Sunteți pe pagina 1din 131

SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA

UNITATEA I ...................................................................................................................... 2 1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE ............................................... 2 1.1.DEFINIIA ORGANIZAIEI ................................................................................. 3 1. 4.3. 2. TEORIA CICLULUI VIEII ........................................................................... 12 STRUCTURA ORGANIZATIONALA ........................................................... 18

1. Complexitatea. ...................................................................................................... 20 2. Formalizarea ......................................................................................................... 23 3. Centralizarea ......................................................................................................... 26 1.4. ORGANIZAII PUBLICE I ORGANIZAII PRIVATE ...................................... 29 UNITATEA II................................................................................................................... 45 2. CULTURA ORGANIZAIONAL ............................................................................ 45 3. DEFINIIA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE ................................................... 62 1.Care este importana shimbrii pentru organizaie? .................................................. 66 1. Tipuri de schimbare organizaional......................................................................... 66 2.Teorii ale schimbrii organizaionale ........................................................................ 74 4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ............................................ 89 1. Definiia i natura conflictului .................................................................................. 90 2. Desfurarea i rezolvarea conflictelor.................................................................... 94 2.1. Surse ale conflictului ......................................................................................... 94 2.2.Tipuri de conflicte............................................................................................... 97 5. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL........................................................................ 109

UNITATEA I

1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE


Obiective: Modulul de fa are drept obiectiv prezentarea noiunilor de baz necesare pentru abordarea problemelor sociologiei organizaionale. Definiia organizaiei, a modului n care aceasta se comport n cadrul procesului su evolutiv, analiza elementelor componente i comparaia dintre organiziile publice i cele private reprezint o parte introductiv necesar pentru abordarea aspectelor funcionale al;e organizaiei. Ghid de studiu: Definirea obiectului de studiu este primul pas n orice abordare structurat a unui domeniu. Modul n care definim organizaia orienteaz abordarea i analiza ulterioar. Din momentul n care am adoptat o poziie teoretic refeitoare la ce este organizaia ne intereseaz modul n care putem analiza evoluia sa. Avnd n vedere c fiecare stadiu evolutiv este caracterizat de anumite trsturi, discutarea structurii organizaionale este urmtorul pas. La final, tooate aceste aspecte sunt angrenate n analiza comparat a organizaiilor publice i private. Studentul trebuie s ncerce s fac legturile dintre diferitele concepte i modele teoretice prezentate pentru a putea trece de la un nivel al analizei la altul i pentru a avea o imagine de ansamblu asupra organizaiei, asupra modului su de structurare i funcionare. Bibliografie obligatorie: 1.Sofia Chiric Psihologie organizaional, Casa de editur i Consultan Sediul organizrii, Bucureti, 1996 2. Sofia Chiric - Inteligena organizaiilor, Presa Universitar Clujean, Cluj Napoca, 2003 3. Traian Rotariu, Petre Ilu (coord) Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996 4. Mihaela Vlsceanu Psihosociologia organizrii i conducerii, ed. Paideia, Bucureti, 1993 5. Stephen Robbins Organization Theory, Prentice Hall, 1990 Bibliografie opional: 1. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris. 2. Morgan, Gareth Creative Organization Theory, 1989, Sage Publications, London.

3. Schareef, Reginald Organizational Theory, New Pay and Public Sector Transformations, 2000, University Press of America. 4. Vlsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed. Paideia, Bucureti. Obiective: Studenii trebuie s poat folosi, ca i concepte analitice, noiunile de sistem deschis, evoluie, structur organizaional, organizaii publice i private. Analiza integrat este scopul acestui modul, pentru nelegerea modului n care o organizaie este alctuit i a modului n care funcioneaz. Noiuni cheie: Sistem deschis, evoluie, structur organizaional, ciclul vieii organizaionale, public, privat.

1.1.DEFINIIA ORGANIZAIEI
Obiective: Studenii trebuie s fie capabili s foloseasc noiunea de sistem deschis cu referire la organizaii, s neleag i aplice caracteristicile unui sistem deschis n domeniul evoluiei organizaionale. Noiuni cheie: Sistem, sistem deschis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie, adaptabilitate.

Orice discuie din domeniul sociologiei organizaionale trebuie s ncep prin definirea obiectului de studiu: organizaiile. Paradigma pe care o adoptm vis--vis de definiia organizaiei este cea sistemic: organizaia este un sistem deschis (angajat n schimburi de materie, energie i informaie cu mediul) , de tip biologic (se nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis, organizaia este o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membri si1.

Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.

Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai nti s definim termenul de sistem. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor n 1950. Conform definiiei sale, un sistem este un set de elemente care se afl n relaii de interaciune 2. Kast i Rosenzweig consider c un sistem este o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri interdependente, componente sau subsisteme i delimitat fa de mediu prin granie identificabile3 .Pentru a sumariza diferitele definiii ale acestei noiuni putem spune c termenul de sistem indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent ntre elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil4. In continuare vom ncerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna. Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul n output printr-un anumit mecanism intern care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informaie i asigur subzistena sistemului. Mecanismul de transformare se refer la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este modificat i convertit n output. (vezi figura 1).

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 3 ibidem. 4 ibidem.

Surse de energie, materiale, informaii,

Inputuri

Mecanisme de transformare

Outputuri

Utilizatori

Interfaa extern a mecanismelor Interfaa intern a mecanismelor de feed-back Interne de feed-back Interne

Figura 1. Interaciunea unui sistem cu mediul su5 Orice sistem este delimitat de granie identificabile care reprezint interfaa dintre sistem i mediu. Graniele sunt permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activitilor au loc n interiorul lor i nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este majoritar intern iar relaiile sale cu mediul reprezint doar o fraciune din procesele i activitile ce au loc n interiorul su. Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care respectivul ansamblu exist i funcioneaz. Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de valorile i cerinele mediului. Evident, exist un anumit grad de
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.
5

autonomie la nivelul fiecrui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, n funcie de caracteristicile sale, de tipul de mediu i de interaciunile sitem-mediu) dar mediul va influena oricnd comportamentul sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile organizaiei reprezint reflectarea cea mai direct a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de ctre mediu. Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de a-i spori cantitatea de entropie, de a se dezintegra. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i procese care produc entropie negativ6 i menin unitatea sistemului. Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a aciona cu succes. La acest nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedbackului, adic asupra informaiei pe care sistemul o primete de la mediu cu privire la activitile sale. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor noiuni spun c feedback-ul negativ msoar proporia n care output-ul este n concordan cu scopurile i obiectivele. Mai este cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. () Feedback-ul pozitiv se refer la msura n care scopurile i obiectivele sunt n concordan cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a deviaiilor7. De exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat este urmarea unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dac, ns, scopul misiunii se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se ntoarc spre Pmnt) informaia este un feedback pozitiv, sistemul ajustndu-se noului scop/obiectiv. Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din ea util pentru respectivul sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13. 7 ibidem.
6

capacitatea de a coda informaia util i de a o ncorpora n activitile sale, ignornd, n acelai timp, informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de nvmnt superior, ne va interesa orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalitii, a mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern sau de industria de armament O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic. Sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s l menin, mpotriva forelor interne sau externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendina de conservare, de pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, n acelai timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este numit difereniere. Cu ct diferenierea este mai mare, cu att este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (deci de leadership i management, n cazul organizaiilor) In sfrit, o ultim caracteristic: echifinalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s ating aceeai poziie printr-o varietate de ci, identice din acest punct de vedere , diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspectiv managerial).

Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organizaii) 1. Recunoaterea mediului. Exist o grani de care sistemul este contient i este contient i de interacinile sale biunivoce cu mediul. 2. Feedback. Sistemul se adapteaz la schimbrile din mediu. Un anumit procentaj din output-urile sistemului se rentoarce n sistem ca input pentru a modifica urmtoarea serie de output-uri. 3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una

dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelai outcome sau, datorit 2 cu un outcome diferit) 4. Entropie negativ. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care reglementeaz i regleaz schimburile cu mediul i permit mbuntirea elementelor componente ale sistemului 5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menine o anumit constan n ceea ce privete schimburile de energie o stare de echilibru relativ i dinamic (vezi Parsons) 6. Tendina de cretere i expansiune. Direct proporional cu complexitatea i entropia negativ este i tendina de cretere i expansiune8. La niveluri fidicate de complexitate viaa unui sistem deschis se menine prin cretere i nu prin echilibru pentru c fiecare dintre elementele componente are tendina de a nghii mai mult energie dect produce (n ncercarea de a crea o zon de siguran definit n capitolul urmtor). Intebarea care se ridic la acest nivel este: ntr-adevr cresc ansele de supravieuire a unui sistem funcie de mrimea sa? Mai mult dect att, mrime=complexitate? 9 7. Balan ntre activitile de adaptare i cele de ntreinere. Este vorba despre asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alctuiesc sistemul general i procesul de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se caut o stare de stabilitate adaptativ. Orice dezechilibru, n orice sens, duce la o prost funcionare a sistemului. 8. Echifinalitatea. Un sistem poate s i ating scopul pornind de la condiii iniiale diferite i urmnd o mulime de ci.

Trevuie amintit aici c aceast tendin, la fel ca i oricare alta, este n cazul organizaiilor sau sistemelor sociale, unde vorbim de management sau leadership potenat i reglementat de deciziile intenionate i contieente ale managementuli ca ide reacia la evoluiile mediului. 9 Parte dintre aceste probleme sunt tratate de teoria haosului aplicat la tiinele sociale.

Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor deschise10 Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimbrii organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor, diferenierea explic parte din creterea organizaiei i din tendina spre birocratizare, pn i moartea organizaiilor poate fi explicat prin inabilitatea de a crea entropie negativ. Evident, aceste explicaii nu reprezint dect un cadru pentru o analiz mai profund ns ne ofer o nelegere suficient de corect a modului n care o organizaie funcioneaz pentru a nu fi amintite n cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimbrii. Exist nenumrate definiii acordate organizaiei (vezi tabelul 2) dar, n contextul acestei lucrri putem s ne rezumm la faptul c orice organizaie este un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu.

Aici sunt prezentate cteva dintre cele mai rspndite puncte de vedere n ceea ce privete definirea organizaiilor: 1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge aceste scopuri. 2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri, fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei. 3. Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt

Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1

10

capabile de input, pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a supravieui. 4. Organizaiile sunt sisteme semnificante- Organizaiile sunt entiti create artificial. Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management. 5. Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale. 6. Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i ntrii propriile poziii. 7. Organizaiile sunt instrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii n cubicule care le constrng libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor. 8. Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz mediul, coordoneaz activitile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaiei, att vertical ct i orizontal, printr-o structur ierarhic. 9. Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin elaborarea de fie ale postului, prin mprirea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz posibilitile de alegere. 10. Organizaiile sunt contracte sociale Organizaiile sunt compuse dintr-un set de nelegeri nescrise prin care membri se angajeaz s ndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament n schimbul anumitor

10

compensaii. Tabelul 2. Diferite definiii ale organizaiei11 Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut n revist diferitele definiii ale organizaiei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cunotine n domeniul schimbrii organizaionale. Drept urmare, n continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD). TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock n anii 50. Premisa de baz este cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n cellalt. Pentru a atinge un nalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor care, actualmente, fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor n mai multe domenii i abiliti, autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activitatea depus, etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS. PSD i are originile la sfritul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic ce ncearc s analizeze metodic interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul n care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu alte cuvinte, PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2) generarea de scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac
11

Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.

11

organizaia i menine actualul curs de dezvoltare) ct i idealiste (ce ar dori organizaia s se ntmple) i (3) creionarea de planuri de aciune care s asigure un viitor dezirabil organizaiei. Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folosete (n interveniile concrete de DO) o combinaie ntre ele, accentul cznd att pe optimizarea fluxului intern ce activitate ct i pe corelarea sa cu cerinele mediului. In ncheiere, putem s rezumm discuia despre ce este i ce nu este organizaia printr-o definiie simpl, eminamente operaional: organizaia este un sistem deschis, de tip biologic. Ultima parte a definiiei face referire la metafora biologic, un artificiu epistemololgic care (ncercnd s evite biologizarea vezi Spencer ) accentueaz capacitatea de adaptare la mediu i de evoluie a organizaiilor prin compararea acestora cu sistemele vii (vezi capitolul urmtor despre teoria ciclului vieii organizaionale)
Chestionar de autoevaluare 1. Care este diferena dintre un sistem nchis i unul deschis? 2. Organizaiile sunt sisteme deschise sau nchise? 3. La ce se refer entropia negativ? 4. Care este relaia dintre homeostazie i tendina sistemelor de a se adapta la mediu?

1. 2. TEORIA CICLULUI VIEII


Obiective: Studenii trebuie s poat aplica diferitele definiii prezentate n capitolul precedent n contextul evoluiei organizaionale. Noiuni cheie: Ciclul vieii organizaionale, sistem deschis, metafora biologic, sistem biologic, adaptare la mediu.

Teoria ciclului vieii unei organizaii provine din marketing, unde era numit teoria ciclului de via al produselor i avea patru stadii: a.naterea/crearea/formarea produselor, b.creterea, c.maturizarea i d.declinul (vezi tabelul 1) Fazele ciclului de via al produselor

12

a. Orice produs este generat de o organizaie/for de producie i apoi este introdus pe pia; n cadrul acestui stadiu, piaa produsului se afl la nceput b. In funcie de calitatea sa, strategia de marketing i firma care l-a generat, produsul poate s ctige n imagine i, ca urmare, s i lrgeasc piaa de desfacere c. Orice produs atinge un moment de maxim notorietate, cnd este la zenitul evoluiei sale pe pia (se poate aproxima acest moment prin cifra de vnzri i numrul cererilor) d. Invevitabil, orice produs va decdea, cererea se va reduce i piaa sa se va restrnge. Not: este vorba despre respectiva form a produsului. Ex: versiunile succesive ale programelor de operare Windows Tabelul 1. Stadiile ciclului vieii unui produs. Teoria ciclului vieii unei organizaii se bazeaz pe definirea organizaiai ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu i evoluie) i pe metafora biologic (organizaiile sunt sistem deschise de tip biologic), metafor care postuleaz c toate organizaiile se comport aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul uman, spre exemplu) evolueaz i trece printr-un num de stadii evolutive. Aceste afirmaii sunt baza teoriei ciclului vieii organizaionale. Stephen Robbins 12consider c organizaiile au cinci etape care descriu evoluia i ciclul vieii lor: 1. Stadiul antreprenorial, 2. Stadiul colectivitii, 3. Stadiul formalizrii i controlului, 4. Stadiul elaborrii structurii i 5. Stadiul declinului. Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trsturi care ajut la identificarea i separarea lor (vezi tabelul 2). Dup cum se poate observa, exist o asemnare izbitoare cu modalitatea

12

S. Robbins, Organization Theory , cap. 1.

13

obinuit de abordare a vieii unei fiine umane: copilria, adolescen, maturitatea (sau, cel puin, viaa adult...) i perioada de declin (teoretic). 1. Stadiul antreprenorial. Organizaia se afl n perioada sa de nceput. Din punct de vedere al numrului de membri vorbim de organizaii mici13 . Scopurile organizaiei sunt ambigue n cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomin relaiile informale. Organizaia depinde mult de existena individual a membrilor si, de personalitatea liderului (sau liderilor) i are o zon de protecie14 redus. Trecerea n stadiul urmtor cere dobndirea i producerea unui stoc i a unui flux constant de resurse. 2. Stadiul colectivitii. Organizaia a crescut din punct de vedere al mrimii. Scopurile sunt clare, bine definite. Comunicarea i relaiile la locul de munc rmn n continuare informale dar se observ primele forme ale formalizrii. Caracteristica definitorie: ataamentul deosebit al membrilor fa de organizaie. Se pstreaz un nivel nalt de creativitate. zona de protecie ofer un anumit nivel de siguran care este resimit de membri. Grad nalt de satisfaie la locul de munc, resurs uman motivat (chiar dac vorbim de motivare intinsec i non-financiar) 3. Stadiul formalizrii i controlului. Organizaia a crescut mult din punct de vedere al mrimii. Structura organizaional se stabilizeaz i sunt impuse regulile i procedurile formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate i pe eficien. Conducerea este i ea formalizat, ca atare sursa deciziei se gsete la vrful piramidei organizaionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dat c organizaia exist

Termenii organizaii mari i organizaii mici au conotaii diferite n funcie de abordarea teoretic, societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera organizaiile mici acele organizaii care au mai puin de 40 de angajai permaneni. 14 Zon de protecie se refer la resursele pe care organizaia le-a adunat i care i permit supravieuirea n caz de criz. Resurse: financiare, influen, contacte, imagine public bun, parteneri, etc.

13

14

indiferent de individualitatea mebrilor si. 4. Stadiul elaborrii structurii. Organizaia continu s creasc (n mrime i ca producie); piaa de desfacere se diversific, la fel i produsele/serviciile oferite de ctre organizaie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaiei. Structura organizaional devine tot mai complex i elaborat, gradul de formalizare sporete semnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei. 5. Stadiul declinului. Organizaia ncepe s aib probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i intensitata conflictelor din interiorul organizaiei. Decizia este din nou centralizat ntrun nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat. Scopurile devin iari confuze, clar fiind doar ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent. Tabelul 2. Cele cinci etape ale teorie ciclului vieii organizaionale, cf. lui Robbins15. La acest nivel al expunerii trebuie s facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu nsemn, cu necesitate, o cretere calitativ, nu poate fi considerat progres. Fiecare etap a ciclului vieii are punctele sale slabe i atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivit pentru un anumit domeniu i nepotrivit pentru un altul. De asemenea, fiecare etap poate s ndeplineasc un anumit set de scopuri (vezi capitolul legat de definia organizaiei)

15

op. cit., cap. 1

15

Maturitate Declin

Cretere

Formare

1. Stadiul antreprenorial

2. Stadiul colectivitii

3. Stadiul formalizrii i controlului

4. Stadiul "elaborrii structurii"

5. Stadiul declinului

Figura 1 . Stadiile teoriei ciclului vieii organizaionale 16 Dac analizm atent figura 1 i coroborm respectiva analiz cu metafora biologic atunci apar cteva deosebiri eseniale ntre comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieii a unei organizaii i cel al unui adevrat sistem biologic. 1. Momentul naterii unei organizaii nu este bine definit (vezi graficul). Cnd se nate o organizaie ? Cnd cineva are, pentru prima dat, ideea nfiinrii sale? Cnd dobndete personalitate juridic? Cnd are profit pentru prima dat? 2. Momentul morii unei organizaii din nou nu este foarte clar. Pe lng faptul c nu tim cu exactitate cnd anume moare o organizaie (cnd d faliment?

16

cf. Robbins, op. cit. pg. 19.

16

cnd nu mai este eficient?) mai exist o deosebire fa de sistemele propriuzis biologice: organizaiile nu trebuie cu necesitate s moar. Ele pot fi preluate de ctre o alt organizaie, pot s i revin din starea de declin ca urmare a noului leadership (sau, pur i simplu, a unor condiii favorabile din mediu), pot s fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc. 3. Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci stadii ale ciclului vieii n ordine, de la copilrie la declin. Ii pot permite s sar peste etape, s revin la o etap precedent. De asemenea, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat, evident...). 4. Organizaiile nu trebuie Ca s a parcurg unei toate decizii stadiile contiente ciclului (din vieii partea

organizaionale.

urmare

managementului) organizaia se poate cantona ntr-o anumit faz de evoluie, chiar dac ar avea capacitile necesare (resurse, caracteristici organizaionale i de personal, poziia pe pia, etc.) s treac n stadiul urmtor. In ncheierea cestui subiect intenionm s precizm care sunt cteva dintre posibilitile practice de utilizare a acestui model. In afar de faptul c teoria ciclului vieii organizaionale permite nelegerea evoluiei unui sistem organizaional ea reprezint i un model de baz pentru diagnoz. Pe baza acestei teorii putem identifica faza evolutiv n care se afl organizaia noastr17, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s facem dac nu vrem s ne schimbm status-quo-ul, etc. Relund, este un util instrument de diagnoz organizaional (vezi capitolul despre diagnoz) i un

Mai bines pus, combinaia de caracteristici din diferite faze care descrie poziia actual a organizaiei noastre i care ne spune unde ne aflm n cadrul modelului (dup carcactersticile predominante), realitatea fiind prea complex pentru ca un model teoretic s i se aplice cu strictee, motte a motte.

17

17

ndrumar pentru manageri care poate indica poteialele pericole i posibilele traiectorii de dezvoltare organizaional.
Chestionar de autoevaluare 1.Ce determin capacitatea de evoluie a organizaiilor? 2. Ce este metafora biologic i care este utilitatea ei? 3. Care este diferena dintre ciclul vieii unui produs i cel al unei organizaii? 4. Cum difer, din perspectiva teoriei ciclului vieii organizaionale, un sistem viu propriuzis de o organizaie?

4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA


Obiective: Studenii trebuie s poat analiza structura unei organizaii folosind modelul prezentat n cadrul acestui capitol. De asemenea, trebuie s poat face legtura cu evoluia organizaional rolul structurii n ccadrul acestui proces. Noiuni cheie: sistem, structur organizaional, complexitate, difereniere orizontal, vertical i spaial, formalizare, standardizare, centralizare, descentralizare.

Exist numeroase definiii i puncte de vedere n ceea ce privete definirea sau descrierea structurii organizaionale. Termenul de structur poate fi definit drept relaia de ordine care exist ntre elementele componente ale unui sistem. Dac discutm despre structura organizaional atunci vorbim despre relaiile dintre elementele sistemului organizaional. Structura organizaional poate fi analizat din perspectiva componentelor majore care o alctuiesc, a variabilelor care definesc construcia, arhitectura unei organizaii. Evident, structura unei organizaii ne poate spune i cum se comport aceasta n diferite situaii, cum are tendina s abordeze diferite tipuri de probleme, care sunt punctele tari i slabe din punctul de vedere al comunicrii, vitezei de reacie la schimbrile din mediu, pentru ce fel de activitate este mai potrivit, etc. Analiza structurii organizaionale poate fi obiectul diagnozei i poate genera modificri de mangement, cultur organizaional, politici de personal, etc. Tabelul prezit principalele variabile care, conform literaturii de specialitate, pot defini i descrie structura organziaional.

18

Componenta administrativ. Se refer la numrul de supraveghetori, manageri i administratori raportat la numrul total de angajai Autonomia. Se refer la msura n care managementul trebuie s fac apel, pentru anumite decizii, la o autoritate mai nalt Centralizarea. Procentul de posturi care particip la decizie i numrul de zone n care fac acest lucru SAU concentraia structurii de putere. Complexitatea. Se refer la numrul de specialiti ocupaionale, de activiti profesionale i de instruire ale angajailor. Delegarea autoritii. Se refer la raportul dintre numrul de decizii specifice managementului pe care persoanele ce dein funcii de conducere le deleag efectiv i numrul pe care au autoritatea s le adopte. Diferenierea. Se refer la numrul de funcii specializate prezente n organizaie. Formalizarea. Se refer la msura n care rolul unui angajat este definit prin documentaie formal. Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unitile organizaionale. Profesionalism. Se refer la gradul n care angajaii folosesc drept referin major realizrile profesional, cred n auto-disciplin, devotamentul fa de profesie, etica profesional i autonomie. Cmpul de control. Se refer la numrul de subordonai pe care un singur manager poate i trebuie s i conduc. Specializarea. Se refer la numrul de specializri i la perioada de instruire cerut de fiecare dintre acestea. Standardizarea. Se refer la gradul de variaie comportamental tolerat de regulile care definesc activitile specifice fiecrui post. Tabelul 1 . Variabilele care descriu structura organizaional. Dup cum am amintit i la nceputul acestui capitol, nu exist un consens n ceea ce privete modul de alctuire a structurii organizaionale (crmizile i regulile care le transform ntr-un sistem). In cadrul acestui capitol vom ncerca s definim structura

19

organizaional din perspectiva a trei dimensiuni: complexitatea, formalizarea i centralizarea.

1. Complexitatea.
Cea mai simpl definiie pe care o putem acorda complexitii este: complexitatea se refer la gradul de difereniere care exist ntr-o organizaie. Conform lui Robbins exist trei tipuri de difereniere: orizontal, vertical i spaial. 1. Diferenierea orizontal exprim deosebirile dintre unitile organizaionale, deosebiri bazate pe orientarea profesional a membrilor, pe natura sarcinilor i nivelul de educaie i pregtire al acestora. Cu alte cuvinte, diferenierea orizontal este direct proporional cu numrul de ocupaii diferite din cadrul organizaiei. Una dintre problemele generate de aceast dimensiune a structurii organizaionale se refer la dificultile pe care diferitele grupuri le au n a comunica unele cu altele i, implicit, de a coopera i a-i coordona eforturile. Diferenierea orizontal poate fi mai bine neleas dac o discutm din perspectiva a dou dimensiuni, legate de comunicare i coordonare: specializarea i compartimentarea. Prin specializare nelegem gruparea aciunilor ndeplinite de diferii indivizi. Exist dou tipuri de specializare: a. Specializarea funcional, proces prin care activitatea specific este fragmentat n sarcini simple i repetitive, crend prin diviziunea muncii posibilitatea substituirii facile a angajailor de ctre management. Cu alte cuvinte, n cadrul acestui proces munca este specializat. b. Specializarea social, proces care se refer la angajarea unor profesioniti care au aptitudini, abiliti i deprinderi care nu depesc nivelul unor activiti de rutin. In cadrul acestui proces indivizii sunt specializai. Specializarea este direct proporional cu complexitatea, genernd difereniere orizontal. Cu alte cuvinte, cu ct o organizaie are nevoie, pentru a-i ndeplini activitatea, de un nivel mai nalt de specializare, cu att acea organizaie va avea un numr mai mare de uniti i departamente va fi o organizaie mai lat. 20

Compartimentarea se refer la modul n care sunt grupai specialitii creai de diviziunea muncii. Este modul n care se ncearc depirea problemelor generate de specializare printr-un efort orientat spre coordonarea activitii. Cu alte cuvinte, este vorba despre unirea mai multor uniti organizaionale n departamente. Exist cteva criterii pentru crearea departamentelor: Numrul (pur i simplu mprim angajaii unei organizaii n departamente dup numr) Funcia (ce funcie ndeplinete n organizaie respectivul departament: producie, marketing, etc.) Produsul/serviciul (ce produs face departamentul) Clientul (ce grup-int deservete departamentul) Teritoriu (ce zon geografic este acoperit de departament) Intr-o organizaie se folosesc mai multe criterii pentru realizarea

compartimetrii.18 Exemplu: criteriul de baz poate fi funcia i atunci avem departamentul de finane, de personal, producie, vnzri, etc. In interiorul departamentului de producie putem avea o alt compartimentare conform criteriului produs. In interiorul departamanetului vnzri putem avea o compartimentare conform criteriului teritorial, etc. 2. Diferenierea vertical se refer la numrul de niveluri ierarhice ale unei organizaii. Inlimea unei organizaii reprezit rspunsul la un nivel ridicat al diferenierii orizontale, datorit nevoii de coordonare. Factorul determinant pentru diferenierea vertical este cmpul de control (span of control). Cmpul de control se refer la numrul de subordonai pe care un manager i poate conduce i supraveghea efectiv i eficient. Cu ct acest cmp de control este mai mic cu att organizaia este mai nalt (vezi figura ).

