Curs Org

Psihologie Organizaţională 1.
Introducere în psihologia organizaţională
1. INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ
1.1. OBIECTUL DE STUDIUL AL PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE
Disciplina Psihologie organizaţională este o disciplină relativ tânără, care a cunoscut însă
o dezvoltare rapidă în decursul ultimelor decenii. Deşi în spaţiul anglo-saxon, pentru a acoperi
aceleaşi conţinuturi, se utilizează sintagma de Comportament Organizaţional, în discursul nostru
vom utiliza mai degrabă sintagma Psihologie Organizaţională pentru a sublinia importanţa
aspectelor psihologice (cognitive, afective şi comportamentale) în explicarea conduitelor umane
din cadrul unei organizaţii.
Psihologia organizaţională abordează realităţile psiho-sociale din cadrul diverselor tipuri
de organizaţii, punând accent pe aspectele colective sau de grup, vizând reacţiile manifestate la
nivelul grupului de muncă în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa organizaţională.
Intenţiile acestei discipline sunt acelea de:
- a analiza diversele conduite (cognitive, afective sau comportamentale) ale membrilor
unei organizaţii;
- a explica apariţia, menţinerea sau dispariţia lor;
- a extrage informaţii utile pentru eficientizarea activităţii organizaţionale.
Obiectul de studiu al psihologiei organizaţionale este reprezentat de ansamblul
conduitelor umane şi al fenomenelor psihosociale din cadrul unei organizaţii, conduite şi
fenomene care afectează eficienţa organizaţională. Pentru a extrage informaţii utile eficientizării
activităţii organizaţionale, conduitele umane trebuie analizate toate cele trei paliere: ceea ce
gândesc membrii unei organizaţii în faţa unei situaţii specifice, ceea ce simt şi cum reacţionează
comportamental în acel context.
Înainte de a defini ceea ce este o organizaţie, trebuie să specificăm faptul că, în aceeaşi
zonă de interes cu Psihologia Organizaţională, se află şi alte discipline precum Managementul
Resurselor Umane sau Psihologia Muncii. Dacă Psihologia Muncii se centrează mai mult asupra
procedurilor de gestionare, evaluare şi dezvoltare a resurselor umane (proceduri precum
identificarea caracteristicilor definitorii a unui post, selecţia profesională a celui mai bun
candidat, evaluarea periodică a eficienţei activităţii individuale, gestiunea a carierei profesionale
personale etc.), Psihologia Organizaţională se centrează mai mult asupra fenomenelor psiho-
sociale ce se desfăşoară în context organizaţional şi care afectează eficienţa organizaţională.
1.1.1. Organizaţia – delimitări conceptuale

Fiecare persoană interacţionează zilnic cu diferite tipuri de organizaţii, începând din
copilărie (grădiniţa, şcoala) şi continuând până la vârstele adulte (armata, firma, biserica, clubul
etc.). Preponderent însă, studiile din domeniul organizaţional s-au centrat asupra perspectivei
adulţilor care lucrează în organizaţii.
Dacă analizăm diferite definiţii date organizaţiilor, observăm că fiecare dintre aceste
definiţii reflectă experienţa practică şi punctul de vedere teoretic ale autorului, fiind sensibil
diferită de celelalte. Cu toate acestea, putem formula o definiţie care să sintetizeze elementele
general acceptate în definirea unei organizaţii:
1
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 1. Introducere în psihologia organizaţională
Organizaţia este un ansamblu de resurse (umane, materiale, financiare şi
informaţionale), reunite şi funcţionând în baza unui cadru formal, în vederea realizării unor
obiective colective.
Cadrul formal al unei organizaţii este reprezentat (la nivel minim) de un Statut Juridic şi
un Regulament intern. Aceste documente definesc normele de funcţionare, drepturile şi
obligaţiile membrilor, modul în care resursele sunt utilizate în vederea atingerii obiectivelor
colective.
Obiectivele colective ale membrilor organizaţiilor ar trebui, la modul ideal, să se
regăsească în misiunea şi viziunea organizaţiilor. Misiunea unei organizaţii rezumă, în linii mari,
direcţiile pe care organizaţia le va urma în viitor, menţionând pe scurt valorile şi raţionamentele
care stau la baza activităţii sale. Viziunea este o imagine despre succes formulată în termeni de
contribuţie la societate. Când se formulează viziunea se răspunde, de fapt, la întrebarea „Cum va
arăta succesul?”. Organizaţia trebuie să comunice această viziune tuturor membrilor ei, astfel
încât fiecare să se simtă parte a acesteia (Amihăiesii et al, 2012).
EXEMPLU
Misiunea Universităţii din Illinois (SUA) este de a transforma vieţile oamenilor şi de a servi societatea
educând, creând cunoaştere şi punând cunoaşterea la lucru pe o scară largă şi la un nivel înalt de
excelenţă. Viziunea presupune crearea unui viitor strălucit pentru Universitatea din Illinois, în care
studenţii, profesorii şi personalul să prospere, iar cetăţenii din Illinois, din Statele Unite şi din lumea
întreagă să aibă cât mai multe beneficii, un viitor în care Universitatea din Illinois este liderul recunoscut
în rândul universităţilor publice de cercetare. (http://www.uillinois.edu/about/mission.cfm)
Organizaţiile sunt supuse unor multiple influenţe, atât interne, cât şi externe, influenţe
care condiţionează atât eficienţa organizaţională, cât şi satisfacţia în muncă şi calitatea vieţii
angajaţilor.
Influenţele interne cuprind în mod esenţial trei mari factori aflaţi în interacţiune
constantă: persoana, grupurile şi sistemul organizaţional. Fiecare persoană, având trăsături de
personalitate, valori, credinţe, atitudini, nevoi specifice, trebuie să se integreze într-un sistem
organizaţional care are o anumită logică de funcţionare şi organizare. Acceptând să fie membri
ai organizaţiei, atitudinile, competenţele şi abilităţile angajaţilor sunt „modelate” în funcţie de
cerinţele posturilor pe care aceştia le ocupă şi de cultura organizaţională. Indivizii fac eforturi de
a se adapta cerinţelor sistemului organizaţional, interacţiunea dintre individ şi sistem generând
deseori tensiuni. Uneori aceste tensiuni conduc la modificarea unor practici, norme sau proceduri
organizaţionale. Scena psihologică şi socială a interacţiunii dintre personalităţile individuale şi
sistemul organizaţional, este reprezentată de diferite grupuri formale şi informale. La nivelul
micro-colectivelor formale sau informale se exercită în mod direct puterea şi diferite stiluri de
conducere, apar şi se consumă conflictele, iau formă şi capătă personalitate rolurile şi statusurile,
se transmit normele şi se pun în practică deciziile.
Influenţele externe la care este supusă organizaţia se pot datora legislaţiei, deciziilor
guvernului, sistemului politic, grupelor de presiune sau sindicatelor, clientelei, concurenţei,
conjuncturii economice, tendițelor tehnologice etc.. Toţi aceşti factori influenţează, într-o
oarecare măsură, productivitatea, capacitatea de expansiune şi linia de evoluţie a unei organizaţii.
Prin urmare, putem afirma că psihologia organizaţională este interesată, în special de
procesele care au loc la întâlnirea dintre forţele generate de personalităţile individuale (cu
aspiraţii spre independenţă sau creativitate) şi sistemul organizaţional (cu tendinţe de
uniformizare şi modelare), toate aflate sub influenţa unui mediu socio-economic specific.
2
1.2. CONCEPŢII TEORETICE ASUPRA ORGANIZAŢIILOR
De-a lungul timpului au fost propuse diferite modele de organizare a activităţii în

organizaţii, fiecare autor încercând să explice cât mai bine modul de funcţionare a unui astfel de
sistem şi să propună modalităţi de a creşte eficienţa organizaţională. Aceste modele pot fi
integrate în patru mari categorii, care concep organizaţiile ca: i) sisteme închise şi raţionale, ii)
sisteme închise şi naturale / sociale; iii) sisteme deschise şi raţionale; iv) sisteme deschise si
naturale / sociale (Ilin, 2004).
Închis
Organizaţiile ca Organizaţiile ca
sisteme închise şi sisteme închise şi
raţionale naturale
Raţional Social
Organizaţiile ca Organizaţiile ca
sisteme deschise şi sisteme deschise şi
raţionale naturale
Deschis
Figura 1.1. Principalele categorii de teorii ale organizaţiilor
Cele patru tipuri de teorii pot fi dispuse pe două axe: axa raţional - social si axa sisteme
închise – sisteme deschise. Prima axa menţionată face distincţia între teoriile care concep
organizaţiile ca sisteme raţionale (conceptualizate ca funcţionând conform unei maniere de
proiectare strict centrată pe eficienţa economică) şi între teoriile care concep organizaţiile ca
sisteme sociale (a căror funcţionalitate nu poate fi redusă la principii strict economice sau
inginereşti, ci este supusă influenţei diverselor fenomene psiho-sociale). La un pol al axei închis
– deschis pot fi plasate acele teorii care concep organizaţiile ca sisteme închise (a căror
funcţionalitate este determinată de caracteristicile intrinseci ale sistemului); la celălalt pol pot fi
plasate teoriile care concep organizaţiile ca sisteme deschise (care realizează schimburi de natură
materială, informaţională, etc. cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea).
1.2.1. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme închise şi raţionale

Cele mai cunoscute modele teoretice care aparţin acestei paradigme sunt cele propuse de
Taylor, Fayol şi Weber. Aceste abordări teoretice aderă la câteva principii:
a) diviziunea strictă a sarcinilor şi rolurilor;
b) legitimitatea exercitării autorităţii de către conducere;
c) conducere şi comunicare conform structurii ierarhice;
d) utilizarea de reguli şi metode stricte, într-un cadru inter-personal;
e) predominarea motivării prin recompensă materială.
Începând cu anul 1911, Frederick Winslow Taylor a sintetizat, printr-o expresie simplă -
„organizarea ştiinţifică a muncii” -, o întreagă filosofie a şcolii ce îi poartă numele. Principiile
de bază sunt (apud Jex, 2002):
- analiza sarcinii – se susţine că există o singură modalitate eficientă de a realiza o anumită
sarcină şi că fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns de
sarcini bine delimitate;
- utilizarea metodelor ştiinţifice - aceste metode sunt necesare pentru a identifica acea
unică modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini. Se efectuează măsurări ale timpilor
3
şi mişcărilor, în scopul de a stabili standardele de execuţie. O dată stabilite, trebuie
construită o strategie de implementare a acestor mişcări standard de execuţie;
- întărirea financiară – se pleacă de la premisa că singura motivaţie a oamenilor este de
natură materială, şi se sugerează o creştere a câştigului în raport direct cu productivitatea
realizată.
În mod evident, modelul formulat de Taylor a ignorat complet factorii psihologici şi
sociali care influenţează motivaţia în muncă.
Tabelul 1. 1.
Avantajele şi dezavantajele modelului lui Taylor
Avantaje Dezavantaje
Creşterea productivităţii, a eficienței indivizilor în Favorizează plictiseala, monotonia, insatisfacţia,
realizarea sarcinii prin claritatea obiectivelor de alienarea şi pierderea motivaţiei.
producţie, multitudinea de standarde stabilite atât Creşte absenteismul, rularea personalului angajat,
pentru remunerare, cât şi pentru promovare. tensiunile dintre angajaţi şi conducere.
Reducerea costurilor datorită competenţei minimale Favorizează accidentele de muncă, diminuarea
cerute pentru realizarea activităţii, costuri de formare concentrării datorită caracterului repetitiv al
minime şi înlocuirea facilă a forţei de muncă. sarcinii .
EXEMPLU
Organizarea muncii inspirată din acest model este aplicabilă în special în sectoarele în care este necesară
munca la bandă de producţie. Principiul întăririi prin recompensă financiară este încă utilizat în industria
textilă, a tutunului, siderurgică etc.. Restaurantele de tip “fast-food” constituie un bun exemplu de
organizare a muncii după principiile lui Taylor. De exemplu, la “McDonald’s”, standardizarea activităţii
este maximă: un manual detaliază modul de realizare a fiecărei activităţi iar o universitate din S.U.A.
oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant.
Tot în prima parte a secolului XX, Henry Fayol – un inginer minier cu o consistentă
experienţă de conducere - a decis să-şi fructifice experienţa şi să definească acele principii ale
administrării care să permită inginerilor să dirijeze cu eficacitate angajaţii unei întreprinderi
(apud Vlăsceanu, 1999). Fayol a arătat că toate activităţile unei întreprinderi pot fi repartizate în
şase grupe: a) comerciale; b) tehnice; c) financiare; d) de securitate; e) de contabilitate; f)
administrative. În opinia lui Fayol, primele cinci grupe de activităţi sunt bine cunoscute şi
aplicate în întreprinderi, pentru ultima - cea administrativă -, fiind necesar un efort de
conceptualizare şi clarificare. Fayol susţine că a administra înseamnă:
- a anticipa viitorul şi a redacta un plan de acţiune;
- a organiza personalul în vederea aplicării planurilor stabilite;
- a coordona toate resursele şi acţiunile în vederea implementării planurilor;
- a controla ca totul să se realizeze în conformitate cu regulile stabilite şi cu instrucţiunile
formulate; aria de control este în mod direct legată de competenţele superiorilor şi de
gradul de autonomie a angajaţilor, toate fiind în mod evident legate de tipul de
organizaţie.
EXEMPLU
Mari întreprinderi şi-au regrupat activităţile lor pentru a se înscrie în modelul descris de Fayol. La
General Motors, de exemplu, s-au creat posturi şi servicii de planificare, de control, de organizare.
4
Astăzi, termenul de “birocraţie” este asociat ideii de “lentoare administrativă”. Totuşi,
pentru sociologul german Max Weber, termenul de birocraţie a avut cu totul alte conotaţii.
Pentru el, acest termen corespundea unei organizări raţionale a muncii caracterizate prin
obiectivitatea procesului decizional. Un mare număr din organizaţiile actuale funcţionează
conform procesului de organizare a muncii care este inspirat din principiile birocraţiei raţionale
formulate de Weber (apud Jex, 2002). Aceste principii vizează:
- specializarea şi diviziunea muncii – conform lui Weber, diviziunea sarcinilor permite
creşterea eficacităţii, expertiza dezvoltându-se o dată cu repetarea sarcinii;
- respectarea structurii ierarhice – respectarea structurilor de comunicare şi de autoritate
permite clarificarea rolurilor fiecărui angajat, ceea ce conduce la creşterea eficacităţii
muncii;
- comunicarea pe verticală – informaţia circulă predominat la baza ierarhiei; doar
problemele importante, pentru care nu există proceduri, sunt transmise spre vârful
ierarhiei;
- respectarea normelor scrise – normele scrise reduc incertitudinea şi diferenţele de
interpretare; prin urmare, toate schimburile de informaţii se vor realiza, pe cât posibil, în
scris;
- impersonalitatea şi imparţialitatea – autoritatea este impersonală, ea depinzând de
regulile organizaţionale şi de poziţia ierarhică a unei persoane.
Tabelul 1. 2.
Avantajele şi dezavantajele modelului lui Weber
Avantaje Dezavantaje
Regulile şi procedeele accentuează precizia şi Super-specializarea antrenează conflicte de interese.
limitează incertitudinea. O ierarhie strictă antrenează inflexibilitatea.
Cadrul rigid de autoritate favorizează Caracterul impersonal şi formalizat antrenează o
disciplina şi diminuează conflictele. diminuare a satisfacţiei în muncă.
Sistemul de promovare prin competenţă Reglementările devin reguli care frânează procesul
asigură o mână de lucru calificată. de adaptare a organizaţiei.
Echitatea socială determină în mod implicit Formalizarea antrenează o producţie minimală,
obiectivitatea proceselor decizionale. adică aceea prescrisă prin reguli.
EXEMPLU
Un număr destul de ridicat de mari organizaţii şi instituţii (cum sunt cele ale administraţie publice)
funcţionează după principiile birocraţiei raţionale ale lui Weber. Aceste organizaţii deseori se transformă
în instituţii care îşi folosesc puterea pentru păstrarea poziţiilor, privilegiilor şi manierei de lucru
securizante pentru ei, dar lipsite de eficienţă în raport cu problema socială căreia îi sunt destinate.
Deşi par că ajung la concluzii evidente, nu trebuie uitat faptul că cele trei modele au
marcat, la vremea apariţie lor, adevărate salturi calitative în înţelegerea modului de funcţionare a
organizaţiilor. Aşa cum am subliniat deja, aspectele puse în evidenţă de fiecare dintre cele trei
modele teoretice, continuă să stea la baza atât a teoriilor actuale ale organizaţiilor, cât şi a
strategiilor moderne de eficientizare a activităţii organizaţionale.
5
1.2.2. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme închise şi naturale / sociale
În cadrul modelelor sociale, raţionalitatea economică face loc consideraţiilor umaniste,
calitatea relaţiei dintre individ şi organizaţie devenind noua preocupare. Printre cei mai de seamă
reprezentanţi ai acestui curent se înscriu George Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Robert K.
Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner şi Rensis Likert.
Şcoala relaţiilor umane (avându-i ca reprezentanţi principali pe G.E. Mayo şi F.
Roethlisberger) a apărut ca reacţie la excesiva formalizare şi raţionalizare a muncii sugerată de
modele raţionaliste. Între 1927 şi 1932, în urma studiului de la Hawthorne, Mayo a elaborat un
model de organizare a activităţii care nu neagă principiile de organizare a muncii dezvoltate de
teoriile organizaţiilor ca sisteme raţionale, ci pune în evidenţă mai degrabă: a) existenţa unei
reţele informale; b) influenţa exercitată de reţeaua informală asupra comunicării, asupra grupului
şi asupra puterii; c) caracterul dinamic al grupurilor informale (atât din punct de vedere al
structurii, cât şi al normelor). Analizând rezultatele studiului de la Hawthorne realizat împreună
cu Mayo, Roethlisberger ajunge la concluzia că nivelul productivităţii depinde în mod esenţial
de atitudinile, de sentimentele muncitorilor, precum şi de modul în care ei interpretează situaţiile
în care se află (apud Ilin, 2004).
Concluzia cea mai importantă a şcolii relaţiilor umane vizează faptul că eficienţa
organizaţiei depinde de complementaritatea şi congruenţa dintre scopurile organizaţiei şi
necesităţile individuale şi de grup ale angajaţilor.
Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner şi R. Jaques s-au remarcat prin
revizuirea modelului birocratic propus de Weber.
Într-o lucrare publicată în 1957, Robert K. Merton susţinea că birocraţia (ca mod de
organizare a activităţii) poate duce la deturnarea de la scopul final al organizaţiei, deoarece
urmărirea şi respectarea regulilor devine scop în sine.
Tot în 1957, Selznick argumenta ca una din principalele strategii de contracarare a
efectelor negative ale organizării strict birocratice este aceea de a delega autoritatea, fapt care
va favoriza cooperarea în organizaţii. Selznick evidenţiază şi rolul liderului instituţional în
promovarea şi protejarea valorilor organizaţionale.
În 1954, Gouldner distingea între trei tipuri de birocraţii:
a) falsa birocraţie (aplicarea regulilor nu este cerută de către conducere, iar acestea nu
sunt respectate de angajaţi; un slab nivel al conflictului între angajaţi şi conducere; încălcarea
regulilor este “reglată” pe căi informale);
b) birocraţia reprezentativă (regulile sunt respectate de către conducere şi de către
angajaţi; există un anumit conflict între conducere şi angajaţi; aplicarea regulilor este asigurată
prin asentiment informal al tuturor şi participare mutuală);
c) birocraţia centrată pe pedeapsă (regulile sunt aplicate de una dintre părţi; există o
mare tensiune şi numeroase conflicte între conducere şi angajaţi; aplicarea regulilor este impusă
de către conducere, primeşte aprobarea angajaţilor şi este însoţită de ameninţarea pedepsei).
R. Jacques a studiat timp de 35 de ani variantele moderne organizării de tip birocratic. El
consideră că majoritatea criticilor pertinente aduse acestui model se referă la faptul că persoana
este văzută ca un instrument utilizat în vederea creşterii productivităţii şi nu ca un potenţial de
reflexie, decizie şi creativitate. În ciuda acestei deficienţe, autorul menţionat conchide că este
vorba de una din structurile organizaţionale cele mai eficiente şi mai naturale pentru marile
organizaţii, chiar dacă acest tip de organizare are şi dezavantaje.
Dacă modelele anterioare au evidenţiat dimensiunea socială ca factor important al
motivaţiei în muncă, Rensis Likert (apud Zlate, 2007) a lansat bazele unui model de administrare
axat pe participare. Deoarece organizaţiile de tip raţionalist utilizau defectuos resursele umane,
Likert a propus utilizarea unui model social, axat mai mult pe participarea angajaţilor la luarea
6
deciziilor, stabilirea regulilor şi a strategiilor, în scopul de a îmbunătăţi satisfacţia în muncă şi
productivitatea.
1.2.3. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme deschise şi raţionale

Începând cu mijlocul secolului XX, cercetătorii şi analiştii au devenit din ce în ce mai
preocupaţi de studierea dinamicii organizaţionale nu numai prin raportare la componentele sau
mecanismele interne ale sistemului, ci şi prin raportare la contextul în care aceste organizaţii
operează (Ilin, 2004). Principalele modele care conceptualizează organizaţiile ca sisteme
deschise şi raţionale sunt teoriile contextuale şi analiza costurilor tranzacţionale.
Teoriile contextuale vizând organizarea susţin că nu există o unică formă „cea mai bună”
de organizare a activităţii a unei instituţii sau organizaţii. Dimpotrivă, pentru a fi eficient, modul
de organizare trebuie adaptat la mediul intern şi extern al unei organizaţii. Din gama de factori de
care depinde alegerea unei structuri sau alta, prezentăm doi factori externi esenţiali: tehnologia şi
mediul.
Necesitatea de a adapta structurile organizaţionale la specificul tehnologiilor utilizate a
fost susţinută de cercetători precum Joan Woodward sau Charles Perrow.
J. Woodward a ajuns la concluzia că succesul organizaţiilor poate fi explicat doar de
concordanţa dintre tehnologia de producţie utilizată şi formele de organizare. Cercetătoarea a
pus în evidenţă existenţa a trei tipuri de tehnologii, pentru fiecare dintre acestea identificând
caracteristici specifice ale succesului:
- Tehnologia “producţiei de unicat” (sau de „serie mică”) - se caracterizează prin
flexibilitate, comunicare verbală intre angajaţi, expertiza ştiinţifică a angajaţilor,
control personal al producţiei.
- Tehnologia pentru “producţia de masă” (sau de „serie mare”) – în acest caz
predomină specializarea şi formalizarea, comunicarea scrisă şi formalizată, existenţa
unor şefi specializaţi, supervizare şi producţie.
- Tehnologia pentru “producţia în flux continuu” – se caracterizează prin specializare şi
formalizare, flexibilitate, comunicare verbală, expertiză ştiinţifică, control al
producţiei.
EXEMPLE
Tehnologia producţiei unicat se poate regăsi în organizarea renumitelor case de modă, dar şi la nivelul
organizaţiilor care produc sateliţi sau avioane supersonice.
Tehnologia producţiei de masă se regăseşte la orice firma care produce in serii mari îmbrăcăminte,
aparatura electronică, electro-casnică, jucării, etc.
Tehnologiile de flux continuu se regăsesc frecvent in cazul rafinăriilor de petrol, industriei extractoare de
petrol şi gaze, industriei energetice (inclusiv centrale nucleare).
Charles Perrow a fost interesat de aspectele rutiniere ale tehnologiei. El a identificat

diferite tipuri de tehnologie în funcţie de gradul de rutină pe care îl presupun:
- tehnologie artizanală - fragmentele de activitate sunt destul de slab standardizate şi
problemele sunt greu identificabile (de exemplu: tâmplăria artizanală);
- tehnologie rutinieră - fragmentele de activitate sunt standardizate şi problemele sunt uşor
identificabile (de exemplu: liniile de asamblare a aparaturii electrice);
- tehnologie inginerească - fragmentele de activitate sunt variate dar şi standardizate
parţial şi problemele sunt mediu identificabile (de exemplu: în construcţii).
- tehnologie non-rutinieră - fragmentele de activitate sunt variate şi problemele sunt greu
identificabile (de exemplu: activitatea din spitale, în cercetare).
7
În concepţia lui Perrow, cu cât tehnologia este mai rutinieră, cu atât regulile şi
procedurile sunt mai detaliate, cu atât autoritatea cadrelor este mai clar precizată şi cu atât
angajaţii îşi găsesc satisfacţia în factori extrinseci (recompense materiale, financiare). Sintetic
formulat, cu cât tehnologia este mai rutinieră, cu atât structura organizaţională este mai apropiată
de modelul raţional de organizare a activităţii.
Necesitatea de a adapta modul de organizare al activităţii la specificul mediului în care
activează organizaţia a fost evidenţiat de Emery şi Trist, dar şi de Lawrence şi Lorsch.
În anul 1963, Emery şi Trist (1963) distingeau patru tipuri de mediu, determinate de
combinaţia a două dimensiuni bipolare: stabilitatea – dinamismul mediului şi simplitatea –
complexitatea mediului. Prin combinarea acestor dimensiuni rezultă patru tipuri de modele
organizaţionale posibile:
Tabelul 1. 3.
Mediu socio-economic simplu Mediu socio-economic complex
Birocraţie mecanicistă Birocraţie profesională

Adoptată de organizaţii: Adoptată de organizaţii :
Mediu stabil  de talie mare  puţin formalizate
 cu vechime pe piaţă  descentralizate
 centralizate  standardizate
 formalizate
Structură simplă Adhocraţie
Adoptată de micile întreprinderi Corespunde unor întreprinderi:
Mediu dinamic  cu prezenţă recentă pe piaţă  descentralizate
 centralizate  puţin formalizate
 puţin formalizate sau  puţin standardizate
standardizate
Începând cu anul 1967, P. R. Lawrence şi J. Lorsch au început să evidenţieze şi ei că

alegerea unei structuri organizaţionale poate reprezenta un răspuns strategic al organizaţiei în
efortul de adaptare la un mediu turbulent. Lawrence şi Lorsch susţin că diferite servicii sau
departamente din cadrul aceleaşi organizaţii au medii diferite în care evoluează şi, în consecinţă,
modul lor de organizare trebuie adaptat mediului specific în care aceste departamente activează.
Prin urmare, este importantă diferenţierea sau segmentarea sistemului organizaţional în
sub-sisteme. De exemplu departamentele de marketing, de producţie şi de cercetare evoluează în
medii diferite şi pot avea moduri de organizare diferite pentru a fi cât mai eficiente în aceste
medii. Problema potenţială este că o diferenţiere dusă la extrem poate antrena o anumită anarhie
organizaţională.
De aceea, este important şi procesul de integrare organizaţională - procesul prin care se
realizează un efort de unificare, de integrare a diferitelor sub-sisteme în cadrul aceleaşi
organizaţii prin: planificare, conducere, reguli şi proceduri etc.
Analiza costurilor tranzacţionale - un o abordare teoretizată de Oliver Williamson –

aduce în discuţie conceptul de economie instituţională (apud. Ilin, 2004). Din multitudinea
tranzacţiilor ce de derulează într-o societate, o parte au loc între organizaţii, iar altele în cadrul
organizaţiilor. Alegerea cadrului şi a modului de realizare a tranzacţiei depind atât de
informaţiile disponibile, cât şi de eventualele costuri necesare obţinerii unor informaţii
suplimentare. Evaluarea costurilor şi, implicit, alegerea modalităţii de tranzacţionare, depind atât
de caracteristicile decidenţilor (ex. oportunism, raţionalitate limitată, etc.), cât şi de condiţiile de
8
mediu (complexitatea deciziilor, gradul de incertitudine al informaţiilor despre situaţie, numărul
tranzacţiilor dintre parteneri, etc.).
1.2.4. Teoriile organizaţiilor ca sisteme deschise şi naturale (sociale)

Începând cu anii 1970 – 1980, organizaţiile tind să fie conceptualizate ca sisteme
deschise şi naturale. Cele mai importante repere din cadrul acestei paradigme sunt reprezentate
de teoria organizării (K.E. Weick, 2005, 2012) şi teoria dependenţei de resurse (J. Pfeffer & G.R.
Salanick, 1978, 2003).
Teoria organizării se focalizează pe investigarea: i) proceselor cognitive cu rol în crearea
şi dezvoltarea organizaţiilor; ii) a acţiunilor prin care membrii organizaţiei instituie lumea
(mediul) care îi înconjoară. Weick (2005, 2012) pune accentul pe rolul proceselor cognitive în
derularea activităţilor din mediul organizaţional, dar şi pe caracterul evolutiv al acestor procese.
Teoria dependenţei de resurse formulată de Pfeffer şi Salanick (2003) susţine că
organizaţiile se află în permanenţă sub presiunea constrângerilor mediului extern şi a presiunilor
de control exercitate din afara organizaţiei. Prin urmare, organizaţiile au două opţiuni
fundamentale: fie se supun presiunilor externe, fie influenţează factorii care generează presiunile
externe. Premisa teoriei dependenţei de resurse este că supravieţuirea unei organizaţii depinde
de capacitatea ei de a dobândi resurse. Iar resursele pot fi dobândite prin interacţiunea cu cei
care controlează aceste resurse importante pentru organizaţie (indivizi, grupuri de interese sau
organizaţii). Dobândirea de resurse relevante pentru activitatea organizaţională nu numai că
limitează presiunile exercitate din exterior, dar şi facilitează adaptarea permanentă a organizaţiei
la constrângerile mediului.
TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Care este obiectul de studiul al Psihologie Organizaţionale?
2. Ce este o organizaţie?
3. Care este specificul principalelor categorii de teorii vizând modul de organizare a activităţii în
organizaţii?
4. Prezentaţi câte o teorie din fiecare paradigma teoretică vizând modul de organizare a activităţii
în organizaţii.
5. De ce restaurantele de tip “fast-food” (de exemplu: “McDonald’s”) se consideră a fi un bun
exemplu de organizare a muncii după principiile lui F. W. Taylor? Argumentaţi!
6. Analizaţi, din perspectiva teoriilor care concep organizaţiile ca sisteme deschise şi raţionale,
organizaţia Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iaşi.
Bibliografie:
Amihaiesii, C., Gavriliuc, A., Holman, A.C., Iacob, L.M., Maftei, M., Maha, G-L., Păunescu, C., Pop, C., L.,
Zaharia, D.V. (2012). Comunicarea pentru managementul universitar (pp. 17 - 84). In Comunitatea universitară
pentru managementul calităţii în învăţământul superior. Manual de bune practici realizat în cadrul proiectului
POSDRU/86/1.2/S/61959
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed.13). Mason: Cengage Learning (pp. 444- 474)
Ilin, C. (2004). Teorii despre organizaţii. In Zoltan Bogathy (coord.), Manual de psihologia muncii şi
organizaţional. Iaşi: Polirom, pp. 195 – 213.
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York: John Wiley & Sons
(pp. 2 - 18).
Vlăsceanu, M. (1999). Organizaţiile şi cultura organizării. Bucureşti: Editura Trei.
Zaharia, D.V. (2013). Şcoala ca organizaţie. În Stefan Boncu & Ciprian Ciobanu (coord.) Psihosociologie şcolară,
Iasi: Polirom, pp. 307 – 318.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom. (pp. 23 - 112).
http://www.uaic.ro/despre-uaic/
9
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
2. DIFERENŢE INTERPERSONALE
ÎN CONTEXT ORGANIZATIONAL
Deşi primele modele teoretice privind modul de organizare a muncii şi specificul

realităţilor organizaţionale ignorau problematica diferenţelor interpersonale, de-a lungul timpului
a devenit mai mult decât evident faptul că aceste diferenţe trebuie luate in considerare deoarece
au un impact major asupra eficienţei şi evoluţiei oricărei organizaţii. Din multitudinea de
elemente care generează diversitate în context organizaţional, cele pe care le vom trece în revistă
în paginile următoare vizează mai mult personalitatea, atitudinile şi valorile angajaţilor.
2.1. PERSONALITATEA
Deşi nu există o definiţie pe deplin acceptată a personalităţii, cercetătorii par să fie de
acord cu privire la două aspecte definitorii pentru personalitate: a) existenţa unei relative
stabilităţi a trăsăturilor de personalitate pe parcursul existenţei individuale; b) existenţa unei
constanţe a conduitelor individuale în faţa unor situaţii similare (Schermerhorn, Hunt, &
Osborn, 2002).
În acest cadru, definim personalitatea ca fiind o integrare individuală dinamică a
ansamblului de trăsături ereditare sau dobândite, trăsături care sunt relativ stabile la adulţi,
trăsături care determină particularităţile şi diferenţele inter-individuale în atitudini şi
comportamente.
2.1.1. Principalii determinanţi ai personalităţii

Există un anumit acord în a accepta faptul că cei doi piloni cu rol fundamental in
dezvoltarea personalităţii sunt mediul (familia şi alte grupuri de apartenenţă, educaţia,
experienţele de viaţă, cultura) şi moştenirea ereditară (Hellriegel & Slocum, 2011).
Ereditatea influenţează direct şi indirect comportamentul şi performanţa fiinţei umane
(Schermerhorn et al, 2002). Dacă ereditatea poate influenţa în mod direct morfologia (talia,
conformaţia feţei etc.) şi anumite aptitudini, influenţa sa asupra personalităţii este indirectă, fiind
moderată de factorii de mediu. Astfel, mediul, prin factorul educaţional, poate acţiona asupra
factorilor înnăscuţi, modelând modul lor de manifestare, gradul de dezvoltare sau de inhibare a unor
calităţi fizice sau aptitudini individuale. De exemplu, aceeaşi agresivitate poate căpăta forme diferite
de manifestare la persoane diferite: agresivitate fizică; plăcerea de a jigni, de a tachina; nevoia de
intrigi răutăcioase; plăcerea de a intra în dispute academice; preferinţa de a practica anumite sporturi
“combative”. În mod similar poate fi descrisă formarea şi stabilizarea diferitelor trăsături de
personalitate şi a multor abilităţi, ca o acţiune conjugată a predispoziţiilor ereditare şi factorilor
socio-educaţionali. Există cercetări realizate pe gemeni (crescuţi în aceeaşi familie, dar şi în familii
diferite) care arată că variabilitatea trăsăturilor de personalitate poate fi explicată în proporţie de
50% de diversitatea moştenii genetice (Tellegen et al, 1988).
Familia şi alte grupuri de apartenenţă. Primele contacte semnificative ale copilului au loc
cu membrii familiei sale, părinţii reprezentând primele modele comportamentale şi valorice ale
copilului. Noţiunii de familie îi sunt asociate nivelul socio-economic, nivelul educaţional etc.
Valorile şi credinţele care îi sunt împărtăşite copilului, dar şi experienţele familiale, au un impact
major asupra personalităţii sale şi se reflectă şi în comportamentul organizaţional de mai târziu. De
exemplu, Barling, Dupre şi Hepburn (1998) au arătat că acei copii care îi văd pe părinţii lor
resimţind insecuritatea locului de muncă şi trecând prin experienţe ale pierderii locurilor de muncă,
resimt şi ei această insecuritate şi dezvoltă credinţe disfuncţionale şi atitudini negative faţă de
10
muncă. Celelalte grupuri de apartenenţă (grupurile de prieteni, de colegi de şcoală, grupurile de
lucru, etc.) joacă şi ele un rol important în dezvoltarea personalităţii. Fiecare grup îşi defineşte
normele de comportament, recompensând ceea ce e considerat adecvat şi sancţionând
comportamentele care deviază de la normă. Normele unui grup şi rolurile jucate în interiorul
acestora favorizează dezvoltarea anumitor trăsături de personalitate.
Experienţele de viaţă modelează semnificativ unele dimensiuni ale personalităţii umane. De
exemplu, dezvoltarea stimei de sine depinde de o serie de experienţe care includ şanse de a atinge
scopurile propuse, de a îndeplini expectanţele celorlalţi semnificativi, de a influenţa conduita altor
persoane sau de a se simţi apreciat de ceilalţi (Hellriegel & Slocum, 2011).
Definită ca ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile
acceptabile sau nu ale membrilor unei societăţi, cultura are şi ea o importanţă considerabilă în
formarea personalităţii (Schermerhorn et al, 2002). De exemplu, succesul industrial japonez este
atribuit caracteristicilor comune ale muncitorilor japonezi (un anumit set de valori colectiviste, spirit
de echipă, şi respectul faţă de autoritate etc.). Într-unul dintre cele mai cunoscute demersuri
empirice interculturale, Geert Hofstede (1980/2001) a evidenţiat existenţa a cinci dimensiuni
care ar putea să explice diferenţele atitudinal-valorice dintre membrii diverselor culturi:
individualism-colectivism, distanţa faţă de putere, masculinitate-feminitate, evitarea
incertitudinii şi orientarea temporală (pe termen lung versus termen scurt).
Distanţa faţă de putere (DFP) indică măsura în care membrii unei organizaţii se aşteaptă
şi acceptă ca puterea să fie distribuită în mod inegal între diferite nivele ierarhice (Hofstede,
1980/2001). În culturile cu distanţă mare faţă de putere (Filipine, Argentina, India, Malaezia),
stilul autoritar de conducere este acceptat ca fiind norma. În astfel de culturi, se consideră că
şeful are mereu dreptate, are dreptul la privilegii, are un statut net superior subordonatului. Spre
celălalt pol al distanţei faţă de putere (Findanda, Norvegia, Suedia, Israel), stilul de leadership
dominant este consultativ, iar cel care se află pe o poziţie ierarhic inferioară are aceleaşi drepturi
precum cei din poziţii ierarhice superioare, este considerat drept partener de lucru, poate propune
idei noi, idei care sunt ascultate şi aplicate, dacă se dovedesc eficace.
Dimensiunea individualism - colectivism (I/C) se referă la măsura în care indivizii se
auto-definesc fie prin realizările şi abilităţile personale, fie prin apartenenţa la anumite grupuri şi
reţele sociale (Hofstede, 1980/2001). În culturile de tip individualist (e.g. SUA, UK, Canada,
Australia), valorile predominante sunt legate de realizarea de sine, de competiţie, şi de propria
reuşită. În culturile colectiviste, sunt valorizate stabilitatea, apartenenţa la grup, respectarea
ierarhiilor, oamenii fiind integraţi în grupuri puternic coezive care îi protejează în schimbul unei
loialităţi indiscutabile (China, Japonia, Taiwan, Coreea de Sud).
Dimensiunea masculinitate – feminitate (M/F) evidenţiază măsura în care indivizii se
centrează fie pe sarcină şi performanţă (culturi masculine), fie pe relaţie, armonie personală şi
sociabilitate (culturi feminine) (Hofstede, 1980/2001). Culturile masculine (Japonia, Germania,
Austria, Mexic) pun accentul pe comportamentul tipic masculin şi pe diferenţierea dintre rolurile
de gen, iar valorile dominante sunt succesul, banii, competiţia, performanţa. Culturile feminine
(Olanda, Finlanda, Danemarca, Suedia) nu accentuează diferenţa dintre rolurile de gen şi
valorizează precumpănitor cooperarea şi armonia interpersonală.
Evitarea incertitudinii (EI) are în vedere modul în care oamenii se raportează la
schimbare şi abordează ambiguitatea (Hofstede, 1980/2001). În culturile cu evitare ridicată a
incertitudinii (Japonia, Suedia, Germania), oamenii se simt inconfortabil în situaţii nestructurate
şi privesc schimbarea cu teamă, percepând-o ca pe o ameninţare şi, de aceea, au tendinţa de a
reglementa cât mai multe situaţii prin legi şi reguli stricte. În culturile cu evitare redusă a
incertitudinii (SUA, Canada, Hong Kong), oamenii văd schimbarea ca pe o oportunitate, iar
situaţiile nestructurate sunt percepute ca fiind noi, diferite faţă de ceea ce e uzual. Prin urmare, în
11
culturile care acceptă incertitudinea, oamenii au o toleranţă mai mare faţă de opiniile diferite şi
încearcă să aibă cât mai puţine reguli.
Orientarea pe termen lung versus scurt (OTS/L) reprezintă a cincea dimensiune propusă
de Hofstede, fiind adăugată în urma studiului lui Bond şi Cheung (1983). În culturile cu orientare
pe termen lung (China, Japonia, India, Olanda), oamenii îşi iau angajamente pe timp îndelungat,
iar valorile promovate sunt cumpătarea şi perseverenţa, chiar respectul pentru tradiţii.
Perspectiva pe termen scurt (Canada, Spania, Pakistan, Republica Cehă) se asociază cu trăirea
intensă a prezentului şi cu valori precum îndeplinirea obligaţiilor sociale şi protejarea
aparenţelor.
Figura 2.1. Cele cinci dimensiuni bipolare ale modulului propus de Geert Hofstede
12
Plasarea României şi a altor ţări din zona Balcanică pe cele cinci dimensiuni poate fi
urmărită în Tabelul 2.1. (scorul maxim pe fiecare dimensiune este 100). Rezultatele cercetărilor
derulate pe eşantioane naţionale (Luca, 2005; Spector et al, 2001) indică faptul că specificul
culturii naţionale româneşti este dat de:
- distanţă destul de redusă faţă de putere
- nivel intermediar pe dimensiunea individualism – colectivism;
- scor care indică mai degrabă o cultura de tip feminin;
- nivel mediu spre ridicat de evitare a incertitudinii;
- orientare pe termen mediu.
Tabel 2.1. Rezultate comparative cu alte cercetări din România / Balcani – dimensiuni culturale
propuse de Geert Hofstede – scoruri convenţionale la proba VSM94 (apud Gavreliuc, 2013)
Cercetare reper / dimensiuni culturale DFP I/C M/F EI OTS/L
Gavreliuc & Gavreliuc (2011) – eşantion profesori (domeniul 78 36 34 85 23

umanist şi al ştiinţelor socio-politice), 522 cadre didactice.
Gavreliuc (2009) – eşantion regional reprezentativ, Regiunea 51 50 25 69 34
V Vest, 1058 subiecţi
Spector et al. (2001), România, 455 subiecţi, eşantion 26 47 23 50 55
naţional
Luca (2005), eşantion naţional reprezentativ, 1076 de 29 49 39 61 42
subiecţi.
România – estimări G. Hofstede 90 30 42 90 -
Bulgaria (2001) 55 41 48 64 33
Bulgaria – estimări G. Hofstede 70 30 40 85 -
Grecia, fosta Iugoslavie, 76 27 21 88 -
Balcani – estimări Hofstede
În opinia lui Hofstede, metodele de gestiune a personalului unei organizaţii trebuie adaptate
culturii locale. Totuşi, în ultimele decenii se înregistrează o tendinţă de “uniformizare” a culturii
organizaţionale mondiale după modelele oferite de cultura occidentală anglo-saxonă.
2.1.2. Dimensiuni ale personalităţii relevante în context profesional

Multe trăsături de personalitate influenţează comportamentul în context organizaţional
(Schermerhorn et al, 2002). Deşi cercetătorii au adus în discuţie, de-a lungul timpului, existenţa a
sute de trăsături de personalitate, în cele ce urmează vom aduce in discuţie doar unele dintre acestea
– mai mult pentru exemplificare.
Probabil cel mai cunoscut model teoretic ale personalităţii (care s-a impus mai ales în ultimii
30 de ani), este modelul Big Five (Goldberg, 1990). Conform acestei perspective, există cinci mari
dimensiuni care explică diferenţele dintre oameni din punct de vedere al trăsăturilor de
personalitate: extraversiune, agreabilitate, conştiinciozitate, stabilitate emoţională şi deschiderea
13
spre experienţe noi. Rezultatele cercetărilor converg spre a susţine, de exemplu, că, dintre cele cinci
dimensiuni, conştiinciozitatea este cel mai bun predictor al performanţei profesionale, legătura fiind
foarte puţin influenţată de domeniul de activitate sau de specificul instrumentelor de evaluare a
performanţei (Barrick, Mount & Judge, 2001). Stabilitatea emoţională pare a fi un bun predictor al
performanţei atunci când criteriul este performanţa generală, şi nu dimensiunile specifice ale
acesteia, în timp ce impactul celorlalte dimensiuni asupra performanţelor depind de specificul
profesiei şi de dimensiunea performanţei luată în analiză (Barrick, Mount & Judge, 2001).
Deşi modelul Big Five a câştigat adeziunea unui număr consistent de cercetători care au
dezvoltat instrumente utile în practică, el nu este întotdeauna suficient pentru a explica diversitatea
conduitelor din context organizaţional. De ce nu este suficient? Pentru că specificul structurilor şi
culturilor organizaţionale, al muncii depuse, al întregului context profesional, presează specialiştii să
identifice acele diferenţe interpersonale destul de îngust definite care să reprezinte predictori
puternici, pentru posturi foarte diferite, ai unor criterii precum performanţa în muncă, angajamentul
organizaţional, expunerea la riscuri şi accidente sau implicarea în comportamente contra-productive.
În cele ce urmează vom prezenta, succint, alte câteva trăsături de personalitate considerate
relevante pentru comportamentul organizaţional.
Stima de sine - se referă la evaluarea generală, pozitivă sau negativă, pe care oamenii o fac
asupra propriei persoane (Brown, 1993). Această opinie se dezvoltă prin evaluarea pe care
individul o face asupra comportamentelor şi caracteristicilor sale, asupra succesului în plan social şi
prin asimilarea evaluărilor făcute de alţii. Deşi relativ constantă în timp la vârsta adultă, stima de
sine poate fi influenţată de factori situaţionali şi de opinia celorlalţi. Persoanele cu stimă de sine
ridicată, comparativ cu cei cu stimă scăzută, au tendinţa de a căuta locuri de muncă cu status mai
înalt, de a accepta mai des locuri de munca neconvenţionale, de a fi mai puţin influenţaţi de opiniile
colegilor de lucru, de a-şi stabili obiective mai ambiţioase, de a depune mai mult efort pentru
atingerea lor, de a amâna mai puţin (Hellriegel & Slocum, 2011).
Locul controlului reprezintă credinţa pe care o persoană o are faţă de influenţa pe care o
deţine asupra evoluţiei propriei vieţi (Rotter, 1954). Cei cu loc al controlului intern cred că ei sunt
principalii responsabili ai propriei evoluţii, în timp ce persoanele cu loc al controlului extern cred că
norocul, hazardul şi comportamentele altora sunt cauza propriilor lor succese sau eşecuri.
Persoanele cu loc al controlului intern manifestă mai mult control asupra propriului comportament,
sunt mai active din punct de vedere social şi politic, influenţând comportamentul celorlalţi, sunt mai
orientate spre realizarea de sine şi spre atingerea obiectivelor pe care şi le-au propus. Cei cu control
extern sunt mai uşor influenţaţi de factori situaţionali şi, de regulă, preferă un şef structurat şi
directiv. Determinând locul controlului al subordonaţilor se pot ameliora motivaţia şi satisfacţia lor
profesională (Schermerhorn et al, 2002).
Dogmatismul se defineşte prin rigiditatea opiniilor şi a credinţelor. Persoana dogmatică are
tendinţa a percepe mediul în schimbare ca pe o ameninţare şi consideră autoritatea şefilor ca fiind o
putere absolută care trebuie acceptată (Schermerhorn et al, 2002). Aceste persoane funcţionează
bine într-un mediu foarte structurat şi mai puţin eficient în situaţii caracterizate de incertitudine
cognitivă crescută (ex. grupuri de creativitate sau grupuri de inovare şi dezvoltare organizaţională).
Stilul cognitiv adaptativ – inovativ este reflectat de maniera cognitivă prin care individul
rezolvă problemele, ia decizii sau creează (Kirton, 1976, apud Stoica – Constantin, 1998).
Adaptativii sunt oameni mai puţin originali, dar de o mare eficienţă. Ei se definesc prin precizie,
spirit metodic, prudenţă, disciplină şi conformism. Inovativii sunt mai puţin eficienţi, dar mai
originali. Sunt percepuţi ca indisciplinaţi, ilogic, nepractici şi se simt în elementul lor în perioadele
de criză a întreprinderii /instituţiei /micro-grupului pentru că au capacitatea de a găsi soluţii noi
pentru ieşirea din criză. Într-o organizaţie, în perioadele de stabilitate sunt solicitaţi adaptativii, iar în
cele de criză se scot în prim plan indivizii capabili să proiecteze o schimbare radicală: inovativii. Pe
14
lângă aceasta, în fiecare organizaţie există departamente prin excelenţă adaptative (contabilitatea, de
exemplu) sau inovative (design, proiectare) care reclamă angajaţi mai degrabă inovativi.
Auto-monitorizarea se referă la capacitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul
la factorii externi, situaţionali (de mediu) (Snyder, 1974, apud Schermerhorn et al, 2002).
Persoanele cu o capacitate ridicată de auto-monitorizare sunt foarte sensibile la semnalele prezente
în mediul lor şi tind să se comporte diferit în situaţii diferite şi să afişeze o imagine socială care să
fie destul de diferită de eul lor real. Persoanele cu un nivel scăzut al auto-monitorizării nu fac
eforturi de a prezenta în contexte sociale o altă imagine a propriei lor persoane decât cea autentică.
Unele studii arată că persoanele cu un nivel înalt al auto-monitorizării sunt mai flexibile şi îşi pot
adapta comportamentul mai uşor la diverse contexte şi situaţii problematice – de exemplu ei şi-ar
putea schimba mai uşor stilul de leadership în funcţie de nivelul de experienţă al subordonaţilor sau
de gradul de structurare a sarcinii (Schermerhorn et al, 2002).
Nevoia de putere reprezintă o dorinţă internă puternică de a influenţa şi a-i dirija pe alţii şi
de a controla mediul. În acest context, nevoia de putere poate avea conotaţii pozitive (strategii de
atingere a unor obiective organizaţionale), dar şi negative (grupuri de influenţă, “tabere”, „sistem
de pile şi relaţii”). Şefii pot să-şi dorească două forme de putere: puterea personală şi puterea
organizaţională. Cei care caută puterea personală au nevoia de a domina pe alţii şi de a-şi ataşa
loialitatea în mod independent de organizaţie. Cei care au nevoie de puterea organizaţională fac
proba loialităţii pentru organizaţie încurajând şi pe ceilalţi să facă la fel, ei creează un climat eficace
de muncă (Dolan, Gosselin, Carriere & Lamoureux, 1996).
2.2. ATITUDINILE
2.2.1. Delimitări conceptuale
Atitudinea este o predispoziţie de a răspunde într-o manieră favorabilă sau nefavorabilă
faţă de ceva sau cineva. Când spunem că nu ne place atitudinea unei persoane, de fapt spunem că
nu ne place tendinţa acelei persoane de a gândi sau de a se comporta într-un anumit fel.
Atitudinea este poziţia unei persoane sau a unui grup de acceptare sau de respingere,
într-o măsură mai mare sau mai mică, a unor obiecte, persoane, fenomene, grupuri sau instituţii
(Chelcea & Iluţ, 2003).
Atitudinile trebuie diferenţiate faţă de opinii. Cele mai importante diferenţe sunt
evidenţiate de Boza (2010): i) opinia este specifică, punctuală şi se referă la un fapt singular, în
timp ce atitudinile sunt expresia dispoziţiilor psihologice mai largi şi mai stabile; ii) opinia nu
există decât atunci când se exprimă verbal sau printr-un comportament simplu, în timp ce
atitudinea se poate strecura în diferite reacţii sau chiar poate rămâne latentă; iii) opinia este un
fapt raţional şi se poate confunda cu judecata asupra unui obiect, în timp ce atitudinea poate fi
parţial sau integral neconştientizată.
Conform modelului tripartit (Rosenberg & Hovland, 1960, apud. Boza, 2010), orice
atitudine are trei componente: i) componenta cognitivă (se referă la credinţa şi opiniile unei
persoane faţă de un obiect sau clasă de obiecte); ii) componenta afectivă (face referire la emoţii,
sentimente sau alte stări de spirit faţă de o persoană, idee, eveniment, etc.); componenta
comportamentală (corespunde intenţiei unei persoane de a se comporta într-o anumită manieră
reacţionând la stările afective pe care le resimte). Aceste componente ale unei atitudini nu există şi
nu se manifestă separat. Fiecare atitudine reflectă o combinaţie de sentimente credinţe şi tendinţe
comportamentale faţă de o persoană, un grup, un eveniment, o idee etc.
2.2.2.Măsurarea atitudinilor
15
În cele ce urmează prezentăm, sintetic, câteva modalităţi de măsurare a atitudinilor. Pentru o
înţelegere mai aprofundată a problematicii, recomandăm Boza (2010).
a) Metoda evaluării sumate (cu ajutorul unor scale de tip Likert) – este cel mai des
utilizată datorită uşurinţei de construire a scalelor de evaluare. În prima fază se culege un număr de
enunţuri referitoare la obiectul atitudinal, enunţuri care se grupează în două categorii: favorabile şi
nefavorabile obiectului atitudinal. În a doua fază, aceste enunţuri sunt evaluate de către subiecţi pe o
scală ce merge de la „dezacord total” la „acord total” (numărul de gradaţii poate să rămână la
alegerea cercetătorului, deşi frecvent este de 5 sau 6). Pentru fiecare subiect se calculează un scor
total, de obicei sub forma sumei răspunsurilor la toţi itemii (se are în vedere inversarea itemilor
acolo unde este cazul). În a treia etapă se selecţionează itemii care vor alcătui chestionarul final: se
împart subiecţii în funcţie de caracterul favorabil sau nu al atitudinii faţă de obiectul anterior definit,
şi se păstrează pentru analiză acei 25% dintre respondenții care au atitudinea cea mai favorabilă şi
acei 25% care au atitudinile cele mai nefavorabile; apoi se calculează pentru fiecare enunţ corelaţia
item – scor total, şi se păstrează doar itemii pentru care această corelaţie este foarte ridicată.
b) Metoda diferenţiatorului semantic (Osgood, 1964) – presupune ca subiecţii să
evalueze obiectul atitudinal pe o serie de scale (de obicei în 7 trepte, plecând de la -3 la +3), scale
care conţin perechi de antonime (frumos – urât, bun – rău, util – inutil, etc.). În construirea acestor
scale trebuie să se aibă in vedere:
1. mixarea polilor favorabili şi defavorabili ai perechilor de adjective (astfel încât
să nu existe o suprapunere între partea dreaptă/ stângă şi cel pozitiv/ negativ);
2. introducerea unor perechi de adjective cu rol de distragere, neutre din punct de
vedere evaluativ faţă obiectul atitudinii
3. pretestarea adjectivelor pentru a evita semnificaţiile multiple sau imprecise vis-a-
vis de obiectul atitudinal.
c) Metoda distanţei sociale (propusă de Bogardus, 1949) – acest tip de scală presupune o
serie de enunţuri ordonate crescător din punct de vedere al gradului de acceptare a obiectului
atitudinal (această metodă a fost folosită mai ales pentru a evalua gradul de acceptare a diverselor
grupuri sociale). Subiecţii ar trebui să precizeze dacă sunt sau nu de acord cu fiecare enunţ.
d) Tehnicile implicite de evaluare a atitudinilor – au fost dezvoltate pentru a reduce
tendinţa de faţadă în formularea răspunsurilor (Gawronski, Hofmann & Wilbur, 2006). Una dintre
aceste metode se bazează pe efectul de priming. Metoda presupune prezentarea (pe ecranul unui
computer) a unor cuvinte ţintă care au o dimensiune evaluativă clară (pozitivă sau negativă), imediat
după cuvântul care reprezintă obiectul atitudinal (acest cuvânt cu rol de priming este prezentat un
timp foarte scurt, sub limita pragului perceptiv). Respondenţilor li se cere să plaseze cât mai repede
cuvântul ţintă într-o categorie – de exemplu „bun” sau „rău”. Principiul fundamental este că atunci
când evaluarea obiectului atitudinal şi a cuvântului ţintă are aceeaşi valenţă, atunci respondenţii vor
răspunde mai repede decât dacă cele două cuvinte au valenţe diferite.
2.2.3. Atitudinile şi mentalitatea faţă de muncă

