1.2.

Sistemul organizatoric (organizarea procesual i structural)

Structura

organizatoric

poate

fi

considerat,

printr-o

abordare

funcional, drept scheletul ntregului organism care este firma, funcionarea

acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele
umane de care dispune la un moment dat.
Definit drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i
al relaiilor persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre
acestea astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate
realizrii obiectivelor prestabilite, structura orgnizatoric este un important
subsistem al sistemului de management.
Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia,
compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.
Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare
a structurii organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare i funcionare,
organigrama i fiele de post.
Regulamentul de organizare i funcionare are urmtorul coninut:
1)

Prezentarea ROMPRIM S.A.

2)

Adunarea General a Acionarilor

3)

Consiliul de Administraie

4)

Comitetul de Direcie

5)

Comisia de Cenzori

6)

Directorul general

7)

Directorul general adjunct 2

8)

Directorul comercial

9)

Directorul tehnic

10)

Directorul de producie

11)

Contabil ef

12)

Oficiul juridic

13)

Serviciul plan-organizare-acionariat

14)

Serviciul resurse umane-salarizare

15)

Serviciul administraie, PSI, secretariat

16)

Serviciul preuri i tarife

17)

Oficiul de calcul

18)

Serviciul financiar

19)

Serviciul contabilitate

20)

Biroul postcalcul, CFI, CFP

21)

Biroul CTC

22)

Serviciul marketing

23)

Serviciul aprovizionare-depozite-transport

24)

Serviciul contracte-desfacere

25)

Serviciul contracte desfacere

26)

Atelier proiectare, RAR

27)

Atelierul tehnic, normare

28)

Atelierul SDV-uri, activiti autoutilri

29)

Serviciul investiii, mecano-energetic

30)

Serviciul producie, lansare

31)

Atelierul sectoare calde

32)

Secia producie

33)

Atelier mecano-energetic

34)

Inspector protecia muncii

35)

Serviciul pregtirea fabricaiei, proiectare SDV, autoutilri, arhiv

tehnic

36)

Biroul import-export

37)

Activitatea metrologic i activitatea service

38)

Activitatea debitare, vopsire

39)

Atelier reparaii

40)

Atelier prelucrri mecanice

41)

Atelier carosri i produse speciale

42)

Dispoziii finale
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice

de tip ierarhic-funcional.
Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi
cu coninut similar i/sau complementar. Se definesc drept ansamblul
persoanelor care desfoar activitti relative omogene care solicit cunotine
specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane) i sunt
subordinate nemijlocit aceluiai manager.
SC ROMPRIM S.A. dispune de 33 compartimente, din care:
23 compartimente funcionale
10 compartimente operaionale;
dup cum urmeaz:
Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca
fizica si intelectuala, a componentelor acestora (micari, timpi, operatii, lucrari,
sarcini, etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca,
compartimente etc. corespunzator anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor
previzionate.
Sistemul organizatoric asigura divizarea, combinarea si functionarea
proceselor de munca, ca importanta premisa a realizarii obiectivelor.
Componentele majore ale sistemului organizatoric sunt:
1. Organizarea formala, reglementata de acte normative, dispozitii cu
caracter intern ale managementului firmei. Aceasta cuprinde:
1.1. Organizarea procesuala.
1.2. Organizarea structurala.
Aceste doua componente se afla in raporturi de interconditionare, in
sensul ca nici una nu poate functiona fara celalta.

2. Organizarea informala este definita de ansamblul grupurilor informale

si a legaturilor dintre acestea, constituie spontan pentru realizarea unor interese
personale.
1.1. Organizarea procesuala
Organizarea procesuala consta , in esenta, in stabilirea principalelor
categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale
firmei. Rezultatul organizarii il reprezinta in principal: functiunile , activitatile,
atributiile si sarcinile.
Functiunile reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene,
asemanatoarea sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiasi sau
acelorasi obiective derivate de gradul I.
La randul ei, fiecare functiune se divide in mai multe activitati. Prin
activitate se desemneaza ansamblul proceselor omogene sau inrudite ce concura
nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul II.
In cadrul activitatilor deosebim atributii. Prin atributii desemnam un
proces de munca precis conturat, care se exercita periodic, si, uneori continuu,
ce implica cunostinte specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific.
O atributie se poate divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o
componenta de baza a unui proces de munca complex sau proces de munca
simplu ce contribuie la realizarea unei singure persoane.
In cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari si mijlocii exista 6
functiuni principale:
a ) Functiunea de cercetare - dezvoltare :
Potrivit parerii specialistilor, prin functiunea cercetare - dezvoltare se
desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate in intreprinderi prin care se
concepe si implementeaza progresul stiintifico-tehnic.
b) Functiunea comerciala :
Functiunea comerciala incorporeaza ansamblul proceselor de cunoasterea
cererii si ofertei pietii , de procurarea nemijlocita a materiilor prime, materiale ,

echipamentelor de productie , etc necesare desfasurarii productiei si de vanzare a

