Universitatea Tehnică „Gheorghe Asachi” din Iaşi

Facultatea de Textile Pielărie şi Management Industrial

Specializarea: Sisteme inovative de producţie în confecţii

PROIECT LA DISCIPLINA
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

INDRUMATOR:

Prof. dr. ing. Carmen Aida Hutu

STUDENTI: Busila Daniela

Ciobotaru (Alexandrescu) Nicoleta

Lupu Andra Georgiana

Popovici Aurel

An universitar 2016-2017
Cuprins

1. TEMA PROIECTULUI

2. ETAPELE PROIECTULUI

2.1. Date generale cu privire la Firma Sorste Focsani

2.2. Date generale cu privire la functia de RU

2.3. (Re)proiectarea unui post

2.4. Sistem de evaluare a performantei ocupantului postului

(re)proiectat

3. CONCLUZII

4. RECOMANDARI
 1.TEMA PROIECTULUI

Obiectivul de baza al proiectului îl constituie sporirea eficientei economice a

activitatii firmei de confectii S.C. Sorste S.A. Focsani prin perfectionarea
managementului resurselor umane.
Scopul proiectului -consta în diagnosticarea managementului resurselor umane
din cadrul firmei S.C. Sorste S.A. Focsani si elaborarea unor masuri de
perfectionare a dirijarii personalului în scopul ridicarii eficientei activitatii;
-elaborarea masurilor de perfectionare al managementului resurselor umane
-propunerea si argumentarea sistemelor de motivare pentru diferite categorii de
personal si a sistemului de recompense la salariu;
-formularea activitatilor necesare de executat de catre departamentul resurse
umane.
Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau în:
-cresterea eficientei si eficacitatii personalului;
-reducerea absenteismului si al fluctuatiei de personal
-cresterea satisfactiei în munca a angajatilor;
-cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a
organizatiei.
Se poate afirma deci, ca scopul consta în promovarea unui management al
resurselor umane cât mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau
organizational corespunzator, în care necesitatile individuale sa poata fi integrate în
necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cît mai bine
propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizatiei.
 2. ETAPELE PROIECTULUI

2.1 Date generale cu privire la Firma Sorste Focsani

Firma S.C. Sorste S.A. Focșani, înființată în 1994, este o societate pe acțiuni cu
capital român.
Societatea este situată la 180 km NE de București și are ca tip de activitate,
conform clasificarii CAEN: Fabricarea altor articole de imbracaminte (exclusiv
lenjeria de corp).In prezent firma Sorste lucreaza in sistem lohn si semilohn.
Dacă la începutul activității firma a fost orientată spre producția de masă, realizând
produse de complexitate și calitate redusă, in momentul de față societatea este
separată in doua direcții: atât pe producția de masă cât și pe producția high fashion.
In cadrul firmei se realizeza o gama larga de produse pentru femei, barbati
dar si copii (veste, jachete, sacouri, compleuri, rochii, pardesiuri etc.), pentru diverși
clienti printre care se enumera : H&M, United collors of Benetton, Luisa Spagnoli,
Valentino, Levis, Diesel. Pe lângă aceste produse, firma are experiență și în
confecționarea de articole speciale: port-bebe (Baby Born), huse mobila si saltele
(Ikea), huse scaune avion (Recaro).
Cu o capacitate de productie de aproximativ 300 000-350 000 buc/an S.C.
Sorste S.A. are 500 de angajați, printre care tehnicieni specializați ce sunt in
permanent contact cu clienții, urmărind comenzile acestora din momentul în care
sunt primite până in momentul livrării. Fluctuația de personal in cadrul societății
este de 2% pe lună.
S.C. Sorste S.A este certificata ISO: ISO 9001: 2008, SR EN ISO
14001:2009,iar politica firmei este:

Firma S.C. Sorste S.A are un sistem complet pentru fluxul tehnologic:
- comenzi/ordere;
- receptie – se verificam minim 40% din tesatura primita;
- departament tehnic – unde se lucreaza mostre, se construiesc tipare urmarind
schitele primite de la client, se fac modificari in tiparele primite de la client
cu sistemele CAD-CAM Lectra si Gemini;
- croit – societatea dispune de sisteme automate de croit Lectra, Gerber;
- liniile de productie sunt specializate pe tipuri de produse (sacouri femei si
barbati, paltoane, rochii, topuri, pantaloni, fuste), toate fiind dotate masini
specializate (Brother, Durkopp, Juki, Beissler, Pfaff);
 - finisaj – finisarea produselor se face pe liniile speciale, dotate cu prese
speciale;
- ambalat;
- export;

Sistemul de calitate al firmei este de asemenea bine organizat, avand

urmatoarele:
- control de calitate interfazic;
- control de calitate la sfarsitul liniei;
- audit.
Se lucreaza cu minute standard in sistemul MTM2, cu o eficienta medie de
75%, avand un timp de livrare de maxim 5 saptamani de la primirea materialelor.
Cantitatea minima acceptata este de 1 bucata/ comanda. Pret calculat in
functie de cantitate si de nivelul de calitate.
Se lucreaza in sistem CM (facon) , CMT ( CM + accesorii) sau FOB ( CM,
accesorii, tesatura, transport)
Departamentul nostru de achizitii lucreaza cu furnizori bine cunoscuti, din toata
lumea, cum ar fi:
- pentru captuseli: Devetex, TMR, Weirmann, Lorenit etc ;
- pentru termoculant: Kufner, Freudenberg;
- pentru pernite: Helsa, Gruppo Uniesse;
- pentru ata: Gutermann, Aman, Coats

Firma S.C Sorste S.A. are tehnicieni specializati, dedicati fiecaruia dintre
clientii nostri, personal care vorbeste limba Engleza, Italiana, Germana, Franceza
si care este in contact permanent cu clientul, urmarind comenzile acestuia din
momentul in care se primesc pana la livrare.
Firma are o fluctuatie de personal nu mai mare de 4%/luna si s-a ajuns la
aceasta fluctuatie scazuta datorita salariilor peste medie, a bonusurilor salariale si
conditiilor de munca oferite. Stabilitatea personalului este foarte importanta pentru
a mentine si ridica continu nivelul de calitate.
Politica firmei este: “Sorste investește permanent în ridicarea nivelului de
calitate al produselor, în instruirea personalului, în crearea unui mediu de lucru
sănătos și în protejarea mediului înconjurător.
 2.2 Date generale cu privire la functia de RU

În conditiile economiei de piata, în care toate procesele economice au un

caracter dinamic, datoria managerilor este de a preciza obiectivele organizatiei pe
termen lung, de a elabora planuri operationale pentru realizarea lor.

