UNIVERSITATEA BABE!-BOLYAI CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continu" #i nv"$"mnt la Distan$" Facultatea de !

tiin$e Politice, Administrative #i ale Comunic"rii Sec$ia Comunicare #i Rela$ii Publice

Comunicare organiza!ional"

Lect. Dr. Ioan Hosu

Cluj-Napoca 2012

I. Informa!ii generale
Date de identificare ale cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: lector dr. Ioan Hosu Birou: Traian Mo#oiu 71, sala V/1, catedra de Comunicare #i Rela$ii Publice Telefon: 0264-431505 Fax: 0264-406054 E-mail: hosu@fspac.ro Consulta$ii: joi, ora 12.30 14.30 Date de identificare curs #i contact tutori: Comunicare organiza$ional" UCRP 2118 Anul II, semestrul I Curs obligatoriu Tutore: asist. drd. Mihai Deac mhdeac@yahoo.com

Condi!ion"ri #i cuno#tin!e prerechizite De#i nu exist" condi$ion"ri formale ale particip"rii la curs, n afar" de ndeplinirea condi$iei de a fi nregistrat ca student al specializ"rii, consider"m necesare cuno#tin$ele acumulate la materiile Introducere n Comunicare #i Rela$ii Publice #i la Metode de Cercetare n CRP. n cazul primului curs, acesta este necesar datorit" punerii bazelor teoriilor despre comunicare, care pot fi astfel aplicate n studiul organiza$iilor, iar n cazul celui de-al doilea deoarece metodele #i instrumentele de cercetare studiate vor fi utilizate n faza de analiz" #i diagnoz" organiza$ional" pentru culegerea de date empirice. Cele dou" cursuri se studiaz" n anul I, semestrul I al specializ"rii Comunicare #i Rela$ii Publice.

Descrierea cursului Cursul #i propune dezvoltarea gndirii critice #i analitice, capacitatea de a realiza studii de specialitate n domeniul comunic"rii organiza$ionale. Dac" celelalte materii studiate pn" la acest punct de c"tre studen$i se concentreaz" mai mult pe studierea transmiterii unor mesaje direc$ionate spre exteriorul unor sisteme organizate, comunicarea organiza$ional" se axeaz" foarte mult pe procesele interne de comunicare ntr-o institu$ie. 2

Astfel, se iau n discu$ie domenii cum ar fi cultura organiza$ional" ansamblu de norme, valori, reguli #i ritualuri la care se raporteaz" membrii unui grup ; leadershipul, unde se vor sublinia diferite stiluri de conducere ntr-o organiza$ie #i influen$a lor asupra activit"$ii organiza$iei #i a comunic"rii din interiorul ei; schimbarea organiza$ional", unde vom vedea cum reac$ioneaz" organiza$ia #i membrii s"i la schimbarea mediului exterior sau a unor factori de natur" intern"; planurile formale #i informale de comunicare dintr-o organiza$ie; re$elele de comunicare; managementul informa$iei #.a. Cu toate acestea, elementul de comunicare extern" nu este trecut cu vederea, cursul atingnd #i unele probleme ce $in de identitatea unei organiza$ii, de publicitate institu$ional" #i de rela$ia cu grupurile-$int" ale acesteia.

Organizarea temelor n cadrul cursului Cursul #i propune abordarea urm"toarelor teme, cu indicarea ctorva titluri bibliografice recomandate: 1. Introducerea termenilor de organiza$ie, institu$ie, analiz" #i diagnoz" organiza$ional", spa$ii organiza$ionale, teorii institu$ionale W. Richard Scott. Institu!ii "i organiza!ii, Ia#i: Polirom, 2004, pp. 21-93, disponibil prin comand" pe www.polirom.ro sau n biblioteca facult"$ii !tefan Stanciu #i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur# "i comportament organiza!ional, Bucure#ti: comunicare.ro, 2005, capitolul 1. Organiza!iile ca sisteme sociale "i culturale, disponibil n format electronic pe Anexa CD a cursului Capitolele indicate aici reprezint" o bun" introducere n studiul organiza$iilor #i al teoriilor institu$ionale. La ele se adaug" prima parte a syllabusului, de la nceput pn" la subcapitolul Tipuri de organiza!ii. 2. Tipuri de organiza$ii, organiza$ii totalitare Ervin Goffman. Aziluri, Ia#i: Polirom, 2004, capitolul Despre caracteristicile institu!iilor totale, pp. 13-115, disponibil prin comand" pe www.polirom.ro. 3

Recomand"m parcurgerea integral" a volumului. Acesta reprezint" un fascinant exemplu de organiza$ie totalitar". Pentru o sintez" a clasific"rilor organiza$iilor se poate consulta suportul de curs. 3. Climat organiza$ional, plan formal, plan informal n organiza$ie Dumitru Iacob, Diana Cismaru. Comunicare managerial# "i rela!ii publice, suport de curs, capitolul 3. Comunicare formal# "i informal#, disponibil" pe Anexa CD a cursului Celia Zrraga, Jaime Bonache. The Impact of Team Atmosphere on Knowledge Outcomes in Self-managed Teams, 2005; 26; 661 Organization Studies, disponibil" pe Anexa CD a cursului Avem n al doilea titlu propus pentru tem" un exemplu aplicat al felului n care climatul n organiza$ie influen$eaz" acumularea de cuno#tin$e pentru membrii grupului. 4. Cultur" organiza$ional": defini$ie, elemente, indicatorii lui Hofstede pentru evaluarea culturilor organiza$ionale #i na$ionale, tipuri de cultur" !tefan Stanciu #i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur# "i comportament organiza!ional, Bucure#ti: comunicare.ro, 2005, capitolul 2. Cultur# organiza!ional#, disponibil" pe Anexa CD a cursului Geert Hofstede. Cultures consequences, 1980, London: Sage, disponibil" par$ial pe http://books.google.com/ sau la Biblioteca Central Universitar", P-$a Lucian Blaga Geert Hofstede este primul care a definit cultura organiza$ional" ca software al min!ii. Indicatorii propu#i de el n aceast" carte se reg"sesc #i n suportul de curs. 5. Sisteme informa$ionale n organiza$ii, re$ele de comunicare pentru aceast" tem" este suficient" tratarea prezentului suport de curs 6. Leadership #i comunicare, stiluri de leadership Mielu Zlate. Leadership "i management, Ia#i: Polirom, 2004, disponibil prin comand" pe www.polirom.ro sau n biblioteca facult"$ii Dumitru Iacob, Diana Cismaru. Comunicare managerial# "i rela!ii publice, suport de curs, capitolul 2. Stiluri de conducere "i comunicare, disponibil" pe Anexa CD a cursului

David M. Boje, Carl Rhodes. The Virtual Leader Construct: The Mass Mediatization and Simulation of Transformational Leadership, 2005; 1; 407, revista Leadership, Sage Publications, disponibil" pe Anexa CD a cursului Pe tema leadershipului se pot consulta #i alte surse bibliografice, acesta fiind un subiect prezent ntr-o multitudine de c"r$i de specialitate. Syllabusul face o sintez" a abord"rilor cele mai importante din acest sub-domeniu. 7. Schimbare organiza$ional" Marshall Scott Poole, Andrew Van de Ven. Handbook of organizational change and innovation, USA: Oxford University Press, 2004, disponibil" pe Anexa CD a cursului !tefan Stanciu #i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur# "i comportament organiza!ional, Bucure#ti: comunicare.ro, 2005, capitolul 5. Schimbare organiza!ional# "i cultural#, disponibil" pe Anexa CD a cursului

Formatul #i tipul activit"!ilor implicate de curs Cursul se bazeaz" n principal pe activit"$ile con$inute n prezentul curs, existnd ns" #i teme #i proiecte individuale pentru perioadele dintre ntlnirile pentru predare. Aceste teme, cerin$ele #i evaluarea lor sunt descrise n calendarul cursului. Materiale bibliografice obligatorii W. Richard Scott. Institu!ii "i organiza!ii, Ia#i: Polirom, 2004 !tefan Stanciu #i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur# "i comportament organiza!ional, Bucure#ti: comunicare.ro, 2005 Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de managementul organiza!iei, Ed. Comunicare.ro , Bucure#ti, 2002 De#i nu sunt singurele resurse bibliografice de valoare, c"r$ile de mai sus con$in informa$ia necesar" pentru studiu #i prezint" avantajul de a fi n limba cea mai accesibil" pentru studen$i #i pe acela de a fi accesibile prin comand" pe site-ul editurilor. Cartea lui Scott este important" datorit" introducerii #i explic"rii termenilor de organiza$ie #i de institu$ie. O dat" parcurs Scott, lectur" necesar" n prima parte a cursului, autorii romni sunt recomanda$i pentru felul n care detaliaz" tematica cursului. 5

 Materiale #i instrumente necesare pentru curs Pentru participarea la nivel optim la curs este necesar doar accesul la un calculator dotat cu CD-ROM #i de software-ul Adobe Acrobat Reader, disponibil gratuit pe internet. Pentru comanda de c"r$i la edituri #i pentru accesarea c"r$ii lui Geert Hofstede din bibliografia recomandat" este necesar" #i o conexiune la internet. Calendar al cursului Cursul este structurat pe dou" ntlniri semestriale: ntlnirea I tratarea temelor 1-4 1. Introducerea termenilor de organiza$ie, institu$ie, analiz" #i diagnoz" organiza$ional", spa$ii organiza$ionale, teorii institu$ionale 2. Tipuri de organiza$ii, organiza$ii totalitare 3. Climat organiza$ional, plan formal, plan informal n organiza$ie 4. Cultur" organiza$ional": defini$ie, elemente, indicatorii lui Hofstede pentru evaluarea culturilor organiza$ionale #i na$ionale, tipuri de cultur" Tema 1, n vederea celei de-a doua ntlniri: Se cere redactarea unei scurte analize (3-5 pagini) a imaginii organiza$ionale a unei institu$ii la alegere. Se recomand" folosirea a cel pu$in unei metode de cercetare (chestionar, interviu, observa$ie, analiz" a documentelor sau experiment) pentru aceast" diagnoz". Nu este necesar" o bibliografie, tema fiind strict aplicat". Se vor puncta claritatea #i logica demersului, precum #i folosirea corect" a metodelor de cercetare. Tema va fi trimis" pe e-mail, n format .doc pe adresa organizationalaid@yahoo.com, pn" la data examenului din sesiune. Se vor accepta doar fi#iere n care apare numele studentului #i doar cu termina$ia .doc. Exemplu: liviu pop.doc, diana muresan.doc. ntlnirea II tratarea temelor 5-7 5. Sisteme informa$ionale n organiza$ii, re$ele de comunicare 6

6. Leadership #i comunicare, stiluri de leadership 7. Schimbare organiza$ional" Tema num"rul 2: Se cere redactarea unei lucr"ri #tiin$ifice (5-6 pagini) pe o tem" la alegere din materia cursului, cu consultarea a cel pu$in 4 surse bibliografice din bibliografia recomandat", obligatorie sau/#i din alte surse. Se vor puncta: originalitatea nivelul academic forma #i con$inutul calitatea bibliografiei (n mai multe limbi, cu autori sau edituri recunoscute) Tema va fi trimis" pe e-mail, n format .doc pe adresa organizationalaid@yahoo.com, pn" la data examenului din sesiune. Se vor accepta doar fi#iere n care apare numele studentului #i doar cu termina$ia .doc. Exemplu: liviu pop.doc, diana muresan.doc. Cele dou" teme vor fi trimise ntr-un singur document, mp"r!it n dou" sec!iuni. Ultima ntlnire din calendar o constituie examenul scris din sesiunea ianuarie-februarie.