produselor, semifabricatelor si serviciilor acesteia.
c) Functiunea productie:
Aceasta functiune poate fi definita ca ansamblul proceselor de munca din
cadrul intreprinderii prin care se transforma obiectele muncii in produse finite,
semifabricate si servicii si se creeaza nomijlocit conditiile tehnico- materiale,
organizatorice si de deservire necesare desfasurarii fabricatiei in bune conditii.
d) Functiunea de personal:
Asigurarea si gestiunea resurselor umane se realizeaza prin intermediul
functiunii de personal la nivelul careia se manifesta activitati de selectie,
incadrare, evaluare, motivare, pregatire, perfectionare, promovare si protectie a
personalului, precum si activitati de relatii cu publicul, secretariat, protocol, PSI,
administrativ.
e ) Functiunea financiar - contabila :
Functiunea financiar - contabila cuprinde activitati prin care se asigura
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta
valorica a miscarii intregului patrimoniu.
Fiecare functiune se devide in activitati, atributii, sarcini, operatii, miscari
specifice si vor fi abordate in capitolele urmatoare.
1.2. Organizarea structurala
Organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni
organizatorice intr-o configuratie prestabilita ce permite realizarea obiectivelor.
Structura organizatorica a unei firme reprezinta ansamblul persoanelor si
subdiviziunile organizatorice astfel constituite, incat sa asigure premisele
organizatorice in vederea realizarii obiectivelor previzionate.
In cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente
principale:
- Structura manageriala ce poate fi definita ca amsamblul managerilor de
nivel superior si a subdiviziunilor organizatorice ale firmei prin ale caror decizii

si actiuni se asigura conditiile economice, tehnice si de personal necesare

desfasurarii activitatii compartimentelor de productie.
- Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, in cadrul carora se desfasoara activitatile de productie.
Componentele primare ale structurii organizatorice, denumite si
subdiviziuni organizatorice, sunt urmatoarele:
1 . Postul reprezinta un ansamblu de sarcini, responsabilitati si competente
ce revin in mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.
Elementele de definire a unui post sunt:
- sarcinile sunt procese de munca simple sau parti ale unor procese de
munca mai complexe ;
- responsabilitatile reprezinta raspunderea materiala, disciplinara, penala,
etc, ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea
sarcinilor;
- competentele (autoritatea) reprezinta libertatea decizionala de care se
bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor;
-

obiectivele individuale sunt exprimari cantitative sau calitative ale

scopului pentru care a fost infiintat si functioneaza postul respectiv.

2. Functia cuprinde mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale.
In raport de natura proceselor de munca preponderent exercitate, functiile sunt:
- de management, la nivelul carora se adopta decizii prin care se
faciliteaza exercitarea proceselor de management. Aceste functii de management
pot fi :
- functii de nivel superior;
- functii de nivel mediu;
- functii de nivel inferior.
- de executie, unde se deruleaza procese de executie.
3. Compartimentul este definit drept un grup de persoane care, sub o
conducere unica si, de regula, pe acelasi amplasament, exercita atributii

omogene si/sau complementare ce asigura realizarea unor obiective specifice.

Compartimentele pot fi:
- compartimente functionale, aflate in structura de management, ce
exercita cu prioritate procese de management;
- compartimente operationale, a caror contributie la exercitarea proceselor
de executie este decisiva.
4. Nivelul ierarhic reprezinta totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeasi distanta ierarhica de acelasi organism participativ de
management.
5. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de
un manager.
6. Relatiile organizatorice pot fi definite ca raporturile din celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente, etc) instituite prin
reglementari oficiale. Relatiile organizatorice se regasesc in urmatoarele patru
ipostaze:
- relatiile de autoritate , ce se stabilesc intre posturi si compartimente
aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice. Acestea in
functie de natura lor pot fi:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocita;
- functionale;
- de stat- major.
- relatiile de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente
amplasate pe acelasi nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situatii
informationale complexe sau derularea unor actiuni complexe;
- relatii de control, ce apar si se manifesta intre posturi sau compartimente
cu sarcini (atributii) in domeniul controlului si celorlalte subdiviziuni
organizatorice;

- relatii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a

firmei si posturi de management ce reprezinta interesele acesteia in relatiile cu
tertii.
Cele sase componente primare ale structurii organizatorice se regasesc in
documente organizatorice specifice:
- regulamentul de organizare si functionare;
- organigrama;
- descrierile de functii ;
- fisele de post.
In cadrul organizarii procesuale se observa existenta celor 5 functiuni de
baza ale intreprinderii - cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, de personal
si financiar - contabila. In cadrul fiecarei functiuni nu toate activitatile ce le
compun se regasesc la nivelul societatii.
- La nivelul compartimentelor nu sunt delimitate suficient atributiile,
responsabilitatile si competentele, in timp ce posturile dispun, in linii generale,
de sarcini, responsabilitati si competente , chiar daca definirea lor este uneori
ambigua.
- Datorita ne aplicarii managementului prin obiective, un aspect extrem de
important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul
categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu
componentele procesuale (functiuni, actvitati, atributii si sarcini).
O asemenea corelarea si delimitare nu se regaseste la S.C. ROMPRIM S.A.
- Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a
structurii organizatorice, respectiv : Regulamentul de Organizare si Functionare,
Organigrama si fisele de post.
- Regulamentul de Organizare si Functionare are o structura si un continut
invechit, de dinainte de 1999, iar in prezent se realizeaza anumite modificari ce
privesc termeni de realizare a R.O.F -ului.

- Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice

de tip ierarhic - functional.
- Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri, cat si pentru
executanti, cu exceptia compartimentului financiar - contabil si a directorului
economic pentru care nu au fost elaborate fise de post. Fisele de post au fost
realizate dupa un model vechi dar cu elemente imbunatatite in ceea ce priveste
structura sa si anume:
1.Postul............................
2.Pozitia (marca ).............
3.Compartimentul ................
4.Cerinte:
4.1. Studii............................
4.2. Alte cerinte specifice.....................
5. Relatii organizatorice:
5.1 Ierarhice...............................
5.2 Functionale.............................
5.3 De colaborare....................
5.4 De reprezentare........................
5.5 De control.............................
6. Atributii.........................................
7. Lucrari..........................................
8. Sarcini............................................
9. Responsabilitati............................
In majoritatea fiselor postului nu au fost trecute obiectivele,
competentele, responsabilitatile si cerintele specifice: calitatile, cunostintele,
aptitudinile, deprinderile, comportamentele necesare realizarii obiectivelor
individuale.
Alte aspecte ale organizarii procesuale si structurale, in special pentru
managementul de nivel superior, se regasesc si in Statutul si Contractul de

Societate. Un alt element important al structurii organizatorice il constituie

dimensiunea umana a componentelor structurii organizatorice, aceasta fiind
reflectata in domeniul numit Incadrarea cu personalul .

