CULTURA ORGANIZATIONALA

Teme:
1) Institutii si organizatii sociale (curs 1)
2) Conceptul de cultura, functiile culturii, sociologia culturii(curs
2)

1. Institutii si organizatii sociale

A. Statutul si rolul organizatiilor în societatea contemporanã

Asistãm în ultimele decenii la un proces amplu si permanent de

multiplicaresi diversificare a formelor de organizare a vietii sociale, la aparitia
unor modalitãti de actiune cât mai adecvate în vederea rezolvãrii optime a
problemelor ce apar în societate. Printre instrumentele utilizate de cãtre aceasta
din urmã pentru buna sa functionare se numãrã si organizatiile, fie ele
economice, industriale, politice, juridice, culturale, religioase etc.
Unii specialisti considerã chiar cã succesul marilor organizatii constituie
una din caracteristicile esentiale, dacã nu chiar fundamentale, a societãtilor
moderne. Omul modern nu poate actiona decât de-a lungul si în cadrul marilor
organizatii.
Dacã secolul XIX a fost considerat secolul individualitãtilor, secolul XX este
indiscutabil secolul colectivitãtilor organizate, al marilor organizatii; s-a creat,
pentru societatea modernã, chiar un concept special: societatea organizationalã
sau societatea organizatã.
Este evident cã aceastã caracteristicã a societãtii – de a avea în cadrul ei
numeroase organizatii apãrute/create tocmai pentru buna sa functionare – s-a
impus de la sine cercetãtorilor prin numeroasele probleme implicate:

a) ce este totusi entitatea pe care o numim “organizatia”?

b) organizatiile sunt identice, similare sau diferite?
c) dacã sunt diferite, au ceva în comun? Ce anume?
d) si, mai ales, cum putem sã facem aceste instrumente – organizatiile –
cât mai eficiente în raport cu scopurile sociale dezirabile?
 B. Definitii ale organizatiilor

Punctul de plecare în orice demers stiintific îl constituie definirea entitãtii

studiate. Ori, multitudinea organizatiilor existente atrage dupã sine si o
multitudine de definitii, mai mult sau mai putin asemãnãtoare. Vom opta pentru
definitia/definitiile care scot în evidentã tocmai aspectele psihologice si
psihosociale ale organizatiilor si nu, sã spunem, cele tehnice, juridice etc.

Definitia 1: “Organizatia este o activitate social-umanã care presupune

asocierea spontanã sau dirijatã, voluntarã, a unui numãr mare de indivizi ce detin
statuturi si roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizãrii unui
scop, unui obiectiv (Zlate, 1981)“.
Definitia 2: “Organizatia este o multime relativ constantã de agenti pentru
care a fost determinat un scop unic, un organ de decizie si organe de executie,
precum si o anumitã diviziune a muncii si raporturi de cooperare între agenti, o
structurã formalã si un sistem de norme menite sã sporeascã eficienta socialã a
actiunii (Popa, 1978)“.
Definitia 3: “Organizatia este coordonarea rationalã a activitãtilor unui
numãr de oameni pentru realizarea unor scopuri comune explicite, prin
intermediul diviziunii muncii si functiilor si prin intermediul ierarhiei, autoritãtii
si responsabilitãtii (Schein, 1965)“.

Reþinem astfel notele definitorii ale organizatiilor:

a) existenta unui numãr mare de indivizi;

b) existenta unor scopuri comune;
c) desfãsurarea unei activitãti pentru realizarea acestor scopuri comune;
d) activitatea respectivã impune atât diviziunea, cât si cooperarea socialã,
coordonarea eforturilor;
e) activitatea este reglementatã social; cu alte cuvinte cei în cauzã dispun
de statute si roluri clar definite, sunt cuprinsi într-o structurã socialã
determinatã (norme, regulamente etc.;
f) diviziunea socialã se remarcã prin ierarhie si autoritate.
Problemele ridicate la finalul paragrafului anterior îsi gãsesc astfel un prim
rãspuns. Ratiunea aparitiei si multiplicãrii organizatiilor rezidã
atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile indivizilor care alcãtuiesc
organizatia - si care devin scopuri sociale-mai rapid si mai eficient decât prin
actiune izolatã, cât si în capacitatea lor de a rãspunde unor trebuinte umane
fundamentale: de apartenentã, de activitate, de comunicare, de
 autorealizare. Iar notele definitorii si isomorfismul mai mult sau mai putin
accentuat existent între anumite organizatii relevã tocmai diversificarea lor,
determinatã de scopul devenit social si activitãtile întreprinse pentru
îndeplinirea scopului respectiv