Depinde de mrimea organizaiei. In organizaiile mici criteriul cel mai des folosit este numrul, o metod informal foarte eficient de a grupa oamenii. Acest lucru se coreleaz i cu caracteristicile organizaiilor aflate n aceast etap de dezvoltare (vezi teoria ciclului viaii oragnizaionale)

18

21

Nivelurile organizaiei

Cmp de 4

Cmp de 8

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1 4 16 64 256 1024 4096

1 8 64 512 4096

Figura 1. Diferena de nlime a unei organizaii funcie de cmpul de control Cmpul de control difer n funcie de tipul activitii (chiar n interiorul aceleiai organizaii), de la departament la departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic. Diferenierea vertical afecteaz, la fel ca i cea orizontal, modul de funcionare al organizaiei, sistemul de comunicare, activitatea de management, etc. O scurt comparaie ntre organizaiile nalte i cele joase este prezentat n tabelul 2 . ORGANIZATII INALTE Supraveghere mai atent Control executat i orientat pe ef Coordonare i complicate Adaptat la sarcini bine structurate Vitez relativ sczut de circulaie a informaiei de la nivelul de vrf pn la baz comunicare mai ORGANIZATII SCUNDE Lan de comunicare mai scurt i mai simplu Supraveghere mai relaxat Sanse/oportuniti de avansare mai puine Drept consecin, motivarea personalului este mai complicat Adaptat la activiti i probleme ne-structurate Tabelul 2. Comparaia ntre organizaii nalte i organizaii joase Inlimea unei organizaii difer n funcie de cel puin dou criterii: a. b. mrimea organizaiei; organizaiile mari au tendina s aib structuri nalte tipul de activitate; anumite procese i domenii de activitate necesit mai mult coordonare i supraveghere.

22

3. Diferenierea spaial se refer la gradul de dispersare geografic prezent n interiorul unei organizaii. Acest component a structurii organizaional este n relaie de direct proporionalitate cu complexitatea i cu celelalte duo tipuri de difereniere, orizontal i vertical. Aidoma diferenierii verticale i cea spaial este influenat de anumite aspecte i trsturi organizaionale: a. numrul (ct de multe uniti/filiale, n ct de multe locuri) b. distana (la ce distan se afl unele de altele) Trebuie precizat faptul c cele trei tipuri de difereniere nu sunt un set obligatoriu pentru orice tip de organizaie. In anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat de difereniere orizontal i unul sczut de difereniere vertical i spaial (ex: liceele). Ins combinaia dintre ele poate descrie cu acuratee dimensiunea complexitii organizaionale.

2. Formalizarea
Formalizarea poate fi definit drept gradul n care ocupaiile din interiorul unei organizaii sunt standardizate, prin reguli proceduri, fiele posturilor, etc. Comportamentul angajailor este obiectul formalizrii, mai bine spus ncercarea de a reduce variaiile n cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimin (sau reduce) posibilitatea apariiei de alternative de comportament nedorite de ctre organizaie. Formalizarea poate fi realizat prin mijloace formale sau informale. In cadrul acestui curs ne referim doar la standardizarea formal, bazat pe reguli scrise; cu alte cuvinte, doar la formalizarea explicit. In ceea ce privete gradul de formalizare, exist multe diferene ntre organizaii, funcie de: a. tipul de activitate/munc. Muncile simple, repetitive se preteaz mai bine la un grad nalt de formalizare. Cu alte cuvinte, dac vorbim despre probleme bine structurate, putem s ne permitem un grad nalt de formalizare

23

b.

nivelul ierarhic. Formalizarea tinde s fie invers proporional cu nivelul ierarhic, ceea ce este, de fapt, prelungirea logic a punctului a.

Prin formalizare putem s obinem: Standardizarea comportamentului. Astfel se reduc numrul de variante de comportament printre angajaii organizaiei i se faciliteaz coordonarea i uniformizarea standardelor de performan. Ex: una dintre organizaiile cu cel mai nalt grad de formalizare este McDonalds
19

manualul companiei are 385 de pagini i prevede totul, de la modul n care trebuie s arate angajaii, trecnd prin modul n care trebuie s se comporte (cum salut clienii, de exemplu) pn la modul i condiiile n care se fac avansrile. Standardizarea uureaz coordonarea. Cnd lucrurile sunt clare i bine definite, coordonarea este mai eficient i mai uoar. Standardizarea genereaz economii. Locurile de munc nalt standardizate nu cer calificri deosebite, deci pot fi pltite mai prost pentru c nu trebuie s angajezi specialiti pentru ele (acesta este unul dintre motivele pentru care multe dintre organizaiile mari, inclusiv McDonalds20, incurajeaz un nalt grad de formalizare) Evident, nu toate departamentele unei organizaii au acelai grad de formalizare la fel cum standardizarea nu este aceeai pentru toate nivelurile ierarhice. Acelai lucru ca i n cazul cmpului de control. La acest nivel al expunerii trebuie s discutm o problem special: obiectul formalizrii este comportamentul. Acesta poate s fie exteriorizat sau interiorizat. Primul tip poate fi standardizat prin reguli i proceduri scrise, explicit definite, emise de ctre personalul de conducere. Scopul acestei formalizri sunt muncile simple, de rutin. Al doilea tip de standardizare i comportament se refer la profesionalizare, la internalizarea unui mod de comportament prin specializare social (vezi diferenierea orizontal). Procesul la care facem trimitere aici este cel de socializare, prin care unele tipuri de

19 20

Cf. Robbins, op.cit., p.66. Salariile angajailor de la McDonalds sunt foarte aproape de nivelul minim pe economie n USA.

24

angajai vin n organizaie pre-programai datorit formrii lor profesionale anterioare (instruire i pregtire att la locul de munc ct i nainte, n instituiile de nvmnt). Dup cum afirm Robbins: (...)una dintre principalele sarcini ale unei coli de business este s socializeze studenii conform atitudinilor i comportamentelor pe care firmele le doresc
21

. Deci problema este urmtoarea: organizaia poate s i formeze tiparele de

comportament, s le aplice angajailor i, prin formalizare, s i aduc pe acetia la un numitor comun; SAU poate s cumpere persoane care au internalizat deja tiparele de comportament pe care le dorete i necesit doar ajustri. Managementul trebuie s decid asupra gradului de formalizare pe care dorete s l aib n organizaie i asupra modului n care obine standardizarea o cumpr sau o face prin fore proprii. In ceea ce privete modalitile prin care se poate obine gradul de formalizare dorit, literatura de specialitate consider c exist cinci tehnici principale: 1. Selecia personalului. Prin selectarea doar a acelor candidai care se potrivesc, au comportamentele dorite de organizaie. Selectm o persoan care este un bun profesionist i se potrivete cu profilul moral i comportamental al organizaiei. Aceasta este una dintre cele mai folosite tehnici. Evident, selecia trebuie s fie mai minuioas n cazul muncitorilor necalificai, profesionitii venind cu un comportament deja format. 2. Cerinele postului. Este vorba, n principal, de fia postului; aceasta cuprinde, pe lng un sumar al activitilor specifice postului, i modul n care acestea trebuie ndeplinite metod evident de standardizare a comportamentelor. 3. Reguli, proceduri i politici. Acestea au un impact direct i clar asupra comportamentului fiind cea mai explicit form de formalizare. Pentru detalii, vezi tabelul 3. Regulile sunt aseriuni explicite care spun unui angajat ce trebuie sau nu s fac, n ce fel i cnd. Exemplu: rapoartele de expediere/recepie trebuie trecute pe formulare B-446, n duplicat, n 30 de zile de la sosirea sau expedierea mrfii. Procedurile se refer la serii de stadii interrelaionate, secveniale pe care angajaii le urmeaz n ndeplinirea activitilor lor; sunt folosite pentru a standardiza procesul de munc. Exemplu: ce faci cnd primeti o marf, ce semnezi, unde o depozitezi, cum o
21

Op. cit. p. 67.

25

depozitezi. Procedurile sunt o serie de reguli aplicate i nlnuite ntr-un proces. Politicile sunt orientri generale care limiteaz sau orienteaz deciziile adoptate de angajai. Politicile folosesc termeni generali. Exemplu: direciunea i propune s plteasc salarii mari/competitive/suficiente este vorba de trei politici de personal diferite. Tabelul 3 . Definirea regulilor, procedurilor i politicilor. 4. Instruirea sau pregtirea profesional. Exist dou tipuri de pregtire profesional: la locul de munc sau n afara sa. Ambele au intenia de a crea atitudni i comportamente standardizate n angajaii organizaiei (bineneles, pe lng aspectul instruirii profesionale). 5. Ritualurile. Aceast tehnic este folosit ca metod de formalizare mai ales n cazul acelor membrii i poziii organizaionale care au un impact puternic asupra organizaiei. Angajatul-candidat este testat ndelung, pentru a vedea dac este demn de poastul X, apoi i se acord respectiva poziie, lucru considerat o recompens n i prin sine nsui. Diferena dintre ritual i promovare/selectare este dimensiunea simbolic a primei tehnici. Datorit acestui fapt, se folosete doar pentru poziiile din top management sau pentru posturi unde ataamentul fa de organizaie i manifestarea tipului corect de comportament sunt deosebit de importante (purttorul de cuvnt al organizaiei, persoana-imagine pentru organizaie, poziii de senior management, etc.).

3. Centralizarea
Centralizare poate fi definit drept gradul n care procesul de adoptare a deciziilor este concentrat ntr-un singur punct din cadrul organizaiei. Nu este vorba despre o alt form a diferenierii spaiale, ceea ce ne intereseaz aici fiind dispersia autoritii i nu cea geografic. Avnd n vedere abordarea adoptat pn n acest moment, este evident c ne intereseaz doar autoritatea formal22. Din acest punct de vedere lucrurille sunt clare: centralizarea este direct proporional cu autoritatea formal, cu nivelurile ierarhice. Din punct de vedere informal, lucrurile sunt mai puin clare: persoane care se afl pe poziii
Acesta fiind punctual de vedere al teoriei organizaionale (Organization Theory) spre deosebire de abordrile focalizate pe comportament (Organizaion Behaviour).
22

26

inferioare din punctul de vedere al ierarhiei organizaionale pot avea influen n organizaie datorit status-ului lor informal. Mai mult dect att, relaiile formale i prestigiul/autoritatea/puterea conferit de ele nu pot fi contient concentrate ntr-un singur punct. Inc o precizare trebuie fcut: concentrarea ntr-un singur punct a deciziei se refer fie la un individ, fie la o unitate organizaional, fie la un nivel ierarhic. De regul vorbim despre concentrarea ntr-un punct aflat n zonele superioare ale piramidei organizaionale. Avnd n vedere faptul c vorbim despre procesul de adoptare a deciziilor trebuie s includem n discuie i sistemul de circulaie a informaiei, de comunicare. Calitatea informaiilor i a comunicrii, direcia n care curge fluxul informaional, gradul de acces i control reprezint principalale elemente care ne intereseaz din acest domeniu din perspectiva unei discuii legate de centralizare. De exemplu, prin procesul de filtrare, de transmitere selectiv a informaiei, subordinaii au posibilitatea de a influena manegementul i deciziile sale. Cnd am folosit termenul de control ne-am referit att la controlarea comunicrii de sus n jos ct i la procesul invers. Sumariznd, putem spune despre centralizare urmtoarele: 1. Centralizarea se refer doar la structurile formale 2. Centralizarea este invers proporional cu autonomia decizional politica organizaiei poate favoriza sau defavoriza centralizarea. 3. Concentrarea ntr-un singur punct a deciziei implic concentrarea la un nivel nalt, indiferent de ce nseamn sintagma ntr-un punct. 4. Centralizarea este puternic influenat (pozitiv sau negativ) de sistemul de comunicare al organizaiei, mai ales de msura n care acesta este controlat de management i este folosit ca modalitate de control. 5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenate de msura n care nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaionale au un cuvnt de spus n cadrul procesului de luare a deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaiilor, prin i datorit regulilor, procedurilor i politicilor explicite i prin/datorit gradului de complexitate i formalizare al organizaiei.

27

Discuia despre centralizare poate fi cel mai bine purtat prin compararea acestui proces cu opusul su, descentralizarea: a. Managerii au limite n ceea ce privete capacitatea de prelucrare a informaiei; drept urmare, nu se recomand un nivel prea nalt de centralizare descentralizarea poate ajuta n multe situaii. Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezint doar o msur de management eficient, nu o valoare n sine i pentru sine. b. Organizaiile au nevoie, de multe ori, de o reacie rapid la schimbrile i presiunile din mediu din nou se recomand descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul de reacie) c. Descentralizarea favorizeaz o cunoatere mai bun a fenomenului, a problemei care trebuie rezolvat (situaia este controlat de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea) d. e. f. Descentralizarea permite participarea angajailor la decizii: sporete nivelul de motivaie. Descentralizarea ofer posibiliti sporite de nvare pentru membrii organizaiei de la toate nivelurile ierarhice. Descentralizarea nu este recomandat n toate cazurile. De exemplu, pentru deciziile legale sau financiare, un anumit nivel de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei organizaiei implic o poziie nalt n cadrul ierarhiei organizaiei, colectarea, sintetizarea i analiza informaiilor necesare pentru planificarea strategic cernd cu necesitate o viziune de ansamblu. g. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a activitii i probleme n ceea ce privete respectarea standardelor (de performa, etice, etc.) ale organizaiei. In ncheiere, recomandarea ar fi ncurajarea descentralizrii (autonomiei la nivelul postului, al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaional) n contextul unui plan coerent i bine nchegat, unitar pentru ntreaga organizaie.

28

Chestionar de autoevaluare 1. Care este relaia dintre cele trei tipuri de difereniere? 2.Care este relaia dintre complexitate, formalizare i centralizare? 3. Pentru ce fel de activiti sunt mai potrivite organizaiile nalte? 4. De ce de folosete ritualul, ca tehnic de formalizare, doar pentru anumite tipuri de posturi? 5. Care sunt beneficiile centralizrii?

1.4. ORGANIZAII PUBLICE I ORGANIZAII PRIVATE


Obiective: Studenii trebuie s poat face diferena dintre organizaiile publice i cele private din punct de vedere al structurii, proceselor i sistemului managerial, cu trimiteri la 1.1 -1.3. Noiuni cheie: organizaie, organizaii publice, organizaii private, scopuri, mediu, mangement, profit, eficacitate.

Organizaiile sunt spaii complexe ce ascund deopotriv elemente pozitive i surprize neplcute; ele sunt compuse din oameni, iar abilitatea de a nelege i previziona comportamentul uman este limitat; ele reunesc o combinaie complicat de indivizi, tehnologie, grupuri, structuri, scopuri, etc. Aceast combinaie este amplificat prin existena unui numr mare de entiti organizaionale. n acest spaiu colectiv aglomerat, orice component poate influena ansamblul i modifica evoluia lucrurilor. Contientizarea caracteristicilor de baz ale organizaiilor este capabil s furnizeze managerilor date necesare unei aciuni eficiente. Structurile organizaionale plasate n medii stabile au tendina de a pune accentul pe autoritatea ierarhic i respectarea reglementrilor. Evoluiile recente au dus ns la schimbri de design capabile s asigure flexibilitatea, calitatea i participarea. Managerii organizaiilor moderne trebuie s in seama de o multitudine de elemente de impact: tehnologia, competiia, globalizarea, piaa, presiunea clienilor, etc. Din punct de vedere structural exist cteva presupuneri de baz privind organizaiile (Rainey, 1997; Bolman, Deal, 1997): a) Organizaiile exist pentru a atinge scopuri i obiective prestabilite;

29

b) Organizaiile funcioneaz cel mai bine atunci cnd raionalitatea prevaleaz fa de preferinele personale i presiunile externe; c) Structurile trebuie construite n concordan cu circumstanele organizaionale (mediu, tehnologie, scopuri); d) Organizaiile i mbuntesc eficiena i performanele prin promovarea specializrii i a diviziunii muncii; e) Formele de coordonare i control sunt eseniale pentru asigurarea cooperrii indivizilor i unitilor structurale n ideea atingerii obiectivelor comune ale organizaiilor; f) Problemele aprute datorit deficienelor structurale pot fi remediate prin intermediul restructurrii. Una dintre problemele principale discutate n contextual analizei organizaiilor (indiferenet de perspective adoptat) este distincia dintre organizaiile publice i cele private. Un bun punct de pornire pentru abordarea acestui subiect este mediul organizaional. Mediu - Un mediu stabil permite dezvoltarea unor structuri simple; n cazul existenei unor medii fluctuante, instabile structurile trebuie s fie mult mai complexe i adaptabile. Toate organizaiile sunt dependente de mediul n care i desfoar activitatea, dar unele sunt mult mai afectate dect altele; competitorii puternici, presiunile externe, flexibilitatea limitat, resursele insuficiente sunt doar cteva elemente ce conduc nspre o dependen crescut; administraia public se nscrie, n general, n acet tip de organizaie puternic influenat de mediul su. Teoriile contingenei converg nspre o concluzie bazat pe ideea c organizaiile trebuie s adopte structuri de o complexitate similar cu mediul n care activeaz. *Mediul organizaiei publice Orice organizaie public este inclus ntr-un mediu specific, construit pe diferite componente principale, mediu care influeneaz i condiioneaz aciunea managerilor publici. ntr-o perspectiv general acest mediu este axat pe cteva coordonate centrale (Rainey, 1997): Condiii tehnologice: nivelul de cunotine i capaciti tiinifice, de la comunicaii i transporturi la agricultur i medicin;

30

Condiii legale: legi, reglementri; caracteristici ale instituiilor de specialitate, valori, etc; Condiii politice: caracteristici ale proceselor politice, ale instituiilor politice, gradul de stabilitate politic; Condiii economice: nivelul de prosperitate, inflaia, taxele, capitalul, piee economice naionale i internaionale, etc; Condiii demografice: caracteristici ale populaiei precum vrsta, sexul, rasa, religia, etnia, etc; Condiii ecologice: caracteristici ale mediului, incluznd clima, caracteristicile geografice, poluarea, resursele naturale, etc; Condiii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici religioase, etc.

Oricine poate oferi exemple care s probeze influena pe care aceste condiii o au asupra organizaiilor publice (dezvoltrile tehnologice pot da natere unor noi instituii publice, ce vor fi nevoite s in pasul cu evoluia informaticii; evoluiile demografice pot avea un impact deosebit, n special n ceea ce privete elemente cum ar fi angajarea n sectorul public al unui numr crescut de femei sau de persoane aparinnd minoritilor, etc.). Mai specific principalele componente de mediu care influeneaz activitatea organizaiilor publice se refer la valori i instituii ale economiei politice (tradiii politice i economice, prevederi constituionale i legale, piaa liber, etc), valori i criterii de performan referitoare la organizaiile publice (eficien, eficacitate, responsabilitate, standarde etice, legalitate, imparialitate, transparen, etc), instituii, entiti i actori cu influen i autoritate politic (executivul, legislativul, justiia, agenii guvernamentale de diferite dimensiuni i nivele, grupuri de interes, reele, massmedia, opinia public, ceteni individuali, etc). Relaia organizaiei cu mediul su nu este ns una unilateral; ea este capabil s fac anumite alegeri referitoare la plasarea i poziionarea ntr-un mediu particular (spre exemplu poziionarea geografic) i s ia o varietate de decizii care s l influeneze. Nici o administraie public nu poate neglija contextul n care i desfoar activitatea fr riscul de a-i diminua dramatic gradul de realizare a obiectivelor; n cadrul mediilor stabile organizaiile pot adopta structuri

31

centralizate i mai rigide; n cazul mediilor instabile organizaiile trebuie s se bazeze pe structuri descentralizate, flexibile i integrate. Literatura de specialitate atrage deseori atenia asupra pericolului unei tratri simpliste a distinciei ntre organizaiile publice i private; teoriile organizaionale ne demonstreaz faptul c toate marile contribuii din acest domeniu (fie ele referitoare la motivare, comportament sau utilizarea resurselor) au capacitatea de a fi aplicate pe o scal larg de organizaii O serie de autori (McKelvey, 1982, Bozeman, 1987) au formulat obiecii la adresa tratrii organizaiilor publice ca i categorie distinct i au identificat modaliti diverse n care interacioneaz sectorul public i privat (Rainey, 1997): Forme mixte, intermediare i hibride. Un numr semnificativ de organizaii publice sunt construite de o manier asemntoare cu firmele private- dei aparinnd autoritilor publice ele opereaz ntr-o manier tipic afacerilor private, ncercnd s obin ctiguri i un loc confortabil pe piat (serviciile potale, autoriti portuare, etc). Pe de alt parte exist o multitudine de organizaii non - profit ce i asum funcii asemntoare celor ale autoritilor publice (multe dintre ele nu dein indicatori de profit i urmresc scopuri ce in de domeniul serviciului public). Analogii funcionale. O multitudine de persoane ce activeaz n sectorul privat sau n cel public realizeaz n general acelai tip de activiti: manageri, secretare, ingineri de sistem, femei de serviciu, etc. Interaciuni complexe. Serviciile publice, firmele private i organizaiile nonprofit interacioneaz ntr-o multitudine de modaliti de la contracte i subvenii la livrarea serviciilor ctre public i proiecte comune. Una dintre dificultile aprute n analizarea diferenelor public-privat se refer la disproporia existent n ceea ce privete atenia acordat sectorului public de ctre cercettori; o majoritate covritoare de studii din domeniul teoriilor organizaionale se refer la studii de caz, cercetri, etc ce vizeaz firmele private. Pe de alt parte unii autori (Waldo, 1980) consider c diferenele existente ntre cele dou domenii-public/privat se estompeaz n societile moderne, iar organizaiile au tendina de a asimila caracteristici diverse. Spre exemplu, fat de argumentul limitrii aciunii publice de ctre cadrul legal se consider c i firmele private sunt constrnse n activitatea lor operaional de

32

reglementri guvernamentale (ce se refer la obiective, mod de funcionare, limitri - de natu ecologic sau de alt natur). Organizaiile publice au i ele tendina de a asimila un numr de tehnici i abordri manageriale specifice sectorului privat: de la managementul calitii totale la analiza cost-beneficii i msurarea performanelor). Promovarea unei viziuni simpliste n ceea ce privete aceast problem poate provoca deficiene majore la nivel managerial; anumii manageri i asum mult prea uor o distincie clar, total, ntre organizaii publice i private; deseori managerii din firme sau instituii publice promoveaz stereotipuri unii fa de alii. Realizarea unei linii de demarcaie clare ntre sectorul public i cel privat este imposibil; cu toate acestea distincia ntre cele dou domenii este fcut n mod repetat de manageri i universitari, pentru c, n mod evident, organizaiile publice i private difer din anumite puncte de vedere. Una din problemele de baz n ceea ce privete dihotomia public/ privat se refer la nsi raiunea de a exista a organizaiilor publice. De ce piaa i firmele private nu sunt suficiente n arhitectura societal? Teoreticienii (Lindblom, 1977; Downs, 1967) organizaiilor susin faptul c piaa are o capacitate limitat de a rezolva anumite tipuri de probleme, n cazul crora este cerut o intervenie guvernamental: de anumite servicii beneficiaz toi cetenii, care sunt chemai s plteasc taxe n schimbul acestora (aprarea naional, educaia, etc); programele sociale, sistemul de pensii, etc reprezint eforturi ce ncearc s remedieze slbiciunile pieei; incompetena individual: n anumite domenii cetenii nu dein competena necesar pentru a lua cele mai bune decizii, astfel c reglementrile guvernamentale sunt necesare (sigurana n cazul unor medicamente, spre exemplu); anumite servicii sunt prea riscante sau prea costisitoare pentru a fi furnizate de firme private; n anumite cazuri apar costuri ce trebuie asumate de indivizi sau firme care nu sunt parte a tranzaciilor directe din domeniu (este vorba de externaliti); reglementrile legate de poluare reprezint exemple ale interveniilor guvernamentale ce vizeaz o limitare a efectelor negative legate de tranzacii i activiti realizate la nivel privat. Pe de alt parte exist i punctul de vedere al partizanilor privatizrii ce consider c piaa rezolv n cele din urm majoritatea acestor probleme i c

33

intervenia statului nu face dect s nruteasc lucrurile; din punctul lor de vedere autoritile publice i arog mult prea multe funcii ce ar putea fi asumate de firmele private n condiii de eficien crescut. Justificarea exclusiv economic a interveniei guvernamentale este ns mult prea limitat; statul trebuie s promoveze i s menin sistemul de legi, s apere drepturile individuale ale ceteanului, s asigure stabilitatea i securitatea naional, s acioneze pentru creterea prosperitii cetenilor, etc; n general statul furnizeaz servicii care nu se justific neaprat pe piaa economic ci pe baza valorilor sociale, a interesului public i a cererilor politice. De altfel linia de demarcaie ce separ sectorul public i privat nu este aceeai la diferite niveluri temporale; ea este profund influenat de forele politice dominante la un moment dat i traduce valori privilegiate ale sistemului (Public i privat nu semnific categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultur i lege- Waldo, 1980). De multe ori politicile economice reprezint doar o modalitate de atingere a unor obiective politice; n alte cazuri organizaiile publice nu dein funcii economice semnificative (cazul educaiei). Finalitile domeniului public se refer n principal la dezvoltarea vieii colective; el trebuie s i asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu pot s le realizeze singuri ci doar ca parte a unei comuniti. Care ar fi aceste sarcini colective (Ranson, Steward, 1994)? Furnizarea serviciilor i bunurilor publice; aceste bunuri i servicii sunt vzute ca fiind eseniale pentru comunitate ca ntreg; ele sunt bunuri colective pentru c sunt furnizate ca urmare a unor alegeri publice i sunt finanate prin fonduri colective. Odat ce sunt oferite unei persoane ele sunt, n mod necesar, oferite tuturor (aprarea frontierelor, reglementri/politici referitoare la probleme de sntate public, infrastructur, iluminat public, etc) avnd relevan pentru ntreaga comunitate. Domeniul public poate oferi un numr de beneficii (precum ajutorul de omaj) pe care domeniul privat nu este interesat sau nu poate s le ofere. Chiar dac definirea acestor caracteristici pare facil atribuirea lor unui serviciu sau bun ine de domeniul alegerilor politice; un numr semnificativ de bunuri/ servicii sunt hibride avnd att caracteristici ale domeniului public ct i ale domeniului privat. Ce este un bun/serviciu public, care este cerut de

34

societate sau cum trebuie el distribuit reprezint probleme ce intr n sfera deciziilor politice i care trebuie soluionate n mod colectiv. Stabilirea eficienei colective. Aciunile colective pot pune indivizii n faa unor alegeri extrem de dificile (Parfit, 1984, Sen, 1990, Elster, 1983); urmrirea exclusiv a interesului individual poate fi, paradoxal, n anumite circumstane, o alegere greit; n multe cazuri alegerea raional pentru individ se refer la aciuni colective capabile s mbunteasc bunstarea individual. Acest paradox este ilustrat de exemple cunoscute: Tragedia comunitilor (the tragedy of the commons): un sat este plasat pe malul unui ru; fiecare stean are n proprietate o fie de pmnt ce conine att pmnt arabil ct i pdure; odat cu creterea numrului membrilor familiilor din sat, tot mai muli copaci sunt tiai n ideea obinerii unui spaiu arabil crescut. Copacii ns aveau i rolul de limitare a eroziunii, iar ndeprtarea lor duce la distrugerea gradual a tuturor loturilor arabile. Astfel aciunea individual de obinere a unor suprafee sporite de teren arabil va conduce la scderea n fapt a acestora. Aciunile ce par raionale fiecrei familii n parte sunt de fapt iraionale; doar dac familiile ar aciona mpreun ar fi capabile s ia decizii pozitive pentru propria bunstare. Dilema prizonierului Doi prizonieri sunt arestai pentru un delict pe care l-au comis mpreun dar pentru dovedirea cruia procurorii nu dein suficiente probe. Cunoscndu-se faptul c prizonierii sunt vinovai i de comiterea unui delict minor vor fi separai i chemai s i recunoasc fapta. Dilema apare n acest moment, pentru c ei trebuie s realizeze un calcul dificil. Dac amndoi recunosc fapta comis ei vor primi o sentin redus de 10 ani. Dac nici unul nu spune nimic ei vor fi judecai doar pentru delictul minor i vor primi doar doi ani de nchisoare. Dac doar unul dintre ei recunoate fapta comis atunci, pe baza cooperrii cu poliia el va fi liber iar cellalt fpta primete 20 de ani de nchisoare. Dat fiind situaia amndoi aleg s recunoasc fapta; dac ar fi fost capabili s coopereze ei ar fi avut ansa de a face o alegere mai bun.