Politica de evaluare #i notare Nota final" va fi compus" din urm"toarele puncte: 70% - nota ob$inut" la examenul scris. Subiectele vor fi din tematica syllabusului #i a bibliografiei obligatorii. Se vor puncta concep$ia, capacitatea de sintez", exprimarea n scris, demonstrarea cunoa#terii syllabusului. Examenul va avea form" scris", redac$ional". 10% - tema 1, doar n condi$iile n care este trimis" la timp #i cu ndeplinirea condi$iilor specificate n calendar. Dac" se opteaz" s" nu se realizeze tema sau se ntrzie, punctajul pentru acest segment va fi 0. 20% - tema 2, doar n condi$iile n care este trimis" la timp #i cu ndeplinirea condi$iilor specificate n calendar. Dac" se opteaz" s" nu se realizeze tema sau se ntrzie, punctajul pentru acest segment va fi 0. 7

Contesta$iile pentru toate cele trei metode de evaluare se pot face personal n termen de 48 de ore de la afi#area rezultatelor finale. Elemente de deontologie academic" Sub nicio form" nu se va accepta plagiatul, adic" preluarea unor idei sau texte de la al$i autori f"r" a se preciza sursa #i f"r" semnele cit"rii. Pentru evitarea plagiatului neinten$ionat, n special din surse online, recomand"m citirea materialului ntr-o zi #i repovestirea lui n scris ntr-o alt" zi. Astfel, se vor p"stra ideile citite, dar exprim"rile, sinteza #i analiza vor fi proprii. n cazul nc"lc"rii acestei reguli se va aplica regulamentul n vigoare al universit"$ii, regulament ce merge pn" la exmatriculare pentru astfel de situa$ii. Studen!i cu dizabilit"!i Facultatea asigur" accesul n s"lile sale al persoanelor cu handicap locomotor. De asemenea, persoanele cu deficien$e de vedere pot fi nso$ite de c"tre o alt" persoan", iar la examen acestea pot scrie dup" dictare pe baza celor spuse de studentul n cauz". Strategii de studiu recomandate Pe anexa CD sunt incluse diverse resurse bibliografice n limba englez", ce pot fi folosite pentru studiu. Recomand"m parcurgerea titlurilor precizate pentru fiecare tem" n parte att anterior ntlnirilor pentru predare ct #i dup" acestea. n redactarea temei 2, acestea sunt esen$iale.

II. Suportul de curs propriu-zis

Modulul I, corespunz"tor primei ntlniri Organiza!ii #i elemente ce definesc organiza!ia climatul, cultura Scopul #i obiectivele nsu#irea cuno#tin$elor de baz" n domeniul teoriilor comunic"rii organiza$ionale Formarea unui limbaj de specialitate Dezvoltarea gndirii critice #i analitice

Schema logic" a modului Organiza$ii institu$ii - clasific"ri - teorii institu$ionale (vezi W. Scott) Organiza$ii totalitare (vezi Goffman) Climat organiza$ional plan formal comunicare scris" plan informal comunicare oral" elemente ale culturii evaluarea culturii (vezi Hofstede) clasific"ri - spa$ii organiza$ionale analiza #i diagnoza organiza$ional"

Cultur" organiza$ional" defini$ii

Con!inutul informa!ional detaliat Fenomenele comunica$ionale #i/sau informa$ionale reflect" nevoile crescnde ale societ"$ii, motiv pentru care expresii ca: avem nevoie de o comunicare mai bun", acest grup are probleme de comunicare devin uzuale. n aceste condi$ii (cre#te gradul de complexitate al rela$iilor sociale, blocaje de comunicare, blocaje informa$ionale), solu$iile care vin din partea sim$ului comun nu mai sunt capabile s" rezolve problemele actuale. Apare n acest context nevoia acut" a unor mijloace #i metode care s" faciliteze 9

comunicarea ntre indivizi, grupuri, organiza$ii #i institu$ii. Mai mult dect o mod", conceptul de comunicare reflect" nu doar un curent elitist, ci o nevoie. Acest concept de comunicare eviden$iaz" centralitatea unui fenomen, fie c" e vorba de spa$iul politic, economic sau socio-cultural. Dac" n grupul primar individul reu#e#te s" #i gestioneze optim interac$iunile cu ceilal$i, n grupurile secundare (organiza$ii, institu$ii), el are nevoie de o metod" pentru a fi eficient n rela$iile cu ceilal$i - metoda nseamn" ra$ionalitate. Organiza$iile sau institu$iile sunt create pentru a ndeplini un obiectiv clar sau o serie de obiective, uneori, f"r" a pune ns" accent prea mare pe individ. Caracteristica procesului de comunicare este ra$ionalitatea, mai exact, se are n vedere rela$ia dintre mijloace #i scopuri. Cele mai frecvente ntreb"ri n acest sens sunt: Ct de eficient comunici?, n ce m"sur" finalitatea actului de comunicare se suprapune peste finalitatea vizat"?. Spa$iile organiza$ionale se confrunt" n permanen$" cu problema schimb#rii, iar n aceast" problem" comunicarea joac" un rol esen$ial. Procesele de comunicare pot furniza att cauzalitatea ct #i finalitatea proceselor de schimbare. Managementul schimb"rii nu poate face abstrac$ie de managementul proceselor de comunicare. Din motivele mai sus enumerate, putem spune c" analiza proceselor de comunicare poate furniza solu$iile pentru supravie$uirea, optimizarea modului n care func$ioneaz" organiza$iile formale. Aceast" analiz" nu trebuie s" se opreasc" la grani$ele organiza$iilor formale, ceea ce nseamn" c" analiza trebuie s" se refere #i la procesele de comunicare cu publicul larg, cu organiza$iile sau institu$iile similare/concurente sau cu diverse alte grupuri sociale. Problemele frecvent ntlnite n studiul proceselor de comunicare sunt legate de optimizarea fluxului de comunicare intern"/extern", problema lipsei/supranc"rc"rii informa$ionale, diversificarea sau standardizarea rolurilor comunica$ionale ntr-o organiza$ie. Problema lu"rii deciziilor n grupurile de conducere, aici avem nevoie de facilitatori/negociatori. n opinia unor teoreticieni #i practicieni, n spa$iul comunic"rii organiza$ionale, ideea unui bilan$ comunica$ional ar reprezenta recunoa#terea comunic"rii ca variabil" strategic" n func$ionarea #i dezvoltarea organiza$iilor. Aceasta ar presupune de asemenea recunoa#terea managementului comunic"rii ca domeniu distinct, de o

10

importan$" strategic", al"turi de managementul general, managementul resurselor umane etc. Intrarea individului n spa$iul organiza$ional are la baz" instinctul cooper"rii umane. Dincolo de dimensiunea genetic" a acestui comportament exist" #i o dimensiune social" #i una pragmatic". Individul are capacit"$i #i resurse limitate n ceea ce prive#te interven$ia #i controlul asupra realit"$ii nconjur"toare. Accesul ntr-un grup mai mult sau mai pu$in formalizat i permite atingerea unor obiective sau scopuri imposibil de realizat de unul singur. Aceast" nevoie de asociere a indivizilor nu urm"re#te doar scopuri instrumentale, ci r"spunde #i unor nevoi afective sau de cunoa#tere, aceste dou" elemente deosebind radical omul #i organizarea uman" de alte forme de organizare ale altor vie$uitoare. Gary Johns afirm" despre organiza$ii c": ,,avem de-a face cu inven$ii sociale destinate realiz"rii unor scopuri comune prin efort de grup. Organiza$iile, n forma cunoscut" azi, permit realizarea unor sarcini/obiective de grup, dar #i dezvoltarea #i afirmarea individului. Spa$iile organiza$ionale sau grupurile mai mult sau mai pu$in formalizate reprezint" instan$e de valorizare a individului n spa$iul social - n situa$iile n care individul se percepe ca fiind util #i altora, stima de sine reprezint" un factor de mobilizare important n ceea ce nseamn" ncrederea n for$ele proprii. Imaginea pe care #i-o formeaz" un individ despre sine se construie#te prin ceilal$i n func$ie de semnalele pe care le primim de la cei care ne nconjoar". Nevoia de a face parte dintr-un grup organizat r"spunde unor cerin$e umane esen$iale. Aici ne referim la nevoia de comunicare, de afec$iune, de confort psihic etc. Spa$iile organiza$ionale sunt considerate entit"$i sociale pe care le reg"sim ca sisteme de activit"$i orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate #i avnd grani$e identificabile. Avem n aceast" defini$ie cteva elemente care se impun a fi detaliate. Este vorba n primul rnd de limite identificabile, grani$e: aceast" nevoie de a delimita grani$ele unei organiza$ii ne permite s" facem distinc$ia ntre o organiza$ie #i alte organiza$ii. n cadrul acestor grani$e se construie#te identitatea organiza$iei, identitate asumat" de fiecare membru al organiza$iei. Prin sintagma deliberat structurate admitem c" cineva a hot"rt s" stabileasc" obiectivele, scopurile, modalit"$ile de ac$iune n vederea atingerii obiectivelor propuse, ulterior, acel cineva ncepe s" caute oameni pentru a-i organiza n vederea 11

atingerii unor scopuri comune. n lipsa resursei umane, acea entitate deliberat structurat" nu are nici o valoare. Orientarea spre realizarea de obiective al"turi de sistemele de activit"$i men$ionate n defini$ia anterioar" reprezint" dou" concepte care dau specificitate spa$iilor organiza$ionale. Ideea de entitate social", include conceptul de social, care desemneaz" n acest caz indivizi afla$i n interac$iune, nseamn" oameni #i interac$iunea dintre ei. n urma acestor interac$iuni umane se creeaz" identitatea unei organiza$ii. Cu alte cuvinte, spa$iile organiza$ionale reprezint" locurile n care se coreleaz" oameni #i scopuri. Scopurile organiza$iei pot fi generale, dar exist" #i un num"r de scopuri specifice. n func$ie de aceste scopuri sunt definite #i tipurile de rela$ii interumane. De altfel, caracteristici majore pentru fiecare organiza$ie sunt: rela$iile interumane #i rela$ia individului cu organiza$ia. Structurile organiza$ionale sunt cele ce determin" natura #i calitatea interac$iunilor umane. Printre variabilele importante men$ion"m: m"rimea organiza$iei, num"rul nivelelor ierarhice, num"rul departamentelor pe orizontal", gradul de specializare/diviziunea muncii, toate aceste elemente $innd de structura organiza$ional" #i influen$nd activitatea de ansamblu a organiza$iei.

