coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Suport de curs prof. univ. dr. tefan Stanciu

Bucureti, 2011

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Introducere Cursul i propune abordarea conceptelor, teoriilor i practicilor privind cultura i comportamentul organizaional. Studiul culturii organizaionale vizeaz conceptele fundamentale din perspectiv psiho-sociologic i aplicaiile lor n managementul resurselor umane. Pe de alt parte, cursul pune n valoare modelele culturale contemporane, n msur s inspire sau s declaneze schimri organizaionale, atitudinale i comportamentale. Cultura managerial este prezentat att n contextul culturii organizaionale, ct i al celor naionale, pentru a forma aptitudini legate de dezvoltarea potenialului resurselor umane. Studiul de fa este corelat cu procesele legate de globalizare i, n mod particular, cu problematica grupurilor eterogene din punct de vedere cultural. Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o plaj larg de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin n organizaie i alte activiti manageriale. ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost Fritz Roethlisberger care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintre comportamentul individual i comportamentul de grup i influena acesteia asupra productivitii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n 1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar; el se afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i ergonomiei ea nsi un domeniu de grani. Macro-comportamentul organizaional, cu origini n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, preocupat de comunicare, motivare, nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimeaz din surse psihologice. Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct creeaz iluzia inconsistenei, ea reprezint totui liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i nu se pot dezvolta. Cursul a fost structurat pornind de la lucrarea Cultur i comportament organizaional, carte aprut n 2005, la Editura Comunicare.ro, ai crei autori sunt tefan Stanciu i Mihaela Alexandra Ionescu. Din lucrarea respectiv am ales pentru a fi studiate doar capitolele (modulele) prezentate mai jos. Capitolele care nu sunt enumerate pot fi consultate ca lectur suplimentar. Am notat toat bibliografia consultat, dar accesarea ei este facultativ. Disciplina Cultur i comportament organizaional este prevzut n planul de nvmnt cu 8 credite i este obligatorie. Cele 13 uniti de nvare sunt prezentate n medie pe cte 12 pagini (n care sunt incluse i aplicaii, exerciii, studii de caz i teste). Fiecare unitate de nvare poate fi asimilat n medie n 14 ore, ceea ce reprezint suma timpului pentru studiu individual Cuprins prevzut n programa analitic.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

CUPRINS MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional 1.1.1. Perspective conceptuale 1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale 1.1.3. Cultur i cunoatere Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale 1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale 1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete 1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale 1.3.1. Tipuri de culturi 1.3.2. Cultur, timp i spaiu 1.3.3. Funciile culturii 1.3.4. Factorii de influen ai culturii organizaionale 1.3.5. Subculturile 1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale 1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale 1.4.2. Harta modelelor culturale Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere 1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi 1.5.2. Cultura managerial 1.5.3. Stiluri de conducere i variabile culturale 1.5.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural 1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii 1.6.2. Problema genului stereotipuri culturale 1.6.3. Resursele umane i asumarea divesitii 1.6.4. Globalismul i etnocentrismul

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

MODULUL 2. COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 2.1. Comportamentul organizaional 2.1.1. Comportament colectiv 2.1.2. Atitudini i comportament 2.1.3. Persuasiunea i manipularea comportamentului Unitatea de nvare 2.2. Grupul n dinamica organizaional 2.2.1. Individualitate i sociabilitate 2.2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului 2.2.3. Comportamentul de grup 2.2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale Unitatea de nvare 2.3. Concepte privind grupul 2.3.1. Definirea grupului 2.3.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor 2.3.3. Obiectivele grupurilor Unitatea de nvare 2.4. Aspecte relavante privind procesele i fenomenele de grup 2.4.1. Structura grupurilor 2.4.2. Statut i rol n grup 2.4.3. Tipologia grupurilor 2.4.4. Procese i fenomene de grup Unitatea de nvare 2.5. Echipa 2.5.1. Concepte 2.5.2. Alctuirea unei echipe 2.5.3. Viaa n echip 2.5.4. Munca n echip 2.5.5. Echipe versus grupuri 2.5.6. Team building Unitatea de nvare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere Unitatea de nvare 2.7. Stiluri de conducere 2.7.1. Stiluri de conducere 2.7.2. O trecere n revist a formelor de conducere

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

MODULUL 1 CULTURA ORGANIZAIONAL

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional

1.1.1. Perspective conceptuale 1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale 1.1.3. Cultur i cunoatere Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate: - natura conceptului de cultur organizaional; - conceptul de firm ca organism social; - dimensiunile culturii organizaionale; - tipologia culturilor organizaionale; - teoriile i curentele n analiza culturii organizaionale. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - realizai o evaluare empiric asupra culturii organizaiei din care facei parte;
- evaluai potenialul managerial al organizaiei din care facei parte.

1.1.1. Perspective conceptuale Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte.

Test instant Identificai cteva dintre valorile i simbolurile culturale ale organizaiei din care facei parte i notai-le n spaiul alturat.

Valori:

Simboluri:

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Cultura organizaional reprezint astzi identitatea, eticheta i modul de individualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual). Exerciiul 1 Care este semnificaia conceptului de resurse umane? n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196). Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Testul de autoevaluare nr. 1 Cosiderai c organizaiile pierd sau ctig de pe urma acestei situaii? ntrebare Birocraia nu mai poate rezista presiunilor actuale legate de aspiraiile salariailor. Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral. Aa stnd lucrurile, ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme?

Exerciiul 2 Comentai afirmaia de mai sus i aducei argumente pentru a o susine n funcie de experiena dumneavostr profesional i social.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, conceptul de cultur organizaional a fost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky) configureaz astfel coordonatele noii praradigme manageriale: Timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controla n totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i comunicaional, participativ i simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleaii comuniti de apartenen. Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprindere ca mijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, implicrii i participrii. Comentai textul alturat

Quinn i Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor bazat pe dou axe: - control-flexibilitate; - focus intern-focus extern. n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeaz performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale.

Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rezumat Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar. Geert Hofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: - distana mic sau mare fa de putere; - colectivism sau individualism; - feminitate sau masculinitate; - nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Hofstede a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale. Michel Harris Bond adaug disciminatorul orientare pe termen scurt sau lung.

Rezumat important Dimensiunile culturii organizaionale sunt: - distana mic sau mare fa de putere - colectivism sau individualism - feminitate sau masculinitate - nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii - orientare pe termen scurt sau pe termen lung

Deal i Kennedy (1983) au construit urmtoarea o tipologie a culturilor: - cultura procesual (a birocraiei) implicnd un grad minim de risc i un feedback lent; - cultura riscului maxim caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent; - cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul imediat; - cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Testul de autoevaluare nr. 2 Completai lacuna din textul de mai jos. Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Din punct de vedere postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de n care se afl. Considerai c organizaiile pierd sau ctig de pe urma acestei situaii? Peters i Waterman (1982) au ntreprins o cercetare asupra a 40 de organizaii din domenii distincte i au disociat 14 companii performante. Ei au observat c substratul performanelor au fost resursele umane i perspectiva organizaiei asupra oamenilor. Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii.

Important! Valorile culturilor organizaiilor performante au ca suport principii clare: orientarea spre aciune; contactul permanent cu clienii; autonomie i antreprenoriat; productivitate prin oamenii; o linie consecvent n afaceri; consecven n susinerea iniiativelor individuale; form simpl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor. Quinn i Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor bazat pe dou axe: - control-flexibilitate; - focus intern-focus extern. n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeaz performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale.

10

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Dup Griffin cultura este constelaia de valori, este suport de aciune. Dup Diamond cultura organizaional include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii de aciune enunate i practicate, personaliti ale liderilor, subculturile, istoria organizaiei, umorul etc. Edgar Schein definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de grup, dobndite n urma nfruntrii provocrilor lansate de mediu.

Definiii relevante ale culturii organizaionale J. Lorsch: Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea. Hampden-Turner: Cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie. R. Griffin: Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important. F. Nancy: Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci. Stanley Davis: Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de salariai, avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat. N. Oliver i J. Lowe: Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a personalului, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat. R. Kilman: Cultura este definit ca totalitatea principiilor care reunesc membrii organizaiei. Acestea conduc la modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele. R. Tessier, Y. Tellier: Cultura organizaional este contituit din forma principiilor care au fost create, descoperite sau dezvoltate de grup, nvnd s-i rezolve problemele de adaptare i de integrare intern, care s-au dovedit eficiente pentru a fi considerate valabile i care pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme. Important! Cultura organizaional (Geert Hofstede) este: - holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente); - determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului); - conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.); - fundamentat social (este creat de indivizii ce alctuiesc organizaia); - greu de modificat. Exerciiul 3 Realizai harta modelului Quinn i Rohrbaugh i indicai situaia n care se afl organizaia din care facei parte.
11

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rezumat Elementele culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului, obinuinele, atitudinilor generate de tabuuri, interdiciile i identificrile cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. O cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii ce trebuie ntemeiat, construit i transmis prin limbaj, adic explicit. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei. Nivelul tacit rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator dar, n realitate, este creaia tuturor membrilor organizaiei, care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasi-unanime.

Testul de autoevaluare nr. 3 Indicai valorile de adevr ale porpoziiilor de mai jos. A. La nivelul artefactelor cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme. B. Nivel spiritual al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. C. Nivelul comportamental de natur material rezid n instrumente sau construcii. a) A, B, C adev.; b) A, B adev., C fals; c) A, B, C false.

12

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale Cultura unei organizaii este indisolubil legat de organizare i conducere n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic, interactiv. abordarea individualist abordarea holist

Exist dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale:

Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman. Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz inferenial; altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Ca urmare, la nivel organizaional, reproducerea acestui model presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxisului i ale imaginii de sine.

Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune ce domin ntr-o organizaie. Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur. Tem de reflecie Considerai c, salariaii, dornici s-i controleze i s-i menin imaginea social pozitiv, se vor comporta n aceeai manier att n prezena efului direct ct i n absena lui? Adic i vor juca rolul asumat la fel de corect?

13

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Testul de autoevaluare nr. 4 Organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale: funcia de a normelor i valorilor, funcia de adaptare i funcia de integrare. Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur important exigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional-naional, cultura organizaional, etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o regiune, adic este parte a culturii regionalnaionale; regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale i religioase). Testul de autoevaluare nr. 5 Completai lacuna din textul de mai jos. Cultura poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de ............................... Verbeke, Volgering i Hessels au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o categorie central i un set de clustere prin prisma conceptelor de maxim generalitate care apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au identificat patru clustere: - clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele, organizarea i se asociaz abordrii cognitive; - clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile, sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional; - clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic; - clusterul 4 este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil. De reinut: Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii organizaionale. Akio Morita fost preedinte la Sony Corporation afirma: cultura are un imapct de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita. Mondy et al. asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz cu structura formal producnd norme de comportament. Ea include ipotezele, valorile, normele, artefactele i standardele ce guverneaz comportamentul membrilor organizaiei. Totodat are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei n munc a angajatului.
14

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 1.1.3. Cultur i cunoatere Lectur facultativ O lucid analiz managementului cunoaterii a fost realizat de G. Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale. Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una individual i una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care vine individul n organizaie (experiena, capacitile intelectuale, abilitile i informaiile). Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social. Cunoaterea individual i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea, cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi, analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil, i formal. Acast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea lui vznd i fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme, foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabilitatea managerilor rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz tipologiile de convertire a cunoaterii: socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin experien (acest tip este predominant n companiile japoneze); externalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicit prin utilizarea metaforei i analizei; combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este folosit, n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA); internalizarea, convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit. Interaciunea modelelor formeaz spirala cunoaterii. n acest context managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea pe exploatarea capacitii organizaiilor de a primi i a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin c ... n timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povetile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de experien care i observ pe cei mai experimentai i prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor venii.

15

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rspunsuri Exerciiul 1 Conceptul de resurse umane privete individul cu personalitatea, nevoile, comportamentul i viziuna proprie, pe baza cruia se integreaz n grupul de lucru Testul de autoevaluare nr. 1 Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n slujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. Testul de autoevaluare nr. 2 cultura Testul de autoevaluare nr. 3 Raspunsul corect este c) Testul de autoevaluare nr. 4 reproducere Testul de autoevaluare nr. 4 nelesuri

16

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale

1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale 1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete 1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire

Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate: abordarea diferenelor culturale; expresiile concrete al cuturii organizaionale; elementele culturii organizaionale; simbolurile culturale; miturile i ritualurile culturilor organizaionale. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: identificai potenialul cultural al organizaiei din care facei parte recunoatei valoarea simbolurilor culturale din organizaia din care facei parte.

1.2.1. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale

O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu, prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i explicit ns, n cea mai mare parte, este tacit. Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu).

Tem de reflecie Considerai c dificultile de nvare au acelai grad pentru aspectele explicite i pentru cele implicite ale culturii organizaionale?

17

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Conform lui Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele observaii: cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel; diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre aceste in de aspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate (caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora; analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural. Tabloul de mai sus s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii multiculturale. Totodat, Mockler insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri: 1. rolul relaiilor interpersonale; 2. importanta indivizilor i a grupului; 3. fluxul informaional; 4. valoarea timpului; 5. cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din dumani n prieteni. Testul de autoevaluare nr. 1 Care este n opinia dumneavoastr ordinea (ierarhia) celor cinci aspecte prezentate mai sus n funcie de eficien?

n principiu, transgresarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere: - prin schimbarea comportamentului propriu; - prin transformarea mediului situaional; - prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai favorabile); - folosirea abordrii biculturale; - utilizarea n sens constructiv a diferenelor; - o combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac se pornete de la premisa aciunii contextuale.

18

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca atare, este inclus n coninutul culturii. Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui Triandis (1994) prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, Kroeber i Kluckhohn (1963) arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri.

Important, de reinut! La nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membri organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal ce definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie obiectivate n viaa cotidian.

Testul de autoevaluare nr. 2 Completai lacunele din textul de mai jos. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea organizaional. Cultura naional se definete prin ..........., pe cnd cea 19 organizaional se definete prin intermediul ...........

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rezumat Elementele culturii organizaionale pot fi sistematizate astfel: - credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient; - valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib; - comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prin observaii spontane i sistematice. Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se reflect n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i atitudinile salariailor organizaiei.

Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. Test de autoevaluare
1. Identificai nelesurile (mesajele) pe care le transmite logo-ul societii Dacia-

Renalut.

2. Identificai mesajele pe care le transmite logo-ul din figura de mai jos.

20

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei. Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului. Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz valoare).

Lectur facultativ Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar, n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasi-egale, crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare.

Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje.

21

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) De reinut Normele formale sunt concentrate n reglementri oficiale i organizatorice Normele informale se transmit oral, (canalele de comunicare oficiale, la seturi prin exemple, i au o mare influen asupra de coduri, organigram, regulamente, angajailor. Ele se refer la relaia ef manuale de organizare, descrieri de subaltern, la relaii dintre colegi, la statutul funcii i posturi, decizii). Prevederile perceput, la performan, putere, cuprinse n normele formale se refer la transparen managerial, lucru n echip, comportamentul pe care angajaii trebuie comunicare, grad de formalism, inovare i s i-l asume, la drepturile i obligaiile schimbare. Pentru ntrirea normelor lor, la securitatea muncii, relaiile cu organizaiile i dezvolt un sistem propriu clienii, prezena, confidenialitatea, de sanciuni i de recompense, iar evaluarea, acordarea recompenselor sau experiena acumulat n organizaie este sanciunilor etc. decisiv pentru respectarea acestor cutume.

Despre ritualuri
Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n

ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural. Dup Trice i Beyer (n Nicolescu, 1999) poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor: ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional; ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor organizaiei; ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei; ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i stingere a conflictelor.

22

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, ce contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie considerate surse de stres i dezechilibru. Tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite, asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei (zvonuri ru voitoare). Test instant Care sunt ritualurile de degradare i ritualurile de recunotere pe care le cunoatei din experiena dumneavoastr?

Exerciiu Proiectai un ritual de integrare care s contribuie la rapida adaptare a noului salariat n organizaia dumneavoastr?

Testul de autoevaluare nr. 3 Alegei variantele adevrate din meniul de mai jos. Ritualurile sunt: a) un set de aciuni planificate; b) aciuni cu un coninut dramatic; c) un set de tradiii; d) un set de valori cu puteri cvasi-egale.

Testul de autoevaluare nr. 4 Asociai urmatoarelor concepte definiiile corespunztoare: 1. ritualurile de degradare 2. ritualurile de integrare 3. ritualurile de trecere a. au scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei. b. se refer la o pierdere de poziie, rol, status i putere etc. c. au ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional.

23

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile, legendele. Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a. Comentai valoarea de adevr a sloganului: Clientul nostru, stpnul nostru! cu referire la una dintre organizaiile economice pe care le cunoatei.

Despre mituri, istorioare, actori, statute i perspective Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate vs.inegalitate (mitul deintorului de putere sau mitul umanitii efului); securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea organizaiei. Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc. Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ. Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare, la criteriile de selecie sau la metodelele de perfecionare.

24

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) De reinut n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor. 3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili n faa celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine ateptrile, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care s-i convin mai mult. Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia.

Rezumat Elemente informale ale culturii organizaionale: - Ritualurile i ceremoniile - Produsele artificiale verbale - Jargonul profesional - Miturile - Istorioarele - Actorii - Perspectivele - Statutele i rolurile personalului -

25

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Tem de reflecie Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; ei au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le respect i le promoveaz. Organizaia nsi are propriile standarde privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri. Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite Pentru a ilustra diferenele culturale dintre cele paradigme management, probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nudou mai este pus n de discuie. iat coninutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company a trimiso unor manageri nord-americani (Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002).

Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute. Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant... Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.

26

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire Lectur facultativ Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri i reclame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anume cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate. n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c Lyotard (1993) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c, atunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv, pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri. Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a inflaiei informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor este seducia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiai Lyotard, aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea dorete n acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv).

27

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rspunsuri Testul de autoevaluare nr. 1 Toi factorii au valoare ridicat n funcie de context. Testul de autoevaluare nr. 2 valori practicilor Testul de autoevaluare nr. 3 Variantele corecte sunt: a) i b) Testul de autoevaluare nr. 3 2-a, 1-b, 3-c

28

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale

1.3.1. Tipuri de culturi 1.3.2. Cultur, timp i spaiu 1.3.3. Funciile culturii 1.3.4. Factorii de influen ai culturii organizaionale 1.3.5. Subculturile 1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate: tipologia culturilor organizaionale; imoprtana metaforelor n cultura organizaional; importana timpului i spaiului n cultura organizaional; funciile i factorii de care depinde cultura organizaional; subculturile organizaionale; conceptul de climat organizaional. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - apreciai valoarea diferenelor culturale ntr-o organizaie eterogen; - organizai ansamblul cultural ntr-o organizaie eterogen. 1.3.1. Tipuri de culturi Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur: - cultura puteri; - cultura rolului; - cultura de tip sarcin; - cultura de tip persoan. Cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. 29

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.

Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii funcionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Este o cultur ce ncurajeaz echipa neatribuind roluri, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite.

Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.

Testul de autoevaluare nr. 1 Completai lacuna de mai jos cu una dintre variantele puse la dispoziie n meniu. .................................................. este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. a) cultura rolului; b) cultura puterii; c) cultura de tip sarcin; d) cultura de tip persoan.

30

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Exerciiu nscriei n tabloul de mai jos avantajele i dezavantajele fiecrui tip de cultur. cultura rolului AVANTAJE cultura puterii cultura de tip sarcin cultura de tip persoan

DEZAVANTAJE

Jeffrey Sonnenfeld descrie urmtoarele tipuri de culturi.. Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip.

Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndu-i, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor, spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar.

Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, scopului i obiectivelor organizaionale. Sunt promovai oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organizaiile care dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase.

Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu pentru c printre atributele sale se numr instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o atare cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.

31

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Tem de reflecie Cum ar funciona o organizaie n care o parte a salariailor aparine culturii academiei, celalt parte venind dintr-un mediu n care era promovat cultura de tip fortrea? Text facultativ Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai jos. Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni. Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia. Presupoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli. Cultura directorului executiv este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse, nu un productor. Culturi particulare (Deal i Kennedy 1982)
1. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. 2. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor. 3. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. 4. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut.

32

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Important Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile. El argumenteaz importana culturii informaionale: ea este un element de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este important ntr-o lume guvernat de ritmul circulaiei informaiei); tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional.

ntrebare Poate cultura informaional s diminueze i s amelioreze valorile unei culturi organizaionale tradiionale i puternice?

Metaforele Unul dintre aspectele culturii organizaionale l reprezint metaforele. Dup Marchand, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii (aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering). Metafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva).

orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, omul ru sau omul neutru Tipologia privind aspectele culturale dominante (D. Zai) orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent
33

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 1.3.2. Cultur, timp i spaiu Text important Cu privire la timp, n decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modele avnd deja o istorie este cel circular. n aceast reprezentare procesele evolueaz i se ntorc n punctul de plecare. Modelul mbie la contemplaie i la autoperfecionare. Fr influene din afar, astfel de organizaii ar putea atinge perfeciunea spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare chiar dac aceasta este asumat. n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear ce ngduie realizarea previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gndit secvenial, succesiunea operaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul. Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cu modelul combinat al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascendent prea s dea sperane oricui: urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilor trecutului. Istoria se repet chiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat. n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici un timp unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri diferite, cu ritmuri i ateptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare. Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupra altora ca performan. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv. Epoca liniaritii temporale a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni. Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multidimensional sau multivectorial. Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalitii lor. Observaie important Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalitii lor.

34

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii performanei. Rigoarea este o norm care asigur supravieuirea i succesul. Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru nchise, izolate de perturbaiile mediului. Punctualitatea este o virtute, informaiile sunt exacte i eficiente, mesajele sunt concise i la obiect. n timpul monocronic linear activitile se desfoar secvenial (a se vedea societile nord-europene), planificarea permind executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritilor, existnd riscul suprancrcrii informaionale. Limitele acestui model constau n alienarea oamenilor, n obturarea perspectivelor, n inhibarea creativitii. Organizaiile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un lider, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Ele rmn indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, se reorienteaz spre interior. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au nfiinat. Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i toleran. Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de program, acceptri i renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informaiilor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia social este bunul lor de pre. n aceast paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe activiti n acelai timp (a se vedea societile mediteraneene), planificarea fiind imposibil sau greu de realizat; din punct de vedere al organizrii sociale, P-time reclam centralizarea controlului i prezena structurilor simple. Delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitate ca mrime, depind de un om talentat la vrf i sunt orientate spre interior.

Exerciiu n calitate de manager, cum ai soluiona divergenele care apar ntre salariaii care aparin unor culturi temporale diferite?

n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp).

35

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Ct de important este spaiul ca element al culturii organizaionale? Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si. Distana social reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i permite s evolueze fr opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a indivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndeprtare fizic prea mare produce anxietate. n diferite medii culturale, distanele minime, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea de la norme este perceput i judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct depirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzoriale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale. Sunt cunoscute delimitrile: spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i spaiul public. Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul pentru a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.

36

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 1.3.3. Funciile culturii Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin: 1. integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor Dimensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii angajai, ci are un caracter permanent. 2. orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor n vederea realizrii obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. 3. protejarea membrilor n faa pericolelor mediului extern Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjurtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. 4. inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului. 5. funcia performativ

Testul de autoevaluare nr. 2 Indicai variantele corecte. Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: a) grupurile organizaionale sunt omogene i stabile; b) exist coordonare ntre managementul superior i leadership; c) exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai.

37

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 1.3.4. Factorii de influen ai culturii organizaionale Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale. n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei.

Cultura naional Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel i organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor, care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. Cultura companiei Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europene cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. Deopotriv ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului. Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin politicile i strategiile companiei la nivel local.

38

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Observaie impotant Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor. n lumea tradiional a afacerilor creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri.

Text facultativ Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea. Clienii i competitorii contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului. Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i 1.3.5. Subculturile aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la organizaie, reevaluarea pe misiunii i a modalitilor de cristalizeaz conducere. subculturi Firmele active nfi ntr-o lng cultura dominant, se ce pot domeniile Dac de vrf precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile disensuale. aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave trebuie s cultive valori care accept schimbarea pe ceva firesc, natural. lapublice nivelul imaginii i performanei organizaionale. n ca plan organizaional, subculturile Mediul se cele refer la ansamblul instituiilor, legilor, trebuie s prezintejuridico-instituional caracteristici similare cu ale culturii organizaionale. Dei diferenele ordonanelor, metodologiilor este pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. sunt inevitabile,normelor, sarcina managementului s favorizeze convergena lor vnd n vedere c La firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale se bazeaz pe o cultur puternic. asupra culturii organizaionale de origine.

39

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) De reinut Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: - grupurile organizaionale sunt omogene i stabile; - experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare); - exist coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor); - exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai. Culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare a culturii constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor.

Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. Testul de autoevaluare nr. 3

Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n funcie de profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Aceste subculturi sunt forme de sociabilitate ce includ ritualuri, norme i valori ce integreaz comportamentele. Ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile de munc perpetueaz grupul de lucru chiar dac acesta este rennoit.

Indicai varianta fals. Subculturile instituionale se contureaz: a) la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice; b) la nivelul principalelor categorii de salariai n funcie de profesiune; c) la nivelul subgrupurilor organizatorice.

40

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organizaiei. Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, influenei i privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor n schimb are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolul XXI, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc.

Generaii Generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii. Copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. Generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976 este caracterizat prin independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic la locul de munc. Generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre 1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu. Observaaie important Dat fiind c salariaii aparin generaiilor diferite, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea.