35

Dilema contributorilor. Este vorba de cazul n care eu voi continua s mi pltesc cotizaia fa de asociaia mea profesional sau fa de sindicat, tiind c doar o mic parte a beneficiilor rezultate se vor ntoarce la mine; a putea s mi asum o poziie de aciune individual i s nu mi platesc contribuia, continund ns s m bucur de rezultatele aciunilor asociaiei/sindicatului. Dac ns toat lumea va proceda astfel, rezultatele vor fi negative pentru ntreaga comunitate profesional.

Constituirea regulilor i obiectivelor colective. Scopul fundamental al domeniului public se refer la constituirea condiiilor sociale i politice ce fac posibile bunstarea colectivitii i a individului, la crearea acelor aranjamente ce permit vieii sociale s se dezvolte. procesele politice i alegerile colective reprezint dou elemente inseparabile; rezolvarea diferenelor, medierea conflictelor, luarea deciziilor dificile n ceea ce privete obiective aflate n competiie, etc fac din procesul politic un factor indispensabil spaiului public; acest lucru este vizibil ntr-o multitudine de domenii (Ranson, Steward, 1994): Identificarea valorilor - n spaiul public avem de-a face cu o multitudine de valori; nu exist obiective unice ci o multitudine de obiective ce exprim diferite valori i sunt promovate de grupuri diverse. Acest lucru semnific faptul c decizia nu deriv automat din abordri pur tehnice sau n relaie cu o valoare unic; trebuie realizat un echilibru al valorilor i o reconciliere a intereselor. Echilibrarea intereselor - n managementul public interesele diferiilor consumatori trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate i cu cele ale comunitii ca ntreg. Furnizarea unui serviciu public exclusiv n ideea satisfacerii cererilor celor direct vizai poate reprezenta o alegere simplist (n cazul educaiei spre exemplu att prerea prinilor ct i cea a elevilor este important, dar nu reprezint singurul factor relevant n alegerea curriculei). Decizia de a furniza servicii publice ine de alegerile colective i exprim interese, valori, preocupri, comportamente, reprezentri plasate dincolo de clientul individual. Alegeri exprimnd criterii multiple - domeniul public nu dispune de criterii clare i bine definite n ceea ce privete alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu exclusiv pe baza unei valori (satisfacia consumatorului spre exemplu) nu este suficient; ea trebuie fcut pe baza unor criterii multiple. Potter (1988) a precizat c

36

serviciile trebuie s fie: corespunztoare i relevante (corespund preferinelor, dorinelor i necesitilor individuale i ale comunitii); disponibile i accesibile (fiecruia sau acelor grupuri/indivizi ce au prioritate n mod explicit); echitabile (corectitudine n tratarea cetenilor i grupurilor n circumstane similare); acceptabile n termeni de calitate a serviciilor furnizate (acest criteriu include un numr mai larg de elemente precum disponibilitatea, seriozitatea, promptitudinea, reactivitatea i interaciunea uman); economice i eficiente (din punctul de vedere al utilizatorilor de servicii, ce pltesc taxe i impozite i din punctul de vedere al comunitii n general); i efective n orientarea beneficiilor nspre clieni i comunitate. Alegerile colective se bazeaz pe consimmntul publicului - cu ct alegerile colective se bucur de un sprijin mai larg al publicului cu att ele acumuleaz o autoritate crescut; suportul public se ctig prin alegeri i este ntotdeauna limitat. n domeniul public criteriile i obiectivele nu sunt niciodat stabilite definitiv i clar; ele rmn puternic contestate, iar organizaiile publice sunt ntotdeauna implicate n efortul de a defini criterii i obiective valabile. Distincia ntre public i privat este direct relaionat cu trei elemente (Benn i Gaus, 1983) semnificative (ce pot fi independente una de alta): interese afectate (dac pierderile sau beneficiile sunt legate de comunitate sau de individ), acces la faciliti, resurse, informaie i ageni (dac o persoan sau o organizaie acioneaz singular sau n interesul comunitii ca ntreg). Wamsley i Zald (1973) au observat faptul c poziia organizaiei n spaiul public/privat depinde de cel puin doi factori: proprietate i finanare. Organizaiile pot fi proprietatea statului sau a unor entiti private; ele pot primi o majoritate a finanrilor din partea statului (prin alocaii bugetare, spre exemplu) sau din partea firmelor private (prin donaii, etc). Combinarea acestor dou elemente permite, n mod evident apariia a patru categorii distincte: organizaii deinute i finanate de stat( majoritatea instituiilor guvernamentale); organizaii aflate n proprietatea statului dar finanate din surse private (pota); organizaii private dar finanate de ctre stat (firme ce triesc n mod esenial pe baza contractelor ncheiate cu statul);

37

organizaii deinute i finanate de ctre sectorul privat (reele de magazine, etc). Chiar dac aceast schem prezint limitri ea este n msur a oferi o perspectiv

clar n ceea ce privete punctele centrale ale organizaiilor publice i private. Diferenierea organizaiilor publice i private reprezint nu doar un domeniu dificil de definit ci i un spaiu al controverselor active; abordarea comparativ comun a construit imaginea organizaiilor guvernamentale incapabile a opera la standardele definite de sectorul privat; unii autori consider c, de fapt, sectorul public reuete s funcioneze mult mai bine dect se crede. n mod evident provocarea cea mai important se refer de fapt la realizarea unor evaluri corecte a funcionrii i interaciunilor organizaiilor publice i private. Problema care va aprea n debutul oricrei discuii referitoare la managementul public se refer la gradul n care tehnicile manageriale se pot aplica sectorului public n aceeai msur ca i n sectorul privat. Particularismele se bazeaz pe diferenele aprute ntre organizaiile private (ce vnd produselelor) i organizaiile publice (care nu vnd produsele pentru a obine un profit). Putem identifica cel puin cinci componente care ne permit caracterizarea organizaiilor publice n contextul unui stat democratic (Santo, Verrier, 1993): 1. urmrirea unor finaliti externe; pe cnd firma privat urmrete, de o manier autonom, o finalitate intern de supravieuire i dezvoltare, organizaiile publice sunt determinate de reglementri legale. Strategia administrailor este deci indus de determinarea extern a unor obiective de interes general (aprare naional, educaie, etc); ele dispun pentru aceasta de mijloace de constrngere asupra mediului lor (lege, poliie, fisc, justiie, etc). Asigurate de perenitatea misiunilor lor, organizaiile publice sunt foarte puin structurate pe riscul propriei dispariii. 2. absena rentabilitii financiare; administraia public nu este supus ideii de rentabilitate financiar a interveniilor sale. Valoarea adugat capitalului investit nu reprezint un concept operaional de analiz al acestui tip de servicii (spre exemplu construirea unui nou sediu pentru un minister este analizat n termeni de alocaie bugetar i nu n termeni clasici de investiii productive). 3. asigurarea misiunilor specifice n condiii de concuren nul sau imperfect; absena concurenei deschise singularizeaz aciunea administrativ. Aceast situaie

38

de monopol sau de cvasi-monopol (Niskanen, 1971) suprim practic reglementrile induse de pia. Ea face mai dificil adaptarea activitilor i structurilor administrative la relaiile existente, ducnd la o autonomizare puternic a birocraiilor publice i la frecvente confuzii ntre urmrirea interesului public i aprarea corporatismelor. 4. sisteme complexe i foarte segmentate; organizaiile publice se caracterizeaz prin complexitatea lor legat de diferii parametri: misiunile lor sunt heterogene (spre exemplu o municipalitate poate gira activiti diferite, de la construcii i spaii verzi la ntreinerea drumurilor i iluminat); talia lor este important (numrul agenilor ce lucreaz pentru un minister poate atinge cifre impresionante); organizarea ierarhic este foarte complex (datorit numeroaselor grade, categorii, status-uri specifice funciei publice). 5. Supunerea aciunii administrative la politic; consecina necesar a statului de drept, aciunile ntreprinse de administraia public sunt supuse deciziilor politice. Scadentele electorale permanente rup ritmul moral al strategiilor si orienteaz inevitabil deciziile politice spre aciuni cu puternica valoare electoral. Valoriznd clientelismul i lobbing-ul intern sau extern, supunerea fa de politic impune administraiei costuri mai mari dect n cazul firmelor private. nsi conceperea programelor publice se bazeaz pe considerente de ordin politic; interesele aprute aici sunt extrem de puternice i se refer la grupuri i indivizi diveri, din interiorul i exteriorul administraiei, iar interaciunea lor conduce la schimbri masive n definirea agendei administrative. Stabilirea obiectivelor unei organizaii publice reprezint un proces complex de negociere referitor nu doar la finaliti ci i la procese i resurse implicate. Odat ce obiectivele, procesele i evaluarea organizaiei sunt desemnate de entiti exterioare, managerii publici sunt obligai s se raporteze n mod constant la standardele definite de acestea; aciunile lor trebuie s prezinte o conformitate politic acceptabil iar evaluarea rezultatelor este subsumat judecilor grupurilor interesate i nu standardelor manageriale.

39

i n ceea ce privete stabilirea scopurilor organizaiei putem considera c acest demers este mult mai dificil pentru organizaiile publice (Swis, 1991): 1. Organizaiile publice au, n general un numr mare de obiective aflate uneori ntr-o relaie competiional. Scopul principal al unei firme private tipice este foarte clar: meninerea sau creterea profitului. Eficiena i eficacitatea organizaional sunt importante pentru c duc la realizarea acestui scop. Organizaiile publice au ns obiective care depesc conceptele stricte de eficien i eficacitate, incluznd responsabilitatea fa de ceteni, fa de clientela proprie, precum i recompensarea de ordin politic. Deseori diferitele scopuri se afl ntr-o situaie de natur conflictual (spre exemplu o instituie public poate fi perceput ca fiind ineficient din perspectiva sectorului privat deoarece are un personal mult prea numeros fa de obligaiile ce i revin i fa de rezultatele obinute; n acelai timp, ns aceast instituie poate susine realizarea unui scop diferit: scderea ratei omajului). 2. Organizaiile publice opereaz deseori sub o presiune politic puternic. Organizaiile publice sunt puse n situaia de a trata diferite probleme controversate, fierbini; n mod evident, modul n care o firm privat construiete un motor reprezint un subiect mult mai puin controversat dect unde vor fi construite locuine sociale sau dac banii de la bugetul local sunt cheltuii de o manier corespunztoare. Totui ambiguitatea promovat de ctre factorii politici n definirea obiectivelor organizaiilor publice (ambiguitate legat de dorina de evitare a conflictelor i de oferirea unor obiective vagi, acceptabile pentru un numr ct mai mare de grupuri interesate) poate furniza managerului public o surs de putere semnificativ legat de luarea i aplicarea deciziilor operaionale. Pe de alt parte trebuie s realizm faptul c influenele politice vin din surse extrem de diversificate; politicieni, jurnaliti, clieni, opinia public, etc; activitile curente ale organizaiei pot reprezenta obiectul interesului public la orice moment; chiar i obiectivele strategice pot fi vizate de publicul larg; n numeroase cazuri aflarea de ctre pres i publicarea anumitor proicete guvernamentale a afectat profund desfurarea lor ulterioar. Legturile ntre organizaiile publice i

40

grupurile de interes sunt ntrite de elemente diferite (Gortner, Mahler, Nicholson, 1997). Aciunea specific a unei organizaii sau inactivitatea sa are un efect direct asupra intereselor materiale ale clientelei sau al diferitelor grupuri interesate. Organizaiile publice furnizeaz celor interesai o cale de acces la structurile guvernamentale. De partea lor grupurile externe aduc un sprijin politic semnificativ dinspre legislatori sau leaderi politici; aceste grupuri pot concentra cererile lor n direcia obinerii unor puteri i resurse crescute sau se pot mpotrivi msurilor legislative i administrative care le amenin ntr-o msur sau alta. Clientela i organizaiile publice pot afecta mobilitatea carierelor funcionarilor publici prin oferirea de poziii n sectorul privat sau prin micrile de personal dinspre sectorul privat nspre cel public. 3. Managerii publici opereaz n contextul unor structuri de autoritate fragmentate. n sectorul privat un manager are, de obicei, un singur ef; n sectorul public managerii pot intra n contact cu diferii efi, fie ei superiori direci, lideri ai grupurilor de interes, ai unor comitete formate de legislativ,etc. n aceste condiii un manager public poate fi pus n situaia de a lucra n interiorul instituiei cu un ansamblu de responsabili format din angajai, clieni, furnizori i competitori (Chase, 1978). Evident c, odat ce scopurile organizaiei au fost stabilite, performana organizaional este msurat n funcie de acestea. Aceast etap este extrem de dificil pentru instituiile administraiei publice pentru c organizaiile publice nu dispun de o msur foarte important de feedback-cea care se refer la profit. Aceasta este, poate, cea mai semnificativ diferen ntre organizaiile publice i cele private. Profitul servete ca un excelent indice de funcionare pentru firmele private, permind managerilor s tie cnd aciunea lor este benefic n termeni de eficien i eficacitate n ceea ce privete: aspectele cantitative, aspectele calitative i alinierea la noile standarde i inovaii. Pe piaa economic productorul se implic n tranzacii voluntare cu cumprtorii produselor iar consecinele acestui lucru sunt semnficative (Downs, 1967). n primul rnd piaa economic furnizeaz un instrument de msur a produciei (randamentului) organizaiei. Dac productorul poate vinde produsul su la un pre superior costurilor avute, atunci el tie c produsul su are valoare n ochii

41

cumprtorilor. Dac preul nu acoper costurile de producie atunci productorul tie c produsul su nu este suficient valorizat de ctre cumprtori. n al doilea rnd piaa economic permite o alocare optim a resurselor ntre organizaii. Ea furnizeaz n mod egal norme ce permit evaluarea randamentului individual al membrilor unei organizaii. Astfel, o persoan ce vinde mai mult dect alta este considerat, pe baza acestui fapt, mai util firmei (chiar indivizii ce exercit funcii diferite pot fi comparai n mod obiectiv pe baza unor mijloace tehnice precum contabilizarea costurilor). Organizaiile publice, ce sunt lipsite de o pia economic, au dificulti majore n evaluarea produselor sau serviciilor oferite. Incapacitatea organizaiilor publice de a- i obine veniturile din tranzacii operate pe piaa liber le anuleaz posibilitatea de a utiliza reaciile unei astfel de piee ca i ghid ce indic managerilor o cretere, scdere sau meninere a produciei; de asemenea aceast realitate influeneaz negativ posibilitatea ameliorrii alocrii resurselor i evalurii randamentului birocrailor. Sectorul public nu opereaz n mod curent cu un sistem de msurare a rezultatelor bazat pe profit; de mult furnizarea de ctre organizaia public a serviciilor i produselor ctre utilizatori se bazeaz mai mult pe intenia de a-i fonda legitimitatea i domeniul de intervenie i nu pe raiuni de tip economic. Sistemele de management public solicit eforturi i informaii deosebite pentru a produce substitute imperfecte pentru msurarea profitului ce apare natural n cazul firmelor private. Chiar i la nivelul aciunii propriu-zise organizaiile publice sunt confruntate cu obstacole particulare: Organizaiile publice sunt rareori conduse de manageri profesioniti. Muli dintre managerii publici sunt pregtii n domenii diferite; aceast lips de pregtire n cmpul managerial semnific faptul c, deseori, managerii serviciilor publice se confrunt cu dificulti crescute n ceea ce privete interpretarea i folosirea informaiilor generate de ctre propriul sistem. Organizaiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restricii de ordin legal n ceea ce privete aciunile lor exterioare, cum ar fi alegerea misiunilor i obiectivelor. n cazul n care piaa unei firme ncepe s se diminueze ea are posibilitatea de a-i schimba spectrul de activiti sau chiar misiunea principal (s treac ntr-un nou

42

domeniu spre exemplu). Organizaiile publice pot face doar ceea ce au fost nsrcinate s fac (n cazul n care bugetul Ministerului Aprrii ar fi mai mare dect cel al Ministerului Sntii acesta din urm nu s-ar putea decide s se reorienteze spre producerea de tancuri). Atunci cnd sistemul managerial relev slbiciuni semnificative, este mult mai dificil pentru instituiile publice s rspund n mod creativ. Acest domeniu tradiional de difereniere a organizaiilor publice pe baza subordonrii legale accentuate tinde ns uneori s fac abstracie de un factor important: instituiile publice i plaseaz sursa puterii n spaiul legal, fiind parte integrant a sistemului constituional. Activitile organizaiei publice sunt legitimate de stat, promovate de actori publici i dublate de fora de sancionare n numele autoritii statului (i de aici apariia unor probleme majore legate de responsabilitate i control - Gortner, Mahler, Nicholson, 1997). Principala modalitate de control a administraiei publice se refer la circumscrierea scopurilor ei n cadrul reglementrilor legale; acest cadru juridic face ns ca managerul s fie obligat s vizeze obiective i s administreze resurse definite de alii; de multe ori acest proces de definire este dezastruos afectnd puternic rezultatele organizaiei publice. Organizaiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restricii n ceea ce privete aciunile lor interne; ele nu pot angaja, concedia sau promova la fel de flexibil ca firmele private. n multe cazuri sistemele administrative promoveaz restricii severe n ceea ce privete utilizarea personalului; ntr-o firm privat este mult mai uor s recompensezi angajaii pentru performanele lor i s i sancionezi pentru greeli. Lipsa de control a managerilor asupra componentelor interne poate duce la situaii n care creterea responsabilitilor s nu fie nsoit i de ameliorarea resurselor (umane sau financiare) avute la dispoziie; ca atare eficacitatea organizaiei este grav afectat, iar aceast situaie a fost deseori ntlnit n practica administrativ. Spre deosebire de managerul privat care dispune de posibiliti largi n ceea ce privete modificarea structurilor i procedurilor organizaiei, proiectelor derulate i resurselor disponibile, managerul public trebuie s se refere la un proces politic de remediere a disfuncionalitilor (relaia organizaiei cu reglementrile). Personalul ce activeaz n instituiile publice pune probleme particulare managerilor publici, legate n principal de statutul funcionarului public i de obligaia de a trata cu mai mult atenie gestionarea problemelor sociale.

43

Toate aceste diferene public/privat sunt substaniale, fiind posibil de prezentat multe altele; este ns mult mai important de accentuat semnificaia i direcia lor. Ele reprezint modaliti prin care organizaiile private se situeaz n avantaj fa de cele publice din punctul de vedere al eficienei i eficacitii. Firmele private au o libertate crescut n ceea ce privete stabilirea unor scopuri lipsite de ambiguitate, precum i un control crescut asupra direciei de urmat i a personalului propriu. Aceste diferene sunt intrinseci; ele nu pot fi corectate sau schimbate pentru c se afl n natura nsi a instituiilor publice. Barierele n cauz sugereaz totodat c sistemele manageriale opereaz ntr-un mediu mult mai ostil n sectorul public. Un manager public, confruntat cu un context diferit fa de corespondentul su din domeniul privat va fi obligat s stabileasc scopuri diferite i s foloseasc tehnici specifice pentru a realiza o activitate pozitiv a organizaiei sale. Din aceast perspectiv o abordare axat exclusiv pe transferarea mecanic a tehnicilor, abordrilor i sistemelor din sectorul privat n cel public fr nici un efort de adaptare nu este extrem de benefic. Putem considera, n concluzie, c organizaiile publice prezint anumite caracteristici distinctive n comparaie cu firmele sau organizaiile private; ele nu reprezint aa cum s-ar putea considera la o prim vedere entiti axate exclusiv pe stabilitate, raionalitate i liniaritate ci conin o doz semnificativ de conflict, instabilitate i schimbare; relaia lor cu mediul i capacitatea de adaptare sunt elemente indispensabile. Organizaiile publice moderne trebuie s se asemene cu orice organizaie ce vizeaz excelena n activitate, meninerea unui nivel nalt de furnizare a serviciilor i produselor, satisfacerea clienilor, furnizarea unui mediu pozitiv angajailor, ncurajarea inovaiei i creativitii, creterea calitii vieii, etc. Acest vis al oricrui manager poate fi reprezentat ntr-o manier mai realist n cteva elemente (dintre care ultimele ase se aplic n mod particular organizaiilor publice): existena unei identiti clare bazate pe valorile comunitii; un realism bine struturat, capabil s analizeze mediul i resursele avute la dispoziie; capacitatea de a realiza un impact semnificativ la nivel operaional;

44

un climat organizaional deschis i flexibil; contientizarea puterii deinute i posibilitile de folosire a acesteia n contextul i mediul dat;

o tendin continu de mbuntire a programelor derulate; meninerea capacitii de furnizare a serviciilor publice la cerere (publicul are dreptul de a solicita de la ele o funcionare rezonabil n orice moment);

supunerea fa de lege, att n ceea ce privete spiritul ct i litera acesteia; pstrarea responsabilitii directe pentru toate aciunile iniiate n numele cetenilor;

tratarea egal a tuturor cetenilor, fr favoritisme sau discriminare; promovarea unor standarde nalte de integritate i onestitate; identificarea cu progresul organizaional.

Chestionar de autoevaluare 1. Care sunt caracteristicile organizaiilor publice? 2. Care sunt diferenele dintre organizaiile publice i cele private? 3. Care sunt principalele probleme ale organizaiilor publice din perspectiva eficienei? 4. De ce nu putem avea acelai tip de organizaie att n sectorul public ct i n cel privat?

UNITATEA II 2. CULTURA ORGANIZAIONAL


Obiective: Modulul de fa i propune s prezinte i analizeze cteva dintre procesele i funciile organizaiilor, modul n care acestea se pot adapta le madiu, pot s i ating ssopurile, i pot socializa angajaii, pot fi schimbate, pot s trateze problemele conflictuale i pot, ca sistem, s fie analizate.

45

Ghid de studiu: Organizaiile sunt sisteme complexe, replici miniaturale ale societilor globale (n cazul anumitor organizaii corporaiile, de exemplu - numrul angajailor este comparabil cu populaia multor ri mici). Drept urmare, procesele care nsufleesc orice sistem organizaional sunt complexe n ele nsele i se afl ntr-un sistem de interrelaionare i mai complex. Acest parte a cursului de fa dorete s prezinte cteva dintre cele mai importante procese organizaionale, relaia dintre ele i modul n care nelegerea unuia poate ajuta la controlarea celorlalte. Cultura organizaional reprezint liantul organizaiei, care ajut la schimbarea sa, influeneaz conflictul i reprezint un eficient instrument de evaluare a organizaiei. Bibliografie obligatorie: 1. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey. 5. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector Model of Organizational Development, 1998, Praeger, New York 6. Geert Hofstede Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996 7. Harrison, M. I. Diagnosing organisations, SAGE, 1987 8. Traian Rotariu, Petre Ilu (coord) Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996 9. Mihaela Vlsceanu Psihosociologia organizrii i conducerii, ed. Paideia, Bucureti, 1993 Bibliografie opional: 1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK. 2. Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications. 3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications. 4. Schein, H. Edgar Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company.

46

Obiective: Studenii trebuie s fie capabili s identifice diferitele tipuri de cultur organizaional, s neleg repercusiunile diferitelor modele culturale asupra sistemului organizaional i s poat folosi sistemele culturale pentru modificarea organizaiei. Noiuni cheie: Cultur organizaional, climat organizaional, valori, norme, tipare de comportament, scopuri, nvare organizaional.

Pentru a nelege conceptul de cultur organizaional, vom ncepe prin a ne defini termenii. Un pas important n nelegerea culturii l reprezint abilitatea de a o identifica la nivelul organizaiei i de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaional are o serie de dimensiuni i atribute n funcie de care este structurat: mediul extern, misiunea, strategia i scopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organizaii este o modalitate eficient de a aplica termenii pui n discuie n definirea sa. Exist mai multe modaliti de a defini cultura organizaional i, cu excepia contribuiei lui Edgar Schein, nu exist nici o definiie definitiv. Una dintre problemele principale este c poate fi definit n termeni de cauze la fel de uor cum poate fi definit n termeni de efecte. Cele mai comune modaliti de a o defini sunt: 1. Ca rezultate- cultura este un model manifest de comportament: cum facem treaba pe-aici, anume definirea modalitii consistente n care oamenii efectueaz sarcini, rezolv probleme, conflicte i-i trateaz angajaii i clienii. 2. Ca proces- cultura conine un set de mecanisme care creeaz o consisten care depete comportamentul individual, compus din valori interne, norme i credine care controleaz interaciunile membrilor unei organizaii ntre ei i cu exteriorul.23 Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie coerent, cultura organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valid i, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi n relaie cu respectivele probleme24.
23

Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87. 24 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992, p. 373-374.