O planificare corecta nu constituie un lux pe care si-l pot permite numai

organizatiile mari, ci a devenit o necesitate vitala pentru toate organizatiile,
inclusiv si pentru cele mai mici. Planificarea strategica a resurselor umane este
neglijata de multe organizatii, dar ea reprezinta o componenta esentiala a
managementului strategic.

Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizatia anticipeaza

sau prevede necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele
pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati, care sunt disponibili la
momentul potrivit si la locul potrivit.

La planificarea resurselor umane trebuie sa se ia în considerare alocarea

lor pentru o perioada mai îndelungata de timp. De aceea sunt necesare cheltuieli
pentru planificarea resurselor umane ce trebuie mentinute în limitele rezonabile,
iar rolul hotarâtor pentru valoarea unei planificari îl are eficacitatea ei.
Planificarea resurselor umane trebuie sa aiba în vedere:

-metodele de planificare;

-exactitatea;

-obiectivele organizationale;

-principiile de planificare;

-complexitatea informatiilor.

Independent de tipul de planificare practicat, de perioada de timp avuta în

vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind
urmatoarele etape principale:

1.Previziunea cererii de resurse umane este estimarea cantitativa si

calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane.
 2. Previziunea ofertei de resurse umane cuprinde doua aspecte:

-analiza ofertei interne sau a personalului existent ;

-analiza ofertei externe sau a personalului potential.

Oferta interna - se efectueaza în baza fiselor de evaluare a competentelor

personalului.

3. Previziunea cererii nete de resurse umane se calculeaza prin diferenta

cererii prevazute si a ofertei de resurse umane, astfel determinându-se surplusul
sau deficitul de resurse umane.

Necesitatea de resurse umane poate fi determinata în urmatoarea ordine:

- Evaluarea resurselor umane efective ale firmei.

- Evaluarea necesitatilor viitoare în resurse umane:

* numarul de personal care trebuie inlocuit datorat :pensionarii anumitor

persoane, concediilor de maternitate, fluctuatia medie a personalului etc.;

* numarul de personal spre angajare datorat: deschiderea unei sectii noi,

schimbarea structurii organizatorice etc.;

* numarul de personal spre reducere.

Prin urmare, premisa unei bune planificari a resurselor umane o constituie

existenta unor informatii corelate, care sa permita elaborarea planului resurselor
umane. Pe baza acestor informatii pot fi elaborate variantele necesare, planurile
concrete privind necesitatile de pregatire si perfectionare profesionala, precum si
metodele de stimulare materiala.

Cerintele posturilor

Postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor,

autoritatii si responsabilitatilor care revin spre exercitare în mod permanent unei
persoane din cadrul organizatiei.

Postul presupune urmatoarele componente:

 • obiectivele (definirea cantitativa si calitativa a scopurilor); sarcinile
(actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis);
• autoritatea (limitele în cadrul carora titularul postului are dreptul de a
actiona pentru realizarea obiectivelor si exercitarea atributiilor);
• responsabilitatile (obligatia titularului postului de a îndeplini sarcinile si
atributiile sale derivate din obiectivele postului).

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale
managerului de resurse umane si se refera la continutul si cerintele posturilor si nu
la analiza persoanelor care le ocupa.

Principalele obiective ale analizei posturilor sunt:

• simplificarea muncii (studiul metodelor de munca si re-proiectarea

posturilor);
• stabilirea standardelor de munca (normarea muncii);
• sustinerea altor activitati de personal (elaborarea fiselor de post etc.).

Analiza posturilor se poate realiza folosind un numar relativ mare de metode

si tehnici specifice (analiza documentelor existente; observarea; interviul;
chestionarul pentru analiza postului; tehnica incidentelor critice; procedeele
grafice; analiza functionala a posturilor). În alegerea unei sau altei metode trebuie
avute în vedere o serie de aspecte cum ar fi : scopul analizei, tipurile de date
necesare, gradul de precizie, consumul de timp etc.

Unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care

defineste locul si contributia postului în atingerea obiectivelor individuale si
organizationale si care este caracteristic si individului, si organizatiei este Fisa
Postului. Ea constituie baza contractului de angajare.

Descrierea postului consta în prezentarea tuturor aspectelor importante ale

postului sau în prezentarea functiilor postului. De aceea, descrierea postului
depinde de natura activitatilor desfasurate si de scopul pentru care aceasta se
întocmeste.

În general, descrierea postului este astfel elaborata, încât sa acopere

urmatoarele elemente ale postului:

-denumirea postului,

-obiectivele postului,
-nivelul ierarhic,

-superiorul direct,

-relatiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordata, principalele cerinte

(pregatire, experienta, etc.).

Descrierile de post nu au caracter permanent, ci sunt reexaminate si

actualizate ori de câte ori se constata ca au intervenit schimbari importante în
continutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizatiei.

Specificatia postului deriva din analiza postului, este un rezultat de baza al

acesteia si se determina din descrierea postului. Specificatia postului contureaza
îndemânarile specifice, cunostintele, abilitatile si alte caracteristici fizice si
personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrari. Specificatia postului
pune accentul si contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului.

Este foarte important ca specificatiile de post sa fie clare, sa contina

obiective realizabile si sa reflecte nevoile reale ale organizatiei.

Fisele de post au putere juridica si sunt aprobate de Directorul General.

Sistemul de evaluare a performantei angajatilor

Evaluarea competentei personalului este o etapa a managementului

resurselor umane desfasurata în scopul determinarii gradului în care activitatea
angajatilor corespunde posturilor acestora. Asemenea evaluari sunt utilizate
pentru luarea deciziilor privitoare la recompense si stimulente, stabilirea
domeniilor în care sunt necesare masuri de dezvoltare a angajatilor, luarea unor
decizii de plasare si promovare a personalului.

