUL ORGANIZATIEI SI EFICACITATEA. .......................................................................... 95
TEMA 3. COMPETITIVITATEA CA CRITERIU DE BAZ AL EFICIENTEI MANAGEMENTULUI
FIRMEI. 104
3.1. ROLUL COMPETITIVITTII FIRMEI. ........................................................................................................... 104
3.2. NIVELURILE DE COMPETITIVITATE. ......................................................................................................... 108
3.3. METODE TRADITIONALE DE REALIZARE A PRODUSULUI NTREPRINDERII (FIRMEI) ..................................... 118
3.4. FALIMENTUL NTREPRINDERILOR N CONDITIILE DE CONCURENT RIGID. ............................................... 127
3.5. APRECIEREA MANAGERIAL A CAPACITTII DE CONCURENT. ................................................................. 130
TEMA 4. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI.................................................................................
4.1. FUNCTIA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGIC. .......................................................................... 133
4.2. STUDII DE CAZ: STRATEGII DE CONDUCERE SI PLANIFICAREA STRATEGIC. ............................................... 168
4.3. FUNCTIA DE ORGANIZARE. ...................................................................................................................... 174
4.4. STUDII DE CAZ: COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATIONALE. ........................................................... 184
4.5. FUNCTIA DE MOTIVARE. ......................................................................................................................... 190
4.6. STUDII DE CAZ: MOTIVAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR. ............................................................... 192
4.7. FUNCTIA DE CONTROL. ........................................................................................................................... 194
4.8. STUDII DE CAZ: STABILIREA SISTEMULUI DE CONTROL N ORGANIZATIE. ................................................... 195
TEMA 5. COMUNICAREA $I SISTEMUL INFORMATIONAL. .................................................................
5.1. PROCESUL DE COMUNICARE SI ROLUL LUI N CONDUCERE. ....................................................................... 197
5.2. ELEMENTELE SI ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE........................................................................... 200
5.3. METODE DE PERFECTIONARE A SISTEMULUI INFORMATIONAL: ................................................................. 203
5.4. COMUNICRI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI. ............................................................................... 204
5.5. STUDII DE CAZ: COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZATIEI. ...................................................................... 205
TEMA 6. CADRELE DE CONDUCERE......................................................................................
6.1. NOTIUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALITTILOR, CUNOSTINTELOR SI APTITUDINILOR. .............. 213
6.2. TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE. ................................................................................................... 215
6.3. SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE .......................................................................................... 219
6.4. STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL SI MUNCA MANAGERULUI. ................................................................... 226
TEMA 7. CONVORBIRILE (CONVERSATIILE) $I ROLUL LOR N PROCESUL DE CONDUCERE. ..... 232
7.1. NOTIUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREGTIRE. ................................................................................. 232
7.2. NCEPUTUL CONVERSATIEI, SCOPURILE SI METODELE. .............................................................................. 235
7.3. ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMATIEI. ................................................................................................ 236
7.4. ETAPA DE ARGUMENTARE. ..................................................................................................................... 239
7.5. ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR SI OBSERVATIILOR. .................................................................... 242
7.6. STUDII DE CAZ: CONDUCEREA SISTEMELOR INFORMATIONALE. ................................................................ 247
TEMA 8. CONFLICTUL N PROCESUL DE CONDUCERE. ....................................................................
2
8.1. NOTIUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARITIEI LUI. ................................................................................... 250
8.2. ACTIVITATEA CONDUCTORULUI N TIMPUL CONFLICTULUI. .................................................................... 253
8.3. STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE) A LUI. ................................................................................. 256
8.4. STUDII DE CAZ: LIDERUL SI PROCESELE DE INFLUENT. ........................................................................... 259
TEMA 9. MANAGERUL, INFLUENTA $I PUTEREA. DECIZIILE DE CONDUCERE. .............................. 262
9.1. PUTEREA N PROCESUL DE CONDUCERE. .................................................................................................. 262
9.2. FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII SI INFLUENTEI, CARACTERIZAREA LOR. ............................................... 263
9.3. DECIZIILE SI ROLUL LOR N MANAGEMENT............................................................................................... 266
9.4. RATIONALIZAREA SOLUTIONRII PROBLEMEI. ......................................................................................... 268
9.5. FACTORI CARE INFLUENTEAZ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A DECIZIEI. ........................................ 270
9.6. STUDII DE CAZ: PRIMIREA DECIZIEI MANAGERIALE. ................................................................................. 272


























3
Tema 1.Conceptele de baz ale ytiin(ei management.
1. No(iuni generale privind managementul.
2. Doctrine yi ycoli de management.
1.1. No(iuni generale privind managementul.
Dictionarul englez, analiznd cuvntul management, l trateaz n Ielul
urmtor:
1). Modul, Ielul comportrii cu oamenii.
2). Forta si arta de conducere.
3). Organul de conducere, unitatea administrativ. Piter Druker, autoritate
americana n domeniul managementului, Iace astIel da explicatii;
1). Notiunea este pur american si nu se traduce, nu poate Ii tradus n alt
limb.
2). nseamn Iunctie, dar si oameni, care ndeplinesc aceast Iunctie.
3). Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile.
4). Este un curs teoretic.
5). Este un domeniu al stiintei.
n cazul organizatiilor, care n-au nici o atributie la business acest cuvnt nu
prea se Ioloseste. Dar totusi ce nseamn el n stiinta economic?
Pluralitatea teoretic vorbeste despre Iaptul ci n literatura de specialitate veti
ntlni diIerite tratri ale acestui cuvnt.
Acelasi Piter Druker consider c: managementul este echivalent cu 'persoana
de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlalti si care si realizeaz
activitatea prin ei.
Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a
conduce, de a administra, sau altIel spus administrarea.
A. Mackenzie consider c conductorul opereaz cu trei elemente - idei,
lucruri si oameni.
4
Din punct de vedere al Iunctiei n domeniul de productie, managementul se
prezint ca un proces, cu ajutorul cruia un grup de colaboratori si ndreapt
actiunile spre un scop comun.
Pe de alt parte managementul la J. Massie se prezint ca un proces social si
tehnic, cu ajutorul cruia se Iolosesc resursele, ce inIluenteaz asupra actiunilor
oamenilor si se eIectueaz schimbri pentru atingerea scopului de ctre organizatie.
Managementul - este un proces de planiIicare, organizare a activittii si
controlului asupra Iirmei pentru a coordona resursele umane si materiale spre
atingerea scopurilor eIective. n practic managementul deseori se reduce la un grup
special de oameni atributia crora rezid n organizarea si conducerea tuturor Iortelor
pentru atingerea scopurilor puse.
Managementul ndeplineste urmtoarele Iunctii de conducere: prognozarea,
planiIicarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia c
managementul stiintiIic poate Ii determinat ca un sistem de msuri, de metode prin
care se realizeaz scopurile Iirmei. De aici rezult c managementul stiintiIic are la
baza sa urmtoarea tehnologie:
1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod constient o
anumita cale de actiune, din mai multe variante, n scopul obtinerii rezultatului dorit;
2. PlaniIicarea - procesul prin care se prevede evolutia viitoare a actiunii prin
examinarea diIeritelor variante;
3. Organizarea - procesul prin care se determin structura si repartizarea
Iunctiilor;
4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz,
pregteste, promoveaz subordonatii;
5. Comunicarea - procesul de determinare a perIormantelor curente comparativ
cu standardele preconizate;
6. Dirijarea - procesul prin care inIormatiile sunt transmise persoanelor
interesate din punct de vedere al obtinerii rezultatului dorit;
7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonatilor este ndreptat
spre scopuri comune.
5
Pentru ndeplinirea acestor Iunctii managerii trebuie s aib urmtoarele
calitti (dup Henri Fayol) :
1. S Iie sntosi si vigurosi Iizic;
2. S aib inteligent si capacitate intelectual;
3. S posede calittile morale: insistent, brbtie la luarea deciziilor,
rspundere, simtul datoriei;
4. S aib pregtire proIesional bun, studii proIunde si calitative,
5. S posede urmtoarele capacitti de dirijare; prevederea, capacitatea de a
Iace un plan de actiuni, deprinderi de organizare, arta de a sti cum s se comporte eu
oamenii, capacitatea de a uni si dirija Iortele multor oameni si capacitatea de a-i
controla, de a le Iace observatii. Ir a-i oIensa;
6. Cunoasterea Iunctiilor ntreprinderii;
7. O proIund competenta n activitatea speciIic a Iirmei.
n activitatea lor managerii trebuie s tin cont de urmtoarele principii:
1. Orientarea spre om ca baz a managementului. Acesta este principiul
Iundamental al Iirmei, ce propune grija Iata de om drept criteriu de cea mai mare
valoare al Iirmei, desctusarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibilitti de
a maniIesta initiativ si spirit de ntreprinztor.
2. Deservirea ireprosabil a cumprtorului. Acesta este principiul de baza al
politicii externe a Iirmei, care, Iormulat altIel poate Ii redat prin cuvintele: Iirma
exist pentru cumprtori si existenta ei depinde de cumprtori.
3. Crearea si sustinerea microculturii, microclimei n Iirm, Iapt ce asigur
modul cuvenit de comportare a Iunctionarilor.
Cei dinti care au deIinit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au
Iost Taylor si Fayol.
Taylor: "Arta de a sti precis ce trebuie de Icut ct mai bine si mai ieItin".
Fayol: "A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona si a controla".
Alti autori sustin c conducerea reprezint exercitarea Iunctiilor
administrative, de dispozitie, ndreptate spre alegerea si repartizarea cadrelor,
dirijarea si educarea lor, controlul asupra activittii, Iolosirea mijloacelor economice
de inIluentare a colectivelor.
6
n general conducerea este un proces de inIluent a subiectului asupra
obiectului cu un anumit scop (scop). Aceast inIluent are loc la nivel de
ntreprindere (magazin), asociatie, minister, dup o anumit schem (algoritm) si se
producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale,
psihologice).
Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de conducere, este
inIluentarea proceselor productive de ctre conductori, prin (cu ajutorul) altor
persoane (subalternii).
Aceast inIluentare se pronunt de regul n domeniul organizrii. EIorturile de
gndire si actiune n domeniul organizrii sunt si unul din atributele de baz ale
conducerii, care poate Ii privit ca rezultatul eIortului de gndire si actiune a
conductorului.
Interdependenta proceselor de conducere si productie e redat n schema 1.
Schema 1. Interdependen(a proceselor de conducere yi produc(ie.











Procesul de conducere, Iiind o nlntuire permanent de decizii transpuse n
actiune, asigur echilibrul dinamic al proceselor de productie.
Procesul de conducere al ntreprinderii comerciale presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
- diagnoza unei situatii;
Materie prim
Prelucrare Produs
InIormatie EIort logic
Decizie
Proces de productie
Proces de conducere
7
- prognozarea variantelor posibile;
- decizia - varianta unic;
- planiIicarea si programarea activittii de realizare a deciziei;
- dirijarea realizrii;
- controlul si rezultatul.
Stiinta deIinit la modul general este - ansamblul sistematic de cunostinte
veridice despre realitatea obiectiv (natura si societatea) si despre realitatea
subiectiv (psihica si gndirea)
Obiectul unei stiinte se deIineste prin delimitarea cmpului de cercetare a
Ienomenelor speciIice unui domeniu - de exemplu - n domeniul activittii de
conducere a ntreprinderilor, totalitatea cunostintelor de conducere au cunoscut o
integrare sistematic dup reguli si criterii stiintiIice doar la nceputul sec. XX-lea
(lucrrile lui Taylor, Fayol).
Stiinta conducerii la nivel de ntreprindere se constituie ca un ansamblu de
cunostinte n continu dezvoltare, care pe msura progresului practicii se
perIectioneaz continuu.
Elementele de baz, care constituie obiectul perIectionrii sunt:
- teoria legilor si principiilor utilizate n vederea optimizrii activittii
ntreprinderii;
- metodele si procesele de solutionare a problemelor cu care este conIruntat
activitatea practic de conducere;
- ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigur conducerii
ndeplinirea Iunctiilor sale la toate nivelurile ierarhice;
- colectivul de oameni, legturile dintre ei, climatul social-psihologic din
colectiv.
Avnd n vedere toate acestea, pentru examinarea continutului stiintei
conducerii, putem Iolosi schema 2.
Teoria - este o Iorm de reIlectare a realittii n gndire, o Iorm de cunoastere
abstract, generalizat ntr-un sistem de notiuni stiintiIice, categorii, legi si principii.
Teoria stiintei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la rndul
ei inIluenteaz direct activitatea practic si social. Bazele teoretice ale stiintei
8
conducerii cuprind legile obiective si principiile cu ajutorul crora se explic
Ienomenele ce actioneaz si se dezvolt n cadrul ntreprinderii. Elementele teoretice
ale stiintei conducerii au aprut ca urmare a observrii atente a Ienomenelor practice,
si a eIectelor de actiune asupra Iactorilor tehnici, economici, sociali din ntreprindere.
Schema 2. Elementele principale ale ytiin(ei managementului










Metodologia - sistema de metode, modul de cercetare Iolosite ct n teorie, att
si n practic, cu ajutorul crora pot Ii ntelese Ienomenele si optimizate rezultatele.
n teoria conducerii pot Ii deIinite urmtoarele metode Iundamentale:
- economice;
- organizatorice;
- social-psihologice;
- administrative;
- matematice;
- statistico-economice.
Tehnologia - n cel mai general sens, exprim modul de conducere, de realizare
a deciziilor. Tehnologia poate Ii privit ca un complex de metode Iolosite dup o
anumit schem (algoritm) pentru a obtine un anumit rezultat.
Practica - nucleul (baza) actiuni, pentru care a Iost creat si teoria, si
metodologia si tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere n practic.
Orice societate se dezvolt pe baza unui model unde constient sunt repartizate
mputernicirile.
Teoria Metodologia
Practica Tehnologia
9
1.2. Doctrine yi ycoli de management.
- scoala clasic universal;
- scoala relatiilor umane;
- scoala sistemelor sociale;
- scoala empiric (practicist), teoria situational.
Calea istoric a evolutiei managementului are mai mult de 100 de ani. n anul
1820 sectia ele turntorie a Iirmei "Buliton Uat And C" din Londra a Icut cercetri
pentru repartizarea corect a masinilor si mecanismelor cu scopul de a instala o linie
de productie n Iux a articolelor din metale.
Pentru aceasta, tot procesul de productie a Iost mprtit ntr-o serie de operatii
mici, Iiecrui muncitor revenindu-i o operatie standard, iar Iunctia de munc se atesta
n dependent de caliIicarea muncitorului.
In aceast perioad procesele tehnologice erau diIerite. Cea mai avansat era
metoda controlului Iinanciar. Metodele dirijri productiei se aIlau la un nivel sczut.
In prima jumtate a secolului XIX economistii au nceput s nteleag ca este
necesar de a dezvolta si Iunctia de administrare. Pentru a organiza modul de
productie, era necesar de a delimita munca organizatoric printr-o Iunctie special, cu
post de serviciu si supunere ierarhic.
Economistul englez Samuel Niumen n anul 1835 scria;
"Este necesar ca ntreprinztorul s ntruneasc caritti ce rar pot Ii ntlnite la
om. El trebuie s aib darul prevederii si al calculului, ca toate planurile lui s se
realizeze. El trebuie s Iie insistent si hotrt n scopurile realizrii gndurilor sale. n
aIar de aceasta, el trebuie s aib cunostinte detaliate n ceea ce priveste tipurile de
munc si ocupatiile".
Autorii enciclopediei americane despre management sunt proIund convinsi c
baza teoriei managementului industrial a Iost pus n anul 1886, cnd Henri P. Taun
(1844-1924) - presedintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anual a societtii
inginerilor - mecanici americani a Icut un reIerat "inginerul ca economist. n acest
reIerat a Iost examinat problema privind rolul managementului, ca sIer stiintiIic
aparte cu o specializare proIesional conIorm importantei sale practice ce se
echivaleaz cu munca unui inginer.
10
Taun demonstra c managementul trebuie s Iie o stiint aparte, cu obiectul
su, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindc numai prin
aceast unire ntreprinztorii si managerii pot cstiga, ridicnd eIicienta productiei.
Taun considera c inginerul trebuie s posede calitatea de administrator al
productiei, numai astIel deprinderile proIesionale si cunostintele specializate pot Ii
unite cu munca organizatoric si el poate deveni manager bun.
n reIeratul su, bazndu-se pe munca practic, Taun a analizat toate
problemele organizatorice ale Iirmei cu o anumit specializare, avnd mai multe
elemente Iunctionale, si a ajuns la concluzia c trebuie s apar o specialitate nou -
managementul.
Al doilea savant, care s-a aIirmat la nceputul managementului ca stiint
teoretic, a Iost H. Miunteberg (1863-1916). El a scris lucrrile 'Psihologia si
eIicienta industrial (1913), 'Psihologia businessului, unde a analizat eIicacitatea n
dependent de psihologie.
Managementul industrial apare atunci, cnd cea mai mare parte de cunostinte
trece din domeniul productiei materiale n domeniul Iunctionarii structurale a Iirmei.
Punctia managementului industrial a Iost de a obtine un eIect mai mare de pe urma
activittii salariatilor. Pentru aceasta lucrtorului i se dezvolta:
- obisnuinta disciplinei de executare;
- ndeplinirea obligatiilor n termen Iixat;
- ndeplinirea calitativ a muncii ncredintate;
- rspunderea pentru lucrul su.
Chiar n Iormele sale initiale, managementul s-a aIirmat drept un stil de
conducere autoritar:
- comportare sever cu muncitorii;
- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;
- se Ioloseau metodele de Iort, pedeapsa, amenda.
n aceast perioad de abia se evidentiau metodele economice de conducere,
schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica si morala businessului.
11
Savantul american E. Dale a clasiIicat Iormarea si dezvoltarea stiintei
conducerii n sec. XX n trei etape: 1) conducerea empiric; 2) nceputul conducerii
stiintiIice; 3)conducerea stiintiIic.
I. Conducerea empiric - se reIer la perioada n care activitatea de conducere
se baza pe intuitie. Se consider c aceast etap cuprinde toate lucrrile privind
problema conducerii care au aprut nainte de F. V. Taylor.
Conducerea empiric e bazat pe personalitatea si calittile conductorului,
care n procesul de conducere cpta deprinderi de a conduce, si cu ct si acumula
mai mult experient, demonstra cu att mai mare iscusint n conducere.
Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au Iost: intuitia, experienta
si bunul simt - calitti care depind de personalitatea conductorului. Calittile
mentionate nu-s de neglijat nici n epoca modern, a conducerii stiintiIice, ns pentru
o conducere eIicient sunt insuIiciente:
- nici una din aceste calitti nu poate Ii veriIicat si nu poate Ii transmis n
ntregime altor persoane. Ca urmare conducerea empiric deseori maniIest
conservatism, team de nou, rutin, deprinderi cu metode vechi de conducere.
A conduce pe baze empirice nseamn a aplica principiul - "vznd si Icnd",
rezultatele Iinale depind de capacitatea conductorului de a se descurca n situatii
neprevzute. Empirismul n conducere a generat tipul conductorului - "dictator" -
care se mai ntlneste si azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat).
II. nceputul conducerii stiintiIice - alturi de experient si intuitie
conductorul ncepe a avea nevoie si de anumite cunostinte speciIice. La aceast
etap se introduce pe scar larg progresul tehnico-stiintiIic, care determin o crestere
a cerintelor pentru perIectionarea Iormelor si metodelor de conducere. Prima
ncercare de sistematizare pe baz stiintiIic a conceptelor si principiilor activittii de
conducere se maniIest n lucrrile lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste
experiente n conducere a reusit s Iormuleze primele reguli si principii teoretice ale
conducerii. Aceast etap a generat tipul conductorului "tehnocrat" care a neglijat
aproape complet domeniul relatiilor umane.
Conducerea stiintiIic - este etapa care se aIirm n mod deosebit ncepnd cu
deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvolt, se
12
perIectioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-stiintiIice.
Tipul de conductor care corespunde acestei etape este organizatorul, care se
caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii,
deciziile importante sunt elaborate n colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre
conducerea empiric si stiintiIic, Iolosim schema 3.
Schema 3. Corela(ia dintre conducerea empiric yi ytiin(ific

1.2.1. $coala clasic universal
Scoala clasic universal - acest curent de gndire n teoria conducerii este
ntlnit si sub denumirea de scoala procesului de conducere, sau scoala tehnic.
Scoala clasic mai este numit si universal.
Scoala clasic este n principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de
conducere:
Lipsa unor planuri
permanente
Actiune (activitate)
spontan
Conceperea viitorului
pe baza trecutului
Conducerea
empiric
Conducerea
stiintiIic
Planuri, programe
strategice
Stiinta n
conducere
Metode de analiz
si cercetare
InIormatie redus
despre metodele noi
Cunoasterea teoriei
manageriale
Capacitti
Calitti
Aptitudini
13
- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv si pragmatic, concept ce se
bazeaz pe cazuri practice, n temeiul crora sunt Iormulate principiile procesului de
conducere. Promotorul acestuia a Iost americanul F.W. Taylor (1856-1915);
- conceptul latin, al crui promotor si reprezentant a Iost Irancezul H. Fayol
(1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter
universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii,
pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realitti.
Trsturile generale ale gndirii ce Iundamenteaz scoala clasic universal se
pot rezuma la urmtoarele:
- principiile Iormulate sunt universale;
- ntreprinderea este privit ca un sistem nchis, izolat de mediu, iar structura
organizatoric este reprezentat prin legturile dintre Iunctiile sale interne;
- se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, Ir a se analiza
aspectul social si psihologic al procesului de conducere.
Aparitia primei scoli clasice a managementului este atestat n secolul XX si e
legat de numele lui F. Taylor.
Dup terminarea institutului tehnologic n anul 1878 Taylor a lucrat intr-o
Iirm metalurgic 'Midveil stil compani. n anul 1886 a intrat ca membru n
asociatia inginerilor-mecanici din America si a ascultat reIeratul lui Taun.
El a scris urmtoarele crti:
- Sistemul de acord (1895);
- Principiile managementului stiintiIic (1911).
Taylor a Iost nmormntat n Filadelphia, iar pe piatra sa Iunerar este scris:
'Printele managementului stiintiIic.
n aceste monograIii Taylor a Iormulat principalele principii ale
managementului stiintiIic, ce Iormeaz un sistem:
- divizarea muncii: n munc de indicatii si munca de executare.
n sistemul de productie Iiecare lucrtor trebuie s rspund de Iunctiile sale.
De asemenea trebuie s existe o corelatie intre muncitor si munca ndeplinit.
Administratorul, dup Taylor, trebuie:
- s prelucreze conIorm metodelor stiintiIice Iiecare element al muncii;
14
- pe criterii stiintiIice, s aleag lucrtorii, s-i nvete;
- s utilizeze stiinta n activitatea lor si sa le sugereze muncitorilor c munca
lor se bazeaz pe principii stiintiIice;
- s asigure diviziunea muncii ntre manageri si muncitori.
Dup prerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste si ne temeinice
de conducere trebuie s Iie nlocuite cu logica stiintiIica a regulilor si Iormelor.
Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s
munceasc cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu s-a ncumetat
s determine munca muncitorilor si nici a administratorilor, care trebuia s prezinte
rata muncii si a salariului. Conductorii determinau aceste echivalente dup intuitie si
traditie, care duceau la conIlicte.
Taylor a ncercat s rezolve aceast problem prin metoda msurilor precise a
standardelor timpului, miscrilor ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor si
obligatiilor Iunctionale; n dependenta de ele, a propus un sistem de salarizare.
Taylor vedea n management o arm cu ajutorul creia s-ar putea apropia
interesele personalului, pe baza cresterii bunstrii muncitorilor si instaurrii
colaborrii strnse ntre ntreprinztori si lucrtori, pentru atingerea scopurilor
economice si de productie ale Iirmei, organizatiei.
Taylor, dup prerea economistilor, a eIectuat o revolutie intelectual n teoria
si practica managementului stiintiIic, pe care o aprecia ca o activitate comun a
administratorilor si muncitorilor bazat pe interese comune.
Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale
productiei si tehnologiei cu activitatea omului n procesul de productie, pentru
atingerea scopului organizrii industrial a muncii.
Managementul stiintiIic contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovrsie,
Iiindc relatiile dintre oameni n procesul de productie nu mai sunt relatii intre stpni
si subalterni, ci sunt deja relatii ntre colaboratori, care se ajut unul pe altul la
ndeplinirea unui volum de munc, pentru care Iiecare din ei este mai bine pregtit.
Taylor a introdus diIerite metode de uniIicare a metodelor de productie:
- indicatii metodice;
- a elaborat diIerite standarde.
15
Criteriul principal al eIicientei Iirmei, dup Taylor, l constituie micsorarea
pretului de cost al productiei. Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eIicacittii,
iar sectia - celula de baz a Iolosirii managementului stiintiIic.
Sistemul si teoria lui Taylor, ns, la prima etap n-au Iost acceptate de
proprietari. Managementul stiintiIic ara interpretat ca amestec n sIera de preocupri a
proprietarilor
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1) nlocuirea metodelor traditionale bazate pe miestria si experienta personal,
prin metode stiintiIice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere.
2) Selectionarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate stiintiIic, antrenarea
si instruirea acestora.
3) Colaborarea ntre muncitori si administratie n scopul aplicrii n practic a
organizrii stiintiIice a muncii.
4) Diviziunea muncii: intelectuale si Iizice.
5) Ridicarea continutului economic al muncii tehnicienilor si, prin urmare,
ridicarea nivelului economic si cultural al lucrtorilor.
6) Apropierea nvtmntului tehnic superior de nevoile productiei.
7) Introducerea practicii de productie a viitorilor ingineri, timp de un an,
naintea absolvirii institutiei superioare.
8) Analiza proceselor de munc prin descompunerea lor n elemente
componente.
9) Evidentierea strict a timpului de munc;
10) UniIicarea si standardizarea operatiilor si miscrilor n procesul muncii, a
proceselor tehnologice.
11) Normarea strict a muncii.
12) Controlul tehnic asupra operatiilor tehnologice si de munc, si asupra
calittii productiei.
13) Introducerea si aplicarea salarizrii n acord cu tariIele diIerentiate.
n general, sistemul conducerii stiintiIice a ntreprinderii poate Ii rezumat dup
F. W. Taylor astIel:
- stiint n loc de deprinderi traditionale;
16
- armonie n loc de contradictii;
- colaborare n loc de lucru individual;
- productivitate maxim n loc de una limitat;
- dezvoltarea Iiecrui muncitor pn la maximum de productivitate de care este
capabil.
n teoria sa F. Taylor evidentiaz rolul important al unei elite intelectuale
(administratia) - centrul de gndire al ntreprinderii. Un loc deosebit l ocup sistemul
de msurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a
muncii n sIera conducerii: un subaltern poate Ii subordonat mai multor conductori
Iunctionali. De asemenea a insistat asupra separrii Iunctiei de planiIicare n cadrul
unui compartiment structural independent - o idee remarcabil.
Urmasii lui Taylor au Iost:
G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus
urmtoarele elemente ale managementului:
- Salariul premial;
- Cartela - schem de planiIicare;
- Teoria liderului;
El a scris urmtoarele crti:
- Organizarea muncii (1919);
- Dirijarea industrial (1916).
Ganti pentru prima dat n sistemul managementului a evidentiat problema
Iactorului uman si a rolului lui n procesul de productie. El spunea c pentru om
munca trebuie sa Iie nu numai un izvor de beneIiciu, ci si o satisIactie.
Sotii F. Gilbert (1868- 1924) si L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de
problemele muncii Iizice - sporirea volumului de productie pe baza reducerii
cheltuielilor de munca inutile.
Au scris urmtoarele crti:
Studierea miscrii (1911);
Psihologia dirijrii (1916).
17
F. Gilbert a Iost manager n industria de constructii. El a elaborat o metod,
prin care, pentru ridicarea unui zid din crmida toate cele 18 miscri pot Ii reduse -
la 5, iar productivitatea s creasc de 3 ori.
M. Foliet (1868-1833) a studiat relatiile sociale n cadrul gruprilor mici. A
scris urmtoarele crti:
Experienta creatoare (1924);
Administrare energetic (1941);
Libertate si supunere (1949) - unele din aceste lucrri au Iost editate dup
moartea ei.
Idea principal a acestor crti const n aceea c conIlictul poate avea un rol
pozitiv n anumite conditii. Supunerea n Iata puterii unei personalitti l njoseste pe
om, metoda autoritar nu poate Ii eIectiv pentru organizarea industrial a muncii.
Democratia este Iorta spiritual de eIicacitate. Liderul poate Ii ca atare nu
numai n baza calittilor sale nnscute, dar si a capacittilor obtinute prin studii.
Liderul adevrat trebuie s prevad situatia pe viitor n activitatea Iirmei.
n articolul 'Managementul ca proIesie (1925) se sublinia c:
1). Managementul eIectiv nlocuieste exploatarea traditional a resurselor
naturale, ce se epuizeaz cu Iolosirea noilor tehnologii, mai economicoase;
2). Managementul apare ca rezultat al concurentei crunte;
3). Procesul de productie se conIrunt cu insuIicienta resurselor de munc, care
posed o pregtire si caliIicare speciala;
4). Este necesar de introdus pe scar larg conceptiile eticii relatiilor dintre
oameni;
5) Creste constiinta businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru
eIicienta realizrilor sale.
Asupra Iormrii managementului stiintiIic a exercitat o mare inIluent savantul
englez O. Seldon, care a scris cartea 'FilosoIia dirijrii (1923). El demonstra c
'trstura etic a managementului si Iunctia rspunderii trebuie s Iie nucleul
sistemului de management.
Fiecare manager trebuie s stie 3 principii ale IilozoIiei managementului:
18
Politica, conditiile si metodele industriale trebuie s contribuie la bunstarea
societtii;
Managerul e dator s aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea
social n cazuri concrete;
Managerul trebuie s Iie initiatorul ridicrii nivelului standardelor etice ale
conceptiilor echittii sociale.
n Iorm general IilozoIia managementului lui Seldon se reduce la
urmtoarele:
1. Industria exist pentru a produce mrIuri, servicii necesare pentru societate;
2. Managementul industrial trebuie s se conduc de principiile de motivare a
necesittii, de a acorda servicii colectivelor;
3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital si are 3 prti
componente:
a). dirijarea;
b). organizarea;
c). planiIicarea.
4. Atta timp ct industria se aIl pe Iundament economic, managementul
trebuie s-si ating scopul pe baza dezvoltrii eIicacittii Iactorului uman si material
al Iirmei;
5. EIicacitatea managementului se obtine pe baza aplicrii stiintei n dirijarea si
dezvoltarea resurselor umane n industrie;
6. EIicacitatea managementului depinde de structura organizatoric, bazat pe
analiza detaliat a muncii;
7. Metodele stiintiIice n cadrul managementului presupun:
a). aplicarea cercetrilor stiintiIice si aprecierea resurselor umane, materiale si
Iinanciare;
b). determinarea cheltuielilor de munc pentru motivarea si determinarea
rezultatelor dorite;
c). pregtirea si Iolosirea n practic a Iiecrui segment al muncii n timp;
d). legalizarea standardelor pentru asigurarea Iolosirii metodelor mai
economice n productie si management.
19
8. Politica responsabilittii managementului, care cere s Iie acordat o
special atentie contingentului uman al productiei, ceea ce nseamn c n relatiile cu
muncitorii, Iiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relatii trebuie
s Iie concepute conIorm urmtoarelor reguli:
muncitorii particip la luarea deciziilor privind conditiile de munc;
muncitorului i se garanteaz un anumit nivel de trai, acceptat n societatea
civilizat;
lui i se acord timp liber pentru autodezvoltare;
el trebuie s Iie ocrotit de somaj;
H.Fayol abordeaz problemele de organizare si conducere a ntreprinderilor
ntr-o viziune mai ampl, analiznd ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic
si social-economic.
Principiile Iormulate de H. Fayol:
1) diviziunea muncii n activitatea de conducere si executare;
2) o strict concordant ntre autoritatea personal si oIicial (la serviciu) a
conductorului;
3) disciplina;
4) principiul deciziei unice;
5) succesiune n conducerea ntreprinderii;
6)subordonarea intereselor personale celor colective;
7) stimularea material si moral;
8) centralizarea Iunctiilor de conducere;
9) structurarea ierarhic a aparatului de conducere;
10) organizare stiintiIic a tuturor sectoarelor ntreprinderii;
11) atitudinea just si echilibrat Iat de personal;
12) stabilitatea cadrelor;
13) initiativa;
14) unitatea colectivului.
H.Fayol pentru prima dat evidentiaz problema capacittii de conductor, a
pregtirii pe care acestia trebuie s o aib, insistnd pentru includerea conducerii
stiintiIice ca disciplin obligatorie n scoli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a
20
operatiilor nIptuite n ntreprindere, Iace o grupare sistematic a acestora pe Iunctii,
grupare care, n linii generale, se utilizeaz si n epoca contemporan.
Propune sistemul de Iunctii ale managementului:
Schema 4. Sistem de func(ii propus de H.Fayol


Pentru prima dat H. Fayol delimiteaz Iunctia administrativ, aceasta Iiind
considerat o Iunctie de baz a conducerii ntreprinderii. H.Fayol este considerat ca
principalul exponent si promotor al miscrii europene de conducere stiintiIic a
ntreprinderii.
Contributia lui la consolidarea conducerii ca stiint poate Ii rezumat la
urmtoarele rezultate:
- prin analiza organizrii si a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a
determinat Iunctiile ntreprinderii si diviziunea muncii la nivelul conducerii;
Producere Financiar
Evident
contabil
Tehnica
securittii
Comercial
Producere
Previziune Comand Coordonare Control Organizare
Administrare
21
- a stabilit atributele (Iunctiile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda,
a controla, a coordona;
- a evidentiat importanta relativ a capacittii de conducere a personalului
ntreprinderii;
- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.
1.2.2. $coala rela(iilor umane.
La intersectia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se nlocuiau
cu metode intensive, ce necesitau noi Iorme de conducere, ce se bazau pe metode
psihologice si sociale.
Scopul acestor metode este nlocuirea sistemului birocratic de conducere si
Iolosirea modelului colaborrii ntre muncitori si proprietari. Controlul stiintiIic n
producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale Iirmei, cu
metode rationale si eIective. Deoarece relatiile dintre muncitori si proprietari
rmneau tot la nivel de ordin, nssi motivarea muncii, Ir care este imposibil
producerea de nalt eIicacitate, nu se Iolosea pe deplin.
R. Waterman scria: 'Au Iost timpuri cnd oamenii erau Iactori ai producerii si
conducerea lor nu se deosebea de dirijarea masinilor si a capitalului. Aceast situatie
a rmas n domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare.
Acum Iat de capital si tehnic comportamentul) a rmas acelasi, iar Iat de oameni
nu. Oamenii au devenit personalitti. Cnd organizatia ordon, personalitatea pierde
calitatea de a se modiIica, cnd organizatia stimuleaz dezvoltarea personalittii, ea
se poate acomoda usor la noile situatii. Personalitatea constituie unicul izvor de
rennoire a Iirmei.
Aceast tez a Iost sustinut si de autorittile managementului american G.
Cunti si S. O. Donneli: 'Daca subalternii se conduc numai de regulile si necesittile
dictate de seIi, ei lucreaz cu 60-65 mai putin din potentialul lor. nIlorirea
economic a Americii a artat ca civilizatia industrial poate exista numai atunci,
cnd se schimba conceptia comportrii omului n cadrul businessului. n multe cazuri,
comportarea oamenilor depinde nu de logica si se conduce nu de Iapte, ci de emotii.
22
Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obtinere a bunurilor
materiale, dar constituie si o organizatie de oameni, locul unde acestea si realizeaz
sperantele.
Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial,
metode bazate pa relatiile umane, a Iost sociologul si psihologul american A. Mayo
(1880-1949).
Scoala relatiilor umane analizeaz orice organizatia industriala ca pe un
'sistem social. Deci, aspectul tehnologic al eIicacittii productiei se completeaz cu
aspectul uman.
Care sunt pozitiile initiale ale teoreticienilor 'relatiilor? Acestea rezult din
Iaptul ca, n societatea Ieudal, omul si stia locul si viitorul su, exista o solidaritate
social n cazul sistemului patriarhal;
- n Iamilie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisIactie din munca
depus.
Sistemul de Iabric (capitalist) ;
a nimicit legtura seculara a Iamiliei, traditiile si obiceiurile ei;
a individualizat lupta pentru existent.
Ca rezultat, a aprut modul de viata, n care au Iost pierdute:
criteriul etic, moralitatea;
rdcinile de rudenie;
individualitatea original;
relatiile traditionale ce caracterizau viata omeneasc.
Acest mod de viat a dus la deIormarea vietii personale, dezorganizarea
colectivelor Iamiliale, Iapt ce, la rndul su, a generat sentimentul pesimist al
Iatalittii, pierderilor, dezamgirea n realizrile civilizatiei industriale. nruttirea
climei sociale la ntreprinderi se reIlecta si asupra indicilor economici. n acest
context, teoria lui E. Mayo a Iost elaborat tocmai la timp.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizatie industrial are la baz o structur social
integral. Tezele de baz ale acestei conceptii sunt urmtoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesittilor si se aIirm ca
indivizii n relatiile cu alti oameni;
23
2. n urma revolutiei industriale si ale rationalizrii procesului de munc,
procesul de munc si-a pierdut Iarmecul su, de aceea satisIactia moral
oamenii o caut n prestigiul social, relatiile sociale;
3. Oamenii reactioneaz mai mult la inIluenta social a grupului de oameni
egali cu ei, dect la controlul din partea seIilor;
4. Lucrtorul rspunde la indicatia conductorului, dac conductorul poate
satisIace necesittile lui sociale si vine n ntmpinarea dorintelor lui.
Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor
Iormale si a relatiilor neIormale. Cu acest scop a Iost organizat un experiment la o
uzin din Hotorn (SUA), care a tinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit Ienomenul
grupului neIormal n structura procesului de producere; relatiile neIormale, sociale
dintre membrii grupului inIluentau asupra productivittii muncii si ritmului
productiei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, pozitiilor, prioritatea
controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii.
Dup aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercettorii 'relatiilor
au introdus multe nuante n conceptiile despre management.
Cele mai importante sunt:
1. Cresterea atentiei acordate necesittilor grupelor sociale, colectivelor de
oameni;
2. Tendinta spre dotarea locurilor de munc cu metode speciale de cercetare a
urmririlor negative ale specializrii muncii;
3. Renuntarea la ierarhia stricta si nlocuirea ei cu managementul de
colaborare;
4. Recunoasterea relatiilor neIormale n cadrul organizatiilor.
n anul 1969 n Iirmele, care Ioloseau managementul 'relatiilor umane una
din Iunctiile managementul a devenit 'dirijarea cu personalul. Scopul ei principal
era ridicarea bunstrii lucrtorului si n acelasi timp, lucrtorului i se acord
posibilitatea s contribuie personal la dirijarea procesului de productie.
'Dirijarea cu personalul se utilizeaz si la metodele de selectare a lucrtorilor,
instruirea si reciclarea cadrelor, problema ocupatiei personalului, Iolosirea eIectiv a
24
mecanismelor, organizarea n comun a consultrilor ntre proprietari si muncitori n
vederea aplanrii conIlictelor.
Un alt reprezentant al scolii 'resurselor umane a Iost D. Mac-Gregor (1906-
1964), care a publicat cartea 'Aspectul uman al ntreprinderii (1960).
Continutul principal al conceptiei 'dirijarea cu resursele umane. Scopul
principal al acestei teorii se reduce la perIectionarea procesului decizional si
eIicacitatea controlului. ConIorm acestei conceptii, managerul permite subalternilor
s participe la luarea deciziilor, n procesul dirijrii, Iiindc deciziile devin eIective
atunci, cnd sunt acceptate de lucrtorii cointeresati.
Conceptia dirijrii resurselor umane reiese din urmtoarele conditii:
- clima moral la ntreprindere si satisIactia;
- satisIacerea cerintelor lucrtorului, se prezint ca un produs al rezolvrii
creatoare a problemelor naintate de muncitori n cadrul dirijrii
ntreprinderii.
Conceptia 'democratiei de productie a cptat o rspndire larg n Statele
Unite ale Americii. Aceast teorie se mai numeste 'democratia la locul de munc.
Aparitia acestei teorii n managementul american nu este ntmpltoare. De
acum pe la mijlocul anilor 1960 multi experti si teoreticieni ai managementului au
ajuns la concluzia c businessul nu-si atinge scopurile sale, Iiindc n activitatea sa,
ignor problemele si contradictiile mediului social.
Cu alte cuvinte, managementul a Iost impus sa primeasc multe semnale, care
vin din mediul soci-economic, ce se schimb Ioarte repede.
Conceptia 'democratia de productie a aprut drept mijloc de satisIacere a
acestei necesitati.
Fondatori ai acestor conceptii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gort, care au
aIirmat posibilitatea Iunctionrii n Iirmele private a consiliilor de producere
controlate de muncitori.
Participnd la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor cpta
posibilitatea de a controla ntregul proces de productie, de a nvta a dirija. Vor cuceri
ncrederea societtii, necesar pentru a dirija si cu celelalte procese ale vietii.
Elementele principale ale conceptiei sunt:
25
1 Institutionalizarea conIlictelor;
2 Formarea 'Instantelor intermediare pentru contacte intre participantii la
conIlicte, la rezolvarea problemelor discutabile;
3 Reprezentarea Iormal a muncitorilor n administratie;
4 Introducerea participrii muncitorului n structura managementului
industrial.
Astzi n SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la
dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de munc si a calittii
productiei la nivelul sectiei;
2. Complectarea consiliilor muncitoresti cu manageri, administratori
experimentati n problemele managementului;
3. Elaborarea sistemelor de participare la proIit;
4. Introducerea reprezentantilor muncitorilor n consiliul directorilor, 25 de
Iirme americane, cu 500 si mai multi lucratori au consilii muncitoresti,
comitete comune.
Unul dintre cei mai consecventi sustintori ai motivatiei n cadrul scolii
relatiilor umane a Iost Mc. Gregor. n lucrarea "Factorul uman n ntreprindere"
publicat la New York n 1960 el expune asa-zisa teoria X-Y.
Teoria X.
- Fiinta uman medie este inevitabil predispus la delsarea n munc, pe care
ar evita-o dac ar putea;
- din aceast cauz, cea mai mare parte a oamenilor trebuie s Iie Iortat,
controlat, ndrumat, chiar amenintat cu pedepse, pentru a o determina s depun
un eIort corespunztor ndeplinirii obiectivelor organizatiilor;
- Iiinta uman medie preIera s Iie condus, doreste s evite rspunderea, vrea
s Iie lsat n tihn, voie.
Teoria Y.
- Depunerea eIorturilor Iizice si intelectuale prin munc este o cerint tot att
de necesar, de natural, ca si joaca, sportul, odihna;
26
- controlul din aIar, amenintarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul
poate s desIsoare o auto-ndrumare si un autocontrol n cadrul sarcinilor ce i-au Iost
ncredintate;
- omul mediu nvat n conditii normale nu numai ca s-i Iie ncredintate
sarcini de rspundere, ci chiar s si le asume din proprie initiativ;
- capacitatea de a demonstra un grad relativ nalt de imaginatie, ingeniozitate si
creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg rspndit printre
oameni;
- n conditiile vietii industriale moderne, potentialul intelectual al omului
mediu este numai n parte utilizat (Iolosit).
Teoria Y acord o atentie sporit naturii relatiilor reciproce dintre lucrtori,
crearea conditiilor Iavorabile pentru maniIestarea initiativei si autonomiei n procesul
de conducere.
Scoala relatiilor umane are meritul c a evidentiat pentru prima oar
importanta Iactorilor neIormali n activitatea ntreprinderii. n locul Iormalizrii
stricte a proceselor organizatorice, a strnsei ierarhii, a subordonrii - Ienomene
speciIice ale scolii clasice, relationistii au cerut cu insistent aprecierea aspectelor
neIormale ale organizatiei.
1.2.3. $coala sistemelor sociale
Scoala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria contemporan
a managementului. Printre reprezentantii acestei scoli mentionm -C.J.Banard,
H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numiti sistemisti.
Prin lucrrile lor sistemistii ncearc realizarea unei simbioze ntre teoria
clasic a organizrii conducerii si teoria relatiilor umane. La baza teoriei lor,
sistemistii pun teoria organizrii sociale si unele elemente ale teoriei cibernetice.
Metodologic, teoria organizatiei arat c structura obiectului (Iirmei,
organizatiei) conduceri, diviziunea activittii se realizeaz cu ajutorul normei
organizatorice.
Norma este o regul de comportament impus prin autoritate, ea este
obligatorie.
27
ntruct teoria clasic administrativ nu sa dovedit a Ii suIicient pentru
caracteristica modului n care actioneaz si se comport colectivele sociale, sa impus
necesitatea prelurii unor elemente speciIice. Cu ajutorul elementelor sistemei
cibernetice s-au putut trata adecvat si problemele interdependentei dintre mediul
ambiant si colectivul condus, problem ignorat de teoria organizational, cu alte
cuvinte se analizeaz si Iactorul extern ce inIluenteaz asupra procesului de
conducere.
n conceptia sistemistilor, obiectul cercetrii sistematice l constituie, pe de o
parte, ntreprinderea cu toate prtile ei componente, iar pe de alt parte-procesele care
au loc n interiorul si exteriorul ntreprinderii. ntreprindea este considerat ca un
sistem social, cea ce o deosebeste de sistemul cibernetic - sistem nchis - Iizic sau
tehnic, adic sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de crestere, interactiunea
elementelor poate Ii prognozat cu ajutorul metodelor matematice, Iizice.
n cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar
pornind de la un centru de decizie, capt un caracter constient, impune sistemul
solutii care trebuie s corespund sIerelor de interese ale elementelor umane -
lucrtorii (conductori, specialisti, subalterni).
Teoria sistemelor sociale evidentiaz rolul deosebit al structurii de actiune. n
activitatea de conducere principalul este nu orientarea activittii Iiecrui element, cu
ajutorul indicatiilor, deciziilor, ci crearea conditiilor structurale pe baza crora
elementele constiente ale sistemului s poat actiona direct, diIerentiat, si eIicient
pentru realizarea scopului urmrit de sistem. AstIel, spre deosebire de sistemele
cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de crestere. Adic elementele sale
componente - oamenii - si maniIest n mod constient, n conditii optime initiativa si
creativitatea.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operatii -
comunicatia, echilibrul si adoptarea deciziilor.
Comunicatia e considerat un Iactor cardinal care asigur vitez de reactie a
sistemului de conducere la schimbri.
Echilibrul e mecanismul stabil al organizatiei, structura organizatoric
(birocratic, adoptiv).
28
Adoptarea deciziilor e cea mai important prghie de reglare a sistemului.
1.2.4. $coala empiric (practicist), teoria situa(ional.
Reprezentantii acestei scoli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numiti
empiristi.
Empiristii consider experienta drept unicul mod de a dezvolta teoria si
practica conducerii. El se bazeaz pe idea c studiul experientei conductorilor, care
au nregistrat succese, greselilor Icute de ei stia c managementul este cea mai bun
cale de nsusire a metodelor si a tehnicilor de conducere.
Empiristii nu neag categoric aIirmatia c managementul este o stiint, desi si
exprim unele rezerve.
De exemplu P.Drucher, cel mai de seam reprezentant al scolii empirice, dup
1950, proIesor de management la Universitatea din New-York, aIirm n lucrarea
"Practica conducerii" c criteriul calittii managementului va Ii ntotdeauna succesul
practic n activitatea de aIaceri. n lucrarea "Tehnologia, conducerea si societatea" -
poate conducerea s devin vreodat stiint ? aIirm: " Stiinta conducerii trebuie s-si
deIineasc ca obiect universul."
Prin anii 1940-1950 s-a atras atentia c metodele universale sunt deja epuizate
si nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savantii P. Drucher, R. Daivis,
A. Deil au propus ca sa Iia studiat si popularizat experienta Iirmelor. Aceast
experient ntrunea cele mai bune metode de perIectionare a practicii
managementului american sub Iorma de situatii. P. Drucher n cartea sa 'Practica
dirijrii (1954) a determinat aceast teorie ca 'teorie a situatie.
Schema teoriei situatiei a Iost sistematizata si declarat n anul 1977 de R.
Mochier. Aceast teorie, prevede c managerii Iirmei, n dependenta de situatie,
procedeaz n Ielul urmtor:
n primul rnd, diagnostica situatiei, evidentiaz problemele principale,
Iormeaz scopurile dirijrii, gsesc cile rezolvrii lor;
n al doilea rnd, studiaz caracteristicile situatiei, evidentiaz si determina
pe acelea, care inIluenteaz asupra procesului decizional;
n al treilea rnd, elucideaz alternativele de actiuni;
29
n al patrulea rnd, apreciaz Iiecare alternativa si determina care din ele
corespund cerintelor situatiei;
n ultimul rnd transpun planul elaborat intr-un curs concret de actiuni, care
ar Ii cele mai eIiciente pentru atingerea scopurilor Iirmei.
Esenta acestei metode a 'situatiei consta n Iormarea teoretica a conceptului
empiric si n recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice n sIera organizrii
productiei, n dirijarea cu sistemele de planiIicare n cadrul Iirmei, evidentierea
sistemelor de contabilitate si de selectare a cadrelor.
Iar particularitatea acestei teorii const n Iaptul ca managerii Iirmei reduc
nivelul analizei sistematice a Ienomenelor de dirijare si nlocuiesc metodele
universale cu situatii concrete din domeniul organizatoric si inIormativ. El elaboreaz
modele de situatii si pornind de la aceste modele ia decizii si se strdui s le
generalizeze.
Savantii englezi T. Berns si G. Stalcher au analizat 20 de Iirme ce produceau
mecanisme electronice, masini, mtase artiIiciala etc. si au ajuns la concluzia ca
Iirmele pot Ii grupate n 2 tipuri, avnd la baza criteriul "stabil" si cel "Ilexibil".
Pentru ele, pornind de la situatii concrete, mai eIective pot Ii urmtoarele structuri
organizatorice: mecanic si organic (adaptiv).
Structura 'mecanic presupune mprtirea activittii de dirijare pe Iunctii,
sectii si posturi. Aceast structur se bazeaz pe documente ce reglementeaz munca
n aspect larg si prevede o supunere ierarhic strict. n relatiile seI-subaltern o mare
atentie se acord mputernicirilor si rspunderii posturilor, dar nu caliIicrii si
experientei.
Structura 'organic se bazeaz pe scopuri schimbtoare, sarcinile si
nsrcinrile lucrtorilor depind de situatia ce se creeaz. Pentru acest model sunt
caracteristice: un sistem nedeterminat de mputerniciri si rspunderi, structura de
control orizontal si de retea, putere bazat pe comunicare, tendinta spre ntelegeri
personale n privinta sarcinilor organizatiei si a cilor de ndeplinire, dar nu numai
instructiunile scrise, ordinele...
Teoria despre 'situatii a Iost bine descris n lucrrile lui A. Ciandler.
Analiznd 70 de Iirme concrete, ca 'General Motors, 'Standart oil Niw-Djersi, el a
30
artat c structurile organizatorice ale Iirmelor se schimbau n dependent de strategia
companiei, care la rndul ei depindea de situatia de piat, starea Iinanciar, tehnico-
economic si alte conditii.
Teoria situational are scopul de a prezenta sistemul de dirijare si organizare
pornind de la situatii speciIice.
Baza acestor cercetri o constituie descrierea caracteristicilor organizatiei, asa
cum sunt ele:
1. Mediul nconjurtor (caracteristica general, pronosticul lui, relatiile dintre
Iactorii directi si indirecti);
2. Tehnologia-metodele organizrii sIerelor de productie si dirijarea cu
mijloacele tehnice;
3. Sarcina organizatoric, scopurile organizatiei, sistemul scopurilor concrete,
mecanismul actiunilor, limitele n realizarea lor.
Acest modei de existenta era la mod n anii 70. n acesti ani se punea
problema proiectrii organizatorice. Pentru a proiecta o structur trebuie s rspundeti
la urmtoarele ntrebri:
1. Ce Iel de mediu nconjoar Iirma, la ce nivel de cunoastere este mediul
exterior, care este partea mediului nconjurtor de care depinde atingerea
scopurilor?
2. Care sectoare ale Iirmei trebuie sa Iie 'mecanice si care 'organice?
3. Cum trebuie s Iie mprtite subsarcinile, cum trebuie s Iie diIerentiat
organizatia:
dup Iunctii?
dup produse?
dup matrice?
4. Care sunt cerintele Iat de lucratori, Iat de conditiile de lucru, Iat de
instruirea personalului?
5. Cum trebuie sa Iie organizat coordonarea si integrarea activittii, ce
mecanisme organizatorice trebuie Iolosite?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri trebuie s analizm patru tipuri de Iorme
organizatorice si mecanisme din sIera de productie:
31
I. Organizatia care activeaz n conditiile pietei schimbtoare.
a) Iirma produce diIerite tipuri de productie;
b) diIerenta tehnologic e slab. de exemplu: 'General Motors - aceast Iirma
este organizata pe sectii (Iiliale), Iiecare sectie constituie un centru de acumulare
a proIitului, care poarta rspundere de realizare, producere..., actioneaz
autonom. Mecanismele de integrare intre sectii sunt toarte slab dezvoltate
(integrarea se obtine sub Iorm de comitete, pe lng consiliul director si grupuri
de politica, care elaboreaz politica general, strategia n domeniul Iinanciar,
tehnic, de productie a corporatiei).
II. Firma produce diIerite mrIuri (sunt Ioarte variate) dar ntre ele (mrIuri)
exist o legtur strnsa n domeniul tehnologic si de constructie (integrarea nalt).
De exemplu Iirma: 'Swith Air CraIt Compani are 7 sectii:
sistemele cosmice;
telecomunicatiile;
aviatia;
electronica, etc.
Fiecare contract n stadiu de elaborare si de producere necesit activitatea
diIeritor sectii ale Iirmei. Ca de obicei contractul nou se deosebeste de cel precedent
din punct de vedere tehnic si al metodelor de realizare. Pentru Iirme de acest tip este
caracteristic tipul de structur numit "dirija-ea de proiect". Relatiile ntre managerii
Iunctionari si conductorii de proiect sunt sub Iorm de structuri de matrice.
De aceea n Iirma aceasta sunt toarte multe sectii de coordonare, elaborarea
sistemelor speciale de inIormatii, reglementarea relatiilor de baz pe orizontal,
coordonare neIormal, etc.
III. Productia este uniIorm cu o diIerentiere de tehnologie slab si cu o piat
bine pronosticat pentru Iiecare tip de productie.
De exemplu: 'Continental Can Corporation produce ambalaje pentru
industrie.
n timpul cnd concurentii Iolosesc practic masini si mecanisme identice si
asigur aceleasi standarde de productie, principalele conditii de supravietuire pe piat
sunt:
32
diIerentierea productiei n legtur cu graIicul schimbtor al comenzii;
controlul asupra realizrii la timpul Iixat;
controlul calittii;
Iirma n aceste conditii se Ioloseste de structura Iunctional-liniar;
deciziile n domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului
superior de conducere;
Iirma nu e diIerentiat;
integrarea se eIectueaz pe baza graIicului si orarului-legaturilor dintre
sectii;
Iirma este un sistem nchis.
1.3. Studii de caz: Evolu(ia managementului.
Testul 1. Teoria X - Teoria Y.
Scopul este de a ajuta s nteleag conceptul lui McGregor din Teoria X -
Teoria Y si mai are menirea s ajute studentii n determinarea atitudinii proprii Iat
de munc si management.
Nivelul 1. Activitate individual (n aIara orelor);
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (30 minute);
Nivelul 3. Discutie (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze chestionarul 'Teoria X -
Teoria Y si s calculeze punctajul n conIormitate cu indicatiile de la pagina 11.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti clasa n grupe mici. Fiecare grup trebuie: 1.
S calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. S analizeze
diIerentele ntre punctajele individuale; 3. S compare rspunsurile date Iiecrei
situatii din chestionar; 4. S dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile puse pentru
discutie.
Nivelul 3. ProIesorul poate s adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula
punctajul mediu total. Apoi cte un reprezentant din Iiecare grup poat s rspund
la ntrebrile propuse pentru discutie.
ntrebri propuse pentru discu(ie:
1. Ce poate contribui la diIerentele din punctajele individuale?
33
2. Este posibil ca o persoan s corespund putin Teoriei X si putin Teoriei Y.
3. Cum se simte o persoan dac este caliIicat, caracterizat conIorm Teoriei
X sau Teoriei Y.
Chestionarul ~Teoria X - Teoria Y
Afirma(ii
Acord total Acord
partial
Nu sunt
sigur
Dezacord
partial
Dezacord
total
1. Majoritatea persoanelor nu iubesc s lucreze. 5 4 3 2 1
2. Cnd persoanelor li se oIer sansa de a se gndi pentru
ei nsusi, majoritatea din ei sunt strluciti, nemaipomeniti.
5 4 3 2 1
3. Persoanele sunt motivate s ating telurile care si le-au
asumat.
5 4 3 2 1
4. Pentru ca lucrul s Iie Icut managerii trebuie s-si
controleze angajatii.
5 4 3 2 1
5. Mai presus ca orice angajatii au nevoie de securitate. 5 4 3 2 1
6. Persoanele dac vor Ii tratate cu seriozitate, vor accepta
responsabilitatea
5 4 3 2 1
7. Persoanele preIer ca altcineva s le spun ce s Iac. 5 4 3 2 1
8. Persoanele pot Ii obligate, impuse cu Iorta s Iac lucrul
cum se cuvine.
5 4 3 2 1
9. Munca este la Iel de natural ca si joaca. 5 4 3 2 1
10. Angajatii pot creativi la locul de munc. 5 4 3 2 1
11. La lucrul persoanele si arat un pic ambitiile lor. 5 4 3 2 1
12. Unele persoane nu vor lucra atta timp ct nu vor Ii
amenintate.
5 4 3 2 1
13. Unele persoane si vor urma telurile dac vor Ii
rspltite.
5 4 3 2 1
14. Majoritatea angajatilor ncearc s evite munca ct mai
mult posibil.
5 4 3 2 1
15. Majoritatea patronilor nu utilizeaz ntregul potential al
angajatilor si.
5 4 3 2 1
16. Dac li s-ar acorda sansa, unii angajati ari propune
solutii inovatoare de rezolvare a problemelor.
5 4 3 2 1
17. Persoanele de obicei evit responsabilitatea. 5 4 3 2 1
18. Pentru a atinge telurile, scopurile grupei managerii
trebuie s controleze, supravegheze activitatea
subordonatilor.
5 4 3 2 1
19. n conditii prielnice persoanele si vor asuma
responsabilitatea.
5 4 3 2 1
20. Nu este natural pentru oameni s nu iubeasc munca. 5 4 3 2 1

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y
TransIerati numerele corespunztoare Iiecrui rspuns n aceast Ioaie de
punctaj.
Calculati punctajul total pentru ambele teorii n Ielul urmtor:

34
ntrebri pentru Teoria X ntrebri pentru Teoria X
Numrul Scorul Numrul Scorul
1 2
4 3
5 6
7 9
8 10
11 13
12 15
14 16
17 19
18 20
Total Total

Sirul nentrerupt al
Teoriei X
50 40 30 20 10

Sirul nentrerupt al
Teoriei X
50 40 30 20 10

Testul 2. Aplicarea teoriilor manageriale
Scopul: este de a ajuta studentii s nteleag mai proIund primele teorii
manageriale (clasic, behaiviorist, cantitativ).
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discutie (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Iigura 2.4., schema integr a
teoriilor manageriale si s analizeze perspectivele managementului clasic, a
managementului behaiviorist si a managementului cantitativ.
Apoi Iiecare student trebuie s citeasc urmtoarea problem-situatie:
Problem-situa(ie
n Iiecare an Clubul de Marketing a Universittii de staty conduce unul din
principalele proiecte de majorare a Iondurilor pentru a plti Clubul de Marketing
Bash. Anul trecut se pare c legea lui Murphy a dominat si majorarea Iondurilor si
35
Bash. Mai nti majorarea Iondurilor n contul vnzrilor de calendare (cataloage)- nu
a avut succes, tot planul s-a prbusit. Proiectul a Iost planiIicat prost si cnd lucrurile
au nceput s mearg prost, majoritatea membrilor clubului s-au descurajat si au
ncetat s mai vnd calendare. n rezultat clubul nu a mai Iost n stare s mai
plteasc toate notele de plat pentru Clubul Bash. n eIortul de a economisi ceva ei
au redus unele cheltuieli le Clubului Bash. Acest club care a Iost totdeauna bine
asigurat cu de toate, anul acesta buIetul lor normal a Iost redus considerabil. AstIel c
ambele si Iondurile si Clubul Bash au suIerit lipsuri si neajunsuri. Clubul Bash a avut
peste 200$ datorie.
Comitetul clubului a decis c pentru a strnge banii suIicienti pentru a plti
datoriile si pentru a Iinanta cu succes, acest an Clubul Bash, ei vor conduce o hal de
vechituri. Ei au Icut listele cu sarcinile care trebuie Icute: reclam, colectarea,
depozitarea, stabilirea preturilor, localizarea, vnzarea, etc.
Pat Malloy a Iost ales de curnd Presedintele Clubului de Marketing.
Consilierul Iaculttii proIesorul Proctor este Ioarte neIericit din cauza nereusitei de
anul trecut si el l-a inIormat pe Pat c o repetare a situatiei de anul trecut este
intolerabil. AstIel c Pat ncearc din rsputeri ci de a se asigura c majorarea
Iondului din anul acesta va avea succes.
Evolu(ia Managementului.
Recunoasterea interdependentelor dintre sisteme si subsisteme, inIluenta
mediului si natura managementului.

