2 Georgeta Panisoara Psihologie

Georgeta PÂNIŞOARĂ Psihologia organizaţională
UNIVERSITATEA BUCUREŞTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE DEPARTAMENTUL DE

ŞI ŞTIIN ELE EDUCA IEI ÎNV MÂNT LA DISTAN
Secţia Psihologie
MODULELE I, II, III
PSIHOLOGIA ORGANIZA IONAL
Titular curs:
Lector Dr. Georgeta Pânişoar
BUCURESTI
2010
Copyright Georgeta Pânişoară

Acest material este destinat uzulului studenţilor Universităţii

din Bucureşti, forma de învăţământ la distanţă.
Conţinutul cursului este proprietatea intelectuală a
autorului/autorilor; designul, machetarea şi transpunerea în
format electronic aparţin Departamentului de Învăţământ la
Distanţă al Universităţii din Bucureşti.
Universitatea din Bucureşti

Editura CREDIS
Bd. Mihail Kogălniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5
Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47
Fax: (021) 315 80 96
Email: credis@credis.ro
Http://www.credis.ro
Tematica abordata
1. Cadrul teoretic al disciplinei. Organiza ii si comportament
organiza ional. Ce sunt organiza iile, structură organiza ională,
comportament organiza ional
2. Teorii asupra organiza iilor si comportament organiza ional. Privire
retrospectivă asupra teoriilor psihologiei organiza ionale
3. Integrare organiza ională. Recrutarea şi selec ia individului
organiza ional. Influen a acestor procese asupra comportamentului
organiza ional
Tipologie, procese, metode şi strategii de integrare socio-profesională
4. Grupul de muncă şi comportamentul organiza ional. Formarea
grupurilor de muncă. Eficien a grupurilor. Conflicte în grupul de
muncă.
5. Cultura organiza ională şi comportamentul organiza ional
6. Comunicarea organiza ională. Caracteristici, bariere în comunicarea
organiza ională, ameliorări
7. Motivare organiza ională. Tipuri, structuri motiva ionale. Teorii
organiza ionale. Strategii formale şi informale de motivare
8. Evaluarea organiza ională
9. Schimbare şi dezvoltare organiza ională ca procese organiza ionale
10. Metode şi strategii de dezvoltare organiza ională
11. Stresul organiza ional. Cauze şi efecte, strategii de ameliorare
12. Dezvoltarea carierei în organiza ie

MODULUL 1
Cadrul teoretic al disciplinei. Delimitări conceptuale
Psihologia organiza ională - „câmpul comportamentului organizational

priveşte cunoaşterea tuturor aspectelor comportamentale in situatii
organiza ionale prin studiul sistematic al individului, grupului şi proceselor
organiza ionale, scopul primar al acestei cunoaşteri fiind obtinerea eficientei
organizationale şi bunăstarii persoanei" (Greenberg, Baron, 1993, p. 4).
Înainte de a citi rândurile de mai jos încercaţi să definiţi

dumneavoastră organizaţiile.
Organiza ia
- în general, organiza ia este definită ca un sistem de activita i structurate in
jurul unor finalită i (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaza un
numar mare de indivizi ce de in statute $i roluri bine delimitate in cadrul unei
structuri diferen iate, cu functii de conducere şi coordonare a activitatilor.
Din aceasta definitie decurg principalele caracteristici ale unei organiza ii

- existenta unor scopuri sufficient de clar formulate şi delimitate pentru a
putea angaja şi motiva indivizii ce participă la desfaşurarea activitatilor
respective. Orice organiza ie reprezintă o combinatie relativ stabilă de resurse
umane şi materiale pentru atingerea unor obiective. Nu există organiza ii in
sine, ci doar in raport cu anumite obiective ;
- scopurile organiza ionale sunt transindividuale. Ele exprima organizatia in

ansamblul ei, orientarea si politica ei generală. Cu toate acestea, ele nu trebuie
sa ignore scopurile $i aspiraliile indivizilor cc compun organizatia sau să fie
divergente cu acestea. Intre ele trebuie sa existe o minima compatibilitate,
care nu se realizeaza prin eliminarea sau desconsiderarea celor individuate, ci
mai degrabA prin incorporarea şi integrarea acestora in scopurile
organiza ionale. Pe această cale, scopurile organiza ionale vor fi acceptate de
cstre indivizi şi vor genera interactiuni, practici participative şi actiuni
comune in directia realizării lor.
- un numar mare de indivizi ce interac ioneaza in desfaşurarea activitatilor.

For a şi calitatea unei organiza ii nu depind, in primul rand, de numarul

membrilor. Cantitatea nu produce neaparat calitate. Importante runt, mai

ales, competentele indivizilor şi gradul lor de convergen a cu scopurile
organizalionale si cu tipurile de activita i ce urmeaza a fi realizate. Din
aceasta perspectiva, calitatea interactiunilor dintre membri devine conditia
esen ială a succesului organizatiilor ;
-Structura internă bazata pe pozi ii bine determinate şi pe ierarhia

func ională a acestora, dar şi pe o retea de comunicare intre diferitele
componente - pe verticală şi orizontală - constituie un indicator esential
pentru optimalitatea organizaliei ;
- modalită i proprii de organizare şi conducere a activitatilor. Managementul

constituie una din variabilele care influen eaza decisiv nu numai eficienta, dar
$i dezvoltarea organiza iei.
Organiza ia:
- „o construc ie socială complexă, ne-naturală şi modulabilă care regrupează
un oarecare numar de persoane interdependente care muncesc impreună
pentru atingerea unui scop comun" (Petit, Dubois, 1998, p. 9).
Peter M. Blau şi Richard W. Scott (1963) referindu-se la organiza iile
formale. Acestea, arată ei, „sunt stabilite in intentia explicită a atingerii unor
obiective" (p. 1), avand reguli necesare prevederii şi modelării comporta-
mentelor in sensul realizării obiectivelor formulate; totodată, ele dispun de „o
structura formală de statute cu canale de comunicare şi linii ierarhice clar
definite" (p. 14).
Gary Johns (1998) Comportamentul organiza ional - arată el - se referă la

atitudinile şi comportamentele indivizilor şi grupurilor in organiza ie. Ca
disciplină, el studiază sistematic aceste atitudini şi comportamente şi
asigură capacitatea de a in elege cum si le conducem eficace şi cum si le
schimbi (Johns, 1998, p. 6). Cele două accep iuni sunt reunite uneori intr-una
singură.
Omul organiza ional poarta amprenta modului de structurare şi func ionare

a organizatiei, naturii şi scopului ei specific.
Cum îşi pune amprenta organiza ia în care lucrăm asupra comportamentului

individual? Ne schimbăm pentru că lucrăm într-o organiza ie?

Teorii organizaţionale de-a lungul timpului
Taylor şi Fayol, încercând să ofere o bază ştiin ifică problemelor de

organizare şi conducere, au formulat o serie de principii, care în prezent au
mai mult valoare istorică.
Ideea de bază a teoriilor clasice este rganizarea, ora ionalizarea şi eficien a
muncii.
Frederick Winslow Taylor este autorul cel mai reprezentativ, considerat a fi

fondatorul studiilor asupra muncii ini iate în anii .20. Prezum ia implicitã
este aceea cã motiva ia oamenilor este în exclusivitate de naturã economicã
şi cã aceştia sunt ra ionali în
ceea ce priveşte modul în care abordeazã problema satisfacerii nevoilor
financiare. (Unii economişti moderni încã mai lucreazã pe baza unor
prezum ii relativ similare
despre comportament.) Rezultatul acestor convingeri a fost aşa-numitul
management ştiin ific, ce constã în proiectarea şi planificarea atentã a
muncii, în modul .cel
mai eficient., dupã care se oferã sume adecvate ca platã pentru o bunã
performan ã. Acest lucru se aseamãnã mult cu prezum iile Teoriei X,
deoarece munca este precizatã
cu aten ie, iar performan a e mãsuratã şi recompensatã adecvat.
Subordonatul nu are altã op iune decât sã se supunã regulilor.
Managementul ştiin ific al lui Frederick Winslow Taylor
Taylor a publicat The Principles of Scientific Management în 1911,

carte în care şi-a prezentat abordarea în ceea ce priveşte
managementul eficient. Aceasta se baza pe o serie
de studii ale diferen elor dintre lucrãtorii eficien i şi cei ineficien i. De
exemplu, într-un studiu, a reuşit sã demonstreze cã, prin selectarea
lucrãtorilor cu o constitu ie fizicã potrivitã
şi folosirea modelului adecvat de lopatã şi a anumitor stimulente
financiare, a putut mãri sim itor cantitatea de fontã mutatã într-o zi.
Pe baza acestor studii, Taylor a definit principiile
managementului adecvat de personal ca fiind reprezentate de
selectarea angaja ilor cu aptitudini relevante, oferirea unor unelte
corect proiectate, într-un mediu de lucru potrivit
şi apoi de oferirea stimulentelor financiare pentru rezultate bune.

• Principiul dezvolt rii ştiintei – sintetizarea a ceea ce stiu

Principii ale managementului
• Principiul selectiei muncitorilor

muncitorii in reguli, principii
• Principiul apropierii dintre stiinta si muncitor – motivarea

muncitorilor spre dezvoltare şi instruire
Temă de reflecţie
Mai sunt valabile în prezent pricipiile şi concluziile lui Taylor?
O contributie importanta a teoriilor clasice o constituie delimitarea şi

separarea func iilor şi activita ilor de conducere de cele de executie (Fayol).
Diviziunea muncii implică şi delimitarea a doua tipuri de activită i : unele care
cad in responsabilitatea conducerii şi altele care se afla in responsabilitatea
lucratorilor. Fayol considera ca aceasta separare este in firea lucrurilor,
intrucat exista oameni care prin „natura" lor sunt dota i sa devină conducatori,
iar altii doar executanti.
Astfel, preocuparile privind ra ionalizarea şi eficientizarea muncii lucratorilor
se extind şi asupra ra ionalizarii activita ilor de conducere, in incercarea de
intemeiere ştiin ifica a lor, aceasta facandu-se prin eliminarea diferitilor
factori perturbatori, indeosebi a acelora de natura subiectiva.
Doua probleme apar deci : pe de o parte, rationalizarea activita ilor de
conducere, iar pe de alta parte, realizarea unei corelari sau cooperari a
conducerii cu domeniul activitalilor de executie. Ralionalizarea activita ii de
conducere presupune specificarea metodelor de lucru, defi-nirea standardelor
pentru diferite activitali, introducerea unui sistem de control ~i de
supraveghere a activitalii lucratorilor
• Diviziunea muncii - specializare

Principii ale “administrării”/managementului
• Disciplină
• Ierarhia- existen a unită ii de conducere
• Utilizarea adecvată a resuraselor
• Stimularea ini iativelor etc. (14 principii)

Efectuate la sfârşitul anilor .20 şi începutul anilor .30 la fabrica

Hawthorne a companiei Western Electric a dat naştere concep iei
conform cãreia motiva ia la locul de
muncã ar fi, în principal, de naturã socialã . cu alte cuvinte, ceea ce-i
motiveazã pe oameni este faptul cã fac parte dintr-o echipã şi cã au
un sentiment de împlinire datorat
interac iunii la nivel de grup. Aceasta a dus la accentuarea în
management a importan ei formãrii şi recompensãrii echipelor de
lucru eficiente. Aceste
experimente au dat naştere şi unor fenomene cunoscute sub numele
de efectul Hawthorne. Acesta se referã la faptul cã orice schimbare a
condi iilor va da naştere de
multe ori (cel pu in temporar) unor progrese la nivelul performan ei,
chiar şi atunci când nu pare sã existe nici un motiv logic pentru
schimbare. Într-adevãr, se întâmplã adesea ca performan a sã se
îmbunãtã eascã pânã şi atunci când condi iile fizice se înrãutã esc,
aşa cum s-a întâmplat în cazul experimentelor de la Hawthorne.
Acest lucru este important de ştiut pentru orice persoanã implicatã
într-un proces de schimbare a comportamentului, din moment ce este
periculos sã se presupunã cã
orice schimbare este produsã de natura interven iei pe care o
realizãm. Aceasta poate fi datoratã pur şi simplu interven iei în sine.
Studiile Hawthorne
Efectul Hawthorne. îşi are originea în studiile realizate în SUA în anii
.20 şi .30 la fabrica Hawthorne a companiei Western Electric
(Roethlisberger şi Dickinson, 1939). Numele asociat cel mai des cu
studiile de la Hawthorne este cel al lui Elton Mayo. Deşi a folosit
multe dintre informa ii pentru
a-şi sus ine propriile teorii, Mayo nu a fost niciodatã implicat în mod
direct (1975).
Ini ial, cercetãtorii au încercat sã afle care este rela ia dintre diferite
condi ii fizice, cum ar fi temperatura şi gradul de iluminare, şi efectele
acestora asupra productivitã ii. Rezultatele
studiului au revelat cã nu existã astfel de rela ii logice.
Productivitatea a crescut şi în cadrul grupului experimental, şi în
cazul unui grup de control. Nivelul de iluminare a rãmas constant la
grupul de control, dar a variat pentru grupul experimental. La un
moment dat, lumina de care dispunea al doilea grup era la fel de
intensã ca lumina lunii. În ciuda acestei schimbãri, productivitatea nu

a scãzut.
Temă de reflecţie
De ce au fost modificate şi rezultatele grupului de control, unde
experimentatorul nu a acţionat?
Weber – teorie sociologic – institu iile birocratice

Principii:
- al diviziunii exprese a activit ii intre membrii organiza iei
(centralizarea deciziilor –separarea func iilor de conducere de cele de
execu ie)
- al ierarhiei autorit ii
- al sistemului de reguli şi reglement rii formale ra ional stabilite
- al impersonalit ii si impartialit ii
- al eficientei
- al promovarii in cariera
Ca modalitate de lucru în interiorul organiza iei – documentele scrise,
din nevoia de ra ionalitate, ordine şi rigoare
O alt directiv – separarea vie ii personale de activitatea
profesional şi dezvoltarea regulilor şi reglement rilor impersonale;
birocra ia este impersonal – reguli aplicate uniform şi impar ial.
Teoria tehnologică – Joan Woodward (1916-1971)

(v. si Zlate M., Tratatul de psihologie organiza ional-managerial ,
vol.1, Polirom, 2004)
Ea a introdus cursul de management al personalului la Universitatea din
Oxford. Intre 1953 şi 1957 a condus un grup de cercetare asupra a 100 de
firme industriale dintr-o zonă industrializată din Anglia (South-East-Essex),
pentru a vedea in ce masură unele particularitati ale intreprinderilor formulate
de Taylor (organizare precisă, ierarhie riguroasă, control organizational sever
etc.) corelează cu succesul organizational.
Nu a gasit nici o corelalie semnificativa intre toate particularitale
studiate si succesul organiza ional. De indata insa ce intreprinderile
au fost grupate in func ie de specificul tehnologic al produc iei lor
(produc ie de unicate, produc ie de masa, produc ie in flux continuu),
au fost remarcate o serie de corelatii importante. Astfel, s-a
eviden iat faptul că sistemele productive similare au structuri
organiza ionale similare in ciuda varietă ii produselor finite ;

numarul nivelurilor ierarhice de autoritate create pe masura ce trecem

de la produc ia unicat (3 niveluri) la produc ia de masă (4 niveluri) şi
la cea in flux continuu (6 niveluri) ; numărul persoanelor din
subordinea unui conducator este mai mic şi produc ia unicat şi in flux
şi mult mai mare la produc ia de masa.
CercetAtoarea eviden iază doua functii ale organiza iilor industriale
(func ia tehnică şi func ia socială) care variază după tipul de
tehnologie. De exemplu, la produc ia in flux, implica ia sociala trece
pe primul plan intrucat cea tehnica este oarecum inerentă sistemului ;
produc ia de unicate ambele func ii sunt importante, in timp
ce la productia de masă între cele doua functii apare un conflict. 0
alta concluzie importanta a investiga iilor intreprinse de Woodward
a fost si următoarea : schimbarea categoriei de tehnologie determinA
schimbari in cadrul organiza iei, cum ar fi apari ia unor
comportamente ineficiente, multiplicarea contactelor dintre
manageri, instalarea stresului, suprapunerea anamitor functii,
alterarea serviciilor functionale etc. (vezi Woodward, 1958, 1965).
Concluzia - este aceea că nu exista principii universal valabile ale
organizarii, acestea fiind strict dependente de tehnologie, context, mediu. -
Aceleaşi principii pot produce rezultate diferite in diferite situatii.
Foarte apropiate de cercetările conduse de Woodward sunt si cele efectuate

de G.R. Lawrence si J. W. Lorsch, ambii profesori de organizare la
Universitatea Harvard din Statele Unite ale Americii.
Mc Gregor - 1960 – teoria X si teoria Y

McGregor (1960) a intuit, poate, cel mai bine necesitatea
considerarii dimensiunii mmane in activita ile organizational-
manageriale. Lucrarea lui poartă chiar un titlu extrem de sugestiv
prin el insuşi : The Human Side of Enterprise (1960). McGregor
remarcă înca de la începutul lucrarii sale că nu existA o teorie
satisfăscatoare asupra func ionarii managementului, ceea ce are
consecinte grave. El nu uita insă să sublinieze importan a
ştiin elor sociale pentru practica managerială. „Ştiin ele sociale
sunt astăzi o mare resursa pentru practica conducerii, chiar dacă
ele n-au atins incă deplina maturitate" McGregor, 1969, p. 4).
Examinand ipotezele care privesc baza comportamentului uman
şi orientează activită ile manageriale, el desprinde aşa-numita
Teorie X (cu postulate centrate aproape exclusiv pe

direc ionarea şi controlul organiza iei şi al membrilor ei,

promovând de teoriile clasice) şi Teoria Y (care pune principiul
integrării şi participării in locul dirijarii şi controlului). Acceptarea
şi transpunerea in practică a postulatelor Teoriei Y are efecte
pozitive atat asupra randamentului, cat şi a satisfac iei membrilor
organizatiei. Mai mult, postulatele Teoriei Y modifica unele acte
esen iale ale managementului. Astfel, conducerea prin obiective
propusă de Teoria Y presupune explicit ca : subordonatii participa
activ la fixarea şi controlarea obiectivelor lor ; aprecierea periodică a
performan elor snbordona ilor de catre superiorii lor este un
procedeu foarte prost deoarece, cu cat este mai critica aceasta
apreciere, cu atat are şanse mai mici de a fi acceptată şi de a-i
motiva pe subordona i. Dezvoltarea teoretica a ştiinlelor sociale -
sustinea McGregor încă din 1960 - va provoca schimbări
spectaculoase in organiza ii. Totuşi, autorul nu in elege că extensia
Teoriei Y este o problema complexă, care presupune, alături de
interven iile în plan psihologic si restructurarea tehnică a sarcinilor
de munca, mai ales in industrie.
Alti autori cu concep ii importante de semnalat, din perspectiv
istoric :
Jay Levy Moreno – teoria sociometric
Kurt Lewin – teoria dinamist
Eric Trist – sisteme sociotehnice
Schein – sisteme sociotehnice deschise
Rensis Likert - RU
Chris Argyris
James March
W. Bennis
R. Black si J. Mouton

Integrarea organiza ional
Recrutarea, ca process
Întregul proces este compus din mai multe etape, care pot fi dezvoltate în
mai mare sau mai mică măsură, în func ie de abilită ile pe care le de ine
persoana care realizează această activitate. Se disting astfel, în mod general,
următorii paşi:
1. identificarea nevoii de personal
2. stabilirea responsabilită ilor

postului
3. identificarea criteriilor de selec ie
4. promovarea anun ului publicitar de

angajare
5. selectarea CV-urilor
6. interviuri preliminare
7. testarea profesională şi personală
8. decizia de angajare, verificarea

referin elor
Fig1 Identificarea nevoii de personal

Identificarea criteriilor de selecţie – cu efecte pozitive asupra vietii
organizaţionale
Datorită importan ei acestei etape, ne propunem să detaliem
ulterior subiectul (la etapa interviului) prin prezentarea unei structuri
generale în stabilirea criteriilor; considerăm de asemenea utilă prezentarea –
în acest moment – a unui exemplu concret de construc ie a acestora pentru
un proces de selec ie şi recrutare a unei meserii care cunoaşte o ascensiune
în prezent – este vorba despre aceea de reprezentant de vânzări/agent
comercial:

o criterii profesionale*:
- experien ă în muncă în general
- experien ă în vânzări
- experien ă într-o altă muncă mobilă (de teren, în afara
biroului)
- experien ă în munca cu produse similare
- performan e deosebite (depăşirea planului etc. sau alte
responsabilită i din fişa postului îndeplinite)
*se vor folosi doar o parte din criterii, în func ie de politica
organiza ională
o criterii personale:
- capacită i de comunicare şi negociere, deschidere şi
flexibilitate, capacită i analitice, punctualitate, perseveren ă,
gândire pozitivă, dinamism, încredere în sine
o criterii organiza ionale:
- potrivirea cu postul (candidatul să nu fie subcalificat sau
supracalificat)
- să aibă caracteristici promovate de crezul firmei (munca în echipă,
loialitate, orientare spre client)
(dup Pânişoar G. Managementul resurselor umane, 2005, Polirom)
Socializare si integrare
- procesul prin care un nou angajat învaţă: scopurile principale ale unei
organiza ii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse,
responsabilită ile care îi revin în rolul organiza ional de inut, modelele
comportamentale cerute de performarea rolului, regulile şi principiile care
permit men inerea identită ii şi integrită ii organiza iei, filosofia care
ghidează politica organiza iei către angaja i şi clien i, climatul în care
membrii organiza iei interac ionează” (Schein, 1985, p.6).
Demersul ştiin ific este sus inut şi prin operarea cu terminologia care include
conceptele de adaptare, acomodare, asimilare cu specific organizaţional
(apud Integrareaîn organizaţii, PânişoarăG., Polirom, data
apariţiei:decembrie 2006)
Fiecare organiza ie este unică în felul ei; astfel chiar organiza iile care
au acelaşi obiect de activitate, adică sunt preocupate de aceleaşi servicii sau
produse, oferă ipostaze diferite de muncă. Motivul pentru care se întâmplă

acest lucru este de la sine în eles: organiza ii diferite sunt compuse din
oameni diferi i, cu valori şi expecta ii diferite, îmbinate într-o manieră
unică de fiecare dată rezultând cultura organiza iei respective. De asemenea,
posturile pot fi structurate diferit în func ie de obiectivele şi scopurile
generale ale organiza iei, în func ie de capacită ile celor care ocupă posturile
şi de experien a anterioară.
Argumentând pentru o integrare socio-profesională complexă şi completă,
abordăm în această ordine de idei cele două mari domenii denumite chiar în
delimitarea conceptului – latura profesională şi latura socială a integrării.
Exerciţiu:
La ce aspecte concrete se referă latura profesională a
integrării?
Dar latura socială a integrării?
Etapele integrării
(G. Panisoară, Integrare în organiza ii, Polirom, 2006)
1. Socializare anticipatorie
Prima fază a socializării are loc înainte de intrarea în organiza ie. Sunt
două situa ii posibile în acest moment:
a) candidatul are informa ii despre organiza ia la care trebuie să se
angajeze din diferite surse, după cum afirmă Bian (1997) şi Granovetter
(1995): “(1) literatură organiza ională – anun uri de locuri de muncă,
raportări anuale, broşuri de instruire, broşuri de prezentare a organiza iilor
sau posturilor, şi (2) interac iuni interpersonale cu al i candida i, interviuri
organiza ionale, profesori, angaja i prezen i ai organiza iei şi alte legături
directe sau indirecte din re eaua socială” (apud Jablin F, Putnam L., 2001, p.
743). Putem adăuga desigur şi alte medii de informare (presa scrisă,
televiziune, prezentări ale organiza iei la târguri de joburi sau diverse
conferin e de prezentare). Dacă informa iile sunt suficiente şi corecte,
candidatul îşi formează o imagine generală destul de clară despre ceea ce
reprezintă respectiva organiza ie, ce valori şi reguli ar trebui să respecte,
dacă doreşte să se angajeze sau nu în acea organiza ie. Dacă nu, el va fi
înarmat cu o serie de preconcep ii şi în func ie de gradul lor de pozitivare şi
de puterea lor va fi direc ionat spre angajare sau nu.
b) candidatul aplică la o organiza ie despre care nu are informa ii, iar
primele informa ii le află în momentul organizării interviului.

