Atestat

Oncescu Nicolae Liviu

Profesor coordonator: Stan Elena
 Cuprins

Capitolul I – Structura Organizatorică

1.2 Conceptul De Stuctura Organizatorica pg.3

1.2 Componentele Structurii Organizatorice pg.4

1.3 Principii De Proiectare A Structurilor Orgamizatorice pg. 8

1. Principiul Supremaţiei Obiecivelor
2. Principiul Unităţii De Decizie Si Actiune
3. Principiul Apropierii Conducerii De Executie
4. Principiul Interdepentenţelor Minime
5. Principiul Permanentei Conducerii
6. Principiul Economiei De Comunicatii
7. Principiul Concordanţei Cerintelor Postului Cu
Caracteristicile titularului
8. Principiul Instruirii De Colective Intercompartimentale
9. Principiul Flexibilitaţii Structurii
10. Principiul Eficienţei Structurii
11. Principiul Variantei Optime
12. Principiul Prezentării Structurii
13. Principiul Definirii Funcţiunilor Armonizate A Posturilor
14. Principiul Managementului Participativ

1.4 Etape Si Faze Ale Procesului De Proiectare Sau Raţiomaizare A pg.12

Structurii Oranizatorice
I. Pregatirea Cercetării
II. Investigarea si Analiza
III. Rationalizarea Structurii Organizatorice

1.5 Documente De Formalizare A Structurii Organizatorice pg.14

1. R.O.F.
2. Organigrama
3. Fisa Postului
4. Descrierea Postului

1.6 Importanţa Si Rolul Structurii Organizatorice pg.16

!.7 Organigrama pg. 18

1
2
 CAPITOLUL 1
STRUCTURA ORGANIZATORICA
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice (directii, compartimente) si relatiile acestora orientate spre realizarea
obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

1.1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

Functia de organizare se caracterizează in procesul de management prin actiuni care vizează

ansamblul organizatiei.
Exercitata de managementul de nivel superior, organizarea de ansamblu se materializează in
structuri organizatorice si informationale prin care se combină, se ordonează si se actualizează
componentele umane, materiale, financiare si informationale ale organizatiei.
Evidente, concrete si perfectibile, structurile organizatorice se constituie in instrumente create,
stăpânite si subordonate de managementul de nivel superior obiectivelor organizației.
Procesul de management nu se poate desfășura intr-un spatiu vid, ci intr-un anumit spatiu
organizatoric.
Concepută pentru a oferi forma concretă de desfășurare functiunilor si activităților organizatiei,
structura organizatorică este remarcabila prin caracterul ei concret. Structura vizibilă, formala a
organizatiei constă în oameni aflati pe posturi, posturi grupate în servicii si birouri plasate într-o
verticală a ierarhiei sau o orizontală a cooperării.
Structura organizatorica se defineste ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si
al relatiilor dintre acestea, astfel constituite si reglementate incât sa asigure premisele organizatorice
necesare obtinerii performanelor dorite.
Intr-o abordare functionala, biologică, structura organizatorică poate fi considerate structura de
rezistentă a intregii organizatii, sistemul osos al acestui organism economico social. Functionarea
organizatiei intr-un mediu a cărui parametrii sunt frecvent marcati de dinamism, incertitudine si
deseori de ostilitate depinde hotarâtor de modul in care sunt plasate si utilizate resursele umane,
astfel incât sistemul osos sa asigure usurinta si flexibilitatea in miscarile de adaptare la mediu.
Din analiza multitudinii de definitii se observă ca acestea includ următoarele notiuni:
> divizarea muncii in componente si o ordonare a acestora prin sarcini;
> coordonarea sarcinilor;
> autoritatea si responsabilitatea.
In cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente principale:
- structura manageriala;
- structura de productie.
Structura managerială - poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel
superior si a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii si actiuni se asigură
conditile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de
productie (manager general si adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie constructiva
si tehnologică).

3
Structura de productie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei in cadrul
carora se desfasoara activitățile operationale, in
principal de productie.

