Managementul Organizatiilor

Prof.univ.dr.
Dumitru IACOB
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Bucureşti 2001
1
Managementul organizaţiilor
1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Obiective
Conţinutul capitolului, după lectură şi analiza informaţiilor, oferă suportul necesar pentru:
a) înţelegerea conceptelor de sistem şi organizaţie şi a naturii sistemice a organizaţiilor;
b) explicarea temeiurilor multiple ale necesităţii organizării activităţii umane;
c) identificarea şi utilizarea principalelor criterii de tipologizare (de clasificare) a organizaţiilor;
d) înţelegerea valorii operaţionale a subsistemelor organizaţiei;
e) exersarea abilităţilor primare de utilizare în regim aplicativ a conceptelor de bază din
teoria şi managementul organizaţiilor.
Practic, nu există lucrări cu referire la "straturi" mai vechi sau

Istoria omenirii este istoria mai noi ale istoriei omenirii care să nu cuprindă abordări explicite ale
organizării activităţii umane. organizării activităţii umane. Ideea de mai sus este lesne de ilustrat
prin câteva exemple.
"Dar trăsătura dominantă a organizării în domeniul textelor la Leyda - arată Fernand

Braudel în "Jocurile schimbului" - este realmente forţa implacabilă a mijloacelor coercitive în
funcţiune: supravegherea, represiunea, încarcerarea, execuţiile capitale sunt o ameninţare
constantă. Regenţii oraşului sunt sălbatec de partea privilegiaţilor. Mai mult, manufacturierii sunt
grupaţi într-un fel de cartel care cuprinde toată Olanda şi chiar ansamblul Ţărilor de Jos. Ei se
adună la doi ani odată, într-un «sinod» general pentru a îndepărta concurenţa dăunătoare, pentru a
fixa preţurile şi salariile, şi, atunci când este nevoie, pentru a hotărî măsurile ce trebuie luate
împotriva răzmeriţelor lucrătorilor, efective sau posibile". (Fernand Braudel, 1985, p. 176)
"Se poate ieşi din infern? Câteodată da, dar niciodată singur, niciodată fără a accepta
imediat o strânsă dependenţă de la om la om. Trebuie să ajungi la ţărmurile organizaţiei sociale,
oricare ar fi ea, sau să-ţi fabrici una, de la cap la coadă, cu propriile ei legi, în interiorul unei
contra-societăţi oarecare". (Fernand Braudel, 1985, p. 191)
"Toate societăţile negustoreşti, puţin mai devreme sau puţin mai târziu, au creat asemenea
ierarhii, care se pot recunoaşte în limbajul de zi cu zi" (Fernand Braudel, 1985, p. 8)
"În orchestra simfonică, mai multe sute de muzicieni talentaţi cântă împreună; dar este doar
un singur «director», dirijorul, fără nici un strat intermediar între el (sau ea) şi membrii orchestrei.
Acesta va fi modelul de organizaţie pentru organizaţia nouă bazată pe informaţie. Vom vedea astfel
o shimbare radicală de la tradiţia conform căreia performanţa era răsplătită în primul rând prin
avansarea în poziţii de comandă, adică în rândurile manageriale. Organizaţiile vor avea foarte
puţine astfel de poziţii de comandă. Vom vedea din ce în ce mai mult organizaţiile de tipul
cvintetului de jazz, în care conducerea în interiorul echipei se schimbă după misiunea specifică de
îndeplinit şi este independentă de «gradul» fiecărui membru. De fapt, cuvântul «grad» ar trebui să
dispară complet din vocabularul muncii bazată pe cunoştinţe şi al lucrătorului cunoaşterii. Ar
trebui să fie înlocuit cu «atribuţii». (Peter F. Drucker, 1999, p. 77)
Cele de mai sus ne introduc, prin câteva referinţe istorice, în universul de extremă
complexitate al organizării şi organizaţiilor.
2
Evident, în acest context, întrebarea iniţială este una simplă: Ce sunt organizaţiile? Un
răspuns sugestiv este dat de Gary Johns într-o lucrare de referinţă (1998, p. 4). În formularea sa,
organizaţiile sunt "invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup".
Totodată, organizaţiile, ca "invenţii sociale", sunt construcţii sistemice, sunt sisteme sociale, fapt
care impune abordarea lor din perspectivă sistemică.
1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei
În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa

lucrare Structura revoluţiei ştiinţifice, se consideră că o revoluţie ştiinţifică are loc prin apariţia unor
scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În
această perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat T.G.S.) a marcat, în
secolul al XX-lea, o ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “viziunii
atomiste” a ştiinţei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în
elementele componente (compuşi şi enzime, celule, senzaţii elementare, indivizi în liberă competiţie
etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui şi face
inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat.
Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt
caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor
componente. Principala consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice
(denumită “sistemică”), graţie virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale “sistem-structură-
funcţie” în cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate).
În esenţă, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacţiune, care constituie un
întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale elementelor ce îl
compun, o formaţie distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător. Obiectele
sistemului sunt, la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu
sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem
este acela de mediu, în care se includ elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt
influenţate de el.
Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială.
Sistemele sociale sunt de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem
social să fie propriu-zis o organizaţie.
Organizaţia este un sistem deschis, adaptativ, ţinând seama de faptul că este o componentă a
unor sisteme mai mari, cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp,
organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare. Organizaţia poate fi
înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis, ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu
mediul. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece
componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că
organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens, putem vorbi de “grade de permeabilitate” la
influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis.
Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de
modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de
componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi
menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodată,
organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă
diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca
sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se
3
autoreglează în funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate
în interacţiune reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea de
alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare,
adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi
convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare
şi informare, de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora.
Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în
raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi
experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi.
1.2. Temeiurile organizării activităţii umane
Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizaţii.

Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără
exagerare, că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea
legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor acţiune alte
“obiecte” decât cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale,
într-o multitudine de organizaţii coexistente sau succesive (familia, şcoala, sistemul profesional ş.a.m.d.).
Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din
imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activităţi şi scopuri
extrem de restrânse. Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior
sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard (1938, apud Mihaela Vlăsceanu, 1993),
încercând să sugereze temeiurile apariţiei organizaţiilor, imagina o situaţie în care un om
intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. Limitele individului în cauză sunt clar
exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca este prea mare pentru om”; b) “omul este prea mic pentru
stâncă”. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile sale
capacităţi, omul, ca individ, izolat, este limitat, depăşirea limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea
socială de cooperare.
În organizaţii, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe care nu le pot realiza
singuri. Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt:
a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al
fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;
b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea
scopului comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci, ce merg
spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare:
a) Omul este o “fiinţă gânditoare”, o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. Ca homo
sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii
înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se lărgesc în
permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanenta
creştere. Omul însă, ca individ izolat, are capacităţi restrânse, limitate de cunoaştere, fapt ce impune:
- acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor întreprinse de
generaţiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situaţii
particulare, fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane, într-un domeniu
profesional); de altfel, ar fi imposibilă şi fără sens reluarea, de la început, a cunoaşterii de către
fiecare generaţie umană;
- specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă, cât şi utilă prin rezultatele ei, în acest mod
fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi
4
generaţie, noile achiziţii fiind comunicate, atunci şi atât cât este nevoie, între membrii diverselor
comunităţi profesionale.
În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala generaţiilor sau pe
orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere.
b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul
cunoaşte pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a-şi
înlesni condiţiile de viaţă. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca fiinţă transformatoare,
ca individ care realizează şi mânuieşte unelte, care produce “obiecte” noi, omul este supus aceloraşi
limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale:
- organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii, fapt ce presupune
realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei
ar acţiona de unul singur;
- simultan, fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria
forţă de acţiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obţinut prin diviziunea obiectivului general,
favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane; omul se dovedeşte mai lesne folositor,
inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar
încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea;
altfel spus, prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia.
În societăţile moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind
unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor.
Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de
cooperare în acţiune.
c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. Omul, ca entitate, ca individ,
trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relaţie. El nu există
decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. Societatea, ca trăsătură
socială, este formată din multitudinea relaţiilor interumane. Din această stare de fapt, decurg
consecinţe extrem de importante:
- Omul se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului (general-umană, morală,
profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului despre
sine însuşi este dată, în principal şi de regulă, de imaginea pe care omul o primeşte de la “ceilalţi” şi
prin “ceilalţi”, deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii, într-o organizaţie,
într-o colectivitate umană;
- Nu în ultimul rând, nevoile umane esenţială (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi
acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale; nevoia de afecţiune, de
căldură şi satisfacţie sufletească, de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin
existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacţia în
muncă, mulţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar
în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în
acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi afectivă.
În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în
caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia)
mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată, cât şi în capacitatea lor de a răspunde
unor necesităţi umane fundamentale.
5
1.3. Natura organizaţiilor
O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat, în cele de până acum, din perspectiva
teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice,
deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire.
Pe această bază, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specificităţii
umane a acestora. În esenţă, o r g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii
interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.
Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şi
între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială, definitorie a sistemelor).
Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor.
Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea
sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă
procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a
unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopului
propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general.
Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:
a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între
interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atât
momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi
momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.
b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi
modifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la
remodelarea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor
individuale în cadrul scopului general;
c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre
scopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie;
în acest mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile
tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);
- simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi
formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicare reală a
scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân
în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”, atât “ei”, cât şi “organizaţia”).
Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior esenţială, fără a se epuiza
complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile
oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de
ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.)
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional.
Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional
nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este
modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se
şi depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării
unei organizaţii.
În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane.
Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei),
numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea
activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.
6
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii

organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief,
ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.
1.4. Tipologia organizaţiilor

O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.
Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de
structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi
formale. Trebuie precizat de la început că:
- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare
organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare;
- este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal
al unei organizaţii.
Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar,
membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, formal, care
întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.
Dincolo de planul informal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie de tipul
informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni, o serie de activităţi ad-hoc
etc; acestea sunt, însă, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaţii.
Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin descrierea
normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de
putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiţiilor
de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie.
Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie cel mai
mult de tipul formal sunt cele birocratice.
Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a
planului formal, deoarece:
- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor
organizaţiei;
- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;
- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a
organizaţiei.
Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul, beneficiarii activităţii sau natura
comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii americane de profil, se
identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă
diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia:
a) asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;
b) organizaţii militare;
c) organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;
d) organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc.);
e) organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.
Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de
activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri:
7
a. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care
deţin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;
b. organizaţiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind
firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu
amănuntul;
c. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie
autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor,
clinicile de sănătate mintală;
d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre
exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor,
Garda Naţională.
În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de
niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi
“înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de
conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind
întreaga structură organizaţională.
Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura
comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul,
consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra
cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie,
recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin
coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează
o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale
(între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de
prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de
cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;
c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.
Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor
în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.
1.5. Subsistemele organizaţiei
Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:

- indivizii (oamenii);
- grupurile umane;
- liderii (conducătorii).
Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea
oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un
subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.
8
Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care rezultă din stimulii de
intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin
comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
- motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în condiţii de
solicitare intensă, de stres).
Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară
în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi
intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum:
- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în condiţii de
schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei organizaţii
impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite.
Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau
informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin
regulamente, a comportamentului organizaţional.
În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată,
pentru a i se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât
şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. Organizaţiile militare sunt, în chip firesc,
puternic formalizate.
Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de
execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista organizaţii cu structuri
preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele politice).
Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a
puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia
(structuri descentralizate).
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care
poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de
membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membri implică
adâncimea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării dar şi
dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.
O structură optimă, universal valabilă, a organizaţiei nu există. Optimul structural este
determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, în ultimă
instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea
“produselor” specifice); susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea (asigurarea
funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi conducerea.
Dar pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea
trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca "suprasistem". Ca sistem, este inclusă în societatea globală,
iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe
9
subsisteme, fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor)

participante la "viaţa" internă a organizaţiei cuprinde cinci tipuri generice esenţiale:
a) Subsistemul de producţie (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai
important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării "intrărilor" în sistem.
b) Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură "intrările" din mediu (oameni,
materiale, energii), plasează "ieşirile" şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior.
c) Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei
cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme
de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei,
de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
d) Subsistemul adaptativ (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecţie, de
adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător.
e) Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activităţile organizate
în vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei.
Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe
mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte
subsisteme.
Câteva concluzii se impun:
a) Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să
acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca
organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale
cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern.
b) Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei
generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane, precum şi asupra
relaţiilor dintre om şi mediu.
REZUMAT
• Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin acţiunea
convergentă a grupului de oameni. Convergenţa în acţiune (efortul comun) este asigurată de
scopul comun.
Organizaţiile cuprind:
− oameni;
− structuri (relaţii ca rezultat şi expresie a interacţiunilor umane);
− scopuri (misiunea organizaţiei).
Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de către membrii organizaţiei şi validate
(recunoscute) social.
• Organizaţiile sunt sisteme sociale care au următoarele caracteristici:
− sunt sisteme deschise şi dinamice în raport cu mediul;
− sisteme autorganizabile şi autoinstruibile (lucrează cu "input"-uri şi "output"-uri şi
realizează corecţii pe baza feed-back-ului; sunt totodată, capabile să-şi proceseze
propria experienţă organizaţională).
10
Cea mai simplă "schemă" de reprezentare cibernetică a organizaţiilor este următoarea:
Mediu extraorganizaţional
intrări procesări ieşiri

(input) (output)
comenzi; interne produse specifice

resurse şi
efecte în mediu
feed-back
• Majoritatea organizaţiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilităţi sociale (produse,
servicii); convergenţa oamenilor în interiorul organizaţiei se întemeiază pe dorinţa acestora
de a avea acces la utilităţile organizaţiei proprii şi la cele ale altor organizaţii (schimbul de
utilităţi); simultan, convergenţa este asigurată normativ (reglementări sociale, statute ale
organizaţiilor, norme în general).
Nu trebuie uitat: Normele sunt expresia imperativă (obligatorie) a tablei de valori a societăţii
(binele, adevărul, frumosul, dreptatea, libertatea etc.).
• Subsistemele organizaţiei (de producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de
conducere) derivă din şi exprimă logica existenţei organizaţiilor. Toate subsistemele au -
cum se va arăta detaliat ulterior - un miez comun: comunicarea.
Concepte cheie
• sistem social
• organizaţie
− deschisă
− autoreglabilă
− autoinstruibilă
• intrări, procesări interne, ieşiri şi feed-back ale organizaţiei
• subsistemele organizaţiei.
Aplicaţie (exerciţiu)
În cele ce urmează sunt prezentate subsistemele unei organizaţii: Agenţia Internaţională de

Relaţii Publice "Ogilvy" (Ogilvy Public Relations Worldwide). Informaţia utilizată este de factură
publică, aplicaţia având în exclusivitate un scop didactic. După prezentarea subsistemelor
organizaţiei va fi formulată o sarcină de lucru.
Agenţia Internaţională de Relaţii Publice "Ogilvy" cuprinde:
1. Subsistemul de producţie
Este un subsistem extrem de important, pentru orice tip de organizaţie, deoarece, la nivelul
lui, au loc prelucrările "intrărilor" în sistem. În cadrul agenţiei Ogilvy PR, toate aceste prelucrări se
realizează la nivelul unor grupuri specializate pe diversele tipuri de "intrări", specifice organizaţiei.
♦ Grupul pentru dezvoltarea performanţelor la locul de muncă (Workplace Performance) -
este un grup specializat în îmbunătăţirea performanţelor prin dezvoltarea unor strategii performante
de comunicare cu angajaţii. Se urmăreşte atât existenţa unei comunicări interne în organizaţie, la
11
nivel formal şi informal, cât şi emiterea de mesaje clare, precise cu privire la misiunea organizaţiei,
avându-se în vedere totodată şi motivaţiile, comportamentele şi obiectivele individuale ale
angajaţilor.
♦ Grupul creativ (Creative Group) - are misiunea de a concepe mesaje care să se impună
prin creativitate şi puterea de a convinge. principala sa sarcină este aceea de a şti cum să conceapă
un mesaj şi cum să se adreseze unui anumit grup ţintă. Rolul său primordial este de a pune la
dispoziţie clientului întreaga sursă de inventivitate şi talent necesară pentru conceperea de mesaje şi
de transmitere a acestora către grupurile vizate. În îndeplinirea misiunii, grupul creativ beneficiază
de diverse modalităţi tehnologice de prezentare şi de interacţiune cu publicul, respectiv desene
grafice, modele publicitare, producţii video şi o mulţime de materiale precum şi broşuri, raporturi
anuale, publicaţii, teleconferinţe prin care caută să obţină o modalitate eficientă de comunicare a
mesajelor cheie.
♦ Grupul de cercetare şi evaluare (Research and Evaluation) - acest grup este practic
nucleul, inima fiecărui program elaborat în cadrul Ogilvy PR. Esenţa programului de cercetare şi
evaluare constă în cercetarea şi informarea riguroasă cu privire la piaţa pe care clienţii şi chiar
organizaţia însăşi îşi desfăşoară activitatea, şi apoi în oferta deosebit de bogată de soluţii şi idei pe
care grupul de cercetare şi evaluare o propune clienţilor.
2. Subsistemul de susţinere
În cadrul Agenţiei de Relaţii Publice Ogilvy, acest subsistem se ocupă în principal cu
menţinerea unei permanente şi armonioase legături cu mediul extraorganizaţional şi, în virtutea
acestei legături, organizaţia îşi procură "intrările" necesare ducerii la îndeplinirea misiunii.
3. Subsistemul de menţinere
Este subsistemul organizaţiei cu rolul de a menţine echilibrul în interiorul organizaţiei prin
controlarea condiţiilor de activitate, prin recrutarea şi instruirea membrilor, prin recompensarea, dar
şi sancţionarea acestora în funcţie de activitatea depusă.
În ceea ce priveşte membrii organizaţiei, aceştia pot avea diferite "background"-uri, pornind
de la jurnalism şi drept şi terminând cu marketing şi management. Principalele calităţi care se cer
pentru a deveni specialist în relaţii publice sunt, printre altele, abilităţi în cadrul relaţiilor
interpersonale, o capacitate cât mai mare de comunicare şi creativitate, ingeniozitate, devotament,
spirit de echipă, profesionalism şi un nivel ridicat de energie intelectuală şi individuală.
În cadrul subsistemului de susţinere există un program special numit INTERNSHIP, care
este dedicat în relaţii publice, acestora oferindu-li-se oportunităţi de testare şi perfecţionare a
aptitudinilor profesionale în acest domeniu. Acest program variază în funcţie de mărime,
recompensă şi activităţi şi are loc de două ori pe an, o dată pe timpul verii - început de toamnă şi a
doua oară pe timpul iernii - început de primăvară.
Cu această ocazie, studenţii, şi totodată toţi cei interesaţi în perfecţionarea profesională în
domeniul relaţiilor publice, participă la diverse activităţi printre care:
− monitorizarea şi analiza mesajelor apărute în mass-media şi în alte sisteme de
comunicare importante pentru clienţi;
− evaluarea şi analiza informaţiilor şi a datelor, incluzând şi analize de cercetare;
− elaborarea de mesaje media, scrisori "cârlig", ştiri şi comunicate de presă şi cercetări de
marketing;
− crearea şi dezvoltarea unor legături cu presa şi cu restul comunităţii - mai ales cu
grupurile-ţintă din cadrul acesteia;
− coordonarea de întâlniri şi evenimente, incluzând conferinţe de presă şi evenimente de presă;
12
− înţelegerea şi aplicarea conceptelor de grafică, producţie şi imprimare, filmare şi

transmitere audio şi video.
Există şi programe de antrenare şi dezvoltare (Training & Development) în cadrul Ogilvy
PR, precum:
• Programul PLATO (PLATO - Parteners in Learning and Training at Ogilvy) - este
principalul program de antrenare şi dezvoltare. PLATO nu numai că se constituie pe
principiul parteneriatului, atât în exteriorul cât şi în interiorul organizaţiei, dar şi extinde
acumularea cunoştinţelor în domeniu în afara regulilor clasice de predare-învăţare;
• Programul CORE CURRICULUM - este format din 12 secţii care conduc la descoperirea
secretelor care stau la baza profesionalismului în relaţii publice. Acest program ajută de
obicei la căpătarea unei mai mari încrederi în sine şi în forţa organizaţiei, iar principalele
cursuri cuprind, printre altele, teme ca:
− Afacerea afacerii noastre
− Abilităţi eficiente de comunicare
− Management performant
− Relaţiile cu media
− Produsele Ogilvy PR
− Servirea clientului
• Programul de învăţare a avantajelor tehnologiei (Technology Boot Camp) - este un
program extrem de stimulativ, interactiv, de învăţare şi exersare a tehnologiilor folosite
în relaţiile publice, în colaborare cu experţi şi cunoscători în domeniu.
Un alt rol extrem de important al subsistemului de menţinere este acela al creării unui mediu
de lucru benefic pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţie, în general.
În acest scop, Oglivy PR propune membrilor săi programe speciale prin care le oferă
acestora o atmosferă, nu numai plăcută, bazată pe o comunicare continuă, dar şi dotată cu ultimele
achiziţii tehnologice care pot spori performanţele specialiştilor în relaţii publice:
− codul îmbrăcăminţii (existenţa unei îmbrăcăminţi adecvate, specifice organizaţiei, mai
puţin adoptată vinerea);
− dotarea personalului cu computere (laptop-uri);
− programul de vizită la lucru (posibilitatea de a vizita şi alte compartimente ale
organizaţiei, pentru cei care nu lucrează în cadrul lor, lucru care facilitează o comunicare
continuă şi cunoaşterea profesionalismului şi a abilităţilor celorlalţi colegi de muncă);
− managementul performanţelor (fiecare angajat este evaluat o dată la şase luni, prin
realizarea unei evaluări proprii);
− programul de recompensare internă (prin acordarea Premiului pentru "Realizarea"
Profesională celor care au avut rezultate performante în domeniile de activitate ale
organizaţiei);
− programul de orientare a noilor angajaţi (care îi ajută pe aceştia să se familiarizeze încă
din prima zi de lucru cu organizaţia);
− programul de recompensare a serviciilor (pentru cei care au profesat în cadrul
organizaţiei pentru o perioadă considerabilă de timp);
− programul de activităţi suplimentare (cum ar fi cele din diferite domenii ale vieţii
sociale: de sănătate, de îngrijire, de curăţenie şi altele).
13
4. Subsistemul de adaptare
Acest subsistem are misiunea fundamentală de a aduce organizaţia pe traiectoria corectă
atunci când aceasta este supusă unor influenţe sau presiuni nefaste provenite din mediul
extraorganizaţional.
Cel mai important compartiment care se ocupă de această problemă, în cazul Ogilvy PR, este
cel denumit BRANDSHIELD (scutul de protecţie al imaginii, al calităţii), programul acestuia având
rolul esenţial de a controla situaţiile de criză, mai ales atunci când este vorba de crizele
comunicaţionale. De asemenea, el are rolul de a aduce soluţii organizaţiei în momentele-problemă
atunci când aceasta trebuie să ia decizii hotărâtoare cu privire la reputaţia şi imaginea ei externă.
5. Subsistemul de conducere
Şi acest subsistem este extrem de important întrucât de buna funcţionare şi organizare a lui
depind celelalte subsisteme ale organizaţiei. Ca şi în cadrul celorlalte organizaţii mari, în Ogilvy PR
acest subsistem se axează pe filosofia unei comunicări intense şi active cu celelalte subsisteme, iar
deciziile care se iau la nivelul acestui subsistem au la bază principiul conform căruia scopul
individual trebuie să se împletească în mod armonios cu cel general, astfel încât imagine să fie
percepută pozitiv atât în interior cât şi în exterior.
(Sursa: Pagina Web a Ogilvy Public Relations Worldwide - www.ogilvy.com; informaţii cuprinse în
aplicaţia didactică a studentei Ana Maria GEORGESCU, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice "David
Ogilvy", SNPSA).
Sarcină de lucru: utilizând modelul de mai sus, se cere:

• să fie identificate şi descrise subsistemele organizaţiei de apartenenţă sau ale altei
organizaţii cunoscute (va fi utilizată informaţia publică accesibilă, prin apelarea unor
surse precum materialele de prezentare a organizaţiilor etc.).
Teme pentru aplicaţii (propuneri):
Notă: temele propuse pentru aplicaţii sunt orientative; studenţii pot realiza şi alte aplicaţii, pe
teme similare, formulate în urma parcurgerii bibliografiei. Metodologia realizării unei aplicaţii este
explicată în finalul manualului.
1. Identificaţi şi explicaţi procesele prin care organizaţia dvs. de apartenenţă (sau altă o
organizaţie cunoscută) se manifestă drept sistem deschis, autoreglabil şi autoinstruibil.
2. Descrieţi în detaliu unul dintre subsistemele organizaţiei de apartenenţă.
3. Exemplificaţi cât mai concret şi într-un spaţiu istoric, cât mai larg cu putinţă, clasificarea
organizaţiilor în: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.
Grilă de autoevaluare (test de cunoştinţe)
1. Singura caracteristică a organizaţiilor ca sisteme sociale este:

a) sunt alcătuite din oameni;
b) sunt sisteme deschise;
c) sunt sisteme autoinstruibile.
Indicaţi, prin încercuirea variantei de răspuns, răspunsul corect.
2. Un penitenciar este o organizaţie:

a) utilitar-normativă;
14
b) utilitar-coercitivă;
c) corcitiv-normativă.
Alegeţi un singur răspuns şi realizaţi în scris o explicaţie succintă.
3. O organizaţie militară este organizaţie:

a) coercitiv-utilitară;
b) normativ-coercitivă;
c) normativ-utilitară.
Poate exista un singur răspuns corect la întrebarea de mai sus?
• Dacă DA, de ce? şi care este răspunsul?
• Dacă NU, de ce? şi care sunt răspunsurile?
BIBLIOGRAFIE
1. Bălan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori), 1996, Teoria organizaţiilor, (note de

curs), Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti.
2. Braudel, Fernand, Jocurile schimbului, 1985, Editura Meridiane, Bucureşti.
3. Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalistă, Editura Image.
4. Johns, Gary, 1998, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.
5. Vlăsceanu Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura
Paideia, Bucureşti.
15
2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Obiective
Studiul acestui capitol oferă posibilitatea de a se înţelege următoarele:

a) orientările de bază în teoria şi managementul organizaţiilor s-au focalizat în ultima sută
de ani, iniţial, asupra componentelor definitorii ale organizaţiei (structura, oamenii,
scopurile), ulterior, asupra organizaţiilor ca întreg;
b) organizaţia este un sistem complex, dinamic, deschis, mereu adaptabil la influenţele şi
solicitările mediului exterior;
c) cunoştinţele teoretice privind evoluţiile în teoria şi managementul organizaţiilor pot fi
utilizate în identificarea ipostazelor (situaţiilor inerente) în care se află organizaţia de
apartenenţă (sau alte organizaţii).
Literatura social-economică şi managerială cuprinde extrem de multe situaţii ilustrative

privind perpetua tensiune internă a organizaţiilor, privind efortul continuu de calibrare a
organizaţiilor în formule cât mai performante. În acest proces de ansamblu sunt cuprinse atât micro-
organizaţiile (organizaţiile standard, productive, de servicii etc.), cât şi − la limita de sus a problemei
− macro-organizaţiile (inclusiv statul, privit ca macro-organizaţie). În cele ce urmează, sunt oferite
câteva exemple, recoltate aproape aleatoriu din literatura curentă, exemple care conţin atât sugestii
de lectură, cât şi invitaţia realizării, de către studenţi, a unor demersuri similare.
"Atunci ce anume a învins "inevitabilele contradicţii ale capitalismului", "alienarea",