41

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Tem de reflecie Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict. Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaionale. Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.

Testul de autoevaluare nr. 4 Indicai variantele adevrate. Subculturile pot intra n conflict datorit: a) statutului salariailor; b) poziiei salariailor; c) ierarhiei organizaionale. Testul de autoevaluare nr. 5 Completai lacuna de mai jos. . organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturile dintre superiori i subordonai.

42

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n care activeaz membrii organizaiei putnd fi ncurajator, motivant, inhibator sau frustrant. Cooke i Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabil ce intervine ntre scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de alt parte. Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i informal. Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament. Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul.

Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaciei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere.

Gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu.

Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recompensare. Obiectivul sistemului de recompensare este de a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului se resimt la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile.

Gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor.

Toate aceste dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea recompenselor este centrat mai degrab pe rezultate dect pe metode.

43

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Test instant Conform lui Donald A. Marchand un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a culturii organizaionale. Definii i caracterizai acest tip de cultur.

Scurt rezumat privind cultura i climatul organizaional Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le consider absolut distincte. n ceea ce ne privete pledm pentru ideea c expresia culturii este climatul organizaional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a personalului, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i managerial.

44

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rspunsuri Testul de autoevaluare nr. 1 b) Testul de autoevaluare nr. 2 a), b), c) Testul de autoevaluare nr. 3 b) Testul de autoevaluare nr. 4 a), b), c) Testul de autoevaluare nr. 5 climatul

45

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale

1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale 1.4.2. Harta modelelor culturale Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate: - structura centrat pe lider, structura patriarhal i structura birocratic; - configuraiile organizaionale; - modele de management al resurselor umane; - harta modelelor culturale. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - aplicai cele mai performate structuri organizaionale; - aplicai modele performante de management.

1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale Termenul de structur este folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii, dar denumirea nseamn i alocarea responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea activitilor de interes major. Ea depinde de factori precum misiunea, strategiile, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale, ci i nivelul socio-cultural. n acest context, considerm c modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale.

46

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Modelul triadic al tipurilor de structuri (Max Weber) Structura centrat pe lider (carismatic) Structura patriarhal (tipul tradiional) Structura birocratic (tipul raional-legal) Structurile birocratice sunt caracterizate printr-un grad nalt de formalizare, funciile sunt delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a muncii i relaii neutre. Organizaia este o main, frecvena problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd schimbarea. Birocraia este aplicabil la nivelul oricrei organizaii religioase. Modelul pur birocratic de organizare este cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raional, precis, stabil, riguros, msurabil i aplicabil n toate tipurile de sarcini administrative.

Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate ntmpltoare i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz pe ideologia individului excepional.

Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie.

Exerciiul nr. 1 De ce credei c descrierea structurilor birocratice din tabloul de mai sus este mult mai ampl dect a celorlalte structuri? Structurilor de mai mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip reea. Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor. Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea competenelor i responsabilitilor, pe investirile cu autoritate. O limit important a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate. Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti ce i conserv att structura ct i scopul de a-i realiza obiective complementare.

47

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Test instant Caracterizai configuraia birocratic profesional.

De reinut Din ce n ce mai multe organizaii trec de la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil i performant. Structurile de tip reea au merite evidente dar i limite printre care cea mai important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a organizaiei, lipsit acum de logica birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt conduse de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucurndu-se de orientarea liderilor ei. Pe acetia din urm, Le Saget (1999) i numete manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funciei pentru a fi ascultai, dau dovad de excelen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizaiei n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pentru a conduce.

Henry Mintzberg a studiat ndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienilor. n ceea ce privete obiectivele de sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organizaie (supravieuirea, dezvoltarea sau profitul). Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente i s stabileasc o legtur ntre ele. De exemplu, o organizaie coordonat printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie ce utilizeaz personal slab calificat, urmrind n principal realizarea obiectivelor de sistem, n regim de maxim centralizare.

Test instant Membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale i structurale. Explicai mecanismele acestei influene.

48

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Configuraii organizaionale (Mintzberg)

1. Configuraia simpl, antreprenorial Organizaia este plasat sub autoritatea personal a unui lider, proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate n minile acestui actor unic. n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, diviziunea muncii este slab n plan orizontal. Exist o difereniere ntre concepie i execuie: diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizeaz prin control direct). Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar existena lor depinde de o singur persoan, de competenele ei, de resursele financiare, de starea ei de sntate etc. Obiectivul prioritar este asigurarea supravieuirii organizaiei. Restul obiectivelor corespund cu cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale. Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe ali membri din familia sa. Puterea este concentrat la vrful ierarhiei, att n privina deciziilor strategice, dar i a celor minore. Acest actor, avnd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un numr impresionant de resurse bani, competen, informaie , toate acestea permindu-i s dein o poziie dominant.

Test instant n cazul configuraiei simple, antreprenoriale, n ce const relaia dintre structura i cultura organizaiei respective?

2. Configuraia birocratic mecanicist Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficace, el i determin pe membri organizaiei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor. Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan vertical. Diviziunea n plan orizontal este i ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse. Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate. Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre analitii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat.

49

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 3. Configuraia birocratic profesional Termenul profesional indic faptul c organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial. ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei discipline tiinifice n cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaii n cazul unui medic. Diviziunea vertical este slab, operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare. Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Datorit formrii de care au beneficiat, operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele de misiune ale organizaiei n ansamblu. Din punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un plan strategic. Altfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente descentralizat.

4. Configuraia birocratic divizat Sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organizaie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, att n dimensiunea ei orizontal (angajatul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini) ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite. Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului. Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se grupeaz n asociaii ale angajailor ce exercit o influen considerabil, n comparaie cu celelalte configuraii.

50

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 5. Configuraia adhocratic Termenul de adhocraie provine din expresia ad hoc i desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a rspunde cu succes cererilor clienilor. Diviziunea muncii este slab (n plan vertical i n plan orizontal). n plan vertical, realizarea proiectelor implic autonomiea operatorilor, iar n plan orizontal, este necesar polivalena. n momentul n care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen. Lectur facultativ Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat n funcie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu n acest sens). Orice pulsaie sau balans, observ Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup logica jocului centralizare i descentralizare a puterii. Organizaia Ianus are dou moduri de operare, altfel spus este o organizaie cu dou fee. Organizaia Proparz sau a tablei de ah se ghideaz dup un principiu impus de dou partide austriece. Dup al doilea rzboi mondial, aceste partide au czut de acord asupra principiului conform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid i, tot aa, pn la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice. Organizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari avnd rolul de a controla i de a se informa pentru ca apoi s raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitii comuniste. Organizaia biro-baroneasc reprezint un melanj ntre sistemul birocratic i o funcie proprie relaiilor de putere din Evul Mediu conducerea este nsoit de un corp de servani sau aghiotani care o slujesc. Organizaia sconcilor are n centru echipele de lucru crora li se ncredineaz sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de regulile birocratice. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconci ntruct eman energii puternice i dezvolt n timp scurt proiecte complexe. Organizaia cu auto-start se bazeaz pe echipe sau pe grupuri care se ntlnesc n spaiul virtual unde i prezint proiectele i obiectivele mprtite ulterior i de ceilali. Acest tip ofer avantajele deschiderii creativitii. Nizet i Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane utiliznd drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunztoare celor cinci configuraii organizaionale: - modelul arbitrar corespunztor configuraiei antreprenoriale, simple; - modelul obiectivant corespunztor celei birocratic mecaniciste; - modelul individualizant corespunztor birocraiei profesionale; - modelul convenionalist corespunztor configuraiei birocratice divizate; - modelul valorilor corespunztor configuraiei adhocratice.
51

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Dimensiuni Promovare Modelul arbitrar Arbitrar, puine posibiliti Modelul individualizant Dup Nominalizavechime sau rea meritelor pe baz de (n funcie de concurs, cu evaluare), stabilirea unei plan de clasificri a carier funciilor personalizat Salariu reglementat sau n funcie de randament, determinat a priori Salariu individualizat , determinat a posteriori, nsoit de stimulente i de diverse servicii (asigurri, consultan) Clar stabilit (orar flexibil, concediu de formare, sptmn condensat) Modelul obiectivant Modelul convenionalist Pe baza alegerii celor dou pri, cu un sistem de mandate limitate temporal (evitarea autocraiei) Salariu negociat la angajare, apoi inserat ntr-un sistem de baremuri, cu autorizarea serviciilor remunerate din exterior n afara controlului instituionalizat, posibilitatea lucrului la domiciliu sau n exterior Lateral i colegial, puternic orientat ctre exterior Co-decizie, inclusiv n plan strategic Etica profesional Modelul valorilor Rar, pe baza loialitii afiate, limitat n timp pentru evitarea urmririi intereselor personale Problem considerat a fi lipsit de importan, ndeplinirea misiunii fiind suficient motivrii Nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber

Remunerare

Salariu corelat cu sarcina sau aleatoriu

Timp de lucru

Comunicare

Participare

Ore suplimentare compensate prin metode informale, flexibilitatea raportului timp de lucru/timp liber Informal, ascendent i descendent, contact direct, reea centralizat Slab (executarea instruciunilor) Inexistente

Uniform, clar separare timp de lucru/timp liber, ore suplimentare reglementate, convenii colective Formal, ierarhicofuncional (rapoarte, reuniuni de lucru), reea centralizat Eventual via informare i consultare Delegarea

Lateral i informal, articulare ntre comunicarea intern i extern Co-decizie n plan operaional Exprimarea direct

Relaii profesionale

Colegial, axat pe trimiterea ctre valori, cu caracter persuasiv, informal Slab (consultare privind orientrile doctrinare) Inexistente

52

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Dimensiuni Efective (angajri) Modelul arbitrar Planificare slab, ecouri informale i recomandri n interiorul reelei de cunotine Modelul individualizant Planificare Gestionare cantitativ, previzionamare l a importan competeneacordat lor, recrutrii, importan slab rotaie a acordat minii de seleciei lucru Concedieri colective, pensionare anticipat, convenii colective negociate (reduceri salariale etc.) Plecri voluntare cu n scopuri profesionale, aciuni conexe (omaj tehnic, replasare, reconversie, mobilitate) Cultur organizaional puternic (culturproiect) Bazat pe know-how, puternic instituionalizare, alternare de forme diverse, importan a masei salariale, concentrare pe termen lung Modelul obiectivant Modelul convenionalist Acces reglementat, recrutare i selecie dirijat de specialiti, validat n manier descentralizat Plecri foarte rare, sub presiunea celor dou pri sau prin decizie voit Modelul valorilor Proces de selecie bazat pe indentificarea cu misiunea

Efective (plecri)

Concedieri arbitrare

Plecri voluntare i respingeri ca urmare a neaderrii la valori

Integrare i cultur

Loialitate, Respect fa spirit de cast de autoritatea formal i fa de reguli

Formare

Bazat pe cunostine i ndemnri, slab instituionalizare, obiective pe termen scurt, dezinteres pentru masa salarial

Bazat pe cunostine i ndemnri, puternic instituionalizare i obiective pe termen scurt, importan moderat a masei salariale

Slab ataament instituional, clivaj corporativ i/sau disciplinar Coordonat de profesioniti (participare la colocvii, seminarii i congrese)

Druire ctre ndeplinirea misiunii, identificare cu proiectul i cultura organizaiei Slab instituionalizat, dar important, bazat pe cunotine i know-how n vederea eficacitii; autoevaluare permanent

53

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Evaluare Informal, intervenie n viaa privat, efecte slab perceptibile Permanent, dup criterii standardizate, fr influen asupra promovrii Bilan al competenelo r, obiective calitative, recurgere la criterii negociate, influen direct asupra mobilitii Recunoatere profesional, recurgere la criterii supuse dezbaterilor, fr influen direct asupra promovrii Devotament i/sau respect fa de doctrin, evaluare tacit i consensual, fr influen direct asupra promovrii

Modele Arbitrar Obiectivant Individualizant Convenionalist Al valorilor

Criterii adoptate Inexistente Formalizat potrivit unor reguli Formalizat ntrun cadru interpersonal Formalizat ca urmare a dezbaterilor Implicite (prin referire la valori)

Formalizare Slab Ridicat Ridicat Variabil Slab

Flexibilitate Ridicat Slab Ridicat Variabil Ridicat

Descentralizare Slab Slab Intermediar Ridicat Condiionat

54

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

1.4.2. Harta modelelor culturale Nevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale s-a concretizat n identificarea unor modele de culturi organizaionale. Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ.

Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip. Seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Uneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. O cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup potrivite mediului n care firma evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este sistematic. Testul de autoevaluare nr. 1

Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia i elitismul.

Asociai urmtoarelor concepte caracterizarea corespunztoare: 1. Culturile pozitive 2. Culturile negative a) promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia i elitismul b) se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip.

Text important Jane Thomas (2004) vorbete despre culturile individualiste, care valorizeaz libertatea i independena. n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup prestigiul i performana individual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta timp ct ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz grupul, performana fiind atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant n raport cu obiectivele finale. Tem de reflecie Imaginai un scenariu managerial pentru asigurarea stabilitii firmei care s-a format prin fuziunea dintre o entitate n care predomina cultura colectivist i una n care predomina cultura individualist.

55

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Alte tipuri de culturi organizaionale Culturile cu liber profesioniti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste culturi i vd pe membri ca pe un produs de pia care muncete pentru beneficii. Acest tip de angajai sunt mobili profesional i pot fi concediai n anumite circumstane. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstrndu-i locul de munc timp ndelungat din loialitate i tinznd s nu fie concediai. Culturile autoritare sunt bazate pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere, membrii lor mprtind valori autoritare, apreciind confomismul n detrimentul realizrilor personale i acceptnd s se supun regulilor cu riscul pierderii libertii. Culturile democratice se legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acordnd importan individului i realizrilor personale. Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea. Vorbim despre culturi tcute i vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz tcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. De cealalt parte, se afl culturile vocale care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie cu scopul de a menine controlul prin discuie, evitnd tcerea.

56

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Rspunsuri Exerciiul nr. 1 Pentru c este structura cu cele mai mari posibiliti de aplicare i pentru c izvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. Exercitarea puterii i a controlului se bazeaz pe cunoaterea explicit, dar i pe cea tacit, acumulat n activitatea practic. Birocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utilitarism de natur formalist. Testul de autoevaluare nr. 1 1-b), 2-a)

57

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere

1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi 1.5.2. Cultura managerial 1.5.3. Stiluri de conducere i variabile culturale 1.5.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate: - cultura managerial - dimensiunile culturii manageriale; - stiluri de conducere; - n ce const relaia dintre structura i cultura unei organizaii; - tipologiile privind stilurile de conducere; - leadership-ul i organizaiile multiculturale. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - evaluai potenialul managerial al organizaiei din care facei parte; - organizai structurile funcionale n raport cu valorile culturale manageriale performante. 1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi Managementul a nregistrat o adevrat mutaie: conducerea organizaiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai crede i acum c patronatul i, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale n ncercarea aproape disperat de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu conteaz iat un slogan nc n uz. Dar afacerile nu mergeau aa cum se ateaptau cei aflai la conducerea ntreprinderilor, aa c ei au fost nevoii s includ normele eticii n reetele managementului pentru a-i spori eficiena. Angajaii vor gsi n aceast reet un fir motivator proaspt, care-i ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre valorile umane. i c, n acest fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal vor fi mai curnd satisfcute. Un argument n plus pentru o adevrat umanizare a economicului este i presiunea exercitat de mobilitatea crescnd a resurselor umane ca efect al globalizrii despre care vom vorbi ntr-un capitol special. Interferenele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte i la absena performanei. Soluia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferene este aplicarea unui management care accept i pune n valoare diversitatea i individualitatea.

Test instant
Care sunt factorii principali care au condus la tablou prezentat mai sus? n acest context, explicai n ce const relaia dintre structura i cultura unei organizaii. 58

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Testul de autoevaluare nr. 1 Paradigma tradiional l privea pe individ ca pe un mijloc, un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el era caracterizat drept o for mecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternic dezantropomorfizare. Care este esena noii paradigme? Stabilii valoarea de adevr a tablourilor 1 i 2 prezentate mai jos. Tabloul 1 Pragmatismul i-a dovedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i intelectuale (integritate, loialitate, perseveren, curaj, respectiv creativitate i autenticitate) n slujba economicului. Minii invizibile a pieei i-a luat locul mna managerului profesionist, rece i calculat care, la rndul ei, poate fi nlocuit cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale i morale. Noua paradigm managerial se refer la recunoaterea superioritii valorilor i competenelor individuale conjugate. De la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n planul echitii, se trece la modelul competenelor nsumate cu o justificare etic subtil. Aciunea colectiv miza pe implicare, dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaiei i fr acceptarea diversitii valorilor culturale individuale. De aici i tendina de cretere a absenteismului fenomen care i gsea justificarea n alienarea individului n cadrul colectivului. Normele de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n cutarea unui echilibru n regim dinamic. Vremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor, s abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei, n favoarea autogestiunii individuale menit s mplineasc ateptrile salariailor. n practica conducerii, se observ o abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului autoritar n favoarea persuasiunii. Managementului i revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale i a le gsi un rost i un numitor comun, i nu acela de a dirija o orchestr sau a comanda un pluton de soldai. Tabloul 2 Managerii sunt copleii de problemele economice urgente, pe care le consider n mod nepotrivit ca fiind importante i amn sine die delegarea autoritii i a responsabilitii. n numeroase organizaii ncrederea n subordonai este o utopie i, totui, dac i face simit prezena, nu este derobat de constrngerile birocraiei mecaniciste devenind o povar n plus. Eficacitatea individual nu poat servi organizaia dect ntr-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea central trebuie mprit (cel puin n plan tactic i operaional, gndirea strategic rmnnd apanajul top managementului), gestiunea resurselor financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constrngerea trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul urmeaz s ia locul controlului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reetelor de cas realizate ad hoc de nii participanii la procesul care se desfoar sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv. Managerii i angajaii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte s le asigure dezvoltarea. i unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului exterior, aceluiai bombardament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. Ei constat c sunt guvernai de nevoia de realizare personal, realiznd c o pot atinge mai degrab prin performan profesional dect prin alte mijloace. Dorina de a mri profitul i de a-l regsi n buzunarele angajailor nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, 59 devreme ce nsi stabilitatea lor este pus n joc.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

1.5.2. Cultura managerial Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c, n interiorul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Ea este orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funciilor managementului, statuate i acceptate de la H. Fayol ncoace, este dependent de cultura organizaional. Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Text important Cultura managerial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor n concordan cu obiectivele asumate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale (elementele opuse culturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor) i este puternic personalizat, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed o personalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o metod participativ).

Testul de autoevaluare nr. 2 Completai lacunele din textul de mai jos. Cultura managerial se refer la sistemul ....................., credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i ................................... managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Testul de autoevaluare nr. 3 Completai lacuna de mai jos cu una dintre variantele puse la dispoziie n meniu. Cultura ................ se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor. a) organizaional b) managerial c) de tip putere

60

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Dimensiunile pereche ale culturii manageriale (Geert Hofstede) Distana fa de putere Dimensiune determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate; ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manageriale. Acceptarea sau evitarea riscului Culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei. Individualism sau colectivism Exist culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i aciune individual. Totodat vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertindu-se att n obiective individuale ct i de grup. Masculinitate sau feminitate Aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a rolurilor n organizaie; n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele material-financiare i performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident.

61

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

1.5.3. Stiluri de conducere i variabile culturale Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus, nivelul managerial impune diferene i n stilul de conducere: managerii de top abordeaz stiluri diferite de managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului managerilor de vrf).

Dimensiuni Distana fa de putere

Evitarea / acceptarea incertitudinii

Intensitate mic a caracteristicilor centralizare redus a deciziilor; piramid organizaional scund; numr redus al managerilor de nivel inferior; nivel de calificare ridicat la ealoanele organizatorice inferioare; muncitorii i funcionarii au statute apropiate. activiti mai puin structurate; puine reguli i proceduri de munc definite n scris; organizarea poate fi modelat ntro varietate de forme; managerii de nivel superior se concentreaz asupra strategiei; satisfacii generale ale personalului mai reduse; accent slab pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate superioar a managerilor pentru decizii i riscuri individuale.

Intensitate mare a caracteristicilor centralizarea ampl a deciziilor; piramid organizaional nalt; numr mare al managerilor de rang inferior; nivel de calificare redus la ealoanele organizatorice inferioare; funcionarii sunt mai apreciai dect muncitorii. accent pe structurarea riguroas a activitilor; regulile i procedurile de munc sunt nscrise, de regul, n documente; organizarea tinde ctre uniformizare i standardizare; managerii de nivel superior se preocup mai ales de detalii; satisfacii generale mai ample ale salariailor; accent pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate mai redus a managerilor pentru decizii i riscuri individuale.

62

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Individualism / colectivism
implicarea predominant etic a

salariailor n activitile organizaiei; angajaii se ateapt ca organizaia s-i protejeze (dac nu se ntmpl, apare nstrinarea) i s le apere interesele; politicile i practicile manageriale se bazeaz pe loialitate i sim al datoriei; identificarea angajailor cu organizaia.
unii brbai i unele femei doresc

Masculinitate / feminitate

s fac carier profesional, alii nu; un numr relativ mare de femei ocup posturi de nalt calificare, bine pltite; apariia unui numr restrns de conflicte individuale; calitatea vieii prezint o importan major; omul muncete pentru a tri; oamenii i mediul prezint o importan primordial.

implicarea salariailor n organizaie este bazat preponderent pe calcul; salariaii nu se ateapt ca organizaia s se preocupe n mod deosebit de problemele fiecruia; angajailor li se pare normal si apere interesele individuale; politicile i practicile manageriale ncurajeaz iniiativele individuale; accent pe identitatea fiecrui membru al organizaiei. se ateapt ca brbaii tineri si construiasc o carier (cei ce nu reuesc sunt considerai ratai); puine femei dein posturi de nalt calificare i bine pltite; exis numeroase conflicte individuale; performana este considerat a fi lucrul cel mai important pentru un salariat; omul triete pentru a munci; banii i bunurile materiale sunt eseniale.

Tem de reflecie Ce probleme manageriale apar atunci cnd organizaia cuprinde salariai provenind din medii geografice, economice i culturale diferite?

Cultura managerial i mprumut substana din cultura organizaional, naional, istoric dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie am sistematizat n tabelul de mai jos deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene.

America de nord

America de sud

Asia
63

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) i Europa de nord Factual Inductiv Acord importan documentelor Formalism slab Ierarhie scund, mobilitate puternic i elitism slab Comunicarea este precis i clar Organizare clar a sarcinilor Profesionalism i realizarea cu acuratee a sarcinilor Aprecierea muncii i a individului i Europa de sud Emoional Deductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie nalt, mobilitate puternic i elitism slab Mesajele sunt imprecise Organizare neclar a sarcinilor Munc organizat defectuos Judecat profesional i personal

Inductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie medie, elitism i mobilitate slabe Mesajele sunt imprecise, dar numeroase Roluri sunt bine determinate Munca este susinut

Valorizarea muncii i a individului prin sistemul de recompense Agreerea dezbaterilor i Ordine Dezbatere pentru obinerea discuiilor consensului Supervizare Control Participare la actul Tipologii privind stilurile de conducere conducerii Rezisten mic la Rezisten mare la Schimbri minore, schimbare schimbare succesive, continue, dar nu Tipologii unidimensionale radicale Kurt Lewin, R. Lippitt i R.K. White Temautocrat de reflecie Stilul Stilul democrat Cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale? Stilul laisser faire (liber) Dac da, argumentai afirmaia de mai sus. N.R.F. Maier adaug i: Stilul paternalist (plasat ntre autoritar i liber Stilul majoritar (ntre autoritar i democratic) De reinut Stilul liber cu discuii (aflat ntre democratic i liber) Tipul de conducere desemneaz ceva bazal (format din ansamblul cunotinelor, Tipologii bidimensionale calitilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important esenial (Zlate, 2004). (bazate pe asumpia c leadershipul are dou O definiie integratoare a stilului trebuie sdimensiuni) includ aspectele comportamentale, Robert R. Blake i Jane S. Mouton susin c stilul se sprijin pe: atitudinale, motivaionale i situaionale. orientarea conductorilor spre producie, adic pe sarcin; Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii, viziunea orientarea spre personal, adic pe relaii. i, nu n ultimul rnd, cultura. Influena organizaiei, structura organizaional, strategia culturii este subtil, dar decisiv. Tipologii tridimensionale Tannenbaum i Schmidt: stilul este influenat de forele care in de lider (atributele personalitii, cunotine i experien), forele care in de subordonai (trsturile de personalitate i expectanele fa de relaia cu liderii) i forele care in de situaie (tipul de organizaie, mediul etc.). Ch. Handy propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaii, sarcina i ambiana. Acest din urm aspect ni se pare foarte 64 interesant din perspectiva studiului nostru; nici unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de conducere de cultur, dar n fiecare dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti culturale.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

1.5.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale Text important Multiculturalismul din organizaiile globale induce mari presiuni la nivelul actului de a conduce. Diversitatea cultural impune resemnificarea leadership-ului n raport cu contextul actual, al pluralismului valorilor i ateptrilor. Adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie. J. Alexander i M. Wilson observ c exercitarea conducerii n acest mediu pretenios impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou gndire privitoare la organizaiile lor. O soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situaional. P. Hersey i K. Blanchard au impus tipul de conducere situaional. Ea se ntemeiaz pe trei aspecte: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin socio-economic pe care l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea unor sarcini. Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul fa de sarcini (gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor indivizilor cu care lucreaz) i de comportamentul relaional (nivelul de implicare a liderului n comunicarea i acordarea suportului angajailor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ. Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional rezultatul unor influene culturale privilegiate (de pild, cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire a subordonatului. Altfel spus, msura n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre sarcin), experiena (n legtur cu acea sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unui grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Rezumat Voluntarismul presupune ncredere (poate), angajament (trebuie) i motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii: incapabil i nesigur, dar n incapabil, urma acestei a poziiilor la capabil factorii i determinani aifuncie stilului,de o voluntar; darradiografii voluntar; capabil, darrelative nesigur, voluntar. n concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni ce favorizeaz stilul, dar aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un anumit este interesant depresupune stabilit ierarhia acestor i calitatea ingerinelor lor. Influena moment. Decizia urmtorii pai: fore identificarea obiectivului ce trebuie realizat, cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii permit stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la obiectivul dat, alegerea stilului mai degrab un dect un altul. ales. O cultur care nu ncurajeaz angajailor n de conducere i stil evaluarea stilului Paradigma situaiilor esteimplicarea eficient n conducerea actul conducerii, n care subordonailor nu este le este legitimat de intervenia, independena i organizaiilor multiculturale pentru c nu condiionat elementele culturale; ea participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n poate reprezenta o bun soluie n eliminarea barierelor de aceast natur. opoziie custudiile stilul liber democrat. Noel Tichy i Elie capaciti: Cohen pun accentul, n n genere, arat sau c liderii trebuie s M. aib urmtoarele nivel nalt de definirea criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii decantatesunt i nsuite din cultura organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia tari, de aciune) generice specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte puncte i de dezvoltare (stabilesc stategia, structura i implementarea) se mprtesc din slabe, percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare misiunea i viziunea organizaiei de extracie cultural. Nu n ultimul rnd, stilul de exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului, conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale. receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat i respectarea diferenelor i a diversitii. Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i 65 lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Rspunsuri Testul de autoevaluare nr. 1 Datele din Tabloul 1 sunt n msur s conduc la rspunsul ateptat. Testul de autoevaluare nr. 2 valorilor comportamentelor Testul de autoevaluare nr. 3 b)
66

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural

67

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii 1.6.2. Problema genului stereotipuri culturale 1.6.3. Resursele umane i asumarea divesitii 1.6.4. Globalismul i etnocentrismul Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate: - problematica globalizrii i a diversitii n companii multiculturlale; - problematica stereotipurilor culturale; - problematica globalismului i etnocentrismului. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - gestionai problemele diversitii culturale organizaionale; - gestionai activiti privind managementul resurselor umane n condiii de diversitate. 1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct de vedere este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin prisma unor caracteristici ce se regsesc la toi membri si conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite proprieti ontice date sex, etnie, ras sau culoare. Evident c problema diversitii nu se oprete aici. Diversitatea nregistreaz diferene culturale, economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate. Subtextul diversitii este unicitatea. n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine proeminente la nivel organizaional. Vom trece n revist dup Z. Bogathy (2004), cteva abordri relevante asupra diversitii, abordri ce constituie tot attea provocri teoretice i practice.