Atitudinea generală faţă de muncă are un impact deosebit asupra modului în care munca
este realizată în mod efectiv în organizaţii. Hellriegel & Slocum (2011) susţin că două dintre
atitudinile care au cea mai mare relevanţă pentru performanţa în organizaţii sunt satisfacţia
profesională şi angajamentul organizaţional. Satisfacţia profesională reflectă măsura în care
angajaţii sunt mulţumiţi de diversele aspecte ale vieţii lor profesionale. Angajamentul
organizaţional reprezintă măsura în care angajatul se identifică cu organizaţia şi se implică în
viaţa organizaţională. (Satisfacţia faţă de muncă şi angajamentul organizaţional vor fi tratate in
detaliu in cursul vizând aspecte ale Sănătăţii organizaţionale).
16
Însă, dacă la nivel individual vorbim de atitudini şi valori, atitudini şi valori care se pot
modifica în timp şi sunt diferite de la un individ la altul, la nivel de colectivitate vorbim despre
mentalitate, despre aspectele comune ale atitudinilor şi valorilor individuale, despre acele
aspecte care se menţin şi se exprimă de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generaţiilor, aspecte
care se regăsesc în mentalul şi practica majorităţii membrilor acelei colectivităţi (Chelcea & Iluţ,
2003). Mentalitatea este cea care defineşte, de exemplu, atitudinea românilor faţă de muncă aşa
cum este ea percepută muncă în organizaţiile româneşti.
O anchetă realizată în 1998, în 12 firme din zona Moldovei, pe un lot de 325 de subiecţi,
arată că, în firmele româneşti, munca este percepută, printre altele, ca fiind: „spornică” în
prezenţa şefilor, realizată în salturi, luată în glumă (cu superficialitate), prost plătită, prost
organizată, prost realizată şi finalizată, inegală (bazată pe favoritisme), rar controlată din punct
de vedere a calităţii ei şi realizată în condiţii de muncă foarte proaste etc. (Constantin, 2004).
Mai mult, conform rezultatelor furnizate de Barometrul de Opinie Publică (mai 2000,
apud Constantin, 2004), numai 46% dintre români recunosc munca ca fiind singura soluţie de
reuşită socială, restul propunând soluţii miraculoase cum ar fi credinţa (12%) şi norocul (18%).
Dacă sunt întrebaţi însă despre modul în care au reuşit majoritatea oamenilor care au făcut avere
în România, jumătate dintre subiecţi menţionează „încălcarea legii” şi doar 11% „munca şi
meritul personal”.
În cadrul unei cercetări finanţate de Fundaţia SOROS, Comşa, Rughiniş & Tufiş (2008)
arată că românii îşi doresc, în primul rând, un loc de muncă sigur. Următoarele caracteristici, ca
importanţă, sunt venitul financiar consistent, existenţa unor şanse ridicate de promovare şi
caracterul interesant al muncii. Flexibilitatea programului de munca si caracterul independent al
muncii depuse par a fi mai puţin importante pentru români. Discrepanţa cea mai mare dintre
caracteristicile dorite ale locului de muncă şi cele reale se regăsesc la nivelul veniturilor si al
şanselor de promovare.
Aceeaşi cercetare (Comşa et al, 2008) evidenţiază că, pentru 30% dintre persoanele
angajate chestionate, locul de muncă reprezintă „doar un mod de a câştiga bani si nimic mai
mult”, în timp ce 20% dintre respondenţi susţin că le-ar face plăcere să deţină un loc de muncă,
chiar dacă nu ar avea nevoie de bani.
Încercarea de a evalua atitudinea faţă de muncă a angajaţilor dintr-o firmă, într-o manieră
celei prezentate mai sus, este destul de dificilă deoarece întrebările pot trezi o evidentă tendinţă
de faţadă. Una dintre soluţiile de a evalua atitudinea faţă de muncă în context organizaţional este
cea indirectă, prin intermediul „stilului de muncă”. De exemplu, s-au construit chestionare
standardizate de evaluare a stilului de muncă, plecând de la premisa că stilul de muncă reprezintă o
dimensiune psihologică ce potenţează şi modulează activitatea profesională, dimensiune compusă
dintr-o constelaţie de factori eterogeni de natură motivaţională, afectivă, cognitivă, aptitudinală,
atitudinală, psihosocială (Constantin, 2004). Aceşti factori, prin combinaţia lor, determină
modalitatea unică a individului de a se raporta la munca sa şi de a-şi utiliza resursele pentru a atinge
scopurile profesionale (individuale şi organizaţionale). Factorii finali ai chestionarului sunt: luarea
deciziilor, flexibilitate, implicare în muncă, abilităţi de organizare, competitivitate, creativitate,
mod de tratare a informaţiei, orientare spre ceilalţi. Fiecare factor are doi poli opuşi care sunt
formulaţi astfel încât au o valoare similară din punctul de vedere a dezirabilităţii sociale, favorizând
alegeri puţin afectate de tendinţa de faţadă. Astfel de instrumente pot fi folosite ca o modalitate
alternativă de evaluare a atitudinii generale faţă de muncă, cu o precizie mult mai mare decât
chestionarele care solicită evaluarea directă a acordului sau a dezacordului cu privire la
comportamente evident indezirabile social.
17
2.3. VALORILE
2.3.1. Definire şi delimitări conceptuale
Rokeach (1973) definea valoarea ca fiind o credinţă persistentă în timp că un anumit mod
de comportament sau o anumită stare de existenţă este de preferat – din punct de vedere
personal şi social – altor modalităţi de comportament şi stări de existenţă. El consideră că
valorile îndreaptă atenţia atât spre mijloace (acte, comportamente), cât şi spre scopuri (rezultate
finale).
Într-o manieră mai sintetică, putem defini valorile ca fiind principii generale despre
dezirabil, care orientează şi organizează acţiunile şi mentalităţile indivizilor, grupurilor şi
comunităţilor (Chelcea & Iluţ, 2003).
Cei mai mulţi teoreticieni sunt de acord că valorile reprezintă standarde sau criterii
relativ durabile si stabile in timp şi care sunt importante în alegerea scopurilor sau pentru
ghidarea acţiunilor. Mai mult, există un consens şi în ceea ce priveşte ideea că valorile se
dezvolta sub influenţa personalităţii, familiei şi societăţii.
Rokeach făcea distincţia între 18 valori finale (ex.: viaţă confortabilă, pace in lume,
frumuseţe, libertate, fericire, împlinire, etc.) şi 18 valori instrumentale (ambiţie, competenţă,
veselie, iertare, cinste, independenţă). Schwartz (1992) a îmbogăţit lista de valori propusă de
Rokeach ajungând la 56 valori sistematizate în 10 categorii: putere, realizare, hedonism,
stimulare, auto-dirijare, universalism, bunăvoinţă, tradiţie, conformism şi securitate.
Dincolo de perspectivele care evidenţiază diverse tipuri de valori, este importantă relaţia
dintre diversele valori la care un individ aderă. Rokeach (1973) defineşte sistemul central de
valori ca reprezentând organizarea principiilor şi regulilor în scopul direcţionării alegerii între
mai multe alternative, rezolvării conflictelor şi luării deciziilor. Literatura actuală acceptă ideea
că această organizare este ierarhică: sistemul personal de valori este conceptualizat ca bazându-
se pe ordonarea valorilor individuale. Această concepţie asupra ierarhiei valorilor conduce la
ideea că, deşi într-o societate există un număr relativ limitat de valori, există o mare diversitate a
sistemelor valorice ale indivizilor, şi asta datorată numărului mare de permutări şi combinaţii
posibile. O observaţie interesantă este că ierarhiile de valori sunt flexibile atunci când valorile au
o importanţă egală sau aproape egală.
Unele studii arată că indivizii pot să aibă ierarhii diferite pentru viaţa profesională şi
pentru cea personală (ei arată că, deşi bărbaţii şi femeile din funcţii manageriale au sisteme
valorice similare în cadrul vieţii profesionale, sistemele valorice din cadrul vieţii familiale
înregistrează diferenţe semnificative).
Analiză comparativă valori – atitudini
- O valoare nu corespunde cu o situaţie sau obiect particular, dar atitudinile sunt legate de
obiecte specifice;
- Valorile sunt standarde, iar atitudinile nu.
- Indivizii au mai puţine valori decât atitudini;
- Valorile ocupa o pozitie mai centrală în sistemul cognitiv şi de personalitate, decât
atitudinile;
- Atât valorile, cât şi atitudinile, pot fi măsurate pe un continuum de la general la specific,
cu valori care sunt mai generale decât atitudinile, si care nu corespund unei situaţii
particulare;
- Valorile sunt mai consistente decât atitudinile atât din perspectivă temporală, cât şi trans-
situaţională;
- Atitudinile şi valorile pot fi învăţate atât prin experienţa directă, cât şi observarea
experienţelor persoanelor din jur; cu cât o persoană are mai multă experienţă sau mai
multe cunoştinţe despre natura atitudinilor sau valorilor, cu atât ele vor fi mai puternice;
18
Cercetarea din domeniul valorilor s-a centrat mai mult pe conţinutul lor, cercetarea din
domeniul atitudinii s-a bazat pe analiza psihologica a proceselor, în special asupra schimbării
atitudinilor
2.3.2. Valorile în context organizaţional

În context profesional, valorile au fost definite ca preferinţe pentru un anumit tip de
muncă sau context profesional pe care indivizii l-ar prefera sau îl consideră important în
alegerea meseriei.
În spaţiul american, valorile legate de muncă sunt ancorate în ceea ce a fost numită etica
protestantă a muncii. Weber (1930/1984) (apud. Heintz, 2006), referindu-se la America
secolelor XVII – XIX, a susţinut ideea că interpretarea religiei protestante a creat condiţii pentru
dezvoltarea capitalismului. Doctrina protestantă susţinea că, deoarece oamenii nu cunosc care
sunt persoanele predestinate de Dumnezeu să fie salvate de la damnarea veşnică, fiecare individ
trebuie să depună toate eforturile pentru a dovedi celorlalţi că el face parte dintre „cei aleşi”. Cea
mai importantă obligaţie moral-religioasă era succesul in afaceri. Astfel munca s-a transformat,
dintr-o necesitate, într-o vocaţie, iar lenea (pierderea vremii) devenea unul din păcatele de
moarte. Prin urmare, o viaţă frugală, autodisciplina şi succesul în afaceri erau standardele impuse
de învăţăturile vremii pentru a putea spera la o mântuire incertă.
Pe la jumătatea secolului XIX, în SUA, valorile muncii nu mai erau legate de Dumnezeu,
ci difuzate în şcoala şi în presă sub forma unei ideologii a muncii (Heintz, 2006). Etica muncii
servea nevoilor de organizare a timpului, vitezei şi regularităţii industriei din acea vreme.
Creşterea şomajului începând cu anii 1970, dar nu numai, a condus la înlocuirea eticii muncii cu
o estetică a consumului. Totuşi, în unele contexte, etica muncii rămâne destul de puternică.
Diversitatea valorilor legate de muncă în ţările occidentale este destul de mare, şi deci etica
muncii depinde de perioada istorica la care facem referire, de ţară, de clasa socială şi de ocupaţie.
Armon (1993) a abordat problema valorilor profesionale în cadrul unui studiu
longitudinal cu o durată de 12 ani. Studiul, centrat pe întrebarea „Ce înseamnă munca de bună
calitate?”, a ajuns la câteva concluzii interesante:
- există câteva stadii de valorizare a muncii, individul trecând de la valorizarea aspectelor
instrumentale la valorizarea celor etice precum acordarea de ajutor celorlalţi indivizi sau
impactul pozitiv asupra lumii în sens larg;
- nu există diferenţe între bărbaţi şi femei în parcurgerea acestor stadii;
- progresul de-a lungul acestor stadii este influenţat de educaţia primită: cei cu un nivel
mai înalt de educaţie au evoluat mai repede spre valori mai puţin egoiste;
- cei care au progresat mai mult au fost cei care s-au confruntat cu probleme sau dileme
etice care le-au cerut să abordeze probleme legate de identitatea de sine.
Referitor la schimbarea valorilor, Rokeach susţinea că o confruntare a individului cu
informaţii discordante cu valorile sale poate conduce la schimbarea acestora. Valorile unei
persoane sunt stabile şi sunt susceptibile de a fi schimbate doar dacă individul permite acest
lucru.
Dincolo de dinamica intra-individuală a valorilor din viaţa profesională, se poate vorbi si
despre o dinamica inter-generaţională. Twenge, Campbell, Hoffman & Lance (2010) arată că la
nivelul generaţiei „millenials” (data naşterii după 1981) se înregistrează, comparativ cu
„generaţia X” (naşteri între 1965 şi 1980) si mai ales cu generaţia „baby-boomers” (născuţi între
1946 si 1964) o creştere a salienţei valorilor care ţin de relaxare (timp liber si distracţie) şi a celor
legate de elemente motivaţionale extrinseci, dar şi o scădere a importanţei valorilor care ţin de
elemente altruiste, sociale sau intrinseci.
19
1. Care sunt principalii factori care influenţează dezvoltarea personalităţii?
2. Descrieţi specificul fiecăreia dintre cele cinci dimensiuni ale modelului propus de Gert
Hofstede.
3. Ce rezultate au adus cercetările de specialitate atunci când au investigat relaţia dintre
dimensiunile Big Five si performanţa profesională?
4. Cum ati realiza dvs. evaluarea atitudinilor faţă de muncă ale candidaţilor din cadrului unui
proces de selecţie profesională pentru postul de contabil?
5. Care sunt valorile dvs. principale în viaţa profesională? Dar în viaţa personală?
6. Identificati, printr-o căutare pe web, instrumentele de evaluare a personalităţii care au fost
validate pe populaţie românească şi sunt avizate de către Colegiul Psihologilor din România.
Realizaţi o analiză a ofertei existente în acest domeniu pe piaţa românească
Referinţe bibliografice
Armon, C. (1993). Developmental conceptions of good work: A longitudinal study. In J. Demick
& P. Miller (Eds.),Development in the workplace (pp. 21-37). Hillsdale, NJ: Lawrence
Erlbaum.
Barling, J., Dupré, K., & Hepburn, C.G. (1998). Effects of parents’ job insecurity on children’s
work beliefs and attitudes. Journal of Applied Psychology, 83, 112-118.
Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and Job Performance at the
Beginning of the New Millennium: What Do We Know and Where Do We Go Next?.
International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30.
Bond, M. H. & Cheung, T. S. (1983). College students spontaneous self-concept: the effect of
culture among respondents in Hong Kong, Japan and the United States. Journal of Cross-
Cultural Psychology, Vol. 14, Nr. 2, pp. 153-171.
Boza, M. (2010). Atitudinile şi schimbarea lor. Iaşi:Polirom
Brown, J.D. (1993). Self-esteem and self-evaluation: Feeling is believing. In J. Suls (Ed.),
Psychological perspectives on the self (Vol. 4, pp. 27–58). Hillsdale, NJ: Erlbaum
Chelcea, S. &Iluţ (2003). Enciclopedie de psihosociologie. Bucureşti: Editura Economică.
Comşa, M., Rughiniş, C. & Tufiş, C. (2008). Atitudini faţă de muncă în România. Bucureşti:
Fundaţia SOROS România
Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom.
Dolan S. L., Gosselin, E., Carriere, J. & Lamoureux, G. (1996). Psychologie du travail et
comportement organisationnel. Montreal: Gaetan Morin Éditeur.
Gavreliuc, A. (2011) Româniile din România. Tipare valorice transgeneraţionale, individualism
autarhic şi autism social. Timişoara: Editura Universităţii de Vest.
Gavreliuc, A. (2013). Abordarea interculturală a tiparelor comunicaţionale din mediul
universitar. În Nica, P. (coord.) Manual de bune practici: studiu realizat în proiectul
„comunitate universitară pentru managementul calităţii în învăţământul superior” (pp. 70 -
78), Iaşi: Sedcom Libris.
Goldberg, L. R. (1990). An alternative “description of personality”: The Big-Five factor
structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59(6), 1216-1229.
Heintz, M. (2006). Etica muncii la români. Bucureşti: Curtea Veche.
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage
Learning (pp. 68 - 100)
Hofstede, G (1980/2001) Culture’s consequences:International differences in work-related
values. Beverly Hills: Sage.
20
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 67 - 77).
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: The Free Press.
Rotter, J. B. (1954). Social Learning and Clinical Psychology. Prentice-Hall.
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G., Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th edition).
John Wiley & Sons (pp. 19 - 32).
Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theory and empirical
tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol.
25,. New York: Academic Press, pp. 1–65.
Stoica-Constantin, A. (1998). Teoria şi instrumentul KAI. Posibilităţi de utilizare în rezolvarea
conflictelor. În Ana Stoica-Constantin şi Adrian Neculau (coord.), Psihosociologia rezolvării
conflictului, Iaşi: Editura Polirom, pp. 83-101.
Tellegen A., Lykken D.T., Bouchard T.J., Wilcox K.J., Segal N.L., Rich S. (1988). Personality
similarity in twins reared apart and together. Journal of Personality and Social Psychology.
54 (6): 1031–1039. doi:10.1037/0022-3514.54.6.1031
21
Psihologie Organizaţională 3. Evaluarea şi gestiunea stresului în organizaţii
3. EVALUAREA ŞI GESTIUNEA STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII
În teoriile moderne, stresul este considerat un excelent indicator al calităţii vieţii la locul de
muncă, el influenţând, în mare măsură, starea de sănătate a angajaţilor, a organizaţiei şi a societăţii
în general. În plus, stresului îi sunt asociate numeroase alte disfuncţii legate de activitatea
organizaţională (absenteism, surmenaj, boli psihosomatice etc.), el antrenând o diminuare a
productivităţii muncii şi o creştere a costurilor referitoare la sănătate.
3.1. STRESUL: DEFINIREA CONCEPTULUI

Oxford English Dictionary explică etimologia cuvântului stres ca provenind din abrevierea
cuvântului „distres”, folosit în engleza medievală cu înţelesul de dificultate, necaz, durere,
provocate de factori exteriori organismului. Sfera noţiunii se lărgeşte în secolul al XIX-lea, stresul
desemnând presiuni şi influenţe ce se exercită din exterior asupra organismului. În limba engleză
curentă, noţiunea de stres este utilizată pentru a desemna încordarea nervoasă, deşi stresul nu se
reduce la atât. În limba franceză, termenul de stres se traduce prin stimulare, agresiune, iar în limba
germană prin efort sau leziune. Dar nici un termen dintre aceştia nu redă sensul complet al noţiunii
de stres.
Dintr-o perspectivă generală, există stres atunci când individul este incapabil să răspundă
într-o manieră adecvată sau eficace la stimuli care provin din mediul său (Hellriegel & Slocum,
2011) sau când el nu ajunge să le facă faţă decât cu preţul unei uzuri premature a organismului.
Stresul ocupaţional (sau profesional) poate fi considerat ca o reacţie individuală ce apare
atunci când angajatul nu reuşeşte să facă faţă, intr-o manieră eficace, la specificul locului său de
muncă şi al organizaţiei în care lucrează.
Stresul apare atunci când mediul este perceput ca generând o ameninţare pentru individ, fie
prin solicitările excesive la care îl supune pe angajat, fie prin faptul că nu-i furnizează acestuia
mijloace pentru satisfacerea nevoilor personale. Pentru fiecare ocupaţie sau categorie de ocupaţii
există stresori specifici, iar intensitatea acestora este percepută într-un mod diferit de diverşi
angajaţi.
Reacţia individuală la elementele stresante depinde de anumiţi factori ca: trăsăturile de
personalitate, experienţa personală (de muncă şi de viaţă), antecedentele sociale şi culturale ale
persoanei.
3.2. PRINCIPALELE ABORDĂRI TEORETICE ALE STRESULUI

Deşi referirile la problematica stresului sunt foarte frecvente, atât în limbajul cotidian, cât
şi în cercetarea ştiinţifică, încă nu există o abordare teoretică universal acceptată a acestui
concept. Această situaţie se datorează, parţial, ariei largi de aplicabilitate pe care o are stresul în
ştiinţele medicale, comportamentale şi sociale. Se poate realiza o sistematizare a definiţiilor
stresului în patru categorii: definiţii bazate pe stimul, pe răspuns, pe interacţiune şi cele
tranzacţionale (Cooper, Dewe & O’Driscoll, 2001, Cox & Griffiths, 2010).
3.2.1. Stresul conceput ca set de stimuli (Abordarea inginerească)

Această abordare are ca temă centrală identificarea surselor potenţiale de stres.
Argumentul central al acestei perspective este că anumite forţe externe acţionează asupra
organismului într-o manieră care îl dezechilibrează (apud Cooper et al, 2001). Definiţiile
stresului pornind de la stimul îşi au originile în fizică şi inginerie, analogia fiind următoarea:
stresul poate fi definit ca o forţă care acţionează asupra organismului, care produce solicitări
21
care, la rândul lor, creează deformări. Dacă nivelul de toleranţă al organismului este depăşit,
atunci apar consecinţe negative temporare sau permanente. În cadrul acestei abordări, stresul este
conceput ca o proprietate a mediului de lucru şi este considerat ca fiind un aspect al locului de
muncă măsurabil în mod obiectiv. Industrializarea rapidă a facilitat dezvoltarea acestei abordări,
mare parte din cercetările asupra stresului muncitorilor încercând să identifice sursele de stres de
la locul de muncă în scopul asigurării unor condiţii optime de lucru.
Critica principală adusă acestei abordări este că nu ia în calcul rolul diferenţelor inter-
individuale în resimţirea surselor de stres.
3.2.2. Stresul conceput ca set de răspunsuri ale organismului

Această abordare defineşte stresul prin răspunsurile de natură psihologică, fiziologică
şi/sau comportamentală determinate de stimuli ameninţători numiţi agenţi stresori sau factori de
stres. Cel mai cunoscut reprezentant al acestui curent este Hans Selye. În anii 1950, el a introdus
noţiunea de afecţiuni asociate stresului prin termenul sindrom general de adaptare (SGA),
sugerând că stresul este un sindrom constituit din toate schimbările nespecifice din sistemul
biologic care apar sub acţiunea stimulilor nocivi. Această stare este caracterizată de o pierdere a
motivaţiei, scădere a forţei, greutăţii corporale şi a poftei de mâncare. Răspunsurile la stres erau
considerate ca fiind independente de natura factorului stresor, urmând un model universal. În
cadrul SGA au fost descrise trei etape: cea a reacţiei de alarmă (mecanismele de apărare sunt
activate, activitatea mai intensă a simpaticului are ca efect secreţia catecolaminelor care
pregătesc din punct de vedere fiziologic corpul pentru acţiune), cea de rezistenţă (în care
răspunsul de adaptare înlocuieşte reacţia de alarmă) şi cea a prăbuşirii sau a epuizării (datorată
unei perioade prea lungi de rezistenţă sau unei reacţii de alarmă prea violente).
Criticile principale aduse acestei abordări susţin că nu se iau în considerare diferenţele
inter-individuale sau faptul că unele reacţii pot fi specifice stimulului care le-a suscitat. O altă
problemă constă în faptul că modelul SGA nu ia în considerare şi răspunsurile psihologice la
stres, nici faptul că răspunsul la un stimul ameninţător poate să devină stimul pentru un alt
răspuns.
3.2.3. Abordarea interacţionistă

Abordarea interacţionistă, numită şi cantitativă sau structurală, pune accentul pe
interacţiunile statice dintre stimuli, context si caracteristicile persoanelor în generarea unui
răspuns (Cooper et al, 2001). Deşi este o perspectivă preponderent psihologică, doar o slabă
atenţie este acordată procesului, şi asta prin inferarea unor explicaţii atunci când ipotezele nu se
confirmă.
În continuare vom prezenta patru dintre cele mai cunoscute teorii care se încadrează în
abordarea interacționistă.
Teoria potrivirii persoană – mediu (Person–Environment Fit theory, Caplan, 1983;
Edwards, Caplan, & van Harrison, 2000) evidențiază nu numai importanța interacțiunii dintre
angajați și mediul lor în generarea răspunsurilor la diverse situații și evenimente profesionale, ci
și importanța modului în care indivizii se percep pe sine și mediul în care lucrează. Noțiunea de
potrivire sugerează un mecanism de echilibrare între: solicitările mediului și nevoile angajaților,
între ceea ce furnizează organizația și abilitățile angajaților. Ideea centrală a teoriei este că lipsa
potrivirii între persoană și mediul în care activează generează apariția stresului.
Lipsa potrivirii poate lua trei forme (Edwards, Caplan, & van Harrison, 1998):
- Solicitările mediului de lucru depășesc abilitățile angajatului
- Nevoile angajaților nu sunt îndeplinite (în mod constant) de mediul de lucru
- Apar concomitent cele două situații anterior menționate
22
Teoria solicitări-control (Demands – Control theory, Karasek, 1979). Karasek defineşte
controlul în termeni de autoritate a deciziei şi nivel al abilităţilor. Tot el a definit solicitările
postului ca fiind factorii psihologici de stres implicaţi în realizarea sarcinilor. Conform acestui
model, stresul apare atunci când un nivel înalt al solicitărilor postului se combină cu un nivel
scăzut al libertăţii deciziei. Angajaţii din posturi caracterizate de un nivel ridicat al solicitărilor şi
de un nivel scăzut al controlului înregistrează o incidenţă semnificativ mai mare a depresiei,
oboselii excesive, a bolilor cardio-vasculare şi a mortalităţii. Cele mai mici probabilităţi de boală
şi mortalitate au fost înregistrate printre grupurile de angajaţi cu un nivel mediu al solicitărilor şi
cu nivel înalt al controlului asupra condiţiilor de muncă.
Johnson şi Hall (1988) au extins modelul lui Karasek prin adăugarea unei a treia
dimensiuni, propunând modelul solicitări – control - suport (social) (Demand – Control –
Suport model/ Iso Strain model). Dimensiunea suport social se referă la interacţiunile sociale de
la locul de muncă care sunt utile angajatului. Modelul susţine că situaţiile de muncă caracterizate
prin solicitări înalte, latitudine scăzută a deciziei şi sprijin social scăzut sunt factori care
predispun angajaţii la probleme de sănătate, în special muscular-osoase şi acuze psihosomatice.
Teoria dezechilibrului dintre efort si recompense (Effort–Reward Imbalance theory,
Siegrist, 1996) susține că stresul profesional (cu riscurile de sănătate si comportamentele asociate)
apare atunci când percepția recompenselor pentru munca depusă nu corespunde percepției efortului
depus. Există trei condiții care favorizează menținerea acestui dezechilibru:
- Angajatul are un contract de muncă defavorabil și nu are oportunități alternative de angajare
- Accepta temporar acest dezechilibru pentru că speră la o îmbunătățire viitoare a condițiilor
de muncă
- Gestionează solicitările excesive printr-un exces de angajament
Teoria dezechilibrului dintre efort si recompense (Siegrist, 1996) se ancorează în teoria echității
(Adams, 1963) și a justiției organizaționale (Greenberg, 1987) – mai ales aspectele vizând justiția
distributivă.
Dolan şi Arsenault au propus un model sintetic care permite realizarea unui diagnostic, ca
bază de plecare pentru un posibil demers de intervenţie vizând diminuarea frecvenţei consecinţelor
ireversibile a stresului de lungă durată (Dolan et. al, 1996). Modelul cognitiv condiţional al lui
Dolan şi Arsenault este compus din patru categorii de variabile (Fig. 3.1.). Grupa 1 se referă la
sursele de stres (condiţiile particulare de muncă care sunt prezentate ca exigenţe ce provin de la
mediu). Aceste exigenţe sunt percepute ca intense sau slabe în funcţie de caracteristicile individuale
(Grupul 2). Interacţiunea dintre variabilele grupului 1 şi cele din grupul 2 antrenează o serie de
consecinţe în plan psihologic, somatic, fiziologic sau comportamental, considerate simptome şi
semne de tensiune (Grupul 3). Simptomele şi semnele de tensiune reprezintă consecinţe pe termen
scurt a stresului. Consecinţele pe termen lung la nivel individual şi organizaţional sunt descrise în
cadrul Grupului 4.
3.2.4. Abordarea tranzacţională

Paradigma propusă de Lazarus şi Folkman (1984), care concepe stresul ca tranzacţie,
reprezintă o dezvoltare a modelului interacţionist şi îşi propune să exploreze mecanismele care
stau la baza relaţiilor dintre factorii de stres şi efectele resimţite. Din această perspectivă, stresul
apare atunci când solicitările unei anumite situaţii sunt evaluate de către individ ca depăşind
resursele disponibile şi ameninţând starea de bine, de unde necesitatea individului de a gestiona
evenimentul.
Modelul se centrează pe dinamica a două mecanisme principale: evaluarea cognitivă
(primară şi secundară) şi gestionarea stresului (mecanismele de coping). Evaluarea primară se
referă modul în care experienţa stresului este definită: individul acordă semnificaţii unei
23
interacţiuni, unui eveniment. Aceste înţelesuri pot avea valenţe negative (pagubă, stricăciune,
ameninţare) sau nu neapărat (provocare). Dacă evenimentul este evaluat ca modificând starea de
bine a persoanei, începe procesul evaluării secundare. Acest proces se centrează pe identificarea
şi evaluarea disponibilităţii resurselor de a face faţă stresului şi a strategiilor care vor fi folosite.
În funcţie de evaluarea secundară se activează anumite strategii de coping (Zaharia, 2002).
Figura 3. 1. Modelul cognitiv - condiţional a stresului în muncă (Dolan şi Arsenault, 1996)

GRUPA I. GRUPA II. GRUPA III. GRUPA IV.
Surse de stres Caracteristici Simptome şi semne de tensiune
Consecinţe
individuale
SURSE EXTRINSECI SEMNE FIZIOLOGICE
 Creşterea tensiunii arteriale SĂNĂTATEA INDIVIDULUI
 Condiţii fizice proaste
 Creşterea ritmului cardiac
de lucru SUSŢINERE  Maladii organice
 Dureri de cap, cefalee
 Ambiguitatea SOCIALĂ  Maladii cardiovasculare
 Dificultăşi respiratorii
avansării  Ulcere gastrointestinale
 Colerterol, steroizi,
 Nesiguranţa postului  Tulburări psihologice sau
catecolamine ridicate
 Risc crescut de PERSONALITATE psihiatrice
accident SIMPTOME PSIHOLOGICE
 Nelinişte faţă de SĂNĂTATEA
 Stări depresive
retribuţie IMPORTANŢA ORGANIZAŢIEI
 Anxietate
 Ambiguitatea rolului RELATIVĂ A  Iritabilitate Consecinţe directe:
 Conflicte de rol MUNCII  Oboseală
 Constrângeri asupra  Scăderea randamentului
 Epuizare profesională
comportamentului
individual Consecinţe indirecte :
APARTENENŢA SIMPTOME
SOCIO- COMPORTAMENTALE  Absenteism
SURSE INTRINSECI DEMOGRAFICĂ  Întârzieri
 Tabagism
 Constrângeri de timp  Evadare în alcool Starea de spirit a angajatului
 Supraîncărcarea în  Evadare în droguri  Accidente
muncă  Probeleme sexuale  Nemulţumiri, plîngeri
 Mare /slabă  Tulburări ale apetitului  Greve, proteste
dificultate a sarcinii  Pierdere sau câstig exesiv în
 Mare /slabă greutate
responsabilitate
 Mare /slabă SIMPTOME SOMATICE
participare la luarea  Dureri muscularo-scheletice
deciziilor  Manifestări dermatologice
 Disfuncţii gastro-intestinale
 Tulburări neurologice
 Manifestări cardiovasculare
Perspectiva tranzacţională susţine că stresul nu este ceva care există în individ sau în
mediul său, ci este mai degrabă un proces aflat în continuă evoluţie, proces care implică
interacţiunea indivizilor cu mediul lor, evaluarea cognitivă a acestor interacţiuni, şi încercarea de
a face faţă problemelor care apar. În centrul acestei abordări se află ideea că stresul este o
realitate care ţine de dinamica cognitivă. Este întreruperea homeostazei care cere refacerea stării
de echilibru.
Trei factori sunt foarte importanţi în definirea acestui dezechilibru:
- nepotrivirea trebuie să fie percepută de către individ ca fiind importantă şi salientă;
- nepotrivirea trebuie să reprezinte o ameninţare la adresa stării de bine a individului;
- să fie necesare acţiuni care depăşesc nivelul normal de acţiune a persoanei.
24
Unul dintre modelele tranzacţionale ale stresului este cel propus de Siegrist (1996) –
modelul dezechilibrului dintre efort si recompense. Modelul propune trei idei fundamentale:
i) Combinaţia dintre un nivel ridicat al efortului depus de angajat şi un nivel scăzut al
recompenselor creşte riscul problemelor de sănătate;
ii) Un angajament excesiv al angajaţilor (engl. overcommitment) (caracterizat prin străduinţa
excesivă, sârguinţa şi nevoia de aprobare a angajaţilor) poate creşte riscul
problemelor de sănătate;
iii) Cel mai mare risc de apariţie a stresului profesional şi al problemelor de sănătate asociate
apare atunci când combinaţia de efort mare depus de angajat şi nivel scăzut al
recompenselor este raportată de persoanele excesiv de implicate profesional.
Dacă prima ipoteză a primit un suport consistent în urma cercetărilor empirice derulate, pentru a
doua ipoteză, unele rezultate sunt inconsistente, iar a treia ipoteză a fost verificată de prea puţine
ori (van Vegchel et al, 2005).
3.3. SURSE ALE STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

Pot fi identificate şase mari categorii de surse organizaţionale de stres (Cooper et al,
2001): factorii intrinseci postului, rolurile din cadrul organizaţiei, relaţiile interpersonale de la
locul de muncă, aspectele legate de dezvoltarea carierei, factorii organizaţionali şi interfaţa
familie - muncă. În funcţie de grupurile profesionale, unii factori pot fi mai evidenţi decât alţii.
3.3.1. Caracteristicile intrinseci postului
Condiţiile fizice de lucru care au fost cel mai des investigate şi care pot afecta sănătatea
fizică a angajaţilor şi starea lor de bine sunt zgomotul, vibraţiile şi temperatura. Nivelul
zgomotului a fost raportat ca factor de stres mai ales de către muncitorii din industria
manufacturieră şi industria producătoare de oţel. Problemele de sănătate cel mai des înregistrate
printre angajaţii expuşi unui nivel ridicat al zgomotului sunt: alergiile, problemele respiratorii şi
gastro-intestinale, scheleto-musculare şi cardiace. Vibraţiile au efecte negative importante mai
ales în ramuri industriale precum prelucrarea oţelului, în meserii în care se folosesc freze
pneumatice, avioane cu elice sau elicoptere, în instalaţiile de forare. Temperaturile extreme pot
induce răspunsuri fiziologice care să afecteze negativ performanţa în muncă, sănătatea şi starea
de bine a individului. Luarea deciziilor, discriminarea fină, acţiunea rapidă sau precizia pot fi
serios afectate de nivele prea ridicate sau prea scăzute ale temperaturii. Rămân însă de studiat
diferenţele individuale în ceea ce priveşte toleranţa factorilor termici şi a vibraţiilor.
Încărcarea cu sarcini reprezintă un alt agent de stres pentru mulţi angajaţi. Atât
supraîncărcarea, cât şi sub-încărcarea cu sarcini, pot genera efecte psihologice şi fiziologice
nedorite. Munca sub presiunea timpului pentru a respecta termene limită reprezintă o sursă
majoră de supraîncărcare cantitativă şi se asociază cu nivele crescute ale anxietăţii, depresiei şi
performanţei în muncă. Şi sub-încărcarea cantitativă a fost identificată ca factor de stres,
plictiseala generată de munca monotonă şi rutinieră determinând anxietate, depresie şi
insatisfacţie profesională, efectele fiind mai puternice pentru angajaţii din schimburile de noapte.
Supraîncărcarea şi sub-încărcarea calitativă pot reprezenta factori de stres cu efecte precum
insatisfacţia profesională, fluctuaţiile mari de personal.
Programul de lucru prelungit, dar şi cel în schimburi, pot avea efecte negative asupra
angajaţilor: probleme de sănătate, insatisfacţie la locul de muncă, diminuarea stării de bine.
Ritmul accentuat al evoluţiei tehnologice are ca efect perimarea rapidă a deprinderilor şi
cunoştinţelor, ceea ce poate uşor să se transforme într-un factor de stres dacă nu se iau măsuri în
ceea ce priveşte instruirea angajaţilor cu privire la schimbările tehnologice introduse. Managerii
reprezintă una dintre categoriile care îşi fac mari probleme cu privire la extinderea rapidă a
25
informatizării, şi asta pentru că resimt presiunea de a adopta noile tehnologii şi de a-i ajuta pe
proprii angajaţi să se adapteze lor şi să le utilizeze eficient.
Unele profesii sunt, prin natura lor, mai puternic expuse la riscuri şi accidente: ofiţerii de
poliţie, minerii, angajaţii închisorilor, pompierii, angajaţii pe platforme de exploatare a petrolului
şi gazelor. Aceştia se află într-o stare de permanentă activare, gata oricând să reacţioneze la
situaţii de criză, ceea ce are ca efect creşterea adrenalinei, o stare de tensiune musculară,
schimbări în ritmul respiraţiei.
3.3.2. Rolurile ocupaţionale
Caracteristicile rolurilor ocupaţionale care au fost cel mai des investigate în relaţie cu
problematica stresului sunt ambiguitatea, supraîncărcarea, conflictul de roluri şi
responsabilitatea.
Ambiguitatea rolului apare acolo unde obiectivele postului sau modalitatea de a accede la
ele sunt neclare.
Conflictul de roluri poate fi definit prin existenţa unor cerinţe conflictuale în cadrul unui
singur rol pe care persoana îl ocupă (conflict intra-rol), sau prin existenţa unor cerinţe
conflictuale datorită multiplelor roluri pe care o persoană încearcă să le ducă la îndeplinire
(conflict inter-rol). Acesta poate să conducă la reacţii emoţionale negative datorită incapacităţii
percepute de a realiza eficient munca cerută. Studiile au indicat efectul conflictului de roluri atât
asupra nivelului stresului auto-raportat cât şi asupra indicilor fiziologici ai stresului.
Supraîncărcarea de rol se referă la numărul de roluri diferite pe care o persoană trebuie
să le ocupe. Supraîncărcarea rolului poate să afecteze încrederea individului în propria abilitate
de a duce la îndeplinire a acestor roluri.
Responsabilitatea este un alt factor potenţial generator de stres în organizaţii. Deşi prea
multă responsabilitate este stresantă, şi lipsa totală a responsabilităţii poate reprezenta un factor
de stres. Trebuie făcută diferenţa între responsabilitatea reală şi cea percepută: conform
perspectivei tranzacţionale, dar şi abordărilor cognitiviste, percepţia unui nivel prea scăzut sau
prea ridicat de responsabilitate generează efecte tipice stresului profesional.
Cooper şi colaboratorii săi (2001) evidenţiază că măsura în care angajaţii au o mare
nevoie de claritate moderează relaţia dintre factorii stresori legaţi de roluri şi nivelul stresului.
3.3.3. Relaţiile inter-personale la locul de muncă
Suportul social sub forma coeziunii de grup, încrederii inter-personale şi sprijinului
supervizorului se asociază cu nivele scăzute ale stresului, cu nivele crescute ale satisfacţiei
profesionale şi cu o sănătate mai bună. Nivelul scăzut al empatiei, preocuparea exclusivă pentru
propria persoană, critica exagerată induc relaţii tensionate printre angajaţi. Lipsa de interes
pentru nevoile, atitudinile, motivaţiile angajaţilor care caracterizează un stil de conducere centrat
pe sarcină induce un nivel ridicat al stresului pentru mulţi angajaţi. O problemă importantă
pentru cercetare se referă la nivelul optim de suport, inclusiv oferirea de informaţii şi sfaturi,
feed-back privind performanţa, ghidare în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii. Există, de
asemenea, diferenţe inter-individuale în ceea ce priveşte nevoia de sprijin din partea şefului.
3.3.4. Aspectele legate de evoluţia carierei
Nesiguranţa locului de muncă a devenit o realitate pentru toată piaţa forţei de muncă
datorită evoluţiei tehnologice şi globalizării. S-au demonstrat efecte asupra stării de sănătate a
indivizilor precum ulcer, colită, creşterea durerilor musculare. Efectele negative ale reducerilor
de personal asupra relaţiilor dintre angajaţi cuprind creşterea nivelului conflictelor inter-
personale şi a rezistenţei la schimbare, scăderea angajamentului faţă de organizaţie, toate
corelând cu scăderea performanţei în muncă şi, prin urmare, cu scăderea eficienţei
organizaţionale.
26
Promovarea şi avansarea în carieră par a fi aspecte generatoare de stres, chiar şi atunci
când individul îşi percepe locul de muncă ca fiind sigur şi stabil.
3.3.5. Factori organizaţionali
Structurile organizaţionale puternic ierarhizate şi birocratice permit un nivel scăzut al
participării angajaţilor la luarea deciziilor care le afectează munca. O creştere în nivelul de
formalizare reduce ambiguitatea de rol, dar creşte conflictul de roluri. Deşi formalizarea
procedurilor are în general efecte pozitive pentru angajaţi, exagerarea gradului de formalizare
devine nocivă (Zaharia, 2002).
Studiile asupra climatului organizaţional arată că natura şi conţinutul comunicării
afectează reacţiile angajaţilor faţă de locul lor de muncă, dar şi faţă de organizaţie pe ansamblu.
Acolo unde comunicarea se centrează pe atribuiri negative legate de alţi angajaţi, cinism faţă de
conducere şi urmărirea propriilor interese în detrimentul celorlalţi, apar neîncrederea, lipsa de
sprijin, deci o creştere a nivelului stresului. Lipsa participării în procesul de luare a deciziilor,
lipsa unei consultări şi comunicări eficiente şi lipsa sentimentului apartenenţei au fost identificaţi
ca posibili factori de stres.
3.3.6. Interfaţa familie-muncă
Schimbarea structurii familiale, participarea în creştere a femeilor la forţa de muncă,
evoluţia rapidă a tehnologiei au permis ca sarcinile profesionale să poată fi realizate într-o mai
mare diversitate de locaţii şi au destructurat pentru mulţi angajaţi limitele dintre rolurile
profesionale şi celelalte roluri, aducând mai ales o schimbare a rolurilor tradiţionale de gen.
Unele studii sugerează că comportamentul familial al bărbaţilor este în schimbare: bărbaţii cu
soţii angajate se implică mai mult în sarcinile domestice decât o făceau în anii 70, iar că femeile
acordă un timp mai redus familiei. Diverse aspecte ale muncii pot produce consecinţe afective
negative (scăderea stimei de sine, nesiguranţă) care afectează relaţia cu familia prin exprimarea
iritabilităţii în mediul familial sau la izolare de familie.
3.4. MANIFESTĂRI ŞI EFECTE ALE STRESULUI

Majoritatea cercetătorilor problematicii stresului disting între trei mari categorii de efecte:
fiziologice, psihologice şi comportamentale.
3.4.1. Efecte fiziologice
Efectele fiziologice ale stresului au fost investigate cu preponderenţă în studii de
laborator, adrenalina şi cortizolul devenind cunoscuţi ca fiind hormoni ai stresului. Deşi
majoritatea cercetărilor vizând stresul profesional s-au sprijinit preponderent pe auto-raportări, în
ultima perioadă, cercetătorii au început să includă şi o oarecare formă de evaluare psiho-
fiziologică. În cadrul unui studiu de sinteză, Fried, Rowland & Ferris (1984) arată că cercetarea
efectelor fiziologice ale stresului la locul de muncă s-a centrat mai ales asupra a trei indici:
simptome cardio-vasculare, bio-chimice şi gastro-intestinale. Din cele 47 de cercetări analizate,
24 au inclus cel puţin doi indici fiziologici; 60,2% dintre aceştia au măsurat simptome cardio-
vasculare, 30,7% au măsurat simptome de natură bio-chimică şi 9% simptome gastro-intestinale.
Cele mai folosite măsurători sunt presiunea sanguină şi pulsul.
Deşi indicatorii fiziologici sunt consideraţi a fi indicatori obiectivi, Fried şi colaboratorii
(1984) prezintă trei categorii de factori care pot să afecteze fidelitatea măsurătorilor fiziologice:
factorii stabili (ex. vârsta, sexul, dieta, particularităţile genetice), factorii temporari (ex.
temperatura, perioada de zi, oboseală fizică, consumul de anumite substanţe) şi factorii
procedurali (ex. numărul de măsurători realizate).
Efectul fiziologic produs de un stresor acut poate să fie diferit de cel produs de către un
stresor cronic. Mai mult, anumiţi factori stresori ar putea să inducă influenţe proprii nu imediat,
27
ci după o anumită durată temporală. Prin urmare, fidelitatea măsurării ar putea fi îmbunătăţită
prin utilizarea combinată a măsurătorilor obiective şi a celor subiective.
3.4.2. Efecte psihologice
Efectele psihologice ale stresului au fost cel mai des studiate de către cercetători şi pot fi
clasificate după mai multe criterii. Astfel, se poate diferenţia între efecte acute şi cronice, sau
între cele care presupun o supra-stimulare şi cele care presupun o sub-stimulare, sau între trăirile
specifice şi cele generale. Deşi cele mai frecvente modalităţi de măsurare folosite au fost
insatisfacţia în muncă şi tensiunea resimţită, numeroşi alţi indicatori de natură psihologică au fost
utilizaţi: tensiunea, anxietatea, starea de sănătate, oboseala, epuizarea, iritarea, depresia, diverse
emoţii negative etc..
Kahn şi Byosiere (1992, apud Cooper et al, 2001) au identificat 43 de tipuri de efecte
psihologice ale stresului pe care le-au sistematizat în câteva categorii: stare de sănătate generală;
anxietate; stare de încordare fizică sau psihologică; plictiseală, oboseală, depersonalizare,
epuizare emoţională, epuizare generală; confuzie, iritare, alienare; depresie; altele (stimă de sine,
încredere în sine, neadaptare sexuală, intenţia de părăsire a locului de muncă).
3.4.3. Efecte comportamentale
Răspunsurile comportamentale la factorii de stres ocupaţional au fost cel mai puţin
studiate, deşi, paradoxal, acestea au cel mai mare impact asupra organizaţiei. La un nivel general,
efectele comportamentale ale stresului pot fi relevante pentru organizaţie (ex. absenteismul,
schimbarea locului de muncă, performanţa la locul de muncă) sau relevante pentru individ
(consumul de alcool, tutun sau alte comportamente distructive). O altă diferenţiere ar putea fi
realizată în funcţie de înregistrarea obiectivă a acestor efecte (ex. rata reală a absenteismului, a
fluctuaţiei de personal, cifra de vânzări) sau subiectivă (ex. auto-evaluări ale performanţei).
Kahn şi Byosiere (1992, apud Cooper et al, 2001) încadrează efectele comportamentale
ale stresului la locul de muncă în cinci categorii (trei orientate spre organizaţie, două spre propria
persoană): afectarea negativă a rolului profesional (greşeli, erori, accidente); părăsirea locului
de muncă (fluctuaţii de personal, absenteism, pensionare precoce, greve); comportament agresiv
la locul de muncă (vandalism, furt, împrăştierea zvonurilor); tulburări ale vieţii non-profesionale
(dificultăţi în familie, cu prietenii, în cadrul comunităţii); comportamente auto-distructive
(consumul de substanţe toxice şi accidentele).
O mare atenţie trebuie acordată interpretării acestor indicatori prezentaţi anterior (de
natură fiziologică, psihologică sau comportamentală), deoarece simpla lor prezenţă nu garantează
faptul că sunt determinaţi de factori se stres de la locul de muncă; apariţia lor poate fi facilitată
de factori de stres extra-profesionali sau de dispoziţii personale
3.5. FACTORI MODERATORI AI STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

3.5.1. Factori dispoziţionali
Trăsăturile de personalitate pot influenţa fie gradul de expunere a indivizilor la factorii de
stres, fie reactivitatea la aceştia, fie ambele. Reacţiile tipice la stres variază în funcţie de
dimensiuni ale personalităţii cum ar fi anxietatea, nevrozismul, rigiditatea, ambiţia, voinţa de a
reuşi, etc.
Rosenman şi colab. (1964) (apud. Johns, 1998) au popularizat concepţia conform căreia
există două tipuri de personalităţi: personalitatea de tip A şi personalitatea de tip B. Indivizii de tip
A sunt combativi, agresivi, incapabili de a se opri, mereu presaţi de timp şi sunt susceptibili de a
prezenta maladii coronariene mai mult decât cei de tip B, care sunt mai calmi, pasivi, preferând ca
ceilalţi să decidă, ei urmând a se adapta situaţiilor create. Persoanele de tip A declară că lucrează
28
mai mult şi mai multe ore şi că întâlnesc mai multe solicitări conflictuale la locul de muncă.
Pornind de la faptul că aceste elemente sunt în general factori de stres, se poate afirma că tipul A
trece prin mai multe situaţii stresante decât tipul B. Este mai probabil ca persoanele de tip A să
înregistreze reacţii fiziologice adverse la stres precum tensiune sanguină mărită, puls accelerat şi
modificări în compoziţia chimică a sângelui. Paradoxul este că persoanele de tip A nu declară că
resimt mai multă tensiune, anxietate sau insatisfacţie profesională decât persoanele de tip B, deşi
declară că se confruntă cu mai multe situaţii stresante. S-ar putea ca aceste persoane să
conştientizeze mai puţin impactul pe care stresul profesional îl are asupra sănătăţii lor.
O altă dimensiune a personalităţii analizată în domeniul stresului muncii este locul
controlului, intern sau extern. O scală pusă la punct de Rotter descrie indivizii după tendinţa lor fie
de a atribui ceea ce li se întâmplă, propriului lor comportament, propriilor lor capacităţi sau
atitudini, fie, în mod contrar, de a invoca factorii exteriori (şansa, fatalitatea) ca responsabili de
întâmplările cotidiene. Cei cu un loc al controlului intern posedă o mai bună cunoaştere a lumii
muncii, a profesiei şi a funcţiei lor, decât cei cu control extern. În plus, cei cu locul controlului
intern sunt în mai mare măsură afectaţi de stres la locul de muncă, pentru că se simt responsabili de
ceea ce se întâmplă în jurul lor şi simt într-o mai mare măsură nevoia de a controla mediul în care
trăiesc.
Afectivitatea negativă reflectă o tendinţă generală relativ stabilă de a trăi cu o stimă de
sine scăzută şi trăiri afective negative. Persoanele cu un nivel ridicat de afectivitate negativă sunt
mai predispuse să resimtă un nivel ridicat al stresului şi să aibă rezultate mai slabe la locul de
muncă (Zaharia, 2011).
Angajaţii cu stimă de sine ridicată au şanse mai mari de a obţine performanţe bune după
un eveniment stresant decât persoanele cu stimă scăzută de sine. Ganster şi Schaubroeck (1991)
susţin că nivelul stimei de sine ar putea influenţa strategiile de gestionare a stresului utilizate,
persoanele cu stimă scăzută de sine fiind mai pasive deoarece au o încredere mai scăzută în
capacitatea lor de a influenţa mediul în care se află. Ei au găsit un efect de interacţiune între
conflictul de roluri şi stima de sine, în sensul că angajaţii cu un nivel scăzut al stimei de sine
înregistrau o relaţie semnificativă între perceperea conflictului de roluri şi acuzele somatice.
Suportul social
Suportul social reprezintă una dintre cele mai investigate variabile moderatoare ale
relaţiei dintre factorii de stres şi efectele stresului. Pornind de la diferenţierea pe care Eduards o
realiza între suportul structural, informaţional şi emoţional, Ford (1985, apud Johns, 1998)
ajunge la concluzia că sprijinul emoţional are un impact mult mai puternic (comparativ cu
celelalte două) asupra fenomenelor precum epuizarea profesională, stresul acut şi cel cronic. Una
dintre cele mai investigate surse ale suportului social este reprezentată de şefi. Ei au un impact
foarte puternic asupra rezultatelor personale şi profesionale ale angajaţilor.
3.6. GESTIONAREA STRESULUI

3.6.1. Gestionarea stresului la nivel individual. Strategii de coping
Modelul tranzacţional al stresului consideră că strategiile de gestionare a stresului
reprezintă una dintre cele mai importante variabile care mediază relaţia dintre sursele de stres şi
efectele lor. Lazarus (1990) le defineşte ca fiind acele gânduri şi acţiuni care sunt iniţiate ca
răspuns la un anumit eveniment, gânduri şi acţiuni care se schimbă de-a lungul timpului, pe
măsură ce eforturile depuse şi rezultatele obţinute sunt evaluate şi re-evaluate.
Se pot identifica două mari categorii de strategii de coping: cele centrate pe problemă
(în care se fac încercări de a rezolva solicitările unei situaţii) şi cele centrate pe emoţii (în care se
fac încercări pentru a face faţă tulburărilor emoţionale generate de aceste solicitări). Deşi unii
cercetători consideră că strategiile de coping centrate pe emoţii sunt mai puţin eficiente decât
29
cele centrate pe problemă, aceasta ar putea fi o concluzie pripită, căci eficacitatea strategiilor
depinde şi de caracteristicile situaţiei şi de cele ale persoanei, precum şi de rezultatul care este
socotit ca măsură a eficienţei.
EXEMPLU
Lazarus şi Folkman au dezvoltat o probă de evaluare a strategiilor de coping (Ways of Coping
Checklist) care conţine 8 subscale:
Depăşire prin confruntare – scale descrie eforturi agresive de a modifica situaţia prezentă şi sugerează un anumit
grad de ostilitate şi asumare a riscurilor.
Depăşire prin distanţare – scale descrie eforturi cognitive de detaşare de situaţie şi de minimizare a semnificaţiei
acesteia.
Auto-control - descrie eforturile individului de a-şi regla sentimentele
Căutare de sprijin social - descrie eforturi de a căuta suport informaţional, clar, emoţional.
Acceptarea responsabilităţii - subiectul îşi asumă propriul rol în problemă şi concomitent încearcă să îndrepte
lucrurile.
Evadare- Evitare - descrie gânduri şi eforturi comportamentale de a scăpa sau evita problema. Itemii acestei scale
contrastează cu cei ai scalei de distanşate, care sugerează detaşare.
Rezolvarea planificată a problemei - descrie eforturi intenţionate, centrate pe problemă de a schimba situaţia,
însoţită de un demers analitic în rezolvarea problemei.
Reconsiderare pozitivă - descrie eforturi de a da un înţeles pozitiv problemei prin concentrarea pe devenirea
personală; poate avea o dimensiune religioasă.
Lazarus susţine că, pentru a-şi gestiona stresul, oamenii folosesc majoritatea strategiilor
anterior menţionate. Modul de gestionare a stresului depinde de aprecierea secundară: dacă în
urma evaluării se ajunge la concluzia că ceva poate fi făcut, rezistenţa centrată pe problemă
predomină; dacă nu poate fi făcut nimic, predomină rezistenţa centrată pe emoţie. Femeile şi
bărbaţii prezintă modele asemănătoare de gestionare a stresului. Unele strategii de gestionare a
stresului sunt mai stabile decât altele în diverse situaţii stresante (ex. gândirea pozitivă), în timp
ce altele sunt specifice anumitor contexte stresante (ex. căutarea de suport social). Strategiile de
coping se modifică de la un stadiu al unei situaţii stresante complexe la altul. Actele de
gestionare a stresului reprezintă mediatori puternici ai reacţiilor emoţionale; reacţiile pozitive
sunt asociate cu anumite strategii de rezistenţă, cele negative cu altele.
3.6.2. Managementul organizaţional al stresului ocupaţional
Cooper şi colaboratorii (2001) consideră că intervenţiile organizaţionale de gestionare a
stresului se pot plasa pe trei nivele în funcţie de scopul, ţinta avută în vedere şi presupunerea
fundamentală pe care se bazează: intervenţii primare, secundare şi terţiare.
În cadrul intervenţiilor primare accentul cade pe modificarea sau adaptarea mediului fizic
sau social-politic de lucru în scopul îndepărtării factorilor de stres din mediul de lucru. Acest tip
de intervenţie are cel mai puternic caracter pro-activ şi preventiv.
EXEMPLU
În cadrul strategiilor organizaţionale primare de reducere a stresului pot fi amintite:
restructurarea departamentelor organizaţionale, stabilirea unui sistem de retribuire mai echitabil,
schimbări în procesul de luare a deciziilor în cadrul organizaţiei, reproiectarea posturilor astfel
încât să crească autonomia şi controlul angajaţilor, reproiectarea mediului fizic de muncă,
asigurarea unui climat mai suportiv.
Intervenţiile secundare reprezintă cel mai utilizat tip de intervenţie organizaţională şi se

centrează asupra dezvoltării abilităţilor angajaţilor de a face faţă stresului. Ele vizează realizarea
unor schimbări individuale mai degrabă decât organizaţionale.
30
EXEMPLU
Intervenţiile care intră în această categorie sunt cele precum meditaţia, formarea abilităţilor de
relaxare, tehnica bio-feed-back-ului, restructurarea cognitivă, managementul timpului, strategii
de rezolvare a conflictelor. Acest tip de intervenţie este uşor de implementat, fără a deranja
fluxul muncii din organizaţie şi se pot aplica mai ales în cazurile în care factorii de stres nu pot fi
modificaţi.
Intervenţiile terţiare au ca scop reabilitarea persoanelor care au avut probleme de sănătate

ca urmare a stresului de la locul de muncă. Abordarea este de tip reactiv, de tip tratament: se
încearcă reducerea consecinţelor negative ale stresului ajutând persoanele să gestioneze mai bine
aceste consecinţe.
EXEMPLU
Acest tip de intervenţie este bine exemplificat de programele de asistare a angajaţilor, programe
care includ de obicei diferite forme de consiliere a angajaţilor pentru a-i ajuta să gestioneze
factori de stres care nu pot fi modificaţi.
Problematica gestionării stresului în context organizaţional nu este una facilă. Dinamica

factorilor stresori poate fi destul de accentuată mai ales în industriile puternic competitive, ceea
ce implică costuri financiare sau materiale destul de consistente.

