Sunteți pe pagina 1din 71

CUPRINS INTRODUCERE ................................................................................... ............... 4 PARTEA I : SUPORT TEORETIC Cap. 1 Administraie Management Leadership ...........................................6 Cap.

p. 2 Stilul de conducere - delimitri conceptuale, determinani ............... .11 2.1. Stil de conducere vs. Tip de conducere ...............................12 2.2 . Factori generatori, efectele practicrii stilurilor de conducere .........................................................13 Cap. 3 Cap. 4 Tipologiile stilurilor de Diagnoza stilurilor de conducere ......................................................16 conducere ........................................................ 27

PARTEA a II-a : DEMERS PRACTIC APLICATIV Cap.1. Metodologia cercetrii ..........................................................................36 1.1. Justificarea problemei de investigat..........................................36

1.2. Obiectivul cercetrii .................................................................37 1.3. Ipoteza studiului .......................................................................37 1.4 Cadrul cercetrii ........................................................................37 Cap.2 Prezentarea, prelucrarea i interpretarea datelor ....................................42 Cap.3 Concluzii i propuneri ............................................................................51 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................. 52 ANEXA ............................................................................................................... 54

INTRODUCERE

Lucrarea de fa aduce n discuie o problem mult teoretizat ncepnd cu mijlocul secolului trecut i o actualizeaz din perspectiva ultimelor transformri survenite dup 1989 n sfera serviciilor educaionale. Pe lng sistemul public de nvmnt, legislaia permite i funcionarea unor organizaii educaionale de drept privat. Acest segment nu a intrat nc n sfera cercetrilor, ntruct este slab reprezentat la nivel naional,

dar este interesant de studiat din prisma elementelor ce l difereniaz de sectorul public. Avnd ca punct de plecare propria experiena n lucrul simultan n organizaii educaionale de stat i de drept privat, am considerat c una dintre deosebirile evidente este stilul de conducere, stilul de lucru al directorilor cu angajaii lor, dar i cu privire la dezvoltarea organizaiei. Pentru verificarea ipotezei au fost chestionai un numr egal de directori de uniti colare publice i private din Timioara. n urma analizei datelor, ipoteza a fost confirmat, stilurile de conducere din nvmntul de stat fiind n proporie covritoare de tip autoritar i birocratic. Centrarea pe sarcin este n acest caz, foarte evident, pe cnd n sectorul privat a reieit o mai mare preocupare pentru relaiile umane. Eficiena managerial n sistemul privat a rezultat a fi de ase ori mai ridicat. Drept limite ale demersului de fa, am luat n considerare posibila supraapreciere a subiecilor n completarea chestionarului i faptul c acesta a reprezentat o radiografiere a stilurilor de conducere la un moment dat, nefiind luai n calcul factorii care ar putea duce la schimbri n viitor a stilului de conducere. Lucrarea este structurat n dou pri. Suportul teoretic aduce n discuie n primul capitol trio-ul administraie management leadership, ca etape n atingerea succesului unei organizaii. Capitolele urmtoare aduc lmuriri cu privire la ntrebrile: Ce este stilul de conducere?, Care i sunt determinanii?, Ce efecte produce?, Cum se poate msura, diagnostica?. Partea a doua a lucrrii este dedicat abordrii practic-aplicative a temei stilurilor de conducere, metodologiei folosite, prezentrii datelor culese i

interpretrii lor, iar n final concluziilor i eventualelor propuneri, recomandri. Studiul de fa se dorete a fi un semnal de alarm pentru noii manageri ai organizaiilor educaionale, care sunt nevoii s renune la a mai administra instituii i s se orienteze tot mai mult spre dezvoltarea organizaiei prin practicarea unor stiluri de conducere eficiente.

PARTEA I

SUPORT TEORETIC Cap. 1

Administraie Management - Leadership Istoria managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii muncii managerului (pe msura creterii dimensiunilor i complexitii organizaiilor din sectorul public i din cel privat) i, pe de alt parte, o tot mai profund nelegere a specificului activitii numite generic de conducere i a caracterului ei evolutiv. Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, n esen, la diviziunea ct mai accentuat a muncii, la optima organizare a procesului de producie i la dreapta retribuire a muncii practic la administrarea procesului de producie mai ales avnd n vedere i viziunea asupra organizaiei ca entitate nchis. Curnd mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolul nevzut al relaiilor umane a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de alte lucruri n afara produciei: organizaia (economic sau nu) este, n esen, un sistem deschis, iar conducerea ei asigur, de fapt, interfaa ntre organizaie i mediul n care aceasta funcioneaz. De asemenea, esena unei organizaii nu este, de fapt, cldirea, mainile, banii i materiile prime care se prelucreaz, ci, n primul

rnd, oamenii care fac parte din ea ( Iosifescu, ., 2006). Ca urmare a acestei dezvoltri, conducerea a devenit management, iar activitile conducerii organizaiei au fost subsumate unor funcii specifice: managerul trebuie s planifice, s organizeze, i coordoneze i s controleze, el trebuie s angajeze oamenii potrivii, s-i motiveze, s determine participarea lor efectiv (i afectiv) la activitatea organizaiei, s formeze colectivele de lucru, s negocieze i s rezolve conflictele din interiorul organizaiei dar i din afara ei i, mai ales, s asigure dezvoltarea organizaiei n direcii prestabilite. Astfel neles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie s fac un conductor, dar mai puin cum anume trebuie el s se comporte. Adesea, orict de bune erau inteniile, orict de provocatoare erau intele organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nu tiau cum s-i fac pe oameni s-i urmeze cu alte cuvinte, pentru c managerii nu erau i lideri. Termenul de leadership era folosit, n teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, n mod spontan i natural, din dinamica grupului, el nefiind numit, ci ales. De aceea, avnd n vedere c managerii sunt conductori formali, numii ai organizaiei, nu s-a considerat c aceast parte informal a conducerii ar avea prea mare importan. Totui, nc din anii 60 au existat autori care susineau necesitatea pregtirii managerului i ca lider informal. Aceast necesitate a devenit evident de abia n anii 80 i 90 i mai ales n ultimul deceniu numit al resurselor umane-, cnd accentual strategic n definirea conductorului s-a mutat de la management la leadership (Northouse, P.G., 2007). Dei este evident c cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial i de leadership) se ntreptrund i sunt intercondiionate, este important de surprins specificul acestora. Accentul n cazul managementului
8

acde pe rezultate i pe asumarea unui risc calculate, iar n cazul administraiei pe procedure, contabilitate i evitarea riscurillor. Diferenele nu par a pune cele dou concepte n opoziie, ci mai degrab situate la capetele unui continuum. Exist organizaii care opereaz pe la mijlocul acestui continuu, ntrunind ambele tipuri de caracteristici. Administraie Obiective Stabilite n termeni generali i revizuite sau schimbate la intervale nedefinite Management Stabilite prin eluri strategice largi, sprijinite prin obiective pe termen scurt mai detaliate i sarcini ce sunt supuse revizuirii Cutarea succesului Performan concret msurabil Prima grij procurare, utilizare eficient dar i efectiv

Criterii de succes

Evitarea greelilor Performan rar msurat Grij secundar doar ncadrare n consumul normat

Folosirea resurselor

Luarea deciziei

Se iau puine decizii, dar Se iau multe decizii, n care afecteaz muli timp scurt, ce afecteaz oameni i iau mult timp puini oameni Roluri definite n termeni de domenii de responsabilitate Ierarhii nalte, delegare limitat Arbitru Pasiv: cantitatea de munc este stabilit din
9

Structura

Ierarhii plate, delegare maxim

Roluri Atitudini

Protagonist Activ: caut s influeneze mediul

afara sistemului. De regul, cei mai buni rezolv problemele. Insensibil la timp Evitarea riscului Accent pe proceduri conformitate Competene Uniformitate Legale sau cvasi-legale Literare (rapoarte, note)

Cei mai buni caut i exploateaz oportunitile Sensibil la timp Acceptarea risului, dar minimizarea lui Accent pe rezultate Experimente locale: nevoia de conformitate trebuie ncercat Independen Economice sau socioeconomice Numerice (statistici, diagrame)

( dup Iosifescu, ., Introducere n leadership suport de curs, 2006) Dup cum se poate vedea n caracteristicile de mai sus, administratorul se ocup cu funcionarea organizaiei n structura i parametrii prestabilii: are grij ca resursele (inclusiv cele umane) s fie suficiente i disponibile, ca procesul de comunicare formal din organizaie s se desfoare ct mai lin i fr bariere. n majoritatea organizaiilor educaionale publice, directorii au nc n proporie covritoare atribuii administrative (cum ar fi: administrarea resurselor fizice i financiare sau administrarea personalului), acest lucru reprezentnd una dintre premisele ce au stat la baza prezentului studiu. n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de lider pentru desemnarea conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este capabil s-i determine i pe ceilali cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii. Accentul strategic se mut de la

10

impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care rezult din personalizarea relaiei dintre manageri i subordonai. B.P.Smith definete leadership-ul drept acea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite (apud Iosifescu, L.,2006). Funciile eseniale ale liderului, n raport cu grupul condus, sunt:
a) Direcia

conducerea

coordonarea

eforturilor

membrilor

grupului/echipei; eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut;


b) Motivaia determinarea grupului/echipei s vrea s avanseze n

direcia stabilit; satisfacerea nevoilor indivizilor i a grupului; dezvoltarea propriilor competene inter-personale n vederea ctigrii i consolidrii ncrederii celorlali i pentru convingerea lor s-l urmeze;
c) Reprezentarea reprezentarea grupului/echipei i a scopurilor sale n

interiorul i exteriorul organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului n cadrul acestuia; meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale grupului i pstrarea unitii scopurilor grupului cu cele organizaionale; Dup cum se observ, competena uman a liderului este hotrtoare aa cum se vede i din diferenele eseniale dintre management i leadership aa cum sunt ele percepute de Robert Gilbreath (apud Iosifescu, .,2006): Managerul: Controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja Liderul: Schimb ceea ce exist n ceea ce este necesar

11

Promoveaz stabilitatea Acioneaz tranzacional Urmeaz asigur standarde Reine ntreab, de regul, cum? corecteaz regulile respectarea abaterile stabilite, lor de i la

Promoveaz schimbarea Acioneaz transformaional Introduce ncurajeaz elimin determin conservatoare Elibereaz ntreab, de regul, ce?, de ce? i cine? reguli creativitatea constrngerile noi, i care

comportamente

Acelai R.Gilbreath sintetizeaz i ateptrile oamenilor fa de lideri foarte multe vizibile i n relaiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii ateapt de la lideri:
Viziune capacitatea de a vedea viitorul

Asumarea de riscuri mprtirea informaiei


Implicare liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai

echipei
Energie care se transmite celorlali membri ai organizaiei Ateptri nalte liderii ne fac s intim sus Recunoatere pentru rezultate, succese, sperane, dar i pentru

temeri sau necazuri individuale


Micare

permanent

individual

organizaional,

combaterea oricror forme de inerie Ca urmare, liderii sunt sftui:


12

S trag, nu s mping liderii stau n fa, demonstrnd altora

cum s abordeze i s rezolve problemele


S merite ncrederea s fie demni, cinstii i s-i respecte pe ceilali

S ofere scopuri generale dar recompense specifice


S ncurajeze diferena i similaritatea s tolereze i s respecte

diferenele individuale (un grup este eficient numai dac demonstreaz competene i abiliti foarte diverse) dar s formuleze scopuri i intenii adoptate de toi memvrii grupului
S aib numai ateptri nalte pe care s tie s le nale, ori de cte

ori se poate, pentru a menine o tensiune favorabil micrii Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la management la leadership, de la dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de la realizarea unor funcii la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor. Este evident faptul c un conductor trebuie s aib n vedere toate cele trei aspecte aduse n discuie. Pe msur ce unitile colare de stat dobndesc mai mult autonomie, ponderea activitilor specific manageriale i de leadership crete, n timp ce existena i dezvoltarea unitilor colare private depind de existena unui management de succes, a unui lider. Acum, de-abia, se poate pune problema stilului de conducere.