Introducere
Mediul n care-i desfoar activitatea instituiile este tot mai complex i imprevizibil,
iar ritmurile schimbrilor acestuia este tot mai accentuat i accelerat. Pentru a face fa unui
astfel de mediu, instituiile sunt nevoite s-i dezvolte o serie de capaciti cu ajutorul crora
s fie n msur s reacioneze adecvat astfel nct s dobndeasc sau s i consolideze
avantajul concurenial.
Dinamismul mediului permite instituiei s devin un sistem aparte, deosebit, n care
echilibrul este rezultatul derulrii unui vast program de autoorganizare.
n contextul actual se observ c organizarea n instituii dobndete noi valene,
coninutul acesteia se mbogete, iar principiile, procedeele, tehnicile i mijloacele pe care le
utilizeaz se schimb profund.
Academia de Studii Economice a fost nfiinat n 1913 purtnd denumirea de
A.I.S.C.I. ca o cerin a dezvoltrii romneti, frunctificnd eficiena acumulat de-a
lungul timpului privind nvmntul economic romnesc, perfecionnd continuu procesul
de nvmnt economic. Prezenta denumire i-a fost atribuit n 1967.
Academia de Studii Economice reprezint cea mai important instituie de nvmnt
superior economic din Romnia cu o bogat tradiie avnd drept scop fundamental pregtirea
viitorilor economiti precum i derularea de programe educaionale permanente.
Prin intermediul programelor de nvmnt pe faculti i specializri Academia de
Studii Economice - Bucureti asigur societii romneti i n principal economiei
naionale, economiti i specialiti n administraie public, asigurnd totodat continuarea
pregtirii profesionale prin studii aprofundate, masterat, studii postuniversitare i doctorat.
Aceast remarcabil instituie de nvmnt superior economic s-a impus ca o
instituie de prestigiu prin faptele mai multor generaii de profesori, studeni i personal
administrativ care au slujit cu druire nvmntul i cultura romneasc.
n anul 2003 Academia de Studii Economice a mplinit 90 de ani de existen.

n perspectiva devenirii sale este privit ca instituie prestigioas de cultur i

educaie, ndeplinind i rolul de etalon al nvmntului economic superior din Romnia.
Distingndu-se prin conduita tiinific i didactic, aceast instituie asigur o
nalt competen profesiei de economist precum i locul acestuia n societate.
n acest context, s-a conturat nevoia de aplicare a unui management performant, care
s pun n plin plan perfecionarea structurii organizatorice.
Tranziia ctre economia de pia a produs i conduce la schimbri n structurile
socio-economice, la modernizarea sistemului de nvmnt i a instituiilor de
nvmnt, astfel c se impune luarea unor msuri adecvate de restructurare i
perfecionare a acestora.
Lucrarea de licen Perfecionarea structurii organizatorice a A.S.E. Bucureti are
ca prim obiectiv conturarea i fundamentarea concepiei despre organizare n instituii, innd
cont de complexitatea mediului n care acioneaz.
Viziunea despre organizarea instituiei fondat pe teoria complexitii, ne permite
readucerea n planul investigaiei tiinifice a problematicii generale a progresului pe piaa
naional.
Al doilea obiectiv l constituie prezentarea cadrului structurii organizatorice pe piaa
naional.
Obiectivul al treilea al lucrrii este analiza subsistemului organizatoric care conduce la
reliefarea modalitilor de funcionare ce au evideniat particularitile derulrii activitilor
educative n aceast instituie, precum i a implicaiilor acestuia asupra relaiilor ce apar ntre
procesul organizaional i potenialul instituiei.
Dei ultimul, totui, cel mai important este obiectivul viznd stabilirea i prezentarea
modalitilor de perfecionare a sistemului organizatoric ce reprezint principala cale de
reflectare a semnificativelor implicaii pe care le are managementul schimbrii
organizaionale n cadrul socio-cultural i implicit n planul economic.

Capitolul I. Necesitatea i oportunitatea sistemului

organizatoric al managementului ASE
Procesul Globalizrii determin schimbri n cadrul pieelor i n general al mediului
extern n care funcioneaz o organizaie, i deci, implicit i n modul ei de funcionare.

