STRUCTURI ORGANIZATORICE

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice

(directii, compartimente) si a relatiilor acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale
organizatiei.
Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, întelegere, explicare a
situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor care influenteaza starea ei:
• strategia dezvoltarii organizatiei;
• tipul si complexitatea productiei;
• dimensiunea organizatiei;
• calitatea resurselor umane;
• mutatiile care au loc în mediul exterior al organizatiei;
• cadrul juridic si statutul organizatiei.
În ansamblul ei, structura organizatorica are doua mari parti:
• structura functionala (de conducere)
• structura operationala (de productie, de conceptie).

Structura functionala (de conducere)a organizatiei reprezinta ansamblul: functiilor de

conducere si compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, a
modului de constituire si de grupare a acestora si a relatiilor dintre ele (necesare desfasurarii
corespunzatoare a procesului managerial si a proceselor de executie).
În ansamblul ei, structura funcționala este considerata un sistem și cuprinde:
- Componente: postul, functia, compartimentul
- Relatii organizatorice
- Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica).
Componentele structurii functionale
Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putând fi definit prin ansamblul
obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile asociate, care revin spre
exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în organizatie.
Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si a
cunostintelor de specialitate necesare angajarii. Evaluarea, salarizarea si recompensele acordate
personalului au la baza atributiile, sarcinile prevazute în fisa postului si modul de realizare a lor.
Obiectivele justifica ratiunea înfiintarii si functionarii postului. Pentru atingerea lor, titularului
postului îi sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati adecvate.
Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de
munca complex care are autonomie operationala. Este efectuata de regula de o singura persoana.
Sarcina reprezinta componenta cea mai dinamica a postului.
Atributia constituie ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau
continuu de salariatii nei organizatii, care au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care
contribuie la realizarea unor obiective specifice.
Trasaturi obligatorii si definitorii ale postului:
- autonomia formala – exprima limitele în care titularul postului are dreptul de a actiona
pentru realizarea obiectivelor individuale postului.
1 din 9
 - competenta profesionala – exprima nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional
care permit realizarea obiectivelor individuale si implicit a celor fundamentale si derivate
ale organizatiei.
- responsabilitatea – reprezinta obligatia titularului postului de a îndeplini sarcini si
atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.
Functia reprezinta generalizarea unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere, autoritatii si a responsabilitatii.
Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii, functiile pot fi grupate în:
- functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor, atributiilor,
responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor conducerii
(previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
- functii de executie – in a caror competenta se regasesc competentele, atributiile si
responsabilitatile derivate din fisa postului si a caror desfasurare impune transpunerea în
practica a deciziilor emise de titularii functiilor de conducere.
Compartimentul reprezinta un grup închegat de persoane reunite sub aceeasi autoritate
ierarhica, carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.
Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:
- existenta relatiei între membrii grupului, determinata de omogenitatea si
complementaritatea activitatii exercitate
- existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un manager
- caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor care trebuie îndeplinite.
Compartimentele sunt grupate in functie de individualitatea atributiilor, sarcinilor, de
volumul lor si de nivelul de delegare a autoritatii astfel:
• Compartimente elementare - cele în care se realizeaza, de regula, o activitate omogena,
managerul acestor compartimente aflându-se pe ultima treapta de delegare a autoritatii,
toti ceilalti fiind executanti.
• Compartimente complexe – grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe compartimente
elementare, fie compartimente elementare si executanti nemijlociti.
• Compartimente ierarhice – se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care-l
au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.
• Compartimente financiare – se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de a
formula prescriptii si formulari în domeniul specialitatii lor.
• Compartimente de stat major – au un rol consultativ, de specialitate pentru
compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregatirea si realizarea deciziilor. Sefii
acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhica asupra celorlalte compartimente.
Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele
structurii organizatorice instituite prin reglementari oficiale. Ele reflecta complexitatea raporturilor
care se stabilesc între compartimentele primare (post - functie) si agregate (compartimente ale
structurii organizatorice).
Relatiile organizatorice pot fi grupate în functie de continutul lor în:
- relatii ierarhice
- relatii functionale
- relatii de stat major
- relatii de cooperare
2 din 9
 - relatii de control
- relatii de reprezentare.
Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între manageri si executanti, între
sefi si subordonati, ele concretizandu-se în dispozitii transpuse în sens descendent si rapoarte
efectuate cu sens de circulatie ascendent (ex: sef sectie-sef atelier, contabil sef – contabil).
Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor, sugestiilor privind
modul de actiune într-un anumit domeniu de activitate. Ele se stabilesc între compartimente/persoane
care exercita o autoritate functionala si comunica cum trebuie facut (ex: directorul general –
departamentele economic-comercial-juridic-de productie).
Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat major si
celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al organizatiei (ex: sef compartiment de
management cu alte compartimente).
Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele care detin functii situate pe aceeasi
treapta ierarhica dar în compartimente diferite, pentru realizarea în comun a unor actiuni complexe
(ex: aprovizionare cu productie).
Relatiile de control apar si functioneaza între compartimente specializate în efectuarea
controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice (ex: control tehnic si productie).
Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai organizatiei si
reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interior sau persoane fizice, juridice din
afara acesteia (ex: directorul de personal – reprezentantii acestuia, manageri-sindicat, directorul
comercial în relatia cu furnizorii).
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit si
eficient de un manager. Eficienta activitatii managerului este influentata în mare masura de numarul
subordonatilor directi a caror activitate trebuie îndrumata, coordonata de manager. Aria de control
trebuie coordonata în functie de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea relatiilor
conducatori-subordonati.
Factorii principali care influenteaza ponderea ierarhica:
- Natura problemelor si a lucrarilor care se executa:
• de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) – situatie în care aria de control
este mai mica.
• gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor – în acest caz
ponderea ierarhica poate fi mai mare daca acestia nu sunt legati între ei prin natura
atributiilor, sarcinilor, lucrarilor executate.
• dispersia teritoriala a locurilor de munca în care actioneaza subordonatii (in cazul
în care personalul este grupat în acelasi loc - geografic, spatiu de lucru – aria de
control poate fi mai mare, caz invers în activitatile unor subordonati dispersati pe
arii geografice mai mari).
- Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a subordonatilor
Cu cat acestea sunt mai ridicate, cu atât aria de control poate fi mai mare. Acesti factori
actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile superioare ponderea
ierarhica este mai mica, in timp ce, la nivelurile inferioare ea este mai mare. Se apreciaza
ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la nivelurile superioare, este între 5-
6.