1.2. COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regäsesc in orice
firmă sunt următoarele:
> POSTUL,
> FUNCTIA,
> PONDEREA IERARHICĂ
> COMPARTIMENTUL,
> NIVELUL IERARHIC,
> RELAŢIILE ORGANIZATORICE.

POSTUL - reprezintă ca mai simpla subdiviziune organizatorică a firmei ce poate

fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor si responsabilitatilor care, in
mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societății sau regiei de stat.
Obiectivele postului, regăsite in sistemul piramidal al obiectivelor organizatiei ca
obiective individuale, asigură, prin realizarea si agregarea lor succesivă si ascendentă
realizarea scopului, țel final al organizaţiei.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

Sarcinile:
- procese de muncă simple sau partiale ale unor procese de muncă
complexe.

Limitele in cadrul cărora titularii de posturi pot sa acționeze in vederea realizării

obiectivelor individuale constituie, competenţa sau autoritatea formală.
Competenta - se concretizează in libertatea decizională de care se bucură titularul
postului pentru indeplinirea obiectivelor.

Responsabilitatea:
- răspunderea materială, disciplinară, penală, ce revine
ocupantului postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea sarcinilor.
Rationalitatea unui post si implicit eficacitatea muncii depuse de titularul sau, este
condiționata intr-o masura hotărâtoare de corelarea judicioasa a sarcinilor, competentelor si
responsabilităților. Este ceea ce numim " triunghiul de aur " al organizării.

4
 FUNCTIA - totalitatea posturilor care prezintă aceleasi caracteristici principale.
După natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor responsabilităților, se
deosebesc două tipuri principale de functii:
> manageriale;
> de executie.

Functia managerială - se caracterizează printr-o sera mai largă de competente si

responsabilitati referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de
previziune, organizare a activitatii altor persoane (manageri, sefi de compartmente, sefi de
ateliere).

Functia de executie - se caracterizează prin l obiective individuale limitate, sarcinile

incorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi (ingineri,
economisti, contabili, tehnicieni).

PONDEREA IERARHICĂ - numărul de persoane aflate in directa subordonare a unui

manager.
Ponderea ierarhică poate inregistra valori variabile:
-pe verticala structurii organizatorice, crescând către nivelurile inferioare;
-pe orizontala - se amplifica pe masura trecerii de la compartimentele functional la cele
operationale.

5
 COMPARTIMENTUL

Ansamblul persoanelor care desfasoara activitati omogene si/sau complementare care

contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonate nemijlocit unui manager.
Modul in care contribuie diversele compartimente la realizarea obiectivelor
derivate si respectiv, fundamentale ale organizatiei le diferențiază in:

> compartimente operationale;

> compartimente functionale.

Compartimentele operationale - a caror contributie la exercitarea proceselor de

executie este decisivă.

Compartimentele functionale - se află in structura de management, ce exercită cu prioritate

procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare pentru derularea acestora.

NIVELUL IERARHIC - ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii

orizontale, la aceeasi distantă fată de managementul de vârf al organizatiei.

RELATIILE ORGANIZATORICE - ansamblul legăturilor care se stabiles intre

componentele structurii, institute prin reglementäri oficiale.

In functie de caracteristicile lor, după natura si modul de manifestare a competenţelor si

responsabilităților, relatiile din cadrul firmei se pot divide in patru categorii:
A. relati de autoritate;
B. relatii de cooperare;
C. relati de control;
D. relatin de reprezentare.

A. Relatii de autoritate - se stabilesc intre posturi si compartimente aflate pe niveluri

ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice.
In functie de natura lor, relatile de autoritate sunt:

a. Relatii ierarhice sau de subordonare nemijlocita, ce apar si se manifestă intre

posturi aflate pe ni veluri ierarhice diferite.

b. Relati functionale - rezultate din exercitarea autoritàtii functionale de care dispun

anumite compartimente, materializate in indicatii metodologice, studii, regulamente,
prescripti.

6
 c. Relati de stat major - manifestate intre un post sau compartiment cu rol deosebit in
economia firmei si celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror actiuni sunt subordonate realizării
obiectivelor componentei organizatorice de stat major.

