PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA

CURS/Seminar 1
PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE
Psihologia organizaţională este ramura psihologiei care utilizează metodologia ştiinţifică pentru a
înţelege mai bine comportamentul indivizilor care lucrează în mediul organizaţional.
Aceste informaţii sunt utile, în acelaşi timp, în sprijinirea organizaţiilor spre a deveni mai
eficiente.
Eficienta organizational- beneficii directe:
productivitate mai mare
mai mare succes financiar
cresterea siguranţei locurilor de muncă
beneficii mai mari pentru acţionari (organizaţii private)
servicii mai de calitate , mai bună administrare a banilor contribuabililor (organizaţii publice)
Eficienta organizational- beneficii indirecte:
oportunităţi mai semnificative din punct de vedere al angajărilor şi implicit al evoluţiei pozitive a
bunăstării societăţii
angajaţii se simt mai satisfăcuţi şi ataşaţi de slujba lor efecte asupra activităţii desfăşurate +
asupra vieţii acestora în afara organizaţiilor şi asupra rolurilor îndeplinite de către aceştia în
familie
consumatorii beneficiază în urma eficienţei organizaţionale prin faptul că organizaţiile bine
manageriate , eficiente =capabile să ofere produse şi servicii superioare calitativ şi la un preţ mai
bun decât organizaţiile concurente, etc.
DEFINIREA PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE
Psihologia organizaţională = studiul ştiinţific al comportamentului individual şi de grup în medii
organizaţionale formale.
Definiţia 3 componente importante:
domeniul de studiu al psihologiei organizaţionale : organizaţiile formale (nu numai instituţiile
care vizează obţinerea unui profit, precum mediul de afaceri , ci şi instituţii non profit
universitati , agentii guvernamentale, etc.)
psihologia organizaţională presupune existenţa unor metode ştiinţifice atât în studiul , cât şi în
intervenţiile efectuate în mediul organizaţional
psihologii organizaţionali: abordare sistematică , bazată pe informaţii ce provin din utilizarea
unor metode variate: interviul , ancheta , observaţia, studiul documentelor organizaţiei etc.
comportamentul individual pentru a înţelege importanţa variabilelor legate de grup şi de
organizaţie identificăm modalitatea în care ele influenţează şi sunt influenţate de
comportamentul individual
! accent plasat asupra comportamentului individual diferenţiază psihologia organizaţională de
alte discipline socio umane care abordează respectivul subiect sociologia , economia , ştiinţele
politice etc.)

OBIECTUL PSIHOLOGIEI
ORGANIZATIONALE
Psihologia organizaţională studiază comportamentul organizaţional
Comportamentul organizational- semnificatii:
a. set de fenomene psihosociale , specifice membrilor organizaţiilor
b. arie de studiu , domeniu ştiinţific , studiat cu metode ştiinţifice
a. Comportamentul organizational -set de fenomene psihosociale, specifice membrilor
organizaţiilor
atitudini, valori, preferinţe
comportamentul indivizilor în diverse ipostaze–lider, executant, procesor de informaţii etc.
comportamentul grupurilor, echipelor–inclusive a coaliţiilor informale
comportamentul unităţilor organizate–departamente, secţii
comportamentul contextului organizaţional şi ambiental–tehnologie, piaţă, concurenţă
comportamentul organizaţional nu se limitează la cel individual
= explicat prin aspecte precum distribuţia puterii, nivelul de informare, distribuţia altor resurse
Interesează modul în care el = suscitat de organizaţie/ de alte aspect ale acesteia/ e cauzat în mod
direct de către organizaţie/ e relevant pentru membrii organizaţiei respective

b. Comportamentul organizational arie de studiu , domeniu ştiinţific , studiat cu metode

ştiinţifice
sarcinile psihologiei organizaţionale :
explicarea comportamentului organizaţional
anticiparea acestuia integrare , eficienţă , absenteism , fluctuaţie
controlarea comportamentului organizaţional

Clasificarea organizatiilor
a) După specificul scopului pe care îl au de realizat (Zlate , 1981)
scop productiv: organizatii industriale, organizatii producatoare de servicii
scop educativ: organizatii scolare
scop recreativ: organizatii culturale, organizatii artistice

b) După criteriul primului beneficiar (Blau & Scott, 1962)

primul beneficiar = membrul organizaţiei : partide politice / sindicate / secte religioase
primul beneficiar = patronul : firme industriale / firme comerciale / bănci
primul beneficiar = clientul : spitale , şcoli
primul beneficiar = publicul luat în accepţiunea sa foarte largă organizaţii naţionale ): armata /
poliţia
c) După modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961)
organizaţii coercitive : şcoli de corecţie / închisori / spitale de boli nervoase
organizaţii utilitare : fabrici / organizaţii economice
organizaţii normative: biserici / partide politice /asociaţii de voluntari
d) Criteriu complex: legătura organizaţie mediu + funcţionarea organizaţiei (Scott, 1992)
legătura organizaţie mediu: sisteme închise, sisteme deschise
funcţionarea organizaţiei: sisteme raţionale, sisteme sociale naturale
Subsistemele organizatiilor
organizaţiile = sisteme deschise , în care intrările (produse , tehnologie , resurse ) sunt supuse
unor procese de transformare / conversie care conduc spre o serie de ieşiri produse , servicii ),
toate acestea suferind influenţe ambientale
Eric Trist : este o elaborare a teoriei socio-tehnice care este o abordare a proiectelor
organizationale complexe care se concentreaza in special pe interactiunea dintre resursele umane
si tehnologie/sistemele sociale si tehnice la locul de munca; interactiunea dintre infrastructurile
retelelor sociale si comportamentul uman, acestea fiind elemente interactive care influenteaza
alte procese..
subsistemul tehnologic
structura formală a rolurilor
sentimentele/ psihologia subordonaţilor
Kast & Rosenzweig : considera ca un sistem este o “entitate si organizatia compusa din doua sau
mai multe parti interdependente, componente sau subsisteme si delimitat fata de mediu prin
granite identificabile”.
scopuri şi valori
subsistemul tehnic
subsistemul psiho social
subsistemul structură diviziunea / coordonarea sarcinilor
subsistemul managerial (de conducere
Harold Leavitt (1965): modelul de sisteme organizationale in forma de diamant; a ajutat la
stabilirea unei platforme pentru a gandi organizatiile ca sisteme interdependente.
sarcina
structura
informaţia + controlul
Oamenii

Subsistemele organizatiilor

Hersey, Blanchard – sugereaza ca niciun stil de conducere nu este mai bun decat altul. In loc sa
se concentreze asupra factorilor de la locul de munca, modelul sugereaza ca liderii isi ajusteaza
stilurile la cei pe care ii conduc si la abilitatile lor.
- subsistemul uman-social
-subsistemul administrative structural (autoritatea)
-subsistemul informational/de luare a deciziilor
-subsistemul economic-tehnologic

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Seminar 2 - TEORIILE ORGANIZATIEI
Criterii utilizate in clasificarea teoriilor organizatiei

Studiul organizaţiilor şi diferitele clasificări referitoare la acestea au determinat apariţia a

numeroase criterii sau aspecte care pot defini în mod valid o organizaţie.
Cele mai utilizate criterii:
•A. Elementele din structura organizaţiei
•B. Problemele importante care apar într-o organizaţie

Criterii utilizate in clasificarea teoriilor organizatiei

a. Elementele din structura organizaţiei:

•Latura tehnologică–omul: agent de execuţie–aptitudini, capacităţi (raportare la latura
tehnologică)
•Latura umană–omul: fiinţă psihologică–nevoi, aspiraţii etc.
•Interacţiunea tehnic-uman
- organizaţia este percepută drept sistem socio-tehnic
- omul: fiinţă raţională–ia decizii de optimizarea interacţiunii om-tehnică

Criterii utilizate in clasificarea teoriilor organizatiei

b. Problemele importante care apar într-o organizaţie:

•eficienţa organizaţiei
•Ierarhia
•formele de organizare (piramidală, circulară…)
•mijloace adecvate de control
•scopurile organizaţiei
•obiective (creşterea eficienţei)
•subiective (creşterea satisfacţiei, dezvoltarea personalităţii în organizaţie)

Criterii utilizate in clasificarea teoriilor organizatiei

Abordările diferite în studiul organizaţiilor-succesiune istorică:

•Primele teorii apărute: teoriile clasice(accent asupra factorului tehnologic)
•Ca o reacţie la acestea–extrema opusă: teoriile neoclasice(accent asupra factorului uman)
•Teoriile moderne–accent asupra interacţiunii om-tehnologie-mediu

Teoriile organizatiei

Studiul evoluţiei teoriei organizaţiei permite:

•înţelegerea originii+ complexităţii strategiilor explicative ale organizaţiilor
•intelegerea importanţei unei abordări complexe a organizaţiilor prin analiza mai multor
perspective:
•structura+ elementele componente ale organizaţiei;
•organizaţia ca întreg;
•raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern

Teoriile organizatiei
Apariţia teoriei organizaţiei a fost determinata de necesitatea îmbunătăţirii conducerii
activităţilor productive de tip industrial => sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a
oamenilor şi a organizaţiilor respective

Prima etapă în formularea teoriei organizaţiilor a fost conturată odată cu debutul

managementului ştiinţific
Teoria organizaţiilor-managementul ştiinţific= puternică relaţie de interdependenţă

Teoriile organizatiei
 Al doilea pas = conştientizarea necesităţii de a analiza structura interna a organizaţiilor,
de a depista şi utiliza în mod adecvat criteriile şi modalităţile de alcătuire şi transformare a
structurilor acestora
•organizaţiile= percepute drept alcatuiri rationale (raţionalitatea= principalul factor de eficienţă şi
succes social)
Un rol deosebit în evoluţia teoriilor organizaţiei-conştientizarea importanţei factorului uman
•a determinat focalizarea analizei către nucleul organizaţiei, către specificul său, spre capacitatea
de dezvoltare, de schimbare şi de adaptare a acesteia
•Implicit –includerea în analiza organizaţiilor a oamenilor şi a relaţiilor interumane

Teoriile organizatiei

Abordarea contemporană a organizaţiilor accentuează imaginea organizaţiei ca întreg:

•considerarea componentelor structurale şi funcţionale, a proceselor sale organizaţionale, în
explicarea eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora.

Teoriile clasice
Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)

Teorie fundamentata de Frederick W. Taylor ("Principiile Managementului Stiintific" -1911)

= rezultatul unei bogate experienţe (iniţial ca muncitor într-un atelier de construcţii mecanice,
apoi ca şef de echipă, inginer şef şi consultant)
Marcată de condiţiile socio-economice ale epocii:
- Revolutia industriala: noi tehnologii industriale care stimulaseră creşterea producţiei şi sporirea
productivităţii muncii
- Potenţialul productiv al uneltelor de munca nu era însă valorificat în suficientă măsură din
cauza fricii de şomaj şi a riscului ca sporirea productivităţii muncii să determine mărirea
normelor (neasociată însă cu o majorare a salariilor)
- Necesitatea regândirii modului de organizare a muncii

Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)

Teoria propune:
•necesitatea unui studiu sistematic al fiecărei activităţi pentru a descoperi metodele cele mai
eficiente de realizare a fiecărei sarcini de muncă
•perfecţionarea proceselor de conducere, pentru a depista modalităţile cele mai bune de
supraveghere şi control
Obiectul principal al managementului ştiinţific= asigurarea maximei prosperităţi:
•pentru patron (dezvoltarea tuturor componentelor organizaţiei care ar putea oferi un profit
permanent)
•pentru angajat(dezvoltarea capacităţilor, folosirea la maxim a potenţialului)

Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)

Asigurarea eficienţei se face prin centrarea acţiunii pe latura tehnică

•omul implicat în producţie este inferior maşinii-necesitate măsurii pentru a-l aduce pe om la
nivelul performanţelor maşinii
•două aspecte fundamentale:
- Principiul diviziunii(excesive) a muncii
- Aspectul ierarhiei/autorităţii

Principiul diviziunii(excesive) a muncii

In urma studierii mişcărilor de muncă, a succesiunii operaţiilor, se constată că în activităţile de
muncă există mişcări de prisos, se consumă mai mult timp decât ar trebui, operaţiile nu au
întotdeauna aceeaşi succesiune
- necesitatea standardizării operaţiilor de muncă:
•să se elimine mişcările de prisos
•să scadă timpul alocat mişcărilor/ operaţiilor
•succesiunea să fie întotdeauna aceeaşi

Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)

Principiul diviziunii excesive a muncii implică:

•o standardizare/ simplificare excesivă
•faptul că omul este un simplu instrument (nu există creativitatea în muncă)

Aspectul ierarhiei/ autorităţii

•autoritatea este cea mai sigură metodă de control asupra omului
•lanţul ierarhic= foarte bine definit
•subordonarea= necondiţionată (separare netă între nivelul de conducere şi cel de execuţie)

Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)

Principii pentru perfectionarea organizatiei:

Organizarea şi sistematizarea tuturor informaţiilor cu privire la diverse tipuri de activitate şi
transformarea acestora în reguli şi legi ale organizării
- Orice activitate de muncă-supusă studiului mişcării, timpului pentru a găsi "cel mai bun drum"
în desfasurarea sa- timpul optim şi modalitatea cea mai potrivită de îndeplinire a oricărei operaţii
- metode: observaţia şi experimentul

Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)

2. Selecţia, formarea şi specializarea muncitorilor

•selecţia= în funcţie de însuşiri fizice/ intelectuale
•ea trebuie neapărat urmată de un proces de instruire pentru a obţine „muncitori de mâna întâi”
•orice muncitor poate devei un foarte bun dacă este selecţionat potrivit unor criterii specifice
muncii, instruit în mod corespunzător, specializat în etape successive şi plătit conform nivelului
de specializare dobândit
Existenţa unei apropieri între muncitori şi ştiinţă (muncitorii trebuie să asimileze permanent
descoperirile ştiintifice)

Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)

3. Cooperarea constanta şi strânsă dintre muncitori şi conducere
• sarcinile de munca sunt divizate, activitatea unui muncitor este precedata si urmata de
activitatea echipei de conducere
•buna cooperare dintre cele două părţi elimină conflictele şi posibilitatea producerii grevelor

Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)

Principiile-testate la uzinele Bethelem Steel Works
•s-a pornit de la studiul miscarii si al timpului necesar încarcarii optime a lopetilor cu care erau
alimentate furnalele cu minereu
•optimizarea încarcaturilor+ crearea unui sistem de recompense si stimulente-dublarea
câstigurilor salariale pentru cei mai destoinici muncitori

muncitorii-anuntati prin bilete"distincte" care era loculde munca, de unde luau si depuneau
uneltele si productivitatea lor în ziua anterioara
•dacă salariile realizate nu erau cu cel putin 60% mai mari decât în vechile conditii de munca-
îndepartati din echipa de lucru
•specializare maxima a muncitorilor-conditie a unei foarte mari productivitati
•simultan -specializare a controlului, fiecare sef -responsabilitate doar în specializarea sa

Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)

Ideea lui Taylor privind câstigurile nelimitate nu a fost acceptata, ceea ce a facut ca cealalta idee
a cooperarii dintre conducere si muncitori sa nu aiba suport practic

Concluzii:
•necesitatea de a cunoaşte anatomia internă a organizaţiei
•se insista asupra optimizării structurilor formale (organigrama)
Teoria fiziologica a organizatiei (Frederick Taylor, 1911)
Limitele teoriei:
•autoritatea necondiţionată
•blocarea creativităţii
Aceste limite provin din:
•concepţia eronata asupra factorului uman
•provenienţa enunţurilor teoriei: acestea au fost preluate şi aplicate ca atare, la organizaţiile
industriale, din alte tipuri de organizaţii (armată, biserică)

II. Teoria gestiunii /a conducerii administrative (Henry Fayol, 1916)

Porneşte de la analiza “activităţii manager“

•Managementul= un „tot” care cuprinde:
•prevederea şi planificarea (întocmire plan acţiune, strategie viitor);
•organizarea (crearea structurii umane şi material a organizaţiei);
•conducerea (menţinerea activităţii angajaţilor în direcţia dorită);
•coordonarea (armonizarea tuturor eforturilor);
•controlul (supravegherea)

Teoria gestiunii / a conducerii administrative (Henry Fayol, 1916)

14 principii ale managementului:
1. Diviziunea muncii
2. Autoritate şi responsabilitate
3. Disciplina (pentru supraveghere şi sancţiune)
4. Unitatea de comandă (un subordonat primeşte ordine de la un singur superior)
5. Unitatea de direcţie (aceleaşi obiective pentru toate componentele)
6. Subordonarea interesului individual celui general

Teoria gestiunii / a conducerii administrative (Henry Fayol, 1916)

7. Remunerarea corectăa personalului (factor motivant important)
8. Gradul de centralizare/ descentralizare-decis în funcţie de tipul de organizaţie şi de calitatea
personalului angajat
În organizaţiile mari se admite descentralizarea/ dreptul de decizie, care se acordă nivelurilor
inferioare
9. lanţul comunicational trebuie bine stabilit pe orizontală/ verticală
10. ordinea-organizaţia trebuie să se bazeze pe:
•un plan raţional
•o planificare adecvată
•o repartizare justă a resurselor
•„un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”
11. Echitate (managerii să-şi trateze subordonaţii cu imparţialitate)

Teoria gestiunii / a conducerii administrative (Henry Fayol, 1916)

12. Stabilitatea personalului, indiferent de nivel

13. Stimularea iniţiativei
14. Spiritul de grup (cultura organizaţiei, ideea de apartenenţă).

III. Teoria lui Max Weber, 1922

Explică modul de constituire si functionare a organizatiei prin identificarea surselor de

legitimitate ale autoritatii, a motivelor pentru care oamenii accepta autoritatea
Organizatiile= modalitati de coordonare ale activităţilor umane în mod stabil, în timp şi spatiu

Teoria lui Max Weber, 1922

Există trei tipuri standard de organizatii:

1. organizatia orientata pe lider (de tip charismatic)
2. organizatia patriarhala
3. organizatia birocratica

Teoria lui Max Weber, 1922

1. Organizatia orientata pe lider (de tip charismatic):

•exercitarea autoritatii -prin calitatile personale ale liderului
•ierarhia organizationala -alcatuita din lider si discipoli (intermediari între lideri si mase, selectaţi
pe criteriul devotiunii, supunerii)
administrarea organizatiei-putin dependent de norme si reguli -deciziile= de obicei nerationale,
decurg din dorintele si inspiratia sefului
•sunt, de regula, organizatii instabile atât pe timpul functionarii, cât si dupa disparitia liderului
(când, de regula, se destrama)

Teoria lui Max Weber, 1922

2. Organizatia patriarhală:
•Sursa autoritatii-traditionala
•Ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapân-supus
•Criteriile numirii în functii de baza: gradul de rudenie, rangul persoanei/ familiei (mai putin
competenta)

Teoria lui Max Weber, 1922

3. Organizatia birocratica-de tip rational, legal:
birocratia= mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative si teritoriale
Temei de funcţionare:
•raţionalitatea (operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite)
•eficienţa (presupune precizie, eliminarea risipei de resurse umane şi materiale)
•legalitatea (autoritatea este definita şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri care
precizează poziţia fiecăruia în organizaţie)

Teoria lui Max Weber, 1922

Caracteristicile organizatiei de tip birocratic:
1. Specializarea strictă-distribuire riguroasă a sarcinilor în procesul muncii-activităţile=
standardizate şi uniformizate după reguli care nu permit interpretări sau deviaţii
2. Ierarhia clar demarcate a autorităţii-organizaţia birocratică= piramidă, având poziţia cu cea
maimare autoritate în vârf

Teoria lui Max Weber, 1922

3. Întreaga autoritate funcţionează pe principiul competenţei-deriva din autoritatea cu care este
investită conducerea
4. Reglementare prin reguli scrise a comportamentului funcţionarilor de la toate nivelurile:
•relaţiile interumane= depersonalizate
•individul-agent neutru în acţiune
5. caracter strict formal al actelor administrative, deciziilor, dispoziţiilor (consemnate în scris)
6. separarea sarcinilor funcţionarului din cadrul organizaţiei de viata lui personală
7. Nici un membru al organizaţiei nu posedă resurse material cu care operează

Teoria lui Max Weber, 1922

Avantajele birocraţiei:
•specializarea strictă–eficienţă, precizie şi calitate în rezolvarea problemelor
•imparţialitatea în relaţiile interpersonale determină justeţea actelor de decizie, promovează
competenţa şi valoarea şi elimină orice subiectivism
Dezavantajele birocraţiei:
•procesul decizional este afectat de lantul ierarhic si poate fi subminat prin modificarea
informatiilor
•dispersarea responsabilitatii
•structuri informale care submineaza structura formala
•rigiditate excesiva
•nu ia in calcul structura informala a organizatiei

Teoria lui Max Weber, 1922

Favorizeaza tendinta spre conformism, gândire de grup
•nu realizeaza valorificarea deplina a resurselor umane-lipsă de încredere, frica de mijloace
coercitive
•comportamentul birocratic genereaza o serie de disfunctionalităţi:
•evitarea responsabilităţii;
•dispersarea responsabilităţii;
•concentrarea autorităţii;
•formalism şi ritualism;
•sabotajul birocratic

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Teoriile motivatiei in munca

1. Teoriile structurale- axate pe trebuinte

1. Teoria lui Abraham Maslow (1943)
Propune existenţa unei varietăţi de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite, acestea
putand fi aranjate in conformitate cu importanta lor in ierarhia nevoilor
1. Nevoile fiziologice
lucrurile necesare pentru a supravietui: hrana, apa, imbracamintea, adapostul si somnul
din perspectiva angajatului aceste nevoi pot fi satisfacute prin oferirea un salariu adecvat

2. Nivelul nevoii de siguranta si securitate

siguranţa fizică şi emoţionala
pot fi satisfacute prin asigurarea de locuri de munca, asigurari de sanatate, pensii şi condiţii de
protecţie a muncii
3. Nivelul nevoilor sociale
dragoste, afecţiune, necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afectiune , sentimentul de
apartenenţă la o organizaţie / la un segment al societăţii
pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale, prin relatiile sociale, etc.
4. Nivelul nevoilor de stima / prestigiu - respectul şi recunoştinţa celor din jur (stima altora),
precum si propria realizare şi valoare
pot fi satisfacute prin propria indemanare (fizică şi intelectuală), prin promovare in locuri de
muncă superioare, cu responsabilitate crescută, prin diferite laude şi premii, ori alte forme de
recunostinta
5. La cel mai inalt nivel - nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si
dezvoltate ca om, de devenire profesională şi socială

2. Teoria bifactoriala (Frederick Hertzberg, 1959)

Propune existenţa:
unor factori care produc satisfacţia în muncă: realizarea, recunoaşterea, atracţia faţă de muncă,
responsabilitatea şi avansarea
unor factori de insatisfacţie: strategia şi conducerea organizaţiei, relaţiile cu şeful de echipa,
salariul, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă
Doua categorii de factori:
factori de igienă, extrinseci - stabilesc relaţia cu mediul organizaţional; prezenţa lor nu aduce
satisfacţie, dar in absenta lor apare insatisfactia
factori de motivatie (de crestere), intrinseci – stabilesc relatia individului cu sine si cu ceilalti;
prezenta lor produce satisfactie, dar absenta lor nu duce la insatisfactie

Primele trei niveluri din teoria lui Maslow

(trebuinţele organice / materiale, trebuinţele de siguranţă, trebuinţele de apartenenţă) - factori de
igienă psihosocială

Celelalte niveluri - factori de motivare

3. Teoria ERD / ERG (Clay Alderfer, 1969)

Comprimă nevoile in 3 niveluri fundamentale:

E: trebuinţe de existenţă (I si II)

R: trebuinţe de relaţionare (III si IV)

D/G: trebuinţe de dezvoltare (growth)

E: Trebuinţe de existenţă - aer, apa, hrana, locuinta, conditii de munca, salarii rezonabile (I & II)
- trebuie satisfacute primele
R: Trebuinţe de relaţionare - privesc legăturile cu mediul social şi vizează relaţiile interpersonale
cu şefii, colegii, subordonaţii, prietenii, familia, satisfacerea lor depinzand de relaţiile amicale
sau ostile cu ceilalţi (III şi IV)
D/G: Trebuinţe de dezvoltare (growth) - preocuparea pentru amplificarea potenţialului şi
abilităţilor proprii printr-o activitate creativă / productivă

4. Teoria necesitatilor (David C. McClelland, 1961)

Pune in discutie nevoile pe care le dezvolta oamenii prin invatare intr-un anumit mediu cultural

Exista trei categorii de nevoi:

trebuinţe de realizare (need of achievement)=nAch
trebuinţe de afiliere (need of affiliation)=nAff
trebuinţe de putere (need of power)=nPow

Dacă la o anumită persoană se manifestă o anumită nevoie cu o intensitate mărită - aceasta va fi

motivată să-şi formeze un comportament centrat pe satisfacerea nevoii respective

Indivizii cu NAch puternic:

preferă situaţiile in care işi pot asuma responsabilitatea personală pentru succes - refuză
sarcinile bazate pe şansă
isi stabilesc obiective cu dificultate medie - un risc calculat; in cazul unor sarcini uşoare, nu mai
au sentimentul realizării personale
evită obiectivele prea grele
au dorinţa de feed-back asupra rezultatelor
sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlalţi, de inovare
se implică in obiective pe termen lung
au puternice satisfacţii interne (nu sunt conflictuali)

Indivizii cu NAff puternic:

o dorinţă puternică de a stabili relaţii cu ceilalţi (amicale, compatibile)

vor să-i placă pe ceilalţi şi să fie plăcuţi de ei
invaţă repede să interacţioneze
comunică frecvent, evită conflictele, se conformează puternic la dorinţele celor cu care au
relaţii pozitive
Indivizii cu NPow puternic:
doresc să-i influenţeze pe ceilalţi, să facă impresie
caută grupurile in care să se manifeste; dacă nu pot, evită grupurile
captează atenţia prin poziţii riscante
sunt preocupaţi de prestigiul personal

adoptarea unui astfel de model motivaţional presupune identificarea şi selectarea persoanelor

care dispun de o mare capacitate motivaţionala prin succese / realizari in vederea valorificării
calităţilor lor in cadrul organizaţiei - delegare +mărirea sarcinilor postului
strategii practice - se pot prognoza anumite tipuri de activităţi pe aceste baze

astfel, pentru:
NAch – poziţii intermediare de conducere – sarcini independente de dificultate medie
NAff – domenii ca asistenţa socială, relaţii publice, massmedia
NPow – motivaţi/recomandaţi pentru posturi de conducere inalta

! top-managerii eficienţi au NAff scăzută, NPow crescută şi abilitatea de a dirija puterea in

scopuri organizaţionale

5. Teoria orientarii catre munca (John Goldthorpe, 1968)

Existenţa a 3 tipuri orientări către muncă:

Orientarea instrumentala

Orientarea birocratică

Orientarea socială

Orientarea instrumentală - munca e percepută in termeni de mijloc şi scop - implicare calculată şi

economică in sarcină, distincţie clară muncă - alte activităţi.
Orientarea birocratică - munca = obiectul central - o implicare puternică, o atracţie faţă de
structură şi faţă de proiectarea carierei, o legătură puternică muncă-activităţi (workoholic)
Orientarea socială - situaţia de muncă e definită in temenii activităţii de grup - un puternic
ataşament faţă de grup, mai mare decat cel faţă de organizaţie

in cadrul grupului, activităţile legate de muncă sunt strans legate de cele de divertisment

6. Teoria motivatiei din perspectiva lui Mielu Zlate (2007)

Există 3 tipuri de motivaţii organizaţionale:

Motivaţia economică (stimulii băneşti, conţinutul muncii, finalitatea muncii) - nu toţi oamenii
sunt
motivaţi in aceeaşi măsură de acest factor; creşterea motivaţiei de a caştiga mai mult poate să nu
se obţină
(fiind văzută ca o incărcare a sarcinilor de lucru); stimulii economici au un rol important, dar nu
decisiv

Motivatia profesională - pentru a motiva superior o activitate managerială trebuie făcută

„imbogăţirea muncii” (managerul trebuie să facă activitatea cat mai atractivă)

Motivaţia psihosocială presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea

conflictelor

2. Teoriile procesuale
1. Teoria asteptarilor (Victor Vroom, 1964)
Se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor va determina comportamentul uman, intensitatea
motivarii depinzand de gradul in care un anumit individ va dori sa adopte un comportament
anumit
! Dorinta individului poate creste sau descreste ceea ce va face ca intensitatea motivarii sa
fluctueze

La baza teoriei - 4 ipoteze care influenţează comportamentul membrilor unei organizatii:

comportamentul unei persoane e determinat de o combinatie de factori individuali (nevoi,

abilitate, calificare) + de mediu / organizationali (reglementari, sistem recompense, control etc.)

comportamentul membrilor unei organizatii este decis chiar de catre ei

oameni diferiti au nevoi si obiective diferite

comportamentul care va duce la rezultatul dorit e ales de catre membrii organizatiei pe baza
perceptiei lor, in mod individual, dintre mai multe posibilitati
Variabilele cele mai importante:

obiectivele de nivel 1 (rezultatele de prim nivel) – rezultatele comportamentale asociate

locurilor de munca (productivitatea, profitul, calitatea muncii si absenteismul)

obiectivele de nivel 2 (rezultatele de nivel secund) – recompensele pozitive / negative (siguranţa

locului de muncă, promovarea, plata sporurilor şi acceptarea de colaboratori) menite să facă
posibilă producerea rezultatului de nivelul prim

Asteptarea / Expectia (E) - reflecta speranţa că un anumit efort va duce la un anumit nivel al
performanţelor (ex. un comportament anumit va fi urmat de o recompensă specială)

aşteptarea poate lua valorile:

0, cand nu exista sanse sa se obtina o recompensa dupa desfasurarea actiunii

(+1), cand exista siguranta ca un anumit comportament va fi urmat de o recompensa

deosebita
Valenta (V) - intensitatea preferinţei unei persoane pentru un anumit rezultat de nivel secund
(ex. creşterea salariilor şi reducerea locurilor de muncă, sau o creştere mai redusă a salariilor şi
garantarea locurilor de muncă)

poate lua valorile:

(+1) cand un obiectiv (rezultat) e preferat altuia

(-1) cand obiectivul nu este preferat
0 cand individul este indiferent de ceea ce obţine

Instrumentalitatea (I) - intensitatea convingerii unei persoane privind

relaţia dintre rezultatele de niv 1 şi cele de niv 2

poate lua valori intre (-1) si (+1):

(-1) - obtinerea unui rezultat de nivel 2 e corelata negativ cu obtinerea rezultatului de nivel 1
(obtinerea rezultatelor de nivel 2 este asigurata fara niv 1, chiar imposibila cu acesta)

(+1) - corelarea pozitivă a rezultatului de nivel 1 cu rezultatul de nivel secund (primul nivel al
rezultatelor este necesar şi suficient pentru a se obţine rezultatele de nivel 2)

0 – nu există corelaţii intre rezultate şi recompense

2. Teoria echitatii (J.S. Adams, 1963)

Se concentreaza asupra sentimentelor angajaţilor cu privire la corectitudinea cu care sunt trataţi
in comparaţie cu alţii
Motivaţia se află sub influenta dorintei individului de a fi tratat echitabil şi a percepţiei asupra
echităţii funcţie de rezultatele unei duble comparaţii: contribuţie / recompensă, sine / ceilalţi - pe
baza acestor comparaţii apar sentimente de echitate / inechitate care generează satisfactie /
insatisfacţie
Inechitatea - reacţii din partea personalului exprimate prin anumite tipuri de comportament

! Există o anumită componentă motivaţională care derivă din procesul de comparare a raportului
dintre eforturile sale şi recompensa primită cu raportul dintre aceleaşi variabile ale altei
persoane/grup

Egalitatea comparaţiei - muncitorul consideră că există un schimb corect intre el şi organizaţie,

ceea ce duce la satisfacţie

Inegalitatea comparaţiei - tensiuni, insatisfacţii, oamenii vor să restabilească echitatea, adoptand

măsuri ce pot ajunge pană la părăsirea organizaţiei

Intrebari de autoevaluare
1. Explicati maniera in care cele 3 elemente de baza ale motivatiei (efort, obiective
organizationale, trebuinte) influenteaza performanta la locul de munca. Exemplificati.
2. Prezentati nevoile personale ale angajatului din perspectiva diferitelor teorii motivationale de
continut.
3. Descrieti un sistem de motivare bazat pe teoria asteptarii.
4. Argumentati importanta echitatii intr-o organizatie.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Seminar 3 – NIVELUL GRUPAL DE ANALIZA-RECONSTRUCTIA GRUPURILOR

DE MUNCA
Reconstructia grupurilor de munca
Reconstructia grupurilor de munca: principii, tehnici de interventie si reconstructie
Reconstructia grupului de munca vizeaza, pe de o parte, inlaturarea cauzelor care au produs
perturbari in functionalitatea grupului, iar pe de alta parte optimizarea functionarii lui in plan
relational si mai ales productiv.

Tehnici de reconstructie si interventii

1. Reorganizarea intregului grup pe baza unor principii sau criterii, dar pastrand aceiasi
membri.
Aceasta modalitate se utilizeaza atunci cand o anumita organizare bazata pe un anumit
criteriu si-a dovedit slabiciunea si ineficienta; sau atunci cand conditiile progresului tehnic o cer.
In aceste situatii, schimbarea criteriului de organizare a grupului devine o necesitate.

Tehnici de reconstructie si interventii

2. Inlaturarea din grup a unor membri si aducerea altora noi.
Aceasta modalitate de reconstructie se utilizeaza atunci cand unii membri ai grupului se
dovedesc a fi adevarate centre tensionale si conflictuale; cand ei acumuleaza un numar mare de
respingeri din partea coechipierilor, cand devin lideri de subgrup, intretinand intre ei relatii de
respingere reciproca.
Scoaterea unui membru din grup si inlocuirea lui cu altul dintr-un alt grup, desi cea mai
simpla metoda de reconstructie a grupului, implica si o serie de riscuri:
- riscul pierderii de timp necesar profesionalizarii persoanei care este adusa in grup pentru a face
fata noilor sarcini de munca, indeosebi cand locul de munca cere o alta pregatire decat cea
detinuta anterior, ceea ce face ca, temporar cel putin, productivitatea muncii grupului sa scada;
- riscul „nou-venitului” , care aduce cu sine alte comportamente, alte mentalitati, traditii si
atitudini decat cele ale grupului in care patrunde, ceea ce poate duce la subdivizarea grupului sau
la forme violente de respingere in bloc a acestuia;
- riscul compartimentarii persoanei care este mutata dintr-un grup in altul, ceea ce se rasfrange
negativ asupra persoanei in cauza, asupra moralului sau, a satisfactiei in munca etc;
- riscul afectarii si perturbarii socioafective ale altui grup, adica ale celui in care persoana
conflictuala este mutata.
Tehnici de reconstructie si interventii
3. Rotarea persoanelor in interiorul grupului de la un loc de munca la altul.
Aceasta modalitate de reconstructie se utilizeaza atunci cand sarcina de munca nu este atat de
specializata incat transferarea intr-un alt post de munca sa suscite o noua reinvatare sau formare
profesionala, ci, dimpotriva , ea este relativ asemanatoare; sarcina de munca este independenta
(fiecare face acelasi lucru in locuri de munca diferite); structura spatiala a grupului permite o
astfel de rotare.
4. Rotarea interioara a membrilor de la un subgrup la altul.
Se utilizeaza atunci cand sarcinile de munca sunt relativ asemanatoare; cand este vorba despre
grupuri cu un efectiv mai mare de membri si care, din necesitati functionale, sunt divizate sa
lucreze la aparate, mese, instalatii diferite; cand pozitia unui membru se dovedeste precara din
punct de vedere socioafectiv intr-un subgrup si mult mai buna in altul; cand unele subgrupuri
sunt excesiv de conformiste, anchilozate, stagnate sau chiar retrograde in activitatea lor.

Tehnici de reconstructie si interventii

Demersuri ce trebuie parcurse in vederea finalizarii corespunzatoare a acestei modalitati
de reconstructie:
- determinarea punctelor nevralgice, a pozitiilor critice in cadrul fiecarui subgrup
- stabilirea locului unde subiectii cu pozitii dificile, critice s-ar simti mai bine (construirea unei
sociograme);
- elaborarea variantelor de rotare interioara a membrilor de la un subgrup la altul
Ratiunea psihologica a unei asemenea rotiri consta in „apropierea” individului cu o pozitie
dificila intr-un subgrup de acei indivizi din alte subgrupuri in compania carora el se simte bine si,
concomitent, „indepartarea” lui (chiar spatiala) de aceia cu care se afla in relatii de respingere
afectiva; indepartarea din campul vizual a persoanei cu care te afli in conflict trece adeseori
conflictul afectiv pe plan secund, constiinta individului fiind mai mult preocupata de persoana
preferata.
- calcularea indicilor sociometrici de putere si stabilitate preferentiala, ca si a celui de coeziune a
subgrupurilor nou formate; aceasta arata care anume dintre cele trei variante dispune de valente
pozitive mai numeroase;
- aprecierea calitatii variantelor propuse si retinerea celeI mai bune pentru a fi pusa in practica;
- o noua testare sociometrica, efectuata dupa o perioada mai indelungata de lucru in noua
„formula”; o asemenea testare va fi in masura sa confirme sau sa infirme presupozitiile facute.

Tehnici de reconstructie si interventii

5. Rotarea grupurilor intre ele.
Se recurge la aceasta modalitate in conditiile asemanarii sarcinilor de munca; atunci cand
conditiile spatiale favorizeaza pe unii membri si ii defavorizeaza pe altii; cand grupul are
sentimentul sau credinta ca numai o astfel de schimbare ar putea rezolva o serie de nemultumiri.
In aceasta situatie se poate recurge la doua modalitati practice de reconstructie
- rotarea grupurilor intre ele, astfel incat fiecare grup sa lucreze succesiv, pentru perioade
determinate de timp;
- rotarea grupurilor cu 90˚ combinata cu rotarea in interiorul fiecarui grup a persoanelor de la un
loc de munca la altul.
6. Desfiintarea grupului si infiintarea altuia total nou.
 Se utilizeaza cand infiintarea initiala a grupului s-a realizat fara acordul membrilor, ba
chiar in pofida lor; cand functionarea actuala a grupului este deosebit de deficitara, practic
imposibil de continuat; cand membrii grupului „tanjesc” dupa vechiul grup de munca,
exprimandu-si regretul ca nu mai fac parte din el.

Aplicatii:
Explicati afirmatia: “In grupul de lucru, individul este dependent de ceilalti”.
Argumentati cele doua modalitati de reconstructie a grupului: sursa interna/sursa externa.

PSIHOLOGIE
ORGANIZATIONALA
Seminar 5- Mobbing-ul
Mobbing

Mobbing-ul este o forma de hărțuire psihologică la locul de muncă ce are drept scop de a face
rău intenționat și se caracterizează prin atacarea unui salariat prin zvonuri, intimidare, umilire,
discreditare, insulte, critici, violență verbală și pe alocuri fizică.
La nivelul Uniunii Europene, acest fenomen este combătut prin mijloace de bune practici la locul
de muncă, însă diferențele culturale și economice dintre state se resimt și la incidența acestui
fenomen de discriminare.
In UE, 9% dintre angajați au reclamat că au fost supuși hărțuirii morale la locul de munca.

Mobbing

Unul dintre inițiatorii acestui domeniu este profesorul suedez Heinz Leymann.
Acesta a scris și prima lucrare care a abordat acest fenomen.
Astfel Leymann considera că un astfel de comportament trebuie să se desfășoare pe o durată de
minim 6 luni, iar acțiunile asociate mobbing-ului au fost grupate în 5 categorii:
Mobbing
Acțiuni destinate îngrădirii posibilității de exprimare a victimei: aceasta nu are posibilitatea de a-
și expune punctul de vedere în fața sefilor ierarhici; victima este intrerupta atunci cand vorbeste;
colegii impiedica victima să-și susțină punctul de vedere; colegii se adreseaza necuviincios,
jignesc victima; munca victimei și viața personală sunt criticate.
Acțiuni ce vizează izolarea victimei: nu se vorbește niciodată cu victima; victima nu este lăsată
să se adreseze altei persoane; victimei i se atribuie un loc de munca ce o izolează de colegi; se
ignoră prezența fizică a victimei.

Mobbing
Acțiuni de desconsiderare a victimei în fața colegilor: victima este vorbită de rău și se lansează
diverse zvonuri despre ea și acțiunile ei; aceasta este ridiculizată și considerată bolnavă mintal;
sunt atacate convingerile politice sau religioase ala victimei; se glumește pe seama originii,
nationalității și vieții particulare a victimei; notarea de serviciu este inechitabilă; victima este
hărțuită sexual.
Acțiuni de discreditare profesionala a victimei: victimei nu i se atribuie sarcini sau i se atribuie
unele peste nivelul calificării sale, sau sub nivelul calificării, unele fiind inutile sau absurde; se
schimba frecvent sarcinile atribuite victimei și i se impune să execute sarcini umilitoare.
Mobbing

Acțiuni vizând compromiterea sănătății victimei: încredințarea unor sarcini periculoase și nocive

pentru sănătate; amenințarea cu violențe fizice; agresarea fizica usoara a victimei, ca
avertisment; agresarea fizica gravă, fără rețineri; neplăceri la locul de muncă sau la domiciliu;
agresarea sexuală a victimei.

Mobbing
Tot Leyman distinge 4 faze de evoluție a mobbing-ului:
cea a divergențelor de opinie, ușoare conflicte interpersonale care se pot rezolva, dar care rămân
nesoluționate și pot degenera în mobbing
instalarea treptata a mobbing-ului, prin repetate acțiuni agresive îndreptate de o persoană sau de
un grup asupra altei persoane. Persoana vizata este descurajată, îi scade stima de sine, încrederea
în posibilitățile de care dispune, se instalează la nivel psihic stări de anxietate și chiar atacuri de
panică.
permanentizarea mobbing-ului favorizata de atitudinea conducerii de ignorare a situației
stigmatizarea sociala a victimei, afectarea grava a personalității acesteia și îndepărtarea ei de la
locul de muncă.

Mobbing
Tipurile de comportament abuziv, atât mobbing cât și bullying, pot avea efecte ce conduc spre
consecințe organizaționale, asupra psihologiei victimei, respectiv consecinte sociale.
Consecințele organizaționale – în condițiile în care apare un comportament de discriminare
asupra unui angajat, acesta va avea un randament scăzut, angajamentul față de organizație scade,
lucru ce poate genera fluctuație de personal.
Consecințele asupra victimei – stima de sine precum și încrederea în forțele proprii scad, apare
furia, frustrarea, atacuri de panică, depresie.
Consecințele sociale – atacurile repetate asupra victimei o pot determina să părăsească
organizația, în condițiile în care ar fi putut genera un plus valoare, precum și implicarea unei
instanțe de judecată, dacă se decide luarea unor măsuri legale împotriva atacatorului.

Mobbing

Deși în Romania încă nu sunt foarte cunoscute aceste două fenomene, anumite ONG –uri
au ridicat această problemă în mediul lor organizațional.

PSIHOLOGIE
ORGANIZATIONALA
Seminar 6- Decizia

1. IMPLICAŢIILE ORGANIZAŢIONALE ALE DECIZIEI

Conducerea moderna presupune înlocuirea binomului experienta-intuitie cu binomul informatie-
rationament, respectiv cu abordarea stiintifica, rationala, a procesului luarii deciziei
Decizia este atributul esential al conducerii→unii specialisti (fortând putin nota) conchid ca
problemele conducerii rezida în problemele luarii deciziei, iar eficienta conducerii rezida în
calitatile de eficienta ale deciziei.
Decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile

Tipuri de decizie/criterii:

a) dupa modul de alegere:

rationala - presupune:
- un numar rational de informatii
- analiza acestora
- construirea alternativelor
- compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri
afectiva - decizia se ia pe baza trairilor/starilor afective, emotionale (alternativa e, uneori, foarte
vulnerabila)
b) dupa nivelul de alegere:
executive - decizii luate de nivelurile inferioare:
- alternativele sunt relativ simple, de tipul "da/nu“
- actul decizional se desfasoara dupa reguli foarte simple
strategice - decizii luate de nivelurile superioare:
- variantele sunt mai complexe
- procesul de luare a deciziei e mai sofisticat

Tipuri de decizie/criterii:

c) dupa numarul participantilor la decizie:

individuala - sunt implicate:
- procese intelectuale/afective
- trasaturi de personalitate
- temperament, impulsivitate
colectiva - caracteristici:
- e un fenomen psihosocial
- reprezinta o emanatie/un produs al interactiunii dintre indivizi
- fiecare are o contributie la decizie
- decizia nu poate fi redusa la nici unul dintre participanti, este o sinteza a
participarii lor
!!! nu exista diferente ierarhic calitative între ele

Tipuri de decizie/criterii:
d) dupa gradul de pregatire a deciziei
programate
- se iau în conformitate cu o anumita planificare
- presupun o anumita rutina
neprogramate: se iau în situatii neanticipate, neprogramate
negociate: îmbina caracteristicile celorlalte doua
e) dupa perspectiva actionala
strategice: pe termen lung
tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrânse
operationale: concrete, luate la fata locului
- sunt decizii de perspectiva, la care adaugam decizii de corectie a acestora

Tipuri de decizie/criterii:

f) dupa gradul de certitudine

- decizii în conditii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
- decizii în conditii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei
- decizii în conditii intermediare: combinatie a celor doua tipuri de mai sus

De regula, într-o organizatie, întâlnim atât decizii individuale, luate de managerii de pe diferite
trepte, cât si decizii colective.

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

Exista mai multe modele ale deciziei colective, dupa cum exista unele modele care pot fi aplicate
explicativ si interpretativ si deciziei individuale
2.1. MODELELE INTEGRATIVE
a) modelul comportamentului adaptativ si motivat (March, Simon)
- oamenii au un comportament de cautare (prin actiuni, activitati)→pe oameni îi intereseaza
valoarea recompensei asteptate→este influentat nivelul de aspiratie
- în functie de valoarea aleasa, exista o anumita satisfactie, iar aceasta stinge sau produce un alt
comportament de cautare
- ipoteze:
cu cât satisfactia este mai mica, cu atât comportamentele de cautare vor fi mai numeroase
cu cât comportamentele de cautare vor fi mai numeroase, cu atât valoarea recompensei
asteptate va fi mai mare
cu cât valoarea recompensei asteptate va fi mai mare, cu atât mai mari vor fi nivelul de aspiratie
si satisfactia individului
este posibil ca nivelul de aspiratie foarte ridicat sa nu fie urmat de o satisfactie pe masura si, daca
în ipotezele anterioare, comportamentul de cautare se diminueaza, în aceasta ipoteza, satisfactia
este mica, deci, se reia comportamentul de cautare.

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

In model, motivatia individului este cea care-l determina spre decizie
este un model care explica mai bine decizia individuala decât cea colectiva
modelul nu explica:
de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi
daca si când trebuie recurs la decizia individuala sau de grup
2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI
modelul deciziei alternative (Zlate)

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

Modelul explica motivele recurgerii la decizie (factorii individuali si colectivi) si ceea ce
determina recurgerea la anumite tipuri de decizie (în functie si de mecanismele
disponibile)→astfel:
când situatia care trebuie depasita e determinata si impregnata de factori de natura psihologica,
subiectiva, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare si se
recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de
manager în persoana, dar prin decizia lor individuala)
când situatia este determinata/impregnata de factori obiectivi, sociali, organizationali (ex.: lipsa
de eficienta a organizatiei, moralul scazut, starile conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia
sa fie colectiva este mai mare
la o pondere relativ egala a celor doua categorii de factori exista tendinta de a se recurge la
decizia de tip colectiv.

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

c) modelul lui Rőttisberger
- se refera atât la relatia decizie individuala-decizie de grup, cât si la mecanismele luarii deciziei

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

- acceptarea subordonatilor în luarea deciziei nu este o concesie facuta acestora, ci reprezinta un

factor de implicare, de participare a subordonatilor la conducere, pentru ca o decizie luata în
colectiv este mai usor acceptata de subordonati
- se considera ca decizia colectiva are urmatoarele avantaje:
e superioara calitativ, datorita faptului ca numarul variantelor decizionale este mai mare
fiecare varianta are posibilitatea de realizare mai mare decât decizia individuala, care este
dependenta strict de calitatile personale; participantii, cunoscându-si capacitatile, iau în calcul
(explicit sau implicit) si posibilitatile lor de a o realiza; este posibil ca managerul sa nu cunoasca
exact capacitatile subordonatilor (decizia sa fie inadecvata)
decizia de grup presupune existenta mai multor specialisti→problema este analizata din mai
multe puncte de vedere (creste calitatea deciziei)
grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitatile mai slabe, atitudinile riscante ale unor
membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competentele celorlalti membrii
3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

decizia colectiva are si o serie de dezavantaje:

mecanismele compensatorii se pot transforma în mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealista a
unor membri poate crea fenomene de prudenta excesiva)
trasaturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanta) pot bloca participarea
altor membri la luarea deciziei
unii membri au abilitati mai scazute de interactiune, de manifestare a competentei în public
(timizi, inhibati)
pentru unii participanti la decizie, procesul participarii e mai important decât rezultatul (ex.:
guvernantii); dovedirea competentei se face mai ales în fata sefului, în scopul gratificatiei,
valorizarii
se pot crea fenomene concurentiale când participantii la decizie reprezinta anumite grupuri
subordonate, care tind sa scoata cât mai multe avantaje pentru grupul propriu
decizia colectiva consuma mai mult timp
poate aparea fenomenul de conformism excesiv (group-think)
decizia colectiva tinde sa fie mai riscanta: raspunderea este a managerului

1.  decizia prin calcul (sau prin compararea utilitatilor/avantajelor)

•e pur tehnica
•variabilele se preteaza la cuantificare/masurare
•criteriul de alegere e, în general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)
•se ia la nivelurile inferioare ale conducerii
•nu presupune prea multe fenomene psihosociale
2.  decizia prin evaluare 
variabilele sunt, preponderent, calitative
- incertitudinea se refera fie la solutia finala, fie la criteriile de alegere, care sunt
multidimensionale (calitate mai buna si pret mai mare sau calitate medie si pret mai mic)
- în aceasta situatie pot aparea:
•dezacorduri puternice
•riscuri
•fenomene conflictuale
•tendinta de asumare a riscurilor prea mari

3. decizia prin improvizatie

apare când incertitudinea e mare, fie din lipsa de informatie, fie din cauza relatiilor de cooperare
între decidenti
exista o ruptura între procesul luarii deciziei si rezultate: procesul nu exista ori e conflictual, iar
decizia e luata la întâmplare sau pe baza carismei conducatorului
→obs.: situatiile 2 si 3 se întâlnesc în deciziile strategice, colective
4. decizia prin negociere
certitudinea exista, dar totul depinde de cât sunt de dispusi sa accepte sau sa respinga, cei care
participa la decizie, factorii lor de personalitate
4. ETAPELE LUĂRII DECIZIILOR

- de regula, aceste etape sunt aceleasi atât pentru decizia individuala, cât si pentru decizia de grup
- se considera ca luarea unei decizii parcurge patru etape:
etapa pregatitoare (stabilirea factorilor)
etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei
etapa transmiterii deciziei si executia
etapa de control a aplicarii deciziei

4. ETAPELE LUĂRII DECIZIILOR

1. etapa pregatitoare
- se caracterizeaza prin strângerea unui volum mare de informatie, o data ce a fost identificata
problema
- problema se concretizeaza în:
ce tipuri de informatii sunt necesare
de la cine provin
- de regula, se considera ca informatiile trebuie culese din surse competente (documente care
reglementeaza functionarea organizatiei, specialisti, experti)
- daca un lider culege informatii de la subalterni este posibil ca acestea sa fie influentate de
relatiile dintre lider si subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei
informatii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reactiile de aparare
- este posibil ca, în conditii de buna intentie, motivatia, aptitudinile intelectuale sa duca în mod
sincer la aprecieri diferite privind valoarea si utilitatea informatiei
- se recomanda ca fiecare organizatie sa aiba un sistem informational (ce informatii sunt
necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)
sistemul informational asigura posibilitatea organizatiei de a actiona, nu de a reactiona
- din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitatii etc.) e posibil ca nivelurile superioare sa fie
supraaglomerate cu informatii, astfel încât nu toate informatiile pot fi analizate si evaluate
- acolo unde informatia e cautata si comunicata într-un conflict de interese, controlul surselor de
incertitudine devine putere de competenta (informatia e tinuta în secret)

4. ETAPELE LUĂRII DECIZIILOR

2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei
- intervin si o serie de aspecte tehnice (preturi, costuri, materiale, materii prime)
- pe lânga acestea intervin si alte fenomene psihosociale; astfel, decizia si calitatea ei depind de
doi factori:
calitatea intrinseca a deciziei→Q
acceptarea deciziei→A
eficienta deciziei ED=Q.A

pot aparea:
Q>A - în aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru ca nu se pun probleme deosebite
de acceptare (ex.: cumpararea de materii prime, stabilirea pretului de vânzare, realizarea unui
nou produs)
Q<A - este necesara o larga acceptare, dar nu implica si o calitate deosebita a deciziei (ex.: cine
face ore suplimentare, cine vine sâmbata, planificarea concediilor→tensiuni, frustrari)
- aceste situatii implica foarte multi factori psihologici si, chiar daca procesul e mai complicat, se
recomanda implicarea tuturor membrilor grupului în rezolvarea deciziei
Q=A - e nevoie de calitate a deciziei si de acceptanta (ex.: masuri de crestere a productivitatii
muncii)
deciziile pot fi luate de manager, numai ca el trebuie sa obtina acceptul subalternilor

5. ERORI ÎN LUAREA DECIZIEI

1. inertia conflictuala sau conservatorismul de cunoastere

- decidentul ia o decizie, dar continua sa primeasca informatii care, în mod obiectiv, ar determina
schimbarea acesteia; totusi, el nu-si schimba decizia, din diferite motive si ignora noile
informatii, incomode prin semnificatia lor (le ignora pentru a-si proteja self-esteem-ul sau
datorita superficialitatii)
2. radicalismul de cunoastere
- noilor informatii li se acorda credit mult prea mare, doar datorita noutatii
- se renunta la decizie, se adopta rapid alta
- este de preferat o decizie stabila, acceptabila, decât una perfecta, dar tranzitorie, nefunctionala
pe termen lung
3. schimbarea conflictuala
- decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atentia, dar nu printr-un parametru esential

4. corelatia iluzorie
- daca, în trecut, conducatorul a rezolvat o sarcina similara printr-o anumita metoda, el poate
avea iluzia unei legaturi tipice problema-rezolvare; se adopta imediat vechea metoda de
rezolvare, fara o examinare atenta a noilor conditii
5. eroarea de hipervigilenta
- e o eroare complexa
- conducatorul, panicat din diferite motive, cauta cu disperare o solutie, folosind criterii minime,
se precipita în schimbari, se bazeaza pe analogii cu trecutul, vrea sa demonstreze (siesi si/sau
altora) ca actioneaza→ia decizii de autojustificare
6. optimismul impropriu
- varianta cea mai utila este apreciata ca fiind cea mai usor de realizat si invers

5. ERORI ÎN LUAREA DECIZIEI

7. eroarea de tendinta
- în argumentarea unei decizii, conducatorul respinge orice informatie care contrazice varianta
lui
8. eroarea de hiperalarma
- în situatii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaza totalmente asupra faptului care îl
alarmeaza, neglijând alti factori care ar putea fi utili
9. iluzia defensiva
- consta în amânarea deciziei, transferarea responsabilitatii, construirea de rationamente
justificative care sa-l disculpe pe decident
10. eroarea prin decizia supradeterminata
- pentru a înlatura incertitudinea, decidentul cauta continuu cât mai multe informatii
- creste încrederea, dar creste si timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)

PSIHOLOGIE
ORGANIZATIONALA

Seminar 7 - STRUCTURI FORMALE SI STRUCTURI INFORMALE

Structuri formale si structuri informale
Structura organizatorică formală are drept caracteristică faptul că se constituie ca efect a unor
legi, norme, reguli prevăzute într-un document organizatoric intern, principii şi se aplică prin
documente oficiale.
Prin intermediul ei sunt definite elementele componente de bază: obiectivele, posturile şi
funcţiile, compartimentele, sistemul de relaţii organizatorice, puterea şi responsabilităţile.

Structura organizatorică informală se compune din grupe de salariaţi între care se stabilesc relaţii
spontane şi flexibile.
Natura motivelor care determină crearea unor grupuri nonformale şi relaţiile dintre persoane nu
sunt foarte clare, adesea apar spontan şi nu sunt precizate într-un document organizatoric.
Între aceste două tipuri de structuri există interferenţe semnificative dar greu de apreciat, cu toate
acestea trebuie luate în considerare în proiectarea modului de funcţionare a unităţii în ansamblul
său.
Structura informală poate fi apreciată ca un element nedisociabil al structurii formale, iar
cunoaşterea ei oferă multiple posibilităţi de perfecţionare a mecanismelor interne de funcţionare
a unităţii economice.
Aceasta ne conduce la concluzia că, structura informală conţine într-o manieră specifică
componentele celei formale.
Structuri formale
sunt impuse prin cadrul normativ al organizatiei
sunt planificate, prescrise, reglementate
sunt reflexul oficial al organizatorilor despre functionarea organizatiei
nu tin cont de psihologia oamenilor care le populeaza

Caracteristici:
sunt deliberat impersonale
se fundamenteaza pe relatii ideale, prestabilite
membrii care le populeaza sunt fara identitate
Structuri formale

Roluri:
legitimizarea/institutionalizarea autoritatii
asigurarea aderentei indivizilor la grup
asigurarea disciplinei in organizatie
strereotipizarea (intre anumite limite) a comportamentului uman

→sunt sisteme birocratice (gandite din birou): logice, rationalizate, impersonale

– in momentul cand ele intra in functiune apar, neevitabil, disfunctionalitati→cauzele lor
(Brown):
probleme de coordonare (in timp/in spatiu)
probleme umane (datorate interactiunilor directe/nemijlocite dintre oameni)

Structuri informale

Sunt cele care reflecta interactiunile directe dintre oameni:

relatii socio-afective
tensiuni
conflicte
obisnuinte/traditii
– este posibil ca oamenii sa respecte, in aparenta, structurile formale, iar relatiile informale sa le
contrazica
- radacinile informalului sunt adanc infipte in structura formala a organizatiei
– Zlate: structura informala este ansamblul efectelor neasteptate, neanticipate din structura
formala

Structuri informale
Cauzele aparitiei relatiilor informale:
existenta unor structuri oficiale disfunctionale→oamenii interactioneaza in moduri diferite de
cele prezente in organigrama (pot aparea alte relatii de cooperare)
erodarea prestigiului autoritatii liderului oficial→tendinta catre impunerea altui lider sau, cel
putin, nesocotirea primului
trebuinta oamenilor de a comunica, trebuinta de relationare socio-afectiva, de apartenenta la un
grup care sa-i valorizeze→e posibil ca grupul formal sa nu poata satisface aceste
trebuinte→oamenii marginalizati in grupul formal se pot asocia cu membrii altor grupuri si pot
aparea, astfel, structurile informale
diferite schimbari in sistemul oficial de statute si roluri (ex: sosirea, in organizatie, unui nou
membru, poate duce la restructurarea planului relational, la subminarea anumitor pozitii; nou
venitul poate fi perceput ca o amenintare)
Structuri informale

anumite privilegii acordate anumitor statute si roluri pot crea o anumita reactie de respingere din
partea celor care nu le au→consecinte:
- formarea de tabere antagoniste
- aparitia unor reactii informale:
      de evitare – in situatiile cand constrangerile formale sunt percepute
- ca fiind in conflict cu aspiratiile individuale
- ca ducand la alienare
– o persoana cu o puternica dorinta de autorealizare/autoafirmare, cu un potential nevalorificat in
cadrul organizatiei dezvolta aceste relatii de evitare:
o       apatia
o       indiferenta/dezinteresul
o       absenteismul (concedii medicale)
o       fluctuatia
      de compensare – apar din nevoia de echilibrare a constrangerilor formale, atunci cand
disponibilitatile oamenilor nu pot fi realizate prin actiuni specifice→se ajunge la utilizarea
mijloacelor organizatiei in scopuri informale
      de aparare – se ajunge fie la o opozitie pasiva (franarea productiei/sabotaj), fie la ostilitate
deschisa, declarata (greva „perlata”), miscari revendicative

Structuri informale
 Reactiile structurilor formale la reactiile informale:
intarirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reactiile
informale→conflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizeaza, devine un conflict latent pe
termen lung
crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de munca
institutionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde si de
caracteristicile reactiilor informale)
– in relatia formal-informal, fiecare isi dezvolta mecanisme de aparare, astfel incat exista o
dinamica permanenta, ce necesita interventia personalului calificat (psiholog, sociolog)
– in optimizarea structurilor organizatorice, in functionarea acestora, psihologul poate avea un
rol decisiv, plecand de la ideea ca structurile organizationale, in sine, nu sunt nici bune, nici rele,
ci pot fi mai mult sau mai putin functionale, pentru ca sunt populate cu oameni

Rolul psihologului
Rolul psihologului se intinde pe un continuum, de la proiectarea pana la functionarea structurii
organizatorice respective:
a) in etapa de proiectare a structurii organizatorice
– trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecarei structuri organizatorice
– trebuie avuta in vedere compatibilizarea structurii cu calitatile oamenilor disponibili
b) in momentul introducerii unei structuri organizatorice
– pot aparea fenomene de rezistenta („de ce e necesara schimbarea?”, zvonuri, dezinformari,
instabilitate)
– distribuirea noilor statute si roluri („cui?”, „pe ce criterii?”)
→psihologul trebuie sa stabileasca/sa intervina in evaluarea corecta a personalului si, in acelasi
timp, sa asigure compatibilitatea dintre statut-rol si personalitate
– principiul lui Peter: „fiecare om isi atinge, in timpul vietii, nivelul sau de incompetenta” (daca
selectia si promovarea sunt defectuoase)

Rolul Psihologului
c) in momentul functionarii ca atare a structurii organizatorice:
– trebuie evaluata eficienta acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfunctii
– in proiectarea structurii organizatorice trebuie sa se tina cont de caracteristicile structurii
organizatorice→aceasta trebuie sa fie:
economica (in costuri)
sa se caracterizeze prin unitate, coerenta, flexibilitate, suplete, eficienta
O alta activitate specifica organizatiei este activitatea de conducere.
Se tine cont de faptul ca ecuatia conducerii inseamna:
lider + subordonati + situatia in care se actioneaza
Teoriile moderne sustin ca nu exista un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, in adoptarea
unui stil de conducere de catre un lider flexibil se tine cont de:
subordonati
tipul de situatie