C. Perspective în studiul organizaţiilor

Asa cum se întâmplã în multe stiinţe / domenii ale cunoasterii stiintifice,

întâi apar problemele si abia apoi preocupãrile pentru cunoasterea si rezolvarea
acestora, ceea ce s-a întâmplat si în cazul studiului stiinţific al organizatiilor.
Se stie însã cã existã perspective diferite într-o lume care nu este absolutã
(Jean Piaget), astfel încât, particularizând, organizatiile au fost abordate din
numeroase perspective: sociologicã, psihologicã, economicã, juridicã etc.,
inclusiv multidisciplinar.
În legãturã cu aceste perspective multiple asupra organizatiilor sunt
interesante douã probleme: cauza perspectivelor multiple si efectele
perspectivelor multiple asupra unuia si aceluiasi fenomen.
• Cauza sau cauzele rezidã în douã explicatii simple:
a) conceptia cercetãtorului asupra organizatiei (ce este, ce factori
sunt mai importanti în alcãtuirea ei etc.) si / sau;
b) considerente empirice (ce tipuri de organizatii s-au impus /
manifestat mai puternic în viaþa socialã, ce organizatii a studiat
sau a putut studia un cercetãtor sau altul etc.
• Efectele perspectivelor multiple asupra organizatiilor sunt, de
asemenea, foarte importante pentru întelegerea imensului material faptic
achizitionat în acest domeniu si, în final, a organizatiilor ca atare:
a) tratarea organizatiilor în acceptiuni multiple, asa cum vom vedea
mai jos, cu consecinte asupra tipurilor de actiuni întreprinse
asupra lor, în interiorul lor etc.;
b) accentuarea unor elemente diferite în definirea si caracterizarea
organizatiilor;
c) disjunctia dintre “material“ si “uman“, dintre “eficienta
materialã“ si cea “uman-psihologicã“;
d) adâncirea cunoasterii organizatiilor sub anumite aspecte, cu
pierderea în vederea însã a altor aspecte sau a viziunii de
ansamblu (Zlate, 1981).