Tipuri de organiza!ii Principalele criterii care stau la baza principalelor tipologii de organiza$ii urm"resc modul n care aceste organiza$ii #i definesc scopul #i obiectivele, modul n care are loc ob$inerea #i distribuirea beneficiilor organiza$iei (de natur" material" sau simbolic") #i comportamentele membrilor organiza$iei. La intersec$ia acestor criterii ar rezulta urm"toarea tipologie: Organiza$ii de tip ntreprinderi sau corpora$ii Organiza$ii voluntare (partide politice, organiza$ii non-profit, biserici) Organiza$ii filantropice sau de binefacere Organiza$ii militare Organiza$ii familiale (clan, bazate pe leg"turi de rudenie)

12

F"cnd apel la o clasificare n care sunt luate n considerare, n principal, calitatea de beneficiar al activit"$ilor desf"#urate ntr-o organiza$ie rezult" (Iacob,Cismaru, 2002): Organiza$ii de afaceri aici intr" att firme din sectorul primar, secundar, ter$iar, fiind viza$i att proprietarii ct #i membrii #i ac$ionarii. Organiza$ii publice sunt reprezentate de acele institu$ii care urm"resc satisfacerea intereselor marelui public Organiza$ii de beneficiu reciproc structuri asociative non-profit n care membrii sunt principalii beneficiari ai organiza$iei (ex. sindicatele, partidele polititce) Organiza$iile care presteaz" servicii aici se reg"sesc societ"$ile de ajutor reciproc, spitalele de boli nervoase/mintale, agen$ii de plasare a for$ei de munc" O prim" observa$ie ar fi aceea c" organiza$iile se deosebesc dup" structur" #i dup" tipul de conformare fa$" de normele organiza$iei. Organiza$iile pot fi ns" diferen$iate #i n func$ie de capacitatea liderului de a se impune n organiza$ie. Utiliznd una dintre grilele lui Amitai Etzioni #i anume cea de conformism la norme, rezult" trei raporturi posibile ntre conduc"torii #i condu#ii dintr-o organiza$ie: Organiza$ii coercitive n care normele se impun prin coerci$ie (lag"re, nchisori, ospicii); Organiza$ii normative n care respectul fa$" de norm" nu este neap"rat impus de o persoan" (biserici, #coli, spitale, organiza$ii voluntare, organiza$ii profesionale); Organiza$ii utilitare, acest tip de organiza$ie avnd reguli #i norme specifice de impunere a autorit"$ii (ntreprinderi, firme, corpora$ii, asocia$ii patronale, organiza$ii militare pe timp de pace). n practic", cele trei modele ideale se pot reg"si n diferite combina$ii, astfel putem aminti de organiza$ii utilitar-coercitive, utilitar-normative sau normativ-coercitive. Organiza!iile totalitare. Interesul pentru studierea acestui tip de structur" organiza$ional" a fost determinat, n principal, de faptul c" indivizii care au f"cut/fac parte din aceste structuri au suferit/sufer" modific"ri structural-atitudinale #i de comportament n urma asum"rii identit"$ii organiza$ionale din care au f"cut parte. Orice structur" organiza$ional" creeaz" #i #i cultiv" o anumit" identitate n universul de valori #i norme ale individului. Dar institu$iile totalitare sunt cele care priveaz" individul n totalitate de timp, activit"$ile 13

individuale sunt n totalitate subsumate celor organiza$iei. Interesul cercet"torilor pentru aceste cazuri extreme a fost determinat #i de efectele n plan social, de regul" negative, ale comportamentelor dezvoltate de indivizii ce au f"cut parte din aceste organiza$ii. Exist" doi autori care trateaz" acest tip de organiza$ie sub toate aspectele ei, Erwin Goffman #i Michel Foucault. n accep$iunea lui Goffman, aceste organiza$ii totalitare sunt de mai multe tipuri: Institu$ii care au grij" de persoane incapabile s" se ngrijeasc" singure. Indivizii ce populeaz" aceste institu$ii sunt inofensivi copii, b"trni. Institu$ii ce au menirea de a proteja societatea de anumite elemente periculoase penintenciare Institu$ii care au fost nfiin$ate n vederea desf"#ur"rii unor activit"$i tabere militare, lag"re de concentrare, #coli militare Institu$ii care se izoleaz" de lume m"n"stiri Indiferent de categoria la care facem referire, toate aceste institu$ii au cteva elemente comune: apartenen$a la aceste institu$ii presupune separarea de via$a de familie, individul renun$" n totalitate la timpul liber, registrul de activit"$i i este impus. n aceste institu$ii, banii nu au aceea#i semnifica$ie pe care o au n exterior, iar cantitatea #i calitatea muncii nu este recompensat" financiar. Interesant n cadrul acestor institu$ii e modul n care are loc deculturalizarea individului, acest proces fiind cel ce creeaz" dificult"$i individului de a se readapta la lumea exterioar", Goffman denume#te acest proces ca fiind mortificare. Esen$a mortific"rii const" n privarea individului de rolul pe care l avea n societate, individul devenind un element oarecare n peisajul administrativ al organiza$iei. Analiza organiza!ional" reprezint" activitatea necesar" pentru cunoa#terea #i n$elegerea activit"$ilor din mediile organiza$ionale. Mediile organiza$ionale reprezint" structuri dintre cele mai diverse (asocia$ii de cartier, asocia$ii studen$e#ti, spitale, firme). Van Cuilenburg define#te analiza organiza$ional" ca pe #tiin$a care studiaz" circuitele profesionale #i institu$ionale, n consecin$", fiind necesar" studierea elementelor care furnizeaz" informa$ii relevante n ceea ce prive#te organiza$ia oamenii, scopurile #i obiectivele organiza$iei, tipul de interac$iuni umane, modele de comunicare. Tipul de diagnoz" organiza$ional" difer" n func$ie de modelele sau paradigmele de analiz" #i 14

interpretare

spa$iului

organiza$ional,

unii

favoriznd

studierea

structurilor

organiza$ionale, centrndu-se pe proces, output, stocare.

n limbajul comun termenul de institu!ie este folosit imprecis ca sinonim pentru cel de organiza$ie. Dac" plec"m de la defini$ia organiza$iei grup de indivizi ce desf"#oar" activit"$i specializate n vederea atingerii unor obiective comune, putem identifica pricipalele sensuri ale termenului institu$ie. Un prim sens al termenului este cel de institu$ie social", termen ce se refer" la acele structuri relativ stabile de statusuri #i roluri ce au menirea de a da satisfac$ie unor a#tept"ri sau chiar nevoi n rndul oamenilor. Un al doilea sens, mai des utilizat, este cel de institu$ie public", adic" acea organiza$ie non-productiv" ce func$ioneaz" pe baza unor resurse de la bugetul de stat #i care urm"re#te satisfacerea nevoilor unor segmente ale popula$iei. Revenind la sensul de institu$ie social", putem observa c" termenii de institu$ie #i organiza$ie se refer" la mecanisme care dau consisten$" vie$ii sociale, vorbim despre interac$iuni umane care au ca scop atingerea unor obiective individuale sau de grup. Diferen$ele dintre organiza$ie #i institu$ie constau, n prinicipal, n atingerea unor obiective individuale sau de grup. Vorbim astfel de trei aspecte: Organiza$iile reproduc institu$iile. La nivelul organiza$iilor se reproduc modele rutiniere de comportament #i de rela$ionare prin negocierea inter-subiectiv" a actorilor sociali. Institu$iile constituie baza de formare a organiza$iilor. Organiza$iile sunt mai degrab" un actor colectiv ce ac$ioneaz" ntr-un context la un moment dat. Prin func$ionarea lor, organiza$iile pot deveni agen$i ai schimb"rii institu$ionale, aceast" situa$ie ns" nu se dovede#te a fi ac$ional", practic" ntotdeauna. Din perspectiva structurilor organiza$ionale ntlnim dou" planuri distincte: structuri formale #i structuri informale. Trebuie men$ionat c" n practic" este greu de identificat o structur" pur formal" sau informal", orice organiza$ie cuprinznd n grade diferite

15

elemente ale formalului #i ale informalului. Astfel c" este mai bine s" vorbim despre dou" planuri, cel formal #i cel informal. Planul informal se constituie din rela$iile spontane, nedefinite sau slab definite ntre membrii organiza$iei. Gradul de acceptare a normelor ce vin din planul informal este mai mare dect pentru normele ce vin din planul formal. Aceste accept"ri se reflect" pozitiv n ceea ce prive#te liderul informal. De obicei liderul informal, altul dect cel oficial, prin autoritatea sa moral", prin prestan$a profesional", are capacitatea de a dezvolta #i stimula rela$ii motivante cu ceilal$i membri ai organiza$iei. Planul informal poate fi utilizat de cel formal n sensul consolid"rii rela$iilor #i structurilor prescrise oficial. Aceasta se poate realiza prin favorizarea unui climat deschis #i de cooperare n organiza$ie, prin cre#terea gradului de adeziune a membrilor la scopurile #i obiectivele organiza$iei. Planul informal poate facilita accesul la starea real" a organiza$iei. n plan formal vorbim de structura oficial" a organiza$iei ct #i despre comportamentele membrilor. n codul structurilor formale sunt indica$i liderii formali ai organiza$iei, sursele de autoritate #i putere, responsabilit"$ile fiec"ruia #i mai mult, sunt trasate condi$iile de acces, evolu$ie #i ie#ire din aceste structuri formale. Modele birocratice se apropie cel mai mult de tipul ideal al formaliz"rii n organiza$ii. n literatura de specialitate (vezi Iacob #i Cismaru, 2002) ntlnim un set de indicatori care permit ncadrarea unei organiza$ii n peisajul mai larg al mediilor organizate. n ceea ce prive#te gradul de formalizare al organiza$iilor trebuie s" urm"rim nivelul de prescriere a normelor, regulamentelor, gradul de dotare cu regulamente, modul de aplicare. Cu ct o organiza$ie e mai mare avem un grad de formalizare mai ridicat. n organiza$iile militare ns", nu m"rimea organiza$iei, ci scopul acesteia dicteaz" gradul de formalizare. Un alt element important l reprezint" gradul de centralizare care are n vedere natura proceselor de adoptare a deciziilor. Dac" deciziile sunt adoptate la nivelul de vrf al ierarhiei, atunci avem de-a face cu o structur" centralizat". M"rimea organiza$iei este de asemenea o variabil" important" #i vizeaz" num"rul membrilor. O ntrebare ce se ridic" se refer" la ct poate cre#te o organiza$ie f"r" a afecta func$ionalitatea ei. Dac" num"rul membrilor cre#te, poate ap"rea o multiplicare a departamentelor, o intensificare a formaliz"rii, pot ap"rea probleme n ceea ce prive#te controlul #i coordonarea precum #i cooperarea ntre diferite subunit"$i. O structur" optim" recomandabil" din punctul de 16

vedere al centraliz"rii, m"rimii #i formaliz"rii nu exist". Intensitatea administrativ" este variabila care asociaz" elementele de conducere sau decizie cu activit"$i de execu$ie. Unele organiza$ii au caracter preponderent de conducere (organiza$iile politice), pe cnd altele au caracter preponderent administrativ sau de execu$ie. Structura optim" a organiza$iei trebuie s" asigure realizarea obiectivelor propuse prin men$inerea la nivel optim a intr"rilor #i ie#irilor din organiza$ie, func$ionarea optim" n plan interior #i adaptarea la mediul extern. Elemente de cultur# organiza!ional#. Una dintre posibilele defini$ii ale culturii cultura reprezint" un construct social alc"tuit din viziunea despre om, societate, natur" a unei comunit"$i umane, despre norme, valori, mecanisme #i procese prin care o comunitate uman" recunoa#te, problematizeaz", interpreteaz" #i r"spunde prin comportamente la cerin$ele sale de via$" ca urmare a unor procese de interac$iune #i negociere social". n accep$iunea Mihaelei Vl"sceanu, cultura organiza$ional" poate fi definit" #i prin prisma raporturilor cu societatea. Teoriile post-moderne accentueaz" procesele de transformare ce au loc la nivelul individului. Aceste teorii sus$in c" liderii manipuleaz" indivizii #i i transform", limitnd spa$iul de mi#care al individului. Una din ntreb"rile la care trebuie s" r"spundem atunci cnd vorbim despre cultur" este Ce ofer" cultura oamenilor sau care este influen$a culturii asupra indivizilor #i societ"$ii?. Prin cultur" nu n$elegem educa$ie, cultura nu este echivalentul societ"$ii. n concep$ia antropologilor sunt subliniate cteva tr"s"turi importante ale culturii: Omul este cel ce creeaz" cultura n raport cu cerin$ele sale biologice Cultura e creat" #i transmis" de om Cultura e un mod de a gndi, de a sim$i, de a tr"i Cultura se refer" la un mod specific de a tr"i pentru anumite grupuri Cultura se transmite prin nv"$are, esen$a procesului cultural fiind selectivitatea Cultura reglementeaz" via$a individului de la na#tere pn" la moarte