Abordarea etic este preocupat de problema Abordarea economicopracticilor discriminatorii la locul de munc (efectul organizaional se refer la plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate efectele diversitii asupra de deosebiri de gen, etnie i vrst). Potrivit acestor activitii companiilor. Acest teorii diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: tip de abordare a generat caracteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i categorii culturale (religia, orientare sexual) i secundare (educaie, origine etnia, vrsta sau competena geografic, religie, venit, statut profesional i lingvistic), funcionale (stilul marital); caracteristicile invariabile (se reproduc cele de gndire, raportul cu Observaie primare la care se adaug nivelul socioeconomic) i autoritatea sau contextul variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau organizaional) i istorice Managementul diversitii ncearc s fie o linie median ntrerelaiile perspectivele condiie fizic); caracteristicile vizibile (ras, vrst, (diferene dintre egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea individului n raportsau cu locul munc etnie i sex) i invizibile (educaie, experien intergrupuri dintrede opiniile n funcie de merite i abordrile radicale bazate pe discriminare organizaional, clas social i funcie). politice). pozitiv i dreptate 68 distributiv. Managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Testul de autoevaluare nr. 1 Completai lacunele din textul de mai jos. Diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: - caracteristicile primare ( ..................................................................................... ); - caracteristici secundare ( .................................................................................... ); - caracteristicile invariabile ( ................................................................................ ); - caracteristici variabile ( ...................................................................................... ); - caracteristicile vizibile ( ..................................................................................... ); - caracteristici invizibile ( ..................................................................................... ).

Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au determinat apariia unui tip de manageri capabili s conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul comportamentului n organizaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor, pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune funciar multicultural. Pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i orientarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente. Anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate n identificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c exist i ali factori care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideologia este neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute i experienelor acumulate pe msur ce ne maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt strnse. Ideologia face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Pornind de la aceste considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu factori n Exemplu de bune practici sine, independeni. Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern din care fac parte subculturile religioase, etnice i i o cultur organizaional (produs al Testul de autoevaluare nr.profesionale 2 dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale) Robert J. Mockler (2001) Care evideniaz importana construiriimulticultural? unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele sunt pilonii managementului naionale. El citeaz cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai 69 BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i sprijinul angajailor.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

1.6.2. Problema genului stereotipuri culturale Text important Managementul transcultural

Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale se Managementul transcultural trateaz R.D. Robinson sistematizeaz trei paradigme disemineaz i la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n problema gestionrii diferenelor ale managementului transcultural: comportamente. De pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd culturale crora trebuie s le fac - paradigma universalist, care pornete de caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea fa organizaiile ca entiti ale la premisa cvasi-universalitii culturale i de sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, independena i mediului cultural i influenele a traductibilitii universale a teoriilor i dominarea. n schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grij, aspectul exterior, acestuia din urm la nivelul practicilor manageriale din culturi diferite; dependen i locvacitate. performanei i competiiei n - paradigma economic, care arat c Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia mediul de afaceri. Acest tip de asemnrile i deosebirile de natur social, ele rmn active i practicate chiar i de cei ce le contientizeaz sau le management i pune problema economic dintre ri sunt suportul teoretizeaz. Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, localismului sau universalismului sarcinilor managementului; fiind ntreinute i perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin practicilor manageriale, a raportului - paradigma cultural, care cerceteaz norme i valori insuflate de timpuriu, prin mass media care structureaz ateptrile legate dintre organizaii i sistemele condiionarea procesului managerial prin de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clieelor tradiionale, n ciuda dezvrjirii culturale n care sunt captive. diferenele comportamentale. imaginarului dedicat genului, subzist nc deosebiri marcante ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi competitivi, performani, n a-i asuma independena i dominana, pe cnd pentru fete se induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i grijulii (Petru Ilu, 2000). Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registrul organizaional, clieele culturale prinse n viaa social. Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de importan naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n sfera relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. Dup cum observ autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003), este important recunoaterea complementaritii dintre genuri. Astfel, femeile percep stimuli senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limbajul gesturilor, n timp ce brbaii percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai rapid, vedere mai bun de zi i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial, direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai competitivi. Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de 70 puternice. n timp ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Test instant Organizaia n care lucrai este bazat pe o cultur masculin sau feminin? Ce neajunsuri se manifest n situaia n care exist o astfel de cultur dominant?

71

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 1.6.3. Resursele umane i asumarea diversitii Afirmaie important Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. La nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit (provocare specific ntregii afaceri).

O lectur util n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri bulversante. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale, oamenii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien diferit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au un avantaj considerabil pe piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe lng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure angajailor cele mai bune condiii de munc. Managementul resurselor umane se confrunt i cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza procesele acolo unde este posibil. n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru preocuparea pentru gestionarea diferenelor culturale din punct de vedere al motivrii angajailor aflai n organizaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se folosesc mai ales recompensele financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile, legturile personale i statutul. Oamenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone pentru a rezolva probleme specifice i unde se pot adapta culturii din regiune. Este important identificarea celor mai talentai manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale, crora s li se asigure recompensele adecvate i un feedback consistent. De asemenea, munca n echipe multinaionale i multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei. O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub rezerva centralizrii ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de contextul fiecrei ri. Gestionarea diversitii devine o problem cheie a leadership-ului. Forma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil. Unele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii; ceea ce pentru unii poate nsemna conducere Formarea i conducerea echipei puternic, pentru alii reprezint agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit. Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevante care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea echipei; conducerea echipei. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite, evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii conducerii de vrf, implicarea liderilor echipelor, mprtirea argumentelor membrilor echipei, pregtirea i sprijinul, explicarea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor, termenelor i responsabilitilor. Conducerea echipei trebuie s debuteze ncet i s se finalizeze n for. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup, ncurajarea participrii i a 72 colaborrii, evidenierea diferenelor i discutarea lor, analiza proceselor de echip sunt factori ce concur la reuit.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

universal sau particular se refer la acele situaii excepionale care nu pot fi abordate dup regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmtoarea: s fie soluionate dup regula cea mai relevant sau s fie abordate conform naturii lor unice? analiz sau integrare eficiena mangerial const n abordarea analitic a fenomenelor sau n abordarea lor global? individualism sau comunitarism este mai important concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaiei n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligai s o slujeasc? Dileme manageriale referitoare la criteriile diferenierii culturale (Trompenaas) orientare spre interior sau spre exterior ce este primordial: raionamentul, decizia, aciunea interioar sau influenele, semnalele i tendinele exterioare? timpul ca succesiune sau ca sincronizare este mai eficient s faci lucrurile n cea mai scurt succesiune posibil sau s conjugi eforturile? egalitate sau ierarhie angajaii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani sau conform exigenelor i evalurilor ierarhice? statut dobndit sau statut acordat statutul angajailor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaie, poziie strategic sau potenial.

Goffee (2000) recomand un set de reguli de baz care servesc procesului de armonizare a diferenelor culturale: - recunoaterea propriilor origini culturale i respectarea acestora (conducerea i poate alimenta performana din aceast surs); - acceptarea premisei c ceilali sunt diferii (asimilarea cultural creeaz bariere de netrecut adesea); 73 - acceptarea faptului c diferenele nu sunt totdeauna de natur cultural (ele pot ine de personalitate sau de competen); - nelegerea i utilizarea critic a stereotipurilor.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

1.6.4. Globalismul i etnocentrismul T. Maniu (1998) observ c forele care au condus la globalizare sunt voina naiunilor, pragmatismul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie), diseminarea tehnologiei n lume, demografia lumii (emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu locuri de munc), problema mediului ambiant (protecia mediului a devenit o problem economic, politic, social, chiar i cultural), energia, economia informaiei i reele globale de informaii. Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i au traversat graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are consecine asupra structurilor de profunzime i asupra identitii. Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i s-a exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie european, n general. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. Astzi, acest fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieelor financiare, de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile politice i economice. n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor adic universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de management etc. Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile 74 locale. Standardizarea rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istorice ale termenului.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Test instant Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecii ale identitilor locale. Globalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organizaiilor. Dizolvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul supravieuirii. Civilizaia global este caracterizat prin pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i tehnologic, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante etc. Mediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea restructurrilor permanente. Organizaiile reacioneaz la acest mediu incert, prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. Acum, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra asupra elucidrii factorilor de conflict cu att mai mult cu ct factorii culturali reprezint o barier proeminent n dezvoltarea organizaiilor (manifestrile antimondializare pe lng substratul economic i politic au i un substrat cultural). n acest context, considerai c afirmaiile comune conform crora realizarea profitului este obiectivul central al organizaiilor economice sunt ntemeiate?

75

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) n urma cercetrilor fcute n S.U.A., n firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela, franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, H.V. Perlmutter (2000), a identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural: incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren; lipsa dorinei de modernizare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la schimbrile locale); lipsa produselor unice; implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung); inadecvare dintre oameni i posturi concretizat n selectarea unor manageri Lectur obligatorie nepotrivii n filiale; alegerea partenerilor nepotrivii; Globalizarea poate schimbri care scap sub control deoarece sistemele incapacitatea degenera a negocia cu partenerii localide (guverne, sindicate, coli etc.); care se aflprezena n interdependen sunt sensibile. Ceea ce se ntmpl ntr-o singur parte a unui climat de nencredere ntre centru i filiale; sistemului toate nesiguran i influeneaz afecteaz incapacitatea decelelalte a aplica pri. ideile Aceast implementate ntr-o ar i n altele. pe angajai, managementul i funciile de baz. Valul schimbrilor poate duce la nevoia crescnd de siguran i la scderea randamentului n munc. Schimbrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele) mresc presiunea asupra managementului, Testul de autoevaluare nr. 3 conductorii fiind privii ca nite salvatori. Evenimentele spontane afecteaz buna desfurare a funciilor de textul baz, de genernd Completai lacuna din mai jos. dificulti n stabilirea unor planuri de dezvoltare. Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit Fenomenele castastrofale potifispaiale. mai uor ntmpinatereduce nu att printr-o ibun i au traversat graniele temporale Globalizarea distanele are planificare, ci alimentnd sentimentul comunitii i al ncrederii. Ctigarea acestei consecine asupra ..................................... de profunzime i asupra identitii. ncrederi presupune formarea unei identiti organizaionale bine definite: atunci cnd un dezastru lovete, oamenii ctig sentimentul siguranei datorit scopurilor i nu planurilor. n al doilea rnd, este necesar ca oamenii s aib o perspectiv de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. n al treilea rnd, este util un flux continuu i onest al informaiei, n momentele limit; acest lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai eficieni. Lipsa de informaie n momente de nesiguran duce la stres. n al patrulea rnd, oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut, iar munca lor trebuie s aib mereu un sens, pentru a-i menine motivai. n acest demers este vital folosirea ritualurilor i simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adnc de a mprti experienele tragice sau fericite. Nu n ultimul rnd, trebuie acordat atenie indivizilor i comunicrii directe. Acetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie la bunul mers al lucrurilor n organizaie. n concluzie, organizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi precum cea de a avea bune relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional. O reacie fireasc la globalizare este etnocentrismul, reprezentnd fie o form de logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste sau tot pe glob? rezisten ncpnat i orgolioas, fie o team de pericole poteniale reale. Etnocentrismul reprezint o orientare al crei nucleu rezid n considerarea grupului de apartenen drept model exclusiv de referin. n 1907, termenul este utilizat logica mrimii globale estei masa critic un factor important pentru succes? pentru prima dat de W.G. Summer F.M. Renard-Casevitz. El arat c etnocentrismul semnific o atitudine colectiv ce const din repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societi datede (). Pentru fiecare grup logica achiziiilor este lanul de aprovizionare o surs avantaj competitiv? social, omenirea ia sfrit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la frontiera de clas sau de cast. logica reglementrii forele reglementare sunt aoidentitii potenial barier fie n Etnocentrismul se manifest fie cade bastion de prezervare culturale, dezvoltare? ca expansionism (impunere n faa altor zone culturale prin asimilare). n msura n care globalizarea nuinformaiei este vzut ca o form de autoimpunere la n nivel mondial a marilor logica viteza i diseminarea cunoaterii interiorul i ntre piee structuri sunt de cu putere politic, economic i cultural, n msura n care presupune o adevrat critice pentru succesul afacerii? raionalizare a aciunilor la nivel mondial fr ignorarea contextului, bazat pe strategia logica clientului clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se punerii n comun a acelorelemente locale care sprijin scopul asumat, atunci atitudinile ateapt acestea s produse i servicii similare pe tot globul? etnocentriste suntca disonante i livreze nelegitime. Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele 76 care ptrund ntr-o zon nou, zon ce crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen pe un bastard demn de dispre. logica industriei cu se nencredere, globalizeazca ntreaga industrie?

Tipuri de logic, care influeneaz globalizarea

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Studiu de caz Activitatea Grupului LaDORNA n domeniul laptelui a nceput n anul 1998 cnd fabrica de lapte UHT a fost construit n comuna Dorna Cndreni (jud. Suceva). Aceast investiie tip green field s-a ridicat n acelai an la 8,5 milioane USD i a beneficiat imediat de logistica existent a Grupului n domeniul distribuiei proprii i directe a produselor. Produsele LaDORNA: lapte UHT, smntn, cacaval, svaier, unt, sunt primele produse romneti care au fost recunoscute n Europa ca produse biologice-ecologice de ctre Comisia UE. nca din 2001, compania Dorna Lactate SA beneficiaz de un Master Certificate emis de prestigiosul organism de certificare BCS OKO Garantie Nurnberg care controleaz i certific producia cu caracter ecologic/biologic a laptelui colectat din bazinul Dornelor precum i conformitatea metodelor de procesare ale Grupului LaDORNA. Grupul LaDORNA dorete s dezvolte industria produselor lactate din Romania respectnd att tradiia local, dar i implementand standardele noului mileniu. Grupul LaDORNA, respectnd consumatorul roman i european, va continua s acioneze numai cu parametrii de nalt calitate pentru o producie la nivel european i pentru produse finite de renume internaional. Conform normelor UE, S.C. DORNA LACTATE S.A. este autorizat s exporte lapte i produse lactate n rile membre ale Comunitatii Europene nca din 2001. Grupul LaDORNA este constituit din 8 societi care dezvolt activiti n domeniul produselor lactate i brnzeturilor, se bazeaz pe 12.000 de microferme i gospodrii familiale implicate n sistemul de colectare a materiilor prime. n timp ce Fulga o societate concurent, ncearca s-i creasc notorietatea, LaDorna se avnt n lansarea de noi produse i, implicit, de noi spoturi de promovare a acestora. Astfel, dup ce n februarie 2004 a lansat LadyMilk, unicul produs de pe pia special creat pentru femei, compania este n faza de a-i promova noul produs: laptele cu ciocolat. Reprezentanii companiei susin c nu se vor opri aici, urmnd noi lansri de produse. Compania a ncheiat anul trecut cu o cifr de afaceri de XXXXX milioane de euro, iar investiiile realizate s-au ridicat pna la finele anului trecut la ZZZZ milioane de euro. ntrebri: 1. Analizai organizaia din punct de vedere al relaiei structur-cultur i al 77 factorilor de influen precum societatea, istoria i contingenele. 2. Artai n ce mod sunt influenate deciziile economice de factorii societali i culturali organizaionali n cazul companiei prezentate.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Rspunsuri Testul de autoevaluare nr. 1 Diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: - caracteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i orientare sexual) - caracteristici secundare (educaie, origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital); - caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic); - caracteristici variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic); - caracteristicile vizibile (ras, vrst, etnie i sex) ; - caracteristici invizibile (educaie, experien organizaional, clas social i funcie). Testul de autoevaluare nr. 2 Pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i orientarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente. Testul de autoevaluare nr. 3 structurilor
78

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

79

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

MODULUL 2 COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 2.1. Comportamentul organizaional

80

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

2.1.1. Comportament colectiv 2.1.2. Atitudini i comportament 2.1.3. Persuasiunea i manipularea comportamentului

Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate: - particularitile comportamentului colectiv i organizaional; - particularitile comportamentului individului n mulime; - conceptele privind atitudinile i comportamentele; - facilitarea social i trndvia social; - problematica schimbrii de atitudine; - problematica manipulrii. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - organizai eficient grupurile; - s gestionai mai bine comportamentul individual.

Despre comportamente Kurt Lewin semnaleaz faptul c fiecare dintre aciunile noastre sunt subordonate nevoilor proprii, iar exprimarea comportamental se produce numai dup ce ne organizm peisajul n acord cu obiectivele i inteniile noastre... Cel care percepe cmpul [rzboiului] (sau al aciunii, n genere s.n.) trebuie s transpun acest cmp ntr-un fel de hart comportamental care s cuprind elemente de siguran, de pericol, posibile adposturi, resurse totul relativ la propriile lui obiective n acest cmp (n Constantinescu, 2001). Tot autorului sintagmei nevoia organizeaz cmpul (Kurt Lewin) i datorm observaia conform creia comportamentul este preeminent n raport cu capacitile individului. Pe de alt parte, Lewin a considerat c ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gndirii, ci paradigma ntregii activiti cognitive, inclusiv a percepiei (op. cit). Observaiile de mai sus ne permit s nelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competeni specialiti nu sunt capabili s conduc organizaii, iar alii, aparent lipsii de competen, reuesc s-i configureze teatrul de rzboi i s conduc grupul lor la performan. 2.1.1. Comportament colectiv Comportamentul colectiv este emergent, spontan i neplanificat, ghidat de norme create ad hoc de ctre participani (Vlsceanu, Zamfir, 1993). Patrice Mann (ibid., p. 127) consider c, n aceast privin, se poate vorbi de un concept generic care desemneaz tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influena unor credine mprtite, acioneaz uneori n mod concertat. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (sczut sau ridicat), existena unui scop i durata comportamentelor, de obicei sczut. Cnd durata se prelungete, acestea tind s fie 81 instituionalizate i s se transforme n comportamente convenionale-organizaionale, conforme unor norme deja acceptate.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

O lectur important Procesele psihosociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dat de Gustave Le Bon n 1895, n lucrarea Psihologia mulimilor. Individul aflat n mulime, afirm Le Bon, se comport diferit fa de situaia n care s-ar afla singur. El este mai puin critic i mai permisiv fa de influenele exterioare, raionalitatea lui se diminueaz, iar instinctul este exacerbat. Le Bon vorbete despre legea unitii mentale a mulimilor: emoiile, sentimentele, inteniile i chiar aciunile Test instant indivizilor aflai n mulime devin unanime. El consider c doar n faza avansat de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici speciale care produc orientarea Putei i da gndurilor un exemplu de comportament individual relevant, care devine sentimentelor colectivitii ntr-o direcie identic i doar atunci se comortament colectiv? manifest [...] legea psihologic a unitii mentale a maselor. Cnd oamenii formeaz o mas, capt un soi de suflet colectiv. n acestea condiii, comportamentul colectiv este contaminat de lips de toleran, care se dovedete iresponsabil. Le Bon atrage atenia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv: n anumite mprejurri date, i doar n acele mprejurri, o mulime de oameni posed caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecrui individ care intr n componena ei. Personalitatea contient dispare, sentimentele i ideile tuturor entitilor sunt orientate n aceeai direcie. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu, dar avnd particulariti foarte precise. Colectivitatea formeaz un singur corp i este supus legii unitii mentale a maselor. Regresul funciilor mentale de care vorbete Le Bon, nu de-responsabilizeaz individul pentru actele reprobabile svrite n mulime. Caracterul hipnotic al mulimii poate fi pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a raiona independent n starea de mulime. n prezent, se vorbete mai degrab de o contagiune comportamental n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de mulime, care are la baz procesul imitaiei (H. Blumer, 1957). Gustave Le Bon definete contagiunea mental drept fenomenul psihologic al crui efect const n acceptarea incontient a unor opinii i credine. Contagiunea este vehicolul prin care se disperseaz opiniile i credinele i care l poate conduce pe individ s acioneze n pofida intereselor sale. Le Bon spune c grupul de apartenen poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice aciuni pn la cele mai funeste. Dei contagiunea poate fi controlat de voin, este de ajuns o schimbare mai pregnant pentru a se exprima. Contagiunea mental influeneaz nu numai direct, ci i indirect prin mijloacele de comunicare, de pild. Le Bon vorbete despre sporirea emoionalitii indivizilor aflai n stare de mulime. Emoiile sunt simple i au o dinamic deosebit. Se vorbete despre o polarizare a emoiilor indivizilor aflai n stare de mulime, mulimile fiind adnc impresionabile i irascibile. H. Blumer (1957) explic emoionalitatea crescnd a mulimii prin reacii circulare: stimulii se reflect reciproc i se amplific aidoma unei reacii n lan. Un alt fenomen manifest la nivelul individului aflat n mulime este convergena opiniilor. Desigur c indivizii au norme i valori convergente nainte de se aduna mpreun, iar starea de mulime nu face dect s confirme acest nucleu comun. Se consider c multe dintre observaiile lui Le Bon sunt depite, c nu au justificare n actualitate. Unele dintre ele (afirmaia, repetiia) sunt ns valide i pot fi folosite n actul de conducere. R.I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central n schimbarea 82 social i dezvolt un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon, accentund dimensiunea creatoare a mulimilor, capacitatea lor de a construi i reconstrui societatea.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Teorii privind comortamentul individului n mulime Angajaii masificai mprumut caracteristicile mulimii. Ei respect fora i se arat prea rar impresionate de buntate, care este privit ca o form de slbiciune; aceste subgrupuri nu i-au artat niciodat simpatia fa de stpnii generoi, ci fa de cei ce i-au dominat cu o mn de fier. Pornind de la teoria disonanei cognitive, dac o persoan primete informaii contradictorii privitor la o alt persoan se produce o stare de disconfort psihic din care individul ncearc s ias fie prin reducerea importanei elementului disonant, fie prin cutarea unor informaii concordante cu opinia iniial. Dac actorul social percepe c exist o discrepan ntre aspiraiile sale i posibilitile reale de a le atinge, el se poate afla ntr-o stare tensionat, pe care ncearc s o elimine fie prin temperarea aspiraiilor, fie prin gsirea unei posibiliti de realizare a lor. Pe baza teoria normei emergente, accentueaz unitatea dintre comportamentul individual i comportamentul n stare de mulime. Ambele sunt ghidate de norme, chiar dac n ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite ad hoc. Exist un paradox n analiza comportamentului colectiv: pe de o parte, puterea creatoare a maselor i, pe de alt parte, caracterul lor distructiv. Paradoxul dispare atunci cnd realizm c manifestrile colective sunt rspunsul unei presiuni latente a simbolurilor, normelor i instituiilor sociale. Moscovici pledeaz pentru depirea proiectului de minimalizare a naturii pozitive a maselor, preocupat fiind de recuperarea forei anonime, dar constructive a acestora. Putem susine c masele organizate, grupurile, sunt supuse altor legiti: aici domnete o anumit disciplin, subordonaii ncearc din rsputeri s-i imite pe superiorii lor. Dac punem la socoteal i faptul c indivizii ncearc s se ridice deasupra condiiei lor anterioare, avem n fa un tablou social mult mai optimist. Vor exista ntotdeauna oameni care vor crea i vor conduce, dar i oameni care se vor lsa condui, i nu ntotdeauna mpotriva voinei lor. Firava mulumire a celor condui este constatarea c i stpnii au la rndul lor stpni: acestea sunt ideile lor, dup cum observ n mod legitim I. Kant. Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i interesul, conductorii se mai sprijin i pe nevoia de a-i mri prestigiul. Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper c aura conductorului i va cuprinde benefic. Mimnd comportamentul liderilor i cutndu-le proximitatea se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu. Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Moscovici. Logica este simpl: dac cei 83 condui ar accepta supunerea, nu ar exista probleme; dar ei, ba se rzvrtesc, ba sunt apatici. ntruct cei care conduc au ezitri, tabloul comportamental este bogat i dificil de descris.