Un astfel de efect al perspectivelor multiple, la rândul sãu cu consecinte

importante asupra analizei organizationale, este, cum arãtam mai sus, accentul
pus pe diferiti autori asupra unor dimensiuni diferite ale organizatiei, ceea ce
înseamnã practic tot atâtea abordãri teoretico-metodologice ale organizatiilor:
→ Organizatia – grup. Aceastã abordarea este tipicã psihologiei sociale, iar
accentul cercetãrii este pus pe regulile si normele grupale pe baza cãrora
membrii grupului interacþioneazã si creeazã identitatea colectivã a acestora.
Conceptele cel mai des vehiculate sunt acelea de influentã socialã, leadership,
conformitate, coeziune, climat, structurã formalã si informalã a grupului etc;
→ Organizatia – structurã. Este o abordare în mare mãsurã sociologicã si
se bazeazã pe cercetãrile lui Weber, Taylor, Fayol, Urwick etc. datoritã valentelor
sale structuraliste, se concentreazã pe cunoscutele notiuni – cheie de structurã
si functie. Preocupãrile cele mai importante ale acestei abordãri sunt cele de
identificare a functiilor manifeste si latente ale organizaþiilor si ale diferitelor lor
subgrupuri, analiza determinantilor structurii, interactiunile si raporturile de
generare dintre structurã si functie. Pe marginea acestei abordãri si a conceptiei
conform cãreia omul este produsul mediului în care trãieste, au luat nastere
primele interventii organizationale care aveau ca scop “restructurarea“,
schimbarea structurii, ca mijloc pentru o optimizare functionalã.;
→ Organizatia-sistem. Conceptul de sistem este preluat în psihologia
organizationalã pe filiera ciberneticii si a teoriei informatiei (Wiener si Cannon).
Aplicarea conceptelor cibernetice la organizatii a avut câteva consecinte notabile
pentru teoria si practica din domeniu.
În primul rând organizatiile au fost redefinite ca entitãti (sisteme) cu
autoreglare; în al doilea rând a fost posibilã evidentierea generãrilor si
conditionãrilor mutuale (sau constrângeri reciproce, dupã unii teoreticieni)
dintre componentele si subsistemele organizatiei.
În baza acestei abordãri studiul organizatiilor s-a centrat asupra mai multor
problematici:
• fluxul informatiei, ca fenomen generat dar si ca factor generator al
structurii organizationale;
• interactiunea componentelor umanã si tehnicã dintr-o organizatie, ca
temã centralã a teoriei sistemelor sociotehnice;
• interactiunea dintre organizatie si mediul sãu relevant, ca temã centralã
a teoriei sistemelor deschise;
• învãtarea organizationalã si problemele de flexibilitate structuralã si
functionalã, ca urmare a paradigmei sistemelor autoreglabile.

→ Organizatia – politicã. Nãscutã probabil ca urmare a modei “politizãrii“

proceselor grupale, aceastã abordare priveste relatiile dintre indivizi si dintre
grupuri ca jocuri de interese contradictorii, cu caracter tipic politic, dar în sens
larg, duse pentru asigurarea controlului resurselor, teritoriilor, informatiei,
canalelor de comunicare etc. temele centrale ale acestei abordãri sunt cele de
putere, distributia puterii între grupuri, dominarea, supunerea si compromisul
inter-grupal.
→ Organizatia – culturã. Aceasta este cea mai modernã abordare a lumii
organizationale inspiratã de antropologie si care descrie organizatiile ca “micro-
societãti“ umane, în care oamenii creeazã pentru ei însisi iar viata se grupeazã în
jurul unor componente “soft“: semnificatii, ritualuri, simboluri, tabuuri si scheme
cognitive comune.
Studiul organizatiilor a avut un curs neobisnuit si rar întâlnit, neurmând linia
“clasicã a demersurilor aplicative din psihologie în care teoria se dezvoltã în
centre universitare si laboratoare de cercetare. iar practica urmeazã, uneori
chiar de la distantã, aceste descoperiri teoretice. Studiul organizatiilor a avut de
la începutul sãu valente eminamemte aplicative, practice, fiind strâns legate de
economie si potrivindu-se excelent cu finalitatea materialã si pecuniarã a lumii
moderne. Prin aceastã legãturã poate fi explicatã si suprapunerea consistentã
existentã între psihologia organizationalã si psihologia muncii/industrialã,
deseori fiind mentionate în literatura de specialitate drept “psihologia muncii /
organizationalã“ (work / organizational psychology“).