O defini$ie dat" de Durkheim culturii organiza$ionale spune c" aceasta reprezint" credin$ele, valorile #i ideile mp"rt"#ite ntr-o organiza$ie. Cultura organiza$ional" este un dat pe care liderul organiza$iei trebuie s" l gestioneze pentru a asigura consensul 17

membrilor dintr-o organiza$ie, iar membrii trebuie s" asimileze aceast" cultur" organiza$ional" pentru a fi considera$i membri corec$i ai organiza$iei. n ceea ce prive#te problema culturii organiza$ionale, exist" mai multe perspective teoretice, fiecare dintre acestea eviden$iind anumite dimensiuni ale culturii organiza$ionale, fie c" este vorba despre procesele de socializare/asimilare/nv"$are. Indiferent de elementele pe care le subliniaz" diferi$i teoreticieni de azi, nu putem face abstrac$ie de aceste abord"ri culturaliste: Perspectiva interogativ-simbolic" Perspectiva substan$ialist" Perspectiva modernist"

n urma analizei #i diagnozei identific"m dou" tipuri de culturi: puternice #i slabe. Referitor la cultura puternic" din organiza$ii exist" cteva avantaje #i dezavantaje. Avantaje: Cultura duce la succes Cultura puternic" permite cooperarea ntre diferite sectoare Permite solu$ionarea u#oar" a situa$iilor conflictuale Organiza$iile cu o cultur" puternic" determin" o rezisten$" la schimbare Posibilitatea apari$iei unor conflicte culturale n culturile puternice apar patologii culturale care sunt direc$ii de ac$iune colectiv" ndreptate mpotriva propriei organiza$ii Vorbim de cultur" puternic" n cazul n care sistemele de norme/practici sunt asimilate de membrii organiza$iei. Gradul de integrare al individului este puternic, de multe ori el se identific" cu organiza$ia din care face parte. O alt" distinc$ie este aceea ntre cultura oficial" #i cea neoficial", care e determinat" de distinc$ia dintre planul formal #i cel informal. Elemente constitutive ale culturii organiza$ionale 1. Miturile #i simbolurile prin mituri n$elegem istoriile care i ajut" pe noii angaja$i s" #i fac" o imagine despre valorile, normele #i comportamentele celorlal$i membri din organiza$ie, n vederea nsu#irii acestora. 18

Dezavantaje:

2. Limbajul specific unele organiza$ii au o deviz"/moto/slogan care i ajut" s" atrag" aten$ia. O deviz" trebuie s" transmit" filosofia organiza$iei respective, s" aib" for$a de a sensibiliza n plan emo$ional mai mult dect n plan ra$ional. 3. Ritualurile subliniaz" importan$a unor idei sau evenimente. 4. Sigla/culorile/steagul - fac referire la simboluri sau elemente ce trebuie respectate ntro organiza$ie. 5. Valori #i norme sistemul de valori #i normele de comportament se reflect" n structura organiza$iei, strategiile elaborate care trebuie respectate. Acest sistem ne spune ce trebuie s" respect"m, multe din aceste reguli fiind transmise prin comunicarea informal". ntr-o manier" informal" i se comunic" unui nou membru la organiza$iei dac" poate critica direct #efii, dac" poate participa la anumite ntlniri etc. n plan simbolic, elementul central al culturii organiza$ionale e reprezentat de logo sau sigl". Astfel logourile pot fi de trei tipuri: Logo-ul alfanumeric format din litere #i cifre Logo-ul iconic format din reprezent"ri ale unor figuri stilizate sau nu (animale, p"trate) Logo-ul mixt format din litere, cifre, reprezent"ri Logo-ul ca instrument de comunicare ar trebui s" includ" sau s" fac" referire la istoria organiza$iei #i s" pozi$ioneze organiza$ia n prezent dar #i n viitor. Ce urm"rim la un logo? Coeren$a, bog"$ia de simboluri, durabilitatea, precum #i adaptabilitatea (ideea ca sigla s" se preteze la diverse suporturi materiale) #i reproductibilitatea (capacitatea de a p"stra bog"$ia semantic" n condi$iile reproducerii n cantit"$i mari) (Heilbrunn, 2002). Dimensiunea simbolic" a culturii organiza$ionale e construit" cu scopul de a contura o identitate, n primul rnd simbolic" pentru membrii organiza$iei. Cultura organiza$ional" care vizeaz" aspecte de management are o baz" ra$ional". Perioada clasic" a ra$ionalit"$ii n organiza$ii a fost perioada anilor 60-70. Teoriile post-moderne pun accentul pe creativitatea individului. Referindu-ne la teoriile ra$ionaliste men$ion"m pe James S. Coleman, reprezentantul cel mai de seam" al T.A.R. (teoria alegerii ra$ionale), care spune c" alegerile indivizilor sau organiza$iilor vizeaz" procesele de optimizare din interiorul organiza$iei. Optimizarea presupune alegerea dintr-o multitudine de op$iuni a acelora ce conduc la minimizarea costurilor #i maximizarea beneficiilor. Indivizii sunt preocupa$i, n 19

general, de propria bun"stare, deci ei dau curs n primul rnd ac$iunilor plecnd de la interesul personal. Indivizii ncearc" s" controleze acele resurse de care sunt interesa$i n mod direct. Aceste resurse pot fi mijloace materiale care pot conduce la bog"$ie, o alt" idee fiind aceea de securitate, timp liber etc. Din cele de mai sus putem concluziona c" indivizii sunt egoi#ti. Una dintre problemele cu care se confrunt" T.A.R. este legat" de relativitatea con$inutului termenului ra$ional. Ceea ce pare ra$ional pentru unii este ira$ional pentru al$ii. Judecnd dup" aceast" teorie putem formula o serie de observa$ii majore: comportamentul individului #i al organiza$iei poate fi judecat numai n termeni economici, dac" am face acest lucru am desfiin$a abord"rile sociologice. Aceast" abordare cost-beneficiu nchide c"ile c"tre analiz", c"tre spa$iul simbolic. Concep$ia lui Max Weber despre ra$ionalitatea ac$iunii n mediile organiza$ionale se centreaz" pe finalitatea ac$iunii. Conform teoriei lui Weber putem identifica #i alte tipuri de ra$ionalitate care ne ajut" la n$elegerea comportamentelor individuale/sociale: 1. Ra$ionalitatea teleologic" legat" de determinare #i scopul ac$iunii 2. Ra$ionalitatea instrumental" determinat" de mijloacele pe care le alegem pentru realizarea unei ac$iuni 3. Ra$ionalitatea conjunctural" vizeaz" raporturile existente ntre scopuri #i mijloace; aceast" problem" a rela$iei dintre mijloace #i scopuri a fost discutat" n cadrul filosofiei de epistemologi 4. Ra$ionalitatea normativ-axiologic" aici urm"rim acele situa$ii n care individul/organiza$ia respect" regulile societ"$ii din care face parte Problema ra$ionalit"$ii n medii organiza$ionale este plasat" de cele mai multe ori n leg"tur" cu eficien$a. Problema ra$ionalit"$ii este prezent" n organiza$iile care urm"resc ob$inerea eficien$ei n plan financiar. Organiza$iile non-profit publice/private analizeaz" efectele sau rezultatele prin prisma pozi$iei pe care o au n comunitate, f"r" a urm"ri ra$ionalitatea sau eficien$a de tip economico-financiar". Abord"rile de tip ra$ional pot fi realizate #i prin prisma teoriei jocurilor, iar n acest caz vorbim despre ra$ionalitatea dilematic". Aceast" abordare e realizat" n ultimele decenii n vederea optimiz"rii proceselor de luare a deciziillor.

20

Geneza #i structura culturii organiza!ionale. Dintre numeroasele produc$ii teoretice privind cultura organiza$ional", vom re$ine dou" curente: Perspectiva institu$ionalist" aici cultura organiza$ional" este privit" ca un sistem simbolic sau ca un set de forme cognitive care ajut" organiza$ia #i indivizii din organiza$ie s" se adapteze la provoc"rile mediului. Astfel, tot ce este ra$ional #i formal este dezirabil, iar ceea ce este ira$ional #i informal este indezirabil. Perspectiva neo-institu$ionalist" nu exist" o grani$" u#or indentificabil" ntre formal #i informal, ntre ra$ional #i ira$ional. Atunci cnd se stabile#te aceast" limit", ea este una artificial". Aceast" abordare teoretic" pleac" de la ipoteza c" n mediile organiza$ionale exist" o structur" relativ omogen". Atunci cnd ne referim la cultura organiza$ional" ne referim la schimbarea organiza$ional", organiza$iile evolund o dat" cu societatea din care fac parte. Modelul lui Geert Hofstede, de altfel unul dintre modelele clasice de analiz" a culturilor organiza$ionale, se bazeaz" pe o cercetare realizat" la nivel global. Rezultatul cercet"rii accentueaz" structura dual" a culturii organiza$ionale, accentund raporturile dintre cultura na$ional" #i cultura oraganiza$ional". In cazul culturii na$ionale men$ion"m elemente constitutive majore: distan$a fa$" de autoritate indice care m"soar" n ce m"sur" indivizii se simt confortabil n situa$ii/posturi n care nu de$in autoritatea sau puterea individualism versus colectivism indice care m"soar" preferin$a indivizilor din grup pentru ac$iuni #i valori individuale, respectiv colective. Japonia este unul dintre exemplele de cultur" colectivist", unde indivizii se definesc pe sine raportndu-se la grupul din care fac parte, iar presiunea grupului, normele sale, sunt resim$ite mai mult dect n alte societ"$i. masculinitate versus feminitate acest indice nu se refer" neap"rat la sexul persoanelor din grup, ci la preferin$a acestora pentru anumite valori considerate ca fiind masculine (competi$ia, c#tigul, demonstrarea valorii n fa$a celorlal$i) sau feminine (empatia, cooperarea) gradul de evitare a incertitudinii indice care m"soar" preferin$a membrilor grupului pentru situa$ii stabile, respectiv pentru situa$ii

21

instabile, cu schimb"ri de status #i rol frecvente, cu ie#iri #i intr"ri multiple n #i din organiza$ie dimensiuni: - centrarea pe rezultate activit"$ile din organiza$ie ce accentueaz" realizarea obiectivelor, de cele mai multe ori se opune centr"rii pe proces (dinamica muncii); - centrarea pe angajat versus centrarea pe structuri; - control slab versus control puternic n organiza$ie; - sistem deschis versus sistem nchis se refer" la componenta comunica$ional"; - normativism versus pragmatism respectarea unor standarde etice n rela$ia cu consumatorul versus satisfacerea clientului indiferent de mijloace; - sistem limitat versus sistem profesional pozi$ia unui individ n organiza$ie este n rela$ie direct" cu familia de provenien$" (fond social #i familial versus pozi$ia individului dat" de performan$ele sale profesionale). Grila lui Hofstede scoate n eviden$" dou" tipuri de culturi na$ionale, ulterior organiza$ionale: tiparul occidental #i tiparul oriental. Totu#i aceast" tipologie nu surprinde foarte bine spa$iile sociale aflate n tranzi$ie (vezi Europa Central" #i de Est). Cultura unei organiza$ii reprezint" un construct social format din principii, valori, norme prin care se genereaz" anumite comportamente individuale sau prin care se dezvolt" mecanisme de adaptare la mecanismele pie$ei, cultura organiza$iei st" la baza ,,tuturor ac$iunilor unei organiza$ii (Hoffman, 2004). Cultura de tip putere existent" n organiza$ii mici, n organiza$ii financiare, n partidele politice sau n cadrul unor grupuri de presiune. n cadrul acestui tip de cultur", componenta informa$ional" este dominant", componenta empatic" fiind redus". Organiza$ia este evaluat" n termenii eficien$ei. Deciziile sunt luate la centru #i transmise prin intermediul unor persoane de ncredere. Decizia este luat" de o persoan" ce decade din pozi$ia de lider n momentul n care nu mai este util organiza$iei sau nu mai are rezultate. Selec$ia persoanelor care iau decizii depinde de bunul mers al organiza$iei. Organiza$iile de acest tip r"spund rapid #i eficient la situa$iile de criz", dar sunt incapabile s" ndeplineasc" dou" sau mai multe sarcini n acela#i timp. 22 orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung Cultura organiza$ional" propriu-zis" este profilul rezultat n urma intersec$iei a #ase

