FEMEI VS.

BRBAI N LEADERSHIP
1. Introducere
A fi lider nseamn capacitatea de a influena pe cei care te vor urma spre realizarea
scopurilor valoroase, semnificative i provocatoare (mobilizatoare). Avnd n vedere c managerii
trebuie s se concentreze n sensul ca lucrurile s se fac prin alii, rezult c funcia de lider este o
important funcie a managementului. Aceast funcie a evoluat de la concepia lui Faol potrivit
creia prin comand sau ordin se va trece la ndeplinirea lucrului de cel cruia i se adreseaz
comanda la funcia de antrenare, respectiv antrenare!motivare i n fine la forma actual " funcia de
lider. #$iar dac organizaiile au devenit mari i impersonale, oamenii se raporteaz nc la lideri i
fac acest lucru la fiecare nivel n organizaie.
%up efectuarea previziunii i organizrii, dup definirea sarcinilor i proiectarea posturilor
i dup anga&area oamenilor pe posturi, managerii se confrunt cu problema determinrii oamenilor
s duc la ndeplinire aceste posturi iar motivarea de a ndeplini posturile reclam competena unui
lider. Fr o conducere efectiv a oamenilor e'ist o probabilitate redus ca o organizaie s!i poat
realiza scopurile.
A fi lider i a fi manager nu este acelai lucru. (n manager este o persoan recunoscut
formal n ierar$ia organizaiei. (n bun manager este ntotdeauna un bun lider, dar un bun lider nu
este n mod necesar un bun manager. )'ercitarea funciei de lider (leadersc$ip!ul) nu este o noiune
uor de definit. *einem ca definiie +abilitatea de a influena prin comunicare activitile altora, n
grup sau individual, spre realizarea scopurilor valoroase, semnificative i provocatoare., Aceast
definiie arat c cineva nu poate fi lider dect dac e'ist oameni care s fie condui i deci
conducerea oamenilor implic practicarea competenelor de influenare pentru ndeplinirea
scopurilor.

2. Leaders!"#u$ %n conte&tu$ sc!'()r!$or actua$e
Leaders!"#u$ reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu
a&utorul instrumentelor de natur psi$o!social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor,
generarea satisfaciei). -rd.a /ead definete liders$ip!ul ca fiind +arta de a influena oamenii
pentru a!i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care a&ung s l considere
dezirabil.,(/$e Art of 0eaders$ip). %e asemenea, /$e #ollins )nglis$ %ictionar ofer mai multe
sensuri pentru acest termen, printre care i abilitatea de a conduce. 1.A #ole definete conducerea
ca +un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s!i determine, prin influen, pe
ceilali membri ai grupului s se anga&eze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor
grupului, de!a lungul unei anumite perioade de timp i ntr!un conte't organizaional particular.,
%in ma&oritatea definiiilor se poate observa c procesul conducerii are un caracter
psi$osocial deoarece se spri&in pe trei elemente fundamentale2 grupul, influena i scopul.
(n aspect foarte important este acela c la baza leaders$ip!ului se afl spiritul de ec$ip*
aceasta constnd n acceptarea anga&ailor de a gndi, de a aciona i de a se comporta armonizat, n
concordan cu un scop bine definit i comun.
3rintre problemele ma&ore cu care se confrunt companiile din ziua de astzi este i aceea
legat de adaptarea la tot ce nseamn sc$imbare. Astfel, sc$imbrile care au aprut n societate, pe
pia, la nivel de clientel i de te$nologie, au forat organizaiile s dezvolte noi strategii i ci de
aciune. %intre cele mai dificile sarcini ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii s se
adapteze la noile condiii de munc.
4n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, este e'plicit faptul c " atunci cand
organizaia nu poate nva cu rapiditatea corespunztoare s se adaptaze la noile tendine i
provocri, aceasta risc s se ndrepte ireversibil spre declin. 5eifetz i 0aurie consider c pentru a
reui s treci peste obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depaeasc pre&udecaile conform
crora conductorul comand i anga&aii e'ecut. 6oluiile pentru realizarea adaptrii vizeaz
colaborarea tuturor membrilor dintr!o organizaie i asumarea unei responsabiliti colective fa de
situaiile problematice cu care se confrunt.