Cap. 2 Stilul de conducere - delimitri conceptuale, determinani13

Activitatea

de

conducere

reprezint

una

dintre

funciile

managementului prin care se urmrete comunicarea sarcinilor ctre subordonai i motivarea membrilor organizaiei, astfel nct s se obin un nivel de performan ct mai ridicat n contextul strategiei alese pentru atingerea obiectivelor i misiunii organizaiei. Conducerea implic, deci un anumit tip de relaionare i comunicare cu membrii organizaiei i reprezint, aa cum a fost definit de Gerard A. Cole n lucrarea Management. Theory and Practice (1990), un proces dinamic n cadrul unui grup, n care un individ i influeneaz pe ceilali s contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat. ( Gerard A.Cole, 1990, apud Ghergu, A., 2007) Aceast definiie sintetizeaz cel mai bine caracteristicile liderului, acea persoan capabil s determine oamenii s acioneze versus manager, persoana care asigur atingerea obiectivelor organizaiei prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Tocmai aceast distincie este urmrit n studiul de fa, innd cont c managerii instituiilor educaionale de stat sunt mai degrab administratori ai organizaiei i mai puin se orienteaz spre calitatea relaiilor umane, motivarea personalului, comunicarea i cooperarea n cadrul organizaiei. Necesitatea studierii stilurilor de conducere deriv n primul rnd din faptul c reprezint nu doar o simpl variabil personal (cu implicaii doar la nivelul psihicului uman), ci i o variabil organizaional, cu efecte relevante asupra climatului organizaional, a productivitii muncii i a mersului organizaiei n ntregul ei. n al doilea rnd, practicarea unui anumit stil de conducere devine molipsitoare pentru toi membrii acesteia, pentru c

14

managerul/liderul i formeaz echipa n conformitate cu propriul stil de conducere. 2.1. Stil de conducere vs. Tip de conducere Stilul reprezint un comportament distinctiv sau caracteristic, o metod particular de a aciona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de ctre G.W. Allport (1937), cu referire la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G.W.Allport considera c nelegerea stilurilor se fundamenteaz pe teoria tipurilor psihologice a lui C.G. Jung (1923). n timp, termenul i-a mbogit semnificaia, dar, n esen, stilul semnific un tipar sau o cale preferat de a face ceva, care rmne virtual aceeai pe o perioad lung de timp. De-a lungul timpului, gsirea unei definiii concludente a stilului de conducere a fost ngreunat i de operarea unei distincii ntre conceptul de tip de conducere i stil de conducere. La nceputul studierii acsetei problematici, prin anii 60 - 70 cele dou noiuni erau utilizate ntr-o manier nediscriminatorie. Unii autori discutau despre tipuri de conducere, iar alii despre stiluri de conducere. De exemplu, psihosociologul american Keith Davis (1968) distingea patru tipuri de conducere: autoritar, custodial, suportiv i colegial. n 1969, australianul Leonard Kazimier vorbea despre stiluri de conducere pozitive i negative sau stiluri centralizate sau descentralizate, n funcie de gradul de delegare a autoritii. Cu timpul a aprut distincia dintre tipul de conducere (ca fiind alctuit din ansamblul calitilor, cunotinelor i aptitudinilor) i stilul de conducere (modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere). Urmrind aceast idee, francezul Olivier Gelinier (1968) imagina un aisberg, n care partea vizibil
15

este reprezentat de stilul de conducere, iar partea invizibil de tipul de conducere (Zlate, M., 2008). Stilul de conducere poate fi astfel definit modul concret de jucare a unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor ( Zlate, M., 2007, p.169).

n management, se discut, cel mai frecvent, despre stiluri manageriale, stiluri de leadership i stiluri decizionale. Primele studii i, ulterior, cele mai numeroase, au fost orientate spre stilurile de leadership. n literatura romn de specialitate exist abordri i definiri ale stilurilor manageriale i ale stilurilor de leadership, mai puin asupra stilurilor decizionale. Astfel, Ov. Nicolescu i I.Verboncu consider c stilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudnilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc (Nicolescu, OV., Verboncu, I, 2001, p.351). Conform acestor autori, ntre variabilele n funcie de care se fac departajrile ntre stilurile manageriale se nscrie i maniera de adoptare a deciziilor. De asemenea, acetia consider c stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale, dar prezint, fa de acestea i anumite elemente specifice, fr a le preciza , ns, concret. D.Constantinescu i colab. consider c stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n realizarea procesului de management, precum i atitudinea pe care o au faa de subordonai (apud Popescu, G., Vidu, A., 2007). 2.2. Factori generatori. Efectele practicrii stilurilor de conducere

16

Fr ndoial c prezena sau dobndirea n timp a unor trsturi de personalitate explic preferina i practicarea de ctre manager a unui anumit stil de conducere. O alt categorie de factori este reprezentat de categoria factorilor ce provin din particularitile situaiei. ns, n opinia mea, mai aproape de realitate sunt cazurile n care se iau n calcul multitudinea i varietatea factorilor determinani, succesiunea i interaciunea lor. n general, aceti factori pot fi clasificai n : (Zlate, M, 2004) o Factori care in de lideri trsturi de personalitate, cunotine, experiene; o Factori care in de subordonai pe de o parte, trsturile lor de personalitate, pe de alt parte, ateptrile individuale ale subordonailor implicai n relaia cu managerii; o Factori care in de situaie particularitile situaiei, tipul de organizaie, presiunea timpului etc; Important din perspectiva activitii de conducere este contientizarea acestor factori de ctre manageri, un manager de succes fiind acela care se nelege pe sine, pe ceilali, particularitile situaiei, i adapteaz comportamentul n funcie de situaiile i momentele pe care le traverseaz. De aici rezult dou caracteristci eseniale ale managerilor: receptivitatea i flexibilitatea lor. Tannenbaum i Schmidt, n 1973, completeaz clasificarea factorilor ce influeneaz stilurile de conducere cu unii din afara organizaiei: forele mediului social (Zlate, M., 2004). Adrian Neculau (1977) este nclinat s cread c ntre climatul grupului i stilul conductorului exist o foarte strns legtur, primul aprnd de multe ori ca determinant pentru cel de-al doilea. Dumitru Cristea (1984) selecteaz din multitudinea factorilor determinani ai stilurilor de conducere doar unul particularitile sarcinii
17

pe care l consider esenial n generarea stilului managerial (Popescu, G., Vidu, A., 2007). n ceea ce m privete, consider determinant n practicarea unui anumit stil de conducere, relaia dintre grup i personalitatea managerului. Se poate admite c nu stilul de conducere este important, ci tocmai efectele pe care le genereaz, pentru c n funcie de ele depinde eficiena/ineficiena actului managerial. Teoria cu privire la stilurile de conducere elaborat de Lewin, Lippitt i White (1939-1940) a fost nsoit i de cteva consideraii privind efectele aplicrii lor. Efectele practicrii stilului autoritar de conducere sunt: ngrdirea activitii subordonailor i a spontaneitii lor

apariia tendinei de abandonare a responsabilitilor roprii n sarcina liderilor

instalarea dependenei fa de lider a subordonailor (dovada fiind inactivitatea n absena acestuia) amplificarea manifestrilor de iritabilitate i agresivitate la adresa colegilor de grup apariia tendinei de dezagregare a grupului Efectele practicrii stilului de conducere democratic sunt: favorizarea generarea dezvoltrii interaciunilor libertii sociale i aptitudinilor ntre membrilor grupului amicale subordonai, ntre ei i lider

18

iniiativa periculoase

impulsionarea subordonailor de aface sugestii, de a lua apariia la subordonai a tendinei de a-i recunoate creterea numrului de confidene privind aspectele descrcarea agresivitilor astfel nct tensiunile interne

valoarea personal particulare ale vieii fiecruia dintre subordonai ale grupului s nu ating niciodat nivelul la care ar putea deveni

Domeniile asupra crora practicarea diferitelor stiluri de conducere ar putea produce efecte variate sunt: Comportamentele etc) Proprietile grupului (conformism, coeziune, stabilitate etc) Procesele i structurile de grup (realizarea sarcinilor, comunicarea, climatul etc) Rezultatele obinute (productivitate, satisfacia i titudinea subordonailor) Din pcate, nu ntotdeauna, corelaiile dintre stilurile de conducere i una sau alta dintre aceste variabile au fost concordante. S-a stabilit totui existena unei corelaii pozitive ntre practicarea stilului democratic i productivitatea nalt a grupului, deoarece acest stil tinde s satisfac trebuinele de stim i autorealizare ale subordonailor, ncurajnd psihoindividuale ale subordonailor (asumarea responsbilitii, gradul de implicare n activitate, manifestarea iniaitivei

19

participarea. Rensis Likert arta, de exemplu, c practicarea stilului consultativ se asociaz cu o productivitate bun, iar a stilului participativ cu una excelent. n ceea ce privete eficiena stilurilor de conducere, chiar prima tipologie a acestora realizat de Lewin i colaboratorii si sugereaz c stilul democratic ar fi mai eficient dect cel autoritar. Superioritatea stilului democratic a fost susinut i argumentat teoretic i a aprut ca fiind evident n urma unor analize de tip comparativ. Stilul democratic induce subordonailor o motivaie intrinsec, care d posibilitatea stabilirii unor relaii pozitive att cu sarcina de lucru, ct i cu oamenii, iar stilul autoritar induce subordonailor o motivaie extern care permite interaciunea lor cu sarcina att timp ct exist prezena sau presiunea liderului autoritar (Zlate, M., 2004). Cu timpul, ideea superioritii stilului democratic a nceput s cedeze, lsnd locul unor interpretri mult mai nuanate. Diveri autori care au introdus n tipologiile lor diferite tipuri de stiluri autoritare (autoritar strict i autoritar binevoitor Brown, 1954, autoritar exploatator i autoritar binevoitor Likert, 1964) au artat, de exemplu, c practicarea acestora se asociaz i cu efecte pozitive.