47

Definiia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vom ncerca s o descompunem n elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer la acel set de valori, credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaiei, acestora artndu-li-se cum se face treaba pe-aici- anume partea nescris, simitoare a organizaiei.25 Pentru ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu convingere la noii membri i acetia trebuie s o perceap ca valid. Dac fiecare generaie care intr n organizaie ar aduce valori i percepii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru organizaie. Acest proces de transmitere a culturii organizaionale la noii membri permite testarea, ratificarea i validarea acesteia. Suma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul organizaiei. Cultura organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia rezolv probleme pentru a-i atinge nite scopuri specifice i a supravieui pe termen lung. Este un organism holistic, determinat istoric, construit social i dificil de schimbat26 (dup cum se va vedea mai jos). Cultura organizaional mbuntete stabilitatea organizaiei i ofer membrilor acesteia acea nelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i activitilor care au loc n organizaie (n cadrul activitilor de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo i Sanders au artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene dect n valorile mprtite. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu a douzeci de organizaii din Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie de organizaie. Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaie- aa numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care se plaseaz pe cinci continuumuri: 1. Orientarea individual contra orientrii colective Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv) sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual)
Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. Hofstede et al, 1990 n School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational Model. SCHOOL EFFECTIVENESS AND SCHOOL IMPROVEMENT. Vol. 7, Nr. 1, p. 77.
26 25

48

2. Orientare de distan a puterii Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii i gradele la care se pstreaz adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditatea nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre membri organizaiei 3. Orientarea de nesiguran-ocolire Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor, angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru acetia din urm 4. Orientarea valorilor dominante Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite ale celor dou sexe, structur formal- contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea relaiilor, satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individualecolective) 5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii prin meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate pe statut, acumulare material, amnarea gratificrii) 27 O alt dimensiune a definiiei lui Schein este continuitatea procesului de formare i schimbare al culturii organizaionale.28 Cultura nu este static, nu se formeaz dintr-o dat pentru a rmne imuabil i a determina toate activitile dintr-o organizaie. Dimpotriv, toate acele aspecte ale funcionrii organizaiei i a membrilor acestora influeneaz cultura organizaional, deoarece aceasta trebuie s le includ n mod continuu. Dup cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurul noiunilor de adaptare extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism, cultura trebuie adaptat la mediul n care organizaia exist pentru a putea supravieui i a avea succes. Integrarea intern, pe de alt parte, se refer la existena, ntr-o singur organizaie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant,

27 28

Modelul Hofstede de orientare cultural, ACA Journal, primvara 1995. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.

49

faa prezentat de organizaia respectiv lumii29. Aceste sub-culturi se pot agrega n jurul specializrilor ocupaionale, subunitilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau grupurilor rebele. n mod evident diferenele mari existente ntre culturi i subculturi pot da natere unor complicaii majore n ceea ce privete obinerea consensului i stabilirea prioritilor organizaiei. O alt surs de diversitate este reprezentat de rolul i influena societilor n cadrul crora funcioneaz organizaia; chiar dac nu exist foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi manageriale (precum cea japonez) ne indic existena unor relaii semnificative ntre cei doi factori. O alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegerea conceptului unui grup30. de climat organizaional, care preced existena culturii Pe scurt, climatul se refer la mediul psihologic n care apare

comportamentul individual31; o percepie a mediului de lucru al organizaiei care este descriptiv, mai degrab dect evaluativ32 i mediul intern al organizaiei care a) este simit de membrii acesteia, b) le influeneaz comportamentul, c) poate fi descris n termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizaiei33. Nu exist o definiie definitiv, deoarece vorbim despre o convenie social care odat creat [] i dobndete propria putere i acioneaz ca element puternic restrictiv al comportamentului individual34. Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrant a organizaiei, dificil de manipulat, un amalgam de convingeri, valori, tradiii profesionale, norme, modaliti de gndire, precum i un anumit limbaj sau jargon pe care l mprtesc membri unei organizaii. Asemeni climatului, cultura este o convenie social, ceea ce, printre altele, a determinat punctele diverse de vedere asupra definirii ei. Singurele puncte asupra crora majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa conform lui Ott35: Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepiile, normele de comportament, dovezile materiale i modelele de comportament;
Idem 5. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. 31 Trice i Beyer, 1993, p. 19 n Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998. 32 Joyce i Slocum, 1984, p. 721 n ibidem. 33 Tagiuri, 1968, p. 27 n ibidem. 34 Fink i Chen, 1995, p. 494 n ibidem. 35 Ott, 1989, p. 50 n ibidem.
30 29

50

Cultura care exist ntr-o organizaie, similar celei care exist ntr-o societate dar la scar organizaional; O for construit social, nevzut i de neobservat care se gsete n spatele activitilor organizaionale; O energie social care conduce la aciune; O tem unificatoare care ofer neles, direcie i mobilizare membrilor organizaiei; Un mecanism de control organizaional, care aprob sau inhib comportamente n mod neoficial.

Toate acestea (ritualuri, fore, climatul, valorile i modelele de comportament) sunt legate mpreun ntr-un tot coerent- tocmai acest proces de modelare i integrare fiind esena a ceea ce nelegem prin cultur.36 Urmtorul pas n nelegerea culturii organizaionale este vizualizarea sa pe mai multe niveluri, dintre care, cele mai importante sunt: cultura vizibil valorile mprtite credinele comune37 Cultura vizibil se refer la produsele vizibile de la suprafaa organizaiei care sunt uor de observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai simboluri, ambigue. Sediul fizic al organizaiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura vizibil, care nu se poate folosi dect ca o confirmare a altor informaii legate de cultura organizaional, obinute pe alte ci. Nu se poate obine o imagine complet a organizaiei, sau mcar a unor modele culturale, pe baza culturii vizibile. Printre modalitile de identificare a dovezilor fizice se numr ascultarea limbajului de zi cu zi, a jargonului, umorului i metaforelor ntrebuinate la locul de munc, precum i a miturilor, povetilor i legendelor expuse n timpul ritualurilor i srbtorilor organizaiei.38

Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. Idem 13. 38 Boland i Hoffman, 1983, Pondy, 1983 n Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.
37

36

51

Valorile mprtite au mai multe dimensiuni: valorile organizaiei i modelele de comportament. Modelele de comportament se refer, evident, la normele de comportament impuse n organizaie. Acestea au anumite limitri n a descrie cultura organizaiei, deoarece anumite norme nu sunt dect descrieri superficiale sau neltoare a nivelurilor mai adnci a culturii organizaionale (care sunt descrise de credinele comune).39 Normele de comportament n sinea lor nu reprezint cultura unei organizaii, ci, evident, doar unul din nivelurile acesteia. Ca i la oamenii puternici, valorile organizaiei sunt reprezentate prin direcie i el. Aceste valori ptrund n organizaie i, dac sunt urmate, loialitatea membrilor acesteia poate fi recunoscut. Organizaiile cu culturi puternice i reflect valorile dup care sunt organizate i se conduc. Liderii acestor organizaii dau atenie comunicrii i ntririi acestor valori la toate nivelurile organizaiei. Pentru ca aceste valori asumate de ctre organizaii s aduc beneficii, este necesar ca organizaiile s-i formuleze activitile, innd cont cu adevrat de valorile pe care le declar. Aceste valori sunt reflectate n cele mai multe cazuri prin sloganurile organizaiei. Dar, acestea trebuie susinute prin activiti concrete i coerente la toate nivelurile organizaiei, astfel nct s nu rmn la nivelul de slogan, ci s reprezinte valorile de baz ale organizaiei. Organizaiile cu o cultur organizaional solid in foarte mult la pstrarea i ntrirea valorilor, chiar dac n unele cazuri acest fapt intr n conflict cu obiectivele financiare. Astfel, aderena la valorile declarate face ca unele organizaii s sacrifice unele avantaje financiare pe termen scurt, pentru scopul pe termen lung de conservare a culturii organizaionale. n cele din urm, dar nu n ultimul rnd, credinele comune evolueaz ca soluii ale unei probleme folosite n mod repetat, la momentul n care ipoteza problemei devine realitate. A nva ceva nou este o modalitate de schimbare care trebuie s treac prin toi paii presupui de schimbare (respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la respingere, schimbare a regulilor). Credinele de baz reflect modalitatea n care oamenii, care au nevoie de stabilitate cognitiv, ajung s nvee s accepte ce anume se ateapt de la ei. Cultura organizaiei definete angajatul prin elementele pentru care i
39

Cooke i Rousseau, 1988 n ibidem.

52

cere atenia, nelesul lor, decizia de a lua o msur sau a efectua o aciune, i chiar reaciile emoionale ale acestuia. Aadar, prin cultur, dac angajaii sunt tratai n mod consistent conform unor ateptri de baz, ajung s se comporte conform acestora, pentru a da stabilitate i previzibilitate lumii n care triesc40. Fiecare cultur organizaional are propriile credine de baz, ns fiecare angajat vine cu propriul bagaj de credine, care trebuie apoi s se adapteze sau s dispar odat cu integrarea n cultura organizaiei. Credinele de baz ale culturii au preceden clar asupra celor individuale. Puterea i importana credinelor de baz vin tocmai din originea lor din afara contiinei. Acestea sunt att de nrdcinate n subcontientul uman, nct o persoan sau un comportament care nu le respect sunt automat vzute ca deviante, grupul nelundu-le n serios. Membri unui grup care mprtesc convingeri de baz consider orice comportament bazat pe alte valori ca cel puin ciudat, dac nu chiar de neconceput. Datorit acestei puteri, aceste convingeri formeaz esena culturii organizaionale41. O alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat de modalitatea sa de formare. La baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia fondatorului organizaiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca ntreg. Acestea trec ns prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii loradaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noi- pn ce fondatorul le transmite managementului superior, care particip la selectarea acelor elemente ale culturii care au sens, anume pot forma un ntreg n situaia dat. Muli teoreticieni ai organizaiilor au vzut ca rol cheie al liderilor formarea, meninerea i schimbarea culturilor organizaionale. De exemplu, studierea culturii organizaionale este capabil de a oferi o percepie mult mai corect a realitilor dect multe alte tehnici de analiz (Ott, 1989). Cu toate acestea, modalitile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor i credinelor comune la nivelul ntregii organizaii au rolul crucial n formarea culturii organizaionale.

40 41

McGregor n Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1993 Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.

53

ntrebarea pertinent n acest moment este: cum anume se nva sau se transmite cultura organizaional? Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor referitoare la valorile i convingerile fundamentale: personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei practici i evenimente- practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de la ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori ale organizaiei simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice, etc); uniformele, steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului- toate acestea i multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte semnificative limbajul- jargonul, glumele, cntecele, etc pot deveni mesageri ai culturii organizaionale.42 Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n aa fel nct aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine: 1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg, nu ca suma a mai multe pri); 2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii coerente); 3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la organizaie i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor)43. n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea funcionrii sntoase a organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea acelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitatea membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i niveluri ale organizaiei a devenit contra-

42 43

Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87.

54

productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia are o singur posibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos. Am vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul organizaiilor. n funcie de reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre culturi puternice i culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o clasificare a culturii organizaionale, ci o msur a reuitei comunicrii n interiorul organizaiei. n organizaiile puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai timp intens simite i mprtite la nivel larg. Acestea au o influen puternic asupra comportamentului membrilor organizaiei tocmai pentru c nivelul mare al intensitii i faptul c sunt mprtite larg creeaz un nivel mare de control al comportamentului. Dup cum ne putem atepta, acest fapt reprezint o for pozitiv atunci cnd e folosit pentru a susine strategia organizaiei (alinierea dintre cultur i strategie fiind una din sarcinile conductorului organizaiei), dar devine negativ atunci cnd organizaia trece printr-o traum sau o schimbare (cum am artat mai sus). Exemple de culturi puternice care pot trece prin situaiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultur organizaional puternic nu se poate dezvolta fr un grup care s o construiasc. Schein identific un astfel de grup ca fiind format din mai muli oameni care au fost un timp ndelungat mpreun i au avut probleme importante comune, au avut posibilitatea de a soluiona aceste probleme i de a observa efectele deciziilor lor i au primit noi membrii n organizaie. Grupurile stabile, cu o istorie lung, variat i intens vor avea o cultur puternic i foarte difereniat. Organizaiile cu o cultur puternic, n care exist o coaliie dominant sau a cror conducere este stabil, vor supravieui oricrei crize, deoarece membri noi pot fi socializai rapid n organizaie. Deal i Kennedy arat c, n organizaiile cu o cultur puternic, liderii tiu c cei care fac ca activitatea s se desfoare optim sunt oamenii i c mediul din organizaie are un impact puternic asupra oamenilor. Spre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o cultur organizaional slab pun accent pe produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca aceste produse s fie realizate. Grupurile a cror membrii se schimb la

55

intervale scurte de timp sau sunt la nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc prin nici o perioad sau situaie dificil au, prin definiie, o cultur organizaional slab. Mai sus, s-a menionat, deja, o oarecare legtur ntre conducerea unei organizaii i cultura organizaional. n aceast privin, dorim s menionm numai dou elemente importante. Primul se refer la faptul c organizaiile sunt create parial de ctre conductor- de fapt, una dintre cele mai importante funcii ale acestuia din urm const n creaia, managementul i, uneori, chiar distrugerea unei culturi care a devenit falimentar (atunci cnd supra-stabilitatea sau identificarea la o strategie depit cauzeaz stagnarea creterii organizaiei).44 n al doilea rnd, conductorii trebuie, prin comportamentul lor, s transmit valorile organizaiei prin activitile lor zilnice. Ei pot transmite direct i explicit membrilor organizaiei, ce tip de comportament ateapt de la acetia, dar n acelai timp trebuie s dezvolte metode de ntrire, prin sistemul de recompense i pedepse, care s susin comportamentul ateptat. Pentru atingerea acestui obiectiv, conductorii trebuie s neleag rolul comunicrii interne i s foloseasc ceremoniile, ritualurile i edinele ca activiti simbolice, prin care se creeaz i se transmit anumite semnificaii, care sunt reprezentate de valorile organizaiei. A se reine folosirea termenului de conductor, i nu a celui de manager. Conductorul este acela care creeaz i schimb cultura, n timp ce managerul triete n interiorul ei.45 S-au delimitat patru tipuri de conductori, sau lideri, culturali46: 1. conductorul care creeaz (antreprenor) 2. conductorul care se identific cu (fie conducere autoritar, fie slab) 3. conductorul care schimb (deoarece mediul sau contextul s-a schimbat) 4. conductorul care integreaz (organizaia este nou sau schimbarea s-a produs deja) cultura organizaiei sale. Odat ce cultura s-a format, ncepe s determine criteriile n funcie de care se alege conducerea- mai exact cine poate i cine nu poate s ajung conductor, deoarece valorile pe baza crora un comportament este recunoscut i ncurajat sau respins sunt deja nelese i aplicate de membri organizaiei. Pentru a-l cita din nou pe Schein:
Idem 17. Trice i Beyer, 1993, p. 19 n Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998 46 Alger, Jonathan R., The Educational Value of Diversity, ACADEME, (1997), Vol. 83, No. 1, p. 21.
45 44

56

conductorul care nu este contient de cultura din organizaia sa va fi dominat de aceasta, deoarece, odat ptrunse n subcontientul membrilor organizaiei, credinele de baz sunt foarte greu de schimbat, dac nu imposibil.47 nainte de a trece la clasificarea tipurilor de cultur organizaional, dorim s menionm cteva caracteristici comune tuturor culturilor organizaionale, precum i atributele principale ale oricrei culturi organizaionale. Conform lui OReilly (1996), exist apte caracteristici ale culturii organizaionale, fiecare dintre acestea pe un continuum, de la nalt la sczut: 1. inovaie i asumarea riscurilor 2. orientare spre rezultate 3. orientare spre oameni 4. orientare spre echip 5. agresivitate (atitudini agresive i competitive ale angajailor sau, la polul opus, atitudini retrase ale personalului) 6. stabilitate (accentul cade pe meninerea situaiei existente?) Potrivit altor autori48, exist dou dimensiuni ale culturii organizaionale: 1. Sociabilitatea: msura coeficientului de prietenie al culturii Dac sociabilitatea este mare, oamenii i fac servicii unii altora fr a atepta recompense, iar organizaia prezint o mare orientare spre oameni. 2. Solidaritatea: msura n care cultura este orientat spre ndeplinirea sarcinilor Dac solidaritatea este mare, oamenii se raliaz n spatele scopurilor i intereselor comune indiferent de relaiile personale existente ntre ei- organizaia este eficient n ndeplinirea sarcinilor. n funcie de aceste dou dimensiuni, cultura organizaional devine: CULTUR MAR SOCI Pe reele Comunal

47 48

Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. Goffee i Stones, 1998.

57

MIC

Fragmentat MARE SOLIDARITATE

Mercenariat MIC

Indiferent de prezena tuturor acestor caracteristici, cultura organizaional are trei atribute principale49: direcia impactului, anume direcia n care cultura conduce organizaia- influena asupra comportamentului, fie ctre ndeplinirea scopurilor definite n strategia organizaiei, fie mpotriva misiunii i scopurilor formulate n mod formal; nivelul de ptrundere al impactului- ct de rspndit sau mprtit este cultura ntre membri organizaiei; puterea impactului, adic nivelul de presiune exercitat de cultur asupra membrilor organizaiei, indiferent de direcia acesteia. Ct privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, exist multe variaiuni ca denumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine autorilor Deal i Kennedy. Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional, n funcie de doi factori: gradul de risc asociat procesului decizional din organizaie i viteza cu care organizaia obine feedback n privina succesului deciziilor luate. Cultura antreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creat de antreprenori care i asum riscuri mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultur conduce la mbogiri rapide i cderi la fel de rapide i spectaculoase. Este caracteristic organizaiilor din domeniul reclamei, consultanei, construcii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiii, iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenia de la investiiile pe termen lung. Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback rapid, de tip da sau nu. Caracteristica de baz este absena riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de cultur organizaional este ntlnit n domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau n producia de echipamente. Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din domeniul petrolier, de transport aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implic
49

Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87.

58

asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce implic frustrri sau vulnerabilitate datorat fluctuaiilor economice n perioada de ateptare a rezultatelor. Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic cultura de proces. Aceasta ofer feedback dar nu implic riscuri. Se pune accent pe proceduri i elaborarea de documente scrise care s ofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are ca punct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt foarte importante. Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat c exist cazuri n care aceste tipuri de culturi organizaionale sunt amestecate n interiorul unei organizaii. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite i intr n competiie. Liderii acestor organizaii trebuie s fie contieni de aceste circumstane pentru a putea controla modificrile climatului intern. O alt clasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey Sonnenfeld. La fel ca autorii precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de cultur organizaional. Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte specializai i au tendina de a nu-i schimba locul de munc. Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta i exercita ceea ce au nvat. Exemple de astfel de culturi organizaionale se pot regsi n universiti, spitale, corporaii mari, etc. Cultura de echip de baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni liberi cu abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei. Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor s-i gseasc loc de munc n alt parte i primesc, n fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest tip de cultur poate fi ntlnit n organizaii cu mediu dinamic i care i asum riscuri foarte des, cum sunt bncile de investiii, firmele de advertising, etc. Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important cerin pentru angajai este s se integreze n interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic a organizaiei, promovarea efectundu-se numai din interior. Una din valorile

59

principale pentru acest tip de organizaie este vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai, etc. n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi concediai sau nu. Organizaiile cu cultur de fortrea sunt adesea supuse reorganizrilor masive i exist multe oportuniti pentru cei care posed acele abiliti specializate cerute de momentul istoric (eg. abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul de fa). Astfel de cultur au bncile de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini, etc.50 Cultura organizaional controleaz, evident, comportamentul membrilor unei organizaii dup cum s-a artat mai devreme n acest capitol. Exist patru modaliti de baz n care o cultur, sau, mai bine zis membrii grupului de referin care reprezint cultura creeaz niveluri mari de consisten comportamental. Acestea sunt normele sociale, valorile mprtite, valorile sociale i credinele de baz, toate descrise n detaliu mai devreme. Schimbarea culturii organizaionale este dificil i consum foarte mult timp deoarece, dup cum s-a mai artat, cultura i are rdcinile n istoria colectiv a organizaiei, i o mare parte din aceast istorie este n afara granielor contientului. Schimbarea culturii organizaionale implic, n mod inevitabil, dualitatea creaiei i distrugerii; fie c este vorba de schimbarea vechilor structuri sau de crearea unora noi, membrii organizaiei vor trebui s i modifice credinele i comportamentele. Deoarece n cadrul organizaiilor exist un grad de schimbare incremental inevitabil i deoarece oamenii au tendina de a-i modifica comportamentul i schimbrile n grade si modaliti diferite, discutarea schimbrii culturii organizaionale poate provoca confuzie n lipsa definirii clare a diferenei ntre schimbrile substaniale i fluctuaiile/ajustrile minore. De obicei, prin afirmaia trebuie s schimbm cultura organizaiei, se nelege schimbarea unui model de comportament, de exemplu: acordarea de mai mult atenie sarcinilor, nceperea edinelor la timp prin fixarea punctualitii ca valoare a managementului i alte seturi de comportamente. Aceste seturi de comportamente pot fi schimbate prin schimbarea structurii organizaiei (regulile, regulamentele, sistemele de rspltire a comportamentelor pozitive), a schimba cultura organizaiei nseamn
50

Sonnenfeld, J., n McNamara, C., 1999.

60

schimbarea mecanismelor care stau n spatele acestor modele de comportament: anume, normele, valorile sociale, etc. Dup cum am vzut deja, acestea din urm sunt adesea subcontiente i, ca atare, foarte dificil de schimbat. Schimbarea structurii prin schimbarea unei reguli i a mecanismului care o determin este relativ simpl n comparaie cu schimbarea unei valori sociale. Cultura rezist la schimbare deoarece mecanismele sale de control au fost internalizate n contiinele membrilor organizaiei, tocmai motivul pentru care cultura organizaional este un mecanism de control al comportamentului aproape desvrit. A schimba cultura este adesea identic cu a schimba complet identitatea membrilor organizaiei- ceea ce prezint probleme suplimentare atunci cnd cei care trebuie s-i schimbe identitatea sunt la vrful conducerii organizaiei. Dei schimbarea culturii prin schimbarea structurii organizaiei pare foarte simpl i avantajoas, de obicei nu rezolv problemele care au necesitat schimbarea, deoarece cultura real (mecanismele incontiente care formuleaz valorile i credinele membrilor organizaiei) i structura organizaiei ajung n conflict. Trebuie, aadar, schimbat ntotdeauna cultura, indiferent de dificultatea respectivului proces. n general, obiectivele care trebuie urmrite n procesul de schimbare sunt: Descoperirea valorilor i credinelor centrale: valorile i scopurile afirmate dar i cele din spatele miturilor, metaforelor i povetilor organizaiei, i care reies din comportamentele membrilor organizaiei; Descoperirea, respectul i discutarea diferenelor dintre valorile i credinele centrale ale diferitelor sub-culturi din interiorul organizaiei; Cutarea neconcordanelor ntre credinele i valorile contiente i incontiente i decizia de a le alege pe acelea la care ntreaga organizaie poate s adere. Stabilirea unor noi norme de comportament (i chiar al unui nou limbaj de metafore) care s demonstreze clar valorile dorite; Repetarea acestor trei pai de mai multe ori. Pe msur ce organizaia ctig noi membri, asigurarea c acetia sunt nconjurai de mesaje clare despre cultura n care ptrund. Recompensarea comportamentului dezirabil. n mod evident modificarea culturii organizaionale nu se poate plasa doar la nivelul abordrilor verbale, ale incantaiilor manageriale; ea trebuie s fie dublat de un efort concret de construire de strategii, structuri i proceduri. Mai mult, este clar c

61

procesul de schimbare este unul continuu, aa c este foarte dificil de identificat organizaiile care au terminat o schimbarea a culturii cu succes. Cel mai adesea, dorina de schimbare este inexistent, schimbarea fiind produs ca urmare a unei traume din exterior (eg. schimbarea radical a mediului n care opereaz organizaia care face ca strategia organizaiei s devin irelevant), prin urmare, organizaiile pot urma paii i obiectivele descrise mai sus indiferent de tipul de schimbare i nelegerea necesitii sale de ctre membri organizaiei.
Chestionar de autoevaluare 1. Care este diferena dintre cultur organizaional i climat organizaional? 2. In ce domenii putem folosii cultura organizaional? 3. Care este relaia dintre cele patru dimensiuni ale modelului lui Hofstede? 4. Ce stil de conducere (management) se potrivete organizaiilor cu culturi tari?

3. DEFINIIA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE


Obiective: Modulul de fa dorete s prezinte modele teoretice care structureaz i analizeaz schimbarea organizaional. Problema schimbrii este una vital pentru organizaie: dac nu este capabil s se schimbe i nu o face n direcia dorit viitorul respectivului sistem nu este unul fericit. Scopul acestui capitol este de a nva studenii cum s identifice i conduc schimbarea organizaional i, mai ales, n ce domenii poate acest proces s fie util. Ghid de studiu: Inelegerea schimbrii se bazeaz pe nelegerea elementelor care alctuiesc organizaia, att structurale ct i funcionale. Cultura organizaional este un element de baz care poate favoriza sau mpiedica schimbarea i este i unul dintre cele mai performante instrumente de implementare a modificrilor organizaionale. Acest capitol reprezint (i necesit) o abordare sintetic i pragmatic a tuturor elementelor prezentate pn acum n cadrul acestui curs. Bibliografie obligatorie: 1. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.

62

2.Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector Model of Organizational Development, 1998, Praeger, New York 3. Geert Hofstede Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996 4. Harrison, M. I. Diagnosing organisations, SAGE, 1987 5. Traian Rotariu, Petre Ilu (coord) Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996 6. Mihaela Vlsceanu Psihosociologia organizrii i conducerii, ed. Paideia, Bucureti, 1993 Bibliografie opional: 1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK. 2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications. 4.Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications. 5. Schein, H. Edgar Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company Obiective: Studenii trebuie s fie capabili s identifice diferitele tipuri de schimbare ca i consecinele acestora asupra organizaiei. Noiuni cheie: Schimbare organizaional, modificare i transformare, evoluie, scop.

Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri51, schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o nelege mai bine, cel mai uor mod de abordare nu este acela de a ncerca s o definim, ci, mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare n activitile organizaionale, ns aceast afirmaie nu spune prea multe n privina tipului de activiti care sunt supuse schimbrii. Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele

51

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.