"pauperizarea" clasei muncitoare, şi o dată cu ele întreaga noţiune de proletar?
Răspunsul este revoluţia productivităţii. Când cunoştinţele şi-au schimbat înţelesul acum
două sute de ani, au început să fie aplicate uneltelor, proceselor şi produselor. Aceasta este ceea ce
înseamnă "tehnologie" pentru cei mai mulţi şi ceea ce se învaţă în şcolile politehnice. Dar cu doi ani
înainte de moartea lui Marx, revoluţia productivităţii deja începuse. În 1881, un american,
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), a aplicat cel dintâi cunoştinţele asupra studiului muncii,
analizei muncii şi organizării muncii". (Peter F. Drucker, 1999, p. 29)
"Totuşi, privirea pătrunzătoare a vechilor mei prieteni ar vedea multe trăsături noi şi foarte
diferite de fabricile clasice pe care le cunosc. Ar observa, de exemplu, că salariaţii de la H-P
(Hewlett-Packard − n.n.), nu sosesc toţi deodată şi nu pontează şi nu se grăbesc spre locurile lor de
muncă, ci în cadrul anumitor limite, fiecare îşi poate alege programul de lucru care-i convine. În
loc să fie obligaţi să stea într-un singur loc de muncă, ei se pot deplasa cum doresc. Vechii mei
prieteni s-ar minuna de libertatea pe care o au angajaţii de la H-P, tot în cadrul anumitor limite, de
a-şi stabili singuri ritmul de muncă; de a discuta cu directorii sau inginerii fără să se gândească la
poziţie sau ierarhie; de a se îmbrăca cum doresc; pe scurt, de a avea personalitate. De fapt, cred că
foştilor mei tovarăşi, purtând încălţăminte solidă cu placheuri, salopete murdare şi şepci de
muncitori, le-ar veni greu să-şi închipuie acest loc ca o fabrică". (Alvin Toffler, 1983, p. 245)
"Mesajul schimbării este perfect limpede: companiile trebuie să îşi revizuiască necruţător
premisele fundamentale - şi să fie gata să le arunce peste bord - ori vor deveni exponate în Muzeul
Corporaţiilor Dinozauri" (Alvin Toffler, Corporaţia adaptabilă, p. 24)
16
Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai multe
puncte de vedere. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii
oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele esenţiale ale structurii
şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior în explicaţii, în teorii privind organizaţia ca întreg.
Teoria organizaţiilor, în evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor
structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg (a se vedea, în acest sens,
demonstraţia făcută de Mihaela Vlăsceanu, 1993, pp. 29-89).
Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea
îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor
principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive. Nu întâmplător, geneza
teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii, ale managementului,
interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului.
Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei, depistarea şi utilizarea
adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a structurilor organizaţiilor. În
această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea lor fiind principalul
factor de eficienţă şi de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea includerea în analiză a
oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de
îmbunătăţirea climatului uman al muncii.
După cel de-al doilea război mondial, s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea
rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile interumane sunt importante, însă,
mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii oricărei organizaţii.
Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei, spre
partea sa cea mai consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii
sociale, ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil să se observe
importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la
factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora,
particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte din natura distinctă a domeniului în
care organizaţiile sunt înglobate . Fără îndoială, domenii precum cel politic, industrial-economic sau
militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. Ca întotdeauna,
focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului organizaţiilor, a
determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai
recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca întreg, elementele anterior
acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”.
În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă:
- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot
fi conduse eficient organizaţiile;
- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor
perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca întreg; raporturile de
intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.
2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraţia
Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială, demarată în

deceniile anterioare, se află la apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică, de serie mare, triumfau în
ţările dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factură mecanică, au susţinut o creştere
accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. Nu era însă suficient
ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat
17
şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în
suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii ar
putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere corespunzătoare a salariului. Devenise clară
necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii
naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora.
Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem
Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”, în încercarea de precizare
a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea
încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente, putea duce la dublarea
câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete”
distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în
ziua anterioară. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile
condiţii de lucru, cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o
specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii, necesitate care
era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei
de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii.
Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională,
prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii
prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat, convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre
ţinta înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operaţiunilor de muncă.
Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină
muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă idee a sa, cea a
cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport practic.
Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au
fost preluate şi dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu
ale conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate, în esenţa lor, prin experienţa
construirii şi funcţionării organizaţilor, aceste principii sunt:
a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi, prin aceasta, a
unei productivităţi sporite.
b) Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care puterea de a da ordine
se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.
c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi corectă.
d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un singur
superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii.
e) Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a planului
unic la nivelul unei organizaţii.
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.
g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcţie de
complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în anumite grade,
descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.
i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi
orizontală.
j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a
utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. Practic, “ordinea
înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său.”
18
k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea

atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.
m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.
n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.
Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre
întemeietorii managementului ştiinţific.
În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii, în
ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele,
operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au fost sistematizate, atât actele cât şi
principiile organizării şi conducerii. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru
sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de
recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. Treptat
s-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele
sociale ale muncii şi ale organizaţiei.
Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către
sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale
autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. Urmărind un
asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientală pe
lider (tipul charismatic), organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul
raţional-legal).
Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici:
- exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului; termenul grecesc
“charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune liderul;
- ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia; discipolii
fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este
principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei;
- administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli, deciziile
fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului;
- asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul
dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.
Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că:
- sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpân-supus”;
- criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan aflându-
se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.
Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber, organizaţiile
birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. Ele sunt raţionale
pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. Sunt, totodată,
legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care
este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.
În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp, de
funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul promovat de
Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaţia birocratică este cea mai
eficientă formă de organizare socială, deoarece:
- autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis;
- toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;
- activitatea este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a ordinelor;
19
- raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise
toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei;
- comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă fiind
înregistrată şi depozitată;
- extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice susţinându-se
prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”.
În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către care este
normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienţă şi echitabilitate,
birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei.
Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică, nu
puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru a garanta
eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a “forţelor” sale multiple
prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.
2.2. Orientarea spre oameni
Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în
direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor umane.
În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger.
Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale
telefonice, şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei
dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre
calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii
semnificative între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-
o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecinţă, a fost proiectat
un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”,
înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de
hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi
productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare s-a decis introducerea unor
schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii
de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatat o creştere
substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de
lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin retragerea tuturor
îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut,
productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii, “marea iluminare”. “
Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia –
este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă
semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă
decât schimbarea însăşi”.
În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci, în chip
neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact spus, efectele pozitive
au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele au reacţionat practic,
mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost
înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi
efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este satisfacţia
participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.
20
Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale
teoriei organizaţiei:
a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele sociale, în
care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă,
doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul
muncii; autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat
rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane
(becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o
rezolvare umană”.
În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât
comportamentul individual, cât şi cel de grup.
b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii acestuia;
principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă de
modul de supraveghere şi conducere.
c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre
“e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii
au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori, ci printr-o
modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin
sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem
de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când
noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea
relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa
factorului uman în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul,
starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii material-
economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează
atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific, spre “o
m u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu, “omul economic” este inclus în “omul social”.
Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţilor îşi definise, în linii mari,
aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale, definirea
principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea tipurilor de organizaţii şi
investigarea factorului uman în organizaţii. Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind
preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat.
Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat, etapă cu
etapă, dezvoltări conceptuale şi practice corespunzătoare.
Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a
constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Sursa
creşterii productivităţii era căutată, mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în
grupul de muncă.
2.3. Omul – principala resursă a organizaţiei
La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor
umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii
acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane
observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile
recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată.
Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”, o fiinţă care
munceşte, care produce; el este, poate înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om,
21
ca personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări ca
om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie şi a sistemelor
de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă.
Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după
război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic,
el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând
simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a
fost unul dintre cele mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe
oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu
este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.
Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată acestora
răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:
a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului
“relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea organizaţiei
trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor individului, suportul realizării
sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a
devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă.
b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în
interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Un grup coeziv, unit,
condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă.
c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusă în
evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea
obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea
sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este
tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii,
este înlesnit şi sporit în eficienţă.
2.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor
Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la practicile
tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă, în acest mod, schimbării.
Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza
unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută,
după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D.( Organizational Development).
În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin
realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice
ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din
accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la
presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale
structurii organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la
nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor
de a face faţă schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la
schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o strategie de învăţare.
Schimbarea, noul, se învaţă. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă
oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca
22
necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod
de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte
în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare din membrii organizaţiei,
se produce schimbarea?).
În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi membrii unei organizaţii
pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai curând, la modul ideal.
Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea
unor consultanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica
problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. În
continuarea acestei idei, French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D.,
reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a
determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri.
În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care - arată Mihaela Vlăsceanu, 1993,
pp. 50-54 - în linii mari şi cu diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:
a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în
depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în funcţionalitatea redusă şi
eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte
interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide
o “intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”.
b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare, în
primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru “agentul de
schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează informaţii despre starea
organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate
(structuri, oameni, acţiuni).
c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de acţiune.
Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu conducerea şi
membrii organizaţiei, Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe, prin opinii şi
propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar
conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obţine acordul oamenilor privind
schimbarea, înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind substanţial şansele de realizare a
modificării dorite şi proiectate.
d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de implementare, cu alocarea
resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza schimbarea.
În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei.
Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. care urmăreau sporirea capacităţii
indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună, prin
înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta
pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. În acest scop, se constituie “grupurile T”
(training = instruire), cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. Nu mai puţin
importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc
“construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună.
Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii
(prin rotaţia locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la reproiectarea şi
reorganizarea ansamblului organizaţiei.
În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O.D. sunt necesare în perimetrul
relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile.
e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul este confruntat cu
rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării fiind
23
comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz, programul O.D. suportă modificări,
corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei.
Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate, comune de fapt oricărui act de
conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice corespunzătoare, oricărei
organizaţii aflate într-un proces de schimbare.
Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra unei
probleme extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi, implicit, a
organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la condiţiile şi
contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlării viitorului
anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul
rând), nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se
împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia.
Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de
raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la
schimbare. Aceştia sunt:
- lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute surse de
insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică, haotică şi fără
motivare suficientă, corespunzătoare;
- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat experimental
că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă, gradul mai
înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea
schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la
conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor
în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi
existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie vizează
omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au, în
aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.
2.5. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică
Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model

managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile managementului participativ şi
ale schimbării în organizaţii. În chip inevitabil, în condiţiile unei munci de pionierat, investigaţiile
întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei, individul, echipele de muncă şi
conducerea acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. Au
rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de
structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai în aceste
direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin “teoriile contingenţei” şi “sociologia organizaţională”.
Etimologic, contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”, sugestia acoperind atât
elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi specificitatea lor, cât şi raporturile
organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu
care se confruntă. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general, ci în funcţie de
situaţiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la
situaţie”. De pildă Bennis şi Slater (1968, apud Mihaela Vlăsceanu, 1993, pp.61-62), considerau că
“pentru o muncă simplă în condiţii statice, o structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele
mai multe organizaţii industriale în trecut, este mai simplă şi mai eficientă. Dar, pentru adaptarea la
schimbarea condiţiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu
24
problemele noi, tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine. În acest spirit, au fost
dezvoltate “modele de contingenţă” pentru conducere, motivaţie şi pentru structurile organizaţionale.
Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici
manageriale noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai multor alternative,
aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. Construite în logica
“dacă…atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu
are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus”; “dacă subordonaţii
capabili doresc mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”.
Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales de sociologi,
de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi organizaţia ca
întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane – ipoteza de
bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor
în toate împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate principiile
managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale
organizării: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense şi control etc. Rezultatele s-
au dovedit din nou semnificative, înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru
determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puţin important, s-a
admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii organizaţionale la
mediul extern şi la tehnologia utilizată.
În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi deschise,
ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea interacţionează.
Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu
adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este, în esenţă, achiziţia cea mai de preţ a
întregii evoluţii a teoriei organizaţiei.
Pe acest temei, în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea
cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va
accentua. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt, cu deosebire, cele privind
managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei), managementul schimbării (în
organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei
(prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică).
REZUMAT
Esenţa evoluţiilor în teoria şi managementul organizaţiilor se concretizează, în succesiune,

asupra reperelor definitorii ale organizaţiei – structura, oamenii, scopul (misiunea) –, în acest sens,
de-a lungul timpului, fiind vizibile câteva mari etape:
a) La graniţa dintre secolele al XIX-lea şi al XX-lea, managementul organizaţiilor debutează
prin efortul de a creşte performanţa organizaţiei ca urmare a remodelării structurii acesteia.
Structura este mai lesne "vizibilă" şi pare mai uşor abordabilă. Ilustrativă în acest sens este
"povestea" naşterii celebrului automobil Ford-T, care reuneşte trei "momente" revoluţionare:
− o revoluţie economică, exprimată prin creşterea productivităţii muncii (fapt care face cu
putinţă livrarea pe piaţă a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult mai
largi de cumpărători);
− revoluţia economică este susţinută de o revoluţie tehnologică (banda rulantă este
introdusă în producţie);
− evident, specializarea ridicată a muncii şi organizarea producţiei în sistem "bandă
rulantă" au impus o redesenare a structurii organizaţiei, o revoluţie organizaţională în
ultimă instanţă.
25
b) Înaintea războiului al II-lea şi mai ales în deceniile ulterioare acestuia în prim plan apar
oamenii şi relaţiile umane. Corelaţiile dintre motivaţia extrinsecă (pecuniară) şi motivaţia intrinsecă
(satisfacţie, împlinire umană etc.) ale muncii constituie principalele căi de stimulare a randamentului
organizaţiei".
c) La sfârşitul anilor ´60, începutul anilor ´70, devin vizibile "limitele creşterii". Explozia
industriilor se alimentează din resurse neregenerabile şi alterează mediul natural. Organizaţiile nu
mai evoluează într-un mediu stabil. Într-o lume turbulentă, aflată în transformare radicală, cuvântul
de ordine devine schimbarea şi adaptarea organizaţiilor la schimbare. Misiunea organizaţiilor – în
contextul celor de mai sus – devine preocupare distinctă de analiză.
În anii din urmă este tot mai clară necesitatea abordării integrale a organizaţiilor şi a
corelaţiilor dintre acestea şi mediul extraorganizaţional.
Concepte cheie
• managementul clasic
• birocraţie
• relaţii umane
• schimbare
• dezvoltare organizaţională
• adaptare la schimbare
Ipoteza pe care este construită aplicaţia este următoarea: în mod normal, preocupările
manageriale de creştere a performanţei globale a unei organizaţii (a randamentului organizaţional)
sunt vizibile şi se concretizează în acţiuni privind:
− remodelarea structurilor organizaţiei;
− îmbunătăţirea climatului organizaţiei, a relaţiilor interumane;
− redefinirea scopului (a misiunii) organizaţiei în corelaţie cu presiunile mediului extern.
Practic, echipa managerială va acţiona într-o direcţie sau alta sau va integra toate cele trei
direcţii într-o abordare unitară în raport cu:
• natura solicitărilor (presiunilor) la care trebuie să răspundă organizaţia;
• abilitatea şi clarviziunea echipei manageriale de a detecta solicitările cele mai presante şi
de a construi răspunsuri adecvate.
În contextul ipotezei de mai sus, vi se cere să realizaţi următoarele:
a) să vă concentraţi asupra organizaţiei de apartenenţă sau asupra altei organizaţii
cunoscute şi să colectaţi date privind direcţiile de acţiune ale echipei manageriale; în
acest scop, puteţi folosi surse de informare precum:
− interviul cu membri ai echipei manageriale (pe baza unui ghid de interviu);
− documente scrise (procese verbale etc.) ale echipelor manageriale (consilii de
administraţie etc.);
− documente publice ale organizaţiilor (rapoarte anuale etc.).
b) în temeiul informaţiilor colectate, încercaţi să răspundeţi la întrebarea "dacă în
organizaţia observată există preocupări explicite şi continue privind schimbarea
organizaţională"; dacă răspunsul este DA, încercaţi să fixaţi proporţiile fiecărei direcţii
majore de schimbare organizaţională (schimbarea structurilor, schimbarea climatului,
remodelarea misiunii în concordanţă cu transformările din mediul extraorganizaţional).
26
Teme pentru aplicaţii (propuneri)
1. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber, în care tip de organizaţie s-ar înscrie,
preponderent, organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi.
2. Ilustraţi, prin informaţii dintr-o organizaţie cunoscută, etapele unui program de
dezvoltare organizaţională (O.D.).
3. În ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele
schimbării (ale schimbării globale, în mediul extraorganizaţional). Ilustraţi această idee
prin referinţe bibliografice diverse (literatură economică, social-politică, managerială etc.)
Test (grilă de autoevaluare)
1. Rezistenţa la schimbare în organizaţii se explică prin:
a) conservatorismul oamenilor;
b) inerţia structurilor organizaţionale;
c) frica de schimbare (teama de necunoscut);
d) caracterul haotic, turbulent al schimbărilor din mediul extraorganizaţional;
e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaţiei;
f) lipsa de informaţii privind necesitatea şi direcţiile schimbării;
g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaţiei;
h) situaţia de pasivitate a personalului organizaţiei.
Indicaţi două răspunsuri (şi doar două) care sunt în cea mai mare măsură corecte.
2. Din perspectiva managementului organizaţiilor, schimbarea este:
a) un fapt aleatoriu;
b) consecinţă implacabilă şi incontrolabilă a turbulenţei mediului extraorganizaţional;
c) simplă modă (un cuvânt la "modă" şi practică adoptată prin mimetism; dacă toţi vorbesc
despre schimbare, atunci să vorbim şi noi...);
d) un instrument de manipulare şi diversiune.
Indicaţi răspunsurile incorecte de mai sus.
BIBLIOGRAFIE
1. Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalistă, Editura Image

2. Okita, Saburo, 1992, Cu faţa spre secolul 21, AGER - Economistul-RAI, Bucureşti
3. Toffler, Alvin, 1983, Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti
4. Toffler, Alvin, f.a. Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET
5. Vlăsceanu Mihaela, 1993, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti
27
3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR
Obiective
Lectura acestui capitol face cu putinţă:
a) înţelegerea mobilităţii structurale a organizaţiilor şi, într-un context mai larg, a
mobilităţii integrale a acestora (a dinamismului tuturor componentelor definitorii ale
organizaţiilor în corelaţie cu transformările din mediul extraorganizaţional);
b) înţelegerea necesităţii imperative de proiectare a proceselor organizaţionale (de
comunicare, de integrare) doar în contextul "percepţiei" corecte a "gradului de
mobilitate" şi a "stării de existenţă" a organizaţiilor.
"Organizaţia este un angrenaj prin care se înlocuieşte efortul unei persoane cu specializarea
sau cunoştinţele câtorva sau mai multor persoane... Corespondentul specializării este întotdeauna
organizarea - organizaţia putând dispune de specialişti care, individual, sunt incompleţi din punct
de vedere tehnic şi, în mare măsură, nefolositori, dar care conlucrând cu alţi specialişti dau
rezultate complete şi folositoare". (John Kenneth Galbraith, 1982, pp. 107-108)
"...întotdeauna calitatea începe de la vârf, conducerea organizaţiei trebuind să fie profund

implicată în procesul de implantare a paradigmei calităţii în minţile şi inimile tuturor celor din
organizaţie... o criză în domeniul calităţii este mai importantă decât una a tehnicii... soluţia cere o
nouă paradigmă, un nou mod de a ne privi rolurile, o transformare a manevrelor managementului.
calitatea nu înseamnă întotdeauna să faci lucrurile mai bine, ci să le faci altfel"
(Stephen R. Covey, 2000, p. 275)
Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze

continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare.
În aceste condiţii, organizaţia birocratică (O.B.), afirmată ca o organizaţie de “tip
mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil, se va
putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea? Întrebarea este
una din cele ai importante.
Aşa cum afirma A. Toffler (1973), “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare
potrivită cu ritmul său”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii moderne,
birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai flexibile.
W. Bennis (1969, aput M. Vlăsceanu, 1993, pp. 113-118), în analiza pe care o operează
asupra O.B. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale, având o
capacitate lentă de schimbare şi adaptare, ceea de l-a determinat să afirme, încă din 1964, că “în
următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”. Anticipările sale nu s-au
adeverit încă, însă O.B., aşa cum a fost concepută de M. Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de
organizare umană, a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare, caracteristicile şi formele de organizare
actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite.
3.1. Organizaţiile viitorului
W. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului, caracteristici, pe care

birocraţia le-a încorporat una câte una, di necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor. Astfel,
organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”, respectiv de
exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a plăcerii de a munci. De aceea, organizaţiile vor trebui să fie
în primul rând sisteme temporare, capabile de adaptare şi în permanentă schimbare, în funcţie de
28
evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul
problemelor ce trebuie rezolvate. În al treilea rând, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de
persoane care au calificări diferite. În al patrulea rând, managerii vor juca doar rolul de verigi de
legătură, ce au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona
întreaga desfăşurare a activităţii. În al cincilea rând, conducerea grupurilor de specialişti se va
realiza mai mult într-o manieră “organică”, decât într-una “mecanică”, grupurile constituindu-se în
funcţie de problemele apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu
celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după capacităţi şi
pregătire profesională. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită
cu una funcţională, flexibilă. Concluzia este că “sistemele temporare, adaptabile, formate din
specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat
teoria şi practica birocraţiei.
3.2. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la “birocraţia simplă” la “adhocraţie”)
În tipologizarea O.B. pe care o realizează, H. Mintzberg (1989) surprinde diferitele forme pe

care le-a îmbrăcat O.B. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de
afiliere şi de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de bază pe care
acestea la identifică sunt: structură simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma
divizională şi adhocraţia.
Astfel, structura simplă se caracterizează printr-o presiune puternică în direcţia centralizării,
exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puţină sau nu are deloc tehnostructură, personal de
suport în număr redus, diferenţiere minimă între departamente şi o ierarhizare cu puţine trepte.
Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de la vârful strategic. Organizaţiile actuale,
foarte complexe, ar fi putut să aibă această structură organizaţională în etapa construirii lor sau pot
avea această formă de organizare este greoi şi anacronic. Totodată, dominaţia de la vârf este tot mai
mult percepută ca paternalistă şi autocratică, în neconcordanţă cu tipurile moderne.
Birocraţie mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct de
vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la cei din domenii precum cele de
planificare, financiar, producţie şi a altora din aceeaşi categorie. Presiunea se exercită în direcţia
standardizării. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini standard, de rutină, ea poate fi
controlată prin reguli şi reglementări formale. Controlul devine aproape a obsesie, îngreunând mult
munca managerilor organizaţiei, ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele
structurii. Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă, dar este supusă conflictelor între
vârf şi bază şi între departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puţin
deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă într-un mediu stabil, ca cel din perioada revoluţiei
industriale. Organizaţiile mari şi vechi, ce presupun o muncă repetitivă, cum sunt oficiile poştale,
închisorile, companiile aeriane, o linie de asamblare mai păstrează elemente ale acestui tip de organizare,
însă au operat multe modificări pentru a câştiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală.
Birocraţia profesională. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să
corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis, în sensul că pune
accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale, nu de rang şi permite
libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importanţi sunt specialiştii cu
o înaltă calificare profesională, rolul managerilor de “agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este
de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizaţi
acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate, dobândindu-şi deja statutul clar în
cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. Aceasta este situaţia în universităţi, spitale, şcoli,
firme de contabilitate, oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat (de
29
exemplu, un design vestimentar). Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea
mare pentru serviciile lor, cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Spre deosebire de
aceasta, birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde, fiind mai uşor de condus. Structura
democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi jurisdicţie (de
exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut în acest sens?)
Forma divizonală a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale particulare dar
poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri, sau în administraţia
medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate sistemele economice centralizate
în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. Această structură se
află “deasupra” birocraţiei mecaniciste, deoarece funcţionează ca “un cartier general” care
controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt
utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de
Weber. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai
multe pieţe, fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie, care îi permite să se dezvolte
în funcţie de cerinţele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice”
mai flexibile, chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste.
Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele
departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului, decât
după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este cea mai modernă, ea ar
putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la schimbări legislative şi sociale.
Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de
Mintzberg, aflându-se, în limbajul folosit de Mintzberg, la intersecţia descentralizării cu forma
organică de organizaţie. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. Toffler ea răspunzând cel mai
bine cerinţelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor
principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se bazează pe cercetare şi care trebuie să fie
inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul de suport în cercetare-dezvoltare, dar
tot element-cheie poate fi şi nucleul operator, experţii de care depinde inovaţia. Spre deosebire de
birocraţia profesională, adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale
standardizate. În loc de acestea, îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect, sperând
că vor apărea noi idei. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe, prin
“ajustare mutuală”, adică prin cooperare directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis
organizaţiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare; drept
urmare, comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală,
facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Ritmul extrem de rapid de apariţie a
problemelor noi, neprevăzute, ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai
multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei,
specialiştii luând ei înşişi decizii.
Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie operantă, care lucrează direct cu clienţii,
cum ar fi o agenţie de publicitate, şi o una administrativă, care se serveşte pe ea înşişi, cum ar fi
NASA, în domeniul explorării spaţiale americane.
Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o oarecare
confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. Este
structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne.
Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea mobilitate intra şi
intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat,
formează automat un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional
care, pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia, identificându-se cu
30
atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în birocraţia modernă omul organizaţional
este omul căruia i se facilitează iniţiativa şi libera exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate
fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ, care, trebuie să se adapteze şi să se reintegreze
rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui
profesie sau de cariera lui, ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea
profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur
decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Schimbarea radicală a
relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om
organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi
inerţială, identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel de “om
asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment
dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”, “cercetător asociat/colaborator”
sunt tot mai des folosite. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică,
subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se
cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de iniţiativă şi creativitatea.
Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor
diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaţiilor
organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care
trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a
“regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale şi psihologice, individul fiind lipsit de
securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situaţie care
la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare.
3.3. Raţionalitatea pragmatică
Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi identificate se

depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile birocratice se menţin încă.
Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a
dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind de la ideile despre
birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol.
Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a
documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în
două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii
personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. Cercetările riguroase
desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a viabilităţii birocraţiei. Printr-o combinaţie
între treceri în revistă şi studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetătorii din Grupul
Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a
indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor, totuşi o formă de tip
uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei,
neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se
exercită autoritatea, interesul pentru lucru, activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de
organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu atitudini mai flexibile şi
spirit competitiv mai dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul.
În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată într-un control al
organizării şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute
necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent
ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. Problema critică se referă de fapt la
accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii
31
raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate şi
manifestare creativă. Birocraţia, în virtutea omniscienţei ei regulamentare, propune soluţii anterioare
şi neeficace la probleme complet noi, care necesită cu totul alte soluţii, perpetuând astfel
consecinţele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în
mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se
autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate funcţională, optimală,
birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Procesul
birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau
Toffer, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală, ce variază în
funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între adhocraţie, între grupurile tranziente,
de experţi, centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte, şi birocraţia organizării
de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat, pe ce altă parte. Stopând iraţionalitatea
birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.
Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de ritmul
accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor specializate de
profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă
autonomia faţă de ierarhiile birocratice.
Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile
condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de
supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi
în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce
reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic.
REZUMAT
Birocraţia oferă osatura organizaţională pentru mare parte dintre activităţile umane. În acest
sens, ea este inevitabilă şi este acceptabilă atât timp cât se menţine în limitele de raţionalitate funcţională.
Organizaţiile viitorului vor fi, probabil, o combinaţie optimală între raţionalitatea birocratică
şi flexibilitatea şi adaptabilitatea unor formule de organizare de genul ad-hocraţiei (în care
"organizatorii", birocraţii conlucrează cu experţii, cu grupurile specializate).
Concepte cheie
• Birocraţia mecanicistă
− profesională
− divizională
− adhocraţia
• Raţionalitate pragmatică
În cele ce urmează este prezentată o aplicaţie didactică, realizată de către un student (R.P.,
anul II, studii academice post-universitare).
Identitatea organizaţiei analizate nu este indicată, precizându-se doar tipul de activitate a acesteia.
După ce veţi parcurge aplicaţia, este util să realizaţi următoarele:
a) să realizaţi o aplicaţie similară, folosind informaţii despre o organizaţie cunoscută;
b) să identificaţi şi să notaţi în scris efectele modului de organizare (ale tipului de
organizaţie) asupra oamenilor din organizaţie (motivaţie, comportament etc.).
32
TEMA APLICAŢIEI
Mintzberg a identificat cinci structuri diferite în care pot fi clasificate organizaţiile birocratice:
• structura simplă
• birocraţia mecanicistă
• birocraţia profesională
• forma divizională a birocraţiei
• adhocraţia, în două variante: adhocraţia operantă şi adhocraţia administrativă
Fiecare dintre acestea este caracterizată prin structuri organizaţionale specifice, prin modalităţi
diferite de raportare la mediul intern şi cel extern. Cel mai aproape de ceea ce poate fi considerat ca
fiind "organizaţia viitorului", după concepţia lui W. Bennis şi a lui A. Toffler, este adhocraţia.
Spre care din aceste cinci structuri tinde organizaţia observată?
Domeniul de activitate al organizaţiei observate: publicitatea.
Ipoteza de studiu
Publicitatea este un domeniu predilect al schimbării, indusă organizaţiei ce acţionează în
această industrie atât din mediul extern (clienţi, consumatori, public) dar şi din mediul intern ca
rezultat al manifestărilor creatoare, inovative şi avangardiste ale actorilor ce se "produc" în interiorul
organizaţiei. Sub imperativul realizării profitului, o asemenea organizaţie este forţată să se adapteze
rapid, din mers, modificărilor şi să-şi ajusteze în mod optim modalităţile de răspuns faţă de stimulii
de diverse naturi. În realizarea acestor obiective flexibilitatea este conceptul cheie.
În lumina acestor consideraţii, putem aprecia că o agenţie de publicitate îmbracă forma
organizaţională a adhocraţiei operante. În cele ce urmează ne propunem să studiem valoarea de
adevăr a acestei afirmaţii.
Metoda de cercetare
• Observaţia empirică
• Documentarea
ORGANIZAŢIA OBSERVATĂ
Date de identificare
Denumire: XXX Communications
Domeniu activitate: publicitate şi relaţii publice
Prezentarea organizaţiei
XXX Communications este o agenţie de publicitate full-service care oferă o gamă completă
de servicii de marketing, comunicare şi promovare, inclusiv planificare, creaţie şi producţie,
cercetare şi alegere de media. Sunt oferite de asemenea servicii "non-advertising" cum ar fi
planificare strategică de marketing, promovare de vânzări, promovare la târguri şi expoziţii, design
de ambalaj, relaţii publice.
XXX Communications se numără printre cele mai importante companii de publicitate şi
comunicare din România, deşi este o agenţie independentă cu capital integral românesc. De numele
ei se leagă lansarea pe piaţa românească a multora dintre mărcile şi produsele astăzi binecunoscute.
Servicii oferite
Servicii de creaţie:
Identitate de corporaţie sau brand (concepţie logotip); concepţie grafică; design de produs;
design de ambalaj; design şi amenajare show-room; materiale de prezentare, broşuri, prospecte;
materiale P.O.S. (prezentare la punctul de vânzare); webdesign.
33
Client Services:
Administrare buget; cercetare de marketing; planificare strategică de marketing şi poziţionare
pe piaţă; analiză concurenţială; analiza comportamentului de consum şi de cumpărare.
Servicii Media:
Cercetare media şi consultanţă; planificare buget media; monitorizare campanie; achiziţii de
spaţiu media.
Servicii Below the Line (Promovare neconvenţională)
Marketing direct; promoţii stradale, la punctele de vânzare, la târguri şi expoziţii; event
marketing; promovare web.
Relaţii Publice:
Evenimente speciale; conferinţe de presă; relaţii mass-media; servicii editoriale; comunicare
internă şi cu angajaţii; consultanţă.
Producţie:
Tipărituri; producţie audio & video (spoturi şi clipuri publicitare, jingles, animaţie
computerizată şi efecte speciale).
CONSIDERAŢII PRACTICE ASUPRA TEMEI
"Advertising-ul este cea mai mare distracţie pe care o poţi avea cu hainele pe tine", spunea
Jerry Della Femina, un cunoscut om de publicitate. Sentimentele aflate în spatele acestei declaraţii
reprezintă ceea ce gândesc oamenii care lucrează în agenţia de publicitate XXX Communications. Dacă
este necesar să muncim pentru a trăi, atunci să muncim ceva care ne face plăcere.
Publicitatea este distractivă şi provocatoare. Dar înseamnă multă muncă. Este stimulativă şi
niciodată plictisitoare. dar abundă în termene limită imposibil de respectat şi de obiective "trufaşe",
greu de atins. Abundă însă şi oamenii extrem de inteligenţi, talentaţi şi creativi care lucrează
împreună pentru atingerea scopurilor propuse la un moment dat.
Publicitatea este aşadar un domeniu fascinant, un domeniu în care numai oamenii interesaţi,
interesanţi şi cu spirit competitiv reuşesc.
XXX Communications este o formă organică de organizare supusă permanent presiunilor de schimbare
Mediul opune organizaţia unor mari presiuni de schimbare. În această industrie nu se poate
pune problema schimbării ca pe o opţiune - ori organizaţia reuşeşte să ne adapteze, ori dispare.
Profesioniştii care lucrează la XXX Communications vor spune întotdeauna că nu există domeniu
mai dinamic şi fascinant în care să munceşti sau să studiezi. Şi totuşi, tot ei vor spune că acest
domeniu trece prin schimbări dramatice care-l modifică definitiv.
Modificările vin din toate părţile:
− clienţii care cer imperativ rezultate mai bune pentru bugetele lor de publicitate;
− companiile care realizează servicii conexe advertising-ului ca domeniu (promovare de
vânzări, direct marketing, web communications) care doresc o parte mai mare din
bugetele advertiserilor, diminuând astfel bugetul agenţiei de publicitate;
− consumatorii care nu mai răspund la fel ca până acum formelor tradiţionale de advertising;
− apariţia de tehnologii noi care determină chiar reinventarea procesului de comunicare în
publicitate.
Faţă de aceste presiuni ale mediului organizarea funcţională, flexibilă s-a impus ca o
dezvoltare spontană, firească.
34
Organizare modulară temporară în funcţie de proiecte; grad înalt de specializare al angajaţilor
XXX este o organizaţie care oferă servicii, care planifică, crează şi produce reclame pentru
clienţii săi. Este formată dintr-un număr de persoane foarte specializate, fiecare dintre ele fiind
implicată într-o anumită porţiune a procesului de creaţie.
Angajaţii lucrează împreună în echipe specifice pentru a servi cerinţele specifice ale
clienţilor. O persoană poate lucra pentru diferiţi clienţi (conturi) simultan şi poate face echipe cu alţi
colegi, în diferite momente de timp.
Echipa este condusă de un Account Executive care are rolul de manager de proiect. Echipa
are desemnată o persoană care se ocupă de probleme de media, unul sau mai mulţi Copywriteri, Art
Directori şi un cercetător (Account Planner). Un supervizor (Account Supervizor) supraveghează
munca mai multor echipe sau dacă un cont este foarte important sau foarte mare, va conduce o
singură echipă.
Deasupra acestor echipe, există un Director de Creaţie şi un Consiliu Director format din
Managing Director şi Executiv Director care analizează lucrările de creaţie sau proiectele propuse
înainte ca acestea să fie arătate clienţilor.
Director de Creaţie
(Consiliu de Creaţie)
Account
Supervisor
Account Account
Executive Executive
Copywriter Art Director Media planner . . .
Existenţa problemelor tipice ale omului asociat
Puţini oameni care lucrează la XXX rămân indiferenţi faţă de acest domeniu al vieţii sociale
care este publicitatea. Cei care au succes reuşesc să reziste presiunii constante şi provocărilor. cei
care renunţă găsesc că recompensele sunt insuficient motivante faţă de stresul constant. Bineînţeles,
cei care rămân şi ar dori să plece, află însă în cele din urmă, că nu se pot rupe definitiv şi complet de
ceva ce fac într-adevăr cu plăcere...
Pe de altă parte, aici angajaţii reuşesc sau eşuează în funcţie de calitatea ideilor şi a
procesului de gândire pe care le oferă şi pe care managementul este nu doar îndreptăţit, ci nevoit să
le ceară din raţiuni de atragere şi păstrare a clienţilor pentru obţinerea profitului.
Prin urmare, răspunderea care apasă asupra angajaţilor este foarte mare, iar recompensele
individuale sunt rare. În publicitate se spune "Succes has a thousand fathers". Singura motivaţie
intrinsecă este satisfacţia participării în echipa care "a marcat" ceea ce, pentru a fi oneşti, unor
indivizi cu puternice ego-uri creatoare ar putea să nu le fie suficient. Pentru mulţi dintre noi această
meserie rămâne însă (sau tocmai din acest motiv) provocatoare, deşi frustrantă, totuşi în cea mai
mare parte a timpului distractivă. Pentru că este un domeniu puternic concurenţial, orientat pe
realizarea de servicii direct pentru client, angajaţii trebuie să fie bine echilibraţi.
35
Aplicaţie (studiu de caz)
În continuare sunt redate extrase dintr-un studiu (autor: D.I., "Observatorul militar", anul IX,
nr. 26(393), 2-8 iulie 1997, p. 7), publicat în zilele imediat premergătoare reuniunii NATO de la
Madrid, din iulie 1997. După cum se ştie, reuniunea de la Madrid urma să invite primele state din
Europa de Est să adere la Alianţa Nord-Atlantică. Miza era şi este una dintre cele mai mari,
subiectul fiind de interes maxim pentru mass-media, pentru opinia publică.
După lectură, încercaţi să sistematizaţi observaţii (idei) privind importanţa perceperii
(înţelegerii) corecte a următoarelor aspecte:
a) mobilitatea organizaţiilor cuprinde ansamblul reperelor acestora (structură, misiune etc.);
b) proiectarea proceselor de integrare organizaţională (de includere într-o organizaţie)
impune aplicarea unei proceduri de analiză organizaţională la nivelul organizaţiei-ţintă;
c) dacă o procedură de analiză organizaţională putea fi aplicată, cu referire la NATO,
înaintea "momentului" Madrid 1997, demersul ar putea fi reluat înaintea "momentului "
Praga 2002? Dacă DA, cu ce rezultate? (Încercaţi!)
N.A.T.O. - O ALIANŢĂ ÎN MIŞCARE
Decizia Administraţiei de la Casa Albă, devenită publică în ultimele zile, de a credita

"varianta restrânsă" a extinderii N.A.T.O., a ridicat temperatura politică a mediilor autohtone la
nivel de incandescenţă. Sentinţa pare implacabilă. În pofida încercărilor de a admite că bătălia nu
este încă pierdută, accesul României în N.A.T.O. pare a fi − cel puţin în ce priveşte "primul val" −
blocat. Este cu putinţă însă ca, în străfunduri, acolo unde valurile de suprafaţă nu au nici un fel de
relevanţă, articulaţiile viitoarei arhitecturi de securitate să se alcătuiască în cu totul alt mod decât
par a sta lucrurile la prima vedere. Nu trebuie uitat că, atunci când suprafaţa este "învălurită",
adâncurile sunt liniştite. Doar în aparenţă însă. În fapt, curenţii de adâncime pregătesc MARELE
VAL. Pentru a evita acţiunea devastatoare a "marelui val", cât şi iluziile legate de valurile de
suprafaţă, trebuie privite faptele, faptele de adâncime. Indiscutabil, un prim fapt este însăşi
N.A.T.O. Investigarea, chiar dacă foarte succintă, a Alianţei Nord-Atlantice poate oferi un punct de
plecare rezonabil în estimarea perspectivelor reaşezării geostrategice a Europei şi a lumii.
Există mai multe Alianţe Nord-Atlantice?

Dincolo de faptul că este, aparent, şocantă, întrebarea de mai sus e şi dificilă. Totuşi, ultimii
ani au acumulat suficientă informaţie empirică pentru a admite că, oricât ar părea surprinzător,
există mai multe Alianţe Nord-Atlantice. Dacă Tratatul de la Varşovia s-a autodizolvat prin
motivaţia şi procedura binecunoscute, N.A.T.O. a avut şi are un cu totul alt destin.
N.A.T.O. şi-a multiplicat stările şi, implicit, timpii de existenţă. Evident, o scurtă evaluare,
deloc exhaustivă, a "stărilor" N.A.T.O. este necesară:
a) N.A.T.O. - în extindere; este planul cel mai vizibil şi cu cele mai pasionale angajării de
opinie publică. Cu temeiuri care ţin de logica incontestabilă a valorilor vieţii democratice, dar şi de
nevoia contraatacării noilor riscuri de securitate, N.A.T.O. este percepută drept garant al
securităţii continentale şi naţionale, al prosperităţii şi dezvoltării socio-economice. De aici şi
imperativul integrării în N.A.T.O. cu întreaga cohortă de consecinţe privind costurile integrării şi
riscurile neintegrării, cât şi statele care susţin sau nu integrarea a trei sau a mai multor ţări în
Alianţa Nord-Atlantică. Acesta este planul în care s-anăscut metafora "valurilor de integrare" şi în
care se desfăşoară, la temperaturi explozive, dezbaterea publică privind componenţa "primului val".
b) În mod obişnuit, în dezbaterea publică, o atenţie insuficientă este acordată proceselor din
interiorul N.A:T.O. În fond, N.A.T.O. este o organizaţie politico-militară în schimbare.
36
Schimbarea este atât inevitabilă, cât şi tensionată. Tensiunea schimbării este alimentată,
înainte de orice, din chiar interiorul N.A.T.O. Astfel spus, N.A.T.O. înregistrează un proces
inevitabil de transformare internă. Câţiva factori sunt determinanţi în acest sens. Poate, înainte de
orice, se cuvine a fi reţinută presiunea spre crearea "identităţii europene" a N.A.T.O., spre
realizarea a ceea ce, de câţiva ani, se numeşte "pilonul european" al N.A.T.O.
Un asemenea deziderat, explicabil prin valenţele "autonomiei europene", ar deschide
inclusiv posibilitatea integrării militaro-strategice în N.A:T.O. a două importante state vest-
europene, Franţa şi Spania. Dacă ar fi să credităm metafora "valurilor" am putea spune că primul
val al intrării (reintrării, în sens de intrare deplină) în N.A.T.O. ar cuprinde tocmai cele două ţări
de mai sus. De fapt, miza este mult mai în adâncime şi are în vedere relaţia dintre N.A.T.O. şi
Uniunea Europei Occidentale, ca organism militar al Uniunii Europene. Astfel spus problema care
se pune priveşte raportul de forţe dintre N.A.T.O., care este o organizaţie nici pan-europeană, nici
doar europeană, şi o viitoare Europă Unită. În plus, N.A.T.O. este înfruntată şi cu dilema desluşirii
raporturilor cu O.S.C.E., organizaţie care, născută prin eforul depăşirii "zidului" dintre cele două
mari pacte militare ale deceniilor anterioare, îşi menţine existenţa şi îşi asumă o vocaţie pan-
europeană.
c) Noua Alianţă Nord-Atlantică este de mai mult timp vizibilă. Ea şi-a asumat noi misiuni în
zone tradiţionale extra-N.A.T.O., precum cele din Bosnia, şi şi-a lărgit în chip spectaculos orizontul.
Fără îndoială, cea mai impresionantă mutaţie, în acest sens, este Acordul Fundamental dintre
N.A.T.O. şi Rusia. Aici trebuie observat un fapt, poate cel mai important, că pactul N.A.T.O.-Rusia,
convenit, în primăvară, la Helsinki, reuneşte, într-o înţelegere de calibru global, nu atât o alianţă şi
un stat, ci, mai curând, un stat şi un alt stat. Rolul proeminent al S.U.A. în cadrul N.A.T.O. iese,
dacă mai era nevoie, masiv în evidenţă.
d) Acordul Fundamental şi epoca post-N.A.T.O. Poate că cea mai de adâncime semnificaţie
a acordului Clinton-Elţîn se află tocmai în depăşirea "limitelor tradiţionale" ale "vechiului"
N.A.T.O. Miza securităţii nu mai este cantonată doar în Atlantic şi în Europa. Prin implicarea
Rusiei, ea devine mult mai largă. În lumea de azi, securitatea are miză globală. Vechiul N.A.T.O.
intră în istorie şi se deschide epoca post-N.A:T.O.
În această epocă, noua Alianţă Nord-Atlantică este cu totul altceva decât suntem obişnuiţi a
crede. N.A.T.O. este o ţintă în schimbare şi în mişcare, iar miza momentului Madrid nu o reprezintă
atât extinderea, cât mai ales transformarea Alianţei.
Integrarea, în genere apreciind, este o relaţie dintre mesaj şi ţintă. Şansa de succes există în
chip real atunci când mesajul este calculat în funcţie de dinamica ţintei. În care N.A.T.O. se vrea
integrată România? Într-o Alianţă care se extinde, dar care vine din trecut, sau într-una care este
pe cale de a se naşte, indiferent dacă se va numi tot N.A.T.O. sau oricum altcumva?
Bătălia pentru Europa şi noul echilibru geostrategic

Bătălia pentru Europa este o parte a bătăliei globale. Post-războiul rece şi lumea post-
bipolară înregistrează dispariţia unui bloc politico-militar, dar şi remodelarea, ca tendinţă, a
raporturilor dintre ţările Alianţei, ce îşi menţine existenţa. Acesta este, de fapt, contextul "bătăliei
pentru Europa". u trebuie uitat că, în martie a.c., la reuniunea aniversară din capitala Italiei, cu
prilejul a 40 de ani de la semnarea tratatelor de la Roma şi constituirea actualei U.E., s-a lansat un
mesaj extrem de explicit, pe care presa din România l-a sintetizat astfel: "...la 50 de ani de la
încheierea războiului, Europa este pe deplin capabilă să se apere singură, fără a mai avea nevoie de
sprijinul şi puterea militară ale Americii". ("Adevărul" din 28 martie 1997).
Evident, într-un plan mai larg, în plan global, bătălia este globală. Este bătălia pentru noul
echilibru planetar. Depăşirea bipolarismului, ca tip de echilibru global, a generat dezechilibre
masive. Soluţia pare a fi, în principiu, simplă. Sau se reface bipolarismul cu noi competitori în
37
ecuaţie (soluţie către care pare a înclina, printre alţii, Alvin Toffler, cu a sa proiecţie privind
"duopolul" americano-nipon), sau este detectată şi pusă în operă o ecuaţie a echilibrului
multipolar. prin creşterea numărului competitorilor globali, mai probabilă pare a fi cea de-a doua
variantă. Nu acum şi aici poate fi desluşită această variantă, dar pot fi reţinute câteva tendinţe
verosimile. În primul rând, inventarierea competitorilor nu poate lăsa în afara observaţiei Europa
ca atare (şi, mai ales, "miezul german" al viitoarei Europe Unite), Rusia (cu probabile valenţe în
viitoarea ecuaţie geostrategică şi cu un rol greu de neglijat de contrapondere la noile puteri ale
Europei), Japonia şi China (ca mari puteri ale planetei şi, implicit, ale Pacificului) şi, nu în ultimul
rând, Israelul şi Lumea Arabă. Natural, înainte de orice, este de reţinut rolul S.U.A., care, prin
prisma firească a propriilor interese, acţionează pentru impunerea unei posibile ecuaţii a
echilibrului geostrategic global, menită să-i conserve rolul de primă putere a lumii. Din perspectiva
S.U.A., un asemenea deziderat n-ar deveni practic decât prin modalităţi în virtutea cărora
competitorii globali mai sus-invocaţi îşi controlează reciproc (prin permanente contrabalansări şi
"neutraliyări") actele de expresie politică mondială.
Oricum, tendinţa spre un nou echilibru global este reală. Ea este, dacă se poate spune aşa,
obiectivă. Dezechilibrele sunt inconfortabile pentru toţi. Totul se reduce, în ultimă instanţă, la
poziţia pe care fiecare competitor o ocupă în ecuaţia noului echilibru global şi, implicit, la relaţiile
sale cu primul dintre competitori. Acesta este, de fapt, sistemul de referinţă esenţial al extinderii şi,
mai ales, al transformărilor din interiorul actualei Alianţe Nord-Atlantice.
prin prisma celor de mai sus, pot fi avute în vedere câteva evoluţii posibile:
a) Decizia Administraţiei nord-americane, dacă se va menţine în forma devenită publică, de
a admite accesul în Alianţa Nord-Atlantică, în ceea ce se numeşte "primul val", doar al Cehiei,
Poloniei şi Ungariei, capătă un sens nou. În fond, cele trei ţări sunt strâns legate, prin motivaţii
geostrategice, istorice şi, mai ales, prin investiţii masive de capital, de Germania. Marii puteri de pe
Rin îi este "cedat" flancul nordic al N.A.T.O. Şi doar atât. Flancul sudic, nu întâmplător atât de
disputat, rămâne disponibil pentru bătălia globală. Şi încă un fapt. Actualul flanc sudic rămâne sub
controlul S.U.A., iar nord-americanii nu par a fi dispuşi, în nici un fel, să renunţe la acest "atu" de
calibru geostrategic global.
b) Motivaţia S.U.A., extrem de verosimilă, este una dintre cele mai tari. Flancul sudic al
N.A.T.O., care prin extensie, în perspectiva a ceea ce va fi "noua N.A:T.O." (indiferent cum se va
numi), va include şi România, face parte dintr-un "brâu" geostrategic planetar care leagă, prin
ţesături tot mai trainice, Atlanticul de Pacific, cu o semnificativă trecere prin Europa şi prin Asia.
În acest "brâu" geostrategic sunt incluse şi Dunărea, şi Marea Neagră, Canalul dintre Dunăre şi
Mare şi, de fapt, România în întregul ei. Poziţia geostrategică a României oferă efectiv oportunităţi
maxime pentru oricine năzuie spre articularea unei noi arhitecturi de securitate a planetei. În
această perspectivă, România n-ar trebui să solicite doar, ci să negocieze implicarea sa în noua
ecuaţie a securităţii globale.
Următoarea bătălie...
Temeiurile securităţii naţionale şi interesele de durată lungă ale poporului român sunt
singura bază legitimă în a scruta, oricât de dificil ar fi un asemenea demers, viitorul mai apropiat
sau mai îndepărtat. În acest temei pot fi avute în vedere următoarele:
a) Reuniunea de la Madrid, din iulie, ar putea fi semnificativă, cum sugeram anterior, nu
numai prin deciziile privind extinderea N.A.T.O., ci şi, mai ales. prin validarea (eventuală) a
proiectelor privind transformarea Alianţei.
b) Relaţiile României cu S.U.A. sunt esenţiale. Împotriva nord-americanilor n-au existat
niciodată, nici chiar în straturile cele mai adânci ale simţirii publice, sentimente de adversitate. În
pofida recentei decizii a Casei Albe, în ipoteza că aceasta nu va fi schimbată, nimic nu exclude, în
38
fond, posibilitatea unei legături directe, politico-militare, între S.U.A. şi România. O asemenea
conexiune n-ar intra în "logica" deciziilor de până acum privind extinderea actualei Alianţe Nord-
Atlantice, dar ar ilustra exemplar proiectul viitoarei structuri de securitate globală.
c) Extrem de relevantă va fi reacţia Germaniei la decizia recentă a Administraţiei nord-
americane. Ar fi pe deplin firesc ca, în pofida reticenţelor de până acum, alimentate mai ales din
judecăţi istorice parţiale, Germania să devină principalul susţinător al integrării României în
N.A.T.O., în "primul val". Ar fi o dovadă a înţelegerii de către Germania a mizei globale a actualei
"bătălii geostrategice". În ceea ce ne priveşte n-ar fi lipsit de importanţă ca atu-urile noastre
transcontinentale, globale să aibă şi suportul unor legături trainice în plan continental. În fond,
următoarea bătălie la care vom lua parte va fi cea a integrării în Uniunea Europeană.
Lumea în care trăim este în schimbare. Înainte de orice, este important să avem o imagine
cât mai limpede cu putinţă asupra schimbărilor din lumea de azi şi asupra modului în care lumea de
mâine poate fi cât mai puţin neprielnică intereselor vitale ale poporului român.
1. Spre care dintre tipurile de organizare identificate de Mintzberg tinde organizaţia din
care faceţi parte? Justificaţi răspunsul.
2. Identificaţi, în cadrul organizaţiei de apartenenţă, următoarele categorii de personal:
a) birocraţii ("organizatorii");
b) experţii.
Sistematizaţi caracteristicile fiecărei categorii în parte şi natura conexiunilor dintre cele
două categorii.
3. Identificaţi procese de mobilitate organizaţională în cadrul unor macro-organizaţii
interne (Guvernul României, Preşedinţia României, partide etc.) sau internaţionale
(ONU; OSCE etc.). Utilizaţi în acest scop, informaţii din surse mass-media.
1. Birocraţia este
a) o formă de exercitare a puterii în societate;
b) o expresie a patologiei sociale (o "boală socială");
c) o expresie a vieţii organizaţionale.
Indicaţi un singur răspuns integral corect.
2. Birocraţia este percepută social drept:
a) fenomen social inevitabil;
b) proces care se autojustifică;
c) expresie a raţionalităţii pragmatice.
Indicaţi singurul total incorect.
3. Există similitudini de natură organizaţională între divanurile ad-hoc, prin care a fost
pregătită Unirea Principatelor din 1859, şi adhocraţia modernă.
a) DA
b) NU
Justificaţi, într-o aplicaţie, răspunsul.
39
BIBLIOGRAFIE
1. Covey, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii,
Editura ALLFA, Bucureşti
2. Galbraith, John Kenneth, 1982, Ştiinţa economică şi interesul public, Editura Politică,
Bucureşti
3. Toffler, Alvin, 1973, Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti
4. Vlăsceanu, Mihaela, 1993, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti
40
4. FUNCŢIONAREA ŞI CONDUCEREA ORGANIZAŢIILOR
Obiective
Prin asimilarea informaţiilor din acest capitol, studenţii vor fi în măsură să realizeze următoarele:
a) să înţeleagă natura şi semnificaţia practică a echilibrului organizaţiei şi să facă
distincţie între eficacitate şi eficienţă în cadrul organizaţiei;
b) să înţeleagă importanţa specifică a deciziei şi a momentelor predecizionale şi
postdecizionale în conducerea organizaţiei;
c) să utilizeze în regim aplicativ conceptele de bază referitoare la funcţionarea şi
conducerea organizaţiilor.
Vom reţine, pentru început, câte un fragment din lucrări de referinţă în spaţiul praxiologiei
(ştiinţa acţiunii eficiente) şi al managementului. Sunt sugestii de lectură şi îndemnul de a căuta surse
similare de informare.
"Grija pentru conservarea unui întreg compus din elemente diferite duce foarte curând la
evidenţierea adevărului că diferitele elemente prezintă o importanţă diferită... Gradul de importanţă
al unui element dintr-un întreg depinde de două lucruri: de măsura în care absenţa acestui element
sau vătămarea lui îngreuiază funcţionarea întregului şi de dificultatea pe care o prezintă înlocuirea
lui în cazul în care el lipseşte sau repararea lui în cazul în care este vătămat".
(Taudesz Kotarbinski, 1976, p. 258)
"Mai multe firme au depăşit etapa diviziei internaţionale şi s-au transformat în adevărate
organizaţii globale... Ele au încetat să mai joace rolul unor comercianţi interni care se aventurează
peste graniţe, îndeplinindu-l în prezent pe cel al comercianţilor care acţionează pretutindeni în
lume. Conducerea şi personalul corporaţiei îşi propun să creeze condiţii favorabile de producţie,
politici de marketing, fluxuri financiare şi sisteme de distribuţie la scară mondială. Unităţile care
operează la nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv şi nu
şefului diviziei internaţionale. Directorii sunt pregătiţi în cadrul unor operaţiuni la scară mondială,
nu numai interne sau internaţionale. Conducerea este alcătuită din manageri selecţionaţi din mai
multe ţări, echipamentele şi materialele necesare sunt achiziţionate din ţările care le furnizează la
cel mai mic preţ, iar investiţiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate sunt cele mai mari".
(Philip Kotler, 1999, p. 537).
4.1. Funcţionarea şi echilibrul organizaţiilor
Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluţiei teoriei organizaţiei,
specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea întemeiază posibilitatea
concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea organizaţiei. Fără îndoială, ceea
ce interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor, funcţionarea acestora şi
realizarea acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă.
4.1.1. Funcţionarea organizaţiilor
Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor specifice ale unei

organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizaţiei de a corela
dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat.
41
Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea (măsura)

realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea timpului de
existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a
“ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de funcţionalitate indică starea de
“sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”.
Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează
scopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcţia reprezintă contribuţia pe care un
element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi dezvoltarea acestuia.
Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelor
organizaţiei, în primul rând al structurii şi a proceselor interne, a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului
în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile, realizându-se în acest mod
adaptarea organizaţiilor.
În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele, ies în relief
condiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt:
a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem de
complex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere:
- structura formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a organizaţiei şi
mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de indivizi cuprinşi); sub acest
unghi, optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului
extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin
centralizare/descentralizare), a reţelelor ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei;
- structura informală, exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre membrii
grupurilor, dintre indivizi şi lideri; dacă structura informală, la un moment dat, există ca atare şi
poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu
structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale între “planul
formal” şi “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă prin corelaţia funcţională, pozitivă
între “formal” şi “informal”
b) Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza:
- observarea permanentă a “învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre organizaţie şi
mediu, garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor;
- asigurarea permanenţei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieşiri şi intrări;
- realizarea şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a organizaţiilor la noile
influenţe şi noile solicitări ale mediului extern.
Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi face
posibil echilibrul organizaţiei.
4.1.2. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei
În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală, care reprezintă
însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală, de realizare a scopurilor individuale. Cele două
tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa
de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.
Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru
dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, în
îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea
eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de energia
psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie
creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul
42
psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi
sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii
prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm că
organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii, care le fac
susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale
existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă
nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”.
În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum pot fi
determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin
normele organizaţiei.
Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de
acţiune, o anume intensitate a acţiunii.
Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice
structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală, neoficială.
Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiţie, consens
sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea
reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o
organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde
mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.
În organizaţie, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică
respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol important
revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţa
membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia.
Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul
membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate
generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei
care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor deosebiri
între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi în niveluri (trepte)
ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleaşi
drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenţilor.
4.1.3. Natura conducerii organizaţiilor
Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizaţiilor şi
conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită
perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei,
în scopul realizării unor sarcini specifice.
Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu,
scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante:
- conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea
unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conducători,
însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri de oameni;
- contextul organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional, schimbările
posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile specifice cu care se confruntă organizaţia şi
grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere; drept urmare,
contextul organizaţional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic,
universal valabil, eficient în orice situaţie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului
organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător;
43
- perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă

desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma
potenţialul în realitate, de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate conforme
scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”, definită
prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”, “atinsă” doar dacă există capacitatea
conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea şu de a le soluţiona şi de a fi ea
însăşi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă implică forţa de anticipare a ceea ce
urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conducătorul eficient este
conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a organizaţiei;
- nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidenţierea corelaţiei
dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor
umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil, eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din
însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele
grupurilor conduse; în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor
conducătorului, aceştia vor deveni apatici, lipsiţi de iniţiativă şi în ultimă instanţă, total dependenţi
de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi
realizarea deciziilor.
4.1.4. Eficacitate şi eficienţă
Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor
organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură –
eficacitate şi eficienţă.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un
obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care
acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi poate fi
p o z i t i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o
activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v ă (prin activitatea
respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică
a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare,
măsurat prin efecte, a acestora.
Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în
timpul desfăşurării activităţii respective. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei
în fizică şi în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind
cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică), respectiv raportul
dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu
cheltuieli cât mai reduse). În ştiinţele sociale, în sociologie, în teoria organizaţiilor şi în
management, analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în economie, în primul rând
datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi ieşirile (output-urile), acestea având, de
regulă, unităţi de măsură, diferite. Drept urmare, atât în ştiinţele sociale, cât şi în limbajul comun,
eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este
raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a
funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi).
Deci:
Eficacitate
Eficienţă =
Costuri
În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai reduse.
44
4.2. Conducerea organizaţiei
Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a funcţiilor

conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale, cea
mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale ale
conducerii: cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării,
prin diagnoză; detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei
sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi construcţie
prospectivă; momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei
probleme sau la viaţa întregii organizaţii; organizarea implementării deciziei, în primul rând prin
planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii; motivarea
personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia; controlul, drept funcţie a
conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile
de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influenţând noua
diagnoză ş.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora
mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele.
4.2.1. Diagnoza
În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă,

constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa
problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei
avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât
formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea
mai bună este mai ridicată.
În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice, o “problemă
socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care afectează negativ funcţionarea
sa şi necesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton defineşte
problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt.
Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială, de criză sau de
schimbare, context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către
societate. Deci, substanţa unei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate, cu potenţial conflictual.
Privind organizaţia în întregul său, o “problemă organizaţională” se impune prin două sensuri:
- un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de
criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta este o “problemă de
stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor de
schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate,
transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al
organizaţiei este realimentat, reînnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de
sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii
sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa.
În ultimă instanţă, diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor
componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea, formularea) adecvată a
solicitărilor cu care se confruntă organizaţia.
45
4.2.2. Prognoza
În general, prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei

cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele
economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii)
probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice.
Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până la 6 ani; pe
termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză complexă, de regulă
interdisciplinară, sistemică şi formalizată. Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare
(previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor posibile în viitor plecând de la starea prezentă a
sistemului (previziune explorativă). Alte modalităţi, complementare, prin care se poate realiza o
prognoză sunt: cercetarea stărilor viitoare pornind de la descompunerea în elementele componente
(previziune morfologică) şi, în fine, investigarea evoluţiei viitoare pornind de la întregul sistem spre
componentele sale (previziune sintetică).
Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a
două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”, denumite “variabile”
datorită dinamismului, schimbării lor în timp):
- Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură,
membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de
natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile “dependente” sunt şi
“ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul
organizaţiei;
- Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele
posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către
organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda
socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări în mediul
natural şi social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode.
Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte identificarea stărilor de
conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecându-se
de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. Pe această bază se realizează
trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor
viitoare). Concret, se presupune că, în situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor,
variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea
noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor
independente. Evident, cea de-a doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor
metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din
ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între elemente)
sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluţie a organizaţiei).
Metoda morfologică se bazează pe descompunerea, atât a variabilelor dependente, cât şi a
celor independente, în valori ireductibile, după care se construiesc tabele de corespondenţă ce
cuprind "lanţuri" de legătură între diverşi parametri; fiecare "lanţ" constituie o posibilă evoluţie spre
rezolvarea problemei propuse.
Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluţie a organizaţiei,
plecând de la tendinţele identificate în prezent în cadrul sistemului ca şi de la investigarea
influenţelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil să se
înceapă prin formularea de enunţuri privind dezirabilitatea stării actuale a sistemului, precum şi
46
opţiunea valorică aleasă pentru a defini evoluţia în viitor. În continuare, după definirea variabilelor
endogene şi exogene care influenţează dinamica sistemului, se elaborează ipoteze prin care se
definesc modalităţi de atingere a stărilor posibile. După parcurgerea acestor etape, se elaborează
modelul propriu-zis de evoluţie în timp şi se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.
Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin diagnoză, cât şi
proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.
4.2.3. Decizia
Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii.

Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-
cheie al conducerii.
Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie)
pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:
- formularea problemei;
- formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;
- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l ă:
- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia propriu-zisă);
c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:
- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);
- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar aflate
în legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în
toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi
de problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod
excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării
deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele disponibile sunt
incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în faza pre-decizională.
În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări:
- pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?
- cum să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra
conducătorului (asupra sistemului decident)?
În principiu, există două modele ale procesului decizional:
a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se
presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi
soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă
dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând,
în grade diferite, situaţii de incertitudine;
b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rân-du-i două variante:
- utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de
desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau
o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc):
- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea semnificând
gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a
47
descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai
ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente.
Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în
condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată că
sistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată:
adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze, existând fireşte riscul a
numeroase erori decizionale.
În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (şi, implicit, în cea mai
mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului
decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii, par
a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens,
prin “dissens”. În plan general social, obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei
democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. În
acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza
profilului conducătorului.
Consensul vizează nu atât acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest
aspect, se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Mult timp s-a considerat că forma de organizare
socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale
organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale
procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi
sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru
elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în
condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea
ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare şi
armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la
elaborarea deciziilor colective?
Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaţiilor mari, cu un
număr mare de membrii care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. Dificultăţile apar
din cel puţin două direcţii:
- pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie, cu cât
este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea
unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite
participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuţiei nesimnificative pe cere ar putea să o
aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie; drept urmare participarea la
decizie trebuie stimulată, cointeresată, în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile
participării(timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop);
- pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată,
adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un simplu deziderat,
dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un
flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii, a unui
clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu
resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administraţie
dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a
variantelor de acţiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa
superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în colectiv. Trebuie deci să
combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie.
48
4.2.4. Organizarea
Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a
structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de a facilita integrarea şi
coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a
obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor
(instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Prin derivare din
sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a
deciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie.
Organizarea implică:
a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui algoritm al
activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu
competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei,
astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei, ceea ce
înseamnă că, pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca organizaţia să
se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să
le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce
ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o
mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul
asemănător predecesorilor lor.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere,
răspundere şi responsabilitate.
Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şi
de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului în
virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea formală este asociată
funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a autorităţii formale este
legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă
să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de
către cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc “puterea
instituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile organizaţiei.
Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului
îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintă
capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul
acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de
consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă
a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţională
este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare
şi de “sabotare” a conducătorului.
Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din perspectiva
relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizaţiei, din acest
punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă, auxiliară şi cea funcţională.
49
Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere, dau
ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârful
ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale.
Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”, semnifică
autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată
conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile
moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a
“personalului de bază”, de conducere.
Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un
domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au
condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt
amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directă
este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa
profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie
profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor
relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane,
de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizare a unui
echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare
categorie în parte a răspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o
anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de
timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor
expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională
este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).
În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie
subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi orice
organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă,
din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii.
Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din
partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor
ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite
domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru domenii, lipsindu-le
cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea
rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor).
Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din
sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a mai dori, drept
urmare, altele în plus.
Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care doresc să exercite autoritate, fie
îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. În mod
similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte.”
Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi răspunderii.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-
şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca
datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi,
prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.
50
Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al organizaţiei

fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât
responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.
În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arată însă
că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În acelaşi
timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”. De aceea, una din cele
mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între
autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru ele însuşi cât şi pentru subordonaţii lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi
descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de
control. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor
importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad
scăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. În
sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de Distribuie responsabilitatea şi răspunderea de
funcţionare a unităţilor organizaţionale. la nivel general diferitelor unităţi
Conducerea exercită o coordonare mai organizaţionale.
eficientă şi un control mai direct asupra Încurajează implicarea şi participarea mai
unităţilor organizaţiei. multor oameni în procesul de luare a deciziei, cu
efecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor.
Asigură decizii uniforme. Facilitează procesul de comunicare.
Elimină şansele de suprapunere a Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul
diferitelor activităţi. întregii organizaţii.
DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuită, responsabilitatea va Permite un grad scăzut de uniformitate cu
aparţine unui număr mic de conducători privire la standardele de funcţionare a
unităţilor organizaţionale.
Împovărează conducătorii de la vârful Forţează responsabilitatea luării deciziei de
ierarhiei, dată fiind necesitatea ca aceştia către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu vor
să dispună de o perspectivă globală să se implice. Poate crea probleme legate de
asupra organizaţiei coordonarea diferitelor unităţi
organizaţionale.
Concentrează autoritatea şi puterea în Poate conduce la rivalitate şi competiţie între
mâinile unui număr mic de oameni. subunităţile organizaţionale, cu efecte
negative asupra raţionalităţii şi eficienţei
Limitează participarea majorităţii membrilor generale ale organizaţiei.
organizaţiei. Necesită programe de instruire, mari
consumatoare de timp şi bani.
Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite
în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între
centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.
51
În final, pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea, ca funcţie a
conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele
disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi ordonate principiile
organizării. Acestea sunt:
a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării; în
virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi
înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei, simultan
impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul
organizaţiei;
b) principiul delegării autorităţii;
c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere;
d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să
răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situaţii de
indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea sarcinilor.
4.2.5 Motivarea
Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă

a trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea
acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt articulate , cum
arătam, structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este
angajată direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea, munca
oamenilor pot fi susţinute şi stimulate).
Orice abordare a fenomenului motivaţional trebuie să ia în consideraţie complexitatea
acestuia. În primul rând, fenomenele din sfera motivaţiei nu pot fi observate direct, ceea ce face ca
identificarea şi explicarea lor să fie dificilă. În al doilea rând, motivele, trebuinţele, aspiraţiile se
regăsesc în geometria psihologică individuală într-o diversitate, mobilitate şi combinare adeseori
înşelătoare. În fine, diferenţele enorme care există între indivizi atât în ce priveşte natura motivelor,
cât şi modalitatea de satisfacere a acestora, complică nu numai investigarea fenomenului, ci şi
aplicarea unor strategii cu finalitate practică.
Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor,
cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a acţiona pozitiv şi
eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei.
Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă,
orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală
a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum:
- De ce muncesc oamenii?
- De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi nu altele?
- Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?
Munca este o activitate prin excelenţă umană. Omul este singura vieţuitoare capabilă de
acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi
“culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că
toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale.
Deosebirile Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali.
Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese, aspiraţii,
scopuri, idealuri etc.
Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele.
Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii
52
umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul

personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi
psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor
umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul
Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:
a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);
b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu –
foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);
c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea
familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă
confortul psihosocial);
d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi, de
manifestare activă a propriei personalităţi);
e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a propriilor
capacităţi de creaţie.
Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu
trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de
autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o
clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. Există, consideră A.
Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este de îndată de
declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora.
Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan subiectiv ale unor stări de necesitate
internă. Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă în primul rând la gradul de generalitate – în
sensul că trebuinţele se orientează spre o categorie mai largă de obiecte preferenţiale, în timp ce
motivele sunt trebuinţe concretizate, particularizate – şi în al doilea rând la raportarea la acţiune: în
timp ce trebuinţele pot persista difuz, motivele declanşează întotdeauna acţiunea. După Neutain,
motivul este mobilul care declanşează, organizează şi susţine energetic acţiunea – deci se pot
delimita două segmente ale motivului: energizant şi dinamizator, respectiv şi direcţional.
În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă (se exprimă şi este vizibil)
printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze
tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte
a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca
urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). În acest
sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură etc) este produsul
interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în
exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă
individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. Intensitatea unui motiv este
determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi externe. Pentru a pune în evidenţă
modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii, este structurat prin trei
dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea.
Teoriile în domeniul motivaţiei în cadrul psihosociologiei organizaţiilor au evoluat spre
elaborări din ce în ce mai complexe.
a. Teoria lui Taylor se baza, după cum s-a văzut, pe ideea că eficienţa maximă se atinge pe
de o parte prin uniformizarea şi standardizarea muncii, iar pe de altă parte prin asigurarea unui
stimulent universal pentru angajaţi, şi anume remuneraţia. Teoria lui Taylor şi-a dovedit curând
limitele, nu numai prin faptul că trata toate tipurile de personalitate în mod reducţionist, ci şi prin
53
faptul că există aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, şi în consecinţă remunerabile, şi deci
pentru această latură a activităţilor dintr-o organizaţie trebuie determinate şi aplicate alte stimulente.
b. Teoria relaţiilor umane a reprezentat o soluţie mai bună decât cea anterioară în ceea ce
priveşte motivaţia, în primul rând prin abandonarea ipotezei de bază a taylorismului, "homo
oeconomicus" şi adoptarea ipotezei "homo socius". Această ipoteză presupune că nu numai
recompensa materială stimulează pe indivizi să realizeze performanţe, ci şi atmosfera de la locul de
muncă, dorinţa de a avea relaţii plăcute cu colegii din grupul de muncă, dorinţa de a avea o anumită
poziţie în acest grup de muncă. Ideea a fost reţinută şi dezvoltată ulterior de alţi teoreticieni.
c. Teoria bifactorială (Herzberg) presupune că există două categorii de factori: factorii de
igienă, care au acţiune demotivatoare (lipsa lor blochează performanţa, prezenţa lor însă nu
motivează) şi factorii motivatori, care acţionează în sens invers (absenţa lor nu blochează
performanţa, prezenţa lor însă constituie un stimulent);
d. Teoria lui Vroom a fost elaborată cu scopul de a pune în evidenţă modul de combinare a
forţelor interne şi externe care stimulează un individ; în consecinţă s-a considerat că orice motiv e
structurat pe trei dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau experienţa) şi instrumentalitatea.
Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este
investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează
indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi
atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice
(noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus.
Fiecărei consecinţe i se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative, care prin însumare
determină o anumită valenţă.
Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza cu
succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o
activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini,
atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să muncească.
Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte
rezultate pozitive sau recompensatoare.
Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acţiunea acestora nu
este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensităţi şi valori egale.
Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt
ce poate duce la anularea forţei unui motiv.
e. Teoria inechităţii (Adams) presupune că oamenii realizează permanent o comparaţie între
rezultatul muncii şi efortul depus, între rezultatul scontat şi cel real. Astfel, la un rezultat oarecare al
muncii prestate ("output") angajatul va face un raport mental între efortul şi capacităţile pe care le-a
investit ("input") şi, respectiv, "beneficiul" pe care l-a avut (având în vedere cele trei aspecte:
beneficiul economic, beneficiul social şi beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizează
poate fi considerat în mod subiectiv echitabil sau inechitabil. "Inechitatea" se poate traduce în două
situaţii: în prima, "inputul" e mai mic decât beneficiul, şi atunci individul va căuta să justifice
avantajul obţinut, de regulă prin îmbunătăţirea calităţii muncii sale. În cea de a doua situaţie
posibilă, "inputul" e perceput ca fiind mai mare decât beneficiul, şi atunci angajaţii vor încerca fie să
intervină asupra beneficiului în sensul măririi acestuia (revendicări, negocieri cu factorii de decizie,
greve) fie, dacă nu se obţine nici un rezultat, prin micşorarea "inputului", răsplătind "simularea
recompensei" prin "simularea muncii".
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite
analiza tipologiei motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii.
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu
activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa
54
tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii motivaţionali
ţinând de însăşi natura muncii).
Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective generate de
factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea
mustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât
pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia
extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate
din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune faţă de
consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau profesionale).
Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai este
doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei omului, o valoare care
mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul
satisfacerii ei.
Distincţia dintre cele două tipuri de motivatori se regăseşte în planul efectelor acestora.
Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen
lung), şi nu sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. În schimb,
motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei
mai performanţi.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, deşi necesari şi eficienţi la prima vedere,
generează mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de două
feluri: pasive şi active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, faţă de
colegi, în timp ce mecanismele pasive înglobează fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalţi, simularea
efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scăderea vizibilităţii în jurul activităţii proprii.
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă.
Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei, admiţându-se că nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers şi Dodson introducând ideea de
optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de
dificultate a sarcinilor. În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât descreşte
intensitatea optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu cât este mai greu să se realizeze o intensitate
optimă a motivaţiei. Situaţia ideală, în care se atinge optimul motivaţional, este aceea în care
dificultatea reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. Însă,
într-o mare parte din situaţii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. În cazul în care dificultatea
percepută a sarcinii este mai mică decât cea reală, apare situaţia de submotivare, şi indivizii nu ating
nivelul "energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotrivă, atunci când dificultatea sarcinii e
supraestimată în raport cu cea reală, apare situaţia de supramotivare, care din nou este
contraproductivă datorită stresului care apare.
Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi
performanţă se realizează astfel:
a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât
motivaţiile intrinseci;
b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci
negative;
c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi
menţinerea unei stări optime a motivaţiei;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una
grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor
motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.
55
Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv)
este remuneraţia.
În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în
evidenţă în trei domenii interdependente:
- modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor instrumente şi
criterii obiective (nivelul productivităţii muncii, al eficienţei, al respectării criteriilor de calitate etc.)
şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii prestate,
rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc);
- conţinutul remuneraţiei cuprinde, în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri
progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime sau gratificaţii
pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi sociale (concedii, locuinţe etc);
- distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual, pe grupuri sau formaţiuni de lucru;
dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă
(salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).
Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate.
Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a strategiilor
practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum:
a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi de
încrederea în sine, tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi. Practic,
sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-şi
capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această cale, se trece treptat de la
motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă.
b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – arată
Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de
la o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi
cu forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite
(meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă.
c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor
acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale, cu atât este
mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.
d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile profesionale şi
ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii. Strategiile de motivare
trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa profesională, de motivarea tinerilor prin
încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş.a.m.d.
e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de importantă.
Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii pe
baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este extrem de important ca prin competiţie
să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie susţinută, potenţată.
Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii,
neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde.
4.2.6. Controlul
În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui

sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de control rezultă,
înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem, a unei
organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă.
56
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în calitate

de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.
La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea
(echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de
funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de
etapă, parţiale, ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei.
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de
control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi
coordona eficient un conducător.
Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea
unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi
care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada interbelică, Graicunas considera că
nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. Ulterior s-a admis că nu există
un interval optim în general (ideal) de control, că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi
dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers
pentru cele mari).
La începutul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”,
intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum:
- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin
specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător;
- gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi calificare
mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip
obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control, R.H. Hodgetts consideră că
intervalul optim de control, în cale mai multe situaţii, variază între 5 şi 10 persoane aflate în
subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile
implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice
diverselor organizaţii, precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă,
măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul global
este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatele
finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi
presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul, comanda) iniţial.
Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este
realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare
(continuare) a activităţii.
REZUMAT
• În funcţionarea organizaţiilor este esenţială realizarea echilibrului între funcţia finală

(îndeplinirea misiunii organizaţiei) şi funcţia laterală (îndeplinirea scopurilor individuale
ale membrilor organizaţiei).
• Totodată, funcţionarea organizaţiilor implică eficacitatea (realizarea scopului propus, a
misiunii asumate) şi eficienţa (realizarea scopului în condiţiile unor costuri cât mai mici cu
putinţă).
• Conducerea organizaţiilor presupune realizarea în corelaţie funcţională a deciziei, a
operaţiilor predecizionale (diagnoza şi prognoza) şi a celor postdecizionale (organizarea,
motivarea şi controlul).
57
Concepte cheie
• Funcţionarea, funcţionalitatea şi funcţiile organizaţiei

• Structuralitatea optimă
• Echilibrul organizaţiei
• Context organizaţional
• Resurse umane
• Eficacitate şi eficienţă
• Diagnoză
• Problemă organizaţională
• Prognoză, predicţie şi postdicţie
• Modele de decizie
• Paradoxul participării
• Organizare, autoritate, responsabilitate şi răspundere
• Motivare şi suport motivaţional
• Motivaţie extrinsecă şi motivaţie intrinsecă
• Control
APLICAŢIE REZOLVATĂ
♦ Imaginaţi-vă că sunteţi liderul unei organizaţii. Construiţi complexul motivaţional ideal,

argumentând compoziţia rezultată. Indicaţi care dintre componente e prezentă în cel mai
înalt grad.
Soluţia A. Cazul abstract (oferită de însuşi autorul teoriei – N. Skinner).
Complexul motivaţional ideal conţine motivatori intrinseci în cel mai înalt grad, în timp ce
motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezenţi, iar motivatorii extrinseci negativi lipsesc.
Argumente:
• Motivatorii extrinseci negativi lipsesc deoarece generează mecanisme psihologice
defensive care sunt contraproductive;
• Motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezenţi, deoarece au un efect stimulativ; efectul este
însă unul pasiv, ei nu distrug personalitatea umană dar nici nu creează premisele unei
dezvoltări autentice;
• Motivatorii intrinseci sunt prezenţi în cel mai înalt grad, pentru că reprezintă veritabila
bază de dezvoltare a abilităţilor şi capacităţilor umane.
Soluţia B. Caz particular (oferită de studenţi în cadrul seminarului)

Configuraţia complexului motivaţional ideal trebuie să fie alcătuită ţinând seama de:
- termenul pe care se doresc rezultatele;
- tipul de societate (dezvoltată / în tranziţie etc.);
- tipul de muncă/tipul de personalitate al angajaţilor.
Din cauză că organizaţiile româneşti sunt plasate într-un mediu ale cărei caracteristici
definitorii sunt inegalitatea socială şi sărăcia relativă, motivatorii extrinseci dau rezultate mai bune
decât motivatorii intrinseci, deci configuraţia care poate fi regăsită în majoritatea cazurilor va fi una
în care predomină motivatorii extrinseci pozitivi, urmaţi de motivatorii intrinseci; motivatorii
extrinseci negativi nu vor lipsi, întrucât unul din factorii culturali care caracterizează mediul
românesc este "autoritarismul patriarhal".
58
Aplicaţie (studiu de caz)
Vă propunem în continuare, cu titlul studiu de caz, un scurt eseu realizat de către studentul
O.P. pe o temă privind strategia de motivare în organizaţii. Eseul cuprinde observaţii formulate în
temeiul experienţei directe, în organizaţii din ţară şi din străinătate.
Tema aplicaţiei:
♦ Imaginaţi-vă că sunteţi manager. Din cele 5 variante de acţiuni prezentate în finalul
punctului 4.2.5. (competiţia etc.), alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia
din care faceţi parte.
Felul în care unii dintre managerii din România văd lucrurile cu privire la strategiile practice
de motivare a muncii este din păcate mult în urmă faţă de modalitatea în care se procedează în ţările
occidentale. Marea majoritate a organizaţiilor din România pun accentul doar pe obţinerea profitului
cât mai rapid, neglijând aspectul uman al problemei, acest lucru petrecându-se chiar şi la companii
mari cu afaceri de zeci şi sute de milioane de dolari.
Dezinteresul faţă de subordonaţi se manifestă în diferite moduri. O importantă companie de
presă realiza în cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Erau prezentate interviuri cu
diverse persoane care declarau că lucrează fără carte de muncă şi că nu au îndrăznit niciodată să
ceară reglementarea acestei situaţii, temându-se să nu-ăi piardă postul.
Reportajul, bine realizat de altfel, era difuzat însă de o televiziune care făcea parte dintr-o
companie de media unde mai mult de jumătate din angajaţi lucrau fără a fi încadraşi cu carte de
muncă, deşi solicitaseră acest lucru în repetate rânduri, pentru simplul motiv că instituţia respectivă
ar fi trebuit să plătească impozite mai mari către stat.
Un alt aspect al politicii duse de unele companii din România este acela de a angaja tineri,
studenţi, absolvenţi de facultate, dornici de afirmare, care sunt însă cu salarii foarte mici, contându-
se pe elanul lor tineresc şi pe dorinţa de a ieşi la rampă. De asemenea, puţine organizaţii din ţară ştiu
să-şi motiveze angajaţii, în sensul de a le oferi condiţii bune de muncă şi salarii pe măsura efortului
şi pregătirii lor. Aceste lipsuri duc la ceea ce în ultimii 10 ani a fost numit "exodul de creiere".
Raţionamentul unui individ calificat, dispus la efort şi care vrea să realizeze ceva este foarte
simplu. De ce să fac aici o muncă pe bani puţini, când dacă plec în străinătate, pentru acelaşi efort
sunt plătit de 5-10 ori mai mult?
Întrebarea care se pune în această situaţie este dacă patronii realizează ceea ce se întâmplă
sau hotărăsc în mod deliberat să-şi schimbe angajaţii periodic pentru a economisi nişte sume de bani,
neluând în calcul pregătirea şi formarea acestora care ar fi beneficia pentru dezvoltarea ulterioară a
companiei.
Revenind la întrebarea temei de referat sunt de părere că un manager ar trebui în primul rând
să stabilească nişte sarcini precise pentru fiecare angajat. Angajatul trebuie să presteze o singura
munca şi nu mai multe pentru că în acest fel l-ar scădea concentrarea şi capacitatea de muncă.
Fiecare angajat trebuie instruit până şi pentru cea mai simplă muncă şi indiferent de simplitatea
acesteia el nu trebuie pus să facă altceva în plus.
Am asistat, de exemplu, într-o manufactură din Anglia, cum unii dintre muncitori pe toată
durata programului nu făceau altceva decât să numere şuruburi şi să le introducă în pungi de plastic,
fiind plătiţi cu 4 lire pe oră. Ideea era foarte simplă: în loc să îndeplinească o sarcină sau mai multe
cu rezultate mediocre, angajatul făcea o singură treabo de la cap la coadă, cu maximum de
eficacitate. La fiecare două săptămâni muncitorii erau rotiţi pentru ca, în timp, să poată face faţă în
orice colţ al instituţiei, fireşte în funcţie de pregătirea lor. Pauzele stabilite de conducere, două de
câte 15 minute şi una de o oră pentru prânz, îi scoteau din monotonie pe muncitori. În plus, aceştia
59
aveau la dispoziţie o sală unde se puteau relaxa sau citi presa, precum şi dozatoare cu băuturi
răcoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit.
În aparenţă aceste amănunte pot părea banale, însă la nivelul muncitorilor lucrurile stăteau cu
totul diferit. Ei remarcau atenţia cu care erau trataţi de conducere şi făceau comparaţii cu alte locuri
în care lucraseră în trecut.
Concluzia lor era simplă: "Le pasă de noi!" Cu alte cuvinte, conducerea fabricii respective îşi
trata oamenii ca pe oameni şi nu ca pe nişte roboţi.
În alte instituţii unde munca era de natură intelectuală preocuparea pentru bunăstarea
angajaţilor se manifesta într-un mod asemănător. Lucrătorii aveau acces la restaurantul instituţiei
unde preţurile erau cu două treimi mai scăzute decât în oraş, transport gratuit de la locul de muncă
până în anumite puncte din oraş, precum şi alte facilităţi care nu făceau altceva decât să sporească
entuziasmul oamenilor şi automat să mărească productivitatea muncii. Oamenii se simţeau băgaţi în
seamă şi deveneau mai motivaţi, ca urmare a atenţiei care li se acorda.
Un alt exemplu privitor la relaţia manager-angajaţi, îl reprezintă atitudinea conducerii
cotidianului XXX (cazul este real - n.n.) faţă de personalul ziarului. La fiecare sfârşit de an se
contabilizează câte deplasări externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu au avut deloc ocazia să
plece niciodată în străinătate primesc o vacanţă de două săptămâni, plătită de ziar, într-o zonă
turistică de mare atracţie.
În afara celor două aspecte exemplificate mai sus – împărţirea strictă a sarcinilor şi motivarea
personalului – un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al încurajării angajaţilor
care au capacităţi ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficientă încredere în ei pentru a se exprima la
nivelul posibilităţilor.
Încurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant şi, eventual prin premierea sa
atunci când este cazul, ar fi evident benefică pentru ambele părţi. De asemenea, stimularea
competiţiei în cadrul organizaţiei este un lucru de care trebuie ţinut seama, însă această competiţie
trebuie atent concepută pentru ca între angajaţi să nu se nască adversităţi.
În fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltării aprecierilor pozitive faţă de
muncă. Omul trebuie orientat în aşa fel încât ceea ce face să facă cu plăcere, pentru ca numai dintr-o
muncă făcută cu pasiune poate ieşi ceva de soi.
Concluzionând, se poate spune că principalele aspecte ale unei bune strategii manageriale ar
fi: împărţirea strictă a muncii, motivarea personalului, încurajarea angajaţilor care au potenţial dar
care din diverse motive nu-ăi pun în evidenţă toate capacităţile, stimularea competiţiei şi orientarea
angajaţilor, în aşa fel încât să-şi facă treaba cu plăcere.
1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării /descentralizării organizaţionale având în

vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice ale spaţiului românesc.
2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi investit? Caracterizaţi în
câteva propoziţii modul în care ceilalţi membrii ai organizaţiei privesc problema
responsabilităţii.
3. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii
extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere /atingere a unui echilibru
optim.
4. În aceeaşi organizaţie, cum se măsoară performanţa (criterii obiective /subiective)? Care
este conţinutul (creşteri/reduceri, gratificaţii, facilităţi sociale), şi distribuirea
(fixă/variabilă, confidenţială/publică) a remuneraţiei? (comentaţi aspectele pe care le-aţi
descris din punctul de vedere al motivaţiei.
60
5. Imaginaţi-vă că sunteţi manager. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în finalul
subpunctului 4.25 (competiţia etc.), alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru
organizaţia din care faceţi parte.
1. Echilibrul organizaţiei semnifică:

a) un raport de egalitate între valoarea "intrărilor" şi cea a "ieşirilor";
b) capacitatea de a rezista presiunilor din exterior;
c) corelaţia funcţională dintre funcţia finală şi funcţia laterală.
Indicaţi singurul răspuns corect.
2. Eficienţa într-o organizaţie este:

a) un sinonim al eficacităţii;
b) caracteristică a stilului de muncă al managerilor;
c) un deziderat perpetuu în conducerea organizaţiilor.
Indicaţi răspunsurile incorecte.
3. Responsabilitatea în organizaţii semnifică:
a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător;
b) datoria îndeplinirii sarcinilor;
c) procedura delegării autorităţii.
4. Avantajele centralizării în organizaţii sunt:

a) încurajează participarea membrilor organizaţiei conferind acestora siguranţă;
b) facilitează comunicarea, datorită cadrului organizat;
c) distribuie responsabilitatea.
5. Corelaţiile dintre motivaţie şi performanţă sunt:

a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile în timp;
b) motivaţiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente decât cele extrinseci negative;
c) optimul motivaţional are doar o dimensiune grupală.
61
BIBLIOGRAFIE
1. Kotarbinski, Tadeusz, 1976, Tratat despre lucrul bine făcut, Editura Politică, Bucureşti.
2. Kotler, Philip, 1999, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti.
3. Manolescu, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti.
4. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, Managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti.
5. Vlăsceanu, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti.
6. Zorlenţan, T., E. Burduş, G. Căprărescu, 1998, Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti.
62
5. CONDUCĂTORI, MANAGERI ŞI LIDERI ÎN ORGANIZAŢII
Obiective
Lectura acestui capitol face cu putinţă:

a) înţelegerea distincţiei conceptuale şi a corelaţiilor dintre conducători, manageri şi lideri
în organizaţii;
b) identificarea profilului profesional complex al personalului de conducere a
organizaţiilor;
c) exersarea în regim aplicativ a conceptelor şi metodelor privind formarea şi
manifestarea profesională a personalului de conducere a organizaţiilor.
La nivelul inovării lingvistice (procesul natural în contextul împrospătării binevenite a

limbajului profesional), dar şi în starea de fapt a organizaţiilor, spaţiul definirii conducătorilor,
managerilor şi a liderilor din organizaţii este unul dintre cele mai dinamice în peisajul autohton de
profil. O dovadă printre altele, în acest sens poate fi recoltată din publicistica de specialitate: "Lista
cu denumiri de posturi care de care mai neobişnuite a crescut spectaculos în ultimii ani, la fel ca şi
interesul celor aflaţi în căutarea unor astfel de locuri de muncă. Puţin sunt însă cei care se gândesc
la consecinţele care ar putea apărea din cauza acestui nou stil de angajare, după moda denumirilor
de job-uri americane, dar în tiparele unei legislaţii româneşti, tributare relaţiilor de muncă dinainte
de 1990 …. Inspectorii de la Camera de Muncă nu acceptă să pună ştampila decât dacă încadrarea
s-a făcut într-unul dintre posturile cuprinse în Codul Ocupaţiilor din România (COR)” (Viorica
Chişu, Codul Ocupaţiilor nu recunoaşte zeci de joburi cu denumiri de import, în “Capital”, nr.32, 9
august 2001, p.36).
“Şefi adevăraţi, într-o companie care respectă proprietatea termenilor sunt directorii, fie
financiari, fie de marketing etc. Aceştia au în subordine manageri-financiari, fie de marketing etc.
Aceştia au în subordine manageri-financiari, de marketing şi aşa mai departe” (Ibidem, p.38).
5.1. Conducători, manageri şi lideri-distincţii şi corelaţii
Adesea, în limbajul cotidian şi chiar în cel publicistic conceptele de “conducător”, “manager”

