ABORDARI CONCEPTUALE

Organizarea si functionarea intreprinderii este orientata catre realizarea obiectivelor sale, fiecare componenta organizatori ca
trebuind sa contribuie la realizarea unor obiective derivate din finalitatile generale ale intreprinderii.
Sistemul de management al firmei consta in totalitatea elementelor componente si a relatiilor dintre acestea
in care se desfasoara procese de conducere ale activitatii. Sistemul de management este alcatuit din urmatoarele
subsisteme componente:
- subsistemul decizional (conducator) - cuprinde functiile de management;
- subsistemul operational (condus) - cuprinde functiile de executie;
- subsistemul informational (de legatura).
Organizarea poate fi:
- formala - bazata pe acte normative, documente oficiale sau dispozitii manageriale interne:
organizare procesuala, prin care se delimiteaza functiunile intreprinderii;
organizare structurala, prin care se asigura coordonarea diferitelor subdiviziuni organizatorice;
- informala (neoficiala).
1). Principalele componente organizatorice
Acestea sunt postul, functia si compartimentul de munca.
a) Postul de munca reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, fiind definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor ce revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in intreprindere.
Obs.: obiectivele individuale ale postului justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor, titularului postului
ii sunt conferite sarcini si responsabilitati adecvate.
Trasaturile obligatorii ale unui post de munca:
- autoritatea formala (competentele) - exprima limitele intre care titularul postului are dreptul de a actiona pentru
realizarea obiectivelor individuale;
- competenta profesionala, exprimata prin nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional s.a.;
- responsabilitatea - aceasta reprezinta raspunderea titularului (disciplinara, materiala, penala) de a-si indeplini sarcinile si
atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului.
Conexiunile dintre sarcini, competente si responsabilitati in cadrul obiectivelor postului sunt exprimate in literatura de
specialitate prin "triunghiul de aur" al organizarii:
sarcini - competente - responsabilitati
(sa vrei) (sa stii) (sa poti)
Totalitatea posturilor definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.
b) Functia reprezinta ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor,
desemnate in mod regulat unui angajat din intreprindere.
Clasificarea functiilor dupa natura competentelor si a responsabilitatilor pe care le presupun:
- functii de management, caracterizate prin sarcini, competente si responsabilitati din domenii mai largi de activitate,
implicand atributii de coordonare a unui numar de subordonati;
- functii de executie, caracterizate prin obiective individuale limitate, insotite de competente si responsabilitati mai
reduse; ele au menirea punerii in practica a deciziilor titularilor posturilor de conducere.
c) Compartimentul de munca reprezinta o unitate organizatorica cu o structura mai complexa, reunind sub aceeasi
autoritate ierarhica un anumit numar de persoane, carora le revin permanent spre exercitare sarcini bine precizate.
Clasificarea compartimentelor dupa modul de participare la realizarea obiectivelor firmei:
- operationale - contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei, ca de exemplu sectii de productie, ateliere service,
serviciu comercial,., care se afla sub autoritatea ierarhica a unui conducator;
- functionale - participa la fundamentarea strategiilor si politicilor firmei, ca de exemplu departamente de cercetare-
dezvoltare, financiar-contabile s.a.; acestea se afla in structura de management a firmei.
Clasificarea compartimentelor dupa volumul si natura atributiilor si nivelul de delegare a autoritatii:
- compartimente de baza (elementare), specializate in executarea unor activitati omogene, cuprinzand, de regula,
doua niveluri ierarhice;
- compartimente de ansamblu (complexe) care grupeaza sub o autoritate unica mai multe compartimente
elementare si executanti.
c) Nivelul ierarhic reprezint ansamblul componentelor structurii orizontale, la aceeai distanta ierarhica fata de
managementul de vrf al administraiei publice. Factorii care influeneaz numrul de niveluri ierarhice intr-un sistem
administrativ sunt:
dimensiunea instituiei publice;
diversitatea si complexitatea activitilor desfurate;
competenta funcionarilor publici, care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice intr-un sistem
administrativ.
In Romnia, numrul de niveluri ierarhice din administraia publica nu difer foarte mult de la o instituie la alta.
d) Ponderea ierarhica reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un conductor, ales sau