Perspectivele
managementului clasic
Perspectivele
managementului behaviorist
Perspectivele
managementului cantitativ
Preocuparea pentru
eIicient si productivitate
Preocupare pentru
comportarea n cadrul
organizatiei
Preocuparea pentru
modelele stiintiIice de
management si pentru
activitatea managerial

36
Abordarea sistemic
Abordarea situational

Management eIectiv si eIicient
Schema 5. Modelul integrat al teoriilor manageriale.
Nivelul 2. ProIesorul va mparte grupa n grupe mici si va ncredinta Iiecrei
grupe sarcina de a completa lista rspunsurilor pentru problema - situatie (2) si s
dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile pentru discutie.
Nivelul 3. Un reprezentant din Iiecare grup va prezenta constatrile grupei la
ntrebrile propuse pentru discutie.
Antrebri pentru discu(ie:
1. ReIlect unele aIirmatii, mai multe perspective ale managementului?
Minimizeaz aceasta valoarea lor?
2. Poate Ii abordarea sistemic a managementului util pentru Pat? Cum?
3. Poate Ii abordarea situational a managementului util pentru Pat? Cum?
37

Numele studentului
Foaia de punctaj pentru problema-situa(ie.
Pentru Iiecare aIirmatie de mai jos indicati care perspectiv este cea mai
adecvat reprezentat.

Afirma(iile
Managementul
clasic
Managementul
behaviorist
Managementul
cantitativ
1. Pat trebuie s permit comitetului s Ioloseasc
creativitatea proprie

2. Pat trebuia s gseasc o persoan care a condus o hal de
vechituri si s aIle de la aceasta cum s Iac si el acest lucru.

3. Pat trebuia s-si dea seama c Iiecare muncitor primeste o
instructie care i spune cum s-si Iac lucrul.

4. Pat trebuia s Iac o analiz a pietei pentru a determina
unde s localizeze hala de vechituri.

5. Pat trebuia s dezvolte controlul sistemic al inventarului.

6. Pat trebuia s delegheze responsabilitatea total Iiecrui
muncitor.

7. Pat trebuia s oIere recompense pentru persoanele care
vor colecta cele mai multe vechituri.

8. Pat trebuia s tin cont de mndria clubului pentru a
motiva lucrtorii.

9. Pat trebuia s dezvolte organigrama operatiilor.

10. Pat trebuia s ncredinteze sarcini angajatilor si n
corespundere cu aptitudinile lor.

11. Pat trebuia s cear Iiecrei echipe s pregteasc un
orar de lucru si un buget Ilexibil.

12. Pat nu trebuia s activitatea grupelor prea minutios.


Testul 3. Organiza(iile ca sistem
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag abordarea sistemic a
managementului prin aplicarea acestei conceptii ntr-o organizatie cu care ei sunt
Iamiliari.
Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitatea n grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discutie (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Iigura 'Conceptul sistemic al
organizatiilor si textul reIeritor la abordarea sistemic a managementului. Apoi
38
Iiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model Organizational
Sistemic, pentru 5 organizatii speciIicate.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti echipa n grupe mici, atribuind Iiecrui grup
cte o organizatie din cele 5. Grupa va perIectiona modelul organizational al acestei
organizatii si va rspunde la ntrebrile propuse pentru discutie.
Schema 6. Conceptul sistemic al organiza(iilor.

Organizatia atribuit

Antrrile Procesele de
transformare
Ieyirile









Nivelul 3. Un reprezentant din Iiecare grup trebuie s prezinte un constatrile
grupei si rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discutie.
ntrebri pentru discutie:
ntrrile din
mediul
interior
Materie prim,
resurse umane,
Iinanciare si
ntrrile din
mediul
exterior
Produse, servicii,
proIit/pierderi,
comportamentul
Procesul de
transIormare:
Tehnologia, sistemul
operativ, administrativ
si de control
Legtura invers din mediu
39
1. Sunt ntrebri comune pentru majoritatea organizatiilor?
2. Sunt procese de transIormare a ntrebrilor utilizate de majoritatea
organizatiilor?
3. Sunt careva iesiri comune majorittii organizatiilor?
Numele studentului.
Modelul organiza(ional sistemic.
Organiza(iile Antrri Procesul de transformare Ieyirile
1. Librrie public
2. SA "Tracom"
3. SA "Zorile"
4. "Pan-Com"
5. SA "Hidropompa"

40
Tema 2.Organiza(ia (firma), managerul, dirijarea.
1. Determinarea organizatiei (Iirmei), caracteristici generale.
2. Mediul interior si exterior al organizatiei.
3. Managerul. Rolurile manageriale.
4. Dirijarea orientat spre succes.
2.1. Determinarea organiza(iei (firmei), caracteristici
generale.
Dirijarea unei organizatii este imposibil, dac ea se nIptuieste pe baza
dogmelor, deIinitiilor. Conductorul trebuie s mbine ntelegerea conceptului
general cu multimea de variante care le propune piata.
La tema precedent am ajuns la concluzia c Iirma (organizatia) este baza
lumii manageriale, si tot ea este cauza existentei managementului si de aceea
studierea acestei discipline nu poate Ii nIptuit Ir caracterizarea organizatiei.
Dac analizm starea ctorva Iirme ce actioneaz la noi n republic, putem
spune c toate pe piata republican au succes, iar pe piata mondial nu, de ce?
Asa domeniu ca dirijarea se dezvolt pe baza necesittilor de a da rspuns - de
ce? si din care cauz? lumea capitalist cu Iirmele ei mari si mici si economia noastr
cu Iirmele mari au succes si insucces. Analiza situatiei concrete arat c n practic
nu exist mijloace, ci, metode care pot Ii Iolosite tot timpul si c ar Ii universale. si
metoda care a Iost eIectuat acum o lun, o zi, n viitor poate s-si piard eIicienta.
De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genial, ns dragostea
Iat de automobilul de tipul "Ti" aproape c l-a adus la Ialiment si la pierderea
pozitiei pe piat, pe cnd Iirma concurent "General motors" mergea spre succes
vnznd automobile de diIerite culori si tipuri. Toate Iirmele, si mari si mici, au o
particularitate comun. Ele sunt organizatii, adic corespund urmtoarelor cerinte:
1. Existenta unui grup din cel putin 2 oameni.
2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3. Un sistem comun de dirijare, control si stimulare.
41
Unind aceste trei cerinte, vom avea deIinitia organizatiei. Organizatia
reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat constient pentru a
atinge un scop sau scopuri comune. DeIinitia dat este caracteristic pentru
organizatiile Iormale. n aIar de organizatii Iormale, exist si organizatii neIormale.
Organizatiile neIormale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor si
regulamentelor, dar pe baza relatiilor umane. Organizatiile neIormale apar n cadrul
unor organizatii Iormale si sunt Ioarte importante.
Organizatiile complexe. Vorbind despre organizatii noi am spus , c
organizatia Iormal sau neIormal au un scop, care este recunoscut de toti membrii
organizatiei. n practic rar se ntlnesc organizatii care au numai un singur scop sau
scop. Majoritatea Iirmelor contemporane realizeaz un numr mare de scopuri
reciproc dependente. De exemplu organizatia "Mac-Donalds" este alctuit din 7 mii
de ntreprinderi de sine stttoare, activitatea crora este sustinut de multe
organizatii care: - construiesc magazine si sectii, - Iac reclam, - procur produse, -
alctuiesc un nou sortiment de produse, - controleaz calitatea productiei. Fiecare
restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare si proIit.
Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar Ii procurarea
produselor necesare cu un pret avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente.
Asa, un restaurant si poate realiza scopurile sale dac serviciul de
aprovizionare (auxiliar) si realizeaz scopul su, asigurnd-l cu chiIle necesare la
pret respectiv; dac serviciul marketing o s asigure cumprtori destui; tehnologii
vor Iolosi metode chibzuite, rationale de executare a comenzilor. Succesul acestei
Iirme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz cu
cheltuieli minimale.
Toate organizatiile complexe au trsturi comune. Trsturile comune ale
organizatiilor complexe sunt expuse n tabelul 1.





42
Tabelul. 1. Trsturile comune ale organiza(iilor complexe.

Organi-
za(ii
Materiale Tehnologii Oameni Informa(ii
I
B
M


(
p
r
o
d
u
c
e
r
e
)

Semiconductoare,
metale, mas
plastic
Liniile de
amplasare,
construire
Inginerii
programatori,
managerii,
vnztori,
amplasatori
Darea de seam de
realizare a
cercetrii, darea de
seam despre
deIecte
M
a
c
-
D
o
n
a
l
d
`
s

(
p
r
o
d
u
c
e
r
e

d
e
s
e
r
v
i
r
e
)

Carne, cartoIi,
chiIle, hrtie
Pregtire
mecanizat a
mncrii
(utilaj de
buctrie)
Managerii
restaurantului,
mcelari,
vnztori
Darea de seam de
realizare, evident
n depozit, darea de
seam a
cheltuielilor pentru
procurarea
produselor
F
e
d
e
r
a
l

E
x
p
r
e
s

(
s
e
r
v
i
s

c
o
m
e
r
c
i
a
l
)
Plicuri, etichete
pentru adrese
Computere,
avioane
reactive,
autocamioane
SoIeri pentru
livrare,
operatori
pentru
computere,
piloti, mecanici
InIormatia unde se
aIl ncrctura,
cheltuieli, ciIra de
aIaceri

Procesul prelucrrii resurselor l vom analiza pe baza Iirmei I.B.M., care
produce computatoare. Acest proces are urmtorul algoritm.
1) Iolosirea Iondurilor actionarilor si creditelor bncilor;
2) procurarea materiei prime;
3) etapa tehnologic;
4) stimularea si remunerarea lucrtorilor;
5) producerea computatoarelor;
6) prelucrarea inIormatiei;
43
7) activitatea de marketing, analiza pietei;
8) Iolosirea managementului participativ;
9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor
optime si realizarea lor.
Deci analiza si importanta inIormatiei este o cheie a succesului n management.
InIormatia se capt si se rspndeste n procesul comunicrii (relatiilor).
Dependenta de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici a
organizatiei este legtura reciproc cu mediul nconjurtor. Organizatia n activitatea
sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurente, sindicate etc.
Factorii principali ai mediul ambiant:
- conditiile economice;
- consumatori;
- sindicate;
- actele guvernamentale;
- legislatia;
- organizatiile concurente;
- sistemul de valori ale societtii;
- opinia social;
- tehnica si tehnologia.
Toti acesti Iactori inIluenteaz asupra organizatiei; asa de exemplu,
introducerea automatizrii asigur prioritti n lupta de concurent. Dar pentru
aplicarea acestei tehnologii, Iirma are nevoie de specialisti, care au anumite
deprinderi si un anumit concept, pe care nu toti lucrtorii l accept. Dac conjunctura
economic se schimb si pe piata specialistilor e concurent, Iirma va Ii nevoit s
mreasc salariul pentru a cpta acesti specialisti. ncheind contract, organizatia
trebuie s actioneze conIorm legislatiei care nu permite discriminare dup vrst, gen,
ras. si toti acesti Iactori se schimb permanent.
O important mare pentru organizatie o are Iaptul c dependenta de mediul
ambiant nu poate Ii inIluentat sau dirijat de managerii Iirmei. Asa managerii Iirmei
I.B.M. nu pot mpiedica Iirma japonez s ptrund pe piata american cu o schem
integral, ce aduce la uzare moral a productiei Iirmei I.B.M.
44
Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului
minimal, ce duce la mrirea cheltuielilor pentru Iorta de munc cu multe milioane pe
an. De aceea n Iiecare an managerii superiori sunt nevoiti s tin cont de multi noi
Iactori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, Iirma trebuie s concureze pe piete strine, s lupte cu
Iirme strine pe piata national. Aceasta cere de la manageri ntelepciune,
proIesionalism, asimilare a noi domenii de legislatii, a sistemelor de valori din alte
tri.
Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organizatiei este cea mai evident;
asa, de exemplu, dac n organizatia, care const din doi oameni si activeaz pentru
atingerea unui scop comun, acesti oameni mpart tot lucrul ntre ei, n organizatia din
doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii ei o s mpart
lucrul asa: unul o s Iie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze.
Diviziunea muncii, n elemente, se numeste diviziunea orizontal a muncii, ce
permite ridicarea productivittii muncii. Asa, diviznd munca n 12 operatii Iirma
"Mac-Donalds" deserveste de 100 ori mai multi oameni, dect un restaurant
traditional cu un buctar si 2-3 chelneri.
Subdiviziuni. Organizatiile complexe Iolosesc diviziunea orizontal a muncii
ca baz Iormrii subsectiei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini speciIice si au scopuri
concrete. Ele pot s aib denumiri: servicii, sectii si altele.
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru Iiecare
Iunctie de baz a organizatiei, marketing, achizitii si reclam.
O parte de subdiviziuni se Iormeaz pe baza principiului geograIic, Ielul de
activitate. Fiecare subdiviziune poate s aib sectii mai mici.
De exemplu: subdiviziunea propriettii constante se mparte n subsectii:
- alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi;
- administrarea propriettii.
n Iiecare subsectie exist grupuri conIorm zonelor geograIice, asa ca: grupa
trmului de est, grupul CaliIornia, grupul Europei de Vest.
Ca si organizatia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component,
reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat si dirijat constient
45
pentru a atinge scopul general. Deci organizatia complex este alctuit din
organizatii mici, care sunt special Iormate pentru scopuri concrete si legate reciproc si
grupuri neIormale care se Iormeaz spontan.
Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizatie este divizat n elemente
componente pe care trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei,
pentru a obtine un rezultat succesiv.
n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul
cpitanului, pentru a coordona manevrele cu crma si pnza. AltIel luntrea n-o s
ajung la destinatie. Deci, organizatia are 2 tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea n elemente componente, care Iormeaz o parte din activitatea
comun si Iormeaz diviziunea orizontal.
- diviziunea vertical, care delimiteaz coordonarea de la activitatea de
executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numeste dirijare.
Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizatia trebuie s
coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe
telurile, scopurile initiale n dependent de aparitia unor noi Iactori si de schimbrile
n mediul ambiant.
2.2. Mediul interior yi exterior al firmei.
Mediul interior Iiindc organizatia reprezentat un sistem, care este creat de
oameni, mrimile variabile nu-s altceva dect rezultatele care au aprut dup luarea
deciziilor manageriale. Dar aceasta nu nseamn c toate mrimile variabile sunt
controlate de ctre conductori.
Mrimile de baz a organizatiei sunt:
- scop
- structur
- sarcini
- tehnologie
- oameni
Scopul
ConIorm deIinitiei, organizatia reprezint un grup de oameni cu scopuri
comune. Organizatia poate Ii prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.
46
Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obtin grupa, lucrnd
mpreun, sau este o Iorm de existent Iinal a organizatiei.
Scopurile sunt relevate si stabilite de ctre managerii superiori.
Scopurile n dependent de organizatie sunt Ioarte multilaterale. Organizatia
care se ocup cu businessul, este concentrat asupra producerii mrIurilor sau
prestrii serviciilor n anumite limite speciIice, ca cheltuielile si proIitul obtinut.
Aceast sarcin este reIlectat n asa scopuri ca rentabilitatea si productivitatea.
Organizatiile bugetare din sIera neproductiv nu tind spre proIit, Iiindc ele
sunt limitate Iinanciar. Organizatiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi proIit,
ele trebuie s Iormuleze scopurile n asa domenii ca: cptarea anumitei prti pe
piat, elaborarea productiei noi, calitatea serviciilor, pregtirea si alegerea
managerilor, rspunderea social.
Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca si n organizatie, este necesar de a
elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii Iinanciare este micsorarea
pierderii creditare cu 1 din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate s aib ca
scop micsorarea plngerilor cu 20. Scopurile n subdiviziuni asemntoare din
diIerite organizatii pot Ii mai identice dect scopurile diIeritelor subdiviziuni n
aceeasi organizatie.
De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din Iirma "Sony" va Ii
asemntor cu scopurile acestei subdiviziuni din Iirma "Procter"; scopurile
subdiviziunilor e necesar s nu intre n contradictie cu scopurile altor subdiviziuni.
Noi stim c organizatia are cteva niveluri de dirijare si subdiviziuni. Subdiviziunile
n stiinta managerial se numesc domenii Iunctionale.
n categoria domeniului Iunctional intr acele subdiviziuni care deservesc toat
organizatia n ntregime: marketing, producere, personal, plnuirea Iinantelor etc.
Structura organizatiei este o corelatie logic dintre nivelurile de management si
domeniile Iunctionale, construit asa, ca s permit mai eIectiv s Iie realizate
scopurile organizatiei.
Pot Ii evidentiati 2 Iactori principali care actioneaz asupra structurii:
1) diviziunea muncii specializate
2) sIera controlului
47
Schema 7. Diviziunea muncii n cadrul firmei.


Presedintele
1 2
7 5 6
3 4
8 9 10 11 12
1. Vicepresedinte n domeniul marketing.
2. Vicepresedinte n domeniul Iinantelor.
3. Vicepresedinte n domeniul productiei.
4. Vicepresedinte n domeniul resurselor.
5. Manager controlor al calittii.
6. Manager cu productia.
7. Manager operatii comerciale.
8. SeIul pe exploatare.
9. SeIul schimbului 1 pe achizitii.
10. SeIul schimbului 2 pe achizitii.
11. SeIul schimbului 1 pe amplasare.
12. SeIul schimbului 2 pe amplasare.
48
Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este
repartizat nu haotic, dar este nIptuit de specialistii Iunctionali - n marketing,
planiIicare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiat de multi ani; e
demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat deja din a
cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca
specializat. Uniunile mestesugresti ale evului mediu din Europa n mod special
stimulau lucrul specializat pentru toat viata.
Diviziunea muncii manageriale ntre experti de marketing, Iinante, productie
este evident n Iirmele contemporane.
Alegerea domeniilor de Iunctionare determin structura de baz a organizatiei
si arat activitatea ei succesiv. n organizatie este important cum se nIptuieste
diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, constient ne d ierarhia
nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea Iormal la
Iiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea sa ctiva manageri medii
care, reprezint domeniile Iunctionale. AstIel managerul subdiviziunii productie n
supunerea sa poate s aib 10 manageri inIeriori, pe conductorii schimburilor si
zonelor Iunctionale.
Numrul subalternilor unui manager reprezint sIera controlului. SIera
controlului este un aspect important n organizatie. Dac managerului se supun multi
oameni, sIera controlului e destul de larg, iar structura organizatiei este plat.
Dac sIera controlului este ngust, organizatia are mai multe niveluri,
structura e nalt (schemele 17, 18). Asa de exemplu n organizatiile A si B, sIera
controlului e egal cu 5 si 3 niveluri respectiv. n practic sIerele de control sunt
Ioarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanent, att
pe orizontal ct si pe vertical.
Dac managerii nu creeaz mecanismul Iormal de coordonare, oamenii nu pot
lucra n colectiv. Fr conducerea vertical, zonele de Iunctionare si persoanele pot s
se concentreze n realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organizatiei.
Unul din mecanismele coordonrii este procesul Iormulrii si declarrii
scopurilor.
49
Structura, nalt si plat, joac rolul su n procesul coordonrii lucrului
specializat.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s Iie eIectuate
printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului.
Pe baza hotrrii managerilor superiori cu privire la structur, Iiecare post are
sarcinile sale (instructiunile de post).
Sarcinile se mpart n trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (masini, instrumente, materie prim)
- lucrul cu inIormatia.
De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de productie.
- maistrul cu oamenii;
- casierul Iirmei cu inIormatia.
O alt mrime important a organizatiei este tehnologia.
Sarcina si tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de
tehnologia concret Iolosit ca mijloc de transIormare a materiei prime n marI.
Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al
tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transIormrile
tuturor componentilor n marI. InIluenta acestei mrimi variabile asupra
managementului este determinat de ctre trei Iactori principali:
- revolutia industrial;
- standardizarea si mecanizarea
- Iolosirea conveierului n sectorul productie.
ClasiIicarea tehnologiei dup Vudvord.
Vudvord, savant englez, studiind Iirmele de productie, a clasiIicat tehnologia
n trei categorii:
1. Productie unitar cu serie mic. Se produce numai un singur produs sau o
serie mic, mrIuri de comand individual.
2. Productie n mas sau n serii mari. Se Ioloseste pentru pregtirea unor serii
mari de produse.
50
3. Productia n Ilux, automatizat.
Schema 8. Organiza(ia A, managerii au sfera de control egal cu 2
yi 5 niveluri manageriale

Presedintele
Vicepresedintele
serviciului productie
Vicepresedintele
serviciului marketing

Director
tehnic
Directorul
serviciului
productie
Directorul
serviciului
realizare
Directorul
serviciului
cercetarea
petii
Conductorul
uzinei A
Conductorul
uzinei B
SeIul schimbului I SeIul schimbului II
Maistrul
sectorului 1
Maistrul
sectorului 2
51
Schema 9. Organiza(ia B, sfera de control egal cu 4 yi 3 niveluri
manageriale.

ClasiIicarea tehnologiei dup Tompson:
1. Tehnologia n Ilux multiramural
2. Tehnologia intermediar (activitate bancar)
3. Tehnologia intensiv (Iolosirea metodelor speciale).
Un alt Iactor principal al organizatiei sunt oamenii. Managerul realizeaz
scopurile Iirmei numai prin oameni. Algoritmul inIluentei manageriale e dat n
schema 19.



Presedinte
Director
marketing
Director
realizare
Director
operatii
comerciale
Director
Iinanciar
Vnztor
superior de
mbrcminte
pentru dame
Vnztor
superior de
mecanisme de
uz casnic
Vnztor
superior de
mobil
Vnztor
superior de
mrIuri de uz
casnic
Vnztor de
mbrcminte
pentru dame
Vnztor de
mecanisme de
uz casnic
Vnztor de
mobil
Vnztor de
mrIuri de uz
casnic
52
Schema 10. Influen(a managerial.

Comportarea omului n societate si la lucru este rezultatul corelatiilor ntre
caracteristicile individuale si mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt Ioarte
variabile. Putem alege unele dintre ele:
- capacitti - capacitatea de a eIectua, executa o munc mai bine, care n mare
msur depinde de potentialul intelectual si Iizic
- predispozitie si talent
- necesitti (starea psihologic, senzatia Iiziologic)
- asteptare (se bazeaz pe experienta si aprecierea situatiei reale)
- imaginatie (imaginarea constient intelectual a stimulentelor prin senzatii)
- comportarea, punctul de vedere
- valorile
- inIluenta mediului asupra personalittii si comportrii sale
- grupe - Iormale si neIormale
- liderii
Toate aceste mrimi variabile n procesul managerial trebuie s Iie analizate
ntr-o dependent reciproc:
Capacittile
intelectuale
Valori si preri
Factori ce determin
comportarea individual
Comportarea individual si
activitatea succesiv
Productivitate
Valori
nesatisIcute
Necesitti,
cerinte
53
Schema 11. Interdependen(a factorilor interni ai organiza(iei.

Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (social -
oamenii tehnic - tehnologia)
Importanta analizei inIluentei Iactorilor mediului exterior (ambiant) asupra
activittii (Iirmei) a Iost evidentiat de scoala sistemic la sIrsitul anilor 50, sec. XX.
Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizatiei tot mai mult devine izvorul
problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie s tin cont de
mediul extern, Iiindc organizatia ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere
a resurselor, cadrelor, energiei etc.
Pentru a supravietui, organizatia trebuie s se acomodeze, s se aclimatizeze la
schimbrile mediului.
Mediul intern al organizatiei include asa elemente:
1. Consumatori
2. Concurenti
3. Organizatii guvernamentale
4. Furnizori
5. Organizatiile Iinanciare si de
resurse de munc
Tehnologia
Oamenii Structura
Sarcina
Scop
54
Mediul inIluentei indirecte Elementele mediului ambiant pot Ii delimitate n 2
grupe:
1. Mediul inIluentei directe
2. Mediul inIluentei indirecte
55
Schema 12. Influen(a mediului extern.

Schimbri
InIluenta
Iurnizorilor si
tehnologiei
Mediul extern
InIluenta
social si
cultural
Hotarul exterior al organizatiei
Tehnologia
1 2 3 4 5 6 7
Sarcini
InIluenta
economiei si
concurentilor
Schimbri
Actele
legislative si
politice
1. Schimbri 5. Cadre
2. Resurse 6. Rezultatul activittii
3. Structuri 7. Schimbri
4. Scopuri

56
Schema 13. Factorii principali ai mediului ambiant.

Caracteristica mediului ambiant:
Furnizorii: resursele de
munc,
materiale: capital
Consumatorii
Organizatia
Sindicatele
Legile si
organele de stat
Concurentii
Progresul
stiintiIic
Factorii politici
Factorii
socio-culturali
Mediul international
Starea economiei
nationale
Organizatia
Mediul inIluentei directe
Mediul inIluentei indirecte
57
1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependenti. Asa criza petrolului n
anii 70 a cauzat cresterea pretului de materie prim si, ca rezultat, au crescut preturile
la multe mrIuri, iar Iirmele productoare de automobile erau la hotarul Ialimentului;
n acelasi timp pentru alte Iirme situatia era Iavorabil: Iirmele productoare de
materiale de izolare termic, ce elaborau tehnologii noi au avansat.
Legtura reciproc a diIeritor Iactori a mediului ambiant transIorm mediul
organizatiei ntr-un mediu schimbtor si-i impune pe manageri s tin cont si s
adapteze activitatea Iirmei la inIluenta lor .
2) complicitatea mediului ambiant - numrul Iactorilor de inIluent direct si
indirect creste permanent, putem aIirma c organizatia are un mediu ambiant
complicat.
3) Mediul mobil - schimbrile att calitative, ct si cantitative n mediul
ambiant se produc cu o vitez rapid mai ales n asa ramuri ca: chimic, electronic,
Iarmaceutic.
4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii Iirmei nu sunt n stare s posede
toat inIormatia despre Iactorii externi, dar numai o parte din ea.
Mediul inIluentei directe:
Furnizorii - dependenta dintre organizatie si Iurnizori este cea mai direct
inIluent a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate Ii convenabil
din punct de vedere a preturilor, calittii sau cantittii, dar si periculoas din punct de
vedere a mobilittii mediului - schimbarea cursului valutar, instabilitatea politic etc.
Materiale - organizatiile depind de Iurnizarea nentrerupt a materialelor,
neIurnizarea crora poate aduce la Ialiment.
Capital - pentru nIlorire Iirmei este necesar nu numai de Iurnizori si materiale,
dar si de capital; investitorii potentiali sunt: bncile, programele de stat, actionari.
Resurse muncitoresti - pentru activitatea eIectiv este necesar de avea o Iort
de munc, de specialitatea si caliIicarea necesar. Fr oameni, care sunt capabili s
Ioloseasc tehnologia complicat, capitalul si materialele nu valoreaz nimic.
Din aceast cauz n multe Iirme selectarea si sustinerea managerilor si
specialistilor talentati a devenit o problem primordial.
58
Legile si organele de stat - statul reglementeaz activitatea Iirmelor: sistemul
impozitar, leaIa minimal, durata zilei de munc, durata concediului etc.
Consumatorii - P.Drucher spune, c scopul businessului e de-al crea pe
consumtor. Organizatia supravietuieste atunci, cnd ea gseste consumatori si le
satisIace necesittile.
Concurentii - lupt pentru consumator, pentru selectarea managerilor talentati,
pentru pietele de desIacere etc.
Concurentii sunt n stare s inIluenteze asupra pretului, conditiilor de munc,
sistemului de remunerare.
Sectorul de activitate a unei companii, indiIerent daca concura n domeniul
productiei sau a serviciilor, reprezint un grup de competitori productori de produse
sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele si care opereaz pe un
anumit spatiu geograIic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde
produsele la care sursele avantajului concurentiale sunt similare. Crearea avantajului
concurentiale depinde mult de 4 atribute care modeleaz mediul n care Iirmele
concura promovnd sau mpiedicnd crearea avantajului concurentiale. Descrierea
evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor Iactori va permite o mai buna
cunoastere a speciIicului si naturii sectorului respectiv:
Rolul evenimentelor aleatorii si a guvernului vor Ii prezentate ulterior.
FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate porneste
de la enumerarea principalilor Iactori de productie care participa la obtinerea
produsului Iinit:
Resursele Umane: cantitatea, abilittile si cheltuielile cu personalul (inclusiv
organele de Management) , lund n consideratie orele normate de lucru si etica de
lucru. Resursele Umane pot Ii divizate dup o imensitate de categorii asa ca lctusi,
ingineri, programatori s.a.m.d.
Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea si costul pmnturilor
nationale, a apei, a depozitelor de resurse minerale si de materiale lemnoase, a
lacurilor de pescuit si a altor caracteristici Iizice. Conditiile climaterice pot Ii
considerate ca o parte a resurselor Iizice nationale, la Iel si amplasamentul si mrimea
si asezarea geograIica.
59
Schema 14. Sistemul Complet (dup M. Porter)

Cunoytin(ele: stocul national de cunostinte stiintiIice, tehnice si de piat cu
privire la bunurile sau serviciile produse.
Resursele de Capital: cantitatea si costul capitalului disponibil pentru
Iinantarea sectorului. Resursele de capital se prezint sub diIerite Iorme si depinde de
rata de economisire si de structura pietelor de capital nationale.
Infrastructura: tipul, calitatea si costul Iolosirii inIrastructurii disponibile ce
aIecteaz concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi si telecomunicatii,
serviciile postale si de livrare a coletelor, sistemul de plti, sistemul medical, Iondul
de locuinte si institutiile culturale.
Mix -ul Iactorilor antrenati diIer de la un sector la altul. Avantajul
concurential a acestor Iactori depinde de cat de eIicient si eIicace sunt antrenati ei.
Aceasta reIlecta alegerile Icute de Iirmele unei natiuni privitor la modul de
mobilizare a Iactorilor ca si a tehnologiilor. si mai mult, valoarea Iactorilor poate Ii
schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar si unde vor Ii antrenati
Evenimente
aleatorii
Guvernul
Strategia Iirmei,
structura si
rivalitatea
Factorii de
productie

Cererea
Sectoarele
nrudite si
sustintoare
60
acesti Iactori conteaz, deoarece experienta tehnologica si cea mai mare parte a
resurselor pot Ii utilizate intr-o varietate de sectoare.
Pentru a ntelege rolul Iactorilor pentru avantajul concurential este necesar sa
distingem intre diIeritele categorii de Iactori. Doua lucruri pot Ii mentionate aici.
Primul e cel dintre Iactorii avansati si cei de baza. Factorii de baza includ resursele
climaterice, naturale, amplasamentul geograIic, muncitorii ne caliIicati sau
semicaliIicati. Factorii avansati includ inIrastructura digitala, personalul cu studii
superioare si institutele de cercetare universitare n disciplinele soIisticate.
Putini Iactori sunt cu adevrat mosteniti de o natiune. Cea mai mare parte sunt
dezvoltati de-a lungul timpului prin investitii. Factorii de baza sunt mosteniti pasiv
sau crearea lor necesita investitii sociale si private relativ modeste sau ne soIisticate.
Factorii avansati sunt necesari pentru atingerea avantajelor concurentiale asa ca
diIerentierea produselor sau tehnologiile de productie patentate. Ei sunt mai deIicitari
deoarece dezvoltarea lor necesita investitii mari si deseori sustinute att n capitalul
uman cat si n cel Iizic.
Al doilea lucru n diIerentierea Iactorilor este speciIicitatea acestora. Factorii
generalizati includ Iactorii care pot Ii antrenati n mai multe sectoare. Factorii
specializati implica personal nalt specializat, inIrastructura cu proprietari speciIice,
cunostinte de baza n anumite domenii si alti Iactori cu relevanta pentru cteva
sectoare sau chiar pentru un singur sector.
CEREREA: trei atribute mari caracterizeaz cererea : (1) compozitia cererii,
(2) mrimea si rata de crestere a cererii, si (3) mecanismul prin care preIerintele
consumatorilor interni sunt transmise pe pietele externe.
Exista 3 caracteristici a compozitiei cererii:
structura pe segmente de consumatori a cererii;
existenta consumatorilor soIisticati si exigenti;
daca sectorul poate sa anticipeze necesittile consumatorilor.
Mrimea si rata de crestere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului arat
cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investitiile care au Iost eIectuate, existenta
eIectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independenti, cum a aprut
61
cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-toate acestea
examinate prin implicatiile care le-au avut asupra evolutiei sectorului.
Exista si a treia caracteristica a cererii si anume modalittile prin care conditiile
cererii interne contribuie la internationalizarea cererii interne si mping produsele si
serviciile la export.
EIectul conditiilor de cerere asupra avantajului concurential depinde de
asemenea si de alte prti a diamantului.
Sectoarele nrudite: al treilea mare Iactor a avantajului national dintr-un
sector l reprezint prezenta sectoarelor Iurnizoare sau a celor nrudite care sunt
competitive pe plan international.
Prezenta sectoarelor Iurnizoare competitive pe plan international creeaz
avantaje pentru sectoarele din aval n cteva moduri. Primul e prin accesul eIicient,
timpuriu, rapid si uneori preIerential la materiile prime cu cele mai mici costuri. Al
doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre Iurnizori si sector. Dar cel
mai important beneIiciu l reprezint existenta procesului de inovare si modernizare
continuu.
Prezenta intr-o natiune a sectoarelor competitive care sunt nrudite deseori
conduce la noi sectoare concurentiale pe plan international. Sectoarele nrudite sunt
acele sectoare n care Iirmele pot coordona si partaja activitti din lantul valoric n
procesul concurential, sau acelea care implica produse care sunt complementare
(calculatoarele si soIt-u corespunztor). Partajarea activittilor poate avea loc n
dezvoltarea tehnologiilor, productie, distributie, marketing sau deservire.
Strategia firmei, structura yi rivalitatea: relieIarea caracteristicilor
dominante a Iiecrui sector, a Iortelor care au inIluentat major structura concurential
a sectorului, enumerarea principalilor concurenti si relieIarea Iactorilor cheie a
succesului competitiv vor Ii tratate pe larg n capitolele urmtoare.
Evenimentele aleatorii: n istoria multor sectoare un rol important l-au avut
de jucat si evenimentele aleatorii. Acestea sunt ntmplri care au putin de-a Iace cu
circumstantele dintr-o natiune si sunt deseori n aIara puterii de interventie a Iirmelor.
Cteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul concurential tin de :
actele de inventii;
62
discontinuittile majore;
discontinuittile preturilor materiilor prime;
schimbri importante pe pietele Iinanciare mondiale si a ratelor de schimb;
restrngerea cererii mondiale sau regionale;
deciziile politice ale guvernelor strine;
rzboaiele
Rolul guvernului: rolul real pe care l joaca guvernul este de a inIluenta cei
patru determinanti ai diamantului.
Guvernul poate inIluenta (si poate Ii inIluentat) de Iiecare din cei patru
determinanti Iie n sensul dorit, Iie n cel ne dorit. Factorii de productie sunt
inIluentati prin subventii, politici cu privire la pietele de capital, nvtmnt s.a.m.d.
Rolul guvernului n modelarea conditiilor de cerere este mult mai subtil. Organismele
guvernamentale stabilesc normative si standarde sau reglementari care mputernicesc
sau inIluenteaz necesittile consumatorilor.
Guvernul poate modela circumstantele sectoarelor Iurnizoare sau sustintoare.
Politicile guvernamentale, de asemenea, mai inIluenteaz strategia Iirmei, structura si
rivalitatea prin astIel de mecanisme ca reglementrile reIeritoare la pietele de capital,
politicile de impozitare si legile de antimonopol.
Guvernul, la rndul lui, poate Ii inIluentat de acesti determinanti. Optimile
reIeritoare la unde sunt eIectuate investitiile n nvtmnt sunt inIluentate de un
numr de concurenti locali. Cererea mare intern pentru un anumit produs poate
conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de sigurant. Clar, guvernul
poate inIluenta si poate Ii inIluentat cu/de cei 4 determinanti asa cum se vede n
Iigura 2-1, aceste inIluente Iiind reprezentate prin linii ntrerupte.
Deoarece sectoarele diIer mult n caracterul lor de baza, analiza concurential
ncepe cu relieIarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat n
consideratie sunt de obicei aceeasi:
rimea pietei. pietele mici nu atrag competitori mari /noi; pietele mari
atrag interesul marilor corporatii pentru achizitionarea companiilor cu pozitii
competitive Iormate n sectoarele atractive;
63
ri:ontul rivalittii concurentiale. concurenta poate Ii locala, regional,
national si global;
W #ata de cretere a pietei. cresterea rapida da nastere la noi ntrri;
ncetinirea cresterii plodeste o rivalitate intensa si iesirea Iirmelor mai slabe;
W iclul de viata a sectorului,
Surplusuri sau dificile de capacitti de productie. surplusurile Iac
preturile si marjele de productie mai mici; deIicitele le Iac mai mari;
Numrul rivalilor i mrimile lor relative. acest indicator reIlecta gradul
de Iragmentare sau de concentrare;
Profitabilitatea sectorului. sectoarele cu proIituri mari atrag intrri
noi, in timp ce conditiile presante ncurajeaz iesirea;
Numrul i mrimea cumprtorilor,
Inovarea tehnologic,
aracteristicile produsului,
Economiile de scara.
Efectele curbei de experienta,
#ata de inovare a produsului,
Gradul de diferentiere a produselor.
Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza implicatiilor
pe care le au asupra strategiei. De exemplu, cnd sectorul nregistreaz investitii mari
n Iabrici si echipamente, Iirma poate usura povara costurilor Iixe mari prin urmrirea
unei strategii care ar promova un grad nalt de utilizare a capacittilor de productie si
ar genera mai multe venituri la 1000 lei investitii. AstIel, liniile aeriene aplica
strategii care ar reduce timpul de stationare la pmnt (mai multe zboruri pe zi cu
acelasi avion) si prin diIerentierea tariIelor pentru completarea locurilor, care altIel ar
rmne ne ocupate. n sectoarele bunurilor de larg consum asa ca cele a beri, a Iast-
Iood-urilor , a anvelopelor unde exista economii de scara considerabile datorita unor
retele de distributie extensive si a unei publicitti nationale sau chiar internationale,
strategiile concurentiale vor Ii orientate spre obtinerea unui acces de distributie
puternic si spre captarea unor cote de piat cat mai mari pentru a Ii n stare sa suporte
cheltuielile cu publicitatea de sute de milioane.
64
Trsturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar
aproape nimic despre modul n care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt
caracterizate prin tendinte si dezvoltri noi, care gradual sau mai rapid produc
schimbri destul de importante pentru a solicita Iirmelor participante sa rspund n
mod corespunztor. Ce se ntmpla si de ce se ntmpla sunt ntrebrile la care voi
ncerca sa rspund n capitolul pe care l cititi.
Ciclul de viata al produsului este cel mai popular si cel mai Iamiliar concept
Iolosit n explicarea evolutiei unui anumit sector de activitate. ConIorm acestui
concept sectorul trece printr-un numr de etape sau Iaze-lansare. crestere, maturitate
si declin-ilustrate n Iigura de mai jos:
Schema 15. Ciclul de via( al produsului.

Lansarea Cresterea Maturitatea Declin
C
r
e
s
t
e
r
e
a


Timpul

Aceste Iaze sunt delimitate de punctele de inIlexiune a ratei de crestere a
vnzrilor sectorului. Evolutia sectorului are Iorma unei litere S din cauza procesului
de inovare si de rspndire a noului produs. Etapa plata de lansare reIlecta
diIicultatea depsirii inertiei din partea consumatorilor si stimulare ncercrilor de noi
produse. Cresterii rapide ii corespunde intervalul de timp n care tot mai multi
consumatori ncearc produsul care s-a dovedit a Ii corespunztor necesitatilor menite
a le deservi. O data ce penetrarea consumatorilor potentiali este atinsa, cresterea este
ncetinit si rata vnzrilor se echilibreaz. n Iinal, vnzrile vor ncepe sa scad
odat cu aparitia produselor nlocuibile. Teoria ciclului de viata a Iost pe larg criticata
, deoarece:
65
1. Durata etapelor variaz de la un sector la altul, si deseori nu se stie n ce
etapa a ciclului de viata se aIla sectorul dat. Aceasta problema diminueaz utilitatea
conceptului n calitate de mecanism de planiIicare.
2. Evolutia sectorului nu ntotdeauna urmeaz Iorma unei curbe de litera S.
Unele sectoare sar peste Iaza de maturitate trecnd direct n declin. Uneori sectoarele
se revitalizeaz dup un interval de declin. Alte sectoare sar n general de Iaza de
lansare.
3. Companiile pot aIecta Iorma curbei de crestere prin inovrile de produs si
repozitionarea, extinznd-o intr-o varietate de moduri. Daca Iirma ia ciclul de viata al
produsului ca Iiind dat, acesta devine o proIetie auto-realizabil nedizerabil.
4. Natura concurentei asociata Iiecrei etape a ciclului de viata este diIerit
pentru sectoare diIerite. De exemplu, unele sectoare ncep a Ii nalt concentrate si
rmn astIel n continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare de
timp dup care devin mai putin concentrate. Alte sectoare ncep prin a Ii nalt
Iragmentate: unele din ele se consolideaz, altele nu. Aceleasi divergente pot Ii
ntlnite n publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe pret si multe alte
caracteristici sectoriale.
Problema reala este ca ciclul de viata a produsului ncearc sa descrie un model
de evolutie care se va ntmpla inevitabil. si cu exceptia ratei de crestere a sectorului
,nu exista nici un rationament cu privire la cauzele schimbrilor concurentiale
asociate ciclului de viata sau de ce se vor ntmpla schimbrile din cadrul ciclului de
viata al produsului.
n loc sa descriem evolutia sectorului, ar Ii mult mai Iructuos sa privim
dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune n miscare. Ca si orice proces,
sectoarele evolueaz deoarece unele Iorte (denumite Iorte motrice) sunt n miscare,
ceea ce creeaz stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite procese
evolutioniste.
Fiecare sector ncepe cu o anumita structura initial (conceptul va Ii abordat pe
larg n capitolul urmtor). Aceasta structura initial rezulta dintr-o combinare a
caracteristicilor economice si tehnice pertinente, constrngerilor initiale cat si
abilittilor si resurselor companiilor existente.
66
Procesele evolutioniste mping sectorul spre structura potential, care rar cnd
e cunoscuta odat cu evolutia sectorului.
Este important sa realizam ca instrumentale n evolutia oricrui sector sunt
deciziile de a investi att de Iirmele existente cat si de Iirmele nou intrate. Ca rspuns
la presiunile si stimulentele create de procesele evolutioniste, Iirmele investesc pentru
a beneIicia de posibilittile noilor abordri de marketing, noilor Iacilitti de productie
si altele, ceea ce modiIica barierele de intrare, schimba puterile de negociere a
Iurnizorilor si cumprtorilor s.a.m.d. Succesul, abilittile, resursele si orientarea
Iirmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a sectorului.
Cu toate ca structura initial, structura potential si deciziile de a investi a
Iirmelor vor Ii speciIice Iiecrui sector noi putem generaliza despre majoritatea
proceselor evolutioniste. Exista cteva procese dinamice previzibile care au loc n
Iiecare sector intr-o Iorma sau alta, cu toate ca viteza si directia lor va Ii diIerita de la
un sector la altul:
Probabil cea mai importanta Iort structurala conductoare la schimbri
structurale n cadrul sectorului de activitate o reprezint modiIicarea ratei de crestere
a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensittii concurentiale din sector si
stabileste ritmul expansiunilor necesare mentinerii cotei de piat, inIluentnd
echilibrul cererii si oIertei si provocnd noi intrri Iata de oIerta sectorului. Exista 5
motive exterioare care explica de ce rata de crestere a sectorului se modiIica:
1. Schimbrile demografice. Odat cu schimbarea grupelor de vrsta,
structurii veniturilor, nivelelor educationale si a amplasrilor geograIice,
elasticittilor n Iunctie de venit si preturi au loc schimbri importante si n nivelul
cererii. Firmele pot Iace schimbrilor demograIice cu ajutorul inovrilor de produs,
noilor abordri de marketing, serviciilor suplimentare oIerite s.a.m.d. Aceste
abordri, la rndul lor pot aIecta structura sectoriala prin ridicarea economiilor de
scara, expunerea sectorului la grupe de consumatori diIerite cu puteri de negociere
diIerite.
2. Evolu(ia necesita(ilor. Cererea pentru produsele unui sector este aIectata de
modiIicarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalittilor si a conditiilor sociale pe care
orice societate le experimenteaz de-a lungul timpului cu eIecte directe asupra cererii
67
si asupra sectoarelor indirecte. ModiIicrile reglementarilor guvernamentale pot mri
sau reduce cererea pentru produsele sectorului.
3. Modificarea pozi(iei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru un
anumit produs poate Ii aIectata de costul si calitatea produselor substituente. Daca
costul, n mrimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea acestora de
a satisIace necesittile consumatorilor se mbuntteste atunci cererea pentru
produsele sectorului va Ii aIectata n sens ne dorit (si invers). Pronosticnd
modiIicrile pe termen lung, Iirma trebuie sa identiIice toate produsele substituente
care pot satisIace necesittile consumatorilor sectorului. Dup care trebuiesc
examinate toate prognozele tehnologice si altele care vor aIecta costul si calitatea
acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendintele analogice din sector
vor Iurniza judecti de valoare despre ratele viitoare de crestere din sector si
identiIicarea pozitiilor viitoare a produselor substituente asigurnd rspunsuri pentru
actiuni strategice.
4. Modificarea pozi(iei relative a bunurilor complementare. Aici putem
aplica aceeasi poveste ca si n cazul bunurilor substituente.
5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de crestere sunt
rezultatul atingerii consumatorilor potentiali sau a vnzrilor ctre noi consumatori.
Aceasta penetrare, insa, nu dureaz tot timpul. Cu timpul vine n joc cererea de
nlocuire. Perioadele de rennoire a consumatorilor pot Ii stimulate cu ajutorul
schimbrilor de produs sau a celor de marketing, care lrgesc orizontul bazei de
consumatori sau stimuleaz cererea de nlocuire. PIillip Kotler examineaz aceste
aspecte cu un plus de amnunt n lucrarea sa Managementul marketingului.
Schimbarea produsului. Inovatiile de produs pot permite sectorului sa
deserveasc noi necesitti, sa mbuntteasc pozitia sectorului vis-a-vis de bunurile
substituente si pot reduce sau elimina necesitatea produselor complementare
deIicitare sau costisitoare. AstIel, inovrile de produs pot mbuntti circumstantele
sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de crestere si prin aceasta sa mreasc
rata de crestere a sectorului.
Al doilea proces evolutionist se reIera la schimbarea segmentelor de
consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau Iolosite initial de savanti si
68
ingineri si numai mai trziu de studenti si casieri. nrudit cu acest aspect l reprezint
posibilitatea segmentrii aditionale a consumatorilor existenti prin oIerirea de noi
produse si de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida n aceea ca
unele segmente de consumatori nu vor mai Ii deservite n viitor.
Printr-o cumprare repetitiva consumatorii acumuleaz cunostinte despre
produs, utilizarea acestuia si caracteristicile produselor concurente. Produsele au
tendinta de a deveni ca cele asemntoare bunurilor de larg consum de-a lungul
timpului cnd consumatorii devin mult mai soIisticati si cumprrile se Iac pe baza
mai multor inIormatii. Cu timpul exista o Iort naturala de reducere a diIerentierii
produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerinte mai mari din
partea consumatorilor cu privire la termenele de garantie, service, caracteristici de
perIormanta mbunttite s.a.m.d.
Cumprtorii invada diIerit diIeritele produse, aceasta Iiind n Iunctie de
importanta cumprturii si de experienta tehnica a clientului.
Contrabalansarea acestei tendinte consta n schimbarea produsului sau a
modului n care este vndut sau utilizat (adugarea de caracteristici noi, schimbri de
stil, noi apeluri de publicitate si altele). Aceste dezvoltri nuliIic unele cunostinte
despre produs acumulate de consumatori si mreste posibilitatea unei diIerentieri
continue.
Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate initial printr-un grad ridicat de
incertitudine cu privire la mrimea pietei, conIiguratia optima a produsului, natura
cumprtorilor potentiali si modalitatea cea mai optima de atingere a lor si daca
problemele tehnologice pot Ii depsite. AstIel, aceasta situatie conduce la diIerite
niveluri de experimentri cu multe strategii diverse n Iunctiune, reprezentnd diIerite
proiectii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta
incertitudine se diminueaz, tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt
identiIicati si indicatii cu privire la evolutia sectorului devin mult mai evidente. Mana
n mana cu aceste reduceri de incertitudine l reprezint procesele de imitare a
strategiilor de succes si abandonarea celor slabe.
Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrri.
69
Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini n cadrul sectorului,
dar ca si n cazul invadrii de ctre consumatori, reducerea incertitudinii va opera
continuu pentru a rezolva aceste ndoieli.
Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii si imitarea sugereaz ca
Iirma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja mpotriva rivalilor sau a
noilor intrri. Firma trebuie Iie sa-si apere pozitiile mpotriva imitatorilor si a noilor
intrri, Iie sa-si ajusteze strategie daca abordrile sale initiale s-au dovedit a Ii gresite.
Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita Iirma au tendinta de a deveni
mai putin protejate. Cu timpul, cunostintele despre tehnologii sunt bine stabilite si
mai rspndite. DiIuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea
Iizica a produselor concurentilor si prin inIormatiile culese dintr-o varietate de surse
despre mrimea, amplasarea, organizarea si alte caracteristici ale concurentilor. A
doua e ca inIormatiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul Iurnizorilor
din exterior odat ce aceasta (inIormatia) devine reIlectata n bunurile produse de
acestia. A treia, circulatia personalului mreste numrul oamenilor care cunosc
inIormatiile si o pot Iurniza altor Iirme. n Iinal, personalul specializat intr-o
tehnologie devine mult mai numeros din cauza Iirmelor de consultanta, Iurnizorilor,
consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implicatii asupra noilor intrri
potentiale cat si prin integrarea n amonte si n aval.
Rata diIuzrii tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector. Daca
tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau mai
mari sunt economiile de scara n Iunctie de cercetare mai greu se vor dispersa
cunostintele cu titlu de proprietate.
Modalittile de contrabalansare a procesului de dispersare a inIormatiilor ci
titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunostintelor cu titlu de
proprietate prin C&D. Noile cunostinte vor asigura companiilor intervale de timp
suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de diIuzare e scurt si
loialitatea consumatorilor Iata de Iirmele pioner e mica atunci inovarea continua nu
merita eIort.
In unele sectoare, costurile unitare scad odat cu experienta obtinut n
activittile de productie, distributie si marketing-u produsului. Importanta curbei de
70
experienta e importanta daca Iirmele cu mai multa experienta pot stabili si sustine
avantaje Iata de alte Iirme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, Iirmele
urmritoare trebuie sa nu Iie n stare sa le ajung prin copierea leader-ilor,
cumprarea de tehnologii noi si mai eIiciente pe care leader-ii le-au pionierat s.a.m.d.
Daca Iirmele urmritoare le pot depsi, leader-ii vor Ii n dezavantaj prin suportarea
cheltuielilor de cercetare, experimentare si introducerea de noi metode si
echipamente. Tendinta de a se diIuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucreaz
mpotriva curbei de experienta intr-o msur oarecare.
Daca experienta poate Ii pstrat cu titlu de proprietate, ea poate Ii o Iort
potenta n schimbarea sectorului. Daca Iirma nu obtine experienta mai repede, ea
trebuie sa se pregteasc Iie sa Iie n stare sa practice o imitare rapida sau sa
construiasc avantaje n alte domenii dect cele legate de costuri. Implementarea
ultimei posibilitti implica adoptarea strategiilor generice de diIerentiere sau
Iocalizare.
Un orizont n crestere -si mreste orizontul. Aceasta crestere este nsotit de
cresterea mrimii absolute a Iirmelor dominante din sector, iar Iii-mele cu cota de
piat n crestere trebuie sa creasc si mai repede. Mrirea orizontului are cteva
implicatii asupra structurii sectorului. Prima, are tendinta de a largi setul de strategii
disponibile n asa Iel nct sa conduc la economii de scara mai mari si cerinte de
capital mai mari pentru sector. O alta consecinta a cresterii sectorului e ca strategiile
de integrare verticala devin mult mai Iezabile, ceea ce ridica bariere de intrare.
Cresterea orizontului sectorului nseamn ca Iurnizorii vnd cantitti de produse mai
mari si consumatorii sectorului cumpr cantitti mai mari. n msura n care
vnztorii sau cumprtorii individuali -si mresc vnzrile sau cumprrile exista
tentativa de a se integra n amonte sau n aval. Daca integrarea are loc, atunci puterea
de negociere a Iurnizorilor si a consumatorilor va creste. De asemenea, exista
tendinta ca sectoarele cu scara mare sa atrag intrri noi, ceea ce poate sa-i nghesuie
pe leaderi, mai ales n cazul daca nou intratul e o Iirma mare.
ModiIicarea costurilor aIecteaz structura sectorului, cererea, curba de cost a
sectorului (modiIicnd eIectele economiilor de scara sau promovnd nlocuirea
capitalului de ctre munca sau invers). ModiIicarea costurilor serviciilor au si ele o
71
importanta deosebita. ModiIicarea comunicatiilor poate conduce la Iolosirea diIeritor
medii de promovare (contribuind, astIel, la diIerentierea mai pronuntat a
produselor), reorganizarea sistemului de distributie. ModiIicarea costurilor de
transport poate schimba hotarele geograIice a sectorului, reorganizarea productiei etc.
Inovarea produsului poate largi pietele si, implicit, cresterea sectorului si/sau
cresterea gradului de diIerentiere. Inovarea produsului are si eIecte indirecte.
Procesul de introducere rapida a produsului si a necesitatilor asociate pot necesita
costuri suplimentare de marketing, ceea ce creeaz bariere mobile. Inovrile pot
solicita metode noi de marketing, de distributie sau de Iabricatie care modiIica
economiile de scara si alte bariere mobile. ModiIicrile importante de produs pot
nuliIic experienta consumatorilor si inIluenta comportamentul acestuia.
Inovrile de marketing pot inIluenta structura sectoriala direct prin cresterea
cererii. Descoperirile noi n utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi marketing
si altele pot permite atingerea noilor consumatori si reducerea sensibilittii la pret
(crescnd diIerentierea produselor. Descoperirea noilor canale de distributie pot mari
cererea si cu acelasi impact asupra diIerentierii (inovrile de marketing care o Iac mai
eIicient pot micsora chiar costurile de productie).
Inovrile pot Iace procesul mai mult sau mai putin solicitant cu privire la
cerintele de capital, mari sau descreste economiile de scara, schimba proportia
costurilor Iixe, mari sau reduce gradul integrrii pe verticala, aIecta procesul
acumulrii de experienta s.a.m.d. - toate cu impact asupra structurii sectoriale.
Importanta schimbrilor n structura sectoarelor adiacente reclama necesitatea
diagnosticrii si pregtirii Iata de evolutia structurala n sectoarele Iurnizoare si
consumatoare, ca si n cazul sectorului studiat propriu-zis
InIluentele guvernamentale pot avea un impact important si tangibil asupra
schimbrilor structurale din sector, n special prin intermediul prghiilor ca rata
intrrilor n sector, practicile concurentiale sau proIitabilitatea. Cerintele de licentiere
restrictioneaz intrarea ridicnd bariere care protejeaz Iirmele existente.
Forme mai putin directe de inIluenta guvernamental asupra structurii
concurentiale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate si de sigurant a
produselor, de protectie a mediului, taxe sau investitii strine. EIectul acestor
72
reglementari noi cu privire la calitatea produselor si la protectia mediului, cu toate ca
ating anumite obiective sociale, este ca mreste cerintele de capital, economiile de
scara prin impunerea cerintelor de cercetare si testare si prin acesta micsornd
posibilitatea Iirmelor mai mici din sector de a Iace Iata concurentei si ridicnd
barierele de intrare pentru noile Iirme.
Firmele din alte sectoare au abilitti si resurse care pot Ii antrenate pentru a
schimba concurenta din sector. Ele diIer Ioarte mult de abilittile si resursele
companiilor existente n sector si modul lor de antrenare pot modiIica structura
sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunittile de a schimb structura
sectoriala mai bine dect Iirmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu strategiile
precedente si pot Ii intr-o pozitie de a Ii mult mai constienti de schimbrile
tehnologice din aIara sectorului, care pot Ii aplicate pentru a Iace Iata concurentei.
Iesirea modiIica structura sectoriala reducnd numrul de Iirme si mrind dominanta
leader-ilor existenti. Firmele ies pentru ca nu mai percep posibilitatea cstigurilor.
Procesul este ngreunat de barierele de iesire, care micsoreaz pozitia Iirmelor care
rmn, mai sntoase si poate conduce la rzboaie de preturi si alte izbucniri
concurentiale. Mrirea concentrrii si a proIitabilittii sectorului ca rspuns la
modiIicrile structurale de asemenea vor Ii mpiedicate de prezenta barierelor de
iesire.
Esenta Iormulrii unei strategii concurentiale consta n ajustarea companiei la
mediul n care opereaz. Structura sectoriala are o inIluenta puternic pentru
determinarea regulilor concurentiale de joc ca si a strategiilor disponibile Iirmei.
Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a
unui ghinion. Mai degrab, concurenta din sector e nrdcinat n structurile sale
economice de baza si depinde nu numai de comportamentul concurentilor existenti.
Nivelul concurentei din sector depinde de 5 Iorte concurentiale de baza, prezentate n
Iigura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 Iorte determina, n ultima instanta,
proIitabilitatea sectorului.
Schema 16. For(ele concuren(iale.
73



