1

OBIECTUL ŞI PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE

1. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE

Psihologia organizaţională = ramură aplicativă a psihologiei, care studiază omul şi

comportamentul să u organizaţional (omul în organizaţie)
− mult timp, Psihologia organizaţională a fost studiată într-o disciplină complexă
numită Psihologie industrială şi organizaţională ; mai nou, se numeşte Management şi
comportament organizaţional (în psihologia americană );
 Bloom şi Naylor: psihologia industrială este o aplicaţie/extensie a
fenomenelor
şi principiilor psihologice, la problemele referitoare la cei
care lucrează în contextul activită ţilor economice şi
industriale;
 Guyon: psihologia industrială şi organizaţională reprezintă studiul ştiinţific
al
relaţiilor dintre om şi lumea muncii, studiul adaptă rii omului la locul
să u de muncă , la oamenii cu care interacţionează ;
 Franck Landy: psihologia industrială şi organizaţională are trei mari
domenii:
psihologia personalului, psihologia industrială socială şi
psihologia factorului uman;
 Mucinski: psihologia industrială şi organizaţională studiază comportamentul
în situaţiile de muncă ;
− ca urmare, s-au dezvoltat două direcţii:
− Psihologia industrială (a muncii)→studiază relaţia Om-Maşină -Mediu
− Psihologia organizaţională →studiază Omul-Profesia-Munca în context
organizaţional
− secolul XX−secolul marilor organizaţii
− inevitabil, calitatea individului de membru al unei organizaţii îşi pune amprenta asupra
personalită ţii sale, asupra culturii, modului să u de învă ţare;
− White (1956): conceptul de „om organizaţional” (omul influenţat de organizaţie)

Obiectul Psihologiei organizaţionale: comportamentul organizaţional→semnificaţii:

a) set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaţiilor
− atitudini, valori, preferinţe
− comportamentul indivizilor, consideraţi conducă tori, executanţi, procesori
de informaţii, implicaţi în evenimentele sociale din cadrul organizaţiei
− comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliţiilor informale
− comportamentul unită ţilor organizate (departamente, secţii)
− comportamentul contextului organizaţional şi ambiental (tehnologie, piaţă ,
concurenţă )
− comportamentul organizaţional nu poate fi redus la comportamentul individual, în
sensul că el poate şi trebuie să fie explicat prin:
 distribuţia puterii
 informaţie (nivelul acesteia)
 distribuţia altor resurse
− trebuie studiat individul, grupul, organizaţia în ansamblu, ambianţa
− interesează modul în care comportamentul organizaţional:
 este suscitat de organizaţie sau de aspecte ale acesteia
 este cauzat de organizaţie, în mod direct
 2
 este considerat relevant pentru membrii organizaţiei
respective

b) arie de studiu, domeniu ştiinţific, studiat cu metode ştiinţifice

− sarcinile Psihologiei organizaţionale sunt:
 să explice comportamentul organizaţional
 să anticipeze comportamentul organizaţional (integrare, eficienţă ,
absenteism, fluctuaţie)
 să controleze comportamentul organizaţional
− Psihologia organizaţională are legă turi cu diferite discipline:
 cu Psihologia muncii→spre deosebire de aceasta, nu se mai pune
accent pe latura executivă a muncii, ci pe latura psihosocială a
individului, cum interacţionează cu ceilalţi
 cu Sociologia muncii→dacă această disciplină studiază fenomenele
sociale instituţionalizat şi cu grad mare de structurare, Psihologia
organizaţională studiază fenomenele sociale subiective (atitudini,
motivaţii…)
− factorii care au facilitat apariţia Psihologiei organizaţionale
 factori ontologici: →apariţia marilor organizaţii
→schimbă rile rapide de tehnologie
 factori gnoseologici: →dezvoltarea cunoaşterii
 factori pragmatici: →identificarea complexită ţii organizaţionale
→recurgerea la specialişti, pentru creşterea eficienţei
organizaţionale

2. DEFINIREA ŞI CLASIFICAREA ORGANIZAŢIILOR

2.1. ORGANIZAŢIILE-INTERES TEORETIC ŞI PRACTIC

− atâ ta vreme câ t societatea este interesată de eficienţă , iar organizaţiile sunt forme de
organizare a acţiunii umane, consecinţa a fost aceea de a interveni ameliorativ
− preciză ri:
 organizaţiile au început să fie studiate din perspective multiple, din punct de vedere
sociologic, juridic, antropologic;
 în studiul comportamentului organizaţional trebuie avut în vedere că , un rezultat, o
teorie dovedit(ă ) valid(ă ) într-o cultură poate fi invalidat(ă ) într-o altă cultură
(Triandis)
 se utilizează concepte foarte diferite sau foarte asemă nă toare pentru o realitate
similară sau invers→trebuie evitate confuziile

2.2. TIPURI DE DEFINIŢII ALE ORGAIZAŢIILOR

a) organizaţiile ca scop
− în general, acest tip de definiţii au fost utilizate pâ nă în anii ’60
− ex: organizaţiile sunt forme de organizare a acţiunii umane cu scopuri explicite,
oficiale
− accentuâ nd asupra scopului, definiţiile scapă din vedere mecanismele interne ale
individului în funcţionarea organizaţiei
−nu întotdeauna scopurile oficiale/colective sunt identice cu cele individuale

b) organizaţiile ca structură formală

− March, Simon (1958): organizaţia implică roluri stabilite şi explicite, ce tind spre un
grad mare de predictibilitate şi coordonare
− Weber: oferă o definiţie asemă nă toare pentru birocraţie
 3
c) organizaţiile ca prototip al activită ţii umane (Silverman, 1970)
− sunt definiţii care accentuează mai degrabă un deziderat: activitatea în cadrul
organizaţiei e perfectă , ideală
c) organizaţiile ca activită ţi umane
− acest tip de definiţii a apă rut după anii ’70, accentul deplasâ ndu-se pe oameni,
interacţiune:

a. Zlate (1981): organizaţia e o activitate social-umană , care presupune

asocierea
spontană /dirijată (voluntară ) a unui numă r mare de persoane
ce
deţin statute şi roluri bine definite, determinate sau nu
(formale, informale), în vederea realiză rii unui scop comun,
explicit formulat
b. C. Popa (1978): organizaţia e o mulţime relativ constantă de agenţi pentru
care
a fost determinat un scop unic, un organ de decizie, organe
de
execuţie, precum şi o anumită diviziune a muncii şi raporturi
de cooperare între agenţi, o structură formală şi un sistem
de
norme menite să sporească eficienţa socială a acţiunii
d) după anii ’90, organizaţia tinde să fie definită în termeni de performanţă controlată ,
datorită creşterii concurenţei şi necesită ţii supravieţuirii
− se pune accent pe:
 stabilirea de standarde
 mă surarea performanţei umane în raport cu aceste standarde
 decizii de corectare a abaterilor de la standarde
 alocarea planificată a resurselor (inclusiv diviziunea muncii, resurse umane)
 programarea acţiunilor/interacţiunilor membrilor
 admiterea într-o organizaţie
− definiţie în lucru: definiţia lui Zlate

2.3. CLASIFICAREA ORGANIZAŢIILOR

a) după specificul scopului
− scop productiv
 organizaţii industriale
 organizaţii producă toare de servicii
− scop educativ
 organizaţii şcolare
− scop recreativ
 organizaţii culturale
 organizaţii artistice
b) după criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962)
− primul beneficiar este membrul organizaţiei
 partidele politice
 sindicatele
 sectele religioase
− primul beneficiar e patronul
 firmele industriale
 firmele comerciale
 bă ncile
− primul beneficiar este clientul
 4
 organizaţii-service: spitalele, şcolile
− primul beneficiar este publicul luat în accepţiunea sa foarte largă (organizaţiile naţionale)
 armata
 poliţia
c) după modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961)
− organizaţii coercitive
 şcoli de corecţie
 închisori
 spitale de boli nervoase
− organizaţii utilitare
 fabrici
 organizaţii economice
− organizaţii normative
 biserici
 partide politice
 asociaţii de voluntari
d) un criteriu complex: legă tura organizaţie-mediu+funcţionarea organizaţiei (Scott,
1992)
− legă tura organizaţie-mediu
 sisteme închise
 sisteme deschise
− funcţionarea organizaţiei
 sisteme raţionale
 sisteme sociale (naturale)
sisteme închise sisteme
deschise
sisteme raţionale a) organizaţii b) organizaţii
închise raţionale deschise
raţionale
sisteme sociale c) organizaţii d) organizaţii
(naturale) închise naturale deschise
naturale

a) − organizaţii descrise în teoria managementului ştiinţific (Taylor,1900)

− teoria organiză rii şi administraţiei (Fayol)
− organizaţia-birocraţie (Weber)
− teoria comportamentului administrativ (Simon)
b) − teoria relaţiilor umane (Mayo)
− teoria comportamentului cooperator, în care organizaţiile sunt vă zute
ca sisteme de cooperare (Bainard, 1938)
− organizaţia ca instituţie; teoria consideră că instituţiile surprind mai
exact caracteristicile organizaţiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv
ca organism adaptativ (Szelnick,1957)
c) − în teoria contingenţei, organizaţiile sunt vă zute în funcţie de mediul în
care acţionează ; astfel, organizaţiile din mediile stabile diferă de
organizaţiile din mediile turbulente/instabile
− o altă teorie studiază structura organizaţiei în funcţie strict de
caracteristicile mediului
d) − organizaţia e un mediu construit, în sensul că ea trebuie vă zută nu
reactivă la mediu, ci proactivă (să -şi construiască mediul)
− se analizează organizaţiile ca fiind sisteme dependente faţă de resurse
(într-o altă teorie)
 5

2.4. PERSPECTIVE ASUPRA ORGANIZAŢIILOR

Avâ nd în vedere multitudinea preocupă rilor, organizaţiile au fost vă zute din
perspective diferite şi, ca atare, s-au accentuat anumite dimensiuni ale organizaţiei.
Morgan, 1986 defineşte aceste perspective drept metafore (moduri de descriere).
a) raţionalitatea şi metafora maşinii
− organizaţiile sunt vă zute ca maşini/agregate, desemnate să realizeze scopuri sau
obiective predeterminate
− termeni specifici: eficienţă , optimizare, implementare, raţionalitate, control,
performanţă , autoritate, reguli
b) metafora organismului viu
− organizaţiile sunt organisme vii, ce se adaptează schimbă rilor din ambianţă
c) metafora creierului
− organizaţiile sunt vă zute ca inventive şi raţionale, capabile de noi forme de
(auto)organizare

d) metafora dominaţiei
− organizaţiile sunt instrumente de dominare socială
− relaţiile de putere sunt asimetrice
− scopurile celor puţini sunt realizate prin cei mulţi
e) metafora organizaţiei ca grup
− concepte centrale: influenţă socială , leadership, conformitate, coeziune, climat
f) metafora organizaţiei ca structură
− accentul e pus pe structură şi funcţie (vezi teoriile clasice)
g) metafora organizaţiei ca sistem
− organizaţiile sunt vă zute ca unită ţi cu autoreglare
h) metafora organizaţiei ca politică
− organizaţia e vă zută în sensul de luptă pentru putere, negociere, conducere a
oamenilor
i) organizaţiile văzute din punct de vedere cultural
− ca semnificaţii, ritualuri, tabu-uri
j) metafora închisorii psihice
− organizaţiile şi membrii lor sunt supuse unor constrâ ngeri (pentru ultimele
metafore, vezi „Psihologia organizaţională ”)

2.5. SUBSISTEMELE ORGANIZAŢIEI

La ora actuală , organizaţiile sunt vă zute ca sisteme deschise, în care intră rile
(produse, tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau
conversie producâ ndu-se astfel ieşiri (produse, servicii), toate acestea suferind
influenţe ambientale.
Organizaţia are o serie de subsisteme:
a. Trist – subsistemul tehnologic
− structura formală a rolurilor
− sentimentele/psihologia subordonaţilor
b. Kost, Rosenzweig – scopuri şi valori
− subsistemul tehnic
– subsistemul psiho-social
− subsistemul structură (diviziunea/coordonarea
sarcinilor)
– subsistemul managerial (de conducere)
c. Hersey, Blanchard − subsistemul uman-social
– subsistemul administrativ structural (autoritatea)
− subsistemul informaţional/de luare a deciziilor
 6
– subsistemul economic-tehnologic
d. Leavitt − sarcina
– structura
− informaţia+controlul
– oamenii

TEORIILE ORGANIZAŢIEI

1. CRITERII PENTRU CLASIFICAREA TEORIILOR

În diferite clasifică ri privind organizaţiile s-au adoptat o serie de criterii sau aspecte
care pot defini în mod valid o organizaţie→criterii utilizate:
a) elementele definitorii (structura organizaţiei)
 latura tehnologică
 latura umană
 interacţiunea tehnic-uman→organizaţia=sistem socio-tehnic
În funcţie de elementele de mai sus, omul a fost interpretat ca:
 agent de execuţie (aptitudini, capacită ţi→prin raportare la latura tehnologică )
 fiinţă psihologică (nevoi, trebuinţe, aspiraţii)
 fiinţă raţională (poate lua decizii de optimizare a interacţiunii om-tehnică )
b) problemele majore care apar într-o organizaţie
 eficienţa organizaţiei
 ierarhia
 formele de organizare (piramidală , circulară …)
 mijloace adecvate de control
 scopurile organizaţiei – obiective (creşterea eficienţei)
– subiective (creşterea satisfacţiei, dezvoltarea
personalită ţii în organizaţie)
Pe baza acestor criterii, teoriile au fost clasificate (într-o viziune istoristă ) astfel:
 teorii clasice
 teorii neoclasice
 teorii moderne

