SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

Pentru exercitarea funcţiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se

proiectează sistemul său de management, pe baza respectării cerinţelor impuse de
un set de principii, norme, reguli.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaţional şi motivaţional
prin care se realizează procesul de management, scopul urmărit fiind asigurarea
avantajului competitiv şi a unui nivel de performanţă cât mai ridicat.
La proiectarea şi realizarea practică a sistemului de management trebuie
cunoscute şi evaluate o serie de elemente specifice funcţionării unei firme: profilul
activităţii; dimensiunile firmei; dimensiunea şi structura resurselor umane,
materiale, financiare; dispersia teritorială; capitalul uman; poziţia firmei pe piaţa
locală, naţională şi internaţională.
Indiferent de aspectele particulare ale funcţionării unei firme, sistemul de
management este format din următoarele componente:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul decizional (conducător);
- subsistemul informaţional;
- subsistemul metodelor şi tehnicilor de management;
- alte elemente de management.

1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Organizarea şi funcţionarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor

sale, în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să
corespundă unor cerinţe clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.
La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie ţinut seama de o serie
de factori:
- dinamismul cadrului organizaţional, caracteristică esenţială a firmei
moderne;
- strategia dezvoltării firmei;
- dimensiunea firmei;
- tipul şi complexitatea producţiei;
- dispersia teritorială;
- calitatea resurselor umane ale firmei;
- mediul ambiant al firmei;
- cadrul legislativ-normativ, etc.
Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru
existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea firmei. În figura de mai jos sunt prezentate
elementele de influenţă în alegerea structurii de organizare a firmei.
 Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziţii
manageriale interne şi cuprinde:
- organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea
funcţiunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate şi componentele
structural-organizatorice ale firmei;
- organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea diferitelor
subdiviziuni organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă, etc)
într-o anumită configuraţie, adecvată realizării obiectivelor firmei.
Structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate
spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.
Structura funcţională este definită ca reprezentând ansamblul cadrelor de
conducere şi compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice,
administrative, modul de constituire şi de grupare al acestora, precum şi relaţiile
dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi a
proceselor de execuţie.
În ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem,
cuprinde:
1. componente organizatorice;
2. relaţii organizatorice;
3. ordinea componentelor organizatorice;
4. sistemul de obiective.
Componentele primare ale structurii organizatorice
1. Postul de muncă – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică,
fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele,
responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane
angajate în firmă.
 Trăsăturile obligatorii ale postului de muncă sunt:
- autoritatea formală (competenţe), exprimă limita în care titularul postului
de muncă are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale;
- competenţa profesională, exprimă nivelul de pregătire, experienţa,
prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale;
- responsabilitatea, exprimă obligaţia titularului (materială, disciplinară,
penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale
postului de muncă ocupat.

Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleaşi caracteristici

principale, formează o funcţie.
2. Funcţia – reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din
punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi
organizat unui angajat al firmei. Funcţia este definită prin: atribuţiile şi sarcinile de
îndeplinit, responsabilităţile pe care aceasta o presupun, competenţele şi relaţiile pe
care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le
presupune o funcţie, se disting două tipuri de funcţii:
- de execuţie, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoţite de
competenţe şi responsabilităţi mai restrânse;
- de management, caracterizate prin competenţe, sarcini, responsabilităţi din
domenii mai largi de activitate, implicând atribuţii de coordonare a activităţii unui
număr de subordonaţi. Funcţiile, denumite şi atributele conducerii sunt:
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea-controlul.
Funcţia de previziune este prioritară într-un ciclu managerial, deoarece
cuprinde totalitatea deciziilor şi activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare
de acţiune, se fixează obiectivele ce trebuie urmărite, se evaluează dimensiunea
mijloacelor materiale, financiare şi umane care trebuie folosite pentru realizarea
obiectivelor fixate. Rezultatele previzionate se împart în: prognoze (acoperă
max.10ani, au caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii), planuri (acoperă
perioade de 1 lună – 5 ani, sunt mai detaliate şi au caracter obligatoriu) şi
programele (de ordinul orelor, zilelor, etc, sunt foarte detaliate, obligatorii şi au un
grad mare de certitudine).
Funcţia de organizare cuprinde activităţile care trebuie efectuate pentru
realizarea cadrului organizatoric optim în vederea obţinerii eficienţei economico-
sociale maxime. În prezent, se consideră că organizarea cuprinde: organizarea
managerială (ce trebuie să rezolve, corespunzător cerinţelor fiecărei etape, o serie
de probleme: elaborarea şi perfecţionarea structurii organizatorice ale firmei,
elaborarea şi raţionalizarea sistemului informaţional, precizarea atribuţiilor şi a
competenţelor fiecărui organ de conducere din structura organizatorică, etc),
organizarea producţiei (care trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea
activităţii în secţiile de bază, auxiliare şi de servire, pregătirea producţiei,
determinarea formelor şi a nivelului de specializare şi cooperare în producţie, etc),
organizarea muncii (trebuie să rezolve probleme privind organizarea ştiinţifică a
muncii în schimburi, organizarea procesului de muncă, organizarea lucrului la mai
multe maşini, etc).
Funcţia de comandă (decizie-antrenare) include totalitatea deciziilor, a
dispoziţiilor, hotărârilor precum şi a altor măsuri luate de manageri în vederea
îndeplinirii de către subordonaţi a atribuţiilor care le revin pentru realizarea
obiectivelor asumate.
Funcţia de coordonare (apare ca o consecinţă obiectivă a necesităţii
sincronizării în timp şi spaţiu a diferitelor acţiuni din cadrul firmei) reprezintă
totalitatea procedeelor şi activităţilor, prin care conducerea unei firme declanşează
acţiunile diferitelor verigi funcţionale, de producţie şi concepţie în vederea
îndeplinirii la timp şi în condiţii optime a obiectivelor stabilite. Coordonarea poate
fi: bilaterală (între manager şi subordonat şi se realizează de regulă la nivelele
superioare) şi multilaterală (între conducător şi mai mulţi subordonaţi, fiind
flexibilă, adaptabilă, creativă).
Funcţia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanentă şi
completă a modului în care se desfăşoară diferitele activităţi în raport cu
programele fixate, evidenţierea abaterilor care apar şi luarea unor măsuri corective.
3. Compartimentul de muncă reprezintă o unitate organizatorică cu o
structură mai complexă, o reuniune sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit
număr de persoane, respectiv posturi de muncă, cărora le revin permanent sarcini
bine precizate.
După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei,
compartimentele sunt: operaţionale (contribuie direct la realizarea obiectivelor
generale şi derivate ale firmei, cum ar fi secţiile de producţie, atelierele de service,
depozitele, serviciul comercial, etc) şi respectiv funcţionale (participă la
fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei, cum ar fi diviziile,
serviciile în domeniul comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, etc).
După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a
autorităţii se pot distinge: compartimentul de bază (specializat în executarea unor
activităţi omogene) şi compartimentul de ansamblu (grupează, sub o autoritate
unică, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare şi
executanţi subordonaţi nemijlocit).
4. Relaţiile organizatorice relevă raporturi instituite între componentele
organizatorice prin reglementări oficiale. În funcţie de natura şi modul de
manifestare a competenţelor şi a responsabilităţilor, se disting mai multe tipuri de
relaţii: relaţii de autoritate (instituite prin reglementări oficiale, a căror
manifestare este obligatorie, din această categorie făcând parte relaţiile ierarhice,
relaţiile funcţionale şi relaţiile de stat major), relaţii de cooperare (se stabilesc
între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post, dar
aparţinând unui comportament diferit, în scopul realizării în comun a anumitor
obiective), relaţii de control şi relaţii de reprezentare (legăturile dintre
reprezentanţii împuterniciţi ai firmei şi reprezentanţii diferitelor organizaţii
profesionale, sindicale, persoane fizice sau juridice din afara firmei).
5. Ordinea componentelor organizatorice este exprimată prin: nivelul
(treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi
distanţă de conducerea superioară a firmei, respectiv ponderea ierarhică,
reprezentată de numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de
conducere.

Tipuri de structuri organizatorice

1. Structura pe funcţiuni în cazul unei firme industriale este prezentată în
figura de mai jos. Potrivit acestei structuri, cele cinci compartimente subordonate
managerului general grupează personal care efectuează sarcini specifice
funcţiunilor firmei. Avantajele compartimentării unei structuri pe funcţiunile firmei
constau în crearea condiţiilor aprofundării specializării personalului şi o încărcare
cât mai deplină a capacităţilor. Există însă şi dezavantaje cum ar fi creşterea
dificultăţii coordonării compartimentelor şi de asemenea se reduce posibilitatea
rotirii personalului pe compartimente.

2. Organigrama pe produse, prezentată în figură, elimină dezavantajele

organigramei pe funcţiuni, compartimentele grupând angajaţii după criteriul
specializării pe produse.

Avantajele unui astfel de tip de organigramă sunt:

- se asigură o bună coordonare a firmei prin arondarea unui conducător a
tuturor activităţilor şi rezultatelor asociate unui produs sau serviciu;
 - se creează condiţii pentru dezvoltarea autonomiei de funcţionare a
subunităţilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit);
- eliberează conducerea de vârf de sarcina detaliilor muncii curente,
permiţându-i să se concentreze asupra problemelor planificării strategice.
Dezavantaje:
- se măreşte efectivul personalului de conducere;
- există posibilitatea de a menţine în funcţiune capacităţi insuficient
încărcate;
- se complică coordonarea managerilor de divizii şi de produse;
- există riscul slăbirii controlului exercitat de managementul strategic.
3. Structură hibridă pe funcţiuni şi pe produse conţine compartimente
funcţionale laolaltă cu compartimente specializate pe produse. În figură este
prezentată o astfel de organigramă.