D. TEORIA ASUPRA ORGANIZATIILOR

1.Teoriile clasice sau formaliste

Teorii clasice – numite astfel pentru cã au fost primele abordãri stiintifice

ale organizatiei – studiazã aproape în exclusivitate “anatomia“ organizaiilor,
latura lor formalã, oficialã de organizare ce poate fi relatatã sugestiv sub forma
organigramei; de aici si denumirea lor de teorii formaliste.
Ca teorii mai importante în aceastã grupã amintim: teoria fiziologicã a
organizãrii, promovatã de Taylor (1911) si teoria gestiunii sau conducerii
administrative, reprezentatã de Gulick si Urwick (1937) si Fayol (1916).
Teoriile, destul de asemãnãtoare între ele, accentueazã analiza a patru
elemente considerate cele mai importante:
• eficienta;
• principiile ierarhiei functionale;
• cele mai bune structuri de organizare;
• cele mai adecvate mijloace de control a activitãtii depuse.
Cercetând elementele enumerate mai sus si relatiile dintre ele, aceste teorii
afirmã în esentã urmãtoarele:
 a) eficienta maximã se obtine prin diviziunea excesivã a muncii, prin
scurtarea timpului acordat pentru efectuarea operatiilor de muncã, prin
rationalizarea acestor operatii;
b) munca poate si trebuie sã fie standardizatã (chiar reusindu-se acest
lucru);
c) structura sau lantul de conducere trebuie sã fie bine determinat (fiecare
trebuie sã stie cui se / pe cine subordoneazã, în ce domeniu etc);
d) autoritatea este metoda cea mai sigurã si eficace de control a activitãtii
celorlalte persoane (puterea de a decide trebuie sã se afle exclusiv în mâinile
conducãtorului; acesta trebuie sã dispunã de un sistem foarte precis de sanctiuni
s. a. );
e) organizatiile trebuie sã fie caracterizate de o organizare precisã, o
ierarhie riguroasã si, asa cum am spus, de un control sever.

Fãcând o evaluare a acestor teorii, putem arãta urmãtoarele:

a) în afara faptului cã au deschis studiul stiinþific al organizatiilor, teoriile
analizate au avut - si au încã – o serie de valente pozitive:
• eficienta unei organizatii poate creste si prin optimizarea
organigramei, a structurii ei formale (organizarea precisã, ierarhia
autoritãtii);
• diviziunea muncii, rationalizarea si standardizarea operatiilor de
muncã sunt metode de crestere a eficientei economice.
b) teoriile clasice au însã si numeroase limite:
• se accentueazã aproape exclusiv pe latura instrumental –
tehnicã a personalitãtii umane; omul este redus la calitãtile sale
executorii, instrumentale (ce stie sã facã), fiind deci considerat
pasiv, inert (fãrã motivatie, fãrã imaginatie);
• teoriile sunt, în consecintã, extrem de simplificatoare,
neglijându-se aspecte importante ale cresterii eficientei, anume
acelea care tin de potentialul uman latent. Am insistat în prima
parte a lucrãrii asupra rolului motivatiei în activitate, asupra
resurselor practic nelimitate ce existã în fiecare membru al unei
organizatii si care pot fi valorificate prin activitatea trebuintelor
superioare (de stimã si apreciere, de autorealizare), a nivelului de
aspiratie etc.;
• teoriile clasice nu au putut sã descopere faptul cã munca nu este
doar un mijloc prin care omul îsi câstigã existenta, ci si un cadru de
dezvoltare a personalitãtii sale, de manifestare activã în cadrul
relatiilor interpersonale.
 De remarcat faptul cã lucrãri si cercetãri efectuate în spiritul acestor teorii –
oarecum modernizate – continuã sã aparã si astãzi.
2. Teoria neoclasicã sau a relatiilor umane