Evaluarea performantelor personalului in firma S.C. Sorste S.A. urmareste 3

scopuri principale:

1. scopul administrativ – si anume mentinerea în functie, promovarea, transferul

etc.;

2. scopul motivational – si anume stabilirea salariilor angajatilor conform

rezultatelor evaluarii;
 3. scopul informational – si anume informarea angajatilor privind rezultatele
muncii lor si caile posibile de îmbunatatire a activitatii acestora.

Masurarea performantelor umane poate fi obiectiva si subiectiva.

Masurarile obiective se exprima în volumul de productie fabricat de un

angajat, cantitatea de produse cu rebut fabricate de un angajat, timpul de absenta
sau de întârzieri la lucru. Acest tip de masurari poate îmbraca mai multe forme:
masurarea productiei, volumul vânzarilor exprimate în unitati monetare, date de
personal.

Masurarile subiective sunt folosite pentru angajatii care nu produc un

produs fizic masurabil, ele se utilizeaza pentru masurarea comportamentului sau a
trasaturilor caracteristice ale angajatului, precum si a rezultatelor lor.

Din evaluarea performantelor angajatilor poate rezulta instruirea,

promovarea, ramânerea în aceeasi functie, concedierea.

Sistemul de recompense

Recompensarea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare se face în

corelatie cu îndeplinirea sarcinilor de munca în cadrul firmei.

Recompensa angajatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti,

a înlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect
de activitatea desfasurata de angajat.

Elementele componente ale recompenselor, marimea si ponderea lor sunt

determinate de rolul, utilitatea si necesitatea sociala a activitatilor sau a produselor
obtinute.

Scopul principal al sistemului de recompensare este de a motiva angajatii

firmei sa adopte comportamentul dorit de organizatie, un comportament în
concordanta cu misiunea firmei, cu viziunea echipei manageriale privind modul
de derulare a afacerii.

In cadrul firmei S.C. Sorste S.A. remunerarea personalului se face în baza

sistemului tarifar de salarizare si este utilizata forma de salarizare in acord.

Pentru motivarea aditionala a personalului, sunt stabilite prime si adaosuri la

salariu. Premiile se acorda în felul urmator:
I. muncitorilor de baza pentru:
-calitatea înalta a productiei;
-supraîndeplinirea normelor de munca;
-cresterea productivitatii muncii.
II. muncitorilor auxiliari pentru:
-asigurarea functionarii neîntrerupte a utilajului;
-reparatia calitativa si în timp;
-reducerea cheltuielilor pentru mentenanta.
III. conducatorilor si specialistilor pentru:
-îndeplinirea calitativa si în timp a functiilor de baza;
-folosirea rationala a potentialului întreprinderii;
-reducerea costurilor de productie.

De asemeni, firma S.C. Sorste S.A ofera salariatilor si recompense financiare

indirecte concretizate prin asigurari de sanatate pentru angajat si familia acestuia
(sot/sotie,copii) , spatii pentru parcarea masinilor pe durata programului de lucru;
dar si recompense non-financiare: atmosfera de lucu motivanta, felicitari din
partea conducerii pentru performante bune, felicitari din partea conducerii pentru
ziua de nastere a fiecarui angajat.

Planificarea strategica a resurselor umane este impusa tot mai intensiv de

dinamismul continuu al conditiilor economice. În viziunea noastra, o buna
planificare a resurselor umane asigura realizarea obiectivelor organizatiei. În
acelasi timp acestea din urma pot fi materializate numai daca firma dispune de
potential uman adecvat. Nu este dificil de a stabili obiectivele organizatiei, ci mult
mai complicat este de a planifica personalul ce va putea realiza aceste obiective.

Pentru planificarea eficienta a necesarului de personal se impune elaborarea

planului necesarului în personal. Trebuie tinut cont de faptul ca ritmul crescut al
performantelor stiintei si tehnicii impune necesitatea deplasarii centrului de
atentie la aspectul calitativ al resurselor umane (structurii profesional-calitative,
competentelor).

Angajari

In cadrul firmei S.C. Sorste S.A se practica recrutarea atât interna, care
consta în schimbarea de post a unor angajati pe orizontala sau pe verticala, cât si
recrutarea externa. Principalele surse de recrutare externa sunt:

-Bursa locurilor de munca;

 -Anunturi in presa;

-Internetul;

-Institutiile de învatamânt;

-Reteaua de cunostinte etc.

Daca întreprinderea reuseste sa recruteze personal calificat, care va

necesita mai putina pregatire, atunci va suporta mai putine cheltuieli, pe de o
parte, iar pe de alta, noii angajati orientati sau integrati pe posturi cât mai adecvate
vor înregistra o fluctuatie mai scazuta si o satisfactie mai mare în munca.

Statistica a aratat ca cele mai eficiente cai de recrutare a personalului în

cadrul firmei S.C. Sorste S.A sunt reteaua de cunostinte, recrutarea interna si
anunturile in presa locala. Pentru ca rezultatele recrutarii sa fie satisfacatoare, S.C.
Sorste S.A. are nevoie de o buna planificare.

Selectarea personalului în cadrul Sorste parcurge, de obicei, urmatoarele

etape:

-Analiza CV-lor;

-Interviul, care se efectueaza în forma libera;

-Examenul medical;

-Interviul final la care se anunta decizia de angajare.

Etapele expuse mai sus sunt caracteristice mai mult pentru conducatori si
specialisti. În ce priveste categoria de muncitori, procedura de selectie este mai
simpla si consta într-o convorbire cu candidatul la postul vacant urmata de
testarea practica (verificarea practica a cunostintelor pe care candidatul sustine ca
le are).

Dezvoltare

Instruirea personalului reprezinta un proces pe parcursul caruia participantii

dobândesc cunostintele teoretice si practice necesare desfasurarii activitatilor
prezente. Firma Sorste utilizeaza urmatoarele metode de instruire:

1. Metode de instruire la locurile de munca: instructaj, rotatie, dublare;

2. Metode de instruire în afara locului de munca: cursuri, seminare, studii în
diferite institutii de învatamânt, stagii la firmele partenere din strainatate (pentru
anumite posturi din cadrul organizatiei).

Anual, managerul resurse umane elaboreaza planul de instruire. În ultimii

ani firma a acordat o tot mai mare atentie instruirii personalului si în acest scop
Departamentul Resurse Umane elaboreaza bugetul cheltuielilor pentru instruire,
care se aproba de Directorul general.