Firmele exist i se dezvolt ntr-un perimetru aflat ntr-un rzboi al concurenilor

care se schimb rapid, al evoluiei tehnologice, al legilor noi, al politicii foarte concrete de
cucerire a pieelor i scderilor fidelitii clienilor, n timp ce, instituiile funcioneaz pe o
pia cu concureni bine cunoscui i clieni cu preferine destul de stabile. Totui, mediul n
care-i desfoar activitatea instituiile este att de imprevizibil i complex, nct apare
necesitatea perfecionrii sistemului organizatoric al acestora n scopul consolidrii unui
avantaj concurenial pe baza cruia s se stabileasc rolul i locul fiecruia pe pia.
Funcionarea instituiei ntr-un astfel de mediu depinde hotrtor de modul n care sunt
plasate i utilizate resursele umane astfel nct sistemul organizatoric s asigure uurina i
flexibilitatea n micrile de adaptare la mediu.
Instituia i mediul ei, n contextul realitii complexe, nu poate fi pe deplin controlat,
n sensul c o problem din interior sau legat de relaia ei cu mediul poate genera noi
probleme. Astfel, organizarea definitiv, adoptarea soluiilor odat pentru totdeauna ncepe s
dispar, n locul ei nfiripndu-se organizarea ca o art n desfurarea i controlul evoluiei
permanente, prin urmare ea nu mai este o stare finit, ci un proces de transformare
permanent, de schimbare continu, care necesit elaborarea unor strategii bine fundamentate.
Orice organizaie are o structur organizatoric. Aceasta nseamn responsabiliti,
autoriti i relaii dispuse ntr-o schem, prin care organizaie i exercit funciile. Definiia
dat standard implic i o structur funcional asociat structurii organizatorice.
Astfel, organizarea este perceput ca o capacitate a mediului diverselor sale
subsisteme de a concepe i implementa soluii pentru problemele cu care se confrunt. Ea
const n gsirea unei stri de echilibru i-n asigurarea unei controlabiliti durabile.
La baza proceselor de organizare trebuie s stea acea viziune care s permit
nelegerea i articularea diferitelor logici pe urmtoarele 3 planuri principale :
-

acela al persoanelor pentru a face s funcioneze mpreun

diversitatea logicii individuale i logica general ;

acela al diferitelor logici operaionale (tehnic, social, comercial, financiar)
-

acela al nivelurilor de preocupare: operativ, previzional, strategic,

prospectiv, pentru a le ierarhiza i pune n interaciune.

Promovarea concepiei sistemice despre organizare n cadrul instituiilor permite
implementarea sistemelor cu autoreglare, care sunt n msur s trateze anumite incidente i a
sistemelor capabile de nvare, adic de auto-organizare.

Organizarea instituiilor i a diverselor sale subsisteme nu este independent de

oamenii care o compun. Gndirea complex a acestora devine parte integrant a realitii
asupra creia acioneaz.
Intervenia asupra sistemelor umane se realizeaz pornind de la premisa c este foarte
important planificarea procesului de schimbare. Acest proces depinde de folosirea unei mari
varieti de tehnici

i modele puse la dispoziie de tiina comportamentului, iar

desfurarea iniiativelor de schimbare la un anumit nivel al sistemului are implicaii asupra

sistemului astfel nct schimbarea sistemelor umane este de natur sistemic. Aceast natur
sistemic a organizaiilor impune ca schimbrile realizate de manageri s aibe n vedere
implicaiile lor asupra celorlalte componente ale sistemului.
Domeniile de intervenie asupra sistemelor umane sunt prezentate de Eugen Burdu (i
colaboratorii) n Managementul schimbrii organizaionale dup cum urmeaz :
Sisteme politice
Sisteme
politice

Sisteme culturale
Sisteme structurale

ORGANIZAIA

COMUNITATEA
Sistem
comunitar

Sisteme de conducere
SISTEME
MARI

INTERVENII
ASUPRA
SISTEMELOR
Dinamica de grup
Echipe
Leaderschip

GRUPURI
MICI

INDIVIDUAL
sau
INTERPERSONAL

Sisteme familiare

Fig. nr.1. Intervenia asupra sistemelor

Viziune
Motivaie
Contient sau
incontient
Percepii
autoimagine
sentimente

Actualmente, conceptul de organizare trebuie s aibe n vedere i conceptul de

autonomie, auto-organizare. Astfel, dezvoltarea capacitilor de auto-organizare vizeaz
schimbarea structurii organizatorice, a perfecionrii ei, astfel c perspectiva constructivist
deschis asupra organizrii va prezenta o importan deosebit n procesul de stpnire a
complexitii crescnde a activitii instituiilor.
Cu ct complexitatea crete, cu att subsistemele de reglare trebuie s fie numeroase i
apte s fac fa unei varieti tot mai mari de informaii i evenimente.
Alegerile sau aciunile n domeniul organizrii pun problema sensului, adic direcia
n care oamenii sunt capabili pentru actele aferente nivelului lor de responsabilitate, s
neleag i s interpreteze nivelul de logic superior presupunnd un progres n bogia
contextelor de interpretare i n bogia inteniilor profunde, individuale i colective, ceea ce
pune problema unei deschideri spre cultura organizaional.
Actuala viziune asupra organizrii este n concordan cu punctul de vedere al lui E.
Morin citat de J.L.Le Moigne (J.L.Le Moigne, 1983/, p. 54) conform cruia organizarea este
o proprietate de referin a unui sistem i const n capacitatea acestuia de a transforma i de
a se transforma, de a produce i de a se produce, de a menine i de a se menine . Sunt
surprinse astfel de valene de referin ale organizrii n condiii de complexitate a mediului i
anume focalizarea acesteia pe procesele de schimbare de tip transformaional, precum i
caracterul recursiv al organizrii, permind o evaluare relativ de tipul : o capacitate trebuie
s poat s se msoare, pe de-o parte i s varieze prin cretere-descretere pe de alt
parte.
Importana funciei de organizare este evideniat i din ncercrile multor specialiti
n domeniu de a surprinde ct mai bine esena coninutului su, fie c pornesc dinspre
componenta procesual, fie dinspre cea structural a acesteia. Spre exemplu, organizarea este
definit ca fiind, stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a
componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea
lor pe posturi, formaii de munc, compartimente etc., corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a
obiectivelor previzionate.1
n viziunea lui Samuel C. Certo, organizarea desemneaz procesul de stabilire a
unei folosiri metodice a tuturor resurselor organizatiei. Focalizarea principal a organizrii
privete stabilirea a ceea ce vor face salariaii ntr-o organizaie, ct i a modului n care