Teoria neoclasicã asupra organizaþiilor si care vizeazã în principal aceeasi

problemã a eficientei, dar dintr-o altã perspectivã, este fundamentatã de Mayo
(1933, 1945) si colaboratorii sãi Roethlisberger si Dickson (1939).
Cercetãrile lui Mayo asupra unor fenomene noi, într-un fel neobisnuite
care se manifestau în organizatiile industriale si care contribuiau fie la ridicarea,
fie la scãderea randamentului muncii, sunt încã de actualitate astfel încât analiza
lor, chiar si sumarã, este necesarã.
Între 1924 si 1927 Mayo a fãcut o serie de cercetãri la firma Hawthorne
(producãtoare de materiale telefonice) asupra iluminatului halelor de lucru.
El organizeazã douã grupuri: unul de control sau martor (în hala respectivã
iluminatul rãmâne nemodificat) si unul experimental, în care intensitatea
iluminatului era variatã (crescutã) dupã o schemã gânditã în prealabil (modelul
experimental).
S-au constata lucruri aparent paradoxale:
• cresterea randamentului muncii atât în atelierul experimental (cum era
si firesc), dar si în cel de control (ceea ce nu mai era atât de firesc, ba dimpotrivã)!
• scãderea foarte mult a iluminatului în atelierul experimental – noaptea
pânã aproape la lumina naturalã a lunii – era însotitã tot de cresterea
randamentului!
De ce aceste rezultate aparent paradoxale?
→ muncitorii, indiferent dacã fãceau parte din grupul experimental sau de
control, constientizau cã problemele lor nu sunt indiferente conducerii;
→ perceptia sensibilitãtii conducerii fatã de latura umanã a productiei a dus
în mod firesc la cresterea încrederii salariatilor în conducere;
→ satisfacerea trebuintei de apartenentã la grupul de muncã, la
organizatie, toate acestea ducând la cresterea moralului, a motivatiei, în final a
randamentului.
Plecând de la aceste rezultate – ca o parantezã, Mayo nu a putut da atunci
o interpretare corectã si completã a fenomenelor legate de iluminat si
randament – el desfãsoarã în 1927 alte experimente în care a introdus o serie de
variabile noi:
• sistemul de salarizare;
• introducerea unor pauze;
• modificarea zilei de muncã si a sãptãmânii la lucru etc.
 Într-o fazã ulterioarã a cercetãrilor muncitorii îsi pot alege colegii
(partenerii) de echipã, punându-se deci accent pe structura socio-preferentialã
a echipei de muncã.
Rezultatele acestor experimente au fost similare, ceea ce a permis
elaborarea unei teorii închegate a organizaþiei si a factorilor de eficientã.

În esentã, teoria afirmã urmãtoarele:

a) într-o organizatie trebuie acordat un rol primordial omului, trãirilor lui
psihologice, problemelor lui;
b) problemele psihologice ce apar ca urmare a interactiunii indivizilor într-
un grup / organizatie sunt foarte importante pentru functionarea acesteia;
c) trebuie deplasat accentul de pe tehnic / tehnologic spre uman, cele douã
trebuind sã fie considerate ca interactiune;
d) organizatia trebuie conceputã interactionist – elementele componente
se influenteazã reciproc;
e) interactiunile cele mai importante în organizatie sunt cele între oameni
(relatiile umane);
f) oamenii se folosesc de organizatie pentru a-si realiza scopurile proprii
care nu sunt exclusiv materiale, ci si umane.
Fãcând si aici o evaluare, putem arãta cã:
a) teoria neoclasicã are o contributie decisivã prin introducerea studiului si
stiintei comportamentului în abordarea organizatiilor. Practic, de acum înainte
psihologia nu mai poate fi neglijatã în studiul si practica activitãtii în organizatii
decât cu preul unor pierderi importante;
b) se pune totusi un accent prea mare pe legãturile preferentiale în
constituirea grupurilor de muncã. Nu întotdeauna criteriile si valorile în jurul
cãrora se structureazã relatiile socio-afective sunt consonante cu cele care sustin
activitatea productivã;
c) se încearcã pe o cale pur psihologicã atenuarea hiatusului între patron si
angajati care, orice ar fi, de la un anumit punct au interese divergente si care pot
fi relationate nu exclusiv psihologic, ci si economic etc.
Ultimele douã aspecte constituie deci limite destul de serioase ale teoriei
relatiilor umane în domeniul organizatiilor.