63

operaionale- cele de servire a clienilor, de producie i de logistic.52 Pe lng acestea, schimbarea organizaional acoper i schimbrile care survin n procesele de munc (care pot fi nelese ca un set de sarcini de munc ndeplinite pentru a atinge un scop clar53) i subsistemele acestora. Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca o stare de tranziie ntre starea actual i o stare viitoare spre care tinde organizaia54. Dei aceast definiie este mai apropiat de definiia schimbrii n general, o anumit diferen, dei subtil, este vizibil. Aceast definiie i are originea n concepiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de micare ntre dou stri discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organizaional, adic a te afla n starea I la momentul I i n starea II la momentul II. Micarea sugerat este una linear i static i, dup anumii autori55, nu se potrivete conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de mult un proces foarte complex, ns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica aciunile de schimbare. Schimbarea organizaional include, pe lng procesele menionate mai sus, coninutul real al schimbrii care se produce n cadrul acestora. Pe lng aceste dou dimensiuni, contextul n care se produce schimbarea organizaional este la fel de important, deoarece pentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se controleze att contextul n care are loc ct i procesul prin care are loc56. Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune ntre ideile despre contextul, procesul i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au n vedere acest fapt i privesc orice schimbare organizaional ca pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, nelesul i substana schimbrii57. Nefcnd aceasta, domeniul pe care analizele schimbrii ar trebui s-l acopere devine extrem de ngust i se ndeprteaz de analiza dinamic i atotcuprinztoare care ar trebui aplicat schimbrii la modul ideal.58

Salminen, 2000. Davenport i Short, 1990. 54 Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediie, 1985, West Publishing Company, Minnesota. 55 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992. 56 Pettigrew, 1985. 57 ibidem. 58 Pettigrew et al., 1992.
53

52

64

Un alt element important n definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia schimbrii, care caracterizeaz, n principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit schimbare de ordinul doi de ctre Levy (1986). Continund ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate fi uor comparat cu sau chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o tehnologie, un produs sau o practic folosit pentru prima dat de membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost deja folosit n alte organizaii59, altfel spus folosirea unei inovaii este ea nsi o inovaie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali autori fac o distincie clar ntre inovaie i implementarea sa, care este procesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inovaii de ctre anumii membri ai unei organizaii60), ea se aplic n aceeai msur schimbrii organizaionale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi neleas la fel de bine ca un proces continuu de pregtire a organizaiei pentru noul sistem i introducerea acestuia n aa fel nct s i se asigure succesul61, o definiie influenat de schimbrile survenite n domeniul IT. Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o potrivire mai bun ntre organizaie i mediul n care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul unei schimbri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii:62 a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat; b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil, care depesc costurile cauzate de implementarea sa; d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei. Putem aadar concluziona c succesul schimbrii organizaionale depinde att de calitatea soluiei gsite, ct i de eficacitatea implementrii acesteia, care poate avea trei urmri:

59 60

Nord i Tucker, 1987, p.6. Klein i Sora, 1996, p. 1055. 61 David i Olson, 1985. 62 Salminen, 2000.

65

(1) Implementare eficient, folosirea inovaiei sau a schimbrii (interanjabile n contextul dat) mbuntete performana organizaiei; (2) Implementare eficient, dar performana organizaiei nu este afectat n nici un fel; (3) Implementarea nu are succes.63 Dup cum se vede mai sus, efectele schimbrii pot fi negative dac soluiile gsite sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face dect s scoat n eviden, odat n plus, lipsa de interdependen ntre coninutul i procesul schimbrii.
Chestionar de autoevaluare 1. Care este importana shimbrii pentru organizaie? 2. Care este relaiia schimbrii organizaionale cu inovaia? 3. De ce este nevoie s planificm schimbarea organizaional?

1. Tipuri de schimbare organizaional


Obiective: Studenii trebuie s poat identifica i folosi diferitele modele ale schimbrii organizaionale, situaiile n care pot fi folosite i posibilele consecine. Noiuni cheie: Surse ale schimbrii, agentul schimbrii, progres, dezvoltare organizainal (DO), rezistana la schimbare, costuri ale schimbrii, sistem evolutiv.

Schimbarea organizaional poate fi clasificat n multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezint schimbarea n funcie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul i procesul schimbrii. Ne vom ocupa de aceste trei concepte n cele ce urmeaz. Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea n care schimbarea apare ntr-o organizaie- din mediul n care organizaia funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. Astfel se poate vorbi de schimbri neintenionate, care se ntmpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau deliberate, aciunile luate de organizaie.64 Bineneles c n viaa real diferena nu este att de clar trasat, chiar schimbrile intenionate putnd fi influenate de un eveniment exterior organizaiei. O alt clasificare se poate face n funcie de modul n care
63 64

Adaptat din Klein i Sorra, 1996. Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.

66

schimbarea se leag de evenimente-cheie externe, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii ( dup cum arat i numele, iniiate ca anticipare a unor evenimente)65. Rezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. Cea mai comun modalitate de a clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de ct de radical pare schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul schimbrii radicale i altele apropiate sunt prezentate n tabelul de mai jos.

65

Nadler i Tushman, 1989.

67

Clasificare Gersick, 1991 Schimbare gradual Schimbare revoluionar

Diferen esenial Susine structura de baz sau ordinea Distruge i nlocuiete structura i Continu, la scar mic Nu are continuitate, la scar mare existent ordinea existente

Dunphy i Stace, 1988

Schimbare incremental Schimbare

(evoluionar) transformanional (revoluionar)

Levy, 1986

Schimbare de gradul 1 Schimbare de gradul 2

Schimbare n regulile de baz ale Schimbare paradigmatic care schimb Compatibil cu strctura organizaional La nivelul sistemului, schimbare

sistemului metaregulile (regulile regulilor) sistemului

Tushman et al., 1986

Schimbare convergent Schimbare care schimb

existent concurent n strategie, putere, structur i control

cadrul (transformaional)

Fiol i Lyles, 1985- nvare organizaional

nvare de nivel sczut nvare de nivel superior

Schimbare comportamental, n Schimbare cognitiv, ajusteaz regulile Numr redus de schimbri, cte una Numr mare de schimbri extreme Folosete tipul dominant de

interiorul structurii organizaionale i normele generale

Miller & Friesen, 1984

Evoluionar Revoluionar (dramatic) Evoluie Revoluie

(incremental)

odat

Greiner, 1972durata de via a organizaiei

management pentru a obine o cretere stabil 68 Datorit unei probleme, creeaz un stil nou de management pentru continuarea creterii

Tabelul 1. Diferite tipuri de schimbri organizaionale Dup cum se vede n tabel, nu toi autorii neleg la fel diferena esenial ntre tipurile de schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi alterate aa nct s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele, cu puine efecte asupra celorlalte.
Sisteme informaionale Culegere Procesare Stocare Distribuire Software Hardware

Oamenii Nevoi Valori Abiliti Cunotine Ateptri

Structura Organizare Fia posturilor Mediu fizic Proiecte

Proceduri i practici Msurare Recompense Promovri Contabilitate Planificare Control Liderip Comunicare Luarea deciziei Evaluare

ORGANIZAIA
Sisteme de producie Tehnologie Metode Distribuie Inventariere Cultura Valori comune Credine comune Simminte comune Premize de baz

Desfacere P

Cercetare Management Marketing

Figura 1. Organizaia i subsistemele sale66 Revenind la conceptul de schimbare radical, mai putem nota c, n vreme ce unii autori fac distincie (dup cum reiese i din tabelul de mai sus) ntre schimbarea radical i cea gradual ca tipuri de evoluie67, alii consider schimbarea evoluionar exact opusul celei radicale68. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz un al treilea tip de schimbare, pe lng cea radical i cea gradual, schimbarea tectonic, deoarece, afirm el, cele dou tipuri existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimbrii. Schimbarea tectonic este determinat de o diferen major ntre organizaiile existente i cele ideale, care arat necesitatea schimbrii, ns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici

66 67

Salminen, 2000, p. 42. Gersick, 1991. 68 Dunphy i Stace, 1988 i Pettigrew, 1985.

69

ca o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, n ciuda existenei multor modele, nu exist o distincie teoretic clar ntre tipurile clasice de schimbare. O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbrii, msura n care organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, n timp ce o schimbare la nivelul ntregii organizaii ar fi restructurarea sa complet. Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee, dnd exemple clare de intervenii la fiecare nivel: (1) Macrointervenie care afecteaz ntreaga organizaie- analiz strategic, existena unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi, restructurare i reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaiei. (2) Intervenie major care afecteaz o unitate de producie- formarea unei uniti, planificare sau poziionare strategic, programe de mbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi. (3) Intervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc si reorganizarea procesului de munc. (4) Intervenie la nivelul personaluluidezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional, reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii. Procesul schimbrii este a treia dimensiune n funcie de care se poate clasifica schimbarea organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor n schimbarea organizaiei. Procesul schimbrii se poate clasifica n funcie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite n implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi o entitate singular- un individ sau o organizaie- sau interaciunea dintre oameni sau relaii n interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt parte, descrie ce anume determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta este construit de entitatea n schimbare pe msur ce procesul evolueaz.69 Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces este cea n dou procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i

Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520.

69

70

schimbarea ntmpltoare sau emergent.70 Cele dou tipuri sunt distincte- n timp ce schimbarea planificat este formal, cea ntmpltoare este informal, prima este impus n interiorul organizaiei iar a doua i are originea n afara sa. Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom discuta n detaliu mai jos. Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o iniiaz i o implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a urmri oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi care apar n mediul nconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii.71 Din ultima fraz este evident c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de mbuntire a situaiei.72 O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea n ansamblu, precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbrii planificate este importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de vrf; schimbarea i are originea n iniiativele acestora.73 Pe lng iniierea schimbrii, conducerea se implic activ n planificarea i implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este centralizat. Elementul pivotal al schimbrii planificate este sugerat de nsui denumirea saplanificarea schimbrii. Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificat are loc printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulat74. Aadar, exist o implicaie clar c starea la care trebuie s se ajung i modalitile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite, i pot fi implementate ca o concepie final (Mintzberg, 1990).

70 71

Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000. Porras, Jerry i Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research n Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing. 72 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 73 Burnes, 1996. 74 Farrel, 2000.

71

Cellalt tip de schimbare, schimbarea ntmpltoare sau emergent, este opusul schimbrii planificate, ns nu are rspndirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se ntmpl din activitatea permanent a membrilor organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i la oportuniti. Schimbarea este impus din afar, conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar angajaii efectueaz implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbri la nivel inferior care, n timp, vor conduce la o transformare organizaional major. Dei actualul nivel al cercetrii nu dovedete clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipuri de schimbri, dup cum am mai artat, schimbarea planificat se gsete la baza teoriei dominante a schimbrii organizaionale. Cele mai recente studii continu aceast linie, subliniind importana controlului i a planificrii procesului de schimbare pentru a se obine succes.75

75

Salminen, 2000.

72

Evoluie
Mai multe entiti Tez
Variaie

Dialectic
Pstrare Antitez Conflict Sintez

Selecie

Populaie numeric redus Mediu selectiv Competiie Unitatea schimbrii

Pluralism (diversitate) Confruntare Conflict

Ciclu de via
Stagiul 4 ncheiere

Teleologie
Nemulumire Stagiul 1 nceput Implementare Cutri/ Interaciuni Stabilirea scopurilor Adoptare voluntar Construcie social Consens

O singur entitate

Stagiul 3 Recolt Stagiul 2 Cretere Program imanent Reglementare Adaptare

Prescris

Mod de schimbare

Constructiv

Figura 2. Teoriile dezvoltrii organizaionale i ale schimbrii n funcie de tipul procesului76 Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare organizaional. Considerm c figura 2 este suficient de explicit pentru a nu mai fi nsoit de un comentariu.
Chestionar de autoevaluare 1. Care este diferena dintre schimbarea structural i cea intrasistemic? 2. Ce sunt schimbrile planificate? 3. Ce sunt schimbrile radicale?
76

Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.

73

4. Care este rolul managementului n cadrul scimbrii organizationale?

2.Teorii ale schimbrii organizaionale


Obiective: Studenii trebuie s poat identifica diferitele traiectorii ale schimbrii i s analizeze situaiile la care se potrivesc fiecare dintre ele. Noiuni cheie: Schimbare revoluionar, schimbare sistemic, schimbare transformaional, telelogie, rezistena la schimbare, teoria contingenei.

n primul rnd, schimbrile organizaionale sunt, n majoritatea lor, schimbri planificate, intenionate, introduse de ctre management din diferite motive (care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pn la schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei). n al doilea rnd, schimbrile organizaionale sunt mai uor observabile, desfurndu-se ntr-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic dect schimbrile sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la nivel organizaional se deruleaz, adesea, ntr-un interval mai mic de timp dect cele de la nivel macro (excepie fcnd revoluiile, bineneles). Alt diferen const in identificarea agentului schimbrii - datorit caracteristicilor amintite pn aici, acesta (sau acetia) pot fi identificai cu relativ uurin. O alt diferen semnificativ este faptul c, n cazul schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine supremaia; exemplu modalitatea cea mai folosit n DO ( OD - organizational development) pentru msurarea efectelor unei schimbri: se msoar un set de factori caracteristici sistemului att nainte ct i dup schimbare, variaia reprezentnd efectul interveniei. Cu alte cuvinte, se msoar dou stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferena care exist ntre ele la moment de timp diferite - exact principiile de baz ale modelului sistemic. Spaiul teoretic al schimbrii organizaionale mai are cteva caracteristici, care in de metalimbaj; n primul rnd, majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial- DO, deci reprezint punctul de vedere al managementului care, evident, este interesat de modalitile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea n organizaia pe care o conduce. A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari tipuri de abordri ale problematicii schimbrii organizaionale: cele care sunt explicaii ale modului de implementare al unei schimbri planificate i cele care 74

sunt descrieri de proces, care analizeaz schimbarea i

nu ofer normative pentru

punerea ei n practic. n continuare, voi prezenta cte doua modele din fiecare abordare. Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice i aparine lui Harold J. Leavitt. Autorul american considera c organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia - vezi fig. 1.77 STRUCTURA

SCOP

TEHNOLOGIE

ACTORII Fig. 3. Modelul organizational oferit de h. leavitt 78 Prin structur, Leavitt nelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare i relaii de munc; actorii erau reprezentai de angajaii organizaiei; tehnicilor folosite n tehnologia era considerat a fi totalitatea instrumentelor i

ncercarea de a atinge scopurile organizaionale iar scopul era considerat le raison detre al organizaiei, motivul care susine existena i funcionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultnd astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era strnsa interdependen existent ntre aceste variabile, modificarea uneia aducnd cu sine modificri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecine: 1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile n celelalte variabile 2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite n celelalte variabile Este evident influena paradigmei sistemice.

77 78

Androniceanu, Armenia- Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti, p. 198-212. Dalton, Gene, Lawrence, R. Paul si Geiner E. Larry, Organizational Change and Development, 1970, Irwin Inc.& Dorsey Press, USA

75

Al doilea model analitic prezentat aici i aparine lui Kurt Lewin79. Acesta considera schimbarea ca modificare a forelor care menin stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situaia sistemului, la orice moment de timp, este funcie de interaciunea dintre dou seturi de fore - cele care tind s menin status-quo-ul i cele care vor sa l modifice. Cnd ambele seturi de fore sunt aproximativ egale, sistemul se afl ntr-o stare de echilibru cvasi-staionar. Pentru a modifica acest lucru, trebuie s ntrim un set sau altul de fore. Lewin sugereaz c alterarea forelor de stabilitate, favorabile meninerii status-quo-ului genereaz mai puina rezisten la schimbare dect ntrirea forelor pro-schimbare, de aceea consider aceast strategie mai eficient. n viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape: 1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea, micorarea forelor care menin comportamentul sistemului la nivelul su actual. Acest lucru se poate ndeplini prin introducerea n sistem a unor informaii care s arate existena unor discrepane ntre comportamentul dorit de ctre angajai i cel curent. 2. Schimbarea propriu-zis. Este vorba de modificarea comportamentului organizaiei, de atingerea unui alt nivel n acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin schimbarea structurilor i proceselor organizaionale. 3. Re-nghearea. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organizaiei, la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaionale, al normelor, politicilor i structurilor. Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de ctre Lewin sunt destul de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate n continuare ncearc s elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbri organizaionale dar modific i perspectiva: dac modelul de faa - ca i cel precedentncearc s analizeze teoretic schimbarea, modelul planificrii i cel aciune/cercetare i propun doar s formuleze metode de intervenie pe baza rafinrii acestui model teoretic. Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice, dup cum arat tabelul 2. Stadiul 1. Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare
79

Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.

76

a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate c. Oferirea de siguran psihologic Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simi i reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin a. Identificarea cu un nou model sau mentor b. Cutarea n mediu pentru noi informaii relevante Stadiul 3. Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere n a. Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine b. Sistem de relaii semnificative Tabelul 2. Un model in trei stadii al procesului de schimbare80 In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie care, la rndul ei, genereaz sentimente de vin i anxietate care motiveaz persoana s se schimbe. Ins dac individul nu se simte confortabil prsind vechiul comportament i ncercnd s obin unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ajung s se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbrii pentru a fi capabil s nlocuiasc vechile tipare de comportament cu altele noi. In stadiul 2 subiectul schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are nevoie de informaii i dovezi care s arate c schimbarea n cauz este dezirabil i pozitiv. Aceste evidene cu rol motivator sunt dobndite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeai situaie i prin contientizarea costurilor/pericolelor vechii stri. Stadiul de re-ngheare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament n sistemul de valori i atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situaii prin testarea sa, ncercnd s vedem dac se potrivete individului i contextului su social. Termenul de sistem de relaii semnificative se refer la oamenii importani din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta.

80

Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.

77

Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se ntmpl ntr-o organizaie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-nghearea) este aproape identic. Noua situaie organizaional trebuie s fie primit de ctre cultura organizaional, noile valori s fie internalizate de ctre membri organizaiei i s fie viabile n mediul su social. Sistem de relaii semnificative- ele exist i pentru o organizaie: este vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea organizaiei (parteneri, furnizori, clieni, organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai mare ntre modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizaional) i al lui Schein (gndit la nivel individual) apare n stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a avea o schimbare de succes la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i coninut i complexitate) dect restructurarea cognitiv O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner tip revoluionist (revolutionary theories). Cele dinti consider
81

Autorul american pornete de la diferena existent ntre teoriile evoluioniste i cele de schimbarea organizaional drept un proces lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de timp i de forele mediului. Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv. Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premis c mediul se schimb foarte rapid, deci organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare, schimbrile sunt majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul cznd pe previziune, implicare i inventivitate. In anii 70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente poziiile liderilor fa de problematica schimbrii organizaionale. Pornind de la aceast observaie, Greiner consider c toate abordrile majore ale schimbrii se pot nscrie n ceea ce el numete un continuum al puterii, o dimensiune ce este mrginit la un capt de abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele bazate pe delegarea puterii i autoritii. In mijlocul continuumului se afl poziiile care

81

Greiner, Larry -Patterns of Organization Change, n Classics of Organizational Behavior, p. 336-348, editat de Walter Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.

78

susin mprtirea puterii. Vom ncerca s descriem pe scurt elementele principale ale acestei dimensiuni. Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei sale n ierarhia organizaiei. Acest agent al schimbrii origineaz procesul, l supervizeaz i l implementeaz datorit faptului c postul/poziia sa i asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri: a. Prin decret. Aceast abordare este cea mai rspndit i se refer la emiterea unui ordin scris care iniiaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organizaiile de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de sus n jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal, centrat pe sarcin. Principiul su de baz este: oamenii sunt raionali i directivele autoritare i motiveaz cel mai bine. b. Prin nlocuire. Este vorba despre nlocuirea persoanelor cheie. Principiul de baz: problemele organizaiei sunt apanajul ctorva indivizi strategic plasai, deci nlocuirea acestora aduce cu sine schimbri semnificative. La rndul su, i aceast abordare pornete de sus n jos i este dirijat de o figur autoritar. In acelai timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identificai anumii indivizi pentru nlocuire. Cu toate acestea, pstreaz formalismul i preocuparea fa de sarcin a abordrii anterioare. c. Prin structur. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de structur i tehnologie, dou elemente care i guverneaz. Cu alte cuvinte, dac vrem s schimbm o organizaie i modificm structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a acestei abordri este faptul c nu ntotdeauna ceea ce pare logic pe hrtie este logic i pentru dimensiunea uman a organizaiei. Abordrile bazate pe mprirea puterii. Aceste abordri sunt plasate spre mijlocul continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c, dei autoritatea este

79

nc prezent se folosesc i metode interactive i de mprire a puterii. Exist dou forme majore ale acestei abordri: a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de ctre conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lsate s i dezvolte propriile soluii alternative. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz. Rezultatul este mprirea puterii ntre efi i subalterni dei exist o diviziune a muncii ntre cei care definesc problema i cei care o soluioneaz. b. Prin rezolvarea problemelor n grup. Definirea i soluionarea problemelor sunt fcute n cadrul unei discuii de grup. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz i, n plus, motivaia este afectat de cantitatea de informaii pe care o are individul. Abordrile bazate pe delegarea puterii. Aceste abordri, aflate la cealalt extrem a continuumului puterii, se caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru definirea i discutarea problemelor este la nivelul subordonailor. Cunoate dou forme majore: a. Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se centreaz pe dobndirea de cunotine i abiliti mai mult dect pe soluionarea problemelor. O figur autoritar, profesorul, i folosete statutul pentru a descrie un caz, ncurajnd grupul s ajung la soluii proprii. Principiul de baz: indivizii, prin aceste studii de caz, i dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (problem-solving skills) ceea ce i ajut n procesul de schimbare al organizaiei. b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Aceast metod este folosit tot mai des n cadrul organizaiilor, mai ales la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilitii indivizilor fat de procesele sociale de grup. Principiul de baz: expunerea la situaii nestructurate va elibera energiile

80

emoionale necontientizate din individ ceea ce va duce la autoanaliz i la schimbri comportamentale. Nu exist poziii de autoritate n cadrul acestor exerciii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise. Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organizaional pentru ca, n final, sa prezinte propriul su model de schimbare de succes (vezi figura 4 ). Autorul american pornete de la faptul c, n analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferen notabil ntre cele de succes i cele care nu au avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner identific 8 elemente ele schimbrilor de succes: 1. Exist o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales asupra top-managementului), att intern ct i extern, cu mult nainte de apariia schimbrii. Nivelul de performan i moralul sunt sczute. 2. In organizaie i face apariia o persoan nou, cunoscut pentru abilitile sale de a introduce mbuntiri. Acest viitor agent al schimbrii intr n organizaie fie pe un post important de conducere fie ca i consultant al managementului. 3. Primul act al acestei persoane este s ncurajeze o reexaminare a practicilor din trecut i a problemelor curente ale organizaiei 4. Managementul principal i asum un rol direct n conducerea acestei reexaminri. 5. Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a problemelor organizaiei, proces ce re loc pe cteva nivele diferite ale sistemului, accentul cznd pe dezvoltarea cooperrii n cadrul ncercrii de soluionare a problemelor. 6. Agentul schimbrii iniiaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scal mic, nainte ca acestea s devin prea mari. 7. Soluiile i deciziile sunt testate pe scal mic nainte de a se face efortul aplicrii lor pentru toate organizaia.

81

8. Procesul de schimbare sporete cu fiecare succes i, pe msur ce suportul managementului crete, este absorbit permananent n modul de viat al organizaiei. In continuare, Greiner prezint caracteristicile schimbrilor care nu sunt considerate a fi de succes. In principal, este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste eecuri: 1. Toate aceste schimbri pornesc din diferite puncte ele organizaiei, fr o concentrare a presiunilor interne i externe. 2. Exist guri mari n secvenialitatea pailor procesului de schimbare; nu se trece prin toate fazele i nu n ordinea cerut 3. Nu se folosete participarea; se tinde ctre abordarea unilateral (descris mai sus). Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat n figura . Acest model are 6 stadii/faze care trebuie s se succed n ordinea exact prezentat n figura de mai jos i care sunt, toate, absolut necesare succesului procesului de schimbare. Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbrilor de succes astfel nct nu le vom mai detalia. Cele 6 stadii sunt: 1. Presiune asupra conducerii 2. Intervenie i reorientare 3. Diagnoz i recunoaterea problemelor 4. Inovaie i gsirea de noi soluii 5. Experimentare i testarea soluiilor 6. Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive

82

ASUPRA ST RUCT URII DE PUTERE

STIMUL

FAZA
1
PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII

FAZA
2

REACIA
STRUCTURII DE PUTERE

DECIZIE DE A ACIONA

INTERVENIE LA VRF

FAZA
3

REORIENTARE SPRE PROBLEMELE PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII

FAZA
4

RECUNOATEREA PROBLEMELOR

GSIREA DE NOI SOLUII

FAZA
5

FAZA
ANGAJARE PENTRU ACIUNI TESTAREA SOLUIILOR NTRIRE REZULTATE DATORIT REZULTATELOR

ACCEPTAREA NOILOR PRACTICI

Fig 4: Dinamica unei schimbari organizaionale de succes82 Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii. Cu toate c literatura de specialitate l consider drept unul dintre cele mai complete modele, exist cteva elemente discutabile. Astfel, nu ntotdeauna este necesar intervenia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes; dac echipa managerial recunoate problema i este dispus s acioneze, rezultatul este acelai (bineneles, vorbim de un dac foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem agent al schimbrii cu idei noi n loc de outsider. Dac adoptm aceast exprimare, atunci prezena unui asemenea factor este ntr-adevr indispensabil.
Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, n Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.
82

83

Modelul lui Greiner nu ia n considerare dou aspecte importante: intervalul de timp n care are loc schimbarea i raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organizaia s obin maximum de beneficii i trebuie s fie ct mai ieftin (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm), bineneles fr s afectm scopurile sau calitatea procesului. In continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se potrivete mai ales societilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat n tranziie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau puin altfel. De exemplu, poate aprea, literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este nsoit de presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului. Pentru c am ajuns din nou la outsider, mai exist o problem n acest domeniu: n multe societi activitatea de consultan nu este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un specialist n problemele schimbrii organizaionale? Mai ales, de unde gsim un astfel de individ cnd suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan nu are tradiie n multe sisteme sociale i multe organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consider aceast opiune drept o soluie acceptabil. De exemplu, administraia public din Romnia trece printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb, practicile administrative i manageriale se modific, etc. Dar nu avem cunotin ca vreuna dintre organizaiile de AP din ara noastr s fi angajat un consultant pentru a o asista n cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim la organizaiile i instituiile administraiei publice locale i nu la cele centrale). In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ i nu de aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel puin n societile aflate n tranziie.