Le Bon

Geschwender

Turner

Moscovici

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Testul de autoevaluare nr. 1 Completai lacunele din textul de mai jos. Gustave Le Bon definete mental drept fenomenul psihologic al crui efect const n acceptarea incontient a unor opinii i credine. .................................... este vehicolul prin care se disperseaz opiniile i 84 credinele i care l poate conduce pe individ s acioneze n pofida intereselor sale. Le Bon spune c grupul de apartenen poate favoriza prin ........................ de la cele mai benefice aciuni pn la cele mai funeste.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Testul de autoevaluare nr. 2 Completai lacuna din textul de mai jos. Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i interesul, conductorii se mai sprijin i pe nevoia de a-i mri ............................ Testul de autoevaluare nr. 3 Completai lacuna din textul de mai jos. R.I. Park atribuie comportamentului colectiv un rol central n schimbarea social i dezvolt un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon, accentund dimensiunea ............................................ a mulimilor, capacitatea lor de a construi i reconstrui societatea.

Depersonalizarea i diluarea responsabilitii opinii importante Ne ateptm ca individul s acioneze ndrumat de propriul interes i de propria inteligen. Dar, aflat n mulime, el i poate pierde identitatea, se supune docil conductorilor, acioneaz pe baza comenzilor, sugestiilor i deciziilor altora i nu mai dau ce au ei mai bun. Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici ncearc o explicaie atunci cnd spune c nivelul unei colectiviti umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei (2001). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gndirii individuale este sugestia sau influena mai observ sociologul. Individul, fr s vrea, i asum gesturi i sentimente care-i sunt insuflate. Se las-n voia manifestrilor brutale sau organice, ale cror cauze sau scopuri i sunt necunoscute dei este convins c le cunoate foarte bine. n viziunea lui Gustave Le Bon mulimea este ntotdeauna inferioar intelectual n raport cu individul izolat. El consider co-aciunea ca fiind pgubitoare pentru c duce la depersonalizarea individului. Un fenomen caracteristic co-aciunii este diluarea responsabilitii. n activitatea pe care o desfoar n grup, fiecare individ consider c responsabilitatea nu cade n mod explicit pe umerii lui sau c ntreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. n schimb, Atkinson (2002) atrage atenia asupra faptului c acest fenomen se petrece Test numai instant n anumite condiii precum diminuarea contiinei de sine, existena unei relative sigurane privind anonimatul, centrarea ateniei indivizilor pe evenimente externe i sigurana Un fenomen existenei caracteristic unitii grupului. co-aciunii O dat este declanat diluarea responsabilitii. i consumat comportamentul n activitatea iraional, pe care o desfoar indivizii caut n grup, soluii fiecare pentru individ minimizarea considerpercepiei c responsabilitatea negative asupra nu cade efectelor n mod aciunilor explicit pelor, umerii deilui capacitatea sau c ntreg lor raionalizatoare grupul este responsabil este diminuat. de rezolvarea sarcinii. 85 Are co-aciunea efecte benefice? Dac da, argumentai prin exemple din experiena personal profesional.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Exist dou tendine de evoluie a indivizilor aflai n mulime

instaurarea panicii, datorit unei sugestii, unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepii a unui individ privind iminena unor evenimente alarmant ignorarea n bloc a semnalelor de alert venite din mediul exterior i linitirea spiritelor de ctre nii membrii mulimii, la sugestia unui individ sau din proprie convingere nou nu ni se poate ntmpla nimic ru, suntem muli i suntem unii

De folos pentru cei care conduc organizaii sau grupuri este teoria impactului social Impactul social al oricrei surse de influen asupra unui individ este proporional cu numrul, proximitatea, puterea sau importana surselor (coactori, persoane prezente, audien calificat). Existena mai multor surse de influen, care acioneaz asupra unui singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea. Important Atkinson (2002) preia denumirea dat procesului de retragere de la munc de la cercettorul german Ringelmann care, n 1913, a numit-o trndvie social. Duritatea sintagmei este pe deplin validat de rezultatele unui experiment pe care-l prezentm mai 2.1.2. de Atitudini i comportament jos. Subieci sex masculin au fost rugai s trag ct de mult puteau de un cablu fie singuri, fie n grupuri de mrimi diferite. Cercettorul a descoperit c o dat cu creterea Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i numrului de participani la aceast aciune, fora medie cu care contribuia fiecare era mai aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include mic. Una dintre explicaiile fenomenului este, statistic vorbind, scderea gradului de conotaii pozitive de apropiere conotaiipe negative de antipatie sau de de lips dispre. motivare a fiecruisubiect, care i sau suspecteaz ceilali membri ai grupului de Consistena atitudinal fi explicat prin consecvena indivizilor deDe a rmne n angajament sau care sepoate folosete de prilej pentru a-i conserva forele. regul, n paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi momentul n care situaia/sarcina este inedit sau atrgtoare difuzarea responsabilitii nu doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv se mai produce. i afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti. Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a 86 indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional. Impactul social al unei surse este invers proporional cu numrul indivizilor int, cu distana dintre surs i int i cu importana intelor. Angajaii aflai sub conducerea unui singur manager au oportuniti mai mari de a nu rspunde solicitrilor acestuia i chiar de a fugi de rspundere. Pe de alt parte, n management se aplic principiul unitii de conducere, ceea ce nseamn c un salariat are un singur ef. n acest caz, mesajele sursei de influen se dilueaz, i pierd din putere i uneori sunt neglijate. Cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explic derobarea de responsabilitate n cazul mai multor actori pui n faa unei probleme complexe. Aproape paradoxal, dar verificabil, dac sunt aintii mai muli ochi asupra unui individ exist o mai mare ans pentru acesta de a trece neobservat.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Atitudine: o dispoziie intern a individului, care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul tefan Boncu (2003) Atitudine: o atitudine este o stare de pregtire mintal i neural, organizat prin experien, care exercit o influen diriguitoare sau dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n relaie Gordon Allport (1935).

Atitudine: tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitiv sau negativ. Sociologul William I. Thomas reprezentant al colii din Chicago i Florian Znaniecki definesc atitudinea tot n termeni de orientare valoric. Text important Test instant

Este bine cunoscut faptul c atitudinile Pe baza experienei profesionale preced comportamentele. De interes pentru cei i personale proprii, exemplificai care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce afirmaiile din caseta alturat cu msur atitudinile prefigureaz comportamentele aspecte legate de diada atitudinei care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Personalitatea comportament. Spunem acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident. este suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele Pe de Personalitatea alt parte, motivaia i are sursa ntr-o consecvente comportament (L.A. Pervin). dar nevoie mai de puin stabil dect o atitudine, Personalitatea se manifest mai curnd al n mprejurri atipice, cnd nu suntem obiectul motivaiei este mai precis dect ncorsetai de regulidin i norme, mai degrab dect n situaii n care se impune rutina i n atitudinii. Aceasta urm poate fi la originea care poate fi vizibil doar stilul n care acionm. apariiei motivaiilor. Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes pentru Atitudinile nu pot fi observate i msurate cei care conduc grupuri este faptul de a cunoate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste prin n ce msur atitudinile prefigureaz comportamentele i careacional este legtura dintresemotivaie, atitudine i comportament. comportament verbal, etc. Ele Spunem lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident. Pe de formeazacest prin nvare, fiind acumulate prin alt parte, motivaia i are sursa ntr-o nevoie mai puin stabil dect o atitudine, dar experiene unice, multiple, nemijlocite sau obiectul motivaiei este mai precis influeneaz dect al atitudinii. mijlocite. n plus, atitudinile i Aceasta din urm poate fi la originea apariiei motivaiilor. orienteaz comportamentul. Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste prin comportament verbal, acional etc. Ele se formeaz prin nvare, fiind 87 acumulate prin experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. n plus, atitudinile influeneaz i orienteaz comportamentul.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

emotivitatea extraversiunea Factorii care guverneaz personalitatea deschiderea spre nou disponibilitatea spre cooperare contiina n ceea ce privete emotivitatea distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional; impusul de apropiere fa de semeni este contrabalansat de nevoia de autonomie. Acest balans genereaz personalitile extravertite i introvertite. Unora le Lectur important sunt caracteristice stabilitatea i realismul, altora cutarea noului i creativitatea. Din lupta pentru supravieuire apar oamenii solitari, iar din cutarea armoniei sociale apar Despreempatice, atitudine deschise i personalitate personalitile spre problemele celorlali. Cei care triesc sub semnul contiinei de sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesitii de a nva pentru Prin la cu locul de munc se nelege modul n care interioar. un individ reacioneaz viitor se aflatitudine n opoziie persoanele libere de orice constrngere la situaiile descrise st de la o sarcin. Personalitatea nacesta ntregul ofer rareoripe indicii Dei tipice personalitatea baza comportamentului, nu ei poate fi prezis baza asupra potenialului de performan, dar se recunoate c atitudinile proactive fa de caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite. munc determin niveluri ridicate ale performanei. Totui, dintre trsturile personalitii, contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare care anun performana i asigur satisfacia n munc. Dac cineva consider c a nva este ceva Exerciiu nativ, acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o condiie profesional mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva, este o bucurie s Ce are disponibilitatea cooperare (factor de personalitate) asupra unuide constate cefecte efortul studiului asiduu spre le aduce satisfacii profesionale, creterea stimei grup orientat spre sarcin? sine i mplinirea nevoii de cretere. A nva atunci cnd alii nu o fac, este o dovad a Ce efecte emotivitatea individ aflat unui grup orientat spre relaii? perseverenei i aare stimei de sine. unui Ea se traduce n ntr-un perseveren la locul de munc i are drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental. n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de munc se afl i loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiina multor 88 oameni, loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum este competena, att de neutr, de altfel.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Funciile atitudinilor (Atkinson, 2002) Funcia instrumental se refer la faptul c atitudinile conduc la atingerea unor obiective dorina de a obine recompense sau de a evita sanciunile etc. Atitudinile caracterizate doar prin aceast funcie sunt efemere, se pot schimba sau pot lua alte forme dac exist argumente pentru abordri diferite. Funcia de adaptare social le permite indivizilor s-i apropie semenii dintr-o comunitate social. Pentru c ansamblul social se afl ntr-o permanent schimbare i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai logic, ca expresie a nevoii de a rmne membru al comunitii.

Funcia de cunoatere se evideniaz prin adoptarea unor scheme mentale, fapt ce le permite indivizilor s proceseze rapid informaiile reinnd din acestea doar ceea ce este esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte.

Funcia de exprimare valoric este prghia prin care indivizii le anun celor din jur care sunt valorile proprii despre lume i via.

Funcia de aprare a eului se refer la acele atitudini care l protejeaz pe individ de ameninri, pericole i anxietate. Mecanismele de protecie de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund Freud. Este vorba despre celebrul proces de defulare.

89

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns a ntririi; ntre stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare, rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru un nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000). Putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea sursei care transmite un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social. Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii. Unele au artat c ntre atitudine i comportament exist o cenzur, n sensul c oamenii una fac i alta spun. Altfel spus, exist o discontinuitate ntre atitudine i comportament. Icek Ajzen i Martin Fishbein (n Chelcea, 2000) au artat c atitudinea i comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii, aciunea, timpul i contextul. A. R. Davidson i J. Jaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic, predicia este mai bun). Icek Ajzen i Martin Fishbein au propus teoria aciunii gndite (planificate) conform creia comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental. Aceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i atitudinile ghideaz comportamentul. Intenia comportamental i are sursa n atitudinea fa de comportamentul gndit. La rndul ei, aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le poate aduce comportamentul i de evaluarea probabilitii de a obine ctigul scontat. Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin prisma strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit de dou sau mai multe cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive elaborat de Festinger n 1957 este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive. Prin consisten cognitiv se nelege starea psihologic n care cogniiile, atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele. Acceptarea schimbrii nu reprezint un efort minor, nu se poate produce fr un consum energetic important. A spune trebuie s te schimbi!, este o vorb goal, atta timp ct sursa mesajului persuasiv nu este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a individului-int.

Testul de autoevaluare nr. 4 Stabilii valoarea de adevr a frazelor de mai jos. Teoria aciunii gndite (planificate) susine c abordarea comportamental nu poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental.

90

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rezumat Teoria disonanei cognitive susine c atunci cnd comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op. cit.). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la nregistrarea unui disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice. Studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului ateptat. Aceast constatare poate fi util managerilor cu tendine autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr s rspund cerinelor imperative. nelegerea acestei teorii ne permite s facem afirmaia c atitudinile i comportamentul se condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinele mediului n care triete.

Observaie important Pe lng atitudine exist i ali factori care anun comportamentul: intensitatea constrngerii situaionale, presiunea semenilor i gradul de repetabilitate a situaiilor. Atitudinile tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile i explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de alt parte, experiena individual anterioar unui subiect, cunoscut observatoruluimanager, i permite acestuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a existat i o recompens n urma aceluiai comportament.

91

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 2.1.3. Persuasiunea i manipularea comportamentului O. Corneille consider persuasiunea drept un act de comunicare finalizat cu transformri n mentalul unui individ n condiiile n care individul-int percepe c are libertate total i c accept schimbarea comportamental. Mesajele de persuadare sunt mai credibile dac sursa are o imagine puternic, este competent i credibil i dac prezint afiniti cu individul-int. Succesul persuadrii depinde de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea mesajelor emise de surs. Argumentele care nsoesc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de noutate i s fie nsoite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt cunoscute de int, sursa le va respinge iniial dup care are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dac argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate. intelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivel slab de instruire li se adreseaz mesaje clare i concise, integrnd i concluziile. Considerm c mesajele care fac apel la msuri punitive au rezonan doar n mintea salariailor care se ncadreaz mai degrab n profilul motivaional al Teoriei X (Douglas McGregor). Rezistena la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din medicin: prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat, cteva argumente la care urmeaz s fie expus, prin dopare a-i furniza persoanei-int contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadeaz i prin expunere selectiv. Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor n vederea realizrii unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz. Acest tip de manipulare se bazeaz pe conformare (modificarea poziiei unei persoane n direcia poziiei grupului) i pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim).

92

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rspunsuri Testul de autoevaluare nr. 1 Contagiunea Testul de autoevaluare nr. 2 prestigiul Testul de autoevaluare nr. 3 creatoare Testul de autoevaluare nr. 4 fals

93

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 2.2. Grupul n dinamica organizaional

2.2.1. Individualitate i sociabilitate 2.2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului 2.2.3. Comportamentul de grup 2.2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate: - perspectiva individualitate-sociabilitate; - problematica grupului; - comportamentul de grup; - structurile formale i structurile informale organizaionale. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - gestionai mai bine problemele grupului; - ridicai potenialul grupului.

2.2.1. Individualitate i sociabilitate

Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl condiie: pe de o parte suntem orientai spre noi nine, ca afirmare a eului de sine stttor i, pe de alt parte, suntem condiionai de atributul sociabilitii.

Fiecare dintre noi Ne plasm ntre dou dimensiuni structurale bazale ale personalitii:

individualitatea

sociabilitatea

n opinia lui Mihai Golu (1997), formula optim de integrare este de renunare parial la individualitate n favoarea sociabilitii, indivizii acceptnd s piard o parte din voina lor i din spiritul lor de independen; astfel, ei vor abandona circumspecia, teama i prudena, ctignd recunoatere i dobndind sprijin din partea altora.

cutarea identitii Nevoia de afiliere nu are o singur origine. Exist cel puin patru genuri de motivaii care conduc spre socializare: aproprierea unor avantaje materiale sau morale predispoziia spre servitute angajamentul n virtutea unui ideal

94

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate cu referire la conducerea organizaiilor, Gilles Lipovetsky (1996) semnaleaz una dintre contradiciile eseniale ale managementului participativ care pune n valoare autonomia individual, dar elogiaz n acelai timp fuziunea comunitar, care stimuleaz competiia ntre oameni i, simultan, spiritul de echip i idealul de consens, care exalt adeziunea voluntar a indivizilor dar o prescrie ca obligatorie, care ridic n slvi concomitent dezvoltarea individului i punerea tuturor energiilor n slujba ntreprinderii. i, mai departe, individualismul postmoralist nu intr n contradicie cu spiritul de echip, de ntrajutorare i de ncredere, ci cu managementul mecanicist i disciplinar care descurajeaz dorina de iniiativ, i de recunoatere individual. Managerii momentului vor fi nevoii s accepte pluralismul, diversitatea, iniiativa individual i descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. Mobilizarea oamenilor devine un slogan gunos fr o gestiune orientat spre recunoterea principiului de responsabilitate individual, fr ambiia de a realiza echitatea i de a permite participarea tuturor la binefacerile creterii, fr luarea n considerare a diferenei dintre oameni n procesul muncii (idem.).

Testul de autoevaluare nr. 1 Stabilii valoarea de adevr a frazelor de mai jos. Simbioza dintre individ i organizaie nu mai are substan, devreme ce interesele lor sunt acum att de diferite: oamenii caut s se bucure de via, s triasc n orizontul plcerilor consumeriste, iar organizaia, parc inanimat, urmrete ca ntotdeauna obinerea profitului. Aceiai oameni se comport ca i cum nu-i intereseaz producia, dar realizarea lor n plan profesional i uman este legat de ntreprindere. Grupurile nu mai vibreaz la sloganuri despre spiritul umanist al comunitii, ele ncearc s identifice doar frecvenele de rezonan, acele ntmplri ale muncii prin care unii gsesc c se pot sprijini pe alii n tentativa lor de a se mplini n plan personal. Testul de autoevaluare nr. 2 Identificai varianta fals din textul de mai jos. Genurile de motivaii care conduc spre socializare sunt: a) predispoziia spre servitute b) angajamentul n virtutea unui ideal c) nevoia de a mpri experiena d) aproprierea unor avantaje materiale sau morale e) cutarea identitii

95

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 2.2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului Consideraiile de mai sus ilustreaz una dintre caracteristicile lumii contemporane: preeminena individului asupra grupului.

Indivizii sunt vzui ca fiind capabili s-i modeleze liber propria identitate, s-i aleag scopuri i s dea socoteal de aciunile lor. Identitatea personal este considerat ca precednd i fiind distinct de calitatea de membru al grupului. Indivizii prefer s i aleag liber rolurile organizaionale. Eul real este distinct de calitatea de membru i este numai minimal influenat de aceasta.

Aderarea la o formaiune social de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea i calitile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Spiritul liber l determin pe individ s fac opiunile despre care crede c l pot ajuta n dezvoltare. Nevoile de automplinire nu pot fi ns satisfcute dect cu sprijinul altora.

De ce prefer indivizii s adere la grupuri? De-a lungul istoriei umane, pn n urm cu cteva decenii, indivizii erau considerai ca fiind piesele unui uria ansamblu social; grupul inclusiv familia, organizaia i societatea erau entiti care le dirijau conduita. Orice ieire din aceast paradigm era sancionat drastic fiind considerat periculoas pentru stabilitatea ansamblului. Solitii erau etichetai drept rebeli sau oponeni raionali. Devreme ce indivizii erau influenai de grupurile de apartenen, nu se puteau exprima liber i nu puteau contribui la propria bunstare. Epoca postindustrial, a destructuralismului a ridicat vlul de pe mitul grupului; acesta poate fi puternic numai dac membrii si sunt puternici n plan individual, numai dac scopurile individuale sunt atinse i trebuinele satisfcute. Indivizii au constatat c este mai profitabil s te sprijini pe grup dect s-i propui s-l ntreti doar de dragul coeziunii i promisiunilor de mai bine. Pe de alt parte, paradigma individualitii, a irepetabilitii individului i a acceptrii diversitii este greu de gestionat n oricare organizaie. Micrile spontane ale indivizilor, cutarea haotic a binelui la scar social, absena reperelor i a normelor face ca entropia societilor s creasc necontenit. De-abia n aceste condiii, a conduce grupuri i societi reprezint o adevrat art.

ntrebare Nevoile de automplinire i autodezvoltare nevoi superioare pot fi satisfcute n absena sau fr sprijinul altor persoane?

96

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Problemele cu care ne confruntm cnd ne raportm la grupul de lucru din care facem parte Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl postur: suntem creatori de grupuri, dar i modelai de acestea. Pe de o parte, suntem promotorii, susintorii sau aderenii unor formaiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice i sociale. Pe de alt parte, ambiana social i contextul cultural sunt mediile care determin, formeaz sau modific unele dintre caracteristicile personalitii individuale. mpletirea vieii sociale cu viaa personal este permanent, coerent i armonic. Spunem armonic, pentru c alimentm cu energie grupurile pentru a beneficia apoi de ansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse n comun. Acest schimb face ca fiecare dintre noi s avem o for psihologic att de diferit n momente diferite. Suma energiilor puse la dispoziia grupului de ctre membri si, adic energia total a grupului, este ntotdeauna mai mic dect suma energiilor individuale deoarece pstrm o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor strine de interesele grupului sau ca rezerv. Schimbul energetic cu sistemul social de referin este diferit de la un individ la altul, ceea ce i are justificarea n interesele, nivelul de integrare i de nelegere diferite. n tot acest proces, al transferului de informaii i mesaje dintre grup i individ, profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puin stabil. Admiterea i preluarea unora dintre opiunile membrilor grupului este un proces selectiv: prelum numai ceea ce este n concordan cu setul nostru de valori; respingem ceea ce nu contribuie la susinerea eu-lui, n conformitate cu percepia noastr despre lume i despre sine. Suntem interesai numai de grupurile care exhib aceeai indicatori de identitate cu ai notri.

Dac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin, exist abordrile: Despre toleran

cutarea altui grup n care s-i regseasc imaginea de sine efort care poate fi costisitor n planul echilibrului psihic ncercarea de a aduce normele i percepiile membrilor grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii

Aderarea la un grup conduce la toleran; aceast form comportamental subsumeaz factorii psihologici cu influen pozitiv asupra dinamicii relaionale n plan interpersonal i intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare i solidaritate (Golu, 2001). Aadar, tolerana este favorabil tuturor: partenerii ctig ncredere i echilibru, iar subiectul emitor este recompensat cu protecie de ctre parteneri. Desigur c tolerana este unul dintre factorii care anun instalarea formalismului i conformismului.

97

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Text facultativ Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi sociale, adic de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge ntre: solidaritate capacitatea de a ntemeia grupuri, sociabilitate capacitatea de a forma structuri n care entitile individuale sau colective i exprim opiniile i socialitate capacitatea de a menine mpreun grupurile i structurile. Relaia dintre grup i indivizi are o natur complex: indivizii au scopuri personale, consonante sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la suprapunerea peste scopurile colective pn la disocierea total de acestea. Orice grup face parte dintr-un sistem constructiv de activiti i poate intra n contact sau n competiie cu grupuri ce i definesc scopuri asemntoare. Din aceast perspectiv, aspectele eseniale ale grupului sunt apartenena, referina i identificarea. Membrii unui grup au o relaie psihologic bazat pe existena obiectivelor i a intereselor parial sau n totalitate comune, a sentimentelor mprtite, coeziunii, structurii cvasistabile (organizare i roluri) i controlului social intern explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli i obiceiuri).

Despre obiectivele grupului Yves Saint-Arnaud (2001) consider c aderarea la grup este facilitat de existena unei inte comune cu valoare de obiectiv. n opinia lui Lefebvre, citat de Saint-Arnaud, caracteristicile obiectivului comun grupului sunt urmtoarele:

obiectivul trebuie s descrie o situaie de atins, rezultate dorite (outputs), i nu activiti obiectivul trebuie formulat direct i simplu obiectivul trebuie s fie evaluabil, adic specific i msurabil obiectivul specific doar etapele lui care i cnd, evitnd de ce i cum; este necesar armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective obiectivul trebuie s fie realizabil, adic realist

Testul de autoevaluare nr. 3 Identificai varianta fals din textul de mai jos. Dac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin, exist abordrile: a) sau ncercarea de a aduce normele i percepiile membrilor grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii; b) apropierea atitudinii de comportamnet; c) ncercarea de a aduce normele i percepiile membrilor grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii.

98

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 2.2.3. Comportamentul de grup Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt orientate de motenirea ereditar, mediul familial, mediul cultural, apartenena social i experiena trit. n opinia cercettorilor Hellriegel, Slochum Jr. i Wodman (n Boboc, 2003), personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant i condiioneaz coerena comportamentului. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial. Organizaiile sunt un creuzet recunoscut de formalizare a comportamentului individual. Reducerea gradului de variabilitate i domesticirea acestuia sunt premise pentru un control eficient. Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: - mrimea grupului; - natura sarcinii; - mediul; - rolurile individuale; - normele; - motivaia membrilor; - gradul de coeziune; - stilul de conducere.