2. TEORIILE CLASICE
2. 1. TEORIA FIZIOLOGICĂ A ORGANIZAŢIEI (TAYLOR, 1911)
– susţine că asigurarea eficienţei se face prin centrarea acţiunii pe latura tehnică
– deoarece omul este implicat în producţie şi, dat fiind faptul că era considerat inferior
maşinii, teoreticienii consideră că trebuie întreprinse o serie de mă suri pentru a-l aduce
pe om la nivelul performanţelor maşinii→două aspecte fundamentale:
 principiul diviziunii (excesive) a muncii
– se studiază mişcă rile de muncă ,succesiunea operaţiilor; se constată că , în
activită ţile de muncă există mişcă ri de prisos, se consumă mai mult timp decâ t ar
trebui, operaţiile nu au întotdeauna aceeaşi succesiune→e necesară
standardizarea operaţiilor de muncă , astfel încâ t:
 să se elimine mişcă rile de prisos
 să scadă timpul alocat mişcă rilor/operaţiilor
 succesiunea să fie întotdeauna aceeaşi
– ca urmare, principiul implică :
 o standardizare/simplificare excesivă
 faptul că omul este un simplu instrument (nu există creativitatea în
muncă )
 aspectul ierarhiei/autorită ţii
 7
– autoritatea este cea mai sigură metodă de control asupra omului→lanţul
ierarhic era foarte bine definit, dar subordonarea era necondiţionată , exista o
separare netă între nivelul de conducere şi cel de execuţie
– la baza teoriei se află patru principii, elaborate în scopul realiză rii obiectivelor propuse
(de creştere a eficienţei)
a) principiul diviziunii muncii (deja discutat)
b) dezvoltarea ştiinţei
 studiul muncii
 identificarea procedurilor eficiente
 stabilirea de reguli
 identificarea concretă a performanţei
→pe baza lor, muncitorul va fi mai eficient
c) selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor
– selecţia se face în funcţie de însuşiri fizice/intelectuale şi trebuie neapă rat
urmată de un proces de instruire pentru a obţine „muncitori de mâ na întâ i”
d) apropierea dintre ştiinţă şi muncitorul selectat şi instruit
 oferirea de stimulente
 motivaţie superioară
 tratament mai bun
 consideraţie
concluzii:
 teoria atrage atenţia asupra necesită ţii de a cunoaşte anatomia internă a
organizaţiei
 se insistă asupra optimiză rii structurilor formale (organigrama)
 limitele teoriei: – autoritatea necondiţionată
– blocarea creativită ţii
 aceste limite provin din: – existenţa unei concepţii eronate asupra
factorului uman
– provenienţa enunţurilor teoriei: acestea au
fost preluate şi aplicate ca atare, la
organizaţiile industriale, din alte tipuri de
organizaţii (armată , biserică )

2.2TEORIA GESTIUNII SAU A CONDUCERII ADMINISTRATIVE (FAYOL, 1916)

– propune 14 principii generale, prin care autorul consideră că pot fi raţionalizate
activită ţile organizaţionale:
 diviziunea muncii
 autoritate şi responsabilitate
 disciplina (pentru supraveghere şi sancţiune)
 unitatea de comandă (un subordonat primeşte ordine de la un singur
superior)
 unitatea de direcţie (aceleaşi obiective pentru toate componentele)
 subordonarea interesului individual celui general
 remunerarea personalului (factor motivant important)
 gradul de centralizare/descentralizare trebuie decis în funcţie de tipul de
organizaţie şi de calitatea personalului angajat (în organizaţiile mari se
admite descentralizarea/dreptul de decizie, care se acordă nivelurilor
inferioare)
 lanţul comunicaţional trebuie bine stabilit pe orizontală /verticală
 ordinea→organizaţia trebuie să se bazeze pe:
 un plan raţional
 o planificare adecvată
 o repartizare justă a resurselor
 8
→„un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul să u”
 echitate (managerii trebuie să -şi trateze subordonaţii cu imparţialitate)
 stabilitatea personalului, indiferent de nivel
 stimularea iniţiativei
 spiritul de grup (cultura organizaţiei, ideea de apartenenţă )
concluzie: teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)

3. TEORIILE NEOCLASICE
– pleacă de la cercetă rile lui Elton Mayo, Dikson şi Roethlisberger
– cercetă rile de la firma Howthorne, începute ca cercetă ri ergonomice, dar care au
avut un efect neaşteptat (efectul Howthorne): în grupurile de muncă unde era
optimizată ambianţa fizică s-au obţinut creşteri de randament
– aceste teorii iau în considerare psihologia umană , relaţiile dintre oameni, fenomenele de
grup şi fenomenele psihosociale
– merite: – introduc un punct de vedere interacţionist
– umanizează organizaţiile, acordâ ndu-se atenţie tră irilor psihologice
– accentuează faptul că , într-o organizaţie, oamenii au scopuri, nu neapă rat
productive, dar umane
– elementul central este relaţia umană , interacţiunea
– introduc studiul şi ştiinţa comportamentului în analiza organizaţiei
– limite: – se exagerează rolul factorilor psihologici (se propune chiar formarea
echipei de muncă pe criterii socio-preferenţiale)
– în rezolvarea conflictelor de muncă se propuneau soluţii ce favorizau mai ales
partea patronală

4. TEORIILE MODERNE
– clasificate (vezi cursul anterior) ca abordâ nd organizaţia ca sistem deschis
4.1. TEORIA ORGANIZAŢIEI CA SISTEM (SCOTT)
– se conceptualizează organizaţia ca un sistem→toate atributele sistemului sunt transferate
organizaţiei
– se accentuează faptul că :
 organizaţia are o serie de componente/subsisteme
 relaţia dintre acestea este de intercondiţionare
 întregul este mai mult decâ t suma pă rţilor→emergenţă
 se studiază procesele de:
 conducere
 decizie
 participare a subordonaţilor la decizie
 adaptare la mediu
 buna funcţionare a mecanismelor se verifică în eficienţa organizaţiei
 accentul cade pe mecanisme de autoreglaj
 adaptarea/autoreglajul dau raţionalitate sistemului
 nevoile sunt şi sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalită ţii,
exprimarea capacită ţilor)
 teoriile moderne insistă asupra conceptului de schimbare organizaţională
(pentru a se adapta dinamic permanent la schimbă rile ambientale)
4.2. TEORIILE CONTINGENŢEI
– în esenţă , nu există o structură unică de organizare, motivare, conducere, care să fie
generatoare de eficienţă (vezi modelul american şi european, comparativ cu cel japonez)
– aceste teorii susţin că :
 eficienţa/adaptarea unei organizaţii este dependentă de caracteristicile ei interne şi
de mediul în care funcţionează
 9
 mediul stabil solicită o organizare mecanică , mai rigidă , de tip clasic
(weberian), în care accentul cade pe tipul de autoritate (raţională , legală ,
charismatică )→un tip de organizaţie birocratică
 câ nd mediul este turbulent→concepţie organică , de sistem adaptabil (Burns,
Stalker)→adhocraţie (Tofller)→aici apar în permanenţă probleme noi; acestea nu
pot fi împă rţite în subsarcini specifice şi nici nu se pot distribui specializă rile deja
existente; este necesară o redefinire permanentă a sarcinilor individuale
 comunicarea şi interacţiunea se bazează mai curâ nd pe schimb de informaţii şi
consultanţă , mai curâ nd decâ t pe ordine
→dacă nu există o adecvare între tipul de organizaţie şi mediu, eşecul este rapid
4.3. ALTE TEORII
– susţin că :
 structura organizaţiei e dependentă de tehnologia utilizată în organizaţie
 organizaţiile moderne sunt dependente de resurse (umane, materiale)
 e necesară o analiză instituţională , aceasta fiind o analiză mai adecvată
– în esenţă , instituţiile constau în legi, reguli şi sancţiuni de impunere a acestora
– funcţia instituţiilor e aceea de a regla comportamentele persoanelor şi a
grupurilor, de a conferi legitimitate unora şi nu altora
– astfel, se adoptă forme de organizare specifică (funcţia instituţiei e aceeaşi,
numai organizarea e diferită )

NIVELURI ÎN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE

PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE. NIVELURI.

O analiză validă a problematicii Psihologiei organizaţionale se face ţinâ nd cont de

nivelurile de integrare/desfă şurare a fenomenelor specifice.
A. Nivelul individual
– concepţia despre om a organizaţiei (conducă torilor)
– tră să turi psihoindividuale şi comportament organizaţional (abilită ţi, capacită ţi)
– percepţii, atitudini şi valori
– motivaţia comportamentului organizaţional
B. Nivelul grupal
– analiza grupului de muncă : proiectarea/formarea/reconstrucţia grupurilor de
muncă în organizaţie
– dinamica grupurilor (fenomen şi factori)
C. Nivelul organizaţional
– activitatea de organizare şi structurile organizatorice
– activitatea de conducere (psihologia conducă torilor)
– activitatea de decizie (comportamentul decizional)
– activitatea de participare la elaborarea/luarea deciziei (comportamentul
participativ)
– patologie organizaţională (organizaţiile nevrotice)
D. Perspectiva relaţiilor individ-grup-organizaţie (perspectivă integrativă)
– comunicarea organizaţională
– conflicte şi negocieri
– diagnoza sistemului socio-uman al organizaţiei
– dezvoltare organizaţională
– eficienţa organizaţională
 10
1. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZĂ

1.1. CONCEPŢIA DESPRE OM ELABORATĂ DE ORGANIZAŢIE

– în orice organizaţie predomină o anumită concepţie despre om, fie elaborată în
interiorul acesteia, fie împrumutată din alte surse
– ea propune o teorie implicită /explicită despre natura umană , asupra
muncii/relaţiei om-muncă
– în funcţie de această concepţie, organizaţia îşi fundamentează acţiunile
îndreptate spre oameni, pentru a obţine eficienţa
– fiecare conducă tor îşi elaborează spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere
privind conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilalţi
→în spatele fiecă rui comportament de conducere se află o concepţie despre
om→astfel, o concepţie despre om şi conducere constă în teoria X şi teoria Y
(McGregor, 1960)→autorul le-a numit orientări filosofice ale conducerii
– s-a constatat astfel că oamenii se conduc după teoria X:
 omul are o aversiune faţă de muncă
 omul caută să evite munca
 omului mediu nu-i place iniţiativa, responsabilitatea
– în consecinţă , oamenii – trebuie constrâ nşi să lucreze
– preferă să fie conduşi, nu să se autoconducă
→stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toţi oamenii sunt astfel)
– prin contrast, teoria Y susţine că :
 efortul fizic prin muncă este la fel de natural şi de plă cut ca şi
distracţia
 munca este o sursă de satisfacţie, de aceea este că utată
 omul se poate conduce şi autocontrola
 omul se ataşează de obiective
 omul e capabil să -şi asume responsabilită ţi
 omul este capabil de creativitate
 potenţialul actual al omului este numai parţial utilizat

– este evident că teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere
tradiţional (dirijare, control) şi poate da naştere unor fenomene negative, pentru că ,
implicit, teoria presupune conducere strictă /autoritară , supunere excesivă ;
– s-a constat că , pe termen lung, o astfel de concepţie generează
revoltă şi duce la scă derea randamentului
– paradoxal, în acest stil, oamenii cer din ce în ce mai mult
recompense şi oferă câ t mai puţin
– teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, în care scopurile personale
sunt integrate scopurilor organizaţionale
– insuccesul în muncă nu se datorează neapă rat lipsurilor intrinseci
ale fiinţei umane, ci deficienţelor în motivare, incapacită ţii
organizaţiei de a valorifica potenţele intelectuale→necesitatea:
 implică rii oamenilor în procesul conducerii
 delegă rii responsabilită ţilor şi puterii de decizie
– precizare importantă : stilul de conducere adoptat trebuie să se bazeze pe
diagnosticarea calităţilor subordonaţilor
– în raport cu teoriile X şi Y, care presupun o anumită concepţie despre om, în alte
culturi au fost elaborate alte teorii→teoria Z (Ouchi)
– pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficientă
se poate obţine prin urmă toarele strategii:
 angajare pe termen lung, adesea pe viaţă
 proces lent de evaluare şi promovare
 11
 specializare moderată ; dezvoltarea unor abilită ţi
specifice organizaţiei
 mecanisme de control informal, dar susţinute de mă suri
formale
 decizie participativă prin consens
 decizie colectivă , dar responsabilitate individuală
 preocuparea pentru satisfacerea subordonaţilor,
colaboratorilor, pentru relaţii bune de muncă

FACTORII CARE DUC LA APARIŢIA UNEI CONCEPŢII DESPRE OM

 nivelul de dezvoltare social-economică (în funcţie de ţară /zonă )
 nivelul progresului tehnic
 tipul de organizaţie (e de presupus ca, în organizaţiile educative, să se manifeste mai
mult teoria Y)
 particularită ţi psihoindividuale/experienţa conducă torului

1.2. TIPOLOGIA CONCEPŢIILOR DESPRE OM

– nu presupun neapă rat un anumit stil de conducere, ci urmă resc mai degrabă
realizarea unei compatibilită ţi între tipul de om şi tipul de activitate
 White: omul organizaţional (omul este modelat de organizaţia din care face parte)
 A-S-A (attraction-selection-abandon): diferitele organizaţii selecţionează şi
pă strează (sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel
încâ t oamenii dintr-o organizaţie tind să fie din ce în ce mai asemă nă tori între ei şi
mai diferiţi de oamenii din alte organizaţii
 Hertzberg (1966): există urmă toarele tipuri de om:
 economic (lucrează bine dacă e plă tit bine)
 mecanic (trebuie subordonat maşinii, e instrument de execuţie)
 social (în organizaţie caută relaţii de simpatie, de susţinere)
 instrumental (îşi dezvoltă capacită ţile, raţionalitatea în procesul muncii)
 Scheine (1965):
 omul economic raţional
– se bazează pe filosofia hedonistă conform că reia omul îşi calculează acţiunile în
funcţie de satisfacţiile pe care le doreşte şi le atinge
– omul e motivat de perspectiva de a câ ştiga câ t mai mult, e vă zut ca un agent
pasiv, pentru că poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale
– omul calculează ceea ce este în interesul să u→pentru acest om, strategia
managerială este calculativă: organizaţia (prin stimulente financiare) cumpă ră
serviciile şi supunerea salariaţilor
– limite:
 nu toţi oamenii sunt motivaţi în aceeaşi mă sură de stimulentele materiale
 dorinţa de a câ ştiga foarte mult nu poate fi întotdeauna satisfă cută
 apar conflicte interpersonale, pentru că nu toţi oamenii pot fi plă tiţi la fel
 omul social
– conceptul îşi are originea în cercetă rile lui E. Mayo→omul:
 este motivat de nevoi sociale
 este sensibil la preocupă rile şefilor faţă de el
→rolul managerului este acela de a facilita relaţiile sociale, integrarea
 omul autoactualizat
– conceptul îşi are originea în teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului
este acela de autoactualizare; omul aspiră să facă o muncă după capacită ţile sale
şi are nevoie de independenţă şi autonomie
 12
– managerul trebuie să fie un catalizator/facilitator şi trebuie să creeze
condiţii ca oamenii să urce pe scara motivaţională (a lui Maslow)
 omul complex
– generalizarea omului în modelele anterioare este invalidă (generalizare
nepermisă )
– oamenii sunt variabili, au motive proprii, după propriile ierarhii, pot dezvolta
noi motive→trebuie să ţinem cont de diferenţele interindividuale, de realizarea
unei compatibilită ţi om-sarcină şi, mai ales, de faptul că nu există un stil
universal eficient de conducere

1.3. TEORIILE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ

– există două mari categorii de teorii:
o teorii structurale (de conţinut)→care sunt factorii care motivează ?
o teorii procesuale (funcţionale)→cum motivează ?

