Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRASOV

CAIET DE PRACTIC

Tema proiectului :
Managementul Resurselor Umane . Recrutarea si Selectia de Personal

INTRODUCERE
Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii. Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc. Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Condiii tehnice

Mediul de munc

Motivaia pentru munc

OMUL

Preocupri personale

Relaiile n colectivul de munc

Ali factori

Fig. 1.1 Sistemul om - solicitri

Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea ce nseamn c omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul, care trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului 3

omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om.

Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia. Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii. Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora.

CAPITOLUL 1. Importanta resurselor umane 1.1.Evolutia conceptului de resurse umane


Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei. Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu car le realizeaz pe cele uoare.
4

Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor operaionale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al colii relaiilor umane. n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaz conform piramidei trebuinelorsau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, n anii60, s-a preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul personalului, care e un rezultat al diferitelor abordri, cum ar fi Welfare & Services, training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing. Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli: unul hard, adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordri conceptuale caracterizate n noua abordare a personalului. n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei piloni de susinere, n accepiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de personal; Dezvoltarea Resurselor Umane.

1.2. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane


n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane. Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile
5

creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie. Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor. Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

CAPITOLUL 2. Recrutarea si selectia de personal 2.1.Recrutarea activitate de baza a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.
Planificar ea resurselor umane Analiza posturilor i proiectarea muncii

Recrutarea

Selecia

Orientarea

Transformare Promovare Recalificare Rencadrare Restituire Dezvoltare

Demisie Pensionare Deces

Fig. Necesarul 2.1.1. Necesarul de Umane resurse umane Fig.3.5 de Resurse George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai. Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaterea
7

din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.
Analiza posturilor Planificarea personalului

Natura si cerintele posturilor specifice

Numrul posturilor specifice ce trebuie ocupate

RECRUTARE

Surse? Unde i cum? Recrutri? Stimulente?

Totalul solicitanilor calificai

SELECIE

Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie Fig.2.1.2. Relatiile intre analiza posturilor,planificarea personalului,recrutare si selectie

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane.

Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n direct concordana cu viitorul loc de munc. Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat. Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.

2.1.1. Surse de recrutare


O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri, decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i asigurarea personalului.

2.1.2. Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni: Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat. Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina, transportul, magazine, etc.) Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.
9

Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare; Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, care poate atrage sau respinge potenialii candidai Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc. Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai; Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului. Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi: Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate; - Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare. n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesu l de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.

2.1.2.1. Recrutarea intern

O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat. O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior

10

au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona: Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajailor. Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne. Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior: - Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; - Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; - Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor; - Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
-

2.1.2.2. Recrutarea extern

Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie.
11

Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: - Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii. - Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin persoane pregtite). - Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei. Dar exist i o serie de dezavantaje: - Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare. - Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat. - Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc.

2.2. Selecia resurselor umane.Definire

Selectia este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati, cei ce vor primi oferta de angajare. O selectie buna este conditionata de o recrutare buna. Efortul investit in selectie nu poate duce la rezultate satisfacatoare daca recrutarea personalului a fost defectuoasa. De aceea, sarcina recrutarii este de a genera un numar adecvat de candidati potriviti postului. Grupul recrutat nu trebuie sa fie nici prea mare, pentru a nu aglomera procesul de selectie, nici atat de mic incat sa nu permita optiuni viabile. Recrutarea si selectia influenteaza relatiile firmei cu publicul si, implicit, imaginea proiectata in exterior. Multe persoane isi vor face o impresie despre organizatie prin intermediul anunturilor de oferte de munca si mai ales prin modul in care decurge procesul de primire si selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputatiei firmei si pot marca potentialul ei de recrutare de personal in viitor. Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali

12

candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

2.2.1. Metode de selecie

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i tiinifice. Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane i care au aprut i la noi: - Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane. - Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului - Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii. - Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti. Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului. Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice.
Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice.

Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul 2.2.1.a): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
13

orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Structura interviului
Tabelul 2.2.1.a

Faza

Obiective

Activiti - salutai candidatul utiliznd numele su - prezentai-v - explicai scopul interviului - prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat - punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV - ascultai - rspundei la ntrebri - rezumai aspectele discutate

Relaxarea candidatului, Deschidere stabilirea unui raport cu acesta

Derulare

Colectarea de informaii

ncheierea - verificai dac candidatul mai interviului i dorete s pun ntrebri ncheiere confirmarea suplimentare aciunilor viitoare - precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei
14

s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.

CAPITOLUL 3. Prezentarea generala a firme SC ADECCO SRL


Adecco este lider mondial in domeniul resurselor umane, avand deschise peste 5.800 de birouri in 67 de tari ale lumii.Fondat in Elvetia la 20 august 1996 , ca urmare a fuziunii companiilor Adia (infiintata in 1957) si ECCO (infiintata in 1964) ,Adecco este administrata de o echipa multinationala ce dispune de o remarcabila experienta in domeniu. Conform clasamentului intocmit de prestigioasa publicatie Forbes ,Adecco este in present ,una dintre cele 500 de mari companii din lume. Adecco este cotat la bursele NYSE (ADO), Swiss Exchange (ADEN) si EURONEXT Premier Marche. Adecco in Romania Misiune: asigurarea succesului profesional intr-o lume in continua schimbare. Adecco ofera zilnic solutii flexibile si adaptarea legislatiei in vigoare reusind, urmare a cererilor inregistrate, sa ofere candidatilor sai peste 6.000 de noi locuri de munca, in doar 6 ani de la infiintare. La baza succesului inregistrat se afla transpunerea in practica a valorilor grupului:

onestitate si integritate; responsabilitate sociala; orientare spre nevoile clientului; inovatie si creativitate; comunicare si spirit de echipa; transparenta; deplina legalitate.

15

Pe parcursul celor 90 de ore de practica efectuate la SC ADECCO SRL am participat la mai multe activitati legate de recrutarea si selectia de personal ,precum si la activitati legate de managementul resurselor umane. Am ales ca procedur de recrutare, recrutarea extern, pentru ca se doreste gsirea unei persone competente din afara organizaiei care s vin cu idei noi pentru organizaie i datorit faptului c este necesar mrirea schemei de personal. Publicul int sunt persoanele care au absolvit de cel puin un an facultatea, care lucreaz n resurse umane, sau au lucrat, care au studii n acest domeniu i care doresc o carier n domeniu.

Fisa de post
Denumirea postului : Consultant Resurse Umane ncadrarea n COR : Consultant Resurse Umane Localitatea: Brasov Denumirea institutiei: Sc Adecco Srl Departament : Resurse Umane Locaie : Brasov,str. Petru Rares n.10 Titularul postului: Obiectivul postului: Dezvoltarea, propunerea i administrarea implementrii politicilor, programelor i procedurilor cu privire la resursele umane ale companiei, precum i soluionarea problemelor legate de domeniul resurse umane Superiorul direct: Humain Resources Generalist Colaboratori: Trainer, Monitor evaluator, Head-hunter Subalterni: Statistician, Secretara Nivelul postului: de autonomie parial Gradul profesional al ocupantului postului: diplom de sociolog sau de management, relaii publice, marketing, master n Resurse Umane Responsabiliti i sarcini: administrarea bazei de date cu clienti si candidati; - actualizarea i rennoirea bazei de date comunicarea cu: clientii, candidatii, furnizorii de servicii; - trimiterea de mailuri( ntiinri, nouti )legate de produsele firmei - meninerea legturii cu clienii prin fax, telefon, ntlniri face-to-face gestionarea bugetului de comunicatii (telefon fix, telefon mobil, internet, fax); conceptia, promovarea, urmarirea anunturilor de recrutare si promovare a serviciilor oferite de firma; de analiza efectelor campaniilor de recrutare -realizarea raporturilor, feed-back

managementul bugetului de publicitate; -alocarea bugetului necesar pentru publicitate