Ovidiu Nicolaescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, p. 204

eforturile lor personale trebuie combinate n cea mai bun modalitate pentru a progresa n
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.2
n alte surse bibliografice, care trateaz ndeosebi conducerea instituiei de nvmnt
superior, se apreciaz c prin organizare se nelege: constituirea, n continu perfecionare,
a structurilor, inclusiv a subordonailor i legturilor dintre diferitele compartimente;
organizarea tiinific a muncii propriu-zise; organizarea ndeplinirii deciziilor 3. Vom
reine, i din aceast ncercare, elementele eseniale (delimitarea configurrii structurale a
resurselor, a componentelor procesuale, inclusiv n plan managerial), chiar dac definiia este
incorect, avnd n vedere c nici o noiune nu se definete prin sine.
ntr-o expresie mai larg, menirea organizrii o constituie formarea sistemelor i
stabilirea modului n care ele i vor ndeplini rolul pentru care au fost create4. Parial sau
integral, toate definiiile, cum se poate constata, exprim esena funciei de organizare, de care
nici noiunea de organizare n instituia de nvmnt superior nu se poate deprta.
Organizarea n instituia de nvmnt superior reprezint ansamblul msurilor i
activitilor manageriale prin care, corespunztor coninutului planului de aciune, se
determin i se dispun modul detaliat i metodic n care vor fi angajate procesual forele i
mijloacele (resursele) la dispoziie, pentru ndeplinirea misiunilor, atribuiile i sarcinile
colective i individuale ce decurg din natura i configuraia acestora, precum i gruparea i
relaionarea entitilor structurale specifice, pe secvene i momente ale aciunii, n vederea
operaionalizrii planului i ndeplinirii ct mai eficiente a prevederilor acestuia.
Din enunul mai sus formulat rezult urmtoarele:

organizarea n instituia de nvmnt superior are la baza coninutul planului elaborat

n vederea misiunilor stabilite;

cuprinde msuri i activiti menite s detalieze i s relaioneze exact i sistematic

secvenele aciunii, stabilind modul n care se conexeaz acestea pentru a asigura utilizarea
riguroas a resurselor, n locurile, momentele, prin tehnicile, procedeele i metodele prevzute
n plan, astfel nct s se poat realiza cursivitatea, continuitatea, complementaritatea,
simultaneitatea sau succesiunea corect a activitilor.

Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, p. 281-282

Colectiv, Probleme ale tiinei conducerii cu aplicaii n domeniul militar, Bucureti, 1973, p. 101

Gheorghe Aradavoaice, Managementul organizaiei i aciunii militare, Editura Sylvi, Bucureti, 1998, p. 174

circumscrie activiti de stabilire a modului n care se adapteaz structurile

organizatorice permanente ale insituiei i compartimentelor acesteia la nevoile de configurare

a gruprii de fore i mijloace (dispozitivelor de aciune) i la dinamica acesteia pe timpul
ndeplinirii aciunilor prevzute prin plan.
Ca n orice proces managerial, ca loc, organizarea succede previziunea (planificarea,
programarea), mpreun cu care anticipeaz coordonarea.
Pe de o parte, pe timpul planificrii unei aciuni n instituia de nvmnt superior nu
se poate face abstracie de configuraia structurilor organizatorice existente, precum i de
sistemul normativ ce stabilete principiile, regulile, standardele, metodele procedeele de
pregtire i ducere a diferitelor genuri de aciuni.
Pe de alt parte, n instituia de nvmnt superior, eficiena se raporteaz, desigur, la
costuri materiale i financiare, dar mult deasupra acestora sunt costurile umane, ceea ce
impune msuri de prevedere deosebite n plan managerial. Din aceste considerente, n planuri,
n directivele i ordinele de aciune, sunt reflectate suficient de multe elemente de organizare.
Chiar i n aceste condiii, conductorilor unitii de nvmnt superior le rmn foarte
multe aspecte de ordin procesual i structural pe care trebuie s le organizeze.
La fel de important este relaia dintre organizarea i, respectiv, coordonarea aciunii
n instituia de nvmnt superior. Dup cum s-a subliniat, organizarea n instituia de
nvmnt superior vizeaz dou domenii de baz: constituirea structurilor operaionale,
formate din oameni, strategia educaional i mijloace materiale i constituirea sistemului de
aciuni prin care structurile i ndeplinesc misiunile. Aadar, prin organizare sistemul
aciunilor educaionale prevzute ntr-un plan trebuie s dobndeasc principalele caliti
care-i permit s-i realizeze finalitile: caracterul sistemic, entropia, mobilitatea structural i
coerena procesual, capacitatea de autoreglare, fiecare dintre ele i toate laolalt contribuind
la prevenirea, atenuarea i nlturarea presiunilor entropice ce vin din mediul conflictual sau
se manifesta din interiorul sistemului propriu. Pe scurt, ca efect, organizarea nseamn
armonie, integrare, ordine, disciplin, eficien, exact opusul haosului.
Dac aceste caliti i au originea n organizare, meninerea lor pe timpul desfurrii
devine coordonare. Prin urmare, o bun organizare uureaz considerabil ntreaga activitate
de coordonare a oricrei aciuni n instituia de nvmnt superior, dup cum o eficient

coordonare a acesteia, ntemeiat pe organizarea riguroas, asigur premisele reorganizrii