1.3.1. TEORII STRUCTURALE

– sunt teorii axate pe trebuinţe
1) teoria lui Maslow
– cu câ t oamenii sunt motivaţi de trebuinţe aflate la niveluri superioare, cu atâ t
sunt mai productivi, mai eficienţi, scade absenteismul, fluctuaţia forţei de
muncă
PIRAMIDA LUI MASLOW
VII trebuinţe de autoactualizare
VI trebuinţe estetice
V trebuinţe de cunoaştere
IV trebuinţe legate de apreciere şi stimă
III trebuinţe legate de apartenenţă şi dragoste
II trebuinţe de securitate
I trebuinţe fiziologice
2) teoria bifactorială (Hertz Serg)
– primele trei niveluri (trebuinţele organice/materiale, trebuinţele de siguranţă ,
trebuinţele de apartenenţă ) nu motivează , ci sunt factori de igienă psihosocială ,
celelalte niveluri reprezintă factori de motivare
3) teoria ERD/ERG (Alderfer)
– comprimă cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow în trei niveluri
fundamentale:
E: trebuinţe de existenţă (I şi II)
R: trebuinţe de relaţionare (III şi IV)
D/G: trebuinţe de dezvoltare (growth)
4) teoria necesită ţilor (McClelland)
– deşi şi această teorie pleacă de la nişte trebuinţe fundamentale, autorul nu e
interesat de o eventuală ierarhie a lor, ci, mai degrabă , de consecinţele
comportamentale specifice fiecă reia→astfel, există trei trebuinţe de bază :
o trebuinţe de realizare (need of achievement)=nAch
o trebuinţe de afiliere (need of affiliation)=nAff
o trebuinţe de putere (need of power)=nPow
– indivizii cu nAch puternic se caracterizează prin:
 preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilitatea
personală pentru succes, deci refuză sarcinile bazate pe şansă
 au tendinţa de a-şi stabili obiective cu dificultate medie; îşi
asumă un risc calculat
 în cazul unor sarcini uşoare, nu mai au sentimentul realiză rii
personale
 13
 evită obiectivele prea grele (consideră că nu pot fi atinse)
 au dorinţa de feed-back asupra rezultatelor
 sunt preocupaţi de depă şirea propriilor recorduri, a
recordurilor celorlalţi, de inovare
 se implică în obiective pe termen lung
 au puternice satisfacţii interne (nu sunt conflictuali)
– indivizii cu nAff puternic se caracterizează prin:
 o dorinţă puternică de a stabili relaţii cu ceilalţi (amicale,
compatibile)
 vor să -i placă pe ceilalţi şi să fie plă cuţi de ei
 învaţă repede să interacţioneze
 comunică frecvent, evită conflictele, se conformează puternic la
dorinţele celor cu care au relaţii pozitive
– indivizii cu nPow puternic se caracterizează prin:
 doresc să -i influenţeze pe ceilalţi, să aibă impact, să facă
impresie
 caută grupurile în care să se manifeste; dacă nu pot, evită
grupurile
 captează atenţia prin poziţii riscante
 sunt preocupaţi de prestigiul personal
– strategii practice→autorul susţine că se pot prognoza anumite tipuri de activită ţi
pe aceste baze; astfel, pentru:
 nAch – poziţii intermediare de conducere
– sarcini independente de dificultate medie
 nAff – domenii ca asistenţa socială , relaţii publice, mass-media
 nPow – motivaţi/recomandaţi pentru posturi de conducere înalte→astfel,
top-managerii eficienţi au nAff scă zută , nPow crescută şi abilitatea de a dirija
puterea în scopuri organizaţionale
5) teoria orientă rii că tre muncă (Goldthorpe)
– în comportamentul organizaţional se manifestă trei tipuri de orientă ri că tre
muncă :
 orientarea instrumentală
– munca e vă zută în termeni de mijloc şi scop→presupune o implicare calculată
şi economică în sarcină
–se face o distincţie clară între muncă şi alte activită ţi
 orientarea birocratică
– munca este obiectul central; ea presupune:
 o implicare puternică , în sensul obligaţiei
 o atracţie faţă de structură şi faţă de proiectarea carierei
 o legă tură puternică muncă -activită ţi (work-coholic)
 orientarea socială
– situaţia de muncă este definită în temenii activită ţii de grup
– caracteristici:
 un puternic ataşament faţă de grup, mai mare decâ t cel faţă de
organizaţie
 în cadrul grupului, activită ţile legate de muncă sunt strâ ns legate de
cele de divertisment
6) Zlate
– există trei tipuri de motivaţii organizaţionale:
 motivaţia economică (stimulii bă neşti, conţinutul muncii, finalitatea muncii)
– s-a constatat că :
 nu toţi oamenii sunt motivaţi în aceeaşi mă sură de acest factor
 14
 creşterea motivaţiei de a câ ştiga mai mult poate să nu se obţină
(fiind vă zută ca o încă rcare a sarcinilor de lucru)
– stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv
 motivaţia profesională
– pentru a motiva superior o activitate managerială trebuie fă cută „îmbogă ţirea
muncii” (managerul trebuie să facă activitatea câ t mai atractivă )
 motivaţia psihosocială
– presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor

1.3.2. TEORII PROCESUALE

1) teoria aşteptă rilor (Vroom)
– motivaţia e determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca
efect al acţiunilor lor la locul de muncă
– componentele teoriei:
 rezultatele=consecinţele care urmează unor anumite comportamente în
muncă
– sunt de două tipuri – de ordinul I (productivitate-eficienţă )
– de ordinul II (consecinţe care urmează după cele de
de ordinul I)
– sunt pozitive
 creşterea salariului
 sentimentul împlinirii personale
 recunoaşterea socială
– sunt negative
 consumul psihofizic→stres
 instrumentalitatea (mă sura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I să fie
urmat de unul de ordinul II)
 valenţa (mă sura în care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect)
– ex: rezultatele de ordinul II (creşterea salariului şi acceptarea de că tre egali)
nu sunt la fel de importante pentru toţi subiecţii
– consecutiv, valenţa unui rezultat poate să pondereze instrumentalitatea sa
– valenţa unui rezultat de ordinul I depinde de gradul în care acesta duce la un
rezultat de ordinul II
 expectanţa (mă sura/probabilitatea în care subiectul se aşteaptă să ajungă
la un rezultat de ordinul I)
– motivaţia=expectanţă +instrumentalitate+valenţă
– oamenii vor fi motivaţi să lucreze în acele activită ţi pe care le vor gă si
atractive şi pe care au certitudinea că le pot realiza
– atractivitatea diferitelor activită ţi depinde de gradul în care ele conduc la
consecinţe personale favorabile
2) teoria echită ţii
– există o anumită componentă motivaţională care derivă din procesul de
comparare a raportului dintre eforturile sale şi recompensa primită cu raportul
dintre aceleaşi variabile ale altei persoane/grup
recompensă = motivaţie
efort
– la egalitatea comparaţiei, muncitorul consideră că există un schimb corect între
el şi organizaţie, ceea ce duce la satisfacţie
– la inegalitatea comparaţiei, apar tensiuni, insatisfacţii, oamenii vor să
restabilească echitatea, adoptâ nd mă suri ce pot ajunge pâ nă la pă ră sirea
organizaţiei

1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ

 15
1) modelul expectanţei (Porter, Lawler)
– motivaţia nu duce direct la performanţă , ci este mediată de abilită ţi, tră să turi, percepţia
corectă a rolului
– performanţa este o variabilă intermediară şi face parte din acele teorii conform că rora
satisfacţia este un efect şi nu o cauză a performanţei
– elementele teoriei:
 valoarea recompenselor=valenţa
 probabilitatea percepută a relaţiei efort-recompensă
 efortul=cantitatea de energie depusă , ce rezultă din interacţiunea primelor
două de mai sus
 abilită ţi şi tră să turi (cunoştinţe, instruire)
 percepţia rolului şi evaluarea acestuia
 performanţa (depinde de efort şi abilită ţi)
P=f(motivaţie, abilită ţi)
 recompensele=rezultate dezirabile – intrinseci (sentimente de
autorealizare)
– extrinseci (banii)
 gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)
 satisfacţia

Valoarea Abilităţi şi
recompenselor trăsături Perceperea
1 4 Recompense echităţii
intrinseci recompenselor
7A 8

Efort Performanţa
3 6

Recompense
extrinseci Satisfacţie
Relaţia efort Recepţia 7B 9
perceput - rolului
probabilitatea 5
recompensei
2

2) modelul aşteptă rilor revă zut

– în relaţia muncă -performanţă -satisfacţie trebuie luate în calcul două tipuri de aşteptă ri:
 aşteptă ri efort-performanţă , de ordinul I (E→P)
– indică în ce mă sură persoana se aşteaptă ca, un anumit efort, să ducă la un anumit
nivel de performanţă
 aşteptă ri performanţă -rezultate, de ordinul II (P→R)
– indică în ce mă sură persoana aşteaptă ca, un anumit nivel de performanţă , să ducă la
anumite recompense, asociate cu trebuinţele individului
– din combinarea celor două tipuri de aşteptă ri rezultă forţa motivaţională
FMo=(E→P)•∑[(P→R)•valenţa]

E→P P→R
Expectanţe Expectanţe
 16

Rezultate
Performanţă↑
Rezultate
Efort

Rezultate
Performanţă↓
Rezultate

2. NIVELUL GRUPAL DE ANALIZĂ

– formarea grupurilor de muncă respectă aceeaşi dinamică de formare a grupului

mic→etape: forming, storming, norming, performing
– există două tendinţe cvasicontradictorii, în ceea ce priveşte cauzele formă rii grupurilor
de muncă :
 şcoala sociometrică
 şcoala dinamistă
– obs.: există şi o formare aleatoare a grupului de muncă , dar e mai puţin probabilă
a) şcoala socimetrică (sau formarea grupurilor de muncă pe baze preferenţiale)
– se porneşte de la teoria relaţiilor umane a lui Moreno şi se consideră că respectarea
factorului uman este esenţială pentru funcţionarea grupului, în respectiva organizaţie
– luarea în considerare a unor fenomene individuale (dorinţe, trebuinţe, scopuri, idealuri,
preferinţe interpersonale) stă la baza echipei de muncă
– avantaje:
 în grupurile de muncă astfel construite există o atmosferă caldă , umană , apropiată
 relaţiile interpersonale sunt bazate pe simpatie, încredere, ajutor reciproc (corelate
cu o competenţă corespunză toare)
 are loc stimularea creativită ţii în grup
 în astfel de grupuri există o mare unitate afectivă şi de cunoaştere între membrii;
atitudinile opiniile au o mare stabilitate şi influenţă asupra comportamentelor
individuale
 conflictele/competiţia excesivă , generatoare de frustră ri şi care decentrază atenţia
membrilor de pe sarcinile de muncă sunt a priori excluse
– sunt îndeplinite toate condiţiile pentru creşterea randamentului muncii
– cercetă rile experimentale au pus în evidenţă contrariul: aceste grupuri simpatetice
prezintă mai multe dezavantaje:
 tocmai din cauza gradului mare de înţelegere pot apă rea fenomene ca: stagnarea în
muncă , diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulă rilor mutuale; foarte curâ nd se
instalează un randament constant în muncă , pe care membrii grupului nu mai vor
să -l modifice
 posibil, capacitatea şi calificarea profesională sunt înlocuite cu relaţiile preferenţiale
 s-ar putea ca, indivizii foarte competenţi (peste media grupului) să fie înlă turaţi pe
motiv că sunt antipatici
 se creează o presiune puternică pentru promovare pe criterii de simpatie (cele două
variabile se vor confunda)
b) şcoala dinamistă (sau formarea grupurilor de muncă pe baza tensiunilor controlate)
(Lewin)
 17
– grupul e vă zut ca o unitate în echilibru dinamic, avâ nd drept forţe motrice
tensiunile/contradicţiile interne
– grupul conţine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puţin ideative) şi
care să ducă la progres
– avantaje:
 participanţii sunt mai puternic implicaţi în realizarea sarcinilor, se stimulează şi se
dinamizează reciproc pe baza spiritului de competiţie introdus
 membrii grupului se controlează reciproc
 dacă este complet controlată , duce la creşterea propriei competenţe profesionale
 criteriile de promovare tind spre obiectivitate
– dezavantaje:
 tensiunile pot scă pa de sub control→disfuncţii
 nu toţi membrii grupului lucrează bine într-un mediu, chiar şi uşor tensionat
 fenomen tipic care se instalează : apariţia subgrupurilor, care acţionează în
contratimp, conflictual
 fenomenul întrajutoră rii este imposibil de întâ lnit în astfel de grup
 toate implicaţiile tensionale nu pot fi totalmente controlate
– concepţiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptată a relaţiilor
interpersonale şi grupale→rezolvarea: trebuie să se ţină cont de:
 caracteristicile de personalitate (maturitate profesională , abilită ţi,
temperament, caracter)
 natura şi particularită ţile sarcinilor e muncă
– astfel:
în sarcinile de tip convergent (conjunctiv), în care este necesară
colaborarea, trebuie luat în considerare un anumit grad de preferinţă
interpersonală
în sarcinile aditive (complementare), prezenţa, în grup, a unor membri
cu calită ţi deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilalţi,
este necesară
→echipele de muncă pot fi formate, practic, luâ nd în calcul ambele aspecte, excluzâ nd însă
preferinţele excesive şi tensiunile foarte acute sau foarte puternice

Reconstrucţia grupurilor de muncă

– indiferent de felul cum a fost construit grupul există întotdeauna premisa unor disfuncţii,
a scă derii
randamentului şi se pune problema reconstrucţiei grupurilor
1. Reconstrucţia întregului grup cu aceiaşi membri, dar pe criterii noi
– se poate reorganiza grupul, cu alte atribuţii pentru fiecare membru
– se recurge la această metodă câ nd grupul iniţial a fost constituit la întâ mplare şi/sau au
apă rut sarcini noi pe parcurs, care modifică fişa postului, cu scă deri de randament
2. Eliminarea/aducerea unui membru în loc
– dacă un membru are un randament scă zut, e o persoană conflictuală sau e un lider de
subgrup, el se îndepă rtează , dar cu anumite costuri:
 pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit
 riscul noului venit (la includerea într-un grup)
 riscul compromiterii persoanei îndepă rtate (stigmatul social)