Nu toate sectoarele au aceeasi proIitabilitate. Ele diIer Iundamental deoarece
Iort colectiva a acestor Iorte diIer: de la cele intense la cele relativ blnde.
Obiectivul analizei concurentiale este de a gsi o pozitie n sector unde
compania se poate proteja de inIluenta acestor Iorte sau sa le poat utiliza n Iolosul
sau.
Cele 5 Iorte reIlecta ca concurenta din sector nu depinde numai de concurentii
existenti. Consumatorii, Iurnizorii, substituentii si intrrile potentiale sunt toti
"concurentii" Iirmelor din sector si pot Ii mai mult sau mai putin evidente n Iunctie
de circumstantele particulare.
Scopul analizei structurale este de a identiIica caracteristicile de baza de ordin
economic si tehnologic care modeleaz cmpul n care strategia concurential urmeaz
a Ii Iormulata.
Un numr de trasaturi economice si tehnice importante ale unui sector sunt
critice pentru intensitatea Iiecrei Iorte concurentiale.
ntrrile
potentiale
Furnizorii Consumatorii
Bunurile
substituente
Concurentii din sector



Rivalitatea dintre
Iirmele existente

Amenintarea din partea
Iirmelor noi
Amenintarea din partea
bunurilor substituente
Puterea de negociere a
consumatorilor
Puterea de negociere a
Iurnizorilor
74
Noile intrri aduc noi capacitti, dorinta de a obtine un segment de piat si
deseori resurse substantiale. Preturile pot Ii micsorate sau costurile pot Ii umIlate.
Amenintrile venite din partea intrrilor potentiale depind de barierele de
intrare prezente n cadrul sectorului si de reactia concurentilor existenti la noile
intrri. Daca barierele sunt mari si/sau nou intratul se asteapt la rzbunri acute din
partea rivalilor, amenintarea intrrii este mica.
Exista 6 surse importante de bariere de intrare:
Economiile de scara. Economiile de scara se reIera la declinul costurilor
unitare de productie odat cu cresterea volumului absolut de productie intr-un interval
de timp. Economiile de scara mpiedic intrarea, impunnd celui care intra eIectuarea
de investitii mari si reactii aprinse din partea rivalilor existenti, sau eIectuarea de
investitii mai mici si intrarea la o scara mai mica, insa cu acceptarea anumitor
cheltuieli suplimentare din start si a unor reactii mai putin pronuntate din partea
Iirmelor existente. Economiile de scara pot Ii prezente n toate Iunctiunile aIacerii:
productie, achizitionare, cercetare si dezvoltare, marketing, reteaua de service,
utilizarea Iortei de vnzri si distributie.
W Diferen(ierea produselor. DiIerentierea produselor nseamn ca Iirmele
existente si-au Iormat propriul brand si loialitatea consumatorilor, care deriv din
campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor, diIerentierea
produselor sau pur si simplu din cauza intrrii de la nceputul existentei sectorului.
DiIerentierea creeaz o bariera de intrare deoarece Iorteaz noii intrati sa cheltui mai
mult pentru depsirea existentei loialittii consumatorilor. Acest eIort implica de
obicei pierderi din start si deseori implica perioade extinse de timp. AstIel de
investitii pentru construirea numelui de marca sunt n special riscante deoarece ele nu
pot Ii recuperate n caz de esec.
W Cerin(ele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru
a Iace Iata concurentei creeaz bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e
riscant sau ne recuperabil, asa ca investitiile n publicitate sau n
cercetare&dezvoltare. Capitalul poate Ii necesar nu numai pentru Iacilittile de
productie ci si pentru creditarea consumatorilor, cerintelor de inventar sau acoperirii
pierderilor initiale.
75
Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta
costurilor de schimbare, adic costurile pe care le suporta cumprtorul daca si-ar
schimba un Iurnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de
recaliIicare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp si cheltuieli
testarea si omologarea noilor surse, necesitatea asistentei tehnice bazata pe
ingineering-ul vnztorului, redeIinirea produsului sau chiar costurile psihologice.
Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa oIere mbunttiri majore pentru
a-si atrage consumatorii.
Accesul la canalele de distribu(ie. 0 barier de intrare poate Ii creata de
necesitatea noului intrat de a-si asigure distributia pentru produsele sale. n msura n
care logistica distributiei produselor este deja utilizata de Iirmele existente, Iirma nou
intrata trebuie sa conving retelele existente sa accepte produsele sale prin
intermediul reducerilor de pret, ajutoarelor de publicitate si altele, ceea ce reduce
proIiturile. Productorul unui nou produs trebuie s-l conving pe detailist sa-i oIere
spatiu pe un raIt dintr-un supermarket competitiv prin promisiuni de promovare, Iorte
de vnzri intense Iata de detailisti si altele. Cu cat canalele de distributie sunt mai
limitate si numrul rivalilor pentru aceste canale mai mare cu att intrarea va Ii mai
diIicila. Concurentii existenti pot avea legaturi strnse cu canalele de distributie din
cauza legaturilor pe termen lung, service-ului superior si chiar relatiilor exclusive n
care reteaua este identiIicata n ntregime cu numele unui productor.
Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot
avantaje de cost care nu pot Ii imitate de noii intrati indiIerent de mrimea acestora si
de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos:
1. Tehnologii cu titlu de proprietate:
2. Acces, Iavorabil la materiile prime;
3. Amplasri Iavorabile;
4. Subventiile guvernamentale:
5. Curbele de nvtare sau de experient.
Politica guvernamental. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezint
politica guvernamental. Guvernul poate limita sau chiar mpiedica intrrile n
diverse sectoare prin intermediul licentierii sau accesului la materiile prime. Politica
76
guvernamental poate avea beneIicii sociale directe, dar deseori are consecinte
auxiliare asupra ntrrilor care rar cnd sunt recunoscute.
Daca asteptrile nou intratului potential cu privire la reactia Iirmelor existente
va inIluenta de asemenea amenintarea intrrii. Daca concurentii existenti vor
rspunde n Iort pentru a-I Iace noului intrat o rmnere neplcut, atunci intrarea va
Ii stationat. Conditiile care semnaleaz probabilitatea unei rzbunri puternice Iata
de intrrile potentiale si mpiedicarea acesteia sunt urmtoarele:
Prezenta unor istorii a rzbunrilor viguroase Iata de intrri;
Existenta Iirmelor cu resurse substantiale pentru a Iace Iata concurentei,
inclusiv existenta unui numerar excesiv si a capacittilor de mprumut ne utilizate,
capacitti de productie adecvate n exces pentru a Iace Iata tuturor necesitatilor
viitoare, sau relatii puternice cu retelele de distributie sau cu clientii;
Existenta Iirmelor loiale sectorului si cu active cu un grad nalt de
lichiditate;
Rata mica de crestere a sectorului, care limiteaz abilitatea sectorului sa
absoarb vnzrile noii Iirme Ir ca sa micsoreze vnzrile si perIormantele
Iinanciare a Iirmelor existente.
Rivalitatea dintre concurentii existenti n sector ia Iorma Iamiliara de lupta
pentru pozitionare, utiliznd astIel de tactici ca reducerile de pret, campaniile de
publicitate, introducerile de produs si termene de garantii mai mari. Rivalitatea din
sector are loc deoarece unul sau mai multi concurenti simt presiunea sau vad
posibilittile de a-si mbuntti pozitiile. Firmele din sector sunt mutual dependente,
deoarece miscarea uneia se va repercuta aspra pozitiilor celorlalte. Acest model de a
actiona si a contrareactiona pot las Iirma initiatoare si sectorul n general intr-o
situatie mai precara. Daca miscrile si contramiscrile se escaladeaz, atunci toate
Iirmele din sector vor suIeri si se vor aIla intr-o situatie mult mai rea dect erau n
starea initial.
Unele Iorme de concurenta, n special cele bazate pe pret, sunt de o instabilitate
nalt si exista posibilitatea lsrii ntregului sector intr-o stare mai proasta din punct
de vedere al proIitabilittii. Faptul ca unele Iirme initiaz miscri, iar altele
reactioneaz nu nseamn ca, global, ntregul sector va avea de cstigat. Daca
77
miscrile si contra-miscrile se escaladeaz, atunci toate Iirmele din sector pot suIeri
si starea din sector se va nrutti n comparatie cu starea initial, Concurenta intensa
dintr-un sector e rezultatul unui numr de Iactori structurali care interactioneaz:
W Existenta unui numr de concuren(i mare yi relativ echilibra(i.
Cnd numrul Iirmelor e mare, probabilitatea dejucrii e mare si unele Iirme
vor crede, din obisnuinta, ca pot ntreprinde miscri Ir a notate. Chiar si n cazul
existentei ctorva concurenti relativ echilibrati din punct de vedere al mrimii si al
resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor Ii nclinate sa lupte una
mpotriva celeilalte si se vor asigura cu resurse pentru o rzbunare viguroasa si relativ
sustinut. Cnd sectorul e nalt concentrat sau e dominat de o Iirma sau cteva Iirme,
pe de alta parte, exista putine resurse cu care se poate ameninta si leader-ul sau
leader-ii si pot impune o disciplina cat si un rol de coordonare n sector prin
intermediul preturilor mai mici, de exemplu.
W Creytere sectoriala lent.
Cresterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un JOC al
cotelor de piat pentru Iirmele care doresc sa se extind. Concurenta pentru
segmentele de piat este mult mai volatila dect situatia unei cresteri rapide, care
asigura ca toate Iirmele -si pot mbuntti perIormantele prin mentinerea ritmului
impus de sector, si unde resursele Iinanciare si manageriale pot Ii consumate odat cu
extinderea sectorului.
Costuri fixe sau de stocare nalte.
Costurile Iixe mari creeaz presiuni puternice pentru toate Iirmele de a-si mari
gradul de utilizare a capacittilor de productie, care deseori conduce la escaladare
rapida a reducerilor de preturi n cazul existentei capacittilor n exces. Situatia
costurilor Iixe mari nu trebuie judecata n Iunctie de ponderea acestora n total
costuri, ci n Iunctie de valoarea adugat generata de o Iirma.
O situatie nrudit cu cea a costurilor Iixe mari e cazul produselor care, odat
produse, sunt Ioarte greu sau diIicil de stocat. n cazul dat Iirmele vor Ii tentate sa
umbreasc preturile pentru a spori vnzrile.
Inexisten(a diferen(ierii sau a costurilor de schimbate. Cnd produsul e
perceput a Ii asemntor celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt Icute n
78
Iunctie de preturi si servicii asigurate, si presiunile concurentiale vor Ii bazate pe
reduceri de preturi si servicii asigurate. DiIerentierea produselor creeaz straturi de
izolare mpotriva rzboaielor concurentiale, deoarece consumatorii au preIerinte si
loialitti Iata de productori.
Costurile de schimbare, descrise mai nainte, au acelasi eIect.
Capacit(i adugate n calit(i mari. n cazul n care economiile de scara
dicteaz ca adugirile de capacitti sa se Iac n cantitti mari, suplinirile de
capacitti pot Ii distructive pentru echilibrul dintre cerere si oIerta a sectorului, mai
ales n cazul existentei riscului adugrii unor capacitti de productie mari.
W Concuren(i diveryi. Concurenti diversi din punct de vedere al strategiilor
adoptate, originilor, personalittilor si a legaturilor cu compania mama au obiective si
orientri diIerite cu care sa concureze si pot excela ceilalti concurenti n cadrul
procesului concurential. Optiunile strategice pentru un concurent pot Ii Iatale pentru
altii.
Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai
volatila, daca un numr de Iirme au plasat im rol important pentru atingerea
succesului n acest sector. De exemplu, o Iirma diversiIicata poate plasa o importanta
deosibita unui sector cu scopul mbunttirii strategiei corporale globale. n astIel de
cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor Ii diIerite, dar si mai destabilizate
deoarece ele sunt expansioniste si implica, uneori, dorinta de a sacriIica
proIitabilitatea.
W Bariere mari de ieyire. Barierele de iesire sunt Iactori economici, strategici
si emotionali care pstreaz companiile n sector, cu toate ca ele pot nregistra
proIituri modeste sau merge chiar n pierderi. Sursele majore ale barierelor de iesire
sunt:
1. ctive speciali:ate. activele Ioarte specializate pentru un anumit sector
oarecare sau o localitate si cu un grad Ioarte redus de lichiditate sau cu costuri mari
de conversie,
2. osturi fixe de ieire. acestea include acordurile de munca, costurile de
repozitionarea, mentinerea capacittilor pentru piesele de schimb s.a.m.d.;
79
3. Interdependentele strategice. interdependentele dintre sector si alte unitti
din companie n termeni de imagine, abilitti de marketing, acces la pietele
Iinanciare, partajarea Iacilitatilor si altele. Ele cauzeaz ca Iirmele sa atribuie
remanierii n sector o importanta strategica mare;
4. Barierile emotionale. ne dorinta managementului de a adopta decizii de
iesire justiIicate din punct de vedere economic cauzate de identiIicarea cu un anumit
sector, loialitatea angajatilor, teama pentru carierele managerilor, mndrie sau alte
motive;
5. #estrictiile guvernamentale i sociale. acestea implica respingerea sau
descurajarea iesirii de ctre guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a
eIectelor regionale ne dorite.
Cnd barierele de iesire sunt mari, capacitatea n exces nu depseste sectorul, si
companiile care, n esent, pierd lupta concurential nu renunta. si mai mult, ele abia
ca mai supravietuiesc si din cauza slbiciunilor pe care le au si recurg la tactici
extreme. Ca rezultat proIitabilitatea ntregului sector va Ii persistent mai mica.
Toate Iirmele din sector concureaz, ntr-un sens mai general, cu sectoarele
care produc bunuri substituente. Substituentii limiteaz veniturile potentiale dintr-un
sector, plasnd un plaIon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai
atractive sunt perIormantele de pret oIerite de nlocuitori, cu att Iirmele vor pretinde
mai putin la proIiturile sectorului.
IdentiIicarea nlocuitorilor e n Iunctie de cercetarea produselor care pot
ndeplini aceleasi Iunctiuni ca si produsul sectorului. Uneori aceasta poate Ii o
chestiune destul de subtila si care deseori l ndeprteaz pe analist de sectorul
propriu-zis.
Pozitionarea Iata de produsele substituente poate Ii rezultatul actiunilor
colective a concurentilor. De exemplu, publicitatea unei Iirme poate Ii destul de
agresiva pentru a mbuntti pozitia sectorului Iata de produsele substituente, iar o
publicitate sustinut de toti concurentii din sector poate de asemenea mbuntti
pozitia colectiv a sectorului. Argumente similare se aplica n rspunsul colectiv n
asa domenii ca mbunttirile calittii produselor, eIorturile de marketing,
disponibilitatea mai mare a produselor si altele.
80
nlocuirii care merita cea mai multa atentie sun cele care (1) au ca trend
mbunttirea raportului pret-perIormant, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o
proIitabilitate nalta. n al doilea caz, pozitia nlocuitorilor se mreste daca unele
realizri din sector mresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de
pret sau la mriri de perIormanta. Analiza acestor tendinte pot Ii importante n
situatia lurii unei hotrri cu privire luarea sau nu n consideratie a acestei variabile.
Cumprtorii intra n competitie cu sectorul Iortnd reducerea preturilor,
solicitarea unei calitti mai mari sau a mai multor servicii si schimbarea
concurentilor-toate n dauna proIitabilittii sectorului. Puterea Iiecrui grup important
de consumatori depinde de un numr de caracteristici cu privire la situatia lor de piat
si la importanta relativa a achizitiilor de la sector n comparatie cu vnzrile globale a
sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se
ndeplinesc unele din urmtoarele conditii:
ac e concentrat sau achi:itionea: cantitti mari in comparatie cu
van:rile productorului. Daca o portiune mare a vnzrilor este achizitionat de un
anumit cumprtor, lucru care mreste importanta achizitiei pentru aIacerea
sectorului. Cumprtorii cu volume mari sunt o Iort potenta mai ales daca costurile
Iixa mari caracterizeaz sectorul si creste importanta unei utilizri superioare a
capacittilor de productie.
Produsele pe care le cumpr repre:int o portiune important in costurile
cumprtorului n cazul dat cumprtorii sun nclinati sa cheltui resurse semniIicate
pentru a negocia preturile si cumpra selectiv. Cnd produsele sectorului reprezint o
Iractiune mai mica din costurile achizitorului, acesta este mai putin sensibil la pret.
Produsul pe care-l cumpra de la sector este standard sau nediferentiat. Sigur,
n acest caz, cumprtorii pot gsi alta sursa de Iumizare, dejucnd Iurnizorii unii
pentru altii.
Face fat unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, deIinite mai
nainte, blocheaz cumprtorul la un sector.
nregistrea: profituri mici, ProIiturile mici creeaz stimulente pentru
reducerea costurilor de aprovizionare. Cumprtorii cu proIituri mari sunt, n general,
81
mai putin sensibil la pret (aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezint o Iractiune
importanta din costuri).
umprtorii pre:int o amenintare credibil de integrare in aval. Daca
cumprtorii sunt integrati partial sau prezint amenintarea unei integrri n aval,
atunci ei se vor aIla intr-o pozitie de a pretinde concesiuni importante.
Produsul sectorului este ne important pentru calitatea i serviciile
cumprtorului. Cnd calitatea produselor cumprtorului este aIectata de produsul
sectorului, cumprtorii sunt, n general, mai putin sensibil la pret.
umprtorul are informatii complete. n cazul n care cumprtorul detine
inIormatii complete despre cerere, preturile de piat actuale si chiar despre costurile
Iurnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare dect situatia
n care nu poseda inIormatii. Cu aceste inIormatii complete, cumprtorul e intr-o
pozitie mai buna de a asigura cele mai bune preturi si poate nIrunt cerintele
Iurnizorilor daca viabilitatea lor este amenintat.
Puterea de negociere a en-gros-istilor si a detail-istilor este determinata de
aceleasi principii cu o mica suplimentare. Detail-stii vor avea o putere de negociere
mai mare daca ei pot inIluenta deciziile de cumprare a consumatorilor. n cazul en-
gros-istilor putem aplica acelasi rationament.
Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participantilor din sector
Iie prin amenintarea cresterii preturilor sau prin reducerea calittii bunurilor sau a
serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce proIitabilitatea unui sector care nu e n
stare sa-si recupereze mririle de costuri prin preturi mai mari. Conditiile care Iac un
grup de Iurnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemntoare celor care Iac
un grup de consumatori sa Iie n pozitia exercitrii unei puteri de negociere mari. Un
grup de Iurnizori e puternic daca se ndeplinesc unele din conditiile de mai jos:
Este dominat de cateva companii i e mult mal concentrat (decat sectorul
cumprtor. Furnizorii care vnd sectoarelor mai Iragmentate vor Ii n stare sa
exercite o inIluenta considerabila n termeni de preturi, calitate si termene de livrare.
ac nu e obligat s lupte cu alte produse substituante pentru van:rile ctre
sector. Chiar puterea Iurnizorilor mari si puternici poate Ii veriIicata daca ei trebuie
sa Iac Iata nlocuitorilor.
82
Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Cnd Iurnizorii vnd
unui numr de sectoare si un sector oarecare nu reprezint o pondere semniIicant a
vnzrilor, Iurnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul
reprezint un client important, succesele Iurnizorilor vor Ii legate de acest sector si
vor protejate printr-o Iormulare de preturi adecvata si prin asistenta n asa activitti ca
C&D si lobbying.
Produsul furni:orilor e un imput important pentru afacerea cumprtorului.
Un astIel de input este Ioarte important pentru succesul procesului de productie a
cumprtorului sau calittii produsului. Aceasta mreste puterea Iurnizorului, mai
ales n cazul n care produsul nu poate Ii stocat.
Produsul grupului de furni:ori este diferentiat sau acetia i-au ridicat costuri
de schimbare. DiIerentierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere
a cumprtorilor. Daca Iurnizorul trebuie sa Iac Iata costurilor de schimbare eIectul
e invers
Grupul furni:or pre:int amenintare unei integrri pe vertical in aval.
Aceasta asigura un control al abilittii sectorului de a-si mbuntti conditiile de
aprovizionare.
Mediul inIluentii indirecte:
Tehnologia - este si o mrime interioar si un Iactor extern de o nsemntate
mare. Inovatiile tehnologice inIluenteaz asupra:
1) eIicacittii proceselor de producere si de realizare
2) sistemei inIormationale
3) aparitiei produselor noi.
Starea economiei.
Managerii sunt obligati s tin cont de schimbrile generale n economia trii si
de inIluenta acestora asupra activittii Iirmei lor: pronosticurile ratei somajului si a
inIlatiei, ritmul de dezvoltare economic, costul Iortei de munc etc.
Factorii socio-culturali. Orice organizatie Iunctioneaz ntr-un mediu cultural.
si de aceea Iactorii: sistemul de valori, valorile vietii, traditiile, inIluenteaz asupra
organizatiei.
83
Asa, publicul american are anumite nchipuiri despre sistema de valori, care
cere o etic n business. Darea mitei pentru a primi un contract mai Iavorabil,
Iavoritism, n loc de sustinerea concurentei, rspndirea zvonurilor despre concurenti
sunt socotite actiuni ne etice si amorale.
n alte tri asa practic e considerat normal si se recurge la ea Ioarte des.
Cercetrile savantilor au stabilit:
1) Muncitorii tineri vreau mai mult independent.
2) Multi muncitori -si doresc o munc, o Iunctie, care cere o anumit
Ilexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stttor.
3) Organizatia nu e locul unde ei ar vrea s-si petreac toat viata - din aceast
cauz n S.U.A. e Ioarte greu de Iolosit sistemul angajrii pe viat.
InIluenta Iactorilor socio-culturali:
1. Oamenii sunt gata s plteasc mai mult, dar s procure mrIuri cu simbolul
Iirmelor prestigioase.
2. Cerintele consumatorilor n produse ecologice.
3. Controlul reclamei predestinate copiilor.
2.3. Managerul, rolurile manageriale.
Munca de conducere. Activitatea conductorilor din diIerite domenii are
trsturi comune, ca si organizatiile de tipuri diIerite. n acelasi timp, munca de
conducere diIer de munca unui muncitor sau specialist; asa, dac analizm munca
strungarului, inginerului, vnztorului, conductorului, vedem:
strungarul - execut aceeasi operatie timp de cteva sptmni;
inginerul - lucreaz cteva luni pentru elaborarea unei piese;
vnztorul - toat viata se ocup cu realizarea unui tip de productie;
conductorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individual,
de o scurt durat, multilateral, Iragmentar. Dup prerea lui Ghest, maistrul Iace
583 operatii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.
Alte caracteristici ale muncii manageriale:
84
- Numrul mare al orelor de munc. Este tipic o sptmn de munc de cel
putin 50 ore, durata sptmnii de munc tinde s creasc pe msur avansrii n
ierarhia managerial.
- Activitatea intern. Ziua de munc aglomerat, pe parcursul ei un manager
ndeplineste sute si mii de operatii inIormationale si intelectuale.
- Fragmentarea activittii. Munca managerial poate Ii divizat n asa
Iragmente: intelectual, logic, emotional, organizatoric.
Rolurile conductorilor (managerilor). Rolul reprezint un sir de reguli de
comportare, care corespunde organizatiei concrete, sau postului concret.
Managerul, ocupnd un anumit post n calitate de conductor al unei
subdiviziuni organizatorice, e nevoit s ndeplineasc unele roluri, care nu depind n
mod direct de personalitatea managerului, ci de Iunctiile postului dat.
Personalitatea managerului poate inIluenta asupra caracterului interpretrii
rolului, dar nu a continutului.
Stiinta managerial evidentiaz 10 roluri, care se mpart in 3 grupe: roluri
interpersonale, roluri inIormationale si roluri decizionale.
Rolurile interpersonale reies din mputernicirile si statutul managerului n
organizatie, si cuprind sIera activittii cu oamenii. Aceste roluri l Iac pe conductor
un centru de acumulare a inIormatiei, ce-i d posibilitatea de a juca rolul inIormativ si
de a activa n calitate de centru de prelucrare a inIormatiei.
ndeplinind acest rol, managerul dirijeaz:
- repartizarea resurselor;
- reglarea conIlictelor;
- cutarea posibilittilor noi pentru organizatie;
- sIera contractual.
Cele 10 roluri, determin volumul si continutul lucrului managerial n orice
organizatii, caracteristica lor e dat n tabela 3.
Tabelul. 2. Zece roluri manageriale dup Min(berg .
Rol Descrierea rolului
Tipul (caracterul)
activittii
85
I. Rolurile interpersonale
1. Manager,
conductor principal,
yef nominal
Conductor simbolic obligatiile
cruia poart un caracter juridic
sau social
Participarea la ceremonii,
activitti care sunt obligatorii
conIorm postului, primirea,
semnarea unor documente
2. Lider
Responsabil de motivarea si
activitatea subalternilor,
rspunztor de angajarea,
pregtirea lucrtorilor, obligatii
cu privire la perIectionarea
sistemului de apreciere si
remunerare a lucrtorilor
Practic toate Iunctiile de
dirijare. PlaniIicarea,
organizarea, controlul,
coordonarea, comanda
3. Re(ea de legtur
Asigurarea lucrului de
corespondent economic si
relatiilor de aIaceri
Prelucrarea corespondentei,
participarea la consItuiri,
sedinte, consilii, etc.
Relatiile externe ale Iirmei
II. Rolurile informative
1. Destinatar al
informa(iei Monitor
Caut si primeste inIormatie
devers (de Iiecare zi), special.
Primind inIormatia activeaz
succesiv ca centru de baz al
inIormatiei interne si externe
Prelucrarea corespondentei,
mentinerea contactelor
pentru analiza inIormatiei
drilor de seam, etc.
2. Emitent al
informa(iei
Transmite inIormatia primit
din izvoare externe sau de la
subalterni, altor membri ai
organizatiei; o parte de
inIormatie este de tip Iactologic
pentru Iormarea altei inIormatii
Trimiterea corespondentei
prin organizatii pentru a
primi inIormatia invers,
contacte de recrutare pentru
transmiterea inIormatiei
(convorbiri, ntruniri)
3. Reprezentant.
Simbol.
Transmite inIormatia pentru
contracte externe ale
organizatiei conIorm planului,
politicii, activittii, rezultatelor.
Actioneaz ca expert n acest
domeniu.
Particip la adunri prin
post, declaratii orale,
teleIonice, organizarea
ntrunirilor, sustinerea
rapoartelor.
III. Rolurile decizionale.
1. ntreprinztor.
Caut posibilitti n cadrul
organizatiei si din aIar;
realizeaz proiecte care duc la
schimbarea organizatiei.
Controleaz elaborarea si
realizarea deciziilor.
Particip la adunri de
apreciere a strategiei
organizatiei; analiza situatiei;
elaborarea planurilor ce duc
la perIectionarea si
elaborarea noilor tipuri de
productie.
2. Lichidatorul
nclcrilor. Manager
- revizor. Control.
Rspunde de actiunile de
corectare cnd organizatia
admite greseli, perioade de crize
Analiza problemelor
operative si strategice.
Probleme de criz.
86
neasteptate. Rezolvarea conIlictelor.
Adaptarea la situatii
neprevzute.
3. Repartizatorul
resurselor.
Repartizarea resurselor
organizatiilor ce practic se
reduce la luarea si aprobarea
tuturor hotrrilor n Iirm
pentru alocarea resurselor.
Elaborarea graIicelor,
programarea lucrului
subalternilor.
4. Manager de
tratative.
Rspunztor de prezenta
organizatiei la toate tratativele si
negocierile importante.
Ducerea tratativelor,
negocierii, vnzrilor, etc.

Acum, s analizm ce reprezint procesul dirijrii, care se reduce la realizarea
anumitor Iunctii. De exemplu Iunctia de prelucrare a inIormatiei poate Ii
reprezentat:
Schema 17. Conductorul ca sistem a prelucrrii informa(iei.
87


Dirijarea - n sensul larg este un proces de planiIicare, organizare, motivare si
control, care sunt necesare pentru Iormularea si atingerea scopului.
Dup P. Druker, - "Dirijarea - este un Iel de actiune care transIorm multimea
ntr-o echip eIectiv, cu scop comun si productiv..."
Managerul primeste
inIormatia dintr-un izvor
exterior
Conductorul primeste
inIormatia din izvoare
interioare ale organizatiei
Prin Iunctia de legtur cu
mediul exterior, prin
contracte, prin emitentul
inIormatiei, colaboratori,
experti.
Ca lider. De la subalterni,
subdiviziuni, Iiliale, canale
neIormale.

Conductorul emitentul
inIormatiei

Conductorul izvorul
inIormatiei pentru mediul
nconjurtor
Transmiterea inIormatiei
subalternilor

Transmiterea inIormatiei
organizatiilor externe

Conductorul centru de
baz al inIormatiei
88
Nivelurile de dirijare. n organizatie munca managerial este divizat. Una din
Iormele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor Iunctionali:
managerul sectiei Iinanciare, managerul sectiei de productie, managerul sectiei de
marketing.
Pentru a obtine succes, diviziunea orizontal trebuie s Iie coordonat.
Managerii superiori coordoneaz lucrul managerilor nivelului mediu, care la rndul
lor coordoneaz lucrul managerilor inIeriori, ce controleaz lucrul muncitorilor.
AstIel de diviziune se numeste vertical, si Iormeaz nivelurile dirijrii.
Schema 18. Nivelurile dirijrii verticale.

Traditional managerii sunt divizati n 3 categorii. Dup prerea sociologului
Talcot Parsons, aceast divizare se bazeaz pe urmtoarele Iunctii:
I. Managerii ce se aIl la nivelul tehnic, se ocup cu operatiile si activitatea de
productie propriu-zis.
II. Managerii ce se aIla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupati cu
dirijarea si coordonarea n cadrul organizatiei, ei coordoneaz diIerite Iorme de
activitate si eIorturile diIeritelor subdiviziuni.
III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) si
managerii nivelului institutional se ocup cu elaborarea planurilor strategice,
Iormularea scopurilor, adaptarea organizatiilor la diIerite schimbri, dirijarea
General de brigad
Colonel
Maior
Cpitan
Presedintele Iirmei
Vicepresedintele
SeI de directie, departament
SeI de sectie, subdiviziune
89
atitudinii dintre organizatie, mediul ambiant si societate, n care exist si Iunctioneaz
organizatia.
Dup nivelurile manageriale, managerii pot Ii divizati n 3 grupe.
1. Managerii inIeriori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Vezi desenul ce urmeaz.
Schema 19. Structura ierarhic a 3 tipuri de manageri.

Managerul inIerior. Lower.
Managerii inIeriori, conductorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau
conductori operationali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare.
Managerii inIeriori nIptuiesc controlul asupra ndeplinirii sarcinii de productie. Ei
port rspunderea pentru Iolosirea corect a masinilor, mecanismelor si materiei
prime. Denumirea tipic a postului: conductor de productie, maistrul schimbului, seI
de sectie, sora principal, seI de catedr. Cercetrile au artat c munca managerilor
inIeriori este Ioarte intensiv si diversiIicat. Ea se caracterizeaz prin dese
ntreruperi, trecerea de la o ocupatie, chestiune la alta, timpul ndeplinirii sarcinii e
Ioarte mic. Timpul lurii de decizii este scurt si realizarea se nIptuieste n mod
operativ (pn la 2 sptmni).
Lower

Top
Middle
Nivelul institutional
Nivelul dirijrii
Nivelul tehnic
Managerii superiori
Managerii
medii
Managerii medii
Managerii medii
90
Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu
conductorii de acelasi nivel sunt reduse.
Schema 20. Managerii nivelului inferior.



Managerii medii. Midll.
Munca managerilor inIeriori se coordoneaz si se controleaz de ctre
managerii medii. n ultimii ani numrul managerilor medii din majoritatea Iirmelor a
crescut si au devenit destul de importanti pentru conducerea organizatiei.
Schema 21. Managementul nivelului mediu.
Comunicare Dirijare
Manager
Manager operational, conductor al
Iormatiilor de lucru
Formarea echipei Motivarea
Personal de executie
91

n organizatiile mari conductorii nivelului mediu sunt divizati n dou
subgrupe. Prima se numeste nivelul de sus al grupei medii si nivelul de jos. De aici
rezult, c apar 4 niveluri de baz ale dirijrii:
top-nivelul superior;
midl-nivelul de sus;
midl-nivelul de jos;
lovre-nivelul inIerior.
Posturile tipice ale managerilor medii sunt: seIul subdiviziunii n business,
decan, conductorul ce se ocup cu realizarea pe regiuni sau tar, si director al
Iilialei.
Caracterul muncii managerilor medii este Ioarte variat si speciIic n Iiecare
organizatie. n unele organizatii conductorilor li se acord o responsabilitate Ioarte
mare, egalnd lucrul lor cu top management, n altele lucrul se reduce la activitatea
pur Iunctional.
Managerul mediu este, de regul, si seIul subdiviziunii. Activitatea lui este
legat de lucrul subdiviziunii. Asa seIul subdiviziunii de productie nIptuieste
coordonarea si dirijarea conductorilor nivelului inIerior, analiza datelor despre
productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaboreaz productie nou. SeIul
Autoritate si putere
Conducerea de structuri
organizatorice alternative
Manager de nivel mediu
Solutionarea
situatilor de
conIlict
PlaniIicarea
modiIicrilor
Conductorul
sectiei de
productie
Conductorul
sectiei de
vnzri
92
sectiei relatiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea
corespondentei, convorbiri si sedinte, consItuiri.
Managerii medii mentin legtur ntre top si lower management. Ei pregtesc
inIormatia pentru adoptarea deciziei de ctre conductorii superiori si transIer aceste
decizii sub Iorm de sarcini speciIice si concrete conductorilor inIeriori.
Contactele ntre midl manager n cadrul Iirmei se Iac sub Iorm de convorbiri
orale - 89 din timp, dup unele cercetri, midl manageri numai 34 din timp rmn
singuri. Managerii nivelului mediu, ca grup social, n primul rnd, suIer de la
schimbrile tehnologice si economice. Computatoarele personale au lichidat careva
Iunctii ale lor, contopirile corporative au adus la micsorarea numrului managerilor
medii. Asa n ultimii ani Firma "Kraisler" a micsorat nivelul mediu al
managementului cu 40, "Craun Zelerban" - cu 20.
Managerii superiori. Top management.
Top management dup numrul managerilor este Ioarte limitat. Postul tipic n
business - presedintele Consiliului, vicepresedinte. n armat - general, n slujba de
stat - ministru, rector, prorector.
Managerii superiori rspund de luarea deciziei importante pentru organizatie.
De ei depinde strategia Iirmei.
Managerul ce ocup acest post ndeplineste n timpul zilei o munc enorm
Ioarte intens. Cauza principal a ritmului intensiv const n acea c munca
managerului superior nu este limitat de un hotar asa ca munca unui realizator, care
trebuie s vnd un anumit numr concret de mrIuri sau s execute un anumit numr
de sunete (teleIon). De aceea, managerul superior nu poate Ii sigur c a terminat la
timp si cu succes lucrul su. Fiindc mediul ambiant si situatia economic se schimb
permanent, tot timpul exist riscul esecului. De aceea sptmna de lucru a
managerului superior, de regul, e de 60-80 ore.





93
Schema 22. Repartizarea cheltuielilor de timp ale managerului
superior.
2.4. Dirijarea orientat spre succes.
I. Compartimentele succesului:
1). Supravietuire. Dorinta de-a obtine succes este caracteristic pentru toate
organizatiile. Organizatia se consider c este vivace, numai dac si-a atins scopul.
Unele organizatii se desIiinteaz dac ele au atins scopurile initiale, ns de obicei
supravietuirea, existenta ct mai lung este scopul organizatiei. De exemplu, Biserica
catolic exist de 2000 ani, organizatiile statale - de secole n sir.
ns, pentru a rmne puternici, pentru a supravietui, mai multe organizatii
sunt nevoite s-si schimbe scopurile, n conIormitate cu schimbarea necesittilor
mediului ambiant. Toate organizatiile care exist pentru business si schimb
scopurile de dragul consumatorilor.
2). EIicacitate si consecvent. Pentru a supravietui, organizatia trebuie s Iie
eIectiv si rezultativ. Dup P. Drucher organizatia devine rezultativ n caz dac
elaboreaz corect ceea ce cere piata, dar eIectiv-cnd elaboreaz corect ceea ce
doreste piata.
3). Productivitatea. EIicacitatea Iirmei n mare msur depinde de
productivitate. Productivitatea se cere mbinat cu indici calitativi. n general,
59
22
10
3
Corslalu|r|
p|ar|l|cale, |rla|r|r|
Lucru cu
coresporderla
lrla|r|r|
rep|ar|l|cale
Corvoro|r|
le|eloroce
0epasar|, v|z|le
94
productivitatea nu este dect raportul dintre numrul de produse intrate si cel de
produse elaborate. Cu ct mai productiv este organizatia cu att ea e si mai eIectiv.
Asa, dac sectia de marketing ridic volumul realizrii ne cheltuind resurse
suplimentare, creste productivitatea sa. Iar dac cresterea productivittii duce la
micsorarea calittii - eIicienta sa scade.
Productivitatea la toate nivelurile organizatiei este un Iactor important pentru
ca organizatia s supravetueasc n lupta de concurent.
4). Realizarea practic. Decizia adoptat este numai o idee, un gnd. Scopul
dirijrii - este nIptuirea ei ntr-un lucru concret. Decizia succesiv este aceea care-i
realizat n practic, transIormat n actiune cu un rezultat eIectiv.
Metodele dirijrii orientate spre succes.
Metode si Iormule universale ale succesului nu pot Ii. ns pe baza analizei
practicii si teoriei managementului, putem evidentia cteva principii ale dirijrii cu
succes:
a) Generalizarea. Pe baza analizei inIormatiei, se descoper Iactorii principali,
care au inIluent asupra activittii Iirmei. Construirea model, pentru analiza
legturilor directe si indirecte, inIluentei mediului nconjurtor.
b) Necesitatea Iolosirii "situatiei". Acest principiu permite a ndeplini Iunctiile
de dirijare pornind de la situatii concrete. Organizatiile diIer una de alta, aceste
diIerente se numesc - variabile situationale, care pot Ii externe si interne. Interne sunt
caracteristicile organizatiei sau mediul intern al organizatiei - scopul, resursele,
mrimea, diviziunea vertical, orizontal, oamenii.
Aceste variabile pot Ii controlate si dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale.
Cele mai principale variabile externe care inIluenteaz asupra organizatiei sunt:
- concurentii;
- Iactorii sociali;
- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de Ilexibile si nu pot Ii dirijate n
mod direct de ctre Iirm.
c) Metode permanente nu exist; o consecint important a dezvoltrii dinamice
este aceea, c managerul nu poate Ii convins c metoda pe care o Ioloseste o s Iie
mereu eIectiv. n dependent de situatia creat e necesar de ales si metoda potrivit.
95
2.5. Studii de caz: Mediul organizatiei yi eficacitatea.
Testul 1. Conceptul mediului "Tracom"
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag mediul general al organizatiei si
complexitatea acestui mediu pentru "Tracom".
Timpul necesar:
45 minute.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitate n echipe (20 minute);
Nivelul 3. Discutie (15 minute).
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze mai nti schema Organizatia
si mediul su si apoi Mediul Companiei Ford si Ioaia cu Mediul general al
"TRACOM".
Nivelul 2. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici si Iiecare echip va
trebui s completeze Ioaia cu Mediul General al "TRACOM", si s rspund la
ntrebrile propuse pentru discutie.
Nivelul 3. ProIesorul poate crea aceast Foaie cu Mediul Academiei pe tabl
si o va completa cu ajutorul reprezentantilor echipelor. Apoi Iiecare reprezentant va
prezenta rspunsurile echipei la ntrebrile propuse pentru discutie.
Antrebri pentru discu(ie
Care din Iactorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administratiei
"TRACOM"? Asupra scolii de business? Asupra Iaculttii? Asupra proIesorilor?
Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?
Care din Iactorii mediului intern sunt cei mai importanti?
Prin ce se deosebeste mediul intern al "TRACOM" de mediul companiei
Ford?





96
Schema 23. Organiza(ia yi mediul ei.



















Mediul exterior

Stilul


Mediul national si
international
Mediul ramurii
Organiza(ia
O Scopul;
O Structura;
O Sarcina;
O Tehnologia;
O Angajatii.
aclor|| aclor||
Interna-
tionali
Ecoror|c|
aclor||
aclor||
Po||l|c|
P.T.3
aclor||
3oc|o - cu|lura||
Propr|elar|| Concurentii
3|rd|cale|e
Clientii
urr|zor||
Leg|s|a[|a
Parlerer||
97
Schema 24. Mediul companiei Ford.




























Corpar|a ord

Factorii
internationali
1. Concurenta international.
2. Majoritatea aIacerilor n
Canada,Germania,Marea Britanie
3. Detine 25 din actiunile
companiei Mazda.


Factorii
economici
1.Nivelul somajului sczut
n SUA.
2.Prosperarea comertului cu
automobile la sIrsitul anilor 80.
3. Reducerea vnzrilor
programate n 1990.
4.Nivelul investitiilor
si a inIlatiei sczute.

Factorii
Politici
1. Standardele
guvernamentale
de asigurare.
2. Atitudinea Iat de
conducerea
automobilului n
stare de ebrietate.
3. Atitudinea Iat de
reglementarea
businessului
Factorii PTS
1.Creste importanta
crerii si utilizrii
robotilor.
2. PerIectionarea
tehnicii computerizate.
3.Sistem operativ mult
mai eIicient.
Factorii socio-culturali.
1. Cresterea exigentelor consumatorilor Iat de calitate.
2. Cresterea cooperrii dintre management si munc.
3. Schimbarea gustului consumatorilor.
4. Schimbrile demograIice.

98

Numele studentului
Mediul general al SA "Tracom"

















Factorii socio-culturali
**************************************
**************************************
**********************************
Factorii internationali
**************************************
**************************************
**********************************
Factorii tehnologici
**************************************
**************************************
**********************************
Factorii politici
**************************************
**************************************
**********************************
Factorii economici
**************************************
**************************************
**********************************
SA "Tracom"
99
Testul 3.2 Mediul interior al
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag mediul intern al organizatiei si
complexitatea acestui mediu pentru SA "Tracom".
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discutie (15 minute).
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.1. Organizatia si mediul
su si Fig. 3.3. Mediul intern al Companiei Ford, si Ioaia complet cu Mediul intern
al Universittii de Stat de la pag. 24.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti clasa n grupe mici, iar Iiecare grup va trebui
s completeze Ioaia ce continue mediul intern al Universittii de Stat, si s rspund
la ntrebrile propuse pentru discutie.
Nivelul 3. Instructorul poate schita Ioaia cu mediul intern al Universsittii cu
ajutorul reprezentantilor grupelor. Reprezentantii grupelor vor prezenta rspunsurile
grupei la ntrebrile propuse pentru discutie.
Antrebri pentru discu(ie
1. Care din Iactorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administratiei
universittii? Asupra scolii de business? Asupra Iaculttii? Asupra proIesorilor?
Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?
2. Care din Iactorii mediului intern sunt cei mai importanti?
3. Prin ce se deosebeste mediul intern al Universittii de mediul companiei Ford?
100
Schema 25. Mediul intern al companiei Ford





























Ford
Concuren(ii.
1. General Motors.
2. Chrysler.
3. Nissan.
4. Toyota.
5. Yamaha.
6. Schwinn.
Proprietarii.
1. Mai mult de
250.000 de
actionari.
2. Familia Ford.
3. Investorii.
Clien(ii.

1. Dealerii
2. Consuma-
torii.
3. Hertz.
4. Cumprtorii
parcului de arend
5. Yamaha.
. Schwinn.
Furnizorii.
1. Goodyear.
2. USX.
3. Eaton.
4. Trinora.
5. Johnson
controls.
Legisla(ia.
1. Comisia
pentru protectia
consumatorilor.
2. Comisia
pentru securitatea
muncii.
3. Comisia
pentru asigurarea
muncii |i
snttii.
4. Comisia
pentru aprarea
drepturilor
angajatilor.
5. Agentia de
protectie a
mediului.
Partenerii.
1. Volkswagen
(Sudul Americii)
2. Nissan
(Nordul Americii)
3. Fiat
(Marea Britanie)
4. Orbital Engine
(Australia)
Sindicatele.
1. Uniunea
muncitorilor auto.
2.Muncitorii auto
canadieni.
101
Testul 3. Schimbrile mediului, complexitatea yi incertitudinea
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag relatiile dintre transIormrile
mediului, complexitatea si incertitudinea lui.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discutie (15 minute).
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.4. ModiIicarea mediului,
complexitatea si incertitudine si s analizeze materialul cu privire la aceast Iigur
(schem). Apoi studentii trebuie s pozitionez cum se cuvine cele 12 companii n
matricea de mai jos.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti clasa n grupe mici si va cere Iiecrei grupe s
completeze matricea de mai jos, s rspund la ntrebrile propuse pentru discutie.
Nivelul 3. ProIesorul cu ajutorul reprezentantilor din Iiecare grup va completa
matricea cu privire la schimbarea mediului, complexitatea lui si incertitudine. Apoi
reprezentantii grupelor vor prezenta rspunsurile la ntrebrile puse.
Antrebri pentru discu(ie
1. S-a ntmplat ca n cazul unor Iirme s le plasati mai usor n aceast
matrice? De ce?
2. Care din cele patru cadrane prezint cea mai mare provocare, chemare la
lupt, strneste cea mai mare ndoial? Cea mai putin?
3. Care din cele patru cadrane le-ati preIera pentru cariera Dvs.?








102
Schema 26. Schimbarea mediului, complexitate yi incertitudine

Schimbarea mediului, complexitate yi incertitudine
1. Analizati urmtoarele 12 companii si plasati-le corespunztor n matricea de mai
jos:
2. Corporatia de Otel a SUA;
3. General Electric;
4. Companie muzical;
5. Reebok;
6. Black & Decker;
7. Revlon;
8. Toy'R'Us;
9. Domino's Pizza;
10. Apple Computer Inc.;
11. Corporatie de Avioane;
12. Companie Petrolier;
13. Cambell Soup Company.
Grad mic de
incertitudine
Grad mare de
incertitudine
Incertitudine
moderat
Incertitudine
moderat
Simplu
Complex
Stabil
Dinamic
Gradul schimbrii
Gradul de
omogenitate

103
Schema 27. Fig. 3.4 Schimbarea mediului, complexitate yi incertitudine





Grad mic de
incertitudine
Grad mare de
incertitudine
Incertitudine
moderat
Incertitudine
moderat
Simplu
Complex
Stabil
Dinamic
Gradul schimbrii
Gradul de
omogenitate