Importana mrimii grupului Nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este mic (3-5 persoane) resursele combinate ale acestora sunt limitate, dar ndrumarea i controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace, iar comunicarea dintre participani facil i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime n probleme complexe. n acesta caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a participanilor. La grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au cote deosebit de nalte, dar la grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a manifestrii libere a devianilor. V.A. Graicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul interaciunilor posibile (R) dintre manager i membrii unui grup (apud Cole, 2000): R = n (2n-1 + n 1), n care n este numrul de subordonai. Dac n = 3, R = 18, iar dac n = 5, R = 100! Se nelege c numrul subordonailor limiteaz drastic aria de control a managerului; chiar bine intenionat fiind, acesta nu poate interaciona cu toi subordonaii ntr-o perioad rezonabil de timp. n plus, ansele de implicare a ct mai multor oameni sunt reduse.

99

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Testul de autoevaluare nr. 4 Indicai varianta fals din lista de mai jos. Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului natura sarcinii; mediul; stilul de conducere; rolurile individuale; normele gradul de ncrcare a salariailor; g) motivaia membrilor; h) gradul de coeziune. Despre coeziunea n grup Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul su de maturitate: formare, consolidare i destrmare. Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt: similitudinea activitilor, apropierea fizic, relaiile de munc, structura sarcinii, mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), presiunile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere, preferinele afective i caracteristicile sociale comune. Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare coeziunea nu poate fi ubrezit, dar dac liderii dezbin pentru a stpni vor contribui esenial la destrmarea grupului.

100

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 2.2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale Text facultativ n interiorul sistemelor formale de organizare apar reele, structuri informale interdependente, iar comportamentul organizaional este influenat de intersectarea acestora. ntre indivizi se instituie relaii spontane i flexibile; dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge s devin un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de structurile i regulile formale. Grupurile informale au lideri, norme i reele de comunicare tacite i acceptate spontan. Cum apar ns structurile informale? Chester Barnard (n Vlsceanu, 2003) pledeaz pentru ideea c organizaiile formale apar din i sunt necesare organizrii informale (i aceasta n ciuda convingerii c elurile, regulile i normele sunt impuse de manageri, iar organizaia nu poate fi guvernat dect prin sisteme formale); dar atunci cnd organizaiile formale ncep s funcioneze, ele creeaz i necesit organizri informale i aceasta pentru c structurile formale sunt operaionale n msura n care se obiectiveaz n structuri informale (la nivelul atitudinilor i relaiilor). Ca urmare, ntre cele dou tipuri de asocieri este vorba despre o relaie circular: structurile formale genereaz din nou grupuri informale cu intenia de a-l apra pe individ de dominaia structurilor formale i pentru a menine deschise canalele de comunicare i a salva coeziunea. Cybert i March, citai de aceeai autoare, au accentuat ideea c elurile organizaionale se cristalizeaz prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant i nu prin acordul tuturor membrilor organizaiei. Ei au pornit de la premisa c organizaiile sunt alctuite din grupuri (coaliii) crora le sunt asociate diferite interese. Nevoite s i le impun, ele negociaz sau se altur altor grupuri cu interese asemntoare, crend structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor lor. Este important de notat c structurile informale pot aprea i ca rspuns la anumite reguli formale ale organizaiei ce nu pot acoperi toat gama de activiti. n asemenea cazuri, reelele informale, caracterizate prin relaii personale, nemijlocite i emoionale faciliteaz ndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilitilor, adoptarea unor decizii adecvate i atingerea performanei. Un alt argument pe care se sprijin studiile atunci cnd justific prezena i importana grupurilor informale este legat de nsi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de apartenen la care se adaug nevoia de securitate. n consecin, grupurile informale nu trebuie privite ca nite entiti distructive, obscure. Ele au i dezavantaje, dar meritele lor sunt cu adevrat relevante pentru organizaie: faciliteaz comunicarea, ntresc ncrederea, corecteaz sistemele formale, nlesnesc sarcinile managerilor, conduc la obinerea satisfaciei n munc, sunt instrumente de protejare a implicaiei emoionale a angajailor.

101

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rspunsuri Testul de autoevaluare nr. 1 adevrat Testul de autoevaluare nr. 2 c) Testul de autoevaluare nr. 3 b) Testul de autoevaluare nr. 4 g)

102

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 2.3. Concepte privind grupul

2.3.1. Definirea grupului 2.3.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor 2.3.3. Obiectivele grupurilor

Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate: - particularitile grupului n aciune; - geneza, stadiile de dezvoltare i obiectivele grupului; La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - contribuii la agregarea unui nou grup; - punei n valoare potenialul grupului de apartenen profesional.

2.3.1. Definirea grupului

Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de persoane angajate n interaciuni, contiente de legtura lor reciproc i care se percep pe ei nii ca un grup. Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe. Ele sunt de ordin fizic (ca participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, n care investesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca investiie uman de sentimente, pasiuni sau percepii legate de ceilali), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite n jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu sunt de fa) i de ordin cultural (mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un anumit areal, numit i mediu socio-cultural i educaional). Adrian Neculau consider c grupul social reprezint ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social, avnd n comun modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor. Altfel spus, specificitatea grupului social este aceea c reprezint un subsistem introdus ntr-o tipologie de formaie social, care dezvolt interaciuni i raporturi sociale n limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particular ce regrupeaz membrii dup criterii funcionale i/sau complementare. Interaciunea relaiilor n interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activiti comune sau momente comemorative i existena unui spaiu interacional, a unui mod de comunicare i de interinfluenare (Neculau, 2003).

103

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Alte definiii ale grupului Leo Apostel (1986): Grupul reprezint o mulime de elemente care au cel puin un scop comun, a crui punere n oper depinde de faptul c entitile componente vizeaz acelai obiectiv. Rupert Brown (1988), un grup se formeaz atunci cnd dou sau mai multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i cnd existena lui este recunoscut de o ter persoan. n opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur psihologic, cuprinznd totalitatea normelor, percepiilor, distribuiei rolurilor i statutelor ntre membrii grupului. Testul de autoevaluare nr. 1 Care dintre definiiile de mai jos este fals? a) Grupul const din dou sau mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme fa de anumite situaii i ale cror roluri sociale sunt strns mbinate i sincronizate. b) Un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de persoane angajate n interaciuni, contiente de legtura lor reciproc i care se percep pe ei nii ca un grup. c) Grupul social este formaiunea social n interiorul creia indivizii sunt n interaciune conform unor reguli stabilite ad hoc i care mprtesc sentimentul de a constitui o entitate aparte, astfel nct membrii s-ar putea recunoate ca atare. Grupul, ca unitate constitutiv, este caracterizat prin: stabilitate; durat; o anume istoricitate; un sistem de reguli. Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este viu, pentru c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi. n grup pot fi distinse: a) o configuraie a poziiilor i funciilor formale i informale ale membrilor grupului, ceea ce constituie structura de rol; b) linii de comunicare interpersonal, formnd structura lui de comunicare; c) o configuraie a percepiilor interpersonale, reprezentnd structura cognitiv; d) o specializare a sarcinilor, configurnd structura ocupaional; e) un aranjament al modului n care se adopt deciziile, adic structura de putere; f) o distribuie a relaiilor simpatetice, semnificnd structura de afiniti sau structura sociometric; g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup, adic structura locomotorie.

104

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Text facultativ Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experiene comune i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei culturi. Dac aceasta se petrece n cadrul unei organizaii, atunci exist deja premisele crerii unui grup capabil s fac fa provocrilor mediului extern caracterizat la rndul lui prin valorile macroculturale. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur; ele se influenez i se determin reciproc. Grupul se comport ca un tot unitar, cu atribute distincte sugerate de mecanismele de gndire colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon Golu afirm c grupul este o entitate vie care transcede experiena individual i nu poate fi explicat numai prin ea (2001), observnd c existena acestui gen de formaiune social este justificat mai degrab n plan supraindividual dect n termeni ai concretului. Evoluia grupului nu este liniar dect n plan grosier. n realitate, este vorba de pulsaii de cretere pn n preajma secvenei descendente, care este de scurt durat. Viaa grupurilor trece prin stadii de dezvoltare similare cu cele ale formrii individului: stadiul de formare caracterizat prin dependena fa de alte entiti, stadiul adolescenei al rebeliunii, stadiul tinereii caracterizat prin accentuarea ncrederii n forele proprii, stadiul maturitii al creativitii, muncii dedicate i performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de dezagregarea formaiei n vederea reformrii ei n noi circumstane. Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje care au drept scop schimbarea atitudinii sau a comportamentului receptorilor, a tuturor n cele din urm, dat fiind caracterul iterativ al feedback-ului. Interaciunea uman are scopuri multiple: primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a rspunsurilor la ntrebri existeniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influena i dependena reciproc, ne gndim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: i influenm pe alii, suferind noi nine schimbri de comportament.

Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se face distincie ntre: - grupurile centrate pe sarcin (instrumentale); - grupurile afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori comune, plcerea de a fi n compania altor persoane etc.).

105

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 2.3.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor Constituirea grupurilor se afl sub presiunea oportunitilor de interaciune, potenialului de realizare a obiectivelor i caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998). Oportunitile de interaciune reprezint precondiiile structurrii grupului. Dac ele exist, devine explicit faptul c indivizii pot s-i asume obiective comune, s le pun n oper i s fie solidari. Potenialul de realizare a obiectivelor rezid n faptul c indiferent de natura obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.), indivizii care i distribuie atent i adecvat sarcinile le pot mplini, contribuind la formarea i stabilitatea grupurilor. Caracteristicile personale ale membrilor sunt eseniale n formarea grupurilor; avem n vedere trsturile de personalitate, atitudinile i comportamentul. De regul, n constituirea grupurilor formale se opteaz pentru indivizi cu valene complementare pentru a se asigura un echilibru i a se imprima o direcie eficient de dezvoltare. n opinia lui Pantelimon Golu (1974) grupul se ntemeiaz pornind de la atraciile de tip diadic, cupluri interpersonale fundamentale. El consider c cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale cror membri se asociaz liber, care comunic fr rezerve, se comport cordial, i manifest i i percep reciproc atractivitatea factor motivaional cu funcie coeziv), dar i cele reciproc negative (ale cror membri sunt orientai ctre un comportament de evitare a asociaiei, comunicrii spontane i cordialitii). Diadele reciproc pozitive se bazeaz pe atracia interpersonal, care are drept consecin emiterea de mesaje de ncurajare i sprijin, adic de gratificaii. Membrii grupului se percep iniial ca fiind potenial egali, dar poziionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare.

Testul de autoevaluare nr. 2 Completai lacunele din fraza de mai jos. Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se face distincie ntre grupurile centrate pe: a) b)

106

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Stadiile de dezvoltare ale grupurilor (Gary Johns, 1998) Formarea Formarea este un moment al interogaiilor, al tatonrii reciproce pe fundalul contientizrii dependenei mutuale; se stabilesc primele norme i metode de lucru. n aceast faz grupul se bazeaz pe lider. Rbufnirea este caracterizat de prezena conflictului exprimat n termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului i atribuirea rolurilor i sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor aprute n cadrul etapei anterioare, conducnd la apariia consensului social, a acordului cu privire la normele mprite de grup, la confirmarea interaciunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobndete coeziune. Funcionarea grupului nseamn focalizarea pe realizarea efectiv a sarcinilor prin comunicare, creativitate i interaciuni prin care se pun n comun competenele membrilor si. Destrmarea are un caracter intenional sau accidental. De pild, exist grupuri care se cristalizeaz doar pentru a realiza un anumit proiect i, ca atare, durata lor este scurt i anticipat. Sunt ns i grupuri care se destram n urma restructurrilor sau concedierilor. i ntr-un caz i n cellalt, membri i ofer suport emoional reciproc, particip mpreun la ritualurile care pun n lumin succesele din istoria grupului.

Rbufnirea

Normarea

Funcionarea

Destrmarea

Testul de autoevaluare nr. 3 Indicai variantele false. Caracteristicile grupurilor eficace sunt: a) sarcina este cunoscut i agreat de fiecare dintre participani; b) conflictele sunt prevenite prin abordri pozitive anticipative; c) se consider c majoritatea simpl este suficient pentru luarea unei decizii; d) unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise.

107

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 2.3.3. Obiectivele grupurilor (Franois Allaire, 2001) Grupul i consult permanent membrii pentru a le cunoate punctul de vedere. ntr-o consultare, grupul vizeaz formal s strng date, informaii, opinii, sugestii, reacii emotive privind o tem dat, s neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine existent ntre poziiile individuale exprimate. Prin urmare, grupul intete s cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o problem dat. Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avantaje precum: tema discutat rmne n centrul ateniei pn la epuizare; interaciunile i stimuleaz pe participani poziionndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilali; interveniile fac s creasc angajamentul fiecruia, prin faptul c prerile lor sunt deja susinute; interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definesc poziia fiecruia n cadrul grupului; interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i poziiile divergente. Procedurile privind adoptarea deciziei pot fi consultate n cartea invocat la debutul acestui curs. Rezolvarea problemelor se dovedete a fi o activitate important a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire, demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea unei situaii pentru a o face conform cu un model satisfctor pentru obiectivul grupului, spre schimbarea durabil a situaiei (cu cel mai mic cost posibil) sau spre evitarea efectelor negative ale schimbrii. Etapele rezolvrii unei probleme sunt: identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine?, ce?, cnd?, unde?, de ce?, cum?); identificarea cauzei problemei i a contextului; alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei; stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor; gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n grup; transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor n urma aplicrii planului. J. Maisonneuve pune n eviden o clar difereniere a membrilor grupului: exist un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i cel care se adreseaz cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este i cel care primete cel mai mult. Emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilali. Grupul urmrete s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte, s identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului, limitele sale i ceea ce l difereniaz de altele nrudite; s-i construiasc un instrument care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast reflecie.

Consultarea

Adoptarea deciziei

Rezolvarea problemelor

Definirea unui obiect conceptualizarea

108

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Rspunsuri Testul de autoeveluare nr. 1 c) fals Testul de autoeveluare nr. 2 a) sarcin b) nevoi sociale Testul de autoeveluare nr. 3 c), d)

109

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 2.4. Aspecte relavante privind procesele i fenomenele de grup

2.4.1. Structura grupurilor 2.4.2. Statut i rol n grup 2.4.3. Tipologia grupurilor 2.4.4. Procese i fenomene de grup Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege: - rolul statutului i rolului n grupul de lucru; - procesele de grup: normalizarea, conformismul, facilitarea social, gndirea de grup, energia grupului, conducerea grupurilor. - importana coeziunii grupului de lucru. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - evaluai potenialul unui grup dup mrimea, diversitatea i coeziunea lui; - aplicai mecanismele potrivite pentru creterea coeziunii grupului; - evitai destrmarea grupului i s determinai creterea performanei acestuia. 2.4.1. Structura grupurilor Structura grupului vizeaz caracteristicile organizrii sociale ale acestuia: - mrimea; - diversitatea; - normele; - rolurile; - statutul; - coeziunea. Mrimea grupului Din perspectiv practic putem admite c mrimea unui grup este cuprins ntre 3 i 20 de persoane. Se poate observa c indivizii aparinnd grupurilor mici au o mai mare satisfacie privind apartenena, n raport cu cei din grupurile mari. n grupurile mari, scad ansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariia disputelor, timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c se pierd n anonimat cnd este vorba despre reuitele grupului i despre acordarea recompenselor. Mrimea grupului i performana Gary Johns (1998) consider c pentru a determina natura acestei influene este indicat s stabilim o tipologie a sarcinilor i indicatorii performanei. Sarcinile pot fi aditive, disjunctive i conjunctive. Sarcinile aditive conteaz pe performana potenial (performana real este definit ca fiind performana potenial minus pierderile de proces). Sarcinile disjunctive sunt cele n care performana potenial a grupului este condiionat de performana celui mai bun membru. Sarcinile conjunctive sunt sarcini n care nivelul performanei este condiionat de performana celui mai slab membru. Performana real se diminueaz pe msur ce grupul devine mai mare.
110

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Diversitatea Diversitatea este un concept supralicitat. Problema gestionrii diversitii n cadrul grupurilor reprezint un punct delicat. Observaiile cercettorilor legate de cristalizarea social a grupului arat c diversitatea afecteaz interaciunea n cadrul grupului, coeziunea se realizeaz mai greu, iar comunicarea i parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer rgaz. Grupul divers are, cu certitudine, meritul de a obine performane n cazul sarcinilor ce reclam creativitate. Test instant Ce probleme ridic adoptarea deciziilor: a) ntr-un grup foarte mic (2-3 membri); b) ntr-un grup foarte mare (20-30 de membri). Normele Normele reprezint ateptrile comportamentale mutuale pe care le au membrii grupului. Ele enun ce este permis i ce nu este permis, impunnd standarde de conduit. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul tuturor. Normele reglementeaz comportamentele relevante pentru grup, corespunztoare obiectivelor i realizrii lor. Totodat, ele au ca suport suma atitudinilor mprtite de indivizii care alctuiesc un grup.

Testul de autoevaluare nr. 1 Stabilii valoarea de adevr a frazei de mai jos. n grupurile mari ansele de implicare sunt mari, diversitatea opiniilor conduce la apariia disputelor, timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c se pierd n anonimat cnd este vorba despre reuitele grupului i despre acordarea recompenselor.

111

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 2.4.2. Statut i rol n grup

Despre statut Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i locurilor pe care le dein n structurile sociale. Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a individului n societate. J. Stoetzel (n Golu, 2000) nelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim de la ceilali. Altfel spus, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul acordat unui membru al grupului. n ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat din organigram. Aici este vorba att de componenta formal a statutului (titluri, pachet salarial, condiii speciale de lucru sau program de lucru), ct i de componenta informal (recunoaterea unor merite anterioare, a vechimii sau experienei). Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, statutul poate constitui unul dintre factorii motivaionali importani. La nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile. Ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun, l definesc social pe individ, reprezint sursa satisfaciei sale i prescriu comportamentele persoanei. Despre rol Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin nelesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor. Relaia dintre rolul unui actor ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns. n grupurile sociale rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic dac un membru nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su i de rolurile celorlali. Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod legitim de la actorii sociali (de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor). Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt ceea ce reprezint statut pentru un individ aflat n interaciune este rol pentru cellalt.

112

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Text facultativ, dar important Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Rolul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei. G. Allport (1991) susine c ntre statut i comportament se interpun procese de percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de prescripiile statutului i de calitile individuale. Drept consecin, comportamentul individului este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de statut i comportamentul determinat de personalitatea sa. Fiecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat anumite nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv, cognitiv i acional; fiecare dezvolt atitudini care pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n grup n funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup sunt interdependente. Rolurile i pun pe parteneri n contact i i oblig la interaciune. Rolul se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le joac, datorit nevoii de consisten intern. Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea normelor de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor pentru a delimita ceea ce este comun, constant i durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele membrilor acestuia (Allaire, 2001). Ceea ce definete grupurile reale de abstractizrile teoretice este experiena imediat, care confer grupului energie i dinamism. Interveniile care exprim experiena imediat se constituie ntr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu sarcina, cu structurile de lucru i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului. n timp, firesc, tendina mesajelor de a fi mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s explice reaciile legate de experiena imediat, atunci el are o informaie despre el nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz tendina grupului de a defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri.

113

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc. Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor, cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea, protejeaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri i interaciune ntre membrii grupului. El formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea problemei de rezolvat. Animatorul conduce edinele, impulsioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii lui au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, i ncurajeaz s participe la dezbateri, sintetizeaz propunerile i redefinete problemele, indic temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea problemelor, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea conflictelor, identific sentimentele dominante, ajut grupul s delimiteze domeniile n care exist acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic metode pentru creterea implicrii i n procesul elaborrii deciziilor, ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de lucru i asupra performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de natura problemelor grupului. Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena grupul.

Tipologia rolurilor Dup Benne i Sheats (n Zorlenan, 1996) rolurile pot fi: - referitoare la munc; - referitoare la ntreinerea vieii grupale comune; - referitoare la sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea conflictelor, asigurarea unui climat de siguran sau meninerea moralului ridicat); - roluri individuale. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol determinate n raport cu funciile i aparine lui Pierre De Visscher (2001). El distinge: - funcia de producie constnd n rezolvarea sarcinilor; - funcia de facilitare ce implic definirea obiectivelor, planificarea, motivarea, clarificarea problemelor complexe; - funcia de organizare.

Test instant Care dintre funciile prezentate mai sus vi se pare cea mai important?

114

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 2.4.3. Tipologia grupurilor

Caracteristici dup care pot fi particularizate grupurile: - tipul de grup (modul de formare, natura relaiilor dintre membri etc.); - mrimea; - compoziia (reflect caracteristicile psiho-sociale i socio-demografice ale membrilor grupului); - configuraia (modul de structurare a relaiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribuia rolurilor etc.); - sarcina; - coeziunea; - stadiul de maturitate; - eficiena (exprimat n capacitatea grupului de a fi performant i de a-i realiza obiectivele). n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n care domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare (organizaiile), n care predomin relaiile indirecte, mediate.

Tipologia lui Gary Johns (1996) Grupurile formale sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele au aprut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre munc, sunt instituionalizate i au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i aplicate regulile i normele organizaiei. Grupurile de acest tip au un lider formal i mai muli subordonai. Testul de autoevaluare nr. 3 Identificai varianta fals din enumerarea de mai jos. Rolurile asumate n cadrul grupului sunt: a) de susinere; b) referitoare la ntreinerea vieii grupale comune; c) referitoare la sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea conflictelor, asigurarea unui climat de siguran sau meninerea moralului ridicat); d) roluri individuale; e) referitoare la munc.
115

Grupurile informale sunt formaiuni care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Acestea reprezint reuniuni de persoane care dezvolt relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i se susin mutual n a-i asigura satisfacii socio-profesionale. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale susin activitatea grupurilor formale prin orientarea spre nou, stpnirea artei de a comunica sau prin instruire continu.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu). Coerena comportamentelor, comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de reglare i de control. n absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor individualiti aflate simultan n acelai loc. Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Se creeaz astfel premisele pentru diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se asigur coeziunea ansamblului. Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Cei care nu se regsesc n schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; cei care nu se afl sub umbrela scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune c este bine ca membrii grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit. Cerina esenial este ca acetia s aib valene complementare pentru a putea acoperi o larg plaj de activiti. Pentru a-i menine coeziunea, grupul de lucru trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor esenial al succesului este percepia just a obiectivelor. Fr un obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru.

Grupurile de lucru pot fi de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza regulilor birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe baz de proiecte. Testul de autoevaluare nr. 4 Completai lacuna din fraza de mai jos. Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea .. de grup.

116

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Grupul restrns are dimensiuni reduse i pune accent pe interaciune. Dup Pierre de Visscher (2001) caracteristicile grupului restrns sunt: - unitate spaio-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate, care favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal; - obiective comune (constituite pe raiunea de a rmne mpreun; aceste obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de meninere a caracterului asociativ al grupului; - mprtirea unor experiene comune; - posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilali n acelai timp (fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlali, imagine care reprezint o baz de indentificare cu grupul i un mod de definire personal n raport cu ceilali membri i n raport cu alte grupuri evaluate de individ); - delimitarea grupului ca o entitate aparte, pasibil de a fi perceput att din interior, ct i de persoane exterioare grupului; - capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i de a se influena reciproc.

117

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Text facultativ O alt configuraie colectiv operaional este echipa autocondus, un grup de lucru care are ansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus (Johns, 1998). Reuita este dictat de felul sarcinii, compoziia grupului i natura prghiilor de aciune. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s fie complexe, motivante, s presupun un grad mare de interaciune ntre membrii grupului i s solicite abiliti i cunotine multiple. Un aspect important asupra cruia ne atrage atenia G. Johns este legat de semnificaia rolurilor n astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderena la rol este orientat de criteriul eficacitii i nu de cel al specializrii limitate. Echipa autocondus are nevoie de o identitate de grup, ca rezultat al ncrederii, interaciunii i unitii membrilor. Ea fixeaz apartenena la grup i induce stabilitate. Pe de alt parte, o echip autocondus ar trebui s aib dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare i de coordonare. Constrngerile grupului de acest tip sunt cu att mai mari cu ct nu exist o supraveghere ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de notat c un grup trebuie s dein cunotine complexe pentru a satura cu succes sarcina asumat. La rndul su, diversitatea este un factor vital pentru supravieuirea creativitii n grup. Un alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale, definite drept grupuri de lucru, susinute de indivizi cu specializri diferite care contribuie la realizarea unui proiect. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii. T-groupul servete la schimbarea atitudinal i comportamental a indivizilor, proces menit s contribuie la asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii acestora. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare, cu precdere n ceea ce-i privete pe membri nou venii sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare dramatic. Acest concept cu valoare practic sugereaz faptul c urmrete formarea unor deprinderi n consonan cu normele grupului, diminuarea rezistenei la schimbare i ncurajarea nvrii prin cooperare. T-group-ul se grupeaz n jurul ideii de nvare reciproc, de achiziie prin apelul la experiena celorlali: ncurajarea unui spirit de cercetare i de experimentare n relaiile sociale, promovnd ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilitii fa de ateptrile altora (contiina interpersonal lrgit); autenticitate sporit n relaiile interpersonale; dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale (interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare i de a rezolva situaiile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor (S. Boncu, 2003). Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup.