Relatii de munca

Angajarea personalului se face în baza Contractului individual de munca –

care se întocmeste în doua exemplare, se semneaza de catre parti si i se atribuie un
numar din registrul unitatii, aplicându-i-se stampila unitatii. Un exemplar al
contractului individual de munca se înmâneaza salariatului, iar celalalt se
pastreaza in cadrul firmei.

Ca si anexa la Contractul individual de munca, Fisa Postului- care se

întocmeste în doua exemplare, se semneaza de catre parti, aplicându-i-se stampila
unitatii. Un exemplar al Fisei Postului se înmâneaza salariatului, iar celalalt se
pastreaza in cadrul societatii.

Orice angajat trebuie sa cunoasca si sa inteleaga viziunea, misiunea si

obiectivele organizatiei si sa-si cunoasca perspectivele sale în cadrul firmei pe
durata lunga de timp, precum si obiectivele pe care trebuie sa le atinga pentru a fi
promovat.

Securitatea muncii

Departamentul de protectie a muncii din cadrul firmei se ocupa de analiza

mediului de lucru (nivelul zgomotului, concentratia substantelor nocive în aer,
vibratia etc.) si organizarea corespunzatoare a locurilor de munca.

Personalul nou angajat urmeaza, in cadrul firmei, cursul de Protectia

muncii. Pentru fiecare angajat se intocmeste Fisa de protectie a muncii, in care
acesta semneaza dupa fiecare curs de instruire. Periodic, in firma se realizeaza
simulari pentru verificarea cunostintelor de protectie a muncii ale angajatilor.
Sanatate

Firma Sorste ofera angajatilor sai (si familiilor acestora: sot/sotie, copii)
asigurare medicala privata. De asemeni, firma asigura fiecarui angajat exemen
medical anual.

În cadrul firmei, departamentul de resurse umane se ocupa cu o serie de

activitati ce tin de managementul resurselor umane performant, si anume:

- activitati în scopul asigurarii cu resurse umane necesare, atât cantitativ cât si

calitativ, pentru buna desfasurare a activitatii organizatiei si realizarii obiectivelor
propuse.

- preocupari privind pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor în

concordanta cu noile cerinte, determinate de schimbarile tehnologice contextuale
si organizationale, astfel încât organizatia sa devina prospera si sa poata
supravietui în mediul concurential.

- activitati care vor stimula angajatii în vederea obtinerii unor rezultate ce ar

realiza obiectivele organizationale si, în acelasi timp, ar satisface nevoile
angajatilor.

- activitati care au ca scop asigurarea unor conditii în vederea mentinerii

angajatilor la locurile lor de munca pentru realizarea obiectivelor organizationale.

Astfel, managementul resurselor umane descris mai sus a contribuit la

ridicarea eficientei societatii, deoarece conditiile economice extrem de complexe
si dinamice, în care unitatile economice sunt autonome în organizarea activitatii
lor si responsabile de rezultatele obtinute, impun necesitatea modificarii esentiale
a modului de gestiune si recunoastere a personalului ca resursa principala a
organizatiei, principalul determinant al succesului acesteia.

Managementul resurselor umane poate avea o contributie importanta la

realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând, prin cresterea profitului si
micsorarea riscurilor. El acorda asistenta fiecarui nivel de conducere, orientând si
dezvoltând planuri de activitate, care vor permite folosirea eficienta a resurselor
umane.

Performantele firmei sunt vizibile in Rapoartele anuale.

Date financiare sc SORSTE SA
An Cifră de afaceri Cheltuieli Profit net / pierdere Număr
Venituri (RON)
bilant (RON) (RON) netă (RON) angajaţi
2005 365.485,00 405.814,00 296.752,00 91.612,00 27
2006 5.006.088,00 5.827.474,00 5.315.689,00 435.500,00 175
2007 14.810.433,00 16.298.166,00 16.730.336,00 -920.976,00 412
2008 52.364.685,00 58.655.866,00 57.339.081,00 138.834,00 1499
2009 57.532.020,00 62.726.865,00 62.652.573,00 59.624,00 902
2.3. (Re)proiectarea unui post

Analiza posturilor din cadrul firmei SC SORSTE SA este realizata de catre

departamentul Resurse Umane.

Obiectivele analizei posturilor sunt următoarele :

– eliminarea unor activitati inutile;
– raţionalizarea celor considerate ca fiind utile;
– reducerea timpilor pentru diverse activitati;
– raţionalizarea utilizării dispozitivelor din dotare
– creşterea gradului de securitate a muncii;
– reducerea consumurilor de materii prime pentru desfasurarea activitatilor
specifice
– optimizarea utilizării resursei umane.

Pentru atingerea obiectivelor amintite anterior, aplicarea analizei posturilor

presupune parcurgerea următoarelor etape:
 Metodele si tehnicile folosite pentru realizarea analizei posturilor sunt:

- interviul

- analiza documentelor existente

- fotografierea timpului de munca

- cronometrarea timpului de munca

- observarea.

Metoda folosita de firma pentru analiza posturilor este analiza orientata

asupra posturilor care are in vedere toate elementele, componetele si variabilele
posturilor. Se concentreaza pe ceea ce este postul, pe sarcinile si responsabilitatile
asociate acestuia precum si pe analiza conditiilor de munca. Rezultatul ei este
descrierea postului. Ca urmare si fisa postului va contine in special elemente de
descriere a postului si mai putine legate de specificatiile postului.

Rezultatul imediat al analizei postului îl constituie descrierea postului, care

include informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul
respectiv, precum şi lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. Descrierea
postului cuprinde două părţi:

– identificarea postului – ce constă în stabilirea rolului şi poziţiei postului şi a

atribuţiilor acestuia;

– specificarea postului – cuprinde cerinţele privind educaţia, experienţa,

trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare angajatului pentru a ocupa postul.
În ţara noastră, descrierea postului se concretizează în fişa postului. Aceasta
conţine următoarele elemente:
-denumirea postului;
-compartimentul din care face parte;
-relaţiile de subordonare ierarhică şi funcţională;
-descrierea succintă a activităţii, principalele atribuţii, responsabilităţi şi
competenţe, nivelurile factorilor de dificultate ai postului.
Analiza postului stă la originea evaluării postului.