3. Rotarea persoanei de la un loc de muncă la altul, în cadrul aceluiaşi grup mai mare
– se face pornind de la ipoteza că activitatea are un grad redus de specializare
4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul
– se face dacă nu există restricţii de specializare
– pot apă rea fenomene de respingere a persoanei de noul grup
5. Rotarea grupurilor între ele
 18
6. Desfiinţarea grupului şi înfiinţarea altuia, cu alţi membrii
– reconstrucţia grupului de muncă trebuie foarte atent deliberată şi decisă şi, eventual,
trebuie precedată de alte mă suri:
 motivă ri
 schimbarea stilului de conducere
 îmbogă ţirea muncii

3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZĂ

STRUCTURILE ORGANIZATORICE ŞI IMPLICAŢIILE LOR PSIHOSOCIALE

3.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE

– structura organizatorică = dispunerea logic-raţională a tuturor elementelor componente
ale respectivei structuri:
 activită ţi
 compartimente
 legă turi între compartimente
a) activităţi
= ansamblu de atribuţii, sarcini şi lucră ri de aceeaşi natură care permit, fiecare, realizarea
unei pă rţi din obiectivul de ansamblu al organizaţiei (activitate de producţie, comercială
,financiar-contabilă , de resurse umane)
b) compartimentele
– se observă că activită ţile sunt diferenţiate între ele, sunt specializate, astfel încâ t este
necesară instituţionalizarea lor→activită ţile se desfă şoară în cadrul compartimentelor:
 de conducere (sau există un singur conducă tor)
 de „stat major”→cercetează /pregă tesc/prezintă conducerii date de
analiză /prognoză (ex.: marketing, analiză economică )
 funcţionale→realizează anumite activită ţi ajută toare/subordonate (planificare,
aprovizionare, desfacere, transport, protecţia muncii)
 operaţionale (productive)→desfă şoară direct activită ţile de bază
 auxiliare
c) legăturile
 ierarhice (şef-subordonaţi)
 de „stat major” (între compartimentele de stat major şi celelalte compartimente, în
scopul preluă rii de informaţie)
– legă turile ierarhice şi de „stat major” sunt legă turi pe orizontală
 de cooperare (pe orizontală )

– activită ţile, compartimentele şi legă turile sunt reprezentate printr-o organigramă

(expresie grafică a structurii organizatorice)

3.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE; CRITERII OBLIGATORII

– criterii obligatorii utilizate:
 eficienţa (realizarea obiectivelor propuse)
 economicitatea
 coerenţa (legă tura optimă a informaţiei)
 flexibilitatea (adaptarea uşoară prin schimbare)
 supleţea (numă rul nivelurilor ierarhice trebuie să fie optim)
 dimensionare optimă

3.2.1 structura organizatorică ierarhic-liniară

 19
– este una dintre cele mai ră spâ ndite
– în funcţie de complexitatea activită ţii şi numă rul nivelurilor de conducere, structura
poate fi tehnic-executivă sau administrativă
a) structura organizatorică tehnic-executivă
Conducător

Executant 1 Executant 2 Executant 3 Executant 4 Executant 5

– e întâ lnită mai degrabă la nivelul unui grup de muncă

– la activită ţile simple, numă rul de subordonaţi e mic
– conducă torul:
 trebuie se fie un bun specialist tehnic
 are şi o serie de sarcini executive
b) structura organizatorică administrativă

Conducător

Conducător Conducător Conducător

Conducător Conducător Conducător Conducător Conducător Conducător

E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3

– se caracterizează prin:
 competenţe/abilită ţi deosebite ale conducă torilor, în funcţie de nivelul ierarhic
– conducă torii de la nivelurile 1 şi 2 trebuie să aibă abilită ţi psihosociale (se
lucrează cu conducă tori, nu cu executanţi), capacitate de viteză , prognoză ;
abilită ţile tehnice sunt necesare în mai mică mă sură
– conducă torii nu ră spund direct de activitatea executanţilor, ci de felul în care
activitatea conducă torilor subordonaţi se traduce în eficienţă organizaţională
 ierarhie (fiecare angajat ocupă un loc strict determinat şi riguros delimitat în
structura organizatorică )
– subordonă rile sunt precis delimitate
– conducă torul are autoritate totală asupra subordonaţilor să i, fiind responsabil
cu ceea ce se întâ mplă în grupul să u
 diviziune şi specializare
– activită ţile sunt precis dirijate, specializate, se bazează pe o competenţă profesională
bine definită
 permanenţa
 20
– atribuţiile şi legă turile o dată stabilite tind să se permanentizeze
– legă turile dintre conducă tori şi subordonaţi sunt totale (ierarhice, de stat
major)
– implicaţii psihosociale:
 avantaje:
 controlul (datorită stabilită ţii verigilor ierarhice) şi disciplinarea
comportamentelor subordonaţilor, în mod relativ facil:
 şefii îşi cunosc subordonaţii şi au putere de decizie asupra lor
 pentru subordonaţi, şeful imediat superior poate fi perceput ca
autoritate supremă
 conducă torii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individuală , nu
de grup) şi pot verifica direct aplicarea ei
 conducerea se realizează şi prin comunicarea directă , de la persoană la
persoană
 relaţiile dintre şef şi subordonat pot lua şi aspecte pozitive (ex.:
simpatia)→creşterea randamentului
 stabilitatea şi cunoaşterea anticipată a obligaţiilor, recompenselor materiale
pot duce la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie
 dezavantaje:
 câ nd linia ierarhică e prea lungă , comunicarea este perturbată
 structura presupune o oarecare rigiditate, în sensul că , o anumită de
cooperare trebuie să treacă prin şeful imediat superior
 nivelurile ierarhice superioare pot fi încă rcate cu probleme secundare,
neimportante; de asemenea, conducă torii intermediari îşi pot înţelege
prestigiul ca erodâ ndu-se, din cauză că se percep ca simple relee
 multitudinea de competenţe pe care trebuie să le aibă conducă torii de la
nivelurile inferioare (şi specialist tehnic, şi bun conducă tor)

3.2.2. structura funcţională

– are ca punct de plecare diferite funcţii pe care trebuie le realizeze un conducă tor la
niveluri intermediare→activitatea lui (ex.: maistrul) este divizată în funcţiile sale esenţiale,
fiecare fiind îndeplinită de un alt om

Conducător

Funcţia 1 Funcţia 2 Funcţia 3 Funcţia 4

Executant

– ex. de funcţii: controlul, întreţinerea, calcularea timpului

– structura limitează ierarhia verticală , dar o mă reşte pe cea orizontală
– avantaje:
 21
 asigură o calitate superioară a acestor maiştri
 creşte responsabilitatea executantului (e controlat de mai mulţi)
– dezavantaje:
 mai mulţi şefi→stres, exces, dublă impunere/comandă
 consecinţa primului dezavantaj: executanţii operează o selecţie şi o ierarhie a celor
care-i controlează →disfuncţii
 la râ ndul lor, superiorii nu-şi impun la fel de uşor autoritatea în faţa unui executant,
o dată operată selecţia
 este posibil ca fiecare specialist să considere activitatea lui ca cea mai
importantă →apar conflicte:
 cu ceilalţi specialişti
 cu cei controlaţi
 executantul ajunge la un conflict de rol: el îşi actualizează
comportamentul/competenţele în funcţie de specialistul care îl controlează , dar
aceste schimbă ri îl pot conduce la stres
 specialiştii pot da decizii contradictorii
 faţă de controale şi decizii „de sus” foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate
şi se poate coaliza cu alţii
→acest tip de structură trebuie folosit cu reticenţă
3.2.3. structura organizatorică mixtă
– reprezintă o combinaţie a celorlalte două : pe lâ ngă dispunerea ierarhică , există acele
servicii care culeg informaţiile necesare deciziei
– avantaj: creşte eficienţa (decizia e mai rapidă /mai bună )
– dezavantaj: conflicte între şefii ierarhici şi specialişti (care conduce ?!), rivalitate

3.2.4. structura organizatorică cu grupuri parţial suprapuse (Lickert)

– un individ poate face parte din două grupuri→ex: un lider 3 poate fi subordonat în grupul
2 şi colaborator în grupul 3

– ideea de la care a pornit autorul: eficienţa organizatorică creşte, dacă se acordă mai multă
atenţie motivaţiei subordonaţilor→în consecinţă , o tehnică de motivaţie constă în:
 crearea condiţiilor ca oamenii să se simtă valoroşi, recunoscuţi, importanţi în
organizaţie
 o structură organizatorică adecvată , în care liderul poate face parte din grupul pe
care îl conduce, dar şi din grupul imediat urmă tor
– avantaje
 liderul unui grup poate conduce/influenţa mai uşor propriul grup
 există un schimb rapid şi complet de informaţii la nivelul organizaţiei
 22
 există o influenţă asupra deciziilor care privesc propriul grup
 deciziile se iau în comun
 structura presupune o anumită descentralizare
 un numă r mai mare de oameni este motivat, prin implicarea în decizii
 executanţii sunt mai puternic motivaţi, fiind reprezentaţi la nivelul ierarhic superior
– dezavantaje:
 structura grupului prezintă dezavantajul structurii ierarhic liniare (informaţia
ajunge greu „sus”)
 gradul real de influenţă al liderilor asupra eşaloanelor superioare este mai mic ca în
teorie
 liderii de nivel superior pot să nu-i perceapă pe cel de nivel inferior, deşi fac parte
din acelaşi nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizie→există o influenţă
scă zută a acestora în grupul decizional superior
 liderii de nivel inferior pot adopta o poziţie de conformism faţă de şefii
ierarhici→poate apă rea o eventuală atitudine negativă a grupului pe care-l conduc
faţă de ei (grupul condus percepe conformismul şi nu se mai consideră reprezentat
în eşalonul superior)
 verigile de legă tură pot percepe situaţia în care se află drept conflictuală →apar
stresul, ambiguită ţile de rol
 pot apă rea situaţii competitive/conflictuale între liderii de acelaşi nivel, fiecare
încercâ nd să promoveze interesele propriului grup
 dacă decizia cere prea mult timp pentru analiza informaţiilor, ea poate fi luată de
liderul superior, fă ră consultarea verigilor de legă tură , iar executanţii se simt
tră daţi, nereprezentaţi

4. STRUCTURI FORMALE ŞI STRUCTURI INFORMALE

4.1. Structuri formale

– structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale:
 sunt impuse prin cadrul normativ al organizaţiei
 sunt planificate, prescrise, reglementate
 sunt reflexul oficial al organizatorilor despre funcţionarea organizaţiei
 nu ţin cont de psihologia oamenilor care le populează
– caracteristici:
 sunt deliberat impersonale
 se fundamentează pe relaţii ideale, prestabilite
 membrii care le populează sunt fă ră identitate
– roluri:
 legitimizarea/instituţionalizarea autorită ţii
 asigurarea aderenţei indivizilor la grup
 asigurarea disciplinei în organizaţie
 strereotipizarea (între anumite limite) a comportamentului uman
→sunt sisteme birocratice (gâ ndite din birou): logice, raţionalizate, impersonale
– în momentul câ nd ele intră în funcţiune apar, inevitabil, disfuncţionalităţi→cauzele lor
(Brown):
 probleme de coordonare (în timp/în spaţiu)
 probleme umane (datorate interacţiunilor directe/nemijlocite dintre oameni)

4.2. Structuri informale

– sunt cele care reflectă interacţiunile directe dintre oameni:

 relaţii socio-afective
 tensiuni
 23
 conflicte
 obişnuinţe/tradiţii
– este posibil ca oamenii să respecte, în aparenţă , structurile formale, iar relaţiile informale
să le contrazică

Structuri
informale

– ră dă cinile informalului sunt adâ nc înfipte în structura formală a organizaţiei