B. Relatii de cooperare - se stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in
compartimente diferite ca urmare a necesității de a realiza in comun unele sarcini sau acţiuni
complexe.

C. Relatii de control - apar si se manifestă intre posturi sau compartimente cu sarcini in

domeniul controlului si celelalte subdiviziuni organizatorice.

D. Relatii de reprezentare - stabilite intre conducerea de nivel superior a firmei si

posturi de management ce reprezintà interesele acesteia in relatiile cu terti.

7
 1.3. PRINCIPII DE PROIECTARE A STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

Principle de structurare organizatorică reprezintă cerinte esentiale referitoare la

conceperea si imbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizaţie, astfel incât sa se
faciliteze supravieţuirea si cresterea competitivității sale.
Stabilind normele generale de comportment in domeniul organizaţiei structurale, principiile
si utilizarea lor se reflectă in latura dinamică, funcţional a structurilor organizatorice.
Analistii clasici au relevat necesitatea existentei unui set de principii aplicabile in
tote cazurile de proiectare si reproiectare a structurii organizatorice. Nerespectarea
acestora conduce nu numai la disfunctionalitaţi, ci si la cresterea considerabilă a costului
structurii organizatorice.
Potrivit acestei opinii au fost stabilite următoarele principii:

1. PRINCIPIUL SUPREMATIEI OBIECTIVELOR

Fiecare subdiviziune organizatorică a unității economice trebuie sa servească

atingerii unor obiective precise si judicios stabilite. Supra sau subdimensionarea unor
compartimente faţă de contribuţia lor la realizarea obiectivelor generale si derivate ale
firmei se datorează nerespectării acestui principiu.

2. PRINCIPIUL UNITĂTII DE DECIZIE SI ACŢIUNE

Cerinta acestui principiu este ca fiecare titular al unui post de conducere sau executie si
fiecare compartment sà fie subordonat nemijlocit unui sef.
Datorită nerespectării acestui principiu se produce dubla subordonare, are loc
diluarea responsabilității, climatul de muncă este potential tensionat.

3. PRINCIPIUL APROPIERII CONDUCERII DE EXECUŢIE

Cerinta acestui principiu este reducerea numărului de niveluri ierarhice la strictul

necesar.

Nerespectarea acestui principiu produce multiplicarea numărului de niveluri ierarhice,

alungirea piramidei structurale, multiplicarea si ingreunarea comunicatilor.

4. PRINCIPIUL INTERDEPENDEŢELOR MINIME

Cerinta acestui principiu este definirea obiectivelor derivate si individuale,

stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitàtilor, trebuie astfel realizate incât sa reducă la
minim paralelismele si dependentele.

8
 Datorită acestui principiu se produc ca efecte negative: consumul ridicat de timp
pentru realizarea sarcinilor si cresterea nejustificată a costului structurii.

5. PRINCIPIUL PERMANENŢEI CONDUCERII

Conform acestui principiu fiecare pe post de conducere trebuie prevăzut cu un

cadru care sa-l poată inlocui in rice moment pe titularul sau.
Nerespectarea principiului determină imposibilitatea rezolvärii unor probleme
urgente, lipsa controlului si a continuitatii in desfasurarea unor actiuni declansate.

6. PRINCIPIUL ECONOMIEI DE COMUNICAŢII

Cerinta acestui principiu este stabilirea componentelor structurii, astfel incât sa se

reducă la strictul necesar volumul informatiilor nestandardizabile sau necodificabile
schimbate intre compartimentele salvate.
Nerespectarea acestui principiu conduce la o crestere nejustificată a volumului si
varietátii informatiilor utilizate, cresterea costului informatiilor culese, prelucrate,
transmise, scäzând totodatà si operativitatea Informării.