Analiza posturilor incepe cu alegerea postului de studiat. Criteriile care vor

sta la baza acestei decizii vor fi de natură:

● tehnică, alegându-se postul pun probleme tehnice de desfăşurare a activitatii;

● economică, analizând în mod special procesele şi activităţile cu consumuri mari
de resurse;
● socială, luând în considerare în primul rând pozitia pe care o are acesta in cadrul
societatii.

Culegerea şi înregistrarea datelor se face prin observări directe, utilizând

tehnici şi instrumente specifice fiecărei metode în parte. Foarte importantă este
constituirea unei baze de date, care să permită ulterior analize de evoluţie a
diverşilor indicatori de eficienţă ai muncii, precum şi organizarea ulterioară a unei
bucle de feed-back.
Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă, parte integrantă a analizei
postului, are ca obiective optimizarea proiectării constructive a locurilor de muncă
şi constă în stabilirea profilului ergonomic, prin acordarea unui punctaj de la 1 la 5
(1 pentru necorespunzător, 5 pentru perfect) pentru un număr de 8 factori şi 27 de
criterii de influenţă (de exemplu: ambianţă termică, ambianţă sonoră, poziţie
principală, poziţie defavorabilă, independenţă în muncă etc.).

Postul ales spre studiu este in acest caz cel de Asistent manager.

Conform Standardului ocupational si fisei de post existenta in firma,

asistentul manager lucreazã sub indrumarea managerului societatii. El indeplineste
activitati zilnice de secretariat, si anume:prelucrarea si directionarea apelurilor
telefonice, primirea vizitatorilor si anuntarea persoanelor de contact din societate,
asigurarea protocolului in cadrul intalnirilor, in conformitate cu cerintele zilnice,
preluarea, inregistrarea, distribuirea la compartimentele implicate, indosarierea si
arhivarea corespondentei si a mesajelor primate din partea partenerilor, clientilor si
a celorlalti angajati, redactarea corespondentei de afaceri necesara desfasurarii
zilnice activitatii zilnice asigurarea trasnmiterii documentelor prin posta, fax e-
mail, actualizarea bazei de date cu documente.

Din analiza fisei de post existente, s-a observat ca sarcinile sunt clar definite
dar lipsesc o serie de elemente in special din cadrul specificatiei postului:
referitoare la comportamentul ocupantului, caracteristicile personale. De
asemenea lipsesc si sanctiunile in cazul neindeplinirii sarcinilor, acestea fiind
trecute in Contractul de munca.

Specificatiile postului Asistent manager

Domeniile de Unităţile de competenţă

competenţă
Competenţe Comunicarea la locul de muncă
fundamentale Desfăşurarea muncii în echipă
Competenţe generale la Aplicarea NPM şi NPSI
locul de muncă Urmărirea aplicării politicii organizaţiei în
domeniul calităţii
Acordarea sistenţei tehnice personalului din
secţiile de producţie
Competenţe Administrarea documentatiei
specifice Adotarea deciziilor
Analiza informatiilor specific
Comunicarea interpersonala a asistentului
manager
 Coordonarea contacatelor de afaceri
Coordonarea perfectionarii fortei de munca
Corespondenta cu partenerii
Dezvoltarea activitatii personale
Gestionarea informatiilor
Optimizarea fortei de munca
Promovarea initiativelor
Raportarea activitatii specific
Stabilirea strategiei

Organizarea postului Asistent manager presupune analiza critică a tuturor

factorilor care concură la îndeplinirea obiectivelor stabilite fiecărui executant. O
sinteză a ceea ce un manager de resurse umane trebuie să urmărească în acest caz
se poate realiza prin intermediul unei diagrame de tip Ishikawa, ca urmare a
identificării celor „5M”, consideraţi ca fiind:
● Muncitorul;
● Mijloacele de muncă;
● Mediul;
● Metodele ;
● Materiile prime.
La baza acestei analize vor sta obiectivele locului de muncă, exprimate în
termeni de:
– productivitate;
– consum de resurse;
– utilizarea fondului de timp;
– costuri;
– calitatea muncii;
– rezultate obţinute.
Diagrama Ishikawa a locului de munca
 Optimizarea elementelor prezentate în diagramă se poate realiza urmărind
aplicarea principiilor de economisire a mişcărilor, aşa cum au fost ele formulate
de R.M. Barnes în lucrarea sa de referinţă „Motion and Time Study”. Conform
acestui autor, eforturile de optimizare a organizării muncii trebuie îndreptate către:
– corpul omenesc;
– organizarea locului de muncă;
– proiectarea dispozitivelor necesare in indeplinirea sarcinilor.

Principiile de economisire ale mişcărilor aplicabile corpului omenesc sunt

următoarele:
1. Mâinile să înceapă şi să termine mişcările în acelaşi timp.
2. Mâinile să nu rămână inactive în acelaşi timp, decât pe perioada repausului.
3. Mişcările braţelor trebuie să fie simetrice şi simultane.
4. Mişcările trebuie să pună în mişcare cele mai mici mase musculare posibile.
5. Mişcările continue sunt preferabile celor cu schimbări bruşte de direcţie (în
zigzag
sau în unghiuri ascuţite).
6. Mişcările balistice sunt mai uşoare şi mai precise decât cele controlate.
7. Momentul forţei trebuie folosit în uşurarea muncii executantului ori de câte ori
este posibil.
8. Dobândirea unui ritm de muncă este esenţială pentru executarea uşoară şi
automată a muncii.
În ceea ce priveşte organizarea locului de muncă, se vor avea în vedere următoarele
principii:

Proiectarea ergonomică a mobilierului de birou:

1. amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de vedere
funcţional şi estetic;
2. mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în timpul
executării operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice.
3.scaunele de birou următoarele caracteristici:
-să permită lucrătorilor să stea cu braţele drepte de la umăr şi cu coatele îndoite;
-să permită lucrătorilor să stea pe scaun cu genunchii îndoiţi şi cu picioarele
sprijinite pe podea sau pe un suport;
-să dispună de un spătar care să păstreze poziţia dreaptă a spatelui.