1. Care sunt cele patru perspective teoretice din care a fost abordată problematica stresului?
2. Prin ce se diferenţiază perspectiva tranzacţională în studiul stresului de cea interacţionistă?
3. Analizând sursele de stres prezentate, precizaţi care dintre acestea vă afectează cel mai mult pe
dvs.
4. Identificati factori specifici de stres: a) la nivel managerial; b) la nivel operaţional/ executiv; c)
la nivelul rolurilor de reprezentare ale unei organizaţii.
5. Referindu-vă la distincţia propusă de Rosenman, cărui tip de personalitate credeţi că apaţineţi?
Argumentaţi-vă răspunsul!
6. Dintre strategiile de coping identificate de Lazarus si Folkman, la care recurgeti dvs. cel mai
des? La ce alt tip de strategie v-aţi dori să apelaţi mai des?
7. Ce strategii organizaţionale de management al stresului credeţi că ar trebui implementate
atunci când un procent cvasi-majoritar al angajaţilor raportează un nivel înalt al stresului generat
de ambiguitatea rolurilor profesionale?
Referinţe bibliografice:
Cooper, C.L. (2008). Natura schimbătoare a stresului la locul de muncă. In Avram, E., Cooper,
C.L. (Coord). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom (pp.
29 - 35)
Cooper, C. L., Dewe, P. J., & O’Driscoll, M. P. (2001). Organizational Stress – A Review and
Critique of Theory, research and Applications. London: Sage Publications.
Fried, Y., Rowland, K.M., & Ferris, G.R. (1984). The physiological measurement of work stress:
A critique. Personnel Psychology, 37, 583-615.
Ganster, D., & Schaubroeck, J. (1991). Work stress and employee health. Journal of
Management, 17(2), 235−271.
31
Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular
disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working
population. American Journal of Public Health, 78(10), 1336-1342
Karasek, R. (1979). Job Demands, Job Decicion Latitude, and Mental Strain: Implications
for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(285), 308
Lazarus, R.S. (1990). Theory-based stress measurement. Psychological Inquiry, 1, pp.: 3-13
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress,appraisal, and coping. New York: Springer.
Lazlo, K.D. (2008). Stresul în muncă şi sănătatea. In Avram, E., Cooper, C.L. (Coord).
Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom (pp. 547 - 577)
Zaharia D.V. (2002). Paradigme ale stresului ocupaţional. Analele ştiinţifice ale Universităţii
Alexandru Ioan Cuza, Psihologie, Tom XI, 87-106.
Zaharia, D.V. (2011). Managementul emoţiilor în organizaţii. Iaşi: Performantica.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom
(567 - 593).
32
Psihologie Organizaţională 4. Luarea deciziilor în organizaţii
4. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR ÎN ORGANIZAŢII
Luarea deciziilor se dovedeşte a fi unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii în
organizaţii. De fapt, măsurăm eficacitatea unei manager în funcţie de calitatea deciziilor pe care
le ia acesta în activitatea zilnică. Procesul de luare a deciziei este cel care permite unei manager
să aleagă, dintre diferite alte opţiuni, pe aceea pe care o consideră ca fiind cea mai adecvată
situaţiei, opţiune care îi poate aduce reuşita sau eşecul.
4. 1. SEMNIFICAŢII ALE DECIZIILOR ORGANIZAŢIONALE
Putem defini decizia ca un act deliberat al unei persoane sau al unui grup de persoane,
prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare a
acesteia, toate determinate în funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare,
reflecţie şi evaluare a mijloacelor şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective (Marinescu
P., 2003). Procesul de luare a deciziei poate fi înţeles şi ca un proces de alegere a unei soluţii în
vederea gestionării unei probleme sau a unei oportunităţi (Schermerhorn, Hunt şi Osborn,
2002).
Toate deciziile importante sunt rezultatul unui proces dinamic, influenţat de o diversitate
de factori, cei mai importanţi fiind: volumul şi calitatea informaţiilor mobilizate, valorile sociale
sau principiile care acţionează ca stimulente sau restricţii pentru cei care decid, calităţile
psihologice şi profesionale ale celui care decide (pregătire profesională, responsabilitate,
creativitate, promptitudine, flexibilitate), resursele disponibile (materiale umane,
organizaţionale, financiare etc.) sau factorul timp (multe decizii luându-se sub presiunea
timpului) etc.
Managerii sunt puşi zilnic în situaţia de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt relativ
simple şi presupun un grad de scăzut de risc, iar altele sunt mai complexe şi implică un nivel
crescut de risc. Aşa cum subliniau Schermerhorn et al. (2002), în funcţie de nivelul de risc putem
clasifica deciziile în două categorii:
o Decizii programabile – sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice, adoptate
de organizaţie în scopul de a facilita şi de a accelera realizarea activităţilor repetitive,
zilnice. Regulamentele, normele şi principiile unei politici organizaţionale sunt metode
care permit şefilor sau angajaţilor de a lua un număr mare de decizii fără a analiza în
detaliu toate elementele componente ale problemei în discuţie. Ele corespund unor
proceduri formale, asigură economia de timp şi de energie pentru cel care ia decizii,
favorizează uniformitatea deciziilor (creând un mediu previzibil), transmit (implicit) o
viziune a conducerii organizaţiei.
o Decizii ne-programabile – sunt deciziile care se iau pentru probleme mai complexe, care
apar neregulat şi a căror rezolvare deficitară poate avea consecinţe importante. Ele sunt
asociate unor probleme noi, speciale, sau unor probleme complexe care prezintă un înalt
nivel de risc, probleme pentru care nu există o procedură prestabilită de decizie. În
deciziile luate pentru acest tip de probleme sunt reflectate, în mare măsură, intenţiile,
obişnuinţele, competenţele şi personalitatea celui care decide.
Din această perspectivă, luarea deciziilor poate fi definită şi ca proces de rezolvare de
probleme, pentru că, în situaţiile complexe, există o discrepanţă între situaţia curentă şi starea
32
dorită, discrepanţă care solicită considerarea unor alternative de acţiune, găsirea unor soluţii
viabile, care să conducă la rezolvarea eficientă a situaţiei date.
Pe de altă parte, trebuie subliniat faptul că luarea deciziilor nu este o responsabilitate
exclusivă a managerilor. Şi angajaţii care nu ocupă funcţii de conducere iau decizii care
afectează activitatea organizaţională sau care le afectează evoluţia profesională. Delegarea
responsabilităţilor face ca angajaţii plasaţi la baza ierarhiei să fie împuterniciţi de a lua decizii
care erau rezervate cândva managerilor. Din aceste motive, procesul individual de luare a
deciziilor este o parte din ce în ce mai importantă a comportamentului organizaţional.
4. 2. MODELE ALE PROCESULUI DECIZIONAL
În scopul de a explica procesul decizional şi de a îmbunătăţi calitatea deciziilor luate în

mediul organizaţional au fost elaborate mai multe metode explicative (pe care le prezentăm în
continuare).
4. 2. 1. Modelul raţional general de luare a deciziei
Metoda raţională de luare a deciziei permite analiza logică a faptelor concrete în scopul
de a obţine o decizie calculată. Atunci când problema este complexă sau nouă, este posibilă
realizarea unei alegeri eficace dintre diferite soluţii posibile; dacă problema este simplă sau de
rutină, recursul la această metodă este inutil.
Analiza faptelor
Definirea
problemei
Căutarea soluţiilor
Evaluarea soluţiilor
Alegerea unei soluţii
Implementarea soluţiei alese
Evaluarea deciziei
Figura 4. 1. Procesul raţional de luare a deciziei
Decizia bazată pe o abordare raţională presupune un drum logic trecând prin diferite etape:
o Etapa I: Definirea problemei – începe atunci când se percepe nevoia unei ameliorări sau
când sunt percepute obstacole care împiedică atingerea unui obiectiv; este etapa în care,
prin analiză, se realizează distincţia dintre cauze şi efecte /simptome, între aspectele
principale ale problemei şi cele secundare; este etapa în care decidentul (echipa
33
managerială) delimitează obiectivele generale ale eventualelor soluţii („situaţia pozitivă
/ideală la care dorim să ajungem”) şi stabileşte criteriile unei soluţii ideale;
o Etapa II: Analiza faptelor pertinente – presupune reunirea tuturor faptelor pertinente,
trierea, clasificarea şi evaluarea importanţei lor relative; se face distincţia dintre fapte
(fenomene adevărate/ reale) şi opinii (interpretări ale faptelor) fiind reţinute informaţiile
cu valoare de fapt; aceste informaţii pot avea ca surse registrele organizaţiei, anchetele
efectuate în organizaţie, rapoartele experţilor, experienţa profesională etc.; este o etapă
frustrantă datorită cantităţii mari de date care trebuie triate sau a imposibilităţii accesării
tuturor datelor necesare analizei;
o Etapa III: Căutarea soluţiilor – presupune listarea tuturor variantelor de soluţii posibile
pentru problema analizată; uneori sunt utilizate metode creative de căutare a soluţiilor
alternative (brainstorming, 6-3-5, metode matriciale, etc.); de regulă, în acest stadiu
variantele propuse nu sunt evaluate, evaluarea fiind amânată pentru a permite colectarea
unui număr cât mai mare de posibile soluţii noi şi cât mai neaşteptate;
o Etapa IV: Evaluarea soluţiilor – implică analiza soluţiilor alternative, propuse în etapa
anterioară, în funcţie de o serie de criterii (cantitative şi calitative), pentru a alege cea mai
bună soluţie (cea care are şanse de a rezolva cel mai bine problema, are cele mai multe
avantaje şi cele mai puţine inconveniente);
o Etapa V: Alegerea soluţiei – alegerea unei soluţii nu implică automat închiderea procesului
decizional; se poate reveni la această etapă dacă în etapele următoare apare
imposibilitatea aplicării soluţiei (costuri prea mari, timp prea scurt) sau dacă soluţia
aleasă nu a avut efectul scontat (ineficienţa soluţiei);
o Etapa VI: Implementarea soluţiei alese – este absolut necesară dacă s-a ales o anumită
variantă; se realizează prin stabilirea etapelor de punere în practică, a resurselor necesare
(materiale, financiare şi umane), a persoanelor direct responsabile de realizarea fiecărei
etape şi a metodelor cele mai potrivite pentru fiecare etapă.
o Etapa VII: Evaluarea deciziilor – presupune o evaluare periodică a rezultatelor şi se
realizează prin compararea rezultatelor obţinute cu rezultatele aşteptate (anticipate
iniţial); permite asigurarea unei coerenţe între rezultatele obţinute şi obiectivele vizate;
dacă există o neconcordanţă sau o diferenţă importantă între acestea, se poate
concluziona că nu a fost aplicată soluţia cea mai adecvată pentru soluţionarea problemei,
iar procesul decizional poate fi reluat (integral sau parţial) în funcţie de noile informaţii.
Acest model raţional de analiză a fost dezvoltat pornind de la viziunea unui om raţional,
perfect logic şi care are doar un criteriu pentru luarea deciziei – câştigul (« Homo economicus »).
După Robbins (1998), acest model are la bază o serie de axiome referitoare la fiinţa umană,
axiome din care rezultă şi limitele acestei abordări, deoarece aceste condiţii sunt rareori întrunite
în realitate.
1. Claritatea problemei: se presupune că cel care ia decizia are informaţii complete asupra
situaţiei şi că problema este în final definită clar şi neambiguu.
2. Cunoaşterea opţiunilor: se presupune că cel care ia decizia poate identifica toate criteriile
relevante şi poate face o listă cu toate alternativele viabile. Mai mult, cel care ia decizia
este conştient de toate consecinţele posibile ale fiecărei alternative.
3. Preferinţe clare: se presupune că alternativele şi criteriile pot fi evaluate şi ierarhizate uşor
în funcţie de preferinţe personale distincte şi necontradictorii.
4. Preferinţe constante: se presupune că toate criteriile specifice de decizie, în funcţie de
preferinţele individuale şi colective, sunt constante şi că valoarea asociată lor este stabilă
de-a lungul timpului.
34
5. Lipsa constrângerilor: se presupune că există suficient timp pentru a defini şi analiza
situaţia problematică şi că pot fi implementate soluţiile alese indiferent de costuri.
6. Recompensa maximă: se presupune că cel care ia decizia va alege alternativa care obţine
valoarea percepută ca fiind cea mai înaltă în termeni de eficacitate a organizaţiei.
În realitate, decidentul (managerul sau echipa managerială) rareori poate atinge
concomitent toate dezideratele formulate mai sus. De cele mai multe ori, procesul analitic care
precede luarea deciziilor este unul mai degrabă euristic decât algoritmic, cu toate implicaţiile
care decurg din acest gen de analiză. Totuşi, modelele raţionale de luare a deciziilor nu sunt
lipsite de utilitate în explicarea procesului de luare a deciziilor. Când cei care iau deciziile se
confruntă cu o problemă simplă care are puţine alternative de acţiune iar costul căutării şi
evaluării alternativelor este scăzut, modelul raţional furnizează o descriere aproximativ corectă a
procesului de luare a deciziei. Cele mai multe decizii din lumea reală nu urmează modelul
raţional. Oamenii sunt de obicei mulţumiţi să găsească o soluţie acceptabilă sau rezonabilă la
problema lor decât una optimizantă, iar cei care iau decizii îşi folosesc în mod limitat
creativitatea în luarea deciziilor în situaţii problematice complexe.
4. 2. 2. Modelul raţional-creativ de luare a deciziilor

Aşa cum am subliniat deja, procesul de luare a deciziilor poate fi definit şi ca proces de
rezolvare de probleme. Deoarece există o discrepanţă între situaţia curentă şi starea dorită,
discrepanţă care solicită considerarea unor alternative de acţiune de multe ori se recurge la
metode creative de identificare a soluţiilor optime.
Analiza procesului creativ (proces care este, în esenţă, un proces de luare a unei decizii în
care soluţia este în primul rând creativă) este destul de bine reprezentată în literatura de
specialitate, fiecare şcoală sau orientare psihologică propunând modele teoretice şi explicative
proprii. Paradigma care a dominat însă decenii viziunea psihologilor asupra procesului creativ a
fost cea propusă şi impusă de G. Wallas (1926), conform căreia procesul creativ are patru etape
distincte: prepararea, incubaţia, iluminarea şi verificarea. Încercările ulterioare de explicare a
procesului de rezolvare creativă a problemelor s-au înscris în aceeaşi paradigmă, aceasta fiind
nuanţată şi detaliată în sub-etape distincte, oferind o imagine generală (şi intuitivă!) asupra
procesului de rezolvare creativă a problemelor (T. V. Kudreavţev, 1991). Principala tendinţă a
modelelor paradigmatice (similare celui propus de Wallas) este enumerarea, în ordine
cronologică, a principalelor etape de lucru (etapizare acceptată de cele mai multe ori axiomatic),
fără a se spune nimic despre caracteristicile procesului în sine.
O altă tendinţă este aceea de a insista asupra demersului practic, neglijând discursul
teoretic. Ilustrativ în acest sens este modelul „CPS” (Creative Problem Solving) propus de
„Şcoala de Creativitate de la Bufallo” (SUA) care oferă, pe lângă o etapizare clară a demersului
de identificare a celei mai bune soluţii şi o metodologie detaliată, pentru fiecare etapă în parte
prin aplicarea unor tehnici distincte de dezvoltare divergentă a ideilor sau de selecţie
convergentă a celor mai promiţătoare idei (Figura 4.2).
Ambele orientări, citate mai sus, nu ne spun prea multe despre procesul decizional creativ
în sine şi nici despre caracteristicile cognitive ale decidenţilor cu performanţe ridicate. Prima
oferă descrierea etapelor de lucru (uneori metaforică), iar cea de a doua propune strategiile
practice de găsire a soluţiilor la probleme complexe.
35
Figura 4. 2. Procesul de rezolvare creativă a problemelor (Şcoala de la Bufallo)
Etapa I – a Etapa a II –a Etapa a III - a

Înţelegerea problemei Generarea Proiectarea soluţiei
ideilor şi a implementării
Găsirea situaţiei Identificarea Izolarea Obţinerea ideilor Identificarea Găsirea acceptării

problematice datelor asociate problemei de rezolvare soluţiei sociale
Faza divergentă Fază convergentă

(generarea de date, (selectarea datelor, ideilor
idei, soluţii) şi a soluţiilor valoroase)
Dar, înţelegerea procesului creativ se poate realiza trecând dincolo de definiţii generale
şi analizând strategiile folosite de persoana creatoare în demersul de căutare a soluţiei inovatoare.
O astfel de interpretare, de această dată pe "verticală" şi într-o manieră mai apropiată de cea
cognitivistă, o face psihologul rus Oleg Semionov. Conform acestuia, derularea procesului
decizional creativ are loc nu atât consecutiv, cât la niveluri diferite de complexitate, urmând un
itinerar atât în cadrul aceluiaşi nivel, cât şi pe niveluri diferite, trecând prin condiţii calitative
diferite. Din această perspectivă, procesul creativ poate fi văzut ca trecând prin patru niveluri
decizionale, ce sunt structurate ierarhic şi care se află în relaţii de intercondiţionare: personal,
reflexiv, obiectual şi operaţional .
Subiectul uman, pus în situaţia de a rezolva o problemă, prin implicarea nivelului
personal (care are funcţie de decizie şi de atribuire) acceptă sau nu problema propusă spre
rezolvare, în funcţie de estimările pe care le face în ceea ce priveşte capacitatea sa de a o rezolva.
Într-o a doua etapă, la nivel operaţional, are loc prelucrarea concretă a datelor problemei cu
ajutorul mijloacelor procedurale cunoscute şi existente la acest nivel. Aceasta etapă presupune
aplicarea unor operatori de bază (operaţii matematice, comparaţii, aplicarea unor norme sau
principii etc.) Dacă problema este rezolvată, nu putem vorbi de un proces creativ, ci de
rezolvarea unei probleme simple, de rutină (decizie programată). Dacă problema nu poate fi
soluţionată prin aplicarea operatorilor existenţi la acest nivel, subiectul trece la nivelul obiectual,
actualizând alte informaţii, adaptându-le la cerinţele problemei şi alcătuind un algoritm de
rezolvare a acesteia. Dacă găseşte sau improvizează algoritmul corespunzător (adică al
succesiunii şi tipului de operaţii aplicate) atunci revine la nivelul operaţional şi prin aplicarea
procedurilor cunoscute rezolvă problema. Nici de această dată nu este vorba de o rezolvare
creativă, ci de rezolvarea unei probleme ceva mai complexe, printr-o decizie plasată undeva între
deciziile programate şi cele neprogramate. După epuizarea resurselor de rezolvare algoritmică,
subiectul conştientizează că strategia aplicată în rezolvarea problemei este greşită.
36
Figura 4. 3. Nivelurile gândirii creative după Oleg Semionov
Are loc atunci o distanţare şi detaşare de strategia utilizată iniţial, o nouă evaluare a situaţiei
problematice şi o analiză a acesteia dintr-o perspectivă globală. Pe un fond de tensiune interioară
are loc stabilirea naturii contradicţiei în cadrul datelor problemei ce au blocat rezolvarea cu
ajutorul vechii strategii, reformularea datelor problemei în acord cu o nouă strategie. Abia la
acest nivel (reflexiv) Semionov vorbeşte de o rezolvare creativă a problemei, prin găsirea unei
noi strategii în afara celor conţinute până atunci de subiect şi construirea unui algoritm nou în
baza noii perspective descoperite. În acest caz vorbim de o decizie complexă, clar
neprogramabilă. Dacă subiectul nu reuşeşte să depăşească problema nici la nivelul reflexiv,
atunci intervine din nou nivelul personal, având loc atribuirea eşecului ca fiind datorat dificultăţii
problemei, contextului (stării de moment) sau propriei persoane (incapacitate personală).
* * *
Rareori procesele decizionale, aşa cum au fost ele descrise, vor fi adoptate integral într-o
realitate organizaţională. De cele mai multe ori managerul sau echipa de conducere trebuie să ia
decizii în situaţii în care există multă incertitudine, au la dispoziţie un timp limitat iar informaţia
la care au acces este incompletă. În aceste circumstanţe, metoda raţională de luarea a deciziilor
nu mai este aplicabilă, echipa managerială luând decizii prin alte proceduri adaptate acestor
situaţii. Din păcate, aceste proceduri nu garantează luarea unor decizii mai bune. De cele mai
multe ori, calitatea procesului decizional este afectată de incapacitatea de a defini foarte clar
poziţia celui care decide (în funcţie calitatea deciziei aşteptate sau de gradul de acceptare a
deciziei de către subalterni), de strategiile euristice folosite în analiza informaţiilor (ca rezultat al
capacităţii limitate de procesare a informaţiilor), de subiectivismul şi interesele personale
(aspectele ale „politicii” organizaţionale) sau de presiunea exercitată asupra decidentului de
necesitatea rezolvării concomitente şi relaţionate a mai multor probleme.
37
4. 2. 3. Modelul raţionalităţii limitate a lui Simon

Pentru H. A. Simon şi discipolii săi, capacitatea umană de procesare a informaţiilor este
limitată datorită faptului că nu poate lua integral în calcul ansamblul valorilor, cunoştinţelor şi
comportamentelor referitoare la o problemă faţă de care trebuie să luăm o decizie. Indivizii iau
decizii construind modele simplificate care extrag trăsăturile esenţiale din probleme fără a
captura întreaga lor complexitate (Robbins, 1998).
Gândirea umană, raţiunea umană se situează într-un univers psihologic şi social deosebit
de complex şi, în consecinţă, este limitată de numeroase constrângeri şi limite impuse de acest
univers. Datorită a) complexităţii şi diversităţii informaţiilor care pot fi asociate unei probleme,
b) a constrângerilor şi limitelor impuse de contextul socio-psihologic în care se ia decizia, c) şi
resurselor cognitive limitate ale gândirii umane, oamenii tind să ia decizii folosind strategii
euristice (numite şi “scurtături cognitive”).
Strategiile euristice de procesare a informaţiilor se referă la raţionamente care se
realizează după algoritmi incompleţi, analize în care intervine intuiţia şi care se realizează
neglijând sau analizând superficial o mare parte din datele asociate unei probleme. Mai mult, în
luarea deciziilor intervin şi consideraţii de tip etic (care depind de valorile decidentului şi nu de
fapte care pot fi analizate după modelul adevărat /fals). În consecinţă procesul decizional este
departe de a se realiza în maniera descrisă de modelele raţionaliste.
Astfel, atunci când se confruntă cu o problemă complexă, oamenii tind să reducă
complexitatea problemei la un nivel la care aceasta poate fi înţeleasă cu uşurinţă. Acesta este
primul nivel la care se pierde din acurateţea şi exhaustivitatea informaţiilor, fapt datorat
capacităţii limitate de procesare a informaţiilor. Odată ce problema este identificată şi începe
căutarea criteriilor şi alternativelor, se realizează liste a criteriilor sau a alternativelor care sunt
departe de a fi exhaustive. La acest al doilea nivel, decidenţii vor identifica liste alcătuite din
alegeri evidente, uşor de găsit şi foarte vizibile, de cele mai multe ori reprezentând soluţii
încercate şi validate anterior. Odată stabilită lista de alternative, cel care ia decizia va începe
analiza lor şi, de regulă, va continua numai până la identificarea uneia care este suficient de
bună, care îndeplineşte un nivel acceptabil de performanţă. Prima alternativă care atinge acest
nivel încheie, de regulă, căutarea. Un aspect interesant al raţionalităţii limitate este acela că
ordinea în care sunt considerate alternativele este critică pentru determinarea alternativei care
este selectată.
4. 2. 4. Abordarea politică
Cercetătorii asociaţi abordării politice pretind că luarea deciziilor de către şefi are ca
principal obiectiv satisfacerea nevoilor lor personale. În această optică, de cele mai multe ori, o
ocazie de a face să progreseze organizaţia reprezintă pentru şef un prilej de a-şi reafirma poziţia
sa ierarhică (puterea) şi /sau calităţile sale de şef. În acest sens, el este departe de a fi deschis şi
atent la multiplele informaţii disponibile, având tendinţa de a repeta aceleaşi scheme decizionale
faţă de diferite probleme pe care trebuie să le rezolve. Deci puterea decizională este utilizată ca
element de întărire a poziţiei lui ca actor important în organizaţie.
În opinia susţinătorilor abordării politice, procesul de decizie se sprijină pe 4 principii:
 principiul hedonismului – fiecare individ va căuta satisfacerea propriilor plăceri;
 principiul pieţei - oamenii sunt egoişti, motivaţi de câştiguri, recunoaşteri, reuşite personale;
 principiul convenţiei – fiecare individ va profita de situaţii fără a se sinchisi prea mult de
etică sau de lege;
38
 principiul echităţii – indivizii îşi legitimează avantajele sau câştigurile pe care le acumulează
prin statutul sau poziţia lor.
4. 2. 5. “Pubela organizaţională”
Conceptul de “Pubela organizaţională” lansat de Cohen, March şi Olson (1972) se
distinge de concepţiile precedente prezentate prin faptul că susţine că deciziile organizaţionale
se iau într-o manieră mai mult întâmplătoare, chiar aleatoare. Astfel, o organizaţie este un
amestec de probleme, soluţii, decidenţi şi situaţii care apar, reapar, interacţionează într-o manieră
dezordonată. O decizie concretă are loc atunci când diverse elemente necesare formulării
acesteia se întâlnesc (“întâlnirile” sunt conjuncturale, ne-planificate). De exemplu, o decizie de
restructurare este un prilej de a modifica grilele de salarizare, de a introduce noi norme de
organizare sau de „a plăti o poliţă” unui şef de departament cu „prea multă personalitate”. Aceste
ultime decizii, îndelung amânate sunt, dintr-o dată adoptate, facilitate fiind de o anume
conjunctură şi nu de o analiză şi planificare riguroasă. Prin urmare, putem să ne îndoim de
calitatea unor decizii adoptate în astfel de circumstanţe, dictate mai mult prin întâlnirea arbitrară
a unor elemente decât printr-un demers raţional.
Chiar dacă nu sunt foarte importante sub aspect explicativ, aceste din urmă abordări ne
arată că metodele “etapă după etapă” (raţionale) nu sunt singurele modalităţi de luare a deciziilor
în organizaţii, procesul decizional prezentându-se deseori într-o manieră “haotică”.
4. 3. VARIABILE PERSONALE ÎN LUAREA DECIZIILOR
Deciziile care se iau în organizaţii depind de caracteristicile decidenţilor: judecata,

experienţa, competenţele personale (intelectuale şi profesionale), valorile personale, intuiţie,
preferinţa pentru un anumit stil de luare a deciziilor, de asumarea responsabilităţii şi a riscului.
Aceşti factori nu operează separat, ci interacţionează în modalităţi complexe în procesul de luare
a deciziilor.
În cele ce urmează, vom discuta trei dintre aceşti factori: stilul personal de luare a
deciziilor, expertiza decidentului, şi intuiţia.
Robbins (1998) prezintă şi o tipologie a stilurilor de luare a deciziei ca rezultat al

combinării a două dimensiuni. Prima dimensiune se referă la modul individual de a gândi, cel
care se manifestă între doi poli: logică / raţionalitate (procesare serială a informaţiei) şi intuiţie /
creativitate (procesare euristică a informaţiei). A doua dimensiune se referă la toleranţa la
ambiguitate: unii oameni au o nevoie puternică de a structura informaţia în modalităţi care să
minimalizeze ambiguitatea, în timp ce alţii sunt capabili să proceseze, în acelaşi timp, mai multe
informaţii diverse şi slab structurate. Cele patru stiluri de luare a deciziei sunt care rezultă din
combinarea acestor dimensiuni sunt:
a) Stilul directiv. Persoanele caracterizate de acest stil au o toleranţă scăzută la ambiguitate
şi caută raţionalitatea. Ele sunt eficiente şi logice, dar eficienţa lor este mare atunci când
deciziile lor solicită un minim de informaţie şi foarte puţine alternative de evaluat. Acest
tip de persoane iau decizii rapid şi se concentrează asupra efectelor pe termen scurt.
b) Stilul analitic. Aceste persoane caută raţionalitatea şi au o toleranţă mai mare la
ambiguitate decât cele aparţinând primului stil, ceea ce conduce la o dorinţă pentru mai
multă informaţie şi la considerarea mai multor alternative decât cele prevăzute de
instrucţiuni. Sunt persoane care iau deciziile cu grijă şi au abilitatea de a se adapta şi de a
face faţă situaţiilor noi.
39
c) Stilul conceptual. Persoanele care prezintă acest stil (combinând preferinţa pentru soluţii
alese intuitiv/creativ cu toleranţa mare la ambiguitate), tind să prefere o abordare foarte
largă a problemei şi să considere mai multe alternative. Ele sunt capabile să găsească
soluţii creative la probleme complexe şi să se analizeze varietăţi mari de alternative.
d) Stilul conformist. Acest stil caracterizează persoanele cu toleranţă mică la ambiguitate,
dar intuitive sau creative în luarea deciziilor. Ele sunt preocupate de realizările colegilor
şi subordonaţilor, lucrează bine cu ceilalţi şi sunt receptive la sugestiile altora bazându-se
mult pe interacţiunile de echipă. Acest tip de indivizi încearcă să evite conflictul şi caută
acceptarea soluţiilor alese.
Deşi aceste 4 categorii sunt prezentate ca stiluri distincte, cele mai multe persoane au
caracteristici care se încadrează mai multor stiluri. Cea mai potrivită modalitate de abordare a
stilurilor este gândirea în termeni de stil dominant al unei persoane. Unele persoane se bazează
exclusiv pe stilul lor dominant în timp ce altele, mai flexibile, îşi pot adapta stilul la situaţie.
Expertiza în domeniu este un alt factor important în procesul de luare a deciziilor în

context organizaţional. Diferenţele în ce apar între experţi şi novici în ceea ce priveşte procesul
de luare a deciziilor pot fi explicate prin diferenţele care există la nivelul conţinutului,
structurării si procesării cunoştinţelor de specialitate (Salas, Rosen şi DiazGranados, 2010):
- experţii au cunoştinţe specifice domeniului si aplică proceduri specifice, în timp ce
novicii au cunoştinţe mai generale şi aplică principii generale;
- cunoştinţele experţilor sunt mai organizate, sunt caracterizate de mai multe
interacţiuni şi legături între concepte;
- experţii recunosc mai repede diferite pattern-uri de situaţii, de probleme, ceea ce ii
ajută să găsească mai repede soluţii (ei compară mai uşor situaţia prezentă cu diferite
tipuri de situaţii prin care au trecut anterior şi recunosc mai uşor asemănările şi
deosebirile dintre situaţia prezentă şi cea anterioară, ceea ce îi ajută să găsească mai
repede soluţia care conduce spre succes)
- multe procesări cognitive sunt mai puternic automatizate la experţi (cele legate de
proceduri cunoscute, de situaţii prin care au trecut în mod repetat), ceea ce le permite
să se elibereze resurse cognitive pentru prelucrarea elementelor şi informaţiilor noi.
Pe baza analizei rezultatelor cercetărilor empirice, Salas et al. (2010) evidenţiază

condiţiile în care este mai probabil ca intuiţia să conducă la luarea unor decizii bune în context
organizaţional. Ei susţin că, în organizaţii, expertiza se afla la deciziilor intuitive eficiente.
Betsch (2008) defineşte intuiţia ca fiind un proces de prelucrare / procesare a
informaţiilor. În acest proces, input-ul este asigurat de cunoştinţele stocate în memoria de lungă
durată care au fost achiziţionate, în principal, prin învăţare asociativă. Acest input este procesat
în mod automat şi fără a fi conştientizat. Output-ul acestui proces este reprezentat de o stare
afectivă / sentiment care poate sta la baza luării deciziilor.
Intuiţia novicilor este diferită de intuiţia experţilor. Intuiţia novicilor este „imatură”, în
timp ce cea a experţilor se bazează pe cunoştinţe specifice domeniului, fiind o „intuiţie educată”
(Baylor, 2001).
O cercetare asupra jucătorilor de şah, relatată de Robbins (1998), furnizează un exemplu
excelent asupra modalităţilor în care funcţionează intuiţia. Jucători de şah novici şi experimentaţi
trebuiau să reconstruiască poziţionarea a 25 de piese care alcătuiau un joc real, dar nefamiliar,
după ce aceasta le era prezentată timp de 5-10 secunde. În medie, jucătorii experimentaţi puteau
poziţiona corect 23-24 piese în timp ce jucătorii novici puteau poziţiona numai 6. Apoi exerciţiul
era schimbat şi piesele erau plasate aleatoriu pe tablă. Atât jucătorii novici cât şi cei
40
experimentaţi puteau plasa numai 6 piese corect. Acest exerciţiu demonstrează faptul că jucătorii
experimentaţi nu aveau o memorie mai bună decât cei novici, ci o abilitate de a recunoaşte
pattern-ul şi grupe de piese care apar în timpul unui joc, abilitate bazată pe experienţa a sute de
jocuri. Experienţa expertului îi permite să recunoască o situaţie şi să extragă soluţii bazate pe
informaţii învăţate anterior şi asociate cu această situaţie pentru a ajunge rapid la o decizie.
Rezultatul este că cel care ia decizii pe bază intuitivă se poate hotărî rapid, utilizând aparent
foarte puţină informaţie (Robbins, 1998).
Salas, Rosen şi DiazGranados (2010) susţin că rareori o decizie este fie intuitivă, fie
raţional-conştientă, pentru că aceste sisteme funcţionează în paralel şi interacţionează în maniere
complexe. În acest context, gândirea raţional – conştientă poate avea două scopuri:
a) de a evalua produsul procesării intuitive a informaţiilor (pentru a vedea dacă
rezultatul intuiţiei rezistă sau nu la o analiză raţională a situaţiei – cercetările arată că
analiza raţionala rareori infirma deciziile luate în mod intuitiv, mai ales daca acestea sunt
însoţite de reacţii afective puternice);
b) de a descoperi informaţii neconştientizate, dar pe care s-a bazat procesarea
intuitivă.
Eficienţa deciziilor intuitive in organizaţii este mai mare atunci când (Salas, et al, 2010):
- Decidenţii sunt experţi în domeniu– persoane care au cunoştinţe şi experienţă specifice
domeniului (nu de către novici);
- Când decidenţii au beneficiat de experienţe multiple de „practică deliberată” (engl.
deliberated practice), adică au beneficiat de o practică caracterizată de: i) posibilitatea de a
repeta sarcini identice sau similare; ii) primirea unui feed-back imediat care să ghideze modul de
îmbunătăţire a performanţei; iii) faptul că sarcinile se bazează pe experienţa anterioară a
persoanei; iv) persoana implicată este motivată să înveţe şi să îşi îmbunătăţească performanţa.
- Când situaţia este complexă – când implică necesitatea de a lua în calcul o multitudine de
factori, când există mai multe soluţii cu grade diferite de acceptabilitate, când gradul de risc nu
se cunoaşte (şi mai puţin în situaţii simple, cu o soluţie unică)
- Când există o presiune mare a timpului şi decizia trebuie luată rapid.
4.4. FACTORI SOCIALI ÎN LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE
Având in vedere că deciziile organizaţionale au impact nu numai asupra decidenţilor, ci şi

asupra altor categorii de angajaţi, trebuie luaţi în considerare şi factorii de natura sociala
implicaţi in luarea si implementarea deciziilor.
Vroom şi Yetton (1973) susţin că, în procesul de luare a deciziilor, managerii ar trebui să
dea dovadă de flexibilitate, ţinând cont de factorii de context în care se iau deciziile, şi anume de
şapte criterii:
a) Criterii legate de calitatea deciziei

1. Criteriile de calitate sunt foarte importante în alegerea soluţiei ? (importanta calităţii
deciziilor);
2. Am suficiente informaţii pentru a lua o decizie serioasă ?( măsura in care liderii dispun
de suficientă informaţie si experienţă pentru a lua singuri decizii de calitate);
3. Problema este structurată ? (măsura în care problema este structurată)
b) Criterii legate de gradul de acceptare a deciziei de către angajaţi

4. Este important ca decizia să fie acceptată de către subordonaţi pentru a asigura
41
implementarea ei? (măsura în care acceptarea deciziei şi angajarea subordonaţilor este
importantă pentru implementarea eficientă a acesteia);
5. Iau decizia singur, sunt într-o oarecare măsură sigur că subordonaţii mei o vor accepta?
(probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar sa fie acceptată de subordonaţi);
6. Subordonaţii sunt de acord cu obiectivele organizaţionale vizate de rezolvarea problemei?
(măsura în care subordonaţii sunt motivaţi să realizeze scopurile organizaţionale, aşa cum
sunt ele prezentate si explicitate in formularea problemei);
7. Soluţiile preferate sunt susceptibile de a crea conflicte printre subordonaţi? ( măsura în care
este probabil ca subordonaţii să se împotrivească deciziei)
În funcţie de efectul combinat al răspunsurilor la cele două categorii de întrebări, Vroom

şi Yetton (1973) susţin că există cinci tipuri de luare a deciziilor , plasate pe o axă bipolară, de la
stil autocratic extrem, la cel de luare a deciziilor în grup:
A1 Autocratic 1.: Managerul rezolvă problema sau ia decizia singur, pe baza informaţiilor pe
care le are la dispoziţie în momentul respectiv.
A11 Autocratic 1.1.: Managerul obţine informaţiile necesare de la subalterni, şi decide apoi
singur ce soluţie trebuie să adopte. Poate alege să nu le spună subalternilor care este
problema atunci când le solicită informaţiile, rolul acestora fiind acela de a furniza
informaţii, iar şi nu de a genera sau evalua alternative.
C1 Consultativ 1: Managerul poate împărţi problema cu anumiţi subalterni, discutând ideile şi
sugestiile lor pe rând, fără a-i reuni într-un grup. Decizia luată reflectă sau nu ideile
subalternilor.
C11 Consultativ 1.1: Managerul împarte problemele cu subalternii reuniţi ca grup, obţinând
ideile şi sugestiile lor colective. Decizia luată de manager poate să nu reflecte influenţa
ideilor subalternilor.
G11 De grup: Managerul împarte problema cu subalternii reuniţi ca grup. Generează şi
evaluează alternativele împreună şi încearcă să ajungă la o înţelegere asupra unei soluţii.
Rolul managerului este mai degrabă asemănător aceluia de moderator al discuţiilor; el nu
încearcă să îi influenţeze pe membrii grupului să adopte o anume soluţie şi este gata să
accepte să implementeze soluţia pe care o sprijină tot grupul.
Testarea empirică a acestui model a permis concluzia că în situaţii reale de conducere
liderii încearcă diverse strategii de adaptare, strategii care nu coincid însa în totalitate cu cele
propuse de model.
Întrebări
1. Care credeţi că este procentajul deciziilor programate comparativ cu ponderea deciziilor ne-
programate: a) la un centru de multiplicare xerox; b) la o firmă de design interior şi realizare
de mobilier; d) la un service auto; e) la un serviciu al direcţie de finanţe publice.
2. În ce situaţii modelul raţional general de luare a deciziei (cu parcurgerea celor 7 etape) nu
este aplicabil? Argumentaţi!
3. În ce situaţii sunt potrivite adoptarea deciziilor după modelul raţional-creativ de luare a
deciziilor?
42
Psihologie Organizaţională 5. Performanța echipelor de lucru
5. PERFORMANȚA ECHIPELOR DE LUCRU
5.1. SPECIFICUL GRUPURILOR DE LUCRU
Ritmul accentuat al schimbărilor tehnologice, globalizarea economiei, nevoia organizațiilor

de a aduce mereu inovații au adus schimbări au condus la creșterea importanței și frecvenței
echipelor și a grupurilor de lucru în modul de organizare a activităților economice, sociale,
administrative, artistice, științifice etc. (Devine et al, 1999, Wuchty, Jones & Uzzi, 2007).
Deși multă vreme cercetările asupra fenomenelor de grup s-au realizat preponderent în zona
psihologiei sociale, începând din anii 1980 grupurile și echipele de lucru devin subiecte de larg
interes pentru cercetătorii și practicienii din sfera psihologiei organizaționale și a managementului
resurselor umane (Kozlowski & Ilgen, 2006).
Deși există practicieni care fac distincția între grupuri și echipe în context organizațional, noi
preferăm, în acord cu Kozlowski & Bell (2013), să utilizăm cei doi termeni ca făcând trimitere la
aceeași realitate. Astfel, considerăm că grupurile sau echipele de lucru sunt a) sunt compuse din
două sau mai multe persoane b) care lucrează pentru a realiza sarcini relevante în context
organizațional (interacțiuni față în față sau virtuale), c) au unul sau mai multe scopuri comune, d)
manifestă o oarecare interdependență (la nivel de scopuri, cunoștințe, flux de lucru sau rezultate), e)
interacționează față în față sau prin intermediul noilor tehnologii comunicaționale, f) mențin și
gestionează granițe (prin raportare la alte grupuri) și g) fac parte dintr-un context organizațional
care stabilește granițe și constrângeri și care influențează schimburile cu alte grupuri (Kozlowski &
Bell, 2013).
Tipologia grupurilor care activează în context organizaţional este foarte variată. La nivel
general, se face distincție între grupuri formale și grupuri informale sau între grupuri funcţionale
(formale, permanente, care îndeplinesc o funcție organizațională – e.g. serviciul de contabilitate) sau
grupuri de proiect (formale sau informale, cu durată limitată de viață, având ca scop rezolvarea unei
anumite sarcini / atingerea unui anumit obiectiv).
O altă tipologie generală a grupurilor care activează în context organizațional a fost propusă
de Sundstrom, McIntyre, Halfhill și Richards (2000) (Tabel 5.1.)
Tabel 5. 1. Tipuri de grupuri de lucru

Tipuri de grupuri Descriere
1. Grupuri de producţie Sunt alcătuite din angajați care produc, în mod repetitiv,
rezultate tangibile (e.g. linie asamblare autoturisme fabrici de
textile, produse alimentare, etc.).
2. Grupuri de furnizare a Sunt alcătuite din persoane care colaborează pentru a oferi, în
unor servicii mod repetat, servicii clienților (clienți cu nevoi diferite, ceea ce
face ca natura tranzacțiilor să fie variabilă) (e.g. echipe de
vânzări, echipaje de însoțitori de zbor, etc.).
3. Echipe de conducere Sunt alcătuite directori sau manageri care coordonează unitățile
din subordinea lor și care colaborează în elaborarea politicilor,
planificarea activităților, alcătuirea bugetelor, organizarea
personalului și a logisticii.
44
4. Grupuri de proiect Sunt alcătuite, de obicei, din persoane care vin din diferite
departamente funcționale și au ca scop atingerea unor obiective
specifice, bine definite și delimitate în timp. Grupurile se dizolvă
după finalizarea proiectelor (e.g. echipe pentru dezvoltarea de
noi produse).
5. Grupuri de acțiune Sunt grupuri alcătuite din experți din diferite domenii care se
reunesc pentru a rezolva situații complexe, sub presiunea
timpului, situații care implică audiențe mai largi, adversari sau
contexte dificile (e.g. echipe de negociere, echipe de chirurgi
pentru operații complexe și cu grad mare de noutate).
6. Grupuri consultative Sunt alcătuite din angajați sau specialiști care lucrează
împreună, în paralel cu munca lor obișnuită, pentru a rezolva
anumite probleme și pentru a propune soluții.
Dincolo de aceste categorii generale de grupuri, în literatura de specialitate sunt analizate

și câteva forme specifice de grupuri de lucru: echipele auto-conduse, echipele multi-culturale,
echipele virtuale, etc.
Echipele auto-conduse (numite și autonome sau auto-reglate) sunt alcătuite din egali care
își aleg sau desemnează liderii (liderii fiind acele persoane care raportează unor manageri de
nivel ierarhic superior care monitorizează și răspund de mai multe echipe). Aceste echipe de
obicei își stabilesc singure programul de muncă, modul intern de organizare a activității, își
întrețin echipamentele și lucrează cu furnizori și clienți externi. Unele participă la decizii privind
bugetul lor, procesele de evaluare a performanțelor, programele de formare sau selecția de
personal (Sundstrom et al, 2000).
Echipele multi-culturale sau trans-nationale sunt alcătuite din persoane care provin din
culturi diferite. Provocarea, în asemenea grupuri, este aceea de a sparge barierele ridicate de
diferențele care se regăsesc la nivelul stilurilor de comunicare, abilităților lingvistice, atitudinilor
față de autoritate, normelor de luare a deciziilor (Brett, Benfar & Kern, 2009), al valorilor si
stereotipurilor specifice culturii de proveniență.
Echipele virtuale reprezintă grupuri de oameni care lucrează cu un scop comun, dincolo
de graniţele organizaţiei, în spații (zone, regiuni) și chiar momente temporale diferite, folosind
tehnologia informaţiei (Lipnack & Stamps, 1999). Într-o echipă virtuală, angajaţii
interacţionează cu persoane din propria organizație sau din alte organizații, de multe ori
provenind din zone culturale diferite, bazându-se mai mult pe noile tehnologii ale informaţiei şi
comunicării decât pe comunicarea faţă în faţă. Câteva din problemele specifice gestionării
acestor echipe sunt lipsa oportunităților de comunicare față în față, diferențele de fus orar,
diferențele culturale și lingvistice, decalajele între membrii echipei legate de comunicarea cu
liderul, accesul la resurse, împărtășirea informațiilor, activități de socializare profesională sau
apartenența la echipe multiple (Settle – Murphy, 2012).
5.2. ETAPELE EVOLUŢIEI UNUI GRUP

Din perspectiva lui Tuckman (1965), completată de Tuckman şi Jensen (1977), majoritatea
grupurilor traversează, în existenţa lor, 5 etape: formarea, perturbarea, normarea, realizarea
sarcinii și dizolvarea. Aceste etape sunt mult mai evidente în cazul unui grup de proiect, mai ales
în situaţiile în care structura, modul de lucru şi normele grupului nu clar definite de la început.
Fiecare etapă este descrisă prin raportare la: i) structura grupului (relațiile dintre membrii) și la
ii) activitatea specifică sarcinii.
45
1. Formarea (engl. forming)
Relațiile dintre membri: testare si dependență
- Membrii încearcă să identifice (testează) care sunt comportamentele considerate ca fiind
acceptabile în acel grup.
- Se manifestă dependența față de una sau mai multe persoană cu autoritate din grup sau
față de normele deja existente.
- Membrii simt un oarecare nivel de anxietate și caută suport pentru situația nestructurată
în care se regăsesc.
Activitatea în sarcină: orientare spre sarcină
- Se încearcă identificarea parametrilor relevanți pentru realizarea sarcinii.
- Membrii caută să identifice care sunt informațiile și competențele necesare atingerii
obiectivelor și cum experiența lor anterioară îi va ajuta să le atingă.
- Stabilirea regulilor de bază necesare pentru atingerea obiectivelor.
2. Perturbarea (engl. storming)

Relațiile dintre membri: conflict interpersonal
- Membrii grupului devin ostili unii cu alții, dar mai ales în relațiile cu persoana care deține
sau își asumă autoritatea.
- Membrii grupului sunt nemulțumiți de discrepanțele care apar între așteptările lor legate
de interacțiunea cu ceilalți și realitatea grupului.
- Interacțiunile nu sunt echilibrate.
- Există o lipsă clară de unitate a grupului; apare polarizarea de grup.
Activitatea în sarcină: reacții emoționale față de sarcină
- Membrii grupului au reacții emoționale negative legate de realizarea sarcinii, reacții care
sunt generate de obicei de discrepanțele dintre expectanțele individuale inițiale și
realitatea legată de rezolvarea sarcinii.
3. Normarea/ Rezoluția (engl. norming)

Relațiile dintre membri: dezvoltarea coeziunii de grup
- Membrii grupului încep să accepte idiosincraziile celorlalți, crescând acceptarea
reciprocă si dorința de a rămâne împreună.
- Grupul dezvoltă norme specifice, dezvoltate chiar de membrii grupului.
- Armonia este foarte importantă; apare tendința de a evita unele conflicte pentru a păstra
armonia în cadrul grupului.
- Se dezvoltă coeziunea de grup și crește cooperarea dintre membri.
Activitatea în sarcină: schimb deschis de perspective relevante
- Se acționează asupra informațiilor relevante astfel încât să se poată ajunge la interpretări
alternative ale informațiilor.
- Membrii grupului sunt deschiși la propunerile și alternativele prezentate de ceilalți
membrii ai grupului.
4. Realizarea sarcinii/ Producția (engl. performing)

Relațiile dintre membri: concentrare pe rolurile funcționale
- Grupul este un instrument de rezolvare a problemelor.
- Deoarece în etapa anterioară relațiile interpersonale dintre membri au fost clarificate, în
această etapă membrii grupului se raportează unii la alții mai ales prin prisma rolurilor lor
funcționale (legate de îndeplinirea sarcinilor).
46
Activitatea în sarcină: emergența soluțiilor
- Au loc încercări constructive de rezolvare cu succes a sarcinilor.
- Toata energia grupului se concentrează pe rezolvarea cu succes a sarcinilor.
5. Dizolvarea (engl. adjourning) (propusă în 1977)

Este etapa finală în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la comportamentele
centrate pe relaţie, evoluând spre încheierea activităţii ca grup.
Inițial, acest model al dezvoltării grupului a fost popular printre practicieni, apoi a
devenit popular și în mediul academic. Bonebright (2010) consideră că este puțin probabil ca în
următorii ani să apară în literatură un model cu un impact similar deoarece acesta este un model
ușor de înțeles și cu o aplicabilitate largă.
Formarea Perturbarea Rezoluţia Productia Dizolvarea
Starea de spirit
a membrilor
Calitatea
muncii
Debut TIMPUL Final
Figura 5.1. Relaţia dintre cantitatea muncii realizate si tonusul socio-emoţional
Kozlowski & Bell (2013) formulează câteva limite ale modelelor generale de evoluție a
grupurilor (observații care se aplică și modelului formulat de Tuckman şi Jensen (1977)) :
i) Modelele nu sunt sensibile la contextul organizațional. Când se formează noi echipe în cadrul
unor organizații, membrii lor aduc cu sine informații și proceduri culturale și de socializare
specifice organizației care reduc mult din incertitudinea socială din faza formării grupului.
ii) Există o conceptualizare limitată a sarcinilor profesionale, a dinamicii lor și a
constrângerilor temporale și organizaționale care li se aplică. Nu se iau în considerare
influențele externe, variațiile în complexitatea, dificultatea sau ritmul de rezolvare a
sarcinilor, și nici existența a mai multor sarcini concomitente.
iii) Aceste modelele se concentrează pe sarcinile nestructurate și nu iau în considerare faptul că
interacțiunile dintre membri sunt dictate, de multe ori, de fluxul de realizare a sarcinilor.
Modelele se focusează pe revelații personale și pe procese psiho-sociale, și mai puțin pe
specificarea sarcinilor și pe învățarea care are loc în echipă.
iv) Descrierile sunt foarte generale.
.
47
5.3. UN MODEL AL EFICACITĂȚII ECHIPELOR DE LUCRU
Dacă în contextul psihologiei sociale, interesul cercetătorilor pentru problematica

grupurilor a fost direcționat preponderent spre procesele de grup și interacțiunea inter-personală
(Onici, 2014), în contextul psihologiei organizaționale interesul este preponderent direcționat
spre performanța echipelor de lucru.
Specificul
mediului
organizațional
Compoziția Procese și stări Eficacitatea
echipelor de emergente în grupului
lucru grup
Specificul
sarcinilor
INPUT PROCESE OUTPUT
Figura 5.2. Un model al eficacității grupurilor de lucru
Eficacitatea grupurilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă dinamică și poate fi

încadrată într-o schemă de tipul input – procese – output (Kozlowski & Ilgen, 2006). Input-ul este
reprezentat, din perspectiva noastră, nu numai de compoziția echipelor de lucru, ci și de specificul
mediul organizațional în care acestea activează, precum și de specificul sarcinilor pe care echipele
trebuie să le rezolve. Procesele se referă sunt acele fenomene și activități care transformă input-ul in
output. Output-urile unei echipe de lucru pot fi grupate în trei dimensiuni: i) performanța (așa cum
este ea evaluată de către cei din afara echipei), ii) îndeplinirea nevoilor membrilor echipei; iii)
disponibilitatea membrilor de a rămâne în continuare în aceea echipă (Hackman, 1987, apud.
Kozlowski & Ilgen, 2006)
5.4. FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ PROCESELE DE GRUP SI