– Zlate: structura informală este ansamblul efectelor neaşteptate, neanticipate din
structura formală
– cauzele apariţiei relaţiilor informale:
 existenţa unor structuri oficiale disfuncţionale→oamenii interacţionează în moduri
diferite de cele prezente în organigramă (pot apă rea alte relaţii de cooperare)
 erodarea prestigiului autorită ţii liderului oficial→tendinţa că tre impunerea altui
lider sau, cel puţin, nesocotirea primului
 trebuinţa oamenilor de a comunica, trebuinţa de relaţionare socio-afectivă , de
apartenenţă la un grup care să -i valorizeze→e posibil ca grupul formal să nu poată
satisface aceste trebuinţe→oamenii marginalizaţi în grupul formal se pot asocia cu
membrii altor grupuri şi pot apă rea, astfel, structurile informale
 diferite schimbă ri în sistemul oficial de statute şi roluri (ex: sosirea, în organizaţie,
unui nou membru, poate duce la restructurarea planului relaţional, la subminarea
anumitor poziţii; nou venitul poate fi perceput ca o ameninţare)
 anumite privilegii acordate anumitor statute şi roluri pot crea o anumită reacţie de
respingere din partea celor care nu le au→consecinţe:
 formarea de tabere antagoniste
 apariţia unor reacţii informale:
 de evitare – în situaţiile câ nd constrâ ngerile formale sunt
percepute
 ca fiind în conflict cu aspiraţiile individuale
 ca ducâ nd la alienare
– o persoană cu o puternică dorinţă de autorealizare/autoafirmare, cu
un potenţial nevalorificat în cadrul organizaţiei dezvoltă aceste
relaţii de evitare:
o apatia
o indiferenţa/dezinteresul
o absenteismul (concedii medicale)
 24
o fluctuaţia
 de compensare – apar din nevoia de echilibrare a constrâ ngerilor
formale, atunci câ nd disponibilită ţile oamenilor nu pot fi realizate
prin acţiuni specifice→se ajunge la utilizarea mijloacelor
organizaţiei în scopuri informale
 de apărare – se ajunge fie la o opoziţie pasivă (frâ narea
producţiei/sabotaj), fie la ostilitate deschisă , declarată (greva
„perlată ”), mişcă ri revendicative
– reacţiile structurilor formale la reacţiile informale:
 întă rirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza
reacţiile informale→conflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizează , devine
un conflict latent pe termen lung
 crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de
muncă
 instituţionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care
depinde şi de caracteristicile reacţiilor informale)
– în relaţia formal-informal, fiecare îşi dezvoltă mecanisme de apă rare, astfel încâ t există o
dinamică permanentă , ce necesită intervenţia personalului calificat (psiholog, sociolog)
– în optimizarea structurilor organizatorice, în funcţionarea acestora, psihologul poate
avea un rol decisiv, plecâ nd de la ideea că structurile organizaţionale, în sine, nu sunt nici
bune, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai puţin funcţionale, pentru că sunt populate cu
oameni
– rolul psihologului se întinde pe un continuum, de la proiectarea pâ nă la funcţionarea
structurii organizatorice respective:
a) în etapa de proiectare a structurii organizatorice
– trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecă rei structuri
organizatorice
– trebuie avută în vedere compatibilizarea structurii cu calită ţile oamenilor disponibili
b) în momentul introducerii unei structuri organizatorice
– pot apă rea fenomene de rezistenţă („de ce e necesară schimbarea?”, zvonuri,
dezinformă ri, instabilitate)
– distribuirea noilor statute şi roluri („cui?”, „pe ce criterii?”)
→psihologul trebuie să stabilească /să intervină în evaluarea corectă a personalului şi, în
acelaşi timp, să asigure compatibilitatea dintre statut-rol şi personalitate
– principiul lui Peter: „fiecare om îşi atinge, în timpul vieţii, nivelul să u de incompetenţă ”
(dacă selecţia şi promovarea sunt defectuoase)
c) în momentul funcţionării ca atare a structurii organizatorice
– trebuie evaluată eficienţa acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncţii
– în proiectarea structurii organizatorice trebuie să se ţină cont de caracteristicile
structurii organizatorice→aceasta trebuie să fie:
 economică (în costuri)
 să se caracterizeze prin unitate, coerenţă , flexibilitate, supleţe, eficienţă
O altă activitate specifică organizaţiei este activitatea de conducere. În studiul conducerii
interesează teoriile privind liderul (v. Psihologia socială , cursul 14), de la teoriile
personaliste, pâ nă la teoriile moderne (conducerea charismatică , contingenţa)
– se ţine cont de faptul că ecuaţia conducerii înseamnă :
Plider+Psubordonaţi+situaţia în care se acţionează
– teoriile moderne susţin că nu există un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, în
adoptarea unui stil de conducere de că tre un lider flexibil se ţine cont de:
 subordonaţi
 tipul de situaţie

5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC
 25

– un aspect important al relaţiei dintre individ şi organizaţie este reprezentat de contractul

psihologic; nu este un document scris, ci reprezintă o serie de aşteptă ri informale, tacite,
reciproce, individ-organizaţie
– contractul acoperă o gamă largă de aşteptă ri (drepturi, privilegii, obligaţii, respectă ri de
norme):
1. aşteptă ri individuale:
 condiţii igienice şi sigure de muncă
 siguranţa locului de muncă
 o activitate bogată în conţinut
 proceduri echitabile de personal
 participarea angajaţilor la condiţiile care-i privesc
 posibilită ţi egale de avansare
 recunoaşterea muncii (bani)
 înţelegere/respect din partea organizaţiei
2. aşteptă rile organizaţiei
 acceptarea politicii/culturii organizaţiei
 activitate susţinută pentru atingerea scopurilor organizaţiei
 loialitatea
 pă strarea imaginii organizaţiei
 respectarea standardelor de comportament

– este evident că , între cele două serii de comportament, pot interveni conflicte; este
improbabil ca, cele două pă rţi, să se ajusteze total→managerii trebuie să promoveze un
proces permanent de echilibrare, de negociere implicită şi explicită

DECIZIA

1. IMPLICAŢIILE ORGANIZAŢIONALE ALE DECIZIEI

– conducerea modernă presupune înlocuirea binomului experienţă -intuiţie cu binomul
informaţie-raţionament, respectiv cu abordarea ştiinţifică , raţională , a procesului luă rii
deciziei
– decizia este atributul esenţial al conducerii→unii specialişti (forţâ nd puţin nota) conchid
că problemele conducerii rezidă în problemele luă rii deciziei, iar eficienţa conducerii rezidă
în calită ţile de eficienţă ale deciziei
– decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile
– tipuri de decizie/criterii:
a) după modul de alegere:
 raţională – presupune:
 un numă r raţional de informaţii
 analiza acestora
 construirea alternativelor
 compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri
 afectivă – decizia se ia pe baza tră irilor/stă rilor afective, emoţionale (alternativa e,
uneori, foarte vulnerabilă )
b) după nivelul de alegere:
 executive – decizii luate de nivelurile inferioare:
– alternativele sunt relativ simple, de tipul „da/nu”
– actul decizional se desfă şoară după reguli foarte simple
 26
 strategice – decizii luate de nivelurile superioare:
– variantele sunt mai complexe
– procesul de luare a deciziei e mai sofisticat
c) după numă rul participanţilor la decizie:
 individuală – sunt implicate:
 procese intelectuale/afective
 tră să turi de personalitate
 temperament, impulsivitate
 colectivă – caracteristici:
 e un fenomen psihosocial
 reprezintă o emanaţie/un produs al interacţiunii dintre indivizi
 fiecare are o contribuţie la decizie
 decizia nu poate fi redusă la nici unul dintre participanţi, este o sinteză a
participă rii lor
– obs.: nu există diferenţe ierarhic calitative între ele
d) după gradul de pregă tire a deciziei
 programate
 se iau în conformitate cu o anumită planificare
 presupun o anumită rutină
 neprogramate: se iau în situaţii neanticipate, neprogramate
 negociate: îmbină caracteristicile celorlalte două
e) după perspectiva acţională
 strategice: pe termen lung
 tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrâ nse
 operaţionale: concrete, luate la faţa locului
– sunt decizii de perspectivă , la care adă ugă m decizii de corecţie a acestora
f) după gradul de certitudine
 decizii în condiţii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
 decizii în condiţii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei
 decizii în condiţii intermediare: combinaţie a celor două tipuri de mai sus
– de regulă , într-o organizaţie, întâ lnim atâ t decizii individuale, luate de managerii de pe
diferite trepte, câ t şi decizii colective

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

– există mai multe modele ale deciziei colective, după cum există unele modele care pot fi
aplicate explicativ şi interpretativ şi deciziei individuale

2.1. MODELELE INTEGRATIVE

a) modelul comportamentului adaptativ şi motivat (March, Simon)
– oamenii au un comportament de că utare (prin acţiuni, activită ţi)→pe oameni îi
interesează valoarea recompensei aşteptate→este influenţat nivelul de aspiraţie
– în funcţie de valoarea aleasă , există o anumită satisfacţie, iar aceasta stinge sau produce
un alt comportament de că utare
– ipoteze:
 cu câ t satisfacţia este mai mică , cu atâ t comportamentele de că utare vor fi mai
numeroase
 cu câ t comportamentele de că utare vor fi mai numeroase, cu atâ t valoarea
recompensei aşteptate va fi mai mare
 cu câ t valoarea recompensei aşteptate va fi mai mare, cu atâ t mai mari vor fi nivelul
de aspiraţie şi satisfacţia individului
 este posibil ca nivelul de aspiraţie foarte ridicat să nu fie urmat de o satisfacţie pe
mă sură şi, dacă în ipotezele anterioare, comportamentul de că utare se diminuează ,
 27
în această ipoteză , satisfacţia este mică , deci, se reia comportamentul de
că utare
Satisfacţie

Comportament de căutare

Valoarea Nivelul de
recompensei aspiraţie
aşteptate

– în model, motivaţia individului este cea care-l determină spre decizie

– este un model care explică mai bine decizia individuală decâ t cea colectivă
– modelul nu explică :
 de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi
 dacă şi câ nd trebuie recurs la decizia individuală sau de grup
b) modelul deciziei alternative (Zlate)
Factori Necesitatea Factori
obiectivi schimbării individuali
situaţiei

Mecanisme de
Mecanisme Mecanisme
rezolvare /
grupale individuale
inventariere

Decizia

Decizie Decizie
grupală individuală
– modelul explică motivele recurgerii la decizie (factorii individuali şi colectivi) şi ceea ce
determină recurgerea la anumite tipuri de decizie (în funcţie şi de mecanismele
disponibile)→astfel:
 câ nd situaţia care trebuie depă şită e determinată şi impregnată de factori de natură
psihologică , subiectivă , atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict
personale este mai mare şi se recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme
personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager în persoană , dar prin decizia
lor individuală )
 câ nd situaţia este determinată /impregnată de factori obiectivi, sociali,
organizaţionali (ex.: lipsa de eficienţă a organizaţiei, moralul scă zut, stă rile
conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia să fie colectivă este mai mare
 la o pondere relativ egală a celor două categorii de factori există tendinţa de a se
recurge la decizia de tip colectiv
c) modelul lui Rő ttisberger
– se referă atâ t la relaţia decizie individuală -decizie de grup, câ t şi la mecanismele luă rii
deciziei
1 2 3 4 5

Aria
subalternilor
 28

Aria
managerului

Centralizare 0 Participare

1 →decizie fă ră explicaţie
2 →decizie cu explicaţii (managerul „vinde” explicaţia, subalternilor li se dă iluzia
participă rii ei)
3
→decizie prin consultarea prealabilă a subordonaţilor
4 →decizie împă rtă şită (subordonaţii iau decizia, dar managerul trasează cadrul general

5
al luă rii deciziei, limitele, regulile)
→decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonaţilor)

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

– acceptarea subordonaţilor în luarea deciziei nu este o concesie fă cută acestora, ci

reprezintă un factor de implicare, de participare a subordonaţilor la conducere, pentru că o
decizie luată în colectiv este mai uşor acceptată de subordonaţi
– se consideră că decizia colectivă are urmă toarele avantaje:
 e superioară calitativ, datorită faptului că numă rul variantelor decizionale este mai
mare
 fiecare variantă are posibilitatea de realizare mai mare decâ t decizia individuală ,
care este dependentă strict de calită ţile personale; participanţii, cunoscâ ndu-şi
capacită ţile, iau în calcul (explicit sau implicit) şi posibilită ţile lor de a o realiza; este
posibil ca managerul să nu cunoască exact capacită ţile subordonaţilor (decizia să fie
inadecvată )
 decizia de grup presupune existenţa mai multor specialişti→problema este analizată
din mai multe puncte de vedere (creşte calitatea deciziei)
 grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilită ţile mai slabe, atitudinile
riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competenţele
celorlalţi membrii
– decizia colectivă are şi o serie de dezavantaje:
 mecanismele compensatorii se pot transforma în mecanisme de blocare (atitudinea
hiperrealistă a unor membri poate crea fenomene de prudenţă excesivă )
 tră să turile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanţa) pot bloca
participarea altor membri la luarea deciziei
 unii membri au abilită ţi mai scă zute de interacţiune, de manifestare a competenţei
în public (timizi, inhibaţi)
 pentru unii participanţi la decizie, procesul participă rii e mai important decâ t
rezultatul (ex.: guvernanţii); dovedirea competenţei se face mai ales în faţa şefului,
în scopul gratificaţiei, valoriză rii
 se pot crea fenomene concurenţiale câ nd participanţii la decizie reprezintă anumite
grupuri subordonate, care tind să scoată câ t mai multe avantaje pentru grupul
propriu
 decizia colectivă consumă mai mult timp
 poate apă rea fenomenul de conformism excesiv (group-think)
 decizia colectivă tinde să fie mai riscantă : ră spunderea este a managerului

O serie de mecanisme specifice în decizia colectivă apar din relaţia certitudine-

incertitudine şi din preponderenţa factorilor de conţinut sau de relaţie între decidenţi.
 29
Certitudine

Conţinut
1 4 Relaţie
(informaţii)

2 3

Incertitudine

1 →decizie prin calcul

2 →decizie prin evaluare

3 →decizie prin improvizaţie

4 →decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilită ţilor/avantajelor)

– e pur tehnică
– variabilele se pretează la cuantificare/mă surare
– criteriul de alegere e, în general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)
– se ia la nivelurile inferioare ale conducerii
– nu presupune prea multe fenomene psihosociale
2 decizia prin evaluare
– variabilele sunt, preponderent, calitative
– incertitudinea se referă fie la soluţia finală , fie la criteriile de alegere, care sunt
multidimensionale (calitate mai bună şi preţ mai mare sau calitate medie şi preţ mai mic)
– în această situaţie pot apă rea:
 dezacorduri puternice
 riscuri
 fenomene conflictuale
 tendinţa de asumare a riscurilor prea mari
3 decizia prin improvizaţie
– apare câ nd incertitudinea e mare, fie din lipsă de informaţie, fie din cauza relaţiilor de
cooperare între decidenţi
– există o ruptură între procesul luă rii deciziei şi rezultate: procesul nu există ori e
conflictual, iar decizia e luată la întâ mplare sau pe baza charismei conducă torului
→obs.: situaţiile 2 şi 3 se întâ lnesc în deciziile strategice, colective
4 decizia prin negociere
– certitudinea există , dar totul depinde de câ t sunt de dispuşi să accepte sau să respingă , cei
care participă la decizie, factorii lor de personalitate

4. ETAPELE LUĂRII DECIZIILOR

– de regulă , aceste etape sunt aceleaşi atâ t pentru decizia individuală , câ t şi pentru decizia
de grup
 30
– se consideră că luarea unei decizii parcurge patru etape:
1. etapa pregă titoare (stabilirea factorilor)
2. etapa analizei/aprecierii şi luă rii deciziei
3. etapa transmiterii deciziei şi execuţia
4. etapa de control a aplică rii deciziei

1. etapa pregătitoare
– se caracterizează prin strâ ngerea unui volum mare de informaţie, o dată ce a fost
identificată problema
– problema se concretizează în:
 ce tipuri de informaţii sunt necesare
 de la cine provin
– de regulă , se consideră că informaţiile trebuie culese din surse competente (documente
care reglementează funcţionarea organizaţiei, specialişti, experţi)
– dacă un lider culege informaţii de la subalterni este posibil ca acestea să fie influenţate de
relaţiile dintre lider şi subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de
cenzurarea unei informaţii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reacţiile de apă rare
– este posibil ca, în condiţii de bună intenţie, motivaţia, aptitudinile intelectuale să ducă în
mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea şi utilitatea informaţiei
– se recomandă ca fiecare organizaţie să aibă un sistem informaţional (ce informaţii sunt
necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)
– sistemul informaţional asigură posibilitatea organizaţiei de a acţiona, nu de a reacţiona
– din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilită ţii etc.) e posibil ca nivelurile
superioare să fie supraaglomerate cu informaţii, astfel încâ t nu toate informaţiile pot fi
analizate şi evaluate
– acolo unde informaţia e că utată şi comunicată într-un conflict de interese, controlul
surselor de incertitudine devine putere de competenţă (informaţia e ţinută în secret)