3 din 9
 Marimea ponderii ierarhice influenteaza configuratia si structura organizatorica atât în ceea
ce priveste numarul de compartimente, cât si numarul de nivele / trepte ierarhice.
Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii
orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de vârf ai firmei.
Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice sunt:
- dimensiunea organizatiei
- diversitatea activitatii si a atributiilor si complexitatea productiei
- competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor
ierarhice.
Structura operationala (de productie, de conceptie) este ansamblul persoanelor,
compartimnetelor si relatiilor organizatorice constituite în vederea realizarii directe a obiectului de
activitate al firmei.
Elementele activitatii operationale.
La nivelul structurii operationale se includ urmatoarele verigi structurale specifice: uzine,
fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale, fara activitatile de productie (sectia
de productie, sectia de service, ateliere de productie, locuri de munca).
Veriga structurala de baza a unei organizatii cu profil industrial o reprezinta sectia de
productie, ca unitate determinanta, sub aspect administrativ în cadrul careia se executa un produs / o
parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.
În functie de rolul pe care-l au în procesul de fabricatie a produselor incluse în planul de
productie al întreprinderii, sectiile pot fi:
- sectii de baza
- sectii auxiliare
- sectii de servire.
Sectiile de baza. În ele se desfasoara procese de productie specifice, în urma carora rezulta
produsele ce reprezinta obiectul de activitate al organizatiei sau care dau profilul acesteia.
Ele pot fi organizate în doua moduri:
- pe principiul omogenitatii produsului fabricat (când se executa un produs sau o componenta
a acestuia)
- pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie (când în cadrul lor se desfasoara o parte
a procesului tehnologic).
Sectiile auxiliare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se executa procese de productie
auxiliare productiei de baza, care ajuta la realizarea în bune conditii a produselor care dau profilul
organizatiei (ex.: sectia mecano-energetica, sectia SDV-urilor, lucrari de întretinere si de reparatii).
Sectiile de servire sunt formate în principal din depozite, magazii, materii prime, materiale,
produse finite, transport intern. Aici se desfasoara procese de servire pentru activitatile din sectiile de
baza si auxiliare (ex.: spalatorie, depozite).
Atelierul de productie reprezinta unitatea de productie care se poate constitui independent
sau în cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai multe locuri de munca la care se executa
aceeasi operatie tehnologica sau toate operatiile necesare unei piese, unei parti componente sau unui
produs. Atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a procesului
tehnologic care se desfasoara în ele.