permanent.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influenat de numrul de niveluri ierarhice cu care se afla in raport invers proporional,
de complexitatea activitii subordonailor etc. Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile :
- pe vertical structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare;
- pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele n care se desfoar activiti de
concepie tehnic, economic de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu
caracter rutinier.
Necesitatea dimensionrii concrecte a acestui element ce confer ordine n cadrul structuri organizarorice a condus la
apariia i utilizarea noiunii de ponderi ierarhice optime. Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsete n
efectuarea dificil a coordonrii i controlului, n timp ce subdimensionarea se reflect n proliferarea posturilor de
conducere, a compartimentelor i nivelurilor ierarhice, n creterea costului structurii organizatorice.
a. Relaiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri
oficiale.
Reflectnd complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i agregare
(compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice se pot divide n funcie de coninutul lor n :
- relaiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. n
acast categorie se include urmtoarele trei tipuri :
relaiile ierarhice, ce exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de
execuie. n virtutea acestor relaii,structura poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic a crei nlime este
variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice ;
relaii funcionale, rezultate din exercitarea autorittii funcionale de care dispun anumite compartimente,
materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii ;
relaii de stat major, care iau natere a delegrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre conducerea
superioar unor persoane sau colective n vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele
unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c ele se stabilesc nu ca urmare a
competenelor atribuite posturilor sau funciilor deinute de persoanele delegate ci ca urmare a reprezentrii
conducerii superioare ;
- relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic dar n compartimente diferite
datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongesioneaz liniile
ierarhice stabilind puini ntre posturi sau compartimente, relaiile de cooperare se mai numesc relaii de pasarel ;
- relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului (CFI, CTC) i
celelalte compartimente ale structurii ;
- relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai firmei i reprezentanii unor organizaii
profesionale, sindicale din interiorul firmei i juridice din afara acesteia.
ROLUL STRUCTURII ORGANIZATORICE N OPTIMIZAREA MANAGEMENTULUI
MICROECONOMIC
n procesul managerial, structura organizatoric constituie un instrument a crui calitate poteniaz eforturile
de realizare a obiectivelor firmei.
Raionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale i financiare prin intermediul structurilor
organizatorice condiioneaz hotrtor nu numai eficiena desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci
i calitatea i operativitatea decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor
i tehnicilor de conducere i de organizare utilizate.
Exprimnd rolul structurii organizatorice n cadrul procesului de conducere, cunoscutul specialist american
P.Drucker afirm c dac o structur bun nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structur rea face s moar
i eforturile cele mai bune dirijate.
Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor organiziionale necesare
realizrii obiectivelor economice la un cost ct mai redus.
Deoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice tip de organizare - fr aportul acestuia
reducndu-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie s corespund exigenelor de realizare a
obiectivelor n condiiile minimizrii concomitente a costului economic i social. Un cost social redus reflectat de
satisfacia oamenilor fa de condiiile de munc sau de promovare, fa de felul n care sunt tratai de sefii direci,
fa de modul de organizare si funcionare a serviciilor sociale-amplific eficeina economica a firmei, structura
organizatoric contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale i de grup.
Funcionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ntreg sir de factori endogeni i exogeni
firmei.n demersul su de identificare i analiz a acestor factori, a cror actiune poate fi convergent sau divergent
fa de realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat ntr-o msur mai restns factorii ineriali, exprimati n cea
mai mare msur de fenomenele birocratice. Influena factorilor birocratici este ns greu de disociat i de anihilat
deoarece ei au un caracter insinuant, paraliznd continutul stralucitor de organizare.Birocraia, ca fenomen inetial
un este in afara conducerii ci nuntrul ei, ea un se impune frontal ordinii i organizrii ei le denatureaz, nu se
opune principiilor, ci intervine n modul cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu paralizeaz funciile
sistemului ci numai funcionalitatea lui, nu mpiedica realizarea obictivelor ci numai le schimb coninutul.
Analiza acestor fenomene constituie o rezerv nelimitat de crestere a eficienei managementului, crestere
necondiionata de un consum suplimentar de resurse.
5.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL
DEFINIII
ORGANIZAREA STRUCTURAL
reprezint procesul de proiectare a structurii organizatorice pentru o ntreprindere
cuprinde ansamblul posturilor i compartimentelor
modul n care sunt constituite i grupate
precum i legturile ce se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor ntreprinderii
are la baz rezultatele organizrii procesuale: funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, pe care le
ncadreaz n structuri organizatorice adecvate fiecrei ntreprinderi n parte

STRUCTURA ORGANIZATORIC
DEFINIREA NOIUNII
Structura organizatorica
ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice
i al relaiilor dintre acestea
astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite.
poate fi considerata drept scheletul ntreprinderii sau anatomia ntreprinderii
Este format din doua pri distincte:
a) structura de conducere sau funcional;
b) structura de producie sau operaional.
Structura de conducere (funcional) reprezint ansamblul membrilor de conducere i al compartimentelor (tehnice,
economice i administrative), modul de constituire i grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele, necesare desfurrii
corespunztoare a procesului managerial i de execuie.
Structura de producie (operaional) reprezint ansamblul unitilor de producie, control i cercetare (secii, ateliere,
formaii de lucru, locuri de munc), mrimea i amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii i legturile ce se stabilesc nt re ele.
ELEMENTE COMPONENTE
1) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite
perioade de timp unui membru al ntreprinderii. Obiectivele postului se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor firmei.
n literatura de specialitate corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate, responsabilitate i obiective sunt cunoscute
sub denumirea de triunghiul de aur al managementului