Cap.3 Tipologiile stilurilor de conducere Problematica stilurilor de conducere are i ea, istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conductor, un om cu caliti excepionale, capabil s rezolve singur toate problemele. The Great Man Theory, iniiat de Thomas

20

Carlyle (1841-1907) se bazeaz pe ipoteza c liderii sunt persoane excepionale, predestinate s conduc, avnd caliti nnscute deosebite. Dei contestat i abandonat de majoritatea teoreticienilor, teoria Marelui Om i conserv i azi carcetrul de universalitate, n sensul n care convingerea c c anumite trsturi i capaciti personale ale conductorului condiioneaz eficiena acestuia, nu a putut fi eliminat (Bogthy, Z., 2004). Ca teorie dominant, abordarea situaional a conducerii deplaseaz accentul spre diverse combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii, fapt determinat de schimbrile sociale din ultimele decenii ale secolului trecut, care au dus, printre altele, la reducerea autoritii formale a managerului tot acum impunndu-se conceptul de leadership (Popescu, G., Vidu, A., 2007). Aceste concepii nu consider c un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaie, ci, dimpotriv, este important ca stilul adoptat de manager s fie potrivit situaiei date. La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta, tot aa stilul de conducere trebuie s fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul cade pe rapiditate n luarea deciziilor, iar informaia i expertiza sunt deinute de o singur persoan, conducerea autoritar poate fi potrivit i acceptabil. Cnd condiiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaz de fapt este dac stilul adoptat este sau nu eficient. n literatura de specialiatate numrul tipologiilor stilurilor de conducere este foarte mare, iar criteriile dup care sunt alctuite sunt diverse: atitudinea fa de responsabiliti, autoritatea exercitat de ctre conductor, preocuparea pentru oameni, preocuparea pentru producie, preocupare pentru oameni i eficien, tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii, modul de adoptare a deciziilor .a.

21

Ca urmare a multitudinii de tipologii i criterii de organizare a acestora, n cele ce urmeaz, pentru evidenierea celor mai importante dintre acestea, iau n considerare criteriul cronologic. Cea mai veche clasificare a stilurilor de conducere este cea propus de Kurt Lewin i colaboratorii si, nc din 1939 i a devenit deja tradiional n domeniul serviciilor educaionale. Aceasta distingea tipul autoritar, democratic i liber (laissez-faire). Tipul de conducere autoritar pleac de la premisa necesitii msurilor de constrngere pentru motivarea subornailor implicai ntr-o activitate. Inhib iniiativele personale i predispune la conflicte, deoarece ridic bariere rigide ntre diversele categorii de personal. Tipul de conducere democratic se bazeaz pe aderarea personalului la scopul i obiectivele organizaiei, valorificarea imaginaiei, a creativitii i spiritului inovator al ntregului personal. Tipul de conducere laissez-faire se caracterizeaz prin atitudinea de ezitare, expectativ, neutralitate fa de problemele manageriale i situaiile conflictuale din interiorul organizaiei. Limita tipologiei lui Lewin const n faptul c identific stiluri de conducere pure. Sesiznd c n practic nu exist stiluri pure, ali autori au adus adugiri i corecturi de rigoare. Astfel, n 1957, N.R.F.Mayer i-a imaginat un triunghi echilateral, amplasnd n vrfuri cele trei stiluri clasice amintite anterior, iar la mijlocul fiecrei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri intermediare (paternalist ntre autoritar i laissez-faire, majoritar ntre autoritar i democratic i liber cu discuii ntre democratic i laissez-faire (vezi fig. 3.1.). Stilul paternalist se caracterizeaz prin faptul c managerul ia decizia, dar ine cont ntr-o oarecare msur i de dorinele subordonailor. Stilul majoritar se bazeaz pe participarea membrilor organizaiei i pe
22

dominarea minoritii de ctre majoritate. Stilul liber cu discuii presupune o discuie, fr a se viza nicio aciune organizat. Analiznd aceast tipologie, consider c acsete tipuri intermediare de conducere reflect mai bine realitatea din doemniul managementului educaional, ntruct, n anumite situaii sunt necesare conduite mai autoritare, n altele, conduite care s stimuleze iniiativa subordonailor.

AUTORITAR

MAJORITAR

PATERNALIST

DEMOCRAT LIBER CU DISCUII

LAISSEZ-FAIRE

Fig. 3.1. Tipologia stilurilor de conducere (dup Mayer, 1957)

Managerii cu vocaie trebuie s tie s adopte conduita optim n funcie de fiecare situaie n care se afl (de exemplu, n situaii de criz, cnd este pus n pericol structura organizaiei, sunt preferai conductorii energici, autoritari, curajoi i care recurg la mijloace ferme pentru a depi obstacolele; n situaiile de normalitate, cnd se impun decizii bine echilibrate, bazate pe analiza complex a alternativelor, sunt de preferat conductorii calmi, echilibrai, democrai, cu rol tonifiant i stimulativ n activitatea organizaiei). Poate cea mai interesant revizuire a tipologiei lui Lewin a fost cea propus n 1958 de R. Tannenbaum i W.H. Schmidt, care deschid astfel

23

perspectiva abordrilor situaionale a stilurilor de conducere. Acetia propun modelul continuumului, un model n 7 trepte care urmrete evoluia atitudinii managerului de la autoritar la democratic, cuprinznd urmtorii pai (fig. 3.2.) : 1. managerul ia decizia i o comunic subordonailor; 2. managerul ia decizia i ncearc s conving personalul s o accepte; 3. managerul prezint ideile i ateapt ntrebri; 4. managerul prezint variante decizionale, posibil a fi modificate; 5. managerul prezint problema, primete sugestii i ia decizia; 6. managerul definete limitele problemei i solicit grupului s ia decozia; 7. managerul permite grupului s acioneze ntre limitele stabilite (sau fr limi Autoritar Utilizarea autoritii de ctre manager Domeniu de libertate pentru subordonai Democratic

1 7

Fig. 3.2. Stiluri de conducere dup gradul de utilizare a autoritii i aria de


24

libertate a subordonailor (dup Zlate, M., 2004) Majoritatea specialitilor au ajuns la concluzia c exist dou dimensiuni definitorii ale stilului managerial centrarea pe sarcin i centrarea pe relaiile umane. Cea mai cunoscut i rspndit tipologie care a inut cont de aceste dou dimensiuni este cea elaborat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton n 1964 care, plecnd de la premisa amintit anterior au propus o gril managerial ce evideniaz mai multe stiluri de conducere (fig. 3.3). Axa vertical indic interesul pentru relaiile umane, iar axa orizontal centrarea pe sarcin a managerului. Din interaciunea valorilor acestor dou dimensiuni, apar mai multe stiluri de conducere. Dei, practic, se pot stabili mult mai multe stiluri de conducere, autorii i-au concentrat atenia doar asupra comportamentale: a) Stilul de tip 1.9. se caracterizeaz prin interes mare pentru producie i interes slab pentru relaiile umane;ntre efi i subordonai sunt relaii de autoritate, ascultare i supunere, conductorul face totul ca ideile sale s fie acceptate, comunic puin cu subordonaii, i mai ales pentru a transmite ordinele; b) Stilul de tip 9.1. se caracterizeaz prin interes mare pentru calitatea relaiilor umane i interes sczut pentru producie, managerul asigur un climat bun n organizaie, urmrete obinerea satisfaciei personalului, dar manifest loialitate parial i superficial pentru organizaie, cutnd scuze pentru rezultatele insuficiente; c) Stilul de tip 1.1. se caracterizeaz prin interes sczut pentru ambele dimensiuni luate n calcul; conductorul, n acest caz, a cinci stiluri

25

manifest izolare fa de superiorii i subordonaii si, nu se implic n problemele de decizie, fiind orientat spre autoconservare, pasivitate; d) Stilul de tip 5.5. se caracterizeaz prin interes moderat att pentru dimensiunea sarcin, ct i pentru dimensiunea relaii umane; managerul ce practic acest stil caut soluii de echilibrare, de compromis, adopt prerea majoritii, ncearc s amne, s motiveze personalul, s obin un maximum de eficacitate cu un minimum de conflict, nu favorizeaz spiritul de iniiativ, este conformist, face apel la reguli, la tradiii;
e) Stilul de tip 9.9. se caracterizeaz prin interes mare att pentru

calitatea relaiilor umane, ct i pentru sarcin; managerul este, n acest caz, unul centrat pe grup, obinnd participarea membrilor organizaiei, fcndu-i s neleag, s adere; manifest spirit creator, promoveaz iniiative, fiind astfel, un adevrat lider ; Centrarea pe relaiile umane 1 3 5 7 9 2 4 6 8 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.1 Stil sectuit
26

9.1

Stil populist

Stil centrat pe grup

9.0

Stil

mediu

oscilant 5.5 Centrarea pe

Stil

centrat 1.9

pe sarcin

Fig. 3.3. Grila managerial (dup Zlate, M., 2004) n legtur cu aceast tipologie poate fi din nou adus n discuie limita separrii a cinci stiluri pure de conducere, neglijnd combinaii valorice de tipul 5.7., 4.8., 9.3. etc. Practica din domeniul educaional a demonstrat, de asemenea, c exist un stil dominant (utilizat cu cea mai mare frecven) i un stil (sau mai multe) de rezerv, folosit/e atunci cnd stilul dominant este inaccesibil. Aceast tipologie d natere la mai multe ntrebri de tipul: Ce stil este preferabil? Care dintre stiluri este real, folosit cu cea mai mare frecven? Ce stil este/ nu este posibil? Etc. Preferabil ar fi stilul 9.9., dar este el oare posibil? Unii autori consider c un manager nu poate realiza maximal ambele dimensiuni, dar sunt alii care cred c o astfel de combinaie este posibil. ntrebarea persist, n ciuda argumentelor aduse de-a lungul timpului n favoarea uneia sau alteia dintre teze. Trebuie amintit i faptul c trei ani mai trziu, Blake i Mouton i-au revizuit tipologia, adugnd o a treia dimensiune cu valori cuprinse ntre 1 i 9 referitoare l consistena sau profunzimea unui stil. Dac sub influena unor situaii conflictuale, managerul i schimv rapid stilul, nseamn c stilul lui era superficial, inconsistent. Dac, dimpotriv, el i menine stilul, n ciuda dificultilor i a pericolelor situaiei, nseamn c stilul era profund, puternic. Mult mai trziu, n 1991, Blake mpreun cu McCanse au introdus nc dou stiluri de tip 9.9.: paternalist (n care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sanciunile pentru nesupunere) i oportunist (n care grupul depune eforturi pentru a obine avantaje maxime de la el nsui) (Zlate, M., 2008).

27

Contribuii semnificative n domeniul stilurilor de conducere a adus W.J.Reddin n 1970 prin introducerea unei noi dimensiuni orientarea spre randament, spre eficien. Plecnd de la tipologia celor 4 stiluri de conducere fundamentale (relaionat, integrat, dedicat i divizat), acesta distinge alte 8 stiluri: patru stiluri eficiente i alte patru ineficiente (fig. 3.4.).