4 din 9
 Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o anumita
suprafata de productie, înzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unor operatii
sau lucrari de catre muncitori sau grupuri de muncitori.
Factorii care influenteaza structura de productie (operationala):
- Volumul productiei care urmeaza a fi fabricat (influenteaza marimea, numarul verigilor
structurale si forma specializarii lor; astfel, daca volumul productiei este mare iar
nomenclatorul de fabricatie restrâns – se organizeaza sectii specializate pe obiectul de
fabricatie; daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul de fabricatie mare –
sectiile de productie vor fi organizate pe principiul organizarii tehnologice).
- Formele, nivelul specializarii si cooperarii (pentru o organizatie specializata printr-un
grad ridicat de specializare si cooperare – structura de productie nu va contine anumite
verigi -de baza, auxiliare, de servire, urmând ca activitatea acestora sa fie asigurata prin
cooperare)
- Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului fabricat
(influenteaza structura de productie atât în cazul organizatiilor ce apartin unor anumite
ramuri industriale diferite, cât si celor care apartin acelorasi ramuri industriale; anumite
particularitati ale produselor fabricate - greutate, gabarit, perisabilitate influenteaza de
asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea în incinta, legaturile ce se stabilesc
între sectii).
- Zona de amplasare a organizatiei (influenteaza mai ales numarul si marimea unitatilor
auxiliare, de servire si a celor mixte; in cazul firmelor amplasate pe platforme industriale
unde exista posibilitatea de cooperare în diverse domenii de activitate - asigurarea
utilitatii).
Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale, vorbind astfel despre
posibilitati de perfectionare a structurii de productie.
Pentru analiza structurii de productie se utilizeaza o serie de indicatori, cei mai importanti
fiind:
- Proportia dintre sectiile de baza – auxiliare stabilita prin suprafata de productie, numarul
de utilaje, numarul de muncitori.
- Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza, precum si dintre
capacitatea de productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor auxiliare si de servire.
Stabilirea acestor indicatori evidentiaza faptul ca si structura de productie are un caracter
dinamic poate fi optimizata prin:
- Stabilirea unor proportii optime între sectiile de baza, auxiliare, de servire, privind
marimea suprafetelor de productie, numarul utilajelor, numarul muncitorilor.
- Stabilirea unor proportii optime între capacitatile de productie ale diferitelor sectii de
baza, fapt care va conduce la evitarea aparitiei deficientelor sau excedentelor de
capacitate.
- Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a cooperarii, ceea ce
determina atât simplificarea structurii de productie, cât si îmbunatatirea indicatorilor
economici de baza ai organizatiei.
- Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi structurale, prin
perfectionarea transportului intern, amplasarea rationala a diferitelor sectii, ateliere pe

5 din 9
 teritoriul organizatiei, alegerea celor mai corespunzatoare tipuri de cladiri pentru sectii si
ateliere.
Documentele de formalizare a structurii organizatorice
Formalizarea structurii organizatorice este realizata intr-o organizatie prin elaborarea:
- regulamentului de organizare si functionare (ROF)
- fisei postului.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde: organizarea firmei, atributiile firmei,
conducerea firmei, atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de
productie).
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport
pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial.
Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte din
componentele structurii organizatorice formale si anume: departamentele, directiile, compartimentele,
nivelurile ierarhice, ponderea ierarhica si relatiile organizatorice.
Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului organizatiei.