7. PRINCIPIUL CONCORDANTEI CERINTELOR POSTULUI CU

CARACTERISTICILE TITULARULUI

Acest principiu presupune asigurarea concordantei dintre volumul, natura si

complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilităților postului cu aptitudinile,
deprinderile, cunostintele, calitàtile si experienta acestuia.
Nerespectarea principiului conduce la incadrarea unor posturi cu persoane ce nu
dispun de nivelul sau structura pregătirii profesionale, solicitată de realizarea sarcinilor;
realizarea defectuoasă a atributiilor si dificultăți in realizarea obiectivelor individuale,
specifice si derivate.

8. PRINCIPIUL INSTRUIRI DE COLECTIVE INTERCOMPARTIMENTALE

Cerinta acestui principiu este solutionarea problemelor complex ce implica cunostinte din
mai multe domenii, constituirea unor colective ad - hoc.
Nerespectarea principiului conduce la intârzierea sau rezolvarea necorespunzătoare
a unor probleme importante de a caror solutionare depinde indeplinirea obiectivelor
fundamentale.

9
 9. PRINCIPIUL FLEXIBILITĂTII STRUCTURII

Cerinta principiului este ca structura organizatorică sà reflecte permanent

obiectivele unității, starea resurselor si conditile de mediu.
Nerespectarea conduce la rigidizarea si îmbătrânirea structurilor, determinând
conditii dificile de realizare a obiectivelor.

10. PRINCIPIUL EFICIENTEI STRUCTURI

Principiul presupune permanenta comensurare si comparare a cheltuielilor ocazionate de

elementele structurii cu efectele economice pe care le generează.
Nerespectarea principiului determină cresterea costului structurii organizatorice in
conditiile unei functionalitäti scăzute.

11. PRINCIPIUL VARIANTEI OPTIME

Cerinta acestui principiu este elaborarea structurilor organizatorice in mai multe

variante si selectarea ei în functie de avantajele maxime.
Elaborarea unei singure variante nu oferă posibilitatea comparării avantajelor si
dezavantajelor structurii.

12. PRINCIPIUL REPREZENTĂRII STRUCTURII

Principiul are ca cerința exprimarea structurii prin organigramă, elementele in

detaliu find consemnate in regulamentul de organizare si functionare si in fisa postului.
Nerespectarea acestui principiu duce la lipsa de delimitare intre componentele structurii
organizatorice, dificultäti in analiza si rationalizarea structurii organizatorice.

13. PRINCIPIUL DEFINIRII FUNCTIUNILOR ARMONIZATE A POSTURILOR

Cerinta principiului este ca între obiectivele individuale,sarcinile si responsabilitățile

circumscrise fiecărui post si functia ce exprimă caracteristicile generale
ale grupei de posturi trebuie sa existe o concordantă deplină.
Nerespectarea principiului are ca efecte negative lipsa premiselor organizatorice
necesare realizarii obiectivelor atribuite si insatisfactii profesionale datorate lipsei de motivare.

Idea realizării unui set de principii cu caracter general privind organizarea structurală a fost
supusă unor critici. Se consideră, astfel, ca multe dintre principii nu reprezintă altceva decât simple
hotărâri linistitoare pentru manageri, incapabili sa dea răspunsuri la dilemele pe care le înfruntă.

In acelasi timp, au fost exprimate opinii prin care s-a reclamat necesitatea existentei
unor repere generale in orientarea actiunilor de proiectare sau reproiectare a structurii.
10
 14. PRINCIPIUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV
Acest principiu exprimă din punctul de vedere al structurii, necesitatea creării de
organisme de management participativ. Astfel, la nivelul intreprinderii se instituie adunarea generală
a actionarilor si consiliul de administratie. In acelasi timp, managementul participativ mai semnifică
si integrarea organismelor de management participativ prin relatiile organizational si prin metodele
si tehnicile utilizate in sistemul managerial al firmei.