oportune i rapide a aciunilor, n raport cu modificarea contextului acional.
Aceast relaie multiunivoc ntre planificare, organizare i coordonare pune n
eviden rolul excepional al organizrii n instituia de nvmnt superior. Organizarea
realizeaz legtura organic dintre caracterul virtual al previziunii i aciunea real,
contribuind definitoriu la asigurarea premiselor favorabile desfurrii acestuia.
n sintez, organizarea face posibil aciunea aa cum a fost planificat prin crearea
mecanismelor pentru transpunerea planurilor n aciune .
De cele mai multe ori conceptul de structur a instituiei de nvmnt este asociat
ideii de stabilitate i permanen oferit de cadrul n care se desfoar procesele manageriale
i de execuie. Crend anumite zone de stabilitate ce permit o regularitate a funcionrii,
structura organizatoric promoveaz n acelai timp unele componente ale culturii organizaiei
militare: mituri, ritualuri, norme i valori, perspective i concepii de baz. Chiar n condiiile
schimbrii cadrelor de conducere, structura se detaeaz ca o component durabil ce se
asigur continuitatea instituiei de nvmnt superior, purttoare a istoriei i culturii acesteia.
Importana structurii organizatorice poate fi exprimat prin funciile pe care le ndeplinete:
funcia de instrument al managementului. Structura organizatoric nu este un scop n
sine ci un mijloc de realizare a obiectivelor i de cretere a performanelor organizaiei
militare. Se poate afirma c raionalitatea modului de combinare a resurselor din cadrul
structurii organizatorice condiioneaz calitatea i operativitatea sistemului decizional,
configuraia i funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor i tehnicilor
utilizate;
funcia de legitimare a puterii i obligaiilor ce revin fiecrui membru al instituiei de
nvmnt superior. Delimitnd prin post locul i rolul fiecrei persoane (militar sau civil)
structura organizatoric trebuie s-i ofere i mijloacele oficiale pentru desfurarea aciunilor,
nlturnd astfel arbitrariul, dezordinea i abuzurile;
funcia de integrare social a personalului conform anumitor reguli i norme scrise.
Prin aceasta se regleaz activitatea personalului din diferitele compartimente ce lucreaz
pentru realizarea unor obiective comune.
A identifica efectele pozitive generate de structura organizatoric este un demers
dificil deoarece este greu de disociat ct revin structurii, ct managementului etc. n schimb
deficienele generate de o structur slab proiectat i cu o funcionalitate sczut sunt cu mult
mai evidente. Aceste deficiene apar ca simptome, ca mod de manifestare a unor probleme

generate de incapacitatea diferenierii i integrrii activitilor de adaptarea redus la mediul

ambiant extern.
Simptomele manifestate, cu intensiti diferite sunt n general urmatoarele:

decizii insuficient fundamentate, inoportune i necorelate n timp i spaiu;

insatisfacia personalului ca urmare a confuziilor i ambiguitii n exprimarea

obiectivelor individuale, performanelor dorite i criteriilor de apreciere;

conflicte ntre persoane i compartimente generate de coordonarea

defectuoas;

suprancrcarea sau subncrcarea unor posturi i funcii;

creterea costurilor structurii ca urmare a tendinei de multiplicare a posturilor,

compartimentelor i nivelurilor ierarhice;

tendina de rigidizare n tipare depite de realitate incapacitatea unor reacii

adecvate n situaiile care cer schimbarea.

n sintez, ntr-o instituie sistemul complex de organizare prezint urmtoarele

caracteristici :
-

nu mai este perceput ca o stare finit, ci ca un proces permanent de schimbare i

transformare ;

ia n considerare simultan att particularul ct i generalul ;

- are la baz principiul dialogic ce asigur prezena i mbinarea unor logici diferite n
abordarea problemelor instituiei ;
- ierarhizeaz funciile nu oamenii ;
- integreaz incertitudinea i nu uniformitatea ;
- implic complexitatea i nu uniformitatea ;
- favorizeaz autonomia i autoreorganizarea ;
- orice alegere n procesul decizional pune problema sensului i semnificaiei opiunilor
fcute.
Concluzia este c organizarea instituiei devine din ce n ce mai mult aptitudinea
fundamental de a transforma elementele componente, de a se transforma pe sine sub multiple
aspecte (structural, funcional, procesual) i de a-i menine coeziunea.

Capitolul II. Succint prezentare a sistemului

organizatoric

Nevoia de organizare apare la fiecare pas, peste tot n univers, deci att n viaa
particular ct i n cea organizaional. Cu ct procesul schimbrii este stpnit cu att
organizaia este mai competitiv, deci dispune de un management performant, avnd astfel
posibilitatea i capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri.
n general, se consider c o activitate oarecare este organizat atunci cnd elementele
sale de factur uman sau material sunt dispune astfel nct s fie n msur s ndeplineasc
diverse funcii.
tiinele manageriale consider organizarea un ansamblu organizat care corespunde
oricrui grup de resurse (omogene sau eterogene) constituit n vederea atingerii acestui scop.
Factorii care disting ansamblurile organizate ntre ele sunt :
- existena finalitii, funciile ce trebuie ndeplinite pentru atingerea finalitii ;
- o anumit configuraie a puterii i diverselor capaciti pe care le poart structurile de
resurse ;
- durata nedeterminat (misiunea permanent) sau clar explicitat n funcie de un
obiectiv determinant ;
- un sistem de coordonare ; criterii de evaluare i control a rezultatelor.
Descriptiv, organizarea reprezint maniera n care o entitate este organizat rednd
astfel modul n care un ansamblu se constituie n vederea ndeplinirii unor funcii.
Perceput ca aciune de a organiza, organizarea presupune stpnirea unei misiuni de
structurare care vizeaz obinerea unui plus de coeziune n situaii complexe. Procesele
formalizate de organizare a unei instituii sau a subsistemelor sale urmeaz un demers logic
care pleac de la nivelul cel mai general pentru a ajunge la cel particular i constau din :
- redefinirea misiunii de ansamblu (vocaia, planuri, obiective);
- repartizarea funciilor sau unitilor de activitate (fracionare, corespunznd
obiectivului de departamentalizare i de definire a funciilor de susinere);
- divizarea pe niveluri (repartizarea responsabilitilor i a puterilor formale, n special
prin stabilirea unei organigrame) ;
- operaia de integrare de ansamblu, pentru a compensa divizrile efectuate (proceduri
i dispozitive de coordonare) ;

- structura activitilor individuale (descrierea obiectivelor i msurilor individuale).

Procesul de organizare presupune parcurgerea unor etape care s-ar putea prezenta dup
cum urmeaz :

Vocaia
MISIUNEA

Obiectivele
Planurile
Divizarea sau fracionarea

FUNCII

Departamentalizarea
Susinere

ETAPELE
PROCESULUI
DE
ORGANIZARE

Ealonare
Repartizarea puterii
formale

NIVELURI

Gradul de centralizare

INTEGRAREA

Proceduri i dispozitive de
cooperare
Divizarea sarcinilor

ACTIVITI
INDIVIDUALE

Descrierea posturilor
Reguli

STRUCTURILE
Fig. nr.2. Structurarea
pe etape a procesului de organizare
Organizaia ca ansamblu structurat este expresia unei structuri de componente i de
Fizicen mod deliberat
Tehnologice
interaciuni din care rezult
caracteristiciOrganizaionale
ce nu se gsesc la elementele
componente dar care permit constituirea unui sistem. Deci, organizaia particular pe care o
reprezint instituia este un sistem de transformare finalist i complex format din urmtoarele
CULTURA
componente STRATEGIA
de referin : strategia, structurile, cultura iORGANIZAIONAL
componentele prezentate nieiri
intrri
urmtoarea schem :
Colective

Categoriale

de Grup

COMPORTAMENTE

Individuale

Fig. nr.3. Organizaia ca sistem

Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul
crora se stabilete i delimiteaz munca fizic i intelectual, componentele lor (micri,
timpi, operaii, sarcini etc), gruparea acestora pe posturi, formaii i compartimente de munc,
precum i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii, n vederea realizrii n
ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Etimologic, termenul organizare" vine de la cuvntul de origine greac organon"
care nseamn armonie".
Noiunea de organizare, ca funcie a managementului, este privit n literatura de
specialitate ntr-o accepiune foarte larg. Astfel, dup H. Fayol, organizarea const n
construirea dublului, organism social i material al unei organizaii i n nzestrarea acesteia
cu tot ceea ce i este necesar pentru funcionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani
etc.
Fr a se ndeprta prea mult de aceast apreciere, ncercrile fcute ulterior de diveri
specialiti, aduc elemente noi de completare sau nuanare. Astfel, potrivit acestora (D. Mc.
Gregor, C. Barnard, H. Simion, R. Likert etc) structurile organizatorice trebuie s fie elastice,
s corespund nevoilor, s fie suple permind adoptarea rapid i fr dificulti la
schimbrile complexe aprute.
Avnd n vedere asemenea contribuii, organizaia presupune:

definirea activitilor ce necesit a fi ndeplinite, care devin astfel sarcini;

regruparea activitilor ntr-o funcie care poate fi ncredinat unui individ, ele
devenind astfel responsabiliti;

atribuirea autoritii fiecrei funcii cu care titularul va putea fie s se achite de

propriile responsabiliti, fie s ordone altora s i le asume;

definirea raporturilor ierarhice dintre diferitele funcii;

precizarea calitilor personale necesare fiecrei funcii.

Ca urmare, fiecare individ trebuie s tie cine este, ce trebuie s fac, cine este

responsabil i pentru ce rezultate.

n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii de precizare a
responsabilitilor i autoritii. Raiunea de a fi a organizrii deriv din necesitatea stabilirii
ierarhiilor i autoritii necesare ndeplinirii obiectivelor. Se realizeaz, n acelai timp, o ct
mai eficient comunicare n i ntre structuri prin definirea ct mai clar a canalelor de
comunicaii.
Actualmente organizarea tinde spre reformarea sistemului instituional i al relaiilor ei
cu mediul nconjurtor natural, de afaceri economico-social, deci de a promova i susine un
ansamblu de schimbri, transformri sau inovri prin care se nfptuiete

progresul

organizaional.
n cadrul sistemului de management al organizaiei cea mai concret component o
reprezint subsistemul organizatoric ce cuprinde acel ansamblu al elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de
munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate5.
Acest subsistem organizatoric cuprinde dou categorii de organizare :
- formal, care cuprinde ansamblul elementelor organizatorice stabilite de management prin
Regulamentul de Organizare i Funcionare, organigrame, descrieri de funcii, posturi, etc.,
astfel nct din punct de vedere procesul se consider c include funciuni (cercetaredezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal), activiti, atribuii i
sarcini ;
- informal, ce include elemente i interaciuni umane cu caracter organizatoric, care se
manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei.

2.1. Organizarea procesual

5

O.Niculescu, I.Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,

2001, pg. 195

2.1.1. Definirea organizrii procesuale

Necesitatea organizrii procesuale a activitilor este impus de complexitatea
proceselor de munc fizic i intelectual, ceea ce face ca o abordare tiinific a lor s
presupun descompunerea ansamblului n subansambluri, studierea acestora n condiii de
interaciune, constituirea de subansambluri perfecionate cu o configuraie capabil s asigure
ansamblului o funcionare superioar.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munca fizic i
intelectual din organizaie n elementele componente (operaii, timpi, micri etc.) i analiza
acestora cu scopul regruprii lor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora
particip, de omogenitatea i/sau complementaritatea lor, de nivelul i natura pregtirii
personalului care le realizeaz, precum i de specialistul metodelor, tehnicilor i
instrumentelor folosite, n vederea desfurrii lor i realizrii obiectivelor cu un plus de
eficien. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea
funciunilor organizaiei universitare, precum i a componentelor acestora: funciuni,
activiti, atribuii, sarcini etc.
I. Verboncu i O.Niculescu definesc organizarea procesual ca fiind acea organizare
care const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare
realizrii ansamblului de obiective ale firmei6.
Coninutul organizrii include sistemul obiectivelor organizaiei. Pentru analiza
sistemului de obiective este bine s se porneasc de la scopul nfiinrii acesteia. Fiecrei
perioade de existen i sunt caracteristice anumite obiective care pot fi evaluate. Ca atare,
organizarea procesual trebuie s identifice sistemul de obiective, n fond caracteristici
cantitative i calitative ale scopurilor urmrite. n continuare are loc derivarea obiectivelor
fundamentale, adic stabilirea acelor condiii necesare i suficiente pentru ca obiectivul
fundamental s se ndeplineasc. Corespunztor fiecrei categorii principale de obiective se
delimiteaz componentele de baz ale organizrii procesuale, care formeaz un sistem
piramidal ce va fi prezentat de la vrf spre baz astfel:

O.Niculescu, I.Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,

2001, pg. 197

Obiectivul fundamental (Organizarea de ansamblu): ce include principalele

scopuri urmrite de un agent economic n ansamblul su.

Obiectivele derivate de gradul I (Functiunile): deduse din cele fundamentale,

includ o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n organizaie.

Obiective derivate de gradul II ( Activitile) : desprinse direct din cele derivate de

gr. I, au o definire mai concret, procesele de munc fiind restrnse, dar cu
aceleai caracteristici eseniale.

Obiective specifice (Atribuii) : sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri

sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

Obiective individuale (Sarcini) : concretizeaz obiectivele specifice la nivelul

persoanelor.

Deci, obiectivul fundamental (y) este funcie de obiectivele derivate:

Y = f(xi)

n care:

Y = obiectivul fundamental;
i = domeniile n care se stabilesc obiectivele derivate

Realizarea fiecarui obiectiv derivat presupune desfurarea unei activiti specifice,

ntr-un anumit domeniu de ctre persoane, cu o anumit pregtire de specialitate, folosind
metode i tehnici specifice.
Deoarece organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, coninutul i
modul de manifestarea acesteia sunt condiionate de particularitile organizaiei academice.
Organizarea procesual influenteaz modul de constituire a compartimentelor, de
stabilire a relaiilor dintre compartimente, delimitarea activitilor, atribuiilor etc.

2.1.2. Componentele organizrii procesuale

Sistemul de management al organizaiei trebuie stabilit astfel nct rezultatul
organizrii s-l reprezinte: funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.

Funciunea se definete ca ansamblul activitilor omogene, asemntoare sau

complementare, cu ajutorul crora se realizeaz acelai obiectiv sau aceleai obiective
derivate din obiectivele fundamentale. Continund raionamentul i considernd c fiecare
obiectiv derivat de gradul nti se realizeaz n diferite domenii, mai restrnse, se poate stabili
mulimea obiectivelor derivate de gradul doi, cu ajutorul unei matrici ptrate al crui numr
de linii i coloane este egal cu numrul domeniilor considerate.
n cadrul organizaiei funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare; ele se
pot identifica n urmtoarele situaii:

potenial sau virtual, atunci cnd, din anumite raiuni, ea nu se manifest

ntr-o anumit perioad;

integrat, cnd anumite activiti sunt desfurate n cadrul organizaiei, iar

altele de obicei, de o amploare i complexitate deosebit se desfoar la
un nivel ierarhic superior;

real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n

cadrul organizaiei.

Se poate defini astfel, activitatea, o alt component a organizrii procesuale.

Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de
personal ce posed cunotine de specialitate, ntr-un domeniu mai restrns, cu scopul
ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul doi.
La un nivel mai mare de detaliere se identific atribuia ca i component a organizrii
procesuale.
Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic de personal ce
posed cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui
obiectiv specific.
Urmtorul element component al atribuiei i implicit al organizrii procesuale l
reprezint sarcina.

Sarcina reprezint componenta elementar, primar a unui proces de munc

simplu sau complex, desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual i care, de
regul, se atribuie unei singure persoane.
Componentele procesuale se regsesc n cea mai mare parte i se deruleaz la nivelul
compartimentelor :
a) Compartimentele funcionale ori operaionale includ n cea mai mare parte
componentele procesuale.
b) Aceste componente procesuale ns, nu sunt stabilite n documentele informaionale ca
fiind n corelaie cu cele ale sistemului de obiective.
c) La nivel de an i firm prin bugetul de venituri i cheltuieli precum i la nivel de lun
i firm prin intermediul programelor de fabricaie, a planurilor de aprovizionare i
desfacere, a planurilor costurilor se stabilesc obiectivele.
Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioad n cadrul organizaiei depinde de
manifestarea n strns interdependen a tuturor componentelor, evident cu intensiti
diferite, potrivit etapei pe care o parcurge, naturii i nivelului obiectivelor stabilite.
2.2. Organizarea structural
Rezultatele organizrii procesuale funciuni, activiti, atribuii i sarcini sunt
preluate de organizarea structural i sunt ncadate n structuri organizatorice adecvate
caracteristicilor i posibilitilor fiecrei structuri organizatorice.
Prin organizarea structural se clarific locul i rolul oamenilor n organizaie. Astfel,
structura organizatoric poate fi considerat scheletul ntregului organism care este
organizaia academic n aceast lucrare, funcionarea acesteia fiind dependent de modul n
care sunt plasate i utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.