2. A doua etapă a socializării presupune acomodarea noului angajat.

În func ie de abordarea aspectelor amintite această perioadă de
acomodare poate dura între câteva zile şi câteva luni, în func ie de cel pu in
trei factori:
- complexitatea postului, precum şi experien a anterioară într-un astfel
de post;
- personalitatea individului şi capacitatea sa de a deveni propriul agent
de socializare, el poate fi plasat între două extreme (foarte sociabil şi
adaptabil - deloc adaptabil);
- gradul de acceptare a colectivului în care trebuie să se integreze şi
condi iile care au condus la angajarea lui.
3. Performarea rolului interiorizat este a treia etapă a socializării

(comportamentul necesar a fi manifestat în organiza ie a fost însuşit).
Este o perioadă în care noul angajat devine angajat cu drepturi depline; el nu

mai este considerat o op iune provizorie, ci se transformă în membru deplin
al organiza iei.
Gibson şi colaboratorii săi prezintă în Organizations (Gibson,
Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 41) etapele de socializare pentru manageri
aplicate în Compania Ford Motor):
Socializare anticipatorie
- recrutare
- prezentare realistă
- adecvarea candida ilor cu dimensiunile postului şi posibilită ile
personale în momentul respectiv
Socializare – acomodarea
- programe de orientare individualizate
- training tehnic şi social
- feedback de suport
- sarcini provocatoare de serviciu
- supervizare aspră, dar corectă
Administrarea (managerierea) rolului
- asigurarea consilierii profesionale
- sarcini de lucru adaptative şi flexibile
- sus inere managerială
Strategii ale socializării

Aspecte

1) nou angajat care să cunoască responsabilită ile postului, dar nu

cultura organiza ională
2) nou angajat care să cunoască cultura organiza iei, dar nu
responsabilită ile postului
3) mai mul i angaja i simultan, pentru acelaşi tip de post (de exemplu,
reprezentan i de vânzări)
4) mai mul i angaja i simultan, dar pentru posturi diferite –
asemănătoare sau diferite din punct de vedere a ierarhiei
5) noi angaja i care au avut pozi ii ierarhice mai înalte, mai joase
fa ă de pozi ia prezentă
Strategii:
Formale sau informale:
Individuale sau colective:
Secven iale sau nonsecven iale:
Fixe sau mobile:
Seriale sau disjunctive:
De investire sau de dezinvestire:
Socializare de tip competi ie
Strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite. Aşadar, dacă o
organiza ie încercă să promoveze similarită i înalte de gândire şi ac iune va
combina socializările de tip formale, seriale şi de dezinvestitură. Teoretic,
organiza iile care doresc disimilarită i folosesc strategiile de socializare de
tip informal, disjunctiv, de investitură.
Programe de integrare
Teoretic trebuie să luăm în calcul două tendin e/ motive pentru care

aceste programe trebuie să existe:
- orice individ care schimbă un loc de muncă este supus unor presiuni
psihologice prin faptul că el trebuie să-şi demonstreze calită ile într-
un mediu nou;
- pe parcursul integrării are loc o adaptare normală la noile sarcini de
muncă şi o fază de acumulări succesive, până când randamentul
devine cel normal; reduce durata acestei faze şi integrarea se poate
realiza rapid
Edgar H. Schein afirmă că în procesul de îndoctrinare şi instruire a
noilor selecta i pentru organiza ie trebuie să existe următoarele aspecte:
1. scopurile de bază ale organiza ie;
2. mijloacele preferate de atingere a scopurilor prezentate;

3. responsabilită ile de bază ale rolului pe care trebuie să îl asume

noul venit;
4. modelele de comportament care sunt cerute pentru performarea
eficientă a rolului;
5. un set de roluri şi principii care să contribuie la men inerea
identită ii şi integrită ii organiza iei
Itemi care vor fi incluşi într-un program de orientare organiza ională
• Discursul de bun venit

1. Informaţii generale
• Istoricul companiei, scopuri, priorită i, tendin e, func iile organiza iei,
• Tradi ii, obiceiuri, norme, standarde

probleme
• Produse, servicii, clien i

• Etape în ob inerea produselor sau serviciilor pentru clien i
• Scopul diversită ii activită ii
• Structură, rela iile organiza iei cu filialele
• Structura decizională
• Managementul
2. Politici şi proceduri cheie

• Salarizarea, modul de primire al banilor, deduceri – generale şi specifice
• Timpul de lucru şi orele lucrate suplimentar
• Vacan ele plătite
• Discounturi la produse proprii
• Credite ob inute din organiza ie
• Asigurări generale (asigurare de via ă, de handicap), asigurare medicală

3. Beneficii
şi dentară
• Alte concedii – de boală, maternitate, absen e fără plată etc.
• Planuri de pensionare
• Oportunită i de instruire la locul de muncă
• Servicii de consiliere
• Activită i recreative şi sociale
• Alte servicii pe care le asigură compania pentru angaja i
4. Proceduri pentru prevenirea accidentelor

•
•
Instruirea privind protec ia contra accidentelor
Clinici de sănătate şi de prim ajutor
•
•
Măsuri de securitate
•
Cerin e privind controlul medical periodic
Folosirea unor substan e interzise la serviciu (alcool, droguri)
• Numiri pe func ie, promovări

5. Angajaţi; sindicate
• Perioade de probă, comportamente aşteptate în această perioadă

• Modul de raportare al bolilor, întârzierilor
• Drepturile şi responsabilită ile angaja ilor
• Drepturile şi responsabilită ile managerilor şi supervizorilor
• Supervizare, evaluări ale performan elor
• Organiza ii ale angaja ilor şi op iuni
• Modalită i de luptă împotriva zvonurilor
• Turul facilită ilor

6. Factori de logistică
• Sala de mese, bufetul

• Arii interzise pentru fumat, mâncat, acces etc
• Acces (persoane, automobile personale)
• Primul ajutor
• Camera de odihnă
• Costul producerii anumitor daune

7. Factori economici
• Costul echipamentelor
• Costul absenteismului, întârzierilor, accidentelor
Este interesant un program de orientare ini ială prin numirea

specialiştilor din organiza ie care ar trebui să se ocupe de anumite segmente
din acest program (Stanciu, 2001, p. 148) din care selectăm:
Conducătorul locului de muncă:
- Prezentarea compartimentului de muncă
- Prezentarea colectivului de muncă
- Prezentarea procedurilor de lucru
- Prezentarea fişei de post

Specialistul de resurse umane

- prezentarea organiza iei
- prezentarea Regulamentului de ordine interioară
- prezentarea Regulamentului de organizare şi func ionare
Responsabilul cu protec ia muncii:
- prezentarea prevederilor legale privind protec ia muncii
- verificarea însuşirii acestora etc.
(apud Pânişoară G., Integrarea în organiza ii, Polirom, decembrie 2006)
Mentoratul şi coachingul sunt importante în integrarea

organiza ional , uşurând implicarea noului angajat.

Grupul de munc
Ce e un grup de munc
Pentru Shaw, grupul reprezintă „două sau mai multe persoane care
interacţionează între ele în asemenea manieră încât fiecare persoană
influenţează şi este influenţată de fiecare cealaltă persoană” (apud Forsyth,
1983, p. 8).
Poate că este de aceea utilă eviden ierea dieversită ii elementelor care

ac ionează în vederea definirii eficien ei unui grup; în literatura de
specialitate întâlnim următoarele:
- împărtăşirea unui scop comun,
- mărimea grupului (grupul func ionează eficient atunci când to i membri
grupului pot comunica şi interac iona unii cu al ii),
- locul de întâlnire (un grup care se întâlneşte într-o sală de clasă va
ac iona, probabil, într-un mod mai formalizat decât dacă locul de întâlnire
îl constituie un apartamentul unuia dintre membri),
- dispunerea spaţială a membrilor (spre exemplu, o aranjare în jurul unei
mese dreptunghiulare poate imprima un sens mai formal discu iei decât
dacă această aşezare are loc la o masă rotundă; se recomandă ca de
această dispunere spa ială a membrilor să se ină cont în special la prima
întâlnire a grupului),
- normele şi regulile de grup (normele reprezintă aşteptările membrilor
grupului despre cum ceialal i membri se vor comporta, fiind informale,
nescrise, pe când regulile sunt un efect formal şi structurat al normelor,
direc ionând comportamententul membrilor în mod explicit),
- structura (patternul care diferen iază un grup de altul),
- coeziunea (o for ă pozitivă constând în atrac ia membrilor grupului de a
se afla unii în compania celorlal i). (Pânişoară, O, Comunicarea eficientă,
2006, Polirom)

Variabile de intrare Variabile de proces Variabile de ieşire
Mediu
Fizic, Social,
(organiza ii, societate şi Comportamentul
cultură alte grupuri membrilor, roluri, Solu ii, satisfac ie
norme, status şi personală,
Membrii rela ii de putere, modificări în
Nevoi şi motiva ii, conflict/cooperare/c rezultate (norme,
credin e şi valori, oeziune, re ele de re ele, proceduri),
abilită i număr de comunicare, dezvoltare
proceduri
Resurse (comunicare, luarea
Cunoştin e, fianciare,
instrumente, timp etc.
Acţiunea conjugată a elementelor care definesc interacţiunea într-un grup

(adaptare după Brilhart şi Galanes)
Etapele dezvoltãrii echipei

(West M., Lucrul in echipă, Polirom, 2005)
Modelul cel mai cunoscut şi mai rãspîndit de evolu ie a echipei
(Tuckman, 1965) presupune cinci stadii: formarea, etapa de agita ie,
normarea, etapa de func ionare şi întreruperea activitã ii.
Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest

nivel. Membrii echipei pun întrebãri care reflectã interesul cu privire la
rolurile atribuite . mai ales la natura rolului de conducere .şi la
resursele care le stau la îndemînã. Indivizii din cadrul echipei cautã
informa ii despre al i membri, mai ales legate de background-ul
acestora şi experien a în tipul de sarcinã pe care echipa trebuie sã o
execute. Cea mai importantã sarcinã este stabilirea clarã şi de comun
acord a obiectivelor.
Etapa de agita ie:

în timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi şi subgrupuri.
Sînt vizate alegerile, autoritatea şi/sau competen a coordonatorului,
iar membrii nu acceptã eventuale încercãri de

dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul întrebãrii

relevan a şi practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile
latente ies la suprafa ã, indivizii se manifestã intens, sus inînd opinii
contrare. Acest stadiu se caracterizeazã şi prin onestitate şi
deschidere
în rezolvarea divergen elor. Liderul trebuie sã încurajeze aplanarea
neîn elegerilor pentru a ob ine concentrarea tuturor participan ilor
asupra obiectivelor comune.
Normarea:
în timpul normãrii are loc rezolvarea conflictelor şi echipa începe sã
abordeze sarcina din perspectiva unei cooperãri pozitive. Se
întocmesc planuri şi se stabilesc standarde. Apar norme
sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul
individual şi colectiv. Membrii îşi împãrtãşesc mai uşor pãrerile şi
sentimentele, dezvoltîndu-se o re ea de sprijin reciproc.
Coordonatorul trebuie sã permitã echipei asumarea unei
responsabilitã i mai
mari cu privire la planificare şi procese, îngãduindu-le chiar unele
greşeli şi încurajînd reflectarea ulterioarã asupra acestora. Este
important sã se impunã norme în conformitate cu nevoile organiza iei.
Etapa de func ionare:

membrii echipei încep sã vadã rezultatele date de concentrarea
constructivã a energiei asupra sarcinii comune. Se stabileşte o
structurã de lucru eficientã, în mijlocul cãreia indivizii se simt bine şi
încep sã colaboreze mai relaxa i. Conducãtorul nu mai e nevoit sã
intervinã în fiecare zi, membrii realizînd şi acceptînd aceastã
schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de
revizuire regulatã pentru ca echipa sã dea randament în continuare şi
sã fie în legãturã cu mediul în care ac ioneazã.
Întreruperea activitã ii:

la acest stadiu nu ajung, de regulã, toate echipele, dar, în timp,
membri importan i vor pãrãsi grupul, iarproiecte majore vor fi
finalizate sau întrerupte.
Nu toate grupurile urmeazã schema propusã de Tuckman. Putem

constata, în unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge
gradat, la diverse niveluri. Conducãtorii pot încuraja acest lucru

prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui

scop bine definit, ob inerea unor consecin e satisfacãtoare (eventual,
creative) de pe urma rezolvãrii conflictelor, impunerea unor roluri
clare şi a unor norme pozitive, asigurarea unei bune func ionãri a
echipei şi a unei despãr iri constructive şi moderne dupã îndeplinirea
sarcinii.
Factori de analiz ai grupului

J. Hemphill şi M. Westie (apud Bogatta, E.; Cottrell, Jr., L., Meyer, H., în
PânisoaraO., Comunicarea eficientă, Polirom, 2006) au dezvoltat un
instrument de analiză care se bazează pe patrusprezece astfel de
caracteristici:
1. Autonomia – arată nivelul la care grupul func ionează independent de
alte grupuri;
2. Controlul – urmăreşte gradul la care grupul regularizează
comportamentul membrilor săi;
3. Flexibilitatea – arată modul în care activită ile grupului sunt marcate
de proceduri informale în mai mare măsură decât aderen a la
proceduri structurate de manieră rigidă;
4. Tonul hedonic – prezintă gradul la care participarea membrilor la
activitatea de grup este sus inută pentru aceştia de sentimente generale
de agreabil şi plăcere;
5. Omogenitatea – reprezintă măsura în care membrii unui grup posedă
caracteristici similare;
6. Intimitatea – este gradul la care membrii grupului sunt familiariza i cu
detalii personale din via a celorlal i membrii;
7. Participarea – arată măsura în care membrii grupului investesc timp şi
efort pentru activită ile de grup;
8. Permeabilitatea – defineşte nivelul în care grupul permite accesul
persoanelor din exterior spre calitatea de membru al grupului;
9. Polarizarea – reprezintă măsura în care un grup este orientat şi
lucrează în vederea atingerii unui unui scop comun membrilor săi, clar
şi specific pentru to i aceştia;
10. Puterea – caracterizează gradul în care grupul este important pentru
membrii săi;
11. Mărimea – defineşte numărul membrilor unui grup;
12. Stabilitatea – arată măsura în care un grup persistă după o perioadă de
timp având, în general, aceleaşi caracteristici structurale;

13. Stratificarea – reprezintă nivelul la care un grup îşi ierarhizează

membrii după statusuri;
14. Coeziunea – defineşte măsura în care membrii unui grup func ionează ca
o unitate.
.............................................
Normativitate si conformism
În sine, norma desemnează „standarde ale comportamentului membrilor unui
grup, care se aşteaptă să fie urmate şi care sunt între inute de sanc iuni
pozitive şi negative” (Vander Zanden, 1987, p. 213) sau „reguli pentru
comportamente acceptate şi aşteptate. Normele descriu comportamentul
potrivit” (Myers, 1990, p. 168). Al i autori descriu normele drept „reguli şi
pattern-uri ale comportamentului care sunt acceptate şi aşteptate de către
membrii unui grup” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 326). Sau mai
simplu, aşa cum tratează fenomenul Dominique Oberle şi Jean-Léon
Beauvois, „atunci când o opinie comună se stabilizează şi începe să
definească ceea ce este dezirabil, ea devine o normă a grupului căpătând
valoare de cvasiprescrip ie” (De Visscher, Neculau, 2001, p. 309). Norma
poate fi privită la nivel de grup sau în calitatea ei de regulă socială
inconştientă şi general acceptată; un exemplu al acesteia din urmă este
salutul. Salutul este o normă pe care o internalizăm. Dacă un cunoscut nu ne
răspunde la salut – încălcarea normei ne face să ne întrebăm asupra
motivelor care l-au determinat să nu o facă; în acest mod, normele
guvernează rela iile de comunicare acceptabile dintre oameni.
Trebuie să se ină seama de faptul că fiecare membru al grupului are
propriile expecta ii privind normele şi propriile interpretări ale
comportamentului celuilalt.
Normele pot să fie factori deosebit de importanţi atât în apariţia, cât şi în

rezolvarea conflictelor în grup; mai mult, este posibilă apariţia unor norme
de grup prin care să fie susţinută desfăşurarea conflictului (Raven, Rubin,
1983). „Norma este orice atitudine, mod de a percepe, scop sau pattern
comportamental care este împărtăşit de partea dominantă dintr-un grup.”
Normele sunt văzute ca un „mod corect de a gândi” de către mulţi dintre
membrii grupului. Noii membri învaţă aceste norme, iar membrilor mai
vechi care au unele nelămuriri le sunt impuse de către grup.
Sprijinul social
Existã patru tipuri de sprijin social: emo ional, instrumental, informa-

ional şi evaluativ, ceea ce necesitã o primã distinc ie între sprijinul

verbal şi cel performativ.
Sprijinul emo ional

Este cel mai uşor de identificat dintre toate tipurile de sprijin social
şi se referã la .umãrul pe care plîngem., la o încurajare sau la
compasiunea fa ã de suferin a celuilalt.
În ce mãsurã trebuie membrii sã asigure sprijin emo ional în
cazul unor probleme care nu sînt legate de serviciu, cum ar fi
dificultã ile conjugale, un deces în familie, boli sau probleme
financiare?
Dacã un coleg trece printr-un impas afectiv referitor la via a
personalã, este necesar şi dezirabil ca ceilal i sã-l sus inã. Cu toate
acestea, trebuie sã distingem între sprijinul adecvat şi relevant din
partea membrilor şi amestecul nedorit şi nepotrivit în via a privatã a
celor din jur, care poate dãuna rela iilor de serviciu.
Sprijinul informa ional

Sprijinul social nu înseamnã numai exprimarea afec iunii, a empatiei
sau a grijii, ci presupune şi ajutor concret.
Mãsura în care membrii echipei îşi asigurã suport reciproc
de aceastã naturã constituie un element semnificativ al sus inerii
sociale generale din grup.
Sprijinul instrumental
Acesta se referã la ac iuni concrete prin care colegii se ajutã reciproc.
• . O profesoarã numitã Jenny a primit un telefon de la persoana