Proiectarea şi îmbunătăţirea factorilor de ambianţă fizică:

Ambianţa fizică reprezintă o componentă importantă a procesului de

proiectare ergonomică a locului de muncă. Etimologic noţiunea de ambianţă se
referă la mediul material şi social în care o persoană sau o colectivitate îşi
desfăşoară activitatea.
În birouri proiectarea factorilor de ambianţă trebuie să aibă în vedere:
caracteristicile generale ale muncii, conţinutul specific al muncii, solicitările
impuse în procesul muncii, factorii psiho-sociali. De asemenea, importante sunt şi
posibilităţile materiale, tehnico-economice ale acestor structuri.
Principalii factori de ambianţă fizică sunt: iluminatul, microclimatul (temperatura,
umiditatea, viteza aerului, puritatea aerului), coloritul şi zgomotul.
Iluminatul este unul dintre factorii care exercită o influenţă importantă asupra
productivităţii angajaţilor şi asupra gradului lor de oboseală. O iluminare
defectuoasă poate cauza disconfort vizual şi o poziţie nenaturală a corpului, fiind
deci o piedică în calea performanţei.
Toate aceste principii vor fi utile în aplicarea tuturor metodelor de analiză
ale posturilor.

Proiectarea posturilor

Pentru proiectarea posturilor se foloseste in special Modelul clasic al

proiectarii posturilor care are in vedere in special sarcina tehnica si rationalizarea
muncii in general si a posturilor in special.

Se au in vedere conceptele de diviziune si specializare a muncii deoarece

acestea sunt caile cele mai usoare si mai convenabile de minimizare a costurilor
prin minimizarea timpilor pe unitatea de produs sau de crestere a productivitatii
muncii. Abordarea clasica a proiectarii posturilor este o metoda rational analitica,
tehnicista deoarece nu are in vedere problematica deosebit de complexa a
motivarii personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia.

Abordari si metode ale definirii si proiectarii posturilor

Cele mai des folosite astfel de abordari in general sunt:

- rotatia posturilor;

- largirea posturilor;

- imbogatirea posturilor;

- abordarea combinata;

- echipe de lucru eficiente.

 In cadrul firmei S.C. Sorste S.A., cea mai des folosita abordare este
abordarea combinata definita drept imbinarea mai multor sarcini sau combinarea
unor sarcini anterior fragmentate, specializate intr-un singur post.

In ceea ce priveste scopul analizei posturilor si in special modul de folosire

a fisei de post, putem spune ca firma le foloseste in special in doua situatii:

- pentru evaluarea posturilor pentru a realiza o ierarhizare a acestora pentru

a asigura o diferentiere a salariilor intre angajati cu calificari sau alte atribute
asemanatoare.

- atunci cand se negociaza sau se renegociaza salariile.

Reproiectarea postului reprezintă ansamblul de acţiuni care vizează

modificarea conţinutului activităţii, în sensul îmbogăţirii şi actualizării acesteia.

Reproiectarea postului cuprinde două laturi:

–dezvoltarea orizontală – se referă la creşterea varietăţii sarcinilor exercitate la un
anumit nivel;
–dezvoltarea verticală – presupune extinderea activităţii în domeniul
prevederii,organizării şi controlului.

Reproiectarea postului se poate concretiza în:

–lărgirea conţinutului activităţii, adică acordarea unor responsabilităţi suplimentare
şi creşterea complexităţii sarcinilor;
–îmbogăţirea conţinutului activităţilor, adică completarea sarcinilor de execuţie cu
sarcini de concepţie şi control.

Redactarea fisei postului (Descrierea postului)

In tabelul atasat se prezinta Fisa postului elaborata pentru postul de Asistent

manager in firma cadrul firmei S.C. Sorste S.A.
 Fişa postului
1. Denumirea postului Asistent manager

2. Pozitia in COR 343103

3. Departament Administrativ
4. Scopul postului Postul are rolul de a asigura conducerii firmei asistenta
manageriala
5.Integrarea in Se subordoneaza :Directorului general
structura
organizationala Relatii functionale:cu toate entitatile din unitate, cel putin la
nivelul reprezentatilor acestora
6.Pregatire si 6.1. Studii: absolvent al unei forme de invatamant superioare
experienta
6.2. Aptitudini:
-inteligenta (gandire logica, memorie)
-aptitudini de comunicare scrisa si orala
-aptitudinea de a lucra cu documente
-planificare si organizare a operatiilor si actiovitatilor
-atentie la detalii
-cunostinte de limbi straine:limba engleza la nivel avansat
(scris, vorbit, citit)
-cunostinte de operare pe calculator: cunostinte bune de
operare PC (procesate text WORD, calcul tabular EXCEL,
programe de prezentare POWERPOINT)
7. ATRIBUŢII SI - preluarea si directionarea apelurilor telefonice;
RESPONSABILITATI
- primirea vizitatorilor si anuntarea persoanelor de contact
din societate
-preia, inregistreaza, distribuie la compartimentele implicate
corespondenta
-indosariaza si arhiveaza corespondenta primita din partea
partenerilor, clientilor si a celorlalti angajati
-redacteaza corespondenta de afaceri necesara desfasurarii
activitatii zilnice
-asigura transmiterea documentelor prin posta, fax, e-mail
-actualizeaza baza de date documente
-asigura logistica de calatorie pentru conducerea firmei
(rezervari hotel, transport)
-elaboreaza si redacteaza documente si rapoarte cerute de
management
-procura rechizite si consumabile de birou si alte material
necesare functionarii biroului
-convoaca participantii la sedintele firmei
-participa la sedintele de lucru si redacteaza minuta
intalnirilor
-participa la organizarea evenimentelor din cadrul firmei.
Descrierea responsabilitatilor postului:
Privind relatiile interpersonale / comunicarea
- promoveaza respectul reciproc, colaborarea si transparenta
in interiorul departamentului, in raporturile cu alte
departamente, precum si in relatiile cu persoanele din afara
firmei.
- raspunde de mentinerea, in cadrul departamentului, a unui
climat favorabil indeplinirii sarcinilor de lucru.
Fata de echipamentul din dotare:
- Raspunde de functionarea in bune conditii a
echipamentului, aparaturii si utilajelor din dotarea firmei.
- Raspunde de informarea imediata a persoanelor
responsabile privind orice defectiune in functionare a
 echipamentului cu care isi desfasoara activitatea
In raport cu obiectivele postului:
- Raspunde de utilizarea optima a resurselor materiale,
pentru realizarea obiectivelor stabilite.
- Raspunde de pastrarea confidentialitatii informatiilor la
care are acces.
- raspunde de indeplinirea sarcinilor de munca in caz contrar
va suporta sanctiunile .
8. CRITERII DE • Rezultatele obtinute:
EVALUARE -cantitatea si calitatea lucrarilor si sarcinilor realizate
-gradul de indeplinire a sarcinilor si lucrarilor la
termenele stabilite
-eficienta lucrarilor si sarcinilor realizate in contextul
atingerii obiectivelor propuse
• Adaptarea la complexitatea muncii
-adaptarea la conceptia de alternative,de schimbare sau
de solutii noi(creativitate)
-analiza si sinteza riscurilor,influentelor,efectelor si
consecintelor asumate
-evaluarea lucrarilor si sarcinilor de rutina (repetitive)
• Asumarea responsabilitatii
-intensitatea implicarii si rapiditatea interventiei in
realizarea atributiilor
-evaluarea nivelului riscului decizional
• Capacitatea relationala si disciplina muncii
-capacitatea de evitare a starilor conflictuale si
respectarea relatiilor ierarhice
-adaptarea la situatii neprevazute
-respectarea prevederilor Regulamentului intern
 • Respectarea procedurilor si regulilor SSM(sanatate si
securitate in munca) si PSI
(prevenirea si stingerea incendiilor)
• Loialitate fata de interesele societatii