REZULTATELE OBȚINUTE
5.4.1. Factori care țin de specificul mediului organizațional și de specificul sarcinilor
Specificul mediului organizațional – echipele de lucru acționează într-un sistem

organizațional mai larg, cu o anumită structură și cultură organizațională, în care predomină anumite
norme, valori si practici. Echipele de lucru variază în ceea ce privește gradul de integrare în sistemul
organizațional mai larg: uneori sunt mai strâns legate de specificul mediului organizațional, alteori
sunt mai strâns legate de specificul sarcinilor care trebuie rezolvate.
Tipul de structura organizațională, modul de organizare a activități în departamente și în
posturi, strategiile de coordonare (a angajaților și a activității din diverse departamente)
48
influențează atât mărimea grupelor de lucru, cât și natura obiectivelor acestor grupuri sau
procedurile de comunicare, luare a deciziilor si de colaborare sau execuție a sarcinilor.
Un studiu realizat de Benbasat (1993) arată că folosirea de către grupuri a sistemelor de
suport tehnologic are efecte pozitive asupra calității deciziilor, a numărului de alternative
generate și asupra egalității participării, dar are efecte negative asupra timpului de luare a unei
decizii, a obținerii consensului și asupra satisfacției membrilor. Aceste efecte sunt moderate de
caracteristicile sarcinii, ale grupului, ale contextului și ale tehnologiei. De exemplu grupurile
mari obțin performanțe mai bune și ating un nivel mai crescut de satisfacție prin folosirea
sistemelor de suport comparativ cu grupurile mai mici. Grupurile puternic ierarhizate au obținut
niveluri mai scăzute ale performanțelor și satisfacției comparativ cu cele în care nu există
ierarhie formala.
Într-o meta-analiză vizând relația dintre stabilirea scopurilor și performanța echipei,
Kleingeld (2011) arată că obiectivele dificile și specifice se asociază cu nivele mai crescute ale
performanței de grup. Obiectivele moderate ca dificultate aduc o creștere a performanței mai
comparativ cu obiectivele ușoare, dar aceasta creștere nu este foarte accentuată. Un rezultat
neașteptat este ca interdependența în sarcină, complexitatea sarcinii și participarea nu moderează
efectul obiectivelor de grup.
Un studiu meta-analitic privind impactul feed-back-ului dat după realizarea sarcinii în
activități de formare (Tannenbaum_2012) arată că aceste debriefing-uri îmbunătățesc
performanța, atât la nivel individual, cât și la nivel de grup, atât în situații simulate, cât și ân
situații reale.
Și cultura organizațională are impact asupra dinamicii grupurilor de lucru. De exemplu,
Chuang, Church & Zikic (2004) susțin, în carul unei lucrări teoretice, că efectele diversității
demografice asupra conflictelor intra-grup depind de tipul de cultură organizațională și de gradul
de congruență valorică dintre organizație și angajații săi. Chuang et al (2004) argumentează că
un grup divers care lucrează într-o organizație cu o ridicată congruență de valori va profita mai
mult de beneficiile diversității. Mai mult, un grup caracterizat prin diversitate care activează într-
o organizație care valorizează respectul pentru oameni si munca în echipă are mai multe șanse să
activeze trăiri afective pozitive și un nivel scăzut al conflictului relațional.
Specificul sarcinii determină două aspecte importante: i) stabilește minimul de resurse

necesare rezolvării sale (inclusiv în termeni de diferențe inter-individuale între membrii – mai ales
la nivel de competențe și abilități) ; ii) stabilește focus-ul principal al activităților membrilor echipei
(Kozlowski & Ilgen_2006).
Atunci când se pune problema tipului de sarcină al grupului, se face diferenţierea între
sarcinile cu caracter unitar (care nu pot fi descompuse în alte sarcini) şi sarcinile care pot fi
divizate în subsarcini care se pot atribui diferiţilor membrii ai grupului.
În categoria sarcinilor cu caracter unitar, Steiner (1972) (apud. Curșeu, 2007) include
patru tipuri de sarcini:
- sarcini disjunctive – e.g. grupul responsabil de spargerea codului ENIGMA (randamentul
depinde de calităţile şi expertiza celui mai performant membru al grupului, precum şi de
considerarea input-ului oferit de acesta ca output general al grupului);
- sarcini conjunctive – e.g. grupul de alpinişti (legaţi de o coardă) care escaladează un perete
abrupt de stâncă (randamentul depinde de resursele şi contribuţia celui mai puţin performant
membru al grupului);
- sarcini cu caracter aditiv – e.g. grupul care se ocupa de culesul strugurilor din vie
(performanţa grupului depinde de suma sau media performanţelor membrilor care îl
compun);
49
- sarcini cu caracter discreţionar – e.g. echipe autoconduse (membrii grupului decid asupra
modului în care sunt combinate eforturile individuale; performanta depinde de acest proces
decizional).
În categoria sarcinilor care pot fi divizate în subsarcini (sarcini care necesită
interacţiunea şi colaborarea dintre membrii grupului, iar succesul depinde de calitatea
interacţiunilor dintre aceştia), Steiner (1972) (apud. Curșeu, 2007) identifică patru subcategorii:
- sarcini care includ subsarcini clar specificate, iar integrarea se produce prin auto-combinare
de către membrul cel mai performant al grupului sau de către lider – e.g. decizia de aterizare
luată de echipajul de zbor a unui avion de pasageri (performanţa este determinată de
procesul de combinare optimă a sub-sarcinilor);
- sarcini care includ subsarcini nestructurate clar, iar integrarea se produce prin auto-
combinare de către unul dintre membrii grupului – e.g. o echipă de consultanţi
organizaţionali (performanţa este condiţionată de identificarea corectă şi completă a sub-
sarcinilor şi de procesul de combinare optimă a sub-sarcinilor de către cel mai performant
membru al grupului);
- sarcini care presupun combinarea după proceduri clar specificate a unor subsarcini clar
specificate – e.g. o echipă medicală care realizează o intervenţie chirurgicală (performanţa
grupului este dată de procesul de atribuire optimă a rolurilor în grup şi de eficienţa cu care
fiecare membru realizează sarcinile aferente propriului rol);
- sarcini care nu au specificat nici subsetul de sarcini, nici modalitatea de integrare – e.g. un
grup de cercetare - dezvoltare (performanţa grupului este dependentă de modul în care
membrii grupului împart sarcina în subsarcini şi în care combină intervenţiile individuale).
5.4.2. Factori legați de compoziția echipelor
Dimensiunea echipelor
Pentru ca un grup să fie eficient, dimensiunea sa este decisă de factori precum tipul
sarcinii care trebuie rezolvată precum și specificul contextului în care echipa lucrează. Există
unele studii care evidențiază faptul că mărimea echipelor de lucru, mai ales în domeniile artistice
și științifice a crescut de-a lungul timpului (Guimerá, Uzzi, Spiro, & Amaral, 2005; Wuchty,
Jones, & Uzzi, 2007). Explicația acestei tendințe a fost formulată în termenii creșterii
complexității sarcinilor. Oricum, odată ce este atinsă o dimensiune optimă, creșterea numărului
de membri aduce cu sine probleme de coordonare și scăderea motivației datorată disipării
responsabilității (Kozlowski & Bell 2013).
În general, pentru a fi eficient, se recomandă un grup nu mai mare de 7 - 12 persoane,
datorită faptului că este mai uşor de condus, comunicarea se face faţă în faţă, discuţiile şi
negocierea soluţiilor este mai rapidă, diversitatea este destul de favorabilă etc.
Diversitatea membrilor grupului

Într-o sinteză a literaturii de specialitate, Mannix și Neale (2005) au ajuns la concluzia că
diversitatea de suprafață a membrilor echipelor (diversitate adusă de apartenența la categorii
sociale vizibile precum rasa și genul) tinde să aibă un efect negativ asupra funcționării eficiente a
grupurilor, în timp ce diferențele de nivel profund (diferențele de experiență profesională sau de
personalitate) sunt mai frecvent asociate cu performanța grupului (atunci când procesele de grup
sunt bine controlate).
Bell, Villado, Lukasik, Belau și Briggs (2011) au realizat o meta-analiză în care arată că
diversitatea background-ului funcțional are o legătură slabă, dar pozitivă, cu performanța
50
generală a echipei, precum și cu creativitatea și inovarea echipei. Această relație se manifestă cel
mai puternic în cadrul echipelor de design și dezvoltare de produse. Varietatea educațională se
asociază cu creativitatea și inovativitatea echipelor și cu performanța echipelor mai ales în cadrul
echipelor manageriale. Și vechimea medie în organizație a membrilor echipei corelează cu
performanța echipei. Diversitatea de rasă și apartenența sexuală au legături negative slabe cu
performanța echipei. Diversitatea de vârstă nu are legătura cu performanța echipei, indiferent de
modul de conceptualizare.
Ar trebui luați în considerare și factorii contextuali (aspectele temporale, contextul și
tipul sarcinii) care moderează afectele diversității. Watson, Kumar și Michaelsen (1993) au
arătat că grupurile omogene au o performanță inițială mai mare decât cele eterogene, dar că
efectele se disipă de-a lungul timpului, și, mai târziu, echipele eterogene au performanțe mai
ridicate decât cele omogene.
Abilități, trăsături de personalitate și valori ale membrilor

Abilitățile cognitive ale unei echipe au fost operaționalizate fie prin raportare la cel mai
mare scor al unui membru, fie prin raportare la scorul cel mai mic al unui membru, fie la media
scorurilor membrilor echipei, fie la abaterea standard (Devine, 2001).
Kozlowski & Bell (2013) trec în revistă o serie de studii care evidențiază faptul că abilitatea
cognitivă medie a unui grup de lucru reprezintă un predictor semnificativ a performanței acestuia la
nivelul echipelor militare, de asamblare și întreținere, a unor echipe care lucrează în sectorul
servicii, dar și a unor echipe manageriale. O posibilă explicație pentru aceste rezultate a fost
evidențiată de LePine (2005) care a arătat că echipele cu abilități cognitive mai înalte au avut o
capacitate mai mare de adaptare la structura rolurilor precum și la schimbările neașteptate apărute în
contextul realizării sarcinii.
În meta-analiza sa realizată în 2007, Bell a găsit o relații pozitive între abilitatea cognitivă
medie a echipei și performanța acesteia, dar și între scorurile extreme (cel mai mic și cel mai
mare) și performanța echipei. Mai mult, Bell (2007) evidențiază ca relația dintre abilitățile
cognitive ale echipei și performanta acesteia nu depinde de contextul culegerii datelor (studii de
laborator sau studii de teren), și se regăsește atât pentru sarcini fizice, cât și intelectuale.
Unele studii meta-analitice regăsesc relații semnificative, dar destul de slabe, între
trăsăturile de personalitate ale membrilor și performanța echipei (Prewett et al., 2009), altele arată
că cele mai puternice relații cu performanța echipei sunt agreabilitatea și conștiinciozitatea
membrilor echipei (Peeters et al, 2006).
Toate studiile meta-analitice identifică moderatori ai relației dintre trăsăturile de
personalitate ale membrilor și performanța echipelor.
Prewett et al. (2009) arată că trăsăturile de personalitate ale membrilor au un impact mai
puternic asupra performanței evaluată prin procesele de grup decât asupra performanței măsurate
prin rezultatele obiective ale echipelor de lucru (diferența se regăsește mai ales la nivelul
extraversiunii). În al doilea rând, compoziția echipei în termeni de trăsături de personalitate are
impact mai puternic asupra performanței atunci când realizarea sarcinii presupune o mai mare
interdependență între membrii echipei (aici este vorba despre impactul agreabilității).
Peeters et al (2006) arată că tipul de echipă (alcătuită din studenți sau din angajați)
moderează relația dintre stabilitatea emoțională și deschiderea spre experiență, pe de o parte, si
performanta echipei - de cealaltă parte. În contexte de laborator, factorii de personalitate și
valorile membrilor grupului înregistrează relații neglijabile cu performanța (Bell, 2007). În
studiile de teren însă, nivelul minim de agreabilitate al echipei, media la conștiinciozitate,
deschiderea spre experiență, colectivism și preferința pentru munca în echipă s-au detașat ca
predictori semnificativi ai performanței de grup (Bell, 2007).
51
Din perspectiva valorilor membrilor echipei, în cadrul aceleiași meta-analize realizate de

Bell (2007), s-a evidențiat faptul că preferința pentru munca în echipă și colectivismul se
asociază direct cu performanța echipelor, această legătură fiind mai puternică în studiile de teren
decât în studiile de laborator. Un rezultat similar a fost obținut de Kleingeld (2011) care arată că,
în grupurile interdependente, scopurile egocentrice ale membrilor (care vizează maximizarea
performanței individuale) au o relație negativă puternică cu performanța de grup, în schimb
scopurile centrate pe grup ale membrilor (acelea care vizează maximizarea performanței
grupurilor) au o relație directa cu performanța grupurilor.
Înțelegerea compoziției unei echipe poate reprezenta un instrument valoros în construirea
unor echipe eficiente. Pentru a ajunge la o compoziție potrivită a echipelor, trebuie cunoscută
componența actuală precum si profilul cel mai potrivit pe care ar trebui să îl aibă echipa prin
raportare la sarcina de realizat și la context (Kozlowski & Bell, 2013). De exemplu, Goncalo,
Flynn & Kim (2010) au arătat că prezența persoanelor cu personalități narcisiste crește
creativitatea proceselor de grup si ale rezultatelor grupului până la un punct; dincolo de acest
punct, adăugarea unor alte persoane narcisiste scade creativitatea de grup. În mod similar,
Stewart și Barrick (2004) sugerează că, dacă o echipă este alcătuită din mulți extraverți ar putea
fi mai bine să se angajeze o persoană mai puțin extravertă sau chiar una introvertă.
Rolurile în grup
Belbin (1981, 1993/2010) identifică 9 categorii de roluri care se pot identifica într-o
echipă, roluri care, dacă sunt suplinite în mod relativ echilibrat de diferiţi membri ai echipei, pot
asigura performanţa echipei. Conștientizarea rolurilor în echipă generează comportamente
coerente, ceea ce conduce la creșterea performanței echipelor de lucru.
Tabel 5.2. Roluri în echipă: puncte forte și puncte slabe (Belbin, 2010)
Roluri Contribuţii în echipă Lipsuri sau slăbiciuni
INOVATIVUL Creativ, imaginativ, Ignoră detaliile; prea
(engl. plant) neortodox; găseşte soluţii la preocupat de problemă pentru
problemele dificile. a comunica eficient cu ceilalți
Centrare pe idei
MONITOR- Strategic şi perspicace; sobru; Îi lipseşte forţa şi abilitatea

EVALUATORUL vede toate alternativele (mai pentru a inspira pe alţii
(engl. monitor - ales pe cele negative); judecă Excesiv de critic
evaluator) cu precizie
SPECIALISTUL Competent, decis, dedicat; Contribuţii pe un front restrâns

(engl. specialist) furnizează cunoştinţe şi Staţionează în tehnic, nu vede
abilităţi în situaţii specializate. ansamblul (“nu vede
pădurea”)
EXECUTANTUL Eficient şi conservator; Într-o oarecare măsură

(engl. implementer) disciplinat, de încredere; pune inflexibil
Cantrare pe
ideile în practică, le face “ să Se adaptează greu la situaţii

acțiuni
meargă”. noi, la noi posibilităţi
52
Sârguincios, conştiincios, Înclinat de a fi excesiv de
FINALIZATORUL anxios; Caută şi identifică neliniştit sau nelinişti fără un
(engl. completer erorile şi omisiunile; urmăreşte motiv real
finisher) şi asigură finalizarea sarcinilor Incapabil să delege;
în timpul util Poate fi extrem de scrupulos
Provocator, dinamic, Poate provoca pe ceilalţi.

MODELATORUL afirmându-se în condiţii de Poate răni sentimentele
(engl. shaper) presiune; are motivația şi colegilor de echipă.
curajul necesar depăşirii
obstacolelor
Matur, încrezător în sine, Poate fi văzut ca manipulativ,

COORDONATORUL calităţi de lider; clarifică deleagă sarcinile /munca
(engl. co-ordinator) scopurile şi obiectivele, personală
promovează luarea de decizii,
eficient în delegarea de
responsabilităţi
Centrare pe relații
CO-ECHIPIERUL Cooperant, maleabil, atent şi Indecis în situaţii cruciale

(engl. teamworker) diplomat; Atitudine Poate fi uşor influenţat
constructivă. Îi ascultă pe
ceilalți, evită conflictele,
calmează apele.
INVESTIGATORUL Entuziast, extravertit, Exagerat de optimist, îşi pierde

DE RESURSE comunicativ; explorează interesul după ce entuziasmul
(engl. resource oportunităţile, dezvoltă iniţial a trecut
investigator) contacte utile realizării sarcinii
Belbin susține că măsura in care oamenii adoptă unul sau altul dintre roluri este influențată de
caracteristicile lor (trăsături de personalitate, abilități mentale, valori si motivație), constrângeri
contextuale, experiență și învățarea rolului. Unele combinații de roluri sunt mai eficiente
(modelator si executant, inovator si monitor –evaluator), altele nu (modelator si coechipier).
Dincolo de satisfacția practicienilor legată de utilizarea acestui model, există și studii
care susțin experimental asumpțiile formulate de Belbin. De exemplu, Meslec și Curseu (2015)
au testat, pe un lot de 84 de grupuri (459 studenți), impactul echilibrului rolurilor în grup
asupra calității muncii de echipă și asupra a trei indicatori de performanță în grupurile de
învățare: complexitatea cognitivă, performanța percepută și performanța obiectivă. Rezultatele
arată că o echilibrare a rolurilor în grup corelează pozitiv cu performanța în fazele preliminare
ale proiectului de grup, dar nu și în fazele finale ale proiectului. Echilibrarea rolurilor în grup
este un predictor pozitiv al complexității cognitive a grupului, dar se asociază negativ cu calitatea
muncii în echipă. Aceste rezultate se obțin atunci când echilibrul rolurilor este conceptualizat ca
o proprietate structurală a grupurilor, și nu ca o sumă a rolurilor individuale.
53
5.5. PROCESE ȘI STĂRI EMERGENTE ÎN GRUP
În continuare vom prezenta, pe scurt, două categorii de procese și stările emergente de grup,
plecând de la perspectiva formulată de Kozlowski și Ilgen (2006):
- procese și structuri cognitive (aici sunt incluse climatul de grup, învățarea de grup, modelele
mentale ale echipei și memoria tranzacțională);
- procese și stări afectiv – motivaționale (aici sunt incluse coeziunea, trăirile afective ale
echipei, auto-eficacitatea colectivă și conflictul de grup).
5.4.1. Procese și structuri cognitive

Climatul de grup este definit ca fiind modul în care angajații percep și interpretează
caracteristicile, evenimentele și procesele saliente ale contextului organizațional și de grup
(Kozlowski & Ilgen, 2006). De exemplu, Anderson și West (1998) au arătat că un climat al echipei
caracterizat prin valorizarea inovării reprezintă un bun predictor al inovațiilor aduse de echipă (atât
ca și caracter inovator, cât și din perspectiva numărului de inovații). Un studiu meta-analitic mai
recent arată că percepția climatului influențează performanța profesională, starea de bine și intențiile
de părăsire a locului de muncă (Carr, Schmidt, Ford, & DeShon, 2003).
Modele mentale ale echipei se referă la acele structuri de cunoștințe sau de informații
deținute în comun de membrii echipei (Kozlowski & Ilgen, 2006). Cannon-Bowers, Salas și
Converse (1993) susțin că aceste reprezentări cognitive comune ar putea să îi ajute pe membrii
echipelor să anticipeze nevoile si acțiunile celorlalți membri ai grupului și, ca urmare, să se
coordoneze mai bine și să aibă performanțe mai ridicate. Cannon-Bowers et al (1993) propun patru
tipuri de astfel de modele mentale : i) cunoștințe despre echipamente, utilaje și instrumente ; b)
înțelegerea sarcinilor echipei (inclusiv a scopurilor, a standardelor de performanță și a problemelor
potențiale) ; c) conștientizarea compoziției, a resurselor și a obiceiurilor echipei ; d) ceea ce cred
membrii echipei despre ceea ce înseamnă procese adecvate de interacțiune. Memoria tranzacțională
se referă la cunoștințele membrilor legate de modul în care informația este distribuită în cadrul
echipei (Kozlowski & Ilgen, 2006). Există cercetări care indică că atât modelele mentale, cât și
memoria tranzacțională faciitează performanța echipelor de lucru (Kozlowski & Ilgen, 2006).
Învățarea de echipă este bazată pe învățarea individuală, dar este considerată a fi mai mult
decât suma proceselor individuale de învățare. Este o proprietate a echipei care cuprinde atât
contribuțiile cognitive individuale, cât și cunoștințele colective și sinergiile dintre membrii grupului
(Kozlowski & Ilgen, 2006). Învățarea echipei poate fi conceptualizată ca un proces al cărui rezultat
este reprezentat de cunoștințele împărtășite, de modelele mentale ale echipei și de structuri ale
memoriei tranzacționale.
5.4.2. Procese interpersonale, afectiv-motivaționale și stări emergente

Coeziunea de grup poate fi definită ca procesul care reflectă tendința membrilor grupului de
a rămâne împreună uniți pentru a atinge un scop comun (Carron, 1982). Mai multe meta-analize
indică legătura semnificativă dintre coeziunea si performanța echipei (Carron 2012, Beal et al, 2003,
Evans, 1991, Mullen & Cooper, 1994). Beal et al (2003) au arătat că coeziunea echipei corelează
mai puternic cu performanța măsurată prin utilizarea unor criterii comportamentale decât cu
performanța măsurată prin criterii de rezultat, mai mult cu performanța măsurată în termeni de
eficiență decât cu performanța măsurată în termeni de eficacitate. Legătura dintre coeziunea
grupului și performanța sa este mai ridicată atunci când interdependența în sarcina este ridicată
(Beal et al, 2003 ; Gully_1995 ; Gully et al, 2002). Meta-analiza realizată de Carron (2012) arată că
54
legătura dintre coeziune și performanță este mai ridicată în studiile publicate decât în cele
nepublicate, și mai mare în echipele sportive feminine decât in cele masculine.
În acelaşi timp, o coeziune de grup crescută poate produce disfuncţionalităţi (prin
influenţele pe care le are asupra gândirii de grup):
o iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului - determină un optimism excesiv şi
încurajează asumarea de riscuri extreme;
o apariţia şi întreţinerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii grupului, opinii care
tind să neglijeze calităţile sau forţa lor reală;
o presiunea constantă spre uniformizare exercitată asupra membrilor propriului grup - inhibă
luările de poziţie critice sau ideile contrare spiritului întregului grup;
o inhibarea spiritului creativ şi cantonarea conduitelor grupului în acte şi idei stereotipe care
devin pe zi ce trece tot mai depăşite;
Coeziunea de grup este influenţată de numărul membrilor grupului, de omogenitatea
grupului, de acordul cu privire la obiectivele grupului, de ameninţarea externă sau competiţia cu
alte grupuri, de succesele anterioare şi de stabilitatea membrilor grupului.
Auto-eficacitatea grupului poate fi definită ca fiind acea credință împărtășită de membrii
conform căreia grupul are capacitatea de a se organiz, de a executa sarcinile și de a atinge
scopurile stabilite (Lindsley, Brass, & Thomas, 1995). Există mai multe studii care arată ca auto-
eficacitatea de grup conduce la performanța grupului atât în studii de laborator, cât și în contexte
naturale (Gully et al, 2002; Myers, Feltz, & Short, 2004; Stajkovic et al, 2009). Gully et al
(2002) mai evidențiază că auto-eficcacitarea de grup reprezintă un aspect critic în derularea
eficientă proceselor de grup mai ales în siuațiile în care interdependența în sarcină este ridicată.
Trăirile afective specifice grupului sunt și ele importante pentru obținerea performanței.
De exemplu, omogenitatea tonalității afective a grupului (fie tonalitate pozitivă, fie negativă)
influențează spontaneitatea organizațională și absenteismul (George & Brief, 1992). In mod
similar, satisfacția profesională evaluată la nivel de grup corelează cu intenția membrilor de a
părăsi organizația, dincolo de nivelul individual al satisfacției profesionale. Comportamentele
pro-sociale, comportamentele civice organizaționale și reducerea fluctuației de personal se
asociază cu caracteristicile afective ale grupului, iar această asociere este mai puternică pentru
afectivitate pozitivă (Kozlowski & Ilgen, 2006).
Conflictele ce apar echipă au fost preponderent discutate din perspectiva impactului lor
negativ la nivel individual, de grup și de organizație (scăzând nivelul de satisfacție profesională
și performanța). Deși un nivel scăzut al conflictului ar putea fi stimulativ și ar putea reduce
gândirea de grup, atunci când conflictul interferează cu procesul de procesarea informațiilor în
cadrul echipei (distrăgând atenția, crescând încărcarea cognitivă și limitând flexibilitatea), el va
scădea performanța echipei. Conflictul poate fi funcțional și poate contribui la creșterea
performanței echipei atunci când este moderat, se centrează pe aspectele legate de îndeplinirea
sarcinii, relevă perspective diferite asupra situației, informații importante, metode sau soluții utile
(Amason, 1996)
Într-o meta-analiză a relațiilor dintre conflictul în sarcină, conflictul relațional,
performanța echipei și satisfacția membrilor echipei, De Dreu (2003) arată că există corelații
puternice și negative intre conflictul relațional din cadrul echipei, performanța echipelor și
satisfacția membrilor. Contrar premiselor teoretice, rezultatele indică relații negative (nu
pozitive) între conflictul centrat pe sarcină, performanța echipei și satisfacția membrilor.
Conflictele corelează mai puternic (negativ) cu performanța în sarcinile mai complexe (de luare a
deciziilor, realizare de proiecte) decât în cele mai puțin complexe (sarcini centrate pe producție).
În plus, conflictul legat de sarcină corelează mai slab (negativ) cu performanța echipei atunci
când corelația dintre conflictul de sarcină și cel relațional este mai slabă.
55
Pentru analiza aprofundată a altor procese de grup cu rol important in atingerea
performanței grupurilor (facilitarea socială, lenea socială, comunicarea de grup, polarizarea și
gândirea de grup) vă invit să consultați lucrarea redactată de Octavian Onici (2014).

1. Care sunt diferenţele dintre grupurile funcţionale şi cele de proiect?
2. Care sunt pârghiile pe care un manager le are la dispoziţie pentru a creşte randamentul unui
grup de lucru din subordinea sa?
3. Descrieţi evoluţia unui grup din care aţi făcut parte, prin raportarea la cele cinci faze ale
evoluţiei unui grup.
Bibliografie suplimentară
Belbin, R. M. (1981). Management Teams. New York: John Wiley & Sons.
Chudoba, K.M., Wynn, E., Lu, M., & Watson-Manheim, M.B. (2005). How virtual are we?
Measuring virtuality and understanding its impact in a global organization. Information
Systems Journal, 15, 279 / 306
Cozma, I. (2008). Echipele virtuale. În Eugen Avram şi Cary L. Cooper (coord.). Psihologie
organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom (pp. 813 – 836.)
Curşeu, P. (2007). Grupurile în organizaţii. Iaşi: Polirom.
Kozlowski, S. W. J., & Bell, B. S. (2013). Work groups and teams in organizations: Review
update[Electronic version]. Retrieved [insert date], from Cornell University,
John Wiley & Sons. (pp. 87 - 113)
Zaborilă, C. (2004). Comportamentul în grup la locul de muncă. În Zoltan Bogathy (coord.).
Manual de psihologia muncii şi organizaţional. Iaşi: Polirom (pp. 247 - 263)
Resurse on-line pentru cursanţi

http://www.belbin.com/
http://www.wilderdom.com/games/InitiativeGames.html
http://www.workshopexercises.com/Team_Building_exercises.htm
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/927
56
Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)
6. LEADERSHIP ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL –

PERSPECTIVE CLASICE
În 1986, R. Toulouse raporta că există peste 5.000 de studii referitoare la leadership sau
la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea. O
căutare în baza de date PsycINFO identifica aproximativ 15.000 de studii vizând problematica
leadership-ului publicate în intervalul 1990 – 2004. În ciuda acestui interes remarcabil faţă de
temă, definirea leadership-ului rămâne încă o problematică ambiguă şi complexă.
6.1. CONCEPTE ŞI DEFINIŢII

În ciuda marii diversităţi a definiţiilor pe care diferiţi autori le-au propus pentru noţiunea de
leadership, anumite elemente de bază pot fi identificate în majoritatea dintre acestea: influenţă, scop,
grup. Leadershipul poate fi definit ca fiind:
- un proces de influenţare în sensul participării voluntare a subordonaţilor la efortul de atingere
a obiectivelor organizaţionale (Schriesheim, Tolliver & Behling, 1980);
- procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de conducere)
determină un grup să urmărească obiectivele stabilite de lider sau împărtăşite de lider şi
subordonaţii săi (Gardner, 1990);
- un proces dinamic de grup prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi
membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau atingerea scopurilor
grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp, într-un anumit context organizaţional (Cole,
2000).
Leadership şi management
Unii autori nu văd nici o deosebire între leadership şi management, între lider şi
manager, în timp ce alţii identifică deosebiri semnificative:
Managerul:
 deţine un post executiv într-o organizaţie, coordonând procesele prin care funcţionează
organizaţia, repartizând cu prudenţă resursele financiare şi valorificând cât mai bine resursele
umane (Gardner, 1990);
 are o poziţie oficială, formală (prin numire sau alegere);
 are o putere legitimă (de decizie, de recompensare, constrângere etc.) pe care o exercitată
numai în interiorul organizaţiei;
 este administratorul unei organizaţii, sau al unei sub-unităţi a acesteia;
 este parte a sistemului - nu poate exista în afara organizaţiei, fără structura ierarhică a
acesteia.
Liderul:
 are prerogative mult mai largi;
 poate să activeze în afara unui cadru formal, putând conduce o mişcare politică, culturală sau
religioasă;
 mizează pe caracteristicile personale în procesul influenţării celorlalţi;
 excelează în abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esenţială);
 liderul urmăreşte mai degrabă viziuni personale.
57
LIDERI MANAGERI
Cuceresc /schimbă contextul, mediul Se adaptează mediului
Inovează Administrează
Dezvoltă Menţin
Se focalizează pe oameni Se focalizează pe sistem şi pe structură
Inspiră încredere Se bazează pe control
Au o perspectivă pe termen lung (viziune) Au o perspectivă pe termen scurt (planificare)
Se întreabă „ce” şi „de ce” Se întreabă „cum” şi „când”
Se concentrează asupra perspectivei, viitorului Se concentrează asupra prezentului
Sunt originali Imită
Provoacă Acceptă status quo-ul
Fac lucrurile care trebuie, schimbând proceduri Fac lucrurile cum trebuie, respectând proceduri
6.2. LEADERSHIP ŞI PUTERE

Deoarece conceptele de leadership, management şi putere sunt interconectate, în această
secţiune vom trata câteva aspecte care ţin de fenomenul puterii. Deşi există o multitudine de
definiţii ale puterii, într-o manieră operaţională puterea poate fi definită ca potenţialul sau
capacitatea unei persoane de a influenţa alte persoane (Jex, 2002).
Punctul comun în definirea puterii si a liderului este cel de influenţă. Exerciţiul puterii
poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de organizaţie unei persoane, plasând-o astfel
pe aceasta din urmă într-o poziţie de autoritate (lider formal) sau, pe de altă parte, poate rezulta
dintr-o competenţă sau caracteristică particulară a unei persoane, independent de poziţia sa în
organizaţie (lider informal). Există situaţii în care liderul formal îşi exercită influenţa şi ca un
lider informal, în sensul că puterea dată de autoritatea funcţiei este completată de puterea dată
competenţa sa profesională sau relaţională. În mod similar, este important ca liderul informal să
influenţeze comportamentul angajaţilor într-un mod în care obiectivele organizaţionale să fie
atinse.
6.2.1. Surse ale puterii

În funcţie de sursele interpersonale ale puterii, se face distincţia între diverse forme ale
puterii (apud Hellriegel & Slocum, 2011):
o Puterea legitimă – capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi datorită poziţiei sale în
organizaţie (ex. funcţii de conducere, funcţii de control şi verificare, etc.);
o Puterea de recompensare – capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi prin faptul că
le poate oferi lucruri, elemente care au valoare pentru ei (bani, promoţii, laude, timp liber,
etc.);
o Puterea coercitivă - capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi prin pedepsele pe
care le poate aloca (penalizări financiare, suspendarea contractului de muncă, sarcini
suplimentare, supervizare mai drastică, etc.);
o Puterea de referinţă – abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe alţii prin faptul că este
plăcută, respectată, admirată;
o Putere de tip expert - abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe ceilalţi datorită
cunoştinţelor, competenţelor şi talentelor pe care le deţine.
58
Elementele descrise anterior (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente, vizibile
ale puterii. Ne putem întreba ce se află în spatele acestor elemente, care sunt procesele
psihologice comune care ar explica apariţia şi funcţionarea relaţiilor de putere.
Din această perspectivă, Bacharach şi Lawler (1981), preluând şi dezvoltând o idee
lansată de Emerson, consideră dependenţa drept sursă esenţială a puterii. Principalele idei ale
acestei concepţii pot fi sintetizate astfel:
o relaţia: puterea funcţionează prin dependenţa unui actor de altul;
o intensitatea: cuantumul puterii fiecărui actor este în funcţie de intensitatea dependenţei altuia
faţă de el;
o exclusivitatea: „A” are putere asupra lui „B” în măsura în care „B” are nevoie sau crede că
are nevoie de o resursă pe care „A” o controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o
procure din altă parte, pe care nu poate sau nu crede că poate să o obţină prin forţă de la A.
Crozier şi Friedberger (1995) identifică incertitudinea drept conceptul cheie în
explicarea şi interpretarea puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia şi
valorifică ideea dependenţei ca element pivot în geneza puterii. Elementul de diferenţiere
radicală faţă de teoria clasică a dependenţei o constituie comutarea accentului asupra
incertitudinii ca principal element explicativ în geneza dependenţei. M. Crozier susţine că:
- în organizaţii sursa esenţială, unică, de dependenţă este incertitudinea;
- cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului /actorilor
pentru care această incertitudine este importantă;
- capacitatea unei persoane de a lua în stăpânire incertitudinea este dată de faptul de a fi
singura capabilă să execute o anume sarcină sau să furnizeze anumite informaţii sau
resurse; dacă o va face corect, va avea putere asupra celorlalţi (inginerul de reţea –
deblocarea unui computer, secretarea – accesul la director; portarul – intrarea în instituţie;
psihologul – avizul de evaluare etc.);
- puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organizaţie
(evaluare şi recompensă, informaţii externe sau ierarhice, expertiză etc.);
- actorii sunt inegali: cei mai puternici jonglează cu mai multe relaţii de putere cumulabile,
dar toţi actorii controlează incertitudini şi au un anumit grad de putere în relaţiile lor
reciproce.
În concluzie, puterea angajatului, în relaţiile sale cu ceilalţi membri ai organizaţiei,
depinde de tipul şi importanţa zonei de incertitudine pe care o controlează. Crozier distinge patru
tipuri de incertitudini: a) controlul unei competenţe particulare; b) controlul unei legături între
organizaţie şi o parte pertinentă din mediul său (financiar, furnizori, clienţi, tehnologie etc.); c)
controlul comunicării în interiorul organizaţiei; d) controlul normelor /regulilor organizaţionale,
care, definite pentru a reduce incertitudinea, creează automat alte incertitudini, prin simpla lor
existenţă şi prin jocul care se creează în jurul aplicării lor stricte sau flexibile.
6.2.2. Strategii de exercitare a puterii

Dintr-o perspectivă sintetică, s-ar putea argumenta faptul că există trei principale strategii
de influenţare reciprocă puse în joc de partenerii unei relaţii de putere: a) ameninţarea; b) apelul
la valori, emoţii, raţiune; c) schimbul.
Ameninţarea ca strategie de exercitare a puterii presupune încercarea de a constrânge o
persoană să facă ceva, prin sublinierea consecinţelor negative pe care le-ar antrena refuzul său;
poate fi implicită sau explicită; este principala sursă care induce supunerea ierarhică.
Apelul la valori, emoţii sau raţiune reprezintă încercarea de influenţare prin referire la
credinţe, emoţii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează poziţia celui
care îşi exercită astfel puterea.
59
Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenţare reciprocă.
Strategia schimbului, în esenţă, presupune obţinerea de compensări, gratificaţii sau avantaje de
altă natură în schimbul acceptării cedării unei poziţii sau resurse (de orice natură) părţii adverse.
Schimbul se practică atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică diferite "monezi de schimb"
iar actorii sociali îşi negociază poziţiile şi îşi exercită puterea prin intermediul acestora.
Yukl şi Tracey (1992, apud Jex, 2002) au identificat 9 strategii de influenţă:
- raţiunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui raţionament argumentativ logic);
- mesajele inspiraţionale (apelul la valorile şi motivaţia oamenilor, pentru a-i convinge că sunt
capabili să facă ceva anume);
- consultarea angajaţilor (liderul influenţează subordonaţii prin faptul că le solicită ajutorul
într-o activitate în care participarea este esenţială);
- linguşirea/ insinuarea (persoana care doreşte să îşi exercite influenţa creează mai întâi o
stare de bună dispoziţie la nivelul ţintei, şi apoi formulează o solicitare);
- schimbul (persoana care influenţează oferă ceva în schimbul comportamentului dorit /
solicitat);
- evidenţierea relaţiei personale (se face apel la simţul loialităţii personale şi al prieteniei
înainte de a se formula cererea);
- recursul la coaliţii (se face apel la sprijinul altor persoane);
- evidenţierea legitimităţii cererii (cererea este justificată prin apelul la funcţia deţinută, la
normele şi politicile organizaţionale);
- presiunea (apelul la comenzi, ameninţări, monitorizări continue).
6.2.3. Caracteristici şi paradoxuri ale puterii

Se pot identifica câteva caracteristici ale puterii:
- puterea este un dat relaţional care apare numai dacă doi /mai mulţi actori sunt în relaţie;
- puterea este relativă, depinzând de situaţie (în funcţie de care se pot mobiliza resursele şi
constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implicaţi;
- puterea unui actor este independentă de puterea altui actor: a cunoaşte puterea unui actor
într-o situaţie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situaţie;
- puterea este subiectivă: puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea
noastră; în situaţii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori;
- puterea este intranzitivă: dacă A are putere asupra lui B, în relaţia sa cu B, iar B are putere
asupra lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C.
Putem să ne referim şi la paradoxurile reale sau aparente generate de putere şi de
exercitarea puterii în organizaţii:
 Puterea este de cele mai multe ori înţeleasă ca o forţă negativă, dar inevitabilă în organizaţii.
De fapt, lipsa puterii este mult mai perversă şi mai dăunătoare pentru viitorul unei
organizaţii.
 Folosirea în exces a puterii restrânge de fapt capacităţile de influenţă ale managerului,
ducând la scăderea puterii sale reale. Studiile indică că ameninţarea şi manipularea
antrenează rezistenţe, ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime.
 Puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine. Foarte adesea,
acesta sfârşeşte prin avea o percepţie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor asupra cărora
el îşi exercită această putere.
 Cu cât deţinem mai mult puterea, cu atât ea ne posedă.
60
6.3. TEORII ALE LEADERSHIPULUI
Există trei abordări principale în încercarea de a defini şi explica leadership-ul:

o abordarea axată pe trăsături – stipulează că există anumite trăsături /calităţi individuale care
permit identificarea liderului eficace şi compararea lui cu liderul mai puţin eficace;
o abordarea comportamentală – consideră că aspectele cele mai importante ale leadership-ului nu
depind de caracteristicile liderului ci de stilul şi maniera sa de a reacţiona în diferite situaţii, sil şi
modalitate de a conduce care pot fi învăţate;
o abordarea situaţională – crede că eficacitatea liderului este determinată de contextul în care
liderul evoluează, context organizaţional la care liderul trebuie să se adapteze sau pe care
trebuie să aibă forţă să îl schimbe.
6.3.1. Abordări axate pe trăsături

Abordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care permit
identificarea unui lider eficace. Primele prezentări ale trăsăturilor definitorii ale liderului s-au
realizat pornind de la descrieri intuitive realizate de practicieni sau gânditori cu preocupare în
acest domeniu.
Dintr-o astfel de perspectivă au fost elaborate diverse liste de trăsături considerate drept
caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător, atribute de genul:
1. Vitalitate şi rezistenţă fizică.
2. Entuziasm în muncă, pasiune.
3. Inteligenţă şi judecata în acţiune - capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a
face design-ul strategiilor, de fixare a priorităţilor, gândire raţională şi intuitivă.
4. Dispoziţia de asumare a unor responsabilităţi - impulsul de a lua iniţiativa într-o situaţie
socială, de a face un pas înainte atunci când nimeni nu vrea să facă acest lucru.
5. Competenţa în sarcină – a avea cunoştinţe, competenţe, experienţă în legătură cu sarcina.
6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregătirea sau rezistenţa
subordonaţilor faţă de strategia stabilită, de a şti când anume disensiunile sau confuzia
afectează voinţa grupului, de a acţiona şi de a înţelege sensibilităţile membrilor grupului.
7. Nevoia de realizare – nevoia de a munci pentru a înfăptui ceva valoros.
8. Mai sunt citate: curajul, hotărârea, fermitatea, capacitatea de a inspira, capacitatea de a
convinge, încredere în sine, dominare, adaptabilitatea etc.
Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului de

lider a fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în perioada celor două războaie
mondiale. Ea a fost eficace în special pentru identificarea piloţilor şi ofiţerilor cu aptitudini de lider.
Caracteristicile liderilor, pe lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au fost
studiate şi prin raportare la comportamentele în situaţii de grup, observate direct, pe o perioadă
lungă de timp. Caracteristicile analizate au fost repartizate în 6 grupe (Stogdill, 1974):
 Caracteristici fizice. Vârsta, talia, greutatea, aparenţa fizică, sunt printre principalele
caracteristici fizice care au fost explorate. Totuşi cercetările empirice nu au permis stabilirea
unor legături directe şi cauzale între aceste caracteristici şi leadership.
 Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educaţie, poziţia socială şi mobilitatea
liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership.
 Caracteristici cognitive (inteligenţa). A existat tentaţia de a se verifica dacă există o relaţie
între rolul de lider şi capacitatea intelectuală a acestuia, relaţie după care liderul ar poseda o mai
bună judecată, o capacitate decizională remarcabilă, un volum mare de cunoştinţe sau o
61
facilitate deosebită de exprimare. Rezultate arătă că, deşi această corelaţie este constantă, ea este
foarte slabă.
 Caracteristici de personalitate Faptul de a avea încredere în sine, nevoie de a domina, un
spirit activ şi o integritate caracterială, au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetărilor
au arătat că relaţia este adesea prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile.
 Caracteristicile legate de sarcină. Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, în general, un
lider poate fi definit ca un individ demonstrând o mare motivaţie pe sarcină, o nevoie de
realizare puternică ca şi un simţ remarcabil al responsabilităţii şi iniţiativei (corelaţii
puternice).
 Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat că, în general, un lider participă activ la multe
activităţi că este în relaţie cu o mare varietate de indivizi şi face dovada unor aptitudini
remarcabile de cooperare.
Câteva observaţii critice aduse studiilor care investighează caracteristicile liderilor:

- multe din studiile raportate în acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la relaţia
dintre anumite caracteristici şi eficacitatea liderului);
- caracteristicile identificate ca importante într-o situaţie nu sunt necesare într-o altă situaţie;
- aceste studii nu ţin cont de mediul în care individul evoluează şi de consecinţele acestuia asupra
particularităţilor şi eficienţei unui anumit stil.
Potter şi Fiedler au demonstrat (1981) că factorul inteligenţa liderului concordă cu

randamentul acestuia atunci când relaţia dintre lider şi subordonatul său este bună. Dacă relaţiile
dintre cei doi nu sunt prea bune, presupun tensiune sau stres, atunci experienţa liderului este un mai
bun barometru al eficienţei decât inteligenţa.
Dacă ne referim trăsături ale liderului eficace, nu putem să ignorăm trăsăturile care ar
putea împiedica o persoană să devină un lider eficient. Un alt studiu, publicat în 1983, a arătat că
persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau mai multe din trăsăturile pe care ei le-au numit
defecte fatale:
o insensibilitate faţă de problemele celorlalţi, aroganţă;
o distanţă şi „răceală” în relaţiile interpersonale;
o incapacitate de a gândi strategic;
o incapacitate de delegare a sarcinilor;
o ambiţie nemăsurată;
o dependenţă faţă de o persoană sau o „bisericuţă” din organizaţie;
o lipsă de probitate, etc.
În studii similare, insensibilitatea faţă de colaboratori sau subordonaţi, lipsa de probitate
morală, rigiditatea/ lipsa de flexibilitate sau neimplicarea în activitate, sunt frecvent citate ca
trăsături care împiedică o persoană să fie percepută ca lider.
Modelul trăsăturilor a dominat până în anii 1960, fără însă a se ajunge la constituirea unei
liste de trăsături acceptate de majoritatea analiştilor, trăsături ce ar reflecta în mod adecvat
profilul psihosocial al conducătorului.
Mai mult decât atât, existenţa unui spectru foarte larg de domenii ale activităţii umane,
solicitând competenţe sau caracteristici de personalitate specifice, duce la inventarierea unui
număr mare de factori care pot fi responsabili de performanţa în conducere şi reduce şansa
definirii unor factori universali, valabili în toate situaţiile.
62
Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trăsăturilor a determinat
canalizarea preocupărilor spre identificarea stilului optim de conducere încercându-se
descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care să poată fi „învăţate” şi practicate,
dincolo de diferenţele de personalitate.
6.3.2. Abordări axate pe comportamente

Abordările axate pe comportamente pun accent pe faptul că un lider eficace adoptă un stil de
comportament eficace care mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor
organizaţionale. Se presupune că stilul de conducere eficient se poate învăţa, comportamentul
adecvat fiind decisiv pentru reuşită, nu abilităţile înnăscute.
Cea mai cunoscută tipologie unidimensională a stilului de conducere a fost propusă în 1939
de Kurt Lewin şi colaboratorii săi (R. Lippitt şi R.K. White) (apud Zlate, 2007), şi face distincţia
bine cunoscută între stilul de conducere autoritar, democrat şi laissez-faire.
După mijlocul secolului XX, studiile insistând pe stilul de conducere au evidenţiat două
dimensiuni importante în caracterizarea stilurilor de leadership: orientarea spre sarcină/ producţie
(dimensiunea structurală) şi orientarea pe angajaţi (dimensiunea relaţională).
Unul dintre cele mai cunoscute modele bidimensionale ale leadership-ului a fost formulat de
Blake şi Mouton. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton permite plasarea comportamentului
liderilor în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţii
interpersonale (apud Zaborilă, 2004).
G rila gestiunii a lui B lake şi M outon

Pu ternic
9
8 Gestiun e Gestiun e
paternalistă d em ocratică
Interes 7 (1 – 9) (9 – 9)
pentru
relaţii 6
Gestiun e
5 interm ediară
(5 – 5)
4
3 Gestiun e Gestiun e
an em ică au tocratică
2 (1 – 1) (9 – 1)
1
Slab
1 2 3 4 5 6 7 8 9
S lab Puternic
Interes pentru producţie
Figura 5. 1. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton.
Din combinarea celor două axe rezultă:

 gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi
un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a
menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi poate adopta
şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuinţele,
opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajaţilor.
63
 gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi
maxim pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi
armonioase cu angajaţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de regulă prin
sacrificarea obiectivelor legate de producţie;
 gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau stabilirea
unor relaţii cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
 gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes
maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere angajaţilor
săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;
 gestiunea de tip intermediar, adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes
mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere
o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru
eforturi rezonabile.
***
În cadrul modelelor comportamentale ale leadershipului nu ţine cont de imperativele
situaţionale, de caracteristicile subordonaţilor, de structura organizaţională, de dinamica de grup,
de mediul fizic şi contextul economic. Mai multe studii au arătat că nu există un stil de lider
universal eficient. Caracteristicile situaţiei, ale contextului sunt foarte importante. Astfel,
antecedentele angajaţilor şi statutul lor, rolul grupului în organizaţie, coeziunea sa internă,
structura formală a organizaţiei, natura caracteristicilor personale a subordonaţilor trebuie să fie
luate în calcul. În consecinţă, este imposibil ca, plecând de la rezultatele obţinute, să se
determine un singur tip de leadership care să fie eficace în toate situaţiile

1. Ce este leadership-ul?
2. Pentru ce rol credeţi că v-aţi potrivi mai bine: pentru unul de lider sau pentru unul de
manager?
3. Care este relaţia dintre leadership şi putere?
4. Care sunt sursele interpersonale ale puterii?
5. Care sunt strategiile de exercitare a puterii la care recurgeţi mai des in context academic? Dar
in context profesional?
6. Care sunt concluziile modelului leadershipului bazat pe trăsături?
7. Care sunt dimensiunile analizate în cadrul modelelor comportamentale ale leadership-ului?
Bacharach, S. B. & Lawler, E. J. (1981). Power and tactics in bargaining. Industrial and Labor
Relations Review, 34(2), 219-233.
Cole, G.A. (2000). Managementul personalului. Bucureşti: Codecs.
Crozier, M. & Friedberg, E. (1995). Organization and collective action –our contribution to
organizational analysis. In S.B. Bacharach, P. Gagliardi, B. Mundel (Eds), Studies of
Organizations in the European Tradition, Research in the Sociology of Organizations, Vol.
13, Greenwich, CT: JAI Press, 1995
Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York, NY: The Free Press
Learning (pp. 288 - 317).
64
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York:
Potter, E. H. & Fiedler, F.E. (1981). The utilization of staff member intelligence and experience
under high and low stress. Academy of Management Journal, 24(2), 361-376
Schriesheim, C. A., Tolliver, J. M., & Behling, O. C. (1980). Leadership: Some organizational
and managerial implications. In P. Hersey & J. Stinson (Eds.), Perspectives in leader
effectiveness (pp. 3-13). Athens: Center for Leadership Studies, Ohio University
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of the literature. New York: Free Press.
Zaborilă, C. (2004). Conducerea organizaţiilor. In Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia
muncii şi organizaţional. Iaşi: Polirom (263 - 280).
(115 - 256).
65
7. LEADERSHIP ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL:

ABORDĂRI MODERNE
7.1. ABORDĂRI SITUAŢIONALE ÎN STUDIUL LEADERSHIPULUI

Aceste abordări încearcă să pună în evidenţă variabile situaţionale susceptibile de a
influenţa eficacitatea unui lider. Ele ţin cont şi de influenţa posibilă a calităţilor şi a
comportamentului liderului. În acest sens abordările situaţionale se doresc a fi o sinteză a diferitelor
perspective asupra leadership-ului.
Cercetătorii adepţi ai acestei abordări recunosc că principalele caracteristici care
influenţează eficacitatea unui lider sunt:
 caracteristicile personale ale liderului: personalitatea sa, nevoile, motivaţia şi experienţa sa;
 caracteristicile subordonaţilor: personalitatea lor, nevoile, motivaţiile, experienţa trecută;
 caracteristicile grupului: stadiul său de dezvoltare, structura sa, natura sarcinii, normele formale
şi informale;
 caracteristicile structurii organizaţionale: sursele de putere ale liderului, regulile şi procedurile
stabilite de organizaţie, profesionalismul angajaţilor, timpul alocat pentru efectuarea unei sarcinii
sau pentru luarea unei decizii
În continuare vom prezentat câteva modele ale leadership-ului ilustrând abordarea axată
pe situaţie.
7.1.1. Modelul unidimensional a lui Tannenbaum şi Schmidt (1973) sugerează că

eficacitatea unui grup de muncă depinde de situaţie şi de caracteristicile liderului. La extremitatea
stângă a modelului, este reprezentat stilul liderului centrat pe control sau liderul autocratic, lider care
ia toate deciziile, deţinând un control şi o autoritate maximă. La extremitatea dreaptă este
reprezentat liderul delegativ care favorizează delegarea puterii lăsând grupul să ia decizii - lider
democratic-participativ.
Figura 7. 1. Modelul unidimensional al leadership-ului a lui Tannenbaum şi Schmidt

Stil de leadership Stil de leadership
centrat pe control centrat pe delegare
Autoritate şi controlul subordonaţilor
Libertatea de acţiune a subordonaţilor
Liderul ia decizii, Liderul “vinde” Liderul prezintă Liderul prezintă Liderul prezintă o Liderul defineşte Liderul lasă grupului
după care le deciziile sale ideile sale şi o decizie, problemă, obţine limitele problemei şi libertatea de a alege
anunţă cere părerea condiţionând sugestii în funcţie cere grupului să ia o şi pune în practică,
fiecăruia probabilitatea de care ia o decizie decizie în interiorul respectând anumite
de o schimba acestor limite constrângeri minime
66
Există şi alte 5 stiluri intermediare:

1. liderul ia decizia şi anunţă subordonaţii, el descoperă problema, examinează soluţiile
posibile, căutând una;
2. liderul "vinde" deciziile sale: decide singur dar tinde să convingă subordonaţii de a accepta
decizia luată;
3. liderul prezintă ideile sale şi cere avizul subordonaţilor;
4. liderul prezintă decizia luată şi declară că aceasta poate fi schimbată dacă angajaţii viin cu
argumente convingătoare;
5. liderul prezintă problema de rezolvat şi consultă subordonaţii înainte de a lua o decizie;
6. liderul defineşte problema de rezolvat, delimitează condiţiile de respectat şi lasă grupul să ia
decizia ţinând cont de condiţiile impuse;
7. liderul lasă grupului libertatea de a căuta şi aplica soluţiile găsite; liderul participă la
discuţii ca oricare dintre membri.
Tannenbaum şi Schmidt sugerează liderilor să ţină cont, înainte de a adopta un anumit stil
de conducere, de 3 factori situaţionali:
1. Forţele proprii ale liderului - care corespund sistemului său de valori, antecedentelor sale,
cunoştinţelor, experienţei, gradului de încredere pe care îl acordă subordonaţilor şi preferinţei
sale pentru un anumit stil de conducere;
2. Forţele proprii ale subordonaţilor - care sunt dependente de dorinţa lor de libertate, de voinţa lor
de a-şi asuma responsabilităţile şi de a participa la luarea deciziilor, de gradul lor de toleranţă faţă de
ambiguitate, de interesul lor în muncă, de nivelul lor de înţelegere a obiectivelor;
3. Forţele proprii ale situaţiei - care depind de tipul de organizaţie în care individul evoluează, de
eficacitatea grupului, natura problemelor şi timpul alocat pentru luarea deciziilor;
După aceşti autori, cu cât mai mulţi angajaţi au şansa să participe la luarea deciziilor, cu atât
ei sunt mai motivaţi; astfel climatul de muncă şi calitatea deciziilor sunt de mai bună calitate.
7.1.2. Modelul căii critice a lui House (1972, apud Johns, 1998) susţine că unii membri ai
personalului, mai ales cei nou angajaţi, se simt dezorientaţi atunci când sunt confruntaţi cu o
conducere puternic orientată spre relaţii umane. Ei au nevoie în această situaţie mai degrabă de o
conducere orientată spre sarcină decât de una orientată spre relaţii interpersonale. Personalul
experimentat, pe de altă parte, este deranjat de un înalt nivel al structurării sarcinii. „Modelul
căii critice” porneşte de la premisa că un lider este eficace în măsura în care el influenţează
angajaţii să muncească în sensul realizării obiectivelor organizaţionale şi în măsura în care el
asigură un sentiment de satisfacţie imediată - climat de muncă plăcut - şi ulterior - posibilităţi de
avansare şi realizare profesională. Modelul îşi are originea în teoria expectanţelor. Liderul ajută
angajatul să stabilească o legătură între satisfacerea nevoilor personale şi realizarea obiectivelor
organizaţionale, clarificându-i acestuia care sunt comportamentele cele mai potrivite pentru a
obţine recompenselor dorite. Conform modelului prezentat, pot exista 4 stiluri de leadership:
1. Directiv – în principal: planifică, organizează, coordonează, evaluează munca;
2. De susţinere - pune accentul pe crearea unui climat de muncă plăcut, a unor relaţii
inter-personale armonioase;
3. Participativ – centrat pe favorizarea participării angajaţilor şi pe consultarea lor şi
schimbul permanent de informaţii;
4. Orientat spre obiective - încurajează subordonaţii să obţină un randament înalt pentru
atingerea obiectivelor dificile dar realizabile;
Variabilele situaţionale luate în calcul de autorul modelului sunt reprezentate de:
caracteristicile subordonaţilor (sentimentul de competenţă, locul controlului, nevoi personale) şi
67
caracteristicile mediului de muncă (specificul sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de
autoritate).
7.1.3. Reddin (1970) propune o grila tridimensională a conducerii eficiente. Noutatea

cu care vine Reddin rezidă din faptul că el adaugă celor două dimensiuni ale modelului
bidimensional al stilurilor de conducere (centrarea pe sarcina şi centrarea pe relaţii), o a treia
dimensiune: eficienţa.
Pornind de la modelul bidimensional al stilurilor de conducere, Reddin identifică patru
stiluri fundamentale:
1. Integrator - conducător preocupat în egală măsură de sarcina grupului şi relaţiile
interpersonale.
2. Dedicat - conducătorul pentru care sarcina este primordială.
3. Relaţionat - conducătorul orientat pe relaţii
4. Divizat - conducătorul slab preocupat atât de sarcină, cât şi de relaţii.
Conform acestui model, nu ne putem pronunţa asupra eficienţei sau ineficienţei celor
patru tipuri de stiluri fundamentale decât în contextul unei situaţii concrete. Introducând cea de-a
treia dimensiune, dimensiunea eficienţei, Reddin specifică, pentru fiecare dintre stilurile
fundamentale, variantele în planul eficienţei - ineficienţe.
În opinia lui Reddin, eficienţa nu poate fi evaluată doar prin performanţele obţinute, ci şi
prin flexibilitatea conducătorului în alegerea stilului adecvat contextului situaţional. Reddin
introduce o serie de concepte ce vor fi utilizate ulterior şi în cadrul teoriilor liderului situaţional
elaborate de Blanchard-Hersey. Astfel, Reddin defineşte flexibilitatea ca fiind capacitatea unui
conducător de a adopta, alternativ, diverse stiluri eficiente, opus rezistenţei la stil, ce se
caracterizează prin tendinţa unui conducător de a-şi menţine constant stilul. Reddin foloseşte
sintagma stil în derivă pentru a desemna schimbarea stilului ca rezultat al tensiunii create de
presiunea situaţiei (nu de preocuparea creşterii eficienţei) şi sintagma rigiditate de stil, pentru
situaţia în care conducătorul îşi menţine manifest un stil inadecvat si ineficient.
7.1.4. Modelul contingenţei a lui Fiedler (1967, apud Zlate, 2007) susţine că un lider
eficace este capabil de a modifica factorii situaţionali în funcţie de stilul său propriu de
conducere. În acest sens, eficacitatea unui grup depinde de adecvarea între stilul de conducere al
liderului şi variabilele situaţionale ale grupului. Conform lui Fielder, există trei variabile
situaţionale principale:
1. Relaţia lider-membri – gradul de acceptare a liderului de grup (încredere, respect, etc.);
acesta poate avea două valori – poate fi bună sau rea.
2. Structura sarcinii – claritatea şi precizia sarcinii de executat; poate fi structurată sau
ne-structurată, poate fi definită cu rigiditate sau cu supleţe;
3. Puterea liderului –autoritatea formală pe care o posedă liderul; poate fi înaltă sau
scăzută după gradul de influenţă a liderului asupra disciplinei, promovărilor, măririi
salariilor etc.;
Combinarea celor trei variabile situaţionale determină gradul în care un conducător
exercită un control asupra situaţiei şi duce la o tipologie a situaţiilor care conţine opt tipuri de
situaţii, plasate pe un continuum, de la situaţia extrem de nefavorabilă liderului la cea extrem de
favorabilă.
Stilul de leadership este ales în funcţie de situaţia descrisă de cele trei variabile. Stilul
autoritar /autocratic este eficace când situaţia este favorabilă liderului (1, 2) sau când ea este foarte
puţin favorabilă (7, 8). Stilul de lider centrat pe relaţii sau stilul democratic este eficace când situaţia
este mai mult sau mai puţin favorabilă liderului. Comparativ cu alte modele, acest model este
68
important prin faptul că susţine că una din calităţile liderului este capacitatea sa de a modifica
mediul în care el se găseşte şi de a-l adapta stilului său.
Bună Rea
Relaţia /atmosfera
Structura sarcinii Structurată Ne-structurată Structurată Ne-structurată
Puterea liderului Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică
1 2 3 4 5 6 7 8
Situaţia Favorabilă……………………………………………………………..Nefavorabilă
Figura 7. 2. Modelul contingenţei a lui Fiedler
7.1.5. Modelul lui Hersey-Blanchard (1977) integrează două noi elemente situaţionale:
maturitatea subordonaţilor - prin raportare la experienţa profesională şi la cea psihologică
(capacitatea de a fixa scopuri înalte dar realiste, voinţa de a-şi asuma responsabilităţi şi de a obţine
competenţa profesională prin formare şi experienţă) şi efectele evoluţiei a acestora asupra stilului
de lider adoptat.
Figura 7.3. Stil de conducere în funcţie de gradul de maturitate al subalternului
S3 S2
PARTICIPATIV ANTRENORIAL
(Stimulativ (De meditator)
Comportament
De susţinere)
suportiv
d+S D+S
(centrat pe
relaţie)
S4 S1
DELEGATIV DIRECTIV
(Transfer de (Autocratic)
responsabilitate
Prin împuternicire)
d+s D+s
Comportament directiv (centrat pe sarcină)
Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului
Dezvoltat Mediu spre sup. Scăzut spre mediu În dezvoltare

Competenţă Competenţă Competenţă Competenţă
superioară superioară limitată slabă
Implicare Implicare Implicare slabă Implicare
superioară variabilă superioară
Cele patru niveluri de dezvoltare a GRUPULUI
Producţie Rezoluţie Insatisfacţie Orientare
69
Hersey şi Blanchard au elaborat un model care permite situarea maturităţii subordonaţilor în
raport cu patru nivele de maturitate, de la scăzut la înalt. Liderul va adopta un anumit stil în funcţie
de gradul de maturitate al subordonaţilor. Descrierea modului în care este evaluată maturitatea
subalternului este sintetizată de Ana Stoica-Constantin (Stoica –Constantin & Constantin, 2002):
o Nivelul D1, optimist denumit de autor “În curs de dezvoltare”, este stadiul pe care se află
“Începătorul entuziast”: el posedă o competenţă slabă pentru sarcina respectivă, dar este
doritor să înceapă şi încrezător în forţele sale. Motivaţia este superioară, fie ea intrinsecă
(curiozitate, plăcere pentru activitatea respectivă) sau doar extrinsecă, dar entuziasmul,
încrederea în sine a începătorului sunt în mare parte alimentate de achiziţiile masive din
primele etape ale oricărei învăţări, fapt ce îi dă iluzia că în scurt timp va finaliza învăţarea şi
va atinge râvnita performanţă maximă.
o Următorul nivel de dezvoltare - D2, este cel care poate fi nivelul “Studentului dezamăgit”
şi presupune o competenţă încă limitată, fragilă, subminată de o implicare slabă. Pe măsură
ce avansează în sarcină, persoana găseşte fie că este mai greu decât a crezut, fie mai puţin
interesant. Acesta îl face să se întrebe dacă va face faţă sau dacă merită efortul pe care îl
depune, ceea ce conduce la o subminare a încrederii în sine, o scădere a entuziasmului şi
implicării în activitate.
o În D3 (“Partenerul oscilant”), pe măsura exersării sarcinilor, subordonatul a dobândit
competenţa realizării sarcinii, dar trăieşte sentimente alternative şi contradictorii de
entuziasm şi nesiguranţă. În momentele de ezitare şeful îl asigură că este competent, dar
subordonatul nu este sigur. El are uneori nevoie de un feed-back al deciziilor sale, dar mai
ales de încurajări şi confirmări ale noilor sale calităţi.
o D4 este nivelul “Performerului de vârf”, care demonstrează un înalt nivel de competenţă,
motivaţie şi încredere în propriile forţe şi poate desfăşura o activitate în lipsa oricărei
îndrumări sau control.
Figura 7.4. Principalele atribuţii ale liderului în funcţie de cele patru stiluri opţionale
În stilul S3, PARTICIPATIV, liderul + În stilul S2, ANTRENORIAL, liderul:

subordonatul adoptă deciziile împreună, dar: o Menţine controlul asupra deciziilor.
o Subordonatul este responsabil de o Explică deciziile sale.
transpunerea în practică a deciziei (el o Cere sugestii şi uneori ţine cont de ele.
hotărăşte zilnic ce are de făcut şi o Încearcă să sesizeze sentimentele
supraveghează desfăşurarea lucrurilor). subordonatului său faţă de deciziile sale.
o Liderul susţine eforturile o Comunică şi biunivoc.
subordonatului: acceptă, ascultă activ şi o Direcţionează îndeplinirea acţiunii.
facilitează luarea deciziei şi rezolvarea de
probleme.
În stilul S1, DIRECTIV, liderul:
În stilul S4, DELEGATIV, liderul: o Decide necesitatea rezolvării problemei.
o Discută problema cu subordonatul o Stabileşte scopurile acţiunii.
(subordonaţii) pînă ajung la un consens o Defineşte rolurile subordonaţilor şi le
asupra definirii ei. spune ce, unde, cum, când să îndeplinească
o Transferă integral asupra sarcinile.
subordonatului: atît adoptarea deciziilor de o Aduce la cunoştinţă soluţiile şi deciziile.
rezolvare a problemei cît şi responsabilitatea o Comunică unilateral.
pentru îndeplinirea sarcinii. o Supraveghează implementarea
Cunoscând gradul de maturitate al subalternului, liderul va alege un anumit stil de

conducere, stil caracterizat de comportamentele sau reacţiile pe care şeful trebuie să le manifeste,
de cuvintele folosite, de gradul de directivitate sau de suport oferit angajatului. Dacă maturitatea
70
este scăzută, liderul va adopta un stil centrat pe sarcină (stil directiv). Dacă nivelul de maturitate
creşte, liderul insistă pe aspectul relaţional, dar şi pe cel directiv; dacă nivelul de maturitate este
înalt, liderul adoptă un stil care dă mai multă libertate de acţiune subordonatului şi care
favorizează delegarea responsabilităţilor.
Ignorarea dinamicii propuse de aceste modele şi adoptare unui stil rigid, nediferenţiat,
acelaşi pentru toţi subordonaţii poate produce disfuncţii în realizarea sarcinii şi/sau nemulţumiri
din partea angajaţilor. Nu orice subordonat care primeşte o nouă sarcină este pe nivelul de
dezvoltare D1 (ignorant, fără priceperi şi deprinderi). El poate fi găsit pe orice nivel, inclusiv D4,
după cum ulterior poate progresa, ori regresa pe un nivel inferior, dacă în dezvoltarea activităţii
intervine un element necunoscut. Şeful trebuie să-şi adapteze conduita în funcţie de această
evoluţie. El trebuie să-şi ajute subordonatii să-şi mărească competenţa şi gradul de implicare, ca
să-şi poată îndeplini în mod independent sarcinile încredinţate (acesta lucru fiind posibil prin
învăţare şi monitorizare treptată), ceea ce-i va permite liderului să adopte stiluri de conducere
participative sau delegative, eliberându-l de grija supervizării îndeaproape a numeroase sarcini.
Cunoaşterea celor de mai sus îl ajuta pe lider să-şi explice şi fenomenele ce se pot petrece în
grup în fiecare stadiu al dezvoltării acestuia, dar, mai presus de toate, îi impun acestuia să ajute
grupul să parcurgă stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuşeşte să facă aceasta, grupul se poate
bloca pe stadiul de nemulţumire şi poate continua să fie atât demoralizat, cât şi neproductiv până se
dezagregă sau devine nefuncţional.
7.2. TENDINŢE ACTUALE:
7.2.1. Teoria schimbului dintre lider și membri (Dansereau, Graen & Haga, 1975)
pornește de la premisa ca în orice grup de lucru se stabilesc diferite relații între lideri și
subordonații lor (membrii grupurilor). Aceste relații sunt caracterizate de efort fizic și mintal, de
resurse materiale, informaționale, de suport emoțional care sunt monede de schimb între părțile
implicate.
Există două tipuri de relații (Dansereau, Graen & Haga, 1975):
 Relații caracterizate de un nivel scăzut al schimburilor între lider si membrii – schimburi
out-grup.
 Acestea sunt limitate la schimburile care au loc conform contractului de angajare;
 Aceste relații sunt bazate pe autoritatea formală a liderului și pe supunerea față de
norme
 Relații caracterizate de un nivel ridicat al schimburilor între lider si membrii – schimburi
in-grup.
 Ele includ schimburi de resurse materiale și non-materiale care depășesc ceea ce
este prevăzut în contractul de muncă sau in fișa postului;
 Sunt caracterizate de încredere reciprocă, angajament și implicare;
 În aceste relații liderul petrece mai mult timp cu subordonatul, iar subordonatul
are o mai mare putere de decizie, iar subordonații tind să fie mai mulțumiți ți sa
atingă nivele mai ridicate de performanță
Cercetările arată că este de dorit ca liderii să dezvolte relații de tip in-grup cu un număr
cât mai mare de subordonați (pentru ca aceștia sa fie mai mulțumiți și să aibă performanțe mai
înalte). Mai mult, nu este benefic să se realizeze o distincție clară intre in-grup si out-grup
deoarece subordonații din aut-grup ar putea să aibă resentimente legate de statutul lor relativ
inferior si față de tratamentul diferențiat pe care îl primesc.
71
7.2.2. Teoria leadership-ului transformațional

În ultimii ani, cele mai multe cercetările asupra leadership-ului au pornit de la teoria
leadership-ului transformaţional şi tranzacţional (Burns, 1978).
Leadership-ul tranzacţional este acel stil de conducere bazat pe un schimb destul de
direct între lider şi secondanţi – subordonaţii se comportă bine, iar liderul îi recompensează;
liderul foloseşte un stil participativ şi angajaţii vin cu idei bune. Deşi nu este întotdeauna foarte
uşor de realizat, acest stil de conducere este unul destul de des întâlnit în organizaţiile eficiente şi
performante.
Totuşi, există şi exemple mai dramatice de leadership, în care liderii au avut un impact
mult mai profund asupra secondanţilor, insuflându-le o nouă viziune, fapt ce a condus la un
nivel mult mai puternic de angajament faţă de o organizaţie, un departament, sau un obiectiv.
Un astfel de stil de leadership este denumit transformaţional deoarece liderul schimbă în mod
decisiv convingerile şi atitudinile celor care îl urmează.
În 1985, Bass (apud Johns, 1998) susţinea că elementele specifice liderilor
transformaţionali sunt:
- utilizarea a două procese esenţiale (clarificarea rutei spre obiectiv şi recompensarea
performanţei);
- trei calităţi: stimularea intelectuală, consideraţia individuală şi carisma.
Stimularea intelectuală se referă la faptul că liderii transformaţionali îi determină pe
oameni să se gândească la probleme, aspecte, strategii într-un mod nou; creativitatea şi atracţia
elementului de noutate în sine joacă un rol esenţial.
Consideraţia individualizată implică tratarea subordonaţilor ca fiind persoane distincte,
liderul manifestând interes pentru evoluţia lor profesională şi îndeplinind funcţia de mentor
atunci când este cazul.
Carisma este acea abilitate de a obţine o loialitate puternică şi un devotament înalt de la
secondanţi, astfel încât să se exercite o influenţă puternică asupra lor. O sinteză a caracteristicilor
liderilor carismatici a ar putea cuprinde:
- încrederea în sine (au încredere deplină în judecata şi abilităţile lor);
- viziunea (un scop idealizat care propune un viitor mai bun decât starea de fapte
existentă; cu cât diferenţa dintre starea reala si cea ideala este mai mare, cu atât secondanţii
vor percepe viziunea ca fiind mai extraordinară);
- capacitatea de articulare a viziunii (liderii carismatici sunt capabili să prezinte şi să
clarifice viziunea în termeni care pot fi înţeleşi de către ceilalţi; această articulare
demonstrează o înţelegere a nevoilor urmaşilor, acţionând, prin urmare, ca o forţă motivantă);
- convingeri puternice legate de viziune (liderii carismatici sunt puternic ataşaţi de
viziunea lor, fiind dispuşi să îşi asume ridicate riscuri personale, întâmpină costuri ridicate, si
fac sacrificii personale pentru îndeplinirea viziunii);
- comportamentul lor iese din comun (comportament perceput ca fiind nou,
neconvenţional; când sunt încununate de succes, aceste comportamente stârnesc surpriza şi
admiraţia urmaşilor);
- sunt percepuţi ca fiind agenţi ai schimbării;
- sensibilitate la mediu (sunt capabili să facă evaluări realiste ale constrângerilor
mediului si ale resurselor necesare pentru introducerea schimbării).
Recent, atenţia cercetătorilor s-a centrat asupra modului în care liderii carismatici îşi
influenţează în mod real secondanţii:
72
- Procesul începe prin articularea unei viziuni atrăgătoare. Această viziune asigură un
sens al continuităţii pentru urmaşi, făcând legătura dintre starea prezentă a
organizaţiei şi un viitor mai bun al acesteia.
- Apoi liderul comunică expectanţe ale unor performanţe înalte şi îşi exprimă
încrederea că urmaşii le pot atinge. Acest lucru creşte stima de sine şi încrederea în
sine a urmaşilor.
- Apoi, liderul transmite prin cuvinte şi acţiuni un set nou de valori, şi, prin propriul
exemplu, oferă un exemplu pe care urmaţii îl pot imita. Liderul carismatic face
sacrificii personale şi se angajează într-un comportament neconvenţional care
demonstrează curaj şi încredere în propriile păreri.
Liderii carismatici nu sunt mereu necesar pentru atingerea unor performanţe înalte.
Intervenţia lor poate fi extrem de benefică atunci când sarcina urmaşului are o componentă
ideologică. Acest fapt explică de ce majoritatea liderilor carismatici apar în politică, religie,
vreme de război, sau când o firmă introduce un produs extrem de nou/radical sau când se
confruntă cu o criza care-i ameninţă existenţa.
APLICAŢIE: Vizionaţi filmul Invictus (2009), în regia lui Clint Eastwood, avându-i în rolurile
principale pe Morgan Freeman and Matt Damon. Identificaţi caracteristicile principale ale unui
lider transformaţional, specificand situaţiile in care acestea au fost evidenţiate în cadrul filmului.
Plecând în principal de la distincţia dintre stilul de leadership transformaţional şi cel

tranzacţional, Bass şi Avolio (1990) au dezvoltat un instrument care măsoară o aspecte ale
conducerii transformaţionale, tranzacţionale şi de tip laissez-faire: Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ). Componentele conducerii transformaţionale evaluate cu acest instrument
sunt:
 Influenţa idealizată - liderii transformaţionali se comportă într-un mod care îi
determină pe subordonaţi să adopte comportamente ce rezultă din admiraţie, respect şi
încredere în aceştia. Ei sunt competenţi, persistenţi şi determinaţi;
 Motivaţie inspiraţională: liderii transformaţionali se comportă într-o manieră care
motivează şi inspiră pe cei din jurul lor furnizând optimism şi entuziasm;
 Stimulare intelectuală: liderii transformaţionali încurajează subalternii să pună la
îndoială presupunerile, să regândească problemele, şi să abordeze vechi soluţii în noi
moduri, şi să fie creativi şi inovativi. Din când în când, ideile subordonaţilor pot să
difere de cele ale liderului, care poate solicita sau încuraja astfel de răspunsuri;
 Consideraţie individuală (aprecierea individuală): liderii transformaţionali dezvoltă
activ potenţialul adepţilor lor, generând noi oportunităţi pentru dezvoltare, prin
acordarea unei atenţii sporite necesităţilor şi dorinţelor fiecărui subordonat. Îşi cunosc
bine subordonaţii, pentru că îi ascultă şi comunică cu aceştia şi practică încurajarea în
locul monitorizării activităţii.
Cele două componente tranzacţionale cuprind:
 Recompensa contingentă (recompensa situaţională) – liderii care obţin scoruri mari la
această scală obişnuiesc să recunoască meritele subordonaţilor atunci când obiectivele
propuse au fost atinse (acţiunile subordonaţilor sunt recompensate; acţiunile
neaprobate sunt sancţionate sau pedepsite).
 Managementul prin excepţie activ şi managementul prin excepţie pasiv sunt
dimensiuni tranzacţionale corective. Prima implică o monitorizare a performanţei, şi
intervenţia când evaluarea este corespunzătoare; a doua reflectă corecţia doar atunci
când apar problemele.
73

1. Care sunt principalele elemente care influenţează eficacitatea unui lider?
2. Ce susţine Modelul unidimensional a lui Tannenbaum şi Schmidt ?
3. Ce susţine Modelul căii critice a lui House?
4. Prin ce diferă Modelul contingenţei a lui Fiedler de celelalte modele situaţionale ale
leadership-ului?
5. Descrieţi atribuţiile fiecărui stil de conducere din cele patru propuse de Hersey-Blanchard.
Specificaţi în ce situaţie ar trebui adoptat fiecare stil.
6. Plecând de la cunoştinţele voastre de cultură generală (istorie, sport, etc.), daţi exemple de
lideri carismatici. Argumentaţi-vă răspunsurile!
7. Alegeţi două persoane din mediul dumneavoastră profesional, persoane faţă de care aţi fost sau
sunteţi plasat într-o poziţie de subordonare. Aceste persoane le vom numi „şefi”; ele pot fi şi
profesori. Analizaţi-le din perspectiva modelului lui Hersey-Blanchard încercând să definiţi (şi să
argumentaţi!): a) care este a fost / este gradul dumneavoastră de dezvoltare (sau al echipei din care
faceţi parte); b) care a fost /este stilul dominant de leadership al acestor şefi; c) care este /ar fi fost
stilul cel mai potrivit de leadership pe care aceşti şefi ar fi trebuit să îl adopte.
Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1989). Manual for the multifactor leadership questionnaire.
Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Reddin, W.J. (1970). Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Stoica-Constantin, A. & Constantin, T. (2002). Managementul resurselor umane. Iaşi: Institutul
European
Tannenbaum, R. & Schmidt, W (1973). How to choose a leadership pattern. Harvard Business
Review, Mai/Iunie
Zaborilă, C. (2004). Conducerea organizaţiilor. In Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia
muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom (263 - 280)
(115 - 256).
74
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională
8. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII
8.1. DEFINIREA COMUNICĂRII
Deşi comunicarea eficientă reprezintă un factor care poate contribui în mod semnificativ
la eficientizarea activităţii în orice organizaţie, încă nu există o definiţie unanim acceptată a
comunicării organizaţionale. Deşi foarte frecvent comunicarea este definită ca un schimb de
informaţii sau ca un transfer al informaţiilor de la un emitent la un destinatar, nu trebuie uitat
faptul că în comunicare este esenţială înţelegerea corectă a conţinutului mesajului.
Harris şi Nelson (2008) evidenţiază utilitatea perspectivei tranzacţionale asupra
comunicării. Din această perspectivă, odată ce 2 sau mai multe persoane interacţionează, ele nu
pot să nu comunice (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1967). Asta nu înseamnă că orice acţiune
înseamnă comunicare. În context organizaţional, mai ales, comunicarea presupune schimburi
multiple de mesaje, de multe ori circulare, pe canale variate, schimburi în cadrul cărora
persoanele implicate atribuie sensuri şi semnificaţii. Din această perspectivă, se pot formula trei
idei fundamentale:
1. Comunicarea este un proces complex şi dinamic. Tranzacţiile sunt contextuale,
ireversibile, unice si irepetabile. Interpretarea sensului celor comunicate se face pe
baza circumstanţelor în care are loc procesul comunicării, şi odată ce un anumit set de
evenimente are loc, el nu mai poate fi repetat exact în aceeaşi formă.
2. Ca proces, comunicarea nu are neapărat un punct de început şi unul de final, aşa că
etichetarea participanţilor ca emiţător şi receptor este, de multe ori, arbitrară, deşi
uneori folositoare.
3. Oricine poate influenţa şi, în acelaşi timp, fi influenţat în cadrul unei tranzacţii,
deoarece poate trimite şi primi mesaje în acelaşi timp.
În contextul prezentului demers, ne vom raporta la numitorul comun al definiţiilor
oferite de paradigmele constructiviste: comunicarea este fenomenul complex, multiform, pluri-
determinat contextual, al construcţiei comune de sens şi semnificaţii (Cabin, 1998).
Deoarece comunicarea dintre organizaţie şi exteriorul ei (clienţi, furnizori, public larg,
etc.) reprezintă preponderent obiectul de analiză al disciplinei de relaţii publice, în capitolul de
faţă ne vom referi preponderent la comunicarea din interiorul organizaţiei (comunicarea intra-
organizaţională). Plecând de la această poziţie, comunicarea intra-organizaţională include şi
comunicarea formală şi cea informală, şi cea verticală şi cea orizontală, şi cea orală (verbală,
non-verbală şi para-verbală) şi cea scrisă.
Multe teorii organizaţionale consideră comunicarea ca având un rol central în dinamica
organizaţiei. La sfârşitul anilor 1930, Barnard (apud. Erdei, 2004) considera comunicarea ca
fiind acea forţă care menţine funcţionalitatea organizaţiei şi care leagă obiectivele organizaţiei de
cele ale angajaţilor.
8.2. ELEMENTELE DE BAZĂ ALE PROCESULUI COMUNICĂRII

8.2.1. O privire generală asupra procesului comunicării
Din perspectiva unui model general al comunicării (Dolan et al, 1996), în prima etapă are
loc conceperea unei idei de către emiţător pentru a o transmite altuia o informaţie; în a doua etapă,
emiţătorul codifică ideea, o transformă într-un limbaj compus din simboluri, semne sau cuvinte.
Simbolurile alese trebuie să fie pertinente pentru a transmite în mod adecvat ideea iniţială.
Codificarea este influenţată de experienţă, de cunoştinţele şi rolul organizaţional al emiţătorului, iar
rezultatul final al codării informaţiei este mesajul exprimat sub forma mesajului verbal şi/sau non-
verbal.
75
Figura 8. 1. Procesul comunicării

3.Transmiterea
ideilor
CANAL
RECEPTOR
ZGOMOT 4. receptarea
EMIŢĂTOR
mesajului
5. decodificarea
1. conceperea 6. utilizarea
FEED-BACK
Transmiterea mesajului se efectuează în a treia etapă. Canalul este mijlocul de transmisie a

mesajului. Organizaţiile furnizează informaţia angajaţilor utilizând diferite tipuri de canale de
comunicare cum ar fi şedinţele, apelurile telefonice, rapoartele, scrisorile, etc. Atunci când canalul
de comunicare este direct (emiţătorul şi receptorul se găsesc faţă în faţă), limbajul non-verbal poate
susţine sau modifica mesajul verbal al emiţătorului. Etapa a patra este reprezentată de receptarea
mesajului de către receptor, de persoana sau grupul căruia îi este destinat. A cincea etapă este
reprezentată de decodificarea mesajului şi interpretarea sa de către receptor, etapă în care
aptitudinile, cunoştinţele şi sistemul socio-cultural al receptorului intră în acţiune în interpretarea
mesajului Dacă receptorul nu înţelege mesajul sau îl înţelege parţial, eficienţa comunicării are de
suferit. Etapa a 6 –a poate reprezenta un succes al comunicării dacă receptorul a înţeles mesajul şi l-
a utilizat corect în realizarea unei acţiuni (o sarcină de serviciu). Ciclul poate fi acum completat de
reacţia destinatarului. Utilizarea feed-back-ului permite verificarea dacă receptorul interpretează
mesajul în conformitate cu intenţiile emiţătorului, facilitând reducerea erorilor de înţelegere şi de
interpretare pe care „zgomotul” (ceilalţi stimuli din mediu) le-ar putea favoriza. Datorită feed-back-
ului, bucla comunicării bidirecţionale este completă.
8.2.2. Reţele de comunicare

Reţelele sunt sisteme de interacţiuni, fie formale sau informale, care există în organizaţii
sau între organizaţii (Harris & Nelson, 2008). Reţelele de comunicare existente într-o
organizaţie conectează, între ele, diferite subsisteme interne organizaţiei, dar şi subsisteme ale
organizaţiei cu subsisteme relevante pentru organizaţie, dar plasate in exteriorul să (e.g. clienţi,
furnizori, colaboratori, etc.).
Orice angajat, aparţine, în acelaşi timp, mai multor reţele de comunicare, ele contribuind
mai mult sau mai puţin la realizarea sarcinilor profesionale. Varietatea reţelelor de comunicare
este mare şi depinde de funcţia pe care o îndeplinesc (de furnizare de informaţii, de exercitare a
autorităţii, de realizare a unor sarcini, de evidenţiere a status-ului, de îndeplinire a nevoilor de
afiliere, etc.), dar şi de tipul de canale de comunicare folosit (telefon, internet, față în faţă, etc.).
Grupurile de persoane mai intens interconectate din cadrul unei reţele se numesc
„ciorchine” sau clustere (engl. clusters). În afara clusterelor formale (precum comitetele sau
grupurile de lucru), există şi clustere informale. Printre clusterele informale se pot menţiona
coaliţiile (asocieri voluntare între indivizi care percep că astfel îşi pot augmenta puterea
organizaţională) sau grupurile de prieteni.
76
În cadrul reţelelor de comunicare se detaşează câteva roluri speciale:
a. Rolurile de legătură (engl. liasons) sunt îndeplinite de către acele persoane care acţionează
ca intermediari între diferite grupuri de muncă; aceste persoane nu aparţin vreunui cluster,
dar asigură legătura dintre două sau mai multe clustere. Deoarece aceste persoane sunt
conectate mai multor grupuri şi sunt in contact cu un număr mai mare de persoane, ele
primesc mai mult feed-back şi au mai multe oportunităţi de a interacţiona cu alţii. În aceste
roluri regăsim specialişti (e.g. IT, HR) care lucrează, temporar sau permanent, în alt
departament decât cel specific propriei lor specializări.
b. Roluri „punte”(engl. bridges) sunt deţinute de persoane care fac parte dintr-un cluster, dar
fac legătura cu un alt cluster din reţea.
c. Persoanele cu rolul de “portar” reglează fluxul de informaţii. Ele au capacitatea strategică
de a decide ce informaţii vor fi transmise mai departe subgrupului din care fac parte. Acest
rol are atât valenţe pozitive (împiedică supraîncărcarea cu informaţii prin procesul de filtrare
a mesajelor), dar şi negative (nu transmite mai departe informaţii relevante). Un exemplu de
post care deţine un astfel de rol este cel de secretară sau de „junior recruiter” (cel care face
trierea CV-urilor in cazul unui proces de recrutare).
d. Stele sunt acele persoane la nivelul cărora se concentrează majoritatea comunicărilor dintr-
un grup şi care întreţin cele mai multe relaţii cu ceilalţi membri. Aceste persoane au o mare
influenţă asupra grupurilor/ clusterelor din care fac parte, deşi uneori nu deţin o poziţie
formală cu autoritate. Uneori sunt numiţi si lideri de opinie.
e. Cosmopoliţii sunt acele persoane care comunică frecvent cu mediul exterior al organizaţiei.
Când îşi asumă rolul de difuzare a informaţiei in exterior, precum şi de aducere a
informaţiilor relevante in organizaţie, ei sunt „cei care lărgesc graniţele” (engl. boundary
spanners). Ei stabilesc legături cu alte organizaţii.
f. Izolaţii sunt persoanele care sunt „decuplate” de la reţea, cele care sunt în afara fluxului
obişnuit de informaţii. Termenul de „izolat” este unul relativ: o persoană poate puternic
implicată în luarea unor decizii, dar poate fi exclusă din procesul de luare a altor decizii, fie
pentru că este ostracizată, fie pentru că nu are nimic de a face cu acel proces. Pe de altă
parte, izolarea poate să fie şi o consecinţă a unei alegeri personale (ex. profesorii care îşi iau
un an sabatic sau cei care lucrează de acasă).
Reţeaua de comunicare formală cuprinde toate căile de comunicare oficial stabilite, ca

rezultat al instituirii structurii organizaţionale. In literatura de specialitate se analizează mai multe
tipuri de reţele formale de comunicare: roata, lanţul, forma Y, cercul, şi steaua. Aceste tipuri de
reţele determină structura în interiorul căreia informaţia este transmisă de la un individ la altul.
"Roata" structurează raporturile între indivizi în aşa fel încât:
o informaţia este dirijată întotdeauna spre individul din centru.
o nici o informaţie oficială nu este permisă între membrii unui grup;
o este foarte eficace atunci cât este vorba de a rezolva rapid probleme;
o satisfacţia membrilor este foarte slabă.
“Lanţul” reprezintă o reţea de tip ierarhic tradiţional în care:
o fiecare individ trebuie să comunice informaţia altuia din aproprierea lui; cel care se plasează
în vârful “lanţului” deţine cea mai mare parte din informaţie;
o posibilă distorsiune a mesajului datorată serialităţii fluxului informaţional; persoanele de la
nivelul inferior posedă puţină informaţie şi puţină putere.
Reţeaua de tip “Y” se aseamănă cu “lanţul” prin faptul că procesul de comunicare este centralizat;
o distincţia principală: la nivelul superior sunt plasaţi doi membri egali ca poziţie; feed-back-
ul este rapid, eficient cu număr redus de legături.
77
“Cercul” este reţeaua în care toţi membri deţin un statut echivalent pentru că:
o informaţia este în mod invariabil dirijată spre două persoane;
o pune accent mai mult pe rapiditatea execuţiei sarcinii şi pe precizie decât pe satisfacţia
participării membrilor.
“Steaua” este o reţea în care membrii pot avea un statut echivalent dar în care:
o nu este posibilă identificarea unei persoane centrale ca lider de grup;
o informaţia este în mod invariabil dirijată spre toate celelalte persoane
Înainte de a alege tipul de reţea de comunicare formală, este importantă analiza atentă a
principalelor criterii asociate sarcinii, şi apoi alegerea tipului de reţea cel mai potrivit pentru grup
sau pentru organizaţie, ţinând cont de efectele posibile ale tipului de reţea ales asupra randamentului
şi satisfacţiei membrilor.
Reţeaua de comunicare informală rezultă, în mod natural, din interacţiunile sociale care se
apar între membrii organizaţiei. Pentru că reţeaua formală nu reuşeşte să satisfacă toate nevoile de
comunicare şi de informare ale indivizilor din cadrul unei organizaţii, se dezvoltă şi reţele
informale. Specific reţelelor informale de comunicare este faptul că ele sunt într-o dinamică
continuă din punct de vedere al structurii, organizării şi funcţionării, fiind foarte flexibile şi
permiţând circulaţia foarte rapidă a informaţiilor.
Managerii trebuie să fie conştienţi de prezenţa acestor reţele de comunicare, să le accepte
şi să le utilizeze pentru eficientizarea activităţii profesionale şi creşterea gradului de satisfacţie şi
angajament al angajaţilor.
Una din tehnicile de analiză a reţelelor de comunicare informală este tehnica
sociometrica (Moreno, /2009).
În funcţie de scopul analizei, membrilor unui colectiv li se pot adresa întrebări/ solicitări precum:
1. Numiţi două persoane din interiorul colectivului (în afară de şef) cu care comunicaţi cel mai
eficient.
2. Numiţi două persoane din interiorul colectivului (în afară de şef) cu care comunicaţi cel mai greu.
3. Numiţi două / trei persoane cu care discutaţi despre munca dvs. într-o zi normală de muncă.
4. Numiţi două / trei persoane cu care evitaţi să discutaţi despre munca dvs. într-o zi normală de
muncă.
5. Numiţi două / trei persoane cu care discutaţi despre problemele de ordin profesional cu care vă
confruntaţi de obicei.
6. Numiţi două / trei persoane cu care discutaţi despre progresul profesional pe care îl înregistraţi.
7. Care sunt cei mai buni prieteni ai dvs. din cadrul organizaţiei? Numiţi cel mult trei astfel de
persoane.
8. Numiţi două/ trei persoane din cadrul organizaţiei la care apelaţi pentru sfaturi profesionale.
Respondenţii pot fi rugaţi să argumenteze de ce au ales persoanele respective, care sunt criteriile sau calităţile
care i-au făcut să numească aceste persoane sau care sunt canalele prin care comunica cel mai des cu ele.
Analiza rezultatelor permite şi realizarea unei sociograme –o reprezentare grafică a

poziţiei fiecărui membru în cadrul colectivului, poziţie stabilită în funcţie de numărul de
„acceptări” (şi de „respingeri”) primite. Astfel, persoanele care au fost numite frecvent pentru
situaţia „acceptare” vor fi plasate central, iar progresiv, în cercuri concentrice din ce în ce mai
largi, vor fi plasate celelalte persoane în funcţie de numărul de acceptări şi numărul de
respingeri. La periferie vor fi cei care acumulează cele mai multe respingeri; separat vor fi
reprezentate persoanele „neutre”, cele la care s-au făcut puţine referiri sau nu au fost numite
niciodată. Acest mod de reprezentare grafică permite „vizualizarea” persoanelor centrale (liderii
de opinie), a sub-grupurilor formate pe baze de afinităţi, preferinţe (clustere), a persoanelor
„dificile”, care sunt respinse de toţi membrii grupurilor etc. Valoarea acestei tehnici este că oferă
78
informaţii despre starea reală, actuală a relaţiilor dintre membrii unui colectiv, relaţii de care
depind procesele de comunicare şi colaborare (Constantin, 2004).
În prezent, există şi programe informatice care facilitează analiza reţelelor sociale din
organizaţii, şi nu numai… (e.g. UCINET).
8.2.3. Competenţe vitale pentru o comunicare interpersonală eficientă

Capacitatea de ascultare activă implică atitudinea deschisă, activă şi interesată a unei
persoane de a înţelege semnificaţia unui mesaj, preocuparea acesteia de a înţelege precis sensul
mesajului primit (Stoica-Constantin, 2004).
Abilităţi care contribuie la eficientizarea ascultării:
- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele, ideile
şi sentimentele exprimate pentru a avea întreg conţinutul mesajului transmis;
- capacitatea de a selecta ceea ce se transmite; în multe cazuri nu este posibil de a
asculta tot ce se vorbeşte şi trebuie antrenată această abilitate care permite concentrarea pe
aspectele esenţiale;
- abilitatea individului de a empatiza cu interlocutorul: capacitatea de a se pune în
locul, „în pielea” celui care vorbeşte şi de a încerca să înţeleagă punctul acestuia de vedere;
- deprinderea de a privi atent la interlocutor: faţa, ochii şi gesturile vor uşura
înţelegerea mesajului, fiind totodată un semn de interes;
- tendinţa de a se elimina judecată imediată/ pripită: o judecată prea rapidă diminuează
disponibilitatea la ceea ce se spune;
- capacitatea de a nu întrerupe interlocutorul: a avea timp şi răbdare până se atinge
scopul discuţiei, până interlocutorul formulează mesajul complet;
- puterea de a controla emoţiile personale: grijile, preocupările individuale pot
substitui ceea ce se transmite prin mesaj şi pot afecta înţelegerea completă a mesajului;
- discernământul de a reacţiona la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile
pot fi interesante şi importante, chiar dacă ele provin de la o persoană nesimpatizată;
- capacitatea de a reformula mesajul; când mesajul este ambiguu, este important a se
exprima cu propriile cuvinte, ceea ce s-a înţeles;
Abilitatea de a comunica într-o manieră asertivă presupune capacitatea de a transmite
propriile opinii, credinţe, nemulţumiri, etc. într-o manieră clară, deschisă, dar lipsită de
agresivitate (Stoica-Constantin, 2004). Una dintre tehnicile frecvent folosite în comunicare
asertivă este „Aserţiunea EU”. O “Aserţiune Eu” arată, într-un mod impersonal, care este
situaţia care îl incomodează pe cel care formulează aserţiunea, ce efecte are situaţia asupra sa,
şi cum ar vrea el să fie. Exemplu de aserţiune EU: Când primesc observaţii în faţa clienţilor mă
simt foarte umilit, pentru că ei mă văd în postura de subordonat. Aş dori să nu mai fiu pus în
această situaţie.
Capacitatea de o oferi feedback, de a formula reacţii verbale şi non-verbale faţă de
interlocutor, definind propria poziţie, este un aspect important care poate asigura calitatea
comunicării. Capacitatea de a oferi feedback se bazează pe încrederea reciprocă între
interlocutori. Printre proprietăţile necesare ale unui mesaj-feedback eficient se menţionează:
- să fie bine orientat, să constituie un ajutor în comunicare, un prilej de clarificare şi de
nuanţare a propriei poziţii;
- să fie centrat pe problemă şi nu pe persoană;
- să fie specific, referindu-se la un aspect precis;
- să fie obiectiv, raportându-se la elemente care pot fi observabile, măsurabile;
- să fie centrat pe aspectele pe care persoana le poate controla;
- să fie acordat atunci când persoana este pregătită să îl primească.
79
8.3. MODELE DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢIE

Modelele de comunicare se referă la diferite moduri în care este dirijată informaţia în
organizaţie:
Comunicarea spre baza ierarhiei se referă la transmiterea informaţiei de la un nivel ierarhic
superior spre un nivel ierarhic inferior. Katz şi Kahn (1978) au identificat principalele tipuri de
mesaje vehiculate de această comunicare spre bază:
o directive despre sarcina de realizat şi instrucţiuni particulare referitoare la post;
o clarificări vizând înţelegerea sarcinii şi rolul acesteia raportat la obiectivele organizaţiei;
o feed-back-ul oferit angajaţilor despre randamentul lor;
o mobilizări, informaţii cu caracter ideologic care vizează să stimuleze angajamentul
individual şi loialitatea faţă de organizaţie.
Se observă că principalul obiectiv al acestui model este de a transmite informaţia axată pe
sarcină care să faciliteze coordonarea între diferite paliere ierarhice. Informaţia transmisă spre bază
este frecvent deformată şi prost înţeleasă: o mare parte din informaţii se poate pierde datorită trecerii
prin mai multe paliere ierarhice
Comunicarea spre vârful ierarhiei permite transmiterea informaţiei de la un nivel ierarhic
inferior spre unul superior. Katz şi Kahn (1978) au identificat principalele categorii de mesaje
transmise conform acestui model:
o informaţii relative la problemele care apar şi la modul în care afectează randamentul;
o informaţii referitoare la alte persoane şi problemele lor;
o informaţii cu referire la politica urmată şi la metodelor organizaţionale de implementare;
o informaţii definind sarcinile de efectuat şi modul efectiv în care aceasta se realizează;
Acest model poate fi supus distorsiunilor de transmisie, la fel ca şi cel anterior. Mai mult,
fiecare şef având acces la un volum mai mare de informaţie, provenind de la mai mulţi subordonaţi,
are tendinţa de a selecţiona informaţia şi de a transmite numai informaţia pe care el o consideră
importantă.
Comunicarea pe orizontală asigură schimburile orizontale de informaţii între angajaţii
aceluiaşi departament sau între diferite servicii ale organizaţiei. Acest schimb se realizează între
persoanele care ocupă acelaşi nivel ierarhic. El permite coordonarea activităţilor şi transmiterea
informaţiilor necesare pentru a rezolva problemele comune, precum şi transmiterea informaţiilor sau
mesajelor emoţionale, de suport social. Acest model este mai puţin distorsionat decât cel vertical,
excepţie făcând cazurile în care există conflicte, suspiciuni sau o rivalitatea între colegi sau
colective.
Prin urmare, în context intra-organizaţional, comunicării îi sunt atribuite patru funcţii
principale (Robbins, 1991, apud Erdei, 2004):
1. Funcţia de informare – uşor de identificat deoarece ea corespunde situaţiilor cele mai
evidente; ea facilitează schimbul de informaţii şi luarea deciziilor;
2. Funcţia de control – care face trimitere la formele de comunicare care au ca obiectiv
precizarea clară a sarcinilor, rolurilor, responsabilităţii şi a modului de exercitare a autorităţii
şi de realizare a controlului;
3. Funcţia de motivare – corespunde tuturor formelor de comunicare verbală şi non-verbală
care au ca obiectiv încurajarea sau stimularea obţinerii unui rezultat;
4. Funcţia de exprimare a emoţiilor – se referă la posibilitatea angajaţilor de a comunica
sentimentele lor pozitive şi negative legate de satisfacţia sau insatisfacţia în muncă, de modul
în care evaluează climatul socio-profesional general etc..
80
8.4. CONŢINUTUL ŞI INSTRUMENTELE COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE
8.4.1. Conţinutul comunicării organizaţionale
În ultimele decenii, informaţiile au devenit un tip de resursă foarte importantă în viaţa
organizaţiilor, alături de resursele umane, materiale şi financiare. Pentru ca aceste informaţii să
contribuie la obţinerea eficienţei şi succesului organizaţional, ele trebuie să fie corecte, complete, să
fie transmise pe canalul potrivit şi in timp util, prezentate într-o formă accesibilă înţelegerii
receptorului.
Tipurile de informaţii vehiculate în cadrul unei organizaţii pot fi grupate după mai multe
criterii, precum modul de exprimare a informaţiei sau gradul de prelucrare a acesteia (Erdei, 2004).
După modul de exprimare, informaţiile pot fi:
- Orale (sunt nuanţate, au viteză mare de circulaţie, nu sunt controlabile, pot fi interpretate în
multiple maniere, costurile sunt reduse);
- Scrise (pot fi păstrate nealterate timp îndelungat, implică costuri moderate, consemnarea lor
necesita resurse de timp);
- Audio-vizuale (implică o aparatură specială, implică costuri ridicate, au o viteză mare de
circulaţie prin posibilităţile oferite de tehnologia modernă, sunt sugestive, pot fi consemnate
integral şi rapid).
După gradul de prelucrare, se poate face distincţia între:
- Informaţii primare (nu au fost prelucrate, au caracter analitic, sunt foarte diverse, răspândite
mai ales la baza ierarhiei organizaţionale, la nivelul executanţilor);
- Informaţii intermediare (se află in diferite faze de prelucrare, fiind răspândite mai ales la
nivelul personalului administrativ şi al managementului de nivel inferior);
- Informaţii finale (au parcurs un întreg proces de prelucrare (selecţie, analiza, sinteza, etc.),
au caracter sintetic, complex, adresându-se mai ales managerilor de nivel superior).
8.4.2. Instrumente în comunicarea organizaţională

Comunicarea prin telefon este mai spontană decât cea scrisă, permite utilizarea
elementelor para-lingvistice, si accelerează ritmul de transmitere al informaţiilor. Principalele
dezavantaje ale comunicării telefonice sunt reprezentate de imposibilitatea utilizării elementelor
non-verbale, dar şi de faptul că poate deveni un factor perturbator la locul de muncă, frecventele
întreruperi putând scăderea eficienţa în realizarea unor sarcini care presupun concentrare pe o
durată mai îndelungată.
Comunicarea prin poşta electronică (e-mail) este din ce în ce mai folosită în societatea
modernă. Este o comunicare scrisă, dar mult mai rapidă decât cea tradiţională. Mesajele
transmise astfel pot fi stocate foarte uşor, pot fi uşor identificabile, dar pot fi şi şterse fără nicio
dificultate. Orice mesaj electronic oficial sau formal trebuie să aibă un titlu sugestiv si relativ
scurt, o formula de adresare, un conținut care sa specifice clar situația, o formulă de încheiere și
numele emițatorului.
EXEMPLU
În multe companii există politici clare de a răspunde mesajelor trimise prin poşta electronică. De exemplu, oricărui
mesaj trebuie să i se răspundă într-un interval de 24 de ore. Sau, in momentul in care un angajat pleacă in concediu,
se setează o opţiune care permite trimiterea de mesaje automate persoanelor care au scris persoanei aflate în
concediu, în care acestea sunt informate despre indisponibilitatea angajatului, dar şi cu privire la alte persoanele care
pot fi contactate pentru a rezolva potenţialele probleme din diferite arii de activitate.
Multe din tipurile de instrumente de comunicare prezentate mai jos pot fi transmise atât în format
electronic (în conţinutul mesajului sau ataşat corpului mesajului), cât şi în format listat.
81
Nota de serviciu este un instrument foarte sintetic de comunicare internă, referitoare la
un fapt particular, prin care se solicită ceva sau se informează persoane sau compartimente
asupra unor evenimente, măsuri etc. (Luca, 2005). Ea sintetizează elementele esenţiale ale
mesajului, le simplifică pe cele cu caracter secundar şi elimină elementele lipsite de importanţă.
În mod tradiţional, fiind o comunicare oficială care stabileşte responsabilităţi, nota de serviciu se
întocmeşte de obicei în două exemplare, destinatarul semnând de primire pe copie. Mai recent,
notele de serviciu sunt transmise frecvent prin posta electronica, expeditorul fiind automat
informat de momentul în care destinatarul deschide mesajul. Ca orice altă formă de comunicare
scrisă, nota va menţiona emitentul şi destinatarul (nume, funcţie, compartiment) şi va fi semnată
de primul.
Procesul verbal consemnează în mod precis un fapt şi este scris de o persoană calificată
şi autorizată în acest sens. Procesul verbal poate face referire la:
 constatarea unui fapt, incident, eveniment;
 consemnarea unei mărturii, a unei declaraţii;
 acordul la care au ajuns două părţi;
 rezoluţiile luate cu o anumită ocazie.
Autorul comunicării relatează cu fidelitate evenimentul, declaraţia, rezoluţia, acordul, dar nu
comentează în nici un fel conţinutul (Luca, 2005). Procesul verbal este datat şi semnat de autor şi
de declaranţi sau martori pentru a confirma autenticitatea.
Raportul este o comunicare mai complexă, care cuprinde analiza unor fapte sau a unor
situaţii, cu scopul de a orienta decidenţii de ordin superior spre o anumită decizie (Luca, 2005).
Un astfel de document trebuie să dea date precise despre subiect; să prezinte ideile într-o ordine
logică, să cuprindă argumentări şi aprecieri personale; să tindă în final spre prezentarea unor
propuneri practice.
EXEMPLE
Structura unui raport simplu presupune două părţi distincte:
A. Prezentarea (partea introductivă)
1. Datele de identificare (în antet) (numele emitentului, data emiterii, destinatarul)
2. Obiectul raportului (titlul şi / sau, expunerea condensată a faptelor).
B. Textul raportului
1. Corpul raportului: a) descrierea faptelor; b) analiza faptelor;
2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza şi explicaţia faptelor.
Structura raportului complex

A. Partea introductivă
1. Pagina de titlu (datele de identificare a emitentului şi destinatarului ; data emiterii ; titlul raportului)
2. Pagina de cuprins
3. Un rezumat (eventual)
B. Textul propriu-zis al raportului
1. Expunerea: prezentarea subiectului, punerea problemei,
2. Corpul raportului cuprinde o analiză detaliată a faptelor, organizată pe probleme; pentru fiecare problemă se va
urmări o tratare logică în succesiunea: fapte - analiză - concluzie parţială; după fiecare secţiune parţială problema
tratată va fi legată de cea următoare printr-o frază de tranziţie.
C. Concluziile: se reiau concluziile parţiale, se prezintă concluzia generală, se fac propuneri
D. Anexele
Scrisoarea adresată personalului este un document semnat de directorul general şi emis

angajaţilor fie periodic, fie cu ocazia unor evenimente importante din viaţa organizaţiei sau a
angajaţilor. Acest tip de scrisoare poate să descrie o stare existentă în întreprindere, să prezinte o
temă controversată sau poate avea ca scop motivarea personalului (felicitări personalizate etc.).
82
Ideal ar fi ca mesajul să fie personalizat. Scrisoarea ar trebui să fie utilizată numai în cazul
subiectelor importante, pentru a se reduce concepţia conform căreia a devenit banalizată ca
formulă (Luca, 2005).
Principiile de redactare rămân: claritatea (un mesaj principal se va dezvolta în câteva
paragrafe), caracterul scurt (cel mult faţă-verso) şi simplitatea (scrisoarea trebuie să fie
accesibilă tuturor cititorilor). O utilizare regulată, dar nu excesivă, a scrisorii către personal poate
reprezenta un mijloc pentru instaurarea unor relaţii de încredere. Atenţia acordată personalului va
face acest mijloc mai credibil în situaţiile de criză.
Tabloul de afişaj este prezent în majoritatea organizaţiilor, fiind un suport puţin
costisitor, uşor de pus în aplicare şi de menţinut. Este destinat informaţiilor simple, actuale, care
nu necesită o argumentare elaborată. Tabloul de afişaj are un conţinut ce se modifică în timp şi
transmite informaţii variate: legale, ierarhice, salariale (Luca, 2005).
Există o serie de informaţii ce trebuie cunoscute de toţi angajaţii întreprinderii: adresa şi
numărul de telefon al centrului de medicină a muncii, date referitoare la serviciile de urgenţă,
numele, adresa şi numărul de telefon al persoanei răspunzătoare de intervenţia în cazul unor
accidente. Un alt tip de informaţii ce pot fi difuzate pe această cale sunt informaţiile ierarhice:
informaţii structurale (crearea de posturi noi, restructurarea), economice (rezultate anuale,
trimestriale), sociale (condiţii de muncă, avantaje salariale, sistem de asigurare) şi
extraprofesionale (ajutor pentru locuinţă, regim de fiscalitate, oferte pentru petrecerea timpului
liber). Tabloul de afişaj poate constitui şi un loc de exprimare pentru salariaţi (mici anunţuri,
mesaje de toate genurile).
Pentru a da şansa ca informaţiile afişate să fie recepţionate, tabloul de afişaj trebuie să
respecte o serie de reguli: să nu fie foarte încărcat, să aibă un spaţiu rezervat informaţiilor
urgente şi de primă importanţă, să asigure o vizualizare facilă, mesajele să fie redactate într-un
limbaj simplu, accesibil tuturor.
TEMĂ DE REFLECŢIE
Dacă vreodată veţi avea responsabilitatea gestionării unui tablou de afişaj, este recomadabil
- să evitaţi supraîncărcarea cu informaţii, eliminând periodic informaţiile perimate;
- să divizaţi tabloul în rubrici în funcţie de temele abordate;
- să rezervaţi un spaţiu informaţiilor urgente şi de primă importanţă;
- să personalizaţi informaţiile: fiecare afiş va avea data şi semnătura emiţătorului său;
- să studiaţi impactul vizual: echilibrul între titluri, texte, eventuale ilustraţii, alegerea graficii,
culorilor etc.;
- să alegeţi o hârtie de calitate.
Cutia de idei dă salariaţilor posibilitatea de a face conducerii propuneri în legătură cu

toate aspectele vieţii din organizaţie, sub forma unor foi puse în cutii special amenajate, care sunt
plasate într-unul sau mai multe locuri de trecere. Sugestiile pot îmbunătăţi funcţionarea
întreprinderii, în special în domeniul tehnic şi în cel de organizare a muncii, al condiţiilor de
muncă, al informaţiei. Scopul existenţei unei cutii de idei este dublu: ameliorarea procesului de
producţie (prin punerea în aplicare a propunerilor interesante) şi favorizarea unui bun climat
intern (Luca, 2005).
O politică sănătoasă este aceea conform căreia se iau în consideraţie numai propunerile
concrete, realizabile şi pozitive. Sugestiile inutile (descrieri pur şi simplu, critici neurmate de
propuneri, proiecte utopice) sunt ignorate.
Cutia de idei este, de asemenea, un instrument de măsurare a gradului de "democraţie"
din întreprindere: sistemul funcţionează bine în întreprinderile unde salariaţii sunt motivaţi şi
83
ascultaţi. Anumite întreprinderi au un dispozitiv de prime ce permite recompensarea ideilor bune.
Este foarte important ca salariaţii să aibă încredere că propunerile lor vor fi luate în considerare.
Toate ideile trebuie examinate rapid (cel mult 2-3 luni), neluarea în consideraţie a unor idei fiind
motivată (salariaţii pot cere eventual reexaminarea propunerilor). Sugestiile care s-au stabilit că
sunt interesante vor fi efectiv exploatate. Este necesar să fie difuzată (în buletine interne, prin
tabloul afişat) lista cu sugestiile ce au fost aplicate, menţionând ale cui au fost ideile şi rezultatele
obţinute sau care se scontează că se vor obţine (Luca, 2005).
Şedinţele de lucru ar trebui să fie pregătite cu atenţie. Responsabilul cu organizarea
şedinţei trebuie:
1. Să formuleze în mod clar obiectivul/ obiectivele întâlnirii;
2. Să identifice persoanele care trebuie invitate;
3. Să stabilească un loc adecvat şi un interval de timp convenabil tuturor participanţilor;
4. Să anunţe din timp participanţii cu privire la tema şedinţei, pentru ca aceştia să se poată
pregăti, dacă este cazul; (eventual le poate trimite un material informativ de 1-2 pagini despre
problema în discuţie şi despre contribuţiile aşteptate din partea lor);
5. Să stabilească un moderator de şedinţă care să gestioneze adecvat timpul alocat şi să medieze
dezbaterile;
6. Să stabilească un secretar de şedinţă care să asiste organizatorul şi moderatorul în activităţile
lor.
În derularea unei şedinţe de lucru, ar trebui să se respecte câteva etape:
1. Primirea participanţilor.
2. Enunţarea ordinei de zi şi prezentarea participanţilor; acord asupra modului de desfăşurare a
discuţiilor.
3. Enunţarea problemei de rezolvat şi discuţii.
4. Rezumarea soluţiilor propuse şi discutarea implicaţiilor acestora.
5. Luarea unei decizii cu privire la strategia sau modul complet de rezolvare a problemei:
- ce activităţi vor fi realizate şi la ce termene
- care sunt rezultatele aşteptate/ indicatori de eficacitate
- care sunt responsabilităţile fiecărui participant (reprezentant)
- când va avea loc următoarea întâlnire a grupului (dacă este necesară)
6. Întocmirea unei minute de şedinţă care va fi remisă tuturor participanţilor.
8.5. PROGRAME ORGANIZAŢIONALE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A COMUNICĂRII

Atunci când se doreşte implementarea unui program pentru ameliorarea comunicării
organizaţionale, în primul rând trebuie obţinut angajamentul oficial al conducerii organizaţiei.
Câteva posibile programe de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale sunt prezentate în
continuare:
- programe de asistenţă şi consiliere a angajaţilor - se angajează o persoană care ascultă
probleme angajatului şi îl orientează spre soluţiile posibile;
- existenţa unui sistem de reprezentare a angajaţilor - alegerea unui comitet ce are scopul
de a reprezenta interesele angajaţilor;
- şedinţele cu angajaţii - în scopul de a discuta problemele angajaţilor;
- adoptarea politicii feed-back-ului la 360°;
- întâlnirile cu angajaţii - întâlnirile individuale, periodice şi discutarea problemelor;
- politica uşii deschise - încurajează discuţiile şi întâlnirile cu cadrele superioare a angajaţilor
care au biroul efectiv deschis;
- sondajul de opinie - prin care directorii de vârf au acces la părerile angajaţilor fără a fi
încălcat principiul confidenţialităţii.
84
Ca efecte pe termen scurt şi pe termen lung, programele de comunicare au mai multe funcţii:
a) de a înţelege problemele angajaţilor şi de a le răspunde într-o manieră constructivă;
b) de a crea un climat favorabil în care angajaţii să dorească să-şi expună plângerile şi sugestiile
conducerii;
c) de a se evita comunicarea “filtrată” (prin care numai veştile bune să ajung la director);
d) de a permite angajaţilor să cunoască informaţiile cu privire la progres şi la problemele
întreprinderii;
e) de a evita ca problemele angajaţilor să influenţeze productivitatea.
* * *
Efectele unei comunicări ineficiente generează disfuncţii la nivel organizaţional. Astfel
pot apărea dificultăţi în realizarea sarcinilor, implementarea dificilă a unor proiecte de schimbare
organizaţională, conflicte interpersonale şi de grup, scăderea performanţelor individuale şi
organizaţionale, de-motivarea şi slaba stimulare a angajaţilor, diminuarea sau chiar pierderea
încrederii echipa de conducere.
TEMĂ DE CONTROL.
Realizaţi o analiză a problemelor de comunicare dintr-o organizaţie căreia îi aparţineţi. Propuneţi
cel puţin 3 soluţii pentru fiecare din cele mai importante trei probleme identificate.
Cabin, P. (1998) La communication. Etat des savoirs. Paris: Ed. Sciences Humaines.
Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom
Dolan S. L., Gosselin, E., Carriere, J. & Lamoureux, G. (1996). Psychologie du travail et
comportement organisationnel. Montreal: Gaetan Morin Éditeur.
Erdei, I. (2004). Comunicarea organizaţională. In Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia
muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom. (215 - 228).
Harris, T.E. & Nelson M.D. (2008). Applied Organizational Communication. Theory and
Practice in a Global Environment (3rd ed.). New York: Lawrence Erlbaum Associates
Taylor & Francis Group.
Katz, D. & Kahn, R.L. (1978). The Social Psychology of Organizations. Wiley and Sons.
Luca, M.R. (2005). Comunicare organizaţională. Braşov: Informarket.
Moreno, J.L. (2009). Scrieri fundamentale despre psihodramă, metode de grup şi spontaneitate.
Bucureşti: Ed. Trei.
John Wiley & Sons. (190 - 203)
Stoica-Constantin, A. (2004). Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare şi diminuarea
efectelor. Iaşi: Polirom.
85
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
9.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

La un nivel foarte general, cultura organizaţională reprezintă „lentilele” prin care
angajaţii unei organizaţii privesc şi înţeleg lumea în care trăiesc.
Dintr-o perspectivă mai elaborată, cultura organizaţională ar putea fi definită ca
ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor şi comportamentelor membrilor unei organizaţii,
care predomină în cadrul acesteia, au fost dezvoltate în timp şi îi condiţionează direct şi indirect
funcţionalitatea şi performanţele.
Pentru a fi percepută în toată complexitatea sa, culturii organizaţionale i se atribuie mai
multe caracteristici: i) este holistică; ii) este determinată istoric, ea evoluând în timp odată cu
organizaţia; iii) este conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, ritualuri); iv) este
dificil de schimbat.
Schein (1990) defineşte cultura ca fiind a) un pattern de presupuneri fundamentale, care
au fost b) inventate, dezvoltate sau descoperite de un grup, c) pe măsură ce acesta a încercat să
îşi rezolve problemele de adaptare la mediul extern şi de păstrare a integrităţii interne, pattern
care d) a funcţionat o perioadă de timp suficient de îndelungată pentru a putea fi considerat
valid, e) care este transmis noilor membri ca f) fiind acea modalitate corectă de a percepe, gândi
şi reacţiona afectiv cu privire la problemele respective.
Din perspectiva lui Schein (1990), există trei niveluri ale culturii organizaţionale:
Primul nivel, şi cel mai vizibil (uşor de identificat), este reprezentat de artefacte,
tehnologie şi patternuri de comportament. Artefactele reprezintă aspecte ale mediului fizic care
sunt concepute pentru a transmite semnificaţii culturale. Tehnologia reprezintă acele mijloace
prin care organizaţia transformă input-ul in output. Patternurile de comportament reprezintă
tipurile specifice de conduită ale angajaţilor.
Al doilea nivel este reprezentat de valorile organizaţionale. Valorile saliente în cadrul
unei organizaţii ar putea fi loialitatea, servirea clienţilor, colegialitatea, auto-conservarea, etc.
Valorile sunt mai puţin saliente pentru un out-sider decât patternurile de comportament, dar pot
fi deduse (de exemplu, dacă o organizaţie promovează în mod sistematic angajaţii în funcţie de
vechimea lor, asta înseamnă că valorizează loialitatea). Trebuie însă să se facă distincţia între
valorile declarate şi cele cu adevărat respectate.
Al treilea strat al unei culturi organizaţionale este reprezentat de presupunerile de bază
la care aderă membrii unei organizaţii. Aceste idei, aceste grile de interpretare a realităţii, sunt
atât de puternic integrate, încât persoanele le consideră sub-înţelese. Varietatea acestor idei
fundamentale este mare, dată fiind varietatea organizaţiilor existente. Oricum, câteva exemple ar
putea fi formulate: angajaţii ştiu în ce măsură pot sau nu să aibă încredere în organizaţie, ştiu
dacă mediul psihologic este ameninţător sau suportiv, sau dacă merită sau nu să munceşti din
greu. Dintre toate cele trei nivele ale culturii organizaţionale, acesta este cel mai greu de
identificat pentru că este atât de puternic integrat în tot ce înseamnă conduită în cadrul
organizaţiei. Aceste presupuneri de bază nici nu se regăsesc, în mod obişnuit, la un nivel
conştient. De aceea ele sunt greu accesibile unei persoane din afara culturii organizaţionale, chiar
dacă îi întreabă în mod direct pe angajaţi.
Cultura organizaţională nu trebuie înţeleasă ca un dat obiectiv sau rigid. Ea este
dependentă de acţiunile membrilor organizaţiei prin care este, de altfel, creată. Cultura
86
organizaţională este produsul unor experienţe îndelungate ale indivizilor în cadrul organizaţiei
care creează şi fixează, individual sau colectiv, dar continuu, „noi reguli ale jocului”.
Uneori, în cadrul unei organizaţii se pot dezvolta mai multe subculturi (culturi „mai
mici” care se dezvoltă în cadrul unei culturi organizaţionale mai mari, care sunt bazate pe
diferenţe în ceea ce priveşte instruirea, ocupaţia sau scopurile diverselor departamente).
Organizaţiile eficace vor dezvolta o cultură integratoare care să poată controla astfel de diviziuni.
Janson (1994, apud Jex, 2002) susţine că, în majoritatea culturilor, pot exista anumite
tipuri de sub-culturi:
1. sub-cultura elitelor – se întâlneşte la nivelul celor din vârful organizaţiilor (trăiesc într-un
ambient mult mai plăcut şi au un nivel ridicat al controlului informaţiilor transmise la
nivelul organizaţiei);
2. sub-cultura departamentală – oamenii din acelaşi departament lucrează împreună,
întâmpină aceleaşi dificultăţi, împărtăşesc succesele şi eşecurile; de aceea ei îşi vor
dezvolta idei similare şi moduri asemănătoare de interpretare a realităţii;
3. sub-cultura divizionară – oamenii din aceeaşi divizie lucrează împreună şi îşi dezvoltă
idei similare şi moduri asemănătoare de interpretare a realităţii; mecanismul este similar
apariţiei sub-culturilor departamentale; diferă doar dimensiunile la care ne raportăm
(divizie versus departament);
4. sub-cultura locală – ele se dezvoltă plecând de la normele şi obiceiurile regiunii
geografice în care departamentul este plasat;
5. unele sub-culturi se pot dezvolta plecând de la probleme care sunt foarte importante
pentru activitatea organizaţiei; raportarea diferită la aspecte precum siguranţa muncii,
criteriile de recompensare (bazate sau nu pe performanţă), marja de încredere care poate
fi investită în conducere, etc.
6. un alt aspect care poate genera sub-culturi diferite poate ţine de formarea profesională a
angajaţilor; uneori angajaţii se pot simţi mai bine integraţi şi reprezentaţi de sub-cultura
lor profesională decât de sub-cultura departamentală (medicii, de exemplu).
9.2. TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE

Cea mai cunoscută clasificare a culturilor organizaţionale aparţine lui Charles Handy
(1985). El face distincţia între cultura de tip putere, de tip rol, axată pe sarcină, şi cea de tip
persoană.
În cultura de tip putere, cheia întregii organizaţii se află în centru şi este înconjurată de
nivele din ce în ce mai largi de influenţă. Apropierea de centru înseamnă din ce în ce mai multă
putere. Acest tip de cultură este specific firmelor mici, organizaţiilor politice sau
neguvernamentale de dimensiuni reduse. Într-o astfel de organizaţie, controlul este realizat de
către şefi, ceea ce ar putea determina o atmosferă încordată şi o fluctuaţie mare de personal.
Acest tip de cultură ar putea fi reprezentat grafic
sub forma unei pânze de păianjen.
Avantaje:
- organizaţia este productivă;
- obiectivele organizaţiei vor fi atinse într-un fel sau altul;
- munca este eficientă şi supravegheată;
- punctul tare este că reacţionează rapid şi intuitiv în situaţii de criză, dar şi de oportunitate,
datorită liniilor scurte de comunicare şi centralizării puterii.
Dezavantaje:
87
- producţia nu corespunde în mod automat nevoilor;
- deciziile pot fi luate arbitrar;
- presiunea perpetuă;
- generează resentimente, furie şi dorinţa de răzbunare din partea celor care deţin puţină
putere.
Cultura de tip rol ar putea fi redată simbolic sub forma unui templu. Departamentele de lucru
sunt puternice ca nişte coloane care susţin templul. Indivizii sunt ocupanţii unor roluri, având
descrieri ale posturilor bine definite şi delimitate. Periodic, organizaţia va rearanja rolurile şi
relaţiile dintre ele, în funcţie de schimbarea priorităţilor şi va redistribui indivizii în aceste roluri.
Deciziile cu privire la acţiunile departamentelor sunt luate la vârf de un consiliu de conducere
redus. Caracteristicile acestui format sunt rigiditatea, stabilitatea, claritatea acţiunilor pe care le
întreprind angajaţii. Posibilităţile de avansare sunt limitate, ceea ce determină o structură
ierarhică neschimbată pe o perioadă mare de timp.
Avantaje:
- rolurile, sarcinile şi funcţiile sunt bine definite şi respectate;
- bună calitate a muncii;
- relaţiile financiare şi ierarhice sunt bine definite şi respectate;
- membrii simt că sunt importanţi.
Dezavantaje:
- dificultăţi în rezolvarea problemelor neprevăzute;
- mari consumatoare de timp, oamenii putând face relativ puţin pentru a schimba structura;
- respingerea activităţilor neprevăzute sau neplanificate;
- întârzieri în luarea deciziilor.
Cultura axată pe sarcină pune accentul pe realizarea sarcinilor profesionale individuale

sau de grup. Într-o astfel de organizaţie, cel mai important lucru este de a mobiliza unitar toţi
membrii, precum şi obţinerea unei flexibilităţi în realizarea sarcinilor. Lipsa acestei flexibilităţi
poate cauza ruperea reţelei şi intrarea organizaţiei în incapacitate de acţiune.
Grafic, acest tip de cultură poate fi redat
printr-o reţea de fire. Acolo unde firele
sunt „dintr-un material mai rezistent” se
creează nodurile de reţea.
Cultura de tip persoană este centrată pe individ; interesul nu mai aparţine întregii
organizaţii, ci fiecărui individ în parte sau unor grupuri mici. Experţii din aceste organizaţii îi
percep pe manageri ca având puţine mijloace de control asupra lor. Aici ar putea fi încadrate
firmele foarte mici, axate pe capacitatea individului de dezvoltare a organizaţiei (birouri de
avocaţi, firme de consultanţă, cabinete medicale private).
Acest tip de cultură poate fi reprezentat sub forma
unei galaxii stelare.
Avantaje:
- nevoile personale ale indivizilor din organizaţie sunt satisfăcute la un nivel relativ ridicat;
- relaţiile dintre membri sunt prietenoase, sincere şi respectuoase;
- integrarea emoţională şi intelectuală a membrilor reprezintă un scop în sine.
Dezavantaje:
88
- dificultatea de a implementa cu viteză mare noi programe şi de a lua decizii;
- se pierd timp şi energie din cauza divergenţelor de obiective şi interese.
INTREBARE
Ce tip de cultură organizaţională credeţi că predomină la nivelul universităţii căreia îi aparţineţi?
Argumentaţi-vă răspunsul, ancorându-vă în tipologia formulată de Charles Handy.
Cele patru tipuri de culturi, pot fi distribuite astfel pe două dimensiuni plasate ortogonal
(formalism şi centralizare):
Grad înalt de formalism
Rol Sarcină
Centralizare Centralizare
crescută scăzută
Putere Persoană
Grad scăzut de formalism
Deal şi Kenney (1982) propun o tipologie a culturilor organizaţionale în funcţie de

răspunsurile lor la cererile pieţei:
- Cultura muncii din greu şi a jocului dur (work hard, play hard) (cultura Muncă şi
certitudine) se regăseşte mai ales în companiile al căror succes depinde de abilitatea lor de a
vinde un produs nediferenţiat. Acest pattern cultural apare cu precădere în mediile unde
riscurile sunt scăzute, dar feedback-ul este rapid. Persistenţa într-o activitate continuă este
cheia succesului. Sunt încurajaţi indivizii activi şi implicaţi care pot depune eforturi
consistente şi pot interpreta eficient răspunsul mediului extern pentru a-şi atinge scopurile.
- Cultura de tip „macho” (Cultura tipului dur) – reflectă o lume a individualiştilor care
se străduiesc să dea lovitura. Este o cultură care promovează valori legate de asumarea unor
riscuri mari şi oferirea unui feedback extrem de rapid stimulilor externi. Este încurajată atât
concurenţa externă cât şi cea internă, individualismul şi competitivitatea reprezentând
valorile de bază ale acestui tip de cultură. Obiectivele sunt planificate pentru a fi atinse
pe termen scurt, iar câştigul imediat reprezintă ţinta prioritară a angajaţilor, atât pentru ei
însăşi, cât şi pentru companie
- Cultura dezvoltării companiei (cultura Pariază pe companie) predomină în companiile
care investesc multe resurse (mai ales financiare) în cercetare şi dezvoltare, înainte de a şti
dacă produsul va avea sau nu succes pe piaţă. Acest tip de cultură e specifică organizaţiilor
care acţionează în medii care prezintă un risc mare, dar unde feedback-ul acţiunilor e obţinut
doar pe termen lung. Membrii acestor organizaţii nu îşi riscă doar propria carieră atunci
când iau o decizie, ci şi supravieţuirea întregii organizaţii. Acţiunile se desfăşoară într-un
ritm lent, dar rezultatele acestora sunt mult mai importante decât beneficiile care ar putea fi
obţinute pe termen scurt. Indivizii de succes se dovedesc a fi cei care deţin răbdarea şi
încrederea în sine necesare perioadelor lungi de aşteptare şi depăşirii obstacolelor din calea
atingerii obiectivelor pe termen lung.
89
- Cultura bazată pe certitudine (Cultura procedurilor) se centrează mai ales pe modul
în care se desfăşoară munca şi poate fi găsită pe pieţele mai puţin competitive. Acest tip de
cultură este specifică organizaţiilor care activează în medii considerate sigure, cu risc scăzut
şi feedback lent. Normele şi restricţiile drastice sunt respectate pentru că acestea înlocuiesc
lipsa unui răspuns rapid al mediului. Valorile dominante sunt detalierea, perfecţionarea
procedurilor şi evitarea riscurilor. Obiectivele sunt atinse pe termen lung şi depind de gradul
în care a fost respectată planificarea şi normele de conduită şi acţiune.
APLICAŢIE
Identificaţi o organizaţie a cărei cultură organizaţională reflectă unul din tipurile identificate de
Deal & Kenney. Prezentaţi pe scurt organizaţia şi speficificul culturii sale organizaţionale pentru
a vă argumenta răspunsul.
9.3. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA UNEI CULTURI ORGANIZAŢIONALE

Etape în formarea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale
Unii cercetători preferă o abordare de tip stadial în studiul procesului de dezvoltare a
unei culturi organizaţionale. Astfel, Schein (1992, apud Jex, 2002) propune trei stadii ale
dezvoltării organizaţionale: înfiinţarea şi creşterea, mijlocul vieţii (dezvoltarea) şi maturitatea.
a) Înfiinţarea şi creşterea cuprind anii de formare, când organizaţiile sunt dominate de
viziunea şi motivaţia fondatorului lor. Deseori această fază este orientată spre putere
şi pe acceptarea riscului; securitatea şi siguranţa au o importanţă minoră.
b) Faza mijlocului vieţii (dezvoltarea) – apare atunci când membrii familiei (fondatorii)
sunt depăşiţi de către cei nou veniţi sau integraţi din exterior. Cultura iniţială a fost
absorbită, se regăseşte la un nivel subconştient, iar integrarea culturală scade datorită
exploziei subculturilor. Slăbirea scopurilor şi obiectivelor cheie, a valorilor, a
presupunerilor/ asumpţiilor fundamentale conduce la apariţia unei crize de identitate.
Cultura evoluează, dar apar probleme legate de diversificare, extindere geografică,
fuziuni, achiziţii sau divizare. Cultura poate fi un factor de progres sau regres al
organizaţiei în funcţie de valorile promovate şi înrădăcinate în subconştientul
membrilor.
c) Maturitatea şi declinul – o organizaţie ajunge în această fază atunci când îşi saturează
piaţa de desfacere şi devine învechită, depăşită. Organizaţia se confruntă cu probleme
majore care îi pot ameninţa existenţa (ineficienţă, costuri ridicate de funcţionare).
Valorile, comportamentele şi simbolurile sunt bine asimilate de membri, de aceea
modificarea lor e greu de realizat. Acestea acţionează ca filtre în interiorul organizaţiei
şi pot îngreuna atingerea scopurilor sau eforturile de reformă. Cultura ajunge să
restrângă nivelul de inovare, încearcă să păstreze gloria trecutului şi adoptă strategii
defensive.
Schein (2004) menţionează că parcurgerea tuturor acestor stadii nu este inevitabilă. Pe de
altă parte, schimbarea culturii apare, fiind chiar inevitabilă. Schein susţine existenţa unor
mecanisme variate ale schimbării pentru fiecare etapă şi accentuează rolul liderilor în iniţierea şi
implementarea schimbării, deseori utilizând tehnici de dezvoltare organizaţională.
Schimbarea culturii organizaţionale în funcţie de etapa de dezvoltare (Schein, 2004)

Etapa de dezvoltare a organizaţiei Mecanisme de schimbare
1. Înfiinţare şi creştere Schimbare treptată prin evoluţie generală şi
specifică.
Schimbare prin terapie organizaţională.
90
Promovarea unor hibrizi în cadrul culturii.
2. Dezvoltare Promovarea selectivă a unor subculturi.
Planificare prin proiecte de dezvoltare a
organizaţiei şi crearea unor structuri de învăţare
organizaţională
Dezgheţare şi schimbare prin intermediul
tehnologiei.
3. Maturitate şi declin Schimbare prin infuzie de personal din exteriorul
organizaţiei.
Dezgheţarea prin conflict şi provocarea miturilor.
Schimbare prin remodelare fundamentală.
Schimbare prin coerciţie.
Context, unitate şi diferenţiere în evoluţia culturilor organizaţionale

Alţi cercetători accentuează importanţa contextului în evoluţia unei culturi
organizaţionale.
Astfel, Meyerson şi Marten (1987) critică abordarea lui Schein că ar fi prea integratoare
(că ar sugera ca o organizaţie ar avea un singur tip de cultură la un moment temporal dat), cultură
care ar susţine întreaga organizaţie, că ar conceptualiza schimbarea ca având o natură
traumatizantă, deoarece a presupune prăbuşirea întregii organizaţii. Ei critică şi perspectiva
diferenţiatoare (care vede organizaţia ca presupunând o serie de subculturi, uneori doar având
elementele unei culturi integratoare).
Prin urmare, Meyerson şi Marten propun o nouă paradigmă, aceea a ambiguităţii. Din
această perspectivă, schimbarea este un proces continuu, natural care schimbă dinamica
diverselor sub-culturi ale organizaţiei, culturi care însă coabitează şi se întrepătrund. Subculturile
sunt confruntate cu probleme diferite, schimbările fiind iniţiate de către indivizi. O asemenea
atmosferă ar putea submina managementul căci este relativ incontrolabilă, dar indivizilor le dă
impresia de autonomie, iar autonomia creează siguranţă.
Handy (1985) pledează pentru culturi mixte, dar într-o manieră mult mai controlată, doar
noile organizaţii având o putere şi un specific cultural amorf, nediferenţiat. Organizaţiile
funcţionează cel mai bine dacă diferenţele structurale funcţionale se asociază cu diferite nuanţe
culturale, în funcţie de tipul activităţilor specifice: de rutină (cultură de rol), inovative (cultură tip
sarcină), de management al crizei (putere). Tot Handy recomandă intervenţia managerului în
definirea şi stabilizarea culturii organizaţionale.
Factorii care contribuie la formarea unei culturi organizaţionale

Rolul fondatorului. Deşi se poate ca o cultură să apară şi fără intervenţia unei persoane
cheie, este remarcabil că multe culturi, în special cele puternice, reflectă valorile unui fondator al
organizaţiei. Astfel de amprente sunt păstrate în viaţă prin povestiri şi mituri trecute din generaţie
în generaţie. Cultura va începe să promoveze ceea ce prezintă interes pentru management.
Uneori, cultura care a fost iniţiată de un fondator poate provoca conflicte atunci când
managementul de vârf doreşte să determine o schimbare de direcţie pentru organizaţie.
APLICAŢIE
Documentaţi-vă pentru a putea descrie impactul pe care Walt Disney l-a avut asupra Disney
Corporation, sau pe care Bill Gates l-a avut asupra companiei Microsoft.
91
Socializarea - pot fi identificate 7 etape ale procesului de socializare pe care pe care
organizaţiile puternice se străduiesc să le impună salariaţilor.
1. Selecţia profesională a angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i reţine pe
cei capabili să se adapteze culturii existente, asigurându-se prezentări preliminare realiste
pentru a permite candidaţilor să se elimine singuri.;
2. Degradarea şi ridiculizarea – provoacă umilirea noilor angajaţi pentru ca aceştia să fie
deschişi normelor noii lor organizaţii;
3. Instruirea „în tranşee” – noii angajaţi sunt astfel plasaţi în cadrul organizaţiei astfel încât să
cunoască cel puţin unul dintre domeniile esenţiale ale organizaţiei;
4. Recompensarea şi promovarea – sistemul de recompense şi promovări este utilizat cu mare
grijă pentru a-i fideliza pe acei angajaţi care au o activitate bună în domeniile care sprijină
obiectivele organizaţiei;
5. Expunerea la cultura esenţială – credinţele, valorile şi premisele esenţiale sunt afirmate în
mod continuu pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor. Acest lucru se
realizează pentru a sublinia faptul că sacrificiile personale solicitate au un rezultat real;
6. Folclorul organizaţional – membrii sunt supuşi povestirilor şi miturilor organizaţiei în scopul
consolidării adeziunii culturale;
7. Modele de roluri – Identificarea de către organizaţie a oamenilor care sunt destinaţi unei
cariere rapide asigură noilor membri modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund
culturii, modele pe care ei le pot imita.
EXEMPLE
Instruirea in tranşee: În unele organizaţii, chiar absolvenţii de M.B.A. (Master of Bussiness
Administration) sunt puşi să îşi înceapă activitatea de la baza scării profesionale pentru a asigura
înţelegerea modului în care operează o anumită organizaţie.
9.4 IMPLICAŢII ALE CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE PUTERNICE

Anumite culturi au un impact mai mare decât altele asupra membrilor organizaţiei. În
culturile puternice, credinţele, valorile şi premisele culturii sunt şi foarte intense, dar şi foarte
larg răspândite, fiind sprijinite puternic de majoritatea membrilor organizaţiei, traversând chiar
orice sub-cultură care poate exista (Johns, 1998). Culturile slabe sunt mai fragmentate şi au un
impact mai mic asupra membrilor organizaţiei.
Puncte tari ale culturilor puternice:
- O bună coordonare – valorile şi premisele integratoare facilitează o bună comunicare în
cadrul organizaţiei; astfel diferite părţi ale organizaţiei pot învăţa unele de la altele şi îşi pot
coordona eforturile; acest lucru este foarte important în companiile descentralizate, orientate
spre echipă;
- Rezolvarea conflictelor – prin apelarea la valorile centrale ale organizaţiei;
- Succesul financiar – când cultura sprijină misiunea, strategia şi obiectivele organizaţiei.
Slăbiciunile culturilor puternice:
- Rezistenţa la schimbare – puternicul consens referitor la valorile comune şi la
comportamentul corespunzător poate reduce abilitatea de a inova a unei companii;
- Ciocnirile culturale – problematice ca urmare a unei achiziţii sau a unor fuziuni;
- Patologie – dacă sunt bazate pe credinţe, valori, premise care sprijină concurenţa internă
puternică, apar secretomania şi paranoia, tendinţe care reduc eficienţa activităţilor specifice
atingerii scopurilor organizaţiei.
Funcţiile unei culturi organizaţionale puternice
92
Cultura organizaţională poate influenţa decisiv acţiunile care să conducă la majorarea
profitului firmei sau la realizarea activităţilor din cadrul organizaţiei la standarde calitative
superioare. Importanţa culturii organizaţionale pentru viaţa unei instituţii poate fi dedusă din
funcţiile sale. Principalele funcţii ale unei culturi organizaţionale (Johns, 1998):
A. Integrarea salariaţilor în cadrul firmei. Este o funcţie continuă care nu se rezumă
numai la noii angajaţi; reprezintă o permanentă întreţinere a integrării culturale a angajaţilor
pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore.
B. Direcţionarea salariaţilor în cadrul firmei. Este funcţia cea mai dinamică,
complexă şi dificilă a culturii organizaţionale, vizând adoptarea de către angajaţi a unor
comportamente care să ducă la realizarea obiectivelor cuprinse în strategiile şi politicile firmei.
C. Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant
D. Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei. Cultura
organizaţională este principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei organizaţii,
conturate în decursul timpului. Important este ca acestea să se menţină, mai ales la schimbarea
generaţiilor în cadrul organizaţiei
E. Dependenţa performanţelor instituţiilor de capacitate lor organizaţională. Constă
în asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale.
F. Funcţie axiologică. Este funcţia care reliefează geneza, structura, interacţiunea,
cunoaşterea şi ierarhizarea valorilor din viţa organizaţiei, corelaţia dintre ele, dinamica
sistemelor de valori.
9.5 FORME DE MANIFESTARE A CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE

Se poate vorbi despre câteva modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale (Schein,
2004, Schermerhorn et al, 2002): simbolurile, normele comportamentale, ritualurile, ceremoniile,
povestirile şi miturile organizaţionale.
Simbolurile reprezintă anumite expresii, imagini, obiecte (artefacte), semne care evocă
de obicei o abstracţie sau o realitate complexă. Reprezentarea simbolică are la bază o convenţie
care trebuie cunoscută şi înţeleasă de toţi membrii organizaţiei. Simbolul cultural poate fi
reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce are ca scop transmiterea unui mesaj cu
o anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei respective. Prin simboluri culturale se transmit
sensuri ce relevă filosofia şi valorile, idealurile, credinţele şi aşteptările împărtăşite de salariaţii
organizaţiei.
EXEMPLU
Uneori însăşi denumirea unei organizaţii reprezintă o anumită simbolistică, de exemplu a
calităţii. Astfel, IBM, Mercedes, Adidas pot fi considerate simboluri ale calităţii în domeniile lor;
însăşi denumirea ne oferă garanţia calităţii. O valoare simbolistică în cadrul organizaţiei prezintă
modul de amenajare al mobilei, obiectele decorative, etc.
Normele comportamentale organizaţionale – sunt reguli în cadrul activităţii cotidiene

de comportament, gândire sau creaţie, fixate prin regulamente interne sau datorită unei tradiţii
organizaţionale. Normele sunt exprimate prin formulele de adresare şi / sau salut, modalităţi de
relaţionare interpersonală, obiceiuri, reguli ce trebuie respectate în relaţiile dintre diferite grupuri
sociale şi membrii acestora.
Se poate vorbi de două categorii de norme: formale şi informale. Normele formale sunt
implementate prin reglementări oficiale, de natură organizatorică: regulamentul de ordine
interioară, regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi posturi. Aceste
documente cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaţilor în situaţiile ce au
93
implicaţii semnificative asupra funcţionării eficiente a instituţiei. Normele informale nu sunt
consemnate în nici un document, dar au o mare influenţă asupra comportamentului
organizaţional. Ele stabilesc standardele de abordare şi comportament în situaţiile ce prezintă
importanţă pentru majoritatea salariaţilor: celebrarea unor evenimente sociale (e.g. aniversarea
unui număr de ani de la înfiinţarea instituţiei) sau a unor evenimente personale din viaţa
angajaţilor (promovare într-un post superior, sărbătorirea zilelor de naştere, pensionare, etc.).
Ritualurile şi ceremoniile sunt înţelese ca activităţi colective care nu sunt obligatorii
pentru îndeplinirea scopurilor organizaţiei, dar sunt considerate esenţiale din punctul de vedere
al relaţiilor psihosociale interindividuale.
În cadrul culturii organizaţionale, un ritual reprezintă o serie de practici tradiţionale prin
care se marchează anumite valori organizaţionale. Ritualurile au şi scopul de a întări încrederea
membrilor organizaţiei în capacitatea lor de a-şi îndeplini sarcinile la niveluri calitative
superioare.
După H. Trice şi J. Beyer, în cadrul unei organizaţii se manifestă mai multe tipuri de
ritualuri:
- de trecere (care marchează schimbarea postului, rolului şi statutului anumitor persoane în
cadrul organizaţiei);
- de degradare (se referă la pierderea poziţiei şi puterii organizaţionale de către o persoană,
precum concedierea sau transferul pe un post mai prost);
- de împlinire (evidenţiază performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea prin acordarea
de recompense pentru anumite realizări);
- de reînnoire (oferă un nou conţinut relaţiilor şi proceselor din organizaţie prin
introducerea unor noi programe de dezvoltare profesională într-un mod festiv);
- de integrare (încurajează şi dezvoltă situaţiile de trăire colectivă astfel încât să dezvolte
sentimentul de apartenenţă la grup).
Povestirile şi miturile organizaţionale

Povestirile relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în cadrul organizaţiei la un
moment dat. Acestea reflectă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane
cu implicare majoră pentru salariaţi. Ele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând
detalii noi, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor
pe care le înglobează. Ele contribuie la procesul de învăţare socială din cadrul organizaţiei, căci
membrii organizaţiei extrag din ele comportamente esenţiale şi specifice care trebuie să se
manifeste în cadrul organizaţiei. Fiecare povestitor are libertatea de a adăuga noi nuanţe, dar
esenţa rămâne neschimbată.
Istorioarele prezintă trei caracteristici: i) evidenţiază tensiunea dintre valori opuse
(egalitate - inegalitate, siguranţă – nesiguranţă, competenţă - incompetenţă); ii) desemnează
ambele aspecte ale situaţiei conflictuale şi ale modului de soluţionare; iii) fortifică organizaţia
prin încurajarea unor anumite comportamente.
M. Feldman şi J. Martin (apud Johns, 1998) au identificat câteva teme comune ale
povestirilor organizaţionale:
- Cât de uman este şeful cel mare?
- Poate o persoană umilă să se ridice până la vârf?
- Este posibil să fiu dat afară?
- Mă va ajuta organizaţia atunci când va trebui să plec?
- Cum va reacţiona şeful la greşeli?
- Cum se va descurca organizaţia atunci când va întâlni un obstacol?
94
Miturile sunt povestiri din viaţa organizaţiei care s-au petrecut cu mult timp în urmă şi
care se referă în special la conducătorii de prestigiu ai organizaţiei şi care păstrează un
sâmbure de adevăr.
Istorioarele şi miturile au ca personaje centrale eroii, care pot fi persoane în viaţă (în
cazul povestioarelor) sau nu (în cazul miturilor), cu o serie de caracteristici care au o priză
mare într-o cultură, servind ca modele de comportament. De exemplu, fondatorii unei
întreprinderi devin adeseori eroi culturali.

1.Ce este, de fapt, cultura organizaţională?
2. Daţi trei exemple de tipuri de subculturi organizaţionale.
3. Prin ce se caracterizează fiecare tip de cultură din clasificarea propusa de Charles Hardy?
4. Care sunt etapele formării şi dezvoltării unei culturi organizaţionale?
5. Care ar fi principalii paşi pe care reprezentanţii Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei
ar trebui să îi parcurgă pentru a dezvolta o cultura organizaţională puternică?
variante.
6. Analizaţi existenţa subculturilor existente într-o organizaţie din care faceţi parte. Descrieţi cel
puţin şase forme de manifestare ale unei subculturi organizaţionale căreia îi aparţineţi (exemplele
trebuie să reflecte cel puţin patru forme de manifestare a culturii organizaţionale).
Budean, A.D. & Pitariu, H.D. (2008). Cultura organizaţională. Realităţi şi perspective în
România. In Avram, E.& Cooper, C.L. (Coord.). Psihologie organizaţional-managerială.
Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (197 - 220)
Deal, T.E. & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate
Life. Addison-Wesley.
Handy, Ch. (1985). The Gods of management. London: Souvenir Press.
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York:
Meyerson, D., & Martin, J. (1987). Cultural change: An integration of three different views.
Journal of Management Studies, 24(6), 623-647.
Schein, E.H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45 (2), 109 – 119.
Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G. & Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th
edition). John Wiley & Sons (43 - 59).
95
Psihologie Organizaţională 10. Schimbarea în organizaţii
10. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII

10.1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
Termenul de schimbare încă antrenează, în mintea românilor, ideea de potenţial pericol,
de nesiguranţă, deşi capacitatea de adaptare la schimbările de mediu este o condiţie esenţială a
reuşitei, a supravieţuirii sau a performanţei.
Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces
de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile,
cerinţele şi ocaziile care apar domeniul lor de activitate (Bogathy, 2002). Ritmul accelerat al
schimbărilor din orice mediu organizaţional este generat de forte precum globalizarea
competiţiei, schimbări majore în tehnologie, uzura morală accentuată a produselor, schimbări la
nivelul forţei de muncă.
La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea organizaţională, oamenii trebuie să
se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să abordeze sarcini noi, să-şi
îmbunătăţească gradul de competenţă şi, foarte adesea, să-şi schimbe obiceiurile de muncă,
valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor
este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine
(Ilin, 2008).
DEFINIŢIE
Schimbarea socială este transformarea observabilă în timp, care afectează într-o manieră care nu
poate fie provizorie sau efemeră, structura şi funcţionarea organizării sociale a unei colectivităţi
date şi care modifică întregul curs al istoriei sale (Rocher, 1968, apud Bogathy 2002).
Kurt Lewin a explicat problematica schimbării prin analiza câmpului de forţe,

considerând schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbării, iar pe de altă parte determină o rezistenţă la schimbare.
Elemente care determină Echilibru Elemente care frânează

schimbarea schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare
 schimbarea tehnologiei  mentalităţi învechite
 explozia cunoaşterii  blocaje mentale
 învechirea produselor  dezinteresul
 îmbunătăţirea condiţiilor de  frica faţă de nou
muncă  teama de eşec
 schimbarea structurii forţei  gradul redus de
de muncă profesionalism
Figura 10. 1. Echilibrul forţelor schimbării (Kurt Lewin)
În viziunea lui Kurt Lewin (apud. Ilin, 2008), procesul schimbării în cadrul organizaţiei
trebuie să cuprindă următoarele etape:
I. deschiderea, în care se încearcă schimbarea stării de echilibru din organizaţie, poate fi
realizată de către manageri prin introducerea unor informaţii care să permită o comparare
între situaţia prezentă şi cea dorită;
II. schimbarea, în care se introduc transformările ce permit trecerea la situaţia dorită;
96
III. închiderea, în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Ea poate fi făcută
prin apel la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.
Topica de analiză a schimbării este extrem de variată. Putem vorbi despre schimbări
neplanificate (cele datorate unor schimbări naturale, evolutive, precum îmbătrânirea
echipamentelor şi a oamenilor, sau cele cauzate de faptul că organizaţia nu a văzut necesitatea lor
decât când a fost prea târziu) sau de schimbări planificate (cele care permit organizaţiei să
creeze viitorul, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi, ajutând
organizaţia să se pregătească, în mod adecvat, pentru unele schimbări).
Putem discuta despre schimbări impuse (cea mai mare parte a schimbărilor în cadrul
organizaţiei fiind impuse de către conducere, generează frecvent nemulţumire şi resentiment, mai
ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin
informaţi în prealabil) sau de schimbări participative (situaţia în care oamenii sunt informaţi ce
schimbări se pregătesc şi participă la analiza, decizia şi implementarea schimbărilor necesare).
Conform unei tipologii propuse de T. Zorlenţan (1998), putem lua în calcul două criterii
în definirea schimbării în organizaţii:
a) după posibilitatea de a anticipa schimbările din mediul ambiant şi a influenţei exercitate de
organizaţia asupra acestuia (mediului):
 schimbări anticipative – schimbările planificate în vederea adaptării la modificările
anticipate ale mediului extern; prin aceste schimbări firma caută să obţină avantaje
competitive, planificând modificări tehnice, economice şi manageriale
 schimbări reactive – prin care organizaţia caută să se adapteze unor transformări
neaşteptate, neprevăzute ale mediului ambiant;
b) după amploarea schimbărilor deosebim:
 schimbări incrementale – ajustări sau modificări de o amploare moderată –
modernizarea unor produse, perfecţionări ale producţie stilului de conducere etc.;
 schimbări strategice – modificări de mare amploare care pot schimba configuraţia sau
direcţia firmei – asimilarea de noi produse, introducerea de noi tehnologii, schimbări
majore în structura organizaţională etc.
APLICAŢIE
Analizaţi schimbarea adusă în învăţămânul pre-şcolar care a presupun introducerea manualelor
digitale la clasele I si II, şi analizati-o din perspectiva a două criterii de clasificare a formelor de
schimbare organizaţională.
10.2. PRINCIPII ALE SCHIMBĂRII

Practica implementării schimbărilor organizaţionale a pus în evidenţă câteva reguli sau
principii ale schimbării organizaţionale.
1) Reglarea schimbării şi nu provocarea ei. Întrebarea fundamentală nu este “Ce
schimbare să provocăm ?”, ci “Cum găsim direcţia bună într-un proces de schimbare care este
necesar, anticipat şi chiar declanşat?” Problema nu este de a provoca schimbarea, ci de a
identifica care este problema sau oportunitatea şi care este schimbarea inerentă necesară pentru a
regla procesul astfel încât să conducă rapid, cu costuri şi sacrificii minime, la atingerea
obiectivelor stabilite.
Identificarea schimbării dorite ar trebui să se realizeze prin punerea în acord a opiniei
experţilor cu cea a colectivului supus schimbării (care de cele mai multe ori sesizează problema
reală şi poate sugera soluţii pertinente, fiind în contact direct cu realitatea vizată). În plus, de
opinia colectivului trebuie ţinut cont pentru a găsi modalităţile de a anticipa şi neutraliza
posibilele rezistenţe care ar putea bloca procesul de schimbare.
97
2) Intervenţie flexibilă şi transparentă. În designul şi implementarea schimbării, de
regulă, conducerea unei organizaţii este tentată să ţină cont numai de propria viziune asupra
schimbării, ca o legitimare a propriei competenţe sau autorităţi. În această logică a puterii,
criteriul reuşitei este văzut ca maniera în care un decident (managerul) reuşeşte să impună altora
propria sa viziune asupra schimbării, propria sa voinţă. Într-o logică a eficacităţii, criteriul
reuşitei este rezultatul final, câştigul economic şi social realizat, fără a conta prea mult cine au
fost iniţiatorii ideilor de schimbare. A acţiona într-o logică a eficacităţii presupune:
o a juca un rol de mediator şi nu de decident;
o a facilita schimburile între actorii antagonici;
o a favoriza transparenţa procesului schimbării;
o a oferi obiective şi mijloace pentru a evalua aşteptările.
3) Adaptarea la specificul subunităţilor / grupurilor. Este de preferat ca, în proiectarea
şi implementarea unei schimbări organizaţionale, să se ţină cont de nevoile locale, specifice
diverselor departamente, căutând împreună cu membrii organizaţiei soluţii la problemele lor
concrete. De aceea, este utilă culegerea opiniilor şi a sugestiilor privind schimbarea de la fiecare
colectiv în parte şi de a asigura o delegare parţială a iniţiativei şi responsabilităţii la nivelul
colectivelor, pentru a putea adapta şi modela procesul de schimbare în funcţie de particularităţile
fiecărei subcomponente a sistemului organizaţional.
4) Anticiparea problemelor, şi nu tratarea lor după cronicizare. Problemele care ar
putea interveni pe parcursul unui proces de schimbare trebuie anticipate şi, pentru cele mai
importante, trebuie pregătite chiar modele de abordare a lor. Trebuie ţinut cont că, odată cu
trecerea timpului, schimbarea devine din ce în ce mai rapidă şi cuprinde segmente tot mai largi
ale organizaţiei, fiind necesară anticiparea etapelor următoare. Este necesară o distanţare
periodică de aspectele prezente ale problemei, un efort de a privi în perspectivă, de a nu rămâne
prizonierul unei stări de fapt sau a unei perspective de moment, conjuncturale. Obiectivele
operaţionale trebuie definite şi pentru un termen mediu, şi pentru un orizont mai lung.
Comportamentele diferiţilor actori vor fi anticipate pentru a preveni rezistenţele şi pentru a
asigura susţinerea proiectului de către toţi cei implicaţi.
5) Promovarea unor demersuri participative. Există două modalităţi de a asigura
implicarea personalului şi suportul social pentru schimbare:
o Demersul consultativ – presupune analiza poziţiilor colectivului (opinii, aşteptări, atitudini,
sugestii), realizarea unui diagnostic şi definirea strategiei de intervenţiei ţinând cont de
aceste poziţii. Acesta a) permite realizarea unui diagnostic, cu repere ale evoluţiilor
posibile ale problemei; b) favorizează o bună implicare a personalului în realizarea
schimbării pentru că se ţine cont de disfuncţiile semnalate, de opoziţiile identificate sau de
sugestiile oferite de personal. Însă, acest demers poate duce la obţinerea un procentaj mare
de răspunsuri dezirabile dacă şefii sunt autoritari sau non-comunicativi, poate trezi
suspiciune din partea angajaţilor în momentul colectării opiniilor sau poate declanşa
rezistenţe din partea angajaţilor în momentul în care ei realizează că consultarea a fost
formală.
o Demersul participativ – presupune implicarea şi dinamizarea personalului, prin asocierea
efectivă a personalului, direct sau prin reprezentare, la elaborarea şi punerea în practică a
procesului de schimbare. Prin faptul că se caută obţinerea unui consens din partea tuturor
celor implicaţi cu privire la obiectivele, mijloacele şi calendarul de realizarea a diferitelor
etape ale procesului, acest demers cere capacităţi de negociere şi mai mult timp pentru
elaborarea proiectului. Demersul participativ permite realizarea unor schimbări mult mai
complete şi mai mulţumitoare atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi.
98
6) Punerea progresivă în practică, experimentarea. Pentru a interveni eficace trebuie
mai întâi ales un grup mic de persoane, persoane care vor avea un rol strategic (decisiv) în
procesul ulterior al schimbării. Acest grup se poate constitui, pentru început, în jurul unor
membrii influenţi şi competenţi ai organizaţiei, membri capabili să faciliteze evoluţia procesului
de schimbare. De la această echipă (“echipa de proiect”), ţinând cont de proximităţile ierarhice,
echipa se lărgeşte incluzând toate “persoanele resursă”, care, deşi nu participă încă în mod
efectiv la realizarea proiectului, vor putea întra în acţiune pe parcursului evoluţiei acestuia. De la
aceste persoane (care vor forma “echipa invizibilă”), consecutiv informării periodice de către
unul din membrii echipei de proiect, trebuie obţinut un feed-back permanent şi un acord de
principiu cu strategia şi obiectivele stabilite. Abia după diagnosticul real al situaţiei şi schiţarea
strategiei generale, tot pe filieră ierarhică, procesul cuprinde treptele ierarhice inferioare
ajungând până la toţi angajaţii.
O altă modalitatea de punere progresivă în practică este aceea de a introduce schimbarea
mai întâi într-o secţie sau departament al organizaţiei şi de a studia apoi modul în care ea este
acceptată. În funcţie de nivelul acceptării şi de consecinţele asupra randamentului, după o
optimizare a strategiei în funcţie de datele identificate în studiul pilot, ea poate fi aplicată în
întreaga organizaţie.
7) Schimbarea relaţiilor şi nu pretenţia de a schimba oamenii. Pot să apară disfuncţii
în procesul de realizare a schimbării precum inadaptări la noile situaţii, tendinţa este de a
incrimina persoanele participante sau personalitatea acestora şi, de aici, să se facă presiuni ca
acestea persoane să se schimbe. În realitate este mult mai greu, dacă nu imposibil, de a schimba o
persoană, comparativ cu încercarea de a schimba relaţiile între o nouă formă de realizare a
activităţii, o nouă tehnologie, un nou mod de organizare şi persoanele chemate să facă faţă
acestora. Demersul de schimbare trebuie să vizeze elemente care favorizează stabilirea unor
astfel de noi relaţii.
TEMĂ DE REFLECŢIE
Care din principiile prezentate anterior vi se pare cel mai rar aplicat in organizaţiile de stat din
România? Dar în cele private?
10.3. REZISTENŢA LA SCHIMBARE

Rezistenţa la schimbare constituie baza continuităţii şi stabilităţii şi, în acest sens, este
dialectic opusă inovării. Un produs nou sau o nouă practică socială vine să se impună peste
echilibrul deja stabilit, solicitând o schimbare a sistemului. Schimbarea este imposibilă fără
destabilizarea acestui echilibru şi includerea în sistem a inovării. Orice sistem îşi apără structura şi
echilibrul, în cazul sistemelor sociale, aceasta constituind conţinutul propriu-zis al rezistenţei la
schimbare.
Capacitatea organizaţiei de a face schimbări trebuie să fie evaluată corect sub toate
aspectele ei. Acesta presupune şi analiza rezistenţelor individuale sau colective la schimbare,
rezistenţe care trebuie diagnosticate înainte de implementarea schimbării. Procesul schimbării
necesită un angajament masiv al resurselor organizaţiei iar acest proces poate eşua dacă
organizaţia nu identifică sursele de rezistenţă sau dacă angajaţii nu sunt informaţi, nu au timp sau
nu au posibilitatea de a implementa schimbările solicitate.
10.3.1. Niveluri de analiză a rezistenţei la schimbare

Rezistenţa la schimbare este prezentă la diferite niveluri, în acest sens fiind necesare strategii
specifice de implementare, în funcţie de nivelul căruia i se adresează.
99
La nivelul personalităţii, rezistenţa la schimbare este legată de diferite structuri interne ale
personalităţii individuale (cogniţii, motivaţie, afectivitate). În funcţie de structura de personalitate, o
anumită persoană poate fi mai mult sau mai puţin deschisă spre schimbare şi experimentare. Pe de
altă parte, o aceeaşi persoană este supusă influenţei exercitate de ceilalţi. Teoria elaborării
conflictului prezintă un model explicativ al modului în care se realizează influenţa socială.
Conceptul central al acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se referă la modul în care are loc la
nivelul intra-individual procesarea informaţiilor şi rezolvarea conflictului socio-cognitiv indus de
sursa de influenţă externă (opinia sau expertiza oferită de ceilalţi). Schimbarea comportamentală are
loc după astfel de procesări interne ale informaţilor contradictorii şi găsirea unui nou echilibru
cognitiv. În psihologie există numeroase teorii care încearcă să definească fundamentele şi
principiile proceselor de schimbare individuală.
La nivelul grupului, analiza rezistenţei se poate face în termeni de strategii de influenţă
socială majoritară sau în termeni de influenţă minoritară. Referindu-ne la ultimul aspect, orice
nouă practică ce încearcă să fie implementată începe prin a fi o cauză pentru care militează o
persoană sau un mic grup de persoane. Este binecunoscută situaţia din ştiinţă când o idee sau teorie
parcurge câteva etape succesive: la început este percepută ca fiind aberantă, urmează stadiul în care
devine un lucru curios, apoi interesant, sfârşind prin a fi ceva cunoscut de toţi. În mod similar, la
nivel de grup iniţiativele venite din afară, practicile noi sunt privite mai întâi cu suspiciune. Abia
după ce sunt înţelese şi „testate” ele au şansa de a fi acceptate şi asumate de grup.
La nivel organizaţional, problema constă în definirea strategiilor de schimbare
organizaţională. Este util să facem distincţia între schimbarea structurală şi schimbarea funcţională.
Schimbarea structurală se referă la modul în care sunt redefinite colectivele de oameni şi relaţiile
dintre ele; schimbarea funcţională presupune modificări în procesul productiv şi în tehnologia
utilizată de organizaţie. De obicei, schimbarea structurală ţine de potenţialul uman al organizaţiei,
realizându-se de cele mai multe ori prin schimbarea angajaţilor sau reorganizarea departamentelor
(are loc o redefinire şi redistribuire a puterii şi statusului organizaţional). Schimbarea funcţională
presupune trecerea la un nou sistem de producţie sau realizarea unui nou rezultat final (produse
/servicii /informaţii) confruntând personalul cu problema recalificării şi reorientării profesionale.
Strategiile de schimbare ce se elaborează la nivel organizaţional trebuie să pornească de la o analiză
diagnostică a organizaţiei (stadiul de evoluţie, structura si calitatea capitalului uman, analiza stării
economice, studiul modului în care este structurată şi distribuită puterea organizaţională etc..) pentru
a se trece ulterior la elaborarea unor soluţii specifice .
La nivel societal, analiza rezistenţei la schimbare este legată mai degrabă de schimbarea
opiniei publice şi a reprezentărilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de persuasiune în
masă, strategii de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a mentalităţilor.
TEMĂ DE REFLECŢIE
La ce nivel al rezistenţei la schimbare ar trebui să se acţioneze mai întâi pentru a facilita
acceptarea unei schimbări organizaţionale?
10.3.2. Cauze ale rezistenţei la schimbare

Cauzele / motivele individuale ale rezistenţei la schimbare pot fi grupate în câteva
categorii:
 Percepţia inexistenţei unei nevoi de schimbare: angajaţii au impresia că îşi fac foarte bine
treaba, că lucrurile merg foarte bine şi nu văd rostul schimbării; Atitudine sugerată: a arăta
/demonstra că există o problemă şi un prilej de a o depăşi.
 Teama de a pierde ceea ce au câştigat: angajaţii cred că şefii fac propuneri de schimbare fără
a cunoaşte prea bine realitatea şi impun schimbarea fără ai consulta în prealabil, fără a-i
100
întreba ce gândesc despre aceasta; Atitudine sugerată: a-i face să participe la luarea
principalelor decizii şi la planificare procesului de schimbare.
 Tema de necunoscut: angajaţii care nu au utilizat niciodată un anumit sistem (de exemplu: un
sistem informatic) sau nu au lucrat într-o altă formă de organizare, deseori nu sunt convinşi
că vor reuşi să înveţe şi să utilizeze sistemul respectiv în mod corect sau să-şi realizeze
sarcinile în mod eficient; Atitudine sugerată: informare şi încurajare.
 Nevoia de securitate: angajaţii nu sunt convinşi că schimbarea va fi binevenită şi se întrebă
dacă cei care au hotărât această schimbare nu cumva se gândesc să reducă numărul
personalului; Atitudine sugerată: clarificarea intenţiilor şi a modalităţilor de punere a lor în
practică.
 Interpretare contradictorie : având acces la surse de informare informale (zvonuri) şi formale,
uneori angajaţii nu înţeleg prea bine despre ce este vorba. Atitudine sugerată: oferirea
informaţiilor cerute şi facilitarea circulaţiei în colectiv a informaţiilor reale.
 Moment prost ales: angajaţii sunt depăşiţi de situaţie, confuzi, începători într-un anumit
domeniu de activitate sau afectaţi de alte schimbări majore şi nu sunt gata de a adopta noile
metode /tehnologii atât timp cât ritmul lor de muncă nu este încă stabilizat; Atitudine
sugerată: a amâna schimbarea şi a alege un moment mult mai favorabil.
 Lipsa de resurse: angajaţii percep noile cerinţe ca irealizabile datorită lipsei sau
insuficienţei resurselor necesare; Atitudine sugerată: oferirea resurselor necesare sau
coborârea /reducerea pretenţiilor anterioare în ceea ce priveşte obiectivele sau norma ce
trebuie realizată.
 Temeri financiare: angajaţii cred că, prin introducerea noilor standarde de lucru, li se pot
reduce salariile; Atitudine sugerată: oferirea informaţiilor prin care să înţeleagă că salariile
vor rămâne aceleaşi sau că cu au posibilitatea de a obţine câştiguri mai mari.
Dintre cauzele colective ale rezistenţei la schimbare amintim:

 Normele şi coeziunea grupului – presiunea pe care o exercită grupul asupra fiecărui membru
se poate constitui ca o rezistenţă serioasă la schimbare; atitudine sugerată: identificarea
liderilor informali şi implicare lor în realizarea schimbării.
 Schimbarea puterii şi a influenţei – indivizii şi grupurile vor milita pentru reorganizări şi
redistribuirea puterii în avantajul lor; atitudine sugerată: identificarea aşteptărilor forţelor
dominante şi negocierea în vederea armonizării intereselor.
 Structura organizatorică – dacă este prea rigidă, bazată pe relaţii ierarhice stricte, acestea pot
bloca procesul deoarece schimbarea poate presupune schimbări în ierarhie, fuziuni,
colaborări între departamente plasate pe poziţii diferite de subordonare etc.; atitudine
sugerată: negocierea în vederea creării unei structuri funcţionale care să integreze poziţiile
divergente.
 Cultura organizaţională – membrii unei organizaţii vor avea reacţii de rezistenţă dacă se
încearcă promovarea unei schimbări în dezacord cu valorile sau principiile promovate de
cultura organizaţională; atitudine sugerată: organizarea de grupuri de discuţii pentru analiza
schimbării propuse şi integrarea valorilor şi principiilor culturii organizaţionale, care să
favorizeze performanţa organizaţională şi să faciliteze schimbarea.
Diversele combinaţii alte determinanţilor rezistenţei la schimbare pot genera trei tipuri de
rezistenţe:
o rezistenţa în faţa ideii de schimbare (nu este recunoscută necesitatea schimbării sau ideea
centrală din perspectiva căreia este gândită schimbarea, pare nepotrivită sau riscantă)
101
o rezistenţă vizând strategia de realizare a intervenţiei; (este recunoscută necesitatea
schimbării dar strategia de implementare este percepută ca fiind inadecvată)
o rezistenţă faţă de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune schimbarea
sau implementare schimbării, nu are suficient credit, nu este perceput ca având competenţa
sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).
Prin urmare, înainte de planificarea unei schimbări, trebuie analizate cu atenţie cauzele
rezistenţelor la schimbare şi formele sub care această rezistenţă se manifestă.
10.4. FAZELE PROCESULUI DE SCHIMBARE.

Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modalităţi care pot fi
secundare în raport cu conţinutul schimbării. O schimbare are puţine şanse de reuşită dacă
intervenţia (procesul) şi obiectivele (conţinutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de altă parte,
procesul de schimbare nu se limitează la procedurile raţionale, el cuprinde de asemenea luarea în
calcul a intervenţiei asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate, agresivitate, conflicte) ca sunt
inerentă.
Ţinând cont de aceste aspecte, într-o definire schematică, procesul de intervenţie pentru
schimbare are cinci mari fraze:
 o fază pregătitoare
 o fază de diagnostic
 o fază de planificare
 o fază de punere în practică
 o fază de evaluare a efectelor
Trebuie precizat faptul că nu există o separare netă între faze, faptul că frontierele dintre
acestea sunt în mişcare, şi că uneori există şi reîntoarceri. Fazele descrise corespund mai degrabă
preocupărilor dominante ale iniţiatorilor şi coordonatorilor schimbării.
În paginile următoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de schimbare
(faza pregătitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele două (faza de punere în
practică şi faza de evaluare a efectelor), având o variabilitate prea mare (fiind dependente de
specificul procesului de intervenţie), sunt dificil de rezumat într-un spaţiu restrâns.
10.4.1. Faza pregătitoare

Faza pregătitoare a procesului de schimbare presupune a analiza şi clarificarea a trei
imperative: a) identificarea problemei şi definirea condiţiilor contractuale; b) definirea scopurilor
reale şi eliminarea falselor scopuri; c) verificarea fezabilităţii schimbării
a) Identificarea problemei şi definirea condiţiilor contractuale presupune formularea de
întrebări cu privire la aspecte precum:
o natura activităţii de realizat (Despre ce este vorba ? Care este genul de activitate care se
proiectează ? Asupra căror aspecte trebuie centrat demersul de intervenţie?)
o obiectivul vizat (Care este obiectivul ce trebuie atins ? Care ar fi starea ideală în care
beneficiarul ar dori să se afle ?)
o contractul procesului de intervenţie (Care este contractul dintre consultant şi beneficiar
sau dintre echipa de proiect - responsabilă de realizarea schimbării - şi conducere ? Care
sunt punctele de reper din amonte şi din aval referitor la momentul intervenţiei?)
b) În definirea scopurilor reale şi eliminarea falselor scopuri, trebuie să definească scopurile
reale ale procesului de intervenţie şi să evite capcanele pseudo-cererilor:
o cereri paradoxale - caracterizate prin contradicţii între directivele date, directive care se
plasează pe două niveluri logice care se exclud reciproc şi nu pot fi satisfăcute simultan;
102
o cereri utopice - cereri care vizează obiective inaccesibile, obiectivele intermediare, mai
realiste, nefiind acceptate;
o cereri-soluţii - cereri care scurtcircuitează faza de diagnostic, făcând din specialist un
simplu executant. Aceste cereri-soluţii nu sunt întotdeauna false, dar ele maschează adesea
problemele reale propunând soluţii inutile;
o cereri de coaliţii - cereri care se prezintă ca o solicitare a unei alianţe împotriva unei
persoane idei sau colectiv.
EXEMPLE
Cereri paradoxale : Aveţi “mână liberă” dar trebuie să faceţi exact ceea ce vă cer;
Cereri utopice: Productivitatea este mult prea slabă în această secţie; trebuie să “japonizaţi”
relaţiile de producţie;
Cereri-soluţii: Personalul TESA nu sesizează importanţa rolului lor social; realizaţi cu ei un
training în optimizarea relaţiilor de muncă;
c)Verificarea fezabilităţii intervenţiei presupune verificarea a patru condiţii:

o pertinenţa problemei anunţate (problema este reală şi are soluţii reale şi utile);
o existenţa unui comportament care să conducă la soluţionarea problemei în discuţie de
către actorii implicaţi;
o punerea la dispoziţie a mijloacelor necesare pentru rezolvarea problemei;
o acordarea unei autonomii suficiente pentru ca cel care conduce proiectul să poată realiza
corect şi profesionist proiectul de intervenţie.
Specialistul trebuie să se convingă de capacitatea beneficiarului de a aplica şi controla
procesul de schimbare. Ideal este ca acest angajament să aparţină întregii echipe de conducere a
organizaţiei.
10.4.2. Faza de diagnostic

Operaţiile care fac parte din faza de diagnostic sunt necesare pentru a răspunde la trei
tipuri de întrebări:
o Întrebări referitoare la climatul organizaţional (Care este contextul general în care este
plasată organizaţia ? Care starea relaţiilor dintre diferite nivele ierarhice ?
o Întrebări referitoare la actorii implicaţi în schimbare (Care sunt actorii care vor fi afectaţi
de schimbare ? Care vor fi departamentele implicate?)
o Întrebări referitoare la conţinutul schimbării (Care este situaţia actuală şi de ce este ea
nesatisfăcătoare ? Care este situaţia dorită în percepţia angajaţilor şi a conducerii?Care
sunt diferenţele dintre cele două situaţii şi de ce /cine sunt ele determinate? Care sunt
resursele disponibile pentru schimbare şi care sunt constrângerile situaţiei?)
Pe lângă întrebările cu caracter general formulate mai sus, analistul trebuie să-şi dirijeze
procesul şi diagnosticul spre domeniile identificate anterior (în etapa pregătitoare), direcţii
precizate prin contract.
Pentru etapa de diagnostic se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate de
culegere a opiniilor (chestionare standardizate care pot viza definirea sarcinilor, organizarea
activităţii, relaţiile interpersonale, sistemul de motivare etc.), cât şi tehnici care permit obţinerea
unor răspunsuri libere (chestionare cu întrebări deschise, interviuri semi-structurate etc.), sau
alegerea unor variante de răspuns dintr-o ofertă multiplă, efectuarea unor evaluări sau
comparaţii pe scale etc.. Prima categorie de instrumente este mai uşor de aplicat şi de interpretat,
oferindu-ne, deseori prin reprezentare grafică, media opiniilor din colectivul respectiv faţă de o
anumită dimensiune, fără a ne spune prea multe referitor la ceea ce se află în spatele acelor
103
opinii, în timp ce celelalte categorii de instrumente (chestionarele descriptive) ne permit
obţinerea şi sistematizarea datelor care argumentează opiniile, prin descrierea problemelor,
dificultăţilor, avantajelor sau ameninţărilor concrete, specifice colectivului respectiv.
Într-o formă extrem de simplificată, cu referire la o anumită instituţie sau colectiv
/departament, putem spune că principalele întrebări conţinute în chestionarul descriptiv al unei
astfel de analize, vor viza următoarele dimensiuni:
Tabelul 101. Întrebări principale în analiza climatului socio-profesional general

Într-o astfel de analiză ne interesează mai puţin ceea ce merge bine, (ceea ce este
funcţional) şi mai mult ceea ce este disfuncţional şi împiedică bunul mers al
activităţii. Identificând problemele aşa cum sunt ele văzute de către fiecare angajat,
PROBLEMELE
putem să definim slăbiciunile instituţiei şi să ne gândim la măsuri de rezolvare /
diminuare a incidenţei lor.
Problemele pot fi definite la modul general, prin întrebări specifice sau se poate cere
definirea de probleme vizând: organizarea activităţii, comunicarea şi colaborarea,
conducerea şi relaţiile interpersonale, motivarea şi sistemul de salarizare etc.
Ne interesează percepţiile angajaţilor cu referire la consecinţele imediate ale fiecărei
probleme semnalizate, pentru că o aceeaşi problemă poate avea consecinţe sau
implicaţii diferite pentru departamente /secţii diferite sau pentru persoane aflate pe
CONSECINŢELE
niveluri ierarhice diferite.
Descrierea consecinţelor pentru fiecare problemă identificată se poate solicita la
nivelul general, sau în termeni de consecinţe directe sau indirecte, consecinţe pe
termen scurt sau lung; consecinţe individuale sau colective, etc.
Identificarea şi descrierea tuturor cauzelor care concură la apariţia şi menţinerea unei

probleme sunt esenţiale în cadrul procesului de analiză a climatului socio-profesional.
Poziţii ierarhice diferite sau situarea diferită în cadrul organigramei se pot asocia cu
CAUZELE
identificarea şi descrierea unor cauze diferite.
Întrebările care vor viza cauzele care concură la apariţia unor probleme pot să se
refere la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze secundare etc.
Scopul ultim al procesului de analiză este de a identifica soluţiile de rezolvare a
problemelor sau de reducere a incidenţei lor. Deşi angajaţii oferă şi numeroase
sugestii fără valoare (informaţii redundante, truisme sau soluţii neaplicabile),
SOLUŢIILE
numeroase sugestii sunt valoroase tocmai pentru că ele vin de la cei aflaţi în contact
direct cu realitatea analizată.
Se pot cere sugestii pentru soluţiile imediate, curente – aplicabile în mod obişnuit în
rezolvarea temporară a problemei sau soluţii ideale – care să conducă la rezolvarea
completă şi definitivă a problemei, soluţii pe termen scurt, soluţii pe termen lung etc.
Alte întrebări pot viza aspectele pozitive (avantajele, punctele tari), schimbările viitoare,
ameninţările sau oportunităţile care pot apărea în viitor, gradul de satisfacţie generală sau de
satisfacţie privind sistemul de retribuire, şansele de promovare, condiţiile de muncă, sugestiile cu
privire la organizarea activităţii sau îmbunătăţirea sistemului de motivare etc.
Pe lângă utilizarea unor astfel de tehnici este recomandată realizarea de interviuri cu şefii
plasaţi pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea atât o descriere a atribuţiilor unui departament
/serviciu, cât şi o imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului cu funcţii de
conducere, în paralel cu cea obţinută din partea personalului de execuţie.
Recomandată este şi realizarea unor analize de grup (făcută de către specialiştii dintr-un
anumit domeniu sau experţi pe o anumită problemă – gestiune financiară, inginerie mecanică,
marketing) pentru a prelua şi analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului, pentru a pune
104
laolaltă sugestiile oferite, pentru a găsi soluţii de rezolvare a problemelor şi pentru stabili planul
de implementare a acestor soluţii.
În concluzie, este necesară realizarea unei “radiografii” a situaţiei reale şi o inventariere a
factorilor favorabili şi a factorilor defavorabili schimbării înainte de demararea efectivă a
procesului de intervenţie.
10.4.3. Faza de planificare

Definirea strategiei de acţiune
Această fază constă în a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situaţiei, acţiunile
cele mai potrivite a pentru ajunge la schimbarea dorită. Faza de planificare poate fi ghidată de
răspunsurile la trei categorii de întrebări:
o Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul de intervenţie este acceptat de
toţi cei implicaţi ? În ce condiţii ?)
o Întrebări referitoare la alegerea strategiei de schimbare (Care strategia de intervenţie?
Care vor fi domeniile de intervenţie? Ce anume va viza procesul de schimbare?)
o Întrebări referitoare la programarea intervenţiei (Prin ce se va începe? Care va fi
succesiunea acţiunilor? Care este specificul fiecărei acţiuni? Cine sunt responsabilii şi
care sunt resursele necesare fiecărei acţiuni Care vor fi criteriile de evaluare a
rezultatelor? Cine şi cum va realiza evaluarea ?)
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări se va defini primul plan de acţiune pe termen
scurt şi mediu pentru a favoriza evoluţia tuturor aspectelor spre schimbarea dorită. În acest plan
de acţiune trebuie descrise: a) argumentele sau motivaţiile pentru propunerea schimbării; b)
scopul demersului şi obiectivele întregului proces; c) activităţile planificate, sub-activităţile de
concretizare a activităţilor principale şi descrierea detaliată a modului de realizarea a acestora; d)
termenul de realizare, resursele alocate fiecărei activităţi şi responsabilul cu realizarea acestora;
e) rezultatele concrete /produse aşteptate pentru fiecare activitate în parte şi modalităţi de
evaluare a lor; f) posibile probleme care pot interveni pe parcursul procesului de intervenţie,
modalităţi de rezolvare sau strategii alternative pentru continuarea demersului de schimbare.
Definirea domeniilor de intervenţie
În faza de planificare, în funcţie de priorităţile definite în faza de diagnostic, domeniile de
intervenţie pot fi variate, de exemplu:
o Performanţele organizaţionale (reducerea costurilor indirecte; ameliorarea eficienţei
productive; îmbunătăţirea calităţii în concepţia şi fabricarea produselor; extinderea
procesului de fixare a obiectivelor şi de evaluare a performanţelor);
o Mutaţiile tehnologice (introducerea unor noi tehnologii; adaptarea noilor echipamente la
specificul productiv al firmei; conversia producţiei şi adaptarea la noile condiţii;
transformări ale muncii şi ale sistemului socio-tehnic);
o Stilul de conducere (stil /stiluri de conducere practicate în firmă; evoluţia relaţiilor în
condiţiile dezvoltării /extinderii firmei; negocierea contractelor superior-subordonat;
delegarea puterii şi a responsabilităţilor);
o Gestiunea resurselor umane (căutarea de măsuri /strategii care să stimuleze evoluţia
profesională; punerea în aplicare a structurilor participative - grupe de progres, cercuri de
calitate; definirea unui plan de evaluare – formare a personalului);
o Condiţiile de muncă (evaluarea calităţii vieţii la locul de muncă; punerea în aplicare a noi
forme de organizare a muncii; prevenirea accidentelor; amenajarea spaţiului de muncă);
o Comunicarea internă (dezvoltarea formelor /procedurilor de comunicare internă; acţiuni
de informare a personalului cu privire la proiectele firmei; reglarea tensiunilor sociale).
105
Alegerea mijloacelor /tehnicilor de intervenţie
În alegerea mijloacelor de intervenţie sau de implementare a schimbării trebuie precizat
faptul că nu există tehnici universale care să permită succesul sigur al unei acţiuni de intervenţie.
Există totuşi mijloace mai mult sau mai puţin adecvate şi care integrează anumite tipuri de
demersuri pentru schimbare. De asemenea, trebuie de reţinut faptul că, de cele mai multe ori
principiul de acţiune a unor astfel de metode este mult mai util decât instrumentul însuşi,
deoarece contextul intervenţiei, caracteristicile actorilor implicaţi şi natura intervenţie dorite
solicită, de fiecare dată, adaptarea sau reconstruirea mijloacelor de intervenţie.
Pe de altă parte, atât în etapa de diagnostic cât şi în cea de planificare, instrumentele
utilizate nu sunt neutre (ca eficacitate) ele influenţând calitatea informaţiilor culese, pertinenţa
analizei lor şi, în final, asigurând eficacitatea acţiunii. Reuşita unei acţiuni de intervenţie nu
rezultă din caracterul sofisticat al mijloacelor utilizate, ci din voinţa şi implicarea responsabililor
organizaţiei şi din voinţa şi implicarea tuturor actorilor implicaţi.
10.5. PERSPECTIVE
Sunt de aşteptat câteva mutaţii importante în organizare, în antrenarea oamenilor, în
control; mutaţii ce vor afecta inclusiv organizaţiile din România în următorii ani (Z. Bogathy,
2002):
 Structurile organizatorice tind să devină tot mai descentralizate; formându-se grupuri
semiautonome, grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente şi mai
flexibile în rezolvarea problemelor;
 Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele
devenind mai creative. Fiind mai puţin rigide, structurile organizatorice vor putea fi rapid
adaptate în raport cu evoluţiile particulare ale firmelor;
 Posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura
grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora;
 Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample şi mai complexe,
ceea ce va face ca firmele să fie conduse de organisme, consilii (biroul preşedintelui,
consilii ale directorilor de probleme);
 Diminuarea autorităţii va reduce ierarhia şi birocraţia iar transmiterea informaţiilor va fi
tot mai rapidă.
În ceea ce priveşte antrenarea oamenilor schimbările previzibile sunt:
 Managerii vor fi mai puţin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitând deciziile
de grup;
 Participarea salariaţilor la deciziile majore va fi mai mare;
 Motivarea va fi mai complexă şi va fi dominată de un înalt nivel al nevoilor psihologice;
 Negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijării de către manageri;
 Un rol esenţial în prefigurarea carierei individuale o vor avea iniţiativa şi spiritul creator.

1.Care sunt fazele schimbării, din perspectiva lui Kurt Lewin?
2. Descrieţi, pe scurt, formele schimbării generate de două criterii diferite.
3. Explicaţi pe scurt trei principii ale unei schimbări organizaţionale eficiente.
4. Care sunt nivelurile de analiză ale rezistenţei la schimbare? Prezentaţi-le pe scurt.
5. Enumeraţi patru motive individuale ale rezistentei la schimbare si patru cauze de natură
colectivă.
6. Descrieţi, pe scurt, principalele faze ale unui proces de schimbare organizaţională.
106
Bogathy, Z. (2002). Conflicte în organizaţii. Timişoara: Editura Eurostampa.
Bogathy, Z. & Ilin, C. (2004). Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională. În Bogathy, Z.
(coord.). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom (pp. 281 - 300)
Ilin, C. (2008). Schimbările organizaţionale şi percepţia lor psihosocială. Timişoara: Editura
Universităţii de Vest din Timişoara.
Ilin, C. (2004). Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională. In Bogathy, Z. (2004). Manual de
psihologia muncii şi organizaţional. Iaşi: Polirom.(281 – 300)
John Wiley & Sons (54 - 66).
Zorlenţan, T. (1998). Managementul organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică.
107
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
11. ELEMENTE DE PATOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
11.1. FENOMENUL DE BURNOUT

Fenomenul de burnout (epuizare profesională) a fost analizat pentru prima oară de Bradley
în 1969 în cadrul unei cercetări care avea ca participanţi ofiţeri de probaţiune. Ulterior
fenomenul a fost aprofundat de Freudenberger pe baza observării tensiunilor trăite de angajaţii
din domeniul furnizării serviciilor (asistente, ofiţeri de poliţie, asistenţi sociali, profesori). De
atunci şi până în prezent, epuizarea profesională a reprezentat subiectul unei multitudini de
cercetări, mai ales în aria furnizării serviciilor, dar şi în alte domenii ale vieţii profesionale.
11.1.1. Definirea fenomenului de burnout (epuizare profesională)
Una dintre dificultăţile studierii epuizării profesionale este generată de multitudinea de
definiţii date fenomenului. Freudenberger şi Richelson (1980) descriu epuizarea profesională ca
fiind acea stare de oboseală, depresie, frustrare, generată de obicei de angajamentul faţă de
sarcini care nu au dus la împlinirea ambiţiilor persoanei şi a recompenselor aşteptate. Această
definiţie include câteva elemente definitorii pentru epuizarea profesională (ex. oboseală), dar
include în definiţie variabile care sunt considerate fenomene distincte, dar aflate în relaţie cu
epuizarea profesională (ex. depresia).
Dintr-o altă perspectivă (Pines şi colab., 1988, apud Cooper et al, 2001), epuizarea
profesională este o stare de oboseală accentuată de natură fizică, mentală şi emoţională
generată de implicarea pe termen lung în situaţii care sunt solicitante din punct de vedere
emoţional.
11.1.2. Modele teoretice ale burnout-ului
i) Un model foarte cunoscut al epuizării profesionale a fost propus la sfârşitul anilor 70 -
începutul anilor 80 de către Christina Maslach şi colegii ei. Ei au identificat trei componente ale
epuizării profesionale (Maslach, 1981):
- oboseala emoţională (lipsa energiei emoţionale, impresia/ sentimentul că propriile resurse
emoţionale nu sunt adecvate pentru gestionarea situaţiei; când persoana se află într-o stare de
oboseală emoţională avansată, ea se simte secătuită de muncă, se simte obosită dimineaţa, se
simte epuizată şi frustrată);
- depersonalizarea (tendinţa de a-i trata pe oameni ca pe nişte obiecte, de a fi indiferent faţă
de ceea ce se întâmplă cu ei; persoana aflată într-o astfel de stare simte că alţii o blamează pentru
problemele lor);
- lipsa împlinirii de sine/ tendinţa de evaluare negativă a propriilor realizări (angajatul
simte că nu poate face faţă problemelor, că nu are o influenţa benefică asupra celorlalţi, nu se
mai simte atras de munca sa).
Acesta este cel mai cunoscut model al epuizării profesionale, poate şi datorită faptului că
cercetătorii care l-au propus au dezvoltat şi un chestionar de evaluare uşor de utilizat – Maslach
Burnout Inventory (MBI).
În anii 1990, Maslach şi colaboratorii (apud Cooper et al, 2001) au reformulat definiţia
epuizării profesionale şi au propus un instrument care să fie aplicabil şi în alte contexte decât cel
al serviciilor. Din noua perspectivă, epuizarea profesională presupune epuizare emoţională,
cinism (în loc de depersonalizare) şi eficacitate profesională redusă (în loc de realizare
personală). Dacă depersonalizarea se referea numai la oameni, cinismul reprezintă o atitudine
distantă faţă de muncă, fie că implică sau nu relaţii directe cu beneficiari sau clienţi.
În ultimii ani, cercetările au generat o controversă, încă nerezolvată, legată de includerea
depersonalizării (respectiv cinismului) şi a redusei realizări profesionale (respectiv a eficacităţii
108
profesionale) ca elemente fundamentale ale epuizării profesionale sau de păstrarea lor ca factori
ce corelează cu acest fenomen. Cert este că oboseala emoţională rămâne, din toate perspectivele,
un element definitoriu al epuizării profesionale.
ii) Un alt model foarte cunoscut al epuizării profesionale a fost formulat de Bakker si
Demerouti și a fost inclus într-un model explicativ mai larg numit Modelul Solicitărilor și
Resurselor Postului (Job Demands Resources Model - JD-R Model). Ei propun două dimensiuni
ale burnout-ului: epuizarea și dezangajarea (Demerouti 1999). Epuizarea este considerată o
consecință a unor tensiuni și solicitări intense de natură fizică, cognitivă sau emoțională. Spre
deosebire de modelul lui Maslach, care ia în considerare doar componenta afectivă a epuizării, în
cadrul acestui model epuizarea are triplă dimensiune: afectivă, cognitivă și fizică (Demerouti,
Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). Dezangajarea presupune distanțarea angajaților de
munca lor, dezvoltarea unor atitudini negative față de munca depusă (Demerouti et al, 2001).
Modelul JD-R propune două categorii de factori importanți în apariția burnout-ului:
solicitările și resursele postului. Solicitările postului reprezintă acele aspecte fizice, sociale sau
organizaționale ale postului care solicită un efort fizic sau intelectual susținut și sunt asociate cu
anumite costuri de natură fiziologică sau psihologică. Resursele sunt acele aspecte de natură
fizică, psihologică, socială sau organizațională, aspecte care fie a) reprezintă un sprijin în
atingerea obiectivelor muncii, fie b) reduc impactul solicitărilor postului, fie c) stimulează
creșterea și dezvoltarea personală. Dacă inițial au fost luate în analiză doar resursele postului,
cercetările ulterioare au evidențiat si importanța resurselor personale.
11.2. WORKAHOLISM
11.2.1. Definirea conceptului de workaholism
Din punct de vedere lingvistic, conceptul de “workaholism” se formează din cuvântul de
bază “work” (muncă) şi sufixul “-olic” - marca lingvistică a dependenţei. Începuturile
fenomenului de dependenţă de muncă sunt localizate în Japonia, unde în 1969 a avut loc primul
caz de “karoshi” - moartea prin supra-muncă. Moartea unui angajat al celei mai mari companii
de presă din Japonia a fost urmată, în anii ’80, de decesele neaşteptate ale mai multor angajaţi
aflaţi la începuturile carierei şi care nu semnalau indicii de boală. Acest nou fenomen a devenit
mult mai frecvent întâlnit şi a fost considerat o ameninţare pentru forţa de muncă. Datele
statistice au condus la ideea că o persoană nu poate munci mai mult de 12 ore pe zi, timp de şase
ori şapte zile pe săptămână, an de an, fără a suferi tulburări fizice şi psihice.
În unele ţări cu economie foarte dezvoltată (ex. SUA), workaholism-ul este privit ca o
dependenţă “respectabilă” iar prin acest aspect dependenţa de muncă se diferenţiază de celelalte
109
dependenţe, care se încearcă a fi stopate sau sunt chiar interzise prin lege, multe ţări având o
legislaţie foarte strictă din acest punct de vedere.
Termenul de “workaholic” a fost propus prin analogie cu cel de alcoolic şi a fost introdus
în literatura de specialitate de Wayne Oates în 1971.
Workaholic-ul este acel tip de persoană a cărei nevoie de a munci a devenit atât de
exagerată încât constituie un factor de risc pentru starea sa de sănătate, pentru fericirea
personală şi pentru funcţionarea sa socială normală.
Deşi termenul de “workaholism” este utilizat destul de des în prezent, nu există un consens
la nivelul definirii conceptului. Majoritatea cercetătorilor accentuează dimensiunea negativă a
fenomenului. De exemplu, Cherrington consideră că dependenţa de muncă este o angajare
iraţională în munca excesivă şi încearcă să lege workaholismul de alte adicţii; prin urmare,
atenţia sa este îndreptată în principal către aspectele degenerative ale fenomenului.
Alţi cercetători văd workaholism-ul într-o lumină pozitivă. Astfel, Marilyn Machlowitz a
descoperit, utilizând o metodologie calitativă, că workaholicii sunt satisfăcuţi cu modul lor de
viaţă. Cercetatoarea preferă să considere workaholismul mai degrabă o atitudine faţă de muncă,
decât cantitatea de timp petrecută la serviciu, din moment ce workaholicii continuă să se
gândească la sarcinile pe care le au de realizat la locul de muncă chiar şi atunci când nu lucrează.
Cu alte cuvinte, Machlowitz consideră că workaholismul este o dorinţă internă de a munci din
greu şi bine (M. Machlowitz, 1980, apud. Harpaz şi Snir, 2003). Ellen Cantarow a susţinut că
“bucuria creaţiei” este un element important a personalităţii workaholice. De asemenea, cei
dependenţi de muncă, afirmă E. Cantarow, caută să obţină gratificaţie şi un mod de implicare
profundă prin muncă, iar în opinia cercetătoarei workaholism-ul provine din simpla plăcere de a
munci (E. Cantarow, 1979, apud. Harpaz şi Snir, 2003).
Consecinţele părerilor împărţite ale cercetătorilor au făcut ca workaholism-ul să fie
încurajat de cei care îl vedeau într-o lumină pozitivă, şi să fie discreditat de cei care de centrau
mai mult asupra consecinţelor negative. Workaholismul poate fi un fenomen bun sau rău, iar
consecinţele pot fi trăite şi evaluate diferit de individ, organizaţie sau opinia publică.
11.2.2. Caracteristicile workaholism-ului
Unii cercetători susţin că workaholicii sunt cei care muncesc peste 50-60 de ore pe
săptămână (în condiţiile în care, în cele mai multe ţări, săptămâna de lucru este de 45 ore). Dar
nu orice persoană care lucrează mult este workaholică: în unele cazuri există presiuni externe
care determină un număr mai mare de ore de muncă: nevoia de resurse financiare, presiunile
şefilor, etc.
Spence şi Robbins (1992, apud Zlate, 2007) definesc workaholism-ul pe baza unei “triade a
workaholicului”, care include trei aspecte principale: implicarea în muncă, nevoia compulsivă de
a munci şi satisfacţia obţinută din muncă.
O altă perspectivă susţine că membrii unei organizaţii se angajează în pattern-uri
comportamentale workaholice atunci când:
(a) dedică mult timp muncii atunci când li se oferă posibilitatea, ceea ce are drept rezultat
scăderea interesului pentru activităţile recreaţionale, familiale sau sociale din cauza muncii;
(b) se gândesc persistent şi excesiv la activităţile de la serviciu atunci când nu sunt la locul
de muncă;
(c) muncesc peste norma necesară atingerii cerinţelor postului sau satisfacerii nevoilor
economice de bază.
Din acest punct de vedere, nota distinctă a workaholismului este implicarea emoţională în
muncă, incapacitatea de a echilibra activităţile, precum şi consecinţele care apar în planul vieţii
personale şi sociale.
Zlate (2007) realizează un portret psiho-comportamental al workaholicului:
110
 abuzul, excesul de muncă, obsesia de a munci (nu întotdeauna în acord cu nevoile
personale reale sau cu cerinţele obiective ale situaţiei);
 conceperea muncii ca o plăcere fără limite, stimulatoare sau ca fiind apreciată de
superiori;
 deturnarea muncii de la scopul său obiectiv (munca nu mai este mijloc pentru satisfacerea
anumitor trebuinţe, ci devine scop în sine);
 atracţia continuă faţă de muncă;
 ruperea echilibrului vieţii sociale şi personale;
 limitarea sferei intereselor doar la cele care gravitează în jurul muncii;
 dificultăţi de control a propriului comportament profesional (se grăbesc nejustificat, se
agită inutil, nu ştiu cum şi când să se oprească);
 disconfort resimţit atunci când, chiar pentru perioade scurte de timp, nu pot să
muncească;
 nevoia imperioasă de a-şi creşte mereu timpul alocat muncii, indiferent de consecinţe;
 prelungirea muncii chiar dacă există dovezi clare privind caracterul nociv al modului şi
ritmului de lucru în raport cu sănătatea şi alte valori importante;
 negarea instalării oboselii, forţarea peste limită a disponibilităţilor fiziologice şi psihice;
 trăirea sentimentelor de vinovăţie atunci când se opresc din muncă;
 auto-impunerea de standarde înalte de performanţă.
Mai trebuie menţionat faptul că workaholismul nu apare brusc, şi nici nu rămâne
nemodificat perioade lungi de timp, ci are o dinamică procesuală. Zlate (2007) sintetizează
câteva etape în evoluţia acestui proces:
o prima etapă: debut discret (workaholic-ul îşi caută permanent preocupări legate de
muncă, se angajează mai multe ore decât este necesar în activităţi profesionale);
o a doua etapă: apar primele perturbări în viaţa personală (sunt neglijate relaţiile
personale, apoi conştient evitate);
o a treia etapă: costurile psihologice cresc considerabil (se tulbură echilibrul personal şi
familial, workaholicii devin din ce în ce mai stresaţi, tormentaţi emoţional, acuză probleme de
sănătate);
o a patra etapă: apar tulburări somatice (cefalee, ulcere gastro-duodenale, hipertensiune
arterială, infarct miocardic); uneori se instalează dependenţa de alcool, medicamente, droguri,
etc.
11.2.3. Tipologii ale workaholism-ului
În 1971, Wayne Oates propunea una din primele tipologii ale workaholism-ului, cele patru
mari categorii propuse fiind ordonate după gradul în care dependenţa este prezentă:
i. Workaholicii inveteraţi/ veritabili – perfecţioniştii care îşi iau munca în serios, sunt
pasionaţi de ea, iar rezultatele lor ating cele mai înalte standarde; sunt exagerat de implicaţi
în munca lor şi detestă incompetenţa celorlalţi;
ii. Workaholicii convertiţi – sunt cei care sunt pasionaţi de munca lor, dar îşi stabilesc
limite privind orarul de muncă; evită sarcinile adiţionale şi munca peste orarul stabilit;
iii. Workaholicii situaţionali – nu au caracteristicile workaholicului veritabil, dar
muncesc pentru a dobândi securitate în munca lor fie datorită unei nevoi specifice, fie pentru
prestigiu;
iv. Pseudo-workaholicii – pretind că sunt workaholici veritabili, pentru a urca pe scara
puterii în cadrul organizaţiei; sunt orientaţi spre putere şi nu spre productivitate; ei doar
pretind a fi workaholici.
111
Workaholism-ul în societatea actuală este condamnat în teorie, dar gratificat în practică.
Este un fenomen social acceptat şi promovat deoarece este productiv. Ceea ce alimentează
această problemă a dependenţilor de muncă este structura socială şi cea a mediului de afaceri
care oferă recompense active celor care se dedică muncii în mod susţinut.
11.3. MOBBING-UL IN ORGANIZAŢII

11.3.1. Definirea conceptului
Heintz Leymann a impus în cercetările de psihologie organizaţională conceptul de
mobbing, plecând de la concepţia lui Dan Olweus care a studiat fenomenele apărute în contextul
victimizării copiilor şcolari şi pe care el le denumeşte prin termenul de bullying. Olweus susţine
că bullying-ul se referă la acţiunile negative repetate pe care una sau mai multe persoane le
exercită asupra uneia sau altor persoane (apud Zlate, 2007). Acţiunile negative sunt cele care
lezează, rănesc sau incomodează o altă persoană prin intermediul conduitelor verbale, fizice sau
mimico-gesticulare. Având în vedere că în context şcolar termenul de bullying se referea cu
preponderenţă la acţiuni agresive de ordin fizic, Leymann propune termenul de mobbing pentru a
desemna agresivitatea psihologică exercitată în context organizaţional. În viziunea lui
Leymann, conceptul de mobbing se suprapune aproape complet peste ceea ce Olweus denumea
bullying indirect indus de izolarea socială sau excluderea din grup.
Termenul de mobbing poate fi definit ca un stil comportamental agresiv indirect prin care
se poate induce suferinţa psihologică recurgând la manipularea socială, fără ca agresorul să se
supună riscului presupus de conflictul deschis.
Termenul de mobbing are două accepţiuni: una soft (mai atenuată) şi una hard (mai dură).
Accepţiunea soft a termenului vizează persecuţia la locul de muncă, în timp ce cea hard vizează
„psihoteroarea” la locul de muncă.
Un anumit grad de repetare este considerat definitoriu pentru concept, dar frecvenţa şi
durata de la care putem fi siguri că vorbim despre mobbing/ agresivitate organizaţională sunt mai
greu de stabilit. Cei mai mulţi autori propun o limită minimă de şase luni, în timpul cărora
comportamentele au avut loc din când în când sau săptămânal.
Foarte important în fenomenul de mobbing este experienţa subiectivă a victimei, precum şi
perceperea de către victimă a unei situaţii de inferioritate, a unui dezechilibru al puterii, situaţie
în care ea crede că nu-şi poate apăra interesele.
Rayner şi Hoël (1997) propun o clasificare a tipurilor de mobbing:
- ameninţări ale statutului profesional (ex. deprecierea opiniilor, umilire profesională în
public, acuzaţii privind lipsa efortului);
- atacuri personale (ex. insultare, intimidare, poreclire, devalorizări cu privire la vârstă);
- izolare (ex. limitarea accesului spre oportunităţi profesionale, izolare fizică sau socială,
ascunderea informaţiilor);
- supraîncărcarea cu sarcini (ex. presiune inutilă, termene limită imposibil de respectat,
întreruperi inutile);
- destabilizare (ex. neîncredere nefondată, sarcini fără sens, retragerea responsabilităţilor,
reamintirea repetată a greşelilor, pregătirea eşecului unei persoane).
Cowie şi colaboratorii (2002) identifică în literatura de specialitate şi câteva
particularizări ale conceptului de mobbing:
- agresivitate/ terorizare relaţională - pentru a se referi la acele situaţii în care agresorul
afectează în mod negativ reţeaua de prieteni a victimei;
- terorizare indirectă - pentru situaţiile în care intervine şi o a treia parte – un exemplu ar fi
cazul zvonurilor.
112
Cele două tipuri de agresivitate organizaţională au o importantă componentă socială şi sunt mai
greu detectabile din exterior, acest aspect făcând posibilele acuzaţii greu de demonstrat.
Cu toate că unii cercetători consideră că studierea fenomenului de mobbing nu se poate
realiza doar din punctul de vedere al victimelor (motivând surprinderea unei singure perspective
asupra realităţii şi lipsa de fidelitate a raportărilor victimelor), cercetările cu caracter longitudinal
raportează o fidelitate test-retest bună a faptelor raportate de victime. Unii cercetători
accentuează mai mult punctul de vedere al celor agresaţi, dar Cowie şi colaboratorii (2002)
propun o abordare care să cuprindă atât perspectivele interne, cât şi cele externe asupra
fenomenului în cauză.
11.3.2. De este necesar studiul fenomenului de mobbing?
Mobbing-ul nu pare a fi o categorie de comportamente izolate şi nesemnificative. Gynn
(apud Glendinning, 2001), în urma unei anchete, obţine următoarele rezultate: 38% dintre
angajaţii incluşi în studiu raportează că au trăit unul sau mai multe tipuri de mobbing, iar 42%
dintre ei au raportat că au fost martorii unor asemenea evenimente. Alte date arată ca 66% dintre
cei investigaţi au fost victimele unor asemenea situaţii, iar 83% dintre agresori erau în poziţii de
conducere. Glendinning (2001) discută aceste rezultate luând în calcul starea bună a economiei
americane la momentul redactării articolului, susţinând că, într-o perioadă de dezvoltare
economică precum cea de la începutul anilor 2000, asemenea comportamente sunt din ce în ce
mai puţin acceptate de angajaţi - deoarece rata şomajului este scăzută, cei abuzaţi îşi pot permite
să îşi caute un alt loc de muncă.
TEMĂ DE REFLECŢIE
Având în vedere situaţia economică a României din prezent (rată mare a şomajului, instabilitate
economică, atitudinile specifice legate de muncă şi de afaceri al angajaţilor, dar şi al
angajatorilor), situaţia ar putea fi la fel de serioasă, dacă nu chiar mai gravă decât în Statele
Unite. Mai mult, presupunem că angajaţii, simţindu-se constrânşi de posibilităţile reduse de
angajare şi de nesiguranţa locurilor de muncă, vor accepta şi vor încerca să facă faţă agresivităţii
organizaţionale în mod pasiv, fără a-şi periclita siguranţa locului de muncă. De aici pot să apară
probleme legate de identificarea şi corecta diagnosticare a problemei.
Efectele negative ale agresivităţii organizaţionale au fost încadrate de către Glendinning

(2001) în patru mari categorii:
- schimbarea locului de muncă şi probleme de înlocuire a personalului (angajaţii pot să
ia în considerare opţiunea părăsirii locului de muncă; dacă o fac, publicitatea negativă realizată
de ei ar putea afecta, pe termen lung, abilitatea organizaţiei de a angaja persoane bine calificate,
dat fiind climatul în care se desfăşoară munca);
- periclitarea sănătăţii angajaţilor (apar afecţiuni psihice şi fizice);
- scăderea productivităţii (prin intermediul scăderii creativităţii, deschiderii spre nou,
schimbării şi asumării riscului), scăderea intenţionată a calităţii muncii depuse, pierderea de timp
datorată încercărilor de evitare a agresorului, sabotajului şi furtului din partea angajaţilor);
- contra-măsuri legale luate de către angajaţi.
11.3.3. Ce se poate face pentru a limita agresivitatea organizaţională?
Tocmai analiza acestor efecte negative a suscitat interesul cercetătorilor, al membrilor
departamentelor de resurse umane, pentru acest fenomen.
Un prim pas în schimbarea situaţiei este o cunoaştere mai bună a fenomenului şi a
cauzelor. Glendinning (2001) discută aspectele care motivează o persoană să se comporte agresiv
la locul de muncă şi se centrează mai mult asupra nevoii de putere a agresorului. Astfel,
persoana respectivă doreşte să obţină, să păstreze puterea şi să îndepărteze orice pericol care ar
113
putea-o periclita. Un astfel de agresor se simte foarte uşor atacat, având impresia că puterea,
poziţia şi valorile îi sunt în permanenţă ameninţate. Comportamentele agresive sunt afişate de
multe ori în public, şi asta pentru a-i amplifica imaginea de control pe care vrea să o promoveze.
Glendinning (2001) precizează că unele aspecte ale culturii organizaţionale întreţin aceste
practici. În analiza sa, el porneşte de la perioada anilor 80 când, în condiţiile unei uşoare
recesiuni economice, firmele se simţeau forţate să recurgă la orice tip de mijloace pentru
atingerea scopurilor, managementul cel mai apreciat fiind cel dur. Şi în anii 2000 există firme
care, explicit sau implicit apreciază metodele dure de management, considerând aspectele legate
de agresivitatea organizaţională afişată de către şef ca una dintre cele mai bune posibilităţi de a
creşte profitul.
Înainte de a propune anumite strategii de intervenţie, cei din departamentul de resurse
umane ar trebui să analizeze cu mare atenţie situaţia. Cazurile de agresivitate organizaţională nu
sunt foarte uşor de identificat, mai ales dacă există teama de pierdere a locului de muncă. Situaţia
cea mai dificilă este cea în care persoanele din conducere sunt cele care terorizează angajaţii, mai
ales dacă agresorii se află, în ierarhia organizaţională, la un nivel superior departamentului de
resurse umane. Dacă agresarea din partea unor astfel de persoane există şi este eficientă, există
puţine şanse ca victimele să semnaleze situaţia la nivelul departamentului de resurse umane.
Indicatorii care ar putea să semnaleze o situaţie de agresiune organizaţională ar putea fi
fluctuaţiile de personal, sabotajul şi furtul din anumite secţii/ departamente ale organizaţiei. Dar
asta ar însemna o intervenţie după declanşarea problemei, când efectele sunt evidente şi
costisitoare. Strategii care să surprindă problema în stadiul ei incipient ar trebui să presupună o
strategie activă din partea departamentului de resurse umane: încurajarea angajaţilor să adopte o
atitudine deschisă cu privire la problemele pe care le întâmpină, garantarea anonimatului sau a
confidenţialităţii – pe baza principiului cutiei poştale („hot-lines”, cutia cu reclamaţii). O
problemă pe care analiştii ar trebui să o ia în considerare ar fi cea a plângerilor care au ca scop
denigrarea persoanei vizate. De aceea, după identificarea unei posibile astfel de situaţii, o analiză
mai detaliată este necesară.
Cowie şi colaboratorii (2002) sistematizează metodele utile în măsurarea agresivităţii
organizaţionale în trei categorii:
- cele care surprind perspectiva subiectivă asupra agresivităţii organizaţionale
(chestionarele şi anchetele, interviurile, jurnale zilnice, focus-grupuri, tehnica
incidentelor critice, instrumente proiective),
- cele care presupun o perspectivă externă, obiectivă, asupra fenomenului (observaţii,
nominalizări din partea colegilor),
- metode integrative (studii de caz, abordări care presupun mai multe metode).
Oricare dintre ele ar putea fi utilizate, recomandabilă fiind îmbinarea celor subiective cu cele
obiective.
În principiu, se poate interveni atât la nivel individual, cât şi organizaţional.
La nivel individual, strategiile ar presupune confruntarea persoanei agresive cu
problemele înregistrate, dar şi stagii de formare în aspecte legate de comunicare inter-personală,
sau de leadership. De cele mai multe ori o simplă sugestie de schimbare a stilului de interacţiune
cu colegii nu este suficientă. De cele mai multe ori persoana apelează la asemenea
comportamente agresive deoarece nu ştie cum să se poate altfel, nu are abilităţi de interacţiune cu
ceilalţi sau abilităţi de conducere. Prin urmare, apare necesitatea unor stagii de pregătire în acest
sens.
La nivel organizaţional se poate interveni la mai multe nivele. Se poate interveni în
momentul examenului de selecţie profesională (acordând un grad mai mare de atenţie
persoanelor cu agresivitate ridicată, sau cu o nevoie excesivă de putere) sau în alegerea persoanei
114
care să promoveze pe un post de conducere (asigurându-se promovarea în posturi de conducere a
persoanelor care au asemenea abilităţi), în cadrul socializării noului angajat cu aşteptările firmei
(comunicarea explicită a aşteptărilor legate de un tratament demn al angajaţilor), în procesul de
realizare a fişelor postului (specificarea aspectelor legate de tratarea subordonaţilor cu
demnitate, menţionându-se şi comportamentele nedorite, care pot conduce la eliberarea din
funcţie).
11.4. TĂCEREA ORGANIZAŢIONALĂ

11.4.1. Definirea şi formele tăcerii organizaţionale
Tăcerea organizaţională se resimte la nivel general într-o organizaţie, dar se poate
manifesta şi la nivel departamental.
Tăcerea organizaţională este un fenomen care apare la nivel colectiv într-o organizaţie,
datorită unor forţe şi condiţii organizaţionale, care conduc în mod sistematic la ascunderea/
tăinuirea de către angajaţi a unor opinii sau nelinişti legate de probleme organizaţionale
(Morrison şi Milliken, 2000, apud Mihăilă, 2008).
Bogoroch-Ditkofski (2005, apud Mihăilă, 2008) identifică patru forme ale tăcerii
organizaţionale (deşi ultimele trei forme se referă preponderent la transparenţa organizaţională):
- Tăcerea agresivă (tăcerea angajaţilor faţă de colegi şi conducere);
- Tăcerea companiei faţă de angajaţi (apare atunci când managementul organizaţiei ia
decizii în legătură cu practicile şi politica firmei pe care nu le comunică angajaţilor);
- Tăcerea organizaţiei faţă de candidaţii la job-uri (candidaţii nu sunt informaţi în legătură
cu etapele, criteriile procesului de selecţie);
- Tăcerea organizaţiei în relaţie cu firme colaboratoare de dimensiuni reduse (se referă la
nejustificarea unor decizii sau a nerespectării unor angajamentelor).
Zlate (2007) propune o altă diferenţiere între formele tăcerii organizaţionale:
- tăcerea organizaţională individuală cu scop de protecţie/ evitare a pedepsei;
- tăcerea organizaţională colectivă cu scop de protecţie/ evitare a pedepsei (fără a fi o
normă colectivă);
- tăcerea organizaţională individuală ca reacţie de apărare informală/ opoziţie faţă de
structurile formale constrângătoare;
- tăcerea organizaţională colectivă individuală ca reacţie de apărare informală/ opoziţie faţă
de structurile formale constrângătoare.
Printre factorii care facilitează instalarea unui climat de tăcere în organizaţii pot fi
enumeraţi: caracteristicile managementului superior (o proporţie mare a managerilor cu
specializare în economie sau finanţe, disimilaritatea managerilor în raport cu angajaţii);
credinţele manageriale implicite (credinţele că angajaţii sunt interesaţi doar de propria persoană,
credinţa că managerul ştie întotdeauna mai bine, credinţa că dezacordul este negativ); teama
managerilor de feed-back negativ; caracteristicile organizaţionale şi ale mediului de muncă
(strategii de scădere a costurilor, medii riscante de lucru, o ierarhie strictă, structuri
organizaţionale înalte; angajarea managerilor superiori din afara organizaţiei, folosirea
angajaţilor temporari), factori care afectează interacţiunea dintre angajaţi (similaritate în rândul
angajaţilor, stabilitatea forţei de muncă).
Dintre consecinţele tăcerii organizaţionale, cele mai evidenţiate sunt: scăderea
eficienţei procesului de luare a deciziilor, o mai slabă detectare şi corectare a erorilor, ataşament
scăzut şi încredere scăzută din partea angajaţilor, stres, comportamente deviante (contra-
productive).
11.5. COMPORTAMENTE CONTRA-PRODUCTIVE ÎN ORGANIZAŢII
115
În orice organizaţii întâlnim angajaţi care întârzie în mod repetat la serviciu, trag de timp
sau utilizează în scop personal resursele organizaţiei. Acestea sunt câteva exemple de
comportamente deviante la locul de muncă, şi au fost denumite în ultimii ani drept
comportamente contra-productive. Interesul crescând pentru aceste fenomene a fost susţinut de
numărul lor ridicat şi de efectele negative pe care le au la nivel organizaţional (scăderea
profitului, a productivităţii, pagube, timp pierdut) (Sulea, 2008). Unii cercetători americani
estimează valoarea furturilor din partea angajaţilor la 50 miliarde anual, în timp ce alţii susţin că
aproape 75% dintre angajaţi s-au implicat în anumite forme de comportament contra-productiv:
furt, fraudă, vandalism, sabotaj sau absenteism.
Comportamentele contra-productive sunt acele comportamente care sunt intenţionate şi
dăunează organizaţiei şi/sau membrilor săi (Spector şi Fox, 2005, apud Sulea, 2008). O altă
denumire folosită pentru aceste comportamente este cea de devianţă organizaţională, definită
drept un comportament voluntar care încalcă norme organizaţionale importante, ameninţând
astfel bunăstarea organizaţiei şi/sau membrilor săi.
Comportamentele contra-productive sunt studiate fie ca un construct general (fie sub
această denumire, fie sub denumiri precum devianţa angajaţilor, comportament inadecvat), fie la
nivelul unor forme mai specifice şi nuanţate (hărţuire sexuală, mobbing/ bullying/ hărţuire non-
sexuală, abuz emoţional, sabotaj, impoliteţe, etc.).
Vardi şi Wiener (apud Sulea, 2008) propun existenţa a trei tipuri de comportament contra-
productiv:
- comportamente care aduc beneficii pentru propria persoană (ex. furt, hărţuire),
- comportamente care aduc beneficii pentru organizaţie (ex. falsificarea unor date pentru a
facilita obţinerea unor contracte),
- comportamente care provoacă daune (ex. sabotarea echipamentelor).
O altă perspectivă propune gruparea în trei categorii a comportamentelor contra-
productive: comportamente deviante (furt, consum de droguri, alcool); absenteism (absenţe,
întârzieri); comportamente riscante (accidente, răniri).
Robinson şi Bennet (1995, apud Sulea, 2008) au propus o tipologie plecând de la două
dimensiuni: devianţă minoră - majoră, şi devianţă interpersonală – organizaţională:
Figura 11.1 Tipuri de devianţă organizaţională (Robinson & Bennet, 1995)

Organizaţional
Devianţă legată de producţie Devianţă referitoare la proprietate
- a pleca mai devreme - a sabota echipamentul
- a lua pauze excesive - a accepta mită
- a lucra intenţionat mai încet - a minţi în legătură cu orele
- a risipi resursele lucrate
Minor - a fura din organizaţie Major
Devianţă politică Agresivitate personală
- a face favoruri - a hărţui sexual
- a bârfi colegi - a comite abuzuri verbale
- a acuza/ învinovăţi colegi - a fura de la colegi
- a fi în competiţie incorectă - a pune în pericol colegii
Interpersonal
Spector şi colaboratorii (2006) au dezvoltat un instrument cu 45 itemi (Counterproductive

Work Behavior Checklist – CWB-C) organizaţi în cinci categorii: abuz împotriva celorlalţi,
devianţă legată de producţie, sabotaj, furt şi retragere.
116
11.5.2. Predictori ai comportamentelor contra-productive
Sulea (2008) organizează predictorii comportamentelor contra-productive în trei mari
categorii:
A. Predictori legaţi de caracteristici organizaţionale:
 lipsa de autonomie în post este un predictor semnificativ pentru comportamentul
contraproductiv organizaţional, nu şi pentru cel inter-personal;
 justiţia distributivă corelează negativ cu comportamentul contraproductiv
organizaţional, în timp ce justiţia procedurală şi interacţională corelează negativ atât cu
comportamentele contra-productive organizaţionale cât şi cu cele interpersonale;
 constrângerile organizaţionale ce rezultă din reguli şi proceduri, lipsa de resurse
corelează pozitiv cu comportamentele contra-productive;
B. Predictori asociaţi caracteristicilor angajatului:
 comportamentele contra-productive sunt asociate cu nivele scăzute ale
conştiinciozităţii, extraversiei şi agreabilităţii (dimensiuni Big Five), cu un nivel scăzut de
dezvoltare morală a angajatului, cu incongruenţa dintre valorile organizaţiei şi cele ale
angajaţilor, cu machiavelismul, un nivel scăzut al loialităţii organizaţionale, cu afectivitatea
negativă;
 anumite forme ale comportamentelor contra-productive apar mai frecvent la
angajaţii mai tineri, cei mai recent intraţi în organizaţie, la cei care lucrează part-time, la cei
care ocupă posturi ce necesită un nivel mai scăzut de pregătire, la bărbaţi;
C. Predictori ce evidenţiază devianţa ca adaptare la contextul social:
 presiuni venite din partea grupurilor de lucru, măsura în care şi ceilalţi colegi sunt
implicaţi în comportamente similare
Cooper, C. L., Dewe, P. J., & O’Driscoll, M. P. (2001). Organizational Stress – A Review and
Critique of Theory, research and Applications. London: Sage Publications.
Cowie, H., Naylor, P., Talamelli, L., Chauhan, P. & Smith, P. K. (2002). Knowledge, use of and
attitudes towards peer support. Journal of Adolescence, 25: 453-67.
Freudenberger, H. & Richelson, G. (1980). Burn Out: The High Cost of High Achievement. What
it is and how to survive it. Bantam Books.
Glendinning, P. (2001). Workplace bullying curing the cancer of the American workplace.
Public personnel management, 30(3), 269-286.
Harpaz, I. & Snir, R. (2003). Workaholism, its definition and nature. Human Relations, 56, 291-
320.
Kovacs, P. (2008). Mobbing-ul – un model de analiză. In Avram, E., Cooper, C.L. (coord.).
Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (592 - 614)
Maslach, C. (1981). Understanding burnout: Definitional issues in analyzing a complex
phenomenon. In W. S. Paine (Ed.), Job stress and burnout (pp. 29-40). Beverly Hills, CA:
Sage.
Mihăilă, C. (2008). Tăcerea organizaţională şi vocea angajaţilor. In Avram, E., Cooper, C.L.
(coord.). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (645 -
674)
Rayner, C. & Hoel, H. (1997). A summary review of literature relating to workplace bullying.
Journal of Community & Applied Social Psychology, 7, 181-191.
Sulea, C. (2008). Comportamente contra-productive în organizaţii. In Avram, E., Cooper, C.L.
(coord.). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (615 -
644)
117
(559 – 566; 597 - 641)
118
Psihologie Organizaţională 12. Sănătate organizaţională
12. Aspecte ale sănătăţii organizaţionale
12.1. SATISFACŢIA PROFESIONALĂ
12.1.1. O scurtă perspectivă istorică asupra studiului satisfacţiei profesionale

Satisfacţia profesională este primul concept cu încărcătură afectivă care a început să fie
studiat în mediul organizaţional în anii 30, când s-a înregistrat o bogăţie considerabilă a
perspectivelor teoretice şi metodologice în studiul acestui concept (Weiss şi Brief, 2001). În
această perioadă apar câteva propuneri de definire a conceptului ca o atitudine pozitivă faţă de
muncă, dar şi ca un set de emoţii pozitive. În plus, se încearcă identificarea factorilor interni şi
externi care influenţează satisfacţia profesională, dar şi legăturile cu satisfacţia generală faţă de
viaţă şi cu performanţa. O idee interesantă explorată a fost şi aceea a implicaţiilor societale ale
insatisfacţiei profesionale.
Acestea au fost câteva dintre cele mai reprezentative contribuţii din perioada de început.
Până în anii ’50-’60, se poate observa o concentrare a cercetătorilor pe acumulare de date
empirice, fără a exista şi o preocupare pentru dezvoltarea teoriei (Weiss şi Brief, 2001). De
asemenea, cercetarea s-a centrat pe identificarea cauzelor satisfacţiei din mediul de lucru,
neglijându-se variabilele de personalitate sau cele plasate în afara vieţii profesionale.
Anii ’50 aduc în domeniul cercetării satisfacţiei profesionale rezultatul nul (relaţie
neglijabilă între satisfacţia şi performanţă profesională) şi Scala Feţelor – un instrument propus
de Kunin în 1955 pentru a măsura satisfacţia profesională, o scală compusă dintr-o serie de feţe/
fizionomii umane care variază de la o mimică încruntată la una plăcută. Respondenţii îşi
evaluează propria atitudine marcând faţă care este potrivită. În perioada 1950-1960 apar mai
multe teorii care, deşi sunt mai cunoscute drept teorii ale motivaţiei, ele reuşesc să dea
consistenţa conceptuală satisfacţiei profesionale: teoria celor 2 factori a lui Herzberg, teoria
expectanţelor a lui Vroom, perspectiva cognitivistă asupra satisfacţiei a lui Locke, teoria echităţii
al lui Adams. Cele mai cunoscute instrumente de evaluare a satisfacţiei profesionale au fost
dezvoltate în anii 1960: Minnesota Satisfaction Questionaire şi Job Descriptive Index.
Anii ’70 au reprezentat o perioadă de consolidare în studiul satisfacţiei profesionale.
Abordarea teoretică cea mai importantă în legătură cu satisfacţia profesională a fost cea a lui
Salancik şi Pfeffer (1977). Ei pleacă de la ideea că posturile sunt stimuli ambigui şi pot constitui
obiectul unor interpretări multiple. Diversele expresii atitudinale ale colegilor de muncă pot servi
ca indici care influenţează evaluarea stimulilor ambigui de către subiecţi. Mediul social
influenţează atât direct, cât şi indirect judecăţile/ evaluările legate de muncă. Influenţa directă se
exercită asupra atitudinilor (şi implicit asupra satisfacţiei profesionale), cea indirectă aspra
standardelor luate în considerare în judecăţile atitudinale.
Anii ’80 reintroduc abordarea dispoziţională a satisfacţiei profesionale şi propun noi
modele – de exemplu modelul atragere-selecţie-retenţie (Schneider, 1987) care susţine explicit
că oamenii din acelaşi spaţiu/ organizaţie vor avea aceleaşi atitudini profesionale.
Interesul crescut al cercetătorilor pentru această problematică ar putea fi explicat de cel
puţin trei motive (Muchinsky, 2000): cultural, funcţional şi istoric. Motivul cultural se referă la
faptul că americanii valorizează libertatea individului de a-şi căuta şi găsi fericirea, de a obţine
satisfacţie. Motivul funcţional vizează legăturile dintre satisfacţie şi absenteism, fluctuaţii de
personal, performanţa în muncă. Motivul istoric este susţinut de evoluţia cercetărilor care au
indicat că angajaţii au sentimente puternice faţă de muncă, că satisfacţia liderilor este importantă
119
pentru buna funcţionare a organizaţiei, că proiectarea locului de muncă contribuie la creşterea
satisfacţiei.
Zlate (2007) susţine, dintr-o altă perspectivă, că interesul pentru satisfacţia în muncă este
susţinut de considerente umanitare, economice şi teoretice. Considerentele umanitare provin din
credinţa managerilor că există o puternică legătură între satisfacţia în muncă şi satisfacţia faţă de
viaţă, între satisfacţia fizică şi cea psihologică. Managerii preferă să lucreze cu persoane care
sunt mulţumite de ocupaţia lor. Considerentele economice se referă la faptul că managerii
investesc timp, efort şi bani pentru a obţine satisfacţia subordonaţilor (dacă satisfacţia poate fi
ameliorată, atunci organizaţia poate economisi sume considerabile din angajarea şi instruirea
noilor angajaţi). Considerentele teoretice arată că satisfacţia în muncă este principalul concept în
majoritatea teoriilor privind motivaţia în muncă şi comportamentul organizaţional.
12.1.2. Definirea satisfacţiei muncii. Satisfacţia generală şi satisfacţia de faţetă

Diversitatea abordărilor teoretice prezentate anterior ne ajută să înţelegem numărul mare
al încercărilor de definire a conceptului. De exemplu, Locke (1976) definea satisfacţia ca fiind
acea stare afectivă plăcută ce rezultă din evaluarea locului de muncă sau a experienţelor legate
de locul de muncă. Vroom (1982) susţinea că satisfacţia este alcătuită din orientările afective
ale individului faţă de rolurile profesionale îndeplinite în momentul respectiv. Luthans (1985)
vedea satisfacţia profesională ca pe o colecţie de atitudini faţă de muncă ce sunt înrudite şi pot fi
împărţite într-o varietate de aspecte ale muncii.
Ca o concluzie generală, putem spune că satisfacţia în muncă reprezintă un o orientare
afectivă plăcută generată de evaluarea caracteristicilor locului de muncă.
Iniţial, satisfacţia în muncă era considerată a fi un construct global, o stare afectivă care
variază de la un nivel scăzut la unul înalt. Mai târziu, s-a constatat că la satisfacţia profesională a
angajaţilor contribuie o multitudine de factori precum remuneraţia, munca în sine, relaţiile cu
şeful, cu colegii, programul de lucru, etc. Oamenii pot avea reacţii afective diferite, chiar
contradictorii, faţă de unele aspecte ale muncii lor, toate contribuind la nivelul general de
satisfacţie profesională. Astfel, este posibil ca doi angajaţi să înregistreze acelaşi nivel general de
satisfacţie în muncă, dar din motive total diferite. Prin urmare, în literatura de specialitate a fost
introdus conceptul de satisfacţie de faţetă (tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin
mulţumit de anumite aspecte ale muncii sale).
Cercetările identifică un număr variabil de faţete, de la cinci la douăzeci. În acord cu
Johns (1998), credem că cele mai relevante atitudini faţă de muncă se referă la un număr relativ
mic de faţete: munca însăşi, salariul, promovările, recunoaşterea, beneficiile, condiţiile de lucru,
supravegherea, colegii de muncă şi politica organizaţională.
Una din problemele legate de satisfacţia de faţetă vizează modalitatea în care pot fi
identificate aceste dimensiuni ale satisfacţiei profesionale. În principal, există două astfel de
modalităţi: una statistică (ce presupune analiza factorială a răspunsurilor angajaţilor privind
diversele aspecte relevante pentru satisfacţia în muncă) şi una conceptuală (faţetele se stabilesc
din perspectivă teoretică, esenţiale fiind aici intuiţia şi concepţia cercetătorului).
12.1.3. Factori relevanţi pentru satisfacţia în muncă

Satisfacţia profesională este influenţată în sens pozitiv sau negativ de o multitudine de
factori. Zlate (2007) grupează factorii ce influenţează satisfacţia în muncă în trei categorii:
- factori organizaţionali (condiţiile de muncă, munca în sine, promovarea);
- factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile cu colegi, relaţiile cu şefii);
- factori personali (vârstă, sex, rasă, naţionalitate, vechime în muncă, nivel de instruire,
caracteristici de personalitate).
120
O prezentare sintetică a factorilor care contribuie la satisfacţia profesională, respectiv la
insatisfacţia profesională a fost realizată de Zlate (2007):
Satisfăcuţi sunt: Nesatisfăcuţi (sau mai puţin satisfăcuţi) sunt:

1. angajaţii mai în vârstă 1. tinerii
2. bărbaţii 2. femeile
3. caucazienii 3. afro-americanii sau alte rase
4. cei cu nivel mai ridicat de instruire 4. angajaţii cu nivel de instruire mai scăzut
5. intelectualii 5. muncitorii
6. muncitorii calificaţi 6. muncitorii semicalificaţi şi necalificaţi
7. cei care au credinţe, interese şi caracteristici de 7. cei care au credinţe, interese şi caracteristici de
personalitate congruente personalitate divergente
8. angajaţii care au încredere în propria persoană, care 8. cei neîncrezători în forţele proprii, nehotărâţi,
sunt hotărâţi, maturi, cu nevoi înalte de realizare şi imaturi din punct de vedere psihologic şi social
dominanţă
9. cei bine adaptaţi şi stabili emoţional 9. cei cu adaptare emoţională scăzută
10. angajaţii cu loc intern al controlului 10. angajaţii cu loc extern al controlului
11. cei predispuşi spre afectivitate pozitivă 11. cei predispuşi pres afectivitate negativă
12. cei a căror personalitate este în acord cu solicitările 12. cei a căror personalitate este în dezacord cu
mediului solicitările mediului
13. cei care lucrează în grupuri mici 13. cei care lucrează izolat sau în grupuri mari
14. cei care lucrează în grupuri coezive 14. ei care lucrează în grupuri tensionate şi dezbinate
15. cei care sunt în relaţii bune cu şefii 15. cei care întreţin relaţii conflictuale cu şefii
16. cei care ocupă poziţii înalte în organizaţii 16. cei aflaţi la baza piramidei organizaţionale
17. cei cu salarii mari şi posibilităţi crescute de 17. cei cu salarii mici şi posibilităţi reduse de
promovare promovare
18. cei care desfăşoară activităţi clare, structurate, 18. cei care desfăşoară activităţi ambigue, stresante
nestresante
19. cei care practică activităţi cu grad ridicat de 19. cei care practică activităţi simple, repetitive,
complexitate, autonomie, responsabilitate monotone
20. cei implicaţi în procese decizionale 20. cei marginalizaţi în procesele decizionale
21. cei care au o mai mare libertate de acţiune la locul 21. cei care se simt constrânşi nejustificat la locl de
de muncă muncă.
12.1.4. Relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa profesională

Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie a reprezentat de-a lungul vremii, şi reprezintă
încă, un interes ridicat atât pentru manageri cât şi pentru cercetători. În legătură cu această relaţie
au fost promovate mai multe puncte de vedere: i) satisfacţia generează performanţa; ii)
performanţa generează satisfacţie; iii) recompensele reprezintă factori care mediază relaţia dintre
cele două aspecte.
Primul punct de vedere (satisfacţia generează performanţă) a fost foarte răspândit multă
vreme, mai ales în rândul managerilor care aveau tendinţa să creadă că muncitorul fericit este un
muncitor productiv. Mai multe demersuri investigative de tip meta-analitic au relevat o legătură
foarte scăzută între satisfacţia profesională şi performanţă (e.g. Iaffaldano & Muchinsky, 1985,
). Faptul că rezultatele empirice nu au revelat o relaţie mai puternică între satisfacţia profesională
şi performanţă este consistent cu analiza teoretică a relaţiei dintre cele două fenomene: nu există
nici un argument pentru a se susţine faptul că satisfacţia generează performanţă, mai ales dacă
performanţa nu este recompensată. Porter şi Lawler propun un punct de vedere care interpune
recompensele între cele două fenomene: performanţele realizate de angajaţi conduc la primirea
de recompense, care conduc la apariţia satisfacţiei dacă sunt percepute a fi echitabile. Satisfacţia
este rezultatul unei duble evaluări privind munca realizată şi rezultatele ei. Prin urmare, ei susţin
121
că relaţia dintre satisfacţie şi performanţă ar trebui investigată în contextul justiţiei
organizaţionale.
Deşi s-a evidenţiat faptul că nu există o relaţie foarte consistentă între satisfacţia în
muncă şi performanţa individuală, există dovezi consistente că satisfacţia scăzută în muncă
conduce la absenteism, scăderea ataşamentului faţă de organizaţie, fluctuaţie de personal şi
stres (Wright şi Kim, 2004). Printre alte consecinţe ale satisfacţiei în muncă pot fi enumerate
sănătatea mentală generală şi satisfacţia în afara muncii şi comportamentul civic organizaţional
(Guzley, 1992, Johns, 1998).
12.2. ÎNCREDEREA ORGANIZAŢIONALĂ
12.2.1. O scurtă perspectivă istorică asupra studierii încrederii organizaţionale

Fenomenul încrederii a captat interesul psihologilor încă din anii 1950, dar a început să
fie studiată mai intens în contextul muncii începând cu anii 1960. Relevante în acest sens sunt
lucrările lui Morton Deutsch (Trust and suspicion 1958, Cooperation and trust, 1962). Autorul
a pus accentul pe aspectele situaţionale ale încrederii, nu pe cele dispoziţionale, şi a relevat
importanţa încrederii pentru obţinerea cooperării. El arată că, în situaţii de tip dilema
prizonierului, nivelul cooperării şi al încrederii depind de gradul de risc implicat în alegerea
strategiei; dacă riscul este scăzut, atunci încrederea este ridicată.
La sfârşitul anilor ’60, începutul anilor ’70, cercetătorii (Zand, 1972) sunt preocupaţi
de caracterul procesual al încrederii, arătând că încrederea este un fenomen gradual şi auto-
întăritor.
În anii ’70 - ’80 se dezvoltă modelele teoretice deja lansate; în plus, apar încercări
sistematice de a stabili structura fenomenului. Dintre dimensiunile propuse amintim altruismul
(Frost, 1978), raţionamentul, simţul afacerii, caracterul (Gabarro, 1978), respectul (S. Weber,
2002).
Anii ’90 aduc prima sinteză consistentă a studiilor privind încrederea organizaţională
(Kramer şi Tyler, 1996 – Trust in organizations: frontiers of theory and research), în timp ce
anii 2000 sunt marcaţi de instituţionalizarea intereselor de cercetare privind încrederea
organizaţională (se organizează workshopuri, simpozioane, conferinţe, colocvii, mese rotunde,
unele jurnale de specialitate dedică numere integrale studiului acestui fenomen).
Interesul crescut pentru studiul încrederii organizaţionale se datorează conştientizării
efectelor pozitive (directe sau indirecte) pe care acest fenomen pare să le aibă asupra
performanţelor în muncă, cooperării, satisfacţiei în muncă, angajamentului organizaţional.
12.2.2. Definirea încrederii organizaţionale

Definirea încrederii în termeni economici
Economiştii conceptualizează încrederea ca fiind rezultatul unui calcul raţional al
costurilor şi beneficiilor. Indivizii şi grupurile se sprijină reciproc în condiţii de înţelegere şi
risc. O parte este obligată să se încreadă în alta pentru a-şi atinge un scop, iar decizia de a intra
într-o relaţie de sprijin este prezisă în primul rând de un calcul al riscului. Încrederea constă în
expectanţele pe care o parte le are cu privire la modul în care cealaltă parte se va comporta într-o
potenţială tranzacţie sau în confruntarea cu riscul.
Definirea încrederii în termeni psihologici
Schein (1969) susţine că încrederea este abilitatea de a te bizui pe cineva, de a te încrede
în egali şi în manageri. Gulbert şi McDnough (1986) consideră că încrederea se manifestă
atunci când indivizii sunt capabili să aprecieze acţiunile celorlalţi şi când există respect
122
reciproc, mai ales în condiţiile în care nevoile părţilor implicate nu constau în lupta pentru
controlul acţiunii. Din perspectiva lui Kinicki şi Kreitner (2003), încrederea este credinţa
reciprocă în intenţiile şi comportamentul celorlalţi. Dacă primele două definiţii concep
încrederea ca pe însuşire de personalitate, ultima pune accentul pe cogniţii şi motivaţie.
Plecând de la analiza literaturii de specialitate, Avram (2008) consideră că elementele

definitorii ale încrederii sunt:
- anticiparea unui comportament (aprecierea din partea unui actor că un altul va
manifesta un comportament anume; accentul cade pe aşteptările privind comportamentul altora);
- un element firesc al calculului probabilităţilor (este vorba despre probabilitatea unei
colaborări pe viitor: pentru ca încrederea să prevaleze în relaţii, părţile trebuie să aibă un scop
comun, să urmeze un set de reguli, să aibă o conduită consistentă în timp, să fie oneste în
negocieri, fără a lua un avantaj excesiv asupra celeilalte părţi, chiar dacă ar avea ocazia);
- asumarea unui risc (încrederea înseamnă a fi vulnerabil pentru a achiziţiona ceva ce
altfel nu poate fi achiziţionat).
12.2.3. Formele încrederii organizaţionale

Dacă Morton Deutch (1962) considera că există o singură formă a încrederii (încredere
interpersonală), ulterior cercetătorii au delimitat mai multe forme ale încrederii.
De exemplu, Avram (2008) evidenţiază astfel trei astfel de forme (după criteriul căilor
prin care poate fi asumat riscul unei relaţii de încredere):
- încredere auto-dezvăluită (apare din nevoia oamenilor de auto-dezvăluire şi din dorinţa
lor de a-şi împărtăşi experienţa, fără să simtă nevoia de a se auto-proteja);
- încredere contractuală (este prezentă în grupurile în care oamenii se angajează în
contracte simple şi le întreţin);
- încredere de siguranţă (apare din „citirea” intenţiilor celuilalt; individul se implică doar
dacă are impresia că celălalt nu îi va produce daune în mod intenţionat sau accidental).
În funcţie de gradul în care încrederea a fost cultivată în cadrul unei relaţii
interpersonale, Lewicki şi Bunker (1996) au descris două forme fundamentale ale încrederii:
- încredere bazată pe calcul (presupune un tip de calcul în care oamenii decid să manifeste
încredere fiind convinşi că ea nu le va înşelată deoarece recompensele pentru a fi
încrezători depăşesc costurile aduse de o potenţială înşelare a încrederii; cel care se
implică în tranzacţie reuşeşte să recunoască şi să înţeleagă nu numai factorii care
împiedică înşelarea încrederii, precum şi beneficiile aduse de comportamentul de
încredere);
- încredere bazată pe identificare (se dezvoltă pe măsură ce cele două părţi ajung să se
cunoască, să înţeleagă că împărtăşesc aceleaşi valori, preferinţe, nevoi; ea presupune o
înţelegere reciprocă profundă, dar şi congruenţa percepută a valorilor şi principiilor).
Uslaner (2002) face distincţia între trei forme ale încrederii, plecând de la un criteriu de
natură motivaţională:
- încredere strategică (reflectă o aşteptare legată de comportamentul altuia privind o
acţiune specifică; acest tip de încredere depinde de context şi de existenţa unui motiv în
relaţiile dintre parteneri);
- încredere generalizată (este dispoziţia de a avea încredere în majoritatea oamenilor şi
este relativ stabilă);
- încredere particularizată (este încredere acordată celeilalte părţi pe baza unor trăsături
comune cu grupul sau reţeaua din care celălalt face parte).
Dintr-o perspectivă organizaţională, se poate vorbi despre:
123
- încredere intra-organizaţională (se manifestă între membrii aceleiaşi organizaţii);
- încredere inter-organizaţională (se manifestă între două organizaţii sau se referă la
încrederea pe care membrii unei organizaţi o au în alte organizaţii).
12.2.4. Dimensiuni ale încrederii organizaţionale

Mayer, Davis şi Schoorman (1995) consideră că există trei dimensiuni ale încrederii:
- abilitatea (grupul de aptitudini, competenţe şi caracteristici care îi dau posibilitatea unei
persoane de a avea influenţă într-un anumit domeniu – o persoană poate câştiga încredere
pentru că va fi capabil să îndeplinească anumite sarcini legate de o arie specifică de
competenţă);
- bunăvoinţa (măsura în care o persoană este percepută ca având dorinţa de a face bine,
mai presus de scopul unui profitul egocentric);
- integritatea percepută (vizează faptul că cel în care se investeşte încredere aderă la un
set de principii pe care cel care investeşte încredere le consideră acceptabile; măsura în
care o persoană este evaluată din punctul de vedere al integrităţii presupune luarea în
consideraţie a unor aspecte precum consistenţa acţiunilor anterioare, informaţiile
credibile despre ea, credinţa că are un puternic simţ al dreptăţii, măsura în care acţiunile
ei sunt percepute ca fiind congruente cu declaraţiile sale).
Cummings şi Bromiley (1996) s-au orientat către latura comportamentală a încrederii, şi
au identificat trei dimensiuni:
- respectarea angajamentelor luate;
- onestitatea în negocieri;
- lipsa intenţiei de a profita sau de a obţine avantaje.
Liljeblat şi colab. (2005) propun o structură complexă a încrederii organizaţionale – trei
dimensiuni, fiecare cu sub-dimensiunile sale:
1. Normele şi valorile împărtăşite - încrederea reprezintă aşteptările care apar din
comportamentele obişnuite, oneste, cooperante, bazate pe norme împărtăşite cu alţi membri ai
comunităţii. Normele comune includ standardele profesionale, etice şi codurile de
comportament. Nivelul de încredere este ridicat atunci când sunt împărtăşite valori şi norme
precum:
- integritatea (oamenii şi organizaţiile se conduc pe ei înşişi cu onestitate, tărie de
caracter, onoare);
- calitatea de a fi demn de respect/ mândrie (se referă la tipul de mândrie pe care un
angajat o deţine cu privire la succesele proprii, ale partenerilor, ale organizaţiei din care face
parte);
- compasiunea şi înţelegerea (indivizii şi organizaţiile manifestă înţelegere şi preocupare
faţă de bunăstarea altora);
- promptitudinea în răspuns (receptivitate şi abilitatea de adaptare la nevoi şi
circumstanţe în schimbare);
- acordul/ învoiala (angajaţii din organizaţie cred că părţile implicate deţin obiective ce
pot fi implementate prin măsuri normative potrivite);
- dreptatea procedurală (practicile organizaţionale sunt echitabile, dezvoltate prin
mijloace legitime).
2. Înclinaţia către aprobare - oamenii vor avea încredere în alţii doar în măsura în care
consideră că interesele lor vor fi respectate, că celelalte părţi vor acţiona într-o manieră demna
de încredere şi pot fi siguri că încrederea va fi reciprocă din partea celor implicaţi; aceşti trei
factori sunt parte din înclinaţia de a oferi aprobare. Când sunt încrezători în aria de acţiuni şi
124
rezultate potenţiale, oamenii ştiu că vocile lor vor fi luate în considerare. Există trei atribuite ale
acestei dimensiuni:
- oferirea unor garanţii (în cadrul organizaţiei oamenii au mai degrabă un motiv pentru a
fi încrezători mai degrabă decât speră că vor avea sprijinul altora);
- „incluziunea politică” (nevoile diverselor părţi sunt recunoscute; diversele părţi au un
rol relevant în procesul de luare a deciziilor);
- credinţa (angajaţii acţionează cu certitudine şi siguranţă deoarece ştiu că pot aştepta un
rezultat dintr-un ansamblu de rezultate).
3. Eficacitatea percepută – porneşte de la expectanţele cu privire la îndeplinirea unor
anumite activităţi în virtutea unor obligaţii mutuale; fiecare parte dintr-o relaţie deţine propria
înţelegere asupra obligaţiilor mutuale care definesc o relaţie în general; în funcţie de aceste
expectanţe, părţile încep să se bazeze pe conduita celorlalţi într-o manieră specifică. Atributele
acestei dimensiuni sunt:
- competenţa (indivizii şi organizaţiile sunt capabili să îşi folosească eficient abilităţile,
cunoştinţele şi expertiza într-un anumit domeniu);
- siguranţa (se poate conta pe una din părţi pentru a se comporta într-o anumită manieră;
oamenii şi organizaţiile nu se comportă în modalităţi neaşteptate şi inconsistente);
- experienţa anterioară (se bazează pe interacţiuni pe care indivizii sau organizaţiile le-au
avut în circumstanţe similare cu grupuri similare);
- eficacitatea (abilitatea indivizilor şi organizaţiilor de a atinge cu succes anumite
scopuri);
- certitudinea (grad ridicat de cunoaştere cu privire la angajarea în anumite relaţii sau
acţiuni).
Limita acestui model este că extinde foarte mult sfera noţiunii de încredere şi asupra
unor fenomene sau chiar activităţi organizaţionale.
12.2.5. Abordări ale încrederii organizaţionale

a. Abordarea dispoziţională – susţine că oameni au structuri de personalitate care
predispun, pe de o parte, la investirea încrederii în alţii, iar pe de cealaltă parte, la atragerea
încrederii altora.
Aspecte ale personalităţii relevante pentru tendinţa stabilă a oamenilor de a investi
încredere (spre încredere generalizată):
- auto-eficacitatea – Mishra (1996) arată că managerii cu auto-eficacitate scăzută, cei
care cred că le lipsesc cunoştinţele de bază, priceperea şi abilităţile vor avea o motivaţie mai
redusă de a acorda încredere celorlalţi, sau va duce la încercări nereuşite de a stabili relaţii de
încredere;
- valorile personale – Whitener şi colab. (1998) arată că este mai probabil ca managerii
cu valori universaliste (înţelegerea, aprecierea, protejarea bunăstării oamenilor) să arate
încredere, comparativ cu cei la care predomină motivaţia de tip hedonic.
- experienţele personale şi contextele culturale antrenează în mod diferit predispoziţia
spre încredere (Hofstede, 1980).
b. Abordarea situaţională – încearcă să identifice acei factori organizaţionali asociaţi
dezvoltării unui climat de încredere:
- coerenţa din sistemul organizaţional – managerii trebuie să asigure concordanţa dintre
declaraţiile conducerii şi procedurile, valorile, standardele promovate; foarte importante sunt
coerenţa concepţiilor şi politicilor în materie de relaţii ierarhice, promovare, motivare, recrutare
şi selecţie, evaluare a performanţelor, dezvoltarea personalului;
- cunoaşterea structurii şi rolurilor organizaţionale poate fi o sursă de încredere;
125
- culturile organizaţionale care promovează asumarea unor riscuri îi vor încuraja pe
manageri să delege controlul la nivelul unora dintre subordonaţi; managementul participativ,
comunicarea deschisă şi incluziunea susţin colaborarea, împărtăşirea informaţiilor, dovedirea
preocupării pentru oameni; aceste culturi vor sprijini şi comportamentul demn de încredere;
- liderii charismatici şi transformaţionali au fost asociaţi cel mai des cu nivele crescute
ale încrederii;
- apartenenţa la grup are un rol deosebit în antrenarea încrederii, fiind susţinută de
preocupări afective reciproce ale membrilor, prin împărtăşirea aceloraşi valori, preocupări şi
atitudini;
- cultivarea dreptăţii, a justiţiei ca aspect al imparţialităţii reprezintă o bază solidă pentru
cooperate şi acordarea încrederii;
- siguranţa şi stabilitatea locului de muncă facilitează dezvoltarea încrederii
organizaţionale.
12.3. ANGAJAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
Pentru ca organizaţiile să îşi atingă scopurile, ele au nevoie de o forţă de muncă bine
pregătită, competitivă, dar şi stabilă, sigură şi dedicată. Ceea ce face un angajat să rămână în
organizaţie şi să continue să depună eforturi în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale este
angajamentul organizaţional.
12.3.1. Definirea angajamentului organizaţional

Conceptul de angajament organizaţional are o lungă istorie în psihologia organizaţional –
managerială, dar continuă să genereze controverse şi în zilele de azi, când se propun noi definiri,
operaţionalizări şi instrumente de evaluare a acestui fenomen.
Reichers (1985) identifică trei modalităţi dominante de definire a angajamentului
organizaţional:
- angajamentul este o funcţie a recompenselor şi costurilor legate de plecarea individului
din organizaţie (Becker, 1960);
- angajamentul organizaţional reprezintă o legătură a individului cu actele sale
comportamentale din mediul organizaţional (Salancick, 1977);
- angajamentul reflectă bunăvoinţa angajatului de a munci pentru organizaţie şi de a
accepta scopurile ei (Mowday, Steers şi Porter, 1979).
Majoritatea cercetătorilor au preluat una dintre aceste definiţii şi au utilizat-o în
cercetările lor. În ultima vreme, totuşi, se constată că ultima conceptualizare este mai des
folosită, mai ales datorită chestionarului care a fost construit pe baza ei – Organizational
Commitment Questionnaire (Mowday, Steers şi Porter, 1979).
Această a treia definiţie pune accentul pe angajamentul atitudinal (ce reflectă
identificarea individului cu scopurile organizaţionale şi disponibilitatea sa de a contribui la
atingerea lor). În contrast, definiţiile propuse de Becker (1960) şi Salancick (1977) pun accentul
pe angajamentul comportamental.
Abordările comportamentaliste pun accentul pe manifestările comportamentale ale
angajamentului organizaţional, susţinând că un angajat devine ataşat faţă de organizaţie datorită
costurilor indirecte implicate de o eventuală părăsire a organizaţiei. Conform acestui punct de
vedere, angajamentul organizaţional apare ca un schimb realizat între angajat şi organizaţie:
angajatul îşi oferă contribuţia în schimbul stimulentelor oferite de către organizaţie; nivelul
126
angajamentului depinde de intensitatea legăturii individ – organizaţie, care, la rândul ei, depinde
de convergenţa dintre intenţiile angajatului şi cererile comportamentale ale organizaţiei.
Abordarea atitudinală concepe angajamentul organizaţional ca pe o stare în care
individul se identifică cu scopurile şi valorile organizaţionale, dorind să rămână în organizaţie
pentru a contribui la realizarea lor. Angajamentul organizaţional atitudinal este constructul
mental folosit de indivizi pentru a aprecia măsura în care valorile şi scopurile proprii sunt
congruente cu cele ale organizaţiei. Conform acestei abordări, un individ cu un nivel crescut al
angajamentului organizaţional este cel care:
i. are încredere în şi acceptă scopurile organizaţiei din care face parte;
ii. manifestă bunăvoinţă în a depune efort pentru binele organizaţiei;
iii. exprimă o dorinţă puternică de a rămâne membru al aceleiaşi organizaţii
(Mowday, Richard şi Porter, 1979).
În anii 90 apare o nouă tendinţă în studierea angajamentului organizaţional: îmbinarea
celor două abordări. Această tendinţă poate fi remarcată în cadrul cercetărilor de identificare a
formelor angajamentului organizaţional. Unii cercetători fac distincţia între angajamentul activ
(caracterizat de identificarea cu şi implicarea în organizaţie) şi pasiv (se referă la loialitate) (Bar-
Hayim şi Berman, 1992), sau atitudinal şi calculativ (Mathieu şi Zajac, 1990); alţii propun trei
forme: afectiv, normativ şi de continuitate sau moral, de calcul şi alienat.
12.3.2. Modele ale angajamentului organizaţional

A. Modelul lui Salancick (1977)
Salancick (1977) susţine că angajamentul organizaţional are legătură cu actele
comportamentale ale indivizilor, apărând în urma a patru condiţii:
a. explicitarea (prezenţa unei relaţii logice şi clare între comportamentul actual şi cel care
urmează să fie manifestat);
b. revocabilitatea (vizează posibilitatea de a schimba cursul iniţial al acţiunii);
c. voliţiunea (se referă la faptul că un angajat este orientat de o alegere deliberată);
d. publicitatea (are în vedere faptul că ceilalţi deţin cunoştinţe despre o acţiune şi
importanţa ei pentru cel ce o realizează).
Prezenţa şi intensitatea acestor factori într-o situaţie determină nivelul angajamentului unei
persoane.
Acest model stă la baza a ceea ce mai târziu unii cercetători vor numi angajament de
calcul sau angajament de continuitate.
B. Modelul lui Mowday, Steers şi Porter (1979)

Din acest punct de vedere, angajamentul organizaţional este capacitatea de identificare a
unui individ cu o organizaţie şi de implicare în cadrul acesteia. Din perspectiva celor trei
cercetători, există trei dimensiuni ale angajamentului organizaţional:
i. credinţa puternică în scopurile şi valorile organizaţiei;
ii. consimţământul de a depune un efort considerabil în folosul organizaţiei;
iii. dorinţa intensă de a rămâne un membru al organizaţiei.
Interpretat astfel, angajamentul organizaţional nu poate fi un fenomen pasiv, deoarece presupune
existenţa unei relaţii active cu organizaţia, deoarece salariaţii sunt gata să participe la bunăstarea
ei.
C. Modelul propus de O’Reilly şi Chatman (1986)
127
O’Reilly şi Chatman (1986) susţin că angajamentul organizaţional reflectă gradul în
care un individ internalizează sau adoptă caracteristici ori perspective ale organizaţiei. Din
punctul lor de vedere, angajamentul organizaţional are trei dimensiuni:
a. complianţa (apare atunci când anumite atitudini sunt adoptate de către angajat cu scopul
de a câştiga recompense din partea organizaţiei, şi nu ca urmare a unor credinţe
împărtăşite);
b. identificarea / afilierea (presupune acceptarea de către individ a influenţei exercitate de
către organizaţie în vederea stabilirii sau a menţinerii unei relaţii satisfăcătoare cu ea şi cu
membrii săi; identificarea apare atunci când individul este mândru că face parte dintr-o
organizaţie, îi cunoaşte valorile şi le respectă, fără a le adopta);
c. internalizarea (apare atunci când valorile şi scopurile individului sunt congruente cu cele
ale organizaţiei).
Cel mai mare merit al acestui model este că accentuează faptul că natura angajamentului
organizaţional poate fi diferită, în funcţie de aceasta apărând diverse atitudini şi comportamente
într-o organizaţie.
D. Modelul propus de Meyer şi Allen (1991)

În urma revizuirii literaturii de specialitate, Meyer şi Allen (1991) au propus trei forme
ale angajamentului organizaţional:
- angajamentul afectiv (ataşamentul emoţional al angajatului faţă de organizaţie,
identificarea cu aceasta şi implicarea organizaţională); determinanţii angajamentului
afectiv sunt:
o caracteristici personale (vârsta, vechimea, sexul, educaţia, nevoia de afiliere,
nevoia de achiziţie, autonomia, locul controlului);
o caracteristici ale structurii organizaţionale (descentralizarea, procedurile
formalizate);
o experienţele trăite la locul de muncă (confortul, suportul organizaţional, echitatea
recompenselor);
- angajamentul normativ – reflectă sentimentul de obligaţie morală de a rămâne în
organizaţie (oamenii rămân în organizaţie pentru că aşa cred că este etic);
- angajamentul de continuitate - implică o recunoaştere a costurilor asociate cu plecarea
din organizaţie, în urma acestei recunoaşteri, individul continuând munca în organizaţie.
12.4. COMPORTAMENTE CIVICE ORGANIZAŢIONALE

Toate organizaţiile sunt dependente, într-o anumită măsură, de activităţi voluntare, care
nu sunt cerute de fişa postului, cum ar fi sugestiile, altruismul şi alte comportamente
conceptualizate sub denumirea de comportament civic organizaţional (CCO). Termenul a apărut
în literatura psihologiei muncii şi organizaţionale la începutul anilor ’80, când Organ şi colegii
săi (vezi Bateman & Organ, 1983), într-un efort de a explica cauzele relaţiei satisfacţie -
performanţă, au sugerat o formă alternativă de performanţă profesională, pe care ei au numit-o
comportament civic organizaţional (CCO) (engl: organizational citizenship behavior - OCB). Ei
au argumentat că acele corelaţii scăzute găsite între satisfacţia în muncă şi performanţa
profesională se datorează înţelesului dat performanţei, definită, în general, prin cantitatea de
output specifică postului.
128
Deşi iniţial conceptul nu a avut mare impact, după 1993 numărul studiilor publicate
având ca subiect comportamentul civic organizaţional a crescut simţitor. O temă comună a
acestor studii este încercarea de a identifica acel comportament de muncă ce contribuie, cel
puţin pe termen lung, la eficienţa organizaţiei, dar care este trecut cu vederea de definiţiile şi
instrumentele de măsurare a performanţei în muncă.
Organ (1988) defineşte comportamentul civic organizaţional ca fiind comportamentul
individual care este benevol, fără a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de
recompense formale, şi care, în ansamblu, susţine funcţionarea eficientă a organizaţiei. Fiind
benevol, trebuie avut în vedere faptul că acest comportament nu este o cerinţă expresă a
prescripţiilor postului, cum ar fi condiţiile foarte specifice ale contractului angajatului cu
organizaţia; acest comportament este mai degrabă o problemă de alegere personală, şi de aceea
lipsa lui nu este, în general, considerată ca putând fi pedepsită.
Deşi unii autori susţin existenţa unor diferenţe culturale în structura comportamentului
civic organizaţional, studiile (Podsakoff şi colab., 2000) atestă faptul că toate acestea pot fi
organizate pe şapte teme sau dimensiuni:
1) Altruismul (helping behaviour)- implică ajutorul acordat în mod voluntar colegilor,
precum şi încercarea de a preveni apariţia problemelor de muncă;
2) Fair-play-ul (sportmanship) - reprezintă tendinţa de a tolera inevitabilele
inconveniente şi restricţii determinate de muncă fără a se plânge. Podsakoff extinde această
definiţie, incluzând şi o serie de comportamente precum: participanţii menţin o atitudine pozitivă
chiar şi atunci când lucrurile nu merg aşa cum ar fi trebuit să meargă, nu se simt ofensaţi atunci
când sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata să sacrifice interesul personal pentru binele grupului
de muncă.
3) Loialitatea - este o dimensiune ce presupune promovarea organizaţiei în exterior,
protejarea şi apărarea ei împotriva ameninţărilor exterioare şi devotamentul faţă de organizaţie
chiar şi în condiţii mai puţin plăcute. Studiile nu sunt însă concludente cu privire la existenţa
acestui factor ca dimensiune de sine stătătoare.
4) Conformismul organizaţional (denumit conştiinciozitate de Organ, 1988) - este
dimensiunea care pare să identifice internalizarea şi acceptarea regulilor, regulamentelor şi
procedurilor organizaţiei, ceea ce duce la urmarea lor cu scrupulozitate, chiar şi atunci când
membrii organizaţiei ştiu că nimeni nu îi observă sau monitorizează.
5) Iniţiativă individuală presupune acte voluntare de creativitate şi inovaţie destinate să
îmbunătăţească performanţa cuiva sau a întregii organizaţii, perseverarea cu entuziasm pentru
îndeplinirea sarcinilor de muncă, voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabilităţi şi
încurajarea celorlalţi să facă acelaşi lucru. Toate aceste comportamente au în comun faptul că
merg dincolo de cerinţele postului. Organ (1988) arată că acest tip de comportament este cel mai
greu de diferenţiat de cerinţele specificate în fişa postului.
6) Civismul reprezintă un interes faţă de organizaţie la un macro-nivel sau devotament
faţă de organizaţie ca întreg. Acesta se exprimă prin dorinţa de a participa activ la conducerea ei
(de exemplu, participarea la şedinţe, exprimarea părerilor despre strategia pe care ar trebui să o
urmeze compania etc.); monitorizarea mediului în vederea identificării ameninţărilor şi
oportunităţilor; urmărirea interesului organizaţiei, chiar cu costuri personale mari.
7) Dezvoltarea personală - include comportamente voluntare ale angajaţilor îndreptate
spre îmbogăţirea propriilor cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi. Totuşi, această dimensiune nu a
obţinut o confirmare empirică în literatura care are ca obiect comportamentul civic
organizaţional.
12.4.2. Efectele comportamentului civic organizaţional asupra organizaţiilor
129
Interesul crescut pentru comportamentul civic organizaţional se datorează, probabil,
faptului că există multe argumente ce susţin ideea că aceste comportamente contribuie la
succesul organizaţiei (Podsakoff şi MacKenzie, 1997):
a) creşterea productivităţii membrilor echipelor de lucru: angajaţii care îşi ajută colegii
să înveţe cum să lucreze îi ajută pe aceştia să devină mai productivi într-un timp mai scurt; în
timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente să se răspândească în toată organizaţia;
b) creşterea productivităţii managerilor: dacă angajaţii manifestă civism, managerul ar
putea primi sugestii valoroase sau feedback asupra propriilor idei; oamenii care manifestă
curtoazie, care evită să creeze probleme colegilor îl ajută pe manager să aibă mai puţine situaţii
de criză de rezolvat;
c) eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte scopuri productive: dacă
angajaţii se ajută reciproc în problemele de muncă, atunci managerul nu mai este nevoit să facă
asta; ca atare, managerul poate folosi mai mult timp în sarcini productive, cum ar fi planificarea;
d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activităţile de întreţinere a climatului de
grup: un rezultat natural al altruismului este acela că duce la creşterea spiritului de echipă,
moralului şi coezivităţii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp şi energie pentru a realiza aceste
lucruri; angajaţii care manifestă curtoazie reduc conflictele din cadrul grupului, ca atare reduc
timpul consumat pentru managementul conflictelor;
e) coordonarea activităţilor membrilor echipelor de lucru şi a echipelor între ele:
manifestând civism prin participarea voluntară şi activă la şedinţele legate de muncă, ajută la
efortul de coordonare între membrii echipei, ceea ce ar putea creşte eficienţa şi eficacitatea
grupului;
f) întărirea capacităţii organizaţiei de a păstra cei mai buni angajaţi: altruismul poate
creşte moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la creşterea performanţelor şi la
ajutarea organizaţiei în a reţine cei mai buni angajaţi; manifestând fair-play şi neavând plângeri
legate de probleme fără importanţă, angajaţii dau un exemplu pentru ceilalţi şi dezvoltă o
anumită loialitate şi angajament faţă de organizaţie, ceea ce ar duce la rămânerea în organizaţie;
g) creşterea stabilităţii performanţei organizaţiei: preluarea responsabilităţilor celor care
sunt absenţi sau care sunt supraîncărcaţi creşte stabilitatea performanţei echipelor de muncă; este
mai probabil ca persoanele conştiincioase să menţină un nivel ridicat şi constant de
productivitate;
h) creşterea capacităţii organizaţiei de a se adapta mai eficient la schimbările de mediu:
angajaţii care sunt la curent cu informaţiile despre evoluţia pieţei şi schimbările mediului de
afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare la ele; angajaţii care
participă voluntar şi activ la şedinţele legate de muncă pot ajuta la diseminarea informaţiilor în
mediul organizaţional, ceea ce creşte capacitatea organizaţiei de a răspunde adecvat; angajaţii
care manifestă fair-play, demonstrând o dorinţă de a-şi asuma noi responsabilităţi şi de a-şi
dezvolta alte abilităţi, cresc abilitatea organizaţiei de a se adapta la schimbările mediului.
12.4. 3. Determinanţii comportamentului civic organizaţional

Cercetările empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de antecedente:
caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizaţiei şi caracteristicile
liderului.
Organ şi Ryan (1995) argumentează că diferiţi factori dispoziţionali, precum
Agreabilitatea, Conştiinciozitatea, Afectivitatea pozitivă şi negativă predispun oamenii spre
anumite orientări faţă de colegi şi manageri. Aceste orientări ar putea creşte probabilitatea de a
primi de la ceilalţi un răspuns perceput ca fiind satisfăcător, suportiv, corect. Din acest motiv,
variabilele dispoziţionale ar putea fi privite ca determinanţi indirecţi ai CCO, mai degrabă decât
130
cauze directe. Studiul lor demonstrează că Agreabilitatea şi Conştiinciozitatea corelează
semnificativ cu Complianţa generalizată; de asemenea, Afectivitatea pozitivă corelează pozitiv
cu Altruismul. Plecând şi de la alte cercetări, am putea susţine că conştiinciozitatea este cel mai
bun predictor dintre toate dimensiunile modelului Big Five.
Modul în care angajaţii îşi percep statusul şi rolul se pare că are implicaţii semnificative
cel puţin asupra unor dimensiuni ale CCO. Atât ambiguitatea, cât şi conflictul de rol au corelaţii
negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia şi Fair-play-ul, dar nu şi cu Conformismul
organizaţional şi Civismul. Cum s-a demonstrat că atât ambiguitatea, cât şi conflictul de rol sunt
legate de satisfacţia faţă de slujbă şi satisfacţia corelează cu CCO, este de aşteptat ca măcar o
parte din relaţia CCO - ambiguitate şi conflict de rol să fie mediată de satisfacţie.
În general, nu s-au găsit dovezi că variabilele demografice (sexul angajaţilor şi vechimea
în organizaţie) ar corela cu CCO. Faptul că variabila sex nu corelează cu CCO este oarecum
surprinzător, date fiind argumentele teoretice aduse de Kidder şi McLean Parks (1993). De
exemplu, empatia, trăsătură asociată cu feminitatea, ar trebui, teoretic, să influenţeze Altruismul
şi Curtoazia. De asemenea, cei doi argumentează că este mai probabil ca bărbaţii să aibă un scor
mai mare la dimensiunea Conformism organizaţional, deoarece acest tip de comportament
sugerează o orientare către un schimb reciproc avantajos, frecvent asociată cu preferinţa
bărbaţilor pentru echitate. Totuşi, este nevoie de mai multe investigaţii pentru ca această
problemă să fie rezolvată complet.
Dintre caracteristicile angajaţilor examinate în literatura de specialitate care au rămas
nediscutate, indiferenţa la recompense a fost găsită ca având o relaţie semnificativă cu CCO.
Indiferenţa la recompense corelează negativ cu Altruismul, Curtoazia, Conştiinciozitatea,
Fairplay-ul şi Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale angajaţilor (abilităţi,
experienţă, cunoştinţe, nevoie de independenţă) nu au avut o relaţie semnificativă cu CCO.
Foarte frecvent a fost investigată relaţia dintre CCO şi satisfacţia în profesie, aceasta
fiind considerată ca fiind cel mai important predictor al CCO. De exemplu, într-un studiu realizat
printre angajaţii unei universităţi, Bateman şi Organ (1983) au găsit o relaţie semnificativă între
măsurile generale ale satisfacţiei în muncă şi CCO. Studiile orientate spre studiul relaţiilor dintre
CCO şi diferitele faţete ale satisfacţiei au găsit aceleaşi rezultate. În plus, Puffer (1987), într-un
studiu printre angajaţii unei fabrici de mobilă, a găsit relaţii semnificative între comportamentul
prosocial şi satisfacţia faţă de recompensele materiale. Urmărind aceleaşi obiective, într-o
cercetare realizată în SUA şi Marea Britanie, Organ şi Lingl (1995) au găsit că satisfacţia în
muncă este un predictor al dimensiunii Altruism, dar nu şi al Conformismului organizaţional.
Studiile au demonstrat că satisfacţia în muncă corelează semnificativ cu angajarea în
CCO; drept urmare, putem presupune că modul de concepere a posturilor, ca factor motivator,
poate crea la angajaţi tendinţa de a se angaja în astfel de comportamente. Se poate observa că
literatura de specialitate este destul de bogată în studii despre rolul lor în apariţia CCO. Se
constată că toate cele trei caracteristici cercetate (existenţa feedback-ului, rutina şi capacitatea de
a motiva intrinsec) au o corelaţie semnificativă cu Altruismul, Curtoazia, Conformismul
organizaţional, Fair-play-ul şi Civismul. Feedback-ul şi capacitatea de a motiva intrinsec
corelează pozitiv cu CCO, în timp ce rutina corelează negativ.
Rezultatele privind relaţia dintre caracteristicile organizaţionale şi CCO sunt destul de
neconcludente. Nici gradul de formalizare al organizaţiei, nici inflexibilitatea organizaţională şi
nici distanţa spaţială nu au fost legate de CCO. În schimb, coeziunea grupurilor a corelat pozitiv
cu Altruismul, Curtoazia, Conformismul organizaţional, Fair-play-ul şi Civismul; de asemenea,
percepţia existenţei suportului din partea organizaţiei corelează pozitiv cu CCO.
131

Curs Org

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Org

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psihologie Organizaţională 1.

Introducere în psihologia organizaţională

1. INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. OBIECTUL DE STUDIUL AL PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE

1.1.1. Organizaţia – delimitări conceptuale

De-a lungul timpului au fost propuse diferite modele de organizare a activităţii în

1.2.1. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme închise şi raţionale

1.2.3. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme deschise şi raţionale

Charles Perrow a fost interesat de aspectele rutiniere ale tehnologiei. El a identificat

Birocraţie mecanicistă Birocraţie profesională

Începând cu anul 1967, P. R. Lawrence şi J. Lorsch au început să evidenţieze şi ei că

Analiza costurilor tranzacţionale - un o abordare teoretizată de Oliver Williamson –

1.2.4. Teoriile organizaţiilor ca sisteme deschise şi naturale (sociale)

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

Deşi primele modele teoretice privind modul de organizare a muncii şi specificul

2.1.1. Principalii determinanţi ai personalităţii

Gavreliuc & Gavreliuc (2011) – eşantion profesori (domeniul 78 36 34 85 23

2.1.2. Dimensiuni ale personalităţii relevante în context profesional

2.2.3. Atitudinile şi mentalitatea faţă de muncă

2.3.2. Valorile în context organizaţional

3. EVALUAREA ŞI GESTIUNEA STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

3.1. STRESUL: DEFINIREA CONCEPTULUI

3.2. PRINCIPALELE ABORDĂRI TEORETICE ALE STRESULUI

3.2.1. Stresul conceput ca set de stimuli (Abordarea inginerească)

3.2.2. Stresul conceput ca set de răspunsuri ale organismului

3.2.3. Abordarea interacţionistă

3.2.4. Abordarea tranzacţională

Figura 3. 1. Modelul cognitiv - condiţional a stresului în muncă (Dolan şi Arsenault, 1996)

3.3. SURSE ALE STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

3.4. MANIFESTĂRI ŞI EFECTE ALE STRESULUI

3.5. FACTORI MODERATORI AI STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

3.6. GESTIONAREA STRESULUI

Intervenţiile secundare reprezintă cel mai utilizat tip de intervenţie organizaţională şi se

Intervenţiile terţiare au ca scop reabilitarea persoanelor care au avut probleme de sănătate

Problematica gestionării stresului în context organizaţional nu este una facilă. Dinamica

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

4. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR ÎN ORGANIZAŢII

4. 1. SEMNIFICAŢII ALE DECIZIILOR ORGANIZAŢIONALE

4. 2. MODELE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

În scopul de a explica procesul decizional şi de a îmbunătăţi calitatea deciziilor luate în

4. 2. 1. Modelul raţional general de luare a deciziei

Alegerea unei soluţii

Implementarea soluţiei alese

Figura 4. 1. Procesul raţional de luare a deciziei

4. 2. 2. Modelul raţional-creativ de luare a deciziilor

Etapa I – a Etapa a II –a Etapa a III - a

Găsirea situaţiei Identificarea Izolarea Obţinerea ideilor Identificarea Găsirea acceptării

Faza divergentă Fază convergentă

Figura 4. 3. Nivelurile gândirii creative după Oleg Semionov

4. 2. 3. Modelul raţionalităţii limitate a lui Simon

4. 3. VARIABILE PERSONALE ÎN LUAREA DECIZIILOR

Deciziile care se iau în organizaţii depind de caracteristicile decidenţilor: judecata,

Robbins (1998) prezintă şi o tipologie a stilurilor de luare a deciziei ca rezultat al

Expertiza în domeniu este un alt factor important în procesul de luare a deciziilor în

Pe baza analizei rezultatelor cercetărilor empirice, Salas et al. (2010) evidenţiază

4.4. FACTORI SOCIALI ÎN LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE

Având in vedere că deciziile organizaţionale au impact nu numai asupra decidenţilor, ci şi

a) Criterii legate de calitatea deciziei

b) Criterii legate de gradul de acceptare a deciziei de către angajaţi

În funcţie de efectul combinat al răspunsurilor la cele două categorii de întrebări, Vroom

5. PERFORMANȚA ECHIPELOR DE LUCRU

5.1. SPECIFICUL GRUPURILOR DE LUCRU

Ritmul accentuat al schimbărilor tehnologice, globalizarea economiei, nevoia organizațiilor