Promotor Realizator

Birocrat

Autocrat binevoitor

Relaii umane Relaionat


Divizat

Integrat

Stiluri eficiente
Dedicat

Misionar Ezitant

Producie Stiluri ineficiente

Dezertor

Autocrat

Fig. 3.4. Stiluri eficiente i ineficiente de conducere


28

(dup Reddin, apud Zlate, M., 2004) De exemplu, stilul integrat (orientat n mare msur att spre sarcin, ct i spre relaiile umane) este eficient (realizator) atunci cnd este adaptat, adecvat i cerut de situaie. Dac, dimpotriv, un manager se orienteaz n mare msur spre sarcin i spre oameni, fr ca acset lucru s fie reclamat de situaie, stilul lui va fi ineficient (ezitant). Stilul relaionat (cu orientare mare spre oameni i interes sczut pentru producie) este eficient cnd este determinat de interesul autentic pentru acetia, de ncrederea n ei (stil promotor) i ineficient cnd se datoreaz abordrii paternaliste a oamenilor, ceea ce creaz la acetia sentimente de dependen i le scade spiritul de responsabilitate (stil misionar). Stilul dedicat (orientat masiv ctre sarcin i mai puin ctre relaiile umane) este eficient dac orientarea excesiv pe sarcin nu creaz resentimente din partea oamenilor (stil autoritar binevoitor) i ineficient dac practicarea lui se asociaz cu o lips total de considerare i motivare a oamenilor (stil autocrat). Stilul divizat (sau separat, cu orientare minimal spre ambele dimeniuni) este eficient atunci cnd managerul subliniaz totui semnificaia respectrii regulilor pentru buna funcionare a organizaiei (stil birocrat) i ineficient atunci cnd manifest pasivitate i deinteres (stil dezertor). Lsnd la o parte unele denumiri introduse de autor, ct i inconsistena stilului divizat (n ce msur poate fi acesta eficient?), Reddin a adus i alte contribuii, introducnd cteva noiuni care evideniaz mai bine concepia cu privire la stilul de conducere: termenul de flexibilitate comportamental (capacitatea conductorului de a se adapta mai multor

29

stiluri eficiente alternative) i de rezisten la stil (tendina conductorului de a-i menine acelai stil, indiferent de context) etc. n 1988, Paul Hersey i Kenneth Blanchard au elaborat teoria ciclului de via, conform creia stilul cel mai eficient de conducere variaz n funcie de maturitatea indivizilor (la locul de munc, dar i maturitate psihologic), corelndu-o cu cele patru stiluri de conducere propuse de ei: tell, sell, participate, delagate. stilul directiv tell managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz, att ct este posibil, fiecare aciune, fiind centrat pe ndeplinirea sarcinilor; stilul tutoral sell managerul, pentru a convinge vinde (transmite) sugestii; stilul mentoral participate managerul particip cu sugestii, sfaturi, ori de cte ori este solicitat, fiind centrat pe relaii umane; stilul delegator delegate managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, nefiind centrat nici pe sarcin, nici pe relaiile umane; Lista tipologiilor stilurilor de conducere este, aa cum am mai spus, foarte ampl. Tabelul de mai jos ofer o descriere sintetic a celor mai des ntlnite stiluri manageriale.

Tabelul 3.1. Tipologia stilurilor de conducere


30

TIPURI DE CONDUCTORI 1. Autoritarul strict 2. Autoritarul binevoitor

3. Autoritarul incompetent

4. Democratul autentic

5. Pseudodemocratul

6. Dictatorialul 7. Negociatorul

8. Consultativul

9. Cooperatorul 10. Populistul

DESCRIERE sever, dar corect nu deleag autoritatea nelege c sarcina lui este att producia, ct i rspunderea fa de subordonai i, prin urmare, se intereseaz de viaa lor extraprofesional, credinele i dorinele lor; conductor infantil, lipsit de scrupule minte, brutalizeaz, corupe deleag autoritatea pn la nivelurile inferioare conduce munca liber aleas de oameni adopt formele verbale aparent democratice, dar, n esen, nu se intereseaz de problemele oamenilor i urmrete propriile interese nu difer mult de autoritarul incompetent conductorul ia decizia i o comunic conductorul ia decizii, dar recunoate c exist posibilitatea neacceptrii ei, de aceea ncearc s-i conving subordonaii s o accepte prezint ideile i ateapt ntrebri propune variante decizionale, posibile de a fi modificate stabilete limitele i cere grupului s ia decizii interes mare pentru problemele umane i interes sczut pentru

31

11. Centratul pe sarcin 12. Sectuitul

13. Centratul pe grup

14. Conductorul mediu-oscilant

15. Paternalistul

16. Majoritarul

17. Libertinul, cu discuii 18. Realizatorul

19. Negativul 20. Autocratul 21. Altruistul 22. Birocratul

problemele produciei eficacitatea conductorului se msoar n termeni de producie i profit; interes slab pentru producie, dar i pentru oameni se izoleaz, consider subordonaii un ru necesar interes mare i pentru producie i pentru oameni munca este ndeplinit de oameni responsabili raporturile sunt fondate pe ncredere i pe respect mutual interes moderat spre ambele diemnsiuni caut soluii de compromis, evit extremele ia decizia, dar ine i de dorinele indivizilor este un stil ntre autoritar i laissez-faire se bazeaz pe participarea mebrilor grupului i pe dominarea minoritii de ctre majoritate discut, fr a viza nicio aciune concret orientare spre sarcin, oameni, productivitate conductorul ideal (dar este oare posibil?) dezinteresat de toate dimensiunile, fr discriminare se centreaz exclusiv pe sarcin se centreaz exclusiv pe relaiile umane se centreaz exclusiv pe

32

23. Integratorul realizator

24.

Relaionarul

/promotor/misionar 25. Dedicatul 26. Divizatul birocratic/dezertor

randament/productivitate orientat n mare msur att spre sarcin, ct i spre relaiile umane este eficient atunci cnd este adaptat i cerut de situaie orientat spre relaii umane i foarte puin spre sarcin

orientat masiv pe sarcin orientare minimal spre ambele dimensiuni 27. Bunul lider valori crescute la activitate, realizare individual, competen n sarcin i simpatia inspirat 28. Specialistul sarcinii valori ridicate la activitate i competent, dar sczute la simpatia pe care o inspir 29. Specialistul social valori crescute la simpatia inspirat, dar sczute la activitate 30. Deviantul supraactiv valori crescute la activitate i sczute la competena n sarcin i la simpatia inspirat celorlali 31. Deviantul subactiv, ispitor valori sczute la toate dimensiunile 32. Nemulumitul guraliv, certre, subiectiv n aprecieri 33. Arogantul infatuat, critic, inspir team subordonailor 34. Infidelul inconstant, incapabil de a se ataa e cineva sau ceva 35. Fricosul copleit i descurajat de complexitatea i dificultatea sarcinilor Sursa: Bileteanu, Gh., Liderul, Editura Mirton, 2008, p.172

33

Este interesant de amintit c s-au propus i tipologii de stiluri manageriale neperformante (sau ale non-liderilor): Tabelul 3.2. Stiluri de conducere neperformante TIPURI DE CONDUCTORI 1. Paranoid-suspiciosul 2. Obsesiv-perfecionistul 3. Istericul /dramaticul 4. Depresivul DESCRIERE lips de ncredere n ceilali hipervigilen, lipsa emotivitii focalizare pe formalizarea regulilor, nsprirea pedepselor, agresivitate permanent n gard, graviteaz n jurul nencrederii i temerii preocupat pentru detalii nesemnificative absena spontaneitii, incapacitate de relaxare respectuoi cu superiorii i autocrai cu subordonaii meticuloi, dogmatici, ncpnai manifestarea propriilor emoii este excesiv incapacitate de concentrare tendin ctre grandiozitate slab autodisciplin relaii instabile

5. Schizoidul / detaatul

marcat de sentimente de vin, autorepro senzaia de afi la discreia evenimentelor nencredere n sine, lips de iniiativ detaare, lips de implicare lipsa entuziasmului indiferena la laud i critici
34

lipsa emoiilor afectivitate redus Sursa: Bileteanu, Gh., Liderul, Editura Mirton, 2008, p.176 Tipologiile stilurilor de conducere, orict de numeroase i

diversificate ar fi, au o mare importan teoretic i practic, pentru c permit identificarea multitudinii de acte comportamentale, dnd sentimentul (iluzoriu sau nu) nelegerii multiplicitii i varietii individuale.

Cap. 4 Diagnoza stilurilor de conducere Pentru cunoaterea stilurilor practicate de manageri, n vederea formrii sau ameliorrii lor, sunt necesare instrumente de diagnosticare a acestora. n literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi evaluai managerii, aa cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor psihologice, delegarea, metoda comparaiilor multiple etc. Dea lungul timpului au fost elaborate o multitudine de instrumente de diagnosticare sau autodiagnosticare, numai n perioada 1960-1976 fiind concepute peste 100 de scale de msurare a stilului de conducere, din pcate, cu o frecven de utiliazre foarte mic. Instrumente de diagnoz a stilurilor de conducere pot fi ntlnite n mai toate lucrrile dedicate analizei comportamentului M., 2004). organizaional: Gordon, 1987, Hellrieger, Slocum, Woodman, 1992, Daft, 1994, Gibson, Ivancevich, Donnely, 1997 etc (Zlate,

35

Mai jos sunt prezentate cteva exemple de probe de evaluare a stilului managerial (selectate i adaptate de dr.Larisa Stog, n lucrarea Psihologia managerial, 2002, pag. 113-121): Ex.1: Ce fel de manager suntei? Mai jos sunt prezentate 28 de afirmaii grupate n seturi de cte 7, fiecare dintre ele corespunznd unui anumit stil de conducere. Propoziiile de la 1 la 7 caracterizeaz stilul de conducere centrat pe analiz-control; de la 8 la 14, stilul expresiv-comunicativ; de la 15 la 21, stilul productiv-afectiv i de la 22 la 28 , stilul permisiv-intuitiv. Rspundei dac suntei de acord sau nu cu aceste afirmaii. 1. Durata carierei ntr-o organizaie i loialitatea sunt cele mai importante elemente ale sistemului de recompense. Da Da Da eficiente. Da Da scrise.
36

Nu Nu Nu

2. Regulile sunt fcute pentru a fi respectate. 3. Prefer activitile care m solicit intens. 4. Controlul sistematic al subordonailor este o necesitate a conducerii Nu Nu

5. mi critic adesea propria activitate. 6. Prefer modalitile oficiale de comunicare, sarcinile i documentele

Da dar exist

Nu

7. Exist o modalitate corect i una greit de a-i ndeplini obligaiile, ntotdeauna cea mai bun modalitate de a i le ndeplini. Da 8. eficient de a motiva subordonaii. Da precizez pe parcurs, pe msura derulrii ei. Da pretind rapoarte periodice asupra realizrii lor. Da mai bine la motivarea muncii. Da de fcut. Da Da Nu Nu 13. Un lider convingtor este un lider eficient. Nu 12. Cei mai muli subordonai i fac datoria corect dac tiu bine ce au Nu 11. Aprecierea, recunoaterea i recompensa material contribuie cel Nu 10. Prefer s las n seama subordonailor detaliile activitii, dar Nu 9. Prefer s stabilesc direciile generale ale activitii, iar detaliile s le Nu Discutarea planurilor i proiectelor este modalitatea cea mai

37

14. Noilor angajai trebuie s li se explice obiectivele i strategiile organizaiei, nivelurile de salarizare, precum i perspectivele profesionale. Da Da de succes, i nu pe cele care au dus la eec. Da oamenii pot avea contribuii i experiene valoroase. Da i de a fi creativ. Da ctig muli bani. Da productivitatea. Da familiarizarea
38