104
Tema 3.Competitivitatea ca criteriu de baz al eficien(ei
managementului firmei.
3.1. Rolul competitivit(ii firmei.
Orice organizare este nevoit, deoarece exist si activeaz nu numai prin alte
organizatii, ci si n contact cu ele, s elaboreze o anumit strategie pentru activitatea
ei pe termen scurt sau ntr-o perioad mai ndelungat. ntreprinderile, Iirmele,
corporatiile cu att mai mult trebuie s acorde o deosebit atentie acestei realitti,
deoarece contactele lor cu Iurnizorii, consumatorii, cu sIera de deservire a activittii
economice poart un caracter permanent, nentrerupt, iar modiIicrile previzibile ale
situatiei cu multe Ienomene neprevzute.
Sunt nevoite, deci s elaboreze, apoi s corecteze m permanent linia
comportamentului lor viitor. n conditiile de tranzitie de la economia centralizat la
cea de piat se reduce cota schimbrilor neprevzute si probabilitatea conIruntrii cu
acestea, alegerea prealabil a liniei de conduit depinde n primul rnd de alegerea
obiectivului pentru perioada examinat.
n conditiile economiei de comand, ce se caracterizeaz prin deIicitul
permanent de productie, unul dintre obiectivele obligatorii ale ntreprinderilor,
Iirmelor l constituie Iabricarea cantittii planiIicate de productie si sporirea acestei
cantitti chiar si n cazul cresterii cheltuielilor la unitatea de productie, iar uneori si n
detrimentul calittii. Deoarece n "Tracom" criteriu nu poate reglementa automat
caracteristicile valorice ale productiei, nsusirea mijloacelor tehnice noi etc., aceste
cerinte suplimentare apar sub Iorma de restrictii (nivelul cheltuielilor nu trebuie s
depseasc un anumit procent etc.). ntr-o serie de cazuri ntreprinderii i se impun
cteva criterii chiar si dac acestea n unele privinte se contrazic, cum e, bunoar
sarcina de majorare a beneIiciului si mbunttire a calitti, ce necesit cheltuieli
suplimentare.
105
Drep variante de criterii ce orienteaz productia spre indici n expresie natural
pot Ii sarcinile de economisire a tipurilor deIicitare de materie prim sau ce tin de alti
Iactori ai activittii economice.
Criteriul maximalizrii productiei este rational numai cu conditia asigurrii
realizrii n cantitti nelimitate si a independentei de nivelul cheltuielilor de
productie, sau n cazul c exist posibilitatea de a ridica nelimitat pretul mrIii, atunci
cnd ntreprinderea este monopolist si nu se ntreprind actiuni antimonopol din
partea statului.
Prima variant a Iost aplicat n Iosta U.R.S.S. Iat de sovhozuri, care predau
statului practic ntreaga lor productie la preturi Iixe, dar nerentabile, primeau credite
din buget pentru ntreaga sum necesar, ce se treceau la pierderi ulterior, adic
puteau Ii nerambursate.
Cea de a doua variant se aplica n cazul articolelor cu destinatie militar,
preturile crora se Iormau din cheltuielile de productie reale si beneIiciul normal, ce
se plteau din mijloacele prevzute pentru aprare ale bugetului de stat.
Drept varietate a criteriului de estimare cantitativ a productiei au servit n
diIeriti ani indicii unittii de calculare net, normativ-net etc. a productiei
globale si suplimentare. ns nici una dintre aceste variante n-a stimulat activitatea de
munc si eIicienta productiei.
Situatia monopolist a multor productori de mrIuri s-a mentinut pn n
prima jumtate a anului 1993, astIel ca tendinta de Iabricare maximal a productiei s-
a pstrat n multe sectoare de productie. Dar n conditiile cresterii permanente a ratei
inIlatiei monopolistilor le era mai convenabil s ridice preturile dect s sporeasc
volumul de productie. Contracararea tendintelor monopoliste n Moldova se ncearc
a se Iace prin deitalizarea ntreprinderilor, inclusiv a celor ce se ocup de prelucrare.
Aceasta ns se soldeaz cu pierderi de productie substantiale. n practica mondial se
aplic n mod mai reusit sanctionarea sub Iorm de amenzi bnesti. Se consider c
deetatizarea ntreprinderilor, Iirmelor oIer putine garantii contra ntelegerii
neoIiciale ulterioare ntre ele. n schimb serviciul Iiscal bine pus la punct, cu
cheltuieli mai putine, limiteaz eIicient activitatea monopolist si salveaz
consumatorii de majorarea neprevzut a preturilor.
106
Binenteles, n cadrul relatiilor de piat, atunci cnd se observ o ct de mic
crestere a cererii de consum, plasarea ct mai repede posibil pe piata respectiv a
mrIii sale ntreprinderea o poate considera drept criteriu principal, n special dac e
calculat pentru o scurt perioad de timp.
n cazul economiei de piat, de regul, la baza criteriilor se aIla masa proIitului
n raport cu capitalul utilizat. Cresterea proIitului depinde de corelatia dintre pret si
cheltuielile de productie, viteza mijloacelor circulante, volumul de realizare (adic de
criteriul precedent). n legtur cu aceasta criteriul se modiIic, dar obiectivul Iinal se
mentine. Avantajele criteriului bnesc rezid nti de toate n Iaptul c prin
intermediul lui pot Ii estimate si nsumate toate tipurile de resurse consumate si
productie obtinut, precum si apreciate rezultatele intermediare si Iinale, totalul net si
general. n cazul preturilor Iixe stabilite de sus maximalizrii veniturilor i
corespunde minimalizarea cheltuielilor.
Numrul de variante la Iormarea criteriilor pe baza indicilor naturali si valorici
practice este nelimitat. n principiu toate interactioneaz, deoarece orice rezultat
bnesc depinde de conditiile si nivelul utilizrii unor sau altor Iactori de productie, iar
toti Iactorii au valoarea lor bneasc.
Dar exist si alte concepte Iat de obiectivele de dezvoltare a productiei sau
alte genuri de activitate economic. Din rndul acestora considerm necesar s
atragem atentia asupra competitivittii, Ioarte important si necesar, n opinia
noastr, pentru tranzitia la economia de piat.
n cadrul economiei centralizate planiIicate chestiunile privind concurenta
productiei n majoritatea cazurilor se solutionau nu n conditiile de concurent pe
piat a mrIurilor n Iata consumatorilor, ce au posibilitatea s achite costul lor, ci
deja la stadiul de elaborare a planului si la preturi conventionale, stabilite. Adesea n
acest caz drept Iactor determinat erau nu considerentele de ordin economic, ci politic,
conjunctural si de alt ordin.
Relatiile de concurent dintre productori de mrIuri nseamn transIerarea
puterii pe piat n Iolosul consumatorilor. Aceasta, n mod Iiresc, trezeste
rezistent din partea productorilor, ce se poate maniIesta n dou directii: cucerirea
107
cumprtorilor prin mbunttirea calittii mrIii sau reducerea pretului, ori prin
marginalizarea concurentilor, monopolizarea segmentului respectiv al pietei.
n dependent de competitivitatea mrIii sau se reduce volumul de realizare a
acesteia si respectiv masa venitului. nssi suma total a veniturilor Iirmei sau
ntreprinderii depinde n mare msur de trei conditii: preturi, raportul dintre
cheltuieli si acest pret si volumul de realizare posibil, adic de competitivitatea mrIii
pe piat. Criteriul maxmalizrii proIitului nsumeaz rezultatele actiunii acestor
conditii. Din acest punct de vedere, pozitiile lor initiale se prezint ca egale.
Antreprenorul poate obtine o cot mai mare de venit, n dependenta de circumstante,
din contul oricrei dintre aceste conditii.
Alta e situatia, dac vorbim de pozitiile n acest triumvirat a raportului Iat de
rezultatul Iinal n conditiile de piat. Aici principalul e proIitul, masa acestuia. Pretul
poate Ii majorat, dac cumprtorul este ncrezut c marIa satisIace din plin interesele
sale. Dar n cazul dat e vorba de o competitivitate la nivel nalt, care n aceast
cantitate capt pozitie de cauz, iar cresterea pretului ca urmare.
A doua posibilitate de majorare a pretului apare cnd productorul mrIii
detine o situatie dominant pe piat. Dac nlturm mijloacele interzise de lege de
obtinere a avantajelor monopoliste, apoi rmne posibilitatea de marginalizare a
concurentilor prin calitatea mrIii sau tehnologia mai bun de producere a acesteia,
cu alte cuvinte, prin cresterea competitivittii.
n conditiile normale de piat, cnd nu se admit nclcri de ordin monopolist,
reducerea cheltuielilor n raport cu pretul de realizare (adic chiar si cresterea
acestora, dar Ir s depseasc cresterea pretului), de "Tracom" contribuia la
mbunttirea rezultatului Iinal. Dar si aceasta poate Ii n Iolosul pozitiei competitive
a mrIii, dac reducerea pretului va Ii mai lent, dect reducerea cheltuielilor de
productie si realizare.
AIirmatiile de mai sus permit s considerm c cele trei conditii examinate
sunt interdependente, se completeaz reciproc, iar competitivitatea adesea se prezint
ca argument, desi poate avea si rolul de Iunctie.
De aceea indicile competitivittii poate si trebuie privit ca unul din criteriile
necesare la aprecierea perspectivelor de creare a unui nou articol si majorare a
108
cantittii lui de realizare pe piat. Nu ca unitar, ci ca unul dintre criteriile aplicabile,
pentru a preciza pronosticul succesului initiativei de participare la activitatea pietei.
Indicile competitivittii este important att n cazul operatiunilor de piat
curente, ct si, n special, n cazul pronosticului pe termen scurt, n calitate de
garantie relativ a realizrii produsului, iar, prin urmare, si a volumului admisibil de
producere a acestuia.
Precum se vede, dispunnd de inIormatie relativ veridic si conditiile adecvate
pe piat, rezultatele calculelor conIorm acestui criteriu pentru o perioad medie vor Ii
aproximativ aceleasi sau vor coincide cu calculele de optimizare a volumului de
productie, eIectuate conIorm criteriului de maximizare a veniturilor.
Calculele de optimizare n cazul competitivittii, probabil, e mai bine s se
Iac n cadrul modelrii imitative, schimbnd n limite admisibile pretul mrIii,
posibilittile concurentilor si termenele aparitiei lor pe piat.
3.2. Nivelurile de competitivitate.
n lumea aIacerilor se disting patru nivele principale sau grade de
competitivitate.
Companiile de nivelul (gradul) nti se multumesc s produc lucruri, s
Iabrice productie, Ir a se gndi la careva surprize pentru concurenti si consumatori.
Ele sunt ncrezute n Iaptul c nivelul tehnic sau constructia productiei lor sunt mai
bune n comparatie cu articolele concurentilor, iar subdiviziunile lor de realizare si
serviciile lor marketing sunt att de puternice, c e destul s livreze consumatorilor
ceea ce e anuntat n reclam si ei vor Ii satisIcuti. De aceea asemenea companii
consider de prisos orice eIorturi suplimentare pentru mbunttirea gestiunii sau a
produselor. Un timp acest concept i poate aduce succes Iirmei, dac aceasta si-a
gsit o nis pe piat (pe vertical, orientat spre realizarea articolului dat sau a unui
grup de articole Iunctional apropiate pentru diverse categorii de consumatori, sau pe
orizontal, orientat spre satisIacerea consumatorului dat cu toate articolele si
serviciile, de care aceasta poate avea nevoie), care i va salva de concurent imediat.
ns, cum numai o asemenea Iirm sau ntreprindere ncepe s creasc, s-si extind
productia, se poate ntmpla una din dou: ori ntreprinderea depseste nisa pietei pe
109
care a activat initial si ncepe s contureze pe un alt segment de piat, sau nisa initial
a pietei se va preIace ntr-o piat crescnd si va deveni atrgtoare pentru alti
productori. n aceste conditii, ns, nu este suIicient pur si simplu s Iabrici
productie, ci trebuie s te gndesti cum s obtii avantajele relative pentru a depsi
nivelul propus de concurenti n domeniul preturilor, cheltuielilor de productie,
calittii, livrrilor n termen, deserviri calitative etc.
Companiile de nivelul (gradul) al doilea de competitivitate tind ca sistemele lor
de productie s corespund pe deplin nivelurilor (standardelor) respective, stabilite de
principalii lor concurenti. asemenea companii tin s Ioloseasc, s mprumute pe ct
e posibil toate procedeele, tehnologiile, metodele de organizare a productiei, ce se
practic n ntreprinderile de baz ale ramurii. Ei procur materie prim si materiale,
semiIabricate si piese de schimb din aceleasi surse ca si concurentii lor principali. Ei
urmeaz aceleasi principii si conceptii de dirijare a calittii productiei si control
asupra nivelului rezervelor si posibilittilor interne ale ntreprinderii, stabilesc
aceleasi relatii dup caracterul lor cu lucrtorii de la ntreprinderea proprie. Mai mult
ca att, ei se strduiesc s angajeze n serviciu la ntreprinderea lor gestionari si
specialisti din alte companii si ramuri, miznd pe caliIicarea si componenta acestora,
indiIerent de Iaptul dac cunosc ei speciIicul ntreprinderii concrete date. ns cu
timpul unele companii nimeresc inevitabil n situatia, cnd asemenea stereotipuri de
comportament n aIaceri nu contribuie la ridicarea competitivittii ntreprinderilor
Iirmei date si necesit alte msuri.
Compania, ntreprinderea de nivelul (gradul) al treilea de competitivitate
creeaz asemenea sisteme de dirijare, ce inIluenteaz activ asupra procesului de
productie, contribuind la dezvoltarea si perIectionarea lui. ns aceast inIluent este
exercitat n temei de Iactori interni, cum ar Ii, spre exemplu, planiIicarea de
productie ideal, dirijarea calittii productiei etc.
Companiile (ntreprinderile) care au atins cel de al patrulea nivel (grad) de
competitivitate se caracterizeaz prin Iaptul c reusita lor n lupta concurential devine
tot mai mult nu att Iunctie de producere, ct Iunctie de dirijare a productiei, depind
aproape integral de calitate, eIicienta dirijrii si organizrii productiei n sensul larg
al cuvntului (un aparat de conducere eIicient, operativitatea nalt n luarea
110
deciziilor, motivatia mai bun a muncii etc.). EIicienta sistemului de productie n
asemenea companii este determinat nu numai: de Iactori interni (ca n companiile de
nivelul al treilea de competitivitate), ct de Iactori exteriori de dirijare: calitatea
organizrii si eIicienta sistemului de dirijare nsusi. Companiile care reusesc s ating
cel de al patrulea nivel de competitivitate si depsesc concurentii cu multi ani
nainte, ceea ce le asigur succesul n perspectiv pe piat, predominarea de lung
durat a concurentilor, deoarece asemenea companii nu numai c nu tind s copieze
experienta altor Iirme din ramur si nu intentioneaz pur si simplu s depseasc cele
mai bune standarde de pe teren, ci sunt gata s se conIrunte cu orice concurent de pe
pmnt n orice aspect al productiei sau gestiunii. Iat asemenea ntreprinderi se si
numesc ntreprinderi de clas mondial.
Exist o serie de indici prin care se caracterizeaz companiile (ntreprinderile)
de nivel superior (al patrulea) de competitivitate ce productie de clas mondial.
Aceste companii:
1. Dispun de muncitori si gestionari de o asemenea caliIicatie si nivel
proIesionist de pregtire, nct sunt cutati si permanent invitati la serviciu n alte
ntreprinderi si Iirme ale ramurii.
2. Sunt att de competente si att de bine elaboreaz si produc utilajul de
productie, nct toti ceilalti Iurnizori de asemenea utilajul (nu numai ntreprinderile
productoare, ci si Iirmele intermediare, de realizare en-gross) caut n permanent
ocazia s obtin de la o asemenea companie cu productie de clas mondial sIaturi si
recomandri cu privire la posibilile modiIicri n utilajul Iurnizat de ele, propuneri
privind Iabricarea unor noi produse, precum si tind s ncheie acorduri ce tin de
experimentarea la ntreprinderile acestora a modelelor lor industriale si prototipurile
de mijloace tehnice noi.
3. Sunt mai Ilexibile si descurcrete n compania cu concurentii la orice
schimbare a conjuncturii pe piat, a structurii cererii sau nivelului preturilor, mai
repede ca acestia livreaz mrIurile noi pe piat.
4. mbin att de reusit procesele de elaborare si pregtire pentru lansare n
productie a noilor articole, nct atunci cnd inginerii si constructorii de la Iirmele
concurente ncearc s copie sau s nsuseasc ceva, acestia si dau seama repede c
111
pur si simplu nu pot crea ceva asemntor nici la una din ntreprinderile lor.
Sistemele de productie la ntreprinderile concurentilor se dovedesc a Ii pur si simplu
nepregtite pentru aceasta. si se cere uneori reconstructia radical, reutilarea
ntreprinderii si eIectuarea unor cheltuieli suplimentare ca s poat Ii Iabricat un
produs similar la ntreprinderea lor.
La ntreprinderile cu productie de clas mondial pentru lansarea n productie a
noilor articole nu se cere nici un Iel de cheltuieli suplimentare. Sistemele de
productie aici chiar de la nceputul elaborrii noului produs se acomodeaz n acest
scop.
5. si perIectioneaz n permanent sistemele de productie, strungurile si
utilajul, tehnologia, asigur ridicarea permanent a caliIicrii lucrtorilor. si vorba e
de perIectionarea a ceea ce de la bun nceput a Iost optimal, cel mai bun n lume, mai
avansat si progresist. ntreprinderile cu productie de clas mondial reusesc s
depseasc cu mult nivelul proiectat, nivelul eIicientei stabilit initial, al capacittii de
productie, calittii productiei si alti indici.
AstIel, aprecierea nivelului de competitivitate presupune adoptarea unor
decizii n urmtoarele chestiuni:
1) volumul total al capacittilor de productie ce trebuie create la ntreprindere;
2) cum trebuie s Iie repartizate aceste capacitti de productie conIorm
tipurilor concrete de productie, n ce trebuie s Iie specializate si unde trebuie s Iie
amplasate;
3) cu ce Iel de masini, strunguri si utilaj trebuie s Iie asigurat Iiecare din
subdiviziunile de productie;
4) ce materiale, semiIabricate si servici trebuie s Iie produse n cadrul
ntreprinderii si care e mai bine s Iie procurate din exterior;
5) alegerea politicii n domeniul cadrelor si a metodei de dirijare a resurselor
umane, inclusiv selectarea cadrelor, instruirea si pregtirea personalului;
6) mijloacele de ridicare a calittii productiei si metodele de control;
7) determinarea sistemului de planiIicare a productiei si controlul asupra
rezervelor;
8) procesele de elaborare a noilor articole;
112
9) alegerea sistemului de calculare a indicilor activittii economice si
stimularea muncii;
10) adoptarea deciziilor cu privire la directiile politicii investitionale;
11) crearea structurii organizatorice a dirijrii.
Procesul de adoptare a deciziilor n toate aceste chestiuni este de Iapt Iormarea
strategiei companiei, de care depinde eIicienta Iunctionrii ntreprinderii sau Iirme
date.
Trebuie de mentionat Iaptul c companiile de primul si al doilea nivel de
competitivitate opereaz n cadrul stilului de comand al dirijrii, n care dirijrii si
organizrii li se atribuie, n primul rnd, doar Iunctia de control asupra productiei si
realizrii principalilor indici de productie. n acest caz esalonul superior de conducere
si asum dreptul de luare a deciziilor de distribuire a principalelor resurse ale
companiei (binenteles, cu ajutorul personalului central, al specialistilor companiei
nssi sau al expertilor implicati din exterior). Din partea celorlalte cadre de dirijare
liniar (conductorii de nivel mediu si inIerior de dirijare) se cere doar s opereze cu
ndemnare n cadrul sistemului de productie existent, al capacittilor de productie
disponibile si s obtin de la subalternii lor rezultatele preconizate de superiori. De la
nsisi lucrtorii, de la muncitorii si Iunctionarii de rnd se cere doar disciplin
executiv strict, pregtirea de a executa orice ordin sau dispozitie a conducerii.
n cadrul unei asemenea dirijri este apreciat nalt proIesionalismul ngust,
competenta sau capacitatea omului de a ptrunde ntr-un anumit gen de activitate,
spre exemplu, n domeniul Iinantelor, al realizrii productiei etc. si nu sunt apreciate
suIicient orizontul larg de cunostinte n domeniul dirijrii, capacitatea conductorului
de nivel mediu sau a specialistului de a ptrunde concomitent n cteva sau n toate
aspectele activittii economice a ntreprinderii sau companiei. n cadrul unei
asemenea mentalitti se presupune c deoarece au Iost instalate masinile si utilajul
cuvenit, apoi Iormele de organizare si metodele de dirijare de asemenea pot Ii
mprumutate din exterior si implimentate n ntreprinderea proprie.
Conductorul din sistemul companiilor de nivelul nti si al doilea de
competitivitate, n aIar de controlul asupra productiei si activittii subalternilor,
trebuie s Iie receptiv la indicatiile de sus si n acest scop s atrag si s coordoneze
113
activitatea tuturor surselor de inIormare. Spre exemplu, n domeniul Iinantelor el
trebuie s se bazeze integral pe avizele, propunerile si recomandrile serviciilor
Iinanciare si ale organelor companiei sau ntreprinderii, pe recomandrile
consultantilor invitati din exterior; n domeniul elaborrii si nsusirii noilor articole -
pe subdiviziunile tehnice si tehnologice; n domeniul marketingului - pe realizarea
productiei etc. Sarcina conductorului este doar de a dispune n modul cuvenit de
inIormatia Iurnizat de serviciile si subdiviziunile specializate n genul concret de
activitate ale aparatului de conducere al companiei.
n rezultat reiese c decizia cu privire la alegerea locului pentru constructia
Iabricii sau uzinei o adopt specialistii n comertul cu imobile sau consultantii externi
ai Iirmei, decizia privind amplasarea utilajului o iau de calcul, analistii la computere;
de elaborarea sistemului de dirijare a calittii se ocup consultantii externi, deciziile
cu privire la cadre le iau expertii n dirijarea resurselor umane. si dac un anumit
nivel de caliIicatie al muncitorului sau administratorului este n cadrul acestui sistem
de dirijare o mrime dat apoi ntregul mediu din exterior acesti lucrtori si
administratori se vor strui s-l acomodeze n manier proprie, n loc s Iie mai
Ilexibili si mai receptivi la modiIicrile ce au loc aici.
Din aceast cauz rezultatul legitim n companiile cu o asemenea mentalitate l
constituie stabilirea unei ierarhii interne rigide si a unei subordonri stricte la
elaborarea si adoptarea deciziilor. ntregul sistem de relatii ntre lucrtori aici se
construieste dup principiul centralismului birocratic, cnd toate deciziile organului
superior sunt strict obligatorii pentru cel inIerior si nu se admit nici un Iel de
modiIicri sau completri n procesul de executare. De aici si numeroasele
coordonri la nivel superior a oricror chestiuni, n timp ce viata real (cel mai adesea
intensiIicarea concurentei) cere insistent introducerea unor corective n deciziile
adoptate anterior. Pe vertical aici se organizeaz ntregul Ilux de inIormatie,
concomitent inIormatia vine de sus - sub Iorm de decizii si indicatii ale conducerii,
sub Iorm de distribuire a pedepselor si stimulentelor pentru lucrtori, si de jos - sub
Iorm de date, ciIre si Iapte, dictate de realitatea obiectiv.
Trebuie s nu se uite c modul de gndire si sistemul de organizare a dirijrii
n cadrul companiilor de nivelul (gradul) al treilea si al patrulea de competitivitate nu
114
se aseamn deloc cu cele ce se aplic n cadrul companiilor de primele dou nivele
ale competitivittii. Aceasta se observ deosebit de clar la ntreprinderile si Iirmele
de nivelul al patrulea cu productie de clas mondial. Cele mai prospere si
competitive companii tind spre o dezvoltare pe baze proprii, acumulnd potential de
productie, acordnd libertate de creatie si posibilitate de avansare pe scar
proIesional si n activitatea de aIaceri. Aceste companii n acelasi timp au o
atitudine respectuoas Iat de experienta si posibilittile altor Iirme, acumuleaz ct
mai mult inIormatie cu privire la principalii lor concurenti, dar Iac acest lucru n
primul rnd ca s stie cu precizie unde se aIl ele - merg n pas cu cele mai avansate
idei ori au rmas n urm.
Iat de ce companiile cu productie de clas mondial tind s creeze relatii
puternice si sisteme de interactiune a lucrtorilor pe orizontal n cadrul ntregii lor
organizatii, ca deciziile privind elaborarea produsului sau realizarea lui s Iie de la
bun nceput ct mai mult atasate la solutionarea ntregului complex al problemelor de
productie, ca toate Iunctiile de dirijare s Iie concentrate ct mai mult asupra obtinerii
rezultatului Iinal. n aIar de aceasta, asemenea Iirme conteaz n temei pe
elaborrile, proiectele, cercetrile stiintiIice si experimentele proprii, pe instruirea si
reciclarea Iortei de munc, renovarea sistemului lor de dirijare.
Firmele cu productie de clasa mondial tind permanent ca Iiecare sector de
productie sau dirijare s avanseze mcar ct de putin n comparatie cu nivelul
anterior, chiar si n cazul, cnd aceasta nu o cere nemijlocit situatia pe piat sau lupta
concurential. Deviza lor este progresul n toate si n tot indiIerent de Iactorii
exteriori. De aceea aceste Iirme si companii tind s Iie dinamice, n vesnic miscare
si proces de cutare.
n genere, trebuie s tinem minte c orice companie Iiind bine administrat si
n circumstante Iavorabile poate obtine avantaje provizorii Iat de concurentii si din
contul lansrii n productie a unui nou produs sau a unei noi tehnologii moderne.
Orice companie poate obtine avantaje provizorii Iat de concurentii si pur si
simplu transIormndu-si capacittile de productie n regiunile (trile) cu Iorta de
munc mai ieItin sau cu standarde mai joase privind protectia mediului ambiant, ori
gsind alte ci. Dar dac n acest caz elaborarea si lansarea n productie a noului
115
produs sau crearea unei ntreprinderi capabile s Iabrice acelasi produs cu pret mai
redus devine pentru companie un scop n sine, dac n acest caz concomitent nu
ncepe restructurarea sistemului de dirijare, nu caut ci mai eIiciente de solutionare a
problemelor ei traditionale, apoi o asemenea companie este sortit s-si piard
competitivitatea.
Binenteles, multe lucruri n sistemul de organizare a gestiunii companiilor cu
productie de clas mondial pot prea paradoxale, misterioase si chiar absurde. Doar
toate teoriile contemporane pornesc consecvent de la principiul oportunittii si n
toate ncearc s gseasc logica exterioar, s construiasc un model abstract al
procesului de adoptare a deciziilor n interiorul organizatiei, de motivare pentru
muncitorii de diIerite niveluri, logica procesului de cutare a alternativelor n
compartimentul de aIaceri al Iirmelor n cazul modiIicrii conjuncturii pietei. De aici
si cutarea cilor de lichidare a duplicittii Iunctiilor din aparatul de conducere, de
aici tendinta de a construi ntregul sistem al relatiilor cauz-eIect, ce determin
mecanismul de Iunctionare rational a sistemelor de dirijare, ce garanteaz reusita
Iirmei. Pe toate acestea se si pune accentul principal. ns aceasta e o cale gresit,
deoarece chiar cei mai rationalisti dintre oameni nu sunt n stare niciodat s nceap
ceva nou cu adevrat, cu att mai mult s ntreprind o aIacere, s deschid o nou
ntreprindere. De aceea cel mai bun sIat pe care l-am putea da oricrui conductor sau
oricrei companii este ca ei s nu tind a-si Iace businessul prea rational.
Principala greseal a asa numitei dirijri bazate pe rational n toate si n tot
const n crearea unui sistem rigid, static, care n esent ncepe s resping orice
inovatii n organizarea si tehnologia de productie, stopeaz dinamismul. Conductorii
cu mentalitate veche trebuie s nteleag c tendinta spre rationalitate este totdeauna
ncercarea de a obtine un echilibru static, nu dinamic. n cazul cnd regimul de
productie si componenta Iortei de munc nu suIer schimbri, ntr-un mediu
economic exterior constant, rationalul n procesul de dirijare este calea spre sistemul
cel mai eIicient. Dar cu totul alt situatie este ntr-un mediu economic dinamic. Aici
rationalul st n calea Ilexibilittii, a capacittii de acomodare a productiei si
sistemului de dirijare la noile conditii, indiIerent dac schimbarea conditiilor e dictat
de ultimile realizri ale stiintei si tehnicii sau de necesittile de gospodrire.
116
Bunoar, consolidarea sistemului de control asupra proceselor de productie
ntr-o anumit msur mpiedic eIectuarea experimentelor si promovarea activittii
de rationalizare. Managerii aici primesc premii mai mult pentru obtinerea rezultatelor
pe termen scurt, pentru ridicarea rentabilittii curente a productiei, iar sarcina central
de dirijare devine realizarea graIicului de livrri si respectarea devizului de cheltuieli,
stabilit pentru perioada curent. Dac toate celelalte ntreprinderi din ramur
procedeaz la Iel, apoi trinicia unei asemenea conceptii se maniIest, Iireste, ceva
mai trziu.
Dar n cazul cnd Iirma trebuie s Iac Iat concurentei, iar concurentii
utilizeaz n calitate de arm principal sisteme superioare de productie, Iirma cu o
asemenea conceptie de dirijare e mai bine s prseasc pita dat, pentru a nu suporta
pierderi si mai mari.
n conditiile actuale exist dou tipuri principale de concurent pe piat, cu
care sunt nevoite s se conIrunte ntreprinderile din cele mai diverse ramuri:
1) structura preturilor pe piata n plin amploare a noului produs. De regul, e
vorba de productia modern si ntreprinderea ce activeaz pe aceast piat, pentru a Ii
cu adevrat competitiv, trebuie s solutioneze concomitent, ca minimum, dou
probleme: n primul rnd, s-si sporeasc n timp de 10 ani productia cel putin de 4
ori (aceasta este aproximativ ritmul de dezvoltare a noilor ramuri cu tehnologie
avansat); n al doilea rnd, s reduc n permanent preturile la productia sa n
decursul celor 10 ani.
n cazul dat Iirmele pot obtine un avantaj relativ prin accelerarea implimentrii
n productie a noilor articole concomitent cu reducerea pretului de cost al producerii
lor. n companiile administrate de conductori cu conceptii traditionale organizarea
productiei si a gestiunii, de regul, nu suport schimbri esentiale perioade
ndelungate, cu toate c asortimentul productiei si nomenclatorul articolelor aici pot
Ii substantial lrgite, pot aprea noi ntreprinderi, iar realizarea produselor se poate
eIectua concomitent n cteva tri. Spre exemplu, companiile electronice pe msura
cresterii capacittilor lor de productie ncep s produc singure un numr tot mai
mare de componente, pe care anterior le procurau de la Iurnizori si contraagenti. n
asemenea companii exist un puternic aparat central cu un numr mare de servicii si
117
subdiviziuni centrale, completate cu o multime de specialisti de caliIicare nalt si
salarii mari, care se ocup de ridicarea eIicientei n executarea unor Iunctii de dirijare
a productiei: elaborarea articolelor, pregtirea tehnologic a productiei, prelucrarea
articolelor si blocurilor, reparatia si deservirea cu transport, aprovizionarea si
realizarea produselor etc. n aIar de cresterea cheltuielilor de productie pentru
ntretinerea acestor servicii costisitoare, o asemenea organizare a dirijrii n cadrul
companiei, n primul rnd, inIluenteaz negativ asupra productiei si competitivittii
Iirmei si pentru c aici ncepe retinerea procesului de adoptare a deciziilor n
ansamblu din cauza cresterii numrului de coordonatori, iar n al doilea rnd se
pierde senzatia de orientare a actiunilor spre acelasi scop pe msura cresterii nivelului
de specializare al Iiecrei subdiviziuni din aparatul de conducere conIorm Iunctiei
sale.
AstIel, obtinerea unui avantaj relativ aici se produce cu diIicultti si din cauza
cresterii cheltuielilor de regie (iar cota acestora n pretul de cost al productiei
Iabricate n ramurile de nalt tehnicitate si asa este Ioarte mare), si din cauza
adoptrii cu ncetinire a deciziilor privind lansarea n productie a noilor articole. n
pentru a recpta aceste avantaje sistemul de dirijare necesit o serioas reorganizare;
2) concurenta pe piata traditional, demult segmentat. Avantajul relativ al
ntreprinderilor si companiilor se bazeaz n acest caz nu att pe pret (acesta, de
regul, este o mrime dat), ct pe nivelul calittii mrIurilor (de calitate superioar
la acelasi pret) si pe nivelul de deservire a consumatorilor (servicii suplimentare
prestate de Iirm intrnd n pretul mrIii respective). De obicei gestiunea n compania
ce activeaz respectnd aceste conditii se bazeaz pe o maximal descentrzalizare.
Sistemele de producere aici sunt separate organizatoric (n sectii de productie si de
produse sau grupe de sectii) si au specializare ngust: Iabricarea unui anumit produs
sau grup de articole, deservirea unui anumit segment al pietei etc. Fiecare articol nou
sau modiIicare la un anumit articol constituie Iunctia unei sectii de productie aparte.
SpeciIicul oricrei ramuri, ce activeaz n conditiile unei asemenea concurente,
l constituie surplusul capacittilor de productie, precum si egalarea nivelului tehnic
general al ntreprinderilor prin concurenta preturilor pe piat n perioada de
dezvoltare a ramurii. Norma proIitului n asemenea ramuri are tendinta clar de
118
reducere (ceea ce nu se poate spune totdeauna de companiile ce opereaz n conditiile
concurentei de tipul nti). A ncetini aceast tendint si respectiv a ridica
competitivitatea companiei e posibil numai ridicnd eIicienta productiei, doar la
anumite ntreprinderi n conditiile de concurent problema se pune radical: ori ridic
productivitatea si reduc cheltuielile de productie ori dau Ialiment.

3.3. Metode tradi(ionale de realizare a produsului
ntreprinderii (firmei)

n mod traditional s-au aplicat trei metode principale de realizare a mrIurilor:
1. Distributia extensiv, sensul creia se reduce la asamblarea si realizarea
mrIurilor n cadrul oricrei ntreprinderi comerciale, care e pregtit s se ocupe de
acest lucru. n conditiile actuale aceast metod nu si-a pierdut importanta pentru
productorii de articole mici si ieItine de larg consum, simple din punct de vedere
tehnologic. Cu ajutorul acesteia ntreprinderea productoare cstig cu asa numita
economie din amplasarea productiei, Iabricnd produse n serii mari, accesibile unui
numr mare de consumatori (cstigul se asigur prin sporirea volumului de productie
al ntreprinderii).
2. Distribuirea exclusiv, ce const n alegerea unui anumit dealer n regiunea
dat si investirea lui cu dreptul exclusiv de realizare aici a produselor Iabricate de
ntreprindere: n acest caz ntreprinderea intermediar devine un Iel de 'dealer
mputernicit al ntreprinderii productoare. n mod traditional aceast metod de
realizare se aplic n orase si orsele mici, unde chiar de la nceput piata de desIacere
(n special a unui produs complicat sau altor mrIuri) nu este prea mare.
3. Distribuirea selectiv, n cazul creia ntreprinderea productoare ncheie
acorduri cu dou sau mai multe organizatii de comert cu amnuntul, acordndu-le
dreptul exclusiv de a-i realiza productia ntr-o regiune sau alta. asemenea
ntreprinderi comerciale de asemenea capt statutul de dealer mputernicit. Metoda
distributiei selective, de regul, se aplic n orasele mari, unde exist piat destul de
119
mare si pentru organizarea deservirii la nivelul cuvenit a consumatorilor sunt
necesare cteva ntreprinderi comerciale.
ReIeritor la cele trei metode principale de realizare examinate mai sus trebuie
s Iacem urmtoarele preveniri:
dac ntreprinderea utilizeaz metoda distribuirii extensive, ea putin ce
poate conta pe ajutorul comerciantilor intermediar en-gros si cu amnuntul
la sporirea volumului de realizare;
metoda distribuirii exclusive, prevzut initial pentru realizarea produselor
comerciale de calitate superioar si relativ scumpe, n conditiile actuale se
aplic tot mai des la realizarea unui larg sortiment de mrIuri;
metoda distributiei selective duce la intensiIicarea concurentei n rndurile
ntreprinderilor comerciale ce se ocup de realizarea mrIurilor
ntreprinderii productoare, ceea ce, n cele din urm, se soldeaz cu
mbunttirea deservirii comerciale a consumatorilor.
Trebuie s subliniem n mod special, c n conditiile actuale ale economiei de
piat o important deosebit o capt aprecierea competitivittii mrIii, studierea asa
numitului 'ciclu de viat' al mrIii, elaborarea si lansarea pe piat a noilor articole cu
o anumit marc comercial, cu anumite calitti de consum, tinndu-se seama de
locul pe care l detine marIa dat pe piat printre mrIurile analogice si mrIurile
concurente.
Vorbind la general, sortimentul de mrIuri se caracterizeaz prin lrgime
(numrul grupelor de sortimente), adncime (numrul de pozitii n Iiecare grup
sortimental), comparabilitate (din punct de vedere al necesittilor, canalelor de
realizare, preturilor etc.). Asortimentul larg permite orientarea spre diversele cerinte
ale consumatorilor si stimularea cerintelor la diverse grupe de indici ai unui si
aceluiasi produs, mpiedicarea aparitiei concurentilor, mbunttirea organizrii
vnzrilor. Asortimentul comparabil e mai usor de dirijat, permite ntreprinderii s se
specializeze n producerea si realizarea productie, s asigure stabilitatea acesteia.
Una din cele mai importante Iunctii ale marketingului este programarea
asortimentului. Dup cum aIirm specialistii arta programrii (planiIicrii)
asortimentului de productie const n priceperea de a transpune posibilittile tehnice
120
si materiale traditionale sau ascunse ale productorului n mrIuri si servicii, ce au o
anumit valoare de consum, satisIac cumprtorii si aduc proIit ntreprinderii.
Cumprtorii, n esent, cumpr nu articole respective, ci mai degrab avantajele, pe
care le pot obtine avndu-le n posesiune.
n urma comparrii inIormatiei cu privire la posibilittile ntreprinderii si
cerintele petii are loc acomodarea sortimentului la anumite segmente ale pietei,
elaborarea unor noi proiecte, modiIicarea articolelor, determinarea pretului de cost al
productiei si a rentabilittii ei. si n acest caz nu totdeauna pe locul nti se situeaz
problema competitivittii productiei, prin care, cum s-a spus deja, se subnteleg
avantajele ei, predominarea pe piata mrIii date, ce contribuie la realizarea ei cu
succes n conditiile de concurent.
Competitivitatea productiei se explic printr-o serie de indici.
Prima grup de indici caracterizeaz calitatea mrIii. Aceasta include indicii cu
privire la nivelul tehnic al productiei (corespunderea cu realizrile progresului
tehnico-stiintiIic) si gradul de utilitate al mrIii pentru consumator, prin calittile sale
Iunctionale, sociale, estetice, ergonomice, ecologice. Cum se obisnuieste s se spun
n asemenea cazuri, 'calitatea este ceea ce piata consider drept calitate.
Grupa a doua de indici o constituie cheltuielile sumare ale consumatorului. Ele
se compun din pretul articolului si cheltuielile pentru exploatarea articolului n
perioada ct va servi.
Reiesind din acestea, competitivitatea se prezint drept caracteristic a mrIii,
ce reIlect semnele prin care aceasta se deosebeste de marIa concurent, att dup
gradul de corespundere necesittilor concrete, ct si dup cheltuielile pentru
satisIacerea lor. Prin urmare competitivitatea se Iormeaz din totalitatea
particularittilor calitative si valorice ale mrIii, pe care consumatorii le apreciaz
conIorm importantei lor nemijlocite pentru satisIacerea necesittilor, precum si a
cheltuielilor pentru procurarea si consumul acestei mrIi. Concomitent ntre mrIurile
cu destinatie similar este mai competitiv marIa ce se caracterizeaz prin calitti ce
asigur eIectul de utilitate n raport cu cheltuielile sumare ale consumatorului.
Aprecierea competitivittii se Iace prin compararea parametrilor tehnici,
economici, de realizarea a articolului dat cu parametrii de baz. Ca parametri de baz
121
pot Ii luate mrIurile concurente, normele si regulile de perspectiv, catalogurile,
'modelul ideal.
n cazul cnd drept baz se ia marIa concurent la aprecierea competitivittii n
calitate de parametri tehnici se iau parametrii de clasiIicare (apartenenta articolului la
o anumit clas sau categorie de productie), de constructie (solutii tehnicee de
constructie), normativi (corespunderea cu normele, standardele, regulile respective),
ergonomici (comoditatea utilizrii) si estetici. Ct priveste parametrii economici,
acestea includ cheltuielile de productie, pretul de consum (cheltuielile de exploatare),
cheltuielile de utilizare etc. Parametrii de realizare cuprind sistemul de rabat
comercial, conditiile de livrare si plat, garantiile etc.
Cu ajutorul acestei metode se Iace compararea mai nti a indicilor aparte, apoi
a grupelor de indici si, n sIrsit, a indicelui integral al modelului de baz cu articolul
ntreprinderii.
ridicarea permanent a competitivittii mrIurilor devine sarcina central a
ntreprinderii, criteriul Iunctionrii ei. Binenteles, problema const n Iaptul c
ridicarea (sau mentinerea) competitivittii mrIii este nsotit de cheltuieli mai mari
sau mai mici pentru ntreprindere, dar n orice caz acestea trebuie s se recupereze
printr-un proIit ct mai mare. De aceea este important nu numai s Iie utilizate
mijloacele cunoscute de mbunttire a calittilor productiei, ci dintre acestea s Iie
utilizate acelea care aduc o mai mare competitivitate a mrIii la unitatea de cheltuieli.
Practica mondial vorbeste despre Iaptul c astzi competitivitatea se mreste nu att
prin modiIicarea parametrilor tehnici ai articolului respectiv si pretul cumprturii,
ct prin perIectionarea calittilor lui utile pentru consumul Iinal si pretul de consum
(adic a cheltuielilor valorice pentru exploatarea articolului).
Ca urmare a concurentei n conditiile de piat o sarcin strategic important
devine ntrecerea concurentilor n ce priveste elaborarea si nsusirea noilor mrIuri
(modiIicate, mbunttite), ocuparea pozitiei de lider (se poate spune chiar temporar
monopolist) pe piat.
n genere, studierea 'ciclului de viat' al mrIi pe piat are o mare nsemntate
n activitatea managerial. Acest ciclu are, precum se stie, cteva stadii:
122
primul stadiu: nasterea si implementarea - perioada de aparitie a mrIii pe
piat;
stadiul al doilea: dezvoltarea si cresterea - perioada de recunoastere si
diIuzare a mrIurilor pe piat;
stadiul al treilea: maturitatea - perioada de cea mai mare stabilitate a
realizrii mrIii, saturarea pietei;
stadiul al patrulea: mbtrnirea, disparitia treptat - perioada de reducere a
vnzrilor la marIa dat.
n dependent de stadiile ciclului de viat, n care n mod diIerit decurge
realizarea mrIii si obtinerea proIitului, ntreprinderea de asemenea n mod diIerit si
organizeaz activitatea pe piat, calculat pentru utilizarea ct mai deplin a
particularittilor si avantajelor unui sau altui stadiu. Concomitent se Iolosesc diIerite
mijloace marketing: pretul, stimularea, calitatea etc.
La stadiul nti o mare important o are pretul mrIii si cheltuielile legate de
stimularea realizrii productiei. Aici trebuie s ne amintim c n marketing se disting
patru conceptii strategice:
1) strategia marketingului intensiv, bazat pe stabilirea pretului ridicat si a
nivelului nalt al cheltuielilor pentru stimulare: o asemenea strategie presupune c
cumprtorul potential este gata s procure noul produs la pret ridicat, dar pe piat
activeaz deja concurentii;
2) strategia ptrunderii selective, ce prevede stabilirea pretului ridicat si a unui
nivel redus de cheltuieli pentru stimulare: aici consumatorul este gata s plteasc un
pret ridicat, iar concurentii practic lipsesc;
3) strategia ptrunderii largi, ce presupune preturi joase si un nivel nalt de
cheltuieli pentru stimulare: se aplic n cazul cnd consumatorul este inIormat nc
slab despre marI, dar piata e destul de ncptoare si pe ea activeaz deja
concurentii;
4) strategia marketingului pasiv, pornind de la stabilirea unui pret redus la
marI si cheltuieli mici pentru stimularea vnzrii: n acest caz consumatorul
cunoaste marIa, dar preIer s-o cumpere la pret redus, pericolul concurentei n cazul
acestei strategii este mic.
123
La stadiul al doilea al 'ciclului de viat a mrIii (stadiul cresterii si
dezvoltrii) ncepe procesul de crestere a vnzrilor si proIitului. ns aici
productorul mrIii trebuie s se ngrijeasc n permanent de calitatea si amplasarea
ei ei pe noi segmente ale pietei, de intensiIicarea activittii de reclam etc.
La stadiul al treilea ('al maturittii) realizarea productiei si proIitul ating
proportiile cele mai mari. O atentie deosebit trebuie s acorde acum productorul
mrIii consolidrii succesului: este necesar c acest nivel s Iie mentinut ct mai mult
timp. Pentru aceasta pot Ii utilizate cteva procedee strategice:
ModiIicarea pietei: este important s Iie cucerite noi segmente de piat, gsite
noi posibilitti de utilizare a mrIii etc.;
ModiIicarea mrIii nssi: e vorba de mbunttirea calittii, lrgirea unittii de
consum, perIectionarea ambalajului etc.;
ModiIicarea mijloacelor marketing ce asigur situatia mrIii pe piat (pretul
Ilexibil, reclama eIicient, stimularea activ etc.).
La stadiul al patrulea, de reducere a vnzrilor si scdere a proIitului este
important s se ia decizii orientate spre nsusirea si lansarea pe piat a unor noi
mrIuri si scoaterea de pe piat a mrIii care a ncetat s mai aduc ntreprinderii
proIitul preconizat.
Problema mrIurilor noi n activitatea marketing constituie una din
problemele-cheie ale succesului pa piat. Cu ajutorul mrIii 'noi pentru piat'
ntreprinderea nainteaz, Iormeaz o piat nou, si trece pentru o anumit perioad
concurentii si pe aceast baz si sporeste veniturile.
Marketingul propune o serie ntreag de criterii, cu ajutorul crora se poate
actiona la solutionarea problemei nouttii mrIii. Aici nu e vorba numai de mrIurile
principial noi, ce satisIac necesittile principial noi. La notiunea de noutate a mrIii
se raporteaz si pretul nou n comparatie cu mrIurile concurente, si utilizarea noilor
avantaje pe care le oIer marIa pentru noile Iorme de realizare, ridicarea capacittii
de reclam, si ambalajul nou al mrIii deja cunoscute etc. Binenteles, utilizarea unor
noi resurse de materie prim si tehnologii de asemenea este un semn al nouttii
mrIii. AstIel, marketingul propune un sistem de criterii (comerciale, mrIare, de
124
realizare, de productie) ce orienteaz productorul de mrIuri spre perIectionarea
productiei sale spre a cpta pe aceast baz avantaje pe piat.
Aparitia pe piat a noilor mrIuri reprezint un proces complex si neunivoc. n
primul rnd ar trebui s distingem trei tipuri de inovatii:
Adaptarea productiei la modiIicarea cerintelor pe piat, la conditiile de
productie si exploatare: acest tip de inovatii oIer posibilitatea de a prelungi 'ciclul
de viat' al articolului n conditiile de saturare a pietei;
ModiIicarea ce reprezint o lrgire a asortimentului la articolul dat pa baza
modelului initial: aceasta e chemat nti de toate s lrgeasc cercul consumatorilor
potentiali si necesit anumite modiIicri ale proceselor traditionale de productie si
comercializare-realizare;
Renovarea productiei: acesta e cel mai complicat proces, deoarece prevede
restructurarea radical a tehnologiei pentru Iabricarea unor mrIuri principial noi,
include chestiunile cu privire la investitiile capitale, asigurarea stiintiIic, pregtirea
cadrelor etc.
Fiecare tip de inovatii depinde si se explic prin conditiile tehnico-stiintiIice,
social-economice, de productie reale.
Cea mai mare diIicultate o prezint elaborarea noilor mrIuri. Aceasta se poate
produce n urmtoarea consecutivitate: generarea noilor idei, selectarea celor mai
bune, analiza prin prisma activittii de aIaceri, elaborarea mrIii, lansarea n
productie, probarea pe piat, implementarea.
Cel mai important moment, ce determin succesul noului articol, este, Iireste,
noutatea ideilor puse la baza lui. Acest stadiu de lucru nu se poate Iormaliza si n
mare msur depinde de posibilittile tehnologice. Cel ce elaboreaz noua marI
trebuie s cunoasc toate inovatiile tehnologice din ramura respectiv, precum si n
domeniile conexe.
Importante sunt de asemenea starea pietei si perspectivele ei de dezvoltare.
Experienta arat c n acest domeniu este necesar solutionarea mai multor probleme.
Printre cele mai importante pot Ii mentionate, spre exemplu, cutarea ideilor noi
pentru elaborarea mrIii noi, determinarea corect a calittilor ei de consum,
capacitatea de a aduce idea la ndeplinire, estimarea posibilittilor de realizare a noii
125
productii pe piata intern a trii etc. MrIurile noi sunt n primul rnd mrIurile ce
'reIlect' spiritul timpului dat, realizrile si Ienomenele tehnico-stiintiIice, social-
economice s.a. din societate. n conditiile actuale pentru aceste mrIuri este
important miniaturizarea, modiIicarea si reducerea ciclului de viat. De regul,
acestea se explic prin tendinta productorului de a studia consumatorul, cerintele
acestuia, doleantele lui ascunse, preturile spre care se orienteaz etc.
O component important n totalitatea mijloacelor de care dispune
marketingul pentru promovarea mrIurilor pe piat l constituie pretul. Dar pretul are
si Iunctii speciIice: serveste ca Iactor important al concurentei pe piat, se schimb pe
parcursul etapelor ciclului de viat al mrIii, conditioneaz nivelul de deservire a
consumatorilor, atenueaz conIlictele n procesele realizrii mrIurilor, este
principalul Iactor al segmentrii pietei etc.
Pretul, spre deosebire de alte mijloace ale marketingului (produsul, reclama
etc.) este n mai mic msur obiect de control nemijlocit al productorului de
mrIuri. Asupra Iormrii lui actioneaz multi Iactori cu caracter exterior. n primul
rnd, se stie c cumprturile sunt strns legate de nivelul preturilor la mrIuri. De
regul, cu ct e mai sczut pretul cu att e mai mare cererea. ModiIicarea pretului
Iace cererea mai elastic. Poate Ii calculat din timp cum se va schimba cererea la
schimbarea pretului respectiv. ns nu toti cumprtorii reactioneaz la Iel n cazul
modiIicrii pretului. Acest Iapt si serveste drept unul dintre criteriile de segmentare a
pietei. Un alt Iactor l constituie msurile ntreprinse de stat n domeniul Iormrii
preturilor. Aceasta se reIer, n temei, la Iixarea preturilor, stabilirea cuantumurilor
lor minimale la unele mrIuri si servicii, diversele restrictii la modiIicarea lor etc.
Trebuie de asemenea s mentionm c Iiecare participant la promovarea
mrIurilor pe piat tinde s joace un rol important la stabilirea pretului pentru asi
asigura propriul proIit. Productorul, cnd este posibil, se strduieste s creeze un
sistem monopolist de promovare a mrIurilor sale si s-si reduc cheltuielile cu
intermediarul n pretul mrIii. Comertul en-gross si cu amnuntul, invers, tinde s-si
sublinieze importanta n Iata productorului si insist asupra majorrii adaosurilor
comerciale si a rabatelor de realizare en-gross.
126
n mod natural, cum s-a mentionat mai sus, o important deosebit la Iormarea
pretului o are concurenta, mai ales dac mediul exterior, n care activeaz
ntreprinderea este controlat integral de piat, iar cota controlului propriu si al statului
nu este prea mare. Precum se stie, atunci cnd preturile concureaz, pretul se misc
pe asa numita curb a cererii (ca s Iie ridicat cererea se reduce pretul). Dac
ntreprinderea ncearc s ridice pretul mai sus dect pretul de concurent,
conditionat de cerere, ea risc s-si piard cumprtorii.
Promovarea de ctre ntreprindere a strategiei preturilor n sistemul marketing
depinde de realizarea urmtoarelor sarcini:
Determinarea obiectivelor strategiei date. Acesta poate Ii orientat spre
sporirea volumului de realizare a mrIurilor la preturi sczute (saturarea pietei,
predominarea asupra concurentilor, reducerea cheltuielilor pentru materia prim,
componente, Iort de munc, reclam, transport etc.); spre maximizarea proIitului de
pe urma aplicrii unor preturi prestigioase; mentinerii situatiei stabile a ntreprinderii
pe piat, coordonnd modiIicarea preturilor cu Iurnizorii si intermediarii si.
Elaborarea strategiei n domeniul preturilor. n conditiile economiei de piat
strategia preturilor n mod clasic se bazeaz pe evidenta cheltuielilor (pierderilor)
proprii, cererea din partea consumatorului si politica concurentilor. n cazul strategiei
bazate pe cheltuieli, la temelia pretului se pun numai cheltuielile de productie si
proIitul preconizat. Aceasta e posibil, cnd piata nu este saturat si nu exist
concurenti. Strategia bazat pe cerere presupune stabilirea pretului dup studierea
dorintelor si preIerintelor cumprtorilor. n acest caz se stabileste un asemenea nivel
maximal al pretului, care Iace posibil atingerea volumului preconizat de vnzri al
unui produs de o anumit calitate. Strategia bazat pe concurent tine cont de nivelul
preturilor pe care le propun concurentii, indiIerent de cheltuielile proprii. n acest caz
pretul care e mai ridicat dect mediu pe piat poate Ii asigurat numai cu conditia c
consumatorilor li se acord avantaje suplimentare (mbunttirea calittii, servisul
etc.).
Stabilirea cilor de realizare a strategiei alese n domeniul preturilor. E vorba
de Iolosirea preturilor standarde si schimbtoare (pentru asigurarea, spre exemplu, a
stabilittii n realizarea productiei), a preturilor Ilexibile si unice (pentru mentinerea
127
segmentelor de piat), preturilor nerotunjite (pentru a sublinia c ntreprinderea are o
atitudine serioas la Iormarea preturilor), preturilor la cumprturile de mas (cu
rabat), a liniei preturilor (realizarea productiei n diapazonul de preturi, n care Iiecare
pret reIlect un anumit nivel de calitate) etc.
Realizarea strategiei n domeniul preturilor necesit adaptarea permanent la
conditiile de dezvoltare a cererii, cheltuielile, activitatea concurentilor. n acest scop
se Iolosesc pa scar larg rabatele, adaosurile, compensatiile etc.
3.4. Falimentul ntreprinderilor n condi(iile de concuren(
rigid.
Prin Ialimentul (insolvabilitatea) ntreprinderii se subntelege incapacitatea ei
de a satisIace cerintele creditorilor privind plata mrIurilor (lucrrilor, serviciilor),
inclusiv incapacitatea de a achita pltile obligatorii n buget si Iondurile nebugetare n
legtur cu Iaptul c datoriile debitorului depsesc valoarea bunurilor sale sau din
cauza structurii nesatisIactoare a structurii bilantului debitorului. Falimentul se
consider ca atare dup recunoasterea de ctre judecat a insolvabilittii ntreprinderii
sau dup ce debitorul si-a anuntat insolvabilitatea la lichidarea binevol a
ntreprinderii. Temeiul pentru intentarea actiunii cu privire la Ialimentul ntreprinderii
l constituie cererea debitorului ori a creditorului (creditorilor), precum si din partea
procurorului.
n rezultatul examinrii cazului judecata adopt una din urmtoarele decizii:
1. Despre recunoasterea Ialimentului debitorului si deschiderea procedurii de
concurs;
2. Despre reorganizarea ntreprinderii, ce include administrarea extern a
bunurilor ntreprinderii si asanarea (redresarea) ei;
3. Despre ntelegerea amical, cnd debitorul si creditorii ajung la ntelegerea
de a se amna sau a se achita n rate pltile ce se cuvin creditorilor sau a se reduce
datoriile.
n cazul c se recurge la administrarea extern a bunurilor debitorului judecata
desemneaz (n caz de necesitate - prin concurs) gestionarul de arbitraj al
ntreprinderii (de specialitate economist, jurist sau o persoan cu bogat experient
128
administrativ). Persoanele oIiciale din administratia ntreprinderii-debitor sau a
creditorului nu pot candida la Iunctia gestionarului de arbitraj.
Gestionarul e arbitraj si asum urmtoarele Iunctii si sarcini:
Administrarea ntreprinderii-debitor n baza obligatiunilor si drepturilor
acordate conductorului ntreprinderii prin actele legislative respective;
nlturarea n caz de necesitate a conductorului ntreprinderii de la
conducerea ntreprinderii-debitor;
Angajarea si concedierea lucrtorilor n corespundere cu cerintele Codului
muncii;
Dispunerea de patrimoniul ntreprinderii-debitor;
Convocarea adunrii (comitetului) creditorilor;
Elaborarea programului de administrare extern a bunurilor debitorului si
organizarea realizrii acestui program;
Exercitarea altor Iunctii prevzute de Legea cu privire la Ialiment.
Adunarea creditorilor poate Iorma comitetul creditorilor si stabili Iunctiile lui.
Aceast adunare este convocat de ctre gestionarul de arbitraj si despre deciziile ei
se comunic judectii arbitrilor.
Dac dup expirarea unui anumit termen prevzut n Legea cu privire la
Ialiment scopul administrrii externe a bunurilor debitorului este atins sau, invers,
dac gestionarul de arbitraj s-a convins c atingerea acestui scop este imposibil, le
se adreseaz judectii arbitrilor cu cererea despre ncheierea administrrii externe a
bunurilor debitorului.
Dac se constat c exist posibilitti reale de a restabili solvabilitatea
ntreprinderii-debitor, judecata arbitrilor ia decizia cu privire la eIectuarea asanrii
acestei ntreprinderi, n care scop se anunt concursul respectiv. La concurs se admit
persoanele juridice (inclusiv strine) si Iizice, precum si membrii colectivului de
munc al ntreprinderii-debitor. Participantii la asanare convoac o adunare, la care se
elaboreaz un acord, continnd obligatiunea de a se asigura satisIacerea cerintelor
tuturor creditorilor n termenele convenite cu ei, indicatiile cu privire la durata
perioadei de asanare, precum si la distribuirea ntre participantii la asanare a
responsabilittii Iat de creditori.
129
Atingerea obiectivelor asanrii I permite gestionarului de arbitraj s nainteze
cererea de ncheiere si sistare a actiunii cu privire la insolvabilitatea (Ialimentul)
ntreprinderii. Concomitent rmn n vigoare toate drepturile participantilor la
asanare, stabilite n acordul despre asanare.
Dac ns debitorul este recunoscut Ialimentar (insolvabil) si se adopt decizia
despre deschiderea procedurii de concurs, apoi intervin urmtoarele consecinte
juridice:
se interzice transmiterea sau nstrinarea n alt mod a bunurilor debitorului
(cu exceptia cazurilor cnd nstrinarea este autorizat de adunarea
cerditorilor), si stingerea datoriilor acestuia;
intervin termenele de achitare a tuturor creantelor debitorului;
se suspendeaz calcularea penalittilor si dobnzilor la toate tipurile de
datorii ale ntreprinderii-debitor.
Totodat gestionarul de arbitraj:
- capt dreptul de a dispune de bunurile debitorului;
- Iace analiza strii Iinanciare a debitorului, studiaz temeinicia cerintelor din
partea creditorului, le recunoaste sau le respinge;
- Iormeaz masa pasiv, inclusiv desIsoar activitatea de ncasare a datoriei
de debitor;
- prezint judectii arbitrilor si creditorilor inIormatia necesar cu privire la
starea Iinanciar a debitorului si a bunurilor sale la momentul deschiderii procedurii
de concurs;
- exercit Iunctiile de administrare a ntreprinderilor-debitor;
- Iormeaz componenta comisiei de lichidare si dirijeaz activitatea ei;
- convoac adunarea creditorilor.
La adunarea creditorilor au dreptul s participe creditorii, gestionarul
concursului, reprezentantul colectivului de munc al ntreprinderii-debitor si
debitorul. Dreptul de decizie l au numai creditorii participanti la concurs.
Estimarea activelor debitorului si determinarea mrimii datoriilor lui se Iace n
modul urmtor: toate bunurile (activele) debitorului, ce Iigureaz n bilantul contabil
sau n documentele ce l nlocuiesc Iormeaz baza pentru Iormarea masei
130
concursului. n masa concursului se includ obiectele din sIera social-comunal, ce se
aIl la balanta debitorului, cu exceptia Iondului locativ, institutiilor prescolare si a
unor obiecte ale inIrastructurii de productie si comunale de important vital pentru
regiunea dat.
Masa concursului se distribuie n modul urmtor: cheltuielile legate de
procedura concursului si continuarea activittii ntreprinderii-debitor se sting n
primul rnd. Dup acesta cerintele creditorilor se satisIac n urmtoarea ordine:
cettenilor, n Iata crora debitorul poart rspundere pentru c le-a adus
prejudicii vietii sau snttii lor;
pentru retributia muncii lucrtorilor, deIalcrile n Iondul de pensii, plata
indemnizatiilor etc.
creditorilor participanti la concurs;
stingerea datoriilor etc.
3.5. Aprecierea managerial a capacit(ii de concuren(.
n procedura de calculare a nivelului competitivittii produsului Iabricat sau n
curs de elaborare este implicat att consumatorul (piata), ct si productorul,
posibilitti tehnice si economice ale acestuia.
Analiza pietei se ncepe cu determinarea domeniilor tehnice posibile de
aplicare a articolului (materialului), adic a acelor consumatori, care, utiliznd acest
articol vor Ii n stare s eIectueze o munc Iolositoare sau s-i ntrebuinteze la
constructia unor articole mai complicate. DiIeriti consumatori nainteaz diIerite
cerinte Iat de calitatea mrIurilor propuse. De aceea este necesar s Iie grupate n
corespundere cu indicii de calitate. Nivelul de jos, minimal, al calittii satisIace
cerintele celor mai nepretentiosi consumatori. Dac indicii calittii depseste nivelul
minimal, apoi ceilalti consumatori potentiali pot Ii grupati conIorm nivelului
cerintelor lor Iat de caracteristicile tehnice ale articolului. UzuIructuare cu parametri
tehnici apropiati se unesc ntr-o grup. Disproportii ntre grupe apar acolo, unde se
schimb mai mult conditiile tehnice de aplicare a articolului si, datorit acestui Iapt,
apar noi consumatori, care nu accept o calitate mai joas.
131
n cazul Iiecrei grupe de calitate se colecteaz inIormatia despre cererea
potential. Se ntocmeste graIicul cererii pe piat, unde se indic potentialul de
consum preconizat, argumentat din punct de vedere tehnic, la nivelul minimal al
calittii, dup aceasta se arat cresterea cerintelor (necesittilor) pentru urmtoarea
grup de calitate si asa mai departe, pn la nivelul superior al calittii. AstIel,
volumul tehnic argumentat de aplicare la o executare mai calitativ include toate
cerintele precedente.
Dac articolul de grupa calitativ superioar, din cauza aparitiei unor
caracteristici tehnice speciale nu devine incapabil n grupele inIerioare de calitate,
apoi aceasta trebuie considerat drept un alt articol si domeniul aplicrii lui s Iie
examinat aparte.
Cererea Iundamental din punct de vedere economic, de regul, este mai
limitat n comparatie cu aplicarea tehnic admisibil. Limitarea se explic prin
existenta unor articole asemntoare si interschimbabile cu acesta, produse de
concurenti, precum si prin pretul de utilizare (pretul de procurare si cheltuielile de
exploatare).
Existenta concurentilor si preturile la care acestia si pot realiza articolul dat
determin conditiile, spre care trebuie s tind productorul pentru a cuceri partea
respectiv a pietei. Cu acelasi pret si aceeasi calitate poti elimina concurentii de pe
sectoarele de piat pe care le ocup. Noile ntreprinderi, de regul, se orienteaz spre
Iabricarea unor produse de nalt calitate, dar aceasta duce la scumpirea inevitabil a
produselor. PerIectionarea tehnologiei, a sistemului de organizare a productiei si
gestiunii asigur reducerea cheltuielilor.
Sectoarele neocupate ale pietei pot Ii teoretic nsusite cu acelasi pret si aceeasi
calitate ca a concurentilor. Dar n realitate trebuie s se conteze pe indicii
mbunttiti ai acestui articol, deoarece concurentii care a nsusit deja producerea
articolului dat va tinde s-i aduc mbunttiri. ConIorm unor estimri aproximative
pe baza analizei pietei a circa 15 categorii de productie mbunttirea necesar a
calittii sau reducerea preturilor trebuie s constituie nu mai putin de 10-15, pentru
a neutraliza actiunea concurentilor.
132
Pentru eliminarea concurentilor de pe pietele deja cucerite de ei trebuie oIerite
consumatorului avantajate mai substantiale, dect cele pe care le are n spatiul liber
deocamdat al pietei.
Dispunnd de inIormatie suIicient cu privire la conditiile enumerate mai sus,
nu e greu, n cazul tipului de productie dat, s Iie modelului imitativ, cu ajutorul
cruia poate Ii determinat cantitativ volumul preconizat de realizare a articolului,
adic indicii de totalizare al capacittii de concurent.
Trebuie s se tin cont de Iaptul c concurenta nu suport stagnare tehnic si
economic. Este necesar s Iie apreciate relativ veridic posibilittile concurentilor de
mbunttire a calittii articolului, reducere a cheltuielilor si deservire mai calitativ a
uzuIructuarilor. Se pare, aceasta e una dintre cele mai diIicila sarcini ale
subdiviziunilor marketing ale Iirmei. Nu n zdar anume aceast inIormatie a devenit
obiectul spionajului industrial.
Pentru Iirma productoare protectia tainei privind tehnologia proprie si
potentialul de mbunttire a rezervelor economice e tot att de important, deoarece
concurentii de aIaceri cu aceeasi logic.
Elaborarea algoritmului modelului de imitare a criteriului de competitivitate se
Iace, precum se vede pentru prima dat. Considerm necesar de asemenea s
Iundamentm detailat rationalitatea utilizrii lui.

133
Tema 4.Func(iile managementului.
1. Functia de planiIicare. PlaniIicarea strategic.
2. Functia de organizare.
3. Functia de motivare.
4. Functia de control.
4.1. Func(ia de planificare. Planificarea strategic.
PlaniIicarea ca Iunctie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un
rezultat al diviziunii muncii - intelectuale si Iizice. n cartea sa "Principiile conducerii
stiintiIice" (1911) el scria: ntre lucrtori si conductor exist diviziunea muncii si a
rspunderii. Conductorul ndeplineste lucrul pentru care dnsul este mai pregtit,
dect muncitorii care vor lucra mai eIectiv, productiv dac lucrul lor va Ii din timp
planiIicat de ctre conductor."
H.Fayol analizeaz Iunctia de planiIicare n Ielul urmtor: "A conduce
nseamn a prognoza, a planiIica din timp", si "...planul este n acelasi timp rezultatul
prognozat si directiile de actiune, si metodele ce se vor Iolosi".
PlaniIicarea ca Iunctie a conducerii cuprinde 6 etape:
1) scopul si estimarea lui.
2) determinarea premiselor de baz (conditiilor);
3) realizarea alternativelor;
4) alegerea alternativei optime;
5) nceputul realizrii planului;
6) realizarea si controlul realizrii.
n practica managementului contemporan se Iolosesc, la nivel de conductor al
Iirmei, ca regul, 7 variante de planuri:
1) plan - scop sau scop;
2) program;
3) normativ;
4) regul, regulament;
5) procedur;
134
6) metoda;
7) deviz de cheltuieli.
1) Tel, scop sunt stabilite de conducerea Iirmei, care arat directia dezvoltrii
ei. P. Odiorn clasiIic scopurile care se realizeaz n procesul conducerii n patru
grupe:
1) scop inovator - nou;
2) scop pentru rezolvarea problemei date;
3) scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu;
4) scop de autoperIectionare.
Scop sau scop inovator - realizarea lui necesit Iolosirea n procesul de
conducere a metodelor noi, elementul stiintiIic, mijloace tehnice, analize, cercetarea
noilor piete de desIacere a productiei.
Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul Iinal al oricrui proces.
Scop de serviciu - cu ajutorul lui conductorul poate s-si aprecieze lucrul su,
de exemplu: "n luna septembrie am de tinut o consItuire cu managerii Iilialelor.
AutoperIectionarea - analiza greselilor proprii si lichidarea lor.
2) Planuri-programe - notiunea de program este mai vast ca notiunea de tel,
scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul si
mijloacele Iolosite de lucrtori pentru a atinge scopul, telul. Drept exemplu de
program poate Ii dat sistemul de legalizare a contractelor cu Iurnizorii, procesul de
cumprare si instalare a utilajului.
3) Normative - planurile ce se Iolosesc pentru msurarea, aprecierea cantittii
si calittii lucrului ndeplinit.
4) Plan - regul sau regulament - apreciaz limitele actiunii aparatului de
conducere. De exemplu, n unele Iirme Iunctioneaz asemenea reguli:
- e interzis primirea cadourilor de la reprezentantii altor Iirme - Iurnizori ai
Iirmei;
- Iiecrui lucrtor care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la Iirma dat i
se acord o sptmn n plus la concediu.
5) Procedura - algoritmul (schema) ndeplinirii, realizrii operatiilor, miscrilor
n procesul de lucru. Procedura aprobrii deciziei:
135
- etapa inIormativ;
- logic;
- organizatoric;
- tehnic.
6) Plan-metod - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul
realizrii unor operatii.
7) Plan ca deviz de cheltuieli - planiIicarea cheltuielilor pe o anumit perioad.
n teoria si practica managementului se Ioloseste si notiunea de planiIicare
strategic.
PlaniIicarea strategic determin toate Iunctiile manageriale; procesul
planiIicrii strategice asigur baza dirijrii cu organizatia si membrii ei.
PlaniIicarea strategic reprezint o totalitate de actiuni si decizii ale
managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii speciIice pentru organizatie
n vederea atingerii scopurilor. PlaniIicarea strategic - totalitatea de actiuni si decizii
pentru atingerea scopurilor.
Piter Loranj vede n planiIicarea strategic un instrument pentru adoptarea
deciziei.
PlaniIicarea strategic const din 4 Ieluri de activitti mangeriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea intern.
4. Prevederea organizational.
Procesul planiIicrii strategice poate Ii reprezentat astIel: (vezi schema 5)
Strategia - este un plan complex pentru Iormarea cruia managementul trebuie
s cunoasc urmtoarele principii:
1. Strategia este Iormulat si elaborat de managerii superiori. Realizarea ei
este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaboreaz drept perspectiv Iirmei.
3. Planul strategic trebuie s se bazeze pe cercetri minutioase, proIunde si pe
date Iactologice. Firma trebuie s adune inIormatii despre: ramur, petii, concurent.
136
4. Planul strategic trebuie s Iie elaborat nu numai ca un program integral, dar
si ca un program mobil, Ilexibil.
Schema 28. Etapele planificrii strategice.