şi “lider” sunt folosite prin suprapunere şi substituire. În bună măsură, în peisaj autohton, acest fapt
este explicabil prin:
• dificultăţile decantării limbajului (a conceptelor) în contextul turbulenţei organizaţionale
inerente tranziţiei socioeconomice;
• nevoia, aproape mimetică, de înnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea în exces,
inclusiv în situaţii nejustificate, a conceptului de "manager”;
• impunerea conceptului de lider (leader – limba engleză) cu sens de conducător, în
contexte socio-politice (lider naţional, lider sindical etc.);
• aparenţa demonetizare (căderea în desuetitudine) a conceptului de conducător (ca şi cum
acesta ar fi implicabil asociat unor practici autoritariste etc.).
În esenţă, distincţia dintre cele trei concepte se originează în configuraţia organizaţiei, care,
reamintim, cuprinde:
- oamenii;
- structura;
- scopul (misiunea).
Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaţiei se articulează astfel:
63
• LIDERII - sunt prezenţi preponderent la baza organizaţiei (imaginând că aceasta are o

alcătuire piramidală), rolul lor esenţial fiind cel de influenţare umană directă, în cadrul
grupurilor de activitate (liderul este strâns asociat de activitatea grupului; atât liderul
formate cât şi cel informal sunt de neimaginat în afara acţiunii directe în interiorul
grupului);
• MANAGERII gestionează structuri ale organizaţiei, şi, implicit, activităţi şi oameni
asociaţi acestora; ei sunt prezenţi preponderent în nivelurile intermediare ale
organizaţiei; managerii împletesc activităţi de execuţie cu acte de conducere;
• CONDUCĂTORUL (simbolic şi, adesea, practic, conceptul funcţionează doar la
singular, totuşi aici incluzându-se şi echipa de conducere) este cel care guvernează
misiunea organizaţiei, veghează asupra condiţiilor de graniţă, asupra corelaţiilor dintre
organizaţie şi mediul extern.
În practică, adesea conducătorul este vizibil drept “preşedinte” sau “director general” într-o
organizaţie. În suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de “director”.
Este de reţinut că cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaţiei (care nu pot avea decât
sens de preponderenţă şi nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun, determinat tocmai de
specificitatea conducerii organizaţiei )conducere umană directă – pentru lider; conducerea, în sens
de gestiune, a structurilor – pentru manager; conducerea globală a organizaţiei – pentru conducătorul
propriu-zis). În interiorul acestui numitor comun se plasează ideile din subcapitolele următoare.
5.2. Modele ale conducerii şi conducătorului
Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om

şi societate. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a
grupurilor, a “alcătuirilor umane”, cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a figurii enigmatice a
conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea), cât şi a actorului (conducătorul)
sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza
organizaţională, articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul
perspectivei organizaţionale integratoare.
Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex
problematic ce reuneşte performanţa organizaţiei, starea organizaţiei şi procesualitatea acesteia.
În acest context, conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte, strâns corelate:
orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi (pe de altă
parte) orientarea spre oameni, spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. Derivând din modele
explicative diferite asupra organizaţiei, cele două orientări impun un raport de echilibru. Obiectivele
esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni, prin acţiunea acestora. Cuplarea
funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi
conducătorului.
Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice:
planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea şi controlul.
Într-un sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi
eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre
indicatorii de proces.Teoria organizaţiilor asertează tot mai explicit şi convingător faptul că
managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru obţinerea performanţei preconizate,
ci şi, cel puţin în egală măsură, pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a
obţine performanţa. Pentru aceasta, tot mai mult, în prim plan se află dezvoltări teoretice şi
experimentale privind adoptarea, flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. Organizaţia ca atare este
tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”, performanţa ei devenind nu doar din
64
măsura în care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de
a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice.
În chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul
conducătorului. Şi în această perspectivă esenţială este tot “paradigma eficacităţii”, capacitatea
conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. Stilurile “clasice” de
conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macro-
organizaţională şi stilul leadership, cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane, se contopesc
în orientarea stilului adaptiv. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru,
printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social.
Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor militare. În perimetrul
acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului,
determinând, de la caz la caz, atât accente spre sarcini sau spre oameni, cât şi (fapt de dorit)
îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii.
Năzuinţa spre “conducătorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă.
Esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere
“răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.
5.3. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale
Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează

sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. În esenţă, şi “tendinţele” sociale
generează, în fiecare etapă, un profil distinct al conducătorului. În ultimă instanţă, evoluţiile în teoria
organizaţiilor, în management, în genere în ştiinţele conducerii, sunt determinate şi explicabile
tocmai prin raportare (permanentă, lucidă, critică) la ansamblul acestor tendinţe.
Dincolo de intenţia unei analize exhaustive, evidenţierea succintă a unora din aceste tendinţe
este de reală oportunitate.
a) Lumea postbelică, societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt, cu certitudine, marcate
de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este globală, întemeindu-se pe
şi antrenând schimbări sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o
dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului.
b) tendinţa scientizării acţiunii umane, a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor
productive este, de asemenea, incontestabilă.
c) Drept urmare, asistăm la universalizarea educaţiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu
foarte ridicată probabilitate, “sfidarea educaţională”.
d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul organizaţional”
determină “profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul şi complexitatea organizaţiilor,
conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirisului. Fără să le
excludă, conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă, prin învăţarea conducerii.
e) Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi
ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral
nu este mai actual decât oricând. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane, ele tinzând spre
realizarea unor scopuri, în esenţa lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformării mijloacelor în
scopuri nu este deloc inactuală.
Nu întâmplător, pe coordonatele acestor tendinţe, sunt detectabile şi evoluţiile, dintre cele
mai noi, în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului.
65
5.4. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului
În logica schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară

înregistrarea nora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul.
a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a
conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior,
gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan.
b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă cu care
este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi
la schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”,
atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale
rezultatului organizaţiei, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia
abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei
organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi
informaţii valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă,
în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de
ultimele luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai
mari faţă de ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă
schimbării, de a face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este flexibilitatea, libertatea de a învăţa din experienţă, libertatea de a te
schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat prin argumente
raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl
perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu, este posibil
ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată
atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. Este la fel de posibil ca moralul sau
orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă.
De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi
disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se
confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la
presiunile eterne. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre
propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe
cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională
nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste
criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp.
Aceste măsurători statice şi discontinui nu funcţionează viabilă a sănătăţii, deoarece nu ne spun
nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale.
În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acţiune,
implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de
a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale.
Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”; constituirea identităţii de sine” a
conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere –
organizaţia condusă.
c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia
divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de
66
inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi

dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţionale
inevitabile proceselor de schimbare.
d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşi
remodelează matricea costitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai
mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere, nu în
ultimul rând conducătorul organizaţiei militare, îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale
sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. Fireşte,
au fost şi sunt importante rolurile interpersonale, informaţionale şi cele decizionale. În cadrul
acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare
a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care doreşte(dator fiind, în
fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el. Angajarea pe creaţie
a organizaţiei(deloc simplă, deloc lesne de iniţiat şi condus)este obţinută ca reacţie la iniţiative de
execuţie.
f) Angajarea în inovare, în creaţie solicită managerului o atitudine adecvată faţă de
obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a
organizaţiei). Transformarea obişnuinţelor, a “mixturii” de cunoştinţe, abilităţi şi dorinţe din care
acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care
modelează actele agenţilor oricărei profesii, o schimbare profundă, existenţială.
Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte
obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială
transformă percepţia, care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o
dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se
poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsură în
care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentică la început,
şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai
mulţi ani.
g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un şef
moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţă vitală a “nucleului etic” al acţiunii
manageriale. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu
toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. Prioritar, se impun terapiei
etice:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau
minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când, mult mai grav, se procedează cu
brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
- manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie
intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a
submina din interior o organizaţie, falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil
“implozia” organizaţională;
- nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de
perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului facil;
- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea
nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei.
“Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni
etice organizate, reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.
67
h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi
conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în
cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea şi permanenta adaptare în
toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la
aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă.
5.5. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului
Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă

tendinţe în pregătirea conducătorului, în construcţia educaţională a managerului. Construcţia
prospectivă a conducătorului, organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante
educaţionale:
a) Competenţa de conducător, capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. Există
incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. În
afara introducerii într-un regim de dezvoltare, de educare sistematică, de construcţie educaţională,
acestea rămân simple premise latente, simple potenţialităţi. Includerea şi manifestarea adecvată a
“oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar
statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător).
b) Drept urmare, în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai presante
şi responsabile finalităţi ale educaţiei. După cum s-a remarcat, “şcolile de management” (atât şi aşa
cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea abilităţilor va avea
un loc important alături de învăţarea cognitivă. Fără nici o îndoială, managerul în devenire trebuie să
asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum plastic s-a spus – “învăţarea cognitivă îl dezvoltă
pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător”
Cu alte cuvinte, competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ
aplicativ, din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. “Şcolile de
management”, învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile
necesare viitorilor manageri, de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate de învăţare (preponderent
aplicative), de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre
performanţa obţinută.
c) În ultimă instanţă, conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând
rezultanta de sinteză a acestora:
- “a şti”, prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii vertebrându-se
într-un univers informaţional în expansiune, fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv,
critic, informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă, de a distribui eficient informaţia, de a
comunica, fără perturbări, în actele conducerii;
- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul
vectorului “a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile
multiplicării, nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente, praxiologia anunţând promiţătoare
şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste
direcţii);
- în corolar, “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului, matricea
exprimării sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă
social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi” conducătorul
finalizează devenirea educaţională, atingând plenitudinea lui “este”. Formarea, în ciclul ei
fundamental, este “încheiată”. Conducătorul a fost format, el este, se manifestă ca atare. De aici
încolo depinde de abilitatea, de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”, de a învăţa schimbarea,
de a o provoca şi dirija, de a o conduce.
68
În fibra sa cea mai profundă, conducătorul este proiectat şi se impune a fi realizat ca om al

schimbării, ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei.
5.6. Personalitatea şi comportamentul liderului
După cum observă, la începutul anilor ’80, Donelson R. Forsyth, în lucrarea sa “Introducere
în dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului
uman.
În opinia autorului, în acest domeniu s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale mai
frecvente dintre acestea fiind:
a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt capabili de
manipularea, controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. Totuşi, a te referi la lideri ca indivizi
care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În schimb, termenul lider ar
trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului, cu consimţământul
acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai degrabă decât asupra
oamenilor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus.
b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a întreba “Cine
ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?” Evident,
doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge dintr-o
colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a
conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte
altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi, indicând mai
degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.
c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un lider
bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. Se subevaluează influenţa
circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Experienţa nu confirmă această concepţie.
d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de
popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al
grupului întrucât, în multe situaţii, activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor
membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider.
e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deşi, în anumite circumstanţe, grupurile pot
funcţiona bine fără lideri, totuşi, când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de
coordonare creşte, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus.
Fireşte, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea
distributivă pot fi mai puţin eficiente, în anumite situaţii, decât o formă de conducere mai autoritară,
mai centralizată.
Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond, conducerea este un
proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a
facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare.
Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale:
- conducerea este o relaţie reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează şi
facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii, care acceptă sugestiile liderului;
- conducerea este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei
persoane;
- dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de către unii
sau toţi membrii grupului;
- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în
atingerea obiectivelor grupului;
69
- relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă, întrucât ambele părţi se ajută reciproc
în atingerea unor obiective comune.
Referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă – consideră D.B. Forsyde – la trei
întrebări fundamentale:
A. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?”
B. “Când au nevoie grupurile de lider?”
C. “Ce fac liderii?”
Operând, pe rând, cu aceste trei interogaţii, pot fi avute în vedere următoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere,
numire, recunoaştere de către grup), dar procesul de selecţie nu este arbitrar; dimpotrivă, un număr
de factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest
proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil.
Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. Deşi nu se pot

trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere,
totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele.
Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelaţii:
Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie
Dorinţa de realizare Pozitivă
Adaptabilitatea
Atenţia
Ascendenţa
Atractivitatea
Dominanţa
Balanţa emoţională
Energia
Extroversiunea
Naturaleţea
Responsabilitatea
Încrederea în sine
Sociabilitatea
Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:
a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară, liderii tind să fie uşor
mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod cert, înălţimea nu este o cerinţă
preliminară pentru conducere.
b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi mai în vârstă, mai
tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri
sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.
În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi
demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului
presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii, experienţei şi capacităţii, atunci este probabil ca
ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.
c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu al
grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în
interiorul grupului.
70
Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi, grupurile lor
pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în diferenţe mari între interese,
atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere, calificată, nu este
exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”.
d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate
de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului, dau liderului o
şansă în plus în cursul realizării conducerii.
Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea
sarcinilor specifice organizaţiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni
lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului.
e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la
discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel
mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbeşte
(calitate, număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind
rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o
perspectivă atribuţională.
Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind
competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei,
implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul
este interesat de grup şi, prin urmare, are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv
corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi
resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele
grupului.
În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe care un
cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai
bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea, trebuie să acţioneze pentru a
demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.
Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii
lider? Cum te comporţi?
- Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis?
- Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor
singur?
- Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri
neînţelegerile?
- Întreţii moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe
fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?
- Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale comportamentului
de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de grupul condus.
În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate
două tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni; prescurtat –
“consideraţie”);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor;
prescurtat – “iniţiativă”).
71
De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părţi
esenţiale ale rolului de conducere.
Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacţiile
membrilor grupului.
Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o
problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să
asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului, creşterea coeziunii, reducerea, dacă e
necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile
personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al
membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să ghideze grupul în direcţia
atingerii cu succes a obiectivului.
5.7. Stiluri de conducere
Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului, şi dincolo de

aserţiunile privind comportamentul cel mai indicat pentru a atinge eficienţa maximă, au existat
numeroase încercări de a clasifica stilurile de conducere.
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a

deciziilor în cadrul unei organizaţii, este necesară în continuare conturarea unor dimensiuni ale
acestora:
• Practicile de decizie. După cum reiese din definiţia anterioară, aceasta este dimensiunea
cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea
tipologiilor;
• Competenţa. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe
sensuri:
a. Competenţa profesională – se referă strict la competenţa liderului în domeniul de
specialitate pe care este profilată organizaţia;
b. Competenţa organizatorică – se referă la calităţile liderului în privinţa formării de
echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi de motivare a angajaţilor,
de formare a unei structuri în care să fie plasat “omul potrivit la locul potrivit
sensul cel mai puţin dezvoltat”;
c. Competenţa social-umană –dar în ultima perioadă considerat cel mai important;
practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacţiona cu ceilalţi membri ai
organizaţiei, la capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a
preveni şi rezolva conflictele de muncă;
• Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă
Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care se
identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele
sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
• Tehnicile de motivare. După cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de motivare
pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaţii
între cele două tipuri de motivatori
• Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul
intransigent (care cere angajaţilor să-şi “lase probleme personale la poarta întreprinderii”)
până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de
72
schimb, instituind un pact “eu sunt înţelegător, tu eşti conştiincios”) – şi în fine, până la
liderul centrat necondiţionat pe om;
Observaţii privind evoluţia în timp a stilurilor de conducere

În timp, s-a înregistrat o tendinţă clară, netă, de democratizare a stilurilor de conducere. În al
doilea rând, locul mijloacelor formate ale autorităţii a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai
complexe. În fine, în privinţa abordării manageriale, s-a înregistrat un balans de la centrarea pe structură
la centrarea pe angajat şi, în mod corelativ, o creştere a complexităţii interacţiunii între angajaţi.
Problema alternativei între centrarea pe structură şi centrarea pe angajat a fost intens
dezbătută. Fiecare dintre cei doi factori, în mod independent corela cu performanţa; deci, întrebarea
care se punea era care este formula “ideală” destinată a fi adoptată de liderul unei organizaţii
eficiente. S-a elaborat “grila managerială” (Blake-Monton) ce clasifica stilurile de conducere după
valorile atribuite fiecăreia dintre cele două variabile, pe o scală de la 1 la 10. Spre exemplu, stilul “1-
9” era centrat preponderent pe structură şi pe producţie (liderul avea capacitatea de a defini din
punct de vedere cognitiv situaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de a sintetiza problemele
ivite în cursul procesului de lucru); dimpotrivă stilul “9-1“ era centrat pe angajat (liderul constituia
un liant pentru grupurile informale de angajaţi, era un factor cheie în prevenirea eventualelor
conflicte). În fine, stilul “5-5” era un stil în cazul căruia ambele variabile luate în discuţie aveau o
valoare medie, iar stilul “9-9” era unul în care ambele aveau valoare maximă (şi în consecinţă era
stilul cel mai eficient, dar şi cel mai sofisticat, întrucât era necesară o veritabilă tehnologie de
laborator în formarea liderilor).
Teoria contextualistă (sau situaţională) formulată de Fiedler repune în discuţie problema

mediului şi caracteristicile sarcinilor ce revin angajaţilor. În viziunea acestui autor, în anumite
contexte stiluri de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerială centrală nu este
de a găsi un stil eficient “universal”, ci de a adapta stilul la condiţii. În ultimă instanţă, se sublinia,
stilurile nu sunt “tehnice”, ci stiluri de lucru cu oamenii.
Conform acestei perspective, în structurarea stilului de conducere interveneau variabile ca
incertitudinea şi claritatea-ambiguitatea sarcinilor de lucru (spre exemplu, în cazul în care sarcinile
de lucru erau ambigue, stilul de conducere mai eficient era stilul autoritar, în caz contrar – stilul
democratic).
Tipologia stilurilor de conducere

Cea mai simplă tipologie a stilurilor de conducere a fost realizată în 1938, cu trei
componente; stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere
permisiv (sau laissez-faire).
Ca o consecinţă, un experiment a lui K.Lewin, W, Lippitt, R White a realizat o evaluare a
celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte;
(a) pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic este
comparabilă şi se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv este scăzut; (b)
satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, ceea ce-i conferă atributul
eficienţei şi pe termen lung; (c) în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potenţial
conflictual ridicat în colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor.
O altă tipologie, cu patru componente, a fost realizată de R.Likert în “New patterns of
management”:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate
avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleagă,
structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament obedienţi. Foloseşte
73
motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure
(cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa. Liderul
care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsit de disponibilitate pentru contacte umane,
evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesul de
producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în organizaţie) şi de
aceea nu dezleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o oarecare distanţă de
colectiv, deci se vor stabili relaţii diadice între conducător - fiecare membru al echipei; această
caracteristică se corelează cu o viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi
neproblematice.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane.
În acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii
grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, “tip şedinţă”.
Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar autoritatea se leagă într-un
mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea
greului de muncă.
4. Stilul democrat–participativ are ca variabilă dominantă: ataşamentul faţă de organizaţie.
Liderul e mai curând un mediator – organizator al grupului de muncă şi al procesului de
discuţie/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Între
cele două tipuri de structuri (formală şi informală), predomină structura informală; liderul intervine
când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intriseci, iar cei care greşesc sunt
ajutaţi de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod
riguros stabilit.
Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert poate fi completată şi cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabila dominantă: structura prestabilită. Liderul e
un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe
plan intern. Ele se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a marca momentul
de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o
structură stabilită anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi
recompense foarte clar.
REZUMAT
• “Creierul multiplu” al unei organizaţii cuprinde lideri manageri şi conducători. Liderii
sunt cei care influenţează direct oamenii în cadrul grupurilor, managerii gestionează structurile
organizaţiei, iar conducătorul (grupul conducător) guvernează corelaţia dintre misiunea organizaţiei
şi mediul contraorganizaţional;
• Conducerea organizaţiilor şi cei care exercită actele conducerii acţionează în condiţiile de
accelerare a proceselor schimbării, de “profesionalizare” a conducerii şi de manifestare pregnantă a
imperativelor morale ale conducerii;
• Pentru conducerea organizaţiilor este tot mai importantă gestionarea spaţiului de graniţă
dintre organizaţie şi medical extern;
• Conducătorul este un inovator, un profesionist capabil să genereze şi să aplice soluţii noi
la problemele noi cu care se confruntă organizaţiile.
Concepte cheie
Lideri, manageri, conducători
Stilul de management
Stilul leadership
74
Scientizarea, profesionalizarea şi învăţarea conducerii

Spaţiul de graniţă al organizaţiei
Sănătate organizaţională
Competenţa de conducător
APLICAŢIE REZOLVATĂ
1. Se presupune că se adoptă cea mai simplă tipologie a stilurilor de conducere (stilul

autoritar, stilul democratic, stilul permisiv). Pentru fiecare din următorii factori, determinaţi situaţiile
posibile - iar, pentru fiecare situaţie, stabiliţi care stil de conducere e mai probabil să fie utilizat:
a) competenţa; b) motivaţia; c) competiţia; d) resursele
e) tipul de societate; f) tipul de sistem politic;
a. Pentru variabila “competenţă” (cu referire doar la competenţa liderului), sunt posibile
două situaţii:
- cea în care liderul e competent în specializarea respectivă, caz în care e mai posibil
să apară stilul democratic, întrucât un specialist conştientizează complexitatea sarcinilor de
îndeplinit şi necesitatea muncii de echipă pentru soluţionarea tuturor dificultăţilor care apar;
- cea în care liderul nu e competent, caz în care, în mod paradoxal, cel mai probabil
va apare nu stilul permisiv sau democratic, ci stilul autoritar, pentru că acest tip de lider caută să-şi
mascheze incompetenţa evitând discuţiile despre sarcinile de serviciu şi luând singur decizii sau
eventual consultându-se doar aparent cu unii dintre subalterni;
b. Pentru variabila “motivaţie”, din multitudinea de situaţii putem selecta două:
- în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii extrinseci, este mai probabil
ca stilul de conducere să fie autoritar, întrucât în cazul acestui tip de mecanisme de motivare reţelele
de comunicare funcţionează mai mult pe orizontală, în timp ce pe verticală există un blocaj de
comunicare, sau comunicarea este strict formală şi orientată de jos în sus;
- în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii intriseci, angajaţii sunt
stimulaţi mai mult prin atmosfera din grupul din muncă sau prin elemente care ţin de tipul de
sarcină, deci stilul de conducere va fi unul democratic sau unul permisiv (atunci când angajaţii au
grad mare de specializare şi sunt pasionaţi de munca pe care o realizează);
c. Pentru variabila “competiţie” se pot lua în discuţie două situaţii:
- una în care competiţia pe plan intern este puternică, caz în care coeziunea în echipa
de lucru e slabă, deci e mai probabil să apară stilul autoritar, conform principiului “dezbină şi
guvernează”;
- o alta în care competiţia pe planul extern organizaţiei e mai puternică, caz în care
intră în funcţiune legea creşterii coeziunii grupurilor în faţa ameninţărilor exterioare, deci e mai
probabil să apară stilul de conducere democratic (grupurile puternic coezive subminează stilul de
conducere democratic );
d. Pentru variabila “resurse”, se pot considera două extreme:
- resurse rare (sărace), caz în care liderul va concentra la nivelul său puterea şi
autoritatea de distribuire a acestor resurse, deci va adopta un stil autoritar;
- resurse abundente, caz în care variabila nu va mai reprezenta un factor de
determinare a unor interese divergente, deci se va adopta un stil democratic sau permisiv;
e. Pentru variabila “tipul de societate”, se pot imagina două cazuri:
- fie o societate puternic stratificată, cu diferenţe mari de venit şi stil de viaţă între
straturile sociale (aşa cum pare să devină societatea românească), ceea ce va stimula apariţia unui
75
stil de conducere autoritar în multe organizaţii, întrucât clasa inferioară pauperizată nu va avea la
dispoziţie suficiente oferte de lucru sau de reprofesionalizare;
- fie o societate mai egalitară, cu o clasă de mijloc solidă, şi în care nu există diferenţe
mari între “clasa de jos” şi “clasa de sus” (modelul suedez), caz în care e mai probabil să apară stilul
democratic;
f. Pentru variabila “tip de sistem politic”, fără a mai considera situaţiile posibile, se
poate accepta ideea că tipul de organizare socială şi politică se reproduce la nivelul organizaţiilor,
deci, de exemplu, în cazul unui regim totalitarist, liderii instituţiilor/organizaţiilor vor adopta un stil
de conducere autoritar;
SOLUŢIA B
Dacă se consideră toate variabilele în afară de “competiţie” şi “competenţă” la un nivel

mediu şi constant, se poate obţine un model bifactorial (variabilele se vor lua în discuţie numai
pentru angajaţi) a cărui reprezentare în sistem grafic cu două axe arată astfel:
+ Competenţa
a. stil permisiv b. stil democratic
+
--
Competiţia
c. stil permisiv şi
stil autoritar d. stil autoritar
_ --
Raţionament:
a) În situaţia în care competenţa angajaţilor e la un nivel ridicat, dar competiţia pe plan
intern e scăzută (există o delimitare clară a sarcinilor/secţiunilor de lucru), stilul permisiv e cel mai
probabil să apară, întrucât liderul unui astfel de tip de organizaţie este tipul de ”simbol” care are mai
mult rolul de reprezentare o organizaţiei decât rolul de acordare a sancţiunilor-recompenselor sau
împărţire a sarcinilor;
b) În situaţia în care competenţa angajaţilor e la un nivel ridicat, iar competiţia pe plan
intern e intensă (deci fie nu sunt clar delimitate responsabilităţile fiecăruia, fie accesul la resurse e
inegal etc.), nu mai poate apare stilul permisiv, dar nici stilul autoritar, întrucât un colectiv de
specialişti nu poate fi condus pe un interval mare de timp în manieră autocratică;
c) şi d) În situaţia în care competenţa angajaţilor e la un nivel scăzut, nu se poate delega
autoritatea şi nu pot apare soluţii inovative sau idei de schimbare organizaţională în sens ascendent,
deci stilul autoritar e cel mai probabil să apară indiferent de variabila “competiţie”, cu menţiunea că,
în cazul în care competiţia pe plan intern este scăzută, poate apare şi stilul permisiv;

1. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor de
conducere în organizaţiile româneşti. Comentaţi efectul acestor tendinţe având în vedere şi teoria
contextuală.
76
2. Realizaţi un portret-robot al liderului-tip de organizaţie românesc şi, corelativ, un

portret-robot al liderului organizaţiei ideale.
3. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi parte şi
încercaţi să-l încadraţi în tipologia cu cinci componente descrisă în curs.
Test (grilă de evaluare)
1. Într-o organizaţie, liderul este:

a) persoana aflată în fruntea structurii sindicale;
b) persoana însărcinată cu relaţiile cu mass-media;
c) persoanele cu cea mai mare influenţă în cadrul grupelor de muncă
2. Într-o organizaţie, managerul este:
a) şeful organizaţiei;
b) persoana însărcinată cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi;
c) persoanele care gestionează structurile şi domeniile esenţiale ale organizaţiilor.
3. Într-o organizaţie, conducătorul este:
a) persoane cu salariul cel mai mare;
b) persoane cu imaginea cea mai bună;
c) persoana cu relaţiile cele mai bune cu angajaţii organizaţiei.
BIBLIOGRAFIE
1. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, Managementul Resurselor
Umane, Editura Economică, Bucureşti;
2. Vlăsceanu, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paidciu,
Bucureşti;
3. Zorlenţan, T., E. Burduş, G.Căprărescu, 1998, Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti.
77
6. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
Obiective
Capitolul privind managementul schimbării şi sănătatea organizaţiilor face cu putinţă:
a) Înţelegerea sensului, a metodelor de abordare şi conducere a schimbării organizaţionale
şi a conceptului de sănătate organizaţională.
b) Asimilarea şi exersarea instrumentelor de analiză organizaţională.
Trăim un timp al schimbării “Schimbare şi reformă – notează Dumitru Sandu – au devenit

cuvinte cheie ale perioadei post comuniste în societăţile central şi est – europene. Discursul public
ştiinţific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare directă, a ajuns să fie structurat în funcţie de
familii sau sub-familii ale sintagmelor asociate schimbării în general, reformei în particular. Prin
suprautilizare, cuvintele, ca şi banii, se uzează. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbării este
însoţită de o creştere a capacităţii ei de semnificare socială. Pe măsură ce conceptul devine tot mai
difuz în uzul public, are loc o îmbogăţire a capacităţii sale simbolice. Modul în care oamenii
vorbesc despre schimbare în astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalităţile şi strategiile
lor de viaţă” (Dumitru Sandu, 1999, p.37) Dacă cele de mai sus sunt, incontestabil, adevărate, în
cele ce urmează ne vom concentra, cu precădere, asupra “tehnologiei schimbării organizaţionale”,
proces inclus şi influenţat, fireşte, de către ansamblul schimbării sociale.
6.1. Natura schimbării
Conceptul de schimbare, se arată în “Management consulting. Manualul consultantului în

management” (1992) indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două situaţii ce se succed în
timp, la o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie. Cum se produce această diferenţă,
care sunt cauzele ei, şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste
întrebări şi la altele asemănătoare, vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale
schimbării şi relaţiile dintre ele (utilizând, în principal, informaţiile din sursa indicată mai sus).
6.1.1. Schimbarea de mediu
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei
omenirii. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine
condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen nou: profunzimea,
complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură care au
loc în prezent. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent,
capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul
organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru simpla supravieţuire.
Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune, dar
există şi schimbări cu un caracter global, care afectează societăţile din întreaga lume, precum criza
resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă
deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi conducători rămân total
dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice, sociale sau
politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii.
63
6.1.2. Schimbarea organizaţională
Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de

dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele
şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care
există şi funcţionează. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât şi alte organizaţii generează şi ele
schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii
noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi
internaţional.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. Prin urmare, pot fi avute în
vedere:
a. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor,
diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte);
b. schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care
se lucrează, beneficiarii şi furnizorii);
c. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
d. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor,
procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);
e. schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi
procese, stil de conducere);
f. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa,
atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);
g. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare, economice, sociale, arătând cum
anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi);
h. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi
natură şi în societate.
6.1.3. Schimbarea umană
Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din

organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament
determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. Se
întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane. Oamenii trebuie să
înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur
tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.
În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei:
trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-şi
îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi
atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială.
Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.
Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată
lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie
să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru şi
atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale.
64
Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în

cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenţial, ale cărui etape,
cum arătăm anterior, sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.
Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se
presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică
procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care
conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia
contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi).
Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia
atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente.
Subprocesele schimbării cuprind:
- identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în
virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant);
- interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile
schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând de
regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi
imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive
exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării
propuse.
Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria
experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea
noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana
respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca
urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se
realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a
se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a
preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În final, noul comportament şi
noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi abandonate.
Există patru niveluri de schimbare:
a. schimbări de cunoştinţe
b. schimbări de atitudine;
c. schimbări de comportament individual;
d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în
efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat.
Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o
organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva
ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care
se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul
oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care
sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor
familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din
mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate
domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către
conducerea organizaţiilor.
65
6.1.4. Rezistenţa la schimbare
Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă
schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul
oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea”
un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?
Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost
decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului,
puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi atunci
când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Există mai
multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel
mai importante.
Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod
adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind
satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie
trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi
pot exprima nici o părere.
Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo
schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt
dezagreabile dacă vin prin surprindere.
Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă
şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.
Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite realitatea
neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite veşnic.
Teama de incapacitate şi eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta
la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii se pot
simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa
metode noi.
Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării organizaţionale,
practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de
insatisfacţie considerabile.
Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt
bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl
respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt
cunoscute şi înţelese.
6.2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii
6.2.1. Schimbarea neplanificată.
În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este

îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de
exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei
conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi
de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de
voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când
66
se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a

consecinţelor negative ale schimbării evolutive.
O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece
organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere
producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate
forţa o organizaţie să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă.
Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă
organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă
sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.
6.2.2. Schimbarea planificată
Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă aşa
ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti
organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea
nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod
adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute
schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite
organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse
şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.
Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:
!" Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?
!" Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne
îmbunătăţi activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.?
!" Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri
pentru a le împiedica?
!" Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?
!" Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?
!" Să implementăm schimbarea în etape?
!" Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le
vom coordona ?
!" Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?
Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum
limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este
aceeaşi în diferitele, ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului
schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o
dimensiune critică a planificării sale.
6.2.3. Schimbarea impusă
O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent
aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări
cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată
de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor
sancţiuni adecvate.
Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaţii
de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi
67
egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar
care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea
faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau
inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.
Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se pregătească
temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici
o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar “ştie” că schimbarea
este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună
o schimbare.
6.2.4. Schimbarea participativă
Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine

faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o
discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot
mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să
influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt
tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări
participative a schimbării.
Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor
decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă
ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut
dacă schimbarea este impusă.
Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de natura
şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre
conducere şi personalul organizaţiei.
La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre
necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la
schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă
oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar conducerea poate
să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi
implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a
modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se
realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete
speciale, şedinţe cu personalul etc.
6.2.5. Schimbarea negociată
În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai
multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi
costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis
atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi
cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.
Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii
personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de
lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor
din organizaţie.
68
6.3. Managementul schimbării
6.3.1. Principii ale managementului schimbării
Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în

toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.
În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu
activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă
pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru
planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări
majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă
tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie, şi a secţiilor, şi întrebarea este cum să se
realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate.
În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru
care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct
în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor
pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica
direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie
să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de
consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.
În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate
între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate fi dificil într-una
mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea
de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în
politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari.
Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune,
impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la
noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în care
conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte
– tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este,
poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea
organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi
impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea
diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic,
înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a
schimbării.
6.3.2. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare
Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o hotărâre corectă
în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. Trebuie să existe
oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să le placă să experimenteze, să întrevadă
viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu vorbind despre
schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza. Aceşti “inovatori”, “oameni ai avangardei”,
“militanţi” sau “întreprinzători interni”, cum sunt denumiţi uneori, pot lucra sau nu în posturi de conducere.
69
Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experimentele şi spiritul

întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a
accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja în mod deliberat persoane
inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple
pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.
Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în
strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi
ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei vor deveni conducătorii
unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare
sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare.
6.4. Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor
Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar
că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente şi
intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptiv, capacitatea de
adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii
organizaţiei implică:
- diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din
exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele
de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare);
- simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor
(prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale.
6.4.1. Analiza organizaţională
În chip firesc, primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una

din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul
analitic este preponderent descriptiv, predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor
domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu.
Drept urmare, la începutul secolului, cât şi ulterior, începând cu Weber, Taylor, Fayol şi
continuând cu mulţi alţii, managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei,
evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane,
şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. În diverse variante şi
diverse formulări, fiecare şcoală promova o imagine restrictivă, specifică asupra organizaţiei, asupra
conducerii şi conducătorului.
Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui de-
al doilea război mondial, prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”, prin perspectiva
sistemică asupra organizaţiilor. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil, atât în plan
explicativ, cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale.
În sensul celor de mai sus, ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii
deceniului al optulea. (vezi N.Bălan, D.Iacob, 1996, p.126-151)
Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi, totodată,
permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. Întemeindu-se pe
premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei, identificarea comportamentului
organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem organizaţional, caracterul restrictiv al medului
exterior organizaţiei, modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”, procesele
interne şi “ieşirile” organizaţiei.
70
Model de analiză organizaţională

(Modelul “Nadler – Tushman”)
A. ORGANIZAŢIA
Intrări Procese de Ieşiri

transformare
Mediu Interacţiune între Comportamente
Resurse componente majore: individuale
Comportament - sarcini Comportament de grup
managerial anterior - organizare formală Funcţionarea sistemului
Criterii şi standarde - organizare informală relativ la:
- indivizi - atingerea scopului
- tehnologii - utilizarea resurselor
- adaptare
- eficienţă
B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI
În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei:
sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea informală.
Sarcina Indivizii Organizare Organizare

organizaţiei (caracteristici) formală informală
(caracteristici) (caracteristici) (caracteristici)
- Nivelul de Caracteristici Practici de Funcţii de grup:
complexitate demografice leadership (de - Structuri
(deprinderi - Educaţie; conducere directă a informale distincte
solicitate) - Vârstă; oamenilor): de cele formale;
- Certitudine; - Urban sau rural Comportament - Modele de
- Autonomie; (apartenenţă şi funcţional; comunicare;
- Control; provenienţă) Participare. - Scopuri
- Feedback; Diferenţe de informale;
- Variabilitate; personalitate Microstructură: - Elaborare reală a
- Semnificaţie; - Intensitatea şi - Distribuirea deciziei;
- Cerinţe de natura motivaţiei; (delegarea) sarcinii;
informare; - Autorespect; - Distribuirea Relaţii intergrupuri:
- Orientarea recompenselor; - Flux de
externă sau internă - Scopuri formale; informaţii (calitate);
(introvertit sau - Sisteme de - Conflict de
extravertit) planificare; cooperare;
- Sisteme de - Percepţii;
control şi informare;
- Selecţie şi Procese şi structuri:
sisteme de - Reţele, “clici”,
distribuire. grupuri de interese.
71
Macrostructură
- Diviziunea
muncii;
- Gruparea
sarcinilor şi a
indivizilor
- Dimensiunile
organizaţiei;
- Centralizare;
- Formalizare;
- Elaborarea
deciziei;
- Mecanisme de
integrare.
C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL
Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia (“intrări”, “procese de

transformare”, “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional, în
interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce.
Plecând de la modelul Nadler-Tushman, se poate construi o variantă de analiză şi diagnoză
organizaţională în care componentele organizaţiei sunt grupate astfel:
a) sarcina (misiune);
b) resurse umane (indivizi);
c) structură (formală şi informală);
d) tehnologii (metode şi instrumente specifice organizaţiei).
Evident, corelaţiile dintre componentele organizaţiei se analizează în acelaşi mod (precum în
situaţiile primei variante).
O R G A N IZA ŢIA Ieşiri

Intrări
SA RC IN A
M ediu
R esurse
C om portam ent Individ
m anagerial G rup
anterior Indivizi O rganizare S istem
inform ală
O rganizare
form ală
M E D IU
“G raniţa” organizaţiei
72
D. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI
Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii

variabile relaţii de compatibilitate, de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă. Mai precis,
compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile, cerinţele,
scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinţele, scopurile şi
structurile unei alte componente.
În acest fel, corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”), este o măsură a consistenţei
mutuale între perechi de componente. Datorită faptului că, în cadrul organizaţiei, componentele
acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene, corespondenţa poate fi mai clar
definită numai prin referire la perechi specifice de componente.
În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două componente
sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. Realizarea acestor corespondenţe
este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncţional al
organizaţiei.
Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă, ca
urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente, în acelaşi fel modelul global al
organizaţiei (organizaţia ca atare, în ultimă instanţă) are o consistenţă înaltă sau joasă ca sistem
integral. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre
componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor, grupurilor şi cel al întregii organizaţii
există o strânsă legătură.
În temeiul acestei ipoteze, atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt
constatate, eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa
(consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei.
În esenţă, comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la
nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de
adaptare a organizaţiei.
Definiţiile corespondenţelor
Corespondenţa Probleme
În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile
1.Individ – organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau
organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa
(organizare formală) scopurilor individuale şi colective.
În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină.
2.Individ – sarcină În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de
cerinţele sarcinii
În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia
3.Individ – organizare informală.
informală În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele
individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4.Sarcină– Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a
configuraţie răspunde cerinţelor sarcinii. Dacă configuraţiile organizaţionale
organizaţională tind să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele
(organizare formală) sarcinii
5.Sarcină – organizare Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau
informală nu. Dacă acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor
sarcinii.
73
6.Organizare formală Dacă scopurile, recompensele şi structurile informale sunt

– organizare compatibile cu cele ale organizaţiei formale.
informală
Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în
7.Organizaţie – mediu raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre
configuraţiile organizaţionale şi mediu.
În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este

observabil prin analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:
a) Comportament individual:
- performanţă;
- satisfacţie;
- întârzieri;
- fluctuaţie.
b) Comportament de grup şi intergrup:
- coeziune şi satisfacţie;
- performanţa unor grupuri sau departamente;
- colaborare sau conflict intergrupal;
- comunicare între grupuri.
c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg, comportamentul organizaţional):
- cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii, amortizarea investiţiilor
etc.)
- cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile;
- cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu
mediul pe o anumită perioadă de timp).
6.4.2. Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor
Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenţei
dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenţii
asupra comportamentului organizaţiei.
De multă vreme s-a observat că, de regulă, condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt
schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în activităţi de identificare şi
rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt
schiţate în cele ce urmează:
“M odel de diagnostic”
Diagnostic
Evaluare Soluţii alternative

(feed – back)
Acţiune
74
Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evaluării alternativelor

de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii manageriale.
În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele
compatibilităţi în cadrul modelului, va fi în stare atât să diagnosticheze , cât şi să evalueze planurile
alternative de acţiune. Pe scurt, procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate
pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.
Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic, este posibil să se
identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem – solving: diagnosticul,
acţiunea prin soluţii alternative; feed-back-ul de evaluare.
A. DIAGNOSTICUL
Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de
diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:
a) Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să
se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect,
compartiment, organizaţie).
b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit, următorul pas are în
vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul trebuie să se
centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei componente. Diagnosticul nu
trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente, ci mai degrabă pe
dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă.
c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre componente şi relaţia
lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. El implică
practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea compatibilităţii între componente; b. luarea în
consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experienţa,
observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului, trebuie să se evalueze fiecare din
liniile de corespondenţă ale modelului; analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care
componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealaltă;
Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii
comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire
(consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi
să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict, performanţă, stres,
satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor
consecinţe ale potrivirilor.
d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenţelor
şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a
setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor şi
adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului
cer atenţie managerială şi acţiune.
Faza de diagnostic obligă analistul (managerul, conducătorul organizaţiei) să elaboreze un
set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.
B. SOLUŢIILE ALTERNATIVE
Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale
(posibile). Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape:
a) Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi relaţia dintre
potriviri şi comportamente, următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile
75
acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente,
care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie.
Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii
sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe scurt, nu există un singur “cel
mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii, de
probleme de rezolvat.
b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acţiune
managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul
calităţilor lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:
- În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?
- Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?
- Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu, schimbarea
(redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu
va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi?
Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise, conducătorul
organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare şi
experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii.
Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a
sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. Acest
exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de
acţiune.
c) Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluţii, pasul
final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de
acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.
C. ACŢIUNE, EVALUARE ŞI FEED-BACK

Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una
sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la
implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi a ajustării strategiei
pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.
a. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din introducerea
schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la schimbare,
urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţiei, rezistenţă sau
sabotaj).
b. Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a gradului de
corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi
să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în
organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi
astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului
şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide
din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.
În concluzie, au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi, strâns legaţi între ei, pentru folosirea
modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. Modelul asigură o diagnosticare
sistemică a organizaţiilor. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă,
conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”, indicată mai sus.
Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit să faciliteze diagnosticul
sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor
acţiuni.
76
Modelul Nadler – Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra corespondenţelor

dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă
dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. Deşi implicite, nu sunt
suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. Evident, trebuie mers
mai departe. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman sunt
de reţinut, extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări şi
ieşiri (între intrările ca atare şi, în ultimă instanţă, între organizaţia ca atare şi mediu). Astfel spus,
este necesară o analiză a ciclului organizaţional, a coerenţei şi logicii sale. Relaţia globală între
organizaţie şi mediul ei înglobat (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii
sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, corespondenţa) în acest
caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare
a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente, cu stagnarea şi chiar declinul organizaţiei.
În concluzie, indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt:
- existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”;
- diagnosticul de graniţă ca atare;
- proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”;
- angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala problemă cu care este
confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la
schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptativă, capabilă să rezolve probleme, cu structuri
“organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie făcute nu pe bază de
măsurători statice ale rezultatelor, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia
abordează problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei
organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi
informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă,
în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de
ultimele perioada; ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai
mari faţă de cele din ultimul timp.
Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a face faţă
schimbării, de a face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea, libertatea şi capacitatea de a învăţa din
experienţă, de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat
prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl
repetă în continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu,
este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie
foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare cerinţele pieţei. Este la fel de plauzibil ca
moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă. De fapt,
menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru
sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă
organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării
la presiunile externe.
77
REZUMAT
• Schimbarea organizaţională este o schimbare integrală. De regulă, schimbarea
organizaţională este “alimentată” prin schimbările din mediul extraorganizaţional, aflat într-o
transformare profundă. “Miezul” schimbării organizaţionale este “schimbarea umană”;
• Managementul schimbării organizaţionale se sprijină, în sens metodologic, pe analiza
organizaţională. Momentele esenţiale ale analizei organizaţionale sunt: diagnoza (este detectată
starea organizaţiei), schiţarea soluţiilor alternative, decizia, implementarea soluţiei optime şi
concepţiile necesare (ca urmare a informaţiei obţinută prin feed-back).
• Sănătatea organizaţională exprimă capacitatea organizaţiilor de adaptare optimă la
presiunile schimbării.
Concepte cheie
Schimbare organizaţională
Rezistenţă la schimbare
Managementul schimbării
Diagnoză
Analiză organizaţională
Adaptare
Sănătate organizaţională
APLICAŢIE (STUDIU DE CAZ)
În cele ce urmează, este prezentat un model de analiză organizaţională (modelul Nadler-

Tushman). Organizaţia avută în vedere are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie, a
analizelor de conţinut din presa scrisă etc. În continuare, organizaţia va fi numită convenţional
XXX.
Aplicaţia a fost realizată, în scop didactic, de către studentul Sorin Popa, anul II studii
postuniversitare.
“Modelul Nadler-Tushman” – elaborat în anii deceniului al optulea – este ilustrativ pentru
încercările teoretice de analiză organizaţională. Acest model oferă o putere exploratorie sporită
pentru organizaţiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are două
finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi, totodată, permite un mod sistematic de
intervenţie asupra comportamentului organizaţiei.
Premisele de la care porneşte prezentul model vizează caracterul dinamic şi deschis al
organizaţiei, identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem
organizaţional, caracterul restrictiv al mediului exterior organizaţiei. De asemenea, modelul Nadler –
Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”, procesele interne precum şi “ieşirile”
organizaţiei.
A. ORGANIZAŢIA
Organizaţia XXX are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie, a analizelor de

conţinut din presă scrisă, realizarea de interviuri (inclusiv focus-group şi telefonice), precum şi
analize de marketing – comercial şi politic.
78
ORGANIGRAMA ORGANIZAŢIEI
Director executiv
Departament
Departament activităţi economic-
de teren – 2 persoane administrativ-3
persoane
Departament
informatică – 2
persoane
Departament proiectare metodologie,

populaţie statistică şi instrumente de
cercetare – 2 persoane
40 şefi de echipă 6 şefi de echipă (câte

(câte unul pentru unul pentru fiecare
fiecare judeţ) sector al capitalei)
Operatori de interviu Operatori de interviu pentru

pentru sondaje sondaje locale şi naţionale –
naţionale – cel puţin 2 cel puţin 6 pentru fiecare
pentru fiecare judeţ sector (cu posibilităţi de
(cu posibilităţi de extindere a acestui număr)
extindere a acestui
număr)
În această organigramă, liniile pline desemnează comunicarea formală, în timp ce liniile

punctate reprezintă traseele de comunicare informală dintre componentele organizaţiei.
79
Intrări Procese de transformare Ieşiri

Mediu: cercetarea de piaţă- Interacţiune între componente Comportamente
sociologică. majore: individuale: foarte puţine
Resurse: umane, materiale - sarcini: există întârzieri în persoane din organigramă
(birouri, birotică, executarea (pentru sarcinile n-au performat conduitele
consumabile, tehnică de intermediare); deadline-urile aşteptate; au fost
calcul). sunt respectate; schimbate – operatori,
Comportament managerial - organizarea formală; se cercetători specializaţi în
anterior: nu este cazul respectă traseele stabilite; studiile calitative.
(organizaţie înfiinţată în - organizarea informală: Comportament de grup:
1998, acelaşi manager). singura comunicare de acest tip Funcţionarea sistemului
Criterii şi standarde: înalte stabilită peste cerinţa schemei relativ la:
– asociaţia europeană a formale este cea între - atingerea scopului:
institutelor de sondare a “proiectare metodologice” şi realizată, cu abateri
opiniei publice ESOMAR. operatori; minore (formă);
- indivizi: în general, - utilizarea resurselor:
corespund cerinţelor; unele departamente sunt
- tehnologii: ultimele în utilizate mult mai intens
domeniu, raportat la obiectul decât celelalte – cel de
de activitate. proiectare metodologică
şi cel de activităţi de
teren;
- adaptarea: s-a realizat în
timp, pe fiecare tip de
produs în parte (după
aproximativ 1 an de
activitate, echivalentul a
25 de proiecte de
cercetare desfăşurate);
- eficienţă: dovedită, în
ansamblu.
B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI
Modelul Nadler – Tushman identifică patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina
(scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea informală. Astfel, referindu-ne la
organizaţia propusă spre analiză, acestea sunt dispuse conform tabelului de mai jos:
Sarcina organizaţiei Indivizii Organizarea formală Organizarea
(caracteristici) (caracteristici) (caracteristici) informală
(caracteristici)
- Nivelul de Caracteristici Practici de leardship Funcţii de grup:
complexitate demografice (de conducere directă a - structuri informale
(deprinderi solicitate); - Educaţie: studii oamenilor): distincte de cele
capacitate de analiză la superioare, marea Comportament formale: singurul
stres, abilităţi de majoritate; funcţional: managerul departament “rupt”
comunicare, lucru în - Vârsta: 20-65; media: supraveghează direct (din punct de vedere al
echipă; 26; toate activităţile legăturilor
parlamentare; comunicaţionale
80

(caracteristici)
- Certitudine: Urban sau rural Participare: managerul stabilite şi având o
produsele organizaţiei (apartenenţă şi participă direct la toate anume intensitate) de
depind esenţial de provenienţă): majoritar activităţile. celelalte este cel
modul în care urban; Microstructură: economic –
conlucrează Diferenţe de - Distribuirea administrativ; restul
departamentele personalitate (delegarea) sarcinii: departamentelor
“activităţi de teren” şi - Intensitatea şi natura fiecare membru al acţionează ca grupuri
“proiectare motivaţiei: mare, organizaţiei primeşte o distincte;
metodologice”; predominant intrisecă singură sarcină într-un Modele de
- Autonomie: pentru membrii interval de timp dat; comunicare: marea
departamentul departamentelor - Distribuirea majoritate a reţelei
economico – “activitate de teren” şi recompenselor formale este dublată de
administrativ are un “proiectare uniform; o reţea de legături
grad de autonomie metodologice”, restul, - Scopuri formale: clar informale.
ridicată faţă de predominant definite; Pe măsură ce specificul
celelalte departamente, extrinsecă; - Sisteme de activităţii tinde către
după care – imediat - - Autorespect: prezent; planificare: formal şi către lucru cu
urmează cel de membrii organizaţiei nespecificate în mod obiectele
informatică; au o părere bună clar – există doar (departamentele de
- Control: înalt grad; despre propriile termene de predare; proiectare, informatică,
- Feed-back: evaluarea capacităţi; - Sisteme de control şi economic, în ordinea
făcută de beneficiari + Orientarea externă sau informare: control crescătoare a măsurii
monitorizarea de presă; internă şi strict al activităţii, de aplicare a criteriului
- Variabilitate: departamentul informare realizată în considerat) reţelele de
preponderent realizarea “informatic” – limita realizării comunicare sunt din ce
de sondaje de opinie; introvertit; restul, sarcinilor indicate; în ce mai formale
în general, sarcini caracter extrovertit; - Selecţie şi sisteme de (ajungându-se în
destul de variate; distribuire: selecţie situaţia ca un
- Semnificaţie: foarte predominant departament să aibă
mare (oferă şi susţine informală, sisteme de legătură formală doar
credibilitatea organiza- distribuire dlar cu şeful organizaţiei),
iei); interferenţe între cele informale scăzând
- Cerinţe de informare: departamentele de asemenea în
mari; “activităţi de teren” şi amploare.
“proiectare - Scopuri informale: nu
metodologie”; există:
- Gruparea sarcinilor şi - Elaborarea reală a
a indivizilor: clară, deciziei: managerul.
conformă cu scopurile
propuse; Relaţii intergrupuri:
- Dimensiunile - Flux de informaţii
organizaţiei: după (calitate): continuu,
numărul de angajaţi – între departamente,
mică; după numărul de limitat între şi dinspre
colaboratori – mijlocie; cel economico -
81

(caracteristici)
- Centralizare: înalt administrativ;
grad; - Conflict de
- Formalizare: grad cooperare: rareori între
mic – în interiorul operatorii de interviu şi
organizaţiei, mare – în departamentul de
exterior; resort;
- Mecanisme de - Percepţii.
integrare: nedezvoltate; Procese şi structuri:
integrarea de - Reţele, “clici”,
realizează datorită grupuri de interese:
efortului comun de datorită dispunerii
îndeplinire a sarcinilor spaţiale,
indicate. departamentele
“informatică” şi
“economico –
administrativ” tind să
promoveze aceleaşi
interese.
C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL
Gruparea componentelor organizaţiei în schema generală a acesteia (“intrări”, “procese de

transformare”, “ieşiri”) permite astfel construirea unui model de diagnoză organizaţională, în
interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se intercorelează reciproc.
D. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI
La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre
componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor, grupurilor şi cel al întregii organizaţii
există o strânsă legătură. În temeiul acestui ipoteze, atunci când unele dintre componentele
organizaţiei sunt constatate, eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi
determinată de concordanţa (consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare
şi supuse analizei diagnozei. În esenţă, comportamentul organizaţional eficace este definit drept
comportament ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor
prin capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei. În urma analizei, s-au identificat următoarele
probleme:
Definiţiile corespondenţelor şi problemele identificate
1. Individ – organizaţie Datorită motivaţiei intrinseci a membrilor departamentelor
(organizare formală) “activităţi de teren” şi “proiectare metodologie”, aceştia tind să aibă
aspiraţii profesionale ridicate, în încercarea lor de a se realiza
profesional. Aceştia tind să-ţi aroge dreptul de a decide asupra
modului în care se pot realiza sarcinile indicate. Departamentul
82
economico-administrativ are o imagine de sine distorsionată,
membrii acestuia percepând propriul departament drept unul
autonom în cadrul organizaţiei.
2. Individ – sarcină Există unii operatori de interviu care nu dovedesc deţinerea
abilităţilor necesare unei asemenea meserii.
3. Individ – organizare Se manifestă nevoia unei cooperări mai strânse între membrii
informală departamentului de informatică şi cel aparţinând departamentului de
proiectare a metodologiei.
4. Sarcină – configuraţie Membrii departamentului economico-administrativ tind să se
organizaţională (organizare izoleze de restul organizaţiei, determinând unele disfuncţionalităţi în
formală) fluxul de comunicare între departamentul de activităţi de teren şi
operatorii de interviu.
5. Sarcină – organizare Structura informală încurajează performanţa, dar induce dezvoltarea
informală unor relaţii personale între coordonatori şi operatori, soldate cu
unele disfuncţionalităţi în realizarea sarcinii indicate, datorită
favoritismelor.
6. Organizare formală – Scopurile, recompensele şi structurile informale sunt, în mare
organizare informală măsură, compatibile cu cele ale organizaţiei formale.
7. Organizaţie mediu În ansamblu, structura componentelor este consistentă (compatibilă)
în raport cu cerinţele mediului, însă relaţia dintre configuraţiile
organizaţionale şi mediu implică existenţa unui departament de
informare-monitorizare, capabil şi de unele activităţi de relaţii
publice.
În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor (gradul de potrivire) este

observabil prin analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:
a) Comportament individual:
- performanţă – ridicată;
- satisfacţie – mare, exceptând membrii departamentului de proiectare a metodologiei, uşor
nemulţumiţi de “plafonarea” dată de modul în care se ia decizia;
- întârzieri – nu sunt (pentru produsul final; sunt pentru produsele intermediare);
- fluctuaţie – se schimbă destul de des un număr mic de operatori de interviu.
b) Comportament de grup şi intergrup:
- coeziune şi satisfacţie – grupurile sunt coezive inter şi sunt mulţumite de relaţia dintre ele,
mai puţin de relaţia cu membrii departamentului economico-administrativ;
- performanţa unor grupuri sau departamente – departamentul economico-administrativ tinde
să aibă performanţe inferioare mediei organizaţiei;
- colaborare sau conflict intergrupal – departamentele colaborează eficient între ele; se
manifestă unele conflicte între membrii departamentului economico-administrativ şi operatorii de
interviu, ceea ce determină reacţia departamentului de resort;
- comunicare între grupuri – grupurile comunică eficient, cu excepţia celui reprezentând
departamentul economio-administrativ, mai reticent.
c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg, comportamentul
organizaţional):
- organizaţia îşi realizează obiectivele propuse; amortizarea investiţiei iniţiale s-a realizat mai
greu decât se anticipase;
83
- organizaţia utilizează mulţumitor resursele disponibile;

- organizaţia nu menţine legături strânse cu foştii sau potenţialii clienţi, relevându-se astfel
lipsa unor structuri de relaţii publice.
Strategii de rezolvare a problemelor;