(n lider, indiferent de nivelul la care se afl i indiferent de felul cum este investit, trebuie
s!i susin pe oameni n confruntarea cu noile provocri, n a&ustarea noilor valori, n modificarea
perspectivelor i n nvarea noilor reguli.
+. Fe'e! ,s. ()r(a-! %n 'ana.e'ent
4ntrebarea pe care i!o pun multe persoane este legat de cine este mai potrivit ntr!un post
de conducere. #ine este managerul perfect7 ) femeie, sau e brbat7
%e!a lungul timpului drepturile femeilor au fost reprimate n diferite moduri, negndu!se i
punnd pe seama norocului succesele i inovaiile desfurate la nivel managerial.
#$iar dac trim n secolul 889, femeile manager nc sunt vzute cu un pic de reticien. 4n
general, s!a observat c e'ist o tendina ca femeile s fie mai des criticate fa de brbai pentru
modul n care se comport, se mbrac, vorbesc etc.
(n studiu realizat de o renumit firm de consultan american n cursul anului :;;< a scos
la iveal faptul c femeile fac eforturi mult mai mari n vederea convingerii superiorilor acestora c
sunt compentente, spre deosebire de brbaii manageri care ncearc s arate c tiu mult mai puine
fa de eful lor astfel nct s nu par pentru acesta o ameninare, i n acest fel s poat fi
promovai. 4ntr!adevr este amuzant, ns se pare c este i adevrat, lucru ocant privind diferena
de gndire dintre reprezentanii celor dou se'e.
%ac stm i ne gndim, probabil sunt mult mai multe domeniile de activitate unde att
femeile ct i brbaii ncearc s par altceva dect ceea ce sunt cu adevarat. %iferena dintre cei ce
au succes i cei ce nu au ine foarte mult de atitudinea pe care o avem. 6e pare c atitudinea fa de
activitatea prestat, fie ea una personal, sau n interes de serviciu, face diferena de la persoan la
persoan, fa de rezultatele finale obinute. 4n ceea ce le privete pe femei, ntrebrile pe care le
pun sau nu le pun, simul umorului sau absena acestuia nc reprezint elemente care le afecteaz
imaginea sau c$iar succesul profesional.
/otui, n general, e'ist tendina ca femeile s fie mai aspru criticate dect barbaii n ceea
ce privete imaginea proiectat n e'terior, cum ar fi inuta nengri&it, anumite gesturi, poziia
corpului sau clieele n e'primare. %e!a lungul timpului, brbaii au devenit cunoscui ca fiind
persoane importante n lumea afacerilor.
%eci ce putem rspunde la eterna ntrebare2 femeile sau barbaii7 *spunsul este simplu2 i
femeile i brbaii au locul lor ntr!o companie. =u mai conteaz dac vorbim despre salariile cele
mai mari, funciile cele mai nalte, industriile n care predomin sau te$nicile de management pe
care le aplic.
Fr urme de discriminare i accese feministe sau misogine, observm cu oc$iul liber c cel
mai important lucru ntr!o companie, societate sau lume, populat att de femei, ct i de brbai,
este c i femeile i brbaii ar fi ideal s i asume ceea ce siu s fac.
%ar nsi sintagma >femeie manager> ne indic faptul c femeile aflate n posturi de
conducere reprezint nc, pentru ma&oritatea, un fenomen insolit.
#t de des ai auzit folosit sintagma >brbat manager>7 /oate aceste >obiceiuri> lingvistice
ne indic un fapt cert2 n mentalitatea actual brbaii pot fi manageri n timp ce femeile trebuie s
demonstreze c pot fi manager.
3n nu demult, brbaii erau cei care conduceau firmele, i se ocupau n e'clusivitate de
cariera lor profesional, ingnornd oarecum familia. Acum, n ultimii ani, i femeile ocup aceste
funcii. 3rofilul unei femei!lider presupune o personalitate puternic, o gndire logic ntr!un
ec$ilibru perfect cu intuiia, responsabilitatea, renunarea la pre&udecai i o dorina permanent de
cunoatere, acces nelimitat la informaii i resurse preioase.