Nu Nu

15. Admir gndirea original, dac are aplicaii practice. 16. n evaluarea activitii, important este s evideniezi elementele

Nu

17. Deciziile de grup sunt ntotdeauna ceel mai bune, deoarece toi

Nu

18. Fiecare dintre noi s-a nscut cu capacitatea de a rezolva probleme

Nu

19. Pentru mine este important s desfor o activitate plcut i s

Nu

20. Varietatea ambientului fizic al muncii ridic moralul i Nu

21. Cel mai important ajutor pe care-l poi da unui nou angajat este

cu ansamblul relaiilor dintr-o organizaie i cu cerinele generale ale sarcinii;detaliile le va afla ulterior, din mers. Da 22. Prin organizaionale pot fi integrate. Da i stabilete modalitile proprii de a-i ndeplini obligaiile. Da eficient form de evaluare. Da renuni i s-i dedici ziua plimbrii sau vizionrii unui film. Da spontan organizate, pentru formularea proiectelor organizaiei. Da mpiedic desfurareafireasc a activitii unei organizaii.
39

Nu ncredere mutual nevoile indivizilor i cerinele

Nu

23. Activitatea se desfoar cel mai bine atunci cnd fiecare persoan

Nu

24. Succesul sau efectul efortului depus de subordonai este cea mai

Nu

25. Cnd randamentul activitii este sczut, cel mai bine este s

Nu

26. mi place s am ntlniri de brainstorming cu subordonaii mei,

Nu

27. edinele de consiliu, relaiile ierarhice ofociale m irit i

Da au demarat

Nu

28. Ori de cte ori ntmpin rezisten al un proiect nou sau lucrurile pe o pist fals, cel mai bine este s amn pn cnd situaia va deveni mai favorabil. Da Nu Cotarea i interpretarea rezultatelor Din care grup de afirmaii ai realizat cele mai multe alegeri Da? Setul de afirmaii selectate reflect pretenia sau dominaia dvs.emisferic i reprezint, n acelai timp, viziunea personal asupra eficacitii actului de conducere la nivel oragnizaional sau stilul de conducere. Nu exist stiluri bune i mai puin bune. Opernd aceste alegeri, este important s nelegei c modul n care dvs.v raportai la activitate, v organizai propria munc i pe a altora sau v desfurai propria via este foarte important pentru un manager. Stilul de conducere centrat pe analiz-control. Specific acestui stil sunt structurarea, programarea, ordonarea i controlul tuturor activitilor. Expresie a dominaiei emisferice stngi tipice, cei caracterizai prin acest stil de conducere vor proceda la structurarea i planificarea secvenial strict att a vieii i activitii personale, ct i a acelora care depind de ei. Stilul expresiv-comunicativ. Acest stil exprim i el preferina de a opera n registrul cognitiv al emisferei stngi, dar ntr-o manier mai atenuat. Se va sprijini pe acelai tip de strategii folosite de analizatori-controlori, dar,spre deosebire de acetia, comunicarea n dublu sens i personalizarea rolului vor fi preferate.
40

Stilul productiv-afectiv. Este caracteristic celor cu dominan emisferic dreapt. Dei comunicarea i planificarea continu s joace un rol nsemnat i n cadrul acestui stil de comportament i de conducere, activitile se realizeaz n modaliti mai mult sau mai puin structurate, n care imaginea joac un rol esenial. Mentorizarea este partea preferat a activitii de conducere, eficacitatea acesteia fiind de regul apreciat dup influena direct exercitat asupra integrrii i adaptrii organizaionale. Stilul permisiv-intuitiv. Expresie a dominanei emisferice drepte extreme, acest stil va opera prin excelen pe baza intuiiei, va lsa subordonailor libertatea de a-i alege i negocia termenele, strategia de realizare a sarcinii, va ncuraja autocontrolul i autoevaluarea. (Dup Filaret Sntion, Psihologie, vol.2, pag. 155-158)

Ex.2: Suntei un manager-lider sau un manager-administrator? mprii pentru fiecare dintre cele 14 afirmaii de mai jos un total de 5 puncte, varianta A i B, proporional cu valabilitatea afirmaiilor n ceea ce v privete pe dvs. (nu acordai punctaj fracionar). 1. A. Ca lider, consider c prima mea responsabilitate este aceea de a menine stabilitatea grupului pe care l conduc. B. Ca lider, am datoria de a introduce schimbarea atunci cnd consider c aceasta este spre binele grupului.
41

2. A. Eu sunt cel care am iniiativa aciunilor grupului. B. Eu sunt cel care, n general, fac ca aciunile ce au loc s se desfoare n condiii optime. 3. A. M preocup ca membrii grupului s fie recompensai echitabil pentru munca lor. B. M preocup dezvoltarea potenialului membrilor grupului. 4. A. Consider c cea mai important valoare pe care trebuie s o B. Consider c cea mai important valoare care trebuie respectat este onestitatea n orice problem. 5. A. Petrec mult din timpul meu de munc, ducnd la ndeplinire B. Petrec mult timp din timpul meu de munc, ncercnd s transmit aspiraii, entuziasm n ndeplinirea obiectivelor grupului. 6. A. Consider c rolul meu n grup este similar cu acela pe care l B. Consider c rolul meu este asemntor cu cel al mediatorilor. 7. A. Ca lider, am datoria de a respecta regulile, standardele, B. Ca lider, este important s creez un exemplu de urmat pentru ceilali.
42

respecte toi este egalitatea i libertatea tuturor.

diferite obiective.

are un profesor n faa studenilor.

obiceiurile grupului.

8.

A. mi face plcere s trezesc ambiia membrilor grupului, s i B. mi face plcere s recompensez pe membrii grupului pentru o

determin s doreasc s fac mai mult i mai bine munc bine fcut. 9. A. Sunt un om sociabil. B. Sunt mai degrab un om singuratic dect sociabil. 10. A. Puterea pe care o am de a-i influena pe alii provine n

principal din abilitatea pe care o am de a-i face pe acetia s se identifice cu mine i cu ideile mele. B. Puterea pe care o am de a-i influena pe alii provine n principal din poziia (funcia) pe care o ocup n cadrul grupului. 11. A. M identific cu idealurile, cu viziunea pe care o am, n B. M identific cu sarcina de ndeplinit i cu oamenii care trebuie s-o ndeplineasc. 12. A. Nu-mi amestec viaa profesional cu cea particular. B. Viaa mea particular se mpletete cu cea profesional. 13. A. i fac pe oameni s se dedice muncii lor, inspirndu-i. B. i fac pe oameni s se dedice muncii lor, implicndu-m i eu n munc alturi de ei.

legtur cu munca i grupul.

43

14. A. Planurile mele sunt, n general, pe termen lung. B. Planurile mele sunt, n general, pe termen scurt. Trecei punctajul pe care vi l-ai acordat la cele 14 perechi de afirmaii. Totalizai apoi pe coloane. Punctajul mai mare n prima coloan sau n a doua semnific nclinaia dvs. spre a fi un manager-lider, respectiv, spre a fi un manager-administrator. Manager-lider 1. B. 2. A. 3. B. 4. A. 5. B. 6. A. 7. B. 8. A. 9. B. 10. A. 11. A. 12. B. 13. A. 14. A. Total Manageradministrator 1. A. 2. B. 3. A. 4. B. 5. A. 6. B. 7. A. 8. B. 9. A. 10. B. 11. B. 12. A. 13. B. 14. B Total

(Prelucrat dup R. Marx, T.Jick, P.Frost, Management Live, 1991, p.103; adaptat de Ina Reus)

44

n ncheiere, m voi opri asupra unei metode interesante de autodiagnoz, propus n 1971 de psihosociologul francez Dominique Chalvin. Plecnd de la premisa c managerii se orienteaz n mod difereniat ctre cooperarea n munc i ctre angajament, autorul a identificat mai multe stiluri de conducere: ntreprinztorul acord prioritate angajamentului; Participantul acord prioritate cooperrii n munc; Organizatorul are un interes sczut pentru ambele dimensiuni; Realistul are un interes mediu pentru cele dou diemnsiuni; Maximalistul acord prioritate la nivel maxim ambelor dimensiuni; Fiecare dintre aceste cinci stiluri, considerate eficace, poate devia n alte cinci stiluri inefiacce: o Tehnocratul = autocratul o Paternalistul = demagogul o Birocratul o Oportunistul o Utopistul = modernistul Pentru a diagnostica aceste stiluri de conducere, autorul a compus un chestionar n care fiecare propoziie are valoarea unui indicator specific unui anumit stil de conducere. O varianta adaptat a acestui chestionar a fost preluat din lucrarea Management general i strategic n educaie (Alois Ghergu, Polirom, 2007) i utilizat ca instrument de cercetare n cadrul prezentei lucrri.
45

PARTEA A II-A DEMERS PRACTIC APLICATIV Cap. 1 Metodologia cercetrii

1.1. Justificarea problemei de investigat Managementul, ca factor important care asigur dezvoltarea sistemului educaional, prin crearea condiiilor necesare manifestrii i dezvoltrii potenialului creativ uman, n sensul dinamizrii reaciilor i interveniilor individuale i de grup- acord o deosebit atenie problemelor cu referire la stilurile manageriale, n contextul integrrii nvmntului n sistemul modern

46

de educaie european. Importana problemei stilului de conducere este confirmat att de practica dezvoltrii omenirii, ct i de multiplele cercetri n domeniul psihologiei i pedagogiei manageriale. Interesele, doleanele i ateptrile managerilor organizaiilor educaionale, ct i calitile lor personale au fost insuficient cercetate, aceeai remarc o pot face i privitor la studiul comparativ al stilurilor de conducere practicate n nvmntul public vs. cel privat, pentru asigurarea unei eficiene nalte a procesului educaional. nvmntul preuniversitar particular nu a fost inclus nc n sfera cercetrilor educaionale, din simplul motiv c are, n Romnia, o arie de cuprindere a educabililor foarte restrns. Acest sector cuprinde, ns, multiple elemente eseniale pentru studii comparative, ntruct se difereniaz, sub anumite aspecte, semnificativ de mult fa de nvmntul public. Demersul de fa are la baz propria experien n ceea ce privete lucrul simultan n cele dou tipuri de organizaii educaionale, public i, respectiv, particular, experien care, dei de durat scurt, a ridicat o serie de ntrebri privitoare la stilul de conducere practicat de directori, la climatul i atmosfera de lucru proprii fiecrui tip de organizaie. Prin lrgirea ariei de observaie i la alte instituii, am ajuns la concluzia c, n general, directorii instituiilor educaionale de stat practic ,n cele mai multe cazuri, stilul de conducere autoritar, alocnd foarte mult timp pentru coordonarea activitii subordonailor i prezint un deficit de profesionalizare, informare i comunicare-participare cu membrii instituiei, fiind, mai degrab, administratori ai colii, i nu manageri. Directorii de uniti colare particulare sunt constrni de specificul cadrului socioeconomic n care activeaz s acorde cea mai mare importan aciunilor de marketing pentru atragerea beneficiarilor, preocupndu-se pentru lrgirea accesului la sursele de finanare, avnd o viziune i o misiune foarte clar
47