Priorittile planiIicrii strategice.
1. Prognozeaz viitorul: problemele posibilittii.
2. Asigur conducerea superioar cu mijloace pentru crearea planurilor de
lung durat, creeaz baza pentru luarea deciziilor.
3. Stiind scopurile organizatiei, managerii pot determina metode eIective
pentru actiuni.
4. PlaniIicarea strategic micsoreaz riscul la luarea deciziilor.
Managerii, bazndu-se pe decizii planiIicate, micsoreaz riscul adoptrii
deciziilor incorecte privind posibilittile organizatiei sau privind mediul ambiant.
Pentru a nIptui planiIicarea strategic sistemul managerial contemporan
evidentiaz urmtorii Iactori:
Misiunea
corporatiei
Scopurile
corporatiei
Analiza mediului
extern
Determinarea
punctelor tari si slabe
Stabilirea
alternativelor
strategice
Alegerea
strategiei
Realizarea
strategiei
Administrarea si
planiIicarea, realizarea si
controlul realizrii
planului strategic
Aprecierea
strategiei
Tactica
Politica
Proceduri
Reguli
Buget
Administrarea pe
scopuri
Aprecierea
structurii
137
1. Sectia de planiIicare, nu prea mare (5-6) oameni, se completeaz cu
planiIicarea nivelar;
2. Termenul optim de aplicare a planiIicrii strategice - 10 ani.
3. Planul strategic se accept la consItuirile anuale ale managerilor superiori.
4. Planul anual se completeaz cu planul Iinanciar anual. Planurile sunt
prezentate n scris.
Formularea planului strategic reprezint o pregtire minutioas pentru viitor,
algoritmul poate Ii redat cu ajutorul schemei:
Schema 29. Succesiunea planificrii strategice.

Esenta misiunii. Misiunea are o nsemntate primordial, Iiindc pe baza ei se
elaboreaz scopurile organizatiei, care la rndul lor alctuiesc o baz pentru procesul
decizional al organizatiei.
Misiunea detalizeaz statutul Iirmei si asigur directiile de activitate strategic
la diIerite niveluri manageriale.
Formularea misiunii Iirmei are urmtorul continut:
1. Sarcina Iirmei - tipul ei de activitate.
Elaborarea planurilor asiguratorii (indica(ii pentru primirea deciziilor yi ac(iunilor)
Politica
4
Strategii
5
Proceduri
6
Reguli
7
Bugete
8

Formularea scopurilor
De lung durat
2
De durat medie
3
De scurt durat
4
Alegerea misiunii
1
138
2. Mediul ambiant - inIluenta lui asupra activittii Iirmei determin principiul
ei de lucru.
3. Cultura organizatiei - dezvoltarea moral a Iirmei, etica n relatiile interne si
externe.
De exemplu, misiunea Bncii - const n contribuirea la dezvoltarea economic
si cresterea bunstrii asociatiilor ce deservesc cettenii pe baza acordrii serviciilor
bancare calitative n asa Iel si n asa volum care corespunde standardelor proIesionale
si etice, asigurnd un bun proIit actionarilor.
Alegerea misiunii. E necesar de mentionat c proIitul e problema interioar a
organizatiei, si practic nu este evidentiat n celelalte misiuni ale Iirmei.
Organizatia (Iirma) actioneaz ca un sistem deschis numai n cazul cnd
misiunea sa corespunde cerintelor mediului ambiant.
Pentru a alege misiunea, managerii trebuie s rspund la 2 ntrebri:
1) cine sunt clientii nostri?
2) ce necesitti suntem n stare s le satisIacem?
Consumatorul este cel care beneIiciaz de serviciile organizatiei; din aceast
cauz misiunea trebuie s corespund necesittilor consumatorului.
Henri Ford, stiind necesitatea consumatorului, a Iormulat misiunea sa astIel
mai multe automobile ieItine, iar Teodor Levit presupune c cile Ierate si-au pierdut
capacitatea de a concura, Iiindc managerii au determinat drept misiune a lor
exclusiv organizatia cilor Ierate dar nu de transport n general. Ei n-au prevzut asa
Iactori:
- schimbarea tehnologic, aparitia concurentei;
- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.
De exemplu: principalul Iactor de bancrotizare a Iirmei "Peun Reiloud" a Iost
orientarea numai la cile Ierate.
Stiinta managerial cunoaste 6 categorii de valori. Scopurile si valorile
misiunii (vezi Tabela 1)
Scopurile organizatiei sunt Iormulate pe baza misiunii si anumitor valori.
Scopurile trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
- s Iie concrete si msurabile
139
- s Iie orientate n timp, s aib orizont concret de prognozare:
a) Scop de lung durat - 5 ani
b) de scurt durat - 1 an
c) de durat medie de la 1 an pn la 5
- S Iie posibile , realizabile, reale.
- S aib domeniile sale:
a) proIit
b) piete
c) productivitate
d) productie
e) resurse Iinanciare
I) resurse materiale
g) cercetri si realizarea inovatiilor
h) organizare
i) resurse umane
j) rspundere social.
Tabelul. 3. Valorile managerului.
Denumirea Categoriile valorice
Tipurile preferate de
activitate, indicii cuta(i
Teoretice
Adevr. Cunostinte. Gndire
rational.
Cercetri de lung durat.
Economice
Practicismul. Acumularea
bogtiei.
Cercetarea. ProIitul.
Rezultate - eIicacitate.
Politice
Puterea. Recunoasterea. Volumul general al
capitalului, volumul
vnzrilor, numrul de
salariati.
Sociale
Relatii interpersonale bune.
Armonie. Lipsa conIlictelor.
Rspunderea social la proIit;
concurenta relativ.
AtmosIera prielnic n
organizatie.
Estetice
Armonia. Componenta, Iorma
si simetria.
Designul mrIii. Calitatea.
Atragerea cumprtorilor.
140
Religioase
Liniste si pace n lume. Etica. Probleme morale.
Aprecierea si analiza mediului ambiant.
Dup ce au Iost determinate misiunea si scopurile, managerii trebuie s
stabileasc diagnoza planiIicrii strategice.
Diagnosticul planiIicrii strategice se ncepe cu:
- Studierea mediului ambiant, si anume:
- Aprecierea schimbrilor care inIluenteaz asupra vieti Iirmei de Iiecare zi (de
exemplu, nivelul inIlatiei).
- Determinarea Iactorilor ce prezint pericol pentru strategia de Iiecare zi a
Iirmei. AstIel supravegherea concurentilor permite Iirmelor s Iie gata la orice
pericol.
- Determinarea Iactorilor care prezint mai multe posibilitti, pentru atingerea
scopurilor, pe baza corectrii planului.
Analiza mediului ambiant
Analiza mediului ambiant Iavorizeaz Iaptul ca managerii s adopte deciziile
cuvenite. Aceast analiz permite organizatiei s prognozeze posibilittile Iirmei, s
alctuiasc planul pentru situatii neprevzute si timpul pentru elaborarea strategiei.
Rolul analizei mediului ambiant n cadrul planiIicrii strategiei poate Ii
determinat cu ajutorul unor ntrebri, ca cele de mai jos:
1. Unde se aIl astzi organizatia? (Structura, tehnologia, servicii)
2. Unde trebuie s Iie organizatia n viitor? (Schimbri in structura, tehnologie,
servicii)
3. Ce trebuie de Icut pentru ca organizatia s-si ating scopul?
Factorii mediului ambiant se mpart n 7 grupe:(vezi schema 20)
Factorii economici. Situatia economic si pronosticul schimbrilor inIluenteaz
asupra scopurilor organizatiei. Asa Iactori sunt:
- rata inIlatiei;
- nivelul somajului;
- balanta de plat international (export - import);
- stabilitatea valutei nationale;
141
- sistema impozitar trebuie prognozat si apreciat permanent.

Schema 30. Factorii mediului extern.

Factorii politici. Managerii trebuie s tin cont de toate documentele, actele
adoptate de organele politice.
Factorii de piat:
- schimbarea mediului demograIic;
- ciclul de viat al produsului;
- Iorma ptrunderii pe piat.
Analiza acestor Iactori permite managerilor de a ntri pozitia Iirmei pe piat.
Factori tehnologici. Schimbrile n mediul ambiant, Iolosirea de ctre
concurenti a unei tehnologii noi poate s aduc la bancrotizarea Iirmei date.
Factori internationali. Firmele activeaz si pe piata mondial. Managerii
trebuie s controleze si s aprecieze schimbrile n acest domeniu.
Factori concurentiali. Organizatia nu poate s-si permit s ignoreze reactia
concurentilor si. Managerul Icnd analiza Iactorului concret trebuie s rspund la
3 ntrebri:
1. Care e telul, scopul concurentului?
Tehnologici Economici Concurent
Internationali
De piat Politici Sociali
Organizatia
142
2. Ce Iace concurentul?
3. Ce e n stare el s Iac?
Analiza Iactorului concurential presupune 4 elemente diagnostice:
1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.
2. Analiza strategiei operative a concurentului.
3. Analiza posibilittilor organizatiei concurente.
4. Studierea avantajelor si dezavantajelor concurentilor.
Pentru ca managerii s poat stabili acest diagnostic, trebuie s rspund la 4
ntrebri:
1. Este satisIcut concurentul cu situatia n care se aIl?
2. Ce e n stare s ntreprind?
3. Ce prti vulnerabile are?
4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?
Analiza structural yi strategia concuren(ial.
Odat ce Iortele care aIecteaz concurenta au Iost identiIicate si sursele lor
majore au Iost diagnosticate, Iirma se aIla intr-o postura de a-si Iormula punctele
Iorte si slabe Iata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele Iorte si cele slabe
cruciale sunt pozitiile Iirmei vis--vis de Iiecare din aceste Iorte concurentiale. 0
strategie concurential eIicienta prevede actiuni oIensive si deIensive cu scopul de a
crea o pozitie deIensiv mpotriva acestor Iorte concurentiale. n general, aceasta
implica un numr de abordri posibile:
Pozitionarea Iirmei astIel nct sa asigure cea mai buna aprare pentru
spectrul existent de Iorte concurentiale;
InIluentarea raportului de Iorte prin miscri strategice prin care sa
mbuntteasc pozitia relativa a Iirmei; sau
Anticiparea schimbrilor n Iactorii care conditioneaz Iortele concurentiale
si rspunderea prompta la ele, astIel explornd schimbarea prin alegerea strategiei
corespunztoare noului echilibru concurential nainte ca rivalii s-o constientizeze.
Pentru a Iace Iata celor 5 Iorte concurentiale exista 3 abordri strategice de
aIaceri potentiale pentru obtinerea unor perIormante superioare n raport cu alte Iirme
din sector
143
1. Leadership global prin costuri;
2. DiIerentiere ca:
3. Localizarea.
Leadership-ul global prin costuri implica constructia unor Iacilitti de scara
eIiciente, urmrirea continua a reducerii costurilor datorita experientei, controlul
riguros al costurilor si al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali si
minimizarea costurilor n domeniile de cercetare si dezvoltare, deservire, Iorta de
vnzri, publicitate s.a.m.d. Costul sczut n comparatie cu concurenta devine
IilosoIia ntregii strategii, desi calitatea, service-ul si alte domenii nu pot Ii neglijate.
Detinerea unei pozitii cu costuri minime asigura Iirmei proIituri peste medie n
ciuda prezentei Iortelor concurentiale puternice. Pozitia ei de cost ii oIer Iirmei o
deIensiva mpotriva rivalittii, deoarece costurile ei mai mici nseamn ca ea poate
cstiga proIituri dup ce concurentii si-au diminuat proIiturile datorita concurentei.
Pozitia de leader prin costuri ii oIer Iirmei o deIensiva mpotriva cumprtorilor
puternici. Costul sczut ii oIer o aprare mpotriva Iurnizorilor puternici prin
asigurarea unei Ilexibilitti n conIruntarea cu cresterile de pret. Factorii care conduc
la o pozitie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante n
termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. n Iinal, pozitia de leader
prin costuri plaseaz Iirma intr-o pozitie Iavorabila vis-a-vis de nlocuitori n
comparatie cu ceilalti concurenti din sector. AstIel, pozitia cu costurile cele mai mici
protejeaz Iirma mpotriva tuturor celor 5 Iorte concurentiale, deoarece poate Ii
exercitata pentru erodarea proIiturilor pana cnd concurentul cel mai apropiat va Ii
eliminat de pe piat, si deoarece concurentii cei mai putin eIiciento vor suIeri primii
n Iata presiunilor concurentiale
Atingerea unei dominri prin costuri deseori necesita o cota de piat relativ
ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preIerential la materiile prime. De
asemenea poate Ii iminenta modelarea produselor pentru a usura procesul de
productie, mentinerea unei linii largi de produse nrudite pentru distributia costurilor
si deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mrirea volumului. n
schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investitii
initiale mari n tehnologii modeme, preturi agresive si pierderi initiale pentru
144
constructia segmentului de piat. Segmentul mare de piat poate permite economii n
aprovizionare care micsoreaz costurile si mai mult. Odat atinsa, pozitia cu costul
cel mai mic asigura marje care pot Ii reinvestite n echipamente noi si Iacilitti
modeme cu scopul mentinerii costului cel mai mic.
A 2 strategie generica este una bazata pe diIerentierea produselor sau a
serviciilor oIerite de Iirma, crend ceva care e perceput de ntregul sector ca Iiind
cava unic. DiIerentierea poate Ii pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2)
tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clientilor, (5) reteaua de distributie sau
alte dimensiuni. DiIerentierea, odat atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea
unor proIituri peste media sectoriala deoarece creeaz o pozitie deIensiv mpotriva
celor 5 Iorte concurentiale. DiIerentierea asigura izolarea Iata de concurenta deoarece
di cauza loialittii consumatorilor si sensibilittii mai mici Iata de pret. Aceasta, de
asemenea, mreste marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea
consumatorilor care rezulta mreste barierele de intrare. DiIerentierea asigura marje
superioare cu care lupta mpotriva Iurnizorilor puternici si anihileaz puterea
consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumprare si sunt mai
putin sensibil la pret. n Iinal, Iirma care si-a construit o diIerentiere pentru obtinerea
loialittii consumatorilor va Ii mai bine pozitionat Iata de nlocuitori dect
concurentii si.
Ultima strategie generica o reprezint Iocalizarea pe un anumit grup de
consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o piat geograIica bine
delimitata; ca si n cazul diIerentierii, Iocalizarea poate lua diIerite Iorme. Cu toate ca
strategiile de diIerentiere si de dominare prin costuri sunt destinate unei abordri
globale, ntreaga strategie de Iocalizare este construita pentru deservirea unui
segment de piat Ioarte bine, iar Iiecare politica Iunctional va Ii Iormulata avnd
aceasta n vedere. Strategia se bazeaz pe premisa ca Iirma e n stare sa serveasc un
segment de piat ngust mai eIicient si mai eIicace dect concurentii care au adoptat o
abordare globala a sectorului. Ca rezultat, Iim-ia poate atinge Iie o diIerentiere prin
deservirea mai superioara a anumitor necesitti tint sau sa oIere produsele la cele
mai mici costuri, sau adoptnd ambele abordri.
145
Chiar daca strategia de Iocalizare nu atinge acoperirea dominrii prin costuri
sau a diIerentierii, ea le poate implementa Iie pe una Iie pe amndou vis--vis de
segmentul sau de piat mai limitat si mai ngust. DiIerenta dintre aceste strategii este
prezentata n Iigura de mai jos:
Schema 31. Avantajele strategice.

Pozitia cu costurile minime Unicitatea perceput de
consumatori
G
l
o
b
a
l

DiIerentiere
Dominarea prin
costuri
Un segment
speciIic
Focalizare

Firma care atinge Iocalizarea poate nregistra proIituri peste medie. Focalizarea
ei nseamn ca Iirma are o pozitie de costuri minime n sectorul ei tint, o diIerentiere
nalt sau pe amndou. Dup cum am discutat n contextul strategiilor de leadership
prin costuri si diIerentiere, aceste pozitii asigura pozitii deIensive mpotriva tuturor
Iortelor concurentiale. Focalizarea poate Ii utilizata, de asemenea, pentru selectarea
segmentelor cele mai putin sensibile Iata de nlocuitori sau cu cei slabi concurenti.
Riscurile strategiilor generice.
In general, riscurile urmririi strategiilor generice pot Ii de 2 Ieluri: prima,
esuarea atingerii si mentinerii strategiei; a doua, evolutia sectorului poate eroda
strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurrii anumitor bariere
mpotriva Iortelor concurentiale si, nesurprinztor, ele implica diIerite Ieluri de risc.
Este important sa le explicm pentru a usura capacitatea de decizie reIeritor la
aceste 3 alternative.
146
Dominatia prin costuri impune cteva imperative Iirmei pentru a-si mentine
pozitiile, ceea ce nseamn reinvestirea n echipamente modeme, nlocuirea activelor
uzate, evitarea proliIerrii liniei de produs si starea de alerta Iata de mbunttirile
tehnologice. Dominatia prin costuri este vulnerabila acelorasi riscuri legate de
economiile de scara si de eIectele curbei de experienta. Unele riscuri sunt de
urmtoarea natura:
Schimbrile tehnologice care nuliIic investitiile trecute sau experienta;
Invadarea ne costisitoare de ctre noii veniti sau urmritori prin imitare, sau
prin capacitatea acestora de a investi n Iacilitti modeme;
n abilitatea observrii schimbrilor de produs sau de marketing necesare din
cauza atentiei acordate costurilor;
Cresterea costurilor care ngusteaz abilitatea Iirmei de a mentine o diIerenta
de pret pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordri de diIerentiere.
Riscurile diIerentierii. DiIerentierea implica de asemenea o serie de riscuri:
DiIerenta de cost dintre concurentii cu costuri minime si Iirma diIerentiat
devine prea mare pentru diIerentierea de mentinere a loialittii. Consumatorii, astIel,
vor sacriIica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de Iirmele diIerentiate
pentru realizarea de economii;
Necesitatea pentru Iactorul de diIerentiere scade n ochii consumatorului,
Aceasta se ntmpl odat ce consumatorii devin mai soIisticati;
Imitarea ngusteaz diIerentierea perceputa, aceasta Iiind n Iunctie de gradul
de maturitate a sectorului.
Riscurile Iocalizrii. Focalizarea implica un alt set de riscuri:
DiIerenta de cost dintre concurentii globali si Iirma Iocalizata se mreste
pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai ngust sau pentru
compensarea diIerentei atinse de Iocalizare;
DiIerentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul tint si piat,
n general, se ngusteaz;
Concurentii gsesc subpiete n cadrul pietei tint si dejoac Iocalizatorul.
147
Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere.
Urmtoarele dimensiuni strategice acoper diIerentele posibile dintre optiunile
strategice a companiilor din sector:
Speciali:area. gradul de Iocalizare a eIorturilor n Iunctie de ltimea liniei
de produs, segmentele de consumatori tint, si pietele geograIice deservite;
Identificarea de marc. gradul n care Iirma caut identiIicarea de marca n
comparatie cu competitia bazata pe pret sau alte variabile. IdentiIicarea de marca
poate Ii atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, Iortele de vnzri sau o
varietate de alte metode;
etoda push sau pull. gradul n care Iirma caut sa dezvolte identitatea de
marca cu consumatorul Iinal sau cu ajutorul canalelor de distributie;
Selectarea canalelor. alegerea canalelor de distributie ncepnd cu cele n
proprietate privata si terminnd cu retele de distributie mari;
alitatea produsului. nivelul de calitate n Iunctie de materiile prime,
caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, si altele;
ominanta tehnologic. gradul dominantei tehnologice sau a imitrii. E
important sa clariIicam ca Iirma cu avantaje tehnologice nu nseamn si calitate
superioare. Dominanta tehnologica si calitatea nu sunt ntotdeauna compatibile;
Integrarea pe vertical. nivelul valorii adugate reIlectata de gradul de
adoptare a integrrii n amonte si n aval;
Nivelul costurilor. msura n care Iirma caut o pozitie cu costuri minime n
sector n productie si desIacere prin intermediul investitiilor n Iacilitti de
minimizare a costurilor si echipamente;
Service-ul. gradul n care asigura servicii auxiliare asa ca asistenta tehnica,
reteaua de deservire asigurata, creditarea si altele. Acest aspect al strategiei poate Ii
privit ca o parte a integrrii pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri
analitice;
Politica de preturi. pozitia relativa a Iirmei cu privire la preturi. Pozitia de
preturi este nrudit cu alte variabile ca costurile si calitatea, insa pretul e o variabila
strategica distincta care trebuie tratat separat;
148
egturile cu firma mam. Iirma poate Iace parte dintr-un conglomerat
diversiIicat, poate Ii o parte a unui sector general de aIaceri nrudite, poate Ii o
reprezentanta a unei Iirme strine si altele;
egturile cu autorittile de stat. guvernele pot asigura resurse sau alta
asistenta Iirmei, sau invers poate regla Iirma sau inIluenta obiectivele acesteia.
Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs urmtoarele etape.
Prima etapa consta n identiIicarea strategiilor tuturor concurentilor din sector.
Aceasta activitate permite cartograIierea sectorului n grupuri strategice. Un grup
strategic reprezint un grup de Iirme care urmresc aceleasi abordri strategice.
Sectorul poate consta dintr-un singur grup cnd toate Iirmele urmresc aceeasi
abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diIerite. n alta
extrema, Iiecare Iirma ar putea sa aib un grup strategic distinct. De obicei, exista
cteva grupe strategice care acoper diIerentele strategice majore n cadrul sectorului.
Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive asa ca punctele Iorte si slabe,
momentele diIerita de intrare n sector, si accidentele istorice. Oricum, odat Iormate,
Iirmele din acelasi grup vor Ii asemntoare n strategiile adoptate, cu toate ca
orizontul poate Ii diIerit. Firmele au tendinta sa aib sa aib aceeasi cota de piat si sa
Iie aIectate si sa rspund n mod asemntor evenimentelor din exterior sau
miscrilor concurentiale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica
este importanta n utilizarea segmentrii strategice n scopuri de planiIicare.
Grupurile strategice dintr-un sector pot Ii reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din
Iigura de mai jos:
Este util de a reprezenta cota de piat colectiva a Iiecrui grup strategic
proportional cu mrimea cercurilor.
In ultima instant, Iiecare Iirma e unica si clasiIicarea lor n grupe strategice n
mod inevitabil ridica semne de ntrebare cu privire la gradul diIerentierilor strategice.
Aceste semne de ntrebare sunt destul de importante n cazul analizei structurale:
diIerente n strategii n deIinirea grupurilor strategice, daca aIecteaz pozitiile
structurale a Iirmelor. ProIitabilitatea Iirmelor din diIerite grupuri strategice deseori e
diIerita, n aIara de posibilittile lor de implementare, deoarece cele 5 Iorte
concurentiale nu vor avea acelasi impact asupra diIeritor grupuri strategice.
149
Schema 32. Integrarea pe vertical.

S
p
e
c
i
a
l
i
z
a
r
e
a

L
i
n
i
e

c
o
m
p
l
e
t

L
i
n
i
e

n
g
u
s
t

Integrare mare
pe vertical
Asamblator

AstIel, trebuie sa recunoastem ca barierele de intrare nu vor Ii aceleasi pentru
toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja Iirmele din
acele grupuri strategice care le experimenteaz eIectiv. Daca exista avantaje de cost
legate de eIectele curbei de experienta, acestea vor beneIice curbelor mai vechi din
sector. si asa mai departe pentru Iiecare bariera de intrare. Concluzia e ca Iiecare grup
strategic va beneIicia de anumite bariere de intrare.
Grupa D
Linie ngust,
automatizare
nalt, pret mic,
servicii
inexistente
Grupa B
Linie ngust,
ansamblator, pret
mare, tehnologie
modern, calitate
mare
Grupa C
Linie moderat,
ansamblator, pret
mediu, service
mare, calitate
joas, pret mic.
Grupa A
Linie complet,
vertical integrat,
costuri de productie
mici, service mic,
calitate modest
150
Barierele de intrare nu numai ca vor proteja Iirmele dintr-un grup strategic de
Iirmele din aIara sectorului, dar de asemenea si de miscarea Iirmelor dintr-un grup
strategic n altul. Factorii care creeaz barierele de intrare rezulta din adoptarea unei
anumite strategii-deoarece ea aIecteaz economiile de scara, diIerentierea produselor,
costurile de schimbare, cerintele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la
distributie - ridica costuri pentru alte Iim-ie n adoptarea acestei strategii. Acest cost
de adoptare a noii strategii pot elimina cstigurile asteptate din schimbare.
Aceeasi Iactori care conduc la sursele de bariere de intrare pot Ii denumite
bariere de mobilitate, sau Iactori care mpiedic miscarea Iirmelor dintr-un grup
strategic n altul.
Barierele de mobilitate explica de ce unele Iirme din sector sunt persistent mai
proIitabile dect altele. DiIerite grupuri strategice implica diIerite bariere de intrare
ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice Iata de altele. Aceste bariere
explica de ce Iirmele continua sa concureze cu toate ca au diIerite strategii adoptate.
Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o proIitabilitate
mai mare dect Iirmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.
Ca si barierele de intrare si barierele de mobilitate se pot modiIica; si odat cu
evolutia acestora Iirmele vor abandona unele grupuri strategice si se vor deplasa n
altele, sau vor Iorma alte grupuri strategice. Unele Iirme vor suporta costuri mai mici
dect altele n depsirea barierelor de mobilitate n Iunctie de pozitiile lor strategice si
de inventarul lor de resurse si abilitti.
Dup cartograIierea grupurilor strategice al doilea pas analitic n analiza
structurale consta n aprecierea intensittii si compozitiei barierelor de mobilitate care
protejeaz Iiecare grup strategic. Grupurile strategice se Iormeaz si se schimba
dintr-o varietate de motive. Prima, Iirmele ncep cu resurse diIerite sau le dezvolta n
mod diIerit ceea ce inIluenteaz alegerea diIeritor strategii. A doua, Iirmele se
deosebesc din punct de vedere al obiectivelor si al pozitiilor Iata de risc.
Dezvoltrile istorice a unui sector asigura o alta explicatie de ce strategiile
Iirmelor se deosebesc. n unele sectoare, calitatea de a intra mai nainte asigura
accesul mai costisitor la strategii dect intrarea ulterioara.
151
Un aspect nrudit de cel anterior este ca procesul de evolutie istorica a unui
sector conduce la autoselectarea diIeritor Ieluri de intrri n diIeritele momente. De
exemplu intrrile trzii dintr-un sector pot Iirmele care dispun de resurse Iinanciare
mari care pot sa-si permit ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu
resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au Iost impuse sa ntre cnd costurile de
capital erau joase.
Schimbrile din structura unui sector pot Iacilita Iie Iormarea unor noi grupuri
strategice Iie omogenizarea celor existente.
Analiza intensittii concurentiale, descrisa mai nainte, poate Ii aplicata n
cazul diIeritor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a Iurnizorilor, cea a
consumatorilor, amenintarea intrrilor potentiale si a bunurilor substituente, precum
si intensitatea rivalittii dintre concurentii existenti diIer de la un grup la altul. De
aceea, etapa urmtoare n analiza intensittii concurentiale ntre diverse sectoare
consta n aprecierea intensittii Iiecrei Iorte concurentiale.
Ca o ultima etapa a analizei intensittii concurentiale ntre structuri o constituie
analiza interdependentei Iirmelor din sector. Patru Iactori determina cat de puternic
vor interactiona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:
Interdependentele strategice dintre grupuri, sau msura n care grupele lor de
consumatori coincid,
Gradul de diIerentiere atinse de grupuri;
Numrul grupurilor strategice si mrimile lor relative;
Distantele strategice dintre grupuri, sau msura n care strategiile diverg.
Grupurile strategice yi profitabilitatea firmei.
Am vzut ca grupurile strategice au situatii strategice diIerite cu privire la alte
grupe strategice si cu privire la Iiecare din Iortele concurentiale existente n sector.
Acum suntem n postura sa rspundem la o ntrebare: ce Iactori determina puterea de
piat si, implicit care e proIitabilitatea potential a Iirmelor din sector, si cum
inIluenteaz acesti Iactori asupra optiunilor strategice?
Lund n consideratie aspectele discutate anterior, Iactorii determinanti ai
proIitabilittii Iirmei sunt:
Caracteristicile economice de baz:
152
1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 Iorte
concurentiale si care se aplica n mod egal tuturor Iirmelor din sector; includ asa
caracteristici ca rata de crestere a cererii sectorului, posibilittile globale de
diIerentiere, caracteristicile tehnologice, care Iormeaz contextul concurential pentru
toate Iirmele din sector.
2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejeaz grupele strategice.
3. Puterea de negociere a grupei strategice a Iirmei Iata de consumatori si Iata
de Iurnizori.
4. Vulnerabilitatea grupei strategice a Iirmei Iata de nlocuitori.
5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Pozitia Iirmei n grupul
strategic de care apartine.
6. Nivelul concurentei din sector.
7. Costul intrrii n grup.
8. Abilitatea Iirmei de a implementa strategia aleasa n sens operational
Strategia concurential implica pozitionarea Iirmei pentru a maximiza valoarea
abilittilor sale, lucru care i desting de concurenti. Urmeaz ca aspectul central al
analizei concurentiale l reprezint analiza perceptiva a concurentilor. Scopul analizei
concurentilor este de a dezvolta un proIil a naturii si miscrii Iiecrei miscri
strategice probabile pe care le poate ntreprinde un concurent, rspunsul probabil a
Iiecrui concurent la miscrile initiate de alti concurenti si reactiile probabile a
Iiecrui concurent la "sortimentul" de schimbri sectoriale si globale.
Exista 4 aspecte diagnosticabile n analiza concurentilor(Iigura de mai jos):
Scopurile viitoare.
Cunoasterea scopurilor permite emiterea de judecti de valoare reIeritoare daca
e satisIcut sau nu competitorul cu pozitia curenta sau cu rezultatele Iinanciare, si
implicit, care e probabilitatea ca competitorul si va schimba strategia si cu ce vigoare
va reactiona la evenimentele exterioare sau la miscrile altor Iirme.
Cunoasterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reactiilor viitoare
la miscrile concurentiale. Diagnosticarea scopurilor concurentilor va ajuta la
interpretarea seriozittii luate de competitor.

153
Schema 33. Factorii competitivit(ii.


In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat n calcul att obiectivele unittilor
strategice de aIaceri, cat si a corporatiei n general.
Presupunerile concurentilor pot Ii de 2 categorii:
Presupunerile competitorilor despre ei nssi;
Presupunerile competitorilor despre sector si despre alte companii din sector.
Fiecare Iirma opereaz pe baza unui set de presupuneri despre propria
situatie(Iirma cu mare impact social, leader sectorial, productor cu costuri minime,
Ce-l pune n miscare
pe competitor
Ce Iace si ce poate s
Iac un competitor
Obiectivele viitoare.
La toate nivelele si n
multiplele dimensiuni

Strategia curent.
Care e situatia
Iirmei n prezent

Presupunerile.
Despre sine si despre
sector

Abilit(ile.
Att puncte Iorte ct
si puncte slabe

ProIilul de rspuns a competitorului
Este competitorul satisIcut cu pozitia curent?
Care sunt miscrile probabile sau schimbrile strategice pe
care un competitor le poate ntreprinde?
n ce domenii e vulnerabil competitorul?
Ce va provoca cea mai mare si cea mai eIicace rzbunare
din partea competitorului?
154
cu cea mai mare Iort de vnzri, etc.) care vor ghida modul n care se comporta
Iirma si cum va reactiona la evenimente si care pot Ii exacte sau mai putin exacte.
Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor prghii competitive. Daca, de
exemplu, competitorul crede ca concurentul a obtinut loialitatea consumatorilor si
care, de Iapt, nu o poseda-o reducere de pret provocatoare poate Ii o buna miscare de
cstigare a pozitiilor competitive, concurentul va reIuza sa-si ajusteze preturile
creznd ca vor avea un impact mic asupra cotei de piat si numai cnd va realiza ca
pierde un segment de piat semniIicant va recunoaste eroarea presupunerilor sale.
Fiecare concurent opereaz si pe baza presupunerilor despre sectorul n care
activeaz si despre principalii concurenti, care de asemenea pot Ii corecte sau
incorecte.
Strategia concurentului este cea mai Iolositoare pentru depistarea politicilor
operationale n Iiecare domeniu Iunctional, si modul lor de interintegrare. Strategia
poate Ii att explicita cat si implicita-una oricum exista intr-o Iorma sau alta.
Obiectivele, presupunerile si strategia curenta vor inIluenta probabilitatea,
timpul de reactie, natura si intensitatea reactiilor concurentilor. Punctele sale Iorte si
slabe vor determina abilittile sale de a initia sau reactiona la miscrile strategice si la
evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele Iorte si slabe vor Ii apreciate
examinnd pozitia competitorului cu privire la cele 5 Iorte concurentiale.
Aceste componente permit conturarea proIilului competitorului: miscrile
oIensive pe care e n stare sa le ntreprind si abilittile de aprare.
Cunoasterea concurentilor va permite Iormularea de previziuni cu privire la
evolutia viitoare a sectorului, rspunznd la astIel de ntrebri ca:
1. Care sunt implicatiile interactiunii muscarilor probabile a competitorilor?
2. Converg strategiile Iirmelor?
3. Au Iirmele rate de crestere care converg cu rata de crestere a sectorului, sau
poate aprea o laguna care, inevitabil, va invita noi intrri?
4. Se vor combina miscrile probabile pentru a crea implicatii pentru structura
sectoriala?
Rspunsurile la aceste ntrebri creeaz necesitatea unor inIormatii enorme.
inIormatiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte
155
publice, lurile de cuvnt de ctre top managerii, presa de aIaceri, Iorta de vnzri,
consumatorii sau Iurnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea
produselor concurentei, estimrile personalului Iirmei, inIormatii culese de la
manageri sau de la alt personal care a prsit companiile concurente si altele: acestea
toate Iiind metode traditionale.
O metoda mai netraditional consta n interpretarea semnalelor de piat.
Semnalul de piat poate Ii orice actiune a oricrui competitor care asigura o indicatie
directa sau indirecta cu privire la intentiile, motivele, obiectivele sau situatiile
interne. Unele semnale pot Ii bluIuri, altele pot Ii atentionri, iar altele pot Ii
angajamente timpurii pentru un curs de actiune. Interpretarea semnalelor de piat se
bazeaz pe judecti subtile cu privire la competitori comparnd aspectele cunoscute
reIeritoare la situatia lor cu comportamentul acestora.
Semnalele de piat pot avea 2 Iunctii Iundamental diIerite: ele pot Ii indicatii
adevrate reIeritoare la motivele, intentiile sau obiectivele concurentului sau ele pot
Ii bluIuri.
Semnalele de piat pot lua o varietate de Iorme, depinznd de comportamentul
speciIic al concurentului si de mediul antrenat:
Anunturile anticipate ale miscrilor,
Anuntarea rezultatelor sau a miscrilor dup ce ele an avut loc,
Discutarea public despre sector de ctre competitori,
Discutarea si explicarea competitorilor a miscrilor proprii:
Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tac;
Maniera n care schimbrile strategice au Iost implementate de la nceput:
Contradictiile Iata de obiectivele trecute;
Contradictiile Iata de precedentele sectoriale,
Rzbunrile ncrucisate,
Brand-urile lupttoare;
Acordurile private antitrust.
Formularea strategiei n mod inerent contine multe presupuneri explicite si
implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de piat pot
adaug enorm la stocul de cunostinte a Iirmei reIeritoare la competitori, si de aceea
156
poate mbuntti calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca si cum i-ai
ignora pe competitori n general.
Mediile sectoriale se deosebesc n implicatiile lor Iundamentale strategice din
punct de vedere a 3 dimensiuni:
Concentrarea sectorial,
Gradul de maturitate a sectorului;
Expunerea la concurenta international.
In Iiecare din mediile prezentate vor Ii identiIicate asa aspecte ca structura
sectoriala, solutiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice si
capcanele strategice.
Strategiile concuren(iale n sectoarele fragmentate.
Sectorul Iragmentat e acel sector n care nici o Iirma nu are o cota de piat
semniIicativa si nu pot inIluenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele
Iragmentate sunt compuse dintr-un numr mare de Iirme mici si mijlocii. Un lucru
distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de piat cu puterea de a
modela evenimentele sectoriale. Cauzele care Iac ca sectoarele sa Iie Iragmentate pot
avea originea m:
Bariere mici de intrare;
Absenta economiilor de scara sau a curbei de experienta;
Costurile mari de transport;
Costurile mari de ntretinere a inventarului sau Iluctuatiile eratice a vnzrilor;
Inexistenta avantajelor de scara n procesele de negociere cu cumprtorii sau
Iurnizorii;
Diseconomii de scara n unele domenii importante;
Costuri de regie mari;
Linii de productie diIerite;
Control local strns;
Deservirea personala;
Contactele si imaginea locala, a Necesitti de piat diIerite;
DiIerentierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de piat;
Barierele de iesire;
157
Reglementrile locale;
Restrictiile guvernamentale impuse concentrrii;
Noutatea.
Blocarea consolidrii poate Ii cauzata doar de prezenta unei singure cauze.
Inexistenta nici uneia poate conduce la consolidare. Depsirea Iragmentarii consta n
deblocarea surselor care conduc la Iragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau
a curbei de experienta, (2) achizitionarea unei mase critice, (3) recunoasterea
timpurie a tendintelor sectorului, (4) standardizarea necesittilor de piat, si (6)
neutralizarea aspectelor responsabile pentru Iragmentare.
Multe sectoare sunt Iragmentate din cauza altor Iactori dect cele economice
asa ca ne existenta resurselor si a abilittilor, miopia sau multumirea Iirmelor
existente cu situatia prezenta sau lipsa atentiei din partea Iirmelor din exterior.
In multe situatii, Iragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice
care nu pot Ii depsite. Sectoarele Iragmentate sunt caracterizate nu numai de
prezenta multor competitori, dar si a pozitiilor slabe n raport Iurnizorii si
consumatorii. ProIitabilitatea marginala poate Ii consecinta. n astIel de sectoare
pozitionarea strategica este de o importanta crucial. Cu toate ca toate sectoarele sunt
diIerite si nu exista o metoda generalizata pentru a Iace Iata concurentei, exista o
serie de masuri care pot Ii aplicate n examinarea Iiecrei situatii strategice. Acestea
sunt abordri speciIice n urmrirea strategiilor generice de leadership prin costuri,
diIerentiere sau Iocalizare:
Descentralizarea,
OIerirea de Iacilitti suplimentare,
Cresterea valorii adugate,
Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.
Specializarea pe tip de consumator.
Specializarea pe tip de comanda:
Focalizarea geograIica,
integrarea pe verticala,
Control riguros al costurilor si a tot ceea ce se ntreprinde.
Strategiile concuren(iale n sectoarele emergente.
158
Sectorul emergent e sectorul situat n stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai
mare parte a companiilor se aIla n aceasta Iaza, caracterizata prin angajri de
personal, achizitionri sau de constructia de noi Iacilitti, ajustarea productiei,
extinderea retelelor de distributie si acceptarea de ctre consumatori. Ctiva din
Iactorii care contureaz conditiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:
Lipsa regulilor dejoc;
Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, Iiind
elaborat de Iirmele dominante;
Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eIiciente de
adoptat si cu privire la preIerintele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale
produselor;
Firmele nu poseda inIormatii despre concurenti, ntrebuintrile produselor,
daca cererea va Ii materializata asa cum a Iost previzionate, care va Ii rata de crestere
a pietei si mrimea acesteia,
Barierele de intrare sunt relativ joase;
EIectele curbei de experienta permit reduceri semniIicative de cheltuieli
odat cu mrirea volumul de productie;
Deoarece toti consumatorii utilizeaz pentru prima data produsul,
obiectivele marketingului sunt de a convinge cumprrile initiale si de a depsi
conIuzia consumatorilor reIeritor multiplicitatea nsusirilor, tehnologiilor si a
reclamatiilor Iirmelor rivale;
Firmele au diIicultti n aprovizionarea cu resurse materiale si componente;
Din cauza conditiilor sus-mentionate, Iirmele din sectoarele emergente sunt
puse n situatia diIicila de a atrage resursele Iinanciare corespunztoare.
Sunt 2 probleme de baza cu care se conIrunta Iirmele n sectoarele emergente:
(1) diIicultatea obtinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului si pentru
extinderea rapida a companiilor, si (2) diIicultatea detectrii segmentelor de piat si a
avantajelor competitive de explorat pentru o pozitionare mai buna.
Experientele trecute n sectoarele emergente au scos la iveala urmtoarele
trasaturi strategice a Iazei de crestere:
159
1. Conduceti aIacerile intr-un spirit ntreprinztor cu scopul unei pozitionri
mai bune pentru cresterea viitoare;
2. Folosirea eIicient a capacittilor de productie, mbunttirea calittii si
dezvoltarea unor caracteristici de perIormanta atractive;
3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile
modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii Iata de tehnologiile utilizate si
Iurnizorii de materii prime, eIectele curbei de experienta si de noile canale de
distributie;
4. Gsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geograIice si noi
ntrebuintri n consum;
5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii
produsului la crearea loialittii Iata de marca;
6. Actionarea rapida n cazul disparitiei incertitudinilor tehnologice si aparitiei
noilor tehnologii de Iabricatie;
7. Utilizarea reducerilor de pret pentru atragerea noilor "state" suplimentare de
consumatori sensibili la Iluctuatiile preturilor;
8 Evaluarea Iaptului ca riscul perceput de a investi n sectorul se micsoreaz
odat ce exista Iirme care doresc s-o Iac.
Strategiile generice n condi(iile trecerii la maturitatea sectorial.
Ca parte a procesului lor evolutionist, multe sectoare trec de etapa unei cresteri
rapide la o crestere mai modesta, ceea ce n mod normal se numeste maturitatea
sectoriala. Tranzitia la maturitatea sectoriala este nsotit de:
1. Crestere ncetinit nseamn o concurenta mai mare pentru segmentele
de piat;
2. Firmele din sector vnd mai degrab la consumatori repetitivi, mai
experimentati;
3. Accentul se pune pe controlul costurilor si al deservirii;
4. Exista probleme legate de capacittile de productie si de angajrile de
personal;
5. Metodele de Iabricatie, marketing, distributie, vnzare si cercetare
deseori se modiIica;
160
6. Adugrile de noi produse sunt mai diIicile;
7. Se intensiIica concurenta international,
8. ProIiturile sectoriale deseori se micsoreaz pe parcursul tranzitiei, uneori
temporar uneori pentru totdeauna;
9. Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.
Schimbrile care nsotesc tranzitia la maturitatea sectoriala modiIica structura
de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce
implica ca Iirmele trebuie sa rspund strategic, deoarece aceasta implica ca natura
concurentei se schimba n mod corespunztor.
Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranzitiei:
eadership-ul global prin costuri versus diferentierea versus focali:area-
dilema strategic ce devine importanta odat cu evolutia sectorului. Cresterea rapida
permite mascarea erorilor si cea mai mare parte a Iirmelor, daca nu toate,
supravietuiesc sau chiar prospera din punct de vedere Iinanciar. Experimentrile
strategice sunt Irecvente si o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea
sectorului va Iort companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru
prima data.
nali:e de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta n Iaza de
maturitate din 2 motive: (1) permite rationalizarea mixului de produse si (2) stabilirea
corecta a pretului.
Inovarea proceselor tehnologice.
reterea ori:ontului van:rilor Cresterea vnzrilor la consumatorii existenti
poate Ii mult mai avantajoasa dect cutarea noilor consumatori. Vnzrile
incrementale ctre consumatorii existenti pot Ii asigurate prin Iurnizarea
echipamentelor periIerice si a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de
productie, lrgirea acesteia. 0 astIel de strategie poate plasa companiile n sectoarele
nrudite.
ccentuarea concurentei internationale Firma poate scap de Iaza de
maturitate concurnd international, unde sectoarele sunt structurate mai Iavorabil.
r trebui etapa de tran:itie parcurs in general.
161
Suplimentar la esecul recunoasterii implicatiilor strategice, exista tendinta ca
Iirmele sa nimereasc n cteva capcane strategice potentiale caracteristice acestei
etape:
Autoperceptia si perceptiile lor Iata de sector, care deseori sunt gresite;
Situatiile de "stuck in the middle";
Problema lichidittilor - investirea pentru construirea segmentelor de piat.
Numerarul poate Ii investit numai daca acesta va Ii recuperat, ori intr-un mediu matur
decizia de a investi pentru Iormarea unei cote de piat deseori e socotita a Ii o Iapta
eroica;
Abandonarea cotei de piat n schimbul proIitabilittii pe termen scurt. n
Iata presiunilor de a cstig proIituri n etapa de tranzitie, exist tendinta pentru unele
companii de a ncerca sa-si mentin proIitabilitatea anilor recenti-care deseori este
Icut pe seama cotei de piat sau prin subminarea eIorturilor de marketing,
cercetare-dezvoltare si alte decizii investitionale, care la rndul lor vor dauna pozitiile
viitoare ale Iirmelor;
Resentimente si reactii irationale Iata de concurenta bazata pe pret;
Resentimente si reactii irationale Iata de schimbrile survenite n practicile
sectoriale;
Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" n locul mbunttirii si
vnzrii agresive a celor existente;
Construirea capacittilor n exces.
Strategii concuren(iale n sectoarele aflate n declin.
Declinul este cauzat de o serie de Iactori:
De conditiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evolutiei cererii,
rara de descrestere a cererii, structura consumatorilor care rmn. Declinul cererii
poate Ii cauzat de aparitia noilor nlocuitori, de schimbrile demograIice, evolutia
necesittilor.
De barierele de iesire, care retin Iirmele concurente n sector, cu toate ca
nregistreaz proIituri sub medie. Barierele de iesire provin de la urmtoarele surse:
1. Existentei activelor specializate;
2. Costurilor Iixe;
162
3. Barierelor strategice de iesire (nrudirea aIacerilor, accesul la pietele de
capital, integrarea pe verticala, barierele inIormationale, barierele emotionale sau
manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalittile de dispunere a activelor si
altele)
Cu toate acestea exista cteva alternative strategice n Iaza de declin,
prezentate n tabelul de mai jos:
Tabelul. 4. Alternativele strategice.

Leadership NISA Recoltare Abandonare
Cutarea unei
pozitii de leader ct
mai curnd posibil
n termeni de cot
de piat
Crearea sau
sustinerea unei
pozitii puternice pe
un segment
particular
Gestiunea unui
proces de
dezinvestire,
beneIiciind de
avantajele avute
Lichidarea
investitiei n Iaza
de declin

Alegerea strategiei n etapa de declin poate Ii Icut, cutnd rspunsuri la
urmtoarele ntrebri:
Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier?
Care sunt barierele de iesire cu care se conIrunta Iiecare competitor
important? Cine va iesi primul si cine va rmne?
Din cadrul Iirmelor care rmn care sunt puterile lor relative de deservire a
consumatorilor rmasi? Cat de serios trebuie erodata pozitia lor pana la probabilitatea
iesirii, Iiind date barierele lor de iesire?
Care sunt barierele de iesire cu care se conIrunta Iirma?
Care este capacitatea Iirmei vis-a-vis de cererea rmas?
Alte medii sectoriale include concurenta pe plan international, strategiile
pentru companiile leader, pentru Iirmele urmritoare si altele. Acestea vor Ii tratate
intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare pot Ii
Iolosite pentru descrierea acestor medii.
Factorii cheie ai succesului competitiv.
163
Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinanti ai
succesului Iinanciar si competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata
lucrurile la care toate Iirmele din sector trebuie sa atrag maxima atentie-rezultate
speciIice cruciale succesului pe piat si abilittile Iunctionale cu cel mai mare impact
asupra proIitabilittii. n industria de bere Iactorii cheie a succesului competitiv sunt
capacittile de productie (pentru mentinerea unor costuri de productie mici), o retea
de distributie mare( pentru obtinerea accesului la cat mai multi distribuitori posibil) si
o publicitate lucida ( pentru inducerea butorilor de bere sa cumpere o marka de bere,
astIel mrind vnzrile prin reteaua de distributie Iormata).
IdentiIicarea Iactorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul
trebuie sa cunoasc sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important si
ce nu pentru succesul competitiv. n cea mai mare parte, Iactorii cheie ai succesului
competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru Iormularea strategiei. Frecvent,
compania poate construi un avantaj competitiv concentrndu-se a Ii distincta n unul
sau n mai multi Iactori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se
deosebesc de la un sector la altul, si chiar n cadrul aceluiasi sector de la un interval
de timp la altul asa cum Iortele motrice si conditiile concurentiale se schimba.
Tabelul alturat prezint o lista cu cei mai importanti Iactori cheie ai succesului
competitiv. Oricum, rar cnd sectorul are mai multi dect 3-4 Iactori ai succesului
competitiv, si chiar n cadrul acestor Iactori unul sau doi ii depsesc pe ceilalti n
importanta. De aceea, analistii strategici trebuie sa reziste tentatiei sa includ Iactorii
care au o importanta minora n lista lor de Iactori. Scopul identiIicrii Iactorilor este
de a Iormula judecti de valoare despre lucrurile care sunt importante si lucrurile care
sunt mai putin importante.
TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI
FCS TEHNOLOGICI
EXPERIRNTA N CERCETAREA STIINTIFICA
CAPABILITATI N INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE
CAPABILITATI N INOVAREA PRODUSULUI
EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA
164
FCS DE PRODUCTIE
EFICIENTA n PRODUCTIA CU COSTURI MINIME
CALITATEA FABRICATIEI
UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE
AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR
ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA CALIFICATA
PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE
DESIGN-UL PRODUSULUI si ENGINEERING CU COSTURI MICI
FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE si
MARIMI
FCS DE DISTRIBUTIE
RETEA PUTERNICA DE DEALERI
OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI
POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII
COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE
LIVRARE RAPIDA
FCS DE MARKETING
ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA
SERVICE DISPONIBIL si ASITENTA TEHNICA
INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR CUMPARATORILOR
LATIMEA LINIEI DE PRODUS si SELECTIA PRODUSELOR
ABILITATI DE MERCHANDISING
AMBALAJ/STILATRACTIV
GARANTIILE OFERITE
FCS DE ABILITATI
TALENT SUPERIOR
KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
EXPERIENTA N DESIGN
EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA
165
ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE LUCIDE
ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE N AFARA
ACTIVITATILOR DE CERCETARE si DEZVOLTARE si DE A LE
OFERI PIETEI FOARTE REPEDE
CAPABILITATI ORGANIZATIONALE
SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE
ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE
SCHOMBATOARE DIN SECTOR
EXPERIENTA MAI MARE si KNOW-HOW MANAGERIAL
ALTE TIPURI DE FCS
IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE CONSUMATORI
RECUNOASTEREA DE LEADER
AMPLASARI FAVORABILE
ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI
ACCES LA PIETELE DE CAPITAL
PROTECTIA PATENTELOR
COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI N PRODUCTIE)

Factorii comportrii sociale.
Acesti Iactori includ:
a) schimbrile asteptate, prevzute;
b) relatiile sociale;
c) obiceiurile, traditiile nationale.
n ultimii ani sau evidentiat de asemenea:
- sentimentul care predomin n societate Iat de business;
- Rolul Iemeii si minorittii nationale;
- schimbrile n statutul social al managerilor.
Cercetarea managerial a organizatiei.
Urmtoarea problem care trebuie s-o rezolve managerii superiori este
determinarea Iortelor interne care pot s Ioloseasc potentialul mediului ambiant si
166
relevarea prtilor vulnerabile a Iirmei. Procesul cu ajutorul cruia se stabileste
diagnoza se numeste cercetare managerial.
Cercetarea managerial reprezint o apreciere metodic a sectoarelor
Iunctionale ale organizatiei pentru stabilirea laturilor puternice si slabe ale
organizatiei.
Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate:
- marketing;
- Iinante (evidenta contabil);
- operatiile (productia);
- resurse umane;
- cultura si imaginea cooperatiei.
Marketing. Pentru a Iace cercetri manageriale n domeniul marketingului,
trebuie analizate 7 directii (domenii) de activitate.
1. Segmentul petii si rezistenta de concurent.
Pentru a primi proIit, nu este nevoie s controlezi toat piata sau s ocupi
pozitia dominant pe ea; asa, de exemplu, Iirma american "Motors" ocup 2 din
piata de automobile, unde realizeaz cu mare proIit automobilul su "Geep".
2. MrIuri cu un sortiment diversiIicat si calitativ. Sunt Iirme de monoproduse
sau de produse cu sortiment limitat. Alte Iirme au diIerite produse, asa de exemplu:
"Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate superioar, iar n Iirma
"Interntional teleIoning ltd" activeaz 260 sectii cu diIerit productie.
3. Statistica demograIic a petii. Aceast directiei permite nIptuirea
controlului schimbrilor petii n Iolosul consumatorului. Asa mbtrnirea Americii a
generat problema producerii buturilor nealcoolice.
4. Cercetrile si elaborrile de piat
- producerea mrIurilor noi.
5. Deservirea clientului nainte de realizarea si dup realizarea mrIii.
6. Realizarea eIectiv, reclama si miscarea mrIurilor.
7. ProIit. Organizatia trebuie s eIectueze un control strict a sumei proIitului.
Finante (evidenta contabil). Analiza strii Iinanciare permite de a evidentia
problemele si prtile slabe ale organizatiei tinnd seama de concurenti. Studierea
activittii Iinanciare permite managerilor de a descoperi directiile principale n
perspectiva strategic.
167
Operatii (produce) acest aspect de activitate a Iirmei este Ioarte necesar si
important. Managerii, care rspund de acest domeniul pentru a eIectua cercetarea
managerial trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
1. Poate organizatia s produc marI mai ieItin dect concurentii: dac nu, de
ce?
2. Ce posibilitti exist pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un
Iurnizor sau de mai multi Iurnizori?
3. Utilajul nostru este contemporan si bine deservit?
4. Sunt calculate achizitiile si timpul realizrii lor?
5. Depinde productia noastr de sezon?
6. Avem posibilitti de a ptrunde pe piete noi?
7. Avem un control eIectiv?
8. Ct de eIectiv am planiIicat si am proiectat procesul de producere?
Resursele umane. Cauza problemelor organizatiei poate Ii descoperit n
oameni. Sunt un numr de Iactori pe care organizatia trebuie s le studieze n cadrul
cercetrii manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare
perIectionare etc.
Cultura si imaginea corporatiei. Acest domeniul de activitate este netraditional.
Cultura se Iormeaz pe baza atmosIerei si climei organizatiei. Cultura reIlect
obiceiurile, traditiile Iirmei, managerii Iolosesc cultura pentru a alege muncitorii de
un anumit tip si cu o anumit comportare.
Imaginea corporatiei constituie impresia pe care o produce ea mpreun cu
lucrtorii si n opinia social.
Aceast impresie stimuleaz clientii la procurarea mrIurilor la anumite Iirme,
si nu la concurentii lor.
Dup ce Iirma a eIectuat cercetarea managerial si a evidentiat prtile slabe,
puternice, le-a apreciat si le-a echilibrat cu inIluenta mediului ambiant, managerii
superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.
Alternativa strategic are patru variante:
1. Cresterea limitat;
2. Cresterea;
3. Miscarea;
4. mbinarea a 3 strategii.
168
4.2. Studii de caz: Strategii de conducere yi planificarea
strategic.
Testul 1. Analiza SWOT.
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag complexitatea interventiilor dintre
posibilittile si amenintrile precum si punctele tari si punctele slabe ale organizatiei.
Nivelul 1. Activitate individual (15 minute)
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (25 minute)
Nivelul 3. Discutie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Iigura de mai jos "Formularea la
Tracom" precum si materialul text reIeritor la mbinarea/ajustarea organizatiilor cu
mediul exterior.


Nivelul 2. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici. Fiecare echip va
eIectua o analiz SWOT (punctele puternice, slabe, posibilitti, amenintri) pentru
Tracom la pag. ** si vor rspunde la ntrebrile propuse pentru discutie. Tracom a
avut succes n cazul serviciilor hoteliere si de alimentare si mai putin succes cu vasele
sale de croazier, agentia turistic.
Formularea strategiei este simpliIicat, datorit analizei SWOT. Mai nti
organizatia trebuie s-si analizeze situatia sa intern pentru a putea determina
punctele sale slabe si cele puternice. Apoi organizatia trebuie s cerceteze mediul
Punctele puternice ale organizatiei;
1. AIacere solid cu hotele;
2. servicii solide de servire a meselor/ cu
restaurante
Posibilittile
(Extinderea/ dezvoltarea) Cresterea
numrului doritorilor de a nchiria
camere sau apartamente la un pret sczut
Punctele slabe:
PerIormante putine n cazul navelor
de croazier a agentiilor turistice;
2 Situatie neIavorabil din punct de
vedere a banilor cash.
Amenintri:
- Micsorarea numrului doritorilor de a
nchiria camer la un pret egal
Analiza organizatiei
Analiza mediului
169
exterior pentru a putea determina posibilittile si amenintrile existente si cele
viitoare. Apoi organizatia trebuie s determine ntrebrile ce exist ntre aceste
elemente.
De obicei majoritatea strategiilor rezult din mbinarea punctelor puternice ale
organizatiei cu posibilittile mediului sau din mbinarea amenintrilor cu punctele
slabe ale organizatiei. Pentru a usura analiza mediului, determinarea posibilittilor si
amenintrilor trebuie de divizat mediul n domeniile sale principale: international,
economic, politic-legislativ, sociocultural si tehnologic.
Nivelul 3. Reprezentantii grupelor trebuie s prezinte analiza SWOT Icut de
grupa lor si s rspund la ntrebrile propuse pentru discutie.
ntrebrile propuse pentru discu(ie:
Care a Iost partea cea mai diIicil a analizei SWOT?
De ce majoritatea Iirmelor nu si elaboreaz strategiile n urma mbinrii
amenintrilor mediului cu punctele puternice ale organizatiei?
n ce conditii poate o Iirm s-si elaboreze strategia n urma mbinrii
posibilittile mediului cu punctele slabe ale organizatiei?
Analiza SWOT pentru Tracom

1. Relatia dintre posibilittile mediului si punctele slabe ale
organizatiei

Punctele puternice

Posibilittile

Punctele slabe

Amenintri

Analiza organizatiei
Analiza mediului
170
2. Relatia dintre amenintri si punctele puternice ale
organizatiei

3. Relatia dintre amenintri si punctele slabe ale organizatiei

4. Relatia dintre posibilittile si punctele puternice ale organizatiei


5. Combinarea posibilittilor si punctele puternice ale organizatiei


6. Combinarea amenintrilor si punctele slabe ale organizatiei



Testul 2. Utilizarea matricei BCG (Boston Consulting Group)
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag cum s Ioloseasc matricia
Grupului de Consultanti Boston drept un instrument pentru Iormularea si evaluarea
strategiei comune.
Nivelul 1. Activitate n echipe la sala de lectur (naintea orelor)
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute)
Nivelul 3. Discutie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici si va atribui Iiecrei
echipe 2 (sau mai multe) elemente strategice ale businessului. Aceste elemente
trebuiesc studiate n sala de lectur pentru a putea Iace analiza BCG. Studentii vor
gsi inIormatia cerut n manualele de specialitate, n raporturi anuale, n revistele
periodice. Pentru a trece acest test eIicient studentilor le vor Ii de Iolos urmtoarele
note (comentarii):
Note (comentarii) pentru studen(i:
171
Principala strategie este acea strategie total care deIineste misiunea si
scopurile organizatiei, mai serveste ca cluza pentru managementul strategic. Sunt 3
tipuri de strategii principale: 1. Strategii de crestere; 2. Strategii de reducere si 3.
Strategii de stabilitate.
DeIinirea elementelor strategice poate varia de la Iirm la Iirm, de la industrie
la industrie. Cu toate acestea elementul strategic este deIinit ca o diviziune n cadrul
organizatiei, care are propria misiune si strategie.
Matricea BCG a Iost elaborat pentru a analiza elementele strategice dup dou
criterii: 1. Rata anual de crestere a pietei; 2. Participarea/contributia organizatiei pe
aceast piat. Dup cum este artat n Ioaia ce contine matricea BCG, aceast matrice
clasiIic Iiecare element strategic ca "Steaua", "Cash cow", "Semn de ntrebare" sau
"Cinie". Steaua are o cot relativ mare de participare pe piata n crestere n
extindere. "Cash cow" are o cot de participare relativ mare pe piata stabil (care nu
este n crestere). "Semnul de ntrebare" are o cot de participare relativ mic pe o
piat n dezvoltare. "Cinele" are relativ o cot mic de participare pe o piat stabil.
De exemplu un element strategic care are 10 dintr-o piat condus de un
concurent care are 35 din piat are o cot de participare de 10/35#0.29. n matricea
BCG linia de divizare care separ "Steaua" de "Cash cow" este de 10. Linia de
divizare dintre "Steaua" si "Semnul ntrebrii" este de 1.0.
ProIesorul va cere Iiecare echipe s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
Dezvoltati/elaborati cte o strategie pentru Iiecare element strategic de la pag.
**
Reprezentantii grupelor vor prezenta cte un raport cu deciziile grupei.