84

Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski. Principiul de baz a sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american este: Indivizii se schimb; organizaiile trebuie s se schimbe i ele.83 Schimbarea prioritilor la nivel individual De la A obine abiliti Nevoi nguste satisfcute de apartenena organizaional Socializare ntr-un set ngust i stabil de roluri care pot rezista de-a lungul ntregii viei, ca n cazul naterii ntr-o anumit cast Obinerea satisfaciei n principal prin identificri, atitudini sau abiliti mai mult sau mai puin permanente De la Stabilitate Predictibilitate i loialitate fa de organizaie Ierarhie i coerciie din partea celor puini pentru controlul celor muli Relaii de munc stabile, dar greu de dezvoltat i care persist i dup ce s-au ncheiat De la Stabilirea unei rutine Decizii programate
83

La A nva s nvei Nevoi variate satisfcute de apartenena organizaional Socializare ntr-o gam larg de roluri care pot fi activate pe msur ce individul crete i se dezvolt Obinerea satisfaciei prin identificri, atitudini sau abiliti care pot aprea i disprea rapid La Schimbare sau alegere Creativitate i dedicaie fa de ndeplinirea sarcinilor Libertate concretizat n auto-direcionare i autocontrol Relaii de munc aductoare de satisfacii, dar care pot fi stabilite rapid i dispar cnd nu mai au importan Schimbarea prioritilor la nivelul organizaiilor birocratice La Creativitate n concept; adaptabilitate n execuie Decizii noi

Schimbarea prioritilor la nivel organizaional

Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, n Personnel Administration, vol 32 (1969), p. 11.

85

Competene, tehnologii i piee stabile i simple Activitate n salturi Produse i programe stabile Cereri provenite din ierarhie Orientare pe departamente Dezvoltare centralizat

Competene, tehnologii i piee volatile i complexe Activitate continu Produse i programe n continu schimbare Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii Orientare spre sistem Dezvoltarea unor uniti autonome

Modelul de baz al schimbrii adoptat de Golembiewski este:84 Tinte ale interveniei


Abordarea procesual Oameni Procese organizaionale Structuri organizaionale Tehnologie Abordarea tehnostructural ndeplinirea sarcinilor mplinire uman uman-

inte ale interveniei

Figura 5 . Modelul de baza al schimbrii conform lui Golembiewski Conform lui Robert T. Golembiewski85, orientrile de baz ale dezvoltrii organizaionale pun accentul pe: Oameni, ntr-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica relaiei lor;

Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. 85 Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85.

84

86

Tehnologie, abordarea tehnostructural implicnd politici i proceduri care definesc relaiile de munc; O suprapunere ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii. Abordarea uman-procesual este orientat primordial n domeniul atitudinilor,

valorilor i abilitilor n domeniul relaiilor interpersonale i intergrupuri. n aceast abordare este foarte important ca indivizii s fie contieni de procesele prin care se stabilesc relaii cu ceilali i s le analizeze regulat. Aceast orientare spre procese trebuie s se bazeze pe experien, s fie bazat pe colaborare n diagnoz i soluii, este continu, lucreaz n mod ideal concomitent la nivel individual, interpersonal i intergrup, trebuie s fie pus n legtur cu coninutul i cu structurile existente i ne furnizeaz o cale suplimentar, nu una exclusiv spre creterea eficienei organizaionale. Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a obine mbuntirea sistemului de interaciuni din cadrul organizaiei. n figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri ideale. n cazul unui sistem regenerativ se vede c deschiderea i asumarea unor atitudini i ncrederea sunt mari, riscul unor reacii negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea i depirea unor situaii posibil conflictuale, ct vreme cel degenerativ genereaz i agraveaz posibilele conflicte. Sistem regenerativ mare mare mic mare Deschidere Asumare Riscul n cazul unui experiment ncredere sistem degenerativ mic mic mare mic

Figura 6. Sisteme regenerative si degenerative Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem interpersonal deschis. Sunt considerate drept fundamentale urmtoarele: Acceptarea interogrii de ctre ceilali membri ai organizaiei;

87

O mai mare contientizare i acceptare a alegerii fiecruia. Posibilitatea alegerii libere este un concept central al schimbrii, alegerea unei schimbri fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil acceptrii;

O concepie diferit asupra autoritii, bazat pe colaborare, nu pe supunere; Ajutor mutual n comunitate/societate; Autenticitate n relaiile interpersonale.

Pentru a se ajunge la comportamente corespunztoare acestor valori sunt propuse trei modele ale schimbrii inspirate din modelul general al lui Lewin:86 Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai mare discrepana dintre comportamentul prezent i cel dorit, cu att crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei; Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i egoul. n cazul n care implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare dac discrepana este mai mic. n cazul n care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce; Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea cnd discrepanele sunt mici, n caz contrar aprnd un efect de contrast. Abordarea tehnostructural i suprapunerea ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii sunt privite de Golembiewski n principal din punctul de vedere al modului n care indivizii se raporteaz la munca lor i la structurile organizaionale. Exist probleme i schimbri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici i la nivelul organizaiei. Problema de baz n cadrul schimbrii organizaionale este existena prea multor modele, care nu sunt, de fapt, dect variaii pe aceeai tem. In contextul inexistenei unui cadru teoretic suficient de unitar, preferinele specialitilor n DO au dus la o proliferare a modelelor, n funcie de pregtirea i experiena personal.

86

ibidem, p. 175.

88

Toate acestea nu fac dect s sugereze complexitatea problemei schimbrii sociale i importana pe care o are aceast noiune n cadrul socialului i, implicit, al sociologiei.
Chestionar de autoevaluare 1. De ce modelul lui Leavit este considerat un model unitar (nu putem schimba una dintre componente fr a le afecta pe celelalte)? 2. Care este cea mai dificil faz a modelului lui Lewin? 3. Care este rolul mediului n cadrul modelului lui Greiner? 4. Care este legtura dintre modelul lui Lewin i modelul Big Bang?

4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR


Obiective: Modulul de fa i propune s abordeze problematica referitoare la conflict i managementul conflictului n spaiul organizaional. In prima parte, accentul cade pe definirea conflictului, n diferitele sale forme i niveluri de desfurare, i pe prezentarea cadrului teoretic ce circumscrie acest domeniu. Partea a doua se axeaz mai ales pe tehnicile de rezolvare a conflictului i pe elementele de identificare ale diferitelor tipuri de conflict. Ghid de studiu: Problema fundamental a oricrui studiu centrat pe conflict este definirea i msurarea fenomenului studiat. In spaiul organizaional aceast afirmaie este cu att mai valabil cu ct problematica managementului conflictelor nu este doar o ntreprindere teoretic ci are o profund i accentuat dimensiune practic. Identificarea surselor i formei reale a conflictului, a tipului de evoluie, alegerea i implementarea metodelor i tehnicilor de rezolvare a conflictelor este de o importan crucial pentru supravieuirea i evoluia oricrui organizaii, inclusiv a instituiilor publice. Exist mai multe metode de management a conflictului, dup cum exist mai multe puncte de vedere, mai multe abordri a situaiilor conflictuale, de la cele clasice care consider orice conflict drept un fenomen negativ pentru organizaie (deci un aspect ce trebuie eliminat i eradicat din spaiul vieii organizaionale) pn la cele contemporane care privesc conflictul drept o parte integrant a realitii, n orice domeniu. Metodele de management variaz i ele de la metode excesiv de distructive pn la metode de tip problem-solving (rezolvarea problemelor) care nu pun accentul doar pe soluionarea actualului conflict ci ncearc s creeze o atitudine care s previn recurena respectivului fenomen.

89

Bibliografie obligatorie: 1. Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii. Timioara: Eurostampa, 2003 2. Nica, Panaite C. Managementul conflictelor n Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998 3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. Bucureti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118 Bibliografie opional:

1. Schellenberg, James A. Conflict Resolution. Theory, Research and Practice. New


York: State University of New York Press, 1996

2. Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K. Working Through
Conflict: Strategies for Relationships, Groups and Organizations. [s. l.]: Longman An Imprint of Addison Wesley Longman, Inc., 1997

3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. Bucureti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118
Obiective: Studenii trebuie s poat s identifice conflictele i s le nscrie ntr-unul dintre modelele teoretice prezentate. De asemenea, trebuie s poat realiza diferena dintre conflict ca fenomen social i organizaional i celelalte fenomene similare (de exemplu, competiia) Noiuni cheie: conflict, competiie, modele de conflict (procesuale, structurale, organizaionale), intensitatea i dimensiunile conflictului, non-conflict.

1. DEFINIIA I NATURA CONFLICTULUI Conflictul este o stare de fapt omniprezent, nu exist zon a realitii sociale care s nu fie animat de o serie ntreag de conflicte, de magnitudini i tipuri diferite. Restrngnd sfera abordrii, putem afirma c i organizaiile sunt permanent i n orice ipostaz frmntate i animate de conflicte. Afirmaia este general valabil, indiferent de structura intern (de putere, de roluri, de comunicaie, etc.) a organizaiei. De ce? S ne amintim c orice organizaie este un sistem autonom inclus n cadrul sistemului social total (societatea) i suferind multiple influene din partea acestuia. Societatea uman, n general, a favorizat ntotdeauna competiia: societatea modern se poate spune c a

90

ridicat la rang de principiu aceast stare, crend un mediu prin excelen competiional. Pentru a reui n societate trebuie s faci fa acestei situaii, s ctigi ct mai multe concursuri i s nu suferi nfrngeri semnificative. Aceast afirmaie este valabil att la nivel individual ct i la nivel de organizaie. Pentru a supravieui, sistemele sociale numite organizaii trebuie s intre n lupt, s fie competitive. O organizaie pasiv este o contradicie n termeni, orice organizaie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite s-l ating, este nevoie de aciune, ceea ce nseamn implicare n sistemul acional al societii. n acest context este evident c interiorul sistemului organizaional este alctuit i structurat n acelai mod ca i societatea a crei parte este. Bineneles, caracteristicile situaiei competiionale pot fi diferite (i n realitate chiar sunt) fa de cele care acioneaz la nivelul cadrului general social. ns esena este aceeai: a rezolva mai bine o sarcin, a obine un statut mai nalt, etc. Totul pare destul de clar, ns pn acum am vorbit de competiie, situaii competiionale fr a aminti deloc conflictul. Care este legtura ntre aceti doi termeni? Definiiile competiie sunt foarte numeroase, ns credem c una dintre ele ne foloseten cazul de fa, n mod deosebit: competiia este un ir de conflicte. Aceast definiie angajeaz dou accepiuni particulare ale noiunilor puse astfel n relaie; a) competiia este privit ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, i nu o situaie de fapt; nu are caracteristici bine determinate i nici o baz sau un domeniu definit i delimitat (nu putem vorbi de competiie de interese, de exemplu); b) conflictul are o baz i o surs concret, starea conflictual este finit n timp i spaiu, are caracteristici, trsturi bine definite; sursele i caracteristicile conflictului definesc complexul de aciuni care se desfoar n cadrul derulrii i rezolvrii sale. Ca exemplu, putem oferi situaia n care A i B sunt dou organizaii specializate n produse electronice, activitatea lor se desfoar n cadrul aceleiai zone geografice. Este evident faptul c A i B sunt n competiie, stare susinut i de existena unui conflict de interese (interesul fiecreia fiind s obin o cifr de afaceri ct mai mare, ns, fiind n acelai domeniu, interesul comun duce la conflict) ale crui surse sunt multiple; resurse comune limitate, pia de desfacere comun, similaritatea produselor, etc.

91

Pentru a completa expunerea relaiei conflict-competiie trebuie s amintim c nu ntotdeauna i nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Exist, de fapt, conflicte benefice pentru organizaie. Acestea sunt n folosul organizaiei, deoarece pot avea mai multe roluri- cel mai important este stimularea creativitii, dar, pe lng acesta, se poate obine o energizare a organizaiei. Conflictul poate reprezenta o supap de siguran sau un mijloc de meninere a status quo-ului, dup caz. Trebuie, prin urmare, operat o distincie clar ntre conflictele benefice, creative i cele destructive, patologice. Accentum faptul c o situaie conflictual nu este n sine pozitiv sau negativ, destructiv sau creativ, aceste atribute aprnd la nivelul consecinelor setului de aciuni implicate n conflict i al rezultatelor acestui set la nivel organizaional. nainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca aciune social, dorim s insistm asupra locului i rolului puterii n cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt omniprezente, la fel ca i conflictele- ele reprezint, de foarte multe ori, baza, sursa i locul de desfurare al unui conflict. Rezolvarea unei situaii de acest gen se traduce adesea printr-un ctig sau o pierdere de putere; poziiile de putere ale prilor aflate n conflict influeneaz mult, uneori complet, derularea i deznodmntul conflictului. Puterea este un mijloc, o arm (ofensiv sau defensiv, dup caz) n cadrul situaiei conflictuale. ntruct orice situaie n rezolvarea creia este angajat un grup sau o organizaie presupune un proces decizional concretizat n comandamente care structureaz o strategie de aciune, este evident c i o situaie de conflict presupune acest lucru, ntr-o msur mult mai mare dect altele. (Acolo unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate i deci tipul de putere n cadrul creia aceste decizii trebuie adoptate.) Discuia despre relaia putere-conflict se va centra mai ales asupra acestei zone a deciziei, angajnd i problematica dificil a conducerii i managementului conflictului. Acest mod de abordare (care accentueaz mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea, diferenierea ntre diverse forme i tipuri de conflict i ntre seturile de aciuni care caracterizeaz i permit rezolvarea i derularea fiecrui tip. Expunerea va fi bazat pe informaiile i distinciile (de tip tipologizant) introduse n capitolele precedente care se ocupau de putere.

92

Pentru a clarifica problematica ce urmeaz a fi discutat vom aminti o serie de noiuni care caracterizeaz i descriu o situaie conflictual, noiuni care fac parte integrant din orice ncercare de abordare a conflictului. Prima caracteristic a oricrei situaii conflictuale este oferit de prile angajate n conflict; nu este nevoie s existe dou individualiti distincte, conflictul putnd aprea i ntre diferitele aspecte ale personalitii unui singur individ sau ntre diferitele pri ale organizaiei. Lundu-se n considerare cele trei uniti sociale existente- individul, grupul, organizaia- se poate spune c, teoretic, exist nou tipuri de conflicte, conform tipurilor de combinri posibile- C3 2 = combinri ntre trei elemente luate dou cte dou. Dac n cazul conflictelor n care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de aciune, nu la fel stau lucrurile ncepnd cu nivelul de grup. Conflictele grup-organizaie tind s se extind (mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) i s ating nivelul conflictelor inter-organizaionale. Generaliznd, se poate spune c anumite conflicte- mai ales conflictele ntre grupuri i alte uniti mai mari- tind s-i extind aria de aciune n cazul n care sunt lsate s se dezvolte n mod liber, necontrolat. Discutnd extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristic, anume domeniul conflictului. Aceast noiune denumete ntregul set de situaii ale sistemului social n care se deruleaz aciunea, posibil relevante pentru conflict. situaii ale sistemului social n care se deruleaz aciunea, posibil relevante pentru conflict. Dac presupunem c fiecare parte angajat n conflict poate ordona domeniul conflictual din punct de vedere al preferinelor sale, cu alte cuvinte, poate aeza n ordinea importanei i/sau preferinelor punctele care alctuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de aciune. Pe plan social, aceste puncte reprezint o situaie/poziie specific a sistemului social. Pentru a putea caracteriza i rezolva un conflict, trebuie s parcurgem ntregul domeniu de aciune pentru a observa micrile consonante i cele conflictuale care ne pot oferi o imagine a situaiei reale, a gradului de compatibilitate a celor dou grupuri- altfel spus, a intensitii conflictului. Dup cum am amintit, un conflict este un set de aciuni, un proces care evolueaz i se modific mereu. Dinamica situaiei conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristic a oricrui conflict. Cel mai simplu model al dinamicii

93

conflictelor este cel n care domeniul const n combinaia poziiilor a dou pri astfel nct fiecare parte i ajusteaz propria poziie n funcie de ceea ce crede c este poziia celeilalte pri. Al patrulea domeniu care caracterizeaz un conflict este modul su de control, mai bine spus mecanismele i cile prin care este controlat. ns asupra acestui procesmanagementul conflictelor (orice organizaie trebuie s posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situaiilor conflictuale) vom reveni ntr-un subcapitol aparte. O observaie se cere, ns, formulat: aceste patru caracteristici au un caracter diferit fa de cele similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea i delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la analiza i nelegerea lor, primele trei constituindu-se n indicatori pentru activitatea de management a conflictelor.
Chestionar de autoevaluare 1. Care este definiia conflictului la nivel orgainizaional? 2. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre conflict i competiie? 3. Care sunt efectele conflictului asupra grupurilor competitive? 4. Conflictul este un fenomen pozitiv sau negativ? Care sunt argumentele pentru poziia adoptat? 5. Care sunt dimensiunile conflictului ?

2. Desfurarea i rezolvarea conflictelor


Obiective: Studenii trebuie s fie capabili s identifice sursele de conflict, att cele aparente ct i cele reale. De asemenea, trebuie s poat distinge ntre diferitele tipuri de conflict. Cel mai important, trebuie s poat diagnostica situaia conflictual i, pe baza acestei analiza, s selecteze i aplice cea mai potrivit soluie de rezolvare a conflictului. Noiuni cheie: Surse de conflict, conflict de interese, mediere, negociere, problem-solving, rzboi limitat sau total, etape de evoluie ale conflictului, managem,entul conflictului, conflict resolution (soluionarea conflictului)

2.1. SURSE ALE CONFLICTULUI

94

1. Sursa cea mai frecvent de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor, grupurilor, organizaiilor. Dup cum se vede n fig. 8 , ntre cele trei mari domenii de interes (schia prezint situaia la nivel individual; n linii mari ea este aceeai la nivel de grup- cariera devenind poziie sau statut de grup) exist domenii comune. n orice organizaie este nevoie de un echilibru ntre ele, zona de interferen trebuie s fie ct mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizeaz, aadar apar tensiuni care sunt, de fapt, surse poteniale de conflicte.
Rol organizaional Carier

Extraorganizaional

Fig. 1 Relaia dintre zonele de interes Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; dou grupuri, angajate n cadrul aceleiai aciuni, au interese diferite sau chiar opuse; dou grupuri au acelai interes, dar mijloacele sunt limitate i domeniile de aciune se suprapun; dou grupuri sunt incluse n acelai plan de aciune, care presupune eforturi apreciabile, ns interesele unui grup fa de finalitatea aciunii respective este mult mai mic dect interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de neles din perspectiva unui observator extern; de multe ori nu este vorba de interese contientizate, alteori ele sunt ascunse, etc. 2. Diferena de roluri poate genera i ea conflicte, mai ales datorit faptului c, de multe ori, a asemenea situaie creeaz raporturi de nvingtor/nvins, impunnd situaii de dependen. n cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorit ncrederii acordate de poziia de nvingtor i a nencrederii n sine cauzate de statutul de nvins (ca i de faptul obinuit de a nu recunoate fair play-ul ntregii aciuni- mai ales al arbitrajului- situaie care apare des n cazul n care este vorba de grupuri sociale se creeaz o tensiune care este mereu surs de conflict, mai ales dac participanii sunt obligai s convieuiasc (ca exemplu, gndii-v la o inspecie- mai ales una inopinat). 3. Relaiile ierarhice creeaz i ele conflicte prin controlul presupus de o diferen ierarhic. Sunt binecunoscute relaiile amicale dintre efi i subordonai. Necesitatea 95

unei supuneri continue i imposibilitatea ripostei (n anumite sisteme) duce la iritare, fiind o surs clar de conflict. 4. Conflictele pot fi generate i de coexistena diferitelor subsisteme ale unei organizaii, mai bine spus de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizaional n conformitate cu propriile cadre de referin. Aceast surs de conflict ine de nsi structura organizaiei i poate duce la conflicte grave care se pot solda cu dezmembrarea organizaiei. De asemenea, pot aprea conflicte datorit competiiei dintre diferitele grupuri care alctuiesc sistemul organizaional (n care caz apare frecvent situaia de nvingtor/nvins i toate consecinele sale). 5. Resursele unei organizaii sunt, n cea mai mare parte, limitate. Distribuia lor poate crea insatisfacie, fiind surs de conflict mai ales atunci cnd diferenele de distribuie sunt foarte mari, inechitabile i instituionalizate. 6. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a hotr ntre pri de putere egal, etc.). Structura din cadrul unei organizaii, fie datorit faptului c le genereaz, fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajeaz aceast structur (ca mijloc, ca zon de desfurare, o altereaz prin rezultate, etc.) poate deveni, n anumite circumstane, surs de conflict. Trebuie, ns, s observm i faptul c reversul medaliei se aplic la fel de bine, puterea fiind una din modalitile adesea folosite pentru controlul i aplanarea conflictelor. Toate aceste surse de conflict (i lista de mai sus nu este exhaustiv) pot diferenia i servi drept indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, ns tipurile acestora difer de obicei dup modul n care se manifest i domeniul organizaional n care au loc. n continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, cteva dintre tipurile de conflicte care apar frecvent n literatura de specialitate. n primul rnd, trebuie s ne gndim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul. Exist conflicte ascunse care submineaz activitatea unei organizaii o perioad lung de timp pn la identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanrii, aparent ncheiate, uitate de majoritatea grupurilor din organizaie, nu ns i de cele angajate n conflict. O situaie conflictual trebuie, aadar, rezolvat efectiv pentru a nu deveni un abces care cangreneaz corpul organizaiei. De multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de ctre observatori externi,

96

deoarece membri organizaiei nu percep clar adevrata cauz a problemelor care apar. La polul opus se gsesc conflictele explicite, vizibile (numite i conflicte aparente/reale).

2.2.Tipuri de conflicte
O prim tipologie a conflictelor este oferit de natura prilor aflate n conflict . Se mai poate vorbi i de conflicte de structur, generate i care se desfoar n structura de roluri, de putere ierarhic a unei organizaii. Alt distincie important se face ntre conflictele raionale i cele iraionale. Acestea din urm sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte necontientizate. Conflictele raionale sunt contientizate, au un scop i o baz clar pentru prile angajate n conflict i in de domeniul intereselor raionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste dou tipuri de conflict poate fi neleas recurgnd la analogia dintre psihicul uman i organizaie, cum face R. Nevitt Sanford87, care presupune c o organizaie poate fi analizat din perspectiva a trei componente sistematice care denumesc trei paliere distincte ale oricrei organizaii: iraional (nivelul impulsurilor), instituional (nivelul contiinei) i raional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele iraionale fiind generate de trsturi particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele de la nivel instituional sunt generate de situaia organizaional creat de structura organizatoric; conflictele raionale- generate de motive ce in de raional, de scopuri sociale stabilite raional. Atunci cnd exist un conflict ntre niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict ntre nivelul iraional i cel instituional), fie de vicii de fond, lips de integrare i coeziune a organizaiei (conflict ntre nivelul instituional i cel raional). Conform aceluiai autor, exist, ns, situaii anormale n care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situaii n care atitudinile i aciunile de tip deviant sunt att de rspndite nct situaia se modific complet, patologicul devenind normal i viceversa (conform definiiei durkheimiene a normalului); exemple relevante n acest sens ar fi Hitler i Stalin i societile create de ei.
87

Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.

97

1. Se pot imagina astfel trei mari ci sau moduri de abordare a situaiilor conflictuale88. Cel dinti ar consta n schimbarea perspectivei asupra situaiei de fapt, astfel nct conflictul s nu mai fie resimit ca atare. Acest lucru se poate face prin redefinirea intereselor, schimbarea modului de prezentare i nelegere a interdependenelor i relaiilor dintre prile n conflict, modificarea stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, aadar, vorba despre schimbarea percepiei asupra liniilor de for ale situaiei, ct i a imaginii pe care cei doi oponeni o au unul despre cellalt. 2. Al doilea mod de intervenie const n schimbarea comportamentului prin manipularea structurilor de recompense i pedepse, antrenarea prilor angajate n conflict n activitatea de intensificare i soluionare a conflictelor, schimbarea dinamicii relaiilor interpersonale i intergrupuri (vezi fig. 7). n acest caz, este vorba de un set de aciuni care vizeaz direct dimensiunea acional a organizaiei i nu de modificarea sa imediat, precum n cazul precedent. 3. Schimbarea structurii unei organizaii reprezint modalitatea extrem a realizrii activitii de management a conflictului. Este vorba de reaezarea structurii de roluri, de alctuirea unui nou sistem de reguli i norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori i grupuri consultative. Fig. 2 ncearc prezentarea modului n care aceste ci de abordare a conflictului pot fi aplicate n practic. Credem c este momentul s amintim din nou c nu toate conflictele sunt negative, ci exist conflicte cu caracter nu numai benign, dar chiar benefic pentru organizaie, fapt dovedit clar n fig. 2.

Domeniul de interes

Obiective generale

Strategii pentru sisteme tensionate, cu prea multe conflicte

Strategii pentru sisteme netensionate cu prea puine conflicte

88

Morgan, G., Creative Organization Theory, cap. 61, Sage Publications, 1989.

98

-clarificarea diferenelor i asemnrilor -schimbarea Atitudini percepiilor

-accentuarea interdependenelor -crearea unei percepii comune pentru a depolariza sistemele de stereotipuri

-accentuarea conflictului de interese -crearea contiinei de sine a grupului, a identitii -clarificarea costurilor i dinamicii fraternizrii -sporirea coeziunii consensului n interiorul grupului -antrenarea lor pentru a folosi strategii de impunere -consultani externi -desfiinarea regulilor sau normelor ce mpiedic conflictul -crearea unor avocai ai diavolului sau provocatori de disensiuni

-sporirea cantitii de informaii disponibile privind relaiile intergrupuri -modificri n comportamentul din interiorul grupului Comportament -sporirea eficienei reprezentanilor de grup -mediatori Structura -crearea unui context cu rol reglator -crearea unor noi mecanisme de interferen -redefinirea grupului

-clarificarea dinamicii i costurilor evalurii conflictului -sporirea i indicarea clar a diferenelor ce exist n interiorul grupului -antrenarea lor pentru a folosi strategii cooperative -negociatori externi -impunerea de reguli de aciune care s limiteze conflictul -dezvoltarea rolurilor integrative ale grupului

-schimbarea structurii organizaionale (roluri, sarcini)

-clarificarea limitelor i scopurilor grupului pentru a spori diferenele

99

Fig. 2. Strategii de management a situaiilor conflictuale O alt perspectiv asupra modurilor de aciune n caz de conflict este oferit de Herbert A. Shepard89. Autorul ofer o ierarhizare a tipurilor de management a unei situaii conflictuale n funcie de violena i gradul de destructivitate contient sau implicat de soluiile oferite de fiecare tip n parte. Astfel, metoda cea mai violent i destructiv de rezolvare a unui conflict este desfiinarea, supunerea total a prii adverse. Termenul desfiinare se refer la statutul de grup, care este unitatea operant n cadrul organizaiei. Fig 3 . Metode de management a conflictului METODE PRIMITIVE DESTRUCTIVE METODE MODERNE PARIAL DESTRUCTIVE 3. Rzboi limitat 4. Negociere METODE CIVILIZATE METODE NONDESTRUCTIVE (de tip creativ) 5. Rezolvarea, soluionarea problemelor n comun

1. Desfiinarea 2. Rzboi total

n acest context, o organigram este indicatorul perfect care arat relaiile de dependen i putere, indicnd, aadar, cine poate desfiina i cine poate fi desfiinat. n acest caz este dificil de distins ntre un conflict raional i unul iraional, deoarece violena soluiei estompeaz deosebirile. n orice caz, n pofida caracterului su, aparent radical, aceast soluie poate fi o form superficial de rezolvare a conflictelor, mai ales atunci cnd partea desfiinat este mai slab dect oponenta sa. Faptul este atestat de experimentul lui Murray Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4 grupe de studeni care trebuiau s analizeze un curs; n fiecare caz, a fost introdus o variabil independent specific n contextul n care studenilor li s-a spus s ncerce s influeneze profesorul n cursul unor discuii. Convenia a fost, ns, modificat, cursul fiind o expunere clasic, fr dialog. Studenii din grupul A au fost lsai s comunice ntre ei prin bileele, spunndu-li-se c se vor putea ntlni cu profesorul mai trziu pentru eventuale discuii. Studenii din grupul B au fost lsai s comunice ntre ei, dar nu li s-a promis nici o viitoare ntlnire cu profesorul. Studenii din
89

Shepard, Herbert A., Power and Conflict in Organizations, cap.11.