Structurile formal birocratice

Conceptul de structura formala-Rezulta chiar din denumirea lor castructurile organizatorice
formale sunt cele care au un grad mare de finalizare si standardizare. Ele se mai numese
structurioficiale, administrative, fiind bazate pe texte de legi, regulamente, norme.
Structurile formale se individualizeazaprin urmatoarele trei caracteristici:
- ele legitimeaza si institutionalizeaza autoritatea;
- asigura aderenta indivizilor la grup si organizatii, precum si disciplinarea acestora;
- stereotipizeaza in anumite limite comportamentul, incalcarea lor presupunand
intrarea in functiune a sistemului de sanctiuni
Sistemul biroratic propus de sociologul german Max Weber este tipic pentru
structurile formale, el reusind sa le caracterizeze cel mai bine. Ce ii determina pe oameni sa asculte
de oameni, sa faca ce li se cere? In acest context, el opereaza distinctia dintre putere (capacitatea de
a-i forta pe oameni sa se supuna in pofida rezistentei lor) si autoritate (indeplinirea voluntara de catre
oameni a ordinelor primite).
Sistemele birocratice:
1. se bazeaza pe legi, regulamente scrise, deci pe rationalitate, exluzand total
afectivitatea;
2. sunt caracterizate printr-o ierarhie rigida, functiile find ordonate intr-o inlantuire
cu niveluri de autoritate gradata;
3. sunt centrate pe prescrierea cu rigurozitate a componentelor ceea ce faciliteaza
anticiparea lor.
Precizia, rapiditatea, cunoasterea dosarelor,neambiguitatea,discernamantul, unitatea,
subordonarea stricta, reducerea frictiunilor si costurilor materiale si personale,acestea sunt aduse la
un nivel optim intr-o administratie biroratica tipica (Weber, 1970, p. 214).

Structurile formale adhocratice

Adhocratia este organizatia in care particularitatile traditionale ale birocratiei (permanenta,
stabilitatea, ordinea, ierarhia, durabilitatea) sunt inlocuite cu opusul lor: tranzienta,
mobilitatea, prabusirea ierarhiei. Mobilitatea intra si inter-organizationala se imbina cu permanenta
6 din 9
aparitie si disparitie a grupurilor temporare de lucru, comuncatiile verticale (ascendent si descendent)
sunt inlocuite cu cele laterale (interdepartamentale), lantul de comanda este eliminat in favoarea
,,hoardelor de experti".
Adhcoratia schimba fundamental relatia dintre om si organizatie. Daca in sistemul
birocratic omul respecta ierarhia, se supune ei, cauta sa capete prestigiu si sa promoveze, in
adhocratie el nu se simte deloc atasat de organizatie - dimpotriva, se ataseaza de propria lui profesie
si cariera. Omul din adhocratie, stiind ca trebuie sa-si foloseasca toate disponibilitatile in rezolvaea
unor probleme specifice, stiind, de asemenea, ca tebuie sa faca fata unor solicitari aparte in grupurile
temporare de munca, se subordoneaza sarcinii si nu organizatiei. In felul acesta, dupa cum apreciaza
specialistii, el se simte eliberat de constrangerile la care il supunea
birocratia.
Adhocratia, la fel ca si biroratia, genereaza cele mai spectaculoase efecte atat la nivelul
comportamentului, cat si la nivelul personalitatii umane. Comportamentul omului din adhocratie
devine flexibil, creator, adaptabil.

Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme, reguli, principii si este
instituita prin documente oficiale fiind exponenta a organizarii structurale.
Însotind organizarea formala, dar actionând deseori independent de aceasta în cadrul
organizatiei functioneaza si organizarea informala.
Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor interumane stabilite
spontan când oamenii se asociaza într-un mediu de munca.
Specific
 coordonarea in timp (mai ales cand avem de-a face cu echipa de munca sau cu
clase de elevi, grupuri de studenti ce lucreaza in schimburi diferite si carese inlocuiesc
reciproc; in astfel de situatii, s-ar putea ca echipa din schimbul I sa se
considere mai importanta decat celelalte, sa nu acorde importanta momentului
predarii ,stafetei", cee ce poate genera conflicte.)
 coordonarea in spatiu (daca distanta dintre ateliere, de exemplu, este mare, intre
ele pot aparea dificultati mai ales atunci cand, in mod logic, sunt legate unele de
altele ; distanta spatiala poate antrena distanta psihologica si soia);
 coordonarea diviziunii interne a structurii (intre diversele ei ateliere sau clase
scolare, intre nivelurile ierhice si cele functionale sau consultative etc.).