În conformitate cu rezultatele obţinute în urma analizei sistemice a organizaţiei şi a
identificării problemelor, se propun următoarele strategii de rezolvare a acestora:
• crearea de oportunităţi pentru dezvoltarea relaţiilor informale între departamente;
• delegarea responsabilităţii de la manager către unul din subordonaţi, desemnat
“conducător de proiect”;
• redefinirea obligaţiilor de serviciu ale membrilor departamentului economico-
administrativ;
• crearea unui departament de informare-monitorizare, incluzând şi atribuţii în
domeniul relaţiilor publice, cu programele aferente;
• consultarea membrilor departamentelor în luarea unei decizii ce vizează activitatea de
ansamblu a organizaţiei.
Evaluarea:
Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la schimbare, urmărindu-se în ce

măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţie, rezistenţă sau sabotaj). După
implementarea acestor strategii de schimbare, de creştere a gradului de corespondenţă dintre
anumite componente, este în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în organizare.
Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune va fi astfel utilizat
pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului ăi în legătură
cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide din nou ciclul
diagnostic – alternatic – acţiune – evaluare, necesar adoptării răspunsului la condiţii schimbătoare
(în schimbare) şi a adaptării la presiunile externe organizaţiei.
TEME PENTRU APLICAŢII (PROPUNERI)
1. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în climatul organizaţiilor

româneşti contemporane.
2. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată, care dintre cele cinci
metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi.
3. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi parte.
4. Aplicaţi modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaţiei în care vă desfăşuraţi
activitatea.
5. În aceeaşi organizaţie, verificaţi existenţa celor şapte corespondenţe.
6. Conform celor patru etape prezentate, identificaţi probleme critice ale sistemului pe care
l-aţi ales ca exemplu.
7. Având în vedere aceste probleme, construiţi cel puţin trei variante de soluţii alternative,
evaluaţi-le şi decideţi care este varianta optimă.
84
TEST (GRILĂ DE AUTOEVALUARE)
1) Indicaţi varianta optimă de implementare a schimbării în organizaţii:

a) spontană;
b) deliberată, planificată;
c) impusă.
2. Diagnoza organizaţională este:
a) o procedură de detectare a bolilor organizaţiei;
b) o metodă de măsurare a gradului de corespondenţă dintre componentele organizaţiei;
c) un instrument managerial.
Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect:
3. Sănătatea organizaţiilor semnifică:
a) eficienţa activităţilor organizaţiei;
b) existenţa unui climat cooperant;
c) adaptabilitatea organizaţiilor la presiunile schimbării extraorganizaţionale.
BIBLIOGRAFIE
1. Bălan, Neculai, Dumitru Iacob (coordonatori), 1996, Teoria organizaţiilor, Ministerul

Apărării Naţionale, Bucureşti;
2. Bonciu, Cătălina, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Editura ALL BECK,
Bucureşti;
3. Management consulting. Manualul consultantului în management, 1992, (traducere
îngrijită, adnotată şi comentată de dr. George Pleşoianu, preşedinte ANCOR),
Asociaţia Consultanţilor în Management din România, Bucureşti;
4. Moldoveanu, George, 2000, Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucureşti;
5. Sandu, Dumitru, 1999, Spaţiul Social al tranziţiei, Editura Polirom, Iaşi.
85
7. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Obiective
a) Înţelegerea componentelor culturii organizaţionale şi a semnificaţiei specifice a acestora

în viaţa organizaţiei;
b) Exersarea capacităţii de identificare a componentelor culturii organizaţionale în
organizaţii de referinţă (organizaţia de apartenenţă, alte organizaţii cunoscute).
“Cultura – arată Gary Johns – reprezintă un mod de viaţă pentru membrii organizaţiei. Chiar
şi atunci când cultura este puternică, acest mod de viaţă poate fi dificil de citit şi învăţat de către
neiniţiaţii veniţi din afară. Una dintre căile de a înţelege o cultură este aceea de a examina
simbolurile, ritualurile şi povestirile care caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Aceste
simboluri, ritualuri şi povestiri reprezintă mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii pentru cei
dinăuntru”(Gary Johns, 1998, p.285).
“Întrucât cultura (sistemul de norme şi valori) a organizaţiei – observă Mihaela Vlăsceanu –

este determinată de misiunea pe care o are de îndeplinit şi nu de comunitatea în care aceasta este
îndeplinită, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaţia va transcende comunitatea. Dacă se
va produce o ciocnire între valorile comunităţii şi cele ale organizaţiei va triumfa cultura
organizaţiei. Dacă nu s-ar întâmpla aşa ar însemna că organizaţia nu-şi poate îndeplini misiunea şi
deci nu-şi poate aduce propria contribuţie socială în sprijinul comunităţii şi al societăţii, o
contribuţie de care depind însă toţi membrii ei” (Mihaela Vlăsceanu, 1999, p.19).
7.1. Conţinutul culturii organizaţionale
Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul întregii
reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură, sistem, resurse
umane şi deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaţii.
Toate organizaţiile au propria lor cultură individualizată. Cultura unei companii cuprinde
colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de
realizări, de interdicţii şi porunci. Unele dintre acestea, ca şi nevrozele oamenilor, sunt atât de
profund înrădăcinate, încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute, în timp ce altele
au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se
familiarizeze mai bine cu organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reuşesc să
înţeleagă “chimia” alcătuirii ei. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori în spatele regulilor
tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. Cultura organizaţională este o
încercare de a pătrunde în trăirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizaţii.
Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi
valorile lor, care îşi găsesc expresie, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt
motivaţi membrii acestora, în imaginea publică etc. Acestea diferă în ceea ce priveşte atmosfera,
felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de
istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase definiţii
termenului de cultură organizaţională, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente
componente ale acesteia. Astfel, prin cultură organizaţională se înţelege: simbolurile, ceremoniile şi
86
miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor organizaţiei; “convingerile

împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor organiza ei împreună cu
angajaţii afacerile; “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de late
organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie”; “ceea ce oamenii cred despre
ceea ce merită să fie făcut şi ceea ce nu”; “expresia trebuinţelor intime ale oamenilor, o expresie a
înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii”; “modelul convingerilor şi expectaţiilor
împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul
membrilor organizaţiei şi grupului”.
Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel
pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, depistând ceea ce este
important pentru organizaţia respectivă. Aşa cum arată M. Vlăsceanu, cultura organizaţiei
desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei.
Modelele, pattern/urile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii, al ideologiei valorilor, al
regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman în lucrarea “Organization
Behavior”, apărută în 1992 la Los Angeles, analizează caracteristicile şi dinamica culturii
organizaţionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaţională reprezintă un model complex de
convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. Mai exact, cultura organizaţională este definită ca
filosofie, ideologie, valori, credinţe, răspunderi, speranţe, atitudini şi norme (acceptate, împărtăşite).
Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele componente:
- acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar fi
ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt împărtăţite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia, cum ar
fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;
- valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor;
- regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a
deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul
în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate
împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.
Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este
constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect), gesturile, figurile şi
alte obiecte fizice care au un înţeles particular într-o cultură.
La următorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare)
care au caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultură.
Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi organizate
care au un înţeles cultural important.
În sfârşit, cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care
lucrurile sunt bune, normale, raţionale, valoroase şi aşa mai departe.
James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge”, apărută la Toronto, consideră
că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
- miturile şi credinţele;
- simbolurile, ceremoniile şi ritualurile;
- sistemul de metafore şi limbajul specific;
- sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.
87
Miturile şi credinţele
Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul,
succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat compania, care
i-au dat o altă direcţie. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre
semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le
putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.
Sistemul de metafore şi limbajul specific

Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie
prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze
piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se
anumite coduri de limbaj; de multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către
membrii organizaţiei.
Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri

Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a.,
relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente.
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui moto: să
transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât unul
raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi la alte obiective
organizaţionale; să fie “misterios” pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Exemplu de
motto: ”Calitatea este nr.1”.
Valorile şi normele
Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură, sisteme
politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în
comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot
participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei
influenţează semnificaţia valorilor.
În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:
a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi
ceremonii;
b) “drumul pe care nu aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme,
conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori
(împărtăşite).
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil,

unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii. Poate fi dificil
pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei, aceasta fiind
deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna
şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în
privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective
este esenţială, în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii
schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei.
88
7.2. O abordare analitică a culturii organizaţionale
Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, în
cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii”
identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi
cultura de tip Persoană.
Cultura de “tip Putere”
Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi financiare,
precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare.
O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma
unei reţele concentrice, asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o
sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate
radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1).
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor
persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli;
deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de
influenţe mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic.
Organizaţiile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la
evoluţia evenimentelor, depind puternic, în asigurarea unei reuşite
Fig. nr.1 continue, de hotărârile celor de la centru.
Cultura de “tip Putere” Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane
individuale, şi mai puţin în a unor comitete. Performanţa este
apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate părea dură şi aspră, reuşita fiind însoţită
de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale
sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de
eficace. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place viaţa liniştită.
Cultura de “tip Rol”
Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice,
formale cunoscută probabil mai mult prin conceptul de
birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu
(vezi fig. nr.2).
Acest tip de organizaţie este Caracterizat prin
puternice sectoare funcţionale sau specializate. Există un
grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea
sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind
controlate prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi
a autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare
Fig. nr.2
şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale. Cultura de “tip Rol”
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură.
Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a
rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar puterea profesională a expertului fiind tolerată numai
pe locul lui propriu; regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesională. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase,
orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt
interesate mai mult de rezultate decât de metode.
89
O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi

predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea
de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în
aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.
Cultura de “tip Sarcină”
Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura corespunzătoare poate
fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară (vezi fig. nr.3), unele fire ale reţelei fiind groase
sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare parte, localizate în noduri.
Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se asigurarea tuturor
resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi
pentru fiecare nivel al organizaţiei, care sunt
apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura
de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea
întregului grup, în scopul îmbunătăţirii
eficienţei, precum şi de identificarea
individului cu obiectivele
organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură de
echipă în care rezultatele grupului se situează
înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai
Fig. nr.3
multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri.
Cultura de “tip Sarcină” Influenţa se bazează mai mult pe puterea
profesională decât pe puterea poziţiei sau cea
personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării, libertăţii
individuale şi diferenţelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor împrejurărilor.
Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” este flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a
acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat în
funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el
însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un
oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea
managerilor de nivel mediu.
Cultura de “tip Persoană”
Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în
puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei.
În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central.
Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei,
promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global.
Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de
particule sau, după cum spunea Handy, o “galaxie de stele”
(fig. nr.4)
În concluzie există patru feluri de culturi
organizaţionale, fiecare dintre acestea având o structură
caracteristică:
Fig. nr. 4 - Cultura de “tip Putere”- reţea concentrică;
Cultura de “tip Persoană” - Cultura de tip “Rol-templu”;
- Cultura de tip Sarcină – reţea rectangulară;
- Cultura de tip Persoană – roi de particule.
90
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care reprezintă o
permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.
7.3 Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale
Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte
intenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale.
Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei. În plus, culturile
sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi
comportamentul acceptat.
Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate
decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a
culturii organizaţionale au în vedere:
!" felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la
crizele organizaţionale;
!" rolul modelării, învăţarea şi antrenarea managerială;
!" criterii de alocare a recompenselor;
!" criterii pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie;
!" ritualuri, ceremonii şi “povestiri” organizaţionale.
Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot servi şi la
schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbată, de exemplu, prin;
#" schimbarea obiectivelor conducerii;
#" schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice;
#" schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
#" schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie;
#" schimbarea criteriilor de recompensare;
#" schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.
De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi
inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin
schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai
riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor, în
şedinţele de apreciere a performanţelor, existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai
riscante, chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o
comportare inovativă.
În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie.
Primul, după cum afirmă Peter Drucker, este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se
poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din dificultatea
aprecierii precise a culturii organizaţionale.
Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii:
- Tipul de cultură “întreprinzător/radicali”: este format din persoane care îşi asumă
riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultură “muncă multă, satisfacţie mare”. Regula în această cultură este acţiunea
în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să reuşească prin
menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.
- Tipul de cultură “pune tot ce ai n joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde
timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
91
- Tipul de “cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii
apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Falimentul apare
când procesul iese de sub control.
În realitate, organizaţiile complexe pot avea, în mod intenţionat, culturi diferite în diferite
unităţi ale corporaţiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturală reuşită include:
- înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât
conducătorii, cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;
- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze
potrivit convingerilor lor;
- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care
angajaţii să înveţe;
- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultură mai bună;
- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu
va face miracole;
- îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care
durează 5 – 10 ani.
REZUMAT
• În esenţă, cultura unei organizaţii cuprinde ansamblul de valori şi norme ale acesteia.
Valorile sunt aprecieri împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiilor privind acţiunile
specifice ale grupului (munca, relaţiile interne, relaţiile cu exteriorul etc.).
Valorile se exprimă, în mod obişnuit, în mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt valori
imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile în
reglementări ale organizaţiei, statute, regulamente etc.
• Menţinerea (consolidarea) sau schimbarea culturii organizaţionale (prin influenţarea într-
un sens sau altul a componentelor sale) sunt pârghii esenţiale în managementul organizaţii.
Concepte cheie
Valori şi norme
Mituri şi credinţe
Limbajul organizaţiei
Cultură tip Putere
Cultură tip Rol
Cultură tip Sarcină
Cultură tip Persoană
Consolidarea culturii organizaţionale
Schimbarea culturii organizaţionale
92
APLICAŢIE (STUDIU DE CAZ)
În cele ce urmează este prezentată, ca model, aplicaţia realizată de către Beatrice Veronica
Vârca (anul II, studii postuniversitare). Este de reţinut modul în care sunt identificate şi analizate
elementele culturii organizaţionale dintr-o organizaţie reală.
Lucrarea de faţă îşi propune să analizeze anumite elemente (enunţate în titlu) dintr-o
perspectivă dinamică, de aceea vom porni cu definiţia culturii organizaţionale dată de Edgar H.
Schein: “Cultura organizaţională este patternul asumptiilor de bază pe care un grup le inventează,
descoperă sau dezvoltă, pe măsura ce învaţă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi
integrare internă, care funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea,
transmise noilor membri, ca modul corect de a percepe, gândi, şi simţi cu acele probleme”.
Baza teoretică
Cultura unei organizaţii cuprinde elemente care o individualizează şi o ajută să se distingă de

celelalte organizaţii activând în acelaşi domeniu. Cultura reprezintă normele sau algoritmul de
credinţe şi valori specifice membrilor şi activităţii companiei respective. Ea se reflectă în anumite
elemente şi grupuri de elemente mai mult sau mai puţin vizibile, mai mult sau mai puţin materiale;
comportamente regulate ale personalului (ritualuri şi ceremonii, limbaje frecvent folosite); normele
împărtăşite de grupurile de lucru; valorile fundamentale solicitate; filozofia (vis-a-vis) de angajaţi-
clienţi); principii de respectat pentru intrarea în organizaţia respectivă; atmosfera de lucru/climatul
)aspectul fizic, modalitatea de abordare a clienţilor).
Cultura organizaţională este un sistem de două ecuaţii: cultura internă şi cultura externă.
Faţada externă este constituită din metafore, limbaj specific, simboluri, ceremonialuri şi ritualuri,
motto-uri, valori şi norme. Ecuaţia internă aduce eroii culturali, sistemul de valori şi normele de
comportare între angajaţi.
Orice cultură organizaţională solidă este văzută ca un melanj de trecut/istorie şi prezent;
partea mitică cuprinde mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi ceremonii, în timp ce prezentul
concret aduce strategii, structura, sisteme, reguli, norme, principii, sarcini, management.
Tot Schein este cel care afirma în lucrarea “Organizational Culture and Leadership” ca
pentru a înţelege cultura este necesar să ajungem la asumptiile de bază, care în mod tipic sunt
inconştiente, dar care determină felul cum percep, gândesc ăi sunt membrii unui grup sau ai unei
organizaţii. Aceste asumptii sunt “răspunsuri învăţate cu origine în valori declarate”.
Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care
s-a ajuns prin succese repetate şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr
lipsit de orice îndoiala. Ceea ce este cultural, este acel “de la sine înţeles”. În mod continuu exista un
fel de învăţare sau de schimbare în opinia asupra problemelor organizaţiei. Dar acest proces nu
atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigura stabilitatea grupului sau a organizaţiei. Asumptiile
care asigura stabilitatea, care se opun anxietăţii şi confuziei sunt elemente culturale, care nu se
schimba sau care se schimba încet.
Exemplul concret
Exemplul concret (Case study) propus de lucrarea de faţă este o organizaţie (al cărei nume nu
va fi dezvăluit din necesitatea păstrării confidenţialităţii) ce funcţionează în domeniul firmelor de
consultanţă financiară şi juridică. Firma, căreia îi vom da în continuare un nume fictiv, de exemplu
CFJ (i.e. Consultanta Financiara si Juridica), a rezultat în urma unei fuziuni dintre două forme de
rezonanţă internaţională, în urmă cu doi ani. Cele două firme au venit fiecare cu propria cultură
93
organizaţională, diferită una de cealaltă, şi provenind din ţări diferite, Anglia şi respectiv Franţa.
Este lesne de înţeles faptul că cele două firme nu au fuzionat doar din perspectiva financiară şi
juridică; eforturi imense, psihologice şi financiare, au fost făcute pentru crearea unei culturi
organizaţionale unice ăi nicidecum divizate, cu valori, norme şi simboluri comune. Managementul
de vârf al organizaţiei a hotărât ce anume din cultura vechilor organizaţii trebuie păstrat şi ce anume
eliminat; de asemenea, unde ar fi trebuit să se introducă lucruri noi şi care din punctele comune
trebuiau schimbate.
Pornind de la ideea ca orice valoare a unei organizaţii şi individualitatea ei se bazează pe o
componentă mitică, în acest caz existând două companii diferite, nu s-a putut renunţa la istoria,
miturile, eroii şi povestirile ce trimiteau separat la fiecare companie supusă fuziunii, dar s-a făcut
evident un compromis. Miturile, legendele şi istoria nu pot fi create sintetic, şi nici nu se pot
dezvolta într-o lună. Ele cer timp. De aceea, deşi anumite elemente cum ar fi sloganurile, motto-
urile, siglele, şi simbolurile au fost create pornind de la zero, partea mitică a fost unită, sudată atent
pentru ca miturile unei companii să trimită atât la compania generatoare cât şi la compania cu care
aceasta a fuzionat, şi astfel nimic să nu se piardă.
Chiar dacă în lucrarea de faţă ne propunem să analizăm “chimia” organizaţiei, nu putem să
nu amintim şi câteva elemente ce ţin de “fizica” ei. CFJ este o companie de tip corporatist şi utilitar-
normativă, prezentă la nivel global de 90% din ţările lumii, adică în zonele Europa Centrală şi de
Est, America de Sud şi de Nord, Asia şi zona Pacificului. La nivel internaţional este cotată ca făcând
parte din “the big five”, adică primele 5 mari companii de consultanţă din punct de vedere al
numărului clienţilor şi a cifrei de afaceri. Filiala românească a organizaţiei a fost înfiinţată în 1991
(o companie fuzionată a fost înfiinţată în 1991, iar cealaltă, în 1993) fuziunea având loc în vara
anului 1998, la 1 iulie, prilej de organizare de întâlniri şi recepţii celebrarea acestui eveniment.
La nivel global, organizaţia numără 135.000 de angajaţi, pe care îi numeşte prietenos
“colaboratori” iar în românia numără circa 600 de membri de personal care îşi desfăşoară activitatea
în 4 mari oraşe ale ţării, Bucureşti, Constanţa, Cluj şi Timişoara. Printre domeniile de activitate ale
companiei se numără: servicii de consultanţă juridică şi financiară, audit financiar, resurse umane,
afaceri imobiliare, managementul taxelor şi impozitelor, servicii de management a lichidelor,
privatizărilor şi înfiinţării de noi companii.
The Brand Story/Povestea mărcii
Lucrarea de faţă îşi propune să se concentreze asupra aspectului extern al organizaţiei luate
în discuţie. Astfel, ne vom referi şi vom analiza elementele care o definesc. Nu în ultimul rând vom
analiza şi valorile profesionale şi spirituale care o individualizează.
În iulie 1998 managementul de vârf al firmei rezultate din fuziune a încredinţat sarcinile
legate de identitatea vizuală a CFJ unui grup de acţiune numit Global Brand Management Team
adică Echipa de Management al Mărcii Globale, şi care a conceptualizat, creat şi transmis toate
elementele ce ţin de elementele vizuale fundamentale ale corporaţiei: logo, monogramă, culori
reprezentative, portretistica, imagini reprezentative, arhitectura broşurilor şi a buletinelor
informative, forma şi mărimea caracterelor, modul de aşezare a textului în pagină, chiar şi stilul
scriiturii.
Toate aceste elemente sunt prezentate şi detaliate într-o carte numită Îndreptar (Guidelines) şi
este folosit de liderii organizaţiei din toate ţările pentru a încorpora imaginea organizaţiei în
modurile de lucru ale diverselor filiale şi pentru a conferi firmei o personalitate unitară la nivel
global.
Iată textul cu care se deschide cartea intitulată Povestea Mărcii (the Brand Story) şi care
evoca credinţa fundamentală a corporaţiei: “Prezentul marchează un nou început pentru oamenii şi
94
clienţii noştri. Fuziunea care a creat CFJ aduce un colectiv de 135.000 de colaboratori într-o lume
nouă cu o nouă identitate şi o nouă marcă. Am dublat cunoaşterea colectivului nostru şi am câştigat
diversitate culturală şi profesională, lucru care promite un potenţial ce depăşeşte imaginaţia. Nu
există limite în ceea ce putem realiza. Începând de azi, realizarea acestui potenţial este o provocare
pentru noi toţi.* ”
Se doreşte deci crearea unei noi identităţi într-o nouă lume care aşteaptă realizarea unui
potenţial neaşteptat care va purta amprenta unei noi mărci. În consecinţă orice marcă, şi cu atât mai
mult o nouă marcă, are nevoie pentru a se individualiza de simboluri puternice şi rezonanţe.
Povestea mărcii este povestea creării şi impunerii simbolurilor şi valorilor corporaţiei, care împreună
au creat un produs unic, numit “CFJ”.
Elemente materiale: Simboluri vizuale
Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raţionale ale managementului

ştiinţific pentru a realiza o productivitate superioară. Ele folosesc cultura – convingeri profunde,
valori comune, şi eroi care le întruchipează, diverse ritualuri, simboluri şi ceremonii – pentru a-şi
formula şi susţine majoritatea politicilor, deciziilor şi activităţilor. Cultura are, în acest fel, un efect
major asupra succesului afacerilor.1
Într-o companie cu o cultură puternică – spun Deal şi Kennedy – liderii ştiu ca oamenii sunt
aceia care fac afacerile să meargă şi ca mediul de zi cu zi din organizaţie are un efect puternic asupra
vieţii oamenilor. Companiile cu o cultură slabă pun accentul pe produsele pe care le fac; companiile
cu o cultură puternică pun accent pe indivizii a căror munca culminează în aceste produse.
Managerii trebuie să construiască şi să conducă o cultură care reflectă misiunea companiei şi o ajuta
să se ajusteze locului ei pe piaţă. Companiile care au acordat atenţia cuvenită culturii (IBM,
Procter&Gamble, Johnson&Johnson) au obţinut consecvent valori ridicate2.
Printre elementele responsabile de formarea unei culturi sunt şi simbolurile.
(1) Simbolul central al corporaţiei discutate în lucrare este potirul văzut ca vas receptacul.
El simbolizează intersecţia, punctul de întâlnire a trei elemente fundamentale: (1) oameni (people),
(2) cunoaşterea (knowledge) şi (3) universurile de referinţă (worlds). Cele trei elemente dau înţeles
mărcii. Puterea acesteia atinge potenţialul maxim numai când aceste trei elemente se întâlnesc.
Potirele, vasele simbolizează creaţia şi împărtăşirea cunoaşterii prin interacţiunea dintre
oameni. Forma acestor potire este formată din profilele puse faţă în faţă a doi oameni. Obiectul solid
definit de cele două profile este modelat sau turnat în diferite materiale de diferite culori (porţelan,
lut alb, lut roşu, marmură, etc.).
(2) Portretele sunt un alt simbol vizual al mărcii, dar nu orice portrete ci numai acele
fotografii care înfăţişează oameni a căror trăsături sugerează personalităţi puternice. Portretistica
celebrează individualitatea şi caracterul colaboratorilor corporaţiei, contribuţia pe care o au în
organizaţie şi diversitatea lumilor în care trăiesc.
Portretele reprezintă o distanţare considerabilă de imagistică convenţională adoptată de
firmele specializate în prestarea de servicii profesionale şi scopul lansării lor este identificarea lor ca
ingredient de comunicare puternic atât la nivel intern cât şi la nivel extern.
(3) a. Al treilea element vizual personalizat sunt imaginile lumii (world images).
Fotografiile înfăţişează diversele aspecte ale lumii ilustrează diversitatea universurilor în care
corporaţia îşi desfăşoară activitatea; nu se iau doar repere care evocă aşezări geografice ci şi cele
*
CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998
1
Chirica, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj Napoca, Casa de Editură şi
Consultanţă “studiul Organizării, pp.367.
2 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Atlanta, Atlanta Univ. Press, 1990, p.323.
95
care evocă lumea tehnicii, artei, ştiinţei, divertismentului, istoriei, medicinei, economiei, producţiei,
sau a viitorului.
Aceste imagini ale lumii sugerează realizările extraordinare – atât cele care ţin de creaţia
unică a naturii şi a universului cât şi cele ieşite din mâna omului. Astfel imaginile alese sugerează
următoarele concepte care au fost alese de organizaţie ca fiind reprezentative pentru identitatea ei;
pricepere, atenţie pentru detaliu, grija, simplitate, unitate, asociere, îndemânare, precizie, putere,
continuitate în timp/permanenţă, asumarea riscurilor, spirit competitiv, armonie, modelare, pasiune
în muncă, camaraderie, spirit de echipă, etc.
b. Pe lângă portretistică, standardele vizuale care modelează personalitatea firmei cuprind şi
fotografia-reportaj, dar şi aici, nu orice fel de fotografii, ci doar acelea care ilustrează o anumită
idee de text. Exemple ale unor astfel de fotografii ar fi imagini din birouri, oameni muncind, sau
fotografia unei persoane care dă un interviu, Fotografiile-reportaj sugerează spontaneitate, optimism,
onestitate, voie-bună, camaraderie, profesionalism într-un cuvânt, aspecte pozitive şi afirmative
legate de viaţa de zi cu zi.
Din motive de confidenţialitate nu vom putea dezvălui politica firmei privind logo-ul, sigla
sau elemente care le definesc.
(4) Un alt aspect care ţine de individualitatea vizuală a corporaţiei este reprezentat de culori
care, şi ele, reflectă, diversitatea universurilor de referinţă în care trăiesc şi îşi desfăşoară activitatea
colaboratorii şi clienţii firmei. Reproducerea fidelă şi consecvenţa a acestor culori este vitală pentru
crearea şi menţinerea unei identităţi vizuale puternice. Astfel, culorile care se vor regăsi pe orice
material purtând sigla companiei (şi ea reprodusă în oricare din culorile enumerate mai jos), fie ele,
coperţi de carte, pixuri, umbrele, tricouri, pliante, etc. distribuite în scop publicitar sau profesional,
sunt următoarele: bordo, albastru marin (ocean), olive, nisipiu (sand), cărămiziu stins (terracota)
pământiu (earth) şi indigo (aubergine). Pornind de la aceste culori de bază sunt admise variaţii în
limita a 10 nuanţe; de exemplu, 10 nuanţe, de la bordo foarte închis la bordeau foarte deschis. Toate
aceste culori împreună cu nuanţele lor adiacente sunt culori stinse care denotă seriozitate,
profesionalism, stabilitate şi decenţă, valori pe care corporaţia doreşte să le întruchipeze.
Elemente imateriale
Valorile - creatoare ale unei direcţii comune
Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel în viaţă. Comportamentul lor este
uşor de înţeles pentru ca valorile pătrund în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte
uşor în comportamentul unei persoane care se conduce după această valoare.
Companiile beneficiind de culturi puternice reflectă cu multă hotărâre valorile după care se
conduc. Este de la sine înţeles că ele vizează ceva anume. În consecinţă este una din obligaţiile
managerilor să dea atenţie comunicării şi intăririi acestor valori, la toate nivelele companiei.
Valorile corporaţiei luate în discuţie sunt foarte noi; compania doreşte să şi le însuşească, să
le înveţe şi astfel acestea să se reflecte în majoritatea politicilor şi deciziilor firmei. Ele trebuie să fie
comunicate angajaţilor prin toate activităţile zilnice şi prin comportamentul managerilor. Aflându-se
la început de drum, noua companie rezultată în urma fuziunii a făcut cunoscute aceste valori
(simbolizate pe larg de elementele vizuale discutate anterior) prin reţeaua informală internet numită
simbolic “Bridge” (pod/punte de trecere între angajaţi – angajaţi, angajaţi – clienţi, angajaţi –
conducere, etc.) şi printr-o serie de publicaţii, cum ar fi aşa numita Strategie de Întreprindere
(Enterprise Strategy).
Trei la număr, valorile vizate sunt următoarele: excelenţa (Excellence), lucrul în echipă
(Teamwork) şi spirit de lider (Leadership). Iată cum se deschide Ghidul corporaţiei la capitolul
96
despre valori: “Pentru a reuşi trebuie să ne dezvoltăm ca indivizi, şi ca afacere, iar valorile noastre
ne ajută să ne atingem măreţia”.
Excelenţa (excellence). “Oferim întotdeauna ceea ce am promis iar calitatea serviciilor

noastre depăşeşte aşteptările”. Perfecţiunea presupune următoarele subvalori:
Inovaţie. Formulăm soluţii creative şi le “traducem” în fapte concrete.
Învăţare. “Ne dezvoltăm în mod continuu cunoştinţele în domeniul afacerilor”.
Agilitate. “Ne îndreptăm cu repeziciune spre schimbare şi ne accelerăm mişcările cu
flexibilitate şi hotărâre”.
Lucrul în echipă (teamwork). “Obţinem cele mai bune soluţii lucrând în echipă – împreună
cu clienţii şi colegii noştri”. Subvalori:
Relaţii. “Construim relaţii productive, şi de lungă durată cu clienţii şi colaboratorii noştri”.
Respect. “Îmbrăţişăm diversitatea culturilor, comunităţilor şi punctelor de vedere”.
Împărtăşirea de cunoştinţe. “Împărtăşim cu generozitate clienţilor şi colaboratorilor noştri
din cunoştinţele, experienţa, şi resursele şi oportunităţile noastre”.
Spirit de lider (Leadership). “Suntem liderii pieţii prin clienţi, oameni şi gândire”.
Subvalorile enumerate mai jos compun aceasta valoare care întruchipează una din ambiţiile firmei.
Curaj. “Suntem îndrăzneţi. Luăm mereu iniţiativa şi nu fugim de responsabilitate”.
Clarviziune. “Ştim exact încotro ne îndreptăm, lucru care îi inspiră şi îi motivează pe cei care
merg cu noi”.
Integritate. “Suntem demni de respect, iar reputaţia ne este fără pată”.
Ca orice corporaţie care se respectă, şi cea luată în discuţie şi-a creat un “road map” adică o
hartă a drumului pe care vrea să-l urmeze în activitate. Pentru aceasta şi-a impus o serie de norme
sau principii profesionale, a căror punere în practică are darul de a individualiza compania şi de a o
face să se detaşeze de concurenţă. Iată ambiţiile şi, legat de acestea, principiile de realizare a
acestora. CFJ îşi propune să fie:
1. Lider global în domeniul serviciilor profesionale.
Valori:
a. Reputaţie;
b. Generozitate: CFJ este angajatorul de cea mai înaltă clasă care atrage şi întreţine
indivizii cei mai instruiţi de pe piaţa de muncă.
c. Inteligenţa.
2. Furnizori de soluţii pentru cele mai complexe probleme
a. Profunzime (în gândire, în servicii, în expertiză);
b. Munca de echipă;
c. Comunicare perfectă.
3. Deţinătorul celor mai productivi clienţi la nivel global, naţional şi local.
a. Clienţi de talie înaltă: CFJ lucrează numai pentru clienţi împreună cu care poate crea
capital intelectual şi financiar;
b. Viziune globală (aplicată la nivel local);
c. Lider: prin clienţi, servicii mutuale, angajaţi, etc.
97
“YOUR WORLDS, OUR PEOPLE”
Acesta este sloganul corporaţiei, care nu face decât să cuprindă în 4 cuvinte esenţa tuturor
principiilor profesionale şi spirituale ale firmei, sau aşa cum le numeşte cartea intitulată “Strategia
Corporaţiei”, imperativele strategice ale firmei:
• Corporaţia noii cunoaşteri (New knowledge enterprise);
• Cel mai bun loc de muncă (A great place to work);
• Arhitectul viitorul nostru (The architect of our own future);
• Lideri pe pieţele de referinţă (The leader in our chosen markets);
• Mereu mai bun decât concurenţa (A better implementer than the competition),
Am efectuat astfel o mică incursiune în ceea ce numim elementele esenţiale ale strategiei
corporaţiei CFJ. Elementele analizate reprezintă ghidul pentru ascensiunea pe care firma şi-o
propune. Toate aceste valori, dacă sunt puse bine în practică, ne îndeamnă să ne unim cu corporaţia,
şi să devenim fie clienţi, fie colaboratori:
Join us. Together, we can change the world.