Triunghiul de aur al managementului
2) Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a
autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi grupate n: funcii de conducere i funcii de execuie.
3) Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau complementar, reunind
persoane care desfoar activiti relativ omogene sau complementare i solicit cunotine specializate dintr-un anumit
domeniu, amplasate ntr-un anumit spaiu, dotat cu mijloacele de producie necesare i subordonate nemijlocit unei singure
persoane (autoriti unice).
4) Nivelul ierarhic prezint poziia succesiv fa de managementul de vrf al posturilor de conducere ale diferitor
compartimente situate pe aceiai linie ierarhic (plasate pe linii orizontale la aceeai distan fa de cel al ntreprinder ii).
Numrul de niveluri ierarhice este influenat de dimensiunea ntreprinderii, diversitatea activitilor, complexitatea produciei,
tipul produciei, dispersarea teritorial a subunitilor, competena managerilor.

5) Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere i nregistreaz valori
diferite. Astfel, pe verticala structurii organizatorice crete ctre nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii organizatorice
se amplific pe msura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economic spre compartimente cu activitate
operaional.
6) Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementri
oficiale. Relaiile organizatorice pot fi: de autoritate (sunt instituite de conducere prin acte sau norme i atrag obligativitatea
de a fi executate), de cooperare (sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifest pe orizontal ntre
compartimente sau persoane situate pe aceiai linie ierarhic), de control (se stabilesc ntre persoanele care efectueaz
controlul i persoanele ce sunt controlate), de reprezentare (se stabilesc ntre anumite persoane, denumite lideri i
conducerea ntreprinderii).
TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
n funcie de conexiunea dintre compartimente sub aspectul intrrii i ieirii, exist dou tipuri structuri organizatorice:
- structura organizatoric n paralel
- structura organizatoric n serie






n care: x1, x2 = intrri; y1, y2 = ieiri
Structura organizatoric n paralel

X c1 c2 Y

Structura n paralel structura organizatoric n serie
Din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a ntreprinderii avem:
- structur organizatoric cu un nivel
- structur organizatoric cu dou sau mai multe niveluri.
Dup modul de mbinare i raporturile ce se stabilesc ntre elemente (de natur funcional i operaional) se disting
urmtoarele tipuri de structuri:
- structura ierarhic (ierarhic-liniar)
- structura funcional
- structura ierarhic-funcional (mixt)
PROIECTAREA I ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE
Principii care stau la baza elaborrii structurii organizatorice:


x
1
y
1


X Y

C
1

C
2

a) supremaia obiectivelor. Structura organizatoric nu trebuie efectuat de dragul de a avea o structur organizatoric, ci
n vederea asigurrii cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivului ntreprinderii n condiii ct mai eficiente;
b) asigurarea omogenitii sau cel puin complementaritii compartimentelor i a convergenei acestora spre realizarea
scopului final al ntreprinderii;
c) structura trebuie abordat concomitent sau dup soluionarea problemelor privind structura de producie (dimensiunea
ramurilor/activitilor, organizarea teritoriului etc.);
d) structura organizatoric trebuie s asigure o baz corespunztoare pentru conceperea unui sistem raional de
conducere (apropierea conducerii de execuie, economie de comunicaii).
ETAPELE necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice sunt:
1. definirea sau redefinirea obiectivelor ntreprinderii;
2. analiza situaiei existente, cu deosebire a spectrelor care impun modificarea structurii organizatorice;
3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;
4. evaluarea eficienei variantelor i alegerea celei optime.
ORGANIGRAMA ELEMENT DE INFORMARE I ANALIZ
Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat prin organigram.
ORGANIGRAMA
reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic a structurii organizatorice
utilizndu-se diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale i cromatice
un element de informare i de analiz (de studiu)
care are ca obiectiv punerea n eviden a elementelor componente: funciile, compartimentele, nivelurile ierarhice,
relaiile organizaionale
prin dreptunghi sunt reprezentate compartimentele
prin linii de diferite forme sunt reliefate relaiile dintre compartimente
Structura i complexitatea organigramei sunt influenate de o serie de factori:
mrimea ntreprinderii,
dispersarea geografic a subunitilor componente,
natura produselor, lucrrilor i serviciilor,
tipul de producie,
sistemul informaional,
numrul i calificarea personalului,
obiectivele strategice.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:
organigrame generale (care reprezint structura pentru toat ntreprinderea)
organigrame pariale (care prezint structura doar pentru unele pri ale ntreprinderii).