2. etapa analizei/aprecierii şi luării deciziei

– intervin şi o serie de aspecte tehnice (preţuri, costuri, materiale, materii prime)
– pe lâ ngă acestea intervin şi alte fenomene psihosociale; astfel, decizia şi calitatea ei
depind de doi factori:
 calitatea intrinsecă a deciziei→Q
 acceptarea deciziei→A
eficienţa deciziei ED=Q•A
– pot apă rea:
 Q>A
– în aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru că nu se pun probleme
deosebite de acceptare (ex.: cumpă rarea de materii prime, stabilirea preţului de
vâ nzare, realizarea unui nou produs)

 Q<A
– este necesară o largă acceptare, dar nu implică şi o calitate deosebită a deciziei (ex.:
cine face ore suplimentare, cine vine sâ mbă tă , planificarea concediilor→tensiuni,
frustră ri)
– aceste situaţii implică foarte mulţi factori psihologici şi, chiar dacă procesul e mai
complicat, se recomandă implicarea tuturor membrilor grupului în rezolvarea deciziei
 Q=A
– e nevoie de calitate a deciziei şi de acceptanţă (ex.: mă suri de creştere a productivită ţii
muncii)
– deciziile pot fi luate de manager, numai că el trebuie să obţină acceptul subalternilor

– se consideră că , într-o organizaţie, procentul în situaţiile descrise

problemele se prezintă
acestui astfel: o
cadran implică
mare abilitate din partea conducătorului
pentru a obţine acceptarea deciziei de
către subordonaţi
 31

A>Q Q=A
≈ 45 % din decizii (grup) ≈ 35 %

Alte situaţii
→trebuierezolvate
problemele să ştim câdendexperţi
şi cumsau de
(se rezolvă de la sine)
facem apel la subordonaţi;
conducători (teoriile moderne ale în
≈ 20 %
acest sens
conducerii există
arată mai
că nu multetrebuie
oricine
modele care prevă d tipul de decizieQ>A şi modul în care facem apel la competenţa
neapărat implicat în activitatea de
subordonaţilor→stiluri decizionale (Vroom, Yetton): decizie, şi acest lucru trebuie să se facă
 stilul autocratic (A1) în funcţie de maturitatea profesională,
– managerul/decidentul rezolvă problemele pe baza informaţiilor
competenţă etc.) disponibile
 stilul autocratic (A2)
– decidentul obţine informaţiile de la subalterni→rolul lor este acela de a furniza
informaţiile, fă ră a şti neapă rat la ce vor fi folosite
 stilul consultativ (C1)
– managerul analizează problema cu anumiţi subalterni; individual, analizează
sugestiile/propunerile, fă ră , însă , a-i reuni ca grup
 stilul consultativ (C2)
– decidentul consultă subordonaţii constituiţi ca grup; reţine sugestiile/propunerile
şi, ca şi în varianta anterioară , ia singur decizia
 decizie în grup
– decidentul/liderul analizează problema împreună cu subordonaţii, el fiind mai
degrabă un moderator; nu încearcă să -şi impună punctul de vedere şi acceptă
decizia luată de grup

În utilizarea acestor stiluri decizionale se recomandă :

a) regulile calită ţii deciziei
 regula informării liderului – dacă e vorba de o decizie importantă şi liderul nu
are informaţie suficientă nu se va recurge la procedeul A1
 regula convergenţei obiectivelor – dacă este o decizie importantă şi subalternii
nu pot să analizeze corespunză tor obiectivele organizaţiei, liderul nu va utiliza
decizia în grup
 regula problemelor nestructurate – dacă este o decizie importantă şi liderul nu
deţine suficientă informaţie, iar problema este confuză , nestructurată se aplică
C2 sau decizia în grup
b) regulile acceptă rii deciziei
 regula acceptării – dacă acceptarea deciziei de că tre subalterni ar putea ridica
probleme, liderul nu va folosi A1 şi A2
 regula conflictului – dacă subordonaţii manifestă reţineri faţă de decizie se
recomandă C2 sau decizia în grup
 regula onestităţii – dacă nu este o decizie majoră şi dacă sunt probleme de
acceptare se recomandă procedeul deciziei în grup
 regula priorităţii – dacă problema acceptă rii este cea mai importantă , iar
subordonaţii înţeleg obiectivele organizaţiei se recomandă decizia în grup

De regulă , adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urmă torului algoritm:
1) Există o cerinţă de calitate?
2) Dispunem de suficientă informaţie?
3) Problema este structurată ?
4) Acceptarea deciziei este o problemă importantă ?
 32
5) Dacă liderul elaborează singur decizia există o anumită certitudine
de acceptare între subalterni?
6) Subordonaţii pot estima corect obiectivele organizaţiei? Au maturitatea
şi competenţa pentru a fi cooptaţi în decizie?
7) Decizia luată ar putea stâ rni relaţii conflictuale în organizaţie?
În afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, în această etapă de evaluare, de
propunere de soluţii pot apă rea fenomene psihosociale, legate de rivalită ţi, conformism,
afirmare personală , susţinerea propriilor interese, tipul de problemă care trebuie rezolvată
(se pot transfera, manifesta într-un proces de cooperare/competiţie)→în situaţia în care
este necesară elucidarea cauzei care a dus la situaţia actuală şi care se combină cu
preferinţa pentru un rezultat posibil (o variantă ) dintre cele propuse:

Preferinţa pentru rezultat posibil

Acord Dezacord

1 2 Acord
Stabilirea
cauzalităţii
4 Dezacord
3

1
→este decizia prin calcul
2
→este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate)
3
→este decizia prin sentinţă (sau a majorită ţii)
4 →este decizia prin inspiraţie
Dacă decizia 1 oferă certitudinea reuşitei, iar3 poate depinde de valoarea celui care o dă
(manager, expert sau majoritatea), deciziile 2 şi4 (unde nu există un acord asupra
rezultatelor) pot duce la pierderea calită ţii deciziei şi pot crea probleme de acceptare.
În decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competiţia, cooperarea).
Ultimele două etape ale deciziei (transmiterea deciziei, execuţia şi controlul) fac obiectul
comunică rii în organizaţie (v. Psihologia socială ), iar controlul este o activitate managerială
de sine stă tă toare.

Ecuaţia deciziei (sau decizia eficientă) este funcţie de:

Def=f(Fx•Fy•Fz•V•M) în care
Fx – factori necunoscuţi
Fy – factori cunoscuţi, dar incontrolabili (ex.: vremea)
Fz – factori cunoscuţi şi controlabili
V – valoarea motivaţională a decidenţilor
M – valoarea decidenţilor
iar V=A•C•E•Q unde
A – capacitatea de adaptare la schimbă ri permanente
C – competenţe
E – experienţă
Q – calită ţi personale
→pe această bază putem întreprinde mă suri de optimizare a deciziei

5. ERORI ÎN LUAREA DECIZIEI

1. inerţia conflictuală sau conservatorismul de cunoaştere

 33
– decidentul ia o decizie, dar continuă să primească informaţii care, în mod obiectiv,
ar determina schimbarea acesteia; totuşi, el nu-şi schimbă decizia, din diferite motive şi
ignoră noile informaţii, incomode prin semnificaţia lor (le ignoră pentru a-şi proteja self-
esteem-ul sau datorită superficialită ţii)
2. radicalismul de cunoaştere
– noilor informaţii li se acordă credit mult prea mare, doar datorită noută ţii
– se renunţă la decizie, se adoptă rapid alta
– este de preferat o decizie stabilă , acceptabilă , decâ t una perfectă , dar tranzitorie,
nefuncţională pe termen lung
3. schimbarea conflictuală
– decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atenţia, dar nu printr-un parametru
esenţial
4. corelaţia iluzorie
– dacă , în trecut, conducă torul a rezolvat o sarcină similară printr-o anumită metodă , el
poate avea iluzia unei legă turi tipice problemă -rezolvare; se adoptă imediat vechea metodă
de rezolvare, fă ră o examinare atentă a noilor condiţii
5. eroarea de hipervigilenţă
– e o eroare complexă
– conducă torul, panicat din diferite motive, caută cu disperare o soluţie, folosind criterii
minime, se precipită în schimbă ri, se bazează pe analogii cu trecutul, vrea să demonstreze
(sieşi şi/sau altora) că acţionează →ia decizii de autojustificare
6. optimismul impropriu
– varianta cea mai utilă este apreciată ca fiind cea mai uşor de realizat şi invers
7. eroarea de tendinţă
– în argumentarea unei decizii, conducă torul respinge orice informaţie care contrazice
varianta lui
8. eroarea de hiperalarmă
– în situaţii de risc, de periculozitate, decidentul se orientează totalmente asupra faptului
care îl alarmează , neglijâ nd alţi factori care ar putea fi utili
9. iluzia defensivă
– constă în amâ narea deciziei, transferarea responsabilită ţii, construirea de raţionamente
justificative care să -l disculpe pe decident
10. eroarea prin decizia supradeterminată
– pentru a înlă tura incertitudinea, decidentul caută continuu câ t mai multe informaţii
– creşte încrederea, dar creşte şi timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

1. DEFINIŢIE, COMPONENTE

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective

de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In
componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si
limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile:
perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice
despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe
aici”, etc.

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii

organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi
exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si
 34
implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare,
politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip
de munca si unui anumit tip de comportament.

În ultimele decenii, conceptul de cultură organizaţională este folosit şi studiat cu insistenţă

în Psihologia organizaţională ca posibil remediu universal şi ca posibil/ultim factor
explicativ al unui mare numă r de fenomene/procese/conţinuturi specifice unei organizaţii.
Uneori, surprinderea prin psihodiagnoză , a tuturor caracteristicilor unei organizaţii, de
multe ori parcelat, secvenţial, nu s-a dovedit validă în surprinderea specificului
organizaţiei, recurgâ ndu-se la conceptul de cultură , care ar putea fi un echivalent, în plan
organizaţional, a ceea ce este personalitatea în plan individual.
Abordarea organizaţiei prin prisma conceptului de cultură se datorează unor serii de
factori. Astfel:
 după anii ’50-’60, atâ t la nivelul teoreticienilor, câ t şi la nivelul practicienilor, s-a
impus o nouă viziune: factorul uman şi procesele guvernate de om sunt mai
importante decâ t strategia, reperele tehnologice şi cele structural formale (vezi
teoriile moderne, holiste asupra organizaţiei)
 au apă rut modifică ri în perspectiva de abordare, în sensul că sunt vizate aspectele
latente, partea subtilă a sistemelor sociale studiate („softul”), iar organizaţiile sunt
vă zute ca fiind „construite social”
 percepţiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de
referinţă în interiorul unei organizaţii

– definiţie: cultura organizaţională reprezintă o structură simultan explicită şi implicită

de comportamente învă ţate şi transmise prin simboluri şi care constituie achiziţii distincte
ale grupurilor umane respective
– într-o definiţie operaţională , cultura organizaţională este un ansamblu structurat al
urmă toarelor componente:
 axiomele fundamentale
– sunt ră spunsuri învă ţate mai mult sau mai puţin conştient de membrii organizaţiei
şi care determină modul în care aceştia percep, gâ ndesc şi simt referitor la
evenimentele cu care grupul/organizaţia se confruntă
– sunt un construct asemă nă tor cu ceea ce Hollander numeşte „dispoziţii ale
personalită ţii” sau cu cele cinci tră să turi din Big Five
– sunt, în marea lor majoritate, generate/implementate în organizaţie de nivelurile
superioare ale managementului sau de întemeietorii organizaţiei respective,
reflectâ nd, de multe ori, personalitatea acestora
 valorile şi convingerile
– sunt folosite de membrii organizaţiei în evaluarea propriilor acţiuni şi ale acţiunilor
altora
 artefactele vizibile
– sunt obiecte/situaţii relativ stabile, create de membrii organizaţiei, în care sunt
incluse toate manifestă rile verbale şi nonverbale, perceptibile în mod direct, de la
aranjarea birourilor şi codul vestimentar, pâ nă la mituri, simboluri, istorisiri etc.
→aceste componente sunt diferite, în funcţie de gradul lor de vizibilitate:
 ultimele sunt cele mai vizibile
 nivelul cel mai ascuns îl au axiomele fundamentale

2. CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

1) cultura este un produs stabil şi destul de rezistent la schimbare

2) cultura nu este deţinută în mod conştient de membrii organizaţiei, ea poate exista şi
în mod tacit
 35
3) cultura se manifestă prin comportamente verbale, nonverbale,
artefacte, producţii diferite
4) este creată şi există prin chiar membrii organizaţiei, nu este un construct
independent de oameni (cum e organigrama)
5) cultura are o serie de funcţii, prin care se încearcă să se realizeze succesul
organizaţiei, cele mai importante funcţii fiind cele de integrare şi coordonare a
comportamentelor individuale, după cum pot exista anumite componente ale
culturii care să se constituie ca factori frenatori în dezvoltarea şi evoluţia
organizaţiei respective
De regulă , cultura organizaţională este însuşită atâ t printr-un proces de învă ţare conştient,
dar şi implicit, latent (=socializare organizaţională).
Toate procesele din organizaţia respectivă (selecţia şi recrutarea personalului, motivaţia şi
comportamentul de muncă , modul de rezolvare a conflictelor, fluctuaţia şi absenteismul)
sunt influenţate puternic de componentele culturii organizaţionale, separat sau în diferite
combinaţii