16

mentine relatia cu reprezentantii firmei de publicitate cu care firma noastra are contract; mentine relaia cu specialistul de IT, furnizorii de servicii de telecomunicatii si internet; promovarea imaginii firmei; actualizarea si modernizarea site-ului firmei; este un suport pentru consultantii de resurse umane care se ocupa de proiectele de recrutare si selectie; Autoritatea acordata postului i limitele de competen: Departament de consultan strategic cu implicaii de lung durat n creterea profitului afacerii. Nu poate lua decizii majore privind compania fr a consulta humain resource generalist i a obine aprobarea. Conditiile de munca i echpamente: Birou, telefon, fax, xerox, laptop, secretara. Programul de lucru Zilnic: 8.00-16.00 Resursele disponibile: Asigurare medicala, bonuri masa Telefon, maina, laptop cnd are nevoie n interes de serviciu. Salarizarea postului: Salariul pentru acest post creste n raport cu anvergura sa. Pentru inceput, un salariu de 200 Euro pentru o persoana cu experiena limitata (1-2 ani de lucru) este motivant mai ales pentru posibilitatea care i se ofer pentru a crea noi structuri i a avansa n carier odata cu compania. Salariul va crete n timp. Conditii de promovare: Cursuri de specializare, la cererea firmei.

Norme etice obligatorii corespunztoare ocupantului postului: 1. Va servi cu responsabilitate interesele conductorilor i salariailor. 2. Va fi ghidat n toate activitile de adevr, dreptate, acuratee i bun gust;

17

3. n exercitarea atribuiilor va aborda un comportament care s exercite o influen pozitiv asupra colaboratorilor; 4. Va acorda aceeai consideraie drepturilor i intereselor celorlali ca i cerinelor personale; 5. Va menine o atitudine echilibrat i va lua n considerare ideile i opiniile altora; 6. Va informa pe cei interesai asupra modului de lucru din sfera sa de activitate; 7. Va folosi metode autorizate i recunoscute pentru creterea eficienei i raionalizarea resurselor; 8. Va respecta competena profesional a colegilor, i va munci mpreun cu ei pentru a susine i promova obiectivele i programele biroului. Clauza de confidenialitate : Pstreaz confidenialitatea n legtur cu informaiile postului Subsemnatul mi asum ndeplinirea atribuiilor i responsabilitilor prevzute n fia postului pentru care primesc drepturile salariale i cele dispuse prin lege i Contractul Individual de Munc.

Aprobat de : HR. Generalist

Semntura titularului,

Data: 08.07.2010

ntocmit de : analistul de post

Revizuiri (dup ntocmirea fiei postului):

Aprobat de : HR. Generalist

Semntura titularului,

Data :
18

CONCLUZII
Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care doreste nu numai supraveuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor pe aceasta piaa i ptrunderea cu succes pe alte piee noi. Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordat atenie sporita proceselor de recrutare i de selecionare a resurselor umane. De calitatea desfurrii acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a ntreprinderii moderne. Pentru recrutarea eficient angajatorul tebuie s tie unde i cum s caute personal. La fel patronul trebuie s tie ce fel de munca va executa angajatul i ce calitii personale i profesionale trebuie s posede angajatul pentru realizarea sarcinilor mpuse de post Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunt, n oricare msur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariia noilor posturi datorite dinamicii organizaionale. De aceea pentru mbuntirea metodelor de recrutare i selecie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienei acestora i de un feedback eficient.

Bibliografie : 1. Manolescu Aurel - Managementul Resurselor umane (ediia III), Editura Economic, Bucureti, 2001. 2. Punescu Ion - Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucureti, 2000

3. 4. 5. 6.

www.humanresources.ro www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca www.scritube.com/sociologie http: //ebooks.unibuc.ro/stiinteADM/cornescu/cuprins.htm

19