172


Strategiile diviziunilor organiza(iei

Elementul
strategic
(diviziunea)
atribuit

Categoria
conIorm BCG

Categoria
strategic
Descrierea strategiei





Testul 3. Dezvoltarea strategiilor func(ionale
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag natura strategiilor Iunctionale si
relatia dintre ele.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor)
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute)

Cota de participare pe piat
Ridicat
Sczut
Mic
Mare
Steaua Semn de ntrebare
Cash cows Cinele
Matricea BCG
173
Nivelul 3. Discutie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici si va atribui Iiecrei
grupe o corporatie, Iirm. Echipele vor trebui s studieze despre aceast corporatie la
bibliotec pentru a putea completa urmtoarele sectii: marketing, Iinante, producere,
cercetare si dezvoltare precum si managementul resurselor umane asa cum este artat
la pag. 55. Studentii vor gsi inIormatia necesar n manualele de reIerint,
raporturile anuale ale corporatiilor si n revistele periodice de business.
Nivelul 2. ProIesorul va cere Iiecrui grup s completeze Ioaia cu strategiile
Iunctionale prin dezvoltarea unei strategii pentru Iiecare din cele 18 interese
Iunctionale.
Nivelul 3. Reprezentantii grupelor vor prezenta strategiile grupelor.
174
Strategii func(ionale
Corporatia atribuit

Domeniul
func(ional
Interesele principale
Descrierea
strategiei
Marketing
Combinarea produselor;
Pozitia pe piat;
Distributia;
Promovarea vnzrilor;
Preturile;
Politica de stat;
Finante
Politica creditar;
Politica dividendelor;
Producere
Productivitatea;
PlaniIicarea productiei;
Amplasarea echipamentului (sau a
uzinei, Iabricii);

Reglementrile statului;
Cercetare si
dezvoltare
Dezvoltarea/perIectionarea
produselor;

Prognozarea dezvoltrilor
tehnologice;

Managementul
resurselor
umane
Politicele de personal;
Relatiile la locul de munc;
Dezvoltarea administrativ;
Reglementrile guvernamentale.

4.3. Func(ia de organizare.
Functia de organizare const n crearea structurii Iormale ale organizatiei,
selectionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotrrilor adoptate la etapa de
planiIicare.
175
n Iunctia de organizare e necesar de mentionat dou elemente principale:
1) structura organizatoric;
2) principiile organizatorice. De regul, structura organizatoric a unei Iirma
industrial const din: (vezi schema 8.)
176
Schema 34. Tip de structur organizatoric

1 2 3
4 5 6
7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19
20 21 21 22 22 23 24
26 27
24 24 24
25 25 25
1. Actionarii.
2. Consiliul directorilor.
3. Presedinte.
4. Vicepresedinte pe
economie.
5. Vicepresedinte pe
probleme juridice.
6. Ajutorul presedintelui.
7. Vicepresedinte pe Iinante.
8. Director pe
aprovizionare.
9. Vicepresedinte pe
producere.
10. Vicepresedinte pe
marketing.
11. Director pe problemele
transportului.
12. Revizor.
13. Ajutorul pe aprovizionare.
14. Administratorul, seIul
productiei.
15. SeIul sectorului de marI
gata.
16. SeIul sectiei realizare.
17.SeIul sectiei reclam.

18. SeIul de depozit.
19.SeIul transportului.
20. SeIul serviciului
administrativ.
21 Achizitori.
22. Maistru-seI principal.
23. Agentul comercial.
24. Maistru.
25. Lucrtor.
26. Maistru cu problemele
receptionrii productiei.
27. Maistru cu livrarea
productiei.
177

Structurile organizatorice pot Ii clasiIicate n sase grupe mari:
liniar;
Iunctional;
liniar-Iunctional;
structura de comitet;
structura de matrice;
structura de tip program-tel, program-scop. scop.
1) Liniar - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un
conductor.
2) Functional - diviziunea aparatului de gestiune pe Iunctii de conducere,
Iiecare lucrtor, n dependent de Iunctia sa, are conductor Iunctional.
3) Liniar-Iunctional - mbinarea structurii liniare cu cea Iunctional.
4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectiv (consiliul, congresul,
crmuirea).
5) De matrice - n cazurile cnd un lucrtor, sau specialist se subordoneaz la
doi si mai multi conductori.
6) Programul - scop se Iormeaz din specialistii mai multor sectii, subdiviziuni
pentru realizarea unui scop - tel.
Multe Iirme Iolosesc structura liniar-Iunctional. De exemplu, compania "Marx
end Spenser".
n Marea Britanie Iirmei "Marx end Spenser" i apartin 260 de magazine, cu un
personal de lucrtori de circa 46 mii; n aIar de aceasta, Iirma are aproape 200 de
magazine n Canada, Franta, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37 din
sortimentul de mrIuri realizate - mrIuri alimentare, 15 din realizarea total a
mbrcmintei si ncltmintei n Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end
Spenser" vnd pe piata intern numai productia care este produs sub marca de Iirm
"Sent-Maicl".
178
Schema 35. Structura organizatoric (de tip liniar-func(ional) a
companiei "Marx end Spenser".










1 2 3
4 5 6 7 8
9 10
13 14
12
16
11
15
1. Consiliul directorilor.
2. Presedinte
3. Vicepresedinte.
4. Serviciul cadre.
5. Sectia dirijare magazine.
6. Sectia de sortiment.
7. Sectia tehnic.
8. Sectia administrativ.
9. Administrator, Inspector.
10. SeIii de magazine.
11. Merceolog-seI. -Tehnologul-seI.
12. Administratorul magazinului.
13. Adjunctul administratorului.
14. SeIi de sectie.
15. Merceolog-tehnolog.
16. Adjunctul administratorului.

179

Schema 36. Structura organizatoric a unui magazin al companiei
"Marx end Spenser".

1. Cadre de merceologi tehnologi.
2. Cadre administrative.
3. Administratorii de cadre ale magazinelor.
4. Angajarea (eliberarea) personalului.
5. Salarizarea si stimularea material.
6. Pensie.
7. Pregtirea si reciclarea.
8. Selectarea conductorilor.
9. Angajarea seIilor serviciilor de cadre.
10. Cadrele Iirmei.
11. Problemele Iinanciare ale cadrelor
Notiunea de structur organizatoric este strns legat de asa notiuni ca:
centralizarea si descentralizarea structurii aparatului de conducere.
n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor
(hotrrilor) este concentrat n minile conductorului, sau ale unei subdiviziuni.

SeIul
magazinului
Inspector.
Administrator
cadre
Loctiitor
Administrator SeIul depozitului SeI - adjunct
Loctiitorul
administratorului

Loctiitorii

SeIul de sectie

Lucrtorii
Vnztorii

180

Schema 37. Structura organizatoric a sec(iei de cadre a firmei
"Marx end Spenser".

Prtile pozitive si negative ale centralismului n procesul de conducere:
Avantajele:
1. Deciziile sunt luate de un singur conductor - specialist n problema dat.
2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire proIesional mai
nalt dect conductorii liniari.
3. nlturarea dublrii n procesul de pregtire si adoptare a deciziilor.
4. Centralizarea Iunctiilor decizorii ntr-o singur subdiviziune d posibilitatea
de a specializa si perIectiona cadrele de conducere.
5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice.
Dezavantajele:
1. Decizia e adoptat de un conductor care nu cunoaste pe deplin problema
dat.
2. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunostinta lucrtorilor deciziile
adoptate.
SeIul sectiei SeI - adjunct
Conductor
de sector
Inspectori
Conductor
de sector
Conductor
de sector
Conductor
de sector
Inspectori Inspectori Inspectori
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
181
4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) sunt nlturati de la
procesul elaborrii si lurii deciziilor - nemultumirea lor - lipsa de satisIactie de pe
urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptrii deciziilor gresite, e destul de mare, mau ales n
problemele operative.
Structura descentralizat - n procesul de pregtire, primire a deciziilor
particip nu numai conductorii nivelului de sus, ci si specialistii, seIii de sectii,
subdiviziuni.
Descentralismul n conducere.
Avantajele:
1. Deciziile sunt adoptate ntr-un timp extrem de scurt, repede.
2. Deciziile sunt luate de conductorii Iunctionali care dispun de inIormatie
complet n problema dat.
3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului mijlociu.
Dezavantajele:
1. Deciziile nu ntotdeauna contin inIormatia necesar, e slab coordonarea
ntre subdiviziuni si lucrtori.
2. Conductorii subdiviziunilor sunt cointeresati n rezultatele bune ale
Iunctionrii numai a sectiilor lor, n dauna intereselor companiei, Iirmei.
3. Nu permite Iolosirea la maximum a uniIicrii si standardizrii procesului de
conducere.
Un loc important n Iunctia de organizare l joac principiile organizatorice.
Unul din principiile de baz ale organizrii este principiul de angajare si
selectare a cadrelor. Lucrtorul angajat la lucru si asum unele drepturi - conditii
normale de lucru, stimularea muncii, conditii de odihn si ndatoriri - obligatiuni -
calitatea muncii, regulile de lucru. Conductorul ntreprinderii are dreptul de-a
controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, n acelasi timp
e dator s creeze conditiile necesare de munc pentru subalternii si, ce le-ar permite
s-si Ioloseasc la maximum potentialul intelectual si Iizic.
182
n relatiile dintre conductor si subaltern un rol important i revine principiului
delegrii mputernicirilor, drepturilor, datorit crora subalternul are dreptul de a
participa de sine stttor la procesul de conducere.
Exist 5 principii de delegare a mputernicirilor:
1) diapazonul de control;
2) rspunderii Iixe;
3) corespunderii drepturilor si obligatiunilor;
4) transmiterea rspunderii la nivelul cel mai jos al scrii ierarhice;
5) drii de seam.
1) Principiul diapazonului de control - pentru Iiecare conductor exist o limit
optim a numrului de subalterni care direct se supun lui.
Factorii principali care determin acest numr pot Ii:
- Capacittile individuale ale conductorului, n procesul de planiIicare a
diapazonului e necesar orientarea la omul cu capacitti medii.
- Capacittile lucrtorilor-subalternilor.
- Tipul de lucru - Iolosirea masinilor si mijloacelor tehnice. De exemplu
conductorul unei sectii de productie - maistrul - tehnologul poate s aib un numr
mai mare de subalterni dect seIul depozitului unui magazin.
- Repartizarea teritorial a ntreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un
seI de magazin poate s eIectueze un control direct asupra 20-30 de lucrtori, iar seIul
sectiei de planiIicare a asociatiei nu este n stare.
- Motivatia si satisIactia lucrtorilor generat de lucru, de Iunctiile ndeplinite.
Cu ct gradul de satisIactie e mai sczut, cu att conductorul trebuie s acorde mai
mult vreme respectivului lucrtor, Iiindc subalternul nesatisIcut de conditiile de
lucru va munci neproductiv, si necalitativ.
- nsemntatea, importanta lucrului ndeplinit de subalterni. Conductorul de
Iirm, companie, asociatie nu poate s controleze un numr prea mare de subalterni,
deoarece subalternii ndeplinesc Iunctii de mare important, si la rndul lor au si ei
subalterni pe care de acum i controleaz direct.
2) Principiul rspunderii Iixe - exacte. Delegarea mputernicirilor nu-l lipseste
pe conductor de rspundere - n caz cnd subalternul nu a stiut s Ioloseasc corect
183
drepturile transmise, rspund ambii. De exemplu, conductorul asociatiei l-a
nsrcinat pe economist s rspund la o scrisoare-cerere din partea comitetului
executiv. Documentul pregtit de specialist a Iost isclit de conductor, Ir s Iie
examinat. Rspunderea o poart conductorul, n primul rnd.
3) Principiul corespunderii drepturilor si obligatiunilor. Volumul drepturilor
delegate subalternului trebuie s corespund optimal volumului de obligatii delegate
n acelasi timp. De exemplu, seIul magazinului a prezentat un raport seIului asociatiei
n care a cerut s Iie eliberati de la lucru lucrtori care sistematic ncalc regimul, nu-
si ndeplinesc obligatiunile de serviciu. SeIul asociatiei n-a luat msurile cuvenite.
Peste 3 zile lucrtorii nu s-au prezentat la lucru si, ca rezultat, una din sectiile
magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.
4) Principiul transmiterii rspunderii - orice nsrcinare trebuie s Iie
transmis subalternului numai n cazul cnd conductorul este convins, c subalternul
este n stare s-o execute. n acelasi timp, conductorul, pornind de la nsemntatea
problemei, trebuie s se orienteze just - crui subaltern s-i transmit rspunderea. De
exemplu, pentru a pregti o inIormatie pentru o scrisoare de rspuns n problemele
tehnicii securittii, conductorul ntreprinderii trebuie s-i transmit rspunderea
direct inginerului de resort (competent).
5) Principiul drii de seam. n caz cnd subalternul nu poate s ndeplineasc
la timp, calitativ nsrcinarea, el e dator s raporteze despre aceasta conductorului.
n procesul delegrii mputernicirilor conductorul e obligat s respecte
urmtoarele reguli:
a) s Iie convins c subalternul a nteles just si pe deplin nsrcinarea. Nu e de
ajuns, s-i ntrebati - " Ai nteles sau nu " - n majoritatea cazurilor rspunsul va Ii -
"da", mai rational este s cereti de la subaltern s v explice, ce are de Icut, ce
rezultat asteptati de la el;
b) conductorul e dator se determine data ndeplinirii de ctre subaltern a
nsrcinrii;
c) conductorul e dator permanent s-i nvete pe subalterni s ndeplineasc
Iunctii noi, pe care mai pe urm conductorul le va delega lor;
184
d) conductorul nu trebuie s permit delegarea subalternilor si de
mputerniciri ne sanctionate - de la alti conductori de acelasi nivel, sau s
ndeplineasc lucrul care intr n Iunctiile directe ale subalternului. Subalternii trebuie
s se nvete s lucreze de sine stttor, s Ioloseasc la maximum asa calitti ca -
imaginatia, initiativa, creatia;
e) Iiecare lucrtor, specialist al ntreprinderii, magazinului, asociatiei e necesar
s aib numai un conductor nemijlocit, direct, s Iie nlturat dublarea n procesul
de dirijare.
4.4. Studii de caz: Componentele structurii organiza(ionale.
Testul 1. Organizarea ycolii de business.
Scopul este de a ajuta studentii s nvete cum s aplice principiile de
organizare n proiectarea unei organizatii.
Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute).
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (20 minute).
Nivelul 3. Discutii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Problema situatie a scolii de
business.
Problema situa(ie a ycolii de business.
Sunteti membru al Consiliului Studentesc a Scolii de Business din cadrul
Universittii Valley. Noul decan a scolii a rugat Consiliul Studentesc s oIere sugestii
asupra modului de organizare a scolii astIel ca ea s asigure optimul de servicii
pentru toti cei implicati.
Universitatea Valley este sustinut de taxele pltite de studenti. Scoala sa de
Business are 4.000 studenti n business si 300 MBA studenti n aria urban cu o
populatie de 500.000. Necesarul de personal se prezint astIel:
(1)Postul de decan plus urmtoarele:
(1)Secretar;
(1)Asistent administrativ;
(1)Functionar de acumulare a Iondurilor.
185
(2)Posturi asociate postului de decan:
(1)Postul de administrator licentiat;
(1)Administrator consultant pentru studenti;
(3)Consilieri studentesti.
(141)Profesori pentru facult(i dup cum urmeaz:
(15) Facultatea de Contabilitatea;
(15) Facultatea de Economia;
(15) Facultatea de Finante;
(15) Facultatea de Business International;
(15) Facultatea de Management;
(15) Facultatea de Sisteme inIormationale n management;
(15) Facultatea de Marketing.
(8)$ef de catedr.
(1)Biroul de cercetare responsabil pentru:
(1) Director pentru/si cercetare.
(2)asistente
(1)Director principal.
(2)asistente
(1)Redactor-seI (la ziar)
(2)asistente
(1)Administratorul seriei de cursuri privind micul business.
(1)$ef de studii responsabil pentru:
(1)Administratorul Centrului de dezvoltare a managementului.
(3)asistente
(1)Administratorul educatiei cooperante.
(1)Administratorul dispozitivelor responsabil pentru:
(1)Coordonatorul echipamentului.
(1)Coordonatorul laboratorului.
(1)Coordonatorul Centrului de redactare.
(6)Asistente
(4)Secretare
186
Pe lng aceasta Scoal de Business are un Consiliu de Consultant compus
din liderii locali a cror rol este de a consulta decanul n diIerite probleme. Mai exist
si grupul Asociatilor compus din persoanele car au contribuit cu sume mari de bani,
echipamente si servicii. n Iinal mai este si Consiliul Studentesc compus din membri
ai organizatiei studentesti de business. Consiliul Studentesc a Iost Iondat pentru a
Iacilita comunicarea ntre Scoala de Business si studentii si.
Utiliznd inIormatia de mai sus creati un tabel/schem cu o structur optim
pentru Scoala de Business pe pagina urmtoare.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici. Fiecare echip va
perIectiona schema cu structura organizational a Scolii de Business de la pag. 74
bazndu-se pe inIormatia din Problema Situatie a Scolii de Business.
Nivelul 3. Reprezentantii echipelor vor prezenta deciziile echipelor.
ntrebri pentru discu(ii.
Care departamente au Iost cel mai des utilizate de studenti? Care tip de
departamentalizare?
Care sunt avantajele si dezavantajele tipurilor de departamentalizare utilizate
de studenti?
Credeti c sIera de control este aceeasi n toate domeniile?

Testul 2. Analiza schemei organiza(iei.
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag relatiile organizationale
reprezentate de Iunctiile (rolurile) de baz care se gsesc n schema organizatiei.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor).
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute).
Nivelul 3. Discutii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. naintea orelor Iiecare student trebuie s recapituleze materialul
teoretic reIeritor la conceptiile organizationale critice, asa ca sIera de control,
ntelegerea comenzilor, seria (lantul) de comenzi, limitele, domeniul/sIera si
personalul.
187
Nivelul 2. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici. Fiecare echip va studia
schema organizational pentru corporatia Chaos de la pag. 76-77 si va completa Ioaia
cu Problemele Corporatiei Chaos de la pag. 77. Fiecare echip va mai avea sarcina de
a reconstrui o portiune din organizatie la pag. 77. de exemplu se poate da sarcina de a
organiza urmtoarele elemente ale Corporatiei Chaos.
Rolul/Iunctia Vicepresedintelui.
Rolul/Iunctia personalului.
Rolul/Iunctia marketingului.
Rolul/Iunctia Iinantelor.
Rolul/Iunctia productiei.
Rolul/Iunctia de asigurare a calittii.
Rolul tehnologiei, inginerice tehnice.
Nivelul 3. Reprezentantii echipelor vor prezenta rapoarte privind problemele
organizationale ale Corporatiei Chaos si sugestiile pentru actiunile de corectare.
189




Asistent special al
vice- pre|edintelui
Vice- pre|edintele
diviziunii
Secretar
Director/|eI al
personalului
Conductor al
activit\ilor
aIirmative
Manager de risc
PlaniIicator de
personal
Programist Manager de
Marketing
Produsul B
Administrator de
v|nzri
Produsul A
Administrator de
v|nzri
inginer v|nzri
3
Angaja\i
Supravegetorul
instala\iei chimice
68
Angaja\i
Produsul B Maistru
Administrator-|eI al
produc\iei
12
Angaja\ii
10
Angaja\ii
1
Angaja\ii
2
Angaja\ii
Administrator
personalului
Administrator
salariului
Negociator sindical
Coordonatorul
beneIiciilor
Supraveghetor al
magaziei,
depozitului
8
Angaja\i
Cumprtor de
utilaj, echipament
Cumprtor de
materiale
Manager Finan\e
4
Contabili
V|nztori
4
Inspectori
Directorul asigurrii
calit\ii
Iginer responsabil de
securitate
R&D Specialist
Inginer-|eI
Maistru de
|ntre\inere a
utilajului
4
Angaja\i
Produsul A seI de
brigad
10
Angaja\i
Maistrul liniei de
ansamblare
59
Angaja\i
Supraveghetor al
utilajului
41
Angaja\i
38
Angaja\i
2
Angaja\i
27
Angaja\i
Managerul
perIec\ionrii
produselor
Corpora\ia Chaos
190
Testul 3. Cercetarea aptitudinilor de delegare.
Scopul este de a ajuta studentii s ptrund, s nteleag procesul de delegare
si aptitudinile necesare.
Nivelul 1. Activitate individual (15 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discutii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s complecteze si s evalueze Cercetarea
aptitudinilor de delegare de la pag. 79-80. Studentii trebuie s-si aminteasc o situatie
n care ei au avut oportunitatea s delegheze responsabilitatea lor altora. Dac n-au
avut astIel de experiente trebuie s-si imagineze cum vor actiona ei n astIel de
situatii. Apoi ei trebuie s rspund la Iiecare aIirmatie ncercuind rspunsul care
reIlect cel mai bine aptitudinea sau comportamentul lor.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
compare punctajele individuale si s calculeze punctajul mediu al echipei si s
rspund la ntrebrile propuse pentru discutie.
Nivelul 3. ProIesorul va calcula punctajul mediu al grupei pe baza punctajelor
medii a echipelor. Apoi reprezentantii echipelor vor prezenta rspunsurile echipei la
ntrebri.
ntrebri pentru discu(ie.
Cu care aIirmatie majoritatea studentilor au Iost de acord sau mpotriv?
De ce trebuie s tinem cont sau ce cauzeaz diIerente n punctajele
individuale?
Cum pot Ii utilizate eIicient rezultatele acestei cercetri?
4.5. Func(ia de motivare.
Motivatia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit.
nc n 1914 Taylor a mentionat c salariul bun si cheltuielile mici constituie
baza unei conduceri eIiciente.
Pentru a atinge aceste scopuri - cresterea salariului si micsorarea cheltuielilor el
propunea urmtoarele principii:
191
- Iiecrui lucrtor trebuie s i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e n
stare s le ndeplineasc;
- Iiecare lucrtor trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maxim;
- lucrtorului, care lucreaz mai bine ca un lucrtor mediu, s i se mreasc
leaIa cu 80-100 Iat de leaIa medie.
Taylor sustinea idea c lucrtorul mediu are tendinta de delsare n munc, nu
doreste s-si Ioloseasc n procesul de producere la maximum potentialul su Iizic si
intelectual.
Pentru a nltura aceast tendint, Taylor a propus introducerea n procesul de
lucru a normei de producere. Taylor a propus dou variante de norme:
- normative rationale si optimale ale operatiilor si procedurilor n procesul de
lucru;
- normative de timp - ct timp e necesar pentru a ndeplini corect un lucru.
Pe baza acestor normative Taylor a propus Iolosirea la stimularea muncitorilor
a pltii n acord - salariul n acord - ce a permis ridicarea interesrii lucrtorilor n
calitatea si cantitatea lucrului eIectuat.
n aIar de mrimea salariului, motivatia lucrtorului depinde ntr-o mare
msur si de cerintele Iiecrui lucrtor. Specialistul Maslow a clasiIicat cerintele, care
l Iac pe om s lucreze, n urmtoarele grupe:
1) cerinte Iiziologice - mncarea, somnul, etc.;
2) cerinta de-asi asigura securitatea s Iie absolut sigur n viat - ca un rezultat
al acestei cerinte este tendinta, nzuinta, oamenilor s adune o anumit sum de bani,
s pstreze banii la bncile de stat, s se asigure (ncheierea unui contract de
asigurare);
3) cerinta de a Iace parte dintr-o anumit grup a societtii, pentru asi satisIace
necesittile sociale - ntlnirile cu alte persoane, discutiile cu ele, jocurile sportive,
necesitatea de a avea un hobby etc.
4) cerinta de a simti stima, respectul colegilor si, recunoasterea din partea lor
a metodelor sale de lucru, recunoasterea meritelor sale de ctre seIi si subalterni;
5) cerinta de autoconIirmare - se evidentiaz prin aceea c Iiecare lucrtor
doreste s-si maniIeste din plin capacittile.
192
Toate cerintele mentionate actioneaz n acelasi timp, simultan, ns n primul
rnd este nevoie de a satisIace cerintele 1 si 2 si numai dup aceea 3,4,5.
SatisIacerea n procesul de lucru a cerintelor mentionate permite de a obtine
satisIactia de pe urma muncii prestate. n procesul de munc actioneaz urmtorii
Iactori, care au Iost sistematizati de F.Gertsberg:
1) succesele de munc si rezultatele muncii;
2) recunoasterea de ctre colegi, conductor, subalterni a meritelor obtinute;
3) procesul de munc propriu-zis (conditiile de lucru);
4) gradul, msur de rspundere pentru munca ncredintat;
5) posibilitatea miscrii pe scara ierarhic;
6) posibilitatea de asi mri, ridica, nivelul proIesional.
Tot F.Gertsberg a sistematizat si Iactorii care diminueaz satisIactia
lucrtorului, (nerespectarea si ignorarea lor) si anume:
1) garantia lucrului, postului ocupat;
2) statutul social;
3) politica Iirmei Iat de lucrtori;
4) conditiile de lucru;
5) atitudinea seIului, conductorului Iat de lucrtori;
6) nclinatiile personale;
7) relatiile cu colegii;
8) salariul, stimulentele materiale.
Fiecare din Iactorii mentionati, n cazul cnd nu sunt respectati, pot s
micsoreze si nivelul de satisIactie Iat de lucru, Iirmele tind s asigure la maximum
pentru angajati respectarea optim a acestor Iactori.
4.6. Studii de caz: Motivarea performan(elor angaja(ilor.
Testul 1. Ce ayteapt studen(ii de la munca lor?
Scopul este de a ajuta studentii s trateze problema valorilor muncii si ce caut
s gseasc n postul lor.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (30 minute).
193
Nivelul 3. Discutii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. naintea orelor Iiecare student trebuie s completeze ancheta
"Valorile postului/muncii"
Instruc(iuni asupra anchetei ~Valorile postului/muncii
1. Ce asteptati de la postul/ndeletnicirea Dvs.? Rspundeti n coloana 1 ordonnd valorile
expuse de la 1 la 14 (1 pentru cea mai important, 14 pentru ultima)
2. Vor aprecia mai mult brbatii sau Iemeile aceast valoare? Rspundeti n coloana 2,
plasati B dac credeti c brbatii o vor aprecia mai mult si F n caz contrar.
3. Cum credeti c vor aprecia aceste valori recrutii institutiilor de angajare (noii angajati) si
studentii. Rspundeti n coloana 3 cu "" dac considerati c recrutii vor aprecia aceste
valori mai nalt dect studentii sau "-" dac credeti c recrutii le vor aprecia mai putin.
4. Cum va aprecia aceste valori proIesorul de management. Rspundeti n coloana 4 cu ""
dac considerati c proIesorul le va evalua mai nalt sau cu "-" n caz contrar.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula
evaluarea medie a grupei pentru Iiecare valoare.
Nivelul 3. Reprezentantii echipelor vor prezenta rapoartele echipelor.

Ancheta ~Valorile postului/muncii
Valorile
Evaluarea
Dvs.
Sexul
B sau F
Recrutii
' sau '-
ProIesorul
' sau '-
1. Conditiile de munc.
2. Munca cu oamenii.
3. Avantaje n plus la leaI.
4. Provocarea (la ntrecere).
5. Localizarea muncii.
6. Dezvoltarea personal.
7. Tipul muncii.
8. Denumirea postului.
9. Programe de perIectionare.
194
10.Avansare.
11.Salariu.
12.Reputatia companiei.
13.Securitatea muncii.
14.Libertatea la locul de
munc.


4.7. Func(ia de control.
n procesul de conducere Iunctia de control a Iost apreciat de H.Fayol -
controlul este un proces de veriIicare si comparare a rezultatelor reale cu cele
prognozate, planiIicate.
Functia de control poate Ii divizat n subIunctiile urmtoare:
1) controlul asupra realizrii sarcinilor de ctre ntreaga subdiviziune, sector,
sectie, magazin;
2) controlul asupra ndeplinirii planului-program;
3) controlul asupra planului-normativ;
4) controlul asupra planului-procedur;
5) controlul asupra planului-metod;
6) regulamentul muncii si regimul de lucru (controlul asupra respectrii lor);
7) controlul devizului de cheltuieli.
Controlul ndeplinirii planului e necesar s Iie prognozat n acelasi timp, cnd
se alctuieste, se Iormeaz planul propriu zis. Anume la aceast etap conductorul
trebuie s prevad:
- Ce anume va trebui s Iie supus controlului: cheltuielile, timpul executrii,
calitatea sau cantitatea;
- cine personal va eIectua si va rspunde de eIectuarea controlului;
- ct de des, si unde (n ce subdiviziune, sectie) se vor eIectua operatiile de
control;
- metodele de control.
195
n timpul controlului, conductorul e nevoit s ndeplineasc si Iunctii de
corectare sau rectiIicare. Necesitatea acestor operatii e motivat de urmtoarele
cauze:
- cusururile la etapa planiIicrii;
- neajunsurile organizrii ndeplinirii planului
- lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;
- neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au Iost inIormati la timp si
concret cine si ce trebuie s Iac;
- neajunsurile motivrii - lucrtorii nu sunt interesati n ndeplinirea planului;
- schimbarea situatiei - economice, organizatorice, sociale.
n procesul de conducere, n timpul ndeplinirii Iunctiei de control,
conductorul trebuie s tin cont de urmtoarele principii ale controlului:
1) controlul trebuie s Iie chibzuit si cumpnit (nu e rational de cheltuit 100 de
lei, pentru al pedepsi pe un lucrtor care a adus pagub de 25 lei.);
2) controlul trebuie eIectuat la timp;
3) controlul e necesar s Iie operativ;
4) controlul e necesar s Iie permanent.
4.8. Studii de caz: Stabilirea sistemului de control n
organiza(ie.
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag cum sistemul de control este
integrat n organizatie.
Nivelul 1. Activitate n echipe mici (25 minute).
Nivelul 3. Discutii (20 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
analizeze Problema - situatie de mai jos, apoi s completeze Matricea Sistemului de
Control de la pag. 137. si s rspund la ntrebri.
Problema - situa(ie.
Dvs. lucrati pentru o Iabric mic dar n ascensiune, care produce
subansambluri pentru garduri. Organizatia a crescut Ioarte repede, iar managerii n-au
196
avut timp s studieze problemele controlului. Managerul va rugat s elaborati un plan
de stabilire a sistemului de control.
Dvs. ati decis s ncepeti lucrul completnd Matricea de Control care cere
identiIicarea controlului necesar pentru cele 4 categorii de resurse - materiale,
Iinanciare, umane si inIormationale.
Sunt 3 categorii de control. Prima categorie este Controlul Preliminar care
controleaz ntrrile n sistemul organizatiei. A doua categorie este Controlul de
Examinare care controleaz procesele de transIormare. A treia categorie este
Controlul Posterior care controleaz iesirile din sistemul organizatiei.
Sarcina Dvs. este de a completa Matricea de Control prin identiIicarea diIeritor
controale ce pot Ii stabilite pentru cele 4 resurse la Iiecare Iaz a controlului.
Nivelul 2. Reprezentantii echipelor var prezenta constatrile echipelor.
ntrebri pentru discu(ie.
1. Care din cele 4 resurse (materiale, Iinanciare, umane si inIormationale) este
cea mai important pentru sistemul de control? De ce?
2. Care din cele 4 resurse este cel mai putin supus controlului? De ce?

Matricea sistemului de control.
Fazele Resursele
naturale
Resursele
Iinanciare
Resursele
umane
Resursele
inIormationale
Controlul
preliminar

Controlul de
examinare

Controlul
posterior



197
Tema 5.Comunicarea yi sistemul informa(ional.
1. Procesul de comunicare si rolul lui n conducere.
2. Elementele si etapele procesului de comunicare.
3. Metode de perIectionare a sistemului inIormational.
4. Comunicri organizatorice la nivelul Iirmei.
5.1. Procesul de comunicare yi rolul lui n conducere.
1. Procesul de comunicare. Dup unele date managerul de la 50 pn la 90
din timpul su cheltui pentru comunicarea cu lucrtorii si. Comunicarea se bazeaz
pe sistemul inIormational-totalitatea datelor, ciIrelor, inIormatiilor, circuitelor si
Iluxurilor inIormationale, procese si mijloace de tratare a inIormatiei. Procesul de
comunicare inIluenteaz asupra eIicientei lucrului de conducere, 73 manageri
americani, 63 englezi si 85 japonezi au evidentiat c comunicarea slab duce la
micsorarea eIicientei. Sistemul inIormational const din urmtoarele elemente: data,
inIormatia, circuitul si Iluxul inIormational, mijloacele de tratare a inIormatiei.
Data - o descriere letric sau ciIric a unui Ienomen, proces, obiect, Iapt,
eveniment, a unei actiuni petrecute n procesul de conducere interior sau exterior. Se
nregistreaz pe un suport material (document), se prelucreaz manual, mecanic,
automat, combinat. InIormatia - date care pot Ii si se Iolosesc pentru luarea deciziei si
realizarea ei.
InIormatia poate Ii clasiIicat dup unele criterii:
1). Modul de exprimare - oral sau scris; inIormatiile orale nu necesit
cheltuieli, mijloace de prelucrare, au o vitez Ioarte mare de circulatie, ns nu sunt
controlabile. InIormatia scris - se consemneaz pe hrtie, poate Ii pstrat,
reprodus, necesit cheltuieli; audiovizual - cheltuieli Ioarte mari pentru procurarea
si pstrarea suporturilor (tehnicii), o vitez mare de circulatie, capacitatea de a Ii
Iolosit la luarea deciziei de mai multe ori.
2). Directia vehiculrii (miscrii). Ascendente (crestere). Descendente
(descrestere), orizontale.
198
- Ascendente - priveste (explic) modul de executare a deciziilor de ctre
subaltern, miscarea de la conductor spre subalterni;
- descendente - priveste deciziile, insrtuctiunele, ordinele, cum au Iost
realizate, miscarea spre conductor;
- orizontale - inIormatia destinat de ctre un conductor altui conductor de
acelasi nivel (seIul sectiei de planiIicare - contabilul seI);
3). Provenient - exogene (externe) si endogene (interne)
- exogene - sunt obligatorii pentru Iirma dat, provin de la sistemele de
conducere ( legile, instructiunile etc.)
- endogene - apar n cadrul unittii date, actioneaz destul de mult vreme
(instructiunea de post)
4). Gradul de obligativitate - imperativ si nonimperativ. Imperativ - pentru
subalterni ordinul conductorului , nonimperativ - schimbri de inIormatie,
conductor - conductor, specialist - specialist.
5). Gradul de prelucrare - primar, intermediar, Iinal.
Primar - n-a Iost prelucrat, inIormatia este analizat pentru prima dat.
Intermediar - se aIl la etapa de prelucrare la specialisti si seIi Iunctionali.
Final - are Iorma cerut de conductor, beneIiciar, se Ioloseste pentru luarea
deciziei.
6). Modul de organizare a nregistrrii si prelucrrii:
- tehnico-operativ - pentru conducerea inIerioar, deciziile operative, n
dependent de situatie;
- pentru evidenta contabil - dup prelucrarea inIormatiei tehnico-operative,
pentru decizii pe Iunctia dat;
- statistic - pentru pregtirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate,
tipizate.
7). Destinatia - externe si interne.
8). Natura proceselor reIlectate - ce Iunctie - cercetarea, dezvoltarea, productie,
personal, evidenta contabil, comercial, marketing.
9). Dup Iunctia ce o ndeplineste - de intrare, pstrare, prelucrare, de iesire, de
cooperare si coordonare, de executare.
199
10). Utilizarea (Iolosirea) - pentru preveziune, planiIicare operativ, control si
reglare, de evaluare si raportare, de executare.
Fluxul - un ansamblu de inIormatie necesar pentru ndeplinirea unui lucru, ce
se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are
urmtoarele caracteristici: continut, volum, Irecvent, calitate, directie, Iorm, suport.
Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circulatie a inIormatiei din
momentul ntocmirii (generrii) pn la arhivare sau distrugere (cancelarie - sectia de
planiIicare - arhivarius)
Fluxul, conIorm Irecventei transmiterii inIormatiei, poate Ii:
- permanent - inIormatia se transmite zilnic, sau pe anumite ore n cazul cnd
are loc producerea permanent (circulatia mrIurilor);
- periodice - se genereaz la un anumit timp, se ntlneste n lucrul Iiecrei
Iirme, reIlect unele segmente ale procesului de conducere, datorit unor evenimente,
Iapte neasteptate, neprevzute (inIormatie despre un control neplaniIicat);
Iluxul - directia vehiculrii - ascendent, descendent, orizontal:
- ascendent - se transmite la descendent de ctre executor, privind modul de
executare;
- descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la inIerior;
- orizontale - transmiterea inIormatiei ntre posturi egale.
Circuitul se clasiIic n - intern si extern;
intern - emitentul si destinatarul se aIl n cadrul Iirmei (managerul-specialist);
extern - emitentul e n aIara Iirmei (organele de conducere - managerul);
dup traiectoria de circulatie - vertical, orizontal, oblic:
vertical - circul ntre diIerite niveluri ierarhice, ntre care exist relatii de
subordonare - ascendente, descendente (seIul asociatiei - seIul sectiei);
orizontal - circul ntre niveluri care intr n relatii de cooperare, coordonare
(sectia marketing - contabilitatea);
oblic - circul ntre posturi, nivele diIerite, ns care nu au relatii de
subordonare nemijlocit (vicepresedinte pe marketing-sectia de planiIicare).
Procedura inIormational - operatiile ndeplinite dup o anumit schem-
instalarea inIormatiei pe un suport (purttor) si operatii de prelucrare a inIormatiei; n
200
aIar de Iluxuri, circuite ale inIormatiei oIiciale (Iormale) la Iiecare ntreprindere se
ntlnesc Iluxuri, comunicri neIormale sub Iorm de "strugure" - transmiterea
inIormatiei cu scopul de a-l induce n eroare pe "dusman" (din auzite, zvonuri).
Aceast inIormatie se misc cu o vitez rapid, cu mult mai repede dect cea
Iormal, unii se Iolosesc de aceste canale ("Iie vorba numai ntre noi"...)
C.Dvis demonstreaz c inIormatia neIormal n multe cazuri e precis,
corect, adevrat.
Continutul acestor zvonuri poate Ii urmtorul:
- inIormatia despre reducerea ce va avea loc;
- noi metode de pedeaps pentru nclcri;
- schimbri n structura Iirmei;
- avansarea n post a lucrtorului;
- despre conIlictul a 2 conductori;
- viata personal a conductorului, sau a colegilor.
5.2. Elementele yi etapele procesului de comunicare.
Procesul de comunicare - schimb de inIormatie ntre dou sau mai multe
persoane. Telul (scopul) principal al acestui proces - ntelegerea si acceptarea
inIormatiei primite, (ns nu ntotdeauna schimbul inIormatiei este eIicient).
Procesul de comunicare const din 4 elemente principale.
- emitentul - persoana care genereaz inIormatia, culege, transmite (poate Ii n
acest caz si o ntreprindere);
- nstiintarea - inIormatia propriu zis (este redat cu ajutorul simbolurilor);
- mijloace si proceduri de transmitere;
- destinatarul - cui e predestinat inIormatia.
Schimbul de inIormatie ntre emitent si destinatar parcurge unele etape:
1. Formarea (nasterea) ideii;
2. CiIrarea si alegerea procedeului de transmitere;
3. Transmiterea;
4. Receptionarea si desciIrarea.
201
1. Formarea ideii - pentru a ncepe procesul de comunicare e necesar de
nIptuit un eIort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii. Conductorul
trebuie s respecte asa reguli:
- subalternul trebuie s nteleag ce e obligat s Iac, ce schimbri vor avea loc
n activitatea sa;
- din ce cauz e nevoie de aceste schimbri;
- n ce Iel, sau mod ele vor Ii eIectuate.
2. CiIrarea si alegerea procedeului de transmitere - pn a transmite idea spre
subaltern ea e ciIrat cu ajutorul cuvintelor, intonatiei, gesturilor - idea se transIorm
n comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele n scris, cu
ajutorul mijloacelor tehnice, Iiecare inIormatie are procedura sa cea eIicient, cel mai
bine e de combinat inIormatia oral cu cea scris.
3. Transmiterea - miscarea inIormatiei de la conductor la subalterni, aceasta
este numai o etap a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.
4. Receptionarea si desciIrarea - destinatarul primind inIormatia o desciIreaz
cu ajutorul eIortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac inIormatia primit nu
necesit o reactie de rspuns, procesul de comunicare a luat sIrsit. Nu n toate
cazurile subalternul desciIrnd inIormatia, o ntelege n tocmai; comunicri
neeIiciente.
Procesul de comunicare contine asa elemente si etape ca: legtura invers,
piedici n comunicare.
Comunicarea invers - emitentul si destinatarul se schimb cu rolurile,
comunicarea invers joac un rol Ioarte important - ea arat, indic, ce inIormatie a
Iost receptionat, nteleas, acceptat, lipsa ei duce la micsorarea eIicientei procesului
de conducere. Conductorul poate s Iie izolat de subalternii si, sau si mai ru, indus
de ei in eroare.
Comunicarea invers de asemenea permite de a micsora inIluenta zgomotului
(glgiei). Factorii care pot denatura continutul inIormatiei: deIecte ale vorbirii,
greseli n ciIrare-desciIrare, capacittile de percepere ale subalternului, diIerite
niveluri ierarhice. Dup unele date, de la 50-90 din timp conductorului l Ioloseste
pentru discutii, convorbiri, comunicri interpersonale, n cadrul crora apar piedici,
202
bariere - perceperea, semantica, schimbul inIormatiei neverbale, comunicarea invers
necalitativ, capacitti de a receptiona, a ascult.
Perceperea - oamenii una si aceeasi inIormatie o percep deosebit - n
dependent de stagiul de lucru, telul su, postul ocupat (prerea directorului si a
seIului de depozit despre realizarea mrIurilor, sectia de realizare si telul sectiei care
se ocup de calitate, contabilitatea-reclama). n acest caz o parte de inIormatie sau se
respinge sau se denatureaz.
Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar si o idee bun.
Climatul, starea social psihologic poate s mreasc (micsoreze) gradul de
percepere a inIormatiei n colectiv.
Semantica studiaz mijloacele, metodele de Iolosire a cuvintelor si sensul,
ntelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au nteles diIerit pentru lucrtori.
- o reactie diIerit la unele simboluri, mbinri de cuvinte: "ndepliniti acest
lucru de cum veti avea timp liber, la prima posibilitate, ct se poate de urgent!?".
"Comunicati-mi cnd socotiti de cuviint". Cercetrile de asemenea au demonstrat c
conductorii au diIerite preri de asa notiuni similare - cooperare, control pedeaps
etc.
Conductorul comunicnd cu subalternul su trebuie s-l ajute s nteleag si
scopul Iolosirii cuvintelor, Irazelor - atunci va Ii nteles pe deplin.
Bariere neverbale - Iolosirea altor simboluri n aIar de cuvinte - expresia Ietei,
zmbetul, privirea, sprncenele, Iolosirea manipulrii cu degetele.
Intonatia si manipularea cu ea - "Mai aveti vre-o propunere!?" Dup unele
date 55 din comunicare este perceput de subalterni dup expresia Ietei, gesturilor,
38 dup intonatie, si numai 7 - din cuvinte. Perceperea inIormatiei transmite
depinde si de asa Iactori:
- maniera de a se purta, arta de a comunica;
- tactul psihologic al conductorului.
Comunicarea invers insuIicient - una din cauzele principale ale comunicrii
insuIiciente, lipsa calittilor de a asculta si de a receptiona inIormatia transmis - unii
manageri din aceast cauz percep numai 25 din cele auzite.
203
5.3. Metode de perfec(ionare a sistemului informa(ional:
La comunicarea interpersonal: Lmuriti, clasiIicati, concretizati idea nainte
de a o transmite subalternului; pentru a transmite o inIormatie trebuie s aveti o tem
concret, o dat oarecare.
1). Comunicarea subalternului despre cum vedeti, ntelegeti d-st viitoarele
schimbri n organizatie.
2). Comunicarea inIormatiei primite de la conductorul d-st.
3). Comunicarea conductorului despre greselile comise, cauzele lor.
4). Discutarea cu subalternul despre greuttile lui la lucru.
5). Stimularea si evidentierea subalternilor.
6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesit o solutionare urgent.
7). Discutia cu subalternii despre perspectivele Iirmei.
8). Teme de cooperare cu conductorii altor subdiviziuni.
9). Comunicarea subalternilor despre noul tel, scop al Iirmei.
10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale.
11). Atentie la cuvintele si Irazele Iolosite.
12). Controlul gesturilor, intonatiei si pozei, precum si tinutei n timpul
convorbirii - ncercati eIectul oglinzii - cum v vede si v percepe subalternul.
13). ncercarea de a te analiza n locul subalternului, de-ai ntelege, de-ai
percepe scopul, telul, nevoile, cerintele etc.(nu nseamn c sunteti cu totul de acord
cu ce v comunic).
14). Instalati legtura invers - dati multe ntrebri - s-si spun prerea; cereti
s v explice - ce doriti de la ei, ce trebuie s ndeplineasc - urmriti reactia lor,
mimica, gesturile, expresia Ietei.
Politica usilor deschise - puteti indica o or anumit cnd subalternii pot veni
cu idei, propuneri etc.
Capacitatea (perIectionarea ei) de a asculta (sIaturile lui C. Devis).
- Nu vorbiti Ir ntrerupere. Opriti-v.
- Ajutati-l pe subaltern s se linisteasc, s se simt liber.
- Demonstrati subalternului c sunteti gata pentru a-l asculta, nu vorbiti la
teleIon, nu cititi documente etc.
204
- Lichidati, nlturati inIluenta unor Iactori care pot s-i irite pe interlocutor -
nu bateti cu degetul n mas, nu Iaceti alte gesturi.
- SuIeriti, lsati-v cuprins de emotii mpreun cu interlocutorul, ncercati s v
schimbati cu el cu rolurile.
- Aveti rbdare, nu economisiti timpul, nu-l ntrerupeti pe subaltern.
- Controlati-v permanent emotiile, caracterul (nu v dati arama pe Iat).
- Nu permiteti s se nceap o ceart, o critic a subalternului.
- Dati ntrebri subalternului, evidentiati importanta celor spuse de el pentru
dumneavoastr.
- Nu vorbiti n continuu, tceti.
5.4. Comunicri organizatorice la nivelul firmei.
n aIar de brierile si obstacolele mentionate, exist unele piedici
inIormationale - cele organizatorice (comunicare organizatoric). Piedicile sau
barierile organizatorice pot Ii:
1. Denaturarea inIormatiei sau a comunicrii:
- din cauze obiective - multe niveluri de conducere;
- subiective - nu convine unei persoane, unui grup de persoane;
- prelucrarea si Iiltrarea inIormatiei - nu toat, ci numai o parte este prelucrat -
selectarea ei insuIicient;
- ncercrile de a da inIormatia dorit de seI;
- conductorii aud, primesc numai inIormatia de sus si o ignor pe cea de jos;
- Irica subalternilor de a Ii pedepsiti pentru greseli.
2. Suprancrcarea inIormational - Iluxuri, torente nentrerupte, conductorul
nu este n stare s primeasc, s prelucreze toat inIormatia, e nevoie de o selectare, e
mare probabilitatea de a selecta nu inIormatia necesar, nu cea mai important.
3. Structura organizatoric neeIicient, - multe niveluri, cooperare si
coordonare slab, ne Iolosirea principiilor de delegare:
- coordonarea si reglementarea Iluxurilor de inIormatie; aprecierea importantei,
selectarea eIicient, reglarea dozei - nici prea mult, nici prea putin, pentru
conductor si subalternii si;
205
- petrecerea convorbirilor, discutiilor cu subalternii;
- introducerea sistemei legturii inverse - comunicrii inverse;
- anchetarea sau chestionarea lucrtorilor;
- sistema de receptionare (strngerea, culegerea) a propunerilor subalternilor,
cutiile postale - legtura teleIonic special - rspunsuri directe, operative.
- Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor:
- buletine de inIormatii: multe Iirme, odat n lun elaboreaz, public asa
buletine, inIormatie despre propunerile primite, rspunsurile conductorilor, se
Ioloseste varianta video;
- Iolosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - posta
electronic, la deprtri diIerite o receptionare ideal;
- video - conIerintele, ntlnirile etc.
5.5. Studii de caz: Comunicarea n cadrul organiza(iei.
Testul 1. Cercetarea aptitudinilor de comunicare.
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag caracteristicile unei comunicri
eIiciente precum si s ptrund n aptitudinile lor proprii de comunicare.
Nivelul 1. Activitate individual (15 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discutii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze si s calculeze punctajul
Anchetei "Aptitudinile de comunicare". Studentii trebuie s-si aminteasc de munca
lor sau alte experiente din cadrul vre-o unei organizatii si s rspund la Iiecare
aIirmatie ncercuind rspunsul care cel mai bine corespunde atitudinii si
comportamentului lor.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
calculeze punctajul mediu pentru subtotaluri si totaluri. Pentru Iiecare subgrup de
abilitti, echipa trebuie s enumere 5 lucruri pe care persoana le poate Iace pentru a-si
mbuntti punctajul n aceast subgrup.
Nivelul 3. Reprezentantii echipelor vor prezenta constatrile grupelor.
206
Aptitudinile de comunicare.
Afirma(iile
Acord
total
Acord
partial
Nu sunt
Sigur
Dezacord
partial
Dezacord
total
1.
Rspunznd ncearc s utilizez exemple sau
detalii speciIice.
5 4 3 2 1
2.
Am tendinta de a vorbi mai mult dect ceilalti. 1 2 3 4 5
3.
Dac -mi pare c o persoan nu m ntelege
ncerc s vorbesc mai rar si mai clar.
5 4 3 2 1
4.
Am tendinta de a uita c unele cuvinte au mai
multe ntelesuri.
1 2 3 4 5
5.
Cnd acuz pe cineva tin cont de Iapte nu de
sentimente.
1 2 3 4 5
6.
Nu au loc momente de tcere cnd vorbesc cu
cineva.
5 4 3 2 1
7.
M strdui s evit semnele ne verbale de
sustragere a atentiei.
5 4 3 2 1
8.
Ascultarea si auzirea nu este una si aceea. 1 2 3 4 5
9.
M asigur c persoana vrea apreciere din partea
mea nainte de a Iace acest lucru.
5 4 3 2 1
10.
Evit s spun 'Bine, 'Mai departe, etc. n timp
ce interlocutorul vorbeste.
5 4 3 2 1
11.
ncerc s amn aprecierea pentru a avea timp s
m gndesc la ea.
1 2 3 4 5
12.
mi place s Iolosesc jargoanele si
regionalismele.
1 2 3 4 5
13.
Aprecierile mele se concentreaz asupra aceea
cum altii pot utiliza ideile mele.
5 4 3 2 1
14.
Expresia Ietii, gesturile sunt importante pentru
persoanele care vorbesc, nu pentru cei care
ascult.
1 2 3 4 5
15.
Utilizez jargoanele tehnice numai cnd vorbesc
cu expertii.
5 4 3 2 1
16.
Cnd careva este nedrept m asigur dac el stie
acest lucru.
1 2 3 4 5
17.
ncerc s-mi exprim ideile la general, n termeni
generali.
1 2 3 4 5
18.
Cnd ascult ncerc s nu apreciez. 5 4 3 2 1

207
Evaluarea punctajului la ancheta ~Aptitudinile de comunicare
TransIerati rspunsul Dvs. numeric din anchet pe aceast Ioaie de calcul si
sumati categoriile si totalul. De exemplu Abilitatea De apreciere este suma
rspunsurilor la aIirmatiile 1, 5, 9, 11, 13 si 16.

Abilitatea de
apreciere.
Abilitatea de a
asculta.
Abilitatea de
exprimare.
1 2 3
5 6 4
9 8 7
11 10 12
13 14 15
16 18 17
Subtotaluri:
Total:

Plasati un 'X pe cele trei scri pentru subtotaluri.
Abilitatea de apreciere nalt joas


30 25 20 15 10 5 0
Abilitatea de a asculta nalt joas


30 25 20 15 10 5 0
Abilitatea de exprimare nalt joas


30 25 20 15 10 5 0

Mai jos pe scara Aptitudinilor de comunicare marcati cu 'X punctajul Dvs.
Total.

nalt

Joas


90 80 70 60 50 40 30 20 10 0



208
Testul 2. Scrisoarea de justificare.
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag tendinta unor persoane de a Iolosi
jargoanele tehnice si s-i ajute s nteleag ct de putin vor contribui aceste jargoane
la comunicarea eIicient.
Nivelul 1. Activitate individual (20 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute).
Nivelul 3. Discutii (10 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s citeasc scrisoarea de JustiIicare si s scrie
scrisoarea de justiIicare cerut.
Scrisoarea de justificare.
Dvs. sunteti un Iunctionar al bncii locale si Dvs. aveti o problem serioas de
comunicare. Un vnztor de computere japoneze numai ce va artat un computator
personal nou care v va solutiona problemele de comunicare. Din neIericire
computatorul este Ioarte scump si Dvs. trebuie s justiIicati necesitatea cheltuielii
unei astIel de sume lui Randall RandeliII, vicepresedinte pe achizitii, a crui birou
este n Jan Diego. EIorturile Dvs. anterioare de justiIicare a cheltuielilor nu au avut
succes.
Dvs. scriati scrisoarea de justiIicare cnd la un moment datnd la un moment
dat va-ti dat seama c nu posedati suIiciente tehnice pentru a explica despre acest nou
computer personal si ce poate Iace el mai mult dect computatorul pe care l posedati
n prezent. Apoi un prieten va artat Generatorul de sistematizare a Irazelor din
jargoanele nenteligibile. Pentru Iiecare propozitie de justiIicare din scrisoarea Dvs.
puteti pur si simplu s v gnditi la 3 numere de la 0 pn la 9, iar apoi s nserati
cuvintele corespunztoare din cele 3 coloane ale generatorului. De exemplu numrul
238 genereaz expresia "sistematizeaz hardware reciproc".
Fiecare student trebuie s scrie scrisoarea de justiIicare utiliznd Generatorul
de la pag. 129.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
citeasc scrisorile membrilor si s aleag una pentru o arta grupei si s rspund la
ntrebrile propuse pentru discutie.
209
Nivelul 3. Reprezentantii echipelor vor prezenta scrisorile selectate si
rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discutie.
Generatorul de expresii din jargoanele nen(elegibile.
Simplu de tot, gnditi-v la 3 numere de la 0 la 9 si selectati cuvintele
corespunztoare din cele 3 coloane de mai jos.
Coloana 1. Coloana 2. Coloana 3.
integrat management optiunile
total organizational Ilexibilitatea
sistematizat controlat capacitatea
paralel reciproc mobilitatea
Iunctional digital programare
sensibil logic concept
optic de tranzitie timpul
sincronizat dezvoltat proiectare
compatibil de generatia a treia hardware
echilibrat politic accident

ntrebri pentru discu(ie.
Ce probleme pot cauza jargoanele tehnice pentru persoanele individuale?
Pentru organizatii?
Este utilizarea jargoanelor tehnice n toate cazurile nepotrivit? Dac nu n ce
cazuri aceste jargoane ajut la procesul de comunicare?

Testul 3. Compararea comunicrii unilaterale cu cea bilateral.
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag avantajele si dezavantajele relative
ale comunicrii unilaterale si ale celei bilaterale.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (20 minute).
Nivelul 3. Discutii (15 minute).