identificate. n astfel de instituii, se practic de obicei stiluri de conducere de tip democratic, participativ, acordndu-se foarte mare interes pentru resursele umane. 1.2. Obiectivul cercetrii Lucrarea de fa are drept scop evidenierea i analiza stilurilor de conducere ale directorilor de coli publice, comparativ cu cele ale directorilor de coli private. n urma studiului, se urmrete i formularea de sugestii cu privire la ameliorarea actului managerial, prin folosirea de stiluri manageriale eficiente. 1.3. Ipoteza studiului Analiza literaturii de specialitate i observarea stilurilor de lucru

diferite ale directorilor unitilor de nvmnt preuniversitar m-au condus ctre formularea ipotezei: Exist diferene semnificative ntre stilurile de conducere practicate n nvmntul preuniversitar de stat i cele practicate n nvmntul preuniversitar privat. 1.4 Cadrul cercetrii Pentru verificarea ipotezei, s-a utilizat un chestionar preluat i adaptat dup Serge Alcian, Dominique Foucher, Guide du management dans le service public, Les editions dorganisation, Paris, 1996. Chestionarul pentru diagnosticarea stilului managerial are la baz tipologia propus n 1971 de psihosociologul francez Dominique Chalvin, prezentat n cap. 4 al primei
48

pri: Diagnosticarea stilurilor de conducere. Instrumentul a fost conceput n intenia de a oferi posibilitatea aprecierii managementului real, aa cum este el perceput de subieci, deci are, din start, o limit, impus de caracterul subiectiv i deseori supra-apreciativ al subiecilor vizavi de performanele i calitile proprii. Chestionarul (vezi Anexa) cuprinde un set de 48 de itemi, mprii n 6 teme (Schimbarea, Gestiunea competenelor, Conflictele, Echipa i colaboratorii, Decizia i Organizarea) i o gril de apreciere a fiecrui rspuns dup urmtoare cotare: 6 puncte dac rspunsul corespunde n totalitate 4 puncte dac rspunsul corespunde frecvent 2 puncte dac rspunsul corespunde cteodat; 0 puncte dac rspunsul nu corespunde deloc Chestionarul a fost completat de ctre un numr de 20 de directori de organizaii educaionale aparinnd nvmntului preuniversitar, 10 de stat i 10 particulare, din Timioara. ntruct nvmntul preuniversitar particular din Timioara nu este reprezentat i de coli gimnaziale, a fost ales un numr egal de instituii de nivel precolar i liceal. Am considerat semnificative i alte variabile, ca: genul, vrsta i vechimea n funcia de conducere a subiecilor. Cei 48 itemi au fost regrupai n funcie de stilul de management cruia i corespunde fiecare n parte. Evaluarea (0,2,4,6) pentru fiecare dintre cei 48 itemi s-a fcut prin raportare la grila prezentat mai jos, urmnd a se face totalul pentru fiecare stil n parte. Tabelul 1.1. Grila de evaluare a chestionarului

49

Stil ntreprinztor Realist Participativ Organizator Autoritar Demagog Oportunist Birocratic

1 2 3 4 5 6 7 8

9 1 0 1 1 1

Itemi 17 2 18 19 20 5 2 6 2 7 2

Evaluare 33 41 34 42 35 43 36 44

Total

2 8 13 21 29 37 45 1 22 3 3 46 4 1 5 1 6 0 8 23 31 39 47 24 32 4 0 48

Nu exist un management ideal, ci opt stiluri posibile folosite mai mult sau mai puin de fiecare, ntr-un mod mai mult sau mai puin coerent i perceptibil. Aciunea acestor opt stiluri este cea care d nota definitorie a managementului fiecrui subiect. Iat acre sunt caracteristicile acestor stiluri: ntreprinztorul fixeaz marile orientri i ateapt de la fiecare dintre angajaii lui s se implice pe deplin, s se responsabilizeze i s obin rezultate. i explic deciziile, deleag responsabiliti, i demonstreaz competena, dar i retrage ncrederea dac scopurile nu sunt atinse. Intervine fr ntrziere cnd apare un conflict. Pentru el, a conduce nseamn a clarifica, a decide, a-i face pe alii s acioneze. Realistul este un om cu experien. Crede mult n experiena acumulat n practic. Pragmatic, el ine cont de persoane i de situaii pentru a le fixa scopurile, a le determina nivelul rezultatelor ateptate. Se poate conta
50

pe el i tie ntotdeauna s gseasc soluia convenabil. Pentru el, a conduce nseamn a fi practic. Participativul este contient c resursele umane sunt eseniale n organizaie. n acelai timp, nu uit c, spre deosebire de alte resurse, acestea nu aparin organizaiei. Este doritor s-i consulte angajaii deoarece este de prere c aceasta reprezint maniera cea mai eficace i mai adaptat de a pune n practic scopurile care le sunt fixate. Are dorina de a informa, de a explica. ncurajeaz confruntarea de idei, este interesat de angajaii si. Pentru el, a conduce nseamn a miza pe resursele umane. Organizatorul crede cu trie n virtuile organizrii, ca ntr-o ar a nimnui care permite controlul jocurilor de influen. Astfel, el clarific regulile de funcionare din interiorul echipei referitoare la gestionarea timpului, la delegare, la control. Formalizaeaz ceea ce, n opinia lui, trebuie s fie regulile i le utilizeaz pentru a conduce, pentru a duce la obinerea de rezultate. Pentru el, a conduce nseamn definirea structurii ad-hoc i formalizarea regulilor de funcionare care rezult de aici. Autoritarul- la fel ca ntreprinztorul, d instruciuni clare i precise. Dar el ateapt mai mult ca angajaii s-i urmeze instruciunile cuvnt cu cuvnt. De fapt, supunerea celorlali este o condiie sine qua non pentru a lucra i a realiza scopurile ncredinate. Acesta este spiritul n care intervine la comiterea unor erori, la declanarea unui conflict sau n cazul unui control. Pentru el, a conduce nseamn a lua decizii, a ordona i a controla. Demagogul- a motenit un discurs participativ, dar fr s cread n el sau fr s reueasc s-l pun n practic. Vegheaz la ntreinerea unui bun spirit de achip, evitnd orice nenelegeri ntre persoane i cutnd s aplaneze dificultile ct se poate de repede. Pentru el, a conduce nseamn a

51

ti s creezi un climat propice n scopul de a-i face pe ceilali s accepte mai uor constrngerile. Oportunistul om cu experien, are tendina de a manevra, pentru c fie este depit, fie conteaz pe timp s aranjeze lucrurile i s rezolve situaiile delicate n favoarea lui. El navigheaz de bunvoie la vedere, mai ales cnd e vorba despre efectuarea unor schimbri n interiorul echipei. Pentru el, a conduce nseamn a ti s asculi, s manevrezi i s te adaptezi la mprejurri. Birocratul crede n virtuile organizrii, dar pentru el aceasta constituie un scop n sine: fiecare tie ce are de fcut, respectnd legile i procedurile. Compartimentarea este un mijloc eficace de realizare a activitii. Dac apar conflicte sau dezacorduri, se face referire la regulamentul, textul, procedura care permite separarea. Relaiile sunt formale. Pentru el, a conduce nseamn a aplica regulile i procedurile i a respecta formalismul necesar pentru buna funcionare a echipei. Aceste stiluri pot fi clasificate astfel:
Stiluri eficace ntreprinztor, realist, participativ, organizator

(aceste 4 stiluri sunt atribuite celor care pun n practic regula celor 4C- coeren, claritate, curaj i consideraie);
Stiluri ineficace autoritar, oportunist, demagog i birocratic

(acsete stiluri sunt atribuite celor care constituie surse de ambiguitate i de nenelegere n interiorul echipei;sunt situaii cnd managerii pot fi constrni s le utilizeze, dar trebuie s fie contieni de poteniala lor ineficien);

52

Pentru a obine profilul managerial al fiecrui subiect anchetat, am clasificat rspunsurile acestora n ordine descresctoare i am analizat scorul obinut la fiecare stil i relaia dintre acestea. Pentru o mai bun nelegere, am optat pentru cteva ci de gndire: Gradul de eficacitate managerial reprezint un dozaj tiinific al celor 4 stiluri eficace. n aceast situaie se afl cei ce au obinut scoruri ridicate (peste 22) la aceste stiluri i dac diefrenele dintre acestea sunt de amximum 10 puncte. Eficiena managerial se bazeaz pe un stil clar identificat dac exist un scor ridicat (maximum 35 puncte) i difereniat (diferena fa de cel de-al doilea stil este de cel puin 5 puncte). Gradul de estompare managerial este dat de prezena a cel puin un stil ineficace printre primele patru stiluri rezentate anterior (ntreprinztor, realist, participativ, organizator) i considerate ca fiind eficace. Gradul de ambiguitate este reflectat de comparaia celor opt stiluri dou cte dou (ntreprinztor autoritar, realist oportunist, participativ demagog, organizator birocratic) Subiecii sunt cu att mai puin ambigui n ceea ce privete maniera de aciune cu ct diferena dintre cele dou stiuri este mai mare. Stilul de management nu este monolitic, ci este structurat ca un puzzle ale crui piese sunt: Activitatea profesional Instituia n cadrul creia se desfoar activitatea cultura sa, prioritile etc. Colaboratorii i angajaii profilul lor, nivelul lor de competen etc.

53

Profilul personal al fiecrui manager formaia, experiena profesional, caracterul etc. Mai trebuie specificat faptul c rspunsurile la chestionar reprezint o radiografiere a managementului fiecrui subiect la un moment dat; o modificare de post, de administraie, de angajai poate schimba profund stilul sau orientarea managementului acestora.

Cap. 2 Prezentarea, prelucrarea i interpretarea datelor Chestionarul pentru diagnosticarea stilului de conducere a fost completat de un numr egal de directori de uniti colare de stat i private (cte 10), cu vrste cuprinse ntre 30 i 60 ani (uniti de stat) i ntre 20 i 50 ani (uniti private). Pentru facilitarea expunerii datelor, am denumit subiecii n funcie de tipul unitii de nvmnt (de stat sau privat): ex. S1, S2....., P1,P2... .

54

Datele colectate sunt reprezentate grafic mai jos. Printre reprezentanii nvmntului public, se remarc prezena a 3 subieci cu stil de conducere birocratic (fig. 2.1., 2.2, 2.3.) i a 3 subieci cu stil autoritar (fig.2.4., 2.5., 2.6.), considerate ineficace .
Intreprinzator 30 Birocratic 25 15 5 Birocratic Intreprinzator 35 30 25 15 Realist Din aceste 5 grafice, se observ c stilurile birocratic i Realist autoritar se 20 20

10 10 asociaz reciproc. Rezult astfel c mai mult de jumtate dintre directorii de 5 0 Participativ uniti publice cred n virtuile organizrii, dar fac din aceasta un scop n sine, Oportunist Oportunist 0 Participativ

ntrein relaii formale, prefernd instituirea i respectarea de reguli i proceduri precise.