- alt ntrebare pe care o lansm i care de altfel reprezint substana acestei lucrri ar fi 2
e'ist d!/eren-e de .en n $eaders!" 0 1! dac) da* d!n ce cau2) 0
=umeroase studii au urmrit s verifice legtura dintre diversitatea de gen n
componena top managementului unei organizaii i rezultatele financiare ale acesteia, impactul
diversitii de gen la nivel de business. 4n urma unui astfel de studiu care a constat ntr!o analiz
att pe termen scurt ct i pe termen lung (? ani) a performanei financiare a @A@ de
companii de succes americane s!au desprins urmtoarele concluzii (#atalst " /$e Bottom
0ine2 #onnecting #orporate 3erformance and 1ender %iversit)2
#ompaniile cu cea mai mare prezen a femeilor la nivel de top management
au rezultate financiare mai ridicate dect companiile n care femeile sunt slab reprezentate
n top managementC 0a aceai concluzie s!a a&uns i n urma unui studiu realizat in Finlanda care
arat c ntreprinderile n care e'ist un ec$ilibru ntre femei i brbai la nivelul consiliilor de
administraie sunt, n medie, cu D;E mai profitabile dect cele n care consiliul de administraie este
format numai din brbai
9ndicatorii financiari analizai au fost *-) (*eturn on )Fuit " *entabilitatea
capitalului propriu) i /*6 (/otal *eturn to 6$are$olders "*andamentul total al acionarilor).
#ompaniile cu mai multe femei n top au *-) cu @A,DE mai ridicat, iar /*6 cu @?E mai
ridicatC
%iferenele n performana financiar a companiilor e'primat prin *-)
se pstreaz indiferent de industria n care opereaz compania respectiv (s!au analizat
companii din A industrii). 4n ? din cele A industrii diferena se pstreaz i n ceea ce privete
/*6C
*eciproca este de asemenea valabil2 din topul celor A;; companii de succes
americane, cele mai performante au mai multe femei n top management dect cele
mai puin performante.
%ei femeile reprezint ADE din populaia total i ?G,AE din populaia activ, doar DDE
din board! urile manageriale au n componen femei i doar ?E din cei mai bogai oameni din
lume sunt femei.
4n urma unor sonda&e realizate de organizaia 1rant /$ornton 9nternational n @G de ri ale
lumii, cu participarea a peste H.;;; de companii a reieit faptul c n plan global, doar DI? dintre
posturile de conducere sunt ocupate de femei. %e asemenea, n peste o treime dintre companiile
vizate de studiu nu e'ist deloc femei la conducere. #ele mai puine femei top!manageri sunt n
Japonia (HE), Belgia (D:E) i %anemarca (D@E).
#urios este faptul c feminismul n afaceri se ntrete nu n rile europene, ci n ri
precum Filipine (unde, n :;;?, @<E dintre posturile de conducere erau ocupate de femei, iar n
:;;< ! ?HE), n Ke'ic (care a nregistrat un salt de la :HE la @DE), n /urcia (de la :; la :<E), n
5ong Long (de la :G la :ME) sau 9ndia (de la D: la DAE).
4n 3olonia prezena femeilor n structurile de vrf ale companiilor private a sczut, n ultimii
ani, de la @G la @: la sut, n Franta ! de la :D la DM la sut, n timp ce n ara feminismului victorios,
6(A, se menine la nivelul de :;E. Astfel, rile Americii 0atine se afl naintea rilor din () n
ceea ce privete numrul de femei top!manageri2 :ME contra :;E. #ele mai multe NefeN sunt n
domeniul sntii i al nvmntului2 @AE.
4n *usia, poziiile femeilor n structurile de vrf ale companiilor s!au consolidat n mod
serios comparativ cu :;;H2 de la @? la ?: la sut. Acest rezultat plaseaz *usia printre primele ri
din lume n ceea ce privete numrul de femei top!manageri.
3otrivit unui raport recent la nivelul (niunii )uropene intitulat O(n numr mai mare de
femei n posturi de conducere " c$eia creterii i a stabilitii economice,, femeile sunt n
continuare slab reprezentate n cadrul procesului de luare a deciziilor economice. 4n lumea
corporaiilor, n special al celor mai mari ntreprinderi europene cotate la burs, aproape M<E din
membrii consiliilor de administraie sunt brbai. Aceast disparitate este i mai vizibil n poziiile
de conducere de la cel mai nalt nivel, numai @E dintre ntreprinderi fiind conduse de femei.