118

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) 2.4.4. Procese i fenomene de grup

Ca entitate social coerent, organizaia reproduce strile, comportamentele, procesele i fenomenele specifice grupurilor: - normalizare; - conformism; - coeziune; - facilitare social; - gndire de grup; - energia grupului; - conducerea grupurilor. Despre norme Conceptul normalizrii i aparine lui Serge Moscovici (2002). El considera c respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitile de negociere a relaiei conflictuale (n sensul larg al cuvntului) dintre dou entiti. Caracteristica normalizrii, ca form de negociere, este compromisul; de aici, i nelesul c norma este rezultatul unor concesii succesive fcute nu att de dragul consensului, ct, mai ales, pentru evitarea dezacordurilor pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate sau de a evita escaladarea strii conflictuale. Indivizii evit s emit opinii extreme, deoarece ele i vor plasa n dezacord cu ceilali, situaie care ar complica potenialul conflictual al grupului. Normele sunt producii colective ce rspund unor obiective sociale; utilitatea social este principiul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild, uniformitatea poate fi o norm legat de viaa intern). Norma determin atribuiri de valoare, definind ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat. Normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini, raionamente i comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparin unor grupuri de apartenen i au repere n grupurile respective). Normele au funcie prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i funcie evaluativ (permit compararea membrilor). Oricum, nici simpla imitaie ca influen exercitat de modele superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm.

Important! Normalizarea, conformarea i inovarea sunt modaliti de reducere a divergenelor n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o opinie comun se stabilizeaz, devine o norm a grupului. Adeziunea la norm conduce la aprobare social, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la excluderea din grup.

119

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Despre conformism Conformismul este acel comportament afiat cu scopul de a realiza ateptrile normative ale grupului. Altfel spus, interaciunea dintre grup i individ genereaz constrngeri care-l determin pe acesta din urm s judece, s evalueze i s acioneze conform grupului. Este evident c nu ntotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauz conformismul; sunt numeroase situaiile n care membrii grupurilor au fost astfel selectai nct gsesc c soluiile echilibrate sunt cele mai indicate. Grupul poate aplica o presiune uria asupra individului, determinndu-l s se alinieze opiniilor i comportamentelor dominante. Printre fenomenele caracteristice vieii de grup se numr i aa-numitul efect PIP (PIP - primus inter pares), conform cruia unii dintre participani se arat mai conformi cu normele grupului dect alii i se grbesc s le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine cotai. David Myers (n Boncu, 2003) consider c meninerea conformitii i are originile n exerciiul pe care fiecare individ l face n perioada colaritii. Dei afirmaia li se pare unora o prejudecat, considerm c, pentru cei mai muli dintre noi, conformitatea se nva la coal.

Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social asociate (Myers)

complezena, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat interiorizarea, nseamn schimbare n ambele planuri: individul i nsuete norma de grup la nivel public, ct i la nivel privat conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr a-i schimba comportamentul public independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri

Observaie important Grupurile obin complezen, deci conformism public, fr acceptare privat. Dac grupurile practic sancionarea devianilor, se obine complezen, nu acceptare privat. n context, dei controversat, este important observaia lui S.E. Asch potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este redus numeric, fa de situaia n care acesta este numeros.

120

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen explicat prin experimentele lui Asch i Moscovici. Paradigma conformismului poate fi descris astfel: un individ (naiv) avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru putea imita un grup care, obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n unanimitate. Acest experiment evideniaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie divergent fa de raionamentul colectiv majoritar reduce aceast divergen adoptnd raionamentul colectiv. Caracteristicile conformismului sunt: raionamentele dihotomice, divergenele iniiale nealeatorii, lipsa egalilor n grup (exist doar majoritatea i devianii) i cunoaterea de ctre deviant a raionamentului majoritii nainte de a-i exprima propriul raionament care are ca efect reducerea divergenei.

Testul de autoevaluare nr. 5 Care sunt modalitile de reducere a divergenelor n cadrul unui grup?

Rezumat Suivismul Se studiaz influena majoritii asupra minoritii Efectul evident principal, conformismul, este Inovarea, conversia Se studiaz influena minoritii asupra majoritii Efectul principal conversia este latent Minoritatea este format din complici ale cror rspunsuri sunt programate Evidena obiectiv majoritii este n favoarea

Majoritatea este format din complici Evidena obiectiv minoritii este n favoarea

121

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Text facultativ Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui anumit individ se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona o problem sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l aeaz deasupra celorlai, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n acest caz, apare mai important meninerea unitii grupului dect calitatea rspunsului la problema n chestiune. Cutnd explicaii privind convergena, I. Lorge (1936) face observaia c acceptarea unei opinii este dependent de prestigiul celui care o enun. Acest punct de vedere nu a fost agreat ns de Solomon Asch (1940), iniiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaia c influena majoritar conduce la modificarea nu numai a judecii, dar mai ales obiectul judecii (n Drozda-Senkowska, 2000). n plus, el a constatat c diferenele de informaie modific judecata indivizilor ceea ce are ca efect nsi transformarea grupului. Aa c procesul de conformare este dinamic: nseamn att transformare individual ct i de grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reinut c Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal i anume c un subiect din patru d dovad de conformism n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i nu comport deci nici o ambiguitate (Drozda-Senkowska,). n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformrii este mai uor de realizat dac subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat la momentul dat.

Forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, 2004) Compliana se refer la comportamentul normativ al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este contient de normalitatea recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul devianei; ca urmare, prin comportamentul lui dovedete supunere i resemnare. Dac anagajatul constat c grupul este important pentru identitatea sa profesional i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine apropiate cu ale lui i subscriu acelorai valori va proceda la conformare prin identificare. Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credinele angajatului coincid cu cele ale grupului. n acest caz, conformarea apar ca un act firesc.

122

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Problema devinailor Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n care performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru membrii organizaiei comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, avnd astfel ansa s respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i exclud pur i simplu din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i, pe de alt parte, ei nu au totdeauna fora de a-i recunoate incapacitatea de a-i convinge pe subalterni de validitatea i importana normelor. Coeziunea grupului Consensul anticipeaz coeziunea, ca expresie a unitii de interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una dintre consecinele capacitii de autoorgnizare. Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii importanei sarcinii, a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De aici, observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al mesajelor schimbate ntre membri este nsemnat. Testul de autoevaluare nr. 6 Stabilii valoarea de adevr a propoziiilor de mai jos. a) Grupurile obin complezen, deci conformism privat, fr acceptare public. b) Dac grupurile practic sancionarea devianilor, se obine complezen, nu acceptare privat.

123

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Factorii care influeneaz coeziunea Gary Johns (1998) ameninarea competiia succesul diversitatea membrilor mrimea grupului durata iniierii Ameninarea extern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar dac ntr-un grup exist disensiuni, membrii si se repliaz n faa ameninrilor din exterior. Replierea se produce pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai api s ctige dac acioneaz mpreun pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja n faa ameninrilor. O condiie important a replierii este disponibilitatea resurselor. Exist i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist resurse suficiente pentru proiectul n curs. Succesul i atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de seducie al acestuia. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului; aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe asemnri. Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele, iar ndeplinirea efectiv a sarcinilor sufer din cauza problemelor de comunicare i coordonare. Criteriile de selecie, durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup exclusivist este atractiv. Consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup (Cartwright, n Donelson, 1983) Printre consecinele pozitive el enumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite membrii tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup. Ei au o stim de sine crescut i o anxietate mai redus pentru c grupul se constituie n surs de securitate i protecie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea scopurilor dect cele mai puin coezive. Creterea coeziunii este asociat cu dezvoltarea capacitii grupului de a-i reine membrii, contribuind la creterea vitalitii i potenei grupului i sporind semnificaia calitii de membru pentru fiecare individ n parte. Pe de alt parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor, determinndu-i s rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai doresc calitatea de membru. Avantajele i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este dependent de grup, iar coeziunea i omogenizarea sunt complementare.

124

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Facilitarea social Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra oamenilor i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n preajma unui individ n competiie cu el nsui. Ca exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett (n Donelson, 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a observat c muli cicliti au obinut viteze mai mari cnd concurau unii cu alii, dect atunci cnd concurau contra cronometru. Efectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social. S-a dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan. Astfel, n situaii simple sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mnnc mai mult n cercul de prieteni dect n singurtate, ieirea dintr-un labirint simplu este gsit mai repede), pe cnd n situaii complexe coaciunea sau prezena altora nu a dus la rspunsuri coerente. Spiritul de competiie este abandonat n situaii simple, pentru c dorina de ctig n favoarea grupului este mai important. n situaii complexe, rspunsurile corecte se identific anevoie pentru c apar variabile incontrolabile: variantele de rspuns pe care le prezint membrii grupului sunt numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar teama de evaluare individual nefavorabil din partea coechipierilor asociat cu teama de eec este amplificat chiar de prezena acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint un obstacol n plus n rezolvarea sarcinii pentru c indivizii sunt n devenire n raport cu starea lor anterioar i n competiie cu ceilali n vederea dobndirii unei poziii care s le permit controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce prea un factor facilitator pozitiv prezena sau participarea altora la efort este un dezavantaj n cazul problemelor complexe. Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane distrage atenia persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena altora amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et. al., 2002). F.H. Allport (1920) a identificat influena variabilei sociale asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient, chiar dac prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau stnjenitor. A lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali, nseamn a te descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c performanele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea altora, dar creterea nu este proporional cu numrul participanilor. Creterea productivitii i a eficienei tinde asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, observ Allport, munca n grup stimuleaz obiectivitatea judecilor i producia de idei care au ns un caracter mediocru, colectivul avnd o aciune modelatoare (n Golu, 1974). n aceste condiii, evaluarea eficacitii unui grup este condiionat de completitudinea realizrii sarcinii i de satisfacia participanilor legat de acest efort.

125

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Grupuri eficace Atmosfer informal, relaxat Comunicare bogat, cu implicare cvasiunanim Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare dintre participani Membrii grupului se ascult cu atenie unii pe alii i i acord ncredere reciproc Conflictele sunt prevenite prin abordri pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adopt prin consens Ideile sunt exprimate liber i deschis, se accept i se ncurajeaz confruntarea constructiv Grupul se supune autoanalizei, evalurile sunt periodice sau au loc ori de cte ori este nevoie Membrii grupului se perfecioneaz continuu Teoria impusului i frica de evaluare De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului (HullSpence, n Boncu, 2003), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n acelai context, frica de evaluare este esenial pentru aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare) ce consider c simpla prezen a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, considerm c evalurile anunate i asistate nu pot constitui probe ATENIE ! definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Gndirea de grup Gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup (Janis Irvin, n Boboc, 2003). Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ, gndirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup puternic sudat adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie consistent, neglijnd informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja, luptnd mpotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare i autonomie pe care unii dintre membri le manifest. Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau nu, se consider fondat invulnerabilitatea grupului, care este suficient de puternic pentru a face fa crizei. n plus, exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa instanei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare126 a grupului. Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect autocenzura, ca mijloc de conservare a unitii grupului. Grupuri ineficace Atmosfer tensionat sau delstoare Discuiile sunt dominate de una sau dou persoane Nu pare s existe un obiectiv comun, scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanii au tendina de a nu se asculta i sunt suspicioi Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise Se consider c majoritatea simpl este suficient pentru luarea unei decizii Conductorul formal i execit autoritatea Grupul evit s se autoevalueze Formarea continu a fost abandonat

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Simptomele gndirii de grup (Gary Johns, 1998) Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume mari riscuri. Ignor semnalele evidente de alarm. Raionalizarea. Problemelor Neajunsurile gndirii de grupi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre a fi ndeprtate. Iluzia . Deciziile pe care grupul le analizeaz adopt sunt nu doar percepute ca Grupulmoralitii se limiteaz la cutarea informaiei, superficial informaiile nelepte, ci i moralmente corecte. disponibile, refuz informaiile i opiniile care contrazic opiniilor deja existente, evit Stereotipizarea celor din . Grupul construiete stereotipuri defavorabile dezbaterea, exist tendina de a afar se autoproteja de informaii discordante n raport ale cu celor din afar care sunt inta deciziilor. primele alegeri, creeaz iluzia de uniformitate, manifest o ncredere excesiv cu privire Presiune pentru i conformitate . Membrii seprovoac preseaz o reciproc sinvulnerabilitate intre n rnd i s la calitile sale morale intelectuale fapt care iluzie de i se conformeze vederilor grupului. care mpiedic depistarea pericolelor. Autocenzurarea . Membrii conving pe ei simptome nii s evite a da glas unor opinii Janis (n Donelson, 1983) ase nominaliza dou ale gndirii de grup: contrare grupului. - cutarea prematur a acordului umanitii . Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al - Iluzia percepiile greite. aciunii. Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate Protecia . de Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a cel pzi grupurile. n cazulmental gndirii grup presiunea devine i mai mare. Tolerana pentru mai grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor. mic dezacord fa de problema n discuie este minim i, uneori, sunt luate msuri de pedeaps mpotriva celor care au alte preri. n procesul adoptrii deciziilor membrii grupului tind s nu-i exprime dezacordul i s evite gndirea critic. Dei unii dintre membrii pot s aib unele ndoieli cu privire la deciziile luate de grup, ei tind s nu le exprime. Presiunea conformitii, autocenzura i protejarea gndirii n grup determin o concuren iluzorie a opiniilor, ducnd la o aparent unanimitate. Neajunsurile pe care le aduce gndirea de grup pot fi prevenite. Liderul trebuie s fie 127 contient de pericolul fenomenului i trebuie s asigure condiiile unei dezbateri lipsite de constrngeri.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Problemele conductorului grupului Pentru ca un grup s se poat expima la capacitatea maxim a potenialului su, este necesar ca liderul acestuia s creeze condiiile favorabile prelurii funciei de conducere de ctre oricare dintre membrii grupului. Altfel, dac acetia l percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n exclusivitate responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a deveni din ce n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea. Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din partea conductorului pot exista temeri c dac este transferat responsabilitatea membrilor grupului acetia i vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce dect ca o reacie de aprare a membrilor grupului fa de o ameninate pe care o Energia grupului percep n puterea exercitat de autoritatea formal. Fernand Roussel (2001) enumer resticiile pe care conductorul formal al Yves Saint-Arnaud (2001) arat cle energia total de indivizii care compun grupului trebuie s le contientizeze, s i nsueasc iprodus s le aplice: grupul E se consum potrivitca formulei: a) grupului, un numitor comun, trebuie s fie apropiate de cele ale totalscopurile membrilor grupului pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat E total = E producie + E solidaritate + ctre E nterinere + E rezidual, sau de un component oarecare al ca ntreg, dect cele urmrite de conductor grupului; n care: b) participanii au dreptul s ia parte la adoptarea oricrei decizii legate de viaa E producie i reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform lor profesional instituional; obiectivelor asumate; c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd acesta are E solidaritate energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc, pentru capacitatea de a o este folosi; asigurarea solidaritii dintre membrii grupului; d) conductorul trebuie s respecte abilitile i competenele subalternilor i s le E nterinere reprezint energia cheltuit acorde ncrederea de care acetia au nevoie. pentru prevenirea sau nlturarea obstacolelor ce stau Adoptarea n calea desfurrii activitii trebuie de producie i ade consolidrii grup; de acestei conduite urmat un larg solidaritii evantai de de norme E residual din estepartea energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la comportament conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele dispoziia grupului. conducerii ctre membrii grupului: Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia: a) crearea climatului de empatie, permisivitate i entuziasm; E producie + E solidaritate + E nterinere > E residual b) contactul permanent al liderului cu . membrii grupului; Dac c) identificarea de ctre conductor a semnificaiei i inteniilor aflate n spatele E producie + de E solidaritate + E nterinere = care E residual, ideilor exprimate ctre participanii au debutat n problemele conducerii. ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu la au grup un obiectiv comun isine nu exist nici Transferul puterii de la conductorul formal ca entitate de stttoare interaciuni ntre acetia. ajut la punerea n valoare a simului scopului, comunicrii deschise, ncrederii i respectului reciproc, conducerii distributive, procedurilor eficiente de munc, construciei bazate pe diferene, flexibilitii i adaptabilitii i nvrii permanente. Pantelimon Golu (1974) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii fundamentale: asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului comun, 128 iniiativ n structurarea grupului) i a sinergiei de meninere (meninerea coeziunii grupului, ntrind motivaia coechipierilor si).

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Testul de autoevaluare nr. 7 Prezentai meritele i limitele deciziilor de grup. Testul de autoevaluare nr. 8 Completai lacunele din fraza de mai jos. Liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii fundamentale: asigurarea sinergiei de (a) (facilitarea atingerii scopului comun, iniiativ 129 n structurarea grupului) i a sinergiei de ..(b)... (meninerea coeziunii grupului, ntrind motivaia coechipierilor si).

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Testul de autoevaluare nr. 9 Care sunt principalele simptome ale gndirii de grup?

Testul de autoevaluare nr. 10 Completai lacuna din fraza de mai jos. . este acel comportament afiat cu scopul de a realiza ateptrile normative ale grupului.

Testul de autoevaluare nr. 11 Indicai variantele corecte. Structura grupului vizeaz caracteristicile organizrii sociale a grupului; dintre acestea, cele mai importante sunt: a) mrimea i diversitatea b) reelele de comunicare c) normele d) rolurile e) statutul f) coeziunea. Testul de autoevaluare nr. 12 Stabilii valoarea de adevr din structurile (a) i (b) din fraza de mai jos. Gndirea de grup reprezint (a) o deteriorare n eficacitatea mental a percepiei realitii i n judecile morale, (b) ca rezultat al presiunilor mediului exterior.

Testul de autoevaluare nr. 13 Testul de autoevaluare nr. 14 Completai lacuna din fraza de mai jos. Indicai variantele false din enumerarea de mai jos. Normele sunt producii . ce rspund unor obiective sociale; Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: utilitatea social este principiul activ al normelor. a) mrimea grupului b) natura sarcinii c) contingena d) rolurile individuale e) loialitatea 130 f) motivaia membrilor g) gradul de coeziune h) felul conducerii.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Rspunsuri Testul de autoevaluare nr. 1 Testul fals de autoevaluare nr. 15 Indicai variantele adevrate. Testul de autoevaluare nr. 2 Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt: a) similitudinea activitilor, apropierea fizic i d), relaiile de munc; b) structura sarcinii i mrimea Rspunsuri corecte: a), b), e) grupului; c) presiunile externe i perspectiva recompenselor; d) stilul de conducere, preferinele afective i caracteristicile Testul de autoevaluare nr. 3 sociale divergente. a) Testul de autoevaluare nr. 16 Testul de autoevaluare nr. 4 Completai lacuna din textul de mai jos. ... reprezint ateptrile comportamentale mutuale pe care le au Normelor indivizii ca membri ai grupului. Ele enun ce este permis i ce nu este permis, impunnd standarde de conduit. Testul de autoevaluare nr. 5 Normalizarea, conformarea i inovarea sunt modaliti de reducere a Testuln de autoevaluare nr. 17 spre constituirea unei opinii comune. divergenelor cadrul unui grup, tinznd Indicai varianta fals. nr. 6 Testul de autoevaluare Modalitile de reducere a divergenelor n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune sunt: a) normalizarea; b) conformarea; c) inovarea; d) a) fals manipularea. b) adevrat Testul de autoevaluare nr. 7 Testul de autoevaluare nr. 18 La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca Completai lacuna i din textul urmtor cu una dina variantele puse la dispoziie n expresie a normalitii ca reflex de conservare stabilitii grupului. Studiile meniu. psihologilor indic ns un alt fenomen. Astfel, Myers i Lamm citai n lucrarea lui .. grupului afirm, se construiete pe bazaproprii atraciei multiple, a Atkinson i a colaboratorilor pe baza studiilor i a personale altor 300 de studii, c nelegerii importanei sarcinii, a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s adopte iniial a) riscant coeziunea; o soluie ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie i mai b) dac compliana; riscant; membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai c) conformismul. precaut. Testul de autoevaluare nr. 8 (a) eficien (b) meninere
131

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Testul de autoevaluare nr. 9 Iluzia invulnerabilitii, raionalizarea, iluzia moralitii, stereotipizarea celor din afar, presiune pentru conformitate, autocenzurarea, iluzia umanitii, protecia mental Testul de autoevaluare nr. 10 conformismul Testul de autoevaluare nr. 11 a), c), d), e), f) Testul de autoevaluare nr. 12 a) adevrat b) fals Testul de autoevaluare nr. 13 colective Testul de autoevaluare nr. 14 c) i e) Testul de autoevaluare nr. 15 a), b), c) Testul de autoevaluare nr. 16 Normele Testul de autoevaluare nr. 17 d) Testul de autoevaluare nr. 18 a)
132

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 2.5. Echipa

133

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

2.5.1. Concepte 2.5.2. Alctuirea unei echipe 2.5.3. Viaa n echip 2.5.4. Munca n echip 2.5.5. Echipe versus grupuri 2.5.6. Team building Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege: - cum se formeaz i cum evolueaz o echip; - care sunt caracteristicile i regulile echipei; - care sunt mijloacele prin care poate fi ntrit, respectiv destrmat o echip. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - contribuii esenial la formarea unei echipe; - contribuii la creterea potenialului echipei pe care ai construit-o; - evitai destrmarea ei. 2.5.1. Concepte Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un factor motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii n echipni a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii muncii. n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001), echipa este o entitate cunoscut de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect cu obiective comune i care adopt Reete de succes un demers comun, considerndu-se solidar responsabile. Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip. echipelor trebuie s aib calificri disponibilitatea de a-ii exprima dece a Astfel, Membrii prin complementaritate nelegem profesionale tehnice opinii, diferite, participa activ la proiect, de a face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s-i asculte permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a cu fi rbdare pe ceilali, s evite amplificarea conflictelor i s recunoasc faptul c ele au empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a cauze reale i colectiv. c meritPrin s leproiectul pun n discuie Nu nu n ultimul rnd, realizrii acetia trebuie lucra ntr-un echipei cu se calm. nelege att sarcina unui s fie responsabili aciunile individuale i colective. Echipelepentru nu sunt pentru produs anume ct,pentru mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor o soluia cooperare cu oricare tip de activitate. Existena lor reprezint ns infrastructura ce favorizeaz durat lung, plin de sens i generatoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, obinerea performanei. fiind stabilite cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii echipe unei coezive i acord performan i la recompense. Efortul construciei iunei meninerii echipe este datmai de mult unul altuia i manifest mutual. n plus, coeziunea unor cretescopuri gradul nevoiaatenie indivizilor de asociere i de afeciune apartenen n vederea satisfacerii de conformare la norme.n Relaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult personale. Solidaritatea asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre corelaional dect cauzal (Hendrikse, obiectivele individuale i cele colective. 2003). Coeziunea se creeaz prin formarea unei identiti echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin Caaun corolar, definiia lui Hogg (n Leroy) unete caracteristicile surprinse n succesul ei. prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de Succesul lor uneipozitiv, echipe este garantat de ncrederea n integritatea interdependena ce se strduiesc s atingfiecrui scopurimembru mprtite, aflate n celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale al i interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este nu este membru reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa negativ. i, prin Absena urmare, ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se participarea membrilor ei au o durat limitat de via. 134 bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, motivaiilor i ideilor celorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Tem de reflecie O echip de fotbal este chiar o echip sau este doar un grup.