Autoritar Demagog Organizator Demagog Organizator

Dei au obinut scoruri ridicate la stiluri considerate eficace (Realist i


Fig. 2.2. Scoruri obtinute S2 Fig. 2.1. gradul de eficien a stilului managerial a altor 2 subieci a fost Organizator), Scoruri obtinute S1
Intreprinzator 35 30 25 20 15 10 Intreprinzator 5 30 0 25
20 15 10

Autoritar

Intreprinzator 30

Birocratic

Realist

Birocratic

25 20 15 10 5

Realist

Oportunist
Birocratic

Participativ
Realist

Oportunist

Participativ

Demagog
Oportunist

5 0

Organizator
Participativ

Demagog

Organizator

Autoritar

Autoritar

Demagog

Fig. 2.3. Scoruri obtinute S10

Fig. 2.4. Scoruri obtinute S6

Organizator

Autoritar

Fig. 3.7. Scoruri obtinute S3

tot sczut, din cauza asocierii acestora cu alte stiluri ineficace (fig.3.7.,3.8.).

55

Intreprinzator 30 Birocratic 25 20 15 10 5 Oportunist 0 Participativ


Oportunist

Realist

Birocratic

Intreprinzator 35 30 25 20 15 10 5 0

Realist

Participativ

Demagog

Organizator

Demagog

Organizator

Autoritar

Autoritar

Fig. 2.5. Scoruri obtinute S8

Fig. 2.6. Scoruri obtinute S9

Din aceste 5 grafice, se observ c stilurile birocratic i autoritar se asociaz reciproc. Rezult, astfe, c mai mult de jumtate dintre directorii de uniti publice cred n virtuile organizrii, dar fac din aceasta un scop n sine, ntrein relaii formale, prefernd instituirea i respectarea de proceduri precise. Dei au obinut scoruri ridicate la stiluri considerate eficace (Realist i Organizator), gradul de eficien a stilului managerial a altor 2 subieci a fost tot sczut, din acuza asocierii cu alte stiluri ienficace (fig. 2.7, 2.8).

Intreprinzator 30 Birocratic 25 20 15 10 5 Oportunist 0 Participativ


Oportunist

Intreprinzator 30

Realist

Birocratic

25 20 15 10 5 0

Realist

Participativ

Demagog

Organizator

Demagog

Organizator

Autoritar

Autoritar

Fig. 2.7. Scoruri obtinute S3

56

Fig. 2.8. Scoruri obtinute S5

Mai trebuie menionat c n cazul acestora, gradul de ambiguitate n ceea ce privete maniera de aciune a rezultat a fi ridicat. Un director de unitate colar de stat s-a detaat cu un scor foarte ridicat la stilul ntreprinztor, eficiena managerial bazndu-se pe acesta , ca fiind un stil clar definit i fiind ntrit i de prezena celorlalte 3 stiluri eficace pe primele locuri (fig.2.9.). Gradul de ambiguitate n acest caz a fost minim.

Intreprinzator 30 Birocratic 25 20 15 Intreprinzator 10 30 5 25 0 20


15 10 5 Oportunist Demagog 0 Participativ Organizator

Realist

OportunistBirocratic

Realist Participativ

Autoritar
Demagog Organizator

Fig. 2.9. Scoruri obtinute S7


Autoritar

Fig. 2.10. Scoruri obtinute S4

Un alt subiect a fost diagnosticat ca avnd un stil de conducere oportunist, cu accente demagogice (fig. 2.10). n nvmntul particular au fost identificate 6 stiluri eficace de conducere, preferndu-se a se miza pe resursele umane. Cei mai muli adopt stiluri de conducere participative, fiind contieni c resursele umane sunt eseniale pentru o organizaie, fiind practici i cu spirit organizatoric. Doi subieci au fost diagnosticai cu stiluri de conducere participative clar evideniate prin scoruri foarte mari (fig. 2.11., 2.12), un altul cu un stil

57

participativ-organizatoric (fig. 2.13.) i ali 2 cu stiluri realiste (fig. 2.14., 2.15.).

Intreprinzator 30 Birocratic 25 20 15 10 5 Oportunist 0 Participativ


Oportunist

Realist

Birocratic

Birocratic

Intreprinzator 35 30 Intreprinzator 25 40 20 30 15 10 20 5 0 10

Realist

Realist

Participativ

Oportunist

Participativ

Demagog

Organizator

Demagog

Organizator

Demagog
Autoritar

Organizator

Autoritar

Autoritar

Fig. 2.11. Scoruri obtinute P5

Fig. 2.12. Scoruri obtinute P8 Fig. 2.13 Scoruri obtinute P1

Birocratic

Intreprinzator 35 30 25 20 15 10 5 0

Intreprinzator 35 Birocratic 30 25 20 15 10 5 0 Realist

Realist

Oportunist

Participativ

Oportunist

Participativ

Demagog

Organizator

Demagog

Organizator

Autoritar

Autoritar

58
Fig. 2.14. Scoruri obtinute P9

Fig. 2.15. Scoruri obtinute P7

Subiecii P4

i P10, dei au obinut scoruri ridicate la stilul

organizatoric-participativ, nu prezint eficien managerial, din cauza prezenei i unuia sau a dou stiluri considerate ineficace, n primul caz birocratic-demagogic (fig. 2.16.) i n cel de-al doilea caz oportunist (fig. 2.17.).

Intreprinzator 30 Birocratic 25 20 15 10 5 Oportunist 0 Participativ


Oportunist

Realist

Birocratic

Intreprinzator 35 30 25 20 15 10 5 0

Realist

Participativ

Demagog

Organizator

Demagog

Organizator

Autoritar

Autoritar

Fig. 2.16. Scoruri obtinute P4

Fig. 2.17. Scoruri obtinute P10

Subiectul P2 a obinut un scor ridicat i bine difereniat la stilul ntreprinztor, prezentnd eficacitate managerial ridicat i grad de ambiguitate minim. (fig. 2.18.).
Intreprinzator 30 Birocratic 25 20 15 10 5 Oportunist 0 Participativ Realist

Demagog

Organizator

Autoritar

59
Fig. 2.18. Scoruri obtinute P2

Ali doi directori de uniti colare particulare au fost diagnosticai cu stil de conducere autoritar (fig. 2.19) i oportunist (fig. 2.20.), stiluri considerate ineficace.

Birocratic

Intreprinzator 35 30 25 20 15 10 5 0

Realist

Birocratic

Intreprinzator 35 30 25 20 15 10 5 0

Realist

Oportunist

Participativ

Oportunist

Participativ

Demagog

Organizator

Demagog

Organizator

Autoritar

Autoritar

Fig. 2.19. Scoruri obtinute P3

Fig. 2.20. Scoruri obtinute P6

Figurile de mai sus caracterizeaz fiecare stil diagnosticat, concluzia principal ce reiese din analiza acestora fiind aceea c stilurile de conducere dezirabile, considerate a fi eficace pentru c mizeaz pe resursele umane i pun accentul pe preocuparea efectiv pentru dezvoltarea organizaiei sunt practicate ntr-un numr semnificativ mai mare de ctre managerii
60

organizaiilor educaionale particulare. Determinanii nu sunt greu de ghicit avnd n vedere cadrul socio-economic n care activeaz aceste organizaii i necesitile permanente de atragere a fondurilor i a educabililor. n figura 2.21. este prezentat comparativ repartiia stilurilor de conducere diagnosticate n cele 2 tipuri de organizaii educaionale.

nr.subiecti

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 INVAT.DE STAT INVAT.PRIVAT

n urma calculelor efectuate, rezult c doar 1 din 10 directori de uniti colare de stat prezint un grad de eficacitate managerial ridicat fa de 6 din 10 directori de uniti private (fig. 2.22.).

In tre pr in za to r Re al ist Pa rti cip at O iv rg an iz at or Au to rit ar De m ag og O po rtu ni st Bi ro cr at ic

stil de conducere

Fig.2.21. Stiluri de conducere diagnosticate

61

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% invat.de stat invat.privat

Fig. 2.22. Gradul de eficacitate manageriala

S-a constatat, de asemenea, c doar jumtate dintre cei chestionai sunt caracterizai de un stil de conducere clar identificat, acest lucru fiind o dovad a constanei n manevra de aciune. n ceea ce privete gradul de ambiguitate al rspunsurilor, acesta a reieit de dou ori mai ridicat n cazul directorilor de coli i grdinie de stat. Corelnd stilurile de conducere diagnosticate cu vrsta subiecilor, am ajuns la concluzia c subiecii aparinnd grupelor de vrst mai mci (20-40 ani) sunt caracterizai de stiluri de conducere participativ, organizatoric i ntreprinztor, pe cnd cei cu vrste mai ridicate adopt n general, stiluri de conducere autoritare i birocratice, lucru ce reflect conservatorismul acestora i lipsa curajului i a iniiativei n luarea deciziilor.

62

Analiza i interpretarea datelor culese a dus la confirmarea ipotezei formulat anterior. Stilurile de concucere au ca factor determinant i tipul de organizaie n care sunt practicate. Se pare c, n sectorul public, directorii rmn nc foarte mult centrai pe sarcini, iar cei din sectorul privat acord o mai mare atenie resurselor umane. Cauzele acestei deosebiri semnificative sunt date de implicarea difereniat n activitatea de conducere a celor dou tipuri de conductori. Directorii unitilor de nvmnt public sunt numii pe perioade determinate de timp, au atribuii bine reglementate de lege i proceduri precise de urmat. nc centralizat, nici sistemul educaional nu le ofer foarte mare libertate de aciune, la fel cum iniiativa de la nivelul unitilor colare este destul de timid. colile de stat sunt finanate de la bugetul public i (de ce s nu recunoatem, indirect, tot mai mult de ctre prini), existnd i posibilitatea atragerii de fonduri prin fore proprii, lucru care nu a prea fost luat n calcul de directorii de coli publice. Introducerea metodei de finanare per capita, ct i apariia din ce n ce mai multor organizaii educaionale private, sunt factori ce constrng directorii de uniti de stat s-i revizuiasc managementul i s acioneze mai prompt n ceea ce privete atragerea beneficiarilor. Stilul de conducere trebuie astfel s se direcioneze ct mai mult spre aspecte care vizeaz dezvoltarea organizaiei, aciuni de marketing, o mai bun motivare a personalului s sprijine coala etc. Sistemul preuniversitar privat din Romnia arat precum David fa de Goliath pe lng sistemul educaional bugetar. Cteva sute de instituii private, dntre care doar cteva zeci acreditate, ncearc s alerge cot al cot cu mii de coli de stat i s fie ct mai competitive, fie prin calitatea deosebit i varietatea serviciilor educaionale, fie prin practicarea unor taxe mici, accesibile i familiilor cu venituri mici i mijlocii. Noul proiect de lege a
63

educaiei, aflat n dezbaterea Parlamentului, prevede o ramp de lansare pentru sistemul preuniversitar privat: statul ar urma s finaneze i aceste coli, n funcie de numrul de elevi. Succesul multor organizaii educaionale particulare este datorat n cea mai mare msur abordrii unui management centrat pe viziune, curaj n luarea deciziilor, spirit inovator, deci pe practicarea unui stil de conducere ntreprinztor, participativ. Angajaii sunt ncurajai s caute idei noi, s construiasc i s menin relaii de ncredere reciproc, s creeze un climat n care s nvee unii de la alii.