Veniţi cu noi. Împreună putem schimba lumea.
Bibliografie (pentru aplicaţie)
1. Chirică, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj

Napoca, Casa de Editură şi Consultanţă “studiul Organizării” (pp.354-379);
2. Deal, T.E. Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life,
Atlanta, Atlanta Univ. Press, 1990 (pp.126-342);
3. Edgar H. Shein, 1992, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, Sun
Francisco Jossez-Buss (p.233);
4. CFJ, Enterprise Strategy, London, Bridge, 1998.
5. CFJ, Guidelines, London, Bridge, 1998.
6. CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998.
TEME PENTRU APLICAŢII (PROPUNERI)
1. Identificaţi elemente vizibile (“materiale”) ale culturii organizaţionale (simboluri, motto-

uri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum şi elemente non-materiale (valori, norme).
2. Identificaţi tipul de cultură predominant în organizaţia de apartenenţă (tip Putere, tip
Rol, tip Sarcină, tip Persoană).
3. Analizaţi din punctul de vedere al culturii organizaţionale, regulamentul de organizare şi
funcţionare al unei organizaţii cunoscute.
1. Normele unei organizaţii cuprind:

a) mituri;
b) ritualuri;
98
c) regulamente interne.
2. Cultura “tip Sarcină” are următoarele caracteristici:
a) este specifică organizaţiei birocratice;
b) se exprimă prin reguli şi proceduri de lucru extrem de explicite;
c) pentru indivizi, poziţia ierarhică este principala sursă de putere.
3. Cultura “tip Persoană” se caracterizează prin:
a) individul reprezintă un punct central;
b) relaţiile interpersonale de amiciţie sunt dominante;
c) în fruntea organizaţiei se află o singură persoană.
BIBLIOGRAFIE
1. Hofstede, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii,

Editura Economică, Bucureşti
2. Johns Gary, 1998, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti
3. Ionescu Gh. Gh., 1997, Cultura afacerilor. Modelul american. Editura Economică,
Bucureşti
4. Vlăsceanu Mihaela, 1999, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti
99
8. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
Obiective
a) Înţelegerea tipologiei şi a semnificaţiei practice a comunicării organizaţionale în

interiorul organizaţiei şi în relaţiile organizaţiei cu mediul extern.
b) Exersarea unor proceduri şi metode de comunicare organizaţională, în temeiul
informaţiilor rezultate din organizaţia de apartenenţă sau dintr-o altă organizaţie
cunoscută.
“Se poate afirma – observă autorii lucrării Managementul organizaţiei – că este imposibil de
găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a
comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei
comunică bine sau nesatisfăcător” (T. Zorlenţan, E. Burduş, G.Căprărescu, 1998, p.487)
“Este limpede – arată Gary Johns – că o mare parte din comunicarea în organizaţie urmează
liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil în special pentru exemplele de
comunicare de sus în jos şi de jos în sus .... – directivele şi instrucţiunile coboară de obicei prin
circuitul ierahic, iar ideile şi propunerile urcă. Totuşi realitatea comunicării în organizaţie arată că
circuitul ierarhic formal este de comunicare incompletă şi adesea ineficientă” (Gary Johns, 1998,
p.328)
8.1. Comunicarea organizată şi organizaţia comunicantă
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională trebuie să

prezinte următoarele caracteristici:
• să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe
care şi le asumă organizaţia
• să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.
• să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv
• să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de
activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată
• să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o
favorizează
Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. Ea trebuie
proiectată în aşa fel încât să permită:
-coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final al organizaţiei
-armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu
cele ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare
trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activităţii
specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară aleatoriu; în cazul în
care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul şi cu totul
întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit tehnicist.
100
Se consideră că suporturile comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale
de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent şi eficient.
Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în
relaţie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor
asumate de organizaţie. Mai mult decât atât, prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul
organizaţiei. Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura proprie
fiecărei organizaţii.
În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante reprezintă
un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii principale:
favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea funcţionării organizaţiei.
În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea
confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în timp
ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă
informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicaţi direct în
realizarea scopurilor organizaţiei.
Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv
receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea constă deci,
în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Informarea
funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă, comunicarea se
realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în cadrul
aceleiaşi secvenţe de comunicare.
În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile, cât şi pe cele
comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează
mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o parte vectorul
schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de altă parte cea care reglează
schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi informal. Trebuie menţionat că
acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. Dacă importanţa
relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru că în fond de ea depinde
supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din
interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape
întotdeauna ignorate.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care
plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) şi cele care o
tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere
ambele aspecte pentru că:
• în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la
intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.
• în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi
şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între angajaţi etc.
• în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât
obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de
eficienţă în domeniul respectiv
Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării
inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziţie
101
se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii,
formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. Începând cu anii
’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru
a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul
Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de
comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:
• se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele
• afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi în cele
mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare
• consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaţiei
În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale
comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat
scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele
forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază exclusiv comunicarea
formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.
În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel
mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună
comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de
o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
• volumul informaţiei
• calitatea informaţiei
• propagarea informaţiei
Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de
informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite /
receptează organizaţia. Se produc de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile
comunicaţionale.
La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate
insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este
cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.
Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile,
acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care
este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei
organizaţiei.
Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea
lentă. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă
considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, ci
numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor
organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a
întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la
greşeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei, cât
şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională este în
general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de
102
emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale
individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. În compensaţie, fenomenul de feed-back
transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă
în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea
reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial.
Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele
moderne de management ( în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea
comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de resurse umane privesc
feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. În caz contrar, există
pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când de fapt este vorba de o activitate de conducere
dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.
8.2. Tipologia comunicării organizaţionale
8.2.1. Comunicarea internă
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul

organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în
sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.
a) Comunicarea formală
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi
gestionate pentru a permite transferul de informaţii între nivelurile (pe verticală) şi departamente (pe
orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate
relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale:
de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai
multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte
cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală
respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii
informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se
conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală
pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în
organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă
informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru
transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice
organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente
comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la
curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă
importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în
cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea
îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau
103
care dimpotrivă au anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci
când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de
informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile,
politica şi strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil
ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în
principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a
organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa
informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv,
comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca
emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi
măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul)
trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a
subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât
mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul
dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să
promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale
flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la
valorile şi normele organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează
fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din
cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza
coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce
priveşte comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată),
este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor
purtate de şefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe
cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din
ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa
comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de
eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru se
datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe
care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în purtători ai
acestora.
b) Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create
spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate
nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă
acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este
din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără
greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de
comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici
pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
104
informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus
sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea
organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma
adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul şi satisfacţiile sau
frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol,
mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a
cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru
organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol
terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient
legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicarea
informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se
însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care
are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la
interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea
neformală permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi
şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din
organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează
iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea
comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de
tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât
registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de
inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei.
Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea,
imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând
create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile
informale purtătoare de feedback şi de noutate.
8.2.2. Comunicarea externă
Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei
la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi
mediul său extern în general şi publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine
al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o
conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale,
comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor
prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel
încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii.
Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales în contextul pe care îl avem în
vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor, la
sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a
Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar
care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de
specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu
organizaţia parteneră.
105
În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip

managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:
• Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori
din exteriorul organizaţiei
• Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de
comunicare
• Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin
relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt
deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai
acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare
vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp
informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru
activitatea pe termen scurt a organizaţiei.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de
comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în
exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în mediul
extern, în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia:
autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi
influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat
indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize
sau a altui eveniment neaşteptat.
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin
intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate
strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice,
noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern,
evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte
utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi
literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se
desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu mai
sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie. Ea dă
informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de
ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
• publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
• promovarea vânzărilor
• sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive
• mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare sau
non-profit
• articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate
• organizarea de standuri la târguri şi forumuri
• organizarea de zile ale porţilor deschise
• acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este
106
însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea
permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu
mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma
fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi
calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine
de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl
afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie,
ceea ce trimite la ideea de motivaţie).
8.2.3. Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale
Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea

activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de
comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de restructurare a
organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stres şi de frustrare. În aceste condiţii, pe
canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub
forma zvonului), care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o
iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat şi contracarat
într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc
în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că
schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din partea salariaţilor, pentru că ea
este inevitabilă într-un context concurenţial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu
penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii
organizaţiei. Atât comunicarea formală, cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că
schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă
acest mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor,
fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor
modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje
favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar
confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior devine
mult mai credibilă.
Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi să
creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.
După Cândea, misiunea comunicării interne constă în:
• asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie
• formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce
au loc mediu
• influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi
participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu
are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentru
construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul
de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
• să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când se
pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie
anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare
107
• să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie

exprimate pe înţelesul tuturor
• să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional
• să fie dramatică
• să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare
În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine
pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari
(clienţi, furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin
realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea
externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil
într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie.
Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de ciudat, de
domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea facilitează înţelegerea
aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate,
realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum arătam de la început, obiectivele majore
ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara
sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În
această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca
tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar
comunicarea organizată.
8.2.4. Organizaţia comunicantă
O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:

• să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de
mesaje constituindu-se într-un proces interactiv
• să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia
• să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale
• să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru
desfăşurarea comunicării formale
• să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informaţii
• să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi
comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate
Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a
muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea
organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să
acopere două paliere complementare:
• fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei, cum
ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare ale activităţilor
• forma schimbării, care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de
introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării
structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul
întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să succedă schimbării).
108
Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este
permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune. Invers, fondul nu are
coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu
şi la mediul şi cultura organizaţională.
După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc foarte frecvent procesele de
restructurare organizaţională:
• Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita
“cronobiologie” a organizaţiei, adică de ritmul vieţii organizaţiei. O greşeală foarte frecventă este
modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile,
tehnologiile). Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând
modificate, are la bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaţia
organizaţională. În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual,
în timp deci, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu
este doar un document care prevede distribuţia personalului. În posturile respective lucrează oameni,
care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel, procedurile şi
tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Personalul trebuie
să înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr
eficientiza activitatea desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu
este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar
blocaje.
• Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care
trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situaţia în care
organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că
este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar cele de suprafaţă. În aceste
condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dacă este
practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. La fel, o comunicare exagerată
poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.
• Riscul importării modelelor. Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri şi
organizaţii similare, care au căpătat deja nimbul universalităţii, exercită întotdeauna o atracţie
irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ţine cont de
specificitatea fiecărei organizaţii, ignorându-se faptul că, deşi structurile organizaţionale sunt
asemănătoare sau uneori chiar identice, ele aparţin unor culturi şi medii diferite. În această situaţie,
este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiţia să nu
modifice structurile de adâncime ale organizaţiei.
Aşa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică
şi de disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic
concurenţial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o
comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile
schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta este
numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul
organizaţiei şi al culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea activităţilor desfăşurate.
În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării
organizaţionale:
• Restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă diagnosticarea
problemelor organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest
plan în aplicare
• Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii
109
• Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceştia trebuie să

gestioneze efectele.
• Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea organizaţiei
• Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale
deliberate. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin tehnic,
până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei.
REZUMAT
• Managementul organizaţiei (managerii conducători) implică în chip imperativ

comunicarea. Circuitul ierarhic cuprinde informaţii de rutină. Este nevoie însă de mult mai
mult, de bogăţia şi substanţa comunicării informale.
• Echilibrul între comunicarea internă şi comunicarea externă este esenţial pentru viaţa
organizaţiilor.
Concepte cheie
Comunicare organizată
Informare
Comunicare internă
Comunicare formală
Comunicare informală
Comunicare externă
Organizaţie comunicantă
APLICAŢIE (EXERCIŢIU - PROPUNERE)
Gary Johns, în lucrarea Compartamentul organizaţional (1998, p.330), prezintă o ierarhizare

a surselor de informaţii, utilizate de către membrii organizaţiilor, din două puncte de vedere:
a) clasificarea surselor după preferinţe (valorizarea surelor se face potrivit “percepţiei”
subiecţilor privind importanţa surselor;
b) clasificarea surselor după frecvenţa reală (după frecvenţa utilizării surselor, indiferent
de preferinţa acordată pentru o sursă sau alta).
În exemplul lui Gary Johns, sursele de informaţii sunt următoarele (clasificate după primul
criteriu – “preferinţe”).
1. Şeful direct;
2. Întâlniri în grupuri mici;
3. Directori;
4. Manualul angajatului/broşuri;
5. Buletinul informaţional al departamentului;
6. Programe de orientare;
7. Buletinul informaţional al firmei;
8. Raportul anual al firmei;
9. Şedinţa de informare;
10. Programul de comunicare în sus;
11. Adunare;
12. Întâlniri de masă;
110
13. Programe audio-vizuale (interne);

14. Mass-media;
15. Bursa noutăţilor.
Observaţie: este lesne de văzut că personalul organizaţiei preferă, ca sursă de informaţie,

şeful direct (în primul rând), bursa noutăţilor (zvonurile etc.) aflându-se pe ultimul loc.
Ce de-al doilea clasament (potrivit frecvenţei reale de utilizare a surselor, potrivit experienţei
personalului organizaţiei) are cu totul altă configuraţie (bursa noutăţilor aflându-se, spre pildă, pe
primul loc).
Plecând de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt următoarele:
a) stabiliţi un inventar al surselor de informare specifice personalului din organizaţia
dumneavoastră (sau dintr-o altă organizaţie cunoscută); este de dorit ca inventarul să
cuprindă minimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor coincide cu cele
din exemplul anterior;
b) colectaţii opiniile membrilor organizaţiilor în funcţie de cele două criterii de ierarhizare
(preferinţa de utilizare şi frecvenţa reală de utilizare);
c) comparaţi cele două ierarhii şi sistematizaţi observaţiile dumneavoastră, utilizând
concepte (idei) privind comunicarea organizaţională.
Teme de aplicaţie (propuneri)
În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea,

1. Identificaţi aspectele patologice legate de volumul, calitatea şi propagarea informaţiei.
2. Pe care direcţie se desfăşoară ce precădere comunicarea formală (pe orizontală, sus-jos,
jos-sus?)
3. Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete
(comunicare externă operaţională, strategică, de promovare).
1. Comunicarea organizaţională cuprinde:

a) transferul de informaţie între emiţător şi receptor;
b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaţie;
c) schimbările de structuri (conţinuturi) cognitive între membrii (entităţile) organizaţiei şi
modificarea comportamentului acestora.
Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.
2. Comunicarea informală presupune:
a) fluidizarea contactelor dintre salariaţi;
b) cea mai “ieftină” formă de comunicare;
c) o modalitate deliberată de preîntâmpinare a crizelor organizaţionale.
3. Organizaţia comunicantă semnifică:
a) organizaţiile care utilizează tehnologii I.T.;
b) organizaţiile care încurajează comunicarea informală;
c) o organizaţie deschisă, dinamică, responsabilă.
111
BIBLIOGRAFIE
1. Cândea, Rodica M., Dan, Cândea, 1996, Comunicarea managerială. Concepte.

Deprinderi. Strategie, Editura Expert, Bucureşti
2. Cândea, Rodica M., Dan Cândea, 1996, Comunicarea managerială aplicată, Editura
Expert, Bucureşti
3. Chirică, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie,
Editura SO, Cluj-Napoca
4. Johns, Gary, 1998, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti
5. Zorlenţan T., E. Burduş, G. Căprărescu, 1998, Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti
112
APLICAŢII (propuneri)
1. Enumeraţi cel puţin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice în analiza

organizaţiilor.
2. Identificaţi , după clasificarea lui Katz şi Kahn, subsistemele componente pentru
organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de
organizaţie) precum şi scopul organizaţional.
3. Încadraţi organizaţia pe care aţi ales-o ca exemplu după cele patru modalităţi de
clasificare care v-au fost propuse (clasificarea după gradul de structurare, după scopul general, după
beneficiari şi după tipuri de confruntări ).
4. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber, în care din cele tipuri „pure” s-ar înscrie
organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi.
5. Pentru acelaşi exemplu de organizaţie, stabiliţi ( într-un eseu de una-două pagini),
principala direcţie adoptată de către management:
- principiile managementul ştiinţific
- teoria relaţiilor umane
- teoria resurselor umane
- o politică de dezvoltare organizaţională
- precum şi măsura în care adoptarea unei alte direcţii ar avea un efect pozitiv asupra
productivităţii.
6. Încercaţi să stabiliţi, paralel cu ceea ce s-a prezentat la această temă, patru trăsături
caracteristice ale organizaţiilor viitorului în cazul societăţii româneşti.
7. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaţia din care faceţi
parte? Justificaţi răspunsul.
8. Pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi în mod preponderent activitatea, identificaţi cel
puţin trei funcţii laterale (sau secundare).
9. În acelaşi caz de organizaţie, caracterizaţi succint condiţiile de funcţionare având în vedere
cele două aspecte:
- modul în care se menţine structura optimă a organizaţiei, ( echilibrul între structura
formală şi informală );
- modul în care se gestionează graniţele organizaţiei ( fluxul de intrări – ieşiri, feed-back-ul,
adaptarea la mediu).
10. Ce credeţi despre eficacitatea şi eficienţa obţinute în organizaţiile
- româneşti contemporane? Avansaţi ipoteze despre cauzele situaţiei pe care aţi observat-o.
11. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării/descentralizării
- organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice ale
spaţiului românesc.
12. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi
- investit? Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei
privesc problema responsabilităţii.
13. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii
extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru optim.
14. În aceeaşi organizaţie, cum se măsoară performanţa (criterii
113
- obiective/subiective) ? Care este conţinutul (creşteri/reduceri, gratificaţii, facilităţi

sociale), şi distribuirea (fixă/variabilă, confidenţială/publică ) remuneraţiei ? Comentaţi aspectele
pe care le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei.
15. Imaginaţi-vă că sunteţi manager. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în finalul
subpunctului 5.5 (competiţia etc.), alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia din care
faceţi parte.
16. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact asupra liderilor organizaţiilor româneşti.
17. Realizaţi un portret-robot al liderului-tip de organizaţie românească şi, corelativ, un
portret-robot al liderului organizaţiei ideale.
18. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi parte.
19. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în climatul
organizaţiilor româneşti contemporane.
20. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată, care dintre cele
cinci metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi.
21. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi parte.
22. Aplicaţi modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea.
23. În aceeaşi organizaţie, verificaţi existenţa celor şapte corespondenţe.
24. Conform celor patru etape prezentate, identificaţi problemele critice ale sistemului pe
care l-aţi ales ca exemplu.
25. Având în vedere aceste probleme, construiţi cel puţin trei variante de soluţii alternative ,
evaluaţi-le şi decideţi care este varianta optimă.
26. Identificaţi elementele vizibile, materiale, ale culturii organizaţionale din care faceţi
parte (motto-uri, simboluri, ritualuri specifice, uniforme, embleme audio-vizuale etc.) .- precum şi
elementele non-material ( valori, norme ).
27. Aplicând tipologia lui Handy pe organizaţia al cărei membru sunteţi, în care categorie de
cultură aţi încadra-o? Argumentaţi.
În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea,
28. Identificaţi aspectele patologice legate de volumul, calitatea şi propagarea informaţiei.
29. Pe care direcţie se desfăşoară cu precădere comunicarea formală (pe orizontală, sus-jos,
jos-sus?).
30. Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete
(comunicare externă operaţională, strategică, de promovare).
Modalitatea de verificare
• Alegerea unei teme de aplicaţie dintre cele propuse şi realizarea aplicaţiei în scris (în cel
puţin 10 pagini).
Temele de aplicaţie sunt orientative. Studenţii pot realiza şi alte aplicaţii, prin racordare la
problemele cursului. În realizarea aplicaţiei se foloseşte bibliografie recomandată, cât şi bibliografie
suplimentară.
• Structura de principiu a unei aplicaţii este:
1. – ipoteza (problema) investigaţiei;
• ipoteza este formula în temeiul unei “idei teoretice”;
2. – metoda de lucru (modalităţile de operaţionalizare a ipotezei);
3. – investigaţia (utilizarea metodei în interiorul unei organizaţii pentru obţinerea de
informaţii privind problema avută în vedere prin ipoteză);
4. – interpretarea rezultatelor investigaţiei;
5. – concluzii;
114
6. – sursele utilizate:
• surse livreşti (cărţi, studii, informaţie mass-media).
• surse organizaţionale (regulamente ale organizaţiei, anchete, interviuri în
interiorul organizaţiei etc.)
• Examen (scris) – 2 ore;

• Nota finală rezultă din media aritmetică a notelor obţinute la aplicaţie (prezentare aplicaţie)
şi lucrare scrisă, cu condiţia existenţei notei de promovare la fiecare probă în parte.
• Studenţii care doresc pot prezenta, în loc de aplicaţie, o traducere de minimum 20 de pagini
dintr-o lucrare de specialitate (traducerea este însoţită de copia lucrării originale).
TESTELE de CUNOŞTINŢE din finalul fiecărei teme de curs au rol orientativ.

Studenţii care doresc să verifice exactitatea modului de rezolvare vor apela la sistemul
TUTORIAT.
115
BIBLIOGRAFIE GENERALĂ
1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUCĂ, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LĂZĂROIU, S.

LĂZĂROIU, M. PANĂ, L. POP, S.M. STĂNCULESCU, 1999, Feţele schimbării. Românii şi
provocările tranziţiei, Ed. Nemira.
2. BONCIU Cătălin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea
climatului organizaţional favorabil competiţiei interpersonale pp. 79-120).
3. BUZĂRNESCU, Ştefan, 1995, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii,

Editura Didactică şi Pedagogică (cap. 13-21, pp. 156-220).
4. CHIRICĂ, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-

Napoca, Ed. SO.
5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed.
Alfa.
6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 Ştiinţa comunicării,
Humanitas (Administrarea informaţiei, pp. 85-110).
7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicării de masă, Polirom,
(Socializarea şi teoriile influenţei indirecte).
8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor.

Uzanţe – protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207).
9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică (Culturi

organizaţionale pp. 203-292).
10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică
(Dimensiunile culturale şi organizaţia pp. 185-210).
11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaţional, Ed. Economică, (Comportament social şi
procese organizaţionale, pp. 221-450; Organizaţia în ansamblu, pp.457-588).
12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenţial al marketingului în
cadrul organizaţiilor şi al societăţii pp. 29-69).
13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI (Strategii şi politici
în domeniul resurselor umane, pp. 105-126).
116
14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-
90).
15. MEREUŢĂ, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori
şi profiluri dominante, Ed. FIMAN.
16. MIÈGE, Bernard, 2000, Societatea cucerită de comunicare, Polirom (Stimularea

întreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea între industrie şi spaţiul public, pp. 129-230).
17. NAISBITT, John, 1989, Megatendinţe. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa, Ed. Politică.
18. NECULAU, Adrian, FERRÉOL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbării,

Polirom (Schimbarea în câmpul socioprofesional pp. 121-160; Societăţile şi comunităţile în
schimbare pp. 161-301).
19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS
(Strategie managerială universitară, pp. 120-153).
20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.
21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor, Ed. All.
22. PRUTIANU, Ştefan, 2000, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Polirom (Surse de
gafe inter-culturale pp. 147-158).
23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulenţa în politica mondială. O teorie a schimbării şi
continuităţii, Ed. Academiei Române (O perspectivă organizată, pp. 1-36).
24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode şi tehnici, Ed. Expert.
25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaţiul social al tranziţiei, Polirom, Iaşi.
26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvării

conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212).
27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaţia adaptabilă, ANTET (Muzeul corporaţiilor dinozauri, pp. 3-
24).
28. VLĂSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaţiile şi cultura organizării, Ed. TREI (lucrarea
integrală).
29. VLĂSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia
(lucrarea integrală).
30. VLĂSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia

(lucrarea integrală).
117
31. ZAMFIR, Cătălin, VLĂSCEANU, Lazăr (coord.), 1993, Dicţionar de Sociologie, Ed. Babel.
32. ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G., 1998, Managementul organizaţiei, Ed.
Economică.
118

Managementul Organizatiilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Organizatiilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof.univ.dr.

1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Practic, nu există lucrări cu referire la "straturi" mai vechi sau

"Dar trăsătura dominantă a organizării în domeniul textelor la Leyda - arată Fernand

1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei

În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa

1.2. Temeiurile organizării activităţii umane

Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizaţii.

1.3. Natura organizaţiilor

Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii

1.4. Tipologia organizaţiilor

1.5. Subsistemele organizaţiei

Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:

subsisteme, fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor)

Cea mai simplă "schemă" de reprezentare cibernetică a organizaţiilor este următoarea:

intrări procesări ieşiri

comenzi; interne produse specifice

În cele ce urmează sunt prezentate subsistemele unei organizaţii: Agenţia Internaţională de

− înţelegerea şi aplicarea conceptelor de grafică, producţie şi imprimare, filmare şi

Sarcină de lucru: utilizând modelul de mai sus, se cere:

Teme pentru aplicaţii (propuneri):

Grilă de autoevaluare (test de cunoştinţe)

1. Singura caracteristică a organizaţiilor ca sisteme sociale este:

2. Un penitenciar este o organizaţie:

3. O organizaţie militară este organizaţie:

1. Bălan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori), 1996, Teoria organizaţiilor, (note de

2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Studiul acestui capitol oferă posibilitatea de a se înţelege următoarele:

Literatura social-economică şi managerială cuprinde extrem de multe situaţii ilustrative

"Atunci ce anume a învins "inevitabilele contradicţii ale capitalismului", "alienarea",

2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraţia

Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială, demarată în

k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea

2.2. Orientarea spre oameni

2.3. Omul – principala resursă a organizaţiei

2.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

2.5. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică

Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model

Esenţa evoluţiilor în teoria şi managementul organizaţiilor se concretizează, în succesiune,

Teme pentru aplicaţii (propuneri)

Test (grilă de autoevaluare)

1. Rezistenţa la schimbare în organizaţii se explică prin:

2. Din perspectiva managementului organizaţiilor, schimbarea este:

1. Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalistă, Editura Image

3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR

"...întotdeauna calitatea începe de la vârf, conducerea organizaţiei trebuind să fie profund

Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze

3.1. Organizaţiile viitorului

W. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului, caracteristici, pe care

3.2. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la “birocraţia simplă” la “adhocraţie”)

În tipologizarea O.B. pe care o realizează, H. Mintzberg (1989) surprinde diferitele forme pe

3.3. Raţionalitatea pragmatică

Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi identificate se

CONSIDERAŢII PRACTICE ASUPRA TEMEI

Organizare modulară temporară în funcţie de proiecte; grad înalt de specializare al angajaţilor

Copywriter Art Director Media planner . . .

Existenţa problemelor tipice ale omului asociat

Aplicaţie (studiu de caz)

N.A.T.O. - O ALIANŢĂ ÎN MIŞCARE

Decizia Administraţiei de la Casa Albă, devenită publică în ultimele zile, de a credita

Există mai multe Alianţe Nord-Atlantice?

Bătălia pentru Europa şi noul echilibru geostrategic

Teme pentru aplicaţii (propuneri)