3. Teoriile moderne sau holiste

Abordãrile moderne interpreteazã organizatia ca un întreg, ca un tot unitar,

în interiorul cãruia actioneazã în strânsã dependentã – interdependentã o
multitudine de factori si fenomene.
 Analiza stiintificã pertinentã si practica socialã au arãtat astfel cã modelele
clasice ale organizãrii, care se bazau pe imaginea simplificatã a unui “homo
oeconomicus“, ignorau extrem de importantele procese psihologice interne
organizatiilor. În plus rationalitatea, care era principiul central în modelele
clasice, s-a dovedit a fi ideal greu de atins, atât datoritã imposibilitãtii fizice de a
cuprinde exhuasiv scenariile alternative, cât si datoritã unor constructe operante
la nivel psihologic si care fac demersurile rationale mai degrabã suficient-
rationale si rationalizatoare decât cu adevãrat logice. Drept urmare cercetãrile
ulterioare s-au concentrat asupra grupului de muncã, asupra stilurilor de
conducere, asupra atitudinii fatã de muncã si fatã de institutia angajantã, asupra
factorilor motivatori, asupra conceptelor de climat organizational etc., toti acesti
factori considerati - repetãm - în relatia de interdependentã.
În conceptiile/teoriile moderne organizatia este un sistem încheiat,
dinamic, evolutiv; Maech si Simon (1965), Lickert (1961) s.a., continuã numai
aparent scoala relatiilor umane pentru cã ei opereazã cu o altã perspectivã,
anume cea inspiratã din teoria generalã a sistemelor (Bertalanffy, 1973).
Caracteristicile teoriilor holiste sunt în esentã urmãtoarele:
a) motivarea adecvatã a oamenilor si a grupurilor umane este esentialã
pentru cresterea productivitãtii (prin satisfactia lucrãtorilor);
b) se pune accent pe capacitãtile cognitive ale oamenilor, capacitãti care îi
ajutã sã selecteze acele variante comportamentale ce se dovedesc utile;
c) stilul de conducere al liderilor (managerilor) de la diferite nivele
ierarhice au o importantã deosebitã asupra climatului
psihosocial si randamentului din structurile subordonate;
d) gradul de participare al angajatilor la procesul luãrii deciziilor este, de
asemenea, o variabilã importantã în eficienta organizatiei;
e) rezolvarea incompatibilitãtii dintre om si organizatie se face si prin
mecanisme psihologice, ceea ce constituie un adevãrat proces de
dezvoltare umanã a organizatiilor.
Finalul acestei evolutii poate fi desemnat drept “modernism”, în sensul
unui profund spirit eclectic, si se caracterizeazã prin circumstantialitate. Este
vorba de un numãr mai mare de teorii, grupate de teoreticieni în jurul
conceptului de “contingency theory”, si care au drept trãsãturã fundamentalã
respingerea credintei într-un “optim”, fie acesta referitor la structurã, la functie,
la stil de conducere ori la motivatie. Nu existã deci un mod unic, perfect, de
organizare, ci, în functie de caracteristicile situatiei, de mediu, unul sau altul din
stilurile aplicabile proceselor organizationale poate fi cel mai adecvat. Într-un
mediu stabil o organizatie puternic structuratã, cu o ierarhie rigidã si cu o
specializare functionalã a subsistemelor va da un randament mai bun decât o
organizatie micã, flexibilã, cu un lant de comandã redus si o voitã nespecializare
functionalã, care este mai adecvatã unui mediu instabil.

E. Tipuri de organizatii

Numeroasele puncte de vedere, teorii si consideratii asupra organizatiilor

au operat, fiecare, cu alte criterii de clasificare, criterii însã care nu sunt reciproc
exclusive. Cunoasterea acestora este utilã cel putin din douã puncte de vedere:
→ se face astfel o “inventariere” a tipurilor de organizatii, întelegând mai
bine însãsi problematica organizatiilor;
→ criteriul de clasificare constituie de cele mai multe ori un reper
important în analiza organizatiilor respective.

1. Dupã specificul scopului pe care îl au de realizat (Zlate, 1981):

a) scopul productiv:
• organizatiile industriale;
• organizatiile producãtoare de servicii;
b) scop educativ:
• organizatiile scolare;
c) scopuri de ordin recreativ:
• organizatiile culturale, artistice;

d) scopuri combative:
• organizatiile militare.

2. Dupã criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962):

a) primul beneficiar este membrul organizatiei:
• partidele politice;
• sindicatele;
• sectele religioase;
b) primul beneficiar este patronul:
• firmele industriale;
• firmele comerciale;
• bãncile;
c) primul beneficiar este clientul (organizatiile “service”):
• spitalele;
• scolile;
d) primul beneficiar este publicul luat în acceptiunea sa foarte largã
(organizatiile nationale):
• armata;
 • politia.
3. Dupã modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961):
a) coercitive:
• scoli de corectie;
• închisori;
• spitale de boli nervoase;
b) utilitare:
• fabrici;
c) normative:
• biserici;
• partide politice;
• asociatii voluntare.