11
 1.4. ETAPE SI FAZE ALE PROCESULUI DE PROIECTARE SAU
RAŢIONALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Problema cu care se confruntă in prezent marea majoritate a firmelor este aceea a

cresterii gradului lor de functionalitate si de adaptabilitate fata de conditiile unui mediu
economic aflat intr-o modificare profundă a mecanismelor de functionare.
Cresterea rationalitătii structurii organizatorice solicită parcurgerea metodică a unor
etape, faze si actiuni cu ajutorul unor metode si tehnici specifice de culegere, prelucrare si
interpretare a datelor.
I. PREGĂTIREA CERCETĂRII - este prima etapă orientată spre colectarea datelor
necesare declanșării studiului.
Această etapă are trei faze:
a. identificarea problemelor - se stabilesc abaterile care au determinat dereglările
in functionarea structurii organizatorice in perioadele anterioare si in prezent.
b. precizarea ariei studiului - stabilirea componentelor structurii organizatorice ce urmează
a fi investigate, este necesară nu numai pentru fixarea limitelor de incadrare a
cercetării, ci si pentru selectarea metodelor si tehnicilor de culegere si prelucrare a datelor
si informatiilor.
c. determinarea obiectivelor studiului - in functie de anvergura si complexitatea
problemelor identificate, precum si aria de investigare se stabilesc performantele ce
urmează a fi realizate prin studiu.

II. INVESTIGAREA SI ANALIZA - etapa hotărâtoare pentru asigurarea datelor

si informatiilor necesare analizei critice a modului de functionare a structurii organizatorice.
Această etapă are trei faze:
a. colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorică necesare
intelegerii modului sau de functionare. Datele culese se prezintă sub forma unor tabele si se referă
la:
 componentele formale ale structurii organizatorice: număr de compartimente si
niveluri ierarhice, număr total de personal, ponderea ierarhică, principalele noduri
decizionale.
 principalele caracteristici constructive si functional ale sistemului informational:
calitatea informatiilor, lungimea circuitelor informationale, gradul de tipizare a
purtătorilor
clasici de date si informatii.
 cunoasterea, introducerea si utilizarea metodelor de culegere vor releva gradul
de cunoastere si folosire a metodelor de management la diferite niveluri ierarhice.
 stilul de management, climatul de muncă.

b. prelucrarea datelor - folosind informatiile anterioare, precum si cele referitoare la tipul

de strategie adoptată, se stabilesc obiectivele generale si derivate.

12
 c. analiza critică a functionarii structurii organizatorice - culegerea datelor si
sistematizarea lor permite analiza critică din diverse unghiuri de vedere:
 analiza critică a posibilitätilor de realizare a obiectivelor oferite de structura
organizatorică existentă in comparatie cu valorile efective ale variabilelor organizationale.
 analiza critică prin prisma principiilor de elaborare si functionare rațională a
structurii organizatorice care urmărește relevarea nivelului de concordantă intre cerintele principiilor
si modul de utilizare.

III. RAŢIONALIZAREA STRUCTURI ORGANIZATORICE

- informatiile obtinute de la etapele de investigare si analiză, vor evidentia directiile de
perfectionare a structurii organizatorice necesare realizării obiectivelor studiului.
Actiunile acestei tape vor fi sistematizate prin următoarele faze:

a. elaborarea măsurilor de perfectionare a structurii organizatorice-se stabilesc modalitățile

de eliminare a cauzelor generatoare de disfunctionalitati si măsurile
de crestere a functionalitätii si eficientei structurii.

b. Experimentarea măsurilor de perfectionare a structuri organizatorice - se

verifica valabilitatea si viabilitatea solutiilor propuse.

c. Consemnarea modificărilor in documentele de formalizare a structurii - faza

de incheiere a studiului prin care se urmărește oficializarea masurilor de perfectionare.
Acesta fază solicită efectuarea unor actiuni incepând cu elaborarea listei definite a
măsurilor si corectiilor rezultate prin implementarea măsurilor si corectiilor rezultate din studiu.