Exemple de cazuri
care avea grijã de copilul ei, care i-a spus cã fiica sa nu se

simte bine. Jenny voia sã plece repede acasã,
dar mai avea de inut o orã pe care nu o putea amîna, întrucît
avea lucruri importante de fãcut cu elevii. Auzind conversa ia,
colega ei s-a oferit sã o înlocuiascã la ultima orã pentru ca Jenny
sã poatã merge acasã.
Sprijinul social de orice fel şi în orice

moment are un impact puternic asupra climatului social, a mul umirii
de sine a angaja ilor şi a viabilitã ii echipei.
Sprijinul evaluativ

Membrii pot asigura suport social util, ajutîndu-i pe colegii lor în

procesul de indentificare sau interpretare a unei situa ii problematice.
Aceasta nu implicã oferirea unor solu ii, ci, mai degrabã, sfaturi cu
privire la examinarea diverselor evaluãri referitoare la dificultatea
respectivã.
• Care este tipul de sprijin pe care l-a i primit cel mai

Tem de reflec ie
mult la locul de munc în care activa i? Dar cel mai
• Care este tipul de sprijin pe care l-a i acordat cel

pu in?
mai mult colegilor dumneavoastr ?
Fenomene problematice în grup. Obstacole în calea

lucrului eficient în echipã
1. Gîndirea de grup
(apud West, M., 2005, Polirom)
În 1961, preşedin ia Statelor Unite era dominatã de o aurã de
optimism, energie şi entuziasm. Preşedintele Kennedy şi consilierii
sãi erau tineri, plini de avînt, inspirînd optimism prin respectarea
democra iei şi a drepturilor civile. Cu toate acestea, conducerea care
se remarca la început prin aspira ii înalte, coeziune şi participare a
produs una din cele mai grave gafe politice ale deceniului . sus-
inerea invaziei asupra Cubei din Golful Porcilor. În ciuda
numeroaselor
informa ii care prevedeau eşecul acestei tentative, Kennedy şi
consilierii lui au permis agen ilor CIA sã-i sprijine pe exila ii cubanezi.
Însã armata cubanezã a respins cu uşurin ã atacul, prinzîndu-i
sau omorîndu-i pe exila i. Ca urmare, mul i comentatori s-au întrebat
cum de preşedintele şi echipa sa au crezut cã ar putea învinge într-o
asemenea ac iune.
Analizînd evenimentul discutat, Irving Janis (1982) a ajuns la

concluzia
semnificativã cã greşeala s-ar datora unor procese periculoase
care caracterizeazã grupul. Janis sus ine cã echipa lui Kennedy a

cãzut victimã .gîndirii de grup.. Acest efect apare atunci cînd sînt
îndeplinite cinci condi ii:
1. Echipa este un grup de indivizi foarte uni i care sînt mai preocupa
i de propria coeziune şi unanimitate decît de calitatea deciziilor
luate.
2. Grupul respinge, de regulã, informa iile şi opiniile din exterior,
mai ales în cazul unor pãreri contrare celei adoptate de echipã.
3. Membrii rareori întreprind o investigare sistematicã a numãrului
de solu ii posibile, preferînd sã adopte prima propunere care are
acordul tuturor.
4. Grupul este presat de luarea unei decizii.
5. Existã o persoanã care-i dominã pe ceilal i . acesta este un factor
deosebit de important în apari ia gîndirii de grup. În continuare, vom
descrie simptomele gîndirii de grup:
În condi iile enumerate mai sus, coeziunea echipei va exercita
presiuni puternice asupra indivizilor care se opun pentru a-i face sã
accepte pãrerea majoritã ii.
Grupul se caracterizeazã prin iluzia comunã a unanimitã ii şi
corectitudinii. Secretarul de Stat pentru Apãrare al lui Kennedy, Dean
Rusk, a descris crearea în grup a .unei atmosfere ciudate
de consens prestabilit. Membrii grupului ignorã sau înlãturã
eventualitatea apari iei unor
opinii contrare. Într-adevãr, unele persoane din conducere au
recunoscut mai tîrziu cã, inhiba i, nu şi-au exprimat pãrerea împotriva
planului amintit, chiar cînd ştiau în sinea lor cã planul
are probleme grave. . Membrii echipei blocheazã informa ia din
exterior. Bobby
Kennedy (Ministru de Justi ie şi Procuror General al Statelor Unite) a
recunoscut cã preluase rolul de a supraveghea gîndirea grupului,
amenin îndu-i pe cei din exterior care aveau opinii
diferite, acuzîndu-i de lipsã de loialitate fa ã de preşedinte. Dacã
presiunile din partea grupului sînt puternice, cei din afarã sînt
ridiculiza i, fiind considera i sau .prea incompeten i. ca sã
prezinte vreo amenin are, sau .prea suspec i. ca sã se negocieze
cu ei. Prin urmare, avem imaginea unui grup foarte unit, izolat
de influen e externe, care adoptã rapid un punct de vedere .corect.,
fiind convins . ca atare . de propria dreptate şi de inferioritatea tuturor
celorlalte pãreri (sau grupuri) concurente (Brown, 2000, p. 213).
Gîndirea de grup are urmãtoarele trãsãturi:
. impresia vulnerabilitã ii;

. optimism excesiv şi înclina ie spre risc;

. tendin a de a ra ionaliza şi de a neglija avertismentele;
. stereotipizarea opozi iei;
. autocenzura;
. eşecul cu privire la utilizarea pãrerilor specialiştilor.
Toate acestea duc la neputin a de a rezolva eficient problemele,
datoritã nevoii de coeziune şi unanimitate.
Cercetãrile ulterioare au demonstrat doar par ial juste ea afirma iilor
lui Janis, sugerînd cã nu coeziunea este un factor important pentru
apari ia gîndirii de grup, ci cã stilul liderului este semnificativ în acest
sens. Vinokur, Burnstein, Sechrest şi Wortman (1985) s-au
ocupat de procesul luãrii deciziilor, organizînd şase conferin e în care
exper ii şi consumatorii au evaluat noile tehnologii medicale. Astfel, s-
a ajuns la concluzia cã procesul şi rezultatul luãrii unei
hotãrîri nu sînt influen ate doar de coeziunea grupului, ci s-au dovedit
mai ineficiente în condi iile în care moderatorul nu facilita discu ia. De
asemenea, s-a constatat cã liderii foarte autoritari inhibã exprimarea
şi analizarea ideilor opuse, iar cei care îşi impun prea drastic
concep iile minimalizeazã calitatea luãrii deciziilor. Indiferent dacã
sarcina este prinderea unei antilope sau diagnosticarea şi tratarea
cancerului la sîn, consecin ele pentru echipã şi pentru clien i sînt
dezastruoase. Peterson (1997) a adãugat explica ii care ne ajutã sã
în elegem mai bine fenomenul, arãtînd cã liderii autoritari cu privire la
scopuri (încercînd sã-şi atingã propriile obiective) inhibau luarea de
cãtre echipã a hotãrîrilor.
2. Chiulul social
Un alt aspect important al acestei probleme îl reprezintă fenomenul de „chiul
social” sau de „dezindividualizare” care poate apărea în cadrul grupului. Mai
precis, este vorba despre tendin a unora dintre membrii grupului de lucru de
a nu se integra total în activitate; sarcina nefiind conturată individualizat, ci
doar entită ii de grup, ei se simt degreva i de efortul respectiv, transferând
responsabilitatea implicării celorlal i colegi, membri ai grupului.
Pe de altă parte, fenomenul de chiul social poate să aibă la bază o strategie
de manipulare exercitată de membrii neimplicativi ai grupului; A. Cardon
(2002) observa că dacă în dialogul dintre două persoane (şi putem extinde
aceasta la dezbaterea unei probleme în cadrul unui grup) una dintre persoane
se preface că nu în elege ceea ce se petrece şi nu percepe dinamica discu iei,
această manieră de lucru poate să fie cauza responsabilizării persoanei

partenere sau restul membrilor grupului. Aceştia se vor sim i responsabili de

problemă şi de aplicarea ei dar vor fi de asemenea responsabiliza i să facă
ceva ca persoana în cauză să în eleagă problema. Ceilal i se vor chinui în a-l
ajuta pe acesta să priceapă (roluri care le vor consuma multă energie), pe
când persoana ini iatoare a acestui joc de manipulare, în ciuda aparen elor,
va fi aceea care va avea ceva de câştigat fiind degrevată de a avea vreo
contribu ie la activitate.
În anii 1890, inginerul agronom francez Max Ringelmann a cercetat în

ce mãsurã lucrul individual este mai eficient decît cel în echipã. Ca
atare, le-a cerut studen ilor de la agronomie sã tragã de o sfoarã la
care era legat un dinamometru şi a mãsurat greutatea pe care au
tras-o. Un student poate trage singur o greutate de 85 de kilograme.
Apoi i-a grupat în echipe de cîte şapte: o echipã de şapte persoane
trage, în medie, 450 de kilograme. S-a arãtat, astfel, cã
echipa efectueaz ã doar 75% din suma muncii individuale a şapte
indivizi (pentru
mai multe detalii, vezi Kravitz şi Martin, 1986). Cercetãri ulterioare s-
au oprit asupra rezolvãrii unor probleme cognitive, ca, de exemplu,
gãsirea unei modalitã i sigure de a transporta
oi şi lupi într-o singurã barcã peste un rîu. S-a dovedit cã, deşi au
avut nevoie de mai mult timp, echipele au fost mai bune decît indivizii
pe cont propriu în gîndirea unor solu ii corecte. Alte sarcini au fost în
genul .jocurilor cu 20 de întrebãri.. Este selectat un anumit obiect, iar
jucãtorii trebuie sã îl ghiceascã prin 20 de întrebãri la care se poate
rãspunde doar cu .da. sau .nu.. Echipele au dat rezultate pu in mai
bune, însã într-un timp mult mai lung. Indivizilor
le-a luat, în medie, aproximativ cinci minute de persoanã sã
gãseascã solu ia corectã, iar grupurilor de cîte doi le-au trebuit şapte
minute de persoanã (de fapt 3,5 minute) şi celor de patru . 12 minute
(adicã un timp real de trei minute). În ceea ce priveşte probabilitatea
descoperirii solu iilor corecte, nu s-au constatat diferen e între
echipele de douã persoane şi cele de patru (Shaw, 1932). Din ce
cauzã apar aceste efecte? Ele se datoreazã fenomenului
numit de psihologi .lenea socialã. (Rutte, 2003). Indivizii lucreazã
uneori mai pu in intens atunci cînd eforturile lor sînt combinate cu ale
altora decît atunci cînd sînt singuri. Cei a cãror muncã este mai dificil
de identificat şi evaluat din cauza rolului pe care îl au în grup

depun mai pu in efort. Aceasta nu înseamnã însã cã tot ce avem de

fãcut este sã-i identificãm pe .leneşii sociali.. Faptul cã oamenii
muncesc mai pu in în echipã decît dacã sînt singurii responsabili
pentru rezultatele prevãzute reprezintã mai degrabã o caracteristicã
a comportamentului uman, mai ales în condi iile în care sarcina în
sine nu îi motiveazã sau nu au un sentiment puternic al coeziunii
grupului. Experimentele lui Ringelmann au fost reluate de al i
cercetãtori.De exemplu, prima persoanã care trebuia sã tragã de
frînghie a fost
informatã cã în spatele ei mai sînt al i şase indivizi care trag. Fiecare a fost
legat la ochi pentru a nu vedea cine este în spate. În unele cazuri, cei din
spatele primului nu fãceau nimic altceva decît sã simuleze efortul prin
diverse zgomote. Cînd indivizii credeau cã erau şapte care trãgeau de
sfoarã, depuneau 75% din efortul pe care l-ar fi depus dacã erau singuri
(Ingham, Levinger, Graves şi Peckham, 1974). (West, M., 2005, Polirom)

MODULUL II PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL
Teme abordate:
• Cultura organizaţională şi comportamentul organizaţional
• Comunicarea organizaţională. Caracteristici, bariere în

comunicarea organizaţională, ameliorări
• Motivare organizaţională. Tipuri, structuri motivaţionale. Teorii

organizaţionale. Strategii formale şi informale de motivare
Cultura organizaţională
Într-o defini ie de lucru vom în elege prin termenul de cultură ca sistem

integrat al comportamentelor sociale, al modului de gândire şi sim ire învă at
şi transmis prin mecanisme nebiologice din genera ie în genera ie în cadrul
societă ii. Aşadar, cultura reprezintă ansamblul structurat al rezultatelor
materiale şi spirituale ale activită ilor de transformare şi adaptare a mediului
natural şi social la nevoile, trebuin ele şi aspira iile oamenilor.
Cultura organizaţională se compune dintr-un set mai mult sau putin
coerent, mai mult sau mai pu in articulat, de valori, semnifica ii,
comportamente si practici organiza ionale, care oferă practic principala grilă
atât de interpretare a realită ii organiza ionale, cât şi de orientare a conduitei
organiza ionale. Este un sistem simbolic, menit să ofere un instrument de

în elegere, orientare şi comportament în cadrul unei organiza ii. Schein

spune că “cultura organiza ională este [n.a. trebuie] în eleasă astfel ca un
proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor
organiza ionale si de integrare în cadrul acestei realită i (apud Hellriegell,
Slocum, Woodman, 1992, p. 503).
Cultura specifică norme care guvernează comportamentul în situa ii

diferite: acestea pot fi aplicate la evenimente din organiza ie, stil de
comunicare/ cine şi cu cine comunică, cum, ce recompense vor fi distribuite,
care este strategia firmei. Cultura organiza iei este spiritul caracteristic şi
credin a organiza iei. Ea este o for ă puternică care indică cum trebuie operat
şi ce performan e trebuie atinse (dacă cultura este înalt competitivă şi
performantă sau foarte permisivă).
Cultura organizaţională:
- defineşte grani ele organiza ionale

- face organiza ia distinctă fa ă de alte organiza ii
- conferă sim ul identită ii şi al solidarită ii printre angaja ii săi
- aduce oamenii împreună, pentru a coopera, generează implicare
organiza ională
- măreşte stabilitatea angaja ilor pe posturile lor prin însuşirea valorilor
organiza iei, care de altfel trebuie să fie de la început în acord cu
valorile individului
- ajută la direc ionarea individului în interiorul organiza iei
- rezolvă contradic ii şi paradoxuri care pot apărea în lipsa unei culturi
organiza ionale

- structurează comportamentele, atitudinile în interiorul organiza iei

dezvoltând sistemul de norme şi asigurând aplicabilitatea acestora
Astfel în elegerea de către noii angaja i ai unei organiza ii a culturii în
care se integrează devine un factor important al integrării. Managerii şi,
deopotrivă, angaja ii obişnui i trebuie să în eleagă extinderea culturii, gradul
de la care se pot schimba anumite aspecte, dacă schimbările se pot face uşor
sau mai greu. Cultura ne ajută să în elegem percep iile pe care le au oamenii
în organiza ie, de ce anumite activită i sunt performate diferit de grupuri
diferite. Cultura organiza ională poate oferi reducerea complexită ii şi
incertitudinii.
Care sunt valorile organiza iei în care lucra i? În cât timp
a i făcut cunoştin ă cu ele? În ce procent a i asimilat acele
valori?
Ca să fim şi mai explici i, putem să ne referim la cultura

organiza ională ca la un adevărat “mod de via ă” pentru membrii
organiza iei, cuprinzând valorile, credin ele, expecta iile, atitudinile, întreaga
filosofie care ghidează angaja ii unei organiza ii, definindu-se prin:
♦ comportamente observate în mod regulat când oamenii interac ionează
(ritualuri, limbaj comun);
♦ norme de zi cu zi;
♦ valorile dominante ale organiza iei ca de exemplu “calitatea produselor”
şi “pre ul conducerii”;
Referindu-ne la con inutul socializării cu scopul explicit al integrării, cercetările
având ca şi con inut cultura organiza ională au fost grupate în trei direc ii, dintre aceste

direc ii putându-se extrage aspecte deosebit de importante a fi cunoscute de noii
angaja i :
I. cultura organiza ională ca norme, credin e, valori

II. cultura organiza ională ca mituri, poveşti, limbaj de manifestare
III. cultura organiza ională ca formă de manifestare prin ceremonialuri
şi ritualuri.
Una din direc iile cele mai investigate în ceea ce priveşte cultura
organiza ională este aceea de studiu a normelor, valorilor, credin elor
care există într-o organiza ie şi a modului în care acestea influen ează
succesul companiei. De asemenea este domeniul care se poate asimila şi
în strategii formale sau prin diverse broşuri şi materiale informative din
organiza ie.
Deal şi Kennedy (apud Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 515),
din cercetările întreprinse la companii variate, au concluzionat că o treime
dintre ele (un număr de 25) au valori clare şi identificabile care dau
tuturor angaja ilor sensul direc iei de ac iune.
Multe organiza ii de succes au o tradi ie bogată de valori, credin e şi
teme care s-au dezvoltat în timp. Majoritatea acestor valori provin din
experien ă, din testarea a ceea ce este şi ceea ce nu este util în mediul
economic existent, dar individualită ile distincte influen ează mult
standardele şi credin ele în organiza ie.
Temă de reflec ie
Care sunt normele din organiza ia în care lucra i pe
care trebuie să le respecta i, altfel a i fi dat afară?
Ce se întâmplă cu cei ce nu respectă normele în firma
în care lucra i? Dar ce se întâmplă cu cei ce le
respectă?
În cea de-a doua categorie de cercetare şi promovare a culturii

organiza ionale se află povestirile, miturile, limbajul specific organiza iei.
Este o categorie asimilată de cele mai multe ori în timp, nu în cadrul unui

program formal. Se realizează astfel o socializare informală, care

necontrolată, poate avea în egală măsură, efecte pozitive sau negative. Cei ce
abordează problema integrării trebuie să ia aceste elemente în calcul, la fel
ca şi influen a lor pentru via a organiza ională. Lucrarea surprinde în
rândurile următoare elementele ce definesc mai multe organiza ii pentru a
conştientiza anumite tendin e ce pot conduce la integrare cu efecte pozitive,
dar şi către efecte negative.
Deşi se spune că povestirile care definesc o cultură organiza ională
sunt unice, argumentul hotărâtor fiind că fiecare organiza ie este unică,
cercetările realizate în domeniu (Feldman, 1983) arată că aceste povestiri
s-ar părea că nu sunt atât de diferite. Anumite teme apar în mod repetat în
organiza ii diferite, se pare că au un caracter universal.
În conformitate cu Martin (apud Roberts, Hunt, 1991, p.125-126)
există şapte tipuri de povestiri, dincolo de varietatea organiza iilor:
Ü Povestiri despre cum organizaţia tratează persoanele cu status
înalt care încalcă normele
Ü Povestiri despre cât de “uman” este managerul
Ü Povestiri despre cum se poate avansa în carieră
Ü Povestiri despre concediere
Ü Povestiri despre modul în care compania ajută pe angajaţii
care trebuie să se mute
Ü Povestiri despre cum acţionează managerul la greşeli
Ü Povestiri despre modul în care organizaţia depăşeste
obstacolele
Care sunt povestirile din organiza ia dumneavoastră
pe tematica de mai sus?
Al treilea domeniu de analiză şi integrare este cultura organiza ională

ca formă de manifestare prin ceremonialuri şi ritualuri. Ceremonialurile şi
ritualurile au ca scop amalgamarea numeroaselor forme culturale aduse de

fiecare individ în organiza ie, unifică performan ele şi direc ionează intr-
un anumit sens anumite evenimente.
Trice şi Beyer (apud Roberts, Hunt, 1991, p. 127) realizează o
tipologie a ritualurilor din organiza ii:
Ü Ritualuri de trecere – arată alterarea unui status odată ce am fost
incluşi într-o organiza ie şi schimbarea lui cu unul nou (a se vedea ritul
intrării în armata U.S.A.)
Ü Ritualuri ale degradării – sunt incluse în procesul de socializare
al cuiva nou în organiza ie, mai ales când acesta vine cu un status mai înalt
decât pozi ia pe care urmează să o de ină;
Ü Ritualuri ale promovării profesionale – se accentuează noul
statut şi identitatea nou ob inută de către un membru al organiza iei; într-
adevăr promovarea ar trebui să aibă ritualul ei.
Ü Ritualuri ale schimbării – acestea pun în eviden ă (reamintesc)
existen a unei structuri organizate şi îmbunătă esc func ionarea ei;
Ü Ritualuri ale diminuării conflictelor – conduc la rezolvarea
conflictelor care apar inevitabil între oameni sau grupuri; medierea sau
arbitrajul sunt astfel de rituri
Ü Ritualuri ale integrării – acestea cresc gradul de interac iune
între grupurile divergente din organiza ie; se crează prin diferite ac iuni
sentimentul uniunii şi al angajamentului fa ă de firmă;
Receptivitatea managerilor la rituri şi ceremonialuri îi poate ajuta pe
aceştia, la creşterea eficacită ii lor, realizând astefel o contribu ie spre
managementul eficient. Managerii pot identifica şi încuraja acele ritualuri
benefice pentru organiza ii.
Trebuie în eles faptul conform căruia, dacă credin ele, valorile, şi

ipotezele sunt împărtăşite de către angaja i, aceasta nu presupune neapărat
faptul că membrii organiza iei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra

acestor probleme, deşi acest lucru se poate întâmpla, ci înseamnă că au fost

expuşi în acelaşi fel la ele şi ca au un minim de în elegere comună a lor. De
asemenea înseamnă că angaja ii au fost de acord să le urmeze într-o anumită
măsură, pentru a nu fi elimina i din organiza ie.
Prin procesul de socializare se realizează totodată şi un feed-back
pentru noii veni i: ei află cât de bine se potrivesc culturii organiza ionale,
pentru că ei trebuie să ştie nu doar ce să facă, ci cum să facă pentru a fi mai
repede accepta i. Tocmai din acest motiv organiza iile trebuie să asigure un
program mai mult sau mai pu in formal de socializare, de ajutare a
indivizilor de a se integra în pozi ia pentru care au fost accepta i în firmă.
Bibliografie suplimentară:
Cooper C.; Cartwright, S.; Earley C. (edt.), 2001 Organizational culture
and climate, New York, John Wiley&Son Ltd,
G. Panisoara, Integrarea organizaţională, Polirom, decembrie 2006
Dygert Ch, Richard A. Jacobs, Managementul culturii organizationale.
Pasi spre succes, Polirom, 2006