4. Dupã natura si specificul scopurilor (Katz, Kahn, 1968):

a) economice si productive (productie de bunuri de consum si de servicii):
• mine;
• fabrici;
• industrii manufacturiere;
• întreprinderile de transport si comunicatii;

b) de mentinere (au ca finalitate socializarea si instruirea indivizilor pentru

a-si asuma roluri în alte organizatii în societate):
• scolile;
• biserica;
c) de adaptare (aport de noi cunostinte, de solutii noi la vechile probleme):
• laboratoare de cercetãri;
d) de directionare si politice (coordoneazã si controleazã elementul uman,
diferitele resurse, precum si rezolvarea conflictelor între grupurile competitive):
• statul;
• organismele guvernamentale;
• sindicatele.

F. Perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra organizatiilor

Reamintim faptul cã perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra

organizatiilor nu este unicã; în schimb, ea oferã posibilitatea întelegerii si actiuni
eficiente tocmai pentru cã se centreazã asupra fenomenelor cele mai dinamice
din cadrul acestora.
 Existã numeroase argumente care justificã - si chiar impun - o astfel de
perspectivã în studiul organizatiilor (Zlate, 1982; Pitariu, 1981, 1994):
a) din analiza, chiar si sumarã, a teoriilor organizatiilor s-a putut vedea cã
acestea erau cu atât mai capabile sã explice corect functionarea organizatiilor
respective cu cât teoriile în cauzã interpretau mai corect omul, personalitatea sa
si relatiile interpersonale si grupale în care acesta era inclus;
b) dacã organizatiile influenteazã într-o mare mãsurã viata membrilor sãi si
reciproca este adevãratã: organizatiile sunt influentate - mai mult sau mai putin,
mai superficial sau mai profund, în anumite compartimente si/sau activitãti sau
în totalitatea lor etc. - de membrii sãi;

c) comportamentele oamenilor care actioneazã într-o anumitã organizatie

au anumite caracteristici comune (“omul organizational”);
d) în fine, un ultim grup de argumente derivã din însãsi problemele
generale ale organizatiilor si strategiilor psihologice si psihosociale de rezolvare
a lor.

Probleme generale ale organizatiilor Strategii de rezolvare

1. Eficienta economicã; 1. Recrutarea, selectarea, instruirea si

alocarea resurselor umane (R.U.);
2. Organizarea si diviziunea muncii; 2. Utilizarea R.U.; interactiuni,
coordonarea eforturilor; grupuri de
muncã; conducere (autoritate,
influentã);
3. Crearea unor conditii pentru munca 3. Dezvoltarea creativitãtii;
eficientã (ergonomice, sisteme de
motivare etc.);
4. Adaptarea organizatiei la 4. Dezvoltarea flexibilitãtii
schimbarea conditiilor mediului comportamentale a membrilor
înconjurãtor si la inovarea organizatiei; atasamentul fatã de
tehnologicã; aceasta;
5. Rezistenta la concurentã, 5. Strategii psihologice specifice.
schimbare etc.
 Am insistat asupra acestor aspecte pentru a sublinia cã, desi absolut
indispensabilã pentru un manager, pentru orice persoanã care lucreazã la un
anumit nivel al ierarhiei organizationale si/sau în compartimente specializate,
perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra organizatiilor este extrem de
utilã; aceasta oferã cheia rezolvãrii multor probleme, dar ea trebuie sã tinã cont,
evident, si de anumite criterii economice, juridice, tehnice etc.
Perspectiva psihologicã si psihosocialã - perspectiva complementarã celei
sociologice - are avantajul - si în acelasi timp dificultatea - de a se centra asupra
elementului cel mai dinamic, cel mai complex, care poate avea rolul decisiv -
accelerant sau frenãtor - în organizatie, anume omul.