13
 1.5 DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

In vederea formalizarii unei structuri organizatorice sunt utilizate următoarele

documente de formalizare:
 REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE(R.O.F.) ,
 ORGANIGRAMA,
 FISA POSTULUI,
 DESCRIEREA POSTULUI

1) REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE (ROF) are rol de a

detalia modul de organizare a societatii si a subdiviziunilor organizatorice,
stabileste regulile de functionare
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde următoarele capitole:
a) caracteristicile tipologice ale întreprinderii;;
b) sistemul de conducere in care sunt prezentate caracteristicile constructive si
functionale ale acestuia ( respectiv ale celor 4 subsisteme ale sistemului de conducere:
decizional, informational, organizatoric, metodologic);
c) managementul de nivel superior sunt prezentate atributiile si responsabilitätile pe care le
au atât organismele participative (AGA, Consiliul de Administrate si Comitetul de Directie) si
sarcinile, responsabilitätile si competentele directorului general si ale celor executivi;
d) managementul de nivel mediu si inferior, sunt prezentate atributiile fiecărui
compartment, diagrama de relatii, pentru fiecare conducător sunt prezentate sarcinile,
responsabilitățile si competentele;
e) dispozitii finale - in acest capitol sunt mentionate data când a fost aprobat si
când a intrat in vigoare ROF si răspunderile pe care le au conducâtorii dar si executantii in
ceea ce priveste respectarea sau nerespectarea ROF.

2) ORGANIGRAMA este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.

Organigrama, după modul de ordonare a compartimentelor, poate fi:
 piramidală (ordonata de sus in jos)- ca mai răspândită reprezentare a structurii
organizatorice,
 circulară,
 in formă de steag,
 Lobstein,
 ƛ (landa),
 cu citire de la stânga-dreapta.
După aria de cuprindere organigrama poate fi:
 generală;
 parțiala.
Organigrama are un dublu rol:
14
  rol pasiv - de vizualizare a structurii organizatorice,
 rol activ - reprezintă un instrument de analiză.

3) FISA POSTULUI este un document deosebit de important atât pentru activitatea de resurse
umane, cât si pentru derularea in bune conditii a intregii activitati a intreprinderii.

Cuprinde două parti:

 denumirea postului: obiectul de activitate, sarcinile sau atributile, responsabilitățile, limitele

de competentă, relatiile pe care le are cu alte posturi.

 cerintele postului: competentele profesionale,competentele manageriale,

cerinte specifice.

4) DESCRIEREA FUNCTIEI.

In prima parte a acestui document sunt mentionate elementele de identificare a

functiei, denumirea functiei, compartimentul din care face parte, nivelul ierarhic pe care
este situată functia, ponderea ierarhică (dacă este functie de conducere), cerinte pentru
ocuparea functiei, relatiile organizatorice generate de functie.

Partea a doua a documentului o reprezintă descrierea functiei: obiectivul functiei,

sarcini (atributii), responsabilitati, limite de competentă.

15
 1.6 IMPORTANTA SI ROLUL STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

Structura organizatiei este o parte a organizării de ansamblu a firmei.

Organizarea firmei implică o serie de activitati cum ar fi: elaborarea decizilor, procesele
comunicationale, sistemele de stimulare, acestea combinate pot conduce la
nivelul dorit de profit si la indeplinirea misiunii firmei.
Organizatiile si managerii invata sa activeze si sa concureze într-o lume in care se pune pret
mare pe informatie, tehnologie, calitate, servirea clientului si viteză.
Viziunea asupra organizatiilor, ca sisteme deschise, pun in lumina mediul extern al
organizatiei in postura de furnizor de resurse si totodată de consumator al rezultatelor (produse).
într-un mediu economic stabil, cu factori de risc greu de identificat sau cu influentă
extrem de redusă, structurile au fost rigide, puternic centralizate si cu un grad ridicat de
formalizare.
Odată cu trecerea la economia de piata se impune o organizare caracterizată printr-un
pronuntat caracter creativ, flexibil si dinamic, de natură sa asigure diferentierea sa in
functie de caracteristicile agentilor economici si mediului, astfel incât sa faciliteze la maximum des
fisurarea unor activitati cât mai profitabile.
De aici reiese faptul ca existenta in cadrul firmei a unei structurii organizatorice,
conferă acesteia caracteristica de sistem organizat.
intr-un mediu schimbător, caracterizat de complexitatea sarcinilor, este necesară o
structura flexibilă, inovativă, flexibilă si descentralizată.
Adaptarea structurilor organizatorice, a intregului sistem managerial la aceste
schimbări ce au loc in mediul socio-economic constituie o conditie fundamentală si de
supravietuire a firmei.
Structura organizatorică trebuie sa favorizeze realizarea de cât mai multe contacte
cu mediul, sa accelereze circulatia informatiilor si procesul de luare a deciziilor, sa asigure
des fagurarea noilor activitati si noilor strategii axate pe inovatii si progres.
Acest lucru se poate asigura prin:
 examinarea oportunității mentinerii sau nu a structurilor de tip ierarhic existente si a
promovării unor noi tipuri de structuri care sa confere o mai mare flexibilitate si
functionalitate firmei.