Comunicarea organizaţională
Comunicarea în organiza ie este foarte importantă pentru eficacitatea

întregului proces managerial. În sistemele organiza ionale “pozi iile
manageriale pot fi descrise ca centre de comunicare” (Longenecker, 1969,
p.491). Managerul recep ionează o multitudine de mesaje din surse variate,
informa ii care sunt fie oprite de către sine, fie prelucrate şi folosite de către
sine, fie trimise către alte surse, în forma ini ială sau în altă formă. De
modul în care ei îşi asumă această func ie, precum şi datorită perspectivei
adoptate de fiecare manager, acesta poate fi un comunicator cu mai mult
succes sau cu mai pu in succes.
Printre alte elemente organiza ionale, rela iile cu managerii şi egalii în
func ie asigură noilor veni i suportul în integrarea organiza ională şi
micşorează semnificativ stresul aferent acestei primei perioade, de aceea
managerii trebuie să arate deschidere spre noii veni i, dar să îi şi încurajeze
pe colegii egali în ierahie cu noii veni i să comunice şi să îşi manifeste
deschiderea fa ă aceşti noi veni i.
Deosebim la nivelul formal în organiza ii, între manageri şi
subordona i, comunicare organiza ională descendentă şi comunicare
organiza ională ascendentă. În plus vorbim de comunicare orizontală, între
indivizii cu aceeaşi statut sau statute de la acelaşi nivel ierarhic.
Comunicarea descendentă este comunicarea care are punct de plecare

(ini iator) pe managerul care se adresează subordona ilor săi, aşadar se
desfăşoară de la eşaloanele superioare către cele inferioare. Prin acest tip de
comunicare managerul îşi poate exercita func iile specifice (planificare,
coordonare, organizare, control etc.): comunicarea obiectivelor pe termen

lung şi scurt, modul dorit de organizare a activită ii, transmiterea deciziilor

luate şi a procedurile prin care vor fi puse în practică, evaluările asupra
activită ii şi ac iunile ameliorative ce vor avea loc. Se realizează astfel
comunicarea obiectivelor, îndoctrinarea angaja ilor cu elemente privind
misiunea şi valorile organiza iei, activită ile zilnice săptămânale, lunare sau
trimestriale, feedback privind activitate etc. O comunicare descendentă
eficientă asigură nu doar coordonarea şi controlul subordona ilor la nivelul
organiza iei activită ii şi totodată rela ionează diferite niveluri ierarhice în
func ie de nevoile existente.
Katz şi Kahn (apud Luthans, 1985, p.433) numesc concis “cinci
scopuri în func ie de care se desfăşoară comunicarea de la superior către
subordonat:
1. să ofere directive pentru sarcini specifice privitoare la responsabilită ile
postului;
2. să ofere informa ii despre practicile şi procedurile organiza ionale;
3. să asigure informa ii despre motivele necesită ii îndeplinirii unor sarcini;
4. să ofere informa ii despre performan ele lor;
5. să asigure informa ii ideologice care facilitează îndoctrinarea cu scopurile
organiza ionale.”
Avantajele comunicării descendente sunt sintetizate astfel de D. Torrington şi L.Hall
(Torrington, Hall, 1991, p. 135):
1. permit deciziilor luate de manageri să se transforme în fapte prin
subordona i;
2. se asigură că ac iunea este consistentă şi coordonată;
3. costurile sunt reduse pentru că se fac mai pu ine greşeli;
4. poate stimula o influen ă mai mare din partea angaja ilor ceea ce
conduce la o servicii mai bune către clien i (Parsloe, 1980);

5. din toate acestea pot apărea o eficien ă şi profitabilitate mai mare.

În mod tradi ional managerul se concentra în special asupra comunicării de directive şi
proceduri organiza ionale. Conform lui Longenecker (p.433) “comunicarea manager –
subordonat referitoare la evaluarea performan elor şi informarea asupra motivelor din
care trebuie îndeplinite anumite sarcini a fost extrem de mult neglijată”. În situa iile în
care subordonatul nu are prea multe informa ii în afara de ordinul de a realiza niste
activită i el se află pe o pozi ie de simplu executant, pozi ie care poate fi deosebit de
frustrantă în anumite cazuri şi cu impact organiza ional negativ (de explicat mai mult).
Componentele afectiv –motiva ionale nu trebuie neglijată de către manager.
Un aspect deosebit de important este supralicitarea ini iativei
subordona ilor de a ini ia comunicare cu managerul direct. Conform lui S.
Rossen (1975, p.201) managerii “superaccentuează rolul autoinvitării la
discu ii a subordona ilor”. Aşadar managerii ar trebui să fie ei cei care
ini iază discu iile şi să nu le lase să se desfăşoare la întâmplare, doar când
solicită subordonatul.
Comunicarea ascendentă
Este comunicarea care se desfăşoară de la subordonat (ca ini iator) către
manager (ca receptor), deci este comunicarea care se desfăşoară de la
pozi iile ierarhice inferioare către cele superioare.
Aşadar, comunicarea ascendentă asigură feedback-ul de la
subordona i către manageri. Efectele unei asemenea comunicări sunt
importanteatât asupra productivită ii, cât şi asupra atmosferei de muncă. Fără
informa ii de la subordona i managerii nu ar avea la dispozi ie datele
necesare desfăşurării muncii lor şi nici nu ar avea informa ii despre modul
de îndeplinire a sarcinilor angaja ilor şi problemele întâmpinate de ei. Dacă
acest tip de comunicare nu există, pot apărea probleme mari care nu mai pot
fi rezolvate la fel de eficient. Întrucât este mai bine să preîntâmpinăm astfel
de probleme, trebuie să existe un canal deschis către manager. Din păcate

comunicarea ascendentă ridică deosebit de multe probleme, poate şi din

cauză că este foarte mult neglijată.
Conform “unui studiu cu 2000 subiec i din 8 companii s-a descoperit
că majoritatea subordona ilor consideră că ar avea probleme dacă ar vorbi
managerilor. Ei, de asemenea, cred că cel mai bun mod de a câştiga o
promovare este să fii de acord cu managerul” (Rossen, 1991, p.202). Din
aceasta cauză, dar fără să fie acesta singurul motiv, comunicarea ascendentă
are o anumită particularitate care depinde într-o măsură foarte mare de
percep iile subordonatului şi presupozi ia că o comunicare favorabilă
persoanei sale îl ajută în via a organiza ională.
Bariere de comunicare
1. diferenţele poziţiilor în ierarhie
2. politica şi cultura organizaţională
3. bariere fizice
4. bariera ineficienţei comunicării iniţiate de subordonaţi
5. efecte negative ale reţelei informale de transmitere a informaţiilor,
zvonurile
6. supraîncărcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni
7. percepţia evenimentelor
8. Prezumţiile transmiţătorului
9. Interpretări diferite ale înţelesului cuvintelor
10. lipsa feedbackului
11. comportamentul defensiv al receptorului
12. preocuparea limitată a managerului pentru înţelegerea
comportamentului uman specific

Ameliorarea comunicării în organizaţii

Ameliorarea comunicării nu poate avea loc instantaneu şi nici automat
datorită complexită ii acestui proces. Atât managerii, cât subordona ii lor
trebuie să depună eforturi conştiente pentru depăşirea neîn elegerilor
apărute. Primul pas este, în orice situa ie, conştientizarea comunicării şi
analiza riguroasă a mesajului recep ionat.
Davis propune următoarele principii (Davis, 1981, p. 422-423)
⇒ Cunoaşterea fenomenelor organiza ionale
⇒ Dezvoltarea unei comunicări pozitive
⇒ Comunicarea nevoilor
⇒ Dezvoltarea încrederii
⇒ Asigurarea feedback-ului
⇒ Transmiterea ştirilor
Dezvoltarea unei comunicări pozitive este necesară în orice situa ie,
cu atât mai mult în organiza ie, de la manager la subordonat, cu scopul de a
încuraja ob inerea unor performan e deosebite. Accentuarea contribu iilor
pozitive ale angaja ilor, a capacită ilor şi abilită ilor lor necesare pentru
rezolvarea situa iilor de muncă trebuie să fie nişte obiective ale managerilor.
Numeroase cercetări arată că feedbackul pozitiv dă rezultate pozitive, mai
numeroase decât critica, pedeapsa, limbajul negativ.
Bibliografie:
Pânişoară G., Pânişoară O., Managementul resurselor umane, Polirom, 2005
Pânişoară O., Comunicarea eficientă,ed. III, Polirom, 2006

Motivarea in organizatii
În general managerii trebuie să ştie cum să prezinte anumite situa ii

pentru a motiva subordona ii să ac ioneze astfel încât să ob ină maxim de
rezultate. Accentuăm o dată în plus faptul că managerii trebuie să ofere şi
motivele care fac necesare anumite activită i care sunt non-rutiniere şi care,
din lipsa unei perspective globale, pot apărea neimportante sau inutile
subordona ilor. În plus, oferind aceste motiva ii, subordona ii vor sim i că
sunt trata i nu doar ca simplii executan i, ci că li se oferă valoare.
Comunicând expecta iile către subordona i, ei vor fi mai aproape de nivelul
lor. Astfel angaja ii vor dezvolta o “motiva ie proactivă” (Parker, Wall,
Jackson, 1997, apud Sonnentag 2002), o motiva ie care, printre altele, indică
o orientare flexibilă a rolului în care angaja ii recunosc nevoia de a fi
flexibili şi autoini iatorii activită ilor lui pentru a performa eficient.
Managerii trebuie să re ină faptul că oamenii sunt extrem de
diferi i şi îi motivează lucruri diferite, de aceea trebuie să se orienteze spre
identificarea motiva iilor subordona ilor. De exemplu, o persoană poată să
lucreze bine doar pentru că este extrem de competitiv şi perfec ionist, pe
când un altul poate munci bine pentru că doreşte în timp să avanseze pe o
nouă pozi ie sau să înve e mai multe pentru a pleca în altă organiza ie pe un
post mai bun sau pur şi simplu doreşte să nu fie alungat din organiza ie
pentru rezultate slabe şi să rămână fără loc de muncă etc. Problematica
motiva iei la locul de muncă este extrem de vastă.
Câteva teorii motiv ionale :
Teoria lui Clayton Alderfer încearcă să explice motiva ia cu ajutorul a trei
tipuri de necesită i: nevoile de existenţă (similare cu cele fiziologice şi cu
cele de securitate la Maslow); nevoile relaţionale (se direc ionează spre

comunicarea cu ceilal i, spre interac iune şi schimbul de sentimente – fiind

similare nevoilor de apartenen ă şi celor de stimă din ierarhia lui Maslow) şi
nevoile de dezvoltare/creştere (similare nevoilor de autoîmplinire la Maslow
aceste nevoi sunt focalizate pe utilizarea maximală a poten ialului
individului, dezvoltarea creativă a unor noi abilită i şi deprinderi, pe
autorealizare). Chiar dacă, la o primă vedere această teorie poate fi
considerată o rezumare a dezvoltării operate de către Maslow, Alderfer
aduce o contibu ie importantă în sprijinul imaginării unui instrument de
lucru pentru specialistul în resurse umane: teoria acestuia din urmă (ERG
cum a mai fost numită) nu presupune că pentru a îndeplini o necesitate de
ordin superior trebuie în mod obligatoriu să îndeplinim o necesitate de ordin
inferior. Astfel, conform lui Alderfer putem vorbi despre un al doilea proces
motivator, pe lângă cel de progresie prin satisfacerea unor nevoi, procesul
regresiei prin frustrarea unor nevoi.
Frederik Herzberg a organizat un studiu interesant în care a cerut la 203 de

contabili şi ingineri să identifice ce aspecte ale unui post ocupat – în prezent
sau în trecut – le-au oferit cele mai mari satisfac ii şi ce aspecte le-au cauzat
cele mai mari insatisfac ii. Răspunsurile subiec ilor erau libere şi trebuiau să
fie detaliate; autorul a decantat aceste informa ii ob inând două mari
categorii: factori de menţinere sau „igienici” şi factorii de dezvoltare (care
ac ionează drept motivatori). Teoria lui Herzberg (intitulată teoria celor doi
factori) include în rândul factorilor igienici: salariul, statutul de inut,
securitatea postului, condi iile de lucru, nivelul şi calitatea controlului,
politica şi procedurile companiei şi rela iile interpersonale. Autorul
consideră că aceşti factori nu conduc la motivare în sine, ci servesc drept
suport pentru a evita apari ia insatisfac iei. La rândul lor, factorii de

dezvoltare, care conduc la motivare şi satisfac ie, sunt: natura muncii în sine,
realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, dezvoltarea personală şi
avansarea. Specialistului în resurse umane îi revine sarcina de a consilia
managementul firmei în a asigura pe de o parte condi iile îndeplinirii
factorilor igienici şi a stimula, pe de altă parte, factorii de
dezvoltare/motivare (mai ales că unele conduceri ale unor companii au
tendin a de a considera suficien i pentru motivare factorii igienici). În func ie
de condi iile practice existente în organiza iile în care lucrează, specialiştii în
resurse umane pot să adreseze întrebări asemănătoare cu cele formulate de
către Herzberg pentru a ob ine un rezultat concret şi adaptat situa iei date.
Pornind de la teoria lui Hertzberg, numi i factorii care vă

motivează la locul de muncă pe care îl ave i!
Teoria lui David McClelland se dovedeşte a fi una dintre cele mai

func ionale pentru viziunea organiza ională asupra fenomenului motiva iei.
Autorul porneşte de la ideea că nevoile reprezintă o reflectare a unor
caracteristici personale cu o anumită stabilitate, caracteristici ce s-au
sedimentat prin interac iunea anterioară a individului cu mediul social.
Nevoile studiate în special de McClelland (care nu sunt ierarhizate ca la
Maslow sau Alderfer) sunt cele de realizare, afiliere şi putere. Astfel, la
persoanele la care nevoia de realizare primează apar o seamă de indicatori:
se preferă sarcini şi obiective cu dificultate moderată deoarece acestea oferă
cele mai bune oportunită i de a fi realizate maximal – dacă sarcina ar fi prea
dificilă există riscul să nu poată fi dusă la bun sfârşit, dacă este prea uşoară
rezultatul ar aduce o redusă satisfac ie a succesului. Al i indicatori ar fi:
preferin a pentru o responsabilitate personală pentru performan ă (ceea ce

implică o centrare mai degrabă pe propriile abilită i şi eforturi decât pe

activitatea colegilor din echipă sau interven ia şansei), dorin a de a primi un
feedback care să arate cât de bine au performat sarcina şi tendin a de a evita
rutina, de a căuta noi căi de a face lucrurile pe care trebuie să le facă.
Deoarece persoanele care posedă nevoia de realizare reprezintă membrii utili
pentru organiza ie, McClelland a investigat posibilitatea de a pregăti oamenii
în direc ia dezvoltării unei motiva ii superioare pentru realizare. Ca un
rezultat ale acestor eforturi, autorul a sugerat patru paşi care ar trimite spre o
astfel de finalitate:
• persoanele respective să primească o întărire a succesului prin
acordarea de feedback, fapt ce va conduce la dorin a de a ob ine performan e
mai înalte;
• dezvoltarea unor modele de cum trebuie performat rolul căutând
simultan modalită i de a încuraja pe cei care au performat bine;
• modificarea imaginii de sine a angaja ilor astfel încât aceştia să se
vizualizeze ca având nevoie de provocări şi succes.
A doilea tip de nevoie adusă în discu ie de către McClelland este
nevoia de afiliere. Această nevoie se caracterizează prin tendin a persoanelor
respective de a avea ceea ce se numeşte inteligen ă socială: într-o organiza ie
acestea înva ă repede re elele sociale şi sunt deschise în a comunica frecvent
cu cei care formează aceste re ele; de altfel, datorită acestei deschideri putem
observa o anumită preferin ă în se evita conflictele.
Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi, de asemenea, regăsită
ca o explica ie a motiva iei oamenilor de a se comporta într-un anume fel. La
baza acestei nevoi stă dorin a acestor persoane de a avea o influen ă asupra
celorlal i; iată de ce putem recunoaşte un individ care are predominant o
astfel de nevoie prin aceea că el va căuta în interiorul organiza iei grupuri în

care să aibă influen ă şi în care să se poată impune dintr-o postură de lider.

Trebuie remarcat că McClelland observă că aceste nevoi reprezintă
indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor
(apar diferen ieri care in de valorile acestora din urmă, de situa ia concretă
etc.). Oricare dintre aceste nevoi pot creea în condi ii potrivite persoane care
să asigure o performan ă înaltă (spre exemplu, nevoia de afiliere, care pare la
o primă vedere cea mai pu in legată de eficien ă, devine extrem de utilă în
condi iile necesită ii unei activită i de echipă).
Don Elizur a realizat în 1989 un studiu transcultural prin intermediul

unui chestionar cu o configura ie care să acopere principalele teorii ale
motivării (Maslow, Herzberg, McClelland, Hackman şi Oldham etc.),
cuprinzând în forma finală 24 itemi care propuneau răspunsuri ce trebuiau
alese pe o scală de la “foarte neimportant” la “foarte important” (apud
Corbett, 1994). Factorii motiva ionali au fost ierarhiza i după cum urmează
(1 –cel mai important factor, 10 –cel mai pu in important):
USA UK Germania Olanda Taiwan Corea Ungaria China

Muncă 1 2 1 1 2 3 6 5
interesantă
Realizări 2 6 7 2 1 1 2 1
Promovare 3 7 10 6 4 7 10 6
Recunoaştere 4 5 9 9 3 9 7 3
personală
(auto-stimă)
Folosirea 5 4 6 6 8 4 5 2
abilită ilor
Autonomia 6 9 5 4 7 10 9 4
în muncă
Siguran a 7 8 4 8 5 2 8 10
postului

Manager bun 8 10 3 7 6 6 1 7
(atent şi
corect)
Venituri 9 3 8 10 10 8 4 9
bune
Colegi buni 10 1 2 3 9 5 3 8
(agreabili)
Bibliografie:
• G. Pânişoară, O. Pânişoară, Motivarea eficientă, Polirom, 2005
• G. Johns, Comportament organiza ional, Ed. Economică, 1999
• Altman S., Valenzi E., Hodgetts (1985), Organizational Behavior-
Theory and Practice, Academic Press Inc