=orvegia se remarc ca fiind singura ar care se apropie de un ec$ilibru n ceea ce priveste
egalitatea ntre femei i brbai2 consiliile de administraie ale celor mai mari ntreprinderi cotate la
burs sunt formate din ?:E femei i AME brbai, ca urmare a unei cote impuse prin lege. 3otrivit
aceluiai studiu, n *omnia procentul este de :H E femei!H@E brbai n ceea ce privete
reprezentarea femeilor n posturi de conducere (directori sau efi e'ecutivi i manageri ai
ntreprinderilor mici i mi&locii).
(n sonda& recent realizat n Australia a dovedit faptul c femeile sunt lideri mai buni n
afaceri dect brbatii, surclasndu!i pe acetia n ma&oritatea ariilor de activitate. 6tudiul, la care au
participat D.M;; de persoane cu funcii de conducere, a scos la iveal faptul c femeile surclaseaz
brbaii. 4n ce7 4n ceea ce privete asumarea riscurilor, gndirea strategic, calitile de lider i
inovaia i sunt pe picior de egalitate cu ei n ceea ce privete stabilitatea emoional. Brbaii
surclaseaz femeile n ceea ce privete controlul operaiunilor de management i a'area pe
recompensele financiare.
6onda&ul, realizat pentru 6teps 0eaders$ip 3rogram de firma de consultan 3eter Berr
#onsultanc, a mai scos la iveal faptul c femeile prezint mai multe probabiliti de risc atunci
cnd este vorba de ideile lor. >Femeile sunt ambiioase, cura&oase, pline de imaginaie. Au mai
mult ncredere n sine, au viziune i o prezen mai puternic>, conc$ide 1illian -NKara,
coordonatorul cercetrii. Brbaii sunt mai concentrai asupra sarcinilor i asupra ideii c acestea
trebuie ndeplinite bine. )i se ocup mult mai puin de gestionarea relaiilor. 3otrivit sonda&ului,
brbaii sunt motivai de venituri, buget i profit, att acas, ct i la slu&b.
#a urmare ntrebrile legate de diferenele dintre femei i brbai n ceea ce privete
leaders$ipul primesc dou tipuri opuse de rspunsuri2 unul care susine e'istena unor diferene
fundamentale (cea mai popular poziie) i unul care promoveaz similaritatea stilurilor de
conducere. Ambele puncte de vedere au la baz argumente, dar de departe prima variant primete
cea mai puternic susinere a specialitilor.
+.1. 3eor!! care %ncearc) s) !dent!/!ce /actor!! care e&"$!c) d!/eren-e$e %ntre /e'e!
4! ()r(a-! "r!,!nd $eaders!"#u$
/eoriile privind diferenele ntre femei i brbai n leaders$ip au pornit de la cele mai
variate ipoteze2 diferenele sunt biologice sau mai degrab de stil7 Aduc ele diferene n eficiena
ca leader, iar dac da, care diferene favorizeaz succesul7 %iferenele sunt reale sau percepute7
/eoriile au luat n considerare att opinii ale leaderilor nii (femei sau brbai),
ale colegilor, subordonailor i efilor direci.
(na dintre teorii este cea biologic care pleac de la premisa c leaders$ip!ul este
determinat genetic, nnscut la brbai i deci inaccesibil femeilor. - alt teorie, care pornete de
la conceptul de rol de gen (gender role) recunoate rolul socializrii i e'ploreaz rolurile
specifice genului ca determinani ai leaders$ip!ului.
- a treia perspectiv implic identificarea altor factori care ar putea face diferena2
atitudinile femeilor fa de leaders$ip, ncrederea femeii n sine, e'periena anterioar i stilul
predominant masculin al organizaiei.
A,e' tend!n-a s) cons!der)' co'"orta'ente$e de succes %ntr#o "o2!-!e de
$!der ca /!!nd t!"!c 'ascu$!ne.
#omportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader.
3ersoanele care au aceste comportamente fr a avea i comportamente mai suportive
(considerate mai feminine) sunt percepute ntr!un grad mai ridicat leaderi dect alte
categorii. Femeile adopt astfel comportamente specific masculine pentru a putea reui ca
leaderi, c$iar dac acest model are i avanta&e i dezavanta&e pentru ele (risc s fie
percepute ca mai puin feminine). 3osesia caracteristicilor feminine pare s nu diminueze
ns ansele de a deveni leader, att timp ct ele sunt nsoite de comportamente masculine.