 reducerea numărului de niveluri ierarhice,

 definirea configuratiei structurale, a relatiilor dintre persoane si dintre diverse
compartimente;
 cresterea numărului centrilor de decizie si descentralizarea delegărilor de
autoritate,
 acordarea de priorități activităților ce influentează obiectivele firmei.
in conditiile schimbării, structura se detașează ca o componenta durabilă ce trebuie
sa asigure continuitatea organizatiei, purtătoare a istoriei si culturii acesteia.
16
Importanta structurii organizatorice poate fi exprimată prin functiile pe care le
indeplineste:
 functia de instrument al managementului. Structura organizatorică nu este un
scop in sine ci un mijloc de realizare a obiectivelor si de crestere a performantelor
organizatiei. Se poate afirma ca rationalitatea moduli de combinare a resurselor din cadrul
structurii organizatorice condiționează calitatea si operativitatea sistemului decizional, configuratia
si functionalitatea sistemului informational, varietatea metodelor si tehnicilor utilizate;
 functia de legitimare a puterii si obligatiiior ce revin fiecârui membru al organizatiei.
Delimitând prin post locul si rolul fiecărei persoane, structura organizatorică
trebuie sa-i ofere si mijloacele oficiale pentru desfășurarea actiunilor, înlăturând astfel
arbitrariul, dezordinea si abuzurile;
 functia de integrare socială a personalului conform anumitor reguli si norme scrise.
Prin aceasta se reglează activitatea personalului din diferitele compartimente ce
lucrează pentru realizarea unor obiective comune.
Pornind de la premisa
- structura organizatorică este necesară, organigrama reprezintă instrumentul care sta la baza
intelegerii moduli de functionare a structurii organizatorice.
Organigrama devine astfel instrumentul important de studiere a managementului
firmei, prin care se pot releva si corecta erori si neajunsuri ale organizării firmei.
A identifica efectele pozitive generate de structura organizatorica este un demers
dificil deoarece este greu de disociat cât revin structurii si cât managementului.
In schimb deficientele generate de o structură slab proiectată si cu o functionalitate
scăzută sunt cu mult mai evidente. Aceste deficiente apar ca simptome, ca mod de
manifestare a unor problem generate de incapacitate diferentierii si integrării activităților de
adaptare redusă la mediul ambiant extern.

Aceste simptome se manifestà in firme astfel:

 decizii insuficient fundamentate, inoportune si necorelate in timp si spatiu;
 insatisfactia personalului ca urmare a confuzilor si ambiguitätii in exprimarea
obiectivelor individuale, performantelor dorite si criteriilor de apreciere;
 conflicte intre persoane si compartimente generate de coordonarea defectuoasă;
 supraincărcarea sau subìncárcarea unor posturi si functii;
 cresterea costurilor structurii ca urmare a tendintei de multiplicare a posturilor,
compartimentelor si nivelurilor ierarhice;
 tendinta de rigidizare in tipare depäsite de realitate, incapacitate unor reactii
adecvate în situatiile care cer schimbarea;
 traditia anumitor industrii fac foarte grea aplatizarea structurilor organizatorice,
desfiintarea unor compartimente, deci intr-un cuvânt schimbarea structurii organizatorice.

17
1.7 Structura Organizatorica la S.C. Nimet S.R.L

18
19