Modulul III PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Teme
Evaluarea organizationala
Schimbare si dezvoltare organizationala
Stresul in organizatii
Cariera in organizatii
Evaluarea organiza ională
Evaluarea posedă mai multe func ii pe care se cuvine să le luăm în

seamă deoarece ele determină modul în care aceasta poate fi utilizată în
companie.
Spre exemplu, prin func ia de diagnoză evaluarea urmăreşte să
realizeze o reflectare obiectivă a rezultatelor, a activită ii şi proceselor care
au condus la aceste rezultate, a domeniilor care sunt afectate etc. Prin func ia
de diagnoză, evaluarea este direc ionată în dublă direc ie: pe de o parte
constată o stare de fapt, pe de altă parte se concentrează asupra explicării
cauzelor, a condi iilor care au generat această situa ie.
Func ia de diagnoză este înso ită adesea de func ia de informare în
sensul că această cunoaştere a parametrilor muncii angajatului este pusă la
dispozi ia acestuia din urmă cât şi la dispozi ia managerului său. Trebuie
remarcat faptul că func ia de informare trebuie să fie corelată cu
problematica confiden ialitătii rezultatelor. Un aspect important este asigurat
prin faptul că aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor oamenilor din
organiza ie, ci angajatului în cauză şi altor câteva persoane care pot atrage
rezultate ameliorative, care pot oferi asisten ă în cunoaşterea elementelor
pozitive şi negative (managerul direct, mentorul desemnat, consultantul de
resurse umane cu rol în ameliorarea climatului organiza ional).
Func ia de monitorizare vizează mai degrabă procesul decât
rezultatele evaluării îndeplinind totodată un rol de feedback. Acest aspect al
evaluării devine necesar când ne gândim la costurile pe care desfăşurarea
nesupravegheată a unei activită i poate să le producă. Astfel, la nivel
economic, nu putem aştepta ca un angajat să nu producă nimic o perioadă
însemnată de timp pentru a decide asupra modului în care trebuie să
ac ionăm. La nivel psihologic lucrurile se desfăşoară în sens similar: pentru
angajat monitorizarea şi feedback-ul la activitatea sa (atât în ceea ce priveşte

succesul, cât şi eşecul acestei activită i) poate să se constituie într-un

motivator pentru performan ă; invers, lipsa de reac ie poate să ofere
angajatului percep ia că nu găseşte sprijin, că nu poate să rezolve anumite
aspecte din munca sa ori dimpotrivă, că nimeni nu-l apreciază pentru modul
în care reuşeşte să facă fa ă unor probleme dificile. Iată de ce func ia de
monitorizare trebuie combinată, în procesele de natură organiza ională, cu
func ia de motiva ie, de stimulare a activită ii angaja ilor (în lipsa unei astfel
de unificări, monitorizarea poate fi văzută de către angaja i drept un proces
de „căutare cu orice pre a greşelilor” şi astfel să inducă stres în munca
acestora).
Func ia de prognoză se bazează pe celelalte trei func ii ale evaluării
mai sus amintite; pornind de la înregistrarea cauzelor care conduc la anumite
aspecte ale productivită ii angajatului prin evaluare se pot astfel formula
judecă i anticipative asupra modului în care procesul va decurge în viitor.
Această func ie poate sprijini managementul în conturarea unor programe
prin care elementele pozitive sunt stabilizate şi încurajate iar neîmplinirile
sunt prevenite ori înlăturate.
Func ia de ameliorare/optimizare a activită ii reprezintă prelungirea
evaluării în căutarea unor măsuri ameliorative care să conducă concret la
îmbunătă irea activită ii viitoare a angajatului. Este vital ca politica
companiei să confere evaluării şi un astfel de aspect fără de care utilitatea
acestui proces este considerabil diminuată (dacă evaluarea aspectelor
negative va fi echilibrată, împreună cu persoana evaluată, cu eviden ierea
modalită ilor de rezolvare a problemelor, procesul de evaluare în sine va fi
mai bine receptat de către aceasta).
Func ia de autoevaluare poate fi gândită ca o consecin ă a bunului
mers al tuturor celorlalte func ii descrise mai sus. De aceea, angajatul trebuie
să cunoască nu doar rezultatul evaluării, ci şi procedurile de evaluare care au
condus la acest rezultat, caz în care – în timp – el va putea să-şi interiorizeze
mecanismele respective şi va putea să fie propriul său evaluator.
Modele şi metode de evaluare

a) Metoda analizei standardelor de performanţă presupune eviden ierea
„nivelului dorit al performan elor” (Mathis, Nica, Rusu, coord., 1997, p.
168) şi evaluarea conform acestora. Astfel standardele de performan ă
stabilesc ce trebuie să realizeze o persoană şi cât de bine (folosind indicatori
ca: timp, resurse consumate, calitatea produsului, cost, cantitatea de produse
etc.). Avantajele acestei metode sunt date de faptul că angaja ii ştiu înainte
de a începe o activitate ce se aşteaptă de la ei. Chiar şi în cazul folosirii unei
scale de evaluare foarte largi a modului în care un standard este îndeplinit,

nu trebuie să uităm însă că, într-un colectiv, în spa iul determinat de

calificativul „foarte bun” spre exemplu se situează indivizi care au
productivitatea maximă din firmă, dar diferită dacă s-ar face o compara ie
între ei ceea ce poate conduce la o neimplicare cu întregul de poten ial al
fiecărui angajat.
O posibilă formulare a acestor standarde poate lua forma unor
exemple de la care se poate porni; vă oferim două astfel de perspective de
• standard privitor la categoria „comunicare managerială” pe o scală cu

lucru:
cinci niveluri:
Nivelul 1: contacte comunica ionale minime, inexistente uneori chiar în
situa iile necesare, comunică mai mult în scris şi nu acordă feedback
Nivelul 2: comunică eliptic, doar strictul necesar, uneori mesajul nu este
suficient sau corect în eles, este relativ opac la sugestiile partenerului de
discu ie
Nivelul 3: între ine la nivel mediu rela iile de comunicare, se exprimă
concis, dar cu şanse bune de a fi receptat corect
Nivelul 4: bun comunicator, ia în calcul opinile celorlal i, acordă feedback
deseori
Nivelul 5: îşi modifică activ comunicarea în func ie de condi iile existente şi
de interlocutori pentru o maximă receptare a mesajului primit şi pentru a
transmite eficient mesajele sale, poate fi abordat uşor de angaja i, pentru că
manifestă deschidere fa ă de aceştia
• standard privitor la categoria „calitatea activită ii/ eficien a”:
Nivelul 1: face cu greutate fa ă responsabilită ilor postului ocupat, are
rezultate acceptate la limita prescrip iilor
Nivelul 2: nu face fa ă problemelor complexe şi celor ce implică o activitate
sub presiunea timpului, dar realizează corect activită ile ce presupun rutină;
necesită control
Nivelul 3: în medie, calitatea activită ii este satisfăcătoare, poate gestiona
responsabilită ile postului, dar necesită progrese şi dezvoltare
Nivelul 4: în mod constant activitatea este de calitate bună, înva ă din
experien ele trecute
Nivelul 5: are succes în realizarea sarcinilor, calitatea activită ii este
superioară, este un factor cheie al eficien ei organiza ionale
b) Tehnica scalelor şi ancorelor comportamentale (engl. BARS –

behaviorally anchored rating scale)
Tehnica scalelor şi ancorelelor comportamentale se aseamănă cu
metoda descrisă anterior, fiind totodată un indicator mult mai larg şi oferind

informa ii mai nuan ate referitor la persoanele evaluate. Primul pas în

această tehnică îl reprezintă stabilirea unor criterii pe care dorim să le
urmărim în procesul de evaluare; după ce acest deziderat a fost îndeplinit se
va trece la acordarea unui punctaj fiecărui criteriu în func ie de frecven a
acestuia în comportamentul angajatului sau de gradul în care acesta îl pune
în practică (relativ la cerin ele postului). Managerul sau alte persoane din
firmă (care au acces suficient de des la anumite comportamente ale
angajatului pentru a formula o opinie obiectivă) vor puncta aspectele
evaluate, apoi formularul de analiză se reîntregeşte - în sensul că însumează
toate punctajele acordate spre a se ob ine o perspectiva largă, pe baza căreia
se va purta o discu ie cu persoana în cauză. Pentru acordarea punctajelor se
vor folosi scale:
Iniţiativă în muncă 1 2 3 4 5
Creativitate 1 2 3 4 5
Tab nr. Exemplu de scală de evaluare
Un exemplu de scală este precizat în tabelul de mai sus în care se va alege,
pentru fiecare criteriu, unul dintre cele cinci grade de evaluare: 1- aproape
niciodată; 2- rareori; 3- câteodată; 4- frecvent; 5- aproape întotdeauna;
desigur că se pot folosi şi alte determinante ale caracteristicilor fiecărui
punctaj (cum ar fi: 1- comportament demonstrat în foarte mică măsură; 2-
comportament demonstrat în mică măsură; 3- comportament demonstrat în
masură medie; 4- comportament demonstrat în mare măsură; 5-
comportament demonstrat în foarte mare masură) ori se pot folosi scale cu
mai pu ine/mai multe trepte. Aten ionăm însă asupra a două aspecte atunci
când se decide asupra numărului de trepte folosite: (1) numărul mic de trepte
este mai semnificativ în precizarea unui comportament însă nu nuan ează
suficient, pe când numărul extins de trepte se comportă exact invers (unui
evaluator îi va fi greu să înscrie un comportament pe o scală cu 15 de trepte,
spre exemplu); (2) se pot folosi scale impare (care sugerează un echilibru
între pozi iile exprimate) ori cu un număr par de trepte (elimină tendin a spre
centralitate, despre care vom vorbi la greşelile de evaluare).
La rândul său, comportamentul observat, poate fi formulat mai concis (ca în
exemplul de mai sus) ori poate fi detaliat în mai mare măsură (pentru a
dezvolta cu mai mare siguran ă aceleaşi grade de evaluare pentru fiecare
evaluat):
Remarcabil Competent Satisfăcător Minim/ Nesatisfăcător
incomplet
Cooperare o o o o o
- dornic să lucreze
în echipă, contribuie

la obiectivele
comune ale echipei,
este plin de
solicitudine
Cunoaşterea o o o o o
muncii
- clară înţelegere a
acţiunilor pe care
trebuie să le
realizeze şi a
factorilor ce-i
influenţează munca
Tab nr. Exemplu de scală în care comportamentul de observat este detaliat (adaptare după Milkovich,
Boudreau.)
În sfârşit, dacă se doreşte o nuan are crescută a rezultatelor fără a ajunge în
situa ia descrisă mai devreme (cu o scală cu „n” de trepte, care să
confuzioneze evaluatorul) putem utiliza o scală cu mai multe trepte, dar
grupate în categorii; astfel procesul de evaluare va surprinde o plajă mai
largă de rezultate, fără să înregistrăm simultan şi o dispersie prea mare a
acestora deoarece raportarea se face la un număr mai mic de categorii
generale:
Performan e scăzute Performan e medii Performan e înalte
Număr de clienţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
contactaţi
Conformarea la 1 2 3 4 5 6 7 8 9
regulamentul intern
Respectarea politicii 1 2 3 4 5 6 7 8 9
comerciale
Tab nr. Exemplu de scală cu mai multe trepte
c) Tehnica ierarhiilor.
În această tehnică se porneşte de la ideea conform căreia, prin
evaluare putem concepe – în mod direct ori indirect – o ierarhie pornind de
la persoana care a realizat cele mai reduse performan e în firmă/departament
până la angajatul cu cele mai bune rezultate. Dezavantajul principal al unei
astfel de abordări este acela că dacă avem un proaspăt angajat cu
performan e de vârf, integrat într-un colectiv ale căror performan e satisfac
obiectivele organiza iei, dar sunt inferioare acestuia, el nu va mai face
eforturi deosebite pentru a se dezvolta la poten ial maxim, deoarece şi cu o
implicare medie se va situa tot într-o pozi ie de top în acel departament.
Acest fenomen poate fi diminuat prin criteriul raportării la norma
individuală, în sensul că aprecierea nu se va face nici prin raportarea la
standarde nici prin raportarea la colectiv, ci prin raportarea fiecărui angajat
la propriul poten ial (eviden iat prin evaluare) precum şi la performan ele
anterioare. O astfel de dimensiune încurajează persoana să evolueze
maximal şi să depună un efort şi o implicare majoră chiar şi în cazul

integrării într-o firmă mică; mai mult, ceilal i angaja i vor putea să se
desfăşoare în maximum-ul propriului poten ial fără să simtă o presiune
venită din analiza comparativă.
d)Evaluarea psihologică este folosită mai ales la momentul selec iei

candida ilor pentru un anumit post în cadrul organiza iei; ea poate fi extinsă
însă dincolo de procesul de selec ie, furnizând informa ii valoroase despre la
cei evalua i. Este important ca managementul, atunci când se decide că are
nevoie de o evaluare psihologică, să apeleze la specialişti; acest lucru
conduce la sesizarea cu acurate e a unor trăsături de personalitate necesare în
postul ocupat sau într-un viitor post, pentru ameliorarea unei situa ii sau
pentru prevenirea altor posibile probleme. În vederea unei diagnosticări
corecte se începe prin elaborarea unor presupozi ii privitor la starea de fapt
şi se va aleage instrumentul psihologic adecvat atât pentru efectuarea
investiga iei cât şi pentru corectarea eficientă a situa iei. Se pot aplica teste
de personalitate diferite, în func ie de aspectele pe care dorim să le
investigăm; rezultatele ob inute la testarea psihologică vor fi corelate cu
datele recoltate despre subiect, privitoare la posibili factori contextuali care
au determinat un anumit comportament, posibile traume etc.
e) Feedback la 360°
În multitudinea metodelor folosite pentru ameliorarea vie ii organiza ionale
feedback–ul la 360° are particularită i distincte, remarcându-se prin modul
diferit de evaluare, prin numărul mare de persoane care poate fi implicat
într-un timp scurt. Conform unor surse variate, metoda capătă o importan ă
tot mai mare, afirmându-se chiar că în anul 2000, peste 50% din firmele
occidentale care realizează evaluări sistematice foloseau şi această metodă
(apud Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54).
Feedback-ul la 360° poate fi considerat exclusiv cu finalitate evaluativă a
performan elor, atitudinilor şi comportamentelor individuale, dar poate servi,
în aceeaşi măsură, ca metodă de eficientizare a comunicării în organiza ie.
Conform lui G. Johns, această metodă „foloseşte ca date de intrare
evaluările persoanei respective făcute de manageri, subordona i, colegi,
beneficiari şi cumpărători” (Johns, 1998, p.347). Adunându-se date din surse
diferite, dar de la persoane care lucrează în strânse relaţii cu persoana
evaluată, se ob ine o viziune multifa etată, globală pentru fiecare individ. În
general „se aplică nivelelor manageriale ... şi trebuie ob inut sprijinul
acestora” (Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54). Fiecare persoană care a
fost supusă evaluării va realiza şi o autoevaluare (Davies, Ellison, 1997, p.

159), cu scopul comparării imaginii pe care fiecare o are despre sine cu

imaginea formată prin intermediul celorlaţi.
Scopurile aplicării metodei pot fi variate, incluzând atât aspecte tehnice –
profesionale, cât şi aspecte referitoare la rela iile interpersonale prin care se
realizează responsabilită ile atribuite de organiza ie.
În ceea ce priveşte modul în care tehnica feedback 360° poate fi folosită ni
se pare utilă matricea pe care Organiza ie pentru Dezvoltarea Interna ională
a Performan ei a elaborat-o pentru cadrele didactice cu func ii de conducere;
acest instrument - denumit Inventarul de dezvoltare a directorului de şcoală -
cuprinde 40 de itemi grupa i în categoriile următoare: (a) Leadership; (b)
Management; (c) Muncă de echipă; (d) Comunicare/ Deprinderi
interpersonale; (e) Atribute interpersonale; (f) Competen e globale de
exercitare a responsabilită ilor postului (Davies, Ellison, 1997, p. 159-160).
Metoda trebuie să asigure angaja ilor dezvoltarea acelor abilită i care ajută
organiza ia să-şi împlinească scopurile” (Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p.
54).
În acelaşi timp, se cuvine men ionat faptul că rezultatele se pot contrazice
între ele, valorile pot oscila pe o plajă mare de exprimare. Acest lucru este
explicabil – persoanele cu posturi diferite au perspective diferite şi acces la
informa ii în cantită i diferite. Pentru cei ce aplică metoda este bine să
interpreteze aceste date, chiar contradictorii, până la găsirea unei interpretări
coerente.
Deşi evaluările în organiza ie au de multe ori repercusiuni în ceea ce
priveşte câştigarea sau pierderea unui statut, unei pozi ii organiza ionale, G.
Johns aten ionează că rezultatele ob inute prin intermediul acestei metode nu
trebuie folosite asupra modificării politicii salariale fa ă de diferi i angaja i;
autorul afirmă că este mai bine să se folosească metoda „pentru dezvoltarea
profesională a angajatului, nu pentru determinarea salariului” (Johns, 1998,
p. 348). Practic fiecare autor care surprinde rolul metodei feedback 360°
numeşte rolul de ghidaj pentru cariera individuală care poate fi atins.
În lipsa unei aplicări corespunzătoare pot apărea probleme; evaluarea
performan elor este o ac iune dificilă uneori, iar participan ii trebuie instrui i
pentru a nu fi dirija i de conflicte şi incertitudini. Teoreticienii şi practicienii
metodei aten ionează asupra confiden ialită ii rezultatelor pentru succesul
folosirii metodei; astfel, fiecare persoană evaluată va primi informa iile
globale, finale, prelucrate, fără a şti cum au răspuns individual subiecţii
intervievaţi. Celălalt aspect al confiden ialită ii este asigurat prin faptul că
aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor din organiza ie, ci persoanei în
cauză şi câtorva persoane care pot atrage rezultatele ameliorative, care pot
oferi asisten ă în cunoaşterea elementelor pozitive şi negative (managerul

direct, mentorul desemnat, consultantul de resurse umane cu rol în

ameliorarea climatului organiza ional).
Greseli de evaluare; principii de acordare a feedbackului

Evaluarea reprezintă, aşa cum am eviden iat mai devreme, un proces complex,
care oscilează între două tendin e: necesitatea obiectivită ii datelor şi subiectivitatea care
rezultă din orice ac iune umană. Am văzut, de asemenea, că aceste tendin e au căpătat o
formă concretă în modelele şi metodele de evaluare; am sesizat astfel că necesitatea
obiectivită ii a trimis spre o standardizare a instrumentelor de evaluare, ceea ce la extrem
a „produs” mecanisme inflexibile şi – prin aceasta – nefolositoare. Pe de altă parte,
principiul subiectivită ii descris, la rândul său, de o manieră extremă, nuan ează atât de
mult evaluarea încât aceasta riscă să-şi piardă unitatea internă şi coeren a principiilor.
Solu ia rezidă, ca de fiecare dată, în căutarea unor perspective care să se adapteze
cât mai bine unor situa ii concrete. Această deschidere însă lasă loc posibilită ii de
apari ie a greşelilor în evaluare, a factorilor care pot să pună sub semnul întrebării
întregul proces. Pentru ca să nu se ajungă la o asemenea stare negativă de lucruri, este
important să cunoaştem aceste erori care pot apărea în activitatea evaluatorului şi să
identificăm modalită i individuale/personale şi organiza ionale de a le combate.
1. Efectul „halo” reprezintă supraaprecierea rezultatelor unor persoane evaluate sub
influen a impresiei generale create; astfel, unui angajat considerat în general cu rezultate
peste medie îi pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe. Efectul porneşte de la
tendin a – justificată la nivel psihologic – extinderii impresiei par iale pe care o avem
despre o persoană evaluată asupra întregii activită i a acestuia. Deşi uneori această
atitudine poate avea efecte pozitive (în sensul că o persoană care a avut permenent succes
va putea fi motivată dacă managementul nu îi impută primul insucces pe care-l are), de
cele mai multe ori efectul „halo” poate conduce la scăderea rezultatelor, angajatul
apreciind că i se permit anumite greşeli. Spre exemplu, un angajat la departamentul
vânzări poate considera că el nu trebuie să aibă ini iative de găsire de noi clien i, pentru
că realizează vânzări bune cu clien ii prezen i. Uneori efectul halo se manifestă în
prelungirea unei aprecieri generale bune de care se bucura o persoană în firma anterioară
în care a lucrat şi în noul context organiza ional, deşi rezultatele pe care respectivul
angajat le ob ine în timpul prezent nu sunt de natură să sugereze o asemenea abordare. Un
mod aparte de manifestare a efectului halo poate fi întâlnit sub denumirea de efect de
contaminare; efectul de contaminare se poate manifesta în două feluri: la nivel de
conţinut, dacă angajatul a avut o performan ă remarcabilă la un aspect din cele evaluate,
evaluatorul este „orbit” de acest unic aspect tinzând să aibă o aşteptare a unor rezultate
similare şi în alte aspecte evaluate iar la nivel social acesta presupune că evaluatorul
poate fi influen at prin contaminarea sa cu opiniile altor persoane – colegi, manageri,
subordona i despre cel evaluat. Dacă această tehnică nu este strict inclusă în planul
evaluării (cum ar fi în feedback la 360°), în principiu, evaluatorul trebuie să ină cont
doar de faptele şi datele obiective pe care le de ine.
2. Efectul de anticipaţie, denumit şi efectul Pygmalion este oarecum similar
efectului „halo” aprecierea rezultatelor angajatului fiind influen ată de percep ia
evaluatorului în ceea ce-l priveşte. C. Cucoş (2002) remarcă în acest caz că, la fel ca în
mitologia greacă, opiniile evaluatorului tind să determine apari ia fenomenului (o