Cap. 3 Concluzii i propuneri n baza analizei suportului teoretic i a rezultatelor demersului practic pot fi trase urmtoarele concluzii: Cunoaterea stilului de conducere din diferite perspective este extrem de necesar pentru un manager, pentru c i permite, n primul rnd s-i neleag punctele slabe i pe cele forte, iar, n al doilea rnd s neleag comportamentul colaboratorilor; Nu se poate vorbi de un stil de conducere panaceu; n mod ideal, un manager ar trebui s-i configureze stilul de conducere n funcie de
64

circumstane, deci flexibilitatea stilului de conducere este o calitate a unui manager de succes; Dei este greu ca un stil de conducere s ating perfeciunea, se poate inti ctre cristalizarea unui asemenea stil; cu ct ponderea unor efecte pozitive ale unui stil este mai mare, cu att stilul respectiv este mai eficient; Eficiena unui manager nu depinde numai de propriile capaciti, ci i de implicarea, sprijinul i participarea ntregului grup la realizarea obiectivelor; Ancheta realizat n cadrul prezentului studiu a permis, prin intermediul unui instrumentar simplu, identificarea stilurilor de conducere reprezentative n sectorul public i n cel privat. Cu statut de propuneri pentru practica managerial, menionez: Adoptarea unui stil de conducere diferit n funcie de situaiile pe care le au de rezolvat managerii i de posibilitile angajailor; Utilizarea metodelor activ-participative n realizarea funciilor manageriale; Acordarea atitudinii cuvenite n formarea culturii manageriale; Oferirea unui grad de libertate angajailor, colaboratorilor n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; BIBLIOGRAFIE Avram, E., Cooper, C.L. (coord.) (2008). Psihologie organizaionalmanagerial: tendine actuale. Iai: Editura Polirom.

65

Bileteanu, Gh., Burz, R.D. (2008). Liderul. Timioara:Editura Mirton. Bogthy, Z., (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom. DuBrin, A.J. (1995). Leadership: research findings, practice and skills. Boston: Houghton Mifflin Due, C.S. (2006). Management educaional. Universitii Lucian Blaga din Sibiu. Sibiu: Editura

Everard, K.B., Morris, G., Wilson, I. (2009). The manager as a lider. n Everard, K.B., Morris, G., Wilson, I.. Effective school management. (p.15-24). London: Sage Publications. Ghergu, A. (2007). Management general i strategic n educaie. Ghid practic. Iai: Editura Polirom. Iosifescu, . (2001). Management educaional pentru instituiile de nvmnt. Bucureti: Institul de tiine ale Educaiei. Iosifescu, . (2002). Curriculum i realitate:. acordul ntre ce i cum. Accesat la adresa http://www.1educat.ro/resurse/ise/c_realitate.html n data de 9 mai.2010. Iosifescu, ., (2006). Introducere n leadership suport de curs. Accesat la adresa http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/Formaci %F3n/LeadershipPotentialul_de_conducere/02.Leadership-Suport %20Material(1).pdf n data de 17 mai 2010. Nicolescu, O. (coord.) (1993). Ghidul managerului eficient, vol. I-II. Bucureti: Editura Tehnic. Northouse, P.G. (2007). Leadership: theory and practice. London: Sage Publications Petrovici, V., (2001). Stiluri de conducere managementului. Bucureti: Editura Economic.
66

eficiena

Popescu, G., Vidu, A., (2007). Identificarea stilurilor de management. Accesat la adresa http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUN EA%202/Popescu_George_Vidu_Adela.pdf n data de 12 aprilie 2010. Prodan, A., (1999). Managementul de succes: motivaie i comportament. Iai: Editura Polirom. Stog, L., Caluschi, M. (2002). Psihologia managerial. Chiinu: Editura Cartier. Tabachiu, A., Moraru, I., (1997). Tratat de psihologie managerial. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. Zlate, M. (2008). Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.2. Iai:Editura Polirom. Zlate, M. (2004). Leadership i management. Iai: Editura Polirom. Vlsceanu, M., (1993). Psihosociologia organizaiilor i a conducerii. Bucureti: Editura Paideea.

*** www. 1educat.ro/resurse/ise

67

ANEX CHESTIONAR PENTRU DIAGNOSTICAREA STILULUI MANAGERIAL Chestionarul pentru diagnosticarea stilului managerial a fost conceput n intenia de a oferi posibilitatea aprecierii managementului real, aa cum l percepei dumneavoastr (dac una sau mai multe fraze nu corespund experienei dumneavostr de management, ntrebai-v ce ai face, ce ai gandi dac ai fi n situaia descris). V asigurm de confidenialitatea rspunsurilor d-voastr, care vor servi strict interpretrii datelor pentru efectuarea cercetrii. Chestionarul cuprinde un set de 48 itemi, mprii n 6 teme, i o gril de apreciere a fiecrui rspuns dup urmtoarea cotare: 6 puncte dac rspunsul corespunde n totalitate este exact ceea ce facei; 4 puncte dac rspunsul corespunde frecvent este deseori ceea ce facei; 2 puncte dac rspunsul corespunde cu ceea ce facei cateodat; 0 puncte dac rspunsul nu corespunde deloc nu e deloc ceea ce facei; Pentru fiecare tem, cel puin o propoziie va fi cotat cu 0, cel puin o propoziie va fi cotat cu 2 i cel puin o propoziie va fi cotat cu 4. Astfel, numrul maxim posibil de puncte pentru fiecare tem va fi 36.

68

V rugm s acordai cel puin 15 minute pentru rezolvarea acestui chestionar. Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Itemi Schimbarea n momentul n care avei de realizat o schimbare n coal, nu apelai la angajai decat dup o reflecie ndelungat. Dac domnete un climat de ncredere, schimbrile care trebuie puse n practic se vor face fr dificulti. De fiecare dat cand avei de fcut o schimbare, v informai angajaii pentru a-i implica i, eventual, a-i determina s propun soluii. Vi se paer esenial ca schimbrile s fie nsoite de instituirea unor proceduri clare. Trebuie s tii s impunei schimbrile.Dac se ateapt adeziunea personalului, nu e posibil nici o schimbare. Nu prea suntei n favoarea schimbrilor deoarece ai cosntatat c oamenii sunt mpotriva lor. Schimbrile! Suntei de prere c se vorbete mult despre ele i ateptai s vedei ce se va ntampla. Suntei adeptul maximei conform creia e preferabil s bai pasul pe loc n ordine decat s avansezi n dezordine. 0 2 4 6

Nr.crt. 9. 10. 11. 12.

Itemi 0 Gestiunea competenelor Suntei de prere c angajaii d-voastr trebuie s se ocupe singuri de succesul lor profesional. Nu le cerei angajailor s fac din nou ceea ce ce nu pot. Supravegheai posibilitile angajailor de a-i ameliora cunotinele i competenele n legtur cu d-voastr. Alctuii mpreun cu angajaii planuri de formare
69

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

25. 26. 27.

individual pentru a-i face s-i amelioreze competenele. Dac ai avea posibilitatea, v-ai debarasa bucuros de un angajat/colaborator care v contest deciziile. Acceptai ca angajaii d-voastr s urmeze cursuri de perfecionare a cror utilitate profesional nu vi se pare prea evident. Nu luai parte activ la evoluia profesional a angajailor d-voastr decat dac suntei implicat personal. Considerai c procedurile precise sunt indispensabile. Conflictele n caz de conflict, preferai o discuie fa n fa, chiar dac aceast soluie poate afecta spiritul de echip. ntr-o echip exist deseori conflicte cu care tii s v acomodai dac nu afecteaz activitatea. n cazul unor dezacorduri, ascultai mai ntai pentru a putea nelege, apoi v punei de acord cu angajaii asupra soluiilor care trebuie adoptate. Acordai mult importan organizrii deoarece este o bun modalitate de a controla conflictele. La apariia unor conflicte, intervenii cat se poate de repede. Descurajai discuiile care pot amenina ambiana de lucru. n caz de conflict, contai mult pe factorul timp pentru redresarea lucrurilor. Cnd v confruntai cu o opoziie, nu ezitai s v adresai superiorului d-voastr ierarhic pentru a vi se da catig de cauz. Echipa i angajaii Pentru d-voastr, lucrul bine fcut este cel care modeleaz spiritul de echip. Pentru a v conduce angajaii, inei cont de gradul lor de motivare, de punctele lor forte, precum i de cele slabe. Cand un angajat nu este de acord cu d-voastr, v

70

28.

acordai timp s-i explicai exact felul n care vedei lucrurile. Angajaii tiu cand se pot ntalni cu d-voastr pe parcursul unei zile. 0 2 4 6

Nr.crt. Itemi 29. Schimbul de idei cu angajaii asupra deciziilor luate vi se pare deseori o pierdere de timp. 30. Prerea d-voastr este c un manager trebuie s fac un minimum de valuri n interirul echipei i s atepte de la angajai acelai lucru. 31. 32. n echip, fiecare comunic dup propria nelegere i suntei de prere c acest fapt nu este treaba dvoastr. Pentru a obine un bun spirit de echip, avei grij ca niciunul dintre angajaii d-voastr s nu intre pe teritoriul celuilalt. Decizia Cand luai o decizie, le explicai angajailor motivele acesteia i le pretindei s adere la ea. naintea lansrii unei aciuni, ascultai sugestiile angajailor i colaboratorilor d-voastr, dar preferai modalitile care s-au dovedit deja eficiente. Cand se pune o problem importnt n coal, la rezolvarea acesteia solicitai participarea persoanelor interesate. De fiecare dat cand trebuie luat o decizie, definii cu precizie cadrul acesteia (context, riscuri, costuri). Le pretindei angajailor s v urmeze instruciunile cuvant cu cuvant. Cand trebuie luat o decizie, o cutai pe cea care va ntruni cel mai puternic consens. Luarea de decizii este nainte de toate o chestiune de abilitate, deoarece trebuie s cunoti arta manipulrii pentru a-i atinge scopurile.

33.

34. 35. 36. 37. 38. 39.

71

40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.

Odat decizia luat, definii n scris procedura care trebuie urmat pentru a o pune n practic. Organizarea Dup ce ai explicat ce dorii, ateptai ca toat lumea s se organizez pentru a obine rezultatele ateptate. Necesitatea constant de adaptare la condiii noi v-a determinat s nu formalizai decat lucrurile eseniale. Cand un angajat nu este de acord cu d-voastr, v acordai timp s-i explicai exact felul n care vedei lucrurile. Suntei atent ca funciile i rolul fiecruia s fie bine definite. Numai controlul strict ne d garania lucrului bine fcut. n opinia d-voastr, controlul nu este necesar dac n interiorul colii domnete un bun spirit de echip. Vi se pare inutil s v planificai munca; exist atatea elemente care nu pot fi anticipate. Suntei de prere c esenialul este ca fiecare angajat s-i ndeplineasc sarcinile conform cu instruciunile date.

V rugm completai i urmtoarele date: Tipul unitii de nvmant: Gen: Varst: M F de stat privat

20 - 30 ani 30 - 40 ani 40 - 50 ani 50 - 60 ani

72

73