3. SUBCULTURI ŞI CONTRACULTURI

– într-o organizaţie, microgrupurile componente pot să difere între ele printr-o multitudine
de factori:
 climat
 coeziune
 cultură →fiecare grup cu o istorie perceptibilă tinde să -şi construiască propria
cultură (subcultură )
– într-o organizaţie pot exista mai multe subculturi, pe lâ ngă cultura globală , tipică tuturor
membrilor
– tendinţele de integrare într-un grup, de generare a concurenţei interne se manifestă
astfel încâ t apar subculturi independente sau chiar conflictuale
– la nivel organizaţional, subculturile pot avea un rol amplificator, în sensul că , într-o
diviziune a organizaţiei, aderenţa la valorile fundamentale e mai puternică decâ t în restul
organizaţiei sau se poate manifesta octogonal (membrii grupului acceptă simultan valorile
grupului dominant, dar şi ale unei culturi separate, nespecifice lor)
– ex.: grupul de cercetare dintr-o organizaţie poate avea o subcultură diferită
decâ t alte grupuri ale organizaţiei; ei pot accepta faptul că „oamenii sunt resursa cea mai de
preţ” (axiomă a organizaţiei), dar pot avea valori particulare: „la noi, rutina, birocraţia, nu-
şi au locul”
– subculturile organizaţiei pot degenera în ceea ce se numeşte contracultură , care diferă
puternic de valorile şi comportamentele dominante în organizaţie
– opoziţia practicată de subgrupurile ce au deja o contracultură se concretizează , de obicei,
în trei forme de manifestare:
 opoziţie directă faţă de valorile dominante ale culturii-mamă
 opoziţie faţă de structurile de putere ale organizaţiei-mamă
 opoziţie faţă de interacţiunile şi schimburile interumane promovate de cultura
dominantă
– de regulă , subgrupurile îşi construiesc contraculturi atunci câ nd:
 tră iesc în condiţii care
 contravin flagrant aşteptă rilor lor
 contravin stă rii percepute privind normalitatea
 tră iesc în situaţii de stres prelungite (schimbă ri profunde, restructură ri,
transformă ri în organizaţie)

4. GENERAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

 36
4.1. MODELUL ARHITECTURAL (CONNER)

– modelul se bazează pe activită ţile proactive şi pe intervenţiile liderilor şi managerilor ale

că ror personalită ţi, atitudini, valori, scopuri şi comportamente sunt considerate factori
fundamentali pentru crearea unei culturi organizaţionale
– modelul susţine că , deşi culturile se dezvoltă într-un numă r infinit de moduri, procesul de
generare a culturii organizaţionale implică urmă torii paşi identificabili:
 o persoană (fondatorul) are o idee pe baza că reia doreşte să înfiinţeze o nouă
organizaţie
 fondatorul atrage în jurul să u o serie de alţi indivizi şi se creează un prim grup
organizaţional cu o viziune unitară
 grupul primar începe să acţioneze pentru a crea organizaţia; oamenii sunt
selecţionaţi pe baza unei viziuni similare
 o dată cu aducerea altor oameni începe construirea unei istorii comune

4.2. MODELUL EVOLUŢIONIST (SCHNEIDER)

– se bazează pe modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition – atracţie, selecţie, respingere)

care afirmă urmă toarele:
 atragerea spre organizaţie cu precă dere a indivizilor cu un profil psihologic potrivit
muncii respective
 selectarea cu prioritate, dintre indivizii atraşi, a celor cu un anumit profil psihologic
câ t mai apropiat de un anumit standard
 eliminarea, în timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic „ideal”
pentru organizaţia respectivă
– ca atare, cultura organizaţională e creată şi prin similaritatea psihologică a indivizilor
care o compun
– cercetă rile efectuate din această perspectivă (Hollander) demonstrează tendinţa tipurilor
de personalitate de a se aduna/grupa în anumite discipline/sectoare/domenii de activitate
– ex.:
 în marketing şi în domeniul recrută rii de personal se gă seşte un
numă r foarte mare de extraverţi
 în inginerie, cercetare ştiinţifică , informatică -programare se gă seşte
un numă r foarte mare de introverţi
→profilurile de personalitate sunt distribuite neuniform pe structurile ocupaţionale
– această grupare se desfă şoară în regim de autoîntreţinere/„cerc vicios”, în sensul că
indivizii sunt atraşi de anumite medii ocupaţionale, tocmai datorită afinită ţii pe care o au
cu acestea, iar, o dată „înregimentaţi”, ei perpetuează sistemul, atră gâ nd alţi indivizi
similari
– pot apă rea efecte negative în plan organizaţional, în sensul că , efectele psihologice ale
insuficientei adaptă ri la mediul/cultura organizaţională se manifestă prin stres şi prin
fluctuaţie de personal
– prin plecarea unor membri ai organizaţiei, aceasta devine din ce în ce mai
omogenă →situaţia poate fi periculoasă , pentru că s-a constatat că există o legă tură de
cauzalitate directă între eterogenitatea forţei de muncă şi rapiditatea adaptă rii la un mediu
turbulent
– ca o contrapondere, există o mai mare satisfacţie la indivizii cu o adecvare mai ridicată la
organizaţia în care sunt integraţi

4.3. MODELUL ISTORIC

 37
– se referă la organizaţia de tip armată , şcoală etc., în care cultura s-a generat într-
un sens istoric real, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definită acum şi
printr-un sistem normativ→liderii pot da însă o notă particulară culturii constituite istoric

5. SOCIALIZAREA ORGANIZAŢIONALĂ

= procesul prin care viitorii membri ai unei organizaţii cunosc, învaţă , interiorizează
valorile şi comportamentele dezirabile
– organizaţiile diferă mult în ceea ce priveşte modalitatea de socializare, deşi toate pun
accent (variabil) pe programele de socializare formală , conştient învă ţate
– organizaţiile militare au cele mai complexe şi mai riguroase programe→deşi s-a pus sub
semnul întrebă rii utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaţiile, evidenţa
empirică arată că există o relaţie puternică şi semnificativă între existenţa unor programe
de socializare formală şi absenţa ambiguită ţii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres,
a intenţiei de pă ră sire a organizaţiei
– de asemenea, există o corelaţie pozitivă între aceste programe şi satisfacţia în muncă ,
asociată cu identificarea cu organizaţia
– există şi o modalitate informală de socializare, în care individul interiorizează
normele/valorile prin observaţie, imitaţie→se recomandă să fie stimulat comportamentul
proactiv, deci individul să fie stimulat să caute conştient informaţii despre noua organizaţie
– un concept legat de acest context este cel de „comportament civic într-o organizaţie”
(=membrii organizaţiei se comportă în moduri orientate spre beneficiul organizaţiei)→un
astfel de comportament apă rut în masă garantează eficienţa organizaţiei

ORGANIZAŢIILE NEVROTICE

1. STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR

– s-a constatat că personalitatea liderului, prin stilul să u de conducere, prin implicarea sa în

generarea, menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale poate influenţa, în mod
substanţial, strategia/structura/funcţionarea organizaţiei
– într-un segment sau altul, organizaţia poartă amprenta, mai mult sau mai puţin puternică ,
a personalită ţii managerului, de la stilul decizional, pâ nă la dispoziţiile sale profunde de
personalitate
– unii manageri manifestă un stil nevrotic→reprezintă o modalitate ineficientă ,
dezadaptativă , a unei persoane de ase raporta la diferite situaţii problematice, solicitante
– stilurile dezadaptative (nevrotice) identificate sunt urmă toarele:
a) stilul paranoid
– caracteristici:
 lipsă de încredere în ceilalţi
 hipersensibilitate
 hipervigilenţă
 promptitudine mare în contracararea unor ameninţă ri percepute
 preocupare pentru aspecte particulare, în mod excesiv
 concentrare, raţionalitate, ră ceală afectivă
b) stilul obsesiv
– caracteristici:
 perfecţionism
 preocupare pentru detalii nesemnificative
 insistenţă ca şi ceilalţi să se conformeze la modul propriu de a acţiona; relaţiile cu
ceilalţi sunt vă zute doar în termeni de dominare-supunere
 lipsa spontaneită ţii
 38
 incapacitate de relaxare
c) stilul isteric
– caracteristici:
 manifestare excesivă a propriilor emoţii
 preocupare permanentă pentru a atrage atenţia
 narcisism
 dorinţă de acţiune/de stimulare
 oscilaţie între idealizarea/devalorizarea altora
 incapacitate de concentrare
d) stilul depresiv
– caracteristici:
 sentimente de vină , inutilitate
 inadecvare
 autoreproşuri
 sentimentul neputinţei
 disperare
 senzaţia de a fi la discreţia evenimentelor
 capacitate redusă de a gâ ndi cu claritate
 pierderea intereselor şi a motivaţiei, în general
 incapacitate de a se bucura
e) stilul schizoid
– caracteristici:
 detaşat, rece
 lipsa implică rii
 tendinţa de a se închide în sine
 senzaţii de straneitate
 lipsa entuziasmului
 indiferenţă la aprecierile sociale (laude/critici)
 lipsa interesului pentru prezent/viitor
 ră ceală afectivă , lipsa emoţiilor
În funcţie de tipul de organizaţie şi de tipul de putere pe care o deţine un manager este
posibil ca tră să turile sale de personalitate, specifice unui eventual stil nevrotic,
comportamentele sale să se transfere la nivelul întregii organizaţii

2. PATOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ. ORGANIZAŢIILE NEVROTICE

– autorii care au introdus conceptul de „organizaţie nevrotică ”: De Vries, Miller (1992-

1993)
– în sens larg, conceptului de patologie organizaţională i se pot subsuma toate disfuncţiile
unei organizaţii; dacă acceptă m faptul că aceasta trebuie să funcţioneze ca un sistem
eficient, „să nă tos”
– în sens restrâ ns, prin patologie organizaţională se înţelege ansamblul de manifestă ri
din organizaţie, datorate stilului nevrotic al managerilor
– aceste organizaţii sunt organizaţii cu risc, pentru că , deşi ele continuă să funcţioneze, pot
„claca” într-o situaţie critică
– se analizează organizaţia şi caracteristicile acesteia, în ceea ce priveşte funcţionarea
internă şi relaţiile ei cu exteriorul
a) organizaţia paranoidă (centrată pe ceilalţi)
 neîncredere managerială mare, care se traduce prin accentul mare pus pe sistemul
de informare-control organizaţional
 sistemele manageriale de informare sunt foarte complexe, atâ t în explorarea
ambientului extern, precum şi pentru centralizarea proceselor interne
 39
 se explorează permanent ambianţa, pentru a descoperi ameninţă rile,
provocă rile ce pot veni din partea concurenţei, clienţilor, dar în exces
→există o instituţionalizare a neîncrederii, manifestată atâ t în interior, câ t şi în exterior
 în domeniul deciziilor, pentru că nu au încredere, fiecare decizie e precedată de o
multitudine de analize aprofundate
 se ia în considerare un mare numă r de factori,informaţiile pentru autenticitate sunt
cerute pe canale câ t mai diferite; informaţiile care ajung la centrul de decizie sunt
corecte, dar duc la frustră ri, pentru că oamenii percep canalele paralele ca pe o lipsă
de încredere în ei înşişi
 se consumă mult timp/energie
 neîncrederea instituţionalizată se manifestă şi faţă de subalterni→nivelul ierarhic de
vâ rf, care se simte ameninţat, utilizează instrumente multiple de control asupra
subordonaţilor
 există multe şedinţe manageriale, se culeg multe informaţii, dar decizia aparţine
întotdeauna nivelului de vâ rf
 această organizaţie e mai degrabă reactivă , decâ t proactivă →dacă alte organizaţii
reduc preţul sau schimbă ceva, organizaţia paranoidă le va imita→această strategie
are o componentă intrinsecă , de tip conservator: teama de inovare, de asumare a
riscului (comportament reactiv)
 marjele de risc sunt menţinute la minim, totul se face prin paşi mici, siguri
 posibilită ţile de dezvoltare organizaţională sunt serios limitate
 pe termen lung, controlul excesiv asupra subordonaţilor afectează moralul
b) organizaţia obsesivă (centrată pe sine)
 nimic nu se face la întâ mplare, fă ră „ritual”
 chiar şi cele mai nesemnificative detalii sunt planificate şi executate într-o manieră
prestabilită /repetitivă
 totul se face în conformitate cu standardele/procedurile consolidate
 seamă nă cu organizaţia paranoidă în ceea ce priveşte informarea şi controlul, însă
aici, acestea sunt concentrate asupra ambientului intern
 totul este prestabilit/sistematizat/enunţat în mod formal, de la programul de
producţie, la regulile de comportament
 activită ţile sunt minuţios planificate, excesiv detaliate, cu numeroase analize→poate
apă rea blocarea activită ţii: membrii organizaţiei nu-şi pot rezolva sarcinile, fiind
blocaţi în şedinţe de conducere („paralizie prin analize”)
 este excesiv ierarhizată
 preocuparea pentru dominare-supunere este şi ea prezentă şi urmă reşte evitarea
surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate
→centrarea pe intern, într-o organizaţie economică , poate fi dă ună toare, după cum, în alte
tipuri de organizaţii (ex.: armata) uzează foarte mult personalul
c) organizaţia isterică (impulsivă )
 impulsivitate, lipsă de autocontrol evidentă
 predilecţie pentru risc şi diversificare
 în loc să se acţioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii externi, organizaţia îşi
construieşte propriul să u ambient, propriile reguli, dezvoltă noi activită ţi
 sloganul utilizat: „dezvoltare fă ră limite”
 această dezvoltare se face în exces şi incoerent, de parcă ar vrea să atragă neapă rat
atenţia asupra sa
 impulsivitatea în luarea deciziilor, în care predomină idei, impresii şi nu analize
d) organizaţia depresivă (statică )
 lipsa încrederii
 conservatorism extern
 izolare
 40
 birocraţie
 pasivitate extremă
 funcţionare din inerţie
 aceste organizaţii pot funcţiona, dar într-un mediu extrem de stabil
 controlul şi coordonarea se produc rutinier, lipsesc iniţiativele manageriale de orice
tip
 orice acţiune de schimbare este inhibată
 managerii sunt cantonaţi în menţinerea stă rii de lucruri, nu au obiective pe termen
lung
 orice decizie importantă este amâ nată
e) organizaţia schizoidă
 caracterizată de lupta pentru putere
 şi aici există un gol de conducere
 indecizia de la nivelul maxim se manifestă în acţiuni dezordonate, şovă ielnice în
exterior
 în interior, organizaţia pare parcelată în mici „feude” independente sau conflictuale,
în luptă pentru putere
 informaţia nu circulă , pentru că fiecare o foloseşte pentru sine

INTERVENŢIA ŞI SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

1. INTERVENŢIA ORGANIZAŢIONALĂ

DEFINIRE. CLASIFICARE. FUNCŢII

– definiţia intervenţiei (consultanţei): serviciul adus de una sau mai multe persoane, de
regulă din afara organizaţiei şi calificate în vederea cunoaşterii şi aprofundă rii problemelor
organizaţionale, de conducere etc. pentru identificarea unor procedee utile organizaţiei, cu
scopul de a recomanda/implementa acţiuni ce trebuie întreprinse pentru creşterea
eficienţei organizaţionale
– câ mpul intervenţiei este divers:
 obiectivele
 tehnologia
 conducerea grupelor de muncă
 cultura organizaţională
 competenţa personalului
– clasificarea intervenţiilor:_
 pentru a cunoaşte
 pentru a sensibiliza→este, uneori, nevoie, mai ales câ nd trebuie
introduse modifică ri (v. acceptanţa)
 pentru a forma personalul
 pentru a perfecţiona personalul
 pentru a manipula
 pentru a schimba
 pentru dezvoltare organizaţională
 pentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilor
 pentru evaluarea potenţialului de conducere
 pentru a vindeca (în cazul organizaţiei nevrotice)
– caracteristicile generale ale intervenţiilor:
1) sunt puternic relaţionate→un tip de intervenţie poate fi
fază /moment al unei alte intervenţii
 41
2) intervenţiile sunt de tip psihosocial, chiar dacă e vorba
de tehnologie→presupun probleme de ordin metodologic, etic
şi deontologic
3) pot genera intrarea în funcţiune a unor fenomene psihosociale
puternice (ex.: rezistenţă la schimbare, ostilitate, reacţii
adverse)
4) au o desfă şurare procesuală , de regulă cu faze de pregă tire, de
desfă şurare şi de finalizare
5) generează o serie de reacţii/contrareacţii
– în funcţie de tipul de intervenţie, metodologia şi conţinutul etapelor sunt diferite

2. SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. PROBLEMATICA
– organizaţiile sunt rareori într-o stare de echilibru; ele parcurg stă ri dinamice, fluctuante,
în care anumite modifică ri/schimbă ri la o anumită componentă pot avea efect de
bumerang în alte subsisteme ale organizaţiei
– uneori este nevoie de schimbă ri ca ră spuns la presiunile externe, alteori datorită unor
necesită ţi interne (eficienţă scă zută , conflicte etc.)
– cele mai multe probleme în schimbarea organizaţională apar în schimbarea
mentalită ţilor, a culturii organizaţionale, la nivelul indivizilor→schimbarea organizaţională
trebuie să înceapă cu abordarea oamenilor, pentru că , de regulă , acolo unde s-a obţinut
cooperarea acestora, schimbarea a fost acceptată , s-a realizat creşterea eficienţei
organizaţiei şi creşterea satisfacţiei angajaţilor
– refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lipsă de eficienţă
– o distincţie importantă se face între schimbarea reactivă şi cea proactivă :
 de regulă , schimbarea reactivă ră spunde la o anumită presiune/necesitate, la
simptome imediate; are o anumită eficienţă şi este denumită şi ră spuns reflexiv
 schimbarea proactivă este anticipativă , se adresează forţelor care produc
simptomele

2.2 MODELE FOLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

– sunt axate pe învingerea rezistenţei la schimbare
– anumite modele consideră că schimbarea poate fi fă cută astfel:
 empiric-raţional→oamenii acceptă schimbarea dacă li se explică că e în folosul lor
 normativ-reeducativ→schimbarea este graduală , în timp, fă ră atragerea indivizilor,
prin introducerea treptată a unor noi norme, culturi etc., pentru a nu genera
rezistenţă
 coercitiv (ex.: armata)→schimbarea este impusă de conducere în virtutea puterii pe
care o deţine, individul este neglijabil, iar nonconformismul atrage sancţiuni
– modelele schimbă rii sunt:
1. modelul dezgheţului (K. Lewin)
– mecanismul de schimbare pentru a produce un proces de schimbare constă din trei
etape:
 dezgheţarea
 alterarea (condusă ) a echilibrului prezent cu privire la
comportament şi atitudini
 modificarea stă rilor prezente
 motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea
 schimbarea
 descoperirea/dezvoltarea unor noi ră spunsuri, bazate pe
informaţii noi
 reîngheţarea
 42
 stabilizarea schimbă rilor
– ca metodologie, Lewin propune urmă toarele trei principii:
 analizarea forţelor de rezistenţă şi/sau impulsionarea tranziţiei că tre o
stare viitoare (forţele de rezistenţă includ reacţiile celor care consideră
schimbarea ca nefiind necesară sau ca fiind ameninţă toare)
 evaluarea forţelor de rezistenţă /impulsionare, considerate critice
 acţiuni pentru creşterea forţelor critice de impuls şi descreşterea celor
de rezistenţă
– concret, un program de schimbare managerială cuprinde urmă toarele etape şi
proceduri:
1) dezgheţarea complexului comportamental
– înainte de a introduce un nou sistem trebuie dislocat/eliminat cel vechi
– orice sistem este însă inerţial şi se opune încercă rii de alterare
– trebuie avute în vedere două aspecte:
 rezistenţa la schimbare este un fenomen natural, inerent, iar promotorii
să i sunt membri ai organizaţiei
 indivizii se opun nu schimbă rii în sine, ci înlocuirii vechiului lor
comportament cu altul (în situaţia în care consecinţele nu sunt de natură
gravă )
– se recomandă :
 identificarea indivizilor care opun rezistenţă la schimbare
 acceptarea gravită ţii pierderilor subiective (nu trebuie contrazise/combă tute prin
negare/opoziţie pă rerile pe care le exprimă oamenii, ci dimpotrivă )
 exprimarea deschisă a unor pierderi
 acceptarea nemulţumirii subalternilor
– de regulă , în perioada de renunţare la vechile comportamente, oamenii pot fi într-o stare
de confuzie, speriaţi, stresaţi, astfel încâ t respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate
şi acceptate
– rezistenţa poate lua diferite forme:
 bâ rfe
 ostilitate deschisă
 anxietate tă cută /exprimată
– în această etapă , managerul trebuie să gă sească modalită ţi de compensare a pierderilor;
multe eforturi coerente de schimbare organizaţională au eşuat pentru că în prima etapă (de
dezgheţare) indivizii nu simt decâ t pierderile→oamenilor trebuie să li se dea câ t mai multe
informaţii privind schimbarea
– justifică rile nivelului de conducere de tipul „nu e cazul ca ei să ştie…” sunt false
– de asemenea, trebuie definite câ t mai explicit comportamentele la care se renunţă şi
comportamentele care se vor menţine în viitor
– în schimbare, un alt principiu este acela al trată rii trecutului cu respect
2) schimbarea comportamentelor
– e denumită uneori zona neutră /intermediară (schimbarea e introdusă , dar nu stabilizată )
– se caracterizează prin urmă toarele fenomene:
 creşte anxietatea/scade motivaţia→dezorientare, neîncredere
 creşte irascibilitatea
 se exagerează mecanismele de protecţie psihologică
 unele cercetă ri au identificat o scă dere de pâ nă la 30% din vechea normă de
muncă
 creşte comportamentul de evitare
 absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale
 absenteismul se triplează în perioadele critice
 unele din vechile probleme rezolvate pot reapă rea (conflicte, disfuncţii)
 43
 dată fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii tind să se grupeze în jurul unor
opinii polarizate (da/nu), cu posibile efecte de conflict intergrupal
– etapa trebuie atent supravegheată psihologic, astfel să poată fi depă şită fă ră convulsii
majore
– una din modalită ţile de rezolvare este aceea de a crea obiective intermediare→atenţia
indivizilor va fi orientată spre activitatea productivă
– trebuie întă rite conexiunile intergrupale: comunicare, cooperare
3) reîngheţarea→lansarea noului sistem
– cea mai bună strategie: strategia 4P
 purpose (scop precis)
 picture (imagine)
 plan
 part (rol)
→trebuie explicat:
 scopul, pentru ca oamenii să înţeleagă logica a ceea ce se cere
 obiectivele pentru care trebuie stabilizate comportamentele
→trebuie descrisă o imagine a rezultatului
→planul trebuie fă cut detaliat
→fiecare individ trebuie să aibă un rol bine definit
– există mai multe reguli care încurajează reîngheţarea (Bridges):
 consecvenţa noilor comportamente dezirabile:
 consecvenţa propriilor acţiuni
 consecvenţa recompenselor acordate subordonaţilor pentru noile acţiuni
 asigurarea succesului rapid:
 atribuirea de sarcini simple care pot fi realizate chiar în condiţiile unei
productivită ţi scă zute
 sarcini mai complicate, dar cu risc scă zut de eşec
 simbolizarea noii identită ţi
 marcarea succesului tranziţiei
 marcarea formal-oficială a faptului că tranziţia s-a încheiat (manifestă ri
festive de amploare redusă sau dimpotrivă )
– unii autori folosesc termenul de dezvoltare organizaţională , în sensul că schimbarea
presupune ideea principală de dezvoltare a organizaţiei
2. modelul lui Beckhard
– consideră că un proces de schimbare include urmă toarele subprocese:
 stabilirea obiectivelor şi definirea stă rilor viitoare sau a condiţiilor organizaţiei
dorite după schimbare
 diagnosticarea condiţiilor prezente în relaţia cu aceste obiective (factori
facilitatori/frenatori, costuri, mai ales socio-umane)
 definirea activită ţilor stă rilor de tranziţie
 dezvoltarea strategiilor şi planurilor de acţiune pentru conducerea tranziţiei,
plecâ nd de la factorii analizaţi în etapa a doua
3. modelul lui Thurly:_
– abordează schimbarea din cinci perspective:
 perspectiva directivă :
 schimbarea se impune în situaţii de criză sau câ nd alte modele au dat greş
 se face la dispoziţia managerilor, fă ră consultarea angajaţilor
 perspectiva negociativă :
 se recunoaşte importanţa distribuirii puterii între manager şi angajaţi, astfel
încâ t sunt implicate negocierea, compromisul şi acceptarea soluţiei înaintea
implementă rii ei
 perspectiva afectiv-cognitivă
 44
 se bazează pe o încredere general acceptată în schimbarea
atitudinilor, valorilor şi concepţiilor întregii organizaţii, solicită cooperare şi
acceptare, dar nu presupune în mod necesar implicarea/participarea
angajaţilor
 perspectiva analitică
 utilizează modelele de schimbare utilizate anterior şi se realizează secvenţial
 se pleacă de la diagnoza/analiza situaţiei
 se continuă cu stabilirea obiectivelor, cu proiectarea procesului şi cu
evaluarea rezultatelor
 este o abordare raţională şi logică
 perspectiva bazată pe acţiune
 depinde de comportamentele/acţiunile managerilor, mai ales în situaţii câ nd
problema nu e bine definită
 se recurge adesea la încercare şi eroare, ceea ce poate clarifica problema
 acordul asupra unei posibile soluţii se ia pe baza faptului că acţiunea este
esenţială
4. modelul lui Bandura
– analizează mecanismele psihologice ale schimbă rii şi acceptă rii ei
– premise:
 oamenii fac alegeri conştiente privind propriile comportamente
 informaţiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor
 alegerile se bazează pe:
 criterii subiective de importanţă
 percepţia propriilor abilită ţi de comportare în anumite situaţii
 consecinţele probabile ale deciziei
– pentru problema schimbă rii organizaţionale sunt importante urmă toarele relaţii:
 cu câ t este mai strâ nsă relaţia dintre un anumit comportament şi un
anumit rezultat, cu atâ t e mai posibilă iniţierea respectivului
comportament
 cu câ t este mai dorit rezultatul, cu atâ t e mai probabilă alegerea
comportamentului prin care se obţine acel rezultat
 cu câ t credem mai mult în posibilitatea asumă rii unui nou comportament,
cu atâ t e mai mare tendinţa de a-l încerca
– pentru a modifica atitudinile/comportamentele la locul de muncă trebuie îndeplinite
urmă toarele condiţii:
o să le schimbă m oamenilor mediul de muncă
o să -i convingem pe oameni că pot asimila noul comportament
o să -i convingem pe oameni că rezultatul obţinut îi va satisface
– toate cele de mai sus fac parte din categoria intervenţiilor în organizaţii pentru
schimbare/dezvoltare organizaţională
– există şi intervenţii de tip manipulativ, care îşi au originea într-o problematică mai veche
a psihologiei behavioriste (controlarea/dirijarea comportamentului uman)
– în modelele descrise s-a plecat de la ipoteza că angajaţii sunt participanţi conştienţi, dar
intervenţia poate fi de tip manipulativ
– manipularea=proces care se desfă şoară uneori dincolo de limitele interacţiunii conştiente
a pă rţilor aflate în atenţie
– din punct de vedere psihologic sunt interesante o serie de probleme, cum ar fi:
 formele de manifestare
 tră să turile de personalitate ale manipulatorilor
 tipologii de manipulatori
– forme de manipulare (Zlate):
a) automanipularea (ţinta este individul, care se automanipulează )
 45
– apare în momente de decizie
– decidentul se „pă că leşte” singur (v. erorile în luarea deciziilor)
b) manipularea interpersonală
– presupune interacţiunea a cel puţin două persoane
– se manifestă tot în procesul de luare a deciziilor
– urmă reşte:
 să ajute oamenii să ia o decizie
 să ajute oamenii să se ţină de deciziile luate
– tehnici utilizate:
 tehnica de amorsaj (influenţa decidentului pentru a realiza un
comportament, înainte de a cunoaşte preţul/rezultatul real al
comportamentului să u)
 tehnica „piciorului în uşă ” (decidentul cere puţin la început, pentru a cere
mai mult ulterior)
 tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoană
c) manipularea inter-/intragrupală
d) manipularea la nivel societal/organizaţional global
– la c) şi d) se mai folosesc:
 tehnici de schimbare forţată , mai ales la nivelurile 3 şi 4
 „spă larea creierului”
 informaţii tendenţioase
 campanii de intoxicare
 propaganda
 zvonul/cenzura
– dintre tră să turile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi:
 lipsa de afectivitate interpersonală (empatie zero)
 lipsa de consideraţie faţă de morala tradiţională , faţă de celă lalt,
manipulatorul avâ nd o perspectivă exclusiv utilitară
 angajare ideologică scă zută
 lipsa de aderenţă la obiective pe termen lung
– în scopul identifică rii manipulatorilor: testele Mach (unitatea de mă sură a
manipulatorului este mach-ul)→
 puternic machiavelic
 mediu machiavelic
 slab machiavelic
– sunt interesante studiile privind relaţia dintre mach şi ostilitate, agresivitate, capacitate
de persuasiune etc.