Acelai comportament de leader este ns evaluat mai favorabil cnd este atribuit unui brbat
dect cnd este atribuit unei femei.
De ce sunt 'a! 'u$-! ()r(a-! dec5t /e'e! %n /unc-!! de conducere0
# Datorit atitudinilor unor femei fa de leadership
Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult dect o fac
brbaiiP Atitudinea fa de leaders$ip &oac un rol i mai important, s!a demonstrat c este
un predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori.
9mpresia mai docil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu
incompetena. Femeile au fost ncura&ate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe
cnd ca s fii leader trebuie s te afirmi i s!i promovezi imaginea. #nd i asumi rolul de
leader, oamenii te percep ca un leader.
- Datorit lipsei de ncredere n sine a unora dintre femei
9nternalizarea atitudinii +pe locul doi, la femei duce la scderea ncrederii n sine i
consecvent a ncrederii celorlali c femeia poate &uca rolul de leader. Astfel, se poate e'plica i
de ce femei care sunt pe acelai nivel ierar$ic cu brbaii accept venituri mai mici dect
acetia. #ercul vicios al profeiilor care se autoQmplinesc face ca scderea ncrederii
organizaiei n competena femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia.
# Datorit experienei profesionale limitate a femeilor
3entru a ctiga credibilitatea necesar pentru rolul de leader, femeile au nevoie de
o e'perien corporatist considerabil. Kulte femei nu au ns aceast e'perien.
- Datorit influenei negative a unor aspecte din mediul organizaional
-rganizaiile favorizeaz mai mult valorile tipic masculine i recompenseaz
practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominana, determinarea sau
fora sunt prote&ate, raionalitatea este considerat superioar intuiiei, orientarea spre
sarcin este considerat mai eficient dect orientarea spre relaii interpersonale. 4n condiiile n
care ma&oritatea celor care decid regulile sunt brbai, ne putem atepta ca solidaritatea brbailor
(+old bos net.orR,) s perpetueze aceast stare de fapt.
+.2. Fe'e!$e 4! ()r(a-!! ado"t) st!$ur! d!/er!te de $eaders!"0 Sunt aceste st!$ur! $a /e$
de e/!c!ente0
%e!a lungul timpului au fost elaborate mai multe teorii n ceea ce privete conducerea
oamenilor 2 teoria omului mare, teoria trsturilor, teoria puterii i influenei, teoria
comportamental,teoria situaional, teoria contingent, teoria tranzactional, teoria atribuiilor,
teoria transformaional. 0iderul eficace trebuie s aib un anumit comportament. #lasificrile
referitoare la stilurile de leaders$ip pornesc de la cteva di$otomii. %imensiunea decizie
autocratIdemocrat (cunoscut i ca directiv vs. participativ, centrat pe post vs. centrat
pe anga&ai) a fost introdus din anii @;. #omportamentele corespunztoare acestei
dimensiuni se dispun de!a lungul unui spectru continuu, de la a nu permite interferena
anga&ailor n procesul de decizie pn la a acorda cea mai important atenie opiniei anga&ailor.
%in anii A; s!a introdus i di$otomia orientare pe sarcinIorientare pe relaii
interpersonale.
0eaderul orientat pe relaii a&ut subordonaii, acord atenie nevoilor lor de
dezvoltare, este disponibil i prietenos. 0eaderul orientat pe sarcini ateapt ca anga&aii s
respecte regulile i procedurile, s obin standarde ridicate de performan i s menin relaia
ef!subordonat e'plicit.
(ltimele decenii ns promoveaz un nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraional !
leaders$ip transformaional, cea mai modern dintre teorii conform creia liderul eficace trebuie s
se bazeze n aciunile sale pe motivaia intrinsec, pe stabilirea de relaii precise ntre interesele
individului i scopurile organizaiei. 0a captul cellalt al spectrului, leaders$ip!ul tranzacional
presupune2
a) recompensri contingente, acorduri agreate ntre leader i subordonai despre
obiective i sarcini de munc C
b) monitorizarea i corectarea performanei subordonailor.
#aracteristicile feminine par s fie mai potrivite leaders$ip!ului transformaional, att de
promovat n ultimul timp, dect celui tranzacional.
Factorii percepui de femei ca cei mai importani pentru ascensiunea n carier sunt
competena de a gestiona i dezvolta anga&aii, pe cnd competenele importante pentru
ascensiune n opinia brbailor sunt vizibilitatea i contientizarea politicilor interne.