210
Procedeul.
Nivelul 1. Studentii vor trebui s deseneze o diagram pentru Iiecare din cele 2
experimente utiliznd Ioaia de lucru "Experimentul I" si Foaia de lucru
"Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot Ii desenate utiliznd
cercuri, semicercuri, triunghiuri si ptrate.
Nivelul 2. Un student este ales pentru a Ii "Iacilatorul" ambelor experimente.
Alt student va cronometra timpul.
Experimentul I
ProIesorul va nmna "Iacilatorului" Ioaia cu instructiuni pentru Experimentul
I. Facilatorul va iesi cu instructiunile n hol timp de cteva minute pentru a se pregti
de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va Iixa timpul de ncepere.
Dup ce va intre Iacilatorul va sta cu spatele la grup tinnd instructiunile astIel ca
ceilalti s nu le poat vedea. Apoi Iacilatorul va da aceste instructiuni de construire a
diagramelor studentilor. Este permis numai comunicarea verbal si unilateral.
Studentii din grup trebuie s Iie linistiti si numai s asculte (s nu pun ntrebri).
Cnd ultima instructiune va Ii nmnat studentul care cronometreaz timpul va Iixa
acest timp.
Experimentul II
ProIesorul va nmna Iacilatorului Ioaia cu instructiuni pentru Experimentul II.
Facilatorul va iesi cu instructiunile n hol. timp de cteva minute pentru a se pregti
de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va Iixa timpul de ncepere.
Dup ce va intra Iacilatorul va sta n Iata grupei. Instructiunile vor Ii date ntr-un
proces de comunicare bilateral. Utiliznd numai comunicarea verbal. Studentii pot
pune ntrebri, iar Iacilatorul va explica instructiunile pn cnd aceste vor Ii clare
pentru toti. La sIrsit studentul care cronometreaz timpul, l va Iixa.
Punctajul.
Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tabl. Fiecare student va calcula
numrul de Iiguri corecte din Iiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe
grup.
Apoi studentul care a cronometrat timpul va anunta timpul cerut pentru Iiecare
experiment.
211
Nivelul 3. Grupa va discuta, analiza rezultatele obtinute.
Figuri corecte Experimentul 1. Experimentul 2.
Pe Ioia Dvs.
Punctajul mediu al grupei
Timpul necesar

ntrebri pentru discu(ie.
Cum v-ati simtit n timpul comunicrii unilaterale? n timpul celei bilaterale?
ntrebati Iacilatorul cum s-a simtit el n timpul procesului unilateral? procesul
bilateral?
Care metod a dus la obtinerea celor mai bune rezultate?
Care metod necesit cel mai mult timp?
Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea unilateral?
Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea bilateral?
212
Experimentul I Experimentul II
Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri
si ptrate, desenati mai jos 6 Iiguri.
Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri
si ptrate, desenati mai jos 6 Iiguri.

213
Tema 6.Cadrele de conducere.
1. Notiunea de cadru de conducere, sIera calittilor, cunostintelor si
aptitudinilor
2. Tipologia cadrelor de conducere.
3. Selectarea personalului de conducere.
4. Sedintele de lucru.
6.1. No(iunea de cadru de conducere: sfera calit(ilor,
cunoytin(elor yi aptitudinilor.
n literatur exist opinii diametral opuse ale unor specialisti, savanti n
privinta conceptului de cadru de conducere. n general, se constat dou abordri
principale.
Prima: cea care include n categoria personalului de conducere nu numai
cadrele de conducere propriu-zise, dar si personalul de specialitate (economisti,
contabili, persoane tehnice).
A doua tendint include n categoria cadrelor de conducere numai persoanele
care detin posturi de conducere, adic crora le sunt nemijlocit subordonati alti
lucrtori, sau specialisti. Un cunoscut savant american, H. Bottinger, sustine:
"Materia prim a cadrelor de conducere o reprezint potentialul subalternilor si
propriul lor talent de a conduce". Asa dar, cadrul de conducere e socotit numai
conductorul (managerii-top, middle, lower).
Cadrele de conducere (conductorul) n procesul de conducere trebuie s
posede unele calitti, cunostinte si aptitudini speciIice. Din prima categorie Iac parte:
inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sntatea,
caracterul. Pe lng calittile mentionate cadrele de conducere trebuie s posede
cunostinte: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice.
n categoria cunostintelor si aptitudinilor speciIice conducerii se includ:
cunostinte ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorinta de a conduce,
capacitatea de a risca (chibzuit).
214
SIera calittilor, cunostintelor si aptitudinilor de conducere reprezint de Iapt o
sintez a variantelor propuse si sustinute de diversi specialisti. AstIel este Ioarte
cunoscut n literatura de specialitate cerinta ca un cadru de conducere s ntruneasc
cinci calitti: capacitatea de a conduce, cooperare, constiinciozitate, curiozitate si
creativitate.
Generaliznd capacittile, calittile si cunostintele necesare unui conductor
modern, savantul Irancez M. Bover, evidentiaz urmtoarele caracteristici ale
conductorului eIicient:
- consider timpul ca cea mai pretioas resurs de care dispune, si caut s-si
Ioloseasc timpul rational (nu Iace risip si din timpul subalternilor);
- munceste calm, n ritm uniIorm, Ir perioade de agitatie si de stri inerte;
- munceste cu pasiune, cu plcere si cu ncredere in tot ce Iace, lucreaz mai
mult si mai eIicient ca subalternii (ns nu-si sileste subalternii s lucreze Ir
ntrerupere);
- este Ierm (principial) |n luarea deciziilor;
- identiIic problemele si urmreste rezolvarea lor ct mai operativ;
- nu abandoneaz rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmreste
consecvent, asteptnd momentul oportun rezolvrii lor;
- practic o conducere sistematic, n cadrul creia este ocupat prioritar de
luarea unor decizii juste, obiective n problemele de personal (Ioloseste metode de
stimulare si dac e necesar de pedeaps).
n opozitie Iat de Bover, specialistul Mc. Murry evidentiaz cele mai
Irecvente caracteristici ale conductorului ineIicient:
- nu recunoaste si nu-si asum rspunderea pentru propriile greseli, d vina pe
subalterni, pe colegi, pe seIi etc.;
- nu este sincer - n sensul c si laud subalternii n prezenta lor si i critic n
absent, nu accept critica subalternilor, i pedepseste pentru critic;
- preIer oamenii de care are nevoie si de care se serveste;
- Iace promisiuni pe care nu le respect si pe care nici nu se gndeste s le
respecte;
215
- se eschiveaz de la rezolvarea problemelor diIicile, asteapt rezolvarea lor de
ctre subalterni, organele superioare de conducere etc.;
- este un mic tiran, n relatiile cu subalternii si un "pitic" cu seIii;
- ia decizii contradictorii, deseori i lipseste consecventa n conducere;
- nu-l intereseaz problemele si preocuprile subalternilor, starea lor
suIleteasc;
- se limiteaz numai la critic, Ir a aprecia si luda corespunztor rezultatele
bune ale colaboratorilor si, nu crede n capacittile lor;
- nu-si inIormeaz colaboratorii asupra intentiilor sale, nu si argumenteaz
convingtor deciziile;
- nu-si apr subalternii, cnd acestia sunt criticati neobiectiv, sau cnd au
evident dreptate.
n aceeasi directie de apreciere a eIicientei conductorului, T. Farnsvorth
consider c un conductor trebuie s posede trei calitti principale, pe care s si le
perIectioneze continuu;
- cunostinte suIiciente pentru a Ii capabil s veriIice calitatea inIormatiilor si a
deciziilor luate (cunostinte proIesionale);
- inteligenta personal;
- mbinarea autorittii Iormale si neIormale (conductor-lider).
n ceea ce priveste vrsta si anume inIluenta ei asupra capacittilor de
conductor, ntre savanti, oameni practici prerile sunt contradictorii.
n general ns ultimii ani marcheaz pe plan mondial o crestere a ponderii
personalului de conducere tnr (30-40 ani), n unele ntreprinderi din trile
dezvoltate a nceput s se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel
superior ce au depsit vrsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, Iolosindu-le
experienta, cunostintele, intuitia, bunul simt, atribuind posturile de conducere
cadrelor tinere, pn la 30 de ani, ns aceasta nu este o lege, sunt multi conductori
eIicienti si la 50, 60, 70 de ani.
6.2. Tipologia cadrelor de conducere.
Modul de a concepe si realiza procesul de conducere, sunt ntr-o anumit
msur diIerite, si, ca urmare, variaz de la un conductor la altul.
216
Dup W.Reddin - tipul unui conductor este determinat n principal de 3
caracteristici:
- sarcini - situarea pe primul plan a realizrii sarcinilor, ndeplinirea Iunctiilor
necesare;
- contacte - concentrarea preocuprilor cadrului de conducere asupra
problemelor si relatiilor cu subalternii, colegii si conductorii superiori;
- randament - capacitatea de a obtine o productivitate nalt, o eIicient
maxim, disciplin (bazat pe constiint si nu pe team, Iric, pedeaps).
Pentru determinarea tipului si a stilului conductorului este necesar de analizat
Iactorii urmtori:
1). Tipul sistemului de conducere: n conditiile unui sistem de conducere
colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea,
tind s treac pe primul plan. Dimpotriv, n situatia unei conduceri unipersonale, n
care impunerea autorittii conductorului este Iorma dominant de realizare a
procesului de conducere, predomin aspectul Iormal de conducere si, ca urmare, stilul
autocrat, autoritar de conductor (n unele cazuri chiar cel birocrat).
n general, n raportul conductor - sistem de conducere, cadrele nu au un rol
pasiv, ci dimpotriv, prin decizii si actiuni, inIluenteaz caracteristicile sistemului de
conducere si invers.
2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, n care cadrele de
conducere posed anumite calitti, cunostinte si aptitudini, se reIlect asupra
conceperii si realizrii procesului de conducere - tipului si stilului de conducere.
3). Amploarea competentei acordate, interdependenta drepturilor si
obligatiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza,
posibilittile cointeresrii subalternilor. n mare msur inIluenteaz asupra tipului si
stilului de conductor.
4). Potentialul si personalitatea subalternilor. Prezenta n rndurile
subordonatilor a unor persoane insuIicient pregtite, lipsite de tact, agresive, impune
conductorului un stil Ierm, autoritar de conducere, un control permanent si invers.
5). Natura proceselor de munc n colectiv. SpeciIicul proceselor de munc
conditioneaz ntr-o proportie sensibil caracteristicile procesului de conducere.
217
AstIel n cazul proceselor de munc n care pe primul plan se situeaz creativitatea,
cooperarea si consultarea conductorului cu subalternii tipul conductorului tinde
spre cel democrat, cea ce permite obtinerea unor rezultate superioare. Dac procesele
de munc sunt simple, n care obiectul principal este realizarea ritmic, la termen a
unui anumit volum de productie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt
disciplina strict, controlul - stilul autoritar de conducere.
Rezultatul actiunii Iactorilor mentionati conditioneaz existenta mai multor
tipuri si stiluri de conducere.
Prin tip de conductor e necesar de nteles ansamblul de caracteristici
principale reIeritoare la calittile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de
cadre de conducere.
n literatura de specialitate, tipurile de conductor variaz de la un specialist la
altul. AstIel Irancezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de conductori: organizator,
participativ, ntreprinztor, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat,
oportunist, utopist.
ProIesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv si colegial.
Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat si democrat, iar rusul Vendrov stabileste mai
multe tipologii ale cadrelor de conducere dup urmtoarele criterii:
1) dup intensitatea muncii si gradul de organizare a lucrrilor eIectuate de
subalterni: 3 tipuri: conductorul care Iace totul, care nu Iace nimic, care Iace exact
ct e necesar;
2) dup modul de luare a deciziilor: conductorii care iau decizii exclusiv
singuri, care si consult n prealabil subalternii, si se bazeaz pe propunerile
subalternilor, nu particip n procesul decizoriu;
3) dup atitudinea si comportamentul conductorilor Iat de personal -
autocrat, liberal, democrat.
Unii cercettori au evidentiat si tipuri ne dorite, asa D. Dalena si R. Henderson
evidentiaz:
- vesnic nemultumit, "bun de gur", certret, subapreciaz munca depus si
rezultatele obtinute de subalterni;
- arogant - care se crede atotstiutor, inspir team subalternilor;
218
- exploziv - care de cte ori este ntrebat ceva
- explodeaz, se enerveaz, tip la subalterni;
- inIidel - (nu se tine de cuvnt) - i-a decizii contradictorii.
Fiecrui tip de conductor i corespunde un anumit stil de conducere -
maniIestarea calittilor, cunostintelor si aptitudinilor n relatiile cu subalternii, colegii
si seIii si (e o notiune mai personal, pur individual).
Stilul de conducere reIlect tipul de conducere n cea ce acesta are mai esential.
n procesul de conducere, subalternii intr n contact cu stilul de conducere al seIului
ce se Iundamenteaz pe un anumit tip de conducere (conductorul 2/3 tip 1/3
stil).
Prin pizma tuturor elementelor mentionate care deIinesc rolul conductorului
contemporan n procesul de conducere putem generaliza:
1. Prin pozitia sa conductorul este n centrul atentiei, este n permanent
observat, studiat si analizat, judecat si criticat de ctre subalternii si.
2. Fiecare conductor are stilul su personal de conducere, determinat de
caracter, temperament, experient, alti Iactori. Acelasi colectiv de munc poate Ii
condus cu rezultate excelente n moduri Ioarte diIerite de mai multi conductori,
diIeriti dup stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, si de a-l respinge pe
altul.
3. Pentru Ioarte multi din subalternii si, conductorul constituie un adevrat
"model" proIesional si civic.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor calitti native si nsusirea
unor calitti speciIice, necesit eIorturi permanente pentru autoperIectionare.
5. Pozitia si autoritatea de care dispune conductorul reprezint imaginea
colectivului sau unittii n care el lucreaz. Nu exist conductori "buni" si subalterni
"ri" si invers.
6. n relatiile sale cu colectivul de lucru, conductorul permanent nIptuieste
un rol dublu ca membru al colectivului si ca lider al acestuia. El are si rolul
determinant n crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relatiilor de
colaborare, si cooperare.
219
7. Sintetiznd multiplele roluri pe care le are de jucat conductorul n cadrul
colectivului, se poate conchide c el trebuie s Iie concomitent: decident, creator,
controlor, selectionare, apreciator, ndrumtor, educator, judector, coleg, lider, critic,
organizator.
8. Functia de conductor nu este pe viat. Conductorul trebuie s rmn
permanent constient de Iaptul c a primit temporar postul, si ntr-o zi l va prsi,
rmnnd numai ceea ce este el nsusi, Iat n Iat cu colegii, Iostii subalterni, care
pot si divin seIi.
10. Conductorul unui colectiv, sau al unei unitti, nainte de toate este un
conductor de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea n munca de conducere e
necesar s respecte cerintele de baz:
- a trata pe altii asa cum am dori s ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea si demnitatea Iiecruia din subalterni;
- a accepta oamenii asa cum sunt, si nu asa cum ne imaginm c ar trebui s
Iie;
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate si bunvoint, ai cunoaste
pe subalterni;
- a trata pe Iiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica
ntre patru ochi, lauda Iat de colectiv);
- a nu constrnge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda",
ci a ndruma, a nu Irna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor Iolosind
principiile de delegare;
- a veriIica ntotdeauna, dac greseala comis n lucru nu a Iost eventual o
greseal a conductorului, tinnd cont n acelasi timp c subalternii au dreptul la
greseal.
6.3. Selectarea personalului de conducere
Pentru selectia cadrelor de conducere sunt Iolosite mai multe metode.
Metodele traditionale se bazeaz pe recrutarea candidatilor. Metoda cea mai obisnuit
de selectionare a candidatilor la posturile de conducere este propunerea la post de
ctre superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul ntregii ntreprinderi
sau organizatii. Folosirea acestei metode are la baz 2 Iactori principali:
220
I. PerIormanta - nivelul de perIormant n Iunctia actual a candidatului.
II. Potentialul - o evaluare a capacittii candidatului, dorinta de a promova pe
scara ierarhic, dorinta de a conduce, potentialul intelectual si Iizic.
n metoda traditional veriga principal a selectiei este procesul de
caracterizare a candidatilor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de
mentionat urmtoarele:
1) O examinare a caracterizrilor din trecut, rezultatele atestrilor.
2) O analiz a experientei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea
rezultatelor proIesionale dobndite la locurile muncii ocupate n trecut.
3) O examinare a nivelului de educatie, a calittilor, capacittilor si
aptitudinilor.
4) O analiz a lucrrilor scrise. Acestea sunt n general teste de apreciere a
posibilittilor de a nvta ceva nou, comportarea n colectiv, competenta proIesional,
capacitatea de a se orienta n conditii noi.
Examinrile mentionate mai sus, de regul, sunt eIectuate de persoane speciale
- comisia de atestare. n ultimii ani au nceput s Iie practicate asa metode:
I. Evoluare perIormantei - este utilizat de ctre conductor, care analizeaz de
sine stttor evoluarea perIormantei a unor subalterni, dezavantajul - e o metod
subiectiv.
II. Interviul - o metod ce se Ioloseste din ce n ce mai larg. O serie de ntrebri
pentru candidati si pe baza analizei rspunsurilor se alege candidatura optim.
Dezavantajul - nu toti candidatii posed arta de a comunica.
III. Testele - candidatii la post rspund la un numr de ntrebri, Iiecare din
care are cteva variante de rspuns, n dependent de punctele acumulate se alege
candidatura la postul dat; Iiecare candidat este apreciat dup mai multe criterii:
- calitti personale;
- capacitti de conducere;
- capacitatea de a ntretine o convorbire etc.
Testarea e larg rspndit la selectarea cadrelor de conducere n ntreprinderile
americane si vest-europene.
4. Sedintele de lucru.
221
n legtur cu reuniunile (sedintele), cu munca n colectiv exist numeroase
preri, care pot Ii divizate n doua grupe mari:
1) autorii, savantii, specialistii sustin c tot, sau aproape tot e necesar de
rezolvat n colectiv, cu ajutorul reuniunilor; sedintele permit optimizarea procesului
decizoriu;
2) negarea complet a rolului sedintelor - consum inutil de timp, cheltuieli
mari, rentabilitatea mic.
Asa Herald Schenplayn sustine c activitatea n echip are o probabilitate
statistic de reusit sporit n raport cu activitatea individual. Iar A.Chiles invers:
"Este relativ usor ca un comitet s Iac abuzuri sau s saboteze. El poate Ii dominat,
dezorientat, cu o regretabil usurint".
Autorii ambelor grupe, au o prere unic: sedintele, reuniunile sunt inevitabile
n procesul de conducere.
Pentru a organiza cu eIicacitate reuniunile de lucru, specialistul Irancez Claude
Duval a propus cteva reguli generale:
- stabilirea participantilor si a ordinii de zi (se recomand 1-4 ntrebri);
- Iormularea clar si precis a problemelor;
- deIinirea duratei si a momentului de organizare a reuniunii, durata optim 1
or, maximal 2 ore, sedintele tinute n prima jumtate a zilei de lucru sunt mai
eIiciente dect cele petrecute dup prnz;
- asigurarea mijloacelor materiale corespunztoare:
a) locul reuniunii (se preIer cadrul neIormal, n general nu se recomand
birourile conductorilor, mai ales pentru sedinte decizorii, de creativitate);
b) modalitatea de asezare , este necesar s se evite asezarea preIerential a
conductorilor superiori Iat de subalternii lor;
c) conditiile normale - grad normal de conIort, interzicerea Iumatului, lipsa de
zgomot etc.;
d) mijloace audio-vizuale necesare - graIice, tabele etc.;
e) punctualitatea nceperii sedintei, realizarea unei introduceri concise (de
cteva minute) de ctre conductor;
- iscusinta conductorului de a stimula si ntretine dezbaterile;
222
- calitatea si capacitatea conductorului de a rmne stpn pe emotiile sale si
atentia Iat de participanti.
- atragerea maximal a participantilor n discutie si dezbateri; participantii se
cer a Ii stimulati; s vorbeasc Ir a avea nici un complex, liber, concis, argumentat,
Ir team Iat de conductor;
- toate sedintele, indiIerent de tipul lor se cer a avea o Iinalitate - hotrri luate
n colectiv (sau unipersonal), termeni si rspunztorii de realizarea deciziilor luate,
sau o generalizare a discutiei (o Iace conductorul).
- sedinta decizional si de inIormare. Sedinta decizional este tipul de sedinte
cel mai complex si cel mai responsabil. La aceste sedinte de regul particip un
numr redus de persoane - numai specialistii si conductorii Iunctionali nemijlocit
implicati n problema dat. Conductorul care tine sedinta e obligat n timp de 5
minute s explice situatia si scopul sedintei:
- Iiecare participant e necesar s-si expun prerea sa proprie, argumentat
(depinde de iscusinta conductorului);
- n cazul cnd la sedint particip si conductorii Iunctionali si subalternii lor,
e de dorit, ca primii s-si expun prerea subalternii;
- n Iinalul sedintei conductorul Iace o generalizate si propune varianta sa a
deciziei privind problema dat (care poate Ii luat odat - la cererea conductorului
sau votat de ntregul colectiv).
Orict de rational ar Ii constituit sistemul inIormational din ntreprinderea
comercial, orict de precis ar Iunctiona sistemul de comunicare scris, nimic nu
poate nlocui comunicarea, dialogul oral dintre conductor si subalterni (Iactorul
psihologic) - sedintele de inIormare permit ca dialogul s Iie permanent. Ele pot Ii
grupate:
- sedinte operative - particip, de regul, conductorul, ajutorii si loctiitorii
directi ai conductorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. Telul-schimbul de
inIormatie, n nici un caz mai rar de o dat pe sptmn. Adoptarea pe loc a
msurilor necesare.
- Sedinte "ad-hoc" convocate de conductor pentru a examina cu cei care-i pot
oIeri inIormatii ct mai exacte si opinii ct mai argumentate o problem deosebit
223
aprut n activitatea ntreprinderii, un eventual moment de tensiune n viata
colectivului, o diIicultate pe care subalternii nu reusesc s o depseasc de sine
stttor.
n cadrul unor asemenea sedinte componenta si durata de timp este ne
determinat, conductorul poate adopta decizii operative, unipersonal.
- Sedintele "ad-hoc" spre a transmite "n jos", spre subalterni inIormatia despre
una sau cteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de ctre
conductor. Scopul - asigurarea unittii de actiune a colectivului pentru obtinerea
telului stabilit. La aceste sedinte conductorul este obligat s-i invite pe toti lucrtorii
care particip la realizarea deciziei date.
Principalele erori, greseli pe care le comit conductorii n cadrul acestor
sedinte: ncercarea de a Iace economie de timp, Ir a se preocupa de subalterni, Ir
a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmrit.
Sedintele inIormative sunt obligatorii pentru conductorii de orice rang. De
exemplu, asa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbeste cu nici
unul din membrii unui grup se gseste permanent n izolatie."
Sedinta de armonizare sau de coordonare si de explorare.
Sedinta de armonizare ar putea Ii denumit si "sedint pe orizontal", deoarece
reuneste pe conductorii sau delegatii a dou sau mai multe subdiviziuni, ntre care
nu exist nici un raport de subordonare ierarhic (seIii sectiilor de planiIicare,
contabilii seIi, directori asociatiilor).
Sedintele de armonizare sunt impuse de interdependentele dintre subdiviziunile
unei ntreprinderi, sau a dependentei comerciale (magazinele ce activeaz n cadrul
unei uniuni stesti de consum, ntreprinderile comerciale dintr-un raion etc.).
Scopul acestor sedinte - identiIicarea zonelor de convergent sau de
divergent, de a conIrunta opiniile, si de a lua o hotrre optim pentru toti.
Sedintele de explorare (de creativitate).
Convocarea acestui tip de sedinte este cauzat de complexitatea problemelor
tehnice si organizatorice ce apar si necesit o rezolvare n procesul de conducere.
Componenta acestor sedinte variaz n dependent de problema examinat.
224
EIicienta sedintelor de explorare const n adoptarea unei decizii noi, unice,
aparent pentru prima dat, de aceea, spre deosebire de sedintele decizionale,
operative, nu ntotdeauna se sIrsesc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele
lor n majoritatea cazurilor sunt doar niste puncte de plecare, Iundamentul viitoarei
decizii.
Din cauza, c conductorii ntreprinderilor consider, de regul, eIiciente
numai deciziile care pot Ii realizate imediat, sedintele de creativitate Ioarte des sunt
ne apreciate n practic.
Una din problemele generale discutate la sedintele de creativitate este prognoza
tehnologic (aparitia unor noi tehnologii, produse etc.).
Din toate metodele ce se Iolosesc la sedintele de creativitate de ctre
specialistii din toate trile, sunt mai des ntlnite: "Delphi" si "Brainstorming".
Metoda "Delphi" (ancheta specialistilor) - prognozarea unei probleme tehnice,
stiintiIice, economice de ctre specialisti, care n scris si expun prerea, independent
unul de altul, spre a evita inIluenta Iactorilor psihologici (autoritatea personal).
"Brainstorming" (asalt de idei) - se bazeaz pe o ipotez Ioarte simpl: "n
orice domeniu am lucra, putem Iace oricnd un lucru mai bine dect l Iacem acum".
Pentru aceasta e necesar de gsit idea-cheie, ce ne poate permite s lucrm mai bine,
mai eIicient".
Aceasta metod de asemenea cere respectarea principiilor:
- orict de ingenioase ar Ii ideile individuale, ele se stimuleaz reciproc numai
n colectiv, unde pot s se nasc idei cu un nivel de calitate mai nalt, dect cea
initial;
- idei noi nu se pot naste la sedintele obisnuite (decizionale, de inIormare, la
care participantii sunt preocupati de solutionarea problemelor operative si de
rezultatele ce pot Ii obtinute imediat.
Important pentru orice sedint de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli:
1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critic a ideilor Iormulate trebuie
lsat pentru mai trziu, dup sedint, Ir participarea tuturor.
2). Imaginatie liber. Cu ct ideile sunt mai neobisnuite cu att mai bine. Este
mai usor s le aduci la realitate dect s le gsesti.
225
3). Cantitatea este cerut. Cu ct numrul ideilor este mai mare, cu att mai
mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.
4). Combinarea si ameliorarea sunt cutate. n aIara ideilor proprii, participantii
trebuie stimulati pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina dou sau mai
multe idei emise ntr-una nou.
Din 1939, cnd a Iost elaborat n liniile sale generale, tehnica "asaltului" de
idei si-a gsit aplicarea n cele mai diverse sIere de activitate, si n solutionarea celor
mai diverse probleme:
- scoaterea din impas a economiei unei tri, a unei ntreprinderi sau a unei
ramuri a economiei nationale;
- lrgirea vnzrilor si a pietelor de desIacere;
- perIectionarea organizatoric; (Iormarea sectiilor noi);
- perIectionarea sistemelor si metodelor economice, de salarizare, de selectare,
atestare etc.
Ca o Iorm perIectionat a sedintelor de creativitate, a Iost Iolosit de Charles
Mc Kormick (nepotul unui industrias din Baltimore, care nu admitea la
ntreprinderile sale dect propriile preri), - sedinta - micul consiliu - bazat pe
principiile urmtoare:
1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - Iabricatie,
vnzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot
cu caracter permanent.
2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhic a ntreprinderii. Din
ele poate Iace parte orice salariat cu conditia s Iie ales de colegii si (n unele cazuri
particip si persoane din aIar).
3). Colectivele lucreaz n aIara orelor de program, Iiind remunerate special
pentru aceasta.
4). Colectivele se remprospteaz periodic, la sase sau dousprezece luni.
Printr-o procedur ingenioas: membrii colectivului, prin vot secret, si apreciaz
activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberati din colectiv, Iiind nlocuiti cu alti
membrii noi, dar si pstreaz dreptul de a Ii realesi.
226
5). Colectivul examineaz si caut solutii pentru orice problem sugerat de
conductor sau de ctre lucrtorii colectivului.
6). Propunerile adoptate n unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul
de administratie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).
6.4. Studii de caz: Managementul yi munca managerului.
Testul 1. Cine este managerul?
Scopul: de a ajuta la identiIicarea managerului si a Iunctiilor sale.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute)
Nivelul 2. Activitate n grupuri mici (20 minute)
Nivelul 3. Discutie n clas (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1.: Studentii trebuie s analizeze Iiecare persoan cu urmtorul post,
Iunctie si s decid care din ele este manager si care nu, s scrie cel putin un motiv
pentru Iiecare optiune.

Postul Este manager Motivul
da nu de ce?
1. ProIesor

2. Politic

3. Medic

4. Gospodin

5. Antrenor de Iotbal

6. Custode bisericesc



227
Nivelul 2. Instructorul va mprti clasa n grupe mici si va atribui Iiecrei
grupe un post. Fiecare grup trebuie s identiIice cteva activitti legate de postul dat
care pot Ii considerate Iunctii ale managementului.
Postul atribuit.
Functiile Managementului Activittile
1. PlaniIicarea si primirea deciziilor.

2. Organizare a
3. Conducerea
4. Controlul

Nivelul 3. Un reprezentant din Iiecare grup trebuie s prezinte constatrile
grupei si rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discutie.
ntrebrile pentru discu(ie:
1. Puteti identiIica o persoan care nu este manager? De ce aceast persoan nu
este manager?
2. Este Iiecare manager? De ce da si de ce nu?
3. Unde si cum acesti manageri si dezvolt aptitudinile manageriale?
Testul 2. Resursele organiza(ionale.
Scopul IdentiIicarea resurselor utilizate de organizatiei.
Nivelul 1. Achitate individual (10 min.)
Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute)
Nivelul 3. Discutie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Studentii trebuie s analizeze Iiecare din organizatiile de la pag.** si
s scrie toate categoriile de resurse utilizate de aceste organizatii.
Nivelul 2. Instructorul va divide clasa n grupe mici atribuind Iiecrui grup o
organizatie. Grupul trebuie s completeze lista initial a resurselor utilizate de aceast
organizatie. Fiecare grup trebuie s dezvolte rspunsurile la ntrebrile propuse pentru
discutie.
228
Nivelul 3. Un reprezentant din Iiecare grup trebuie s prezinte constatrile
grupei.
ntrebri pentru discu(ie:
1. Exist resurse utilizate de toate organizatiile?
2. Numiti o organizatie (ce organizatie) nu utilizeaz o categorie a resurselor
numite?
3. Care manageri sunt responsabili de Iiecare categorie de resurse?

Organiza(ie
Resurse
umane
Resurse
Iinanciare
Resurse
naturale
Resurse
inIorma-
tionale
1. ULIM

2. Banca National a
Moldovei

3. SA "Tracom"

4. SA "Zorile"

5. SA "Ionel"

6. Statia independent de
alimentarea cu benzin
"Lukoil"



229
Testul 3. Rolul managerului
Scopul de a ajuta studentii s nteleag rolurile managerului si rolul tendintelor
lor.
Nivelul 1: Activitate individual (15 minute);
Nivelul 1: Activitate n grupe mici (15 minute);
Nivelul 3: Discutie (15 minute).
Procedeul:
Nivelul 1. Henry Mintzberg scria c dac grupele trebuie s ating anumite
scopuri atunci anumite roluri manageriale bine determinate trebuie s Iie ndeplinite.
Acest chestionar are menirea de a msura gradul n care studentii se percep pe
ei nsusi ndeplinind aceste roluri. Studentii trebuie s se gndeasc la situatiile
precedente la care ei au luat parte si s indice comportamentul lor, pentru Iiecare
aIirmatie trebuie s aleag una din cele cinci variante: acord total, acord partial, nu
sunt sigur, dezacord partial, dezacord total, de la pag. 6. Apoi trebuie s evalueze
rezultatele conIorm indicatiilor de la pag. 7.
Nivelul 2. ProIesorul va devide grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula
punctajul mediu al echipei apoi va analiza diIerentele n punctajele individuale, se vor
Iormula rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discutie.
Nivelul 3. ProIesorul poate colecta punctajele medii ale Iiecrei echipe apoi va
calcula punctajul mediu a ntregii grupe. Un reprezentant al Iiecrei echipe va
rspunde la ntrebrile propuse pentru discutie.
ntrebrile propuse pentru discu(ie.
1. Cu care aIirmatie sunt majoritatea studentilor de acord?
2. Ce poate justiIica (explica) unele diIerente n punctajele individuale sau de
grup?
3. Cum pot Ii Iolosite rezultatele acestui test ca s aib un real Iolos?





230
Numele studentului
Rolul managerului.
Afirma(iile
Acord total Acord
partial
Nu sunt
sigur
Dezacord
partial
Dezacord
total
1. Cnd avem vizitatori n grupul nostru, eu sunt
Ioarte activ cnd i ntmpin.
5 4 3 2 1
2. Cnd mi este ncredintat una din sarcinile
grupei, lucrez Ioarte mult pentru a Iace Iat.
5 4 3 2 1
3. ,in diIerite discursuri cu scopul de ai inIorma pe
ceilalti.
5 4 3 2 1
4. Tind s Iiu reprezentantul grupei n caz de
conIlicte sau dispute.
5 4 3 2 1
5. Cnd un membru al grupei are probleme, ncerc
s rezolv aceste probleme.
5 4 3 2 1
6. Cred ca este necesar ca resursele grupei s Iie
distribuite conIorm necesittilor.
5 4 3 2 1
7. ncerc s stabilesc contacte utile cu persoane din
aIara grupei.
5 4 3 2 1
8. ncurajez petrecerea conIerintelor, ntrevederilor
pentru a mbuntti comunicarea.
5 4 3 2 1
9. Depun eIort si timp pentru a descoperi ce se
petrece n aIara grupei.
5 4 3 2 1
10. Salut ideile noi si modurile noi de gndire.
5 4 3 2 1
11. Cred c dezbaterea problemelor litigioase poate
duce la un compromis.
5 4 3 2 1
12. mi place sarcina de a coordona lucrul a dou
grupe.
5 4 3 2 1
14. Dac un membru a grupei se cstoreste eu voi
asista la aceast cstorie.
5 4 3 2 1
15. Voi schimba metoda (procedeul), dac voi
considera c aceasta va duce la mbunttirea
perIormantelor grupei.
5 4 3 2 1
16. Dac am n sarcina mea o activitate a grupei,
tind s lucrez mpreun cu grupa pentru a Iace acel
lucru.
5 4 3 2 1
17. Cred c cerintele de resurse trebuie coordonate
cu bugetul.
5 4 3 2 1
18. InIormatia este putere si eu lucrez mult pentru a
colecta inIormatie important pentru grup.
5 4 3 2 1
19. Cnd apare un conIlict l rezolv rapid.
5 4 3 2 1
20. Dac am inIormatie important, o art aceast
5 4 3 2 1
231
inIormatie si grupului.
Punctajul pentru chestionarul ~Rolul managerului
TransIerati numrul de puncte din chestionar n aceast Ioaie si sumati
subiectele pentru a aIla punctajul. De exemplu punctajul 'conductorului l veti
obtine sumnd rspunsurile la ntrebarea 1 si 14.
Categoria Roluri
AIirmatiile Punctajul
Total
Roluri
interpersonale
1. Conductorul seI;
2. Lider;
3. De legtur;
114
216
712

Roluri
inIormationale
1. Controlul, veriIicarea
inIormatiei;
2. DiIuzarea inIormatiei;
3. Purttor de cuvnt,
reprezentant.
918

920

313

Roluri decizionale 1. Antreprenor;
2. Persoan care poate aplana
conIlictele, tulburrile;
3. Persoan care distribuie
resursele;
4. Negociator.
1015
519


617
411



232
Tema 7.Convorbirile (conversa(iile) yi rolul lor n
procesul de conducere.
1. Notiunea de convorbire, etapa de pregtire.
2. nceputul conversatiei, telul si metodele.
3. Etapa de transmitere a inIormatiei.
4. Etapa de argumentare.
5. Metode de neutralizare a replicilor si observatiilor.
7.1. No(iunea de convorbire, etapa de pregtire.
Convorbirea (conversatia), discutia de serviciu este o activitate logic,
emotional, psihologic a unui lucrtor, sau a unei grupe de lucrtori cu un tel
anumit: a stimula un alt lucrtor, grup de lucrtori la ndeplinirea unui lucru concret,
eIectuarea schimbului de preri.
Convorbirea de serviciu poate ndeplini urmtoarele Iunctii:
- pregtirea pentru realizarea unei decizii adoptate;
- controlul si coordonarea dup mersul realizrii unei hotrri;
- schimbul de inIormatie dintre conductor si subalterni;
- mentinerea contactelor (Iormale si neIormale) n procesul de conducere;
- pregtirea, elaborarea si adoptarea unor decizii noi.
Pentru a tine o convorbire de serviciu, conductorul trebuie s eIectueze o
etap preliminar - de pregtire. Timpul perioadei de pregtire n mare msur
depinde de durata convorbirii prognozate: asa, de exemplu, un conductor sustinea:
"Dac mi trebuie s tin o convorbire timp de 10 minute, pentru a m pregti mi
trebuie o sptmn, pentru o or - 2 zile, n caz dac timpul nu e limitat
- pot s ncep chiar acum".
Pentru ca etapa de pregtire s Iie eIicient, conductorul e obligat s respecte
2 reguli:
- s-si asigure destul timp pentru a se pregti;
- s-si ntocmeasc un plan bine chibzuit.
233
Etapa de pregtire a conductorului pentru o convorbire poate Ii redat prin
schema 23.
Unul din elementele principale ale acestei etape, este planul viitoarei discutii,
ns nu toti specialistii, conductorii recunosc necesitatea ntocmirii unui plan al
discutiei.
Motivul: n timpul convorbirii pot aprea situatii neprevzute, care ar putea
schimba radical planul ntocmit din timp.
De aceea planul, ntocmirea lui prealabil, are scopul de a micsora posibilitatea
aparitiei, neutralizarea acestor momente neprevzute. Majoritatea managerilor
contemporani anume cu ajutorul unui plan bine ntocmit, chibzuit gsesc imediat
iesire din situatiile neprevzute (analizeaz din timp variantele posibile si reactia la
ele).
Conductorul, pregtind planul convorbirii, poate s ntocmeasc cteva
variante de planuri:
- planul strategic - programa si telul principal al convorbirii;
- planul tactic - metodele si procedurile concrete de atingere a telului principal;
- planul operativ - activitatea, actiunea conductorului n cazul cnd se
schimb situatia;
- planul de culegere a inIormatiei - se indic sursele de primire a inIormatiei,
executorii, timpul;
- planul de lucru - se stabileste structura convorbirii;
- planul de adoptare, acomodare la interlocutor - cerintele lui, capacittile,
caracteristicile individuale, temperamentul su, metoda de a vorbi, de a-si expune
sugestiile etc.
n procesul de pregtire a planurilor pentru viitoarea discutie, conductorul
trebuie s tin cont de structura convorbirii.
Specialistul Predrag Mitici evidentiaz urmtoarele elemente ale discutiei
proIesionale (de serviciu):
1) nceputul discutiei;
2) transmiterea inIormatiei;
3) argumentarea;
4) combaterea, respingerea
argumentelor interlocutorului;
5) adoptarea deciziei (hotrrii).
234
Schema 38. Elementele principale ale etapei de pregtire pentru
organizarea convorbirii (discu(iei).


I. Planificarea
1. Analiza
prealabil a
temei si a
participantilor
II.
Pregtirea
operativ
5. Culegerea materialelor necesare.
2. Initiativa
organizrii.
Stabilirea
sarcinilor.
3. Stabilirea
strategiei si
tacticii.
4. Planul de
organizare a
convorbirii
6. Sistematizarea materialelor.
7. EIortul logic, chibzuirea, analiza.
8. ntocmirea planului de lucru.
9. Elaborarea prtii principale a viitoarei discutii.
10. Pronosticul nceputului si sIrsitului discutiei.
III.
Redactarea
12.
Forma
Iinal
11.
Controlul
IV.
Antrenarea
13. Repetarea discutiei n gnd.
14. Repetarea n glas.
15. Repetarea sub Iorm de dialog.
235
E necesar de subliniat, c nu toate discutiile au structura indicat (uneori
lipseste etapa 4 - respingerea argumentelor - dac nu sunt).
La etapa de pregtire, prealabil, e necesar de tinut cont de 10 reguli generale,
respectarea crora permite conductorului s ating telul su n discutie.
1) competenta si cunostintele proIesionale;
2) claritatea expunerii pozitiei sale, argumentelor;
3) Iolosirea n convorbire a materialului demonstrativ, tabele, scheme etc.;
4) mentinerea discutiei n directia principal - pentru atingerea telului strategic;
5) ritmul discutiei, schimbarea lui, cresterea intensittii spre Iinalul discutiei;
6) repetarea problemelor principale, care necesit o rezolvare ct mai urgent;
7) Iolosirea elementelor neasteptate pentru interlocutor, - atacul prin
surprindere - neutralizarea;
8) continutul convorbirii trebuie s varieze, unele pauze pentru recreare;
9) limita de transmitere a inIormatiei - de a nu transmite interlocutorului toat
inIormatia (Wolter: "Esti plictisitor cnd povestesti tot ce stii);
10) Iolosirea unei doze de umor si satir - mai ales n cazul cnd decizia ce se
va lua nu e prea convenabil pentru subaltern.
7.2. nceputul conversa(iei, scopurile yi metodele.
Multi conductori, nu cunosc si nu Iolosesc n practica lor prima etap a
convorbirii - nceputul ei, cea ce nu le permite de multe ori s obtin rezultatul dorit.
nceputul discutiei are rost, pentru a obtine urmtoarele rezultate:
- stabilirea contactului cu interlocutorul;
- crearea unei atmosIere normale pentru lucru;
- atragerea atentiei interlocutorului la problema ce se va discuta;
- cointeresarea interlocutorului, participarea activ n discutie;
- interceptarea initiativei.
n teoria managementului se cunosc cteva metode tipice, cnd conductorul
chiar la nceputul convorbirii suIer un esec, Iolosind asa expresii:
- ...Scuzati-m, dac v-am deranjat...
- ...As vrea s mai analizm nc o dat propunerea mea...
- ...Dac aveti timp, am putea discuta...
236
La un esec duce si Iolosirea expresiilor ce neglijeaz interlocutorul, importanta
lucrului su:
- Cred c chestiunea D-voastr o vom rezolva n 5 minute;
- Eu mi-am amintit ntmpltor si de cazul acesta.
n teorie si n practic exist Ioarte multe metode, proceduri de a ncepe o
convorbire, din ele putem evidentia urmtoarele:
1) metoda de micsorare a tensiunii, ncordrii - n multe cazuri instrumentul
principal poate Ii o glum, un compliment, cteva ntrebri de ordin general;
2) metoda de "crlig", pretext sau clenci - conductorul explic pe scurt situatia
creat, cutnd totodat un pretext, clenci pentru a ncepe discutia - pot Ii unele
evenimente, chestiuni care cer solutionare imediat etc.;
3) metoda de stimulare a imaginatiei - conductorul aduce la cunostinta
subalternului probleme ce se vor discuta, si l impune pe interlocutor s propun
varianta sa de rezolvare;
4) metoda direct - conductorul pe scurt, laconic comunic pricinile, cauzele
discutiei, si trece la etapa de rezolvare.
Pentru a atrage atentia interlocutorului, a crea un climat normal al discutiei,
conductorul trebuie s tin cont de urmtoarele detalii, "mruntisuri", care i permit
s obtin rezultate mari:
- Irazele de introducere - clare, laconice, cu un continut bogat;
- exteriorul conductorului trebuie s-l predispun pe subaltern la o discutie
sincer;
- stima Iata de interlocutor, atentia Iata de propunerile, sugestiile lui;
- Iolosirea complimentelor, stimulentelor morale (Avraam Lincoln: "Noi toti
suntem sensibili la complimente");
- n timpul discutiei a se interesa de prerea subalternului, a-i cere sIatul - chiar
dac nu va Ii Iolosit.
7.3. Etapa de transmitere a informa(iei.
Aceast etap este o prelungire logic a primei etape si o punte de pregtire
pentru etapa argumentrii. La aceast etap, scopul conductorului se reduce la
rezolvarea urmtoarelor probleme:
237
- ce l intereseaz pe subaltern sau un alt interlocutor;
- descoperirea motivelor si a telurilor interlocutorului;
- transmiterea ctre el a inIormatiei planiIicate;
- Iormarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin;
- analiza si controlul pozitiei (propunerilor ce pot aprea) a interlocutorului.
Etapa de transmitere a inIormatiei, din punctul de vedere al structurii sale, e
Iormat din urmtoarele elemente:
1) inIormarea interlocutorului: general, special (cu un tel concret);
2) punerea n discutie a chestiunilor, problemelor ce necesit o rezolvare;
3) analiza propunerilor subalternului (interlocutorului);
4) observarea si urmrirea reactiei subalternului la propuneri.
Pentru inIormarea interlocutorului si evidentierea problemelor principale (1-2),
conductorul poate Iolosi 5 grupe de ntrebri:
Prima - ntrebri nchise - dou variante de rspuns "da" si "nu". Cu ajutorul
acestor ntrebri putem ndrepta mersul discutiei spre un tel concret: "Acceptati
propunerea mea?" Folosirea acestor ntrebri permite conductorului s aIle
argumentele pregtite de ctre interlocutor, pe care el va trebui s le resping la etapa
urmtoare.
A doua grup - ntrebri deschise - la aceste ntrebri subalternul sau
interlocutorul nu mai poate rspunde numai "da" sau "nu". Sunt ntrebri ce contin:
cine, cnd, unde, ce, din ce cauz etc. De exemplu:
- Prerea dumneavoastr cu privire la problema dat?
- Cum ati ajuns la aceast concluzie? - De ce socotiti c e necesar de realizat...
Folosirea acestor ntrebri i permit conductorului s treac de la monolog la
dialog;
- l Iace pe subaltern s participe activ la discutie;
- subalternul devine un izvor de idei si propuneri care pot Ii Iolosite ori
respinse;
Grupa a treia - ntrebri retorice - ntrebri ce nu necesit rspunsuri concrete,
telul lor de a pune n discutie alte chestiuni, care pn acum n-au Iost rezolvate, sau
238
pentru a obtine sprijinul din partea subalternului n rezolvarea problemei date: "mi
pare c avem aceleasi prere despre aceast problem".
Grupa a patra - ntrebri de cotitur, schimbare brusc.
Aceste ntrebri permit conductorului s mentin discutia n directia dorit de
el, i permit s gseasc n pozitia interlocutorului prtile vulnerabile, lipsa de
argumente:
- Cum v nchipuiti o structur optim, eIicient n conditiile economiei de
piat?
- Care metode de stimulare ne vor permite s mrim productivitatea si calitatea
muncii?
Aceste ntrebri permit de asemenea de a trece de la discutia unor chestiuni, pe
care deja le-ati rezolvat, la altele, ce sau ivit n procesul discutiei.
Grupa a cincia - ntrebri de gndire si chibzuire - telul lor este crearea unei
atmosIere de ntelegere reciproc, l impun pe interlocutor s se gndeasc la
propunerea conductorului, si la rspunsul su:
- permite s Iac unele schimbri n pozitia sa initial, c s accepte varianta
propus de conductor.
Elementul 4 al etapei date - analiza propunerilor interlocutorului, e bazat n
mare msur pe capacitatea conductorului de a asculta interlocutorul. Pentru
conductor e important s respecte unele conditii:
1. Nici un gnd, nici o idee strin, toat atentia la interlocutor, tinnd cont de
Iaptul c viteza gndirii e de 4 ori mai mare dect ce a vorbirii. Conductorul trebuie
s Ioloseasc "acest timp liber" pentru analiza critic a propunerilor subalternului.
2. n momentul cnd l ascult pe subaltern, nu se recomand de a chibzui
chestiunea urmtoare, cu att mai mult, s caute contra-argumentele pentru viitorul
rspuns.
3. E necesar ca din cele auzite de evidentiat principalul - restul inIormatiei nu
necesit o prelucrare, un eIort al gndirii.
4. Atentia trebuie s Iie concentrat numai la tema dat, pus n dezbatere.
Unii conductori n momentul de analiz a propunerilor comit unele greseli
tipice sau sablon.
239
Prima greseal - ndeprtarea de la tem - subiectul discutiei, Iolosind timpul
"liber", se gndesc la alte probleme, ce nu le permite s-l nteleag pe interlocutor, s
Ioloseasc ideile lui rationale.
A doua greseal - ncercarea de a retine toate Iaptele, ciIrele cu ajutorul
repetrii n minte a ciIrelor auzite. Testele psihologice au demonstrat c cei mai
antrenati oameni sunt n stare s memorizeze de prima dat nu mai mult de 5 variante
de rezolvare, 5 ci de actiune n problema dat.
A treia greseal - punctele vulnerabile - unii conductori si subalterni au asa
zisele "cuvinte critice (marketing, broker, makler) care i scot din starea psihologic
normal, starea de echilibru suIletesc" - "inIlatie", "cresterea preturilor", "micsorarea
salariului real"; la auzul acestor "cuvinte critice" - ei nu mai sunt n stare s-l asculte
atent pe interlocutor. Fiecare conductor, specialist, gsind la sine aceste puncte
vulnerabile, cu ajutorul autocontrolului si autoperIectionrii trebuie s se debaraseze
de ele.
7.4. Etapa de argumentare.
La aceast etap telurile principale pentru conductor sunt urmtoarele:
- de a Iormula varianta sa a deciziei;
- de a schimba (n cazurile necesare) decizia planiIicat;
- de a elabora o nou decizie.
n momentul argumentrii conductorul trebuie s tin cont de urmtoarele
sIaturi teoretice (logice si retorice):
- argumentele s Iie clare, simple, concrete, convingtoare;
- ritmul argumentrii s corespund temperamentului individual al
interlocutorului;
- argumentarea s Iie corect, Iat de personalitatea subalternului, de
recunoscut pozitia interlocutorului;
- s nu Ioloseasc cuvinte si Iraze ne proIesionale;
- argumentrile s Iie ct se poate de bine ilustrate, trebuie s tineti minte - un
desen e mai pretios dect 1000 de cuvinte.
Argumentarea ca etap a convorbirii poate Ii divizat n 2 elemente -
argumentarea propriu zis si contra-argumentarea
240
- n caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare
conductor pentru argumentare si contra-argumentare poate Iolosi 12 metode pentru
argumentarea sa si pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate din ele se
recomand de Iolosit, ns de cunoscut e necesar).
Metode retorice de argumentare:
1. Metoda Iundamentala (de baz) - cu o voce calm, clar si concis de a
argumenta pozitia sa, numaidect e necesar de a Iolosi ciIre, Iapte concrete (e un caz
rar ntlnit n practic).
2. Metoda de Iolosire a contradictiilor - de a cuta n argumentele
interlocutorului punctele slabe - contradictiile si de a le Iolosi n contra-argumentele
proprii.
3. Metoda de argumentare treptat - metoda "melcului", decizia prognozat -
este segmentat n mai multe prti si Iiecare parte e demonstrat si argumentat.
4. Metoda de comparatii - se compar varianta sa si cea a interlocutorului.
5. Metoda "da" si "nu" - se recunosc prtile puternice, de neclintit al
argumentelor interlocutorului - "da" - dup aceea se evidentiaz prtile slabe, - "nu".
6. Metoda "buctilor" - argumentele interlocutorului se mpart n minte n
Iragmente - segmente, se contra-argumenteaz prtile slab argumentate.
7. Metoda "bumerangului" - Iolosirea argumentelor interlocutorului pentru al
contrazice, n deIavoarea sa.
8. Metoda de ignorare - n cazul cnd nu se poate de contrazis argumentele
interlocutorului, ele pot Ii, pur si simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul
ndreptat, cu ajutorul ntrebrilor pe alt cale de discutie.
9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conductorul n dependent de
situatie, poate nlocui o variant de decizie cu alta (prealabil prognozat de el).
10. Metoda "hameleonului" - n caz cnd conductorul simte c nu va reusi s-l
conving pe interlocutor, el schimb tema discutiei pe o tem neutr.
11. Metoda de chestionare - cu ajutorul ntrebrilor conductorul aIl pozitia
interlocutorului, si n timpul ct acesta rspunde la ntrebri, caut argumentele si
contra-argumentele necesare.
241
12. Metoda "mirajului, iluziei" - conductorul recunoaste, la prima vedere,
temporar, argumentele, pozitia interlocutorului, ns la un moment dat, neasteptat, si
schimb brusc prerea, pozitia.
n teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, - care pot
Ii Iolosite numai n momentele critice - "nvingtorii nu sunt judecati, cel mare e si
cel mai tare".
Se cunosc urmtoarele proceduri speculative:
1. Procedura "exagerrii" - pozitia interlocutorului se red, n asa Iel, ca prtile
argumentate s Iie micsorate, iar slabe - mrite (artiIicial).
2. Procedura "bancului" - argumentele subalternului pot Ii respinse cu ajutorul
unui "banc - anecdote" - dac aceast metod o Ioloseste interlocutorul, i rspundeti
cu aceeasi moned, dac nu sunteti n stare - nu va rmne dect s-l apreciati pe
interlocutor.
3. Procedura "Autorittii" - pentru a demonstra superioritatea argumentelor
sale, sunt citati autorii renumiti - IilozoIi, conductori de state, guverne etc.
4. Procedura "de discreditare" - dac nu puteti respinge argumentele
interlocutorului, ncercati s-l intimidati - unele aluzii nu chiar corecte - ceva Ioarte
personal. n caz dac la adresa dumneavoastr se practic aceast metod - o ignorati
complet.
5. Procedura izolrii - din pozitia interlocutorului se "smulg" unele prti -
incomplete, logic ne terminate si sunt tratate ca pozitia lui de baz.
6. Procedura de schimbare a directiei discutiei - de a ocoli zonele de conIlict,
de a discuta alte probleme.
7. Procedura de a induce n eroare, n rtcire - inIormatie neclar, nedeIinit;
cu subntelesuri, ca interlocutorul s nu poat gsi "iesire" - argumente.
8. Procedura "de amnare" - se cstig timpul necesar pentru a pregti contra-
argumentele - se repet ntrebrile deja discutate, variantele deja aprobate - "hai nc
o dat s analizm" - "repetarea e calea spre cstig".
9. Procedura "apelrii" - ncercati s apelati la interlocutor, de a Ii nteles - "ce
ati Iace dumneavoastr", "nteleg, ns cum ati proceda dumneavoastr?"
242
10. Procedura "ntrebri-capcane" - interlocutorul rspunznd "da" la prima
ntrebare e nevoit s accepte si varianta Iinal.
Metodele si procedurile - Iolosite la etapa de argumentare si contra-
argumentare sunt bazate pe o anumit tactic, si anume:
- Iolosirea argumentelor n dependent de situatie si de interlocutor;
- alegerea metodei optime;
- ncercarea de a ocoli conIlictele. Pentru aceasta, problemele critice e necesar
de a le aborda la nceputul sau la sIrsitul convorbirii, chestiunile mai "delicate" pot Ii
discutate n prealabil - "unul la unul" dac la sedint vor participa mai multi lucrtori,
n unele cazuri - se cere o ntrerupere - pentru "rcire" si calmare;
- stimularea interesului la interlocutor - s-l interesati n discutia dat;
- Iolosirea argumentrii duble: avantajele noastre, dezavantajele lui;
- personiIicarea argumentrii - ntrebrile concrete, ctre persoana cu care
discutati;
- la sIrsit de Icut o generalizare, total al celor discutate si argumentate;
- Iolosirea contra-argumentelor.
7.5. Etapa de neutralizare a replicilor yi observa(iilor.
La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului Iiecare conductor
rezolv urmtoarele probleme:
- delimitarea (n gnd) a propunerilor interlocutorului pe prti;
- analiza acestor prti, evidentierea si Iolosirea punctelor vulnerabile;
- neutralizarea observatiilor interlocutorului;
- contrazicerea propunerilor interlocutorului.
E necesar de mentionat c, desi aceast etap, la prima vedere seamn cu
etapa de argumentare si contra-argumentare (mai ales), ntre ele exist o deosebire
esential:
1) Dup predestinatie contra-argumentarea se Ioloseste ca un instrument,
mijloc-operativ, pentru a-l mpiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a
nu-i permite s ia initiativa n mniile sale. Iar la etapa de neutralizare interlocutorul,
n linii generale de acum a acceptat propunerea conductorului, si ncearc s-si
schimbe, ntr-o oarecare msur, decizia luat.
243
2) Dup manier, stilul de tratare - dac contra-argumentarea e bazat pe
logic, argumente, Iapte, ciIre, neutralizarea e bazat pe metode si proceduri
emotionale, psihologice.
Conductorul, pentru a Iolosi metodele de neutralizare, e obligat s cunoasc
pricinile, cauzele pretextelor, observatiilor, replicilor subalternului.
Aceste cauze pot Ii:
I. Reactia de aprare - cnd subalternul ori n-a nteles argumentele
conductorului, ori pur si simplu nu vrea s accepte pn la urm, deIinitiv varianta
propus de conductor.
II. Reactia sportiv - interlocutorul accept varianta propus de conductor,
ns vrea s lupte pn la urm, s se pregteasc de lupte viitoare - caut la
conductor prtile slabe, vulnerabile.
III. Reactia tactic - interlocutorul, cu ajutorul observatiilor, replicilor, vrea s
cstige din timp, pentru a pregti niste argumente noi.
n procesul discutiei pot s apar, s Iie Iolosite de interlocutor urmtoarele
tipuri de observatii, pretexte, replici:
1) Observatiile nespuse-multe - cnd interlocutorul n-a Icut nici o observatie,
nu vrea s le spun, sau se teme de pedeaps, conductorul e dator:
a) s analizeze reactia subalternului - se vede, dup exteriorul su, c nu e de
acord, vrea s spun ceva;
b) pricina - nu i-a permis s obiecteze;
c) tactica - de a dialoga cu subalternul pentru a aIla observatiile lui.
2) Pretextele - dup continutul su nu coincid logic cu ntrebarea discutat, cu
varianta propus de ctre conductor, se Iolosesc de ctre interlocutor pentru a
ntrerupe discutia. Pricina - n-a Iost bine pregtit etapa de argumentare si de contra-
argumentare.
3) Observatiile agresive - sunt bazate n majoritatea cazurilor pe Iactori
psihologici, emotionali, cnd interlocutorul organic nu-l accept pe conductor - "n-
am s Iac !.", un cuvnt - dou ca rspuns.
244
4) Observatiile ironice rutcioase - sunt cauzate de starea suIleteasc a
subalternului, dispozitiei rele. Conductorul n acest caz: ncearc o replic de umor
si satir, sau s ignore rutatea interlocutorului.
5) Observatiile pentru a primi inIormatia necesar - n caz cnd subalternul n
principiu, n general e de acord cu conductorul, a acceptat propunerea lui, ns
doreste s aIle o inIormatie suplimentar, s clariIice momentele neclare pentru el.
6) Tendinta de a se evidentia - interlocutorul vrea s demonstreze c are
prerea sa n problema dat, si c va ndeplini varianta propus de ctre conductor,
numai de aceea c este nevoit, obligat de postul conductorului.
7) Observatiile subiective - cu ajutorul lor interlocutorul vrea s demonstreze -
cazul lui e unic, iesit din comun, si nu poate Ii rezolvat att de usor si simplu, ca
urmare a Iaptului c conductorul n-a putut s argumenteze propunerile sale. E
necesar de a interesa subalternul n rezolvarea problemei.
8) Observatiile obiective - cu ajutorul lor subalternul vrea s nteleag ce are de
ndeplinit, s concretizeze unele detalii.
9) Observatiile "Iinale" - ultima ncercare - pentru a mai cstiga timpul, de a nu
realiza varianta propus de conductor - "pierdere de timp".
Pentru a neutraliza pretextele, observatiile, replicile mentionate, Iiecare
conductor poate s Ioloseasc urmtoarele metode:
1) Folosirea autorittii - pentru a neutraliza interlocutorul, conductorul si
argumenteaz pozitia cu ajutorul unor idei, Iraze, ciIre, Iapte ale unor persoane
renumite si recunoscute de subaltern n calitate de autoritate.
2) Metoda bumerangului - ca si la etapa de argumentare.
3) Concentrarea observatiilor - conductorul nu rspunde la Iiecare observatie,
replic n parte, dar cu ajutorul unei Iraze caut s resping cteva.
4) Metoda de "acceptare-lichidare" - conductorul accept observatiile,
replicile, iar dup aceasta le neutralizeaz - mai repet nc o dat avantajele
propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului.
5) Metoda de paraIrazare - conductorul repet observatiile interlocutorului si
ncearc s-i rspund ntr-un mod diIerit, cu alte Iraze, mbinri de cuvinte - Ir a
schimba esentialul - o redactare a variantei sale.
245
6) Metoda "acceptare conventional" - conductorul primeste observatiile,
replicile interlocutorului, ns, dup ce subalternul "s-a rcit, s-a linistit", - din nou se
ntoarce la varianta sa.
7) Metoda de aprare - n cazurile cnd interlocutorul ntr-un ritm accelerat
Iace multe observatii, replici (ca un torent), e mai eIicient de a nu rspunde direct la
Iiecare din ele, dar de a merge spre telul su (de a nu ataca, ci de a se apra) - dup
aprare trece la atac.
8) Metoda de comparare - observatiile, replicile interlocutorului pot Ii
comparate cu cazurile analogice din ntreprinderea dat, sau din practica altor
organizatii, asociatii.
9) Metoda de chestionare - conductorul nu rspunde direct, concret la
observatiile interlocutorului, dar la rndul su i pune o serie de ntrebri n asa un
mod, ca interlocutorul, rspunznd la ele, singur s neutralizeze propunerile sale.
10) Metoda de prentmpinare - conductorul nu asteapt observatiile, replicile
interlocutorului, din contra - singur le Ioloseste.
11) Metoda "de amnare" - observatiile interlocutorului nu sunt respinge, ci
amnate - "E interesant idea dumneavoastr, dar rezolvarea ei - n discutia
urmtoare".
Toate metodele de neutralizare, Iolosirea lor se bazeaz pe o tactic unic, si
anume: conductorul pentru a neutraliza observatiile interlocutorului ndeplineste
urmtoarele operatii si proceduri:
I. Localizarea - aprecierea tipului observatiei sau a replicii;
- alegerea metodei de neutralizare;
- alegerea tacticii de neutralizare.
II. Nu se recomand de a Iolosi - neutralizarea cu o tonalitate ridicat, brutal,
Iraze de timpul: "Nu aveti dreptate", "Am avut n vedere absolut altceva", "nu aveti
nici o pricin de a reIuza".
III. n procesul de neutralizare conductorul nu trebuie s uite de stima Iat de
interlocutor, Iiecare replic, observatie trebuie s o asculte linistit, Ir prea mari
emotii.
246
IV. Replicile interlocutorului date cu telul de-asi pstra autoritatea, prestigiul,
trebuie s Iie recunoscute si chiar stimulate.
V. Rspunsurile la replici si observatii e bine s Iie laconice, nu trebuie de
nceput din nou discutia.
VI. Controlul asupra reactiei interlocutorului: cu ajutorul unor ntrebri,
conductorul poate s aprecieze, dac subalternul a acceptat sau nu propunerile sale.
VII. Conductorul nici ntr-un caz n-are dreptul s neutralizeze replicile si
observatiile interlocutorului pe un ton dispretuitor, s-si demonstreze superioritatea.
VIII. Conductorul poate s practice neutralizarea n patru situatii, variante:
a) pn la ncercrile interlocutorului, s Iac observatiile sale - s-l previn pe
interlocutor;
b) ndat dup replica interlocutorului;
c) s-si rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gndi;
d) niciodat (n cazurile cnd observatiile sunt provocatoare, rutcioase).
Luarea (adoptarea) deciziei.
La aceast etap conductorul rezolv urmtoarele probleme:
- realizarea, atingerea scopului (telului) initial-strategic;
- asigurarea unei atmosIere normale n Iinalul discutiei;
- stimularea si interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate;
- ntocmirea rezumatului - totalului, generalizarea celor discutate.
Conductorul trebuie s tin minte, c anume sIrsitul discutiei (ca si nceputul ei) se
memorizeaz cel mai bine de ctre participanti. De aceea teoria sustine, c Iiecare
conductor, pentru a evidentia aceast etap, trebuie s cunoasc si se Ioloseasc
cteva Iraze tipice, sabloane - "S Iacem unele totaluri", "La sIrsitul discutiei..."
Pentru a trece la ultima etap, conductorul trebuie s Iie convins c:
- discutia a Iost reusit - subalternul a nteles idea principal pentru el, cu ce tel
a avut loc discutia dat;
- pozitia sa a Iost argumentat;
- la ntrebrile interlocutorului au Iost date rspunsuri satisIctoare;
- a reusit s neutralizeze replicile si observatiile interlocutorului;
- a gsit tonul, metoda, tactica eIicient a discutiei;
247
- subalternul este interesat n realizarea deciziei propuse.
Orice Iinalizare e necesar s contin si varianta de retragere, - n caz dac
conductorul n-a Iost n stare s-si realizeze scopul su, el trebuie s Ioloseasc o cale
de retragere - prognozat din timp.
7.6. Studii de caz: Conducerea sistemelor informa(ionale.
Testul 1. Clinica Rumor: un experiment de comunicare.
Scopul este de a ilustra denaturrile care pot aprea la transmiterea inIormatiei
de la sursa primar prin ctiva intermedieri la destinatia Iinal.
Materiale necesare.
O coal de hrtie si markere.
Procedeul.
Nivelul 1. Facilatorul gseste 6 voluntari (restul grupei rmne s joace rolul
de observatori ai procesului).
Nivelul 2. Cinci din voluntari sunt rugati s treac ntr-o camer izolat. Un
voluntar rmne cu Iacilatorul si observatorii n sal.
Nivelul 3. Facilatorul destribue Iormulare de observare a Clinicii Rumor,
observatorilor care trebuie s Iac notite pe parcursul procesului.
Nivelul 4. Facilatorul citeste raportul despre accident din Formularul de
observare voluntarului rmas care poate s nu Iac notite despre ceea ce aude.
Nivelul 5. Facilatorul roag un voluntar din camera izolat s se ntoarc n
sal.
Nivelul 6. Primul voluntar (care a rmas n sal) repet celui de-al doilea ceea
ce a auzit el de la Iacilator. Este important ca Iiecare voluntar s transmit mesajul
singur n maniera lui Ir ajutorul cuiva.
Nivelul 7. Apoi n sal intr urmtorul voluntar, iar precedentul repet ce a
auzit de la primul.
Nivelul 8. Procesul se repet pn cnd toti voluntarii cu exceptia ultimului
vor primi mesajul.
Nivelul 9. Apoi al saselea voluntar se ntoarce n sal. El sau ea -si asum
rolul de politist. Cei cinci voluntari repet mesajul politistului. Apoi politistul scrie
mesajul pe coala de hrtie astIel ca grupa s poat citi.
248
Nivelul 10. Facilatorul citeste mesajul original (preventiv scris pe o coal) asa
ca s Iie posibil de comparat cu versiunea politistului.
Nivelul 11. Observatorii sunt rugati s raporteze notitele lor. Apoi voluntarii
discut experienta lor. Facilatorul dirijeaz discutia cu ntreaga grup.
Formularul de observare a clinicii Rumor.
Raportul accidentului: "Nu pot s raportez despre acest accident politistului.
Trebuie s ajung ct mai repede la spital".
Camioneta care se ndrepta spre sud s-a ndreptat spre dreapta la intersectie
cnd masina sport care mergea spre nord a ncercat s coteasc la stnga. Cnd ei au
vzut c se gsesc amndoi pe aceeasi strad ngust ambii au clacsonat unul
celuilalt, dar au continuat s mearg nainte Ir a ncetini viteza. Se pare c masina
sport chiar a accelerat nainte de ciocnire.