„profe ie” o dată emisă trebuie să se împlinească). Acest aspect are un impact substan ial
în situa ia în care evaluatorul este chiar managerul direct al evaluatului, astfel că
percep ia primului poate să îşi pună amprenta asupra corectitudinii procesului de
evaluare. Pentru a înlătura eroarea, persoana evaluată trebuie să fie analizată doar prin
prisma celor realizate în perioada evaluată şi conform criteriilor din respectivul proces de
evaluare. O formă secven ială a efectului de anticipa ie este efectul „primei impresii” care
defineşte – în special, în cazul primei evaluări după procesul de recrutare – că dacă
evaluatorul a participat la procesul de selec ie el poate fi influen at în această primă
evaluare de modul în care l-a perceput pe actualul angajat în etapa în care acesta din urmă
era candidat pe un post.
3. Efectul „blând” a fost definit întâi de J. Green ca fiind eroarea de evaluare ce
presupune tendin a de a aprecia cu indulgen ă persoanele cunoscute (sau persoanele care
au „probleme” care nu afectează direct performan ele) în compara ie cu persoanele mai
pu in cunoscute. Chiar dacă efectul „blând” se bazează pe o tendin ă general umană – în
sensul că suntem mai indulgen i la greşelile făcute de cei apropia i nouă decât la aceleaşi
greşeli dacă acestea apar in unor persoane necunoscute – evaluatorul trebuie să încerce o
standardizare a evaluării ceea ce conduce adesea la înlăturarea erorii de acest tip.
În această categorie abordăm şi „eroarea de generozitate” ce reprezintă tendin a
de a găsi „motive” pentru aprecierea făcută. Astfel evaluatorul ia în considerare aspecte
(probleme acasă, aglomerarea muncii etc.) care nu au legătura cu performan a pentru care
respectivul a fost angajat şi este salarizat şi care, chiar dacă pe termen scurt, pot fi luate în
considerare, ca motive pentru evaluarile semestriale şi anuale nu ar trebui să influen eze
evaluarea propriu-zisă (decât eventual extrem de nuan at).
4. Efectul „asprimii” se manifestă prin tendin a de a aprecia, în general, ac iunile
cuiva ca fiind neperformante şi greşite. Evaluatorii de acest tip acordă rezultatele cele mai
scăzute. Dacă persoanele evaluate se consideră nedreptă ite, evaluările vor avea caracter
nemotivant.
5. Efectul „nivelării” sau eroarea tendinţei centrale apare atunci când evaluatorii au
tendin a de a include pe to i evalua ii în categoriile de performan ă medie, lucru care în
mod obiectiv poate fi foarte rar întâlnit. Statisticienii atestă că în orice grup evaluat există
performan e foarte slabe, slabe, medii, bune şi foarte bune (a se vedea curba lui Gauss).
Logica acestei erori de evaluare este aceea că evaluatorul se simte „securizat” în
aprecierea sa dacă elimină tendin ele extreme: nici nu laudă prea tare pe cel cu rezultate
deosebite, dar nici nu provoacă „probleme” celui care are rezultate complet
insatisfăcătoare.
6. Ecuaţia personală a evaluatorului (eroarea individuală constantă) presupune că
diferen ele individuale care pot apărea între evaluatori sunt datorate diversită ii existente
la nivelul concep iilor, în manifestărilor, în criteriile de interpretare etc. Unii dintre
aceştia sunt mai generoşi, iau în calcul eforturile oamenilor, originalitatea lor şi alte
aspecte complementare evaluării propriu-zise, al ii sanc ionează cele mai mici erori.
Conştientizând aceste diferen e în apreciere, un instrument standardizat de evaluare poate
să dezvolte un echilibru.
7. Efectul standardelor subiective - selective presupune evaluarea pe baza unor
standarde existente, dar percep ia evaluatorului este diferită în func ie de subiect.
Criteriile folosite sunt unitare, identice pentru subiec ii evalua i, dar gradul de indulgen ă
sau severitate tinde să fie diferit. Spre deosebire de erorile anterior men ionate în cazul

cărora evaluatorul este indulgent sau sever sau aplică ponderi accentuate unor criterii
pentru to i subiec ii în mod egal, în cazul acestei erori standardele diferă de la subiect la
subiect.
8. Efectul de similaritate (îl mai întâlnim sub denumirea de eroarea„la fel ca mine”)
constă în faptul că evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care îi sunt similare
din punct de vedere profesional sau atitudinal. Evaluatorul porneşte de la premisa că
propriile atitudini sunt bune, deci şi persoana evaluată este pozitivă dacă are acele
atitudini. Uneori persoanele evaluate care au urmat aceeaşi şcoală cu evaluatorul sau au
aceleaşi hobby-uri sunt considerate mai bune ca altele.
9. Efectul de contrast se poate manifesta la evaluatorii externi atunci când au de
realizat o apreciere a mai multor persoane, din acelaşi departament, în mod simultan.
Această eroare presupune că se va tinde spre o evaluare contextuală, dacă o persoană are
o discu ie cu evaluatorul după un coleg care s-a prezentat excelent, standardul momentan
de evaluare tinde să crească şi el va fi defavorizat de pozi ia sa în programul de evaluare;
invers, dacă discu ia are loc după ce a fost intervievat un coleg care – prin modul de
prezentare – a coborât standardul momentan de evaluare, această situa ie îl va favoriza pe
angajat. Un aspect interesant este acela că o situare în programul de evaluare după un şir
de persoane care au s-au încadrat excelent în criteriile de evaluare nu mai duce la efectul
de contrast, ci dezvoltă o altă eroare de evaluare intitulată efectul de ordine. Mai precis,
după ce a evaluat un întreg departament care a corespuns standardelor, studiile arată că
evaluatorul intră într-o stare de iner ie dezvoltând tendin a de a oferi o apreciere
asemănătoare unui membru al departamentului care nu se situează la acelaşi nivel cu
colegii săi.
10. Eroarea logică presupune că evaluatorul va lua în calcul elemente neimportante
pentru obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis. Această eroare este
frecventă la evaluatorii externi (care provin din afara departamentului şi care sunt aduşi
pentru a diminua o seamă de erori dintre cele discutate mai devreme cum ar fi efectul
„blând”) deoarece ei pot cădea în capcana pozitivării unor persoane care se exprimă mai
bine în timpul procesului de evaluare, sunt mai sociabile ori dezvoltă un activism
puternic, aspecte utile pentru integrarea în firmă şi pentru rela ionarea socială, dar care nu
sunt neapărat reflectate fidel în performan a angaja ilor respectivi.
Ca o concluzie la modul în care trebuie gândit procesul de evaluare luând în
calcul posibilitatea apari iei uneor astfel de erori propunem conform lui James câteva
principii etice pentru evaluarea personalului care ar trebui sa i se aplice fiecarui evaluat si
evaluator (apud Mullins, p.585):
- evaluarea se realizeaza pe baza informatiilor relevante
- evaluarea se realizeaza pe baza informatiilor suficiente
- evaluarile trebuie sa fie oneste
- se pastreaza evaluarile in forma scrisa, detaliata
- se acorda feedback adecvat, formulat ca si opinie.
Schimbare si dezvoltare organizationala
Este necesar să deosebim între schimbările care se întâmplă inevitabil şi

schimbările planificate de membrii organiza iei.

Schimbarea organiza ională planificată se referă la un set de activită i şi procese

“designed” să schimbe indivizii, grupul, structura şi procesele organiza ionale.
Pentru că managementul nu poate controla mediul în care activează organiza ia,
trebuie să introducă schimbări organiza ionale interne. Abilitatea eficien ei schimbării nu
mai depinde doar de un departament anume, ci trebuie făcută prin efort colectiv.
În organiza ii vor avea loc
- schimbări ale indivizilor
- schimbări ale organiza iei
REZISTEN E la SCHIMBARE
Factori de natură individuală în schimbare
a. Atitudinile personale
Este cunoscut faptul că fiecare persoană posedă un sistem de valori propriu şi
atitudini aferente. Dacă acestea intră în contradic ie cu motiva ia pentru desfăşurarea
schimbării sau cu modul în care are loc schimbarea, angajatul se va opune schimbării.
b. Educaţia şi mediul
În studierea gradului în care va reuşi o schimbare un factor important pe care
trebuie să îl luăm în calcul îl reprezintă nivelul de pregătire şi educa ie a persoanelor
supuse schimbărilor. S-a observat astfel că, în cele mai multe dintre cazuri, angaja ii care
au un nivel de pregătire mai ridicat în eleg mai uşor necesită ile schimbării şi alegerile
făcute de către conducerea organiza iei; mai mult, aceştia pot fi mai uşor coopta i în acest
proces de modificare a elementelor ineficiente şi de ob inere a unui progres.
c. Motive financiare
În cazurile în care există percep ia că ar putea pierde avantajele materiale,
angajatul va ac iona contra schimbării. De aceea este necesar un proces de comunicare
organiza ională continuu şi adaptat care să-i confirme angajatului inexisten a unui
asemenea risc (în cazul în care temerile acestuia sunt nefondate, în caz contrar trebuie să
îl determinăm să vadă avantajele alternative pentru el, colectivul din care face parte şi
organiza ie).
d. Obişnuinţa
Persoanele adulte îşi dezvoltă, în activitatea zilnică, maniere de răspuns la
situa iile tipice (rutine); a le cere să-şi schimbe în mod automat aceste rutine (care îi
conferă un anumit confort angajatului şi reprezintă pentru el este un mod de a îşi asigura
succesul îndceplinirii atribu iilor - pentru ca dacă percep ia ar fi alta, atunci ar ac iona
diferit) este neproductiv şi îl împinge pe angajat spre rezisten a la schimbare. Trebuie să
în elegem că învă area altor comportamente de către angajat necesită timp şi uneori
recompense suplimentare pentru acesta.
e. Teama de schimbare, teama de necunoscut

Reprezintă o anxietate provenită de fapt din asocierea cu teama de consecin e
negative (pierderi materiale, de statut, pierderea autorită ii etc.); incertitudinea viitorului
este un motiv suficient pentru ca unii oameni să se lupte cu schimbările. De aceea,

introducerea unor schimbări trebuie explicată foarte temeinic, subliniate avantajele pe

termen scurt şi cele pe termen lung, pentru a se diminua temerile angaja ilor.
f. Nevoia de securitate
Pentru un număr mare de persoane securitatea locului de muncă şi siguran a
cu care sunt investite principiile şi procedurile folosite atrag un confort la care nu este
uşor să se renun e. În plus, acest aspect se poate uşor combina cu cel anterior,
reprezentând o motiva ie suficientă pentru accentuarea nevoii profunde de comunicare
onestă a proiectului şi avantajelor lui în mod sus inut şi repetat (de-a lungul perioadei
desfăşurării lui sau atunci când apar în mod explicit dereglaje de la obiectivele stabilite).
g. Percepţiile selective
În func ie de pozi iile de inute şi de informa iile pe care le posedă,
perspectivele asupra unui subiect/situa ii pot fi extrem de diferite şi depărtate de
realitate. În plus, subiectivismul ne poate oferi o perspectivă diferită asupra unui
fenomen decât unghiurile de vedere ale celor din jurul nostru; similar cei din jur pot
ajunge la percep ii diferite fa ă de perspectiva obiectivă. De exemplu, neposedând
suficiente informa ii angajatul poate considera că managerul este supărat pe el, pe când
acesta să nu fi descoperit nici o disfunc ionalitate în activitatea angajatului, fiind doar
obosit sau supărat din cauza altor probleme. Similar angajatul poate considera uneori că
este marginaliza i şi că nu i se acordă aten ie suficientă din partea managerului, pe când
acesta nu face decât să discute mai des cu cei ce fac greşeli, neavând o orientare şi spre
feedback pozitiv.
h. Neîncrederea în management
Într-adevăr schimbările pot avansa mai rapid dacă angaja ii au încredere în
management, dacă ac iunile sunt transparente şi nu se intuiesc interese partizane,
meschine. Este nevoie de un proces de comunicare intensă şi de activită i de team
building care să consolideze încrederea în organiza ie şi în management.
i. Alterarea vieţii sociale, pierderea libertăţii

Angajatul poate încerca teama că schimbările îi vor îngreuna programul şi
eforturile depuse de către el vor trebui să fie mai mari, că libertatea dată de un program
flexibil este în pericol de a fi pierdută etc.; această teamă conduce, la rândul său, la
rezisten e la schimbare, directe sau indirecte. Pentru a-l determina pe angajat să renun e
la aceste rezisten e trebuie să identificăm strategii compensatorii cum ar fi avantajele de
perspectivă sau cu avantajele alternative. În orice caz, o astfel de analiză a modului în
care sunt influen a i de schimbare cei care îşi pierd aceste libertă i este utilă pentru a nu
pierde persoane valoroase pentru organiza ie.
j. Interese partizane
Interesele partizane dăunează întotdeauna intereselor grupurilor mai largi, sau
întregii organiza ii; din acest motiv ele trebuie înlăturate pentru ca restul angaja ilor,
care nu beneficiază de „avantaje”similare, să considere, la rândul lor, schimbarea
benefică. În caz contrar, factorul „încredere” este diminuat şi schimbarea nu are
suficiente şanse de reuşită.

k. Diminuarea statutului
Unele schimbări atrag elemente negative pentru anumite persoane din
organiza ie, astfel că, în mod logic, acestea vor fi mai mult sau mai pu in, direct sau
indirect împotriva schimbării. Deoarece nu putem ac iona direct împotriva impulsului
spre conservare a fiecărui individ, recomandăm găsirea unor elemente alternative care să
contrabalanseze pierderile (a se vedea subcapitolul de motivare prin elemente salariale
şi complementare)
l. Toleranţa scăzută la schimbare

Cercetările arată că persoanele orientate degrabă spre stilul organizat, cărora
rutina le este favorabilă, vor fi în situa ia de a accepta mai greu schimbarea. Datorită
acestei perspective, aceste persoane au nevoie de mai multă sus inere, de mai mult
feedback pozitiv, de explicarea clară a avantajelor.
m. Extraefort
Cu siguran a ruperea rutinei şi implementarea de schimbări atrage eforturi
suplimentare din partea tuturor celor implica i. Esen ial este să se vizualizeze efectele pe
termen lung care pot atrage multe beneficii.
Modele ale schimbării

Adams (apud Garrett în Davies, Ellison, 1999) a observat că există şapte paşi în preluarea
unei schimbări de către indivizi, primii paşi demonstrând faptul că rezisten ele sunt
naturale, parte constitutivă a procesului:
1. Imobilismul – angajatul începe să pună cap la cap informa iile pe care le-a primit
(din diverse surse) despre schimbare şi încearcă să în eleagă fenomenul; prima reac ie
este aceea de şoc şi posibil de neîncredere şi de aceea el nu are nici o reac ie;
2. Minimalizarea – după ce întregul tablou al schimbării se confirmă, oamenii
încearcă să-l introducă în propriile puncte de referin ă (în vechiul mod de a proceda) şi
astfel de a minimiza efectul pe care schimbarea îl are asupra sa sau asupra grupului din
care face parte. În acest moment oamenii pot să-şi spună că schimbarea „nu va ine”;
3. Depresia – când realitatea schimbării începe să producă efecte, angaja ii pot să
încerce sentimente de nefericire şi confuzie, să se simtă neaprecia i. Ei vor încerca, din
răsputeri, să ofere sens schimbării, încercând să o concilieze pe aceasta cu propriile
credin e şi valori şi să-şi găsească locul în noua realitate. Datorită acestor căutări tendin a
este să simtă că nu au putere şi le lipseşte controlul asupra situa iei;
4. Acceptarea/”să-i dăm drumul” – este momentul în care angaja ii acceptă într-
adevăr realitatea. Deşi nu ştiu ce viitor îi aşteaptă ei acceptă că acesta va fi viitorul şi nu
altul, că au pornit pe un drum şi nu se mai pot întoarce în trecut;
5. Încercarea – presupune că angaja ii încep să examineze căi de a ob ine
performan ă în noile condi ii. Această etapă implică discu ii cu al i colegi de muncă şi cu
managerii sau testarea unor noi materiale ori tehnici.
6. Căutarea înţelesului – este etapa în care oamenii încep să în eleagă noile condi ii
şi observă cum le pot utiliza şi adapta mai bine situa iilor de lucru. Este posibil să încerce

în continuare să găsească modalită i de lucru până în clipa în care se vor sim i confortabil
şi gata de a trece la ultimul stadiu;
7. Internalizarea – presupune că schimbarea a fost acum în eleasă şi adoptată de
către angaja i. Aceştia au încredere în a adapta şi dezvolta pe mai departe ceea ce este
acceptat acum ca fiind un mod de lucru eficient.
Observând aceste şapte stadii, trebuie să spunem că timpul în care angaja ii
evoluează de la unul la altul este dependent de un evantai larg de condi ii, în primul rând
depinzând de istoria individuală a fiecăruia dintre ei (existând şi aici un ritm propriu).
K. Lewin (1958) printr-o succesiune de etape ale schimbării: dezghe area, schimbarea,
reînghe area.
Dezgheţarea presupune conştientizarea schimbărilor ce trebuie făcute şi eventual
ac iuni de diminuare a a efectelor for elor ce ac ionează în alt sens decât cel dorit; este o
etapă ce poate fi pentru angaja i plină de nelinişte, încordare, teamă sau insatisfac ii.
Schimbarea propriu-zisă, are loc treptat, în mod etapizat şi presupune
transformări la nivelul comportamentelor, atitudinilor, deprinderilor şi, de ce nu, a
rolurilor şi statutelor sau în ceea ce priveşte responsabilită ile. Remarcăm de aceea că de
multe ori implementarea schimbării implică un proces de elaborarea unor noi principii şi
reguli, ce trebuie men ionate explicit, presupunând un feedback permanent, pentru a fi
încurajate comportamentele dezirabile.
Reîngheţarea (cristalizarea) are în vedere stabilizarea schimbărilor produse,
încurajarea comportamentelor continuând până în momentul în care noua stare de lucruri
ori noile comportamente devin permanente.
Preluând cele trei etape descrise mai sus, French, Kast şi Rosenzweig (apud
Mullins, 1993) au detaliat opt componente specifice planificării schimbării,
corespunzătoare fiecăreia dintre aceste etape.
1. Identificarea problemei
Dezghe area 2. Culegerea datelor necesare
3. Diagnosticarea problemei
Schimbarea 4. Planificarea ac iunilor
5. Implementarea programului
6. Follow-up şi stabilizare
Reînghe area 7. Evaluarea consecin elor
(recristalizarea) 8. Concluzii ob inute în urma procesului
Componente ale etapelor schimbării (adaptare după French, Kast, Rosenzwieg)
Dezvoltarea organizaţională
Dezvoltarea organiza ională (O.D. – organizational development) reprezintă „un

efort realizat pe termen lung pentru a îmbunătă i viziunea organiza ională, pentru a creşte
for a organiza iei, pentru a dezvolta procese de învă are şi de rezolvare a problemelor,
prin suport managerial (inclusiv top management), pentru ameliorarea culturii

organiza ionale, cu ajutorul şi conlucrarea unui consultant cu rol facilitator şi teoria şi

tehnologia ştiin elor comportamentale, inclusiv cercetarea ac iunilor participative”
(French, Bell, 1995). Aşadar, procesul presupune angrenarea unui întreg sistem de for e
organiza ionale, în direc ia exprimării întregului poten ial al organiza iei.
Laboratoarele de training pentru sensibilizare (T-group training)

Laboratoarele de training pentru sensibilizare (sensitivity training laboratories – STL)
reprezintă una dintre tehnicile tradi ionale de dezvoltare organiza ională, ce se păstrează
şi în prezent ca una dintre cele care au rezultate atât în aria dezvoltării personale, cât şi la
nivelul grupului de muncă şi la nivel global-organiza ional.Procesul STL poate realiza
următoarele obiective:
1) „creşterea la participan i a conştientizării şi sensibilizării către reac iile emo ionale
proprii şi ale celor din jur;
2) dezvoltarea abilită ii participan ilor de a percepe şi a învă a din consecin ele propriilor
ac iuni, acordând aten ie sentimentelor proprii şi ale celorlal i;
3) stimularea clarificării şi dezvoltării valorilor proprii şi a scopurilor consonante cu
abordările ştiin ifice ale problemelor în ceea ce priveşte deciziile şi ac iunile personale
şi sociale;
4) dezvoltarea unor concepte şi insight-uri teoretice care vor servi ca instrumente pentru
rela ionarea valorilor, scopurilor şi inten iilor de a ac iune, consistente atât cu
interioritatea individului, cât şi cu cerin ele situa iei;
5) reunirea realizărilor eficien ei comportamentului cu mediul de via ă al participan ilor”
(apud Luthans, 1985, p. 629).
STL se desfăşoară sub forma unor şedin e de grup cu aproximativ 12-15 membri şi un
facilitator al discu iilor. Luthans vorbeşte despre „laboratoare cu străini, cu «rude» sau
familia” (1985, p. 631). Acestea sunt exprimări metaforice, pentru grupurile de lucru, ale
unor participan i din organiza ii diferite, din departamente diferite, respectiv acelaşi
departament. Desigur, efectele cele mai rapide, directe şi mai profunde sunt cele din
ultima categorie. R. Baron (1983, p. 543), argumentând pentru folosirea acestei metode,
porneşte de la trei idei centrale: a) în condi ii normale, indivizii nu sunt prea deschişi şi
oneşti unul cu celălalt; b) lipsa de deschidere blochează insight-urile importante despre
sine şi ceilal i; c) aceste insight-uri pot fi încurajate dacă indivizii sunt plasa i într-un
mediu comunica ional care are drept regulă deschiderea, comunicarea directă.
A doua etapă priveşte tehnica efectivă şi cuprinde laboratoare de lucru nedirective,
fără o ordine de zi structurată. Şedin ele pot fi conduse de un trainer, dar pot fi şi
desfăşurate doar de membrii efectivi ai grupului, ei alegându-şi în prima fază liderul.
Etapa a treia, conform lui Luthans (1985, p. 631), presupune şi din partea trainerului
„deschidere, nondefensivitate, manifestarea empatiei şi exprimarea propriilor sentimente
într-o manieră nonevaluativă”. Iată un argument în plus pentru ca STL să func ioneze cu
un expert/consultant, şi nu cu o persoană-lider de grup dintre colaboratorii sau managerii
celor din grup, care ar putea percepe evaluări chiar în situa ia în care acestea nu există (să
nu omitem faptul că poate exista şi situa ia în care managerul chiar va ac iona evaluativ).

O a patra etapă propusă are în vedere dezvoltarea efectivă a rela iilor interpersonale.
Se deschid bazele pentru comportamente de tip colaborativ şi stimularea spiritului de
echipă. Este etapa care trebuie să se desfăşoare pe cele mai multe şedin e pentru că un
astfel de comportament nu trebuie doar conştientizat, ci şi deprins.
La final, citându-l pe George Odiorne, Luthans (1985, p. 631) consideră că trebuie să
regăsim „explorarea relevan ei experien ei în termenii situa iilor şi problemelor de la
locul de muncă”.
O aten ie deosebită trebuie să acordăm rolului pe care îl are trainerul în activitatea de
acest tip. Trainerul poate fi, cum am spus anterior, o persoană specialistă în STL sau
poate fi ales din rândul celor din grup. Cel pu in în prima fază, rolul acestei persoane este
acela de a încuraja discu iile libere, indiferent de temă. acordat în prima situa ie.
Câteva cuvinte acum despre efectele pozitive şi cele negative ale STL. Efectele
pozitive ale metodei apar mai ales în „conştientizarea normelor de grup, experimentarea
unui sentiment al apartenen ei, realizarea unei flexibilită i a rolului” (Altman, Valenzi,
Hodgetts, 1985, p. 652). Se pare că o şansă mai mare se acordă „STL structurate
(structurarea permi ând învă area specifică ce poate fi transferată în situa iile de muncă)”
(Luthans, 1985, p. 632). Pe de altă parte, pot apărea rezultate negative din „confruntare şi
dezvăluirea sentimentelor şi a valorilor personale” (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p.
652), lucruri care tind să se răsfrângă negativ, fără o direc ionare şi un control atent din
partea facilitatorului. Din acest motiv, tehnica nu este întotdeauna recomandată de
profesionişti. Oricum, dacă se aplică adecvat, succesul în clarificarea sentimentelor şi în
îmbunătă irea rela iilor sociale are efecte pozitive asupra întregii vie i organiza ionale.
Team building-ul sau construirea echipelor

Construc ia echipelor reprezintă un deziderat al activită ii eficiente. De altfel, metodele
de construc ie a echipelor au pornit de la această constatare: dacă angajatul se integrează
în colectivul de muncă şi îşi găseşte „locul” în mecanismul reprezentat de acesta, o seamă
de avantaje apar implicit: productivitatea creşte, motiva ia este la cote înalte, scade
probabilitatea părăsirii organiza iei etc.
Team-building-ul începe să fie văzut, din ce în ce mai mult, mai degrabă ca o filosofie
dezvoltată în interiorul managementului resurselor umane şi un ansamblu metodologic
dinamic şi flexibil, la baza acestora rămânând legătura dintre coeziunea grupului şi
asigurarea performan ei. În ceea ce priveşte această legătură, literatura de specialitate
consemnează corela iile dintre cele două criterii fără a putea stabili o rela ie de
determinare directă; mai precis, nu există un singur răspuns la întrebarea „Ce apare mai
întâi: coeziunea sau performan a?”.
În acest mod, spre exemplu, creşterea coeziunii poate fi cauza pentru care membrii
echipei vor lucra mai mult, ca rezultat crescând performan a, dar, concomitent, şi
ob inerea performan ei poate fi cauza creşterii nivelului de interrela ionare între membrii
echipei, astfel încât „coeziunea influen ează performan a, iar acumularea performan ei
influen ează pe mai departe coeziunea” (Forsyth, 1983, p. 450). Din aceste considerente,
team-building-ul rămâne şi pentru dezvoltarea organiza ională un instrument pre ios.

Investiga iile pentru ob inerea feedback-ului în organiza ii (survey

feedback)
Reprezintă o tehnică ce poate produce, la rândul ei, efecte ameliorative la nivelul
interrela ionărilor dintre angaja ii unei organiza ii prin informa iile cu adevărat valoroase
pe care le putem recolta în urma aplicării ei.
De cele mai multe ori, survey feedback presupune două etape distincte. Prima etapă,
conform unei serii de autori (Baron; Altman, Valenzi şi Hodgetts; Luthans), este
proiectată astfel încât să strângă informa ii privind starea organiza iei/departamentului; în
acest scop, este aplicat un chestionar. Uneori se foloseşte un chestionar standard, alteori
se foloseşte un chestionar special creat pentru culegerea acestor informa ii. În cazul
chestionarului standard, Luthans (1985, p. 635), citându-i pe C. Taylor şi D. Bowers, ne
propune următoarele arii de cercetare:
În cel de-al doilea caz, această primă etapă este precedată de culegerea de informa ii
despre situa ia-problemă, aflându-se prin mini-chestionare, interviuri sau focus-group-uri
care este aria problematică, la nivel general.
Metoda are avantajul că se pot culege extrem de multe date; în etapa aplicării
chestionarului este însă deosebit de important să se asigure confiden ialitatea datelor,
astfel încât să se culeagă date valabile, corecte, ce pot fi folosite într-o manieră care să
atragă ameliorarea aspectelor negative identificate.
Interpretarea corectă a datelor este, de asemenea, importantă. În situa iile în care datele
sunt insuficiente (de exemplu, în cazul departamentelor mici, unde există pu ini
responden i şi nu se poate face o generalizare validă) este important ca interpretarea să se
bazeze şi pe alte date recoltate prin alte metode.
Gradul de utilizare a datelor este un alt element care ridică probleme, fiind necesar ca
managementul să dorească să folosească datele în direc ia îmbunătă irii diferitelor aspecte
sesizate.
Cea de-a doua etapă presupune livrarea datelor recoltate şi interpretate. Pentru ca
datele să fie valorificate şi efectele să fie pozitive, această a doua etapă trebuie să se
realizeze cu profesionalism, „făcându-se sumarul şi interpretarea într-o manieră clară,
care să extragă totodată şi reac iile angaja ilor la informa iile recoltate” (Baron, 1983, p.
548). Acelaşi autor atrage aten ia asupra prezentării rezultatelor „într-o manieră
constructivă şi neamenin ătoare” (ibidem). Trebuie explicat angaja ilor că metoda este
utilizată exclusiv în scopuri ameliorative la nivelul vie ii organiza ionale.
În vederea utilizării cu succes a investiga iilor pentru ob inerea feedback-ului în
organiza ii, Floyd Mann recomandă:
1) „managementul de vârf să participe activ la planificarea preliminară;
2) datele să se colecteze de la to i membrii organiza iei;
3) datele să fie comunicate la început top-management-ului şi după aceea în josul
ierarhiei;
4) fiecare manager să aibă întâlniri cu subordona ii proprii pentru a interpreta împreună
informa iile, planificând schimbări constructive şi introducerea informa iilor la
nivelurile inferioare;
5) întâlnirile de feedback ar trebui să includă un consultant care să pregătească managerul
pentru întâlnire şi care să joace rolul de persoană-resursă” (apud Altman, Valenzi,
Hodgetts, 1985, pp. 661-662).

Studiile efectuate arată că metoda are impact pozitiv asupra angaja ilor, cu procentaj
semnificativ de îmbunătă ire a productivită ii (dar cu efecte mai pu in semnificative
asupra absenteismului/demisionării din organiza ie). Oricum, folosirea pe scară largă cu
succes a metodei în organiza ii este demonstrată cu studii statistice valide, citate de
Altman, Valenzi, Hodgetts (1985, p. 663), care au atribuit succesul metodei unui num\r
de trei factori: virtual, to i membrii au fost incluşi în cercetare; tehnica a stimulat
„dezghe area” de comportamente dorite; angaja ii au perceput procesul ca pe o recoltare a
datelor cu relevan ă directă asupra problemelor pe care ei le au.
Un alt mod de aplicare a feedback-ului în O.D. prin folosirea de chestionare este
feedback-ul 360°. Tehnicii feedback 360° i-am acordat un interes aparte supra, în analiza
evaluării performan elor în organiza ie. Dorim să remarcăm însă că o astfel de
investiga ie completează tabela de informa ii pe care o vom utiliza în construc ia unui
program de dezvoltare organiza ională.
Aşa cum se observă, toate aceste metode şi tehnici pot fi utilizate într-o sferă largă de
procese din cadrul managementului resurselor umane. Situarea lor în corela ie cu
fenomenul dezvoltării organiza ionale se bazează pe cuprinderea pe care poate să o
înregistreze acesta din urmă. Caracterizam, la începutul acestei sec]iuni, dezvoltarea
organiza ională prin prisma schimbării; aminteam totodată că O.D. depăşeşte şi ia în
stăpânire schimbarea, dându-i alte semnifica ii şi implica ii superioare. Astfel,
dezvoltarea organiza ională se sprijină pe ideea de schimbare prin învă are; organiza iile
de succes sunt organiza iile care înva ă (learning organizations), definite prin „abilitatea
de a crea, achizi iona şi transfera cunoştin ele sau modificarea comportamentelor pentru a
reflecta noile cunoştin e” (apud Holden, Salskov, în Cooper, Cartwright, Earley, 2001).
Într-adevăr, în contextul unui progres accelerat şi al unei pie e concuren iale flexibile şi
imprevizibile, organiza iile care înva ă sunt singurele care au şanse de reuşită pe termen
lung. Unii autori extind şi mai mult analiza O.D.; astfel, Ramon Flecha şi Lidia Puigvert
(în Aspin, Chapman, Hatton, Sawano, 2001, p. 251) apreciază că impactul şi influen a
organiza ională continuă în cadrul familiei şi, mai larg, în interiorul comunită ii. Pentru
aceasta, autorii extind organiza iile care înva ă la „comunită ile care înva ă” (learning
communities)

Stress-ul organiza ional
Managerii au nevoie să în eleagă rela ia dintre stress şi performan ele indivizilor

din organiza ie.
Stressul este o consecin ă a unui răspuns general la o ac iune sau o situa ie care
plasează cerin e speciale de natură fizică sau psihologică asupra unei personae.
• fiziologice: tensiune arterială, insomnii, tensiune musculară, dereglări gastro-

Efecte ale stress-ului
• emo ionale: anxietate, deprimare, scăderea încrederii în sine, iritabilitate,

intestinale
• comportamentale: absenteism, detaşare, scăderea performan elor, demisie,

insatisfac ie în muncă
impulsivitate, alcoolism etc.
Un ansamblu de factori de tensiune şi factori „stresori” pot să aibă un impact

substan ial în modul în care aceasta se dezvoltă şi ac ionează. Influen a lor este evidentă
în dimensiunile şi tipul climatului organiza ional, dar aria lor de manifestare este, de cele
mai multe ori, mult mai largă.
• supraincarcarea postului
Condi ii favorizatoare de stress:
• conditiile de muncă
• conflictele de rol
• ambiguită ile rolului
• dezvoltarea profesională
• rela iile interpersonale din organiza ie – afectivitatea negativă
• conflict între muncă şi alte roluri
Sursele de tensiune specifice postului reprezintă, la rândul lor, factori cu implica ie

directă şi evidentă în cultura organiza ională. În interiorul acestei categorii, Cartwright şi
Cooper (apud Cooper, Dewe, O’Driscoll, 2001) consideră că specialistul în resurse
umane trebuie să aibă în vedere:
a) factorii intrinseci ai postului concret ocupat;
b) rolurile în interiorul organiza iei;
c) rela iile de serviciu cu superiorii, colegii şi subordona ii;
d) elementele de dezvoltare a carierei;
e) factorii organiza ionali, cu referire directă la cultura şi climatul organiza ional;
f) interfa a acasă – serviciu.
În ceea ce priveşte caracteristicile intrinsece ale postului, acestea se referă de obicei la

conţinutul sarcinilor ce trebuie desfăşurate (incluzând elemente componente ca nivelul
de complexitate al postului, varietatea sarcinilor care trebuie îndeplinite, mediul fizic în
care individul trebuie să desfăşoare aceste activită i etc.). Este evident că aici trebuie să

existe o corela ie între recrutarea şi selec ia pe care specialistul în resurse umane trebuie
să le efectueze în acord cu aceste cerin e (spre exemplu, dacă postul recomandă o mare
varietate a activită ilor care trebuie îndeplinite, el va evita angajarea unei persoane
orientate spre o activitate de tip rutinier); mai mult decât atât însă, modul în care o
persoană recrutată corect pentru un anumit post este introdusă şi i se creează un climat
organiza ional unde să se simtă confortabil şi să evolueze este la fel de important pentru
nivelul de performan ă pe care îl va dovedi angajatul. În literatura de specialitate sunt
eviden ia i cu acurate e câ iva factori componen i ai caracteristicilor intrinsece ale
postului, factori pe care îi vom aminti aici.
Astfel, zgomotul, vibra ia ori temperatura etc. (ceea ce putem denumi condiţii de
muncă neprielnice) pot să aibă un dublu impact, atât în ceea ce priveşte sănătatea fizică a
angaja ilor, cât şi în ceea ce priveşte motiva ia acestora şi satisfac ia la locul de muncă. În
acelaşi timp, aceşti factori au şi un efect pervers, în sensul că diminuează rezisten a
angajatului la alte surse de stres pe care locul de muncă le produce.
Încărcătura postului poate fi un alt factor stresor pentru angajat; trebuie să existe un
optim al încărcăturii postului, ambele extreme – un post prea încărcat (care suprasolicită
angajatul) sau prea pu in încărcat cu activită i (care subsolicită persoana angajată) – fiind
dăunătoare în ceea ce priveşte performan a. În literatura de specialitate este cunoscută
curba în formă de clopot pe care încă din 1908 Yerkers şi Dodson au demonstrat-o ca
rela ie între cantitatea de muncă cerută de structura postului unui angajat şi sănătatea şi
performan a realizată de către acesta din urmă. De asemenea, se efectuează o distinc ie
între supraîncărcarea individului cu activită i cerute de post (care este de natur\ cantitativă
– spre exemplu, desfăşurarea unor activită i sub presiunea timpului poate fi o sursă
importantă de anxietate şi depresie pentru angajat) şi subîncărcare (de asemenea de natură
cantitativă, aceasta poate duce la rutină, plictiseală şi monotonie în activitatea angajatului,
ceea ce trimite – aparent surprinzător –, ca şi supraîncărcarea, la anxietate şi depresia
angajatului legat\ de propria activitate). În acelaşi timp, supraîncărcarea ori subîncărcarea
pot fi o rezultantă a unui flux de activitate neregulat (cu perioade extrem de „pline”, care
alternează cu perioade „moarte” în activitate). Există însă şi o supraîncărcare ori
subîncărcare de natură calitativă a postului. Această perspectivă, mai pu in evidentă,
poate fi identificată atunci când indivizii consideră că nu posedă suficiente deprinderi ori
abilită i pentru a performa în mod satisfăcător cerin ele postului pe care îl ocupă. De
asemenea, la rezultate asemănătoare se poate ajunge în cazul existen ei unei stime de sine
scăzute a angajatului (cf. Udris, apud Cooper, Dewe, O’Driscoll, 2001). Observăm cum
aria cantitativă determină strict factorii organiza ionali, pe când aria calitativă se
centrează pe factorii individuali. Să analizăm câ iva dintre aceştia din urmă.
Afectivitatea negativă reflectă o relativă stabilitate spre experimentarea unui nivel

scăzut de stimă de sine şi a unui control emo ional negativ; cei care au această afectivitate
negativă (cf. cercetările lui Semmer) sunt mai predispuşi la influen a rezultatelor negative
derivate din caracteristicile locului propriu de muncă. În studii recente, Spector et al.
(apud Cooper, Dewe, O’Driscoll, 2001) identifică o serie de perspective sub care
afectivitatea negativă (NA) devine un factor stresor:
a) persoanele cu NA ridicat, spun autorii, tind să aibă o „privire negativă asupra lumii”.
În condi iile de muncă, această caracteristică presupune că oamenii vor percepe mediul

în care lucrează, climatul organiza ional ca fiind plin de factori stresori. Această primă
perspectivă se centrează, aşadar, asupra modului de a percepe;
b) persoanele cu NA ridicat sunt, în mod particular, mai sensibile la impactul factorilor
stresori. Astfel, în condi ii unui mediu de lucru similar, acestea vor identifica mai
mul i factori stresori în compara ie cu persoanele cu NA scăzută. În acelaşi timp, o
consistentă expunere la factorii stresori poate să inducă ea însăşi un nivel ridicat de
negativitate sau să exacerbeze nivelul existent al acestei dispozi ii; astfel, există o
cauzalitate ciclică în sensul că expunerea la factorii stresori actuali favorizează o
scădere a toleran ei la factorii stresori viitori;
c) cercetările arată că este probabil ca însuşi comportamentul dezvoltat de persoanele cu
NA ridicat să fie creator de factori stresori. Spre exemplu, percep ia negativă asupra
vie ii în general se poate eviden ia în comportamentul de comunicare verbal şi
nonverbal, inducând reac ii negative de la colegi şi conducând la un mediu social
conflictual.
Orele de muncă sunt un alt factor al categoriei elementelor de tensiune care se

regăsesc în structura intrinsecă a postului ocupat. Acestea trebuie adaptate astfel încât
individul să nu fie rupt de via a socială şi familială, caz în care putem identifica un anume
fel de alienare (ceea ce denumim dependen \ de muncă – workaholism – poate fi generat
şi de o astfel de perspectivă). Desigur, unele companii consideră că un program de lucru
prelungit care „stoarce” tot ce se poate din angajat este eficient, iar atunci când acesta nu
mai oferă randament poate fi uşor înlocuit cu altul. Perspectiva este utilă doar pe termen
scurt însă, deoarece se observă că, dacă punem în balan ă costurile recrutării, integrării şi
influen a unui astfel de program asupra colegilor de serviciu, câştigul ob inut tinde să fie
mai redus decât pierderea pe termen lung.
Noile tehnologii devin un factor din ce în ce mai prezent în via a productivă a

fiecăruia dintre noi. Este evident că se produce o rapidă schimbare în mediul ocupa ional,
angaja ii trebuind să se obişnuiască frecvent cu noi echipamente; acest factor poate să se
transforme într-un factor stresor deoarece individul trebuie să fie permanent deschis spre
schimbare şi permeabil la învă are. Noile tehnologii pot crea noi bariere în comunicare
ori pot înlesni comunicarea – depinde de unghiul în care vor fi abordate. E.M. Eisenberg
şi P. Riley observă impactul tehnologiei asupra comunicării în organiza ii: „Putem să ne
aşteptăm ca noile tehnologii de astăzi (groupware şi alte comunicări mediate de către
computer, realitatea virtuală, biotehnologia, multimedia şi internetul) să aibă un impact
puternic asupra culturii muncii ca şi predecesorii lor (telefonul, e-mail-ul şi
voice-mail-ul). (…)
Un alt element definitoriu pentru caracteristicile intrinsece ale postului îl reprezintă

rolurile organiza ionale. Acestea, văzute ca descriind comportamente şi cerin e asociate
cu postul, sunt definite de ambiguitatea rolului şi conflictul de rol. Ambiguitatea rolului
se referă, conform lui Kahn (1964), la nepredictibilitatea consecin elor rolului corelată de
multe ori cu insuficien a informa iilor necesare pentru a performa rolul. Conflictul de rol
reprezintă cerin e incompatibile care induc reac ii emo ionale negative şi, în consecin ă,
ineficien a în respectivul rol. De asemenea, varietatea şi multitudinea rolurilor îndeplinite

de către un individ pot duce la cerin e care să se suprapună peste timpul individului şi să
creeze un impact psihologic inconfortabil.
În literatura de specialitate se eviden iază şi factorul intitulat responsabilitate (cu o
distinc ie între responsabilitatea materială – pentru elemente ca bugetele unor activită i
ori echipamente – şi responsabilitatea fa ă de persoane în calitate de supervizor al
activită ii altor indivizi ori grupuri). Păstrând aceeaşi delimitare a extremelor, devine
evident că prea multă ori prea pu ină responsabilitate oferită unui angajat devin
deopotrivă surse de tensiune. Necesitatea unei recrutări potrivite este şi aici prezentă,
fiind evident că unele persoane îşi asumă mai uşor responsabilitatea decât altele.
Dezvoltarea carierei poate deveni şi ea un factor de tensiune prin insecuritatea

postului, pe de o parte, şi lipsa de promovare/avansare în carieră, pe de alta. Frica de a
nu-şi pierde postul nu reprezintă doar un lucru care afectează prezentul şi viitorul propriu,
ci este un motiv pentru scăderea respectului fa ă de propria persoană. Totuşi, în contextul
globalizării, angajamentele pe termen lung tind să devină din ce în ce mai rare, iar
mobilitatea for ei de muncă este în creştere. Iată de ce specialistul în resurse umane
trebuie să conceapă programe pentru diminuarea tensiunii introduse de insecuritatea
locului de muncă. În acelaşi timp, necesită ile în continuă creştere ale activită ii
individului tind să invadeze timpul liber al acestuia şi să vină astfel în contradic ie cu
rolurile cerute persoanei angajate de către propria familie. Astfel, un angajat care îşi ia
„de lucru acasă” ocupând timpul destinat activită ilor familiale cu cerin e ale postului va
produce conflicte şi o răcire a climatului familial, ceea ce îi va afecta energia pe care
trebuie să o depună pentru îndeplinirea activită ilor la firmă.
Cariera si dezvoltarea ei
Recrutarea şi integrarea angajatului în organiza ie sunt insuficiente dacă organiza ia nu

proiectează – pentru fiecare dintre angaja ii săi – un design de dezvoltare pe termen lung.
Pentru a putea construi un management al carierei eficient pentru angaja ii unei companii,
specialistul în resurse umane trebuie să înregistreze impactul pe care anumi i factori îi au
asupra tipului propriu de evolu ie profesională şi socială a fiecăruia dintre angaja ii
acesteia
Cariera ...
Luând în considerare o atare perspectivă, sintetizând contribu iile a numeroşi autori
(Arnold şi Feldman, Van Maanen şi Schein, Dalton, Thompson şi Price), Steers (1988) a
descris astfel etapele carierei:
Stadiul carierei Vârsta Aspecte ale carierei

Explorarea 15-22 ani Identificarea intereselor şi alegerea carierei; ob inerea
educa iei care să permită exercitarea acesteia
Cariera timpurie 22- 30 ani Ob inerea primului post şi adaptarea la cerin ele acestuia şi
(încercarea) ale supervizorilor
Cariera timpurie 30-38 ani Transferări şi promovări
(stabilizarea) Alegerea nivelului implicării; adâncirea perspectivei asupra
ocupa iei şi organiza iei
Cariera medie 38-45 ani Stabilirea identită ii profesionale
(dezvoltarea) Alegerea între căile de carieră diferite – tehnic versus

managerial etc
Cariera medie 45-55 ani Oferirea de contribu ii independente organiza iei
(men inerea) Atragerea mai multor responsabilită i
Cariera târzie 55-62 ani Dezvoltarea subordona ilor
(platoul) Contribu ii active la direc ia de dezvoltare a organiza iei
Confruntări cu amenin area pozi iei de către cei tineri, mai
agresivi
Cariera târzie 62-70 ani Planificarea retragerii (pensionării)
(declinul) Confruntarea cu reducerea responsabilită ilor şi diminuarea
puterii; dezvoltarea unui succesor
Tab nr. Corelaţia dintre stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor (adaptare după Steers)
Totuşi, dacă la un nivel primar, stadiile vârstelor reprezintă un generator pentru

descrierea etapelor carierei, nu se realizează o legătură directă în toate cazurile. Spre
exemplu, uneori în stadiul considerat de menţinere, o persoană poate să „o ia de la capăt”,
să încerce o nouă profesie, ca urmare a uneia dintre următoarele cauze: în urma unei
accidentări ce face imposibilă exercitarea meseriei practicate până în acel moment; ca o
consecin ă a descoperirii altor interese mai puternice; în cazul în care devine proaspăt
întreprinzător este, în mod inevitabil, pe un drum de început.
Între cei doi factori de răspundere trebuie să existe o armonizare şi conlucrare între
dezvoltarea individuală şi strategia companiei.

INDIVID (faza de proiectare)
• autoevaluarea
feedback
capacită ilor,
abilită ilor, cunoştin elor
profesionale; clasificarea lor în
puncte tari şi puncte slabe (eventual INDIVID
• identificarea intereselor şi valorilor

la nivel subiectiv) (faza de evaluare)
monitorizarea
• identificarea
personale progreselor
obiectivelor de
carieră pe termen mediu şi lung C
O
INDIVID SI R
ORGANIZA IE E
(faza de acţiune) L
informarea despre posturile A
vacante în organiza ie
organizarea programelor de
mentorat şi coach-ing I
instruirea propriu-zisă A
ORGANIZA IE (faza de
• evaluarea
proiectare)
capacită ilor
angajatului prin intermediul
managerului direct sau a altor ORGANIZA IE
• clarificarea aspectelor pe care
strategii organiza ionale (faza de evaluare)
- monitorizarea
organiza ia le doreşte a fi realizate progreselor
• stabilirea planurilor de carieră
de către individ
• planificarea activită ilor de

training, „on the job” şi training feedback
extern
Posibil model al corelării dintre responsabilitatea individuală şi cea organizaţională în managementul

carierei
Modelul competenţelor
Preluând modelul lui Dreyfus (apud Davies, Ellison, 1999) distingem cinci etape:
În stadiul de novice, o persoană execută activitatea relativ rigid, folosind faptele şi
regulile pe care le-a învă at; percep ia situa ională este minimă, ac iunea novicelui fiind
pu in legată de unicitatea condi iior care au produs problema cu care se confruntă.
În stadiul de începător-avansat, performan a persoanei este îmbunătă ită de
experien a a mai multe situa ii în care a lucrat. În elegerea fenomenelor începe să se afle
dincolo de faptele şi regulile învă ate, dar percep ia situa ională este încă limitată –
fiecare condi ie de lucru este tratată ca având o importan ă egală.
Cel de-al treilea stadiu este reprezentat de asigurarea competenţei. Angajatul
apreciază orizontul şi nivelul sarcinilor pe care le primeşte, recunoaşte mai multe aspecte

şi poate selecta şi concentra ceea ce este mai important în compara ie cu elementele cu o

importan ă mai scăzută; de asemenea, poate discerne obiectivele pe termen lung.
Persoana începe să folosească în activitate rutine şi proceduri standardizate.
Nivelul specialistului se atinge în cel de-al patrulea stadiu. Acum angajatul vede
situa iile cu care se confruntă mai degrabă ca un sistem, ca un întreg decât ca aspecte
izolate; observă, de asemenea, ce este mai important în situa ii şi poate devia de la norme
şi reguli dacă acest lucru este necesar.
Ultimul nivel este reprezentat de ajungerea la stadiul de expert. Angajatul
manifestă o în elegere de profunzime a situa iilor cu care se confruntă şi utilizează un
mod intuitiv în a face acest lucru. În acest stadiu persoana posedă şi foloseşte un larg
repertoriu de planuri şi stratageme de a rezolva situa iile care se schimbă şi posedă o
viziune asupra modalită ilor în care poate rezolva cu succes majoritatea situa iilor de
lucru. În stadiul de novice, o persoană execută activitatea relativ rigid, folosind faptele şi
regulile pe care le-a învă at; percep ia situa ională este minimă, ac iunea novicelui fiind
pu in legată de unicitatea condi iior care au produs problema cu care se confruntă.
În stadiul de începător-avansat, performan a persoanei este îmbunătă ită de
experien a a mai multe situa ii în care a lucrat. În elegerea fenomenelor începe să se afle
dincolo de faptele şi regulile învă ate, dar percep ia situa ională este încă limitată –
fiecare condi ie de lucru este tratată ca având o importan ă egală.
Cel de-al treilea stadiu este reprezentat de asigurarea competenţei. Angajatul
apreciază orizontul şi nivelul sarcinilor pe care le primeşte, recunoaşte mai multe aspecte
şi poate selecta şi concentra ceea ce este mai important în compara ie cu elementele cu o
importan ă mai scăzută; de asemenea, poate discerne obiectivele pe termen lung.
Persoana începe să folosească în activitate rutine şi proceduri standardizate.
Nivelul specialistului se atinge în cel de-al patrulea stadiu. Acum angajatul vede
situa iile cu care se confruntă mai degrabă ca un sistem, ca un întreg decât ca aspecte
izolate; observă, de asemenea, ce este mai important în situa ii şi poate devia de la norme
şi reguli dacă acest lucru este necesar.
Ultimul nivel este reprezentat de ajungerea la stadiul de expert. Angajatul
manifestă o în elegere de profunzime a situa iilor cu care se confruntă şi utilizează un
mod intuitiv în a face acest lucru. În acest stadiu persoana posedă şi foloseşte un larg
repertoriu de planuri şi stratageme de a rezolva situa iile care se schimbă şi posedă o
viziune asupra modalită ilor în care poate rezolva cu succes majoritatea situa iilor de
lucru.
Teoria ancorelor carierei

Teoria ancorelor carierei a fost definită şi dezvoltată de către Edgar Schein
(Schein, 1975). Autorul consideră că, simulan cu conturarea unei identită i ocupa ionale,
consemnăm şi apari ia unui tipar distinct al scopurilor, valorilor şi nevoilor proprii din
punctul de vedere al carierei. Schein a remarcat, în urma cercetărilor efectuate, că se
poate vorbi despre cinci astfel de tipare: competen a func ională, competen a
managerială, siguran a, autonomia, creativitatea (teoria a fost ulterior completată de către
autor cu ancora stilului de via ă, provocarea la competi ie şi servirea unei cauze).
1. competenţa funcţională (tehnică). Persoanele incluse în această categorie îşi aleg
locul de muncă în vederea asumării şi practicării responsabilită ilor pentru care şi-au
dezvoltat abilită ile teoretice şi practice; pentru aceştia, dezvoltarea profesională

presupune perfec ionarea şi extinderea capacită ilor şi deprinderilor, punând un pre mai
mic pe func ii manageriale şi jocuri „politice”. Interesul major a indivizilor defini i de
acest tipar se direc ionează în special spre performarea sarcinilor pe care le cunosc, sunt
persoanele care îndeplinesc rolurile de expert, persoane de care orice organiza ie are
nevoie într-o măsură însemnată (mai ales în perioadele de expansiune maximă sau de
schimbare accentuată). Aceşti membrii ai organiza iei dovedesc un nivel crescut de
angajament, dorin a de a participa la stabilirea scopurilor organiza iei, dar simultan ei
încearcă necesită i de autonomie în atingerea acestora, din momentul în care au definit în
mod clar ceea ce trebuie făcut. Provocarea reprezintă o caracteristică importantă,
apreciată de aceste persoane în ceea ce priveşte munca proprie. Tocmai de aceea pentru ei
promovarea într-o organiza ie nu înseamnă doar creştere ierarhică, ci se defineşte prin
ob inerea unor beneficii mai mari, o muncă mai interesantă sau un buget extins pentru
ceea ce fac. În ceea ce priveşte recompensarea, cei care apar in acestui tipar doresc ca
salarizarea lor să fie direct reliefată de competen e – însumând experien ele teoretice şi
practice; de aceea, în privin a recunoaşterii ei sunt mai interesa i de aprecierea venită din
partea unor profesionişti decât de aceea constând într-o sumă însemnată de bani sau într-o
încurajare din partea managerului direct.
2. competenţa managerială. Conform lui Schein, angaja ii care pot fi incluşi în această
categorie au ca scop real managementul – dorin a de a conduce, promovarea pe posturi
manageriale înalte şi îşi văd competen a legată de trei domenii: (1) analitic – de analiză,
sinteză şi rezolvarea de probleme care de multe ori au nevoie de solu ii integratoare,
implicând mai multe arii de activitate, care uneori sunt destul de ambigue; (2)
interpersonal – de influen are, de conducere şi control a celor din jur, de motivare
eficientă astfel încât să-i determine pe aceştia să ac ioneze pentru îndeplinirea scopurilor;
această competen ă este deosebit de importantă pentru că managerii trebuie posede
abilitatea de a-i selecta pe cei care pot realiza obiectivele stabilite (domeniul interpersonal
se relevă astfel drept un element esen ial al competen ei manageriale, cei care descoperă
că nu pot interac iona eficient ca manager se simt disconfortabil şi se orientează spre alte
deziderate în carieră) (3) emoţional – definind ac iunea responsabilă de a exercita puterea
(puterea de a sanc iona, de a concedia pe cineva, de a lua decizii care îşi vor arăta doar pe
termen lung avantajele şi conform cărora membrii valoroşi ai echipei pot fi dezavantaja i
temporar) şi de a nu se demotiva când apar crize interpersonale sau organiza ionale. Iată
aşadar că persoanele care dezvoltă o competen ă managerială consideră, spre deosebire
de primii (care au ca ancoră competen a func ională), că specializarea este o capcană;
sunt persoane energice, dornice de a a de ine controlul, atât asupra situa iei, cât şi asupra
persoanelor din jur; în viitorul apropiat, capacită ile manageriale vor fi tot mai necesare
într-o largă varietate de posturi şi de aceea această competen ă va deveni specifică mai
multor activită i, chiar în pozi iile ierarhice mai pu in înalte (evident ea rămâne ca absolut
necesară a fi dezvoltată multilateral în posturile ierarhice înalte). În ceea ce priveşte
recompensarea, dacă categoria din sfera compente ei func ionale se raportează la criteriul
echită ii externe (să câştige asemănător cu specialiştii de pe pia ă), la categoria prezentă
primează echitatea internă – câştigul trebuie să fie mai mare decât al altora din
organiza ia respectivă şi astfel vor fi satisfăcu i, iar bonusurile sunt şi ele apreciate (în
timp ce cei ancora i func ional sunt satisfăcu i mai ales de aprecierea publică a muncii
lor). Ca factor legitim al promovării este considerată abilitatea de a ob ine rezultate, iar

pentru persoanele cu competen ă managerială recunoşterea eforturilor proprii este egală

cu promovarea pe o pozi ie mai înaltă, acordarea de titluri şi simboluri de statut.
3. siguranţa Pentru cei cu o astfel de perspectivă centrală, valoarea dominantă este dată
de un contract sigur, pe termen lung, o activitate predictibilă, în organiza ii „sigure”,
stabile financiar; dezvoltarea competen elor este importantă în măsura în care îi sprijină
să men ină această stabilitate şi anumite beneficii sigure, atât pentru via a profesională,
cât şi în plan personal. Persoanele caracterizate de această ancoră adoptă uşor valorile şi
normele organiza iei, acceptă să li se spună ce să facă şi cum să facă, ştiind că astfel îşi
asigură, într-un anumit grad, siguran ă dorită. Dacă ajung la această siguran ă, vor fi
mul umite, indiferent de nivelul managerial atins, ceea ce nu trebuie însă să ne ducă cu
gândul că ar fi persoane mai pu in ambi ioase ca altele. În cazul acestor persoane,
managementul carierei trebuie să transfere accentul de pe dependen a de organiza ie spre
dependen a de capacită ile proprii, deci dezvoltarea anumitor abilită i şi a încrederii în
sine trebuie să primeze. Persoanele care se încadrează în această categorie doresc să li se
recunoască loialitatea şi faptul că efortul lor se alătură eforturilor ce conduc la ob inerea
rezultatelor organiza ionale.
4. independenţa Angaja ii motiva i de autonomie abordează cu deschidere posturile care
nu le îngrădesc libertatea de mişcare şi de ac iune, guvernate de pozi ii în care nu al ii le
stabilesc programul, modul de comportare, regulile conform cărora se desfăşoară munca;
ne aflăm la polul opus celor din segmentul anterior (care valorizau găsirea unei
perspective pe termen lung), la categoria prezentă mobilitatea poate fi mult mai mare,
întrucât scopul lor este fructificarea oportunită ilor care apar. Categoria persoanelor cu
ancora carierei în acest segment reprezintă persoane intuitive, cu stil de muncă adaptat,
ritm propriu de ac iune, în func ie de criteriile personale pe care şi le creează, cu o mare
încredere în propriile persoane, în capacită ile individuale şi sunt recomanda i pentru
conducerea diferitelor proiecte organiza ionale. Pentru că performan ele le definesc
munca, orice beneficii (salarii şi bonusuri) venite ca urmare a atingerii acestor rezultate
sunt binevenite. Principiul promovării preferat este creşterea autonomiei proprii.
5. creativitatea (antreprenorială) Angaja ii care posedă această componentă la nivel
ridicat, pot de ine şi nevoile şi valorile conturate anterior, dar în eleg să şi le exercite în
mod creativ; avem de-a face cu persoane care doresc să dezvolte proiecte sau produse
personale, întreprinzători care, de multe ori, dezvoltă propriile afaceri sau devin
inventatori (de afaceri sau produse); fiind centra i pe produs / proiect; este posibil în
multe cazuri să nu dezvolte la un nivel înalt capacită ile manageriale, în schimb îşi
urmăresc de timpuriu interesele creative, acestea fiind de multe ori dublate de talent şi o
motiva ie puternică. Pentru ei promovarea înseamnă controlul afacerii sau a tuturor
aspectelor de care este interesat, iar recunoaşterea constă în mărimea contribu iei sale la
aria proprie de expertiză.
În anii '80, E. Schein şi-a dezvoltat teoria, adăugând alte trei tipuri de ancore: stilul de
via ă, provocarea la competi ie şi servirea (cu dedica ie) unei cauze.
6. Ancora stilului de viaţă – presupune existen a unui număr de angaja i profesionişti,
care ar constitui oricând o bună achizi ie pentru organiza ie, care îşi construiesc cariera
printr-o continuitate de pozi ii menite să le ofere nu doar o tendin ă spre autonomie, ci să
satisfacă o serie de alte cerin e generale conforme unui stil de via ă (referitoare la muncă
flexibilă, grijă fa ă de copiii angaja ilor etc.); pentru aceştia evolu ia carierei înseamnă

mai multă flexibilitate şi posibilită i mai largi de a integra aspectele profesionale,

familiale, personale într-un tot armonios.
7. Ancora spiritului competiţional – porneşte de la ideea că un procent al celor ce ocupă
un loc de muncă sunt înalt motiva i de competi ia cu al ii şi rezolvarea unor probleme cu
grad mare de dificultate. Pentru aceste persoane cariera reprezintă un proces de
„cucerire” a noi pozi ii organiza ionale sau rezultate dificil de atins. Provocarea este ceea
ce îi defineşte.
8. Ancora dedicării unei cauze – caracterizează op iunea lui Schein pentru ideea că din
ce în ce mai multe persoane simt nevoia să facă ceva important, conştientizând probleme
globale precum diferen ele între ările puternic dezvoltate şi cele sărace, mediul, sănătatea
etc. De aceea unii îşi aleg profesii în aria medicinei, învă ământului, asisten ei sociale;
valorile personale ale celor din această categorie sunt centrate pe semenii lor şi ajutorarea
lor. Unii însă cuplează această ancoră cu nevoia de autonomie sau cu competen ele de un
anumit tip. Oricum persoanele din categoria prezentă sunt implicate în munca lor şi
doresc ca remunera ia pentru muncă să nu fie decât corectă. Dacă a fi promova i
înseamnă a de ine mai multă influen ă pentru urmarea cauzei, atunci acceptă cu uşurin ă
func iile de conducere. Acest tip de recunoaştere îi încântă, prin ajutorul ce îl pot ob ine
ulterior.

Tema nr.1 (punctată la nota finală):
Un referat de 6-9 pagini pe una din temele următoare:
Motivarea subordonaţilor de manageri

Integrarea noilor angajaţi în organizaţie
Cultura organizaţională şi rolul ei în integrarea organizaţională
Problematica comunicării organizaţionale
Referatul se va puncta cu 0-2 puncte la nota finală, va avea o parte
teoretică si o parte practice - de exemplificare a teoriei abordate.
Partea practică va fi încadrată într-un chenar si va urma imediat părţii
teoretice exemplificate.

2 Georgeta Panisoara Psihologie

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2 Georgeta Panisoara Psihologie

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Georgeta PÂNIŞOARĂ Psihologia organizaţională

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE DEPARTAMENTUL DE

MODULELE I, II, III

PSIHOLOGIA ORGANIZA IONAL

Copyright Georgeta Pânişoară

Acest material este destinat uzulului studenţilor Universităţii

Universitatea din Bucureşti

Copyright Georgeta Pânişoară

Cadrul teoretic al disciplinei. Delimitări conceptuale

Psihologia organiza ională - „câmpul comportamentului organizational

Înainte de a citi rândurile de mai jos încercaţi să definiţi

Din aceasta definitie decurg principalele caracteristici ale unei organiza ii

- scopurile organiza ionale sunt transindividuale. Ele exprima organizatia in

- un numar mare de indivizi ce interac ioneaza in desfaşurarea activitatilor.

Copyright Georgeta Pânişoară

membrilor. Cantitatea nu produce neaparat calitate. Importante runt, mai

-Structura internă bazata pe pozi ii bine determinate şi pe ierarhia

- modalită i proprii de organizare şi conducere a activitatilor. Managementul

Gary Johns (1998) Comportamentul organiza ional - arată el - se referă la

Omul organiza ional poarta amprenta modului de structurare şi func ionare

Cum îşi pune amprenta organiza ia în care lucrăm asupra comportamentului

Copyright Georgeta Pânişoară

Teorii organizaţionale de-a lungul timpului

Taylor şi Fayol, încercând să ofere o bază ştiin ifică problemelor de

Frederick Winslow Taylor este autorul cel mai reprezentativ, considerat a fi

Managementul ştiin ific al lui Frederick Winslow Taylor

Taylor a publicat The Principles of Scientific Management în 1911,

Copyright Georgeta Pânişoară

• Principiul dezvolt rii ştiintei – sintetizarea a ceea ce stiu

• Principiul selectiei muncitorilor

• Principiul apropierii dintre stiinta si muncitor – motivarea

O contributie importanta a teoriilor clasice o constituie delimitarea şi

• Diviziunea muncii - specializare

Copyright Georgeta Pânişoară

Efectuate la sfârşitul anilor .20 şi începutul anilor .30 la fabrica

Copyright Georgeta Pânişoară

Weber – teorie sociologic – institu iile birocratice

Teoria tehnologică – Joan Woodward (1916-1971)

Copyright Georgeta Pânişoară

numarul nivelurilor ierarhice de autoritate create pe masura ce trecem

Foarte apropiate de cercetările conduse de Woodward sunt si cele efectuate

Mc Gregor - 1960 – teoria X si teoria Y

Copyright Georgeta Pânişoară

direc ionarea şi controlul organiza iei şi al membrilor ei,

Copyright Georgeta Pânişoară

Integrarea organiza ional

1. identificarea nevoii de personal

2. stabilirea responsabilită ilor

3. identificarea criteriilor de selec ie

4. promovarea anun ului publicitar de

7. testarea profesională şi personală

8. decizia de angajare, verificarea

Fig1 Identificarea nevoii de personal

Copyright Georgeta Pânişoară

(dup Pânişoar G. Managementul resurselor umane, 2005, Polirom)

Copyright Georgeta Pânişoară

Copyright Georgeta Pânişoară

2. A doua etapă a socializării presupune acomodarea noului angajat.

3. Performarea rolului interiorizat este a treia etapă a socializării

Este o perioadă în care noul angajat devine angajat cu drepturi depline; el nu

Strategii ale socializării

Copyright Georgeta Pânişoară

1) nou angajat care să cunoască responsabilită ile postului, dar nu