100

grupul C nu aveau voie s comunice, dar au fost ncurajai s se gndeasc ce anume vor i, apoi, s-i prezinte aprecierile la adresa profesorului. n sfrit, studenii din grupul D au fost avertizai c, dei vor putea comunica, va exista un mesager care va duce bileelele, nlocuind aprecierile negative cu aprecieri pozitive. S-a observat c, dac n grupul A, dup ce s-a observat c regulile convenite iniial au fost nclcate, studenii i-au exprimat deschis ostilitatea- au notat ticurile profesorului, greelile de exprimare, etc.- n grupul D studenii au ajuns, n cele din urm s scrie numai aprecieri pozitive. Din punct de vedere al productivitii, s-a observat o scdere clar de la A la D; n primul grup, libertatea de exprimare, precum i posibilitatea unei discuii ulterioare, de pe poziii normale, cu profesorul a lsat studenilor posibilitatea s nvee. n grupul D, studenii fiind ocupai cu trucarea propriilor sentimente i neavnd perspectiva unei revane sau reabilitri, i-au pierdut complet interesul n subiectul predat. n concluzie, ceea ce am numit supunere total este doar o rezolvare superficial, existnd un cost nevzut i nedorit care const n reducerea substanial a productivitii grupului supus. Conform fig. 3, cea de-a doua metod de soluionare a unui conflict este rzboiul total. Aceast soluie poate aprea numai ntre pri egale ca putere, pierderile complete ale ambelor pri fiind mai mari, deci metoda nu este eficient n realitate, fiind folosit numai n cazuri extreme. Rzboiul limitat este, conform teoriei lui Shepard, cea mai rspndit metod de rezolvare a conflictelor. n acest caz, sunt prevzute anumite pierderi i vizate doar unele domenii ale adversarului. Un caz clasic de rzboi limitat este un proces juridic (n care argumentele i dovezile constituie armele, durata este determinat de procedur i de judector, iar nvingtorul este ales de juriu i de judector?!). Caracteristica acestei metode este existena unui cadru normativ bine structurat i cunoscut n interiorul cruia se desfoar conflictul, pe baza i prin regulile acestui cadru. Rezultatul acestei metode nu este pozitiv; ntotdeauna exist un nvins, sau grupurile nu sunt buni juctori care s tie s piard cu elegan. Este, astfel, nlturat posibilitatea unui consens, situaia nvins/nvingtor punnd accentul

101

pe deosebiri i nu pe asemnri. Spre deosebire de rzboiul total, pierderile pentru fiecare grup sunt mai mici, ns nu exist nici o posibilitate de comparaie ntre grupuri, mai mult, situaia de nvins/nvingtor poate juca ea nsi rolul de surs de conflict, pe viitor. Negocierea, cea de-a patra metod, depinde de ncrederea i respectul reciproc dintre cele dou pri, ca i de existena unui cadru relaional i normativ favorabil. Exist dou tipuri de negociere: una n care profitul unei pri este mai mare dect al celeilalte (ceea ce poate transforma negocierea n rzboi limitat) i alta n care ctigul este important i aproape egal pentru ambele grupuri. Al cincilea tip de rezolvare a conflictelor pune accentul pe gsirea unei soluii comune care s indice rezolvarea conflictului (problem solving). Acest lucru depinde de existena unei capaciti de identificare cu situaia i poziia celuilalt, dublat de o mare doz de raionalitate (la nivelul decelrii procesului de negociere, ca i a scopurilor urmrite) i un cadru organizaional destins, favorabil. Metoda poate fi folosit i ca un indicator al climatului organizaional, n care se afl grupurile negociatoare, precum i a principiilor de structur i de aciune a organizaiei din care fac parte grupurile respective. Din prezentarea acestor cinci tipuri de rezolvare a unui conflict se desprinde ideea c, cea mai frecvent consecin negativ a soluionrii unei asemenea situaii (cel puin pentru primele trei metode) este crearea unui grup nvins. n momentul n care a pierde devine un obicei, o stare cronic, vom avea un grup cu o coeziune i o eficien redus, fr iniiativ, cu tendine de divizare, foarte obedient i de aceea cu o tendin crescut de birocratizare. Se creeaz astfel o spiral destructiv descendent (posibil att la nivel de grup ct i la nivel de organizaie) care duce n mod fatal la dizolvarea grupului sau organizaiei respective. Exist i alte strategii de abordare i rezolvare a situaiilor conflictuale. Distribuia metodelor de management a conflictului se face, fie dup costul implicat de metoda sau soluia aleas, fie dup domeniul vizat (atitudini, comportament, structur). n ambele cazuri, cele mai acceptabile metode, cu costurile cele mai mici sunt cele care pun accentul pe cooperarea prilor aflate n conflict, pe aciunea

102

comun n cadrul aceluiai sistem, pe disponibilitatea i deschiderea la dialog. Acest fapt este susinut i de soluia propus de Rapaport dilemei prizonierului sau oricrui alt joc cu sum zero: soluia optim este cea care duce la ctigul ambelor pri, profitul obinut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar fiind sigur nenul i o certitudine- caliti nentrunite de nici o alt soluie bazat pe o aciune solitar unilateral. Toate acestea implic un anumit tip de structur organizaional (reea de comunicaii deschis, flexibil, deschis, putere distribuit, interfee permeabile, sistem de roluri i statut flexibil, etc.) care s indice, astfel, caracteristicile i tendinele organizaiei moderne. O alt abordare a problematicii managementului conflictelor este prezentat n tabelul urmtor, accentul cznd pe o situaie particular i anume conflictul intergrupuri. Tabel 1 Strategii pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri90 Soluii ce in de comportament conflictul prin reducerea contactului Soluii ce in de atitudini grupurilor aflate n conflict, asupra tuturor aspectelor conflictuale, negocieri care au loc n prezena unor indivizi care sunt considerai neutri din punctul de vedere al conflictului de toate respectiv grupurile i (eg. respectai judector). 2. Admiterea interaciunii i a ntlnirii 5. Negocieri directe ntre reprezentanii dintre grupuri, dar numai ntre anumite grupurilor fr prezena unei pri neutre limite, conform unui set de reguli pe post de arbitru prestabilit 3. Grupurile sunt separate; exist 6. Schimb de membri ntre grupuri astfel persoane care joac rolul elementului de nct s fie motivele de aciune ale legtur, deoarece au statut nalt n ochii fiecrui grup s fie clarificate prin 1. Separarea fizic a grupurilor, reducnd 4. Negocieri directe ntre reprezentanii

90

Adaptat dup Morgan, G., Creative Organization Theory, p. 203, Sage Publications, 1989.

103

tuturor grupurilor;

grupurilor au

implicate,

iar percepiile cotidiene; crete familiarizarea respectivi revin la grupul

atitudinile lor se potrivesc cu idealurile cu activitatea celuilalt grup; dup ce suficient experien indivizii pentru a nelege problemele fiecrui grup originar i prezint ceea ce au receptat- se folosesc negocierile directe 7. Activitate intens comun, desfurat ntr-un asemenea cadru i sub incidena unor asemenea reguli, nct a nu coopera presupune un cost imens pentru fiecare grup, indiferent de atitudinea partenerului n tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o unealt foarte bun de diagnostic- mai ales ariile care necesit atenie mrit pentru medierea ulterioar a conflictului: Model de diagnostic al conflictului Continuum al punctului de vedere Dimensiune Problema n discuie Riscurile Interdependena prilor Continuitatea interaciunii Structura prilor Implicarea unor teri Progresul perceput al conflictului Mari Sum zero O singur interaciune leadership slab Nu exist un ter neutru Dificil de rezolvat Probleme de principiu Uor de rezolvat Problem divizibil Reduse Sum pozitiv Relaie pe termen lung cu leadership puternic Ter de ncredere, puternic, cu prestigiu, dar neutru Dezechilibrat: una din pri Prile i-au fcut la fel de se simte mai dezavantajat mult ru una alteia

Amorf sau fracionat, cu Unitar,

Mai sus, se poate vedea c, dac majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca uor de rezolvat, cu numai cteva dificile de rezolvat, conflictul este mai uor de negociat. Evident c prile pot aborda deliberat poziia dificil de rezolvat la ct mai multe dimensiuni, pentru c, cred probabil c le ofer avantaje tactice.

104

Vom ncerca, mai jos, s ne ocupm de fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate n tabel. Problema n discuie Problema este vzut de-a lungul unui continuum, de la problem de principiu la problem de diviziune. Problemele de principiu sunt, prin definiie, greu de rezolvat, deoarece nu se poate ajunge la un compromis: fie principiul este susinut pn la capt, fie se percepe c integritatea persoanei a fost sacrificat. Uneori, cnd imperativele sunt de natur etic, problemele de principiu sunt justificate, ns, cel mai adesea, partea care ridic aceste probleme dorete doar s-i ntreasc poziia. Adesea, tactica face ru prii care a pus-o pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas- prile ajung s-i combat la infinit punctul de vedere, pierzndu-se timp i energie. Singura soluie posibil este ca prile s fie de acord c nu sunt de acord- adic s recunoasc ca valid punctul de vedere al oponentului, fr a renuna neaprat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradicie la rezolvarea problemei. La cealalt extrem, nici una din pri nu trebuie s cedeze complet, deoarece rezultatul poate s avantajeze ambele pri. Problema de diviziune se axeaz pe perspectiva aleas, n funcie de ea, situaia poate fi rezolvat mai uor sau mai dificil. Riscurile Cu ct valoarea potenialei pierderi este perceput ca fiind mai mare, cu att conflictul devine mai dificil de rezolvat. De exemplu, dac achiziia de ctre o alt companie pare s amenine funcia unui manager, acesta va fi extrem de ostil. Aciunile concrete, cum ar fi includerea n contractul de munc a unei clauze de meninere a funciei (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din ostilitatea iniial. O alt metod de reducere a riscurilor percepute de pri este persuasiunea. Implicarea emoional n conflict crete automat importana riscurilor percepute. Aspectele legate de ctigarea/pierderea conflictului devin cele mai important, iar subiectivitatea domin ntreaga dezbatere. Dac prile pot fi, ns, convinse s amne dezbaterea pn ce se rcoresc, problemele obiective pot fi re-evaluate i situaia se poate rezolva. n lipsa timpului fizic pentru perioada de amnare, riscurile percepute pot

105

fi reduse prin schimbarea atitudinilor prilor, tot prin persuasiune. Dac persoana nelege c chiar dac nu obin 100% ceea ce doream e ok, nseamn c treaba asta nu e chiar aa de important pentru mine, riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici. O situaie particular n privina riscurilor, este problema precedentului. Dac s-a creat deja un precedent, prile tind s vad potenialele conflicte ulterioare ca urmnd acelai model- am cedat de data asta, cedez de fiecare dat. Rspunsul este evidenierea unicitii fiecrei situaii, cteodat n ciuda aparenelor. n cazul introducerii unei schimbri organizaionale, ajut ntotdeauna asigurarea c schimbarea nu este permanent i va fi re-evaluat dup o perioad de prob. Interdependena prilor n orice conflict, prile se percep pe un continuum de la interdependen de sum zero la interdependen de sum pozitiv. Suma zero se refer la percepia c, dac o parte ctig de pe urma interaciunii, acest fapt este neaprat n dezavantajul celeilalte pri. Conflictul devine greu de rezolvat deoarece atenia prilor se concentreaz pe ctigul personal i nu pe ctigul ambelor pri, bazat pe colaborare sau rezolvare a problemei. Ctigul ambelor pri este exact suma pozitiv- ambele pri ies n ctig, n urma unei nelegeri. Adesea, potenialul beneficiilor ambelor pri nu este luat n considerare atunci cnd resursele sunt reduse. Dac ns, prile pot fi convinse s abordeze conflictul n spirit cooperant, nu ostil, abordarea trece de la care parte este mai avantajat la cum se poate face mprirea optim a resurselor. Continuitatea interaciunii Continuitatea interaciunii se refer la orizontul temporal pe care l acoper relaia dintre pri. Dac relaia este pe termen lung, continu- importana conflictului este redus i medierea sa facil. Dimpotriv, dac relaia este episodic, pe termen scurtprile au foarte puin interes s i acorde circumstane atenuante, conflictul fiind foarte dificil de rezolvat. Pentru o mai bun nelegere, s ne gndim la modalitile diferite de abordare ale unui avocat i ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instan n tribunal ca o relaie episodic: scopul su este realizarea celei mai bune situaii pentru clientul su. Eventualele interaciuni precedente sau cele viitoare, sunt irelevante n situaia dat.

106

Conflictul dintre pri nu va fi, aadar, rezolvat, ci o soluie va fi impus de un ter (judectorul). Managerul privete problema diferit. n cazul unei discuii legate de un contract, el are tot timpul n vedere relaia continu cu clientul respectiv. Managerul nu ignor trecutul i viitorul relaiei, deoarece continuarea relaiei are avantaje. Mai mult, dac prin medierea conflictului managerul face o favoare celeilalte pri, el va avea ocazia, pe viitor, s cear o favoare similar. Situaiile episodice sunt rare n viaa real, deoarece indiferent de existena unui contract, pentru ca o relaie s se menin trebuie s existe ncredere i bunvoin de ambele pri. Structura prilor Conflictele ntre pri cu leadership puternic, unificator sunt mult mai uor de rezolvat, deoarece liderul poate impune acceptarea i aplicarea nelegerii. Dac leadership-ul este slab, sub-grupurile rebele pot alege s nu urmeze exemplul liderului din principiu. n aplicarea schimbrii organizaionale este ntotdeauna de preferat o conducere puternic, uneia slabe (eg. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de convins s accepte nelegerea, dar odat acceptat, nelegerea nu va fi negat de nici un membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab poate ajunge la rezisten cronic la schimbare, tocmai din cauza friciunilor interne. Implicarea unor teri Conflictele nu pot fi tratate de ctre actorii lor fr implicare emoional. Implicarea emoional are efecte bine-cunoscute: distorsionarea percepiilor, apariia proceselor de gndire i a argumentelor iraionale, a poziiilor nerezonabile, lipsa comunicrii i atacurile la persoan. Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui ter, chiar fr participarea sa efectiv n dialogul dintre pri. Oamenii tind s fie mai rezonabili n prezena unui ter neutru, deoarece, n mintea lor, conflictul trece pe locul doi, n favoarea evalurii la care se simt supui de ctre ter. Cu ct terul este mai influent, mai de prestigiu i de ncredere, i cu ct poziia sa este clar neutr, cu att atitudinea mai sus menionat va fi mai evident.

107

ntr-o instituie, managerii sunt rareori percepui ca neutri, acest rol revenind adesea consultanilor sau agenilor schimbrii. Modul n care acetia asigur medierea difer mult- de la a juca rolul de arbitru la o ntlnire efectiv ntre pri, la cel de mesager. Este un fapt tiut c managerii nu sunt foarte deschii la ideea de introducere a unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public c n instituia lor exist un conflict i, mai mult, nu sunt capabili s-l rezolve singuri. Dac i asum rolul de a rezolva conflictul, managerul este mai confortabil n rolul de arbitru dect n cel de mediator. Medierea este, ns, o soluie mai bun deoarece prile ajung la o nelegere n care au o anume investiie psihologic. Arbitrajul seamn cu procesul judiciar n care fiecare parte i prezint cazul- se poate ajunge la o adncire a diferenelor, mai degrab dect la o reconciliere. Dup cum am mai spus, introducerea unui ter nu trebuie neaprat s se fac cu surle i fanfare. Un consultant care particip la ntlnirea dintre pri (pe orice motiv), va reduce mult din tensiune i va mpiedica n mare msur folosirea tacticilor distructive. n orice situaie, prezena unei persoane neutru va facilita soluiile bazate pe concesii, fa de impunerea unor rezolvri, care automat produce resentimente uneia dintre pri. Progresul perceput al conflictului Medierea conflictului este dificil atunci cnd prile nu sunt pregtite s se mpace. Este foarte important de tiut ce simte fiecare dintre pri n acest sens- dac percepia nu este cumva cea de nrutire a conflictului. Dac o glum oarecare ntre colegi de acelai nivel este neleas ca atac la persoan, ea poate duce la o replic ndeajuns de acid pentru a provoca un atac real la persoan. n urma unei astfel de nenelegeri se poate ajunge la un ntreg rzboi ntre persoanele respective, colegii i suporterii lor, departamentele lor (dac acetia fac parte din management), etc. Mai mult, prile tind s nu vad acest fapt ca o continuare sau nrutire a conflictului, ci doar ca o aducere a situaiei la acelai nivel- continum pn suntem chit. De aceea, prile trebuie convinse c sunt chit i situaia conflictual s-a perpetuat de prea mult vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibil ct vreme acestea continu s-i plteasc polie.
Chestionar de autoevaluare 1. Care sunt principalele surse ale conflictelor organizaionale?

108

2. Realizi o analiz cost/beneficii a sistemului de rezolvare a conflictelor descris de H. Shepard. Care tip de soluie se potrivete cel mai bine pentru sectorul public? 3. De ce este negocierea considerat drept cea mai rspndit metod de rezolvare a conflictelor? 4. Care sunt asemnrile dintre modelul lui Morgan (descris n tabelul 1) i cel al lui Shepard? 5. Care dintre metodele de rezolvare a conflictelor descries n cadrul acestui capitol sunt mai potrivite pentru conflictele iraionale?

5. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL
Obiective: Modulul de fa dorete s fie o concluzie a ntregului material. Studenii trebuie s poat analiza organizaia ca un sistem, din perspectiva structurii organizaionale, a modului de mangement a conflictelor i a schimbrii organizaionale. Ghid de studiu: Organizaia este un construct att de complex nct analiza sa este foarte complicat. Este vorba despre o abordare multidimensional, multicriterial i integrativ. Modelele prezentate aici sunt un ghid pentru o asemenea analiz. Bibliografie obligatorie: 1. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey. 2. Harrison, M. I. Diagnosing organisations, SAGE, 1987 Bibliografie opional: 1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK. 2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications. 3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications. Obiective: Studenii trebuie s poat idenific problemele unei organizaii (la fel ca i punctele sale tari) prin folosirea unui model de diagnoz. Noiuni cheie: Diagnoza, sistem deschis, analiza organizaional.

Cercetrile organizaionale, sau investigaiile asupra vieii organizaionale, au devenit o familie tot mai numeroas de-a lungul timpului. n interiorul acestei familii sunt grupate tipuri de cercetri foarte diverse, cum ar fi: evaluarea programelor, evaluarea

109

organizaiilor,

msurarea

performanelor, este o

diferite etap

tipuri a

de

audit

anchete de

organizaionale. Un tip special de astfel de cercetare este diagnoza organizaional. Diagnoza organizaional unui program/proces schimbare/dezvoltare organizaional, ce const (cel mai adesea) ntr-o colaborare ntre (unii) membri ai organizaiei i un consultant/o echip de consultani extern(i) care colecteaz i analizeaz date i informaii relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc la o mbuntire a situaiei i a activitii organizaiei. Nu exist modele universal acceptate pentru realizarea unei diagnoze dar sunt cteva tehnici care sunt folosite n mod uzual ( de ex. Modelul Weisbord, Grila stilurilor de management, Auditul Cultural Schein, Analiza diferenelor culturale KilmannSaxton). Tipologie: Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze: I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele tipuri de diagnoz: diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri) Bineneles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape ntotdeauna implicat ntruct eliminarea disfuncionalitilor conduce direct la o mbuntire a activitii organizaionale ns nu garanteaz exploatarea tuturor oportunitilor. II. Sfera de cuprindere distinge urmtoarele tipuri de diagnoze: diagnoza general vizeaz ntreaga organizaie i conduce la recomandri de ansamblu diagnoza parial vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component sau unitate a organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomandrile ei au un efect mai redus asupra ansamblului

110

diagnoza n cascad form mixt care ncepe printr-o diagnoz general ce identific punctele nevralgice ale organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (n mod asemntor diagnozei pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrnd n profunzime pn la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de specialiti. Poziia diagnozei ntr-un proces/program de schimbare/dezvoltare

organizaional. Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinznd totui s-i pstreze o poziie mai la nceputul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de aciune. Pentru a evidenia aceast caracteristic facem apel la 2 exemple. Primul ne este furnizat de ctre Wendell French i Cecil Bell n lucrarea Organization Development91 i ne spune c procesul de dezvoltare organizaional are 3 componente de baz (diagnoza, aciunea/intervenia i managementul programului care presupune toate activitile necesare asigurrii succesului programului) i 4 etape sau pai care trebuie parcuri n urmtoarea succesiune: 1. Diagnoza strii organizaiei 2. Aciunile/interveniile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz 3. Evaluarea efectelor aciunilor/interveniilor 4. Noile aciuni sau intervenii Observm c etapa a 4-a este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apariia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalurii n proces. Acest fapt ne conduce la ideea c dup etapa a 4-a ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor aciuni/intervenii i, n funcie de rezultatele acesteia procesul s se ncheie sau s continue. Lucrul cel mai interesant pe care l observm referitor la diagnoz n modelul FrenchBell este c acetia gndesc procesul de schimbare organizaional n termeni foarte tehnici, trecnd direct la aciune (diagnoz) fr a lua n discuie eventualele etape preliminare.

91

Wendell L. French, Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall, 1999.

111

Totui, aceeai autori, atunci cnd vorbesc de programele propriu-zise de dezvoltare organizaional, aduc n discuie un model care presupune mai multe faze i anume modelul lui Warner Burke. Acesta presupune urmtoarele faze: 92 1. Iniierea (prima ntlnire client-consultant n care a acetia ncearc s-i dea seama dac sunt compatibili n vederea unei colaborri) 2. Contractarea (n care prile ncheie un acord scris n care sunt menionate preteniile, contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limit de execuie i de efectele ateptate) 3. Diagnoza (faza determinrii strii de fapt a organizaiei care se bazeaz n primul rnd pe colectarea i analiza datelor i informaiilor) 4. Feedback-ul (punerea clientului n posesia informaiilor analizate i prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei) 5. Planificarea schimbrii (implicarea clientului n alegerea/conturarea soluiilor alternative, analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i dezvoltarea planului de aciune) 6. Interveniile (implementarea planului de aciune) 7. Evaluarea efectelor programului. Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie n acest caz de o poziie central n programul de schimbare/dezvoltare organizaional. Domeniile vizate de diagnoz Conform opiniei lui Richard Beckhard93 exist 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei: 1. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaional luat ca ntreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaional) 2. Procesele (intrasistemice): de stabilire a obiectivelor

92 93

Ibidem, p. 121 Richard Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969, p. 26

112

de luare a deciziilor de planificare de comunicare de colaborare ntre grupuri, echipe sau subuniti de rezolvare a conflictelor etc. Etapele diagnozei ntruct i n cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere, ne-am oprit

asupra celui emis i conturat de Eugen Burdu94 care identific 2 etape principale: 1. Pregtirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activiti de delimitare a ariei de studiu, constituirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare realizrii acesteia. 2. Investigaia i analiza cuprinde urmtoarele subetape: 2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercial, de producie, resurselor umane, cercetrii-dezvoltrii, managerial etc.) n funcie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate. De asemenea obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a informaiilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza secundar (consultarea documentelor). 2.2. Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene sesizabile ntre standardele de performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana propriu-zis (ceea ce s-a realizat n realitate) i care pot fi analizate utilizndu-se metode cantitative i calitative. 2.3. Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz care, utiliznd aceleai tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze n final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare. 2.4. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea oportunitilor, de la caz la caz. 2.5. Postdiagnoza cuprinde: finalizarea redactrii studiului

94

Burdu E., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Editura Economic, 2000.

113

multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional

discutarea problemelor definitivarea recomandrilor ntocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor, responsabilitilor i termenelor de aplicare. Modelul de baz al diagnozei organizaionale Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings95, acest model se contureaz pornind

de la modelul sistemelor deschise i este structurat pe 3 niveluri, la fiecare dintre acestea urmrindu-se inputurile (intrrile), componentele corespunztoare nivelului respectiv i outputurile (ieirile) (conform schemei de mai jos).

95

Huse i Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.

114

INTRRI

ORGANIZAIE

Strategia

COMPONENT E Tehnologia Structura Sistemele de msurare (i control) Sistemele de resurse umane

IEIRI

Eficiena organizaional

Mediul de

GRUP

Structura sarcinii Designul organizaional Componena Normele de performan Relaiile interpersonale Varietatea aptitudinal Identitatea sarcinii Semnificaia sarcinii Autonomia F db k l La nivel organizaional avem: Intrri (input-uri): Strategia = planul de aciune ce definete cum i va folosi o organizaie resursele Eficiena individual Eficiena grupului

INDIVID

Designul organizaional Designul grupului C i i i

pentru a obine avantaje competitive n mediul n care activeaz. Mediul de sarcin = totalitatea prilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante n atingerea obiectivelor (furnizori, clieni, concuren). Componente (corespunztoare nivelului organizaional): Tehnologia - se refer la modul n care organizaia convertete resursele n produse i/sau servicii; include metode de producie, flux tehnologic/operaional i echipamente.