=oi valori (numite uneori valori feminine) ncep s se afirme n mediul de afaceri.
Aceste valori contrasteaz cu abordarea competitiv i autoritar asociat n mod tradiional cu
masculinitatea, i se bazeaz pe relaii consensuale. 6uccesul stilului interactiv de leaders$ip al
femeilor a determinat o tendin de adoptare a lui i de ctre brbai. -rganizaiile ncep s
e'tind (nu numai declarativ) definiia stilului eficient de leaders$ip, incluznd
comportamente ca2 ncura&area participrii anga&ailor, mprtirea informaiilor i a puterii,
promovarea celorlali i motivarea lor.
Fle'ibilitatea adus de acest stil de leaders$ip este necesar supravieuirii ntr!un mediu de
business competitiv i divers. *ebalansarea valorilor ncepe s devin c$eia succesului.
6tudiile privind genul n organizaii relev faptul c, dei femeile pot adopta stiluri
diferite de leaders$ip dect brbaii, ele sunt cel puin la fel de eficiente n poziiile de
conducere. Femeile tind s fie mai degrab democratice n stilul de conducere fa de brbai
care, n general, adopt un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de anga&ai.
#um se e'plic atunci c femeile sunt n continuare n urma brbailor ca acces la poziii
manageriale de top7 %iferena de gen n aceast situaie nu se refer la procesul de a conduce
propriu!zis, ci la autoritatea pe care o persoan, numit ntr!o poziie de conducere, o solicit i o
negociaz pentru a!i putea e'ercita funcia. %iferene nu apar n eficiena cu care brbaii
sau femeile folosesc autoritatea acordat n procesul de conducere, diferenele apar n procesul de
negociere a autoritii. 4n privina autoritii, femeile trebuie s negocieze pentru lucruri pe care
brbaii le primesc de la sine, o dat cu noua funcie. #nd negociaz pentru ele nsele sau n
situaii ambigue, femeile sunt mai puin eficiente ca negociatori. %e asemenea e'ist cteva
bariere pentru leaders$ip n cazul femeilor, prezentate n tabelul nr. D care dac sunt gestionate
corespunztor pot fi transformate n oportuniti pentru leaders$ip n ceea ce le privete.
Tabel nr.1 Bariere pentru leadership n cazul femeilor
Eror! de .en poziiile ocupate de obicei de reprezentanii unui gen tind s asocieze
caracteristici tipice acelui gen cu succesul.
L!"sa e&"er!en-e!
'ana.er!a$e
Femeile n poziii de management se concentreaz mai ales n domenii
ca resurse umane, financiar, educaie " domenii considerate mai
degrab non!strategice.
Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru
persoane care vin din departamente care +aduc ctiguri, sau cu
+putere, mai mare la nivel strategic " vnzri, te$nic " domenii
considerate tipic masculine.
Fe'e!$e nu sunt
'ot!,ate s) a6un.) %n
"o2!-!! de to"
'ana.e'ent
6tudii calitative

arat c femeile adopt des rolul de leader informal,
lucrnd la coeziunea ec$ipei +din culise,. %e asemenea femeile au
tendina de a evita titulatura de lider, n favoarea unor denumiri mai
puin oficiale2 +facilitator,, +organizator,, +coordonator,
Fe'e!$e !au 'a! 'u$t
%n cons!derare
res"onsa(!$!t)-!$e
/a'!$!a$e
Femeile tind s considere c au o responsabilitate mai mare dect a
partenerului n activitile familiale i se simt mai vinovate dect
partenerii lor cnd apar conflicte munc ! familie.- barier pentru
afirmarea femeilor care i asum i rolul de soieImam este lipsa lor
de la locul de munc, pe perioada concediului de ngri&ire a copilului
7. 8onc$u2!!
/ema diferenelor de gen n organizaii sau altfel spus prezena femeii pe poziii manageriale
! ridic o problematic variat. 9mplicaiile sunt de natur psi$ologic, sociologic i etic, prerile
sunt contradictorii, iar studiile sunt n plin desfurare. 9nteresul crescut pentru acest tip de subiect
are ca motiv numrul n cretere al femeilor pe pozitii manageriale.