Testul de autoevaluare nr. 1 Indicai variantele false din textul de mai jos. Caracteristicile unei echipe sunt: complementaritatea managementul participativ proiectul echipei empatia solidaritatea n asumarea responsabilitii

a) b) c) d)
e)

2.5.2. Alctuirea unei echipe

135

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Membrii unei echipe au un obiectiv comun. Dei echipa nu este caracterizat prin roluri fixe, la nceput fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi aportul lui la sarcina colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri crete, sarcinile unora pot fi distribuite dup caz.. Selectarea membrilor trebuie s stea sub semnul complementaritii. Se consider c este mai important ntemeierea echipei pe solidaritate i pe continuitate dect centrarea pe sarcin. n cazul n care sarcina este important, echipa trebuie s fie alctuit mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste condiii, conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul responsabilitii i ncrederea n forele proprii. n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de echip i de iniiativ. Competenele multiple sunt mai apreciate n acest caz, fiind admis absena specialitilor. Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa sunt: experien de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare, disponibilitatea de ai asuma responsabiliti, ncrederea n forele proprii, capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi suport celorlali. Cnd o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. Referitor la evaluare, oamenii fac un calcul de tip cost-beneficiu. Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine. O echip se constituie n jurul unui lider, mai puin n jurul unei idei. Desigur c liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici. Liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, menine concentarea asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii, gestioneaz cu inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. Liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor, tie s asculte, este proprie organizaiei, i poate asuma riscuri, Sarcina, oamenii i i relaiile dintrecultura membrii echipei determin designul unei susine dinamica echipei i asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz echipe. pe cei care o ating, susine ritmul de lucru. Apariia membrilor noi ntr-o echip determin mutaii interesante. Noii venii pot Din perspectiva sarcinii, apar urmtoarele interogaii (Hendrikse, 2003): fi vectori ai schimbrii, au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. a) de ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura activitatea? un grad De noi ntr-o echip poate fi benefic, alteori este o maimulte mareori, de cooptarea autoritate unei duce la persoane motivarea membrilor, dar la pierdereadar controlului din surs de conflicte majore. partea managerului; b) pe ce tip de activitate se concentreaz echipa? exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) care este gradul de interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? exist Tem de reflecie trei tipuri de interdependen a sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei Care sunt mijloacele care pot fi integrateinterdependen n echip persoanele care, la debut, lucreaz independent i apoi prin cumuleaz rezultatele), secvenial (fiecare sunt surse de conflict? membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) ct de numeroas trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui 136 s aib mai mult de zece membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Caracteristici Membri Participare Dirijare de ctre manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate

Tipologia echipelor de lucru (Harrington H. James i Harrington S. James, 2000) Echip Echip de Echip de Cerc operativ mbuntire mbuntire al calitii a proceselor a calitii Alei pe baza Implicai n Din Din experienei proces departament departament Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntar Moderat Moderat Moderat Redus

Echip de lucru autonom Din departament Obligatorie Redus

De ctre De ctre De ctre De ctre De ctre manageri manageri echip echip echip La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de companie companie departament departament departament edine edine edine edine edine scurte, scurte, scurte, scurte, scurte, termene termene termene permanent permanent lungi medii medii Testul de autoevaluare nr. 2 Conducerea Numit Responsabi- Supraveghe- Supraveghe- Comun sau echipei Stabilii valoarea de adevr lul deaproces tor de mai jos. tor sau prin rotaie propoziiilor sau starea persoana persoana A. Spiritul de echip este care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a desemnat desemnat se comporta i de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. B. Spiritul de echip se realizeaz pe baza unei experiene anterioare comune, pe asumarea unui obiectiv comun, pe existena unor interese convergente ce induc o motivare puternic exclusiv individual i pe desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. C. Spiritul de grup este rezultatul construirii unor decizii integrativ-participative de natur relaional. a) A, B, C false; 137 b) A adevrat, B, C false; c) A, B adevrate, C fals.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Echipele pot fi cuprinse n trei categorii (Leigh L. Thompson, 2001): - echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor; - echipele n care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru; - echipele autoconduse. Modelele comportamentale n cadrul unei echipe (R.M. Belbin, n G.A.Cole, 2002) Rolul Contribuia fundamental Puncte slabe Designerul creativitate, imaginaie, rezolv ignor detaliile, este adesea prea probleme dificile preocupat s comunice eficient Investigatorul entuziasm, comunicare activ, caut exagerat de optimist, i pierde de resurse ocazii favorabile, i face relaii repede interesul utile Coordonatorul prezideaz, clarific scopurile, are nclinaie spre manipulare, deleg capacitatea de a decide uneori sarcinile proprii Modelatorul dinamism, perseveren, curaj, face atitudine provocatoare, rnete fa presiunilor sentimentele celor din jur Monitordiscernmnt, spirit critic incapacitatea de a-i face adepi, evaluatorul constructiv, gndire strategic fiind exagerat de critic Lucrtorul cooperare, diplomaie, atitudine nehotrt n unele situaii, uor de perceptiv, evit friciunile influenat Realizatorul disciplin, seriozitate, eficien, lips de flexibilitate, lentoare n iniiaz msuri practice depistarea posibilitilor inedite Finalizatorul atitudine metodic i i face prea multe griji, este contiincioas, depisteaz erorile, refractar la delegarea respect termenele de realizare responsabilitilor, este tipicar Specialistul decis n urmrirea scopului propus, contribuie limitat la un domeniu creativ, asigur cunotine i ngust, zbovete asupra detaliilor, competene pe care doar puin nu reuete s perceap imaginea de lume le are ansamblu Rolurile caracteristice ale unei echipe performante
138

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) (James H. Harrington, James S. Harrington, 2000) Moderatorul Liderul Participantul Scop S promoveze S ndrume echipa S mprteasc activitatea grupului pentru a obine cunotinele i rezultate bune experiena Preocupare S determine modul S determine ce S determine ce decizii 2.5.3. Viaa n echip principal de luare a deciziilor decizii trebuie luate trebuie luate ResponsabiliS asigure pariciparea S conduc edinele S ofere idei, s Text facultativ, dar important ti egal a membrilor, s de lucru, s asigure participe activ la medieze i s direcie i concentrare edinele echipei, s este n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, contribuie la pentru activitile adere la regulile de baz acel grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin (2003), un rezolvarea echipei, s se ale echipei, s-i anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic. Una dintre conflictelor, ngrijeasc de ndeplineasc caracteristicile definitorii ales acestei grupri este integrarea situaiei proiectate sarcinile de fiecare asigure feedback i utilizarea timpului, s la timp, s sprijine individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali susinere liderului, reprezinte echipa n implementarea (Goffman, 2003). Chiar dac pentrus fiecare dintre membrii echipei realitatea are nelesuri gseasc instrumente faa managerilor recomandrilor, diferite, ei ncheie totui un fel de acord mutual, conform cruia accept s s susin i s sugereze tehnici organizaiei, s foloseasc instrumentele partiturile celorlali, convini fiind c i ceilali le vor susine propriul rol n piesa pe care rezolvare aPe scena organizaiei sprijine echipa evaluare au convenit s-o de interpreteze. din n care fac de parte, coechipierii nu-i problemelor activitile de submineaz poziiile i nu ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, evaluare n totalitatea lui, este mai presus dect strlucirea de moment a solistului. Goffman consider c individul internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena altora printr-o manevr de autonelare. Individul face Testul de autoevaluare nr. complicat 3 efortul de a-i onora rolul acceptat; el devine automat nesincer atunci cnd se supune obligaiei de sunt a menine un consens de n lucru i particip la diferite rutine sau performeaz Care avantajelele lucrului echip? un rol dat n faa unui anumit public (op. cit.). Aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia seriozitii cu care individul performeaz pe scen. Goffman pune sub deunui autoevaluare 4 dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. semnul Testul rigorilor spectacol nr. oricare Lipsa de sinceritate despre care el vorbete nu vduvete individul de propria-i Care sunt dezavantajele lucruluilui n echip? personalitate, ci subliniaz capacitatea de adaptare. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a nevoilor ce nu pot fi mplinite individual. A fi pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin extensie, al organizaiei este mai important dect a-i apra propria viziune asupra Studiu de caz realitii. Loialitatea este ndreptat ctre echip, nu ctre coechipieri. Chiar dac publicul echipei Alina, nu esteCorina, prezent,Lucia actorul joac rolul aplic regulilei comportamentului de grup ii Silvana suntibune prietene se bucur de ncredere ca i cnd piesa se desfoar n faa acestuia. Individul devine n aceste circumstane reciproc. Ele dispun n proporii relativ egale de capital, pe care vor s-l foloseasc chiar su. Comportamentul devianilor nu mai este excentric, ci o expresie a pentrupublicul a-i ntemeia propria afacere. Alina a absolvit Facultatea de Contabilitate, Corina nevoii lor de rememorare activ a realitii percepute n afara echipei. este arhitect, Lucia a absolvit Facultatea de Inginerie economic, iar Silvana este sociolog. Coeziunea echipei nevoia fiecruia de vizita a fi participant activ, Alina se gndete la un jobeste bineasigurat pltit, cu de ajutorul cruia s poat cele mai exotice vizibil i credibil. Aa se explic de ce diferenele de statut social nu afecteaz realizarea locuri din lume, Corina dorete s fie recunoscut ca artist de excepie, s realizeze lucrri performanei. Goffman noteaz: cnd select, ntr-o instituie uneioamenii echipe au de design interior pentru o cilentel Silvana social, dorete membrii s neleag i statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea, atunci putem observa c rosturile lor, s se implice ulterior n aciuni de ntrajutorare, iar Lucia consider ca este dependena sigurana reciproclocului generat apartenena la echip va depi cel mai adesea clivajele important de de munc. structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs de coeziune ntrebri: pentru aceasta ( op. cit .). 1. Cele patru prietene formeaz un grup sau o echip? Argumentai rspunsul. n uneipatternu conduite neperformante, vor patru face 2. cazul Descriei -rileindividuale comportamentale care le coechipierii definesc penucele celorlali vreun repro public. Conflictele sunt evitate, pentru c n echip se stabilete personaje din punct de vedere al atitudinii fa de munc i performanei profesionale. un consens3. superficial de faptul c fiecare participant i ascunde dorinele proprii Explicaifacilitat mecanismele de motivare n funcie de aspiraiile fiecreia. n spatele unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s 4. Ce post ar trebui s ocupe fiecare dintre ele, n cadrul respectivei societi, adere; n ndeplinite plus, fiecrui participant i este permis lor? s Argumentai stabileasc regulile oficiale pentru a fi n ct mai mare msur aspiraiile rspunsul. provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante 139 pentru ceilali... n schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (op. cit.).

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

2.5.4. Munca n echip Nu exist reete universale n privina muncii n echip. Sunt cunoscute ns reguli dup care echipele se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. De pild, sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei. Este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei, precizarea sarcinii de ansamblu fiind suficient, deoarece distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare potrivit momentului. Liderului i revine doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback-ului n fiecare moment important al evoluiei echipei. Marcarea fiecrei reuite contribuie la manifestarea sentimentului de apartenen i mndrie, pe de o parte i la creterea coeziunii, pe de alt parte. nregistrarea unui eec reprezint un prilej de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a deciziei; n acest caz nu se caut vinovaii, ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat este mai profitabil dect a ntreba cine a greit. Eecul trebuie acceptat cu calm, devreme ce echipa a gsit i n alte di soluiile potrivite. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale sau eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz sunt repere utile 140 n perioadele de criz. Conflictul dintre membrii unei echipe poate fi un lucru ru atunci cnd este personalizat, dar poate fi i bun cnd este vorba despre un conflict de opinii.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Etape care marcheaz organizarea muncii echipei (Cy Charney, 2000)

- stabilirea obiectivelor generale (specifice, msurabile, acceptate, realiste i

corelate n timp); - stabilirea obiectivelor la nivel individual; - alocarea resurselor i planificarea activitilor; - stabilirea nivelurilor minime ale performanei; - msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea i raportul cost-eficien); - adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan; anunarea rezultatelor obinute; - evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de urmat; aplicarea rotaiei pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit. Dezavantajele lucrului n echip Avantajelele lucrului n echip (Harrington-Mackin, 2002) (Harrington-Mackin, 2002) un climat de lucru puternic motivator rspuns rapid la schimbrile tehnologice clasificri simple ale locurilor de munc, flexibilitate n atribuirea sarcinilor abordarea proactiv a problemelor decizii mai bune dezvoltarea aptitudinilor timpul de lucru mai ridicat dect n cazul activitilor independente percepia muncii ca fiind dezorganizat i scpat de sub control confuzii privind rolurile prejudeci conservatoare ale managerilor 141 alimentate de ideea meninerii controlului sistematic asupra grupului

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Comportamentele distructive ale membrilor ce pot elera ireversibil performana i chiar existena echipei atacarea personalitii acordul nediscriminat al coechipierilor inconsecvena; schimbarea frecvent a subiectului discuiei distragerea ateniei celorlali sporoviala, plngerile critica generalizat manifestarea furiei atitudinea dominatoare ntreruperea frecvent a discuiilor luarea deciziilor fr consultarea echipei absena repetat de la edine nefinalizarea sarcinilor lipsa de responsabilitate sustragere de la adoptarea deciziilor utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg folosirea abuziv a cuvntului trebuie

Comentariu Cu referire la registrul aciunilor benefice, vom face explicite efectele muncii creative. Vorbind despre creativitate, J.F. Lyotard (1993) semnaleaz c valorizarea muncii n echip se bazeaz pe criteriul performativ n cunoatere. Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul sunt gndite n termen de reuit mai probabil. Despre creativitatesnt n grup ntr-adevr, performanele n general mbuntite prin munca n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n cadrul unui model dat, adic Creativitatea este abilitatea forma concepte noi folosind cunotine pentru executarea unei sarcini; el pare de mai apuin sigur cnd e vorba de a imagina noi existente (Hendrikse, Un act are originalitate i ntre valoare. Finke idem) modele, adic pentru 2003). concepie. Darcreativ este dificil s distingi ceea ce ( revine propune un model cu dou axe real versus ideal i creativ versus conservativ i dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor. consider c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea anticipeaz calitatea. Dou abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor pentru conformitate, oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe gndesc mai mult convergent. Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul, bazat pe credina c ntregul depete suma prilor individuale. Metoda este fondat pe cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate combinarea i mbuntirea ideilor. Creativitatea 142 poate fi ameninat totui de tendina spre comoditate sau conformism, de probleme legate de coordonare sau dde coborrea nivelului standardelor de performan.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Testul de autoeveluare nr. 5 Care sunt comportamentele distructive ale membrilor unei echipe, care pot inhiba ireversibil performana?

Testul de autoeveluare nr. 6 Idenificai variantele adevrate din lista de mai jos. Etapele care marcheaz organizarea muncii echipei sunt: a) stabilirea obiectivelor generale (specifice, msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp); b) adoptarea deciziei privind strategia; c) stabilirea obiectivelor la nivel individual; d) alocarea resurselor i planificarea activitilor; e) stabilirea nivelurilor minime ale performanei; f) msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea i raportul cost-eficien); g) evaluarea performanelor individuale; h) adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan; anunarea rezultatelor obinute; i) evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de urmat; aplicarea rotaiei pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali coechipieri.

2.5.5. Echipe versus grupuri

143

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Caracteristicile grupului Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Liderul este formal, desemnat

Caracteristicile echipei Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i alege obiective particulare Obiectivele sunt alese i asumate Liderul este informal, funcia de conducere fiind preluat de oricare dintre membrii echipei n funcie de context Responsabilitatea formal revine Responsabilitatea se distribuie ntre membrii conductorului echipei Responsabilitile individuale se refer Responsabilitatea este n primul rnd comun doar la sarcinile repartizate iniial i apoi individual 2.5.6. Team building Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii Finalizarea sarcinii este rodul efortului eforturilor individuale colectiv i ale celor individuale Lectur suplimentar Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate Grupul se reunete n edine formale, informale, fr limit S-a dovedit c una dintre cile celeReuniunile mai sigureechipei i mai sunt agreabile pentru ntrirea care au rolul de a pregti activitatea, de team a de timp, .au rolul de soluionare a problemelor coeziunii echipei este practica numit building Termenul este generos i, chiar din aloca resursele, rspunznd funciilor i de identificare a drumului de urmat aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale manageriale de organizare, coordonare i afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i dup programul de lucru i, de regul, n evaluare fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a Rolurile suntPoate atribuite n funcie Nu exist prestabilite, sempreun prefer de la destinderii. aprea ns ode problem: unii vor firoluri bucuroi s treac competen nc de la constituirea policalificarea, abordarea multidisciplinar ia truda zilnic la plimbare i destindere. Alii vor considera c dup efortul de meninere grupului schimbarea rolurilor mprejurri solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n funcie cercul de intim. O alt Grupului i sunt caracteristice norme Echipa are norme riguroase, dar nescrise, ntrebare se impune: la ntlnirile de dup program este potrivit s participe numai formale iechipei administrative, care nu sunt respectate n vederea pstrrii coeziunii membrii sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm, se pot ntotdeauna respectate tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu Disciplina este pot urmrit control, iar personal. Disciplina este liber consimit, abaterea de la vor fi invitai, suferi prin relaiile din plan absena Leroy ei este (2001) sancionat fiind corectat timp real s redea pe consider c expresia norme team building nu esten n msur n cazul succesului, recompensele sunt n cazul flexibil, succesului, recompensele sunt de-a-ntregul coninutul activitii de structurare consolidare, stabilizare i individualizate, previzibile i cuantificate dar utilizarea i individualizate, ndezvoltarea acord cu echilibrare a forelor echipei, motiv pentru colective, care propune expresiei a priori. n mod fundamental, dezvoltarea dimensiunea echipei echipei performanei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentrun a cazul dobndi o mobilitate comportamental n cazul eecului, sanciunile morale revin eecului, sanciunile morale i mai mare, care s-i permit adaptarea rapid la schimbrile mediului grupului, dar sanciunile administrative administrative revin su. echipei n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte: revin indivizilor clarificarea echipei puternic i nsuirea liniilor ei se directoare de ctre toi membrii si; Grupului nu misiunii are o subcultur Echipa mndrete cu o subcultur proprie stabilireaeste i nesemnificativ, asumarea colectiv a sau obiectivelor; nsuirea mecanismelor prin care se Climatul formal Climatul n cadrul echipei este unul dintre distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite; formularea neutru factorii de succes unor rspunsuri la ntrebrile legate de procedurile acceptate; asigurarea comunicrii; Grupul ncearc s-i menin forma prin Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane, clarificarea marjei de evoluie individual; alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite aciuni programate (training) eficiente (team building) s conducde lanoi performan; aplicarea metodelor de consolidare a coerenei i consistenei; Admiterea membri este formal, Admiterea de noi membri este informal, adoptarea normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea integrrii noilor neutr, lipsit de culoare i de cldur provocatoare, destins i riguroas membri. Toate aceste activiti la gestionat baz analiza Excluderea realizat n ntlnirile denumite Excluderea unui membruau este unui membru al echipeidiagnostic este un meetings , menite s stabileasc indicatorii strii de sntate a echipei. pe cale adiministrativ, este impersonal eveniment important, n msur s conduc la i team training-ului, ei Mondy et al. i rece Subliniind importana team building o -ului reevaluare a caracteristicilor funcionale (2002) scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. n schimb, dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie agreat de managerii aflai n cutare de soluii de supravieuire pentru organizaiile pe care le conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea: cum trebuie s 144 procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care, precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudine?

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Rspunsuri Testul de autoevaluare nr. 1 b) i d) Testul de autoevaluare nr. 2 b) Testul de autoevaluare nr. 3 Un climat de lucru puternic motivator, rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc, flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului. Testul de autoevaluare nr. 4 Timpul de lucru mai ridicat dect n cazul activitilor independente; percepia muncii ca fiind dezorganizat i scpat de sub control; confuzii privind rolurile; prejudeci conservatoare ale managerilor alimentate de ideea meninerii controlului sistematic asupra grupului. Testul de autoevaluare nr. 5 atacarea personalitii; acordul nediscriminat al coechipierilor; inconsecvena; schimbarea frecvent a subiectului discuiei; distragerea ateniei celorlali; sporoviala, plngerile; critica generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntreruperea frecvent a discuiilor; luarea deciziilor fr consultarea echipei; absena repetat de la edine; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg; folosirea abuziv a cuvntului trebuie. Testul de autoevaluare nr. 6 b) i g)
145

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere

146

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege: - importana stilului de conducere; - coninutul teoriilor privind conducerea. La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: - evaluai stilul de conducere din organizaia dumneavostr; - ameliorai stilul de conducere din organizaia dumneavostr. Stilul de conducere este un ansamblu:
-

atitudinal-motivaional comportamental structurat situaional

cu impact direct asupra potenialului mangerial. Stilul de conducere cuprinde ansamblul calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp.

G.A. Cole (2000) exist trei praguri de eficien maangerial: a) aparent (managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete resurse); b) personal (realizrile managerului sunt n interes propriu); c) de lider (prin antrenarea colaboratorilor).

147

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) Conexiunile dintre concepia filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial (Archamault, 1996) Filosofia i convingerile Stilul i practicile managerului manageriale 1. Concepia sa asupra A) Pn la care punct i cum se implic managerul, rolului managerului i al personal, n executarea muncii pe care o subordonatului (impact administreaz? asupra aspectelor B) Pn la care punct este managerul exigent fa de A i B): a) importana relativ subordonaii si i ce anume condiioneaz atingerea a competenelor tehnice i nivelului respectiv? conceptuale; b) organizarea C) Pn la care punct managerul determin implicarea i muncii i repartizarea responsabilizarea subordonailor si prin facilitarea responsabilitii privind accesului la informaii, prin consultan i prin planificarea, organizarea i delegarea de competene? controlul. D) Pn la care punct managerul este orientat spre 2. Percepia sa privind natura aspectele formale, n defavoarea aspectelor de fond, n uman n procesul muncii i ceea ce privete consideraia acordat subordonailor? asupra factorilor de motivare E) Pn la care punct managerul rezist presiunilor (impact asupra aspectelor B, interne care sunt determinate de subordonaii si, n C, D, E i F): integritatea opoziie cu nivelul presiunilor externe impuse de subordonailor i atitudinea mediul exterior i de obiectivele organizaiei? lor fa de munc i fa de F) Pn la care punct managerul plaseaz supravegherea obiectivele organizaiei. general a personalului i controleaz funcionalitatea 3. Concepia sa asupra sistemului bazat pe pruden, mai presus dect organizaiei ca sistem (impact supravegherea bazat pe nencredere? asupra aspectului G): rolul G) Pn la care punct managerul valorific o structur reglementrilor, mai degrab birocratic, n opoziie cu o structur sistematizrii, specializrii i supl, centrat pe clieni i pe angajai? adaptabilitii. H) Pn la care punct managerul respect funciile 4. Concepia sa asupra intermediare, crora le sunt atribuite roluri i sistemelor ierarhizate (impact responsabiliti, n opoziie cu practica de by pass, asupra aspectului H): rolul sub pretextul c acest mod de lucru este mai suplu i intermediarilor. evit tarele birocraiei?

Teorii privind stilurile de conducere (Zlate, Leadership i management, 2004)

148

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

A. Teoriile personologice A.1. Teoria conducerii carismatice Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei, conducerea este perceput ca fiind cuvenit celor hrzii de natur s o exercite; ea este bazat pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea lui de a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor, l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor. Dup DuBrin (apud Bogthy, 2004), caracteristicile liderilor carismatici sunt: inspir oamenii printr-o viziune, oferindu-le imaginea unei perspective de succes; stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal, sunt convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emoional deosebit; sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira ncredere; au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice profesional i emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz; au o bogat expresivitate emoional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal apropierea fa de oameni; au capacitatea de a accepta firesc riscul; abordeaz strategii neconvenionale; se autopromoveaz. A.2. Teoria trsturilor Exist numeroase lucrri n care se abordeaz aceast teorie (citm aici doar numele lui R.M. Stogdill, 1962). Se pleac de la presupoziia c succesul conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului: factori fizici (vrsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sntatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea gndirii, sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera de a comunica, educaia, cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine, simul reuitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaia, popularitatea, simul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuenare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio-economic, satutul economic i social, mobilitatea social etc.). Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i eficiena conducerii; nu s-a putut identifica nici un set consistent de particulariti care disting conductorii de condui. Ceea ce se ntlnete la unii dintre conductorii de succes nu se regsete la alii; simpla observaie poate fi o dovad a inconsistenei teoriei trsturilor, care este totui adesea evocat. Teoria are o valoare relativ datorit faptului c nu ia n considerare efectul mediului social, pentru c anticipeaz rezultatele doar prin prisma trsturilor i pentru c nu ia n seam importana nvrii.

B. Teoriile comportamentiste
149

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

B.1. Teoria celor dou dimensiuni comportamentale Elaborat de un grup de cercettori de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia n considerare dou dimensiuni eseniale ale conductorilor: consideraia (C) fa de subordonai (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilateral etc.) i structurarea (S), care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor i planificarea activitilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. Orientarea conductorilor spre relaiile cu salariaii, pe care i consider colaboratori, are drept caracteristici respectul i consideraia, comunicarea bidirecional, sprijinul, ncurajarea etc. Acest comportament cunoate efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale salariailor i productivitate nalt) dac salariaii agreeaz conducerea participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dac sunt dispui s preia prin rotaie locuri de munc diferite i sunt n msur s utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munc. Exist variantele: + S / + C, + S / - C, - S / + C i - S / - C, n care (+) nseamn interes i preocupare, iar (-) nseamn dezinteres. Cea mai fericit combinaie este, evident, + S / + C pentru c este motivatoare i dedicat atingerii obiectivelor asumante. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientrii managerilor (vezi figura de mai jos). Cmpul S1 le revine managerilor preocupai de promovarea i dezvoltarea relaiilor dintre salariai i dintre acetia i conducere. Managerii consider c sarcina se va realiza ca efect direct i substanial al susinerii bunelor relaii de munc. S 2 este cmpul conductorilor eficieni, puternic ancorai n realitate, al celor care au capacitatea de a realiza armonia ntre interesele salariailor i ale organizaiei. Starea S4 este caracteristic managerilor iresponsabili, incompeteni, neavizai i perdani n cele din urm. Cmpul S5 aparine persoanelor tenace, tehnocrailor, continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfctoare pentru sistem i pentru salariai este S3; aici nu se ntmpl nimic ru, dar nimic nu exceleaz.

Orientarea spre oameni

S1 S3 S4

S2

S5
Orientarea spre sarcin

B.2. Teoria continuumului comportamental Teoria sistemelor lui Rensis Likert prezint un continuum care pleac de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul binevoitor-autoritar, continund cu stilul 150 consultativ i avnd la cellalt capt stilul participativ (a se vedea figura de mai jos Cole, 2000).

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Conducere autoritar

Conducere autoritarpermisiv

Conducere consultativ

Conducere participativ

Orientarea spre producie. Grupuri slab productive

Continuumul comportamental al liderului

Orientarea spre producie. Grupuri slab productive

Stilul expoatatorautoritar Stilul binevoitorautoritar

Puterea i ndrumarea seexercit de sus n jos. Se apeleaz la ameninri, sanciuni i pedepse. Comunicarea este slab. Spiritul de echip este inexistent. Productivitatea este mediocr. Similar cu stilul expoatator-autoritar, dar sunt ngduite unele posibiliti de consultare i de delegare a autoritii. Se manifest absenteismul i fluctuaia forei de munc. Productivitate medie. Obiectivele i deciziile se adopt dup consultarea salariailor. Comunicarea se realizeaz n ambele sensuri. Este promovat spiritul de echip. Motivare pozitiv. Productivitate bun. Ideal. Totul este subordonat participrii, ceea ce duce la angajament i rezultate deosebite. Comunicare este bogat. Se urmrete satisfacerea nevoilor participanilor n cel mai mare grad. Productivitate excelent.