115

Structura - presupune modalitile organizaionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale i pe nivel ierarhice pe vertical. Sisteme de msurare i control = metode de colectare, evaluare i diseminare a informaiilor referitoare la grupurile i indivizii din organizaie; controleaz i detecteaz devierea de la obiective. Sistemul/sistemele de resurse umane = ntregul set de activiti specifice domeniului i care urmresc maximizarea rezultatelor n raport cu investiia n capitalul uman al organizaiei (planificare personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.). Cultura organizaional = setul de valori i convingeri mprtite de majoritatea membrilor organizaiei, care tind s le conserve i s le promoveze. Ieirile (Output-urile)(nivelului organizaional): Eficiena organizaional (se poate msura de exemplu prin impactul asupra mediului, convertirea unora dintre rezultate n investiii etc.). La nivelul grupului avem: Intrri (Input-uri): Designul organizaional - se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadrul n care i desfoar activitatea grupurile. Componente (corespunztoare nivelului grupului): Structura sarcinii - se refer la modul n care este stabilit designul sarcinii grupului; variaz de-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea membrilor grupului. Componena - se refer la membrii grupului lund n considerare mai multe criterii de difereniere (de ex. vrsta, pregtirea profesional, experiena, aptitudinile etc.). Normele de performan = convingerile membrilor grupului referitoare la modul n care acesta trebuie s-i ndeplineasc sarcinile; deriv din interaciunea membrilor grupului i servete ca ghid al comportamentului de grup. Relaiile interpersonale se refer la aspectele psihosociale ale relaiilor umane din grup ce pot afecta activitatea i randamentul acestuia. Ieirile (Output-urile) (nivelului grupului):

116

Eficiena grupului (care se poate msura de exemplu prin calitatea deciziilor luate, a muncii n echip, coeziunea de grup etc.). La nivel individual avem: Intrri (Inputuri): Designul organizaional se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadrul n care individul reprezint cea mai mic unitate. Designul grupului se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un individ i postul su corespunztor. Caracteristicile personale = vrst, educaie, experien, aptitudini etc. Componente (corespunztoare nivelului individual): Varietatea aptitudinal = gama de activiti i de deprinderi corespunztoare acestora, solicitate de un anumit post. Identitatea sarcinii (de serviciu) msoar gradul n care un post solicit/presupune desfurarea unui segment de activitate profesional identificabil i relativ complet. Semnificaia/Importana muncii identific gradul n care munca desfurat n conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/n plan social. Autonomia indic gradul n care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a muncii i de stabilire a metodelor de lucru. Feedback-ul asupra rezultatelor se refer la gradul n care un anumit tip de activitate profesional furnizeaz prestatorului ei informaii directe i clare despre eficacitatea performanelor sale. Ieirile (Output-urile)(nivelului individual): Eficiena individual se poate msura prin cantitatea i calitatea muncii, satisfacia profesional, absenteism, dezvoltarea profesional etc. Urmrind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz, constatm c, pe fiecare nivel, ntre Intrri i Componente nu se evideniaz o relaie de determinare (reprezentat printr-o sgeat) ca n cazul relaiei Componente Ieiri, ci una de concordan, de strns coresponden i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade). Un alt lucru important de reinut referitor la acest model de diagnoz este faptul c toate Componentele de la nivelele superioare se transfer la nivelele inferioare, transformndu-se n Intrri, astfel realizndu-se o conexiune strns ntre toate sursele de

117

informaii relevante n problema schimbrii organizaionale i conducnd la o imagine articulat a situaiei. Modelul Burke-Litwin Un alt model sistemic, ce pune de data aceasta accentul pe o abordare diferit fa de cele disutate pn n prezent, este modelul Burke-Litwin al performanei individuale i organizaionale. Modelul Burke-Litwin se bazeaz pe activitatea lui George Litwin i a colegilor si (Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968), mai bine spus pe cercetrile realizate pentru analiza de climatului organizaional n relaie cu a)normele, valorile i comportamentul mangementului; b) structurile i politicile organizaionale i c) performana la nivel de grup i la nivel organizaional (Burke, 1994; Burke & Litwin, 1992). Litwin definete climatul ca fiind suma percepiilor, ateptrilor i sentimentelor unui grup sau ale unei organizaii. Climatul este maleabil, ceea ce nseamn c este n continu schimbare i poate fi influenat att de ctre aspectele stabile ale organizaiei (de ex. normele) ct i de cele tranzitorii ( de ex. comportamentul managerilor). In 1968, ntrun experiment, Litwin i Stringer au manipulat climatul la locul de munc prin schimbarea comportamentului la nivel managerial i au reuit s prevad impactul acestuia asupra performanei, n funcie de coninutul modelului teoretic folosit. Acest lucru a reprezentat un prim pas foarte important n cadrul efortului de construire a unui model organizaional cu valene predictive nu doar explicative. Modelul Burke-Litwin este considerat valoros nu numai pentru c specific relaia cauzal dintre variabilele organizaionale principale, ci i pentru c face o difereniere clar ntre dinamica transformaional i cea tranzacional dintr-o organizaie. Climatul organizaional este un exemplu de factor tranzacional. Dei influenat de aspectele organizaiei rezistente n timp i relativ posibil de prevzut ca medie pe termen lung, climatul organizaional este relativ uor de influenat pe termen scurt (Schneider et al., 1996). Pe de alt parte, schimbarea aspectelor de baz, care rezist n timp, cum este cultura, este mult mai dificil, dar poate afecta mai mult performana pe termen lung deoarece opereaz la nivelul transformaional al dinamicii organizaiei. (Burke, 1994; Schneider et al., 1996).

118

Figura de mai jos prezint un rezumat al modelului Burke-Litwin. Urmnd principiile abordrii sistemice (Katz & Kahn, 1978), modelul pornete de la mediul n care evolueaz organizaia, din care provin intrrile n aceasta i sfrete cu performanele individuale i organizaionale, sau ieirile. ntr-un anumit fel, modelul sfrete prin a se rentoarce, de fapt, la mediu, deoarece include o bucl de feedback care leag ieirile de mediu i de intrrile n sistem. Factorii care se gsesc ntre mediu i performane sunt factorii intermediari, prin ei obinndu-se informaii specifice asupra mecanismelor prin care organizaia funcioneaz. Premisa modelului Burke-Litwin este urmtoarea: interveniile de DO (dezvoltare organizaional) asupra structurii, practicilor i stilurilor de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la first order change sau schimbri tranzaionale.; interveniile asupra misiunii organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la second order changes sau schimbri transformaionale

119

Mediul extern

Misiune i strategie

Leadership

Practici manageriale

Cultur organizaional

Sisteme Structur Climat de munc (politici i

Cerinele sarcinii i abiliti

Motivaia

Nevoi i valori individuale

Performan individual i organizaional Feedback Feedback Modelul Burke-Litwin al performanei individuale i organizationale96 Modelul Weisborg Six Box n modelul Six Box, elaborat de Marvin R. Weisbord97, se folosesc ase categorii pentru a se efectua o diagnoz organizaional. Acestea sunt: scopul, structura, relaiile, recompensele, actul conducerii i mecanismele ajuttoare. Pentru a putea efectua o diagnoz organizaional, este esenial s avem o idee de baz despre ceea ce presupune diagnoza i despre motivul pentru care trebuie fcut. Weisbord consider c
Warner W. Burke, Organization Development, 2nd edition, 1994, Addison-Wesley Publishing Company, p. 130
97
96

Marvin Weisbord, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice, Addison-Wesley, 1978. 120

identificarea i rezolvarea unei probleme trebuie fcute sistematic de ctre aceiai oameni, pentru c numai astfel acetia nva din situaiile pe care le rezolv i urmresc mbuntirea oricrei situaii.

SCOP Care este natura activitii RELAII Cum se conflictele mediaz dintre LEADERSHIP Cine ine echilibrul MECANISME AJUTATOARE Avem tehnici ntre RECOMPENSE Avem stimulente pentru fiecare STRUCTURA Cum ne mprim munca?

Mediul extern

Unul din paii care compun acest proces este diagnoza. Prin definiie, o diagnoz este un model de examinare a unei organizaii pentru a determina diferenele sau variaia ntre situaia existent i situaia dorit. Se colecteaz date i se ajunge la anumite concluzii prin acordarea de neles, importan, prioritate i relaionare cu datele reale. Astfel, pe baza datelor disponibile, diagnoza este de fapt analiza nelesului datelor i determinarea efectului acestora asupra evenimentelor care ar trebui s aib loc. 121

Diferenele sau variaiile identificate sunt prioritizate pe baza unui plan de aciune, care poate rectifica variaiile nedorite. * Scopul: Pentru nceput, atunci cnd se investigheaz misiunea unei organizaii, trebuie ntotdeauna pus ntrebarea: n ce sector de afaceri ne potrivim i de ce? Ct de bine se potrivesc scopurile organizaiei noastre cu mediul n care funcionm acum i ce ne va aduce viitorul? * Structura: Dei modelul lui Weisbord folosete o structur de tip matrice, n care oamenii au dou sau mai multe locuri formale n organigram, diagnoza organizaional ar trebui fcut pe dou fronturi: (1) identificarea responsabilului oficial care rspunde la cerinele mediului n schimbare i (2) determinarea relaiei ntre structur i satisfacia clientului. Diagnoza structurii organizaiei trebuie s clarifice responsabilitile funcionale i cele ale fiecrui angajat. * Relaiile: Weisbord discut att relaiile disfuncionale ct i calitatea relaiilor. Evident c, ntr-o relaie disfuncional, oamenii nu lucreaz bine mpreun. Aceste relaii apar, de obicei, atunci cnd se aplic anumite programe fr a se obine implicarea efectiv a personalului n aplicarea lor. Calitatea relaiilor este dovedit de susinerea artat de angajai pentru obiectivele organizaiei i de faptul c organizaia promoveaz luarea iniiativelor de ctre angajai. * Recompensele: Cea mai bun recompens pentru angajai este implicarea lor n procesul de luare de decizii i de diagnoz organizaional i permisiunea de a lua iniiativa, precum i recunoaterea contribuiilor acestora. Recompensele cele mai bune nu au pre, tiindu-se c recompensele nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori. * Actul conducerii: Dac conductorii organizaiei nu definesc clar misiunea i obiectivele acesteia, personalul nu poate s urmreasc misiunea organizaiei. Conflictele ntre roluri i responsabiliti ncep s apar n activitile de zi cu zi, iar energia pierdut n acestea mpiedic dezvoltarea organizaiei. Performanele angajailor nu mai sunt bazate pe automotivaie, ci exclusiv pe salariu. Integritatea organizaional, este, aadar, crucial. 122

* Mecanismele ajuttoare: Acestea se refer la sistemele i tehnologia informaiei necesare pentru ndeplinirea activitilor organizaiei. Modelul SixBox este folositor numai dac organizaia ia msuri imediat dup diagnoz. De exemplu, dac trebuie schimbate obiectivele organizaiei, ca rspuns la dezvoltarea acesteia, trebuie fcut un plan strategic pe doi ani, care s fie aplicat n intervale clare de timp i la care s ia parte att conducerea ct i angajaii (cu implicare n luarea de decizii). Intervalul de doi ani permite nelegerea i respectarea planului de ctre angajai, fr ca acetia s simt c le este impus cu fora de conducere. Dup cum se poate observa, toate aceste modele pornesc de la paradigma organizaiei ca sistem deschis. Paradigma pe care o adopt vis--vis de definiia organizaiei este cea sistemic: organizaia este un sistem deschis (angajat n schimburi de materie, energie i informaie cu mediul) , de tip biologic (se nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis, organizaia este o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membri si98. Model de diagnoz a comportamentului organizaional Conducerea eficient a unei organizaii necesit abilitatea de a nelege, prezice, i controla comportamentul organizaional. Exist o serie de instrumente prin care organizaia poate fi examinat n mod critic. Cadrul sau modelul conceptual este o astfel de unealt. Prezentm mai departe un cadru conceptual care poate fi folosit pentru nelegerea i diagnoza problemelor organizaionale. Cadrele conceptuale de baz (cum este diagrama organizaiei) nu conin toate informaiile de care avem nevoie; cmpul lor de acoperire este prea ngust i prea static. Pe de cealalt parte, modelul sistemelor deschise are prea multe caracteristici care devin parte a descrierii organizaiei- acestea sunt prea abstracte pentru a fi o unealt folositoare n rezolvarea problemelor de zi cu zi. Este, aadar, nevoie de un model cu idei din modelul sistemelor deschise, dar ndeajuns

98

Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.

123

de pragmatic pentru a putea fi folosit n rezolvarea problemelor. Un astfel de model este modelul congruenei comportamentului organizaional99. Acest model se bazeaz pe ideea potrivirii: ct de bine reuete o parte a organizaiei s rspund nevoilor i cerinelor unei alte pri. Pentru a analiza aceast potrivire ntre pri, modelul organizaional este mprit n trei: intrrile, ieirile i procesul de transformare. Intrrile, dup cum arat i numele, reprezint ceea ce intr n organizaie: sunt acele materiale i condiii cu care organizaia trebuie s lucreze. Prima intrare este reprezentat de mediul n care opereaz organizaia. Acesta include fore sociale, piee (de munc sau de desfacere), furnizori, autoriti guvernamentale etc. Mediul const n forele i entitile din afara organizaiei, care afecteaz organizaia n trei moduri. Mediul are cereri pentru organizaie, cum sunt cantitile i calitatea produsului. Tot el pune constrngeri asupra organizaiei, cum ar fi limitarea forei de munc sau a pieei de materii prime. Nu n ultimul rnd, mediul ofer organizaiei oportuniti de explorare. A doua intrare este reprezentat de resursele organizaiei. Resursele se refer la personal, materii prime, tehnologie etc. Atunci cnd sunt analizate ca intrare organizaional, resursele sunt importante din dou puncte de vedere: calitativ i ca flexibilitate (ct de uor li se poate schimba forma). A treia intrare se refer la istoricul organizaiei. Felul n care s-au fcut lucrurile n trecut d form modului n care organizaia opereaz astzi. Ultima intrare este strategia, adic metoda prin care organizaia potrivete resursele cu mediul n care opereaz. Ieirile sunt ceea ce rezult din organizaie. Acestea pot fi produsele, performanele sau eficiena organizaiei. Atunci cnd se examineaz ieirile, este important ca examinarea s nu se rezume la produsul produs de organizaie, ci s includ i funciile grupurilor din interiorul organizaiei. Exist trei factori care trebuie reinui pe parcursul acestei examinri a ieirilor: realizarea obiectivelor (ct de bine i ndeplinete organizaia scopurile), utilizarea resurselor (ct de bine folosete organizaia resursele pe care le posed) i adaptabilitatea (dac organizaia este capabil s se schimbe pentru a ndeplini cerinele schimbrilor de mediu).

99

David A. Nadler, Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior, Organizational Dynamics. Autumn 1980: 35-51

124

Organizaia preia intrrile din mediu i, pe msur ce acestea trec prin organizaie, ele devin ieiri. Natura transformatoare a organizaiei poate fi divizat n patru componente: sarcina, indivizii, aranjamentele organizaionale oficiale i cele neoficiale. Sarcina este munca de baz realizat de organizaie. Prima sarcin a unei organizaii fiind s-i ndeplineasc obiectivul specific, aceasta devine punctul de pornire a analizei. Indivizii care compun organizaia sunt importani pentru analiz deoarece abilitile, nevoile i preferinele lor influeneaz comportamentul organizaiei. Aranjamentele oficiale sunt acele structuri, procese i metode explicite care sunt aplicate pentru ca organizaia s-i ndeplineasc sarcina. Aranjamentele neoficiale reprezint funcionarea propriu-zis a organizaiei. Ele se refer la abilitile de lider ntr-o activitate anume, la modul de operare a echipelor neoficiale etc. ntre fiecare component organizaional exist un anumit grad de congruen. Congruena este gradul n care nevoile, cerinele, obiectivele i/sau structurile unei componente sunt consistente cu nevoile, cerinele, obiectivele i/sau structurile unei alte componente. Msurnd congruena, putem diagnostica eficiena organizaiei. Ipoteza de baz a congruenei este: n lipsa altor influene, cu ct gradul de congruen sau potrivire ntre diferitele componente este mai mare, cu att organizaia este mai eficient. Eficiena este gradul n care ieirile organizaiei la nivel individual, de grup i organizaional sunt similare cu ieirile ateptate, definite n strategia organizaiei (pg 45). Organizaia este, aadar, mai eficient atunci cnd toate piesele sale se potrivesc. Pentru a putea folosi modelul congruenei ca metod de diagnoz organizaional, trebuie descris sistemul, identificate problemele i analizat potrivirea pentru a se determina cauzele problemelor. Nu se caut o singur cale de rezolvare, cea mai bun, ci mai multe combinaii eficiente de componente care s conduc la potrivirea congruent dintre ele (pg 46). Procesul generalizat de efectuare a diagnozei pe baza modelului congruenei este prezentat mai jos: 1. Identificarea simptomelor. Care sunt simptomele vizibile ale problemelor organizaiei? Acestea nu conin informaii despre probleme i cauza acestora, dar indic de unde se pot obine mai multe informaii.

125

2. Specificarea intrrilor. Punctul de pornire n analiza sistemului este examinarea mediului i a intrrilor n sistem. Dup cum am artat mai sus, acestea sunt: mediul, resursele, istoricul i strategia organizaiei. 3. Identificarea ieirilor. Analiza ieirilor conine dou elemente: definirea ieirilor dorite prin examinarea strategiei organizaiei i colectarea datelor despre ieirile reale ale organizaiei. 4. Identificarea problemelor. Acestea pot s fie direct legate de simptome- discrepane ntre ieirea real i cea dorit. Acest pas identific problema, nu i cauza sa. 5. Descrierea componentelor organizaionale. Se colecteaz date despre cele patru componente ale organizaiei: sarcina, indivizii i aranjamentele oficiale i neoficiale. Aici se gsesc, de obicei, primele indicii despre cauzele problemelor. 6. Evaluarea congruenei. Pe baza datelor culese la pasul 5, se evalueaz potrivirea ntre componentele organizaionale. 7. Generarea de ipoteze despre cauzele problemelor. Dup evaluarea congruenei, se poate specula motivul existenei problemelor n organizaie. Care potriviri sunt proaste? Care sunt bune? Cum se poate lega acest fapt de problemele cu ieirile? 8. Identificarea planului de aciune. Acesta poate conine rezolvarea unei probleme sau o analiz mai n adncime a unei componente specifice a organizaiei. Folosirea modelului congruenei permite descrierea i analiza unor fenomene organizaionale complexe ntr-un mod concret i tangibil. Modelul prezentat mai sus nu este unicul i nici cel mai bun pentru efectuarea unei diagnoze organizaionale. Este, ns, un mod practic de abordare a complexitii vieii organizaionale i este clar folositor n sporirea eficienei organizaiilor. Metode de colectare a datelor folosite n diagnoz Metodele de culegere a datelor care pot fi folosite sunt variate i acoper aproape ntregul arsenal metodologic al cercetrii sociale. Tabelul de mai jos descrie avantajele i dezavantajele metodelor folosite cel mai des.100
Metoda Chestionarul Avantaje Uor de cuantificat i interpretat; Nu ofer Dezavantaje date despre structur,

adaptat dup Michael I. Harrison, Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series, vol 8, Sage Publications, 1986, p. 19-21

100

126

Cel mai puin costisitor; Se preteaz la eantioane mari; Permit analize comparative n timp i ntre uniti i standarde organizaionale; Grad sporit de obiectivitate; Potrivit atitudinilor. Interviul Acoper subiecte o i gam larg de pentru studierea

comportament, etc; Nu sunt potrivite pentru subiecte sensibile; Impersonale; Risc sporit de non-rspunsuri i rspunsuri false;

Costisitor; Necesit personal calificat; Nu poate fi folosit pentru eantioane mari; Subiectiv; Non-comparabilitatea rspunsurilor n czul interviurilor semi sau non-structurate; Rezultatele sunt dificil de analizat i interpretat.

caracteristici

organizaionale; Pot fi modificate uor, chiar i n timpul procesului de analiz; Ofer date cu un coninut bogat de informaie; Faciliteaz nelegerea punctului de vedere puin i interpretrilor deci respondentului; Mai Observaia Datele impersonal, genereaz ncredere. despre comportament

Diferite constrngeri legate de acces (timp, distan, confidenialitate, obieciile participanilor); Probleme de eantionare; Costisitoare, necesit personal instruit; Subiectivitatea observatorilor; Pot afecta comportamentul celor observai; Probleme de analiz i interpretare; Pot prea netiinifice. Probleme de acces, putnd spori costurile; Validitatea i credibilitatea poate fi sczut, iar interpretarea dificil, cnd datele nu sunt folosite pentru scopul lor iniial; Trebuie interpretate n context; Acoper un numr limitat de subiecte.

sunt independente de generalizrile i opiniile indivizilor; Ofer informaii asupra efectelor diferitelor situaii; Ofer multe informaii despre subiecte dificil de accesat; Genereaz noi perspective sau ipoteze; Analiza secundar Non-obtrusiv; Este cuantificabil, de multe ori; Msurrile repetate pot evidenia schimbarea; Mai puin costisitoare dect colectarea datelor noi; Pot oferi date asupra sistemului

127

organizaional mediului. Ateliere i

global

asupra Subiectivitate datorat proceselor de grup (presiunea grupului asupra punctelor de vedere nepopulare) i influenei liderilor; Presupune abiliti specializate; Depinde de nivelul de ncredere i cooperare al grupului; a Poate produce rezultate superficiale.

Ofer date folositoare despre procese complexe; Interaciunea gndirea; Informaii nalt grad disponibile de pentru analiz i feed-back imediate; implicare membrilor orgnizaiei; Pot fi transpuse direct n planuri de aciune; Consultantul ncredere. poate genera poate stimula

discuii de grup

OBSERVATII FINALE Urmtoarele criterii sunt importante pentru succesul unei analize de tip diagnostic: Scopul diagnozei trebuie s fie clar i bine definit. Acest lucru trebuie realizat nainte de a demara procesul i trebuie stabilit de comun acord cu beneficiarul/clientul. In funcie de acest scop se stabilete forma i coninutul procesului de diagnoz (durata, numrul etapelor, metodele i instrumentele de colectare a datelor, sistemul de analiz, tehnicile i metodele de schimbare); Schema diagnozei trebuie s se bazeze pe un model teoretic. Dup cum am observat din prezentarea modelelor precedente, primul pas pentru realizarea unei diagnoze este construirea/preluarea unui model organizaional. Acest fapt nu este doar o cerin teoretic sau metodologic ci reprezint o necesitate practic: nainte de a studia un lucru este indicat s avem o definiie a lucrului respectiv i un model care s l mpart n elemente ce pot fi abordate metodologic. De asemenea, un model organizaional de tip sistemic (organizaia privit ca un sistem deschis) ne spune cum interacioneaz ntre ele diferitele elemente

128

componente ale sistemului, reprezentnd un ghid preios nu numai pentru realizarea diagnozei dar i pentru interpretarea rezultatelor; Informaiile obinute n urma diagnozei trebuie s permit diferenierea diferitelor pri importante ale procesului organizaional analizat. Acest criteriu trimite la necesitatea de a obine, prin procesul de analiz diagnostic, informaii specifice i reprezentative pentru fiecare dintre unitile sistemice cercetate (conform modelului stabilit la punctul precedent). Dac, de exemplu, studiem cultura organizaional atunci informaiile obinute trebuie s ne permit analiza acestui subsistem i nu a stilului de conducere sau a politicilor de personal. Cu alte cuvinte, pentru fiecare element din modelul studiat trebuie s avem, dac nu metode specifice, atunci metode cu un coninut specific; Informaiile obinute trebuie s permit compararea diferitelor procese organizaionale, fie ntre ele, fie cu un sistem de referin. Diagnoza organizaional nu este un proces eminamente descriptiv. Orice analiz de acest tip se realizeaz cu un scop (cel mai adesea acest scop este mbuntirea performanelor organizaionale) deci informaiile obinute trebuie s ne permit atingerea scopului respectiv. Pentru a identifica punctele slabe i/sau cele tari trebuie s putem realiza comparaii ntre diferitele elemente ele modelului organizaional utilizat sau s putem compara informaiile obinute cu specificaiile unui anumit standard pentru domeniul respectiv (indici sociometrici, indici de fluctuaie a personalului, standarde de realizare a fielor postului, corespondena ntre structura i scopurile organizaionale, etc.); Diagnoza trebuie s ajute la identificarea punctelor de intervenie i, de asemenea, s ndrume aplicarea schimbrii sau schimbrilor ce vor mbunti situaia. Din nou, diagnoza organizaional este un proces analitic cu un scop bine definit. In acest context, identificarea zonelor problematice din cadrul organizaiei per se nu nsemn nimic fr identificarea elementelor asupra crora trebuie s se acioneze pentru a mbunti situaia. Dac am descoperit c problema rezid la nivelul

129

scopurilor organizaionale atunci trebuie s identific i o modalitate de a le modifica, prin schimbarea culturii organizaionale, prin transformarea stilului de management, etc. Diagnoza organizaional nu doar definete problema ci trebuie s gseasc ci de rezolvare a acesteia; Procesul de diagnoz trebuie s explice modul de funcionare al procesului analizat i nu doar s l identifice. Acest criteriu este strns legat de cel precedent. Nu putem soluiona o problem pn cnd nu tim care sunt cauzele sale, ce procese au dus la apariia sa. Cu alte cuvinte, trebuie s nelegem cum funcioneaz elementele modelului organizaional pe care l-am ales dac vrem s gsim rezolvri pentru problemele sale; Diagnoza trebuie s identifice punctele tari ale organizaiei, resursele sale i modurile n care acestea pot fi folosite la modul cel mai eficace; diagnoza NU trebuie s se rezume la identificarea punctelor slabe sau a problemelor organizaiei. De multe ori acest criteriu este ignorat i consilierii i centreaz atenia asupra identificrii i rezolvrii problemelor organizaionale. Ins ignorarea punctelor forte ale unei organizaii nu reprezint o abordare eficient. Aceste puncte tari pot fi folosite pentru a) identificarea procesului care a dus la apariia lor ca puncte tari; b) ncercarea de a exporta acest proces i n alte zone organizaionale, mai ales n cele cu probleme i c) folosirea acestora drept puncte de sprijin n cadrul procesului de implementare al schimbrilor organizaionale necesare pentru mbuntirea punctelor slabe; Abordarea diferitelor procese n contextul diagnozei trebuie fcut n mod unitar. Datorit faptului c o diagnoz serioas este fcut de o echip compus, deseori, din specialiti n diferite domenii, o atenie sporit trebuie acordat omogenizrii informaiilor i tipurilor de abordare folosite. Cu alte cuvinte, chiar dac analiza este una multi-dimensional, elementele sale trebuie s fie complementare pentru a realiza un tablou complet. Aceast cerin este ntrit i de faptul c o diagnoz

130

organizaional folosete o palet larg de cercetare i interpretare a datelor, producnd astfel informaii ce trebuie compatibilizate.
Chestionar de autoevaluare 1. Ce metode de colectare a datelor considerai c sunt cele mai eficiente n cadrul unei diagnoze? 2. Care este importana culturii organizaionale pentru procesul de diagnoz? 3. De ce diagnoza trebuie s fie o abordare multidimensional? 4. Care sunt modalitile prin care rezultatele diagnozei pot ajuta organizaia?

131