Factori facilitatori ai aparitiei structurilor informale:

Un fapt foarte simplu care modifica structura formala a unui grup sau chiar a organizatiei este
sosirea unui nou membru, fie el executant sau de conducere.
Nou-sositul are o anumita pregatire, un anumit nivel profesional, educational sau cultural,
ceea ce antreneaza intrarea in functiune a unei multitudini de fenomene de ordin psihosocial.
S-ar putea ca unii dintre membrii grupului care ,,straluceau" inainte sa fie acum eclipsati, in
timp ce altii care erau ignorati, nebagati in seama, respinsi din viata grupului, sa se simta bine in
compania nou-venitului, sa colaboreze cu el, sa realizeze subgrupari, sa-l impuna ca lider tocmai pe
acesta. In afara de separarea afectiva a fortelor si membrilor grupului, putem asista chiar la
modifcarea structurii ierarhice a grupului. Un asemenea fenomen poate avea loc atunci cand nou-
venitul este numit sef in locul vechiului sef sau doar loctiitor al acestuia. El poate aduce un nou suflu

7 din 9
in viata grupului, poate favoriza realizarea unui proces infrational, comuncational si afectiv in mai
multe sensuri.

Rolul structurilor informale

O parte a structurilor informale contribuie la realizarea activitatilor formale, umanizeaza
structurile formale, le fac suportabile, in timp ce o alta parte este folosita pentru negarea structurilor
formale, pentru ruinarea si blocarea lor.
Ele ajuta la indeplinirea activitatilor formale; pe de alta parte, procura individului un beneficiu
psihologic.

Tipuri de grupuri în organizarea informala

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni, acestea putand
fi orizontale, verticale si mixte.
Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie în structura organizarii formale este
situata pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din
compartimente diferite. Ei nu au complexul pozitiei diferite în cadrul firmei, promoveaza în mod egal
informatia si împartasesc aceleasi probleme, interese si preocupari (ex: directorii).
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice ale
ierarhiei formale, cel mai adesea ei provenind din acelasi mediu de activitate, de munca. În cadrul
acestor grupuri exista insa riscul scaderii autoritatii sefului, obiectivitatii acestuia fata de subordonati,
fiind posibile manifestari de favoritism (ex: director tehnic – sef compartiment).
Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii
de munca si diferite pozitii ierarhice. Astfel de grupuri se formeaza deseori pe baza unor relatii
comune în afara firmei (ex: comunitate etnica, religioasa, relatii de rudenie).
Avantajele organizarii informale
- poate contribui la cresterea eficacitatii organizatiei;
- poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinzând sa încurajeze
cooperarea dintre salariati;
- atunci când managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei vor fi încurajati sa
delege si sa descentralizeze fiind convinsi ca salariatii vor fi cooperanti;
- ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, îmbunatateste comunicarea;
- reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile oamenilor.
Dezavantajele organizarii informale
- produce zvonuri nedorite; - incurajeaza atitudini negative;
- conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);
- grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune schimbarilor, chiar daca
s-au schimbat conditiile (duce astfel la conflicte interpersonale si de grup care pot dauna
firmei)
- cand salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune unii altora, vor
consuma în mod sigur mai putina energie pentru realizarea obiectivelor firmei;
- respinge si tracaseaza anumiti salariati care opereaza în afara controlului
managementului.
8 din 9
 - influenteaza structura de productie atât în cazul organizatiilor care apartin unor ramuri
industriale diferite, cât si celor care apartin acelorasi ramuri industriale (anumite
particularitati ale produselor fabricate - greutate, gabarit, perisabilitate).
- influenteaza de asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea în incinta si legaturile
care se stabilesc între sectii.

Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la: tipurile de grupuri care se
constituie în interiorul întreprinderii, avantajele organizarii informale, dezavantajele organizarii
informale.
Între organizarea formala si informala exista o strânsa interdependenta determinata de unele
asemanari, dar si de importante deosebiri.
Asemanari:
- se constituie în cadrul aceleasi organizatii, elementul uman fiind acelasi
- servesc realizarii unor obiective
- au un caracter dinamic, vizând modificarea în timp a obiectivelor urmarite
- au un caracter general, regasindu-se în fiecare întreprindere/organizatie indiferent de
nivelul ierarhic, dimensiunea organizatiei sau apartenenta la ramura.
Deosebiri:
- structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei în timp ce structura formala se
refera la pozitii oficiale în termenii autoritatii si responsabilitatii
- puterea informala este personala în timp ce aceea formala este instutitionala
- puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de manageri fiind un
subiect al sentimentelor oamenilor
- datorita naturii sale subiective, organizarea informala nu poate fi controlata de
management în aceeasi masura ca organizarea formala
- grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa ramâna de mici
dimensiuni în scopul de a se pastra în limitele relatiilor personale (datorita acestor
tendinte în firmele mari exista numeroase grupuri informale).

9 din 9