4n acelai timp, potrivit unor studii recente, diversitatea de gen este considerat a fi una
benefic, iar ntre numrul de femei cu funcii de conducere la nivel nalt i performana
ntreprinderilor e'ist o corelaie pozitiv.
6tudiile arat c stilurile de leaders$ip adoptate de femei sunt cel puin la fel de eficiente ca
ale brbailor. 6tilul mai degrab transformaional adoptat de femei coreleaz semnificativ cu
eficiena ca leader. *ezultatele pe care organizaia le observ ca urmare a acestui stil de leaders$ip
pot duce la valorizarea potenialului femeilor, ca leaderi.
#a i concluzie putem spune c sunt foarte multe asemnri ntre barbai i femei i ntre
stilurile lor de conducere, dar i foarte multe deosebiri. 4n tabelul nr.: &os sunt sc$iate cteva
trsturi care deosebesc stilurile de conducere ale femeilor de cele ale brbailor.
Tabel nr. Trsturi ale stilurilor de conducere brbai vs. femei
B)r(a-! Fe'e!
6unt orientai ctre rezultate.
Autonomi.
4mpart sarcini OSreau sa te ocupi
de astaP,
6e bazeaz pe ei.
6unt orientai ctre a da ordine, a
comanda.
#onflictul e bun, atta vreme ct
ncura&eaz competiia.
Kotto!ul lor e2 O/riesc pentru a
munciP,
6unt orientate ctre relaii i ctre meninerea
acestora.
4ncura&eaz e'primarea
*ezultatele sunt pe locul doi.
6unt fle'ibile.
Au un stil autocrat, participativ
#olaboreaz cu alii pentru a!i face meseria.
6pun2 O6 pui presiune pe oameni nu face parte
din cultura noastrP
Agresivitatea nu e necesar n ceea ce le privete
Kotto!ul lor este2 OKuncesc pentru a triP,
%eci, ca stil managerial, se pare c femeile manager sunt mai intuitive, mai puin orientate
spre ierar$ie i mai cooperante dect brbaii. 4n adoptarea deciziilor, femeile, mai orientate spre
relaiile interpersonale i mai empatice, adopt un stil mai participativ i mai democratic. )vident,
toate acestea sunt doar rezultatele unor studii n care intervine, cu un efect considerabil, variabila
cultural. %ar, direcia spre care ne ndreptm pare a fi una favorabil femeilor care doresc s ocupe
poziii de conducere. #ercetri contemporane relev faptul c cel mai eficient stil de conducere este
impregnat de caliti feminine i c acest stil se potrivete cel mai bine n noile tipuri de organizaii,
mai puin birocratice.
3utem face urmatoarea speculaie2 brbaii sunt cei care conduc spectacolul i, cei mai muli
dintre ei, nu recunosc stilul >femeiesc> de conducere din cauza faptului c le consider pe femei
prea slabe. Femeilor nu le rmne dect s demonstreze n continuare c modul lor de a conduce o
companie funcioneaz. %e asemenea, ele i!au ctigat libertatea i cunotiinele de a se ridica pe
scara sociala de abia n cea de!a doua &umtate a secolului trecut. %eci, fr ndoial, ascensiunea
lor va continua.
BIBLI9:RAFIE;
D. #ole 1.A. " !anagementul personalului, )ditura #-%)#6, Bucureti, :;;;
:. 0andsberg K. " "eadership. #iziune$ motivaie$ %lan$ )diia a 99!a, )ditura #urtea Sec$e,
:;;M
@. 6imionescu A. (coord) " !anagement general$ !anual de &nginerie economic, )ditura
%acia, #lu& =apoca, :;;:
?. /err 0uce " 'dministrarea afacerilor, )ditura /e$nic, Bucureti , :;;D
A. Tilliams %. " "eadership real. (ameni )i organizaii fa n fa cu marile lor provocri,
)ditua #-%)#6, Bucureti, :;;H
G. $ttp2IIec.europa.euIsocialImain.&sp7cat9dU<@Vlang9dUen
H. $ttp2II....euractiv.roIuniunea!europeanaIarticles
EH#displaArticleIarticle9%WD<HAAIFemeile!in!posturi!de!conducere!c$eia!cresterii!
economice!potrivit!().$tml
M. $ttp2II....mediafa'.roIlife!ineditIcompaniile!sunt!mai!performante!daca!au!femei!in!
conducere!AH:A@@D