Director general Titular de post

Data Data
Semnătura Am primit un exemplar

2.4. Sistem de evaluare a performantei ocupantului postului (re)proiectat

Evaluarea performanţelor reprezintă, alături de evaluarea posturilor, una
dintre modalităţile prin care se diferenţiază, inclusiv prin recompensă, membrii
unei organizaţii.
Prin evaluarea performanţelor se măsoară gradul în care angajaţii dintr-o
organizaţie îşi îndeplinesc atribuţiile de serviciu. Scopurile evaluării
performanţelor sunt: reacţia inversă a angajaţilor, dezvoltarea, promovarea,
instruirea, clasificarea şi recompensarea personalului.

In cadrul firmei S.C Sorste S.A., evaluarea poate fi realizată de către şeful
ierarhic, colegi, subalterni, clienti. Pentru evaluarea performanţei este necesar să se
stabilească:
– criteriile de performanţă, adică acele criterii prin care se pot compara indivizii ;
– standardele de performanţă, adică limitele pe care trebuie să le atingă criteriile de
performanţă pentru fiecare angajat.

Metodele de evaluare a performanţei sunt diverse. Amintim printre acestea:

– metoda scărilor numerice, care constă în acordarea unui număr de puncte fiecărui
criteriu, în funcţie de modul de încadrare în standarde (de exemplu, se acordă 5
puncte pentru foarte bine, 4 puncte pentru bine, 3 puncte pentru corespunzător, 2
puncte pentru slab şi 1 punct pentru necorespunzător). Prin sumarea ponderată a
punctelor se obţine un punctaj general, care reprezintă calificativul angajatului;
– metoda punctajelor, care constă în acordarea, pe baza unui regulament propriu, a
unui număr de puncte pentru fiecare criteriu, sumarea punctelor conducând la un
punctaj general, care stabileşte o ierarhie a angajaţilor(similar cu ierarhia
posturilor);
– alte metode de evaluare: listele de verificare; comparaţia simplă; compararea pe
perechi; distribuţia forţată; testele de personalitate; eseul; incidentul critic etc.

Pentru evaluarea performantelor ocupantului postului propunem metoda

scarilor numerice. Aceasta ofera o imagine analitica a dimensiunilor evaluate cat si
a nivelurilor de performanta. Se compara cerintele descriptive in termeni
comportamentali cu manifestarile comportamentale ale celor evaluati.
Fisa de evaluare a personalului, cat si un Formular de evaluare a
performantelor profesionale se prezinta in continuare:
FIŞĂ DE EVALUARE A PERSONALULUI
Numele şi prenumele Data naşterii Vechimea în
unitate
Locul de muncă Vechimea la locul de muncă
I. Aprecierea performanţei (se va încercui numărul corespunzător: 1-performanţa minimă, … 5-
performanţa maximă)
1. REZULTATELE OBŢINUTE
1.1. cantitatea şi calitatea sarcinilor realizate 1 2 3 4 5
1.2. gradul de îndeplinire a sarcinilor în termenele stabilite 1 2 3 4 5
1.3. eficienţa sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor 1 2 3 4 5
propuse
2. ADAPTARE LA COMPLEXITATEA MUNCII
2.1 adaptarea la concepţia de alternative de schimbare sau de 1 2 3 4 5
soluţii noi (creativitate)
2.2. analiza şi sinteza riscurilor, influenţelor, efectelor şi 1 2 3 4 5
consecinţelor asumate
2.3. evaluarea lucrărilor şi sarcinilor de rutină (repetitive) 1 2 3 4 5
3. ASUMAREA RESPONSABILITĂŢII
3.1. intensitatea implicării şi rapiditatea intervenţiei în realizarea 1 2 3 4 5
atribuţiilor
3.2. evaluarea nivelului riscului decizional 1 2 3 4 5

4.CAPACITATEA RELAŢIONALĂ ŞI DISCIPLINA MUNCII

4.1. capacitatea de evitare a stărilor conflictuale şi respectarea 1 2 3 4 5
relaţiilor ierarhice
4.2. respectarea prevederilor Regulamentului Intern 1 2 3 4 5
4.3. adaptarea la situaţii neprevăzute 1 2 3 4 5
5. RESPECTAREA PROCEDURILOR ŞI REGULILOR SSM ŞI PSI 1 2 3 4 5

6. LOIALITATE FAŢĂ DE INTERESELE SOCIETĂŢII 1 2 3 4 5

Aprecierea generală P I permite stabilirea performanţei la nivelul actual:
a. salariatul se află în progres faţă de evaluarea anterioară;
b. salariatul a progresat;

c. salariatul are aceeaşi performanţă;

d. salariatul a regresat.
II. Orientarea profesională
A. Salariatul este încadrat …………………………… Da – 5 puncte
corespunzător pe locul pe
care îl ocupă? …………………………… Nu – 0 puncte
B. Salariatul este calificat …………………………… Da – 5 puncte
pentru alte lucrări? (care şi
de ce?) …………………………… Nu – 0 puncte
Aprecierea generală P II (suma punctajelor de mai sus)

III. Potenţial
Potenţial de conducere (salariatul are cunoştinţe şi competenţe 1 2 3 4 5
pentru a ocupa funcţii de conducere?)
Potenţial de promovare (salariatul are cunoştinţe şi competenţe 1 2 3 4 5
pentru a ocupa funcţii superioare?)
C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? ……………………..