Acest tip de structură mai poartă denumirea de structură „staff and line”:
compartimentele organizate pe funcţiuni la vârful piramidei conducerii sunt
considerate „staff” iar compartimentele specializate pe produse sunt considerate de
tip „line”. Avantajul acestor scheme constă în concentrarea rezolvării unor
probleme funcţionale la nivelul superior al conducerii în loc de a fi dispersate pe
divizii şi produse; în acest fel se rezolvă problemele apărute cu costuri mai scăzute,
asigurându-se totodată şi o încărcare mai bună a personalului de specialitate. Se
remarcă în schimb lipsa unei conexiuni directe a compartimentelor „staff” cu
compartimentele operaţionale specializate pe produse şi conflictul dintre cei care
„dau sfaturi” şi cei cărora le sunt adresate.
4. Organigrama structurii în matrice (în loc de produse pot fi proiecte,
programe, teme de cercetare) îmbină compartimentele funcţionale cu direcţiile pe
produse, conform schemei din figura de mai jos:
 Organigrama structurii în matrice admite aceleaşi avantaje cu organigramele
pe produse sau hibride, fără a dubla personalul de conducere şi cel administrativ.
5. Structura organizatorică, concepută pe centre de gestiune (CG) după
criteriul geografic - este similară cu organigrama pe produse, cu deosebirea că
gruparea compartimentelor se face după regiunile spaţiului geografic deservit de
firmă.

6. Structură organizatorică „pe clienţi” corespunde unei grupări a

compartimentelor după denumirea clientului.

Structura operaţională (de producţie şi concepţie)

Structura operaţională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice
definită prin:
- numărul şi componenţa unităţilor de producţie (mărimea şi modul
amplasării spaţiale a acestora);
- modul de organizare internă;
- relaţiile de cooperare care se stabilesc între unităţi de producţie în vederea
realizării directe a obiectului de activitate a firmei.
Structura de producţie a întreprinderii – reprezintă numărul şi componenţa
verigilor de producţie, control şi cercetare, modul de constituire şi organizare
internă. Verigile structurii de producţie sunt:
1. Secţia de producţie:
- secţia de bază, unde se desfăşoară procesele tehnologice specifice ramurii
respective (secţii pregătitoare, prelucrătoare, montaj-finisare, probe-
încercări);
 - secţii auxiliare, comune tuturor întreprinderilor (secţii mecano-
energetice, sculării, etc);
- secţii de servire – execută sarcini atât pentru secţiile de bază cât şi pentru
cele auxiliare (depozitele şi transportul intern).
2. Atelierul de producţie şi/sau de cercetare
3. Laboratorul de analiză şi control
4. Uzine, fabrici.
Tipuri de structuri operaţionale (de producţie)
1. Structura operaţională de tip tehnologic, în care verigile sunt specializate
în executarea anumitor faze ale procesului de producţie. Se întâlneşte în special la
producţia individuală sau de serie mică.
Avantaje:
- permite specializarea tehnologică a secţiilor;
- asigură conducerea mai uşoară a acestora;
- permite schimbarea muncitorilor de la un loc de muncă la altul, funcţie
de necesităţile producţiei.
Dezavantaje:
- exclude posibilitatea specializării pe produse;
- execută numai un anumit tip de lucrare sau operaţie din cadrul lanţului
tehnologic;
- utilajul este universal.
2. Structura operaţională de tipul pe produs, în care verigile sunt
specializate în executarea unor produse, părţi componente sau grupe de produse.
Este recomandată pentru producţia de serie mijlocie şi mare.
Avantaje:
- utilajul este aşezat în flux;
- există posibilitatea introducerii şi folosirii eficiente a tehnicii şi a
tehnologiilor noi, a utilajelor specializate şi de mare randament;
- forţa de muncă este specializată, dar nu de calificare înaltă;
- simplifică raporturile dintre secţii.
Dezavantaje:
- creşte numărul de utilaje paralel cu restrângerea gradului de folosire a
acestora;
- pe măsura creşterii randamentelor utilajelor, devine neeficientă
menţinerea pe flux a unor utilaje insuficient încărcate.
3. Structura operaţională de tip mixt în care secţiile pregătitoare sunt
organizate pe principiul tehnologic iar celelalte sunt organizate pe obiecte.
La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse următoarele
etape:
- studierea activităţilor;
- stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi a
personalului necesar;
 - elaborarea organigramei;
- elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;
- evaluarea eficienţei structurii proiectate.
Documente de formalizare a structurii organizatorice
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele
documente:
1. Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), care poate fi
structurat pe cinci părţi:
I – Organizarea firmei (cuprinzând dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare,
obiectul de activitate, tipul statutului juridic) li prezentarea structurii
organizatorice;
II – Atribuţiile firmei;
III – Managementul firmei (precizându-se atribuţiile Adunării Generale a
Acţionarilor, atribuţiile Consiliului de Administraţie, atribuţiile conducerii
executive, cu detalierea competenţelor şi responsabilităţilor pentru funcţiile de
director general, directorii pe funcţiuni);
IV – Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi de
producţie. Diagramele de relaţii se concep pentru fiecare compartiment indicând
legăturile cu alte compartimente şi cu mediul precum şi documentele care circulă
pe traseele legăturilor respective. De exemplu, pentru un compartiment de
producţie al unei firme constructoare de maşini, diagrama de relaţii este prezentată
în figura de mai jos:
1-listă produse contractate; 2-comenzi
fabricaţie; 3-termene proiectare;
4-desene de execuţie; 5-produse în
proiectare; 6-comenzi interne de
producţie; 7-cerere de materiale;
8-informare despre asigurarea cu
materiale; 9-plan forţă de muncă;
10-asigurarea forţei de muncă cerute;
11-asigurarea cu scule; 12-procese şi
note de predare; 13-reclamaţiile
clienţilor asupra calităţii;
14-atenţionarea proiectării referitor la
calitate; 15-rapoarte cu privire la
folosirea capacităţii de muncă

V – Dispoziţii generale.
2. Fişa postului - prezintă în detaliu elementele impuse pentru fiecare
salariat, pentru a tutea exercita în condiţii normale activitatea. Aceasta serveşte ca
document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca suport pentru evaluarea
muncii şi a comportamentului salariatului. Descrierea posturilor cuprinde două
părţi: prezentarea postului şi cerinţele faţă de ocupantul postului.
 3. Organigrama este reprezentarea grafică a modului de structurare formală
a organizaţiei, redând o parte din componentele structurii şi anume:
compartimente, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice, ponderea ierarhică, etc.
4. Procedurile şi tehnicile administrative asociate au menirea de a
concretiza funcţionarea compartimentelor care vin în contact cu tehnologia de
lucru şi cu ordinea internă ce trebuie stabilită pentru fiecare compartiment din
structura firmei. De exemplu:
- trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare în alta;
- modul de verificare a cunoştinţelor şi de testare a aptitudinilor personalului
la angajare şi pe parcursul activităţii;
- stocarea, transportul şi prelucrarea informaţiilor, etc.
2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL
Decizia managerială este un produs al managementului firmei şi reprezintă o
linie de acţiune, aleasă în mod conştient, dintr-un număr de alternative posibile, în
scopul realizării anumitor obiective în condiţii de eficienţă maximă. Aceasta
influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul. Decizia implică:
- unul sau mai multe obiective bine determinate;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- existenţa unui proces raţional de alegere, care să utilizeze un aparat de
investigare şi prelucrare a datelor corespunzătoare.
În fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii:
- principiul definiţiei, care presupune precizarea problemei de analizat pe
baza informaţiilor disponibile;
- principiul argumentării selective – faza de analiză şi alegerea deciziei;
- principiul delegării dreptului de a lua decizii – care recomandă luarea
deciziei la un nivel ierarhic cât mai jos posibil;
- principiul participării – presupune integrarea contribuţiei colective la
luarea deciziei.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
 - decidentul, respectiv persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia,
având o influenţă mare asupra calităţii deciziei;
- mediul ambiant, reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe
firmei, care influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială (structura
organizatorică, sistemul informaţional al firmei, nivelul de calificare a
personalului, etc).
Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate, şi anume:
- să fie fundamentată ştiinţific (în conformitate cu realităţile din cadrul
firmei şi pe baza unui instrumentar ştiinţific corespunzător);
- să fie împuternicită (trebuie adoptată de managerul în sarcina căruia este
înscrisă în mod expres, acesta dispunând de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
necesare);
- să fie clară, concisă şi să nu ducă la interpretări diferite;
- să fie oportună (să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalitate);
- să fie eficientă (urmăreşte obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort);
- să fie completă (cuprinzând toate elementele necesare înţelegerii corecte şi
implementării).
Tipologia deciziilor
1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant şi a posibilităţii obţinerii
unor rezultate:
- decizii în condiţii de certitudine – se cunosc precis situaţiile care vor
interveni, sunt controlabile şi există posibilitatea previzionării evoluţiei acestora;
- decizii în condiţii de risc – nu se cunosc datele foarte bine, variabilele cu
care se lucrează sunt mai greu de controlat iar gradul de certitudine privind
obţinerea rezultatelor potenţiale este redus;
- decizii în condiţii de incertitudine – se manifestă prin necunoaşterea
condiţiilor obiective.
2. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile asupra
obiectului condus:
- decizii strategice – vizează orizonturi mari de timp (3-5ani) şi se referă la
problemele majore ale activităţii întreprinderii, influenţând întreaga activitate a
acesteia. Se adoptă la nivelele superioare de conducere.
- decizii tactice – se referă la o perioadă de 6 luni – 2 ani şi vizează
domeniile importante ale firmei, influenţând doar o parte din activităţile acesteia.
- decizii curente – se adoptă pe un interval foarte redus de timp, fiind
întâlnite la nivelele medii şi inferioare de conducere (afectează numai o mică parte
a activităţilor firmei).
3. După numărul de persoane care fundamentează decizia:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup.
4. În funcţie de frecvenţa elaborării lor, există:
- decizii unice;
 - decizii repetitive periodice (care se emit la intervale regulate de timp) sau
decizii repetitive aleatorii (se repetă în mod regulat, emiterea lor fiind impusă de
regulă, de factori necontrolabili).
5. După amploarea competenţei decizionale:
- decizii integrale, emise de managerul care poartă integral responsabilitatea
pentru consecinţele acestora;
- decizii avizate, a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un
nivel ierarhic superior.
6. În funcţie de numărul de criterii folosite în fundamentarea deciziei,
acestea pot fi:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Pentru a putea lua o decizie (strategică sau tactică) corespunzătoare, un
manager trebuie să respecte următoarele etape: identificarea şi definirea problemei;
stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor decizionale
posibile; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea
rezultatelor. Modelul general al procesului decizional (mecanismul) este prezentat
în figura următoare:

Perfecţionarea sistemului decizional presupune un ansamblu de lucrări care

pot fi grupate în mai multe etape:
- prezentarea sistemului decizional al firmei, care are drept scop cunoaşterea
ansamblului de decizii luate de către manageri într-o anumită perioadă;
- analiza sistemului decizional al firmei, care are drept scop evidenţierea
punctelor forte şi a punctelor slabe în domeniul elaborării şi fundamentării
deciziilor;
- perfecţionarea sistemului decizional al firmei, pornind de la elementele
cunoscute din etapele anterioare;
 - stabilirea efectelor economice ale măsurilor de perfecţionare propuse, care
vor fi grupate în efecte comensurabile (măsurabile) şi efecte nemăsurabile.
În funcţie de volumul, structura şi calitatea informaţiilor care există,
modelele decizionale pot fi:
- deterministe, când se bazează pe informaţii cu un înalt grad de precizie,
complete;
- nedeterministe;
- probabiliste.
Între calitatea informaţiei, exprimată prin precizie şi caracter complet şi
modelele decizionale, există o strânsă legătură. Astfel, unui grad redus de precizie
şi completitudine îi corespund decizii aleatoare, bazate pe intuiţia, raţionamentul şi
experienţa decidentului şi pe măsura creşterii acestui grad, apare posibilitatea
utilizării de metode şi tehnici bazate pe proceduri algoritmizate, care permit luarea
unor decizii cu un grad ridicat de fundamentare.
Cele mai uzuale modele cantitative utilizate de către manageri în procesul
decizional sunt:
- Modelele de programare liniară, care tratează clasele de decizii în care
resursele trebuie alocate uneia sau mai multor activităţi. În general, există reguli
(numite şi restricţii) care guvernează posibilitatea alocării resurselor (fie limitează
fie afectează modul în care pot fi combinate acestea). Combinarea resurselor este
apoi legată de o măsură formală a obiectivelor (numită funcţie obiectiv) care poate
fi maximizată (de ex. în termeni de profit) sau minimizată (de ex. în termeni de
cost). Când restricţiile şi funcţia obiectiv sunt funcţii liniare, poate fi formulat un
model de programare liniară.
- Modele bazate pe teoria firelor de aşteptare, care consideră cozile un
rezultat al dezechilibrului pe termen scurt între cerere şi ofertă. Există astfel două
surse de neprevăzut pe termen scurt: timpul între sosirile în sistem şi timpul de
servire cerut de fiecare sosire; intervalele de timp mai lungi decât media precum şi
timpii de servire mai mici decât media pot reprezenta facilităţi de servire
neutilizate, în timp ce o rată crescută a sosirilor cu timp de servire prelungit va
avea ca rezultat un fir de aşteptare. De regulă, modelele firului de aşteptare sunt
folosite pentru a prezice comportamentul sistemelor de aşteptare.
- Modele concurenţiale presupun că variabilele necontrolabile sunt legate de
variabile controlabile printr-o relaţie (legătură) puternică, adică există factori în
zona de decizie care sunt controlaţi de concurenţi cu interese contrare. Exemplul
clasic al unei astfel de situaţii este jocul foarfece – hârtie – piatră. Modelele bazate
pe teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a rezolva acest tip de decizie, în sensul
adoptării unei combinaţii optime de alternative care să optimizeze valoarea jocului,
adică să minimizeze pierderile aşteptate sau să maximizeze câştigurile aşteptate,
presupunând un adversar raţional.
- Modele euristice care nu încearcă să optimizeze şi să deriveze soluţii
suboptimale prin adoptarea unui mod de abordare satisfăcător. Astfel, modelele
euristice adoptă scurtături în raţionament şi utilizează metodele empirice în
căutarea unei soluţii satisfăcătoare. Există două domenii în care modelele euristrice
s-au dovedit satisfăcătoare: acolo unde decizia este prost structurată şi nu se
potriveşte ipotezelor unui model matematic standard şi acolo unde gama soluţiilor
realizabile este atât de mare încât chiar metodele moderne de calcul nu permit
enumerarea completă.
- Modele de simulare bazate pe o formulare a procedurii care să sublinieze
relaţiile logice între variabile. Un model de simulare ia de obicei forma unei
diagrame de flux logice, care descrie corelaţiile între variabile. Modelul este apoi
utilizat pentru a executa procedura descrisă în diagrama de flux şi astfel
comportamentul oricărui sistem modelat este simulat.

3. SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL

Subsistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite

informaţionale organizate într-o concepţie unitară, utilizând metode, proceduri,
resurse materiale şi umane pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea
şi/sau transmiterea datelor şi informaţiilor. Prin intermediul acestora, se asigură
interconexiunile informaţionale dintre subsistemul decizional şi cel operaţional cu
scopul realizării obiectivelor propuse.
Subsistemul decizionale este strâns legat de subsistemul informaţional,
procesul managerial fiind înţeles, în primul rând, ca un proces de folosire a
informaţiei, actul managerial realizându-se în cadrul ciclului INFORMAŢIE →
DECIZIE → ACŢIUNE. Legătura dintre subsistemul decizional şi cel
informaţional poate fi prezentată sintetic astfel:
- la intrare, subsistemul informaţional furnizează subsistemului decizional
„materia primă” (informaţii), pe care acesta urmează să o prelucreze;
- la ieşire, subsistemul informaţional dirijează (orientează) deciziile luate în
cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte
subsisteme ale managementului firmei;
- subsistemul decizional, ca atare, necesită un circuit intern de informaţii. În
mijlocul subsistemului decizional stă fluxul de informaţii.
Se poate considera astfel că subsistemul decizional şi cel informaţional sunt
cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabilele de ieşire ale celuilalt:

Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul informaţional să fie

analizat permanent, pentru a fi înlăturate deficienţele majore ale acestuia, care
influenţează negativ întreaga activitate a firmei. Principalele deficienţe majore ale
subsistemului informaţional care pot afecta decizia managerială sunt prezentate
schematic, mai jos:
 Comunicarea în activitatea managerială
Managementul constă, mai presus de orice, în relaţii interpersonale. A
conduce, printre alte cerinţe, înseamnă a comunica, a transmite idei, sentimente,
decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor.
Comunicarea reprezintă schimbul de mesaje între oameni, în scopul de a
ajunge la acelaşi mod de a percepe lucrurile. În activitatea practică, se folosesc
două tipuri importante de comunicare:
- Comunicarea verbală se realizează pe cale orală sau scrisă şi este cel
mai frecvent utilizată în firmă:
- comunicarea în scris se realizează sub diverse forme cum ar fi:
scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, corespondenţă, etc. De regulă
asigură înregistrarea mesajului putând fi difuzată cu minim de efort şi
permitând emiţătorului să elaboreze cu atenţie mesajul. Are însă un caracter
impersonal, existând posibilitatea neînţelegerii mesajului de către receptor şi
a întârzierii răspunsului.
- comunicarea orală ia forma conversaţiilor directe dintre indivizi, a
discuţiilor cu mai multe persoane şi a conversaţiilor telefonice. Este mai
rapidă, mai personală însă necesită un efort suplimentar şi un consum de
timp dacă necesită pregătirea unor documente ulterioare.
- Comunicarea nonverbală se realizează prin intermediul elementelor şi
comportamentelor care nu sunt exprimate în cuvinte. Cele mai uzuale forme ale
comunicării nonverbale sunt:
- comportamentul cinetic – se referă la mişcări ale corpului cum ar fi:
gesturi, expresii ale feţei, mişcări ale ochilor şi poziţia corpului.
- proximitatea – se referă la influenţa apropierii şi a spaţiului asupra
comunicării.
 - paralimbajul – se referă la aspecte vocale ale comunicării, mai precis
modul în care se comunică ceva şi nu la conţinutul mesajului.
- comunicarea prin obiecte – reprezintă utilizarea obiectelor materiale
(îmbrăcăminte, cosmetice, arhitectură) în scopul comunicării.
Principalele elemente ale procesului de comunicare, importante pentru o
comunicare eficientă şi prezentate şi în figura alăturată, sunt:

- emiţătorul – iniţiatorul mesajului;

- codificarea – se referă la faptul că înainte ca schimbul de mesaje să aibă
loc, emiţătorul trebuie să codifice ceea ce vrea să transmită (cu ajutorul mesajului
prin cuvinte şi gesturi;
- mesajul este rezultatul procesului de codificare şi constă din simboluri
verbale şi nonverbale realizate în scopul transmiterii către receptor;
- canalul – metoda utilizată pentru transmiterea mesajului către receptor;
- receptorul – persoana căreia i se adresează mesajul;
- decodificarea are loc după ce receptorul primeşte mesajul care ulterior
trebuie decodificat. Dacă comunicarea este eficace, emiţătorul şi receptorul acordă
aceeaşi semnificaţie mesajului.
- factorii perturbatori sunt factorii care perturbă transmiterea mesajului şi
constituie un obstacol în înţelegerea acestuia (defecţiuni pe linia telefonică,
oboseala emiţătorului sau a receptorului, etc);
- feedback este răspunsul receptorului la mesajul transmis şi implică
inversarea procesului astfel încât receptorul devine emiţător iar emiţătorul devine
receptor. Dacă în procesul de comunicare nu există feedback, este vorba de o
comunicare unilaterală. O comunicare bilaterală include feedbackul.
Un aspect important al evaluării comunicării organizaţionale este circuitul
informaţiilor între diferite unităţi ale firmei. Se iau în considerare următoarele
direcţii majore ale cursului informaţiilor:
- comunicarea pe verticală – se referă la schimbul de mesaje între două sau
mai multe niveluri ierarhice (între un conducător şi un subordonat sau între mai
multe niveluri ale ierarhiei). Informaţiile pot circula în sens ascendent sau în sens
descendent;
- comunicarea pe orizontală – reprezintă schimbul de mesaje intervenite fie
în cadrul aceleiaşi firme, între angajaţi aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic şi care
raportează aceluiaşi superior, fie între unităţi de lucru diferite, implicând persoane
care raportează unor superiori diferiţi;
 - comunicarea informală (sursă de zvonuri) – are loc fără respectarea
cerinţelor ierarhice sau a celor referitoare la atributele postului.
Utilizarea electronicii pentru facilitatea comunicării oferă conducătorilor noi
metode şi canale de comunicaţie: poşta electronică (e_mail), poşta vocală (voice
mail) şi teleconferinţa.
4. SUBSISTEMUL METODELOR ŞI A TEHNICILOR
DE MANAGEMENT
Metodele şi tehnicile de management reprezintă căile folosite de manageri
pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funcţiile pe care le exercită şi prin
care se pun în mişcare toate elementele în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
firmei.
Metoda de management este acea modalitate care indică maniera în care se
desfăşoară anumite funcţii ale conducerii, asigurând rezolvarea concretă a
problemelor care decurg din aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării
obiectivelor firmei.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee
prin care se soluţionează concret problemele care decurg din funcţiile conducerii.
Metode generale de management se referă la întregul proces de conducere
sau la un grup din funcţiile de conducere.
1. Managementul prin obiective (M.P.O.) a fost conceput în SUA la
mijlocul sec.XX şi este cel mai utilizat, plecând de la premisa că eficacitatea unei
firme depinde de legătura strânsă care există între obiective şi rezultate,
recompense sau sancţiuni.
Caracteristicile esenţiale ale MPO:
- existenţa unui sistem de obiective pentru întreprindere care să ajungă până
la nivelul executanţilor;
- participarea tuturor salariaţilor la stabilirea obiectivelor în a căror realizare
sunt nemijlocit implicaţi;
- stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de producţie, descentralizând
astfel sistemul financiar;
- instituirea unui sistem continuu, bazat pe abateri semnificative;
- corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu
rezultatele efectiv obţinute;
- mutaţii în mentalitatea salariaţilor firmei, a atitudinii lor faţă de obiectivele
acesteia.
Componentele managementului prin obiective prezentate şi în figură sunt:
- programele de acţiune cuprind resursele umane, materiale şi financiare
necesare realizării obiectivelor previzionate şi specificarea acţiunilor care trebuie
îndeplinite în acest scop;
- calendarele de termene se calculează pornind de la termenul final pentru
diferitele obiective fundamentale sau derivate după care se porneşte în sens invers,
pentru calcularea timpului exact de lansare a acţiunii;
 - bugetele de venituri şi cheltuieli asigură stabilirea precisă a resurselor şi
cheltuielilor şi a rezultatelor efective obţinute;
- repertoarele de metode reprezintă suportul logistic în munca de conducere
şi cea de execuţie.

Etapele principale în implementarea managementului prin obiective sunt:

- stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;
- stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
- elaborarea tuturor componentelor MPO conform schemei de mai sus;
- adoptarea sistemului decizional, structural şi informaţional la cerinţele
realizării obiectivelor;
- urmărirea realizării obiectivelor;
- evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.
2. Managementul prin proiecte (M.P.P.) consideră că proiectul reprezintă
un ansamblu de procese de muncă, cu caracter de inovaţie şi realizarea căruia
urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei sarcini complexe.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
- rezultatul final al proiectului este o unitate sau un număr redus de unităţi
faţă de producţia în serie sau masă;
- există, de regulă, un singur cumpărător sau un beneficiar final pentru
proiect;
- materialele şi produsele folosite sunt foarte diverse, fapt pentru care pe
parcursul proiectului se fac diverse cercetări aplicative care vor fi integrate ulterior
în proiect;
- se folosesc diferiţi specialişti din mai multe domenii de activitate;
- dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar;
- datorită resurselor importante implicate, se stabilesc dinainte operaţiunile şi
termenele de execuţie.
Conducătorul de proiect are o capacitate bună de decizie, abilitate în relaţiile
cu oamenii şi nu în ultimul rând un bun specialist în domeniu.
Promovarea acestui sistem poate contribui la accelerarea introducerii
produselor şi tehnologiilor noi, la retehnologizarea pe criterii economice.
3. Managementul pe produs (M.P.Pr.) conform căruia, un conducător pe
produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui produs sau grupe de produse,
de la fabricare la comercializare.
 Etapele de realizare a managementului pe produs sunt:
- stabilirea de către Consiliul de Administraţie a produsului sau grupei de
produse care formează obiectivul MPPr (în funcţie de volumul şi ponderea
produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale,
noutatea produsului şi perspectivele vânzării lui pe piaţa internă şi internaţională,
strategia generală de dezvoltare a întreprinderii);
- desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din rândul
specialiştilor, cu experienţă în domeniu);
- managerii pe produs vor elabora fiecare variantă de strategie privind
fabricarea şi comercializarea produsului;
- managerul pe produs împreună cu echipa poate efectua modificări
structural-organizatorice, informaţionale, decizionale şi metodologice în
compartimentele de producţie implicate;
- periodic, se vor evalua rezultatele privind fabricarea şi comercializarea
produsului.
4. Managementul prin bugete (M.P.B.) reprezintă o modalitate de
exercitare a funcţiilor managementului şi evaluare a rezultatelor sub formă
financiar-contabilă, utilizând unităţi monetare de măsură. Pentru aplicarea acestui
tip de management, trebuie îndeplinite două condiţii:
- existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a
costurilor;
- o structură organizatorică conformă cu obiectivele stabilite.
Etapele acestui management sunt:
- dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari;
- elaborarea bugetelor la nivelul firmei în funcţie de structura organizatorică
şi pe principalele domenii de activitate (producţie, desfacere, etc);
- organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor;
- coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere;
- controlul şi evaluarea realizărilor, pentru stabilirea abaterilor faţă de
prevederi şi luarea de măsuri pentru încadrarea în nivelul prevăzut.
Dezavantaje:
- necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularisticii
utilizate;
- operativitate redusă datorită circuitelor informaţionale lungi.
5. Managementul prin excepţii (M.P.E.) necesită intervenţia conducătorilor
de la niveluri ierarhice diferite, managerii primind informaţii care reprezintă
abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliţi, deci abateri.
Etapele sunt:
- stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite în funcţie de timp şi de gradul
de agregare a acestora;
- selecţia criteriilor pentru o caracterizare cât mai exactă şi un control al
realizării obiectivelor;
- colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor necesare
conducătorilor pe diferite niveluri ierarhice;
 - compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la
nivelurile ierarhice prestabilite.
Principalele avantaje ale M.P.E.:
- utilizarea mai bună a timpului conducătorilor;
- reducerea frecvenţei luării deciziilor;
- sesizarea situaţiilor critice şi urmărirea prioritară a domeniilor cheie de
activitate.
Dezavantaje:
- crearea impresiei de stabilitate;
- nu reliefează comportamentul uman.
6. Managementul participativ se bazează pe atragerea personalului la
procesul de conducere în scopul creşterii eficienţei economice. Acesta poate fi:
- consultativ când se bazează pe consultarea personalului pentru soluţionarea
unor probleme decizionale;
- deliberativ când se bazează pe adoptarea deciziilor în grup.
Metode şi tehnici specifice de management se referă la rezolvarea eficientă
a unor probleme specifice, pe funcţii ale managementului.
1. Extrapolarea se referă la managementul previzional şi porneşte de la
ideea că legea creşterii din trecut va determina creşterea viitoare, cel puţin pentru o
perioadă scurtă sau medie de timp.
2. Brainstormingul (asaltul de idei) se referă la stimularea creativităţii
personalului. Astfel, pe calea discuţiei, se urmăreşte obţinerea a cât mai multor idei
privind modul de rezolvare a unor probleme, sperând să se găsească soluţia cea
mai bună. Tehnica constă în organizarea de reuniuni în urma cărora se realizează
selecţia ideilor emise.
3. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător, a uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare şi are caracter temporal.
4. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de
timp de către manager, pentru soluţionarea în comun a unor sarcini de natură
informaţională sau decizională.
5. Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente, referitoare la
principalele rezultate ale activităţii considerate şi la factorii principali ce
condiţionează derularea ei.
6. Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care
include conducători şi executanţi şi al cărei scop constă în identificarea punctelor
forte şi slabe ale domeniului studiat, evidenţierea cauzelor şi stabilirea de
recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Eficienţa managementului poate fi abordată din două puncte de vedere: în
sens restrâns (se ţine seama de eforturile implicate în funcţionarea şi perfecţionarea
sistemului de management şi efectele directe asupra lui) şi în sens larg (se ţine
seama de eforturile şi rezultatele ocazionate de funcţionarea firmei în ansamblul
său).
 Creşterea eficienţei activităţii de management se realizează prin:
- reproiectarea pe baze ştiinţifice a sistemelor de management ale firmei:
structura organizatorică, sistem informaţional, decizional;
- remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe rentabilitate,
productivitate, calitate, profit, etc;
- folosirea întregii game de metode şi tehnici de management;
- raţionalizarea sistemului decizional;
- pregătirea la nivel superior a personalului de conducere, a managerilor.