Stilul consultativ

Stilul participativ

C. Teoria situaional primar. Teoria supunerii fa de legea situaiei R.M. Stogdill, promotor al teoriei trsturilor, a acceptat c situaia este n msur s se conjunge cu ali factori n exerciiul conducerii sau s predomine chiar asupra caracteristicilor i aptitudinilor unui manager. Prin situaie el nelege nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinele, interesele precum i obiectivele grupului. Modelul absolutizeaz rolul situaiei n exercitarea conducerii i ignor trsturile personale ale celui aflat la conducere. Consecina abordrii este important pentru c sunt ignorate att valenele 151 obiective ale conductorului ct i particularitile creative ale salariailor, subjugai deopotriv de imperativul situaiei.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

D. Teoriile contingenei

D.1. Teoria favorabilitii situaiilor de conducere Conducerea este perceput ca un proces dinamic depinznd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre conductor i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii trei dimensiuni care pot da msura abilitii de conducere. Situaiile tipice de conducere sunt prezentate n figura de mai jos (apud Zlate, 2004). Fred Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker LPC sau scala colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinele Relaii va indica incompatibilitatea de a managerului pentru colaboratorii si. Un scor sczut colabora, mai ales n situaii dificile; unul ridicat l va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit s-l sprijine pe manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul Bune Rele general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihu, 1998). Dac, pe baza chestionarului, liderul l va descrie pe colaboratorul cel mai puin preferat Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate n Sarcini termeni negativi, scorul indic faptul c se va centra pe sarcin; dac, dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni pozitivi, i va focaliza efortul pe dezvoltarea relaiilor. Corelnd factorii determinani cu dimensiunile i cu indicatorii lor se Mare pot obine strategii optimizare aMare procesului de Mare de intervenie i Mare conducere. Influena liderului autentic va fi mai uor de exercitat n grupul n care Putere membrii l simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat; acolo unde relaiile sunt tensionate, liderul este antipatizat, poziia de Slab putere este slab i sarcina Slab Slab ambigu este Slabmai greu de exercitat o conducere influent asupra grupului (Donelson, 1983). Conform lui Friedler, poziia de putere este mai puin important dect relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan cu un rang sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate ntr-o sarcin structurat). I II III IV V VI VII VIII Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o bun relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i I - Situaia cea mai favorabil VIII - Situaia cea mai defavorabil b) cnd relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este structurat i cnd autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune. 152 Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

D.2. Teoria situaional Managementul situaional, un concept modern introdus de P. Hersey i K. Blanchard (apud Boboc, 2003), se bazeaz pe teoria situaional a stilului de conducere, conform creia nu exist o reet unic de a conduce, aceasta identificndu-se n funcie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. n timp, orientarea asupra devoltrii relaiilor de munc i asupra sarcinii cunosc intensiti diferite; aa cum sugereaz figura de mai jos, la debutul activitii efortul managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odat cu maturizarea grupului, atenia managerului se concentreaz asupra sarcinii (cadranele 2 i 3) urmnd ca la finalul activitii (cadranul 4), s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre salariai pentru a-i pregti pentru o nou sarcin. Clopotul lui Hersey i Blanchard surprinde abordarea dinamic a stilului de conducere situaional n 3D sarcin, relaii i timp.

153

Orientarea spre relaii

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)
Ridicat Sczut

t i m p 2

1
R i d i c a t

4
S c z u t

O r i e n t a r e as p r es a r c i n

D.3. Teoria maturitii subordonailor Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au luat n calcul i nivelul de pregtire a salariailor, elabornd harta comportamental prezentat n figura de mai jos ( apud Boboc, 2003).

Responsa bilitate ridicat i sarcini secundare Orientarea spre relaii

Ridicat

Sarcini importante i responsabilitate ridicat

3
2

Sarcini secundare i responsabilitate sczut Sarcini importante i responsabilitate sczut

Sczut

1
Sczut Ridicat

Orientarea spre sarcin Salariatul se autoconduce A

Ridicat

C
Sczut

Salariatul este ndrumat de manager

Nivelul de pregtire a subordonatului 1 Delegare 2 Participare 3 Instruciuni 4 Ordin

A salariat capabil i implicat sau ncreztor; B salariat capabil, nedori tor s se implice sau nesigur; C salariat incapabil, doritor s se implice sau ncreztor; D salariat incapabil i nedoritor sau nesigur

154

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) E. Teoriile cognitive

E.1. Teoria normativ a lurii deciziilor (modelul contingenial de conducere) Victor Vroom i Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale de tip graf deschis (structur arborescent) pornind de la premisa c decizia este cel mai cuprinztor indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza crora poate fi construit modelul sunt (apud Stncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 nivelul calitativ al deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, V2 cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, V3 nivelul de informare a conductorului care urmeaz a decide, V4 gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, V5 necesitatea ca subordonaii s fie de acord asupra deciziei, V6 gradul de convergen dintre interesele salariailor i ale organizaiei, V7 prezena unei stri conflictuale ntre salariai cu privire la problema supus deciziei i V 8 gradul de informare a salariailor asupra problemei n discuie. n graficul din figura de mai jos (apud Stncioiu, 1998, p. 383) cmpurile din dreapta se refer la stilurile de conducere identificate de autori: A1 stil autocratic I (managerul rezolv singur problema sau adopt singur decizia folosind informaiile disponibile n acel moment; A2 stil autocratic II (managerul adopt singur decizia, pe baza informaiilor suplimentare obinute de la subordonai); C1 stil consultativ I (managerul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 stil consultativ II (managerul pune n discuia salariailor problema ce trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflectnd mai mult sau mai puin opiniile exprimate); G stil democratic (managerul discut problema cu subordonaii, identific mpreun soluii posibile, iar decizia se adopt prin consens). n schem, D nseamn da, N nseamn nu.

155

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)
Da Nu Nu V4 Da V5 redus redus Da V6 Da V4 Da A1 V5 Da Nu G Nu Nu V6 D V6 Da Nu V6 D V7 Nu Nu Da V7 Da Da Nu Nu V8 Da Nu V8 Da Nu

V5
Da

A1 G C2

V3 nalt V2 nalt V1 Nu

V5

Nu Da G C2 A2 C1 C2

Nu

Nu V3 V2 redus nalt

E.2. Teoria cale-scop Formulat de R.J. House i dezvoltat de T.R. Mitchell, teoria postuleaz c succesul conducerii rezult din satisfacerea ateptrilor subordonailor, liderului revenindu-i sarcina de a indica obiectivele, de a-i orienta i ncuraja s ating performana n funcie de contextul real al organizaiei. Premisa teoriei este c salariaii pot satisfcui n munc i c vor munci cu rvn dac ei vor fi asigurai c rezultatele le vor fi rspltite. Autorii teoriei au stabilit c exist patru stiluri de conducere: directiv potrivit cazului n care sarcina nu este structurat (managerul stabilete obiectivele, iar salariaii se strduiesc s le ating; liderul tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el); suportiv sau tolerant indicat n cazul n care sarcina nu este prea atractiv (managerul accept ca salariaii s se implice parial n prefigurarea cilor de urmat), participativ potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar i consult mai nti subalternii) i orientat spre realizare managerul stabilete obiective performante i i determin pe colaboratori s le ating. Ca urmare, aceast teorie subliniaz c performana n conducere nu se bazeaz pe trsturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonailor lor i pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dac este perceput ca o surs de satisfacie imediat; el va face efortul de a demonstra c exist o corelare direct ntre performan i recompens i a de a crea condiiile pentru atingerea performanei.

156

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) E.3. Teoria atribuirii Se pleac de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R. Mitchell): comportamentul salariailor poate fi anticipat dac sunt cunoscute mprejurrile evenimentelor n care vor fi implicai i c indivizii trebuie considerai ca fiind raionali. Ca urmare liderul caut informaii privitoare la evenimentele n care vor fi implicai pentru a prefigura comportamentele viitoare n mprejurarea respectiv. Schema teoriei atribuirii este prezentat n figura de mai jos.

2. 1. Liderul ia act de comportamentul salariailor Liderul se informeaz asupra importan-ei, frecvenei i consistenei comportamentului respectiv

3. Liderul identific cauzele privind comportamentul analizat (atribuire cauzal)

4. Liderul satbilete responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament

5. Liderul reacioneaz corectnd procesele, instruind sau aplicnd sanciuni

F. Teoriile interaciunii sociale F.1. Teoria legturilor diadice verticale F. Dansereau, G. Graen i W.J. Haga au postulat c liderul identific salariaii capabili i motivai (in-group-ul), crora le acord o relativ autonomie, care alctuiesc diada vertical i cu care care colaboreaz intens; ceilali sunt n out-group. n timp, cei din in-group pot deveni lideri. Teoria legturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazeaz pe observaia conform creia liderii promoveaz i dezvolt relaii de munc difereniate cu subordonaii datorit unor factori subiectivi (atracia personal, efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a dou substructruri: in-group i outgroup (Bogthy, 2004). Membrii in-group-ului particip la adoptarea deciziilor, au responsabiliti, pot discuta fr opreliti cu liderii i au anse reale de dezvoltare profesional i personal n comparaie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre lider i membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitrilor liderului li se rspunde cu promptitudine, n termeni de performan, pentru c cei privilegiai realizeaz c sunt considerai deasupra celorlali i c numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhic i se pot realiza. Dezavantajaii, membrii out-group-ului, constituie masa de manevr lucrtori siguri dar lipsii de entuziasm i de anse de dezvoltare , aspirani n van la recunoatere i glorie. Pentru acetia, nici pregtirea, nici competena i nici efortul susinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniial nefavorabil sau greeala ntmpltoare de parcurs.

157

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR) F.3. Teoria conducerii tranzacionale Liderul ofer, iar subordonatul primete ceva n schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trstura esenial a interaciunii este actul rspltirii efortului subordonatului benefic pentru ambele pri.

158

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Unitatea de nvare 2.7. Stiluri de conducere

2.7.1. Stiluri de conducere 2.7.2. O trecere n revist a formelor de conducere Cunotine i deprinderi La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege: - importana stilurilor de conducere; - avantajele relative a unui stil n comparaie cu un alt stil; La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s: -

2.7.1. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (2003), exist mai multe feluri de abordare a conducerii organizaiei n funcie de criterii diferite: leadership-ul (nencredere total n subordonai; relaii de tip stpn-servitor; ncredere substanial, dar pstrarea deciziei doar la nivel de ef; ncredere deplin); caracterul forelor motivaionale; caracterul proceselor comunicaionale; caracterul proceselor de interaciune-influenare; caracterul proceselor de luare a deciziilor; caracterul ordonrii i conceperii obiectivelor organizaionale; caracterul proceselor de control. Tipologii unidimensionale Studiile iniiale privind conducerea au avut ca postulat c liderii ntrunesc o serie de nsuiri definitorii acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10) Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt i R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic, stilul democratic i stilul neintervenionist, liber (laisser faire) o plaj larg de abordri pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pn la centrarea pe relaii. Eficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt; el creeaz satisfacie pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performanele obinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacia este diferit de la un individ la altul.

159

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i constrngere; managerul autoritar consider c menirea salariailor este s execute comenzile ct mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea salariailor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide singur) i autoritarul incompetent (cel care poate s distrug singur o orgnizaie, mai ales dac este i coleric).

Stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariailor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudodemocratul (participativ de faad, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consult cu ceilali, dar decide singur) i democratul participativ (autentic). Printre principiile care guverneaz acest stil sunt orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariailor la manageri, promovarea dreptii, fermitatea , corectitudinea etc.

Stilul managerial permisiv (laisser faire) are aparena celui mai blnd dintre toate, dar poate s duc la destabilizare sau faliment. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativ pare s fie mai eficient dect cea neparticipativ; alteori satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia este luat numai de ctre liderul recunosct al grupului.

Mini rezumat n grupurile de munc productivitatea este asociat mai degrab cu conducerea democratic dect cu cea autoritar, iar n sfera educaional satistacia n grup pare s fie mai mare sub o conducere autoritar (Donelson, 1983). Autorul citat atrage atenia asupra faptului c atunci cnd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea democtatic la cea permisiv se produc explozii brute de agresivitate ca i cum n prima etap s-ar fi produs o stocare de tensiuni.

AUTORITAR

N.R.F. Mayer a mbogit formula lui Lewin, aa cum sugereaz figura alturat (apud Zlate, 2004).

MAJORITAR

PATERNALIST

DEMOCRAT LIBER CU DISCUII

LAISSER FAIRE

J.A.C. Brown (apud Zlate, 2004) descrie trei tipuri de conductori autoritari: 160 (autoritarul strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de conductori democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz).

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Principiile staturii relaiei dintre manager i subordonai (Mihu, 1998) a) poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal a puterii (capacitatea de influen); b) asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical i pe orizontal; c) asigurarea accesului subalternilor la manageri; d) adoptarea deciziilor, n conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; e) dup adoptarea deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; f) respectarea principiului echitii privind recompensele; asumarea responsabilitaii la toate nivelurile de conducere sau de execuie.

De reinut Stilul managerial participativ poate deveni operant dac include tehnici de creativitate colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei), antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, conduce la obinerea satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor grupului i implic direct pe participani la aplicarea msurilor pe care chiar acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec.

R. Tannenbaum i W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum n privina modalitilor de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax Tannenbaum i Schmidt. Ilustrarea stilurilor de conducere respective este prezentat n figura de mai jos (adaptare dup G.A. Cole, 2000). 161

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

stilul autoritar

stilul democratic

Utilizarea autoritii de ctre manager

Domeniul de libertate pentru subordonai

Managerul ia decizia i o anun subordonailor

Managerul vinde subordonailor decizia

Managerul prezint propunerea de decizie i o pune n discuie

Managerul prezint propunerea de decizie, care poate s suporte modificri

Managerul prezint problema, primete sugestii i ia decizia final

Managerul definete limitele i cere grupului s ia decizia

Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele definite

n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament depinde de context, de credibilitatea i competena managerului, dar i de caracteristicile subordonailor. Schmidt i Tannenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de conducere: particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.), particularitile subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaii noi etc.), particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei) i presiunea timpului (Bogthy, 2004).

Robert J. Mockler (2001) este autorul unei diagrame privind plaja ntins ntre conducerea autoritar i conducerea participativ, grafic pe care l redm n figura de mai jos, cruia i asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendina s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura adeziunea angajailor la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor posibilitatea de a influena, i deci a modifica, anumite decizii, iar alii l vd ca un 162 proces de soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul lurii unei decizii comune. Poziia adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor deja existente.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Gradul de dirijism general Ridicat

Deciziile se iau n comun Chestiunile discutate sunt vzute ca probleme ce trebuie soluionate mpreun

Tipologii bidimensionale Angajaii primesc informaii, li se solicit opiniile

i are loc modificarea deciziei

Grila lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton este reprezentativ pentru abordarea Angajaii primesc informaii bidimensional: orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. Autorii i sunt invitai s-i exprime opiniile au avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile: Ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult Angajaii sunt doar conteaz ce simt oamenii? n informai funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, Sczut Ridicat se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi figura de mai jos). Conductorii care se regsesc n zona 1.1. sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt Implicarea angajailor interesai de ceea ce fac i simt subordonaii lor. Managerii care se plaseaz n zona 9.1. se dedic realizrii produciei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de implicaiile ei sociale. Cei aparinnd zonei 1.9. sunt preocupai de ntrirea relaiilor dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt satisfcui de cadrul n care se desfoar munca lor. Zona 5.5. i cuprinde pe managerii echilibrai, ateni n egal msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale subordonailor: n acest efort, respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele muncii i, n egal msur, de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. n zona 9.9. se regsesc managerii-lideri, aceia care reuesc s valorifice pe deplin potenialul grupului ca echip, conducnd la performane profesionale nalte i la un nalt grad de satisfacie n munc pentru toi membrii formaiunii respective. n acord cu teoria teoria maturitii subordonailor, Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extins a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au identificat dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist i stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare ntlnim stilul indicativ i stilul participativ. Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplicat la companiile tinere, n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii 163 organizaionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salariailor. Stilul delegativ reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul.

Sczu t

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Preocupare fa de oameni

9 8 7 6 5 3 4

1.9. Atenia i solicitudinea artate fa de nevoile oamenilor pentru a menine relaiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere destinse i la un tempo ridicat al muncii. 5.5. Performana este posibil prin echilibrarea necesitii de a ndeplini sarcinile i meninerea relaiilor la un nivel mulumitor.

9.9. ndeplinirea sarcinilor o realizeaz oamenii foarte implicai; independena datorat interesului comun duce la stabilirea unei relaii de ncredere i respect reciproc.

2 3 1

1.1. Pentru a sprijini colaborarea n munc este necesar un efort minim.

9.1. Eficiena organizaiei este dat de natura muncii i prin organizarea ei astfel nct oamenii nu au nevoie s interacioneze dect n mic msur.

164

Preocupare fa de producie

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Testul de autoevaluare nr. 1 Completai lacunele de mai jos cu variantele puse la dispoziie n meniu. Stilul de conducere este un ansamblu .., ..., ..... i structurat .... cu impact direct asupra potenialului mangerial. a) atitudinal; b) motivaional; c) contextual d) comportamental.

2.7.2. O trecere n revist a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii; printre acestea, cele mai relevante n opinia specialitilor (Zlate, 2004) sunt: durata angajrii salariailor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de responsabilizare a salariailor, dinamica evalurilor i promovrii, modalitatea realizrii controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia. n conformitate cu aceast gril, W.G. Ouchi i A.M. Jaeger au descris modelul de organizare i conducere american tipul A, respectiv japonez tipul J. Din combinarea celor dou modele, Ouchi i Jaeger au creat modelul organizaiei de tip Z, care recunoate valorile tradiionale americane realizarea de sine, spiritul de independen, curajul, mobilitatea i responsabilitatea individual, druirea, spiritul de sacrificiu i responsabilitatea colectiv a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare i de conducere este prezentat n tabloul de mai jos (apud Zlate, 2004).
165

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Tipul A Angajare de scurt durat Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit, formal Carier specializat Interes segmentat pentru oameni

Tipul J

Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit i implicit Carier moderat specializat Interes holistic pentru oameni

Angajare pe via Decizii consensuale Responsabilitate colectiv Evaluri rare Promovare lent Control implicit, informal Carier nespecializat Interes holistic pentru oameni

Modelele A i J sunt tradiionale; ele se regsesc n organizaiile americane, respectiv japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Aceste pattern-uri se constituie ca refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc ca termen de comparaie i incit la schimbare pentru obinerea performanei.

Testul de autoevaluare nr. 2 Completai lacunele din textul urmtor. K. Lewin, R. Lippitt i R. White au identificat urmtoarele stiluri de conducere: stilul... , stilul .... i stilul ... . Leadershp-ul tranzacional, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider i colaboratori: el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care i conduce. Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin: rsplata contingent (conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin conducerea prin excepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004). Leadershp-ul transformaional, imaginat de J.M. Burns (n Mihu, 1998), vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor subalternilor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. Leadership-ul transformaional se sprijin pe: influena liderului, care inspir mndrie, ctig respect i degaj optimism; inspiraia liderului transmis i subordonailor; consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte; stimularea intelectual a salariailor prin exemplu personal i ndemn la efort personal. Mielu Zlate susine c aceast form de conducere conduce la performane nalte i la creterea coeziunii de grup, menine potenialul conflictual la un nivel minim, asigur un grad mare de satisfacie, exprim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea 166 ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente neconvenionale de tip impulsiv.

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Testul de autoevaluare nr. 3 Marcai variantele adervrate. Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin: a) vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor subalternilor ; b) se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; c) capacitatea liderilor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor. Testul de autoevaluare nr. 4 Completai lacuna din textul de mai jos. Leadership-ul .... poate fi caracterizat prin: rsplata contingent (conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin conducerea prin excepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate.

Rspunsuri Testul de autoevaluare nr. 1 a), b), d) i c) Testul de autoevaluare nr. 2 autocratic, democratic, neintervenionist sau liber sau laisser faire Testul de autoevaluare nr. 3 Toate variantele sunt adevrate Testul de autoevaluare nr. 4 tranzacional.

167

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

Bibliografie
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.
Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001. Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, n Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la strategie, Boucherville, Quebec, 1993. Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991. Amado G., Guittet A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986. Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal, 1997. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-Hoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Balle Francis, Comunicarea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris, 1990. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxime dition, ditions Nathan/HER, 1999. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996. Blumer H., Collective behaviour, n J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, second edition, Homewood, Illinois, 1987. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990. Cndea M. Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucuresti, 1996. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. Ceauu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein Frances, Goldsmith Marshal i Beckhard Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000. Charney Cy, Instant manager, traducere i adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti, 2001.

168

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)
34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75.
Chazel Franois, Puterea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2000. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. Cole G.A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. Cooke Steve, Slack Nigel, Making management decisions, second edition, Prentice Hall International, UK, 1991. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986. Cristea Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001. Crozier Michel, Friedberg Erhard, L` Acteur et le Systme, Point Seuil, Paris, 1977. Dahrendorf Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Deal T. E., Kennedy A.A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading, 1982. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley&Sons, New York, 1990. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. Dessler Gary, Human Resource Management, ninth edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. Diamond M., The Unconscious Life of Organiyations: Integrating Organiyational Identity, Quorum, New York, 1993. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n De Visschere Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. Forsty, D.R., Conflictul, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. Forsty, D.R., Leadership, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.

169

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)
76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution, Social Forces, no. 47, 1968. Goffee Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapnesti managementul la perfectie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucuresti, 2000. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990. Hall E.T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981. Hall, E.T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989. Hampden-Turner Charles, Creating corporate culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992. Handy Charles, Undestanding organizations, Oxford University Press, New York, 1993. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Terora, Bucureti, 2002. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy , The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard (coordonatori), Organizatia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000. Hofstede Geert, Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park, CA Sage, 1980. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996.

Huu Carmen Aida, Cultura organizational i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999. 100. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000.

101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117.

Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996.

Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998. Kidd Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002. Kotler P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureti, 1997. Kotter J.P., Haskett J.L, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992. Kroeber A.L., Kluckhohn C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York, 1963. Kuhn S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998. Le Bon Gustave, Psihologia mulimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Filipetii de Trg, 2000. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.

Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver, 1980-1981. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I) , n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroas a noilor timpuri democratice, traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti, 1996. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup , n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Lodge David, Ce mic-i lumea, traducere, postfa i note de George Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001.

170

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)
118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125.
Lyotard Jean-Franois, Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii (subtitlu), traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Majourdies C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993. Maniu Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, 1978. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.

Marchand Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 126. Marga Andrei, Introducere n filosofia contemporan, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1988. 127. Marrou H.I., Sfntul Augustin i sfrsitul culturii antice, trad. de Drgan Stoianovici i Lucia Wald, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 128. Matei Sorin Adam, Boerii minii. Intelectualii romni ntre grupurile de prestigiu i piaa liber a ideilor, Editura Compania, Bucureti, 2004.

129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156.

Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.

Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, edited by Waren G. Bennis, Edgar H. Schein i Caroline McGregor (colaborator), MIT Press, 1966. Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998. Mockler J. Robert, Management strategic multinational, Editura Economic, Bucureti, 2001. Mockler J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001. Moldovan-Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management, eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. Morgan Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998. Mohrman Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996.

Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations sociales, n D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989. Moscovici Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990. Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001.

Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 145. Naisbitt John, Megatendinte. Zece noi direcii care ne transform viaa, trad. de Constantin Cosman, Editura Politic, Bucureti, 1989. Neculau Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura Polirom, 2000, Iai. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003. Neculau Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999. Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura Polirom, 1996. Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996.

O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003. Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000. O'Toole James, Mother's work is never done, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. Ouchi W., Wilkins A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov. 1993.

171

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)
157. 158. 160. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. 168.
2003. Park R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, University of Chicago Press, Chicago, 1967.

Parsons T., Structure and process in modern societies, The Free Press, Glencoe, 1960. 159. Parsons T., The social system, The Free Press, Glencoe, 1951. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2000. Pascale R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management Review, winter, 1995.

Perlmutter V. Harold, Spre o civilizatie mondial, n Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise, ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere , Editura Economic, Bucureti,

169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. 179. 180. 181. 182. 184. 185. 186. 187. 188. 189. 190. 191. 192. 193. 194. 195. 196. 197. 198.

Quinn R.E., Rohrbaugh J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis, Management Science, no. 29, 1983. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2004. Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Gestion, fevr., 1992. Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic, Editura Polirom, Iai, 1997. Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994.

Rouchy Jean Claude, Grupul spaiu analitic, Observaie i teorie, trad. de Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996. Sackmann Sonja n Verbeke W., Volgering M., Hessel M., Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.

Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 183. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985. Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998.

Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n managementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002. Strebel Paul, Alegerea cii corecte de schimbare, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization, Paris, 1991. Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980. Thomas Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2004. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson Education International, 2001.

Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a. Toffler Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985. Triandis H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994.

Trompenaas Fons, Hampden-Turner Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001. Valade Bernard, Cultura, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile n management, trad. De Augustina Fuerea, Bucureti, 1998.

172

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)
199. 200. 201. 202. 203. 204.
Vlsceanu Lazr, (editor i coautor), Dicionar de sociologie Editura Babel, Bucureti, 1993. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti, 1999. Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993.

Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term Success , John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004. Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n volumul Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu i Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988. Wheatley Margaret, When change is out of control, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004. Wood Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003. Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti,

205. 206. 207. 208. 209. 210. 211. 212. 213. 214. 215. 216. 217. 218. 219.

2002. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980. Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti, 1990. Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974.

Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity, n Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom, Iai, 2001. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.

Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.

220. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 221. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

173