Voluntarii Adugrile Eliminrile Denaturrile
1

2

3

4

5

6
Politistul


Testul 2. Noua etic a Managementului Informa(ional.
Scopul este de a ajuta studentii s obtin o nou apreciere a deciziilor etice
introduse sistemelor inIormationale tehnologic avansate.
Nivelul 1. Activitate de cercetare n echipe mici (naintea orelor)
Nivelul 2. Prezentarea n Iata grupei si discutia (45 minute).
Procedeul.
ProIesorul va mprti grupa n echipe mici si Iiecare echip va primi o
problem din Managementul InIormational. Echipa trebuie s mearg n sala de
249
lectur si s cerceteze avantajele si dezavantajele (pro si contra) comportamentului
etic, moral si s pregteasc un raport de zece minute care va exprima aspectele
pozitive si negative. Fiecare membru al echipei trebuie s aib un rol la aceast
prezentare.
Consecin(ele (problemele) morale n managementul informa(ional.
Prin intermediul computerilor si a bazelor de date se poate transmite si obtine
pentru utilizare orice inIormatie de oriunde din lume.
Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urmri comportamentul
angajatilor. De exemplu computerile teleIonice pot veriIica numrul de conversatii
teleIonice, pot nregistra numele si adresele persoanelor solicitate, timpul cnd sa
sunat si politetea conversatiilor. Computerile pot controla deplasrile angajatilor n
Iirmele care utilizeaz cartele codate penru deschiderea usilor.
Robotizarea poate Iace Iirmele mai eIiciente dar aceasta va duce la cresterea
somajului.
n noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai Ii
nevoite s poarte cu ei bani gheat sau cecuri.
Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de munc persoanele care au
diIicultti n a se deplasa la birou (persoanele handicape).
Nivelul 2. Fiecare echip vor Iace o prezentare de 10 minute a raportului lor n
Iata ntregii grupe.

250
Tema 8.Conflictul n procesul de conducere.
1. Notiunea de conIlict, cauzele aparitiei lui.
2. Activitatea conductorului n timpul conIlictului.
3. Stresul, metodele de evitare (de ocolire) a lui.
8.1. No(iunea de conflict, cauzele apari(iei lui.
1. ConIlictul. La nceputul sec XX multi specialisti ai managementului
socoteau c conIlictele trebuie nlturate complect din colectiv, lichidate cauzele
principale ale aparitiei lor; asa Veber socotea c principalul n procesul de conducere
este evitarea conIlictelor, pe aceeasi pozitie se aIla Mc. Gregor s.a. Acum specialistii
consider c lipsa conIlictelor e imposibil si nu e dorit. ConIlictul - lipsa unei
ntelegeri, armonii ntre dou persoane, persoan si grup, dou grupe. Fiecare din
aceste prti Iace tot posibilul s Iie acceptat propunerea sa, prerea sa.
Cum am mai mentionat, conIlictele nu ntotdeauna sunt dorite, binevenite n
colectiv, ns n unele cazuri cu ajutori lor poate Ii luat o decizie optim, n acest caz
conIlictul este numit Iunctional, iar cnd el micsoreaz eIicienta lucrului ne
Iunctional. Rolul conIlictului, inIluenta lui deseori depinde de conductor, cum el
poate "conduce" conIlictul, dac cunoaste tipurile de conIlict, cauzele principale.
ConIlict interior - are loc n interiorul unei persoane, Ir participarea altor
lucrtori, colegi. Cauzele: asupra individului actioneaz ctiva Iactori diIeriti, cerinte
contradictorii (conductorul d un ordin, contabilul seI-alt dispozitie).
Alt grup de cauze - cerintele Iunctionale nu corespund cerintelor sau
valorilor personale (nu toti pot Ii vnztori buni, nu toti pot intra n contact cu alti
oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).
ConIlict exterior - interpersonal - cel mai des ntlnit, lupta pentru post, pentru
salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diIerenta de
valori, purtare si conduit, traditii diIerite etc.)
ConIlictul ntre o persoan si o grup - Iiecare grup are regulile sale de
purtare, ne Iormale, nescrise, si ncercrile unei persoane de a le ignora duce la
conIlict. E Ioarte greu de apreciat dac e Iunctional sau ne Iunctional. ConIlictul
251
dintre conductor si subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihn - salariu
suplimentar.
ConIlictul ntre grupe. Orice organizatie, colectiv e mprtit n grupe Iormale si
ne Iormale si, ca rezultat, pot aprea diIerite conIlicte:
- grupa Iormal (administratia) si cea ne Iormal - (ultimii nu lucreaz calitativ
si productiv - dup prerea administratiei si invers);
- conIlict sindicate - administratie - conditii de lucru, salarizarea;
- conIlictul din interiorul grupei Iormale - conductorii liniari - cei Iunctionali,
directorii magazinelor - specialisti - n majoritatea cazurilor ne Iunctionale;
- conIlict ntre diIerite subdiviziuni: contabilitate-planiIicare, producere-
transport; reclam-marketing;
- conIlict ntre grupele ne Iormale - veteranii si tinerii specialisti;
- conIlictul ntre conductorii liniari - de a primi un proIit mai mare (sunt atrasi
toti lucrtorii acestor ntreprinderi).
Cauzele conIlictelor pot Ii: limita resurselor (banii), a posturilor, altor
privilegii, dependenta reciproc, valori diIerite, inIormatie insuIicient, comunicri
insuIiciente.
- Limita resurselor (posturilor) - dac un lucrtor primeste mai mult, altul - mai
putin, - conIlict (n caz cnd criteriile Iormale sunt identice);
- Repartizarea utilajului, a masinilor noi etc.; dac ceva e limitat, e mprtit, ca
urmare, apare conIlictul;
- Dependenta reciproc, legturile n procesul de producere - conveierul,
dependente de tipul: conductor-subalterni, ntre subdiviziuni (planiIicare-
contabilitate);
Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul n marketing,
inginerul, economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau teluri diIerite - n interiorul ntreprinderii sau a Iirmei apar, mai ales
odat cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu teluri diIerite.
Teluri diIerite au si lucrtorii-specialistii si conductorii noilor sectii si
subdiviziuni.
252
Valori diIerite - oamenii deseori privesc situatia, problema dat numai prin
prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va Ii
rezolvat numai n cazul cnd noi o vom rezolva". Subalternii consider c au dreptul
de a avea prere proprie si de a o apra, iar conductorul cere de la ei ndeplinirea
vointei sale.
- independenta subalternului si controlul din partea conductorului;
- diIerenta, deosebirea n purtare, experienta de lucru de viat, calittile si
capacittile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
InIormatia si comunicatii insuIiciente - lipsa de inIormatie ntotdeauna duce la
conIlict. Conductorul nu-i inIormeaz pe subalterni c tehnologia nou le va ridica
leaIa Ir a micsora numrul lor;
- nu sunt apreciate clar, concret si obligatiile subalternilor (instructiunea de
post, lipsa ei);
- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
- subalternii nu-si cunosc perspectivele, viitorul Iirmei.
Consecinte Iunctionale ale conIlictului:
1) problema va Ii solutionat si va Ii luat o decizie convenabil pentru toti;
2) oamenii si simt importanta n procesul de conducere, nu sunt pur si simplu
niste mecanisme;
3) sunt nlturate asa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;
4) prtile, participante la conIlict, vor colabora n viitor, vor cuta cooperare;
5) se lichideaz sindromul ndeplinirii mecanice a ordinului, instructiunii;
6) cresterea calittii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.
Urmri ne Iunctionale - distructive:
1) micsorarea productivittii, cresterea nivelului ne satisIacerii Iat de lucru,
cresterea Iluctuatiei cadrelor;
2) reducerea cooperrii ntre subdiviziuni, conductor-subaltern, conductor-
specialist;
3) cresterea agresivittii Iat de "inamic";
4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.
253
5) reducerea la minimum a comunicrii, a schimbului de inIormatie;
6) creste probabilitatea aparitiei unui nou conIlict;
7) se schimb "centrul de greutate" - principalul e s-l nvingem pe "inamic".
8.2. Activitatea conductorului n timpul conflictului.
Se cunosc cteva metode de rezolvare (solutionare) a conIlictelor, care pot Ii
divizate n 2 grupe mari: structurale si interpersonale.
I. Structurale - includ asa metode ca:
- explicarea cerintelor, ndatoririlor de lucru;
- Iolosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;
- stabilirea scopului (telului) comun;
- Iolosirea sistemului de stimulare.
Explicarea cerintelor - cea mai eIicient resurs pentru prentmpinarea
conIlictului ne Iunctional, lucrtorilor li se explic ce se asteapt de la ei
(instructiunea de post), sistema de obligatii si drepturi, regulile, care trebuie s Iie
respectate.
Mecanismele de coordonare - dac 2 subalterni au unele diIicultti, preri
diametral opuse - ei se adreseaz conductorului, iar el hotrste, decizia sa este
obligatorie, n aIar de aceasta, exist Iolosirea mijloacelor de integrare, Iormarea
unor subdiviziuni care pot solutiona conIlictul (sectia de merceologie si organizare -
marketing).
Scopuri comune - realizarea lor necesit o munc n comun a tuturor
subdiviziunilor, lucrtorilor; ne ndeplinirea unora din ele nu permite realizarea
telului comun.
Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucreaz cel mai mult pentru
atingerea telurilor comune trebuie s Iie evidentiate si apreciate - salariu suplimentar,
avansarea n post, recunoasterea de ctre colegi.
Metode interpersonale:
1) eschivarea, abaterea;
2) atenuarea;
3) Iortarea, constrngerea;
4) compromisul;
254
5) rezolvarea problemei.
1)Eschivarea - cnd lucrtorul ncearc s ocoleasc, s Iug de conIlicte, s nu
nimereasc n ele, s nu Iie atras n discutia care poate provoca un conIlict.
2) Atenuarea - purtarea unuia Iat de altul dup principiul - suntem o echip cu
un tel comun. Persoanele caut s localizeze conIlictul, s-i micsoreze importanta.
Prtile pot s se linisteasc, ns problema rmne si poate izbucni din nou.
3) Fortarea - pentru rezolvarea conIlictului unii conductori pot Iolosi
autoritatea lor, puterea si inIluenta lor, i impun pe participanti s accepte varianta lor.
Metoda poate Ii Iolosit numai cnd conductorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrtorii nu sunt convinsi, ci impusi, nu ntotdeauna propunerea
e convenabil pentru ambele prti. Ca rezultat - poate aprea un nou conIlict -
subalternii se unesc contra conductorului.
4) Compromisul - participanti accept propunerea "inamicului" cednd ceva de
la sine, pn la o limit anumit, Ioarte mult se pretuieste aceast metod la nivelul
superior. Un dezavantaj - Iolosirea prea deas a acestei metode, mai cu seam la
etapa timpurie a conIlictului, nu permite determinarea si analiza cauzelor, nu permite
relevarea alternativelor. Prtile se mpac numai cu un singur tel - s nu se certe,
accept cea ce este, dar nu cea ce ar putea s Iie.
5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc prerile diametral opuse, telul de a
ntelege cauzele conIlictului si cutarea variantelor convenabile pentru ambele prti.
Principalul e c Iiecare om are prerea sa, care, de regul, nu coincide cu prerea
altora, divergentele pot Ii nlturate cu ajutorul dialogului, nu al emotiilor.
Se caut rezolvarea optim mpreun cu toti participantii la conIlict. Pentru
aceasta teoria propune:
1) Apreciati problema aprut n dependent de scopuri si nu n dependent de
variante ale rezolvrii.
2) Dup aceasta apreciati cile posibile de rezolvare convenabil pentru toti.
3) Concentrativ atentia asupra problemei si nu asupra personalittii
participantilor.
4) Creati o atmosIer de ncredere reciproc, un schimb de inIormatie eIicient.
5) Nu permiteti "inamicilor" s Iie agresivi, s recurg la amenintri.
255
Metodele structurale si interpersonale au o mare important n momentele cnd
n activitatea ntreprinderii au loc unele schimbri n Iunctionare, dezvoltare, (scop,
structur, probleme, tehnologie, politica social a Iirmei).
- Scopul - pentru a nvinge n lupta pe piat, Iiecare Iirm are periodic nevoie
s-si modernizeze, schimbe obiectivele sale, n primul rnd cnd unele din ele au Iost
deja atinse, realizate.
- Structura - n majoritatea cazurilor cnd se schimb obiectivul, au loc si
modiIicri esentiale n structur: Iormarea (lichidarea) unor sectii, subdiviziunii
speciale. Apar noi Iunctii, posturi, oameni noi, se schimb sistema inIormational, de
control etc.
- Tehnologia si problemele - introducerea unor noi masini, utilaje, schimbri n
normele de lucru, procese si operati, n primul rnd se schimb structura
organizatoric si a lucrtorilor (calitativ si Iunctional).
Politica social - se schimb cerintele Iat de calittile personalului si de lucrul
ndeplinit. Necesit perIectionarea tehnic, o pregtire special pentru a lucra n grup,
motivare si stimulare nou. Aceste schimbri sunt cele mai grele: se mpotrivesc
lucrtorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimbrilor n
lucrul Iirmei:
1) Presiunea (Iortarea), impulsul, imboldul - conducerea Iirmei trebuie s
nteleag, s accepte necesitatea schimbrilor, sub presiunea unor Iactori: externi sau
interni - schimbarea calittii, Iluctuatia cadrelor, conIlicte ne Iunctionale, multe
reclamatii etc.
2) Cutarea arbitrului, a persoanei intermediare si reorientarea atentiei. n
Ioarte multe cazuri, conducerea simte, ntelege necesitatea schimbrilor, ns nu poate
eIectua o analiz a lor, nu stie cum s-o Iac. E necesar un arbitru, consultant, n unele
cazuri pot Ii si lucrtori de la ntreprinderea dat, care au preri, sugestii
independente, ne dorite de conducere.
3) Diagnoza si ntelegerea - ce trebuie de Icut Conducerea culege inIormatia
necesar, caut pricinile, cauzele aparitiei problemei care duce la schimbri. Creste
considerabil rolul specialistilor.
256
4) Relevarea solutionrii, adoptarea unei decizii si realizarea ei. Conductorii
trebuie s primeasc si sprijinul specialistilor si al lucrtorilor, al celor ce vor realiza
decizia luat. n caz contrar, realizarea va Ii neeIicient.
5) Experimentul (proba) - scoaterea n evident a barierelor, obstacolelor, altor
greutti. Schimbrile strategice pe o perioad ndelungat, preventiv se aprob. Cu
ajutorul controlului, se compar eIectul primit cu cel planiIicat, coordonarea si
schimbrile operative.
6) Consolidarea (ntrirea) si aprobarea (conIirmarea) - cu ajutorul
mecanismelor de motivare si stimulare, se obtine consimtmntul lucrtorilor la
schimbri - recunoasterea meritelor, avansarea n post, sporirea salariului pentru
cresterea productivittii, a calittii, participarea la procesul de luare a deciziilor.
Pentru a eIectua schimbri esentiale n Iunctionarea Iirmei, e necesar de a
nvinge unele greutti si anume: mpotrivirea lucrtorilor; pricinile acestei opozitii
rezistente pot Ii:
a) starea ne determinat, de nesigurant a lucrtorilor;
b) senzatia, perceperea unor pierderi, convingerea c metodele noi nu vor da
nimic bun - "e bine asa cum este".
Conducerea trebuie s cunoasc aceste cauze, ca s Iie gata de a le ocoli, de a
le preveni - nainte ca ele s apar. Actiuni prin intermediul grupurilor ne Iormale,
pentru aceasta se Iolosesc asa metode, ca:
transmiterea inIormatiei, discutarea si analizarea ei n subdiviziuni, grupe,
sectii, convorbiri, discutii, ntlniri cu lucrtorii, dri de seam.
8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.
Stresul e un Ienomen, un eveniment Ioarte des ntlnit n viata colectivelor si a
persoanelor. Stresul este un Ienomen Iizic, natural n viata si existenta oamenilor n
procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizat de o ncordare mare,
emotional, Iiziologic si psihologic. Fiziologic stresul inIluenteaz - apar unele boli
de inim, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poItei de mncare, alte
dereglri. Stresul poate Ii cauzat de asa Iactori:
1) Organizatorici - aparitia stresului din cauza c unii lucrtori sunt prea
ncrcati cu lucru, Iiind obligati s Iac mai mult dect sunt n stare; cerinte ne
257
echitabile. Stresul apare si din cauza lipsei de lucru - angajatii nu sunt pretuiti, nu
sunt recunoscuti de ctre seIi si colegi.
2) ConIlictul rolului (Iunctiei ndeplinite) - cnd Iat de subaltern conductorul
Iormuleaz cerinte contradictorii: s execute simultan cteva lucruri:
- s munceasc repede, calitativ, Ir mari cheltuieli;
- s asigure o nalt productivitate si calitate, iar cheltuielile s Iie mici;
- un seI cere ndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.
3) Nedeterminarea, ne deIinirea, nencrederea subalternului n lucrul su, n
necesitatea ndeplinirii lui.
4) ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-si maniIeste din plin
potentialul su, nclinatiile personale.
5) Conditiile ne satisIctoare de lucru - zgomot, temperatura neIavorabil etc.
6) Viata personal a Iiecrui lucrtor - moartea unui om apropiat, o boal,
iesirea la pensie, cstoria, probleme Iinanciare, relatiile cu prietenii etc.
Pentru lucrtorii care des nimeresc n situatie de stres, teoria recomand unele
metode de dirijare a stresului:
1) n activitatea de conducere trebuie s aveti unele prioritti:
- ce e cel mai important, mai esential - de ndeplinit n primul rnd, dup
aceasta rezolvarea altor probleme.
2) nvtati s spuneti "nu!" cnd simtiti c sarcina e peste msur de grea,
explicati conductorului c ntelegeti nsemntatea lucrului suplimentar, dup aceasta
amintiti-i c ndepliniti la momentul actual alt porunc, propuneti-i ca el s aleag
ce-i mai important.
3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu conductorul -
acceptati problemele lui, explicati-i greuttile dumneavoastr, mergeti la cooperare si
nu la conIruntare, convingeti-l de importanta lucrului dumneavoastr, de
suprancrcarea si neputinta ndeplinirii unui lucru suplimentar.
4) Nu le permiteti seIilor s v de-a cerinte-ordine contradictorii, nu v
strduiti degeaba, nu ncercati s le ndepliniti, propuneti-i ca el nsusi s decid care-
i sarcina principal, ns nu ncercati s maniIestati agresiune.
258
5) Anuntati conductorul, c nu ntelegeti ce se cere de la dumneavoastr, de
aceea vreti s concretizati, aveti unele propuneri cu privire la problem.
6) ncercati s discutati cu conductorul despre lucrul dumneavoastr, mai ales
despre cauzele, Iactorii inIluenta crora nu permite s primiti o satisIactie de la lucru,
convingeti-l c sunteti n stare s ndepliniti un lucru mai important.
7) Cutati si rezervati n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn si
recreatie. Iesiti la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonati-l chiar.
AIlndu-v n calitate de conductor, tratati pe subalterni cu urmtoarele
metode (pentru a-i ocoli de stres):
1) Studiati si apreciati calittile, capacittile si aptitudinile personale,
individuale ale subalternilor, ntotdeauna cutati s le dati misiuni care ar corespunde
potentialului lor, delegati-le o parte din drepturile dumneavoastr, dac sunteti
convins c le vor Iolosi rational.
2) Nu-i pedepsiti pe subalterni, dac ei nu pot ndeplini un lucru suplimentar,
dac au argumente convingtoare.
3) Folositi pe deplin asa resurs ca inIormatia, concretizati drepturile si
obligatiile Iiecrui subaltern n parte.
4) Practicati acel stil de conducere, care corespunde conditiilor de azi, curente.
5) Stimulati subalternii pentru lucrul calitativ.
6) Dezvoltati la subalterni capacittile si calittile lor, discutati cu ei
problemele lor de serviciu.
Stilul de viat si stresul se aIl ntr-o dependenta reciproc, asa pot Ii
mentionate persoanele care activeaz n conditiile unui stres "cronic":
- nimeresc permanent n situatie de stres;
- cu greu nving greuttile aprute n viat;
- ndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;
- permanent se aIl n criz de timp;
- se nelinistesc n asteptarea schimbrilor viitoare;
- au unele deprinderi duntoare - Iumeaz, nu practic sportul, lucrul Iizic
etc.;
- practic un mod de viat monoton - numai lucru;
259
- nu Iolosesc si nu accept gluma, umorul;
- stresul, greuttile le primesc "nchis" si sunt pasivi, nu se mpotrivesc, nu
ncearc "s le nving".
Personalitatea ce poate ocoli si dirija stresul:
- stie a-l evita si accept numai "stresul de creatie";
- cunoaste si Ioloseste ci de ocolire, de recreare;
- caut s nu nimereasc n conditii, care pot crea stresul, si stimeaz prietenii,
conductorul;
- nu permite conductorului s-i ncredinteze misiuni de lucru ne interesante,
monotone, ne apreciate;
- Ioloseste timpul rational, cu pauze;
- schimbrile le Ioloseste n Iolosul su;
- se strdui s-si mentin o bun Iorm Iizic;
- nu uit si de alte aspecte ale vietii (sportul, hobby etc.);
- accept gluma, umorul;
- tot potentialul su e orientat spre nvingerea greuttilor.
8.4. Studii de caz: Liderul yi procesele de influen(.
Scopul de a ajuta studentul s nteleag capacittile, abilittile esentiale care
determin ocupatiile.
Nivelul 1. Activitate individual (10 minute).
Nivelul 2. Activitate n echipe mici (20 minute).
Nivelul 3. Discutii (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze Foaia cu Abilittile esentiale
de la pag.112 si Ioaia cu Analiza abilittilor de la pag.113.
Nivelul 2. ProIesorul va mprti grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s
ajung la un consens si s rspund (completeze) Foaia cu abilittile esentiale si
Analiza abilittilor esentiale.
Nivelul 3. Reprezentantii echipelor vor prezenta rspunsurile echipelor la
discutia din auditoriu.
Abilit(i esen(iale.
260
Pentru Iiecare ocupatie plasati un 'X la abilittile pe care le posed persoana
corespunztoare.
Ocupa(ia.
Putere
legitim
Putere de
a rsplti
Putere de
constrng.
Putere de
reIerint
Putere de
expert
ProIesor universitar.

Manager

Director

Inginer-seI

Membru al comitetului de
conducere la Banc

Primar.

Presedintele crmuirii n SA.


Analiza abilit(ilor esen(iale.
Pentru Iiecare ocupatie explicati de ce ati ales anume aceast abilitate, sau dati
un exemplu.
Profesor universitar.
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de reIerint
Putere de expert
Manager
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de reIerint
Putere de expert
Director
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
261
Putere de reIerint
Putere de expert
Inginer-yef
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de reIerint
Putere de expert
Membru al comitetului de conducere la Banc
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de reIerint
Putere de expert
Primar
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de reIerint
Putere de expert
Membrul crmuirii SA.
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de reIerint
Putere de expert


262
Tema 9.Managerul, influen(a yi puterea. Deciziile de
conducere.
1. Puterea n procesul de conducere.
2. Formele principale ale puterii si inIluentei.
3. Deciziile si rolul lor n management.
4. Rationalizarea solutionrii problemei.
5. Factorii care inIluenteaz procesul de adoptare a deciziei.
9.1. Puterea n procesul de conducere.
Principalul n procesul conducerii este eIicacitatea Iolosirii statutului de lider,
inIluenta personal si puterea conductorului. Trebuie mentionat c liderii eIicienti nu
ntotdeauna sunt si conductori eIicienti, si invers. Deosebirea ntre conductor si
lider-conducerea e un proces intelectual si Iizic al conductorului, rezultatul cruia
este c subalternii si ndeplinesc obligatiile, iar eIectul liderului este un proces de
inIluent a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conductorul st n Iruntea
organizatiei datorit prtii Iormale a organizatiei, si are unele drepturi, puterea lui e
bazat pe un sir de instructiuni, directive. Liderul nu are putere Iormal, numai
capacitatea de a inIluenta membrii grupului su, cu un anumit tel sau scop. InIluenta
(baza liderului) - purtarea, conduita unui individ, care schimb conduita, relatiile,
impresiile altor persoane.
InIluenta poate Ii exercitat prin diIerite mijloace: de la rugminte pn la
amenintare cu pedeapsa, inIluenta cu ajutorul ideii. Conductorul contemporan e
obligat s cunoasc si s Ioloseasc n lucrul su calittile liderului, s dezvolte
puterea sa ne Iormal.
Puterea - posibilitatea de a inIluenta asupra altor persoane, asupra comportrii
lor).
n procesul conducerii putem evidentia si asa o notiune ca puterea
subalternilor, conductorul are o mare putere asupra subalternilor (leaIa, miscarea pe
scara ierarhic, reducerea etc.). ns si el, la rndul su, depinde de subalternii si -
inIormatia si prelucrarea ei, relatiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din
263
aceast cauz conductorul trebuie s mentin o balant a puterii si dependentei Iat
de subalterni.
9.2. Formele principale ale puterii yi influen(ei,
caracterizarea lor.
Pentru a conduce, e necesar de a inIluenta, iar pentru inIluent trebuie de avut
o baz, un Iundament al puterii. Dup Maslow, la baza puterii unui conductor stau
necesittile subalternilor: Iiziologice, asigurarea securittii, nevoile sociale, de
apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de inIluentat asupra subalternilor.
Puterea (posibilitatea de a inIluenta) poate Ii nIptuit cu ajutorul diIeritelor
metode, Iorme. Exist urmtoarele tipuri de putere:
1) puterea bazat pe Iortare, constrngere - subalternul crede c conductorul
are posibilitatea s-l pedepseasc si s-l lipseasc de o oarecare cerint, poate s-i
Iac vre-o neplcere. S-i pun piedici, bariere.
2) Puterea bazat pe stimulare - subalternul crede, c conductorul su are
posibilitti de a-i satisIace cerintele, de a-i Iace o plcere oarecare.
3) Puterea bazat pe cunostinte - subalternul crede c conductorul are
cunostinte speciIice, speciale, care i vor da posibilitatea s-si satisIac unele cerinte.
4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea s Iie ca
si conductorul su.
5) Puterea traditional, puterea bazat pe lege - subalternul crede c
conductorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligatiunea de a le executa (toti
conductorii se Iolosesc de acest tip de putere).
1) Puterea de constrngere, de team - conductorul Ioloseste team
subalternului de a pierde ceva: de-asi pierde locul de lucru (reducere - somer, surse de
existent):
- unele companii practic Iilme n care se arat la ce poate aduce nationalizarea
Iirmei;
- Iolosirea nelimitat a acestei metode duce la intensiIicarea miscrii sindicale
la Iirm.
Dac la nceputul sec. XX, mai mult se Iolosea aceast metoda Iat de "bluzele
albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conductorilor si specialistilor.
264
Prtile slabe ale acestei metode: are o limit si este o metod Ioarte scump:
sub inIluenta Iricii subalternii pot s Iurnizeze date ireale, s ascund de seIi starea
reala a lucrurilor. Pentru a Iolosi puterea Iricii trebuie de avut un control complect
asupra subalternilor - e Ioarte scump, la subalterni apar tendinte de IalsiIicri.
Firmele care Iolosesc numai puterea bazat pe Iric n-au mare sanse n
economia de piat, Irica l impune pe om s Iie asculttor, ns l imobilizeaz, l
ndeprteaz, nstrineaz de la interesele Iirmei, l Iace s se gndeasc la rzbunri,
i micsoreaz productivitatea, satisIactia Iat de lucru, creste Iluctuatia cadrelor.
2) Puterea bazat pe stimulare - este o metod Ioarte veche si destul de
eIicient. Subalternul nu se mpotriveste acestui tip de putere, Iiindc stie c,
ndeplinind un lucru oarecare, va primi si un stimulent corespunztor. ns apare o
alt problem: nu toti subalternii au aceleasi cerinte, pentru unii principalul e leaIa,
pentru altii - postul. De aceea conductorul trebuie s Ioloseasc metode bazate pe
stimularea speciIic pentru Iiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale si
spirituale.
Neajunsurile acestei metode: d rezultate bune numai cnd conductorul
apreciaz corect valorile subalternului, ns n lucrul practic deseori conductorul are
unele limite pentru stimulare (bani, post, perIectionare etc.).
3) Puterea bazat pe cunostinte - pe chibzuint, pe ratiune. Subalternul crede c
conductorul are cunostinte necesare n problema dat, si recunoaste aceste
cunostinte, ndeplineste ordinele constiincios. Asa o metod o pot Iolosi ndeosebi
conductorii care au merite recunoscute (cnd au unele idei, propuneri care, dup
prerea subalternului, vor permite ntreprinderii s Iunctioneze eIicient). Oamenii
Ioarte des cred n puterea bazat pe cunostinte, n unele cazuri prea mult.
Tendinta subalternului de-al socoti pe conductor atotstiutor poate avea si
dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dac n unele cazuri le au
(deseori posed o inIormatie mai veridic, concret, ns conductorul n-o poate
Iolosi, deciziile nu sunt optime). De aceea n ultimii ani (10-15) puterea bazat pe
ratiune se Ioloseste si de ctre conductor si de ctre subalterni (creste rolul
specialistilor n procesul de conducere, n unele cazuri subalternii posed o putere,
bazat pe cunostinte, mai mare dect conductorul).
265
Puterea bazat pe ratiune, e Ioarte greu de cstigat si Ioarte usor de pierdut
(conductorul, dac a gresit, automat pierde puterea sa).
4) puterea bazat pe etalon - puterea bazat pe calittile si capacittile
personale ale liderului, nu pe ratiune, logic, mai mult pe emotii, psihic.
Puterea bazat pe nevoia unor oameni de a se identiIica cu liderul este o
inIluent pur personal, individual, practic Ioarte greu explicabil.
Liderii pot avea urmtoarele caracteristici (lideri harismatici):
I. Energie - radiaz energie, o transmit oamenilor, i ncarc cu ea.
II. Exteriorul - convingtor, impuntor, nu nseamn c e Irumos, ci e atrgtor.
III. Caracter independent - au o tinut, preri individuale, ce diIer de cele care
predomin n societate la momentul dat.
IV. Capacitti retorice. Arta de a vorbi si de a avea contacte cu diIerite
persoane, diIerite tipuri de oameni.
V. Perceperea admiratiei, ncntrii oamenilor de personalitatea liderilor desi
asta nu nseamn c ei sunt ngmIati, egoisti, c se iubesc numai pe sine.
VI. ncrederea n sine - nu-si pierd cumptul, sunt stpni pe situatie, pe
emotiile lor.
5) Puterea traditional. Din punct de vedere istoric, aceast metod e cea mai
des Iolosit. Conductorul, Iolosind traditiile, pentru a satisIace cerintele
subalternului, a-i asigura securitatea. ns este eIicient numai n cazul cnd
subalternul a primit, a nteles, a acceptat valorile propuse si garantate de conductor,
cnd subalternul recunoaste dreptul conductorului la ordine, directive, instructiuni.
n timpul de Iat, multi subalterni, mai ales cei tineri, pun la ndoial aceste drepturi
ale conductorilor, nu accept pe deplin puterea traditional. Traditia e Ioarte
important n relatiile si legturile Iormale, i ntreste pozitia, autoritatea
conductorului; spre deosebire de puterea Iricii, presupune de asemenea si stimulente,
n unele cazuri permite de a lua decizii ntr-un timp Ioarte scurt, are un mare avantaj -
nu este individual, ci universal. Subalternul reactioneaz nu la conductor, ca
personalitate, dar la postul ocupat de el, creste stabilitatea organizatiei, oamenii sunt
stimulati pentru c se supun traditiilor. n unele cazuri acesta este si un neajuns: asa
266
traditii - cu ct e mai mare vechimea de lucru, cu att e mai mare leaIa si posibilittile
ridicatii n post, deseori subapreciaz calittile tinerilor specialisti si manageri.
n aIar de cele 5 tipuri de putere, n ultimii ani au nceput s Iie practicate nc
2 tipuri de inIluent - convingerea si participarea.
Convingerea - e inIluenta cu ajutorul transmiterii la subaltern a prerii
conductorului, si e bazat pe puterea exemplului si puterea ratiunii; diIer prin aceea
c subalternul, n cazul dat, a nteles pe deplin ce are de Icut, conductorul nu-i
spune ce trebuie de Icut, dar parc iar vinde idea cum trebuie s Iie ndeplinit lucrul
dat. n aceste cazuri conductorul ca si cum recunoaste dependenta sa de subaltern,
dreptul lui de a actiona de sine stttor. Convingerea poate Ii bazat att pe logic, ct
si pe emotii (relatiile ntre vnztor si cumprtor). Conductorul, pentru a-si mri
puterea si inIluenta, cedeaz o parte din ele subalternului.
Dezavantajele: convingerea actioneaz Ioarte ncet, lent, deseori este ne
determinat, nedeIinit, greu de prevzut. E mult mai greu ca s-l convingi pe
subaltern dect s-l impui. n aIar de aceast e o actiune de o singur dat, de aceea
se recomand de a o Iolosi mpreun cu alte puteri.
Convingerea e mult mai eIicient cnd subalternul stie c conductorul poate
s-l impun, ns se struie s-l conving; ca urmare, conductorul nu trebuie s-l
controleze pe subaltern, care poate s Iac mai mult dect se cere de la el.
InIluenta cu ajutorul atragerii lucrtorilor n procesul de conducere - managerul
nu ncearc s-l conving, s-l impun pe subaltern, dar l atrage ca mpreun s
rezolve problema dat.
9.3. Deciziile yi rolul lor n management.
Managerul este un lucrtor care permanent, n Iiecare zi ia zeci si sute de
decizii (hotrri).
Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din cteva - una optim).
Deciziile sunt Ioarte diIerite - de a convoca o convorbire, de a Iace un schimb de
inIormatie, de a-l reduce pe un lucrtor, de a modiIica tehnologia. De competenta
conductorului, de calittile sale depinde si eIicienta deciziilor adoptate, cea ce l
evidentiaz pe un manager bun de unul slab pregtit.
Deciziile adoptate de manager pot Ii clasiIicate dup anumite criterii:
267
I. Dup Iunctii:
PlaniIicarea:
a) aprecierea strategiei si tacticii Iirmei, alegerea scopului, telului;
b) ce schimbri au loc pe piat si cum ele pot inIluenta asupra activittii Iirmei;
c) ce metode, Iorme noi pot Ii aplicate la Iirm.
Organizarea:
a) ce structur organizatoric e rational s se Ioloseasc la Iirm;
b) cum de organizat specializarea si cooperarea subdiviziunilor, sectiilor,
Iilialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialistilor liniari si Iunctionali;
d) rationalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
a) aprecierea cerintelor subalternilor - ce vor ei?
b) n ce msur sunt ndestulate cerintele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot Ii satisIcute cerintele subalternilor;
d) ridicarea nivelului de satisIactie a subalternilor n urma muncii prestate de
ei.
Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:
- ce metode de control pot Ii Iolosite;
- metode de stimulare si de pedeaps;
- delegarea drepturilor la subalterni si darea de seam.
Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot
Ii divizate n programate si ne programate:
Programate - se adopt dup o anumit schem, algoritm, program, un sablon
cunoscut. Deciziile:
- cti oameni s lucreze n sectia de planiIicare (m
2
, volumul de lucru,
necesitti);
- situatiile care se repet Ioarte des, Ir schimbri, ns n unele cazuri
deciziile programate nu mai pot Ii Iolosite.
Ne programate - n asa cazuri cnd conductorul nu cunoaste, nu poate
prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce
268
concurenti vor aprea), adic exist, sunt Ioarte multe variante din care trebuie de ales
una eIicient. n practic e Ioarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt
undeva 50 la 50; eIicienta lor depinde de bunul simt, experienta personal a
managerului.
Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte
de tratare a procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eIorturi, e relativ usor de a o
adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eIicient, n procesul decizoriu
conductorul si Ioloseste att logica, intelectul, ct si emotiile, simtul, intuitia.
Decizii bazate pe intuitie - conductorul alege anume aceast variant,
bazndu-se pe senzatiile sale, bunul simt, pe calitatea sa pur anume intuitiv, dup
unele date - 80. Din aceasta cauza multi sustin c conductorul este numai un
practicist, empirist, nu un bun teoretician.
Decizii bazate pe ratiune, pe cunostinte, pe logic - n acest caz conductorul
Ioloseste cunostintele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotrre, care e luat
si de altii n situatii similare.
De exemplu:
Hotrrea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru,
testele.
Dezavantajele: n unele cazuri conductorul poate s nu adopte decizia optim
- una nou, inconstient se opune Iormelor noi de lucru.
9.4. Ra(ionalizarea solu(ionrii problemei.
Rationalizarea e bazat pe decizii rationale, care, spre deosebire de cele bazate
pe ratiune, nu depind de cunostintele acumulate n trecut (direct nu depind). Decizia
rational e luat dup un anumit algoritm, schem.
Etapele acestui algoritm:
1) diagnoza problemei;
2) Iormularea limitelor si a criteriilor;
3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei
optime;
269
4) realizarea si legtura invers.
1) Diagnoza problemei. Teoria evidentiaz metoda de analizare a situatiei,
problemei. Problema e o astIel de situatie, cnd telurile initiale nu sunt atinse -
realizate, nu s-a ntmplat (nu s-a ndeplinit) cea ce s-a planiIicat (calitate mai joas
dect standardul, productivitatea s-a micsorat, nu s-a realizat marIa produs etc.).
Problema este si posibilitatea, varianta, decizia potential - cutarea unor
decizii noi chiar si n cazul cnd lucrul merge bine, tot ce s-a planiIicat, s-a realizat.
La etapa de diagnoz conductorul n primul rnd e obligat s aprecieze
simptoamele, semnele "bolii" si Iactorii care au cauzat-o, au inIluentat asupra lor.
2) Limitele si criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot Ii luate din cauza
unor piedici, obstacole (legile, instructiunile) din aIar, lipsa lucrtorilor, resurselor;
Limit serioas - drepturile Iiecrui conductor (care sunt limitate de postul
ocupat).
Dup nlturarea obstacolelor - conductorul trebuie s aprecieze criteriile
viitoarei decizii.
3) Relevarea alternativelor. ConIorm teoriei, e necesar de descoperit toate
variantele posibile, n practic ns aceasta nu se poate de realizat. Cutarea si
alegerea tuturor variantelor dureaz mult, cost scump, din aceast cauz, se aprob
acea hotrre care poate solutiona problema.
Analiza si aprecierea alternativelor - la aceast etap se Iolosesc sabloane,
standarde, apar si unele probleme - sunt cazuri cnd evenimentele, Iaptele nu sunt
comparabile - realizarea televizoarelor - si a stiloului; e necesar de a Iolosi criterii
intermediare - proIit, calitate, rentabilitate.
Alegerea alternativei - n caz, cnd au Iost studiate toate alternativele, de ales
decizia e destul de usor. n practic, ns, nu ntotdeauna aceasta se respect, mult
depinde de capacittile conductorului, experienta sa, intuitie, bunul simt, de aceea de
multe ori se alege o decizie satisIctoare, dar nu cea optim.
4. Realizarea deciziei - eIicienta deciziei poate Ii apreciat dup realizarea ei,
dup acceptarea ei si de ctre executori.
Legtura invers - aprecierea rezultatelor realizrii, ce-am planiIicat si ce-am
obtinut, inIormatia subaltern - conductor.
270
9.5. Factori care influen(eaz asupra procesului de
adoptare a deciziei.
Cei mai importanti Iactori sunt:
1) calittile, capacittile si nclinatiile personale, individuale ale
conductorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund inIormatia pretioas de
concurentii lor.
La manageri (mai ales cei americani) dup datele sociologice, pe primul plan n
sistemul lor de valori - economia, politica, stiinta, un pic de atentie problemelor de
etic, religie, sociale. Managerii diIer de asemenea si dup criterii nationale:
- australienii - tip participativ, acord mult atentie subalternilor;
- Sud-coreenii - un stil bazat pe Iort, presiune, agresivitate;
- japonezii - un stil bazat pe respectul conductorului Iata de subalterni si
invers.
Unele companii si Iormuleaz valorile cu telul ca specialistii n activitatea lor
s se conduc de ele: de exemplu, Iirma "Apl-computer":
1) Stim, atentie Iat de consumatori:
- propunem productie numai de calitate superioar, care satisIace cerintele
consumatorului;
- suntem interesati s-l ajutm pe consumator;
- etica e mai pretioas dect proIitul (nu-l inducem n eroare pe consumator).
2) Scopuri (teluri) agresive - s recunoastem c trim intr-o vreme unic,
suntem convinsi c anume productia noastr e necesar pentru majoritatea oamenilor
si vrem s-i convingem, impunem s-o procure.
3) Rolul si aportul social:
- noi credem c ne aducem aportul, pentru a Iace viata omului mai
conIortabil;
- noi producem exact ceea ce i d posibilitate omului s-si Ioloseasc mai
deplin capacittile sale;
- productia noastr nltur eIectuarea lucrului ne interesant si monoton.
4) Realizrile si succesele individuale:
- cutm si credem n capacittile si calittile Iiecrui lucrtor;
271
- suntem convinsi c lucrtorii nostri sunt cei mai buni.
5) Colectivismul - lucrul n echip e mai important dect cel individual:
- noi ne sustinem unul pe altul, ne bucurm de succesele Iiecrui lucrtor.
6) Calitatea perIect - productia Iirmei e de calitate, Iapt care ne permite s
obtinem noi clienti, stima si devotamentul celor vechi.
7) Cointeresarea si stimularea - l apreciem pe Iiecare lucrtor n parte:
- noi recunoastem c stimularea trebuie s Iie si material, si moral;
- atmosIera creat trebuie s-i permit Iiecruia s primeasc satisIactie de la
lucrul su.
8) Conducerea eIicient - pe primul plan - atitudinea conductorului Iata de
subalternii si, conductorii trebuie s inspire ncredere si autoritate, cinste si
onestitate.
II. Conditiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:
- conditii strict determinate - conductorul stie precis, prevede rezultatul
Iiecreia din alternative - proIitul, cantitatea si calitatea produs;
- riscul - asa conditii, cnd rezultatele nu se cunosc, ns se cunoaste
probabilitatea variantelor; prognozele despre road obtinut, venitul cptat,
circulatia mrIurilor etc.
Pentru a nltura riscul - inIormatie suplimentar (de la stat, guvern, date
sociologice, despre inIlatie, preturi etc., spionaj industrial, cercetri stiintiIice);
- conditiile ne determinate - e Ioarte greu de prevzut, prognozat probabilitatea
rezultatelor. Decizii n probleme stiintiIice, politice, prognozarea unor evenimente
sociale - moda (metoda expertilor);
- timpul si schimbrile n mediul ambiant - orice decizie e bazat pe inIormatie,
eIicienta deciziei depinde mult de Iaptul dac e luat la timpul cuvenit, nici prea
devreme nici prea trziu.
III. Barierele inIormationale - n multe cazuri inIormatia necesar pentru luarea
unei decizii lipseste, e greu de cptat, cost Ioarte scump.
Costul inIormatiei - timpul lucrtorilor cheltuit pentru culegerea inIormatiei,
cheltuieli legate de cercetarea pietei, salarizarea consultantilor etc. n asa cazuri
272
conductorul e obligat s aprecieze costul inIormatiei cutate: dac e avantajoas sau
nu cutarea si strngerea ei.
Se cunosc trei variante de dependent ntre proIit si cheltuieli de inIormatie:
Schema 39. Dependen(a dintre informa(ie yi profit n procesul
decizoriu.

A: cheltuieli adugtoare, proIit suplimentar, limita timpului si a capacittilor
intelectuale ale managerului;
B: cheltuielile suplimentare dau si proIit suplimentar, ns numai pn la un
timp anumit, dup care nu se recomand de cutat inIormatie suplimentar;
C: n prima perioad cheltuieli suplimentare-proIit Ioarte mic, ns n
perspectiv-invers. Totul depinde de strategia Iirmei, capacittile si calittile
managerilor superiori.
IV. Urmri neprevzute, negative. Orice decizie este un compromis eIicient -
pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a mri cheltuielile, n multe cazuri
creste costul, se pierd clientii vechi;
- pentru a lua o decizie trebuie nclcate unele legi, reguli - teoria nu
recomand.
V. Interdependenta deciziilor primite - orice decizie , calitatea ei, depinde n
mare msur de deciziile luate anterior.
Plecnd de la cele spuse, putem trage urmtoarea concluzie. Luarea deciziei
este o art de gsire a compromiselor.
9.6. Studii de caz: Primirea deciziei manageriale.
Testul 1. Metodele discu(iei yi rezolvarea problemelor.
p
r
o
I
i
t


A Cheltuieli B
p
r
o
I
i
t


A Cheltuieli B
p
r
o
I
i
t


A Cheltuieli B
273
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag c rezolvarea individual a
problemelor este mai bun n unele cazuri, iar n altele rezolvarea problemelor n
grup este mai adecvat.
Nivelul 1. Activitate n echipe mici (30 minute)
Nivelul 2. Discutie (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1. ProIesorul va mprti grupa n mici echipe. Fiecare echip va
rezolva urmtoarele 4 probleme, n limitele timpului indicat.
Problema 1. (timp de 3 minute). Alctuiti ct mai multe cuvinte posibile din
literele ce se contin n cuvntul 'industrial .
Problema 2. (timp de 5 minute). Treceti prin toate cele 9 puncte numai cu 4
linii drepte Ir a lua creionul de pe hrtie. Ridicarea creionului nu este permis, dar
printrun punct pot trece mai multe linii.


Problema 3. (timp de 5 minute). Dac o gin si jumtate Iace un ou si
jumtate ntr-o zi si jumtate, ct timp trebuie pentru ca 6 gini s Iac 12 ou?
Problema 4. (timp de 15 minute). Un administrator are o extra sum n bugetul
su. El poate distribui banii si astIel: (a) s plteasc deodat tuturor angajatilor
sume egale, (b) s dea Iiecrui angajat n aIar de salariu un anumit procent din
aceast sum (egal pentru toti angajatii), (c) s se Iac diIerentieri ntre aceste sume
dup necesittile angajatilor ( de exemplu, dac au persoane la ntretinere, bolnavi n
Iamilie, etc.), (d) s se plteasc sume mai mari celor mai buni muncitori, (e) s se
plteasc aceste sume n dependent de cantitatea serviciilor. Datoria echipei este de
a determina importanta Iiecrui criteriu (n procente). Toti banii n surplus trebuie
distribuiti/repartizati.
Nivelul 2. Reprezentantii grupelor vor prezenta deciziile grupelor si
rspunsurile la ntrebri.
ntrebri pentru discu(ie.
Pentru care din cele 4 probleme discutia n echip a Iost cea mai binevenit?
Pentru care problem discutia n echip a Iost cel mai putin de Iolos?
274
Pot Ii unele probleme rezolvate mai usor n grup dect individual?
Pot Ii unele probleme rezolvate mai repede individual dect n grup?

Testul 2. Modalitatea (stilul) de rezolvare/solu(ionare a problemelor.
Scopul este de a ajuta studentii s nteleag natura modurilor de solutionare a
problemelor si stilul lor propriu de solutionare a problemelor.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor)
Nivelul 2. Minilectur despre modalittile de solutionare a problemelor (10
minute)
Nivelul 3. Activitate n echipe mici (20 minute)
Nivelul 4. Discutie (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1. Acest chestionar este destinat s msoare stilul de solutionare a
problemelor a studentilor. Studentii trebuie s-si aminteasc situatiile n care ei au
luat anumite decizii si ei trebuie s rspund la Iiecare relatare de la pag.58 lund n
cerculet numrul apropiat. Apoi trebuie s evalueze punctajul lor conIorm
instructiunilor de la pag.59.
Nivelul 2. ProIesorul va explica studentilor natura celor 4 modalitti de
solutionare a problemelor. (1) modul rational, (2) intuitiv, (3) modul bazat pe opinii,
(4) modul bazat pe sentimente, impresii, emotii.
Nivelul 3. ProIesorul va mprti studentii n echipe mici. Fiecare echip va
trebui s-si calculeze punctajul mediu pentru cele 4 moduri, s analizeze diIerentele
n punctajul individual, si s rspund la ntrebri.
Nivelul 4. ProIesorul poate calcula punctajul mediu total al grupei.
Reprezentantii grupelor vor rspunde la ntrebrile propuse pentru discutie.
ntrebri pentru discu(ie.
Pentru care mod de solutionare a problemelor punctajul este aproape acelasi la
toate grupele? Pentru care deIer esential?
De ce trebuie s se tin cont de diIerentele punctajelor individuale (ce provoac
aceste diIerente)?
n ce mod pot Ii utilizate eIicient rezultatele acestui test?
275
Chestionarul "Modalitatea de rezolvare a problemelor"
Afirma(iile
Acord
total
Acord
partial
Nu sunt
sigur
Dezacor
d partial
Dezacor
d total
Majoritatea persoanelor cred c eu sunt
obiectiv yi ra(ional
5 4 3 2 1
Majoritatea persoanelor vor spune c
sunt emo(ional yi sunt ntr-o careva
msur motivat
5 4 3 2 1
Majoritatea persoanelor cred c mi
cunosc munca mea yi o fac cu mult
exactitate yi precizie
5 4 3 2 1
Majoritatea sunt de acord c sunt o
persoan complex yi intelectual
5 4 3 2 1
Am tendin(a de a m concentra asupra
problemelor imediate yi i las pe ceilal(i
s se preocupe de viitor
5 4 3 2 1
M strdui s-i mul(umesc/satisfac pe
ceilal(i yi uneori am nevoie de aprecierea
yi lauda celor din jur
5 4 3 2 1
Cnd m confrunt cu o problem, ncerc
s analizez toate faptele (circumstan(ele)
yi s le sistematizez
5 4 3 2 1
Nu m intereseaz implica(iile de
categorie important yi sunt deseori
plictisit (enervat) de implica(ii minore
5 4 3 2 1
Totdeauna sunt orientat mai mult spre
oameni dect spre sarcini
5 4 3 2 1
nainte de a-mi consuma energia ntr-un
proiect, vreau s ytiu ce voi avea eu de la
aceasta
5 4 3 2 1
Deobicei rezolv problemele repede fr
a pierde mult timp analiznd detaliile
5 4 3 2 1
Cnd am de fcut ceva, fac acest lucru
chiar dac sentimentele altora vor fi
rnite n acest proces
5 4 3 2 1
Rutina m plictiseyte yi prefer s am de-
a face cu provocri complicate
5 4 3 2 1
Sunt un bun judector n cea ce priveyte 5 4 3 2 1
276
solu(ionarea problemelor de ctre
ceilal(i
Nu las problemele s m indispun
orict de dificile ar fi
5 4 3 2 1
mi place s fac lucrurile pe care le
cunosc bine, dar m simt bine ncercnd
s nv( lucruri noi
5 4 3 2 1
Prefer armonia la locul de munc yi nu
suferin(ele, chiar dac ele sunt necesare,
pentru eficien(
5 4 3 2 1
mi place cu adevrat s rezolve
problemele noi
5 4 3 2 1
nv( repede, dar totuyi nu-mi plac
conceptele teoretice
5 4 3 2 1
Cnd este necesar nu mderanjeaz
dac fac unele tlhrii, sau decizii dure.
5 4 3 2 1

Foaia de calcul a punctajului pentru chestionarul "Modalitatea de solu(ionare a
problemelor"
TransIerati rspunsurile Dvs. numerice din chestiuonar pe aceast Ioaie de
calcul si sumati pentru a aIla pnctajul Dvs. De exemplu punctajul pentru modul
rational este suma rspunsurilor Dvs. la aIirmatiile 3, 5, 10, 16 si 19
Modul rational Modul intuitiv
Bazat pe
sentimente
Bazat pe opinii
3 4 2 1
5 8 6 7
10 11 9 12
16 13 14 15
19 18 17 20
Total: