DIAGNOZ ORGANIZAIONAL

ORGANIZAIILE CA SISTEME DESCHISE. ABORDAREA COGNITIV A

ORGANIZAIILOR

ORGANIZAIA CA SISTEM SOCIAL

Cel mai simplu mod de a nelege o organizaie este s fie privit ca un sistem
deschis. Keneth Boulding abordeaz problematica sistemelor i le definete ca seturi de
elemente inter-relaionate care primesc energie din mediul extern (resurse), le transform
n produse sau n alte forme de energie i le transmit napoi n mediu. Boulding descrie
mai multe tipuri de sisteme i le clasific n funcie de gradul lor de complexitate n:
Sisteme fizice statice (un atom, o cldire, un pod, etc.). Acestea pot cuprinde anumite
forme de micare i interaciune ntre elementele constituente care sunt ns complet
predictibile.
Sisteme fizice dinamice (cu un anumit grad de autocontrol) cum sunt spre exemplu
termostatele care implic transformri mai marcante n strile sistemului, transformri
ce pot fi controlate.
Sisteme biologice sau sisteme nsufleite, mult mai complexe, care pe lng faptul c
schimb resurse cu mediul nconjurtor, se pot adapta prin propriile resurse la
schimbrile ce pot s apar n mediu. Acest tip de sisteme sunt alctuite din subsisteme care funcioneaz integrat.
Sisteme sociale, cele mai complexe sisteme, care pot ncorpora celelalte tipuri de
sisteme.
Abordarea teoretic oferit de Katz & Kahn (1978) consider organizaiile ca sisteme
sociale. Pentru a nelege mai bine abordarea lor care pn n prezent este cea mai
pertinent, trebuie s clarificm distincia dintre sistemele deschise i cele nchise.
Un sistem nchis nu depinde de mediul n care se afl, este independent de context,
este autonom i poate funciona izolat de mediu. Are toate resursele necesare i poate
funciona fr a consuma resursele din exterior. Multe studii referitoare la
comportamentul organizaional au examinat funcionarea organizaional ca i cnd
organizaia ar fi Modulul 3
izolat de mediu. Managementul tiinific a fost adesea criticat pentru faptul c se
centreaz exclusiv asupra eficienei interne n ncercarea de a mbunti productivitatea,
fr a ine seama de influena exercitat asupra organizaiei de factorii de mediu. Alte
studii au pornit de la asumpia c mediul organizaional este unul constant i c pentru a
spori eficiena organizaiei este necesar doar s se intervin asupra unor factori interni ai
acesteia (cum ar fi structura, cultura sau politicile organizaionale). Conform acestor
abordri, o organizaie care are suficiente resurse i a crei structur este optim conceput
va avea cu necesitate i o productivitate ridicat. Aceast abordare care conceptualizeaz
organizaiile ca sisteme nchise pierde rapid teren, datorit n special frecventelor erori i
discrepane ale aplicaiilor pe care le genereaz. Un astfel de exemplu este i cazul 1 pe
2

care l prezentm n urmtoarea seciune. Cele mai frecvente exemple privesc

modificrile de structur organizaional, prescrise n urma demersului de diagnoz, fr
a ine seama de cultur, de politicile organizaionale sau de factori externi ai organizaiei.
Aceste modificri sunt frecvent sortite eecului.
Organizaiile sunt sisteme sociale, iar sistemele sociale sunt prin excelen sisteme
deschise. Chiar n cazul organizaiilor care ncearc s reduc la minimum interaciunile
cu mediul nconjurtor (cum sunt nchisorile sau anumite comuniti religioase), impactul
factorilor de mediu (disponibilitatea resurselor externe sau acceptarea produselor) au un
rol deosebit n dinamica organizaiei. Un sistem deschis interacioneaz cu mediul
nconjurtor. Preia resurse din exterior i le transform, transmind rezultatele acestor
transformri napoi n mediu. Un sistem deschis nu se poate deci izola de mediu i nu
poate funciona independent de acesta. O alt particularitate de care trebuie s inem
seama atunci cnd discutm despre sisteme deschise este adaptarea la modificrile
mediului. Toate sistemele sociale, inclusiv organizaiile, constau ntr-o succesiune de
aciuni specifice realizate de indivizii care le compun, aciuni ce se desfoar n baza
unui model, sunt interdependente i complementare viznd atingerea unui scop. Prin
urmare aceste activiti specifice trebuie s fie organizate pe baza unui model n vederea
atingerii unui obiectiv. n analiza unei organizaii este deci extrem de important s se
porneasc de la analizarea acestor modele care organizeaz i prescriu activitile i
aciunile membrilor unei organizaii. Dac activitile comune apar sporadic i nu se
desfoar n baza unui model care sa le fac predictibile i s le orienteze spre atingerea
unui scop, atunci nu putem vorbi despre o organizaie. Un astfel de exemplu poate fi un
grup de protest. Dac ns din cadrul acestui grup de protest apare o structur care
iniiaz, susine i stabilizeaz recurena aciunilor acestui grup (le organizeaz ntr-un
model), el se poate transforma ntr-o organizaie. Modelele de organizare ntr-un spital
constau ntr-o succesiune de activiti, cum ar fi internarea pacientului, evaluarea acestuia
(examenul clinic i evalurile paraclinice), stabilirea diagnosticului, stabilirea i
implementarea schemei de tratament (Cherrington, 1994).
Descrierea organizaiilor ca sisteme de organizare a activitilor explic
dificultatea de a nelege aceste sisteme sociale. Modelele de organizare nu sunt obiecte
pe care s le putem atinge sau simi.
n lucrarea lor din 1978, Daniel Katz i Robert Kahn au examinat modelele de
organizare a activitilor ntr-o instituie pornind de la asumpia c organizaia preia o
serie de resurse din exterior, le transform i le transmite napoi n mediu sub form de
produse.

FEEDBACK
RESURSE
Financiare
Umane
Materiale
Informaional
e

PROCESE DE
TRANSFORMARE
Rezultate din
implementarea modelelor
de organizare

PRODUSE

Fig 1. Schema de funcionare a unui sistem social deschis (organizaia

ca sistem deschis)
Ei au utilizat dou metode pentru identificarea modelului de organizare i
determinarea funcionrii unei organizaii:
1. Urmrirea modului n care resursele sunt transformate n produse (modul n care
activitile indivizilor transform resursele organizaiei n produse).
2. Identificarea modului n care produsele sunt la rndul lor transformate n forme de
energie sau resurse care reactiveaz ciclul.
De asemenea Katz i Kahn au identificat 9 caracteristici ale sistemelor deschise care
permit nelegerea organizaiilor:
1. Preluarea resurselor sau a energiei din mediu. Toate sistemele deschise preiau diferite
forme de energie din exterior. Aceste resurse energetice pot lua diferite forme: resurse
umane, materiale sau resurse financiare, statusul i recunoaterea de care se bucur
organizaia, satisfacia angajailor, expectanele pentru viitor. Pentru o organizaie
industrial cele mai importante resurse sunt cele reprezentate de noii angajai i de
capitalul financiar, n timp ce pentru o organizaie religioas cele mai importante
resurse pot fi recunoaterea i statusul, precum i expectanele i satisfacia membrilor
si.
2. Procesul de transformare a resurselor se refer la modul n care resursele sunt
transformate n produse. Spre exemplu o universitate transform resursele n produse,
organiznd ore de curs, seminar sau lucrri de laborator, pe scurt, prin toate
activitile didactice pe care le realizeaz.
3. Rezultatele sau produsele activitii organizaiei sunt extrem de variate i pot merge
de la automobile, educaie (cunotine), nsntoire, etc.
4. Entropia negativ. Orice sistem deschis urmeaz o cale natural, degradndu-se.
Practic este vorba de o cretere continu a strii de entropie a sistemului n paralel cu
reducerea nivelului de energie disponibil. n ceea ce privete organizaiile se discut
despre o entropie negativ. Produsele unei organizaii sunt transmise n mediul extern
i transformate n diferite forme de resurse care permit reluarea ciclului de activiti.
Aceste resurse ns permit i dezvoltarea organizaiei. Deci resursele preluate din
mediu, nu numai c ntrein desfurarea ciclic a activitilor specifice pe baza
modelului de organizare, ci permit i dezvoltarea continu a organizaiei. Resursele
investite n dezvoltare i care nu duc la atingerea scopului organizaiei duc la sporirea
entropiei. Dac ns investirea resurselor n dezvoltarea organizaiei are ca rezultat

5.

6.

7.

8.

9.

sporirea eficienei acesteia, discutm despre potenarea unei entropii negative. S

lum ca exemplu un institut de cercetare. Dac acesta i-a consumat granturile de
cercetare pentru diverse cheltuieli (salarii, materiale consumabile) fr a conduce la
nici o cercetare notabil se va dezvolta un grad ridicat de entropie care poate duce
chiar la dezintegrarea sistemului. Dac ns dintr-un grant de cercetare s-au obinut
mai multe rezultate experimentale, acestea pot fi valorificate i resursele financiare
ale instituiei pot fi mbogite cu alte granturi pentru cercetri ulterioare. Acesta este
un exemplu de entropie negativ care va permite institutului s supravieuiasc i
chiar s se dezvolte.
Orice sistem deschis presupune o serie de evenimente ciclice. Produsul este reciclat
(transformat) ntr-o form de energie sau resurse care vor permite reluarea ciclului
intern de transformri n cadrul organizaiei. Automobilele pot fi vndute, iar banii se
rentorc n organizaie ca resurse i vor realimenta procesele organizaionale.
Feedback-ul se transform n resurse care permit reluarea ciclului de activiti
specifice. Pe lng alte forme de resurse i forme de energie, produsele se pot
transforma n informaie care va ajuta sistemul s-i reorganizeze structurile i
funcionarea n vederea transformrii resurselor n produse. Dac feedback-ul nu
exist, organizaia i va pierde abilitatea de a se adapta i va pierde calitile unui
sistem deschis. Cele mai comune forme de feedback sunt satisfacia clienilor i
satisfacia angajailor, profitul, precum i informaiile referitoare la produse noi.
Starea de homeostazie a sistemului. Organizaia i sub-sistemele sale trebuie s
menin o stare de echilibru. Oricum, aceast stare este un echilibru dinamic, care i
schimb parametrii pe parcursul evoluiei organizaionale. Spre exemplu, ntre un
departament de marketing i unul de producie poate exista un echilibru la un moment
dat. Ambele se pot dezvolta n mod egal. Dar dac ntr-un anumit moment
departamentul de marketing se dezvolt rapid, iar cel de producie rmne n urm,
vor exista probleme grave, deoarece departamentul de producie nu va reui s
produc tot ceea ce departamentul de marketing contracteaz sau vinde.
Diferenierea const n dezvoltarea unor funcii specializate sau diviziunea muncii.
Sistemele deschise au n general un nivel ridicat de difereniere i elaborare. Nu orice
persoan poate ndeplini orice funcie. Sunt identificate activiti specializate, care
vor fi atribuite unor persoane care au competene specifice pentru a le ndeplini. Spre
exemplu, ntr-o secie de urgene a unui spital, anumite persoane sunt responsabile de
primirea pacienilor, altele de prelevarea probelor biologice i diagnostic, altele vor
face interveniile specifice i n final alte persoane vor reorganiza locul de munc.
Integrare i coordonare. Cu toate c organizaiile se dezvolt i i creeaz structuri
din ce n ce mai complexe, i diferite activiti sunt realizate de persoane cu
competene specifice, sunt necesare totui o serie de procese de coordonare menite s
unifice toate funciile sistemului i s-I confere unitate. De fapt, cu ct organizaia
devine mai difereniat, nevoia de integrare i coordonare crete i ea.
Egalizare. Conceptul de egalizare se refer la faptul c organizaia poate atinge
aceiai stare final printr-o varietate de mijloace. Procesul de dezvoltare a unei
organizaii nu este unul fix, standardizat (Katz & Kahn, 1978).

ABORDAREA COGNITIV A ORGANIZAIILOR

n ultimul deceniu al secolului trecut, ntr-o epoc n care accesul la informaie a
devenit practic nelimitat i dinamica informaional a atins cote care n urm cu cteva
zeci de ani erau de neimaginat, organizaiile au nceput s resimt mai mult dect oricnd
valoarea i importana resurselor informaionale. Abordarea teoretic propus de Katz i
Kahn cu mai bine de trei decenii n urm, care conceptualizeaz organizaiile ca sisteme
sociale deschise, capt contur i ntr-o form sau alta se regsete n mai toate modelele
de management al cunotinelor n organizaii (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995;
Demarest, 1997; Davenport, De Long & Beers, 1998; Davenport & Grover, 2001;
Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2001), precum i n modelele moderne de diagnoz
organizaional (Harrison, 1994; Shirom & Harrison, 1995; Harrison & Shirom, 1999).
Dac resursele materiale (fierul, petrolul) constituiau principalul avantaj strategic
al organizaiilor n perioada revoluiei tehnologice, n prezent cea mai important
categorie de resurse sunt cunotinele (Holsapple & Whinston, 1987; Prahalad & Hamel,
1990; Druker, 1993; Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Kingston & Macintosh,
2000; Holsapple & Joshi, 2000). Ca exemplificare, n prezent, pentru activitile de
extragere a ieiului, peste 50% din costuri sunt datorate acumulrii i procesrii
informaiilor (Kingston & Macintosh, 2000).
Urmnd aceast linie a evidenelor, cercettorii s-au artat interesai mai ales de
studiul memoriei organizaionale. Majoritatea studiilor ns au abordat memoria
organizaional ntr-o manier mai degrab clasic, tratnd-o ca pe un depozit de
cunotine (Sims & Gioia, 1986; Ostrom, 1989; Walsh & Ungson, 1991; Wegner, Erber &
Raymond, 1991; Weick & Roberts, 1993; Anand, Manz & Glick, 1998). Accepiunea
clasic a memoriei ca un rezervor n care se stocheaz cunotine a marcat i primele
ncercri de a realiza un management eficient al cunotinelor n organizaii. Aceste
ncercri au fost n marea lor majoritate sortite eecului, finalizndu-se cu acumularea
unor mase inerte de informaii inutilizabile pentru organizaii (Nonaka & Takeuchi, 1995;
Demarest, 1997; Davenport & Grover, 2001).
Depind modelele teoretice care s-au cristalizat n jurul asumpiei c memoria
este un fenomen social (Ostrom, 1989; Mohammed & Dumville, 2001), o conceptualizare
mai larg, desigur ne-ar permite s descriem organizaiile ca sisteme cognitive. Un sistem
cognitiv este un sistem fizic care ntrunete dou caliti: i poate reprezenta realitatea i
poate opera calcule asupra acestor reprezentri transformndu-le n output-uri specifice
(Miclea, 1999). Orice organizaie satisface aceste condiii ale unui sistem cognitiv. Are o
baz fizic (indivizi, cldiri, mijloace tehnologice, etc.), i reprezint realitatea (preia
resurse sau diferite forme de energie din exterior, i le reprezint, le segmenteaz i le
ordoneaz) i opereaz transformri (prin diviziunea muncii i atribuirea unor sarcini
specifice grupurilor formale) asupra acestor reprezentri genernd produse (output-uri
specifice). n multe modele teoretice, susinute de validri experimentale sistemul
cognitiv uman este vzut ca o integrare a funcionrii diferitelor sub-sisteme care l
compun. Aceste sub-sisteme sunt mai lipsite de specificitate n unele abordri (Hilgard,
1978) sau sunt clar conturate i descrise n altele (Anderson, 1984; Newell, 1992;
Stillings & al., 1995). Referindu-ne prin analogie la organizaii, acestea sunt compuse la

rndul lor dintr-o serie de sub-sisteme care funcioneaz ntr-o manier integrat.
Cherrington (1994) identific 5 tipuri de sub-sisteme care sunt necesare oricrei
organizaii pentru a supravieui. Acestea sunt: sistemele de producie, sistemele de
meninere, cele adaptative i cele suportive. Fiecare astfel de sub-sistem este autonom,
deoarece primete resurse (inclusiv cunotine) de la celelalte sub-sisteme sau din
exteriorul organizaiei, le transform ntr-un mod specific i le retransmite n interiorul
organizaiei sau n exterior sub forma unor output-uri specifice (Cherrington, 1994). Dei
n multe studii, aceste sub-sisteme sunt identificate ca departamente, este bine s ne
detam de inerenta limitare introdus de conceptualizarea lor ca structuri i s le privim
ca pe nite sisteme n care prin modele specifice de organizare a activitilor, informaiile
sunt transformate.
Sistemele de producie
Sunt sistemele responsabile de transformarea primar a informaiilor input n outputuri specifice. ntr-o organizaie industrial, departamentul de producie este un astfel de
sub-sistem care genereaz produsele n forma lor finit (pixuri, automobile, cri, etc.),
ntr-o universitate aceste funcii sunt ndeplinite de catedrele sau departamentele care
desfoar activiti didactice. n cele mai multe dintre organizaii, celelalte tipuri de subsisteme se organizeaz i se relaioneaz n jurul acestor sub-sisteme de producie.
Sistemele de meninere
Sunt sub-sisteme care se ocup cu implicarea angajailor n desfurarea activitilor
specifice n organizaie. Deci funciile acestor sub-sisteme sunt recompensarea i
remunerarea angajailor, crearea unor condiii de munc adecvate, selecia i angajarea
personalului.
Sistemele adaptative
Sunt sub-sistemele care permit organizaiei s se adapteze schimbrilor mediului n
care funcioneaz. Funciile acestor sub-sisteme constau n colectarea de informaii
referitoare la problemele ce pot surveni din mediu sau dimpotriv, la oportunitile ce pot
s apar, precum i dezvoltarea unor strategii creative prin care organizaia se poate
adapta i schimba. Cele mai multe activiti desfurate de departamentele de cercetare i
dezvoltare pot fi considerate ca aparinnd acestor sub-sisteme adaptative.
Sistemele de susinere
Principalele funcii ale acestor sisteme sunt aprovizionarea cu resurse i distribuirea
produselor. Activitile legate de aprovizionare vizeaz colectarea resurselor necesare (a
input-urilor specifice), iar distribuirea se refer la valorificarea output-urilor specifice. n
cele mai multe organizaii, funciile de acumulare de resurse sunt ndeplinite de
departamentul de aprovizionare, iar cele referitoare la valorificarea produselor de
departamentele de marketing i cele de vnzri. Activitile acestor sub-sisteme de
susinere sunt denumite i activiti de grani, deoarece implic tranzacii la graniele
organizaiei. Pe lng activitile amintite, sub-sistemele de susinere mai pot desfura
aciuni de lobby n vederea crerii unui climat favorabil organizaiei. Potenarea activitii
organizaiei prin manipularea condiiilor de mediu ndeplinete o funcie instituional.
Cele mai multe aciuni publice, cum sunt cele de lobby politic, ntrunirea unor comitete,
etc. ndeplinesc funcii instituionale, deoarece ele manipuleaz condiiile externe ale
organizaiei (dispoziii legislative, politice, etc) n vederea crerii unui mediu favorabil
dezvoltrii organizaionale.

Cel de-al doilea aspect care trebuie discutat este modul n care organizaia i
reprezint cunotinele, care sunt procesrile care au loc ntre input i output, respectiv
modul n care acestea sunt implementate n mediul fizic al organizaiei.
Pentru a ilustra modul n care abordarea organizaiilor ca sisteme cognitive sprijin
procesul de diagnoz organizaional, ne vom referi doar la o succint analiz la nivel
computaional a organizaiilor. n cele ce urmeaz vom descrie reprezentarea
informaiilor la nivel input, transformrile suferite de aceste informaii, precum i modul
n care sunt reprezentate cunotinele la nivel output.
Input-urile specifice
Sunt constituite de resursele materiale necesare organizaiei, resursele financiare, cele
umane, precum i cele informaionale. Tot informaii de nivel input sunt dotrile sau
necesitile tehnice ale organizaiei, cunotinele specifice domeniului de activitate i
autorizaiile legale de funcionare. Toate acestea sunt obinute din mediu extern al
organizaiei i reprezint informaia de intrare n sistemul cognitiv.
Output-urile specifice
Sunt reprezentate de produse, idei, servicii, decizii, cunotine, etc. Output-urile sunt
specifice contextului organizaional. Unele dintre aceste output-uri sunt distribuite n
mediul extern al organizaiei, iar altele sunt utilizate chiar n mediul intern al acesteia. O
organizaie industrial care produce automobile, poate produce o serie de subansamble
care vor fi folosite la construirea automobilelor (output-uri specifice distribuite spre
exterior), dar poate produce i o serie de subansamble sau piese de schimb pentru
depanarea propriilor utilaje (situaie n care spunem c output-ul specific este distribuit n
interiorul organizaiei). Se pot distinge cel puin dou tipuri de output-uri specifice. Pe de
o parte putem discuta despre productivitatea i performanele organizaiei, referindu-ne la
cantitatea i ocazional la calitatea produselor, iar pe de alt parte putem discuta despre
output-uri relaionate cu membrii organizaiei. Probleme precum absenteismul, fluctuaia
de personal, satisfacia angajailor, conflictele intra-organizaionale sunt i ele informaii
specifice nivelului output. De fapt de cele mai multe ori diagnoza este solicitat ntruct
acest ultim tip de informaii de nivel output sunt inadecvate, reflectnd procesarea
disfuncional a informaiilor.
Procesrile informaionale se refer la modul n care organizaia transform
informaiile de nivel input n informaii output. Cele mai multe dintre studii recunosc
dou componente care contribuie la procesarea informaiilor n organizaii. Tehnologia se
refer la instrumentele, echipamentele i dotrile tehnologice utilizate n producie.
Comportamentul i procesele organizaionale se refer la modelele de interaciune din
cadrul organizaiei (ntre indivizi i ntre grupuri) care pot contribui direct sau indirect la
transformarea input-ului n output. Procesrile informaionale din organizaii pot include
proceduri mintale (diagnosticul medical sau psihologic), proceduri de interaciune social
(psihoterapia de grup), dar i aplicarea unor tehnici palpabile (chimioterapia). Extrem de
importante n procesrile informaionale din organizaii sunt procesele de cooperare,
conflict, coordonare, comunicare, controlul operant al comportamentelor de munc,
influenarea, conducerea, relaiile de putere, luarea deciziilor, rezolvarea de probleme,
colectarea informaiilor, evaluarea i nvarea n cadrul grupului.

INPUTURI
SPECIFICE
Informaii
Resurse
materiale
Resurse
financiare
Resurse umane
Dotrile
tehnice

PROCESRI INFORMAIONALE
Procesele organizaionale (cooperare,
conflict, conducere, relaii de putere,
controlul operant al
comportamentelor de munc, luarea
deciziilor, rezolvarea de probleme)
Tehnologia
Structura organizaiei
Cultura organizaional

Fig. 2 Organizaia ca sistem care proceseaz

informaii

OUTPUTURI
SPECIFICE
Produse
Idei
Decizii
Soluii
Cunotine
Absenteism
Fluctuaia de
personal
Satisfacia
angajailor
Conflictele
intraorganizaion
ale

Tipuri de cunotine n organizaii

n sensul tare al definiiei, cunotinele sunt coninuturi informaionale crora li se
poate aserta o valoare de adevr (despre care se poate spune cu necesitate c sunt
adevrate sau false) (Stillings & al., 1995; Miclea, 1999). Prin urmare, conform acestei
definiii, informaiile se pot transforma n cunotine doar prin interaciune cu un subiect
cunosctor care s poat realiza aseriunile. Coninuturile informaionale sunt ntotdeauna
n relaie cu un sistem fizic, ele nu pot exista independent de un suport material. ntr-o
viziune pozitivist (neokantian), cunotinele sunt acele convingeri care au fost
demonstrate (argumentate) ca fiind adevrate. Autorii care subscriu acestei definiii
insist mai mult asupra caracterului demonstrat (cunotinele sunt acele coninuturi
informaionale a cror valoare de adevr este cu necesitate adevrat) (Nonaka, 1994;
Nonaka & Takeuki, 1995).
ntr-un sens slab al definiiei, cunotinele sunt coninuturi informaionale cu un
puternic caracter contextual, care emerg din experien i care combinate cu alte
informaii deja existente, permit interpretri i reflecii asupra realitii (Davenport, De
Long & Beers, 1998; Davenport & Groover, 2001). Central n aceast perspectiv este
caracterul contextual al cunotinelor i relaia lor cu experiena uman. Ele sunt vzute
ca cel mai valid i mai structurat coninut pe un continuum care pornete de la date,
conine informaiile i se termin prin cunotine.
Gradul de
structurare
DATE
Nu au un suport
material
sunt
nestructurate
i
haotice.

INFORMAII
Sunt
structurate
definesc n
cu
un
material.

relativ
i se
relaie
suport

CUNOTINE
Se definesc n raport
cu un sistem cognitiv,
cu un subiect
cunosctor.

Fig 3. Continuumul date, informaii cunotine aa cum reiese

din abordarea teoretic propus de Davenport i Grover n
9
2001

O prim distincie referitoare la tipurile de cunotine cu care opereaz grupurile

formale i organizaiile este aceea ntre cunotinele explicite (cunotinele care pot fi
exprimate uor, pot fi scrise sau comunicate verbal, sunt transferate, imitate i mprtite
mai uor) i cunotinele tacite (sunt greu de articulat i de transmis celorlali, se citesc
doar indirect prin analiza comportamentelor sau prin modul n care sunt structurate i
dezambiguizate situaiile nestructurate) (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995;
Nonaka, Reinmoeller & Senoo, 1998). O alt distincie frecvent citat este aceea ntre
cunotinele declarative (fapte semnificaii) i cele procedurale (proceduri, secvene de
aciuni) (Singley & Anderson, 1989; Kogut & Zander, 1992; Becerra-Fernandez &
Sabherwal, 2001). Analiznd ns cu atenie aceste dou taxonomii se poate observa o
superpoziie aproape perfect ntre categoria cunotinelor explicite i a celor declarative,
precum i ntre celelalte dou categorii. n categoria cunotinelor explicite sunt incluse
cunotinele referitoare la caracteristicile produselor, normele grupului, scopurile i
obiectivele grupului, particulariti ale culturii grupului. Cunotinele tacite se
cristalizeaz n timp i sunt nvate mai degrab prin intermediul experienei i
interaciunilor directe. Ele nu sunt reactualizabile n sensul clasic, nu sunt accesibile
introspeciei i nu pot fi mprtite celorlali ntr-o form explicit. Exemple relevante
sunt procedurile de testare, strategii de marketing, proceduri de operare standard
(cunotine procedurale), particulariti ale culturii i climatului organizaional, atitudini
i stereotipuri (cunotine implicite) (Sims & Gioia, 1986; Walsh & Ungson, 1991;
Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995).
Transformarea cunotinelor n organizaii
O prim abordare a transformrii cunotinelor n cadrul grupurilor i
organizaiilor este propus de un grup nipon de cercettori (Japan Advanced Institute of
Science and Technology Ishikawa). Autorii pornesc de la distincia dintre cunotinele
explicite i cunotinele tacite. Ei propun patru modaliti de transformare a cunotinelor
n cadrul grupurilor : socializarea, exteriorizarea, combinarea i interiorizarea (Nonaka,
1994 ; Nonaka & Takeuchi, 1995 ; Nonaka, Reinmoller & Senoo, 1998 ; Nonaka,
Toyama & Konno, 2000).
Socializarea este procesul prin care se mprtesc cunotinele implicite ntre
membrii unui grup sau ntre dou grupuri. Prin urmare este un proces prin care
cunotinele tacite se transfer fr a-i schimba caracteristicile. Deoarece cunotinele
tacite sunt greu de exteriorizat, transferul acestora ntre indivizi sau grupuri se poate
realiza doar prin interaciunile directe. O modalitate binecunoscut de transfer a
cunotinelor implicite este ucenicia. Ucenicul nva proceduri implicndu-se direct
alturi de cel care l ndrum n activiti specifice. Experiena direct i aciunea efectiv
realizat mpreun de experi i novici sunt modalitile prin care cunotinele tacite se
transfer de la un individ la altul sau de la un grup la altul. n accepiunea sa mai larg i
oarecum modern, termenul de socializare se refer la nvarea unor ritualuri
organizaionale, familiarizarea cu miturile, glumele i obiceiurile organizaionale.
Cunotinele relaionate cu climatul i cultura organizaional sunt astfel de cunotine

10

tacite care se transfer pe parcursul procesului de socializare. Modelele mintale n care

sunt cuprinse toate aceste caracteristici enunate mai sus au un vdit caracter implicit. Ele
pot fi transferate ntre indivizi sau grupuri doar pe parcursul unor interaciuni (ntlniri)
directe. Acest transfer i nvare implicit a cunotinelor este utilizat n prezent i ca
avantaj strategic de ctre unele organizaii. Convini fiind c particularitile culturale ale
unei organizaii client (seturi de cunotine tacite mprtite) joac un rol important n
acceptarea produselor oferite sau negocierea condiiilor contractuale, managerii unor
organizaii propun frecvent ntlniri informale ntre echipele de negociatori, pe parcursul
crora aceste cunotine tacite se pot transfera de la grupul de clieni la propriul grup de
negociatori i pot fi utilizate de organizaie ca avantaj strategic (Nonaka, Reinmoller &
Senoo, 1998 ; Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Un exemplu de transfer a unor
cunotine implicite de la un grup formal la altul este acela al construirii unui aparat de
produs pine la compania Matsushita. Implementnd n dezvoltarea proiectului doar
cunotinele declarative culese din diferite surse, echipa de proiectare nu a reuit s
realizeze un aparat care s produc pine de o calitate asemntoare cu cea produs de
brutrii. Dezvoltarea proiectului fiind pus sub semnul ntrebrii, cercettorii au decis s
analizeze direct procesul de producere al pinii. Prin urmare echipa a muncit cteva
sptmni ntr-o brutrie celebr. Urmrind procedurile de lucru pe parcursul interaciunii
directe cu cei care produceau pine, cercettorii au deprins micrile specifice de
frmntare pe care le-au reprodus ntr-un proiect ulterior al aparatului. Datorit calitii
pinii produse de acest aparat casnic, compania a nregistrat un adevrat succes prin
desfacerea lui pe pia.
Exteriorizarea cunotinelor se refer la articularea cunotinelor tacite i
translatarea lor ntr-o form care s poat fi exprimat. Cu alte cuvinte, prin procesul de
exteriorizare, cunotinele tacite se transform n cunotine explicite. Utilizarea
mijloacelor figurative ale limbajului (analogii, comparaii, metafore), a strategiilor
racionative pentru a infera existena unor cunotine implicite din analiza particularitilor
comportamentale sau din modul n care grupurile structureaz i dezambiguizeaz situaii
nestrucurate sau ambigue sunt metode prin care se realizeaz exteriorizarea cunotinelor
tacite.
Combinarea este procesul prin care seturi de cunotine explicite se integreaz n
vederea generrii de noi cunotine explicite. Cunotinele astfel obinute sunt utilizate de
grup pentru a rezolva probleme, a lua decizii sau sunt diseminate n mediul organizaional
servind activitii altor grupuri.
Interiorizarea este procesul prin care cunotinele explicite sunt transformate n
cunotine implicite. De exemplu procedurile de realizare a unui produs nou sunt expuse
iniial ntr-o form explicit, dar n timp grupul i le interiorizeaz, transformndu-le n
cunotine tacite (Nonaka, 1994 ; Nonaka & Takeuchi, 1995 ; Nonaka, Reinmoler &
Senoo, 1998 ; Nonaka, Toyama & Konno, 2000).

11

Combinare
CUNOTINE
EXPLICITE

Interiorizare

Exteriorizare

CUNOTINE
IMPLICITE

Socializare

Organizaie
client
(beneficiar)

Furnizor (de
servicii sau
produse)

Fig. 4 Transformarea cunotinelor n organizaii (Nonaka, Toyama &

Konno, 2000)

Referindu-se la procesualitatea cognitiv n grupuri formale din organizaii, cei

mai muli autori cad de acord asupra a patru etape: acumulare, interaciune, examinare i
acomodare. Aceste etape au fost studiate n relaie cu procesele decizionale n grupurile
restrnse. n etapa de acumulare, grupurile adun informaii i cunotine (prin percepie,
filtrare i stocare). Pe parcursul acestei etape de procesare a informaiei, se realizeaz
etichetarea i categorizarea informaiei percepute i filtrate de membrii grupului. O
modalitate particular a etichetrii este crearea termenilor de jargon (cuvinte, fraze sau
gesturi care dein o semnificaie aparte doar pentru membrii grupului dar nu i pentru alte
persoane sau mai mult pentru alte grupuri). Pentru a putea folosi aceste cunotine, grupul
trebuie s poat s le reactualizeze, s fac schimb de informaii i s le structureze, n
timpul fazei de interaciune. Etapa de examinare const n negocierea, interpretarea i
evaluarea cunotinelor de ctre membrii grupului. Examinarea permite apoi acomodarea,
atunci cnd percepiile, judecile i opiniile membrilor grupului sunt integrate ntr-o mai
mic sau mai mare msur i genereaz decizii i aciuni (Tuckman & Jensen, 1977 ; von
Cranach, Ochsebein & Valach, 1986; Goodman, Ravlin & Schminke, 1990 ; Gibson,
2001).
Referitor la secvenialitatea acestor procese, Gibson (2001) consider c ele nu se
succed cu necesitate ntr-o form liniar aa cum demonstraser o serie de cercettori
(Argyris & Schon, 1978; Aldag & Fuller, 1993; Hinsz, Tindale & Volrath, 1997), ci exist
o serie de factori ce influeneaz trecerea dinspre o etap spre alta. Secvenialitatea
etapelor de procesare a informaiei n grupuri este prezentat n figura numrul 1. n urma
procesului de acumulare a cunotinelor, grupul poate s treac fie nspre procesul de

12

interaciune, fie direct spre etapa de acomodare. n condiiile n care cunotinele

acumulate au un grad ridicat de ambiguitate, antrennd incertitudini n legtur cu sarcina
pe care grupul o are de ndeplinit, grupul va trece ntr-o etap de interaciune i apoi de
examinare, pe parcursul crora asumpiile sunt verificate, se caut noi informaii n
vederea dezambiguizrii sarcinilor i reducerii incertitudinii. Dac cunotinele acumulate
sunt clare, structurate, referindu-se la sarcini bine definite, clar specificate sau rutine,
atunci grupul va trece din etapa de acumulare direct n etapa de acomodare (Gibson,
2001).
Trecerea din etapa de interaciune spre cea de examinare este facilitat de prezena
unui conductor n cadrul grupului sau a unui membru ce realizeaz comportamente de
ghidare i coordonare. Prin interpretrile pe care le realizeaz, prin atenuarea situaiilor
conflictuale ce pot s apar, liderii i direcioneaz pe membrii grupului, realiznd
tranziia spre etapa de examinare. Dimpotriv, prezena ambiguitii de rol are ca rezultat
ntoarcerea la stadiul de acumulare de informaii. Studiile de specialitate arat c atunci
cnd membrii grupului i cunosc reciproc competenele i atribuiile, cantitatea de
cunotine nemprtite discutate n cadrul grupului crete semnificativ (Stasser & Titus,
1985; Gibson, 2001). Definirea clar a rolurilor poteneaz deci mprtirea
cunotinelor n grup, deoarece atunci cnd rolurile sunt clare i abilitile individuale ale
membrilor grupului sunt cunoscute reciproc, fiecare membru va ti la cine s apeleze
pentru o competen specific sau pentru a obine un anume set de cunotine.
Ambiguitatea de rol apare n special n grupurile lipsite de lider sau n cele n care liderul
exercit un stil de conducere laisser-faire. Concluzionnd, prezena unui lider eficient
n cadrul grupului are ca rezultat reducerea ambiguitii de rol, permind tranziia la
etapa de examinare a cunotinelor (Gibson, 2001).
n etapa de examinare a cunotinelor, un rol important l au interaciunile din
cadrul grupului. Dac aceste interaciuni genereaz stri conflictuale, se produce regresia
la stadiul de interaciune (cunotine noi sunt reactualizate, transferate, schimbate i
structurate). Dac ns interaciunile se finalizeaz prin consens, se trece spre etapa de
acomodare (cnd cunotinele sunt integrate i se concretizeaz n decizii sau aciuni)
(Gibson, 2001).
Acumular
e
Feedbac
k

Incertitudine
a sarcinii

Rutine

Acomodare
Comparaie
social

Ambiguitate
a de rol

Interaciun
e

Consens

Conflictualitat
e
Examinar
e

Conducer
e
eficient

Figura 5. Succesiunea etapelor de procesare a informaie n grupuri (Gibson,

2001).

13

Modelul teoretic al organizaiilor ca sisteme cognitive permite diagnoza modului

n care cunotinele sunt transformate n interiorul organizaiei. Cea mai uzual finalitate
a unei astfel de abordri este dezvoltarea unor proiecte de management al cunotinelor.
Prin intermediul acestor proiecte de management al cunotinelor se optimizeaz modul
n care organizaiile acumuleaz, transform, transfer i transmit cunotinele. Aceast
abordare a ctigat teren n ultimii ani deoarece, dup cum am artat ntr-un paragraf
anterior, cunotinele au devenit cea mai important categorie de resurse pentru
organizaiile actuale. Aa cum n cazul demersului general de diagnoz organizaional,
cea mai uzual finalitate este implementarea unor strategii de schimbare i dezvoltare
organizaional, n cazul diagnozei cognitive a organizaiilor cea mai uzual finalitate este
dezvoltarea i implementarea unor proiecte de management al cunotinelor.

14

MODELE DE DIAGNOZ ORGANIZAIONAL

Conductorii organizaiilor att din segmentul de stat ct i din cel privat ncep s
investeasc un volum n continu cretere de efort i resurse financiare pentru dezvoltarea
i schimbarea organizaional. Cel mai frecvent se apeleaz (i asta n special n
societile occidentale) la un consultant extern. Din pcate multe eforturi de a planifica i
implementa schimbarea organizaional sunt sortite eecului. Acest lucru se ntmpl fie
datorit faptului c soluiile oferite nu sunt viabile, corecte sau nu pot fi implementate, fie
datorit faptului c se aleg metode i strategii de diagnoz eronate, care conduc la
rezultate indezirabile, ceea ce nu numai c nu rezolv problemele organizaiei, dar i
genereaz noi probleme sau le amplific pe cele existente.
Una dintre explicaiile posibile ale faptului c se nregistreaz multe erori n procesul
de schimbare organizaional este aceea c de cele mai multe ori managerii sau chiar
consilierii organizaionali eueaz n evidenierea nevoilor primordiale de schimbare, a
strategiilor disponibile pentru a implementa schimbarea i a resurselor de care organizaia
dispune pentru a face acest pas. De cele mai multe ori se opereaz schimbri
administrative i de structur (sau design organizaional), fr a se ine seama de ariile n
care este ntr-adevr nevoie de schimbare.
Scott Adams subliniaz pertinent c:
Consilierii i vor recomanda s faci tot ceea ce nu faci acum. S centralizezi tot ceea
ce este descentralizat. S aplatizezi structurile ierarhice fiindc acestea sunt dispuse pe
prea multe niveluri. S diversifici tot ceea ce este concentrat. Cu o foarte mic
probabilitate se va gsi un consilier care s-i recomande s pstrezi totul aa cum este i
s ncetezi s investeti bani n consilieri ineficieni. i mai rar vei gsi un consilier care
s identifice cu adevrat care este problema cu care se confrunt organizaia, fiindc de
cele mai multe ori cauza principal a marilor probleme ale organizaiei este n fapt cel
care i angajeaz pe aceti consilieri (Scott Adams, The Dilbert Principle, Harper
Business, New York, 1996).
Diagnoza organizaional cuprinde totalitatea investigaiilor ce constau n utilizarea
conceptelor, a modelelor teoretice i a metodelor dezvoltate de tiinele sociale, pentru a
examina starea curent a unei organizaii, dinamica ei i pentru a-i ajuta pe clieni s
identifice i s formuleze problemele reale cu care se confrunt organizaia, s gseasc
i s implementeze strategii optime de rezolvare a acestora, sporind astfel eficiena
organizaiei (Harrison & Shirom, 1999).
Cu toate c n unele studii, termenul de diagnoz organizaional este utilizat ca
sinonim al termenului de evaluare organizaional (Lawler, Nadler & Cammann, 1980;
Lawler, Mirvis & Cammann, 1803), n concepia lui Harrison i Shirom, termenul de
diagnoz organizaional are o conotaie mai larg. Evaluarea implic estimri sumative
ale funciilor organizaiei i ale proiectelor pe care aceasta le dezvolt, precum i
colectarea unor informaii necesare factorilor decizionali din organizaii, fr a contura
ns clar problemele reale ale organizaiei i cauzele acestora. Diagnoza organizaional
vizeaz organizaia ca ntreg, i se adreseaz tuturor sub-sistemelor sale. n urma unui
proces de evaluare organizaional vor fi furnizate clienilor informaii referitoare la
stilurile de conducere adoptate de lideri, la interaciunile din cadrul grupurilor, n timp ce
15

n urma procesului de diagnoz prin seciune, se identific i se formuleaz problemele

reale ale organizaiei, se aleg strategiile rezolutive optime i se elaboreaz algoritmul de
rezolvare pentru aceste probleme.
Demersul de diagnoz organizaional este de fapt o etap a deciziilor strategice,
chiar n condiiile n care acestea nu presupun strategii extrem de structurate. Realiznd o
diagnoz sistematic, examinnd posibilitile de aciune, factorii decizionali responsabili
de stabilirea politicii organizaionale, vor depi practicile uzuale de evaluare i
intervenie n organizaii, care dup cum arat cele mai multe studii, sunt n mare msur
ineficiente. Din pcate ns, diagnoza prin seciune poate ntmpina dificulti din partea
factorilor decizionali din organizaii. n special datorit timpului relativ redus de
implementare, diagnoza prin seciune poate fi greit neleas. Reprezentarea pe care cei
mai muli dintre manageri o au despre un proces de diagnoz organizaional care
premerge schimbarea organizaional este aceea a unui proces ndelungat i laborios. La
baza diagnozei prin seciune st interaciunea dintre modelele teoretice ale funcionrii
organizaiilor cu metodele de evaluare i intervenie n diferite probleme specifice. O s
prezentm mai detaliat aceasta strategie de diagnoz ntr-un paragraf ulterior.
Teoriile organizrii ofer practicienilor metode de analiz difereniat a fenomenelor
organizaionale. Ca i teoriile, modelele permit consilierilor s se centreze asupra unui
numr redus de particulariti organizaionale n vederea identificrii cauzelor ce
determin problemele organizaiei. n principiu, teoriile constau ntr-o serie de concepte
i aseriuni parial validate (o teorie nu poate fi n ntregime validat). Aseriunile se
refer la relaiile dintre concepte i n special la relaiile cauzale dintre acestea. Modelele
teoretice se centreaz asupra unui numr mai redus de concepte i sunt mai puin
interesate n stabilirea unor relaii cauzale ntre acestea. De obicei n modelele teoretice
conceptele sunt operaionalizate n constructe ce pot fi evaluate. Un astfel de model
teoretic n psihologia organizaional este modelul care explic puterea intraorganizaional ca un control strategic al contingenelor organizaionale (Hickson,
Hinings, Schneck & Pennings, 1971). Un alt model care se suprapune n parte peste cel
expus anterior consider c puterea intra-organizaional are la baz legitimitatea,
expertiza i abilitatea de a-i recompensa pe membrii organizaiei (French & Raven,
1959). Unele modele se refer ns mai degrab la grupuri de variabile care
interacioneaz, cum sunt spre exemplu modelele situaionale ale fenomenului
conducerii. Modelele pot contribui ntr-o mai mare msur la procesul de diagnoz,
deoarece sunt mai puin complexe (iau n considerare un numr mai redus de variabile),
vizeaz mai ales interaciunea dintre variabile i nu relaiile cauzale i sunt mai puin
specifice (se pot aplica unui numr mai mare de situaii). Mai mult, modelele teoretice
pot servi ca mijloace de integrare i interpretare a datelor care vor fi comunicate
clienilor.
Diagnoza organizaional se poate constitui ca o prim etap a unui proces mai
laborios de schimbare i dezvoltare organizaional. Utiliznd diferite modele de
diagnoz organizaional se pot pe de o parte identifica acele condiii din interiorul sau
exteriorul organizaiei care i limiteaz eficiena, genereaz probleme, iar pe de alt parte
se pot identifica factorii relaionai direct cu eficiena organizaional. Cunoscnd pe de o
parte factorii care limiteaz performana organizaiei, iar pe de alt parte factorii care o
poteneaz, se pot elabora strategii de schimbare organizaional, strategii ce vizeaz
ambele categorii de factori.

16

Modelul lui Galbraith (1977)

Modelul lui Galbraith consider funcionarea organizaional ca rspuns al
interaciunii dintre cinci arii sau dimensiuni specifice (sarcinile specifice, structura
organizaional, membrii organizaiei, sistemul de recompense i procesrile
informaionale din cadrul organizaiei). Autorul susine c funcionarea organizaional
optim apare n condiiile n care fiecare dintre aceste dimensiuni este compatibil cu
toate celelalte, iar n condiiile n care apar incompatibiliti ntre cele cinci dimensiuni se
nregistreaz i disfuncii organizaionale.
SARCINI
SPECIFICE
PERSOANE (MEMBRII
ORGANIZAIEI)

STRUCTURA
ORGANIZAIONAL

PROCESAREA INFORMAIILOR
(REZOLVAREA PROBLEMELOR
I LUAREA DECIZIILLOR)

SISTEMUL DE
RECOMPENSE

Fig. 1 Modelul lui Galbraith (1977)

Cea mai important dimensiune n opinia lui Galbraith este claritatea sarcinilor de
munc. Aceast dimensiune este privit i ca punctul de plecare pentru toate celelalte
dimensiuni. Odat ce tipurile de sarcini specifice au fost clar stabilite, se poate trece la
discutarea structurii organizaiei. Structura organizaiei va fi astfel aleas nct prin
implementarea sarcinilor specifice de munc s se permit atingerea scopurilor declarate
ale organizaiei. n continuare se trece la alegerea persoanelor care vor ndeplini sarcinile
specifice i vor ocupa poziiile conturate de structura organizaional. n strns
conexiune cu aceast dimensiune se ia n discuie sistemul prin care aceste persoane vor
fi recompensate pentru activitile pe care le desfoar. Pentru a permite funcionarea
optim a organizaiei, trebuie de asemenea luat n discuie modul n care vor fi procesate
informaiile de ctre organizaie (care sunt strategiile de rezolvare a problemelor i care
sunt strategiile decizionale care vor fi folosite). ntre aceste dimensiuni exist relaii bine
definite, fiecare dintre ele fiind conectat cu toate celelalte. Prin urmare, dac se decide
s se efectueze o schimbare n una dintre aceste dimensiuni, va trebui s se aprecieze care
va fi influena acestei schimbri n celelalte dimensiuni (cum va influena aceast
schimbare celelalte dimensiuni).
Asumpia central a acestui model este aceea c pentru a funciona adecvat, o
organizaie trebuie s integreze optim funcionarea celor 5 dimensiuni citate.
Limitele acestui model constau n faptul c nu ia n considerare pentru demersul de
diagnoz, impactul factorilor de mediu asupra funcionrii organizaionale. De asemenea
nu se specific suficient de clar modul n care diagnosticianul poate culege informaiile n
demersul de diagnoz i modul n care acestea trebuie integrate.
Modelul lui Weisboard (1978)
Modelul de diagnoz organizaional elaborat de Weisboard este unul dintre cele mai
des citate modele. Autorul a construit acest model distilnd experiena practic de

17

consiliere. A rezultat aa-numitul model al celor ase cutii. Weisboard propune ase
puncte n care diagnosticianul trebuie s caute sursele simptomelor organizaionale.
Modelul se adreseaz nu att consilierilor organizaionali, ct managerilor, deoarece
asumpia de baz a acestui model este c se poate evalua funcionarea unei organizaii
fr a face apel la nici o abordare teoretic. Pentru a evidenia sursele simptomelor
organizaionale este suficient s se evalueze cele ase dimensiuni propuse n model.
Caracterul intuitiv al modelului i lipsa apelului la o abordare teoretic tradiional au
fcut din el cel mai des citat model de diagnoz organizaional n literatura de
specialitate (French & Bell, 1995; Harrison & Shirom, 1999), cel mai indicat model de
diagnoz n situaii de criz i n special atunci cnd procesul de diagnoz trebuie
finalizat ntr-un timp foarte scurt sau atunci cnd consilierii nu sunt familiarizai cu
abordarea organizaiilor ca sisteme deschise (Burke, 1982). Punctul de plecare al acestui
model de diagnoz este identificarea produselor organizaionale n legtur cu care att
clienii externi ct i membrii organizaiei sunt nemulumii. Odat identificate aceste
produse nesatisfctoare, se va trece la identificarea surselor n interiorul modelului.
Fiecare din cele ase elemente ale modelului conine cele mai frecvent citate cauze ale
simptomelor organizaionale.
Sursele de eficien se refer la procedurile interne de coordonare i control, la
comunicarea organizaional, la strategiile de management al cunotinelor care au efecte
pozitive n funcionarea organizaional. Relaiile se refer att la interaciunile care se
stabilesc n cadrul organizaiei ntre indivizi, ct i la cele care se stabilesc ntre indivizi i
grupuri, respectiv ntre organizaie i mediul su extern. n modelul lui Weiboard, locul
central este ocupat de factorii relaionai cu conducerea. Conducerea este un punct de
integrare al celorlalte 5 dimensiuni. Eficiena factorilor care in de conducere poate
reduce discrepanele care genereaz simptome
organizaionale disfuncionale, tot aa
STRATEGIE
Sunt
scopurile
organizaiei
clar
precum ineficiena acestor factori le pot accentua.formulate?
Autorul consider c rolul factorilor
acord
n cea
ce privete
strategiile
de atingere
a deciziile de
legai de conducereExist
este cu
att mai
important
n demersul
de diagnoz
cu ct
acestor
scopuri?
schimbare i dezvoltare organizaional care vor rezulta n urma acestui demers, vor fi
Exist suficiente resurse pentru atingerea scopurilor formale
implementate cu sprijinul
sau chiar de ctre cei care conduc organizaia.
ale organizaiei?
Pentru fiecareMediul
din organizaional
cele 6 dimensiuni,
trebuie
s identifice
permitediagnosticianul
atingerea scopurilor
formale
ale
disfuncionalitileacesteia?
care pot s apar. Astfel se urmrete dac pentru o anumit
dimensiune, exist
discrepane ntre starea
actual (ceea ce este organizaia
de fapt) i cea
RELAII
CONDUCEREA
STRUCTURI
dezirabil
(ceea
ce ar trebui s fie deExist
fapt organizaia).
Cum se
realizeaz
o structur O alt categorie
Cum se de discrepane
sunt cooperarea
acelea dintrentre
aciunile declaratesau
alepersoane
membrilor organizaieirealizeaz
i aciunile lor reale
poziiile
formale
ale
competente
care
diviziunea
(discrepane ntre aciunile realizate efectiv n cadrul organizaiei i cele declarate).Un
s controleze
i s
muncii? de relaionare
ultimorganizaiei?
aspect pe care diagnosticianul trebuie
s-l urmreasc
sunt deficitele
Care
sunt
strategiile
de
menin
celelalte
dintre cele 6 dimensiuni analizate. n legtur cu cele 6 dimensiuni, asumpia central a
rezolvare a conflictelor
elemente n
modelului
de Weisboard
este
aceea c gradul de afectare
al funcionrii
RECOMPENSE
dintre propus
indivizi sau
dintre
echilibru?
organizaionale
este
cu
att
mai
mare
cu
ct
discrepanele
identificate
(din cele trei
Sistemul
de
grupurile formale ale
recompense
este
categorii
amintite mai sus) sunt mai accentuate.
organzaiei?
SURSE DE EFICIEN
Sunt resursele
organizaiei suficiente?
Exist o coordonare
ntre tehnologiile
utilizate, planificarea
activitilor, controlul
activitilor i resursele
bugetare ale
organizaiei?
18

Fig. 2 Modelul lui Weisboard (1978)

echitabil i cinstit?
Sunt sarcinile mai
importante
recompensate n
mod distinct?

Cu toate c exist suficiente argumente empirice n favoarea acestui model

(Weisboard, 1978), i chiar o serie de cercetri care susin rolul central al factorilor de
conducere n dinamica organizaiei (Gersik,1991), cele mai multe studii organizaionale
nu susin teoretic acest model (Hanna & Freeman, 1984; Hintzberg, 1984; Harrison &
Shirom, 1999). Unele cercetri susin faptul c impactul factorilor de conducere asupra
performanei organizaionale este doar unul periferic (Hannan & Freeman, 1984). Alte
cercetri susin c relaia dintre factorii care in de conducere i performana
organizaional este mediat de stadiul de dezvoltare al organizaiei (Mintzberg, 1984).
Prin urmare, o critic major adus acestui model este lipsa de fundamentare tiinific.
Pe de alt parte, autorul nu a specificat clar care sunt criteriile pe baza crora se
stabilete existena unor discrepane i care este exact impactul acestora asupra eficienei
organizaionale. O alt limit important a modelului este i aceea c exclude din analiz
o serie de segmente cruciale n funcionarea organizaiei. Acestea sunt resursele
economice i dinamica lor, resursele tehnologice i cultura organizaional.
Mediul organizaional i relaiile sale cu organizaia sunt insuficient specificate.
Mediul organizaional este unul turbulent i complex, impactul su asupra funcionrii
organizaionale fiind dificil de ignorat. Prin urmare, analiza mediului organizaiei nu
trebuie s lipseasc dintr-un demers de diagnoz organizaional.
Cu toate aceste limite, modelul este, dup cum am specificat, susinut de o serie de
rezultate empirice i prin simplitatea sa este uor de aplicat, iar datele obinute sunt
relativ uor de interpretat.
Modelul McKinsey (modelul celor 7 S) (1982)

19

Modelul McKinsey a fost propus de Peters i Waterman n lucrarea In Search for

Excelence publicat n anul 1982. Autorii sugereaz c orice proces de diagnoz
organizaional trebuie s in seama de cel puin apte variabile care interacioneaz.
Deoarece n limba englez toate aceste variabile ncep cu litera s, modelul mai este
cunoscut i ca modelul celor 7 S. Aceste variabile sunt:
Structura organizaiei (STRUCTURE);
Strategia de segmentare i atribuire a sarcinilor specifice (STRATEGY);
Membrii organizaiei (STAFF);
Stilul de conducere (STYLE);
Sub-sistemele organizaiei i funciile pe care acestea le ndeplinesc (SYSTEMS);
Valorile mprtite de membrii organizaiei sau cu alte cuvinte cultura
organizaional (SHARED VALUES);
Abilitile i sursele de eficien ale organizaiei (SKILLS) (Peters & Waterman,
1982).
O contribuie important a modelului este faptul c aduce n discuie diagnoza culturii
organizaionale (a sistemului de norme i valori mprtite de membrii organizaiei). Ca
i n modelul anterior, compatibilitatea dintre cele apte variabile este vzut ca
principala surs a eficienei organizaionale. Una dintre diferene este, aa cum spuneam,
faptul c n modelul McKinsey se aduce n discuie explicit rolul culturii organizaionale,
n timp ce n modelul lui Galbraith cultura organizaional este vzut ca o rezultant a
funcionrii integrate a tuturor celorlalte dimensiuni i nu se specific explicit necesitatea
evalurii culturii organizaionale.
STRUCTUR
STRATEGIE

SUBSISTEME
VALORI MPRTITE
(SHARED VALUES)

ABILITI
(SKILLS)

STIL DE
CONDUCERE

MEMBRII
ORGANIZAIEI
(STAFF)

Fig. 3 Modelul McKinsey

(modelul
celor
7 S)
Modelul
lui Porras
(1987)
(1982)
Modelul propus de Porras este n fapt o teorie mai elaborat privind diagnoza
organizaional i schimbrile strategice din cadrul organizaiilor. Conform acestei
abordri, simptomele disfuncionale ale unei organizaii (le conceptualizm ca pe
indicatori ai funcionrii inadecvate a organizaiei) sunt determinate de o serie de
probleme (P) care decurg la rndul lor din problemele centrale ale organizaiei (PC).
Autorul propune o analiz comprehensiv a organizaiilor pe patru segmente. Primul
segment este acela al factorilor sociali, urmat de acela al factorilor fizici, tehnologia i la

20

final factorii care in de organizare. n figura numrul 4 sunt prezentate cele patru
segmente pe care trebuie s fie analizat funcionarea organizaional, precum i o hart a
relaiilor de determinare ntre problemele centrale (PC1 i PC2) (identificate n sfera
tehnologic i cea a factorilor sociali), problemele specifice (P1,, P4) pentru cele patru
segmente i n final simptomele disfuncionale ale organizaiei (S1,, S10).
TEHNOLOGIE

PC2

PC1

S1

P2

P1
S2

P3

S3

S8
S9

FACTORI SOCIALI

P4

S4
S5

S6

S10
S6

FACTORI FIZICI

FACTORI CARE IN DE
ORGANIZARE

Fig. 4 Modelul lui Porras (1987)

Dou (factorii tehnologici i factorii sociali) din cele patru segmente se refer la
procesele organizaionale, iar celelalte dou segmente se refer la structuri
organizaionale (factorii fizici, respectiv factorii care in de organizare). Cea mai mare
importan pentru procesul de diagnoz l au factorii care in de organizare i factorii
sociali (n aceast ordine). Prin urmare i procesul de diagnoz organizaional trebuie s
porneasc de la analiza acestor dou sub-segmente. Diagnosticienii trebuie s identifice
problemele cheie (sau problemele centrale) care determin n fiecare dintre cele patru
sub-sisteme probleme care pot s aib un caracter independent sau dimpotriv, pot s se
afle ntr-o relaie de determinare reciproc. n figura patru, prin litera S se simbolizeaz
simptomele organizaionale disfuncionale, prin litera P problemele periferice, iar prin
literele PC problemele centrale ale organizaiei care se afl la baza tuturor simptomelor
disfuncionale. Sgeile reprezint relaiile de determinare dintre probleme (cu statut de
cauz) i simptomele organizaionale disfuncionale (cu statut de efect).
Demersul de diagnoz organizaional ncepe prin identificarea problemelor curente
din cele 4 segmente de analiz. Consilierii se pun de acord asupra relaiilor de
determinare dintre problemele reale ale organizaiei i simptomele organizaionale
disfuncionale. Se stabilesc de asemenea relaiile de reciprocitate (reprezentate n figura
de mai sus prin sgeile bidirecionale) dintre cauze (problemele organizaionale) i
simptomele organizaionale disfuncionale. Toate procedurile de remediere a problemelor
reprezentate n diagrama de funcionare a organizaiei au la baz aceast conceptualizare
teoretic reprezentat ntr-o form grafic n figura 4.

21

Pai demersului de diagnoz organizaional n accepiunea lui Porras sunt:

Identificarea simptomelor organizaionale disfuncionale care apar n cele 4
segmente de analiz;
Organizarea disfuncionalitilor n categorii (probleme centrale, probleme
periferice i simptome);
Identificarea conexiunilor dintre aceste trsturi disfuncionale;
Cartografierea relaiilor identificate la punctele anterioare, i reprezentarea lor
ntr-o diagram similar celei prezentate n figura 4;
Prezentarea rezultatelor i a propunerilor de remediere a problemelor n
vederea schimbrii i dezvoltrii organizaionale.
Acelai model teoretic st i la baza evalurii interveniei n organizaie.
Modelul propus de Porras aduce dou contribuii majore la dezvoltarea modelelor de
diagnoz organizaional. Pe de o parte propune o evaluare comprehensiv att a
structurilor ct i a proceselor organizaionale n vederea identificrii disfuncionalitilor
care pot s apar. Pe de alt parte, propune reprezentarea grafic a rezultatelor demersului
investigativ, reprezentare care permite o mai bun nelegere att din partea
diagnosticianului ct i din partea managerilor organizaiei care se vor implica ulterior n
implementarea soluiilor propuse de echipa de diagnoz.
Cu toate c aduce inovaiile menionate, modelului lui Porras prezint i cteva limite.
Una dintre limitele importante este absena susinerii teoretice pentru segmentarea
demersului de analiz pe cele patru dimensiuni. Aceste dimensiuni influeneaz n mod
cert eficiena organizaional, dar exist i ali factori ce pot influena eficiena (cum este
de exemplu cultura organizaional).
De asemenea se pornete apriori de la asumpia c variabilele coninute n cele patru
segmente sunt cele asupra crora trebuie s se intervin pentru eficientizarea funcionrii
organizaiei. Este indicat mai degrab ca pentru demersul de diagnoz s se urmeze un
algoritm care pornete de la identificarea simptomelor organizaionale i a
determinismului acestora, iar dup ce aceste relaii de determinare sunt clare s se treac
la propunerea unor strategii de schimbare i dezvoltare organizaional.
Utilizarea modelelor multiple n diagnoza organizaional
n ultimele trei decenii s-au impus trei abordri teoretice n ceea ce privete
organizaiile. Prima consider organizaia ca un sistem deschis i este mai comun n
cercetrile americane, cea de-a doua consider organizaiile ca structuri, iar cea de-a treia
consider organizaiile ca politici i este mai comun n cercetrile europene.
Cea mai potrivit accepiune pentru diagnoza organizaional este aceea a organizaiei
ca sistem deschis, dar aceast accepiune teoretic poate fi utilizat n combinaie cu
celelalte accepiuni.
Este chiar indicat utilizarea unor modele multiple n demersul de diagnoz
organizaional. Fiecare model aplicat ofer un set de informaii, prin combinarea crora
se poate ajunge la o nelegere mai profund a organizaiei. Specificitatea abordrilor
teoretice limiteaz cunoaterea fenomenelor organizaionale, utilizate simultan, ns ele
sporesc comprehensiunea. n urmtorul caz se poate identifica dezavantajul utilizrii unui
singur model n evaluarea organizaional:
Studiul de caz 1

22

ntr-o companie de transport se propun o serie de restructurri i este ales un nou

consiliu director. n opinia noului consiliu de conducere, compania a avut de suferit din
pricina abordrii paterne a fenomenului conducerii n fosta administraie, care a dus la
lupte interne i ncheierea unor nelegeri i contracte pguboase pentru organizaie.
Noua conducere dorea s orienteze firma spre un control operant al contingenelor i nu
spre negocieri interdepartamentale repetate, care n opinia lor consum resurse i
mpiedic dezvoltarea organizaiei. Pentru aceast aparent problem a fost solicitat
sprijinul unei firme de consultan. Una dintre primele chestiuni expuse consilierilor a
fost aceea c la nivelul managementului de vrf se rsfrngeau o mulime de probleme
mrunte referitoare la grupurile de munc. n general aceste probleme se refereau la
relaiile interpersonale i la favoritismele pe care le fceau anumii lideri de grup,
precum i la grupurile de interese care adesea se stabileau n organizaie, mpiedicnd
dezvoltarea acesteia. De asemenea se dorea mbuntirea strategiilor decizionale i
sporirea coordonrii operaiilor de teren (referitoare la activitile desfurate n
domeniul transporturilor). Consilierii i-au intervievat pe membrii consiliului director, pe
liderii departamentelor, au consultat documentele formale ale companiei i au adunat
date referitoare la comunicare i strategiile decizionale. Au recomandat apoi o
restructurare administrativ i structural menit s reduc presiunea asupra
managementului de vrf. Cu toate c aceste recomandri erau justificate ca design
organizaional, multe dintre aceste propuneri au fost percepute ca ameninri n rndul
membrilor mai vechi ai organizaiei. Schimbrile de structur mpreun cu introducerea
testrilor standard pentru personal i-ar fi mpiedicat pe vechii lideri s-i pstreze
poziiile. n chiar primul pas al implementrii, liderii care au simit aceast ameninare
s-au opus schimbrii. n consecin a fost ales un nou consiliu de conducere a crui
viziune era mai apropiat de tradiia i cultura organizaiei dinainte de propunerea
reformei.
Pe scurt, consiliul de conducere a dorit s aduc organizaia la un mod de funcionare
adaptat legilor pieei, pornind de la reorientarea spre un control al contingenelor dinspre
vechiul sistem bazat pe nelegeri, negocieri i grupuri de interese. Consilierii angajai s
fac diagnoza organizaiei au susinut aceast idee, propunnd o transformare de structur
n vederea sporirii eficienei i performanei organizaiei. n principiu s-a utilizat modelul
organizaiei ca structur (asumpia de baz este c organizaia este o structur, un
instrument care poate fi modificat i optimizat n vederea sporirii eficienei sale). Este
evident faptul c practicienii au omis modelul organizaiei ca politic. Au omis s ia n
considerare alianele i grupurile informale din vechea organizaie. n mod cert, n vechea
form, organizaia funciona n principal ca o sum de politici, reducerea la o simpl
structur a determinat eecul implementrii modificrilor cerute. Desigur a fost
subestimat i efectul pe care l poate avea violarea normelor i valorilor fundamentale din
cultura organizaiei. Deci este evident c implementarea unui algoritm de schimbare
organizaional necesit mai mult dect o modificare de structur i procese. O analiz
sistematic a culturii organizaionale, a politicilor din interiorul acesteia, ar fi ajutat la
implementarea schimbrii prin reducerea rezistenei fa de schimbare a membrilor
organizaiei.
Utilizarea modelelor multiple n diagnoza organizaional are urmtoarele beneficii:

23

1. Permite o mai ampl cunoatere a organizaiei, implicit a normelor i a valorilor

acesteia, a culturii organizaionale, a asumpiilor de baz i a reprezentrilor pe care
aceasta le genereaz;
2. Permite elaborarea unor strategii de modificare a acestor asumpii (i implicit a
reprezentrilor) care determin apariia simptomelor;
3. Permite evitarea erorilor comune de diagnoz care apar datorit utilizrii unui singur
cadru teoretic. Cele mai comune erori care apar sunt:
Managerii utilizeaz o serie de teorii implicite proprii pentru a implementa schimbri
organizaionale. De obicei, dac aceste schimbri au urmri benefice, managerii i
atribuie aceste succese, dar dac implementarea acestor schimbri duce la rezultate
nefavorabile, s-a constat tendina managerilor de a atribui aceste insuccese unor
factori externi incontrolabili (schimbri n sistemul legislativ, cderi ale pieei, etc.)
(Bettman & Weitz, 1983).
Modelul managementului calitativ se bazeaz pe asumpia c succesul organizaiei
depinde n direct msur de satisfacerea expectanelor clienilor actuali, iar continua
mbuntire a calitii produselor sau serviciilor va spori eficiena organizaiei.
Concentrarea asupra mbuntirii continue a produselor i serviciilor poate avea ns
un succes limitat n ceea ce privete competitivitatea firmei sau cotrii acesteia pe
pia (Short & Venkatraman, 1992).
Adesea soluiile de schimbare alese de manageri sunt cele care au dat rezultate bune
n alte companii, dar acestea nu vor avea cu necesitate efecte pozitive atunci cnd
sunt aplicate n propria organizaie. Decontextualizarea soluiilor nu este deci o
strategie viabil chiar dac simptomele organizaionale sunt aceleai. Membrii
organizaiei construiesc de fapt baza funcional a organizaiei. Prin modul n care ei
interacioneaz, interpreteaz condiiile organizaionale, provocrile i oportunitile
oferite de aceasta, precum i n funcie de reprezentrile pe care le mprtesc, ei i
modeleaz comportamentul organizaional (Pennings, 1992; Whetten, 1987).
4. Permite adaptarea strategiilor manageriale de schimbare la contextul specific al
organizaiei. Nu se poate prevedea cu certitudine care va fi rezultatul aplicrii unei
astfel de metode ntr-o organizaie (de unde i largul dezacord n ceea ce privete
multe tehnici de intervenie organizaional). Analiza organizaiilor pe mai multe
dimensiuni permite pe de o parte alegerea tehnicilor potrivite, iar pe de alt parte
adaptarea acestora la mediul organizaional.
Dincolo de aceste avantaje clare ale utilizrii cadrelor teoretice multiple n diagnoza
organizaional, ea rmne un deziderat destul de greu de atins, deoarece opereaz cu
date complexe, care uneori sunt dificil de neles pentru manageri. Pe de alt parte, multe
dintre abordrile teoretice din prezent sunt n mod evident lipsite de aplicabilitate
practic.
Analiza organizaiei se va realiza pe cel puin dou dimensiuni. Prima dimensiune se
refer la analiza aspectelor formale ale organizaiei, iar cea de-a doua dimensiune se
refer la analiza aspectelor informale ale organizaiei.
Atunci cnd consilierul solicit unui angajat s descrie organizaia n care muncete,
de obicei acesta descrie aspectele formale ale acestei organizaii. Acestea sunt bine
definite i sunt cunoscute de ctre toi membrii organizaiei. Ele se refer la structurile
organizaionale, la modalitatea de conducere n organizaie (ierarhia i sistemul de
conducere), la definirea posturilor de munc i a departamentelor. Un pas important n

24

diagnoza organizaional este deci cunoaterea acestor aspecte formale ale organizaiei.
n acest sens, consilierul trebuie s adune informaii despre:
structura organizaiei;
rolurile cheie n organizaie;
cum opereaz structurile ierarhice n luarea deciziilor;
care sunt nivelele ierarhice de conducere;
care este sistemul de remunerare i recompens;
dinamica organizaiei.
Pentru demersul diagnostic, consilierul trebuie s aib acces la o serie de acte oficiale
ale organizaiei. n primul rnd trebuie s cunoasc relaiile formale (contractuale) care se
stabilesc ntre organizaie i angajaii acesteia. Astfel el trebuie s cunoasc condiiile de
angajare, de promovare i cele de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor.
De asemenea trebuie s cunoasc clauzele pentru condiiile speciale de munc sau pentru
activitile deosebite pe care le poate, sau trebuie s la realizeze angajatul. n al doilea
rnd diagnosticianul trebuie s cunoasc specificul organizaiei, domeniul de activitate al
acesteia i relaiile cu alte organizaii. Toate aceste informaii servesc la conturarea unei
imagini comprehensive a organizaiei. Informaiile obinute din aceste documente
formale, aproximeaz de fapt imaginea pe care organizaia o are, sau dorete s o creeze
despre sine nsi.
Este necesar ca aceast imagine s fie cunoscut deoarece de multe ori se pot
identifica discrepane ntre ceea ce organizaia dorete s fie i ceea ce este ea de fapt.
Bineneles c vom exclude sferei noastre de interes discrepanele cu o evident tent
ilegal. Nu vom considera deci necesar s propunem strategii de schimbare ntr-o
organizaie n care exist discrepane clare ntre profilul real al organizaiei i activitile
reale care se desfoar n cadrul ei. Scopul declarat de a ameliora problemele unei
organizaii care are ca scop declarat producerea i comercializarea buturilor alcoolice i
de fapt comercializeaz ilegal igri, nu este unul care s ne aduc rezultate productive.
Trebuie ns s analizm discrepanele care pot s apar ntre aspectele formale i cele
informale ale unei organizaii. Aceste discrepane pot fi o surs important de stres pentru
membrii organizaiei. Ele sunt de obicei trecute cu vederea i nu se discut deschis despre
aceste discrepane.
n cadrul organizaiei se dezvolt i o serie de modele informale de influen, putere i
autoritate. Uneori la nivel organizaional poate deveni operant o adevrat cultur
implicit care s submineze scopurile declarate ale organizaiei.
Noii angajai afl rapid, nc de la nceputul procesului de socializare, care sunt
persoanele de la care pot afla informaii relevante, care sunt persoanele care se bucur de
respectul celorlali i care sunt liderii informali ai grupurilor de munc. Nu ntotodeauna
un ef de echip, desemnat de organizaie este i o autoritate recunoscut. Este posibil ca
cea mai mare autoritate s o aib o alt persoan din grupul de munc. Acest lider
informal influeneaz att relaiile interpersonale ct i performana efectiv a grupului de
munc. Extrapolnd la nivelul organizaiei, este posibil ca din punct de vedere formal,
organizaia s aib o anumit structur, ierarhie prin care s-i propun atingerea
scopurilor. Pot aprea ns discrepane fa de aceste aspecte formale pe care i le
stabilete organizaia. Sistemul de remunerare i recompens folosit i poate favoriza sau
defavoriza pe unii dintre angajai. Funcionarea defectuoas a unor departamente sau
grupuri formale poate influena negativ funcionarea altora.
25

Este de asemenea posibil ca managerii s fie att de centrai asupra ndeplinirii

sarcinilor nct s ajung s-i trateze subordonaii ca simple maini de lucru. Aceste
disfuncionaliti pot s devin evidente sub forma unor simptome organizaionale
disfuncionale (absenteism, satisfacie redus, fluctuaie accentuat).
Pornind de la ideea c modul mprtit n care angajaii unei organizaii percep i
interpreteaz mediul organizaional, sarcinile de munc i scopul organizaiei se
constituie n ceea ce numim cultur organizaional (Trompenaars, 1993) i innd cont
de faptul c o cultur organizaional se poate constitui ntr-un sistem informal de reguli
care le permite angajailor s reacioneze rapid i eficient n situaii specifice (Deal &
Kennedy, 1982), concluzionm c este important pentru consilier s cunoasc acest
sistem informal de reguli pentru a-i ghida interveniile. Fr a cunoate acest sistem
informal, consilierul opereaz ntr-un vacuum informaional, nenelegnd deplin sistemul
complex din care provine angajatul.
Pe lng aspectele formale i cele informale ale funcionrii unei organizaii, mai
trebuie s inem seama de o serie de unele aspecte implicite, incontiente care
influeneaz funcionarea organizaiei ca sistem. n multe cazuri dinamica organizaiei
este influenat de o serie de factori care nu apar nici n politicile organizaionale i nici
n sistemele informale ale acesteia. Acetia sunt factorii ascuni, incontieni care de cele
mai multe ori scap demersului de diagnoz organizaional.
Sisteme vizibile studiate cel mai
frecvent pe parcursul demersului
de diagnoz organizaional

ELEMENTE FORMALE

ELEMENTE INFORMALE

Aspecte ale culturii

organizaionale
Sisteme implicite omise adesea
din demersul de diagnoz
organizaional

SISTEMUL DE REGULI I ASUMPII

IMPLICITE (INCONTIENTE)

Fig.5. Elemente care influeneaz comportamentul organizaional (Walton, 1997)

De cele mai multe ori demersul de diagnoz organizaional se centreaz pe studierea

elementelor formale i a celor informale ale organizaiei. Existena asumpiilor i a
regulilor implicite se citete doar n particularitile comportamentului organizaional care
nu pot fi explicate pe baza factorilor formali i informali.
Sistemul de reguli i asumpii implicite se formeaz n timp pe baza interaciunii
membrilor organizaiei cu mediul organizaional. Este un sistem care nu poate fi definit
clar, dar poate fi studiat prin analiza atent a comportamentului organizaional. ntr-un
studiu realizat n 1990, Trist i Murray au artat c structurile sociale i diferite tipuri de
culturi organizaionale pot fi utilizate de angajai ca mecanisme incontiente de aprare
mpotriva anxietii. Acelai studiu dovedete c este posibil ca tensiunile i conflictele
intrapersonale s fie proiectate n organizaie. n aceste condiii orice schimbare a
mediului organizaional va schimba aceste proiecii care au un rol important pentru
reducerea anxietii membrilor organizaiei. Acest mecanism de aprare evideniat de
studiul lui Trist i Murray este nc ignorat datorit tentei sale evident psihanalitice. Este

26

ns important s lum n considerare aceast modalitate defensiv care poate fi utilizat

de membrii organizaiei.
De cele mai multe ori, disfuncionalitile semnalate de membrii organizaiilor sunt
legate de promovare, conflictul sau ambiguitatea de rol, competiia pentru putere,
oportunitile oferite de organizaie (n special problemele legate de favoritism i tratarea
inadecvat din partea superiorilor). La baza acestor probleme cu care se confrunt
angajaii unei organizaii st anxietatea generat de perceperea incertitudinii n ceea ce
privete poziia sa n organizaie i drepturile de care acesta se bucur n aceasta. Aceste
griji personale influeneaz performana specific la locul de munc.
Pentru muli angajai, organizaia nu nseamn doar obinerea unui loc de munc i
prestarea unor activiti pentru care sunt remunerai. Multe studii referitoare la
comportamentul organizaional, descriu angajai care i identific existena cu cea a
organizaiei n care lucreaz. Acetia se implic att de mult n organizaie nct opun
rezistene la orice tentativ de schimbare organizaional, chiar i atunci cnd aceste
schimbri i pot favoriza. n astfel de cazuri consilierul trebuie s ia n considerare i s
studieze aspectele incontiente care influeneaz comportamentul individual n context
organizaional, dar i pun amprenta i asupra organizaiei ca ntreg.

27