Cultura de tip rol exist" n clasicele organiza$ii de tip birocractic, caracterizate printrun grad ridicat de specializare, prin diviziunea muncii, departamentalizare ridicat", grad de standardizare #i formalizare ridicat. Pozi$ia ierarhic" e sursa de putere, oamenii sunt selecta$i n func$ie de calit"$ile pe care le au, pentru a ndeplini ct mai bine rolurile din organiza$ie. Cultura rol e cea ce ofer" un nivel ridicat de securitate pentru individ #i posibilitatea profesionaliz"rii. Influen$a n aceste organiza$ii se bazeaz" pe cunoa#terea #i aplicarea regulilor #i procedurilor. Pentru indivizii ambi$io#i aceast" cultur" nu este una potrivit", cultura rol pretndu-se la profilul individului care prefer" predictibilitatea #i securitatea. Predictibilitatea are un corespondent n plan organiza$ional, rigiditatea. Cultura de tip sarcin" este centrat" pe sarcina profesional". Accentul cade pe c"utarea #i asigurarea resurselor ce pot contribui la executarea sarcinilor. Influen$a n aceste organiza$ii are la baz" puterea expertului, contnd mai pu$in pozi$ia ierarhic". Individul are o libertate mai mare, are autonomie n a stabili rela$ii intra #i inter-organiza$ionale. Rela$iile stabile se bazeaz" pe competen$" #i respect reciproc. Nu de pu$ine ori, aceast" cultur" e numit" #i cultura de grup sau de echip". Obiectivele grupului au prioritate n fa$a obiectivelor individului. Din punct de vedere al ideii de schimbare, cultura de tip sarcin" r"spunde cel mai bine, managerul este flexibil, fiind con#tient c" are un mandat pe o perioad" determinat". El trebuie s" r"spund" provoc"rilor ntr-un climat instabil, determinat de o pia$" foarte competitiv". !eful e evaluat n func$ie de rezultate. Dezavantajul acestei culturi e reprezentat de capacitatea sc"zut" de control/coerci$ie, managerul e primus inter pares (primul dintre egali). Cultura de tip persoan" individul este elementul central #i are independen$" absolut". El poate p"r"si organiza$ia oricnd, rareori fiind concediat. Cultura de tip persoan" apare n organiza$ii de tipul asocia$iilor prefesionale ale arhitec$ilor, consultan$elor, cooperativelor. Din punct de vedere al structurii, n aceste organiza$ii avem de-a face cu un nor de puncte. ncadrarea n aceast" tipologie se poate face n func$ie de urm"torii factori: perioada istoric" #i forma de proprietate nivelul de dezvoltare tehnologic" scopurile #i obiectivele organiza$iei caracteristicile mediului extern organiza$iei 23

Un element comun n cadrul celor patru tipologii este referirea la sursa de putere #i raportarea la procesul de schimbare. Cauzele schimb"rii culturii organiza$ionale provin din tipul de management #i mai exact din omul care conduce. Exist" cteva metode ce pot duce la schimbarea culturii organiza$ionale, de exemplu n Romnia se recurge la angajarea unor noi membrii ai organiza$iei, o alt" metod" o reprezint" formarea echipei de management. Acest demers este instituit n special n institu$iile birocratice. O alt" metod" implic" instituirea unor noi practici, ritualuri, de c"tre manager. Formatorii culturii organiza$ionale sunt conduc"torii organiza$iei, ei fiind cei ce definesc modelul cultural n organiza$ie.

Sarcini #i teme ce vor fi notate Tema 1, n vederea celei de-a doua ntlniri: Se cere redactarea unei scurte analize (3-5 pagini) a imaginii organiza$ionale a unei institu$ii la alegere. Se recomand" folosirea a cel pu$in unei metode de cercetare (chestionar, interviu, observa$ie, analiz" a documentelor sau experiment) pentru aceast" diagnoz". Nu este necesar" o bibliografie, tema fiind strict aplicat". Se vor puncta claritatea #i logica demersului, precum #i folosirea corect" a metodelor de cercetare. Tema va fi trimis" pe e-mail, n format .doc pe adresa organizationalaid@yahoo.com, pn" la data examenului din sesiune. Se vor accepta doar fi#iere n care apare numele studentului #i doar cu termina$ia .doc. Exemplu: liviu pop.doc, diana muresan.doc. Prin aceast" tem" se urm"re#te stimularea capacit"$ii de analiz" a studen$ilor, capacitatea acestora de a prelua din conceptele teoretice nv"$ate #i a le aplica pe un exemplu real din realitatea nconjur"toare. Tema 1 reprezint" 10% din nota final". Se ia n considerare doar n condi$iile n care este trimis" la timp #i cu ndeplinirea condi$iilor specificate. Dac" se opteaz" s" nu se realizeze tema sau se ntrzie, punctajul pentru acest segment va fi 0.

24

 Bibliografie modul Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucure#ti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995 Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991 Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul institu!ional, Ed. Gewalt, ClujNapoca, 2000 Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, experimental#, Polirom, Ia#i, 1996 Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucure#ti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucure#ti, 2001 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990 Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucure#ti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organiza!iilor, Ed. Economica, Bucure#ti, 2004 Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de managementul organiza!iei, Ed. Comunicare.ro , Bucure#ti, 2002 Lafaye, Claudette. Sociologia organiza!iilor, Ed. Polirom, Ia#i, 1998 Turner, Barry A. (editor), Organiza!ional Symbolism, Walter de Gruyer, New York, 1990 Vl"sceanu, Mihaela. Organiza!iile "i cultura organiz#rii, Ed. Trei, Bucure#ti, 1999 Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., $tiin!a comunic#rii, Humanitas, Bucure#ti, 2004 Bibliografie obligatorie modul: W. Richard Scott. Institu!ii "i organiza!ii, Ia#i: Polirom, 2004 25 Psihologie social#

!tefan Stanciu #i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur# "i comportament organiza!ional, Bucure#ti: comunicare.ro, 2005 Bibliografie recomandat" modul: Ervin Goffman. Aziluri, Ia#i: Polirom, 2004, capitolul Despre caracteristicile institu!iilor totale, pp. 13-115, disponibil prin comand" pe www.polirom.ro. Dumitru Iacob, Diana Cismaru. Comunicare managerial# "i rela!ii publice, suport de curs, capitolul 3. Comunicare formal# "i informal#, disponibil" pe Anexa CD a cursului Celia Zrraga, Jaime Bonache. The Impact of Team Atmosphere on Knowledge Outcomes in Self-managed Teams, 2005; 26; 661 Organization Studies, disponibil" pe Anexa CD a cursului Geert Hofstede. Cultures consequences, 1980, London: Sage, disponibil" par$ial pe http://books.google.com/ sau la Biblioteca Central Universitar", P-$a Lucian Blaga

26

Modulul 2 Leadership, management al informa$iei #i schimbare organiza$ional" Scopul #i obiectivele Dezvoltarea capacit"$ii de a realiza studii de specialitate n domeniul comunic"rii organiza$ionale ncurajarea dobndirii de cuno#tin$e suplimentare prin lectur" Formarea unui limbaj academic Dezvoltarea capacit"$ii de sintez", de realizare a unor paralelisme ntre autorii citi$i Scurt" recapitulare a conceptelor prezentate anterior Organiza$ie, institu$ie, spa$iu organiza$ional, analiz" organiza$ional", organiza$ii coercitive, utilitare, normative #.a., plan formal, plan informal, climat organiza$ional, cultur" organiza$ional", cultur" na$ional", ritualuri, norme, valori, simboluri, mituri, limbaj. Schema logic" a modului Leadership stiluri de conducere abilit"$i ale liderului lideri #i locul lor n re$elele de comunicare activit"$i pe pia$a informa$ional" schimbare organiza$ional" Complet"ri #i reveniri asupra unor elemente de climat organiza$ional, n direct" leg"tur" cu leadershipul. Con!inutul informa!ional detaliat Pie!e ale comunic"rii #i management informa!ional. Comunicarea n sens general este un proces de transmitere a informa$iei de la un emi$"tor la unul sau mai mul$i receptori. Acestei defini$ii i se poate ad"uga o perspectiv" economic", aceea n care comunicarea 27

poate fi descris" n termeni de cerere #i ofert" sau comunicarea privit" ca economie de pia$". Dintr-o perspectiv" economic", receptorul #i emi$"torul se afl" n permanen$" pe pia$a comunic"rii. Acest concept de pia$" trebuie privit ca avnd dou" componente majore: o pia$" a informa$iei #i o pia$" a interesului. Pe cele dou" pie$e, emi$"torul #i receptorul joac" roluri diametral opuse. Pe pia$a informa$iei, cererea de informa$ie vine din partea receptorilor, oferta din partea emi$"torilor. n ceea ce prive#te pia$a interesului, emi$"torul e cel ce solicit" aten$ia publicului. Publicul va acorda sau nu aten$ie acestor mesaje, n func$ie de mai mul$i factori: mentalitate, profesionalismul emi$"torului etc. Dac" n cazul pie$ei informa$iei, elementul de schimb este banul, n cazul pie$ei de interes este disponibilitatea, interesul receptorului. n ambele cazuri asist"m la un joc al cererii #i ofertei, cu alte cuvinte, sc"derea pre$ului nseamn" un consum mai mare de informa$ie, #i pe de alt" parte, cre#terea pre$ului aduce cu sine sc"derea consumului. Exist" ns" reac$ii diferite ale emi$"torului #i receptorului n raport cu sc"derea pre$ului informa$iei pe pia$". O prim" reac$ie ar fi aceea legat" de interes, n general, oamenii sunt tenta$i s" cread" c" un pre$ ridicat aduce cu sine calitate ridicat", iar o alt" tendin$" ar fi aceea c" dac" pre$ul scade, receptorul are tendin$a de a asimila ct mai mult" informa$ie. Referitor la pia$a de desfacere a produselor mediatice, este esen$ial ca aceste produse s" fie cerute pe pia$", dar din p"cate nu se $ine ntotdeauna cont de acest principiu. Produsele publicitare, n schimb, nu trebuie s" respecte acest principiu pentru c" ele creeaz" nevoia. n unele cazuri, pia$a comunic"rii este exclusiv o pia$" informa$ional", n alte cazuri fiind o exclusiv" pia$" de interes. Pot exista situa$ii n care s" avem de-a face cu o combina$ie a celor dou" tipuri de pia$". Siua$iile n care pia$a este exclusiv informa$ional" presupun urm"toarea stare de fapt: costurile sunt suportate exclusiv de cei ce acceseaz" informa$ia. Avem exclusiv o pia$" a interesului atunci cnd emi$"torul suport" exclusiv costurile de produc$ie/transmitere a informa$iei (ex. publicitatea). Situa$ia intermediar" e aceea n care, de exemplu, ntr-un ziar exist" #i pagini de publicitate. Referitor la alte criterii de ordonare a pie$ei comunic"rii, putem aminti (Van Cuilenburg, 2004): a. criteriul suportului informa$ional, iar n acest sens avem dou" componente: foliomedia, media electronic". 28

b. criteriul beneficiarilor informa$iei: publicul larg, care este beneficiarul informa$iei de interes general; publicurile de specialitate care pot primi informa$ii educative, cu caracter #tiin$ific, cu caracter profesional sau alte tipuri de informa$ie de specialitate. Conceptul de pia$a comunic"rii a ap"rut n societatea industrial" #i postindustrial" #i face distinc$ia ntre doi termeni: comunicare #i informa$ie. Specific" acestei perioade este varietatea mare de informa$ii vehiculate n spa$iul public, care impune o anumit" clasificare att n plan conceptual ct #i practic. Trebuie s" facem distinc$ia ntre acel domeniu al #tiin$ei comunic"rii care trateaz" con$inutul mesajelor #i domeniul ce se refer" exclusiv la transportul de informa$ie infrastructura telecomunica$iilor #i comunica$iilor. Modul n care sunt structurate azi mesajele a fost determinat de ceea ce unii numesc telematic" tehnologia informa$iei #i a comunic"rii. Dezvoltarea tehnologic" a adus cu sine noi concepte n #tiin$a comunic"rii. Acelea#i concepte cu care opereaz" informaticianul sunt cele utilizate #i de cei ce gestioneaz" procesul comunic"rii. Astfel ntlnim termeni ca in(intrarea informa$iei n organiza$ie) sau out(ie#irea informa$iei). n informatic" avem de-a face cu date, dar n comunicare avem de-a face cu informa$ii. O n$elegere mai bun" a pie$ei comunic"rii #i a gestion"rii proceselor de comunicare #i informa$ionale avem dac" trecem n revist" principalele atribute ale societ"$ii industriale/post-industriale. Societatea post-industrial" are urm"toarele caracteristici: a. modul de produc$ie dominant e reprezentat de sectorul ter$iar, serviciile prestate popula$iei. Acest sector permite ocuparea unor popula$ii ntr-o m"sur" semnificativ", fiecare dintre ele utiliznd informa$ia ca motor de inova$ie, iar lipsa tehnologiilor de vrf face imposibil" func$ionarea optim" a acestor sectoare. b. mijlocul strategic de dezvoltare a societ"$ii este cunoa#terea definit" ca set organizat de afirma$ii sau de ac$iuni ale ideilor ce prezint" o analiz" ra$ional" a rezultatelor experimentale care e transmis" printr-un mijloc de comunicare ntr-o form" sistematic". c. metodele de lucru specifice acestei perioade au la baz" modele/simul"ri/analiza de sisteme, utilizarea unor teorii #i abstrac$iuni, cea mai important" teorie fiind teoria deciziilor.

29

n acest context, este normal ca cele mai c"utate/valorizate profesii s" fie cele de om de #tiin$" sau cele tehnice de nalt" calificare. Orizontul temporal c"ruia i se adreseaz" acest tip de societate este viitorul, acest lucru este vizibil #i n ceea ce prive#te dezvoltarea organiza$ional". Sisteme informa!ionale n organiza!ii. O posibil" defini$ie a managementului sistemelor informa$ionale n organiza$ii ar fi: sistem elaborat cu scopul de a procura informa$iile necesare unor activit"$i bine determinate, n acest sistem fiind cuprins #i un ansamblu de metode #i opera$ii prin care se asigur" unei organiza$ii informa$ia necesar". Apelul la metod" presupune o activitate sistematic" de culegere, stocare #i prelucrare a datelor, oferind structurilor de management informa$iile necesare pentru dirijarea #i controlul activit"$ilor. Activit"$ile manageriale sunt ncadrate n trei categorii: a. activit"$i de planificare tipul de informa$ie necesar" acestor activit"$i vizeaz" activit"$i posibile #i rezultate posibile; este necesar" existen$a unor informa$ii att din interiorul ct #i din exteriorul organiza$iei b. activit"$i de organizare tipul de informa$ie necesar" trebuie s" permit" defalcarea planului de activitate #i elaborarea standardelor de control c. activit"$i de administrare tipul de informa$ii necesare sunt cele legate de monitorizarea activit"$ilor propuse de nivelul anterior O alt" modalitate de a descrie sistemele informa$ionale din organiza$ie face apel la nivelele de decizie; fiec"rui nivel de decizie i corespunde un anumit tip de activitate informa$ional". Pentru primul nivel, cel strategic activitatea informa$ional" corespondent" prive#te sondarea pie$ei sau dezvoltarea demografic". Celui de-al doilea nivel, cel tactic i corespunde activitatea informa$ional" care are la baz" analiza rezultatelor #i compararea cu activit"$ile planificate. Celui de-al treilea nivel, cel opera$ional i corespund activit"$ile de analiz" a desfacerii unor produse sau sevicii la nivel de client sau la nivel de zon". Un ultim nivel este cel tranzac$ional iar aici activitatea informa$ional" se bazeaz" pe aspecte legate de publicitate. Distribu$ia acestor activit"$i este dispus" ierarhic, fiecare tip de activitate informa$ional" trebuind s" fie adaptat" nivelului de luare a deciziei. Apar la nivel 30

strategic #i sisteme auxiliare de elaborare a deciziilor. Pentru fiecare din aceste nivele, n special la nivelul strategic #i opera$ional, se impune o selec$ie a informa$iilor, de obicei, la nivelul opera$ional se re$ine informa$ia intern" cu finalitate imediat", cu impact pe termen scurt, de mare acurate$e. n plan strategic, se selecteaz" informa$ia extern", finalitatea fiind general", impactul pe termen lung. n societ"$ile industriale exist" un grad ridicat de complexitate a activit"$ilor n mediul organiza$ional, un grad ridicat de specializare, o compartimentare puternic" a tuturor activit"$ilor sociale, condi$ii n care se impune o bun" coordonare a activit"$ilor. O bun" coordonare necesit" comunicare #i schimb de informa$ii att ntre cei ce coordoneaz" ct #i ntre cei ce coordoneaz" #i coordona$i deci ntre baza #i vrful piramidei manageriale. Aceasta este situa$ia dezirabil". Coordonarea presupune schimb de informa$ii, cantitatea de informa$ie fiind direct propor$ional" cu urm"torii parametri: diversitatea serviciilor, produselor, a beneficiarilor, diversitatea mijloacelor folosite, situa$ie n care accentul cade pe specializarea intern", nivelul #i calitatea presta$iilor. Activit"$ile privind managementul sistemelor informa$ionale sunt preocupate n primul rnd de modul n care informa$ia ajunge la utilizator. n orice mediu organiza$ional, informa$iile necesare sunt ordonate n baza unor reguli, iar n baza lor, fiecare actor #tie ce are de f"cut de fiecare dat". Aspectele privind transmiterea de informa$ii se complic" n momentul n care apar situa$ii neprev"zute. n aceste situa$ii, informa$iile sunt direc$ionate c"tre liderii organiza$iei existnd riscul de a aglomera nivelele de conducere. Exist" #i cealalt" categorie de situa$ii, n care fiecare individ, ntr-o situa$ie neprev"zut", apeleaz" la un set de proceduri standard sau fiecare individ este l"sat s" se informeze #i s" ia decizia singur, ns" aceast" variant" este riscant". De obicei practica arat" c" reducerea cantit"$ii de informa$ii sigur" o autonomie mai mare att pentru individ ct #i la nivel organiza$ional. O metod" de reducere a nevoii de informa$ie n spa$iul organiza$ional e crearea unor departamente cu un grad ridicat de autonomie, capabile s" adopte #i s" implementeze singure deciziile. Calitatea conducerii depinde de frecven$a situa$iilor neprev"zute #i de capacitatea de adaptare la aceste situa$ii noi. O bun" parte din situa$iile neprev"zute ar trebui s" fie anticipate, informa$ia pierzndu-#i valoarea dac" nu e adresat" cui trebuie. Procedeele de comunicare sunt stabilite de fiecare organiza$ie n func$ie de capacitatea lor informativ". 31

Sistemele bogate, din punct de vedere al capacit"$ii informative, sunt cele ce utilizeaz" face-to-face media, n aceste categorii intrnd #edin$ele de lucru sau consf"tuirile profesionale. De asemenea, procedurile de comunicare din interiorul unei organiza$ii se stabilesc n func$ie de sistemele cu capacitate informativ" redus" sau ridicat". Sistemele cu capacitate redus" sunt aplicabile acelor organiza$ii care se confrunt" cu probleme simple iar simpla solicitare de informa$ie de la un departament la altul poate conduce la rezolvarea problemei.

Leadership #i comunicare. Liderul, dup" Raven, poate fi definit ca persoana ce ocup" o pozi$ie n cadrul unui grup, pozi$ie care i permite s" influen$eze a#tept"rile #i ac$iunile celorlal$i, avnd posibilitatea de a direc$iona grupul spre scopurile propuse. Leadership-ul de echip" poate fi privit ca o extensie a defini$iei de mai sus, mai exact, vorbim de procese de influen$are reciproc", care se manifest" ntre lider #i cei condu#i n vederea atingerii scopurilor organiza$ionale. Mai simplu, procesul de conducere desemneaz" n primul rnd stabilirea unei direc$ii #i influen$area altora pentru a urma acea direc$ie. n general liderul nu treuie perceput doar ca fiind persoana care ,,traseaz" sarcini, mai mult trebuie s" nl"tur"m concep$ia confrom c"reia liderii adev"ra$i sunt doar cei care au calit"$i nn"scute. Concep$ia actual" privind persoana/personalitatea liderului poate fi format" n cadrul unor procese de instruire. Oamenii #i pot cultiva acele abilit"$i care pot s" i aduc" n pozi$ie de conducere. Cultivarea acestor abilit"$i se face, n principal, prin educa$ie, apoi prin instruire #i experien$". La modul general activitatea ntr-o organiza$ie este generat" #i sus$inut" de cei care conduc, ace#tia ar trebui s" aib" viziunea, ei pot s" propun" o anumit" cale de urmat, ei vor asigura mijloacele logistice, ei #i pot asuma responsabilit"$i #i solu$iona probleme. Principalele abilit"$i ale unui lider sunt: a. caracterul aici cteva elemente importante sunt orientarea spre ac$iune, deschidere, abordabilitate, sim$ul umorului, modestia. b. viziunea viziunea clar" #i complet" a ceea ce trebuie realizat, capacitate de comprehensiune 32

c. comportamentul e bine ca o persoan" cu func$ie de conducere s" aib" un comportament adaptativ, deci s" poat" schimba u#or registrul comportamental. O cerin$" de baz" este legat" de c"utarea permanent" a consensului privind punctele de vedere exprimate n cadrul organiza$iei, un grad ridicat de toleran$", n sensul accept"rii opiniilor. n al doilea rnd, liderul urm"re#te n permanen$" valorificarea oportunit"$ilor de dezvoltare pentru viitor, aceste lucruri putnd fi realizate doar n baza unei capacit"$i de analiz" #i sintez". Liderii trebuie s" transmit" foarte clar a#tept"rile lor legate de performan$a fiec"rui individ dintr-o organiza$ie #i ulterior e important ca n organiza$ie s" se men$ioneze fiec"rui membru c" va fi apreciat n func$ie de performan$e. Liderul trebuie s" comunice clar ideea c" ncrederea #i cooperarea reprezint" valori pentru el, n baza acestor valori se constituie ulterior un climat deschis n care r"spunsurile la solicit"rile liderului g"sesc coresponden$". d. ncrederea aceasta este o caracteristic" des ntlnit" la liderii autentici, nu trebuie confundat" cu arogan$a. Un nivel optim de ncredere n for$ele proprii motiveaz" #i permit atingerea obiectivelor propuse. Aceste comportamente specifice ale liderului sunt determinante pentru eficien$a actului de conducere. Pe lista abilit"$ilor #i comportamentelor liderului, de cele mai multe ori, ntlnim peste 20 de elemente, dar pe prima pozi$ie se reg"se#te comunicarea, ce reprezint" abilitatea liderului de a fi un bun ascult"tor #i de a fi posesorul unei tehnici de comunicare interpersonal". Acest" dimensiune a comunic"rii se reflect" imediat n procesul de luare a deciziei. Ideea de conducere eficient" a unor ntlniri n cadrul organiza$iei determin" o bun" planificare strategic", precum #i evitarea situa$iilor conflictuale, aceasta fiind posibil" atunci cnd liderul e capabil s" fac" fa$" unor idei sau ini$iative total diferite. O alt" idee important" este capacitatea de a lucra cu oamenii, care nseamn" comunicare eficient", dar #i promovarea unor rela$ii pozitive ntre colegi. Mai mult dect att, trebuie s" avem n vedere abilitatea de a transmite, motiva, de a sus$ine individul n a ac$iona eficient. Predispozi$ia liderilor de a fi deschi#i c"tre comunicare #i cooperare n organiza$ie este adeseori pus" n leg"tur" cu inteligen$a emo$ional", foarte importante fiind aici capacitatea de autoreglare, con#tientizarea sinelui, motivarea, empatia, capacitatea de a 33

n$elege construc$ia emo$ional" a altor persoane sau capacitatea de a lucra cu alte persoane n func$ie de starea lor de spirit, abilit"$ile sociale care se reflect" n profesionalism, capacitatea de a manageria rela$ia cu ceilal$i #i de a construi re$ele. Literatura de specialitate consider" stilul de conducere ca fiind modalitatea prin care liderul abordeaz" procesul de direc$ionare, de implementare a unor ac$iuni, modul de motivare a persoanelor cu care lucreaz". Cele patru mari categorii de leadership sunt stilul autocratic, managerial, democratic, colaborativ. Liderul capabil/autentic, are un stil propriu pe care l aplic" cu succes #i mprumut" din tr"s"turile celor patru stiluri men$ionate, acest lucru nsemnnd flexibilitate #i adaptabilitate. n practic" ntlnim combina$ii ale acestor stiluri. a. Stilul autoritar liderul de$ine toat" puterea n organiza$ie, el ia toate deciziile singur #i nu informeaz" pe nimeni despre ceea ce face. Pentru a men$ine aceast" putere el recurge la for$", iar recompensele sunt acordate pentru a men$ine puterea. Chiar n situa$iile n care nu #tiu ncotro se ndreapt" organiza$ia, niciodat" nu solicit" sprijin. Referitor la procesul decizional, din punctul de vedere al duratei, deciziile se iau rapid, nu exist" dezbatreri. Principala lui preocupare este statutul #i puterea. Despre efectele asupra organiza$iei, se poate spune, c" de obicei, acest stil de conducere determin" o stare de team", nencredere, persoanele din jur ncercnd s" imite pozi$ia liderului. n situa$ii ideale, stilul autocratic duce la un mediu organiza$ional stabil sau la o conducere eficient". n acest tip de organiza$ii, creativitatea, inova$ia, schimbul de idei sunt descurajate sau lipsesc cu des"vr#ire. b. Stilul managerial n concep$ia acestor lideri, func$ionarea organiza$iei ar trebui s" fie singura lor preocupare. Ceea ce nu reu#esc acest tip de lideri este cunoa#terea am"nun$it" a problemelor organiza$iei, ceea ce duce la probleme n planificarea strategic". Efectul acestui tip de leadership se manifest" pozitiv asupra organiza$iei, crend un climat stabil #i relativ pl"cut de lucru. Dar dac" facem o analiz" de moment vom observa c" organiza$ia e bine condus", n unele situa$ii ace#ti lideri reu#ind s" ntre$in" rela$ii bune cu membrii, iar acestea se men$in atta timp ct organiza$ia func$ioneaz" bine. Cnd apare o schimbare n 34

organiza$ie, pot ap"rea probleme, pentru c" acest lider func$ioneaz" bine din rutin". c. Stilul democratic filozofia acestor lideri este urm"toarea: organiza$iile /institu$iile nu exist" n absen$a oamenilor care le compun. Specific pentru liderul democratic este c" cere opinii, apeleaz" la consult"ri ca form" de documentare. Dar n momentul n care ia decizia, consider" c" aceasta le apar$ine #i nu mai implic" alte persoane. Liderul democratic consider" c" to$i dintr-o organiza$ie trebuie s" coopereze, dar adoptarea deciziei #i efectele i apar$in. Un aspect pozitiv este acela c" opiniile membrilor din cadrul organiza$iei pot fi pozitive #i negative, f"r" a determina pozitiv sau negativ situa$ia lor n cadrul organiza$iei. Efectele asupra organiza$iei: accentul cade pe egalitatea tuturor, sunt ncurajate rela$iile de colaborare, rela$iile cordiale/de prietenie, oamenii sunt aprecia$i atunci cnd #i exprim" opiniile. Ceea ce nu reu#e#te acest stil este tocmai imprimarea unui sentiment de proprietate asupra organiza$iei, aceast" frustrare avndu-#i cauza n absen$a membrilor din procesul decizional. d. Stilul colaborativ acest tip de lideri ncearc" atragerea fiec"rui individ din organiza$ie n procesul decizional. Deciziile sunt adoptate dup" perioade mai lungi, n urma discu$iilor, iar op$iunile finale sunt ob$inute fie pe baza votului majoritar fie pe baze consensuale, iar acest tip de lideri #i doresc s" inspire ncredere #i s" dezvolte spiritul de echip" sau munca n echip". Ace#ti lideri pot deveni eficien$i n situa$iile n care adopt" comportamente cu tent" autoritar" pentru luarea unei decizii. Efectele asupra organiza$iei: confer" membrilor sentimentul propriet"$ii #i al aparten$ei reale. Acest tip de leadership este ntlnit #i sub sintagma leadership-ul care deserve#te.

Climatul organiza$ional formal #i informal n organiza$ii. O caracteristic" important" a sistemelor birocratice este comunicarea formal". n organiza$iile progresive, care se schimb" permanent ntlnim, n principal, forme ale comunic"rii informale. n ambele cazuri, comunicarea formal" #i informal" nu pot asigura func$ionarea normal" a organiuza$iei. Cele dou" aspecte ale comunic"rii organiza$ionale formal" #i informal" nu le vom g"si n form" pur" pentru c" ele se ntrep"trund rezultnd n final o un model 35

ce mprumut" n grade #i propor$ii diferite caracteristici ale formalului sau informalului. Formalizarea comunic"rii n organiza$ii a fost generat" cu scopul de a putea controla indivizii #i organiza$iile, acest control fiind posibil prin utilizarea unor proceduri care statueaz" ce anume trebuia f"cut, cum #i de c"tre cine. Unii autori apreciaz" planul formal ca fiind sistemul regulat de comunicare ntr-o organiza$ie. Scopul comunic"rii formale e acela de a comanda, instrui, aplica anumite reglement"ri. Comunicarea formal" este impersonal", oficial" #i de cele mai multe ori scris".

Avanataje ale comunic!rii formale

Caracterul oficial determin" ndeplinirea sarcinilor primite. Este o form" scris" de comunicare, deci vom avea mai pu$ine nen$elegeri, aceste mesaje vor putea fi stocate, p"strate. Avnd un caracter oficial, comunicarea formal"indic" persoanele responsabile emi$"tor, receptor. Comunicarea formal" economise#te timp #i efort din partea interlocutorilor #i nu presupune n mod necesar contactul fa$" n fa$".

Dezavantaje ale comunic!rii formale

Planul formal este unul rigid, pentru c" orice document trebuie supervizat de un superior. Comunicarea formal" folose#te jargonul birocratic, aceast" frazeologie putnd determina uneori o proast" n$elegere a unui document. Comunicarea formal" nu furnizeaz" un set bogat de explica$ii ceea ce creeaz" frustrare receptorului. n unele situa$ii, aceast" form" de comunicare devine costisitoare. Membrii unei organiza$ii nu sunt motiva$i de comunicarea formal" pentru c" uneori tocmai jargonul birocratic subestimeaz" nivelul receptorului. Comunicarea formal" divizeaz" membrii organiza$iri n cei ce sunt receptorii unui mesaj #i cei ce nu sunt receptorii mesajului. Referindu-ne la planul informal, am spus c" acesta este generat de organiza$ie, el reprezint" regulile dup" care se comunic" n organiza$ie, n vreme ce planul informal este, n principal, rezultatul predispozi$iei individului de a comunica liber. Planul informal are la baz" interac$iunile dintre indivizi care stabilesc n mod voluntar din dorin$a de a schimbe informa$ii care s" duc" la ndeplinirea scopurilor organiza$iei. Comunicarea informal" este personal", neoficial", verbal" de cele mai multe ori. Scopul acestei comunic"ri este de a motiva individul apelnd la contacte personale. Mai mult, n 36

situa$ii de criz", solu$iile sunt identificate prin participare #i ntr-o manier" amabil". Solu$ionarea situa$iilor de criz" n cadre pu$in formalizate duce la cre#terea coeziunii grupului. Planul informal presupune schimbul de informa$ii ntr-o manier" onest" #i din pozi$ii de egalitate pentru participan$ii la actul comunic"rii.

Avantaje ale comunic!rii informale

Comunicarea informal" este mai pu$in intimidant" n condi$iile n care p"r$ile comunic" sunt eliberate de teama de a fi ridiculizate/pedepsite. Caracterul personal conduce la o mai bun" motivaare. Caracterul verbal permite o mai bun" informare, explorare. Planul informal creeaz" spiritul de echip" sau unitatea grupului. Aceste rela$ii armonioase, acest climat cald duc la crearea premiselor cooper"rii n organiza$ii, ncrederii, preocup"rii.

Dezavantaje ale comunic!rii informale

Nu trebuie s" consider"m c" planul informal este panaceul oric"rei organiza$ii. Deci exist" #i argumente mpotriva acestuia. E foarte greu de aplicat strategii care s" dezvolte aceast" component". n acest plan se vehiculeaz" informa$ii nu tocmai adev"rate sau complete, de multe ori aceste mesaje au o amprent" personal" dat" de participan$ii la bursa zvonurilor. Practicile comunica$ionale informale pot duce la dezv"luirea unor informa$ii secrete. Comunicarea informal" este de multe ori emo$ional" #i poate vicia semnifica$ia unui mesaj. Caracterul verbal face dificil de urm"rit traseul informa$iei. Avantajele sociale men$ionate coeziune, participare, cooperare sunt puse sub semnul ntreb"rii atunci cnd doar unii membrii ai organiza$iei particip" n mod constructiv la acest plan informal. Aplicarea unor proceduri care s" stimuleze dimensiunea formal" sau cea informal" se va face doar n urma unor analize organiza$ionale n baza c"rora se formuleaz" recomand"ri pentru posibile schimb"ri. Cel mai n m"sur" s" implementeze una sau alta dintre formule este liderul organiza$iei, care va opta pentru formula ce poate conduce la men$inere interesului membrilor organiza$iei, mbun"t"$irea atitudinii acestora, cre#terea adeziunii fa$" de organiza$ie. Analiza organiza$ional" nseamn" studierea organiza$iei din punctul de vedere al m"rimii (num"r de membri), al structurii

37

pe vertical" (ierarhii), al structurii pe orizontal" (departamente), normelor, valorilor organiza$iei. Climatul organiza!ional este un element important n studiul proceselor de comunicare, att pentru ceea ce nseamn" cultur" organiza$ional" ct #i managementul proceselor de comunicare. Performan$ele de natur" comunica$ional" sunt influen$ate n mare m"sur" de climatul organiza$ional. Studiul sistematic al organiza$iilor a scos n eviden$" o serie de elemente importante pentru procesele de comunicare: diversitatea biografiilor sociale, a mediilor culturale de provenien$", a filosofiei de via$" a membrilor organiza$iei; toate aceste elemente contureaz" un climat informa$ional care ncurajeaz" pseudo-comunicarea sau comunicarea real". n urma acestor cercet"ri au rezultat dou" concepte importante pentru func$ionarea #i performan$ele proceselor de comunicare n organiza$ii: climatul deschis #i climatul defensiv. Climatul organiza$ional deschis se caracterizeaz" prin: comunicare orientat" spre con$inut, comunicare ce urm"re#te atingerea unui punct de vedere comun, comunicarea ntre p"r$i este liber", nu impus", comunicarea se face din ata#ament #i pe picior de egalitate, este o comunicare n termeni provizorii. Climatul organiza$ional defensiv se caracterizeaz" prin: o influen$" puternic" a judec"$ilor de valoare, scopul urm"rit este acela de a-l influen$a pe cel"lalt, comunicarea are loc din ra$iuni strategice, p"r$ile implicate r"mn indiferente din punct de vedere emo$ional, comunicarea este ierarhic" #i se realizeaz" n termeni categorici. Re!ele de comunicare. Studiul proceselor de comunicare n organiza$ii relev" anumite tipare ce stau la baza comunic"rii ntre indivizi. Vorbim a#adar de formal #i informal, vorbim de comunicare pe vertical" sau pe orizontal", deci avem de-a face cu re$ele formale #i informale de comunicare. O tipologie a re$elelor de comunicare ar fi: lan$, stea, cerc, cristal #i re$eaua de tip y. a. Re$eaua tip lan$ caracteristic acestei re$ele este fluxul vertical de comunicare, predominant de sus n jos. Rolul liderului este unul de control. Avantajul comunic"rii este rapididatea n adoptarea #i executarea deciziei. Liderul are posibilitatea de a identifica orice imperfec$iune ce apare pe parcurs. Dezavantajul 38

l reprezint" gradul sc"zut de satisfac$ie al membrilor #i caracterul autoritar al conducerii. b. Re$eaua tip stea liderul este figura central". Lui i sunt raportate toate informa$iile #i el filtreaz" #i direc$ioneaz" fluxul informa$ional. El dirijeaz" ac$iunile celorla$i. Membrii tind s" comunice cu cei de lng" ei. Pozi$ia #i rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. Acest tip de re$ea este specific" comitetelor executive, grupurilor autonome care iau decizii (comunicarea pe orizontal", ca egali). c. Re$eaua tip cerc membrii tind s" comunice cu cei de lng" ei. Pozi$ia #i rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. Unul dintre membrii poate s" #i impun" rolul de lider. d. Re$eaua tip cristal membrii comunic" ntre ei. Utilizeaz" toate resursele celorlal$i pentru a-#i atinge scopurile. e. Re$eaua tip y mprumut" caracteristici de la toate tipurile de re$ele men$ionate anterior. Acest tip de re$ea este considerat cel mai eficient, avnd o structur" democratic" la vrf. Gradul de centralitate cre#te pe vertical", de sus n jos. n cazul re$elelor lan$ #i stea, vorbim de re$ele centralizate, pe cnd n cazul re$elelor cerc #i cristal vorbim de re$ele descentralizate. Primele genereaz" un lider, acesta este cel ce ocup" pozi$ia central" din re$ea, ele permi$nd decizia rapid" #i r"spunznd bine situa$iilor de criz". Re$elele descentralizate nu sunt capabile s" genereze un anumit tip de lider. Erorile sunt astfel mai frecvente pentru c" nimen nu #i asum" rolul de lider. De#i organizarea este mai greoaie, exist" un grad de satisfac$ie n rndul membrilor. Re$elele #i climatul organiza$ional determin" stilurile #i strategiile de comunicare. Stilurile de comunicare sunt determinate de : scopul comunic"rii comportamentele de comunicare atitudinea fa$" de schimbare motiva$ia pentru schimbarea comportamentului rezultatele a#teptate n urma activit"$ii de comunicare

Exist" astfel mai multe stiluri de comunicare managerial" (Dncu, 2000): a. blamarea liderul doar identific" gre#eli #i critic" 39

b. informarea dirijare dirijare #i control a ac$iunilor din organiza$ie. Membrii accept" pasiv dirijarea #efului, acest stil fiind frecvent n sabotajul birocratic. c. convingerea #i propune s" ob$in" acordul tuturor p"r$ilor nainte de a lua decizii. Stilul corespondent n management este acela de tip consultativ, caracterizat prin comunicarea n ambele sensuri, pe orizontal". d. rezolvarea de probleme se centreaz" pe identificarea solu$iilor problemelor din organiza$ie. Indivizii angaja$i solicit" n permanen$" informa$ii, dar exist" #i reciprocitate. Mai mult, n plan personal, individului i sunt recunoscute opiniile f"r" a fi criticate. Procesul de luare a deciziei este unul de tip participativ.

Sarcini #i teme ce vor fi notate Tema num"rul 2: Se cere redactarea unei lucr"ri #tiin$ifice (5-6 pagini) pe o tem" la alegere din materia cursului, cu consultarea a cel pu$in 4 surse bibliografice din bibliografia recomandat", obligatorie sau/#i din alte surse. Se vor puncta: originalitatea nivelul academic forma #i con$inutul calitatea bibliografiei (n mai multe limbi, cu autori sau edituri recunoscute) Tema va fi trimis" pe e-mail, n format .doc pe adresa organizationalaid@yahoo.com, pn" la data examenului din sesiune. Se vor accepta doar fi#iere n care apare numele studentului #i doar cu termina$ia .doc. Exemplu: liviu pop.doc, diana muresan.doc. Cele dou" teme vor fi trimise ntr-un singur document, mp"r$it n dou" sec$iuni. Tema 2 reprezint" 20% din nota final". Se ia n considerare doar n condi$iile n care este trimis" la timp #i cu ndeplinirea condi$iilor specificate n calendar. Dac" se opteaz" s" nu se realizeze tema sau se ntrzie, punctajul pentru acest segment va fi 0. Tema premiaz" efortul celor care citesc suplimentar #i sunt capabili s" fac" o sintez" a informa$iei dobndite, f"cnd paralele #i treceri de la un autor la altul.

40

 Bibliografie modul Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucure#ti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995 Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991 Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul institu!ional, Ed. Gewalt, ClujNapoca, 2000 Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, experimental#, Polirom, Ia#i, 1996 Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucure#ti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucure#ti, 2001 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990 Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucure#ti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organiza!iilor, Ed. Economica, Bucure#ti, 2004 Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de managementul organiza!iei, Ed. Comunicare.ro , Bucure#ti, 2002 Lafaye, Claudette. Sociologia organiza!iilor, Ed. Polirom, Ia#i, 1998 Turner, Barry A. (editor), Organiza!ional Symbolism, Walter de Gruyer, New York, 1990 Vl"sceanu, Mihaela. Organiza!iile "i cultura organiz#rii, Ed. Trei, Bucure#ti, 1999 Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., $tiin!a comunic#rii, Humanitas, Bucure#ti, 2004 Bibliografie obligatorie modul: Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de managementul organiza!iei, Ed. Comunicare.ro , Bucure#ti, 2002 41 Psihologie social#

!tefan Stanciu #i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur# "i comportament organiza!ional, Bucure#ti: comunicare.ro, 2005 Bibliografie recomandat" modul: Mielu Zlate. Leadership "i management, Ia#i: Polirom, 2004, disponibil prin comand" pe www.polirom.ro sau n biblioteca facult"$ii David M. Boje, Carl Rhodes. The Virtual Leader Construct: The Mass Mediatization and Simulation of Transformational Leadership, 2005; 1; 407, revista Leadership, Sage Publications, disponibil" pe Anexa CD a cursului Marshall Scott Poole, Andrew Van de Ven. Handbook of organizational change and innovation, USA: Oxford University Press, 2004, disponibil" pe Anexa CD a cursului

III. Anexe
Bibliografia complet" a cursului Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucure#ti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995 Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991 Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul institu!ional, Ed. Gewalt, ClujNapoca, 2000 Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, experimental#, Polirom, Ia#i, 1996 Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucure#ti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucure#ti, 2001 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990 Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucure#ti, 2002 42 Psihologie social#

Hoffman, Oscar, Sociologia organiza!iilor, Ed. Economica, Bucure#ti, 2004 Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de managementul organiza!iei, Ed. Comunicare.ro , Bucure#ti, 2002 Lafaye, Claudette. Sociologia organiza!iilor, Ed. Polirom, Ia#i, 1998 Turner, Barry A. (editor), Organiza!ional Symbolism, Walter de Gruyer, New York, 1990 Vl"sceanu, Mihaela. Organiza!iile "i cultura organiz#rii, Ed. Trei, Bucure#ti, 1999 Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., $tiin!a comunic#rii, Humanitas, Bucure#ti, 2004

43

Glosar de termeni Analiz# organiza!ional# #tiin$a care studiaz" circuitele profesionale #i institu$ionale (Van Cuilenburg) Climat organiza!ional percep$ie #i reprezentare cognitiv" de grup a mediului de lucru n care #i desf"#oar" activitatea membrii organiza$iei Cultur# organiza!ional# - 1.construct social alc"tuit din viziunea despre om, societate, natur" a unei comunit"$i umane, despre norme, valori, mecanisme #i procese prin care o comunitate uman" recunoa#te, problematizeaz", interpreteaz" #i r"spunde prin comportamente la cerin$ele sale de via$" ca urmare a unor procese de interac$iune #i negociere social" 2. tezaurul acumulat de simboluri, idei #i produse materiale asociate unui sistem social 3. (Durkheim) credin$ele, valorile #i ideile mp"rt"#ite ntr-o organiza$ie Institu!ie 1. structur" relativ stabil" de statusuri #i roluri ce au menirea de a da satisfac$ie unor a#tept"ri sau nevoi n rndul oamenilor 2. structur" non-productiv" ce func$ioneaz" pe baza unor resurse de la bugetul de stat #i care urm"re#te satisfacerea nevoilor unor segmente ale popula$iei Lider - persoana ce ocup" o pozi$ie n cadrul unui grup, pozi$ie care i permite s" influen$eze a#tept"rile #i ac$iunile celorlal$i, avnd posibilitatea de a direc$iona grupul spre scopurile propuse (Raven) Organiza!ie 1. grup de indivizi ce desf"#oar" activit"$i specializate n vederea atingerii unor obiective comune 2. inven$ii sociale destinate realiz"rii unor scopuri comune prin efort de grup (Gary Johns) [Organizatie] coercitiv# organiza$ie n care norma se impune prin for$" [Organizatie] normativ# - organiza$ie n care exist" respect fa$" de norm", nu neap"rat impus de o persoan" [Organizatie] utilitar# - organiza$ie n care exist" reguli specifice de impunere a autorit"$ii

44

Organiza!ii totalitare - organiza$ii n care indivizii sufer" modific"ri structuralatitudinale #i de comportament n urma asum"rii identit"$ii organiza$ionale (vezi Goffman #i Foucault) Plan informal plan constituit din rela$ii spontane, nedefinite sau slab definite ntre membrii organiza$iei. Este rezultatul predispozi$iei indivizilor de a comunica liber. Plan formal - structura oficial" a organiza$iei, ce cuprinde liderii formali, sursele de autoritate #i putere, responsabilit"$ile fiec"ruia, reglementarea accesului, a evolu$iei #i a ie#irii din structurile formale. Sisteme informa!ionale - sisteme elaborate cu scopul de a procura informa$iile necesare unor activit"$i bine determinate, n acest sistem fiind cuprins #i un ansamblu de metode #i opera$ii prin care se asigur" unei organiza$ii informa$ia necesar" Spa!ii organiza!ionale entit"$i sociale pe care le reg"sim ca sisteme de activit"$i orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate #i avnd grani$e identificabile

45

Prezentarea titularului de curs Nume: Hosu Prenume: Ioan Adresa #i telefon/fax loc de munc": Facultatea de !tiin$e Politice, Administrative #i ale Comunic"rii, Universitatea Babe#Bolyai, Cluj-Napoca, str. Traian Mo#oiu nr. 71; cod 400132, jud. Cluj, Romania tel.: +40 264 431505 E-mail: crp.ubb@gmail.com STUDII: 2008: Doctor n sociologie, Facultatea de Sociologie si Asistenta Sociala, Universitatea Babe#-Bolyai, Cluj-Napoca. 1997-1998: Studii masterale n sociologie Facultatea de Istorie si Filosofie a Universit"$ii comunitar". 1993-1997: Licen$iat n sociologie Facultatea de Istorie si Filosofie a Universit"$ii Babe#-Bolyai, Cluj-Napoca, profilul Sociopsihopedagogie, specializarea Sociologie. ACTIVITATE PROFESIONALA: 2004 prezent: Lector universitar doctor, Catedra de Comunicare #i Relatii Publice, Facultatea de !tiinte Politice, Administrative #i ale Comunic"rii, Universitatea Babe#Bolyai, Cluj-Napoca; 2005 prezent: Director - Centrul de Politici de S"n"tate #i S"n"tate Public", Institutul de Cercet"ri Sociale, Facultatea de !tiin$e Politice, Administrative #i ale Comunic"rii, Universitatea Babe#-Bolyai, Cluj-Napoca. Babe#-Bolyai, Cluj-Napoca, specializarea Dezvoltare zonal" si

Pentru detalii privind activitatea titularului de curs se poate consulta in extenso CV-ul existent pe pagina de internet a catedrei.

46