D. Care este funcţia pe care o poate deţine salariatul? ……………………..

Aprecierea generală P III se face prin adiţiunea punctelor pentru rândurile C şi D

APRECIEREA GENERALĂ se obţine prin adiţionarea punctajelor P I, P II si P III

Prezentul chestionar a fost:

Întocmit de şeful Avizorul Vizat de şeful
compartimentului superiorului/şefului de departamentului
compartiment
Numele şi prenumele

Data

Semnătura
 Formular de evaluare a performanţelor profesionale

Nume………………………….
Prenume……………………….
Post…………………………… Compartiment…………………………Unitate…………………
Data……………………………
Partea I EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ
Denumirea postului Perioada
1.
2.etc.
Partea II PERFORMANŢA PREZENTĂ
Scurta descriere a poziţiei ocupate ……………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………….

Nivelul performanţei realizate în perioada…………………….

Criterii de performanţă Nivelul performanţei
FB B M S FS
I. REZULTATE
Sarcini: nivelul de performanţă a rezultatelor
Costuri: eficienţă în controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate şi siguranţă
Total
II. CUNOŞTINŢE
Cunoştinţe de bază necesare îndeplinirii activităţii
Cunoştinţe în alte domenii înrudite, utile pentru dobândirea performanţei
Capacitate de aplicare în practică a cunoştinţelor
Total
III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoaştere a problemelor
Capacitatea de analiză
Puterea de judecată
Creativitate şi originalitate
Total
IV. RELAŢII CU OAMENII
Relaţii cu subordonaţii
Relaţii cu alte persoane din firmă
Relaţii cu exteriorul
Total
V. CONDUCERE
Planificare
Organizare
Execuţie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANŢEI TOTALE
Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale
Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de
Manager Titular
1.
2. etc.
Partea III EVOLUŢIA ÎN CARIERĂ
Următorul post
Modul de ocupare
Data probabilă la care ar putea fi ocupat
Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării viitorului post Gradul de îndeplinire
Da Parţial Nu
1.
2.etc.
Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare
Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de
Manager Manager
1.
2.etc.
Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

3. CONCLUZII

Cercetarile efectuate ne-au permis sa tragem urmatoarele concluzii:

-managementul resurselor umane reprezinta managementul strategic si operational

al întreprinderii, care se concentreaza asupra activitatilor de asigurare, mentinere si
folosire eficienta a personalului firmei în concordanta cu nevoile organizatiei si
conditiile mediului economic si social în care aceasta functioneaza.

-managementul resurselor umane cuprinde etape ca: planificarea strategica a

resurselor umane, analiza si descrierea posturilor, recrutarea si selectarea
personalului, adaptarea la munca, evaluarea competentelor angajatilor, instruirea
etc.

-una din caracteristicile de baza ale firmei este asigurarea cu forta de munca, dat
fiind faptul ca procesul tehnologic de fabricare a confectiilor cere o manopera
înalta. Pe parcursul anilor, numarul mediu scriptic de personal a avut o tendinta de
crestere, deci se creeaza noi locuri de munca. Totodata firma se confrunta cu un
neajuns de forta de munca cauzat de migratia populatiei, pregatirea profesionala
slaba a angajatilor, motivatia joasa în munca etc.

-desi activitatea de management a resurselor umane nu este noua, pâna de curand

nu s-a acordat importanta acestei probleme, decât în mod tangential.

4. RECOMANDARI

Pentru a avea efectul scontat, implementarea masurilor propuse in cadrul

proiectului trebuie minutios pregatita in avans. Trebuie sa se faca o analiza atenta
a eforturilor necesare, in special cele financiare, trebuie sa se identifice
eventualele piedici ce ar putea aparea.

Cei ce vor implementa masurile trebuie sa se asigure ca ele sunt perfect intelese
si acceptate atat de managementul resurselor umane, cat si de managementul
superior si ceilalti salariati.

Introducerea masurilor trebuie sa fie precedata de o campanie de

mediatizare a lor in randul principalilor stakeholderi ai firmei. Introducerea
masurilor nu trebuie sa fie brusca. Cei responsabili trebuie sa se asigure ca sunt
cunoscute toate variabilele, sa ia in considerare toate situatiile ce pot aparea si sa
Am conceput un ghid pentru introducerea si aplicarea sistemului de evaluare a
performantei.

• obtinerea acceptului MRU pentru introducerea masurilor din cadrul

proiectului.
• pentru planificarea eficienta a necesarului de personal se impune elaborarea
Planului necesarului în personal
• evaluarea competentelor angajatilor se propune de a fi efectuata în 2 etape:
evaluarea angajatului de catre superiorul sau nemijlocit prin metoda scarilor
numerice si evaluarea angajatului în baza testarii profesionale si
psihologice;
• managerul resurse umane din cadrul fabricii trebuie sa elaboreze Planul de
instruire conform necesitatilor de instruire identificate.Este important de
evaluat si eficienta instruirii.O forma de evaluare o constituie raportarea
costurilor antrenate de pregatire a personalului la profitul obtinut în urma
aplicarii programului de pregatire sau a altor efecte ale acestuia;
• propunem elaborarea Planurilor anuale a carierei angajatilor si planificarea
candidatilor pentru promovare.Orice angajat trebuie sa-si cunoasca
perspectivele sale în companie pe durata lunga de timp, precum si
obiectivele pe care trebuie sa le atinga pentru a fi promovat.

Se observa ca pentru a se putea realiza proiectul este nevoie ca firma sa

asigure o activitate eficienta a celorlalte domenii de activitate din cadrul ei:
comercial, financiar-contabil.